BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Kinerja pegawai adalah hasil olah pikir dan tenaga dari seorang pegawai terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berujud, dilihat, dihitung jumlahnya, akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat dihitung dan dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu produk barang atau jasa, bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang lebih efisien. Sumber daya manusia berkualitas dapat dilihat dari hasil kerjanya, dalam kerangka profesionalisme kinerja yang baik adalah bagaimana seorang pegawai mampu memperlihatkan perilaku kerja yang mengarah pada tercapainya maksud dan tujuan perusahaan, misalnya bagaimana caranya mengelola sumber daya manusia agar mengarah pada hasil kerja yang baik, karena manusia bisa menjadi pusat persoalan bagi organisasi ketika potensi mereka tidak dikembangkan secara optimal. Sebaliknya manusia bisa menjadipusat keberhasilan organisasi manakala potensi mereka dikembangkan secara optimal. Mengingat keberadaan manusia (tenaga kerja) dalam organisasi sangat penting, maka setiap organisasi berlombalomba memperdayakan potensi pegawainya guna mencapai tingginya kinerja. Kinerja yang dicapai pegawai pada akhirnya akan memperbaiki kontribusi terhadap kinerja organisasi. Indikator pengukuran kinerja pegawai, salah satunya adalah “disiplin waktu dan absensi: tingkat ketepatan waktu dan kehadiran”. Di bawah ini penulis 1 sajikan grafik tingkat keterlambatan yang dilakukan oleh pegawai negeri sipil Garut. Pada dasarnya disiplin kerja pegawai harus ditanamkan dalam diri setiap pegawai, sebaliknya bukan atas paksaan atau tuntutan semata tetapi didasarkan atas kesadaran dari dalam diri setiap pegawai. Untuk mendapatkan disiplin kerja yang baik, pegawai harus taat terhadap aturan waktu, taat terhadap peraturan organisasi, taat terhadap aturan perilaku dalam bekerja dan taat terhadap aturan lainnya di organisasi. Berikut disajikan hasil rekapitulasi kehadiran periode 20102013. Grafik 1.1 Rekapitulasi Kehadiran Pegawai 12% 10% 9% 10% Jumlah Pegawai 8% 7% 8% 7% 7% 7% 6% 5% 5% Sakit 5% Ijin 4% 3% 4% Tanpa alasan 2% 0% 2010 2011 2012 2013 Tahun Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Garut, 2014. Grafik 1.1 diatas, menunjukkan hasil rekapitulasi kehadiran pegawai selama empat bulan periode 2010-2013. Pegawai yang tidak masuk kerja dengan tanpa alasan tertinggi berada pada bulan Januari sedangkan yang terendah adalah pada bulan Maret. Tidak adanya sanksi tegas dari instansi menyebabkan pegawai merasa hal yang wajar apabila tidak masuk kerja tanpa memberitahu alasannya. 2 Adannya peningkatan yang besar angka ketidakhadiran dari bulan Januari sampai April menunjukkan adanya permasalahan disiplin kerja pegawai. Berdasarkan hasil observasi dan data rekapitulasi penilaian kinerja pegawai diindikasikan bahwa kinerja pegawai belum dilaksanakan dengan baik, salah satu indikator yang paling signifikan adalah tidak menaati peraturan yang tetapkan instansi, masih ada pegawai yang masuk kerja terlambat dan pulang tidak sesuai yang ditetapkan instansi. Kondisi tersebut secara umum memengaruhi terhadap kinerja instansi. Berikut ini beberapa instansi Pemerintah di Kabupaten Garut yang memiliki tingkat kinerja rendah sebagai berikut: Tabel 1.1 Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Kabupaten Garut No SKPD Alokasi Kinerja (%) 1 Badan Ketahanan Pangan 30 2 BP4K 26 3 Dinas Koperasi, UMKM dan BMT 50 4 Badan Perpustakaan dan Kearsipan 45 5 RSU dr Slamet 33 6 RSU Pameungpeuk 45 7 Dinas Bina Marga 48 8 Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil 48 Sumber: Lakip Kabupaten Garut, 2013. Data di atas menunjukan masih rendahnya pencapain kinerja secara institusi, hal ini menggambarkan lemahnya pelaksanaan program dan kegiatan tata kepemerintahan di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Garut. Data di atas menunjukan rendahnya nilai pencapaian kinerja institusi berdasarkan rata-rata penilaian instansi di tingkat provinsi Jawa Barat sebesar 80%. Budaya sebagai perwujudan dari fungsi aparatur sebagai abdi masyarakat adalah memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat dan 3 mampu serta mau mendengarkan aspirasi masyarakat sebagai langkah penyempurnaan dan peningkatan pelayanan umum berlawanan dengan perusahaan swasta bahwa tujuan perusahaan swasta adalah memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada pelanggan untuk mencari keuntungan yang sebesarbesarnya, maka karakteristiknya pun berbeda. Budaya organiasi belum menunjukan secara positif, hal tersebut ditunjukan dengan seringnya keluhan dari masyarakat terkait dengan etika oleh instansi Pemerintah. Banyaknya temuan kasus-kasus pelanggaran dalam pengelolaan pembangunan sarana dan prasarana yang muncul selama ini oleh instansi yang terkait dengan masalah pengawasan pembangunan (Inspektorat, BPK, BPKP) misalnya, dua kasus yang ditangani oleh inspektorat pada tahun 2013 merupakan salah satu indikator riil dari tidak terbangunnya buadaya positif dalam lingkup organisasi Pemerintah Kabupaten Garut Perkembangan dalam dunia usaha di Indonesia saat ini yang semakin cepat dan pesat berakibat juga pada perubahan budaya. Sehingga organisasi dituntut untuk mempunyai budaya yang membedakan dengan organisasi lain yang sejenis. Percepatan perubahan lingkungan berakibat pada perubahan budaya perusahaan, kesuksesan sebuah organisasi tidak hanya didukung oleh budaya organisasi saja tetapi juga bagaimana organisasi tersebut menumbuhkan komitmen organisasi yang dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi . Budaya organisasi merupakan sistem makna bersama terhadap nilai-nilai primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi, yang berfungsi menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya, 4 menciptakan rasa identitas bagi para anggota organisasi, mempermudah timbulnya komitmen kolektif terhadap organisasi, meningkatkan kemantapan sistem sosial, serta menciptakan mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi. Fungsi budaya dalam suatu organisasi yaitu: budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya, budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari kepentingan diri individu seseorang, budaya untuk meningkatkan kemantapan sistem sosial, dan budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para pegawai. Dengan demikian akan terdapat perbedaan pandangan dari para pegawai perusahaan milik Pemerintah dan pegawai perusahaan swasta terhadap organisasi/perusahaannya, yang berpengaruh terhadap sikap dan tingkah laku mereka. Oleh karena itu perlu diciptakan iklim kerja dalam organisasi yang dapat mendukung terciptanya produktivitas tinggi meskipun kondisi lingkungan kurang mendukung. Iklim organisasi adalah berbicara mengenai sifat-sifat atau ciri-ciri yang terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul terutama karena kegiatan organisasi, yang dilakukan secara sadar atau tidak dan yang dianggap memengaruhi tingkah laku individu kemudian. Dengan perkataan lain, Arora et al. (2012: 202) menyatakan bahwa iklim dapat dipandang sebagai kepribadian organisasi seperti 5 yang dilihat oleh para anggotanya, jadi bukanlah iklim yang sebenarnya akan tetapi merupakan persepsi dan pengamatan pegawai terhadap situasi organisasi dalam periode tertentu. Salah satu indikasi lemahnya iklim organisasi di lingkungan Pemerintah Kabupaten Garut, kurangnya mengikutsertakan pegawai dalam segala kegiatan di organisasi termasuk dalam hal pengambilan keputusan. Dalam hal tertentu pimpinan-pimpinan Pemerintah Kabupaten Garut belum mengikutsertakan seluruh pegawainya di setiap kegiatan, hal tersebut dikarenakan terkadang pada saat ada acara yang harus melibatkan pegawai, sedangkan para pegawai harus menjalankan tugas rutinnya. Schimmoeller (2010: 125) melakukan penelitian budaya organisasi yang mendukung gaya tertentu dari kepemimpinan. Hal ini penting karena membantu para pemimpin organisasi untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan untuk berhasil dalam budaya mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan yang signifikan antara tipe tertentu dari budaya organisasi dan gaya kepemimpinan. Dengan pemahaman akan tugas-tugas yang diemban, dan pemahaman karakteristik bawahannya, maka seorang pemimpin akan dapat memberikan bimbingan, dorongan serta motivasi kepada seluruh anggotanya untuk mencapai tujuan. Jika dalam proses interaksi tersebut berhasil dengan baik, maka ia akan mampu memberikan kepuasan yang sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya. Dalam banyak penelitian tentang peranan kepemimpinan menunjukkan meningkatkan kinerja pegawai. 6 Banyak pakar menyebutkan bahwa budaya organisasi dapat menjadibasis adaptasi dan kunci keberhasilan organisasi sehingga banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi nilai-nilai atau norma-norma perilaku yang bisa memberikan kontribusi besar bagi keberhasilan organisasi. Namun relatif sedikit yang mencoba menghubungkan budaya organisasi dengan variabel-variabel sumber daya manusia yang penting, khususnya kinerja pegawai. Kreitner (2009: 153) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan salah satu sikap dalam pekerjaan yang didefinisikan sebagai orientasi seseorang terhadap organisasi dalam arti kesetiaan, identifikasi, dan keterlibatan. Dalam hal ini, pegawai mengidentifikasikan secara khusus organisasi beserta tujuannya dan berharap dapat bertahan sebagai anggota dalam organisasi tersebut. Jadi, yang dimaksud dengan keterlibatan kerja itu berarti mengidentifikasikan organisasi/perusahaan yang memperkerjakan seseorang. Komitmen pegawai dalam tugas masih rendah, indikasi rendahnya komitmen kerja ditunjukan dengan suasana pekerjaan di dalam kantor tidak kondusif karena pegawainya banyak membuang waktu seperti terlalu banyak meninggalkan pekerjaan, motivasi pegawai menjadi rendah manakala melakukan pelayanan pada masyarakat yang berimplikasi pada lambatkan kontribusi pelayanan pada masyarakat. Hal ini dimungkinkan terjadi karena tidak optimalnya kepemimpinan atasan kepada bawahannya sehingga komitmen pegawai tidak terbangun sesuai dengan harapan, sebagai akibatnya efektifitas kerja pegawai tidak memadai. Sebagai contoh beberapa pelaksanaan kebijakan dalam rangka pelayanan kepada masyarakat sering mengalami keterlambatan 7 yang disebabkan oleh proses penyelesaian laporan yang sering terlambat, hal ini pula disebakan oleh karena munculnya beberapa kasus konflik vertikal antara para pegawai dengan pejabat struktural di lingkungan Pemerintah Kabupaten Garut. Mogok kerja terkadang menjadi sebuah solusi yang dilakukan para pegawai dalam menyalurkan aspirasi karyawan pada manajemen, baik langsung maupun tidak langsung telah memberikan pengaruh pada kurang optimalnya pelayanan kepada masyarakat. Komitmen dapat juga berarti penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan individu berupaya serta berkarya dan memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi tersebut. Komitmen merupakan nilai sentral dalam mewujudkan solidaritas organisasi. Penelitian Jaros (2007: 18) juga memaparkan bahwa komitmen tinggi dari anggota organisasi berkorelasi positif dengan tinginya motivasi dan meningkatkan kinerja, komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kemandirian dan self control, komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kesetiaan terhadap organisasi, komitmen tinggi berkolerasi dengan tidak terlibatnya anggota dengan aktifitas yang mengurangi kualitas dan kuantitas kontribusinya. 1.2 Identifikasi Masalah Dari beberapa faktor yang memengaruhi kinerja pegawai, peneliti hanya mengambil beberapa faktor saja yang menarik untuk diteliti yakni budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi. Maka dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut. 1. Kinerja pegawai negeri sipil belum sesuai dengan yang diharapkan, 8 diantaranya pegawai masih memiliki titik lemah dalam merencanakan kerja secara periodik seperti bulanan, semester maupun tahunan. Hal tersebut mengakibatkan rendahnya produktifitas kerja pegawai baik secara kualitas maupun kuantitas. 2. Disiplin waktu dan absensi serta tingkat ketepatan waktu dan kehadiran merupakan ukuran rendahnya kinerja pegawai negeri di Pemerintahan Kabupaten Garut. Terlihat kecenderungan kenaikan tingkat keterlambatan pegawai negeri sipil Kabupaten Garut pada setiap dinasnya. Tingginya persentase ketidakhadiran pegawai yang terjadi di instansi Pemerintahan Garut. Masih banyaknya ketidakhadiran pegawai karena izin dengan alasan yang tidak jelas. 3. Budaya kerja aparatur sebagai abdi masyarakat belum terwujud secara optimal, pelayanan kepada masyarakat belum secara maksimal dapat diberikan kepada masyarakat dan belum mampu mengakomodir aspirasi masyarakat sebagai wujud langkah dalam penyempurnaan dan peningkatan pelayanan umum. 4. Pegawai negeri Sipil di Kabupaten Garut belum secara maksimal mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja di Pemerintah Kabupaten, masih banyak ditemukan memiliki pekerjaan lain, bahkan memiliki intensitas waktu yang melebihi pekerjaan sebagai pegawai negeri sipil. 5. Iklim organisasi belum terwujud dengan baik, hal ini berdasarkan observasi melalui lemahnya organisasi dalam memperhatikan keluhan dan keberatan 9 pegawai secara obyektif. 6. Kebijakan dan peraturan belum mampu dilaksanakan secara konsisten dalam menghadapi masalah pegawai sehingga timbul kecemburuan horizontal ditingkat apartur pegawai negeri sipil, promosi jabatan yang tidak dilaksanakan secara normatif menjadi pemicu terhadap optimalisasi perwujudan iklim organiasi secara sehat. 7. Pimpinan belum mampu melakukan komunikasi secara informal dengan pegawai lain, hal ini merupakan indikasi lemahnya gaya kepemimpinan. Hal tersebut berimplikasi terhadap ketidakpercayaan pimpinan terhadap usul bawahan dalam pengambilan keputusan oleh karena kurang optimalnya komunikasi efektif yang dibangun oleh pimpinan. 8. Perilaku sosial negatif dalam organisasi menjadikan etos kerja tidak terwujud secara positif, gaya memimpin yang menjadikan bawahan sebagai pesuruh, dan tidak menjadikan bawahan selaku mitra kerja dalam mencapai sasaran organisasi menjadi indikator rendahnya kepemimpinan Pemerintah di Kabupaten Garut. 9. Komitmen pegawai terhadap organiasi belum optimal, hal ini berdasarkan pengamatan terhadap pegawai tidak menunjukan rasa bangga kepada orang lain di luar organisasinya, serta belum memiliki kepercayaan dan kesetiaan pada organisasinya sehingga lemahnya ikatan emosional pada organisasi. 1.3 Batasan Masalah Banyaknya faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai sebagaimana yang dikemukakan dalam identifikasi masalah di atas, tidak mungkin dapat diteliti 10 seluruhnya dalam satu kegiatan penelitian lapangan (field research). Atas dasar itu diperlukan adanya pembatasan masalah agar penelitian ini lebih terarah kepada variabel-variabel yang diduga penting dan memiliki kebermaknaan (signifikansi) terhadap kinerja pegawai, karena selama ini, kinerja pegawai hanya diteliti pada perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, retail, dan industri farmasi, sedangkan penelitian tentang kinerja pegawai di Pemerintahan daerah jarang dilakukan. Dalam penelitian ini, penulis membatasi ruang lingkup masalah, yaitu menetapkan empat variabel yang diduga berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Keempat variabel tersebut adalah budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitment organisasi yang merupakan sebagian variabelvariabel dari perilaku organisasi. 1.4 Rumusan Masalah Berdasarkan identifikasi masalah maka rumusan masalah penelitian yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut? 2. Apakah iklim organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut? 3. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut? 4. Apakah budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten 11 Garut? 5. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut? 6. Apakah iklim organisasi bepengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut? 7. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut? 8. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut? 9. Apakah budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan serta komitmen organisasi secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut? 1.5 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut. 2. Untuk menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut. 3. Untuk menganalisis gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut. 4. Untuk menganalisis pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten Garut. 12 5. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut. 6. Untuk menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut. 7. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut. 8. Untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut. 9. Untuk menganalisis pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut. 1.6 Kegunaan Penelitian Penelitian ini berguna sebagai: 1. Kontribusi terhadap kajian mengenai interaksi antara budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. 2. Penelitian ini diharapkan berguna bagipara akademisi dalam mengembangkan teori manajemen sumber daya manusia. Diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan referensi bagi internal perusahaan dalam rangka pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung perencanaan dan pengembangan bisnis serta merumuskan budaya organisasi, iklim organisasi,dan gaya kepemimpinan serta komitmen organisasi ke depan dan khususnya dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai negeri sipil yang pada akhirnya juga dapat meningkatkan keuntungan bagi organisasi. 13 BAB II TINJAUAN TEORI DAN PENELITIAN TERDAHULU 2.1 Tinjauan Teori Sebagai landasan teoritis dalam menjawab pertanyaan penelitian maka dalam penelitian ini menggunakan teori Integrative Model of Organizational Behavior dari Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 8), dan teori An integrative model of health care working conditions on organizational climate and safety dari Stone et al. (2005: 471) dan juga dikemukakan beberapa teori-teori yang berkaitan dengan pengaruh langsung budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Serta pengaruh langsung budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Atas variabel-variabel tersebut dikonstruksikan ke dalam sebuah model penelitian. a. Model Teori 1. Integrative Model of Organizational Behavior Colquitt, Lepine, dan Wesson (2013: 8) mengemukan bahwa komitmen organisasi dan kinerja secara langsung dipengaruhi oleh kepuasan kerja, stress, motivasi, kepercayaan dan keadilan, dan pembelajaran pengambilan keputusan serta secara tidak langsung dipengaruhi oleh budaya organisasi, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, penggunaan kekuasaan kepemimpinan dan negosiasi, proses tim, karakteristik tim, personalitas dan nilai budaya, dan kemampuan. Dengan kata lain gaya kepemimpinan dan budaya organisasi - 14 berpengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasi dan kinerja Hal ini terlihat dari arah anak panahnya pada gambar 2.1. Gambar 2.1 Integrative Model of Organizational Behavior ORGANIZATIONAL MECHANISMS Organizational Culture Organizational Structure INDIVIDUAL MECHANISMS GROUP MECHANISMS Job Satisfaction Leadership: Styles & Behaviors INDIVIDUAL OUTCOMES Stress Leadership: Power & Negotiation Job Performance Motivation Teams: Processes & Communication Organizational Commitment Trust, Justice, & Ethics Teams: Characteristics & Diversity Learning & Decision Making INDIVIDUAL CHARACTERISTICS Ability Personality & Cultural Values 15 b. Perceptual Measurements-Organization Attribute Approach (PMOAA) Berdasarkan pendekatan ini definisi yang paling tepat diberikan oleh Campbell et al. (1970) dalam Kundu (2007: 102). Iklim organisasi didefinisikan sebagai: seperangkat atribut spesifik untuk sebuah organisasi tertentu yang dapat dirangsang dari organisasi, berkaitan dengan anggotanya dan lingkungannya. Untuk anggota individu dalam suatu organisasi, iklim mengambil bentuk satu seperangkat sikap dan harapan yang menggambarkan organisasi dari segi karakteristik statis dan hasil perilaku dan hasil-hasil kontinjensi. Para peneliti mengusulkan empat parameter situasi organisasi, yaitu. a) sifat struktural b) karakteristik lingkungan c) iklim organisasi dan d) karakteristik peran formal. Model PMOAA menunjukkan bahwa iklim organisasi adalah persepsi individu dari organisasi dan seperangkat properti mengatur perilaku individu. Iklim itu sendiri dianggap sebagai variabel atau organisasi efek utama situasional. Model persepsi berdasarkan atribut organisasi mengangkat beberapa kesulitan. Terdapat perbedaan yang signifikan antara situasi aktual dan dirasakan dalam hal perilaku dan sikap. Hal ini juga sulit untuk membangun hubungan langsung antara faktor-faktor obyektif dan persepsi. Kesulitan yang dihadapi oleh model PMOAA dicoba untuk diselesaikan melalui model yang diusulkan oleh Indik (1965) dalam Kundu (2007: 103). Linkage model menunjukkan bahwa ikatan antara variabel independen dan variabel dependen yang dibentuk oleh dua seperangkat proses, proses organisasi dari sisi proses variabel dan psikologis independen dari sisi variabel dependen. Dari serangkaian panjang penelitian oleh berbagai ilmuwan organisasi itu 16 terbentuklah bahwa perseptual iklim organisasi diukur dengan serangkaian tanggapan terhadap proses organisasi, sedangkan tanggapan karakteristik ditentukan oleh proses psikologis. Terbukti tanggapan mungkin atau tidak mungkin hasil dari rangsangan dan dalam situasi kedua ini mungkin menimbulkan hasil yang tidak konsisten. Diagram linkage model oleh Indik (1965) disajikan pada gambar 2.2. Gambar 2.2 Linkage Model c. Model Dinamika Budaya Organisasi Teori budaya Hatch (1993) dan Edgar Schein (1985) dalam Ashkanasy, Wilderom dan Peterson (2011: 342) yaitu bahwa asumsi budaya bermanifestasi sebagai nilai-nilai terwujud dalam artefak 342 terletak di permukaan kebudayaan dengan pandangan simbolis. Dalam perspektif interpretatif, anggota organisasi menggunakan simbol dan simbolisme untuk membentuk budaya mereka. Secara sederhana, model teori dinamika budaya menyatakan bahwa (1) makna yang tertanam dalam asumsi budaya bermanifestasi sebagai nilai-nilai, (2) menyadari artefak material, (3) berubah menjadi simbol melalui simbolisasi, dan (4) ketika ditafsirkan, membentuk kembali pembuktian yang berarti bersama dengan budaya 17 dimana makna yang demikian tertanam. Secara bersama-sama, keempat proses manifestasi, realisasi, simbolisasi, dan interpretasi-tidak hanya menggambarkan dinamika yang menempa anggota dan mempertahankan budaya mereka, tetapi juga merespon dan mengubahnya. Gambar 2.3 The Dynamics of Organizational Culture Keterangan: Model Edgar Schein ditampilkan di tengah sebagai titik acuan. 2.1.1 Kinerja Kinerja pegawai yang pada dasarnya merupakan kesediaan seseorang atau sekelompokindividu dalam melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan, dan membandingkan hasil kerja yang dicapai oleh para pegawai dengan standar yang telah ditentukan. Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 109) mendefinisikan kinerja sebagai fungsi dari kemampuan untuk melakukan, kesempatan untuk tampil, dan kemauan untuk melakukan.Kinerja dapat dilihat kapasitas dari individu pegawai untuk melakukan unjuk kerja sesuai dengan kapasitas, kesempatan dan 18 kemampuan yang ingin ditunjukkan. Sedangkan Gibson et al. (2012: 374) melihat kinerja sebagai hasil dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi, dan kriteria lainnya efektivitas.dan Robbins dan Coulter (2012: 492) mengidentifikasikan kinerja sebagaihasil akhir dari suatu kegiatan yang merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu. Pendapat lain dikemukakan oleh Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 37) menyatakan kinerja sebagai seperangkat nilai perilaku-perilaku pegawai yang berkontribusi baik secara positif maupun negatif terhadap tujuan organisasi yang dianutnya. Pendapat ini didukung oleh Schermerhornet al.(2010: 168) yang mendefinisikan kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Kinerja juga diartikan sebagai suatu pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang.Kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran ketrampilan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan, serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Pencapaian kinerja berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. 19 Robbins dan Judge (2009:94) mengatakan kinerja adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan atau opportunity (O); yaitu kinerja = f (AxMxO), artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan pengendali pegawai itu. Mathis dan Jackson (2010: 156) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya, apa yang dilakukan atau tidak dilakakukan pegawai. Kinerja pegawai yang memengaruhi kontribusi mereka kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Senada dengan Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 109) menyatakan bahwa kinerja dapat dilihat sebagai fungsi kapasitas untuk melakukan, kesempatan untuk melakukan, dan kemauan untuk melakukan. Mc Gregor dalam Newstroom (2010: 28) dengan Theory X is traditionalberpendapat bahwa setiap pegawai mau bekerja giat sesuai dengan harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pegawai cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu pula sebaliknya. Dari teori tesebut terdapat dua macamsikap dasar dari setiap orang yaitu; a. Sikap dasar yang didasari oleh teori X Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki sifat malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk praktis saja dari pada diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau mengambil keputusan. Dalam hal 20 ini mereka tidak senang menerima tanggung jawab, dia hanya menyenangi haknya saja serta selalu ingin aman. Sikap individu yang didasari teori X; (1) Pegawai pada umumnya tidak suka bekerja dan akan selalu berusaha untuk menghindar apabila terdapat kesempatan untuk menghindari pekerjaan yang menjadi tugasnya; (2) Pegawai harus dipaksa diarahkan, diawasi dan apabila perlu diberikan ancaman hukuman agar tujuan perusahaan dapat tercapai; (3) Pegawai menjadi tidak kreatif, tidak berinisiatif dan tidak suka bertanggung jawab, dan selalu minta pengarahan dan petunjuka dari atasannya. b. Sikap dasar yang didasari oleh teori Y Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja. Bekerja adalah faktor alamiah bagi orang dewasa. Oleh karena itu, sebenarnya dimanapun dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu mencoba untuk bekerja. Dalam hal ini, manusia akanselalu bekerja untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan penempatan dirisendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan organisasi. Sikap individu yang didasari teori Y; (1) Pegawai diberi kebebasan untuk bekerja dan berinisiatif karena bekerja adalah pada hakekatnya adalah ibadah; (2) Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan tetapi lebih banyak diadakan komitmen atau persetujuan dan kesepakatan bersama, karena dengan kesepakatan itu akan timbul dorongan dari dalam diri pegawai itu sendiri, dorongan yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik; (3) Kreativitas pegawai dikembangkan karena pada hakekatnya pegawai tidak hanya ingin memperoleh 21 tanggung jawab dari orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab dari dirinya sendiri. Teori McGregor dikembangkan oleh Ouchi (1981) dalam Mullins (2010: 460) dengan teori Z yang menekankan kepada lingkungan dimana diajarkan bagaimana mengelola individu sedemikian rupa sehingga mereka dapat bekerja sama secara efektif. Berdasarkan teori ini dapat diketahui bahwa dengan adanyamotivasi akan terjadilah kemauan kerja dan dengan adanya kemauan untukbekerja serta bekerja sama itu maka kinerja akan meningkat. Menurut Vroom dalam Ivancevic, Konopaske dan Matteson (2008: 121), tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut “level of performance”. Biasanya orang yang level of performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berkinerja rendah. Kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang pegawai. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana, Penilaian harus dihindarkan adanya “like and dislike” dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan ini penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan manajemen sumber daya manusia dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang kinerja mereka. Menurut Robbins dan Judge (2009: 556-58) ada lima metode penilaian kinerja pegawai: a. Written Essay, merupakan metode yang sederhana yang hanya menggambarkan tentang kekuatan, kelemahan, past performance evaluasi, 22 potensi yang dimiliki pegawai sertasaran untuk perbaikan kinerja. hanya didasarkan pada pendapat penilai, yangmembandingkan hasil pekerjaan pegawai dengan kriteria yang dianggap pentingbagi pelaksanaan kerja. b. Critical incident,penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. c. Graphic Rating Scales,dalam metode ini faktor-faktor yang memengaruhi kinerja baik kualitas maupun kuantitas kerja, kedalaman pengetahuan, kerjasama, kehadiran dan inisiatif. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja pegawai. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. d. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), metode ini merupakan kombinasi dari metode Critical incident dan metode Graphic Rating Scales bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliabel dan valid. e. Forced ComparisonMethod, penilai membandingkan satu dengan pegawai lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap pegawai dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan 23 faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Kreitner dan Kinicki (2008:209) mengidentifikasikan teori umpan balik sebagai informasi yang obyektif tentang kinerja individu atau kolektif berbagi dengan orang-orang dalam posisi untuk memperbaiki keadaan. Umpan balik dan penilaian hasil akhir juga berperan penting, individu akan diberikan umpan balik dan akan dinilai berdasarkan bagaimana mereka berkinerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Proses umpan balik dan penilaian ini dilakukan secara periodik (setiap tiga bulan pada kebayakan sistem) maupun tahunan. Sedangkan teori yang dikembangkan oleh Thorndike (1913) dalam Kreitner (2009: 416) mengatakan bahwa rendahnya perilaku adalah efek dengan konsekuensi yang menguntungkan cenderung diulangi, sedangkan perilaku dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan cenderung menghilang. Teori ini banyak digunakan dan fundamental sifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan prinsip yang disebut hukum ganjaran (law of effect). Hukum ini mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan dan cenderung untuk diulangi. Misalnya setiap memperoleh penilaian pekerjaan baik mendapat pujian atau bonus, maka cenderung untuk dipertahankan dengan mengulangi proses keberhasilan dalam pekerjaan yang pernah dilakukan. Demikian pula sebaliknya suatu tingkah laku yang tidak mendapat ganjaran, tidak mengalami penguatan, karena cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari. 24 Skinner dalam Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 258) mengajukan suatu teori penguatan (reinforcement theory) yang menyatakan bahwa perilaku individu akan memunculkan motivasi jika ada konsekuensi dari perilaku tersebut. Perilaku yang menimbulkan kinerja tinggi akan menguatkan perilaku tersebut sehingga cenderung untuk diulangi, sebaliknya perilaku yang menimbulkan kinerja rendah akan melemahkan perilaku itu sehingga cenderung untuk ditinggalkan. Ini berkaitan dengan apa yang disebut Reward dan Punishment. Dalam teori ini menggunakan pendekatan keperilakuan (behavioristik) dengan argumen bahwa dengan penguatan (reinforcement), maka perilaku seseorang akan terkondisi, dan bila konsekuensi mengikuti respon, maka meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku itu akan diulang-ulang. Teori penguatan cenderung mengabaikan keadaan-keadaan dari individu dan memuaskan semata-mata pada apa yang terjadi pada seseorang bila ia mengambil suatu tindakan. Karena tidak mempedulikan apa yang mengawali pembentukan perilaku, dalam arti yang seksama. Pembentukan perilaku dimaksudkan adalah suatu usaha untuk memperkuat secara sistematis tiap langkah yang menggerakan seseorang lebih mendekati respon yang diinginkan. Penguatan perilaku adalah penguatan sistematis, terhadap perilaku individu yang tidak diinginkan masing-masing tahap keberhasilan yang berturutturut merubah ketertutupan individu pada respon yang diinginkan. Metode-metode pembentukan perilaku pada dasarnya ada empat metode untuk membentuk perilaku adalah sebagai berikut: 25 a. Penguatan positif yaitu bila suatu respon diikuti dengan sesuatu yang menyenangkan. Contoh: seorang atasan memuji bawahan karena dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. b. Penguatan negatif yaitu bila suatu respon diikuti, diberikan oleh sesuatu yang tidak menyenangkan. Contoh: seorang pengajar mengajukan permasalahan kepada siswanya, bila pemecahan permasalahan tersebut sulit ditemukan, maka ada kecenderungan siswa akan menghindar. c. Hukuman yaitu konsekuensi dari respon perilaku tertentu tak akan berubah tanpa diberi hukuman. Contoh: mensekors pegawai tanpa memberi upah karena masuk kerja dalam keadaan mabuk. d. Pemunahan yaitu usaha untuk menyingkirkan apa saja yang mempertahankan suatu perilaku, bila perilaku itu tidak diperkuat maka perilaku itu lambat laun akan punah dengan sendirinya. Contoh: pengajar yang mengabaikan tidak menghiraukan pertanyaan siswanya, maka pertanyaan dari siswa akan punah karena tidak ada penguatan. Dua metode diatas yaitu penguatan positif dan penguatan negatif mempunyai dampak yang positif terhadap pembentukan perilaku. Oleh karena itu perlu ditekankan dalam pembentukan perilaku pada penguatan apakah itu penggunaan positif atau negatif tetapi bukan pada hukuman ataupun pemunahan. Dampak penguatan terhadap perilaku dalam organisasi yaitu sebagai berikut: a. Beberapa tipe penguatan diperlukan untuk menghasilkan suatu perubahan perilaku. 26 b. Beberapa tipe ganjaran akan lebih efektif untuk digunakan dalam organisasi dari pada cara lain. c. kecepatan berlangsungnya proses belajar dan efek-efek tetap akan ditentukan oleh waktu dari penguatan. Dalam membahas variable kinerja dalam organisasi penulis membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional maupun jurnal internasional. Pertama adalah karya Miswan yang dipublikasi dalam Jurnal Penelitian Pendidikan pada tahun 2012. Miswan mendefinisikan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kreteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Penelitiannya dilakukan di Bandung, dengan unit analisisnya dosen pada universitas swasta, metode penelitiannya menggunakan metode kuantitatif, sampel yang digunakan sebanyak 326 responden data yang dianalisis menggunakan explanatory survey. Penelitian ini menemukan bahwa perilaku kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja antesenden dari kinerja, dinyatakan bahwa semakin tinggi kinerja, maka semakin tinggi pula perilaku kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja. Sedarmayanty (1995) dalam Miswan (2012: 6) menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek, yaitu: (1) Capability; (2) Initiative; (3) Promptness; (4) Quality ofwork; dan (5) Communication. Kedua adalah karya Koopmans et al.yang dipublikasi dalam International Journal of Productivityand Performance Management pada tahun 2013. Campbell 27 (1990) dalam Koopmans et al. (2013: 7) menyatakan bahwa kinerja adalah perilaku atau tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi. Penelitian ini dilakukan di Belanda, dengan unit analisisnya pegawai yang diklasifikasikan ke dalam sektor pekerjaan berdasarkan standar kerja Classification of Statistics Netherlands (CBS) ‘Klasifikasi Statistik Belanda’, metode penelitiannya menggunakan metode survei kuantitatif, sampel yang digunakan sebanyak 1,181 responden data yang dianalisis menggunakan analisis Rasch. Penelitian ini menemukan bahwaprestasi kerja individual terdiri dari tiga dimensi;(1) kinerja tugas, (2) kinerja kontekstual, dan (3) perilaku kerja kontraproduktif. Skala pendek bisa digunakan pada model Rasch. Kedua jurnal tersebut memiliki banyak perbedaan yaituanalisis datadan sampel yang digunakan.Miswan menyatakan bahwa kinerja antesenden dari perilaku kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja dari kinerja, sedangkan Koopmans et al. menganalisa prestasi kerja individual dan menggunakan model Rasch. Dengan demikian, pengukuran kinerja memiliki dimensi yang berbeda. Penulis berpendapat bahwa pengukuran kinerja yang digunakan oleh Miswan menggunakan aspek kinerja sebagai pengukurannya, sedangkan Koopmans et al menggunakan kerangka konseptual empat dimensi yang dikembangkan Koopmans et al., akan tetapi yang digunakan dalam penelitian ini hanya tiga dimensi, dengan beranggapan bahwa empat dimensi yang dikembangkannya menjadi panutan dalam penelitian selanjutnya, sehingga pengukuran variabel menjadi lebih jelas. 28 Berdasarkan uraian di atas maka, kinerja pegawai adalah perilaku atau tindakan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang relevan dengan tujuan organisasinya, dimensi tujuan organisasional dengan indikator visi organisasi dan sasaran pekerjaan dan dimensi kesempatan pengembangan dengan indikator peluang karir dan pelaksanaan pelatihan. 2.1.2 Budaya Organisasi Budaya organisasi pada dasarnya merupakan suatu sistem kepercayaan bersama bahwa pegawai memiliki rencana yang akan menentukan tindakan ketika dihadapkan dengan pengambilan keputusan dan tanggung jawab. Dalam setiap organisasi, pegawai melihat bahwa ada sistem atau pola nilai yang senantiasa berkembang. Nilai ini juga akan memengaruhi bagaimana pegawai akan menghadapinya masalah dan kepedulian di dalam dan di luar organisasi. Hellriegel dan Slocum, Jr. (2011: 4) mendefinisikan budaya organisasi sebagai studi tentang individu dan kelompok dalam konteks organisasi, dan studi tentang proses internal dan praktik karena memengaruhi efektivitas individu, tim, dan organisasi. Budaya seharusnya menciptakan lingkungan kerja yang membuat individu termotivasi, tertantang atau antusias dalam bekerja. Titik tumpu pembentukan budaya adalah nilai-nilai yang memengaruhi mindset individu. Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 34) mengemukakan bahwa budaya merupakan simbol, bahasa, ideologi, ritual, dan mitos, sedangkan Robbins dan Judge (2013: 546) melihat bahwa budaya organisasi merupakan sistem makna bersama terhadap nilai-nilai primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi. 29 Pendapat lain dikemukakan oleh Newstroom (2010: 91) bahwa budaya organisasi adalah serangkaian asumsi, keyakinan, nilai-nilai, dan norma-norma yang dianut oleh anggota organisasi. Pendapat ini mengidentifikasikan budaya organisasi sebagai seperangkat, asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang membantu anggota organisasi untuk mengetahui tindakan-tindakan yang dapat diterima dan tindakan-tindakan yang tidak dapat diterima. Sedangkan Luthans (2011: 20) melihat budaya organisasi sebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku manusia dalam organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Budaya juga tercipta karena adanya adopsi dari organisasi lainnya baik nilai, visi dan misi maupun pola hidup dan citra organisasi yang dimanifestasikan oleh anggotanya. Kreitner (2009: 258) berpendapat bahwa budaya organisasi kumpulan bersama (dinyatakan atau tersirat) keyakinan, nilai, ritual, cerita, mitos, dan bahasa khusus yang mendorong perasaan komunitas di antara anggota organisasi. Kreitner (2009: 258) memberikan batasan budaya organisasi sebagai nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas organisasi yang berfungsi sebagai pemberi rasa identitas kepada anggota, mempromosikan komitmen kolektif, meningkatkan stabilitas sistem sosial, serta mengendalikan perilaku para anggota. Sementara Greenberg dan Baron (2008: 554) memberikan pendapat lain bahwa budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang terdiri dari sikap, nilainilai, norma perilaku dan harapan bersama oleh anggota organisasi. Pengertian ini menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah bingkai kognitif yang 30 meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Pemahaman individu terhadap budaya organisasi harus ditujukan melalui sikap kerja, nilai-nilai yang dianut (seperti kejujuran, keadilan), kepatuhan terhadap peraturan dan kebijakan perusahaan, serta harapan yang tinggi untuk berkontribusi dalam organisasi. Ini artinya bahwa budaya organisasi melibatkan harapan, nilai, dan sikap bersama, hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi. Menurut Dasanayaka dan Mahakalanda (2008) dalam Shahzad et al. (2012: 977) bahwa memaksimalkan nilai pegawai dipandang sebagai aset rasional yang diperlukan budaya untuk mendukung partisipasi logis mereka baik untuk individu dan organisasi, pembentukan pengetahuan baru dan kesiapan untuk berbagi dengan orang lain. Luthans dan Doh (2012: 169) mendefinisikan beberapa karakteristik dari budaya organisasi: a. Keteraturan perilaku yang diamati, seperti yang ditandai oleh bahasa umum, terminologi, dan ritual. b. Norma, seperti tercermin dari hal-hal seperti jumlah pekerjaan yang harus dilakukan dan tingkat kerja sama antara manajemen dan karyawan. c. Nilai-nilai dominan organisasi pendukung dan mengharapkan peserta untuk berbagi, seperti produk yang tinggi dan kualitas layanan, ketidakhadiran rendah, dan efisiensi yang tinggi. d. Sebuah filosofi yang ditetapkan dalam keyakinan MNC mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan harus diperlakukan. 31 e. Aturan yang mendikte dan tidak boleh dilakukan dari perilaku karyawan yang berkaitan dengan bidang-bidang seperti produktivitas, hubungan pelanggan, dan kerja sama antar kelompok. f. Iklim organisasi, atau suasana keseluruhan perusahaan, yang tercermin dari cara peserta berinteraksi satu sama lain, melakukan diri dengan pelanggan, dan merasa tentang cara mereka diperlakukan oleh manajemen tingkat yang lebih tinggi. Teori ini menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pola asumsi dasar diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berfungsi baik dan dianggap valid untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai jalan terbaik untuk menerima, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah tersebut. Berbagai pola asumsi dasar yang telah dipelajari kelompok dalam memecahkan berbagai persoalan yang dihadapi (masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal) kepada anggota/generasi baru sebagai arah yang benar untuk menduga, berfikir dan merasa dalam menghadapi masalah itu. Hal ini penting dilakukan agar organisasi dapat terus berjalan sebagaimana yang diharapkan. Nilai budaya merupakan asumsi dasar organisasi yang dapat membentuk budaya yang kuat.Artinya nilai-nilai ini memperkecil kecenderungan pegawai untuk meninggalkan organisasi. O’reilly dalam Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 554) mengemukakan bahwa sebuah budaya yang kuat terjadi ketika pegawai secara definitif setuju tentang cara hal-hal yang seharusnya terjadi dalam 32 organisasi (konsensus tinggi) dan ketika perilaku mereka berikutnya yang konsisten dengan harapan (intensitas tinggi). Sedangkan Robbins dan Judge (2013: 548) melihat kekuatan budaya sebagai banyaknya penerimaan anggota organisasi, semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap berbagai nilai itu, semakin kuat budaya tersebut. Dan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 552) mengidentifikasi budaya-budaya kuat kedalam dua dimensi umum yaitu solidaritas dan sosialbilitas. Dimensi ini menyatakan bahwa solidaritas merupakan derajat dimana anggota berpikir dan bertindak sama, sedangkan menggambarkan bagaimana keramahan pegawai yang satu dengan yang lainnya. Kuat lemahnya suatu budaya dalam organisasi akan terlihat pada sejauh mana oganisasi mampu bertahan dalam situasi yang sulit. Disamping itu, kuat lemahnya budaya organisasi juga terletak pada sejauh mana anggota meletakkan kepercayaannya pada pemimpin mereka. Ketika dalam situasi yang turbulance, kepercayaan anggota lemah, maka hal itu merupakan indikasi bahwa peran pemimpin dipertanyakan dan budaya yang diinternalisasi mengalami suatu tantangan. Dalam membahas variabel budaya organisasi penulis membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional maupun jurnal internasional. Pertama adalah karya Soedjono yang dipublikasi dalam Jurnal Manajemen & Kewirausahaan pada tahun 2005. Soedjono mendefinisikan bahwa budaya organisasi sebagai cerminan nilai-nilai dominan yang disebar luaskan didalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja pegawai. 