DISEÑO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS, PARA LA BUENA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA, EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY JULIÁN DAVID LEMUS ROMERO 20062077046 JERSON STEVEN FORERO GIL 20062077034 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ 2012 1 DISEÑO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS, PARA LA BUENA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY JULIÁN DAVID LEMUS ROMERO 20062077046 JERSON STEVEN FORERO GIL 20062077034 Trabajo de Grado para optar el título de TECNÓLOGO INDUSTRIAL DIRECTOR DORIS OLEA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL BOGOTÁ 2012 2 DISEÑO DEL MÉTODO DE INVENTARIOS, PARA LA BUENA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY NOTA DE ACEPTACIÓN ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ FIRMA JURADO ____________________ FIRMA JURADO 3 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 9 0. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO ............................................................... 9 0.1. Título del anteproyecto ...................................................................................................... 9 0.2. Objetivo general .................................................................................................................. 9 0.3. Objetivos específicos ......................................................................................................... 9 0.4. Modalidad........................................................................................................................... 10 0.5. Alcance ............................................................................................................................... 10 0.6. Justificación ....................................................................................................................... 11 0.7. Planteamiento del problema ........................................................................................... 11 0.8. Formulación: ...................................................................................................................... 12 0.9. Cronograma de Actividades: ........................................................................................... 12 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................... 12 1.1. Datos generales de la empresa...................................................................................... 12 1.2. Reseña histórica ............................................................................................................... 13 1.3. Misión ................................................................................................................................. 13 1.4. Visión .................................................................................................................................. 13 1.5. Ubicación en el mapa y vías de acceso ........................................................................ 14 1.6. Características de la planta física .................................................................................. 14 1.7. Organización jerárquica de la empresa ........................................................................ 15 1.8. Censo de los trabajadores de la empresa .................................................................... 15 1.9. Horarios laborales............................................................................................................. 16 1.10. Actividad económica y principales procesos productivos: ......................................... 16 1.11. Principales productos que utiliza la empresa: .............................................................. 17 4 2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................................. 18 2.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 18 2.1.1. Gestión de stocks: modelos deterministas (eoq) ......................................................... 18 2.1.2. El modelo eoq básico o modelo de harris –wilson ...................................................... 25 2.1.3 El modelo EOQ con descuentos por volumen de compras ...................................... 32 2.1.4 El modelo EOQ de entrada continua ........................................................................... 39 2.1.5 El modelo EOQ con ruptura de stocks .......................................................................... 42 Ilustración 7 Modelo EOQ con ruptura de stocks .......................................................................... 43 2.1.6. Modelo de inventario (EOQ) Cantidad económica de pedido .................................. 45 2.1.7. Modelo EOQ por lotes de producción........................................................................... 48 2.1.8. Heurística Silver - Meal para demandas variables ..................................................... 49 2.1.9. Control de inventarios por el método abc. .................................................................... 51 2.1.10. Inventario con demanda independiente ................................................................. 60 2.1.11. Método de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS) .................................. 62 2.1.12. Método de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS) ..................................... 68 2.1.13. Método de Promedio Móvil ...................................................................................... 75 2.1.14. Pronóstico para determinar la demanda .................................................................... 80 2.2. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................. 81 2.2.1. Método de variables cruzadas ........................................................................................ 81 2.2.2. Demanda............................................................................................................................ 91 2.2.3. Pronostico ......................................................................................................................... 92 2.2.4. Inventario.......................................................................................................................... 93 2.2.5. Oferta ................................................................................................................................. 93 2.2.6. Suavización exponencial ............................................................................................... 94 2.2.7. Proceso.............................................................................................................................. 95 5 2.2.8. Proceso Logístico ............................................................................................................ 95 3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 97 3.1. Método de la matriz de impactos cruzados..................................................................... 97 3.2 . Método del diagrama ABC ............................................................................................ 98 4. MÉTODO DE INVENTARIO PROPUESTO PARA LA EMPRESA EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY ......................................................................... 99 4.1. Identificación de variables ............................................................................................... 99 4.1.1. Utilidad ................................................................................................................................ 99 4.1.2. Costo................................................................................................................................... 99 4.1.3. Costo de almacenamiento ............................................................................................... 99 4.1.4. Costo de pedido .............................................................................................................. 100 4.1.5. Pedido............................................................................................................................... 100 4.1.6. Lotes de producción ....................................................................................................... 100 4.1.7. Demanda.......................................................................................................................... 100 4.1.8. Logística ........................................................................................................................... 101 4.1.9. Oferta ................................................................................................................................ 101 4.1.10. Producción ................................................................................................................ 101 4.1.11. Stocks ........................................................................................................................ 101 4.1.12. Costos de aprovisionamiento ................................................................................ 101 4.2. Matriz de impactos cruzados ........................................................................................ 102 4.2.1. Desarrollo de la matriz ................................................................................................... 102 4.2.2. Grafica de relación de variables ................................................................................... 104 4.2.3. Grafica de Modelos de Inventario analizadas ............................................................ 105 5. Proceso logístico............................................................................................................. 105 5.1. Determinación del proceso logístico. ........................................................................... 105 6. ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIO .............................................................. 109 6 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 113 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................... 114 INFOGRAFÍA ............................................................................................................................. 115 TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Ubicación en la cuidad de: Exostos, frenos y radiadores Kennedy Ltda. ........................ 14 Ilustración 2 esquema de organización lineal de: Exostos, frenos y radiadores Kennedy Ltda. ........... 15 Ilustración 3 Tipos de coste ................................................................................................................... 22 Ilustración 4 Modelo EOQ ..................................................................................................................... 24 Ilustración 5 Modelo T.S ........................................................................................................................ 24 Ilustración 6 Modelo EOQ entrada continua ........................................................................................ 40 Ilustración 7 Modelo EOQ con ruptura de stocks ................................................................................. 43 Ilustración 8 manifestación de variables ocultas .................................................................................. 84 Ilustración 3 Diagrama de proceso logístico ....................................................................................... 108 TABLAS Tabla 1 Distribución de Personal de la Empresa.................................................................................... 16 Tabla 2 Turno de Trabajo en la empresa ............................................................................................... 16 Tabla 3 Gestión separada y conjunta .................................................................................................... 32 Tabla 4 Descuento uniforme ................................................................................................................. 33 Tabla 5 Descuentos graduales ............................................................................................................... 36 Tabla 6 Matriz de variables cruzadas ................................................................................................. 103 Tabla 7 Distribución en la empresa .................................................................................................... 106 Tabla 8 Inventario............................................................................................................................... 111 7 TABLA DE GRAFICAS Grafica 1 coste anual de lanzamiento KL ........................................................................................ 27 Grafica 2 Descuento uniforme ............................................................................................................ 33 Grafica 3 Método grafico ..................................................................................................................... 47 Grafica 4 El método ABC de control de inventarios........................................................................ 53 Grafica 5 Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC .................................................. 57 Grafica 5 Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC .................................................. 59 Grafica 7 variables ocultas .................................................................................................................. 86 Grafica 8 variables de resultado ........................................................................................................ 90 Grafica 9 Relaciones Variables ............................................................................................................ 104 Grafica 10 Modelos de inventario 1 ................................................................................................... 105 Grafica 11 Demanda ........................................................................................................................... 109 Grafica 12 Pérdidas ............................................................................................................................ 110 Grafica 13 Compras ............................................................................................................................ 111 Grafica 14 análisis de Inventario ........................................................................................................ 