Diplomado en
Gestión Estratégica para
el logro de resultados
Modulo 1: Formulación de Estrategias
Innovadoras
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1
Diplomado en
Gestión Estratégica para
el logro de resultados
Desarrollando la Estrategia
Presentado por: Mónica Zuleta Díaz
Directora Ejecutiva - Tantum Región Andina
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2
Tema 1. Conceptos fundamentales
1.1
1.2
1.3
Definiendo la Estrategia
1.4
Visión general del proceso y tiempos
Escuelas de Estrategia
Modelo de Desarrollo de Estrategia
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3
Sistema de Gestión de la Estrategia
2
3
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
•
•
•
•
DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
Mapa Estratégico / Temas
Indicadores / Metas
Iniciativa/ Portfolios
Fondeo / Stratex
•
•
•
1
Misión, Valores, Visión
Análisis Estratégico
Formulación de la
Estrategia
TESTEAR & ADAPTAR
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
• Unidades de Negocio
• Unidades de Soporte
• Empleados
Plan Estratégico
• Mapa Estratégico
• Balanced Scorecard
• Stratex
indicadores de desempeño
resultados
4
PLANEAR LAS
OPERACIONES
• Mejora de procesos claves
• Planeamiento de Ventas
• Plan de Capacidad de
Recursos
• Presupuestación
Plan Operativo
• Dashboards
• Previsión de Ventas
• Requerimientos de Recursos
• Presupuestos
indicadores de desempeño
• Análisis de Rentabilidad
• Correlaciones Estratégicas
• Estrategias Emergentes
MONITOREAR &
APRENDER
• Revisión de la
Estrategia
• Revisión Operativa
resultados
EJECUCIÓN
Proceso
Iniciativa
Se necesita una estructura compartida que integre los diversos componentes del sistema
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6
4
5
Los resultados de décadas de planeación estratégica son
reflejados hoy en la práctica
De 1,221 organizaciones encuestadas, 88% de ellas afirman tener un proceso de planeación
estratégica formal1.
– La Planeación Estratégica fue también la herramienta
administrativa que tuvo la mayor satisfacción en sus usuarios
(entre 25 herramientas revisadas)
De 796 compañías encuestadas, 79% tienen un proceso de Planeación Estratégica formal 2.
– De aquellas compañías que afirman tener un proceso formal de
planeación estratégica, mas de la mitad asegura que juega un rol
fundamental apoyando al desarrollo de la estrategia corporativa
Parece que hubiera poca oportunidad de agregar
valor aquí
Source: 1) Bain Management Tools (2007); 2) McKinsey Quarterly Web Survey (2006)
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5
Pero el mismo estudio ha revelado la existencia de otras brechas
Sólo 45% de los encuestados estuvieron satisfechos con el proceso de
planeación estratégica
Sólo 23% dijo que decisiones importantes fueron hechas dentro de su
campo 1
“Los participantes mostraron preocupaciones significativas sobre la
forma en que sus compañías ejecutan la estrategia, la comunican,
alinean la organización a ella y la comparan con el desempeño”
Finalmente…
La herramienta número dos que incrementará su adopción y uso en
los siguientes años es: BALANCED SCORECARD2
Los Ejecutivos continúan buscando una solución
para ejecución de la estrategia
Source: 1) McKinsey Quarterly Web Survey (2006); 2) Bain Management Tools (2007)
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6
Este curso cubrirá temas que tradicionalmente asumimos como ya
resueltos
Misión
Por qué existimos
Valores
En qué creemos
Desarrollando
estrategia
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Mapa estratégico y BSC
Implementación y foco
Iniciativas estratégicas
Lo que necesitamos hacer
Objetivos organizacionales / personales
Otros módulos
“cómo hacerlo”
Lo que Nosotros / Yo necesito hacer
Resultados estratégicos
Lo que entregamos
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7
Discusión
¿Como se define
estrategia?
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8
Escuelas de Estrategia
AMBIENTAL
CONFIGURACIÓN
DISEÑO
CULTURAL
PLANEACIÓN
PODER
POSICIONAMIENTO
APRENDIZAJE
COGNITIVA
EMPRENDEDORA
Source: Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the Strategy Process, Sloan Management Review, Spring 1999, 40, 3, Pg. 21
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9
Tema 1
Ejercicio – Escuelas de Estrategia
En su mesa
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10
Ejercicio – Escuelas de Estrategia
Objetivos del ejercicio:
– Entender las distintas escuelas de estrategia.
– Entender las organizaciones que pueden caer en alguna de las
clasificaciones de las escuelas y por qué
Proceso para el ejercicio:
– Revisar las distintas escuelas de estrategia descritas en las páginas previas
– Liste las organizaciones en las cuales han trabajado
– Relacione cada organización con la escuela con la que mejor se relacione.
Escríbala en el espacio provisto y explique su fundamento
– Discuta las selecciones en la mesa
Tiempo asignado al ejercicio:
– 20 minutos
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11
Tema 1
Ejercicio – Escuelas de Estrategia
Reporte
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12
Desde el Salón de Clases: Jan Rivkin, Profesor Asociado, Harvard Business
School acerca de qué hace la estrategia diferente de otras disciplinas
“¿Qué es diferente en estrategia? Tres cosas:
1. Los estrategas son la gente responsable de ver el
ambiente externo en el que la firma compite.
2. La estrategia es “mirar “a través de las partes de la
compañía de una manera integral y tratar de
entender cómo las piezas encajan juntas para
formar un todo más grande
3. Los estrategas son únicamente responsables en una
organización por cuidar el bienestar a largo plazo
de una organización de cara a un entorno
dinámicamente competitivo
Site Map: Position, Internal, External and Dynamic Consistency, Jan Rivkin: 11:10 (Show 2:24)
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
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13
Nuestro punto de partida para la estrategia
“La Estrategia, es una serie
integrada de elecciones que
posicionan a una organización,
en una industria, para ganar
retornos superiores en el largo
plazo”.
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
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14
Tres pruebas de una buena estrategia
CONSISTENCIA EXTERNA
CONSISTENCIA INTERNA
CONSISTENCIA DINÁMICA
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
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15
El Modelo de Desarrollo de la Estrategia contesta las preguntas
básicas referentes a la estrategia en una organización
DESARROLLO ESTRATÉGICO
• ¿En qué negocio estamos?
1. Misión, Visión, Valores
2. Objetivos Estratégicos
3. Análisis Estratégico
4. Formulación Estratégica
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• ¿Hacia dónde nos dirigimos?
• ¿Cuáles son los factores clave que
enfrentamos, desde el ambiente interno y
externo?
• ¿Cómo podemos competir mejor?
