Uploaded by Juan Medina

Proyecto Optimización Final Entrega

advertisement
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Fase #4 ‐ IIND2103 ‐ Principios de Optimización 2018-10
PROFESORES: Juliana Gómez, Camilo Gómez, Jorge Huertas, Oscar Guaje.
ASISTENTES: Mariana Escallón, Cristian Cortés, Diego Cely, Nicolás Cabrera,
Daniel Cifuentes, Carlos Quintero.
Nombre Completo
Moris Liefmann
Juan David Medina
Código
Login
201631412 m.liefmann
201615608 jd.medina15
Sección
Magistral
1
1
Sección
Complementaria
3
16
Entrega
por Sicua
X
Grupo
36
a) Resumen ejecutivo
Santana S.A.S es una empresa dedicada a la venta de productos textiles, la cual actualmente está
pasando por un proceso de expansión en el cual busca duplicar sus almacenes en Bogotá para el final del
presente año. La empresa cuenta con un sistema de distribución basado en la experiencia, donde hay un
único operario con un vehículo que distribuye los productos a los locales sin plena certeza sobre cómo ni
cuándo se envían y se reciben los pedidos a los locales.
Teniendo en cuenta esta problemática, se realizó un modelo de optimización lineal donde se generó
certeza acerca del uso del vehículo, la ruta de distribución y los costos generados por la operación,
teniendo en cuenta algunos limitantes como la capacidad de carga del vehículo, tiempo de operación del
operario, costos de gasolina y parqueadero, distancia y tiempo de las rutas entre almacenes, (se
aproximaron a intervalos de 15 minutos los tiempos de recorrido al tomar los datos de movilidad al
medio día). Con base a esta información y bajo el supuesto de que la compañía siempre tiene inventario
disponible para el pedido de los almacenes, el modelo genera una ruta donde se visitan todos los locales
que realizan pedidos, buscando minimizar los costos totales de la operación.
Se logra que los costos asociados a la ruta actual (métrica) disminuyan en un 58% con respecto a la ruta
generada por el modelo, sin embargo, no se tienen en consideración costos de mantenimiento del
vehículo. Además, se utiliza únicamente el 60% del presupuesto semanal para la operación, por lo tanto,
se recomienda que la compañía siga las rutas de distribución según los resultados del modelo para cada
semana dependiendo de la demanda de los almacenes, y de esta manera se utilice el ahorro en el
presupuesto para su proceso de expansión.
b) Introducción
- Contexto del problema
La compañía Santana S.A.S. tiene una bodega central ubicada en sus oficinas, donde dispone del
inventario a distribuir a sus 10 puntos de venta en distintas zonas de la ciudad de Bogotá. Actualmente,
la compañía cuenta con un solo vehículo que demora entre 2 y 3 días en entregar todos los pedidos, por
esta razón, se genera un desperdicio de tiempo considerable, además el operario ocupa de manera
incierta el vehículo de distribución, como resultado, esto ocasiona que existan ciertos inciertos para los
almacenes, al respecto de qué día y en qué momento recibirán la mercancía ya que no hay una ruta
Página 1 de 8
establecida. Hoy en día, se cuenta con un modelo que se basa en la experiencia y en la necesidad de
cada día causando que no se tenga un plan específico para repartir la mercancía, sino está restringido al
criterio del encargado al iniciar su día de trabajo. Debido a esto no existe una forma tangible de
cuantificar los gastos esperados en un día y al no tener en cuenta los informes de tráfico, se opta por
tomar vías basado en la experiencia, mas no en la realidad de las vías, esto genera un desperdicio de
tiempo en trancones evitables, y en frecuentes ocasiones, no se cumple con el recorrido planeado para
el día, dilatando estas entregas en varios días de la semana, incurriendo así, en altos costos y causando
que en ocasiones se exceda el presupuesto mensual para esta tarea.