112 TABLA DE ANEXOS Anexo 1 Cronograma de actividades del proyecto desarrollado .......................................................... 12 Anexo 2 Se adjunta como anexo en archivo magnético el diseño de la herramienta controlador de inventarios ........................................................................................................................................... 112 Anexo 3 Se adjunta como anexo el manual de uso de la herramienta controlador de inventarios ... 112 8 INTRODUCCIÓN La base de una empresa comercializadora es la compra y venta de productos, por este motivo es esencial contar con un buen sistema de inventarios, el cual nos permitirá tener un control exacto y oportuno de las existencias de mercancía con la que contamos, además al final de un periodo contable nos brindará información sobre el estado económico real de la empresa. Si no tenemos un sistema de inventarios que actúe con total fiabilidad, es posible que las ventas, las cuales son el objetivo principal de la empresa no sean las estimadas, puesto que no contaremos con la mercancía necesaria para satisfacer las necesidades del cliente que es en si la única fuente de utilidad para la empresa. Con el sistema de inventarios evitamos la demora en el despacho de la mercancía y garantizamos el buen estado de la misma, puesto que esta va a tener una rotación adecuada. De este modo podemos llevar a cabo una planeación de reabastecimiento y la maximización de las utilidades en la empresa. 0. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 0.1. Título del anteproyecto Diseño del método de inventarios, para la buena administración de la empresa comercializadora Exostos, Frenos y Radiadores Kennedy. 0.2. Objetivo general Diseñar el método de inventario más adecuado, que actuara como una herramienta de control |y planeación para generar una mejor utilidad. 0.3. Objetivos específicos 9 Identificar el método de inventario que más se adecue a las necesidades de la empresa. Establecer orden en las variables más sobresalientes según su importancia y aplicación, que darán forma al nuevo modelo de inventarios mediante el uso de un diagrama A, B, C. Analizar el sistema de inventario para determinar la eficiencia del método escogido, en cuanto a utilidad, control y planeación. Por medio de los indicadores de inventarios. diseñar una herramienta computacional que permita controlar el manejo de los inventarios de la empresa Comercializadora exostos, frenos y radiadores Kennedy 0.4. Modalidad Pasantía empresarial: Consiste en el desarrollo de un proyecto que satisfaga la necesidad específica de una empresa, con la que preferiblemente se tenga convenio, enmarcado en su área de formación profesional. 0.5. Alcance El presente proyecto contempla todos los modelos de inventarios necesarios para el debido desarrollo de un nuevo modelo a implementar, para el control apropiado sobre los inventarios de la empresa COMERCIALIZADORA DE EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY, describiendo la mejor solución para el manejo del inventario en base al costo y al almacenamiento, donde se trabajaran sobre estos aspectos: Encontrar el modelo adecuado, por medio del sistema de variables cruzadas 10 Diseño e implementación del software que controlara físicamente las cantidades existentes, provisión de las mismas, cuando abastecer cada producto y su rotación Encontrar y contrarrestar cada necesidad por medio del nuevo software 0.6. Justificación Actualmente EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY no cuenta con un sistema de inventarios, lo cual hace que las oportunidades de generar una mejor utilidad se vean disminuidas, por este motivo es de vital importancia la creación del mismo, ya que se podría tener un mejor control de la mercancía que posee la empresa y se podría llevar a cabo una buena planeación, de este modo garantizamos que las personas que puedan obtener nuestro producto se sientan a gusto, ya que esto mejoraría la imagen que el cliente tiene hacia la empresa. La implementación de este sistema de inventario garantizaría una mejor atención al cliente, puesto que los tiempos de despachos que actualmente no son los más eficaces, debido a la falta de organización y control sobre las mercancías se harían con un tiempo razonable ya que la adaptación de este sistema de inventarios a las necesidades del negocio lograría que se tuviera clara la cantidad de productos que tenemos en la bodega y fácil ubicación del mismo. 0.7. Planteamiento del problema La falta de un sistema de inventario provoca que haya pérdidas en unidades de producto, puesto que no se tiene el control respectivo sobre la cantidad de mercancía con la que cuenta la empresa y en qué lugar se encuentra dentro del área para el almacenamiento, induciendo al cliente a sentir que la atención no ha sido la mejor, debido a esto el comprador del producto puede inclinarse por conseguir lo que necesita en otro almacén, producto de esto, la utilidad en el negocio se verá seriamente afectada ya que la razón de ser del negocio es la venta de sus mercancías y si el cliente no está a gusto no habrá utilidad. 11 Al no haber una claridad exacta de la cantidad de productos que se encuentran en el área de almacenamiento, podían haber perdidas involuntarias de mercancías; sin una planeación adecuada del inventario se podrían agotar las existencias de un producto útil para el funcionamiento del negocio, esto provoca que haya pérdida de clientes potenciales y la empresa podría generar un aire de inconformidad en sus compradores, además de nuevas e innecesarias inversiones en conseguir de nuevo los productos sin un tiempo prudente de pedido. 0.8. Formulación: Mediante la implementación del sistema de inventarios más adecuado ¿se podrían controlar los productos que compramos y vendemos, para generar una mejor utilidad? 0.9. Cronograma de Actividades: Anexo 1 Cronograma de actividades del proyecto desarrollado 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 1.1. Datos generales de la empresa Razón social: EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY NIT:51.907.174-1 12 Ubicación: Transversal. 78 h (Avenida primera de mayo) # 41-61. Teléfono:2733253 Fax:2733253 Correo electrónico:freradia@gmail.com Representante legal:Elizabeth Romero Molina 1.2. Reseña histórica Exostos, Frenos Y Radiadores Kennedy fue creada en el año 2005, por Elizabeth Romero Molina, inicialmente se creó como una empresa comercializadora de exostos, en la cual además de vender los productos también los instalaba; luego de unos meses y al ver el buen resultado expandieron su horizonte comercial incluyendo mercancía e instalación para frenos y radiadores para los automotores. Actualmente la empresa comercializa soluciones para las necesidades del consumidor, puesto que cuenta con repuestos de una excelente calidad. Siete empleados encargados del recibo, despacho e instalación de mercancías son la columna vertebral de la empresa, gracias a su buena atención al cliente y experiencia en los diversos campos relacionados con los automotores, hacen que la empresa se vuelva cada vez más competitiva en relación a los demás negocios comercializadores de repuestos automotores. 1.3. Misión Comercializar y distribuir productos de alta calidad fomentando el control y la planeación, para garantizar el buen servicio al cliente. 1.4. Visión 13 En el año 2015 nos consolidaremos como una empresa productora, comercializadora y distribuidora de sistemas de escapes para automóviles, garantizando la alta calidad de los productos que ofreceremos. 1.5. Ubicación en el mapa y vías de acceso Ilustración 1: Ubicación en la cuidad de: Exostos, frenos y radiadores Kennedy Ltda. Fuente: Tomado de http://www. maps.google.es/ Vías de acceso a la empresa Exostos, frenos y radiadores Kennedy Por el sur entrando de la Av. Primera de mayo con calle 41 sur Por el occidente entrando parla Avenida calle 41 sur Con carrera 78h 1.6. Características de la planta física La empresa se encuentra ubicada en una casa medianera, con un portón de 4 hojas y una puerta para el acceso de personal. 14 El área de la empresa es de 400 mt2 los cuales se encuentran divididos en 150 mts2 área de almacenamiento, 50 mts2 almacén comercial y 200 mts2 área de instalación. 1.7. Organización jerárquica de la empresa La organización de la empresa por funciones se indica a continuación Ilustración 2 esquema de organización lineal de: Exostos, frenos y radiadores Kennedy Ltda. Fuente: Propuesta por el autor 1.8. Censo de los trabajadores de la empresa En la empresa se encuentran laborando 7 empleados que se clasifican de la siguiente manera: 15 Tabla 1 Distribución de Personal de la Empresa SECCIÓN No DE TRABAJADORES ADMINISTRATIVA 2 VENTAS 2 PRODUCCIÓN Y ALMACÉN SERVICIO PROFESIONAL TOTAL 1 2 7 Fuente: propuesta del autor 1.9. Horarios laborales Tabla 2 Turno de Trabajo en la empresa DÍAS LUNES A VIERNES SÁBADOS HORARIO de 08.00 a.m. a 08:00 p.m. de 08.00 a.m. a 04:00 p.m. Fuente: propuesta del autor 1.10. Actividad económica y principales procesos productivos: Principales actividades de la empresa: Compra y venta de repuestos para todo tipo de vehículo automotor. 16 Instalación y reparación de partes para exostos, frenos y radiadores 1.11. Principales productos que utiliza la empresa: Silenciador: Dispositivo que se pone en el tubo de escape de los motores de explosión, o en el cañón de algunas armas de fuego, para amortiguar el ruido producido por la expulsión de gases: Radiador: elemento que refrigera el motor de un automóvil y, por tanto, es fundamental para su funcionamiento. está formado por dos depósitos unidos por un haz de tubos muy finos por los que circula el líquido (agua) caliente del sistema de refrigeración. estas pequeñas tuberías atraviesan en su camino una superficie expuesta a una corriente de aire, gracias a un ventilador o a la propia marcha del coche, y el líquido pierde el calor. suelen estar fabricados en metales resistentes a la corrosión y que dejan disipar fácilmente el calor, como el latón, el aluminio o el cobre. Tubo de escape (exosto): un tubo de escape es una pieza de la moto cuyo fin es permitir la salida de los gases quemados en la combustión, enfriándolos para que terminen su expansión. de esta manera logramos que los gases salgan con una presión y ruidos menores. Freno: Tarea del freno es reducir la velocidad del vehículo, respectivamente detenerlo. En coches y motocicletas, freno mecánicos son usados casi exclusivo. Principalmente frenos de discos, más raramente frenos cilindros giratorios. En frenos de discos, forros de un material apropiado empujen de ambos lados a un disco de metal, juntado fijamente con la rueda, para quitar la energía de movimiento del vehículo por la fricción. Normalmente los forros son provedado con la fuerza de frenar apropiado por pistones y cilindros 17 de freno hidráulicamente. Para eso, fluidos especiales higroscópicos con un punto de hervir alto son necesarios. Normalmente, la fuerza aplicado del conductor a la actuación del freno es aumentado por un amplificador de fuerza de freno. Los discos de freno tienen que tener una anchura mínima (según país también prescrito por la ley). Cuando por desgasto el disco se ponga más delgado, tiene que ser reemplazado. Los forros de freno son partes de desgasto y tienen que ser reemplazados regularmente. 2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. MARCO TEÓRICO 2.1.1. Gestión de stocks: modelos deterministas (eoq)1 Con el fin de satisfacer la demanda a tiempo, las empresas suelen mantener cierto nivel de inventario o stocks en sus almacenes. Esta previsión resulta especialmente importante cuando un producto tiene una demanda fuertemente estacional o cuando la demanda ha de servirse en un período temporal relativamente corto. El propósito de este math-block es presentar una serie de modelos, todos ellos variantes del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) que nos pueden ser útiles a la hora de tomar decisiones sobre inventarios cuando la demanda es conocida. Básicamente, estos modelos intentarán dar una respuesta a las preguntas que normalmente se plantea el departamento de gestión de inventarios: (1) ¿Cuándo lanzar una orden de producción o de compra?, y (2) ¿Cuál debe ser el tamaño óptimo de dicho pedido?. 1 http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/Tema-9_Inventarios_1.pdf 18 TIPOS DE STOCKS Distinguiremos cuatro tipos de stocks posibles según la función que éstos desempeñen: Stocks de ciclo: muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales al mismo ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico lanzar una orden de compra o de producción de volumen superior a las necesidades del momento, lo que dará lugar a este tipo de stocks. Stocks estacionales: Algunos productos presentan una demanda muy variable a lo largo del año, aumentando mucho en determinados meses y disminuyendo en otros (juguetes, helados, refrescos, etc.). Así, es lógico que la producción sea mayor que la demanda en determinados períodos, por lo que se generará un stock de carácter estacional. Stocks de seguridad: Suponen una garantía frente a posibles aumentos repentinos de la demanda Stocks de tránsito: Su función es actuar cómo reserva a fin de mantener el flujo continuo de materiales entre las distintas fases d el producto productivo Conceptos Básicos Incluso en aquellos casos en que deseemos mantener un nivel de inventarios constante, dicho nivel variará cuando la demanda solicitada (salidas) difiera de las previsiones o cuando la entrada de material (entradas) no coincida con lo esperado. 19 De todas formas, no siempre será deseable mantener un nivel de stocks constante. Así, por ejemplo, el sistema de producción podría abastecerse de forma intermitente con una cantidad fija Q, la cual se incorporaría a intervalos regulares de T unidades temporales, mientras que la salida se podría producir según una tasa constante D. Características De La Demanda A continuación resumimos en la tabla siguiente las principales características de la demanda: Tipos de Costes En la ilustración siguiente presentamos los principales costes asociados a los inventarios: 20 Períodos de Entrega y de Reaprovisionamiento Período de entrega (L): e s el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido y el instante en que el material correspondiente está a punto para su consumo o uso. A veces el período de entrega es conocido, mientras que la demanda no; otras veces ambos tienen un carácter probabilista. Este desconocimiento puede dar lugar a situaciones no deseables como las mostradas en la figura: en el instante A se detecta la necesidad de material y se lanza una orden de pedido. El material estará disponible para el consumo en el instante C; si la necesidad real de material se produce en el instante B, se producirá una ruptura de stocks y la demanda quedará insatisfecha; si, por contra, la necesidad surge en el instante D, entonces se habrá producido un reaprovisionamiento precipitado que repercutirá sobre los costes de posesión de stocks. 