16
El Modelo de Desarrollo de Estrategia a detalle
¿En qué negocio estamos?
DESARROLLO ESTRATÉGICO
1. Misión, Visión, Valores
2. Objetivos Estratégicos
• Análisis de misión
• Confirmación de valores
• Declaraciones de visión
¿Hacia donde nos dirigimos?
• Establecer metas de 3-5 años
• Brecha de valor, identificación, descomposición
• Modelo financiero de alto nivel
• Identificación de temas estratégicos
¿A qué factores clave nos enfrentamos?
3. Análisis Estratégico
4. Formulación Estratégica
• Análisis Macro Ambiental (PESTEL)
•Análisis Micro Ambiental (5 fuerzas)
•Búsqueda Interna (Análisis de cadena de valor)
•Revisión de registro estratégico
•Identificación de asuntos clave (FODA)
¿Cómo podemos competir?
• ¿En dónde competir?: Identificación de Nichos
• Diferenciadores: Propuesta de valor
• ¿Cómo competir?: Mapa estratégico
• Modelo financiero / Strat Ex.
• Agenda de cambio estratégica
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Etapas del Desarrollo de la Estrategia
Misión, visión,
valores
Análisis
estratégico –
Análisis de
entorno
1
Metas
estratégicas –
Destino
estratégico +
Brecha de valor
2
Formulación
estratégica
3.1
Validar
4
Análisis
estratégico –
Temas clave
3.2
Validar
Documentar y
vincular al
Balanced
Scorecard
5
Típicamente 8 - 10 Semanas
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18
Tema 2 – Misión, Visión, Valores
2.1
Importancia de la Misión, Visión y Valores
2.2
Definiendo Misión, Visión y Valores
2.3
Realizando un Análisis de Misión
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20
¿Por qué empezar con Misión, Visión y Valores?
Misión
Propósito básico de la organización.
¿Por qué existimos?
Valores
Condiciones continuamente cambiantes
requieren reflexionar sobre la definición básica
organizacional.
¿En que creemos?
Visión
¿Que queremos ser?
Estrategia
Sin una clara definición organizacional
establecer la estrategia será difícil
Nuestro plan de juego
Mapa estratégico y BSC
Implementación y enfoque
Involucra a los líderes en instancias tempranas
en las que probablemente son las preguntas más
importantes del proceso entero y lo que es su
responsabilidad principal como líderes senior –
establecimiento de dirección
Iniciativas estratégicas
Lo que necesitamos hacer
Objetivos organizacionales / personales
Lo que requiero, requerimos
Productos estratégicos
¿Que entregamos?
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Resumen de Misión, Valores y Visión
IDENTIFICA
• ¿Qué hacemos?
MISIÓN
• ¿Cuál es nuestro propósito,
qué valor proveemos y por
qué existimos?
A TENER EN CUENTA
• Largo plazo por naturaleza, pero
puede adaptarse si cambian los
productos y/o servicios
• Nunca es completamente lograda
• Aborda el ambiente competitivo
VALORES
• ¿En qué creemos?
• Casi Nunca cambian
• ¿Qué representamos?
• Deben ser específicos y significativos para
su organización
• No tienen que ser “políticamente
correctos”, aunque la mayoría lo sean
• ¿Hacia dónde vamos?
VISIÓN
• ¿Cómo se ve el futuro?
• Se debe enfocar en el resultado más
que en la redacción
• Puede ser alcanzado, aunque no
fácilmente
• Debe ser inspirador y aspiracional
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23
El Concepto de Ideología Central y Futuro Visualizado
Una de las más comúnmente referenciadas vistas de Misión, Visión y
Valores es provista por Jim Collins y Jerry Porras
Valores
IDEOLOGÍA CENTRAL
• Valores Principales
• Propósito Principal
Misión
FUTURO VISUALIZADO
•10 a 30 años
Visión
•Descripción Vívida
Source: Collins, J. and Porras, J., Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review, Sept-Oct 1996, Pg. 65-77
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Ejemplo de Misión, Valores y Visión: Coca Cola
Misión
Todo lo que hacemos es inspirado por nuestra
misión permanente
•
Refrescar al mundo... En cuerpo, alma y
espíritu
•
Inspirar momentos de optimismo... A través
de nuestras marcas y acciones.
•
Crear valor y hacer una diferencia... En todo
lugar donde nos desenvolvamos…
Valores
Somos guiados por valores compartidos, que
vivimos como compañía y como individuos.
•
Liderazgo: “El valor de construir un mundo
mejor"
•
Pasión: “Comprometidos en corazón y
espíritu"
•
Integridad: “Ser reales"
•
Responsabilidad: “Si va a ser, depende de
mi”
•
Colaboración: “Influir el genio colectivo"
•
Innovación: “Buscar, imaginar, crear,
deleitarse"
•
Calidad: “Lo que hacemos, lo hacemos bien"
Visión
Para tener crecimiento sustentable, hemos
establecido una visión con metas claras.
•
Rentabilidad: Maximizar retorno a los
accionistas, siendo conscientes de
nuestras responsabilidades.
•
Gente: Ser un gran lugar para trabajar,
en donde la gente sea inspirada a ser lo
mejor que puede ser.
•
Portafolio: Llevar al mundo un
portafolio de marcas de bebidas que
anticipen y satisfagan los deseos y
necesidades de la gente.
•
Socios: Nutrir una red ganadora de
socios y construir lealtad mutua
•
Planeta: Ser un ciudadano global
responsable que marque una diferencia.
Source: Company Website
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25
Análisis de Misión
La Misión define claramente lo que hace una organización - ¿cuál es su propósito?. Contesta
la pregunta: “¿Qué hacemos?”
Hay seis preguntas que pueden ser realizadas al analizar la Misión
Área
Propósito
Pregunta
1. ¿La declaración describe un propósito que inspira y evita
intereses egoístas de los grupos de interés, los
accionistas, clientes, empleados y proveedores?
2. ¿Esta declaración describe la responsabilidad de la
organización hacia sus grupos de interés?
Lógica comercial
3. ¿Esta declaración define un ámbito de negocio?
4. ¿Describe la declaración el posicionamiento estratégico
de una forma que permite identificar ventajas competitivas?
Otros
5. ¿Esta declaración refleja la cultura de la organización?
6. ¿Es fácil de entender? – típicamente menos de 100 palabras
que están ajustadamente articuladas
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26
Ámbito del Negocio y Alcance de las Actividades del Negocio
Analizar el alcance de las actividades del negocio típicamente abarca una revisión de
productos actuales, segmentos o mercados y geografías, así como una consideración de
posibilidades futuras dentro de esas áreas.
