UNIVERSIDADE POSITIVO
GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA
BRAYAN JORGE COSTA
BRUNO PADILHA
CAMILA FRANDINI
DAIANE CHIOSSI
DANIELLE SOTTI PIOVESANA
FELIPE JHONY ZARANSKI ELIAS
GABRIEL SARTORI
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
CURITIBA
2019
BRAYAN JORGE COSTA
BRUNO PADILHA
CAMILA FRANDINI
DAIANE CHIOSSI
DANIELLE SOTTI PIOVESANA
FELIPE JHONY ZARANSKI ELIAS
GABRIEL SARTORI
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Trabalho apresentado à disciplina de
Avaliação Psicológica II, do curso de
Psicologia da Universidade Positivo.
CURITIBA
2019
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................ 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 5
2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 5
2.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...................................................... 6
2.3. PESQUISA DE CLIMA ..................................................................... 7
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 9
3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................... 9
3.1.1. História e localização (praça) .................................................... 9
3.1.2. Produtos, serviços e estrutura física ....................................... 10
3.1.3. Pessoas e processos .............................................................. 12
4. PESQUISA COM A GESTÃO ....................................................................... 13
4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................... 13
4.1.1. Visão da Coordenação ............................................................ 14
4.1.2. Visão da gerência operacional ................................................ 17
4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................... 18
4.3. ESTILO DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................... 19
4.4. FORÇAS MOTIVACIONAIS E RESTRITIVAS ............................... 20
5. PESQUISA DE CLIMA .................................................................................. 22
5.1. VARIÁVEIS DA PESQUISA ........................................................... 22
6. PLANO DE AÇÃO ......................................................................................... 32
7. CONCLUSÃO ............................................................................................... 33
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 34
1. INTRODUÇÃO
A presente pesquisa de clima foi realizada por sete estudantes do curso de
Psicologia da Universidade Positivo, na cidade de Curitiba PR, no bairro Bigorrilho, no
posto de conveniência Ucrânia, o qual faz parte do grupo Klemtz. Com o intuito de
conhecer melhor o grau de satisfação dos funcionários e o clima organizacional local,
será apresentado um questionário que foi aplicado com os mesmos, sendo eles dos
setores: manhã, tarde e madrugada; e de diferentes segmentos: pista e conveniência.
Os dados obtidos serão representados em gráficos e analisados, conforme
autorização da coordenação. Também houveram reuniões com os representantes da
liderança do grupo Klemtz. Tais práticas, contribuíram para que se obtivessem
informações, como: cultura organizacional da empresa (gerência, frentistas, etc.);
clima; o que necessita ser modificado na organização; dentre outras variáveis
relevantes, pois, para que seja desenvolvido um plano de ações na empresa, é preciso
que exista a compreensão do seu contexto (e clima) antes de qualquer tipo de suposta
intervenção.
Com base em Kurt Lewin (1952), há dois tipos de forças responsáveis por
manter a resistência de um grupo ou, motivá-los para a realização de um trabalho
mais eficiente: as forças repressoras e as motivadoras. São essas, questões que
serão abordadas neste trabalho, e como elas se manifestam faz toda a diferença - por
exemplo, na relação funcionário e liderança. Desse modo, será visto que esse
processo - que envolve uma melhoria organizacional, só poderá ocorrer se trabalhado
em cima dessas forças, visando, enquanto finalidade, estratégias de mudança e
inovação no clima atual da empresa.
Além de Kurt Lewin, alguns outros referenciais teóricos serão utilizados,
como Knapik e Schein. Isso possibilitará uma melhor compreensão sobre variáveis
importantes numa equipe de trabalho, sejam elas caracterizadas pela comunicação
entre a equipe, até fatores como motivação e condições de trabalho e segurança, que
podem tornar um clima agradável ou desmotivador.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Entre diversas definições para o clima organizacional, Knapik (2015) o
define como o ambiente psicológico da empresa, as percepções internas de cada
colaborador que influenciam no comportamento e nos níveis de motivação da equipe
e que trarão consequências positivas ou negativas para ambiente profissional,
afetando o desempenho e satisfação em relação à empresa.
A
cultura
das
organizações
são
construídas
no
relacionamento
interpessoal, Morgan (1982, p.132) salienta que:
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições
de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma
função interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o
modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais
trabalham.
A cultura organizacional tem relação com as regras de uma empresa
(formais e informais) e é como um sistema de valores que influenciam no modo de
perceber, pensar e agir de determinado grupo (KNAPIK, 2015).
Tal cultura empresarial, assim como a das pessoas, são reconhecidas por
variados traços que apresentam e projetam uma imagem desta para a sociedade por
seus valores, hábitos e crenças. Como aspectos formais desta, figuram aqueles
elementos mais visíveis como a estrutura da empresa, suas políticas e diretrizes, ou
seja, aquilo que se declara e expõe mais claramente para aqueles que a percebem.
Já como aspecto informal, figuram os valores, os sentimentos e percepções do grupo,
ou seja, aspectos mais interiores e que revelam o funcionamento da empresa naquilo
que não necessariamente se declara (KNAPIK, 2015).
A estrutura desta cultura pode ainda ser separada em três níveis.
Primeiramente, mais superficialmente, apresentam-se os artefatos, tratando-se
daquilo que a empresa apresenta de maneira visível e mais prontamente perceptíveis,
como os objetos, cerimoniais e comportamentos que a constituem. Em um nível
inferior a este, encontram-se os valores e normas pelos quais a empresa opera,
princípios que se extraem de maior ou menor importância para uma empresa, de onde
advém aquilo que declaram como certo ou errado. Finalmente, em um nível mais
inferior, apresentam-se as crenças e pressupostos, aquilo que existe em um nível
inconsciente, internalizados, regendo o comportamento dos que ali atuam (KNAPIK,
2015).
