Topic 1 – Introduction to Training and Development
1.6.1 Phase 1: Needs Assessment
Mengenal pasti keperluan program HRD akan menjadi keutamaan untuk memastikan masalah
organisasi ditangani dengan berkesan. Proses HRD harus bermula dengan penentuan kebutuhan
dan kemudian hasil analisis ini akan digunakan untuk merancang dan melaksanakan program
HRD. Sekiranya keperluan itu dikenal pasti dengan salah, mungkin ada risiko membuang sumber
organisasi dan kos yang tinggi. Analisis keperluan dilakukan dengan menentukan kekurangan
prestasi semasa atau jangkaan dari tiga komponen utama dalam sistem organisasi, komponen
individu, komponen kumpulan dan komponen organisasi.
Kekurangan semasa boleh didapati melalui rekod organisasi pada tahap rendah kualiti
perkhidmatan, produktiviti dan kepuasan pelanggan. Kekurangan yang dijangkakan akan wujud
apabila maklumat menunjukkan bahawa objektif tidak mungkin direalisasikan kecuali perubahan
dibuat. Contohnya, apabila piawaian pensijilan ISO 9000 pertama kali keluar, organisasi yang
ingin melakukan perniagaan antarabangsa mempunyai kekurangan prestasi yang dijangkakan.
Mereka akan kehilangan perniagaan kecuali mereka dapat mencapai pensijilan dengan tarikh
tertentu. Pada peringkat individu, apabila seorang pengurus telah disasarkan untuk promosi,
perbezaan di antara kecekapan semasa dan mereka yang diperlukan selepas promosi akan
dijangkakan kekurangan prestasi.
Sekiranya kekurangan prestasi dikenalpasti, maka sebab itu mesti ditentukan. Jika kekurangan
itu disebabkan oleh pengetahuan, kemahiran dan sikap yang tidak mencukupi (KSAs), maka
latihan menjadi cara untuk memenuhi keperluan. Oleh kerana tidak semua masalah prestasi
disebabkan oleh kekurangan KSA, masalah-masalah yang menjadi latihan berfaedah mesti
diambil dari orang-orang yang latihannya tidak relevan. Kekurangan prestasi yang disebabkan
oleh motivasi atau peralatan, misalnya, memerlukan penyelesaian yang berbeza. Kekurangan
prestasi yang akan ditangani oleh latihan kemudiannya diprioritaskan.
Proses pengumpulan data dan analisis kausal untuk menentukan masalah prestasi yang perlu
ditangani oleh latihan disebut sebagai analisis keperluan latihan (TNA). Maklumat dari tiga
komponen organisasi berfungsi sebagai input kepada proses analisis: organisasi secara
keseluruhan, tahap kumpulan di mana masalah wujud dan orang-orang dalam kawasan operasi.
Keluaran Fasa Analisis terdiri daripada pengenalpastian keperluan latihan dan bukan latihan dan
keutamaan mereka. Keperluan bukan latihan menjadi masukan kepada sistem organisasi di luar
sistem latihan. Keperluan latihan menjadi masukan kepada Tahap Reka Bentuk, di mana objektif
latihan dikembangkan (Blanchard & Thacker, 1999).
1.6.2 Tahap 2: Merancang Program
Merancang program HRD atau campur tangan adalah fasa kedua latihan dan proses HRD.
Keperluan latihan (kekurangan prestasi: Sistem individu, kumpulan dan organisasi) yang telah
dikenalpasti dalam TNA berfungsi sebagai input utama kepada Fasa Rekabentuk. Aktiviti-aktiviti
berikut biasanya dilakukan semasa fasa ini jika campur tangan melibatkan beberapa jenis latihan
atau program pembangunan:
(a) Memilih Objektif Khusus Program ini
Adalah penting untuk mentafsirkan isu-isu yang diiktiraf dalam fasa itu menjadi objektif jelas
untuk program HRD apabila tahap penilaian telah selesai. Ini juga harus membantu
perkembangan rancangan pelajaran yang jelas mengenai apa yang perlu dilakukan dalam
program HRD. Ia juga merupakan keputusan penting dalam memilih orang yang sesuai untuk
menyampaikan program HRD, dan ia boleh menjadi sukar, bergantung kepada sumber yang ada.
Pilihannya akan bergantung pada kepakaran dan jadual kerja profesional tersebut jika organisasi
menggunakan sekumpulan profesional HRD sepenuh masa. Walau bagaimanapun, organisasi
perlu bergantung pada orang lain, termasuk pengurus, penyelia, rakan sekerja atau perunding
luar jika organisasi tidak mempunyai kakitangan HRD. Menggunakan individu tersebut
menimbulkan pelbagai isu, termasuk kesanggupan, keupayaan dan kesediaan mereka untuk
melatih, serta isu kos.
