MAREVA
Méthode d’Analyse
et de Remontée de la VAleur
Qu'est ce que MAREVA ?
Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur
• Développée à l’origine pour ADELE début 2005
• Sur l’expérience de calculs de retour sur investissement (ROI) pour de grands projets publics et
de démarches comparables dans le secteur privé
Démarche ambitieuse
• Approche innovante dans le secteur public
• Calcul détaillé du ROI par projet
• Notion de valeur s'appuyant sur 4 dimensions, au delà du seul ROI
Première expérience au sein des projets du SDAE
• Analyses réalisées pour 40 projets d'Adèle
• Mobilisation des chefs de projet et de la direction du SDAE
• Retours positifs sur la pertinence de Mareva (aide à la décision interne, meilleure estimation du
périmètre d’un projet et de son envergure)
OBJECTIFS
•
Sortir du seul critère de retour sur investissement qui ne prend pas en
compte les aspects qualitatifs d’un projets
•
Déterminer un ensemble de règles communes afin de pouvoir comparer des
projets ou des scénarii
•
En faire un outil décisionnel parmi d’autres à l’attention du responsable de
projet ou des responsables d’un portefeuille de projets
Principes d’analyse
Cinq axes déterminent la valeur globale d’un projet :
• Nécessité du projet (elle peut être de nature technique, politique,
réglementaire…)
• Maîtrise du risque (technique, organisationnel, sociétal, juridique)
• Internalités pour la sphère publique ou l’Etat (bénéfices pour les agents et pour
les services publics)
• Externalités pour les particuliers ou les entreprises (gain de temps, économie
d'argent, accès simplifié…)
• Retour sur investissement
Un rendu graphique et synthétique : le radar final
Quel est la retour sur investissement pour l'État ?
- coûts et gains quantifiables pour les Ministères et les représentations déconcentrées
- dépenses d'investissement évitées grâce au projet
Le projet a-t-il un caractère
obligatoire ?
- nécessaire à la mise en
oeuvre d'ADELE
- obligation réglementaire ou
engagement politique
- rationalisation de l'action
publique
RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE
Quel est le niveau de risque du projet ?
- Risques concernant le déroulement du projet
-Risques techniques (développement du service)
- Risques en terme de déploiement du service
- Risques juridiques
B
MAÎTRISE DU RISQUE
NECESSITE DU PROJET
B
Quels sont les bénéfices du projet pour les
agents et pour les services publics ?
- Valorisation des agents
- Efficacité des services publics
- Rentabilité quantifiable pour la sphère publique
totale (dont collectivités territoriales, sphères
sanitaires et sociales)
C
B
A
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
EXTERNALITES
PARTICULIERS
Quels sont les bénéfices pour l'usager particulier,
association ou entreprise ?
- Gain de temps
- Économie d'argent
- Accès simplifié
- Promotion de la société de l'information
Adhésion MAREVA
 MAREVA s’impose à l’étranger : La province du Québec l’a
adapté puis l’impose désormais
 Des collectivités dès lors qu’elles le demandent :
 Ex CU Strasbourg
 Administration centrale
•
appropriation par les ministères et adaptations spécifiques
Exemple : AVALYS à la Direction des personnels, de la modernisation et de
l'administration DPMA
 Des organismes sous tutelle : la CNAM
Evolutions en cours
 webisation
pour une meilleure ergonomie : application partagée sur une plateforme et sous
forme de module mis à disposition des ministères = OCTOBRE 2006
 Amélioration de la méthode :
• Référentiels de critères fixes et de critères modifiables [coût des agents, nature
des risques]
• Définitions communes de règles de calcul et de taux [taux d’actualisation, calcul
des ETP, etc.]
• Amélioration des questionnements
• Ergonomie (maniabilité, rendu, lecture des hypothèses, guide)
• Historisation
Modalités de travail
 Travail en groupe restreint interministériel (La Défense,
L’Education nationale, la DSS, la CNAM, Direction du Budget, DSI Finances,
DGME) :
 Définition d’un périmètre précis d’application
 Définition des règles d’utilisabilité
 Amélioration de la méthode
 Le groupe restreint présente ensuite le résultat de ses travaux
pour discussion en comité inter services
Mode d’emploi de la méthode
Le retour sur investissement (ROI), une étape indispensable
La comparaison des flux financiers positifs et négatifs incite à considérer 3 notions :
•
•
•
la notion de rentabilité : gains versus coûts
la notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains
la notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle
Fluxactualiséscum
ulésenM
€
G
ain/coût annuel (nonactualisé) enM
€
80
250
GR
VAN
VAN : Le ROI se mesure comme une
Valeur Actualisée des gains
quantifiés dans le temps, Nette
des coûts du projet.
200
60
150
40
Flux annuels
100
DR : Le Délai de Retour indique à
partir de quel moment les gains
réalisés
ont
permis
de
« rembourser » les coûts du projet.
20
DR
50
0
2002
-20
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
G
ains(échelledegauche)
2014
2015
0
-50
Coûts(échelledegauche)
Fluxcum
ulés
-40
Valeur cumulée actualisée
-100
TRI : Le Taux de rendement
interne peut être interprété
comme le taux de rendement de
l'investissement initial.
