市場策略定位的省思 - 以馬可先生麵包坊為例
Rethinking for Market Position: A Case Study of Mr. Mark
Bakery
摘 要
1999 年普哈拉來台演說曾提到：“This is nothing about position,”道盡 position 的無關
緊要。面對外部環境難以預測，企業的策略研擬從發掘外部機會漸漸的轉移建立內部核
心能耐。Hall(1992) 主張企業應提升與競爭者四種無形資源能力的差異，創造其持續性
的競爭優勢。然而，他卻疏忽了東西方文化上的差異：“人際關係能力”。因此，本文
修正 Hall 的模式，形成五種無形資源能力。根據三角模糊數與模糊條件規則 (Fuzzy
if-then rules) 演算結果顯示，馬可先生麵包坊的“功能能力為中”，“文化能力為強”，
“定位能力為中”，“法律能力為強”，“人際關係能力為強”。因此，馬可先生麵包
坊獲得“強”的核心能耐。此外，它的產品評價為: 價值性高、不可替代性中、稀少性
中、仿效代價為高與組織專用程度高。其管理意涵為馬可先生麵包坊擁有持續性競爭優
勢與平均以上報酬水準。深度訪談結果發現，馬可由集中差異化演進到差異化策略，並
整合核心能耐以擴展健康有機事業而非僅固守於麵包市場，它展現了整合市場定位與資
源基礎觀點的策略研擬過程。
關鍵字: 市場定位，核心能耐，無形資源，資源基礎觀點
Abstract
In 1999, Prahalad made a speech in Taiwan and mentioned, “This is nothing about position.” This means that
market position strategy is irrelevent. The external environment is difficult to forecast so that from discovering
external opportunities gradually transfer to be created internal core competence for developing strategy in an
organization. Hall(1992) argued that firms should be to build different with competitors in four intangible
resources capabilities in order to gain sustained competitive advantage. It neglects, however, the eastern culture
characteristics in Hall’s model: “Personal relationship capability.” Therefore, this article modifies the model to
form five intangible resources capabilities to complement its deficiency.
According to computation of triangular fuzzy numbers and fuzzy if-then rules show that functional
capability, cultural capability, positional capability, regulatory capability, and personal capability are middle,
strong, middle, strong, and strong in Mr. Mark Bakery, respectively. Mr. Mark Bakery possessed, therefore, a
strong core competence. And products’ assessment of Mr. Mark Bakery show, customers’ value was located
“high” and substitutability was assessed “middle”, rareness was evaluated “middle” and imperfect limitability
was measured “high”, Mr. Mark Bakery’s appropriability was evaluated “high.” It indicated that Mr. Mark
Bakery possessed “sustained competitive advantages” and performance evaluation was “above-average
performance.” The result of interviews revealed that Mr. Mark Bakery conducted from focus differentiation
strategy to differentiation strategy, and further integrated its five intangible resources capabilities to create a high
value curve of core competencies. It made Mr. Mark Bakery expanded its scope of business to “health organic”
bakery business rather than only competes with competitors in the bread market. Eventually, Mr. Mark Bakery
integrated both market position and resource-based perspectives in order to be survival and development in food
1
industry.
