BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Kinerja pegawai adalah hasil olah pikir dan tenaga dari seorang pegawai
terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berujud, dilihat, dihitung jumlahnya,
akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat dihitung
dan dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu produk
barang atau jasa, bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang lebih
efisien.
Sumber daya manusia berkualitas dapat dilihat dari hasil kerjanya, dalam
kerangka profesionalisme kinerja yang baik adalah bagaimana seorang pegawai
mampu memperlihatkan perilaku kerja yang mengarah pada tercapainya maksud
dan tujuan perusahaan, misalnya bagaimana caranya mengelola sumber daya
manusia agar mengarah pada hasil kerja yang baik, karena manusia bisa menjadi
pusat persoalan bagi organisasi ketika potensi mereka tidak dikembangkan secara
optimal. Sebaliknya manusia bisa menjadipusat keberhasilan organisasi manakala
potensi mereka dikembangkan secara optimal. Mengingat keberadaan manusia
(tenaga kerja) dalam organisasi sangat penting, maka setiap organisasi berlombalomba memperdayakan potensi pegawainya guna mencapai tingginya kinerja.
Kinerja yang dicapai pegawai pada akhirnya akan memperbaiki kontribusi
terhadap kinerja organisasi.
Indikator pengukuran kinerja pegawai, salah satunya adalah “disiplin
waktu dan absensi: tingkat ketepatan waktu dan kehadiran”. Di bawah ini penulis
1
sajikan grafik tingkat keterlambatan yang dilakukan oleh pegawai negeri sipil
Garut. Pada dasarnya disiplin kerja pegawai harus ditanamkan dalam diri setiap
pegawai, sebaliknya bukan atas paksaan atau tuntutan semata tetapi didasarkan
atas kesadaran dari dalam diri setiap pegawai. Untuk mendapatkan disiplin kerja
yang baik, pegawai harus taat terhadap aturan waktu, taat terhadap peraturan
organisasi, taat terhadap aturan perilaku dalam bekerja dan taat terhadap aturan
lainnya di organisasi. Berikut disajikan hasil rekapitulasi kehadiran periode 20102013.
Grafik 1.1
Rekapitulasi Kehadiran Pegawai
12%
10%
9%
10%
Jumlah Pegawai
8%
7%
8%
7%
7%
7%
6%
5%
5%
Sakit
5%
Ijin
4%
3%
4%
Tanpa alasan
2%
0%
2010
2011
2012
2013
Tahun
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Garut, 2014.
Grafik 1.1 diatas, menunjukkan hasil rekapitulasi kehadiran pegawai
selama empat bulan periode 2010-2013. Pegawai yang tidak masuk kerja dengan
tanpa alasan tertinggi berada pada bulan Januari sedangkan yang terendah adalah
pada bulan Maret. Tidak adanya sanksi tegas dari instansi menyebabkan pegawai
merasa hal yang wajar apabila tidak masuk kerja tanpa memberitahu alasannya.
2
Adannya peningkatan yang besar angka ketidakhadiran dari bulan Januari sampai
April menunjukkan adanya permasalahan disiplin kerja pegawai.
Berdasarkan hasil observasi dan data rekapitulasi penilaian kinerja
pegawai diindikasikan bahwa kinerja pegawai belum dilaksanakan dengan baik,
salah satu indikator yang paling signifikan adalah tidak menaati peraturan yang
tetapkan instansi, masih ada pegawai yang masuk kerja terlambat dan pulang tidak
sesuai yang ditetapkan instansi. Kondisi tersebut secara umum memengaruhi
terhadap kinerja instansi. Berikut ini beberapa instansi Pemerintah di Kabupaten
Garut yang memiliki tingkat kinerja rendah sebagai berikut:
Tabel 1.1
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Kabupaten Garut
No
SKPD
Alokasi Kinerja (%)
1 Badan Ketahanan Pangan
30
2 BP4K
26
3 Dinas Koperasi, UMKM dan BMT
50
4 Badan Perpustakaan dan Kearsipan
45
5 RSU dr Slamet
33
6 RSU Pameungpeuk
45
7 Dinas Bina Marga
48
8 Dinas Kependudukan dan Catatan Sipil
48
Sumber: Lakip Kabupaten Garut, 2013.
Data di atas menunjukan masih rendahnya pencapain kinerja secara
institusi, hal ini menggambarkan lemahnya pelaksanaan program dan kegiatan tata
kepemerintahan di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Garut. Data di atas
menunjukan rendahnya nilai pencapaian kinerja institusi berdasarkan rata-rata
penilaian instansi di tingkat provinsi Jawa Barat sebesar 80%.
Budaya sebagai perwujudan dari fungsi aparatur sebagai abdi masyarakat
adalah memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat dan
3
mampu serta mau mendengarkan aspirasi masyarakat sebagai langkah
penyempurnaan dan peningkatan pelayanan umum berlawanan dengan perusahaan
swasta bahwa tujuan perusahaan swasta adalah memberikan pelayanan yang
sebaik-baiknya kepada pelanggan untuk mencari keuntungan yang sebesarbesarnya, maka karakteristiknya pun berbeda.
Budaya organiasi belum menunjukan secara positif, hal tersebut
ditunjukan dengan seringnya keluhan dari masyarakat terkait dengan etika oleh
instansi Pemerintah. Banyaknya temuan kasus-kasus pelanggaran dalam
pengelolaan pembangunan sarana dan prasarana yang muncul selama ini oleh
instansi yang terkait dengan masalah pengawasan pembangunan (Inspektorat,
BPK, BPKP) misalnya, dua kasus yang ditangani oleh inspektorat pada tahun
2013 merupakan salah satu indikator riil dari tidak terbangunnya buadaya positif
dalam lingkup organisasi Pemerintah Kabupaten Garut
Perkembangan dalam dunia usaha di Indonesia saat ini yang semakin cepat
dan pesat berakibat juga pada perubahan budaya. Sehingga organisasi dituntut
untuk mempunyai budaya yang membedakan dengan organisasi lain yang sejenis.
Percepatan perubahan lingkungan berakibat pada perubahan budaya perusahaan,
kesuksesan sebuah organisasi tidak hanya didukung oleh budaya organisasi saja
tetapi juga bagaimana organisasi tersebut menumbuhkan komitmen organisasi
yang dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi .
Budaya organisasi merupakan sistem makna bersama terhadap nilai-nilai
primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi, yang berfungsi menciptakan
pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya,
4
menciptakan rasa identitas bagi para anggota organisasi, mempermudah
timbulnya komitmen kolektif terhadap organisasi, meningkatkan kemantapan
sistem sosial, serta menciptakan mekanisme pembuat makna dan kendali yang
memandu membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi.
Fungsi budaya dalam suatu organisasi yaitu: budaya mempunyai suatu
peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas
antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya, budaya membawa suatu rasa
identitas bagi anggota-anggota organisasi, budaya mempermudah timbulnya
komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari kepentingan diri individu seseorang,
budaya untuk meningkatkan kemantapan sistem sosial, dan budaya berfungsi
sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk
sikap serta perilaku para pegawai.
Dengan demikian akan terdapat perbedaan pandangan dari para pegawai
perusahaan milik Pemerintah dan pegawai perusahaan swasta terhadap
organisasi/perusahaannya, yang berpengaruh terhadap sikap dan tingkah laku
mereka. Oleh karena itu perlu diciptakan iklim kerja dalam organisasi yang dapat
mendukung terciptanya produktivitas tinggi meskipun kondisi lingkungan kurang
mendukung.
Iklim organisasi adalah berbicara mengenai sifat-sifat atau ciri-ciri yang
terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul terutama karena kegiatan organisasi,
yang dilakukan secara sadar atau tidak dan yang dianggap memengaruhi tingkah
laku individu kemudian. Dengan perkataan lain, Arora et al. (2012: 202)
menyatakan bahwa iklim dapat dipandang sebagai kepribadian organisasi seperti
5
yang dilihat oleh para anggotanya, jadi bukanlah iklim yang sebenarnya akan
tetapi merupakan persepsi dan pengamatan pegawai terhadap situasi organisasi
dalam periode tertentu.
Salah satu indikasi lemahnya iklim organisasi di lingkungan Pemerintah
Kabupaten Garut, kurangnya mengikutsertakan pegawai dalam segala kegiatan di
organisasi termasuk dalam hal pengambilan keputusan. Dalam hal tertentu
pimpinan-pimpinan Pemerintah Kabupaten Garut belum mengikutsertakan
seluruh pegawainya di setiap kegiatan, hal tersebut dikarenakan terkadang pada
saat ada acara yang harus melibatkan pegawai, sedangkan para pegawai harus
menjalankan tugas rutinnya.
Schimmoeller (2010: 125) melakukan penelitian budaya organisasi yang
mendukung gaya tertentu dari kepemimpinan. Hal ini penting karena membantu
para pemimpin organisasi untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan untuk
berhasil dalam budaya mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan
yang signifikan antara tipe tertentu dari budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan.
Dengan pemahaman akan tugas-tugas yang diemban, dan pemahaman
karakteristik bawahannya, maka seorang pemimpin akan dapat memberikan
bimbingan, dorongan serta motivasi kepada seluruh anggotanya untuk mencapai
tujuan. Jika dalam proses interaksi tersebut berhasil dengan baik, maka ia akan
mampu memberikan kepuasan yang sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya.
Dalam
banyak
penelitian
tentang peranan
kepemimpinan
menunjukkan
meningkatkan kinerja pegawai.
6
Banyak pakar menyebutkan bahwa budaya organisasi dapat menjadibasis
adaptasi dan kunci keberhasilan organisasi sehingga banyak penelitian dilakukan
untuk mengidentifikasi nilai-nilai atau norma-norma perilaku yang bisa
memberikan kontribusi besar bagi keberhasilan organisasi. Namun relatif sedikit
yang mencoba menghubungkan budaya organisasi dengan variabel-variabel
sumber daya manusia yang penting, khususnya kinerja pegawai.
Kreitner (2009: 153) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan
salah satu sikap dalam pekerjaan yang didefinisikan sebagai orientasi seseorang
terhadap organisasi dalam arti kesetiaan, identifikasi, dan keterlibatan. Dalam hal
ini, pegawai mengidentifikasikan secara khusus organisasi beserta tujuannya dan
berharap dapat bertahan sebagai anggota dalam organisasi tersebut. Jadi, yang
dimaksud
dengan
keterlibatan
kerja
itu
berarti
mengidentifikasikan
organisasi/perusahaan yang memperkerjakan seseorang.
Komitmen pegawai dalam tugas masih rendah, indikasi rendahnya
komitmen kerja ditunjukan dengan suasana pekerjaan di dalam kantor tidak
kondusif karena pegawainya banyak membuang waktu seperti terlalu banyak
meninggalkan pekerjaan, motivasi pegawai menjadi rendah manakala melakukan
pelayanan pada masyarakat yang berimplikasi pada lambatkan kontribusi
pelayanan pada masyarakat. Hal ini dimungkinkan
terjadi karena tidak
optimalnya kepemimpinan atasan kepada bawahannya sehingga komitmen
pegawai tidak terbangun sesuai dengan harapan, sebagai akibatnya efektifitas
kerja pegawai tidak memadai. Sebagai contoh beberapa pelaksanaan kebijakan
dalam rangka pelayanan kepada masyarakat sering mengalami keterlambatan
7
yang disebabkan oleh proses penyelesaian laporan yang sering terlambat, hal ini
pula disebakan oleh karena munculnya beberapa kasus konflik vertikal antara para
pegawai dengan pejabat struktural di lingkungan Pemerintah Kabupaten Garut.
Mogok kerja terkadang menjadi sebuah solusi yang dilakukan para pegawai dalam
menyalurkan aspirasi karyawan pada manajemen, baik langsung maupun tidak
langsung telah memberikan pengaruh pada kurang optimalnya pelayanan kepada
masyarakat.
Komitmen dapat juga berarti penerimaan yang kuat individu terhadap
tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan individu berupaya serta berkarya dan
memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi tersebut. Komitmen
merupakan nilai sentral dalam mewujudkan solidaritas organisasi. Penelitian Jaros
(2007: 18) juga memaparkan bahwa komitmen tinggi dari anggota organisasi
berkorelasi positif dengan tinginya motivasi dan meningkatkan kinerja, komitmen
tinggi berkorelasi positif dengan kemandirian dan self control, komitmen tinggi
berkorelasi positif dengan kesetiaan terhadap organisasi, komitmen tinggi
berkolerasi dengan tidak terlibatnya anggota dengan aktifitas yang mengurangi
kualitas dan kuantitas kontribusinya.
1.2 Identifikasi Masalah
Dari beberapa faktor yang memengaruhi kinerja pegawai, peneliti hanya
mengambil beberapa faktor saja yang menarik untuk diteliti yakni budaya
organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi. Maka
dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut.
1. Kinerja pegawai negeri sipil belum sesuai dengan yang diharapkan,
8
diantaranya pegawai masih memiliki titik lemah dalam merencanakan kerja
secara periodik seperti bulanan, semester maupun tahunan. Hal tersebut
mengakibatkan rendahnya produktifitas kerja pegawai baik secara kualitas
maupun kuantitas.
2. Disiplin waktu dan absensi serta tingkat ketepatan waktu dan kehadiran
merupakan ukuran rendahnya kinerja pegawai negeri di Pemerintahan
Kabupaten Garut. Terlihat kecenderungan kenaikan tingkat keterlambatan
pegawai negeri sipil Kabupaten Garut pada setiap dinasnya. Tingginya
persentase ketidakhadiran pegawai yang terjadi di instansi Pemerintahan
Garut. Masih banyaknya ketidakhadiran pegawai karena izin dengan alasan
yang tidak jelas.
3. Budaya kerja aparatur sebagai abdi masyarakat belum terwujud secara
optimal, pelayanan kepada masyarakat belum secara maksimal dapat
diberikan kepada masyarakat dan belum mampu mengakomodir aspirasi
masyarakat sebagai wujud langkah dalam penyempurnaan dan peningkatan
pelayanan umum.
4. Pegawai negeri Sipil di Kabupaten Garut belum secara maksimal
mencurahkan
seluruh
kemampuannya
untuk
bekerja
di
Pemerintah
Kabupaten, masih banyak ditemukan memiliki pekerjaan lain, bahkan
memiliki intensitas waktu yang melebihi pekerjaan sebagai pegawai negeri
sipil.
5. Iklim organisasi belum terwujud dengan baik, hal ini berdasarkan observasi
melalui lemahnya organisasi dalam memperhatikan keluhan dan keberatan
9
pegawai secara obyektif.
6. Kebijakan dan peraturan belum mampu dilaksanakan secara konsisten dalam
menghadapi masalah pegawai sehingga timbul kecemburuan horizontal
ditingkat apartur pegawai negeri sipil, promosi jabatan yang tidak
dilaksanakan secara normatif menjadi pemicu terhadap optimalisasi
perwujudan iklim organiasi secara sehat.
7. Pimpinan belum mampu melakukan komunikasi secara informal dengan
pegawai lain, hal ini merupakan indikasi lemahnya gaya kepemimpinan. Hal
tersebut berimplikasi terhadap ketidakpercayaan pimpinan terhadap usul
bawahan dalam pengambilan keputusan oleh karena kurang optimalnya
komunikasi efektif yang dibangun oleh pimpinan.
8. Perilaku sosial negatif dalam organisasi menjadikan etos kerja tidak terwujud
secara positif, gaya memimpin yang menjadikan bawahan sebagai pesuruh,
dan tidak menjadikan bawahan selaku mitra kerja dalam mencapai sasaran
organisasi menjadi indikator rendahnya kepemimpinan Pemerintah di
Kabupaten Garut.
9. Komitmen pegawai terhadap organiasi belum optimal, hal ini berdasarkan
pengamatan terhadap pegawai tidak menunjukan rasa bangga kepada orang
lain di luar organisasinya, serta belum memiliki kepercayaan dan kesetiaan
pada organisasinya sehingga lemahnya ikatan emosional pada organisasi.
1.3 Batasan Masalah
Banyaknya faktor-faktor yang memengaruhi kinerja pegawai sebagaimana
yang dikemukakan dalam identifikasi masalah di atas, tidak mungkin dapat diteliti
10
seluruhnya dalam satu kegiatan penelitian lapangan (field research). Atas dasar
itu diperlukan adanya pembatasan masalah agar penelitian ini lebih terarah kepada
variabel-variabel yang diduga penting dan memiliki kebermaknaan (signifikansi)
terhadap kinerja pegawai, karena selama ini, kinerja pegawai hanya diteliti pada
perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, retail, dan industri
farmasi, sedangkan penelitian tentang kinerja pegawai di Pemerintahan daerah
jarang dilakukan.
Dalam penelitian ini, penulis membatasi ruang lingkup masalah, yaitu
menetapkan empat variabel yang diduga berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Keempat variabel tersebut adalah budaya organisasi, iklim organisasi, gaya
kepemimpinan, dan komitment organisasi yang merupakan sebagian variabelvariabel dari perilaku organisasi.
1.4 Rumusan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah maka rumusan masalah penelitian yang
akan dikaji dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS
Kabupaten Garut?
2. Apakah iklim organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS
Kabupaten Garut?
3. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS
Kabupaten Garut?
4. Apakah budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan secara
bersama-sama berpengaruh terhadap komitmen organisasi PNS Kabupaten
11
Garut?
5. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten
Garut?
6. Apakah iklim organisasi bepengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten Garut?
7. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten
Garut?
8. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja PNS Kabupaten
Garut?
9. Apakah budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan serta
komitmen organisasi secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja PNS
Kabupaten Garut?
1.5 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen
organisasi PNS Kabupaten Garut.
2. Untuk menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi
PNS Kabupaten Garut.
3. Untuk menganalisis gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi PNS
Kabupaten Garut.
4. Untuk menganalisis pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim
organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi PNS
Kabupaten Garut.
12
5. Untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja PNS
Kabupaten Garut.
6. Untuk menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja PNS
Kabupaten Garut.
7. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja PNS
Kabupaten Garut.
8. Untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja PNS
Kabupaten Garut.
9. Untuk menganalisis pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim
organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja
PNS Kabupaten Garut.
1.6 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini berguna sebagai:
1. Kontribusi terhadap kajian mengenai interaksi antara budaya organisasi, iklim
organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja.
2. Penelitian ini diharapkan berguna bagipara akademisi dalam mengembangkan
teori manajemen sumber daya manusia. Diharapkan dapat menjadi bahan
masukan dan referensi bagi internal perusahaan dalam rangka pengelolaan
sumber daya manusia untuk mendukung perencanaan dan pengembangan
bisnis serta merumuskan budaya organisasi, iklim organisasi,dan gaya
kepemimpinan serta komitmen organisasi ke depan dan khususnya dalam
rangka meningkatkan kinerja pegawai negeri sipil yang pada akhirnya juga
dapat meningkatkan keuntungan bagi organisasi.
13
BAB II
TINJAUAN TEORI DAN PENELITIAN TERDAHULU
2.1 Tinjauan Teori
Sebagai landasan teoritis dalam menjawab pertanyaan penelitian maka
dalam penelitian ini menggunakan teori Integrative Model of Organizational
Behavior dari Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 8), dan teori An integrative
model of health care working conditions on organizational climate and safety dari
Stone et al. (2005: 471) dan juga dikemukakan beberapa teori-teori yang berkaitan
dengan
pengaruh
langsung
budaya
organisasi,
iklim
organisasi,
gaya
kepemimpinan, dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Serta pengaruh
langsung budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya kepemimpinan terhadap
komitmen organisasi. Atas variabel-variabel tersebut dikonstruksikan ke dalam
sebuah model penelitian.
a. Model Teori
1. Integrative Model of Organizational Behavior
Colquitt, Lepine, dan Wesson (2013: 8) mengemukan bahwa komitmen
organisasi dan kinerja secara langsung dipengaruhi oleh kepuasan kerja, stress,
motivasi, kepercayaan dan keadilan, dan pembelajaran pengambilan keputusan
serta secara tidak langsung dipengaruhi oleh budaya organisasi, struktur
organisasi, gaya kepemimpinan, penggunaan kekuasaan kepemimpinan dan
negosiasi, proses tim, karakteristik tim, personalitas dan nilai budaya, dan
kemampuan. Dengan kata lain gaya kepemimpinan dan budaya organisasi -
14
berpengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasi dan kinerja Hal ini
terlihat dari arah anak panahnya pada gambar 2.1.
Gambar 2.1
Integrative Model of Organizational Behavior
ORGANIZATIONAL
MECHANISMS
Organizational
Culture
Organizational
Structure
INDIVIDUAL
MECHANISMS
GROUP
MECHANISMS
Job
Satisfaction
Leadership:
Styles &
Behaviors
INDIVIDUAL
OUTCOMES
Stress
Leadership:
Power &
Negotiation
Job
Performance
Motivation
Teams:
Processes &
Communication
Organizational
Commitment
Trust, Justice, &
Ethics
Teams:
Characteristics &
Diversity
Learning &
Decision Making
INDIVIDUAL
CHARACTERISTICS
Ability
Personality &
Cultural Values
15
b. Perceptual Measurements-Organization Attribute Approach (PMOAA)
Berdasarkan pendekatan ini definisi yang paling tepat diberikan oleh
Campbell et al. (1970) dalam Kundu (2007: 102). Iklim organisasi didefinisikan
sebagai: seperangkat atribut spesifik untuk sebuah organisasi tertentu yang dapat
dirangsang dari organisasi, berkaitan dengan anggotanya dan lingkungannya.
Untuk anggota individu dalam suatu organisasi, iklim mengambil bentuk satu
seperangkat sikap dan harapan yang menggambarkan organisasi dari segi
karakteristik statis dan hasil perilaku dan hasil-hasil kontinjensi. Para peneliti
mengusulkan empat parameter situasi organisasi, yaitu. a) sifat struktural b)
karakteristik lingkungan c) iklim organisasi dan d) karakteristik peran formal.
Model PMOAA menunjukkan bahwa iklim organisasi adalah persepsi
individu dari organisasi dan seperangkat properti mengatur perilaku individu.
Iklim itu sendiri dianggap sebagai variabel atau organisasi efek utama situasional.
Model persepsi berdasarkan atribut organisasi mengangkat beberapa kesulitan.
Terdapat perbedaan yang signifikan antara situasi aktual dan dirasakan dalam hal
perilaku dan sikap. Hal ini juga sulit untuk membangun hubungan langsung antara
faktor-faktor obyektif dan persepsi. Kesulitan yang dihadapi oleh model PMOAA
dicoba untuk diselesaikan melalui model yang diusulkan oleh Indik (1965) dalam
Kundu (2007: 103).
Linkage model menunjukkan bahwa ikatan antara variabel independen dan
variabel dependen yang dibentuk oleh dua seperangkat proses, proses organisasi
dari sisi proses variabel dan psikologis independen dari sisi variabel dependen.
Dari serangkaian panjang penelitian oleh berbagai ilmuwan organisasi itu
16
terbentuklah bahwa perseptual iklim organisasi diukur dengan serangkaian
tanggapan terhadap proses organisasi, sedangkan tanggapan karakteristik
ditentukan oleh proses psikologis. Terbukti tanggapan mungkin atau tidak
mungkin hasil dari rangsangan dan dalam situasi kedua ini mungkin menimbulkan
hasil yang tidak konsisten. Diagram linkage model oleh Indik (1965) disajikan
pada gambar 2.2.
Gambar 2.2
Linkage Model
c. Model Dinamika Budaya Organisasi
Teori budaya Hatch (1993) dan Edgar Schein (1985) dalam Ashkanasy,
Wilderom dan Peterson (2011: 342) yaitu bahwa asumsi budaya bermanifestasi
sebagai nilai-nilai terwujud dalam artefak 342 terletak di permukaan kebudayaan
dengan pandangan simbolis. Dalam perspektif interpretatif, anggota organisasi
menggunakan simbol dan simbolisme untuk membentuk budaya mereka. Secara
sederhana, model teori dinamika budaya menyatakan bahwa (1) makna yang
tertanam dalam asumsi budaya bermanifestasi sebagai nilai-nilai, (2) menyadari
artefak material, (3) berubah menjadi simbol melalui simbolisasi, dan (4) ketika
ditafsirkan, membentuk kembali pembuktian yang berarti bersama dengan budaya
17
dimana makna yang demikian tertanam. Secara bersama-sama, keempat proses
manifestasi, realisasi, simbolisasi, dan interpretasi-tidak hanya menggambarkan
dinamika yang menempa anggota dan mempertahankan budaya mereka, tetapi
juga merespon dan mengubahnya.
Gambar 2.3
The Dynamics of Organizational Culture
Keterangan: Model Edgar Schein ditampilkan di tengah sebagai titik acuan.
2.1.1 Kinerja
Kinerja pegawai yang pada dasarnya merupakan kesediaan seseorang atau
sekelompokindividu dalam melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan, dan
membandingkan hasil kerja yang dicapai oleh para pegawai dengan standar yang
telah ditentukan.
Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 109) mendefinisikan kinerja
sebagai fungsi dari kemampuan untuk melakukan, kesempatan untuk tampil, dan
kemauan untuk melakukan.Kinerja dapat dilihat kapasitas dari individu pegawai
untuk melakukan unjuk kerja sesuai dengan kapasitas, kesempatan dan
18
kemampuan yang ingin ditunjukkan. Sedangkan Gibson et al. (2012: 374) melihat
kinerja sebagai hasil dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan organisasi
seperti kualitas, efisiensi, dan kriteria lainnya efektivitas.dan Robbins dan Coulter
(2012: 492) mengidentifikasikan kinerja sebagaihasil akhir dari suatu kegiatan
yang merupakan salah satu tolok ukur kinerja individu.
Pendapat lain dikemukakan oleh Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 37)
menyatakan kinerja sebagai seperangkat nilai perilaku-perilaku pegawai yang
berkontribusi baik secara positif maupun negatif terhadap tujuan organisasi yang
dianutnya. Pendapat ini didukung oleh Schermerhornet al.(2010: 168) yang
mendefinisikan kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas,
baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun organisasi.
Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.Kinerja juga diartikan sebagai suatu pelaksanaan
fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang.Kinerja adalah suatu perbuatan, suatu
prestasi, suatu pameran ketrampilan.
Kinerja
merupakan
suatu
kondisi
yang
harus
diketahui
dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil
suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau
perusahaan, serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan
operasional.
Pencapaian kinerja berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat
imbalan, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu.
19
Robbins dan Judge (2009:94) mengatakan kinerja adalah sebagai fungsi dari
interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan atau
opportunity (O); yaitu kinerja = f (AxMxO), artinya kinerja merupakan fungsi dari
kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat
kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan
pengendali pegawai itu.
Mathis dan Jackson (2010: 156) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya,
apa yang dilakukan atau tidak dilakakukan pegawai. Kinerja pegawai yang
memengaruhi kontribusi mereka kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk
individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan
kinerja organisasi. Senada dengan Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008:
109) menyatakan bahwa kinerja dapat dilihat sebagai fungsi kapasitas untuk
melakukan, kesempatan untuk melakukan, dan kemauan untuk melakukan.
Mc Gregor dalam Newstroom (2010: 28) dengan Theory X is
traditionalberpendapat bahwa setiap pegawai mau bekerja giat sesuai dengan
harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari
harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pegawai
cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu pula sebaliknya. Dari
teori tesebut terdapat dua macamsikap dasar dari setiap orang yaitu;
a. Sikap dasar yang didasari oleh teori X
Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki sifat
malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk praktis saja dari pada
diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau mengambil keputusan. Dalam hal
20
ini mereka tidak senang menerima tanggung jawab, dia hanya menyenangi haknya
saja serta selalu ingin aman.
Sikap individu yang didasari teori X; (1) Pegawai pada umumnya tidak
suka bekerja dan akan selalu berusaha untuk menghindar apabila terdapat
kesempatan untuk menghindari pekerjaan yang menjadi tugasnya; (2) Pegawai
harus dipaksa diarahkan, diawasi dan apabila perlu diberikan ancaman hukuman
agar tujuan perusahaan dapat tercapai; (3) Pegawai menjadi tidak kreatif, tidak
berinisiatif dan tidak suka bertanggung jawab, dan selalu minta pengarahan dan
petunjuka dari atasannya.
b. Sikap dasar yang didasari oleh teori Y
Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja. Bekerja
adalah faktor alamiah bagi orang dewasa. Oleh karena itu, sebenarnya dimanapun
dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu mencoba untuk bekerja. Dalam hal
ini, manusia akanselalu bekerja untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan
penempatan dirisendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan
organisasi.
Sikap individu yang didasari teori Y; (1) Pegawai diberi kebebasan untuk
bekerja dan berinisiatif karena bekerja adalah pada hakekatnya adalah ibadah; (2)
Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan tetapi lebih banyak
diadakan komitmen atau persetujuan dan kesepakatan bersama, karena dengan
kesepakatan itu akan timbul dorongan dari dalam diri pegawai itu sendiri,
dorongan yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik; (3) Kreativitas pegawai
dikembangkan karena pada hakekatnya pegawai tidak hanya ingin memperoleh
21
tanggung jawab dari orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab
dari dirinya sendiri.
Teori McGregor dikembangkan oleh Ouchi (1981) dalam Mullins (2010:
460) dengan teori Z yang menekankan kepada lingkungan dimana diajarkan
bagaimana mengelola individu sedemikian rupa sehingga mereka dapat bekerja
sama secara efektif. Berdasarkan teori ini dapat diketahui bahwa dengan
adanyamotivasi akan terjadilah kemauan kerja dan dengan adanya kemauan
untukbekerja serta bekerja sama itu maka kinerja akan meningkat.
Menurut Vroom dalam Ivancevic, Konopaske dan Matteson (2008: 121),
tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya
disebut “level of performance”. Biasanya orang yang level of performance-nya
tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya
tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berkinerja rendah.
Kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang pegawai.
Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas
yang sederhana, Penilaian harus dihindarkan adanya “like and dislike” dari
penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan ini penting, karena
dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan manajemen sumber daya manusia
dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang kinerja mereka.
Menurut Robbins dan Judge (2009: 556-58) ada lima metode penilaian
kinerja pegawai:
a. Written
Essay,
merupakan
metode
yang
sederhana
yang
hanya
menggambarkan tentang kekuatan, kelemahan, past performance evaluasi,
22
potensi yang dimiliki pegawai sertasaran untuk perbaikan kinerja. hanya
didasarkan pada pendapat penilai, yangmembandingkan hasil pekerjaan
pegawai dengan kriteria
yang dianggap pentingbagi pelaksanaan kerja.
b. Critical incident,penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek dalam kaitannya
dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode
ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai, dan
mengurangi kesalahan kesan terakhir.
c. Graphic Rating Scales,dalam metode ini faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja baik kualitas maupun kuantitas kerja, kedalaman pengetahuan,
kerjasama, kehadiran dan inisiatif. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau
kata-kata yang menggambarkan kinerja pegawai. Penilai biasanya atasan
langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa
memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian
berisi item-item yang memadai.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), metode ini merupakan
kombinasi dari metode Critical incident dan metode Graphic Rating Scales
bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes
pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan
ketrampilan. Agar berguna tes harus reliabel dan valid.
e. Forced ComparisonMethod, penilai membandingkan satu dengan pegawai lain
siapa yang paling baik dan menempatkan setiap pegawai dalam urutan terbaik
sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan
23
faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect,
kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.
Kreitner dan Kinicki (2008:209) mengidentifikasikan teori umpan balik
sebagai informasi yang obyektif tentang kinerja individu atau kolektif berbagi
dengan orang-orang dalam posisi untuk memperbaiki keadaan. Umpan balik dan
penilaian hasil akhir juga berperan penting, individu akan diberikan umpan balik
dan akan dinilai berdasarkan bagaimana mereka berkinerja sesuai dengan tujuan
yang ditetapkan. Proses umpan balik dan penilaian ini dilakukan secara periodik
(setiap tiga bulan pada kebayakan sistem) maupun tahunan. Sedangkan teori yang
dikembangkan oleh Thorndike (1913) dalam Kreitner (2009: 416) mengatakan
bahwa rendahnya perilaku adalah efek dengan konsekuensi yang menguntungkan
cenderung diulangi, sedangkan perilaku dengan konsekuensi yang tidak
menguntungkan cenderung menghilang. Teori ini banyak digunakan dan
fundamental sifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan prinsip yang
disebut hukum ganjaran (law of effect). Hukum ini mengatakan bahwa suatu
tingkah laku yang mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan
dan cenderung untuk diulangi.
Misalnya setiap memperoleh penilaian pekerjaan baik mendapat pujian
atau bonus, maka cenderung untuk dipertahankan dengan mengulangi proses
keberhasilan dalam pekerjaan yang pernah dilakukan. Demikian pula sebaliknya
suatu tingkah laku yang tidak mendapat ganjaran, tidak mengalami penguatan,
karena cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari.
24
Skinner dalam Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 258) mengajukan
suatu teori penguatan (reinforcement theory) yang menyatakan bahwa perilaku
individu akan memunculkan motivasi jika ada konsekuensi dari perilaku tersebut.
Perilaku yang menimbulkan kinerja tinggi akan menguatkan perilaku tersebut
sehingga cenderung untuk diulangi, sebaliknya perilaku yang menimbulkan
kinerja rendah akan melemahkan perilaku itu sehingga cenderung untuk
ditinggalkan. Ini berkaitan dengan apa yang disebut Reward dan Punishment.
Dalam teori ini menggunakan pendekatan keperilakuan (behavioristik)
dengan argumen bahwa dengan penguatan (reinforcement), maka perilaku
seseorang akan terkondisi, dan bila konsekuensi mengikuti respon, maka
meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku itu akan diulang-ulang.
Teori penguatan cenderung mengabaikan keadaan-keadaan dari individu
dan memuaskan semata-mata pada apa yang terjadi pada seseorang bila ia
mengambil suatu tindakan. Karena tidak mempedulikan apa yang mengawali
pembentukan perilaku, dalam arti yang seksama. Pembentukan perilaku
dimaksudkan adalah suatu usaha untuk memperkuat secara sistematis tiap langkah
yang menggerakan seseorang lebih mendekati respon yang diinginkan.
Penguatan perilaku adalah penguatan sistematis, terhadap perilaku
individu yang tidak diinginkan masing-masing tahap keberhasilan yang berturutturut merubah ketertutupan individu pada respon yang diinginkan.
Metode-metode pembentukan perilaku pada dasarnya ada empat metode
untuk membentuk perilaku adalah sebagai berikut:
25
a. Penguatan positif yaitu bila suatu respon diikuti dengan sesuatu yang
menyenangkan. Contoh: seorang atasan memuji bawahan karena dapat
menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
b. Penguatan negatif yaitu bila suatu respon diikuti, diberikan oleh sesuatu yang
tidak menyenangkan. Contoh: seorang pengajar mengajukan permasalahan
kepada siswanya, bila pemecahan permasalahan tersebut sulit ditemukan,
maka ada kecenderungan siswa akan menghindar.
c. Hukuman yaitu konsekuensi dari respon perilaku tertentu tak akan berubah
tanpa diberi hukuman. Contoh: mensekors pegawai tanpa memberi upah
karena masuk kerja dalam keadaan mabuk.
d. Pemunahan yaitu usaha untuk menyingkirkan apa saja yang mempertahankan
suatu perilaku, bila perilaku itu tidak diperkuat maka perilaku itu lambat laun
akan punah dengan sendirinya. Contoh: pengajar yang mengabaikan tidak
menghiraukan pertanyaan siswanya, maka pertanyaan dari siswa akan punah
karena tidak ada penguatan.
Dua metode diatas yaitu penguatan positif dan penguatan negatif
mempunyai dampak yang positif terhadap pembentukan perilaku. Oleh karena itu
perlu ditekankan dalam pembentukan perilaku pada penguatan apakah itu
penggunaan positif atau negatif tetapi bukan pada hukuman ataupun pemunahan.
Dampak penguatan terhadap perilaku dalam organisasi yaitu sebagai berikut:
a. Beberapa tipe penguatan diperlukan untuk menghasilkan suatu perubahan
perilaku.
26
b. Beberapa tipe ganjaran akan lebih efektif untuk digunakan dalam organisasi
dari pada cara lain.
c. kecepatan berlangsungnya proses belajar dan efek-efek tetap akan ditentukan
oleh waktu dari penguatan.
Dalam
membahas
variable
kinerja
dalam
organisasi
penulis
membandingkan analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam
jurnal nasional maupun jurnal internasional.
Pertama adalah karya Miswan yang dipublikasi dalam Jurnal Penelitian
Pendidikan pada tahun 2012. Miswan mendefinisikan bahwa pada hakekatnya
kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kreteria yang ditetapkan untuk
pekerjaan itu. Penelitiannya dilakukan di Bandung, dengan unit analisisnya dosen
pada universitas swasta, metode penelitiannya menggunakan metode kuantitatif,
sampel yang digunakan sebanyak 326 responden data yang dianalisis
menggunakan explanatory survey. Penelitian ini menemukan bahwa perilaku
kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja antesenden dari kinerja,
dinyatakan bahwa semakin tinggi kinerja, maka semakin tinggi pula perilaku
kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja. Sedarmayanty (1995) dalam
Miswan (2012: 6) menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek, yaitu: (1)
Capability; (2) Initiative; (3) Promptness; (4) Quality ofwork; dan (5)
Communication.
Kedua adalah karya Koopmans et al.yang dipublikasi dalam International
Journal of Productivityand Performance Management pada tahun 2013. Campbell
27
(1990) dalam Koopmans et al. (2013: 7) menyatakan bahwa kinerja adalah
perilaku atau tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi. Penelitian ini
dilakukan di Belanda, dengan unit analisisnya pegawai yang diklasifikasikan ke
dalam sektor pekerjaan berdasarkan standar kerja Classification of Statistics
Netherlands (CBS) ‘Klasifikasi Statistik Belanda’, metode penelitiannya
menggunakan metode survei kuantitatif, sampel yang digunakan sebanyak 1,181
responden data yang dianalisis menggunakan analisis Rasch. Penelitian ini
menemukan bahwaprestasi kerja individual terdiri dari tiga dimensi;(1) kinerja
tugas, (2) kinerja kontekstual, dan (3) perilaku kerja kontraproduktif. Skala
pendek bisa digunakan pada model Rasch.
Kedua jurnal tersebut memiliki banyak perbedaan yaituanalisis datadan
sampel yang digunakan.Miswan menyatakan bahwa kinerja antesenden dari
perilaku kepemimpinan, iklim organisasi dan motivasi kerja dari kinerja,
sedangkan Koopmans et al. menganalisa prestasi kerja individual dan
menggunakan model Rasch. Dengan demikian, pengukuran kinerja memiliki
dimensi yang berbeda.
Penulis berpendapat bahwa pengukuran kinerja yang digunakan oleh
Miswan menggunakan aspek kinerja sebagai pengukurannya, sedangkan
Koopmans et al menggunakan kerangka konseptual empat dimensi yang
dikembangkan Koopmans et al., akan tetapi yang digunakan dalam penelitian ini
hanya tiga dimensi, dengan beranggapan bahwa empat dimensi yang
dikembangkannya menjadi panutan dalam penelitian selanjutnya, sehingga
pengukuran variabel menjadi lebih jelas.
28
Berdasarkan uraian di atas maka, kinerja pegawai adalah perilaku atau
tindakan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang relevan dengan tujuan
organisasinya, dimensi tujuan organisasional dengan indikator visi organisasi dan
sasaran pekerjaan dan dimensi kesempatan pengembangan dengan indikator
peluang karir dan pelaksanaan pelatihan.
2.1.2 Budaya Organisasi
Budaya organisasi pada dasarnya merupakan suatu sistem kepercayaan
bersama bahwa pegawai memiliki rencana yang akan menentukan tindakan ketika
dihadapkan dengan pengambilan keputusan dan tanggung jawab. Dalam setiap
organisasi, pegawai melihat bahwa ada sistem atau pola nilai yang senantiasa
berkembang. Nilai ini juga akan memengaruhi bagaimana pegawai akan
menghadapinya masalah dan kepedulian di dalam dan di luar organisasi.
Hellriegel dan Slocum, Jr. (2011: 4) mendefinisikan budaya organisasi
sebagai studi tentang individu dan kelompok dalam konteks organisasi, dan studi
tentang proses internal dan praktik karena memengaruhi efektivitas individu, tim,
dan organisasi. Budaya seharusnya menciptakan lingkungan kerja yang membuat
individu termotivasi, tertantang atau antusias dalam bekerja. Titik tumpu
pembentukan budaya adalah nilai-nilai yang memengaruhi mindset individu.
Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 34) mengemukakan bahwa
budaya merupakan simbol, bahasa, ideologi, ritual, dan mitos, sedangkan Robbins
dan Judge (2013: 546) melihat bahwa budaya organisasi merupakan sistem makna
bersama terhadap nilai-nilai primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi.
29
Pendapat lain dikemukakan oleh Newstroom (2010: 91) bahwa budaya
organisasi adalah serangkaian asumsi, keyakinan, nilai-nilai, dan norma-norma
yang dianut oleh anggota organisasi. Pendapat ini mengidentifikasikan budaya
organisasi sebagai seperangkat, asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang membantu
anggota organisasi untuk mengetahui tindakan-tindakan yang dapat diterima dan
tindakan-tindakan yang tidak dapat diterima. Sedangkan Luthans (2011: 20)
melihat budaya organisasi sebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku
manusia dalam organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya
yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya.
Budaya juga tercipta karena adanya adopsi dari organisasi lainnya baik
nilai, visi dan misi maupun pola hidup dan citra organisasi yang dimanifestasikan
oleh anggotanya. Kreitner (2009: 258) berpendapat bahwa budaya organisasi
kumpulan bersama (dinyatakan atau tersirat) keyakinan, nilai, ritual, cerita, mitos,
dan bahasa khusus yang mendorong perasaan komunitas di antara anggota
organisasi. Kreitner (2009: 258) memberikan batasan budaya organisasi sebagai
nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas organisasi yang berfungsi
sebagai pemberi rasa identitas kepada anggota, mempromosikan komitmen
kolektif, meningkatkan stabilitas sistem sosial, serta mengendalikan perilaku para
anggota.
Sementara Greenberg dan Baron (2008: 554) memberikan pendapat lain
bahwa budaya organisasi sebagai kerangka kognitif yang terdiri dari sikap, nilainilai, norma perilaku dan harapan bersama oleh anggota organisasi. Pengertian ini
menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sebuah bingkai kognitif yang
30
meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan yang disumbangkan oleh
anggota organisasi.
Pemahaman individu terhadap budaya organisasi harus ditujukan melalui
sikap kerja, nilai-nilai yang dianut (seperti kejujuran, keadilan), kepatuhan
terhadap peraturan dan kebijakan perusahaan, serta harapan yang tinggi untuk
berkontribusi dalam organisasi. Ini artinya bahwa budaya organisasi melibatkan
harapan, nilai, dan sikap bersama, hal tersebut memberikan pengaruh pada
individu,
kelompok,
dan
proses
organisasi.
Menurut
Dasanayaka
dan
Mahakalanda (2008) dalam Shahzad et al. (2012: 977) bahwa memaksimalkan
nilai pegawai dipandang sebagai aset rasional yang diperlukan budaya untuk
mendukung partisipasi logis mereka baik untuk individu dan organisasi,
pembentukan pengetahuan baru dan kesiapan untuk berbagi dengan orang lain.
Luthans dan Doh (2012: 169) mendefinisikan beberapa karakteristik dari
budaya organisasi:
a. Keteraturan perilaku yang diamati, seperti yang ditandai oleh bahasa umum,
terminologi, dan ritual.
b. Norma, seperti tercermin dari hal-hal seperti jumlah pekerjaan yang harus
dilakukan dan tingkat kerja sama antara manajemen dan karyawan.
c. Nilai-nilai dominan organisasi pendukung dan mengharapkan peserta untuk
berbagi, seperti produk yang tinggi dan kualitas layanan, ketidakhadiran
rendah, dan efisiensi yang tinggi.
d. Sebuah filosofi yang ditetapkan dalam keyakinan MNC mengenai bagaimana
karyawan dan pelanggan harus diperlakukan.
31
e. Aturan yang mendikte dan tidak boleh dilakukan dari perilaku karyawan yang
berkaitan dengan bidang-bidang seperti produktivitas, hubungan pelanggan,
dan kerja sama antar kelompok.
f. Iklim organisasi, atau suasana keseluruhan perusahaan, yang tercermin dari
cara peserta berinteraksi satu sama lain, melakukan diri dengan pelanggan,
dan merasa tentang cara mereka diperlakukan oleh manajemen tingkat yang
lebih tinggi.
Teori ini menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pola asumsi
dasar diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok untuk belajar
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berfungsi
baik dan dianggap valid untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai jalan terbaik
untuk menerima, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah
tersebut.
Berbagai pola asumsi dasar yang telah dipelajari kelompok dalam
memecahkan berbagai persoalan yang dihadapi (masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal) kepada anggota/generasi baru sebagai arah yang benar untuk
menduga, berfikir dan merasa dalam menghadapi masalah itu. Hal ini penting
dilakukan agar organisasi dapat terus berjalan sebagaimana yang diharapkan.
Nilai budaya merupakan asumsi dasar organisasi yang dapat membentuk
budaya yang kuat.Artinya nilai-nilai ini memperkecil kecenderungan pegawai
untuk meninggalkan organisasi. O’reilly dalam Colquitt, Lepine dan Wesson
(2013: 554) mengemukakan bahwa sebuah budaya yang kuat terjadi ketika
pegawai secara definitif setuju tentang cara hal-hal yang seharusnya terjadi dalam
32
organisasi (konsensus tinggi) dan ketika perilaku mereka berikutnya yang
konsisten dengan harapan (intensitas tinggi).
Sedangkan Robbins dan Judge (2013: 548) melihat kekuatan budaya
sebagai banyaknya penerimaan anggota organisasi, semakin banyak anggota yang
menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap berbagai
nilai itu, semakin kuat budaya tersebut. Dan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013:
552) mengidentifikasi budaya-budaya kuat kedalam dua dimensi umum yaitu
solidaritas dan sosialbilitas. Dimensi ini menyatakan bahwa solidaritas merupakan
derajat dimana anggota berpikir dan bertindak sama, sedangkan menggambarkan
bagaimana keramahan pegawai yang satu dengan yang lainnya.
Kuat lemahnya suatu budaya dalam organisasi akan terlihat pada sejauh
mana oganisasi mampu bertahan dalam situasi yang sulit. Disamping itu, kuat
lemahnya budaya organisasi juga terletak pada sejauh mana anggota meletakkan
kepercayaannya pada pemimpin mereka. Ketika dalam situasi yang turbulance,
kepercayaan anggota lemah, maka hal itu merupakan indikasi bahwa peran
pemimpin dipertanyakan dan budaya yang diinternalisasi mengalami suatu
tantangan.
Dalam membahas variabel budaya organisasi penulis membandingkan
analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional
maupun jurnal internasional. Pertama adalah karya Soedjono yang dipublikasi
dalam Jurnal Manajemen & Kewirausahaan pada tahun 2005. Soedjono
mendefinisikan bahwa budaya organisasi sebagai cerminan nilai-nilai dominan
yang disebar luaskan didalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja pegawai.
33
Penelitiannya dilakukan di Surabaya, dengan unit analisisnya keryawan terminal
penumpang umum, metode penelitiannya menggunakan metode survei kuantitatif,
sampel yang digunakan sebanyak 414 responden data yang dianalisis
menggunakan structural equation modeling (SEM).
Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi antesenden dari
kinerja organisasi dan kepuasan kerja, dinyatakan bahwa budaya organisasi
berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja. Dimensi
budaya organisasi yang digunakan dalam penelitiannya adalah (1) inovasi; (2)
detil; (3) hasil; (4) individu; (5) tim; (6) agresif; dan (7) stabil.
Kedua adalah karya Sangadji dan Sopiah yang dipublikasi dalam
International Journal of Learning & Development pada tahun 2013. Sangadji dan
Sopiah menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai sikap atau perilaku anggota
organisasi pada umumnya sangat dipengaruhi oleh sistem nilai yang dianut dalam
sebuah organisasi. Penelitiannya dilakukan di Jawa Timur, dengan unit
analisisnya dalam penelitian ini adalah semua dosen Universitas Muhammadiyah
seluruh Jawa Timur, metode penelitiannya menggunakan metode survei, sampel
yang digunakan sebanyak 1.881 orang yang terdiri dari para dosen Universitas
Muhammadiyah Malang 548 orang, Universitas Muhammadiyah Surabaya 334
orang,
Universitas
Muhammadiyah
Sidoarjo
285
orang,
Universitas
Muhammadiyah Gresik 227 orang, Universitas Muhammadiyah Ponorogo 248
orang, dan Universitas Muhammadiyah Jember 239 orang responden data yang
dianalisis menggunakan structural equation modeling (SEM).
34
Hasil dari penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi merupakan
antesenden dari kepuasan kerja dan kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa: (1)
ada pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap dosen
kepuasan kerja; (2) ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap
dosen kinerja (3) ada pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi pada
dosen kinerja (4) ada pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi
terhadap kinerja dosen melalui kepuasan kerja. Dimensi budaya organisasi yang
digunakan dalam penelitian ini adalah: (1) tingkat jarak kekuasaan;(2)
individualisme-kolektivisme; (3) penghindaran ketidakpastian; (4) maskulinitasfeminitas dan (5) horizon waktu.
Kedua jurnal tersebut memiliki banyak kesamaan yaitu; (1) pengumpulan
datanya menggunakan teknik survei; (2) analisisnya datanya menggunakan model
persamaan struktur; (3) sampel yang digunakan sampel besar di atas 200
responden. Keduanya menyatakan bahwa budaya organisasi yang memengaruhi
kinerja, namun Soedjono menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap
kinerja individu dengan unit analisisnya pegawai, sedangkan Sopiah dan Sangaji
menganalisis
pengaruh
budaya
organisasi
terhadap
kinerja
organisasi
(perusahaan). Dengan demikian, pengukuran budaya organisasi memiliki dimensi
yang berbeda.
Penulis berpendapat bahwa pengukuran budaya organisasi yang digunakan
oleh Sangadji dan Sopiah kurang tepat khususnya dimensi maskulin-feminitas
karena yang lebih sesuai untuk kinerja organisasi sebagai outcame-nya adalah
35
inovasi. Dimensi-dimensi dari kedua hasil penelitian tersebut tidak didefinisikan
secara operasional, sehingga pengukuran variabel organisasi menjadi bias.
Berdasarkan uraian di atas maka, budaya organisasi adalah pemaknaan
bersama seluruh anggota organisasi yang berkaitan dengan nilai individu, inovasi
dan jarak kekuasan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi yang menggunakan
dimensi praktek birokrasi dengan indikator ketaatan peraturan dan kejelasan
tujuan dan dimensi praktek tradisional dengan indikator nepotisme dan pekerjaan.
2.1.3 Iklim Organisasi
Individu yang bekerja dalam suatu organisasi berbagi persepsi dari
organisasi berdasarkan hubungan mereka dengan unsur-unsur dasar dari
lingkungan organisasi. Bahkan pegawai yang menjalani proses seleksi
membangun persepsi dan merumuskan pendapat tentang organisasi. persepsi
tesebut di atas menjadikan sebuah iklim yang membantu menentukan perilaku
pegawai dan cara-cara di mana pegawai merespon dengan karakteristik
lingkungan kerja. Pareek (1989) dalam Srivastav (2009: 1-2) mendefinisikan
iklim organisasi sebagai diciptakan oleh persepsi anggota organisasi tentang hasil
interaksi di antara lima komponen organisasi. Komponen interaksi ini adalah (a)
struktur, (b) sistem, (c) budaya, (d) perilaku pemimpin, dan (e) kebutuhan
psikologis karyawan.
