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http://www.centor.mx.gd | [Escribir la dirección de la compañía]
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Los emprendedores tenemos muchas virtudes, las cuales no podría describir brevemente en
estas líneas. Sin embargo, de lo que pocos os hablaran es de que sufrimos dos grandes
enfermedades: una bastante grave, que es creernos nuestras propias mentiras, y la otra, mortal
por necesidad, que es poseer la habilidad de distorsionar la realidad hasta dar sentido a esas
mentiras.
Así que un emprendedor, en principio, no es alguien a quien deseas tener a tu lado, ni siquiera
un poco cerca, porque ya sabemos que todo se pega menos la hermosura.
Y por si todo esto no fuera suficiente, la inmortalidad de los planes de negocio parece no tener
más que pequeños rasguños. Este implacable sistema de imaginar el futuro ha fomentado una
espiral de locura otorgando una jerga de negocios al emprendedor, que astutamente ha
aprendido a utilizar como envoltura aurea para todas aquellas iniciativas que por mucho
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esfuerzo que supusieran, como cuadrar el balance o el resultado de meses o años de sacrificio,
se reducían al resultado más frecuente en una startup, que es el cero. Cero patatero, señoras y
señores, ese es el resultado más probable en una startup por muy listos que nos creamos y por
muy hábiles que podamos llegar a ser.
Desde que el movimiento Lean Startup empezó su andadura han sido muchas las etiquetas,
iniciativas y adaptaciones que este enfoque ha generado a lo largo y ancho del mundo
académico y empresarial internacional. Pero somos nosotros, sois vosotros, los emprendedores
los que más hemos ganado con esta mecánica basada en el método científico y la
experimentación. Lean Startup nos ayuda a descubrir lo más importante, aquello que no
sabíamos de nosotros, de nuestra idea, de nuestros clientes, del mundo en el que estamos o
mucho mejor aún, de todo aquello que pensábamos que si sabíamos y que en realidad era
mentira, demostrándonos que estábamos equivocados.
¿Hay algo mejor para una idea brillante que quiere convertirse en una realidad útil que eso?.
El famoso grito de Steve Blank, “sal fuera de tu oficina” se ha convertido ya en una acción
obligatoria para todos aquellos que tenemos una iniciativa sólida entre manos.
Honestamente, creo que soy un afortunado, y debo confesarlo aquí, porque he tenido la suerte
de vivir muy de cerca este fenómeno en los últimos años y experimentar la profunda
transformación que en muchos sectores este enfoque está propiciando. Pero como siempre, lo
mejor está por llegar, y no sólo está en los proyectos que hoy se están desarrollando en
sectores como la banca, la telefónica, la energía o la salud, está en vosotros y vuestros equipos.
Es cierto que en varias ocasiones he escuchado el tópico del efecto moda de este movimiento y
de otros muchos más, que nos guste o no llegaron para quedarse.
Mi reflexión es sencilla y es que etiquetas y modas aparte, es el propio método científico lo que
sustenta esta forma de analizar y entender los negocios. Es la propia dinámica de la
investigación más clásica la que nos da las herramientas para encontrar respuestas a nuestras
preguntas y esclarecer todo aquello que no conocemos en un contexto de alta incertidumbre
desde la clave de todo esto, que es la experimentación.
Así que si la pregunta que subyace a esa crítica del efecto moda es si el método científico es
una metodología pasajera o no, la respuesta es obvia, ¿no?. Aunque en realidad me daría
vergüenza hacerle esta pregunta a cualquier científico.
El Lean Startup está cambiando muchas cosas, no sólo como los emprendedores nos
aproximamos a la búsqueda de un modelo de negocio, sino al sano ejercicio de experimentar,
medir y aprender, siempre en un entorno incierto e inestable, donde las reglas son tan
dinámicas y tan imprevisibles que es difícil pronosticar con éxito cualquier estrategia o evento.
La única certeza es que no podemos dejar de aprender.
Para que esta transformación sea profunda, permanente y sustancial la educación es la clave, y
esta era una de las asignatura pendientes del movimiento Lean Startup; como llegar no sólo a
las aceleradoras, las escuelas de negocio y las universidades sino también a los centro de
enseñanza media, que son la pieza fundamental en la creación de empleo de este país. Y donde
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como no podría ser de otra manera, se cultivan las nuevas generaciones de emprendedores
que son a su vez los actores principales de la innovación local que transformará nuestro país a
medio y largo plazo. Ellos son los que nos mostrarán a nosotros el futuro del Lean Startup y los
que de verdad podrán enseñarnos su verdadero valor.
En las últimas décadas del siglo XX hubo un esfuerzo institucional por mejorar nuestro
posicionamiento en el mundo del deporte, con una enorme batería de acciones e iniciativas,
pero la transformación real sucedió en el momento en el que esto llegó a los centros de
enseñanza. Entonces, la Educación Física se convirtió en aquella asignatura obligatoria, que
tanto recuerdos nos trae a todos, y que facilitó que surgieran las mejores generaciones de
deportistas de élite de nuestra historia, pero sobre todo se convirtió en una declaración de
intenciones dónde los valores que transmite el deporte se nos inculcaron de forma
indestructible. El deporte nos hace mejores y nos ayuda a desarrollarnos física y mentalmente y
lo sabemos desde que tenemos uso de razón. Al igual que entonces, el emprendimiento debe
ser una de esas asignaturas obligatorias que nos marcan para siempre, no porque vayamos a
generar al próximo Steve Jobs (que también) sino porque los valores que transmite el
emprendimiento son válidos para todas las facetas de nuestra vida. Arranques o no un
negocio.
Pablo es sin duda una de esas personas que hacen historia silenciosa, desde la trinchera, desde
las aulas, transformando una generación entera de alumnos que crearán el futuro tejido de
pequeñas y medianas empresas creando valor, riqueza y puestos de trabajo.
Lean Startup en Educación encierra en sus páginas el camino que ayudará a profesores y
alumnos en el aterrizaje de este enfoque, Pablo nos ayudará a convertirlo en realidad.
Porque por mucho que los emprendedores nos creamos nuestras mentiras, cuando aprendes a
cuestionarlo todo, usar la experimentación y el aprendizaje validado la verdad está mucho más
cerca y todo, como hasta ahora en la historia de la humanidad, pasa por la enseñanza. Era
cuestión de tiempo que Lean Startup también la cambiara.
8
Reflexión
previa
A vosotros y vosotras, que leéis amablemente:
Seguramente habrá quien piense que estamos manual de emprendimiento que puede
solucionar los problemas que tenemos en educación. De antemano, y antes de leer el libro,
puedo decir que está equivocado desde el primer momento. Y ello por varios motivos.
En primer lugar no es un manual al uso. No se trata de redactar contenidos y proponer
actividades para el aula. No es un libro de alumno. Es un manual de instrucciones para el
profesor. Y es un manual de instrucciones porque propone y sugiere una serie de dinámicas que
tienen como fin último el desarrollo de habilidades emprendedoras, y con ello, el de las
competencias de los alumnos.
En segundo lugar, la lectura del manual no garantiza ningún resultado. La clave es entender la
propuesta metodológica, para después, pasar a la acción. Entender que el aprendizaje se
genera en el aula, y sobre todo fuera de ella. Entender que se aprende en el aula, en la
biblioteca, en los pasillos, en la cafetería, en cualquier lugar del centro, pero también fuera del
mismo. Entender que el aprendizaje se da de forma individual, pero sobre todo en grupo.
Entender que es preciso integrar en entorno más cercano del alumno dentro del espacio
educativo. Y entender que el alumno es un agente activo del proceso, y por lo tanto debe ser y
sentirse protagonista del mismo. Y por ello, el docente de hoy debe pasar a la acción, arriesgar
y apostar por metodologías activas que proporcionen el mayor protagonismo al alumno.
En tercer lugar, y derivado del párrafo anterior, es fundamental que la motivación del alumno
sea máxima. Sólo si está motivado se implica; sólo si se implica aprende; y sólo si aprende,
estamos consiguiendo los objetivos educativos. La motivación implica que debe trabajar en un
contexto cercano a sus intereses y capacidades; la motivación implica que debe servirle lo que
aprende, y cómo aprende. La motivación implica que se sienta respaldado por el docente, que
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más que actuar como tal, debe actuar como mentor, guiando su proceso de aprendizaje, y
dando respuesta a cada alumno.
Por todo ello, os propongo la visualización de cuatro infografías que son claves para entender
este manual:
1. Radiografía del profesor emprendedor. Considero que si queremos impartir
emprendimiento hoy, debemos ser profesores emprendedores. Lo que supone:
a. Planificar y programar el curso, dejando muy claro cómo se produce el
aprendizaje y los distintos niveles para generar conocimiento.
b. Se puede emprender en cualquier nivel educativo. La clave está es, como
decimos, pasar a la acción, y salir fuera del aula, porque es dónde están los
hechos. En el aula, sólo podemos trabajar con suposiciones. Y en este sentido,
los contenidos son nuestra herramienta de trabajo.
c. Estar en beta permanente. Como nuestros alumnos, aprendemos todos los días.
Creatividad, comunicación, cooperación y confianza también deben ser
habilidades básicas de todo docente. Pero en cualquier caso, la propuesta de
este manual debe entenderse de forma flexible.
d. El papel del docente debe ser el de mentor, que guía el proceso de aprendizaje
del alumno, se ajusta a sus características, y sobre todo le motiva para conseguir
lo máximo dentro de sus posibilidades.
2. Metodología es la que se basa este manual. Propongo cinco aspectos clave que
constituyen los pilares de este libro:
a. Learning by doing. Trabajar las dinámicas que se plantean en este manual
supone aprender haciendo. Y aquí, de nuevo, es clave la actividad del alumno.
b. Aprendizaje basado en retos. El curso no se compone de temas o unidades. Se
compone de retos. Retos difíciles pero superables, que inciden de forma clave en
la motivación del alumnado. Y todo ello, mediante aprendizaje cooperativo.
c. Design Thinking. El fomento de la creatividad y la generación de respuestas
innovadoras a problemas actuales es uno de los ejes básicos del manual. Para
ello nos apoyamos en una de las herramientas de innovación más usadas en la
empresas, y la adaptamos a nuestro aula.
d. Lean Startup. El verdadero eje del curso, y de la secuencia de contenidos del
manual. Constituye otra herramienta de innovación de las empresas, está muy
ligada a Design Thinking, y supone una verdadera tendencia de la educación del
futuro.
e. Mobile Learning. Porque hoy en día no podemos entender la educación si no es
conectada, líquida, en cualquier sitio o lugar. Y en este sentido, el uso de
smartphone ofrece utilidad, motivación y realismo al proceso de enseñanzaaprendizaje.
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3. Dinámicas de trabajo. En lugar de actividades o ejercicios, se proponen 30 dinámicas
que constituyen la base de un programa de emprendimiento actual. Así:
a. Las dinámicas siguen una secuencia que se ajusta a las pautas de todo proceso
educativo.
b. Las dinámicas permiten el desarrollo de habilidades emprendedoras del
alumnado.
c. Las dinámicas suponen en la mayoría de las veces juegos adaptados a la edad del
alumno. Percibir el aprendizaje como un juego ayuda en gran medida en nuestro
trabajo como docentes.
d. Las dinámicas incluyen el uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicación, como no podía ser de otra forma. Para cada reto se proponen
aplicaciones de escritorio y apps móviles que facilitarán en gran medida el
proceso educativo.
e. las dinámicas deben entenderse de forma flexible. El docente tiene la capacidad
para profundizar más o menos en cada una de las fases o módulos.
4. Recomendaciones. No hay formulas secretas para llevar al aula y garantizar el éxito. La
propuesta que os hago recoge el trabajo en aula de 5 cursos (2012-2017), y la sintetizo
con el fin de que aquel que así lo considere, pueda tener más seguridad para su
aplicación en clase. A mi experiencia hay que añadirle el importante punto de vista de
varios profesores innovadores interesados en la cuestión, que me han ampliado y
enriquecido los contenidos, y que han permitido que yo mismo, siga un proceso "lean"
en la redacción del libro. La cuarta infografía recoge de forma clara estas
recomendaciones.
Finalizo esta reflexión con una serie de tuits sobre mi participación en el evento España Lean
Startup 2015, y la incidencia que supuso para diferentes profesionales conocer que en
educación estamos interesados en innovar en emprendimiento aplicando Lean Startup.
Muchas gracias por acompañarme.
PABLO PEÑALVER ALONSO
28 de febrero de 2017
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ÍNDICE
1. El problema
2. La solución
3. Ajuste metodología-alumno
4. Emprender
5. Idear
6. Contextualizar
7. Prototipar
8. Validar
9. Comunicar
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1. EL PROBLEMA
Emprender está de moda. Estamos en el siglo del emprendimiento. Es una realidad. Y como tal,
nuestro sistema educativo recoge la demanda de la sociedad para trabajar y desarrollar las
competencias básicas de los emprendedores. Pero, ¿cómo lo hace?
En primer lugar me gustaría definir qué entendemos por emprender. La RAE establece como
primera acepción “acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si
encierran dificultad o peligro”. De esta forma, y desde el punto de vista educativo, emprender
debería considerarse como la planificación y organización de recursos para conseguir unos
objetivos. Emprendimiento se constituye así, como un auténtico ejemplo de desarrollo de
capacidades para la resolución de las situaciones que se nos puedan presentar. En este sentido,
todos deberíamos desarrollar esa capacidad de autonomía e iniciativa personal para hacer
frente a las demandas de la sociedad actual.
Si algo caracteriza a la sociedad actual, es que es vertiginosamente cambiante. En educación
llevamos varias décadas hablando de este fenómeno. Pero actualmente, lo más peculiar es que
el ritmo del cambio cada vez es mayor, tan rápido que nos hace vivir en un estado de cambio
permanente.
Y es este hecho al que el sistema educativo no está dando respuesta como merece. En el siglo
XIX se concibe la educación como un sistema para formar a trabajadores para las líneas de
producción propias de la Revolución Industrial. Se trataba de tareas repetitivas. Se trataba de
una sociedad estable. Pero hoy, como hemos dicho, el ritmo de cambio es vertiginoso, y sin
embargo, el sistema educativo sigue anclado en el pasado. Mantenemos que la causa principal
de la crisis en educación no está en el nuevo modelo de familias, o el nuevo arquetipo de
alumnado o profesorado, básicamente el gran error es que ha cambiado el mundo cuando la
educación sigue siendo, en general, la misma.
Podemos afirmar que se precisa un cambio urgente de la metodología docente de tal manera
que se forme a los alumnos para los problemas que se van a encontrar cuando salgan del
sistema educativo. Problemas que, insistiendo en el ritmo frenético de cambio, ni siquiera
conocemos. En palabras de Tina Seelig, docente de la Universidad de Stanford, de trata de que
cada alumno que sale del sistema educativo, tenga su propia “caja de herramientas” con la que
hará frente a los problemas que se le presenten:
“Your knowledge is the toolbox for imagination”
– Tina Seelig
Puesta de manifiesto nuestra tesis, la metodología del Aprendizaje basado en
Proyectos/Retos/Problemas se convierte en el medio clave para hacer realidad la misma.
Estamos hablando de plantear en aula, o fuera de ella, retos reales y atractivos para los
alumnos. Retos que resulten motivadores. De esta forma contaremos con la participación
activa del alumnado. Y es así porque a grandes rasgos, despierta el interés del alumnado, lleva a
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cabo un aprendizaje significativo, permite integrar conocimientos y además favorece el
desarrollo de habilidades. A partir de ahí, se trata de proporcionarles las herramientas
necesarias para poder superar esos retos, y es ahí, sobre todo, cuando hablamos de
emprendimiento, cuando cobran protagonismo: Design Thinking, Lean Startup, Customer
Journey Map, Business Model Canvas, etc.
De esta forma vamos a entender que supone exactamente emprender en educación. La nueva
manera de aprender no es recibiendo educación, sino interactuando. Lo más importante es
tener capacidad emprendedora, y no para montar una empresa, que también, sino para dirigir
tu propia vida. Se trata de tener sueños y hacer todo lo que está en tus manos para hacerlos
realidad. Así se produce el cambio.
Nuestro sistema educativo, como he citado anteriormente, no es ajeno al protagonismo del
emprendimiento. Pero, ¿cómo se trabaja el emprendimiento en educación? A continuación,
podemos apreciar una infografía con las 7 competencias clave de la actual ley educativa, la Ley
Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la mejora de la calidad educativa (LOMCE):
De forma más concreta, tenemos:
1. Competencia en comunicación lingüística.
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2. Competencia matemática y competencias básicas en ciencia y tecnología.
3. Competencia digital. Implica el uso seguro y crítico de las TIC para obtener, analizar,
producir e intercambiar información.
4. Aprender a aprender.
5. Competencias sociales y cívicas.
6. Sentido de la iniciativa y espíritu emprendedor.
7. Conciencia y expresiones culturales.
En educación trabajamos todas las competencias clave, en mayor o menor medida. Sin
embargo, nos vamos a centrar especialmente la competencia clave de sentido de la iniciativa y
espíritu emprendedor. El propio legislador señala que esta competencia clave "implica las
habilidades necesarias para convertir las ideas en actos, como la creatividad o las
capacidades para asumir riesgos y planificar y gestionar proyectos". Por consiguiente, el
punto de vista de la propia norma coincide con el expresado por nosotros en el primer punto.
Pero, ¿cómo se hace realidad esa competencia clave?
Para dar respuesta la pregunta citada, conviene examinar el currículo de las materias de
emprendimiento. En este sentido, hay que tener en cuenta que la educación es una
competencia delegada a las Comunidades Autónomas. Esto supone que, en la práctica, cada
autonomía establece la educación emprendedora en el nivel educativo que considera
oportuno, dentro del nivel de secundaria, obligatoria o no, y en Formación Profesional de
Grado Medio y Superior.
Pero con independencia de lo legislado
por cada comunidad, el punto clave es
cómo aborda el tema. Y si bien, en la
exposición de motivos, las líneas
expositivas son muy vanguardistas, la
decepción viene al analizar los contenidos
con los que hay que trabajar para el
desarrollo de las competencias clave
citadas. ¿Por qué? Porque el Plan de
Empresa sigue siendo el eje de trabajo
bajo el que se sustenta el curso. Es
impresionante que a día de hoy, sigamos
defendiendo la utilidad de un Plan de
Negocios para emprender. No discutimos
su utilidad en determinada fase del
proceso emprendedor, pero si de lo que
se trata es de desarrollar la creatividad, la comunicación, el liderazgo o el trabajo en equipo,
abordar un Plan de Empresa no ayuda nada. Lo único que consigue es la desmotivación general
del alumnado por su lejanía a la realidad empresarial.
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El resultado es desmotivación
total. El resultado es que el
alumnado está desmotivado, y por
ende, el profesorado también se
desmotiva por la dificultad para
abordar la situación. Al alumnado
no le interesa el ámbito
empresarial a edades tempranas, e
incluso en edades superiores. Y sin
embargo, estamos hablando que es
necesario ser emprendedor, en el
sentido de hacer realidad tus
sueños. Entonces, ¿qué hacemos?
Lo que nosotros planteamos es establecer un curso de educación emprendedora donde el eje
de trabajo sea Lean Startup. Es decir, aprovechando la flexibilidad del currículo, organizar los
contenidos siguiendo Lean Startup, y abordarlos en aula mediante metodologías activas, donde
la clave será establecer proyectos, retos o problemas que los alumnos deben superar. Nuestra
experiencia demuestra que el éxito está garantizado. ¿Sabes cómo lo hacemos? En los próximos
módulos te comentamos cómo lo trabajamos.
2. LA SOLUCIÓN
Debemos tener claro que lo que queremos trabajar con el alumnado cuando hablamos de
emprendimiento en educación, es “caja de herramientas” de las que hacer uso cuando la vida
te ponga en situación. Esa caja de herramientas la podemos denominar como las 4 Cs del
alumno emprendedor. Nuestro reto es proporcionarles esas herramientas, y podríamos
explicarlas de la siguiente forma:

Creatividad. Todos somos creativos, y es clave desarrollar la creatividad en nuestro
alumnado. La creatividad comporta cuatro elementos básicos: la persona, el proceso
que lleva a cabo, el resultado, el producto, y el medio en el que todo sucede. Educar en
la creatividad supone:
o Ser consciente de que el cambio forma parte de nuestras vidas, y en este
sentido, no tener miedo al cambio, sino más bien lo contrario, sentirse bien y
disfrutar cuando estás en ese proceso.
o Desarrollar la persona en todos sus componentes. Este siempre ha sido uno de
los grandes retos del sistema educativo, pero no se trabaja. No se desarrolla de
forma plena la personalidad del alumno si nos dejamos un elemento tan
importante como la creatividad.
o Crecimiento personal. Una persona creativa tiene más recursos, y por lo tanto,
más posibilidades de crecimiento y de autorealización personal.
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
Comunicación. La comunicación
es un proceso que un alumno
que sale del sistema educativo
tiene que tener perfectamente
desarrollado. Una limitación en
este contexto implica una
importante limitación en su vida
futura, tanto personal como
profesional.
Por
ello,
entendemos que:
o Han de trabajarse las diferentes formas de comunicación, tanto verbal como no
verbal, oral y escrita, individual y en grupo.
o Han de trabajarse los diferentes medios de comunicación, haciendo especial
hincapié en las tecnologías de la información y comunicación, tanto por su
actualidad, como por su poder motivador.
o Todo lo anterior, sólo se puede desarrollar de forma práctica. No caben
contenidos teóricos.

Cooperación. Emprender se hace en grupo. El trabajo del futuro se realizará en base a
proyectos. Por esto, el aprendizaje cooperativo implica:
o La realización de tareas de forma conjunta para obtener un aprendizaje
conjunto.
o Asumir que el principal objetivo del mismo es que el alumnado adquiera las
normas y forma de trabajo oportuno para trabajar en equipo de manera
organizada y garantizando ayuda recíproca al resto de compañeros de su grupo.