Keywords: market position, core competencies, intangible resources, resource-based perspective
一、緒 論
波特(1980)以產業組織經濟學為基礎，強調企業的策略研擬必須兼顧“產業結構吸
引力”(Industry attractiveness) 和有利的“市場定位”(Competitive position)才能擁有較
佳的獲利條件。所謂產業是由一群產品替代性非常高的企業所組成，產業的劃分包括區
域和產品的劃分，通常視所分析的產品而定 (方至民，2003)。企業透過波特的五力分析
(Five-forces analysis) 做為策略研擬的考慮因素，存在一些問題。首先，我們如何來界定
產業疆線呢? 何種五力競爭狀態，被企業認定為不具吸引力的產業結構呢? 何種五力競
爭狀態，被企業認定為具有吸引力的產業結構呢? 其次，產品生命週期處於成熟期或衰
退期的產品，難道真的就像五力分析所說的較不具備產業吸引力嗎? 反之，處於導入期
或成長期的產品，果真像五力分析所強調較具產業吸引力嗎? 因此，策略研擬過程中產
業結構吸引力的認定問題是企業界與學術界在策略研擬過程中值得深思的議題。五力分
析是著重於阻礙潛在者進入市場、阻礙資源移動性與提高企業在市場的談判力，企圖達
到企業獨佔及享有超額利潤的目標。事實上，這種透過獨佔地位以賺取超額利潤的現
象，已隨著科技快速發展與動態環境的提升逐漸喪失其重要性 (方至民，2003)。例如
資源移動障礙在環境變化之情況下，也許一夕之間就消失。企業短期間雖然擁有較佳的
市場定位，但是為了保有長期持續性的競爭優勢，企業本身“核心能耐”的建立是不可
缺少的因素 (Barney, 1991;方至民，2003)。所謂核心能耐是企業經過長期間的學習累
積與運用知識經驗的整合能力(Hitt, et al., 2003)。為了使企業具備有系統的策略研擬，
而非僅憑藉著直覺與經驗來發展策略 ，本研究整合資源基礎觀點 (Resource-based
perspective) 與市場定位觀點來達到策略研擬的完整性。因此，本文提出兩項研究目的:
1.說明“產業組織結構”在策略研擬過程已受到挑戰，而“市場定位”僅扮演企業短期
生存利基。因此，企業應整合資源基礎觀點以彌補策略研擬在長期擴展產品市場的不
足;
2.以馬可先生麵包坊 (Mr. Mark Bakery) 為例，探究整合兩種觀點的實證分析。
二、文獻探討
市場定位觀點主張受到不少資源基礎觀點學者的挑戰，茲將兩種不同策略研擬方法
說明於下:
2-1 市場定位觀點
波特的基本主張係指基本經濟條件影響到產業結構，產業結構影響企業行為進而影響產
業績效水準。此觀點乃認定產業結構的改變是由外在的基本經濟情況和技術進步所驅動
的。由於認定產業結構無法改變，所以企業企圖在目前產業結構下擁有穩固的市場地
位，此種以競爭擴大市場佔有率為基準的策略思考模式，被稱為零和遊戲。因此，企業
的目標是重新分配市場佔有率，而非開發新市場或新行業(Kim and Mauborgne, 2005)。
2
2-1-1 一般化策略
自波特 (1980) 的競爭策略一書出版後，策略理論的領域開啟了以經濟概念為主。
根據波特的五力分析探討產業結構對企業的競爭動態以了解一個產業是否具有吸引
力，同時企業也可以透過策略行動來影響競爭態勢以享有獨佔利潤。企業從波特提出的
一般化策略包括全面低成本策略、差異化策略和集中策略，尋求它們有利的市場定位。
全面低成本策略: 是指企業能藉由學習曲線 (Learning curve)、規模經濟 (Economy of
scale) 和專業化 (Specialization) 等三項實作活動獲得低成本優勢，以達到市場低成本的
領導地位; 差異化策略: 是指企業尋求提供獨特的屬性與有價值的產品或服務到消費
者。因此，企業能夠獲得較競爭者為高的溢價空間; 集中策略是指企業專注於更狹窄的