GR : Le Gain Récurrent est
l'économie maximale annuelle
dégagée
par
la
nouvelle
application ou infrastructure
Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet
1. Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet
• Donner une vision fidèle du projet (développement mais aussi communication,
formation, hébergement, …)
• Pour autant, ne pas entrer dans des mécaniques de réallocation trop complexes.
• Couvrir les coûts de l’ensemble des partenaires impliqués dans le projet, selon le
périmètre d’analyse :
• Rentabilité État : ADAE, ministères, services déconcentrés
• Rentabilité Sphère public : idem + collectivités locales, sphère sanitaire et
sociale
• Attention : Ne pas prendre en compte les éventuels coûts supportés par des
partenaires privés
2. Classer les coûts identifiés par nature
• Coûts de développement projet : dépenses engagées pour spécifier, développer et
mettre en œuvre le service, de la phase de pré-étude d’opportunité à la mise en
service. Ils peuvent être de deux ordres :
• Coûts directs : coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel /
matériel, prestation externe MOA / MOE, conduite du changement
Attention : les coûts portés par d’autres projets Adèle ne sont pas à prendre en
compte, mis à part les coûts d’hébergement de la plate-forme
• Coûts indirects : valorisation du temps des agents impliqués dans le projet
(équipe projet, groupes de travail notamment).
Attention : ne compter que la charge de travail liée au projet
• Dépenses de fonctionnement du système : dépenses supplémentaires nécessaires
au bon fonctionnement de l’application (exploitation, maintenance, externalisation)
Projet A134 – SETI +
1. Recenser l’ensemble des coûts liés à
votre projet








Chef de projet
Groupes de travail inter ministériels
Abonnements au service de transport
Hypervision du service
Exploitation du service
Investissement développement (MOE)
AMOA
Mise en service
2. Classer les coûts par nature
•
•
•
Coûts directs :
• investissement de
développement
• AMOA
Coûts indirects :
• chef de projet
• groupes de travail
• mise en service
Dépenses de fonctionnement des
systèmes :
• service de transport
• hypervision du service
• exploitation
Rentabilité : déterminer la nature des gains
identifiés
EXEMPLES
Gains de productivité
(ETP valorisés)
- Suppression de tâche
- Amélioration de l'ergonomie
- Rapidité de recherche
- Changement d'adresse : suppression de la saisie manuelle de la nouvelle
adresse par la dématérialisation
- SI Géographique : accès à des données géographiques en temps réel
grâce à une base de données commune
Gains d’efficacité
(ETP valorisés)
- Résorption de la non qualité
- Optimisation de l'accueil
- Prise de décision
- Changement d'adresse: diminution du nombre des NPAI de 5%
- Économies d’échelle
- Migration des postes de travail : renégociation du prix des licences
Office de 400 à 200€ l’unité
- Dématérialisation des marchés publics : suppression des frais de
reprographie et affranchissement des cahiers des charges (10€)
Économies induites*
(€)
- Dématérialisation
(* hors frais de personnel)
Gains de trésorerie
(€)
L'état est payé plus tôt ou paie plus
tard (impact négatif)
Augmentation des
recettes (€)
L'état peut augmenter
ses recettes
Autres gains (€)
Autres gains
Cette étape de classification des gains par nature est importante :
-
Elle a pour but de vous guider dans le choix du raisonnement à opérer et des indicateurs pertinents pour évaluer le gain
Elle vous permet de contrôler que vous avez bien couvert l’ensemble des gains envisageables
Maîtrise du risque : évaluer les risques (1/2)
1. Lister les principaux risques du projet dans les domaines suivants :
•
•
•
•
Risque Projet : risques liés au déroulement du projet (planning, budget, ...)
Risque Technique : risques de développement / risques techniques
Risque Juridique : risques liés aux réglementations existantes ou futures
Risque Déploiement : risques liés au déploiement du nouveau service
Projet A34 – Mon Service Public
1. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées :
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Nombreux arbitrages à faire
(positionnement, cibles, stratégie…)
Il faut attendre l'opération de pesage
(mi 2005) pour avoir une vision plus
claire des coûts. L'enveloppe ne
prévoit également pas les
investissements potentiellement
coûteux (logiciels, plate-forme…)
Intégration locale
Prise de décision et arbitrages
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A définir
Problématique de gestion unifiée des
identités
Maîtrise du risque : évaluer les risques (2/2)
1. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées (2/2) :
Projet A34 – Mon Service Public (suite)
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Concepts de gestion d'identité nouveaux,
capacité à gérer l'identité et les comptes
de millions d'usagers…
Pas d'équivalent sur ces technologies à ce
jour avec la même volumétrie
Capacité à tenir la charge, maturité des
solutions technologiques, intégration chez
les partenaires
Stratégie d'accompagnement des
partenaires
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Nécessité d'affecter une personne à
temps plein sur le déploiement
Projet central dans la stratégie de
développement de l'Administration
Electronique telle que décrite dans le
PSAE, le PAAE et le SDAE
Moyen d'accès "central" pour l'ensemble
des télé-services
Effort de communication important pour
convaincre de la non intrusivité du
système dans la vie de l'usager
Externalité : identification et évaluation (1/2)
1. L’externalité représente le bénéfice pour l’utilisateur final du service
2. Les projets ne s’adressant pas directement aux utilisateurs particuliers
et/ou entreprises n’ont pas d’externalité
• seuls les impacts directs de votre projet sur les utilisateurs doivent être pris en compte
• si votre projet est une brique indispensable au projet X qui est en relation direct avec