PRODUCTOS
• Bienes y servicios actualmente provistos
• Categorización lógica de bienes/servicios
SEGMENTOS/ MERCADOS
• Más difíciles de comprender, pero típicamente representan el trabajo previo de
segmentación
• Puede ser hecho por canal o grupo de cliente
GEOGRAFÍAS
• De una gran región mundial a regiones locales
Source: Hax, A., and Majluf, N, The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 1996, Prentice Hall
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27
Analizando Valores
Los valores son declaraciones de creencias, normas de
comportamiento o ideales que guían la forma en que piensa, actúa y
responde una compañía a situaciones diversas. Contesta la pregunta:
“¿En qué creemos?”
• No son realmente creados – muy a menudo descubiertos
• No hay una “serie correcta” de valores, necesitan representar la forma en
que una organización se siente acerca de si misma.
• Sirven como mecanismos para seleccionar empleados, oportunidades de
negocio y realizar decisiones importantes
• Tienen una duración más larga que la misión y visión – la vida de la
organización
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28
Revisión de valores
La revisión de valores provee una forma de entender – idealmente al
inicio del proceso de planeación – qué tan bien consideran los
empleados que la organización vive sus valores
Pasos para realizar una revisión de valores
1. Identificar los valores centrales de la organización (si no existen, necesitan
ser descubiertos)
2. Crear un cuestionario como herramienta, que elabore la información en
cada valor, y pregunte a los participantes qué tan bien la organización
vive sus valores
3. Dar seguimiento con grupos de trabajo en los casos en los cuales los
valores no estén claros o sean cuestionados
4. Proveer resultados a la organización y, si es autorizado, incluir acciones
basadas en valores en las actividades de desarrollo de estrategia
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29
Analizar la Visión
La visión provee una guía en relación a la dirección futura de la
organización. Contesta la pregunta: “¿Hacia dónde vamos?”
Tres componentes importantes:
1.Cuantificación del indicador de éxito de más alto nivel.
2.Definición del nicho en el que competimos.
“En el top cuartil en rentabilidad”
“Mercado doméstico”
Punto B
3.Una línea de tiempo para la ejecución
“5 años”
Punto A
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30
Visión de Swatch
Ser líder en el mercado masivo de bajo precio en cinco
años, fabricando relojes en Suiza con mano de obra
local.
La Visión es la guía de la dirección futura de
una organización. Responde a la pregunta:
“¿Hacia dónde vamos?”
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31
Módulo 2
Ejercicio Grupal – Crítica a la Misión,
Visión y Valores
En sus mesas
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34
Ejercicio – Crítica a la Misión, Visión y Valores
Objetivos del Ejercicio:
– Entender los componentes de la Misión, Visión y Valores.
– Identificar maneras en las que las declaraciones ejemplo podrían ser
mejoradas.
Proceso para el Ejercicio:
– Los grupos de trabajo deben identificar a un:
• Expositor
• Escritor (Requisito – escritura legible)
• Guardián del tiempo
– Revisar la misión, visión y valores presentados en la siguiente página.
– Considerar las opciones en que pueden ser mejorados.
– Discutir los hallazgos en sus mesas
Tiempo asignado al ejercicio:
– 20 minutos
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35
Módulo 2
Ejercicio Grupal – Crítica a la Misión,
Visión y Valores
Reporte
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36
Revisión y Resumen
Este Módulo describió y discutió los
siguientes conceptos:
• La importancia de misión, visión y valores
• Pasos y métodos para analizar la misión, visión y
valores
Fin del Tema
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37
Tema 3 Metas Estratégicas – Estableciendo el Destino
Estratégico
3.1
3.2
BHAG /Destino Estratégico
Estimando la Brecha de Valor
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39
¿Por qué cuantificar la Visión?
Muchas organizaciones fallan en cuantificar su
visión. Este es un paso importante.
Misión
Sería difícil medir el progreso de la visión, sin
un referente para medirlo.
Establecer una estrategia acertada tiene una
íntima relación con el entendimiento hasta qué
punto debe ocurrir el cambio. Una visión
cuantificada ayuda a delimitar los
requerimientos del proceso de desarrollo
estratégico
Los requerimientos de tiempo necesitan ser
considerados en la ecuación del desarrollo
¿Por qué
existimos?
Mission
Why we exist
Values
Valores
What we believe in
¿En que creemos?
Vision
Visión
What we want to be
¿Que queremos ser?
Strategy
Estrategia
Our game plan
Nuestro plan de juego
Strategy Map and BSC
Mapa estratégico y BSC
Implementation and focus
Implementación y enfoque
Strategic Iniciativas
Iniciativas estratégicas
What we need to do
Lo que necesitamos hacer
Organizational/Personal Objectives
Objetivos organizacionales / personales
What We/I need to do
Lo que requiero, requerimos
Strategic Outcomes
What we deliver
Productos estratégicos
¿Que entregamos?
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41
Horizonte de planeación
Antes de que las metas sean establecidas y la planeación inicie, las
organizaciones deben considerar el “horizonte de tiempo” para el cual se
define la estrategia
La volatilidad de la industria / entorno es un factor clave
–
–
–
–
Frecuencia de introducción de nuevos productos
Consideraciones del ciclo de vida de los productos
Cambios en clientes / competidores
Desplazamiento del modelo de negocio
Típicamente, el horizonte abarca varios años
– Industrias rápidamente cambiantes pueden tener
horizontes muy cortos – 1 a 2 años
– Las industrias maduras y estables, pueden tener
horizontes muy largos – 8 a10 años
– El promedio es 3 a 5 años
Source: Hax, A., and Majluf, N, The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 1996, Prentice Hall
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42
Velocidad de la Industria vía Tiempo de Ciclo
Algunas industrias en términos de tiempos de ciclo
Industria / velocidad
RAPIDO
MODERADO
LENTO
Tecnología de
productos
Tecnología de
procesos
Organización
Computadoras personales
< 6 meses
2-4 años
2-4 años
Juguetes, juegos
< 1 año
5-15 años
5-15 años
Automóviles
4-6 años
4-6 años
10-15 años
Farmacéutica
7-15 años
10-20 años
5-10 años
Acero
20-40 años
10-20 años
50-100 años
Papel
10-20 años
20-40 años
20-40 años
Source: Fine, C., Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus, 1998.