顧客群，包括集中低成本與集中差異化兩種目標顧客，以獲得高於平均產業利潤。然而，
一般化策略是容易被其他不同策略型態所取代的，這是目前市場策略定位績效卓越的企
業必須謹慎小心的 (Porter, 1985)。
波特的策略管理思考邏輯，主要是以產業的競爭為研究核心。進一步，決定本身相
對於競爭者的市場定位，卻疏忽企業資源與能力在企業策略研擬中所扮演的角色。再
者，動態與不確定的環境因素逐漸提高下，整合市場定位與核心能耐是企業擁有競爭優
勢的重要來源 (Hitt, et al., 2003)。方至民 (2003) 也主張整合市場定位及核心能耐於策
略管理有其必要性。事實上，以產業結構吸引或不吸引作為企業擬定策略的考慮因素值
得商榷，因為不同產業疆界的劃分，可能獲得不同的五力競爭態勢與獲利結果 (方至
民，2003)。譬如，幾年前高科技擁有極優沃利潤的產業結構，但也有不少經營不善而
倒閉的高科技公司；反之，有些傳統產業結構並不吸引人，甚至產業結構已達到成熟或
衰退階段。事實上，只要企業的市場定位理想，進一步應用企業本身的核心能耐創造產
品的新價值，它仍然有一番作為。例如，捷安特腳踏車就是最成功的例子。如同策略群
組 (Strategic groups) 並非強調產業的競爭而是著重於個別廠商在特定產業組群內的能
力績效表現。因此，本文提出整合產業組織經濟學派的市場定位與強調內部資源基礎觀
點的核心能耐為研究主題。
2-2 資源基礎觀點
資源基礎觀點學者主張企業策略的形成不是建立在外部市場的機會而是依賴企業
本身所具有的核心能耐基礎 (Competence-based) (Prahalad and Hamel, 1990)，進而發展
企業的關聯性行業而非僅強調市場佔有率的擴充 (Stalk, et al., 1992)。事實上，能耐與能
力兩者都強調於策略的執行面。能耐係指經過加工過程整合過的能力，至於能力則較偏
向廣泛處理整體價值鏈的基礎工作範圍 (Prahalad and Hamel, 1990)。根據 Hitt, et al.
(2003) 無形資源的定義：係指需要經過時間累積而取得的資源。由於它們是根據獨特的
經營模式發展而成，以致於無形資源比較不容易被模仿，也不是短期能夠培育而成的。
所以，企業較偏好依賴它來發展其核心能耐與持續性競爭優勢 (Hitt, et al., 2003)。當企
業愈多人分享無形資源，則愈能為企業創造出更大的利益並提升企業的經營績效。所以
無形資源比有形資源來得重要 (Hitt, et al., 2003; 方至民，2003)。因此，“資源基礎觀
點”也成為近年來策略領域的核心議題 (Barney, 1991)。
3
2-2-1 五種無形資源能力
雖然學者 (Barney, 1991; Hall, 1992) 對資源的分類有不同看法，但主要包括實體資
源、技術資源、核心能耐、人力資源與無形資源，頗具多元化。然而，本文將無形資源
劃分為資產和能耐兩種。無形資源的資產係指企業本身所擁有的，包括智慧財產權、品
牌和商譽等; 能耐係指企業員工、供應商等的專業知識與企業文化 (Coyne, 1986; Hall,
1992)。無形資源強調“企業能力差異 (Capability differential)”的理念 (Hall, 1992)，即
企業能藉由無形資源與競爭者間形成四種能力差異:功能差異(Functional differential)、文
化差異 (Cultural differential)、定位差異 (Positional differential) 和法律差異 (Regulatory
differential)。前二種能力差異是屬於企業本身的“執行能力 (Doing)”; 後二種是屬於
企業本身的“擁有能力 (Having)”(Hall, 1992)。本文將以無形資源的能耐與資產為基
礎，說明企業本身與競爭者在無形資源“能力差異”的不同。
以能耐為基礎的能力差異
以能耐為基礎的能力差異包括功能和文化差異兩種。功能上的差異是源自於企業員