Para Menezes e Gomes (2010, p. 167) há uma diferença referente aos
conceitos de clima organizacional e cultura organizacional:
Atualmente, é praticamente consensual que, enquanto o clima organizacional
é uma condição temporária formada por meio dos significados construídos
pelos indivíduos, que guiam suas decisões e ações no ambiente
organizacional, a cultura organizacional cumpre um papel mais normativo,
voltado ao compartilhamento de valores que fornecem uma identidade à
organização e, consequentemente, favorecem uma maior capacidade
adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo. Sendo assim, a
cultura é mais estável ao longo do tempo, mais complexa, difícil de ser
avaliada e mais resistente à mudança do que o clima.
Diante de um cenário organizacional dinâmico e globalizado como se
presencia atualmente, é possível refletir quais aspectos são fundamentais para
distinguir uma organização de outra. Ou ainda, que características tornam uma
empresa melhor, pior ou apenas diferente no ambiente mercadológico; tais aspectos
podem ser entendidos como parte da cultura de determinada empresa (KNAPIK,
2015). Deste modo, gestores de companhias começaram a dar cada vez mais
importância para o clima organizacional ao prever os benefícios produtivos de um
ambiente confortável para o funcionário. Por meio de um sistema de participação nas
decisões da empresa, incentivos, mudanças em processos, etc. é possível moldar o
comportamento dos indivíduos de modo a influenciar positivamente os resultados
empresariais e a relação entre os colaboradores (SCHEIN, 1992).
2.2.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança organizacional é um processo gradual e, portanto, lento. É
necessário que todos os envolvidos passem pela mudança para que ela seja
realmente efetiva e para que tais mudanças ocorram é necessário que haja um
procedimento bem definido, constituído por 3 fases, segundo Lewin (1965). A primeira
fase, chamada de "descongelamento", é constituída pela quebra de ideias já
consolidadas pelo grupo ou parte dele. A segunda etapa é onde ocorre a mudança
propriamente dita, ou seja, onde é estabelecido os novos costumes ou conceitos a
serem implementados. E por fim há a terceira fase, chamada de "recongelamento", no
qual esses novos comportamentos são consolidados e então a mudança é efetuada.
A Teoria de Campo de Lewin (1964) é responsável por analisar a
complexidade e dinâmica dos grupos humanos e esta pode ser analisada pelo campo
de forças, assim como retrata Martins et. al. (2011, p. 1183):
[...] explica-se o comportamento humano como resultante de um conjunto de
fatores que coexistem no ambiente organizacional e que podem comprometer
o desempenho dos grupos. Assim, o campo de forças é definido pelos
movimentos presentes no seu interior, podendo impulsionar ou restringir a
realização de tarefas e, por conseguinte, facilitar ou não a coesão do trabalho
grupal, bem como seus resultados.
Na dinâmica de grupos podem haver alguns aspectos que dificultam esse
processo, como, por exemplo, forças repressoras, que ocorrem por parte de
integrantes do grupo que vão contra a ideia de mudar, contra o que quer ser mudado
ou são apegados à situação já familiar, em contrapartida existem também forças
motivacionais, por parte de quem quer a mudança e, portanto, favorecem no processo.
2.3.
PESQUISA DE CLIMA
A pesquisa de clima é um instrumento pelo qual podem ser analisados
pontos negativos e positivos da empresa que é objeto deste, para que se tomem
posições em sua gestão com a finalidade de melhor gerir seus trabalhos. Sua
realização se dá por meio de um questionário, podendo este ser em meio eletrônico
ou físico, no qual estão dispostos parâmetros para avaliação por parte dos que ali
trabalham com a finalidade de indicar estas fortalezas e fragilidades, sendo estas
elencadas a partir dos interesses e finalidades da empresa. Deve ainda este
instrumento, para ser eficaz e ético, tratar das categorias escolhidas de modo claro e
prezar sempre pela confidencialidade (KNAPIK, 2015).
O fator “motivação” é um ponto importante para que haja um clima
organizacional agradável, e é analisado mediante às respostas dadas em tal pesquisa.
Diferente da cultura - que é a personalidade da empresa, ele pode ser alterado, pois
o humor dos indivíduos pode mudar diariamente, assim como o próprio clima do meio
ambiente (frio, calor, nublado, etc.). Desse modo, trabalhar em cima do quão
motivados estão os empregados, pode gerar melhores resultados ao local. Para tanto,
Anjos (2008) revela que “Uma equipe engajada, comprometida e integrada favorece
imensamente o ajustamento das pessoas ao trabalho e em consequência um clima
mais favorável na organização”.
Para que os indivíduos estejam motivados, as expectativas devem ser boas
em relação à empresa, pois são elas (e a percepção que o sujeito tem do ambiente),
que irão afetar o seu “modo de agir” dentro da instituição. Não à toa, Mussak (2003)
define motivação como um “Conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, que
interagem entre si, determinando a conduta do indivíduo”. Um bom clima, é capaz de
gerar alguns benefícios à performance da empresa, tais como: favorecer um maior
engajamento dos funcionários e uma “pró-atividade” da gerência em relação aos
problemas percebidos (ALTMANN, 2000).
De acordo com Bedani (2006), as etapas necessárias para a realização e
monitoramento da pesquisa de clima organizacional são:
1. Investigação: definição do instrumento a ser utilizado e pesquisa
realizada junto aos membros da empresa;
2. Diagnóstico: tabulação dos dados obtidos, com identificação dos focos
de satisfação e insatisfação;
3. Intervenção: realização do plano de ação para que haja melhoria nos
pontos desfavoráveis e o mantimento dos favoráveis;
4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da empresa, dos
resultados e das estratégias que serão implementadas para melhoria no clima;
5. Implementação: concretização do plano de ações na organização;
6. Monitoramento: serve para acompanhar e reavaliar de forma contínua as
ações implementadas mediante os resultados observados.
3. ESTUDO DE CASO
3.1.
CONTEXTUALIZAÇÃO
3.1.1. História e localização (praça)
O Posto Petro Champagnat (Posto Ucrânia) está situado na Av. Cândido
Hartmann, 877 - Bigorrilho há mais de 30 anos atuando no segmento de postos de
revenda de combustíveis de Curitiba. Em 2015 o estabelecimento fora adquirido pela
rede de postos Klemtz, que possui outros quatro postos em Curitiba - PR, Fazenda
Rio Grande - PR e São José - SC. Em 2018 houve uma modificação na marca
(bandeira) do estabelecimento, que deixou de ser Ipiranga e tornou-se um posto de
marca própria (bandeira branca).