Reichers dan Schneider (1990) dalam Permarupan et al. (2013: 93)
menyatakan bahwa iklim organisasi dapat didefinisikan sebagai persepsi bersama
kebijakan organisasi, praktik, dan prosedur. Sedangkan McMurray et al. (2010)
dalam Permarupan et al. (2013: 93) menyatakan bahwa iklim organisasi dapat
36
ditentukan oleh persepsi individu terhadap tempat kerja mereka, yang tercermin
dari nilai-nilai pribadi dan keinginan psikologis. McMurray et al. (2010) dalam
Permarupan et al. (2013: 93) menambahkan bahwa pada dasarnya, iklim
organisasi (kadang-kadang dikenal sebagai iklim perusahaan) adalah proses
mengukur “budaya” dari suatu organisasi; mendahului gagasan budaya organisasi.
Ini adalah satu seperangkat properti dari lingkungan kerja, dirasakan secara
langsung atau tidak langsung oleh karyawan, yang diasumsikan menjadi kekuatan
utama dalam mempengaruhi perilaku karyawan.
Iklim organisasi merupakan sebuah konsep umum organisasi dalam
mengungkapkan
kualitas
(karakteristik)
yang permanen
dari
kehidupan
organisasi.Keterkaitan erat iklim organisasi dalam sebuah proses menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif dalam menciptakan hubungan dan kerjasama
yang harmonis di antara seluruh anggota organisasi untuk terwujudnya sebuah
kerjasama kerja yang serasi. Hal tersebut didukung oleh pendapat dari Litwin dan
Stringer (1968) dalam Holloway (2012:13) bahwa iklim organisasi sebagai
seperangkat sifat terukur dari lingkungan kerja yang baik secara langsung maupun
tidak langsung yang dirasakan oleh para pegawai yang bekerja dalam lingkungan
organisasi yang memengaruhi dan memotivasi perilaku mereka.
Sedangkan Glisson (2007) dalam Rusu dan Avasilcai (2014: 52)
menyatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi subjektif karyawan tentang
bagaimana lingkungan kerja mereka memengaruhi mereka sebagai individu.
Schneider et al. (2000) dalam dan Avasilcai (2014: 52) menambahkan, karena
lebih terkait dengan individu dan lingkungan kerja sekitarnya, iklim organisasi
37
adalah berdasarkan pola yang dirasakan dalam pengalaman tertentu dan perilaku
orang-orang dalam organisasi. Selain itu, menurut Glisson (2007) Rusu dan
Avasilcai (2014: 52) bahwa literatur organisasi membentuk perbedaan antara
iklim organisasi, yang merangkum cara orang memandang lingkungan kerja
mereka dan budaya organisasi, yang mengacu pada norma-norma dan cara yang
dilakukan dalam suatu organisasi.
Halpin dan Craft (1970) dalam Eshraghi et al. (2011: 1986) menyatakan
bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik internal organisasi yang
membedakannya dengan dari yang lain dan memengaruhi perilaku anggotanya.
Sedangkan Newstorm (2010: 321) mengemukakan bahwa iklim organisasi
merupakan lingkungan manusia dimana para anggota organisasi melakukan
pekerjaan mereka. Dalam kaitan ini jelas dimaksudkan bahwa iklim organisasi itu
adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau dihadapi oleh manusia
yang berada di dalam suatu organisasi yang memengaruhi seseorang dalam
melakukan tugas-tugas keorganisasiannya.
Newstorm (2010: 327) memandang iklim organisasi sebagai kepribadian
sebuah organisasi yang membedakan dengan organisasi lainnya yang mengarah
pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi. Setiap
organisasi memiliki cara tersendiri dalam menyajikan usahanya sehingga suatu
organisasi mempunyai iklim berbeda dengan organisasi lainnya. Iklim dapat
bersifat menekan, netral atau dapat pula bersifat mendukung, tergantung bagian
mengaturnya, karena itu setiap organisasi selalu mempunyai iklim kerja yang
unik. Iklim organisasi dapat membangun lebih kompleks dan meningkatkan
38
pemahaman secara keseluruhan terhadap manajemen yang efektif di dalam sebuah
organisasi.
Moran and Volkwein (1992) dalam Nieuwoudt (2011: 9) menyatakan
bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik yang relatif bertahan lama dari
suatu organisasi, yang membedakannya dari organisasi lain adalah; (a) iklim
organisasi mewujudkan anggota persepsi bersama tentang organisasi mereka
sehubungan dengan dimensi seperti otonomi, kepercayaan, kekompakan,
dukungan, pengakuan, inovasi dan keadilan; (b) iklim organisasi diproduksi oleh
interaksi anggota, (c) iklim organisasi berfungsi sebagai dasar untuk menafsirkan
situasi, (d) iklim organisasi mencerminkan norma-norma umum, nilai-nilai dan
sikap budaya organisasi, dan (e) iklim organisasi bertindak sebagai sumber
pengaruh untuk membentuk perilaku.
Menurut Schulte et al. (2006: 654) perkembangan iklim organisasi
dipengaruhi oleh empat faktor utama:
a. Pendiri dan pemimpin yang membawa nilai-nilai tertentu, iklim, tujuan dan
struktur organisasi.
b. Pemaparan dari pegawai dengan karakteristik organisasi yang sama.
c. Perekrutan dan seleksi proses.
d. Interaksi sosial antar pegawai.
Victor dan Cullen (1988) dalam Feinet al. (2013: 149) menyatakan bahwa
untuk setiap kategori, iklim etika kerja didefinisikan sebagai persepsi yang
berlaku mengenai prosedur kerja dan proses karakteristik organisasi yang
berhubungan dengan nilai-nilai etika. Menurut Moran dan Volkwein (1992) dalam
39
Nieuwoudt (2011: 12) iklim organisasi dapat dilihat dari empat perspektif yang
berbeda, yaitu
a. Struktural
Perspektif struktural menunjukkan bahwa iklim organisasi merupakan
manifestasi dari struktur organisasi.
b. Persepsi
Perspektif persepsimemandang iklim organisasi sebagai proses psikologis
dimana pegawai merespon kondisi kerja mereka dengan cara yang berarti
bagi mereka.
c. Interaktif
Menurut perspektif interaktif pegawai dapat berinteraksi untuk berbagi ide
dan merumuskan makna dan pendapat serupa.
d. Budaya
Menunjukkan iklim yang diciptakan oleh sekelompok individu yang
berinteraksi dan berbagi kerangka acuan.Hal ini menggeser fokus dari
persepsi individu terhadap persepsi kelompok.
Hal tersebut didukung oleh Bartels et al.(1998) dalam Ma’amor et al.
(2012: 134) bahwa iklim organisasi berasal dari kognisi dan persepsi individu dan
ditambah melalui interaksi sosial. Persepsi individu harus sama sebelum mereka
dapat bergabung untuk membentuk iklim organisasi. Namun, kesamaan persepsi
ini tidak selalu melibatkan kesepakatan sempurna seperti perbedaan individu akan
selalu hadir karena latar belakang yang berbeda, nilai-nilai dan kepribadian.
Meskipun semua tingkat iklim organisasi menggambarkan konten yang sama hasil
40
analisis iklim organisasi dapat terjadi pada tingkat yang berbeda dalam organisasi
(Schulte et al., 2006: 647).
Dalam membahas variabel iklim organisasi penulis membandingkan
analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional
maupun jurnal internasional.
Pertama adalah karya Vivi dan Rorlen yang dipublikasi dalam Business
and Management Journal Bunda Mulia pada tahun 2007. Vivi dan Rorlen
mendefinisikan bahwa pemahaman iklim organisasi dapat mengulas mengenai
budaya organisasi serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut.
Penelitiannya dilakukannya di Jakarta, metode yang digunakan adalah metode
survei kuantitatif, dengan populasi sebanyak 110 orang pegawai PT Graha Tungki
Arsitektika, dalam pemilihan sampel populasi tersebut menggunakan metode
Probability Sampling. Penelitiannya menyimpulkan bahwa secara keseluruhan
iklim organisasi memengaruhi secara signifikan terhadap kinerja pegawai, dengan
indikator iklim organisasi: (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran
pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen
bersama dalam pencapai tujuan.
Kedua adalah karya Neal et al. yang dipublikasi dalam The Journal of
Safety Science pada tahun 2000. Neal et al. menyatakan bahwa iklim organisasi
adalah membangun multidimensional yang mencakupberbagaievaluasi individu
dari lingkungan kerja.Penelitiannya dilakukan di Australia, dalam penentuan
sampelnya menggunakan structural equation modeling (SEM). Dalam penelitian
ini sampel diambil dari pegawai Rumah Sakit sebanyak 525 pegawai. Hasil
41
penelitiannya menyimpulkan bahwa iklim organisasi memberikan dampak
empiris yang kuat dukungan untuk model teoritis yang diusulkan, dinyatakan
bahwa iklim organisasi secara umum dapat memengaruhi persepsi iklim
keselamatan, dan persepsi kinerja keselamatan. Pengaruh iklim keselamatan
mereka melalui pengetahuan dan motivasi.
Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data (2)
analisis data dan, (3) sampel yang digunakan.Neal et al. menyatakan bahwa iklim
organisasi berdampak melalui pengetahuan dan motivasipegawai, sedangkan Vivi
dan Rorlen menyatakan bahwa iklim organisasi dalam penelitiannya hanya
terfokuskan pada kinerja pegawai.Dengan demikian, pengukuran iklim organisasi
memiliki dimensi yang berbeda.
Penulis berpendapat bahwa iklimorganisasi Neal et al. tidak memberikan
dimensi iklim organisasi dalam penelitiannya, dan hanya menyebutkan faktor
pengaruh iklim keselamatan saja, sehingga pengukuran variabel iklim organisasi
menjadi bias, sedangkan Vivi dan Rorlen menyebutkan dimensi iklim organisasi
sehingga pencapai tujuan organisasi tercapai.
Berdasarkan uraian di atas maka, iklim organisasi adalah kualitas
lingkungan eksternal yang secara realtif terus berlangsung dialami oleh anggota
organisasinya dengan penggunaan dimensi formalisasi dengan indikator aturan
dan metode kerja dan dimensi obyektivitas dengan indikator keluhan dan
penilaian.
42
2.1.4 Gaya Kepemimpinan
Pemimpin memainkan peranan penting dalam membantu kelompok dan
organisasiuntuk
mencapai
tujuan.
Bagaimanapun
juga
kemampuan
dan
keterampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor yang penting dari
efektivitas kepemimpinan. Jika seseorang berusaha untuk memengaruhi perilaku
orang lain, maka aktivitas seperti itu telah melibatkannya ke dalam aktivitas
kepemimpinan.
Selanjutnya Kepemimpinan terjadi dalam suatu organisasi,jika seseorang
berupaya agar tujuan organisasi tercapai maka orang tersebut perlu memikirkan
gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan transformatif mampu memberikan
solusi atas setiap permasalahan dan dapat meningkatkan komitmen pegawai untuk
bekerja lebih giat.
Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen, sebagimana
pernyataan Bennis dalam Yukl (2010: 6) bahwa pemimpin sebagai orang yang
dapat menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan dan manajer adalah
orang yang dapat mengerjakan secara benar semua tugas dan tanggung jawabnya.
Pendapat lain dikemukakan oleh Kotter dalam Yukl (2010: 4) yang membedakan
manajemen dengan kepemimpinan berdasarkan fungsi dan aktivitasnya.
Kepemimpinan
manajemen
berkaitan
berkaitan
dengan
dengan
penanggulangan
penganggulangan
perubahan,
kompleksitas.
sedangkan
Artinya
kepemimpinan tidak sama dengan manajemen. Pemimpin menentukan ke mana
arah bisnis, arah tujuan internal maupun eksternal. Pemimpin adalah ahli strategi
43
yang menetapkan tujuan organisasi, sedangkan manajer memusatkan perhatian
pada cara-cara agar organisasi dapat mencapai tujuan.
Newstrom (2010: 159) mendefinisikan kepemimpinan sebagaisuatu proses
memengaruhi dan mendukung yang lainnya untuk bekerja keras agar tujuan
tercapai. Tidak demikian halnya dengan pendapat House et al. dalam Yukl
(2010:3)
yang
melihat
kepemimpinan
tidak
hanya
melakukan
proses
memengaruhi bawahan tetapi juga sebagai motivator sebagaimana pernyataannya
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi,
memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk berkontribusi terhadap
efektifitas dan keberhasilan organisasi.
Pendapat ini diperkuat oleh Goleman (2007: 276) bahwa kepemimpinan
merupakan rangkaian pertukaran sosial dimana pemimpin dapat menggerakan
emosi-emosi bawahan ke dalam keadaan lebih baik atau lebih buruk. Pendapat ini
mengindikasikan bahwa kepemimpin tidak lagi didasarkan pada gaya pemimpin
semata-mata, namun yang terpenting adalah mampukah pemimpin menggunakan
emosinya dan tidak semata-mata mengandalkan rasio karena hal ini berarti,
dengan komitmen yang tinggi didasarkan pada hati nurani, pemimpin
menjalankan perannya.
Williams(2011: 544) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai cara
pemimpin umumnya berperilaku terhadap pengikut, tergantung pada situasi,
sedangkan Newstrom (2010: 163) menyatakan bahwa jumlah pola tindakan
pemimpin eksplisit dan implisit seperti yang terlihat oleh pegawai yang disebut
gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan bukanlah soal bagaimana pendapat
44
pemimpin tentang perilaku mareka sendiri dalam memimpin, tetapi bagaimana
persepsi orang lain, terutama bawahannya, tentang perilaku pemimpinnya.
Melalui gaya kepemimpinan yang dimiliki seorang pemimpin, akan
menbagi beberapa nilai seperti penekanan kelompok, dukungan dari pegawai,
toleransi terhadap resiko, kriteria pengupahan dan sebagainya. Pada sisi lain,
pegawai akan membentuk suatu persepsi subyektif mengenai dasar-dasar nilai
yang ada dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang ingin disampaikan
pimpinan melalui gaya kepemimpinan.
Untuk menyelaraskan antara nilai-nilai individu dan nilai-nilai perusahaan
dibutuhkan suatu proses yang disebut sosialisasi (Williams, 2011: 544). Proses
sosialisasi akan sempurna jika pegawai baru merasa senang pada pekerjaan dan
organisasinya. Pendatang baru merasa diterima oleh rekan kerjanya sebagai orang
yang dipercayai dan memiliki nilai-nilai, akan menimbulkan rasa percaya diri
bahwa dia mampu mengerjakan pekerjaan secara sukses dan memahami sistem
yang ada, tidak hanya yang berkaitan dengan tugas-tugasnya saja, tetapi juga
dengan peraturan yang ada.
Lewin dalam Quick dan Nelson (2009: 390) dalam penelitiannya
menemukan tiga gaya dasar yaitu; “autocratic, democratic, and laissez-faire”
Pendapat ini di ulas oleh Kreitner dan Kinicki (2008: 463) bahwa;
a. Authoritarian
Menerapkan kepemimpinan otoriter, pemimpin tidak memberi kesempatan
pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan.
45
b. Democratic
Mengikutsertakan bawahannya serta memberi kesempatan bawahan untuk
berdiskusi.
c. Laissez-fair
Membiarkan kondisi yang ada dan menyerahkan kekuasaannya pada
bawahannya.
Dari teori tersebut di atas dapat dijelaskan bahwa gaya otokrasi merupakan
gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung
kepada pemimpinnya sendiri. Demokratis, merupakan gaya kepemimpinan yang
mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dari seluruh
anggota sistem sosial yang bersangkutan.
Menurut Hersey dan Blanchard (2001) dalam Ivancevic, Konopaske dan
Matteson (2008: 426) bahwa perilaku kepemimpinan harus diplotkan pada dua
poros terpisah dan bukan hanya satu kontium saja. Hersey dan Blanchard
memperkenalkan model gaya kepemimpinan dengan empat kontium (merupakan
kombinasikan dari model Ohio) yang popular dengan Harsey dan Blanchard’s
Situational Leadership Model. Dalam model ini lebih ditekankan kepada empat
pola gayakepemimpinan yaitu;(1) gaya instruktif (tinggi tugas dan rendah
hubungan); (2) gaya konsultatif (tinggi tugas dan tinggi hubungan); (3) gaya
partisipatif (tinggi hubungan dan rendah tugas); dan (4) gaya delegatif (rendah
tugas dan rendah hubungan).
House (1971) dalam Robbins dan Coulter (2012: 467) mengembangkan
Teori Kepemimpinan yang motivasional dengan Teori Path-Goal Leadership
46
Theory. Robert House mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang menjadi
perilaku seorang pemimpin yaitu; (1) kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi (achievement oriented); (2) kepemimpinan arahan (directive); (3)
kepemimpinan partisipatif (participative), dan (4) kepemimpinan suportif
(supportive).
Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi (achievement oriented);
pemimpin membuat target yang menantang, mengharapkan bawahan bekerja
dalam kinerja tertinggi, dan terus-menerus mencari peningkatan kinerja.
Kepemimpinan arahan (directive). Bawahan tahu dengan pasti apa yang
diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin, dalam
gaya kepemimpinan ini tidak ada keterlibatan bawahan. Kepemimpinan
partisipatif (participative), pada gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha
meminta dan menggunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun
pengambilan keputusan masih tetap berada pada pemimpin. Kepemimpinan yang
mendukung (supportive leadership), gaya kepemimpinan ini mempunyai
kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan
mempunyai perhatian kemanusiaan yang tulus terhadap para bawahannya.
Bass dan Avolio (2003: 208) menguraikan karakteristik pemimpin
yaitu“inspirational motivation, idealize influence, individualize consideration,
and intelectual stimulation”. Pada karakteristik Inspirational Motivation,
pemimpin bertindak sebagai model bagi bawahannya. Menjadi role model berarti
menjadi panutan bagi bawahan, sehingga bila karakteristik ini berjalan, maka
upaya-upaya kearah visi organisasi akan dilakukan dengan fokus oleh bawahan.
47
Karakteristik berikutnya adalah karakteristik idealize influence. Pemimpin
menghargai pencapaian bawahan, dengan penghargaan ini pemimpin dinilai
sebagai pemimpin yang mengesankan.Pemimpin juga mampu berkomunikasi
dengan persuasi kepada bawahan, sehingga bagi bawahan pemimpin menjadi
lebih impresif.
Pada karakteristik individualized consideration, kemampuan pemimpin
sebagai coach dan mentor bagi bawahan yang secara terus menerus memberikan
umpan balik atas kinerja bawahan. Selain itu di luar pekerjaaan, pemimpin dapat
membangun hubungan yang berkesesuaian antara kebutuhan pegawai dengan misi
organisasi.
Karakteristik
terakhir
adalah
intelectual
stimulation,
pemimpin
menstimulir bawahan untuk memikirkan kembali cara pemecahan masalah dan
menilai ulang nilai dan kepercayaan mereka sehingga bawahan mampu
memecahkan masalah dengan cara mereka sendiri.
Hal ini sesuai dengan Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2008: 413)
mengemukakan empat ciri utama pemimpin sebagai berikut; (1) memberikan
arahan dan arti bagi orang-orang yang mereka pimpin; (2) menumbuhkan
kepercayaan; (3) mendorong tindakan dan pengambilan risiko; (4) memberikan
harapan.
Dalam membahas variabel gaya kepemimpinan penulis membandingkan
analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional
maupun jurnal internasional.
48
Pertama adalah karya Fitri dan Syamsir yang dipublikasi dalam Jurnal
Demokrasi pada tahun 2011. Fitri dan Syamsir mendefinisikan bahwa gaya
kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk
memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Ia pun
menyebutkan bahwa terdapat tiga pola dasar tingkah laku dari gaya
kepemimpinan, diantaranya: (1) mementingkan tugas; (2) mementingkan
kerjasama; dan (3) mementingkan hasil. Penelitiannya dilakukan di Padang,
dengan populasi dalam penelitian ini berjumlah 40 orang pegawai/pegawai yang
berada pada kantor PT PLN Cabang Solok, metode penelitian yang digunakan
adalah metode pendekatan kuantitatif dan kualitatif.
Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan antesenden dari
iklim kerja organisasi, maka dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang
berbeda-beda,
diantaranya
gaya
kepemimpinan
situasional
dan
gaya
kepemimpinan otokrasi dapat memengaruhi iklim kerja organisasi yang ada.
Indikator gaya kepemimpinan yang digunakan dalam penelitiannya adalah:
(1) gaya kepemimpinan otokrasi, disebut juga kepemimpinan diktator atau
direktif; (2) gaya kepemimpinan demokrasi, dikenal pula dengan istilah
kepemimpinan konsultatif atau konsensus; (3) gaya kepemimpinan laissez faire,
(gaya kepemimpinan yang bebas) adalah gaya kepemimpinan yang lebih banyak
menekankan pada keputusan kelompok; (4) gaya kepemimpinan partisipatif,
dikenal dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas atau non-direktif; (5) gaya
kepemimpinan paternalistik, adalah gaya kepemimpinan yang bersifat kebapakan;
(6) gaya kepemimpinan militeristik, terdapat di kalangan militer dan instansi sipil
49
(non-militer); (7) gaya kepemimpinan situasional, dikenal juga sebagai
kepemimpinan tidak tetap (fluid) atau kontingensi.
Kedua adalah karya Sabir et al. yang dipublikasi dalam Journal of
Economics and Behavioral Studies pada tahun 2011. Sabir et al. menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan terbagi menjadi dua yaitu gaya kepemimpinan
trasformasional dan gaya kepemimpinan transaksional. Gaya kepemimpinan
trasformasional adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin dan pengikut
saling menaikan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi,
sedangkan gaya kempemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai yang
relevan bagi proses pertukaran seperti, kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan
pertukaran. Penelitiannya dilakukan di Pakistan, metode yang digunakan adalah
metode kualitatif.
Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan antesenden dari
komitmen
organisasi,
maka
dinyatakan
bahwa
gaya
kepemimpinan
transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan
positif dengan komitmen organisasi pegawai sementara pegawai organisasi lebih
dipengaruhi oleh transformasional daripada transaksional. Dalam penelitian ini
teredapat tujuh dimensi yang diambil dari kedua gaya kepemimpinan tersebut
yang dinyatakan oleh Baldoni (2005), Hellrigel dan Slocum (2006): (1) contingent
reward
(penghargaan
kontigen);
(2)
active
management
by
exception
(pengecualian manajemen aktif); (3) passive management by exception
(pengecualin manajemen pasif); (4) idealized influence (pengaruh ideal); (5)
inspirational motivation (motivasi inspirasional); (6) intellectual stimulation
50
(stimulasi intelektual); dan (7) individualized consideration (pertimbangan
individu).
Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data(2)
analisis data dan, (3) sampel yang digunakanSabir et al. tidak menyebutkan total
responden. Penelitian Fitri dan Syamsir menganalisis bahwa gaya kepemimpinan
dapat memengaruhi iklim kerja organisasi, sedangkan Sabir et al. menganalisis
gaya kepemimpinan memiliki hubungan dengan komitmen organisasi.
Penulis berpendapat bahwa pengukuran gaya kepemimpinan yang
digunakan oleh Fitri dan Syamsir tidak menganalisis dimensi yang dimiliki oleh
gaya kepemimpinan sehingga pengukuran variabel gaya kepemimpinan menjadi
bias, sedangkan Sabir et al. menganalisis tujuh dimensi yang diambil dari kedua
gaya kepemimpinan serta efeknya.
Berdasarkan uraian di atas maka, gaya kepemimpinan adalah cara yang
dilakukan pemimpin untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat
tercapai dengan dimensi gaya partisipatif dengan indikator konsultatif dan
informal dan dimensi gaya birokratis dengan indikator pengambilan keputusan
dan prosedural.
2.1.5 Komitmen Organisasi
Komitmen menunjukkan hasrat pegawai sebuah perusahaan untuktetap
tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan (Luthans, 2011: 147).
Komitmen pegawai yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah organisasi,
karena terciptanya komitmen yang tinggi akan memengaruhi situasi kerja. Dalam
perilaku keorganisasian, komitmen ditinjau sebagai kontruk yang menjadi
51
pengikat antara pegawai dengan organisasi. Komitmen memainkan peran yang
sangat signifikan dalam menjelaskan intensitas pegawai seperti berhenti dari
pekerjaan dan perilaku pegawai lainnya. Komitmen harus dilandasi pada sikap
individu yang menjadi anggota-angotanya, jadi komitmen pada dasarnya
merupakan peristiwa dimana individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan
sasaran organisasi tempat bekerja.
Komitmen pegawai terhadap organisasinya berasal dari diri pegawai untuk
menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang didukung oleh
motivasi yang dimiliki. Gibson et al. (2012: 182) menyatakankomitmen sebagai
rasa identifikasi, kesetiaan, dan keterlibatan diungkapkan oleh seorang pegawai
terhadap organisasi atau unit organisasi.
Pengertian ini menyatakan bahwa komitmen adalah sebagian penerimaan
pegawai atas nilai-nilai organisasi (identification), keterlibatan (involvement)
secara psikologis dan loyalitas (loyalty). Artinya komitmen pegawai terhadap
organisasi memiliki tiga aspek yaitu; (1) identifikasi yang mewujud dalam bentuk
kepercayaan pegawai terhadap organisasi; (2) loyalitas, menunjukkan sikap dan
perilaku yang positif pada organisasinya, pegawai akan memliki jiwa yang tetap
membela organisasinya, berusaha untuk meningkatkan prestasi, dan memiliki
keyakinan yang pasti untuk membantu mewujudkan tujuan organisasi; (3)
keterlibatan, akan menimbulkan rasa ikut memiliki bagi pegawai terhadap
organisasinya. Hal ini diharapkan dapat berjalan dengan baik sehingga mencapai
kesuksesan dan kesejahteraan organisasi dalam jangka panjang.
52
Jones (2003: 2) menyatakan bahwa sebuah organisasi merupakan alat yang
digunakan oleh orang-orang untuk mengkoordinasikan tindakan mereka sesuatu
yang mereka inginkan atau nilai.Pengertian ini menyatakan bahwa suatu
organisasi, untuk mencapai tujuannya, melakukan berbagai aktivitas atau
kegiatan.Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan
pembagian tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari
masing-masing
pegawai.
Adanya
kejelasan
dalam
pembagian
tugas,
akanmemperjelas dalam pendelegasian wewenang, pertanggung jawaban, serta
menunjang efektivitas jalannya organisasi.
Robbins dan Judge (2013: 108-09) mendefinisikan komitmen organisasi
sebagai suatu keadaan di mana seorang pegawai mengidentifikasi dengan
organisasi tertentu dengan tujuan dan keinginan untuk mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi, sedangkan Baron dan Amstrong (2007: 131)
melihat komitmen organisasi sebagai tujuan dan nilai-nilai organisasi serta
kesediaan untuk menampilkan usaha atas nama organisasi dan Mowday dalam
Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 126) mengidentifikasikan komitmen
organisasi sebagai rasa keinginan pada bagian pegawai untuk tetap menjadi
anggota organisasi.
Pengertian komitmen organisasi adalah sebagai suatu peristiwa dimana
individu sangat tertarik pada tujuan, nilai-nilai dan sasaran (goals and values) dari
perusahaan tempat ia bekerja. Komitmen lebih dari sekedar keanggotaan karena
komitmen meliputi sikap menyenangkan (desire) pihak perusahaan dan kesediaan
untuk meningkatkan kinerja (to display effort) bagi kepentingan organisasi.
53
Pengertian ini menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan
keinginan pegawai untuk tetap tinggal dalam organisasi. Dengan demikian
komitmen pegawai pada organisasi dapat diartikan, pemihakan pegawai pada
organisasi yang mempekerjakannya.
Pendapat lain yang dikemukakan oleh Griffin dan Moorhead (2013: 74)
yang mesinyalir bahwa komitmen organisasi sebagai komitmen kerja yang
menggambarkan identifikasi individu dengan keterikatan pada organisasi.
Pendapat ini didukung oleh Newstrom (2010: 207) yang mengidentifikasi
komitmen
organisasi
sebagai
tingkat
dimana
seorang
pegawai
mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan ingin terus berpartisipasi aktif
di dalamnya. Komitmen organisasi adalah tingkat pengenalan pegawai dengan
organisasinya dan keinginan untuk tetap aktif berperan serta dalam organisasinya.
Keterlibatan pegawai yang memihak pada pekerjaan tertentu dan senang
mengerjakan tugas-tugas yang dibebankan padanya serta sangat bangga berkerja
dalam organisasi tersebut. Rasa senang kepada organisasinya merupakan tingkat
dimana seorang pegawai merasakan suatu perasaan, pengertian, serta kesetiaan
kepada organisasi. Selain itu, komitmen pegawai terhadap organisasi menekankan
pada sejauh mana pegawai mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan
memiliki tujuan-tujuan pribadi yang sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi. Ini
mencerminkan keinginan pegawai untuk menerima dan berusaha mewujudkan
tujuan-tujuan organisasi.
Meyer dan Allen (1997) dalam Colquitt et al. (2013: 45) merumuskan
suatu teori mengenai komitmen dalam berorganisasi sebagai suatu konstruk
54
psikologis yang merupakan karakteristik hubungan anggota dengan organisasinya
dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keanggotaannya dalam berorganisasi. Griffin dan Moorhead (2013: 74)
menyatakan bahwa individu yang sangat berkomitmen akan melihat dirinya
sebagai anggota sejati perusahaan (misalnya, mengacu pada organisasi dalam hal
pribadi seperti “kita membuat produk berkualitas tinggi”), mengabaikan sumber
minor ketidakpuasan, dan melihat dirinya tetap menjadi anggota organisasi.
Selanjutnya Riketta (2002) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74)
menyatakan bahwa sebaliknya, individu yang kurang berkomitmen lebih
cenderung melihat dirinya sebagai orang luar (misalnya, mengacu pada organisasi
dalam hal pribadi yang kurang seperti “mereka tidak membayar karyawan mereka
dengan baik”), lebih mengekspresikan ketidakpuasan tentang hal-hal, dan tidak
melihat dirinya sebagai anggota jangka panjang organisasi. Organisasi dapat
melakukan beberapa hal definitif untuk meningkatkan kepuasan dan komitmen,
dengan beberapa pedoman khusus yang tersedia.Untuk satu hal, jika organisasi
memperlakukan karyawannya secara adil dan memberikan penghargaan yang
wajar dan keamanan kerja, karyawan lebih cenderung puas dan berkomitmen.
Memungkinkan karyawan memiliki suara dalam bagaimana hal tersebut
dilakukan juga dapat mempromosikan sikap ini. Merancang pekerjaan sehingga
mereka dapat merangsang meningkatkan kepuasan dan komitmen.Penelitian
Lincon (1990) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74) menunjukkan bahwa
pekerja Jepang lebih berkomitmen pada organisasi mereka daripada pekerja AS.
Penelitian Palich et al. (1995) dalam Griffin dan Moorhead (2013: 74)
55
menunjukkan bahwa beberapa faktor yang dapat menyebabkan komitmen,
termasuk penghargaan ekstrinsik, kejelasan peran, dan manajemen partisipatif,
adalah sama di budaya yang berbeda.
Menurut Mathieu dan Zajac (1990) dalam Jha (2011: 266) menyatakan
komitmen
organisasi
sebagian
besar
difokuskan
pada
perilaku
organisasi/psikologi menghasilkan berbagai definisi faktor konstruk dan diskusi
yang cukup perkembangannya, konsekuensi serta pengukuran. Pada tingkat
umum,
sebagian
besar
peneliti
setuju
bahwa
komitmen
organisasi
menggambarkan keadaan psikologis yang mencirikan hubungan karyawan dengan
organisasi tempat mereka bekerja dan yang memiliki implikasi untuk keputusan
mereka untuk tetap bersama organisasi (Allen dan Grisaffe, 2001) dalam Jha
(2011: 266).
Mayer dan Allen (1991) dalam Jha (2011: 266) telah mengidentifikasi tiga
jenis komitmen organisasi. Komitmen afektif menggambarkan keterikatan
emosional individu, identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu.
Kemudian komitmen berkelanjutan yaitu mencerminkan kesadaran karyawan
biaya meninggalkan organisasi. Terakhir komitmen normatif mencerminkan rasa
individu kewajiban untuk tetap dalam sebuah organisasi.
Teori senada juga dinyatakan oleh Robbins dan Judge (2013: 109), bahwa
komitmen organisasi merupakan salah satu sikap kerja individu. Namun tidak
demikian halnya dengan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 68) yang lebih
menekankan pada komitmen afektif dengan pendapatnya bahwa individu bertahan
di dalam organisasi, dengan alasan-alasan seperti; perasaan tentang persahabatan,
56
suasana atau budaya perusahaan, dan rasa kenikmatan saat menyelesaikan tugas
pekerjaan. Pendapat ini didukung oleh Greenberg dan Baron (2008: 235-36)
bahwa komitmen organisasi merupakan kekuatan identifikasi dari keterlibatan
individu dengan organisasi, ia mencirikan komitmen organisasi dengan tiga ciri
yaitu, (1) kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan serta nilai-nilai
organisasi; (2) kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi; (3) keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.
Senada dengan Gibson et al. (2012: 182) bahwa komitmen organisasi
melibatkan tiga sikap, yaitu, (1) identifikasi dengan tujuan organisasi; (2)
perasaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi; (3) perasaan loyalitas terhadap
organisasi.
Komitmen nampak dalam bentuk sikap yang terpisah, tetapi tetap saling
berhubungan erat yaitu, identifikasi dengan misi organisasi, keterlibatan secara
psikologis dengan tujuan-tujuan organisasi, dan loyalitas serta keterikatan dengan
organisasi. Hal ini dinyatakan oleh Newstrom (2010: 207) bahwa pegawai yang
secara organisasional berkomitmen biasanya memiliki catatan absensi yang baik,
menunjukkan kepatuhan bersedia melaksanakan kebijakan organisasi. Teori ini
menyatakan bahwa pegawai yang komit terhadap organisasinya biasanya
memiliki catatan kehadiran yang baik, menunjukan kesetiaan kepada kebijakan
perusahaan.
Masa kerja yang lama akan semakin membuat pegawai komit, karena
organisasi memberi peluang kepada pegawai untuk menerima tugas menantang,
otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih tinggi. Juga peluang
57
investasi individu berupa pikiran, tenaga dan waktu yang semakin besar,
hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk mendapat informasi pekerjaan
baru makin berkurang.
Individu yang tidak puas dengan pekerjaan tertentu dan menganggapnya
sebagai kondisi sementara. Ketidakpuasan tersebut akan berdampak terhadap
seluruh pekerjaan yang ditugasi oleh pemimpin, dan implikasinya menjalar ke
organisasi, sehingga mendorong individu untuk mempertimbangkan diri minta
berhenti.
Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 88) menyatakan bahwa pegawai yang
tidak memiliki komitmen kepada organisasi akan diikuti dengan perilaku
penarikan diri (withdrawal behavior). Teori ini menyatakan bahwa,perilaku
penarikan diri merupakan sekumpulan
tindakan pegawai untuk menghindari
situasi yang tidak menyenangkan. Perlunya dukungan organisasi, karena
dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan komitmen
organisasi.
Pada intinya, teori-teori komitmen organisasi dari beberapa ahli di atas
mempunyai penekanan yang hampir sama, yaitu proses pada individu (pegawai)
dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan-aturan, dan tujuan
organisasi. Dengan kata lain komitmen organisasi menyiratkan hubungan pegawai
dengan perusahaan secara aktif. Pegawai yang menunjukkan komitmen tinggi
memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih,
dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja.
58
Dalam membahas variabel komitmen organisasi, penulis membandingkan
analisis hasil penelitian para pakar yang dipublikasikan dalam jurnal nasional
maupun jurnal internasional.
Pertama adalah karya Marganingsih dan Martani yang dipublikasi dalam
Jurnal Akuntansi dan Keuanngan Indonesia pada tahun 2010. Marganingsih dan
Martani mendefinisikan bahwa komitmen organisasi sebagai tingkat sampai
dimana pegawai yakin dan menerima tujuan organisasi, serta berkeinginan untuk
tinggal bersama organisasi tersebut. Penelitiannya dilakukan di Indonesia, dengan
unit analisisnya pekerja di Lembaga Pemerintahan Non Departemen, metode yang
digunakan yaitu metode survei kuantitatif dengan jumlah populasi sebanyak
328auditor yang dianalisis menggunakan sistem penelitian Structural Equation
Modelling (SEM).
Penelitian
ini
menemukan
bahwa
budaya
organisasi
merupakan
antesenden dari komitmen organisasi, dinyatakan bahwa komitmen organisasi
mempunyai konsekuensi positif terhadap kinerja auditor, sedangkan budaya
organisasi mempunyai konsekuensi negatif terhadap kinerja auditor.
Kedua adalah karya Yeh dan Hong yang dipublikasi dalam The Journal of
Human Resource and Adult Learningpada tahun 2012. Yeh dan Hong menyatakan
bahwa komitmen organisasi adalah semacam keyakinan yang menghubungkan
perasaan dan nilai-nilaiindividuterhadap tujuanorganisasi. Penelitiannya dilakukan
di China, dengan unit analisisnya pegawai anak perusahaan sebuah sepatu
Taiwan, metode penelitiannya menggunakan metode survei kuantitatif, sampel
59
yang digunakan sebanyak 420 responden data yang dianalisis menggunakan
convenience sampling.
Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin
akan memengaruhi tidak hanya organisasi tujuan dan komitmen organisasi tetapi
juga kinerja organisasi, dinyatakan bahwa: (a) jenis kepemimpinan berpengaruh
positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi; (b) komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja; (c) jenis kepemimpin
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kerja, dan (d) komitmen
organisasi
memiliki
efek
mediasi
parsial
pada
hubungan
antara
tipe
kepemimpinan dan prestasi kerja. Dimensi komitmen organisasi yang digunakan
dalam penelitian ini Allen dan Meyer dalam Yeh dan Hong (2012) adalah: (1)
keinginan (affective commitment); (2) kebutuhan (continuance commitment); dan
(3) kewajiban (normative commitment) untuk menjaga dalam organisasi.
Kedua jurnal tersebut memiliki perbedaan yaitu; (1) pengumpulan data(2)
analisis data dan, (3) sampel yang digunakan.Marganingsih dan Martani
menganalisa
budaya
organisasi
sebagai
antesenden
dari
komitmen
organisasimemiliki konsekuensi positif terhadap kinerja, sedangkan Yeh dan
Hong menganalisagaya kepemimpinan memengaruhi komitmen organisasi.
Penulis berpendapat bahwa pengukuran budaya organisasi yang digunakan
oleh Marganingsih dan Martani tidak memiliki dimensi dalam analisanya,
sehingga definisi variabel komitmen organisasi menjadi bias, sedangkan Yeh dan
Hong meminjam dimensi Meyer dan Allen.
60
Berdasarkan uraian di atas maka, komitmen organisasi adalah keyakinan
pegawaimenerima nilai dan tujuanorganisasi serta berkeinginan untuk tinggal
bersama organisasi dengan dimensi komitmen afektif dengan indikator memiliki
makna dan terikat secara emosional dan dimensi komitmen normatif dengan
indikator etika dan nilai.
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen
Organisasi, Kompensasi dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja: Pegawai PT.
Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Klaten” oleh Triyono
(2008) menunjukkan bahwa terdapat empat variabel yang dapat memengaruhi
variabel kinerja, diantaranya: (1) budaya organisasi mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai; (2) komitmen organisasi tidak
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja; (3) kompensasi
mempunyai pengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja; dan (4) iklim
organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Temuan
ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan antara
variabel
independen
yang
terdiri
dari:
budaya
organisasi,
komitmen
organisasi,kompensasi dan iklim organisasi terhadap kinerja.
Selanjutnya, Sangadji dan Sopiah (2013) dengan penelitiannya yang
berjudul “The Effect of Organizational Culture On Lecturers’ Job Satisfaction
and Performance (A Research in Muhammadiyah University throughout East
Java)”, menemukan bahwa budaya organisasi merupakan antesenden dari
kepuasan kerja dan kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa: (1) ada pengaruh
61
positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap dosen kepuasan kerja; (2)
ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap dosen kinerja (3) ada
pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi pada dosen kinerja (4) ada
pengaruh positif dan signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja dosen
melalui kepuasan kerja.
Yeh dan Hong (2012) mengidentifikasi pengaruh komitmen organisasi
terhadap gaya kepemimpinan dan kinerja dalam penelitian yang berjudul “The
Mediating Effect of Organizational Commitment on Leadership Type and Job
Performance”, tujuan penelitiannya adalah untuk menguji (a) apakah gaya
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan akan memengaruhi komitmen
organisasi, (b) apakah komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan
akan memengaruhi kinerja kerja, (c) apakah gaya kepemimpinan positif dan
signifikan akan memengaruhi kinerja dan (d) apakah komitmen organisasi akan
memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Dinyatakan
bahwa
bahwa
komitmen
organisasi
adalah
semacam
keyakinan
yang
menghubungkan perasaan nilai-nilai organisasi dan tujuan dengan nilai-nilai dan
tujuan individu.
Neal et al. (2000) membuat suatu penelitian dengan judul “The impact of
organizational climate on safetyclimate and individual behavior” menyatakan
bahwa iklim organisasi adalah membangun multidimensional yang mencakup
berbagai evaluasi individu dari lingkungan kerja. Penelitiannya menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat komitmen organisasi
jika budaya organisasi organisasi mewakili nilai-nilai pegawai dalam organisasi.
62
Penelitian Miswan (2012) tentang “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan,
Iklim Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Dosen Pegawai Negeri
Sipil Pada Universitas Swasta Di Kota Bandung” menyatakan bahwa kinerja
merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau
pekerjaannya sesuai dengan standar dan kreteria yang ditetapkan untuk pekerjaan
itu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan , iklim organisasi
dan motivasi kerja merupakan faktor-faktor strategis untuk mewujudkan kinerja
yang profesional dan bermutu.
Rao et al. (2008) membuat penelitian dengan judul “Leadership Styles And
Their Contribution To Performance And Satisfaction Of Leaders And Followers
In State Owned And Private Enterprises In Papua New Guinea” menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan sangat penting untuk menentukan penerimaan/
penolakan dan pelaksanaan pemimpin, keputusan dengan pengikut tanpa
modifikasi. Hasil analisis menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan, di semua
tingkat manajemen dan manajer tingkat yang lebih rendah belum selaras dengan
kinerja yang diinginkan dan tingkat kepuasan.
Nama Peneliti
Triyono
(2008)
Tabel 2.1
Ringkasan Penelitian Terdahulu
Judul Penelitian Variabel
Pengaruh Budaya Dependen:
Organisasi,
1. Budaya
Komitmen
Organisasi.
Organisasi,
2. Komitmen
Kompensasi Dan
Organisasi.
Iklim Organisasi
3. Kompensasi.
Terhadap Kinerja: 4. Iklim
Pegawai Pt. Bank
Organisasi.
Rakyat Indonesia
(Persero) Tbk.
Independen:
Kantor Cabang
Kinerja
Hasil Penelitian
1. Budaya organisasi
mempunyai
pengaruh yang
signifikan terhadap
kepuasan kerja
pegawai.
2. Komitmen
organisasi tidak
mempunyai
pengaruh yang
signifikan terhadap
63
Nama Peneliti
Judul Penelitian
Klaten
Sangadji dan
Sopiah
(2013)
the Effect of
Organizational
Culture On
Lecturers’ Job
Satisfaction and
Performance (A
Research in
Muhammadiyah
University
throughout East
Java
Yeh dan Hong
(2008)
the Mediating
Effect of
Organizational
Commitment on
Leadership Type
and Job
Performance
Variabel
Hasil Penelitian
kinerja.
3. Kompensasi
mempunyai
pengaruh negatif
dan signifikan
terhadap kinerja.
4. Iklim organisasi
mempunyai
pengaruh positif dan
signifikan terhadap
kinerja.
1. Terdapat pengaruh
Dependen:
Organizational
positif dan
Culture
signifikan dari
budaya organisasi
terhadap dosen
Independen:
1. Job
kepuasan kerja
Satisfaction.
2. Terdapat pengaruh
2. Performance
positif dan
signifikan kepuasan
kerja terhadap dosen
kinerja
3. Terdapat pengaruh
positif dan
signifikan budaya
organisasi pada
dosen kinerja
4. Terdapat pengaruh
positif dan
signifikan dari
budaya organisasi
terhadap kinerja
dosen melalui
kepuasan kerja.
1. Jenis kepemimpinan
Dependen:
1. Organizational
berpengaruh positif
Commitment
dan signifikan
terhadap komitmen
organisasi
Independen:
1. Leadership Type 2. Komitmen
2. JobPerformance
organisasi
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
kerja
64
Nama Peneliti
Neal et al.
(2000)
Miswan (2012)
Judul Penelitian
Variabel
Hasil Penelitian
3. Jenis kepemimpin
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
kerja, dan
4. komitmen organisasi
memiliki efek
mediasi parsial pada
hubungan antara tipe
kepemimpinan dan
prestasi kerja.
The impact of
Penelitian ini
Dependen:
organizational
Organizational
menyimpulkan bahwa
climate on safety
Climate
iklim organisasi
climate and
membangun
individual
multidimensional yang
Independen:
behavior
1. Safetyclimate
mencakup berbagai
2. Individual
evaluasi individu dari
behavior
lingkungan
kerjadanmenunjukkan
bahwa gaya
kepemimpinan
merupakan dimensi
yang kuat komitmen
organisasi jika budaya
organisasi organisasi
mewakili nilai-nilai
pegawai dalam
organisasi.
Pengaruh perilaku Dependen:
1. Perilaku
kepemimpinan,
1. Perilaku
kepemimpinan ketua
iklim organisasi
kepemimpinan
jurusan/ketua
dan motivasi kerja 2. Iklim organisasi
program studi
terhadap kinerja
3. Motivasi kerja.
berpengaruh positif
dosen pegawai
dan signifikan
negeri sipil pada
terhadap kinerja
Independen:
Universitas swasta Kinerja
dosen PNS.
di kota bandung
2. Iklim organisasi
(studi pada
berpengaruh positif
jurusan/program
tetapi tidak signifikan
studi di
terhadap kinerja
lingkungan
dosen PNS.
universitas swasta
3. Motivasi kerja
se-kota bandung)
berpengaruh secara
positif dan signifikan
65
Nama Peneliti
Judul Penelitian
Variabel
Rao et al.
(2008)
Leadership Styles
and Their
Contribution to
Performance and
Satisfaction of
Leaders and
Followers in State
Owned and
Private
Enterprises in
Papua New
Guinea
Dependen:
Leadership Styles
Independen:
1. Performance
2. Satisfaction
Hasil Penelitian
terhadap kinerja
4. Perilaku
kepemimpinan, iklim
organisasi dan
motivasi kerja dosen
berpengaruh secara
positif dan signifikan
terhadap kinerja.
Gaya kepemimpinan,
di semua tingkat
manajemen dan
manajer tingkat yang
lebih rendah belum
selaras dengan
kinerja yang
diinginkan dan
tingkat kepuasan.
66
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
3.1 Kerangka Pemikiran
3.1.1 Pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi
Budaya organisasi dapat memengaruhi bagaimana orang menetapkan
tujuan pribadi dan profesional, melakukan tugas-tugas dan mengelola sumber
daya untuk mencapai tujuan organisasi mereka. Lok dan Crawford (2004)
menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh sangat signifikan terhadap
komitmen organisasi.Hasil penelitian tersebut menyatakan perbandingan sampel
118 manajer di Australia dengan 219 manajer di Hongkong, dan menemukan
bahwa pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi untuk manajer
di negara Australia lebih kuat dibandingkan dengan manajer di negara Hongkong
(Lok dan Crawford, 2004).
Noor (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh secara
moderat terhadap komitmen organisasi, penelitian ini dilakukan dengan unit
analisis pegawai lembaga keuangan daerah, Hal ini menyiratkan bahwa
pendekatan manajemen lembaga keuangan daerah menjadi media untuk
mengetahui kebutuhan dan kemauan para pegawainya, sehingga pegawainya
dapat meningkatkan komitmennya pada lembaga keuangan tempat mereka
bekerja. Sedangkan budaya perusahaan merupakan pengikat agar pegawai
bertahan dan tetap bekerja di organisasinya (Kreitner dan Kinicki, 2008: 75).
Senada dengan Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 566) menyatakan bahwa
budaya organisasi menjelaskan nilai-nilai bersama dan kepercayaan para pegawai
67
mengenai aktivitas organisasi dan hubungan antar pribadi membuat pegawai betah
bekerja dan melakukan pekerjaan dengan senang hati.
Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa budaya organisasi
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
3.1.2 Pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi
Iklim organisasi merupakan karakteristik yang relatif tahan lama dalam
lingkungan organisasi. Arora et al. (2012: 203)menunjukkan bahwa komitmen
organisasi dapat digambarkan tiga komponen utama: pertama, keyakinan
seseorang kuat dalam dan penerimaan tujuan organisasi, kedua, kesediaan
seseorang untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi, dan
akhirnya, keinginan pasti seseorang untuk mempertahankan keanggotaan.
Semakin kuat komitmen, yang kuat adalah kecenderungan seseorang untuk
dibimbing dalam tindakan dengan standar internalisasi. Korelasi antara komitmen
organisasi dan iklim organisasi yang kondusif diperkirakan akan positif tinggi.
Noordin et al. (2010: 1-2) menyatakan iklim organisasi memengaruhi
kinerja organisasi dengan memengaruhi motivasi pegawai. Ada kesepakatan
umum bahwa iklim organisasi merupakan konsep multi-dimensi, dan bahwa
sejumlah dimensi khas dapat dijelaskan. Untuk tujuan penelitian ini, dimensi
iklim organisasi yang diperiksa adalah: (1) desain organisasi; (2) komunikasi; (3)
kepemimpinan; (4) kerja tim; (5) pengambilan keputusan; (6) budaya; (7)
kepuasan kerja; dan (8) motivasi. Hasil penelitian menunjukan korelasi antara
mayoritas dimensi iklim organisasi dan komitmen organisasi, iklim organisasi
secara signifikan dan berhubungan positif terhadap komitmen organisasi.
68
Molina et al. (2014: 1001) menyatakan bahwa penerapan model
manajemen dalam organisasi terbukti membawa pengaruh dalam perbaikan iklim
organisasi. Ini memiliki efek positif pada reaksi afektif karyawan dan
meningkatkan sikap mereka dalam aspek terkait dengan komitmen terhadap
organisasi. Dalam penelitian ini, Molina et al. (2014: 983) menggunakan
balanced scorecard (BSC) dengan hasil yang menunjukkan hubungan jelas
dengan kepuasan karyawan dalam organisasi dan hal itu menunjukkan bahwa
implementasi BSC secara signifikan terkait dengan reaksi afektif karyawan positif
seperti komitmen pekerja terhadap organisasi.
Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa iklim organisasi
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
3.1.3 Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi
Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin
sangatdibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Karena
kepemimpinan yangefektif bisa membantu organisasi untuk bisa bertahan dalam
situasi ketidak pastian dimasa yang akandatang.kepemimpianan menciptakan visi
dan lingkungan yang memotivasi para pegawai untuk berprestasi melampaui
harapan. Dalam penelitian ini dibahas dua jenis gaya kepemimpinan yang efektif
yaitu gaya kepemimpinan transformasial dan gaya kepemimpinan transaksional.
Meyer dan Allen (1997) dalam Lo, Ramayah dan Min (2009: 137)
menyatakan bahwa karyawan bertahan pada organisasi karena mereka merasa
wajib atau tidak memiliki pilihan tidak menunjukkan semangat yang sama dan
keterlibatan sebagai karyawan yang tinggal di organisasi. Lo, Ramayah dan Min
69
(2009: 137) memperkuat temuan ini dengan menunjukkan bahwa terdapat
hubungan langsung yang positif antara tiga dimensi gaya kepemimpinan
transformasional, yaitu stimulasi intelektual, pengaruh ideal, dan motivasi
inspirasional terhadap komitmen organisasi afektif dan normatif. Demikian pula,
dua dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu, stimulasi intelektual dan
pertimbangan individual ditemukan memiliki hubungan positif dengan komitmen
organisasi berkelanjutan.
Rehman et al. (2012: 621) menemukan bahwa; pertama, baik
kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan positif
dengan komitmen organisasi tetapi kepemimpinan transformasional memiliki
hubungan sedikit lebih kuat serta dampaknya terhadap komitmen organisasi.