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43
Algunos BHAG’s
SECTOR PRIVADO
SECTOR PÚBLICO
“Ser un especialista en el
“Llevar un hombre a la luna al final de la década”
cuartil superior dentro de 5 años”
- John F. Kennedy (1961)
- Cigna Property & Casualty
“Tener un millón de clientes
en línea al final de la década”
- Wells Fargo
“Ser la compañía de Soluciones
en Documentos #1 de América”
- Ricoh
“Ser reconocidos como la agencia de gobierno
mejor administrada en Canadá”
-
RCMP
“En 2015, nuestra habilidad diferenciadora para
integrar investigación, educación y becas de
clase mundial nos habrá asegurado un lugar
entre las 50 mejores universidades del mundo”
- Leeds University, UK
“Una compañía de marcas líderes sirviendo a
mujeres conscientes de la moda, y generando
un crecimiento de ventas de 10% a 15%
compuesto anualmente”
- AnnTaylor
Source: Various
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44
A falta de un BHAG, tener en consideración que el
destino estratégico coincida con el horizonte de
planeación
¿Cómo ve a su organización en tres o cinco años? Describa el
“destino” o “punto final”.
Si alcanza el destino definido en su estrategia, ¿cómo verán los
accionistas a su organización?
Punto B
Punto A
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45
Destino Estratégico: Criterio / Ejemplos
¡Establecer un Destino para la organización!
Criterios para definir el Destino
Estratégico
Meta Organizacional
Desempeño organizacional pasado
– ¿Qué esperan los accionistas
de nosotros?
– ¿Qué podemos entregar a
nuestros accionistas?
“Seremos la compañía de
comunicación de imagen # 1 en
América (Medida por
participación de mercado)”
Tendencias de la industria
– Hacia dónde nos dirigimos
– ¿Hacia dónde se dirige la
industria?
“Nos posicionamos como el
número uno de la industria de
servicios en línea dentro de 5
años.”
Comparación competitiva
– ¿Qué se considera mejor
práctica?
“En el 2010, seremos considerados
los número uno en servicio al
cliente, de una forma rápida,
eficiente y confiable.”
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46
La “Brecha de Valor”
Es el punto inicial para cualquier estrategia
VISION
“Ser el más grande, el
mejor y más rentable”
La visión establece las aspiraciones a largo
plazo. La visión puede ser establecida de varias
formas
Resulta útil fundamentar la visión estratégica
con referencias competitivas
BRECHA DE VALOR
La Estrategia
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La brecha de valor define la diferencia entre las
aspiraciones de una organización y su realidad
Cómo cerrar la
brecha de valor es
la esencia de la estrategia
47
Definiendo Metas Financieras de Alto Nivel
La mejor forma de comenzar para la mayoría de organizaciones, es traducir
BHAG y/o el Destino Estratégico en metas financieras de alto nivel.
Ejemplo:
“Llevaremos al doble nuestro valor de mercado dentro de
cinco años.”
Valor ($)
5B
4B
3B
Brecha de
valor de $ 2
billones
2B
1B
Año 1
Año 2
Año 3
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Año 4
Tiempo (Años)
Año 5
48
Definiendo la Brecha de Valor
Caso de estudio: Manufactura Specialty
El Desafío de Planeación
300
$220M
Utilidad neta
250
Brecha de planeación:
$92M
200
150
$128M (2009 Nivel de Utilidad Neta)
100
50
2005
2010
La aspiración de Specialty es generar $220 Millones de Utilidad Neta en 2010
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49
Mapa Estratégico: Perspectiva Financiera
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Aumentar el Valor a los
Accionistas
Productividad
Mejorar la
estructura de
costos
• Reducir gastos
• Eliminar defectos,
aumentar márgenes
Mejorar la
utilización de
activos
• Gestionar la
capacidad de
activos existentes
• Inversiones
incrementarles para
eliminar cuellos de
botella
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Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Incremento en Ingresos
Expandir
oportunidades
de venta
• Nuevas fuentes de
ingreso: nuevos
productos, clientes
y mercados
Aumentar el
valor al
cliente
• Incrementar la
rentabilidad de
clientes existentes
50
Leadership
Alignment
Teamwork
La brecha de valor debe ser traducida en fuentes diferenciadas de creación de
valor dentro de la Perspectiva Financiera
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Aumentar el valor de los
accionistas
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Productividad
Mejorar la
estructura de
costos
COGS
Expandir
oportunidades
de venta
Nuevos clientes
PP&E
Inventario
Impuestos
Alignment
Incremento en ingresos
Mejorar la
utilización de
activos
SG&A
Leadership
Aumentar el
valor al
cliente
Clientes existentes
Nuevos productos
C. Cobrar
C. Pagar
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51
Productos existentes
Teamwork
Ilustración de la desagregación de la brecha de valor
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Aumentar el valor de los
accionistas
Improve Cost
Structure
$ 2 billones
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Productividad
Mejorar la
estructura de
costos
$ 750 millones
Leadership
Incremento en ingresos
Mejorar la
utilización de
activos
Expandir
oportunidades
de venta
Aumentar el
valor al
cliente
$ 250 millones
$ 500 millones
$ 500 millones
COGS
$ 150 M
SG&A
$ 550 M
Taxes
$ 50 M
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52
Alignment
Teamwork
Definiendo la brecha de valor
Estudio de caso: Consumer Bank
Perspectiva Financiera
Brecha de valor: Incrementar la utiildad neta $100M en 5 años
Incrementar
dramáticamente la
utilidad por
acción
Estrategia
de crecimiento
Meta: Incrementar
ingresos anuales de
$200 a $300
Aumentar ingresos
por cliente
Estrategia
de productividad
Meta: Incrementar el
número de clientes
valiosos de 200,000
a 600,000
Meta: Reducir el
costo anual por
cliente de $100 a
$75
Atraer y retener
clientes valiosos
Reducir costo por
cliente
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53
Iniciativas actuales reducen el costo en $106M y aumentan
la utilidad neta en $153M
Caso de estudio: Manufactura Specialty
Nuevas Fuentes de aumento en utilidad neta
Reducción en costos
Incremento
resultante
Iniciativa
Iniciativa
Reducción resultante
Penetración de clientes
9
WCPI
7.0
Nuevos productos/
mercados / segmentos
90
Efectividad en el
mantenimiento a activos
17.0
Contribución neta
32
183.8
Impacto económico de
tecnología
12
Misceláneos
10
TDC
P&T
Nylon SCA
Proyectos
P.C.C Avanzado
Expansión AN
ES&H
Econ. tecnología. &
WWOF
NPPD, LAP
36.5
TOTAL
244M
X descuento= 159M
x impuestos = 106M
TOTAL
$153M
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54
Enfoque de Brecha de Valor de Ricoh para crecimiento de
productos
3
nuevo
actual
Nuevos
Productos
Nuevos
Canales
Sub-estrategias
ingresos($)
