UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Dirección Empresarial
Administración de Recursos Humanos II
Módulo Autoformativo
Unidad I: "La Gestión estratégica de los recursos humanos"
Administración de Recursos Humanos II
Universidad Centroamericana. UCA
Unidad l. La Gestión estratégica de los recursos humanos
El nuevo contexto organizativo explica la importancia dada la gestión de los recursos humanos. La rapidez
de los cambios experimentados en el ambiente de las organizaciones, la creciente incertidumbre en su
orientación y consecuencias, la globalización de los mercados y su mayor competitividad han puesto de
manifiesto la necesidad de una nueva cultura en la gestión de las empresas mediante a la cual hacer frente
a los retos. La rapidez e incertidumbre de los cambios exige a las organizaciones ajustes internos y
adaptación; la globalización de los mercados y la creciente competitividad se han traducido en una mayor
demanda de creatividad e innovación en las empresas. Todos estos nuevos requerimientos que están
fuertemente vinculados a los recursos humanos, son los que lo han posicionado con un factor determinante
de la competitividad de las organizaciones, y por tanto, como un recurso estratégico de las mismas. Las
oportunidades que surgen en el mercado como consecuencia de los desequilibrios que se producen,
podrán ser aprovechadas por las organizaciones en la medida en que las estrategias diseñadas estén
soportadas por los recursos humanos y más concretamente por la gestión que de los mismos se realice,
suministrando las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para competir.
Esta nueva forma de entender el papel de los recursos humanos en las empresas, el recurso humano
como factor de competitividad, ha obligado a modificar también el enfoque de su gestión, adoptándose una
orientación estratégica en el planteamiento de los distintos procesos (selección, formación, carrera,
evaluación y retribución) de forma que éstos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general de
la compañía.
Concepto e Importancia
La gestión estratégica de los recursos humanos puede definirse como:
"Todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la de hora de formular e
implantar las estrategias de la empresa".
"Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organización necesita para realizar sus objetivos."
"Es una función directiva del más alto nivel, macroorganizacional y dinámica orientada hacia el largo plazo,
independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe
tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores
a los cambios de su entorno".
Principios para facilitar la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones de los recursos
humanos que le son relevantes.

Durante el proceso de elaboración de la estrategia general deben tomarse en consideración, de forma
explícita, las dimensiones de los RH.

Deben existir permanentemente vínculos eficaces, a fin de que se garantice la integración de los
intereses de los recursos humanos en el proceso de toma de decisiones de la organización.
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
La organización debe establecer responsabilidades de gestión de los recursos humanos a todos los
niveles.

Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben ser pertinentes para las necesidades de la
empresa.

Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico y económico en los que actúa, y actuará, la
empresa, e interactuar en ellos.
Elementos de la Gestión Estratégica de los recursos humanos
El proceso a seguir en la gestión estratégica de los recursos humanos no difiere del que se utiliza en la
dirección estratégica general de la organización, distinguiéndose dos etapas:

la que conduce a la formulación de la estrategia y

la que incorpora la implantación de la misma.
La primera etapa parte de la definición de la misión de la organización en la que se determina que es lo
que la empresa quiere ser y que papel quiere jugar en el entorno en el que actúa. El desarrollo de la misión
se realiza a través de su concreción en la consecución de unos objetivos estratégicos, para cuyo
planteamiento es necesario previamente realizar un diagnóstico externo, a fin de identificar que amenazas
y oportunidades existen en relación a los recursos humanos, y un análisis interno, con objeto de identificar
las fuerzas y debilidades vinculadas a los recursos humanos. Sólo después de éste diagnóstico es cuando
la organización estará en condiciones de establecer cuáles son los objetivos en el área social a alcanzar.
Tras la formulación de objetivos, la organización debe seleccionar qué estrategia seguirá en el ámbito
social o de los recursos humanos, es decir, que orientación debe dar a la retribución, a la selección,
formación, etc.