工本身的知識、技能和經驗。此外，價值鏈中的供應商、配銷商和廣告代理商等專業知
識能力以及互動合作關係。當這些專業知識能力與互動關係被應用於企業的生產與服務
時，將使企業在功能上比競爭者擁有相對的競爭優勢。文化是意識、思想方式、習性、
態度、信仰和價值觀的集合。一個企業文化的形成，可能促使組織成員擁有高品質產品
的概念; 或企業成員認知“顧客優先” 的服務態度; 或企業成員勇於學習創新產品的
精神。這種文化能力上的差異，將使企業具有持續性的競爭優勢。
以資產為基礎的能力差異
以資產為基礎的能力差異包括定位和法律的差異兩種。定位差異源自於企業本身過
去努力的結果。譬如，過去企業累積的商譽將帶給本身具備有效的防衛定位能力與競爭
優勢。法律差異是來自於企業本身在法律實際上的持有。例如，智慧財產權和商標等是
根據法律賦予維護企業本身的優勢。因此，企業能夠透過應用和整合這四種能力，建立
企業本身的核心能耐價值曲線。Hitt, et al. (2003) 提出兩種工具以幫助企業建立本身的
核心能耐。首先是五項評估競爭優勢的準則，企業經由五項準則來確認哪些資源與能力
具備核心能耐。其次是價值鏈管理過程，企業利用這個管理過程來決定哪些活動應該維
持、升級或發展為有價值的核心能耐。
一般而言，人際關係是台灣社會中，人與人或企業本身與利害關係群體進行互動與
溝通重要的因素之一 (甘兆欽、蔡文娟，2007；Davies, et al., 1995)。從關係行銷的實證
研究得知，不管東、西方文化，企業藉由穩定的產品與服務品質來建立顧客的信任已獲
得共識 (謝耀龍，1998)。多數學者也將“信任”視為人際關係的基礎與合作的必要條
件 (Lewicki, et al., 1998)。甘兆欽、蔡文娟 (2007) 進一步指出老子的哲學強調使用間
接和微妙的人際關係而非直接命令式的控制，並且將“替人著想” 和“無私”視為一
種人際關係之策略來建立與利害關係群體的“互信”關係。所以互信被視為關係建立與
關係強化的驅動因子 (方世榮，2002)。綜合以上說明，良好的人際關係能夠產生一些
企業本身或企業與企業之間的正面效果。譬如，較佳的問題處理、責任分擔、較佳的溝
4
通互動、充分授權和策略目標共識的達成 (Gundlach and Murphy, 1993)。因此，本研究
引進人際關係能力以強化 Hall (1992) 的無形資源能力模式。
2-2-2 持續性競爭優勢的五項準則
當企業的能力具有價值性 (Valuable)、稀少性 (Rare)、仿效代價 (Costly-to-imitate)、
不可替代性 (Nonsubstitutable) 與組織專用 (Appropriability) 程度等特質稱為核心能
耐。換言之，對顧客而言，企業所提供的產品是有價值而且是不可替代的。例如: 威瑪
百貨(Wal-Mart)利用配銷的能力，以低價提供多樣品牌給顧客，使顧客能夠買到物超所
值的產品。企業獨特的知識、管理者與員工之間的互信關係、企業與供應商間的合作關
係都屬於不易辨識且不易被替代的能力。就像戴爾電腦 (Dell Computer) 的成功直接銷
售模式，雖然競爭者非常熟悉戴爾的經營模式，然而迄今沒有競爭者在製造、銷售與配
銷的方式做得比戴爾更好。因此，戴爾公司的直接銷售模式是一種無法替代的能力;對
競爭者而言，是獨特的且難以仿效的。組織專用程度是指一項資源只能被特定企業專
用，無法被其他企業所用的程度 (方至民、鍾獻瑞，2006)。組織專用可以從知識財產
權、議價力及資源鑲嵌程度等三方面加以討論。知識財產權: 當企業所具備的技術性資
產或能力一部分依附在員工時，員工是否可以在其他企業使用這些技術性的資產或能
力。如果法律賦予該企業專利權保護的技術，則較不易發生問題，甚至有些公司與員工
簽訂保密條款以防止技術外流。議價力: 當員工擁有的技術在 A 企業可以形成競爭優
勢，而移轉到 B 企業也具同樣功能時，員工的議價能力較高。例如，王建民的投球技能
愈好則他對洋基球團的議價力就愈高。資源鑲嵌程度: 是指某項資源與組織的流程、文
