AIDEA 2003 -Tema 3 – Knowledge management, ICT e reti di aziende
Knowledge management e modelli organizzativi:
la scelta tra accentramento e distribuzione delle responsabilità
Prof. Pier Franco Camussone
Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali
Università degli Studi di Trento
pierfranco.camussone@economia.unitn.it
Tel. +39 0461 88 2117
Dott.ssa Roberta Cuel
Dipartimento di Informatica
Università degli Studi di Verona
cuel@sci.univr.it
Tel. +39 045 802 7908
Abstract
Negli ultimi anni notevoli risorse sono state investite da parte delle aziende nello sviluppo di
sistemi di Knowledge Management (KM). Questi sistemi hanno lo scopo di rendere fruibile la
conoscenza a tutte le unità organizzative (secondo diversi gradi di personalizzazione e di
autorizzazione) avvalendosi di un unico modello di organizzazione e di rappresentazione delle
informazioni, che deriva da un linguaggio organizzativo unico e condiviso (definito anche come
corporate language). Questi sistemi rispecchiano un modello di governance informativa centralizzato,
denominato “monarchia informativa” [Davenport, 1997] che è il risultato di due approcci convergenti
[Carlson, 1999]:
• i manager gestiscono la conoscenza in modo razionalistico, influenzati dalle idee
tayloristiche di parcellizzazione del lavoro, favorendo la burocrazia nel controllo delle basi
di conoscenza [Weber, 1947] e lo sviluppo di organizzazioni meccanicistiche [Burns e
Stalker, 1961] per il coordinamento del sapere organizzativo [Ciborra, 1989];
• gli specialisti informatici, dal canto loro, tendono a considerare la conoscenza come un
insieme oggettivo di informazioni di tipo tecnico, gestibile in sistemi centralizzabili,
facilmente governabili e controllabili nell’accesso e nella sicurezza.
Questo approccio ai sistemi di KM, denominato “monarchia informativa”, risulta essere
estremamente efficace se orientato a risolvere un problema stabile, definito a priori, o se rivolto a
supportare le attività decisionali del management basate su un processo logico strutturato e su una
combinazione stabile di conoscenze, come nei processi amministrativi e contabili. Esso, però, è
piuttosto inefficace se l’azienda è orientata all’innovazione ed è formata da unità organizzative che
sono dinamiche e specializzate, presentano un elevato livello di autonomia decisionale e gestiscono la
1
conoscenza secondo punti di vista personalizzati, allo scopo di far fronte a problemi e a situazioni
locali.
In questo articolo, si illustrerà come i membri di unità organizzative, che presentano una elevata
autonomia decisionale e che gestiscono conoscenze di interesse locale allo scopo di soddisfare i propri
bisogni personali, tendono a reagire all’introduzione di un sistema di “monarchia informativa”,
abbandonandolo in favore di forme di governance più adeguate alle esigenze e al modus operandi degli
utenti [Benassi et al., 2002]. Attraverso lo studio di un caso paradigmatico (Adecco S.p.A.) si
dimostrerà tale ipotesi, descrivendo la codeterminazione (in accordo con Orlikowski e Robey [1991],
Orlikowski e Gash [1994], Bowker e Star [1999]) tra modello sociale di gestione della conoscenza (il
modello organizzativo de facto) e i sistemi informativi di KM. In particolare prendendo spunto
dall’idea dei modelli di governance informativa di Davenport [1997] si verificherà che, quando in
un’azienda viene adottato un sistema centralizzato di KM (“monarchia informativa”), gli utenti
tendono, per reazione, a ri-adeguare e ri-organizzare alcuni processi e routine allo scopo di rendere
l’intero sistema informativo più adeguato alle esigenze locali delle singole unità organizzative,
favorendo la nascita di un modello denominabile come “feudalesimo informativo”. Verrà infine
mostrato che per ottenere una soluzione equilibrata la direzione aziendale dovrà ricercare un punto di
equilibrio ottimale e dinamico compreso tra le due posizioni estreme identificate con i termini di
“monarchia” e di “feudalesimo informativo”.
Indice
INTRODUZIONE ...................................................................................................................................................................3
ALCUNE TEORIE SUL KM.......................................................................................................................................................3
SOLUZIONI TECNOLOGICHE E ARCHITETTURALI PER IL KM ...................................................................................................4
LA CENTRALIZZAZIONE PUÒ DIVENTARE UN PROBLEMA..................................................................................6
RAPPORTO TRA MODELLO ORGANIZZATIVO E SOLUZIONI TECNOLOGICHE.............................................7
IL CASO ADECCO S.P.A. .....................................................................................................................................................9
L’AZIENDA ............................................................................................................................................................................9
METODOLOGIA DI ANALISI ..................................................................................................................................................10
I PROCESSI E I SISTEMI DI KM IN ADECCO S.P.A. .................................................................................................................11
ALCUNE PROBLEMATICHE RISCONTRATE .............................................................................................................................12
CONCLUSIONI.....................................................................................................................................................................15
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................................16
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Introduzione
Negli ultimi decenni la conoscenza si è venuta configurando come uno degli asset aziendali più
importanti e la gestione della conoscenza si sta affermando come una disciplina che permette alle
aziende di trarre vantaggio dal proprio patrimonio conoscitivo.
In letteratura si possono ritrovare moltissime definizioni di conoscenza e di KM che derivano dalle
riflessioni svolte in diverse aree disciplinari dalla filosofia, alla psicologia e alle scienze cognitive, dalla
sociologia all’informatica, alle scienze economiche. Tali discipline hanno sviluppato diversi modi di
intendere la conoscenza, favorendo la crescita del carattere multidisciplinare del KM e la nascita di
molteplici approcci che pongono l’attenzione su aspetti diversi dello sviluppo e della gestione della
conoscenza.