Una vez cubierta la primera etapa del análisis estratégico, es cuando surge el planteamiento de cómo
aplicar la estrategia seleccionada, elaborando para ellos los distintos planes de acción. Con ella se inicia
el enfoque más operacional de la gestión de recursos humanos y termina mediante el control del grado en
que los resultados de las actividades emprendidas nos han conducido a la consecución de los objetivos
sociales previamente establecidos. Veamos brevemente cada una de las etapas constitutivas de la primera
parte de la gestión estratégica de los recursos humanos.

Exploración y análisis del entorno: Diagnóstico Externo
El análisis externo que deben realizar las organizaciones de cara al planteamiento de sus objetivos y
estrategias engloba tanto el entorno general o macroentorno como el específico o microentorno de la
empresa. Las dimensiones ambientales más relevantes gue deberían atenderse son:
Relativos al macroambiente
Entorno económico v mercado de trabajo
Relativos al microambiente
Clientes
Entorno político
Entorno ecológico
Entorno tecnológico
Cultural v sindical
Proveedores
Distribuidores
Competencia
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El responsable de recursos humanos debe tener información de cada uno de los sectores ambientales, ya
que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organización y las de su área. Por ejemplo:
En el macroambiente:
Análisis del entorno económico: En este caso se debe prestar atención a las informaciones provenientes
del entorno económico general o local tales como: la evaluación del costo de vida real, el índice de
crecimiento de la economía tanto global como el del sector en que se encuentra la empresa, la evaluación
del índice de pago, entre otros.
Análisis del entorno tecnológico: En este análisis se debe tener presente fundamentalmente la selección
y calificación de las competencias necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la
importancia que tienen éstas en la evaluación de las necesidades de personal.
Análisis del entorno político-legal: A este análisis corresponde integrar determinados elementos tales
como: leyes sociales existentes que puedan ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o
decretos del gobierno que puedan interesar a la GERH, entre otras.
En el microambiente
Si la estrategia genérica para competir puede verse determinada por el nivel tecnológico de nuestros
proveedores, por la capacidad innovadora de nuestros competidores o por los cambios en los gustos y
necesidades de nuestros clientes, ello quiere decir que la empresa deberá diseñar una nueva estrategia
social que se ajuste a la nueva situación y los cambios experimentados.
Exploración y análisis interno
Para la realización del diagnóstico interno, el responsable de recursos humanos deberá obtener y manejar
la información de aquellas variables organizativas que conforman el contexto de la gestión de recursos
humanos. Dentro del primer grupo de variables se encuentra la situación económica financiera de la
empresa que va a determinar la capacidad de retribución, la capacidad de innovación, los recursos
tecnológicos disponibles, etc. El conocimiento de todos estos aspectos es determinante para la fijación de
objetivos a alcanzar y la posterior formulación de estrategias sociales.
El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo forma el análisis de todos y cada uno
de los procesos y prácticas que utiliza la organización para gestionar a los individuos, es decir:
reclutamiento, selección, formación, etc. Este análisis nos debe permitir identificar y conocer cuáles el
procedimiento y la orientación dada a cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, es decir,
conocer que perfiles de personas se han contratado y hay en la organización, cuáles han sido las fuentes
tradicionales de reclutamiento que se venían utilizando, como es la retribución, entre otros aspectos.
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Modelos y Enfoques sobre la Gestión de Recursos Humanos.
Son muy variados los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos que se han elaborado, sin
embargo veremos los más relevantes y se distinguen un enfoque universalista y un enfoque
contingente
El enfoque universalista
Mantiene la existencia de prácticas de gestión de los recursos humanos que son las mejores, cualquiera
que sea la situación de la organización.
El enfoque universalista considera una relación directa entre las prácticas de recursos humanos y los
resultados organizativos. Los estudios que se incluyen en esta categoría analizan el efecto de prácticas
como la selección, formación o compensación, en resultados organizativos como la rotación, productividad
o resultados financieros.
Esta perspectiva defiende la existencia de prácticas de recursos humanos universalmente válidas; es decir,
aquellas que implementadas por cualquier organización, con independencia de sus circunstancias internas
o externas, influirían siempre de forma positiva en los resultados empresariales. A estas prácticas de
recursos humanos se las suele denominar "mejores prácticas", pero también se han referido a ellas en la
literatura como "prácticas laborales de alto rendimiento", "prácticas progresistas de recursos humanos",
"prácticas innovadoras de recursos humanos" o "sistemas de compromiso".
