民营航空的兴起对南航未来发展的思考 1.三大航与国内民营航空竞争格局分析 当前的国内航空公司大致可以分为两大类阵营：第一阵营为国际航空、南方 航空和东方航空这三大国有航空集团；第二阵营是以海南航空和春秋航空为首的 民营航空，其中以海南航空为首的全服务型民营航空梯队占据国内多数支线航线， 遍及全国主要中小城市,服务质量较受乘客满意，而以春秋航空为首的低成本民 营航空梯队最大的特点就是经营管理比较灵活，善于服务创新，且以低廉票价吸 引乘客。 2005 年以前，国内民航市场的格局呈现绝对的三足鼎立局面，整个市场被 国有资本垄断。2005 年 8 月 15 日起施行《国内投资民用航空业规定（试行）》， 中国政府放宽了对民营资本进入民航业的管制，打破了国有资本对航空业的垄断 局面，形成了以三大国有航空集团为主，多元民营航空公司并存的竞争格局。时 至 2016 年，国内已有民营航空 18 家，其中 2016 年新增加圆通航空、顺丰航空 和韵达航空等 3 家民营航空公司。 中国产业信息网发布的《2013-2018 年中国航空运输业深度调研与投资战略 咨询报告》中显示：中航集团、东航集团和南航集团是构成中国航空运输市场的 主导力量。从 2005 年至 2015 年，三大航的旅客运输量的市场份额一直保持在 60%以上，最高的 2006 年高达 71%。 图 1.1 2005 年-2015 年三大航总体市场份额 数据来源：IATA 注：1、国航在 2013 年合并了深圳航空、昆明航空的数据；2、东航在 2010 年并入了 上海航空的数据 2005-2015 年期间，中国民航旅客运输量从 1.38 亿人次增加到 4.36 亿人次， 年均增幅达到 12%。但是，中国三大航空集团的旅客运输量市场份额并没有得到 显著提高，仍存在稳中有下滑的趋势，这也反衬了民营航空公司更加快速的发展 势头。 图 1.2 2005 年-2015 年三大航各自所占市场份额 数据来源：IATA 从上图数据可以看出：1、南航的旅客运输份额已经从最高的 32%下滑到 2015 年的 25%；2、国航在合并了深圳航空等相关控股子公司的数据之后，其 2013 年的旅客量运输份额才得以提升到了 20%以上。3、东方航空在合并了上海航空， 其 2010 年的旅客运输量份额才提升到 20%以上。4、中国三大航空集团任一家的 旅客运输量市场份额都低于 30%，不足以主宰行业竞争格局，中国民航运输市场 已经是一个充分竞争市场。 数据显示，自 2010 年至 2012 年，民营航空中的海航集团、四川航空和春秋 航空呈现较好的发展势头，成功抢占了三大航的一部分市场份额。 表 1 2010-2012 年国内前十大航空集团市场占有率排名 排名 2010 年 2011 年 2012 年 航空公司 市场占有率 航空公司 市场占有率 航空公司 市场占有率 1 南航 28.6% 南航 27.6% 南航 26.0% 2 国航 27.0% 国航 26.6% 国航 25.9% 3 东航 24.3% 东航 23.55 东航 22.9% 4 海航 11.4% 海航 12.3% 海航 12.5% 5 川航 4.5% 川航 5.0% 川航 5.3% 6 春秋航空 2.2% 春秋航空 2.4% 春秋航空 2.9% 7 吉祥航空 1.3% 吉祥航空 1.5% 吉祥航空 1.7% 8 奥凯航空 0.4% 奥凯航空 0.7% 奥凯航空 0.8% 9 华夏航空 0.1% 河北航空 0.2% 华夏航空 0.2% 10 东北航空 0.1% 华夏航空 0.1% 河北航空 0.2% 总计 99.9% 总计 99.9% 总计 98.2% 数据来源： IATA 与三大航不分伯仲的局面不同，作为航空业的新兴力量，民营航空公司的发 展经历“两极分化”的结果，一部分民营航空公司国有化，或由于经营不善宣布 停航或破产；另一部分民营航空公司凭借差异化的市场定位与灵活应变的经营策 略，经受住了市场的考验，表现出突出的盈利能力，如在 2008 年行业性亏损的 情况下，春秋航空是少数实现盈利的航空公司之一。 近年来，以春秋、西部、九元为首的低成本航空市场份额和利润份额都在持 续暴涨，盈利能力惊人。以春秋为例，2015 年单机承运旅客超过 26 万人，是行 业平均水平的 1.4 倍；单季利润达到 3600 万元，是行业平均水平的 2.6 倍。值得 提出的是，有五家民营航空公司在过去的 2016 年为我国航空运力的快速增长做 出了巨大贡献：海南航空，厦门航空，长龙航空，上海航空和山东航空。2016 年 8 月这 5 家航空公司的座位数比 2015 年 8 月多 300 万个，相比之下，我国三 大航空公司的座位数仅增加 40 万个。尤其值得注意的是厦门航空和长龙航空， 厦门航空的运力增加了 40%，2016 年 8 月运营 350 万个座位，比 2015 年 8 月的 250 万个多出 100 万个； 长龙航空的座位数从 2015 年 8 月的 53000 多猛增 9 倍， 2016 年 8 月达 488000 个。海南航空也显著增长，其运力增加 28%，其中在长沙、 兰州和海口机场有明显增加。山东航空和上海航空也取得约 20%的增长。 