Figura 1 - Arquitetura de marca
Fonte: Produzida pelos autores
O Posto Ucrânia faz parte do Grupo Klemtz, que há mais de 30 anos iniciou
suas atividades como uma empresa transportadora de produtos lácteos, devido a
antiga atuação do fundador do grupo como caminhoneiro. Em 1998 houve a primeira
aquisição de um posto de combustíveis pela Klemtz, em Fazenda Rio Grande. Além
da rede de postos, o Grupo Klemtz possui outras duas empresas: a Klemtz Mercantil,
que atua há mais de 15 anos no ramo de fomento mercantil (factoring) e fornece o
serviço de antecipação de recebíveis e compra de matéria-prima ao pequeno e médio
empresário de Curitiba e região metropolitana. E a Klemtz Imóveis, que aluga e vende
imóveis (residenciais e lojas comerciais) em Curitiba, região metropolitana e litoral
paranaense; os imóveis comerciais geralmente ficam aos arredores dos postos da
rede.
A coordenação geral do Grupo Klemtz (postos, imóveis e factoring) está
situada no escritório central, situado no Helbor Offices Champagnat (R. Padre
Anchieta, 2050 - Sala 2109 - Bigorrilho, Curitiba - PR).
3.1.2. Produtos, serviços e estrutura física
No posto há a revenda dos combustíveis etanol (álcool), gasolina, gasolina
aditivada e diesel S-10. Além disso, o estabelecimento possui uma loja de
conveniência com:
●
Beer cave (câmara refrigerada onde os clientes podem entrar e escolher as
cervejas que desejam comprar)
●
Expresso Kfé (padaria de marca própria da rede de postos)
●
Pet stop (estrutura de metal utilizada para abrigar os pets em segurança,
enquanto seus donos estão consumindo / comprando os produtos da loja)
●
Deck fechado para reuniões e consumo de produtos
●
Centro comercial (Lojas americanas e Droga Raia ao lado)
A loja do posto Ucrânia comercializa produtos de higiene, snacks, bebidas,
produtos de padaria (salgados, doces, bolos etc.), ursos de pelúcia, produtos de
limpeza, entre outros. Por fim, também há a Troca de Óleo, que é o local no qual são
realizados os serviços de troca de óleo, troca do fluido do radiador, substituição da
palheta do limpador do para-brisa e a comercialização de aromatizantes, lubrificantes
e aditivos de radiador.
Figura 2 - Loja de conveniência (adega)
Fonte: Produzida pelos autores
Figura 3 - Troca de óleo e loja de conveniência (externo)
Fonte: Produzida pelos autores
3.1.3. Pessoas e processos
Atualmente o Ucrânia possui 32 funcionários contratados que são
segmentados em três turnos (manhã, tarde e noite) devido ao horário de
funcionamento
do
posto
ser 24h. Além
dos funcionários contratados,
o
estabelecimento possui um segurança terceirizado e dois trocadores de óleo que
atuam como pessoa jurídica em contrato de prestação de serviço. Na gestão desses
funcionários há uma gerente de loja de conveniência, que é responsável pelos
atendentes de caixa e da padaria do PK Ucrânia; uma gerente de pista responsável
pelos frentistas e trocadores de óleo de toda a rede.
Para coordenar e auxiliar os gerentes do posto há a coordenação geral,
que é composta por: uma responsável pelo R.H; uma coordenadora de finanças; duas
auxiliares administrativas e um coordenador de Marketing; além destes profissionais,
há duas coordenadoras gerais que são responsáveis pela gestão dos demais gerentes
dos outros postos da rede. Por fim, há o gestor e fundador da empresa, que instrui as
duas coordenadoras na tomada de decisão.
4. PESQUISA COM A GESTÃO
A análise do clima e cultura organizacional foi realizada com base nos
indicadores de pesquisa de clima organizacional numa visão biopsicossocial proposta
por Limonge-França (2009). A entrevista foi realizada com a coordenação geral do
Grupo Klemtz e com a gerente operacional do Posto Ucrânia. Com as entrevistas foi
possível também analisar a visão da coordenação e gerência no que se refere às
forças motivadoras e repressoras, apresentadas por Kurt Lewin (1964) em sua Teoria
de Campo em Psicologia Social.
4.1.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Com base na visão da coordenação e da gerência operacional, foi
desenvolvido um quadro com base nos critérios biopsicossociais propostos por
Limonge-França (2009).
Critérios
Organizacional
Biológico
Foco
+
Imagem
Treinamento e desenvolvimento
Processos e tecnologia
Comitês de decisão
Ausência de burocracia
Rotinas de pessoal
Semana interna de prevenção de acidentes
Controle de riscos ergonômicos - PPRA
Ambulatório médico
Ginástica laboral
Refeições (refeitório)
X
Saúde
Comissão - CIPA
Recrutamento e seleção
Avaliação de desempenho
Camaradagem
Psicológico
Social
Clima organizacional
Carreira
Salário compatível com a função desempenhada
Vida
Convênios comerciais
Tempo livre para lazer
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Filhos
Cesta básica
Previdência privada
Financiamento de cursos
X
X
X
X
Quadro 1 – Critérios biopsicossociais
Fonte: Adaptado de Limonge-França (2009)
4.1.1. Visão da Coordenação
Para a coordenação geral da empresa há muitos aspectos que podem
melhorar no clima organizacional do Posto Ucrânia. Atualmente, na visão das
coordenadoras, os funcionário desejam fazer apenas o mínimo necessário no
ambiente empresarial e quaisquer atribuições que vão além de sua função são mal
vistas por eles. Para a coordenação, os funcionários “querem acordar de manhã, bater
o ponto às 06h00, fazer intervalo, voltar, bater o ponto e ir embora”. E algo que pode
potencializar este comportamento é o distanciamento que há entre o funcionário e a
empresa: poucos funcionários sabem da história da empresa e há pouco engajamento
cultural na empresa e, além disso, há um estigma de que o funcionário deseja arrancar
o máximo que a empresa possa fornecer para que depois o funcionário entre com
uma ação judicial contra a empresa. Para a coordenação, isso é um comportamento
a se esperar de uma função essencialmente operacional, que pode gerar - a longo
prazo - um grande cansaço na perspectiva do funcionário.