33 Penelitiannya dilakukan di Surabaya, dengan unit analisisnya keryawan terminal penumpang umum, metode penelitiannya menggunakan metode survei kuantitatif, sampel yang digunakan sebanyak 414 responden data yang dianalisis menggunakan structural equation modeling (SEM). Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi antesenden dari kinerja organisasi dan kepuasan kerja, dinyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja. Dimensi budaya organisasi yang digunakan dalam penelitiannya adalah (1) inovasi; (2) detil; (3) hasil; (4) individu; (5) tim; (6) agresif; dan (7) stabil. Kedua adalah karya Sangadji dan Sopiah yang dipublikasi dalam International Journal of Learning & Development pada tahun 2013. Sangadji dan Sopiah menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai sikap atau perilaku anggota organisasi pada umumnya sangat dipengaruhi oleh sistem nilai yang dianut dalam sebuah organisasi. Penelitiannya dilakukan di Jawa Timur, dengan unit analisisnya dalam penelitian ini adalah semua dosen Universitas Muhammadiyah seluruh Jawa Timur, metode penelitiannya menggunakan metode survei, sampel yang digunakan sebanyak 1.881 orang yang terdiri dari para dosen Universitas Muhammadiyah Malang 548 orang, Universitas Muhammadiyah Surabaya 334 orang, Universitas Muhammadiyah Sidoarjo 285 orang, Universitas Muhammadiyah Gresik 227 orang, Universitas Muhammadiyah Ponorogo 248 orang, dan Universitas Muhammadiyah Jember 239 orang responden data yang dianalisis menggunakan structural equation modeling (SEM). 34 Hasil dari penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi merupakan antesenden dari kepuasan kerja dan kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa: (1) ada pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap dosen kepuasan kerja; (2) ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap dosen kinerja (3) ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi pada dosen kinerja (4) ada pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja dosen melalui kepuasan kerja. Dimensi budaya organisasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah: (1) tingkat jarak kekuasaan;(2) individualisme-kolektivisme; (3) penghindaran ketidakpastian; (4) maskulinitasfeminitas dan (5) horizon waktu. Kedua jurnal tersebut memiliki banyak kesamaan yaitu; (1) pengumpulan datanya menggunakan teknik survei; (2) analisisnya datanya menggunakan model persamaan struktur; (3) sampel yang digunakan sampel besar di atas 200 responden. Keduanya menyatakan bahwa budaya organisasi yang memengaruhi kinerja, namun Soedjono menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja individu dengan unit analisisnya pegawai, sedangkan Sopiah dan Sangaji menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi (perusahaan). Dengan demikian, pengukuran budaya organisasi memiliki dimensi yang berbeda. Penulis berpendapat bahwa pengukuran budaya organisasi yang digunakan oleh Sangadji dan Sopiah kurang tepat khususnya dimensi maskulin-feminitas karena yang lebih sesuai untuk kinerja organisasi sebagai outcame-nya adalah 35 inovasi. Dimensi-dimensi dari kedua hasil penelitian tersebut tidak didefinisikan secara operasional, sehingga pengukuran variabel organisasi menjadi bias. Berdasarkan uraian di atas maka, budaya organisasi adalah pemaknaan bersama seluruh anggota organisasi yang berkaitan dengan nilai individu, inovasi dan jarak kekuasan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi yang menggunakan dimensi praktek birokrasi dengan indikator ketaatan peraturan dan kejelasan tujuan dan dimensi praktek tradisional dengan indikator nepotisme dan pekerjaan. 2.1.3 Iklim Organisasi Individu yang bekerja dalam suatu organisasi berbagi persepsi dari organisasi berdasarkan hubungan mereka dengan unsur-unsur dasar dari lingkungan organisasi. Bahkan pegawai yang menjalani proses seleksi membangun persepsi dan merumuskan pendapat tentang organisasi. persepsi tesebut di atas menjadikan sebuah iklim yang membantu menentukan perilaku pegawai dan cara-cara di mana pegawai merespon dengan karakteristik lingkungan kerja. Pareek (1989) dalam Srivastav (2009: 1-2) mendefinisikan iklim organisasi sebagai diciptakan oleh persepsi anggota organisasi tentang hasil interaksi di antara lima komponen organisasi. Komponen interaksi ini adalah (a) struktur, (b) sistem, (c) budaya, (d) perilaku pemimpin, dan (e) kebutuhan psikologis karyawan. Reichers dan Schneider (1990) dalam Permarupan et al. (2013: 93) menyatakan bahwa iklim organisasi dapat didefinisikan sebagai persepsi bersama kebijakan organisasi, praktik, dan prosedur. Sedangkan McMurray et al. (2010) dalam Permarupan et al. (2013: 93) menyatakan bahwa iklim organisasi dapat 36 ditentukan oleh persepsi individu terhadap tempat kerja mereka, yang tercermin dari nilai-nilai pribadi dan keinginan psikologis. McMurray et al. (2010) dalam Permarupan et al. (2013: 93) menambahkan bahwa pada dasarnya, iklim organisasi (kadang-kadang dikenal sebagai iklim perusahaan) adalah proses mengukur “budaya” dari suatu organisasi; mendahului gagasan budaya organisasi. Ini adalah satu seperangkat properti dari lingkungan kerja, dirasakan secara langsung atau tidak langsung oleh karyawan, yang diasumsikan menjadi kekuatan utama dalam mempengaruhi perilaku karyawan. Iklim organisasi merupakan sebuah konsep umum organisasi dalam mengungkapkan kualitas (karakteristik) yang permanen dari kehidupan organisasi.Keterkaitan erat iklim organisasi dalam sebuah proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dalam menciptakan hubungan dan kerjasama yang harmonis di antara seluruh anggota organisasi untuk terwujudnya sebuah kerjasama kerja yang serasi. Hal tersebut didukung oleh pendapat dari Litwin dan Stringer (1968) dalam Holloway (2012:13) bahwa iklim organisasi sebagai seperangkat sifat terukur dari lingkungan kerja yang baik secara langsung maupun tidak langsung yang dirasakan oleh para pegawai yang bekerja dalam lingkungan organisasi yang memengaruhi dan memotivasi perilaku mereka. Sedangkan Glisson (2007) dalam Rusu dan Avasilcai (2014: 52) menyatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi subjektif karyawan tentang bagaimana lingkungan kerja mereka memengaruhi mereka sebagai individu. Schneider et al. (2000) dalam dan Avasilcai (2014: 52) menambahkan, karena lebih terkait dengan individu dan lingkungan kerja sekitarnya, iklim organisasi 37 adalah berdasarkan pola yang dirasakan dalam pengalaman tertentu dan perilaku orang-orang dalam organisasi. Selain itu, menurut Glisson (2007) Rusu dan Avasilcai (2014: 52) bahwa literatur organisasi membentuk perbedaan antara iklim organisasi, yang merangkum cara orang memandang lingkungan kerja mereka dan budaya organisasi, yang mengacu pada norma-norma dan cara yang dilakukan dalam suatu organisasi. Halpin dan Craft (1970) dalam Eshraghi et al. (2011: 1986) menyatakan bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik internal organisasi yang membedakannya dengan dari yang lain dan memengaruhi perilaku anggotanya. Sedangkan Newstorm (2010: 321) mengemukakan bahwa iklim organisasi merupakan lingkungan manusia dimana para anggota organisasi melakukan pekerjaan mereka. Dalam kaitan ini jelas dimaksudkan bahwa iklim organisasi itu adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau dihadapi oleh manusia yang berada di dalam suatu organisasi yang memengaruhi seseorang dalam melakukan tugas-tugas keorganisasiannya. Newstorm (2010: 327) memandang iklim organisasi sebagai kepribadian sebuah organisasi yang membedakan dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi. Setiap organisasi memiliki cara tersendiri dalam menyajikan usahanya sehingga suatu organisasi mempunyai iklim berbeda dengan organisasi lainnya. Iklim dapat bersifat menekan, netral atau dapat pula bersifat mendukung, tergantung bagian mengaturnya, karena itu setiap organisasi selalu mempunyai iklim kerja yang unik. Iklim organisasi dapat membangun lebih kompleks dan meningkatkan 38 pemahaman secara keseluruhan terhadap manajemen yang efektif di dalam sebuah organisasi. Moran and Volkwein (1992) dalam Nieuwoudt (2011: 9) menyatakan bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik yang relatif bertahan lama dari suatu organisasi, yang membedakannya dari organisasi lain adalah; (a) iklim organisasi mewujudkan anggota persepsi bersama tentang organisasi mereka sehubungan dengan dimensi seperti otonomi, kepercayaan, kekompakan, dukungan, pengakuan, inovasi dan keadilan; (b) iklim organisasi diproduksi oleh interaksi anggota, (c) iklim organisasi berfungsi sebagai dasar untuk menafsirkan situasi, (d) iklim organisasi mencerminkan norma-norma umum, nilai-nilai dan sikap budaya organisasi, dan (e) iklim organisasi bertindak sebagai sumber pengaruh untuk membentuk perilaku. Menurut Schulte et al. (2006: 654) perkembangan iklim organisasi dipengaruhi oleh empat faktor utama: a. Pendiri dan pemimpin yang membawa nilai-nilai tertentu, iklim, tujuan dan struktur organisasi. b. Pemaparan dari pegawai dengan karakteristik organisasi yang sama. c. Perekrutan dan seleksi proses. d. Interaksi sosial antar pegawai. Victor dan Cullen (1988) dalam Feinet al. (2013: 149) menyatakan bahwa untuk setiap kategori, iklim etika kerja didefinisikan sebagai persepsi yang berlaku mengenai prosedur kerja dan proses karakteristik organisasi yang berhubungan dengan nilai-nilai etika. Menurut Moran dan Volkwein (1992) dalam 39 Nieuwoudt (2011: 12) iklim organisasi dapat dilihat dari empat perspektif yang berbeda, yaitu a. Struktural Perspektif struktural menunjukkan bahwa iklim organisasi merupakan manifestasi dari struktur organisasi. b. Persepsi Perspektif persepsimemandang iklim organisasi sebagai proses psikologis dimana pegawai merespon kondisi kerja mereka dengan cara yang berarti bagi mereka. c. Interaktif Menurut perspektif interaktif pegawai dapat berinteraksi untuk berbagi ide dan merumuskan makna dan pendapat serupa. d. Budaya Menunjukkan iklim yang diciptakan oleh sekelompok individu yang berinteraksi dan berbagi kerangka acuan.Hal ini menggeser fokus dari persepsi individu terhadap persepsi kelompok. Hal tersebut didukung oleh Bartels et al.(1998) dalam Ma’amor et al. (2012: 134) bahwa iklim organisasi berasal dari kognisi dan persepsi individu dan ditambah melalui interaksi sosial. Persepsi individu harus sama sebelum mereka dapat bergabung untuk membentuk iklim organisasi. Namun, kesamaan persepsi ini tidak selalu melibatkan kesepakatan sempurna seperti perbedaan individu akan selalu hadir karena latar belakang yang berbeda, nilai-nilai dan kepribadian. Meskipun semua tingkat iklim organisasi menggambarkan konten yang sama hasil 40 analisis iklim organisasi dapat terjadi pada tingkat yang berbeda dalam organisasi (Schulte et al., 2006: 647). Dalam membahas variabel iklim organisasi penulis membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional maupun jurnal internasional. Pertama adalah karya Vivi dan Rorlen yang dipublikasi dalam Business and Management Journal Bunda Mulia pada tahun 2007. Vivi dan Rorlen mendefinisikan bahwa pemahaman iklim organisasi dapat mengulas mengenai budaya organisasi serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Penelitiannya dilakukannya di Jakarta, metode yang digunakan adalah metode survei kuantitatif, dengan populasi sebanyak 110 orang pegawai PT Graha Tungki Arsitektika, dalam pemilihan sampel populasi tersebut menggunakan metode Probability Sampling. Penelitiannya menyimpulkan bahwa secara keseluruhan iklim organisasi memengaruhi secara signifikan terhadap kinerja pegawai, dengan indikator iklim organisasi: (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen bersama dalam pencapai tujuan. Kedua adalah karya Neal et al. yang dipublikasi dalam The Journal of Safety Science pada tahun 2000. Neal et al. menyatakan bahwa iklim organisasi adalah membangun multidimensional yang mencakupberbagaievaluasi individu dari lingkungan kerja.Penelitiannya dilakukan di Australia, dalam penentuan sampelnya menggunakan structural equation modeling (SEM). Dalam penelitian ini sampel diambil dari pegawai Rumah Sakit sebanyak 525 pegawai. Hasil 41 penelitiannya menyimpulkan bahwa iklim organisasi memberikan dampak empiris yang kuat dukungan untuk model teoritis yang diusulkan, dinyatakan bahwa iklim organisasi secara umum dapat memengaruhi persepsi iklim keselamatan, dan persepsi kinerja keselamatan. Pengaruh iklim keselamatan mereka melalui pengetahuan dan motivasi. Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data (2) analisis data dan, (3) sampel yang digunakan.Neal et al. menyatakan bahwa iklim organisasi berdampak melalui pengetahuan dan motivasipegawai, sedangkan Vivi dan Rorlen menyatakan bahwa iklim organisasi dalam penelitiannya hanya terfokuskan pada kinerja pegawai.Dengan demikian, pengukuran iklim organisasi memiliki dimensi yang berbeda. Penulis berpendapat bahwa iklimorganisasi Neal et al. tidak memberikan dimensi iklim organisasi dalam penelitiannya, dan hanya menyebutkan faktor pengaruh iklim keselamatan saja, sehingga pengukuran variabel iklim organisasi menjadi bias, sedangkan Vivi dan Rorlen menyebutkan dimensi iklim organisasi sehingga pencapai tujuan organisasi tercapai. Berdasarkan uraian di atas maka, iklim organisasi adalah kualitas lingkungan eksternal yang secara realtif terus berlangsung dialami oleh anggota organisasinya dengan penggunaan dimensi formalisasi dengan indikator aturan dan metode kerja dan dimensi obyektivitas dengan indikator keluhan dan penilaian. 42 2.1.4 Gaya Kepemimpinan Pemimpin memainkan peranan penting dalam membantu kelompok dan organisasiuntuk mencapai tujuan. Bagaimanapun juga kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor yang penting dari efektivitas kepemimpinan. Jika seseorang berusaha untuk memengaruhi perilaku orang lain, maka aktivitas seperti itu telah melibatkannya ke dalam aktivitas kepemimpinan. Selanjutnya Kepemimpinan terjadi dalam suatu organisasi,jika seseorang berupaya agar tujuan organisasi tercapai maka orang tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan transformatif mampu memberikan solusi atas setiap permasalahan dan dapat meningkatkan komitmen pegawai untuk bekerja lebih giat. Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen, sebagimana pernyataan Bennis dalam Yukl (2010: 6) bahwa pemimpin sebagai orang yang dapat menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan dan manajer adalah orang yang dapat mengerjakan secara benar semua tugas dan tanggung jawabnya. Pendapat lain dikemukakan oleh Kotter dalam Yukl (2010: 4) yang membedakan manajemen dengan kepemimpinan berdasarkan fungsi dan aktivitasnya. Kepemimpinan manajemen berkaitan berkaitan dengan dengan penanggulangan penganggulangan perubahan, kompleksitas. sedangkan Artinya kepemimpinan tidak sama dengan manajemen. Pemimpin menentukan ke mana arah bisnis, arah tujuan internal maupun eksternal. Pemimpin adalah ahli strategi 43 yang menetapkan tujuan organisasi, sedangkan manajer memusatkan perhatian pada cara-cara agar organisasi dapat mencapai tujuan. Newstrom (2010: 159) mendefinisikan kepemimpinan sebagaisuatu proses memengaruhi dan mendukung yang lainnya untuk bekerja keras agar tujuan tercapai. Tidak demikian halnya dengan pendapat House et al. dalam Yukl (2010:3) yang melihat kepemimpinan tidak hanya melakukan proses memengaruhi bawahan tetapi juga sebagai motivator sebagaimana pernyataannya bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk berkontribusi terhadap efektifitas dan keberhasilan organisasi. Pendapat ini diperkuat oleh Goleman (2007: 276) bahwa kepemimpinan merupakan rangkaian pertukaran sosial dimana pemimpin dapat menggerakan emosi-emosi bawahan ke dalam keadaan lebih baik atau lebih buruk. Pendapat ini mengindikasikan bahwa kepemimpin tidak lagi didasarkan pada gaya pemimpin semata-mata, namun yang terpenting adalah mampukah pemimpin menggunakan emosinya dan tidak semata-mata mengandalkan rasio karena hal ini berarti, dengan komitmen yang tinggi didasarkan pada hati nurani, pemimpin menjalankan perannya. Williams(2011: 544) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai cara pemimpin umumnya berperilaku terhadap pengikut, tergantung pada situasi, sedangkan Newstrom (2010: 163) menyatakan bahwa jumlah pola tindakan pemimpin eksplisit dan implisit seperti yang terlihat oleh pegawai yang disebut gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan bukanlah soal bagaimana pendapat 44 pemimpin tentang perilaku mareka sendiri dalam memimpin, tetapi bagaimana persepsi orang lain, terutama bawahannya, tentang perilaku pemimpinnya. Melalui gaya kepemimpinan yang dimiliki seorang pemimpin, akan menbagi beberapa nilai seperti penekanan kelompok, dukungan dari pegawai, toleransi terhadap resiko, kriteria pengupahan dan sebagainya. Pada sisi lain, pegawai akan membentuk suatu persepsi subyektif mengenai dasar-dasar nilai yang ada dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang ingin disampaikan pimpinan melalui gaya kepemimpinan. Untuk menyelaraskan antara nilai-nilai individu dan nilai-nilai perusahaan dibutuhkan suatu proses yang disebut sosialisasi (Williams, 2011: 544). Proses sosialisasi akan sempurna jika pegawai baru merasa senang pada pekerjaan dan organisasinya. Pendatang baru merasa diterima oleh rekan kerjanya sebagai orang yang dipercayai dan memiliki nilai-nilai, akan menimbulkan rasa percaya diri bahwa dia mampu mengerjakan pekerjaan secara sukses dan memahami sistem yang ada, tidak hanya yang berkaitan dengan tugas-tugasnya saja, tetapi juga dengan peraturan yang ada. Lewin dalam Quick dan Nelson (2009: 390) dalam penelitiannya menemukan tiga gaya dasar yaitu; “autocratic, democratic, and laissez-faire” Pendapat ini di ulas oleh Kreitner dan Kinicki (2008: 463) bahwa; a. Authoritarian Menerapkan kepemimpinan otoriter, pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan. 45 b. Democratic Mengikutsertakan bawahannya serta memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi. c. Laissez-fair Membiarkan kondisi yang ada dan menyerahkan kekuasaannya pada bawahannya. Dari teori tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa gaya otokrasi merupakan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung kepada pemimpinnya sendiri. Demokratis, merupakan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dari seluruh anggota sistem sosial yang bersangkutan. Menurut Hersey dan Blanchard (2001) dalam Ivancevic, Konopaske dan Matteson (2008: 426) bahwa perilaku kepemimpinan harus diplotkan pada dua poros terpisah dan bukan hanya satu kontium saja. Hersey dan Blanchard memperkenalkan model gaya kepemimpinan dengan empat kontium (merupakan kombinasikan dari model Ohio) yang popular dengan Harsey dan Blanchard’s Situational Leadership Model. Dalam model ini lebih ditekankan kepada empat pola gayakepemimpinan yaitu;(1) gaya instruktif (tinggi tugas dan rendah hubungan); (2) gaya konsultatif (tinggi tugas dan tinggi hubungan); (3) gaya partisipatif (tinggi hubungan dan rendah tugas); dan (4) gaya delegatif (rendah tugas dan rendah hubungan). House (1971) dalam Robbins dan Coulter (2012: 467) mengembangkan Teori Kepemimpinan yang motivasional dengan Teori Path-Goal Leadership 46 Theory. Robert House mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang menjadi perilaku seorang pemimpin yaitu; (1) kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi (achievement oriented); (2) kepemimpinan arahan (directive); (3) kepemimpinan partisipatif (participative), dan (4) kepemimpinan suportif (supportive). Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi (achievement oriented); pemimpin membuat target yang menantang, mengharapkan bawahan bekerja dalam kinerja tertinggi, dan terus-menerus mencari peningkatan kinerja. Kepemimpinan arahan (directive). Bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin, dalam gaya kepemimpinan ini tidak ada keterlibatan bawahan. Kepemimpinan partisipatif (participative), pada gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada pada pemimpin. Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership), gaya kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang tulus terhadap para bawahannya. Bass dan Avolio (2003: 208) menguraikan karakteristik pemimpin yaitu“inspirational motivation, idealize influence, individualize consideration, and intelectual stimulation”. Pada karakteristik Inspirational Motivation, pemimpin bertindak sebagai model bagi bawahannya. Menjadi role model berarti menjadi panutan bagi bawahan, sehingga bila karakteristik ini berjalan, maka upaya-upaya kearah visi organisasi akan dilakukan dengan fokus oleh bawahan. 47 Karakteristik berikutnya adalah karakteristik idealize influence. Pemimpin menghargai pencapaian bawahan, dengan penghargaan ini pemimpin dinilai sebagai pemimpin yang mengesankan.Pemimpin juga mampu berkomunikasi dengan persuasi kepada bawahan, sehingga bagi bawahan pemimpin menjadi lebih impresif. Pada karakteristik individualized consideration, kemampuan pemimpin sebagai coach dan mentor bagi bawahan yang secara terus menerus memberikan umpan balik atas kinerja bawahan. Selain itu di luar pekerjaaan, pemimpin dapat membangun hubungan yang berkesesuaian antara kebutuhan pegawai dengan misi organisasi. Karakteristik terakhir adalah intelectual stimulation, pemimpin menstimulir bawahan untuk memikirkan kembali cara pemecahan masalah dan menilai ulang nilai dan kepercayaan mereka sehingga bawahan mampu memecahkan masalah dengan cara mereka sendiri. Hal ini sesuai dengan Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 413) mengemukakan empat ciri utama pemimpin sebagai berikut; (1) memberikan arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin; (2) menumbuhkan kepercayaan; (3) mendorong tindakan dan pengambilan risiko; (4) memberikan harapan. Dalam membahas variabel gaya kepemimpinan penulis membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional maupun jurnal internasional. 48 Pertama adalah karya Fitri dan Syamsir yang dipublikasi dalam Jurnal Demokrasi pada tahun 2011. Fitri dan Syamsir mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Ia pun menyebutkan bahwa terdapat tiga pola dasar tingkah laku dari gaya kepemimpinan, diantaranya: (1) mementingkan tugas; (2) mementingkan kerjasama; dan (3) mementingkan hasil. Penelitiannya dilakukan di Padang, dengan populasi dalam penelitian ini berjumlah 40 orang pegawai/pegawai yang berada pada kantor PT PLN Cabang Solok, metode penelitian yang digunakan adalah metode pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan antesenden dari iklim kerja organisasi, maka dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda-beda, diantaranya gaya kepemimpinan situasional dan gaya kepemimpinan otokrasi dapat memengaruhi iklim kerja organisasi yang ada. Indikator gaya kepemimpinan yang digunakan dalam penelitiannya adalah: (1) gaya kepemimpinan otokrasi, disebut juga kepemimpinan diktator atau direktif; (2) gaya kepemimpinan demokrasi, dikenal pula dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau konsensus; (3) gaya kepemimpinan laissez faire, (gaya kepemimpinan yang bebas) adalah gaya kepemimpinan yang lebih banyak menekankan pada keputusan kelompok; (4) gaya kepemimpinan partisipatif, dikenal dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas atau non-direktif; (5) gaya kepemimpinan paternalistik, adalah gaya kepemimpinan yang bersifat kebapakan; (6) gaya kepemimpinan militeristik, terdapat di kalangan militer dan instansi sipil 49 (non-militer); (7) gaya kepemimpinan situasional, dikenal juga sebagai kepemimpinan tidak tetap (fluid) atau kontingensi. Kedua adalah karya Sabir et al. yang dipublikasi dalam Journal of Economics and Behavioral Studies pada tahun 2011. Sabir et al. menyatakan bahwa gaya kepemimpinan terbagi menjadi dua yaitu gaya kepemimpinan trasformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Gaya kepemimpinan trasformasional adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi, sedangkan gaya kempemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran seperti, kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran. Penelitiannya dilakukan di Pakistan, metode yang digunakan adalah metode kualitatif. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan antesenden dari komitmen organisasi, maka dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi pegawai sementara pegawai organisasi lebih dipengaruhi oleh transformasional daripada transaksional. Dalam penelitian ini teredapat tujuh dimensi yang diambil dari kedua gaya kepemimpinan tersebut yang dinyatakan oleh Baldoni (2005), Hellrigel dan Slocum (2006): (1) contingent reward (penghargaan kontigen); (2) active management by exception (pengecualian manajemen aktif); (3) passive management by exception (pengecualin manajemen pasif); (4) idealized influence (pengaruh ideal); (5) inspirational motivation (motivasi inspirasional); (6) intellectual stimulation 50 (stimulasi intelektual); dan (7) individualized consideration (pertimbangan individu). Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data(2) analisis data dan, (3) sampel yang digunakanSabir et al. tidak menyebutkan total responden. Penelitian Fitri dan Syamsir menganalisis bahwa gaya kepemimpinan dapat memengaruhi iklim kerja organisasi, sedangkan Sabir et al. menganalisis gaya kepemimpinan memiliki hubungan dengan komitmen organisasi. Penulis berpendapat bahwa pengukuran gaya kepemimpinan yang digunakan oleh Fitri dan Syamsir tidak menganalisis dimensi yang dimiliki oleh gaya kepemimpinan sehingga pengukuran variabel gaya kepemimpinan menjadi bias, sedangkan Sabir et al. menganalisis tujuh dimensi yang diambil dari kedua gaya kepemimpinan serta efeknya. Berdasarkan uraian di atas maka, gaya kepemimpinan adalah cara yang dilakukan pemimpin untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat tercapai dengan dimensi gaya partisipatif dengan indikator konsultatif dan informal dan dimensi gaya birokratis dengan indikator pengambilan keputusan dan prosedural. 2.1.5 Komitmen Organisasi Komitmen menunjukkan hasrat pegawai sebuah perusahaan untuktetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan (Luthans, 2011: 147). Komitmen pegawai yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah organisasi, karena terciptanya komitmen yang tinggi akan memengaruhi situasi kerja. Dalam perilaku keorganisasian, komitmen ditinjau sebagai kontruk yang menjadi 51 pengikat antara pegawai dengan organisasi. Komitmen memainkan peran yang sangat signifikan dalam menjelaskan intensitas pegawai seperti berhenti dari pekerjaan dan perilaku pegawai lainnya. Komitmen harus dilandasi pada sikap individu yang menjadi anggota-angotanya, jadi komitmen pada dasarnya merupakan peristiwa dimana individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi tempat bekerja. Komitmen pegawai terhadap organisasinya berasal dari diri pegawai untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang didukung oleh motivasi yang dimiliki. Gibson et al. (2012: 182) menyatakankomitmen sebagai rasa identifikasi, kesetiaan, dan keterlibatan diungkapkan oleh seorang pegawai terhadap organisasi atau unit organisasi. Pengertian ini menyatakan bahwa komitmen adalah sebagian penerimaan pegawai atas nilai-nilai organisasi (identification), keterlibatan (involvement) secara psikologis dan loyalitas (loyalty). Artinya komitmen pegawai terhadap organisasi memiliki tiga aspek yaitu; (1) identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi; (2) loyalitas, menunjukkan sikap dan perilaku yang positif pada organisasinya, pegawai akan memliki jiwa yang tetap membela organisasinya, berusaha untuk meningkatkan prestasi, dan memiliki keyakinan yang pasti untuk membantu mewujudkan tujuan organisasi; (3) keterlibatan, akan menimbulkan rasa ikut memiliki bagi pegawai terhadap organisasinya. Hal ini diharapkan dapat berjalan dengan baik sehingga mencapai kesuksesan dan kesejahteraan organisasi dalam jangka panjang. 52 Jones (2003: 2) menyatakan bahwa sebuah organisasi merupakan alat yang digunakan oleh orang-orang untuk mengkoordinasikan tindakan mereka sesuatu yang mereka inginkan atau nilai.Pengertian ini menyatakan bahwa suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya, melakukan berbagai aktivitas atau kegiatan.Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan pembagian tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari masing-masing pegawai. Adanya kejelasan dalam pembagian tugas, akanmemperjelas dalam pendelegasian wewenang, pertanggung jawaban, serta menunjang efektivitas jalannya organisasi. Robbins dan Judge (2013: 108-09) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu keadaan di mana seorang pegawai mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dengan tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi, sedangkan Baron dan Amstrong (2007: 131) melihat komitmen organisasi sebagai tujuan dan nilai-nilai organisasi serta kesediaan untuk menampilkan usaha atas nama organisasi dan Mowday dalam Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 126) mengidentifikasikan komitmen organisasi sebagai rasa keinginan pada bagian pegawai untuk tetap menjadi anggota organisasi. Pengertian komitmen organisasi adalah sebagai suatu peristiwa dimana individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran (goals and values) dari perusahaan tempat ia bekerja. Komitmen lebih dari sekedar keanggotaan karena komitmen meliputi sikap menyenangkan (desire) pihak perusahaan dan kesediaan untuk meningkatkan kinerja (to display effort) bagi kepentingan organisasi. 53 Pengertian ini menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan keinginan pegawai untuk tetap tinggal dalam organisasi. Dengan demikian komitmen pegawai pada organisasi dapat diartikan, pemihakan pegawai pada organisasi yang mempekerjakannya. Pendapat lain yang dikemukakan oleh Griffin dan Moorhead (2013: 74) yang mesinyalir bahwa komitmen organisasi sebagai komitmen kerja yang menggambarkan identifikasi individu dengan keterikatan pada organisasi. Pendapat ini didukung oleh Newstrom (2010: 207) yang mengidentifikasi komitmen organisasi sebagai tingkat dimana seorang pegawai mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan ingin terus berpartisipasi aktif di dalamnya. Komitmen organisasi adalah tingkat pengenalan pegawai dengan organisasinya dan keinginan untuk tetap aktif berperan serta dalam organisasinya. Keterlibatan pegawai yang memihak pada pekerjaan tertentu dan senang mengerjakan tugas-tugas yang dibebankan padanya serta sangat bangga berkerja dalam organisasi tersebut. Rasa senang kepada organisasinya merupakan tingkat dimana seorang pegawai merasakan suatu perasaan, pengertian, serta kesetiaan kepada organisasi. Selain itu, komitmen pegawai terhadap organisasi menekankan pada sejauh mana pegawai mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan memiliki tujuan-tujuan pribadi yang sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi. Ini mencerminkan keinginan pegawai untuk menerima dan berusaha mewujudkan tujuan-tujuan organisasi. Meyer dan Allen (1997) dalam Colquitt et al. (2013: 45) merumuskan suatu teori mengenai komitmen dalam berorganisasi sebagai suatu konstruk 54 psikologis yang merupakan karakteristik hubungan anggota dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Griffin dan Moorhead (2013: 74) menyatakan bahwa individu yang sangat berkomitmen akan melihat dirinya sebagai anggota sejati perusahaan (misalnya, mengacu pada organisasi dalam hal pribadi seperti “kita membuat produk berkualitas tinggi”), mengabaikan sumber minor ketidakpuasan, dan melihat dirinya tetap menjadi anggota organisasi. Selanjutnya Riketta (2002) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74) menyatakan bahwa sebaliknya, individu yang kurang berkomitmen lebih cenderung melihat dirinya sebagai orang luar (misalnya, mengacu pada organisasi dalam hal pribadi yang kurang seperti “mereka tidak membayar karyawan mereka dengan baik”), lebih mengekspresikan ketidakpuasan tentang hal-hal, dan tidak melihat dirinya sebagai anggota jangka panjang organisasi. Organisasi dapat melakukan beberapa hal definitif untuk meningkatkan kepuasan dan komitmen, dengan beberapa pedoman khusus yang tersedia.Untuk satu hal, jika organisasi memperlakukan karyawannya secara adil dan memberikan penghargaan yang wajar dan keamanan kerja, karyawan lebih cenderung puas dan berkomitmen. Memungkinkan karyawan memiliki suara dalam bagaimana hal tersebut dilakukan juga dapat mempromosikan sikap ini. Merancang pekerjaan sehingga mereka dapat merangsang meningkatkan kepuasan dan komitmen.Penelitian Lincon (1990) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74) menunjukkan bahwa pekerja Jepang lebih berkomitmen pada organisasi mereka daripada pekerja AS. Penelitian Palich et al. (1995) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74) 55 menunjukkan bahwa beberapa faktor yang dapat menyebabkan komitmen, termasuk penghargaan ekstrinsik, kejelasan peran, dan manajemen partisipatif, adalah sama di budaya yang berbeda. Menurut Mathieu dan Zajac (1990) dalam Jha (2011: 266) menyatakan komitmen organisasi sebagian besar difokuskan pada perilaku organisasi/psikologi menghasilkan berbagai definisi faktor konstruk dan diskusi yang cukup perkembangannya, konsekuensi serta pengukuran. Pada tingkat umum, sebagian besar peneliti setuju bahwa komitmen organisasi menggambarkan keadaan psikologis yang mencirikan hubungan karyawan dengan organisasi tempat mereka bekerja dan yang memiliki implikasi untuk keputusan mereka untuk tetap bersama organisasi (Allen dan Grisaffe, 2001) dalam Jha (2011: 266). Mayer dan Allen (1991) dalam Jha (2011: 266) telah mengidentifikasi tiga jenis komitmen organisasi. Komitmen afektif menggambarkan keterikatan emosional individu, identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu. Kemudian komitmen berkelanjutan yaitu mencerminkan kesadaran karyawan biaya meninggalkan organisasi. Terakhir komitmen normatif mencerminkan rasa individu kewajiban untuk tetap dalam sebuah organisasi. Teori senada juga dinyatakan oleh Robbins dan Judge (2013: 109), bahwa komitmen organisasi merupakan salah satu sikap kerja individu. Namun tidak demikian halnya dengan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 68) yang lebih menekankan pada komitmen afektif dengan pendapatnya bahwa individu bertahan di dalam organisasi, dengan alasan-alasan seperti; perasaan tentang persahabatan, 56 suasana atau budaya perusahaan, dan rasa kenikmatan saat menyelesaikan tugas pekerjaan. Pendapat ini didukung oleh Greenberg dan Baron (2008: 235-36) bahwa komitmen organisasi merupakan kekuatan identifikasi dari keterlibatan individu dengan organisasi, ia mencirikan komitmen organisasi dengan tiga ciri yaitu, (1) kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan serta nilai-nilai organisasi; (2) kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi; (3) keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Senada dengan Gibson et al. (2012: 182) bahwa komitmen organisasi melibatkan tiga sikap, yaitu, (1) identifikasi dengan tujuan organisasi; (2) perasaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi; (3) perasaan loyalitas terhadap organisasi. Komitmen nampak dalam bentuk sikap yang terpisah, tetapi tetap saling berhubungan erat yaitu, identifikasi dengan misi organisasi, keterlibatan secara psikologis dengan tujuan-tujuan organisasi, dan loyalitas serta keterikatan dengan organisasi. Hal ini dinyatakan oleh Newstrom (2010: 207) bahwa pegawai yang secara organisasional berkomitmen biasanya memiliki catatan absensi yang baik, menunjukkan kepatuhan bersedia melaksanakan kebijakan organisasi. Teori ini menyatakan bahwa pegawai yang komit terhadap organisasinya biasanya memiliki catatan kehadiran yang baik, menunjukan kesetiaan kepada kebijakan perusahaan. Masa kerja yang lama akan semakin membuat pegawai komit, karena organisasi memberi peluang kepada pegawai untuk menerima tugas menantang, otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih tinggi. Juga peluang 57 investasi individu berupa pikiran, tenaga dan waktu yang semakin besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang. Individu yang tidak puas dengan pekerjaan tertentu dan menganggapnya sebagai kondisi sementara. Ketidakpuasan tersebut akan berdampak terhadap seluruh pekerjaan yang ditugasi oleh pemimpin, dan implikasinya menjalar ke organisasi, sehingga mendorong individu untuk mempertimbangkan diri minta berhenti. Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 88) menyatakan bahwa pegawai yang tidak memiliki komitmen kepada organisasi akan diikuti dengan perilaku penarikan diri (withdrawal behavior). Teori ini menyatakan bahwa,perilaku penarikan diri merupakan sekumpulan tindakan pegawai untuk menghindari situasi yang tidak menyenangkan. Perlunya dukungan organisasi, karena dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan komitmen organisasi. Pada intinya, teori-teori komitmen organisasi dari beberapa ahli di atas mempunyai penekanan yang hampir sama, yaitu proses pada individu (pegawai) dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan-aturan, dan tujuan organisasi. Dengan kata lain komitmen organisasi menyiratkan hubungan pegawai dengan perusahaan secara aktif. Pegawai yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih, dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. 58 Dalam membahas variabel komitmen organisasi, penulis membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional maupun jurnal internasional. Pertama adalah karya Marganingsih dan Martani yang dipublikasi dalam Jurnal Akuntansi dan Keuanngan Indonesia pada tahun 2010. Marganingsih dan Martani mendefinisikan bahwa komitmen organisasi sebagai tingkat sampai dimana pegawai yakin dan menerima tujuan organisasi, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Penelitiannya dilakukan di Indonesia, dengan unit analisisnya pekerja di Lembaga Pemerintahan Non Departemen, metode yang digunakan yaitu metode survei kuantitatif dengan jumlah populasi sebanyak 328auditor yang dianalisis menggunakan sistem penelitian Structural Equation Modelling (SEM). Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi merupakan antesenden dari komitmen organisasi, dinyatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai konsekuensi positif terhadap kinerja auditor, sedangkan budaya organisasi mempunyai konsekuensi negatif terhadap kinerja auditor. Kedua adalah karya Yeh dan Hong yang dipublikasi dalam The Journal of Human Resource and Adult Learningpada tahun 2012. Yeh dan Hong menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah semacam keyakinan yang menghubungkan perasaan dan nilai-nilaiindividuterhadap tujuanorganisasi. Penelitiannya dilakukan di China, dengan unit analisisnya pegawai anak perusahaan sebuah sepatu Taiwan, metode penelitiannya menggunakan metode survei kuantitatif, sampel 59 yang digunakan sebanyak 420 responden data yang dianalisis menggunakan convenience sampling. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan memengaruhi tidak hanya organisasi tujuan dan komitmen organisasi tetapi juga kinerja organisasi, dinyatakan bahwa: (a) jenis kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi; (b) komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja; (c) jenis kepemimpin berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja, dan (d) komitmen organisasi memiliki efek mediasi parsial pada hubungan antara tipe kepemimpinan dan prestasi kerja. Dimensi komitmen organisasi yang digunakan dalam penelitian ini Allen dan Meyer dalam Yeh dan Hong (2012) adalah: (1) keinginan (affective commitment); (2) kebutuhan (continuance commitment); dan (3) kewajiban (normative commitment) untuk menjaga dalam organisasi. Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data(2) analisis data dan, (3) sampel yang digunakan.Marganingsih dan Martani menganalisa budaya organisasi sebagai antesenden dari komitmen organisasimemiliki konsekuensi positif terhadap kinerja, sedangkan Yeh dan Hong menganalisagaya kepemimpinan memengaruhi komitmen organisasi. Penulis berpendapat bahwa pengukuran budaya organisasi yang digunakan oleh Marganingsih dan Martani tidak memiliki dimensi dalam analisanya, sehingga definisi variabel komitmen organisasi menjadi bias, sedangkan Yeh dan Hong meminjam dimensi Meyer dan Allen. 60 Berdasarkan uraian di atas maka, komitmen organisasi adalah keyakinan pegawaimenerima nilai dan tujuanorganisasi serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi dengan dimensi komitmen afektif dengan indikator memiliki makna dan terikat secara emosional dan dimensi komitmen normatif dengan indikator etika dan nilai. 2.2 Penelitian Terdahulu Penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi, Kompensasi dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja: Pegawai PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Klaten” oleh Triyono (2008) menunjukkan bahwa terdapat empat variabel yang dapat memengaruhi variabel kinerja, diantaranya: (1) budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai; (2) komitmen organisasi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja; (3) kompensasi mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja; dan (4) iklim organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Temuan ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan antara variabel independen yang terdiri dari: budaya organisasi, komitmen organisasi,kompensasi dan iklim organisasi terhadap kinerja. Selanjutnya, Sangadji dan Sopiah (2013) dengan penelitiannya yang berjudul “The Effect of Organizational Culture On Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (A Research in Muhammadiyah University throughout East Java)”, menemukan bahwa budaya organisasi merupakan antesenden dari kepuasan kerja dan kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa: (1) ada pengaruh 61 positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap dosen kepuasan kerja; (2) ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap dosen kinerja (3) ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi pada dosen kinerja (4) ada pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja dosen melalui kepuasan kerja. Yeh dan Hong (2012) mengidentifikasi pengaruh komitmen organisasi terhadap gaya kepemimpinan dan kinerja dalam penelitian yang berjudul “The Mediating Effect of Organizational Commitment on Leadership Type and Job Performance”, tujuan penelitiannya adalah untuk menguji (a) apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan akan memengaruhi komitmen organisasi, (b) apakah komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan akan memengaruhi kinerja kerja, (c) apakah gaya kepemimpinan positif dan signifikan akan memengaruhi kinerja dan (d) apakah komitmen organisasi akan memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Dinyatakan bahwa bahwa komitmen organisasi adalah semacam keyakinan yang menghubungkan perasaan nilai-nilai organisasi dan tujuan dengan nilai-nilai dan tujuan individu. Neal et al. (2000) membuat suatu penelitian dengan judul “The impact of organizational climate on safetyclimate and individual behavior” menyatakan bahwa iklim organisasi adalah membangun multidimensional yang mencakup berbagai evaluasi individu dari lingkungan kerja. Penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat komitmen organisasi jika budaya organisasi organisasi mewakili nilai-nilai pegawai dalam organisasi. 