国际人力资源管理实务
中国人民大学劳动人事学院
林新奇
第7章 国际化企业如何管理驻外人员
本章学习要点
1.
理解企业驻外人员的概念及意义
2.
了解驻外人员管理的基本模式
3.
明晰驻外人员管理的主要政策
4.
把握驻外人员管理政策选择的一般要点 。
5.
能够通过案例分析和解决驻外人员管理中的主要问题
第一节 企业跨国经营与驻外人员管理
什么是驻外人员管理
所谓“驻外人员管理”，又称“外派人员管理”、
是指由母公司从所在国派到其在其他国家或地区所建立
的子公司、分公司、办事处或合资、合作企业进行中长
期工作的员工的管理。由于全球化的发展和跨国公司的
成长，企业“驻外人员”越来越多，在跨国企业人力资
源管理中所占的比重也越来越大。
第一节 企业跨国经营与驻外人员管理
我国企业的国际化管理水平现状：
近年来，中国企业跨国经营的步伐在加快，企业国
际化管理水平越来越高。但是中国企业的国际化之路并
不平坦，这其中既有国际竞争环境复杂的缘故，也有自
身管理经验不足的因素。特别对中国企业而言，如何提
升国际化人力资源管理水平，包括提升驻外人员管理水
平，已成为决定企业国际化成败的关键因素。驻外人员
管理是对走向世界的中国企业的国际化管理、尤其是人
力资源管理提出的最新挑战，这些挑战包括对海外的分
支机构如何管理、如何对外派人员进行选拔、培训、考
核和激励、如何在海外分支机构渗透母公司的战略和文
化，等等。
第二节 驻外人员管理的若干基本模式
驻外人员
管理模式
1.全球模式
2.使者模式
3.外围模式
4.职业模式
5.权宜模式
第二节驻外人员管理的若干基本模式
 1.全球模式以在外派管理上享有一定声誉的大型跨国公
司为原型，它们有全面完善的驻外人员管理程序和实践，
外派经历在员工的职业和管理生涯中处于核心地位。
 2.使者模式主要指在国际化上有长期的发展定位，并且
在海外已经有既定市场的公司，它们的母国文化根深蒂
固，母公司是国外分支机构的智囊、权力基地以及外派
人员的主要来源。
 3.外围模式的公司以母国以外的国家为主要市场，对员
工来说外派经历是一种奖励。
第二节驻外人员管理的若干基本模式
 4.职业模式以吸收外部知识和管理经验为战略选择，这
类公司更喜欢使用外部人员，倾向于将驻外人员管理外
包以提高效率。
 5.权宜模式是新出现的一种方法，绝大多数公司在制定
其海外政策和实践时都采用这种方法，这种方法的主要
特点是注重实效，具有很强的灵活性和适应性。
 在这五种模式之外，还可能存在一个混合模式，同一组
织也可能采用不止一种模式。而且这些模式也不是一成
不变的，不同模式间的变迁可能是逐渐的，也可能是突
变的。
第二节驻外人员管理的若干基本模式
 在不同的经营环境下需要不同的模式，
组织之所以选择了某一模式，是因为这
种模式最能反映其经营哲学、市场战略、
组织文化和传统。
 驻外人员管理模式是组织世界观的体现
而且不可能在一夜之间改变。
第二节驻外人员管理的若干基本模式
根据企业国际化经营的不同发展阶段，文化因素对企
业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响，各
阶段驻外人员管理具有不同的特点。
1.在企业展开跨国经营的最初时期，主要使用国外代理
商的形式进行海外运营，基本不使用外派人员。
2.进入国际化经营阶段以后，开始大量使用外派人员，
开始探索驻外人员管理体系。
3.随着企业跨国经营的发展，企业将逐渐减少驻外人员，
而追求尽量多地使用东道国人员。
第二节驻外人员管理的若干基本模式
企业国际化的最高阶段是所谓理想的“全球化
阶段”，即在全球范围内调配人力资源，形成全
球通用的驻外人员管理理念与政策，并且允许各
地在统一理念的指导下制定适合本地特色的具体
措施。其管理目标是强调企业人力资源管理全球
统一性与灵活性的有机结合。
第三节驻外人员管理的主要政策选择
外派人员
管理
1.招聘政策选择
2.培训政策选择
3.薪酬政策选择
4.绩效政策选择
5.其他政策选择
1.外派人员甄选政策
 工作技术能力，包括技术技能、对东道国和总部经营
的熟悉程度、管理技能、行政能力、外派国家语言能
力、非言语沟通能力等
 环境变化包括对不确定的容忍度、行为适应性、非批