在 15 年末的民航工作会上，局方特别提出“要细化低成本航空的发展策略， 逐步扩大低成本航空市场的份额“，政策上的优势加上低成本航空模式上的竞争 优势，三大行预计会面临更为严峻的市场份额流失以及盈利优势弱化的局面。 2. 民营航空的发展现状及经营模式分析 2.1 民营航空兴起的背景 国内民航运输事业的真正发展开始于新中国成立之初，在当时的历史条件下， 民航业带有浓烈的军队色彩，属于国家垄断。这种状况一直持续了几十年，到了 90 年代后期，受到改革开放国策的巨大推动，包括民航业在内各行各业都获得 了长足的发展。从民航发展历史来看，国内航空市场发展到今天百花齐放、国字 号航空和民营航空共存的竞争局面包含多方面的原因，其中民营资本的积累、国 内巨大的民航运输市场和利润空间，为民营资本进入民航业提供了最大动力和最 充分的理由；民间资本迅速膨胀但缺乏出口、科学技术的不断进步、体制政策的 改革调整则为民营资本进入民航业提供了充分的条件。 2.1.1 消费结构升级 伴随着改革开放稳步推进，外国资本相继进入国内市场，为国内各行各业的 发展注入了新的活力。同业和异业之间的交流和商业往来越来越频繁，与此同时 中国人均 GDP 也水涨船高，进一步促进消费结构升级，老百姓在满足了最基本 的吃住要求之外，更多的对于出行和旅游观光的需求越来越迫切。正是在这种巨 大的市场需求推动下，民航市场迎来了井喷式发展。根据民航局发布的《民航行 业发展统计公报》，近年来，我国民航业保持高速发展，2013 年完成运输总周转 量 671.72 亿吨公里，旅客运输量 35397 万人次。但是，我国目前人均乘机次数 仅为 0.3 次。2012 年发布的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》提出， 到 2020 年，航空服务要覆盖全国 89%的人口，年运输总周转量达到 1700 亿吨公 里，全国人均乘机次数则要达到 0.5 次。即便达到此水平，我国与世界民航发达 国家人均乘机 2 次仍有较大差距。可见，我国民航运输的现有规模和未来潜力都 非常大，为民营航空发展提供了广阔的市场空间. 2.1.2 民营资本迅速膨胀 随着改革的深入和市场经济体制日益成熟，民营经济创造出了大量社会财富， 民营资本急剧膨胀，已经成为一支新生力军，广泛投资于各行各业。2013 年我 国民间固定资产投资 274794 亿元，占全国固定资产投资的 63%。注册航空公司 所需的资本对民营经济来说已不再是难以逾越的障碍。 2.1.3 政策机遇 自 2004 年 4 月 20 日起民航运价实行折扣幅度管理，初步建立了反映市场供 求变化的航空运价形成机制。2005 年国务院和民航局陆续颁布实施了“非公 36 条”和《国内投资民用航空业规定（试行）》，鼓励非国有经济投资民用航空业。 2006 年，《航空煤油销售价格改革方案（试行）》和《国内航线经营许可规定》 发布实施，改变了我国航油的长期单一的定价模式，使航空公司制定航线有更大 的灵活性。2010 “新非公 36 条”、2012 年《国务院关于促进民航业发展的若干 意见》、2014 年《关于促进低成本航空发展的指导意见》等文件相继发布，进一 步鼓励和引导外资、民营资本投资民航业。 正是因为存在市场需求、政策利好以及自身积蓄已久的资本实力，擅于投资 的民营资本终于找到了一条宣泄口，如开砸泄洪般地涌入民航市场，掀起了 2005 年和 2012 年接连两次的民营航空热潮。而春秋、吉祥两家主要民营航空在 2015 年 A 股上市也将这两轮民营航空热潮推向顶峰。 图 2.1.3 民营航空发展史 2.2 民营航空发展现状 经过近十年的高速发展，民营航空已经具有一定规模，目前国内已有春秋航 空、吉祥航空、华夏航空、鹰联航空等数十家民营航空公司，占据了国内航空市 场 6%左右的份额。虽然民营航空在经营模式上有全服务和廉价（低成本）两种 类型，但是从过去十民营航空的经营情况来看，走廉价路线取得的业绩和竞争力 均优于全服务型，其中尤以春秋航空的表现最为突出。特别是在面临激烈的市场 竞争时，由于缺乏充分的政府支持、资金链脆弱以及自身航线网络不够健全，转 型成廉价航空几乎是民营航空的首选。例如，自从 2012 年亚洲首个廉价航空— 亚航正式进入中国内地市场以来，不管是国字头还是民营航空都受到了较大冲击， 天津航空和河北航空等相继向低成本模式转型，特别是东方航空旗下的中联航也 在 2014 年 7 月宣布战略转型，由此成为中国第一家国企转型的低成本航空公司。 由于国内的航空市场起步较晚，一直以来国内低成本航空都在向国外学习， 特别是大量借鉴运营低成本经营模式最成功的美西南航空的经验。数十年下来， 国内低成本航空已经取得比较瞩目的成就，超出了很多人的预期，但是与国外相 比依然有不小的差距。近年来，全球低成本航空的市场份额扩张速度较快，亚太 地区增速尤为惊人。据民航资源网的数据统计显示，低成本航空在全球市场份额 从 2006 年的 1.6%快速升至 2015 年接近 28.1%。截止到 2013 年，美国低成本航 空公司的市场份额为 35%、欧洲为 24%、亚洲为 10%，中国仅为 6%。