化高度結合的程度 (方至民、鍾獻瑞，2006)。例如: 當員工離職而資源仍留在企業內，
代表資源高度鑲嵌。
根據不同學者的主張 (Barney, 1991 ; Hall, 1992 ; 吳思華，2001 ; 方至民，2003)，
當企業擁有符合持續性競爭優勢五項準則的資源，將是企業未來獲利的來源，即當企業
掌握稀少性、仿效代價、不可被替代及能夠提供有價值的產品或服務給顧客之資源，透
過組織專用的應用使該資源和企業人員、系統或管理制度緊密搭配使用，便能發揮它們
的綜效。當企業的核心能耐為“高”，則該企業擁有“持續性競爭優勢”; 當企業的核
心能耐為“中”，則該企業擁有“暫時性競爭優勢”; 當企業的核心能耐為“低”，則
該企業被評為“競爭劣勢”，如表 1 所示。
2-3 價值鏈管理
價值鏈分為兩部份: 主要活動和支援活動。主要活動包括內部後勤、製造過程、外
部後勤、行銷和銷售與售後服務等五階段: 內部後勤是指接收原物料、倉儲管理與車輛
安排等。製造過程是指轉換原物料形成產品，譬如機器設備、包裝、組裝、設備維護與
檢驗等。外部後勤包括收取產品、儲存管理產品與實體配銷到消費者等。行銷和銷售是
指企業經由某種手段使消費者購買產品，譬如廣告、促銷、通路選擇和定價等。售後服
務是指提供服務以提升或維持產品的價值，就像安裝、修理、配件供應和產品調整等。
支援活動包括採購、技術發展、人力資源管理與廠商基礎結構等四項。採購是指企業購
買生產產品所需的各項投入，包括原物料、辦公室設備、機器設備與建築物等固定資產。
技術發展是指為了改善企業的產品品質與製造程序的各項活動，包括基礎研究、產品與
服務的程序設計等。人力資源管理包括招募人員、雇用、訓練與獎勵制度設計等有關的
5
活動。廠商基礎結構包括企業的一般管理、規劃、會計法律與政府關係等支援活動。
波特主張以價值替代成本即強調企業的市場定位，企業時常透過提高成本來達到差
異化的目標以訂出較競爭者為高的定價。波特指出企業也能透過價值鏈活動連結關係
(Linkages) 中的最佳化 (Optimization) 和協調 (Coordination) 等方式提高企業本身的競
爭優勢，即企業有效協調外包與內部的核心能耐 (Hitt, et al., 2003) 為顧客創造價值，
以實現企業持續性競爭優勢的目標。基本上，很少企業擁有基本活動與支援活動的各種
資源與能力來創造企業競爭優勢，通常企業會利用外包策略來彌補本身不足的部分，以
提升其競爭優勢 (Hitt, et al., 2003)。
表 1: 持續性競爭優勢評定準則
條件規則
規則 1
假如五項準則中的四項為高，則該核心能耐為“高”
規則 2
假如五項準則中的三項為高，而且其他為中，則該核心能耐
為“高”
假如五項準則中的三項為高，而且一項為中與一項為低，則
該核心能耐為“中”
假如五項準則中的二項為高，而且其他為中或低，則該核心
能耐為“中”
假如五項準則中的一項為高，而且一項為中與其他為中或
低，則該核心能耐為“中”
假如五項準則中的三項為中，而且其他為中或低，則該核心
能耐為“中”
假如五項準則中的一項為高，而且其他為低，則該核心能耐
為“低”
假如五項準則中的三項為低，而且其他為中或低，則該核心
能耐為“低”
規則 3
規則 4
規則 5
規則 6
規則 7
規則 8
資料來源: 修正 Barney, J. B. (1991).
競爭性結果
績效意涵
持續性競爭
優勢
持續性競爭
優勢
暫時性競爭
優勢
暫時性競爭
優勢
暫時性競爭
優勢
暫時性競爭
優勢
競爭劣勢
平均以上報酬
水準
平均以上報酬
水準
平均或平均以
上報酬水準
平均或平均以
上報酬水準
平均或平均以
上報酬水準
平均或平均以
上報酬水準
平均以下報酬
水準
平均以下報酬
水準
競爭劣勢
“Firm Resources and Sustained Competitive Advantages. Journal of Management.” 17, 99-120.