1
$
2
Crecimiento
Orgánico
actual
Value
Ingresos
Expansión
de canales
4. Desarrollo nuevos canales
X
4.1 – Nuevos verticales
4.2 – Alianzas clave
Metas
nueva
Canales / clientes
$aa
3. Desarrollo Nvos. Prods.
4
Incremento capital
($XX)
Productos
/ Servicios
4
3.1 – Negocios de servicio
$bb
3.2 –Negocios outsourcing
3
2. Expansión de canales
2.1 – Adquisición detallistas
$cc
2
1. Crecimiento orgánico
1.1 – Reforzar socios de
$dd
negocio
1.2 – Reforzar ventas directas
1
CRECIMIENTO TOTAL
años
T0
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+1
+2
+3
56
$xx
Tema 4 Análisis Estratégico - Análisis de Entorno
4.1
4.2
4.3
Generalidades del Análisis de Entorno
El Proceso de Análisis
Métodos de Análisis
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61
El análisis estratégico tiene varias fuentes
Análisis FODA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Análisis de Registro de la
Estrategia
Análisis PESTEL
•
•
•
•
•
•
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ambiental
Legal
Lista de Desafíos
Estratégicos
•
•
•
• Análisis de Rentabilidad
• Análisis de Correlación
Estratégica
•
Formulación de la Estrategia
© 2008 David Norton and Palladium Group, Inc.
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63
¿Por qué analizar el Entorno?
El Análisis de Entorno puede ser una actividad
demandante en tiempo, pero es un paso crítico
en la formulación de estrategia.
El ambiente está constantemente cambiando –
la estrategia de negocio debe estar actualizada
en forma acorde a dichos cambios.
Durante las etapas iniciales de planeación, los
miembros del equipo deben tratar de “preparar
sus mentes” para lo que viene.
Será difícil ejecutar una estrategia si los líderes
de la misma organización ven el mundo de
forma distinta.
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Mission
Misión
Why we exist
¿Por qué existimos?
Values
Valores
What we believe in
¿En que creemos?
Vision
Visión
What we want to be
¿Que queremos ser?
Strategy
Estrategia
Our game plan
Nuestro plan de juego
Strategy Map and BSC
Mapa estratégico y BSC
Implementation and focus
Implementación y enfoque
Strategic Iniciativas
Iniciativas estratégicas
What we need to do
Lo que necesitamos hacer
Organizational/Personal Objectives
Objetivos organizacionales / personales
What We/I need to do
Lo que requiero, requerimos
Strategic Outcomes
Productos estratégicos
What we deliver
¿Que entregamos?
64
La Organización y su Ambiente (entorno)
El entorno, dentro y fuera de la Organización están en constante cambio
Mundo
Exterior
Mundo Interior
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65
Ambiente Externo
El ambiente externo está formado por todas las fuerzas externas que influyen en la organización
Macro - ambiente
Micro ambientes
Economía
Clientes
Competidores
Políticas y
regulaciones
emergentes
Proveedores
FIRMA
Tendencias
sociales
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Sustitutos
Tecnologías
nuevas
66
Análisis del Entorno
El Análisis del Entorno es una metodología para hacer frente a los
temas competitivos, económicos sociales y técnicos externos, que
pueden ser difíciles de observar o diagnosticar, pero no pueden ser
ignorados y no desaparecerán.
Análisis:
•
Es importante para ayudar a enmarcar las actividades de
formulación de estrategia
• Puede ser realizado a distintas profundidades y niveles
• Idealmente deben estar basados en temas para evitar
desperdiciar tiempo y energía
Source: Stoffels, J. Strategic Issues Management: A Comprehensive Guide to Environmental Scanning, Pergamon, 1994, pg 1.
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67
Ambiente Interno
El ambiente interno consiste de todos los factores dentro de la
organización que influyen sobre ella.
ORGANIZACIÓN
Recursos financieros
Capital humano
Procesos de negocio
Cultura organizacional
Valor de Negocio /
Marca
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Capacidades
Gerenciales
Tecnología
Capacidad de
Innovación
68
Pasos para realizar un Análisis de Ambiente
efectivo
Reunir
insumos y
generar
información
Sintetizar y
evaluar
temas
Comunicar
ideas
Adapted from Stoffels, J. Strategic Issues Management: A Comprehensive Guide to Environmental Scanning, Pergamon, 1994, pg 1.
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69
Reunir insumos y generar información
El primer paso para realizar un análisis efectivo es entender qué desea
conocer la organización y entonces recolectar la información acerca de
esas áreas
• Definir la estrategia de análisis e
información
¿Qué debemos saber?
• Obtener información sobre el futuro
¿Cómo podemos obtener
información de la mejor manera?
• Refinar, resumir y reportar información
¿Cuáles son los puntos clave?
• Mantener un nivel de conocimiento base
¿En dónde debemos estar
actualizados?
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70
Áreas de Análisis
Macro
Externo
Micro
Económico
Geo-específico
Social
Político
Regulatorio
Technología
Metodología de
análisis
PESTEL
Industria
Segmentación de mercado
5 Fuerzas
Clientes
Competencia
Proveedores / Socios
Asuntos clave identificados
Interno
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Recursos financieros
Capital Social / Marca
Procesos de negocio
Capacidad de innovación
Tecnología
Capital humano
Cultura organizacional
Capacidades gerenciales
FODA
Cadena de
valor
71
Macro Ambiente: Metodología PESTEL
Política: ¿Cuáles son los temas regulatorios,
formas de legislación ( vigentes o pendientes ) que
pueden afectar a la organización?
Metodología PESTEL
Política
Económica: ¿Que tendencias en la economía como
precios de petróleo, tasas de interés, reducción en
ingreso o gasto real existen?
Social: ¿Cuáles son los mayores cambios en gustos,
preferencias y comportamientos?
Económica
Social
Tecnológica: ¿Qué desarrollos significativos en la
tecnología pueden impactar a la organización?
Tecnológica
Ambiental: ¿Que preocupaciones ambientales
enfrenta el negocio?
Ambiental
Legal
Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales
prevalecientes y cómo pueden afectar a los
negocios?
¿Cuáles son las áreas de mayor interés en su entorno particular?