Alcune teorie sul KM
Ad esempio, autori come Davenport e Prusak considerano la conoscenza come un bene oggettivo,
tangibile e liberamente scambiabile sul mercato. In questo contesto, il KM ha il compito di definire e
di gestire l’insieme delle regole che permettono di ridurre le barriere alla corretta codificazione e
fruizione della conoscenza scambiabile tra persone di una stessa organizzazione o di aziende diverse
[Davenport e Prusak, 1997], [Davenport, 1997], [Davenport e Prusak, 1998].
Stewart e Sveiby, che si occupano di capitale intellettuale, considerano la conoscenza come il
prodotto di tre fattori: il capitale umano (le conoscenze degli individui), il capitale strutturale (le regole
e le conoscenze esplicite in azienda) e il capitale costituito da clienti e fornitori (tutte le conoscenze
derivanti dalla relazione con clienti e fornitori) [Stewart, 1997], [Stewart, 2001], [Sveiby, 1992] e
[Sveiby, 1997]. In questo caso il KM ha l’obiettivo di gestire efficacemente questi tre fattori. Seppur si
consideri la conoscenza come prodotta prevalentemente dal capitale umano, l’attenzione maggiore di
questo approccio è però rivolta ai processi di oggettivazione e di valutazione della conoscenza
derivante dalle strutture organizzative.
Un’altra importante corrente di pensiero, che ha affrontato il problema della generazione di
conoscenze nelle organizzazioni, è quella rappresentata soprattutto da Nonaka e dai suoi colleghi
[Nonaka e Takuechi, 1995], [Nonaka e Konno, 1998]. Secondo questi autori, la conoscenza è in gran
parte tacita, presente nella mente e nelle relazioni sociali degli individui. Questa forma di conoscenza è
un elemento fondamentale per l’apprendimento e per la gestione di competenze difficilmente imitabili
o trasmissibili, che possono però determinare un vantaggio competitivo. La gestione della conoscenza e
il processo di apprendimento non avvengono solo attraverso la gestione di documenti, archivi e
informazioni di diverso genere e natura, ma anche attraverso la gestione della conoscenza tacita. In
altre parole, la trasmissione di conoscenza e l’apprendimento vengono favoriti da un circolo virtuoso,
che conduce ad un accrescimento della conoscenza di importanza significativa per l’azienda [I. Nonaka
e D. J. Treece, 2001], [Nonaka e Takeuchi, 1997]. Tale processo è interpretabile secondo due
dimensioni dipendenti: la dimensione epistemologica e la dimensione ontologica. La prima si riferisce
alla circolarità tra conoscenza tacita ed esplicita, mentre la seconda si riferisce al passaggio di
conoscenza tra diversi livelli organizzativi: livello del singolo individuo, del gruppo,
dell’organizzazione, e livello interorganizzativo. In questo caso il KM ha l’obiettivo di favorire le
condizioni per uno sviluppo della spirale del processo di creazione di conoscenza organizzativa.
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Altri autori, quali Senge, Argyris, Weick, considerano la conoscenza come il modo in cui gli
individui interpretano il mondo. La conoscenza è il risultato di un processo di percezione,
interpretazione e di apprendimento che viene influenzato, e allo stesso tempo influenza, lo schema
mentale e i modelli comportamentali degli individui conoscitori. In altre parole si può dire che gli
individui, a causa del loro punto di vista, delle loro esperienze passate, dei loro obiettivi adottano e
gestiscono schemi mentali personali che costituiscono, allo stesso tempo, il mezzo di interpretazione e
l’oggetto conoscitivo (visione soggettivista della conoscenza). Il KM, quindi, assume un ruolo
strategico di mediazione tra diversi punti di vista, di incentivo alla comunicazione e alla condivisione di
conoscenze organizzate secondo modelli concettuali diversi [Senge, 1990], [Argyris, 1999], [Weick,
1979] e [Weick, 1993].
Infine, una delle correnti di pensiero, che non si può trascurare, è quella che si interessa delle
comunità di pratica, in cui la conoscenza viene generata tramite processi sociali, in cui si governa la
dualità tra soggetto e comunità e tra conoscenza esperienziale e reificata. Secondo Wenger, Snyder e
Lave [Wenger, 1998], [Wenger e Snyder, 2000], [Lave e Wenger, 1991], la conoscenza non può
prescindere dalla pratica, che diviene nello stesso momento processo di diffusione e di validazione di
ciò che viene scambiato. La pratica favorisce la nascita e il consolidamento di schemi mentali e punti di
vista personalizzati che influenzano il processo di interpretazione degli eventi conoscitivi e i processi di
reificazione della conoscenza in artefatti creati per accrescere le capacità cognitive del gruppo. Le
comunità di pratica, nel loro interno, condividono conoscenza principalmente attraverso due processi:
partecipazione e reificazione; e scambiano conoscenza con altre comunità attraverso processi di
negoziazione, agevolati da strumenti per le relazioni di confine (o boundary objects [Bowker e Star
1999]), brokers, e complementary connection [Wenger, 2000].
Nonostante le differenze tra gli approcci, il KM può essere considerato come un insieme di prassi
che permettono alle organizzazioni di creare, selezionare, organizzare, memorizzare e condividere
conoscenza individuale ed organizzativa, spesso mediante sistemi informatici [Harris et al., 1998].
Soluzioni tecnologiche e architetturali per il KM
Le aziende di grandi dimensioni hanno investito di recente molte risorse (in termini di tempo e
denaro) in sistemi di KM allo scopo di coordinare le conoscenze sviluppate nelle loro unità
organizzative e renderle fruibili a tutti i membri dell’organizzazione. Tali sistemi, pur avendo delle
specificità diverse, condividono alcuni elementi essenziali (descritti in [Davenport, De Long e Beers,
1998]):
• la creazione di una Intranet aziendale che favorisce la diffusione delle informazioni e delle
conoscenze;
• la costruzione di un corporate language e di una knowledge map che permette di
organizzare e rappresentare la conoscenza in un modo unico e condiviso da tutti i membri
dell’organizzazione;
• la creazione di una o più corporate knowledge base, vale a dire un insieme di archivi che
memorizzano documenti di qualsiasi formato (standard, informali, formali), dati strutturati,
semi-strutturati e informazioni di ogni genere;
• la creazione di strumenti che supportano le comunità di pratica e il lavoro di gruppo, come
cooperative tools, groupware applications, ecc.;
4
•
•
la creazione di nuove figure organizzative con il compito di coordinare e facilitare la
comunicazione tra le unità organizzative;
il disegno di meccanismi organizzativi che favoriscono l’esplicitazione della conoscenza,
come ad esempio un sistema di incentivi.