Reclamações em série são recorrentes no ambiente do posto e seus
motivos são diversos: colegas de trabalho foram demitidos por justa causa;
transferência ou desligamento do gerente; advertências à funcionários etc. E neste
ambiente, há diversos atritos por motivos banais, todavia, segundo a coordenação,
após um curto período de tempo, os funcionários voltar a conversar normalmente e
reatam um laço positivo e íntimo entre eles. Por conseguinte, o gerente do posto dá
pouca importância para determinadas reclamações de alguns funcionários.
Mesmo tendo atritos, entende-se que a coordenação deve cuidar de
assuntos mais cruciais para a empresa e não se ater a conflitos pessoais de
funcionários; para isso, a figura do gerente deve ser mais relevante para os
funcionários do que a coordenação. Todavia, há casos nos quais a coordenação teve
de intervir em conflitos internos no posto e isso pode enfraquecer a imagem do gerente
na percepção dos funcionários. E, mesmo com esse distanciamento há, por parte da
coordenação geral da empresa, uma vontade de aproximação maior com o
funcionário, de modo que seja dado a ele uma abertura para diálogo: seja sobre algum
problema que esteja preocupando-o ou algo positivo na organização.
Desse modo, existe uma preocupação não só com os aspectos formais que
norteiam a organização, mas também com os informais - ou seja, essa vontade de
uma relação mais humana com os funcionários por meio de conversas e feedbacks.
Todavia, atualmente, no contato direto com os gerentes, a coordenação relata que há
um grande número de reclamações por parte dos funcionários, mas pouca busca de
soluções para os problemas atuais por parte dos colaboradores.
Perante a um cenário de muitas reclamações, a coordenação decidiu
estabelecer uma regra “informal” entre os integrantes: diante de um infortúnio
apresentado por algum funcionário, o ideal é que não o resolva na hora e aguarde até
que apareça a verdade, assim uma possível injustiça será evitada.
Os funcionários, segundo a coordenação, têm um apego àquilo que
consideram como certo, ainda que seja tentado uma conversa com eles. Isso vai
desde a função que exercem, até a algum tema que eles precisam ouvir e entender
os “dois lados da moeda”: o da empresa e o deles. É nítido no relato da coordenação
que há a tentativa de dar uma maior liberdade ao empregado para dizer o que lhe
incomoda, mas se mantém o receio de que, com isso, ocorra uma aglomeração de
queixas desnecessárias - como já houve em episódios anteriores. O medo dessa tal
“liberdade” ocorre também quando o assunto é “empréstimo”. Em eventos passados,
informalmente, alguns empréstimos foram efetuados e a empresa acabou se
prejudicando, pois vários funcionários ao mesmo tempo começaram a pedir dinheiro
emprestado, além de que um deles, “deu com o pé” na empresa e a enganou,
alegando que o dinheiro era para um fim, quando na verdade, era para outro. Então,
o empréstimo só ocorre em casos formais (com papel) e não por meio de uma simples
conversa informal.
O ponto-chave da cultura: É preciso que haja uma relação de troca, na qual
tanto a coordenação quanto os funcionários sejam capazes de enxergar não só os
problemas, mas o que pode ser feito para solucioná-los. Tal fato remete a uma família:
os pais querem estar próximos dos filhos (e querem entender suas necessidades),
mas eles esperam igualmente que os mesmos compreendam suas demandas e
dificuldades. E por que “ponto-chave”? Justamente porque na visão da coordenação
é preciso realizar mudanças culturais na organização, e isso só irá acontecer quando
o outro lado (os funcionários) enxergarem além do que acreditam como o “certo” e
passarem a ouvir o outro lado (a empresa), visando melhorias para a organização ao
invés de fugirem da solução.
Atualmente no Posto Ucrânia - e em toda a rede Klemtz, quando há novas
ideias, a sua elaboração e implementação são feitos informalmente e isso acarreta
num esquecimento da atividade tanto pela gestão quanto pela coordenação. Este é
um ponto que incomoda a coordenação, pois se perde a oportunidade de melhorar os
produtos do posto porque não há profissionalismo. Geralmente, os assuntos
operacionais são debatidos e informados em grupos no aplicativo de mensagens
Whatsapp e isso é um problema para a gestão, pois há centenas de grupos diferentes.
Todavia, há um grande compartilhamento de informações entre os postos (dados,
testes, situações que ocorrem no dia a dia, dicas etc.)
Embora hoje não haja treinamentos de equipe, quando o posto era
Ipiranga, havia diversos treinamentos para os funcionários. A coordenação sinalizou
que seria possível realizar um treinamento pago aos funcionários, contanto que ele
seja 50% financiado pela empresa e 50% pelo funcionário, para que este valorize o
aprendizado.
Para
a
coordenação,
os
funcionário
não
têm
cuidado
com
materiais/estrutura do posto, tendo em vista que houve a destruição dos armários, dos
banheiros e roubo de materiais da empresa por parte dos funcionários. Além disso,
assim como foi abordado anteriormente, não há uma vontade de crescimento pelos
funcionários e estes pouco se importam com a rotatividade, pois sabem que é assim
que o ramo de postos funciona e que se forem trabalhar em outro posto concorrente
será a mesma coisa.
Na visão da coordenação, os funcionários ficam insatisfeitos com quaisquer
tipos de mudanças que ocorram, sejam elas ligadas ou não ao seu cargo. E essa
desmotivação e desinteresse de alguns funcionários por certas atividades acaba
desmotivando toda a equipe (gerência e coordenação). E isso se tornou ainda mais
radical a ponto de algumas funcionárias não conseguirem apontar as maiores
demandas dentro do setor quando a gerente ficou de férias, explicitando uma falta de
pro atividade e liderança por parte dos funcionários. A coordenação pensa em realizar
treinamentos para motivar os funcionários, mas estes ficam motivados por uma curta
duração, deixando uma sensação de necessidade de alguém fique regularmente os
motivando.