Confianza. La confianza es uno de los pilares básicos de la vida social moderna, e implica
la generación de redes sociales necesarias para la realización personal. De esta forma:
o El sistema educativo, y en concreto, la educación emprendedora supone un
importante agente socializador y promotor de confianza o desconfianza.
o La educación emprendedora ofrece contenidos y lo que es más importante,
trabaja de lleno en lo relativo a las relaciones interpersonales, las vivencias y
experiencias.
o En este sentido, hemos de proporcionar experiencias de aprendizaje
memorables, que motiven al alumnado a aprender, a mejorar, y a crecer como
persona, tanto individualmente como en grupo.
A continuación se ofrece una infografía explicativa de esa “caja de herramientas”:
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Una vez que tenemos planteado el problema sobre cómo desarrollar el espíritu emprendedor
entre el alumnado, y traducido a reto, trabajar y cultivar esas herramientas básicas para
enfrentarte a la vida, nos corresponde abordar cómo hacerlo. Ahí, Lean Startup es la clave.
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3. AJUSTE METODOLOGÍA-ALUMNO
Hemos planteado la necesidad de formar en una determinada dirección por exigencias de la
propia sociedad, y cómo el sistema educativo no responde a ello. Para conseguir el reto
propuesto, nuestra “propuesta de valor” consiste en usar la filosofía Lean Startup como eje de
trabajo en las clases de educación emprendedora.
Hemos comprobado que si trabajamos la educación emprendedora con Lean Startup de fondo,
se consiguen de forma excelente los difíciles retos que plantea la educación actual.
Ahora bien, para poder realizarlo, tenemos que tener presentes una serie de condicionantes
que afectan al proceso educativo, y que, obviamente, Lean Startup tiene que respetar:
1. La secuencia básica del proceso educativo: partir de lo general, análisis del contenido, y
sacar conclusiones de lo aprendido. Del análisis de este condicionante, podemos
establecer 3 fases en la aplicación de Lean Startup en Educación:
a. Partir de lo general: en este apartado se abordará la figura del emprendedor, y
lo que es más importante, conocerse como emprendedor, con sus fortalezas y
debilidades. A la vez, se determinará el ámbito de trabajo: el problema a
resolver. Y aplicaremos Design Thinking para entenderlo, fijar el reto, y proponer
soluciones innovadoras.
b. Análisis: en esta segunda parte se abordaría Lean Startup en su versión
didáctica. A partir de una idea de negocio previamente validada, se procedería a
su contextualización para poder prototiparla. Posteriormente se llevaría a cabo
una validación del prototipo mediante experimentos con el fin de aprender.
c. Síntesis: realizadas una serie de iteraciones en función del tiempo disponible, y
con lo aprendido, el alumno debe ser capaz de hacer un speech sobre su modelo
de negocio con el fin de defenderlo y presentarlo a un determinado acto
(concurso, ronda de financiación, etc).
2. El currículo básico: a pesar de la crítica efectuada al currículo actual, es norma
preceptiva y por lo tanto de obligado cumplimiento. El profesorado de emprendimiento
debe reflexionar sobre cómo abordar el mismo, y a la vez dar respuesta a las exigencias
que nos hemos planteado. Una propuesta de solución sería la siguiente:
a. El eje de un currículo de emprendimiento sigue siendo un Plan de Empresa. En
este sentido, se puede abordar de forma teórica al plantear al alumno el proceso
de Customer Development. En algunos currículos será suficiente. Si el docente
considera necesario abordarlo, puede optar por el denominado Plan de Negocios
Ágil, y abordarlo una vez validado el modelo de negocio.
b. Entendido un Plan de Negocios como hemos citado en el punto anterior, es
preciso un proceso de aprendizaje rápido, ágil, constituido por Lean Startup
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para definir y validar el modelo de negocio previo a la elaboración de un Plan de
Empresa.
3. Cambio de la metodología educativa. Es obligado y urgente un cambio radical y una
actualización de la metodología docente. En este sentido, nuestra experiencia se basa
en una metodología que alterna diferentes métodos de enseñanza-aprendizaje, pero
que ante todo se basa en metodologías activas, es decir:
a. Aprendizaje Basado en Proyectos. El eje de la metodología aplicada en el aula
se basa en el ABP o PBL. Y es así, porque a grandes rasgos despierta el interés del
alumnado, lleva a cabo un aprendizaje significativo, permite integrar
conocimientos y además favorece el desarrollo de habilidades. Puedes acceder a
mi portfolio sobre ABP para profundizar en esta cuestión.
b. Learning by doing. Se trata de aprender haciendo cosas, o el denominado
aprendizaje natural. En palabras de Schank, nadie aprende a patinar o a montar
en bicicleta leyendo un libro sino efectuando dichas acciones y, por supuesto,
cayéndose. El fallo o el error es una clave del aprendizaje natural para Schank.
c. Design Thinking. Se trata de usar la sensibilidad y métodos de los diseñadores
para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede
convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado. Es clave:
trabajar duro, nada es gratis, y por supuesto, trabajar en equipo, donde el
pensamiento lateral se configura como una herramienta clave.
d. Storytelling. Para nosotros será clave contar historias. Y el Storytelling es contar
historias. Ha sido una forma de expresión y transmisión del conocimiento de
toda la vida. Ha estado presente siempre. Aplicado a la empresa, el modelo de
negocios y el marketing, el storytelling consiste en contar una historia
relacionada con la empresa, el producto o servicio para que genere una
conexión emocional con sus clientes.
e. Gamificación. Se trata de aprender jugando, una de las formas más efectivas (y
divertidas) que existen para obtener aprendizajes. La gamificación es una forma
de aplicar el concepto de juego en diferentes ámbitos, logrando así “potenciar
la motivación, la concentración, el esfuerzo y la fidelización” a través de
mecánicas de juegos. Es ideal la combinación de seriedad y juego.
f. Flipped Classroom. Muy relacionado con el ABP está la clase inversa, y esto lo
hacemos en algunas fases del curso. Literalmente, es poner la clase “al revés“.
Esto implica que el alumnado trabaja y hace lo que, habitualmente, entendemos
por “tareas” o “deberes” en la clase: Las explicaciones del docente las verá o
escuchará en casa, bien a través de vídeos o podcasts; los trabajos en el aula son
principalmente grupales (colaborativos)
A continuación muestro una infografía sobre cómo quedaría el ajuste metodología-alumno:
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El correlato lógico de nuestro planteamiento consiste en conocer qué pasos vamos a dar, para,
bajo la metodología explicada, aplicar la educación emprendedora en el aula. Y para ello
establecemos 6 pasos, retos, proyectos o problemas: Emprender, Idear, Contextualizar,
Prototipar, Validar y Comunicar.
El esquema básico explicado se puede representar mediante la siguiente infografía:
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4. EMPRENDER
Ante todo, señalar que todo reto supone tener, conseguir, alcanzar un objetivo concreto,
tangible. En este reto, simulamos la formación de startups, con el requisito de equilibrio entre
todas ellas, con el fin de que estén formadas por alumnos lo más heterogéneos posibles, y así
los grupos sean, entre sí, lo más homogéneos posible. Para ello, analizamos la figura del
emprendedor bajo cuatro puntos de vista:
1. Teórico. Como todo aspecto curricular, ha de conocerse el alcance del concepto que
tratamos de aplicar. En este caso, sería la figura del emprendedor, sus cualidades,
destacando la pasión, la ilusión y el talento. Como no, también se aborda la figura del
emprendedor social.
2. Práctico. De la teoría se pasa a la práctica, y en este sentido salimos a conocer al
emprendedor de nuestro entorno, mediante una breve entrevista. Esta dinámica se
denomina Selfie Emprendedor, y es obra de las docentes de Formación y Orientación
Laboral, Isabel González, Paz Fernández de la Vera y Elena Rodríguez. Puedes acceder a
la dinámica en el siguiente link: http://selfieemprendedor.blogspot.com.es/.
3. Objetivo. Con los dos puntos anteriores estamos en condiciones de evaluarnos como
emprendedores, mediante una app habilitada al efecto. Mediante este análisis,
conseguimos conocernos mejor e información objetiva sobre el alumnado.
4. Subjetivo. Con los puntos anteriores se pasa a una presentación de cada alumno, lo que
nos permitirá aumentar el grado de información de cada alumno, esta vez, basada en su
exposición directa.
Con la información de los puntos anteriores se configuran los diversos grupos de clase que
funcionarán a modo de startup en el aula, y convirtiendo ésta en una aceleradora simulada.
Nuestro planteamiento, por tanto, supone convertir el aula de emprendimiento en una
aceleradora. Convertir el aula tradicional en un espacio abierto, creativo, y donde los roles de
profesor y alumno cambien completamente.
Comenzaremos el rodaje de los grupos con el Reto de los 5 euros, adaptación del Reto de los 5
dólares, ideado por Tina Seelig, de la Universidad de Stanford:
https://www.youtube.com/watch?v=VVgIX0s1wY8
Esta dinámica pone en situación a los alumnos, y les deja claro el objetivo del curso. La idea es
trasladar los aprendizajes de 48 horas intensivas con la dinámica al resto del curso.
Tras la realización de la dinámica del Reto de los 5 euros, los alumnos empiezan a ser
conscientes de su potencial, de lo que pueden hacer, y estarán preparados para comenzar a
trabajar en una idea propia, una idea que se trabajará a lo largo de todo el curso, y la que los
convertirá en expertos en esa materia.
A continuación se muestra una infografía donde se visualiza el trabajo a realizar en Emprender,
como primer paso de educación emprendedora en el aula.
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5. IDEAR
Formados los grupos o startups, y puestos a prueba comenzamos con el proceso emprendedor.
Y en esta fase, tenemos un objetivo muy claro: validar la idea de negocio con la que
trabajaremos a lo largo del curso.
Para ello es clave elegir una idea de negocio que ante todo sea cercana a sus intereses y
motivaciones. Idea de negocio que en principio sólo aparecerá sobre el papel, pero que irá
creciendo a medida que pasan las semanas y el proyecto va tomando forma con Lean Startup.
A partir de ahí, los alumnos trabajaran con herramientas fundamentales para un emprendedor,
tales como creatividad, storytelling, prototipo, entrevista, roleplaying, y sobre todo,
relacionando el aprendizaje dentro del aula con el que se produzca fuera de ella.
Para ello, vamos a seguir los siguientes pasos:
1. Brainstorming. Tanto en esta dinámica como en otras que veremos posteriormente,
podemos comprobar cómo trabajamos bajo Design Thinking, complemento ideal para
Lean Startup en el aula, fundamentalmente dentro de lo que es el proceso creativo.
Recomiendo una dinámica de brainstorming basada en grandes esfuerzos de creatividad
en cortos períodos de tiempo, y semidirigida.
2. Cardsorting. Tras la brainstorming, procedemos a la clasificación de las ideas generadas
bajo determinados criterios, y dentro de cada criterio de valoran positivamente y
negativamente.
3. Maduración. Con aquellas ideas valoradas positivamente se aborda un proceso de
maduración, con el fin de tener información homogénea de cada una de ellas que nos
permita formar un ranking de ideas.
4. Elección. Tras la maduración de ideas, hacemos un ranking de ideas, desde la mejor a la
peor valorada por el grupo. La primera de ellas, la más valorada, será, en principio, con
la que trabajarnos el resto del curso.
5. Prototipo. De la idea hacemos un sencillo prototipo, que puede ser en papel, cartón,
cartulina, o incluso digital, tal como una presentación, mural digital, línea del tiempo,
infografía y hasta un vídeo. El prototipo es fundamental para salir a validar la idea.
6. Exposición y feedback. Hacemos una prueba previa en el aula con el fin de aprender un
aspecto clave: aprender del error. En este sentido se expone o se representa la idea
sobre la base de una historia, y con el uso del prototipo. A continuación se realiza un
debate, donde el resto de la clase actúa como posible cliente. Con el feedback recibido,
reconstruimos la historia y el prototipo, y estamos en condiciones de salir fuera del aula
a validar la idea.
7. Entrevista para empatizar. El paso siguiente es la preparación de una entrevista para
empatizar con el cliente. La idea básica consiste en validar una hipótesis: ¿existe
realmente el problema? Tras preparar la entrevista, la ponemos a prueba, y tras
refinarla, salimos del aula. Estamos ante una entrevista breve, pero que nos permitirá
31
validar si realmente existe el problema, y además, empezaremos a conocer a nuestro
cliente, ambos aspectos clave.
8. Validación inicial de la idea. Tras validar la idea, retocamos la historia y prototipo y
estamos en condiciones de dar el siguiente paso. Si realmente no existe el problema,
aunque nosotros pensáramos que era así, pasaremos a repetir el proceso de validación
con la segunda idea del ranking de ideas de negocio establecido en el punto 4.
A continuación, recogemos una síntesis del proceso de ideación mediante una infografía:
32
6. CONTEXTUALIZAR
Una vez que hemos validado la idea de negocio, es clave tener la máxima información posible
sobre todo aquello que rodea a dicha idea, con el fin de tomar decisiones en fases posteriores.
Para ello, vamos a hacer un ejercicio que incluye dos acciones:
1. Búsqueda y análisis de información relevante sobre la idea de negocio.
2. Fomento de la creatividad con el fin de generar nuevas y posibles soluciones.
Ambas actuaciones las realizaremos en base al entorno de la idea de negocio, y lo haremos
desde lo más lejano hasta lo más cercano. Así, analizaremos con detalle, desde el entorno
general, al entorno específico, es decir, cliente potencial y competencia. Y para ello,
manejamos tres herramientas:
1. Análisis DAFO
a. El análisis DAFO nos obliga a conseguir y valorar mucha información sobre
nuestro entorno. Relacionado con el mismo, también valoramos los puntos
fuertes y débiles de nuestra startup.
b. Ambos análisis nos permiten conocer la situación actual de nuestra startup con
respecto a la idea elegida y el entorno en el que nos vamos a mover.
c. Este análisis es fundamental en educación, sobre todo al contar con un currículo
un tanto obsoleto, a pesar de su reciente promulgación. Así, se propone usar la
matriz DAFO para abordar conceptos que en otro momento del curso no
tendrían sentido.
2. Mapa de empatía
a. Una clave a la hora de analizar a nuestro cliente es hacerlo bajo su propio punto
de vista. La empatía es clave para saber lo que siente, lo que piensa, quién le
afecta y con quién se relaciona.
b. En este sentido, el mapa de empatía se convierte en una fantástica herramienta
que deja la típica y fría descripción del cliente, y nos acerca a su entorno y todo
lo que le influye.
c. Trabajar el mapa de empatía nos permitirá entender al cliente, su problema y su
grado de complejidad. Una actividad previa que da muy buenos frutos es “un día
en la vida del cliente”, donde acompañamos durante una jornada a nuestro
cliente y observamos todo lo que hace, y no sólo lo que nos dice.
3. Estrategia de Océanos azules
a. El análisis de la competencia lo hacemos bajo la óptica de la estrategia de
Océanos Azules. Se trata de dejar atrás la típica decisión del alumnado de
realizar un mejor producto/servicio a un menor coste como estrategia típica.
33
b. En este sentido, la estrategia de océanos azules constituye una herramienta
creativa muy importante a través del análisis y reflexión de diferentes vías de
exploración, que hagan que podamos describir una propuesta de valor
excepcional, basada en foco, divergencia y mensaje contundente.
A continuación puedes ver una infografía que sintetiza el proceso descrito:
34
7. PROTOTIPAR
Tras la fase anterior, pasamos a un nuevo reto, en el que damos forma a nuestro modelo de
negocio. Pero para ello, seguimos una secuencia lógica que ayuda mucho al alumnado a la hora
del prototipado:
1. Lienzo de la propuesta de valor
a. Derivado de la fase anterior, tenemos dos de los elementos clave de un modelo
de negocio que han de encajar perfectamente: problema/necesidad del cliente y
nuestra solución, nuestra propuesta de valor.
b. En este sentido, el lienzo de la propuesta de valor nos ayuda a entender el
encaje problema-solución.
c. Una vez que las dos piezas clave del modelo de negocios encajan, pasamos a
analizar el resto de bloques.
2. Lienzo del modelo de negocios
a. De forma sencilla se abordan los distintos bloques que componen el lienzo del
modelo de negocios. La virtud del mismo es su carácter visual. Igualmente, en
tanto funciona a modo de puzzle, prácticamente cualquier alumno, es capaz de
describir de forma sencilla su modelo de negocios gracias a esta herramienta.
b. La cumplimentación del mismo se hace a modo de decisiones de grupo, y
siempre asumiendo que, al igual que el mapa de empatía, está compuesto por
hipótesis; hipótesis de habrá que contrastar en el mercado.
c. Se aborda en primer lugar la parte derecha del lienzo: tras el encaje propuesta
de valor-segmento de clientes, pasamos a ver canales de distribución, relaciones
con clientes y fuentes de ingresos. Posteriormente se aborda la parte izquierda
del lienzo, con actividades, recursos, socios clave y estructura de costes.
3. Producto mínimo viable
a. A partir del lienzo del modelo de negocios, pasamos a la construcción de un
prototipo, el denominado Producto Mínimo Viable.
b. En primer lugar confeccionaremos un prototipo de baja fidelidad. Mediante
sencillas herramientas tratamos de mostrar nuestra solución, con el fin de
validar el encaje problema-solución. Dentro de la variedad de herramientas,
contamos con:
i. Papel y cartón
ii. Impresión en 3D
iii. Lego
35
iv. Power Point
v. Customer Jorney Map
vi. Storyboard
vii. Vídeo
viii. Infografía
ix. Role-playing
x. Aplicación web/móvil
A continuación os mostramos una infografía que describe visualmente el proceso de
prototipado:
36
8. VALIDAR
Comenzamos la quinta fase de nuestro proyecto emprendedor. Una vez que hemos
prototipado, y en definitiva, hemos construido un prototipo que refleja nuestras hipótesis, nos
corresponde validarlas en el mercado. Estamos hablando de transformar nuestras opiniones o
puntos de vista o primeras decisiones en verdaderos hechos.
Para ello, seguimos un orden determinado, a saber:
1. Validar el perfil del cliente y su problema. Para ello nos basamos en la entrevista de
problema. Consiste en una de las actividades educativas más duras, pero también más
motivadoras, porque aquí el alumnado es consciente dónde está el verdadero
aprendizaje que debe tener un emprendedor. Entrevistas de 25-30 minutos consiguen
un enriquecimiento tal, que no hay lienzo al que se le dé la vuelta tras esta dinámica.
2. Validar nuestra propuesta de valor. A continuación, y constatado el problema del
cliente, abordamos la solución que le ofrecemos, también mediante una entrevista de
solución. Los resultados son mejores cuánto más nos creemos el trabajo que hemos
hecho y nuestra implicación en el proyecto. A la vez comprobamos cómo nuestro
prototipo no deja de ser eso, un producto que nos permite aprender.
3. Encaje problema-solución. En función del tiempo disponible, y del nivel del grupo, se
pueden hacer diferentes iteraciones, mejorando el conocimiento del cliente y de la
solución que le ofrecemos. Y las iteraciones nos llevarían al punto en el que podamos
hacer un encaje perfecto entre problema y solución.
4. Validar relaciones con clientes. La única forma de validar el modelo de negocio es con
ventas. Conseguido el encaje problema-solución, nuestros próximos movimientos serán
para empezar a conseguir ventas. Para ello intentaremos cerrar ventas, incluso sin tener
todavía el producto final. Se trata de comprobar si somos capaces de vender. Esta
dinámica también es clave para el alumnado, porque todo emprendedor debe ser capaz
de vender su propio producto. Valoramos aquí muy positivamente las destrezas que va
adquiriendo nuestro alumnado de cara a su futuro.
5. Validar canales de distribución. Lo realizamos, en general, mediante entrevista. En este
punto, a veces, también podemos valorar a socios clave.
6. Validar fuentes de ingreso. Para validar el precio de venta, se puede hacer un test A/B,
donde podamos analizar la reacción del cliente en función del precio, y así poder decidir
el mejor precio.
7. Encaje producto-mercado. Llegamos a este momento cuando conseguimos:
a. Que el cliente tenga un verdadero problema,
b. Que seamos capaces de llegar al cliente, y vender,
c. Tener margen suficiente,
d. Tener un tamaño de mercado lo suficientemente grande para el margen citado.
37
A continuación os mostramos en una infografía el proceso de validación descrito:
38
9. COMUNICAR
Llegamos a la fase final de nuestro proyecto emprendedor con Lean Startup. Y es que tan
importante es tener un buen modelo de negocio, en teoría, validado, como saber comunicarlo,
sobre todo, y llegados a esta fase, para conseguir financiación, o a nivel académico, poder
presentarse a diferentes concursos de emprendimiento con mayores garantías.
Podemos hablar de muchos puntos a tocar, todos ellos importantes, pero a nivel educativo, se
trata de construir un buen pitch que sintetice el trabajo realizado, que comunique lo más
importante, y sobre todo, que llegue al público objetivo.
En el aula trabajamos tanto la herramienta para llevar a cabo la presentación como el
contenido. Nosotros nos vamos a centrar en el contenido, y en este sentido, destacamos los
siguientes puntos:
1. Problema. Comenzamos nuestro pitch teniendo en cuenta que lo que realmente vamos
a hacer es contar una historia; contaremos una historia sobre nuestro proyecto,
ahondando en el concepto de storytelling que tanto se trabaja a lo largo del curso.
Nuestra historia comenzará con la idea gancho para atraer desde el principio la atención
del público.
2. Solución. A continuación, y siguiendo nuestra historia abordamos la solución que
ofrecemos al cliente para resolver su problema. Entendidos estos dos puntos, pasamos
a abordar el modelo de negocio.
3. Encaje producto-mercado. Dejamos claro que enlace producto-mercado en los
términos marcados en el epígrafe anterior.
4. Tamaño de mercado. Necesariamente tenemos que fijar cómo es nuestro cliente así
como el tamaño de mercado.
5. Relaciones con clientes. Siguiendo con el punto anterior, a continuación abordamos
como captar, fidelizar e incrementar ventas. Se llevará a la práctica con el siguiente
punto.
6. Tracción. Es fundamental en nuestro proyecto ilustrar que todo lo mencionado
anteriormente se ha llevado a la práctica y hemos conseguido vender.
7. Equipo. Debemos dar unas pinceladas de nuestro equipo, auténtico corazón del
proyecto y la base de su crecimiento. Un inversor invierte en el equipo, no en el
proyecto.
8. Competencia. Señalaremos los puntos clave que nos diferencian de nuestra
competencia, en los términos que establecimos en la estrategia de Océanos Azules.
9. Roadmap. Todo lo anterior habla sobre lo realizado. Finalizando, abordaremos qué
pretendemos en el futuro y lo ilustraremos con datos gráficos que muestren todo:
pasado, actualidad y futuro, incluyendo datos financieros.
39
10. Despedida. Por último debemos esforzarnos que destacar porqué somos importantes,
clave en el sector en el que vamos a competir y qué nos diferencia del resto.
Por último, y como hemos hecho en epígrafes anteriores, veamos este esquema mediante una
infografía:
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41
ÍNDICE
1. Introducción
2. El emprendedor: concepto y cualidades
2.1. La fórmula del éxito
2.2. Los 7 tipos de emprendedor
3. El emprendedor social
3.1. Concepto y notas básicas: innovador y comprometido
3.2. Ejemplos
3.3. Pasos clave para ser un emprendedor social
4. 7 secretos para ser un emprendedor de éxito
5. Evaluación del emprendedor
6. De interés: la taxonomía de Bloom
7. Aplicaciones de escritorio
7.1. Autoveluación como emprendedor: Confebask
7.2. Autoveluación como emprendedor: DGPYME
7.3. Tablero online: Padlet
7.4. Mapa conceptual: Mindomo
7.5. Presentaciones: Emaze y Haiku Deck
7.6. Nube de palabras: Tagxedo
8. Apps móviles
8.1. Fotografía: camera 360, Snapseed y Photo Editor Pro
8.2. Creación de collages: Photo Grid
8.3. Sonido: SoundCloud
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1. INTRODUCCIÓN
Como hemos citado en el capítulo anterior, emprender se podría definir como la capacidad
para hacer los sueños realidad. Según la definición de la Real Academia de la Lengua Española,
además, en su primera acepción figura cómo “Acometer y comenzar una obra, un negocio, un
empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro.” Por lo tanto, el emprendimiento
deberíamos considerarlo como la forma de organizar las capacidades y recursos propios para
lograr unos objetivos, y no tanto en su vertiente económica o empresarial hacia la que no todas
las personas podemos estar inclinados. Por lo tanto, la educación en emprendimiento habla
más de competencias que de contenidos, más de actitudes y habilidades que de conocimientos
técnicos particulares.
Con esta afirmación no queremos dar por sentado que los contenidos no sean importantes. Lo
son, y mucho. Pero constituyen una herramienta de trabajo para el logro de objetivos. En
educación, los contenidos son la excusa para trabajar en el aula, con el fin de conseguir
desarrollar las competencias del alumnado.
Es patente que el mundo, la sociedad, la humanidad han cambiado en los últimos años a un
nivel frenético. El progreso tecnológico ha influido en nuestras vidas de una forma radical desde
la Revolución Industrial, pero dado el ritmo innovador al que tenemos acceso en la actualidad,
lo que observamos es que nos encontramos, quizá de forma definitiva e irremediable, en un
contexto de cambio continuo, de incertidumbre permanente si se quiere.
Este primer capítulo con contenido real del curso, o primer reto, según se vea, pretende
conocer los rasgos característicos de una persona emprendedora, con el fin de conocernos y
posteriormente cultivarlos.
Es preciso señalar que no entendemos que una persona sea emprendedora necesariamente en
el seno de una actividad empresarial. Ampliamos claramente ese concepto a toda persona que
desarrolla una serie de habilidades y las ejercita, con independencia del ámbito en el que se
desarrolle. Así, nosotros buscamos en concreto nuestra definición como alumnos
emprendedores.
Una vez conocidos tales rasgos, abordaremos
el caso especial del emprendedor social, tanto
por su importancia en la actualidad, como por
ser una fuente de trabajo muy importante en
los centros educativos. Así, trataremos de
enfocar la cuestión emprendedora desde el
punto de vista social, para tratar de formar a
ciudadanos más justos y comprometidos con
su entorno.
Tras estas cuestiones procederemos a
evaluarnos, y saber realmente cómo somos
43
desde el punto de vista emprendedor. Este análisis es básico, no sólo para conocernos, sino
también para tener base suficiente para la formación de grupos o equipos de trabajo.
Comenzamos esta primera unidad con un vídeo muy motivador sobre lo que es emprender,
soñar y sobre todo, tener confianza en uno mismo (fuente: inknowation).
2. EL EMPRENDEDOR: CONCEPTO Y CUALIDADES
Pasamos a definir qué entendemos por una persona emprendedora. Y qué mejor forma de
hacerlo que a través de una infografía:
44
2.1. LA FÓRMULA DEL ÉXITO
¿Por qué hemos hablado de emprendedor y de emprendedor de éxito?
Diferenciamos entre ambos conceptos porque es
preciso tener claras las notas básicas que
tenemos que desarrollar al máximo como
emprendedores. En pleno siglo XXI es necesario
darse cuenta que el trabajo del futuro precisa
talento, es cambiante y debe estar conectado.
Para completar este aspecto, vamos a analizar
con detalle una gran entrevista a Sergio
Fernández. Así, tenemos que saber que la
competencia, la transparencia y sobre todo, la
innovación son claves y necesarias para su
ejecución. Es básico ser consciente del nuevo
paradigma laboral. Y que nada volverá a ser
como antes, que estamos ante un cambio de
era.
Pero no podemos olvidar dos notas básicas de
todo emprendedor. Gracias a la aportación de
una gran profesional de FOL, Elena Rodríguez,
tengo el gusto de presentaros un vídeo que me
ha encantado y que viene como anillo al dedo a
comienzo de curso. Tras haber analizado la
figura del emprendedor, y sus cualidades
fundamentales, hay dos que destacan por
encima de las demás: pasión e ilusión.
Así, el Mago More, en una ponencia de lujo,
tanto por creatividad como por ideas aportadas, nos da pautas concretas de emprendedores de
éxito, que estoy seguro nos van a ayudar a generar la actitud necesaria para cambiar nuestra
mentalidad, y ver más viable cada día el convertirse en emprendedor/a (fuente: SPRI).
En definitiva, podemos hablar de que: pasión +
ilusión + talento = éxito. Este es el camino del
éxito. Más breve, en la misma línea, pero muy
cercano a nuestros alumnos, tenemos este
maravilloso
vídeo
(fuente:
LuzuVlogs).
¿Tenemos perfectamente claro lo que es un
emprendedor, al menos a nivel teórico? ¿Sí?
Entonces pasamos a la práctica.
45
2.2. LOS 7 TIPOS DE EMPRENDEDOR
Después de analizar cuáles son las notas básicas
de un emprendedor nos toca abordar los
distintos tipos de emprendedores.
Podríamos afirmar que hay tantos tipos de
emprendedores como personas desempeñando
la función. Sin embargo, si establecemos
determinadas notas características, podemos
afirmar que existen determinados perfiles que
se repiten.
En este sentido, la revista Emprendedores,
dispone de un artículo muy actual sobre este
tema. Nos pone de manifiesto 7 perfiles muy
significativos, los define, los caracteriza, y los valora en términos positivos y negativos. Es
obligada su lectura y análisis para tener recursos de nuestra definición como emprendedores.
3. EL EMPRENDEDOR SOCIAL
3.1. CONCEPTO Y NOTAS BÁSICAS: INNOVADOR Y COMPROMETIDO
Es muy interesante abordar el concepto de emprendedor social
en el aula. Y son muy interesantes las experiencias de
Aprendizaje-Servicio que pueden llevarse a cabo en educación.
El emprendedor social no es alguien que impulsa un proyecto en
una red social, o el líder de un movimiento ciudadano, o el
fundador de una ONG, o un empresario que hace donaciones a
causas sociales
El emprendedor social es emprendedor, pero que resuleve un
problema muy concreto: un problema social. Las personas a las
que beneficia con su gestión, son sus cuentas de resultados.
Suma oportunidad de negocio y oportunidad de progreso social.
Hombre o mujer con una visión movilizadora, que quiere crear
valor para los que le rodean con esfuerzo, ingenio y tenacidad.
Fuente: YouTube – BBVA Banca responsable
Las notas básicas de un emprendendedor social son:

Un emprendimiento social tiene que ser rentable para poder existir, porque no puede
vivir de subvenciones.

Un emprendimiento tradicional tiene una cuenta de resultados. Uno social tiene dos:
económica y social.
46

La finalidad del emprendedor no es generar tanto dinero como generar un bien social:
personas, ecología.

Un emprendedor tradicional detecta
nichos de negocio. Uno social detecta
nichos de necesidades sociales. Eso no
significa no buscar beneficios, de hecho
tiene que buscarlos y lo tiene más difícil
que un emprendedor tradicional. Eso sí,
hay
que
ser
autosostenibles.
Tradicionalmente los emprendimientos
sociales han sido financiados por las
Administraciones Públicas, pero deben ser
autosostenibles: lotería, mercadillo, productos o servicios con finalidad social y
susceptibles de ser comprados.

Se tiende a equiparar al emprendedor social con ONG, pero no lo es. Debe generar
ingresos, dinero, para poder existir.

El problema no es la rentabilidad, sino que se hace con esa rentabilidad. Una empresa
tradicional busca rentabilidad para crecer, el social pretende un cambio social, y por lo
tanto utiliza la rentabilidad para reinvertir en su propio proyecto y aumentar el impacto
social de su proyecto.

Se trata de tomar lo mejor de una estructura empresarial para dedicarlo a un fin social.

Una empresa puede ser todo lo socialmente que quieras que sea.
Fuente: YouTube – ISDI TV
Si quieres profundizar en este tema, puedes visualizar y descargarte la Guía del Emprendedor
Social a continuación: Guía del emprendedor social
3.2. EJEMPLOS
Para inspirar a nuestro alumnado es muy importante que
conocer ejemplos de éxito. A continuación analizamos casos
muy claros de emprendedores sociales.
Si visitamos de nuevo la web de la revista "Emprendedores"
tenemos 10 fantásticos casos de emprendedores sociales.
¡Aprende de cada uno de ellos!.
Fuente:
http://www.emprendedores.es/casos-deexito/premios-emprendedores-sociales-universidad-europea2016
47
3.3. PASOS CLAVE PARA SER UN EMPRENDEDOR SOCIAL
Una empresa responsable siempre
tiene ánimo de lucro. Si eres
emprendedor, quieres ganar dinero,
El tema es cómo.
Durante la revolución industrial el
foco siempre fue: capital, empleados
y clientes. Terminó la era industrial.
Pasamos de una era de los tangibles,
aquello que podemos tocar a los
intangibles. Las telecomunicaciones
han cambiado todo: permiten
generar redes, transparencia, que nos
conozcamos todos, y por lo tanto, la
forma de funcionar de una empresa. El triple eje se ha expandido: otros grupos influyen en las
empresas: competidores, gobiernos, medios de comunicación, etc. Ese mundo es donde se
mueve la sociedad. Sólo, si nos movemos en este mundo, podremos generar lucro.
Hablamos de una empresa social si es responsable hacia los accionistas, es decir crea valor para
sus accionistas.
Muchas ideas hoy en día nacen del enfoque de ayudar a alguien, pero sin perder de vista
que creo riqueza para ganar, para crear riqueza para el conjunto de la sociedad, es decir
generar relaciones positivas con quién te rodeas. Si eres de los piensan en los que te rodean,
generas una propuesta de valor o beneficio para cada uno de ellos, el lucro se incrementará. En
caso de voluntariado, el principal ayudado es el voluntario. Una empresa, un emprendedor, es
social si hace el bien a los demás, y así hace un beneficio superior a los demás. Un
emprendedor social obtiene lucro ayudando las expectativas de los Stakeholder, es decir,
grupo de influencia entre los que me muevo.
Puntos clave:
1. Quiénes son: empleados, consumidores, clientes, gobiernos. Mapéalos.
2. Quiénes son prioritarios: quiénes son los más importantes. Priorízalos.
3. Expectativas de cada uno de ellos: qué espera de nosotros cada uno de ellos.
4. Genera una expectativa/propuesta de valor para cada uno de ellos, algo que les quieras
transmitir, vender, y que satisfaga sus expectativas.
5. Generarás valor socio-empresarial: beneficio para tí, y riqueza para los demás.
Fuente: YouTube - EmprendeMOOC
48
4. 7 SECRETOS PARA SER UN EMPRENDEDOR DE ÉXITO
Finalizamos el tema teórico relativo a los emprendedores con una entrevista a Sergio
Fernández; considero que es clave conocerla y entenderla, para creernos la era en la que
estamos viviendo, y dar el sentido que se merece al emprendimiento.
Posteriormente se puede dar un enfoque más didáctico y mucho más cercano para nuestros
alumnos.
El esquema básico que sigue la entrevista es el siguiente:

Elige lo que quieres ser

Pasión

Talento

Innova

Dar para recibir

Problema a solucionar

Preguntas que te pueden cambiar la vida
Fuente: YouTube – Juan Haro
ACTIVIDAD NÚMERO 1. ANÁLISIS DE VÍDEOS E INFOGRAFÍAS
DEFINICIÓN: a lo largo de esta unidad hemos
visualizado varios vídeos y observado varias
infografías sobre el emprendedor, tipos, rasgos y
características. Planteamos debatir en clase sobre los
contenidos que consideremos relevantes. Estamos
hablando de información teórica.
META: el objetivo persigue empezar a trabajar las
cualidades de un emprendedor, tales como
creatividad, comunicación, trabajo en grupo y
confianza, pero en sus fases iniciales, y teniendo en cuenta
que es previsible que no se haya hecho con anterioridad.
ESPACIO: el trabajo se desarrolla en aula. Para ello
el profesor puede decidir trabajar previamente en
pequeño grupo o directamente con el gran grupo.
RECURSOS: para trabajar esta actividad se plantean como recursos
varios vídeos e infografías a modo de ejemplo dentro de este
49
dossier, si bien, en la red, podemos encontrar múltiples materiales de similar uso didáctico.
Para ello es fundamental contar con cañón en aula.
EVALUACIÓN: estas primer actividades sirven para tomar contacto con el grupo. Son
vitales para integrar a los distintos alumnos dentro de una dinámica muy activa dentro
del aula, y constituyen la base del buen funcionamiento del grupo a lo largo del curso
escolar.
ACTIVIDAD NÚMERO 2. SELFIE EMPRENDEDOR
DEFINICIÓN: pasamos a la parte práctica en el análisis del emprendedor. Y apara ello,
recurrimos a una fantástica actividad que ponen a nuestra disposición 3 docentes de
FOL: Isabel González (Madrid), Elena Rodríguez (Salamanca) y Paz Fernández de la Vera
(Asturias), y su proyecto Selfie Emprendedor.
Nos proponen hacer una breve
entrevista a un emprendedor de
nuestro entorno. Tras la misma,
se procede a sintetizar los
resultados en una especie de
nube de palabras que señalará
cómo
es
realmente
el
emprendedor de nuestra zona. A
la vez, cada alumno, puede
enviar, vía email, la entrevista
realizada junto con el selfie
realizado con el entrevistado.
Ahora estamos hablando de información práctica.
META: el objetivo persigue conocer las cualidades de un emprendedor reales, es decir,
la de los emprendedores de nuestra zona o entorno, algo que sin duda, conecta con la
realidad de los chicos.
ESPACIO: el trabajo se desarrolla fuera del aula. Para ello, los alumnos saldrán a la calle
para hacer el trabajo de campo.
RECURSOS: para trabajar esta actividad el alumno grabará en vídeo y/o
audio la entrevista, y al finalizar la misma se hará un selfie con el
entrevistado.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las
habilidades de un emprendedor, y empezamos a valorar cómo trabaja fuera del aula,
dinámica que debe ser habitual en un alumno emprendedor.
50
5. EVALUACIÓN DEL EMPRENDEDOR
Isabel González, compañera de FOL en la
Comunidad de Profesores Emprendedores, nos
propuso una actividad de evaluación del perfil
emprendedor online. Resulta sumamente
interesante hacerla online, a través de la web de
Confebask (Confederación Empresarial Vasca).
El test aborda los distintos temas tratados
anteriormente y en forma de preguntas
confecciona un perfil de nuestra persona, desde
el punto de vista del emprendedor, diferenciando entre cuatro tipos de competencias y
habilidades:

Habilidades personales

Competencias de logro

Competencias intelectuales

Habilidades sociales
Posteriormente cada competencia y habilidad se desglosa en otras de carácter menor, dando
lugar a un análisis exhaustivo, como el que podéis ver a continuación:
51
Tras realizar el test, que consta de cuatro pasos, arroja, por ejemplo, los siguientes
comentarios:
“¡ENHORABUENA¡ Tienes un gran potencial para crear tu proyecto empresarial.
Las respuestas al test muestran que posees unas competencias y capacidades muy próximas al
perfil característico de la persona que desea crear un negocio.
Poner en marcha un proyecto empresarial conlleva muchas dificultades de diferente tipo:
económicas, viabilidad del proyecto, etc. pero sobre todo necesita que la persona que lo lleve a
cabo tenga determinadas capacidades, cualidades y habilidades personales, sociales, etc. para
que tenga éxito. En tu caso, tienes un gran potencial para afrontar este reto como puedes ver
en los gráficos”.
A continuación nos ofrece información sobre las características del perfil emprendedor:
“Para tu información, el perfil de la persona emprendedora se caracteriza por:
1. Estar motivado y tener autoconfianza, iniciativa, autonomía, capacidad para asumir
riesgos y superar obstáculos, a fin de afrontar y adaptarse a las situaciones cambiantes.
Tener visión a medio y largo plazo.
52
2. La capacidad de trabajo, la responsabilidad (personal y social) y la planificación, la
calidad y el compromiso también se consideran imprescindibles.
3. Curiosidad, creatividad, innovación, capacidad para aprender y para enseñar son
competencias vitales de este perfil.
4. Finalmente, la inteligencia emocional, la comunicación y la orientación comercial, el
liderazgo y el trabajo en equipo permiten abordar proyectos con potencial de éxito.
Como verás, crear tu propia empresa requiere mucha implicación personal teniendo en cuenta
el mercado tan competitivo en el que nos encontramos”.
Y finaliza con un consejo:
“Teniendo en cuenta que tienes un gran potencial para desarrollar un proyecto empresarial, te
proponemos un sencillo test para poder ofrecerte una orientación más específica. Acceso a Test
audit Avanzado
También te proponemos que visites la sección de Cultura Emprendedora de la web de
Formación de Confebask“.
ACTIVIDAD NÚMERO 3. TEST EMPRENDEDOR
DEFINICIÓN: una vez que conocemos las cualidades y
características de un emprendedor, y además, el perfil
de un emprendedor de nuestro entorno, nos toca
evaluarnos como emprendedores. Para ello, recurrimos a una
aplicación de escritorio que permita analizar el perfil de cada
alumno de la forma más objetiva posible.
META: el objetivo es conocerse en profundidad, y
saber qué puntos fuertes tenemos, y qué debilidades es
preciso complementar con un compañero de equipo.
ESPACIO: el trabajo se desarrolla en aula. La actividad
se realizará de forma individual, mediante el uso de
equipos informáticos.
RECURSOS: para trabajar esta actividad será preciso el uso de aula de informática con
equipos que cuenten con conexión a internet. Es recomendable advertir al alumnado
que la aplicación ofrece los resultados en pantalla, por lo que será necesario explicar
cómo capturar la información de la misma, para realizar posteriormente el envío de
información al profesor.
EVALUACIÓN: la actividad deberá ser incorporada al portfolio personal de cada
alumno, con el fin de tener información relevante y objetiva del perfil de cada chico.
53
ACTIVIDAD NÚMERO 4. PRESENTACIÓN
DEFINICIÓN: a modo de síntesis de las
actividades que hemos realizado, nos
corresponde ahora presentarnos al resto
del grupo. La idea es suponer un mercado de
emprendedores que pueden prestar sus servicios
en diferentes startups. Para ello, cada alumno
debe presentarse al resto de la clase en un
tiempo aproximado de un minuto, destacando
sus virtudes y con el uso de toda ayuda que
estimen oportuna. Estamos hablando de
presentar una información relevante del alumno
emprendedor pero de tipo subjetivo.
META: sintetizar no sólo los contenidos vistos en las sesiones anteriores, sino también
valorar de forma inicial el estado de las habilidades emprendedoras del que parten los
alumnos: creatividad, comunicación, cooperación y confianza.
ESPACIO: el trabajo se desarrolla en aula, donde los diferentes recursos quedan en
mano del alumno cuando se presente.
RECURSOS: todos los que el alumnado considere oportuno, y tras previa petición al
profesor. Comenzamos a trabajar la libertad y las diferentes opciones para realizar sus
trabajos.
EVALUACIÓN: la actividad deberá ser incorporada al portfolio personal de cada
alumno, con el fin de tener información relevante y subjetiva del perfil de cada chico.
Sería muy importante que un compañero grabase la presentación, con el fin de
analizarla y comenzar a pulir posibles defectos.
6. DE INTERÉS: TAXONOMÍA DE BLOOM
Se trata de plantear un esquema didáctico lógico para maximizar el aprendizaje del alumnado, y
para ello nos fijamos en la taxonomía de Bloom.
La idea de establecer un sistema de clasificación de habilidades, comprendido dentro de un
marco teórico, surgió en una reunión informal al finalizar la Convención de la Asociación
Norteamericana de Psicología, reunida en Boston (USA) en 1.948. Se buscaba que este marco
teórico pudiera usarse para facilitar la comunicación entre examinadores, promoviendo el
intercambio de materiales de evaluación e ideas de cómo llevarla a cabo. Además, se pensó
que estimularía la investigación respecto a diferentes tipos de exámenes o pruebas, y la
relación entre éstos y la educación.
54
El proceso estuvo liderado por Benjamín Bloom, Doctor en Educación de la Universidad de
Chicago (USA). Se formuló una Taxonomía de Dominios del Aprendizaje, desde entonces
conocida como Taxonomía de Bloom, que puede entenderse como “Los Objetivos del Proceso
de Aprendizaje”. Esto quiere decir que después de realizar un proceso de aprendizaje, el
estudiante debe haber adquirido nuevas habilidades y conocimientos.
Se identificaron tres Dominios de Actividades Educativas: el Cognitivo, el Afectivo y el
Psicomotor. El comité trabajó en los dos primeros, el Cognitivo y el Afectivo, pero no en el
Psicomotor. Posteriormente otros autores desarrollaron éste último dominio.
Fuente: Eduteka
Fuente: http://www.theflippedclassroom.es/wp-content/uploads/2013/07/bloom.001.jpg
ACTIVIDAD NÚMERO 5. FORMACIÓN DE EQUIPOS
DEFINICIÓN: con la información recogida de las actividades
anteriores, procedemos a la formación de grupos. Existen
muchos criterios para la formación de grupos, todos ellos
con sus ventajas e inconvenientes. Por mi experiencia, me gusta
cómo funciona el siguiente: si vamos a formar grupos de 5
alumnos, confeccionamos 5 grupos e incluimos a los alumnos que
tengan un perfil similar dentro de cada uno de ellos. Por ejemplo:
un grupo con los mejores comunicadores, un grupo con aquellos
más creativos, un grupo con aquellos a los que más les haya
55
costado hacer las actividades previas, etc. Realizados los grupos, se comunica al alumnado, para
que ahora, por acuerdo entre ellos, formen equipos de trabajo, con una única limitación: cada
startup simulada sólo podrá tener un alumno de cada grupo. De esta forma, nos aseguramos
startups de trabajo que cuenten con un alumno brillante en creatividad, otro en comunicación,
etc.
META: formar equipos de trabajo los más homogéneos entre sí, y lo más heterogéneos
entre los miembros de cada equipo. Así podrán trabajar y competir en condiciones
similares.
ESPACIO: el trabajo se desarrolla en aula. Es preciso que el profesor haya realizado una
evaluación de todos los alumnos para proponer grupos de alumnos con perfiles
similares.
RECURSOS: es muy positivo ofrecer una infografía con las características del grupo
completo, para conocer el potencial del mismo. También gusta al alumnado la
presentación de los grupos de alumnos con perfiles similares en forma de infografía.
EVALUACIÓN: esta actividad no tiene una evaluación concreta. Será el paso del curso, y
la realización de dinámicas y actividades las que permitan evaluar el funcionamiento
del grupo.
ACTIVIDAD NÚMERO 6. EL RETO DE LOS 5€
DEFINICIÓN: formados los equipos pasamos a probar cómo funcionan. Para ello, vamos
a proponer una actividad que puede perfectamente sintetizar el curso. Se denomina "el
reto de los 5€", y consiste en idear y llevar a la práctica una actividad con el fin de
rentabilizar 5€. Esta dinámica ha sido creada por Tina Seelig, y puedes verla en el siguiente
enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=VVgIX0s1wY8
Con alguna modificación, en la práctica realizamos: una presentación de la dinámica, en el que
se ofrece a cada grupo de alumnos 5€. Después han de plantear diferentes formas de
rentabilizar ese dinero, elegir una y organizar cómo llevarla a la práctica. Conviene dejar 2, 3 ó 4
días (a mí me gusta que puedan utilizar ul fin de semana para la dinámica) para ejecutar la idea.
En la clase siguiente, el grupo expondrá el trabajo llevado a cabo, con los inconvenientes que
haya habido, los descubrimientos realizados, y el dinero obtenido.
META: el objetivo de esta dinámica es que los equipos de trabajo empiecen a rodar. A la
vez, la dinámica supone una síntesis perfecta de un curso de emprendimiento. Y sobre
todo, que descubran que realmente pueden hacer todo aquello que se propongan.
ESPACIO: El trabajo se desarrolla fundamentalmente fuera del aula, sobre todo
en lo referente a la ejecución de la idea. Si bien es cierto que el trabajo previo
de ideación, planificación y organización del trabajo, así como el trabajo
posterior de presentación de resultados, se realiza en aula.
56
RECURSOS: para trabajar esta actividad el alumno grabará en vídeo y/o
audio el trabajo desarrollado fuera del aula, y se harán fotografías. Además
de servir de prueba del trabajo efectuado, con gran facilidad puede hacerse
una presentación o vídeo para el día de la exposición, y todo ello con fuentes propias y
originales.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las
habilidades de un emprendedor, pero ahora dentro de un grupo. Se puede observar
como habrá grupos muy conjuntados, y otros menos, pero en cualquier caso,
información muy relevante para orientar a los distintos grupos desde el comienzo.
ACTIVIDAD NÚMERO 7. CONTRATO DE APRENDIZAJE
DEFINICIÓN: Los grupos
han
comenzado
a
funcionar y la gran
mayoría
del
alumnado
comienza a ser consciente de lo
que pueden llegar a hacer. Es
momento de explicarles que
nuestro aula se va a convertir
en una aceleradora de startups.
Les explicaremos el concepto de
startup y de aceleradora.
Posteriormente les acercamos
al concepto Lean Startup como
metodología a seguir en
nuestro
curso
de
emprendimiento.
Lo normal será que el alumnado
muestre curiosidad por el
trabajo propuesto y los retos
que pueden conseguirse. Con el
fin de que sea más fácil
entender los principios básicos
de Lean Startups, esta actividad
propone que cada alumno firme
un contrato de aprendizaje,
mediante el cual aceptan las
clausulas
básicas
de
funcionamiento, es decir, los
pilares fundamentales Lean
57
Startup.
META: El objetivo de esta dinámica en facilitar que el alumnado interiorice los
principios básicos Lean Startup que sustentan la metodología. Al darles forma de
contrato, a la vez, suponen dar más compromiso al alumnado.
ESPACIO: El trabajo se desarrolla fundamentalmente en aula. Podemos recurrir a
visualizar vídeos cortos que ejemplifiquen qué es Lean Startup, o bien que el profesor lo
explique directamente.
RECURSOS: tanto este manual como en la web www.pablopenalver.com,
hay numerosos recursos, y con formatos diferentes, que ayudarán en esta
tarea.
EVALUACIÓN: en esta actividad no evaluamos ningún criterio de evaluación de forma
concreta. Más bien supone acordar con nuestros alumnos cómo vamos a trabajar a
partir de este momento.
7. APLICACIONES DE ESCRITORIO
En cada una de las unidades, vamos a ofrecer algunas herramientas TIC para el trabajo en aula.
En este caso, y por lo que se refiere a aplicaciones de PC, tenemos:
7.1. AUTOEVALUACIÓN COMO EMPRENDEDOR: CONFEBASK
Al margen de los fundamentos teóricos y otras cuestiones en torno a la figura del
emprendedor, nos interesa conocer qué perfil tenemos, ya no sólo como emprendedores, sino
también para interaccionar con nuestros compañeros de grupo y/o trabajo.
La primera aplicación que podemos manejar es la web de Confebask (Confederación
Empresarial Vasca), ya analizada en el punto 5.
7.2. AUTOEVALUACIÓN COMO EMPRENDEDOR: DGPYME
Además de la anterior, hay otras
herramientas que nos ayudan a conocer
nuestro potencial emprendedor. Una de ellas
es la que facilita la Dirección General de
Industria y de la pequeña y mediana empresa
(ipyme). El Ipyme establece:
“La Dirección General de Industria y de la
Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio
de Industria, Energía y Turismo, ha elaborado
una serie de herramientas que ayudan al
58
emprendedor en su camino. La que aquí se presenta, Autodiagnóstico del Emprendedor, sería
la primera del itinerario que se ve complementada con la Herramienta de Plan de Empresa,
Simulación Empresarial y Autodiagnóstico para acceso a nuevos mercados.Resulta evidente
que el emprendedor, antes de iniciar su andadura, debe conocer cómo es él personalmente y
reflexionar sobre multitud de aspectos relacionados con su proyecto empresarial.
Por ello, se ha creado un instrumento interactivo que permite dar un diagnóstico a los
emprendedores que cumplimenten un cuestionario sobre siete grupos de características
personales y, a continuación, ofrecer al emprendedor una serie de recomendaciones que le
ayudarán a estar preparado para iniciar su proyecto.
Este sistema ha contado con la participación de más de 80 emprendedores que cuentan con
experiencia en la creación de empresas. A través de su estudio hemos definido unos perfiles
tipo de emprendedores españoles y hemos recopilado las buenas prácticas que vienen
desarrollando en este ámbito”.
7.3. TABLERO ONLINE: PADLET
Padlet es una gran aplicación que trabaja a
modo de tablero o pizarra online.
Trabajar con Padlet es muy sencillo: sobre un
tablero en blanco y mediante un clic, podremos
escribir o bien subir documentos de diferentes
tipos, y hasta enlazar a páginas web.
Un tablero online nos puede ser muy útil en el
aula, y sobre todo en nuestra materia. A lo largo
del curso iremos viendo diferentes usos de esta
sencilla herramienta.
Para terminar os facilito un tutorial detallado de Padlet en dos archivos de vídeo:
Parte 1 y Parte 2.
59
7.4. MAPA CONCEPTUAL: MINDOMO
Mindomo es una excelente aplicación para
hacer mapas conceptuales.
En muchos casos es preciso relacionar conceptos
y lo haremos a través de mapas conceptuales.
El manejo del mimo es muy sencillo e intuitivo. A
continuación, os facilito un tutorial sobre el
mismo.
7.5. PRESENTACIONES: EMAZE Y HAIKU DECK
Aplicaciones como Emaze o Haiku Deck,
permiten hacer presentaciones sencillas online
que después se pueden compartir.
Como las aplicaciones anteriores, son muy
intuitivas y fáciles de manejar, y ofrecen un
resultado más moderno al tradicional Power
Point.
A lo largo del curso veremos diferentes
herramientas para crear presentaciones porque es un gran recurso dentro del aula. En este
primer reto es preciso que se presenten al resto de la clase. Otros trabajos pueden tener como
producto final una presentación. EL hecho de conocer diferentes herramientas multiplica sus
posibilidades de acción.
7.6. NUBE DE PALABRAS: TAGXEDO
Tagxedo nos permite confeccionar interesantes
nubes de palabras de forma muy sencilla.
En el siguiente enlace dispones de un sencillo
tutorial para hacer una nube de palabras con
Tagxedo.
Nuevamente, es un recurso original que puede
usarse en algunas actividades en la que destacar
conceptos o ideas clave.
60
8. APLICACIONES MÓVILES
Con el fin de acercar los diferentes contenidos del curso al alumnado, a sus intereses y
motivaciones, también vamos a sugerir diversas apps con la que podamos enriquecer el trabajo
de aula, y a la vez acercarnos al Mobile Learning.
En esta unidad os sugiero aplicaciones móviles para dejar constancia o dar fe de los trabajos
realizados, y para ello recurrimos a apps de fotografía y para la creación de collages, entre
otras.
Cabe matizar que hay miles de apps, en incluso del mismo tipo hay cientos de apps muy
interesantes. En mi caso me limito a proponer aquellas que he utilizado y que me resultan muy
útiles por su sencillez y por la calidad de los resultados.
8.1. FOTOGRAFÍA: CAMERA 360, SNAPSEED Y PHOTO EDITOR PRO
En materia de fotografía os sugiero tres apps, y os facilito la información que da, con carácter
general, Google Play. Aclaro que esta información se actualiza de forma permanente, como
suele pasar a la propia app.

Camera 360
o Es una de las apps de fotografía más usadas en todo el mundo.
o Me resulta muy interesante por la grandes posibilidades de editar
imágenes. Dispone de más de 200 filtros fotográficos y diversas
herramientas
de
ajuste
profesional,
como
inclinación/desplazamiento, transparencia, texturas, etc.
o Recordemos que en emprendimiento nos vamos a enfrentar a la recogida de
evidencia de nuestro trabajo. Para ello, nuestro smartphone nos va a ser muy
útil. Después, con Camera 360 podremos editar las imágenes de forma sencilla
pero muy original.

Snapseed
o Permite editar imágenes con gran cantidad y calidad de efectos.
o Esta aplicación dota tu dispositivo móvil de la potencia y del control
de un software de edición fotográfica profesional, antes solo
disponible para ordenadores. Con un solo toque, ahora puedes retocar
fotografías, ajustar su perspectiva, volver a editarlas, etc.
o Es un excelente complemento a Camera 360.
61

Photo Editor Pro
o Es un potente editor con muchos efectos increíbles.
o Además de contar con numerosos filtros fotográficos, tiene muchos
efectos, pegatinas y características para aplicar a tus fotos.
o Enriquece claramente a los dos anteriores.
8.2. CREACIÓN DE COLLAGES: PHOTO GRID
En materia de collages hay muchas apps, si bien, a mi me gusta mucho PhtoGrid.
Las características de la misma son:

Es el creador de collages fotográficos más popular.

Puedes combinar fotos normales en un interesante collage para compartir y decorar tus
imágenes aplicando fantásticos filtros y agregando adhesivos y textos.

En muchas ocasiones, un collage aporta más información a la actividad, sobre todo
desde el punto de vista del proceso.
8.3. SONIDO: SOUNDCLOUD
En materia de sonido puede resultar muy interesante dejar evidencia del trabajo realizado
mediante grabaciones. En este sentido podemos usar la grabadora del dispositivo móvil, o bien
a través de la aplicación,

SoundCloud
o SoundCloud tiene muchas utilidades. Permite escuchar música,
encontrar música nueva, coleccionar canciones y listas de
reproducción, seguir a amigos y artistas, descubrir podcasts, humor
y noticias.
o SoundCloud permite:

Descubrir las últimas novedades musicales

Buscar directamente canciones, artistas y otros usuarios

Seguir a amigos y artistas para oír lo que comparten

Escuchar tu streaming estés donde estés usando WiFi o conexión de
datos

Grabar sonidos, pudiendo compartirlos en Facebook, Twitter y Tumblr

Geoetiquetar las grabaciones con información sobre la ubicación

Escuchar listas de reproducción o crear las tuyas propias y compartir
62
ACTIVIDAD NÚMERO 8. MARCA PERSONAL
DEFINICIÓN: Para rematar el tema, es
preciso hacer saber a los alumnos la
importancia de que nuestra imagen virtual,
en la red, sea acorde al papel que vamos a
desempeñar en el proyecto. Vamos a ser alumnos
emprendedores, y es preciso tener un perfil en la
red que refleje el mismo. Por ello, en esta actividad
analizaremos que tipo de emprendedor queremos
ser, en qué contenidos especializarnos, con el fin de
trabajar en esta línea a partir de ahora.
META: El objetivo de esta actividad es
especializarse en un ámbito concreto, con el
fin de crear y compartir contenidos
específicos en la red, y de esta forma, crear un
perfil lo más profesional posible.
ESPACIO:
Esta
actividad
se
desarrolla tanto en el aula como
fuera de ella, si bien destaca sobre todo el trabajo de campo y el aprendizaje
que se realice fuera del aula.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, será fundamental obtener
evidencias de todos los aprendizajes que se vayan realizando en diferentes
formatos: imágenes, audio, vídeo, u otros. Después, todos estos recursos
quedarán reflejados en las distintas redes sociales que decida y gestione el alumno.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las
habilidades de un emprendedor, pero ahora para comunicar y difundir de forma
creativa todo lo relacionado con su perfil. Es sumamente interesante analizar los logros
que van realizando los alumnos en términos de seguidores en la redes sociales, calidad de los
contactos, y crecimiento a nivel profesional.
63
ACTIVIDAD NÚMERO 9. PORTFOLIO DIGITAL
DEFINICIÓN: Todo aprendizaje conseguido
es preciso que conste en algún sitio. De esta
forma, se propone crear un portfolio digital
que sea la base de todos los conocimientos
conseguidos, trabajos realizados, así como las
valoraciones y recomendaciones que el propio
alumno pueda realizar como prescriptor de un
tema concreto.
META: El objetivo de esta actividad consiste
en manejar de forma asidua, creativa y
actual un blog/web donde quede
constancia del trabajo realizado. A la vez es la base
de los contenidos a transmitir y difundir a través de las redes sociales.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla tanto en el aula como fuera de ella. Con
carácter habitual, la realización de posts, o gestión del blog se hará en casa. Por
otra parte, la resolución de dudas de contenido, de gestión, de plantillas, o
cualquier otro aspecto relacionado con la plataforma, puede hacerse en aula.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, los alumnos crearán un blog en
una plataforma a elegir. En el blog incrustarán documentos,
presentaciones, vídeos, imágenes, infografías, mapas conceptuales, y otros
recursos propios de la web 2.0 que hayan servido de soporte para la realización de una
determinada actividad.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida maneja las
habilidades de un emprendedor, pero ahora para crear contenidos originales y con
formato atractivo y original. La evaluación de esta actividad está íntimamente
relacionada con la de la actividad anterior, referida a la marca personal.
64
65
ÍNDICE
1. Introducción
2. Fase de diseño: ideación
2.1. La idea de negocio
2.2. Generación de ideas de negocio
3. Proceso de selección de una idea de negocio
3.1. Brainstorming
3.2. Cardsorting
3.3. Maduración
3.4. Elección
4. Proceso de validación de una idea de negocio
4.1. La técnica de las preguntas
4.2. Crear historias: el storytelling
4.3. Prototipar historias
4.4. Preparar una entrevista
4.5. Validación inicial
5. Aplicaciones de escritorio
5.1. Muarles: Murally
5.2. Líneas del tiempo: Dipity
5.3. Presentaciones dinámicas y colaborativas: Prezi
5.4. Ofimática online y disco duro virtual: Google Drive
5.5. Disco duro virtual: Dropbox
6. Apps móviles
6.1. Listas: Wunderlist
6.2. Imágenes: Instagram
6.3. Tareas: Trello
66
1. INTRODUCCIÓN
El primer paso de todo proceso emprendedor es la elección de una idea con la que podamos
trabajar. En educación es clave que esa idea surja del grupo, y esté directamente vinculada a las
motivaciones, intereses y necesidades del propio alumnado. Sólo así podremos trabajar a lo
largo del curso de forma comprometida, con ilusión y esfuerzo, propios de cualquier proceso de
emprendimiento.
Por ello, dividimos este módulos en dos partes bien diferenciadas:
1. Elección de una idea de negocio con la que trabajar a lo largo del curso, y
2. Validar la idea de negocio elegida, para comprobar su bondad.
Este módulo implica empezar a trabajar en equipo, lo que supone: compartir puntos de vista,
trabajar la creatividad, tomar decisiones, y sobre todo, organizarse para cumplir con los
objetivos del grupo.
¿Comenzamos?
67
2. FASE DE DISEÑO: IDEACIÓN
2.1. LA IDEA DE NEGOCIO
Tener una buena idea es fundamental para el desarrollo
del negocio. Varela señala que “la identificación y
creación de una oportunidad de negocio es la chispa que
enciende el proceso y es el combustible que lo mantiene
vivo”.
Encontrar una buena idea es el primer paso para que el
emprendedor convierta su creatividad en una
oportunidad de negocio. Ponerse a hacer más de lo
mismo es arriesgar demasiado en un entorno tan
competitivo como el que vivimos hoy en día. El mismo
autor señala que en muchas ocasiones sucede que un
negocio empieza con una oportunidad dada, pero
durante su desarrollo se identifica otra oportunidad y es
esta segunda la que trae el éxito empresarial.
Teniendo en cuenta lo anterior, ya se puede generar la búsqueda de ideas y oportunidades de
negocio.
La idea de producto o servicio debe proporcionar un “valor agregado” al
potencial cliente, sino será difícil desplazar a la competencia existente. Lo ideal
sería ofrecer algo novedoso, mejorando lo existente, o bien satisfacer de mejor
forma las necesidades del cliente.
2.2. GENERACIÓN DE IDEAS
El hecho de crear una empresa y, en concreto, una pequeña o mediana empresa, se ve
acompañado de un alto grado de incertidumbre, tanto por la rapidez en los cambios que se
producen en el entorno económico, como por la alta competencia existente en cada uno de los
sectores de actividad.
El proyecto empresarial debe despejar en lo posible dicha incertidumbre, tratando de asegurar
su viabilidad y, consecuentemente, su permanencia en el mercado.
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de
la detección de una oportunidad de negocio, o lo que es lo mismo, por la identificación de un
«nicho» o «hueco» de mercado. Incluso de forma más actual, un emprendedor detecta
68
problemas, un verdadero problema, siendo éste la causa de la idea de negocio o solución al
mismo.
¿Dónde está el origen de las ideas o proyectos que se convierten en empresas de éxito?
Se tiende a pensar que, para poner en marcha una empresa, es necesario descubrir algún
producto o servicio absolutamente novedoso o hacer algo que nadie más haga, como única
opción para el éxito en un proyecto empresarial. Evidentemente, ésta es una estrategia para el
éxito (ser el único), pero si observamos a nuestro alrededor, es mínimo el porcentaje de
empresas que ofrecen productos o servicios exclusivos, siendo lo habitual que muchas
empresas compitan en un mismo mercado.
Lo que cada una de estas empresas
está haciendo, es diferenciar su
producto o servicio del de los
demás, intentando así captar la
atención de sus clientes, por
ejemplo, siendo el más barato, el
más rápido, el que ofrece mayores
garantías, mejor trato al cliente, o
cualquier otro atributo que haga su
oferta más atractiva.
En gran parte de los casos, esta idea
empresarial
surge
como
consecuencia lógica de la vida
personal o profesional de sus promotores. Todos tenemos relación con un sinfín de actividades
económicas y empresas, como consecuencia de nuestro trabajo, nuestros propios hábitos de
consumo, nuestros hobbies y aficiones, etc.
Y, por último, es posible incluso que la idea no surja siquiera de una de estas situaciones, sino
que sea buscada expresamente por quien ha tomado la decisión de poner en marcha su propia
actividad empresarial.
En definitiva, se trata de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea, y
analizar con la perspectiva de una actividad empresarial gran parte de las situaciones
cotidianas.
A modo de ejemplo, se señalan a continuación algunas cuestiones sobre las que reflexionar,
que pueden conducir a la formulación de una idea de negocio. La idea es plantearnos un reto a
partir del problema, y dar respuesta al mismo con preguntas como:

¿Se puede hacer mejor este producto?. Más resistente, más bonito, más cómodo, ...

¿Se podría prestar mejor este servicio?. Más rápido, más completo, con mayor eficacia...

¿Se puede hacer más barato?

¿Tiene algún defecto que se podría corregir?
69

¿Se puede utilizar para otra cosa?

¿Llega a todos los clientes posibles?

¿Se puede vender de otra forma?

¿Se está haciendo en otros sitios?
En cualquier caso, seguramente lo más importante es que el promotor o grupo de promotores
del proyecto crean en su idea y estén decididos a ponerla en marcha. A partir de esta premisa
comienza un proceso de trabajo que puede resultar enormemente gratificante.
Nuestra primera recomendación es empezar
a testar las posibilidades de nuestra idea.
No se trata solamente de reflexionar con
mayor detalle sobre sus posibilidades y
características, sino de contrastar nuestras
opiniones con sus posibles usuarios y con
expertos. Entre los primeros, puede estar
nuestra propia familia, amigos, o cualquier
colectivo que pueda ser un cliente de la
nueva actividad empresarial. Entre los
expertos, cada situación puede ser
diferente, pero seguramente podamos
acceder a Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, Universidades, Agencias Locales
de Desarrollo, etc.
Si tras estos primeros contactos las «sensaciones» que hemos percibido son buenas, ha llegado
el momento de empezar a dedicar tiempo y esfuerzos a nuestro proyecto.
Por lo tanto, hay varios motivos que nos llevan a tener mayor capacidad para generar ideas de
negocio. Estos motivos darían respuesta a la pregunta ¿Por qué crear UNA empresa?

Inquietud empresarial.

Autoempleo.

Espíritu emprendedor.
Y, ¿cómo surgen las ideas de negocio? Es decir, ¿por qué crear ESTA empresa? Las ideas de
negocio pueden surgir por:

Invención.

Aficiones.

Experiencia.

Conocimientos.

Captación de nuevas necesidades.
70
Hay otras clasificaciones por las cuales se pueden generar ideas que complementar y amplían
las anteriores. Así, Arthur Kuriloff y John Hemphill detallan, que son fuentes de ideas de
negocio las siguientes:

La invención.

El interés personal o los hobbies.

La observación de tendencias sociales.

La observación de deficiencias de los demás.

La observación de una ausencia.

El descubrimiento de nuevos usos para cosas comunes.

La deserción del empleo actual.
Otra clasificación de fuentes de ideas de negocio es la que nos da Peter Drucker, recogiendo:

Lo inesperado.

La incongruencia.

Una necesidad de proceso.

Los cambios en la estructura de la industria y el mercado.
71

La demografía.

Los cambios en la percepción de la gente.