Facendo riferimento alla struttura concettuale dei sistemi di KM si possono individuare quattro
modelli di governance informativa [Davenport, 1997]:
• anarchia informativa: non si tratta di un vero e proprio modello, ma di una situazione che si
presenta quando gli utenti non adottano nessun vero sistema di KM. Ogni individuo gestisce
la sua conoscenza, in modo autonomo ed indipendente, secondo una propria personale
concettualizzazione che non apporta nessun contributo “formale” alla conoscenza
organizzativa. Davenport, riferendosi al caos informativo di Internet, afferma che l’anarchia
è un meccanismo molto rischioso, in quanto gli individui che mantengono i propri “silos”
informativi, gestiscono la conoscenza in modo autonomo attraverso punti di vista personali
e condividono ed accedono alle sole informazioni che loro stessi credono importanti. Così
facendo, il quadro generale di gestione della conoscenza collettiva (descritto in [BernersLee, 1989] come rete semantica) viene completamente perso, e la conoscenza diverge in
pochissimo tempo;
• feudalesimo informativo: presenta una struttura totalmente distribuita, formata da gruppi
completamente autonomi. Non esiste nessun controllo centralizzato di conoscenza, al
contrario ci sono piccole comunità e leader che gestiscono le relazioni e la conoscenza
locale in modo dinamico e innovativo [Watts e Strogatz, 1998]. Le modalità di integrazione
e coordinamento tra i gruppi sono poche e si sviluppano in modo informale e autonomo;
• federalismo informativo: presenta un’architettura semi-centralizzata, formata da meccanismi
e da procedure standard e condivise, che permettono ai singoli gruppi di scambiare
conoscenza. Solitamente c’è un organo centralizzante che è responsabile per le informazioni
presenti in azienda e definisce le procedure e i modi attraverso i quali i membri
dell’organizzazione hanno più o meno autonomia gestionale. Una volta definiti i livelli di
integrazione e le caratteristiche fondamentali del sistema, gli utenti sono piuttosto autonomi
nel gestire la conoscenza locale nel modo che meglio soddisfa le loro esigenze e di
scambiare “saperi” con altri gruppi attraverso meccanismi sia predefiniti dal centro, sia
gestiti autonomamente;
• monarchia informativa: presenta un’architettura concettuale fortemente centralizzata,
imposta da una funzione centrale che controlla la maggior parte delle conoscenze
organizzative. La monarchia informativa considera le “sacche di resistenza” all’utilizzo del
sistema di KM e la persistenza di modelli concettuali autonomi, come errori di
implementazione, o come resistenze locali al cambiamento.
Per quanto riguarda la combinazione tra strumenti tecnologici e architetture concettuali, l’esame di
parecchi casi aziendali [Bonifacio et. al., 2002b], [Bonifacio et al., 2000], [Cuel, 2003] ha messo in
luce che le convinzioni più diffuse nelle aziende sono le seguenti:
• un sistema di KM risulta tanto più efficiente quanto più numerose sono le tecnologie
(groupware, workflow, knowledge base, sistemi di navigazione, knowledge map, corporate
languages) che vengono integrate tra loro per gestire la conoscenza organizzativa
[Honeycutt, 2000], [Carlson, 1999];
• un sistema di KM risulta tanto più efficace quanto più semplice e uniforme è il sistema di
acceso alla conoscenza, per cui le aziende sviluppano i portali aziendali (forma di monarchia
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architetturale), come unica interfaccia attraverso la quale gli individui, con diversi gradi di
autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire ad accrescere il patrimonio
informativo.
In altri termini nelle grandi aziende si riscontra una notevole propensione verso modelli di tipo
monarchico per la gestione della conoscenza con forte uso di tecnologie informatiche.
La centralizzazione può diventare un problema
Che l’approccio di tipo monarchico e l’integrazione di più strumenti tecnologici siano risolutivi per
la gestione della conoscenza aziendale è il frutto di convinzioni che manager e specialisti informatici
hanno maturato nel corso della loro esperienza.
I manager pensano alla conoscenza in modo razionalistico, lasciandosi influenzare da una visione
efficientistica nella produzione della conoscenza di origine tayloristica [Taylor, 1911], dalle concezioni
weberiane sulla burocrazia, intesa come l’esercizio del controllo sulle basi di conoscenza [Weber,
1947] e dalle teorie sulle organizzazioni meccanicistiche di Burns e Stalker [Burns e Stalker, 1961]. Il
loro obiettivo è quello di favorire l’adozione di processi unici e condivisi da tutti (centralizzati), che
risultano essere i più efficienti in un ambiente stabile e con un livello di incertezza minimo. Si
favorisce in questo modo lo sviluppo di una conoscenza organizzativa condivisa unica ed uniforme, a
discapito della varietà che scaturisce dalla diversità interna [Ashby, 1956] e dalla complessità
dell’ambiente esterno; a discapito della disomogeneità informativa che potrebbe generare ambiguità,
ma anche incentivare la creatività. La selezione della conoscenza corretta e completa diventa
fondamentale per eliminare la presenza di “derive locali” che potrebbero permanere e produrre
inopportune traduzioni [Latur, 1986] della conoscenza gestita centralmente. Gli approcci al KM che
corrispondono a tale pratica sono principalmente quelli di Davenport e di Stewart che considerano la
conoscenza come un elemento oggettivabile e interpretabile nello stesso modo da tutti gli individui.