Temuan penting kedua adalah bahwa kepemimpinan transformasional lebih
digunakan daripada kepemimpinan transaksional.
Sabir, Sohail dan Khan (2011: 145) menemukan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat terhadap komitmen organisasi.
Karyawan lebih puas jika organisasi memenuhi harapan mereka yang merupakan
bagian dari budaya organisasi, sehingga mereka lebih berkomitmen dengan
organisasi. Sabir, Sohail dan Khan (2011: 150) pemimpin dapat membentuk
budaya organisasi yang mencerminkan nilai proposisi karyawan dalam organisasi
dan ini membawa banyak manfaat terhadap organisasi, seperti meningkatkan
komitmen karyawan terutama pada karyawan baru. Mediasi peran nilai-nilai
karyawan dan budaya organisasi yang kuat dalam hubungan gaya kepemimpinan
dan komitmen organisasi membantu organisasi dalam meningkatkan komitmen,
70
menarik lebih banyak orang berbakat, dan mempertahankan karyawan yang ada
dalam organisasi.
Berdasarkan argumentasi di atas, dapat diduga bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
3.1.4 Pengaruh budaya organisasi, dan iklim organisasi dan gaya
kepemimpinan secara bersama-samaterhadap komitmen organisasi
Darajat dan Rosyidah (2012: 162-232) menyatakan bahwa budaya
organisasi berhubungan dengan bagaimana pegawai mempersepsikan karakteristik
dari aturan-aturan yang ada, nilai-nilai yang berlaku dan dihayati bersama.
Budaya memberikan nilai identitas diri pada anggota organisasi, dengan adanya
budaya organisasi maka komitmen bersama menjadi dasar dari gerak usaha
perusahaan. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa memperkuat aspek-aspek
budaya organisasi yang dikembangkan oleh perusahaan akan menumbuhkan
komitmen organisasi pada pegawai, maka ada hubungan yang signifikan antara
budaya organisasi dengan komitmen organisasi. Sedangkan untuk nilai koefisien
korelasinya didapat hasil positif yaitu sebesar 0,348, hal ini berarti semakin baik
persepsi pegawai tuntutan kerja maka akan semakin tinggi pula komitmen
organisasinya.
Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis di
antara seluruh anggota organisasi. Vivi dan Rorlen (2007: 52-3) menyebutkan
enam indikator iklim organisasi: (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran
71
pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen
bersama dalam pencapai tujuan.
Silalahi (2008: 14-20) menemukan secara signifikan (1) Pengaruh idealis
kepemimpinan dengan budaya yang inovatif berhubungan baik dengan komitmen
organisasi, (2) usaha yang dimediasi oleh komitmen organisasi dalam
hubungannya antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja
tidak dipengaruhi oleh budaya organisasi, (3) komitmen organisasi memediasi
hubungan antara perilaku hubungan transformasional dan performa kerja yang
mendukung budaya birokratis.
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi, iklim
organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
3.1.5 Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja
Semua organisasi memiliki fungsi dalam suatu budaya organisasi tertentu,
dan hal ini menjadi lebih luas diakui dalam diskusi kontemporer kinerja organisasi
bahwa para manajer dan praktisi organisasi lainnya harus mengembangkan
pemahaman tentang pengaturan budaya mereka jika organisasi mereka ingin
efektif. Dalam penelitiannya, Aluko (2003: 164-79) menunjukkan bahwa ada
hubungan positif yang signifikan antara budaya organisasi dan kinerja. Ditemukan
bahwa variabel budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap
kinerja organisasi.
Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011: 78-86) menunjukkan
bahwa keterlibatan sangat berkorelasi dengan konsistensi dan kemampuan
beradaptasi. Demikian pula, dimensi lain dari budaya organisasi memiliki
72
hubungan positif yang signifikan dengan praktek manajemen kinerja. Kunci untuk
kinerja yang baik adalah budaya yang kuat. Karena perbedaan budaya organisasi,
strategi yang sama tidak menghasilkan hasil yang sama untuk dua organisasi
dalam suatu industri yang sama dan di lokasi yang sama.
Tseng (2009: 279) menyatakan bahwa budaya organisasi yang terdiri dari
tiga aspek budaya yaitu budaya klan, hierarki dan adokrasi meningkatkan kinerja
organisasi, dan budaya adokrasi lebih kuat dibandingkan budaya klan dan hirarki.
Budaya adokrasi merupakan budaya yang menghasilkan kerja dinamis,
kewirausahaan, dan kreatif yang mendorong inisiatif individu dan para anggota
bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko (Tseng, 2009: 271). Pemimpin
dianggap selaku inovator dan pengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh
komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawa
organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjang organisasi
adalah pada perkembangan dan pencarian sumber-sumber daya baru.
Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) menyatakan bahwa pelaksanaan
sistem pengukuran kinerja dalam Pemerintah membutuhkan perubahan dalam
operasi, personel, struktur, dan budaya organisasi. Hal ini penting untuk
membangun tingkat tinggi jumlah komitmen manajemen senior pertama, diikuti
oleh dukungan dari manajer menengah dan staf (Fernandez dan Rainey, 2006:
171). Julnes dan Holzer (2001) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271)
menemukan bahwa dukungan stakeholder internal positif terkait dengan
penerapan sistem pengukuran kinerja. Selain itu, manajemen juga memberikan
dukungan politik yang dibutuhkan untuk mendorong dan memotivasi individu
73
yang menolak inovasi. Selain sumber daya keuangan, waktu dan tenaga, adanya
komitmen internal terutama oleh manajemen tingkat atas dalam sebuah organisasi,
diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan pelaporan kinerja di Indonesia
(Sukarno, 2006) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271).
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja.
3.1.6 Pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja
Jing et al. (2011: 224-42) dalam temuannya mendukung iklim organisasi
cenderung berhubungan dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi (yaitu kinerja
keuangan, kepuasan staf, kepuasan pelanggan) di apotik ritel kecil, dan dapat
mengurangi turnover staf.Hasil menunjukkan bahwa hubungan positif antara
iklim organisasi dan semua ukuran kinerja terjadi pada usaha kecil. Iklim yang
mendukung dikaitkan dengan kinerja organisasi yang positif di apotek ritel,
konsisten dengan temuan dari studi sebelumnya yang menunjukkan hubungan
antara iklim dan kinerja di perusahaan besar.
Lichtman (2007: 43) menyatakan bahwa faktor-faktor iklim organisasi
yaitu kesempatan untuk berkembang, tumbuh, maju, dan pekerjaan yang
menantang memengaruhi kinerja. Perasaan kesempatan untuk pertumbuhan
pribadi dan pengembangan merupakan paling berpengaruh terhadap kinerja. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu berfokus pada faktor-faktor
iklim organisasi yang berhubungan dengan pertumbuhan dan perkembangan
pribadi manajer supply chain. Hal ini karena iklim organisasi ditentukan oleh
74
persepsi karyawan. Dengan demikian, organisasi dapat menyesuaikan lingkungan,
sehingga mendukung karyawan mereka pada pekerjaan.
Raza (2010: 50) menunjukkan bahwa iklim organisasi yang terbuka adalah
iklim organisasi otonom dan dikendalikan secara substansial berkorelasi positif
dengan kinerja, sementara iklim organisasi paternal dan tertutup berkorelasi
negatif dengan kinerja. Penelitian ini di lakukan di perguruan tinggi Pakistan.
Dalam penelitian ini dosen di iklim organisasi terbuka dan otonom menunjukkan
kinerja yang jauh lebih baik daripada guru di iklim organisasi paternal atau
tertutup. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa perilaku semangat dosen dan
perilaku produksi secara substansial berkorelasi dengan kinerja dosen dan begitu
pula sebaliknya.
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa iklim organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja.
3.1.7 Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja
Sakiru et al. (2013: 57) menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan
secara statistik antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transaksional emosional.
Tapi tidak ada hubungan linier yang signifikan antara kinerja yang cerdas dan
pemimpin transformasional emosional. Bass (1994) dalam Sakiru et al. (2013: 54)
menyatakan bahwa seorang pemimpin harus memiliki kesadaran emosional yang
mampu memasok bawahan memiliki konsep nilai-nilai yang jelas menggunakan
sejumlah superior kecerdasan emosional untuk menghasilkan kelompok
menyepakati bersama nilai dalam memfasilitasi potensi pekerja dalam organisasi.
75
Rao, Manohar dan Mellam (2008: 39) mengemukakan bahwa kinerja
pemimpin di perusahaan swasta adalah lebih baik dari BUMN Papua Nugini. Hal
tersebut berkaitan dengan penerapan dua jenis gaya kepemimpinan yaitu; (a) gaya
partisipatif dan transformasional dan, (b) gaya otokratis dan perkembangan
manajer berpengalaman. Selain itu, gaya kepemimpinan partisipatif memberikan
kontribusi bagi penggunaan yang optimal dari ide dan pengetahuan karyawan,
sedangkan gaya kepemimpinan perkembangan berkontribus mengembangkan
sumber daya manusia bawahan dan gaya kepemimpinan transformasional
memanfaatkan bawahan potensi. Sedangkan gaya kepemimpinan otokratis gagal
untuk menggunakan ide-ide dan keterampilan bawahan.
Thisera (2013: 184) menemukan bahwa peranan kepemimpinan melalui
pengawasan prestasi kerja bawahan dan peran atasan atas gaya kepemimpinannya
dalam konteks Sri Lanka, menyiratkan bahwa manajemen harus sadar tentang
kepemimpinan atasan langsung dan gaya kepemimpinan mereka dalam memimpin
dan membuat mereka lebih eksplisit dan membutuhkan bimbingan serta pelatihan.
Dengan memahami dampak kepemimpinan tersebut terhadap kinerja karyawan
akan menguntungkan hubungan yang harmonis antara individu, tim, dan pada
kinerja organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa
gaya kepemimpinan
berpengaruh positif terhadap kinerja.
3.1.8 Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja
Komitmen organisasi akan berhubungan positif dengan kinerja tugas dan
kinerja kontekstual (Joo dan Park, 2010: 485). Penelitian Yeh dan Hong (2012:
76
50-9) menggunakan data survei dari pegawai sebuah sepatu Taiwan anak
perusahaan di Cina menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif
dan signifikan terhadap prestasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai
bersedia untuk tinggal dan mengabdikan diri untuk mencapai tujuan pekerjaan
karena mereka memiliki nilai yang sama dan tujuan dalam organisasi.
Zettler et al. (2010: 20-35) dalam penelitiannya mendukung hipotesis
bahwa
Machiavellianism
berhubungan
positif
dengan
komitmen
yang
berhubungan dengan pekerjaan diri (komitmen karir) dan negatif terhadap
komitmen pekerjaan lain yang berhubungan (organisasi, atasan, dan komitmen
tim), dan menjelaskan varians yang unik dalam semua kriteria di atas enam
dimensi luas kepribadian. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa
komitmen bekerja di organisasi publik memiliki implikasi kinerja substansial,
karena dapat menyebabkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, kesejahteraan dan
retensi antara pegawai (Meyer et al., 2002: 42).
Penelitian empiris Qaisar, Rehman dan Suffyan (2012: 248) mengutarakan
bahwa pengaruh positif dan signifikan dari komponen komitmen organisasi
terhadap kinerja polisi. Penelitian empiris ini dilakukan untuk menentukan
dampak dari komitmen organisasi terhadap prestasi kerja polisi peringkat rendah
di Pakistan. Temuan menunjukkan efek simultan dari komitmen afektif,
keberlanjutan dan normatif terhadap kinerja polisi secara signifikan positif dan
petugas yang memiliki komitmen dalam tiga dimensi dapat bekerja lebih baik. Ini
berarti bahwa Lembaga Penegakan Hukum (Law Enforcement Agencies) dapat
memperoleh hasil kinerja yang lebih baik dengan melekatkan komitmen afektif
77
pada karyawan untuk meningkatkan biaya hangus bagi karyawan, jika mereka
meninggalkan organisasi untuk komitmen kelanjutan dan meningkatkan tingkat
kewajiban mereka untuk membangun komitmen normatif.
Bhatti et al. (2011: 471) menyatakan tentang pengaruh komitmen dan
motivasi terhadap kinerja organisasi. Jika karyawan merasa bahwa upaya mereka
diakui oleh organisasi mereka merasa termotivasi dan tingkat komitmen akan
meningkat. Manajemen harus memberikan waktu untuk pengembangan karyawan
dengan kinerja karyawan (Earley dan Gibson, 2002) dalam Bhatti et al. (2011:
477). Hal ini juga diikuti dengan penetapan strategi yang mendefinisikan nilainilai organisasi dan juga menghubungkan kinerja dengan imbalan dan waktu.
Baba et al. (2004) dalam Bhatti et al. (2011: 477) menambahkan dengan
mengidentifikasi kebutuhan dan mengembangkan budaya pengembangan bakat
dan lingkungan belajar yang mendukung.
Suliman dan Al Kathairi (2013: 98) menemukan bahwa keadilan
organisasional (prosedural, interaksional) positif dan signifikan berkorelasi
dengan afektif dan komitmen kelanjutan serta dengan kinerja. Selain itu, hasil dari
hitungan statistik menunjukkan bahwa efek moderat komitmen afektif dan
kelanjutan tinggi terhadap kinerja. Loyalitas karyawan kepada organisasi mereka
dikaitkan dengan hasil organisasi lain seperti absensi, keterlambatan, kinerja
organisasi, komitmen, keterlibatan, produktivitas, kepuasan, loyalitas pelanggan
dan turnover. Meyer dan Allen (1991) dalam Suliman dan Al Kathairi (2013: 99)
menyatakan
bahwa
tiga
aspek
komitmen
afektif,
normatif
dan
keberlangsungan/kelanjutan berkontribusi ke keadaan psikologis yang mencirikan
78
hubungan karyawan dengan organisasi, dan terus memiliki implikasi terhadap
keanggotaan mereka, dan dapat dipengaruhi oleh anteseden yang berbeda, yaitu
kinerja.
Kohtamaki et al. (2012: 159) menyatakan bahwa perencanaan strategis
partisipatif positif memengaruhi komitmen personil untuk implementasi strategi,
yang dengan demikian meningkatkan kinerja perusahaan. Pertanyaan penelitian
dalam penelitian ini didefinisikan sejauh mana komitmen personil untuk
implementasi strategi dan pembelajaran organisasi memediasi hubungan antara
perencanaan strategis partisipatif dan kinerja bisnis dari sebuah perusahaan IT.
Komitmen personil untuk implementasi strategi jelas memediasi hubungan antara
perencanaan strategis partisipatif dan kinerja perusahaan tetapi pembelajaran
organisasi tidak.
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa komitmen organisasi
berpengaruh positif terhadap kinerja.
3.1.9 Pengaruh secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi
dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi serta
implikasinya kepada kinerja
Hemmelgarn et al. (2006) mengemukakan bahwa budaya dan iklim
membentuk sikap kerja dan perilaku anggota organisasi dan, sebagai hasilnya,
memengaruhi kinerja organisasi. Karyawan yang bekerja di organisasi dengan
budaya dan iklim yang lebih positif lebih mungkin harus puas dengan pekerjaan
mereka dan lebih berkomitmen untuk organisasi mereka (Aarons dan Sawitzky,
2006) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Norma-norma perilaku dan harapan yang
79
ada dalam suatu organisasi (budaya organisasi) menjelaskan perbedaan kualitas
pelayanan di seluruh organisasi dan sejauh mana penyedia layanan menguji
tingkat tinggi komitmen dan kepuasan dengan pekerjaan mereka (Mallak et al.,
2003) dalam Hemmelgarn et al. (2006).
Kagaari (2011: 45) menyatakan bahwa manajemen kinerja yang mencakup
perencanaan, identifikasi dan pemanfaatan sumber daya, pemecahan masalah,
pelayanan, dan evaluasi kinerja dan prestasi difasilitasi dengan kinerja yang
dikelola. Dalam penelitian ini kinerja dikelola dengan kualitas, pengiriman dan
pengurangan biaya pelayanan di semua tingkatan dan sektor universitas.
Pelaksanaan manajemen kinerja adalah penting untuk keputusan yang dibuat
dalam membangun sistem reward, aturan dan peraturan yang membantu mengatur
operasi di perguruan tinggi negeri dalam rangka untuk memberikan layanan
berkualitas, pelayanan dan pengurangan biaya. Penelitian ini lebih menekankan
bahwa pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap manajemen
kinerja berdampak pada pencapaian kinerja yang dikelola.
Yeh dan Hong (2012) menemukan bahwa gaya kepemimpinan seorang
pemimpin akan memengaruhi tidak hanya tujuan organisasi dan komitmen
organisasi, tetapi juga kinerja organisasi. Penelitian ini menyimpulkan hasil
sebagai berikut: (a) gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan
berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Ini berarti jika supervisor dihormati,
memotivasi, membantu memecahkan masalah, dan berjuang untuk kesejahteraan
bawahan mereka, dapat menciptakan komitmen organisasi yang positif dan lebih
mempromosikan prestasi kerja. Selain itu, supervisor dapat selalu meningkatkan
80
komitmen organisasi dengan memberikan reward untuk mendorong karyawan
bekerja keras. (b) komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. Hal
ini menunjukkan bahwa karyawan bersedia untuk tinggal dan mengabdikan diri
untuk mencapai tujuan pekerjaan karena mereka memiliki nilai dan tujuan yang
sama dalam organisasi. (c) komitmen organisasi memegang efek mediasi parsial
antara hubungan gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Ini menunjukkan bahwa
supervisor harus memperhatikan hubungan dan pengaruh komitmen organisasi
kepada karyawan.
Jyoti (2013: 66) mengutarakan bahwa penelitian tentang iklim organisasi
memiliki hubungan yang dihipotesiskan pada fenomena organisasi lainnya
termasuk kepuasan kerja, prestasi kerja, perilaku kepemimpinan dan kualitas
interaksi kelompok kerja. Penelitian tentang kontribusi manajemen orang dengan
hasil kinerja organisasi seperti produktivitas dan profitabilitas terkait dengan iklim
kepuasan di tempat kerja. Kepuasan kerja bersama dengan iklim organisasi
memainkan
peran
penting
dalam
mempertahankan
karyawan
dengan
meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi.
Pengaruh faktor iklim organisasi terhadap kepuasan kerja mensyaratkan
informasi dan komunikasi, struktur dan metodologi untuk mengimplementasikan
perubahan. Jika tidak adanya saluran informasi dan komunikasi yang baik akan
menimbulkan kekacauan dalam organisasi dan akan semakin besar ambiguitas
peran yang akan mengurangi kepuasan kerja. Kebijakan manajemen yang baik
memberikan kontribusi maksimal terhadap kepuasan kerja pengambilan
81
keputusan terutama partisipatif, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
profesional dan bermanfaat untuk kinerja yang baik (Jyoti, 2013: 78).
Omolayo dan Ajila (2012: 28) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dan
iklim organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja, lebih
bersemangat bekerja, dan semakin efektif dalam produksi. Komitmen organisasi
karyawan dan fungsi pemimpin yang menyatukan tujuan karyawan dengan
organisasi untuk harmonisa keberadaan kerjasama. Untuk mencapai hal ini, para
manajer harus memimpin dan mengarahkan secara efektif dan efisien. Pemberian
dan penerimaan saran yang positif berpengaruh terhadap keterlibatan kerja,
sedangkan penerimaan saran berhubungan positif terhadap komitmen.
Berdasarkan uraian di atas, diduga bahwa budaya organisasi, iklim
organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh positif
terhadap kinerja pegwai.
3.2 Model Penelitian
Kinerja pegawai yang tinggi dapat meningkatkan laju perkembangan
organisasi baik dalam hal efisiensi, efektifitas dan tujuan perusahaan. Kinerja
pegawai mendorong peningkatan sumber daya manusia yang berkualitas secara
professional maupun dalam sikap mental. Seorang pegawai yang tidak memliki
kinerja yang tinggi maka potensi kemampuannya tidak diwujudkan maksimal
dalam pelaksanaan tugas. Semakin tinggi kinerja pegawai dapat memengaruhi
kemampuan bekerja berbeda-beda dari setiap individu.
Berdasarkan telaah teori yang dilakukan, maka peneliti mengkonstrukan
pemikiran, sebagai berikut:
82
Gambar 3.1
Model Penelitian
X1
Budaya
Organisasi
H1
X2
Y
H2
Iklim
Organisasi
X3
H5
H3
Z
Komitmen
Organisasi
H8
Kinerja
Pegawai
H7
H6
Gaya
Kepemimpinan
H4
H9
3.3 Hipotesis
H1:
Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi.
H2:
Terdapat pengaruh iklim organisasi terhadap komitmen organisasi.
H3:
Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.
H4:
Terdapat pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi, dan gaya
kepemimpinan secara bersama-sama terhadap komitmen organisasi.
H5:
Terdapat pengaruh budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja.
H6:
Terdapat pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja.
H7:
Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja.
83
H8:
Terdapat pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja.
H9:
Terdapat
pengaruh
budaya
organisasi,
iklim
organisasi,
gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi secara bersama-sama terhadap
kinerja.
84
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Metode Yang Digunakan
Penelitian ini menggunakan metode survei dengan pendekatan kuantitatif
kausal. Pendekatan ini dipilih untuk melihat pengaruh sejumlah variabel laten
eksogen tehadap variabel laten endogen. Variabel sebab akibat tersebut adalah
budaya organisasi (ξ1), iklim organisasi (ξ2), gaya kepemimpinan (ξ3) dan
komitmen organisasi (η1) terhadap kinerja (η2).
Penelitian ini memerlukan ketelitian, ketekunan dan sikap kritis dalam
menjaring data dari sumbernya, untuk itu diperlukan kejelasan sumber data yaitu
populasi dan sampel dari sisi normalitas serta linieritas. Karena data hasil
penelitian berupa angka-angka yang harus diolah secara statistik, maka antar
variabel-variabel yang dijadikan objek penelitian harus jelas korelasinya sehingga
dapat ditentukan pendekatan statistik yang akan digunakan sebagai pengolah data
yang pada gilirannya hasil analisa dapat dipercaya (reliabilitas dan validitas),
dengan demikian mudah untuk digeneralisasikan sehingga rekomendasi yang
dihasilkan dapat dijadikan rujukan yang cukup akurat.
Penelitian ini menggunakan analisis Partial Least Square (PLS). Menurut
Lomax dan Schumacker (1987) dalam Noor (2014: 173) bahwa PLS ini dipakai
oleh banyak peneliti karena penelitian dapat memberikan model pengukuran dan
model struktural. Konsepsi model pengukuran dalam PLS ditujukan untuk
menggambarkan pengaruh variabel pengukuran terhadap variabel laten yang
85
memberi
dampak
pada
analisis
statistik,
sedangkan
model
struktural
mempertunjukkan bagaimana hubungan antarvariabel laten dapat dibangun.
4.2 Operasionalisasi Variabel
Operasionalisasi variabel dalam penelitian ini untuk menganalisis dan
mengukur variabel penelitian. Dimana dalam penentuan indikator dan butir
pertanyaan dari masing-masing variabel, diambil dari sumber para peneliti lain
yang telah teruji yang mewakili konsep tujuan dalam menghasilkan pengukuran
yang diinginkan.
a. Uji Coba Instrumen Penelitian
Uji coba instrumen dilakuan untuk mengetahui validitas butir intrumen
dan reliabiltias instrumen. Kedua uji coba tersebut perlu dilakukan untuk
menegaskan bahwa instrumen yang disusun valid dan reliabel, sehingga layak
digunakan dalam pengambilan data penelitian.
b. Uji Validitas Instrumen Penelitian
Uji validitas butir instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran
tentang kevalidan tiap butir instrumen penelitian. Secara empirik, hal ini
dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total jawaban
butir dengan menggunakan rumus korelasi produk moment. Kriteria validitasnya
satu butir instrument penelitian adalah bila nilai rhitung > rtabel Besaran harga rtabel
ditentukan oleh taraf siginifikansi dan derajat kebebasannya (dk).
Dalam uji coba instrument ini, taraf signifikansi ditetapkan pada  = 0,05
sedangkan derajat kebebasannya adalah jumlah sample uji coba dikurangi satu (n1). Jumlah sampel uji coba instrumen adalah 30 sehingga derajat kebebasannya
86
adalah 30 - 1 = 29. Merujuk pada dua angka acuan ini, batas validitasnya sebuah
butir pada daftar table (table t) adalah 0,367. Dengan demikian, jika suatu butir
mempunyai nilai rhitung > rtable, maka dinyatakan valid, dan sebaliknya bila rhitung <
rtable maka dinyatakan tidak valid, sehingga butir yang tidak valid di drop atau
dianggap gugur.
c. Uji Reliabilitas Instrumen
Uji reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu
instrumen. Koefisien reliabilitas instrumen dihitung dengan menggunakan rumus
Alpha Cronbach. Secara keseluruhan perhitungan koefisien validitas dan
koefisien reliabilitas instrumen dilakukan melalui program SPSS Versi 20.00.
Langkah-langkah pengolahan data uji coba instrumen penelitian adalah
melalui uji validitas dan uji reliabilitas.
1. Validitas
Validitas adalah ukuran yang menunjukan tingkat kesahihan suatu
instrumen. Rumus yang digunakan korelasi pearon product moment. Pada tingkat
kepercayaan 95% (α = 0,05) untuk n = 30 diketahui rtabel = 0,367.
r xy =
NƩXY−(ƩX)(ƩY)
√[{X2 −(ƩX)2 }{NƩY2 −(ƩY)2 }]
r xy = Koefesien korelasi antara skor butir dengan skor total
N = Jumlah responden
Xi = Skor responden pada butir nomor i
Xt = Skor total responden
Dengan hipotesis statistik:
Jika rhitung > rtabel maka valid
rhitung ≤ rtabel maka drop
87
2. Reabilitas
Rumus reliabilitas disebut alpha conbach dengan rumus:
rii =
k (1−∑σ₁)
k−1
𝜎𝑡²
rii = Reliabilitas instrumen
k = Banyaknya butir pertanyaan/pernyataan
σ1 = Jumlah varians dari skor butir
σt = Varians dari skor total butir
Untuk mencari varians dari skor butir (maupun varians total) digunakan
rumus:
σi =
2
σi2
∑Xi2
(∑Xi)2
n
∑Xi2 −(∑Xi)²
𝑛(𝑛−1)
= Jumlah varians skor tiap butir.
= Jumlah kuardan skor tiap butir.
= Kuadrat jumlah skor tiap subjek tiap butir.
= Jumlah responden.
Berdasarkan hasil uji coba instrumen yang telah dilakukan, maka diperoleh
hasil sebagai berikut:
4.2.1 Kinerja
Kinerja adalah perilaku atau tindakandalam melaksanakan tugas atau
pekerjaan yang relevan dengan tujuan organisasi. Dimensi kinerja menggunakan
instrumen yang dikembangkan oleh Lindholm (2000) dalam Mas’ud (2004: 21617) yaitu: (1) Tujuan organisasional adalah pernyataan tentang keadaan yang
diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikan, indikator yang
digunakan yakni (a) visi organisasi; dan (b) sasaran pekerjaan. (2) kesempatan
pengembangan adalah tindakan pegawai dalam pelaksanaan pekerjaan untuk
88
memberikan konstribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi,indikator
yang digunakan yakni (a) peluang karir; dan (b) pelaksanaan pelatihan.Indikator
tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataan-pernyataan dengan lima
alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak
setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E
=1.
No.
1.
2.
Tabel 4.1
Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Kinerja
Dimensi
Indikator
Butir Pernyataan
1. Saya memahami dengan baik tentang
Visi
visi dan misi organisasi.
Organisasi 2. Saya menyadari betapa pentingnya
visiorganisasi.
Tujuan
Organisasional
3. Saya memahami prestasi bagaimana
Penilaian
prestasi
Prestasi
4. Saya mampu menyelesaikan
setiappekerjaan.
5. Saya merasa puas dengan peluang
Peluang
karir dalamorganisasi ini.
Karir
6. Institusi tempat saya bekerja
menghargai kerjakeras Saya.
7. Saya memiliki peluang untuk
Kesempatan
menerimapelatihan guna memperbaiki
Pengembangan
ketrampilan Saya dalam pekerjaan
Pelaksanaan
Saya sekarang.
Pelatihan
8. Institusi tempat Saya bekerja
menawarkanpelatihan yang memadai
untuk mendukungpekerjaan Saya.
Skala
Likert
1-5
Ordinal
Likert
1-5
Ordinal
89
a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian
Tabel 4.2
Uji Validitas Kinerja
B1
B1
1
B2 0.47723
B3 0.27796
B4 0.63957
B5
0.4214
B6
-0.0926
B7 0.25783
B8
-0.1374
Total 0.52997
B2
B3
1
0.44354
0.37374
0.18656
0.01851
0.20109
-0.0325
0.51196
1
0.42237
-0.0478
0.13097
-0.0233
0.12934
0.46444
B4
B5
B6
B7
B8
Total
1
0.60043
1
0.34938 0.3172
1
0.33248 0.44671 0.47083
1
0.20565 0.23863 0.65576 0.76278
1
0.78653 0.64105 0.62479 0.71789 0.61704
1
Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson
Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan
perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan
data.
b. Uji Realibilitas
Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan
rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.749 karena 0.749 >
0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen
yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih.
4.2.2 Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah pemaknaan bersama seluruh anggota organisasi
yang berkaitan dengan nilai individu, inovasi dan jarak kekuasaan dalam usaha
pencapaian tujuan organisasi. Dimensi budaya organisasi menggunakan instrumen
yang dikembangkan oleh Hofstede et al. (1993) dalam Mas’ud (2004: 121-123)
90
yaitu: (1) Profesionalisme adalah mutu, kualitas dan tindak tanduk yang merupaka
ciri suatu profesi dalam suatu organisasi, indikator yang digunakan yakni (a)
sentralisasi pekerjaan dan (b) tingkat pendidikan. (2) Integrasi adalah suatu
tindakan pembauran hingga menjadi kesatuan yang bulat dan utuh, indikator yang
digunakan yakni (a) Workaholic dan (b) kebutuhan pribadi untuk pencapaian.
Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataan-pernyataan
dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C = tidak
berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A = 5,
B = 4, C = 3, D = 2, E = 1.
Tabel 4.3
Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Budaya Organisasi
No.
Dimensi
Indikator
Butir Pernyataan
1. Organisasi ini berusaha menjadi
pionir.
Sentralisasi
2. Dalam organisasi ini orang
Pekerjaan
mencurahkan seluruh kemampuannya
untuk bekerja.
1. Profesionalisme
3. Setiap orang diijinkan untuk
menggunakan metode kerjanya
Tingkat
sendiri.
Pendidikan
4. Orang-orang berpikir ke depan tiga
tahun atau lebih.
5. Karyawan merasa aman dengan
Workaholic
pekerjaannya.
6. Setiap hari selalu ada tantangantantangan baru.
2.
Integrasi
Kebutuhan
7. Terdapat kesetiaan antara karyawan
Pribadi
dan manajemen.
Untuk
8. Kami merasa bangga dan dihargai.
Pencapaian
Skala
Likert
1-5
Ordinal
Likert
1-5
Ordinal
91
a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian
Tabel 4.4
Uji Validitas Budaya Organisasi
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Total
B1
1
0.54217
0.675939
0.827602
0.202
0.274038
0.494357
0.494357
0.874218
B2
B3
B4
B5
B6
1
0.718806
1
0.417234 0.540182
1
0.051369 0.239346 0.445331
1
-0.02424 -0.15304 0.508667 0.121359
1
0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242
0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242
0.617872 0.616958 0.911504 0.408285 0.45961
B7
B8
Total
1
1
0.65386
1
0.65386
1
Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson
Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan
perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan
data.
b. Uji Realibilitas
Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan
rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.778 karena 0.778 >
0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen
yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih.
4.2.3 Iklim Organisasi
Iklim organisasi adalah kualitas lingkungan internal yang secara relatif
terus berlangsung dialami oleh anggota organisasinya. Dimensi iklim organisasi
menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Gani dan Shah (2001) dalam
Mas’ud (2004: 164-65) yaitu: (1) Formalisasi adalah dimana ketika kita
92
berkomunikasi, kitabukan sekedar menyampaikan isi pesan, tetapi juga
menentukan kadar hubunganinterpersonalnya, indikator yang digunakan yakni(a)
aturan; dan (b) metode kerja.(2) Obyektivitas adalah kemampuan untuk menilai
secara adil, tanpa bias atau pengaruh eksternal, yang terjadi dalam cara
fenomenologis, indikator yang digunakan yakni(a) keluhan; dan (b) penilaian
kerja.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataanpernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat benar, B = benar, C = tidak
berpendapat, D = tidak benar, E = sangat tidak benar. Pernyataan bernilai: A = 5,
B = 4, C = 3, D = 2, E = 1.
Tabel 4.5
Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Iklim Organisasi
No.
Dimensi
Indikator
Butir Pernyataan
1. Organisasi ini telah menetapkan aturan yang
diikutinya berdasarkan “jiwa aturan” bukan
Aturan
pada “kata-kata”nya.
Kerja
2. Pemeliharaan norma-norma dan kebijakan
organisasional adalah kriteria keberhasilan
dalam organisasi ini.
1. Formalisasi
3. Pegawai didorong untuk bereksperimen
metode kerja baru dan mencoba gagasanMetode
gagasan kreatif.
Kerja
4. Mencapai target atau tujuan serta keunggulan
merupakan perhatian utama dalam organisasi
ini.
5. Manajemen dalam organisasi ini
memperhatikan keluhan dan keberatan
pegawai secara obyektif.
Keluhan
6. Kebijakan dan peraturan memberikan
pelayanan secara konsisten diikuti dalam
menghadapi masalah karyawan.
2. Obyektivitas
7. Sistem penilaian kinerja berdasarkan pada
penilaian yang objektif dan bukan pada pilih
Penilaian
kasih.
8. Penugasan kerja dalam organisasi ini disusun
secara logis dan didefinisikan secara jelas.
Skala
Likert
1-5
Ordinal
Likert
1-5
Ordinal
93
a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian
Tabel 4.6
Uji Validitas Iklim Organisasi
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Total
B1
1
0.342351
0.558921
0.912007
0.295907
0.227367
0.050193
0.167402
0.626266
B2
1
0.389597
0.357222
0.406956
0.441158
0.526861
0.409879
0.735889
B3
B4
B5
B6
B7
B8
1
0.590428
1
3.41E-17 0.299558
1
0.373901 0.331855 0.252178
1
0.006414 -0.02121 0.48134 0.25887
1
0.30929 0.27789 0.346633 0.976403 0.301902
1
0.589629 0.666244 0.59339 0.763628 0.524159 0.754888
Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson
Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan
perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan
data.
b. Uji Realibilitas
Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan
rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.678 karena 0.678 >
0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen
yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih.
4.2.4 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah cara yang dilakukan pemimpin untuk
memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi dapat tercapai. Dimensi gaya
kepemimpinan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Singh-Sengupta
(1997) dalam Mas’ud(2004: 384-85) yaitu: (1) Gaya partisipatif (partisipative
94
Total
1
style)adalah gaya kepemimpinan terbuka, bebas atau non-directive, indikator yang
digunakan yakni(a) konsultatif dan (b) informal.(2) Gaya birokratis (bureaucratic
style)adalahgaya yang menekankan prosedur dan metode dalam lingkungan yang
berubah, indikator yang digunakan yakni(a) pengambilan keputusan dan (b)
prosedural.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas pernyataanpernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B = setuju, C =
tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan bernilai: A
= 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1.
Tabel 4.7
Dimensi, Indikator dan Butir Pernyataan Gaya Kepemimpinan
No. Dimensi
Indikator
Butir Pernyataan
1. Sayasering berkonsultasi dengan anak
buah Saya.
Konsultatif
2. Saya membiarkan anak buah Saya
menyelesaikan masalah secara bersama.
Gaya
1.
3. Saya membuat anak buah Saya merasa
Partisipatif
bebas sekalipun tidak setuju dengan
Informal
Saya.
4. Saya bergaul secara informal dengan
dengan anak buah.
5. Saya menyarahkan pengambilan
keputusan besar di tangan atasan.
Pengambilan
6. Saya mengutamakan orang yang
Keputusan
memiliki wewenang (pemegang jabatan
tertentu) dalam pengambilan keputusan.
Gaya
2.
Birokratis
7. Saya lebih menyukai prosedur yang rinci
untuk melakukan suatu pekerjaan.
Prosedural 8. Saya mengharapkan anak buah Saya
untuk mematuhi peraturan berkaitan
dengan pekerjaan mereka.
Skala
Likert
1-5
Ordinal
Likert
1-5
Ordinal
95
a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian
Tabel 4.8
Uji Validitas Gaya Kepemimpinan
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Total
B1
1
0.282241
0.860076
0.170384
0.282241
0.843601
0.237486
0.861247
0.787484
B2
B3
B4
1
0.241657
0.325825
1
0.479781
0.352935
0.272265
0.704938
1
0.195031
0.241657
0.699566
0.25087
0.987911
0.782847
1
0.325825
0.376705
0.21541
0.219281
0.507243
B5
B6
B7
B8
1
0.479781
1
0.352935 0.374576
1
0.272265 0.724078 0.272166
1
0.704938 0.864619 0.531461 0.806315
Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson
Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan
perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan
data.
b. Uji Realibilitas
Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan
rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.851 karena 0.851 >
0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen
yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih.
4.2.5 Komitmen organisasi
Komitmen organisasi adalah keyakinan pegawaimenerima nilai dan
tujuanorganisasi serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi. Dimensi
komitmen organisasi menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Meyeret
al. (1993) dalam Mas’ud (2004: 223-25) yaitu: (1) Komitmen afektif adalah
96
Total
1
seseorang yang cenderung untuk tetap bekerja karena senang dalam organisasi
tersebut, indikator yang digunakan yakni(a) memiliki makna dan (b) terikat secara
emosional.(2) Komitmen normatif adalah kesadaran bahwa komitmen terhadap
organisasi merupakan hal yang seharusnya, indikator yang digunakan yakni(a)
etika dan (b) nilai.Indikator tersebut diukur dengan lima skala Likert atas
pernyataan-pernyataan dengan lima alternatif jawaban: A = sangat setuju, B =
setuju, C = tidak berpendapat, D = tidak setuju E = sangat tidak setuju. Pernyataan
bernilai: A = 5, B = 4, C = 3, D = 2, E = 1.
Tabel 4.9
Indikator dan Butir Pernyataan Komitmen Organisasi
No. Dimensi Indikator
Butir Pernyataan
1. Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa
Memiliki
karir Saya di organisasi ini.
Makna
2. Saya membanggakan organisasi ini kepada
orang lain di luar organisasi.
Komitmen
1.
3. Saya berpikir saya tidak mudah menjadi
Afektif
Terikat
terikat dengan organisasi lain seperti Saya
secara
terikat dengan organisasi ini.
Emosional 4. Saya merasa terikat secara emosional pada
organisasi ini.
5. Saya piker sekarang orang terlalu sering
berpindah dari organisasi satu ke organisasi
Etika
lain.
6. Berpindah dari organisasi satu ke organisasi
Komitmen
lain tampaknya tidak etis bagi Saya.
2.
Normatif
7. Saya dididik untuk percaya terhadap nilai
tetap setia pada satu organisasi.
Nilai
8. Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang
tetap bekerja di satu organisasi.
Skala
Likert
1-5
Ordinal
Likert
1-5
Ordinal
97
a. Hasil Uji Coba Validitas Instrumen Penelitian
Tabel 4.10
Uji Validitas Komitmen Organisasi
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
Total
B1
1
0.511553
0.225537
0.18131
0.027413
0.211548
0.400068
0.433801
0.543265
B2
B3
1
0.306762
0.144018
-0.05076
0.22143
0.798387
0.363756
0.574844
1
0.454529
0.634045
0.377745
0.308827
0.649979
0.757673
B4
B5
B6
B7
B8
1
0.485912
1
0.856314 0.5062
1
0.083798 0.135639 0.194799
1
0.343215 0.29249 0.355706 0.261152
1
0.731276 0.615609 0.756259 0.554983 0.682362
Berdasarkan analisis dengan menggunakan rumus korelasi Pearson
Product Moment, ternyata dari total 8 butir, keseluruhannya valid. Dengan
perkataan lain, butir yang valid dan layak untuk digunakan dalam pengambilan
data.
b. Uji Realibilitas
Berdasarkan perhitungan reliabilitas instrumen dengan menggunakan
rumus Alpha Cronbach diperoleh harga reliabilitas sebesar 0.681 karena 0.681 >
0.60 maka realibel. Artinya, hasil pengukuran dengan menggunakan instrumen
yang ada relatif konsisten jika diulangi dua kali atau lebih.
4.3 Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi
Penelitian ini memerlukan ketelitian, ketekunan dan sikap kritis dalam
menjaring data dari sumbernya, untuk itu diperlukan kejelasan sumber data yaitu
populasi dan sampel dari sisi normalitas serta linieritas. Karena data hasil
penelitian berupa angka-angka yang harus diolah secara statistik, maka antar
98
Total
1
variabel-variabel yang dijadikan objek penelitian harus jelas korelasinya sehingga
dapat ditentukan pendekatan statistik yang akan digunakan sebagai pengolah data
yang pada gilirannya hasil analisa dapat dipercaya (reliabilitas dan validitas),
dengan demikian mudah untuk digeneralisasikan sehingga rekomendasi yang
dihasilkan dapat dijadikan rujukan yang cukup akurat.
a. Populasi
Populasi yang diteliti secara keseluruhan berjumlah 460 Pegawai Negeri
Sipil (PNS) Kabupaten Garut. Populasi untuk penelitian ini terdiri dari PNS tetap
dengan golongan ruang II/C ke atas, yang telah bertugas di atas sepuluh tahun.
Populasi ini diasumsikan homogen. Dengan demikian hasil penelitian dapat
merepresentasikan Pegawai Negeri Sipil Kabupaten Garut secara keseluruhan.
b. Sampel
Menurut pendapat Noor (2014: 151), bahwa ukuran sampel untuk
pengujian model dengan menggunakan SmartPls adalah minimal antara 30-50
sampel atau sampel besar di atas 200 sampel. Teknik pengambilan sampling
menggunakan proportionate stratified random sampling yaitu teknik pengambilan
sampel bila populasi mempunyai anggota atau unsur heterogen dan berstrata
proporsional (Noor, 2014: 155), sehingga peneliti mengambil 7 (tujuh) dinas dari
39 (tiga puluh sembilan) dinas yang ada di Pemerintah Kabupaten Garut, dengan
demikian direncanakan sampel yang terjaring dalam penelitian ini berjumlah 214
responden. Teknik pengambilan sampelnya dengan dua tahap; (1) tentukan
sampel
menurut
rumus
slovin;
(2)
sampel
yang
sudah
ditentukan
99
diproposionalkan berdasarkan strata dalam populasi, adapun perhitungan sampel
dengan rumus slovin sebagai berikut:
𝑛=
𝑁
1 + 𝑛. 𝑒 2
dimana:
n
=
ukuran sampel
N
=
ukuran populasi
e
=
kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang
ditolerir (5%).
Dengan teknik tersebut maka sampel yang terjaring dalam penelitian ini
berjumlah 460 responden, penarikan sampel diambil dari jumlah seluruh pegawai
dengan menggunakan rumus Slovin di atas diperoleh jumlah sampel sebagai
berikut:
460
𝑛 = 1+{(460)(0.05)2 } = 213,95 dibulatkan 214.
Dengan demikian, rincian sampel tergambar pada tabel 4.11 agar lebih
menggambarkan fenomena yang terjadi pada kondisi di lapangan.
Tabel 4.11
Rincian Populasi dan Sampel
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dinas
Dinas Pendidikan
Dinas Kesehatan
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Dinas Perhubungan
Dinas Sosial, Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Dinas Perindustrian
Dinas Koperasi, UMKM, dan BMT
Jumlah
Sumber: Pemkab Garut (data diolah).
Jumlah
Sampel
(Pegawai)
115
54
140
65
39
18
41
19
44
20
43
20
38
18
460
214
100
Keterangan:
Dinas Pendidikan
Dinas Kesehatan
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Dinas Perhubungan
Dinas Sosial, Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Dinas Perindustrian
Dinas Koperasi, UMKM, dan BMT
115/460 X 214 = 53,50 dibulatkan 54
140/460 X 214 = 65,13 dibulatkan 65
39/460 X 214= 18,14 dibulatkan 18
41/460 X 214= 19,07 dibulatkan 19
44/460 X 214= 20,47 dibulatkan 20
43/460 X 214= 20,00 dibulatkan 20
38/460 X 214= 17,68 dibulatkan 18
4.4 Teknik Pengumpulan Data
Teknik
pengumpulan
data
penelitian
dimaksudkan
agar
peneliti
memberikan hasil maksimal serta mengurangi tingkat kekeliruan. Hal ini juga
dilakukan untuk meyakinkan data yang memiliki validitas dan reliabilitas yang
tinggi. Mula-mula dilakukan penyiapan latar belakang masalah, perumusan
masalah sampai hipotesis penelitian dan dilanjutkan dengan asumsi-asumsi dari
kajian teoretik, membuat kisi-kisi penyusunan instrumen; menyusun pra
instrumen penelitian, membuat model inventori dalam bentuk angket sementara,
lalu dijustifikasi inventori oleh promotor; setelah dinyatakan layak kemudian
diujicobakan di beberapa Pemerintah Kabupaten Garut. Pengembangan instrumen
ditempuh melalui beberapa cara, yaitu; (1) menyusun indikator-indikator variabel
penelitian; (2) menyusun kisi-kisi instrumen; (3) melakukan uji coba instrumen;
dan (3) melakukan pengujian validitas dan reliabilitas instrumen.
Hasil uji coba menganalisis indikator-indikator melalui uji validitas dan
reliabilitas instrumen dengan uji confirmatory factor analysis. Jika indikator valid
dan reliabel maka dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya. Indikatorindikator yang valid dan reliabel dihimpun menjadi suatu angket jadi. Angket
101
berisi sejumlah pernyataan dengan penjelasan sehingga responden dapat mengisi
angket secara benar. Komunikasi langsung juga dilakukan dengan responden
dengan tujuan untuk menjamin objektivitas/kejujuran pengisian kuesioner. Hal ini
juga dilakukan agar pengembalian angket yang telah diisi dapat dilakukan secara
maksimal. Selanjutnya angket disebarkan kepada responden dalam penelitian di
beberapa Pemerintah Daerah Kabupaten Garut. Dari hasil penyebaran angket
tersebut ditabulasikan sesuai dengan yang diteliti, dengan menggunakan Skala
Likert.
Tahap berikutnya, jawaban dari angket diuji dengan menggunakan
pendekatan SmartPLS, dengan analisis diagram jalur (path analysis), ditemukan
(hasil temuan penelitian), dibahas dengan dimaknai (diinterpretasikan) sesuai
dengan analisis. Akhirnya, temuan-temuan dalam penelitian disimpulkan,
kemudian dianalisis implementasi dari teori dan temuan dalam penelitian, dan
selanjutnya penulis memberikan saran-saran untuk perbaikan bagi organisasi.
4.5 Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis
Pada penelitian ini analisis data yang digunakan adalah uji validitas, uji
reliabilitas dan uji hipotesis dengan SmartPLS. Adapun penjabaran masingmasing pengujian tersebut adalah sebagai berikut:
4.5.1 Uji Normalitas
Sebaran data dianalisis untuk mengetahui apakah asumsi normalitas
dipenuhi, sehingga data dapat diolah lebih lanjut dengan path diagram. Uji
normalitas dapat dilakukan dengan metode-metode statistik. Pengujian yang
paling mudah adalah dengan mengamati skewness value dan kurtosis. Nilai
102
statistik yang digunakan untuk menguji normalitas adalah Z-value yang dihasilkan
melalui rumus berikut:
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑧 =
𝑆𝑘𝑒𝑤𝑛𝑒𝑠𝑠
6
√
𝑁
Keterangan:
N = Ukuran sampel
Bila nilai Z lebih besar dari nilai kritis maka diduga distribusi data adalah
tidak normal. Nilai kristis dapat digunakan berdasarkan tingkat signifikansi yang
dikehendaki, misalnya yang digunakan nilai kritisnya ± 2,58 (tingkat signifikansi
0,01 (1%), berarti kita dapat menolak asumsi normalitas pada level probabilitas
(Noor, 2014: 47).
4.5.2 Uji Pengukuran Data
4.5.2.1 Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui ketepatan dan kecermatan
alatukur untuk mencapai tujuan pengukuran guna menghasilkan alat ukur yang
dapat dipercaya. Adapun dalam pengujian validitas dilakukan dengan Convergent
validity dari measurement model dengan indikator refleksif dapat dilihat dari
korelasi antara score item/indikator dengan score konstruknya. Indikator individu
dianggap reliabel jika memiliki nilai korelasi di atas 0,70. Namun demikian pada
riset tahap pengembangan skala, loading 0,50 sampai 0,60 masih dapat diterima
(Noor, 2014: 157). Uji validitas ini menunjukkan hubungan variabel laten dengan
indikatornya sebagaimana gambar di bawah ini:
103
a. Pengukuran Variabel Kinerja dengan Indikator
Gambar 4.1
Model Pengukuran Variabel Kinerja
δ17
Z1
λ17
δ18
Z2
λ18
λ19
δ19
KN (η2)
Z3
λ20
δ20
Z4
Persamaan Model Pengukuran:
Z1 = λ17 KN + δ17
Z2 = λ18 KN + δ18
Z3 = λ19 KN + δ19
Z4 = λ20 KN + δ20
Keterangan:
KN = Kinerja; Z = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat Manifest
Variabel Laten Endogen.
104
b. Pengukuran Variabel Budaya Organisasi dengan Indikator
Gambar 4.2
Model Pengukuran Variabel Budaya Organisasi
δ1
X1
λ1
δ2
X2
λ2
λ3
δ3
BO (ξ1)
X3
λ4
δ4
X4
Persamaan Model Pengukuran:
X1 = λ1 BO + δ1
X2 = λ2 BO + δ2
X3 = λ3 BO + δ3
X4 = λ4 BO + δ4
Keterangan:
BO = Budaya Organisasi; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat
Manifest Variabel Laten Eksogen.
105
c. Pengukuran Variabel Iklim Organisasi dengan Indikator
Gambar 4.3
Model Pengukuran Variabel Iklim Organisasi
δ5
X5
λ5
δ6
X6
λ6
λ7
δ7
IK (ξ2)
X7
λ8
δ8
X8
Persamaan Model Pengukuran:
X5 = λ9 IK + δ5
X6 = λ6 IK + δ6
X7 = λ7 IK + δ7
X8 = λ8 IK + δ8
Keterangan:
IK = Iklim Organisasi; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan δ = Galat
Manifest Variabel Laten Eksogen.
106
d. Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan dengan Indikator
Gambar 4.4
Model Pengukuran Variabel Gaya Kepemimpinan
δ9
X9
λ9
δ10
X10
λ10
λ11
δ11
GK (ξ3)
X11
λ12
δ12
X12
Persamaan Model Pengukuran:
X9 = λ9 GK + ε9
X10 = λ10 GK + ε10
X11 = λ11 GK + ε11
X12 = λ12 KO + ε12
Keterangan:
GK = Gaya Kepemimpinan; X = Parameter; λ = Loading Factor; dan ε = Galat
Manifest Variabel Laten Eksogen.
107
e. Pengukuran Variabel Komitmen Organisasi dengan Indikator
Gambar 4.5
Model Pengukuran Komitmen Organisasi
δ13
Y1
λ13
δ14
Y2
λ14
λ15
δ15
KO (η1)
Y3
λ16
δ16
Y4
Persamaan Model Pengukuran:
Y1 = λ13 KO + ε13
Y2 = λ14 KO + ε14
Y3 = λ15 KO + ε15
Y4 = λ16 KO + ε16
Keterangan:
KO = Komitmen Organisasi; Y = Parameter; λ= Loading Factor; dan ε = Galat
Manifest Variabel Laten Eksogen.
4.5.2.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam
mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat
pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut untuk mengukur suatu gejala
dan sebaliknya jika reliabilitas tersebut rendah maka alat tersebut tidak konsisten
108
dalam pengukuran. Uji reliabilitas dalam penelitian ini yang dipakai adalah alpha
cronbach (α). Menurut Noor (2014: 25) sebuah variabel dikatakan reliable apabila
memiliki nilai Alpha Cronbach lebih besar dari 0,6.