Los nuevos conocimientos.
La literatura empresarial nos ofrece una tabla síntesis donde se recogen las fuentes de ideas de
negocio:
Pensar
Contactos
Visitas
Lectura
Tendencias
Brainstorming
Clientes
potenciales
Ferias
Anuncios
comerciales
Escasez de
recursos
Búsqueda de
nuevas formas
Proveedores
potenciales
Bibliotecas
Anuncios de
quiebras
Escasez de
energía
Empresarios
Museos
Libros
Contaminación
Empresarios
exitosos
Fábricas
Periódicos
Nuevas
tecnologías
Dueños de
propiedades
Exposiciones
Tesis doctorales
Moda
Profesores
Universidades
Internet
Cambios legales
Cámaras de
Comercios
72
3. PROCESO DE SELECCIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO
3.1. BRAINSTORMING
El brainstorming es una manera excelente de generar muchas ideas. El objetivo principal del
brainstorming es impulsar el pensamiento colectivo del grupo por medio de la conversación,
escuchando y construyendo sobre otras ideas. Dirigir un brainstorming también activa la
creatividad ya que se trabaja con la parte generativa del cerebro.
Este método es muy recomendable para generar soluciones de diseño pero también se puede
utilizar en cualquier etapa del proceso sin problemas. Además es muy efectivo para la múltiple
generación de ideas como por ejemplo hacer trabajo de observación o trabajar sobre un
producto o servicio relacionado con el proyecto.
Al participar en un brainstorming
aplicamos mucha energía en cortos
periodos de tiempo, como 15 o 30
minutos de alto compromiso.
Se recomienda utilizar una pizarra
blanca o papel continuo, pero siempre
buscando la postura activa en lugar de
estar parados y todos juntos para darle
mayor efectividad al trabajo.
Es
muy recomendable
escribir
claramente todo cuando estamos
realizando un brainstorming. También
se recomienda usar preguntas del tipo:
¿Cómo
podríamos
solucionar
problemas...?
Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el brainstorming:

Individual: se trata de informar de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas
de cada miembro del equipo. Es muy importante captar cada una de las ideas sin
importar la sensación personal sobre esa idea.

Todos juntos: cada miembro del equipo escribe ideas mientras y después se comparten
verbalmente con el grupo.
En ambos casos se utilizan post-it para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el
muro.
Es fundamental seguir y hacer cumplir las reglas del brainstorming porque están hechas para
aumentar la capacidad creativa.
Fuente: Institute of Design at Stanford
73
ACTIVIDAD NÚMERO 10. BRAINSTORMING
DEFINICIÓN: Comenzamos el módulo mediante la
definición de posibles ideas que serán el origen de nuestro
proyecto. Para ello, vamos a generar muchas posibilidades
con el fin de elegir la mejor.
De cara a realizar el brainstorming, me gusta trabajar la
generación de ideas, pero por ámbitos diferenciados. Así,
recomiendo establecer ámbitos de ideas pero empezando con los
más fáciles y llegar a otras más complicadas, a saber:
1. Intereses o pasiones de nuestro alumnos.
2. Ideas de negocio que les resulten atractivas.
3. Problemas del entorno que les afecten o al menos sean
conscientes de los mismos.
4. Ideas de negocio de sectores emergentes y/o
tradicionales.
Los 3 primeros ítems pueden hacerse partiendo de los conocimientos previos de los alumnos. El
cuarto ítem exige una búsqueda guiada de ideas innovadoras de sectores emergentes. Se
recomienda que la búsqueda sea en principio guiada, para que aspectos como móviles y
ecommerce, wereables, drones, smartcities, internet de las cosas, big data, do it yourself (DIY),
economía colaborativa, energías renovables, emprendimiento social, turismo u otros les
suenen. Después, cada grupo puede hacer búsqueda libre sobre aquellas ideas que más les
hayan gustado.
Este trabajo no es incompatible con el manejo de ejemplos de ideas de negocio tradicionales y
cómo han sabido innovar en la actualidad.
META: El objetivo de esta actividad es ofrecer todo tipo de opciones ante un
determinado tema, en nuestro caso, posibles ideas de negocio.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, teniendo en cuenta que supone una
dinámica grupal y requiere de la participación de todo el grupo..
RECURSOS: para trabajar esta actividad, será necesario partir del nivel de
conocimientos previos de los alumnos, así como de sus intereses y
motivaciones. Después, dentro de un proceso de investigación, será necesario
recoger información vía Internet sobre ideas de negocio innovadoras y sectores emergentes,
con el fin de poder establecer relaciones entre las ideas propuestas y el rumbo de tales
sectores. Y todo ello, contando con papel continuo colgado en la pared, así como postits de
diferentes colores, si es posible.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar ámbitos de interés para nuestros
alumnos, una de las claves para elegir proyectos cercanos a los mismos, y así conseguir
74
la motivación necesaria para hacer del emprendimiento un punto de partida clave en el aula, y
enganchar al alumnado desde el primer día.
3.2. CARDSORTING
Una vez que hemos hecho
el brainstorming, lo normal
es que haya generado una
gran cantidad de diferentes
ideas y ahora es necesario
hacer una limpieza y
cosecha para darle vida a
las
ideas.
Se
debe
seleccionar una cantidad
manejable de ideas bajo
ciertos requerimientos de
selección. Para ello usamos
el Cardsorting.
Durante el proceso de
selección no hay que
preocuparse por aspectos
tales como la viabilidad de
producto, o grado de innovación; hay que quedarse con las ideas que el grupo encuentre más
significativas, interesantes e llamativas. Una idea que puede no ser muy factible todavía puede
ser de gran ayuda y significado. De hecho, tan sólo lo que tenemos es eso, ideas sobre un papel.
Podemos establecer diferentes técnicas para realizar la clasificación de las ideas:

Votación de post-it: cada miembro del grupo tiene tres votos para tres ideas que sienta
son las correctas. La votación independiente le da voz a todos los miembros del equipo.

Método de las cuatro categoría: esta técnica te ayuda a elegir las ideas locas pero que
tienen significado. La idea es optar por una o dos ideas en estas cuatro categorías: La
opción racional, la más atractiva, la más simple y la más compleja. Esta es la opción que
más me gusta para el aula, porque así nos aseguramos que pasan a la siguiente fase
ideas de todo tipo.

Método de selección: igual que el anterior este método está diseñado para mantener el
potencial de innovación dentro del grupo. Es preciso elegir ciertas ideas que nos
inspiren a construir algunos prototipos como: un prototipo físico, un prototipo virtual y
un prototipo de experiencias.
Fuente: Institute of Design at Stanford
75
ACTIVIDAD NÚMERO 11. CARDSORTING
DEFINICIÓN: Tal y como acabamos de
señalar, se trata de seleccionar las
ideas más atractivas para su posterior
análisis. Realmente es un filtrado de ideas,
toda vez que el la dinámica anterior se han
generado ideas sin ningún tipo de limitación.
META: El objetivo de esta actividad es
reducir el número de ideas generadas,
con el fin de llevar a cabo un proceso
básico de investigación que aquellas que
pasen el filtro.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, en tanto, como la dinámica anterior,
exige el trabajo, discusión y compromiso de todos los componentes del equipo.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, simplemente hay que aprovechar el recurso de
la actividad anterior, el papel continuo y los post-its usados, y proceder a recolocarlos
en función del criterio de valoración decidido de común acuerdo dentro del grupo.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar en qué medida el grupo de
trabajo se va implicando en el proyecto y en la forma de trabajo colaborativa. Debate,
discusión y acuerdos son comunes en este tipo de dinámicas.
3.3. MADURACIÓN
Una vez que hemos filtrado
las ideas, ideas que provenían
de la fase emocional, sin
ningún
límite
en
su
generación, procederemos a
estudiar cada idea. Nos
estamos refiriendo a tener
información sobre la misma
con el fin de poder elegir la
mejor y descartar aquellas
ideas que sean menos
interesantes.
Para ello se establecen, al
menos,
los
siguientes
aspectos a conocer de cada
idea:
76

Descripción detallada de la actividad, teniendo en cuenta la información que se tiene al
comienzo del proyecto. Esta descripción variará en mayor o menor medida según
avance el estudio del proyecto.

Problemas que resuelve la idea tal y como está planteada, ya sea en la zona, ya sea a
nivel empresarial.

Tipo de necesidades de cubre. Es importante conocer la Teoría de Maslow, en cuanto a
la jerarquía de necesidades que establece.

Mercado al que va dirigida. Nos referimos al tipo de cliente que consumirá el producto.

Posible prototipo. También se pueden pensar diferentes y posibles prototipos de la idea
de negocio.

Inversión aproximada.

Fuente de información.
Una vez conocida esta información mínima se hace necesario valorar cada aspecto en cada una
de las ideas. Fruto de esa valoración, sabremos qué idea tiene una mayor puntuación, y por lo
tanto será, en principio, la elegida.
ACTIVIDAD NÚMERO 12. MADURACIÓN DE IDEAS
DEFINICIÓN: Con esta actividad buscamos
información que esté relacionada con las
ideas que han pasado el filtro del
cardsorting. Lo ideal sería establecer unos items y
tener información que sea comparable entre las
distintas ideas. Después, cada grupo de alumnos
puede valorar los items citados, o bien proponer
otros. Se recomienda presentar la información en
forma de tabla, recogiendo ideas/items.
En función de la información conseguida, se recomienda hacer una segunda tabla en la que
aparezcan las distintas ideas y sus puntos fuertes y débiles. Esta tabla recoge información más
cualitativa, pero ayuda a la hora de decidir.
La información puede obtenerse a través de distintas fuentes, pero sobre todo recurriremos a
dos: Internet, por un lado, y la observación directa, por otro.
META: El objetivo de esta actividad es iniciar un proceso de investigación que complete
los conocimientos previos del alumnado y ayude en la decisión final.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla tanto en el aula como fuera de ella. En
general, el proceso de búsqueda de información en la red puede iniciarse en el
aula con el fin de guiar al alumnado. Posteriormente puede completarse en casa.
Por otra parte, la obtención de evidencias a través de la observación necesariamente debe
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hacerse en la calle. Será necesario planificar las distintas actividades con el fin de ser lo más
eficientes posible.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos aula de
informática y sobre todo, nos iniciamos en el uso correcto de
Google, gran buscador por con muchísimas más posibilidades de lo
que pensamos. En este link tienes una gran recursos para su uso de forma eficiente.
Por otra parte, salimos nuevamente del aula, en este caso para buscar evidencias que
respalden nuestras ideas. El uso de smartphone, con sus apps de vídeo, audio o fotografía se
hace indispensable para llevar a cabo nuestro trabajo.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va avanzando en
varios aspectos: destacamos la coordinación, porque exige la división y reparto de
tareas, puesta en común, trabajo de campo, etc.
3.4. ELECCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
Ya tenemos información de cada una
de las ideas que habían pasado el
filtrado previo. Ahora toca valorar esa
información y decidir la que, a priori,
es la mejor idea de negocio para el
grupo de trabajo.
Para la elección de la idea, nos
basaremos en la matriz para la toma
de decisiones.
La actividad consiste básicamente en
valorar cada una de las ideas que manejamos según determinados filtros. La propuesta de
trabajo establece tres tipos de filtros:

Personales

Mercado

Recursos
Y dentro de cada apartado se hacen una serie de propuestas que sólo quieren orientar al
alumnado para establecer de forma consensuada dentro del grupo qué variables son las más
relevantes para los mismos. Una vez elegidos deben ponderarse, porque no tienen
necesariamente que tener el mismo valor para el grupo.
Posteriormente es clave establecer qué criterios de calificación van a seguirse, con el fin de
reducir el máximo el grado de subjetividad.
Tras estos pasos, se pasa a valorar cada una de las ideas en función de los criterios establecidos.
Se recomienda hacerlo de forma individual, y posteriormente calcular las calificaciones medias.
78
En este sentido, el uso de una hoja de cálculo ayuda de forma muy relevante en el trabajo. Y en
concreto, Google Drive nos permite el trabajo desde casa y compartir los resultados online.
Tras la valoración de las diferentes ideas, tendremos un ranking de ideas, desde la más valorada
a la menos valorada. En principio seguiremos con nuestro trabajo con la idea situada en primer
lugar, es decir, la idea más valorada.
ACTIVIDAD NÚMERO 13. ELECCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
DEFINICIÓN: La actividad consiste en
calificar las ideas de negocio en
función de una serie de criterios
establecidos y ponderados al efecto, con el
fin de obtener un ranking de ideas, y sobre
todo las idea más valorada.
META: El objetivo de esta actividad es
elegir una idea que constituya la base
de nuestro proyecto.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla
en el aula, en tanto, como la dinámica
anterior, exige el trabajo, discusión y
compromiso de todos los componentes del
equipo. Bien es cierto, que tras establecer los criterios o filtros, y su ponderación, el ejercicio de
valoración puede hacerse en casa. Pero después, nuevamente se precisa coordinar el trabajo
para su redacción final en el portfolio.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, simplemente hay que aprovechar el recurso de
la actividad anterior, las dos tablas con información objetiva y subjetiva de las ideas
que manejamos. Será importante trabajar con hoja de cálculo, lo que exige el diseño de
una hoja de trabajo, que idealmente, debería ser colaborativa, aunque se admiten otros
formatos.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar el avance del grupo, y sobre todo,
comenzamos a analizar con más detalle la calidad de sus producciones. Hemos pasado
de valorar en mayor medida cómo trabajan, para ahora, una vez que vamos llegando al
final del reto, valorar en mayor medida el resultado de su trabajo.
4. PROCESO DE VALIDACIÓN DE UNA IDEA DE NEGOCIO
Una vez elegida la idea de negocio, vamos a llevar a cabo un proceso de validación, con el fin
de asegurarnos si la citada idea es lo suficientemente buena para abordar el proyecto. Para
79
ello, os mostramos un gráfico del proceso a seguir, que a continuación desarrollamos con
detalle:
En el momento en el que nos encontramos del proyecto, no podemos afirmar que la idea es
buena o mala en sí mismo. Hasta podríamos decir que toda idea vale. Será lo que aprendamos
a lo largo de todo el proceso lo que hará que esa idea tenga más ó menos recorrido.
Aún así, aplicamos el proceso básico de Design Thinking, con el fin de validar si nuestra idea
tiene potencial para trabajar el resto del curso, y como educadores, nos permite la consecución
de los objetivos educativos.
4.1. LA TÉCNICA DE LAS PREGUNTAS
Lo difícil cuando nos enfrentamos a un problema visto como un reto es encontrar las preguntas
adecuadas que nos guíen en la solución del mismo. Una pregunta incorrecta nos llevará a una
solución parcial o incorrecta.
Nos corresponde ahora buscar nuevos retos asociados a los hechos del problema que tenemos
planteado y lo vamos a hacer mediante la técnica de las preguntas.
Esta técnica permite analizar las evidencias mediante preguntas que investiguen posibles
mejoras unidas a la persona, el contexto, el tiempo o las causas del problema que nos lleven a
un nuevo reto. Las 6W´S pone en el centro del estudio a la persona y a partir de ella (el
usuario/héroe de nuestra historia), nos preguntamos por esos 6 interrogantes.
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1. ¿Qué?: Tema
2. ¿Por qué?: Propósito
3. ¿Dónde?: Ubicación/Contexto
4. ¿Cuándo?: Secuencia
5. ¿Quién?: Personas
6. ¿Cómo?: Método
A continuación, debemos haceros preguntas sobre la idea/problema elegida/o usando la
técnica de las 6W´S de modo que podamos profundizar un poco más en el problema y definir
un nuevo reto a raíz de las preguntas formuladas.
81
4.2. CREAR HISTORIAS: EL STORYTELLING
Una técnica de Design Thinking clave en todo
proceso creativo es el storytelling. El
storytelling consiste en contar historias, y por
lo tanto, utilizar la técnica de formación más
usada por nuestros mayores.
Un storytelling sirve para impresionar a tu
destinatario ó usuarios, para que puedas
comunicarles fácilmente el problema que
intentas resolverles y la solución que ofreces.
Así, el storytelling hace posible que el usuario
se cree en su mente esa historia que se le
están contando.
Es necesario tener en cuenta una serie de aspectos antes de crear tu historia, que como puedes
comprobar, están muy relacionados con las preguntas que nos hemos hecho en la actividad
anterior. Los podemos resumir en estos cinco puntos:

Tema. Hay que tener muy claro el tema de la historia con la que se pretende conectar
con los usuarios. Las vivencias personales son una buena herramienta para conectar con
el público: cómo surgió la idea, cómo es el día a día y otras cuestiones similares,
permitirán ofrecer una visión interna a los destinatarios de la historia. También se
puede contar historias actuales que estén vinculadas con la idea que quieres transmitir.

Fin. Cada historia se ha pensado para cumplir un fin. Habrá que buscar cuáles son las
mejores formar de cumplir el fin y así la huella generada en los usuarios será mayor.

Protagonistas. Una cosa es contar una historia anónima y otra, muy diferente y mejor,
ponerle nombre y apellidos a sus protagonistas. Esto permitirá que determinados
usuarios se identifiquen más rápidamente y se vean reflejados en ellos.

Destinatarios. Es clave determinar tu público objetivo porque no todos nos
comportamos igual o buscamos lo mismo. Se hace necesario estudiar cómo se
comportan tus potenciales clientes tanto en la vida real como en la virtual.

Proceso. Es clave que la historia tenga un hilo conductor. Una historia debería tener una
serie de pasos lógicos, como por ejemplo:
o
Introducción, en la que se presenta el contexto del problema,
o
Desarrollo:

Problema, donde se aborda el problema que sirve de base para la
historia, la verdadera cuestión a resolver,

Solución: tras el problema, se presentan los argumentos para justificar
nuestra solución
82
o
Desenlace: donde se muestra qué ocurre tras resolver el problema.
Un ejemplo muy gráfico: LEGO. http://www.soyunamarca.com/2012/08/la-historia-de-legoy-el-poder-del-storytelling/
ACTIVIDAD NÚMERO 14. LA HISTORIA
DEFINICIÓN: Con esta
actividad proponemos
idear una historia que
cuente cómo aparece un
problema determinado, y los
pasos
lógicos
para
su
resolución. El reto del curso es
que comprobar que nuestra
solución es lo suficientemente
buena, es extraordinaria. Pero
desde el primer momento hay
que enamorarse del problema
a resolver, y contar una
historia nos ayudará a transmitir esa pasión por el problema.
META: El objetivo de esta actividad es trabajar un aspecto clave de todo emprendedor:
la comunicación. Y la comunicación se trabaja en todas las dinámicas, pero saber contar
historias será clave para vender el proyecto final, y cada uno de sus estados
intermedios.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos crearán una historia
sobre su idea. Es importante que previamente, y a nivel individual, hayan pensado y
justificado una historia que sirva de base para su puesta en común en el aula.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con nuestros
lienzos y post-its. Ahora bien, al trazar la historia, tenemos que pasar de la saturación de
post-its a la ordenación de los mismos, siguiendo el esquema temporal descrito
anteriormente para contar una historia.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo transmiten nuestros
alumnos, y sobre todo, el convencimiento en sus ideas y la creatividad en su
presentación.
83
4.3. PROTOTIPA HISTORIAS
El paso siguiente consiste en digitalizar nuestra historia. Para ello existen múltiples
herramientas. Se puede indagar en algunas de ellas con el fin de seleccionar la que más se
adapte a la historia que queremos contar. En el contenido que describe la actividad hay varias
referencias:
ACTIVIDAD NÚMERO 15. EL PROTOTIPO
DEFINICIÓN: Con esta actividad damos
forma a los elementos básicos de
cualquier idea de negocio, entendida
como la solución a un problema. Así veremos
que es preciso definir y entender muy bien el
problema de fondo (qué), las causas que lo
motivan (por qué), el lugar donde se desarrolla
(dónde), el momento del tiempo (cuándo), a
quién afecta o cuáles son los agentes implicados
(quién) y el proceso que ha llevado desde que se
genera hasta el momento actual (cómo). A partir
de ahí tendremos que pensar en cómo dar forma
84
a nuestro trabajo, y lo haremos con un prototipo.
Cuando hablamos de prototipo de una idea, nos estamos refiriendo a una presentación, un
vídeo, un mural, una línea del tiempo, es decir, una herramienta visual que nos ponga de
manifiesto todos los condicionantes de nuestro problema, y donde se vislumbre nuestra posible
idea.
Esta actividad se lleva a cabo conjuntamente con la dinámica anterior, el storytelling. Historia y
prototipo van de la mano, y van a ir evolucionando a lo largo del proyecto.
META: El objetivo de esta actividad es conocer y tener muy claros todos los elementos
básicos de cualquier aspecto que queramos estudiar o investigar. A partir de ahí, se
podrá profundizar en el conocimiento a través de distintas técnicas.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los post-its de
las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, de van lanzando las
preguntas, y se van anotando en post-its todos los aspectos que surjan. No hay que
llevar un orden concreto, simplemente ir anotando las ideas y pegarlas sobre nuestro lienzo. A
partir de ahí, comprobaremos cómo tenemos material para confeccionar un prototipo sencillo
que consista en una presentación, mural ó línea del tiempo, donde se exponga el origen del
problema, su justificación y cómo resolverlo.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con
nuestros lienzos y postits. Posteriormente se utilizará el aula de informática
para hacer el prototipo, recurriendo generalmente a una herramienta
informática del amplio abanico que de forma gratuita tenemos en el mercado. Se pude usar
desde el clásico Power Point, hasta Prezi, Haiku Deck u otras herramientas para hacer
presentaciones.
En el siguiente enlace se puede acceder a un menú de mi blog, donde hay enlaces con
diferentes herramientas para hacer de forma sencilla, y con muy pocos conocimientos
infografías, mapas mentales, líneas del tiempo, nubes de palabras, presentaciones y tableros
o murales virtuales.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo se inicia el proceso de
investigación de nuestra idea, y cómo vamos sentando sus bases. A la vez, le daremos
formas con un prototipo sencillo, pero que puede tener una gran acabado como
producción final del alumnado.
85
ACTIVIDAD NÚMERO 16. FEEDBACK Y RETOQUE I
DEFINICIÓN: Antes de salir a la calle con
nuestro prototipo e historia, vamos a
presentarlo en clase.
La idea puede parecer sencilla, pero es la
primera vez que el alumnado defiende su idea.
Y fruto de la educación recibida, podremos
comprobar que desde el primer momento se
enamoran de la solución o idea de negocio, y
no del problema.
Por ello, planteo presentar el prototipo al
resto de clase, y después hacer un debate
sobre la misma.
Será clave asumir que hay aspectos que no se
han contemplado, y lo que es peor, que no son
como los presentamos.
Tras el feedback recibido es pertinente retocar prototipo e historia en línea con la información
nueva con la que contamos.
Esta actividad es obligada, y cambia el punto de vista del alumnado. Y empezamos a aprender
un principio básico: aprender a través de error. El error, el fallo, forma parte del proceso.
META: El objetivo de esta actividad es trabajar un aspecto clave de todo emprendedor:
aprender de los errores, y hacerlo lo antes posible.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos exponen y llevan a
cabo un debate.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente. Se
expondrán los proyectos, y posteriormente se debatirá sobre cada uno de ellos.
Es importante grabar tanto la exposición como el debate, porque ambos aportan
mucha información para mejorar.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar no sólo cómo transmiten nuestros
alumnos, sino también su capacidad para argumentar, debatir, y sobre todo aprender
cuando se fracasa.
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4.4. PREPARA UNA ENTREVISTA
A continuación salimos a la calle, y le
contamos este prototipo al cliente. Es
fundamental saber a qué personas se lo
vamos a contar, cuántas y dónde, es
decir, tener una estrategia previa.
También es clave ensayar y comprobar si
nuestro esquema tipo es entendible.
Con el feedback documentado de
nuestra primera interacción con nuestros
posibles clientes, vamos a redefinir
nuestro producto y/o servicio. Ahora
tendríamos una segunda historia que
contar, más perfecta, con mejoras,
aquello que hemos eliminado.
El procedimiento a seguir sería:


con la información que nos ha proporcionado el grupo, podemos diseñar un prototipo
muy básico de nuestra idea que será la base de la entrevista a nuestro potencial cliente.
El tiempo que pasamos con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el mayor
provecho posible. Por ello, es necesario preparar y planificar la realización de la
entrevista aunque se siga permitiendo que la espontaneidad y la conversación sean
fluidas o sin estructura alguna. Cuanto más avanzado sea el proyecto, más planificada
debe estar la entrevista. Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
o
Haz un brainstorming de las preguntas. Escribe todas las preguntas potenciales que
el equipo pueda generar. Se debe tratar de construir ideas sobre las ideas de otros
para resaltar áreas y temas relevantes.
o
Identificar y ordenar los temas. Consiste básicamente en identificar y agrupar los
problemas en grandes áreas o temas relevantes. Una vez hecho esto se debe
permitir que la conversación fluya para determinar una dirección específica para
elegir. Esto hará posible estructurar la dirección o tema de la entrevista haciéndola
más amigable con el usuario y más efectiva ya que evita componer una entrevista
desordenada y sin enfoque.
o
Refinar las preguntas. Una vez que las preguntas se hayan agrupado por tema y
orden se podrá encontrar que hay áreas de conversaciones redundantes o repetidas.
También es probable que existan preguntas fuera de lugar. Es importante hacer una
limpieza para asegurarse de llevar una entrevista bien planificada con suficientes
preguntas del tipo ¿por qué?, cuéntame sobre la última vez que…? y suficientes
preguntas directas de cómo el usuario se siente.
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ACTIVIDAD NÚMERO 17. LA ENTREVISTA
DEFINICIÓN: Con esta actividad
queremos pasar a la última fase
de
nuestra
investigación:
preguntar a los verdaderos expertos de
un
problema
determinado, sus
usuarios.
Por ello, en primer lugar analizamos la
información que tenemos de las fases
anteriores, y en concreto, la síntesis
que hemos realizado en historia y
prototipo.
A partir de ahí confeccionamos un borrador de entrevista. Nos aseguramos que se plantea de
forma racional y lógica, que va de más fácil a más complicada, y que tiene preguntas que
verdaderamente permiten obtener la información que queremos, ya sean abiertas o cerradas.
Conviene que este primer borrador sea testado con familiares o amigos, con el fin de saber de
antemano que funciona.
Posteriormente, saldremos a la calle a hacer entrevistas. Conviene que las hagamos al menos
entre dos miembros del grupo, ya que sería ideal obtener evidencias de su realización, no sólo
para cumplimentar el portfolio de trabajo, sino también porque constituyen un estupendo
recurso para revisar posteriormente.
El último paso consiste en analizar las entrevistas realizadas, y mediante la técnica de
saturación, completamos nuestra información sobre el lienzo.
META: El objetivo de esta actividad es ampliar la información sobre nuestro problema,
al nivel del denominado experto, lo que nos permite validar si realmente estamos o no
ante un verdadero e importante problema.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla fuera del aula. Todo ello sin perjuicio de que, la
preparación y el posterior análisis de la entrevista se realice en el aula con las
orientaciones del profesor.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula
polivalente con nuestros lienzos y post-its, tanto para la
preparación de la entrevista como para el análisis de la
misma. Cuando salgamos del aula, ya estaremos habituados a manejar el smartphone y
capturar las evidencias de nuestro trabajo.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo van encajando las piezas:
cómo los alumnos asumen errores, cómo aprenden del error, y cómo vamos
moldeando su perfil para ser un verdadero emprendedor.
88
4.5. VALIDACIÓN INICIAL
Una vez realizada la entrevista, volvemos a nuestra historia para retocarla como proceda: en
unos casos el cliente potencial nos hará aportado nueva información a valorar. Otras veces, nos
invita a eliminar aspectos que hemos podido considerar idóneos, pero que su juicio no
proceden.
Para ello matizamos nuestro mural quitando y poniendo los post-its correspondientes, y
dejando un nuevo mural que será la base de nuestra historia, ahora ya rectificada, y preparada
para ser contada de nuevo a los compañeros de grupo.
Una vez contada de nuevo a la clase, la historia adquiere un aspecto clave: la idea de negocio ya
tiene forma. Ahora, para completar el diseño, es necesario contextualizarla.
ACTIVIDAD NÚMERO 18. FEEDBACK Y RETOQUE II
DEFINICIÓN: Después de realizar las
entrevistas procede incorporar la
información más valiosa obtenida a
nuestra historia y a nuestro prototipo.
Hay que tener en cuenta que podemos
hacer conseguido mucha información.
Vamos a anotar aquellos aspectos más
relevantes y a partir de ahí, retocaremos
nuestra historia y prototipo. En función de esa misma información, decidiremos si realmente la
idea merece la pena y por lo tanto, abordamos el proyecto, o por el contrario la descartamos
por no suponer un problema real y serio para nuestro potencial cliente.
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META: El objetivo de esta actividad es decidir si la idea que estamos investigando tiene
envergadura suficiente para ser la base de nuestro proyecto.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, donde los alumnos ordenan y valoran
la información recopilada.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente. Se sigue
trabajando sobre el lienzo, y nuevamente lo saturamos con todas las ideas que hayamos
conseguido, sobre todo las más relevantes.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo una simple idea se convierte
en una idea validada, y por lo tanto, tenemos base y fundamento necesario para
proseguir con un nuevo reto.
5. APLICACIONES DE ESCRITORIO
Dentro de las aplicaciones que se proponen en esta módulo, destacan las referidas sobre todo
al apartado de prototipado. En este sentido, se ofrecen las siguientes:
5.1. MURALES: MURAL.LY
Mural.ly es una herramienta online
para crear pósters colaborativos
arrastrando elementos multimedia
desde el navegador y desde el
gestor de archivos, o pegando
enlaces desde el interior de la
propia herramienta. Incluye el
buscador de imágenes de Google,
por lo que no es necesario salir de
Mural.ly para añadirlas.
Los pósters pueden ser públicos o
privados, admiten comentarios y disponemos de plantillas, fondos y grids para elaborarlos.
Murally tiene muchas aplicaciones educativas, si bien, a nosotros nos interesa para poder hacer
un prototipo web de nuestra historia.
90
5.2. LÍNEAS DEL TIEMPO: DIPITY
Dipity: una
herramienta
muy
completa para crear biografías
temporales con texto, imágenes y
vídeos incorporados en cada
entrada de la línea. Es una
aplicación de escritorio y permite
la colaboración online y posibilidad
de compartir tus biografías de
forma privada o pública, así como
de insertar Tweets y otros
mensajes de las redes sociales.
5.3. PRESENTACIONES DINÁMICAS: PREZI
Prezi es una aplicación que
permite crear presentaciones
dinámicas y colaborativas. Permite
lanzar ideas tal y como lo
haríamos sobre una servilleta,
dando lugar a presentaciones
espectaculares no lineales con
conexiones
entre
diferentes
presentaciones, zoom en los
detalles, y un ajuste del tiempo sin
la
necesidad
de
omitir
diapositivas.
5.4. OFIMÁTICA ONLINE Y DISCO DURO VIRTUAL: GOOGLE DRIVE
Gmail
nos
proporciona
determinados servicios gratuitos
como un disco duro virtual de 15
Gb en Google Drive que además
tiene aplicación de escritorio.
Es un paquete ofimático muy
sencillo que nos ofrece además la
utilidad del uso colaborativo.
91
5.5. DISCO DURO VIRTUAL: DROPBOX
Y para finalizar esta sección no
podemos dejar de citar al disco
duro por excelencia.
Es el más utilizado, uno de los más
rápidos y tiene aplicación de
escritorio. Cada día el mercado
ofrece más funcionalidades en
colaboración con esta potente
herramienta.
6. APLICACIONES MÓVILES
Una vez que comenzamos a trabajar, en esta unidad os presentamos apps para realizar trabajo
de campo y organizarse.
6.1. LISTAS: WUNDERLIST
Wunderlist es un fantástico gestor de listas. Permite capturar ideas, tareas
pendientes y lugares que visitar. Permite de forma sencilla compartir listas y
colaborar con los compañeros de grupo. Wunderlist sincroniza instantáneamente
móvil, tablet y ordenador para poder acceder a las listas desde cualquier parte.
8.2. IMÁGENES: INSTAGRAM
Instagram se concibe como una manera sencilla de capturar y compartir
momentos de tu vida con el resto, ya sea personal o profesional. Permite
transformar fotos y vídeos cotidianos en obras de arte y compartirlos con el resto
del mundo.
La idea de Instagram es "ver el mundo a través de los ojos de otra persona siguiendo no sólo a
personas que conoces, sino usuarios de Instagram, fotógrafos, atletas, famosos e iconos de la
moda inspiradores. Cada vez que abres Instagram, verás nuevas fotos y vídeos de tus mejores
amigos, además de momentos impresionantes compartidos por personas creativas de todo el
mundo".
Es una de la redes sociales más populares y goza de un uso muy habitual por parte de nuestros
alumnos. Por ello, constituye un recurso de uso obligado.
92
8.3. TAREAS: TRELLO
Trello es una herramienta clave para la gestión de tareas en un equipo de trabajo o
proyecto que pretenda funcionar de forma agile. La propia aplicación señala:
"Ya sea supervisando un equipo de freelance, escribiendo un guión de grandes
proporciones o simplemente creando una lista de tareas que realizar, Trello
permite asegurarte que todo está organizado.
Trello resulta fácil de usar y es muy flexible. Sabrás exactamente qué se debe hacer, quién debe
hacerlo y cuál será la siguiente tarea. Además, todo lo que haga se sincronizará y guardará al
momento en la nube, para que todos los dispositivos estén siempre actualizados.
Con Trello, puedes crear tableros para organizar cualquier tarea en la que estés trabajando.
Puedes usarla sólo o invitar a tus compañeros, amigos o familia para trabajar en equipo.
Escribe tus ideas en tarjetas Trello y organízalas en listas en sus tableros. Añade detalles a sus
tarjetas, como:




Listas de control para realizar un seguimiento de las tareas.
Comentarios para poner al día a sus compañeros de trabajo.
Fotos y vídeos.
Quién está trabajando en una tarjeta determinada.
Con la aplicación de Trello en su bolsillo, puede crear listas de tareas mientras esperas tu turno
en el supermercado, asignas tareas a su compañero de trabajo mientras vuelve a casa en tren o
cargas una foto de ese sofá viste en la tienda y que tan bien te imaginas en casa.
Trello funciona perfectamente con wearables. Puedes responder rápidamente a los
comentarios y crear tarjetas con tiempos".
Perfectamente definida, constituye un recurso totalmente imprescindible en el aula.
93
94
ÍNDICE
1. Introducción
2. El entorno general o lejano
2.1. Análisis externo
2.2. Análisis interno
2.3. Matriz DAFO
3. El cliente potencial
3.1. El mapa de empatía: concepto
3.2. El mapa de empatía: contenido
4. La competencia
4.1. Estrategia de Océanos Azules
4.2. Procedimiento para trazar la estrategia de Océanos Azules
5. Aplicaciones de escritorio
5.1. Matriz DAFO: Inghenia
6. Apps móviles
95
1. INTRODUCCIÓN
Con la idea esbozada, el paso siguiente consiste en contextualizar nuestra historia y nos vamos
a preguntar si realmente nosotros podemos poner en marcha nuestro producto o servicio.
Estamos hablando de:

Analizar el entorno, y ponernos en la piel del cliente.