21 Ilustración 3 Tipos de coste Período de reaprovisionamiento (R): es el tiempo durante el cual la única protección de que dispone el sistema productivo para afrontar una posible ruptura de stocks es el nivel de los inventarios. Cuando se dispone de un sistema de control continuo y, por tanto, se conoce el nivel de stock en todo momento, el período de reaprovisionamiento coincide con el período de entrega (R=L). Cuando el sistema de información es de revisión periódica, el período de reaprovisionamiento es igual al período de revisión (T) más el de entrega (R=L+T). Políticas de Gestión de Inventarios y Métodos de reaprovisionamiento Una política de gestión de stocks sirve para definir: 1 ¿Cuándo se ha de solicitar material?, y 2 ¿Cuánto material se ha de pedir? 22 Para la primera cuestión se puede recurrir a fijar un nivel de referencia para el stock (punto de pedido, s), y lanzar una orden cada vez que la posición del stock sea inferior a este valor; otra alternativa consiste en fijar un período de revisión, T, y efectuar un pedido en instantes concretos. Por lo que respecta a la segunda pregunta, es posible solicitar siempre una cantidad fija predeterminada Q (medida del lote), o la diferencia entre un valor fijo S (cobertura) y la posición del stock. Para describir una política de gestión de stocks bastará pues con indicar, mediante un par ordenado, cuándo y cuánto se pide. Así, una política (s,Q) significará que se lanza una orden de tamaño fijo Q cada vez que la posición del stock sea inferior a s unidades. Otras políticas posibles son: (T,S) con la cual se lleva a cabo un pedido cada T unidades de tiempo, de tamaño igual a la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock detectado; la política (s,S), la cual implica la solicitud de un pedido de un tamaño suficiente para abastecer la cobertura S cada vez que la posición del stock sea inferior al punto de pedido s; y la política (T,Q), en la que se solicitaría un pedido fijo Q cada T unidades de tiempo. Método de reaprovisionamiento Un método de reaprovisionamiento consiste en aplicar sistemáticamente una política de gestión de stocks con el apoyo de un sistema de información o de revisión. Los métodos más usados son: Método del punto de pedido con revisión continua (s,Q): Se 23 tendrá conocimiento del nivel del stock en todo momento. Cuando debido al consumo se llegue a un nivel mínimo (punto de pedido, s), se emitirá un pedido de medida fija Q (lote económico). El punto de pedido intenta equilibrar los costes opuestos de ruptura y posesión de stocks, mientras que el tamaño del lote Económico se calcula para conseguir el equilibrio entre los costes de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que siguen los modelos EOQ. Ilustración 4 Modelo EOQ Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura (T,S): se realiza una revisión en instantes concretos, tras intervalos temporales de igual longitud (período de revisión, T). Después de la revisión se lanza una orden de pedido, la cantidad de la cual es determinada a partir de la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock observado. Ilustración 5 Modelo T.S 24 2.1.2. El modelo eoq básico o modelo de harris –wilson2 Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes: El horizonte temporal que afecta a la gestión de stocks es ilimitado (i.e.: el proceso continua indefinidamente). La demanda es continua, conocida y homogénea en el tiempo (i.e.: si la tasa de consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes, etc.). El período de entrega, L, es constante y conocido. No se aceptan rupturas de stock (i.e., debe haber siempre stock suficiente para satisfacer la demanda). El coste de adquisición, CA u.m./unidad, es constante y no depende del tamaño del lote o (no hay descuentos por grandes volúmenes de compra). La entrada del lote al sistema es instantánea una vez transcurrido el período de entrega. Se considera un coste de lanzamiento de CL u.m./pedido y un coste de posesión de stock igual a CP u.m./unidad y año. Bajo estas hipótesis, lo que resulta más económico es organizar los pedidos de manera que se produzca la entrada de un lote al sistema en el momento en que el nivel de stock sea nulo; por tanto las órdenes de emisión de los pedidos se han de realizar en instantes en que el nivel de stock sea el mínimo imprescindible para satisfacer la demanda durante el período de entrega. Punto de pedido S ha de ser: 2 http://introduccionalosinventarios.blogspot.com/2007/12/modelo-eoq-bsico.html 25 S= D*L. Además, todos los lotes han de tener el mismo tamaño, dado que los parámetros del modelo se mantienen constantes a lo largo del tiempo, y que el horizonte es ilimitado. Si cada pedido es de un volumen igual a Q, para satisfacer la demanda anual D habrá que ordenar D/Q pedidos/año (frecuencia de reaprovisionamiento N); la inversa de este valor representará el tiempo que transcurre entre dos entradas consecutivas al sistema (tiempo de ciclo de aprovisionamiento TC). Como el coste de lanzar un pedido es CL u.m., tendremos que el coste anual de lanzamiento KL Será: K L = CL D ⋅ N = CL ⋅ Q Este coste está relacionado con el tamaño de lote Q, de manera que si dicho tamaño crece, el número de lanzamientos se reduce y, por consiguiente, el coste anual de lanzamiento disminuirá. 26 Grafica 1 coste anual de lanzamiento KL El coste anual de adquisición KA depende de las unidades solicitadas; como la demanda anual D es conocida y se supone que todas las unidades tienen el mismo valor unitario, CA , independientemente del momento en que se solicita y de las cantidades que se requieren (no hay descuentos), la adquisición de D unidades supondrá un coste KA = C A * D El coste anual de posesión de stock KP está relacionado con el nivel medio del stock mantenido a lo largo del año. Bajo los supuestos considerados, el nivel de stock oscila entre 0 y Q. Dado que la demanda es homogénea y no se permiten rupturas de stock, el nivel medio del inventario será igual a Q/2; como mantener una unidad de producto en stock durante un año tiene un coste de posesión de CP u.m., el coste anual de posesión será: 27 Observar que conforme aumenta el tamaño del lote Q, también aumenta el coste anual de posesión KP . El coste total anual de stock será la suma los tres costes anteriores. En todo caso, los costes relevantes en la gestión de stocks (aquellos sobre los cuales nuestras decisiones pueden influir) son el coste anual de lanzamiento, KL , y el coste anual de posesión, KP, dado que el coste anual de adquisición no depende ni del tamaño del lote ni de las fechas en que se ordenen los pedidos. Por tanto, el coste relevante anual K será: K = KL + KP u.m. Si consideramos K = K(Q), resulta inmediato comprobar que esta función toma un valor mínimo K* asociado a un tamaño de lote óptimo (Q*): Esta cantidad Q* recibe el nombre de lote económico (Economic Order Quantity). Además, en este modelo, el lote economico es justamente el valor que iguala los costes anuales de lanzamiento y posesión1. En la fórmula anterior, el coste unitario de posesión, CP, se expresa a menudo como el producto de una tasa de coste de mantenimiento i , por el valor unitario del artículo, CA. La tasa i representa pues el coste (en €) de mantener en stock material por valor de 1 €, y puede englobar conceptos tales como el tipo de interés que la empresa podría obtener en una inversión alternativa de riesgo similar, el porcentaje de pérdidas anuales resultantes del almacenamiento y manipulación de productos, las pérdidas por robo, el coste del seguro que cubre los stocks, etc. A continuación resolveremos un ejemplo de gestión de stocks basado en este 28 modelo con la ayuda del fichero EOQ.xls , creado con la hoja de cálculo EXCEL: Una estación de servicio vende 1740 litros de gasolina al mes. Cada vez que la estación pide una cuba para rellenar sus tanques ha de desembolsar 50 € en concepto de transporte más 0,70 € por cada litro que solicite. El coste anual de mantener un litro de gasolina es de 0,30€. Queremos determinar el tamaño del lote óptimo y el nº de órdenes anuales que se deberán realizar a fin de minimizar los costes totales. ¿Cuál sería el punto de pedido si el período de reparto fuese de dos semanas?. ¿Y si fuese de diez semanas?. Lo cual no es cierto en general. Aunque la hoja es suficientemente explicativa por sí misma, resulta oportuno observar lo siguiente: 29 Para determinar el Cp (casilla B23) sólo es necesario completar la casilla B21 o la B22, ya que la celda B23 =MAX(B21;B22*B18) . A la hora de siguiente determinar el punto de pedido (casilla E15) se usa la fórmula: E15 =SI(B15*B16/365<=E23;B15*B16/365;RESIDUO(B15*B16/365;E23)) . En otras palabras, el punto de pedido será L*D siempre que L*D ≤ Q*. En otro caso no tendría sentido tomar s =L*D ya que el nivel de stock siempre sería inferior al punto de pedido, por lo éste no nos serviría como indicador. En tales situaciones haremos la división L*D entre Q* y tomaremos s como el resto de la misma. El “output” nos dice que lo ideal será pedir 4.000 litros de gasolina cada mes, lo que nos supondrá un coste anual relevante de 1.200 € (observar que en el óptimo, CL = CP ). Además, deberemos hacer los pedidos cuando el nivel de gasolina en los tanques llegue a los 1.841 litros. Si el período de entrega subiese a 70 días, el punto de pedido sería de 1.205 litros, obteniéndose dicha cifra cómo resto de la división L*D entre Q*. Dado que es difícil estimar con exactitud los valores reales de las variables D y CP (o alternativamente i ), resulta muy interesante saber que los costes totales son “robustos” frente a pequeñas variaciones en el valor de Q* , i.e., si el valor obtenido de Q* no difiere mucho de su valor real (el que se obtendría con los valores exactos de D y de CP), entonces el coste total real no diferirá mucho del previsto. Gestión de stocks y economías de escala Acabamos de ver que K* = K*L + K*P = (CL * D/Q*) + (CP * Q*/2) es la expresión del coste relevante anual mínimo. Sustituyendo Q* = (2*CL*D/CP)1/2 30 en la ecuación anterior tenemos: K* = (2*CL*CP*D)1/2 u.m. Utilizaremos esta formulación del coste relevante anual mínimo para explicar en parte las ventajas competitivas de las grandes compañías cuando éstas son capaces de generar suficiente demanda. Supongamos que dos comerciantes, A y B, tienen la misma demanda, D, e idénticos costes CL y CP. Si ambos optimizan los costes de gestión del inventario, cada uno de ellos tendrá un coste igual a K*. ¿Qué ocurriría si decidiesen gestionar conjuntamente sus respectivos stocks?, ¿lograrían reducir costes o, por el contrario, aumentaría el coste total? La situación inicial en que cada comerciante actúa separadamente supone un coste total: K*A+B = K*A+K*B = 2K* u.m./año. Si los comerciantes deciden constituir un stock conjunto, la demanda anual de la nueva compañía será de 2D y, por tanto, el coste total será: K*AB = (2*CL*CP*2D)1/2 = 21/2K* u.m./año, lo que significa que la fusión empresarial habrá logrado reducir los costes de gestión. Además de la reducción de costes se Conseguiría también una disminución en el nivel de medio stock en la situación inicial. El nivel medio de stock seria Q*/2 + Q*/2 = Q*, mientras que una vez completada la fusión seria de Q*AB/2=[(2*CL*2D/CP)1/2]/2 = 21/2*Q*/2 31 Tabla 3 Gestión separada y conjunta Estos resultados se pueden extender al caso en que la demanda de un artículo se duplique siempre que la empresa sea capaz de asumirla. Entramos pues en una situación de economías de escala: incrementos idénticos y progresivos de la demanda suponen incrementos decrecientes en los costes de gestión de stocks. En general, si a una demanda D corresponde un coste K, una demanda D estará asociada a un coste n1/2K (siempre que el resto de parámetros se mantengan constantes). 2.1.3 El modelo EOQ con descuentos por volumen de compras A menudo los suministradores ofrecen descuentos en los precios del producto servido si les compramos en grandes cantidades. Tales descuentos se habrán de tener en consideración a la hora de decidir qué cantidad nos conviene adquirir y cuándo deberemos efectuar los pedidos. Estaremos pues ante un modelo distinto al de Harris-Wilson: CA ya no será constante, sino que dependerá del volumen del lote comprado, lo que afectará tanto al coste de posesión unitario CP = i * CA , cómo al coste total anual KT = KA + KL + KP . Descuentos Uniformes Los descuentos uniformes implican el mismo descuento en todas las unidades compradas, descuento que será de mayor o menor magnitud según el intervalo o tramo en que se encuentre la cantidad solicitada. Un ejemplo de descuento uniforme sería: 32 Tabla 4 Descuento uniforme Dado que en cada uno de los n tramos el coste de adquisición CA sí es constante, en realidad este caso se reduce a aplicar el modelo EOQ básico a cada uno de los intervalos, con lo cual obtendremos un coste anual mínimo para cada tramo considerado KT(i) = KA(i) + KL(i) + KP(i). Obviamente, elegiremos el Q* asociado al menor de estos n costes totales mínimos. Grafica 2 Descuento uniforme Cabe hacer, sin embargo, una observación importante: ahora Q* será el tamaño del pedido que minimice los costes relevantes K(Q) = KL + KP dentro 33 del intervalo considerado (optimización con restricciones). Por tanto, si al hacer los cálculos resulta que el Q* obtenido según la fórmula del modelo anterior no pertenece al intervalo en el que estamos, deberemos tomar como Q* el extremo del intervalo que más se aproxime al valor obtenido, ya que este será el valor óptimo restringido a dicho tramo (pues la función K(Q) es convexa respecto del origen). Usaremos nuevamente EXCEL para ejemplificar los conceptos anteriores mediante la resolución del siguiente caso: Una gestoría realiza pedidos de discos CD regrabables a un gran almacén. Los discos van en cajas de 10 unidades, y su precio depende del número de cajas solicitadas según se muestra en la tabla anterior (la usada como ejemplo de descuentos uniformes). La gestoría estima que necesitará unos 10.000 discos al año. El coste de lanzamiento de cada pedido es de 100 €, mientras que la tasa anual de mantenimiento se estima en i = 0,20 . Se trata de determinar el tamaño del lote óptimo, los gastos asociados al mismo, y el nº de órdenes anuales que conviene realizar. En la nueva Uniformes), hoja de cálculo que usaremos (llamada Descuentos deberemos especificar los extremos del tramo que vamos a estudiar en cada momento, así como los costes de adquisición asociados a dicho intervalo. A continuación, se muestran los resultados referentes a cada uno de los tres tramos. De los tres Q* que obtenemos, nos quedaremos con aquel cuyo coste total (KT) asociado sea menor (en este caso Q* = 300, el cual lleva aparejado un coste total estimado de 50,288.33 €). 