Desde este punto de vista, las prácticas "estratégicas" de recursos humanos serían, tal y como señalan
Delery y Doty (1996), aquellas que -teórica o empíricamente - están relacionadas con los resultados
organizativos. De acuerdo con esta perspectiva, un uso más intenso de determinadas prácticas laborales
conducirá a la obtención de mejores resultados empresariales. Muchos argumentos universalistas parecen
bastante razonables. Por ejemplo, la realización de evaluaciones del rendimiento más perfectas o el uso
de mecanismos de selección válidos, siempre debería ser mejor que la utilización de medidas de menor
validez.
El desarrollo de las hipótesis o predicciones universalistas requiere, no obstante, identificar las prácticas
de recursos humanos consideradas universalistas. En este sentido, los orígenes de este enfoque pueden
encontrarse en el trabajo de Walton (1985), que sostiene que la mejora en los resultados organizativos
requiere el logro del compromiso de los empleados, señalando la necesidad de un conjunto consistente y
coherente de medidas de gestión de los recursos humanos para lograr ese compromiso."
Pfeffer (1994) afirma que se pueden distinguir una serie de prácticas interrelacionadas - en concreto, un
total de dieciséis - que caracterizan a las compañías que logran una ventaja competitiva a través de la
gestión de sus recursos humanos. Sostiene, además, que dichas prácticas no constituyen una moda
pasajera (aunque su aplicación pueda serlo), ni son contingentes respecto a la estrategia competitiva de
la empresa. No obstante, en un artículo posterior Pfeffer (1998) reduce esas prácticas a siete, ya que en
este caso se centra en dimensiones básicas, algunas de las cuales incluyen varias que antes consideraba
por separado. Además, algunos de los ítems citados en el primer trabajo se referían más a la capacidad
para implementar las prácticas de alto rendimiento -por ejemplo, perspectiva a largo plazo en la gestión que a una práctica en sí misma.
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PRACTICAS DE RECURSOS HUMANO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
PFEFFER: (1994)
PFEFFER: (1998)
Seguridad en el empleo
Seguridad en el empleo
Reclutamiento selectivo
Reclutamiento selectivo
Salarios elevados
Pago de incentivos
Salarios elevados y retribución variable
Participación de los empleados en el capital
Información compartida
Información compartida
Participación y empowerment o delegación de autoridad
Equipos autogestionados
Equipos autogestionados y descentralización en la toma de
decisiones
Formación y desarrollo de habilidades
Formación amplia
Rotación de puestos
Igualitarismo simbólico
Compresión del abanico salarial
Reducción de las diferencias efe estatus en símbolos y
salarios
Reclutamiento interno
Perspectiva a largo plazo en la gestión
Medición de las prácticas
Desarrollo de una cultura fuerte
Tabla 2. Prácticas de recursos humanos universalistas Fuente: Elaborado a partir de Pfeffer (1994) y Pfeffer (1998)
Enfoque Contingente
El enfoque contingente postula que la orientación de las prácticas dependerá de variables
organizativas y del entorno, señalando a la estrategia de la empresa como una de las principales
variables.
Según la teoría de la contingencia, como se señalaba anteriormente, la relación entre el uso de
determinadas prácticas de recursos humanos y los resultados organizativos es contingente respecto
a la estrategia de la organización. Es decir, se requiere lograr un ajuste, congruencia o adecuación
entre las prácticas de gestión de recursos humanos y la estrategia.