62 Penelitian Miswan (2012) tentang “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Dosen Pegawai Negeri Sipil Pada Universitas Swasta Di Kota Bandung” menyatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kreteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan , iklim organisasi dan motivasi kerja merupakan faktor-faktor strategis untuk mewujudkan kinerja yang profesional dan bermutu. Rao et al. (2008) membuat penelitian dengan judul “Leadership Styles And Their Contribution To Performance And Satisfaction Of Leaders And Followers In State Owned And Private Enterprises In Papua New Guinea” menyatakan bahwa gaya kepemimpinan sangat penting untuk menentukan penerimaan/ penolakan dan pelaksanaan pemimpin, keputusan dengan pengikut tanpa modifikasi. Hasil analisis menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan, di semua tingkat manajemen dan manajer tingkat yang lebih rendah belum selaras dengan kinerja yang diinginkan dan tingkat kepuasan. Nama Peneliti Triyono (2008) Tabel 2.1 Ringkasan Penelitian Terdahulu Judul Penelitian Variabel Pengaruh Budaya Dependen: Organisasi, 1. Budaya Komitmen Organisasi. Organisasi, 2. Komitmen Kompensasi Dan Organisasi. Iklim Organisasi 3. Kompensasi. Terhadap Kinerja: 4. Iklim Pegawai Pt. Bank Organisasi. Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Independen: Kantor Cabang Kinerja Hasil Penelitian 1. Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. 2. Komitmen organisasi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap 63 Nama Peneliti Judul Penelitian Klaten Sangadji dan Sopiah (2013) the Effect of Organizational Culture On Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (A Research in Muhammadiyah University throughout East Java Yeh dan Hong (2008) the Mediating Effect of Organizational Commitment on Leadership Type and Job Performance Variabel Hasil Penelitian kinerja. 3. Kompensasi mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja. 4. Iklim organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. 1. Terdapat pengaruh Dependen: Organizational positif dan Culture signifikan dari budaya organisasi terhadap dosen Independen: 1. Job kepuasan kerja Satisfaction. 2. Terdapat pengaruh 2. Performance positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap dosen kinerja 3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi pada dosen kinerja 4. Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja dosen melalui kepuasan kerja. 1. Jenis kepemimpinan Dependen: 1. Organizational berpengaruh positif Commitment dan signifikan terhadap komitmen organisasi Independen: 1. Leadership Type 2. Komitmen 2. JobPerformance organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja 64 Nama Peneliti Neal et al. (2000) Miswan (2012) Judul Penelitian Variabel Hasil Penelitian 3. Jenis kepemimpin berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja, dan 4. komitmen organisasi memiliki efek mediasi parsial pada hubungan antara tipe kepemimpinan dan prestasi kerja. The impact of Penelitian ini Dependen: organizational Organizational menyimpulkan bahwa climate on safety Climate iklim organisasi climate and membangun individual multidimensional yang Independen: behavior 1. Safetyclimate mencakup berbagai 2. Individual evaluasi individu dari behavior lingkungan kerjadanmenunjukkan bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat komitmen organisasi jika budaya organisasi organisasi mewakili nilai-nilai pegawai dalam organisasi. Pengaruh perilaku Dependen: 1. Perilaku kepemimpinan, 1. Perilaku kepemimpinan ketua iklim organisasi kepemimpinan jurusan/ketua dan motivasi kerja 2. Iklim organisasi program studi terhadap kinerja 3. Motivasi kerja. berpengaruh positif dosen pegawai dan signifikan negeri sipil pada terhadap kinerja Independen: Universitas swasta Kinerja dosen PNS. di kota bandung 2. Iklim organisasi (studi pada berpengaruh positif jurusan/program tetapi tidak signifikan studi di terhadap kinerja lingkungan dosen PNS. universitas swasta 3. Motivasi kerja se-kota bandung) berpengaruh secara positif dan signifikan 65 Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel Rao et al. (2008) Leadership Styles and Their Contribution to Performance and Satisfaction of Leaders and Followers in State Owned and Private Enterprises in Papua New Guinea Dependen: Leadership Styles Independen: 1. Performance 2. Satisfaction Hasil Penelitian terhadap kinerja 4. Perilaku kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja dosen berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja. Gaya kepemimpinan, di semua tingkat manajemen dan manajer tingkat yang lebih rendah belum selaras dengan kinerja yang diinginkan dan tingkat kepuasan. 66 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 3.1 Kerangka Pemikiran 3.1.1 Pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi Budaya organisasi dapat memengaruhi bagaimana orang menetapkan tujuan pribadi dan profesional, melakukan tugas-tugas dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi mereka. Lok dan Crawford (2004) menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh sangat signifikan terhadap komitmen organisasi.Hasil penelitian tersebut menyatakan perbandingan sampel 118 manajer di Australia dengan 219 manajer di Hongkong, dan menemukan bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi untuk manajer di negara Australia lebih kuat dibandingkan dengan manajer di negara Hongkong (Lok dan Crawford, 2004). Noor (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh secara moderat terhadap komitmen organisasi, penelitian ini dilakukan dengan unit analisis pegawai lembaga keuangan daerah, Hal ini menyiratkan bahwa pendekatan manajemen lembaga keuangan daerah menjadi media untuk mengetahui kebutuhan dan kemauan para pegawainya, sehingga pegawainya dapat meningkatkan komitmennya pada lembaga keuangan tempat mereka bekerja. Sedangkan budaya perusahaan merupakan pengikat agar pegawai bertahan dan tetap bekerja di organisasinya (Kreitner dan Kinicki, 2008: 75). Senada dengan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 566) menyatakan bahwa budaya organisasi menjelaskan nilai-nilai bersama dan kepercayaan para pegawai 67 mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antar pribadi membuat pegawai betah bekerja dan melakukan pekerjaan dengan senang hati. Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 3.1.2 Pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi Iklim organisasi merupakan karakteristik yang relatif tahan lama dalam lingkungan organisasi. Arora et al. (2012: 203)menunjukkan bahwa komitmen organisasi dapat digambarkan tiga komponen utama: pertama, keyakinan seseorang kuat dalam dan penerimaan tujuan organisasi, kedua, kesediaan seseorang untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi, dan akhirnya, keinginan pasti seseorang untuk mempertahankan keanggotaan. Semakin kuat komitmen, yang kuat adalah kecenderungan seseorang untuk dibimbing dalam tindakan dengan standar internalisasi. Korelasi antara komitmen organisasi dan iklim organisasi yang kondusif diperkirakan akan positif tinggi. Noordin et al. (2010: 1-2) menyatakan iklim organisasi memengaruhi kinerja organisasi dengan memengaruhi motivasi pegawai. Ada kesepakatan umum bahwa iklim organisasi merupakan konsep multi-dimensi, dan bahwa sejumlah dimensi khas dapat dijelaskan. Untuk tujuan penelitian ini, dimensi iklim organisasi yang diperiksa adalah: (1) desain organisasi; (2) komunikasi; (3) kepemimpinan; (4) kerja tim; (5) pengambilan keputusan; (6) budaya; (7) kepuasan kerja; dan (8) motivasi. Hasil penelitian menunjukan korelasi antara mayoritas dimensi iklim organisasi dan komitmen organisasi, iklim organisasi secara signifikan dan berhubungan positif terhadap komitmen organisasi. 68 Molina et al. (2014: 1001) menyatakan bahwa penerapan model manajemen dalam organisasi terbukti membawa pengaruh dalam perbaikan iklim organisasi. Ini memiliki efek positif pada reaksi afektif karyawan dan meningkatkan sikap mereka dalam aspek terkait dengan komitmen terhadap organisasi. Dalam penelitian ini, Molina et al. (2014: 983) menggunakan balanced scorecard (BSC) dengan hasil yang menunjukkan hubungan jelas dengan kepuasan karyawan dalam organisasi dan hal itu menunjukkan bahwa implementasi BSC secara signifikan terkait dengan reaksi afektif karyawan positif seperti komitmen pekerja terhadap organisasi. Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa iklim organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 3.1.3 Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangatdibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Karena kepemimpinan yangefektif bisa membantu organisasi untuk bisa bertahan dalam situasi ketidak pastian dimasa yang akandatang.kepemimpianan menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para pegawai untuk berprestasi melampaui harapan. Dalam penelitian ini dibahas dua jenis gaya kepemimpinan yang efektif yaitu gaya kepemimpinan transformasial dan gaya kepemimpinan transaksional. Meyer dan Allen (1997) dalam Lo, Ramayah dan Min (2009: 137) menyatakan bahwa karyawan bertahan pada organisasi karena mereka merasa wajib atau tidak memiliki pilihan tidak menunjukkan semangat yang sama dan keterlibatan sebagai karyawan yang tinggal di organisasi. Lo, Ramayah dan Min 69 (2009: 137) memperkuat temuan ini dengan menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung yang positif antara tiga dimensi gaya kepemimpinan transformasional, yaitu stimulasi intelektual, pengaruh ideal, dan motivasi inspirasional terhadap komitmen organisasi afektif dan normatif. Demikian pula, dua dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual ditemukan memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi berkelanjutan. Rehman et al. (2012: 621) menemukan bahwa; pertama, baik kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi tetapi kepemimpinan transformasional memiliki hubungan sedikit lebih kuat serta dampaknya terhadap komitmen organisasi. Temuan penting kedua adalah bahwa kepemimpinan transformasional lebih digunakan daripada kepemimpinan transaksional. Sabir, Sohail dan Khan (2011: 145) menemukan bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat terhadap komitmen organisasi. Karyawan lebih puas jika organisasi memenuhi harapan mereka yang merupakan bagian dari budaya organisasi, sehingga mereka lebih berkomitmen dengan organisasi. Sabir, Sohail dan Khan (2011: 150) pemimpin dapat membentuk budaya organisasi yang mencerminkan nilai proposisi karyawan dalam organisasi dan ini membawa banyak manfaat terhadap organisasi, seperti meningkatkan komitmen karyawan terutama pada karyawan baru. Mediasi peran nilai-nilai karyawan dan budaya organisasi yang kuat dalam hubungan gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi membantu organisasi dalam meningkatkan komitmen, 70 menarik lebih banyak orang berbakat, dan mempertahankan karyawan yang ada dalam organisasi. Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 3.1.4 Pengaruh budaya organisasi, dan iklim organisasi dan gaya kepemimpinan secara bersama-samaterhadap komitmen organisasi Darajat dan Rosyidah (2012: 162-232) menyatakan bahwa budaya organisasi berhubungan dengan bagaimana pegawai mempersepsikan karakteristik dari aturan-aturan yang ada, nilai-nilai yang berlaku dan dihayati bersama. Budaya memberikan nilai identitas diri pada anggota organisasi, dengan adanya budaya organisasi maka komitmen bersama menjadi dasar dari gerak usaha perusahaan. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa memperkuat aspek-aspek budaya organisasi yang dikembangkan oleh perusahaan akan menumbuhkan komitmen organisasi pada pegawai, maka ada hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dengan komitmen organisasi. Sedangkan untuk nilai koefisien korelasinya didapat hasil positif yaitu sebesar 0,348, hal ini berarti semakin baik persepsi pegawai tuntutan kerja maka akan semakin tinggi pula komitmen organisasinya. Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Vivi dan Rorlen (2007: 52-3) menyebutkan enam indikator iklim organisasi: (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran 71 pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen bersama dalam pencapai tujuan. Silalahi (2008: 14-20) menemukan secara signifikan (1) Pengaruh idealis kepemimpinan dengan budaya yang inovatif berhubungan baik dengan komitmen organisasi, (2) usaha yang dimediasi oleh komitmen organisasi dalam hubungannya antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja tidak dipengaruhi oleh budaya organisasi, (3) komitmen organisasi memediasi hubungan antara perilaku hubungan transformasional dan performa kerja yang mendukung budaya birokratis. Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. 3.1.5 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja Semua organisasi memiliki fungsi dalam suatu budaya organisasi tertentu, dan hal ini menjadi lebih luas diakui dalam diskusi kontemporer kinerja organisasi bahwa para manajer dan praktisi organisasi lainnya harus mengembangkan pemahaman tentang pengaturan budaya mereka jika organisasi mereka ingin efektif. Dalam penelitiannya, Aluko (2003: 164-79) menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara budaya organisasi dan kinerja. Ditemukan bahwa variabel budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011: 78-86) menunjukkan bahwa keterlibatan sangat berkorelasi dengan konsistensi dan kemampuan beradaptasi. Demikian pula, dimensi lain dari budaya organisasi memiliki 72 hubungan positif yang signifikan dengan praktek manajemen kinerja. Kunci untuk kinerja yang baik adalah budaya yang kuat. Karena perbedaan budaya organisasi, strategi yang sama tidak menghasilkan hasil yang sama untuk dua organisasi dalam suatu industri yang sama dan di lokasi yang sama. Tseng (2009: 279) menyatakan bahwa budaya organisasi yang terdiri dari tiga aspek budaya yaitu budaya klan, hierarki dan adokrasi meningkatkan kinerja organisasi, dan budaya adokrasi lebih kuat dibandingkan budaya klan dan hirarki. Budaya adokrasi merupakan budaya yang menghasilkan kerja dinamis, kewirausahaan, dan kreatif yang mendorong inisiatif individu dan para anggota bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko (Tseng, 2009: 271). Pemimpin dianggap selaku inovator dan pengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawa organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumber-sumber daya baru. Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) menyatakan bahwa pelaksanaan sistem pengukuran kinerja dalam Pemerintah membutuhkan perubahan dalam operasi, personel, struktur, dan budaya organisasi. Hal ini penting untuk membangun tingkat tinggi jumlah komitmen manajemen senior pertama, diikuti oleh dukungan dari manajer menengah dan staf (Fernandez dan Rainey, 2006: 171). Julnes dan Holzer (2001) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) menemukan bahwa dukungan stakeholder internal positif terkait dengan penerapan sistem pengukuran kinerja. Selain itu, manajemen juga memberikan dukungan politik yang dibutuhkan untuk mendorong dan memotivasi individu 73 yang menolak inovasi. Selain sumber daya keuangan, waktu dan tenaga, adanya komitmen internal terutama oleh manajemen tingkat atas dalam sebuah organisasi, diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan pelaporan kinerja di Indonesia (Sukarno, 2006) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271). Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. 3.1.6 Pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja Jing et al. (2011: 224-42) dalam temuannya mendukung iklim organisasi cenderung berhubungan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi (yaitu kinerja keuangan, kepuasan staf, kepuasan pelanggan) di apotik ritel kecil, dan dapat mengurangi turnover staf.Hasil menunjukkan bahwa hubungan positif antara iklim organisasi dan semua ukuran kinerja terjadi pada usaha kecil. Iklim yang mendukung dikaitkan dengan kinerja organisasi yang positif di apotek ritel, konsisten dengan temuan dari studi sebelumnya yang menunjukkan hubungan antara iklim dan kinerja di perusahaan besar. Lichtman (2007: 43) menyatakan bahwa faktor-faktor iklim organisasi yaitu kesempatan untuk berkembang, tumbuh, maju, dan pekerjaan yang menantang memengaruhi kinerja. Perasaan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan pengembangan merupakan paling berpengaruh terhadap kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu berfokus pada faktor-faktor iklim organisasi yang berhubungan dengan pertumbuhan dan perkembangan pribadi manajer supply chain. Hal ini karena iklim organisasi ditentukan oleh 74 persepsi karyawan. Dengan demikian, organisasi dapat menyesuaikan lingkungan, sehingga mendukung karyawan mereka pada pekerjaan. Raza (2010: 50) menunjukkan bahwa iklim organisasi yang terbuka adalah iklim organisasi otonom dan dikendalikan secara substansial berkorelasi positif dengan kinerja, sementara iklim organisasi paternal dan tertutup berkorelasi negatif dengan kinerja. Penelitian ini di lakukan di perguruan tinggi Pakistan. Dalam penelitian ini dosen di iklim organisasi terbuka dan otonom menunjukkan kinerja yang jauh lebih baik daripada guru di iklim organisasi paternal atau tertutup. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa perilaku semangat dosen dan perilaku produksi secara substansial berkorelasi dengan kinerja dosen dan begitu pula sebaliknya. Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. 3.1.7 Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja Sakiru et al. (2013: 57) menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan secara statistik antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transaksional emosional. Tapi tidak ada hubungan linier yang signifikan antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transformasional emosional. Bass (1994) dalam Sakiru et al. (2013: 54) menyatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki kesadaran emosional yang mampu memasok bawahan memiliki konsep nilai-nilai yang jelas menggunakan sejumlah superior kecerdasan emosional untuk menghasilkan kelompok menyepakati bersama nilai dalam memfasilitasi potensi pekerja dalam organisasi. 75 Rao, Manohar dan Mellam (2008: 39) mengemukakan bahwa kinerja pemimpin di perusahaan swasta adalah lebih baik dari BUMN Papua Nugini. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan dua jenis gaya kepemimpinan yaitu; (a) gaya partisipatif dan transformasional dan, (b) gaya otokratis dan perkembangan manajer berpengalaman. Selain itu, gaya kepemimpinan partisipatif memberikan kontribusi bagi penggunaan yang optimal dari ide dan pengetahuan karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan perkembangan berkontribus mengembangkan sumber daya manusia bawahan dan gaya kepemimpinan transformasional memanfaatkan bawahan potensi. Sedangkan gaya kepemimpinan otokratis gagal untuk menggunakan ide-ide dan keterampilan bawahan. Thisera (2013: 184) menemukan bahwa peranan kepemimpinan melalui pengawasan prestasi kerja bawahan dan peran atasan atas gaya kepemimpinannya dalam konteks Sri Lanka, menyiratkan bahwa manajemen harus sadar tentang kepemimpinan atasan langsung dan gaya kepemimpinan mereka dalam memimpin dan membuat mereka lebih eksplisit dan membutuhkan bimbingan serta pelatihan. Dengan memahami dampak kepemimpinan tersebut terhadap kinerja karyawan akan menguntungkan hubungan yang harmonis antara individu, tim, dan pada kinerja organisasi. Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja. 3.1.8 Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja Komitmen organisasi akan berhubungan positif dengan kinerja tugas dan kinerja kontekstual (Joo dan Park, 2010: 485). Penelitian Yeh dan Hong (2012: 76 50-9) menggunakan data survei dari pegawai sebuah sepatu Taiwan anak perusahaan di Cina menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai bersedia untuk tinggal dan mengabdikan diri untuk mencapai tujuan pekerjaan karena mereka memiliki nilai yang sama dan tujuan dalam organisasi. Zettler et al. (2010: 20-35) dalam penelitiannya mendukung hipotesis bahwa Machiavellianism berhubungan positif dengan komitmen yang berhubungan dengan pekerjaan diri (komitmen karir) dan negatif terhadap komitmen pekerjaan lain yang berhubungan (organisasi, atasan, dan komitmen tim), dan menjelaskan varians yang unik dalam semua kriteria di atas enam dimensi luas kepribadian. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa komitmen bekerja di organisasi publik memiliki implikasi kinerja substansial, karena dapat menyebabkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, kesejahteraan dan retensi antara pegawai (Meyer et al., 2002: 42). Penelitian empiris Qaisar, Rehman dan Suffyan (2012: 248) mengutarakan bahwa pengaruh positif dan signifikan dari komponen komitmen organisasi terhadap kinerja polisi. Penelitian empiris ini dilakukan untuk menentukan dampak dari komitmen organisasi terhadap prestasi kerja polisi peringkat rendah di Pakistan. Temuan menunjukkan efek simultan dari komitmen afektif, keberlanjutan dan normatif terhadap kinerja polisi secara signifikan positif dan petugas yang memiliki komitmen dalam tiga dimensi dapat bekerja lebih baik. Ini berarti bahwa Lembaga Penegakan Hukum (Law Enforcement Agencies) dapat memperoleh hasil kinerja yang lebih baik dengan melekatkan komitmen afektif 77 pada karyawan untuk meningkatkan biaya hangus bagi karyawan, jika mereka meninggalkan organisasi untuk komitmen kelanjutan dan meningkatkan tingkat kewajiban mereka untuk membangun komitmen normatif. Bhatti et al. (2011: 471) menyatakan tentang pengaruh komitmen dan motivasi terhadap kinerja organisasi. Jika karyawan merasa bahwa upaya mereka diakui oleh organisasi mereka merasa termotivasi dan tingkat komitmen akan meningkat. Manajemen harus memberikan waktu untuk pengembangan karyawan dengan kinerja karyawan (Earley dan Gibson, 2002) dalam Bhatti et al. (2011: 477). Hal ini juga diikuti dengan penetapan strategi yang mendefinisikan nilainilai organisasi dan juga menghubungkan kinerja dengan imbalan dan waktu. Baba et al. (2004) dalam Bhatti et al. (2011: 477) menambahkan dengan mengidentifikasi kebutuhan dan mengembangkan budaya pengembangan bakat dan lingkungan belajar yang mendukung. Suliman dan Al Kathairi (2013: 98) menemukan bahwa keadilan organisasional (prosedural, interaksional) positif dan signifikan berkorelasi dengan afektif dan komitmen kelanjutan serta dengan kinerja. Selain itu, hasil dari hitungan statistik menunjukkan bahwa efek moderat komitmen afektif dan kelanjutan tinggi terhadap kinerja. Loyalitas karyawan kepada organisasi mereka dikaitkan dengan hasil organisasi lain seperti absensi, keterlambatan, kinerja organisasi, komitmen, keterlibatan, produktivitas, kepuasan, loyalitas pelanggan dan turnover. Meyer dan Allen (1991) dalam Suliman dan Al Kathairi (2013: 99) menyatakan bahwa tiga aspek komitmen afektif, normatif dan keberlangsungan/kelanjutan berkontribusi ke keadaan psikologis yang mencirikan 78 hubungan karyawan dengan organisasi, dan terus memiliki implikasi terhadap keanggotaan mereka, dan dapat dipengaruhi oleh anteseden yang berbeda, yaitu kinerja. Kohtamaki et al. (2012: 159) menyatakan bahwa perencanaan strategis partisipatif positif memengaruhi komitmen personil untuk implementasi strategi, yang dengan demikian meningkatkan kinerja perusahaan. Pertanyaan penelitian dalam penelitian ini didefinisikan sejauh mana komitmen personil untuk implementasi strategi dan pembelajaran organisasi memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja bisnis dari sebuah perusahaan IT. Komitmen personil untuk implementasi strategi jelas memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja perusahaan tetapi pembelajaran organisasi tidak. Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. 3.1.9 Pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi serta implikasinya kepada kinerja Hemmelgarn et al. (2006) mengemukakan bahwa budaya dan iklim membentuk sikap kerja dan perilaku anggota organisasi dan, sebagai hasilnya, memengaruhi kinerja organisasi. Karyawan yang bekerja di organisasi dengan budaya dan iklim yang lebih positif lebih mungkin harus puas dengan pekerjaan mereka dan lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (Aarons dan Sawitzky, 2006) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Norma-norma perilaku dan harapan yang 79 ada dalam suatu organisasi (budaya organisasi) menjelaskan perbedaan kualitas pelayanan di seluruh organisasi dan sejauh mana penyedia layanan menguji tingkat tinggi komitmen dan kepuasan dengan pekerjaan mereka (Mallak et al., 2003) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Kagaari (2011: 45) menyatakan bahwa manajemen kinerja yang mencakup perencanaan, identifikasi dan pemanfaatan sumber daya, pemecahan masalah, pelayanan, dan evaluasi kinerja dan prestasi difasilitasi dengan kinerja yang dikelola. Dalam penelitian ini kinerja dikelola dengan kualitas, pengiriman dan pengurangan biaya pelayanan di semua tingkatan dan sektor universitas. Pelaksanaan manajemen kinerja adalah penting untuk keputusan yang dibuat dalam membangun sistem reward, aturan dan peraturan yang membantu mengatur operasi di perguruan tinggi negeri dalam rangka untuk memberikan layanan berkualitas, pelayanan dan pengurangan biaya. Penelitian ini lebih menekankan bahwa pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap manajemen kinerja berdampak pada pencapaian kinerja yang dikelola. Yeh dan Hong (2012) menemukan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan memengaruhi tidak hanya tujuan organisasi dan komitmen organisasi, tetapi juga kinerja organisasi. Penelitian ini menyimpulkan hasil sebagai berikut: (a) gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Ini berarti jika supervisor dihormati, memotivasi, membantu memecahkan masalah, dan berjuang untuk kesejahteraan bawahan mereka, dapat menciptakan komitmen organisasi yang positif dan lebih mempromosikan prestasi kerja. Selain itu, supervisor dapat selalu meningkatkan 80 komitmen organisasi dengan memberikan reward untuk mendorong karyawan bekerja keras. (b) komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan bersedia untuk tinggal dan mengabdikan diri untuk mencapai tujuan pekerjaan karena mereka memiliki nilai dan tujuan yang sama dalam organisasi. (c) komitmen organisasi memegang efek mediasi parsial antara hubungan gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Ini menunjukkan bahwa supervisor harus memperhatikan hubungan dan pengaruh komitmen organisasi kepada karyawan. Jyoti (2013: 66) mengutarakan bahwa penelitian tentang iklim organisasi memiliki hubungan yang dihipotesiskan pada fenomena organisasi lainnya termasuk kepuasan kerja, prestasi kerja, perilaku kepemimpinan dan kualitas interaksi kelompok kerja. Penelitian tentang kontribusi manajemen orang dengan hasil kinerja organisasi seperti produktivitas dan profitabilitas terkait dengan iklim kepuasan di tempat kerja. Kepuasan kerja bersama dengan iklim organisasi memainkan peran penting dalam mempertahankan karyawan dengan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi. Pengaruh faktor iklim organisasi terhadap kepuasan kerja mensyaratkan informasi dan komunikasi, struktur dan metodologi untuk mengimplementasikan perubahan. Jika tidak adanya saluran informasi dan komunikasi yang baik akan menimbulkan kekacauan dalam organisasi dan akan semakin besar ambiguitas peran yang akan mengurangi kepuasan kerja. Kebijakan manajemen yang baik memberikan kontribusi maksimal terhadap kepuasan kerja pengambilan 81 keputusan terutama partisipatif, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan profesional dan bermanfaat untuk kinerja yang baik (Jyoti, 2013: 78). Omolayo dan Ajila (2012: 28) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dan iklim organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, lebih bersemangat bekerja, dan semakin efektif dalam produksi. Komitmen organisasi karyawan dan fungsi pemimpin yang menyatukan tujuan karyawan dengan organisasi untuk harmonisa keberadaan kerjasama. Untuk mencapai hal ini, para manajer harus memimpin dan mengarahkan secara efektif dan efisien. Pemberian dan penerimaan saran yang positif berpengaruh terhadap keterlibatan kerja, sedangkan penerimaan saran berhubungan positif terhadap komitmen. Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja pegwai. 3.2 Model Penelitian Kinerja pegawai yang tinggi dapat meningkatkan laju perkembangan organisasi baik dalam hal efisiensi, efektifitas dan tujuan perusahaan. Kinerja pegawai mendorong peningkatan sumber daya manusia yang berkualitas secara professional maupun dalam sikap mental. Seorang pegawai yang tidak memliki kinerja yang tinggi maka potensi kemampuannya tidak diwujudkan maksimal dalam pelaksanaan tugas. Semakin tinggi kinerja pegawai dapat memengaruhi kemampuan bekerja berbeda-beda dari setiap individu. Berdasarkan telaah teori yang dilakukan, maka peneliti mengkonstrukan pemikiran, sebagai berikut: 82 Gambar 3.1 Model Penelitian X1 Budaya Organisasi H1 X2 Y H2 Iklim Organisasi X3 H5 H3 Z Komitmen Organisasi H8 Kinerja Pegawai H7 H6 Gaya Kepemimpinan H4 H9 3.3 Hipotesis H1: Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi. H2: Terdapat pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi. H3: Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. H4: Terdapat pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama terhadap komitmen organisasi. H5: Terdapat pengaruh budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja. H6: Terdapat pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja. H7: Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja. 83 H8: Terdapat pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja. H9: Terdapat pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi secara bersama-sama terhadap kinerja. 84 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Metode Yang Digunakan Penelitian ini menggunakan metode survei dengan pendekatan kuantitatif kausal. Pendekatan ini dipilih untuk melihat pengaruh sejumlah variabel laten eksogen tehadap variabel laten endogen. Variabel sebab akibat tersebut adalah budaya organisasi (ξ1), iklim organisasi (ξ2), gaya kepemimpinan (ξ3) dan komitmen organisasi (η1) terhadap kinerja (η2). Penelitian ini memerlukan ketelitian, ketekunan dan sikap kritis dalam menjaring data dari sumbernya, untuk itu diperlukan kejelasan sumber data yaitu populasi dan sampel dari sisi normalitas serta linieritas. Karena data hasil penelitian berupa angka-angka yang harus diolah secara statistik, maka antar variabel-variabel yang dijadikan objek penelitian harus jelas korelasinya sehingga dapat ditentukan pendekatan statistik yang akan digunakan sebagai pengolah data yang pada gilirannya hasil analisa dapat dipercaya (reliabilitas dan validitas), dengan demikian mudah untuk digeneralisasikan sehingga rekomendasi yang dihasilkan dapat dijadikan rujukan yang cukup akurat. Penelitian ini menggunakan analisis Partial Least Square (PLS). Menurut Lomax dan Schumacker (1987) dalam Noor (2014: 173) bahwa PLS ini dipakai oleh banyak peneliti karena penelitian dapat memberikan model pengukuran dan model struktural. Konsepsi model pengukuran dalam PLS ditujukan untuk menggambarkan pengaruh variabel pengukuran terhadap variabel laten yang 85 memberi dampak pada analisis statistik, sedangkan model struktural mempertunjukkan bagaimana hubungan antarvariabel laten dapat dibangun. 4.2 Operasionalisasi Variabel Operasionalisasi variabel dalam penelitian ini untuk menganalisis dan mengukur variabel penelitian. Dimana dalam penentuan indikator dan butir pertanyaan dari masing-masing variabel, diambil dari sumber para peneliti lain yang telah teruji yang mewakili konsep tujuan dalam menghasilkan pengukuran yang diinginkan. a. Uji Coba Instrumen Penelitian Uji coba instrumen dilakuan untuk mengetahui validitas butir intrumen dan reliabiltias instrumen. Kedua uji coba tersebut perlu dilakukan untuk menegaskan bahwa instrumen yang disusun valid dan reliabel, sehingga layak digunakan dalam pengambilan data penelitian. b. Uji Validitas Instrumen Penelitian Uji validitas butir instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran tentang kevalidan tiap butir instrumen penelitian. Secara empirik, hal ini dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total jawaban butir dengan menggunakan rumus korelasi produk moment. Kriteria validitasnya satu butir instrument penelitian adalah bila nilai rhitung > rtabel Besaran harga rtabel ditentukan oleh taraf siginifikansi dan derajat kebebasannya (dk). Dalam uji coba instrument ini, taraf signifikansi ditetapkan pada = 0,05 sedangkan derajat kebebasannya adalah jumlah sample uji coba dikurangi satu (n1). Jumlah sampel uji coba instrumen adalah 30 sehingga derajat kebebasannya 86 adalah 30 - 1 = 29. Merujuk pada dua angka acuan ini, batas validitasnya sebuah butir pada daftar table (table t) adalah 0,367. Dengan demikian, jika suatu butir mempunyai nilai rhitung > rtable, maka dinyatakan valid, dan sebaliknya bila rhitung < rtable maka dinyatakan tidak valid, sehingga butir yang tidak valid di drop atau dianggap gugur. c. Uji Reliabilitas Instrumen Uji reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu instrumen. Koefisien reliabilitas instrumen dihitung dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach. Secara keseluruhan perhitungan koefisien validitas dan koefisien reliabilitas instrumen dilakukan melalui program SPSS Versi 20.00. Langkah-langkah pengolahan data uji coba instrumen penelitian adalah melalui uji validitas dan uji reliabilitas. 1. Validitas Validitas adalah ukuran yang menunjukan tingkat kesahihan suatu instrumen. Rumus yang digunakan korelasi pearon product moment. Pada tingkat kepercayaan 95% (α = 0,05) untuk n = 30 diketahui rtabel = 0,367. r xy = NƩXY−(ƩX)(ƩY) √[{X2 −(ƩX)2 }{NƩY2 −(ƩY)2 }] r xy = Koefesien korelasi antara skor butir dengan skor total N = Jumlah responden Xi = Skor responden pada butir nomor i Xt = Skor total responden Dengan hipotesis statistik: Jika rhitung > rtabel maka valid rhitung ≤ rtabel maka drop 87 2. Reabilitas Rumus reliabilitas disebut alpha conbach dengan rumus: rii = k (1−∑σ₁) k−1 𝜎𝑡² rii = Reliabilitas instrumen k = Banyaknya butir pertanyaan/pernyataan σ1 = Jumlah varians dari skor butir σt = Varians dari skor total butir Untuk mencari varians dari skor butir (maupun varians total) digunakan rumus: σi = 2 σi2 ∑Xi2 (∑Xi)2 n ∑Xi2 −(∑Xi)² 𝑛(𝑛−1) = Jumlah varians skor tiap butir. = Jumlah kuardan skor tiap butir. = Kuadrat jumlah skor tiap subjek tiap butir. = Jumlah responden. Berdasarkan hasil uji coba instrumen yang telah dilakukan, maka diperoleh hasil sebagai berikut: 4.2.1 Kinerja Kinerja adalah perilaku atau tindakandalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang relevan dengan tujuan organisasi. Dimensi kinerja menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Lindholm (2000) dalam Mas’ud (2004: 21617) yaitu: (1) Tujuan organisasional adalah pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan, indikator yang digunakan yakni (a) visi organisasi; dan (b) sasaran pekerjaan. (2) kesempatan pengembangan adalah tindakan pegawai dalam pelaksanaan pekerjaan untuk 88 memberikan konstribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi,indikator yang digunakan yakni (a) peluang karir; dan (b) pelaksanaan pelatihan.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataan-pernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E =1. No. 1. 2. Tabel 4.1 Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Kinerja Dimensi Indikator Butir Pernyataan 1. Saya memahami dengan baik tentang Visi visi dan misi organisasi. Organisasi 2. Saya menyadari betapa pentingnya visiorganisasi. Tujuan Organisasional 3. Saya memahami prestasi bagaimana Penilaian prestasi Prestasi 4. Saya mampu menyelesaikan setiappekerjaan. 5. Saya merasa puas dengan peluang Peluang karir dalamorganisasi ini. Karir 6. Institusi tempat saya bekerja menghargai kerjakeras Saya. 7. Saya memiliki peluang untuk Kesempatan menerimapelatihan guna memperbaiki Pengembangan ketrampilan Saya dalam pekerjaan Pelaksanaan Saya sekarang. Pelatihan 8. Institusi tempat Saya bekerja menawarkanpelatihan yang memadai untuk mendukungpekerjaan Saya. Skala Likert 1-5 Ordinal Likert 1-5 Ordinal 89 a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian Tabel 4.2 Uji Validitas Kinerja B1 B1 1 B2 0.47723 B3 0.27796 B4 0.63957 B5 0.4214 B6 -0.0926 B7 0.25783 B8 -0.1374 Total 0.52997 B2 B3 1 0.44354 0.37374 0.18656 0.01851 0.20109 -0.0325 0.51196 1 0.42237 -0.0478 0.13097 -0.0233 0.12934 0.46444 B4 B5 B6 B7 B8 Total 1 0.60043 1 0.34938 0.3172 1 0.33248 0.44671 0.47083 1 0.20565 0.23863 0.65576 0.76278 1 0.78653 0.64105 0.62479 0.71789 0.61704 1 Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan data. b. Uji Realibilitas Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.749 karena 0.749 > 0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih. 4.2.2 Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah pemaknaan bersama seluruh anggota organisasi yang berkaitan dengan nilai individu, inovasi dan jarak kekuasaan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi. Dimensi budaya organisasi menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Hofstede et al. (1993) dalam Mas’ud (2004: 121-123) 90 yaitu: (1) Profesionalisme adalah mutu, kualitas dan tindak tanduk yang merupaka ciri suatu profesi dalam suatu organisasi, indikator yang digunakan yakni (a) sentralisasi pekerjaan dan (b) tingkat pendidikan. (2) Integrasi adalah suatu tindakan pembauran hingga menjadi kesatuan yang bulat dan utuh, indikator yang digunakan yakni (a) Workaholic dan (b) kebutuhan pribadi untuk pencapaian. Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataan-pernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1. Tabel 4.3 Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Budaya Organisasi No. Dimensi Indikator Butir Pernyataan 1. Organisasi ini berusaha menjadi pionir. Sentralisasi 2. Dalam organisasi ini orang Pekerjaan mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja. 1. Profesionalisme 3. Setiap orang diijinkan untuk menggunakan metode kerjanya Tingkat sendiri. Pendidikan 4. Orang-orang berpikir ke depan tiga tahun atau lebih. 5. Karyawan merasa aman dengan Workaholic pekerjaannya. 6. Setiap hari selalu ada tantangantantangan baru. 2. Integrasi Kebutuhan 7. Terdapat kesetiaan antara karyawan Pribadi dan manajemen. Untuk 8. Kami merasa bangga dan dihargai. Pencapaian Skala Likert 1-5 Ordinal Likert 1-5 Ordinal 91 a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian Tabel 4.4 Uji Validitas Budaya Organisasi B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Total B1 1 0.54217 0.675939 0.827602 0.202 0.274038 0.494357 0.494357 0.874218 B2 B3 B4 B5 B6 1 0.718806 1 0.417234 0.540182 1 0.051369 0.239346 0.445331 1 -0.02424 -0.15304 0.508667 0.121359 1 0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242 0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242 0.617872 0.616958 0.911504 0.408285 0.45961 B7 B8 Total 1 1 0.65386 1 0.65386 1 Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan data. b. Uji Realibilitas Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.778 karena 0.778 > 0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih. 4.2.3 Iklim Organisasi Iklim organisasi adalah kualitas lingkungan internal yang secara relatif terus berlangsung dialami oleh anggota organisasinya. Dimensi iklim organisasi menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Gani dan Shah (2001) dalam Mas’ud (2004: 164-65) yaitu: (1) Formalisasi adalah dimana ketika kita 92 berkomunikasi, kitabukan sekedar menyampaikan isi pesan, tetapi juga menentukan kadar hubunganinterpersonalnya, indikator yang digunakan yakni(a) aturan; dan (b) metode kerja.(2) Obyektivitas adalah kemampuan untuk menilai secara adil, tanpa bias atau pengaruh eksternal, yang terjadi dalam cara fenomenologis, indikator yang digunakan yakni(a) keluhan; dan (b) penilaian kerja.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataanpernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat benar, B = benar, C = tidak berpendapat, D = tidak benar, E = sangat tidak benar. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1. Tabel 4.5 Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Iklim Organisasi No. Dimensi Indikator Butir Pernyataan 1. Organisasi ini telah menetapkan aturan yang diikutinya berdasarkan “jiwa aturan” bukan Aturan pada “kata-kata”nya. Kerja 2. Pemeliharaan norma-norma dan kebijakan organisasional adalah kriteria keberhasilan dalam organisasi ini. 1. Formalisasi 3. Pegawai didorong untuk bereksperimen metode kerja baru dan mencoba gagasanMetode gagasan kreatif. Kerja 4. Mencapai target atau tujuan serta keunggulan merupakan perhatian utama dalam organisasi ini. 5. Manajemen dalam organisasi ini memperhatikan keluhan dan keberatan pegawai secara obyektif. Keluhan 6. Kebijakan dan peraturan memberikan pelayanan secara konsisten diikuti dalam menghadapi masalah karyawan. 2. Obyektivitas 7. Sistem penilaian kinerja berdasarkan pada penilaian yang objektif dan bukan pada pilih Penilaian kasih. 8. Penugasan kerja dalam organisasi ini disusun secara logis dan didefinisikan secara jelas. Skala Likert 1-5 Ordinal Likert 1-5 Ordinal 93 a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian Tabel 4.6 Uji Validitas Iklim Organisasi B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Total B1 1 0.342351 0.558921 0.912007 0.295907 0.227367 0.050193 0.167402 0.626266 B2 1 0.389597 0.357222 0.406956 0.441158 0.526861 0.409879 0.735889 B3 B4 B5 B6 B7 B8 1 0.590428 1 3.41E-17 0.299558 1 0.373901 0.331855 0.252178 1 0.006414 -0.02121 0.48134 0.25887 1 0.30929 0.27789 0.346633 0.976403 0.301902 1 0.589629 0.666244 0.59339 0.763628 0.524159 0.754888 Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan data. b. Uji Realibilitas Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.678 karena 0.678 > 0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih. 4.2.4 Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah cara yang dilakukan pemimpin untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Dimensi gaya kepemimpinan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Singh-Sengupta (1997) dalam Mas’ud(2004: 384-85) yaitu: (1) Gaya partisipatif (partisipative 94 Total 1 style)adalah gaya kepemimpinan terbuka, bebas atau non-directive, indikator yang digunakan yakni(a) konsultatif dan (b) informal.(2) Gaya birokratis (bureaucratic style)adalahgaya yang menekankan prosedur dan metode dalam lingkungan yang berubah, indikator yang digunakan yakni(a) pengambilan keputusan dan (b) prosedural.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataanpernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1. Tabel 4.7 Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Gaya Kepemimpinan No. Dimensi Indikator Butir Pernyataan 1. Sayasering berkonsultasi dengan anak buah Saya. Konsultatif 2. Saya membiarkan anak buah Saya menyelesaikan masalah secara bersama. Gaya 1. 