- Justificación del problema
Es importante resolver este problema dado que el procedimiento de transporte actual de la empresa
produce costos innecesarios y genera incertidumbre en sus puntos de venta, para los cuales resulta
valioso tener un control de en qué momentos llegará el pedido porque así estos puntos pueden
preparar el personal y el tiempo necesario para recibir y organizar la mercancía que llega.
Se espera generar un impacto que disminuya los costos de operación de transporte al establecer rutas
semanales con la información que nos proporcione la empresa acerca de la cantidad de productos a
entregar, con la finalidad de que la empresa tenga un orden en la entrega de sus productos, mejorando
la productividad general de la empresa.
Está dentro del interés de la compañía que cada almacén esté constantemente abastecido de la
mercancía necesaria para cumplir con la demanda de los clientes. Logrando esto sin exceder su
presupuesto de transporte y realizando las entregas en el menor tiempo posible. Si se excede el
presupuesto de transporte se verían afectadas las ganancias de la compañía al incurrir en costos no
anticipados. Además, no poder cumplir con la demanda de cada almacén significa posibles pérdidas de
clientes potenciales que no encuentran las prendas que buscaban, afectando no solo el volumen de
ventas de cada almacén si no también la reputación misma de la compañía.
c) Definición del problema
-Identificación del problema, Stakeholders y condiciones
El problema por tratar específicamente es la ineficiencia del sistema en la repartición de mercancía,
dado que actualmente se cuenta con solo un vehículo de transporte sin rutas preestablecidas. El
objetivo al atacar este problema es establecer rutas que optimicen la operación de transporte,
minimizando los costos de esta operación. Para lograr el objetivo se deberán tomar diferentes
decisiones, entre ellas están, el día y la hora de la semana que llegara el vehículo de transporte a cierto
local en el grupo de los locales de la empresa, como también la cantidad de mercancía que este le
suministra al local. También es importante definir qué ruta debe tomar el vehículo en las vías de la
ciudad de Bogotá, se pretende estudiar las diferentes combinaciones posibles rutas entre los 10 locales
de la empresa, los cuales están ubicados en 6 distintas localidades del norte de Bogotá, para que sean
ingresadas como parámetros, el modelo seleccionará las mejores rutas para la semana.
Por último, se deben tener en cuenta ciertas condiciones, razón por la cual, para continuar con nuestro
análisis, se identificaron los principales Stakeholders, los cuales cuentan con ciertas restricciones que
debemos tener en consideración, entre ellos están los almacenes, el conductor de la ruta, y la empresa.
Página 2 de 8
Para la empresa debemos tener en cuenta que el costo de operación está restringido a un presupuesto
limitado de un millón de pesos mensual. Además, el problema está sujeto a cumplir la demanda de cada
local semanal con los productos disponibles en inventario.
En cuanto a los almacenes, cada semana estos realizan un pedido sobre la mercancía que esperan
recibir, este pedido tiene un peso que limita lo que el vehículo puede transportar por día.
Finalmente, con respecto al conductor del vehículo, este siempre comienza su recorrido en la bodega
principal y vuelve para terminar su jornada en la misma. El vehículo debe estar estacionado en un
parqueadero mientras entrega la mercancía al local (el tiempo de entrega no suele superar los 20
minutos en condiciones normales), en algunos de los locales de destino se cuenta con convenios con los
parqueaderos (sin costo), mientras que, en otros, es necesario pagar la tarifa del parqueadero. Se
cuenta con un solo vehículo de placas públicas que puede operar todos los días de la semana a
excepción de los domingos. Todos de días que se utilice el vehículo se debe pagar el valor del salario
mínimo diario al operario del vehículo, y los sábados que se debe pagar un costo extra al operario. Cada
día un operario puede trabajar máximo 8 horas diarias, incluyendo una hora de almuerzo para el mismo.