另外，从 2015 年出境游的趋势来看，日本、韩国和东南亚地区在春节期间占比都较大， 增长速度也在加快。2001 年整个亚太地区廉价航空市场份额仅为 1.1%，到了 2013 年占到了 24.5%，是全球廉价航空发展最快的地区之一。从上升空间角度来看， 国内的低成本航空市场发展空间和潜力巨大。 图 2.2 2001-2013 年全球和中国低成本航空市场份额 2001-2013年全球和中国低成本航空市场份额 28,1% 30,0% 26,1% 25,2% 24,9% 24,3% 23,4% 22,9% 21,9% 25,0% 19,3% 20,0% 16,7% 14,9% 13,5% 15,0% 11,4% 9,5% 10,0% 8,0% 5,8%6,3%6,7%6,9% 4,0%4,7%5,1%5,4% 2,7% 5,0% 0,0%0,0%0,0%0,2%1,0%1,6% 0,0% 中国 全球 数据来源：《2014-2018 年中国廉价航空行业市场深度研究咨询报告》 2.3 民营低成本航空核心竞争力 自从国内低成本航空诞生以来，一直饱受关注和争议，原因在于低成本航空 才的经营模式和管理理念与传统全服务型航空之间存在较大差别。为了更清晰的 去剖析低成本航空的经营模式，本文选取已上市（有财报数据）、具有代表性的 春秋航空为例。 春秋航空是中国规模最大的廉价航空公司，是由国内最大的旅行社之一春秋 旅行社在 2004 年创办。自成立后春秋航空就以发展低成本航空为目标，在其正 式运营的第一年就开始盈利，以绝对性优势压倒同期成立的其他民营航空，并且 其业绩表现发展至今一直可圈可点。值得一提的是，在 2008 年全球金融危机中 各大国有航空公司纷纷亏损时，春秋航空依然实现 2000 万盈利，之后的盈利情 况越来越好，2009 年营利润突破 1.5 亿，到 2013 年末，净利润达到 7.3 亿元。 从上述业绩来看，春秋航空能在国内民营航空中取得领头羊地位，与其采取 的低成本经营模式和管理方式不无关系。 2.3.1 经营模式分析 总结来说，春秋航空的经营模式就是降低每一个环节的成本和千方百计地提 高收入： （1）单一机型和单一舱位 春秋航空所属所有客机全部采用的是空客 A320 机型，统一配备 CFM56-5B 发动 机。使用同一种机型和发动机可通过集中采购降低飞机购买和租赁成本、飞机自 选设备项目成本、自备航材采购成本及减少备用发动机数量；通过将发动机、辅 助动力装置包修给原制造商以达到控制飞机发动机大修成本；通过集约航材储备 降低航材日常采购、送修、仓储的管理成本；降低维修工程管理难度；降低飞行 员、机务人员与客舱乘务人员培训的复杂度。 不仅如此，春秋航空在客机舱位布局上也与全服务航空大不相同。目前国有 三大航均采用的是三舱布局（头等舱、公务舱和经济舱），而春秋航空只有一种 经济舱的单一舱位布局，不设头等舱与公务舱。可提供座位数比采用两舱布局航 空公司的 A320 飞机高 15%-20%，可以有效摊薄单位成本。2015 年 9 月起，春 秋成功引进空客全新客舱布局的 A320 飞机，座位数量在保持间隔不变的情况下 由 180 座增加至 186 座。 （2）高客座率和高日利用率 单一的经济舱位布局和较低的票价似的客座率显著提高，平均比三大航高出 近 10 个百分点，占据了较大的市场份额。飞机的高效使用可有效摊薄固定成本， 根据 2016 年上半年财报数据显示，春秋航空在册飞机日利用率为 11.19 小时， 分别高出国航及南航 16.8%和 10.57%。春秋航空针对其市场定位，在航班时刻 安排上，采用正常时段高密度飞行商务航线，夜间时段飞行旅游航线的策略。另 一方面利用差异化客户定位的优势在确保飞行安全的前提下，更多地利用延长时 段飞行。 （3）销售和管理成本控制 春秋航空积极学习美西南航空的经验，对销售费用进行精细化管理和控制。 春秋航空之所以引起业内广泛关注，其中一个最主要的是春秋航空使用的是自主 研发并且独立于中航信系统的售票系统。该系统集航班、渠道、销售、结算以及 服务等功能于一体，不仅增强了对渠道的掌控力度，缩短了财务结算周期，从而 且节省了高额的分销成本。 根据 16 年上半年财报显示，春秋航空的销售支出和管理支出占同期营业成 本比例均为 3%，而国有三大航的销售支出和管理支出所占营业成本比例远远高 出春秋航空。这说明春秋航空在销售成本和管理成本控制上确实有值得借鉴之处， 这也可以从春秋航空的直销比例几乎是国有三大航的两倍看出来。国资委的提直 降代政策要求也是基于国有资产的保值和升值角度出发的。除了在销售渠道上， 春秋航空在成本控制上做到了非常精细化的程度，如一律使用远机位登机、不提 供免费航空餐食等。因此，从成本控制角度，春秋航空的运营效率优于三大航。 2.3.2 低票价优势 在成本得到有效控制下，春秋航空就可以从容实施低票价来吸引旅客。虽然 当下国人的旅游出行需求非常大，但是大部分国人的消费观念还主要体现在对价 格的关注上，而对服务的关注则不够。因此，在这种消费特点下，春秋航空的 “99 系列”特价机票和“超级会员日机票 1 元起”等折扣机票受到了广大价格 敏感型旅客的欢迎，牢牢地把控住了一大部分市场份额。 