4.5.3 Diagram Jalur (Path Diagram)
Path diagram dibuat untuk mempermudah peneliti untuk melihat
hubungan kausalitas variabel yang akan diuji. Peneliti biasanya bekerja dengan
konstruk atau faktor yaitu konsep-konsep yang memiliki pijakan teoritis yang
cukup untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Konstruk-konstruk yang
dibangun dalam diagram alur dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu konstruk
endogen dan konstruk eksogen. Konstruk eksogen dikenal sebagai source variable
atau independent variable yang tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain dalam
model. Konstruk endogen adalah faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau
beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat
berhubungan kausal dengan konstruk endogen. Path diagram dalam penelitian ini
ditunjukkan pada Gambar 4.6.
109
Gambar 4.6
Diagram Jalur
No
Simbol
Variabel Laten
Variabel
1
BO (ξ1)
Budaya Organisasi
2
IO (ξ2)
Iklim Organisasi
3
GK(ξ3)
Gaya Kepemimpinan
4
KO (η1)
Komitmen Organisasi
5
KN (η2)
Kinerja
Simbol
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
X10
X11
X12
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
Variabel Pengukuran
Indikator
Ketaatan Peraturan
Kejelasan Tujuan
Pekerjaan adalah Milik Pribadi
Nepotisme
Aturan
Metode Kerja
Keluhan
Penilaian
Konsultatif
Informal
Pengambilan Keputusan
Prosedural
Memiliki Makna
Terikat secara Emosional
Etika
Nilai
Visi Organisasi
Penilaian Prestasi
Peluang Karir
Pelaksanaan Pelatihan
110
Persamaan Model Struktur
η2 = β1 η1 + γ2 ξ1 + γ4 ξ2 + γ6 ξ3 + ζ2
η1 = γ1 ξ1 + γ3 ξ2 + γ5 ξ3 +ζ1
Persamaan Model Struktur
X1 = λX1 ξ1 + δ1
X2 = λX2 ξ1 + δ2
X3 = λX3 ξ1 + δ3
X4 = λX4 ξ1 + δ4
X5 = λX5 ξ2 + δ5
X6 = λX6 ξ2 + δ6
X7 = λX7 ξ2 + δ7
X8 = λX8 ξ1 + δ8
X9 = λX9 ξ1 + δ9
X10 = λX10 ξ1 + δ10
X11 = λX11 ξ2 + δ11
X12 = λX12 ξ2 + δ12
Y1 = λY1 η1 + ε1
Y2 = λY2 η1 + ε2
Y3 = λY3 η1 + ε3
Y4 = λY4 η2 + ε4
Z1 = λZ1 η2 + ε5
Z2 = λZ2 η2 + ε6
Z3 = λZ3 η2 + ε7
Z4 = λZ4 η2 + ε8
111
Keterangan:
ξ1 (KSI 1)
= Variabel laten eksogen ke 1
ξ2 (KSI 2)
= Variabel laten eksogen ke 2
ξ2 (KSI 3)
= Variabel laten eksogen ke 3
η1 (ETA1)
= Variabel laten endogen intervening/antara
η2 (ETA2)
= Variabel laten endogen terikat
β21 (BETA)
= Pengaruh langsung Variabel endogen intervening terhadap
variabel endogen terikat
λ (LAMDA) = Refleksi variabel eksogen ataupun endogen terhadap indikatorindikatornya.
δ (DELTA)
= Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator
variabel eksogen.
ε (EPSILON) = Kesalahan pengukuran (measurement error) dari indikator
variabel endogen.
ζ (ZETA)
= Kesalahan dalam struktural antara variabel eksogen/endogen
dengan variabel endogen.
4.5.4 Identifikasi Model
Suatu model persamaan struktural menurut Noor (2014: 85) dapat
dikategorikan dalam tiga kategori, yaitu underidentified, just-identified, dan over
identified. Model underidentified adalah model dengan jumlah parameter
estimasinya lebih besar dari jumlah data yang diketahui (merupakan varian dan
kovarian dari variabel teramati) sehingga menghasilkan derajat bebas negatif
(db<0). Model just-identified adalah model dengan parameter estimasinya sama
112
dengan yang memiliki jumlah data yang diketahui (varian dan kovarian dari
variabel teramati) sehingga menghasilkan derajat bebas 0 (db = 0). Model over
identified adalah model dengan jumlah parameter estimasinya lebih kecil dari
jumlah data yang diketahui (varian dan kovarians dari variabel teramati) sehingga
menghasilkan derajat bebas positif (db > 0).
Identifikasi model untuk menghitung Degree of freedom (derajat bebas/db)
dari susunan persamaan, dengan rumus sebagai berikut:
db = ½ (p+q) x (p+q+1)-t
Keterangan:
db : derajat bebas
p : variabel teramati eksogen
q : variabel teramati endogen
t
: parameter
4.5.5 Kriteria Kesesuaian Model
Pada tahap ini dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui
telaah terhadap berbagai criteria goodness of fit. Berikut ini disajikan beberapa
indeks kesesuaian dan cut off value untuk menguji apakah sebuah model dapat
diterima atau ditolak.
a. Outer Model
1. Convergent validity
Korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Untuk
hal ini loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup, pada jumlah indikator per
konstruk tidak besar, berkisar antara 3 sampai 7 indikator.
113
2. Discriminant validity
Membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE)
setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk lainnya dalam model, jika
square root of average variance extracted (AVE) konstruk lebih besar dari
korelasi dengan seluruh konstruk lainnya maka dikatakan memiliki
discriminant validity yang baik. Direkomendasikan nilai pengukuran harus
lebih besar dari 0.50.
𝐴𝑉𝐸 =
Σ𝜆2𝑖
Σ𝜆2𝑖 + Σ𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀𝑖 )
3. Composite reliability (CR)
Kelompok indikator yang mengukur sebuah variabel memiliki reliabilitas
komposit yang baik jika memiliki composite reliability ≥ 0.7, walaupun
bukan merupakan standar absolut.
𝐶𝑅 =
(Σ𝜆𝑖 )2
(Σ𝜆𝑖 )2 + Σ𝑖 𝑣𝑎𝑟(𝜀𝑖 )
b. Inner model
Goodness of Fit Model diukur menggunakan R-square variabel laten
dependen dengan interpretasi yang sama dengan regresi; Q-Square predictive
relevance untuk model struktural, megukur seberapa baik nilai onservasi
dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-square > 0
menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya jika nilai QSquare ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance.
Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus:
Q2 = 1 – ( 1 – R12) ( 1 – R22 ) ... ( 1- Rp2 )
114
Dimana R12 , R22 ... Rp2 adalah R-square variabel endogen dalam model
persamaan. Besaran Q2 memiliki nilai dengan rentang 0 < Q2 < 1, dimana semakin
mendekati 1 berarti model semakin baik. Besaran Q2 ini setara dengan koefisien
determinasi total pada analisis jalur (path analysis).
4.2.4 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis (β, γ, dan λ) dilakukan dengan metode resampling
bootstrap yang dikembangkan oleh Geisser dan Stone (1993) dalam Noor (2014:
150) dengan statistik uji yang digunakan adalah statistik t atau uji t.
Penerapan
metode
resampling,
memungkinkan
berlakunya
data
terdistribusi bebas (distribution free), tidak memerlukan asumsi distribusi normal,
serta tidak memerlukan sampel yang besar. Pengujian dilakukan dengan t-test,
bilamana diperoleh p-value ≤ 0,05 (alpha 5 %), maka disimpulkan signifikan, dan
sebaliknya. Bilamana hasil pengujian hipotesis pada outter model signifikan, hal
ini menunjukkan bahwa indikator dipandang dapat digunakan sebagai instrumen
pengukur variabel laten. Sedangkan bilamana hasil pengujian pada inner model
adalah signifikan, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang bermakna
variabel laten terhadap variabel laten lainnya.
4.5.6.1 Hipotesis Statistik
Uji hpotesis penelitian, menggunakan uji hipotisis satu sisi (one tail),
terlebih dahulu ditentukan H0 sebagai hipotesis yang diuji, dan H1 sebagai
hipotesis penelitian. Jika H0 lebih kecil atau sama dengan (≤) 0 maka tidak
115
terdapat pengaruh, dan sebaliknya jika H1 lebih besar dari (>) 0, maka terdapat
pengaruh dengan arah positif.

χ2 Chi Square Statistic
Model yang dipandang baik jika semakin kecil χ2 semakin baik dan diterima
berdasarkan probabilitas dengan cut off value sebesar p>0,05 atau p>0,10
(Hulland et al., 1996 dalam Noor, 2014: 108)

RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation)
RMSEA merupakan alternatif ukuran kesesuaian model yang diperuntukkan
untuk mengurangi kesensitifan χ2 terhadap ukuran sampel (Baugmgartner dan
Homburg, 1996 dalam Noor, 2014: 131). Nilai RMSEA merupakan
representasi ukuran kesesuaian yang bisa diharapkan jika model diestimasi
melalui populasi (Hair et al., 1995 dalam Noor, 2014: 131). Kriteria: 0.05 <
RMSEA < 0.08.
Kesimpulan: RMSEA 0.1027 > 0.08 artinya model belum merupakan ukuran
terbaik Browne dan Cudeck dalam Noor (2014: 131).

GFI (Goodness Of Fit Index)
GFI adalah merupakan kesesuaian model yang tidak bersifat statistik. Ini
menyesuaikan tingkat kesesuaian secara menyeluruh (kuadrat residual dari
prediksi dibandingkan dengan data akurat), tetapi tidak dikoreksi dengan
degree of freedom (Bentler, 1983; Tanaka dan Huba, 1989 dalam Noor, 2014:
133). GFI adalah ukuran non statistikal yang mempunyai rentang nilai antara
0 (poor fit) hingga 1,0 (perfect fit). Makin tinggi nilai GFI, makin sesuai
116
model yang dihasilkan. Kesimpulan GFI 0.9099 mendekati 1 artinya model
telah sesuai dengan data (Noor, 2014: 133).

AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index)
Tanaka dan Huba dalam Noor (2014: 133) menyatakan bahwa AGFI adalah
merupakan perkembangan dari GFI, yang disesuaikan dengan ratio antara
degree of freedom untuk model yang diusulkan dengan degree of freedom
pada model awal (nullmodel). AGFI agak mirip dengan Parsimonious
Normed Fit Index (PNFI) (Arbuckle, 1999 dalam Noor, 2014: 134).
Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai
nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair et al., 1995; Hulland et al.,
1996 dalam Noor, 2014: 134). Perlu diketahui bahwa baik GFI maupun AGFI
adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varian dalam
sebuah matriks kovarians sampel. Nilai sebesar 0,95 dapat diinterpretasikan
sebagai tingkatan yang baik (good overral model fit) sedangkan besaran nilai
antara 0,90 - 0,95 menunjukkan tingkatan cukup (adequate fit), AGFI 0.8542
< 0.90 artinya model belum mempunyai kesusaian model keseluruhan kurang
baik (Hulland et al., 1996 dalam Noor, 2014: 133).

TLI (Tucker Lewis Index)
TLI adalah sebuah alternative incremental fit index yang membandingkan
sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model (Baumgartner dan
Homburg, 1996 dalam Noor, 2014: 134). Indeks ini disebut juga NNFI =
NonNormed Fit Index. Nnilai yang direkomendasikan sebagai acuan
diterimanya sebuah model adalah > = 0,95 (Hair et al., 1995 dalam Noor,
117
2014: 134) dan nilai mendekati angka 1 menunjukkan a very good fit
(Arbuckle, 1997 dalam Noor, 2014: 135).

CFI (Comparative Fit Index)
Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 sampai dengan 1,
dimana jika CFI semakain mendekati angka 1, mengidentifikasikan tingkat
kesesuaian yang paling tinggi - a very good fit (Arbuckle,1997 dalam Noor,
2006). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI>=0,95.
Keunggulan dari indeks ini adalah bahwa indeks ini besarannya tidak
dipengaruhi oleh ukuran sampel karena itu sangat baik untuk mengukur
tingkat penerimaan sebuah model Hulland et. al., 1996; Tanaka, 1993 dalam
Noor, 2014:135).
Berikut ini disajikan nilai-nilai cut off secara ringkas pada tabel berikut ini.
Goodness of Fit Index
Cut-Off Value
X2-Chi-Square
Sesuai dengan DF & α tertentu
Significant Probability
>= 0,05
CMIN/DF
<= 2,00
RMSEA
<= 0,08
GFI
>= 0,90
AGFI
>= 0,90
TLI
>= 0,95
CFI
>= 0,95
4.5.7 Interpretasi dan Modifikasi Model
Langkah terakhir adalah menginterpretasikan model atau memodifikasi
model bagi model-model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan.
Setelah model diestimasi, residualnya haruslah kecil atau mendekati nol dan
distribusi frekuensi dan kovarians residual harus bersifat simetrik (Tabachnick
dan Fidell, 1997 dalam Noor, 2014). Selanjutnya Hair, et. al., ( dalam Noor, 2013)
118
memberikan pedoman untuk mempertimbangkan perlu tidaknya memodifikasi
sebuah model dengan melihat jumlah residual yang dihasilkan oleh model, maka
sebuah modifikasi mulai perlu dipertimbangkan. Bila ditemukan nilai residual
yang dihasilkan model cukup besar (yaitu > 2,58) maka cara lain dalam
memodifikasi adalah dengan mempertimbangkan untuk menambah sebuah alur
baru terhadap model yang diestimasi itu. Nilai residual >2,58 diinterpretasikan
sebagai signifikan secara statistik pada tingkat 5 persen, dan residual yang
signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang subtansial untuk
sepasang indikator.
a. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik Model
Analisis dengan menggunakan SEM memerlukan beberapa fit indeks
untuk mengukur kebenaran model yang diajukan. Ada beberapa indeks kesesuaian
dan cut-offvalue-nya untuk menguji diterima atau ditolaknya sebuah model (uji
kelayakan model).
b. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal
1) Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar,
dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) yang
sama dengan nilai t, apabila t> 1,96 berarti signifikan.
2) Dari keluaran program SmartPLS 20.00 akan diamati hubungan kausal
antar variabel dengan melihat efek langsung maupun efek tak langsung
dan efek total.
119
c. Hipotesis Statistik
1) Hipotesis Pertama: pengujian pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen
organisasi
H0 : βy1 ≤ 0
H1 : βy1 > 0
2) Hipotesis Kedua: pengujian pengaruh iklim organisasi terhadap terhadap
komitmen organisasi
H0 : βy2 ≤ 0
H1 : βy2 > 0
3) Hipotesis Ketiga: pengujian pengaruh gaya kepemimpinan terhadap terhadap
komitmen organisasi
H0 : βy3 ≤ 0
H1 : βy3 > 0
4) Hipotesis Keempat: pengujian pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi,
dan gaya kepemimpinan secara bersama-sama terhadap terhadap komitmen
organisasi
H0 : ρy123 ≤ 0
H1 : ρy123 > 0
5) Hipotesis Kelima: pengujian pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja
H0 : βz1 ≤ 0
H1 : βz1 > 0
6) Hipotesis Keenam: pengujian pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja
H0: βz2 ≤ 0
H1: βz2 > 0
7) Hipotesis Ketujuh: pengujian pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja
120
H0: βz3 ≤ 0
H1: βz3 > 0
8) Hipotesis Kedelapan: pengujian pengaruh komitmen organisasi terhadap
kinerja
H0: βzy ≤ 0
H1: βzy > 0
9) Hipotesis Keenam: pengujian pengaruh budaya organisasi, iklim organisasi,
gaya kepemimpinan, dan komitmen organisasi secara bersama-sama terhadap
kinerja
H0: ρz123y ≤ 0
H1: ρz123y > 0
Berdasarkan hipotesis statistik di atas, maka penulis menyusun kriteria
pengujian hipotesis pada tabel 4.12.
Tabel 4.12
Kriteria Pengujian Hipotesis
No
Hipotesis Null (H0)
Uji Hipotesis
Jika β ≥ 0 dan thitung > ttabel
1. Tidak ada pengaruh positif dan signifikan
pada α = 1%
Jika ρ ≥ 0 dan thitung > ttabel
2. Tidak ada pengaruh secara bersama-sama
pada α = 1%
Keputusan
H0 ditolak
H0 ditolak
Keterangan:
H0:
H1:
βy1:
Hipotesis nol.
Hipotesis alternatif.
Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung
variabel X1 terhadap Y.
βy2: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung
variabel X2 terhadap Y.
βy3: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung
variabel X3 terhadap Y.
ρy123: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh langsung
variabel X1, X2, X3,secara bersama-sama terhadap Y.
121
βz1:
Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh
variabel X1 terhadap Z.
βz2:
Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh
variabel X2 terhadap Z.
βz3:
Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh
variabel X3 terhadap Z.
βzy:
Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh
variabel Y terhadap Z.
ρz123y: Koefisien jalur pada populasi yang menyatakan pengaruh
variabel X1, X2, X3,dan Y secara bersama-sama terhadap Z.
langsung
langsung
langsung
langsung
langsung
Berdasarkan hipotesis di atas, maka diajukan model struktur sebagai
berikut:
Gambar. 4.7
Model Struktur
X1
X2
Y
Z
X3
122
Keterangan:
X1 = Budaya Organisasi
X2 = Iklim Organisasi
X3 = Gaya Kepemimpinan
Y = Komitmen Organisasi
Z = Kinerja
123
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini menjelaskan hasil dari analisis data yang telah dilakukan
berdasarkan metode penelitian yang diuraikan pada bab sebelumnya. Pembahasan
bab ini diawali dengan penjelasan data demografi dari responden penelitian.
Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan hasil pengolahan serta analisis data,
dan diakhiri dengan kesimpulan yang diperoleh berdasarkan analisis data yang
telah dilakukan.
5.1 Hasil Penelitian
5.1.1 Data Demografi Responden
Responden dari penelitian ini adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS)
Kabupaten Garut. Dari tujuh Dinas yang ada di Kabupaten Garut. Sejumlah 265
kuesioner telah disebarkan kepada para responden, namun yang kembali 231
koesioner atau 87%, data yang akhirnya digunakan dalam analisis sejumlah 214
kuesioner. Hal ini disebabkan oleh adanya 17 kuesioner yang tidak diisi lengkap
(missing data) oleh responden. Karena terdapat lebih dari 10% item pertanyaan
yang tidak dijawab, maka kuesioner tersebut diputuskan untuk tidak digunakan.
Tidak digunakannya missing data tersebut merupakan cara terbaik daripada
melakukan teknik perbaikan/remedi missing data yang digunakan pada berbagai
teknik analisis statistik.
124
a. Sebaran Pegawai Negeri Sipil
Sebaran PNS dilakukan pada tujuh dinas Pemerintah Kabupaten Garut.
Dari sebaran tersebut, Dinas Kesehatan merupakan responden sebaran PNS
tertinggi yaitu 105 atau 49,06% responden PNS, sedangkan Dinas Koperasi,
UMKM, dan BMT responden sebaran PNS terendah yaitu 3 atau 1,40%
responden PNS.
Grafik 5.1
Sebaran PNS
120
105
100
80
80
60
40
20
4
6
8
8
3
0
Dinas
Pendidikan
Dinas
Kesehatan
Dinas
Dinas
Dinas Sosial,
Dinas
Dinas
Kebudayaan Perhubungan Tenaga Kerja Perindustrian Koperasi,
dan Pariwisata
dan
UMKM, dan
Transmigrasi
BMT
b. Usia Pegawai Negeri Sipil
Berdasarkan grafik 5.2 diperoleh data bahwa sebagian besar usia PNS
berada pada usia > 45 tahun yaitu sebanyak 159 atau 74,29% responden dan
sebagian kecil responden berada pada usia di atas < 30 tahun yaitu sebanyak 21
atau 9,81% responden.
125
Grafik 5.2
Usia PNS
180
159
160
140
120
100
80
60
40
34
21
20
0
< 30 Tahun
31-45 Tahun
> 45 Tahun
c. Golongan Ruang
Berdasarkan grafik 5.3 diperoleh data bahwa sebagian besar golongan
ruang PNS berada pada golongan ruang IVa-IVc yaitu sebanyak 160 atau 74,76%
responden dan sebagian kecil responden berada pada golongan ruang IIc-IId yaitu
sebanyak 19 atau 8,87% responden.
126
Grafik 5.3
Golongan Ruang PNS
180
160
160
140
120
100
80
60
35
40
20
19
0
IIc-Iid
IIIa-IIId
IVa-IVc
d. Jenis Kelamin
Berdasarkan grafik 5.4 diperoleh data bahwa sebagian besar jenis kelamin
responden berada pada perempuan yaitu sebanyak 112 atau 52,33% responden
dan sebagian kecil jenis kelamin responden berada pada laki-laki yaitu sebanyak
102 atau 47,66% responden.
127
Grafik 5.4
Jenis Kelamin
112
110
102
100
90
80
70
60
50
Laki-Laki
Perempuan
e. Jenis Pendidikan
Berdasarkan grafik 5.5 diperoleh data bahwa sebagian besar jenis
pendidikan responden berada pada S1-S2 yaitu sebanyak 176 atau 82,24%
responden dan sebagian kecil jenis pendidikan responden berada pada S3 yaitu
yang berada di Dinas Pendidikan sebanyak 1 atau 0,46% responden.
128
Grafik 5.5
Jenis Pendidikan
200
176
180
160
140
120
100
80
60
40
37
20
1
0
SLTA-D4
S1-S2
S3
5.1.2 Deskripsi Persepsi Pegawai
5.1.2.1 Budaya Organisasi
Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap budaya
organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi
pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada di bawah ini.
Skor nilai
<1
>1≤2
>2≤3
>3≤4
>4≤5
Tanggapan/Keputusan Responden
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju
129
No
1.
2.
3.
4.
Tabel 5.1
Persepsi Responden Terhadap Budaya Organisasi
Indikator Kepemimpinan Diri
Skor Rerata Keterangan
Sentralisasi Pekerjaan
3,44
Setuju
Tingkat Pendidikan
3,15
Setuju
Workaholic
3,22
Setuju
Kebutuhan Pribadi Untuk Pencapaian
3,31
Setuju
Total
3,28
Berdasarkan tabel 5.1, dapat diketahui bahwa Pegawai Negeri sipil (PNS)
memiliki persepsi yang baik terhadap budaya organisasi yang ditetapkan
Pemerintah Daerah (Pemda) Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi negara dalam
menjalankan tugasnya mampu mencurahkan seluruh kemampuannya serta
berusaha menjadi pionir bagi organisasi lainnya di Pemda Kabupaten Garut,
sehingga perencanaan dan pengembangan organisasi lebih terintegrasi (persepsi
responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,44). PNS juga melihat tingkat
kompetensi semakin tinggi dan persaingan antar PNS semakin lama semakin
ketat, sehingga dibutuhkanlah sebuah tingkat pendidikan yang lebih mumpuni,
yang lebih mampu bersaing untuk memasuki dunia keorganisasian dengan lebih
baik (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,15).
Selain itu, PNS merasa aman dengan pekerjaannya disertai dengan kerja
keras, sehingga setiap hari selalu ada tantangan-tantangan baru pada pekerjaannya
(persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,22). Hal ini
merupakan karakteristik budaya organisasi PNS bahwa perilakunya sebagai PNS
menjalin hubungan kerja sama dengan rekan kerja ataupun masyarakat, sehingga
keinginan dan kebutuhannya dapat bekerja sama dalam mencapai tujuan
130
organisasi yang dicita-citakan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju
dengan skor 3,31).
5.1.2.2 Iklim Organisasi
Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap iklim
organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi
pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah
ini.
Skor nilai
<1
>1≤2
>2≤3
>3≤4
>4≤5
No
1.
2.
3.
4.
Tanggapan/Keputusan Responden
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju
Tabel 5.2
Persepsi Responden Terhadap Iklim Organisasi
Indikator Efikasi Diri
Skor Rerata Keterangan
Aturan
3,65
Setuju
Metode Kerja
3,39
Setuju
Keluhan
3,50
Setuju
Penilaian
3,54
Setuju
Total
3,52
Berdasarkan tabel 5.2, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang
baik terhadap iklim organisasi yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS
sebagai abdi negara dalam menjalankan tugasnya di organisasi mampu mengikuti
aturan yang ditetapkan berdasarkan perasaan yang timbul di dalam hati pegawai
bukan pada slogan organisasi, sehingga dapat memelihara norma-norma dan
kebijakan organisasi dengan komunikasi interaktif (persepsi responden rata-rata
menjawab setuju dengan skor 3,65). PNS juga terdorong mencoba gagasan-
131
gagasan kreatif, sehingga perhatian utama dalam organisasi tercapai yaitu target
atau tujuan organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor
3,39).
Selain itu, PNS di organisasinya diperhatikan atas keluhan dan keberatan
secara obyektif (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,50).
Hal ini merupakan karakteristik iklim organisasi PNS bahwa perilakunya sebagai
PNS di organisasi terhadap kebijakan dan peraturan menciptakan konsistensi
pelayanan pada masyarakat (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan
skor 3,54).
5.1.2.3 Gaya Kepemimpinan
Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap gaya
kepemimpinan adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi
pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah
ini.
Skor nilai
<1
>1≤2
>2≤3
>3≤4
>4≤5
No
1.
2.
3.
4.
Tanggapan/Keputusan Responden
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju
Tabel 5.3
Persepsi Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan
Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Keterangan
Konsultatif
3,61
Setuju
Informal
3,43
Setuju
Pengambilan Keputusan
3,55
Setuju
Prosedural
3,61
Setuju
Total
3,55
132
Berdasarkan tabel 5.3, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang
baik terhadap gaya kepemimpinan yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS
sebagai abdi negara dalam menjalankan tugasnya terbuka, bebas dan non-directive
dengan berkonsultasi dan memecahkan masalah secara bersama (persepsi
responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,61). PNS juga memandang
pola tingkah laku pemimpin mau berbaur secara dengan pegawai dalam proses
mengarahkan dan memengaruhi pegawai (persepsi responden rata-rata menjawab
setuju dengan skor 3,43).
Selain
itu,
PNS
menyerahkan
pada
atasan
dan
pemilik
wewenang/pemegang jabatan tertentu dalam pengambilan keputusan (persepsi
responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,43). Hal ini merupakan
karakteristik gaya kepemimpinan PNS bahwa perilakunya sebagai PNS lebih
cenderung melakukan prosedur yang rinci atas pekerjaan dan mematuhi peraturan
berkaitan dengan pekerjaan PNS, sehingga menciptakan kebutuhan baru bagi
perusahaan (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,61).
5.1.2.4 Komitmen Organisasi
Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap
komitmen organisasi adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi
pengukuran, posisi tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah
ini.
133
Skor nilai
<1
>1≤2
>2≤3
>3≤4
>4≤5
No
1.
2.
3.
4.
Tanggapan/Keputusan Responden
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju
Tabel 5.4
Persepsi Responden Terhadap Komitmen Organisasi
Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata Keterangan
Memiliki Makna
3,65
Setuju
Terikat secara Emosional
3,48
Setuju
Etika
3,56
Setuju
Nilai
3,61
Setuju
Total
3,57
Berdasarkan tabel 5.4, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang
baik terhadap komitmen organisasi yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS
sebagai abdi negara menghendaki dirinya untuk menghabiskan sisa karir dan
membanggakan organisasinya (persepsi responden rata-rata menjawab setuju
dengan skor 3,65). PNS juga memiliki keterikatan secara emosional dan
kesenangan dalam bekerja di organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab
setuju dengan skor 3,48).
Selain itu, PNS menyadari bahwa sering berpindah merupakan perbuatan
yang tidak etis (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,56).
Hal ini merupakan karakteristik komitmen organisasi PNS bahwa perilakunya
sebagai PNS percaya terhadap nilai dan setia pada organisasi, sehingga terpenuhi
kebutuhan bagi organisasi (persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan
skor 3,61).
134
5.1.2.5 Kinerja
Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap kinerja
adalah skala Likert. Nilai skor rataan didapatkan dari asumsi pengukuran, posisi
tanggapan responden ditetapkan seperti pada tabel di bawah ini.
Skor nilai
<1
>1≤2
>2≤3
>3≤4
>4≤5
No
1.
2.
3.
4.
Tanggapan/Keputusan Responden
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral
Setuju
Sangat Setuju
Tabel 5.5
Persepsi Responden Terhadap Kinerja
Indikator Kepemimpinan Diri Skor Rerata
Visi Organisasi
3,93
Penilaian Prestasi
3,91
Peluang Karir
3,86
Pelaksanaan Pelatihan
3,93
Total
3,90
Keterangan
Setuju
Setuju
Setuju
Setuju
Berdasarkan tabel 5.5, dapat diketahui bahwa PNS memiliki persepsi yang
baik terhadap kinerja yang ditetapkan Pemda Kabupaten Garut. PNS sebagai abdi
negara mampu memahami visi dan misi organisasi dan menyadari penting dua hal
tersebut, sehingga dapat direalisasikan (persepsi responden rata-rata menjawab
setuju dengan skor 3,93). PNS juga memahami bahwa prestasinya perlu
dievaluasi, sehingga mampu menyelesaikan setiap pekerjaan yang diberikan
(persepsi responden rata-rata menjawab setuju dengan skor 3,91).
Selain itu, PNS puas dengan peluang karier dan penghargaan yang
diberikan dalam organisasi ini (persepsi responden rata-rata menjawab setuju
dengan skor 3,86). Hal ini merupakan karakteristik kinerja PNS bahwa
135
perilakunya sebagai PNS mendapatkan peluang untuk menerima pelatihan dan
mendukung pekerjaan PNS, sehingga dapat memperbaiki keterampilan dan
organisasi memadai hal tersebut (persepsi responden rata-rata menjawab setuju
dengan skor 3,93).
5.1.3 Pengujian Model Pengukuran
Berikut adalah tahapan-tahapan dalam melakukan pengujian model
pengukuran dengan pendekatan SmartPLS Versi 20.
5.1.3.1 Uji Validitas
Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui ketepatan dan kecermatan
alat ukur untuk mencapai tujuan pengukuran guna menghasilkan alat ukur yang
dapat dipercaya. Adapun dalam pengujian validitas digunakan analisis faktor.
Pada analisis validitas ini menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA)
dengan cut point sebesar 0,5 dimana jika faktor loading indikator (variabel
manifes) lebih besar dari 0,5 maka item tersebut dikatakan valid.
1. Uji Validitas Indikator Instrumen
Uji validitas indikator-indikator instrumen penelitian bertujuan untuk
melihat gambaran tentang kevalidan tiap indikator instrumen penelitian. Suatu tes
atau alat instrumen dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila instrumen
tersebut menjalankan fungsi ukurnya atau memberikan hasil ukur. Uji validitas
indikator-indikator tiap variabel konstruk/variabel laten diperlukan untuk
menegaskan bahwa indikator-indikator instrumen penelitian yang dipakai dalam
pengambilan data adalah valid. Uji validitas ini menggunakan bantuan program
136
Amos versi 20.0 dengan teknik analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor
analysis). Butir pernyataan pada suatu konstruk yang tidak mengelompok pada
konstruk yang ditentukan dinyatakan tidak valid. Indikator dari setiap variabel
dikatakan valid jika loading factor atau lambda value (λ) ≥ 0,50.
2. Reliabilitas Instrumen Penelitian
Hitung reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu
instrumen. Langkah selanjutnya adalah menghitung loading factor dan menilai
signifikansi statistik setiap indikator. Jika terbukti tidak signifikan, maka indikator
harus dibuang atau mentransformasikannya agar menjadi fit untuk variabel
konstruk/variabel laten. Reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal
dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat masingmasing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk/faktor laten yang umum.
a. Uji Coba Realibilitas Kinerja (KN)
Gambar 5.1
Hasil Uji Realibilitas Kinerja (KN)
137
Tabel 5.6
Hasil Uji Loading Factor (λ) Kinerja (KN)
Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ)
Z1 <- Kinerja
0,6965
Z2 <- Kinerja
0,6056
Z3 <- Kinerja
0,7195
Z4 <- Kinerja
0,7172
Tstat
28,0248
19,8795
30,6619
37,2636
Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4
indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading
factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil
keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan
konstruk kinerja (KN).
Tabel 5.7
Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Kinerja (KN)
Indikator
Loading Factor (λ)
λ2
1 – λ2
CR
Z1
Z2
Z3
Z4
Jumlah
0,6965
0,6056
0,7195
0,7172
2,7389
0,4851
0,3668
0,5177
0,5144
0,5149
0,6332
0,4823
0,4856
2,1159
0,7800
Pada tabel 5.7 terlihat hasil pengujian kinerja, menunjukkan reliabilitas CR
(composite realibility) = 0,7800 > 0,70, artinya model pengukuran ini
tidak
reliabel dan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5.
138
b. Uji Coba Realibilitas Budaya Organisasi (BO)
Gambar 5.2
Hasil Uji Realibilitas Budaya Organisasi (BO)
Tabel 5.8
Hasil Uji Loading Factor (λ) Budaya Organisasi (BO)
Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ)
Tstat
X1 <- Budaya Organisasi
0,6885
28,2338
X2 <- Budaya Organisasi
0,7751
39,5589
X3 <- Budaya Organisasi
0,6521
28,3677
X4 <- Budaya Organisasi
0,6912
31,3868
Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4
indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading
factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil
keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan
konstruk budaya organisasi (BO).
139
Tabel 5.9
Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Budaya Organisasi (BO)
Indikator
Loading Factor (λ)
λ2
1 – λ2
X1
X2
X3
X4
Jumlah
0,6885
0,7751
0,6521
0,6912
2,8069
0,474
0,601
0,425
0,478
0,526
0,399
0,575
0,522
2,022
CR
0,7958
Pada tabel 5.9 terlihat hasil pengujian budaya organisasi, menunjukkan
reliabilitas CR (composite realibility) = 0,7958 > 0,70, artinya model pengukuran
ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5.
c. Uji Coba Realibilitas Iklim Organisasi (IO)
Gambar 5.3
Hasil Uji Realibilitas Iklim Organisasi (IO)
140
Tabel 5.10
Hasil Uji Loading Factor (λ) Iklim Organisasi (IO)
Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ)
Tstat
X5 <- Iklim Organisasi
0,7293
37,6872
X6 <- Iklim Organisasi
0,6113
21,2694
X7 <- Iklim Organisasi
0,7284
32,1416
X8 <- Iklim Organisasi
0,6132
22,0797
Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4
indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading
factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil
keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan
konstruk konstruk iklim organisasi (IO).
Tabel 5.11
Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Iklim Organisasi (IO)
Indikator
Loading Factor (λ)
λ2
1 – λ2
CR
X5
X7
X8
Jumlah
0,7293
0,6113
0,7284
0,6132
0,5319
0,3737
0,5306
0,3760
0,4681
0,6263
0,4694
0,6240
0,7668
Pada tabel 5.11 terlihat hasil pengujian iklim organisasi, menunjukkan
reliabilitas CR (composite realibility) = 0,7668 > 0,70, artinya model pengukuran
ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5.
141
d. Uji Coba Realibilitas Gaya Kepemimpinan (GK)
Gambar 5.4
Hasil Uji Realibilitas Gaya Kepemimpinan (GK)
Tabel 5.12
Hasil Uji Loading Factor (λ) Gaya Kepemimpinan (GK)
Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ)
Tstat
X9 <- Gaya Kepemimpinan
0,7167
32,5738
X10 <- Gaya Kepemimpinan
0,7252
46,5077
X11 <- Gaya Kepemimpinan
0,7825
47,4220
X12 <- Gaya Kepemimpinan
0,6877
27,9994
Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4
indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading
factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil
keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan
konstruk Gaya Kepemimpinan (GK).
142
Tabel 5.13
Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Gaya Kepemimpinan (GK)
Indikator
Loading Factor (λ)
λ2
1 – λ2
CR
X9
X10
X11
X12
Jumlah
0,7167
0,7252
0,7825
0,6877
2,9121
0,5137
0,5259
0,6123
0,4729
0,4863
0,4741
0,3877
0,5271
1,8752
0,8189
Pada tabel 5.13 terlihat hasil pengujian gaya kepemimpinan, menunjukkan
reliabilitas CR (composite realibility) = 0,8189 > 0,70, artinya model pengukuran
ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5.
e. Uji Coba Realibilitas Komitmen Organisasi (KO)
Gambar 5.5
Hasil Uji Realibilitas Komitmen Organisasi (KO)
143
Tabel 5.14
Hasil Uji Loading Factor (λ) Komitmen Organisasi (KO)
Variabel Manifes <- Variabel Laten Loading Factor (λ)
Tstat
Y1 <- Komitmen Organisasi
0,7543
44,5286
Y2 <- Komitmen Organisasi
0,6486
29,0628
Y3 <- Komitmen Organisasi
0,8188
69,9591
Y4 <- Komitmen Organisasi
0,7754
43,3605
Berdasarkan analisis dengan outer model analysis, ternyata dari jumlah 4
indikator, seluruh indikator valid, karena memiliki nilai muatan faktor (loading
factor) ≥ 0,5 dan signifikan dengan nilai tstat ≥ 2,58. Dengan demikian hasil
keempat indikator sesuai dengan teori-teori yang digunakan untuk menghasilkan
konstruk Komitmen Organisasi (KO).
Tabel 5.25
Hasil Uji Reliabilitas Composite Realibility Komitmen Organisasi (KO)
Indikator
Loading Factor (λ)
λ2
1 – λ2
CR
Y1
Y2
Y3
Y4
Jumlah
0,7543
0,6486
0,8188
0,7754
2,9971
0,5690
0,4207
0,6704
0,6012
0,4310
0,5793
0,3296
0,3988
1,7387
0,8378
Pada tabel 5.15 terlihat hasil pengujian komitmen organisasi, menunjukkan
reliabilitas CR (composite realibility) = 0,8378 > 0,70, artinya model pengukuran
ini reliabel sedangkan nilai loading factor pada keempat indikator > 0,5.
144
5.1.3.2 Uji Model Keseluruhan (Full Model)
Setelah melewati uji-uji asumsi SEM, validitas, reliabilitas dan analisis
konfirmatori, memberikan gambaran bahwa keseluruhan indikator dan variabel
dalam studi ini dapat digunakan untuk mendefinisikan konstruk laten dalam studi
ini. Artinya, hasil-hasil tersebut mengindikasikan bahwa analisis dapat dilanjutkan
untuk keseluruhan model (Full Model) yang telah didesain dalam model empirik.
Hasil uji fit model untuk Full Model dalam disertasi ini tertera pada gambar dan
tabel-tabel berikut ini.
Gambar 5.6
Output Path Diagram Full Model
145
a. Uji Discriminant Validity
Pada uji ini, syarat pertama yang harus dipenuhi adalah nilai AVE harus
lebih besar dari 0,50. Pada Tabel 5.25 nilai akar kuadrat dari AVE setiap variabel,
harus lebih besar daripada nilai korelasi dengan variabel lainnya (Ghozali, 2008:
25). Tabel 5.25 dibuat untuk menunjukkan bahwa nilai akar kuadrat AVE (angka
bertanda “*” yang berada pada posisi diagonal) setiap variabel, lebih besar
daripada nilai korelasi dengan variabel lainnya (angka yang posisinya dalam satu
baris dan satu kolom dengan AVE variabel yang bersesuaian). Nilai korelasi antar
indikator ini diperoleh dari pembulatan nilai korelasi pada tabel output SmartPLS
yang dapat dilihat pada tabel 5.22. Dengan demikian, model penelitian sudah
memenuhi discriminant validity.
Berdasarkan tahapan pengujian measurement model tersebut, telah
dibuktikan bahwa model penelitian sudah memenuhi seluruh tahapan pengujian.
Oleh karena itu, tahap uji structural model dapat dilakukan. Uji structural model
digunakan untuk menentukan diterima tidaknya hipotesis yang diajukan. Hasil
pengolahan data empirik ini diolah dengan software SmartPls versi 20.0, yang
hasilnya sebagai berikut.
146
Tabel 5.16
Cross Loadings
Budaya
Iklim
Gaya
Komitmen Kinerja
Organisasi Organisasi Kepemimpinan Organisasi
X1
0,4276
0,2955
0,3830
0,3967
0,6885
X2
0,4727
0,3144
0,4320
0,4514
0,7751
X3
0,4103
0,3524
0,4743
0,3274
0,6521
X4
0,5421
0,3493
0,4331
0,4297
0,6912
X5
0,5016
0,3636
0,4822
0,4529
0,7293
X6
0,3295
0,3327
0,3669
0,3978
0,6113
X7
0,5187
0,4648
0,4528
0,5103
0,7284
X8
0,4092
0,3391
0,4596
0,3838
0,6132
X9
0,3373
0,4463
0,4456
0,4192
0,7167
X10
0,3934
0,4539
0,4946
0,4521
0,7252
X11
0,3058
0,4045
0,5354
0,4806
0,7825
X12
0,3270
0,3363
0,5332
0,4397
0,6877
Y1
0,4098
0,4804
0,5349
0,5073
0,7543
Y2
0,3042
0,3881
0,4260
0,3782
0,6486
Y3
0,5345
0,5659
0,5683
0,6001
0,8188
Y4
0,5562
0,5199
0,5383
0,5141
0,7754
Z1
0,3095
0,4508
0,4332
0,4254
0,6965
Z2
0,3951
0,3643
0,3633
0,4532
0,6056
Z3
0,4442
0,4771
0,4728
0,5186
0,7195
Z4
0,4175
0,4877
0,4145
0,4488
0,7172
Tabel 5.17
Nilai Akar Kuadrat AVE
Variabel
AVE
Budaya Organisasi
0,4945
Gaya Kepemimpinan
0,5312
Iklim Organisasi
0,4530
Kinerja
0,4710
Komitmen Organisasi 0,5653
√AVE
0,7032
0,7289
0,6731
0,6863
0,7519
147
Tabel 5.18
Korelasi Latent Variable
Budaya
Gaya
Iklim
Komitmen
Kinerja
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
Budaya
Organisasi
1,0000
Gaya
Kepemimpinan
0,4667
1,0000
0,6612
0,5608
1,0000
0,5729
0,6160
0,6515
1,0000
0,6128
0,6917
0,6567
0,6741
Iklim
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
Variabel
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
1,0000
Tabel 5.19
Nilai Pengakaran Kuadrat AVE
Budaya
Gaya
Iklim
Komitmen
Kinerja
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
0,7032
0,4667
0,7289
0,6612
0,5608
0,6731
0,5729
0,6160
0,6515
0,6863
0,6128
0,6917
0,6567
0,6741
Tabel 5.20
Hasil Uji Structural Model
Path
Pengaruh Antarvariabel Laten
Coefficient
Budaya Organisasi -> Kinerja
0,1304
Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi
0,2428
Gaya Kepemimpinan -> Kinerja
0,2220
Gaya Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi
0,4379
Iklim Organisasi -> Kinerja
0,2662
Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi
0,2506
Komitmen Organisasi -> Kinerja
0,2658
0,7519
TStat
Keterangan
4,3838
8,1303
7,2149
19,7820
7,7362
7,5733
7,1140
Signifikan
Signifikan
Signifikan
Signifikan
Signifikan
Signifikan
Signifikan
148
Berdasarkan Tabel 5.25, semua hubungan signifikan dengan nilai tstat ≥
2,58 dan p-value > 0,01 (derajat kesalahan α yang ditolerir), maka semua
indikator dapat diterima.
5.1.3.3 Pengujian Hipotesis
Atas dasar hasil uji realibilitas dan validitas model pengukuran maka dapat
dilanjutkan dengan pengujian hipotesis. Terdapat sembilan hipotesis yang diuji
pada penelitian ini yang akan dilakukan untuk masing-masing pengaruh langsung
budaya organisasi (X1) terhadap komitmen organisasi (Y), iklim organisasi (X2)
terhadap komitmen organisasi (Y), dan gaya kepemimpinan (X3) terhadap
komitmen organisasi (Y), budaya organisasi (X1), iklim organisasi (X2) dan gaya
kepemimpinan (X3) terhadap komitmen organisasi (Y), budaya organisasi (X1)
terhadap kinerja (Z), iklim organisasi (X2) terhadap kinerja (Z), gaya
kepemimpinan (X3) terhadap kinerja (Z), komitmen organisasi (Y) terhadap
kinerja (Z), dan budaya organisasi (X1), iklim organisasi (X2), gaya
kepemimpinan (X3), dan komitmen organisasi (Y) terhadap kinerja (Z).
1. Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap komitmen
organisasi.
H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi terhadap komitmen
organisasi.
149
Hipotesis statistik yang diuji adalah
H0 : βy1 ≤ 0
H1 : βy1 > 0
Tabel 5.21
Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
Pengaruh Antarvariabel Laten
Path Coefficient
Tstat
Budaya Organisasi -> Komitmen Organisasi
0,2428
3,5101
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.21 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy1) = 0,2428. Harga tstat
= 3,5101 (perhitungan pada lampiran , sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini
mengungkapkan bahwa tstat > ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya
koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan
bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi. Artinya jika budaya organisasi diperbaiki, maka akan
mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis,
semakin kuat budaya organisasi akan mengakibatkan peningkatan komitmen
pegawai kepada institusinya.
2. Iklim Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap komitmen
organisasi.
H1: Terdapat pengaruh positif efikasi diri terhadap komitmen organisasi.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
Ho : βy2 ≤ 0
150
H1 : βy2 > 0
Tabel 5.22
Hasil Uji Hipotesis Iklim Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient
Tstat
Iklim Organisasi -> Komitmen Organisasi
0,2506
3,8660
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.22 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy2) = 0,2506. Harga tstat
= 3,8660, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa iklim organisasi berpengaruh
langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya perbaikan
iklim organisasi mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi. Dengan
konsekuensi logis, semakin kondusif iklim organisasi maka akan mengakibatkan
peningkatan komitmen pegawai kepada institusinya.
3. Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi.
H1: Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
Ho : βy3 ≤ 0
H1 : βy3 > 0
151
Tabel 5.23
Hasil Uji Hipotesis Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient
Tstat
Gaya Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi
0,4379
7,8330
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.23 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βy3) = 0,4379. Harga tstat
= 7,8330, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
Artinya perbaikan efektivitas gaya kepemimpinan mengakibatkan peningkatan
komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, semakin efektif gaya
kepemimpinan dapat maka akan mengakibatkan peningkatan komitmen pegawai
kepada institusinya.
4. Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap
Komitmen Organisasi
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi dan
gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.
H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi.
Hipotesis statistik yang diuji adalah:
H0 : ρy123 ≤ 0
152
H1 : ρy123 > 0
Tabel 5.24
Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan Gaya
Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasi
Pengaruh Antarvariabel
R Square
Fhitung
Ftabel
Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya
0,6163
51,9298 1,9719
Kepemimpinan -> Komitmen Organisasi
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.24 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh nilai R Square yang dihasilkan sebagai
hasil evaluasi model penelitian (R model) ini sebesar 0,6163, artinya bahwa
61,63% variasi dari komitmen organisasi dipengaruhi oleh variabel budaya
organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan sebagai varibel laten
eksogen-nya dan 38,37% dipengaruhi oleh variabel lainnya. Harga Fhitung =
51,9298, sedangkan harga Ftabel = 1,9719. Fakta ini mengungkapkan bahwa Fhitung
> Ftabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan
pada α = 0,10.
Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa secara bersama-sama budaya
organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh langsung positif
dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Artinya perbaikan secara bersamasama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan mengakibatkan
peningkatan komitmen organisasi. Dengan konsekuensi logis, peningkatan tiga
variabel akan meningkatkan komitmen organisasi, sehingga budaya organisasi,
iklim organisasi dan gaya kepemimpinan merupakan faktor-faktor penting dalam
meningkatkan komitmen pegawai kepada institusinya.
153
5. Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi berpengaruh terhadap
kinerja.
H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi berpengaruh terhadap
kinerja.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
H0 : βz1 ≤ 0
H1 : βz1 > 0
Tabel 5.25
Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient
Tstat
Budaya Organisasi -> Kinerja
0,1304
1,9179
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.25 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz1) = 0,1304. Harga tstat
= 1,9179, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa budaya organisasi
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya jika budaya
organisasi diperbaiki, maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan
konsekuensi logis, semakin kuat budaya organisasi akan mengakibatkan
peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya.
154
6. Iklim Organisasi terhadap Kinerja
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap kinerja.
H1: Terdapat pengaruh positif iklim organisasi terhadap kinerja.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
H0 : βz2 ≤ 0
H1 : βz2 > 0
Tabel 5.26
Hasil Uji Hipotesis Iklim Organisasi terhadap Kinerja
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient
Tstat
Iklim Organisasi -> Kinerja
0,2662
4,1421
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.26 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz2) = 0,2662. Harga tstat
= 4,1421, sedangkan harga ttabel = 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa iklim organisasi berpengaruh
langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan iklim
organisasi mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan konsekuensi logis,
semakin kondusif iklim organisasi maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja
pegawai kepada institusinya.
7. Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap kinerja.
H1: Terdapat pengaruh positif gaya kepemimpinan terhadap kinerja.
155
Hipotesis statistik yang diuji adalah
H0 : βz3 ≤ 0
H1 : βz3 > 0
Tabel 5.27
Hasil Uji Hipotesis Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient
Tstat
Gaya Kepemimpinan -> Kinerja
0,2220
3,3758
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.27 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βz3) = 0,2220. Harga tstat
= 3,3758, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan
efektivitas gaya kepemimpinan mengakibatkan peningkatan kinerja. Dengan
konsekuensi logis, semakin efektif gaya kepemimpinan dapat maka akan
mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya.
8. Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif komitmen organisasi terhadap kinerja.
H1: Terdapat pengaruh positif komitmen organisasi terhadap kinerja.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
H0 : βzy ≤ 0
H1 : βzy > 0
156
Tabel 5.28
Hasil Uji Hipotesis Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Pengaruh Antarvariabel
Path Coefficient Tstat
Komitmen Organisasi -> Kinerja
0,2658
4,1349
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.28 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh koefisien jalur (βzy) = 0,2658. Harga tstat
= 4,1349, sedangkan harga ttabel 1,652. Fakta ini mengungkapkan bahwa tstat >
ttabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya koefisien jalur ini signifikan pada
α = 0,10. Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa komitmen organisasi
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya jika
komitmen organisasi diperbaiki maka akan mengakibatkan peningkatan kinerja.
Dengan
konsekuensi
logis,
semakin
kuat
komitmen
organisasi
akan
mengakibatkan peningkatan kinerja pegawai kepada institusinya.
9. Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan
Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Hipotesis yang diuji adalah:
H0: Tidak terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi, gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja.
H1: Terdapat pengaruh positif budaya organisasi, iklim organisasi, gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja.
Hipotesis statistik yang diuji adalah
Ho : ρzy123 ≤ 0
H1 : ρzy123 > 0
157
Tabel 5.29
Hasil Uji Hipotesis Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya Kepemimpinan
dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Pengaruh Antarvariabel
R Square
Fhitung
Ftabel
Budaya Organisasi, Iklim Organisasi, Gaya
0,5641
67,6169 1,9719
Kepemimpinan, Komitmen Organisasi -> Kinerja
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.29 dengan menggunakan
software SmartPLS Versi 20.0, diperoleh nilai R Square yang dihasilkan sebagai
hasil evaluasi model penelitian (R model) ini sebesar 0,5641, artinya bahwa
56,41% variasi dari komitmen organisasi dipengaruhi oleh variabel budaya
organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi
sebagai varibel laten eksogen-nya dan 43,59% dipengaruhi oleh variabel lainnya.
Harga Fhitung = 67,6169, sedangkan harga Ftabel = 1,9719. Fakta ini
mengungkapkan bahwa Fhitung > Ftabel, berarti H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya
koefisien jalur ini signifikan pada α = 0,10.
Temuan ini dapat diinterprestasikan bahwa secara bersama-sama budaya
organisasi, iklim organisasi gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja. Artinya perbaikan
secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan
dan
komitmen
organisasi
mengakibatkan
peningkatan
kinerja.