-Situación actual
Para poder medir cómo la solución mejora el sistema actual se tomará de manera cuantificada el mes de
operaciones inmediatamente anterior a implementar la solución, y se comparará con el mes siguiente
con la solución implementada, y así contar con información cuantitativa tangible y comparable. Una
métrica útil es el costo de transporte mensual (es indispensable tener en cuenta para esta comparación
hay gastos fijos que surgen independientemente de la eficiencia del proceso como el cambio de aceite o
el cambio de frenos).
d) Descripción de la información
Algunos datos que nos proporcionó la empresa del vehículo son los siguientes:
Genera un consumo de gasolina de aproximadamente 50 kilómetros por galón y cuenta con un tanque
de 11.8 galones. El vehículo debe pasar por un cambio de aceite cada 5.000 kilómetros con un costo de
120.000 pesos y cada 7.000 kilómetros un cambio de pastillas de frenos con un valor de 100.000 pesos,
estos gastos afectarán al presupuesto de la empresa. Tiene una capacidad máxima de carga total de 510
kilogramos donde se tiene que tener en cuenta el operario del transporte y la carga en sí.
La empresa nos proporcionó la información sobre la ubicación (para saber los tiempos y distancias entre
almacenes) y la demanda de cada almacén (con la que obtuvimos un promedio para una semana).
Otra fuente de información utilizada fueron las rutas que tomaban menos tiempo y distancia según los
informes de movilidad de la plataforma Waze©, utilizando una sola ruta que permita que se cumplan
con las condiciones propuestas en la semana para desarrollar la situación que planeamos, de la
plataforma Waze© se obtuvieron las distancias, y los tiempos se tomaron aproximando a intervalos de
15 minutos considerando el tráfico en hora pico, es decir, al medio día. Una fuente de información
crucial fue la de acompañar, cronometrar y ver las distintas rutas tomadas en el recorrido para tener
una idea de cómo se está realizando y cómo se podría mejorar. La tercera fuente fueron las entrevistas
tanto al gerente como a la persona encargada de hacer el recorrido para saber las limitaciones que ellos
perciben y sus ideas para poder mejorarlo y poder lograr optimizarlo.
Página 3 de 8
e) Formulación matemática del modelo
Conjuntos
β€’ 𝐴: Conjunto de los almacenes.
β€’ 𝐷: Conjunto de los días de la semana.
β€’ 𝑂: Conjunto del orden de la ruta.
Parámetros
β€’ Nos permite establecer los horarios que tendrá que seguir el operario del vehículo. Se
obtuvo los datos con la ayuda de la aplicación Waze©.
β„Žπ‘Ž,𝑏 : Tiempo que demora el vehículo de ir desde el almacen π‘Ž ∈
𝐴, hasta el almacen 𝑏 ∈ 𝐴 en minutos.
β€’ Es útil para calcular costos por movilidad. Se obtuvo los datos de la aplicación Waze©.
π‘’π‘Ž,𝑏 : Distancia en kilómetros desde el almacen π‘Ž ∈ 𝐴, hasta el almacen 𝑏 ∈ 𝐴.
β€’ Nos dice lo que en promedio demanda cada almacén a la semana. Se obtuvo en contacto
directo con la empresa. Se realizó el cálculo con un promedio.
π‘€π‘Ž : Cantidad de producto demandada por el almacén π‘Ž ∈ 𝐴 en kilogramos.
β€’ Nos dice lo que en promedio demanda cada almacén a la semana. Se obtuvo en contacto
directo con la empresa. Se realizó el cálculo con un promedio.
π‘Ÿπ‘Ž : Costo del parqueadero del almacén π‘Ž ∈ 𝐴 en pesos colombianos.
β€’ Es útil para calcular costos por movilidad. Se calculó como el producto entre el consumo del
vehículo (1 galón/50 kilómetros) y el precio de la gasolina (9100 pesos por galón). Los datos
se obtuvieron en las especificaciones del vehículo y en el reporte de gasolina de Portafolio.