Gli specialisti informatici, dal canto loro, tendono a considerare la conoscenza come un insieme
astratto di informazioni di tipo tecnico, riassumibile e gestibile in manuali e sistemi dinamici, ma
comunque centralizzabili. Nonostante lo sviluppo di infrastrutture che permettano il decentramento
elaborativo (come Internet, applicazioni client/server o peer to peer [Curry e Stancich, 2000],
protocolli di distribuzione dei processi computazionali [Wen, 1998], [Bernard, 1997]), l’architettura
concettuale e il modello di governance informativa dei sistemi di KM tende ad essere centralizzata e
monarchica. È molto più facile gestire una sola rappresentazione della conoscenza, un solo corporate
language, una unica knowledge map, un unico sistema di classificazioni, tassonomie, ontologie che
rappresentano in modo univoco la struttura dei dati e delle informazioni gestita dal sistema.
Una monarchia risulta essere estremamente efficace se orientata ad introdurre elementi di
innovazione nell’azienda (salti di discontinuità e turnaround)), se volta a soddisfare problemi definiti a
priori e statici nel tempo, o se destinata a fornire servizi che necessitano di una strutturazione di dati
precisa e controllata, come nei processi contabili e di controllo. Un sistema di KM con un’architettura
centralizzata, però, risulta essere piuttosto inefficiente quando la conoscenza varia tra le unità
organizzative, le quali sono altamente specializzate e necessitano di scambiare conoscenza soprattutto
attraverso processi dinamici non predefinibili a priori.
Per quanto sia difficile valutare i benefici dei sistemi di gestione della conoscenza [Davenport et al.,
1998], sembra che applicazioni di sistemi centralizzati di KM non abbiano ottenuto risultati
6
soddisfacenti [Bonifacio et al., 2000] in quanto –spesso- non incontrano il favore degli utenti. In
particolare, nel caso di imprese di grandi dimensioni con molteplici unità organizzative autonome, la
necessità di gestire la conoscenza attraverso “monarchie informative” si scontra con le necessità dei
singoli, o dei gruppi, di gestire conoscenze situate in sistemi di KM locali, personali e di conseguenza
distribuiti [Bonifacio, et al., 2002a].
Esaminando il caso di Adecco, verranno analizzate le problematiche che nascono nelle soluzioni
centralizzate ed i problemi che sono scaturiti non dalla tecnologia adottata, ma dall’approccio
centralizzato seguito, che è risultato incompatibile con la natura distribuita della struttura sociale di
gestione della conoscenza. Si deve quindi pensare alla necessità di una coerenza tra il modello sociale
della gestione della conoscenza dell’azienda e l’architettura tecnologica del sistema di KM
implementato. L’introduzione di modelli di governance informativa monarchica, non adeguati al
modello organizzativo distribuito dell’azienda, inducono i lavoratori e i membri delle unità
organizzative a ri-adeguare e ri-organizzare alcuni processi e routine aziendali allo scopo di rendere
l’intero sistema informativo più efficace e compatibile alle esigenze locali, favorendo lo sviluppo di un
modello di governance informativa differente, quale il “feudalesimo informativo”.
Rapporto tra modello organizzativo e soluzioni tecnologiche
Gli studi di Orlikowski e Robey [1991], Orlikowski e Gash [1994], Bowker e Star [1999], Star
[1997] hanno mostrato che esiste una interrelazione tra modello sociale di gestione della conoscenza (il
modello organizzativo de facto) ed i modelli di governance dei sistemi informativi, in particolare i
modelli di KM: vale a dire i sistemi di KM devono essere compatibili con il modus operandi degli
utenti e con l’archetipo sociale sviluppato nell’organizzazione.
In altre parole, come descritto da Benassi [Benassi et. al., 2002], si può affermare che i sistemi di
KM funzioneranno in presenza di coerenza tra la struttura sociale di gestione della conoscenza
organizzativa e il modello di governance informativa dei sistemi di KM.
Per esempio, come descritto nella figura 1, si possono ritrovare casi di successo di tipo
centralizzato in aziende ispirate a modelli comportamentali uniformi: uno solo degli schemi concettuali
è considerato valido nell’organizzazione (solitamente quello del management) e una sola e
corrispondente concettualizzazione viene adottata dal sistema di KM monarchico.
Mentre in contesti caratterizzati da grande flessibilità funzionano bene soluzioni di tipo distribuito,
in cui la conoscenza viene gestita localmente da unità organizzative autonome, che scambiano
conoscenza di origine semantica locale, senza condividere uno schema concettuale unico.
L’architettura tecnologica del sistema di KM permette la gestione autonoma di conoscenze e di
knowledge map diverse da unità ad unità, favorendo la condivisione di conoscenza attraverso processi
non centralizzati dal management e rispecchiando un modello di federalismo informativo.
7
(caso poco frequente)
Federalismo
Mancanza di
Coerenza
Casi di successo
Il sistema prevede molti
gradi di libertà in contrasto
però con una visione unitaria
Modelli di
governance
informativa
(caso molto frequente)
Casi di successo
Monarchia
Mancanza di
Coerenza
Il sistema viene considerato
un inutile apparato
burocratico irrilevante e
oppressivo
Centralizzato
Distribuito
Modello sociale di KM
Figura 1.
Coerenza tra la struttura sociale di gestione della conoscenza organizzativa e il modello di
governance informativa dei sistemi di KM
I sistemi di KM, invece, non hanno successo quando il modello sociale di gestione della
conoscenza e il modello di governance del sistema informativo non sono coerenti tra loro, vale a dire
quando la struttura sociale è distribuita e il modello di governance dei sistemi di KM è una monarchia,
oppure viceversa. La mancanza di successo si rispecchia nel fatto che gli utilizzatori del sistema di KM
cominciano ad abbandonarlo, almeno parzialmente, e a considerarlo un inutile apparato burocratico a
volte oppressivo e a volte irrilevante (in quanto obbliga gli utenti a svolgere delle attività che non
apportano alcuna utilità al proprio gruppo e all’organizzazione).