(b) Membangunkan Rancangan Pelajaran yang sesuai untuk Program ini
Fasa reka bentuk juga termasuk memilih dan membangunkan kandungan program. Ini bermakna
memilih tetapan paling sesuai untuk program ini (di tempat kerja, dalam bilik darjah, dalam
talian, dll.), Teknik yang digunakan untuk memudahkan pembelajaran (seperti kuliah,
perbincangan, peranan, simulasi) dan bahan-bahan yang akan digunakan menyampaikan
program (buku kerja, bantuan kerja, bahan berasaskan web atau bahan web, filem, video,
persembahan PowerPoint, dll.). Inherent dalam keputusan ini adalah isu sama ada untuk
membangunkan program itu secara dalaman atau membelinya (atau sebahagian daripadanya)
dari vendor luar.
(c) Membangun atau Mendapatkan Bahan-Bahan Yang Sesuai untuk Pelatih untuk Digunakan
Bahan latihan atau bekalan seperti nota latihan dan alat tulis disediakan terlebih dahulu atau
sebelum program HRD. Pemilihan dan penyediaan bahan latihan yang sesuai akan menjadi
penting kerana ia menentukan kualiti program HRD. Jenis bahan sangat bergantung pada
kandungan dan aktiviti program yang berkaitan. Manual latihan atau nota merupakan salah satu
aspek yang paling penting dalam program latihan ini kerana para peserta bergantung pada
catatan untuk memahami kandungan latihan tersebut. Kandungan manual mestilah jelas, mudah
difahami dan mudah digunakan. Bahan latihan yang berkesan harus memenuhi objektif latihan,
kos efektif dan layak untuk digunakan atau digunakan oleh peserta.
(d) Menentukan Siapa Akan Menyampaikan Program
Memilih jurulatih yang tepat untuk program ini adalah penting untuk memastikan pengetahuan
dan kemahiran telah dipindahkan kepada peserta dengan berkesan. Pemilihan jurulatih biasanya
dilakukan oleh pakar HR dan akhirnya diluluskan oleh pihak pengurusan jika ia melibatkan pelatih
luar. Oleh itu, proses memilih jurulatih boleh menjadi lebih mudah jika ia melibatkan jurulatih
dalaman. Kebanyakan MNC pada masa kini telah mengambil langkah untuk mengasah jurulatih
inhouse masing-masing kerana kos dan masa mendapatkan jurulatih luar. Sesungguhnya
jurulatih dalaman dapat memenuhi matlamat strategik organisasi berbanding pelatih luaran.
Sesetengah kriteria yang perlu dipatuhi semasa proses pemilihan adalah tahun pengalaman
dalam mengendalikan program ini, kemahiran dan pengetahuan yang relevan dan pensijilan
pelatih dan kelayakan sesuai yang lain bergantung pada jenis program yang diberikan kepadanya.
(e) Memilih Kaedah atau Kaedah Paling Sesuai untuk Menjalankan Program
Sebelum memilih kaedah latihan, penting untuk memahami kekuatan dan kelemahan kaedah
masing-masing bidang pembelajaran pengetahuan, kemahiran dan sikap. Secara umumnya,
kaedah latihan boleh dikelompokkan kepada dua kategori yang luas: Kaedah On-the-job Training
(OJT) yang lazimnya berlaku di tempat kerja pekerja atau semasa kerja (untuk contohnya,
bimbingan, drama, simulasi) dan Latihan Off-the-job kaedah yang berlaku di tempat kerja
(misalnya, bilik darjah kuliah, mentor, latihan berasaskan komputer, teleconferencing, awam
seminar dan teambuilding). Pemilihan kaedah latihan bergantung kepada objektif latihan, masa
dan wang yang ada, ketersediaan sumber-sumber lain dan ciri-ciri pelatih.
(f) Penjadualan Program
Salah satu tugas paling sukar berbanding dengan aktiviti lain dalam membangunkan program
HRD adalah penjadualan. Proses ini boleh menjadi lebih komprehensif apabila banyak peserta
terlibat dalam program HRD. Terdapat banyak perkara yang perlu diambil kira seperti tarikh,
masa dan tempat program. Isu masa utama untuk memberitahu peserta berpotensi, yang
meliputi tugas pekerjaan biasa peserta, dan potensi konflik seperti percutian, masa sibuk dan
ketersediaan kemudahan dapat sangat menyedihkan.