3. Saya membuat anak buah Saya merasa Partisipatif bebas sekalipun tidak setuju dengan Informal Saya. 4. Saya bergaul secara informal dengan dengan anak buah. 5. Saya menyarahkan pengambilan keputusan besar di tangan atasan. Pengambilan 6. Saya mengutamakan orang yang Keputusan memiliki wewenang (pemegang jabatan tertentu) dalam pengambilan keputusan. Gaya 2. Birokratis 7. Saya lebih menyukai prosedur yang rinci untuk melakukan suatu pekerjaan. Prosedural 8. Saya mengharapkan anak buah Saya untuk mematuhi peraturan berkaitan dengan pekerjaan mereka. Skala Likert 1-5 Ordinal Likert 1-5 Ordinal 95 a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian Tabel 4.8 Uji Validitas Gaya Kepemimpinan B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Total B1 1 0.282241 0.860076 0.170384 0.282241 0.843601 0.237486 0.861247 0.787484 B2 B3 B4 1 0.241657 0.325825 1 0.479781 0.352935 0.272265 0.704938 1 0.195031 0.241657 0.699566 0.25087 0.987911 0.782847 1 0.325825 0.376705 0.21541 0.219281 0.507243 B5 B6 B7 B8 1 0.479781 1 0.352935 0.374576 1 0.272265 0.724078 0.272166 1 0.704938 0.864619 0.531461 0.806315 Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan data. b. Uji Realibilitas Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.851 karena 0.851 > 0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih. 4.2.5 Komitmen organisasi Komitmen organisasi adalah keyakinan pegawaimenerima nilai dan tujuanorganisasi serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi. Dimensi komitmen organisasi menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Meyeret al. (1993) dalam Mas’ud (2004: 223-25) yaitu: (1) Komitmen afektif adalah 96 Total 1 seseorang yang cenderung untuk tetap bekerja karena senang dalam organisasi tersebut, indikator yang digunakan yakni(a) memiliki makna dan (b) terikat secara emosional.(2) Komitmen normatif adalah kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya, indikator yang digunakan yakni(a) etika dan (b) nilai.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataan-pernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1. Tabel 4.9 Indikator dan Butir Pernyataan Komitmen Organisasi No. Dimensi Indikator Butir Pernyataan 1. Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa Memiliki karir Saya di organisasi ini. Makna 2. Saya membanggakan organisasi ini kepada orang lain di luar organisasi. Komitmen 1. 3. Saya berpikir saya tidak mudah menjadi Afektif Terikat terikat dengan organisasi lain seperti Saya secara terikat dengan organisasi ini. Emosional 4. Saya merasa terikat secara emosional pada organisasi ini. 5. Saya piker sekarang orang terlalu sering berpindah dari organisasi satu ke organisasi Etika lain. 6. Berpindah dari organisasi satu ke organisasi Komitmen lain tampaknya tidak etis bagi Saya. 2. Normatif 7. Saya dididik untuk percaya terhadap nilai tetap setia pada satu organisasi. Nilai 8. Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang tetap bekerja di satu organisasi. Skala Likert 1-5 Ordinal Likert 1-5 Ordinal 97 a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian Tabel 4.10 Uji Validitas Komitmen Organisasi B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Total B1 1 0.511553 0.225537 0.18131 0.027413 0.211548 0.400068 0.433801 0.543265 B2 B3 1 0.306762 0.144018 -0.05076 0.22143 0.798387 0.363756 0.574844 1 0.454529 0.634045 0.377745 0.308827 0.649979 0.757673 B4 B5 B6 B7 B8 1 0.485912 1 0.856314 0.5062 1 0.083798 0.135639 0.194799 1 0.343215 0.29249 0.355706 0.261152 1 0.731276 0.615609 0.756259 0.554983 0.682362 Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan data. b. Uji Realibilitas Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.681 karena 0.681 > 0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih. 4.3 Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi Penelitian ini memerlukan ketelitian, ketekunan dan sikap kritis dalam menjaring data dari sumbernya, untuk itu diperlukan kejelasan sumber data yaitu populasi dan sampel dari sisi normalitas serta linieritas. Karena data hasil penelitian berupa angka-angka yang harus diolah secara statistik, maka antar 98 Total 1 variabel-variabel yang dijadikan objek penelitian harus jelas korelasinya sehingga dapat ditentukan pendekatan statistik yang akan digunakan sebagai pengolah data yang pada gilirannya hasil analisa dapat dipercaya (reliabilitas dan validitas), dengan demikian mudah untuk digeneralisasikan sehingga rekomendasi yang dihasilkan dapat dijadikan rujukan yang cukup akurat. a. Populasi Populasi yang diteliti secara keseluruhan berjumlah 460 Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kabupaten Garut. Populasi untuk penelitian ini terdiri dari PNS tetap dengan golongan ruang II/C ke atas, yang telah bertugas di atas sepuluh tahun. Populasi ini diasumsikan homogen. Dengan demikian hasil penelitian dapat merepresentasikan Pegawai Negeri Sipil Kabupaten Garut secara keseluruhan. b. Sampel Menurut pendapat Noor (2014: 151), bahwa ukuran sampel untuk pengujian model dengan menggunakan SmartPls adalah minimal antara 30-50 sampel atau sampel besar di atas 200 sampel. Teknik pengambilan sampling menggunakan proportionate stratified random sampling yaitu teknik pengambilan sampel bila populasi mempunyai anggota atau unsur heterogen dan berstrata proporsional (Noor, 2014: 155), sehingga peneliti mengambil 7 (tujuh) dinas dari 39 (tiga puluh sembilan) dinas yang ada di Pemerintah Kabupaten Garut, dengan demikian direncanakan sampel yang terjaring dalam penelitian ini berjumlah 214 responden. Teknik pengambilan sampelnya dengan dua tahap; (1) tentukan sampel menurut rumus slovin; (2) sampel yang sudah ditentukan 99 diproposionalkan berdasarkan strata dalam populasi, adapun perhitungan sampel dengan rumus slovin sebagai berikut: 𝑛= 𝑁 1 + 𝑛. 𝑒 2 dimana: n = ukuran sampel N = ukuran populasi e = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang ditolerir (5%). Dengan teknik tersebut maka sampel yang terjaring dalam penelitian ini berjumlah 460 responden, penarikan sampel diambil dari jumlah seluruh pegawai dengan menggunakan rumus Slovin di atas diperoleh jumlah sampel sebagai berikut: 460 𝑛 = 1+{(460)(0.05)2 } = 213,95 dibulatkan 214. Dengan demikian, rincian sampel tergambar pada tabel 4.11 agar lebih menggambarkan fenomena yang terjadi pada kondisi di lapangan. Tabel 4.11 Rincian Populasi dan Sampel No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Dinas Dinas Pendidikan Dinas Kesehatan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Dinas Perhubungan Dinas Sosial, Tenaga Kerja dan Transmigrasi Dinas Perindustrian Dinas Koperasi, UMKM, dan BMT Jumlah Sumber: Pemkab Garut (data diolah). Jumlah Sampel (Pegawai) 115 54 140 65 39 18 41 19 44 20 43 20 38 18 460 214 100 Keterangan: Dinas Pendidikan Dinas Kesehatan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Dinas Perhubungan Dinas Sosial, Tenaga Kerja dan Transmigrasi Dinas Perindustrian Dinas Koperasi, UMKM, dan BMT 115/460 X 214 = 53,50 dibulatkan 54 140/460 X 214 = 65,13 dibulatkan 65 39/460 X 214= 18,14 dibulatkan 18 41/460 X 214= 19,07 dibulatkan 19 44/460 X 214= 20,47 dibulatkan 20 43/460 X 214= 20,00 dibulatkan 20 38/460 X 214= 17,68 dibulatkan 18 4.4 Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data penelitian dimaksudkan agar peneliti memberikan hasil maksimal serta mengurangi tingkat kekeliruan. Hal ini juga dilakukan untuk meyakinkan data yang memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Mula-mula dilakukan penyiapan latar belakang masalah, perumusan masalah sampai hipotesis penelitian dan dilanjutkan dengan asumsi-asumsi dari kajian teoretik, membuat kisi-kisi penyusunan instrumen; menyusun pra instrumen penelitian, membuat model inventori dalam bentuk angket sementara, lalu dijustifikasi inventori oleh promotor; setelah dinyatakan layak kemudian diujicobakan di beberapa Pemerintah Kabupaten Garut. Pengembangan instrumen ditempuh melalui beberapa cara, yaitu; (1) menyusun indikator-indikator variabel penelitian; (2) menyusun kisi-kisi instrumen; (3) melakukan uji coba instrumen; dan (3) melakukan pengujian validitas dan reliabilitas instrumen. Hasil uji coba menganalisis indikator-indikator melalui uji validitas dan reliabilitas instrumen dengan uji confirmatory factor analysis. Jika indikator valid dan reliabel maka dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya. Indikatorindikator yang valid dan reliabel dihimpun menjadi suatu angket jadi. Angket 101 berisi sejumlah pernyataan dengan penjelasan sehingga responden dapat mengisi angket secara benar. Komunikasi langsung juga dilakukan dengan responden dengan tujuan untuk menjamin objektivitas/kejujuran pengisian kuesioner. Hal ini juga dilakukan agar pengembalian angket yang telah diisi dapat dilakukan secara maksimal. Selanjutnya angket disebarkan kepada responden dalam penelitian di beberapa Pemerintah Daerah Kabupaten Garut. Dari hasil penyebaran angket tersebut ditabulasikan sesuai dengan yang diteliti, dengan menggunakan Skala Likert. Tahap berikutnya, jawaban dari angket diuji dengan menggunakan pendekatan SmartPLS, dengan analisis diagram jalur (path analysis), ditemukan (hasil temuan penelitian), dibahas dengan dimaknai (diinterpretasikan) sesuai dengan analisis. Akhirnya, temuan-temuan dalam penelitian disimpulkan, kemudian dianalisis implementasi dari teori dan temuan dalam penelitian, dan selanjutnya penulis memberikan saran-saran untuk perbaikan bagi organisasi. 4.5 Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis Pada penelitian ini analisis data yang digunakan adalah uji validitas, uji reliabilitas dan uji hipotesis dengan SmartPLS. Adapun penjabaran masingmasing pengujian tersebut adalah sebagai berikut: 4.5.1 Uji Normalitas Sebaran data dianalisis untuk mengetahui apakah asumsi normalitas dipenuhi, sehingga data dapat diolah lebih lanjut dengan path diagram. Uji normalitas dapat dilakukan dengan metode-metode statistik. Pengujian yang paling mudah adalah dengan mengamati skewness value dan kurtosis. Nilai 102 statistik yang digunakan untuk menguji normalitas adalah Z-value yang dihasilkan melalui rumus berikut: 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑧 = 𝑆𝑘𝑒𝑤𝑛𝑒𝑠𝑠 6 √ 𝑁 Keterangan: N = Ukuran sampel Bila nilai Z lebih besar dari nilai kritis maka diduga distribusi data adalah tidak normal. Nilai kristis dapat digunakan berdasarkan tingkat signifikansi yang dikehendaki, misalnya yang digunakan nilai kritisnya ± 2,58 (tingkat signifikansi 0,01 (1%), berarti kita dapat menolak asumsi normalitas pada level probabilitas (Noor, 2014: 47). 4.5.2 Uji Pengukuran Data 4.5.2.1 Uji Validitas Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui ketepatan dan kecermatan alatukur untuk mencapai tujuan pengukuran guna menghasilkan alat ukur yang dapat dipercaya. Adapun dalam pengujian validitas dilakukan dengan Convergent validity dari measurement model dengan indikator refleksif dapat dilihat dari korelasi antara score item/indikator dengan score konstruknya. Indikator individu dianggap reliabel jika memiliki nilai korelasi di atas 0,70. Namun demikian pada riset tahap pengembangan skala, loading 0,50 sampai 0,60 masih dapat diterima (Noor, 2014: 157). Uji validitas ini menunjukkan hubungan variabel laten dengan indikatornya sebagaimana gambar di bawah ini: 103 a. Pengukuran Variabel Kinerja dengan Indikator Gambar 4.1 Model Pengukuran Variabel Kinerja δ17 Z1 λ17 δ18 Z2 λ18 λ19 δ19 KN (η2) Z3 λ20 δ20 Z4 Persamaan Model Pengukuran: Z1 = λ17 KN + δ17 Z2 = λ18 KN + δ18 Z3 = λ19 KN + δ19 Z4 = λ20 KN + δ20 Keterangan: KN = Kinerja; Z = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat Manifest Variabel Laten Endogen. 104 b. Pengukuran Variabel Budaya Organisasi dengan Indikator Gambar 4.2 Model Pengukuran Variabel Budaya Organisasi δ1 X1 λ1 δ2 X2 λ2 λ3 δ3 BO (ξ1) X3 λ4 δ4 X4 Persamaan Model Pengukuran: X1 = λ1 BO + δ1 X2 = λ2 BO + δ2 X3 = λ3 BO + δ3 X4 = λ4 BO + δ4 Keterangan: BO = Budaya Organisasi; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat Manifest Variabel Laten Eksogen. 105 c. Pengukuran Variabel Iklim Organisasi dengan Indikator Gambar 4.3 Model Pengukuran Variabel Iklim Organisasi δ5 X5 λ5 δ6 X6 λ6 λ7 δ7 IK (ξ2) X7 λ8 δ8 X8 Persamaan Model Pengukuran: X5 = λ9 IK + δ5 X6 = λ6 IK + δ6 X7 = λ7 IK + δ7 X8 = λ8 IK + δ8 Keterangan: IK = Iklim Organisasi; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat Manifest Variabel Laten Eksogen. 106 d. Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan dengan Indikator Gambar 4.4 Model Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan δ9 X9 λ9 δ10 X10 λ10 λ11 δ11 GK (ξ3) X11 λ12 δ12 X12 Persamaan Model Pengukuran: X9 = λ9 GK + ε9 X10 = λ10 GK + ε10 X11 = λ11 GK + ε11 X12 = λ12 KO + ε12 Keterangan: GK = Gaya Kepemimpinan; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan ε = Galat Manifest Variabel Laten Eksogen. 107 e. Pengukuran Variabel Komitmen Organisasi dengan Indikator Gambar 4.5 Model Pengukuran Komitmen Organisasi δ13 Y1 λ13 δ14 Y2 λ14 λ15 δ15 KO (η1) Y3 λ16 δ16 Y4 Persamaan Model Pengukuran: Y1 = λ13 KO + ε13 Y2 = λ14 KO + ε14 Y3 = λ15 KO + ε15 Y4 = λ16 KO + ε16 Keterangan: KO = Komitmen Organisasi; Y = Parameter; λ= Loading Factor; dan ε = Galat Manifest Variabel Laten Eksogen. 4.5.2.2 Uji Reliabilitas Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut untuk mengukur suatu gejala dan sebaliknya jika reliabilitas tersebut rendah maka alat tersebut tidak konsisten 108 dalam pengukuran. Uji reliabilitas dalam penelitian ini yang dipakai adalah alpha cronbach (α). Menurut Noor (2014: 25) sebuah variabel dikatakan reliable apabila memiliki nilai Alpha Cronbach lebih besar dari 0,6. 4.5.3 Diagram Jalur (Path Diagram) Path diagram dibuat untuk mempermudah peneliti untuk melihat hubungan kausalitas variabel yang akan diuji. Peneliti biasanya bekerja dengan konstruk atau faktor yaitu konsep-konsep yang memiliki pijakan teoritis yang cukup untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu konstruk endogen dan konstruk eksogen. Konstruk eksogen dikenal sebagai source variable atau independent variable yang tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain dalam model. Konstruk endogen adalah faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen. Path diagram dalam penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 4.6. 109 Gambar 4.6 Diagram Jalur No Simbol Variabel Laten Variabel 1 BO (ξ1) Budaya Organisasi 2 IO (ξ2) Iklim Organisasi 3 GK(ξ3) Gaya Kepemimpinan 4 KO (η1) Komitmen Organisasi 5 KN (η2) Kinerja Simbol X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 Variabel Pengukuran Indikator Ketaatan Peraturan Kejelasan Tujuan Pekerjaan adalah Milik Pribadi Nepotisme Aturan Metode Kerja Keluhan Penilaian Konsultatif Informal Pengambilan Keputusan Prosedural Memiliki Makna Terikat secara Emosional Etika Nilai Visi Organisasi Penilaian Prestasi Peluang Karir Pelaksanaan Pelatihan 110 Persamaan Model Struktur η2 = β1 η1 + γ2 ξ1 + γ4 ξ2 + γ6 ξ3 + ζ2 η1 = γ1 ξ1 + γ3 ξ2 + γ5 ξ3 +ζ1 Persamaan Model Struktur X1 = λX1 ξ1 + δ1 X2 = λX2 ξ1 + δ2 X3 = λX3 ξ1 + δ3 X4 = λX4 ξ1 + δ4 X5 = λX5 ξ2 + δ5 X6 = λX6 ξ2 + δ6 X7 = λX7 ξ2 + δ7 X8 = λX8 ξ1 + δ8 X9 = λX9 ξ1 + δ9 X10 = λX10 ξ1 + δ10 X11 = λX11 ξ2 + δ11 X12 = λX12 ξ2 + δ12 Y1 = λY1 η1 + ε1 Y2 = λY2 η1 + ε2 Y3 = λY3 η1 + ε3 Y4 = λY4 η2 + ε4 Z1 = λZ1 η2 + ε5 Z2 = λZ2 η2 + ε6 Z3 = λZ3 η2 + ε7 Z4 = λZ4 η2 + ε8 111 Keterangan: ξ1 (KSI 1) = Variabel laten eksogen ke 1 ξ2 (KSI 2) = Variabel laten eksogen ke 2 ξ2 (KSI 3) = Variabel laten eksogen ke 3 η1 (ETA1) = Variabel laten endogen intervening/antara η2 (ETA2) = Variabel laten endogen terikat β21 (BETA) = Pengaruh langsung Variabel endogen intervening terhadap variabel endogen terikat λ (LAMDA) = Refleksi variabel eksogen ataupun endogen terhadap indikatorindikatornya. δ (DELTA) = Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator variabel eksogen. ε (EPSILON) = Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator variabel endogen. ζ (ZETA) = Kesalahan dalam struktural antara variabel eksogen/endogen dengan variabel endogen. 4.5.4 Identifikasi Model Suatu model persamaan struktural menurut Noor (2014: 85) dapat dikategorikan dalam tiga kategori, yaitu underidentified, just-identified, dan over identified. Model underidentified adalah model dengan jumlah parameter estimasinya lebih besar dari jumlah data yang diketahui (merupakan varian dan kovarian dari variabel teramati) sehingga menghasilkan derajat bebas negatif (db<0). Model just-identified adalah model dengan parameter estimasinya sama 112 dengan yang memiliki jumlah data yang diketahui (varian dan kovarian dari variabel teramati) sehingga menghasilkan derajat bebas 0 (db = 0). Model over identified adalah model dengan jumlah parameter estimasinya lebih kecil dari jumlah data yang diketahui (varian dan kovarians dari variabel teramati) sehingga menghasilkan derajat bebas positif (db > 0). Identifikasi model untuk menghitung Degree of freedom (derajat bebas/db) dari susunan persamaan, dengan rumus sebagai berikut: db = ½ (p+q) x (p+q+1)-t Keterangan: db : derajat bebas p : variabel teramati eksogen q : variabel teramati endogen t : parameter 4.5.5 Kriteria Kesesuaian Model Pada tahap ini dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui telaah terhadap berbagai criteria goodness of fit. Berikut ini disajikan beberapa indeks kesesuaian dan cut off value untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak. a. Outer Model 1. Convergent validity Korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Untuk hal ini loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup, pada jumlah indikator per konstruk tidak besar, berkisar antara 3 sampai 7 indikator. 113 2. Discriminant validity Membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk lainnya dalam model, jika square root of average variance extracted (AVE) konstruk lebih besar dari korelasi dengan seluruh konstruk lainnya maka dikatakan memiliki discriminant validity yang baik. Direkomendasikan nilai pengukuran harus lebih besar dari 0.50. 𝐴𝑉𝐸 = Σ𝜆2𝑖 Σ𝜆2𝑖 + Σ𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀𝑖 ) 3. Composite reliability (CR) Kelompok indikator yang mengukur sebuah variabel memiliki reliabilitas komposit yang baik jika memiliki composite reliability ≥ 0.7, walaupun bukan merupakan standar absolut. 𝐶𝑅 = (Σ𝜆𝑖 )2 (Σ𝜆𝑖 )2 + Σ𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀𝑖 ) b. Inner model Goodness of Fit Model diukur menggunakan R-square variabel laten dependen dengan interpretasi yang sama dengan regresi; Q-Square predictive relevance untuk model struktural, megukur seberapa baik nilai onservasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya jika nilai QSquare ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus: Q2 = 1 – ( 1 – R12) ( 1 – R22 ) ... ( 1- Rp2 ) 114 Dimana R12 , R22 ... Rp2 adalah R-square variabel endogen dalam model persamaan. Besaran Q2 memiliki nilai dengan rentang 0 < Q2 < 1, dimana semakin mendekati 1 berarti model semakin baik. Besaran Q2 ini setara dengan koefisien determinasi total pada analisis jalur (path analysis). 4.2.4 Pengujian Hipotesis Pengujian hipotesis (β, γ, dan λ) dilakukan dengan metode resampling bootstrap yang dikembangkan oleh Geisser dan Stone (1993) dalam Noor (2014: 150) dengan statistik uji yang digunakan adalah statistik t atau uji t. Penerapan metode resampling, memungkinkan berlakunya data terdistribusi bebas (distribution free), tidak memerlukan asumsi distribusi normal, serta tidak memerlukan sampel yang besar. Pengujian dilakukan dengan t-test, bilamana diperoleh p-value ≤ 0,05 (alpha 5 %), maka disimpulkan signifikan, dan sebaliknya. Bilamana hasil pengujian hipotesis pada outter model signifikan, hal ini menunjukkan bahwa indikator dipandang dapat digunakan sebagai instrumen pengukur variabel laten. Sedangkan bilamana hasil pengujian pada inner model adalah signifikan, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang bermakna variabel laten terhadap variabel laten lainnya. 4.5.6.1 Hipotesis Statistik Uji hpotesis penelitian, menggunakan uji hipotisis satu sisi (one tail), terlebih dahulu ditentukan H0 sebagai hipotesis yang diuji, dan H1 sebagai hipotesis penelitian. Jika H0 lebih kecil atau sama dengan (≤) 0 maka tidak 115 terdapat pengaruh, dan sebaliknya jika H1 lebih besar dari (>) 0, maka terdapat pengaruh dengan arah positif. χ2 Chi Square Statistic Model yang dipandang baik jika semakin kecil χ2 semakin baik dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut off value sebesar p>0,05 atau p>0,10 (Hulland et al., 1996 dalam Noor, 2014: 108) RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation) RMSEA merupakan alternatif ukuran kesesuaian model yang diperuntukkan untuk mengurangi kesensitifan χ2 terhadap ukuran sampel (Baugmgartner dan Homburg, 1996 dalam Noor, 2014: 131). Nilai RMSEA merupakan representasi ukuran kesesuaian yang bisa diharapkan jika model diestimasi melalui populasi (Hair et al., 1995 dalam Noor, 2014: 131). Kriteria: 0.05 < RMSEA < 0.08. Kesimpulan: RMSEA 0.1027 > 0.08 artinya model belum merupakan ukuran terbaik Browne dan Cudeck dalam Noor (2014: 131). GFI (Goodness Of Fit Index) GFI adalah merupakan kesesuaian model yang tidak bersifat statistik. Ini menyesuaikan tingkat kesesuaian secara menyeluruh (kuadrat residual dari prediksi dibandingkan dengan data akurat), tetapi tidak dikoreksi dengan degree of freedom (Bentler, 1983; Tanaka dan Huba, 1989 dalam Noor, 2014: 133). GFI adalah ukuran non statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) hingga 1,0 (perfect fit). Makin tinggi nilai GFI, makin sesuai 116 model yang dihasilkan. Kesimpulan GFI 0.9099 mendekati 1 artinya model telah sesuai dengan data (Noor, 2014: 133). AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) Tanaka dan Huba dalam Noor (2014: 133) menyatakan bahwa AGFI adalah merupakan perkembangan dari GFI, yang disesuaikan dengan ratio antara degree of freedom untuk model yang diusulkan dengan degree of freedom pada model awal (nullmodel). AGFI agak mirip dengan Parsimonious Normed Fit Index (PNFI) (Arbuckle, 1999 dalam Noor, 2014: 134). Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair et al., 1995; Hulland et al., 1996 dalam Noor, 2014: 134). Perlu diketahui bahwa baik GFI maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varian dalam sebuah matriks kovarians sampel. Nilai sebesar 0,95 dapat diinterpretasikan sebagai tingkatan yang baik (good overral model fit) sedangkan besaran nilai antara 0,90 - 0,95 menunjukkan tingkatan cukup (adequate fit), AGFI 0.8542 < 0.90 artinya model belum mempunyai kesusaian model keseluruhan kurang baik (Hulland et al., 1996 dalam Noor, 2014: 133). TLI (Tucker Lewis Index) TLI adalah sebuah alternative incremental fit index yang membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model (Baumgartner dan Homburg, 1996 dalam Noor, 2014: 134). Indeks ini disebut juga NNFI = NonNormed Fit Index. Nnilai yang direkomendasikan sebagai acuan diterimanya sebuah model adalah > = 0,95 (Hair et al., 1995 dalam Noor, 117 2014: 134) dan nilai mendekati angka 1 menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997 dalam Noor, 2014: 135). CFI (Comparative Fit Index) Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 sampai dengan 1, dimana jika CFI semakain mendekati angka 1, mengidentifikasikan tingkat kesesuaian yang paling tinggi - a very good fit (Arbuckle,1997 dalam Noor, 2006). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI>=0,95. Keunggulan dari indeks ini adalah bahwa indeks ini besarannya tidak dipengaruhi oleh ukuran sampel karena itu sangat baik untuk mengukur tingkat penerimaan sebuah model Hulland et. al., 1996; Tanaka, 1993 dalam Noor, 2014:135). Berikut ini disajikan nilai-nilai cut off secara ringkas pada tabel berikut ini. Goodness of Fit Index Cut-Off Value X2-Chi-Square Sesuai dengan DF & α tertentu Significant Probability >= 0,05 CMIN/DF <= 2,00 RMSEA <= 0,08 GFI >= 0,90 AGFI >= 0,90 TLI >= 0,95 CFI >= 0,95 4.5.7 Interpretasi dan Modifikasi Model Langkah terakhir adalah menginterpretasikan model atau memodifikasi model bagi model-model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Setelah model diestimasi, residualnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dan kovarians residual harus bersifat simetrik (Tabachnick dan Fidell, 1997 dalam Noor, 2014). Selanjutnya Hair, et. al., ( dalam Noor, 2013) 118 memberikan pedoman untuk mempertimbangkan perlu tidaknya memodifikasi sebuah model dengan melihat jumlah residual yang dihasilkan oleh model, maka sebuah modifikasi mulai perlu dipertimbangkan. Bila ditemukan nilai residual yang dihasilkan model cukup besar (yaitu > 2,58) maka cara lain dalam memodifikasi adalah dengan mempertimbangkan untuk menambah sebuah alur baru terhadap model yang diestimasi itu. Nilai residual >2,58 diinterpretasikan sebagai signifikan secara statistik pada tingkat 5 persen, dan residual yang signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang subtansial untuk sepasang indikator. a. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik Model Analisis dengan menggunakan SEM memerlukan beberapa fit indeks untuk mengukur kebenaran model yang diajukan. Ada beberapa indeks kesesuaian dan cut-offvalue-nya untuk menguji diterima atau ditolaknya sebuah model (uji kelayakan model). b. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal 1) Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) yang sama dengan nilai t, apabila t> 1,96 berarti signifikan. 2) Dari keluaran program SmartPLS 20.00 akan diamati hubungan kausal antar variabel dengan melihat efek langsung maupun efek tak langsung dan efek total. 119 c. Hipotesis Statistik 1) Hipotesis Pertama: pengujian pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi H0 : βy1 ≤ 0 H1 : βy1 > 0 2) Hipotesis Kedua: pengujian pengaruh iklim organisasi terhadap terhadap komitmen organisasi H0 : βy2 ≤ 0 H1 : βy2 > 0 3) Hipotesis Ketiga: pengujian pengaruh gaya kepemimpinan terhadap terhadap komitmen organisasi H0 : βy3 ≤ 0 H1 : βy3 > 0 4) Hipotesis Keempat: pengujian pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama terhadap terhadap komitmen organisasi H0 : ρy123 ≤ 0 H1 : ρy123 > 0 5) Hipotesis Kelima: pengujian pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja H0 : βz1 ≤ 0 H1 : βz1 > 0 6) Hipotesis Keenam: pengujian pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja H0: βz2 ≤ 0 H1: βz2 > 0 7) Hipotesis Ketujuh: pengujian pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja 120 H0: βz3 ≤ 0 H1: βz3 > 0 8) Hipotesis Kedelapan: pengujian pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja H0: βzy ≤ 0 H1: βzy > 0 9) Hipotesis Keenam: pengujian pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara bersama-sama terhadap kinerja H0: ρz123y ≤ 0 H1: ρz123y > 0 Berdasarkan hipotesis statistik di atas, maka penulis menyusun kriteria pengujian hipotesis pada tabel 4.12. Tabel 4.12 Kriteria Pengujian Hipotesis No Hipotesis Null (H0) Uji Hipotesis Jika β ≥ 0 dan thitung > ttabel 1. Tidak ada pengaruh positif dan signifikan pada α = 1% Jika ρ ≥ 0 dan thitung > ttabel 2. Tidak ada pengaruh secara bersama-sama pada α = 1% Keputusan H0 ditolak H0 ditolak Keterangan: H0: H1: βy1: Hipotesis nol. Hipotesis alternatif. Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung variabel X1 terhadap Y. βy2: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung variabel X2 terhadap Y. βy3: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung variabel X3 terhadap Y. ρy123: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung variabel X1, X2, X3,secara bersama-sama terhadap Y. 121 βz1: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh variabel X1 terhadap Z. βz2: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh variabel X2 terhadap Z. βz3: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh variabel X3 terhadap Z. βzy: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh variabel Y terhadap Z. ρz123y: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh variabel X1, X2, X3,dan Y secara bersama-sama terhadap Z. langsung langsung langsung langsung langsung Berdasarkan hipotesis di atas, maka diajukan model struktur sebagai berikut: Gambar. 4.7 Model Struktur X1 X2 Y Z X3 122 Keterangan: X1 = Budaya Organisasi X2 = Iklim Organisasi X3 = Gaya Kepemimpinan Y = Komitmen Organisasi Z = Kinerja 123 BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab ini menjelaskan hasil dari analisis data yang telah dilakukan berdasarkan metode penelitian yang diuraikan pada bab sebelumnya. Pembahasan bab ini diawali dengan penjelasan data demografi dari responden penelitian. Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan hasil pengolahan serta analisis data, dan diakhiri dengan kesimpulan yang diperoleh berdasarkan analisis data yang telah dilakukan. 5.1 Hasil Penelitian 5.1.1 Data Demografi Responden Responden dari penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) Kabupaten Garut. Dari tujuh Dinas yang ada di Kabupaten Garut. Sejumlah 265 kuesioner telah disebarkan kepada para responden, namun yang kembali 231 koesioner atau 87%, data yang akhirnya digunakan dalam analisis sejumlah 214 kuesioner. Hal ini disebabkan oleh adanya 17 kuesioner yang tidak diisi lengkap (missing data) oleh responden. Karena terdapat lebih dari 10% item pertanyaan yang tidak dijawab, maka kuesioner tersebut diputuskan untuk tidak digunakan. Tidak digunakannya missing data tersebut merupakan cara terbaik daripada melakukan teknik perbaikan/remedi missing data yang digunakan pada berbagai teknik analisis statistik. 124 a. Sebaran Pegawai Negeri Sipil Sebaran PNS dilakukan pada tujuh dinas Pemerintah Kabupaten Garut. Dari sebaran tersebut, Dinas Kesehatan merupakan responden sebaran PNS tertinggi yaitu 105 atau 49,06% responden PNS, sedangkan Dinas Koperasi, UMKM, dan BMT responden sebaran PNS terendah yaitu 3 atau 1,40% responden PNS. Grafik 5.1 Sebaran PNS 120 105 100 80 80 60 40 20 4 6 8 8 3 0 Dinas Pendidikan Dinas Kesehatan Dinas Dinas Dinas Sosial, Dinas Dinas Kebudayaan Perhubungan Tenaga Kerja Perindustrian Koperasi, dan Pariwisata dan UMKM, dan Transmigrasi BMT b. Usia Pegawai Negeri Sipil Berdasarkan grafik 5.2 diperoleh data bahwa sebagian besar usia PNS berada pada usia > 45 tahun yaitu sebanyak 159 atau 74,29% responden dan sebagian kecil responden berada pada usia di atas < 30 tahun yaitu sebanyak 21 atau 9,81% responden. 125 Grafik 5.2 Usia PNS 180 159 160 140 120 100 80 60 40 34 21 20 0 < 30 Tahun 31-45 Tahun > 45 Tahun c. Golongan Ruang Berdasarkan grafik 5.3 diperoleh data bahwa sebagian besar golongan ruang PNS berada pada golongan ruang IVa-IVc yaitu sebanyak 160 atau 74,76% responden dan sebagian kecil responden berada pada golongan ruang IIc-IId yaitu sebanyak 19 atau 8,87% responden. 126 Grafik 5.3 Golongan Ruang PNS 180 160 160 140 120 100 80 60 35 40 20 19 0 IIc-Iid IIIa-IIId IVa-IVc d. Jenis Kelamin Berdasarkan grafik 5.4 diperoleh data bahwa sebagian besar jenis kelamin responden berada pada perempuan yaitu sebanyak 112 atau 52,33% responden dan sebagian kecil jenis kelamin responden berada pada laki-laki yaitu sebanyak 102 atau 47,66% responden. 127 Grafik 5.4 Jenis Kelamin 112 110 102 100 90 80 70 60 50 Laki-Laki Perempuan e. Jenis Pendidikan Berdasarkan grafik 5.5 diperoleh data bahwa sebagian besar jenis pendidikan responden berada pada S1-S2 yaitu sebanyak 176 atau 82,24% responden dan sebagian kecil jenis pendidikan responden berada pada S3 yaitu yang berada di Dinas Pendidikan sebanyak 1 atau 0,46% responden. 128 Grafik 5.5 Jenis Pendidikan 200 176 180 160 140 120 100 80 60 40 37 20 1 0 SLTA-D4 S1-S2 S3 5.1.2 Deskripsi Persepsi Pegawai 5.1.2.1 Budaya Organisasi Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap budaya organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada di bawah ini. Skor nilai <1 >1≤2 >2≤3 >3≤4 >4≤5 Tanggapan/Keputusan Responden Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju 129 No 1. 2. 3. 4. Tabel 5.1 Persepsi Responden Terhadap Budaya Organisasi Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Keterangan Sentralisasi Pekerjaan 3,44 Setuju Tingkat Pendidikan 3,15 Setuju Workaholic 3,22 Setuju Kebutuhan Pribadi Untuk Pencapaian 3,31 Setuju Total 3,28 Berdasarkan tabel 5.1, dapat diketahui bahwa Pegawai Negeri sipil (PNS) memiliki persepsi yang baik terhadap budaya organisasi yang ditetapkan Pemerintah Daerah (Pemda) Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara dalam menjalankan tugasnya mampu mencurahkan seluruh kemampuannya serta berusaha menjadi pionir bagi organisasi lainnya di Pemda Kabupaten Garut, sehingga perencanaan dan pengembangan organisasi lebih terintegrasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,44). PNS juga melihat tingkat kompetensi semakin tinggi dan persaingan antar PNS semakin lama semakin ketat, sehingga dibutuhkanlah sebuah tingkat pendidikan yang lebih mumpuni, yang lebih mampu bersaing untuk memasuki dunia keorganisasian dengan lebih baik (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,15). Selain itu, PNS merasa aman dengan pekerjaannya disertai dengan kerja keras, sehingga setiap hari selalu ada tantangan-tantangan baru pada pekerjaannya (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,22). Hal ini merupakan karakteristik budaya organisasi PNS bahwa perilakunya sebagai PNS menjalin hubungan kerja sama dengan rekan kerja ataupun masyarakat, sehingga keinginan dan kebutuhannya dapat bekerja sama dalam mencapai tujuan 130 organisasi yang dicita-citakan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,31). 5.1.2.2 Iklim Organisasi Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap iklim organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah ini. Skor nilai <1 >1≤2 >2≤3 >3≤4 >4≤5 No 1. 2. 3. 4. Tanggapan/Keputusan Responden Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Tabel 5.2 Persepsi Responden Terhadap Iklim Organisasi Indikator Efikasi Diri Skor Rerata Keterangan Aturan 3,65 Setuju Metode Kerja 3,39 Setuju Keluhan 3,50 Setuju Penilaian 3,54 Setuju Total 3,52 Berdasarkan tabel 5.2, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang baik terhadap iklim organisasi yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara dalam menjalankan tugasnya di organisasi mampu mengikuti aturan yang ditetapkan berdasarkan perasaan yang timbul di dalam hati pegawai bukan pada slogan organisasi, sehingga dapat memelihara norma-norma dan kebijakan organisasi dengan komunikasi interaktif (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,65). PNS juga terdorong mencoba gagasan- 131 gagasan kreatif, sehingga perhatian utama dalam organisasi tercapai yaitu target atau tujuan organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,39). Selain itu, PNS di organisasinya diperhatikan atas keluhan dan keberatan secara obyektif (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,50). Hal ini merupakan karakteristik iklim organisasi PNS bahwa perilakunya sebagai PNS di organisasi terhadap kebijakan dan peraturan menciptakan konsistensi pelayanan pada masyarakat (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,54). 5.1.2.3 Gaya Kepemimpinan Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap gaya kepemimpinan adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah ini. Skor nilai <1 >1≤2 >2≤3 >3≤4 >4≤5 No 1. 2. 3. 4. Tanggapan/Keputusan Responden Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Tabel 5.3 Persepsi Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Keterangan Konsultatif 3,61 Setuju Informal 3,43 Setuju Pengambilan Keputusan 3,55 Setuju Prosedural 3,61 Setuju Total 3,55 132 Berdasarkan tabel 5.3, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang baik terhadap gaya kepemimpinan yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara dalam menjalankan tugasnya terbuka, bebas dan non-directive dengan berkonsultasi dan memecahkan masalah secara bersama (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,61). PNS juga memandang pola tingkah laku pemimpin mau berbaur secara dengan pegawai dalam proses mengarahkan dan memengaruhi pegawai (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,43). Selain itu, PNS menyerahkan pada atasan dan pemilik wewenang/pemegang jabatan tertentu dalam pengambilan keputusan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,43). Hal ini merupakan karakteristik gaya kepemimpinan PNS bahwa perilakunya sebagai PNS lebih cenderung melakukan prosedur yang rinci atas pekerjaan dan mematuhi peraturan berkaitan dengan pekerjaan PNS, sehingga menciptakan kebutuhan baru bagi perusahaan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,61). 5.1.2.4 Komitmen Organisasi Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap komitmen organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah ini. 133 Skor nilai <1 >1≤2 >2≤3 >3≤4 >4≤5 No 1. 2. 3. 4. Tanggapan/Keputusan Responden Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Tabel 5.4 Persepsi Responden Terhadap Komitmen Organisasi Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Keterangan Memiliki Makna 3,65 Setuju Terikat secara Emosional 3,48 Setuju Etika 3,56 Setuju Nilai 3,61 Setuju Total 3,57 Berdasarkan tabel 5.4, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang baik terhadap komitmen organisasi yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara menghendaki dirinya untuk menghabiskan sisa karir dan membanggakan organisasinya (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,65). PNS juga memiliki keterikatan secara emosional dan kesenangan dalam bekerja di organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,48). Selain itu, PNS menyadari bahwa sering berpindah merupakan perbuatan yang tidak etis (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,56). Hal ini merupakan karakteristik komitmen organisasi PNS bahwa perilakunya sebagai PNS percaya terhadap nilai dan setia pada organisasi, sehingga terpenuhi kebutuhan bagi organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,61). 134 5.1.2.5 Kinerja Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap kinerja adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah ini. Skor nilai <1 >1≤2 >2≤3 >3≤4 >4≤5 No 1. 2. 3. 4. Tanggapan/Keputusan Responden Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Tabel 5.5 Persepsi Responden Terhadap Kinerja Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Visi Organisasi 3,93 Penilaian Prestasi 3,91 Peluang Karir 3,86 Pelaksanaan Pelatihan 3,93 Total 3,90 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Berdasarkan tabel 5.5, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang baik terhadap kinerja yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara mampu memahami visi dan misi organisasi dan menyadari penting dua hal tersebut, sehingga dapat direalisasikan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,93). PNS juga memahami bahwa prestasinya perlu dievaluasi, sehingga mampu menyelesaikan setiap pekerjaan yang diberikan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,91). Selain itu, PNS puas dengan peluang karier dan penghargaan yang diberikan dalam organisasi ini (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,86). Hal ini merupakan karakteristik kinerja PNS bahwa 135 perilakunya sebagai PNS mendapatkan peluang untuk menerima pelatihan dan mendukung pekerjaan PNS, sehingga dapat memperbaiki keterampilan dan organisasi memadai hal tersebut (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,93). 5.1.3 Pengujian Model Pengukuran Berikut adalah tahapan-tahapan dalam melakukan pengujian model pengukuran dengan pendekatan SmartPLS Versi 20. 5.1.3.1 Uji Validitas Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui ketepatan dan kecermatan alat ukur untuk mencapai tujuan pengukuran guna menghasilkan alat ukur yang dapat dipercaya. Adapun dalam pengujian validitas digunakan analisis faktor. Pada analisis validitas ini menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan cut point sebesar 0,5 dimana jika faktor loading indikator (variabel manifes) lebih besar dari 0,5 maka item tersebut dikatakan valid. 1. Uji Validitas Indikator Instrumen Uji validitas indikator-indikator instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran tentang kevalidan tiap indikator instrumen penelitian. Suatu tes atau alat instrumen dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila instrumen tersebut menjalankan fungsi ukurnya atau memberikan hasil ukur. Uji validitas indikator-indikator tiap variabel konstruk/variabel laten diperlukan untuk menegaskan bahwa indikator-indikator instrumen penelitian yang dipakai dalam pengambilan data adalah valid. Uji validitas ini menggunakan bantuan program 136 Amos versi 20.0 dengan teknik analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis). Butir pernyataan pada suatu konstruk yang tidak mengelompok pada konstruk yang ditentukan dinyatakan tidak valid. Indikator dari setiap variabel dikatakan valid jika loading factor atau lambda value (λ) ≥ 0,50. 2. Reliabilitas Instrumen Penelitian Hitung reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu instrumen. Langkah selanjutnya adalah menghitung loading factor dan menilai signifikansi statistik setiap indikator. Jika terbukti tidak signifikan, maka indikator harus dibuang atau mentransformasikannya agar menjadi fit untuk variabel konstruk/variabel laten. Reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat masingmasing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk/faktor laten yang umum. a. Uji Coba Realibilitas Kinerja (KN) Gambar 5.1 Hasil Uji Realibilitas Kinerja (KN) 137 Tabel 5.6 Hasil Uji Loading Factor (λ) Kinerja (KN) Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ) Z1 <- Kinerja 0,6965 Z2 <- Kinerja 0,6056 Z3 <- Kinerja 0,7195 Z4 <- Kinerja 0,7172 Tstat 28,0248 19,8795 30,6619 37,2636 Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4 indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan konstruk kinerja (KN). Tabel 5.7 Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Kinerja (KN) Indikator Loading Factor (λ) λ2 1 – λ2 CR Z1 Z2 Z3 Z4 Jumlah 0,6965 0,6056 0,7195 0,7172 2,7389 0,4851 0,3668 0,5177 0,5144 0,5149 0,6332 0,4823 0,4856 2,1159 0,7800 Pada tabel 5.7 terlihat hasil pengujian kinerja, menunjukkan reliabilitas CR (composite realibility) = 0,7800 > 0,70, artinya model pengukuran ini tidak reliabel dan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5. 138 b. Uji Coba Realibilitas Budaya Organisasi (BO) Gambar 5.2 Hasil Uji Realibilitas Budaya Organisasi (BO) Tabel 5.8 Hasil Uji Loading Factor (λ) Budaya Organisasi (BO) Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ) Tstat X1 <- Budaya Organisasi 0,6885 28,2338 X2 <- Budaya Organisasi 0,7751 39,5589 X3 <- Budaya Organisasi 0,6521 28,3677 X4 <- Budaya Organisasi 0,6912 31,3868 Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4 indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan konstruk budaya organisasi (BO). 139 Tabel 5.9 Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Budaya Organisasi (BO) Indikator Loading Factor (λ) λ2 1 – λ2 X1 X2 X3 X4 Jumlah 0,6885 0,7751 0,6521 0,6912 2,8069 0,474 0,601 0,425 0,478 0,526 0,399 0,575 0,522 2,022 CR 0,7958 Pada tabel 5.9 terlihat hasil pengujian budaya organisasi, menunjukkan reliabilitas CR (composite realibility) = 0,7958 > 0,70, artinya model pengukuran ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5. c. Uji Coba Realibilitas Iklim Organisasi (IO) Gambar 5.3 Hasil Uji Realibilitas Iklim Organisasi (IO) 140 Tabel 5.10 Hasil Uji Loading Factor (λ) Iklim Organisasi (IO) Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ) Tstat X5 <- Iklim Organisasi 0,7293 37,6872 X6 <- Iklim Organisasi 0,6113 21,2694 X7 <- Iklim Organisasi 0,7284 32,1416 X8 <- Iklim Organisasi 0,6132 22,0797 Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4 indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan konstruk konstruk iklim organisasi (IO). Tabel 5.11 Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Iklim Organisasi (IO) Indikator Loading Factor (λ) λ2 1 – λ2 CR X5 X7 X8 Jumlah 0,7293 0,6113 0,7284 0,6132 0,5319 0,3737 0,5306 0,3760 0,4681 0,6263 0,4694 0,6240 0,7668 Pada tabel 5.11 terlihat hasil pengujian iklim organisasi, menunjukkan reliabilitas CR (composite realibility) = 0,7668 > 0,70, artinya model pengukuran ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5. 141 d. Uji Coba Realibilitas Gaya Kepemimpinan (GK) Gambar 5.4 Hasil Uji Realibilitas Gaya Kepemimpinan (GK) Tabel 5.12 Hasil Uji Loading Factor (λ) Gaya Kepemimpinan (GK) Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ) Tstat X9 <- Gaya Kepemimpinan 0,7167 32,5738 X10 <- Gaya Kepemimpinan 0,7252 46,5077 X11 <- Gaya Kepemimpinan 0,7825 47,4220 X12 <- Gaya Kepemimpinan 0,6877 27,9994 Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4 indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan konstruk Gaya Kepemimpinan (GK). 