Il caso in cui la struttura sociale de facto sia centralizzata e il sistema informativo sia distribuito
sembra essere poco frequente, in quanto risulta difficile che un’organizzazione basata sulla
centralizzazione e sul predeterminismo conoscitivo (orientati a ridurre le asimmetrie informative e
gestire una conoscenza completa e coerente allo scopo di soddisfare bisogni che periodicamente si
ripetono nello stesso modo), implementi un sistema di KM distribuito che permette ad utenti di gestire
conoscenza in modo autonomo. Al contrario, appare frequente il caso in cui organizzazioni con una
struttura sociale de facto distribuita adotti sistemi di KM che presentano un modello di governance
monarchico.
8
In tal caso si può affermare che la mancanza di efficacia e il progressivo abbandono dei sistemi
centrali di KM sono causati principalmente dal processo di esplicitazione della conoscenza. A tale
proposito, prendendo spunto dal lavoro di Bowker e Star, si può affermare che il processo di astrazione
e il livello di esplicitazione della conoscenza non sono unici e condivisi da tutti, ma dipendono dai
personali punti di vista degli individui [Bowker e Star, 1999]. In altre parole, la naturale
predisposizione dell’uomo a sviluppare e creare classificazioni è orientata dalle esigenze e dal punto di
vista degli individui. Addirittura Tsoukas [Tsoukas, 1996] afferma che non esiste un vero bisogno di
esplicitare conoscenza fin tanto che gli individui sono in grado di utilizzare e condividere il sapere
tacito. Non è possibile, o a volte diventa troppo costoso, esplicitare la conoscenza o documentarla in
tutte le sue forme, in quanto esiste una certa parte di conoscenza, definita come sticky, che è
“appiccicata al conoscitore o al contesto in cui viene creata e gestita” [Nonaka e Konno, 1998], e che
non è completamente esplicitabile. In altre parole, la conoscenza tacita e quella esplicita sono “due
facce di una stessa medaglia” [Polany, 1966], o espressioni di uno stesso fenomeno [Brown e Duguid,
2001], esse non possono esistere separatamente. Ne consegue che, soprattutto nelle grandi imprese,
dove ci sono unità che presentano gradi di specializzazione elevati e diversificati, una monarchia
informativa non risulta essere la soluzione migliore in quanto non è in grado di soddisfare i diversi
livelli di esplicitazione e di astrazione della conoscenza. Da ciò deriva che il desiderio delle aziende di
gestire la conoscenza attraverso monarchie informative, si scontra con la necessità dei singoli o dei
gruppi di gestire conoscenze specifiche attraverso sistemi di concettualizzazione locali, personali e di
conseguenza distribuiti.
In definitiva, ogni qual volta in azienda viene introdotto un sistema di KM non coerente con il
sistema sociale de facto di gestione della conoscenza, si innesca un processo di reazione che conduce a
ri-adeguare e ri-adattare il modello dei sistemi di KM rendendolo più adeguato alle esigenze aziendali.
Tale processo di azione e reazione, che emerge dallo scontro tra l’architettura concettuale dei sistemi di
KM e il modello sociale dell’organizzazione, genera un continuo passaggio, o evoluzione dei modelli
di governance informativa, fino a che non viene individuato il modello del sistema di KM che meglio
soddisfa le esigenze degli utenti: un ibrido tra accentramento (monarchia) e decentramento
(feudalesimo) indicato come “architettura federale”.
Il caso Adecco S.p.A.
Con lo studio del caso Adecco S.p.A. (che presenta un sistema sociale de facto di gestione della
conoscenza distribuito) si intende dimostrare come, a seguito dell’introduzione di un sistema di KM,
che presenta un modello di governance monarchico, si siano innescati processi di reazione che hanno
indotto gli utenti a modificare il sistema nel senso di un “feudalesimo informativo”, rendendolo più
adeguato alle esigenze locali, e per conseguenza generando la necessità di trovare un modus vivendi
finale di tipo federale.
L’azienda
La scelta di Adecco S.p.A. è stata suggerita dal desiderio di analizzare un’azienda con un modello
organizzativo complesso ed articolato. Questa azienda è costituita da una rete di filiali, che presentano
un elevato grado di autonomia decisionale, che offrono ai propri clienti un servizio integrato nella
realtà locale in cui sono dislocati [Ichino, 1995], ma che — nel contempo — mantengono un buon
livello di omogeneità dei servizi, assicurato da continue attività di coordinamento.
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Nata nel 1996 dalla fusione delle società francese Ecco (1964) e della svizzera Adia (1957), oggi
Adecco è una delle maggiori imprese specializzate nella gestione di lavoro temporaneo. La
multinazionale franco-svizzera è quotata in borsa a New York, Parigi e Zurigo ed è presente in 63 paesi
con 5.800 uffici e 29.000 dipendenti. Nel 2002 il fatturato è stato superiore ai 18 miliardi di dollari,
offrendo servizi a più di 500.000 lavoratori e ad oltre 200.000 aziende.
Adecco Group si propone come partner delle aziende per la ricerca, selezione e fornitura di
personale di impiego temporaneo. Adecco Group si considera un’impresa attenta ai cambiamenti di
mercato e fortemente orientata all’innovazione delle esigenze dei propri clienti:
“The Adecco Group has a unique scope that offers total Human
Resource solutions, addressing the evolving needs of individuals and
companies in a fast changing world of work” [Adecco, 2003].
La costituzione di una rete capillare di filiali è risultata uno dei punti di maggiore forza di Adecco,
che ha permesso al gruppo di offrire ai propri clienti la garanzia di un’approfondita conoscenza delle
necessità locali di ogni settore produttivo, e di offrire un servizio molto integrato nella realtà locale,
pur avvalendosi delle conoscenze e delle esperienze globali consolidate a livello internazionale. Il
network di filiali si basa sull’orientamento imprenditoriale dinamico delle persone che dirigono la rete
delle sedi locali come centri di profitto autonomi [Ichino, 1995], i quali sono coordinati attraverso
meccanismi organizzativi (basati su strumenti tecnologici e processi di KM) che incentivano un clima
aziendale favorevole allo scambio di conoscenza.