Entre los modelos estratégicos de gestión de los recursos humanos más utilizados están:
Modelo de Miles y Snow. La principal aportación que realizan los autores es que para cada tipo de
estrategia genérica que identifican en las empresas señalan cuales son las características que debe
tener la gestión de los recursos humanos para que ésta pueda realizarse. Así para el ca so de las
empresas con una estrategia defensiva, la gestión de recursos humanos debe desarrollar una
orientación interna, es decir, centrada en los recursos humanos de que dispone, incentivar la
consecución de los objetivos a corto plazo, buscar la eficiencia a través de disponer de un personal
experto y en lógica con el planteamiento señalado, el punto de atención en la gestión es la tarea que
realizan las personas. Frente a esta situación en el caso de empresas con estrategias exploradoras,
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gestión de los recursos humanos debe adoptar una perspectiva del medio y largo plazo, preocuparse por
la capacidad de crecimiento y desarrollo del individuo ya que la creatividad de éste es un factor relevante
para competir. Esta estrategia toma como referencia para dotarse de las capacidades que necesita,
principalmente, el mercado externo de trabajo. La estrategia analizadora requeriría una combinación de
ambas prácticas de gestión de los recursos humanos señaladas para otras opciones estratégicas.
Modelo de Shuler de las Cinco "P". El propósito de este modelo es vincular entre sí los distintos procesos
de los recursos humanos y poner de relieve las repercusiones cuando se conectan a las necesidades
estratégicas de la empresa. Según el modelo, existen cinco aspectos de los recursos humanos que afectan
el comportamiento de los individuos: 1) los principios de los recursos humanos, 2) las políticas de recursos
humanos, 3) los programas de recursos humanos, 4) las prácticas de recursos humanos y 5) los
procedimientos de recursos humanos.
Los principios o filosofía de recursos humanos consisten en la declaración de la forma en que la
organización ve componente humano, cuál es el papel que representan de cara al éxito general del negocio
y cómo deben ser tratados y gestionados.
Algunas organizaciones se refieren a estos principios como cultura. La filosofía de recursos humanos de
una empresa puede encontrarse en su declaración de valores.
Las políticas son declaraciones que proporcionan las directrices de actuación respecto a las personas
y permiten la creación de programas y el establecimiento de prácticas basadas en las necesidades
estratégicas de la empresa.
Entre las cuestiones empresariales relacionadas con la gente pueden estar la necesidad de contratar
trabajadores cualificados, aumentar la productividad de los trabajadores, o reducir los costes de seguridad
e higiene en el trabajo.
Las políticas de recursos humanos podrían proporcionar directrices en las que se indicaran los medios
para resolver esos temas de forma creativa e innovadora.
Los programas de RH que se derivan de las necesidades estratégicas de la empresa abordan las
siguientes cuestiones:
./ ¿Cuál es la naturaleza de la cultura de la empresa? ¿Apoya ésta a la empresa? ./ ¿Podrá la organización
afrontar las pruebas del futuro en su forma presente?
./ ¿ Qué tipo de gente y en qué número se necesitarán?
./ ¿Son los niveles de rendimiento lo suficientemente altos para satisfacer las demandas de mayor
rentabilidad, innovación, mayor productividad, mejor calidad y servicio al cliente?
./ ¿Qué nivel de compromiso existe con la empresa?
./ ¿Existen posibles limitaciones, como por ejemplo, escasez de habilidades o problemas en las relaciones
laborales?
En las organizaciones existen tres categorías de roles: de liderazgo, de gestión, y operativos.



El papel de liderazgo consiste en establecer la dirección, alinear a la gente, motivar e inspirar a las
personas y provocar cambios espectaculares y útiles.
El papel de gestión se centra en planificar, dirigir, delegar, organizar y coordinar.
El papel operativo es el que hay que desempeñar para prestar el servicio u obtener el producto.
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Una vez que se han determinado los papeles que hay que desempeñar, pueden desarrollarse las prácticas
de recursos humanos para guiar y reforzar su desempeño.
Los procedimientos de recursos humanos sirven para abordar la cuestión de cómo determinar, formular y
poner en práctica todas estas actividades de recursos humanos. Parecen variar a lo largo de un continuo,
desde una amplia participación de todos los empleados, hasta la no participación de ningún empleado.