𝑓: Costo por kilómetro recorrido en pesos colombianos.
β€’ Limita el costo de la operación, el presupuesto es para una semana y le han sido quitados
costos de mantenimientos. Se obtuvo en contacto directo con la empresa.
𝑝: Presupuesto semanal para la operación de transporte en pesos colombianos.
β€’ Nos indica un costo por operar el vehículo por día, corresponde al salario que se le paga
operario por su día de trabajo. Se obtuvo en contacto directo con la empresa.
𝑠: Salario del operario por día de trabajo en pesos colombianos.
β€’ Afecta el presupuesto. Se obtuvo en contacto directo con la empresa.
𝑣: Costo adicional por operar el día sábado en pesos colombianos.
β€’ Limita la capacidad de producto que el vehículo puede transportar por día. Se obtuvo esta
información en las especificaciones del vehículo.
𝑐: Capacidad en kilogramos que puede llevar el vehículo sin el conductor.
β€’ Limita el tiempo que tiene el operario al día. Se obtuvo en contacto directo con la empresa.
π‘˜: Tiempo promedio que demora el operario en entregar un pedido en minutos.
β€’ Limita el tiempo que tiene el operario al día. Se obtuvo en contacto directo con la empresa.
𝑑: Tiempo de operación sin la hora de almuerzo.
Variables de decisión
Página 4 de 8
β€’
β€’
β€’
Esta variable será útil para definir el horario del operario
𝑠𝑖 𝑒𝑙 π‘œπ‘π‘’π‘Ÿπ‘Žπ‘Ÿπ‘–π‘œ π‘£π‘Ž 𝑑𝑒𝑙 π‘Žπ‘™π‘šπ‘Žπ‘π‘’π‘› π‘Ž ∈ 𝐴, π‘Žπ‘™ π‘Žπ‘™π‘šπ‘Žπ‘π‘’π‘› 𝑏 ∈ 𝐴
1,
π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = {
𝑒𝑙 𝑑íπ‘Ž 𝑑 ∈ 𝐷 𝑒𝑛 𝑒𝑙 π‘œπ‘Ÿπ‘‘π‘’π‘› π‘œ ∈ 𝑂.
0,
𝑑. 𝑙. 𝑐.
Esta variable será útil para calcular los costos de producción.
1, 𝑠𝑖 𝑒𝑙 π‘œπ‘π‘’π‘Ÿπ‘Žπ‘Ÿπ‘–π‘œ π‘‘π‘Ÿπ‘Žπ‘π‘Žπ‘—π‘Ž 𝑒𝑙 𝑑íπ‘Ž 𝑑 ∈ 𝐷.
π‘žπ‘‘ = {
0,
𝑑. 𝑙. 𝑐.
Esta variable será utilizada para definir los costos de la operación
𝑧: Costo total de la operación de transporte.
Función objetivo
El objetivo que se busca es minimizar los costos de operación por semana de la operación de
transporte.
min 𝑧
Restricciones
β€’ El operario solo puede partir para una dirección.
βˆ‘ π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ ≀ 1
β€’
β€’
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑑 ∈ 𝐷, π‘œ ∈ 𝑂
π‘βˆˆπ΄
No se puede partir hacia el mismo lugar.
π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = 0 βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑏 ∈ 𝐴, 𝑑 ∈ 𝐷, π‘œ ∈ 𝑂 | π‘Ž = 𝑏
No se debe entregar producto en la semana al almacén si éste no demanda nada.
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = 0
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴 | π‘€π‘Ž = 0 ∧ π‘Ž β‰  Bodega central
π‘‘βˆˆπ· π‘βˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = 0
βˆ€ 𝑏 ∈ 𝐴 | 𝑀𝑏 = 0 ∧ 𝑏 β‰  Bodega central
π‘‘βˆˆπ· π‘Žβˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
β€’
Debe entregar producto en la semana al almacén si éste demanda algo.