In Italia Adecco S.p.A. nasce nel luglio 1997 con 6 filiali operative, e nel 1999 si posiziona ai primi
posti nelle classifiche delle aziende del settore, con 202 agenzie aperte e 66.000 persone impiegate. Il
successo di Adecco nel mercato italiano è stato favorito proprio dalla presenza capillare dei suoi uffici
sul territorio nazionale (almeno uno per capoluogo di provincia), che permette di offrire servizi
adeguati alle esigenze peculiari della realtà in cui opera, con la garanzia di poter usufruire di un knowhow e di un’esperienza globale e consolidata a livello internazionale.
Metodologia di analisi
La ricerca è stata condotta attraverso interviste di tipo qualitativo con i responsabili del sistema
informativo di Adecco e con i manager dell’area nord Italia dell’azienda. Oltre alle interviste sono stati
condotti studi sul campo per 6 mesi, in particolare negli uffici della filiale di Belluno, nel distretto
dell’occhialeria e negli uffici della filiale di Arzignano, nel distretto della concia. L’attenzione dei
ricercatori è stata rivolta verso:
• i processi decisionali di selezione e reclutamento supportati da OLÈ, un sistema di KM che
presenta un approccio monarchico e che permette di centralizzare e organizzare l’insieme
delle conoscenze dei curriculum dei candidati;
• i processi di KM nati in alternativa al sistema OLÈ, i quali incentivano una gestione della
conoscenza locale allo scopo di favorire i processi decisionali di selezione e reclutamento
in filiale. Si vedrà come tali processi hanno condotto il sistema di KM verso una situazione
di feudalesimo informativo;
• i processi di KM introdotti dal management allo scopo di favorire lo sviluppo di procedure
di coordinamento volte alla ricerca di un punto di equilibrio tra monarchia e feudalesimo
informativo, giungendo alla forma di governance informativa, utile per supportare le
10
decisioni locali di selezione e reclutamento, ma coerente con l’assetto organizzativo del
gruppo: il “federalismo informativo”.
I processi e i sistemi di KM in Adecco S.p.A.
Adecco S.p.A. ha cercato di diffondere una cultura organizzativa basta sull’importanza della
conoscenza, promovendo, accanto all’introduzione di strumenti tecnologici, attività che incentivassero
la condivisione di conoscenze locali. Un aspetto rilevante dell’azienda è la convinzione che per
perseguire i propri obiettivi aziendali sia necessario coinvolgere team di persone giovani, fortemente
motivate e con spiccate potenzialità di innovazione e apprendimento, che dimostrano un forte spirito
imprenditoriale, una elevata capacità di integrazione e coordinamento con i membri di altre unità
organizzative e una profonda conoscenza delle esigenze del territorio di riferimento. Tali caratteristiche
permettono agli addetti ai lavori di essere dinamici ed innovativi, di interagire con il know-how
dell’intero gruppo aziendale, di offrire un servizio professionale ai propri clienti e infine, attraverso
servizi personalizzati, di mantenere un elevato grado di fidelizzazione tra clienti ed azienda. Le
particolari esigenze dei clienti si possono riscontrare, citando l’esempio del nord est dove il lavoro
interinale viene considerato come uno strumento utile anche per la preselezione dei lavoratori. Il basso
tasso di disoccupazione presente in queste regioni, ha infatti indotto le imprese ad avvicinarsi ad
Adecco S.p.A. per velocizzare e facilitare l’attività di reclutamento soprattutto di lavoratori altamente
specializzati. Tale ipotesi è avvalorata dal fatto che, inizialmente il 35% dei lavoratori mandati in
missione da Adecco S.p.A. sono stati assunti al termine del periodo; tale percentuale, nei seguenti anni,
ha continuato a crescere superando l’80% in provincia di Belluno nel corso del 2002. Il grado di
specializzazione dei servizi di Adecco S.p.A. risente del territorio di competenza in cui la filiale è
inserita. Ad esempio, la filiale di Feltre, che si occupa principalmente del reperimento di figure
professionali specializzate nel distretto bellunese dell’occhialeria, estende la propria area di influenza
fin oltre il confine provinciale gestendo le esigenze di manodopera specializzate presenti nella zona
nord della provincia di Belluno (coprendo l’area che va da Ponte nelle Alpi verso Longarone e il
Cadore). Infine, occorre notare che la maggior parte dei processi decisionali, ad esempio scelte
strategiche su come competere sul territorio, processi di selezione e reclutamento, rapporti con le
imprese, ecc. vengono prese internamente dalle filiali analizzate. In particolare, durante il primo
periodo di osservazione, si è avuto modo di notare che nella filiale di Feltre, i membri si riunivano
periodicamente, scambiavano opinioni e giungevano ad una strategia comune per risolvere i problemi
locali; e, solo dopo essere giunti ad una conclusione, essa veniva comunicata al responsabile di zona
che dava la sua approvazione.
Adecco S.p.A. ha investito molto nello sviluppo di sistemi di KM, ma, pur avendo in teoria favorito
una visione decentralizzata e pluralistica nella gestione della conoscenza (che favorisce un servizio
localmente efficace), ha cercato di introdurre sistemi di KM che superino l’anarchia informativa,
realizzando, spesso inconsapevolmente, sistemi che rispecchiano il modello di monarchia informativa.
Uno degli strumenti di KM più interessanti introdotti da Adecco S.p.A. è stato il sistema OLÈ. Si tratta
di una tecnologia che permette di gestire le informazioni più importanti riguardanti collaboratori,
clienti, fornitori, commesse, ecc. associando ad ogni elemento informativo documenti, immagini,
disegni, suoni, videoclip, ecc. [Armstrong, 1996]. L’obiettivo dell’introduzione di questo sistema è
stato quello di archiviare e rendere facilmente usufruibile tutta la conoscenza gestita in Adecco.