Dengan
konsekuensi logis, peningkatan empat variabel akan meningkatkan kinerja,
sehingga budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen
organisasi merupakan faktor-faktor penting dalam meningkatkan kinerja pegawai
kepada institusinya.
158
5.1.3.4 Rangkuman Hasil Analisis Jalur
Dari hasil analisis di atas, dapat disusun rangkuman analisis pengaruh
langsung, pengaruh tidak langsung dan pengaruh total sebagaimana disajikan pada
tabel 5.36 berikut.
Tabel 5.30
Rangkuman Koefesien Jalur (Perhitungan dapat dilihat pada lampiran )
Pengaruh Variabel Langsung Tidak Langsung Melalui Y
Total
X1  Y
0,2428
0
0,2428
X2  Y
0,2506
0
0,2506
X3  Y
0,4379
0
0,4379
X1  Z
0,1304
0,0347
0,1651
X2  Z
0,2662
0,0708
0,3370
X3  Z
0,2220
0,0590
0,2810
YZ
0,2658
0
0,2658
a. Pengaruh Tidak Langsung
1. Pengaruh variabel budaya organisasi terhadap kinerja melalui komitmen
organisasi (X1  Y  Z) = 0,1304 x 0,2658 = 0,0347.
2. Pengaruh variabel iklim organisasi terhadap kinerja melalui komitmen
organisasi (X2  Y  Z) = 0,2662 x 0,2658 = 0,0708.
3. Pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja melalui komitmen
organisasi (X3  Y  Z) = 0,2220 x 0,2658 = 0,0590.
b. Menghitung Nilai Residu
Nilai Residu = √1 − R2
Tabel 5.30
R Square
Variabel Dependen
R Square
Komitmen Organisasi
0,6163
Kinerja
0,5641
159
Nilai Residu ε1 = √1 − 0,61632 = 0,1336
Nilai Residu ε2 = √1 − 0,56412 = 0,0620
Berdasarkan hasil dari koefesien jalur, maka dapat digambarkan jalur
secara keseluruhan sebagai berikut.
Gambar 5.7
Model Kausal Empiris
e1 = 0,1336
X1
e2 = 0,0620
βz1 = 0,1304
βy1 = 0,2428
X2
βy2 = 0,2506
βy3 = 0,4379
X3
βzy = 0,2658
Y
Z
βz2 = 0,2662
βz3 = 0,2220
ρy123 = 0,6163
ρzy123 = 0,5641
Hasil dari koefisien jalur pada gambar di atas di konversi dalam model
persamaan struktur (Stuctural Equation Modelling) sebagai berikut;
Z = 0,1304X1 + 0,2662X2 + 0,2220X3 + 0,2658Y + 0,0620e2 ............................. (1)
Y = 0,2428X1 + 0,2506X2 + 0,4379X3 + 0,1336e1 .................................................................... (2)
160
5.2 Pembahasan
5.2.1 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi terhadap Komitmen
Organisasi
Hasil
penelitian
empirik
menemukan
bahwa
budaya
organisasi
berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa
besarnya kontribusi budaya organisasi terhadap komitmen organisasi sebesar
5,8952% (perhitungan dari harga koefesien jalur βy1 (0,2428) = 0,2428 x 0,2428 x
100% = 5,8952%). Ini menunjukan bahwa 5,8952% dalam komitmen organisasi
dapat dijelaskan oleh budaya organisasi.
Hal ini mengindikasikan bahwa budaya organisasi yang dibangun
berdasarkan budaya birokrat, artifak dari budaya birokrat sebagai abdi negara
terlihat dari seragam yang dikenakan yang berbeda dengan pegawai non
Pemerintah dan ritual-ritual dalam bentuk upacara yang rutin dilakukan setiap hari
senin. Artifak merupakan wujud budaya organisasi sebagai suatu tindakan berpola
dari pegawai dalam organisasi. Dengan perkataan lain, artifak akan membawa
kepada nilai-nilai dan norma-norma yang dicanangkan oleh pemimpin Pemerintah
an Daerah (Pemda) Kabupaten Garut, sehingga pegawai dalam menjalankan
tugasnya akan menghasilkan karya yang bermanfaat bagi kemajuan Kabupaten
Garut, dengan hasil karya yang dapat dinikmati oleh masyarakat Garut akan
menimbulkan komitmen pegawai untuk meningkatkan kemanfaatan dari tugas
dalam melayani masyarakat.
Temuan penelitian ini diperkuat oleh Lok dan Crawford (2004: 334)
menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh sangat signifikan terhadap
161
komitmen organisasi. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa pengaruh
budaya organisasi terhadap komitmen organisasi bagi manajer di negara Australia
lebih kuat dibandingkan dengan manajer di negara Hongkong. Dengan perkataan
lain, temuan ini menunjukkan bahwa budaya organisasi di Pemeritahan Daerah
Kabupaten Garut dapat memengaruhi bagaimana pegawai menetapkan tujuan
pribadi dan profesional, melakukan tugas-tugas dan mengelola sumber daya untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dalam penerapan budaya organisasi yang profesionalisme, organisasi akan
berupaya menjadi pionir bagi organisasi lain di Pemda Kabupaten Garut, begitu
halnya dengan pegawai yang melaksanakan tugas di organisasi ini, akan
mendapatkan efek dari profesionalisme tersebut, sehingga ketika menjalankan
tugas, akan memiliki makna bagi pegawai, dengan begitu pegawai akan
mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja dan melayani masyarakat
Kabupaten Garut dengan mengedepankan profesionalisme.
Pegawai Negeri berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang
bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional
dalam arti, jujur, adil, dan disiplin dalam penyelenggaraan tugas negara. Nilai
kejujuran mendapatkan penghargaan sangat tinggi. Nilai itu akan tercermin dalam
perilaku pegawai misalnya, keterbukaan, bersahaja, tulus, dan menerima yang
menjadi haknya. Nilai keadilan terwujud dalam melayani kepentingan masyarakat
di atas kepentingan pribadi dan kepentingan golongan yang diwujudkan dengan
memberikan pelayanan secara cepat, murah, dan benar. Nilai kedisiplinan akan
memunculkan integritas pegawai yang akan menuntun pegawai tersebut kepada
162
suatu iklim kehidupan yang tertib dan berdisiplin. Dengan perkataan lain, pegawai
Pemda Kabupaten Garut akan menjadi pribadi-pribadi yang benar-benar
mencerminkan nilai-nilai kepegawaian yang profesionalis.
Temuan ini sejalan dengan Noor (2010: 153) menyatakan bahwa budaya
organisasi berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi. Dengan
perkataan lain, bahwa pegawai Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut dalam
mencapai
menjalankan
tugasnya
tidak
begitu
ditekankan
menjunjung
profesionalisme. Dalam hal ini, standar aturan perilaku dari masing-masing
bidang profesi menjadi rujukan utama yang diselaraskan dengan nilai-nilai dari
organisasi tersebut. Hal ini ditandai dengan perilaku yang mendukung nilai
kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness), keadilan (fairness), serta
kehormatan (dignity).
Lebih lanjut, anggota secara terus menerus mengupayakan terpeliharanya
konsistensi antara keseluruhan tindakan profesionalnya
maupun keputusan
profesionalnya dengan nilai kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness),
keadilan (fairness) serta kehormatan (dignity) tersebut. Upaya mempertahankan
konsistensi
antara
sikap,
perilaku
kerja
dengan
keseluruhan
standar
profesionalisme serta nilai-nilai organisasi adalah kunci keberhasilan dalam
mewujudkan profesionalitas. Seorang professional mengerti bagaimana harus
mengutamakan profesinya. Namun perwujudannya dalam mengutamakan profesi
tersebut akan bergantung pada tingkat kemampuan mengaktualisasi integritas
masing-masing.
163
Penelitian ini senada dengan Kreitner dan Kinicki (2008: 75) menyatakan
bahwa budaya organisasi merupakan pengikat agar pegawai bertahan dan tetap
bekerja di organisasinya. Peneltian ini menunjukan bahwa pegawai Pemda
Kabupaten Garut secara tidak sadar memiliki ikatan secara emosional dengan
organisasi. Hal ini disebabkan karena pegawai Pemda Kabupaten Garut merasa
aman dengan pekerjaannya dan bila ada pegawai yang keluar atau pindah dari
organisasi ini, maka bagi pegawai Pemda Kabupaten Garut hal tersebut terlihat
tidak etis.
Hal ini diperkuat kembali oleh Colquitt, Lepine dan Wesson (2013: 566)
menyatakan bahwa budaya organisasi menjelaskan nilai-nilai bersama dan
kepercayaan para pegawai mengenai aktivitas organisasi dan hubungan
antarpribadi sehingga membuat pegawai betah bekerja dan melakukan pekerjaan
dengan senang hati. Dengan perkataan lain, budaya organisasi dapat dilihat dalam
sikap dan perilaku organisasi yang diaktualisasikan oleh setiap pegawai Pemda
Kabupaten Garut, jika semua pegawai memiliki budaya individu yang esensinya
merupakan komitmen yang tinggi dalam upaya mencapai misi organisasi
Pemerintah .
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Budaya
organisasi merupakan pembentukan sekumpulan peranan (identitas sosial),
harapan (sifat, kompetensi dan nilai-nilai) yang berkenaan dengan tiap identitas,
membentuk status atau nilai/kelayakan untuk kelompok acuan masing-masing
identitas sosial dan menyediakan nilai, skema kognitif, serta model mental untuk
164
memengaruhi bagaimana pegawai di Pemda Kabupaten Garut berperilaku dengan
berbagai kelompok atau komunitas dimana mereka menjadi anggotanya
(microculture). Dengan demikian jelaslah bahwa budaya organisasi berpengaruh
langsung positif dan signifikan terhadap budaya organisasi.
5.2.2 Pengaruh Langsung Positif Iklim Organisasi terhadap Komitmen
Organisasi
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh
langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa besarnya
kontribusi iklim organisasi terhadap komitmen organisasi sebesar 6,2800%
(perhitungan dari harga koefesien jalur βy2 (0,2506) = 0,2506 x 0,2506 x 100% =
6,2800%). Ini menunjukan bahwa 6,2800% dalam komitmen organisasi pada
organisasi dapat dijelaskan oleh iklim organisasi.
Hal ini mengindikasikan bahwa iklim organisasi merupakan atribut
Pemerintah Daerah Garut yang berwujud dari kesimpulan persepsi individu
pegawainya dengan dimensi pengambilan keputusan, yaitu sejauh mana
keputusan organisasi melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi oleh keputusan
tersebut, dibuat pada taraf yang layak, dan didasarkan pada informasi yang luas
serta perhatian organisasi dalam menyejahterakan dan mengembangkan
pegawainya. Hal ini kemudian mengisyaratkan bahwa iklim organisasi
memengaruhi kualitas kerja pegawai sehari-hari di organisasi dan organisasasi
dapat lebih memperhatikan keluhan pegawainya dan memberikan tugas yang jelas
kepada pegawainya.
165
Temuan penelitian ini diperkuat oleh Arora et al. (2012: 203) bahwa iklim
organisasi merupakan karakteristik yang relatif tahan lama dalam lingkungan
organisasi. Arora et al. (2012: 203) menunjukkan bahwa komitmen organisasi
dapat digambarkan tiga komponen utama: pertama, keyakinan seseorang yang
kuat dan penerimaan tujuan organisasi; kedua, kesediaan seseorang untuk
mengerahkan usaha yang cukup atas nama organisasi, dan; terakhir, keinginan
pasti seseorang untuk mempertahankan keanggotaan. Semakin kuat komitmen,
maka kecenderungan seseorang untuk dibimbing dalam tindakan dengan standar
internalisasi akan tercipta korelasi antara komitmen organisasi dan iklim
organisasi yang kondusif, hal ini akan meningkatkan komitmen organisasi secara
positif.
Penetapan peraturan formal di Pemda Kabupaten Garut yang harus ditaati
oleh pegawai merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif kepada
pegawai, agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau kebijakan yang ada
pada Pemda Kabupaten Garut, sehingga pencapaian tujuan Pemda Kabupaten
Garut menjadi perhatian utama. Dengan perkataain lain, Pemda Kabupaten Garut
menetapkan aturan yang mudah ditaati pegawai, tetapi pegawai tidak
diperbolehkan menggunakan metode kerja baru (harus mengikuti aturan yang
ada), dan pihak Pemda Kabupaten Garut memiliki perhatian utama pada
pencapaian target atau tujuan, serta keunggulan perusahaannya. Hal ini
disebabkan karena Pemda Kabupaten Garut memiliki pola aturan kerja yang fokus
pada hasil dan menetapkan aturan yang harus ditaati.
166
Senada dengan Noordin et al. (2010: 1-2) menyatakan bahwa iklim
organisasi memengaruhi kinerja organisasi dengan memengaruhi motivasi
pegawai. Pada umumnya dalam pekerjaan, ada jurang pemisah antara apa yang
harus pegawai lakukan untuk mendapatkan sesuatu dan apa yang dapat mereka
lakukan jika mereka bekerja sepenuhnya. Dengan demikian Noordin et al. (2010:
1) menguatkan peryataannya bahwa iklim organisasi positif merupakan katalis
atau sesuatu yang mempercepat atau memperlambat reaksi yang akan mendorong
upaya diskresioner dan komitmen.
Terdapat kesepakatan secara umum bahwa iklim organisasi merupakan
konsep multi-dimensi. Maka dalam penelitian Noordin et al. (2010: 3) ini,
dimensi iklim organisasi yang diuji adalah: (1) desain organisasi; (2) komunikasi;
(3) kepemimpinan; (4) kerja tim; (5) pengambilan keputusan; (6) budaya; (7)
kepuasan kerja; dan (8) motivasi. Dari kedelapan hal yang diuji ini, kepuasan
kerja memiliki rata-rata terendah, sedangkan komunikasi yang merupakan
komponen dari iklim organisasi adalah rata-rata tertinggi. Hal ini menunjukkan
bahwa komunikasi dapat membangkitkan makna kebersamaan dalam organisasi
sehingga menciptakan iklim organisasi yang kondusif.
Kemajuan
Pemda
Kabupaten
Garut
dapat
dilakukan
dengan
mengikusertakan pegawainya dalam seminar atau pelatihan untuk meningkatkan
keahliannya, menerapkan kebijakan promosi yang terbuka dan adil bagi para
pegawainya, sehingga pegawai merasa lebih dihargai. Sedangkan untuk perhatian
terhadap kesejahteraan Pemda Kabupaten Garut dapat meningkatkan jalinan kerja
sama antara pegawai dengan Korps Pegawai Republik Indonesia (KORPRI) agar
167
aspirasi
dan
keluhan
para
pegawai
Pemda
Kabupaten
Garut
dapat
dikomunikasikan dan jika ada masalah dibicarakan secara musyawarah serta
memberikan tunjangan pensiun yang lebih baik.
Temuan ini sejalan dengan Molina et al. (2014: 1001) menyatakan bahwa
penerapan model manajemen dalam organisasi terbukti membawa pengaruh
dalam perbaikan iklim organisasi. Ini memiliki efek positif pada reaksi afektif
karyawan dan meningkatkan sikap mereka dalam aspek terkait dengan komitmen
terhadap organisasi. Dalam penelitian ini, Molina et al. (2014: 983) menggunakan
balanced scorecard (BSC) dengan hasil yang menunjukkan hubungan jelas
dengan kepuasan karyawan dalam organisasi dan hal itu menunjukkan bahwa
implementasi BSC secara signifikan terkait dengan reaksi afektif karyawan positif
seperti komitmen pekerja terhadap organisasi.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, iklim organisasi berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Iklim
organisasi merupakan seperangkat atribut tertentu dari sebuah organisasi tertentu
dan hal berjalan dengan persepsi masing-masing orang. Iklim organisasi yang
kondusif di Pemda Kabupaten Garut dibutuhkan bagi pegawainya, karena hal ini
memengaruhi perilaku dan menciptakan hubungan dua arah masyarakat
Kabupaten Garut dengan pegawai Pemda Kabupaten Garut. Maka daya saing
dalam organisasi diperlukan bagi Pemda Kabupaten Garut untuk dapat bertahan
dalam perubahan, dan hal ini juga merupakan tuntutan masyarakat Kabupaten
Garut. Dengan demikian jelaslah bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
168
5.2.3 Pengaruh Langsung Positif Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen
Organisasi
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif terhadap komitmen organisasi, dinyatakan bahwa
besarnya kontribusi gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi sebesar
19,1756% (perhitungan dari harga koefesien jalur βy3 (0,4379) = 0,4379 x 0,4379
x 100% = 19,1756%). Ini menunjukan bahwa 19,1756% dalam komitmen
organisasi pada organisasi dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan.
Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten
Garut menekankan pada tingginya dukungan pegawai dalam pembuatan
keputusan dan kebijakan walaupun sedikit pengarahan bagi pegawai Pemda
Kabupaten Garut. Hal ini merupakan posisi kontrol atas pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut. Dengan penggunaan gaya
kepemimpinan ini di Pemda Kabupaten Garut, maka pemimpin dan pegawai
saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di
di Pemda Kabupaten Garut. Perilaku pemimpin di Pemda Kabupaten Garut
ditandai dengan keketatan pelaksanaan prosedur yang berlaku bagi pemimpin dan
pegawainya.
Temuan ini diperkuat oleh Meyer dan Allen (1997) dalam Lo, Ramayah
dan Min (2009: 137) menyatakan bahwa karyawan bertahan pada organisasi
karena mereka merasa wajib atau tidak memiliki pilihan tidak menunjukkan
semangat yang sama dan keterlibatan sebagai karyawan yang tinggal di
organisasi. Lo, Ramayah dan Min (2009: 137) memperkuat temuan ini dengan
169
menunjukkan bahwa terdapat hubungan langsung yang positif antara tiga dimensi
gaya kepemimpinan transformasional, yaitu stimulasi intelektual, pengaruh ideal,
dan motivasi inspirasional terhadap komitmen organisasi afektif dan normatif.
Demikian pula, dua dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu, stimulasi
intelektual dan pertimbangan individual ditemukan memiliki hubungan positif
dengan komitmen organisasi berkelanjutan.
Gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten Garut diterapkan pada hal yang
menyangkut usaha-usaha seorang pemimpin untuk mendorong dan memudahkan
partisipasi oleh pegawai lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak
dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Artinya, gaya kepemimpinan yang diterapkan di
Pemda Kabupaten Garut adalah pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam
pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup konsultasi,
pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan
manajemen yang demokratis. Hal ini terlihat pada perilaku para pegawainya yang
didasarkan pada persepsi pegawai terhadap gaya kepemimpinan yang digunakan.
Temuan tersebut senada dengan Rehman et al. (2012: 621) menemukan
bahwa; pertama, baik kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki
hubungan
positif
dengan
komitmen
organisasi
tetapi
kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan sedikit lebih kuat serta dampaknya terhadap
komitmen organisasi. Temuan penting kedua adalah bahwa kepemimpinan
transformasional lebih digunakan daripada kepemimpinan transaksional.
Kedua hal tersebut didasarkan bahwa sebagian besar dalam kepemimpinan
transformasional terdapat unsur-unsur penghargaan yang lebih kuat dirasakan oleh
170
karyawan dan manajemen, walaupun manajemen memainkan peran lemah dalam
komitmen organisasi. sedangkan unsur-unsur kepemimpinan transformasional
memiliki rata-rata konsisten dalam kontribusi komitmen organisasi. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa motivasi inspirasional dan pertimbangan individu
memainkan peran yang kuat dalam kontribusi kepemimpinan transformasional
terhadap komitmen organisasi. Tapi ada sedikit perbedaan dalam kontribusi
semua elemen transformasional.
Dalam memelihara komitmen organisasi di Pemda Kabupaten Garut, peran
seorang pemimpin di Pemda Kabupaten Garut sangat dibutuhkan dan
kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Karena kepemimpinan yang
efektif di Pemda Kabupaten Garut bisa membantu organisasi untuk bisa bertahan
dalam situasi ketidakpastian di masa yang akan datang. Kepemimpianan
menciptakan lingkungan Pemda Kabupaten Garut yang memotivasi para pegawai
untuk berprestasi melampaui harapan. Memelihara dan menjaga komitmen
merupakan suatu nilai yang dijungjung tinggi dan penuh tanggung jawab. Bagi
pemimpin yang berintegritas, komitmen adalah hal utama yang harus
dipertahankan apapun akibat dan berapapun risikonya.
Temuan ini sejalan dengan Sabir, Sohail dan Khan (2011: 145)
menemukan bahwa gaya kepemimpinan merupakan dimensi yang kuat terhadap
komitmen organisasi. Karyawan lebih puas jika organisasi memenuhi harapan
mereka yang merupakan bagian dari budaya organisasi, sehingga mereka lebih
berkomitmen dengan organisasi. Sabir, Sohail dan Khan (2011: 150) pemimpin
dapat membentuk budaya organisasi yang mencerminkan nilai proposisi karyawan
171
dalam organisasi dan ini membawa banyak manfaat terhadap organisasi, seperti
meningkatkan komitmen karyawan terutama pada karyawan baru. Mediasi peran
nilai-nilai karyawan dan budaya organisasi yang kuat dalam hubungan gaya
kepemimpinan
meningkatkan
dan
komitmen
komitmen,
organisasi
menarik
lebih
membantu
banyak
organisasi
orang
berbakat,
dalam
dan
mempertahankan karyawan yang ada dalam organisasi.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Gaya
kepemimpinan merupakan suatu proses kepemimpinan yang dapat memenuhi
kebutuhan dari masing-masing situasi dan dapat memilih/menerapkan teknik atau
gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan situasi tersebut. Pemimpin di
Pemda
Kabupaten
Garut
dapat
melaksanakan
macam-macam
gaya
kepemimpinan, yang sebagian besar tergantung dari pada watak orang yang
bersangkutan. Tetapi, seorang pemimpin yang bijaksana senantiasa akan berusaha
untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan situasi serta
kondisi yang dihadapinya. Dengan demikian jelaslah bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
5.2.4 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi, Iklim Organisasi dan
Gaya Kepemimpinan Terhadap Komitmen Organisasi
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi, iklim
organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen
organisasi, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi secara bersama-sama budaya
organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen
172
organisasi sebesar 37,9807% (perhitungan dari harga koefesien jalur ρy123 (0,6163)
= 0,6163 x 0,6163 x 100% = 37,9807%). Ini menunjukan bahwa 37,9807% dalam
komitmen karyawan pada organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi,
iklim organisasi dan gaya kepemimpinan.
Temuan ini mengindikasikan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim
organisasi dan gaya kepemimpinan secara berama-sama dilakukan oleh Bupati
Kabupaten Garut yang dituangkan dalam visi dan misi serta nilai-nilai Pemda
Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan Pemerintah an yang bersih maka akan
meningkatkan komitmen karyawan terhadap pelaksanaan tugas sesuai dengan
visi, misi dan nilai yang telah dicanangkan Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian Lo et al. (2009: 133-39) bahwa
terdapat pengaruh langsung positif gaya kepemimpinan transformasional,
terhadap komitmen organisasi yang afektif dan normatif. Sering pergantian
pemimpin puncak daerah Kabupaten Garut mengakibatkan tidak konsistennya
dalam menjalankan visi dan misi. Padahal visi dan misi merupakan formulasi
strategis dalam menjalankan Pemerintah an yang berorientasi pada pelayanan
publik. Pegawai yang menjalankan visi dan misi juga mendapat kesulitan karena
tidak ada tauladan dari pemimpin puncak Pemerintah daerah berupa arahan dan
konsultasi.
Sehingga secara tidak sadar budaya kerja dibentuk oleh pegawai bukan
oleh pemimpin, budaya kerja yang seperti ini merupakan budaya kerja yang
lemah, karena internalisasi budaya kerja pegawai merupakan tugas dari pimpinan
puncak yang penerapannya berupa contoh pemimpin sebagai role model bagi para
173
pegawai-pegawai dilingkungan Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut. Dengan
perkataan lain budaya kerja merupakan nilai-nilai budaya Pemerintah an yang
bersih dan berwibawa sangat perlu dikedepankan.
Temuan ini diperkuat oleh Darajat dan Rosyidah (2012: 162-232)
menyatakan bahwa budaya organisasi berhubungan dengan bagaimana pegawai
mempersepsikan karakteristik dari aturan-aturan yang ada, nilai-nilai yang berlaku
dan dihayati bersama. Budaya kerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) akan
memberikan nilai identitas diri pada pegawai, dengan adanya budaya organisasi
sebagai nilai-nilai perilaku pegawai yang dicontohkan oleh pimpinan unit kerja
maling-masing, akan menciptakan komitmen pegawai yang kuat sebagai dasar
dari Pemerintah an yang bersih dan berwibawa.
Temuan ini sejalan dengan Silalahi (2008: 16) bahwa secara signifikan (1)
pengaruh idealis kepemimpinan dengan budaya yang inovatif berpengaruh dengan
komitmen organisasi, (2) usaha yang dimediasi oleh komitmen organisasi dalam
hubungannya antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja
tidak dipengaruhi oleh budaya organisasi, (3) komitmen organisasi memediasi
hubungan antara perilaku hubungan transformasional dan performa kerja yang
mendukung budaya birokratis. Selain itu, iklim organisasi juga memiliki peran
penting dalam memperkuat komitmen pegawai dalam menjalankan tugas sebagai
abdi negara yang baik.
Iklim organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis di
antara seluruh anggota organisasi. Vivi dan Rorlen (2007: 52-3) menyatakan
174
bahwa iklim organisasi yang kondusif jika terpenuhi enam indikator yang dajukan
dalam penelitian ini yaitu; (1) kepercayaan terhadap pegawai; (2) kejujuran
pegawai; (3) interaksi yang baik; (4) komunikasi; (5) kemandirian; (6) komitmen
bersama dalam pencapai tujuan.
Iklim organisasi antarpegawai di lingkungan Pemda Kabupaten Garut,
belum seideal seperti yang dikemukakan oleh Vivin dan Rorlen terutama yang
berkaitan dengan komitmen berama dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang
bersih dan berwibawa, hal ini disebabkan karena seringnya berganti Bupati Garut
yang tidak dapat menyelesaikan tugasnya, karena berbagai alasan, diantaranya,
ketidakjujuran dan moral sebagai pemimpin. Tentu saja hal ini, membuat iklim
kerja menjadi tidak kondusif.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya, jika perbaikan
efektivitas budaya kerja pegawai, iklim kerja dan gaya kepemimpinan secara
bersama-sama maka akan memperkuat komitmen pegawai Pemda Kabupaten
Garut dalam menjalankan tugas lapangannya yaitu melayani kepentingan
masyarakat dan mensejahterakan kehidupan masyarakat Kabupaten Garut.
Dengan demikian, secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan
gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
5.2.5 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Hasil
penelitian
empirik
menemukan
bahwa
budaya
organisasi
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya
kontribusi budaya organisasi terhadap kinerja sebesar 1,7004% (perhitungan dari
harga koefesien jalur βz1 (0,1304) = 0,1304 x 0,1304 x 100% = 1,7004%). Ini
175
menunjukan bahwa 1,7004% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh
budaya organisasi.
Hal ini mengindikasikan bahwa profesionalitas dan netralitas pegawai
Pemda Kabupaten Garut harus membangun manajemen kepegawaian berbasis
kinerja. Di dalam manajemen ini dikenal kedudukan, kewajiban, hak, manajemen
PNS, kebijaksanaan manajemen, formasi, penilaian prestasi kerja, perpindahan
jabatan, pengangkatan pemindahan, pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik,
pendidikan dan pelatihan, kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan.
Unsur-unsur ini terkandung dalam nilai-nilai dasar budaya kerja aparat negara
yang dikenal sebagai 17 (tujuh belas) pasang nilai-nilai dasar budaya kerja aparat
negara.
Temuan ini diperkuat oleh Ehtesham, Muhammad dan Muhammad (2011:
78) menyatakan bahwa dimensi lain dari budaya organisasi memiliki hubungan
positif yang signifikan terhadap praktek manajemen kinerja. Ehtesham,
Muhammad dan Muhammad (2011: 84) menekankan bahwa sistem manajemen
kinerja organisasi menciptakan jalur karir bagi karyawan serta kelompok orang
yang tetap berada di perusahaan untuk waktu yang cukup lama atas budaya
perusahaan yang terbentuk. Pandangan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat
menerapkan praktek manajemen sehingga pekerjaan mendorong keamanan dan
pengembangan karir internal untuk menjaga rendahnya turnover, dan memelihara
fenomena sosial yang terdiri dari budaya organisasi (nilai-nilai, keyakinan,
norma-norma, asumsi) dalam organisasi, dan karena itu membentuk budaya
organisasi yang kuat.
176
Budaya kerja adalah sikap dan perilaku individu dan kelompok aparatur
negara yang didasari atas nilai-nilai yang diyakini kebenarannya dan telah
menjadi sifat serta kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan seharihari. Budaya kerja Pemda Kabupaten Garut diharapkan bermanfaat bagi pribadi
aparat negara maupun unit kerjanya, secara pribadi memberi kesempatan
berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan dalam kelompok bisa meningkatkan
kualitas kinerja kelompok. Sasaran yang ingin dicapai dalam penerapan dan
pengembangan budaya kerja adalah bertumbuhkembangnya nilai-nilai moral dan
budaya kerja produktif aparat negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola
sikap, pola tindak, dan perilaku aparat negara sehingga terhindar dari perbuatan
Korupsi, Kolusi Dan Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja aparat negara, dan
terbentuknya citra aparat negara dan kepercayaan masyarakat (trust).
Temuan ini senada dengan Tseng (2009: 279) menyatakan bahwa budaya
organisasi yang terdiri dari tiga aspek budaya yaitu budaya klan, hierarki dan
adokrasi meningkatkan kinerja organisasi, dan budaya adokrasi lebih kuat
dibandingkan budaya klan dan hirarki. Budaya adokrasi merupakan budaya yang
menghasilkan kerja dinamis, kewirausahaan, dan kreatif yang mendorong inisiatif
individu dan para anggota bersikap waspada dan bersedia mengambil resiko
(Tseng, 2009: 271). Pemimpin dianggap selaku inovator dan pengambil resiko.
Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasi dan eksperimentasi. Penekanan
Adokrasi adalah membawa organisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan
jangka panjang organisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumbersumber daya baru.
177
Semua organisasi memiliki fungsi dalam suatu budaya organisasi tertentu,
pengembangan pemahaman tentang pengaturan budaya di Pemda Kabupaten
Garut merupakan langkah yang harus diambil jika organisasi di Pemda Kabupaten
Garut ingin efektif. Budaya organisasi dapat dikatakan efektif apabila ia dapat
dimunculkan secara jelas kepada seluruh anggota organisasi. Kejelasan ini akan
mengeliminasi ambiguitas (keraguan, kekaburan), membuat anggota organisasi
memahami prioritas dan tindakan yang harus mereka ambil di dalam keseharian
jalannya roda organisasi. Sejalan dengan itu, pola pikir, pola sikap, dan pola
tindak, mind set, culture set, management beliefs dan values, menemukenali
karakter dan jati diri masing-masing individu, terus diupayakan Pemda Kabupaten
Garut untuk pemahaman dan pengamalannya.
Temuan ini senada dengan Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271) bahwa
pelaksanaan sistem pengukuran kinerja dalam Pemerintah
an membutuhkan
perubahan dalam operasi, personel, struktur, dan budaya organisasi. Hal ini
penting untuk membangun tingkat tinggi jumlah komitmen manajemen senior
pertama, diikuti oleh dukungan dari manajer menengah dan staf (Fernandez dan
Rainey, 2006: 171). Julnes dan Holzer (2001) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin
(2012: 271) menemukan bahwa dukungan stakeholder internal positif terkait
dengan penerapan sistem pengukuran kinerja. Selain itu, manajemen juga
memberikan dukungan politik yang dibutuhkan untuk mendorong dan memotivasi
individu yang menolak inovasi. Selain sumber daya keuangan, waktu dan tenaga,
adanya komitmen internal terutama oleh manajemen tingkat atas dalam sebuah
178
organisasi, diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan pelaporan kinerja di
Indonesia (Sukarno, 2006) dalam Akbar, Pilcher dan Perrin (2012: 271).
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Budaya organisasi
Pemda Kabupaten Garut merupakan bentuk salah satu faktor terpenting yang
memengaruhi respons organisasi terhadap lingkungan eksternalnya. Hal ini adalah
sebuah sislem nilai yang dianut bersama mengenai hal-hal yang penting dan
keyakinan-keyakinan tentang cara kerja dunia. Dengan cara ini, Pemda Kabupaten
Garut memberikan satu kerangka kerja yang menata dan mengarahkan perilaku
orang-orang dalam pekerjaan. Dengan demikian jelaslah bahwa budaya organisasi
berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja.
5.2.6 Pengaruh Langsung Positif Iklim Organisasi terhadap Kinerja
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh
langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi iklim
organisasi terhadap kinerja sebesar 7,0862% (perhitungan dari harga koefesien
jalur βz2 (0,2662) = 0,2662 x 0,2662 x 100% = 7,0862%). Ini menunjukan bahwa
7,0862% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh iklim organisasi.
Hal ini mengindikasikan bahwa iklim organisasi di Pemda Kabupaten
Garut terbentuk atas persepsi pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang
diberikan oleh Pemda Kabupaten Garut, dan hal ini dijadikan dasar bagi
penentuan tingkah laku pegawai Pemda Kabupaten Garut. Iklim ditentukan oleh
seberapa baik pegawai Pemda Kabupaten Garut diarahkan, dibangun dan dihargai
oleh Pemda Kabupaten Garut. Kondisi Pemda Kabupaten Garut yang memberikan
179
keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan penerimaan
terhadap ide-ide baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan
iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya visi, misi dan tujuan Pemda
Kabupaten Garut.
Temuan penelitian ini diperkuat oleh Jing, Avery dan Bergsteiner (2011:
224) menyatakan bahwa iklim organisasi berhubungan dengan kinerja organisasi
seperti kinerja keuangan, kepuasan staf, kepuasan pelanggan dan dapat
mengurangi turnover staf. Dalam penelitian ini menunjukkan bahwa manajer yang
ingin meningkatkan kinerja bisnis mereka harus mempertimbangkan iklim
organisasi yang mendukung, sehingga menciptakan siklus yang baik. Iklim yang
mendukung dapat dikembangkan dengan berbagai cara.
Misalnya, dengan mendorong karyawan untuk mencoba pendekatan baru,
dan pengakuan dan penghargaan bagi orang-orang yang bekerja dengan baik;
berlatih komunikasi yang transparan dan jujur antara manajer dan staf tentang apa
yang terjadi dan tentang perubahan yang mungkin penting bagi staf; berjuang
untuk kohesi melalui visi jelas yang diucapkan, dengan membangun komitmen
terhadap
tujuan
organisasi,
membina
kerjasama
dan
kolaborasi,
dan
memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam merumuskan strategi; dan
membangun hubungan interpersonal yang hangat dengan mengekspresikan
kepedulian terhadap karyawan kesejahteraan, membantu karyawan untuk
menetapkan dan mencapai tujuan individu, peduli tentang pendapat mereka, dan
membuat upaya untuk menunjukkan kehangatan dan kebaikan kepada mereka
(Jing, Avery dan Bergsteiner, 2011: 236).
180
Hubungan timbal balik antara Pemda Kabupaten Garut dan metode (tata
kerja) yang diterapkan pada pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat menyusun
perencanaan kerja dengan lebih terkoordinir untuk membentuk pegawai Pemda
Kabupaten Garut melakukan kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada
dengan sebaik-baiknya dan tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Pemda Kabupaten Garut. Sehingga hubungan timbal baliknya juga sangat baik
dan dapat memberikan imbalan atau penghargaan kepada pegawai Pemda
Kabupaten Garut secara adil. Dengan perkataan lain, bahwa manajemen dan tata
kerja/metode Pemda Kabupaten Garut bila semuanya terurut dan dilaksanakan
dengan benar, maka secara otomatis suatu tujuan organisasi pun akan tercapai.
Temuan ini sejalan dengan Lichtman (2007: 43) menyatakan bahwa
faktor-faktor iklim organisasi yaitu kesempatan untuk berkembang, tumbuh, maju,
dan pekerjaan yang menantang memengaruhi kinerja. Perasaan kesempatan untuk
pertumbuhan pribadi dan pengembangan merupakan paling berpengaruh terhadap
kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu berfokus pada
faktor-faktor iklim organisasi yang berhubungan dengan pertumbuhan dan
perkembangan pribadi manajer supply chain. Hal ini karena iklim organisasi
ditentukan oleh persepsi karyawan. Dengan demikian, organisasi dapat
menyesuaikan lingkungan, sehingga mendukung karyawan mereka pada
pekerjaan.
Pemda Kabupaten Garut dalam mengevaluasi perilaku prestasi kerja
pegawai Pemda Kabupaten Garut serta menetapkan kebijakan meliputi penilaian
kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan
181
partisipasi pegawai Pemda Kabupaten Garut. Penilaian kinerja tersebut dinilai
dengan rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang
dihasilkan setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut. Dengan penilaian prestasi ini
menunjukkan bahwa para pegawai Pemda Kabupaten Garut mendapat perhatian
dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja.
Temuan ini senada dengan Raza (2010: 50) menunjukkan bahwa iklim
organisasi yang terbuka adalah iklim organisasi otonom dan dikendalikan secara
substansial berkorelasi positif dengan kinerja, sementara iklim organisasi paternal
dan tertutup berkorelasi negatif dengan kinerja. Penelitian ini di lakukan di
perguruan tinggi Pakistan. Dalam penelitian ini dosen di iklim organisasi terbuka
dan otonom menunjukkan kinerja yang jauh lebih baik daripada guru di iklim
organisasi paternal atau tertutup. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa
perilaku semangat dosen dan perilaku produksi secara substansial berkorelasi
dengan kinerja dosen dan begitu pula sebaliknya.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, iklim organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Iklim organisasi
berhubungan dengan masalah kemampuan yang dirasakan pegawai Pemda
Kabupaten Garut untuk mengatasi situasi khusus sehubungan dengan penilaian
atas kemampuan untuk melakukan satu tindakan yang ada hubungannya dengan
tugas khusus atau situasi tertentu di Pemda Kabupaten Garut. Dengan demikian
jelaslah bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
5.2.7 Pengaruh Langsung Positif Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
182
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya
kontribusi gaya kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 4,9284% (perhitungan
dari harga koefesien jalur βz3 (0,2220) = 0,2220 x 0,2220 x 100% = 4,9284%). Ini
menunjukan bahwa 4,9284% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh
gaya kepemimpinan.
Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan di Pemda Kabupaten
Garut memberi tekananan kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan
hanya karir pemimpin. Seseorang yang menjabat Pemda Kabupaten Garut
memiliki tanggung jawab yang besar sebagai penyelenggara negara. Dengan
otoritas yang dimiliki harus memiliki akuntabilitas, berpikir, mengambil
keputusan, dan bertindak demi kepentingan masyarakat Garut serta menjaga
kepercayaan etika publik. Pemimpin berada dan bergerak dalam ruang publik
yang dinamis, bahkan kontestatif. Pada level inilah, etika publik menjadi
pendasaran yang harus dibangun pemimpin Kabupaten Garut.
Temuan penelitian ini diperkuat oleh Sakiru et al. (2013: 57) menyatakan
bahwa ada hubungan yang signifikan secara statistik antara kinerja yang cerdas
dan pemimpin transaksional emosional. Tapi tidak ada hubungan linier yang
signifikan antara kinerja yang cerdas dan pemimpin transformasional emosional.
Bass (1994) dalam Sakiru et al. (2013: 54) menyatakan bahwa seorang pemimpin
harus memiliki kesadaran emosional yang mampu memasok bawahan memiliki
konsep nilai-nilai yang jelas menggunakan sejumlah superior kecerdasan
183
emosional untuk menghasilkan kelompok menyepakati bersama nilai dalam
memfasilitasi potensi pekerja dalam organisasi.
Dengan melihat pentingnya sudut situasi dan waktu yang dipengaruhi oleh
lingkungan kerja Pemda Kabupaten Garut, maka pemimpin Pemda Kabupaten
Garut melihat kondisi dan lingkungan berdasarkan gaya kepemimpinan yang
diperannya. Para pemimpin Pemda Kabupaten Garut melihat situasi dalam
mengembangkan pegawainya, dimana keterkaitan ini menguntungkan bagi
pegawai dengan adanya kesempatan dapat meningkatkan prestasi kerja (kinerja)
dan dapat didukung secara informal oleh pemimpin yang bersifat melihat situasi
kecenderungan karakteristik sifat serta tingkat prestasi pegawainya.
Temuan ini senada dengan Rao, Manohar dan Mellam (2008: 39)
mengemukakan bahwa kinerja pemimpin di perusahaan swasta adalah lebih baik
dari BUMN Papua Nugini. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan dua jenis
gaya kepemimpinan yaitu; (a) gaya partisipatif dan transformasional dan, (b) gaya
otokratis
dan perkembangan manajer berpengalaman.
Selain itu, gaya
kepemimpinan partisipatif memberikan kontribusi bagi penggunaan yang optimal
dari
ide
dan
pengetahuan
karyawan,
sedangkan
gaya
kepemimpinan
perkembangan berkontribus mengembangkan sumber daya manusia bawahan dan
gaya kepemimpinan transformasional memanfaatkan bawahan potensi. Sedangkan
gaya kepemimpinan otokratis gagal untuk menggunakan ide-ide dan keterampilan
bawahan.
Gaya Kepemimpinan yang diterapkan pimpinan di Pemda Kabupaten
Garut harus mampu mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan
184
prestasi pegawai Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan
pengawalan atas prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda
Kabupaten Garut. Pimpinan memerankan dimensi perilaku hubungan dan dimensi
perilaku tugas yang dilengkapi dimensi tingkat kesiapan pegawai. Kelemahan
pimpinan dapat dilihat dari persepsi pegawai yang bersifat negatif terhadap
pimpinan mereka. Kepemimpinan yang lemah dan tidak berkesan ini sering
dihubungkan dengan minimnya kreativitas di kalangan pegawai. Sementara
minimnya kreativitas sangat memengaruhi kinerja pegawai.
Selaras dengan Thisera (2013: 184) menemukan bahwa peranan
kepemimpinan melalui pengawasan prestasi kerja bawahan dan peran atasan atas
gaya kepemimpinannya dalam konteks Sri Lanka, menyiratkan bahwa manajemen
harus sadar tentang kepemimpinan atasan langsung dan gaya kepemimpinan
mereka dalam memimpin dan membuat mereka lebih eksplisit dan membutuhkan
bimbingan serta pelatihan. Dengan memahami dampak kepemimpinan tersebut
terhadap kinerja karyawan akan menguntungkan hubungan yang harmonis antara
individu, tim, dan pada kinerja organisasi.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja. Gaya kepemimpinan
sangat tergantung dari kebutuhan organisasi dan situasi yang dihadapinya, di era
serba individual dan iklim organisasi yang dinamis seperti saat ini, maka Pemda
Kabupaten Garut sangat membutuhkan sosok seorang pemimpin dengan gaya
kepemimpinan yang mampu memotivasi pegawai Pemda Kabupaten Garut dan
membangkitkan kesadaran terhadap tujuan atau misi kelompok serta mampu
185
mengajak anggotanya melihat jauh ke depan melebihi kepentingan pribadi demi
kebaikan kelompok. Dengan demikian jelaslah bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
5.2.8 Pengaruh Langsung Positif Komitmen Organisasi terhadap Kinerja
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa komitmen organisasi
berpengaruh langsung positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya
kontribusi komitmen organisasi terhadap kinerja sebesar 7,0650% (perhitungan
dari harga koefesien jalur βzy (0,2658) = 0,2658 x 0,2658 x 100% = 7,0650%). Ini
menunjukan bahwa 7,0650% dalam kinerja pada organisasi dapat dijelaskan oleh
komitmen organisasi.
Hal ini mengindikasikan bahwa komitmen Pemda Kabupaten Garut
sebagai ketertarikan afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten Garut
terhadap pekerjaannya. Komitmen pada setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut
sangat penting karena pegawai Pemda Kabupaten Garut dapat menjadi lebih
bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dibanding dengan pegawai Pemda
Kabupaten Garut yang tidak mempunyai komitmen. Pegawai Pemda Kabupaten
Garut yang memiliki suatu komitmen, akan bekerja secara optimal sehingga dapat
mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk pekerjaanya,
sehingga apa yang sudah dikerjakannya sesuai dengan yang diharapkan oleh
Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini diperkuat oleh Bhatti et al. (2011: 471) menyatakan tentang
pengaruh komitmen dan motivasi terhadap kinerja organisasi. Jika karyawan
merasa bahwa upaya mereka diakui oleh organisasi mereka merasa termotivasi
186
dan tingkat komitmen akan meningkat. Manajemen harus memberikan waktu
untuk pengembangan karyawan dengan kinerja karyawan (Earley dan Gibson,
2002) dalam Bhatti et al. (2011: 477). Hal ini juga diikuti dengan penetapan
strategi yang mendefinisikan nilai-nilai organisasi dan juga menghubungkan
kinerja dengan imbalan dan waktu. Baba et al., (2004) dalam Bhatti et al. (2011:
477) menambahkan dengan mengidentifikasi kebutuhan dan mengembangkan
budaya pengembangan bakat dan lingkungan belajar yang mendukung.
Dalam menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi Pemda
Kabupaten Garut, maka pegawai Pemda Kabupaten Garut mengidentifikasi
dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa ada guna dan manfaatnya
bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan didalamnya, untuk
mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam mencapai tujuannya. Salah
satu faktor penting dalam menciptakan rasa kepemilikan ini adalah meningkatkan
perasaan seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa organisasi ini adalah
benar-benar merupakan milik mereka, dengan meningkatkan kepercayaan di
seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar diterima
oleh manajemen sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini senada dengan Suliman dan Al Kathairi (2013: 98)
menemukan bahwa keadilan organisasional (prosedural, interaksional) positif dan
signifikan berkorelasi dengan afektif dan komitmen kelanjutan serta dengan
kinerja. Selain itu, hasil dari hitungan statistik menunjukkan bahwa efek moderat
komitmen afektif dan kelanjutan tinggi terhadap kinerja. Loyalitas karyawan
kepada organisasi mereka dikaitkan dengan hasil organisasi lain seperti absensi,
187
keterlambatan,
kinerja
organisasi,
komitmen,
keterlibatan,
produktivitas,
kepuasan, loyalitas pelanggan dan turnover. Meyer dan Allen (1991) dalam
Suliman dan Al Kathairi (2013: 99) menyatakan bahwa tiga aspek komitmen
afektif, normatif dan keberlangsungan/kelanjutan berkontribusi ke keadaan
psikologis yang mencirikan hubungan karyawan dengan organisasi, dan terus
memiliki implikasi terhadap keanggotaan mereka, dan dapat dipengaruhi oleh
anteseden yang berbeda, yaitu kinerja.
Dalam menciptakan semangat bekerja di Pemda Kabupaten Garut, dapat
dilakukan dengan lebih mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor
motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara perancangan pekerjaan.
Menciptakan semangat kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut bisa dengan cara
membuat kualitas kepemimpinan yaitu menumbuhkan kemauan pemimpin untuk
memperhatikan sepenuhnya motivasi dan komitmen pegawai Pemda Kabupaten
Garut melalui pemberian delegasi tanggung jawab dan pendayagunaan
ketrampilan pegawai Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini selaras dengan Kohtamaki et al. (2012: 159) menyatakan
bahwa perencanaan strategis partisipatif positif memengaruhi komitmen personil
untuk implementasi strategi, yang dengan demikian meningkatkan kinerja
perusahaan. Pertanyaan penelitian dalam penelitian ini didefinisikan sejauh mana
komitmen personil untuk implementasi strategi dan pembelajaran organisasi
memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja bisnis
dari sebuah perusahaan IT. Komitmen personil untuk implementasi strategi jelas
188
memediasi hubungan antara perencanaan strategis partisipatif dan kinerja
perusahaan tetapi pembelajaran organisasi tidak.
Manajemen Pemda Kabupaten Garut yang sukses menunjukkan kepada
pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen tahu benar kemana
organisasi ini akan dibawa, tahu dengan benar bagaimana cara membawa
organisasi mencapai
keberhasilannya, bahkan sampai pada kemampuan
menterjemahkan rencana ke dalam realitas. Pada konteks ini pegawai Pemda
Kabupaten Garut akan melihat bagaimana ketegaran dan kekuatan organisasi
dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan inilah yang membawa dampak
kebanggaan pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut. Apalagi mereka sadar
bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai kesuksesan itu cukup besar dan
sangat dihargai oleh manajemen Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini senada dengan Qaisar, Rehman dan Suffyan (2012: 248)
mengutarakan bahwa pengaruh positif dan signifikan dari komponen komitmen
organisasi terhadap kinerja polisi. Penelitian empiris ini dilakukan untuk
menentukan dampak dari komitmen organisasi terhadap prestasi kerja polisi
peringkat rendah di Pakistan. Temuan menunjukkan efek simultan dari komitmen
afektif, keberlanjutan dan normatif terhadap kinerja polisi secara signifikan positif
dan petugas yang memiliki komitmen dalam tiga dimensi dapat bekerja lebih baik.
Ini berarti bahwa Lembaga Penegakan Hukum (Law Enforcement Agencies) dapat
memperoleh hasil kinerja yang lebih baik dengan melekatkan komitmen afektif
pada karyawan untuk meningkatkan biaya hangus bagi karyawan, jika mereka
189
meninggalkan organisasi untuk komitmen kelanjutan dan meningkatkan tingkat
kewajiban mereka untuk membangun komitmen normatif.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya bahwa secara
individu, komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Komitmen
organisasi merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk
menilai
kecenderungan
pegawai
Pemda
Kabupaten
Garut.
Komitmen
organisasional ini mengidentifikasi keterlibatan pegawai Pemda Kabupaten Garut
yang relatif kuat terhadap organisasi. Keinginan pegawai Pemda Kabupaten Garut
untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia
berusaha keras bagi pencapaian tujuan Pemda Kabupaten Garut. Dengan demikian
jelaslah bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja.
5.2.9 Pengaruh Langsung Positif Budaya Organisasi, Iklim Organisasi
Gaya Kepemimpinan dan Komitmen terhadap Kinerja
Hasil penelitian empirik menemukan bahwa budaya organisasi, iklim
organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh langsung
positif terhadap kinerja, dinyatakan bahwa besarnya kontribusi budaya organisasi,
iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja
sebesar 31,8200% (perhitungan dari harga koefesien jalur βzy (0,2658) = 0,2658 x
0,2658 x 100% = 31,8200%). Ini menunjukan bahwa 31,8200% dalam kinerja
pada organisasi dapat dijelaskan oleh budaya organisasi, iklim organisasi, gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi.
190
Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja di Pemda Kabupaten Garut
bergantung (setidaknya sebagian) pada perilaku pegawai Pemda Kabupaten Garut
dan bahwa perilaku merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
bagi Pemda Kabupaten Garut. Budaya organisasi didefinisikan dengan persepsi
karyawan terhadap kebijakan, prosedur, dan perilaku yang mendukung dari
organisasi. Banyak unsur yang tergabung untuk menciptakan suatu budaya
organisasi, antara lain unsur lingkungan dan person/orang. Karyawan yang
bekerja di iklim/budaya dimana mereka merasa mendapat dukungan dari
pemimpin, dimanifestasikan melalui manajer, bekerja lebih keras dan lebih
berkomitmen untuk keberhasilan organisasi.
Temuan ini diperkuat oleh Hemmelgarn et al. (2006) mengemukakan
bahwa budaya dan iklim membentuk sikap kerja dan perilaku anggota organisasi
dan, sebagai hasilnya, memengaruhi kinerja organisasi. Karyawan yang bekerja di
organisasi dengan budaya dan iklim yang lebih positif lebih mungkin harus puas
dengan pekerjaan mereka dan lebih berkomitmen untuk organisasi mereka
(Aarons dan Sawitzky, 2006) dalam Hemmelgarn et al. (2006). Norma-norma
perilaku dan harapan yang ada dalam suatu organisasi (budaya organisasi)
menjelaskan perbedaan kualitas pelayanan di seluruh organisasi dan sejauh mana
penyedia layanan menguji tingkat tinggi komitmen dan kepuasan dengan
pekerjaan mereka (Mallak et al., 2003) dalam Hemmelgarn et al. (2006).