Ver el patrón del modelo de negocio que se ajuste a ese perfil.
Iniciamos un proceso de investigación más completo, para conocer elementos clave del
problema. Al margen de conocimientos previos, observación y entrevista, pasamos al análisis
minucioso de nuestro entorno.
Para ello vamos a usar varias herramientas. La primera de ellas es el análisis DAFO.
¿Comenzamos?
2. EL ENTORNO GENERAL O LEJANO
El Análisis DAFO (en inglés,
SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), también
conocido como Análisis FODA, es
una metodología de estudio de
la situación competitiva de una
empresa en
su mercado
(situación externa) y de las
características internas (situación
interna) de la misma, a efectos
de determinar sus Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas
y
Oportunidades.
La situación interna se compone
de dos factores controlables:
fortalezas
y
debilidades,
mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y
amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización.
96
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que
más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se
mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear
2.1. ANÁLISIS EXTERNO
La organización no existe ni puede existir
fuera de un ambiente, fuera de ese entorno
que le rodea; así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una
organización.
El
proceso
para
determinar
esas
oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o
eventos del ambiente que tiene o podrían
tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
A.1. De carácter económico:

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.
97
A.2. De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salud e higiene.
A.3. De carácter legal:
A.3.1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.
A.3.2. Legislación

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
A.4. De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.
A.5. De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

Dependencia de la tecnología.
A.6. De carácter medioambiental:

Carácter social de la actividad.

Contribución al medio ambiente.
B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena oportunidad que la organización
podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También
puede haber situaciones que más bien representen amenazas para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
98
2.1.1. OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellas situaciones
externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden
ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se
enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se
tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía
del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
2.1.2. AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas,
externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la
empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
99
2.2. ANÁLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
2.2.1. FORTALEZAS
Las fortalezas son todos aquellos elementos
internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de
manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
2.2.2. DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a
todos
aquellos
elementos,
recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene
y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de marketing,
aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que,
una vez identificados y desarrollando una
100
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?
Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades
internas".
2.3. MATRIZ DAFO
ANÁLISIS
DAFO
ANÁLISIS
INTERNO
FORTALEZAS

Capacidades distintas

Resistencia al cambio

Ventajas naturales


Recursos superiores
Problemas de motivación del
personal
ANÁLISIS
DAFO
ANÁLISIS
EXTERNO
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de
competidores

Posicionamiento estratégico

Alto riego: cambios en el
entorno
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá
asumir hacia el futuro deseable.
101
ACTIVIDAD NÚMERO 19. MATRIZ DAFO
DEFINICIÓN: Llega el
momento de realizar un
análisis tanto de nuestro
equipo de trabajo como de la idea
que vamos a trabajar.
Para ello confeccionamos un
análisis DAFO que destaca los
aspectos positivos y negativos de
ambas variables.
Destacar la importancia de
ampliar el análisis de cuestiones
que en principio no estudian los
alumnos y que deben ser tratadas
por currículo, y donde la matriz
DAFO se convierte en una gran oportunidad para ello. Igualmente destacar la importancia de
tener un procedimiento para su elaboración.
META: El objetivo de esta actividad es conocer la situación en la que nos encontramos
tras la elección y validación de la idea. Ahora, tras validar la idea, analizamos
nuevamente la misma, con sus ventajas e inconvenientes, pero en relación a nuestro
equipo ó startup. El resultado nos marca las pautas de la estrategia a seguir, lo que
condicionará los pasos que demos a continuación. Aún así, en este reto, hay mucha información
que tratar, suponer y validar.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los post-its de
las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazar las líneas
básicas de la matriz DAFO. Y sobre el mismo, se lleva a cabo la actividad.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con
nuestros lienzos y post-its. Conviene destacar que, en función de cómo
abordemos los contenidos del currículo, podríamos detener provisionalmente la
actividad para llevar a cabo investigaciones más profundas sobre determinadas cuestiones; por
ejemplo, la normativa fiscal, las diferentes formas de constitución de empresas, etc.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar qué opinión tiene el grupo sobre
sí mismo en relación con la idea, lo que nos permitirá, como docentes, saber el encaje
grupo-idea. Esta información suele anticiparnos cómo va a funcionar el grupo durante
el resto del curso, sin ser definitivo.
102
3. EL CLIENTE POTENCIAL
3.1. EL MAPA DE EMPATÍA: CONCEPTO
Una vez analizado nuestra posición en relación al entorno, continuamos con la
contextualización de nuestra idea de negocio, pero ahora mucho más cerca: analizaremos con
detalle a nuestro cliente potencial. Para ello nos basaremos en la herramienta mapa de
empatía.
Un buen diseño se basa es un profundo entendimiento de las personas por las cuales estamos
diseñando. El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a sintetizar las
observaciones y descubrir insights inesperados.
Pasos para realizar un mapa de empatía:

En papel continuo se crea un cuadrado dividido en cuatro partes. Después de revisar
post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con notas e información del usuario
en relación a estos cuatro elementos:
o
SAY (Lo que dice): Frases que el usuario haya dicho?
o
DO (Lo que hace): Acciones y comportamientos que notaste?
o
THINK (Lo que piensa): Lo que puede estar pensando? Que te dice de su
comportamiento?
o
FEEL (Lo que siente): Que emociones puede estar sintiendo?
Es preciso notar que pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se
pueden observar directamente. Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone
una cuidadosa atención a las pistas. Presta atención al lenguaje corporal, al tono
de voz y la elección de ciertas palabras.

IDENTIFICA NECESIDADES: “Necesidades” son requerimientos humanos, físicos o
emocionales; y cosas que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir los
103
desafíos de diseño. Recuerda que las necesidades son verbos (actividades o deseos en
que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos soluciones). Identifica las
necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de contradicciones
entre dos temas distintos. Como por ejemplo lo que dice y lo que hace el usuario.
Escribe o anota las necesidades a un lado del mapa de empatía.

IDENTIFICA INSIGHTS: Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para
responder de mejor manera un desafío de diseño. Los insight generalmente nacen de
dos contradicciones entre atributos del usuario (dentro de un cuadrante o entre
cuadrantes distintos) o al preguntarse “por qué" cuando notas un comportamiento
particular. Escribe o anota potenciales insights a un lado del mapa de empatía. Una
manera de despertar la creatividad es capturando “tensiones” y “contradicciones”
durante el trabajo.
3.2. EL MAPA DE EMPATÍA: CONTENIDO
En el apartado anterior hemos visto el
concepto genérico de mapa de empatía.
Ahora lo vamos a aplicar a nuestro cliente.
Cualquiera que observe un modelo de
negocio debe diseñar el perfil del segmento
de clientes al que éste está dirigido. Una
herramienta
muy
útil
es
el
denominado mapa de empatía (empathy
map), una herramienta desarrollada por
XPLANE, una empresa especializada en el
visual thinking.
Esta herramienta nos ayuda a profundizar en el segmento de clientes deseado más allá de
ciertas características demográficas y nos permite centrarnos en su entorno, su
comportamiento, preocupaciones y aspiraciones.
Al hacer esto, nos permite idear un modelo de negocio más robusto, ya que el perfil del cliente
nos va a ayudar a definir mejores proposiciones de valor, formas más adecuadas de captar a
nuestros clientes, y mejores estrategias de comunicación y relación con ellos. Finalmente, nos
ayudará a entender mejor los valores por los cuales un cliente está realmente dispuesto a
pagar.
Realizamos un brainstorming para descubrir todos los posibles segmentos de clientes a los que
queremos servir usando nuestro modelo de negocio.
A continuación se eligen tres candidatos y comenzamos un ejercicio de definición del perfil: le
damos un nombre, ciertas características demográficas, un estado civil, nivel de ingresos, edad,
etc.
104
Después construimos su perfil contestando a las siguientes seis preguntas:
1. ¿Qué ve? Describe que es lo que el cliente ve en su entorno, en el contexto del producto
o servicio que estamos:
1. ¿Con qué productos intenta resolver el problema?
2. ¿Qué aspecto tiene?
3. ¿Dónde se vende?
4. ¿Quiénes de sus amigos/entorno lo usan/a?
5. ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente?
6. ¿Qué problemas se encuentra en ellas?
2. ¿Qué oye? Describe como el entorno influye en el cliente:
1. ¿Qué le dicen sus amigos?
2. ¿A quién escucha o considera una autoridad en la materia?
3. ¿Qué se supone que dicen sus amigos?
4. ¿Quien le influencia realmente y de qué forma?
5. ¿Qué medios de comunicación le influyen?
105
3. ¿Qué es lo que realmente piensa y siente? Intenta representar qué es lo que ocurre en
la mente del cliente:
1. ¿Qué es realmente importante para él?
2. Imagina sus emociones, ¿qué es lo que le mueve?
3. ¿Qué le puede quitar el sueño? Intenta describir sus sueños y aspiraciones
4. ¿Qué es lo que hace y dice? Imagina qué es lo que puede decir el cliente, o cómo se
comporta en público:
1. ¿Cuál es su actitud?
2. ¿Qué es lo que puede estar diciendo a los demás?
5. ¿Qué le duele al cliente?
1. ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
2. ¿Qué obstáculos existen entre él y aquello que quiere conseguir?
3. ¿Qué riesgos tiene miedo de correr?
6. ¿Qué gana el cliente?
1. ¿Qué es lo que realmente necesita o quiere conseguir?
2. ¿De qué modo mide el éxito?. Piensa en algunas estrategias que podría utilizar
para alcanzar sus metas.
ACTIVIDAD NÚMERO 20. MAPA DE EMPATÍA
DEFINICIÓN: Tras
analizar el entorno
lejano, pasamos al
análisis del entorno más
cercano a nuestra idea, y
comenzamos con el cliente
potencial.
Para ello usaremos la
herramienta Mapa de
Empatía explicada en los
puntos anteriores.
Basta con seguir lo
comentado a nivel teórico
para tener una orientación para su realización y la utilidad del mismo.
META: El objetivo de esta actividad es ponernos en la piel de nuestro cliente, y
conocerlo con más detalle. Este proceso exige dejar de tratar al cliente como tal para
106
verlo como persona. Es clave este aspecto, así como humanizarlo, ponerle nombre, profesión,
lugar de residencia, hábitos, etc.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los post-its de
las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazar las líneas
básicas de un mapa de empatía. Y sobre el mismo, se lleva a cabo la actividad.
Sin embargo hay que tener en cuenta que para trazar el mapa de empatía, nuestros alumnos
conocen, aunque no sea al detalle, a nuestro cliente potencial. Se trata de trasladar los
resultados obtenidos de las encuestas del reto anterior a la definición del perfil del cliente en
términos del mapa de empatía.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con
nuestros lienzos y post-its. Cabe la posibilidad de cambiar el papel continuo si
está deteriorado como consecuencia de la realización de las distintas dinámicas.
EVALUACIÓN: en esta actividad vamos a comprobar cómo nuestros alumnos perciben
realmente al cliente. Este aspecto no es una actividad más. Esta dinámica constituye
otra de las bases fundamentales de un emprendedor, en tanto el foco de todo
emprendimiento debe estar en el cliente y en su problema.
4. LA COMPETENCIA
4.1. ESTRATEGIA DE OCÉANOS AZULES
La estrategia de los océanos azules se resume en una frase: la única forma de vencer a la
competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia.
Se puede describir así. Hay dos tipos de océanos:


Océanos rojos: industrias altamente competidas, con guerra de precios intensa. La idea
es saltar de éstas a nuevos espacios de mercado donde la competencia se torne
irrelevante. Pero el problema es que el pensamiento estratégico tradicional,
beckmarking, posicionamiento estratégico y análisis sectoriales, están diseñadas para
competir. Sin embargo las empresas vienen creando océanos azules desde hace mucho
tiempo.
Océanos azules: son descubiertos frutos de la inspiración, ideas innovadoras. Es una
caja de herramientas que nos permite de forma sistemática diseñar y encontrar nuevas
propuestas de valor y nuevos modelos de negocio donde la competencia se torna como
irrelevante.
4.2. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA ESTRATEGIA DE OCÉANOS AZULES
Después de analizar en qué consiste la estrategia de los océanos azules, podemos destacar los
pasos que vamos a dar:
107
1. Cuadro estratégico I
2. Redefinir las fronteras del mercado: vías de exploración
3. Matriz ERIC
4. Cuadro estratégico II: foco, divergente y mensaje contundente
5. Aplicar la secuencia estratégica correcta
Estos pasos están basados en una serie de posts de José Antonio de Miguel. La pregunta clave
consiste en ¿cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?
Para ello vamos a dar diferentes pasos puestos de manifiesto en el párrafo anterior. Y el primer
paso es confeccionar un cuadro estratégico. El cuadro estratégico es una herramienta de
diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos
azules. Tiene dos fines:
1. Recoge el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar
luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las
cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega;
2. Permite visionar el esquema actual sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo
que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.
Se compone de dos ejes:
1. El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y
alrededor de las cuales gira la competencia. Responde a la pregunta ¿qué aspectos
valora el cliente?
2. En el eje vertical se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo
relacionado con todas las variables clave de la competencia. Una puntuación elevada
significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte
más en la variable en cuestión. Responde a la pregunta, ¿qué nivel de valor obtiene de
cada competidor?
Por otra parte, la curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye
una representación grafica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las
variables de la competencia en su industria.
Podemos concluir que sirve de poco lanzarse en una trayectoria de crecimiento fuerte y
rentable si toma como referencia comparativa sus competidores y trata de vencerlos
ofreciendo un poco mas por un poco menos. Tampoco se llega al océano azul con
investigaciones exhaustivas del mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a
pedir más por menos. Y por lo general desean más de las mismas características que la industria
ofrece actualmente en sus productos y servicios.
108
Para modificar la curva de valor de la competencia es necesario comenzar por enfocar la
estrategia, y esto lo vamos a hacer:
1. centrándonos no en los competidores sino en las alternativas,
2. y no en los clientes sino en los no clientes de la industria.
3. buscar tanto valor como coste, es decir,
4. es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de
elegir entre ser líder en diferenciación o líder en coste.
El paso siguiente consiste en analizar posibilidades de innovar a través de 6 vías de
exploración. A través de un excelente vídeo que nos muestra como explorar nuevos océanos
azules a través de los grupos estratégicos, el procedimiento fundamental a seguir será:
1. Grupos estratégicos. Se trata de identificar los grupos estratégicos dentro de una
industria y las variables por las cuales un cliente pasa de un grupo a otro.
2. Industrias alternativas. La idea que tenemos que tener presente es que queremos dar
más valor a nuestros clientes y un valor diferente que el resto de la industria. Por
ello, debemos fijarnos en empresas que hacen cosas distintas a la nuestra, que ofrece
alternativas y realizar el mismo análisis que hemos visto en la entrada anterior,
ampliando el concepto de grupos estratégicos.
3. Servicios complementarios. Son pocos los productos y/o servicios que se utilizan de
forma aislada. Por ello, en la mayoría de los sectores todos los competidores suelen
ofrecer los mismos productos o servicios complementarios. En este caso, nuestra vía de
exploración es definir la solución integral que los compradores buscan, es decir, ¿qué
pasa antes, durante y después de la compra y el uso del producto?
109
4. Cadena de compradores. En ocasiones, comprador y consumidor no coinciden, es decir,
los compradores de un producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y estar
influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos, o lo que es lo mismo,
estar influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos. Así, la forma en
que cada uno define el valor es diferente. Podemos ver algunos ejemplos:
1. La industria farmacéutica se centra en los líderes de opinión: los médicos.
2. La industria de muebles de oficina se centra en los compradores: departamentos
de compras.
3. La industria de ropa se centra en los usuarios, con excepciones.
Así, un minorista valorará la capacidad de entrega de un proveedor. Un mayorista
priorizará costes, y el usuario final la facilidad de uso. De esta forma, las empresas
pueden encontrar nuevos caminos y cambiar sus curvas de valor, centrándose en un
grupo de compradores pasado por alto.
5. ¿Cómo es mi sector, racional o emocional? Esta vía de exploración con conduce la
siguiente reflexión: explora la tendencia contraria y podemos afirmar que:
1. Algunos sectores
funcionalidad,…)
compiten
basándose
en
la
racionalidad
(precio,
2. Otros compiten basándose en sentimientos o factores emocionales (su atractivo
es emocional)
3. Pero rara vez el atractivo de un producto o servicio es racional o emocional
intrínsecamente.
4. Industrias racionales y emocionales. Cuando una empresa se cuestiona la
orientación de su sector, suele descubrir espacios desconocidos que permiten
crear océanos.
La idea sería complementar un producto o servicio que se adquiere por su
atractivo funcional o emocional con el atractivo contrario para hacer la oferta más
fuerte.
Por ejemplo, Starbucks complementó la venta de café que tenía un atractivo
funcional complementándolo con toda una experiencia de degustación del mismo,
con sillones, lugar cómodo para estar, etc.
6. Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas. Así:
1. Son líneas de negocio que modifican nuestra idea inicial: Internet, el medio
ambiente, nuevos estilos de vida…
2. Si se miran estas tendencias desde una perspectiva correcta a lo mejor aparecen
oportunidades para un nuevo océano azul
3. Los sectores dependen de multitud de tendencias externas, que si se dirigen
correctamente permiten innovar en valor
110
La mayoría de las empresas se adaptan lenta y pasivamente a las tendencias,
olvidando las oportunidades que surgen de la forma en que redefinirán el valor
percibido.
El paso siguiente consiste en diseñar nuestra propuesta de valor. Para ello tendremos en
cuenta las curvas de valor de los grupos estratégicos así como las distintas vías de exploración
analizadas con anterioridad. Mediante la matriz ERIC procederemos de la siguiente forma:
1. Eliminar algunas de las variables competitivas de la industria: aquellas variables que
para el comprador final no representan una ventaja.
2. Reducir el nivel de oferta.
3. Ampliar el nivel de oferta.
4. Crear nuevas variables competitivas.
Los puntos 1, 2 y 3 suponen reflexionar y valorar la variables estratégicas de la competencia. El
punto 4 presenta como contenido las reflexiones realizadas con base en las vías de exploración.
111
Para finalizar, tenemos que tener en cuenta que una buena estrategia debe tener las siguientes
notas:
1. Foco: toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o
la curva de valor de la compañía.
2. Divergencia: cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para
mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad.
3. Mensaje contundente: una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.
¿Qué podrían decir sus competidores? Un buen mensaje no solo debe comunicar la idea
claramente sino también anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario los clientes
perderán la confianza y el interés. En efecto, una buena manera de someter a prueba la
eficacia y fuerza de una estrategia consiste en mirar si contiene un mensaje fuerte y
auténtico.
Así las cosas, cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costes
tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas.
Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece
razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para
comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en sí misma o
que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin
capacidad propia para despegar.
112
De una forma más detallada:
1. Una compañía atrapada en un océano rojo se da cuando la curva de valor converge con
la de sus competidores. La estrategia explícita o implícita de la competencia es tratar de
vencer a los competidores sobre la base del coste o la calidad. Esa situación anuncia un
crecimiento lento a menos que la compañía, por cosas del destino, pertenezca a una
industria que crece por sí misma. Sin embargo, ese crecimiento no es producto de la
estrategia de la compañía sino de la suerte.
2. Ofrecer más sin nada a cambio. La compañía quizá se esté excediendo en lo que ofrece
a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor valor para ellos.
Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir
y no sólo cuales incrementar y crear, a fin de construir una curva de valor divergente.
3. Una estrategia incoherente. Cuando la curva de valor de la compañía tiene altibajos no
tiene una estrategia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias
secundarias independientes.
Terminamos con la estrategia de los océanos azules, con la que Juan Antonio de Miguel
denomina la secuencia estratégica correcta. Esta secuencia tiene los siguientes pasos, todos
ellos secuenciales, es decir, cada uno se ve precedido por otro que necesario cumplir:
1. La propuesta de valor que vamos a entregar a los clientes va a ser excepcional, no
buena, sino muy superior a la de la competencia, si queremos el compromiso del
cliente.
2. Identificar el precio a pagar por el cliente por nuestra propuesta de valor.
3. Conocer los costes del producto y/o servicio y si son inferiores al precio de venta.
4. Hacer un prototipo que recoja estos aspectos y validarlo en el mercado.
113
ACTIVIDAD NÚMERO 21. CUADRO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN: Tras el cliente, toca
abordar a la competencia. Para
ello hay que tener en cuenta dos
aspectos: el primero, que vamos a
descomponer el análisis en varias
actividades o dinámicas con el fin de
facilitar su ejecución. El segundo, que
nos vamos a centrar en mercados ya
conocidos, no clonados, ni nuevos,
porque las reglas del juego serían
diferentes.
En esta actividad, vamos a representar el
cuadro estratégico de la competencia, teniendo en cuenta las consideraciones dadas en el
epígrafe de teoría.
Para ello, se hace preciso realizar de forma previa una investigación sobre la competencia,
identificando sector, tipo de empresas, atomización o concentración, políticas de marketing,
estados financieros y otros datos que se consideren relevantes.
META: El objetivo de esta actividad es conocer las variables básicas en las que invierte
la competencia, con el fin de llevar a cabo una estrategia totalmente diferente.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Básicamente se quitan los postits de las actividades anteriores, y con el papel continuo limpio, podemos trazar
los ejes del gráfico que representa el cuadro estratégico o la feria visual
estratégica.
Ahora bien, de forma previa hay que buscar, investigar, y hasta en ocasiones, observar a los
competidores, lo que implica que será habitual tener que salir del aula para conseguir
información de calado sobre nuestros competidores.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente con
nuestros lienzos y post-its. Propongo avanzar el trabajo completo a realizar con
la competencia con el fin de dividir el lienzo en varias secciones. Esta idea es
importante porque las dinámicas relativas a la competencia están interrelacionadas y conviene
tener cerca los trabajos previos.
EVALUACIÓN: en esta actividad insistimos en el grado de compromiso, trabajo y
coordinación del grupo. La actividad exige trabajo, salidas a la calle y debate, y sobre
todo, organización. El grupo ya está funcionando a pleno rendimiento, y esta actividad
refleja en gran medida el talante del grupo.
114
ACTIVIDAD NÚMERO 22. VÍAS DE EXPLORACIÓN
DEFINICIÓN: A continuación
procedemos
al
análisis
exhaustivo de las diferentes
vías de exploración.
Recomiendo abordar cada apartado
como si fuese un brainstorming
particular. Es una actividad muy
exigente, muy dura, pero bien
trabajada, ofrece unos resultados
espectaculares en términos de ideas
o
propuestas
a
analizar
posteriormente.
Un análisis rico en esta cuestión, nos
facilitará definir nuestra estrategia
bajo Océanos Azules.
META: El objetivo de esta
actividad
es
hacer
propuestas de innovación
en el sector que estamos
analizando, teniendo en cuenta no
sólo lo que hacen nuestros
competidores, sino lo que pensamos que necesitan nuestros clientes.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. No es necesario usar de nuevo el lienzo
colgado en la pared, sino que puede llevarse a cabo sobre la mesa. Conviene ofrecer a
los alumnos diferentes aulas o espacios de trabajo porque, como hemos dicho
anteriormente, la actividad es muy exigente. Un cambio de aires, de aula, de espacio, facilita el
proceso creativo. En este sentido, otros aulas que quedan libres, la biblioteca, el salón de actos
o cualquier otro espacio que se considere oportuno es importante utilizarlo.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado
recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver
directamente a los demás.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la
dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una
motivación adicional por la dureza de su realización.
115
ACTIVIDAD NÚMERO 23. MATRIZ ERIC
DEFINICIÓN: El paso siguiente
consiste en decidir qué es lo que
vamos a hacer. Y para ello hay que
analizar no sólo lo que hace la
competencia,
que
eliminaremos,
incrementaremos o reduciremos con
carácter general, sino también las
propuestas obtenidas a través de las vías
de exploración.
El doble análisis debe ser exhaustivo,
porque el resultado final debe dar una
estrategia competitiva que sea coherente.
META: El objetivo de esta
actividad es definir las variables
básicas en las que se basa nuestra estrategia competitiva. Es muy posible que la toma
de decisiones deba valorarse posteriormente e introducir las modificaciones necesarias para
conseguir una estrategia competitiva que cumpla los requisitos.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Como en el caso anterior, es muy
conveniente ofrecer diferentes espacios al alumnado.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado
recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver
directamente a los demás.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la
dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una
motivación adicional por la dureza de su realización.
116
ACTIVIDAD NÚMERO 24. ESTRETAGIA COMPETITIVA
DEFINICIÓN: A continuación pasamos a construir de nuevo el cuadro estratégico, pero
ahora, además de trazar la curva estratégica de la competencia, pasaremos a trazar
también la definida a través de la matriz ERIC.
META: El objetivo de esta actividad es conseguir una estrategia competitiva que reúna
las características de foco, divergencia y mensaje contundente.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. Como en el caso anterior, es muy
conveniente ofrecer diferentes espacios al alumnado.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente intentado
recrear grandes mesas de trabajo, donde cada miembro del grupo pueda ver
directamente a los demás. Como se puede comprobar, la filosofía de trabajo es
similar a todas las actividades o dinámicas creadas para definir nuestra estrategia competitiva.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando la
dinámica de trabajo, la organización y el trabajo en equipo. Esta tarea exige una
motivación adicional por la dureza de su realización.
117
5. APLICACIONES DE ESCRITORIO
En este módulo se usan muchas de las aplicaciones citadas en los 2 módulos anteriores. Aún
así, podemos añadir:
5.1. MATRIZ DAFO: INGHENIA
Una vez realizada la matriz DAFO, nos
corresponde valorar todas y cada una de las
aportaciones que hemos realizado. Tras este
ejercicio de valoración, comprobaremos que hay
un cuadrante que tiene más peso. Ese cuadrante
indica el punto donde se encuentra nuestra
empresa y la dirección adecuada a seguir.
Es recomendable, una vez trabajado sobre el
papel, pasar la información a una herramienta
informática que nos ayude a ser más eficientes.
La aplicación que sugiero es la de la empresa
Inghenia. Una vez que tiene la información necesario, nos ofrece la matriz DAFO ya valorada, y
a continuación nos informa gráficamente sobre la situación de la empresa.
6. APLICACIONES MÓVILES
En este módulo se usarán las apps citadas en los módulos anteriores.
118
119
ÍNDICE
1. Introducción
2. Lienzo de la propuesta de valor
3. Business Model Canvas
3.1. Concepto
3.2. Bloques del lienzo de modelo de negocio
3.3. Bloques del lienzo de modelos de negocio al detalle
3.3.1. Segmentos de clientes
3.3.2. Propuesta de valor
3.3.3. Canales de distribución
3.3.4. Relaciones con clientes
3.3.5. Fuentes de ingresos
3.3.6. Actividades y recursos clave
3.3.7. Asociaciones clave
3.3.8. Estructura de costes
4. Técnicas de prototipado
5. Aplicaciones de escritorio
5.1. Aplicación web: Wix
5.2. App móvil: Mobincube
5.3. Vídeo animado: Pow Toon
5.4. Infografía: Easely
5.5. Comic: Pixton
6. Apps móviles
6.1. Retoques: Skitch
6.2. Prototipado: POP
6.3. Mapas mentales: Mindmeister
6.4. Códigos QR: QR Droid
120
1. INTRODUCCIÓN
Para el prototipado de modelos de negocio, utilizaremos el lienzo de modelo de negocios. Este
término ya nos suena, porque en temas anteriores vimos las diferencias con Plan de Negocios,
e incluso con Lean Startup.
Y ¿qué es un modelo de negocio? Es la forma de hacer negocios, mediante la cual una empresa
genera ingresos. A priori es difícil, pero hay herramientas que lo permiten. Una de ellas es
el lienzo de modelos de negocio. Es muy buena porque es visual. El objetivo es describir
visualmente el modelo, utilizando post-it (si me equivoco lo retiro, y me obliga a sintetizar, y es
visual, es colaborativo).
Es importante destacar que este módulo permite "invertir la clase" o dicho de otra forma,
aplicar metodologías activas mediante Flipped Classroom. Ello se debe a que tenemos en la red
excelentes vídeos, de corta duración y explicados por el mismísimo Steve Blank.
2. LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR
121
Comenzamos prototipado intentando encajar dos aspectos clave: la propuesta de valor y su
relación con los segmentos de clientes; así procedemos al ajuste problema-solución.
Tradicionalmente se ha partido del producto o servicio, definiendo todos y cada uno de los
atributos que pensamos debería tener para satisfacer las necesidades del cliente.
Actualmente es mucho mejor detectar una necesidad en el mercado o un problema a resolver y
crear un producto o servicio para satisfacerla o resolverlo.
Todo ello ya está visto. Pero ahora vamos a profundizar en todos y cada uno de los bloques que
componen el lienzo de modelos de negocio, y sobre todo, en los dos bloques fundamentales:
segmentos de clientes y propuesta de valor. Al lienzo que relaciona de forma directa ambos
bloques se le denomina Lienzo de la Propuesta de Valor ó Value Proposition Canvas.
Para ello, y como venimos haciendo, generamos el lienzo sobre papel, lo colgamos en la pared,
y a continuación tratamos de responder a las siguientes preguntas:
Paso 1. Define la necesidad del cliente
Describe cual es la tarea o actividad que cada segmento de clientes está tratando de llevar a
cabo y cómo lo hacen, qué soluciones prefieren y qué beneficios y riesgos asumen con cada
solución. Podría tratarse de tareas que están intentando llevar a cabo, problemas que deben
resolver o necesidades que desean satisfacer.
1. ¿Qué tareas estás ayudando a tu cliente a realizar?
2. ¿Qué trabajos sociales estás ayudando a tu cliente a realizar?
3. ¿Qué trabajos emocionales estás ayudando a tu cliente a realizar?
4. ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a tu cliente a satisfacer?
Paso 2. Comprende esa necesidad
1. Gains: alegrías o beneficios. Como decíamos, al elegir un producto o servicio para
realizar una tarea, nos fijaremos en las ventajas e inconvenientes que nos aporta esa
solución. Es decir, en las alegrías (gains) o frustraciones (pains) que nos genera. Decidir
qué es más conveniente es algo subjetivo y dependerá de cada cliente. Por eso deberás
preguntarte para cada segmento de clientes:

¿En qué le gustaría más ahorrar a tu cliente?