L’introduzione di OLÈ nell’azienda non è stata facile: inizialmente si sono riscontrati problemi
derivanti dalla difficoltà nell’utilizzarlo e nel comprenderne l’interfaccia di interazione;
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successivamente si sono avvertite lacune dovute alla mancanza di servizi in grado di soddisfare le
esigenze territoriali delle filiali.
Lo scopo principale di OLÈ è quello di sviluppare una comune corporate knowledge base,
organizzata secondo una unica e condivisa knowledge map, che sia in grado di organizzare i dati e le
informazioni inserite attraverso un processo centralizzato di contribuzione e validazione delle
informazioni. Gli obiettivi principali del sistema sono:
• supporto delle attività commerciali: una delle applicazioni più utilizzate in questa sezione è
la redazione di proposte commerciali da inoltrare ai livelli superiori dell’impresa. Attraverso
attività di workflow un dipendente è in grado di redigere proposte commerciali
standardardizzate e di esplicitare le conoscenze riguardanti i clienti commerciali di una certa
area;
• semplificazione delle attività amministrative: tra le varie possibilità, l’individuazione di
errori, mancanze o sviste nel quadro ore, curriculum o contratto dei dipendenti. Tale
servizio è garantito da una unica knowledge map che permette di controllare la coerenza e la
congruità delle conoscenze inserite nella corporate knowledge base;
• standardizzazione dei processi di selezione/ricerca del personale: la contribuzione alla
corporate knowledge base avviene localmente, ma i dati devono essere strutturati secondo
la knowledge map aziendale che permette a tutti i membri dell’azienda di navigare nella
knowledge base e di ottenere, attraverso un sistema di interrogazioni, qualsiasi tipo di
informazione utile. Nella fase di selezione il candidato si presenta in filiale e fornisce al
selezionatore tutti i dati necessari all’inserimento del proprio curriculum nell’archivio
aziendale: dai dati anagrafici, alle preferenze di lavoro, alle abilità specifiche acquisite, ecc.
Il selezionatore dovrà inserire nei database aziendali, tutti i dati anagrafici e tutti i commenti
e le proprie impressioni, dando una valutazione il più possibile oggettiva dell’individuo.
Queste informazioni verranno organizzate e catalogate secondo uno schema concettuale
condiviso e unico per tutta l’organizzazione in modo tale da rendere usufruibile le
conoscenze locali a tutta l’azienda. Nella fase di reclutamento, le attività di ricerca di un
certo curriculum, o dei candidati, vengono supportate dal sistema OLÈ, ad esempio l’utente,
utilizzando molteplici criteri come parole chiave, competenze, nome, aree geografiche ecc.,
è abilitato a ricercare i curricula dei candidati in modo automatico.
Alcune problematiche riscontrate
Dopo i primi fisiologici inconvenienti derivanti dalla necessità di apprendere uno strumento nuovo,
OLÈ ha rivelato una certa rigidità, che ha indotto le filiali a modificare alcune delle loro routines per
agevolare l’interoperabilità, il controllo e la collaborazione (attraverso il continuo interscambio di
informazioni e conoscenze) tra gli uffici di area, i responsabili di zona e la sede centrale.
Uno dei problemi più rilevanti, riscontrati nell’implementazione di questo sistema, si può
identificare nei processi dove la conoscenza locale viene considerata strategica e sticky al mercato
locale in cui la filiale è inserita: i processi di selezione e reclutamento dei candidati. Analizzando in
dettaglio i servizi del sistema OLÈ per la selezione e il reclutamento dei candidati, si è notato come i
processi decisionali sottostanti a tali attività, vengono demandati al sistema di KM, o agli uffici centrali
dell’azienda. Infatti gli operatori di sede, devono essere soltanto in grado di individuare le
caratteristiche fondamentali dei lavoratori, inserire i dati nel sistema di KM e interrogare lo stesso OLÈ
per trovare il personale con le caratteristiche richieste dai clienti.
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In dettaglio, il responsabile della selezione, dopo aver incontrato il candidato, deve inserire i dati
anagrafici, le aspettative e le richieste del candidato, le attività e le mansioni specialistiche svolte e le
sue valutazioni nel sistema OLÈ. Per aiutare gli addetti nell’individuazione delle competenze e
mansioni corrette e per creare una uniformità nei dati (tipico di una monarchia informativa) il sistema è
dotato di una knowledge map che classifica in modo unico e condiviso, per l’intera organizzazione, le
mansioni che un lavoratore può svolgere. Tale tassonomia è piuttosto complessa, basti pensare che nel
febbraio 2002 era composta da più di 600 categorie professionali, ed è modificabile nel tempo, ma non
in modo autonomo. Purtroppo gli aggiornamenti di questo sistema tassonomico si possono fare solo
attraverso richieste specifiche all’ufficio centrale dei sistemi informativi che risiede in Spagna, e i
tempi di risposta sono sempre lunghissimi.
Occorre notare che le tipologie di competenze richieste ad una certa filiale dipendono dal mercato
locale, che rispecchia le esigenze, spesso estremamente specialistiche, che derivano dal contesto
economico-produttivo in cui la filiale è inserita. Ad esempio nella filiale Adecco di Belluno, sempre nel
distretto dell’occhialeria, le competenze specialistiche che vengono solitamente richieste ai lavoratori
sono competenze di finissaggio, di registratura, di sagomatura, di applicazione di smalti speciali, ecc.