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = 1
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴 | π‘€π‘Ž > 0 ∧ π‘Ž β‰  Bodega central
π‘‘βˆˆπ· π‘βˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ = 1
βˆ€ 𝑏 ∈ 𝐴 | 𝑀𝑏 > 0 ∧ 𝑏 β‰  Bodega central
π‘‘βˆˆπ· π‘Žβˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
β€’
El operario parte cada día que opere desde la bodega central.
π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,1 = 0
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑏 ∈ 𝐴, 𝑑 ∈ 𝐷 | π‘Ž β‰  Bodega central
βˆ‘ π‘₯Bodega central,𝑏,𝑑,1 = π‘žπ‘‘
β€’
βˆ€π‘‘ ∈𝐷
π‘βˆˆπ΄
El operario vuelve cada día que opere a la bodega central.
βˆ‘ βˆ‘ π‘₯π‘Ž,Bodega central,𝑑,π‘œ = π‘žπ‘‘
βˆ€π‘‘ ∈𝐷
π‘Žβˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
π‘₯π‘Ž,Bodega central,𝑑,π‘œ ≀ 1 βˆ’ βˆ‘ βˆ‘ π‘₯𝑖,𝑗,𝑑,𝑦
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑑 ∈ 𝐷, π‘œ ∈ 𝑂, 𝑦 ∈ 𝑂 | π‘œ < 𝑦
π‘–βˆˆπ΄ π‘—βˆˆπ΄
β€’
Ningún día se excederá la capacidad del vehículo.
Página 5 de 8
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘(π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ βˆ— π‘€π‘Ž ) ≀ 𝑐
βˆ€π‘‘ ∈𝐷
π‘Žβˆˆπ΄ π‘βˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
β€’
No exceder las horas de trabajo si se trabaja ese día (el término β€œ+π‘˜β€ entre las sumatorias
es por la media hora que se demora entregando el pedido, y el β€œ+π‘˜β€ es porque cuando se
devuelve a bodega no entrega pedido).
βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ (π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ βˆ— (β„Žπ‘Ž,𝑏 + π‘˜)) ≀ (𝑑 + π‘˜) βˆ— π‘žπ‘‘
βˆ€π‘‘ ∈𝐷
π‘Žβˆˆπ΄ π‘βˆˆπ΄ π‘œβˆˆπ‘‚
β€’
Si el operario parte de un almacén, en algún momento debe ir hacia otro, a excepción si se
devuelve a la bodega central.
π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ ≀ βˆ‘ π‘₯𝑏,𝑖,𝑑,π‘œ+1
β€’
βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑏 ∈ 𝐡, 𝑑 ∈ 𝐷, π‘œ ∈ 𝑂 | 𝑏 β‰  bodega central ∧ π‘œ > 1
π‘–βˆˆπ΄
No exceder el presupuesto de operación, el cual está sujeto a lo que se le debe pagar al
operario por día de trabajo, al costo de la gasolina por los kilómetros recorridos, el
parqueadero y un cargo adicional si se opera el sábado.
𝑧 = βˆ‘(π‘žπ‘‘ βˆ— 𝑠) + βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ βˆ‘ (π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ βˆ— (π‘’π‘Ž,𝑏 βˆ— 𝑓 + π‘Ÿπ‘Ž )) + (π‘ž6 βˆ— 𝑣)
π‘‘βˆˆπ·
π‘Žβˆˆπ΄ π‘βˆˆπ΄ π‘‘βˆˆπ· π‘œβˆˆπ‘‚
𝑧≀𝑝
β€’
Naturaleza de las variables
π‘₯π‘Ž,𝑏,𝑑,π‘œ ∈ {0,1} βˆ€ π‘Ž ∈ 𝐴, 𝑏 ∈ 𝐴, 𝑑 ∈ 𝐷, π‘œ ∈ 𝑂
π‘žπ‘‘ ∈ {0,1} βˆ€ 𝑑 ∈ 𝐷
𝑧β‰₯0
Los supuestos que estamos teniendo en cuenta y que nos limita el alcance verdadero con la realidad son
que estamos midiendo los desplazamientos en intervalos de 15 minutos para no poner cifras ajustadas
que pueden variar en gran medida por el tráfico de Bogotá, además tomamos como tiempos de ir de un
almacén a otro sin importar la hora del día, ni el día, para facilitar el modelo.