2.3.3 创新增值服务项目 春秋航空在精细化控制成本节流的同时，又积极创新服务项目，包括机+酒异 业合作、地面交通服务、机上有偿餐饮、愈重行李付费、机上选座、商品代沟等 多元化增值型服务。而这些中有很多项目在全服务航空公司中是包含在票价中的， 这与当下部分旅客的消费习惯是不符合的。春秋航空充分发挥“有需求就购买” 的营销理念，将票面价格降到最低来吸引低价值旅客，再让旅客自己去决定要不 要购买其他的服务项目。此外，春秋航空还充分空中飞行时间，在客舱里推销飞 机模型、旅游纪念品等特色产品，这也是春秋航空颇受争议的一项服务。虽然广 告式的推销会降低旅客的飞行体验，但是从另外一方面来说，旅客既然选择了廉 价航空的产品，在享受到低价票带来的服务同时也要有做好降低飞行体验的思想 觉悟。以上诸多服务项目的收入构成了除旅客运输服务以外的辅助性收入，而该 项服务在春秋航空总营业收入中比例达到了 15.26%，这在所有国内航空公司中 也是处于领先地位，而国航、南航及东航的比例分别为 1.27%、2.51%和 2.05%。 表 2.3.3 春秋航空与国有三大航指标对比 指标 机型种类 日利用率 客座率 直销比例 负债率 辅助性收入 销售支出占比 春秋 1 11.19 92.96% 79% 63% 15.26% 3% 国航 2 9.58 79.82% 37.40% 68.87% 1.27% 7% 南航 16 10.12 80.07% 41.05% 72.57% 2.51% 7% 东航 13 80.80% 76.60% 2.05% 7% 管理支出占比 3% 5% 3% 3% 数据来源：南航 2016 年上半年财报 综上所述，以春秋航空为代表的民营廉价航空是国内航空市场不可缺少的重 要组成部分，其采取独特的低成本精细化经营模式而实现创收增收的成功经验对 于国内其他航空公司都有重要的借鉴作用。 3. 民营航空兴起对南航带来的影响 3.1 民营航空概述 我国民航业的发展始于 1949 年，而从 2003 年开始，我国的民航业进入了全 面的市场化改革阶段，而民营航空正正是在这一阶段开始发展起来的。本文中所 说的民营航空公司定义为由民营或者民营控股的航空公司，从 2004 年我国民营 资本获准进入民航业开始，十余年间国内航空市场前后出现了两股民营航空的发 展热潮。 2004 年 5 月，国家民航局批准首家民营航空公司——奥凯航空正式成立。 2005 年，国家民航局颁布了《国内投资民用航空业规定（试行）》，允许并鼓励 包括民营资本在内的国内外资本投资我国民航业，新政策还降低了民营资本投资 航空业的门槛，具体表现为：资本金达到 8000 万元人民币、拥有三架以上飞机， 即可申请注册航空公司。在此背景下，一大批民营航空公司应运而生，据统计， 一年间达到了 14 家之多，其中包括了春秋航空、东星航空，以及被两家民营企 业通过股权转让方式成为民营控股的深圳航空等等。在民营资本不断涌入的背景 下，民航业获得了快速发展，为了加强行业宏观调控、抑制民航业过快增长，国 家民航局在 2007 年 7 月决定在 2010 年之前暂停受理设立新航空公司的申请。与 此同时，2008 年突如其来的全球金融危机重创全球民航业，国内民营航空受到 严重打击，众多公司破产或被收购。到了 2010 年， “伊春空难”使国家民航局实 施了更加严格的管理政策，并延长了暂停受理新设航空公司的时间。直到 2013 年，新设航空公司的禁令解除，一年时间内相继有 5 加民营控股航空公司获批， 形成了第二股民营航空热潮。 图 3.1 我国民营航空发展历程 从 2004 年开始，我国民营航空在十余年的迅速发展中，既经历了两次民营 资本大量涌入的发展热潮，也遇上了经济危机的发展低谷。根据《2015 年民航 行业发展统计公报》的统计数据，截至 2015 年底，在我国合计 55 家运输航空公 司中，民营和民营控股的航空公司有 14 家。时至今日，民营航空已经逐渐成为 我国民航业中不可忽视的重要力量。可见，民营航空的兴起必将对国有控股公司 产生一定的影响，因此，分析民营航空公司对南航的影响尤为重要。 在进一步分析民营航空公司对南航的影响之前，本文先按照经营模式的特点 将民营航空公司分为了两大类型：全服务型航空公司以及低成本航空公司。前者 与传统的国有控股航空公司在经营模式上类似，指的是机票价格包括了机上餐食、 行李托运等项目，顾客只要购买了机票即可享受“全服务”；后者，低成本航空 公司有一个非常显著的特点：机票价格不含机场餐饮、行李托运等项目，顾客若 有相应需求须额外付费，因此，其机票价格往往会明显低于其他全服务型航空公 司。在对民营航空进行分类后，本文将分别分析他们给南航带来的影响。 3.2 民营航空中的全服务型航空公司的影响 3.2.1 东星航空/吉祥航空简述 在众多民营航空公司里，大部分在分类上可以归入全服务型航空公司，在考 虑到公司的规模体量、特殊性的情况下，本文选取了东星航空和吉祥航空作为民 营航空中全服务型的代表，并通过分析他们的成败之处来思考全服务型的民营航 空会给南航带来怎样的冲击。 东星航空（8C），在 2005 年 6 月获得民航总局的批准在武汉筹建，在进入民 航领域后凭借崭新的经营理念一度成为国内发展最快的航空公司。