Kegiatan Pemda Kabupaten Garut akan merubah lingkungan, dan juga
sebaliknya, lingkungan akan mendorong perubahan pada Pemda Kabupaten
Garut. begitu juga pengaruhnya dengan iklim organisasi yang tercipta dalam
191
interaksi antarpegawai Pemda Kabupaten Garut yang terlibat di dalamnya. Iklim
organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang harmonis diantara
seluruh anggota organisasi. untuk menciptakan iklim organisasi yang kondusif,
khususnya hubungan kerja antarpegawai, atau hubungan antara pegawai dengan
pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama kerja yang serasi. Dengan
demikian, iklim organisasi yang harmonis dapat mewujudkan kinerja yang
semakin baik pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut.
Temuan ini selaras dengan Kagaari (2011: 45) menyatakan bahwa
manajemen kinerja yang mencakup perencanaan, identifikasi dan pemanfaatan
sumber daya, pemecahan masalah, pelayanan, dan evaluasi kinerja dan prestasi
difasilitasi dengan kinerja yang dikelola. Dalam penelitian ini kinerja dikelola
dengan kualitas, pengiriman dan pengurangan biaya pelayanan di semua tingkatan
dan sektor universitas. Pelaksanaan manajemen kinerja adalah penting untuk
keputusan yang dibuat dalam membangun sistem reward, aturan dan peraturan
yang membantu mengatur operasi di perguruan tinggi negeri dalam rangka untuk
memberikan layanan berkualitas, pelayanan dan pengurangan biaya. Penelitian ini
lebih menekankan bahwa pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi
terhadap manajemen kinerja berdampak pada pencapaian kinerja yang dikelola.
Pemimpin Pemda Kabupaten Garut harus bisa mengantisipasi dan
menahan inovasi dengan berkonsentrasi pada satu atau dua pencapaian prestasi
terlebih dahulu. Pimpinan mesti bisa menjadi agen perubahan yang membawa
nilai-nilai budaya ke dalam suatu sistem transformasi perilaku organisasi dengan
192
wawasan kinerja. Semua ini dilakukan dengan komunikasi yang efektif.
Pemberian umpan balik, pengukuran, dan penilaian harus diberikan secara
individu. Meskipun begitu, para pegawai Pemda Kabupaten Garut mesti dijaga
kekompakan dan jalinan kerja samanya antar tim di dalam Pemda Kabupaten
Garut.
Temuan ini senada dengan Yeh dan Hong (2012) menemukan bahwa gaya
kepemimpinan seorang pemimpin akan memengaruhi tidak hanya tujuan
organisasi dan komitmen organisasi, tetapi juga kinerja organisasi. Penelitian ini
menyimpulkan hasil sebagai berikut: (a) gaya kepemimpinan berpengaruh positif
dan signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Ini berarti jika
supervisor dihormati, memotivasi, membantu memecahkan masalah, dan berjuang
untuk kesejahteraan bawahan mereka, dapat menciptakan komitmen organisasi
yang positif dan lebih mempromosikan prestasi kerja. Selain itu, supervisor dapat
selalu meningkatkan komitmen organisasi dengan memberikan reward untuk
mendorong karyawan bekerja keras. (b) komitmen organisasi berpengaruh positif
terhadap kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan bersedia untuk tinggal
dan mengabdikan diri untuk mencapai tujuan pekerjaan karena mereka memiliki
nilai dan tujuan yang sama dalam organisasi. (c) komitmen organisasi memegang
efek mediasi parsial antara hubungan gaya kepemimpinan dan prestasi kerja. Ini
menunjukkan bahwa supervisor harus memperhatikan hubungan dan pengaruh
komitmen organisasi kepada karyawan.
Sebagai karyawan memiliki komitmen organisasi, produktivitas mereka
akan meningkat dan begitu juga prestasi kerja. Supervisor harus memberikan
193
imbalan yang sesuai kepada bawahan ketika mereka mencapai tujuan pekerjaan.
Jika supervisor tidak bisa mewujudkan janji mereka, hal itu akan menimbulkan
perasaan negatif bawahan dan menyebabkan mereka tidak mau mengerahkan
upaya untuk pekerjaan mereka. Jadi, prestasi kerja akan menurun.
Dibutuhkan komitmen tinggi untuk mendorong disiplin, pegawai Pemda
Kaupaten Garut seharusnya mampu memberdayagunakan segenap diri dan
kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji pegawai negeri sipil (PNS)
yang diikrarkan. Idealnya menjadi PNS harus total dan berdedikasi. Hal tersebut
sejalan dengan cita-cita reformasi birokrasi, yaitu terwujudnya penyelenggaraan
Pemerintah
an yang profesional, memiliki kepastian hukum, transparan,
partisipatif, akuntabel dan memiliki kredibilitas, berkembangnya budaya dan
perilaku birokrasi yang didasari oleh etika, pelayanan dan pertanggungjawaban
publik, serta integritas pengabdian dalam mengemban misi perjuangan bangsa
mewujudkan cita-cita dan tujuan bernegara. Untuk mendukung hal tersebut perlu
dilakukan pembinaan disiplin pegawai Pemda Kaupaten Garut seiring dengan
pembinaan karier dan etika profesi.
Temuan ini selaras dengan Jyoti (2013: 66) mengutarakan bahwa
penelitian tentang iklim organisasi memiliki hubungan yang dihipotesiskan pada
fenomena organisasi lainnya termasuk kepuasan kerja, prestasi kerja, perilaku
kepemimpinan dan kualitas interaksi kelompok kerja. Penelitian tentang
kontribusi manajemen orang dengan hasil kinerja organisasi seperti produktivitas
dan profitabilitas terkait dengan iklim kepuasan di tempat kerja. Kepuasan kerja
bersama
dengan
iklim
organisasi
memainkan
peran
penting
dalam
194
mempertahankan karyawan dengan meningkatkan komitmen mereka terhadap
organisasi.
Pengaruh faktor iklim organisasi terhadap kepuasan kerja mensyaratkan
informasi dan komunikasi, struktur dan metodologi untuk mengimplementasikan
perubahan. Jika tidak adanya saluran informasi dan komunikasi yang baik akan
menimbulkan kekacauan dalam organisasi dan akan semakin besar ambiguitas
peran yang akan mengurangi kepuasan kerja. Kebijakan manajemen yang baik
memberikan kontribusi maksimal terhadap kepuasan kerja pengambilan
keputusan terutama partisipatif, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
profesional dan bermanfaat untuk kinerja yang baik (Jyoti, 2013: 78).
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu unsur vital dalam
roda suatu institusi. Pegawai Pemda Kabupaten Garut adalah SDM yang ada di
Pemerintah an. Pegawai Pemda Kabupaten Garut merupakan abdi negara yang
masing-masing memiliki kompetensi untuk melakukan tugas, pokok dan fungsi
(Tupoksi). Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang berkompeten adalah pegawai
yang mampu melaksanakan tupoksi secara profesional, memiliki integritas dan
disiplin yang tinggi, serta bebas korupsi. Sistem remunerasi berbasis kinerja
memungkinkan adanya perbedaan penghasilan antar pegawai dalam kelas jabatan
yang sama. Sehingga tidak ada ruang bagi seorang pegawai yang berkinerja
rendah untuk menjadi free rider dan menikmati penghasilan sama dengan pegawai
lainnya yang menduduki kelas jabatan setara.
Temuan ini diperkuat oleh Omolayo dan Ajila (2012: 28) menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan dan iklim organisasi mempunyai pengaruh yang
195
signifikan terhadap kinerja, lebih bersemangat bekerja, dan semakin efektif dalam
produksi. Komitmen organisasi karyawan dan fungsi pemimpin yang menyatukan
tujuan karyawan dengan organisasi untuk harmonisa keberadaan kerjasama.
Untuk mencapai hal ini, para manajer harus memimpin dan mengarahkan secara
efektif dan efisien. Pemberian dan penerimaan saran yang positif berpengaruh
terhadap keterlibatan kerja, sedangkan penerimaan saran berhubungan positif
terhadap komitmen.
Dari pembahasan tersebut dapat ditarik benang merahnya, jika perbaikan
efektivitas budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan
komitmen organisasi secara bersama-sama maka akan meningkatkan kinerja
pegawai Pemda Kabupaten Garut, yaitu melayani kepentingan masyarakat dan
mensejahterakan kehidupan masyarakat Kabupaten Garut. Dengan demikian,
secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan
dan komitmen organisasi berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
196
BAB VI
KESIMPULAN, IMPLIKASI MANAJERIAL DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pengujian hipotesis secara statistik terhadap
data penelitian ini, maka semua rumusan masalah dan hipotesis yang diajukan
dalam penelitian ini dapat diberikan jawaban atau disimpulkan sebagai berikut:
1. Secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi
terhadap komitmen organisasi pegawai negeri sipil Kabupaten Garut.
Kesimpulan tersebut dibuat berdasarkan hasil nilai t-value atau C.R sebesar .
Dengan hasil tersebut dapat disimpulkan meskipun tidak melakukan upayaupaya peningkatan variabel-variabel lain, kinerja pegawai negeri sipil
Kabupaten Garut dapat ditingkatkan melalui budaya organisasi yang baik
terutama melalui ..... yang mempunyai koefisien CR tertinggi yaitu ..... (lihat
tabel ..... dan gambar ..... )
2. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan iklim organisasi terhadap
komitmen organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan iklim organisasi akan
mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi.
3. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan efektivitas
gaya kepemimpinan akan mengakibatkan peningkatan komitmen organisasi.
4. Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya
organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen
organisasi. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim
197
organisasi dan gaya kepemimpinan akan mengakibatkan peningkatan
komitmen organisasi.
5. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan budaya organisasi terhadap
kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi akan
mengakibatkan peningkatan kinerja.
6. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan iklim organisasi terhadap
kinerja.
Ini
menunjukan
bahwa
perbaikan
iklim
organisasi
akan
mengakibatkan peningkatan kinerja.
7. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan gaya kepemimpinan
terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan gaya kepemimpinan akan
mengakibatkan peningkatan kinerja.
8. Terdapat pengaruh langsung positif dan signifikan komitmen organisasi
terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan komitmen organisasi akan
mengakibatkan peningkatan kinerja.
9. Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama budaya
organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi
terhadap kinerja. Ini menunjukan bahwa perbaikan budaya organisasi, iklim
organisasi,
gaya
kepemimpinan
dan
komitmen
organisasi
akan
mengakibatkan peningkatan kinerja.
5.2 Implikasi Manajerial
Hasil penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh langsung positif
budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap komitmen
198
organisasi serta berimplikasi positif kepada kinerja pegawai Pemda Kabupaten
Garut, dapat diuraikan sebagai berikut.
1. Penelitian ini menemukan bahwa budaya organisasi berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi. Implikasinya adalah
jika akan meningkatkan komitmen organisasi maka diperlukan perbaikan
budaya organisasi. Upaya perbaikan budaya organisasi dapat dilakukan
dengan upaya; (1) menjunjung nilai-nilai dan norma-norma yang dicanangkan
oleh pemimpin Pemerintah Daerah (Pemda) Kabupaten Garut, sehingga
pegawai dalam menjalankan tugasnya akan menghasilkan karya yang
bermanfaat bagi kemajuan Kabupaten Garut, dengan hasil karya yang dapat
dinikmati oleh masyarakat Garut akan menimbulkan komitmen pegawai
untuk meningkatkan kemanfaatan dari tugas dalam melayani masyarakat
Garut; (2) menerapkan budaya organisasi yang profesionalisme, menjadi
pionir bagi organisasi lain di Pemda Kabupaten Garut, sehingga ketika
menjalankan tugas, akan memiliki makna bagi pegawai, dengan begitu
pegawai akan mencurahkan seluruh kemampuannya untuk bekerja dan
melayani
masyarakat
Kabupaten
Garut
dengan
mengedepankan
profesionalisme; (3) memerapkan nilai keterbukaan, bersahaja, tulus, dan
menerima yang menjadi haknya dan nilai keadilan serta nilai kedisiplinan.
Hal tersebut akan terwujud dalam melayani kepentingan masyarakat di atas
kepentingan pribadi dan kepentingan golongan yang diwujudkan dengan
memberikan pelayanan secara cepat, murah, dan benar. Memunculkan
integritas pegawai yang akan menuntun pegawai tersebut kepada suatu iklim
199
kehidupan yang tertib dan berdisiplin; (4) memelihara konsistensi antara
keseluruhan tindakan profesionalnya maupun keputusan profesionalnya
dengan nilai kejujuran (honesty), kepercayaan (trustworthyness), keadilan
(fairness) serta kehormatan (dignity) tersebut; (5) menentukan tujuan yang
realistis perusahaan dengan menggunakan waktu dan sumber daya yang
dimiliki untuk mendapatkan hasil; (6) menyepakati arah tujuan perusahaan
dengan jelas kepada karyawan/bawahan; (7) memiliki cita-cita yang realistis
dengan keahlian yang didedikasikan pada karyawan untuk menjadi sebuah
cita-cita
realistis
serta
bermanfaat
bagi
perusahaan
dan;
(8)
mengomunikasikan dan berbagi secara efektif melalui suatu proses
penyampaian
pesan
yang
dapat
diterima
dan
direspon
oleh
karyawan/bawahan.
2. Penelitian ini menemukan bahwa iklim organisasi berpengaruh langsung
positif terhadap komitmen organisai. Implikasinya adalah jika akan
memperbaiki komitmen organisai maka diperlukan perbaikan iklim
organisasi. Upaya perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan dengan
upaya; (1) menjunjung atribut Pemda Garut yang berwujud dari kesimpulan
persepsi individu pegawainya dengan dimensi pengambilan keputusan, yaitu
sejauh mana keputusan organisasi melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi
oleh keputusan tersebut, dibuat pada taraf yang layak, dan didasarkan pada
informasi yang luas serta perhatian organisasi dalam menyejahterakan dan
mengembangkan pegawainya; (2) menaati peraturan formal di Pemda
Kabupaten Garut merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif
200
kepada pegawai, agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau
kebijakan yang ada pada Pemda Kabupaten Garut; (3) mengikusertakan
pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam seminar atau pelatihan untuk
meningkatkan keahliannya dan menerapkan kebijakan promosi yang terbuka
dan adil bagi para pegawainya, sehingga pegawai merasa lebih dihargai; (4)
menjalin kerja sama antara pegawai dengan Korps Pegawai Republik
Indonesia (KORPRI) agar aspirasi dan keluhan para pegawai Pemda
Kabupaten Garut dapat dikomunikasikan dan jika ada masalah dibicarakan
secara musyawarah serta memberikan tunjangan pensiun yang lebih baik.
3. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap komitmen organisai. Implikasinya adalah jika
akan meningkatkan komitmen organisai maka diperlukan perbaikan
efektivitas
gaya
kepemimpinan.
Upaya
perbaikan
efektivitas
gaya
kepemimpinan dapat dilakukan dengan upaya; (1) menekankan pada
tingginya dukungan pegawai dalam pembuatan keputusan dan kebijakan
Pemda
Kabupaten
Garut,
yaitu
mengikutsertakan
bawahan
dalam
pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup konsultasi,
pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan
manajemen yang demokratis; (2) mengontrol atas pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut, sehingga pemimpin dan
pegawai saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan
keputusan di Pemda Kabupaten Garut; (3) menciptakan kepemimpinan yang
efektif dan berintegritasi agar membantu organisasi untuk bisa bertahan
201
dalam situasi ketidakpastian di masa yang akan datang. Kepemimpianan
menciptakan lingkungan Pemda Kabupaten Garut yang memotivasi para
pegawai untuk berprestasi melampaui harapan dan; (4) Memelihara dan
menjaga komitmen merupakan suatu nilai yang dijungjung tinggi dan penuh
tanggung jawab. Bagi pemimpin yang berintegritas, komitmen adalah hal
utama yang harus dipertahankan apapun akibat dan berapapun risikonya.
4. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan
secara bersama-sama budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi. Implikasinya adalah jika akan
meningkatkan komitmen organisasi maka diperlukan secara bersamaan
perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya kepemimpinan.
Upaya perbaikan efektivitas budaya organisasi, iklim organisasi dan gaya
kepemimpinan pekerjaan dapat dilakukan dengan upaya; (1) menjalankan visi
dan misi serta nilai-nilai Pemda Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan
Pemerintah an yang bersih; (2) menciptakan budaya kerja yang dibentuk oleh
pemimpin karena internalisasi budaya kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut
merupakan tugas dari pimpinan puncak yang penerapannya berupa contoh
pemimpin sebagai role model bagi para pegawai-pegawai dilingkungan
Pemerintah an Daerah Kabupaten Garut, sehingga menciptakan nilai-nilai
budaya Pemerintah an yang bersih dan berwibawa; (3) menciptakan iklim
organisasi antarpegawai di lingkungan Pemda Kabupaten Garut berkaitan
dengan komitmen berama dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang bersih
dan berwibawa dan; (4) membentuk kepemimpinan di Pemda kabupaten
202
Garut yang dapat menyelesaikan tugasnya, kejujuran dan mengedepankan
moral sebagai pemimpin.
5. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan
budaya organisasi terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan
meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan budaya organisasi. Upaya
perbaikan
budaya
organisasi
dapat
dilakukan
dengan
upaya;
(1)
mengedepankan profesionalitas dan netralitas pegawai Pemda Kabupaten
Garut dengan membangun manajemen kepegawaian berbasis kinerja yaitu
kedudukan, kewajiban, hak, manajemen PNS, kebijaksanaan manajemen,
formasi, penilaian prestasi kerja, perpindahan jabatan, pengangkatan
pemindahan, pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik, pendidikan dan
pelatihan, kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan; (2)
memberikan kesempatan untuk berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan
dalam kelompok bisa meningkatkan kualitas kinerja kelompok. Sasaran yang
ingin dari hal tersebut adalah bertumbuhkembangnya nilai-nilai moral dan
budaya kerja produktif aparat negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola
sikap, pola tindak, dan perilaku aparat negara sehingga terhindar dari
perbuatan Korupsi, Kolusi Dan Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja
aparat negara, dan terbentuknya citra aparat negara dan kepercayaan
masyarakat (trust); (3) mengembangkan pemahaman tentang pengaturan
budaya di Pemda Kabupaten Garut sehingga dapat dikatakan efektif hal itu
apabila dapat dimunculkan secara jelas kepada seluruh pegawai Pemda
Kabupaten Garut dan; (4) menyelaraskan pola pikir, pola sikap, dan pola
203
tindak, mind set, culture set, management beliefs dan values, menemukenali
karakter dan jati diri masing-masing individu pegawai Pemda Kabupaten
Garut.
6. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan
iklim
organisasi
terhadap
kinerja.
Implikasinya
adalah
jika
akan
meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan iklim organisasi. Upaya
perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) membentuk
persepsi pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang diberikan oleh
Pemda Kabupaten Garut merupakan dasar hal yang positif bagi penentuan
tingkah laku pegawai Pemda Kabupaten Garut; (2) mengarahkan,
membangun dan menghargai pegawai Pemda Kabupaten Garut. Sehingga
memberikan keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan
penerimaan terhadap ide-ide baru demi tercapainya visi, misi dan tujuan
Pemda Kabupaten Garut; (3) menciptakan hubungan timbal balik antara
Pemda Kabupaten Garut dan metode (tata kerja) yang diterapkan pada
pegawai Pemda Kabupaten Garut untuk dapat menyusun perencanaan kerja
dengan lebih terkoordinir sehingga terbentuk pada pegawai Pemda Kabupaten
Garut kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada dengan sebaikbaiknya dan tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan Pemda
Kabupaten Garut. Hubungan timbal baliknya juga sangat baik dan dapat
memberikan imbalan atau penghargaan kepada pegawai Pemda Kabupaten
Garut secara adil. Dengan perkataan lain, bahwa manajemen dan tata
kerja/metode
Pemda
Kabupaten
Garut
bila
semuanya
terurut
dan
204
dilaksanakan dengan benar, maka secara otomatis suatu tujuan organisasi pun
akan tercapai dan; (4) mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai Pemda
Kabupaten Garut serta menetapkan kebijakan dengan penilaian kesetiaan,
kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi
pegawai Pemda Kabupaten Garut. Penilaian kinerja tersebut dinilai dengan
rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang
dihasilkan setiap pegawai Pemda Kabupaten Garut. Dengan penilaian prestasi
ini menunjukkan bahwa para pegawai Pemda Kabupaten Garut mendapat
perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja.
7. Penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan
meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan iklim organisasi. Upaya
perbaikan iklim organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) memberikan
tekananan kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan hanya karir
pemimpin. Seseorang yang menjabat Pemda Kabupaten Garut memiliki
tanggung jawab yang besar sebagai penyelenggara negara. Dengan otoritas
yang dimiliki harus memiliki akuntabilitas, berpikir, mengambil keputusan,
dan bertindak demi kepentingan masyarakat Garut serta menjaga kepercayaan
etika publik; (2) menciptakan keterkaitan antara kondisi dan lingkungan
berdasarkan gaya kepemimpinan yang diperankan oleh Para pemimpin
Pemda Kabupaten Garut, keterkaitan ini menguntungkan bagi pegawai
dengan adanya kesempatan dapat meningkatkan prestasi kerja (kinerja) dan
dapat didukung secara informal oleh pemimpin yang bersifat melihat situasi
205
kecenderungan karakteristik sifat serta tingkat prestasi pegawainya; (3) gaya
Kepemimpinan yang diterapkan pimpinan di Pemda Kabupaten Garut harus
mampu mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan prestasi
pegawai Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan pengawalan
atas prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda
Kabupaten Garut dan; (4) memerankan dimensi perilaku hubungan dan
dimensi perilaku tugas yang dilengkapi dimensi tingkat kesiapan pegawai
bagi pemimpin Pemda Kabupaten Garut.
8. Penelitian ini menemukan bahwa komitmen organisasi berpengaruh langsung
positif dan signifikan terhadap kinerja. Implikasinya adalah jika akan
meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan komitmen organisasi.
Upaya perbaikan komitmen organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1)
menciptakan ketertarikan afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten
Garut terhadap pekerjaannya. Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang
memiliki suatu komitmen, akan bekerja secara optimal sehingga dapat
mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya untuk pekerjaanya,
sehingga apa yang sudah dikerjakannya sesuai dengan yang diharapkan oleh
Pemda Kabupaten Garut; (2) menciptakan rasa kepemilikan terhadap
organisasi Pemda Kabupaten Garut, maka pegawai Pemda Kabupaten Garut
akan mengidentifikasi dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa
ada guna dan manfaatnya bekerja di organisasi, untuk merasakan
kenyamanan didalamnya, untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi
organisasi dalam mencapai tujuannya; (3) meningkatkan kepercayaan di
206
seluruh pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar
diterima oleh manajemen sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut; (4)
mengkonsentrasikan pada pengelolaan faktor-faktor motivasi instrinsik dan
menggunakan berbagai cara perancangan pekerjaan; (5) menciptakan
semangat kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut bisa dengan cara membuat
kualitas kepemimpinan yaitu menumbuhkan kemauan pemimpin untuk
memperhatikan sepenuhnya motivasi dan komitmen pegawai Pemda
Kabupaten Garut melalui pemberian delegasi tanggung jawab dan
pendayagunaan ketrampilan pegawai Pemda Kabupaten Garut dan; (6)
menunjukkan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen
tahu benar kemana organisasi ini akan dibawa, tahu dengan benar bagaimana
cara membawa organisasi mencapai keberhasilannya, bahkan sampai pada
kemampuan menterjemahkan rencana ke dalam realitas. Pada konteks ini
pegawai Pemda Kabupaten Garut akan melihat bagaimana ketegaran dan
kekuatan organisasi dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan inilah
yang membawa dampak kebanggaan pada diri pegawai Pemda Kabupaten
Garut. Apalagi mereka sadar bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai
kesuksesan itu cukup besar dan sangat dihargai oleh manajemen Pemda
Kabupaten Garut.
9. Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan
secara
bersama-sama
budaya
organisasi,
iklim
organisasi,
gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja. Implikasinya
adalah jika akan meningkatkan kinerja maka diperlukan perbaikan budaya
207
organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi.
Upaya perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, gaya kepemimpinan
dan komitmen organisasi dapat dilakukan dengan upaya; (1) membentuk
perilaku pegawai Pemda Kabupaten Garut dan menunjukkan bahwa perilaku
merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi Pemda
Kabupaten Garut; (2) pemimpin Pemda Kabupaten Garut mendukung
pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam bekerja di iklim/budaya dimana
mereka ditugaskan, dimanifestasikan melalui manajer, bekerja lebih keras dan
lebih
berkomitmen
untuk
keberhasilan
organisasi;
(3)
menciptakan
lingkungan yang kondusif dan mendorong perubahan pada Pemda Kabupaten
Garut, begitu juga pengaruhnya dengan iklim organisasi yang tercipta dalam
interaksi antarpegawai Pemda Kabupaten Garut yang terlibat di dalamnya.
Khususnya hubungan kerja antarpegawai, atau hubungan antara pegawai
dengan pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama kerja yang serasi.
Dengan demikian, iklim organisasi yang harmonis dapat mewujudkan kinerja
yang semakin baik pada diri pegawai Pemda Kabupaten Garut; (4) Iklim
organisasi terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan; (4) Pemimpin Pemda
Kabupaten Garut mengantisipasi dan menahan inovasi dengan berkonsentrasi
pada satu atau dua pencapaian prestasi terlebih dahulu. Pimpinan mesti bisa
menjadi agen perubahan yang membawa nilai-nilai budaya ke dalam suatu
sistem
transformasi
perilaku
organisasi
dengan
wawasan
kinerja.
menciptakan komunikasi yang efektif. Pemberian umpan balik, pengukuran,
208
dan penilaian harus diberikan secara individu; (5) menjaga kekompakan dan
jalinan kerja samanya antar tim di dalam Pemda Kabupaten Garut; (6)
memberikan imbalan yang sesuai kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut
ketika
mereka
mencapai
tujuan
pekerjaan;
(7)
menciptakan
pemberdayagunaan pegawai Pemda Kabupaten Garut segenap diri dan
kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji pegawai negeri sipil
(PNS) yang diikrarkan; (8) membentuk Idealnya pegawai Pemda Kabupaten
Garut harus total dan berdedikasi dalam menjalankan tugasnya. Hal tersebut
sejalan
dengan
cita-cita
penyelenggaraan Pemerintah
reformasi
birokrasi,
yaitu
terwujudnya
an yang profesional, memiliki kepastian
hukum, transparan, partisipatif, akuntabel dan memiliki kredibilitas,
berkembangnya budaya dan perilaku birokrasi yang didasari oleh etika,
pelayanan dan pertanggungjawaban publik, serta integritas pengabdian dalam
mengemban misi perjuangan bangsa mewujudkan cita-cita dan tujuan
bernegara. Untuk mendukung hal tersebut perlu dilakukan pembinaan disiplin
pegawai Pemda Kaupaten Garut seiring dengan pembinaan karier dan etika
profesi dan; (9) menciptakan kompetensi untuk melakukan tugas, pokok dan
fungsi (Tupoksi). Pegawai Pemda Kabupaten Garut yang berkompeten adalah
pegawai yang mampu melaksanakan tupoksi secara profesional, memiliki
integritas dan disiplin yang tinggi, serta bebas korupsi. Sistem remunerasi
berbasis kinerja memungkinkan adanya perbedaan penghasilan antar pegawai
dalam kelas jabatan yang sama. Sehingga tidak ada ruang bagi seorang
pegawai yang berkinerja rendah untuk menjadi free rider dan menikmati
209
penghasilan sama dengan pegawai lainnya yang menduduki kelas jabatan
setara.
5.3 Saran
Setelah melakukan penelitian ini, berdasarkan penemuan empirik yang
diperoleh, maka bagian akhir penulisan disertasi ini, penulis menyampaikan
beberapa saran dalam usaha perbaikan budaya organisasi, iklim organisasi, gaya
kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja pada Pemda Kabupaten
Garut, sehingga Pemda Kabupaten Garut menjadi Pemda yang profesional,
bermanfaat dan kontribusi bagi masyarakat Garut secara signifikan. Berdasarkan
hasil penelitian dan pembahasan maka dapat dikemukakan saran-saran sebagai
berikut.
1. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menerapkan budaya
organisasi yang profesionalisme dan menjadi pionir bagi Pemda lain di Jawa
Barat, sehingga ketika menjalankan tugas, akan memiliki makna bagi
pegawai, dengan begitu pegawai akan mencurahkan seluruh kemampuannya
untuk bekerja dan melayani masyarakat
Kabupaten Garut dengan
mengedepankan profesionalisme.
2. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menjunjung atribut Pemda
Garut yang berwujud dari kesimpulan persepsi individu pegawainya dengan
dimensi pengambilan keputusan, yaitu sejauh mana keputusan organisasi
melibatkan pegawai yang akan dipengaruhi oleh keputusan tersebut, dibuat
pada taraf yang layak, dan didasarkan pada informasi yang luas serta
perhatian
organisasi
dalam
menyejahterakan
dan
mengembangkan
210
pegawainya dan seyogyanya menaati peraturan formal di Pemda Kabupaten
Garut merupakan dorongan untuk lebih kreatif dan inovatif kepada pegawai,
agar pegawai dapat memelihara norma-norma atau kebijakan yang ada pada
Pemda Kabupaten Garut
3. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menekankan pada tingginya
dukungan pegawai dalam pembuatan keputusan dan kebijakan Pemda
Kabupaten Garut, yaitu mengikutsertakan pegawai Pemda Kabupaten Garut
dalam pengambilan keputusan dengan aspek-aspek yang mencakup
konsultasi,
pengambilan
keputusan
bersama,
membagi
kekuasaan,
desentralisasi dan manajemen yang demokratis, serta mengontrol atas
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut,
sehingga pemimpin dan pegawai saling tukar menukar ide dalam pemecahan
masalah dan pembuatan keputusan di Pemda Kabupaten Garut .
4. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menjalankan visi dan misi
serta nilai-nilai Pemda Kabupaten Garut dalam pencapaian tujuan Pemerintah
an yang bersih dan menciptakan budaya kerja yang dibentuk oleh internalisasi
budaya kerja pegawai Pemda Kabupaten Garut merupakan tugas dari
pimpinan puncak yang penerapannya berupa contoh pemimpin sebagai role
model bagi para pegawai-pegawai dilingkungan Pemerintah
an Daerah
Kabupaten Garut, sehingga menciptakan nilai-nilai budaya Pemerintah an
yang bersih dan berwibawa dan menciptakan iklim organisasi antarpegawai di
lingkungan Pemda Kabupaten Garut berkaitan dengan komitmen berama
dalam mencapai tujuan Pemerintah an yang bersih dan berwibawa, serta
211
seyogyanya membentuk kepemimpinan yang dapat menyelesaikan tugasnya,
diserta kejujuran dan mengedepankan moral sebagai pemimpin.
5. Pemimpin
Pemda
Kabupaten
Garut,
seyogyanya
mengedepankan
profesionalitas dan netralitas pegawai Pemda Kabupaten Garut dengan
membangun manajemen kepegawaian berbasis kinerja yaitu kedudukan,
kewajiban, hak, manajemen PNS, kebijaksanaan manajemen, formasi,
penilaian prestasi kerja, perpindahan jabatan, pengangkatan pemindahan,
pemberhentian PNS, jiwa korps, kode etik, pendidikan dan pelatihan,
kompetensi, produktivitas, netralitas, dan kesejahteraan dan memberikan
kesempatan untuk berperan, berprestasi dan aktualisasi diri, dan dalam
kelompok
bisa
meningkatkan
kualitas
kinerja
kelompok
serta
menumbuhkembangkan nilai-nilai moral dan budaya kerja produktif aparat
negara, meningkatnya persepsi, pola pikir, pola sikap, pola tindak, dan
perilaku aparat negara sehingga terhindar dari perbuatan Korupsi, Kolusi Dan
Nepotisme (KKN), meningkatnya kinerja aparat negara, dan terbentuknya
citra aparat negara dan kepercayaan masyarakat (trust).
6. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya membentuk persepsi
pegawai Pemda Kabupaten Garut tentang apa yang diberikan oleh Pemda
Kabupaten Garut merupakan dasar hal yang positif bagi penentuan tingkah
laku pegawai Pemda Kabupaten Garut. Mengarahkan, membangun dan
menghargai pegawai Pemda Kabupaten Garut. Sehingga memberikan
keleluasan bertindak, penyesuaian diri terhadap tugas-tugas dan penerimaan
terhadap ide-ide baru demi tercapainya visi, misi dan tujuan Pemda
212
Kabupaten dan menciptakan hubungan timbal balik antara Pemda Kabupaten
Garut dan metode (tata kerja) yang diterapkan pada pegawai Pemda
Kabupaten Garut untuk dapat menyusun perencanaan kerja dengan lebih
terkoordinir sehingga terbentuk pada pegawai Pemda Kabupaten Garut
kerjasama dengan memanfaatkan waktu yang ada dengan sebaik-baiknya dan
tepat dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan Pemda Kabupaten Garut.
Hubungan timbal baliknya juga sangat baik dan dapat memberikan imbalan
atau penghargaan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut secara adil.
7. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya memberikan tekananan
kepada persoalan etika dan moral pemimpin dan bukan hanya karir
pemimpin. dan menciptakan keterkaitan antara kondisi dan lingkungan
berdasarkan gaya kepemimpinan yang diperankan oleh Para pemimpin
Pemda Kabupaten Garut, serta menerapkan gaya kepemimpinan yang mampu
mengenal kebutuhan individu, membantu mengembangkan prestasi pegawai
Pemda Kabupaten Garut, membuat penyelarasan dan pengawalan atas
prosedur dan inovasi serta selaras dengan visi dan misi Pemda Kabupaten
Garut.
8. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya menciptakan ketertarikan
afektif atau psikologis pegawai Pemda Kabupaten Garut terhadap
pekerjaannya. Menciptakan rasa kepemilikan terhadap organisasi Pemda
Kabupaten
Garut,
maka
pegawai
Pemda
Kabupaten
Garut
akan
mengidentifikasi dirinya dalam organisasi, untuk mempercayai bahwa ada
guna dan manfaatnya bekerja di organisasi, untuk merasakan kenyamanan
213
didalamnya, untuk mendukung nilai-nilai, visi, dan misi organisasi dalam
mencapai tujuannya. Meningkatkan kepercayaan di seluruh pegawai Pemda
Kabupaten Garut bahwa mereka benar-benar diterima oleh manajemen
sebagai bagian dari Pemda Kabupaten Garut. Mengkonsentrasikan pada
pengelolaan faktor-faktor motivasi instrinsik dan menggunakan berbagai cara
perancangan pekerjaan dan menciptakan semangat kerja pegawai Pemda
Kabupaten Garut bisa dengan cara membuat kualitas kepemimpinan serta
menunjukkan kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut bahwa manajemen
tahu benar kemana organisasi ini akan dibawa.
9. Pemimpin Pemda Kabupaten Garut, seyogyanya membentuk perilaku
pegawai Pemda Kabupaten Garut dan menunjukkan bahwa perilaku
merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi Pemda
Kabupaten Garut. Mendukung pegawai Pemda Kabupaten Garut dalam
bekerja di iklim/budaya dimana mereka ditugaskan, dimanifestasikan melalui
manajer, bekerja lebih keras dan lebih berkomitmen untuk keberhasilan
organisasi. Menciptakan lingkungan yang kondusif dan mendorong
perubahan pada Pemda Kabupaten Garut dan menciptakan inovasi dengan
berkonsentrasi pada pencapaian prestasi. Memberikan imbalan yang sesuai
kepada pegawai Pemda Kabupaten Garut ketika mereka mencapai tujuan
pekerjaan serta menciptakan pemberdayagunaan pegawai Pemda Kabupaten
Garut segenap diri dan kompetensi yang dimiliki sesuai dengan sumpah janji
pegawai negeri sipil (PNS) yang diikrarkan. Seyogyanya membentuk
pegawai
Pemda Kabupaten Garut
totalitas
dan berdedikasi
dalam
214
menjalankan tugasnya. Hal tersebut sejalan dengan cita-cita reformasi
birokrasi, yaitu terwujudnya penyelenggaraan Pemerintah yang profesional,
memiliki kepastian hukum, transparan, partisipatif, akuntabel dan memiliki
kredibilitas, berkembangnya budaya dan perilaku birokrasi yang didasari oleh
etika, pelayanan dan pertanggungjawaban publik, serta integritas pengabdian
dalam mengemban misi perjuangan bangsa mewujudkan cita-cita dan tujuan
bernegara. Seyogyanya membina disiplin pegawai Pemda Kaupaten Garut
seiring dengan pembinaan karier dan etika profesi dan kompetensi untuk
melakukan tugas, pokok dan fungsi (Tupoksi). Menerapkan sistem
remunerasi berbasis kinerja memungkinkan adanya perbedaan penghasilan
antar pegawai dalam kelas jabatan yang sama.
215
DAFTAR PUSTAKA
Aluko, M. A. O., (2003) “The Impact of Culture on Organizational Performance
in Selected Textile Firms in Nigeria”, Nordic Journal of African Studies.
Vol. 12, No. 2, hh. 164-79.
Arora, Nitin., Mohammed T. Nuseir, Talal T. Nusair and Rumy Arora, (2012).
“Study-Based Moderators Influencing the Relationship between
Organizational Climate and Employee’s Organization Commitment a Meta
Analysis”, EuroMed Journal of Business. Vol. 7, No. 2, hh. 201-220.
Avolio, Bruce J., Weichun Zhu, William Koh and Puja Bhatia, (2004).
“Transformational Leadership and Organizational Commitment:
Mediating Role Psychological Empowerment and Moderating Role of
Structural Distance”, Journal of Organizational Behavior. Vol 12, hh.
951-968.
Baron, Angela and Michael Armstrong, (2007). Human Capital Management:
Achieving Added Value through People.USA: Kogan Page.
Bass, B. M et al., (2003). “Predicting Unit Performance by Assessing
Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied
Psychology, 88(2), hh. 207-218.
Biswas, Soumendu and Arup Varma, (2007). “Psychological Climate and
Individual Performance in India: Test of a Mediated Model”, Employee
Relations. Vol. 29, No. 6, hh. 664-676.
Camilleri, Emanuel., (2007) “Impact of Leadership Style on Public Sector
Organisational Performance”, Visiting Lecturer Institute of Public
Administration and Management University of Malta., hh. 1-16.
Colquitt, Jason A, Jeffery A. Lepine., Michael J. Wesson, (2013), Organization
Behavior. Singapore: McGraw-Hill.
Crossan, Mary et al., “Developing Leadership Character in Business Programs”.
Academy of Management Learning & Education, 2013, Vol. 12, No. 2,
285–305.
Darajat, Luthfah Nurfaizah dan Rosyidah, (2012) “Hubungan Budaya Organisasi
Dengan Komitmen Organisasi Perawat Bagian Rawat Inap Kelas II Dan
III Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta”, Jurnal KES MAS
UAD, Vol. 6, No. 2, hh. 162-232.
216
Dessler, Gary. (2000), Human Resource Management. New Jersey: Prentice-Hall
International., Inc.
Dvir, Taly., Dov Eden, Bruce J. Avolio and Boas Shamir, (2002). “Impact of
Transformational Leadership on Follower Development and Performance:
Afield Experiment”. Academy of Management Journal, 45, hh. 735-44.
Ehtesham, Ul Mujeeb., Tahir Masood Muhammad, and Shakil Ahmad
Muhammad, (2011) “Relationship between Organizational Culture and
Performance Management Practices: A Case of University in Pakistan”,
Journal of Competitiveness. Vol. 3, No. 2, hh. 78-86.
Eshraghi, Hesam., Seyyed Hasan Harati, Khadijeh Ebrahimi and Mohammad
Nasiri (2011). “The Relationship between Organizational Climate and
Leadership Styles of the Managers of Physical Education Offices in
Isfahan Province. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Vol.
5, No. 12, hh. 1985-1990.
Fein, Erich C., Aharon Tziner, Liat Lusky and Ortal Palachy, (2013),
“Relationships Between Ethical Climate, Justice Perceptions and LMX”.
Leadership & Organization Development Journal. Vol. 34 No. 2, 2013,
hh. 147-163.
Fitri dan Syamsir, (2011). “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Iklim Kerja
Organisasi pada PT. PLN Cabang Solok”, Jurnal Demokrasi. Vol. X No.
2.
Ghozali, Imam. (2008). Structural Equation Medeling; Metode Alternatif dengan
PLS. Badan Penerbit Undip. Semarang.
Gibson, James L., John M. Ivancevich and Robert Konopaske, (2011),
Organizations; Behavior, Structure, Processes (Singapore: McGraw-Hill).
Goleman, Daniel. (2007). Social Intelligence. USA: A Bantam Book.
Greenberg, Jerald and Robert A. Baron. (2008). Behavior in Organizations,
Singapore: Prentice Hall.
Griffin, Ricky W. and Gregory Moorhead, (2013). Organizational Behavior:
Managing People and Organizations, Mason: South-Western Cengage
Learning.
Haakonsson, Dorthe Døjbak., Richard M. Burton, Børge Obel, Jørgen Lauridsen.
“How Failure to Align Organizational Climate and Leadership Style
Affects Performance”. Management Decision. Vol. 46 No. 3, 2008, hh.
406-432.
217
Hellriegel, Donand John W. Slocum Jr., (2011). OrganizationalBehavior,
Australia: South-Western, Cengage Learning
Holloway, Joseph B. (2012),“Leadership Behavior and Organizational Climate:
An Empirical Study in a Nonprofit Organization”. Emerging Leadership
Journeys, Vol. 5 No. 1: 9-35.
Hsu, Li-Ling and Minder Chen, (2004), “Impacts of ERP Systems on the
Integrated-Interaction Performance ofManufacturing and Marketing”.
Industrial Management & Data Systems. Volume: 104 Issue: 1, 2004, hh.
42-55.
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson. (2008).
Organization Behavior and Management 8th. Singapore: McGraw-Hill
International., inc.
Jaros,Stephen,“Meyer and Allen Model of OrganizationalCommitment:
Measurement Issues”. The Icfai Journal of Organizational Behavior, Vol.
VI, No. 4, 2007, hh. 7-24.
Jing,
Fenwick Feng., Gayle C.Avery and Harald Bergsteiner.(2011)
“Organizational Climate and Performance in Retail Pharmacies”,
Leadership & Organization Development Journal. Vol. 32, No. 3, hh. 224242.
Jones, Gareth R., (2003), Organizational Theory, Design, and Change (Text and
Cases). Singapore: Pearson Education.
Joo, Baek-Kyoo (Brian)and Sunyoung Park, (2010). “Career Satisfaction,
Organizational Commitment, and Turnover Intention: The Effects of Goal
Orientation,Organizational Learning Culture and Developmental
Feedback”. Leadership & Organization Development Journal, 31(6), hh.
482-500.
Kangis, Peter and D. Gordon S.Williams, (2000),“Organisational Climate and
Corporate Performance: An Empirical Investigation”. Management
Decision38/8 [2000], hh. 531-540.
Koopmans, Lindaet al.,“Development of an IndividualWork Performance
Questionnaire”. International Journal of Productivity and Performance
Management. Vol. 62 No. 1, 2013, hh. 6-28.
Kreitner, Robert and Angelo Kinicki. (2008). Organization Behavior 8th.
Singapore MCGraw-Hill International., inc.
Lee, Jean., (2005) “Effects of Leadership and Leader-Member Exchange on
Commitment”, Leadership and Organization DevelopmentJournal. Vol.
26, hh. 655-72.
218
Lo, May-Chiun., T. Ramayah andHii Wei Min, (2009). “Leadership Styles And
Organizational Commitment: A Test On Malaysia Manufacturing
Industry”, African Journal of Marketing Management, Vol. 1(6) hh. 133139.
Lok, PeterandJohnCrawford, (2004). “The Effect Of Organisational Culture And
Leadership Style On Job Satisfaction And Organisational Commitment A
Cross-National Comparison”, Journal of Management Development. Vol.
23 No. 4, hh. 321-338.
Luthans, Fred. (2011). Organizational Behavior 12th. New York: McGraw-Hill.
Luthans, Fred and Jonathan P. Doh,(2012), International Management: Culture,
Strategy, and Behavior. New York: McGraw-Hill.
Ma’amor, Hairunnisa., Ho Jo Ann, Ros Intan Safinas Munir, and Nurhazirah
Hashim, “The Relationship between Ethical Climates and
OrganizationalCommitment in Manufacturing Companies”. IPEDR. 2012.
V56. 27, hh. 134-38.
Manetje, O., dan Martins, N., (2009) “The Relationship between Organizational
Culture and Organizational Commitment”, Southern African Business
Review, Vol. 13, No. 1.
Marganingsih, Arywarti dan Dwi Martani, “Antesenden Komitmen Organisasi
dan Motivasi: Konsekuensinya Terhadap Kinerja Auditor Intern
Pemerintah ”, Jurnal Akuntansi dan Keuangan Indonesia.Vol. 7, No. 1,
Juni 2010, hh. 79-108.
Mathis, Robert L. and John H. Jackson. (2010).Human Resources Management,
USA: SouthWestern College Pub.
Mas’ud, Fuad. (2004), Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi.
Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponegoro.
Meyer, John P., David J. Stanley, Lynne Herscovitch. and LaryssaTopolnytsky,
(2002), “Affective, Continuance, andNormative Commitment to the
Organization:
A
Meta-Analysis
of
Antecedents,
Correlates,
andConsequences”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 61 No. 1, hh. 2052.
Miswan, (2012) “Pengaruh Perilaku Kepemimpinan, Iklim Organisasi Dan
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Dosen Pegawai Negeri Sipil Pada
Universitas Swasta Di Kota Bandung”, Jurnal Penelitian Pendidikan. Vol.
13 No. 2.
Mullins,Laurie J., (2010), Management and Organisational Behaviour. Harlow:
Pearson Education Limited.
219
Neal, A.,M.A. Griffin andP.M. Hart, (2000). “The Impact of Organizational
Climate on Safety Climate and Individual Behavior”.Safety Science 34,hh.
99-109.
Newstrom, John W. (2010). Organization Behavior; Human Behavior at Work
13th. Singapore: MCGraw-Hill International., inc.
Nieuwoudt, Anna-Marie, (2011). “Confirmatory Factor Analysis of the
Organisational Climate Measure: A South African Perspective.
Dissertation.University of Pretoria, South Africa.
Noor, Juliansyah. (2010), Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan
Pengambilan Keputusan terhadap Komitmen Organisasi (Studi Kausal
pada Lembaga Keuangan Badan Usaha Milik Daerah Kabupaten
Tangerang). Disertasi. Universitas Negeri Jakarta.
Noor, Juliansyah. (2014). Analisis Data Penelitian Ekonomi dan Manajemen.
Jakarta: Grasindo.
Noordin, Fauziah., Safiah Omar, Syakirarohan Sehan, and Shukriah Idrus, (2010).
“Organizational Climate And Its Influence On Organizational
Commitment”, International Business & Economics Research Journal,
Volume 9, Number 2, hh. 1-10.
Ogbonna, Emmanuel and Lloyd C. Harris,“Leadership Style, Organizational
Culture and Performance: Empirical Evidence from UK Companies”. The
International Journal of Human Resource Management. 11:4 August
2000, hh. 766–788.
Pillai, R., and Williams, E.A. (2004) “Transformational Leadership, Self-Efficacy,
Group Cohesiveness, Commitment And Performance”, Journal of
Organizational Change Management. Vol. 17, pp. 144-152.
Pool, Steven W., (2000), “Organizational Culture and its Relationship between
Job Tension in Measuring Outcomes among Business Executives”,
Journal of Management Development, Vol. 19 No.1, hh.32-49.
Prajogo, Daniel I. andChristopher M. McDermott,“the Relationship
betweenMultidimensional OrganizationalCulture and Performance”.
International Journal of Operations & Production Management. Vol. 31
No. 7, 2011, hh. 712-735.
Punia, Vandana., B.K. Punia and Indira Dhull, (2004). “An Exploration of
Managerial Skills and Organizational Climate in The Educational
Services”. Journal of Services Research, Vol.4, No. 1,hh. 141-160.
Qaisar, Muhammad Usman., Muhammad Safdar RehmanandMuhammad
Suffyaan, (2012) “Exploring Effects of Organizational Commitment on
220
Employee Performance: Implications for Human Resource Strategy”,
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business. Vol. 3,
No. 11, hh. 248-255.
Quick,James Campbell and Debra L. Nelson, (2009). Principles of Organizational
Behavior; Realities and Challenges 6th edition. Singapore: Mc Graw-Hill
International., inc.
Rao, Pulapa Subba., Ponnusamy Manohar and Albert C. Mellam,(2008).
“Leadership Styles and Their Contribution to Performance and Satisfaction
of Leaders and Followers in State Owned and Private Enterprises in Papua
New Guinea”, Delhi Business Review X Vol. 9, No. 1, hh. 31-40.
Rehman,Shams-Ur.,Aamer Shareef, Arfan Mahmood, andAmir Ishaque, (2012).
“Perceived Leadership Styles and Organizational Commitment”,
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 4,
No. 1, hh. 616-26.
Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. (2011). Management (Singapore: Prentice
Hall International., inc.).
Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. (2009). Organizational Behavior13th.
Singapore : Prentice Hall International., inc.
Sabir,M. Suleman., Adil Sohail andMuhammad Asif Khan, (2011). “Impact of
Leadership Style on Organization Commitment: In A Mediating Role of
Employee Values Impact of Leadership Style on Organization
Commitment: In a Mediating Role of Employee Values”, Journal of
Economics and Behavioral Studies. Vol. 3, No. 2, hh. 145-152.
Sangadji, Etta Mamang danSopiah, (2013). “The Effect of Organizational Culture
On Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (A Research in
Muhammadiyah University throughout East Java)”, International Journal
of Learning & Development. Vol. 3, No. 3, hh. 1-18.
Schermerchorn, John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn and Mary Uhl-Bien,
(2010),Organizational Behavior.New Jersey: John Wiley & Son.
Schulte, Mathis., Cheri Ostroff and Angelo J. Kinicki,(2006). “Organizational
Climate Systems and Psychological Climate Perceptions: A Cross-Level
Study of Climate-Satisfaction Relationship”. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 79, hh. 645-671.
Shahzad, Fakharet al., (2012). “Impact of Organizational Culture on
Organizational Performance: An Overview”. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business. Vol. 3, No. 9: hh. 975-85.
221
Silalahi (2008) “Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Budaya
Organisasi, dan Komitmen Organisasi”, Jurnal Psikologi, Volume 2, No.
1, hh. 14-20.
Soedjono, (2005) “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja dan Kepuasan
Kerja Pegawai pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya.” Jurnal
Manajemen & Kewirausahaan, 1, hh. 22-47.
Triyono, Anto., (2008) “Pengaruh Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi,
Kompensasi dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Pegawai Pt. Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Klaten”, E-Jurnal STIEAUB. Vol. 1, No. 1, hh. 35-42.
Vivi dan Rorlen, (2007). “Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Kinerja
Pegawaipada PT Graha Tungki Arsitektika Jakarta”, Business &
Management Journal Bunda Mulia. Vol. 3, No. 1, hh. 51-59.
Widyadiningrum, Mahmudah Enny., (2012) “Effects of Organizational Culture
and Ability on Organizational Commitment and Performance in Ibnu Sina
Hospital Gresik”, Journal of Academic Research International. Vol. 2, No.
1, hh. 349-355.
Williams, Chuck. (2011). Management. USA: South-Western Cengage Learning.
Yeh,Hueryren andDachuan Hong, (2012). “The Mediating Effect of
Organizational Commitment on Leadership Type and Job
Performance”,The Journal of Human Resource and Adult Learning. Vol.
8, Num. 2, hh. 50-59.