Sobre o uso EPI e os cuidados que se tem com os funcionários quanto à
prevenção de acidentes, alega-se que os equipamentos são todos fornecidos de
acordo com a função, não havendo reclamações quanto a isso, nem sempre estas
medidas são cumpridas, mas não se reclama quanto à isso.
Em relação aos estímulos para vendas, alega-se que devido a maneiras de
burlar e tirar proveito destes estímulos não são fornecidos atualmente aos
empregados. Explana excesso de abastecimento de óleo para que se tenha lucro por
fora com o fornecedor. Estes problemas fizeram “tirar o pé” no que concerne à venda
e estes benefícios. A política é de fazer a venda correta, para o cliente retornar
sempre, fidelização do cliente, não tirar proveito, o que não é fácil pela ambição.
Quando do corte destas comissões a comunicação foi feita aos gerentes e por meio
deles chegou aos frentistas. Explica-se tudo porque qualquer mudança sem
explicação acarreta “motins”, então tudo é bem explicado;
4.1.2. Visão da gerência operacional
Na perspectiva da gerente operacional do Posto Ucrânia, hoje o clima da
empresa está “quase 100% positivo” - cenário totalmente diferente do que ela
encontrou quando assumiu a gestão do posto há mais de um ano. No início de 2018
os funcionários faziam “birra” por motivos banais, estragavam produtos de propósito
para levá-los para casa e ficavam dançando no trabalho; havia uma alta rotatividade
de funcionários e estes faziam de tudo para tentar tirar o cargo a nova gerente. Em
contrapartida, desde março deste ano houve uma queda no turnover de
colaboradores, no número de reclamações e na quantidade de perda de produtos.
Além disso, atualmente há uma união entre os funcionários - que se tratam como
família; os colaboradores fazem brincadeiras entre si, mas há diversas conversas
paralelas durante o horário de trabalho.
De forma geral, o clima está bom, mas há alguns atritos devido a assuntos
banais entre funcionários, uma sensação de injustiça de que os funcionários do turno
da noite trabalham menos e ganham a mesma coisa e, também, um certo sentimento
de temor em relação à coordenação geral. No turno da noite há o sentimento de
insegurança dos funcionários, mesmo com segurança no local, e isso pode indicar
que há uma diferença no clima da organização entre os colaboradores de turnos
diferentes.
4.2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Na empresa há uma valorização da relação interpessoal e no trabalho em
conjunto. Na Klemtz se acredita que ninguém faz nada sozinho e que é preciso do
outro para que a tarefa seja realizada com excelência. Em vários momentos o trabalho
individual é necessário, mas a qualidade deste projeto será maior se houver a
interação e a visão de mais de uma pessoa. Essa crença fomenta outro
comportamento bastante difundido pelo sócio proprietário e pelas coordenadoras
gerais na Klemtz: o debate de ideias e a decisão em grupo - independentemente de
seu nível hierárquico. Com isso, no ambiente do grupo, entende-se que há um
aprendizado e crescimento mútuo entre os envolvidos no processo de decisão, pois
um aprende com o outro. E, com diferentes óticas sobre um mesmo objeto de um
processo decisório, acredita-se que a probabilidade de ocorrerem erros e
consequências negativas tendem a diminuir. Mesmo com erros, a empresa costuma
tolerá-los (em certa medida) e estimular o funcionário a tentar e inovador por meio do
conhecimento empírico.
Mesmo com a valorização da coletividade, o aspecto de desenvolvimento
individual não deixa de ser valorizado na empresa, pois algo que é muito bem visto na
organização é a pro atividade, a independência para resolver situações adversas e,
principalmente, para o desenvolvimento profissional. Estes aspectos são condizentes
com o estilo de liderança utilizado pela coordenação geral que é democrático-liberal e
visa delegar poderes aos responsáveis de cada setor. Todavia, a liderança tende ao
autoritarismo quando há pouco tempo para a tomada de decisão e quando há
processos muito bem definidos que precisam ser seguidos à risca.
Uma liderança autoritária também foi mais recorrente em momentos nos
quais a coordenação geral descobriu que diversas informações importantes estavam
sendo omitidas pelos gerentes e, também, quando foram descobertos casos de
corrupção entre ex-funcionários do grupo. De certa forma, essa abertura foi uma
consequência da liberdade disponibilizada no estilo de liderança liberal; todavia, tais
situações foram contornadas e isso não comprometeu a estrutura da empresa.
A Klemtz em sua essência é uma empresa conservadora e familiar e isso
é explicitado pelo histórico do seu fundador e pela sua vontade de que seus filhos
assumissem a direção da empresa. Todavia, justamente pela valorização da
democracia, a inovação e a busca pela mudança são inevitáveis. O “medo de ficar pra
trás” no que se refere às mudanças tecnológicas e aos novos hábitos é algo presente,
também, nas características da personalidade do gestor da empresa que molda, por
conseguinte, os aspectos da cultura da organização.
O respeito é um valor sustentado pelo grupo no que se refere às ideias e
às características individuais, isto é, o sexíssimo, a homofobia, o etarismo e outras
formas de preconceito são intoleráveis para a gestão. Tal valor é presente na
contratação de funcionários (cerca de 80% da coordenação geral é composta por
mulheres) e no histórico da empresa, no qual muitos gerentes foram desligados do
grupo devido a práticas e comentários machistas e homofóbicos.
4.3.
ESTILO DA ADMINISTRAÇÃO
Liderança: Coordenação geral > Gerência
No processo de tomada de decisão e de atividades operacionais, a
coordenação geral costuma ter uma postura de liderança que pendula entre a
democrática e a laissez-faire.