Por otra parte, se están tomando promedios de demanda por almacén, sin embargo, eso podría variar
semana a semana, porque la idea es que la empresa pueda cambiar este parámetro semana a semana
para obtener una ruta óptima semanal según la cantidad de pedido que los locales demanden. Entre
otros supuestos que tiene el modelo es que todos los almacenes que demanden una cantidad de
productos serán visitados una única vez en la semana por el conductor, y se les entregará exactamente
la cantidad de pedido que haya sido demandada en esa única visita. Por otra parte, si se excede el
presupuesto de operación el modelo será infactible.
f) Presentación y análisis de resultados
Al realizar nuestro modelo obtuvimos una lista del orden que debería seguir el operario para el día de la
semana en que él opere, donde todos los días parte y termina en la Bodega central. El costo total de la
operación fue de 99.609 pesos colombianos, y la lista de la ruta que debe seguir el operador de
transporte es la siguiente:
Página 6 de 8
Día
Martes
Martes
Martes
Martes
Martes
Miércoles
Miércoles
Miércoles
Miércoles
Miércoles
Miércoles
Miércoles
Desde el almacén
Bodega central
Chapinero Carrera 13
C.C. Galerías
C.C. Salitre Plaza
C.C. Metrópolis
Bodega central
C.C. Avenida Chile
Calle 122
C.C. Unicentro
C.C. Santafé
C.C. Cedritos
C.C. Bulevar Niza
Hasta el almacén
Chapinero Carrera 13
C.C. Galerías
C.C. Salitre Plaza
C.C. Metrópolis
Bodega central
C.C. Avenida Chile
Calle 122
C.C. Unicentro
C.C. Santafé
C.C. Cedritos
C.C. Bulevar Niza
Bodega central
Tabla 1. Resultados para la ruta del operario.
.
Se puede ver que el operario está más atareado el miércoles que el martes, pero la ruta optimiza el
consumo de gasolina y atiende a todos los almacenes que le demandan producto sin exceder el peso
límite, ni el número máximo de horas.
Por otra parte, la métrica que corresponde al costo total de la operación, el cual era en promedio de
242.500 pesos a la semana, es decir 970.000 pesos al mes se ve disminuida en un 58% al compararla con
el costo total de la operación obtenido con el modelo, esta gran diferencia se debe a que no se tiene en
cuenta los gastos de mantenimiento del vehículo (revisión tecno-mecánica, cambio de aceite, lavado
general), porque estos gastos no son semanales.
El archivo de Xpress se encuentra como β€œProyecto.mos” y el archivo de parámetros se encuentra como β€œparametros.txt”.
-Análisis de sensibilidad
Al realizar un análisis de sensibilidad, encontramos que, para las restricciones de no exceder las horas de
trabajo para cada día, el valor de la variable dual para el día martes y miércoles es de 0, y la holgura es
de 225 minutos para el día martes y 105 minutos para el día miércoles, lo que implica que para ambos
días no se está ocupando la totalidad del tiempo laboral disponible, sin embargo, una unidad adicional
de tiempo no mejoraría la función objetivo.