¿Cómo están satisfaciendo las soluciones actuales que hay en el mercado la
necesidad de tu cliente?

¿Qué le haría la vida más fácil a tu cliente?

¿Qué consecuencias sociales se derivan del uso de tu producto o servicio que tu
cliente desea?

¿Qué están buscando tus clientes?

¿Con qué sueñan tus clientes?
122

¿Qué criterios tiene en cuenta cada segmento de clientes a la hora de evaluar el
éxito o fracaso de una determinada solución o producto?

¿Qué incrementaría la predisposición de un segmento a adoptar una solución?
2. Pains: frustraciones o dolores. Y ahora pongámonos en el lado contrario, pregúntate
qué es lo que a tu cliente le “duele” cuando realiza una determinada tarea.

¿Qué es lo que hace que una actividad le resulte tediosa y le exige un esfuerzo a tu
cliente?

¿Qué es lo que le hace sentir mal al utilizar las soluciones que ya hay en el mercado?

¿Cuáles son las principales dificultades y riesgos que se encuentra tu cliente al usar
las soluciones que ya existen en el mercado?

¿Qué consecuencias sociales negativas tu cliente teme?

¿Qué riesgos le asustan más?

¿Qué errores suele cometer repetitivamente al utilizarlo?

¿Qué barreras le mantienen alejado de adoptar dichas soluciones?
Paso 3. Encuentra la forma de satisfacer esa necesidad
1. Productos y servicios. Realiza una lista con todos tus productos y servicios y la
propuesta de valor que tienes pensada elaborar para cada uno de ellos.
1. Los productos o servicios pueden ser tanto tangibles, como virtuales, o
financieros.
2. Haz un ranking con todos los productos y servicios en función de su importancia
para tus clientes. Pregúntate si lo que tu producto les aporta es algo
fundamental para ellos o simple.
2. Gain creators (Creadores de alegrías o beneficios o vitaminas). Deberás describir en
este apartado cómo tus productos y/o servicios crean beneficios para tu cliente:
incluyendo la utilidad, beneficios sociales derivados de su uso, emociones positivas que
el cliente experimenta gracias a tus productos y cómo consigues que el cliente ahorre en
términos de esfuerzo, dinero, tiempo etc. Pregúntate si tus productos o servicios
ayudan a tu cliente a:
1. Ahorrar “costes” que le hacen estar más contento
2. ¿Tus productos copian o reproducen soluciones que ya existen actualmente y
que le gustan a tu cliente?
3. ¿Tus productos le hacen la vida más fácil a tu cliente?
4. ¿Tus productos provocan consecuencias sociales que tu cliente desea?
5. ¿Tus productos hacen algo que tus clientes estaban buscando?
6. ¿Tus productos están pensados para ayudar a hacer una adopción más fácil?
123
3. Pain Relievers (Aliviadores del dolor o frustraciones o analgésicos). Describe como tus
productos y servicios “alivian” a tu cliente. Deberás pensar en cómo tus productos
eliminan o reducen las emociones negativas que tu cliente experimenta al realizar una
determinada actividad, así como los costes, riesgos y situaciones indeseadas que tus
clientes pueden sufrir al realizar la actividad o actividades para las que has concebido tu
producto. Pregúntate si tus productos:
1. ¿Ponen fin a dificultades y retos que tu cliente suele encontrarse al realizar una
actividad?
2. ¿Tus productos alejan consecuencias sociales negativas que tu cliente sufre o
teme?
3. ¿Eliminas riesgos que tu cliente teme?
1. A continuación haz una lista de todos los dolores que tu producto elimina
o ayuda a aliviar y ordénala de acuerdo a su intensidad y la importancia
que tus clientes le dan a cada uno de esos puntos. ¿Estarían dispuestos
los potenciales clientes a comprarte a ti si eliminas un riesgo que ellos
temen? ¿Tu producto es capaz de eliminar los riesgos más temidos, o
sólo otros secundarios?
2. Habrá consecuencias negativas derivadas del uso, o no uso de un
producto, que lleven a tu cliente a no estar contento. Deberás averiguar
si esos problemas ocurren muy a menudo, si ponen en riesgo la
experiencia del cliente, si suceden antes, durante o después de utilizar el
producto etc…
3. Tras estos pasos habrás identificado la necesidad, aquello que le gusta a
tu cliente y lo que le disgusta cuando trata de satisfacerla y haber
pensado en una propuesta de valor que sea una solución mejor que lo
que lo están ofreciendo tus competidores.
A continuación puedes ver un ejemplo del lienzo de la propuesta de valor relacionado con
nuestro módulo profesional, y como yo, como docente, ajusto mi intervención en función del
alumnado.
124
ACTIVIDAD NÚMERO 25. LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR
DEFINICIÓN: comenzamos
el reto de prototipado,
pero lo vamos a trabajar de
forma segura, enlazando los las
producciones que hemos realizado
en
el
reto
anterior
de
contextualización.
Es esta tarea, recurrimos de nuevo
a nuestro lienzo, y ahora de forma
concreta, confeccionaremos el
lienzo de la propuesta de valor.
Básicamente se trata de enfrentar
el arquetipo del cliente a las características de nuestra propuesta de valor. De esta forma,
vamos a profundizar en el análisis de nuestro cliente, y haremos constar, por este orden:
trabajos que realiza, gains y pains. Este detalle es clave para posteriormente definir mediante
hipótesis nuestra propuesta de valor. En este sentido, se procederá a definir los productos y/o
servicios que componen nuestra propuesta de valor, cómo contribuyen a los gains del cliente, y
cómo solucionan o alivian los pains del cliente.
META: el objetivo de esta actividad es un encaje entre necesidades y/o problemas de
nuestro cliente y la respuesta que le vamos a dar a través de nuestra propuesta de
valor.
ESPACIO: esta actividad se desarrolla en el aula. En este caso usamos el lienzo oficial de
la propuesta de valor.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente y tras diseñar el
lienzo de la propuesta de valor, procederemos a definir cada uno de sus apartados. El
docente puede dar tiempo para abordar cada apartado por separado, opción quizás más
recomendable, o bien describir y analizar el lienzo completo y pasar a su trabajo en aula de
forma conjunta.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo va consolidando
su preocupación por el problema del cliente, y cómo ofrece una alternativa
innovadora para su solución. Un buen encaje entre ambos aspectos ofrece una
motivación extra para el alumnado, si bien, la calidad del encaje sólo nos la va a confirmar el
mercado.
125
3. BUSINESS MODEL CANVAS
3.1. CONCEPTO
Una vez que hemos cumplimentado el lienzo de la propuesta de valor, tenemos los dos ejes
básicos del denominado lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas.
Pero antes de abordar el lienzo de modelo de negocio, tenemos que tener claro que es un
modelo de negocio. Por modelo de negocio entendemos la forma de hacer negocios, mediante
la cual una empresa genera ingresos.
De forma más técnica, un modelo de negocios se refiere a la manera en que una empresa crea,
ofrece y captura valor de sus clientes.
Hay herramientas que permiten fácilmente visualizar y definir un modelo de negocio. Una de
ellas, la más conocida, es el lienzo de modelos de negocio.
3.2. BLOQUES DEL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
El Business Model Canvas presenta los siguientes bloques (ver padlet del lienzo del modelo de
negocios):

Segmento de clientes: quienes son nuestros clientes, masivo, nichos, etc. Por ejemplo
caso de app de un ámbito determinado. Ver vídeo.
126








Propuesta de valor: la razón por la que un cliente me compra. Puede ser muy peregrino,
hay infinitas razones. Es raro, aleatorio. Pero fundamental, es clave. Novedad,
personalización, diseño, marca, estatus, etc. Por ejemplo, el caso de Apple. Ver vídeo.
Relación con los clientes: automatizada, personal, etc. Por ejemplo, el caso de Amazon.
Ver vídeo.
Canal de distribución. cómo le entrego la propuesta de valor al cliente: internet, canal
tradicional físico, como puede comprar el cliente, cuando se le entrega, postventa,
etc. Ver vídeo.
Ingresos: cómo hago dinero con mi modelo. Venta del activo, por uso, por suscripción,
por licencia, por publicidad, etc. Ver vídeo.
Actividades clave: actividades para entregar mi propuesta de valor. Ver vídeo.
Recursos clave: qué necesito para construir mi propuesta de valor. Ver vídeo.
Socios clave: proveedores que requiero para construir mi propuesta de valor. Ver vídeo.
Estructura de costes: lo que me cuesta las actividades, recursos y socios clave. Ver
vídeo.
3.3. BLOQUES DEL BUSINESS MODEL CANVAS AL DETALLE
3.3.1. SEGMENTOS DE MERCADO
Entramos de lleno en el primer gran bloque del lienzo de modelo de negocios. Nos corresponde
conocer perfectamente la personalidad del cliente. Es muy importante saber que todo gira en
torno a los clientes: quiénes son y por que compran el producto.
En realidad tratamos de adaptar el producto al mercado. Si se invierte fuera de la empresa,
haremos de una empresa algo realmente eficiente. El objetivo es ajustar la propuesta de valor a
lo que vamos a descubrir.
El objetivo es comenzar con una serie de hipótesis. Después, salimos a la calle y ponemos las
hipótesis a prueba. Cuando salgamos a la calle veremos qué pasa. Vamos a profundizar, y ¿qué
tareas funcionales o sociales tenemos que hacer? El cliente desea desempeñar una tarea
específica o resolver un problema, o quieren verse bien, mejorar su status, o hay tareas
emocionales: tener un aspecto mejor, sentirse más seguros, etc.
Una forma sencilla de comenzar con las hipótesis del cliente es clasificar cada tarea según la
importancia que consideremos que le da el cliente. A esto se le llama “un día en la vida del
cliente“. Se trata de ponerse en lugar del cliente un día cualquiera de su vida.
En el padlet siguiente tenemos todo lo que trabajaremos sobre los segmentos de clientes.
127
Es fundamental a la hora de plantear las hipótesis sobre los segmentos del mercado
qué ventajas vas a tener al usar nuestro producto o servicio. Se trata de saber qué le facilita la
vida al cliente. Haremos una lista de ventajas que obtendrían los clientes si usaran nuestro
producto.
Después habrá que analizar qué eliminar. Se trata de aliviar o eliminar los problemas del
cliente. Igual que antes, haremos una lista con los problemas del cliente. Es muy interesante
saber que inconvenientes resuelve el producto, y es ideal que sea de los principales problemas
del cliente.
No se nos puede olvidar el contexto del cliente, es decir, quién realmente influye en la decisión,
quién compra, quién paga. Es clave para conocer perfectamente el segmento de clientes.
El objetivo de todo esto será definir la personalidad del cliente. La idea es saber todo del
cliente: características personales, proceso de compra, etc, ya sean empresas y particulares.
Un caso concreto, pero muy interesante, es el que se refiere a los segmentos múltiples. Vamos
a analizar el caso de Google. A continuación se muestran las conclusiones de este ejemplo.
128
3.3.2. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor trata de analizar qué creamos y para quién. Se trata de definir la idea de
negocio, pero sobre todo que satisface necesidades o resuelve problemas. La relación entre
propuesta de valor y cliente es lo que hace fracasar a una startup o tener éxito.
La propuesta de valor realmente consta de 3 componentes:
1. El producto o servicio.
2. Beneficios crea a los clientes.
3. Problemas que está resolviendo a los clientes.
El verdadero objetivo es comprender qué es el producto mínimo viable (PMV).
En el padlet siguiente, tienes un esquema de todo lo que trabajaremos de la propuesta de
valor.
Conocer el arquetipo del cliente es fundamental para comenzar a trabajar y para crear
productos adaptados al cliente. Estamos hablando de:
1. Determinar quiénes son nuestros clientes.
2. Guiar el desarrollo de hipótesis durante el desarrollo del producto.
3. Desarrollar el PMV.
129
Comprender los 3 componentes de la propuesta de valor implica comprender los 3
componentes de los segmentos del mercado: estamos hablando de encontrar el PMV VS
conocer muy bien la personalidad o arquetipo del cliente.
Abordamos la propuesta de valor con más detalle. Y lo haremos diferenciando:
1. Propuesta de valor de bienes.
2. Propuesta de valor de los servicios.
En la propuesta de valor, además de las funcionalidades del producto o servicio, se trata
de solucionar los problemas o eliminar el dolor. Es importante diferenciar entre resolver un
problema respecto de una necesidad. A continuación utilizaremos varias tácticas para clasificar
los problemas de los clientes.
Y por último nos preguntaremos por los beneficios de los clientes. Y como en el caso anterior,
procederemos a su clasificación mediante una táctica para clasificar los beneficios del cliente.
Lo que nos hace falta no sólo es saber problemas y beneficios del cliente, sino la graduación de
cada uno de ellos.
3.3.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
A continuación nos ocuparemos de cómo llega el producto de nuestra empresa al cliente.
Tradicionalmente las empresas se ocupaban de la fabricación y contrataban la distribución. El
canal era físico. Actualmente, con Internet, existen canales web y móviles. Vamos a analizar las
diferencias entre éstos.
Para comprender los canales de distribución pensemos en cómo empezaron las primeras
empresas. Ahora se trata de decidir qué canal es el óptimo para nuestra startup.
Comenzaremos con los canales virtuales:
1. Comercio electrónico especializado (web o app).
2. Distribución en dos etapas (Amazon).
3. Distribuidor.
4. Comercio Social (facebook o Twitter).
5. Oferta del día (Groupon).
Se trata de elegir uno al comienzo y después ya se verá.
A continuación veremos las opciones de canales físicos:
1. OEM (fabricante de equipos originales).
2. Integrador de sistemas (Cisco).
3. Revendedor de valor añadido.
4. Fuerza de ventas directa.
130
5. Web o ventas en línea.
6. Distribuidores + minoristas + mayoristas.
Ahora comentaremos el aspecto económico del canal, es decir, ¿cómo vamos a ganar dinero?.
Veamos un ejemplo de venta directa. Y a continuación, veamos un ejemplo de venta
indirecta (reducción de los costes de ventas a cambio de entregar una parte importante de los
beneficios a personas ajenas a la empresa).
Para finalizar os facilito un nuevo padlet sobre canales de distribución:
3.3.4. RELACIONES CON CLIENTES
Abordamos el cuarto bloque de nuestro lienzo
de modelo de negocios, las relaciones con los
clientes: cómo captarlos, fidelizarlos e
incrementar su número. Diferenciaremos
entre un canal físico y un canal web o móvil.
Recordemos el arquetipo del cliente. Se trata
de saber cómo son nuestros clientes. Una vez
que conocemos el arquetipo del cliente,
veremos cómo hacerles entrar por el embudo. ¿Cómo hacer que se interesen por el producto?
131
Hay dos formas de crear demanda: por un lado actividades de pago para crear demanda, es
decir, desembolsar dinero para captar la atención:
1. agencia de relaciones públicas
2. publicidad
3. exposiciones comerciales
4. webinars
5. correo electrónico o correo postal
6. marketing en motores de búsqueda en la web
Por otra parte, otra forma de crear demanda son las actividades de creación de demanda de
forma gratuita:
1. Publicaciones en revistas
2. Congresos (ponencias, discursos)
3. Apariciones en blogs
4. Redes Sociales (Facebook, Twitter, u otras a coste cero)
De esta forma iniciamos el proceso de captación, pero cuando estemos en funcionamiento,
realmente se trata de captar, fidelizar e incrementar el número de clientes.
Abordaremos,
en
primer
lugar,
cómo captar clientes en un canal físico.
Seguimos 4 fases claramente diferenciadas:
1. Generar reconocimiento: hacer saber
que existimos. Publicidad gratuita y de
pago (anuncios de TV, radio, web,
periódicos, email, etc).
2. Comprobar si hay interés. Se trata de
saber si la gente está interesada.
Rastrear visitas, pruebas, preguntas, etc.
3. Consideración. Cuántas vieron el anuncio, y cuántas vieron el canal para considerar el
producto. Cuántas visitaron la web, etc. Esta es una de las mayores dificultades. Nadie
sabe dónde están los clientes hasta que visitan la web y se lo llevan. Luego queda la
4. Compra.
En un mundo donde se crea demanda (izquierda del embudo) y la compra (derecha del
embudo) podríamos calcular cuánto cuesta hacerlo. Hablaremos del ciclo viral. Un efecto viral
sobre la venta de un producto se basa en lo mucho que gusta a los usuarios. Y los
emprendedores deben considerarlo de forma importante. En definitiva, se trata de hacer el
embudo de la manera más eficiente posible.
132
Hay una serie de alternativas a la captación de clientes en canales físicos. En nuestro embudo
se pueden cambiar los 4 pasos vistos antes, hay que ser flexible. Se trata de ver que los clientes
pasan de ver nuestro producto a comprarlo.
Posteriormente abordamos la fidelización de clientes. Captar clientes es más costoso que
fidelizarlo. Se trata de crear programas de fidelización: puntos o recompensas por usar el
producto, actualización de la app, boletines, etc.
Y para terminar tratamos cómo aumentar los clientes que tenemos. No es difícil. Se trata de:
1. Dividir productos por especificaciones. La mayoría desea un producto básico, o incluso
gratis.
2. Venta sugestiva del producto. Productos buenos, mejores y los mejores.
3. Venta cruzada. Descuentos en un producto complementario.
4. Recomendaciones.
Se pueden incluir otras estrategias, pero en realidad depende del sector y la línea del producto.
Ahora analizaremos las relaciones con clientes
a través de canales web. La parte de
captar clientes es bastante simple, al menos a
priori. En la web hay que hacer sólo 2 cosas:
captar clientes y activarlos.
En cuanto
conseguir
descarguen
a través de
y de pago.
a captar clientes, se refiere a
que visiten nuestra web o
nuestra aplicación. Y se va a hacer
medios de comunicación gratuitos
El siguiente paso, la activación, es más complicado. Queremos que adquieran el producto, que
se involucren con nuestro producto.
Este proceso es fácil de entender. En la web se habla del coste de captación de clientes. Habrá
que pensar en captar un cliente ya activado que está en la parte de la derecha del embudo.
El paso siguiente es fidelizar clientes. En este caso, conservar a los clientes es el mismo
concepto que el canal físico:
1. Programas de lealtad
2. Concursos y eventos
3. Blogs, RSS y email
4. Redes Sociales
Todo diseñado para fidelizar clientes, porque el coste de fidelizar clientes es mucho menor que
el de captar clientes.
Y por último, finalizamos con el incremento del número de clientes. Hay varias actividades:
133
1. Las mismas que en el canal físico.
2. Además, hay que tener en cuenta el ciclo de vida del cliente. Se trata de hacer que los
clientes vayan gastando cada vez más. Para ello, el dinero recogido durante el ciclo de
vida del cliente (LiveTime Value) debe ser mayor que el coste de captación de clientes.
3.3.5. FUENTES DE INGRESOS
Llega el turno ahora a cómo ganar dinero, es
decir, las fuentes de ingresos. Parecen algo
sencillo, pero no lo es. Hay que diferenciar
entre fuentes de ingresos y fijación de precios.
Juntas nos dicen cómo la empresas gana dinero
de cada segmento de mercado. Por ello, vamos
a analizar:
1. La estrategia, es decir, las fuentes de
ingresos
2. La táctica, es decir, la fijación de
precios.
Hay una serie de errores cuando fijamos precios y fuentes de ingresos. A veces pensamos que
las fuentes de ingresos consiste en fijar el precio. Otras veces pensamos que el precio sólo
puede fijarse en función del coste de producción. A veces también pensamos que para entrar
en el mercado, hay que fijar precios por debajo de la competencia. Reflexionaremos sobre todo
ello a lo largo de los siguientes párrafos.
¿Qué es una fuente de ingresos? Es la estrategia que utiliza la empresa para obtener ingresos
del segmento de mercado. Por otra parte, la fijación de precios es la táctica para fijar el precio,
es decir, cuanto se cobra a cada segmento de mercado. Ahora analizaremos la fuente de
ingresos con más detalle:
1. ¿Qué cantidad están dispuestos a pagar los clientes? Esta cifra es fundamental. Y hay
que contrastarla en el mercado.
2. ¿Cómo y cuánto pagan los productos hoy en día? Así veremos las opciones de ingresos
en el nivel más alto posible.
Vamos a ver las distintas estrategias de ingresos:
1. Venta del activo. El más conocido: coches.
2. Cuota por uso: compañías telefónicas.
3. Cuotas por suscripción: pagar por el uso continuado del producto.
4. Alquiler. Renting de vehículos.
5. Licencias: pagar una tarifa por el uso de propiedad intelectual: Microsoft.
134
6. Intermediación: pagar por reunir a dos partes en una intermediación.
7. Publicidad. Google, Facebook, etc.
En resumen, las fuentes de ingresos son posibles formas de cobrar, pero no del precio en sí, de
cuánto cobrar. Ahora hablaremos de cómo fijar precios:
1. Precios fijos. Son fijos, no hay regateo. A la hora de fijarlo hay 3 posibilidades:
1. Se parte del valor de coste y se agrega el margen de beneficio fijo: coste +
margen = precio mínimo de mercado.
2. Pero sabemos lo que valoran los clientes, por lo que se puede fijar en función de
las funcionalidades que necesitan los clientes.
3. También se puede fijar el precio por volumen. Cuanto mayor es el volumen de
compra, mayor será el descuento, y se escalona el precio.
2. Precios dinámicos. Precios que cambian. Son precios que:
1. Se negocian
2. Gestión del rendimiento, por ejemplo, los precios de las aerolíneas.
3. Mercados en tiempo real: subastas, o bolsa.
Ahora nos corresponde determinar fuente de ingresos y precio para cada segmento de
mercado.
Para terminar, veremos con más detalle errores a la hora de fijar precios.
3.3.6. ACTIVIDADES Y RECURSOS CLAVE
En materia de actividades clave, se trata de
conocer las acciones más importantes que ha
de emprender una empresa para que su
modelo de negocio funcione. Se trata de saber:
1. Es un negocio de producción.
2. O es de prestación de servicios.
Y a partir de ahí, es preciso saber qué
actividades clave hay que dominar.
Seguimos con los recursos clave. Estamos hablando de los activos más importantes para que
nuestro modelo de negocio se haga realidad, y que funcione:
1. El dinero, las finanzas: ahorros, crédito.
2. Recursos físicos: línea de producción, maquinaria, vehículos, etc.
3. Propiedad intelectual: patentes, lista de clientes, etc.
4. Recursos humanos.
135
Hay que pensar en lo que necesitamos, pero de manera estratégica: donde localizar el negocio,
qué nacionalidad contrataremos con recursos humanos, etc.
En definitiva hablamos de 4 recursos clave: físicos, económicos, humanos e intelectuales.
Abordemos cada uno de ellos.
Los recursos físicos hacen referencia a las instalaciones de la empresa:
1. ¿Cuál es el mejor lugar para ubicar la sede de la empresa?
2. ¿De dónde se van a conseguir los productos y servicios?
3. En un canal físico, los bienes requieren capital intensivo.
Los recursos económicos se refieren a qué vamos a hacer para poner en marcha nuestra
startup:
1. A nivel más básico:
1. Fondos propios, o de amigos o familiares.
2. Financiación colectiva o micromecenazgo o Crowdfunding.
3. Busines Angels (Asociación de Business Angels, Directorio de Business Angels y
Red de Business Angels de CLM) e incubadoras de negocios.
2. Si pensamos además en crecer, conseguir, conservar y aumentar clientes: otras
necesidades de capital que precisemos más adelante: compañías de capital
riesgo (regulación) o socios empresariales.
3. Una vez que la empresa está operativa, hay otras posibilidades: préstamo, crédito,
leasing, renting, factoring, pago aplazado, etc.
Los recursos humanos se pueden clasificar en:
1. Empleados cualificados. Constituyen la diferencia entre una buena idea y una buena
empresa.
2. Los mentores, profesores, instructores y asesores ayudan a avanzar en la estrategia
profesional.
Por último, hablaremos de la propiedad intelectual. Generalmente son 5:
1. Marca registrada.
2. Derechos de autor.
3. Secretos comerciales.
4. Contratos y acuerdos de confidencialidad.
5. Patentes.
136
3.3.7. SOCIOS CLAVE
Seguimos en el lado izquierdo del lienzo. Veremos quiénes son nuestros socios y proveedores
clave.
Los socios son otras empresas que nos proporcionan recursos, y son necesarios para que
nuestro modelo de negocio funcione. Pueden proporcionar recursos y actividades para que
nuestra empresa tenga éxito. Hay que saber qué tipos de relaciones hay que establecer con
ellos.
Cuando hablamos de un socio, nos tenemos que preguntar, ¿qué es un socio? Hay que saber
por qué necesitamos un socio, sino también por qué nos necesitan.
Y ¿qué recursos pueden ofrecer los socios? Son varios los argumentos:
1. Si tienen algo que necesitamos y tenemos que desarrollar, nos permitirá salir antes al
mercado.
2. Si es un producto o servicio complementario que no se pueda pagar u obtener antes. Así
podemos obtener un portafolio de productos más amplio. Es más eficiente usar el
producto de una empresa que se ha especializado en él, que intentar hacer todo.
3. Ser socios del canal o en el extranjero, y así acceder a nuevos mercados.
3.3.8. ESTRUCTURA DE COSTES
Finalizamos el lienzo de modelo de negocios
con el último bloque: la estructura de costes.
Los costes deben ser inferiores a las fuentes
de ingresos. Existen 2 tipos de costes:
1. Fijos: instalaciones y empleados. Son
fijos.
2. Variables: son los más importantes.
Cuáles son los más caros?
Es preciso conocer la estructura de costes para operar en nuestra empresa: cuáles son los
costes fijos y variables, cuáles son los recursos y actividades más caras. Después los sumaremos
y los compararemos con los ingresos.
Antes, los inversores nos pedían cuentas: contabilidad y estados contables. Pero son métricas
de ejecución. Una startup no hace eso. Se tiene que trabajar con los inversores para crear
métricas representativas: ¿estados contables? Sí, pero además otras métricas:
1. Propuesta de valor: Coste del producto, tamaño del mercado y cuota de mercado,
competencia (cuánto cobran).
137
2. Relaciones con clientes: nos interesan métricas con el captar, fidelizar y aumentar
ventas. Nos interesa saber cuánto cuesta adquirir nuevos clientes, tasas de conversión,
valor del ciclo de vida.
3. Tipo de mercado.
4. Costes fijos y variables.
5. Cuánto cuesta nuestro canal. Cuánto hay que pagar por promocionar el canal.
6. Precio medio de venta. Cuánto tarda en cerrarse una venta.
7. Cuánto se gasta al mes, y cuando se acabará el dinero.
ACTIVIDAD NÚMERO 26. LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
DEFINICIÓN: Conseguido el encaje entre segmentos de clientes y propuesta de valor
sobre el papel, pasamos a definir el resto de aspectos que configuran el modelo de
negocio.
Para ello, es recomendable seguir este orden: segmentos de clientes, propuesta de valor,
canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, actividades clave, recursos
clave, asociaciones clave y estructura de costes.
De forma opcional podría comenzarse por la propuesta de valor, pero en general es preferible
hacerlo por el segmento de clientes.
Recomiendo su realización por bloques, analizando y detallando la problemática de cada
bloque y después pasar a las decisiones propias del grupo sobre el mismo.
138
META: El objetivo de esta actividad es definir los elementos que integran un modelo de
negocio, su modelo de negocio. De esta forma, un alumno, de manera muy sencilla,
podrá definir las grandes líneas que configuran su negocio.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula. En este caso usamos el lienzo oficial de
modelo de negocio o Business Model Canvas.
RECURSOS: para trabajar esta actividad, utilizamos el aula polivalente y tras diseñar el
lienzo del modelo de negocio, procederemos a definir cada uno de sus bloques. El
docente puede dar tiempo para abordar cada bloque por separado, opción quizás más
recomendable como he comentado en la dinámica anterior, o bien describir y analizar el lienzo
completo y pasar a su trabajo en aula de forma conjunta.
EVALUACIÓN: en esta actividad podemos comprobar cómo el grupo es capaz de definir
los grandes bloques de un modelo de negocio, y adquirir una visión sencilla del
funcionamiento de su proyecto. Estamos ante un reto apasionante.
4. TÉCNICAS DE PROTOTIPADO
Si tenemos claro nuestro
modelo de negocio, se hace
preciso sintetizarlo en un
prototipo con el que salir al
mercado para validar las
hipótesis. En Lean Startup,
ese prototipo de denomina
Producto Mínimo Viable
(PMV en adelante).
El PMV es un experimento
que permite recopilar, con el
menor esfuerzo posible, la
máxima
cantidad
de
conocimiento validado de nuestros clientes potenciales. Se trata de hacer un prototipo lo antes
posible y enseñárselo a los clientes lo antes posible para aprender. Se trata de hacerlo muy
rápido, con pocos recursos, y así enseñarle al cliente muchas versiones del prototipo para
aprender. El objetivo es validar las funcionalidades básicas con nuestro cliente.
Podemos establecer una serie de principios sobre prototipado, y lo haremos siguiendo lo que
recoge en esta materia Néstor Guerra:
1.
2.
3.
4.
Entiende a tu cliente
Planifica un poco, el resto prototipa
Establece bien las expectativas
No seas perfeccionista pero tampoco cutre
139
5. Si no lo puedes hacer, falséalo
6. Prototipa sólo lo que necesites
7. Dibuja, es el más rápido de los prototipos y es casi gratis
8. No te enamores de tu prototipo
9. El primer prototipo va a ser gratis, así que tranquilo
10. Trata de terminar tu primer prototipo en un día y con menos de 100 euros
A continuación os ofrezco un link que explica un ejemplo concreto sobre cómo hacer un PMV:
Ponencia “Si llega la inspiración, que te pille prototipando”, por Belén Rodríguez de Alba de
Mimuso, de FUNDACION CTIC
Para hacer el PMV, tenemos varias técnicas de prototipado que podemos establecer en la lista
siguiente:
1. Papel y cartón
2. Impresión en 3D
3. Lego
4. Customer Journey Map
5. Storyboards
6. Vídeo
7. Infografía
8. Roleplaying
9. Aplicación web
10. Aplicación móvil
Lo mejor para explicar cada una de ellas es recurrir a otro gran vídeo de Nestor Guerra, donde
justifica y detalla cada técnica de prototipado de forma magistral.
ACTIVIDAD NÚMERO 27. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
DEFINICIÓN: Esta dinámica trata de crear el
producto mínimo viable como primer prototipo
de partida, e ir modificándolo en función de los
aprendizajes experimentados.
Para ello, se debe usar una de las técnicas de
prototipado, debidamente justificada, y dar forma a
nuestro prototipo.
META: El objetivo de esta actividad es sintetizar
nuestro modelo de negocio en un prototipo que
nos permita salir a la calle a aprender.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el aula, si
bien, por necesidades de recursos podríamos visitar el taller de tecnología, aula de
informática, etc.
140
RECURSOS: para trabajar esta actividad podemos necesitar recursos de lo más variados,
pero siempre de bajo coste: papel, cartón, aplicaciones web gratuitas, e incluso
impresora de impresión en 3D. Cada grupo de alumnos decidirá qué necesita y se hará
acopio del mismo.
EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la capacidad de síntesis del alumnado,
dando forma a su modelo de negocio a través de un prototipo. Y también puede
evaluarse la capacidad del grupo para adaptarse a las limitaciones del PMV.
5. APLICACIONES DE ESCRITORIO
En este módulo propongo varias aplicaciones que nos van a permitir, sobre todo, prototipar.
5.1. PÁGINA WEB: WIX
Wix es una interesante web en la que, con su
plan gratuito, podemos partir de una web
previamente diseñada, y en pocos minutos,
darle forma como diseño web de nuestra
startup.
Fuente: http://es.wix.com/
5.2. APLICACIÓN MÓVIL: MOBINCUBE
De la misma forma que la aplicación
anterior, Mobincube nos permite hacer
prototipos de app de forma sencilla y rápida,
y a coste 0, siempre recurriendo a su plan
gratuito.
Fuente: http://www.mobincube.com/es/
141
5.3. VÍDEO ANIMADO: POW TOON
Pow Toon es una sencilla herramienta que
nos permite crear vídeos animados mediante
una gran cantidad de recursos visuales que
pone a nuestra disposición. Tras la
maquetación, el vídeo finalizado puede
subirse a YouTube, lo que nos permitirá
insertarlo en nuestra web o página de
aterrizaje.
Fuente:
https://www.powtoon.com/home/g/es/
5.4. INFOGRAFÍA: EASELY
Lo visual está de moda, y a la hora de
transmitir o comunicar contenidos, las
infografías han ganado mucho terreno. En
este sentido, son varias las aplicaciones que
podemos manejar, pero por sencillez y
calidad de acabado os sugiero Easely.
Fuente: https://www.easel.ly/
5.5. COMIC: PIXTON
Otro forma de prototipado es el comic. A
través del comic, y como si dispusiéramos
de un storyboard, se puede recrear una
historia. Muy aconsejable sobre todo en el
caso de servicios.
Fuente: https://www.pixton.com/es/
142
6. APLICACIONES MÓVILES
En este módulo se propone el uso de las siguientes apps:
6.1. RETOQUES: SKITCH
Skitch permite dar feedback sobre nuevos diseños web y de productos.
Con Skitch, puedes tomar fotos de tu pantalla, anotar comentarios, dibujar
instrucciones o información importante para tus destinatarios.
6.2. PROTOTIPADO: POP
Con POP puedes dibujar tu prototipo de app en papel. Posteriormente la aplicación
permite hacer una foto del prototipo de papel y la convierte a app. Esto dice
Google Play:
¿Tienes una idea de aplicación? Dibuja en el papel y el uso de POP a hacer que viene a la vida
en su dispositivo Android!