基於上述文獻探討，本文發現以產業組織經濟學為基礎的策略研擬方法隱含二種基
本假設: 第一、在特定的產業或策略群組內就企業可控制的策略相關資源而言，是一致
的。第二、異質性資源的發展是短暫的，因為企業使用這些資源執行它們的策略，在產
業內是具高度流動性的，即它們能夠被銷售到要素市場或從要素市場買進到企業內
(Barney, 1991)。因此，企業首先選擇吸引的產業結構與尋求理想的市場定位，進而與
其他競爭者爭取市場佔有率。然而，資源基礎觀點透過檢視企業內部資源的特質與績
效，所以資源基礎觀點建立在兩個替代假設: 第一、在特定的產業或策略組群內就企業
控制的策略相關資源而言，也許是異質的。第二、異質性資源是長久的並非短暫的競爭
優勢 (Barney, 1991)。即，企業首先應建立獨特的資源來創造顧客價值與建立持續性競
爭優勢並擴充相關的市場。基本上，產業組織經濟學過於強調產業結構對於企業策略擬
定的影響，忽略了企業本身的資源與能力改變產業環境之可能性。譬如，企業經由價值
鏈管理過程採取與上下游廠商的策略聯盟來提升本身的競爭力。此外，由於外在環境的
快速變動，可能使得企業的核心能耐轉為本身的核心限制，形成策略惰性 (Strategic inert)
與阻礙創新 (Hitt, et al., 2003)，即過去成功帶來自我肯定，但卻遷就既有資源能力，無
法力求改進，導致持續性競爭優勢不復存在。因此，企業應整合市場定位與資源基礎觀
點來建立持續性競爭優勢。
6
三、建立整合市場定位觀點與資源基礎觀點之策略研擬模式
3-1 研究架構
本研究架構係透過價值鏈管理過程的統合協調活動來整合市場定位觀點與資源基
礎觀點，建立企業市場定位利基與培育內部核心能耐，進而創造其持續性競爭優勢。最
後，達到企業內外部與長短期平衡的策略研擬目標，如圖 1 所示。本研究欲探討的問題
如下:
1. 當產業組織結構吸引力在策略研擬過程受到嚴厲的挑戰，企業如何整合市場定位與
內部資源基礎觀點，來達到內外部與長短期平衡的策略目標?
2. 本文進一步以馬可先生麵包坊為個案分析，檢驗整合市場定位觀點與資源基礎觀點
之策略研擬模式。
市場定位觀點
整合
資源基礎觀點
面
波特一般化策略
形成市場定位利基
以提高市場佔有率
企業五種無形資源能力
價值鏈管理
培育企業的核心能耐
以追求持續性競爭優
勢
整合企業理想市場定位與具備五項準則
的核心能耐，使企業擁有持續性競爭優
勢
圖 1 本研究架構
3-2 研究方法
為了提升社會科學研究發現的效度，本研究透過合併訪談、二手資料以及問卷調查
等兩種研究方法以達到互相驗證的目的 (Punch, 1998)。本文透過 100 位台南成功大學勝
利店的消費者、台南區 20 位競爭者及 4 位馬可先生麵包坊的高階主管之問卷調查資料。
由於本文採取面對面的人員調查，因此回收率 100%。最後，個案分析針對 2 位員工、
2 位管理者與 2 位創辦人等成員再次做群體訪談，以確認本研究的結論。問卷設計是根
據資源基礎觀點的核心能耐特徵來彌補市場定位觀點的不足，並比較企業與競爭者的五
種無形資源能力差異 (Hall, 1992) 以及五項持續性競爭優勢準則為基礎 (Barney, 1991;
吳思華，2001; 方至民，2003)。問卷採取 Likert 五點量表作答：
「非常同意」
，
「同意」，
「普通」，「不同意」，與「非常不同意」
。
由於傳統集合以二值邏輯為中心，元素與集合的關係不是屬於就是不屬於，沒有所
謂中間的灰色地帶，這種觀念已引起管理學者的質疑。換言之，企業領導者應該考慮兩
者/和 (Both/And) 的思考邏輯而非 0 或 1 的二元邏輯 (Either/Or)。Kosko (1999) 主張系
7
統界線的定義，係指一個元素並非完全屬於或完全不屬於系統，而是屬於該系統某些程
度。同理，策略研擬過程所著重的思維並非不是市場定位就是資源基礎觀點，而是整合
兩種觀點至某些程度的策略管理新思維。Dimitro (1997) 主張模糊邏輯適合處理社會系