[Paris, 2002]. L’albero delle competenze, previsto dal sistema OLÈ però, non è in grado di incorporare
il livello di dettaglio utile alla filiale; ad esempio le mansioni di finissaggio dell’occhiale non sono
contemplate in tale struttura. Ne deriva che l’addetto alla selezione è costretto ad inserire informazioni
approssimative relative ai candidati e quando viene effettuata la ricerca attraverso OLÈ, non è in grado
di individuare lavoratori che hanno le competenze specialistiche richieste in filiale. Le sedi locali –
come la filiale di Belluno –, hanno deciso di utilizzare il sistema OLÈ nei processi di selezione e
reclutamento solo quando le competenze degli individui selezionati sono talmente generiche che
corrispondono a quelle contemplate nel sistema, o solo per raggiungere il numero minimo di
inserimenti di curriculum richiesti settimanalmente dalla sede centrale dell’azienda.
Come descritto in figura 2, si può affermare che il sistema di KM che rispecchia il modello di
governance informativa di tipo monarchico, non è in grado di favorire i processi decisionali e di gestire
le conoscenze che dipendono rigorosamente dal contesto in cui vengono create. Il sistema OLÈ, con il
suo modello di monarchia informativa, non è quindi in grado di supportare processi decisionali e
conoscenze che vengono sviluppate e gestite secondo un modello sociale di gestione della conoscenza
distribuita. Come spiega la freccia che indica uno spostamento del sistema di KM verso il quadrante in
alto a destra, gli addetti in filiale hanno deciso di abbandonare, parzialmente, il sistema centralizzato,
che viene visto come un apparato burocratico che non apporta vantaggi alla filiale, in favore di un
feudalesimo informativo. In altre parole hanno iniziato a gestire la propria base di conoscenza, in modo
autonomo e personalizzato, organizzandola secondo una knowledge map locale, che permette agli
addetti di categorizzare e recuperare informazioni (spesso registrate su supporti cartacei) nel modo che
meglio soddisfa le loro esigenze. Quindi, a fronte di una monarchia informativa imposta dal
management di Adecco S.p.A., gli utenti hanno risposto con un comportamento ispirato al modello di
feudalesimo, dove la gestione della conoscenza più analitica è sticky e viene gestita localmente
attraverso una concettualizzazione definita dal management di filiale. Tale conoscenza locale non viene
scambiata attraverso il sistema OLÈ, ma in modo del tutto informale attraverso relazioni personali tra i
responsabili delle sedi locali.
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Casi di successo
Mancanza di
Coerenza
Federalismo
Evoluzione derivante dall’esperienza locale
Modelli di
governance
informativa
Casi di successo
Mancanza di
Coerenza
Monarchia
Sistema OLÈ
voluto dal
vertice
Centralizzato
Situazione del
Nord Est
Italiano
Distribuito
Modello sociale di KM
Figura 2.
L’evoluzione del modello di governance di KM in Adecco S.p.A.
L’azienda, allo scopo di far fronte ai comportamenti, generati dalle reazioni all’inserimento di un
sistema non coerente con il modello sociale di gestione della conoscenza, ha introdotto alcune
innovazioni organizzative. Ha cercato di recepire i modelli locali di KM dando ad essi una struttura
compatibile e complementare rispetto a quelli centrali. Inoltre ha creato dei ruoli di coordinamento
(coordinatori di area) tra le varie filiali per favorire la collaborazione tra i diversi uffici e le sedi locali.
Di fatto quindi, nonostante il sistema tecnologico sia recepito solo in parte, e nonostante permangano
dei processi dove la conoscenza locale è sticky all’ambiente di filiale, sono state attivate strutture
organizzative per il KM che incentivano la comunicazione tra feudi informativi, allo scopo di superare
il localismo e di avvicinarsi ad un modello di federalismo informativo (quadrante in alto a destra della
figura 2.).
Per concludere, è opportuno notare che, mentre la monarchia informativa rappresentata da OLÈ è
considerata, per servizi come le selezioni e le ricerche di personale con competenze specialistiche, un
onere burocratico che determina più costi (di aggiornamento della corporate knowledge base) che
benefici, il sistema -invece- è stato accolto con successo per le attività amministrative e contabili e per
gli altri servizi che richiedono la centralizzazione e il controllo da parte del management.
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Conclusioni
Nonostante la tecnologia e gli strumenti informatici permettano di gestire la conoscenza
indistintamente in modo distribuito o centralizzato, l’approccio adottato nei sistemi di KM dalle
aziende di grandi dimensioni è molto spesso la monarchia informativa, che presuppone la gestione di
una knowledge map unica e condivisa.
Per quanto concerne i sistemi di KM, Adecco ha adottato inizialmente un approccio tipicamente
centralizzato, che considera le “sacche di resistenza” all’utilizzo del sistema come errori di
implementazione, o come resistenze locali al cambiamento. Secondo Ciborra nel lungo termine tali
“derive locali” possono creare, invece, soluzioni soddisfacenti per l’implementazione dei sistemi
informativi, inizialmente non evidenti [Ciborra, 1989]. È allora conveniente non lasciarsi sedurre dalla
illusione manageriale ed efficientistica che fa assegnamento sulla positiva accettazione da parte degli
utenti di soluzioni tecnologicamente valide e razionali, ma che non tengono conto di sfumature e
differenze di origine locale.
La realtà è spesso molto complessa da governare e richiede approcci pragmatici: si deve tenere
conto delle aspettative e delle inclinazioni dei soggetti che devono utilizzare i sistemi di KM, ma anche
alimentarli. Occorre quindi adeguare il sistema informativo alla struttura sociale di gestione della
conoscenza aziendale, agevolando, nel caso di aziende complesse, l’implementazione di sistemi che si
avvicinano al federalismo informativo. In altre parole, le aziende devono essere in grado di adottare
sistemi tecnologici di KM che permettono la condivisione centralizzata di alcune conoscenze, ma -allo
stesso tempo- che favoriscono la gestione autonoma ed indipendente di altre conoscenze fondamentali,
che richiedono livelli di esplicitazione locali. È proprio questa la prassi che il management, attento ad
una gestione efficace della conoscenza, deve seguire: una mediazione tra i modelli sociali di gestione
della conoscenza e i modelli di governance informativa introdotti da sistemi di KM. Tale prassi -alla
fine- è stata seguita con successo da Adecco.
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