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72
Micro Ambiente: Metodología de las cinco fuerzas
competitivas de Porter
Barreras de
entrada
Poder de
negociación de
proveedores
Intensidad de
rivalidad y
competidores
Poder de
negociación de
compradores
Complementos
Amenazas de
sustitutos
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73
Ambiente Interno: Análisis de la Cadena de Valor /
Sistema de Negocio
Tecnología
Diseño de
Productos
Manufactura
Mercadotenia
Distribución
Servicio
• Fuente
• Función
• Integración
• Precios
• Canales
• Garantía
• Sofisticación
• Atributos
físicos
• Materia prima
• Promoción,
publicidad
• Integración
• Velocidad
• Inventario
• Proveedores de
servicio
independientes vs.
cautivos
• Patentes
• Elecciones de
procesos de
productos
• Estética
• Calidad
• Capacidad
• Ubicación
• Fuerza de
ventas
• Compras
• Empaque
• Producción de
partes
• Marca
• Almacenaje
• Transporte
• Precios
• Ensamblaje
La cadena de valor es el vehículo primario a través del cual una organización compite
Source: Professor Ken Homa helpsite, Georgetown University
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74
Análisis Personalizado
Caso de Estudio: Áreas de Análisis Anual Motorola GEMS
• Evaluación de proveedores
• Mapeo tecnológico
• Mapeo de productos
• Análisis de complejidad
• Tendencia de costos
• Evaluación del proveedor
• Mapeo tecnológico
•Mapeo de productos
•Análisis de complejidad
•Tendencia de costo
•Evaluación de relaciones
Mercados de
clientes
Tecnología
Socios
proveedores
• Auditoría ISO
• Evaluaciones de procesos de negocio
• Becnhmarking contra KPIs
Procesos y
capacidades
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Áreas de
Análisis
Ambiente
competitivo
Riesgo macro
económico
• Encuestas a clientes
• Datos de grupos de enfoque
• Regiones / mercados
• Equipos de venta
• Satisfacción del cliente
• Defensa de clientes
• Tamaño de mercado y análisis
• Análisis de mercado
• Análisis vertical
• Estándares de la industria
• Eventos de negocio
• Ambiente de patentes de
Tecnología.
• Inteligencia de negocios
• Radar competitivo
• Tasas de interés
• Tipos de cambio
75
Ambiente interno: Competencias Únicas
Las organizaciones adquieren recursos, crean capacidades y finalmente
competencias
Competencias
Patrones
únicos de
desempeño
Capacidades
Configuraciones de
Procesos y otras rutinas
organizacionales
Dificultad de
adquisición
Recursos
Activos tangibles e
intangibles (por
ejemplo. Recursos
humanos y
financieros)
Tiempo de desarrollo
Adapted from: Marcus, A, Management Strategy: Achieving Sustained Competitive Advantage, 2005, McGraw Hill Irving
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76
Sintetizar y Evaluar Temas
El segundo paso al realizar un análisis efectivo requiere sintetizar la
información recolectada durante la etapa de análisis y evaluar los temas
clave que más probablemente impactarán a la organización
• Clasificar, correlacionar, combinar,
Integrar, analizar y documentar
• Evaluar riesgos
¿Cómo podemos darle sentido a
la información?
¿Cuáles son los riesgos críticos?
• Desarrollar escenarios
Si proyectamos el futuro,
¿cuáles son los resultados
plausibles?
• Identificar temas clave
¿En dónde debemos enfocar
nuestra atención en
formulación?
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78
Comunicar Ideas
Los pasos finales requieren comunicación de los hallazgos a los usuarios
de la información, para ayudar-actualizar el proceso de toma de
decisiones
• Relacionar hallazgos al destino estratégico
¿Es nuestro destino a 3-5 años
razonable?
• Relacionar hallazgos a la visión
¿Es alcanzable nuestra visión?
• Integrar hallazgos en la formulación
estratégica
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¿En dónde enfocaremos nuestra
atención?
79
Tema 5. Formulación Estratégica
5.1
5.2
5.3
Estrategia y Elecciones Estratégicas
Propuestas de Valor
Estrategias Genéricas/ Fuentes de Ventaja
Competitiva
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80
El éxito de nuestra estrategia dependerá de
múltiples factores
1. Lo acertado de nuestro análisis de recursos, capacidades,
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
2. La evaluación que hayamos podido hacer de nuestros
competidores
3. La evolución del entorno y su consonancia con nuestras
previsiones, planes y cálculos
4. Las acciones de la competencia
Búsqueda de una ventaja competitiva
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81
¿Por qué Seleccionar Temas Clave?
Identificar temas clave correctamente es un
paso crítico para centrarse en actividades de
desarrollo estratégico
Sin foco en los pocos cambios críticos que
enfrenta una organización, se podría invertir
gran esfuerzo en temas que tienen poco
impacto
Identificar la lista de temas estratégicos
permite un desarrollo estratégico mas efectivo
y eficiente
Mission
Misión
Why we exist
¿Por qué existimos?
Values
Valores
What we believe in
¿En que creemos?
Vision
Visión
What we want to be
¿Que queremos ser?
Strategy
Estrategia
Our game plan
Nuestro plan de juego
Strategy Map and BSC
Mapa estratégico y BSC
Implementation and focus
Implementación y enfoque
Strategic Iniciativas
Iniciativas estratégicas
What we need to do
Lo que necesitamos hacer
Organizational/Personal Objectives
Objetivos organizacionales / personales
What We/I need to do
Lo que requiero, requerimos
Strategic Outcomes
Productos estratégicos
What we deliver
¿Que entregamos?
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82
Priorizar es un paso importante para enfocar el
desarrollo estratégico
Lista de temas clave
Análisis Interno y factores
Analítico
1.
Nueva tecnología disruptiva por
ser comercializada
2.
Amenaza en salud pública
emergente
3.
Cambio significativo en
patrones de criminalidad
4.
Cambio en demografía
5.
Jubilaciones pendientes de
fuerza de trabajo
Lista acordada de
temas clave
Profundizar
(si es requerido)
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83
Matiz DOFA
Una vez realizado el análisis del Macro y
Micro entorno y el análisis Interno podemos
analizar la Matriz DOFA y definir algunas estrategias
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84
Análisis FODA
Una de las herramientas más utilizadas y
básicas en desarrollo de estrategia.
Herramienta fundamental de la Escuela de
Diseño.
Herramienta utilizada para comparar:
Capacidades internas de la firma (Fuerzas y
Debilidades) con
Ambiente externo (Oportunidades y
amenazas)
Puede ser mejorada agregando niveles
adicionales de análisis (ejemplo:
comparando la organización con otras
organizaciones)
Puede ser utilizado para ponderar temas,
agregando valores + o -
Es una forma efectiva de priorizar temas
clave que afectan el desarrollo de
estrategia
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Análisis FODA básico
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Internas
Externas
Análisis FODA de competidores
Oportuniidades / Amenazas
Tema B
Tema A
Compañía 1
Compañía 2
Compañía 3
Compañía 4
85
Tema C
DOFA identificado
Análisis Externo
Análisis Interno
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Exportación de Productos Propios.
Ventajas competitivas por tipo de cambio.
Alianzas con Proveedores.
Falta de Soluciones tecnológicas integrales.
Amplitud de aplicabilidad de los Productos.
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
Ingreso de nuevos competidores.
Aparición Binaria, fusión informática del Grupo.
Factores Macroeconómicos.