Zettler, Ingo., Niklas Friedrich, Benjamin E.Hilbig,(2011) “Dissecting Work
Commitment: The Role of Machiavellianism”, Career Development
International. Vol. 16 No. 1, hh. 20-35.
222
Lampiran 1
Kuesioner Penelitian
Dalam rangka penyusunan tugas akhir Program Doktor pada Program
Pascasarjana Universitas Persada Indonesia Y.A.I Jakarta, saya mohon kesediaan
Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan.
Kuesioner ini bukanlah suatu test sehingga tidak ada jawaban yang benar
atau salah. Jawaban yang paling tepat adalah jawaban yang paling sesuai dengan
keadaan diri Bapak/Ibu. Identitas Bapak/Ibu saya jamin kerahasiaannya dan
tujuan kuesioner ini semata-mata hanya untuk keperluan penelitian seperti
dimaksud di atas.
Terima kasih.
I. IDENTITAS RESPONDEN
Nama
:………………...
Umur
: …….. tahun
Jenis Kelamin
: � Pria
� Wanita
Pengalaman kerja
: …….. tahun
Masa kerja pada perusahaan ini
: …….. tahun
Status perkawinan
: � Kawin
� Belum Kawin
Jumlah anak
� Cerai/ Pisah
: ....... orang
Jenjang pendidikan
: � Sarjana/S1
� Sarjana/S2
� Sarjana/S3
223
II. DAFTAR PERNYATAAN RESPONDEN
Berilah tanda conteng (√) pada salah satu kotak: SS: Sangat Setuju (5), S: Setuju
(4), N: Netral (3), TS: Tidak Setuju (2), STS: Sangat Tidak Setuju (1) pada
pernyataan-pernyataan di bawah ini.
BUDAYA ORGANISASI
A. Praktek Birokrasi
PERILAKU WARGA ORGANISASI
1. Karena peraturan di sini, promosi berdasarkan pada prestasi kerja.
1
2
3
4
5
2. Sekalipun seorang pegawai prestasinya sangat buruk, namun pegawai
tersebut sulit ekali untuk dikeluarkan dari organisasi.
1
2
3
4
5
3. Di organisasi tempat kerja Saya mempunyai tujuan yang didefinisikan dengan
jelas.
1
4. Sangat
2
3
mudah
4
5
menjelaskan
dengan
singkat
tujuan
yang
ingin
dicapaiorganisasi Saya.
1
2
3
4
5
224
B. Praktek Tradisional
5. Kadang-kadang orang yang memegang pekerjaan tertentu dalam organisasi
ini merasa dan bertindak seolah-olah pekerjaannya menjadi milik pribadi
(sendiri).
1
2
3
4
5
6. Kerjasama lintas dinas sangat buruk dalam organisasi ini.
1
2
3
4
5
7. Beberapa orang dalam organisasi ini telah menggunakan pekerjaan untuk
menolong kenalan atau keluarganya.
1
2
3
4
5
8. Merupakan kebiasaan dalam organisasi ini untuk menggunakan kedudukan
seseorang untuk menolong rekan atau keluarganya.
1
2
3
4
5
IKLIM ORGANISASI
A. Formalisasi
1. Organisasi ini telah menetapkan aturan yang diikutinya berdasarkan “jiwa
aturan” bukan pada “kata-kata”nya.
1
2
3
4
5
225
2. Pemeliharaan norma-norma dan kebijakan organisasional adalah kriteria
keberhasilan dalam organisasi ini.
1
2
3
4
5
3. Pegawai didorong untuk bereksperimen metode kerja baru dan mencoba
gagasan-gagasan kreatif.
1
2
3
4
5
4. Mencapai target atau tujuan serta keunggulan merupakan perhatian utama
dalam organisasi ini.
1
2
3
4
5
B. Obyektivitas
5. Manajemen dalam organisasi ini memperhatikan keluhan dan keberatan
pegawai secara obyektif.
1
2
3
4
5
6. Kebijakan dan peraturan memberikan pelayanan secara konsisten diikuti
dalam menghadapi masalah karyawan.
1
2
3
4
5
226
7. Sistem penilaian kenerja berdasarkan pada penilaian yang obyektif dan bukan
pada pilih kasih.
1
2
3
4
5
8. Penugasan kerja dalam organisasi ini disusun secara logis dan didefinisikan
secara jelas.
1
2
3
4
5
GAYA KEPEMIMPINAN
A. Gaya Partisipatif
1. Saya sering berkonsultasi dengan anak buah Saya.
1
2
3
4
5
2. Saya membiarkan anak buah Saya menyelesaikan masalah secara bersama.
1
2
3
4
5
3. Saya membuat anak buah Saya merasa bebas sekalipun tidak setuju dengan
Saya.
1
2
3
4
5
4. Saya bergaul secara informal dengan dengan anak buah.
1
2
3
4
5
227
B. Gaya Birokratis
5. Saya menyerahkan pengambilan keputusan besar di tangan atasan.
1
2
3
4
5
6. Saya mengutamakan orang yang memiliki wewenang (pemegang jabatan
tertentu) dalam pengambilan keputusan.
1
2
3
4
5
7. Saya lebih menyukai prosedur yang rinci untuk melakukan suatu pekerjaan.
1
2
3
4
5
8. Saya mengharapkan anak buah Saya untuk mematuhi peraturan berkaitan
dengan pekerjaan mereka.
1
2
3
4
5
KOMITMEN ORGANISASI
A. Komitmen Afektif
1. Saya akan sangat bahagia menghabiskan sisa karir Saya di organisasi ini.
1
2
3
4
5
2. Saya membanggakan organisasi ini kepada orang lain di luar organisasi.
1
2
3
4
5
228
3. Saya berpikir saya tidak mudah menjadi terikat dengan organisasi lain seperti
Saya terikat dengan organisasi ini.
1
2
3
4
5
4. Saya merasa terikat secara emosional pada organisasi ini.
1
2
3
4
5
B. Komitmem Normatif
5. Saya pikir sekarang orang terlalu sering berpindah dari organisasi satu ke
organisasi lain.
1
2
3
4
5
6. Berpindah dari organisasi satu ke organisasi lain tampaknya tidak etis bagi
Saya.
1
2
3
4
5
7. Saya dididik untuk percaya terhadap nilai tetap setia pada satu organisasi.
1
2
3
4
5
8. Yang lebih baik saat ini adalah ketika orang tetap bekerja di satu organisasi.
1
2
3
4
5
229
KINERJA
A. Tujuan Organisasional
1. Saya memahami dengan baik tentang visi dan misi organisasi.
1
2
3
4
5
2. Saya menyadari betapa pentingnya visi organisasi.
1
2
3
4
5
3. Saya memahami prestasi bagaimana prestasi.
1
2
3
4
5
4. Saya mampu menyelesaikan setiap pekerjaan.
1
2
3
4
5
B. Kesempatan Pengembangan
5. Saya merasa puas dengan peluang karir dalam organisasi ini.
1
2
3
4
5
6. Institusi tempat saya bekerja menghargai kerja kerasSaya.
1
2
3
4
5
7. Saya memiliki peluang untuk menerima pelatihan guna memperbaiki
ketrampilan Saya dalam pekerjaan Saya sekarang.
1
2
3
4
5
230
8. Institusi tempat saya bekerja menawarkan pelatihan yang memadai untuk
mendukung pekerjaan saya.
1
2
3
4
5
231
Lampiran 2
Data Tabulasi Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian
Uji coba instrumen dilakuan untuk mengetahui validitas butir intrumen
dan reliabiltias instrumen. Kedua uji coba tersebut perlu dilakukan untuk
menegaskan bahwa instrumen yang disusun valid dan reliabel, sehingga layak
digunakan dalam pengambilan data penelitian.
1. Perhitungan Validitas Instrumen
Uji validitas butir instrumen penelitian bertujuan untuk melihat gambaran
tentang kevalidan tiap butir instrumen penelitian. Secara empirik, hal ini
dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total jawaban
butir dengan menggunakan rumus korelasi produk moment. Kriteria validitasnya
satu butir instrument penelitian adalah bila nilai rhitung > rtable Besaran harga rtable
ditentukan oleh taraf siginifikansi dan derajat kebebasannya (dk).
Dalam uji coba instrument ini, taraf signifikansi ditetapkan pada  = 0,05
sedangkan derajat kebebasannya adalah jumlah sample uji coba dikurangi satu (n1). Jumlah sampel uji coba instrumen adalah 30 sehingga derajat kebebasannya
adalah 30 - 1 = 29. Merujuk pada dua angka acuan ini, batas validitasnya sebuah
butir pada daftar table (table t) adalah 0,367. Dengan demikian, jika suatu butir
mempunyai nilai rhitung > rtable, maka dinyatakan valid, dan sebaliknya bila rhitung <
rtable maka dinyatakan tidak valid, sehingga butir yang tidak valid di drop atau
dianggap gugur.
232
2. Reliabilitas Instrumen Penelitian
Uji reliabilitas instrumen bertujuan untuk mengetahui konsistensi suatu
instrumen. Koefisien reliabilitas instrumen dihitung dengan menggunakan rumus
Alpha Cronbach. Secara keseluruhan perhitungan koefisien validitas dan
koefisien reliabilitas instrumen dilakukan melalui program SPSS Versi 20.00.
Berdasarkan hasil uji coba instrumen yang telah dilakukan, maka diperoleh
hasil sebagai berikut:
Langkah-langkah pengolahan data uji coba instrumen penelitian adalah
melalui uji validitas dan uji reliabilitas.
a. Validitas
Validitas adalah ukuran yang menunjukan tingkat kesahihan suatu
instrumen. Rumus yang digunakan korelasi pearon product moment. Pada tingkat
kepercayaan 95% (α = 0,05) untuk n = 30 diketahui rtabel = 0,367.
r xy =
r xy
N
Xi
Xt
= Koefesien korelasi antara skor butir dengan skor total
= Jumlah responden
= Skor responden pada butir nomor i
= Skor total responden
Dengan hipotesis statistik:
Jika rhitung > rtabel maka valid
rhitung ≤ rtabel maka drop
233
b. Reabilitas
Rumus reliabilitas disebut alpha conbach dengan rumus:
rii =
k (1−∑σ₁)
k−1
𝜎𝑡²
rii = Reliabilitas instrumen
k = Banyaknya butir pertanyaan/pernyataan
σ1 = Jumlah varians dari skor butir
σt = Varians dari skor total butir
Untuk mencari varians dari skor butir (maupun varians total) digunakan
rumus:
σi =
2
∑Xi2 −(∑Xi)²
𝑛(𝑛−1)
σi2
= Jumlah varians skor tiap butir
2
∑Xi
= Jumlah kuardan skor tiap butir
(∑Xi)2 = Kuadrat jumlah skor tiap subjek tiap butir
n
= Jumlah responden.
234
3. Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian
3.1 Kinerja
a. Data Kinerja (Z)
Data Uji Coba
R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B1
4
2
4
1
2
2
4
4
3
5
4
2
3
2
2
2
4
1
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
B2
3
3
2
2
2
2
2
2
4
5
2
4
4
2
2
3
5
1
5
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
2
B3
5
1
2
1
2
2
2
1
2
2
4
4
4
4
4
3
5
1
4
2
4
1
2
2
2
4
1
2
2
2
B4
4
2
4
1
2
2
2
4
4
4
5
2
2
2
1
2
5
1
3
2
4
1
4
1
2
4
1
4
1
2
B5
3
2
4
1
4
1
2
4
3
4
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
5
1
1
1
1
5
1
1
B6
2
2
2
1
5
1
1
1
3
1
4
1
2
2
2
4
5
4
2
3
2
1
5
1
4
2
1
5
1
4
B7
2
3
2
1
5
1
4
2
4
5
4
2
4
2
2
4
3
2
4
4
4
4
5
1
3
2
4
5
1
3
B8
2
2
2
1
5
1
1
1
3
1
4
2
4
2
2
4
3
2
4
4
4
4
5
1
3
2
4
5
1
3
TOTAL
25
17
22
9
27
12
18
19
26
27
29
19
24
18
17
23
32
13
27
21
24
15
30
11
19
18
15
30
11
19
235
Ganjil
14
8
12
4
13
6
12
11
12
16
14
10
12
10
10
10
14
5
13
11
12
8
14
6
8
9
8
14
6
8
Genap
11
9
10
5
14
6
6
8
14
11
15
9
12
8
7
13
18
8
14
10
12
7
16
5
11
9
7
16
5
11
236
b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013
Tabel 4.2 Uji Validitas
B1
B1
1
B2
0.47723
B3
0.27796
B4
0.63957
B5
0.4214
B6
-0.0926
B7
0.25783
B8
-0.1374
TOTAL
0.52997
r tabel
0.367
Kesimpulan Valid
B2
B3
1
0.44354
0.37374
0.18656
0.01851
0.20109
-0.0325
0.51196
0.367
Valid
1
0.42237
-0.0478
0.13097
-0.0233
0.12934
0.46444
0.367
Valid
B4
B5
B6
B7
B8
TOTAL
1
0.60043
1
0.34938 0.3172
1
0.33248 0.44671 0.47083
1
0.20565 0.23863 0.65576 0.76278
1
0.78653 0.64105 0.62479 0.71789 0.61704
0.367
0.367
0.367
0.367
0.367
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
c. Uji Realibilitas
Ganjil
Genap
Ganjil
1
Genap 0.749127
1
237
1
3.2 Budaya Organisasi (X1)
a. Data Budaya Organisasi
Data Uji Coba
R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B1
3
2
2
2
4
1
4
2
3
2
2
2
4
1
4
2
3
2
2
2
4
1
3
3
2
2
2
1
4
2
B2
4
2
2
3
5
1
2
4
4
2
2
3
5
1
2
4
4
2
2
3
5
1
5
1
2
1
2
1
2
4
B3
4
4
4
3
5
1
4
4
4
4
4
3
5
1
4
4
4
4
4
3
5
1
4
2
4
1
2
1
4
4
B4
2
2
1
2
5
1
5
2
2
2
1
2
5
1
5
2
2
2
1
2
5
1
3
2
4
1
4
1
5
2
B5
1
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
5
1
2
2
B6
2
2
2
4
5
4
4
1
2
2
2
4
5
4
4
1
2
2
2
4
5
4
2
3
2
1
5
4
4
1
B7
4
2
2
4
3
2
4
2
4
2
2
4
3
2
4
2
4
2
2
4
3
2
4
4
4
4
5
2
4
2
B8
4
2
2
4
3
2
4
2
4
2
2
4
3
2
4
2
4
2
2
4
3
2
4
4
4
4
5
2
4
2
TOTAL
24
18
17
23
32
13
29
19
24
18
17
23
32
13
29
19
24
18
17
23
32
13
27
21
24
15
30
13
29
19
238
Ganjil
12
10
10
10
14
5
14
10
12
10
10
10
14
5
14
10
12
10
10
10
14
5
13
11
12
8
14
5
14
10
Genap
12
8
7
13
18
8
15
9
12
8
7
13
18
8
15
9
12
8
7
13
18
8
14
10
12
7
16
8
15
9
239
b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013
Tabel Uji Validitas
B1
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
TOTAL
1
0.54217
0.675939
0.827602
0.202
0.274038
0.494357
0.494357
0.874218
B2
B3
B4
B5
B6
1
0.718806
1
0.417234 0.540182
1
0.051369 0.239346 0.445331
1
-0.02424 -0.15304 0.508667 0.121359
1
0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242
0.163889 0.03382 0.482213 0.152957 0.278242
0.617872 0.616958 0.911504 0.408285 0.45961
B7
B8
1
1
0.65386
1
0.65386
c. Uji Realibilitas
12
12
12
1
0.778905
12
1
240
TOTAL
1
3.3 Iklim Organisasi (X2)
a. Data Iklim Organisasi
Data Uji Coba
R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B1
4
5
5
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
3
5
1
4
2
4
1
2
2
4
4
3
5
4
4
B2
4
5
2
2
3
4
5
1
3
1
4
2
3
2
2
2
4
1
3
3
2
2
2
2
2
2
4
5
3
4
B3
4
5
3
4
2
4
2
1
2
3
2
4
4
2
2
3
5
1
5
1
2
1
2
2
2
1
2
2
3
4
B4
4
5
5
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
3
5
1
4
2
4
1
2
2
2
4
4
4
4
4
B5
2
1
2
2
5
3
5
2
1
2
5
2
2
2
1
2
5
1
3
2
4
1
4
1
2
4
3
4
3
2
B6
4
5
5
4
4
4
5
1
1
1
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
5
1
1
1
3
1
4
4
B7
2
5
2
2
5
3
5
1
4
2
4
1
2
2
2
4
5
4
2
3
2
1
5
1
4
2
4
5
2
2
B8
3
4
4
4
4
4
5
1
1
1
2
2
1
2
2
1
2
1
2
2
2
1
5
1
1
1
3
1
4
3
TOTAL
27
35
28
26
31
30
33
15
18
18
27
21
21
20
19
19
33
11
25
17
22
9
27
12
18
19
26
27
27
27
241
Ganjil
12
16
12
12
16
14
15
8
10
11
15
11
12
10
9
12
20
7
14
8
12
4
13
6
12
11
12
16
12
12
Genap
15
19
16
14
15
16
18
7
8
7
12
10
9
10
10
7
13
4
11
9
10
5
14
6
6
8
14
11
15
15
242
b. Output Uji Validitas dengan Excel 2013
Tabel 6.2 Uji Validitas
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
TOTAL
B1
B2
1
0.342351
0.558921
0.912007
0.295907
0.227367
0.050193
0.167402
0.626266
1
0.389597
0.357222
0.406956
0.441158
0.526861
0.409879
0.735889
B3
B4
B5
B6
B7
B8
1
0.590428
1
3.41E-17 0.299558
1
0.373901 0.331855 0.252178
1
0.006414 -0.02121 0.48134 0.25887
1
0.30929 0.27789 0.346633 0.976403 0.301902
1
0.589629 0.666244 0.59339 0.763628 0.524159 0.754888
c. Uji Realibilitas
12
15
12
1
0.678363
15
1
243
TOTAL
1
3.4 Gaya Kepemimpinan (X3)
a. Data Gaya Kepemimpinan
Data Uji Coba
R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B1
4
1
4
2
2
2
4
2
5
2
2
1
2
2
1
4
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
2
2
B2
4
1
3
3
2
2
4
2
1
4
1
2
3
2
1
4
4
2
2
4
2
2
1
3
2
1
1
4
2
2
B3
4
1
4
2
2
2
4
2
5
2
2
4
2
2
1
4
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
2
2
B4
4
2
4
2
1
4
4
2
1
2
1
3
3
2
2
4
2
5
1
2
2
4
2
4
2
2
4
3
3
3
B5
4
1
3
3
2
2
4
2
1
4
1
2
3
2
1
4
4
2
2
4
2
2
1
3
2
1
1
4
2
2
B6
4
1
4
2
2
2
4
2
2
2
2
1
2
2
1
4
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
2
2
B7
4
4
4
2
2
3
4
2
2
4
2
3
2
4
4
4
2
2
3
4
1
3
3
2
2
1
2
3
2
4
B8
5
1
4
2
2
2
4
2
5
2
2
4
2
2
1
4
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
2
2
TOTAL
33
12
30
18
15
19
32
16
22
22
13
20
19
18
12
32
20
19
16
22
15
19
15
16
16
9
16
18
17
19
244
Ganjil
11
12
10
9
12
20
7
14
8
4
13
6
12
11
18
11
20
12
15
16
14
15
12
14
11
15
11
12
10
12
Genap
10
9
10
10
7
13
4
11
9
5
14
6
6
8
15
17
20
17
12
13
15
18
15
12
7
12
10
9
10
14
245
b. Uji Validitas dengan Excel 2013
Tabel 7.2 Uji Validitas
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
TOTAL
B1
1
0.282241
0.860076
0.170384
0.282241
0.843601
0.237486
0.861247
0.787484
B2
B3
B4
1
0.241657
0.325825
1
0.479781
0.352935
0.272265
0.704938
1
0.195031
0.241657
0.699566
0.25087
0.987911
0.782847
1
0.325825
0.376705
0.21541
0.219281
0.507243
B5
B6
B7
B8
1
0.479781
1
0.352935 0.374576
1
0.272265 0.724078 0.272166
1
0.704938 0.864619 0.531461 0.806315
d. Uji Realibilitas
16
17
16
1
0.851724
17
1
246
TOTAL
1
3.5 Komitmen Organisasi (Z)
a. Data Komitmen Organisasi
Data Uji Coba
R
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B1
4
4
2
2
3
5
1
5
1
1
2
2
2
1
5
4
5
3
4
2
4
2
1
2
3
2
4
4
4
4
B2
4
4
4
4
3
5
1
4
2
1
2
2
2
4
4
4
5
5
2
2
4
3
4
3
4
4
4
4
2
3
B3
2
2
2
1
2
5
1
3
2
1
4
1
2
4
5
2
5
2
2
5
3
5
2
5
2
5
2
2
2
3
B4
2
1
2
2
1
2
1
2
2
1
5
1
1
1
4
5
5
5
4
4
3
5
5
5
1
2
2
1
4
4
B5
1
2
2
2
4
5
4
2
3
1
5
1
4
2
5
2
5
2
5
5
3
5
5
4
2
4
1
2
2
3
B6
2
1
2
2
1
2
1
2
2
1
5
1
1
1
4
4
5
5
4
4
4
5
5
1
1
2
2
1
2
4
B7
4
4
4
4
3
5
1
4
2
1
2
2
4
4
3
3
5
5
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
2
2
B8
2
3
2
2
2
4
1
3
3
2
2
2
2
2
3
4
5
2
2
3
4
5
1
3
1
4
2
3
2
3
TOTAL
21
21
20
19
19
33
11
25
17
9
27
12
18
19
33
28
40
29
27
29
29
33
27
26
18
27
21
21
20
26
247
Ganjil
11
12
10
9
12
20
7
14
8
4
13
6
12
11
18
11
20
12
15
16
14
15
12
14
11
15
11
12
10
12
Genap
10
9
10
10
7
13
4
11
9
5
14
6
6
8
15
17
20
17
12
13
15
18
15
12
7
12
10
9
10
14
248
b. Uji Validitas dengan Excel 2013
11
10
11
1
0.681823
10
1
c. Uji Realibilitas
249
Lampiran 3
Tabulasi Data Penelitian
1. Data Kinerja
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
1
3
2
3
5
3
4
2
5
3
2
3
3
4
2
3
4
3
5
4
3
5
2
5
4
4
3
3
5
4
3
3
4
3
2
3
5
4
2
4
5
3
2
4
2
5
3
3
3
2
3
5
3
2
3
5
3
4
5
5
2
4
4
3
3
4
3
2,5
2,5
4
4,5
2,5
4
3,5
4
2,5
3
2,5
4
3,5
2,5
3
3
3
5
3,5
2,5
4
3,5
4
4
4,5
4
2,5
4,5
4
3
3
4
3
5
3
3
5
3
2
5
3
4
3
3
3
5
4
2
4
3
3
4
3
4
3
5
2
3
3
3
3
3
3
5
5
5
3
2
2
2
3
3
2
5
5
2
4
4
3
3
4
5
2
3
5
5
4
5
3
5
5
3
4
4
4
5
3
4
2
4
2,5
2,5
3,5
3
2,5
3,5
4
4,5
2,5
3,5
3,5
4
3,5
3
4,5
2,5
3
4,5
4
4
4
4
3,5
4
3
3,5
3,5
3,5
4
4
4,5
3,5
2
3
4
2
3
5
3
2
3
5
3
2
4
3
4
4
5
3
4
4
3
4
4
3
2
3
4
3
4
3
2
3
2
2
5
2
2
4
2
3
2
3
5
4
3
2
4
5
3
4
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
3
3
3
3
5
2
4
3
2
3,5
3,5
3
2
3
5
3,5
2,5
3
3,5
4,5
3,5
4,5
3
3,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
3
3
3,5
3,5
3,5
3
2,5
3
3,5
3
2
2
2
3
2
3
3
3
2
4
3
3
2
3
2
4
3
2
5
2
3
3
3
3
4
5
2
3
4
5
3
5
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
3
3
2
5
2
3
3
3
3
3
4
3
2
3
2
4
4
3
3
5
5
3
4
3
2,5
2
2
3
2,5
2,5
3
2,5
2
3,5
3
2,5
3,5
2,5
2,5
3,5
3
2,5
4
3
3
2,5
3
2,5
4
4,5
2,5
3
4,5
5
3
4,5
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
250
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
34
4
2
2
5
4
4
5
5
4
5
4
5
5
4
3
5
2
4
5
4
4
5
3
4
5
4
5
4
4
4
4
3
5
4
5
5
5
4
4
4
2
5
5
4
5
4
4
5
3
4
4
2
5
5
5
5
3
3
4
4
4
4
3
4
4
5
5
5
4
5
4
5
5
3
4
5
4
5
4
2
3,5
5
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4
4
4,5
3,5
4,5
4
5
3,5
3,5
4
4
4
4,5
3,5
3,5
4,5
4
5
4,5
4,5
4
4,5
3,5
5
4,5
4
4,5
5
4
4,5
3
4
4
3
2
4
4
5
3
3
5
3
5
4
3
5
5
5
5
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
3
3
5
4
4
5
3
5
3
5
4
4
5
3
2
4
5
3
3
4
4
3
4
3
5
4
5
4
4
5
5
5
4
3
4
4
3
5
4
4
5
5
5
5
4
3
4,5
3,5
4
3
4
4,5
4
2,5
3,5
5
3
4
4
3,5
4
4,5
4
5
4
4,5
4
4,5
5
4,5
4,5
4
3,5
4,5
4,5
3,5
4,5
4,5
3,5
4
5
4,5
4,5
4,5
4
5
4
3
5
3
3
4
5
3
3
4
5
3
5
3
3
4
4
5
4
5
4
4
4
3
4
4
5
5
5
4
4
4
5
4
4
5
5
5
5
4
4
3
3
4
4
5
5
2
5
4
4
3
5
4
5
3
4
4
4
5
5
4
4
4
5
5
3
3
5
3
4
5
4
3
4
4
4,5
5
4
3,5
4
3
3,5
4
5
4
2,5
4,5
4,5
3,5
4
4
3,5
4,5
3,5
4,5
4
4,5
4,5
4,5
4
3,5
4
4,5
5
4
4
4,5
3,5
4
5
4
3,5
4,5
4,5
4
4
4
2
5
4
4
3
4
4
5
5
4
5
5
3
5
4
4
3
4
4
5
5
4
5
4
5
3
5
5
4
5
5
4
3
5
4
4
3
3
4
4
4
4
2
3
3
5
4
3
4
3
4
3
4
5
4
5
4
4
4
3
4
5
4
4
3
4
5
5
3
5
5
5
4
5
4
3,5
3,5
4
3
4,5
4
3
3
3,5
4,5
4,5
4
4
4
4,5
3
4,5
4,5
4
4
4
4
4,5
4
4
5
4
4,5
3
4,5
5
4,5
4
5
4,5
4
4,5
4,5
4
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
251
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
73
5
5
4
4
5
5
4
4
5
5
5
5
4
3
3
2
2
5
5
2
3
2
4
4
3
5
3
5
4
4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
3
5
4
4
4
4
5
5
2
4
4
2
3
3
5
2
5
3
4
5
3
5
4
4
3
4
5
3
3
5
5
4
4,5
5
5
4,5
4,5
4,5
5
4
5
4
3,5
3,5
3
3,5
5
3,5
3
3,5
2
3,5
3,5
4
3,5
4
4
4
4,5
3
4,5
3,5
4
3,5
3,5
4,5
3
3,5
5
4
4
5
4
5
3
5
5
4
5
4
5
2
3
4
3
3
5
4
3
3
5
3
5
4
5
3
3
4
3
3
5
3
2
3
5
4
3
4
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
3
5
3
2
3
3
5
3
4
5
5
2
3
3
4
3
4
3
3
4
3
5
4
3
4
4
4,5
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4
5
5
4,5
5
4
4,5
2,5
4
3,5
2,5
3
4
4,5
3
3,5
5
4
3,5
3,5
4
3,5
3
4
3
3
4,5
3
3,5
3,5
4
4
3,5
3
5
5
4
4
4
4
5
4
5
4
5
5
3
4
3
4
2
3
3
2
5
4
2
3
4
2
4
3
3
5
4
3
4
3
4
5
3
3
4
2
5
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
3
3
3
4
5
3
4
5
2
2
3
2
5
3
4
2
4
3
3
4
4
4
3
5
4
3,5
3,5
5
4,5
4
4,5
4,5
5
4
5
4,5
5
5
4
3,5
3
3,5
3
4
3
3
5
3
2
3
3
3,5
3,5
3,5
2,5
4,5
3,5
3
4
3,5
4
4
4
3,5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
4
5
5
5
4
2
4
4
2
2
3
4
3
2
5
3
4
2
3
4
2
4
5
3
4
5
3
3
4
5
5
5
4
4
5
4
5
3
5
4
5
4
5
2
2
3
4
3
2
4
5
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
4
3
3
5
2
4
5
4,5
5
4,5
4,5
4,5
4
5
4
5
4
5
4,5
5
3
2
3,5
4
2,5
2
3,5
4,5
3,5
2,5
4,5
3,5
4
2,5
3
3,5
3
3,5
3,5
3,5
3,5
4
4
2,5
4
5
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
252
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
112
5
4
5
5
5
4
3
5
5
4
4
3
5
3
4
2
2
4
3
3
3
2
2
3
5
5
3
2
5
2
3
3
5
2
5
4
4
3
5
4
4
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
3
2
5
3
3
4
4
4
2
2
3
4
3
3
3
3
4
5
3
3
4
5
4
4
3
4,5
4
5
4,5
5
4,5
4
4,5
5
4,5
4,5
4
5
3,5
3,5
2
3,5
3,5
3
3,5
3,5
3
2
2,5
4
4,5
3
2,5
4
2,5
3,5
4
4
2,5
4,5
4,5
4
3,5
4
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
3
4
3
3
5
4
3
3
4
5
4
3
2
3
5
4
2
3
3
5
2
4
3
2
3
2
3
4
5
4
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
3
4
4
4
3
5
2
3
4
3
4
3
5
4
5
3
4
3
2
3
5
4
4
4,5
4,5
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4,5
5
4,5
5
4
3,5
3
3,5
4
3,5
3,5
3,5
4
4
4,5
2,5
2,5
3,5
4
4
2,5
4
3,5
5
2,5
4
3
2
3
3,5
3,5
4
5
3
5
5
5
5
4
4
5
5
4
5
4
3
4
5
2
3
3
2
5
4
3
2
3
3
5
2
4
3
2
5
3
3
3
3
3
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
4
5
5
4
3
5
3
2
4
5
4
3
4
2
4
3
2
4
3
5
3
4
2
3
3
4
5
3
2
3
4,5
5
4
5
4,5
4,5
5
4,5
4,5
4,5
5
4,5
4,5
3,5
4
3,5
3,5
3
4
3,5
2,5
4,5
3
3,5
2,5
2,5
3,5
4
3,5
3,5
3,5
2
4
3
3,5
4
3
2,5
3,5
4
4
5
4
4
5
4
5
5
4
4
5
5
2
2
5
3
4
4
3
3
2
4
4
5
4
3
3
4
4
2
3
5
4
3
4
4
5
3
5
4
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
5
3
3
3
2
3
2
4
5
3
3
5
4
2
3
4
4
4
5
3
2
5
3
3
4
4
3
4,5
4
4,5
4,5
4
4,5
4,5
5
4,5
4,5
4,5
5
5
2,5
2,5
4
2,5
3,5
3
3,5
4
2,5
3,5
4,5
4,5
3
3
3,5
4
4
3,5
3
3,5
4,5
3
3,5
4
4,5
3
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
253
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
151
5
2
4
5
4
3
5
4
4
5
4
4
5
4
5
5
5
5
4
3
5
4
5
4
5
4
3
5
3
4
4
5
4
3
4
4
5
5
5
2
5
4
3
3
3
3
3
4
5
5
5
4
4
5
5
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
5
5
5
2
5
5
4
5
5
4
3
4
5
3,5
3,5
4
4
3,5
3
4
3,5
4
5
4,5
4,5
4,5
4
5
5
4,5
4,5
4,5
3,5
5
4
4,5
4
4,5
4
4
5
4
3
4,5
5
4
4
4,5
4
4
4,5
5
4
4
4
5
3
4
3
2
4
4
5
4
5
4
3
5
5
3
5
5
5
5
4
4
5
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
5
3
5
2
3
4
3
3
4
3
3
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
4
5
3
4
4
5
4
4
5
5
3
4
4
4
3
4
5
4
5
4
4
3
3,5
4
3,5
4
3,5
3,5
3
3,5
4,5
4
5
4,5
5
4
3,5
5
5
3,5
5
4
4,5
4,5
4,5
4
4,5
4
4,5
4
4
4
4,5
3,5
4
4,5
4
5
3,5
4,5
2,5
5
4
4
3
4
5
4
4
5
4
4
4
3
5
5
4
5
5
2
4
5
4
4
4
3
5
4
3
4
5
5
5
4
4
4
4
5
4
5
4
4
3
3
5
3
4
4
5
4
5
4
5
5
5
5
4
5
2
5
3
4
5
4
4
3
5
4
5
5
3
3
4
5
4
4
5
5
5
4,5
4
3,5
3
4,5
4
4
4
5
4
4,5
4
4
5
5
4,5
4,5
5
2
4,5
4
4
4,5
4
3,5
4
4,5
3,5
4,5
5
4
4
4
4,5
4
4
5
4,5
5
4
3
3
4
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
4
5
3
5
4
4
5
3
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
3
3
4
3
2
5
4
4
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
5
5
3
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
4
5
4
5
5
5
3
5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
4,5
4
4,5
4
4,5
4
5
4,5
5
4,5
4
4,5
3,5
5
4,5
3,5
4,5
3,5
5
4,5
5
4
4,5
4,5
5
4
4,5
5
4,5
5
4,5
5
4
5
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
254
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
190
4
3
5
5
5
4
5
4
4
5
5
5
5
4
3
2
3
3
5
4
3
3
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
4
5
5
3
4
2
2
5
3
3
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4,5
5
5
4,5
5
4
4,5
5
4
4,5
3,5
3
4
2,5
3
3,5
4,5
4,5
4
4
4,5
4
4,5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
5
4
2
3
3
5
4
3
4
4
4
5
4
3
4
5
5
4
5
3
4
5
5
5
4
5
5
3
4
3
4
4
4
5
2
5
4
4
5
5
5
4,5
4,5
5
4
4,5
4,5
5
4,5
4,5
5
4,5
2,5
3,5
3
4,5
4
3,5
4,5
3
4,5
4,5
4
4
4,5
4
4
5
3
5
4
5
4
5
5
4
5
3
3
5
4
3
3
4
5
3
5
5
4
3
4
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
4
2
2
2
5
2
4
4
5
5
3
4
5
4
4,5
4,5
4
4,5
4
5
4,5
4,5
5
4,5
5
3,5
2,5
3,5
3
4
2,5
4
4,5
4
5
4
4
4
5
5
4
4
4
5
4
5
5
3
5
4
2
4
2
4
3
4
4
5
5
4
4
5
4
4
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
4
3
3
2
4
4
5
4
3
5
5
4
4,5
5
4,5
4
4,5
5
4
5
5
4
5
4,5
3,5
4
2,5
3,5
2,5
4
4
5
4,5
3,5
4,5
5
4
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
255
2. Data Budaya Organisasi
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
1
4
5
3
3
3
4
2
4
3
2
4
2
4
2
3
4
3
3
4
3
2
2
2
4
3
3
3
2
4
3
3
4
3
4
2
2
3
4
2
3
3
4
2
3
2
3
3
4
2
3
3
4
3
2
3
2
3
2
3
3
2
3
4
2
1
4
4
2
3
4
3
4
2
3
5
4
3
4
3
3,5
2,5
3,5
2
3,5
3
3
3
2,5
3,5
3
3
3
3
2,5
3,5
2,5
2,5
2,5
2
3,5
3,5
2,5
2
3
4
2,5
3
4
3
4
2
2,5
4
4
2
3
3
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
4
2
2
3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
4
2
3
3
4
5
2
3
2
4
3
2
3
2
3
2
2
3
2
2
3
2
2
4
2
3
2
2
2
3
2
2
4
2
3
3
4
4
2
4
2
2
3
4
2
3
3
3
2
4
2,5
2,5
3
2
2,5
2,5
2
2,5
2,5
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
2
2
2,5
3
2
2,5
3,5
2,5
2,5
2,5
3,5
3,5
3
3
2,5
2,5
3,5
4,5
2
3
2,5
3,5
2,5
3
2
3
4
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
3
4
2
2
3
3
4
3
4
2
3
2
3
4
3
2
3
2
3
4
4
4
3
3
2
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
4
3
2
2
2
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
2
3
4
2
3
3
2
4
3
5
4
2
2
2,5
3
3
2
3
2
2,5
2,5
3
2,5
3,5
2,5
2
2,5
3
2,5
3
3
3
3,5
3,5
3,5
2,5
3,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2
3
2,5
2,5
4
3,5
4,5
3,5
2,5
2
3
2
2
2
3
2
2
3
3
4
2
3
3
2
3
4
4
3
2
2
2
3
3
3
3
4
3
2
2
3
4
3
3
3
4
4
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
2
1
3
3
2
3
2
3
3
2
3
4
4
3
2
3
2
3
4
3
3
5
5
2
3
3
2
4
4
3
3
2,5
2
2
3
2,5
2
3
2,5
2,5
2,5
3
2,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2,5
2,5
3
3
3
2,5
3
2,5
3,5
3,5
2,5
2,5
4
4,5
2,5
3
3
3
4
3
3
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
256
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
39
4
5
2
4
2
3
5
5
4
3
4
2
3
5
4
4
5
3
3
5
4
3
4
3
3
4
3
5
4
4
3
5
3
3
4
5
4
4
5
3
4
4
5
3
3
4
2
4
2
4
5
3
3
5
4
3
4
3
2
4
3
2
3
4
2
4
3
4
3
4
4
3
3
5
2
4
5
5
3,5
4,5
3
4,5
2,5
3
4,5
3,5
4
2,5
4
3,5
3
4
4,5
4
4
3,5
3
3,5
4
3
3
3
3,5
3
3,5
4
4
3,5
3,5
4,5
3
3
4,5
3,5
4
4,5
5
4
4
3
4
3
2
2
2
3
3
2
3
2
2
4
4
3
3
2
4
4
3
4
2
3
4
3
4
4
3
5
3
3
3
3
4
2
2
3
4
4
3
2
4
5
3
2
4
2
3
4
3
5
2
5
3
4
3
3
5
4
3
4
4
5
3
3
4
4
4
5
3
4
3
4
5
4
2
4
4
3
3
3,5
3,5
2,5
2
3,5
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3
4,5
3
3,5
2,5
3,5
4,5
3,5
3,5
3
3,5
4,5
3
3,5
4
3,5
4,5
4
3
3,5
3
4
3,5
3
2,5
3
3
4
3
3
4
4
5
3
2
3
2
4
4
3
5
2
3
4
3
5
4
3
5
4
2
3
3
4
3
4
3
5
3
4
2
2
2
4
3
2
4
5
3
2
3
4
4
3
5
2
5
3
4
3
4
3
4
5
3
3
2
4
2
4
5
3
4
4
3
3
4
4
3
2
5
5
3
3
2,5
4
4
3
3
3,5
4,5
3,5
2,5
4
2
4,5
3,5
3,5
4
3
3
4
4
4
3,5
2,5
4,5
3
3
4
3
4
3,5
3,5
3
4,5
3,5
3,5
2
3,5
3,5
3,5
2
4
3
2
3
5
2
3
3
3
4
5
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4
2
3
3
5
4
3
2
4
3
4
5
4
4
3
5
3
4
4
2
1
3
3
4
2
3
3
4
3
2
5
2
4
4
4
4
3
3
2
4
2
3
4
5
3
3
2
4
2
2
5
4
5
3
4
4
2
3
3
2
2,5
3
4,5
2
3
3
3,5
3,5
3,5
4,5
3
3,5
4
4
3,5
3
3,5
2,5
4
2
3
3,5
5
3,5
3
2
4
2,5
3
5
4
4,5
3
4,5
3,5
3
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
257
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
78
4
3
4
3
4
3
5
4
3
3
2
2
4
5
2
3
2
3
4
2
3
3
2
4
3
2
4
3
4
4
3
4
3
4
5
4
4
3
5
3
2
3
4
5
3
4
4
2
4
5
2
3
2
4
2
3
3
4
2
2
3
3
3
2
3
4
3
3
3
4
4
3
3
5
3
5
4
2
3,5
2,5
3,5
3,5
4,5
3
4,5
4
2,5
3,5
3,5
2
3,5
3,5
3
2,5
2,5
3
4
2
2,5
3
2,5
3,5
2,5
2,5
4
3
3,5
3,5
3,5
4
3
3,5
5
3,5
4,5
3,5
3,5
4
4
3
3
3
5
4
5
2
3
2
2
3
2
4
2
3
3
3
2
4
3
3
3
4
3
2
4
3
3
4
3
3
3
4
4
3
4
3
4
3
3
2
5
2
4
4
3
2
3
2
3
3
2
3
4
5
2
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
2
3
3
4
4
3
2
4
4
4
4
3,5
3
2,5
4
3,5
4
4,5
2,5
2,5
2,5
2
3
2,5
3
2,5
3,5
4
2,5
2
3,5
3
3
3
4
3
2,5
4
3
2,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
3
3,5
4
3,5
3
4
5
4
3
4
5
5
2
2
3
4
2
3
2
2
2
4
2
3
2
3
4
3
3
2
4
3
4
3
4
2
3
3
4
3
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
4
5
2
1
3
2
4
3
4
2
2
2
3
2
3
3
2
2
3
3
3
3
4
4
3
3
2
3
3
5
4
4
3
4
4,5
4
3,5
4,5
5
4,5
3,5
2
2
3,5
2
3,5
2,5
3
2
3
2
3
2
3
3,5
2,5
2,5
2,5
3,5
3
3,5
3,5
4
2,5
3
2,5
3,5
3
4
3,5
3,5
4
3
5
3
4
3
5
5
4
3
4
3
2
2
3
4
3
2
2
3
4
3
3
3
2
3
2
3
4
2
3
3
4
2
4
3
3
4
4
4
3
3
5
4
3
4
5
2
2
3
3
3
2
3
2
4
3
4
2
4
3
3
3
4
3
2
4
3
3
2
2
4
3
3
3
4
3
3
4
3
4
4
4
3
4,5
5
3
2,5
3,5
3
2,5
2
3
3
3,5
2,5
3
2,5
4
3
3
3
3
3
2
3,5
3,5
2,5
2,5
2,5
4
2,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
258
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
117
4
4
3
3
4
4
3
5
3
2
2
2
2
3
3
3
2
4
3
2
2
3
2
2
2
3
4
2
2
2
4
2
3
2
5
4
3
2
4
3
3
4
4
4
3
5
5
2
2
3
2
3
3
2
1
4
2
2
3
4
3
3
2
2
5
5
3
4
4
5
3
4
3
2
2
4
4
5
3,5
3,5
3,5
3,5
4
3,5
4
5
2,5
2
2,5
2
2,5
3
2,5
2
3
3
2,5
2,5
3
3
2,5
2
2
4
4,5
2,5
3
3
4,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3
3,5
3
4,5
3
3
4
4
3
3
3
5
4
3
3
2
2
3
3
2
2
4
3
2
2
2
3
2
2
3
2
2
4
3
2
3
2
3
2
3
4
2
3
4
4
3
4
5
3
5
5
2
3
2
3
3
4
4
2
4
2
2
3
4
2
4
3
3
2
2
2
4
3
2
3
2
3
2
4
2
3
4
3,5
3,5
3,5
4
4
3
4
5
3
3
2,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2
3
3
2,5
2,5
3
2
3,5
2,5
2,5
2,5
2
2
4
3
2
3
2
3
2
3,5
3
2,5
3,5
4
3
4
4
5
4
5
4
4
3
4
2
2
2
3
3
2
2
3
2
3
3
2
2
3
3
2
3
3
3
3
3
3
4
3
4
4
3
2
4
3
4
2
4
4
5
3
3
3
3
3
4
3
2
3
4
2
3
3
2
4
3
5
3
2
2
3
2
5
2
3
2
3
4
4
3
2
2
4
3
4
3
4,5
4
5
3,5
3,5
3
3,5
2,5
3
2,5
2,5
3
3
2
3
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3
2,5
2
3
2,5
4
2,5
3
2,5
3,5
3,5
4
3,5
2,5
2
3
4
4
3
4
4
5
5
2
2
3
3
3
3
2
3
2
2
2
2
3
3
3
4
4
2
3
2
4
3
3
3
4
2
3
3
3
5
5
4
2
4
4
3
3
5
4
3
3
3
2
3
2
4
5
3
3
5
4
2
3
3
2
4
5
3
2
2
1
3
4
4
2
3
3
4
3
2
3,5
3
4
3,5
3,5
3,5
5
4,5
2,5
2,5
3
2,5
3
2,5
3
4
2,5
2,5
3,5
3
2,5
3
3
3
4
3,5
3
2
3
2
3
3,5
4
2
3
3
3,5
4
3,5
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
259
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
156
3
5
2
5
2
4
4
5
4
3
4
3
3
4
5
5
4
2
3
5
3
3
3
5
4
4
5
4
3
4
4
5
5
5
2
3
3
4
5
3
3
3
4
3
4
3
2
4
2
5
3
4
2
4
3
5
3
4
4
3
2
3
2
4
5
5
2
2
3
4
3
2
5
4
5
4
5
2
3
4
2,5
4,5
2,5
4
3,5
3,5
4
2,5
4,5
3
3,5
3
4,5
4
4,5
2,5
3,5
4,5
3
2,5
3
3,5
4
4,5
5
3
2,5
3,5
4
4
3,5
5
3
4
3,5
4,5
3,5
2
2
2
4
3
4
5
3
4
4
4
5
3
4
5
5
2
4
5
3
3
3
3
4
2
2
3
4
4
4
3
3
5
2
5
4
4
4
5
3
3
2
2
3
4
3
3
3
4
3
2
4
5
3
3
4
2
4
5
3
2
3
4
4
4
2
4
5
3
2
5
2
2
2
3
5
3
2
2,5
2,5
2
3
3
4
4
3
3,5
4
3,5
3,5
3,5
4,5
4
4
3
3
4,5
4
3
2,5
3
4
3
3
2,5
4
4,5
3,5
2,5
4
3,5
2
3,5
3,5
4,5
3,5
3,5
2
4
4
5
2
5
4
3
5
2
4
5
5
2
4
3
4
3
4
3
3
2
3
3
2
2
5
3
4
2
4
3
4
5
2
4
2
3
4
2
4
4
3
4
3
4
5
4
3
5
4
2
2
5
3
4
3
3
4
3
2
3
2
5
3
3
3
4
4
4
4
5
5
4
5
5
1
4
2
4
4
4
3
4
4
4
4,5
2,5
4,5
4,5
3,5
2
4,5
3
4
3
3,5
3,5
3
2
3
2,5
3,5
2,5
4
3
4
3
4
3,5
4,5
5
3
4,5
3,5
2
4
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4
3
3
3
5
4
3
2
4
4
4
5
4
4
3
5
4
2
4
3
5
3
4
2
5
2
5
3
4
4
5
2
4
4
4
4
3
3
2
4
2
3
4
5
3
3
2
4
2
2
5
4
5
4
5
4
2
4
4
3
5
4
3
2
4
2
3
4
3
4,5
3
3,5
4
4
3,5
3
3,5
2,5
4
2,5
3
3,5
5
3,5
3
2
4
3
3
5
4
4,5
3,5
5
4
2
4
3,5
4
4
4
2,5
3,5
3
3,5
3
4
3,5
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
260
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
195
4
5
4
4
2
5
5
2
4
3
2
4
3
5
4
3
3
5
4
5
3
5
4
5
5
3
4
4
2
4
3
3
1
3
4
5
5
3
4
5
3,5
5
4
4,5
3,5
4
4,5
3
3
3,5
2,5
3,5
2
4
4
4
4
4
4
5
3
2
4
2
5
5
3
4
3
3
3
3
5
3
4
4
5
3
5
4
4
5
4
5
4
5
5
3
3
3
3
3
4
3
3
5
4
3
4
5
3,5
3,5
4
3,5
4,5
5
4
3,5
3
3
3
3
4,5
3
3,5
4,5
4,5
3
4,5
4,5
5
5
4
3
2
5
5
3
2
3
4
3
3
5
3
3
3
5
3
3
2
3
2
4
2
5
5
3
2
3
2
2
2
3
4
5
5
4
4
3
3,5
4
3
3,5
2
5
5
3
2
3
3
2,5
2,5
4
3,5
4
4
4,5
3,5
3
2
3
3
4
3
5
3
3
4
2
3
3
4
4
5
5
4
4
5
4
3
2
3
5
5
3
4
2
4
3
4
4
2
5
5
4
3
5
5
4
2,5
2,5
3
4,5
4
4
3,5
2,5
4
2,5
3,5
3,5
3
4,5
5
4,5
3,5
4,5
5
4
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
261
3. Data Iklim Organisasi
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
1
4
2
3
5
3
4
2
4
3
5
4
3
4
2
3
4
3
5
4
3
2
2
2
4
3
3
3
5
4
3
3
4
3
4
2
2
3
4
2
3
3
3
2
3
5
3
2
4
2
3
3
4
3
2
3
2
3
2
3
3
5
4
3
5
1
4
4
2
3
4
3
4
2
5
5
4
3
2,5
3
4
2,5
3,5
3,5
3,5
2,5
4,5
3
3
3,5
3
3
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
2,5
3,5
4
3
4
2
4,5
4
2,5
3
4
3
4
2
3,5
4
4
2
3
3
5
3
2
5
3
2
3
3
3
3
4
2
3
3
3
5
3
3
3
5
2
3
3
2
2
3
3
2
5
5
3
4
4
3
2
3
2
5
2
5
4
2
2
2
2
4
4
5
3
2
5
2
3
2
2
4
5
3
3
2
4
4
4
4
5
3