Geralmente, os gerentes têm liberdade para resolver assuntos cotidianos,
tais como comprar produtos e equipamentos, contratar e demitir funcionários, realizar
novas parcerias com fornecedores etc. Na tomada de decisão a coordenação tenta
evitar uma postura autoritária e centralizadora, isto é, faz questão de ouvir a opinião
dos gerentes, debater quando há divergências e estimular a autonomia do
colaborador. Todavia, tal postura de liderança acarretou no frágil controle da
coordenação em relação aos subornos, roubos e outros assuntos acobertados pelos
gerentes dos postos. Além disso, mesmo com a liberdade, alguns gerentes ainda
insistem em ligar para a coordenação geral a todo minuto pedindo opiniões sobre
decisões de assuntos banais. Na percepção da coordenação geral, há até a
possibilidade desse tipo de comportamento servir como uma cortina de fumaça a
assuntos que são realmente importantes - os quais os gerentes querem esconder.
Liderança: Gerência > frentistas e atendentes
Nas atividades operacionais e no processo de tomada de decisões internas
a gerência do posto costuma ter uma liderança democrática, mas com traços de
autoritarismo.
Quando há algum tipo de novidade na empresa ou se é preciso realizar
alguma mudança na organização do posto, a gerente costuma pedir a opinião dos
demais funcionários, tendo em vista que são eles são parte importante da empresa e
têm o contato direto com o cliente. A ideia de que “uma mão lava a outra” é
disseminada pela gerente no posto: se a empresa ajuda você, espera-se que você
também ajude a empresa, de modo a criar um ciclo virtuoso.
O traço de autoritarismo se dá para manter os procedimentos necessário
para a produção, entrega e organização dos produtos e para o atendimento ao cliente.
Além disso, mesmo quando há decisões definitivas partidas da coordenação, a
gerente reúne os funcionários e tenta explicar a cada um deles por que determinadas
decisões foram tomadas.
4.4.
FORÇAS MOTIVACIONAIS E RESTRITIVAS
MOTIVACIONAIS →
← RESTRITIVAS
Salário, bonificação e gorjeta
Manter status quo (aversão à mudança
de pessoas, processos e horários)
Feedbacks (elogios) e valorização do
trabalho
Receber advertências
Brindes de fornecedores
Injustiças salariais entre funcionários da
empresa
Presença do gerente (demonstrar-se
interessado)
Falta de segurança
União da equipe
Relação ruim com os colegas de
trabalho
Participar da tomada de decisão
Ser tratado de forma autoritária e
grosseira
Bom relacionamento com os clientes
Clientes grosseiros
Ser ouvido pelo gerente
Quadro 2 - Forças motivacionais e restritivas
Fonte: Produzido pelos autores
Alta carga horária e trabalhar aos
sábados, domingos e feriados
5. PESQUISA DE CLIMA
5.1.
VARIÁVEIS DA PESQUISA
Integração entre os departamentos da empresas
● Integração com os funcionários dos outros turnos
● Conhecimento
das
atividades
realizadas
pelas
pessoas
de
outros
departamentos
● Relacionamento, integração e cooperação entre colegas de setores diferentes
Liderança e estilo de gestão
● Liberdade para relatar problemas / dificuldades ao meu gerente
● Independência para realizar meu trabalho
● Facilidade de acesso, disponibilidade e receptividade do gerente
● Esforço do gerente para motivar seus funcionários e promover o trabalho em
equipe
● Respeito, credibilidade transmitidos pela gerência e tolerância perante aos
erros cometidos
● Feedback do gerente sobre o meu desenvolvimento e meu desempenho
● Capacidade / habilidade do seu gerente em liderar e gerenciar equipes
● Flexibilidade da empresa para receber críticas e sugestões
● Sugestões da empresa para resolver problemas
Comunicação
● Comunicação com os colegas do meu setor
● Comunicação com os funcionários dos outros setores da empresa
● Clareza do que a empresa espera dos funcionários em relação aos objetivos,
as metas e os resultados
● Explicação dos motivos quando a empresa realiza uma mudança
Carreira e realização profissional
● Realização de cursos e treinamentos profissionais
● Oportunidade para promoção e crescimento na carreira (mudança de cargo)
● Oportunidade de aprendizagem no trabalho
Relacionamento interpessoal
● Relacionamento, integração e cooperação entre colegas do meu setor
● Resolução de conflitos internos
● Autocontrole (calma) dos meus colegas de empresa
● Relacionamento com os clientes da empresa
Valorização dos funcionários
● Valorização e reconhecimento da gerência quando se faz um bom trabalho
● Bônus e benefícios fornecidos pela empresa
● Preocupação da empresa em relação ao bem-estar dos funcionários
● Valorização de todos os funcionários igualmente pela empresa
● Promoção de eventos, atividades e festas realizadas pela empresa
Envolvimento e comprometimento
● Comprometimento dos funcionários em relação aos objetivos e as metas da
empresa
● Importância do meu cargo para a empresa
● Vontade de trabalhar na empresa e expectativa de continuar aqui por bastante
tempo
● Conhecimento da história da empresa
Trabalho em equipe
● Trabalho em equipe entre os colegas do meu setor
● Definição de papéis (a função que cada um deve exercer na empresa)
● Respeito ao prazo estabelecido de uma tarefa
● Propostas de mudanças e sugestões
● Transparência ao relatar algum mal ocorrido no ambiente de trabalho
Condições de trabalho e segurança
● Segurança no ambiente de trabalho
● Programa de prevenção de acidentes realizados pela empresa
● Fornecimento de equipamentos de segurança
● Condições físicas do ambiente de trabalho (limpeza, conforto e segurança)
● Espaço para lazer no ambiente de trabalho
● Carga de trabalho diária
● A empresa possibilita fazer “hora extra”
Salário e pagamento de salário
● Salário
● Pagamento de salários em dia
De acordo com os dados coletados, considerando uma amostra de 18
colaboradores do posto Ucrânia, pode-se verificar o nível de satisfação dos
funcionário no que se refere à integração entre os departamentos; à liderança e à
gestão; à comunicação, ao treinamento, desenvolvimento, carreira progresso e
realização profissional, entre outros.
A aplicação do questionário foi realizada no dia 04/09/2019, das 13h45 às
15h15 com os funcionários dos turnos da manhã e tarde. Já, para o turno da
madrugada, o mesmo questionário foi entregue no dia anterior (03/09/2019) em
envelope lacrado, para que os funcionários o respondessem anonimamente e sem a
presença dos gerentes ou dos aplicadores. Após isso, os questionários foram
novamente colocados num envelope lacrado.