Incorporación al gremio de personal Call Center.
Indefinición Contrato Edet.
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Productos Propios.
Conocimiento Profesional.
Capacidad de aprendizaje.
Investigación y desarrollo nuevos productos.
Administración ordenada para licitaciones.
1.
2.
3.
4.
5.
Fuga de Cerebros.
Poca experiencia en planificación comercial.
Coordinación e integración entre áreas.
Falta de administración de proyectos.
Factibilidad de Proyectos en el mercado.
87
Matriz de Cruces DOFA
(5 principales de cada categoría)
Áreas de
AVANCE
DOFA
Fortalezas
1, 2, 3, 4, 5
Debilidades
1, 2, 3, 4, 5
Oportunidades
1,2,3, 4, 5
Situación positiva
que debe ser
aprovechada y
sostenida
La empresa debe
trabajar
fuertemente para
revertir las
debilidades
Se deben plantear
acciones para
evitar o
contrarrestar la
influencia
negativa
Situación negativa
que requiere un
profundo
replanteo interno
Amenazas
1,2,3, 4, 5
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88
Áreas de
DEFENSA
Matriz de Cruces DOFA (Ejemplo)
DOFA
OPORTUNIDADES
1.El cliente se está orientando más
hacia el ocio y usa "jeans" con mayor
frecuencia
2.Levi Strauss tiene el 43% de
participación en el mercado de "jeans
3.K-Mart, Wal-Mart y otros minoristas al
momento no venden "Levis"
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.Levi Strauss posee exceso de
capital de trabajo
2.La efectividad publicitaria es
excelente
3.David Hunter se ha vuelto una
marca de moda
1.Ha disminuido la lealtad de los
consumidores
2.Disminuyen las ventas la por
menor de Levis
3.Desde 1982 se han cerrado nueve
plantas
ESTRATEGIAS
1.Desarrollo de Producto
(Añadir la línea de Jeans
David Hunter) F1,F3,O1
2. Integración hacia delante
(atraer a K-Mart y Wal-Mart
cómo distribuidores) F2,O3
La empresa debe trabajar
fuertemente para revertir las
debilidades
Se deben plantear acciones
para evitar o contrarrestar la
influencia negativa
1.Reducción (cierre de más
plantas) D2,D3,A3,A4
AMENAZAS
1.Es posible que Sears y J.C Pennys
retiren pedidos de Levi Strauss
2.Tanto Blue Bell como VF están
ganando más participación en el
mercado
3. Los distribuidores tradicionales de
Levis, están enfadados por la política
de Levis de vender a minoristas
masivos tales como Sears
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89
FODA y BSC
Tarjeta FODA: Una forma de medir e ilustrar el estado actual desde las cuatro
perspectivas de Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades,
oportunidades, y amenazas
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Debilidades Oportunidades
Llevar
registro de
éxito
Falta de
organización
en ventas
nacionales
Internal
Bajos costos
operativos
Integración de
procesos entre
regiones
Procesos de re
reporte
financiero
complicados
Learning
and Growth
Ejemplo de FODA de
compañía de servicios
de Telecomunicaciones
Customer Financial
Fortalezas
Cultura y
tradición de
éxito
Amenazas
Incremento en
precios de
renta
Costos en
bienes raíces
en aumento
Demanda de
clientes por
servicio
incrementada
Aumento en
fusiones entre
clientes
Nueva
tecnología
para
simplificar los
procesos
Tecnologías de
aprendizaje a
distancia para
empleados
remotos
91
Dificultad
reclutando
nuevo
personal
Una vez más… ¿Qué es estrategia?
La Estrategia, es una serie de elecciones que
posicionan a una empresa, en una industria,
para ganar ingresos superiores en el largo
plazo.
Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?
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92
Hay cinco opciones que deben ser hechas para
desarrollar la estrategia
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
2. ¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?
3. ¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?
4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?
5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en
el tiempo que necesitamos ejecutar?
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se
refuerza mutuamente
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93
El Mapa Estratégico proveerá la base para desarrollar
las cinco elecciones
Valor a los
accionistas a
largo plazo
Financiera
Nuevas
fuentes de
ingreso
Incrementar
el valor al
cliente
Mejorar la
estructura de
costos
Mejorar la
utilización de
activos
1
¿Cómo se verá nuestro modelo
económico?
2
¿A que clientes serviremos? ¿En
dónde y qué les proveeremos?
Propuesta de valor al cliente
Clientes
Precio
/ Calidad
Procesos de
inovación
Características Relación de
servicio
Procesos de
administración
de clientes
Procesos
operativos
Desarrollar la
franquicia
Incrementar el
valor al cliente
Proveer
excelencia
operativa
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Marca
Procesos
sociales y
ambientales
Procesos
Internos
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Fomentar
clima para
tomar
acciones
Iniciativas
3
Ser un buen
ciudadano
Liderazgo
4
5
¿Cómo nuestro sistema de
entrega de valor deberá ser
configurado para servir a estos
clientes?
¿Qué conocimientos necesitamos
tener en nuestra empresa?
¿Cuál es el portafolio de
iniciativas - y calendario – que
necesitamos para ejecutar la
estrategia?