Saque sus pantallas de aplicaciones en el papel.
Tome fotografías y relaciónelas entre sí.
¡A jugar y obtener retroalimentación!
6.3. MAPAS MENSTALES: MINDMEISTER
Con MindMeister puedes crear y compartir mapas mentales fácilmente, siendo
una de las herramientas de visualización de datos y mapas mentales líder en el
mercado.
MindMeister permite crear, editar y compartir mapas mentales en el teléfono o
tableta y sincronizarlos en línea, ya sea solo o en colaboración con otros.
6.4. CÓDIGOS QR: QR DROID
Con QR Droid puedes convertir tu smartphone en una potente herramienta para
escanear códigos QR, códigos de barras y matrices de datos. Puedes importar,
crear, utilizar y compartir datos en cuestión de segundos.
Esta utilidad QR es intuitiva, muy completa, admite diversos idiomas y cambiará
tu forma de interactuar con códigos QR, sus acciones y actividades inteligentes.
143
144
ÍNDICE
1. Introducción
2. Customer Development
3. Entrevistas de problema y de solución
3.1. Entrevista de problema
3.2. Entrevista de solución
4. Test A/B
5. Aplicaciones de escritorio
5.1. Analítica web: Google Analytics
5.2. Landing Page: LanderApp
5.3. Grabación en vídeo con pantalla de PC: Screencast-o-matic
5.4. Historia digital: Storify
6. Apps móviles
6.1. Edición de vídeo: VidTrim
6.2. Tablón de notas: Linoit
145
1. INTRODUCCIÓN
Tras el prototipado, la fase lógica es salir a la calle y hablar con el cliente. Tenemos que
contrastar todas las hipótesis que hemos venido realizando, y lo vamos a hacer mediante
experimentos.
Entramos en una fase de lo que representa el verdadero aprendizaje para el emprendedor.
Fase que necesariamente se realiza fuera del aula, si bien, nuestro papel en estos momentos,
pasa a ser el de mentor.
2. CUSTOMER DEVELOPMENT
Una vez que hemos cumplimentado el lienzo de modelos de negocio, tenemos las hipótesis
para comenzar a trabajar, es decir, tenemos una serie de suposiciones razonadas sobre nuestra
idea de negocio. Ahora se trata de convertir esas hipótesis a hechos. Estamos dentro del
proceso de Customer Development. Vamos a analizar una serie de vídeos que nos centran la
temática a tratar y nos dejan muy claras algunas cuestiones de índole general, para
posteriormente ir adentrándonos dentro de esta novedosa técnica.
146
Para ello, daremos los siguientes pasos:
1. Hipótesis y supuestos. Se trata de pasar de nuestras hipótesis iniciales a hechos.
2. Proceso de desarrollo de clientes. Se trata de adquirir conocimiento, a través de cuatro
etapas: descubrimiento de clientes, validación de clientes, creación de clientes y
creación de empresa.
3. Desarrollo de clientes, hecho por fundadores. Trabajo obligado de los promotores o
fundadores de un negocio. Y ello porque sólo el fundador puede cambiar las
funcionalidades del producto o servicio, pivotar y escuchar de primera mano a los
clientes.
4. Testeando hipótesis. Se trata de salir a la calle y hablar con los clientes. Pero buscamos
no sólo datos, sino conocimiento. Y así, ir actualizando el lienzo de modelo de negocios.
5. Producto Mínimo Viable. En una startup sólo conjeturamos, y es probable equivocarse.
Por eso, se sale de la clase, y se averigua cómo crear el producto mínimo viable, es
decir, características mínimas necesarias para obtener feedback.
6. Pivotando. Nos dice qué hacer cuando nuestras hipótesis no coinciden con la realidad.
Una iteración es un cambio en uno o más componentes del lienzo de negocio. Sin
embargo, un pivote es un cambio sustancial. Sólo los fundadores pueden hacer pivotes.
7. Descubriendo los clientes. Hay que salir a la calle, y se pone a prueba nuestra
interpretación del cliente. Hay cuatro pasos fundamentales: exponer hipótesis, poner a
prueba el problema o solución, y pivotar.
8. Validación de los clientes. Asumimos que creemos haber adaptado un producto al
mercado, pero todavía no hay pruebas suficientes. Ahora se vuelve a intentar, pero en
la práctica. Esta vez se intenta obtener pedidos, o clientes, o ambos. Hay que prepararse
para vender, y así generar un Producto Mínimo Viable muy fiable. Después, se sale de
la oficina a vender. Al mismo tiempo hay que posicionarse. A continuación se va validar
y veremos si podemos escalar las ventas.
9. Análisis de oportunidad de mercado. Se refiere al análisis del mercado y oportunidades
que éste ofrece.
10. Mercado total disponible. Es muy importante conocer el denominado mercado total
disponible. Y no sólo eso, sino que hay que comprender todo el mercado total y la parte
de podríamos tener. Esto se puede hacer tanto en euros como en clientes. Después,
deberíamos conocer el mercado servido disponible. Así llegaremos al mercado
objetivo. Ver resumen.
Para terminar esta apartado, tenemos un magnífico ejemplo que ilustra todo lo mencionado
anteriormente.
147
3. ENTREVISTAS DE PROBLEMA Y DE SOLUCIÓN
Nuestros proyectos parten de que el
producto es el que se adapta al
cliente, y no a la inversa, como ocurre
en el modelo tradicional. Sin embargo,
la aproximación tradicional no
garantiza el éxito del producto cuando
es el usuario el que debe elegir
atendiendo a sus preferencias. En ese
caso, lo mejor es salir de clase y hablar
con los potenciales clientes para
descubrir cuál es el mercado y cómo se
debe diseñar el producto.
Como decíamos anteriormente, el proceso de Customer Development tiene cuatro etapas. De
forma concreta y sencilla, tenemos:




Descubrir quién es tu cliente: planteando hipótesis ¿quién te va a comprar? ¿por qué?
Fase de investigación donde se validan las hipótesis: ¿existe mi cliente? ¿le interesa mi
producto?
Creación del mercado: desarrollo de las ideas
Creación de la compañía: reconstrucción de tu compañía, redirección de tu misión.
En retos anteriores hemos trabajado sobre el primer punto. Ahora entramos en el segundo.
Lo cierto es que hacer investigación no suele gustar al alumnado, cuando hablamos de salir
fuera del aula.
En este sentido recomendamos:

Haber salido con anterioridad, con el fin de que nos resulte conocido. Además, es bueno
haber empezado con pequeños sondeos o trabajos para poder acometer ahora éste, de
mayor envergadura.

Tener muy, muy claro:
o Cuáles son tus segmentos de clientes
o El problema que tienen tus clientes
o La solución que propones
o El canal de distribución
o Las fuentes de ingresos de tus clientes
Y todo esto, porque la gente sabe cosas que tú no sabes: podemos pensar en ocasiones que la
gente no sabe lo que quiere, pero son expertos en sus propios problemas. Por ello es
148
fundamental hablar con ellos para aprender. Olvídate de las encuestas: fíjate en las historias
de la gente.
Si hay alguien de quién no te debes fiar, es de ti mismo. Los humanos somos tímidos,
imparciales, tenemos miedo al rechazo, perezosos y nunca escuchamos. Ten encuentra todo
esto antes de actuar.
Comienza en pequeño, y siempre en modo prueba. Conviene probar con algún familiar o amigo
que se preste gustosamente a la dinámica.
Al principio cuesta mucho, pero poco a poco irás cogiendo confianza.
El orden correcto sería éste:
1. Comienza con amigos o familia y testea el desarrollo de la entrevista
2. Deja las mejores entrevistas para el final
3. Para de hacer entrevistas cuando veas que el feedback sea repetitivo
Es fundamental interiorizar que
esta es fase es clave para todo
emprendedor. Por ello, te
recomiendo:
1. Graba la entrevista
2. Céntrate en escuchar
3. Haz preguntas abiertas
4. Indaga sobre todo en las
anécdotas
5. Toma notas de lo que ves
6. Completa las notas justo
después de la entrevista
Repite este proceso una y otra vez hasta llegar a dar con la solución precisa. Refina tus
asunciones. Modifica tu prototipo y continua haciendo entrevistas. De este modo seguro que te
atreves a emprender más seguro.
3.1. ENTREVISTA DE PROBLEMA
Podríamos articular la entrevista de problema en las siguientes fases:


Bienvenida. Presenta a tu cliente el objetivo de la entrevista y cómo funciona el proceso
de la misma. Recuerda que no es una entrevista de venta y el cliente debe tenerlo claro.
Datos demográficos. Hay que conocer al cliente, su historia y su descripción personal,
edad, trabajo, responsabilidades. Esto permite saber si pertenece a la descripción que
hemos definido de nuestro cliente ideal. Fácilmente pueden ir apareciendo otro tipos de
149





clientes con necesidades diferentes y perfiles más específicos que seguramente no se
hubiesen contemplado.
Identificar problemas. Pregúntale
al cliente sobre los problemas que
se encuentra en su día a día en el
área que quieres abordar con tu
idea de negocio. Hay que guiarle y
llevarle al momento en el que tú
crees que puede necesitar tu
producto o servicio. Si no presenta
el problema o no coincide con el
que se ha detectado es el
momento para comentarle los
problemas que tú crees haber
detectado y si para él son un
problema real o no y por qué.
Ranking de los problemas. Tras
identificar los problemas, es
necesario establecer un ranking
con fin de tener claros los
problemas fundamentales de los
secundarios. No es necesario
hacer este ranking de forma
explícita, sino tenerlo claro de
forma interna, porque va a guiar el
resto de entrevista.
Especificación de los problemas. Una vez identificados los problemas y su relevancia es
el momento de entender las acciones que realiza para afrontar los problemas
detectados, interesándote por los comportamientos pasados nunca futuros . Para ello,
hay que utilizar preguntas del tipo por qué, cuándo, dónde, … evitando respuestas
cerradas tipo si/no.
Nuestro Pitch. Una vez concluida la entrevista es el momento de presentar nuestra
solución, con una breve presentación en la que no está de más pedirle su opinión.
Establecer un compromiso. Es muy aconsejable intentar que, tras la entrevista, te dirija
a otras personas con las que poder tratar la cuestión y así tener más opciones para
poder contrastar opiniones. Además, es importante, convocarle a una entrevista de
solución, demo de producto, presentación prototipo, etc.
150
3.2. ENTREVISTA DE SOLUCIÓN
En el caso de tratarse de una entrevista de solución se proponen las siguientes fases:

Bienvenida, como en el caso anterior.

Datos demográficos. Cuando creas que has logrado a una solución deberás testar tus
hipótesis. Para ello debes hacer hincapié en: demografía: sexo, edad..igual que en el
otro tipo de entrevistas.

Relevancia del problema

Prototipo: enseña tu prototipo aunque sea en papel y pregunta cómo podría este
prototipo ayudar a solucionar el problema

Compromiso. Al igual que en el otro tipo de entrevistas, pide los datos y permiso para
volver a llamar al entrevistado en el futuro.
ACTIVIDAD NÚMERO 28. ENTREVISTA CLIENTE-PROBLEMASOLUCIÓN
DEFINICIÓN: Esta dinámica trata de
validar las hipótesis clave establecidas
para nuestro segmentos de clientes.
Por ello, confeccionamos una entrevista de
problema, y la ponemos a prueba con algún
familiar ó amigo, con el fin de detectar posibles
deficiencias.
A continuación salimos a la calle para hacer tantas
entrevistas como aprendizaje consigamos.
Es preciso señalar que habrá que hacer
entrevistas en diferentes momentos, validando las
hipótesis. A la vez, una vez que tengamos validado
el problema del cliente, pasaremos a validar
nuestra solución, operando de forma análoga.
META: El objetivo de esta actividad es
validar el arquetipo de cliente trazado en
el bloque se segmentos de clientes del
modelo de negocio. Posteriormente trataremos
de validar nuestra solución.
ESPACIO:
Esta
actividad
se
desarrolla en el aula en cuanto al
151
diseño de la entrevista. Posteriormente, todo el trabajo de campo se hace en la calle, saliendo a
encontrar a nuestro cliente.
RECURSOS: para trabajar esta actividad recurrimos a los mismos recursos
de las entrevistas realizadas en el reto de ideación. Es fundamental grabar
las entrevistas en vídeo o audio con el fin de disponer de evidencias del
trabajo realizado, y así poder analizar toda la información obtenida con detalle.
EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la autonomía del alumnado, la
organización del trabajo y la comprensión de su modelo de negocio. Igualmente
podemos valorar lo que son capaces de aprender.
4. TEST A/B
El test A/B es una excelente y buenísima herramienta para optimizar un sitio web, no solo en
lo relativo a conversión, lo más evidente, sino en todas las facetas que implican la interacción
del usuario. A la vez, puede usarse para validar precios u otras variables de nuestro modelo de
negocio.
Un test A/B es un método que permite ofrecer al usuario, sin que éste lo sepa, dos o más
versiones de una misma página/precio/atributo del producto, de forma que el mismo
producto, servicio o contenido de una página puede ser ofrecido a diferentes usuarios bajo
diferentes diseños. La web diseñada para ejecutar el test A/B recogerá la información relativa
al rendimiento de cada uno de los diseños en función de la conversión a objetivo que cada uno
obtenga, y de esta forma dispondremos de una información 100% empírica (basada en datos)
sobre la capacidad de cada diseño para generar mejores resultados, sean estos los que sean.
Explicado de una manera más pausada, un test A/B nos permite, en primer lugar, comprobar
que modelo de presentación o interacción funciona mejor para una página web, por ejemplo:
152
Y luego, pasado un periodo de prueba planificado, los datos que obtengamos del test A/B nos
permitirán evaluar la capacidad de nuestras propuestas para conseguir el objetivo deseado,
ya que lo que se mide aquí realmente es que ratio de éxito tiene cada modelo en la
consecución del objetivo de la landing page: generación de leads, descargas efectuadas de un
archivo, inicio de procesos de compra, y muchas más métricas susceptibles de ser consideradas
objetivo de una página web.
La cuestión de fondo antes de plantear un test A/B es precisamente tener claro cuál es el
objetivo, no del sitio web, sino de la página específica sobre la que se va a ejecutar el test.
ACTIVIDAD NÚMERO 29. TEST A/B
DEFINICIÓN: Esta dinámica se puede hacer
para tantas variables como deseemos. Por
ejemplo, pensemos en insertar un código QR
en nuestro escaparate, pero ¿de tamaño, grande o
pequeño? ¿En qué lugar, arriba o abajo, o derecha o
izquierda? ¿Ó de qué color, ó sin color?
META: El objetivo de esta actividad es
comprobar, para una variable determinada,
qué valor es el óptimo.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla
en el aula en cuanto al diseño del
experimento. Posteriormente, todo el
trabajo de campo se hace en la calle o en la web, en contacto directo con nuestro cliente.
RECURSOS: para trabajar esta actividad recurrimos a diferentes métricas
que nos avancen información de las alternativas planteadas. Depende
mucho de la variable que se estudie.
EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos la autonomía del alumnado, la
organización del trabajo y la comprensión de su modelo de negocio. Igualmente
podemos valorar lo que son capaces de aprender.
153
5. APLICACIONES DE ESCRITORIO
En este módulo propongo varias aplicaciones:
5.1. ANALÍTICAS WEB: GOOGLE ANALYTICS
Con Google Analytics puedes analizar hasta
el más mínimo detalle de una web y, lo que
es
más
importante,
conocer
el
comportamiento de tus usuarios cuando te
visitan. Antes de empezar con estrategias
de mejora de conversión, instálalo y analiza
la situación de partida. A medida que lo
vayas utilizando, analiza también la
evolución y los resultados finales. Es la
herramienta más completa, por lo que
puede resultar también la más compleja,
pero a diferencia de otras se trata de una herramienta gratuita y con la que puedes obtener
muchísima información.
5.2. LANDING PAGE: LANDERAPP
Una landing page, o página de aterrizaje, es
una página web diseñada específicamente
para convertir visitantes en leads. El
funcionamiento es sencillo: si ofrecemos
algo que seduzca al usuario, éste estará más
dispuesto a dejar información a través de
un formulario, si con ello va a conseguir
acceso a éste y otros contenidos de interés.
LanderApp nos ayuda a convertir a los
usuarios en clientes finales, por ello es tan
importante crear una landing page que convierta de verdad.
154
5.3. GRABACIÓN EN VÍDEO CON PANTALLA DE PC: SCREENCAST-O-MATIC
Estamos ante una solución que, con versión
gratuita limitada a 15 minutos de grabación
con micrófono, de forma sencilla podemos
hacer vídeos o vídeo-tutoriales con nuestras
producciones.
Como podéis imaginar, es un recurso que
también podía haberse utilizado en retos
anteriores, pero que en éste, cobra especial
relevancia, para que el alumno nos cuente
los progresos en su prototipo.
5.4. HISTORIA DIGITAL: STORIFY
Storify es una aplicación de escritorio para
crear historias. En realidad su uso más
habitual es para crear
informes,
investigaciones o resúmenes y guardarlos o
publicarlos, aunque se ha ido convirtiendo
poco a poco en una red social que nos
permite crear contenido interesante.
De forma sencilla permite buscar en
diferentes redes contenido, y también, de
forma sencilla, se puede montar una
historia en forma de timeline.
6. APLICACIONES MÓVILES
En este módulo se propone el uso de las siguientes apps:
6.1. EDICIÓN DE VÍDEO: VIDTRIM
VidTrim es un editor de vídeo y organizador para Android. Incluye múltiples
funciones como recortar, fusionar, marcos, efectos de vídeo, audio (convertir a
MP3) y transcodificación (comprimir y convertir a MP4). También puedes compartir
tus vídeos con tus amigos directamente a través de la aplicación.
155
6.2. TABLÓN DE NOTAS: LINOIT
Linoit es un servicio Web, que también dispone de app para IOS. Es una
herramienta de sencillo uso con la que podemos crear murales digitales y
presentar notas en formato post-it. Es muy funcional ya que permite publicar
vídeos, fotografías, enlaces… con comentarios.
Ofrece diversas opciones de privacidad, pudiendo ser totalmente públicos o de uso privado,
según las necesidades que tengamos. Se pueden crear tableros abiertos y públicos en los que
crear colaborativamente contenidos, llevar a cabo coevaluaciones o lluvias de ideas. La opción
pública permite, también, difundirlos y compartirlos en redes sociales.
Se pueden crear tantos lienzos como se deseen, y cada cual con su opción de privacidad. Esto
propicia que sea una herramienta muy útil, ya que puedes crear corchos de temas diversos,
para proyectos diferentes, organizarlos por temáticas o por su función...
Para hacer uso de la herramienta es necesario acceder a la página de linoit.com. Una vez
dentro se cumplimenta un registro y está listo para ser utilizado.
La interfaz es intuitiva, sigue los pasos para crear tu tablero: estilo, privacidad, nombre… Una
vez creado dispones de un mural y un cuadro de herramientas: sticks (post-it), vídeo, enlace…
seleccionando y arrastrando podrás añadirlos al tablero. Dispone de iconos para editar, borrar
y otras funcionalidades.
156
157
ÍNDICE
1. Introducción
2. Foro de Inversión
3. Elevator Pitch
4. Aplicaciones de escritorio
4.1. Conferencias: TED
4.2. Presentaciones: Emaze
5. Apps móviles
5.1. Transmitir en vídeo: Periscope
5.2. Cronómetro cuenta regresiva
158
1. INTRODUCCIÓN
Finalizamos nuestro curso de emprendimiento con el reto de la comunicación. Y es que,
además de ser una habilidad que hemos trabajado durante todo el curso, supone un aspecto
clave al finalizar el mismo: debemos ser capaces en todo momento de transmitir las ideas
fuerza de nuestro proyecto, porque sólo así, conseguiremos que llegue a nuestro público
objetivo.
2. FORO DE INVERSIÓN
En este sentido, una dinámica
especialmente
motivadora
para
nuestro alumnado consiste en simular
un foro de inversión.
En general, ante la convocatoria de un
foro de inversión, las startups ó
empresas que desean participar tienen
que presentar una solicitud. Éstas,
pueden financiar su crecimiento a
través de tres vías: capital, préstamo
participativo o préstamo de circulante.
Acuden inversores en capital de
empresas y entidades de financiación,
así como empresas Fintech de
financiación alternativa (crowdfunding,
crowdlending, descuento de pagarés…), con el objetivo de ofrecer diversas opciones conforme
a las necesidades y conveniencia de cada emprendedor.
Es sobre todo interesante para proyectos que estén buscando capital para crecer,
internacionalizarse o mejorar los sistemas productivos, entre otros.
El formato de este tipo de eventos es ideal para finalizar un curso de emprendimiento, porque
el alumnado se ve obligado a sintetizar todo el curso con una presentación que avance el
estado de su proyecto en ese momento.
Pero además, es particularmente interesante si hacemos un Foro de Inversión Creativo, donde
en lugar de centrarnos en una reglas fijas referidas a la exposición del proyecto, damos rienda
suelta a todas las posibilidades que puedan explorar los alumnos.
159
3. ELEVATOR PITCH
Un emprendedor tiene que estar preparado para que en cualquier momento pueda desarrollar
su idea. De forma más concreta, hacer networking es un factor fundamental en todo proceso
de emprendimiento, y aquí, la clave es saber transmitir la idea de tu proyecto en el menor
tiempo posible.
El elevator pitch toma su nombre de una hipotética situación en la que te encuentras en un
supuesto viaje en ascensor y debes despertar el interés del otro por tu proyecto; ya sea un
inversor, un cliente potencial o un posible colaborador. Debes tener claro que la finalidad no es
vender sino generar interés sobre tu proyecto, lograr una entrevista o reunión para más
adelante.
El elevator pitch es una herramienta fundamental para realizar contactos para tu empresa o
proyecto. Podríamos hablar de cuatro puntos fundamentales de todo elevator pitch:
1. Define tu proyecto
a. Público objetivo
b. Problema
c. Solución
2. Los agentes implicados en el proyecto
a. Defínete. Experiencia
b. Mercado
c. Salidas para emprendedor e inversores
3. ¿En qué te diferencias?
a. Competencia
4. Tu modelo de negocio.
a. Cómo ganas dinero
Una vez tienes tu elevator pitch preparado, toca llevarlo a la práctica; aquí tienes algunos
consejos para hacer un elevator pitch de éxito:
1. Que no sea muy amplio
2. Ensaya mucho
3. No entrar en detalles
4. Las cifras justas
160
ACTIVIDAD NÚMERO 30. FORO DE INVERSIÓN CREATIVO
DEFINICIÓN: Con esta dinámica damos por terminado el curso de emprendimiento. Se
trata de simular un foro de inversión, donde cada grupo de alumnos debe exponer su
proyecto para conseguir financiación, y en educación, para conseguir el mejor
momento, la mejor situación, la mejor representación y mayor impacto entre el público, el
exigente público de nuestro centro. Para ello, y como hemos venido trabajando durante todo el
curso, la creatividad es clave. De ahí que le denominemos Foro de Inversión Creativo.
META: El objetivo de esta actividad es transmitir las ideas clave del proyecto realizado y
hacerlo de forma espectacular, de manera autónoma y totalmente solos en función de
los aprendido durante el curso.
ESPACIO: Esta actividad se desarrolla en el centro. Sería deseable contar con un buen
auditorio e invitar a otras enseñanzas del centro. Así, además de recrear un verdadero
foro de inversión en cuanto al público y se da publicidad del trabajo realizado en el aula.
RECURSOS: para trabajar esta actividad cada grupo de alumnos decidirá
qué necesita, y deberá proveerlo. Después es nuestra misión proporcionar
buenos recursos para la exposición, sonido, iluminación, espacios, etc.
EVALUACIÓN: en esta actividad comprobaremos los aspectos clave del proyecto:
habilidades emprendedoras como creatividad, comunicación, trabajo en equipo,
161
confianza, y aspectos técnicos propios de emprendimiento, como problema, solución,
prototipos, aprendizaje validado, etc.
4. APLICACIONES DE ESCRITORIO
En este módulo propongo varias aplicaciones:
4.1. CONFERENCIAS: TED
Realmente es una web con una serie de
presentaciones que rompen todas las reglas
pero que están hechas desde el entusiasmo
por compartir una idea. En TED, los
speakers salen a escena, comparten su
pasión y consiguen que en ese momento no
haya nada más importante que lo que ellos
están contando.
4.2. PRESENTACIONES: EMAZE
Ya hemos tratado el tema de las
presentaciones en otros retos, puesto que
forman parte de las dinámicas de trabajo
relacionadas con comunicación. En esta
caso incorporamos emaze.com que se
presenta
como
una
interesante
herramienta para crear presentaciones
elegantes en pocos minutos.
Existen docenas de plantillas tanto en 2D
como en 3D que podemos elegir para no
empezar desde cero, siendo posible añadir
textos, archivos multimedia y formas al mismo tiempo que alteramos colores y estructura de la
información, siempre con la posibilidad de crear nuevas páginas y hasta secciones diferentes
dentro de una misma presentación, algo en lo que se diferencia de la competencia, mucho más
lineal en ese aspecto.
162
6. APLICACIONES MÓVILES
En este módulo se propone el uso de las siguientes apps:
6.1. TRANSMITIR EN VÍDEO: PERISCOPE
Periscope te permite transmitir video en directo a todo el mundo. Al salir al aire se
notificará de inmediato a tus seguidores, que pueden unirse, comentar y enviarte
corazones en tiempo real. Cuantos más corazones recibas, más alto revolotearán
en la pantalla.
6.2. CRONÓMETO CUENTA REGRESIVA
Hybrid Stopwatch and Timer es una aplicación sencilla, precisa y fácil de usar para
android que te ayudará a medir el tiempo en cualquier situación, como en
deportes , cocina, juegos , educación, etc.
Puedes iniciar y detener el cronómetro pulsando el botón central; podrás ver el
tiempo transcurrido en la pantalla digital ubicado en la zona superior y también en la vista
analógica. Para marcar una vuelta presiona el botón izquierdo, se agregará una aguja en el
cronómetro analógico indicando, para reiniciar el cronometro presiona el botón derecho. Los
botones están situados de tal forma que sólo es necesario una mano para controlar el
cronómetro.
163
164
ÍNDICE
1. Introducción
2. Resultados de aprendizaje
3. Contenidos. Temporalización
4. Evaluación
4.1. Resultados de aprendizaje y criterios de evaluación. Criterios de evaluación mínimos
4.2. Instrumentos de evaluación
4.3. Criterios de calificación
4.4. Procedimiento de evaluación y criterios de recuperación
4.5. Evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje
5. Metodología y recursos
6. Atención a la diversidad
7. Actividades complementarias
165
1. INTRODUCCIÓN
Este módulo profesional contiene la formación necesaria para confeccionar un proyecto de
empresa y efectuar la gestión de la misma, de manera integrada y en un contexto real de
trabajo a través de un entorno virtual pedagógico. En este módulo el alumno pone en práctica
todos los conocimientos, procedimientos y aptitudes adquiridas a lo largo de su proceso de
aprendizaje y procede a crear y gestionar una empresa, con sus distintos ámbitos funcionales.
Esta formación incluye aspectos como:

Diseño, elaboración y presentación del plan de empresa.