34 Como se puede observar, la estructura de esta nueva hoja es muy similar a la que utilizábamos para resolver el modelo EOQ básico. La única diferencia significativa radica en la determinación de Q*, que ahora vendrá dado por E23= I(RAIZ(2*B19*B14/B23)<=B16;B16;MIN(RAIZ(2*B19*B14/B23);B17)), Expresión que nos viene a decir lo siguiente: “Si el Q* que obtienes está dentro del intervalo considerado, entonces es válido. En caso contrario, toma como Q* el extremo del intervalo que más se aproxime al valor obtenido”. Descuentos Graduales Los descuentos graduales o descuentos incrementales se caracterizan porque la reducción de precios no se aplica por igual a todas las unidades adquiridas, sino que las unidades de diferentes tramos de cantidades tienen precios diferentes. Consideremos el siguiente ejemplo: 35 Tabla 5 Descuentos graduales Supongamos que queremos comprar 120 unidades (tramo 3 de la tabla anterior). En tal caso, tendremos que hacer frente a un coste de adquisición “acumulado” de 9.500 € (50*100 + 50*90) más un coste “extra” de 20*80 = 160 €. Observar pues que, si decidimos adquirir un lote de tamaño Q perteneciente a un tramo cuyo extremo inferior es Qmin , podemos descomponer el coste de adquisición del pedido como suma de dos costes: Coste Acumulado + Coste Extra = A + CA*(Q – Qmin + 1) , donde CA representa el coste de adquisición por cada unidad del tramo considerado. En base a lo dicho, para un pedido de Q unidades, podemos definir el coste medio de adquisición por unidad como CAM = [A + CA*(Q – Qmin + 1)] /Q . Como al cabo del año realizaremos D/Q pedidos, el coste anual de adquisición será KA = D/Q * [A + CA*(Q – Qmin + 1)] . Por su parte, el coste medio de posesión por unidad vendrá dado por CPM = i * CAM , por lo que el coste anual de posesión será: KP = i * CAM * Q/2 . Finalmente, el coste anual de lanzamiento será: 36 KL = CL * D/Q . Nuestro objetivo será minimizar el coste anual total KT(Q) = KA + KP + KL = D/Q * [A + CA*(Q – Qmin + 1)] + i /2 * [A + CA*(Q – Qmin + 1)] + CL * D/Q , función convexa respecto del origen. Derivando esta función e igualando a cero, obtenemos el tamaño del lote que minimiza los costes totales: Q* = [ D* (A - CA*Qmin + CA + CL) / ( i /2 * CA) ]1/2 Al igual que hacíamos con los descuentos uniformes, la idea será calcular el Q* asociado a cada tramo, y luego elegir aquel cuyos costes asociados sean los más bajos. A la hora de calcular cada Q*, deberemos distinguir entre el caso en que el resultado obtenido al aplicar la fórmula pertenezca al intervalo considerado (entonces éste número será Q*), o el caso en que no (si así ocurre tomaremos el extremo más próximo, por ser la función de costes totales convexa). Supongamos que tenemos una demanda anual de 500 artículos y nuestro proveedor nos ofrece los precios que se muestran en la tabla anterior. Si la tasa de mantenimiento es del 20%, y el coste de lanzamiento es de 50 €, ¿cuál sería el tamaño del lote óptimo?, ¿qué costes lleva asociados este tamaño?. Nuevamente haremos uso de EXCEL para diseñar una hoja que nos permita hacer los cálculos de forma rápida (en este caso la llamaremos Descuentos Graduales). A continuación se muestran los resultados asociados a cada uno de los tramos: 37 38 En esta hoja, la fórmula más significativa es la que nos calcula el Q* en base a la ecuación deducida anteriormente. Así, la casilla correspondiente será: E23 = SI(RAIZ(B14*(B18-B19*B16+B19+B20)/(B22/2*B19))<=B16; B16; MIN(RAIZ(B14*(B18-B19*B16+B19+B20)/(B22/2*B19));B17)) Podemos interpretar esta fórmula de forma similar a como lo hicimos con la de descuentos uniformes. 2.1.4 El modelo EOQ de entrada continua3 En muchas ocasiones, parte de los artículos que se almacenan son producidos por la propia empresa en vez de ser adquiridos a otra compañía ajena. En tales situaciones, el supuesto 6 de que la entrada del lote al sistema es instantánea carece de sentido, ya que no es posible producir todos los artículos de golpe, en especial si consideramos series de producción largas. Más bien sucederá que el proceso productivo va aportando artículos al almacén de forma gradual. Así, los artículos producidos irán pasando a formar parte del inventario en lotes de transferencia, los cuales serán de tamaño inferior al volumen de la serie producida. En nuestro caso, supondremos que el lote de transferencia es igual a la unidad. Obviamente, partiremos de la hipótesis de que la capacidad productiva anual P será mayor que la demanda anual D, pues en caso contrario no será posible satisfacer dicha demanda de forma indefinida. 3 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/sock_gestion/lotes.htm 39 Consideraremos que tanto la demanda como la producción son homogéneas en el tiempo, con tasas iguales a D y P unidades al año respectivamente. Al representar este proceso, observaremos que durante el ciclo productivo el nivel de stock aumenta progresivamente a un ritmo constante e igual a la diferencia entre ambas tasas P–D; terminado dicho ciclo, se alcanzará el nivel máximo de stock, Imax; a partir de este instante el nivel del inventario se reducirá de forma progresiva según una tasa D hasta llegar a nivel 0; punto en el cual comenzará otro nuevo ciclo. Ilustración 6 Modelo EOQ entrada continua En cada ciclo productivo se fabricarán Q unidades en un período temporal de Q/P años, dado que se necesitarán 1/P años para producir cada unidad. Durante este período, el nivel de stock (que parte de 0) aumenta a un ritmo constante P–D unidades/año. Así las cosas, el nivel máximo al que se llegará vendrá dado por la ecuación: Imax = (P–D)*Q/P . A partir de este punto, transcurrirá un tiempo de Imax/D años hasta volver al nivel inicia (stocks 0). En este modelo, el coste anual de lanzamiento seguirá siendo: KL = CL * N = CL * D/Q u.m. Si suponemos que el coste de adquisición (o de producción) unitario CA es constante (no hay descuentos por grandes volúmenes de producción), el coste anual de adquisición será, KA = CA * D u.m., que no depende de Q y por tanto 40 no es relevante a la hora de minimizar costes. Finalmente, el coste anual de posesión vendrá dado por la expresión: KP = CP * Imax/2 u.m., ya que ahora el nivel medio del stock será Imax/2 . En conclusión, el coste anual relevante será K = KL + KP u.m., el cual se minimizará para un volumen de producción Q* = [2CL*D/((1-D/P)*CP)]1/2 . En la página siguiente se muestra la hoja de cálculo correspondiente a este modelo (EOQ continuo), en la cual aparece la solución al siguiente caso: Una factoría necesita producir 10.000 chasis para coches al año, cada uno de los cuales tiene un coste de producción de 2.000 €. La capacidad productiva anual de la planta es de 25.000 chasis, siendo de 200 € el coste de lanzamiento por orden de producción. Sabiendo que la tasa de mantenimiento es del 25%, determinar el tamaño del lote óptimo a producir. ¿Cuántas órdenes de producción deben ser lanzadas a lo largo de un año?. 41 2.1.5 El modelo EOQ con ruptura de stocks En muchas situaciones de la vida real la demanda no es satisfecha a tiempo debido a la falta de existencias (rupturas de stock). Cuando esto ocurre podemos estar ante una demanda diferida, o bien ante una demanda perdida. Ambas opciones suponen un coste para la empresa, el cual es mucho mayor en el segundo de los casos (pérdida de la venta, posible pérdida de clientes, mala imagen, etc.). Sin embargo, si el cliente consiente en diferir la entrega de su pedido, cobra sentido considerar posibles rupturas de stock de un tamaño determinado buscando que el coste de diferir las entregas compense los costes de posesión de inventarios. En lo que sigue supondremos que podemos estimar el coste de retardar la entrega de una unidad durante un año en CD u.m. 42 Ilustración 7 Modelo EOQ con ruptura de stocks La imagen de la derecha representa la evolución de los stocks cuando se considera la posibilidad de diferir la demanda. Suponiendo que el lote entra de forma instantánea al sistema, el nivel del inventario variará entre un valor mínimo negativo, -M (máxima demanda insatisfecha) y un valor máximo igual a Q-M. Partiendo de este valor máximo, el nivel de stock se reduce de forma progresiva al ritmo que marca la tasa de consumo anual D; después de un tiempo igual a (Q-M)/D años se llega al nivel 0, momento en que se produce la ruptura de stocks; durante un període igual a M/D años se dejan de servir unidades, y la posición del stock desciende hasta el valor mínimo – M; en este instante llega un nuevo lote de tamaño Q al sistema, se entrega la demanda diferida y el nivel del inventario vuelve a su valor máximo. En este modelo, tanto el coste anual de lanzamiento como el coste anual de adquisición son idénticos a los del modelo EOQ básico. El coste anual de posesión, sin embargo, sí resulta distinto. Ello es debido a la variación en el nivel medio de posesión. Además, a la hora de calcular la función de coste total deberemos considerar el coste anual de diferir la demanda KD. El tiempo de cada ciclo (tiempo entre dos entradas consecutivas de un lote) es igual a Q/D años. 43 Se pueden distinguir dos períodos por ciclo: el período sin ruptura tiene una duración igual a (Q- M)/D años, y presenta un stock medio de (Q-M)/2 unidades; por su parte, el período de ruptura es igual a M/D años y durante el mismo su stock medio es 0, oscilando el nivel de ruptura entre 0 tendremos que y M. Así pues, el stock medio en cada ciclo será de (Q-M)2 / (2D) unidades, mientras que el nivel de ruptura medio por ciclo será de M2 / (2D) unidades. Como al año tendremos D/Q ciclos, el nivel anual medio de stocks será (Q-M)2 / (2Q) , y el nivel anual medio de ruptura M2 / (2Q) . El coste anual relevante tendrá pues la expresión: K(Q, M) = KL + KP + KD = CL * D/Q + CP * (Q-M)2/ (2Q) + CD * M2 / (2Q). Se puede demostrar que esta función multivariable es convexa, por lo que alcanzará su valor mínimo cuando: ∂K / ∂Q = ∂K / ∂M = 0. Resolviendo este sistema de ecuaciones obtenemos los tamaños óptimos del lote y del nivel de ruptura: Q* = [ 2CL D (CP+CD) / (CP CD) ]1/2 M* = [ 2CL D CP / ( CD (CP+CD) ) ]1/2 Si hacemos tender el coste CD a infinito, M* tenderá a cero y Q* tenderá al valor que se obtendría con el modelo EOQ básico. Ello es lógico, dado que en tal caso el coste de diferir la entrega se haría prohibitivo y, por tanto, no sería factible considerar rupturas de stock. Supongamos que una clínica óptica estima sus ventas anuales de monturas para gafas en 10.000 unidades. La clínica hace sus pedidos a un suministrador que le cobra 15 € por cada armazón más 50 € por cada envío. El gerente de la óptica considera que el coste mensual de diferir la entrega de las 44 monturas solicitadas es de 1.25 € (debido a la pérdida de futuras ventas). Sabiendo que la tasa de mantenimiento anual es del 30%, determinar el tamaño del lote óptimo a adquirir, así como el nivel máximo de ruptura del inventario. 2.1.6. Modelo de inventario (EOQ) Cantidad económica de pedido La cantidad económica de pedido busca encontrar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de pedido para un artículo de inventario es el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP). Tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa. El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan. LOS COSTOS BÁSICOS Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este modelo están: Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de compra, procesamiento y la verificación contra entrega. 45 Estos se expresan en términos de gastos o costos por pedido. Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios de mantener un artículo en el inventario por un periodo determinado. Entre los más comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de oportunidad. Estos son expresados en términos de costos por unidad por periodo. Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice. Este (Modelo de cantidad económica de producto) modelo puede utilizarse para controlar los artículos en existencia en los inventarios de la empresa Métodos De Cálculo Y Aplicación La cantidad económica de pedido puede calcularse por dos métodos principalmente, uno de tipo gráfico y otro de tipo matemático, a continuación se presentan sus fundamentos. Método gráfico La cantidad económica de pedido se puede encontrar gráficamente representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y. 46 Grafica 3 Método grafico Así se aprecian los siguientes aspectos: 1. La función de Costo de pedido varía a la inversa con el monto del pedido, esto se explica por el hecho de que como la utilización anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en consecuencia se incurren en menos costos. 2. Los Costos de mantenimiento de inventario están directamente relacionados con los montos de pedido. 3. La función de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe un valor mínimo de función. 4. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido. 5. La función total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente indiferente a pequeñas desviaciones que se apartan de la CEP. 47 Método matemático Como se expreso anteriormente la cantidad económica de pedido es aquella que minimiza la función de costo total, matemáticamente este costo mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son iguales. La fórmula para calcular la CEP es: Donde: R = Cantidad de unidades requeridas por periodo. S = Costo de pedido. C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo. La cantidad económica de pedido ayuda a la gestión financiera por su naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador financiero. 