Por otra parte, con respecto a las restricciones que modelan el no exceder la capacidad de carga del
vehículo para cada día, nuevamente encontramos que las variables duales asociadas tanto al martes
como al miércoles toman el valor de cero, y las holguras asociadas son de 294 Kg el martes y 135 kg el
miércoles, lo que nos indica que nunca se está sobre cargando al vehículo y que siempre hay un especio
extra si se requiriera enviar más mercancía. Además, el que haya espacio disponible es relevante porque
al tener en cuenta únicamente el peso de la mercancía se está ignorando el volumen que esta puede
ocupar, de modo que estas holguras nos permiten tener cierto grado de libertad con respecto al espacio
volumétrico del vehículo de transporte.
g) Conclusiones
Página 7 de 8
Se logro generar una ruta de distribución tentativa que en teoría disminuye los costos de distribución en
un 58% al no incluir costos de mantenimiento del vehículo, aunque esta ruta puede cambiar según la
demanda. Ahora bien, es relevante entender que esta solución aquí presentada tiene ciertas
limitaciones con la realidad, debido a ciertos supuestos que se realizaron en el modelo. Algunos de estos
supuestos fue el suponer que la empresa siempre tiene la disponibilidad para enviar la mercancía
solicitada por los almacenes, lo que puede no ser cierto. Otro supuesto que realizamos fue el de
aproximar los intervalos de tiempo de los desplazamientos entre locales a 15 minutos y descontar el
cambio del tráfico en las distintas horas del día para los diferentes días de la semana en las diferentes
zonas de Bogotá, que como bien es conocido es demasiado volátil y difícil de predecir para un modelo
que busca planear una ruta. El modelo también supone un estricto itinerario para el operario del
vehículo tanto en desplazamientos como en tiempos de entrega, lo cual puede variar según las
necesidades específicas de un local y el pedido realizado por el mismo. Un supuesto y limitante que
utiliza el modelo y puede ser relevante en el contexto real es que la demanda de productos es realizada
en kilogramos, mientras que sería útil conocer el volumen de la carga para la capacidad del vehículo.
Por otra parte, se puede analizar un hecho muy interesante de la solución del modelo, este hecho es
que en la solución se optó por juntar los locales más cercanos en distancia en dos días diferentes, el
martes los locales más hacia el centro de la ciudad y el miércoles los locales hacia el norte de Bogotá, lo
que permitiría pensar que más allá del tiempo de desplazamiento el modelo se concentra más en las
distancias entre locales para diseñar la ruta.
Entre las implicaciones éticas que podría tener nuestro modelo es el hecho de que, en cierto caso por las
demandas de los locales, podría haber un día con una carga excesiva de trabajo para el operario que, a
pesar de ser factible, podría afectar el bienestar del operador.
Más allá de las limitaciones ya enunciadas con las que cuenta el modelo, sería aconsejable para la
empresa utilizar esta herramienta de planeación para la distribución de su mercancía en los distintos
locales sabiendo que buscan expandir sus operaciones y así poder tener una planeación puntual de
costos en el corto plazo para controlar los costos producidos en esta operación de distribución semana a
semana. Además, las posibilidades del proyecto podrían ser mejorar algunos de los supuestos expuestos
anteriormente y buscar generar no solo un plan de distribución optimo que tenga en cuenta las
distancias, si no también la disponibilidad de productos de la compañía, de esta forma se podría ampliar
el plan de distribución más allá de una semana, suponiendo claro está que se cuente siempre con un
esperado de la demanda de los locales.
h) Referencias
Autocosmos.com. (2018). Ficha técnica del Chery Van Cargo 1.3L 2017. Recuperado 12 March 2018, a
partir de https://www.autocosmos.com.co/catalogo/2017/chery/van-cargo/13l/161923
Portafolio (2018). En Bogotá el precio de la gasolina bajará $3 y el del ACPM subirá $39 en marzo.
Recuperado de http://www.portafolio.co/economia/precio-de-la-gasolina-y-del-acpm-paramarzo-de-2018-514706
Santana S.A.S. (2018). Contacto directo con la empresa Santana S.A.S.
Página 8 de 8