然而从 2008 年下半年起，陆续有媒体披露东星航空存在资金链紧张问题。2009 年 3 月 10 日， 通用电气商业航空服务有限公司等 6 家公司向武汉市中级人民法院提交申请，要 求对东星航空进行破产清算。2009 年 3 月 14 日，应武汉市人民政府请求，民航 中南地区管理局决定，自 15 日 0 时起，暂停东星航空公司航线航班经营许可。 2009 年 8 月 26 日，武汉市中级人民法院作出最后裁定:驳回申请人湖北东星集团 有限公司破产重整的申请。东星航空一夜之间，成为国内首家破产的航空公司。 2011 年 2 月 28 日，东星集团召开新闻发布会称，民航中南局的这纸“停飞令”， 导致东星航空破产清算和东星集团全面瘫痪。东星集团决定将民航中南局推上法 庭被告席。随后被判败诉。 吉祥航空（HO），是国内著名民营企业均瑶集团成立的以上海为基地的新兴 民营航空公司，于 2005 年 6 月经中国民用航空局和上海市政府批准筹建，2006 年 9 月 25 日开航运营。作为民营航空公司的代表,吉祥航空实现了 2011-2014 年 机队规模翻倍的快速增长,以旅客周转量计算,公司占民营航空市场的比重从 2006 年的 1.08%上升到了 2013 年的 15.10%,成为全国最大的全服务民营航空公司。 公司拟于 2015-2020 间引进 90 架飞机,未来 5 年运力快速增长可期。 3.2.2 全服务型民营航空 SWOT 分析 在选取东星航空和吉祥航空作为全服务型民营航空的代表并对其情况进行 简要概述后，本文基于他们的发展情况和成败之处进行分析思考，以全服务型民 营航空为整体，运用 SWOT 分析对其运营发展进行了探讨。 一、Strengths——优势分析 ①成本优势 一般而言，航空公司的成本可以分为固定成本和变动成本两大类，虽然固定 成本如飞机的购买成本等难以控制，但还是可以通过降低变动成本来获取成本优 势。如民营航空公司可以通过减少机场停留时间、降低机场起降费用、停机费用 等措施来降低成本，赢得成本优势，而这一点正正是传统国营航空公司难以做到 的。 ②运营效率 民营航空公司会更加注重、追求运营效率。如吉祥航空在 2013 年的飞机日 利用率为 11.64 小时，客座率达到了 83.71%；同期国内全行业在册运输飞机的平 均日利用率仅为 9.53 小时，客座率则为 81.1%，两项指标均低于吉祥航空。可以 看出，以吉祥航空为代表的民营航空公司注重飞机日利用率，以此换取更高效的 运营效率。 ③管理决策精简 民营航空公司的“民营”属性决定了公司的资金来自于民营资本，决定了其 运营体制更为灵活，管理架构更加精简，在管理决策上有用更大的自主权，更能 抓紧市场的变化趋势作出逊色反应。反之，国营航空企业受制于国有资本的影响， 无法具备这样的优势。 二、Weaknesses——劣势分析 ①资本投入巨大 民航业是一个高投入、高风险。低回报的行业，拥有极高的进入壁垒。企业 的运营成本很大，企业的运转需以来庞大的资金支持，并通过规模效应来分摊其 高昂的运营成本。在形成一定规模之前，民营航空难以盈利。如上文介绍的东星 航空，之所以最终破产，其导火索正是资金链出现问题，因此资金匮乏极大地制 约着民营航空公司的发展。 ③航线量/航线时刻劣势 目前国内大部门热门航线被国营航空公司占领，民营航空公司很难申请得到， 就算申请得到，其航线时刻也是“早早班”或“晚晚班”，毫无竞争力可言，更 不用说盈利能力了。航线量少与航线时刻不佳一直制约着民营航空公司的发展。 三、Opportunities——市场机会 ①行业增长潜力巨大 民航资源网 2016 年 3 月 25 日消息：据 Skift 报道，2015 年，美国及外国航 企通过美国机场运输的旅客数量超过 8.95 亿人次，创下历史新高，同比增幅约 为 5%。而根据《2015 年民航行业发展统计公报》的统计数据显示，2015 年全国 民航运输机场完成旅客吞吐量 9.15 亿人次，比上年增长 10.0%。在考虑的两国人 口基数的巨大差异（美国 3.2 亿，中国 13.6 亿），以及同比增幅的情况下，不难 看出我国民航业仍有十分广阔的发展空间，同时处于高速增长的发展期内。同时， 近年来我国经济高速发展，人民收入不断提高，国民对于公商务出行、度假旅游 的需求得到了极大的刺激，乘坐飞机逐渐成为了常态。因此，我国民航业的发展 潜力巨大为航空企业提供了巨大的市场发展机会，其中全服务型民营航空企业作 为行业生力军，定能获益不少，吉祥航空近年来的迅速成长便是例证。 ②政策导向 本文在叙述我国民营航空发展历程中提到，虽然民航总局曾经在 2007 年 -2013 年之间暂停受理新设航空公司的申请，但这一限制早已在 2013 年接触。 在限制接触之后，2013 年以来已经出现了瑞丽航空、青岛航空、九元航空等数 家新设民营航空公司，出现了第二股民营航空热潮。此外，更是有全国政协委员 代表建议国家“十三五”规划将民营航空定位为我国民航发展不可或缺的重要组 成部分，与国有航空公司享有同等重要的市场主体地位，加大对民营航空政策支 持，调整优化民航资源分配方式，鼓励做强做优民营航空。因此，从宏观上来讲， 国家政策整体上将继续有利于民营航空的发展。 