2.1.7. Modelo EOQ por lotes de producción Este modelo es útil para la determinación del tamaño de los pedidos, si se produce un material en una etapa de la producción o se embarca a los clientes. Se genera la producción y fluye al inventario a una tasa (p) superior a la tasa de uso o de demanda (d) a la que está saliendo el material del inventario, por lo que este modelo es muy adecuado para planear el tamaño de los lotes de producción para manufacturar los productos dentro de la misma empresa. Este modelo solo tiene una pequeña modificación en relación con el modelo 1: se supone que los pedidos se liberan o producen una tasa uniforme y no todo de una vez 48 2.1.8. Heurística Silver - Meal para demandas variables4 , En todos los modelos EOQ hemos supuesto que la demanda era homogénea a lo largo del año. Sin embargo, esta hipótesis no siempre será cierta: en la vida real hay muchos casos en los que la demanda, aunque de carácter determinista, es variable debido a diversos factores, el principal de ellos, la estacionalidad. Acto seguido presentamos un método que nos ayudará a determinar si el supuesto de homogeneidad es o no razonable. En caso afirmativo, podremos usar los modelos EOQ anteriores. Pero de no ser así, deberemos recurrir a otros procedimientos (como SilverMeal) para estimar el tamaño del lote que mejor se ajuste a nuestras necesidades.Supongamos que las demandas observadas en n períodos de tiempo son: D1, D2, ..., Dn. Definimos el Coeficiente de Variabilidad de la variable aleatoria demanda D como: CV = Var[D] / E[D]2 , donde Var[D] y E[D] representan respectivamente la varianza y la esperanza de la v.a. D. Pues bien, 4 http://es.scribd.com/doc/15064258/23/Heuristica-Silver-%E2%80%93-Meal-para-Demandas-Variables 49 la práctica nos dice que si CV ≤ 0,20 nos será lícito considerar que la varianza es homogénea, pero si CV > 0,20, entonces recurriremos a la técnica de Silver-Meal que se explica a continuación con la ayuda de la hoja Silver Meal de nuestro fichero EOQ.xls: En este ejemplo, como VC > 0.20 usaremos Silver-Meal: supongamos que solicitamos la cantidad justa para satisfacer la demanda del primer período (Q1), es decir, que pedimos 500 unidades. El coste relevante asociado al primer período, K1, sería de 750 €. Observar que dicho coste se deberá exclusivamente al coste de lanzamiento, ya que el pedido se serviría inmediatamente a los clientes (no hay coste de posesión). Imaginemos ahora que pedimos un lote capaz de cubrir la demanda de los dos primeros períodos. La cantidad solicitada sería de 3.600 unidades. De estas, 500 se servirían inmediatamente y el resto se entregarían al inicio del segundo período; por tanto, tendríamos un stock de 3.100 unidades durante un período (supondrán un gasto de posesión según indica la tasa de mantenimiento). Así, se obtendrá un coste medio por período de K2 = 685 €. Observamos ya que es más económico solicitar este último lote que no el que sólo cubría el primer período. Si pedimos una cantidad para satisfacer los tres primeros períodos, el tamaño del lote sería de 4.200 unidades. De éstas, 500 se servirían inmediatamente y 3.700 se almacenarían durante el primer período. Gran parte de estas 3.700 unidades, concretamente 3.100, se entregarían al principio del segundo período, quedando 600 en stock hasta el principio del tercero. El coste medio por período sería K3 = 536,67 €. Como se puede apreciar en el “output” anterior, ésta resultará la mejor opción. Por tanto, ordenaremos un pedido de 4.200 unidades con el que cubriremos las demandas de los tres primeros períodos. El coste relevante total de esta operación será de 1.610€. 50 Una vez tomada la primera decisión, esperaríamos al principio del cuarto período para tener más información acerca de la demanda futura. 2.1.9. Control de inventarios por el método abc. Hasta el momento hemos puesto de manifiesto la necesidad de LA EMPRESA COMERCIALIZADORA EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY lleve algún tipo de control de sus inventarios. Pero un control riguroso de todas las existencias de almacén sería antieconómico para éstas, por lo que es necesario determinar qué control requiere cada una de ellas.En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy frecuente encontrar un número bastante elevado de artículos distintos con características diferentes. De todas estas características, la clasificación de los stocks por su valor monetario, permitirá determinar la rigurosidad adecuada, que se empleará sobre el control de cada tipo de existencias. Los artículos existentes en un almacén pueden representar distinto valor debido a su precio de compra o fabricación, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto, o por la utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa. Será necesario prestar mayor atención y afinar más en la gestión en lo referente a la aplicación de métodos que, aunque sean más complejos a la hora de ser aplicados, sin embargo, supongan una mayor exactitud en los resultados, con márgenes mínimos de error de aquellos artículos que por su precio de compra o adquisición representen un porcentaje elevado de inversión en existencias. Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al método ABC, que deriva de la famosa Ley 20-80 o Ley de Pareto, en honor del economista suizo que percibió tal fenómeno estadístico en numerosos hechos económicos. Según la Ley 20-80, en muchas situaciones económicas se observa que a un pequeño número de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20 por 100) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100). Así, por ejemplo, el 80 por 100 de la riqueza mundial está en manos del 20 por 51 100 de la población; el 80 por 100 de las ventas de una empresa corresponden a un 20 por 100 de los productos que la empresa comercializa, etc. Como se comprenderá, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, más bien, la desproporción que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos.Esta desproporción también suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatación de esta realidad en un gran número de empresas impulsó la aplicación del método ABC para decidir el grado de atención que se iba a prestar a los diferentes productos. Este método consiste en dividir las existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artículos que, aunque representan un porcentaje más pequeño en unidades físicas respecto al total de artículos en existencias, sin embargo, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock, en el grupo B los de segundo orden en valor, y en el grupo C, por último, incluyen al resto de artículos de tercer orden en importancia. A este procedimiento de clasificación lo han denominado "método ABC" pero podría considerarse más adecuado denominarlo como procedimiento de clasificación alfabético, en orden a su valor de importancia. No tienen por qué ser sólo tres los grupos, y no sólo es el valor monetario inmovilizado que suponen lo que merece una mayor atención en su gestión y un mayor control de la misma, sino también el uso que se haga de los mismos y los beneficios y utilidad que representen dichos stocks para la empresa. 52 El método ABC de control de inventarios Grafica 4 El método ABC de control de inventarios En ocasiones, esa clasificación no tiene en cuenta el número de unidades almacenadas de cada categoría, sino simplemente el número de tipos. El método supone la ordenación de los tipos de productos según esos dos criterios: número de unidades almacenadas de los mismos y valor invertido en el almacén. Al establecer esas dos ordenaciones y llevarlas a unos ejes de coordenadas, obtenemos una curva como la representada en la figura 7.4.A partir de esa clasificación de los productos en las tres categorías, la empresa puede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren una atención especial (productos que proporcionan imagen a la empresa independientemente de su valor, productos complementarios de otros productos de mayor valor, etc.). En definitiva, el método ABC representa una forma de ordenación de los productos que la empresa almacena y constituye el punto de partida para establecer el grado de control para los distintos tipos de artículos Grafico ABC como técnica de gestión de inventarios 53 Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo midiéndose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria. Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total. El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes. Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control. ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida. La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. 54 El método o gráfico ABC puede ser aplicado a: Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de pedidos). El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes. Los costos y sus componentes. Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación, disponen de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad). Ejemplo de aplicación A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar cómo se determinan las tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido por 20 artículos: RESOLUCIÓN: 1. Se debe determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente: 55 Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo. Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total de artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20 artículos, cada artículo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%) Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla, multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor de nuestro inventario de los 20 artículos. Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor total del inventario 2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artículo en sentido decreciente, lo que dará origen a la tabla nº 3: 56 3. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC: Grafica 5 Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC 57 A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario. Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos. La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%, 18.55% y 16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los seis 58 primeros artículos, que representan alrededor del 80% del valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el 30% del inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80% del valor del mismo. Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el 45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor. Grafica 6 Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC Conclusiones Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que: Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks. Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio. 59 Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor. Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para todos los artículos, sin embargo, el establecimiento y análisis de prioridades que se pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles a los fines de mejores tomas de decisiones. 2.1.10. Inventario con demanda independiente El inventario se produce siempre y cuando haya una buena cantidad de demanda. Sin embargo, la compañía también invierte en inventarios basados en las decisiones que se toman en gran medida en otras areas, como la de mercadotecnia y ventas. Si se crea una mejora en la exactitud en los pronósticos de ventas puede reducir los requerimientos de inventarios, en tanto que la inversión de este aumenta cuando se fijan objetivos más altos para el servicio al cliente. La inversión de inventarios por lo común representa uno de los usos únicos más grandes del capital en un negocio y con frecuencia corresponde a más del 25 por ciento de los activos totales. Los inventarios representan las existencias de recursos que las organizaciones emplean para cumplir con sus objetivos. No obstante, tiene diferentes connotaciones según el tipo de organización de que se trate; así, por ejemplo, en las empresas comerciales los stocks se refieren a diversos Artículos elaborados; en las empresas industriales tienen que ver con la materia prima e insumos, los productos semi-elaborados y los productos Terminados; y en las empresas de servicios abarcan todos los suministros requeridos para la prestación del servicio. Las organizaciones darán mayor o Menor importancia a cada uno de estos inventarios en función de la actividad económica a la que se dediquen. Por otra parte, los inventarios también 60 Constituyen una inversión de recursos financieros y, como tal, involucran costos, esperándose de ellos el mayor rendimiento posible. El mantenimiento de existencias resulta costoso pues no sólo implica encarar los ingresos económicos que se dejan de percibir si el dinero invertido en los inventarios se colocara en el sistema financiero, sino además, enfrentar los costos propios del almacenamiento, manipulación y transporte de tales bienes2. En los países occidentales los inventarios se consideran un problema por la inversión que suponen y los costos que conlleva su posesión mientras que la cultura japonesa los concibe como la consecuencia de intentar, cubrir o solapar una serie de problemas de fondo que suponen serias dificultades a las empresas. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto. Así pues, MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. Sistema de inventario permanente. El sistema de inventarios permanente, o también llamado perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha 61 de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor del costo de venta Más del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada alida de un producto, es registra su cantidad y costo. 