Gráfico dos dados gerais
Ao analisar os dados gerais (Figura 4), isto é, as respostas de frentistas e
atendentes dos turnos da manhã, tarde e noite, pode-se verificar que em todas as
variáveis da pesquisa a resposta “Satisfeito” foi a maior frequência, com exceção da
variável “10. Salário e pagamento de salário” na qual “Muito satisfeito” foi a resposta
mais apresentada pelos funcionários. No que se refere às variáveis que apresentaram
maior frequência de respostas “Insatisfeito” e “Muito insatisfeito” estão: 4. Carreira e
realização profissional; 6. Valorização de funcionários e 7. Envolvimento e
comprometimento, com 25%, 20% e 14%, respectivamente.
Figura 4 - Gráfico Geral
Fonte: Produzida pelos autores
Gráfico dos dados gerais segmentado por turnos
No que se refere aos dados das respostas dos funcionários que trabalham
no turno da madrugada, pode-se perceber que os únicos índices que apresentaram a
resposta “insatisfeito” foram: 9. Condições de trabalho e segurança e 6. Valorização
dos funcionários, com 10% e 7%, respectivamente.
Figura 5 - Gráfico Geral por Turnos (Madrugada)
Fonte: Produzida pelos autores
Ao analisar os dados dos questionários respondidos pelos funcionários que
trabalham no turno da manhã (Figura 6), pode-se constatar que os índices que tiveram
piores avaliações foram: 4. Carreira e realização profissional (30% insatisfeito); 6.
Valorização dos funcionários (18% insatisfeito e 2% muito insatisfeito); 7.
Envolvimento e comprometimento (15% insatisfeito e 4% muito insatisfeito); e 9.
Condições de trabalho e segurança (14% insatisfeito e 5% muito insatisfeito). Já, os
índices com melhores avaliações foram: 2. Liderança e estilo de gestão (39% satisfeito
e 56% muito satisfeito) e 1. Integração entre os departamentos da empresas (59%
satisfeito e 37% muito satisfeito).
Figura 6 - Gráfico Geral por Turnos (Manhã)
Fonte: Produzida pelos autores
Na Figura 7 foram representados os dados dos questionários respondidos
pelos funcionários do turno da tarde. Dessa forma, é possível concluir que os
indicadores melhores avaliados foram: 10. Salário e pagamento de salário (30%
satisfeito e 70% muito satisfeito); 1. Integração entre os departamentos da empresas
(88% satisfeito e 6% muito satisfeito); e 9. Condições de trabalho e segurança (79%
satisfeito e 8% muito satisfeito). Já, os critérios que tiverem maior frequência de
avaliações negativas foram: 4. Carreira e realização profissional (19% insatisfeito e
13% muito insatisfeito); 6. Valorização dos funcionários (23% insatisfeito e 8% muito
insatisfeito); e 5. Relacionamento interpessoal (15% insatisfeito e 10% muito
insatisfeito).
Figura 7 - Gráfico Geral por Turnos (Tarde)
Fonte: Produzida pelos autores
Gráfico dos dados gerais segmentado por setores da empresa
Entre as respostas dos funcionários da pista dos turnos da manhã, tarde e
noite (Figura 8), conclui-se que as variáveis melhores avaliadas (considerando
“satisfeito” e “muito satisfeito”) foram 1. Integração entre os departamentos da
empresa (100%); 10. Salário e pagamento de salário (100%) e 8. Trabalho em equipe
(95%). Já, as variáveis com maior frequência de respostas “insatisfeito” e “muito
insatisfeito” foram 4. Carreira e realização profissional (29%), 6. Valorização de
funcionários (26%) e 9. Condições de trabalho e segurança (16%).
Figura 8 - Gráfico Geral por Setores (Pista)
Fonte: Produzida pelos autores
Referindo-se aos dados extraídos dos questionários das funcionárias da
loja de conveniência nos turnos da manhã, tarde e madrugada, pode-se averiguar na
Figura 9 que as variáveis melhores avaliadas foram: 2. Liderança e estilo de gestão;
10. Salário e pagamento de salário e 1. Integração entre os departamentos da
empresa, com 100%, 94% e 92% de frequência de respostas “satisfeito” e “muito
satisfeito”, respectivamente. As variáveis com maior frequência de resposta
“insatisfeito” e “muito insatisfeito” foram: 5. Relacionamento interpessoal com 22%; 4.
Carreira e realização profissional e 7. Envolvimento e comprometimento, ambos com
21%; e 9. Condições de trabalho e segurança com 15%.
Figura 9 - Gráfico Geral por Setores (Conveniência)
Fonte: Produzida pelos autores
Gráficos dos dados dos funcionários da pista segmentado por turnos
Ao avaliar os dados do questionário dos funcionários da pista da
madrugada, representados na Figura 10, constata-se que o único critério que recebeu
avaliação negativa foi o 6. Valorização dos funcionários 10% de “insatisfeito”.
Figura 10 - Gráfico da Pista por Turnos (Madrugada)
Fonte: Produzida pelos autores
As respostas dadas pelos frentistas do turno da manhã foram
representadas na Figura 11 e é possível constatar que os índices que foram pior
avaliados foram: 4. Carreira e realização profissional (42% de “insatisfeito”); 6.
Valorização dos funcionários (25% de “insatisfeito); e 9. Condições de trabalho e
segurança (18% “insatisfeito” e 4% “muito insatisfeito”). Os demais indicadores foram
avaliados todos acima de 88% no que se refere às respostas “satisfeito” e “muito
satisfeito”.
Figura 11 - Gráfico da Pista por Turnos (Manhã)
Fonte: Produzida pelos autores
Na avaliação dos frentistas da tarde (Figura 12) os índices de pior avaliação
foram: 6. Valorização dos funcionários (12% muito insatisfeito e 24% insatisfeito); e 4.
Carreira e realização profissional (10% muito insatisfeito e 20% insatisfeito). Os
indicadores 4 e 6 foram os que apresentaram maior similaridade na frequência das
respostas muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito e muito satisfeito. Os demais
indicadores tiveram frequência de respostas “satisfeito” e “muito satisfeito” acima de
80%.