El enfoque de Dolan y Harbottle. A fin de explicar la aparición de la gestión estratégica de los recursos
humanos y su coalición con los objetivos estratégicos de la empresa, se propone un modelo político
relacionado con el concepto de coalición dominante. Para entender las condiciones y circunstancias que
favorecen el que el departamento de recursos humanos forme parte de la coalición dominante, habría que
comprender y prestar atención a tres aspectos:
1) la influencia estratégica;
2) las relaciones estratégicas y;
3) el control y poder sobre el procesamiento de la información.
El enfoque desde la Teoría de los recursos y capacidades. Desde la teoría de los recursos y
capacidades se exige para que un recurso pueda ser calificado como fuente de ventaja competitiva:
1. Añadir valor a la empresa: La no homogeneización del mercado de trabajo hace que en él nos
encontremos con personas que difieren en sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de
contribuciones que pueden realizar a la organización. Con ello se quiere poner de manifiesto que la
empresa no puede permanecer indiferente al tipo de persona que incorpora. Además son los recursos
humanos los que adoptan las decisiones de aprovechar las oportunidades, generando valor, o evitar las
amenazas, impidiendo la reducción de valor.
2. Ser raro/escaso: La rareza se deriva de la dificultad de encontrar personas que garanticen altos niveles
de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y destrezas son difíciles de encontrar en el
mercado de trabajo. Por ejemplo, para una agencia de viajes, tener un empleado que domine el japonés a
nivel oral y escrito, lo convierte en un recurso escaso, cuando lo más normal es que se habla inglés.
3. Ser inimitable: Para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que los competidores
identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva, es decir, que sepan exactamente que personas
o grupos de personas son los que poseen las competencias que necesita la organización y b) que los
competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente.
4. No ser sustituible. Para comprender la dificultad de sustituir al componente humano clave de una
organización, además de los argumentos ya señalados, cabría añadir que no todo el mundo tiene la misma
capacidad de adaptación a los distintos entornos y tecnologías, y que aquellos que son capaces de aportar
valor en un determinado contexto no lo son en otros.
Las políticas y prácticas estratégicas en las actividades de recursos humanos
La implantación de las estrategias organizativas, supone elegir determinadas prácticas de recursos
humanos que den soporte y permitan su desarrollo.
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Planificación estratégica de los recursos humanos. Tradicionalmente la planificación de recursos
humanos se ha llevado a cabo de forma reactiva; esto es las necesidades del negocio determinaban las
necesidades del personal y la función del Departamento de Recursos Humanos se limitaba a tratar de
evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. No obstante el incremento de
la incertidumbre y los relevantes cambios que ha precedido el mundo de los negocios han estimulado a
algunas organizaciones a integrar la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación
estratégica del negocio.
Dotación estratégica. Una decisión de carácter estratégica es la relativa al tipo de vinculación que van a
tener las personas que se incorporan a la organización. El carácter fijo o temporal tener serias
repercusiones. Resolver la necesidad de ofertar estabilidad, para generar compromiso en el individuo, con
la de disponer de flexibilidad vinculando las personas a proyectos concretos en el tiempo, es una cuestión
relevante para los responsables de recursos humanos.
Elementos estratégicos en la evaluación del rendimiento. La evaluación del rendimiento es un
elemento clave a la hora de implantar o mantener con éxito la estrategia empresarial, ya que determina la
orientación de los comportamientos y resultados buscados para lograr los objetivos estratégicos.
Sistemas estratégicos de retribución. A la hora de idear un plan estratégico de retribuciones, es preciso
abordar tres cuestiones, cada una de ellas con múltiples facetas: ¿En qué se basará la retribución (puesto
de trabajo frente a habilidades; rendimiento frente a antigüedad; etc.
¿Cuáles son los factores que hay que tener en cuenta en el diseño? ( nivel salarial frente mercado, sueldo
fijo frente a incentivos, frecuencia de aumento o bonificaciones, etc)
¿Cuál va a ser el marco administrativo (centralización frente a la descentralización de políticas de
retribuciones, públicas frente a secretas, de participación frente a no participación, etc.)