142 Tabel 5.13 Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Gaya Kepemimpinan (GK) Indikator Loading Factor (λ) λ2 1 – λ2 CR X9 X10 X11 X12 Jumlah 0,7167 0,7252 0,7825 0,6877 2,9121 0,5137 0,5259 0,6123 0,4729 0,4863 0,4741 0,3877 0,5271 1,8752 0,8189 Pada tabel 5.13 terlihat hasil pengujian gaya kepemimpinan, menunjukkan reliabilitas CR (composite realibility) = 0,8189 > 0,70, artinya model pengukuran ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5. e. Uji Coba Realibilitas Komitmen Organisasi (KO) Gambar 5.5 Hasil Uji Realibilitas Komitmen Organisasi (KO) 143 Tabel 5.14 Hasil Uji Loading Factor (λ) Komitmen Organisasi (KO) Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ) Tstat Y1 <- Komitmen Organisasi 0,7543 44,5286 Y2 <- Komitmen Organisasi 0,6486 29,0628 Y3 <- Komitmen Organisasi 0,8188 69,9591 Y4 <- Komitmen Organisasi 0,7754 43,3605 Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4 indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan konstruk Komitmen Organisasi (KO). Tabel 5.25 Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Komitmen Organisasi (KO) Indikator Loading Factor (λ) λ2 1 – λ2 CR Y1 Y2 Y3 Y4 Jumlah 0,7543 0,6486 0,8188 0,7754 2,9971 0,5690 0,4207 0,6704 0,6012 0,4310 0,5793 0,3296 0,3988 1,7387 0,8378 Pada tabel 5.15 terlihat hasil pengujian komitmen organisasi, menunjukkan reliabilitas CR (composite realibility) = 0,8378 > 0,70, artinya model pengukuran ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5. 144 5.1.3.2 Uji Model Keseluruhan (Full Model) Setelah melewati uji-uji asumsi SEM, validitas, reliabilitas dan analisis konfirmatori, memberikan gambaran bahwa keseluruhan indikator dan variabel dalam studi ini dapat digunakan untuk mendefinisikan konstruk laten dalam studi ini. Artinya, hasil-hasil tersebut mengindikasikan bahwa analisis dapat dilanjutkan untuk keseluruhan model (Full Model) yang telah didesain dalam model empirik. Hasil uji fit model untuk Full Model dalam disertasi ini tertera pada gambar dan tabel-tabel berikut ini. Gambar 5.6 Output Path Diagram Full Model 145 a. Uji Discriminant Validity Pada uji ini, syarat pertama yang harus dipenuhi adalah nilai AVE harus lebih besar dari 0,50. Pada Tabel 5.25 nilai akar kuadrat dari AVE setiap variabel, harus lebih besar daripada nilai korelasi dengan variabel lainnya (Ghozali, 2008: 25). Tabel 5.25 dibuat untuk menunjukkan bahwa nilai akar kuadrat AVE (angka bertanda “*” yang berada pada posisi diagonal) setiap variabel, lebih besar daripada nilai korelasi dengan variabel lainnya (angka yang posisinya dalam satu baris dan satu kolom dengan AVE variabel yang bersesuaian). Nilai korelasi antar indikator ini diperoleh dari pembulatan nilai korelasi pada tabel output SmartPLS yang dapat dilihat pada tabel 5.22. Dengan demikian, model penelitian sudah memenuhi discriminant validity. Berdasarkan tahapan pengujian measurement model tersebut, telah dibuktikan bahwa model penelitian sudah memenuhi seluruh tahapan pengujian. Oleh karena itu, tahap uji structural model dapat dilakukan. Uji structural model digunakan untuk menentukan diterima tidaknya hipotesis yang diajukan. Hasil pengolahan data empirik ini diolah dengan software SmartPls versi 20.0, yang hasilnya sebagai berikut. 146 Tabel 5.16 Cross Loadings Budaya Iklim Gaya Komitmen Kinerja Organisasi Organisasi Kepemimpinan Organisasi X1 0,4276 0,2955 0,3830 0,3967 0,6885 X2 0,4727 0,3144 0,4320 0,4514 0,7751 X3 0,4103 0,3524 0,4743 0,3274 0,6521 X4 0,5421 0,3493 0,4331 0,4297 0,6912 X5 0,5016 0,3636 0,4822 0,4529 0,7293 X6 0,3295 0,3327 0,3669 0,3978 0,6113 X7 0,5187 0,4648 0,4528 0,5103 0,7284 X8 0,4092 0,3391 0,4596 0,3838 0,6132 X9 0,3373 0,4463 0,4456 0,4192 0,7167 X10 0,3934 0,4539 0,4946 0,4521 0,7252 X11 0,3058 0,4045 0,5354 0,4806 0,7825 X12 0,3270 0,3363 0,5332 0,4397 0,6877 Y1 0,4098 0,4804 0,5349 0,5073 0,7543 Y2 0,3042 0,3881 0,4260 0,3782 0,6486 Y3 0,5345 0,5659 0,5683 0,6001 0,8188 Y4 0,5562 0,5199 0,5383 0,5141 0,7754 Z1 0,3095 0,4508 0,4332 0,4254 0,6965 Z2 0,3951 0,3643 0,3633 0,4532 0,6056 Z3 0,4442 0,4771 0,4728 0,5186 0,7195 Z4 0,4175 0,4877 0,4145 0,4488 0,7172 Tabel 5.17 Nilai Akar Kuadrat AVE Variabel AVE Budaya Organisasi 0,4945 Gaya Kepemimpinan 0,5312 Iklim Organisasi 0,4530 Kinerja 0,4710 Komitmen Organisasi 0,5653 √AVE 0,7032 0,7289 0,6731 0,6863 0,7519 147 Tabel 5.18 Korelasi Latent Variable Budaya Gaya Iklim Komitmen Kinerja Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi Budaya Organisasi 1,0000 Gaya Kepemimpinan 0,4667 1,0000 0,6612 0,5608 1,0000 0,5729 0,6160 0,6515 1,0000 0,6128 0,6917 0,6567 0,6741 Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi Variabel Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 1,0000 Tabel 5.19 Nilai Pengakaran Kuadrat AVE Budaya Gaya Iklim Komitmen Kinerja Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi 0,7032 0,4667 0,7289 0,6612 0,5608 0,6731 0,5729 0,6160 0,6515 0,6863 0,6128 0,6917 0,6567 0,6741 Tabel 5.20 Hasil Uji Structural Model Path Pengaruh Antarvariabel Laten Coefficient Budaya Organisasi -> Kinerja 0,1304 Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi 0,2428 Gaya Kepemimpinan -> Kinerja 0,2220 Gaya Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi 0,4379 Iklim Organisasi -> Kinerja 0,2662 Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi 0,2506 Komitmen Organisasi -> Kinerja 0,2658 0,7519 TStat Keterangan 4,3838 8,1303 7,2149 19,7820 7,7362 7,5733 7,1140 Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan Signifikan 148 Berdasarkan Tabel 5.25, semua hubungan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58 dan p-value > 0,01 (derajat kesalahan α yang ditolerir), maka semua indikator dapat diterima. 5.1.3.3 Pengujian Hipotesis Atas dasar hasil uji realibilitas dan validitas model pengukuran maka dapat dilanjutkan dengan pengujian hipotesis. Terdapat sembilan hipotesis yang diuji pada penelitian ini yang akan dilakukan untuk masing-masing pengaruh langsung budaya organisasi (X1) terhadap komitmen organisasi (Y), iklim organisasi (X2) terhadap komitmen organisasi (Y), dan gaya kepemimpinan (X3) terhadap komitmen organisasi (Y), budaya organisasi (X1), iklim organisasi (X2) dan gaya kepemimpinan (X3) terhadap komitmen organisasi (Y), budaya organisasi (X1) terhadap kinerja (Z), iklim organisasi (X2) terhadap kinerja (Z), gaya kepemimpinan (X3) terhadap kinerja (Z), komitmen organisasi (Y) terhadap kinerja (Z), dan budaya organisasi (X1), iklim organisasi (X2), gaya kepemimpinan (X3), dan komitmen organisasi (Y) terhadap kinerja (Z). 1. Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap komitmen organisasi. H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap komitmen organisasi. 149 Hipotesis statistik yang diuji adalah H0 : βy1 ≤ 0 H1 : βy1 > 0 Tabel 5.21 Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Pengaruh Antarvariabel Laten Path Coefficient Tstat Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi 0,2428 3,5101 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.21 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy1) = 0,2428. Harga tstat = 3,5101 (perhitungan pada lampiran , sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya jika budaya organisasi diperbaiki, maka akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, semakin kuat budaya organisasi akan mengakibatkan peningkatan komitmen pegawai kepada institusinya. 2. Iklim Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap komitmen organisasi. H1: Terdapat pengaruh positif efikasi diri terhadap komitmen organisasi. Hipotesis statistik yang diuji adalah Ho : βy2 ≤ 0 150 H1 : βy2 > 0 Tabel 5.22 Hasil Uji Hipotesis Iklim Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi 0,2506 3,8660 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.22 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy2) = 0,2506. Harga tstat = 3,8660, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya perbaikan iklim organisasi mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, semakin kondusif iklim organisasi maka akan mengakibatkan peningkatan komitmen pegawai kepada institusinya. 3. Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. H1: Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Hipotesis statistik yang diuji adalah Ho : βy3 ≤ 0 H1 : βy3 > 0 151 Tabel 5.23 Hasil Uji Hipotesis Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Gaya Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi 0,4379 7,8330 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.23 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy3) = 0,4379. Harga tstat = 7,8330, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, semakin efektif gaya kepemimpinan dapat maka akan mengakibatkan peningkatan komitmen pegawai kepada institusinya. 4. Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Hipotesis statistik yang diuji adalah: H0 : ρy123 ≤ 0 152 H1 : ρy123 > 0 Tabel 5.24 Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi Pengaruh Antarvariabel R Square Fhitung Ftabel Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya 0,6163 51,9298 1,9719 Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.24 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh nilai R Square yang dihasilkan sebagai hasil evaluasi model penelitian (R model) ini sebesar 0,6163, artinya bahwa 61,63% variasi dari komitmen organisasi dipengaruhi oleh variabel budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan sebagai varibel laten eksogen-nya dan 38,37% dipengaruhi oleh variabel lainnya. Harga Fhitung = 51,9298, sedangkan harga Ftabel = 1,9719. Fakta ini mengungkapkan bahwa Fhitung > Ftabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya perbaikan secara bersamasama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, peningkatan tiga variabel akan meningkatkan komitmen organisasi, sehingga budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan merupakan faktor-faktor penting dalam meningkatkan komitmen pegawai kepada institusinya. 153 5. Budaya Organisasi terhadap Kinerja Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja. H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Hipotesis statistik yang diuji adalah H0 : βz1 ≤ 0 H1 : βz1 > 0 Tabel 5.25 Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kinerja Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Budaya Organisasi -> Kinerja 0,1304 1,9179 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.25 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz1) = 0,1304. Harga tstat = 1,9179, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya jika budaya organisasi diperbaiki, maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis, semakin kuat budaya organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya. 154 6. Iklim Organisasi terhadap Kinerja Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap kinerja. H1: Terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap kinerja. Hipotesis statistik yang diuji adalah H0 : βz2 ≤ 0 H1 : βz2 > 0 Tabel 5.26 Hasil Uji Hipotesis Iklim Organisasi terhadap Kinerja Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Iklim Organisasi -> Kinerja 0,2662 4,1421 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.26 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz2) = 0,2662. Harga tstat = 4,1421, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan iklim organisasi mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis, semakin kondusif iklim organisasi maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya. 7. Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap kinerja. H1: Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap kinerja. 155 Hipotesis statistik yang diuji adalah H0 : βz3 ≤ 0 H1 : βz3 > 0 Tabel 5.27 Hasil Uji Hipotesis Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Gaya Kepemimpinan -> Kinerja 0,2220 3,3758 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.27 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz3) = 0,2220. Harga tstat = 3,3758, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis, semakin efektif gaya kepemimpinan dapat maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya. 8. Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif komitmen organisasi terhadap kinerja. H1: Terdapat pengaruh positif komitmen organisasi terhadap kinerja. Hipotesis statistik yang diuji adalah H0 : βzy ≤ 0 H1 : βzy > 0 156 Tabel 5.28 Hasil Uji Hipotesis Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Pengaruh Antarvariabel Path Coefficient Tstat Komitmen Organisasi -> Kinerja 0,2658 4,1349 Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.28 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βzy) = 0,2658. Harga tstat = 4,1349, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya jika komitmen organisasi diperbaiki maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis, semakin kuat komitmen organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya. 9. Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Hipotesis yang diuji adalah: H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Hipotesis statistik yang diuji adalah Ho : ρzy123 ≤ 0 H1 : ρzy123 > 0 157 Tabel 5.29 Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Pengaruh Antarvariabel R Square Fhitung Ftabel Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya 0,5641 67,6169 1,9719 Kepemimpinan, Komitmen Organisasi -> Kinerja Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.29 dengan menggunakan software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh nilai R Square yang dihasilkan sebagai hasil evaluasi model penelitian (R model) ini sebesar 0,5641, artinya bahwa 56,41% variasi dari komitmen organisasi dipengaruhi oleh variabel budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi sebagai varibel laten eksogen-nya dan 43,59% dipengaruhi oleh variabel lainnya. Harga Fhitung = 67,6169, sedangkan harga Ftabel = 1,9719. Fakta ini mengungkapkan bahwa Fhitung > Ftabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis, peningkatan empat variabel akan meningkatkan kinerja, sehingga budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi merupakan faktor-faktor penting dalam meningkatkan kinerja pegawai kepada institusinya. 158 5.1.3.4 Rangkuman Hasil Analisis Jalur Dari hasil analisis di atas, dapat disusun rangkuman analisis pengaruh langsung, pengaruh tidak langsung dan pengaruh total sebagaimana disajikan pada tabel 5.36 berikut. Tabel 5.30 Rangkuman Koefesien Jalur (Perhitungan dapat dilihat pada lampiran ) Pengaruh Variabel Langsung Tidak Langsung Melalui Y Total X1 Y 0,2428 0 0,2428 X2 Y 0,2506 0 0,2506 X3 Y 0,4379 0 0,4379 X1 Z 0,1304 0,0347 0,1651 X2 Z 0,2662 0,0708 0,3370 X3 Z 0,2220 0,0590 0,2810 YZ 0,2658 0 0,2658 a. Pengaruh Tidak Langsung 1. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap kinerja melalui komitmen organisasi (X1 Y Z) = 0,1304 x 0,2658 = 0,0347. 2. Pengaruh variabel iklim organisasi terhadap kinerja melalui komitmen organisasi (X2 Y Z) = 0,2662 x 0,2658 = 0,0708. 3. Pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja melalui komitmen organisasi (X3 Y Z) = 0,2220 x 0,2658 = 0,0590. b. Menghitung Nilai Residu Nilai Residu = √1 − R2 Tabel 5.30 R Square Variabel Dependen R Square Komitmen Organisasi 0,6163 Kinerja 0,5641 159 Nilai Residu ε1 = √1 − 0,61632 = 0,1336 Nilai Residu ε2 = √1 − 0,56412 = 0,0620 Berdasarkan hasil dari koefesien jalur, maka dapat digambarkan jalur secara keseluruhan sebagai berikut. Gambar 5.7 Model Kausal Empiris e1 = 0,1336 X1 e2 = 0,0620 βz1 = 0,1304 βy1 = 0,2428 X2 βy2 = 0,2506 βy3 = 0,4379 X3 βzy = 0,2658 Y Z βz2 = 0,2662 βz3 = 0,2220 ρy123 = 0,6163 ρzy123 = 0,5641 Hasil dari koefisien jalur pada gambar di atas di konversi dalam model persamaan struktur (Stuctural Equation Modelling) sebagai berikut; Z = 0,1304X1 + 0,2662X2 + 0,2220X3 + 0,2658Y + 0,0620e2 ............................. (1) Y = 0,2428X1 + 0,2506X2 + 0,4379X3 + 0,1336e1 .................................................................... (2) 160 5.2 Pembahasan 5.2.1 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi budaya organisasi terhadap komitmen organisasi sebesar 5,8952% (perhitungan dari harga koefesien jalur βy1 (0,2428) = 0,2428 x 0,2428 x 100% = 5,8952%). Ini menunjukan bahwa 5,8952% dalam komitmen organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa budaya organisasi yang dibangun berdasarkan budaya birokrat, artifak dari budaya birokrat sebagai abdi negara terlihat dari seragam yang dikenakan yang berbeda dengan pegawai non Pemerintah dan ritual-ritual dalam bentuk upacara yang rutin dilakukan setiap hari senin. Artifak merupakan wujud budaya organisasi sebagai suatu tindakan berpola dari pegawai dalam organisasi. Dengan perkataan lain, artifak akan membawa kepada nilai-nilai dan norma-norma yang dicanangkan oleh pemimpin Pemerintah an Daerah (Pemda) Kabupaten Garut, sehingga pegawai dalam menjalankan tugasnya akan menghasilkan karya yang bermanfaat bagi kemajuan Kabupaten Garut, dengan hasil karya yang dapat dinikmati oleh masyarakat Garut akan menimbulkan komitmen pegawai untuk meningkatkan kemanfaatan dari tugas dalam melayani masyarakat. Temuan penelitian ini diperkuat oleh Lok dan Crawford (2004: 334) menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh sangat signifikan terhadap 161 komitmen organisasi. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi bagi manajer di negara Australia lebih kuat dibandingkan dengan manajer di negara Hongkong. Dengan perkataan lain, temuan ini menunjukkan bahwa budaya organisasi di Pemeritahan Daerah Kabupaten Garut dapat memengaruhi bagaimana pegawai menetapkan tujuan pribadi dan profesional, melakukan tugas-tugas dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam penerapan budaya organisasi yang profesionalisme, organisasi akan berupaya menjadi pionir bagi organisasi lain di Pemda Kabupaten Garut, begitu halnya dengan pegawai yang melaksanakan tugas di organisasi ini, akan mendapatkan efek dari profesionalisme tersebut, sehingga ketika menjalankan tugas, akan memiliki makna bagi pegawai, dengan begitu pegawai akan mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja dan melayani masyarakat Kabupaten Garut dengan mengedepankan profesionalisme. Pegawai Negeri berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional dalam arti, jujur, adil, dan disiplin dalam penyelenggaraan tugas negara. Nilai kejujuran mendapatkan penghargaan sangat tinggi. Nilai itu akan tercermin dalam perilaku pegawai misalnya, keterbukaan, bersahaja, tulus, dan menerima yang menjadi haknya. Nilai keadilan terwujud dalam melayani kepentingan masyarakat di atas kepentingan pribadi dan kepentingan golongan yang diwujudkan dengan memberikan pelayanan secara cepat, murah, dan benar. Nilai kedisiplinan akan memunculkan integritas pegawai yang akan menuntun pegawai tersebut kepada 162 suatu iklim kehidupan yang tertib dan berdisiplin. Dengan perkataan lain, pegawai Pemda Kabupaten Garut akan menjadi pribadi-pribadi yang benar-benar mencerminkan nilai-nilai kepegawaian yang profesionalis. Temuan ini sejalan dengan Noor (2010: 153) menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi. Dengan perkataan lain, bahwa pegawai Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut dalam mencapai menjalankan tugasnya tidak begitu ditekankan menjunjung profesionalisme. Dalam hal ini, standar aturan perilaku dari masing-masing bidang profesi menjadi rujukan utama yang diselaraskan dengan nilai-nilai dari organisasi tersebut. Hal ini ditandai dengan perilaku yang mendukung nilai kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness), keadilan (fairness), serta kehormatan (dignity). Lebih lanjut, anggota secara terus menerus mengupayakan terpeliharanya konsistensi antara keseluruhan tindakan profesionalnya maupun keputusan profesionalnya dengan nilai kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness), keadilan (fairness) serta kehormatan (dignity) tersebut. Upaya mempertahankan konsistensi antara sikap, perilaku kerja dengan keseluruhan standar profesionalisme serta nilai-nilai organisasi adalah kunci keberhasilan dalam mewujudkan profesionalitas. Seorang professional mengerti bagaimana harus mengutamakan profesinya. Namun perwujudannya dalam mengutamakan profesi tersebut akan bergantung pada tingkat kemampuan mengaktualisasi integritas masing-masing. 163 Penelitian ini senada dengan Kreitner dan Kinicki (2008: 75) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pengikat agar pegawai bertahan dan tetap bekerja di organisasinya. Peneltian ini menunjukan bahwa pegawai Pemda Kabupaten Garut secara tidak sadar memiliki ikatan secara emosional dengan organisasi. Hal ini disebabkan karena pegawai Pemda Kabupaten Garut merasa aman dengan pekerjaannya dan bila ada pegawai yang keluar atau pindah dari organisasi ini, maka bagi pegawai Pemda Kabupaten Garut hal tersebut terlihat tidak etis. Hal ini diperkuat kembali oleh Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 566) menyatakan bahwa budaya organisasi menjelaskan nilai-nilai bersama dan kepercayaan para pegawai mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antarpribadi sehingga membuat pegawai betah bekerja dan melakukan pekerjaan dengan senang hati. Dengan perkataan lain, budaya organisasi dapat dilihat dalam sikap dan perilaku organisasi yang diaktualisasikan oleh setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut, jika semua pegawai memiliki budaya individu yang esensinya merupakan komitmen yang tinggi dalam upaya mencapai misi organisasi Pemerintah . Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Budaya organisasi merupakan pembentukan sekumpulan peranan (identitas sosial), harapan (sifat, kompetensi dan nilai-nilai) yang berkenaan dengan tiap identitas, membentuk status atau nilai/kelayakan untuk kelompok acuan masing-masing identitas sosial dan menyediakan nilai, skema kognitif, serta model mental untuk 164 memengaruhi bagaimana pegawai di Pemda Kabupaten Garut berperilaku dengan berbagai kelompok atau komunitas dimana mereka menjadi anggotanya (microculture). Dengan demikian jelaslah bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap budaya organisasi. 5.2.2 Pengaruh Langsung Positif Iklim Organisasi terhadap Komitmen Organisasi Hasil penelitian empirik menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi iklim organisasi terhadap komitmen organisasi sebesar 6,2800% (perhitungan dari harga koefesien jalur βy2 (0,2506) = 0,2506 x 0,2506 x 100% = 6,2800%). Ini menunjukan bahwa 6,2800% dalam komitmen organisasi pada organisasi dapat dijelaskan oleh iklim organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa iklim organisasi merupakan atribut Pemerintah Daerah Garut yang berwujud dari kesimpulan persepsi individu pegawainya dengan dimensi pengambilan keputusan, yaitu sejauh mana keputusan organisasi melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi oleh keputusan tersebut, dibuat pada taraf yang layak, dan didasarkan pada informasi yang luas serta perhatian organisasi dalam menyejahterakan dan mengembangkan pegawainya. Hal ini kemudian mengisyaratkan bahwa iklim organisasi memengaruhi kualitas kerja pegawai sehari-hari di organisasi dan organisasasi dapat lebih memperhatikan keluhan pegawainya dan memberikan tugas yang jelas kepada pegawainya. 165 Temuan penelitian ini diperkuat oleh Arora et al. (2012: 203) bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik yang relatif tahan lama dalam lingkungan organisasi. Arora et al. (2012: 203) menunjukkan bahwa komitmen organisasi dapat digambarkan tiga komponen utama: pertama, keyakinan seseorang yang kuat dan penerimaan tujuan organisasi; kedua, kesediaan seseorang untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi, dan; terakhir, keinginan pasti seseorang untuk mempertahankan keanggotaan. Semakin kuat komitmen, maka kecenderungan seseorang untuk dibimbing dalam tindakan dengan standar internalisasi akan tercipta korelasi antara komitmen organisasi dan iklim organisasi yang kondusif, hal ini akan meningkatkan komitmen organisasi secara positif. Penetapan peraturan formal di Pemda Kabupaten Garut yang harus ditaati oleh pegawai merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif kepada pegawai, agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau kebijakan yang ada pada Pemda Kabupaten Garut, sehingga pencapaian tujuan Pemda Kabupaten Garut menjadi perhatian utama. Dengan perkataain lain, Pemda Kabupaten Garut menetapkan aturan yang mudah ditaati pegawai, tetapi pegawai tidak diperbolehkan menggunakan metode kerja baru (harus mengikuti aturan yang ada), dan pihak Pemda Kabupaten Garut memiliki perhatian utama pada pencapaian target atau tujuan, serta keunggulan perusahaannya. Hal ini disebabkan karena Pemda Kabupaten Garut memiliki pola aturan kerja yang fokus pada hasil dan menetapkan aturan yang harus ditaati. 166 Senada dengan Noordin et al. (2010: 1-2) menyatakan bahwa iklim organisasi memengaruhi kinerja organisasi dengan memengaruhi motivasi pegawai. Pada umumnya dalam pekerjaan, ada jurang pemisah antara apa yang harus pegawai lakukan untuk mendapatkan sesuatu dan apa yang dapat mereka lakukan jika mereka bekerja sepenuhnya. Dengan demikian Noordin et al. (2010: 1) menguatkan peryataannya bahwa iklim organisasi positif merupakan katalis atau sesuatu yang mempercepat atau memperlambat reaksi yang akan mendorong upaya diskresioner dan komitmen. Terdapat kesepakatan secara umum bahwa iklim organisasi merupakan konsep multi-dimensi. Maka dalam penelitian Noordin et al. (2010: 3) ini, dimensi iklim organisasi yang diuji adalah: (1) desain organisasi; (2) komunikasi; (3) kepemimpinan; (4) kerja tim; (5) pengambilan keputusan; (6) budaya; (7) kepuasan kerja; dan (8) motivasi. Dari kedelapan hal yang diuji ini, kepuasan kerja memiliki rata-rata terendah, sedangkan komunikasi yang merupakan komponen dari iklim organisasi adalah rata-rata tertinggi. Hal ini menunjukkan bahwa komunikasi dapat membangkitkan makna kebersamaan dalam organisasi sehingga menciptakan iklim organisasi yang kondusif. Kemajuan Pemda Kabupaten Garut dapat dilakukan dengan mengikusertakan pegawainya dalam seminar atau pelatihan untuk meningkatkan keahliannya, menerapkan kebijakan promosi yang terbuka dan adil bagi para pegawainya, sehingga pegawai merasa lebih dihargai. Sedangkan untuk perhatian terhadap kesejahteraan Pemda Kabupaten Garut dapat meningkatkan jalinan kerja sama antara pegawai dengan Korps Pegawai Republik Indonesia (KORPRI) agar 167 aspirasi dan keluhan para pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat dikomunikasikan dan jika ada masalah dibicarakan secara musyawarah serta memberikan tunjangan pensiun yang lebih baik. Temuan ini sejalan dengan Molina et al. (2014: 1001) menyatakan bahwa penerapan model manajemen dalam organisasi terbukti membawa pengaruh dalam perbaikan iklim organisasi. Ini memiliki efek positif pada reaksi afektif karyawan dan meningkatkan sikap mereka dalam aspek terkait dengan komitmen terhadap organisasi. Dalam penelitian ini, Molina et al. (2014: 983) menggunakan balanced scorecard (BSC) dengan hasil yang menunjukkan hubungan jelas dengan kepuasan karyawan dalam organisasi dan hal itu menunjukkan bahwa implementasi BSC secara signifikan terkait dengan reaksi afektif karyawan positif seperti komitmen pekerja terhadap organisasi. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, iklim organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Iklim organisasi merupakan seperangkat atribut tertentu dari sebuah organisasi tertentu dan hal berjalan dengan persepsi masing-masing orang. Iklim organisasi yang kondusif di Pemda Kabupaten Garut dibutuhkan bagi pegawainya, karena hal ini memengaruhi perilaku dan menciptakan hubungan dua arah masyarakat Kabupaten Garut dengan pegawai Pemda Kabupaten Garut. Maka daya saing dalam organisasi diperlukan bagi Pemda Kabupaten Garut untuk dapat bertahan dalam perubahan, dan hal ini juga merupakan tuntutan masyarakat Kabupaten Garut. Dengan demikian jelaslah bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. 168 5.2.3 Pengaruh Langsung Positif Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organisasi Hasil penelitian empirik menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi sebesar 19,1756% (perhitungan dari harga koefesien jalur βy3 (0,4379) = 0,4379 x 0,4379 x 100% = 19,1756%). Ini menunjukan bahwa 19,1756% dalam komitmen organisasi pada organisasi dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan. Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten Garut menekankan pada tingginya dukungan pegawai dalam pembuatan keputusan dan kebijakan walaupun sedikit pengarahan bagi pegawai Pemda Kabupaten Garut. Hal ini merupakan posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut. Dengan penggunaan gaya kepemimpinan ini di Pemda Kabupaten Garut, maka pemimpin dan pegawai saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di di Pemda Kabupaten Garut. Perilaku pemimpin di Pemda Kabupaten Garut ditandai dengan keketatan pelaksanaan prosedur yang berlaku bagi pemimpin dan pegawainya. Temuan ini diperkuat oleh Meyer dan Allen (1997) dalam Lo, Ramayah dan Min (2009: 137) menyatakan bahwa karyawan bertahan pada organisasi karena mereka merasa wajib atau tidak memiliki pilihan tidak menunjukkan semangat yang sama dan keterlibatan sebagai karyawan yang tinggal di organisasi. Lo, Ramayah dan Min (2009: 137) memperkuat temuan ini dengan 169 menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung yang positif antara tiga dimensi gaya kepemimpinan transformasional, yaitu stimulasi intelektual, pengaruh ideal, dan motivasi inspirasional terhadap komitmen organisasi afektif dan normatif. Demikian pula, dua dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual ditemukan memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi berkelanjutan. Gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten Garut diterapkan pada hal yang menyangkut usaha-usaha seorang pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh pegawai lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Artinya, gaya kepemimpinan yang diterapkan di Pemda Kabupaten Garut adalah pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis. Hal ini terlihat pada perilaku para pegawainya yang didasarkan pada persepsi pegawai terhadap gaya kepemimpinan yang digunakan. Temuan tersebut senada dengan Rehman et al. (2012: 621) menemukan bahwa; pertama, baik kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi tetapi kepemimpinan transformasional memiliki hubungan sedikit lebih kuat serta dampaknya terhadap komitmen organisasi. Temuan penting kedua adalah bahwa kepemimpinan transformasional lebih digunakan daripada kepemimpinan transaksional. Kedua hal tersebut didasarkan bahwa sebagian besar dalam kepemimpinan transformasional terdapat unsur-unsur penghargaan yang lebih kuat dirasakan oleh 170 karyawan dan manajemen, walaupun manajemen memainkan peran lemah dalam komitmen organisasi. sedangkan unsur-unsur kepemimpinan transformasional memiliki rata-rata konsisten dalam kontribusi komitmen organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi inspirasional dan pertimbangan individu memainkan peran yang kuat dalam kontribusi kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasi. Tapi ada sedikit perbedaan dalam kontribusi semua elemen transformasional. Dalam memelihara komitmen organisasi di Pemda Kabupaten Garut, peran seorang pemimpin di Pemda Kabupaten Garut sangat dibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Karena kepemimpinan yang efektif di Pemda Kabupaten Garut bisa membantu organisasi untuk bisa bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa yang akan datang. Kepemimpianan menciptakan lingkungan Pemda Kabupaten Garut yang memotivasi para pegawai untuk berprestasi melampaui harapan. Memelihara dan menjaga komitmen merupakan suatu nilai yang dijungjung tinggi dan penuh tanggung jawab. Bagi pemimpin yang berintegritas, komitmen adalah hal utama yang harus dipertahankan apapun akibat dan berapapun risikonya. Temuan ini sejalan dengan Sabir, Sohail dan Khan (2011: 145) menemukan bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat terhadap komitmen organisasi. Karyawan lebih puas jika organisasi memenuhi harapan mereka yang merupakan bagian dari budaya organisasi, sehingga mereka lebih berkomitmen dengan organisasi. Sabir, Sohail dan Khan (2011: 150) pemimpin dapat membentuk budaya organisasi yang mencerminkan nilai proposisi karyawan 171 dalam organisasi dan ini membawa banyak manfaat terhadap organisasi, seperti meningkatkan komitmen karyawan terutama pada karyawan baru. Mediasi peran nilai-nilai karyawan dan budaya organisasi yang kuat dalam hubungan gaya kepemimpinan meningkatkan dan komitmen komitmen, organisasi menarik lebih membantu banyak organisasi orang berbakat, dalam dan mempertahankan karyawan yang ada dalam organisasi. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Gaya kepemimpinan merupakan suatu proses kepemimpinan yang dapat memenuhi kebutuhan dari masing-masing situasi dan dapat memilih/menerapkan teknik atau gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi tersebut. Pemimpin di Pemda Kabupaten Garut dapat melaksanakan macam-macam gaya kepemimpinan, yang sebagian besar tergantung dari pada watak orang yang bersangkutan. Tetapi, seorang pemimpin yang bijaksana senantiasa akan berusaha untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan situasi serta kondisi yang dihadapinya. Dengan demikian jelaslah bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. 5.2.4 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organisasi Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen 172 organisasi sebesar 37,9807% (perhitungan dari harga koefesien jalur ρy123 (0,6163) = 0,6163 x 0,6163 x 100% = 37,9807%). Ini menunjukan bahwa 37,9807% dalam komitmen karyawan pada organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan. Temuan ini mengindikasikan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan secara berama-sama dilakukan oleh Bupati Kabupaten Garut yang dituangkan dalam visi dan misi serta nilai-nilai Pemda Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan Pemerintah an yang bersih maka akan meningkatkan komitmen karyawan terhadap pelaksanaan tugas sesuai dengan visi, misi dan nilai yang telah dicanangkan Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian Lo et al. (2009: 133-39) bahwa terdapat pengaruh langsung positif gaya kepemimpinan transformasional, terhadap komitmen organisasi yang afektif dan normatif. Sering pergantian pemimpin puncak daerah Kabupaten Garut mengakibatkan tidak konsistennya dalam menjalankan visi dan misi. Padahal visi dan misi merupakan formulasi strategis dalam menjalankan Pemerintah an yang berorientasi pada pelayanan publik. Pegawai yang menjalankan visi dan misi juga mendapat kesulitan karena tidak ada tauladan dari pemimpin puncak Pemerintah daerah berupa arahan dan konsultasi. Sehingga secara tidak sadar budaya kerja dibentuk oleh pegawai bukan oleh pemimpin, budaya kerja yang seperti ini merupakan budaya kerja yang lemah, karena internalisasi budaya kerja pegawai merupakan tugas dari pimpinan puncak yang penerapannya berupa contoh pemimpin sebagai role model bagi para 173 pegawai-pegawai dilingkungan Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut. Dengan perkataan lain budaya kerja merupakan nilai-nilai budaya Pemerintah an yang bersih dan berwibawa sangat perlu dikedepankan. Temuan ini diperkuat oleh Darajat dan Rosyidah (2012: 162-232) menyatakan bahwa budaya organisasi berhubungan dengan bagaimana pegawai mempersepsikan karakteristik dari aturan-aturan yang ada, nilai-nilai yang berlaku dan dihayati bersama. Budaya kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) akan memberikan nilai identitas diri pada pegawai, dengan adanya budaya organisasi sebagai nilai-nilai perilaku pegawai yang dicontohkan oleh pimpinan unit kerja maling-masing, akan menciptakan komitmen pegawai yang kuat sebagai dasar dari Pemerintah an yang bersih dan berwibawa. Temuan ini sejalan dengan Silalahi (2008: 16) bahwa secara signifikan (1) pengaruh idealis kepemimpinan dengan budaya yang inovatif berpengaruh dengan komitmen organisasi, (2) usaha yang dimediasi oleh komitmen organisasi dalam hubungannya antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja tidak dipengaruhi oleh budaya organisasi, (3) komitmen organisasi memediasi hubungan antara perilaku hubungan transformasional dan performa kerja yang mendukung budaya birokratis. Selain itu, iklim organisasi juga memiliki peran penting dalam memperkuat komitmen pegawai dalam menjalankan tugas sebagai abdi negara yang baik. Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Vivi dan Rorlen (2007: 52-3) menyatakan 174 bahwa iklim organisasi yang kondusif jika terpenuhi enam indikator yang dajukan dalam penelitian ini yaitu; (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen bersama dalam pencapai tujuan. Iklim organisasi antarpegawai di lingkungan Pemda Kabupaten Garut, belum seideal seperti yang dikemukakan oleh Vivin dan Rorlen terutama yang berkaitan dengan komitmen berama dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang bersih dan berwibawa, hal ini disebabkan karena seringnya berganti Bupati Garut yang tidak dapat menyelesaikan tugasnya, karena berbagai alasan, diantaranya, ketidakjujuran dan moral sebagai pemimpin. Tentu saja hal ini, membuat iklim kerja menjadi tidak kondusif. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya, jika perbaikan efektivitas budaya kerja pegawai, iklim kerja dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama maka akan memperkuat komitmen pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam menjalankan tugas lapangannya yaitu melayani kepentingan masyarakat dan mensejahterakan kehidupan masyarakat Kabupaten Garut. Dengan demikian, secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 5.2.5 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 1,7004% (perhitungan dari harga koefesien jalur βz1 (0,1304) = 0,1304 x 0,1304 x 100% = 1,7004%). Ini 175 menunjukan bahwa 1,7004% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa profesionalitas dan netralitas pegawai Pemda Kabupaten Garut harus membangun manajemen kepegawaian berbasis kinerja. Di dalam manajemen ini dikenal kedudukan, kewajiban, hak, manajemen PNS, kebijaksanaan manajemen, formasi, penilaian prestasi kerja, perpindahan jabatan, pengangkatan pemindahan, pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik, pendidikan dan pelatihan, kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan. Unsur-unsur ini terkandung dalam nilai-nilai dasar budaya kerja aparat negara yang dikenal sebagai 17 (tujuh belas) pasang nilai-nilai dasar budaya kerja aparat negara. Temuan ini diperkuat oleh Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011: 78) menyatakan bahwa dimensi lain dari budaya organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap praktek manajemen kinerja. Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011: 84) menekankan bahwa sistem manajemen kinerja organisasi menciptakan jalur karir bagi karyawan serta kelompok orang yang tetap berada di perusahaan untuk waktu yang cukup lama atas budaya perusahaan yang terbentuk. Pandangan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat menerapkan praktek manajemen sehingga pekerjaan mendorong keamanan dan pengembangan karir internal untuk menjaga rendahnya turnover, dan memelihara fenomena sosial yang terdiri dari budaya organisasi (nilai-nilai, keyakinan, norma-norma, asumsi) dalam organisasi, dan karena itu membentuk budaya organisasi yang kuat. 176 Budaya kerja adalah sikap dan perilaku individu dan kelompok aparatur negara yang didasari atas nilai-nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi sifat serta kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan seharihari. Budaya kerja Pemda Kabupaten Garut diharapkan bermanfaat bagi pribadi aparat negara maupun unit kerjanya, secara pribadi memberi kesempatan berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan dalam kelompok bisa meningkatkan kualitas kinerja kelompok. Sasaran yang ingin dicapai dalam penerapan dan pengembangan budaya kerja adalah bertumbuhkembangnya nilai-nilai moral dan budaya kerja produktif aparat negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola sikap, pola tindak, dan perilaku aparat negara sehingga terhindar dari perbuatan Korupsi, Kolusi Dan Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja aparat negara, dan terbentuknya citra aparat negara dan kepercayaan masyarakat (trust). Temuan ini senada dengan Tseng (2009: 279) menyatakan bahwa budaya organisasi yang terdiri dari tiga aspek budaya yaitu budaya klan, hierarki dan adokrasi meningkatkan kinerja organisasi, dan budaya adokrasi lebih kuat dibandingkan budaya klan dan hirarki. Budaya adokrasi merupakan budaya yang menghasilkan kerja dinamis, kewirausahaan, dan kreatif yang mendorong inisiatif individu dan para anggota bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko (Tseng, 2009: 271). Pemimpin dianggap selaku inovator dan pengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawa organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumbersumber daya baru. 177 Semua organisasi memiliki fungsi dalam suatu budaya organisasi tertentu, pengembangan pemahaman tentang pengaturan budaya di Pemda Kabupaten Garut merupakan langkah yang harus diambil jika organisasi di Pemda Kabupaten Garut ingin efektif. Budaya organisasi dapat dikatakan efektif apabila ia dapat dimunculkan secara jelas kepada seluruh anggota organisasi. Kejelasan ini akan mengeliminasi ambiguitas (keraguan, kekaburan), membuat anggota organisasi memahami prioritas dan tindakan yang harus mereka ambil di dalam keseharian jalannya roda organisasi. Sejalan dengan itu, pola pikir, pola sikap, dan pola tindak, mind set, culture set, management beliefs dan values, menemukenali karakter dan jati diri masing-masing individu, terus diupayakan Pemda Kabupaten Garut untuk pemahaman dan pengamalannya. Temuan ini senada dengan Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) bahwa pelaksanaan sistem pengukuran kinerja dalam Pemerintah an membutuhkan perubahan dalam operasi, personel, struktur, dan budaya organisasi. Hal ini penting untuk membangun tingkat tinggi jumlah komitmen manajemen senior pertama, diikuti oleh dukungan dari manajer menengah dan staf (Fernandez dan Rainey, 2006: 171). Julnes dan Holzer (2001) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) menemukan bahwa dukungan stakeholder internal positif terkait dengan penerapan sistem pengukuran kinerja. Selain itu, manajemen juga memberikan dukungan politik yang dibutuhkan untuk mendorong dan memotivasi individu yang menolak inovasi. Selain sumber daya keuangan, waktu dan tenaga, adanya komitmen internal terutama oleh manajemen tingkat atas dalam sebuah 178 organisasi, diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan pelaporan kinerja di Indonesia (Sukarno, 2006) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271). Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Budaya organisasi Pemda Kabupaten Garut merupakan bentuk salah satu faktor terpenting yang memengaruhi respons organisasi terhadap lingkungan eksternalnya. Hal ini adalah sebuah sislem nilai yang dianut bersama mengenai hal-hal yang penting dan keyakinan-keyakinan tentang cara kerja dunia. Dengan cara ini, Pemda Kabupaten Garut memberikan satu kerangka kerja yang menata dan mengarahkan perilaku orang-orang dalam pekerjaan. Dengan demikian jelaslah bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. 