1.6.3 Fasa 3: Pelaksanaan Program
Objektif penilaian keperluan dan fasa reka bentuk adalah untuk melaksanakan program HRD yang
berkesan. Pelaksanaan program HRD perlu dijalankan mengikut kaedah yang dirancang semasa
fasa reka bentuk. Semasa pelaksanaannya, organisasi mungkin menghadapi banyak cabaran,
konflik dan ketahanan daripada anggota organisasi atau pihak berkepentingan. Pada ketika ini,
adalah sesuai atau sesuai untuk kami bersedia dengan rancangan kontingensi sekiranya
rancangan asal tidak berfungsi. Adalah baik untuk mempunyai latihan kering atau kumpulan
latihan perintis yang terdiri daripada sebilangan kecil pelatih yang mewakili penduduk yang lebih
besar. Kumpulan perintis membolehkan pelatih melihat di mana penambahbaikan boleh dibuat
sebelum latihan menjadi umum. Reaksi pelatih terhadap latihan, berapa banyak mereka belajar
dan memproses data penilaian membolehkan pelatih mengenal pasti bidang peningkatan diri. Di
samping itu, penambahbaikan kepada strategi latihan dapat dikenal pasti dari penilaian
kumpulan perintis. Sebaik sahaja penambahbaikan ini dibuat, latihan itu sudah bersedia untuk
dilaksanakan sepenuhnya.
Keluaran Fasa Pelaksanaan adalah tindak balas pelatih terhadap latihan, pembelajaran mereka,
tingkah laku mereka kembali kepada pekerjaan dan kesannya ke atas hasil organisasi utama. Hasil
ini digabungkan dengan penilaian proses dikembalikan kepada kawasan pilihan yang sesuai di
dalam bidang latihan dan seluruh organisasi, sehingga menyelesaikan fasa penilaian.
1.6.4 Fasa 4: Menilai Program
Fasa seterusnya proses HRD adalah penilaian program. Keberkesanan campur tangan HRD diukur
pada peringkat ini. Ini adalah proses penting dalam HRD tetapi sering diabaikan kerana faktor
masa dan kos. Dalam sesetengah amalan organisasi, penilaian boleh dilakukan di antara proses
HRD dan / atau pada peringkat akhir proses HRD. Ia sangat bergantung kepada amalan dan dasar
syarikat. Penilaian yang berkesan dan bijak boleh memberikan maklumat tentang tindak balas
peserta terhadap program seperti tahap kepuasan mereka terhadap program, berapa banyak
yang mereka pelajari, sama ada mereka menggunakan apa yang mereka pelajari tentang
pekerjaan dan sama ada program itu meningkatkan keberkesanan organisasi. Kebanyakannya
masa, maklumat ini disimpan untuk tujuan rekod tetapi tidak digunakan sebagai input untuk
proses HRD yang akan datang. Maklumat sedemikian sangat berharga bagi organisasi kerana ia
membolehkan para pengurus membuat keputusan yang lebih baik mengenai pelbagai aspek
usaha HRD seperti harus meneruskan atau meneruskan dengan teknik atau penyedia latihan
tertentu dalam program masa depan. Sekiranya mereka menawarkan program yang sama pada
masa akan datang, untuk tujuan penganggaran dan peruntukan sumber, keputusan untuk
menggunakan pendekatan lain HR atau pengurusan (seperti pemilihan pekerja atau mengubah
aturan kerja) untuk menyelesaikan masalah.
Adalah penting bahawa profesional HRD memberikan bukti bahawa program HRD meningkatkan
keberkesanan individu dan organisasi. Dengan maklumat ini, pengurus HRD dapat lebih bersaing
dengan pengurus dari organisasi lain ketika membincangkan keberkesanan tindakan mereka dan
bersaing untuk sumber daya (Blanchard & Thacker, 1999), (Desimone, Werner & Harris, 2002).
RUJUKAN.
Barnard, C. I. (1968). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University.
Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models. Reading, MA: AddisonWesley; Alderfer, C. P. (1977). Organization development. Annual Review of Psychology, 28, 197223; Beer, M., & Walton, E. (1990). Developing the competitive organisation: Interventions and
strategies. American Psychologist, 45, 154-161.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (1999). Effective training: Systems, strategies, and practices.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Greenhaus, J. H. (1987). Career management. Chicago, IL: Dryden Press.
Langbert, M. (2000). Professors, managers and human resource education. Human Resource
Management, 39(1), 65.
Liker, J. K., & Meier, D. P. (2007). Toyota talent: Developing your people the Toyota way. New
York, NY: McGraw-Hill.
Miller, P. (1987). Strategic industrial relations and human resource management - distinction,
definition and recognition. Journal of Management Studies, 24(4), 347-361
Nadler, L., & Nadler, Z. (1989). Developing human resources. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Pace, R. W., Smith, P. C., & Mills, G. E. (1991). Human resource development, the field. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Parry, S. B. (2000). Training for results: Key tools and techniques to sharpen trainers' skills.
Alexandria, VA: ASTD; Van Buren, M. E., & Werner, J. M.
(1996). High performance work systems. Business and Economic Review, 43(1), 15-23.
Steinmetz, C. S. (1976). The history of training. In R. L. Craig (Ed.) Training and development
handbook: A guide to human resource development (2nd ed.). Sponsored by the American Society
for Training and Development. New York, NY: McGraw-Hill.
Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2009). Human resource development. Mason, OH: SouthWestern Cengage Learning.