Gestiones del aprovisionamiento.

Gestión y determinación de las necesidades del factor humano en la empresa.

Ejecución e interpretación de la contabilidad la empresa.

Cumplimiento de la fiscalidad de las empresas.

Determinación de las necesidades de inversión y financiación de la empresa.

Atención al cliente.

Venta y marketing.

Trabajo en equipo.

Coordinación de las diferentes tareas y departamentos.
Las actividades profesionales asociadas a esta función se aplican en la gestión de una pequeña y
mediana empresa de cualquier sector de actividad.
La formación del módulo contribuye a alcanzar todos los objetivos generales del ciclo formativo
y todas las competencias del título.
Las líneas de actuación en el proceso de enseñanza-aprendizaje que permiten alcanzar los
objetivos del módulo versarán sobre:

El manejo y análisis de experiencias empresariales en entornos reales o virtuales,
destacando la iniciativa emprendedora que subyace.

Elección del proyecto de empresa para llevar a la práctica, una vez explicado cómo se
estructura un plan de empresas.

División del grupo de estudiantes por equipos de trabajo, donde lleven a cabo las tareas
propias de ese grupo, realizando las gestiones propias de la startup simulada, actuando
tanto desde el punto de vista del empleado, como del propietario.

Utilización de los mismos documentos y canales de comunicación que las empresas
utilizan en la realidad.
166

Trabajo cooperativo, donde todos los alumnos realicen funciones en todos los
departamentos, mediante un sistema de rotación de puestos de trabajo.

Utilización de un sistema informático en red que posibilite la comunicación con el
profesor (asesor) y las posibles relaciones con otras empresas de aula.
2. RESULTADOS DE APRENDIZAJE
Los resultados de aprendizaje de Simulación Empresarial son:
1. Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con la actividad
de creación de empresas.
2. Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado.
3. Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los recursos
necesarios, analizando las alternativas disponibles y los objetivos marcados con el
proyecto.
4. Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de análisis,
verificando los diversos factores que pueden influir en la misma.
5. Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una empresa,
analizando los trámites legales y las actuaciones necesarias que conllevan la realización
del proyecto empresarial.
6. Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos.
3. CONTENIDOS. TEMPORALIZACIÓN
Para conseguir los resultados de aprendizaje, trabajaremos los contenidos que citamos a
continuación. Son los establecidos en el currículo, ordenados por evaluaciones y proyectos. Así,
durante la 1ª evaluación se abordarán los siguientes contenidos:

UUTT Nº 1. Emprender
- El proceso innovador en la actividad empresarial
- Factores de riesgo en la innovación empresarial
- La tecnología como clave de la innovación empresarial
- La internacionalización de las empresas como oportunidad de desarrollo e
innovación
- Equipos y grupos de trabajo.
- El trabajo en equipo:
I. La comunicación.
II. Objetivos, proyectos y plazos.
III. El plan de trabajo.
IV. La toma de decisiones.
167





V. El resultado del trabajo en equipo.
VI. Ventajas y dificultades.
VII. Confección y diseño de los equipos dentro de la empresa creada.
UUTT Nº 2. Idear
- Fuentes de búsqueda de ideas.
- Variables de estudio.
- Factores directos e indirectos.
UUTT Nº 3. Contextualizar
- Cuadro de análisis DAFO: utilidad, estructura, elaboración e interpretación.
- Análisis de mercados.
- La competencia.
- La actividad empresarial.
UUTT Nº 4. Prototipar
- Gestión comercial en la empresa
- Gestión del marketing en la empresa
- Gestión de los RRHH
- El Plan de aprovisionamiento
- Gestión de la contabilidad como toma de decisiones
UUTT Nº 5. Validar
- Análisis de mercados.
UUTT Nº 6. Elevator Pitch
- Exposición pública del proyecto: técnicas de captación de la atención.
- Destrezas comunicativas.
- Uso de herramientas informáticas en la elaboración y exposición del proyecto.
- Exposición de proyectos empresariales.
Durante la 2ª evaluación, se trabajarán los siguientes contenidos:

UUTT Nº 7. Plan de negocios: Plan jurídico-fiscal
- El Plan de empresa.
- Utilidad del plan de negocio.
- Aspectos formales del documento.
I. Resumen ejecutivo
II.
Equipo
III.
Estructura del plan de empresa.
- El dossier del proyecto: elaboración y selección del destinatario.
- La forma jurídica de la empresa:
I. Exigencias legales, aspectos fiscales, responsabilidades y capital social.
II.
El empresario individual: características y normativa asociada.
III.
Sociedades mercantiles: características y normativa asociada.
IV. Costes de constitución y puesta en marcha.
- Gestión de la documentación de puesta en marcha de un negocio:
I. Trámites generales para los diferentes tipos de empresa:
 Autónoma.
168




 Cooperativa.
 Sociedades civiles y comunidad de bienes.
 Sociedades mercantiles.
II.
Tramites específicos. Negocios particulares.
 Autorizaciones, instalación o constitución.
 Inscripciones en registros.
 Carnés profesionales.
- Ayudas y herramientas para la innovación empresarial
UUTT Nº 8. Plan de negocios: Plan de operaciones
- Asignación de recursos.
- Gestión de las necesidades de inversión y financiación.
- La organización funcional en la empresa.
- Responsabilidad social de la empresa.
UUTT Nº 9. Plan de negocios: Plan de Marketing
- Gestión comercial en la empresa.
- Gestión del marketing en la empresa.
UUTT Nº 10. Plan de negocios: Plan económico-financiero
- La inversión en la empresa.
- La financiación de la empresa.
I. Fuentes de financiación.
II.
Planificación financiera.
- Gestión de las obligaciones fiscales.
- Análisis económico-financiero de proyectos de empresa.
- Plan de viabilidad.
- El dossier del proyecto: elaboración y selección del destinatario
UUTT Nº 11: Simulador empresarial
- Uso de un simulador empresarial para la puesta en práctica de decisiones
Cada uno de estos contenidos será ordenado, secuenciado y temporalizado en unidades de
trabajo, desarrolladas en el ámbito de la programación de aula.
Proponemos la siguiente temporalización de los contenidos organizados anteriormente en
unidades de trabajo, en número de sesiones:
169
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
UNIDAD DE TRABAJO
EMPRENDER
IDEAR
CONTEXTUALIZAR
PROTOTIPAR
VALIDAR
COMUNICAR
PLAN JURÍDICO-FISCAL
PLAN OPERACIONES
PLAN MARKETING
PLAN ECO-FINANCIERO
SIMULADOR EMPRES.
TOTAL
1ª evaluación
10
15
10
15
15
24
89
2ª evaluación
10
15
15
5
15
24
84
Total
10
15
10
15
15
10
15
15
5
15
48
173
Tabla 1
4. EVALUACIÓN
Vamos a organizar el tema de la evaluación en dos ámbitos: aprendizaje y enseñanza.
Desde el punto de vista del aprendizaje establecemos:



Resultados de aprendizaje y secuencia de criterios de evaluación, ordenados y valorados
dentro de cada resultado de aprendizaje.
Criterios de calificación, diferenciando la valoración de cada resultado de aprendizaje
para la 1ª evaluación y para la 2ª evaluación, ordinaria o extraordinaria.
Procedimiento de evaluación, así como los criterios de recuperación.
Desde el punto de vista de la enseñanza, se establece un cuestionario online a realizar por el
alumnado para valorar la actividad docente.
4.1. RESULTADOS DE APRENDIZAJE Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
MÍNIMOS. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
En materia de evaluación tenemos diferentes elementos. Comenzaremos señalando la relación
entre los resultados de aprendizaje y los criterios de evaluación, así como el peso de cada
criterio de evaluación, y los que se consideran mínimos para el alumnado. En este sentido, al
establecer una rúbrica por criterio de evaluación, será ésta la que indique el nivel mínimo.
170
Señalar que los criterios de evaluación 6.g, 6.h y 6.f. se traban de manera común en los
diferentes resultados de aprendizaje. También señalar que los criterios 4.c, 4.d, 4.e, 4.f, 6.c y
6.d no tienen valoración porque se incluyen en otros criterios:
Resultado de aprendizaje Nº 1
Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con la actividad de
creación de empresas
Mínimos
Criterios de evaluación
Peso
50%
a) Se han examinado las diversas facetas de la innovación empresarial (técnicas, materiales, de
organización interna y externa, entre otras), relacionándolas como fuentes de desarrollo
económico y creación de empleo.
b) Se han relacionado la innovación y la iniciativa emprendedora con las implicaciones que tiene
para la competitividad empresarial.
c) Se han valorado los aspectos inherentes a la asunción de riesgo empresarial como motor
económico y social.
d) Se han determinado las diferentes facetas del carácter emprendedor desde el punto de vista
empresarial.
e) Se han seleccionado diferentes experiencias de innovación empresarial, describiendo y valorando
los factores de riesgo asumidos en cada una de ellas.
f) Se han propuesto posibilidades de internacionalización de algunas empresas como factor de
innovación de las mismas.
g) Se han definido ayudas y herramientas, públicas y privadas, para la innovación, creación e
internacionalización de empresas, relacionándolas estructuradamente en un informe.
Tabla 2
10
50%
50%
50%
50%
50%
50%
3
6
3
6
3
6
Resultado de aprendizaje Nº 2
Mínimos
Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado
Criterios de evaluación
Peso
50%
a) Se han evaluado las implicaciones que conlleva la elección de una idea de negocio.
8
50%
b) Se ha diferenciado entre lo que puede ser una simple idea de una idea de negocio factible.
10
50%
c) Se han señalado las ventajas e inconvenientes de las propuestas de negocio.
2
50%
d) Se ha determinado el producto o servicio que se quiere proporcionar con la idea de negocio.
20
50%
30
50%
e) Se han concretado las necesidades que satisface y el valor añadido de la idea de negocio
propuesta.
f) Se han identificado los clientes potenciales, atendiendo a los objetivos del proyecto de empresa.
50%
g) Se ha efectuado un análisis de mercado para comprobar si existe un nicho en el mismo.
10
50%
h) Se ha efectuado un análisis de la competencia para posicionar nuestro producto.
10
Tabla 3
171
5
Resultado de aprendizaje Nº 3
Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los recursos necesarios,
analizando las alternativas disponibles y los objetivos marcados con el proyecto
Mínimos
Criterios de evaluación
Peso
2
50%
a) Se han identificado las principales características del sector empresarial en el que se desenvuelve
la idea de negocio.
b) Se han reconocido los distintos tipos de empresas que existen.
50%
c) Se han establecido claramente los objetivos de la empresa.
5
50%
d) Se ha relacionado la organización establecida por la empresa con el tipo y fines de esta.
6
50%
e) Se han identificado las diferentes funciones dentro de la empresa.
10
50%
f) Se ha seleccionado la forma jurídica adecuada.
20
50%
g) Se ha efectuado una asignación eficiente de los recursos necesarios.
10
50%
h) Se han reconocido y seleccionado las posibles fuentes de financiación.
5
50%
i) Se ha valorado la importancia de dotar a la empresa de la estructura adecuada para su
pervivencia.
Tabla 4
10
50%
2
Resultado de aprendizaje Nº 4
Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de análisis, verificando los
diversos factores que pueden influir en la misma
Mínimos
Criterios de evaluación
Peso
50%
a) Se ha efectuado un estudio de la viabilidad técnica del negocio.
10
50%
b) Se ha contrastado el cumplimiento de la normativa legal del futuro negocio.
8
50%
5
50%
c) Se ha comprobado la accesibilidad de las fuentes de financiación para la puesta en marcha del
negocio.
d) Se ha efectuado un análisis sobre la capacitación profesional para llevar a cabo las actividades
derivadas del tipo de negocio elegido.
e) Se ha realizado un análisis del impacto ambiental de proyecto de empresa.
50%
f) Se ha realizado un análisis de los riesgos laborales de proyecto de empresa.
3
50%
g) Se ha comprobado la viabilidad económica por medio del análisis de proyectos de inversión.
15
50%
h) Se ha elaborado un plan de viabilidad a largo plazo para poder efectuar una mejor planificación
en la empresa.
Tabla 5
5
50%
172
2
5
Resultado de aprendizaje Nº 5
Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una empresa, analizando los
trámites legales y las actuaciones necesarias que conllevan la realización del PE
Mínimos
Criterios de evaluación
Peso
1
50%
a) Se ha reconocido la exigencia de la realización de diversos trámites legales exigibles antes de la
puesta en marcha de un negocio.
b) Se han diferenciado los trámites que se seguirían en función de la forma jurídica elegida.
50%
c) Se han identificado los organismos ante los cuales han de presentarse los trámites.
1
50%
d) Se ha cumplimentado la documentación necesaria para la constitución de la empresa.
2
50%
e) Se han realizado los trámites fiscales para la puesta en marcha.
1
50%
f) Se han realizado los trámites necesarios ante la autoridad laboral y la Seguridad Social.
1
50%
g) Se han realizado los trámites necesarios en otras administraciones públicas a la hora de abrir un
negocio.
h) Se ha reconocido la existencia de trámites de carácter específico para determinado tipos de
negocios.
i) Se ha valorado la importancia del cumplimiento de los plazos legales para la tramitación y puesta
en marcha de un negocio.
Tabla 6
1
50%
50%
50%
1
1
1
Resultado de aprendizaje Nº 6
Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos
Mínimos
Criterios de evaluación
Peso
50%
a) Se ha efectuado una planificación sobre las necesidades de aprovisionamiento de la empresa.
15
50%
b) Se ha gestionado el proceso de comercialización de los productos de la empresa.
30
50%
c) Se ha planificado la gestión de los recursos humanos.
15
50%
d) Se ha confeccionado y verificado la contabilidad de la empresa.
20
50%
e) Se han planificado las necesidades financieras de la empresa.
15
50%
f) Se ha analizado la normativa fiscal vigente y se ha cumplido con las obligaciones fiscales.
10
50%
g) Se ha valorado la organización de la propia tarea.
Todas
50%
h) Se ha realizado el trabajo entre los miembros del grupo.
Todas
50%
i) Se ha realizado cada tarea con rigurosidad y corrección para obtener un resultado global
satisfactorio.
j) Se ha materializado en un dossier el proyecto empresarial y se ha expuesto en público.
Todas
50%
Tabla 7
173
30
4.2. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Para la recogida de información de cada uno de los criterios de evaluación utilizaremos varios
instrumentos de evaluación. En el anexo a esta programación se detalla el instrumento o los
instrumentos de evaluación que usaremos para recoger la información de cada criterio de
evaluación. Los instrumentos que vamos a utilizar de forma concreta son:

Observación directa del trabajo del alumno: a través de ella se evaluarán,
o comportamientos, valores, actitudes, nivel de integración, otros.
o Interrogación, a través de entrevistas, dinámicas, etc., para conocer, el entorno
familiar, opiniones, intereses profesionales, motivación, y otros.

Análisis de las realizaciones de los alumnos (trabajos individuales, trabajos de grupo,
participación en foros, exposiciones individuales o en grupo, debates, etc.) con lo que
evaluaremos,
o el planteamiento de trabajo,
o la utilización de la información proporcionada por el profesor,
o la organización de ideas y la claridad de expresión,
o la argumentación de las opiniones,
o la capacidad de buscar información autónomamente y
o los materiales elaborados.

Pruebas teórico-prácticas de conocimientos, para evaluar,
o contenidos, razonamientos, comprensión y claridad de ideas,
o Correcta expresión ortográfica y sintáctica en las pruebas de ensayo
o Empleo de terminología y vocabulario adecuados
o Localización de la normativa vigente
4.3. CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Como sabemos, el referente de la evaluación son los resultados de aprendizaje. Por ello,
establecemos la valoración de cada uno de ellos de la siguiente forma:
174
RA1
RA2
RA3
RA4
RA5
RA6
RESULTADOS DE APRENDIZAJE
1. Determina los factores de la innovación empresarial, relacionándolos con
la actividad de creación de empresas
2. Selecciona una idea de negocio, analizando el mercado
3. Determina la organización interna de la empresa, la forma jurídica y los
recursos necesarios, analizando las alternativas disponibles y los objetivos
marcados con el proyecto
4. Comprueba la viabilidad de la empresa mediante diferentes tipos de
análisis, verificando los diversos factores que pueden influir en la misma
5. Gestiona la documentación necesaria para la puesta en marcha de una
empresa, analizando los trámites legales y las actuaciones necesarias que
conllevan la realización del proyecto empresarial
6. Realiza la gestión de la empresa-proyecto en sus diversos departamentos
PESO
9%
24%
18%
13%
3%
34%
Tabla 8
Para trabajar los 6 resultados de aprendizaje utilizaremos los contenidos establecidos en 11
unidades de trabajo. A continuación establecemos en qué medida las unidades de trabajo
contribuyen a cada resultado de aprendizaje, y así podremos obtener los criterios de
calificación aplicados a cada evaluación:
Nº
UNIDAD DE TRABAJO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
EMPRENDER
IDEAR
CONTEXTUALIZAR
PROTOTIPAR
VALIDAR
COMUNICAR
PLAN JURÍDICO-FISCAL
PLAN OPERACIONES
PLAN MARKETING
PLAN ECO-FINANCIERO
SIMULADOR EMPRES.
PESO RA
RA1 RA2
RA3
RA4
RA5
RA6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
12% 26%
X
X
X
X
21%
10%
Tabla 9
175
X
X
6%
X
X
X
25%
PESO
UT
5%
5%
10%
15%
8%
5%
14%
6%
3%
18%
13%
100%
PESO
EVA.
48%
51%
100%
Una vez realizado el cuadro anterior, conocemos en qué medida se valorarán cada uno de los
resultados de aprendizaje a final de curso. A continuación, planteamos los criterios de
calificación de cada resultado de aprendizaje por evaluaciones:
RA
1ª evaluación
RA1
RA2
RA3
RA4
RA5
RA6
TOTAL
16%
50%
2%
8%
0%
24%
100%
2ª Evaluación (evaluación
ordinaria)
9%
24%
18%
13%
3%
33%
100%
Tabla 10
4.4. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Y CRITERIOS DE RECUPERACIÓN
Con los elementos anteriores ya definidos, estamos en condiciones de establecer el
procedimiento de evaluación:

1ª evaluación:
o Durante la 1ª evaluación se trabajarán los resultados de aprendizaje 1, 2, 3, 4 y
6. Cada uno de ellos se valorará según establece la tabla 10 para la 1ª evaluación
(evaluación parcial de finales de diciembre)

2ª evaluación:
o Finalizada la 1ª evaluación, y durante la 2ª evaluación, se procederá a plantear
nuevas actividades para aquellos alumnos que tengan criterios de evaluación
mínimos no superados, hayan obtenido o no una nota mínima de 5 en la
evaluación.
o Al finalizar la 2ª evaluación, y en tanto se habrán trabajado todos los resultados
de aprendizaje, se valorarán éstos según establece la tabla 10 para la evaluación
ordinaria (evaluación de finales de marzo).

3ª evaluación:
o Para aquellos alumnos que no hayan superado el módulo profesional, se
establecerán clases de refuerzo. Serán personalizadas para cada alumno, y se
trabajarán aquellos criterios de evaluación no superados. Las clases pueden ser
presenciales y/o virtuales.
o En junio, se valorará de nuevo la evolución del alumno, teniendo en cuenta las
calificaciones obtenidas durante el curso, y a lo largo de la 3ª evaluación
176
(evaluación de finales de junio). Estamos hablando de la evaluación
extraordinaria.
o El alumno que no haya conseguido obtener un mínimo de un 5 en la calificación
global del módulo profesional, repetirá las enseñanzas de forma completa.
4.5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Para completar el tema de la evaluación, haremos referencia a la evaluación del proceso de
enseñanza. Para ello, al finalizar cada evaluación se procederá a realizar un cuestionario online
al alumnado, donde valore los distintos aspectos didácticos y pedagógicos del curso. El
cuestionario versará sobre:
1. Valora la necesidad de presentar los contenidos de cada sesión
2. Valora el interés que te despiertan los contenidos presentados en Simulación
Empresarial
3. Valora tu grado de participación en el aula, aportando opiniones, formulando preguntas,
etc.
4. Valora los distintos procedimientos para buscar y analizar información
5. Valora la importancia de trabajar en distintos agrupamientos: individual, pequeño grupo
y gran grupo
6. Valora la utilización de otros materiales didácticos diferentes del libro de texto, tales
como blog, wiki, prensa, TIC, etc.
7. Valora la variedad de instrumentos de calificación utilizados, tales como trabajo
individual, en grupo, exámenes orales, lectura de libros, gestión de un blog, contribución
a una wiki, elaboración de una página web, etc.
8. La gama de instrumentos de calificación me parece adecuada y justa
9. De la pregunta anterior ¿qué instrumento te parece injusto?
10. En caso de exámenes, ¿qué prefieres, escrito, oral o ambos?
11. Califica tu esfuerzo durante la 1ª/2ª evaluación
12. ¿Qué nota te pondrías en la 1ª/2ª evaluación?
13. ¿Qué aspectos son mejorables de Simulación Empresarial?
14. ¿Qué aspectos más te han gustado de Simulación?
Tras su realización, se extraerán los resultados del cuestionario y se comentarán en reunión de
departamento para su valoración.
177
5. METODOLOGÍA Y RECURSOS
En materia de metodología se respetarán los principios metodológicos que establece la
normativa como orientativos: principio de actividad, mediación, aprendizaje significativo,
funcional, atención a la diversidad, aprendizaje en grupo y pedagogía del esfuerzo y del éxito.
Sin embargo, el eje metodológico de Simulación empresarial será el Aprendizaje basado en
Proyectos.
El curso comenzará con dos cuestiones teóricas: la figura del emprendedor y la metodología de
trabajo, basada en el método Lean Startup, el uso de las TIC y el trabajo en equipo. Centrados
estos aspectos, se plantean dos grandes retos/problemas/proyectos:
1. Generación de un modelo de negocio de éxito (1ª evaluación).
2. Diseño y simulación de un Plan de Negocios (2ª evaluación).
Las Administraciones ha hecho un gran esfuerzo incluyendo el emprendimiento una de las
competencias básicas. Programas como YPD y Escuela de Emprendedores buscan el trabajo y
desarrollo de dicha competencia, fundamental para las demás competencias básicas. Sin
embargo, en Formación Profesional la formación se limita simplemente a saber cómo crear una
empresa, y conocer su gestión. Pero no se trabaja lo más importante: cómo plantear el modelo
de negocio de esa hipotética empresa. De poco sirve saber gestionar una empresa, si no
planteamos un negocio innovador, que llegue al mercado, que se diferencie de la competencia.
Y para ello, hay un procedimiento sencillo, de bajo coste y muy ágil, muy realista, la
metodología Lean Startup. El alumnado reflexiona sobre los distintos modelos de negocio, y a
través de un procedimiento sencillo, en equipo e iterativo, importando de Silicon Valley,
proponen el denominado Producto Mínimo Viable, como paso previo para lanzarse al mercado
con muchas más garantías.
La aplicación de este método tiene otras muchas e importantes implicaciones desde el punto
de vista metodológico. Y decimos esto porque la aplicación de la metodología Lean Startup,
implica casi la obligatoriedad de utilizar las nuevas metodologías activas con el alumnado, tales
como:





la aplicación de design thinking en el aula,
learning by doing,
storytelling,
flipped classroom o incluso
la gamification.
178
En conclusión, la aplicación de metodología Lean Startup implica formar al alumnado en la
creación de negocios pero con mayores posibilidades de éxito (punto de vista profesional) y la
aplicación de nuevas metodologías activas en el aula (punto de vista metodológico).
El curso pasado nos iniciamos en el uso de dispositivos móviles en el aula. Este curso
continuamos con la experimentación en esta materia, combinando el mobile learning con
realidad aumentada. A final de curso extraeremos conclusiones al respecto.
Dentro de la metodología y recursos contamos con la participación en 3 programas:



YPD (Young Potential Development): para el desarrollo de habilidades emprendedoras.
Se desarrolla a lo largo de todo el curso, 1ª y 2ª evaluación.
YBT (Young Business Talents): simulador de gran calidad, que permitirá realizar la
gestión simulada sobre una empresa de fabricación y venta de cosméticos. Se desarrolla
a lo largo de todo el curso, comenzando la competición en noviembre, y finalizando en
abril.
EmprenTIC (Confederación Española de Centros Educativos): concurso nacional para la
presentación de planes de negocio. El trabajo se coordina, maqueta y presenta en la 3ª
evaluación.
No se descarta la participación en otro concurso o evento que pueda resultar de interés a lo
largo del curso.
6. ATENCIÓN A LA DIVERSIDAD
Un aspecto de espacial importancia en la programación didáctica es la atención a la diversidad.
En Formación Profesional no cabe adaptar resultados de aprendizaje, contenidos o criterios de
evaluación al alumnado, ya que las capacidades profesionales son irrenunciables.
Las líneas de actuación para la atención del alumnado han de contemplar la diversidad como
fuente de oportunidades y de riqueza y se centran en adecuar los diversos aspectos
metodológicos: estrategias y técnicas específicas de enseñanza, agrupamientos, recursos y
formas de organización.
De forma más concreta, vamos a tener en cuenta dos aspectos:


Atención a la diversidad como norma en el aula: partiendo del principio de
individualización de la enseñanza (todos los alumnos son diferentes y hay que atender a
cada uno teniendo en cuenta su particularidad) se diseñarán actividades de refuerzo y
ampliación, se empleará una metodología que permita diferentes ritmos de aprendizaje,
evaluación inicial, aprendizaje significativo, etc.
Programa de refuerzo y recuperación para aquellos alumnos que tengan criterios de
evaluación mínimos no superados, tanto después de la 1ª como de la 2ª evaluación.
179
7. ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
Las actividades propuestas para el curso 2016/17 son las siguientes:
ACTIVIDAD
OBJETIVOS
II Jornadas de
creatividad
Selecciona una idea
de negocio,
analizando el
mercado
Determina la
organización interna
de la empresa, la
Taller sobre
forma jurídica y los
calidad.
recursos necesarios,
Benchmarking y analizando las
QFD
alternativas
disponibles y los
objetivos marcados
con el proyecto
CONTENIDOS
FECHA
GRUPOS

Fuentes de búsqueda
de ideas
3 de
octubre de
2016
2º CCFF
ADM

La actividad
empresarial.
La organización
funcional en la
empresa.
Gestión de los recursos
humanos.
Responsabilidad social
de la empresa.
Asignación de recursos.
El plan de
aprovisionamiento.
2ª
evaluación
2º CCFF
ADM





Tabla 11
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