Formación y perfeccionamiento estratégico de los recursos humanos. La filosofía y la estrategia de
una organización están ligadas a su concepción de cómo mejorar el rendimiento actual o ·futuro de sus
empleados. Pueden adoptarse dos estrategias: 1) buscar fuera de la organización a las personas con las
cualificaciones suficientes para obtener buenos resultados y 2) mejorar las capacidades y habilidades del
personal disponible mediante la formación. La decisión a tomar requiere de un profundo análisis interno,
teniendo en consideración que formar y perfeccionar a los empleados resulta costoso y requiere tiempo.
Sin embargo si se decide asumir la formación. Debe asegurarse de que los programas estén vinculados a
los objetivos estratégicos generales.
Evaluación de las estrategias de gestión de los recursos humanos
Evaluar las estrategias de gestión de los recursos humanos significa dos cosas:
1)
2)
evaluar la congruencia de las políticas de recursos humanos con la estrategia y objetivos de la
empresa.
determinar en qué medida esta congruencia contribuye a los resultados finales de la empresa.
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Una pregunta esencial que hay que hacerse es la siguiente: ¿qué grado de coordinación existe entre las
prácticas y políticas de recursos humanos y la gestión estratégica? Con objeto de facilitar la evaluación, lo
primero es identificar cuál es la estrategia general seguida por la empresa. De las muchas tipologías
existentes, se describen a continuación las establecidas a nivel corporativo y a nivel de unidad de negocio.
Estrategias corporativas
Estrategias que se formulan para el conjunto de la organización. Las tres opciones estratégicas que suelen
estudiarse son la estabilidad, la de crecimiento y la de reducción.
Las estrategias de estabilidad suponen mantener la situación tal como está -seguir sirviendo a los
clientes de la misma forma, en el mismo mercado y buscar mejoras modestas en los resultados-.
Las estrategias de crecimiento suponen varias posibilidades: explotar nuevos mercados o productos y
ofrecer oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa.
Cuando la empresa está en declive debido a una recesión o a otros motivos, las estrategias de
reducción pueden consistir en un mayor control de los costes, deshacerse de parte de sus activos o
disminuir su tamaño.
Cada una de estas opciones requeriría diferentes políticas y prácticas de recursos humanos.
Estrategias de unidades de negocios
Mientras que las grandes estrategias se aplican a las organizaciones en totalidad existe también la
posibilidad de formular estrategias específicas para cada una de las unidades de negocio de la empresa.
Dentro de este nivel dos de las tipologías más seguidas son
las de Miles & Snow y Porter.
MILES & SNOW: Distinguen entre estrategias prospectivas, defensivas y analizadoras. Las
organizaciones que siguen una estrategia de prospección están probando continuamente oportunidades
de productos y mercados. Crean cambios ante los que debe reaccionar la competencia; normalmente,
actúan en un entorno dinámico y en crecimiento; deben tener una estructura y unos sistemas internos
flexibles para facilitar la innovación. Por el contrario, la estrategia defensiva tiene que ver con la estabilidad;
en lugar de realizar cambios importantes en la tecnología y en la estructura, la organización defensiva se
concentra en la mejora de la eficiencia de los métodos con los que ya cuenta. La estrategia analizadora
consiste en mantener un núcleo empresarial estable mientras que se innova en el perímetro. Representa
el término medio entre las otras dos estrategias.
PORTER: Distingue entre estrategias de diferenciación, liderazgo en los costes y enfoque. La estrategia
de diferenciación, supone un intento por distinguir los productos o servicios de la empresa de los
competidores. Mediante la publicidad las características del producto o la tecnología puede hacerse que
el producto o el servicio se perciba como único. Una empresa que busque el liderazgo en los costes tratará
de lograr eficiencia en la producción y utilizará estrechos controles con objeto de obtener ventajas
competitivas. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de los de la competencia, a la
vez que mantienen la calidad y unos márgenes de beneficios por encima de la media. La estrategia de
enfoque hace hincapié en un mercado, en una línea de producto o en un
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grupo de clientes concretos. Dentro de este mercado, la organización puede competir basándose
tanto en la diferenciación como en el liderazgo o en los costes. Lo importante y complejo es determinar
que orientación debe darse a cada una de las prácticas de recursos humanos de forma que sean
congruentes con el tipo de estrategia seleccionada.
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