Figura 12 - Gráfico da Pista por Turnos (Tarde)
Fonte: Produzida pelos autores
Gráficos dos dados dos funcionários da conveniência segmentado por turnos
Os dados representados na Figura 13 são referentes ao questionário de
apenas um funcionário da conveniência do turno da noite. Todas as respostas foram
“satisfeito” ou “insatisfeito”.
Figura 13 - Gráfico da Conveniência por Turnos (Madrugada)
Fonte: Produzida pelos autores
Ao analisar os dados dos questionários das atendentes da conveniência
(representados na Figura 14) constata-se que os indicativos melhores avaliados
foram: 2. Liderança e estilo de gestão (satisfeito 26% e muito satisfeito 74%); e 8.
Trabalho em equipe (56% satisfeito e 44% muito satisfeito). Os indicadores com piores
avaliações foram: 7. Envolvimento e comprometimento (20% insatisfeito e 7% muito
insatisfeito), e 4. Carreira e realização profissional e 5. Relacionamento interpessoal
(ambos com 20% de “insatisfeito”).
Figura 14 - Gráfico da Conveniência por Turnos (Manhã)
Fonte: Produzida pelos autores
Na Figura 15 foram representados as respostas das atendentes da loja de
conveniência do turno da tarde e com isso é possível concluir que os índices com pior
avaliação foram: 8. Trabalho em equipe (25% insatisfeito e 25% muito insatisfeito); 5.
Relacionamento interpessoal (13% insatisfeito e 25% muito insatisfeito); 3.
Comunicação (25% insatisfeito e 13% muito insatisfeito); e 4. Carreira e realização
profissional (17% insatisfeito e 17% muito insatisfeito). O indicador 8. Trabalho em
equipe apresentou o mesmo número de respostas nos critérios de avaliação. Os
indicadores com maior frequência de respostas “satisfeito” e “muito satisfeito” foram:
10. Salário e pagamento de salário (100%), 2. Liderança e estilo de gestão (100%), e
9. Condições de trabalho e segurança (85%).
Figura 15 - Gráfico da Conveniência por Turnos (Tarde)
Fonte: Produzida pelos autores
6. PLANO DE AÇÃO
O plano de ação foi baseado primordialmente nos índices que
apresentaram maior número de respostas “Insatisfeito” e “Muito insatisfeito”, sendo
estes: Carreira e realização profissional, Valorização de funcionários, Envolvimento e
comprometimento e Condições de trabalho e segurança. Tem como objetivo melhorar
índices de satisfação dos atributos (em 80% do número de respostas de cada
variável).
Ações
Primeira ação: aaa
Quadro 3 – Plano de ação
Fonte: Produzido pelos autores
Responsáveis
Marketing
Tempo previsto
Investimento
Início
Fim
AGO/19
SET/19
R$1.000,00
7. CONCLUSÃO
O contexto organizacional, deve ser analisado sobre a perspectiva da
liderança e dos funcionários, pois cada lado possui a sua visão. Podemos explicar tal
fato com a seguinte analogia: enquanto uma pessoa está preocupada com o que irá
comer no almoço hoje, a outra está preocupada com os preparativos do almoço de
domingo. Os dois lados são importantes, mas cada qual têm as suas necessidades e
demandas no momento, o mesmo vale para a relação liderança e funcionário.
Isso ficou ainda mais evidente após a pesquisa de clima, que culminou em:
reuniões com a coordenação, aplicação de questionário (com o intuito de avaliar o
grau de satisfação dos empregados), análise dos dados obtidos, e referenciais
teóricos - que contribuíram para melhor compreensão dos fatores que mantém um
grupo motivado, e aqueles que repreendem a equipe, gerando um relacionamento
interpessoal cheio de conflitos: sejam eles explícitos ou implícitos, mas capazes de
influenciar o clima empresarial.
Segundo Gordon & Cummins (1979), “o gerenciamento do clima não é um
fim em si mesmo, mas uma ferramenta que auxilia aos administradores a focar a
atenção em aspectos relevantes na organização”. Sendo assim, após avaliação com
os funcionários, questões devem ser repensadas pela liderança após esta pesquisa
de clima, sobretudo no que se refere à carreira e realização profissional,
relacionamento interpessoal, segurança no trabalho (e outras variáveis que
aparentam requerer melhoria na instituição).
Com análise dos dados, verificou-se que o grau de satisfação em trabalhar
na empresa varia a depender do setor e segmento (pista ou conveniência) - embora
existam satisfações semelhantes no geral, há diferenças. Prova disso, é que os
funcionários da madrugada demonstraram maior insatisfação quanto à segurança no
trabalho, devido também à fatores como: o horário trabalho e o tipo de público que
frequenta o posto em determinado período do dia. Para tanto, é necessário que a
liderança se disponha a aplicar melhorias visando ao todo, mas valorizando os pontos
mais cruciais para que exista um clima empresarial agradável e com maior valorização
do funcionário.
REFERÊNCIAS
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qualidade de vida no trabalho em. Gestão de Pessoas: Desafios Estratégicos das
organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, p. 124. 2009.
BEDANI, Marcelo. Clima organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de
caso em agência de viagens e turismo. Psicologia para América Latina, n. 7, p. 00, 2006.
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ambiência interna de uma agência de viagens e turismo. Minas Gerais: 2003.
KNAPIK, Janete. Sistemas de Incentivo e Motivação. Paraná: Universidade
Positivo, 2015.
LEWIN, Kurt. Teoria de campo em psicologia social. São Paulo: Pioneira, v. 1951,
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para análise do nível de satisfação dos colaboradores e da estrutura
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trabalho em equipe em um Centro de Material e Esterilização de hospital escola.
Revista da Escola de Enfermagem da USP, v. 45, n. 5, p. 1183-1190, 2011.
MENEZES, Igor Gomes; GOMES, Ana Cristina Passos. Clima organizacional: uma
revisão histórica do construto. Psicologia em Revista, v. 16, n. 1, p. 158-179, 2010.