El nuevo modelo de desarrollo de estrategia
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94
Con el Modelo Económico definido, ponemos nuestra
atención a la Propuesta de Valor
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
• La propuesta de valor se encuentra en el corazón de la estrategia
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
• La propuesta de valor tiene varias definiciones: Generalmente incluirá:
– Las necesidades de los clientes específicamente atacadas con productos o
servicios
– Diferenciación de la competencia
– Sustentable
• Una propuesta de valor es única para cada entidad de negocios, referida a
qué tratamiento se dará a las necesidades únicas de cada cliente
• El mapa estratégico ilustra cómo los procesos internos responden a la
perspectiva de clientes enfocándose en una de una variedad de propuestas
de valor
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95
Alignment
Teamwork
Perspectiva de clientes: Disciplinas de Valor
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Diferentes estrategias requieren propuestas de valor diferentes que
atraerán y conservarán clientes target
Excelencia Operativa
Liderazgo de Productos
Toyota
McDonalds
Dell Computer
Sony
Mercedes
Merck, Johnson & Johnson
Intel
“Las compañías con excelencia
operativa entregan una
combinación de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie más
puede igualar”
“Una compañía con liderazgo en
productos los impulsa en el reino
de lo desconocido, lo no
experimentado o lo altamente
deseable”
Mejor Costo Total
Mejor Producto
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
Home Depot
IBM (1960-70)
Mobil
“Una compañía con excelente
relación con los clientes construye
lazos, conoce a la gente a la que
le vende y les entrega los
productos y servicios que
necesitan”
Mejor Solución Total
96
Brand
Image
Innovation
Processes
Relación con clientes
(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995
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Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Alignment
Teamwork
Detalle de las Propuestas de Valor
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Estrategias Diferenciadoras
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Relación
Atributos del producto / servicio
Excelencia
Operacional
Precio
Calidad
Tiiempos
de espera
Selección

Leadership
Imagen

Marca
“Comprador
inteligente”
Calidad y selección en categorías clave con precios inmejorables
Relación
Atributos del Producto/ Servicio
Relación
con los
clientes




Servicio
Imagen
Relaciones
Marca
“Marca de
Servicio personal diseñado para
confianza”
producir resultados para los clientes y
construir relaciones a largo plazo
Atributos del Producto / Servicio
Liderazgo de
productos


Diferenciador

Requerimientos generales
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Tiempo de
innovació
n
Funcionalida
d
Relación

Imagen

Marca
“El Mejor
Producto”
Productos y Servicios únicos que
se extienden más allá del límite
97
Alignment
Teamwork
Cómo competir: Fuentes de Ventajas Competitivas
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Liderazgo en costo
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
– La empresa establece ser el productor de bajo costo en la industria – costos más
bajos que la competencia
– Debe estar en línea con los puntos de la competencia (ej. Calidad, precio)
Diferenciación
– Única en la industria en los puntos de diferenciación que son valorados por los
clientes
– Puede ser marca, innovación, nivel de servicio
– Los costos deben ser iguales o un poco más altos que los competidores
Alcance ( Foco – de Porter)
– Limitar el alcance (ejemplo: Enfocarse a un segmento) y enfatizar buscando
ventajas competitivas respecto a los segmentos servidos.
Asegurar el sistema
– Crear un sistema en el cual los costos de cambiarse son altos para el cliente.
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Partnership
98
Alignment
Teamwork
Estrategias Genéricas y Propuestas de Valor
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Leadership
Las estrategias genéricas pueden ser mapeadas a diferentes propuestas de
valor y son últimamente reflejadas en la estructura del mapa estratégico
PROPUESTA DE VALOR
ESTRATEGIA GENÉRICA
Menor Costo Total
Liderazgo en costos
Liderazgo de Productos
Diferenciación
Soluciones para Clientes
Diferenciación
Aseguramiento del sistema
Barreras de migración
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99
Alignment
Teamwork
Sistema de Cadena de Valor del Negocio
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Tecnología
Diseño de
producto
Manufactur
a
Mercadotecnia
Distribución
Leadership
Servicio
• Fuente
• Función
• Integración
• Precios
• Canales
• Garantía
• Sofisticación
• Atributos
físicos
• Materia prima
• Publicidad,
promoción
• Integración
• Velocidad
• Inventario
• Almacén
• Proveedores de
servicio cautivos vs
independientes
• Transporte
• Precios
• Patentes
• Elecciones de
procesos de
producto
• Estética
• Calidad
• Capacidad
• Ubicación
• Fuerza de
ventas
• Compras
• Empaque
• Producción de
partes
• Marca
• Ensamblaje
Es esencial que estas opciones sean vistas como un conjunto integrado y
¡que se refuerzan mutuamente!
Source: Professor Ken Homa helpsite, Georgetown University
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100
Alignment
Teamwork
Sistema de Cadena de Valor del Negocio
Productivity Strategy
Growth Strategy
Long-Term
Shareholder Value
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Improve Asset
Utilization
Increase
Customer
Value
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Internal
Perspective
Las diferencias en estrategia son reflejadas en las elecciones –
y costos – en la cadena de valor
Estrategia
Genérica
Liderazgo en
Costo
DiferenciaciónInnovación en
Productos
Tecnología
desarrollo
de
Productos
desarrollo
de
productos
Manufactura
Manufactura
Relationship
Customer
Management
Processes
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Brand
Image
Innovation
Processes
Regulatory & Social
Processes
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design/Develop
Launch
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Organization Capital
Culture
Cadena de
Valor
Genérica
Tecnología
Operations
Management
Processes
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Partnership
Leadership
Alignment
Teamwork
Propuesta
de Valor
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Distribución
Distribución
Servicio
Costo Total
Bajo
Service
Liderazgo de
Productos
Costos adicionales
DiferenciaciónRelación con
clientes
Tecnología
desarrollo
de
productos
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Manufactura
Mercadotecnia
Distribución
Servicio
101
Soluciones a
Clientes
Finalmente, muchas técnicas diferentes pueden soportar los
procesos de formulación de estrategia
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102
Planes estratégicos formalizados
Una reciente encuesta de usuarios de Balanced Scorecard encontró que 84% de los participantes
desarrollaron su estrategia una vez por año. ¿Qué tan frecuentemente realiza usted sus reuniones
de planeación estratégica?
1.
Ochenta y cuatro por ciento de los encuestados indicaron que su organización contaba con un plan estratégico
documentado y formalizado.
2.
Cerca del sesenta por ciento de los participantes indicaron que su organización desarrolla un plan estratégico cuando
menos una vez al año
3.
En promedio, los participantes respondieron que les toma 84 días para desarrollar un plan estratégico desde el inicio
hasta la aprobación final.
4.
No existió diferencia en la creación, frecuencia o tiempo de desarrollo de un plan estratégico, según comentan las
organizaciones con diferentes usos del BSC
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103
Nuestro punto de vista: Un plan estratégico de clase mundial
incluye elementos de formulación tradicional y de ejecución
Elementos de
Formulación
Estratégica
(Tradicional)
Elementos de
Ejecución de
Estratégia
• Misión, Visión,
Valores
• Resumen del
Análisis Ambiental
• Destino
estratégico
(BHAG)
• Temas Clave
Caso para el
Cambio (de-hacia)
• Riesgos críticos
y supuestos
Mapa Estratégico
• Seleccionar
Información
Financiera
• Inversiones
Significativas en
Estrategia
(StratEx)
Balanced
Scorecard
(no-tradicional)
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104
Lecciones Clave en el Desarrollo de la Estrategia
No hay una manera “correcta” de desarrollar la estrategia. El proceso que su
organización utilice deberá ser personalizado para cubrir las necesidades de
su organización
Un buen proceso de desarrollo de estrategia contiene algunas características
clave
–
–
–
–
–
Revisar y establecer la misión, visión y valores
Identificar objetivos estratégicos
Realizar análisis estratégico
Formular la estrategia
Vincular a otras actividades de planeación y ejecución
La mayoría de las estrategias bien formuladas no son bien ejecutadas, por lo
tanto hay que desarrollar un método de ejecución en la etapa de formulación,
utilizando la estructura del mapa estratégico
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105
¡ Gracias !
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