2.1.11. Método de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS)5 Con este método se supone que las primeras mercancías compradas (entradas) son las primeras que se venden (salidas). Por lo tanto, las mercancías en existencia al final del período serán las más recientes adquisiciones, valoradas al precio actual o a los últimos precios de compra. El siguiente ejemplo ilustra la aplicación de este método. Distribuidora Zuly, S.A., realizó durante el mes de enero las siguientes operaciones de compra-venta con uno de sus artículos. Todas las transacciones fueron al contado; con recargo del 70% sobre el precio de costo. Fecha Comprobante Operación Cantidad Prec. Unit Costo T. Enero 05 Nº 324 Compra 130 600 78.000 Enero 09 Nº 351 Compra 60 610 36.600 Enero 12 Fact. 1267 Ventas 52 Enero 16 Nº 385 Compra 85 605 51.425 Enero 21 Fact. 1279 Ventas 94 Enero 23 Fact. 1285 Ventas 44 5 http://www.emagister.com/curso-como-controlar-inventario/acomodo-mercancias-metodo-peps 62 Enero 25 Nº 420 Compra 215 Enero 27 Fact. 1294 Ventas 80 Enero 30 Fact. 1298 Ventas 50 Enero 31 Nº 473 Compra 100 625 134.375 630 63.000 El encargado del almacén llevará un registro de cada una de estas operaciones, en una hoja de control de existencia, tal como se muestra en la siguiente ilustración: CONTROL DE EXISTENCIAS ARTÍCULO: XX UBICACIÓN: UNIDAD: uno REF: MÍNIMO: MÁXIMO: PROVEEDOR: VALOR CANTIDADES UNITARIO FECHA COMPROBANTE MONTO TOTAL Entrada Salida Existencia Entrada Salida Debe Haber Saldo 01-05 Nº 324 130 130 600 78.000 78.000 01-04 Nº 351 60 190 610 36.600 114.600 01-12 F. 1267 01-16 Nº 385 01-21 F. 1279 94 129 01-23 F. 1285 44 85 01-25 Nº 420 01-27 F. 1294 80 220 01-30 F. 1298 40 170 01-31 Nº 473 52 85 223 215 100 138 300 270 600 605 31.200 83.400 51.425 78x600 56.560 78.265 16x610 610 625 26.840 51.425 134.375 605 185.800 48.400 137.400 5x605 31.150 106.250 45x625 630 134.825 63.000 169.250 Observe con detenimiento cada uno de los registros en la ilustración, la primera anotación no reviste ningún problema por tratarse de la primera compra, 130 63 unidades que entran como existencia inicial con precio unitario de Bs. 600 para un total de Bs. 78.000 de saldo. La segunda anotación es para registrar otra compra de 60 unidades las cuales incrementan la existencia a 190 unidades de ese artículo; el precio unitario de esta nueva compra fue de Bs. 610 lo que significa un total de Bs. 36.600, incrementando el saldo a Bs. 114.600 que representa el valor total de las existencias de tal artículo La tercera anotación es para registrar una venta de 52 unidades, es la primera salida y la existencia se reduce a 138 unidades; como el método que estamos empleando es el de PEPS, el precio unitario de salida es de Bs. 600, esto significa que el precio de costo de las 52 unidades vendidas es de Bs. 31.200 y el saldo se reduce a Bs. 83.400. La siguiente anotación es una nueva compra de 85 unidades, las existencias ascienden a 223; el precio unitario de esta nueva compra es de Bs. 605 para un total de Bs. 51.425, incrementando el saldo a Bs. 134.825. El día 21 se registró una venta de 94 unidades lo que hace que la existencia baje a 129 unidades. En esta operación hay que tener especial cuidado con el precio unitario de salida; el primer precio unitario registrado es de Bs. 600 correspondiente a una compra de 130 unidades, pero el día 12 se efectuó una venta de 52 unidades, por lo tanto, a ese precio sólo quedan 78 unidades; para completar la venta de este día, 16 unidades salen a un costo unitario de Bs. 610; el precio de costo de la venta es de Bs. 56.560 quedando un saldo de Bs. 78.265. A medida que los primeros lotes de mercancía se vayan agotando, la información se remarca con un resaltador de color para facilitar el control. El día 23 se registró otra venta de 44 unidades y la existencia baja a 85 unidades, el precio unitario de salida es de Bs. 610. Con esta nueva venta también se agota el precio unitario de Bs. 610 ya que a este precio el día 21 se dio salida a 16 unidades, más 44 de esta venta suman las 60 adquiridas el día 9. El precio de costo de esta venta es de Bs. 26.840, para un saldo de Bs. 51.425 Un nuevo registro se realizó el día 25 para asentar una compra de 215 unidades que incrementan la existencia a 300 unidades. 64 Como el precio unitario de la nueva compra fue de Bs. 625, significa que su costo alcanzó Bs. 134.375, incrementando el saldo a Bs. 185.800. Otra venta de 80 unidades se llevó a cabo el día 27, la existencia baja a 220 unidades, el precio de costo unitario para esta operación es de Bs. 605 (según compra del día 16) con un total de Bs. 48.400, quedando el saldo en Bs. 137.400. El día 30 se registró una nueva venta de 50 unidades, la existencia bajó a 170 unidades. En esta venta sólo 5 unidades pueden salir a un precio unitario de Bs. 605, pues de las 85 adquiridas el día 16, 80 fueron vendidas el día 27. Se completa la salida con 45 unidades al nuevo precio unitario de Bs. 625 para un total de Bs. 31.150 y saldo de Bs. 106.250 El último registro corresponde a una compra de 100 unidades que incrementa la existencia a 270 unidades; el precio unitario fue de Bs. 630 para un total de Bs. 63.000 y saldo de Bs. 169.250. Los registros de estas transacciones quedarán asentados en el libro de diario de la siguiente manera: ------1----Enero 05 Inventario 78.000 Banco 78.000 Compra de mercancías al contado, según comprobante Nº 324 y cheque xx -----2----Enero 09 Inventario Banco 36.600 36.600 Compra de mercancías al contado, según 65 comprobante Nº 351 y cheque xx -----3----Enero 12 Caja 53.040 Costos de venta 31.200 Inventario 31.200 Ventas 53.040 Ventas al contado según factura Nº 1267 -----4----Enero 16 Inventario 51.425 Banco 51.425 Compra de mercancías al contado, según comprobante Nº 385 y cheque xx -----5----Enero 21 Caja 96.152 Costo de venta 56.560 Inventario 56.560 66 Ventas 96.152 Ventas al contado según factura Nº 1279 -----6----Enero 23 Caja 45.628 Costo de venta 26.840 Inventario 26.840 Ventas 45.628 Ventas al contado según factura Nº 1285 -----7----Enero 25 Inventario 134.375 Banco 134.375 Compra de mercancías al contado según comprobante Nº 420 y cheque xx -----8----Enero 27 Caja 82.280 Costo de venta 48.400 67 Inventario 48.400 Ventas 82.280 Ventas al contado según factura Nº 1294 -----9----Enero 30 Caja 52.955 Costo de venta 31.150 Inventario 31.150 Ventas 52.955 Ventas al contado según Nº 1298 -----10----Enero 31 Inventario 63.000 Banco 63.000 Compra de mercancías al contado según comprobante Nº 473 y cheque xx 2.1.12. 6 Método de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS)6 http://ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html 68 Este método considera que las últimas mercancías compradas (entradas) son las primeras que se venden (salidas). Por lo tanto, las mercancías en existencia al final del período serán las de más vieja adquisición, valoradas a los precios iniciales de compra. Con los mismos datos de Distribuidora Zuly, S.A., manejados anteriormente, se ilustra a continuación el manejo de la "ficha de control de existencias" con la aplicación de este otro método. CONTROL DE EXISTENCIAS UBICACIÓN: ARTÍCULO: XX REF: UNIDAD: uno MÍNIMO: MÁXIMO: PROVEEDOR: CANTIDADES FECH COMPROBA A NTE VALOR UNITARIO Entra Salid Existen Entra Salid da a cia da 01-05 Nº 324 130 130 600 01-04 Nº 351 60 190 610 01-12 F. 1267 01-16 Nº 385 01-21 F. 1279 52 85 138 223 94 129 a MONTO TOTAL Debe 85x6 r Saldo 78.00 78.00 0 0 36.60 114.6 0 00 31.72 82.88 610 605 Habe 0 0 51.42 134.8 5 25 56.90 77.40 69 05 5 0 8x61 0 1x60 0 01-23 F. 1285 01-25 Nº 420 44 215 26.40 51.00 85 300 0 625 01-27 F. 1294 80 220 625 01-30 F. 1298 50 170 625 01-31 Nº 473 100 270 630 0 134.3 185.3 75 75 50.00 135.3 0 75 31.25 104.1 0 25 63.00 167.1 0 25 Las dos primeras anotaciones sirvieron para registrar las compras de los días 5 y 9. Con la segunda operación la existencia ascendió a 190 unidades con saldo de Bs. 114.600. El día 2 se efectuó la primera venta de 52 unidades, es la primera salida y la existencia se reduce a 148 unidades; como el método que aquí se está utilizando es el UEPS, el precio unitario de salida debe ser de Bs. 610, esto significa que el precio de costo de las 52 unidades es de Bs. 31.720 y el saldo se reduce a Bs. 82.880. La siguiente anotación es una nueva compra de 85 unidades, las existencias 70 ascienden a 223, el precio unitario de esta nueva compra es de Bs. 605 para un total de Bs. 51.425 incrementando el saldo a Bs. 134.305. El día 21 se registró una venta de 94 unidades lo que hace que la existencia baje a 129 unidades. A esta operación debe prestársele especial atención a los precios unitarios de salida, el precio unitario registrado es de Bs. 605 correspondiente a la compra de 85 unidades el día 16; este último precio será el primero en salir, pero el lote no cubre el volumen de la venta, por lo tanto se pasa al precio anterior que es de Bs. 610 de la compra del día 9, pero de ese lote sólo quedan 8 unidades pues 52 fueron vendidas el día 12; para completar la venta de las 94 unidades se toma a precio de Bs. 600, es así como el precio de costo de esta venta suma Bs. 56.905 quedando un saldo de Bs. 77.400. El día 23 se registró otra venta de 44 unidades y la existencia quedó en 85 unidades, el precio unitario de salida es de Bs. 600 pues los lotes de mercancías adquiridos recientemente ya están agotados. El costo de esta venta es de Bs. 26.400 y un saldo de Bs. 51.000. Un nuevo registro se realizó el día 25 para asentar una compra de 215 unidades que incrementan la existencia a 300 unidades. Como el precio unitario de la nueva compra fue de Bs. 625 significa que su costo alcanzó Bs. 134.375, incrementando el saldo a Bs. 185.375. Otra venta de 80 unidades se efectuó el día 27, la existencia baja a 220 unidades, el precio de costo unitario de esta operación es de Bs. 625 por ser el último precio de entrada hasta la fecha; el precio de costo global de esta operación es de Bs. 50.000 y queda un saldo de Bs. 135.375. El día 30 se registró una nueva venta de 50 unidades, la existencia bajó a 170 unidades. El precio de costo unitario sigue siendo Bs. 625 ya que el lote adquirido el día 25 es suficiente para cubrir esta nueva venta, por lo tanto el precio de costo global de la transacción asciende a Bs. 31.250 para un saldo de Bs. 104.125. El último registro corresponde a una compra de 100 unidades que incrementa la 71 existencia a 270 unidades; el precio unitario fue de Bs. 630 para un total de Bs. 63.000 y saldo de Bs. 167.125. Los asientos de diario de estas transacciones quedan del mismo modo que lo indicado en el método anterior, sólo varía el monto que corresponde a las operaciones de venta, por cuanto los costos de venta varían según el método de inventario utilizado. Observe los asientos en la siguiente ilustración, recuerde que la utilidad bruta en venta es del 70%. ------1----Enero 05 Inventario 78.000 Banco 78.000 Compra de mercancías al contado, según comprobante Nº 324 y cheque xx -----2----Enero 09 Inventario 36.600 Banco 36.600 Compra de mercancías al contado, según comprobante Nº 351 y cheque xx -----3----Enero 12 Caja 53.924 72 Costos de venta 31.720 Inventario 31.720 Ventas 53.924 Ventas al contado según factura Nº 1267 -----4----Enero 16 Inventario 51.425 Banco 51.425 Compra de mercancías al contado, según comprobante Nº 385 y cheque xx -----5----Enero 21 Caja 96.738,5 Costo de venta 56.905 Inventario 56.905 Ventas 96.738,5 Ventas al contado según factura Nº 1279 -----6----Enero 23 Caja 44.880 73 Costo de venta 26.400 Inventario 26.400 Ventas 44.880 Ventas al contado según factura Nº 1285 -----7----Enero 25 Inventario 134.375 Banco 134.375 Compra de mercancías al contado según comprobante Nº 420 y cheque xx -----8----Enero 27 Caja 85.000 Costo de venta 50.000 Inventario 50.000 Ventas 85.000 Ventas al contado según factura Nº 1294 -----9----Enero 30 Caja 53.125 74 Costo de venta 31.250 Inventario 31.250 Ventas 53.125 Ventas al contado según Nº 1298 -----10----Enero 31 Inventario 63.000 Banco 63.000 Comp de mercancías al contado s/ comprob Nº 473 y che xx 2.1.13. Método de Promedio Móvil7 Este método reconoce que los precios varían, según se van comprando mercancías, durante el ciclo económico. Por lo tanto, las salidas de almacén serán valoradas al costo promedio de las existencias disponibles. Con la misma información de Distribuidora Zuly, S.A., se muestra la aplicación de este método. CONTROL EXISTENCIAS UBICACIÓN: 7 DE ARTÍCULO: UNIDAD: REF: MÍNIMO: MÁXIMO: http://www.cca.org.mx/funcionarios/biblioteca/html/finanzas_publicas/documentos/3/m3_metodos.pdf 75 PROVEEDOR: CANTIDADES FEC COMPROBA HA NTE VALOR UNITARIO Entra Sali Existen Entra Salid da da cia da 01-05 Nº 324 130 130 600 01-04 Nº 351 60 190 610 01-12 F. 1267 01-16 Nº 385 52 85 138 223 01-21 F. 1279 94 129 01-23 F. 1285 44 85 01-25 Nº 420 215 300 a MONTO TOTAL Debe Haber 78.00 Saldo 78.000 0 36.60 114.600 0 603, 31.363, 83.236, 15 8 605 2 51.42 134.661 5 ,2 603, 56.762, 77.898, 86 84 603, 26.569, 51.328, 86 84 625 36 52 134.3 185.703 75 ,52 136.183 01-27 F. 1294 80 220 619 49.520 01-30 F. 1298 50 170 619 30.950 105.233 ,52 76 ,52 01-31 Nº 473 100 270 630 63.00 168.233 0 ,52 Ya se ha explicado que los dos primeros registros son para asentar las entradas ocurridas hasta la fecha. La tercera operación se realizó el día 12 cuando se vendieron 52 unidades; para determinar el precio unitario de salidas se ponderan los costos unitarios de las unidades existentes, para ello basta dividir el costo total entre la existencia y el resultado será el costo ponderado. (114.600 ÷ 190) = 603,15 Con esta operación se obtuvo un precio de costo promedio de Bs. 603,15 el cual se aplica a las 52 unidades que salen, resultando un costo total global de Bs. 31.363,80. Este costo promedio por unidad se mantendrá hasta tanto no se haga una nueva compra de mercancías con nuevos precios. Los respectivos registros en la hoja control de existencias sigue el mismo procedimiento como el ya explicado en los métodos anteriores. Otra salida se efectuó el día 21 cuando se vendieron 94 unidades, el costo unitario de salida será el promedio de los costos existentes a la fecha, pues el costo promedio calculado el día 12 varía puesto que hubo una compra el día 16. El procedimiento del cálculo es el siguiente: (134.661,20 ÷ 223) = 603,86. Este costo se aplica a las 94 unidades que salen y dan un total de Bs. 56.762,84. La siguiente salida fue el día 23 cuando se vendieron 44 unidades, observe que el precio unitario de salida no varía por cuanto no hubo operaciones de entradas ni variaciones de costos, en este caso el precio del costo sigue en Bs. 603,86 el cual se aplica a las 44 unidades que salen, para un total de Bs. 26.569,84. Una nueva salida de 80 unidades se realizó el día 27. Aquí fue necesario calcular el nuevo precio de costo por cuanto hubo una operación de compra el día 25 a un nuevo precio, el nuevo costo promedio se obtuvo así: (185.703,52 ÷ 300) = 619. Este costo se aplica a las salidas y da un 77 total de Bs. 49.520. Este último precio de costo se mantiene para la salida del día 30 porque no hay variación en las operaciones de compra. Conclusiones: Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresa manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas máquinas operan a diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando su programación. Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materia prima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando y consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos circulantes. Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que se detenga la producción. Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusión debe ser que la administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribución importante a las utilidades mostradas por la firma. Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros. Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben 78 incrementarse hasta donde el resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales Rotación de inventario La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios. Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana. Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa. Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más. La rotación de inventarios será más adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente. 79 2.1.14. Pronóstico para determinar la demanda8 Suavización exponencial. La suavización exponencial es una técnica de pronóstico de series de tiempo (promedios móviles) que pondera los datos históricos exponencialmente para que los datos más recientes tengan más peso en el promedio móvil. Con la suavización exponencial simple, el pronóstico Ft se construye con la predicción del último periodo Ft-1 más una porción α de la diferencia entre el valor de la demanda real del periodo anterior At-1 y el pronóstico del periodo anterior Ft-1. Ft = Ft-1 + α (At-1 - Ft-1 ) La constante de suavización α es un número entre 0 y 1 que entra multiplicando en cada pronóstico, pero cuya influencia declina exponencialmente al volverse antiguos los datos. Una α baja de más ponderación a los datos históricos. Una α de 1 refleja una ajuste total a la demanda reciente, y los pronósticos serán las demandas reales de los periodos anteriores. La selección de α depende de las características de la demanda. Los valores altos de α son más sensibles a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de α son más apropiados para demandas relativamente estables (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variación aleatoria. La suavización exponencial simple es un promedio suavizado centrado en el periodo presente. No se puede extrapolar para efectos de tendencia, por la que ningún valor de α compensará completamente la tendencia en los datos. 8 El Inventario,Volumen 24 de Akal literaria,Gila Lustiger, AKAL, 2002 80 Los valores ordinarios de α varían entre 0.01 y 0.40. Los valores bajos de α disminuyen efectivamente la variación aleatoria (ruido – dispersión). Los valores altos son más sensibles a cambios en la demanda (introducciones de nuevos productos y error buscando cuál valor reduce el error del pronóstico. Esto puede hacerse fácilmente modelando el pronóstico en un programa de computo, tratando con diferentes valores de α. Un valor de α que proporcione aproximadamente un grado equivalente de suavización tanto como un promedio móvil de un periodo es α = 2 / (n + 1) 2.2. MARCO CONCEPTUAL 2.2.1. Método de variables cruzadas9 Objetivo El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales para la evolución futura del sistema objeto de estudio: sector de actividad, empresa, organización, territorio, etc. Descripción del método El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de 9 http://www.dma.fi.upm.es/docencia/primerciclo/calculo/Grupo1B/multivar.pdf 81 "consejeros" o expertos externos. Por ejemplo, el grupo de trabajo formado dentro de una organización puede ser reforzado con la colaboración de expertos externos, clientes de la organización, proveedores de la misma. Las diferentes fases del método son las siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables, y la identificación de variables clave. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado, con expertos o con agentes externos y elaborar listados con las aportaciones de cada uno de ellos. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas a sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es a menudo indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer como mínimo una definición precisa para cada una de las variables, y puede resultar conveniente trazar sus evoluciones históricas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras. 82 FASE 2: DESCRIPCIÓN DE RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan la denominada matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, nxn-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz, es decir relaciones distintas de 0, se sitúa alrededor del 20%-30%. FASE 3: IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE CON EL MICMAC 83 Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil, mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las variables), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). EJEMPLO DE MANIFESTACIÓN DE VARIABLES OCULTAS Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear Ilustración 8 manifestación de variables ocultas 84 La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la sicología colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energía nuclear. La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación para la implantación de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se convierte en el 10º en la segunda. De esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció en Plogoff. Los resultados anteriormente anunciados en términos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Así, otro punto de referencia de las variables más influyentes del sistema estudiado, dan interés a las diferentes funciones de las variables en el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipología. 85 Grafica 7 variables ocultas 86 UTILIDAD Y LÍMITES El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de resultados del Micmac y conviene que el grupo forje su propia interpretación. Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre si mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello. ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuadas anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico: 87 La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema. • En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema. • En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema. • Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos. La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables: • En la zona próxima al origen , se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto. • En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, 88 comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave • En la zona superior derecha, se encuentran las variables -clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. • En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación. • Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio. • Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. • Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que 89 las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente. • Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave. • Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema. Grafica 8 variables de resultado 90 EL EJE DE LA ESTRATEGIA Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. Es decir, para cualquier variable su valor estratégico estaría determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de dependencia. -----> En = mn + dn El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, así hasta alcanzar a las variables-clave. El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema. La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratégica. 2.2.2. Demanda10 10 http://www.promonegocios.net/demanda/definicion-demanda.html 91 Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. Además, existe una demanda que siempre es exógena en los modelos ya que no esta determinada por ninguna circunstancia estudiada (endógena) en el modelo, tal es el caso de productos que son consumidos indiferentemente a ciertos factores económicos como lo son las vacunas que necesariamente tienen que comprar los Estados por determinadas leyes o condiciones sociales. La demanda puede ser expresada gráficamente por medio de la curva de la demanda. La pendiente de la curva determina cómo aumenta o disminuye la demanda ante una disminución o un aumento del precio. Este concepto se denomina la elasticidad de la curva de demanda. 2.2.3. Pronostico11 Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Para ello se pueden usar datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo matemático. Pronostico a corto plazo: hasta 1 año, pero casi siempre es menor que 3 meses. EJ: planear compras,progamar el trabajo, determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo, determinar niveles de mano de obra, asignar trabajo y determinar los niveles de producción. Pronostico a mediano plazo: de 3 meses a 3 años. Ej: planear las ventas, la producción, el presupuesto Pronostico a largo plazo: 3 años o mas Ej: planear nuevos productos, gastos de capital, ubicación o ampliación de las instalaciones. 11 http://definicion.de/pronostico/ 92 2.2.4. Inventario12 Por inventario se define al registro total de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión. Por extensión, se denomina inventario a la comprobación y recuento, de las existencias físicas en sí mismas y/o con las teóricas documentadas. Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus carencias de mercancías con el fin de fijar su posible masa de producción y regateo Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de embarcación de inventarios puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones. 2.2.5. Oferta13 En economía, se define la oferta como aquella cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a vender a los distintos precios de mercado. Hay 12 http://www.gerencie.com/sistema-de-inventarios-periodico.html 13 http://www.gerencie.com/oferta-mercantil.html 93 que diferenciar la oferta del término cantidad ofrecida, que hace referencia a la cantidad que los productores estan dispuestos a vender a un determinado precio. El sistema de economía de mercado, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. centrándonos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado de un determinado bien. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier otro comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los demás. Con estas características tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un número muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeñas en relación con el volumen total de las transacciones. La cantidad ofrecida por los fabricantes o productores de un determinado bien depende de varios factores que provocan incrementos o disminuciones de la cantidad ofrecida por el oferente. Estos factores son el precio del producto, el precio de los factores que intervienen en la producción de ese bien, el estado de la tecnología existente para producir ese producto y las expectativas que tengan los empresarios acerca del futuro del producto y del mercado. 2.2.6. Suavización exponencial14 Suavización Exponencial Es un caso especial de pronóstico de media móvil ponderada, donde ahora los factores de ponderación disminuyen exponencialmente, dándole más peso a los períodos más recientes. Se necesita una constante de alisado (), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndola de forma subjetiva. Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos históricos. F t = Ft-1 + (A t-1 - F t-1) donde Ft = Pronóstico At = Valor real = Constante de alisado 14 http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=47 94 2.2.7. Proceso15 Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice. 2.2.8. Proceso Logístico16 el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información. La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución. Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores. 15 http://definicion.de/proceso/ 16 http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf 95 Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente. Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de comercialización. 96 3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Método de la matriz de impactos cruzados Este método se utilizo para poder construir una matriz que definirá el método que se escogerá como modelo para la empresa estudiada. Para esto lo desarrollamos en 3 fases fundamentales Definir las variables que se incluirán en el estudio. Este primer paso puede ser esencial para el éxito del ejercicio. Obviamente, toda influencia no incluida en el grupo del evento será excluida completamente del estudio. Sin embargo, la inclusión de eventos que no sean pertinentes puede complicar el análisis de manera innecesaria. Un grupo inicial de eventos generalmente se reúne realizando una investigación de las publicaciones y entrevistando a expertos claves en los campos estudiados. Una vez que se determina el grupo de eventos, el siguiente paso es calcular la probabilidad inicial de cada evento. Estas probabilidades indican la posibilidad de que cada evento suceda en el futuro. En la aplicación inicial de impacto cruzado y en algunas aplicaciones actuales, la probabilidad de cada evento está especificada, suponiendo que los otros eventos no hubieran ocurrido. De este modo, la probabilidad de cada evento se juzga por separado y el análisis de impacto cruzado se utiliza para ajustar las probabilidades iniciales con las influencias de otros eventos. El siguiente paso en el análisis es estimar las probabilidades condicionales. Típicamente, los impactos se estiman según la pregunta. "Si el evento m ocurre, ¿cuál es la nueva probabilidad del evento n?" De este modo, si la 97 probabilidad del evento n se calculara originalmente en 0,50, podría considerarse que la probabilidad de que ocurra el evento n es de 0,75, si ocurriera el evento m. La totalidad de la matriz de impacto cruzado se completa formulando esta pregunta para cada combinación de eventos que ocurren y eventos que sufren un impacto. 3.2 . Método del diagrama ABC El diagrama de Pareto se utilizo para priorizar los datos más relevantes para el desarrollo del mejor modelo de inventario Por tanto los pasos que se siguieron fueron: 1. También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Estratificar categorías y ordenar los datos de mayor a menor Calcular el acumulado en cada categoría Calcular el porcentaje acumulado por cada categoría Construir el diagrama Determinar la minoría vital El diagrama de Pareto es una herramienta que es útil para administrar los esfuerzos y maximizar los resultados 98 4. MÉTODO DE INVENTARIO PROPUESTO PARA LA EMPRESA EXOSTOS, FRENOS Y RADIADORES KENNEDY 4.1. Identificación de variables Las variables seleccionadas se tuvieron en cuenta al realizar la investigación de 6 modelos propuestos anteriormente, mediante esta investigación esta investigación se determinan variables esenciales para la realización de la matriz de impactos cruzados la cual posteriormente dará información para el descubrimiento del modelo de inventario hibrido que se va a tomar para el desarrollo del modelo en la empresa Exostos, Frenos y Radiadores Kennedy. 