5.2.6 Pengaruh Langsung Positif Iklim Organisasi terhadap Kinerja Hasil penelitian empirik menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi iklim organisasi terhadap kinerja sebesar 7,0862% (perhitungan dari harga koefesien jalur βz2 (0,2662) = 0,2662 x 0,2662 x 100% = 7,0862%). Ini menunjukan bahwa 7,0862% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh iklim organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa iklim organisasi di Pemda Kabupaten Garut terbentuk atas persepsi pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang diberikan oleh Pemda Kabupaten Garut, dan hal ini dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku pegawai Pemda Kabupaten Garut. Iklim ditentukan oleh seberapa baik pegawai Pemda Kabupaten Garut diarahkan, dibangun dan dihargai oleh Pemda Kabupaten Garut. Kondisi Pemda Kabupaten Garut yang memberikan 179 keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan penerimaan terhadap ide-ide baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya visi, misi dan tujuan Pemda Kabupaten Garut. Temuan penelitian ini diperkuat oleh Jing, Avery dan Bergsteiner (2011: 224) menyatakan bahwa iklim organisasi berhubungan dengan kinerja organisasi seperti kinerja keuangan, kepuasan staf, kepuasan pelanggan dan dapat mengurangi turnover staf. Dalam penelitian ini menunjukkan bahwa manajer yang ingin meningkatkan kinerja bisnis mereka harus mempertimbangkan iklim organisasi yang mendukung, sehingga menciptakan siklus yang baik. Iklim yang mendukung dapat dikembangkan dengan berbagai cara. Misalnya, dengan mendorong karyawan untuk mencoba pendekatan baru, dan pengakuan dan penghargaan bagi orang-orang yang bekerja dengan baik; berlatih komunikasi yang transparan dan jujur antara manajer dan staf tentang apa yang terjadi dan tentang perubahan yang mungkin penting bagi staf; berjuang untuk kohesi melalui visi jelas yang diucapkan, dengan membangun komitmen terhadap tujuan organisasi, membina kerjasama dan kolaborasi, dan memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam merumuskan strategi; dan membangun hubungan interpersonal yang hangat dengan mengekspresikan kepedulian terhadap karyawan kesejahteraan, membantu karyawan untuk menetapkan dan mencapai tujuan individu, peduli tentang pendapat mereka, dan membuat upaya untuk menunjukkan kehangatan dan kebaikan kepada mereka (Jing, Avery dan Bergsteiner, 2011: 236). 180 Hubungan timbal balik antara Pemda Kabupaten Garut dan metode (tata kerja) yang diterapkan pada pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat menyusun perencanaan kerja dengan lebih terkoordinir untuk membentuk pegawai Pemda Kabupaten Garut melakukan kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada dengan sebaik-baiknya dan tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. Sehingga hubungan timbal baliknya juga sangat baik dan dapat memberikan imbalan atau penghargaan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut secara adil. Dengan perkataan lain, bahwa manajemen dan tata kerja/metode Pemda Kabupaten Garut bila semuanya terurut dan dilaksanakan dengan benar, maka secara otomatis suatu tujuan organisasi pun akan tercapai. Temuan ini sejalan dengan Lichtman (2007: 43) menyatakan bahwa faktor-faktor iklim organisasi yaitu kesempatan untuk berkembang, tumbuh, maju, dan pekerjaan yang menantang memengaruhi kinerja. Perasaan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan pengembangan merupakan paling berpengaruh terhadap kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu berfokus pada faktor-faktor iklim organisasi yang berhubungan dengan pertumbuhan dan perkembangan pribadi manajer supply chain. Hal ini karena iklim organisasi ditentukan oleh persepsi karyawan. Dengan demikian, organisasi dapat menyesuaikan lingkungan, sehingga mendukung karyawan mereka pada pekerjaan. Pemda Kabupaten Garut dalam mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut serta menetapkan kebijakan meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan 181 partisipasi pegawai Pemda Kabupaten Garut. Penilaian kinerja tersebut dinilai dengan rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut. Dengan penilaian prestasi ini menunjukkan bahwa para pegawai Pemda Kabupaten Garut mendapat perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja. Temuan ini senada dengan Raza (2010: 50) menunjukkan bahwa iklim organisasi yang terbuka adalah iklim organisasi otonom dan dikendalikan secara substansial berkorelasi positif dengan kinerja, sementara iklim organisasi paternal dan tertutup berkorelasi negatif dengan kinerja. Penelitian ini di lakukan di perguruan tinggi Pakistan. Dalam penelitian ini dosen di iklim organisasi terbuka dan otonom menunjukkan kinerja yang jauh lebih baik daripada guru di iklim organisasi paternal atau tertutup. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa perilaku semangat dosen dan perilaku produksi secara substansial berkorelasi dengan kinerja dosen dan begitu pula sebaliknya. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, iklim organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Iklim organisasi berhubungan dengan masalah kemampuan yang dirasakan pegawai Pemda Kabupaten Garut untuk mengatasi situasi khusus sehubungan dengan penilaian atas kemampuan untuk melakukan satu tindakan yang ada hubungannya dengan tugas khusus atau situasi tertentu di Pemda Kabupaten Garut. Dengan demikian jelaslah bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. 5.2.7 Pengaruh Langsung Positif Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja 182 Hasil penelitian empirik menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi gaya kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 4,9284% (perhitungan dari harga koefesien jalur βz3 (0,2220) = 0,2220 x 0,2220 x 100% = 4,9284%). Ini menunjukan bahwa 4,9284% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan. Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten Garut memberi tekananan kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan hanya karir pemimpin. Seseorang yang menjabat Pemda Kabupaten Garut memiliki tanggung jawab yang besar sebagai penyelenggara negara. Dengan otoritas yang dimiliki harus memiliki akuntabilitas, berpikir, mengambil keputusan, dan bertindak demi kepentingan masyarakat Garut serta menjaga kepercayaan etika publik. Pemimpin berada dan bergerak dalam ruang publik yang dinamis, bahkan kontestatif. Pada level inilah, etika publik menjadi pendasaran yang harus dibangun pemimpin Kabupaten Garut. Temuan penelitian ini diperkuat oleh Sakiru et al. (2013: 57) menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan secara statistik antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transaksional emosional. Tapi tidak ada hubungan linier yang signifikan antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transformasional emosional. Bass (1994) dalam Sakiru et al. (2013: 54) menyatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki kesadaran emosional yang mampu memasok bawahan memiliki konsep nilai-nilai yang jelas menggunakan sejumlah superior kecerdasan 183 emosional untuk menghasilkan kelompok menyepakati bersama nilai dalam memfasilitasi potensi pekerja dalam organisasi. Dengan melihat pentingnya sudut situasi dan waktu yang dipengaruhi oleh lingkungan kerja Pemda Kabupaten Garut, maka pemimpin Pemda Kabupaten Garut melihat kondisi dan lingkungan berdasarkan gaya kepemimpinan yang diperannya. Para pemimpin Pemda Kabupaten Garut melihat situasi dalam mengembangkan pegawainya, dimana keterkaitan ini menguntungkan bagi pegawai dengan adanya kesempatan dapat meningkatkan prestasi kerja (kinerja) dan dapat didukung secara informal oleh pemimpin yang bersifat melihat situasi kecenderungan karakteristik sifat serta tingkat prestasi pegawainya. Temuan ini senada dengan Rao, Manohar dan Mellam (2008: 39) mengemukakan bahwa kinerja pemimpin di perusahaan swasta adalah lebih baik dari BUMN Papua Nugini. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan dua jenis gaya kepemimpinan yaitu; (a) gaya partisipatif dan transformasional dan, (b) gaya otokratis dan perkembangan manajer berpengalaman. Selain itu, gaya kepemimpinan partisipatif memberikan kontribusi bagi penggunaan yang optimal dari ide dan pengetahuan karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan perkembangan berkontribus mengembangkan sumber daya manusia bawahan dan gaya kepemimpinan transformasional memanfaatkan bawahan potensi. Sedangkan gaya kepemimpinan otokratis gagal untuk menggunakan ide-ide dan keterampilan bawahan. Gaya Kepemimpinan yang diterapkan pimpinan di Pemda Kabupaten Garut harus mampu mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan 184 prestasi pegawai Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan pengawalan atas prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda Kabupaten Garut. Pimpinan memerankan dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas yang dilengkapi dimensi tingkat kesiapan pegawai. Kelemahan pimpinan dapat dilihat dari persepsi pegawai yang bersifat negatif terhadap pimpinan mereka. Kepemimpinan yang lemah dan tidak berkesan ini sering dihubungkan dengan minimnya kreativitas di kalangan pegawai. Sementara minimnya kreativitas sangat memengaruhi kinerja pegawai. Selaras dengan Thisera (2013: 184) menemukan bahwa peranan kepemimpinan melalui pengawasan prestasi kerja bawahan dan peran atasan atas gaya kepemimpinannya dalam konteks Sri Lanka, menyiratkan bahwa manajemen harus sadar tentang kepemimpinan atasan langsung dan gaya kepemimpinan mereka dalam memimpin dan membuat mereka lebih eksplisit dan membutuhkan bimbingan serta pelatihan. Dengan memahami dampak kepemimpinan tersebut terhadap kinerja karyawan akan menguntungkan hubungan yang harmonis antara individu, tim, dan pada kinerja organisasi. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja. Gaya kepemimpinan sangat tergantung dari kebutuhan organisasi dan situasi yang dihadapinya, di era serba individual dan iklim organisasi yang dinamis seperti saat ini, maka Pemda Kabupaten Garut sangat membutuhkan sosok seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang mampu memotivasi pegawai Pemda Kabupaten Garut dan membangkitkan kesadaran terhadap tujuan atau misi kelompok serta mampu 185 mengajak anggotanya melihat jauh ke depan melebihi kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok. Dengan demikian jelaslah bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. 5.2.8 Pengaruh Langsung Positif Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Hasil penelitian empirik menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi komitmen organisasi terhadap kinerja sebesar 7,0650% (perhitungan dari harga koefesien jalur βzy (0,2658) = 0,2658 x 0,2658 x 100% = 7,0650%). Ini menunjukan bahwa 7,0650% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh komitmen organisasi. Hal ini mengindikasikan bahwa komitmen Pemda Kabupaten Garut sebagai ketertarikan afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten Garut terhadap pekerjaannya. Komitmen pada setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut sangat penting karena pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat menjadi lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dibanding dengan pegawai Pemda Kabupaten Garut yang tidak mempunyai komitmen. Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang memiliki suatu komitmen, akan bekerja secara optimal sehingga dapat mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk pekerjaanya, sehingga apa yang sudah dikerjakannya sesuai dengan yang diharapkan oleh Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini diperkuat oleh Bhatti et al. (2011: 471) menyatakan tentang pengaruh komitmen dan motivasi terhadap kinerja organisasi. Jika karyawan merasa bahwa upaya mereka diakui oleh organisasi mereka merasa termotivasi 186 dan tingkat komitmen akan meningkat. Manajemen harus memberikan waktu untuk pengembangan karyawan dengan kinerja karyawan (Earley dan Gibson, 2002) dalam Bhatti et al. (2011: 477). Hal ini juga diikuti dengan penetapan strategi yang mendefinisikan nilai-nilai organisasi dan juga menghubungkan kinerja dengan imbalan dan waktu. Baba et al., (2004) dalam Bhatti et al. (2011: 477) menambahkan dengan mengidentifikasi kebutuhan dan mengembangkan budaya pengembangan bakat dan lingkungan belajar yang mendukung. Dalam menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi Pemda Kabupaten Garut, maka pegawai Pemda Kabupaten Garut mengidentifikasi dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa ada guna dan manfaatnya bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan didalamnya, untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam mencapai tujuannya. Salah satu faktor penting dalam menciptakan rasa kepemilikan ini adalah meningkatkan perasaan seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa organisasi ini adalah benar-benar merupakan milik mereka, dengan meningkatkan kepercayaan di seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar diterima oleh manajemen sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini senada dengan Suliman dan Al Kathairi (2013: 98) menemukan bahwa keadilan organisasional (prosedural, interaksional) positif dan signifikan berkorelasi dengan afektif dan komitmen kelanjutan serta dengan kinerja. Selain itu, hasil dari hitungan statistik menunjukkan bahwa efek moderat komitmen afektif dan kelanjutan tinggi terhadap kinerja. Loyalitas karyawan kepada organisasi mereka dikaitkan dengan hasil organisasi lain seperti absensi, 187 keterlambatan, kinerja organisasi, komitmen, keterlibatan, produktivitas, kepuasan, loyalitas pelanggan dan turnover. Meyer dan Allen (1991) dalam Suliman dan Al Kathairi (2013: 99) menyatakan bahwa tiga aspek komitmen afektif, normatif dan keberlangsungan/kelanjutan berkontribusi ke keadaan psikologis yang mencirikan hubungan karyawan dengan organisasi, dan terus memiliki implikasi terhadap keanggotaan mereka, dan dapat dipengaruhi oleh anteseden yang berbeda, yaitu kinerja. Dalam menciptakan semangat bekerja di Pemda Kabupaten Garut, dapat dilakukan dengan lebih mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara perancangan pekerjaan. Menciptakan semangat kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut bisa dengan cara membuat kualitas kepemimpinan yaitu menumbuhkan kemauan pemimpin untuk memperhatikan sepenuhnya motivasi dan komitmen pegawai Pemda Kabupaten Garut melalui pemberian delegasi tanggung jawab dan pendayagunaan ketrampilan pegawai Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini selaras dengan Kohtamaki et al. (2012: 159) menyatakan bahwa perencanaan strategis partisipatif positif memengaruhi komitmen personil untuk implementasi strategi, yang dengan demikian meningkatkan kinerja perusahaan. Pertanyaan penelitian dalam penelitian ini didefinisikan sejauh mana komitmen personil untuk implementasi strategi dan pembelajaran organisasi memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja bisnis dari sebuah perusahaan IT. Komitmen personil untuk implementasi strategi jelas 188 memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja perusahaan tetapi pembelajaran organisasi tidak. Manajemen Pemda Kabupaten Garut yang sukses menunjukkan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen tahu benar kemana organisasi ini akan dibawa, tahu dengan benar bagaimana cara membawa organisasi mencapai keberhasilannya, bahkan sampai pada kemampuan menterjemahkan rencana ke dalam realitas. Pada konteks ini pegawai Pemda Kabupaten Garut akan melihat bagaimana ketegaran dan kekuatan organisasi dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan inilah yang membawa dampak kebanggaan pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut. Apalagi mereka sadar bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai kesuksesan itu cukup besar dan sangat dihargai oleh manajemen Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini senada dengan Qaisar, Rehman dan Suffyan (2012: 248) mengutarakan bahwa pengaruh positif dan signifikan dari komponen komitmen organisasi terhadap kinerja polisi. Penelitian empiris ini dilakukan untuk menentukan dampak dari komitmen organisasi terhadap prestasi kerja polisi peringkat rendah di Pakistan. Temuan menunjukkan efek simultan dari komitmen afektif, keberlanjutan dan normatif terhadap kinerja polisi secara signifikan positif dan petugas yang memiliki komitmen dalam tiga dimensi dapat bekerja lebih baik. Ini berarti bahwa Lembaga Penegakan Hukum (Law Enforcement Agencies) dapat memperoleh hasil kinerja yang lebih baik dengan melekatkan komitmen afektif pada karyawan untuk meningkatkan biaya hangus bagi karyawan, jika mereka 189 meninggalkan organisasi untuk komitmen kelanjutan dan meningkatkan tingkat kewajiban mereka untuk membangun komitmen normatif. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara individu, komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Komitmen organisasi merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan pegawai Pemda Kabupaten Garut. Komitmen organisasional ini mengidentifikasi keterlibatan pegawai Pemda Kabupaten Garut yang relatif kuat terhadap organisasi. Keinginan pegawai Pemda Kabupaten Garut untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan Pemda Kabupaten Garut. Dengan demikian jelaslah bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. 5.2.9 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi, Iklim Organisasi Gaya Kepemimpinan dan Komitmen terhadap Kinerja Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja sebesar 31,8200% (perhitungan dari harga koefesien jalur βzy (0,2658) = 0,2658 x 0,2658 x 100% = 31,8200%). Ini menunjukan bahwa 31,8200% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi. 190 Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja di Pemda Kabupaten Garut bergantung (setidaknya sebagian) pada perilaku pegawai Pemda Kabupaten Garut dan bahwa perilaku merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi Pemda Kabupaten Garut. Budaya organisasi didefinisikan dengan persepsi karyawan terhadap kebijakan, prosedur, dan perilaku yang mendukung dari organisasi. Banyak unsur yang tergabung untuk menciptakan suatu budaya organisasi, antara lain unsur lingkungan dan person/orang. Karyawan yang bekerja di iklim/budaya dimana mereka merasa mendapat dukungan dari pemimpin, dimanifestasikan melalui manajer, bekerja lebih keras dan lebih berkomitmen untuk keberhasilan organisasi. Temuan ini diperkuat oleh Hemmelgarn et al. (2006) mengemukakan bahwa budaya dan iklim membentuk sikap kerja dan perilaku anggota organisasi dan, sebagai hasilnya, memengaruhi kinerja organisasi. Karyawan yang bekerja di organisasi dengan budaya dan iklim yang lebih positif lebih mungkin harus puas dengan pekerjaan mereka dan lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (Aarons dan Sawitzky, 2006) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Norma-norma perilaku dan harapan yang ada dalam suatu organisasi (budaya organisasi) menjelaskan perbedaan kualitas pelayanan di seluruh organisasi dan sejauh mana penyedia layanan menguji tingkat tinggi komitmen dan kepuasan dengan pekerjaan mereka (Mallak et al., 2003) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Kegiatan Pemda Kabupaten Garut akan merubah lingkungan, dan juga sebaliknya, lingkungan akan mendorong perubahan pada Pemda Kabupaten Garut. begitu juga pengaruhnya dengan iklim organisasi yang tercipta dalam 191 interaksi antarpegawai Pemda Kabupaten Garut yang terlibat di dalamnya. Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis diantara seluruh anggota organisasi. untuk menciptakan iklim organisasi yang kondusif, khususnya hubungan kerja antarpegawai, atau hubungan antara pegawai dengan pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama kerja yang serasi. Dengan demikian, iklim organisasi yang harmonis dapat mewujudkan kinerja yang semakin baik pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini selaras dengan Kagaari (2011: 45) menyatakan bahwa manajemen kinerja yang mencakup perencanaan, identifikasi dan pemanfaatan sumber daya, pemecahan masalah, pelayanan, dan evaluasi kinerja dan prestasi difasilitasi dengan kinerja yang dikelola. Dalam penelitian ini kinerja dikelola dengan kualitas, pengiriman dan pengurangan biaya pelayanan di semua tingkatan dan sektor universitas. Pelaksanaan manajemen kinerja adalah penting untuk keputusan yang dibuat dalam membangun sistem reward, aturan dan peraturan yang membantu mengatur operasi di perguruan tinggi negeri dalam rangka untuk memberikan layanan berkualitas, pelayanan dan pengurangan biaya. Penelitian ini lebih menekankan bahwa pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap manajemen kinerja berdampak pada pencapaian kinerja yang dikelola. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut harus bisa mengantisipasi dan menahan inovasi dengan berkonsentrasi pada satu atau dua pencapaian prestasi terlebih dahulu. Pimpinan mesti bisa menjadi agen perubahan yang membawa nilai-nilai budaya ke dalam suatu sistem transformasi perilaku organisasi dengan 192 wawasan kinerja. Semua ini dilakukan dengan komunikasi yang efektif. Pemberian umpan balik, pengukuran, dan penilaian harus diberikan secara individu. Meskipun begitu, para pegawai Pemda Kabupaten Garut mesti dijaga kekompakan dan jalinan kerja samanya antar tim di dalam Pemda Kabupaten Garut. Temuan ini senada dengan Yeh dan Hong (2012) menemukan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan memengaruhi tidak hanya tujuan organisasi dan komitmen organisasi, tetapi juga kinerja organisasi. Penelitian ini menyimpulkan hasil sebagai berikut: (a) gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Ini berarti jika supervisor dihormati, memotivasi, membantu memecahkan masalah, dan berjuang untuk kesejahteraan bawahan mereka, dapat menciptakan komitmen organisasi yang positif dan lebih mempromosikan prestasi kerja. Selain itu, supervisor dapat selalu meningkatkan komitmen organisasi dengan memberikan reward untuk mendorong karyawan bekerja keras. (b) komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan bersedia untuk tinggal dan mengabdikan diri untuk mencapai tujuan pekerjaan karena mereka memiliki nilai dan tujuan yang sama dalam organisasi. (c) komitmen organisasi memegang efek mediasi parsial antara hubungan gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Ini menunjukkan bahwa supervisor harus memperhatikan hubungan dan pengaruh komitmen organisasi kepada karyawan. Sebagai karyawan memiliki komitmen organisasi, produktivitas mereka akan meningkat dan begitu juga prestasi kerja. Supervisor harus memberikan 193 imbalan yang sesuai kepada bawahan ketika mereka mencapai tujuan pekerjaan. Jika supervisor tidak bisa mewujudkan janji mereka, hal itu akan menimbulkan perasaan negatif bawahan dan menyebabkan mereka tidak mau mengerahkan upaya untuk pekerjaan mereka. Jadi, prestasi kerja akan menurun. Dibutuhkan komitmen tinggi untuk mendorong disiplin, pegawai Pemda Kaupaten Garut seharusnya mampu memberdayagunakan segenap diri dan kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji pegawai negeri sipil (PNS) yang diikrarkan. Idealnya menjadi PNS harus total dan berdedikasi. Hal tersebut sejalan dengan cita-cita reformasi birokrasi, yaitu terwujudnya penyelenggaraan Pemerintah an yang profesional, memiliki kepastian hukum, transparan, partisipatif, akuntabel dan memiliki kredibilitas, berkembangnya budaya dan perilaku birokrasi yang didasari oleh etika, pelayanan dan pertanggungjawaban publik, serta integritas pengabdian dalam mengemban misi perjuangan bangsa mewujudkan cita-cita dan tujuan bernegara. Untuk mendukung hal tersebut perlu dilakukan pembinaan disiplin pegawai Pemda Kaupaten Garut seiring dengan pembinaan karier dan etika profesi. Temuan ini selaras dengan Jyoti (2013: 66) mengutarakan bahwa penelitian tentang iklim organisasi memiliki hubungan yang dihipotesiskan pada fenomena organisasi lainnya termasuk kepuasan kerja, prestasi kerja, perilaku kepemimpinan dan kualitas interaksi kelompok kerja. Penelitian tentang kontribusi manajemen orang dengan hasil kinerja organisasi seperti produktivitas dan profitabilitas terkait dengan iklim kepuasan di tempat kerja. Kepuasan kerja bersama dengan iklim organisasi memainkan peran penting dalam 194 mempertahankan karyawan dengan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi. Pengaruh faktor iklim organisasi terhadap kepuasan kerja mensyaratkan informasi dan komunikasi, struktur dan metodologi untuk mengimplementasikan perubahan. Jika tidak adanya saluran informasi dan komunikasi yang baik akan menimbulkan kekacauan dalam organisasi dan akan semakin besar ambiguitas peran yang akan mengurangi kepuasan kerja. Kebijakan manajemen yang baik memberikan kontribusi maksimal terhadap kepuasan kerja pengambilan keputusan terutama partisipatif, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan profesional dan bermanfaat untuk kinerja yang baik (Jyoti, 2013: 78). Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur vital dalam roda suatu institusi. Pegawai Pemda Kabupaten Garut adalah SDM yang ada di Pemerintah an. Pegawai Pemda Kabupaten Garut merupakan abdi negara yang masing-masing memiliki kompetensi untuk melakukan tugas, pokok dan fungsi (Tupoksi). Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang berkompeten adalah pegawai yang mampu melaksanakan tupoksi secara profesional, memiliki integritas dan disiplin yang tinggi, serta bebas korupsi. Sistem remunerasi berbasis kinerja memungkinkan adanya perbedaan penghasilan antar pegawai dalam kelas jabatan yang sama. Sehingga tidak ada ruang bagi seorang pegawai yang berkinerja rendah untuk menjadi free rider dan menikmati penghasilan sama dengan pegawai lainnya yang menduduki kelas jabatan setara. Temuan ini diperkuat oleh Omolayo dan Ajila (2012: 28) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dan iklim organisasi mempunyai pengaruh yang 195 signifikan terhadap kinerja, lebih bersemangat bekerja, dan semakin efektif dalam produksi. Komitmen organisasi karyawan dan fungsi pemimpin yang menyatukan tujuan karyawan dengan organisasi untuk harmonisa keberadaan kerjasama. Untuk mencapai hal ini, para manajer harus memimpin dan mengarahkan secara efektif dan efisien. Pemberian dan penerimaan saran yang positif berpengaruh terhadap keterlibatan kerja, sedangkan penerimaan saran berhubungan positif terhadap komitmen. Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya, jika perbaikan efektivitas budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi secara bersama-sama maka akan meningkatkan kinerja pegawai Pemda Kabupaten Garut, yaitu melayani kepentingan masyarakat dan mensejahterakan kehidupan masyarakat Kabupaten Garut. Dengan demikian, secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. 196 BAB VI KESIMPULAN, IMPLIKASI MANAJERIAL DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pengujian hipotesis secara statistik terhadap data penelitian ini, maka semua rumusan masalah dan hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini dapat diberikan jawaban atau disimpulkan sebagai berikut: 1. Secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi pegawai negeri sipil Kabupaten Garut. Kesimpulan tersebut dibuat berdasarkan hasil nilai t-value atau C.R sebesar . Dengan hasil tersebut dapat disimpulkan meskipun tidak melakukan upayaupaya peningkatan variabel-variabel lain, kinerja pegawai negeri sipil Kabupaten Garut dapat ditingkatkan melalui budaya organisasi yang baik terutama melalui ..... yang mempunyai koefisien CR tertinggi yaitu ..... (lihat tabel ..... dan gambar ..... ) 2. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan iklim organisasi terhadap komitmen organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan iklim organisasi akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. 3. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. 4. Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim 197 organisasi dan gaya kepemimpinan akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. 5. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan budaya organisasi terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja. 6. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan iklim organisasi terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan iklim organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja. 7. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan gaya kepemimpinan terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan gaya kepemimpinan akan mengakibatkan peningkatan kinerja. 8. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan komitmen organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja. 9. Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi akan mengakibatkan peningkatan kinerja. 5.2 Implikasi Manajerial Hasil penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh langsung positif budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen 198 organisasi serta berimplikasi positif kepada kinerja pegawai Pemda Kabupaten Garut, dapat diuraikan sebagai berikut. 1. Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan komitmen organisasi maka diperlukan perbaikan budaya organisasi. Upaya perbaikan budaya organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) menjunjung nilai-nilai dan norma-norma yang dicanangkan oleh pemimpin Pemerintah Daerah (Pemda) Kabupaten Garut, sehingga pegawai dalam menjalankan tugasnya akan menghasilkan karya yang bermanfaat bagi kemajuan Kabupaten Garut, dengan hasil karya yang dapat dinikmati oleh masyarakat Garut akan menimbulkan komitmen pegawai untuk meningkatkan kemanfaatan dari tugas dalam melayani masyarakat Garut; (2) menerapkan budaya organisasi yang profesionalisme, menjadi pionir bagi organisasi lain di Pemda Kabupaten Garut, sehingga ketika menjalankan tugas, akan memiliki makna bagi pegawai, dengan begitu pegawai akan mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja dan melayani masyarakat Kabupaten Garut dengan mengedepankan profesionalisme; (3) memerapkan nilai keterbukaan, bersahaja, tulus, dan menerima yang menjadi haknya dan nilai keadilan serta nilai kedisiplinan. Hal tersebut akan terwujud dalam melayani kepentingan masyarakat di atas kepentingan pribadi dan kepentingan golongan yang diwujudkan dengan memberikan pelayanan secara cepat, murah, dan benar. Memunculkan integritas pegawai yang akan menuntun pegawai tersebut kepada suatu iklim 199 kehidupan yang tertib dan berdisiplin; (4) memelihara konsistensi antara keseluruhan tindakan profesionalnya maupun keputusan profesionalnya dengan nilai kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness), keadilan (fairness) serta kehormatan (dignity) tersebut; (5) menentukan tujuan yang realistis perusahaan dengan menggunakan waktu dan sumber daya yang dimiliki untuk mendapatkan hasil; (6) menyepakati arah tujuan perusahaan dengan jelas kepada karyawan/bawahan; (7) memiliki cita-cita yang realistis dengan keahlian yang didedikasikan pada karyawan untuk menjadi sebuah cita-cita realistis serta bermanfaat bagi perusahaan dan; (8) mengomunikasikan dan berbagi secara efektif melalui suatu proses penyampaian pesan yang dapat diterima dan direspon oleh karyawan/bawahan. 2. Penelitian ini menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisai. Implikasinya adalah jika akan memperbaiki komitmen organisai maka diperlukan perbaikan iklim organisasi. Upaya perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan dengan upaya; (1) menjunjung atribut Pemda Garut yang berwujud dari kesimpulan persepsi individu pegawainya dengan dimensi pengambilan keputusan, yaitu sejauh mana keputusan organisasi melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi oleh keputusan tersebut, dibuat pada taraf yang layak, dan didasarkan pada informasi yang luas serta perhatian organisasi dalam menyejahterakan dan mengembangkan pegawainya; (2) menaati peraturan formal di Pemda Kabupaten Garut merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif 200 kepada pegawai, agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau kebijakan yang ada pada Pemda Kabupaten Garut; (3) mengikusertakan pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam seminar atau pelatihan untuk meningkatkan keahliannya dan menerapkan kebijakan promosi yang terbuka dan adil bagi para pegawainya, sehingga pegawai merasa lebih dihargai; (4) menjalin kerja sama antara pegawai dengan Korps Pegawai Republik Indonesia (KORPRI) agar aspirasi dan keluhan para pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat dikomunikasikan dan jika ada masalah dibicarakan secara musyawarah serta memberikan tunjangan pensiun yang lebih baik. 3. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisai. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan komitmen organisai maka diperlukan perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan. Upaya perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan dapat dilakukan dengan upaya; (1) menekankan pada tingginya dukungan pegawai dalam pembuatan keputusan dan kebijakan Pemda Kabupaten Garut, yaitu mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis; (2) mengontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut, sehingga pemimpin dan pegawai saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut; (3) menciptakan kepemimpinan yang efektif dan berintegritasi agar membantu organisasi untuk bisa bertahan 201 dalam situasi ketidakpastian di masa yang akan datang. Kepemimpianan menciptakan lingkungan Pemda Kabupaten Garut yang memotivasi para pegawai untuk berprestasi melampaui harapan dan; (4) Memelihara dan menjaga komitmen merupakan suatu nilai yang dijungjung tinggi dan penuh tanggung jawab. Bagi pemimpin yang berintegritas, komitmen adalah hal utama yang harus dipertahankan apapun akibat dan berapapun risikonya. 4. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan komitmen organisasi maka diperlukan secara bersamaan perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan. Upaya perbaikan efektivitas budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan pekerjaan dapat dilakukan dengan upaya; (1) menjalankan visi dan misi serta nilai-nilai Pemda Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan Pemerintah an yang bersih; (2) menciptakan budaya kerja yang dibentuk oleh pemimpin karena internalisasi budaya kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut merupakan tugas dari pimpinan puncak yang penerapannya berupa contoh pemimpin sebagai role model bagi para pegawai-pegawai dilingkungan Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut, sehingga menciptakan nilai-nilai budaya Pemerintah an yang bersih dan berwibawa; (3) menciptakan iklim organisasi antarpegawai di lingkungan Pemda Kabupaten Garut berkaitan dengan komitmen berama dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang bersih dan berwibawa dan; (4) membentuk kepemimpinan di Pemda kabupaten 202 Garut yang dapat menyelesaikan tugasnya, kejujuran dan mengedepankan moral sebagai pemimpin. 5. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan budaya organisasi. Upaya perbaikan budaya organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) mengedepankan profesionalitas dan netralitas pegawai Pemda Kabupaten Garut dengan membangun manajemen kepegawaian berbasis kinerja yaitu kedudukan, kewajiban, hak, manajemen PNS, kebijaksanaan manajemen, formasi, penilaian prestasi kerja, perpindahan jabatan, pengangkatan pemindahan, pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik, pendidikan dan pelatihan, kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan; (2) memberikan kesempatan untuk berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan dalam kelompok bisa meningkatkan kualitas kinerja kelompok. Sasaran yang ingin dari hal tersebut adalah bertumbuhkembangnya nilai-nilai moral dan budaya kerja produktif aparat negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola sikap, pola tindak, dan perilaku aparat negara sehingga terhindar dari perbuatan Korupsi, Kolusi Dan Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja aparat negara, dan terbentuknya citra aparat negara dan kepercayaan masyarakat (trust); (3) mengembangkan pemahaman tentang pengaturan budaya di Pemda Kabupaten Garut sehingga dapat dikatakan efektif hal itu apabila dapat dimunculkan secara jelas kepada seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut dan; (4) menyelaraskan pola pikir, pola sikap, dan pola 203 tindak, mind set, culture set, management beliefs dan values, menemukenali karakter dan jati diri masing-masing individu pegawai Pemda Kabupaten Garut. 6. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan iklim organisasi terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan iklim organisasi. Upaya perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) membentuk persepsi pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang diberikan oleh Pemda Kabupaten Garut merupakan dasar hal yang positif bagi penentuan tingkah laku pegawai Pemda Kabupaten Garut; (2) mengarahkan, membangun dan menghargai pegawai Pemda Kabupaten Garut. Sehingga memberikan keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan penerimaan terhadap ide-ide baru demi tercapainya visi, misi dan tujuan Pemda Kabupaten Garut; (3) menciptakan hubungan timbal balik antara Pemda Kabupaten Garut dan metode (tata kerja) yang diterapkan pada pegawai Pemda Kabupaten Garut untuk dapat menyusun perencanaan kerja dengan lebih terkoordinir sehingga terbentuk pada pegawai Pemda Kabupaten Garut kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada dengan sebaikbaiknya dan tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. Hubungan timbal baliknya juga sangat baik dan dapat memberikan imbalan atau penghargaan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut secara adil. Dengan perkataan lain, bahwa manajemen dan tata kerja/metode Pemda Kabupaten Garut bila semuanya terurut dan 204 dilaksanakan dengan benar, maka secara otomatis suatu tujuan organisasi pun akan tercapai dan; (4) mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut serta menetapkan kebijakan dengan penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi pegawai Pemda Kabupaten Garut. Penilaian kinerja tersebut dinilai dengan rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut. Dengan penilaian prestasi ini menunjukkan bahwa para pegawai Pemda Kabupaten Garut mendapat perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja. 7. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan iklim organisasi. Upaya perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) memberikan tekananan kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan hanya karir pemimpin. Seseorang yang menjabat Pemda Kabupaten Garut memiliki tanggung jawab yang besar sebagai penyelenggara negara. Dengan otoritas yang dimiliki harus memiliki akuntabilitas, berpikir, mengambil keputusan, dan bertindak demi kepentingan masyarakat Garut serta menjaga kepercayaan etika publik; (2) menciptakan keterkaitan antara kondisi dan lingkungan berdasarkan gaya kepemimpinan yang diperankan oleh Para pemimpin Pemda Kabupaten Garut, keterkaitan ini menguntungkan bagi pegawai dengan adanya kesempatan dapat meningkatkan prestasi kerja (kinerja) dan dapat didukung secara informal oleh pemimpin yang bersifat melihat situasi 205 kecenderungan karakteristik sifat serta tingkat prestasi pegawainya; (3) gaya Kepemimpinan yang diterapkan pimpinan di Pemda Kabupaten Garut harus mampu mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan prestasi pegawai Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan pengawalan atas prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda Kabupaten Garut dan; (4) memerankan dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas yang dilengkapi dimensi tingkat kesiapan pegawai bagi pemimpin Pemda Kabupaten Garut. 8. Penelitian ini menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan komitmen organisasi. Upaya perbaikan komitmen organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) menciptakan ketertarikan afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten Garut terhadap pekerjaannya. Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang memiliki suatu komitmen, akan bekerja secara optimal sehingga dapat mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk pekerjaanya, sehingga apa yang sudah dikerjakannya sesuai dengan yang diharapkan oleh Pemda Kabupaten Garut; (2) menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi Pemda Kabupaten Garut, maka pegawai Pemda Kabupaten Garut akan mengidentifikasi dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa ada guna dan manfaatnya bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan didalamnya, untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam mencapai tujuannya; (3) meningkatkan kepercayaan di 206 seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar diterima oleh manajemen sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut; (4) mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara perancangan pekerjaan; (5) menciptakan semangat kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut bisa dengan cara membuat kualitas kepemimpinan yaitu menumbuhkan kemauan pemimpin untuk memperhatikan sepenuhnya motivasi dan komitmen pegawai Pemda Kabupaten Garut melalui pemberian delegasi tanggung jawab dan pendayagunaan ketrampilan pegawai Pemda Kabupaten Garut dan; (6) menunjukkan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen tahu benar kemana organisasi ini akan dibawa, tahu dengan benar bagaimana cara membawa organisasi mencapai keberhasilannya, bahkan sampai pada kemampuan menterjemahkan rencana ke dalam realitas. Pada konteks ini pegawai Pemda Kabupaten Garut akan melihat bagaimana ketegaran dan kekuatan organisasi dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan inilah yang membawa dampak kebanggaan pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut. Apalagi mereka sadar bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai kesuksesan itu cukup besar dan sangat dihargai oleh manajemen Pemda Kabupaten Garut. 9. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan budaya 207 organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi. Upaya perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) membentuk perilaku pegawai Pemda Kabupaten Garut dan menunjukkan bahwa perilaku merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi Pemda Kabupaten Garut; (2) pemimpin Pemda Kabupaten Garut mendukung pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam bekerja di iklim/budaya dimana mereka ditugaskan, dimanifestasikan melalui manajer, bekerja lebih keras dan lebih berkomitmen untuk keberhasilan organisasi; (3) menciptakan lingkungan yang kondusif dan mendorong perubahan pada Pemda Kabupaten Garut, begitu juga pengaruhnya dengan iklim organisasi yang tercipta dalam interaksi antarpegawai Pemda Kabupaten Garut yang terlibat di dalamnya. Khususnya hubungan kerja antarpegawai, atau hubungan antara pegawai dengan pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama kerja yang serasi. Dengan demikian, iklim organisasi yang harmonis dapat mewujudkan kinerja yang semakin baik pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut; (4) Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan; (4) Pemimpin Pemda Kabupaten Garut mengantisipasi dan menahan inovasi dengan berkonsentrasi pada satu atau dua pencapaian prestasi terlebih dahulu. Pimpinan mesti bisa menjadi agen perubahan yang membawa nilai-nilai budaya ke dalam suatu sistem transformasi perilaku organisasi dengan wawasan kinerja. menciptakan komunikasi yang efektif. Pemberian umpan balik, pengukuran, 208 dan penilaian harus diberikan secara individu; (5) menjaga kekompakan dan jalinan kerja samanya antar tim di dalam Pemda Kabupaten Garut; (6) memberikan imbalan yang sesuai kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut ketika mereka mencapai tujuan pekerjaan; (7) menciptakan pemberdayagunaan pegawai Pemda Kabupaten Garut segenap diri dan kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji pegawai negeri sipil (PNS) yang diikrarkan; (8) membentuk Idealnya pegawai Pemda Kabupaten Garut harus total dan berdedikasi dalam menjalankan tugasnya. Hal tersebut sejalan dengan cita-cita penyelenggaraan Pemerintah reformasi birokrasi, yaitu terwujudnya an yang profesional, memiliki kepastian hukum, transparan, partisipatif, akuntabel dan memiliki kredibilitas, berkembangnya budaya dan perilaku birokrasi yang didasari oleh etika, pelayanan dan pertanggungjawaban publik, serta integritas pengabdian dalam mengemban misi perjuangan bangsa mewujudkan cita-cita dan tujuan bernegara. Untuk mendukung hal tersebut perlu dilakukan pembinaan disiplin pegawai Pemda Kaupaten Garut seiring dengan pembinaan karier dan etika profesi dan; (9) menciptakan kompetensi untuk melakukan tugas, pokok dan fungsi (Tupoksi). Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang berkompeten adalah pegawai yang mampu melaksanakan tupoksi secara profesional, memiliki integritas dan disiplin yang tinggi, serta bebas korupsi. Sistem remunerasi berbasis kinerja memungkinkan adanya perbedaan penghasilan antar pegawai dalam kelas jabatan yang sama. Sehingga tidak ada ruang bagi seorang pegawai yang berkinerja rendah untuk menjadi free rider dan menikmati 209 penghasilan sama dengan pegawai lainnya yang menduduki kelas jabatan setara. 5.3 Saran Setelah melakukan penelitian ini, berdasarkan penemuan empirik yang diperoleh, maka bagian akhir penulisan disertasi ini, penulis menyampaikan beberapa saran dalam usaha perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja pada Pemda Kabupaten Garut, sehingga Pemda Kabupaten Garut menjadi Pemda yang profesional, bermanfaat dan kontribusi bagi masyarakat Garut secara signifikan. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat dikemukakan saran-saran sebagai berikut. 1. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menerapkan budaya organisasi yang profesionalisme dan menjadi pionir bagi Pemda lain di Jawa Barat, sehingga ketika menjalankan tugas, akan memiliki makna bagi pegawai, dengan begitu pegawai akan mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja dan melayani masyarakat Kabupaten Garut dengan mengedepankan profesionalisme. 2. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menjunjung atribut Pemda Garut yang berwujud dari kesimpulan persepsi individu pegawainya dengan dimensi pengambilan keputusan, yaitu sejauh mana keputusan organisasi melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi oleh keputusan tersebut, dibuat pada taraf yang layak, dan didasarkan pada informasi yang luas serta perhatian organisasi dalam menyejahterakan dan mengembangkan 210 pegawainya dan seyogyanya menaati peraturan formal di Pemda Kabupaten Garut merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif kepada pegawai, agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau kebijakan yang ada pada Pemda Kabupaten Garut 3. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menekankan pada tingginya dukungan pegawai dalam pembuatan keputusan dan kebijakan Pemda Kabupaten Garut, yaitu mengikutsertakan pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis, serta mengontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut, sehingga pemimpin dan pegawai saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut . 4. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menjalankan visi dan misi serta nilai-nilai Pemda Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan Pemerintah an yang bersih dan menciptakan budaya kerja yang dibentuk oleh internalisasi budaya kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut merupakan tugas dari pimpinan puncak yang penerapannya berupa contoh pemimpin sebagai role model bagi para pegawai-pegawai dilingkungan Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut, sehingga menciptakan nilai-nilai budaya Pemerintah an yang bersih dan berwibawa dan menciptakan iklim organisasi antarpegawai di lingkungan Pemda Kabupaten Garut berkaitan dengan komitmen berama dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang bersih dan berwibawa, serta 211 seyogyanya membentuk kepemimpinan yang dapat menyelesaikan tugasnya, diserta kejujuran dan mengedepankan moral sebagai pemimpin. 5. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya mengedepankan profesionalitas dan netralitas pegawai Pemda Kabupaten Garut dengan membangun manajemen kepegawaian berbasis kinerja yaitu kedudukan, kewajiban, hak, manajemen PNS, kebijaksanaan manajemen, formasi, penilaian prestasi kerja, perpindahan jabatan, pengangkatan pemindahan, pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik, pendidikan dan pelatihan, kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan dan memberikan kesempatan untuk berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan dalam kelompok bisa meningkatkan kualitas kinerja kelompok serta menumbuhkembangkan nilai-nilai moral dan budaya kerja produktif aparat negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola sikap, pola tindak, dan perilaku aparat negara sehingga terhindar dari perbuatan Korupsi, Kolusi Dan Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja aparat negara, dan terbentuknya citra aparat negara dan kepercayaan masyarakat (trust). 6. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya membentuk persepsi pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang diberikan oleh Pemda Kabupaten Garut merupakan dasar hal yang positif bagi penentuan tingkah laku pegawai Pemda Kabupaten Garut. Mengarahkan, membangun dan menghargai pegawai Pemda Kabupaten Garut. Sehingga memberikan keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan penerimaan terhadap ide-ide baru demi tercapainya visi, misi dan tujuan Pemda 212 Kabupaten dan menciptakan hubungan timbal balik antara Pemda Kabupaten Garut dan metode (tata kerja) yang diterapkan pada pegawai Pemda Kabupaten Garut untuk dapat menyusun perencanaan kerja dengan lebih terkoordinir sehingga terbentuk pada pegawai Pemda Kabupaten Garut kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada dengan sebaik-baiknya dan tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. Hubungan timbal baliknya juga sangat baik dan dapat memberikan imbalan atau penghargaan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut secara adil. 7. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya memberikan tekananan kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan hanya karir pemimpin. dan menciptakan keterkaitan antara kondisi dan lingkungan berdasarkan gaya kepemimpinan yang diperankan oleh Para pemimpin Pemda Kabupaten Garut, serta menerapkan gaya kepemimpinan yang mampu mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan prestasi pegawai Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan pengawalan atas prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda Kabupaten Garut. 8. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menciptakan ketertarikan afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten Garut terhadap pekerjaannya. Menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi Pemda Kabupaten Garut, maka pegawai Pemda Kabupaten Garut akan mengidentifikasi dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa ada guna dan manfaatnya bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan 213 didalamnya, untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam mencapai tujuannya. Meningkatkan kepercayaan di seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar diterima oleh manajemen sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut. Mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara perancangan pekerjaan dan menciptakan semangat kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut bisa dengan cara membuat kualitas kepemimpinan serta menunjukkan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen tahu benar kemana organisasi ini akan dibawa. 9. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya membentuk perilaku pegawai Pemda Kabupaten Garut dan menunjukkan bahwa perilaku merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi Pemda Kabupaten Garut. Mendukung pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam bekerja di iklim/budaya dimana mereka ditugaskan, dimanifestasikan melalui manajer, bekerja lebih keras dan lebih berkomitmen untuk keberhasilan organisasi. Menciptakan lingkungan yang kondusif dan mendorong perubahan pada Pemda Kabupaten Garut dan menciptakan inovasi dengan berkonsentrasi pada pencapaian prestasi. Memberikan imbalan yang sesuai kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut ketika mereka mencapai tujuan pekerjaan serta menciptakan pemberdayagunaan pegawai Pemda Kabupaten Garut segenap diri dan kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji pegawai negeri sipil (PNS) yang diikrarkan. Seyogyanya membentuk pegawai Pemda Kabupaten Garut totalitas dan berdedikasi dalam 214 menjalankan tugasnya. Hal tersebut sejalan dengan cita-cita reformasi birokrasi, yaitu terwujudnya penyelenggaraan Pemerintah yang profesional, memiliki kepastian hukum, transparan, partisipatif, akuntabel dan memiliki kredibilitas, berkembangnya budaya dan perilaku birokrasi yang didasari oleh etika, pelayanan dan pertanggungjawaban publik, serta integritas pengabdian dalam mengemban misi perjuangan bangsa mewujudkan cita-cita dan tujuan bernegara. Seyogyanya membina disiplin pegawai Pemda Kaupaten Garut seiring dengan pembinaan karier dan etika profesi dan kompetensi untuk melakukan tugas, pokok dan fungsi (Tupoksi). Menerapkan sistem remunerasi berbasis kinerja memungkinkan adanya perbedaan penghasilan antar pegawai dalam kelas jabatan yang sama. 215 DAFTAR PUSTAKA Aluko, M. A. O., (2003) “The Impact of Culture on Organizational Performance in Selected Textile Firms in Nigeria”, Nordic Journal of African Studies. Vol. 12, No. 2, hh. 164-79. Arora, Nitin., Mohammed T. Nuseir, Talal T. Nusair and Rumy Arora, (2012). “Study-Based Moderators Influencing the Relationship between Organizational Climate and Employee’s Organization Commitment a Meta Analysis”, EuroMed Journal of Business. Vol. 7, No. 2, hh. 201-220. Avolio, Bruce J., Weichun Zhu, William Koh and Puja Bhatia, (2004). “Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance”, Journal of Organizational Behavior. Vol 12, hh. 951-968. Baron, Angela and Michael Armstrong, (2007). Human Capital Management: Achieving Added Value through People.USA: Kogan Page. Bass, B. M et al., (2003). “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), hh. 207-218. Biswas, Soumendu and Arup Varma, (2007). “Psychological Climate and Individual Performance in India: Test of a Mediated Model”, Employee Relations. Vol. 29, No. 6, hh. 664-676. Camilleri, Emanuel., (2007) “Impact of Leadership Style on Public Sector Organisational Performance”, Visiting Lecturer Institute of Public Administration and Management University of Malta., hh. 1-16. Colquitt, Jason A, Jeffery A. Lepine., Michael J. Wesson, (2013), Organization Behavior. Singapore: McGraw-Hill. Crossan, Mary et al., “Developing Leadership Character in Business Programs”. Academy of Management Learning & Education, 2013, Vol. 12, No. 2, 285–305. Darajat, Luthfah Nurfaizah dan Rosyidah, (2012) “Hubungan Budaya Organisasi Dengan Komitmen Organisasi Perawat Bagian Rawat Inap Kelas II Dan III Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta”, Jurnal KES MAS UAD, Vol. 6, No. 2, hh. 162-232. 216 Dessler, Gary. (2000), Human Resource Management. New Jersey: Prentice-Hall International., Inc. Dvir, Taly., Dov Eden, Bruce J. Avolio and Boas Shamir, (2002). “Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: Afield Experiment”. Academy of Management Journal, 45, hh. 735-44. Ehtesham, Ul Mujeeb., Tahir Masood Muhammad, and Shakil Ahmad Muhammad, (2011) “Relationship between Organizational Culture and Performance Management Practices: A Case of University in Pakistan”, Journal of Competitiveness. Vol. 3, No. 2, hh. 78-86. Eshraghi, Hesam., Seyyed Hasan Harati, Khadijeh Ebrahimi and Mohammad Nasiri (2011). “The Relationship between Organizational Climate and Leadership Styles of the Managers of Physical Education Offices in Isfahan Province. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Vol. 5, No. 12, hh. 1985-1990. Fein, Erich C., Aharon Tziner, Liat Lusky and Ortal Palachy, (2013), “Relationships Between Ethical Climate, Justice Perceptions and LMX”. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 34 No. 2, 2013, hh. 147-163. Fitri dan Syamsir, (2011). “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Iklim Kerja Organisasi pada PT. PLN Cabang Solok”, Jurnal Demokrasi. Vol. X No. 2. Ghozali, Imam. (2008). Structural Equation Medeling; Metode Alternatif dengan PLS. Badan Penerbit Undip. Semarang. Gibson, James L., John M. Ivancevich and Robert Konopaske, (2011), Organizations; Behavior, Structure, Processes (Singapore: McGraw-Hill). Goleman, Daniel. (2007). Social Intelligence. USA: A Bantam Book. Greenberg, Jerald and Robert A. Baron. (2008). Behavior in Organizations, Singapore: Prentice Hall. Griffin, Ricky W. and Gregory Moorhead, (2013). Organizational Behavior: Managing People and Organizations, Mason: South-Western Cengage Learning. Haakonsson, Dorthe Døjbak., Richard M. Burton, Børge Obel, Jørgen Lauridsen. “How Failure to Align Organizational Climate and Leadership Style Affects Performance”. Management Decision. Vol. 46 No. 3, 2008, hh. 406-432. 217 Hellriegel, Donand John W. Slocum Jr., (2011). OrganizationalBehavior, Australia: South-Western, Cengage Learning Holloway, Joseph B. (2012),“Leadership Behavior and Organizational Climate: An Empirical Study in a Nonprofit Organization”. Emerging Leadership Journeys, Vol. 5 No. 1: 9-35. Hsu, Li-Ling and Minder Chen, (2004), “Impacts of ERP Systems on the Integrated-Interaction Performance ofManufacturing and Marketing”. Industrial Management & Data Systems. Volume: 104 Issue: 1, 2004, hh. 42-55. Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson. (2008). Organization Behavior and Management 8th. Singapore: McGraw-Hill International., inc. Jaros,Stephen,“Meyer and Allen Model of OrganizationalCommitment: Measurement Issues”. The Icfai Journal of Organizational Behavior, Vol. VI, No. 4, 2007, hh. 7-24. Jing, Fenwick Feng., Gayle C.Avery and Harald Bergsteiner.(2011) “Organizational Climate and Performance in Retail Pharmacies”, Leadership & Organization Development Journal. Vol. 32, No. 3, hh. 224242. Jones, Gareth R., (2003), Organizational Theory, Design, and Change (Text and Cases). Singapore: Pearson Education. Joo, Baek-Kyoo (Brian)and Sunyoung Park, (2010). “Career Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: The Effects of Goal Orientation,Organizational Learning Culture and Developmental Feedback”. Leadership & Organization Development Journal, 31(6), hh. 482-500. Kangis, Peter and D. Gordon S.Williams, (2000),“Organisational Climate and Corporate Performance: An Empirical Investigation”. Management Decision38/8 [2000], hh. 531-540. Koopmans, Lindaet al.,“Development of an IndividualWork Performance Questionnaire”. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 62 No. 1, 2013, hh. 6-28. Kreitner, Robert and Angelo Kinicki. (2008). Organization Behavior 8th. Singapore MCGraw-Hill International., inc. Lee, Jean., (2005) “Effects of Leadership and Leader-Member Exchange on Commitment”, Leadership and Organization DevelopmentJournal. Vol. 26, hh. 655-72. 218 Lo, May-Chiun., T. Ramayah andHii Wei Min, (2009). “Leadership Styles And Organizational Commitment: A Test On Malaysia Manufacturing Industry”, African Journal of Marketing Management, Vol. 1(6) hh. 133139. Lok, PeterandJohnCrawford, (2004). “The Effect Of Organisational Culture And Leadership Style On Job Satisfaction And Organisational Commitment A Cross-National Comparison”, Journal of Management Development. Vol. 23 No. 4, hh. 321-338. Luthans, Fred. (2011). Organizational Behavior 12th. New York: McGraw-Hill. Luthans, Fred and Jonathan P. Doh,(2012), International Management: Culture, Strategy, and Behavior. New York: McGraw-Hill. Ma’amor, Hairunnisa., Ho Jo Ann, Ros Intan Safinas Munir, and Nurhazirah Hashim, “The Relationship between Ethical Climates and OrganizationalCommitment in Manufacturing Companies”. IPEDR. 2012. V56. 27, hh. 134-38. Manetje, O., dan Martins, N., (2009) “The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitment”, Southern African Business Review, Vol. 13, No. 1. Marganingsih, Arywarti dan Dwi Martani, “Antesenden Komitmen Organisasi dan Motivasi: Konsekuensinya Terhadap Kinerja Auditor Intern Pemerintah ”, Jurnal Akuntansi dan Keuangan Indonesia.Vol. 7, No. 1, Juni 2010, hh. 79-108. Mathis, Robert L. and John H. Jackson. (2010).Human Resources Management, USA: SouthWestern College Pub. Mas’ud, Fuad. (2004), Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi. Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponegoro. Meyer, John P., David J. Stanley, Lynne Herscovitch. and LaryssaTopolnytsky, (2002), “Affective, Continuance, andNormative Commitment to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates, andConsequences”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 61 No. 1, hh. 2052. Miswan, (2012) “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Dosen Pegawai Negeri Sipil Pada Universitas Swasta Di Kota Bandung”, Jurnal Penelitian Pendidikan. Vol. 13 No. 2. Mullins,Laurie J., (2010), Management and Organisational Behaviour. Harlow: Pearson Education Limited. 219 Neal, A.,M.A. Griffin andP.M. Hart, (2000). “The Impact of Organizational Climate on Safety Climate and Individual Behavior”.Safety Science 34,hh. 99-109. Newstrom, John W. (2010). Organization Behavior; Human Behavior at Work 13th. Singapore: MCGraw-Hill International., inc. Nieuwoudt, Anna-Marie, (2011). “Confirmatory Factor Analysis of the Organisational Climate Measure: A South African Perspective. Dissertation.University of Pretoria, South Africa. Noor, Juliansyah. (2010), Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan terhadap Komitmen Organisasi (Studi Kausal pada Lembaga Keuangan Badan Usaha Milik Daerah Kabupaten Tangerang). Disertasi. Universitas Negeri Jakarta. Noor, Juliansyah. (2014). Analisis Data Penelitian Ekonomi dan Manajemen. Jakarta: Grasindo. Noordin, Fauziah., Safiah Omar, Syakirarohan Sehan, and Shukriah Idrus, (2010). “Organizational Climate And Its Influence On Organizational Commitment”, International Business & Economics Research Journal, Volume 9, Number 2, hh. 1-10. Ogbonna, Emmanuel and Lloyd C. Harris,“Leadership Style, Organizational Culture and Performance: Empirical Evidence from UK Companies”. The International Journal of Human Resource Management. 11:4 August 2000, hh. 766–788. Pillai, R., and Williams, E.A. (2004) “Transformational Leadership, Self-Efficacy, Group Cohesiveness, Commitment And Performance”, Journal of Organizational Change Management. Vol. 17, pp. 144-152. Pool, Steven W., (2000), “Organizational Culture and its Relationship between Job Tension in Measuring Outcomes among Business Executives”, Journal of Management Development, Vol. 19 No.1, hh.32-49. Prajogo, Daniel I. andChristopher M. McDermott,“the Relationship betweenMultidimensional OrganizationalCulture and Performance”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 31 No. 7, 2011, hh. 712-735. Punia, Vandana., B.K. Punia and Indira Dhull, (2004). “An Exploration of Managerial Skills and Organizational Climate in The Educational Services”. Journal of Services Research, Vol.4, No. 1,hh. 141-160. Qaisar, Muhammad Usman., Muhammad Safdar RehmanandMuhammad Suffyaan, (2012) “Exploring Effects of Organizational Commitment on 220 Employee Performance: Implications for Human Resource Strategy”, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business. Vol. 3, No. 11, hh. 248-255. Quick,James Campbell and Debra L. Nelson, (2009). Principles of Organizational Behavior; Realities and Challenges 6th edition. Singapore: Mc Graw-Hill International., inc. Rao, Pulapa Subba., Ponnusamy Manohar and Albert C. Mellam,(2008). “Leadership Styles and Their Contribution to Performance and Satisfaction of Leaders and Followers in State Owned and Private Enterprises in Papua New Guinea”, Delhi Business Review X Vol. 9, No. 1, hh. 31-40. Rehman,Shams-Ur.,Aamer Shareef, Arfan Mahmood, andAmir Ishaque, (2012). “Perceived Leadership Styles and Organizational Commitment”, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 4, No. 1, hh. 616-26. Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. (2011). Management (Singapore: Prentice Hall International., inc.). Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. (2009). Organizational Behavior13th. Singapore : Prentice Hall International., inc. Sabir,M. Suleman., Adil Sohail andMuhammad Asif Khan, (2011). “Impact of Leadership Style on Organization Commitment: In A Mediating Role of Employee Values Impact of Leadership Style on Organization Commitment: In a Mediating Role of Employee Values”, Journal of Economics and Behavioral Studies. Vol. 3, No. 2, hh. 145-152. Sangadji, Etta Mamang danSopiah, (2013). “The Effect of Organizational Culture On Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (A Research in Muhammadiyah University throughout East Java)”, International Journal of Learning & Development. Vol. 3, No. 3, hh. 1-18. Schermerchorn, John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn and Mary Uhl-Bien, (2010),Organizational Behavior.New Jersey: John Wiley & Son. Schulte, Mathis., Cheri Ostroff and Angelo J. Kinicki,(2006). “Organizational Climate Systems and Psychological Climate Perceptions: A Cross-Level Study of Climate-Satisfaction Relationship”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 79, hh. 645-671. Shahzad, Fakharet al., (2012). “Impact of Organizational Culture on Organizational Performance: An Overview”. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol. 3, No. 9: hh. 975-85. 221 Silalahi (2008) “Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Budaya Organisasi, dan Komitmen Organisasi”, Jurnal Psikologi, Volume 2, No. 1, hh. 14-20. Soedjono, (2005) “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja dan Kepuasan Kerja Pegawai pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya.” Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, 1, hh. 22-47. Triyono, Anto., (2008) “Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi, Kompensasi dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Pegawai Pt. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Klaten”, E-Jurnal STIEAUB. Vol. 1, No. 1, hh. 35-42. Vivi dan Rorlen, (2007). “Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja Pegawaipada PT Graha Tungki Arsitektika Jakarta”, Business & Management Journal Bunda Mulia. Vol. 3, No. 1, hh. 51-59. Widyadiningrum, Mahmudah Enny., (2012) “Effects of Organizational Culture and Ability on Organizational Commitment and Performance in Ibnu Sina Hospital Gresik”, Journal of Academic Research International. Vol. 2, No. 1, hh. 349-355. Williams, Chuck. (2011). Management. USA: South-Western Cengage Learning. Yeh,Hueryren andDachuan Hong, (2012). “The Mediating Effect of Organizational Commitment on Leadership Type and Job Performance”,The Journal of Human Resource and Adult Learning. Vol. 8, Num. 2, hh. 50-59. Zettler, Ingo., Niklas Friedrich, Benjamin E.Hilbig,(2011) “Dissecting Work Commitment: The Role of Machiavellianism”, Career Development International. Vol. 16 No. 1, hh. 20-35. 222 Lampiran 1 Kuesioner Penelitian Dalam rangka penyusunan tugas akhir Program Doktor pada Program Pascasarjana Universitas Persada Indonesia Y.A.I Jakarta, saya mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Kuesioner ini bukanlah suatu test sehingga tidak ada jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang paling tepat adalah jawaban yang paling sesuai dengan keadaan diri Bapak/Ibu. Identitas Bapak/Ibu saya jamin kerahasiaannya dan tujuan kuesioner ini semata-mata hanya untuk keperluan penelitian seperti dimaksud di atas. Terima kasih. I. IDENTITAS RESPONDEN Nama :………………... Umur : …….. tahun Jenis Kelamin : � Pria � Wanita Pengalaman kerja : …….. tahun Masa kerja pada perusahaan ini : …….. tahun Status perkawinan : � Kawin � Belum Kawin Jumlah anak � Cerai/ Pisah : ....... orang Jenjang pendidikan : � Sarjana/S1 � Sarjana/S2 � Sarjana/S3 223 II. DAFTAR PERNYATAAN RESPONDEN Berilah tanda conteng (√) pada salah satu kotak: SS: Sangat Setuju (5), S: Setuju (4), N: Netral (3), TS: Tidak Setuju (2), STS: Sangat Tidak Setuju (1) pada pernyataan-pernyataan di bawah ini. BUDAYA ORGANISASI A. Praktek Birokrasi PERILAKU WARGA ORGANISASI 1. Karena peraturan di sini, promosi berdasarkan pada prestasi kerja. 1 2 3 4 5 2. Sekalipun seorang pegawai prestasinya sangat buruk, namun pegawai tersebut sulit ekali untuk dikeluarkan dari organisasi. 1 2 3 4 5 3. Di organisasi tempat kerja Saya mempunyai tujuan yang didefinisikan dengan jelas. 1 4. Sangat 2 3 mudah 4 5 menjelaskan dengan singkat tujuan yang ingin dicapaiorganisasi Saya. 1 2 3 4 5 224 B. Praktek Tradisional 5. Kadang-kadang orang yang memegang pekerjaan tertentu dalam organisasi ini merasa dan bertindak seolah-olah pekerjaannya menjadi milik pribadi (sendiri). 1 2 3 4 5 6. Kerjasama lintas dinas sangat buruk dalam organisasi ini. 1 2 3 4 5 7. Beberapa orang dalam organisasi ini telah menggunakan pekerjaan untuk menolong kenalan atau keluarganya. 1 2 3 4 5 8. Merupakan kebiasaan dalam organisasi ini untuk menggunakan kedudukan seseorang untuk menolong rekan atau keluarganya. 1 2 3 4 5 IKLIM ORGANISASI A. Formalisasi 1. Organisasi ini telah menetapkan aturan yang diikutinya berdasarkan “jiwa aturan” bukan pada “kata-kata”nya. 1 2 3 4 5 225 2. Pemeliharaan norma-norma dan kebijakan organisasional adalah kriteria keberhasilan dalam organisasi ini. 1 2 3 4 5 3. Pegawai didorong untuk bereksperimen metode kerja baru dan mencoba gagasan-gagasan kreatif. 1 2 3 4 5 4. Mencapai target atau tujuan serta keunggulan merupakan perhatian utama dalam organisasi ini. 1 2 3 4 5 B. Obyektivitas 5. Manajemen dalam organisasi ini memperhatikan keluhan dan keberatan pegawai secara obyektif. 1 2 3 4 5 6. Kebijakan dan peraturan memberikan pelayanan secara konsisten diikuti dalam menghadapi masalah karyawan. 1 2 3 4 5 226 7. Sistem penilaian kenerja berdasarkan pada penilaian yang obyektif dan bukan pada pilih kasih. 1 2 3 4 5 8. Penugasan kerja dalam organisasi ini disusun secara logis dan didefinisikan secara jelas. 1 2 3 4 5 GAYA KEPEMIMPINAN A. Gaya Partisipatif 1. Saya sering berkonsultasi dengan anak buah Saya. 1 2 3 4 5 2. Saya membiarkan anak buah Saya menyelesaikan masalah secara bersama. 1 2 3 4 5 3. Saya membuat anak buah Saya merasa bebas sekalipun tidak setuju dengan Saya. 1 2 3 4 5 4. Saya bergaul secara informal dengan dengan anak buah. 1 2 3 4 5 227 B. Gaya Birokratis 5. Saya menyerahkan pengambilan keputusan besar di tangan atasan. 1 2 3 4 5 6. Saya mengutamakan orang yang memiliki wewenang (pemegang jabatan tertentu) dalam pengambilan keputusan. 1 2 3 4 5 7. Saya lebih menyukai prosedur yang rinci untuk melakukan suatu pekerjaan. 1 2 3 4 5 8. Saya mengharapkan anak buah Saya untuk mematuhi peraturan berkaitan dengan pekerjaan mereka. 1 2 3 4 5 KOMITMEN ORGANISASI A. Komitmen Afektif 1. Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa karir Saya di organisasi ini. 1 2 3 4 5 2. Saya membanggakan organisasi ini kepada orang lain di luar organisasi. 1 2 3 4 5 228 3. Saya berpikir saya tidak mudah menjadi terikat dengan organisasi lain seperti Saya terikat dengan organisasi ini. 1 2 3 4 5 4. Saya merasa terikat secara emosional pada organisasi ini. 1 2 3 4 5 B. Komitmem Normatif 5. Saya pikir sekarang orang terlalu sering berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain. 1 2 3 4 5 6. Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tampaknya tidak etis bagi Saya. 1 2 3 4 5 7. Saya dididik untuk percaya terhadap nilai tetap setia pada satu organisasi. 1 2 3 4 5 8. Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang tetap bekerja di satu organisasi. 1 2 3 4 5 229 KINERJA A. Tujuan Organisasional 1. Saya memahami dengan baik tentang visi dan misi organisasi. 1 2 3 4 5 2. Saya menyadari betapa pentingnya visi organisasi. 1 2 3 4 5 3. Saya memahami prestasi bagaimana prestasi. 1 2 3 4 5 4. Saya mampu menyelesaikan setiap pekerjaan. 1 2 3 4 5 B. Kesempatan Pengembangan 5. Saya merasa puas dengan peluang karir dalam organisasi ini. 1 2 3 4 5 6. Institusi tempat saya bekerja menghargai kerja kerasSaya. 1 2 3 4 5 7. Saya memiliki peluang untuk menerima pelatihan guna memperbaiki ketrampilan Saya dalam pekerjaan Saya sekarang. 1 2 3 4 5 230 8. Institusi tempat saya bekerja menawarkan pelatihan yang memadai untuk mendukung pekerjaan saya. 1 2 3 4 5 231 Lampiran 2 Data Tabulasi Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian Uji coba instrumen dilakuan untuk mengetahui validitas butir intrumen dan reliabiltias instrumen. Kedua uji coba tersebut perlu dilakukan untuk menegaskan bahwa instrumen yang disusun valid dan reliabel, sehingga layak digunakan dalam pengambilan data penelitian. 1. Perhitungan Validitas Instrumen Uji validitas butir instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran tentang kevalidan tiap butir instrumen penelitian. Secara empirik, hal ini dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total jawaban butir dengan menggunakan rumus korelasi produk moment. Kriteria validitasnya satu butir instrument penelitian adalah bila nilai rhitung > rtable Besaran harga rtable ditentukan oleh taraf siginifikansi dan derajat kebebasannya (dk). Dalam uji coba instrument ini, taraf signifikansi ditetapkan pada = 0,05 sedangkan derajat kebebasannya adalah jumlah sample uji coba dikurangi satu (n1). Jumlah sampel uji coba instrumen adalah 30 sehingga derajat kebebasannya adalah 30 - 1 = 29. Merujuk pada dua angka acuan ini, batas validitasnya sebuah butir pada daftar table (table t) adalah 0,367. Dengan demikian, jika suatu butir mempunyai nilai rhitung > rtable, maka dinyatakan valid, dan sebaliknya bila rhitung < rtable maka dinyatakan tidak valid, sehingga butir yang tidak valid di drop atau dianggap gugur. 232 2. Reliabilitas Instrumen Penelitian Uji reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu instrumen. Koefisien reliabilitas instrumen dihitung dengan menggunakan rumus Alpha Cronbach. Secara keseluruhan perhitungan koefisien validitas dan koefisien reliabilitas instrumen dilakukan melalui program SPSS Versi 20.00. Berdasarkan hasil uji coba instrumen yang telah dilakukan, maka diperoleh hasil sebagai berikut: Langkah-langkah pengolahan data uji coba instrumen penelitian adalah melalui uji validitas dan uji reliabilitas. a. Validitas Validitas adalah ukuran yang menunjukan tingkat kesahihan suatu instrumen. Rumus yang digunakan korelasi pearon product moment. Pada tingkat kepercayaan 95% (α = 0,05) untuk n = 30 diketahui rtabel = 0,367. r xy = r xy N Xi Xt = Koefesien korelasi antara skor butir dengan skor total = Jumlah responden = Skor responden pada butir nomor i = Skor total responden Dengan hipotesis statistik: Jika rhitung > rtabel maka valid rhitung ≤ rtabel maka drop 233 b. Reabilitas Rumus reliabilitas disebut alpha conbach dengan rumus: rii = k (1−∑σ₁) k−1 𝜎𝑡² rii = Reliabilitas instrumen k = Banyaknya butir pertanyaan/pernyataan σ1 = Jumlah varians dari skor butir σt = Varians dari skor total butir Untuk mencari varians dari skor butir (maupun varians total) digunakan rumus: σi = 2 ∑Xi2 −(∑Xi)² 𝑛(𝑛−1) σi2 = Jumlah varians skor tiap butir 2 ∑Xi = Jumlah kuardan skor tiap butir (∑Xi)2 = Kuadrat jumlah skor tiap subjek tiap butir n = Jumlah responden. 234 3. Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian 3.1 Kinerja a. Data Kinerja (Z) Data Uji Coba R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B1 4 2 4 1 2 2 4 4 3 5 4 2 3 2 2 2 4 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 B2 3 3 2 2 2 2 2 2 4 5 2 4 4 2 2 3 5 1 5 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 B3 5 1 2 1 2 2 2 1 2 2 4 4 4 4 4 3 5 1 4 2 4 1 2 2 2 4 1 2 2 2 B4 4 2 4 1 2 2 2 4 4 4 5 2 2 2 1 2 5 1 3 2 4 1 4 1 2 4 1 4 1 2 B5 3 2 4 1 4 1 2 4 3 4 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 5 1 1 1 1 5 1 1 B6 2 2 2 1 5 1 1 1 3 1 4 1 2 2 2 4 5 4 2 3 2 1 5 1 4 2 1 5 1 4 B7 2 3 2 1 5 1 4 2 4 5 4 2 4 2 2 4 3 2 4 4 4 4 5 1 3 2 4 5 1 3 B8 2 2 2 1 5 1 1 1 3 1 4 2 4 2 2 4 3 2 4 4 4 4 5 1 3 2 4 5 1 3 TOTAL 25 17 22 9 27 12 18 19 26 27 29 19 24 18 17 23 32 13 27 21 24 15 30 11 19 18 15 30 11 19 235 Ganjil 14 8 12 4 13 6 12 11 12 16 14 10 12 10 10 10 14 5 13 11 12 8 14 6 8 9 8 14 6 8 Genap 11 9 10 5 14 6 6 8 14 11 15 9 12 8 7 13 18 8 14 10 12 7 16 5 11 9 7 16 5 11 236 b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013 Tabel 4.2 Uji Validitas B1 B1 1 B2 0.47723 B3 0.27796 B4 0.63957 B5 0.4214 B6 -0.0926 B7 0.25783 B8 -0.1374 TOTAL 0.52997 r tabel 0.367 Kesimpulan Valid B2 B3 1 0.44354 0.37374 0.18656 0.01851 0.20109 -0.0325 0.51196 0.367 Valid 1 0.42237 -0.0478 0.13097 -0.0233 0.12934 0.46444 0.367 Valid B4 B5 B6 B7 B8 TOTAL 1 0.60043 1 0.34938 0.3172 1 0.33248 0.44671 0.47083 1 0.20565 0.23863 0.65576 0.76278 1 0.78653 0.64105 0.62479 0.71789 0.61704 0.367 0.367 0.367 0.367 0.367 Valid Valid Valid Valid Valid c. Uji Realibilitas Ganjil Genap Ganjil 1 Genap 0.749127 1 237 1 3.2 Budaya Organisasi (X1) a. Data Budaya Organisasi Data Uji Coba R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B1 3 2 2 2 4 1 4 2 3 2 2 2 4 1 4 2 3 2 2 2 4 1 3 3 2 2 2 1 4 2 B2 4 2 2 3 5 1 2 4 4 2 2 3 5 1 2 4 4 2 2 3 5 1 5 1 2 1 2 1 2 4 B3 4 4 4 3 5 1 4 4 4 4 4 3 5 1 4 4 4 4 4 3 5 1 4 2 4 1 2 1 4 4 B4 2 2 1 2 5 1 5 2 2 2 1 2 5 1 5 2 2 2 1 2 5 1 3 2 4 1 4 1 5 2 B5 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 5 1 2 2 B6 2 2 2 4 5 4 4 1 2 2 2 4 5 4 4 1 2 2 2 4 5 4 2 3 2 1 5 4 4 1 B7 4 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 4 3 2 4 4 4 4 5 2 4 2 B8 4 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 4 3 2 4 2 4 2 2 4 3 2 4 4 4 4 5 2 4 2 TOTAL 24 18 17 23 32 13 29 19 24 18 17 23 32 13 29 19 24 18 17 23 32 13 27 21 24 15 30 13 29 19 238 Ganjil 12 10 10 10 14 5 14 10 12 10 10 10 14 5 14 10 12 10 10 10 14 5 13 11 12 8 14 5 14 10 Genap 12 8 7 13 18 8 15 9 12 8 7 13 18 8 15 9 12 8 7 13 18 8 14 10 12 7 16 8 15 9 239 b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013 Tabel Uji Validitas B1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 TOTAL 1 0.54217 0.675939 0.827602 0.202 0.274038 0.494357 0.494357 0.874218 B2 B3 B4 B5 B6 1 0.718806 1 0.417234 0.540182 1 0.051369 0.239346 0.445331 1 -0.02424 -0.15304 0.508667 0.121359 1 0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242 0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242 0.617872 0.616958 0.911504 0.408285 0.45961 B7 B8 1 1 0.65386 1 0.65386 c. Uji Realibilitas 12 12 12 1 0.778905 12 1 240 TOTAL 1 3.3 Iklim Organisasi (X2) a. Data Iklim Organisasi Data Uji Coba R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B1 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 1 4 2 4 1 2 2 4 4 3 5 4 4 B2 4 5 2 2 3 4 5 1 3 1 4 2 3 2 2 2 4 1 3 3 2 2 2 2 2 2 4 5 3 4 B3 4 5 3 4 2 4 2 1 2 3 2 4 4 2 2 3 5 1 5 1 2 1 2 2 2 1 2 2 3 4 B4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 1 4 2 4 1 2 2 2 4 4 4 4 4 B5 2 1 2 2 5 3 5 2 1 2 5 2 2 2 1 2 5 1 3 2 4 1 4 1 2 4 3 4 3 2 B6 4 5 5 4 4 4 5 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 5 1 1 1 3 1 4 4 B7 2 5 2 2 5 3 5 1 4 2 4 1 2 2 2 4 5 4 2 3 2 1 5 1 4 2 4 5 2 2 B8 3 4 4 4 4 4 5 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 5 1 1 1 3 1 4 3 TOTAL 27 35 28 26 31 30 33 15 18 18 27 21 21 20 19 19 33 11 25 17 22 9 27 12 18 19 26 27 27 27 241 Ganjil 12 16 12 12 16 14 15 8 10 11 15 11 12 10 9 12 20 7 14 8 12 4 13 6 12 11 12 16 12 12 Genap 15 19 16 14 15 16 18 7 8 7 12 10 9 10 10 7 13 4 11 9 10 5 14 6 6 8 14 11 15 15 242 b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013 Tabel 6.2 Uji Validitas B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 TOTAL B1 B2 1 0.342351 0.558921 0.912007 0.295907 0.227367 0.050193 0.167402 0.626266 1 0.389597 0.357222 0.406956 0.441158 0.526861 0.409879 0.735889 B3 B4 B5 B6 B7 B8 1 0.590428 1 3.41E-17 0.299558 1 0.373901 0.331855 0.252178 1 0.006414 -0.02121 0.48134 0.25887 1 0.30929 0.27789 0.346633 0.976403 0.301902 1 0.589629 0.666244 0.59339 0.763628 0.524159 0.754888 c. Uji Realibilitas 12 15 12 1 0.678363 15 1 243 TOTAL 1 3.4 Gaya Kepemimpinan (X3) a. Data Gaya Kepemimpinan Data Uji Coba R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B1 4 1 4 2 2 2 4 2 5 2 2 1 2 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 B2 4 1 3 3 2 2 4 2 1 4 1 2 3 2 1 4 4 2 2 4 2 2 1 3 2 1 1 4 2 2 B3 4 1 4 2 2 2 4 2 5 2 2 4 2 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 B4 4 2 4 2 1 4 4 2 1 2 1 3 3 2 2 4 2 5 1 2 2 4 2 4 2 2 4 3 3 3 B5 4 1 3 3 2 2 4 2 1 4 1 2 3 2 1 4 4 2 2 4 2 2 1 3 2 1 1 4 2 2 B6 4 1 4 2 2 2 4 2 2 2 2 1 2 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 B7 4 4 4 2 2 3 4 2 2 4 2 3 2 4 4 4 2 2 3 4 1 3 3 2 2 1 2 3 2 4 B8 5 1 4 2 2 2 4 2 5 2 2 4 2 2 1 4 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 TOTAL 33 12 30 18 15 19 32 16 22 22 13 20 19 18 12 32 20 19 16 22 15 19 15 16 16 9 16 18 17 19 244 Ganjil 11 12 10 9 12 20 7 14 8 4 13 6 12 11 18 11 20 12 15 16 14 15 12 14 11 15 11 12 10 12 Genap 10 9 10 10 7 13 4 11 9 5 14 6 6 8 15 17 20 17 12 13 15 18 15 12 7 12 10 9 10 14 245 b. Uji Validitas dengan Excel 2013 Tabel 7.2 Uji Validitas B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 TOTAL B1 1 0.282241 0.860076 0.170384 0.282241 0.843601 0.237486 0.861247 0.787484 B2 B3 B4 1 0.241657 0.325825 1 0.479781 0.352935 0.272265 0.704938 1 0.195031 0.241657 0.699566 0.25087 0.987911 0.782847 1 0.325825 0.376705 0.21541 0.219281 0.507243 B5 B6 B7 B8 1 0.479781 1 0.352935 0.374576 1 0.272265 0.724078 0.272166 1 0.704938 0.864619 0.531461 0.806315 d. Uji Realibilitas 16 17 16 1 0.851724 17 1 246 TOTAL 1 3.5 Komitmen Organisasi (Z) a. Data Komitmen Organisasi Data Uji Coba R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 B1 4 4 2 2 3 5 1 5 1 1 2 2 2 1 5 4 5 3 4 2 4 2 1 2 3 2 4 4 4 4 B2 4 4 4 4 3 5 1 4 2 1 2 2 2 4 4 4 5 5 2 2 4 3 4 3 4 4 4 4 2 3 B3 2 2 2 1 2 5 1 3 2 1 4 1 2 4 5 2 5 2 2 5 3 5 2 5 2 5 2 2 2 3 B4 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 5 1 1 1 4 5 5 5 4 4 3 5 5 5 1 2 2 1 4 4 B5 1 2 2 2 4 5 4 2 3 1 5 1 4 2 5 2 5 2 5 5 3 5 5 4 2 4 1 2 2 3 B6 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 5 1 1 1 4 4 5 5 4 4 4 5 5 1 1 2 2 1 2 4 B7 4 4 4 4 3 5 1 4 2 1 2 2 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 2 2 B8 2 3 2 2 2 4 1 3 3 2 2 2 2 2 3 4 5 2 2 3 4 5 1 3 1 4 2 3 2 3 TOTAL 21 21 20 19 19 33 11 25 17 9 27 12 18 19 33 28 40 29 27 29 29 33 27 26 18 27 21 21 20 26 247 Ganjil 11 12 10 9 12 20 7 14 8 4 13 6 12 11 18 11 20 12 15 16 14 15 12 14 11 15 11 12 10 12 Genap 10 9 10 10 7 13 4 11 9 5 14 6 6 8 15 17 20 17 12 13 15 18 15 12 7 12 10 9 10 14 248 b. Uji Validitas dengan Excel 2013 11 10 11 1 0.681823 10 1 c. Uji Realibilitas 249 Lampiran 3 Tabulasi Data Penelitian 1. Data Kinerja R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 1 3 2 3 5 3 4 2 5 3 2 3 3 4 2 3 4 3 5 4 3 5 2 5 4 4 3 3 5 4 3 3 4 3 2 3 5 4 2 4 5 3 2 4 2 5 3 3 3 2 3 5 3 2 3 5 3 4 5 5 2 4 4 3 3 4 3 2,5 2,5 4 4,5 2,5 4 3,5 4 2,5 3 2,5 4 3,5 2,5 3 3 3 5 3,5 2,5 4 3,5 4 4 4,5 4 2,5 4,5 4 3 3 4 3 5 3 3 5 3 2 5 3 4 3 3 3 5 4 2 4 3 3 4 3 4 3 5 2 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 2 2 2 3 3 2 5 5 2 4 4 3 3 4 5 2 3 5 5 4 5 3 5 5 3 4 4 4 5 3 4 2 4 2,5 2,5 3,5 3 2,5 3,5 4 4,5 2,5 3,5 3,5 4 3,5 3 4,5 2,5 3 4,5 4 4 4 4 3,5 4 3 3,5 3,5 3,5 4 4 4,5 3,5 2 3 4 2 3 5 3 2 3 5 3 2 4 3 4 4 5 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 2 3 2 2 5 2 2 4 2 3 2 3 5 4 3 2 4 5 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 5 2 4 3 2 3,5 3,5 3 2 3 5 3,5 2,5 3 3,5 4,5 3,5 4,5 3 3,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 3 3 3,5 3,5 3,5 3 2,5 3 3,5 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 4 3 3 2 3 2 4 3 2 5 2 3 3 3 3 4 5 2 3 4 5 3 5 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 5 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 2 4 4 3 3 5 5 3 4 3 2,5 2 2 3 2,5 2,5 3 2,5 2 3,5 3 2,5 3,5 2,5 2,5 3,5 3 2,5 4 3 3 2,5 3 2,5 4 4,5 2,5 3 4,5 5 3 4,5 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 250 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 34 4 2 2 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 3 5 2 4 5 4 4 5 3 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 2 5 5 4 5 4 4 5 3 4 4 2 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 3 4 5 4 5 4 2 3,5 5 4 4,5 4,5 4,5 4,5 4 4 4,5 3,5 4,5 4 5 3,5 3,5 4 4 4 4,5 3,5 3,5 4,5 4 5 4,5 4,5 4 4,5 3,5 5 4,5 4 4,5 5 4 4,5 3 4 4 3 2 4 4 5 3 3 5 3 5 4 3 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 3 5 4 4 5 3 5 3 5 4 4 5 3 2 4 5 3 3 4 4 3 4 3 5 4 5 4 4 5 5 5 4 3 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 4 3 4,5 3,5 4 3 4 4,5 4 2,5 3,5 5 3 4 4 3,5 4 4,5 4 5 4 4,5 4 4,5 5 4,5 4,5 4 3,5 4,5 4,5 3,5 4,5 4,5 3,5 4 5 4,5 4,5 4,5 4 5 4 3 5 3 3 4 5 3 3 4 5 3 5 3 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 4 4 5 5 2 5 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 3 5 3 4 5 4 3 4 4 4,5 5 4 3,5 4 3 3,5 4 5 4 2,5 4,5 4,5 3,5 4 4 3,5 4,5 3,5 4,5 4 4,5 4,5 4,5 4 3,5 4 4,5 5 4 4 4,5 3,5 4 5 4 3,5 4,5 4,5 4 4 4 2 5 4 4 3 4 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 3 5 4 4 3 3 4 4 4 4 2 3 3 5 4 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 5 5 3 5 5 5 4 5 4 3,5 3,5 4 3 4,5 4 3 3 3,5 4,5 4,5 4 4 4 4,5 3 4,5 4,5 4 4 4 4 4,5 4 4 5 4 4,5 3 4,5 5 4,5 4 5 4,5 4 4,5 4,5 4 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 251 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 73 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 3 2 2 5 5 2 3 2 4 4 3 5 3 5 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 4 5 5 2 4 4 2 3 3 5 2 5 3 4 5 3 5 4 4 3 4 5 3 3 5 5 4 4,5 5 5 4,5 4,5 4,5 5 4 5 4 3,5 3,5 3 3,5 5 3,5 3 3,5 2 3,5 3,5 4 3,5 4 4 4 4,5 3 4,5 3,5 4 3,5 3,5 4,5 3 3,5 5 4 4 5 4 5 3 5 5 4 5 4 5 2 3 4 3 3 5 4 3 3 5 3 5 4 5 3 3 4 3 3 5 3 2 3 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 5 3 2 3 3 5 3 4 5 5 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 5 4 3 4 4 4,5 4 4,5 4,5 4,5 4,5 4 5 5 4,5 5 4 4,5 2,5 4 3,5 2,5 3 4 4,5 3 3,5 5 4 3,5 3,5 4 3,5 3 4 3 3 4,5 3 3,5 3,5 4 4 3,5 3 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 3 4 3 4 2 3 3 2 5 4 2 3 4 2 4 3 3 5 4 3 4 3 4 5 3 3 4 2 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 3 3 4 5 3 4 5 2 2 3 2 5 3 4 2 4 3 3 4 4 4 3 5 4 3,5 3,5 5 4,5 4 4,5 4,5 5 4 5 4,5 5 5 4 3,5 3 3,5 3 4 3 3 5 3 2 3 3 3,5 3,5 3,5 2,5 4,5 3,5 3 4 3,5 4 4 4 3,5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 2 4 4 2 2 3 4 3 2 5 3 4 2 3 4 2 4 5 3 4 5 3 3 4 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 4 5 4 5 2 2 3 4 3 2 4 5 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 5 2 4 5 4,5 5 4,5 4,5 4,5 4 5 4 5 4 5 4,5 5 3 2 3,5 4 2,5 2 3,5 4,5 3,5 2,5 4,5 3,5 4 2,5 3 3,5 3 3,5 3,5 3,5 3,5 4 4 2,5 4 5 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 252 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 112 5 4 5 5 5 4 3 5 5 4 4 3 5 3 4 2 2 4 3 3 3 2 2 3 5 5 3 2 5 2 3 3 5 2 5 4 4 3 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 2 5 3 3 4 4 4 2 2 3 4 3 3 3 3 4 5 3 3 4 5 4 4 3 4,5 4 5 4,5 5 4,5 4 4,5 5 4,5 4,5 4 5 3,5 3,5 2 3,5 3,5 3 3,5 3,5 3 2 2,5 4 4,5 3 2,5 4 2,5 3,5 4 4 2,5 4,5 4,5 4 3,5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 3 3 5 4 3 3 4 5 4 3 2 3 5 4 2 3 3 5 2 4 3 2 3 2 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 3 4 3 3 4 4 4 3 5 2 3 4 3 4 3 5 4 5 3 4 3 2 3 5 4 4 4,5 4,5 4 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5 4,5 5 4 3,5 3 3,5 4 3,5 3,5 3,5 4 4 4,5 2,5 2,5 3,5 4 4 2,5 4 3,5 5 2,5 4 3 2 3 3,5 3,5 4 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 3 4 5 2 3 3 2 5 4 3 2 3 3 5 2 4 3 2 5 3 3 3 3 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 3 2 4 5 4 3 4 2 4 3 2 4 3 5 3 4 2 3 3 4 5 3 2 3 4,5 5 4 5 4,5 4,5 5 4,5 4,5 4,5 5 4,5 4,5 3,5 4 3,5 3,5 3 4 3,5 2,5 4,5 3 3,5 2,5 2,5 3,5 4 3,5 3,5 3,5 2 4 3 3,5 4 3 2,5 3,5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 2 2 5 3 4 4 3 3 2 4 4 5 4 3 3 4 4 2 3 5 4 3 4 4 5 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 2 3 4 4 4 5 3 2 5 3 