四、Threats——市场威胁 ①品牌知名度低 2015 年中国航空公司十大品牌企业排名榜上，排名第六的深圳航空是仅有的一 家民营航空公司。民营航空的品牌知名度低，其主要原因归结于其成立时间较短， 公司业绩和安全记录尚未得到公众的认可，加上大部分民营航空公司缺少明确的 市场定位，无法形成很强的核心竞争力。而民营航空的对手——国庆航空公司则 通过数十年的安全运营建立起品牌知名度。正式考虑到这一点劣势，吉祥航空， 将中高端公务、商务和休闲旅游市场定为目标市场，其航线网络以上海为中心， 88.23%的客运量（2015 年）由上海浦东、虹桥机场承担，在上海的市场占有率 达到了 8.65%（2015 年），借此在上海市场逐步建立起品牌知名度。 ②飞行员资源受限 由于民营航空公司大多没有自己的飞行员储备，招收飞行员就得依靠国营航 空公司的飞行员“转会”，尤其是机长奇缺，只能利用高薪挖人。然而，民航总 局对飞行员的“转会”有着严格的限制，飞行员若被新东家挖走，新东家需要给 原东家 70-210 万元的高昂代价。这样一来，民营航空在飞行员资源上严重匮乏， 不利于其扩张发展。 3.2.3 南航应对全服务型民营航空的思考 在对以东星航空、吉祥航空为代表的国内民营航空进行 SWOT 分析的基础上， 他们对南航带来的影响便如同水落石出般清晰了。 首先是优势与劣势分析（SW），民营航空企业的优势在于成本、运营效率、 管理层架构上，而劣势则是资本投入以及航线质量上。在探讨一个企业的竞争优 势的时候，需要站在用户的角度上思考。综合优劣势分析，站在用户的角度上， 尽管管理层的精简或让企业迅速把握市场动态，但由于航线质量不佳，用户的顾 客体验会大打折扣，难以为企业带来足够的竞争优势。因此，在内部条件上而言， 民营航空目前难言竞争优势。对于南航而言，需要紧紧把握住“航线质量”这个 命门可有效地减弱对手的竞争优势；同时，虽然无法对管理架构进行优化，但也 可学习及时把握市场变化趋势，将机票营销与潮流趋势结合起来，提高南航在市 场上的竞争优势。 其次是机会与威胁分析（OT），虽然政策上民航业对民营资本持欢迎态度， 也有不少民间资本趁势进入市场，但飞行员资源的缺乏和品牌建设上在短期、长 期上影响着民营航空的进一步发展。对于南航而言，在品牌知名度而言，南航凭 借多年来的发展，在广东地区得到一定程度的认可，而在省外的品牌知名度仍需 要进一步的提升。在品牌知名度持续捍卫和提升的前提下，需要在飞行员资源上 持续给民营航空施加压力。目前南航有着持续的飞行员培养计划，这是一般民营 航空所无法具备的优势，南航应该在培养的过程中，注重减少飞行员的流失率， 或者增加飞行员流动的难度，以此来增加民营企业挖人所需付出的代价，遏制其 增长势头。 3.3 民营航空中的低成本航空公司的影响 目前国内民营航空中明确提出自己为低成本航空并全方位按照低成本航空 模式开展运营的有春秋航空，西部航空，九元航空等。作为国内首家低成本航空 公司，春秋航空无疑是低成本航空公司学习的榜样。春秋航空的崛起不仅带动了 一批民营低成本航空的建立，还吸引了部分国营航空公司设立子公司试水低成本 航空市场。那么，以春秋航空为首的民营低成本航空公司将会给南航带来怎样的 影响呢？ 3.3.1 年报分析（2015 年） 本文通过对春秋航空与三大国营航空公司 2015 年年报进行解读，提炼出各 项经济指标进行量化分析，其结果如下： 表 3.3.1.1 2015 年年报分析 1（单位：百万元人民币） 春秋 南航 东航 国航 管理费用 195 2464 2914 4024 管理费用支出占比 3.01% 2.43% 3.78% 4.81% 燃油成本 1,775 26274 20312 24042 燃油成本占比 27.45% 25.89% 26.33% 28.73% 起降费用 1,146 11510 10851 11643 三大航均值 3.67% 26.98% 起降费用支出占比 17.72% 销售费用 233 6976 6136 6148 销售费用支出占比 3.60% 6.87% 7.95% 7.35% 财政补贴 849 2331 4609 939 11.07% 2.18% 5.34% 0.88% 财政补贴收入占比 11.34% 14.07% 13.91% 13.11% 7.39% 2.80% 首先是管理费用，其比例体现了企业为取得单位收入所花费的内部成本，该 数字越低，说明企业的内部管理成本控制越好。春秋航空的管理费用占比为 3.01%，三大航的均值为 3.67%。春秋航空的管理费用成本控制略优于三大航， 但与南航仍有一定的差距。 燃油成本是航空公司最大的可变成本，春秋航空虽然采取了一系列的节油措 施并对飞行员提供节油奖励，与大家想像中不同：这些控制航油成本的措施似乎 作用不大，春秋航空的燃油成本仅仅优于国航，占主营业务成本的 27.45%。 起降费用指的是机场对使用该机场跑道的航空公司或航空器所征收的费用。 春秋航空的起降费占比为 17.72%，明显高于三大航。三大航中南航的起降费用 比例最低，仅为 11.34%。 销售费用之处占比体现了企业为取得单位收入所花费的单位成本，该数字越 低，说明企业的外部成本控制越好。