4
2
3
3
3
5
4
2,5
2,5
4
3,5
4
3
3,5
2,5
2
2,5
3,5
3,5
4
3,5
2
4
2,5
3
3,5
2,5
3,5
4
4
2,5
2,5
3,5
3
3
3,5
4
2,5
4,5
3,5
3
3,5
3,5
4
3
2
3
4
5
3
2
3
2
3
3
3
2
4
3
4
2
2
3
4
4
3
4
4
3
2
3
4
3
4
3
2
3
4
4
4
3
3
5
5
2
2
2
3
2
3
4
3
5
4
3
2
2
5
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
3
3
4
2
3
3
2
4
5
5
4
2
2
3,5
2,5
3
3,5
3
2
3
3
3
4
3,5
2,5
3
2,5
4,5
2,5
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2,5
3
3,5
3,5
3
3
2,5
2,5
4
4,5
4,5
3,5
2,5
3,5
3
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
2
3
4
4
3
2
5
2
3
3
3
3
4
5
2
2
3
4
3
5
3
4
4
2
5
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
3
3
2
5
2
3
3
2
3
4
4
3
2
3
2
3
4
3
3
5
5
2
3
3
2
4
4
3
3
2,5
2
2
3
2,5
2
3
2,5
2
2,5
3
2,5
3,5
2,5
3,5
3,5
2,5
2,5
4,5
3
3
2,5
3
2,5
3,5
4,5
2,5
2,5
4
4,5
2,5
4
3
3
4
3
4
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
262
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
39
4
5
5
4
2
3
5
5
4
3
5
2
3
5
4
4
5
3
3
5
4
3
4
4
3
4
3
5
4
4
5
5
3
3
4
5
4
4
5
3
4
4
5
3
4
4
2
4
2
5
5
3
3
5
4
3
4
3
2
4
5
5
3
4
2
4
5
4
3
4
4
3
5
5
5
4
5
5
3,5
4,5
4,5
4,5
2,5
3,5
4,5
3,5
4
2,5
5
3,5
3
4
4,5
4
4
3,5
3
3,5
4
4
4,5
3,5
3,5
3
3,5
5
4
3,5
4,5
4,5
3
4
4,5
5
4
4,5
5
4
4
5
4
3
3
3
5
3
3
2
3
4
2
4
4
3
3
5
4
4
4
4
5
3
4
3
4
4
3
5
3
3
3
5
4
2
2
3
4
3
3
2
4
5
3
2
4
4
3
4
3
5
4
5
3
3
3
3
5
4
3
4
4
3
3
4
4
4
4
5
3
4
3
4
5
3
5
4
3,5
4
3
3,5
4
3
3,5
3,5
3,5
2,5
3,5
3,5
3,5
4
4,5
3
3
4
3,5
4,5
4
3,5
4,5
3,5
3,5
3
4
4
3,5
4,5
4
3
3,5
4
4
3,5
2,5
4
2
3
4
5
3
4
4
5
3
5
3
2
4
4
3
2
5
3
4
3
3
4
3
5
2
2
4
5
4
3
4
3
5
5
4
5
5
2
4
3
2
4
5
5
2
3
4
4
3
5
2
5
3
4
3
4
3
5
5
3
3
5
4
2
4
5
3
4
4
4
3
4
4
3
2
5
5
3
2,5
2,5
4
5
4
3
3,5
4,5
3,5
4
4
2
4,5
3,5
3,5
2,5
4,5
3
4,5
4
3
3,5
4
4,5
2
3
4,5
4
4
3,5
4
3
4,5
4,5
3,5
3,5
5
3,5
3,5
2
4
3
3
3
5
2
5
3
5
4
5
4
4
3
4
4
3
5
4
3
4
5
3
3
5
4
5
5
4
3
4
5
4
4
3
5
3
4
4
2
1
3
3
4
2
3
3
4
3
2
5
2
4
4
4
4
3
3
2
4
4
3
4
5
3
3
2
4
2
5
5
4
5
3
4
4
5
3
3
2
3
3
4,5
2
4
3
4,5
3,5
3,5
4,5
3
3,5
4
4
3,5
4
3,5
2,5
4
4,5
3
3,5
5
3,5
4
3,5
4
2,5
4,5
5
4
4,5
3
4,5
3,5
4,5
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
263
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
78
4
4
4
3
4
3
5
4
3
3
2
2
4
5
2
3
2
3
4
5
3
3
5
4
3
2
4
3
4
4
3
4
3
4
5
4
4
3
5
5
5
3
4
5
3
2
4
2
4
5
2
5
2
4
5
3
3
4
2
2
3
3
3
5
3
4
3
3
3
4
4
3
3
5
3
5
4
5
4,5
4,5
3,5
3,5
4,5
3
3,5
4
2,5
3,5
3,5
2
4,5
3,5
3
4
2,5
3
4
3,5
2,5
3
4
3,5
4
2,5
4
3
3,5
3,5
3,5
4
3
3,5
5
3,5
4,5
3,5
5
5
4
5
3
4
5
4
2
2
3
2
2
3
2
4
3
3
3
3
5
4
2
4
3
4
3
2
2
3
3
4
3
3
3
4
4
4
3
3
4
3
3
3
5
5
4
4
3
5
3
2
3
3
2
3
4
5
5
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
5
4
3
4
4
3
5
4
4
4
4,5
3,5
4
3
4,5
5
4
3
2,5
4
2,5
2
3
2,5
3
3
3,5
4
4
3,5
3,5
2,5
3,5
3
4
3
2,5
3
3
4
4
3
3,5
3,5
3,5
4,5
4
3,5
3,5
3
4
5
4
3
4
5
5
3
2
3
4
2
3
3
2
2
4
2
3
4
2
4
3
3
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
3
3
3
5
3
5
4
4
4
5
5
2
5
5
3
3
4
5
3
4
5
2
2
3
2
3
3
4
2
3
3
3
3
4
4
3
5
2
3
5
5
4
4
3
4,5
4,5
4
3,5
4,5
5
3,5
4
3,5
3
3,5
3
4
3
3
3,5
3
2
3
3
2,5
3,5
3,5
2,5
4
3,5
3
3,5
3,5
4
3,5
4
2,5
3,5
4
4
3,5
4,5
4
3
5
3
4
3
5
5
4
2
4
4
2
2
3
4
3
2
2
3
4
2
3
3
2
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
4
5
4
4
4
3
3
5
4
3
4
5
2
2
3
5
3
2
3
2
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
4
3
2
2
2
4
3
5
3
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4,5
5
3
2
3,5
4,5
2,5
2
3
3
3,5
2,5
3
3,5
4
2,5
3
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2,5
2,5
4
4
4,5
3,5
4,5
3,5
4
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
264
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
117
4
4
3
4
4
4
3
5
3
2
2
2
5
3
3
3
2
4
3
2
5
3
2
2
2
3
4
5
2
2
4
4
3
5
5
2
3
5
4
5
3
4
4
4
5
5
2
2
5
3
5
3
3
2
5
4
2
2
3
4
3
3
3
5
5
5
3
4
4
5
3
4
3
2
2
4
4
5
4,5
3,5
3,5
4
4
4,5
4
3,5
2,5
3,5
2,5
3,5
4
3
2,5
4
3
3
2,5
2,5
4,5
3
2,5
2,5
3,5
4
4,5
4
3
3
4,5
3,5
3,5
4
3,5
2
3,5
4,5
4,5
3
3
4
4
3
3
3
3
4
3
3
2
2
3
3
2
5
4
3
2
3
2
4
5
2
3
5
2
4
3
3
3
2
3
2
3
4
5
3
4
4
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
3
4
4
2
4
5
2
3
4
3
4
3
3
2
2
5
4
3
2
3
5
4
2
4
2
3
4
3,5
3,5
4,5
4
4
3,5
4
4
3,5
3
3,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2
4,5
4,5
2,5
2,5
3,5
2,5
4
4
2,5
2,5
3,5
3,5
4
3
2,5
3
3,5
3,5
2
3,5
3
4
3,5
5
3
4
4
5
4
3
4
4
3
4
5
2
2
3
3
2
4
3
2
3
3
2
2
3
3
2
5
3
3
3
3
3
4
5
4
4
3
4
4
5
4
2
4
4
5
3
3
5
3
2
4
3
2
3
4
2
5
3
2
4
3
5
3
2
2
3
3
2
5
3
2
3
4
4
3
2
2
4,5
4
4
3
4,5
4
4
3,5
3,5
4
3,5
3,5
3
2,5
2,5
3
3
3
4
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3
2,5
2
4
3
2,5
4
3
2,5
3,5
4,5
4
3,5
2,5
3
3
4
4
3
4
4
5
5
2
2
3
3
4
4
3
3
2
2
2
5
3
3
3
4
4
2
3
2
4
3
3
3
4
2
4
3
3
4
5
4
5
4
4
4
3
5
4
3
3
3
2
3
2
4
5
3
3
5
4
2
3
3
2
4
5
3
2
2
1
3
4
4
2
3
3
4
3
2
3,5
4,5
4
3,5
4
3,5
5
4,5
2,5
2,5
3
2,5
3,5
3
3,5
4
2,5
2,5
3,5
4,5
2,5
3
3
3
4
3,5
3
2
3
2
3
3,5
4
2
3,5
3
3,5
3,5
3,5
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
265
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
156
3
5
2
5
5
4
4
5
4
3
4
3
3
4
5
5
4
5
3
5
4
3
5
3
4
4
5
4
3
4
4
5
5
5
2
3
3
4
5
3
3
3
4
3
4
3
4
4
4
5
3
4
4
4
3
4
3
4
4
3
5
3
2
2
5
5
2
2
3
4
3
4
5
4
5
4
5
2
3
4
2,5
4,5
4
4
3,5
4,5
4
3,5
4,5
3
3,5
4
4,5
4
4
4
3,5
4,5
3,5
4
4
2,5
3
4,5
5
3
2,5
3,5
4
4
4,5
5
3
4
3,5
4,5
3,5
4
2
2
4
3
4
4
3
4
4
4
5
3
4
2
5
2
4
5
3
3
3
5
4
4
3
4
4
4
4
3
3
5
2
5
4
4
4
5
3
3
5
4
3
4
3
5
3
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
3
3
5
3
4
2
4
5
4
5
3
5
5
4
4
5
3
5
5
3
3,5
2,5
3,5
4
3
4
3,5
4
3,5
4
4,5
4
3,5
4,5
2,5
4
3
4,5
4,5
3
3
4
4
4
3
3,5
4,5
4
4,5
3,5
4
4
4,5
3
5
3,5
4,5
4,5
4
2
4
4
5
4
5
4
3
5
5
4
5
5
2
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
2
2
5
3
4
5
4
3
4
5
2
4
2
3
4
2
4
4
3
4
5
4
5
4
3
5
4
2
2
5
3
4
3
3
4
3
5
3
2
5
3
3
5
4
4
4
4
5
5
4
5
4
5
4
2
4
4
4
4
5
4
4
4,5
4
4,5
4,5
3,5
2
4,5
4
4
3
3,5
3,5
4
4,5
3
2,5
3,5
2,5
4
4
4
4,5
4
3,5
4,5
5
3
4,5
3
4
4
4
4
3
4
5
4
3
4
3
4
3
3
3
5
4
4
2
4
4
4
5
4
4
3
5
4
5
4
3
5
3
4
2
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
4
4
3
5
5
4
2
3
4
5
3
3
2
4
2
2
5
4
5
4
5
4
2
5
4
3
5
4
3
2
4
5
3
4
5
4,5
4
3,5
4
4,5
4
3
4,5
4
4
2,5
3
3,5
5
3,5
3,5
2
4
3
3
5
4
4,5
3,5
5
4
3,5
4,5
3,5
4
4
4
2,5
3,5
4,5
5
3
4
4,5
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
266
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
195
4
5
4
4
5
5
5
2
4
3
2
4
3
5
4
3
3
2
4
5
3
5
4
5
5
3
4
4
2
4
3
3
1
3
3
5
5
3
2
3
3,5
5
4
4,5
5
4
4,5
3
3
3,5
2,5
3,5
2
4
3,5
4
4
2,5
3
4
3
4
4
2
5
5
3
4
3
3
3
3
5
2
4
4
5
3
3
4
4
5
4
5
4
3
2
3
3
3
3
3
4
3
3
5
4
2
4
5
3,5
4,5
4
3,5
4,5
4
2,5
3,5
3
3
3
3
4,5
2,5
3,5
4,5
4,5
2,5
3,5
4,5
5
5
4
4
2
5
5
3
4
3
4
3
3
3
3
3
3
5
2
3
4
3
3
4
2
5
5
3
2
4
2
3
2
3
4
5
5
3
4
3
4,5
4
3,5
4
2
5
5
3
3
3,5
3
3
2,5
3
3,5
4
4
4
3
3
5
3
3
4
3
5
3
3
4
2
3
3
4
4
5
5
3
4
5
2
3
2
3
5
5
3
4
2
4
3
4
4
2
5
5
3
3
3
5
4
4
2,5
3
4,5
4
4
3,5
2,5
4
2,5
3,5
3,5
3
4,5
5
4
3
3,5
5
3
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
267
4. Data Gaya Kepemimpinan
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
1
4
2
3
2
3
4
2
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
5
4
3
2
2
2
4
3
3
3
5
4
3
3
4
3
4
2
2
3
4
2
3
2
3
2
3
5
3
2
4
2
3
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
4
5
5
2
4
4
2
3
4
3
4
2
5
5
4
3
2,5
2,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2,5
2,5
3
2,5
3
3,5
2,5
3
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
2
2,5
4
4
4
2,5
4,5
4
2,5
3
4
3
4
2
3,5
4
4
2
3
3
5
3
2
5
3
2
3
3
3
3
4
2
3
3
3
4
3
3
3
5
2
3
3
2
3
3
3
2
5
5
3
4
4
3
2
3
2
2
2
3
3
2
2
5
2
4
4
3
3
2
5
2
3
2
2
4
5
3
2
5
3
4
4
4
5
3
4
2
3
3
3
5
4
2,5
2,5
2,5
3,5
3
2,5
3,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3,5
3
3,5
2
4
2,5
3
3
2,5
3,5
4
4
2
4
3
3
3,5
3,5
4
2,5
4,5
3,5
3
3,5
3,5
4
3
2
3
4
2
3
2
3
2
3
3
3
2
4
3
4
2
2
3
4
4
3
4
4
3
2
3
4
3
4
3
2
3
4
4
4
3
3
5
2
2
2
2
3
2
3
2
3
5
4
3
2
2
5
3
4
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
3
2
4
3
5
4
4
3
2
2,5
3
2
3
2
3
2
3
4
3,5
2,5
3
2,5
4,5
2,5
3
3
3,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
2,5
3
3,5
3,5
3,5
3
2,5
2,5
4
3,5
4,5
3,5
3,5
4
3
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
2
3
2
4
3
2
5
2
3
3
3
3
4
5
2
2
4
5
3
5
3
4
4
2
5
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
3
3
2
5
2
3
3
2
3
4
4
3
2
3
2
3
4
3
3
5
5
3
4
3
3
4
4
3
3
2,5
2
2
3
2,5
2
3
2,5
2
2,5
3
2,5
3,5
2,5
2,5
3,5
2,5
2,5
4,5
3
3
2,5
3
2,5
3,5
4,5
2,5
2,5
4,5
5
3
4,5
3
3,5
4
3
4
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
268
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
39
4
5
5
4
3
3
5
5
4
3
5
2
3
5
4
4
5
3
3
5
4
3
4
4
4
4
3
5
4
4
2
5
3
3
5
5
4
4
2
5
4
4
5
3
4
4
2
4
2
5
5
3
3
2
4
3
4
3
4
4
5
5
3
4
5
4
5
2
3
4
4
3
5
5
5
4
5
5
4,5
4,5
4,5
4,5
3
3,5
4,5
3,5
4
2,5
5
3,5
3
4
3
4
4
3,5
3
4,5
4
4
4,5
3,5
4
4,5
3,5
5
3
3,5
3
4,5
3
4
5
5
4
4,5
3,5
4
4
5
3
3
3
3
5
3
3
2
5
2
5
4
2
3
3
5
4
4
4
4
5
5
4
3
4
3
3
2
3
4
3
5
4
2
2
3
4
5
3
2
4
5
3
2
4
4
3
4
3
5
4
5
2
4
3
3
5
4
3
4
4
3
5
4
4
4
4
2
3
4
4
4
5
3
5
4
4,5
4
2,5
3,5
4
3
3,5
3,5
3,5
2,5
4,5
2,5
5
4
3,5
2,5
3,5
4
3,5
4,5
4
3,5
4,5
4,5
3,5
4
4
3,5
3,5
3
2,5
3,5
3,5
4,5
4
3,5
2,5
4
2
3
4
5
3
3
4
5
3
5
3
2
4
4
3
2
5
3
4
3
3
4
3
5
5
5
4
4
4
3
4
3
2
5
4
5
5
4
4
3
2
4
5
5
2
5
4
4
3
5
4
5
3
4
3
4
5
5
5
3
4
5
5
2
3
5
3
4
2
4
3
4
4
4
2
5
5
3
2,5
2,5
4
5
4
2,5
4,5
4,5
3,5
4
4
3
4,5
3,5
3,5
2,5
4,5
4
4,5
4
3
4
4
5
3,5
4
4,5
3,5
4
2,5
4
3
3
4,5
4
3,5
5
4,5
3,5
2
4
3
3
3
5
2
2
3
5
3
5
4
4
3
4
4
5
5
4
3
4
5
3
5
5
4
2
5
4
3
4
2
4
4
5
5
3
4
4
2
1
3
3
4
2
3
3
4
3
4
5
2
4
4
4
4
3
3
5
4
4
3
4
5
5
3
2
4
2
2
5
4
5
3
4
4
5
3
3
2
3
3
4,5
2
2,5
3
4,5
3
4,5
4,5
3
3,5
4
4
4,5
4
3,5
4
4
4,5
3
4,5
5
4,5
2,5
3,5
4
2,5
3
3,5
4
4,5
4
4,5
3,5
4,5
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
269
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
78
5
4
4
5
4
5
4
4
3
3
2
2
4
5
2
3
2
3
4
3
2
3
5
4
4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
5
4
4
3
5
5
5
5
4
5
3
2
4
2
4
4
2
2
2
4
4
3
3
3
2
2
5
3
4
5
3
5
4
4
3
4
4
3
3
5
4
5
4
2
5
4,5
4,5
4,5
4,5
4
3
4
2,5
3,5
3
2
3
3,5
3
3,5
2,5
3
3,5
2,5
2
4
4
4
4,5
3
4,5
3,5
4
3,5
3,5
4
3
3,5
5
4
4,5
3,5
3,5
5
4
5
5
4
5
4
5
2
3
2
2
3
2
4
3
3
2
3
5
4
5
3
3
4
3
2
2
3
2
3
4
3
3
4
4
4
3
3
4
5
3
3
5
5
4
4
3
5
3
2
3
3
2
3
4
5
5
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
5
4
3
4
4
4
5
4
4
4
4,5
4,5
4
4
4,5
5
4
4,5
2,5
4
2,5
2
3
2,5
3
3
3,5
3,5
4
3,5
3,5
4
3
3
4
3
2,5
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
4
4,5
4
3,5
3,5
3
4
5
4
5
4
5
5
3
2
3
4
2
3
3
2
2
4
2
3
4
2
4
3
3
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
3
3
5
5
3
5
4
4
5
5
5
2
5
2
3
3
4
5
3
4
5
2
2
3
2
3
3
4
2
3
3
3
3
4
4
3
5
4
5
5
5
4
4
3
4,5
4,5
4
5
4,5
5
3,5
4
2
3
3,5
3
4
3
3
3,5
3
2
3
3
2,5
3,5
3,5
2,5
4
3,5
3
3,5
3,5
4
3,5
4
3,5
4,5
4
4
4,5
4,5
4
5
5
5
4
5
5
5
4
2
4
4
2
2
3
4
3
2
2
3
4
2
3
3
2
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
4
5
4
4
4
5
3
5
4
3
4
5
2
2
3
4
3
2
3
2
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
4
3
2
2
2
4
3
5
3
4
3
4
4
5
4
5
4
4
4,5
5
3
2
3,5
4
2,5
2
3
3
3,5
2,5
3
3,5
4
2,5
3
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2,5
2,5
4
4
4,5
3,5
4,5
3,5
4
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
270
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
117
4
4
3
5
4
4
3
5
3
2
2
2
4
3
3
3
2
2
3
2
5
3
2
2
2
3
3
5
2
5
4
4
3
5
5
2
4
5
4
5
5
4
4
5
5
5
5
2
3
2
5
3
3
2
5
4
2
2
3
4
3
3
3
3
4
5
3
3
4
5
4
4
3
2
2
4
4
3
4,5
4,5
3,5
4,5
4,5
4,5
4
5
2,5
2,5
2
3,5
3,5
3
2,5
4
3
2
2,5
2,5
4,5
3
2,5
2,5
2,5
3,5
4
4
2,5
4,5
4,5
4
3,5
4
3,5
2
4
4,5
3,5
3
5
4
4
5
5
3
3
4
3
3
2
2
3
3
2
5
4
3
2
3
2
4
2
2
3
5
2
4
3
2
3
2
3
2
4
4
5
3
4
4
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
3
4
4
2
3
5
2
3
2
3
4
3
3
2
2
3
4
3
2
3
5
4
2
4
2
3
4
3,5
4,5
4,5
4
5
4,5
4
4
3,5
3
3,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2
4
4,5
2,5
2,5
2,5
2,5
4
2,5
2,5
2,5
3,5
2,5
4
3
2
3
3,5
3,5
2
4
3
4
3,5
5
5
4
4
5
4
2
4
4
3
4
5
2
2
3
2
2
4
3
2
3
3
2
2
3
3
2
5
3
3
3
3
3
4
5
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
5
3
3
5
3
2
4
3
2
3
4
2
3
3
2
4
3
5
3
2
2
3
3
4
5
3
2
3
4
4
3
2
2
4,5
5
4
4,5
4,5
4
3,5
3,5
3,5
4
3,5
3,5
3
2,5
2,5
2,5
3
3
3
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3
2,5
2
4
3
3,5
4
3
2,5
3,5
4,5
4
3,5
2,5
3
3
4
5
5
4
4
5
5
2
2
3
3
4
4
3
3
2
2
2
5
3
3
3
4
4
2
3
2
4
3
3
3
5
2
4
3
3
4
5
4
5
4
4
4
5
5
4
3
3
3
2
3
2
4
5
3
3
5
4
2
3
3
2
4
5
3
2
2
1
3
4
4
3
3
3
4
3
2
3,5
4,5
4,5
4,5
4
4,5
5
4,5
2,5
2,5
3
2,5
3,5
3
3,5
4
2,5
2,5
3,5
4,5
2,5
3
3
3
4
3,5
3
2
3
2
3
3,5
4,5
2,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
271
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
156
3
5
2
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
3
5
4
5
3
5
4
3
5
3
4
4
5
4
3
4
4
2
5
5
3
3
3
3
5
3
3
3
4
3
4
3
4
4
5
5
3
4
2
4
2
4
3
4
4
4
5
3
5
2
5
3
2
2
3
4
3
4
5
4
5
4
5
2
3
4
2,5
4,5
4
4
3,5
4,5
4
5
4,5
4
4,5
3
3,5
3,5
4
4
3,5
4,5
4
4
4
4
3
4,5
4
3
2,5
3,5
4
2,5
4,5
5
3,5
4
3,5
4
3,5
4
2
2
4
3
4
4
3
4
4
4
5
3
3
2
5
5
4
4
3
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
3
3
5
2
5
4
4
2
5
3
3
5
5
4
4
5
5
4
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
3
3
5
3
4
4
4
3
4
3
3
2
3
4
4
5
3
5
5
3
3,5
2,5
3,5
4,5
3,5
4
4,5
4
4
4
4,5
4
3,5
4
2,5
4
4,5
4,5
4
3
3
4,5
4
4
4
4,5
3,5
4
3,5
3,5
2,5
3
4,5
3
5
3,5
4,5
3,5
4
2
4
4
5
4
4
4
3
5
5
4
5
5
2
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
5
5
5
3
4
2
4
3
4
5
2
4
4
3
5
3
4
4
5
4
5
4
2
4
5
5
4
3
2
5
3
4
3
3
4
3
5
4
5
5
3
3
2
4
4
4
4
5
5
4
5
4
5
4
2,5
4
4
5
4
4,5
4
2,5
4,5
5
4,5
4,5
4
2
4,5
4
4
3
3,5
3,5
4
4,5
3,5
4
5
4
4
2,5
4
3
4
3,5
4,5
5
3
4,5
4
4
4,5
4
4
5
4
5
4
3
4
3
5
3
5
3
5
4
4
2
4
4
4
5
4
4
5
5
4
5
4
3
2
3
4
2
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
4
4
3
5
5
4
3
4
4
5
3
3
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
2
5
4
3
2
4
3
5
4
5
3
4
5
4,5
4
4,5
4
4,5
4
3
4,5
4
4,5
3
4,5
3,5
5
3,5
3,5
3
4
4,5
4,5
5
4
4,5
4,5
5
4
3,5
4,5
3,5
2,5
2,5
4
2,5
5
4,5
5
3
4
4,5
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
272
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
195
4
5
4
4
5
5
5
5
4
3
2
3
3
2
4
3
3
2
2
5
5
5
4
5
5
3
4
5
2
2
3
3
1
3
3
2
2
3
2
3
4,5
5
4
4,5
5
4
4,5
5
3
2,5
2,5
3
2
2,5
3,5
2,5
2,5
2,5
2
4
5
4
4
3
5
5
4
5
3
3
3
2
3
2
4
4
2
3
3
4
4
5
5
5
4
3
5
3
3
3
3
2
4
3
2
3
4
4
4
5
4,5
4,5
4,5
4
4,5
4
4,5
4
3
3
3
2
3,5
2,5
3
3,5
3
3,5
3,5
4,5
5
5
4
5
4
4
5
5
3
3
4
3
3
3
3
3
3
5
2
3
4
5
5
4
4
5
5
3
2
2
2
3
2
3
4
5
2
3
4
3
4,5
5
4,5
4,5
4
4,5
5
4
2,5
2,5
3
3
2,5
3
3,5
4
2,5
4
3
3
5
3
5
5
3
5
3
5
2
2
3
3
4
4
5
5
3
4
5
4
5
2
4
5
5
3
5
5
4
3
3
2
2
3
5
3
3
3
5
4
5
2,5
4,5
5
4
4
4
5
3
2,5
3
2,5
3
3,5
5
4
3
3,5
5
4
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
273
5. Data Komitmen Organisasi
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
1
3
2
3
2
3
4
2
2
3
2
3
3
4
2
3
4
3
5
4
3
2
2
2
4
3
3
3
5
4
3
3
4
3
4
2
2
3
4
2
3
2
4
2
4
5
3
2
4
2
3
3
3
3
2
3
2
3
2
3
2
3
4
5
5
2
4
4
2
3
4
3
4
2
5
5
4
2,5
2,5
2,5
3
2,5
4
3,5
2,5
2,5
3
2,5
3
3,5
2,5
3
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
2
2,5
4
4
4
2,5
4,5
4
2,5
3
4
3
4
2
3,5
4
4
2
3
3
5
3
2
5
3
2
3
3
3
3
4
2
4
3
3
4
3
3
3
5
2
3
3
2
3
3
3
2
5
5
3
4
4
3
2
3
2
2
2
3
3
2
2
5
2
4
4
3
3
2
5
2
3
2
2
4
5
3
2
5
3
4
4
4
5
3
4
2
3
3
3
5
4
2,5
2,5
2,5
3,5
3
2,5
3,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3,5
3
3,5
2
4,5
2,5
3
3
2,5
3,5
4
4
2
4
3
3
3,5
3,5
4
2,5
4,5
3,5
3
3,5
3,5
4
3
2
3
4
2
3
2
3
2
3
3
3
2
4
3
4
2
2
3
4
4
3
4
4
3
2
3
4
3
4
3
2
3
2
4
4
3
3
5
2
2
2
2
3
2
3
2
3
5
4
3
2
2
5
3
4
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
4
3
3
3
2
4
3
5
4
4
3
2
2,5
3
2
3
2
3
2
3
4
3,5
2,5
3
2,5
4,5
2,5
3
3
3,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
2,5
3
3,5
3,5
3,5
3
2,5
2,5
3
3,5
4,5
3,5
3,5
4
3
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
2
3
2
4
3
2
5
2
3
3
3
3
4
5
2
2
4
5
3
5
3
4
4
2
5
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
3
3
2
5
2
3
3
2
3
3
4
3
2
3
2
3
4
3
3
5
5
3
4
3
3
4
4
3
3
2,5
2
2
3
2,5
2
3
2,5
2
2,5
3
2,5
3,5
2,5
2,5
3,5
2,5
2,5
4
3
3
2,5
3
2,5
3,5
4,5
2,5
2,5
4,5
5
3
4,5
3
3,5
4
3
4
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
274
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
39
4
5
5
4
3
3
5
5
4
3
5
2
3
5
4
4
5
3
3
5
4
3
4
4
4
4
3
5
4
4
2
5
3
3
5
5
4
4
2
5
4
4
5
3
4
4
2
4
2
5
5
3
3
2
4
3
4
3
4
4
5
5
3
4
5
4
5
2
3
4
4
3
5
5
5
4
5
5
4,5
4,5
4,5
4,5
3
3,5
4,5
3,5
4
2,5
5
3,5
3
4
3
4
4
3,5
3
4,5
4
4
4,5
3,5
4
4,5
3,5
5
3
3,5
3
4,5
3
4
5
5
4
4,5
3,5
4
4
5
3
3
3
3
5
3
3
2
5
2
5
4
2
3
3
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
3
3
2
3
4
3
5
4
2
2
3
4
5
3
2
4
5
3
2
4
4
3
4
3
5
4
5
2
4
3
3
5
4
3
4
4
3
5
4
4
4
4
2
3
4
4
4
5
3
5
4
4,5
4
2,5
3,5
4
3
3,5
3,5
3,5
2,5
4,5
2,5
5
4
3,5
2,5
3,5
4
3,5
4,5
4
3,5
4,5
4,5
3,5
4,5
4
3,5
3,5
3
2,5
3,5
3,5
4,5
4
3,5
2,5
4
2
3
4
5
3
3
4
5
3
5
3
2
4
4
3
2
5
3
4
3
3
4
4
5
5
5
4
4
4
3
4
3
2
5
4
5
5
4
4
3
2
4
5
5
2
5
4
4
3
5
4
5
3
4
3
4
5
5
5
3
4
5
5
2
3
5
3
4
2
4
3
4
4
4
2
5
5
3
2,5
2,5
4
5
4
2,5
4,5
4,5
3,5
4
4
3
4,5
3,5
3,5
2,5
4,5
4
4,5
4
3
4
4,5
5
3,5
4
4,5
3,5
4
2,5
4
3
3
4,5
4
3,5
5
4,5
3,5
2
4
3
3
3
5
2
2
3
5
3
5
4
4
3
4
4
5
5
4
3
4
5
3
5
5
4
2
5
4
3
4
2
4
4
5
5
3
4
4
2
1
3
3
4
2
3
3
4
3
4
5
2
4
4
4
4
3
3
5
4
4
3
4
5
5
3
2
4
2
2
5
4
5
3
4
4
5
3
3
2
3
3
4,5
2
2,5
3
4,5
3
4,5
4,5
3
3,5
4
4
4,5
4
3,5
4
4
4,5
3
4,5
5
4,5
2,5
3,5
4
2,5
3
3,5
4
4,5
4
4,5
3,5
4,5
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
275
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
78
5
4
4
5
4
5
4
4
3
3
2
2
4
5
2
3
2
3
4
3
2
3
5
4
4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
5
4
4
3
5
5
5
5
4
5
3
2
4
2
4
4
2
4
2
4
4
2
3
3
2
2
5
3
4
5
3
5
4
4
3
4
4
3
3
5
4
5
4
2
5
4,5
4,5
4,5
4,5
4
3
4
2,5
3,5
3
2
4
3,5
3
3,5
2
3
3,5
2,5
2
4
4
4
4,5
3
4,5
3,5
4
3,5
3,5
4
3
3,5
5
4
4,5
3,5
3,5
5
4
5
5
4
5
4
5
2
3
2
3
3
2
4
3
3
2
3
5
4
5
3
3
4
3
2
2
3
2
3
4
3
3
4
4
4
3
3
4
5
3
3
5
5
4
4
3
5
3
2
3
3
2
3
4
5
5
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
5
4
3
4
4
4
5
4
4
4
4,5
4,5
4
4
4,5
5
4
4,5
2,5
4
2,5
2,5
3
2,5
3
3
3,5
3,5
4
3,5
3,5
4
3
3
4
3
2,5
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
4
4,5
4
3,5
3,5
3
4
5
4
5
4
5
5
3
2
3
4
2
3
3
2
2
4
2
3
4
2
4
3
3
5
4
3
4
3
4
4
3
3
4
3
3
5
5
3
5
4
4
5
5
5
2
5
3
3
3
4
5
3
4
5
2
2
3
2
3
3
4
2
3
3
3
3
4
4
3
5
4
5
5
5
4
4
3
4,5
4,5
4
5
4,5
5
3,5
4
2,5
3
3,5
3
4
3
3
3,5
3
2
3
3
2,5
3,5
3,5
2,5
4
3,5
3
3,5
3,5
4
3,5
4
3,5
4,5
4
4
4,5
4,5
4
5
5
5
4
5
5
5
4
2
4
4
2
2
3
4
3
2
2
3
4
2
3
3
2
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
4
5
4
4
4
5
3
5
4
3
4
5
2
2
3
4
3
2
3
2
4
3
4
4
4
3
3
3
4
3
2
4
3
2
2
2
4
3
5
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
4,5
5
3
2
3,5
4
2,5
2
3
3
3,5
2,5
3
3,5
4
2,5
3
3
3
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
2,5
2,5
4
4
4,5
4
4,5
3,5
4
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
276
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
117
4
4
4
5
4
4
3
5
3
2
2
2
4
3
3
3
2
2
3
2
5
3
2
2
2
3
3
5
2
5
4
4
3
5
5
2
4
5
4
5
5
4
4
5
5
5
5
2
3
2
5
3
3
2
5
4
2
2
3
4
3
3
3
3
4
5
3
3
4
5
4
4
3
2
2
4
3
3
4,5
4,5
4
4,5
4,5
4,5
4
5
2,5
2,5
2
3,5
3,5
3
2,5
4
3
2
2,5
2,5
4,5
3
2,5
2,5
2,5
3,5
4
4
2,5
4,5
4,5
4
3,5
4
3,5
2
4
4
3,5
4
5
4
4
5
5
3
3
4
3
3
2
2
3
3
2
5
4
3
2
3
2
4
2
2
3
5
2
4
3
2
3
2
3
2
4
4
5
3
4
4
5
4
5
4
5
5
3
3
4
3
3
4
4
2
3
5
2
3
2
3
4
3
3
2
2
3
4
3
2
3
5
4
3
4
2
3
4
4
4,5
4,5
4
5
4,5
4
4
3,5
3
3,5
2,5
2,5
3,5
3,5
2
4
4,5
2,5
2,5
2,5
2,5
4
2,5
2,5
2,5
3,5
2,5
4
3
2
3
3,5
3,5
2,5
4
3
4
3,5
5
5
4
4
5
4
2
4
4
3
4
5
2
2
3
2
2
4
3
2
3
3
2
2
4
3
2
5
3
3
3
3
3
4
5
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
5
3
3
5
3
2
4
3
2
3
4
2
4
3
2
4
3
5
3
2
2
3
3
4
5
3
2
3
4
4
3
2
2
4,5
5
4
4,5
4,5
4
3,5
3,5
3,5
4
3,5
3,5
3
2,5
2,5
2,5
3
3
3,5
2,5
2,5
3,5
2,5
3,5
3,5
2,5
2
4
3
3,5
4
3
2,5
3,5
4,5
4
3,5
2,5
3
3
4
5
5
4
4
5
5
2
2
3
3
4
4
3
3
2
2
2
5
4
3
3
4
4
2
3
2
4
3
3
3
5
2
4
3
3
4
5
4
5
4
4
4
5
5
4
3
3
3
2
3
2
4
5
3
3
5
4
2
3
3
4
4
5
3
2
2
1
3
4
4
3
3
3
4
3
2
3,5
4,5
4,5
4,5
4
4,5
5
4,5
2,5
2,5
3
2,5
3,5
3
3,5
4
2,5
2,5
3,5
4,5
3
3
3
4
4
3,5
3
2
3
2
3
3,5
4,5
2,5
3,5
3
3,5
3,5
3,5
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
277
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
156
3
5
2
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
3
5
4
5
3
5
4
3
5
3
4
4
5
4
3
4
4
2
5
5
4
3
3
3
5
3
3
3
4
3
5
3
4
4
5
5
3
4
2
4
2
4
3
4
4
4
5
3
5
2
5
3
2
2
3
4
3
4
5
4
5
4
5
2
3
4
2,5
4,5
4
4,5
3,5
4,5
4
5
4,5
4
4,5
3
3,5
3,5
4
4
3,5
4,5
4
4
4
4
3
4,5
4
3
2,5
3,5
4
2,5
4,5
5
4
4
3,5
4
3,5
4
2
2
4
4
4
4
3
4
4
4
5
3
3
2
5
5
4
4
3
3
4
5
4
4
5
4
4
4
4
3
3
5
2
5
4
4
2
5
3
3
5
5
4
4
5
5
4
4
5
3
4
5
3
3
4
5
4
3
3
5
3
4
4
4
3
4
3
3
2
3
4
4
5
3
5
5
3
3,5
2,5
3,5
4,5
4
4
4,5
4
4
4
4,5
4
3,5
4
2,5
4
4,5
4,5
4
3
3
4,5
4
4
4
4,5
3,5
4
3,5
3,5
2,5
3
4,5
3
5
3,5
4,5
3,5
4
2
4
4
5
4
4
4
3
5
5
4
5
5
2
4
5
4
3
4
3
5
4
3
3
5
5
5
3
4
2
4
3
4
5
2
4
4
3
5
3
4
4
5
4
5
4
2
4
5
5
5
3
2
5
3
4
3
3
4
3
5
4
5
5
3
3
2
4
4
4
4
5
5
4
5
4
5
4
2,5
4
4
5
4
4,5
4
2,5
4,5
5
4,5
5
4
2
4,5
4
4
3
3,5
3,5
4
4,5
3,5
4
5
4
4
2,5
4
3
4
3,5
4,5
5
3
4,5
4
4
4,5
4
4
5
4
5
4
3
4
3
5
4
5
3
5
4
4
2
4
4
4
5
4
4
5
5
4
5
4
3
2
3
4
2
5
5
5
3
4
4
5
4
4
4
4
4
3
5
5
4
3
4
4
5
3
3
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
2
5
4
3
2
4
3
5
4
5
3
4
5
4,5
4
4,5
4
4,5
4
3
4,5
4
4,5
3,5
4,5
3,5
5
3,5
3,5
3
4
4,5
4,5
5
4
4,5
4,5
5
4
3,5
4,5
3,5
2,5
2,5
4
2,5
5
4,5
5
3
4
4,5
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
278
R
P1
P2
X1
(Rerata)
P3
P4
X1
(Rerata)
P5
P6
X1
(Rerata)
P7
P8
X1
(Rerata)
195
4
5
4
4
5
5
5
5
4
3
2
3
3
5
4
3
3
5
4
5
5
5
4
5
5
3
4
2
2
5
3
3
1
4
3
5
5
3
4
4
4,5
5
4
4,5
5
4
4,5
3,5
3
4
2,5
3
2
4,5
3,5
4
4
4
4
4,5
5
4
4
3
5
5
4
2
3
3
3
4
3
5
4
4
5
4
3
4
4
5
5
5
4
3
5
3
4
3
3
4
4
3
2
5
4
4
5
5
4,5
4,5
4,5
4
4,5
4
4,5
2,5
3,5
3
3
4
3,5
4
3
4,5
4,5
4
4
4,5
5
5
4
5
4
4
5
2
3
3
4
3
3
3
5
3
3
5
4
3
4
5
5
4
4
5
3
3
2
2
2
3
2
4
4
5
5
3
4
5
4,5
5
4,5
4,5
4
4,5
4
2,5
2,5
2,5
3
3
2,5
3,5
4,5
4
4
4
4
4
5
3
5
5
3
5
3
2
2
2
4
3
4
4
5
5
4
4
5
4
5
2
4
5
5
3
5
5
4
3
3
2
4
3
5
4
3
5
5
4
5
2,5
4,5
5
4
4
4
3,5
3
2,5
3,5
2,5
4
3,5
5
4,5
3,5
4,5
5
4
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
279
Lampiran 4
Korelasi AntarKonstruk
Quality Criteria
Overview
Composite
R
Cronbachs
Communality Redundancy
Reliability Square
Alpha
AVE
Budaya
Organisasi
0,4945
0,7958
0,6570
0,4945
Gaya
0,5312
Kepemimpinan
0,8189
0,7051
0,5312
0,5947
0,4530
Iklim
Organisasi
0,4530
0,7668
Kinerja
0,4710
0,7800
0,5641
0,6240
0,4710
0,0620
Komitmen
Organisasi
0,5653
0,8378
0,6163
0,7431
0,5653
0,1336
Redundancy
redundancy
Budaya Organisasi
Gaya Kepemimpinan
Iklim Organisasi
Kinerja
Komitmen Organisasi
0,0620
0,1336
Cronbachs Alpha
Cronbachs Alpha
Budaya Organisasi
0,6570
Gaya Kepemimpinan
0,7051
Iklim Organisasi
0,5947
Kinerja
0,6240
Komitmen Organisasi
0,7431
280
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
Latent Variable Correlations
Budaya
Gaya
Iklim
Kinerja Komitmen
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
1,0000
0,4667
1,0000
0,6612
0,5608
1,0000
0,5729
0,6128
0,6160
0,6917
0,6515
0,6567
1,0000
0,6741
1,0000
R Square
R Square
Budaya Organisasi
Gaya Kepemimpinan
Iklim Organisasi
Kinerja
Komitmen Organisasi
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Budaya
Organisasi
0,6885
0,3934
0,3058
0,3270
0,7751
0,6521
0,6912
0,5016
0,3295
0,5187
0,4092
0,3373
0,4098
0,3042
0,5345
0,5562
0,3095
0,3951
0,4442
0,5641
0,6163
Cross Loadings
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
0,2955
0,4276
0,7252
0,4539
0,7825
0,4045
0,6877
0,3363
0,3144
0,4727
0,3524
0,4103
0,3493
0,5421
0,3636
0,7293
0,3327
0,6113
0,4648
0,7284
0,3391
0,6132
0,7167
0,4463
0,5349
0,4804
0,4260
0,3881
0,5683
0,5659
0,5383
0,5199
0,4332
0,4508
0,3633
0,3643
0,4728
0,4771
Kinerja
0,3967
0,4521
0,4806
0,4397
0,4514
0,3274
0,4297
0,4529
0,3978
0,5103
0,3838
0,4192
0,5073
0,3782
0,6001
0,5141
0,6965
0,6056
0,7195
Komitmen
Organisasi
0,3830
0,4946
0,5354
0,5332
0,4320
0,4743
0,4331
0,4822
0,3669
0,4528
0,4596
0,4456
0,7543
0,6486
0,8188
0,7754
0,4254
0,4532
0,5186
281
Z4
Budaya
Organisasi
0,4175
Gaya
Kepemimpinan
0,4145
Iklim
Organisasi
0,4877
Kinerja
0,7172
Komitmen
Organisasi
0,4488
AVE
Budaya Organisasi
Gaya Kepemimpinan
Iklim Organisasi
Kinerja
Komitmen Organisasi
AVE
0,4945
0,5312
0,4530
0,4710
0,5653
Communality
communality
Budaya Organisasi
0,4945
Gaya Kepemimpinan
0,5312
Iklim Organisasi
0,4530
Kinerja
0,4710
Komitmen Organisasi
0,5653
Total Effects
Budaya
Gaya
Iklim
Kinerja Komitmen
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,1950
0,2428
0,3384
0,4379
0,3328
0,2506
0,2658
Composite Reliability
Composite Reliability
Budaya Organisasi
0,7958
Gaya Kepemimpinan
0,8189
Iklim Organisasi
0,7668
Kinerja
0,7800
Komitmen Organisasi
0,8378
282
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Budaya
Organisasi
0,6885
Outer Loadings
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,7252
0,7825
0,6877
0,7751
0,6521
0,6912
0,7293
0,6113
0,7284
0,6132
0,7167
0,7543
0,6486
0,8188
0,7754
0,6965
0,6056
0,7195
0,7172
Budaya
Organisasi
0,3325
Outer Weights
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,3415
0,3667
0,3520
0,3767
0,3442
0,3683
0,3949
0,3229
0,4066
0,3563
0,3117
0,3300
0,2540
0,3834
0,3513
0,3485
283
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Z2
Z3
Z4
Komitmen
Organisasi
0,3296
0,4033
0,3730
Budaya
Organisasi
Path Coefficients
Gaya
Iklim
Kinerja
Kepemimpinan Organisasi
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
Kinerja
Budaya
Organisasi
0,3325
Komitmen
Organisasi
0,1304
0,2428
0,2220
0,4379
0,2662
0,2506
0,2658
Outer Weights
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,3415
0,3667
0,3520
0,3767
0,3442
0,3683
0,3949
0,3229
0,4066
0,3563
0,3117
0,3300
0,2540
0,3834
0,3513
0,3485
0,3296
0,4033
0,3730
284
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
Budaya
Organisasi
0,9774
Index Values
Results
Measurement Model (restandardised)
Gaya
Iklim
Kinerja
Kepemimpinan
Organisasi
Komitmen
Organisasi
0,9987
0,9340
0,8177
1,0745
0,8062
0,9257
1,0608
0,8985
1,0357
0,8199
0,9393
1,1121
0,8807
1,0878
1,0302
0,9546
0,8533
1,0482
0,9528
Path Coefficients
Budaya
Gaya
Iklim
Kinerja Komitmen
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,1296
0,2235
0,2150
0,3930
0,2666
0,2326
0,2869
285
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
Budaya
Organisasi
0,2583
Measurement Model
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
Kinerja
Komitmen
Organisasi
0,2707
0,2531
0,2216
0,2840
0,2131
0,2446
0,2781
0,2355
0,2715
0,2149
0,2546
0,2705
0,2142
0,2646
0,2506
0,2506
0,2240
0,2752
0,2501
Index Values for Latent Variables
LV Index Values
Budaya Organisasi
3,6994
Gaya Kepemimpinan
3,7569
Iklim Organisasi
3,7727
Kinerja
4,0089
Komitmen Organisasi
3,9132
Output Model Bootstrapping
Inner Model T-Statistic
Budaya
Gaya
Iklim
Kinerja Komitmen
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
Budaya
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
Kinerja
4,6852
7,6395
8,3020
15,9855
7,6425
7,8805
286
Budaya
Gaya
Iklim
Kinerja Komitmen
Organisasi Kepemimpinan Organisasi
Organisasi
Komitmen
Organisasi
7,1496
Total Effects (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample
Standard
Standard
Sample
Mean
Deviation
Error
(O)
(M)
(STDEV) (STERR)
Budaya
Organisasi ->
Kinerja
Budaya
Organisasi ->
Komitmen
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan > Kinerja
Gaya
Kepemimpinan > Komitmen
Organisasi
Iklim Organisasi
-> Kinerja
Iklim Organisasi
-> Komitmen
Organisasi
Komitmen
Organisasi ->
Kinerja
X1
X10
X11
X12
X2
X3
X4
X5
Budaya
Organisasi
28,2338
T Statistics
(|O/STERR|)
0,1950
0,1958
0,0293
0,0293
6,6449
0,2428
0,2420
0,0318
0,0318
7,6395
0,3384
0,3387
0,0258
0,0258
13,1296
0,4379
0,4397
0,0274
0,0274
15,9855
0,3328
0,3329
0,0325
0,0325
10,2285
0,2506
0,2516
0,0318
0,0318
7,8805
0,2658
0,2646
0,0372
0,0372
7,1496
Kinerja
Komitmen
Organisasi
Outer Model T-Statistic
Gaya
Iklim
Kepemimpinan
Organisasi
46,5077
47,4220
27,9994
39,5589
28,3677
31,3868
37,6872
287
Budaya
Organisasi
X6
X7
X8
X9
Y1
Y2
Y3
Y4
Z1
Z2
Z3
Z4
Gaya
Kepemimpinan
Iklim
Organisasi
21,2694
32,1416
22,0797
Kinerja
32,5738
44,5286
29,0628
69,9591
43,3605
28,0248
19,8795
30,6619
37,2636
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample
Standard
Standard
Sample
Mean
Deviation
Error
(O)
(M)
(STDEV) (STERR)
Budaya
Organisasi ->
Kinerja
Budaya
Organisasi ->
Komitmen
Organisasi
Gaya
Kepemimpinan
-> Kinerja
Gaya
Kepemimpinan
-> Komitmen
Organisasi
Iklim Organisasi
-> Kinerja
Iklim Organisasi
-> Komitmen
Organisasi
Komitmen
Organisasi ->
Kinerja
Komitmen
Organisasi
T Statistics
(|O/STERR|)
0,1304
0,1316
0,0278
0,0278
4,6852
0,2428
0,2420
0,0318
0,0318
7,6395
0,2220
0,2224
0,0267
0,0267
8,3020
0,4379
0,4397
0,0274
0,0274
15,9855
0,2662
0,2663
0,0348
0,0348
7,6425
0,2506
0,2516
0,0318
0,0318
7,8805
0,2658
0,2646
0,0372
0,0372
7,1496
288
Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample
Standard
Standard
Sample
Mean
Deviation
Error
(O)
(M)
(STDEV)
(STERR)
X1 <- Budaya
Organisasi
X10 <- Gaya
Kepemimpinan
X11 <- Gaya
Kepemimpinan
X12 <- Gaya
Kepemimpinan
X2 <- Budaya
Organisasi
X3 <- Budaya
Organisasi
X4 <- Budaya
Organisasi
X5 <- Iklim
Organisasi
X6 <- Iklim
Organisasi
X7 <- Iklim
Organisasi
X8 <- Iklim
Organisasi
X9 <- Gaya
Kepemimpinan
Y1 <Komitmen
Organisasi
Y2 <Komitmen
Organisasi
Y3 <Komitmen
Organisasi
Y4 <Komitmen
Organisasi
Z1 <- Kinerja
Z2 <- Kinerja
Z3 <- Kinerja
Z4 <- Kinerja
T Statistics
(|O/STERR|)
0,3325
0,3307
0,0173
0,0173
19,1709
0,3415
0,3415
0,0126
0,0126
27,2095
0,3667
0,3654
0,0118
0,0118
31,1813
0,3520
0,3518
0,0145
0,0145
24,2122
0,3767
0,3766
0,0139
0,0139
27,1006
0,3442
0,3425
0,0165
0,0165
20,8536
0,3683
0,3696
0,0157
0,0157
23,4442
0,3949
0,3956
0,0157
0,0157
25,1609
0,3229
0,3214
0,0188
0,0188
17,1279
0,4066
0,4051
0,0150
0,0150
27,1044
0,3563
0,3565
0,0188
0,0188
18,9631
0,3117
0,3124
0,0128
0,0128
24,2755
0,3300
0,3299
0,0095
0,0095
34,5837
0,2540
0,2533
0,0117
0,0117
21,6979
0,3834
0,3831
0,0108
0,0108
35,6317
0,3513
0,3502
0,0103
0,0103
34,1762
0,3485
0,3296
0,4033
0,3730
0,3460
0,3303
0,4026
0,3723
0,0163
0,0162
0,0151
0,0140
0,0163
0,0162
0,0151
0,0140
21,3349
20,4026
26,6476
26,6835
289
Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample
Standard
Standard
Sample
Mean
Deviation
Error
(O)
(M)
(STDEV)
(STERR)
X1 <- Budaya
Organisasi
X10 <- Gaya
Kepemimpinan
X11 <- Gaya
Kepemimpinan
X12 <- Gaya
Kepemimpinan
X2 <- Budaya
Organisasi
X3 <- Budaya
Organisasi
X4 <- Budaya
Organisasi
X5 <- Iklim
Organisasi
X6 <- Iklim
Organisasi
X7 <- Iklim
Organisasi
X8 <- Iklim
Organisasi
X9 <- Gaya
Kepemimpinan
Y1 <Komitmen
Organisasi
Y2 <Komitmen
Organisasi
Y3 <Komitmen
Organisasi
Y4 <Komitmen
Organisasi
Z1 <- Kinerja
Z2 <- Kinerja
Z3 <- Kinerja
Z4 <- Kinerja
T Statistics
(|O/STERR|)
0,6885
0,6872
0,0244
0,0244
28,2338
0,7252
0,7257
0,0156
0,0156
46,5077
0,7825
0,7823
0,0165
0,0165
47,4220
0,6877
0,6876
0,0246
0,0246
27,9994
0,7751
0,7766
0,0196
0,0196
39,5589
0,6521
0,6519
0,0230
0,0230
28,3677
0,6912
0,6931
0,0220
0,0220
31,3868
0,7293
0,7313
0,0194
0,0194
37,6872
0,6113
0,6091
0,0287
0,0287
21,2694
0,7284
0,7288
0,0227
0,0227
32,1416
0,6132
0,6134
0,0278
0,0278
22,0797
0,7167
0,7168
0,0220
0,0220
32,5738
0,7543
0,7551
0,0169
0,0169
44,5286
0,6486
0,6492
0,0223
0,0223
29,0628
0,8188
0,8204
0,0117
0,0117
69,9591
0,7754
0,7762
0,0179
0,0179
43,3605
0,6965
0,6056
0,7195
0,7172
0,6939
0,6093
0,7213
0,7178
0,0249
0,0305
0,0235
0,0192
0,0249
0,0305
0,0235
0,0192
28,0248
19,8795
30,6619
37,2636
290
Lampiran 5
Rumus Perhitungan
1. Rumus t-stats
tstats =
𝑟√(𝑛−2
√1−𝑟 2
Keterangan:
r: koefisien korelasi
n: Jumlah responden, (n-2=dk, derajat kebebasan)
291