統的模糊性與不確定之定性決策。Bojadziev and Bojadziev (1997) 也提到三角模糊數廣
泛被應用於管理決策、企業經營、財務管理與社會科學等。因此，本研究使用三角模糊
數處理問卷調查的 5 項模糊語言。
模糊控制 (Fuzzy logic control, FLC) 係依賴人類知識庫，經由“條件規則”(If-then
rules) 來判斷可能的決策 (Kosko, 1999；Bojadziev and Bojadziev, 1997)。如同 Kaplan and
Norton (1996) 指出策略研擬過程是透過“條件規則”的一係列之因果描述。因此，本文
使用三角模糊數與類似衡量 (Similarity measure) 來進行問卷資料的衡量並判別產業結
構吸引力與市場策略定位是進入某一產業的重要考慮因素嗎?其中類似衡量是根據
Kosko (1997) 提出的共同子集原理 (Mutual subsethood theorem)，進一步以條件規則判
斷五種無形資源能力的強中弱程度。
本研究依據客觀問卷調查的結果擬定該已知的三角模糊數，如圖 2 所示。並應用
Kosko (1997) 提出的共同子集原理確認問卷結果的強中弱程度，如公式(1)式所示。例
如，判斷 A 與 B 兩個模糊集合的相似程度即
E ( A, B) 
弱
(低)
M ( A  B)
 (1)
M ( A)  M ( B)  M ( A  B)
強
(高)
中
1
0
62
75
92
100
問卷分數
圖 2: 判別問卷結果強中弱程度的三個已知模糊集合
其中:
E(A, B)代表 A, B 模糊集合的相似程度；M(A) 代表 A 模糊集合的面積；M(B) 代表 B
模糊集合的面積；M(A∩B) 代表 A 模糊集合與 B 模糊集合的交集面積 0≦E(A, B)≧1。
進一步，本研究應用統計重複組合的公式 H rn  C rn r 1 
(n  r  1)!
與條件規則，來判別
(n  r  1  r )! r!
五種無形資源能力與五項持續性競爭優勢準則的強弱程度。
其中:
r 代表樣本數；n 代表抽取的可能結果，例如，五種無形資源能力即樣本數 r = 5，而強
或中或弱為抽取的可能結果即 n = 3，故 Crnr 1  C57  21 種可能。將重複的可能狀況合併
後，獲得 8 項條件規則，如表 2 所示。同理，可獲得五項持續性競爭優勢準則的強弱程
8
度，如表 1 所示。
表 2：五種無形資源能力形成核心能耐強弱程度的條件規則
條件規則
規則 1
規則 2
規則 3
規則 4
規則 5
規則 6
規則 7
規則 8
假如五種無形資源能力的四種能力為強，則核心能耐為“強”。
假如五種無形資源能力的三種能力為強，而且其他為中，則核心能耐為“強”。
假如五種無形資源能力的三種能力為強，而且一種能力為中與一種能力為弱，則核心
能耐為“中”。
假如五種無形資源能力的二種能力為強，而且其他為中或弱，則核心能耐為“中”。
假如五種無形資源能力的一種能力為強，而且一種能力為中與其他為中或弱，則核心
能耐為“中”。
假如五種無形資源能力的三種能力為中，而且其他為中或弱，則核心能耐為“中”。
假如五種無形資源能力的一種能力為強，而且其他為弱，則核心能耐為“弱”。
假如五種無形資源能力的三種能力為弱，而且其他為中或弱，則核心能耐為“弱”。
3-2-1 擬定企業市場定位與價值鏈管理過程之活動
根據波特的一般化策略與價值鏈管理過程的主要活動包括(1)…(5)與支援活動(6)，
來建立企業市場定位與資源基礎觀點所強調的核心能耐，如圖 3 所示。其中，因素 1…
因素 n 代表目前競爭因素；因素 f1…因素 fn 代表未來競爭因素。
一般化策略認知市場策略定位組合
價值鏈管理過程活動的統合協調
高
全面低成本策略或
中
差異化策略或
內部
後勤
(1)
製造過程 外部 行銷與 售後
後勤 銷售 服務