春秋航空的销售费用占比为 3.60%，仅为三 大航的均值的一半。春秋航空的成本控制明显优于三大航，这得益于其拥有独立 于中航信系统的航空分销、订座系统，该系统的运用能够最大限度地减少机票销 售过程中的代理环节产生的相关费用，增强了公司销售独立性与渠道控制力。尽 管 2016 年以来，三大航纷纷响应“提直降代”的要求，逐步降低、取消机票代 理费，其销售费用占比均值已从 2014 年的 8.35%降低至 2015 年的 7.39%，但仍 与春秋航空存在极大的差距。 财政补贴是指国家或者地方政府财政为了实现特定的政治经济和社会目标， 向企业或个人提供的一种补偿，包括了航线补贴等。长久以来，舆论普遍认为三 大航会享受到更多的国家政策照顾，但数据显示，春秋的财政补贴占比为 11.07%， 三大航的均值仅为 2.80%，国航享受的财政补贴甚至不足 1%，春秋航空比三大 航享受了更多的财政补贴支持。 表 3.3.1.1 2015 年年报分析 2 春秋 南航 东航 国航 三大航均值 座公里收入（元） 0.34 0.5 0.516 0.565 0.527 客座率 92.84% 80.50% 80.50% 79.93% 80.31% 飞机日利用率（小时） 11.47 9.63 10.03 9.52 9.73 主营业务毛利率 16.77% 18.02% 17.79% 23.17% 19.66% 此外，从上表可以看出，春秋航空的座公里收入极低、客座率极高、飞机日 利用率极高，这是低成本航空的根本特征。 3.3.2 结论 在对 2015 年年报进行分析可以看出，春秋航空具有较高的期间费用占比、 燃油成本占比、财政补贴占比，同时具有极低的销售费用占比，而在管理费用上 与三大航相比较无明显优劣势。作为低成本航空公司，座公里收入极低，客座率 极高，飞机日利用率极高是其最为明显的三大特征，与此同时，低成本航空公司 的主营业务毛利率偏低。 通过一系列的比较后，可以发现，作为低成本航空的国内首创者，相比南航 而言，春秋航空在占比较大的燃油成本和起降费用成本在结构上上毫无优势可言。 一旦燃油成本大幅度攀升，将对低成本航空公司带来沉重一击。而在成本控制上， 低成本航空公司主要通过电话或网络订票等直销方式，尽量回避销售代理；例如 春秋航空公司取消代理点卖票模式，全部采用网络直销模式，极大地降低了大量 的代理费用。尽管南航暂时无法像低成本航空公司那样只依赖网络直销，但可以 继续深入进行“提直降代”政策，对比 2014 和 2015 年可以发现，“提直降代” 初显成效，为三大航平均降低了 1%的销售费用。其次，通过春秋航空的年报可 以发现，低成本航空公司对财政补贴存在着很强的依赖，对于春秋航空这家成立 接近十年（截止至 2015 年底，即年报统计日期）的公司，其财政补贴收入占了 11.07%，远远超出南航的 2.18%的水平。可见，低成本航空在短期内的发展仍需 要依赖于政府支持，若失去这些财政补贴，其盈利与否将是一个问号。 虽然低成本航空在成本结构上并没有太大的惊喜，但他们依然给三大航扔下 了一个重磅炸弹——票价。据年报数据显示，2015 年三大航的座公里收入同比 降幅介乎于 6.47%-8.62%，某种程度上正是因为低成本航空公司的出现，给各大 传统航空公司带来票价压力。短期来看，普罗大众对于低成本航空的态度仍处于 适应阶段（如仍然会有人对于无免费餐食、无免费托运行李额、机上售卖商品等 行为进行投诉）。出现这种情况主要原因有两点：一、大众对低成本航空的认知 仍然停留在票价便宜上，而忽略了票价为何便宜；二、低成本航空公司的市场定 位不明确，没有抓住真正的客户群体。对于南航而言，应当趁着这段适应期加快 明确航线的市场定位，做好差异化产品，让大众明白乘坐飞机不仅仅只有价格这 一个考量点，机上的服务等其他附加价值才是选择机票的首选，这样一来，才能 将被价格蒙蔽双眼的顾客从低成本航空的飞机上拉下来。 4.传统国营航空与民营航空的竞合 随着航空业进一步放开市场，民营航空企业如雨后竹笋般出现，既为传统国营航 空企业带来商业模式的创新，同时也使得国有垄断的航空也更加市场化，伴随着 运力市场增长的竞争愈加激烈。 面对更加透明化的市场竞争，民航航空的低成本冲击，传统国营航空亟需思考如 何更好与民营航空竞合以不断适应市场，可持续发展。 4.1 竞 一方面，传统国营航企可通过不断创新产品与服务、差异化市场竞争、探索资本 结构优化、融合互联网优势、转变自身定位等不断深化现有的市场并提升自身的 竞争力，以应对民营航空对自身市场的瓜分。 4.1.1 新产品 图 4.1.1 2015 非美主要全球性航企（不含低成本航企）辅助收益主要来源 数据来源： 在当今航空市场产品同质化时代，单纯的空间位移服务产品已不足以支撑航 企不断增长的盈利需求，另一方面，低成本民营航企的低价格竞争也促使国营全 服务型航企创新产品和服务，挖掘新的盈利增长模式，成就新的盈利增长点。 数据显示，航企在行李托运收费、机上服务销售、菜单点选式付费服务、常旅客 里程积分销售、旅行零售等方面增加辅助收益。目前越来越多的国内传统航企推 行付费选座项目，以此增加辅助收益。