判主义倾向、高文化认同心和低民族优越感、人际交
往技能等
 个性特征，尤其是文化适应性，包括对使命的认同、
与自身职业生涯路径的匹配度、对外派经历的兴趣、
对外派国家文化的兴趣、接受新行为模式的意愿等
 家庭状况，指的是配偶到国外生活的意愿、配偶的适
应性和支持程度、稳定的婚姻，等等
2.外派人员培训政策
培训政策选择维度
 谈判风格
 沟通习惯
 社交习惯
 家庭生活方式调适
 管理和人际交往技能
 自信培养和领导有效性环境变化，包括对不确定的容忍度、行为适应
性、非批判主义倾向、高文化认同心和低民族优越感、人际交往技能
等
提高培训有效性的原则是：培训必须根据外派的国家量身设计，即
在设计和实施培训时应该尽可能地使用情境方法；对培训效果进行评
估，具体评估方法可以使用层次模型法，也可以使用360度评估法。
3.外派人员薪酬政策
外派人员的薪酬由几个部分构成：
 1）基本工资和奖金；
 2）津贴，包括外派补贴、住房补贴、地域补贴、
汽车补贴；
 3）保险福利；
 4）税收补贴。
3.外派人员薪酬政策
外派人员薪酬的决定因素分为内部因素和外部因素
 外部因素包括：东道国的经济发展水平、与母国文化相比较东道国文
化的差异性、外派人员及其家人面临的风险（健康、政治、安全、环
境）。公司的国籍、所处行业也会影响外派人员薪酬的设计。
 内部因素主要有雇员所在的劳动力市场（母国、东道国、第三国）、
雇员在组织中的层级（高层、中层、基层）、雇员的家庭生活状况
（单身、已婚、已婚有小孩）三类。
 此外，外派任务的特征和期限（短期、永久、连续外派）也是外派人
员薪酬的决定因素。
 公司的发展阶段、目标和使命也会影响外派人员的薪酬
4.绩效政策选择
绩效薪酬是跨国公司对驻外人员进行管理的一
种主要激励方式，它可以使驻外人员更努力地完
成外派任务，同时也提供了一种相对客观和合理
的奖金分配方法，可以提高外派人员薪酬的灵活
性，在一定程度上减轻跨国公司驻外人员管理的
高成本，但采用何种形式的驻外人员绩效薪酬计
划则受母国文化的影响。
绩效薪酬影响因素
 评价周期，大多数跨国公司都实行年度绩效评
价，也有少数实行半年和季度评价。
 评价者通常直接上级是员工绩效的主要评价者，
但为了提高评价的公平性、客观性和可信度，
可考虑由直接上级、同事、下级、自己、顾客
多方担任评价者。
 母国文化也会在一定程度影响公司在绩效评价
者上的选择 。
本章案例
 宜家:成功的人力资源管理
{案例讨论}
 请查阅宜家公司的详细资料，了解其公司基本情况。
 宜家公司的人力资源管理与企业文化有什么特点?为什
么？
 宜家公司的驻外人员管理有什么特点?为什么？
 宜家公司的驻外人员管理对我们有什么启示？
本章案例
 新联想的国际化人力资源管理
{案例讨论}
 请查阅新联想公司的详细资料，了解其公司基本情况。
 新联想公司的人力资源管理与企业文化有什么特点?为
什么？
 新联想公司的驻外人员管理有什么特点?为什么？
 新联想公司在美国是如何进行驻外人员管理的，有什
么经验教训？
本章案例研究
 壳牌公司的跨国人才战略
 西门子公司的人力资源管理特色
 可口可乐公司的全球化人才策略
知识链接
 跨国公司本土化对中国的影响和挑战
 跨国企业成功之道
复习思考题
 1.驻外人员的概念是什么？有什么意义？
 2.驻外人员管理的基本模式有哪些？
 3.驻外人员管理的主要政策有哪些？如何理解和把
握？
 4.把握驻外人员管理政策选择的一般要点是什么？
 5.通过相关案例分析和解决驻外人员管理中的主要
问题。
本章推荐阅读/参考文献
 1.林新奇，跨国公司人力资源管理，首都经贸大学出版
社2008年。
 2.白木三秀，国際人的資源管理の比較分析――多国籍
内部労働市場の視点から、有斐閣2006年。
 3.天野伦文，東アジアの国際分業と日本企業，有斐阁
2005年。
 4.藤井惠，中国駐在員の選任、赴任から帰任まで完全
ガイド，清文社2006年。
 5.Ariane Berthoin Antal, Types of Knowledge Gained by
Expatriate Managers, Journal of General Management,
Vol. 26, No. 2, Winter 2000, pp. 32-51.