3 4 4 3 4,5 4 4,5 4,5 4 4,5 4,5 5 4,5 4,5 4,5 5 5 2,5 2,5 4 2,5 3,5 3 3,5 4 2,5 3,5 4,5 4,5 3 3 3,5 4 4 3,5 3 3,5 4,5 3 3,5 4 4,5 3 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 253 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 151 5 2 4 5 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 5 4 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 2 5 4 3 3 3 3 3 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 2 5 5 4 5 5 4 3 4 5 3,5 3,5 4 4 3,5 3 4 3,5 4 5 4,5 4,5 4,5 4 5 5 4,5 4,5 4,5 3,5 5 4 4,5 4 4,5 4 4 5 4 3 4,5 5 4 4 4,5 4 4 4,5 5 4 4 4 5 3 4 3 2 4 4 5 4 5 4 3 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 3 5 2 3 4 3 3 4 3 3 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 3 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 3 3,5 4 3,5 4 3,5 3,5 3 3,5 4,5 4 5 4,5 5 4 3,5 5 5 3,5 5 4 4,5 4,5 4,5 4 4,5 4 4,5 4 4 4 4,5 3,5 4 4,5 4 5 3,5 4,5 2,5 5 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 2 4 5 4 4 4 3 5 4 3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 5 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 2 5 3 4 5 4 4 3 5 4 5 5 3 3 4 5 4 4 5 5 5 4,5 4 3,5 3 4,5 4 4 4 5 4 4,5 4 4 5 5 4,5 4,5 5 2 4,5 4 4 4,5 4 3,5 4 4,5 3,5 4,5 5 4 4 4 4,5 4 4 5 4,5 5 4 3 3 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 3 5 4 4 5 3 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 4 3 2 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 4,5 4 4,5 4 4,5 4 5 4,5 5 4,5 4 4,5 3,5 5 4,5 3,5 4,5 3,5 5 4,5 5 4 4,5 4,5 5 4 4,5 5 4,5 5 4,5 5 4 5 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 254 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 190 4 3 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 2 3 3 5 4 3 3 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 4 2 2 5 3 3 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4,5 5 5 4,5 5 4 4,5 5 4 4,5 3,5 3 4 2,5 3 3,5 4,5 4,5 4 4 4,5 4 4,5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 2 3 3 5 4 3 4 4 4 5 4 3 4 5 5 4 5 3 4 5 5 5 4 5 5 3 4 3 4 4 4 5 2 5 4 4 5 5 5 4,5 4,5 5 4 4,5 4,5 5 4,5 4,5 5 4,5 2,5 3,5 3 4,5 4 3,5 4,5 3 4,5 4,5 4 4 4,5 4 4 5 3 5 4 5 4 5 5 4 5 3 3 5 4 3 3 4 5 3 5 5 4 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 2 2 2 5 2 4 4 5 5 3 4 5 4 4,5 4,5 4 4,5 4 5 4,5 4,5 5 4,5 5 3,5 2,5 3,5 3 4 2,5 4 4,5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 3 5 4 2 4 2 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 3 2 4 4 5 4 3 5 5 4 4,5 5 4,5 4 4,5 5 4 5 5 4 5 4,5 3,5 4 2,5 3,5 2,5 4 4 5 4,5 3,5 4,5 5 4 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 255 2. Data Budaya Organisasi R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 1 4 5 3 3 3 4 2 4 3 2 4 2 4 2 3 4 3 3 4 3 2 2 2 4 3 3 3 2 4 3 3 4 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 2 3 2 3 3 4 2 3 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 4 2 1 4 4 2 3 4 3 4 2 3 5 4 3 4 3 3,5 2,5 3,5 2 3,5 3 3 3 2,5 3,5 3 3 3 3 2,5 3,5 2,5 2,5 2,5 2 3,5 3,5 2,5 2 3 4 2,5 3 4 3 4 2 2,5 4 4 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 4 2 3 3 4 5 2 3 2 4 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 4 2 3 2 2 2 3 2 2 4 2 3 3 4 4 2 4 2 2 3 4 2 3 3 3 2 4 2,5 2,5 3 2 2,5 2,5 2 2,5 2,5 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 2 2 2,5 3 2 2,5 3,5 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 3 3 2,5 2,5 3,5 4,5 2 3 2,5 3,5 2,5 3 2 3 4 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 4 3 4 2 3 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 4 3 2 2 2 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 3 2 4 3 5 4 2 2 2,5 3 3 2 3 2 2,5 2,5 3 2,5 3,5 2,5 2 2,5 3 2,5 3 3 3 3,5 3,5 3,5 2,5 3,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2 3 2,5 2,5 4 3,5 4,5 3,5 2,5 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 3 2 3 4 4 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 2 2 3 4 3 3 3 4 4 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 1 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 4 3 3 5 5 2 3 3 2 4 4 3 3 2,5 2 2 3 2,5 2 3 2,5 2,5 2,5 3 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2,5 2,5 3 3 3 2,5 3 2,5 3,5 3,5 2,5 2,5 4 4,5 2,5 3 3 3 4 3 3 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 256 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 39 4 5 2 4 2 3 5 5 4 3 4 2 3 5 4 4 5 3 3 5 4 3 4 3 3 4 3 5 4 4 3 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 5 3 3 4 2 4 2 4 5 3 3 5 4 3 4 3 2 4 3 2 3 4 2 4 3 4 3 4 4 3 3 5 2 4 5 5 3,5 4,5 3 4,5 2,5 3 4,5 3,5 4 2,5 4 3,5 3 4 4,5 4 4 3,5 3 3,5 4 3 3 3 3,5 3 3,5 4 4 3,5 3,5 4,5 3 3 4,5 3,5 4 4,5 5 4 4 3 4 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 4 4 3 3 2 4 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 5 3 3 3 3 4 2 2 3 4 4 3 2 4 5 3 2 4 2 3 4 3 5 2 5 3 4 3 3 5 4 3 4 4 5 3 3 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4 2 4 4 3 3 3,5 3,5 2,5 2 3,5 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3 4,5 3 3,5 2,5 3,5 4,5 3,5 3,5 3 3,5 4,5 3 3,5 4 3,5 4,5 4 3 3,5 3 4 3,5 3 2,5 3 3 4 3 3 4 4 5 3 2 3 2 4 4 3 5 2 3 4 3 5 4 3 5 4 2 3 3 4 3 4 3 5 3 4 2 2 2 4 3 2 4 5 3 2 3 4 4 3 5 2 5 3 4 3 4 3 4 5 3 3 2 4 2 4 5 3 4 4 3 3 4 4 3 2 5 5 3 3 2,5 4 4 3 3 3,5 4,5 3,5 2,5 4 2 4,5 3,5 3,5 4 3 3 4 4 4 3,5 2,5 4,5 3 3 4 3 4 3,5 3,5 3 4,5 3,5 3,5 2 3,5 3,5 3,5 2 4 3 2 3 5 2 3 3 3 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 3 3 5 4 3 2 4 3 4 5 4 4 3 5 3 4 4 2 1 3 3 4 2 3 3 4 3 2 5 2 4 4 4 4 3 3 2 4 2 3 4 5 3 3 2 4 2 2 5 4 5 3 4 4 2 3 3 2 2,5 3 4,5 2 3 3 3,5 3,5 3,5 4,5 3 3,5 4 4 3,5 3 3,5 2,5 4 2 3 3,5 5 3,5 3 2 4 2,5 3 5 4 4,5 3 4,5 3,5 3 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 257 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 78 4 3 4 3 4 3 5 4 3 3 2 2 4 5 2 3 2 3 4 2 3 3 2 4 3 2 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 3 2 3 4 5 3 4 4 2 4 5 2 3 2 4 2 3 3 4 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 3 5 3 5 4 2 3,5 2,5 3,5 3,5 4,5 3 4,5 4 2,5 3,5 3,5 2 3,5 3,5 3 2,5 2,5 3 4 2 2,5 3 2,5 3,5 2,5 2,5 4 3 3,5 3,5 3,5 4 3 3,5 5 3,5 4,5 3,5 3,5 4 4 3 3 3 5 4 5 2 3 2 2 3 2 4 2 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 2 5 2 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4 5 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 4 4 3 2 4 4 4 4 3,5 3 2,5 4 3,5 4 4,5 2,5 2,5 2,5 2 3 2,5 3 2,5 3,5 4 2,5 2 3,5 3 3 3 4 3 2,5 4 3 2,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 3 3,5 4 3,5 3 4 5 4 3 4 5 5 2 2 3 4 2 3 2 2 2 4 2 3 2 3 4 3 3 2 4 3 4 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 4 5 2 1 3 2 4 3 4 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 5 4 4 3 4 4,5 4 3,5 4,5 5 4,5 3,5 2 2 3,5 2 3,5 2,5 3 2 3 2 3 2 3 3,5 2,5 2,5 2,5 3,5 3 3,5 3,5 4 2,5 3 2,5 3,5 3 4 3,5 3,5 4 3 5 3 4 3 5 5 4 3 4 3 2 2 3 4 3 2 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 2 3 3 4 2 4 3 3 4 4 4 3 3 5 4 3 4 5 2 2 3 3 3 2 3 2 4 3 4 2 4 3 3 3 4 3 2 4 3 3 2 2 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4,5 5 3 2,5 3,5 3 2,5 2 3 3 3,5 2,5 3 2,5 4 3 3 3 3 3 2 3,5 3,5 2,5 2,5 2,5 4 2,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 258 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 117 4 4 3 3 4 4 3 5 3 2 2 2 2 3 3 3 2 4 3 2 2 3 2 2 2 3 4 2 2 2 4 2 3 2 5 4 3 2 4 3 3 4 4 4 3 5 5 2 2 3 2 3 3 2 1 4 2 2 3 4 3 3 2 2 5 5 3 4 4 5 3 4 3 2 2 4 4 5 3,5 3,5 3,5 3,5 4 3,5 4 5 2,5 2 2,5 2 2,5 3 2,5 2 3 3 2,5 2,5 3 3 2,5 2 2 4 4,5 2,5 3 3 4,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3 3,5 3 4,5 3 3 4 4 3 3 3 5 4 3 3 2 2 3 3 2 2 4 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 4 3 2 3 2 3 2 3 4 2 3 4 4 3 4 5 3 5 5 2 3 2 3 3 4 4 2 4 2 2 3 4 2 4 3 3 2 2 2 4 3 2 3 2 3 2 4 2 3 4 3,5 3,5 3,5 4 4 3 4 5 3 3 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2 3 3 2,5 2,5 3 2 3,5 2,5 2,5 2,5 2 2 4 3 2 3 2 3 2 3,5 3 2,5 3,5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 2 4 3 4 2 4 4 5 3 3 3 3 3 4 3 2 3 4 2 3 3 2 4 3 5 3 2 2 3 2 5 2 3 2 3 4 4 3 2 2 4 3 4 3 4,5 4 5 3,5 3,5 3 3,5 2,5 3 2,5 2,5 3 3 2 3 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3 2,5 2 3 2,5 4 2,5 3 2,5 3,5 3,5 4 3,5 2,5 2 3 4 4 3 4 4 5 5 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 4 2 3 3 3 5 5 4 2 4 4 3 3 5 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 2 3 3 2 4 5 3 2 2 1 3 4 4 2 3 3 4 3 2 3,5 3 4 3,5 3,5 3,5 5 4,5 2,5 2,5 3 2,5 3 2,5 3 4 2,5 2,5 3,5 3 2,5 3 3 3 4 3,5 3 2 3 2 3 3,5 4 2 3 3 3,5 4 3,5 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 259 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 156 3 5 2 5 2 4 4 5 4 3 4 3 3 4 5 5 4 2 3 5 3 3 3 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 2 3 3 4 5 3 3 3 4 3 4 3 2 4 2 5 3 4 2 4 3 5 3 4 4 3 2 3 2 4 5 5 2 2 3 4 3 2 5 4 5 4 5 2 3 4 2,5 4,5 2,5 4 3,5 3,5 4 2,5 4,5 3 3,5 3 4,5 4 4,5 2,5 3,5 4,5 3 2,5 3 3,5 4 4,5 5 3 2,5 3,5 4 4 3,5 5 3 4 3,5 4,5 3,5 2 2 2 4 3 4 5 3 4 4 4 5 3 4 5 5 2 4 5 3 3 3 3 4 2 2 3 4 4 4 3 3 5 2 5 4 4 4 5 3 3 2 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 5 3 3 4 2 4 5 3 2 3 4 4 4 2 4 5 3 2 5 2 2 2 3 5 3 2 2,5 2,5 2 3 3 4 4 3 3,5 4 3,5 3,5 3,5 4,5 4 4 3 3 4,5 4 3 2,5 3 4 3 3 2,5 4 4,5 3,5 2,5 4 3,5 2 3,5 3,5 4,5 3,5 3,5 2 4 4 5 2 5 4 3 5 2 4 5 5 2 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 2 2 5 3 4 2 4 3 4 5 2 4 2 3 4 2 4 4 3 4 3 4 5 4 3 5 4 2 2 5 3 4 3 3 4 3 2 3 2 5 3 3 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 1 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4,5 2,5 4,5 4,5 3,5 2 4,5 3 4 3 3,5 3,5 3 2 3 2,5 3,5 2,5 4 3 4 3 4 3,5 4,5 5 3 4,5 3,5 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 5 4 3 2 4 4 4 5 4 4 3 5 4 2 4 3 5 3 4 2 5 2 5 3 4 4 5 2 4 4 4 4 3 3 2 4 2 3 4 5 3 3 2 4 2 2 5 4 5 4 5 4 2 4 4 3 5 4 3 2 4 2 3 4 3 4,5 3 3,5 4 4 3,5 3 3,5 2,5 4 2,5 3 3,5 5 3,5 3 2 4 3 3 5 4 4,5 3,5 5 4 2 4 3,5 4 4 4 2,5 3,5 3 3,5 3 4 3,5 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 260 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 195 4 5 4 4 2 5 5 2 4 3 2 4 3 5 4 3 3 5 4 5 3 5 4 5 5 3 4 4 2 4 3 3 1 3 4 5 5 3 4 5 3,5 5 4 4,5 3,5 4 4,5 3 3 3,5 2,5 3,5 2 4 4 4 4 4 4 5 3 2 4 2 5 5 3 4 3 3 3 3 5 3 4 4 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 3 4 5 3,5 3,5 4 3,5 4,5 5 4 3,5 3 3 3 3 4,5 3 3,5 4,5 4,5 3 4,5 4,5 5 5 4 3 2 5 5 3 2 3 4 3 3 5 3 3 3 5 3 3 2 3 2 4 2 5 5 3 2 3 2 2 2 3 4 5 5 4 4 3 3,5 4 3 3,5 2 5 5 3 2 3 3 2,5 2,5 4 3,5 4 4 4,5 3,5 3 2 3 3 4 3 5 3 3 4 2 3 3 4 4 5 5 4 4 5 4 3 2 3 5 5 3 4 2 4 3 4 4 2 5 5 4 3 5 5 4 2,5 2,5 3 4,5 4 4 3,5 2,5 4 2,5 3,5 3,5 3 4,5 5 4,5 3,5 4,5 5 4 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 261 3. Data Iklim Organisasi R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 1 4 2 3 5 3 4 2 4 3 5 4 3 4 2 3 4 3 5 4 3 2 2 2 4 3 3 3 5 4 3 3 4 3 4 2 2 3 4 2 3 3 3 2 3 5 3 2 4 2 3 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 5 4 3 5 1 4 4 2 3 4 3 4 2 5 5 4 3 2,5 3 4 2,5 3,5 3,5 3,5 2,5 4,5 3 3 3,5 3 3 3 3 3,5 3,5 2,5 2,5 2,5 3,5 4 3 4 2 4,5 4 2,5 3 4 3 4 2 3,5 4 4 2 3 3 5 3 2 5 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 5 3 3 3 5 2 3 3 2 2 3 3 2 5 5 3 4 4 3 2 3 2 5 2 5 4 2 2 2 2 4 4 5 3 2 5 2 3 2 2 4 5 3 3 2 4 4 4 4 5 3 4 2 3 3 3 5 4 2,5 2,5 4 3,5 4 3 3,5 2,5 2 2,5 3,5 3,5 4 3,5 2 4 2,5 3 3,5 2,5 3,5 4 4 2,5 2,5 3,5 3 3 3,5 4 2,5 4,5 3,5 3 3,5 3,5 4 3 2 3 4 5 3 2 3 2 3 3 3 2 4 3 4 2 2 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 2 3 4 4 4 3 3 5 5 2 2 2 3 2 3 4 3 5 4 3 2 2 5 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 2 4 5 5 4 2 2 3,5 2,5 3 3,5 3 2 3 3 3 4 3,5 2,5 3 2,5 4,5 2,5 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 3 3,5 3,5 3 3 2,5 2,5 4 4,5 4,5 3,5 2,5 3,5 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 4 4 3 2 5 2 3 3 3 3 4 5 2 2 3 4 3 5 3 4 4 2 5 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 5 2 3 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 4 3 3 5 5 2 3 3 2 4 4 3 3 2,5 2 2 3 2,5 2 3 2,5 2 2,5 3 2,5 3,5 2,5 3,5 3,5 2,5 2,5 4,5 3 3 2,5 3 2,5 3,5 4,5 2,5 2,5 4 4,5 2,5 4 3 3 4 3 4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 262 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 39 4 5 5 4 2 3 5 5 4 3 5 2 3 5 4 4 5 3 3 5 4 3 4 4 3 4 3 5 4 4 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 2 4 2 5 5 3 3 5 4 3 4 3 2 4 5 5 3 4 2 4 5 4 3 4 4 3 5 5 5 4 5 5 3,5 4,5 4,5 4,5 2,5 3,5 4,5 3,5 4 2,5 5 3,5 3 4 4,5 4 4 3,5 3 3,5 4 4 4,5 3,5 3,5 3 3,5 5 4 3,5 4,5 4,5 3 4 4,5 5 4 4,5 5 4 4 5 4 3 3 3 5 3 3 2 3 4 2 4 4 3 3 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 3 5 3 3 3 5 4 2 2 3 4 3 3 2 4 5 3 2 4 4 3 4 3 5 4 5 3 3 3 3 5 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 5 3 4 3 4 5 3 5 4 3,5 4 3 3,5 4 3 3,5 3,5 3,5 2,5 3,5 3,5 3,5 4 4,5 3 3 4 3,5 4,5 4 3,5 4,5 3,5 3,5 3 4 4 3,5 4,5 4 3 3,5 4 4 3,5 2,5 4 2 3 4 5 3 4 4 5 3 5 3 2 4 4 3 2 5 3 4 3 3 4 3 5 2 2 4 5 4 3 4 3 5 5 4 5 5 2 4 3 2 4 5 5 2 3 4 4 3 5 2 5 3 4 3 4 3 5 5 3 3 5 4 2 4 5 3 4 4 4 3 4 4 3 2 5 5 3 2,5 2,5 4 5 4 3 3,5 4,5 3,5 4 4 2 4,5 3,5 3,5 2,5 4,5 3 4,5 4 3 3,5 4 4,5 2 3 4,5 4 4 3,5 4 3 4,5 4,5 3,5 3,5 5 3,5 3,5 2 4 3 3 3 5 2 5 3 5 4 5 4 4 3 4 4 3 5 4 3 4 5 3 3 5 4 5 5 4 3 4 5 4 4 3 5 3 4 4 2 1 3 3 4 2 3 3 4 3 2 5 2 4 4 4 4 3 3 2 4 4 3 4 5 3 3 2 4 2 5 5 4 5 3 4 4 5 3 3 2 3 3 4,5 2 4 3 4,5 3,5 3,5 4,5 3 3,5 4 4 3,5 4 3,5 2,5 4 4,5 3 3,5 5 3,5 4 3,5 4 2,5 4,5 5 4 4,5 3 4,5 3,5 4,5 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 263 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 78 4 4 4 3 4 3 5 4 3 3 2 2 4 5 2 3 2 3 4 5 3 3 5 4 3 2 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 3 4 5 3 2 4 2 4 5 2 5 2 4 5 3 3 4 2 2 3 3 3 5 3 4 3 3 3 4 4 3 3 5 3 5 4 5 4,5 4,5 3,5 3,5 4,5 3 3,5 4 2,5 3,5 3,5 2 4,5 3,5 3 4 2,5 3 4 3,5 2,5 3 4 3,5 4 2,5 4 3 3,5 3,5 3,5 4 3 3,5 5 3,5 4,5 3,5 5 5 4 5 3 4 5 4 2 2 3 2 2 3 2 4 3 3 3 3 5 4 2 4 3 4 3 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 5 5 4 4 3 5 3 2 3 3 2 3 4 5 5 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4,5 3,5 4 3 4,5 5 4 3 2,5 4 2,5 2 3 2,5 3 3 3,5 4 4 3,5 3,5 2,5 3,5 3 4 3 2,5 3 3 4 4 3 3,5 3,5 3,5 4,5 4 3,5 3,5 3 4 5 4 3 4 5 5 3 2 3 4 2 3 3 2 2 4 2 3 4 2 4 3 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 5 3 5 4 4 4 5 5 2 5 5 3 3 4 5 3 4 5 2 2 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 5 2 3 5 5 4 4 3 4,5 4,5 4 3,5 4,5 5 3,5 4 3,5 3 3,5 3 4 3 3 3,5 3 2 3 3 2,5 3,5 3,5 2,5 4 3,5 3 3,5 3,5 4 3,5 4 2,5 3,5 4 4 3,5 4,5 4 3 5 3 4 3 5 5 4 2 4 4 2 2 3 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 4 3 4 5 2 2 3 5 3 2 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 4 3 2 2 2 4 3 5 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4,5 5 3 2 3,5 4,5 2,5 2 3 3 3,5 2,5 3 3,5 4 2,5 3 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 2,5 4 4 4,5 3,5 4,5 3,5 4 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 264 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 117 4 4 3 4 4 4 3 5 3 2 2 2 5 3 3 3 2 4 3 2 5 3 2 2 2 3 4 5 2 2 4 4 3 5 5 2 3 5 4 5 3 4 4 4 5 5 2 2 5 3 5 3 3 2 5 4 2 2 3 4 3 3 3 5 5 5 3 4 4 5 3 4 3 2 2 4 4 5 4,5 3,5 3,5 4 4 4,5 4 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 4 3 2,5 4 3 3 2,5 2,5 4,5 3 2,5 2,5 3,5 4 4,5 4 3 3 4,5 3,5 3,5 4 3,5 2 3,5 4,5 4,5 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 5 4 3 2 3 2 4 5 2 3 5 2 4 3 3 3 2 3 2 3 4 5 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 4 3 3 4 4 2 4 5 2 3 4 3 4 3 3 2 2 5 4 3 2 3 5 4 2 4 2 3 4 3,5 3,5 4,5 4 4 3,5 4 4 3,5 3 3,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2 4,5 4,5 2,5 2,5 3,5 2,5 4 4 2,5 2,5 3,5 3,5 4 3 2,5 3 3,5 3,5 2 3,5 3 4 3,5 5 3 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 2 2 3 3 2 4 3 2 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 3 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 2 4 4 5 3 3 5 3 2 4 3 2 3 4 2 5 3 2 4 3 5 3 2 2 3 3 2 5 3 2 3 4 4 3 2 2 4,5 4 4 3 4,5 4 4 3,5 3,5 4 3,5 3,5 3 2,5 2,5 3 3 3 4 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3 2,5 2 4 3 2,5 4 3 2,5 3,5 4,5 4 3,5 2,5 3 3 4 4 3 4 4 5 5 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 2 5 3 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 4 2 4 3 3 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 2 3 3 2 4 5 3 2 2 1 3 4 4 2 3 3 4 3 2 3,5 4,5 4 3,5 4 3,5 5 4,5 2,5 2,5 3 2,5 3,5 3 3,5 4 2,5 2,5 3,5 4,5 2,5 3 3 3 4 3,5 3 2 3 2 3 3,5 4 2 3,5 3 3,5 3,5 3,5 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 265 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 156 3 5 2 5 5 4 4 5 4 3 4 3 3 4 5 5 4 5 3 5 4 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 2 3 3 4 5 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 3 2 2 5 5 2 2 3 4 3 4 5 4 5 4 5 2 3 4 2,5 4,5 4 4 3,5 4,5 4 3,5 4,5 3 3,5 4 4,5 4 4 4 3,5 4,5 3,5 4 4 2,5 3 4,5 5 3 2,5 3,5 4 4 4,5 5 3 4 3,5 4,5 3,5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 4 4 5 3 4 2 5 2 4 5 3 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 2 5 4 4 4 5 3 3 5 4 3 4 3 5 3 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 3 3 5 3 4 2 4 5 4 5 3 5 5 4 4 5 3 5 5 3 3,5 2,5 3,5 4 3 4 3,5 4 3,5 4 4,5 4 3,5 4,5 2,5 4 3 4,5 4,5 3 3 4 4 4 3 3,5 4,5 4 4,5 3,5 4 4 4,5 3 5 3,5 4,5 4,5 4 2 4 4 5 4 5 4 3 5 5 4 5 5 2 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 2 2 5 3 4 5 4 3 4 5 2 4 2 3 4 2 4 4 3 4 5 4 5 4 3 5 4 2 2 5 3 4 3 3 4 3 5 3 2 5 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4,5 4 4,5 4,5 3,5 2 4,5 4 4 3 3,5 3,5 4 4,5 3 2,5 3,5 2,5 4 4 4 4,5 4 3,5 4,5 5 3 4,5 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 3 3 3 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 3 5 3 4 2 5 5 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 2 3 4 5 3 3 2 4 2 2 5 4 5 4 5 4 2 5 4 3 5 4 3 2 4 5 3 4 5 4,5 4 3,5 4 4,5 4 3 4,5 4 4 2,5 3 3,5 5 3,5 3,5 2 4 3 3 5 4 4,5 3,5 5 4 3,5 4,5 3,5 4 4 4 2,5 3,5 4,5 5 3 4 4,5 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 266 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 195 4 5 4 4 5 5 5 2 4 3 2 4 3 5 4 3 3 2 4 5 3 5 4 5 5 3 4 4 2 4 3 3 1 3 3 5 5 3 2 3 3,5 5 4 4,5 5 4 4,5 3 3 3,5 2,5 3,5 2 4 3,5 4 4 2,5 3 4 3 4 4 2 5 5 3 4 3 3 3 3 5 2 4 4 5 3 3 4 4 5 4 5 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 5 4 2 4 5 3,5 4,5 4 3,5 4,5 4 2,5 3,5 3 3 3 3 4,5 2,5 3,5 4,5 4,5 2,5 3,5 4,5 5 5 4 4 2 5 5 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 2 3 4 3 3 4 2 5 5 3 2 4 2 3 2 3 4 5 5 3 4 3 4,5 4 3,5 4 2 5 5 3 3 3,5 3 3 2,5 3 3,5 4 4 4 3 3 5 3 3 4 3 5 3 3 4 2 3 3 4 4 5 5 3 4 5 2 3 2 3 5 5 3 4 2 4 3 4 4 2 5 5 3 3 3 5 4 4 2,5 3 4,5 4 4 3,5 2,5 4 2,5 3,5 3,5 3 4,5 5 4 3 3,5 5 3 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 267 4. Data Gaya Kepemimpinan R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 1 4 2 3 2 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 3 4 3 5 4 3 2 2 2 4 3 3 3 5 4 3 3 4 3 4 2 2 3 4 2 3 2 3 2 3 5 3 2 4 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 4 5 5 2 4 4 2 3 4 3 4 2 5 5 4 3 2,5 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2,5 2,5 3 2,5 3 3,5 2,5 3 3 3 3,5 3,5 2,5 2,5 2 2,5 4 4 4 2,5 4,5 4 2,5 3 4 3 4 2 3,5 4 4 2 3 3 5 3 2 5 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 5 2 3 3 2 3 3 3 2 5 5 3 4 4 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 5 2 4 4 3 3 2 5 2 3 2 2 4 5 3 2 5 3 4 4 4 5 3 4 2 3 3 3 5 4 2,5 2,5 2,5 3,5 3 2,5 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3,5 3 3,5 2 4 2,5 3 3 2,5 3,5 4 4 2 4 3 3 3,5 3,5 4 2,5 4,5 3,5 3 3,5 3,5 4 3 2 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 2 4 3 4 2 2 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 2 3 4 4 4 3 3 5 2 2 2 2 3 2 3 2 3 5 4 3 2 2 5 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2,5 3 2 3 2 3 2 3 4 3,5 2,5 3 2,5 4,5 2,5 3 3 3,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 2,5 3 3,5 3,5 3,5 3 2,5 2,5 4 3,5 4,5 3,5 3,5 4 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 4 3 2 5 2 3 3 3 3 4 5 2 2 4 5 3 5 3 4 4 2 5 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 5 2 3 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 4 3 3 5 5 3 4 3 3 4 4 3 3 2,5 2 2 3 2,5 2 3 2,5 2 2,5 3 2,5 3,5 2,5 2,5 3,5 2,5 2,5 4,5 3 3 2,5 3 2,5 3,5 4,5 2,5 2,5 4,5 5 3 4,5 3 3,5 4 3 4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 268 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 39 4 5 5 4 3 3 5 5 4 3 5 2 3 5 4 4 5 3 3 5 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 2 5 3 3 5 5 4 4 2 5 4 4 5 3 4 4 2 4 2 5 5 3 3 2 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 5 4 5 2 3 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4,5 4,5 4,5 4,5 3 3,5 4,5 3,5 4 2,5 5 3,5 3 4 3 4 4 3,5 3 4,5 4 4 4,5 3,5 4 4,5 3,5 5 3 3,5 3 4,5 3 4 5 5 4 4,5 3,5 4 4 5 3 3 3 3 5 3 3 2 5 2 5 4 2 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 3 4 3 3 2 3 4 3 5 4 2 2 3 4 5 3 2 4 5 3 2 4 4 3 4 3 5 4 5 2 4 3 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 5 3 5 4 4,5 4 2,5 3,5 4 3 3,5 3,5 3,5 2,5 4,5 2,5 5 4 3,5 2,5 3,5 4 3,5 4,5 4 3,5 4,5 4,5 3,5 4 4 3,5 3,5 3 2,5 3,5 3,5 4,5 4 3,5 2,5 4 2 3 4 5 3 3 4 5 3 5 3 2 4 4 3 2 5 3 4 3 3 4 3 5 5 5 4 4 4 3 4 3 2 5 4 5 5 4 4 3 2 4 5 5 2 5 4 4 3 5 4 5 3 4 3 4 5 5 5 3 4 5 5 2 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 2 5 5 3 2,5 2,5 4 5 4 2,5 4,5 4,5 3,5 4 4 3 4,5 3,5 3,5 2,5 4,5 4 4,5 4 3 4 4 5 3,5 4 4,5 3,5 4 2,5 4 3 3 4,5 4 3,5 5 4,5 3,5 2 4 3 3 3 5 2 2 3 5 3 5 4 4 3 4 4 5 5 4 3 4 5 3 5 5 4 2 5 4 3 4 2 4 4 5 5 3 4 4 2 1 3 3 4 2 3 3 4 3 4 5 2 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 5 5 3 2 4 2 2 5 4 5 3 4 4 5 3 3 2 3 3 4,5 2 2,5 3 4,5 3 4,5 4,5 3 3,5 4 4 4,5 4 3,5 4 4 4,5 3 4,5 5 4,5 2,5 3,5 4 2,5 3 3,5 4 4,5 4 4,5 3,5 4,5 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 269 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 78 5 4 4 5 4 5 4 4 3 3 2 2 4 5 2 3 2 3 4 3 2 3 5 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 3 2 4 2 4 4 2 2 2 4 4 3 3 3 2 2 5 3 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 2 5 4,5 4,5 4,5 4,5 4 3 4 2,5 3,5 3 2 3 3,5 3 3,5 2,5 3 3,5 2,5 2 4 4 4 4,5 3 4,5 3,5 4 3,5 3,5 4 3 3,5 5 4 4,5 3,5 3,5 5 4 5 5 4 5 4 5 2 3 2 2 3 2 4 3 3 2 3 5 4 5 3 3 4 3 2 2 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 5 3 3 5 5 4 4 3 5 3 2 3 3 2 3 4 5 5 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4,5 4,5 4 4 4,5 5 4 4,5 2,5 4 2,5 2 3 2,5 3 3 3,5 3,5 4 3,5 3,5 4 3 3 4 3 2,5 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 4 4,5 4 3,5 3,5 3 4 5 4 5 4 5 5 3 2 3 4 2 3 3 2 2 4 2 3 4 2 4 3 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 5 5 2 5 2 3 3 4 5 3 4 5 2 2 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 3 4,5 4,5 4 5 4,5 5 3,5 4 2 3 3,5 3 4 3 3 3,5 3 2 3 3 2,5 3,5 3,5 2,5 4 3,5 3 3,5 3,5 4 3,5 4 3,5 4,5 4 4 4,5 4,5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 2 4 4 2 2 3 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 5 4 3 4 5 2 2 3 4 3 2 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 4 3 2 2 2 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4,5 5 3 2 3,5 4 2,5 2 3 3 3,5 2,5 3 3,5 4 2,5 3 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 2,5 4 4 4,5 3,5 4,5 3,5 4 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 270 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 117 4 4 3 5 4 4 3 5 3 2 2 2 4 3 3 3 2 2 3 2 5 3 2 2 2 3 3 5 2 5 4 4 3 5 5 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 2 3 2 5 3 3 2 5 4 2 2 3 4 3 3 3 3 4 5 3 3 4 5 4 4 3 2 2 4 4 3 4,5 4,5 3,5 4,5 4,5 4,5 4 5 2,5 2,5 2 3,5 3,5 3 2,5 4 3 2 2,5 2,5 4,5 3 2,5 2,5 2,5 3,5 4 4 2,5 4,5 4,5 4 3,5 4 3,5 2 4 4,5 3,5 3 5 4 4 5 5 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 5 4 3 2 3 2 4 2 2 3 5 2 4 3 2 3 2 3 2 4 4 5 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 4 3 3 4 4 2 3 5 2 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 3 2 3 5 4 2 4 2 3 4 3,5 4,5 4,5 4 5 4,5 4 4 3,5 3 3,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2 4 4,5 2,5 2,5 2,5 2,5 4 2,5 2,5 2,5 3,5 2,5 4 3 2 3 3,5 3,5 2 4 3 4 3,5 5 5 4 4 5 4 2 4 4 3 4 5 2 2 3 2 2 4 3 2 3 3 2 2 3 3 2 5 3 3 3 3 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 3 3 5 3 2 4 3 2 3 4 2 3 3 2 4 3 5 3 2 2 3 3 4 5 3 2 3 4 4 3 2 2 4,5 5 4 4,5 4,5 4 3,5 3,5 3,5 4 3,5 3,5 3 2,5 2,5 2,5 3 3 3 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3 2,5 2 4 3 3,5 4 3 2,5 3,5 4,5 4 3,5 2,5 3 3 4 5 5 4 4 5 5 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 2 5 3 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 5 2 4 3 3 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 2 3 3 2 4 5 3 2 2 1 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3,5 4,5 4,5 4,5 4 4,5 5 4,5 2,5 2,5 3 2,5 3,5 3 3,5 4 2,5 2,5 3,5 4,5 2,5 3 3 3 4 3,5 3 2 3 2 3 3,5 4,5 2,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 271 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 156 3 5 2 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 3 5 4 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 2 5 5 3 3 3 3 5 3 3 3 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 2 4 2 4 3 4 4 4 5 3 5 2 5 3 2 2 3 4 3 4 5 4 5 4 5 2 3 4 2,5 4,5 4 4 3,5 4,5 4 5 4,5 4 4,5 3 3,5 3,5 4 4 3,5 4,5 4 4 4 4 3 4,5 4 3 2,5 3,5 4 2,5 4,5 5 3,5 4 3,5 4 3,5 4 2 2 4 3 4 4 3 4 4 4 5 3 3 2 5 5 4 4 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 2 5 4 4 2 5 3 3 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 3 3 5 3 4 4 4 3 4 3 3 2 3 4 4 5 3 5 5 3 3,5 2,5 3,5 4,5 3,5 4 4,5 4 4 4 4,5 4 3,5 4 2,5 4 4,5 4,5 4 3 3 4,5 4 4 4 4,5 3,5 4 3,5 3,5 2,5 3 4,5 3 5 3,5 4,5 3,5 4 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 2 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 5 5 5 3 4 2 4 3 4 5 2 4 4 3 5 3 4 4 5 4 5 4 2 4 5 5 4 3 2 5 3 4 3 3 4 3 5 4 5 5 3 3 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 2,5 4 4 5 4 4,5 4 2,5 4,5 5 4,5 4,5 4 2 4,5 4 4 3 3,5 3,5 4 4,5 3,5 4 5 4 4 2,5 4 3 4 3,5 4,5 5 3 4,5 4 4 4,5 4 4 5 4 5 4 3 4 3 5 3 5 3 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 3 2 3 4 2 5 5 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 4 5 3 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 2 5 4 3 2 4 3 5 4 5 3 4 5 4,5 4 4,5 4 4,5 4 3 4,5 4 4,5 3 4,5 3,5 5 3,5 3,5 3 4 4,5 4,5 5 4 4,5 4,5 5 4 3,5 4,5 3,5 2,5 2,5 4 2,5 5 4,5 5 3 4 4,5 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 272 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 195 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 2 3 3 2 4 3 3 2 2 5 5 5 4 5 5 3 4 5 2 2 3 3 1 3 3 2 2 3 2 3 4,5 5 4 4,5 5 4 4,5 5 3 2,5 2,5 3 2 2,5 3,5 2,5 2,5 2,5 2 4 5 4 4 3 5 5 4 5 3 3 3 2 3 2 4 4 2 3 3 4 4 5 5 5 4 3 5 3 3 3 3 2 4 3 2 3 4 4 4 5 4,5 4,5 4,5 4 4,5 4 4,5 4 3 3 3 2 3,5 2,5 3 3,5 3 3,5 3,5 4,5 5 5 4 5 4 4 5 5 3 3 4 3 3 3 3 3 3 5 2 3 4 5 5 4 4 5 5 3 2 2 2 3 2 3 4 5 2 3 4 3 4,5 5 4,5 4,5 4 4,5 5 4 2,5 2,5 3 3 2,5 3 3,5 4 2,5 4 3 3 5 3 5 5 3 5 3 5 2 2 3 3 4 4 5 5 3 4 5 4 5 2 4 5 5 3 5 5 4 3 3 2 2 3 5 3 3 3 5 4 5 2,5 4,5 5 4 4 4 5 3 2,5 3 2,5 3 3,5 5 4 3 3,5 5 4 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 273 5. Data Komitmen Organisasi R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 1 3 2 3 2 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 3 4 3 5 4 3 2 2 2 4 3 3 3 5 4 3 3 4 3 4 2 2 3 4 2 3 2 4 2 4 5 3 2 4 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 4 5 5 2 4 4 2 3 4 3 4 2 5 5 4 2,5 2,5 2,5 3 2,5 4 3,5 2,5 2,5 3 2,5 3 3,5 2,5 3 3 3 3,5 3,5 2,5 2,5 2 2,5 4 4 4 2,5 4,5 4 2,5 3 4 3 4 2 3,5 4 4 2 3 3 5 3 2 5 3 2 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 3 3 3 5 2 3 3 2 3 3 3 2 5 5 3 4 4 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 5 2 4 4 3 3 2 5 2 3 2 2 4 5 3 2 5 3 4 4 4 5 3 4 2 3 3 3 5 4 2,5 2,5 2,5 3,5 3 2,5 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3,5 3 3,5 2 4,5 2,5 3 3 2,5 3,5 4 4 2 4 3 3 3,5 3,5 4 2,5 4,5 3,5 3 3,5 3,5 4 3 2 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 2 4 3 4 2 2 3 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 2 3 2 4 4 3 3 5 2 2 2 2 3 2 3 2 3 5 4 3 2 2 5 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 5 4 4 3 2 2,5 3 2 3 2 3 2 3 4 3,5 2,5 3 2,5 4,5 2,5 3 3 3,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 2,5 3 3,5 3,5 3,5 3 2,5 2,5 3 3,5 4,5 3,5 3,5 4 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 4 3 2 5 2 3 3 3 3 4 5 2 2 4 5 3 5 3 4 4 2 5 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 5 2 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 5 5 3 4 3 3 4 4 3 3 2,5 2 2 3 2,5 2 3 2,5 2 2,5 3 2,5 3,5 2,5 2,5 3,5 2,5 2,5 4 3 3 2,5 3 2,5 3,5 4,5 2,5 2,5 4,5 5 3 4,5 3 3,5 4 3 4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 274 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 39 4 5 5 4 3 3 5 5 4 3 5 2 3 5 4 4 5 3 3 5 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 2 5 3 3 5 5 4 4 2 5 4 4 5 3 4 4 2 4 2 5 5 3 3 2 4 3 4 3 4 4 5 5 3 4 5 4 5 2 3 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4,5 4,5 4,5 4,5 3 3,5 4,5 3,5 4 2,5 5 3,5 3 4 3 4 4 3,5 3 4,5 4 4 4,5 3,5 4 4,5 3,5 5 3 3,5 3 4,5 3 4 5 5 4 4,5 3,5 4 4 5 3 3 3 3 5 3 3 2 5 2 5 4 2 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 2 3 4 3 5 4 2 2 3 4 5 3 2 4 5 3 2 4 4 3 4 3 5 4 5 2 4 3 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 5 3 5 4 4,5 4 2,5 3,5 4 3 3,5 3,5 3,5 2,5 4,5 2,5 5 4 3,5 2,5 3,5 4 3,5 4,5 4 3,5 4,5 4,5 3,5 4,5 4 3,5 3,5 3 2,5 3,5 3,5 4,5 4 3,5 2,5 4 2 3 4 5 3 3 4 5 3 5 3 2 4 4 3 2 5 3 4 3 3 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 3 2 5 4 5 5 4 4 3 2 4 5 5 2 5 4 4 3 5 4 5 3 4 3 4 5 5 5 3 4 5 5 2 3 5 3 4 2 4 3 4 4 4 2 5 5 3 2,5 2,5 4 5 4 2,5 4,5 4,5 3,5 4 4 3 4,5 3,5 3,5 2,5 4,5 4 4,5 4 3 4 4,5 5 3,5 4 4,5 3,5 4 2,5 4 3 3 4,5 4 3,5 5 4,5 3,5 2 4 3 3 3 5 2 2 3 5 3 5 4 4 3 4 4 5 5 4 3 4 5 3 5 5 4 2 5 4 3 4 2 4 4 5 5 3 4 4 2 1 3 3 4 2 3 3 4 3 4 5 2 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 5 5 3 2 4 2 2 5 4 5 3 4 4 5 3 3 2 3 3 4,5 2 2,5 3 4,5 3 4,5 4,5 3 3,5 4 4 4,5 4 3,5 4 4 4,5 3 4,5 5 4,5 2,5 3,5 4 2,5 3 3,5 4 4,5 4 4,5 3,5 4,5 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 275 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 78 5 4 4 5 4 5 4 4 3 3 2 2 4 5 2 3 2 3 4 3 2 3 5 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 5 3 2 4 2 4 4 2 4 2 4 4 2 3 3 2 2 5 3 4 5 3 5 4 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 2 5 4,5 4,5 4,5 4,5 4 3 4 2,5 3,5 3 2 4 3,5 3 3,5 2 3 3,5 2,5 2 4 4 4 4,5 3 4,5 3,5 4 3,5 3,5 4 3 3,5 5 4 4,5 3,5 3,5 5 4 5 5 4 5 4 5 2 3 2 3 3 2 4 3 3 2 3 5 4 5 3 3 4 3 2 2 3 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 5 3 3 5 5 4 4 3 5 3 2 3 3 2 3 4 5 5 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4,5 4,5 4 4 4,5 5 4 4,5 2,5 4 2,5 2,5 3 2,5 3 3 3,5 3,5 4 3,5 3,5 4 3 3 4 3 2,5 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 4 4,5 4 3,5 3,5 3 4 5 4 5 4 5 5 3 2 3 4 2 3 3 2 2 4 2 3 4 2 4 3 3 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 5 5 2 5 3 3 3 4 5 3 4 5 2 2 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 3 4,5 4,5 4 5 4,5 5 3,5 4 2,5 3 3,5 3 4 3 3 3,5 3 2 3 3 2,5 3,5 3,5 2,5 4 3,5 3 3,5 3,5 4 3,5 4 3,5 4,5 4 4 4,5 4,5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 2 4 4 2 2 3 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 5 4 3 4 5 2 2 3 4 3 2 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 4 3 2 2 2 4 3 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4,5 5 3 2 3,5 4 2,5 2 3 3 3,5 2,5 3 3,5 4 2,5 3 3 3 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 2,5 4 4 4,5 4 4,5 3,5 4 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 276 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 117 4 4 4 5 4 4 3 5 3 2 2 2 4 3 3 3 2 2 3 2 5 3 2 2 2 3 3 5 2 5 4 4 3 5 5 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 2 3 2 5 3 3 2 5 4 2 2 3 4 3 3 3 3 4 5 3 3 4 5 4 4 3 2 2 4 3 3 4,5 4,5 4 4,5 4,5 4,5 4 5 2,5 2,5 2 3,5 3,5 3 2,5 4 3 2 2,5 2,5 4,5 3 2,5 2,5 2,5 3,5 4 4 2,5 4,5 4,5 4 3,5 4 3,5 2 4 4 3,5 4 5 4 4 5 5 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 5 4 3 2 3 2 4 2 2 3 5 2 4 3 2 3 2 3 2 4 4 5 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 4 3 3 4 4 2 3 5 2 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 3 2 3 5 4 3 4 2 3 4 4 4,5 4,5 4 5 4,5 4 4 3,5 3 3,5 2,5 2,5 3,5 3,5 2 4 4,5 2,5 2,5 2,5 2,5 4 2,5 2,5 2,5 3,5 2,5 4 3 2 3 3,5 3,5 2,5 4 3 4 3,5 5 5 4 4 5 4 2 4 4 3 4 5 2 2 3 2 2 4 3 2 3 3 2 2 4 3 2 5 3 3 3 3 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 3 3 5 3 2 4 3 2 3 4 2 4 3 2 4 3 5 3 2 2 3 3 4 5 3 2 3 4 4 3 2 2 4,5 5 4 4,5 4,5 4 3,5 3,5 3,5 4 3,5 3,5 3 2,5 2,5 2,5 3 3 3,5 2,5 2,5 3,5 2,5 3,5 3,5 2,5 2 4 3 3,5 4 3 2,5 3,5 4,5 4 3,5 2,5 3 3 4 5 5 4 4 5 5 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 2 5 4 3 3 4 4 2 3 2 4 3 3 3 5 2 4 3 3 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 3 3 2 3 2 4 5 3 3 5 4 2 3 3 4 4 5 3 2 2 1 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3,5 4,5 4,5 4,5 4 4,5 5 4,5 2,5 2,5 3 2,5 3,5 3 3,5 4 2,5 2,5 3,5 4,5 3 3 3 4 4 3,5 3 2 3 2 3 3,5 4,5 2,5 3,5 3 3,5 3,5 3,5 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 277 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 156 3 5 2 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 3 5 4 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 2 5 5 4 3 3 3 5 3 3 3 4 3 5 3 4 4 5 5 3 4 2 4 2 4 3 4 4 4 5 3 5 2 5 3 2 2 3 4 3 4 5 4 5 4 5 2 3 4 2,5 4,5 4 4,5 3,5 4,5 4 5 4,5 4 4,5 3 3,5 3,5 4 4 3,5 4,5 4 4 4 4 3 4,5 4 3 2,5 3,5 4 2,5 4,5 5 4 4 3,5 4 3,5 4 2 2 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 3 2 5 5 4 4 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 2 5 4 4 2 5 3 3 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 4 5 3 3 4 5 4 3 3 5 3 4 4 4 3 4 3 3 2 3 4 4 5 3 5 5 3 3,5 2,5 3,5 4,5 4 4 4,5 4 4 4 4,5 4 3,5 4 2,5 4 4,5 4,5 4 3 3 4,5 4 4 4 4,5 3,5 4 3,5 3,5 2,5 3 4,5 3 5 3,5 4,5 3,5 4 2 4 4 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 2 4 5 4 3 4 3 5 4 3 3 5 5 5 3 4 2 4 3 4 5 2 4 4 3 5 3 4 4 5 4 5 4 2 4 5 5 5 3 2 5 3 4 3 3 4 3 5 4 5 5 3 3 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 2,5 4 4 5 4 4,5 4 2,5 4,5 5 4,5 5 4 2 4,5 4 4 3 3,5 3,5 4 4,5 3,5 4 5 4 4 2,5 4 3 4 3,5 4,5 5 3 4,5 4 4 4,5 4 4 5 4 5 4 3 4 3 5 4 5 3 5 4 4 2 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 3 2 3 4 2 5 5 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4 3 4 4 5 3 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 2 5 4 3 2 4 3 5 4 5 3 4 5 4,5 4 4,5 4 4,5 4 3 4,5 4 4,5 3,5 4,5 3,5 5 3,5 3,5 3 4 4,5 4,5 5 4 4,5 4,5 5 4 3,5 4,5 3,5 2,5 2,5 4 2,5 5 4,5 5 3 4 4,5 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 278 R P1 P2 X1 (Rerata) P3 P4 X1 (Rerata) P5 P6 X1 (Rerata) P7 P8 X1 (Rerata) 195 4 5 4 4 5 5 5 5 4 3 2 3 3 5 4 3 3 5 4 5 5 5 4 5 5 3 4 2 2 5 3 3 1 4 3 5 5 3 4 4 4,5 5 4 4,5 5 4 4,5 3,5 3 4 2,5 3 2 4,5 3,5 4 4 4 4 4,5 5 4 4 3 5 5 4 2 3 3 3 4 3 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 5 4 3 5 3 4 3 3 4 4 3 2 5 4 4 5 5 4,5 4,5 4,5 4 4,5 4 4,5 2,5 3,5 3 3 4 3,5 4 3 4,5 4,5 4 4 4,5 5 5 4 5 4 4 5 2 3 3 4 3 3 3 5 3 3 5 4 3 4 5 5 4 4 5 3 3 2 2 2 3 2 4 4 5 5 3 4 5 4,5 5 4,5 4,5 4 4,5 4 2,5 2,5 2,5 3 3 2,5 3,5 4,5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 3 5 3 2 2 2 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 5 2 4 5 5 3 5 5 4 3 3 2 4 3 5 4 3 5 5 4 5 2,5 4,5 5 4 4 4 3,5 3 2,5 3,5 2,5 4 3,5 5 4,5 3,5 4,5 5 4 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 279 Lampiran 4 Korelasi AntarKonstruk Quality Criteria Overview Composite R Cronbachs Communality Redundancy Reliability Square Alpha AVE Budaya Organisasi 0,4945 0,7958 0,6570 0,4945 Gaya 0,5312 Kepemimpinan 0,8189 0,7051 0,5312 0,5947 0,4530 Iklim Organisasi 0,4530 0,7668 Kinerja 0,4710 0,7800 0,5641 0,6240 0,4710 0,0620 Komitmen Organisasi 0,5653 0,8378 0,6163 0,7431 0,5653 0,1336 Redundancy redundancy Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,0620 0,1336 Cronbachs Alpha Cronbachs Alpha Budaya Organisasi 0,6570 Gaya Kepemimpinan 0,7051 Iklim Organisasi 0,5947 Kinerja 0,6240 Komitmen Organisasi 0,7431 280 Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi Latent Variable Correlations Budaya Gaya Iklim Kinerja Komitmen Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi 1,0000 0,4667 1,0000 0,6612 0,5608 1,0000 0,5729 0,6128 0,6160 0,6917 0,6515 0,6567 1,0000 0,6741 1,0000 R Square R Square Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Budaya Organisasi 0,6885 0,3934 0,3058 0,3270 0,7751 0,6521 0,6912 0,5016 0,3295 0,5187 0,4092 0,3373 0,4098 0,3042 0,5345 0,5562 0,3095 0,3951 0,4442 0,5641 0,6163 Cross Loadings Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi 0,2955 0,4276 0,7252 0,4539 0,7825 0,4045 0,6877 0,3363 0,3144 0,4727 0,3524 0,4103 0,3493 0,5421 0,3636 0,7293 0,3327 0,6113 0,4648 0,7284 0,3391 0,6132 0,7167 0,4463 0,5349 0,4804 0,4260 0,3881 0,5683 0,5659 0,5383 0,5199 0,4332 0,4508 0,3633 0,3643 0,4728 0,4771 Kinerja 0,3967 0,4521 0,4806 0,4397 0,4514 0,3274 0,4297 0,4529 0,3978 0,5103 0,3838 0,4192 0,5073 0,3782 0,6001 0,5141 0,6965 0,6056 0,7195 Komitmen Organisasi 0,3830 0,4946 0,5354 0,5332 0,4320 0,4743 0,4331 0,4822 0,3669 0,4528 0,4596 0,4456 0,7543 0,6486 0,8188 0,7754 0,4254 0,4532 0,5186 281 Z4 Budaya Organisasi 0,4175 Gaya Kepemimpinan 0,4145 Iklim Organisasi 0,4877 Kinerja 0,7172 Komitmen Organisasi 0,4488 AVE Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi AVE 0,4945 0,5312 0,4530 0,4710 0,5653 Communality communality Budaya Organisasi 0,4945 Gaya Kepemimpinan 0,5312 Iklim Organisasi 0,4530 Kinerja 0,4710 Komitmen Organisasi 0,5653 Total Effects Budaya Gaya Iklim Kinerja Komitmen Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,1950 0,2428 0,3384 0,4379 0,3328 0,2506 0,2658 Composite Reliability Composite Reliability Budaya Organisasi 0,7958 Gaya Kepemimpinan 0,8189 Iklim Organisasi 0,7668 Kinerja 0,7800 Komitmen Organisasi 0,8378 282 X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Budaya Organisasi 0,6885 Outer Loadings Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,7252 0,7825 0,6877 0,7751 0,6521 0,6912 0,7293 0,6113 0,7284 0,6132 0,7167 0,7543 0,6486 0,8188 0,7754 0,6965 0,6056 0,7195 0,7172 Budaya Organisasi 0,3325 Outer Weights Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,3415 0,3667 0,3520 0,3767 0,3442 0,3683 0,3949 0,3229 0,4066 0,3563 0,3117 0,3300 0,2540 0,3834 0,3513 0,3485 283 Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Z2 Z3 Z4 Komitmen Organisasi 0,3296 0,4033 0,3730 Budaya Organisasi Path Coefficients Gaya Iklim Kinerja Kepemimpinan Organisasi Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 Kinerja Budaya Organisasi 0,3325 Komitmen Organisasi 0,1304 0,2428 0,2220 0,4379 0,2662 0,2506 0,2658 Outer Weights Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,3415 0,3667 0,3520 0,3767 0,3442 0,3683 0,3949 0,3229 0,4066 0,3563 0,3117 0,3300 0,2540 0,3834 0,3513 0,3485 0,3296 0,4033 0,3730 284 X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 Budaya Organisasi 0,9774 Index Values Results Measurement Model (restandardised) Gaya Iklim Kinerja Kepemimpinan Organisasi Komitmen Organisasi 0,9987 0,9340 0,8177 1,0745 0,8062 0,9257 1,0608 0,8985 1,0357 0,8199 0,9393 1,1121 0,8807 1,0878 1,0302 0,9546 0,8533 1,0482 0,9528 Path Coefficients Budaya Gaya Iklim Kinerja Komitmen Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,1296 0,2235 0,2150 0,3930 0,2666 0,2326 0,2869 285 X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 Budaya Organisasi 0,2583 Measurement Model Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi Kinerja Komitmen Organisasi 0,2707 0,2531 0,2216 0,2840 0,2131 0,2446 0,2781 0,2355 0,2715 0,2149 0,2546 0,2705 0,2142 0,2646 0,2506 0,2506 0,2240 0,2752 0,2501 Index Values for Latent Variables LV Index Values Budaya Organisasi 3,6994 Gaya Kepemimpinan 3,7569 Iklim Organisasi 3,7727 Kinerja 4,0089 Komitmen Organisasi 3,9132 Output Model Bootstrapping Inner Model T-Statistic Budaya Gaya Iklim Kinerja Komitmen Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi Kinerja 4,6852 7,6395 8,3020 15,9855 7,6425 7,8805 286 Budaya Gaya Iklim Kinerja Komitmen Organisasi Kepemimpinan Organisasi Organisasi Komitmen Organisasi 7,1496 Total Effects (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample Standard Standard Sample Mean Deviation Error (O) (M) (STDEV) (STERR) Budaya Organisasi -> Kinerja Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi Gaya Kepemimpinan > Kinerja Gaya Kepemimpinan > Komitmen Organisasi Iklim Organisasi -> Kinerja Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi Komitmen Organisasi -> Kinerja X1 X10 X11 X12 X2 X3 X4 X5 Budaya Organisasi 28,2338 T Statistics (|O/STERR|) 0,1950 0,1958 0,0293 0,0293 6,6449 0,2428 0,2420 0,0318 0,0318 7,6395 0,3384 0,3387 0,0258 0,0258 13,1296 0,4379 0,4397 0,0274 0,0274 15,9855 0,3328 0,3329 0,0325 0,0325 10,2285 0,2506 0,2516 0,0318 0,0318 7,8805 0,2658 0,2646 0,0372 0,0372 7,1496 Kinerja Komitmen Organisasi Outer Model T-Statistic Gaya Iklim Kepemimpinan Organisasi 46,5077 47,4220 27,9994 39,5589 28,3677 31,3868 37,6872 287 Budaya Organisasi X6 X7 X8 X9 Y1 Y2 Y3 Y4 Z1 Z2 Z3 Z4 Gaya Kepemimpinan Iklim Organisasi 21,2694 32,1416 22,0797 Kinerja 32,5738 44,5286 29,0628 69,9591 43,3605 28,0248 19,8795 30,6619 37,2636 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample Standard Standard Sample Mean Deviation Error (O) (M) (STDEV) (STERR) Budaya Organisasi -> Kinerja Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi Gaya Kepemimpinan -> Kinerja Gaya Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi Iklim Organisasi -> Kinerja Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi Komitmen Organisasi -> Kinerja Komitmen Organisasi T Statistics (|O/STERR|) 0,1304 0,1316 0,0278 0,0278 4,6852 0,2428 0,2420 0,0318 0,0318 7,6395 0,2220 0,2224 0,0267 0,0267 8,3020 0,4379 0,4397 0,0274 0,0274 15,9855 0,2662 0,2663 0,0348 0,0348 7,6425 0,2506 0,2516 0,0318 0,0318 7,8805 0,2658 0,2646 0,0372 0,0372 7,1496 288 Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample Standard Standard Sample Mean Deviation Error (O) (M) (STDEV) (STERR) X1 <- Budaya Organisasi X10 <- Gaya Kepemimpinan X11 <- Gaya Kepemimpinan X12 <- Gaya Kepemimpinan X2 <- Budaya Organisasi X3 <- Budaya Organisasi X4 <- Budaya Organisasi X5 <- Iklim Organisasi X6 <- Iklim Organisasi X7 <- Iklim Organisasi X8 <- Iklim Organisasi X9 <- Gaya Kepemimpinan Y1 <Komitmen Organisasi Y2 <Komitmen Organisasi Y3 <Komitmen Organisasi Y4 <Komitmen Organisasi Z1 <- Kinerja Z2 <- Kinerja Z3 <- Kinerja Z4 <- Kinerja T Statistics (|O/STERR|) 0,3325 0,3307 0,0173 0,0173 19,1709 0,3415 0,3415 0,0126 0,0126 27,2095 0,3667 0,3654 0,0118 0,0118 31,1813 0,3520 0,3518 0,0145 0,0145 24,2122 0,3767 0,3766 0,0139 0,0139 27,1006 0,3442 0,3425 0,0165 0,0165 20,8536 0,3683 0,3696 0,0157 0,0157 23,4442 0,3949 0,3956 0,0157 0,0157 25,1609 0,3229 0,3214 0,0188 0,0188 17,1279 0,4066 0,4051 0,0150 0,0150 27,1044 0,3563 0,3565 0,0188 0,0188 18,9631 0,3117 0,3124 0,0128 0,0128 24,2755 0,3300 0,3299 0,0095 0,0095 34,5837 0,2540 0,2533 0,0117 0,0117 21,6979 0,3834 0,3831 0,0108 0,0108 35,6317 0,3513 0,3502 0,0103 0,0103 34,1762 0,3485 0,3296 0,4033 0,3730 0,3460 0,3303 0,4026 0,3723 0,0163 0,0162 0,0151 0,0140 0,0163 0,0162 0,0151 0,0140 21,3349 20,4026 26,6476 26,6835 289 Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample Standard Standard Sample Mean Deviation Error (O) (M) (STDEV) (STERR) X1 <- Budaya Organisasi X10 <- Gaya Kepemimpinan X11 <- Gaya Kepemimpinan X12 <- Gaya Kepemimpinan X2 <- Budaya Organisasi X3 <- Budaya Organisasi X4 <- Budaya Organisasi X5 <- Iklim Organisasi X6 <- Iklim Organisasi X7 <- Iklim Organisasi X8 <- Iklim Organisasi X9 <- Gaya Kepemimpinan Y1 <Komitmen Organisasi Y2 <Komitmen Organisasi Y3 <Komitmen Organisasi Y4 <Komitmen Organisasi Z1 <- Kinerja Z2 <- Kinerja Z3 <- Kinerja Z4 <- Kinerja T Statistics (|O/STERR|) 0,6885 0,6872 0,0244 0,0244 28,2338 0,7252 0,7257 0,0156 0,0156 46,5077 0,7825 0,7823 0,0165 0,0165 47,4220 0,6877 0,6876 0,0246 0,0246 27,9994 0,7751 0,7766 0,0196 0,0196 39,5589 0,6521 0,6519 0,0230 0,0230 28,3677 0,6912 0,6931 0,0220 0,0220 31,3868 0,7293 0,7313 0,0194 0,0194 37,6872 0,6113 0,6091 0,0287 0,0287 21,2694 0,7284 0,7288 0,0227 0,0227 32,1416 0,6132 0,6134 0,0278 0,0278 22,0797 0,7167 0,7168 0,0220 0,0220 32,5738 0,7543 0,7551 0,0169 0,0169 44,5286 0,6486 0,6492 0,0223 0,0223 29,0628 0,8188 0,8204 0,0117 0,0117 69,9591 0,7754 0,7762 0,0179 0,0179 43,3605 0,6965 0,6056 0,7195 0,7172 0,6939 0,6093 0,7213 0,7178 0,0249 0,0305 0,0235 0,0192 0,0249 0,0305 0,0235 0,0192 28,0248 19,8795 30,6619 37,2636 290 Lampiran 5 Rumus Perhitungan 1. Rumus t-stats tstats = 𝑟√(𝑛−2 √1−𝑟 2 Keterangan: r: koefisien korelasi n: Jumlah responden, (n-2=dk, derajat kebebasan) 291