l’usager, les externalités sont portées par le projet X
3. Les externalités peuvent être aussi bien qualitatives ...
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1. A133- Serveur de formulaires
• Gain de temps pour l’usager
particulier : suppression du
déplacement pour déposer les
formulaires
• A contrario, le gain de temps pour
l’agent public dans la validation des
formulaires simplifiée est évaluer dans
la partie Rentabilité
2. A131 – Middle Office : l’infrastructure joue
un rôle de support indispensable au
fonctionnement de télé-services à destination
des utilisateurs finaux. Cependant, les gains
sont portés au bénéfice de projets hébergés
sur la plate forme, tel Subvention aux
associations
Externalité : identification et évaluation (2/2)
1.
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Optionnel : évaluer l’impact de l’intermédiation
2.
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•
1.
Il y a intermédiation lorsque le bénéficiaire final du service doit passer par un
intermédiaire (agents publics, notaires, …) pour utiliser le nouveau télé-service
Seuls les projets impliquant des intermédiaires doivent remplir cette sous-partie
• Nombre de personnes pouvant
potentiellement utiliser le service
• Taux d’utilisation moyen du service
sur la durée de vie de l’application
Economie sur l’envoi du
formulaire par courrier
A67 – Subvention aux associations
Fond d’action social pour ses
associations
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1. A partir des impacts classés en Internalité (cf page 16), distinguer :
•
A67 – Subvention aux associations
• les impacts qualitatifs
• les gains additionnels quantifiables pour la sphère publique hors État
2. Évaluer les impacts qualitatifs grâce aux questions suivantes
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• la gradation dans vos réponses, ainsi que la justification d’accompagnement,
permettront de prendre en compte l’importance de l’impact
• Les réponses « très significativement » doivent obligatoirement être renseignées
Les collectivités
peuvent proposer des
subventions à leurs
associations
Pas dans la version 1
Le back office doit être intégré
Nécessité du projet : évaluation
1. Evaluer la nécessité de votre projet en répondant
aux questions suivantes
Projet A76 – Carte Agent
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Le projet est-il une brique indispensable pour d’autres projets?
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Citer la loi ou réglementation associée
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Meilleure organisation, suppression de tâches doublon, …
Le projet apporte-t-il plus d’homogénéité, de sécurité et de
normes?
1. Justifier vos réponses
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Interpréter les résultats (1/3)
REGLES D’OR
1.
L’évaluation globale de la
Valeur du projet se fait sur la
base des 5 composants
2.
La diversité des critères ne
permet pas de consolider les
5 sous-résultats pour donner
une note globale au projet.
La représentation sur 5
dimensions
donne
une
meilleure compréhension du
projet.
3.
La valeur du projet peut se
lire comme l’aire sur le
graphique.
Elle
est
construite à partir des notes
de synthèse ( allant de D à A)
obtenu suite à l’évaluation de
chacun des 5 composants
RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE
B
MAÎTRISE DU RISQUE
NECESSITE DU PROJET
B
C
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
B
EXTERNALITES
PARTICULIERS
A
Interpréter les résultats (2/3)
ILLUSTRATION :
•
Le résultat de l’analyse de la Valeur reprend les 5 axes d’évaluation et le contenu de chacun d’entre eux
VAN élevée (VAN =20000 k€)
TRI moyen (TRI =8%)
RENTABILITE - SPHERE ETATIQUE
C
DR long (DR =5,7 ans)
Coût total projet = 7525 k€
Gain annuel récurrent = 22500 k€
Nécessité pour d’autres
projets ADELE modérée
Obligation externe
modérée
Efficience de l’action
publique forte
Dépenses évitées = 5000 k€
B
MAÎTRISE DU RISQUE
NECESSITE
DU PROJET
Risque projet modéré
C
Risque technique fort
Risque juridique faible
Risque déploiement modéré
Nombre d’usagers touchés élevé
- Nombre d’usagers concernés = 25 M
- Taux de dématérialisation = 10%
Gains de temps et/ou d’argent modérés
Valorisation des agents publics forte
Amélioration de l’efficacité
des services publics modérée
Favorise la mise en œuvre
de la décentralisation fortement
Rentabilité additionnelle
pour la sphère publique positive
VAN totale = 35 000 k€
Gain annuel récurrent = 31 500 k€
Amélioration de la qualité du service forte
B
INTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE
EXTERNALITES
PARTICULIERS
A
Promotion de la Société de l’Information
faible
Impact de l’intermédiation positif