而在国外，新型的菜单点选式服务逐渐在 欧洲航企中盛行，而打包式付费项目（即多项付费项目捆绑销售）也知名大型航 企如奥地利航空、汉莎航空、瑞士航空等推行。对此，传统国营航空可借鉴国外 全服务型航企推行的新产品与服务，结合国内消费市场的特点，创新本地化辅助 收益的项目。 4.1.2 区别定位市场，差异化市场竞争 民营航空发展起步较晚，目前还处于萌芽成长期，其航线网络布局较小而且不密 集，较少涉及国际航线网络，在地理空间上主要集中在国内区域市场或支线市场， 如西部航空以重庆为中心辐射周边，乌鲁木齐航空以乌鲁木齐为中心辐射疆内。 与之相反，传统国营航空发展起步早，在经济飞速发展和国家政策的支持下，得 到了较为充分的发展，国内航线网络密集而且空间布局较大，同时国际航线网络 也遍布全球各大洲。此外，由于航空业的资本密集性，使资本来源有限的民营航 空大多选择低成本航空，定位为低端市场，为低端消费旅客提供航空服务。而在 客源结构方面，国营航空则主要面向低中高端市场，以中高端市场为重，尤其区 分高端与中低端消费群体。 对此，国营航空可充分发挥市场先进入的主动性优势，在不同的竞争市场上展现 不同的竞争策略，区别民航的市场定位，差异化市场竞争。在国内市场中，在与 民营航空共飞的航段市场中，国营航空可重点定位中高端市场，尤其是高端市场， 以提供优质时刻和服务为重，避免追逐与民营航空的低价竞争，以品质取胜；在 不与民营航空共飞的航段市场中，国营航空可根据市场竞争态势与自身市场地位， 区别低中高端市场定位，差异化产品价格，兼顾品质与客源。国际航线市场作为 航空市场中极具发展潜力的部分，在当前民营航企在该市场上还不具较大竞争力 之时，国营航空更需在维持国内竞争地位同时持续加紧开拓国际市场步伐，丰富 国际航线网络，抢占先机。 4.1.3 加入低端市场竞争 随着商业模式的创新，低成本航空兴起并逐渐成为现代人航空运输消费的重要途 径之一。对此，很多国外全服务型航企都纷纷加入低端市场竞争，以求分一杯羹。 有的航企选择成立低成本航空公司加入竞争，如德国汉莎、澳洲航空分别成立了 德国之翼、捷星参加低端竞争；也有的航企推出低价航空产品以应对低成本竞争， 如达美、美航、美联航等纷纷推出“基本经济舱”低价机票产品。 而目前在国内航空竞争市场中，除了大部分民营航空以低成本定位与竞争策略涉 入低端市场竞争，部分国营航空也主动加入其中以图瓜分低端市场，如海航将旗 下西部航空转型为低成本航空，同时成立乌鲁木齐航空并控股祥鹏航空；东航将 旗下中联航转型为国有低成本航空，同时参股幸福航空，成为国内首家“传统的 全服务经营模式”和“低成本经营模式”于一体的“混合经营制”的国营航企。 在民营航空发展初期，低端市场未饱和的状态使得民营低成本航企得到较大的市 场增长，而随着市场的饱和程度不断提高，民营航企很可能就会采取更复杂的战 略与争夺传统航企的客源（航空经济咨询公司麦克马伦），甚至成为行业主导者， 如欧洲瑞安航空。 对此，国营航企可根据自身发展定位与需求，选择成立低成本航空或推出低成本 航空产品以减弱民营航空的潜在威胁性。传统国营航企成立低成本子公司，可将 区域内短距离航线交给低成本子公司运营，通过提供分拆式服务、在短程航线提 供更廉价的机票来维持市场份额，母公司则主要负责国际枢纽长航线，达到区别 定位、相互支撑的战略目的，如英国航空、汉莎航空。 4.1.4 优化资本结构，探索轻资产化 传统国营航空具有重资产特点，较大限制其经营规模的扩大，资本回报速度慢， 资本回报率不高。对此，为了更好应对民营航空的低成本运营优势与较快的扩张， 一方面传统国营航空可梳理自身的业务结构，推动业务模式的市场化转型，如航 空餐饮、飞机维修等方面，实现混合所有制。 另一方面，国营航企还可当探索轻资产经营模式，实现资本与服务的专业化分工， 有利于优化公司资本结构，减轻财务压力。如联酋航空创新性地实践轻资产经营 模式，以经营租赁和财务租赁扩张机队，通过外部及社会资本资金优势优化自身 资产结构扩大自己的经营规模。 此外，轻资产化有利于国营航企完善产业布局，优化资源配置。国营航企通过资 本运作，适度向上下游延伸，可以打造以航空运输为核心，适度多元，协同发展 的航空产业生态圈。轻资产化有助于国营航企丰富资本投资选择，如收购或参股 “一带一路”沿线优质航空资源；通过产业基金、创新基金等进行产品、技术和 商业模式创新等。而在国内，东航于 2016 年明确提出要成为具有航空特点的国 有资本投资公司，在资产结构方面似乎正向轻资产化方向发展。 4.1.5 融合互联网优势 国营航企可充分发挥互联网技术对业务的改进与提升，通过互联网技术手段推动 公司业务变革，通过互联网方式提供差异化产品服务内容，逐步转向实时动态定 价、自由选择的商业服务模式，转变成全方位多元化的航空服务商。 4.2 合 4.2.1 合作互补/战略联盟 另一方面，国营航空可与民营航空实现优势互补的战略合作，拓展各自航线网络， 提高收益，实现双赢，如国营航空与民营支线航空合作，将支线市场客源带到全 国各地，同时也将全国市场客源带到支线地区，推动支线地区经济发展。同时战 略性合作联盟不仅有助于双方拓展市场，同时也有利于相互学习，共同稳定市场， 合理竞争，如国营航空与民营低成本航空实现战略联盟，共同协议航线价格，避 免市场恶性价格竞争。