4.1.1. Utilidad La utilidad es una variable importante en el modelo propuesto teniendo en cuenta que esta es sinónimo de la rentabilidad del negocio y la efectividad del modelo ´propuesto, la utilidad se ve afectada por otras variables como el consumo de bienes y servicios, además de los gastos de administrativos. 4.1.2. Costo Teniendo en cuenta que el costo es una variable que involucra en gran medida todas las decisiones estratégicas que se pueden realizar en la empresa, este demuestra que el modelo más adecuado a la empresa Exostos, Frenos y Radiadores Kennedy, es aquel que pueda disminuir los costos de almacenamiento, de pedido y de producción. 4.1.3. Costo de almacenamiento Es vital para la empresa disminuir el costo de almacenamiento teniendo en cuenta que este afecta directamente el valor del producto, si este valor llegase a aumente el valor del producto a ofrecer en el mercado aumentaría y esto disminuiría la capacidad que tiene la empresa para competir con los demás empresas que se dediquen a la misma actividad económica. 99 4.1.4. Costo de pedido El costo de pedido como variable indica la eficiencia en la escogencia del proveedor que va a suministrar los productos que se van a utilizar, este costo puede aumentar de acuerdo a variables como el costo del transporte, el cumplimiento de los tiempos pactados, además de ser una variable que afecta el precio del producto que se va a ofrecer al consumidor final 4.1.5. Pedido El pedido es vital para el buen funcionamiento de la empresa teniendo en cuenta que la empresa se dedica a la compra y venta de parte automotores las cuales para prestar un servicio con calidad deben estar siempre disponibles en el almacén; se de tener en cuenta que un aumento en el pedido podría provocar un aumento en los costos de almacenamiento. 4.1.6. Lotes de producción El lote de producción es una técnica de fabricación y de pedido que disminuye los costos de pedidos lo cual es vital para el incremento de la utilidad en la empresa; actualmente es importante denotar que los pedidos en la empresa se realizan por unidades y no por lotes; este modelo puede generar un costo de almacenamiento mayor pero tiende a incrementar la satisfacción del cliente. 4.1.7. Demanda La demanda es una variable determinante en la determinación del modelo de inventario más adecuado, teniendo en cuenta que esta es la determinante esencial a la hora de hacer cambios en el modelo de inventarios principal, si se realiza un pronóstico de la demanda adecuado se podría determinar si el pedido se realiza por lotes o por unidades, además de determinar en qué etapa del tiempo se debe realizar el pedido, de igual manera disminuir los costos de almacenamiento puesto que el producto va a estar en el almacén por un tiempo promedio conocido. 100 4.1.8. Logística La logística en la empresa determina la capacidad que tiene de manejar efectivamente la cadena de suministro, esta se ve reflejada desde el momento en el cual se hace el pedido de la mercancía a los principales distribuidores, además en la efectividad co la que esta llega al almacen y finalmente como se ve reflejado esto en la entrega al demandante final que es el cliente, si se garantiza la buena administración de la cadena logística esto se va a ver reflejado en la satisfacción del cliente. 4.1.9. Oferta La forma en la cual se pone el producto en el mercado determina la cantidad de productos y servicios que puede ofrecer la empresa, el producto que se ofrece es de primera calidad y esto es lo que se debe mostrar en el mercado. 4.1.10. Producción La manera como la empresa Exostos y radiadores Kennedy produce su servicio es fundamental a la hora de hacer coincidir el objetivo misional de la empresa como la forma en satisfacer las necesidades del cliente. 4.1.11. Stocks Se dice stocks a un conjunto de mercaderías, artículos, productos o en general un recurso en espera para satisfacer una demanda futura más o menos próxima y abastecer de esta forma a los clientes sin imponerles las discontinuidades inherentes a la fabricación o posibles retrasos en las entregas por partes de los proveedores 4.1.12. Costos de aprovisionamiento cuando se realiza un pedido para reposición de inventarios, incluyen el costo de fabricación del producto para diversos tamaños de pedido, el costo de 101 procesar el pedido, el costo de transmitir el pedido al proveedor, el costo de transportar el pedido, el costo de procesamiento del pedido en el muelle de recepción (Ballou, 1991). Cuando la empresa se autoabastece, el costo de aprovisionamiento es el de poner en marcha la producción. 4.2. Matriz de impactos cruzados La determinación de la matriz es esencial para el desarrollo del proyecto ya que esta nos brindó la información sobre las variables probables para desarrollar el sistema de inventarios más adecuado para la empresa, estas variables conforman un inventario hibrido ya que tiene características principales de los inventarios usado; además crea una forma única de controlar el inventario. La matriz se conformó por las siguientes variables: demanda, pedido, costo de pedido, costo de mantenimiento y utilidad. Las variables indicadas demuestran la capacidad que tiene la matriz de impactos cruzados para proporcionar una información que se adecue a las necesidades de cada situación a plantear. 4.2.1. Desarrollo de la matriz A continuación se muestra la matriz realizada para la identificación del modelo a realizar, teniendo en cuenta las variables en común encontradas en la investigación de los modelos propuestos anteriormente. Ver Figura 1. De acuerdo con la matriz, las variables que se deben usar para el inventario de la empresa son las siguientes: demanda, pedido, costo de pedido, costo de mantenimiento y utilidad; 102 Matriz de variables cruzadas Tabla 6 Matriz de variables cruzadas 103 4.2.2. Grafica de relación de variables La relación de las variables está dada por la cantidad de uso de las mismas de acuerdo con los diversos modelos estudiados; esta nos brinda información de forma clara sobre el uso de las diferentes herramientas que se deben poner en práctica a la hora de desarrollar el modelo creado. Ver Grafica 1. Grafica 9 Relaciones Variables 104 4.2.3. Grafica de Modelos de Inventario analizadas La representación de las variables tenidas en cuenta de acuerdo a la matriz de impactos cruzados se realizara con un diagrama de Pareto ya que esta es una herramienta que determina las variables más adecuadas de acuerdo a la cantidad de uso de las mismas. Ver Grafica 2. Grafica 10 Modelos de inventario 1 5. Proceso logístico 5.1. Determinación del proceso logístico. Para la determinación del proceso logístico en la empresa se tuvo en cuenta tres procesos que se consideraron básicos para la buena administración logística. 105 Proceso de aprovisionamiento: Este proceso determina la capacidad de comunicación entre los proveedores del producto y el área logística de la empresa Proceso de producción: La gestión de de las operaciones internas de la empresa deben estar ciertamente relacionadas para el buen manejo productivo Proceso de distribución: La distribución eficaz del producto determinante en el buen funcionamiento de la empresa teniendo en cuenta que es el paso final a la hora de tener un buen contacto con el consumidor final del producto Lo que pretende el proceso logístico propuesto en la empresa es integrar el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción y el proceso de distribución, con el fin de darle un alto grado de flexibilidad y respuesta para estar acorde con la demanda que puede haber en el mercado, garantizando la calidad en el servicio ofrecido. A continuación se muestran las actividades logísticas fundamentales encontradas en el proceso de aprovisionamiento y distribución en la empresa. Actividades Logísticas Canales controlados Aprovisionamiento Distribución Proceso de pedidos Si Si Gestión de inventarios Si Si Transporte Si Si Servicio al cliente No Si Compras Si No Almacenamiento Si Si Planificación de productos Si Si Tabla 7 Distribución en la empresa 106 El proceso de pedidos, la gestión de inventarios, el transporte y el servicio al cliente son las actividades fundamentales para el buen funcionamiento de los canales logísticos en la empresa, a continuación se describirán cada una de estas actividades de acuerdo con la actividad de la empresa. El procesamiento de pedidos en la empresa se desarrolla de acuerdo a actividades de solicitud de mercancías a diferentes proveedores teniendo en cuenta la cantidad de pedido necesaria en cada eta de la producción; estos pedidos se realizan a tres empresas (UMO, Silenciadores del oriente y Bimagal) cada uno de estos proveedores son requeridos de acuerdo a un producto específico solicitado, la primera ofrece un producto de altísima calidad a un mayor precio, el segundo proveedor ofrece un producto de buena calidad a un precio medio y el tercero ofrece un producto de calidad media con componentes menos resistentes y de menor durabilidad a un precio más bajo. La disponibilidad de estos tres proveedores hacen que se pueda tener la capacidad de suplir la necesidad de cada uno de los clientes. La gestión de inventarios en la empresa se ve afectada puesto que en algunas ocasiones debido a la falta de control de este ítem la disponibilidad de mercancía no era la óptimo y esto hacia que se pudiese ver afectada la credibilidad y el buen nombre de la empresa. La actividad de transporte de la empresa resulta indispensable resulta importante puesto que el control de este transporte hace que la gestión de los inventarios se desarrollen en forma más eficaz. 107 Diagrama del proceso logístico Ilustración 9 Diagrama de proceso logístico Aquí se deben identificar variables que influyen en la administración los inventarios, como: punto de reorden, inventario de seguridad, tiempos de suministro, cantidad de inventario actual, capital de trabajo, poder de negociación entre otras. El paso final de esta secuencia es producir los artículos donde se obtiene un inventario de producto en proceso y luego un inventario de producto terminado que se almacena para hacer las entregas a los clientes. 108 6. ANÁLISIS DEL MODELO DE INVENTARIO El modelo EOQ o de lote económico desarrollado en 1915 ha sido el más utilizado para tal fin, complementado por sistemas ABC para priorizar los productos y así facilitar la tarea de cuanto pedir, cuando hacerlo y que productos específicos Se considera que el modelo de inventario se acerca mucho a la realidad para esto se verificaron los datos de las distintas variables con los registros de la empresa y la experiencia de la gerente. En la figura se muestra los niveles de demanda y las ventas reales del producto propio que tuvo la empresa durante los últimos 4 meses, se puede observar que la empresa se acercó mucho a cumplir con las demandas exigidas por el mercado. Grafica 11 Demanda En las figuras se puede observar que además la empresa no incurrió en un gran porcentaje de ventas perdidas y su nivel de servicio fue en general bueno. La 109 anterior descripción del modelo se logra mediante el análisis de resultados de la etapa de inventario de producto terminado, la cual relaciona las variables: ventas de producto terminado, nivel de servicio y ventas perdidas. El modelo planteado se considera eficiente por la capacidad de relacionar las variables más relevantes en el proceso de administración de inventarios, y analizarlas de una forma integral y dinámica. Grafica 12 Pérdidas El inventario de materia prima se necesita para poder cumplir con la producción requerida y no sufrir rupturas de inventario; el gerente determina su política de compra con base a este supuesto, y teniendo en cuenta los tiempos de suministro, pero no es consciente de los costos que esto genera ya que no posee una estructura de costos detallada en su empresa. Una forma de ganar eficiencia en este proceso seria, que el administrador plantee escenarios de compras y evalué las implicaciones sobre las demás variables de interés. La empresa posee una limitante en cuanto a la adquisición de materia prima, ya que los proveedores en algunos casos no cumplen con los tiempos de suministros establecidos, lo que los obliga a tener inventario de materia prima en exceso. Este problema es mucho más complicado de resolver, pues hace parte del poder de adquisición de la 110 empresa. Las figuras se generan de la etapa de inventario de materia prima, producto en proceso y producto terminado, de esta manera podemos observar la relación entre las etapas y la composición gradual del modelo general. Grafica 13 Compras Tabla 8 Inventario mes Inventario compras ventas demanda 1 50 30 70 80 2 10 100 95 100 3 15 95 108 110 4 2 70 70 70 5 2 Inventario 50 inicial 2 Inventario final 111 Grafica 14 análisis de Inventario Anexo 2 Se adjunta como anexo en archivo magnético el diseño de la herramienta controlador de inventarios Anexo 3 Se adjunta como anexo el manual de uso de la herramienta controlador de inventarios 112 CONCLUSIONES Mediante la matriz de variables cruzadas se identificó el modelo de inventario hibrido que satisface las necesidades de la empresa Exostos y Radiadores Kennedy en cuanto al control de cantidad de productos terminados disponibles para la venta. El modelo de inventario propuesto se considera eficiente para la gestión de inventarios en la empresa debido a que relaciona las variables más relevantes de este proceso, y permite evaluar indicadores de forma integral, esto ayudara a la toma de decisiones en gestión de inventarios con una visión sistémica e interdependiente. Se diseñó la herramienta ofimática denominada controlador de inventarios, la cual como su nombre lo indica permite controlar el manejo de los inventarios de una manera automática y de fácil uso; lo cual se comprobó mediante una simulación con datos históricos reales de la empresa Esta herramienta de control de inventarios aplica para diferentes empresas con fin similar a la empresa estudiada 113 BIBLIOGRAFÍA Desarrollo de la pequeña y mediana industria en Colombia, ACOPI. Bogotá, 2002 El Inventario,Volumen 24 de Akal literaria,Gila Lustiger, AKAL, 2002 Tesis Organizacion de Almacenes Y Control de Inventarios, Bib. 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