(2)
(3)
(4)
(5)
支援
活動
(6)
集中策略
低
因素 1
因素 2
…因素 n
因素 f1 因素 f2…因素 fn
產業競爭因素
圖 3: 企業的市場策略定位組合與價值鏈活動
3-2-2 無形資源能力形成企業核心能耐的強弱程度與持續性競爭優勢五項準則的評估
本文針對馬可先生麵包坊的消費者針對五種無形資源能力構面進行問卷調查，以三
角模糊數、類似衡量與模糊條件規則來確定核心能耐的強弱程度，如表 2 所示。進一步
與深度訪談的結論互相驗證，以獲得較高的研究信度。根據本文消費者問卷第 1 題與第
2 題，可獲得五項準則中的價值性與不可替代性等兩項評價; 競爭者問卷第 1 題與第 2
題，可獲得五項準則中的稀少性與模仿代價高等兩項評價; 馬可先生麵包坊的管理者問
卷第 1 題與第 2 題，可獲得五項準則中的組織專用程度的評價，如表 1 所示。
3-2-3 整合理想市場定位與具備持續性競爭優勢的核心能耐
根據調查馬可先生麵包坊陳董事長與王總經理問卷的第 6、7 題，以三角模糊數、
類似衡量演算，再使用 1-9 的條件規則判斷馬可目前整合兩觀點的程度，如表 3 所示。
9
表 3：整合理想市場定位與具備持續性競爭優勢的核心能耐之條件規則
可能規則
假如: 條件
則
市場定位
核心能耐
整合兩觀點的強弱程度
規則 1
強
強
強
規則 2
強
中
強
規則 3
中
強
強
規則 4
強
弱
中
規則 5
中
中
中
規則 6
弱
強
中
規則 7
弱
中
弱
規則 8
中
弱
弱
規則 9
弱
弱
弱
本研究首先將顧客對五種無形資源相關性較低的 2 個題目剔除後得到 12 個問題，
其內部一致性 Cronbach’α=0.91。進一步，以因素分析將 12 個問題進行主成份分析
(Principal component)，得出特徵值均大於 1 且因素負荷量均大於 0.5 之五個因素，如表
4 所示。這五個因素的解釋變異量分別為: 20.30%，15.72%，13.28%、10.31%與 10.15%;
累積解釋變異量達到 69.76%。其次，模糊理論被應用處理下列的工作：首先確認產業
組織結構吸引力與市場策略定位對選擇進入產業的強弱程度。接著，判斷五種無形資源
能力形成核心能耐的強弱程度。再者，探討理想市場定位能夠提升市場佔有率，與了解
具備五項準則的核心能耐能夠擁有持續性競爭優勢。最後，透過價值鏈管理過程的統合
協調，進一步達到整合理想市場定位與以及具備五項準則核心能耐的強弱程度，如表 3
所示。
表 4: 馬可先生麵包坊五種無形資源能力的因素分析
消費者問卷題目
功能能力
1. 您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是有價
值的。
2. 您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是其他
競爭者不可替代的。
3. 您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是以
“健康有機” 為主要訴求的。
4. 您認為馬可先生麵包坊本身就是“健康麵包”的代
名詞。
5. 您認為馬可先生麵包坊自 1998 年成立至今，在全國
各地累積相當好的商譽與口碑。
6. 您認為馬可先生麵包坊是藉由老闆以健康為基礎之
經營哲學所組成的一個企業文化。
7. 您認為馬可先生麵包坊的“馬可商標”藉由健康訴
求能夠打動消費者的心。
8. 您認為馬可先生麵包坊提供各種管道與顧客建立良
好的互動關係，譬如網路郵件。
9. 您認為馬可先生麵包坊的經營理念與技能，是其他競
爭者難以仿效的。
10. 您認為馬可先生麵包坊持續研發各種不同健康商
品，以滿足消費者追求健康的期望。
11.您認為馬可先生麵包坊用心替顧客著想是取得顧客
信任的一種因素。
0.548
文化能力
定位能力
法律能力
人際關係能
力
0.684
0.621
0.778
0.518
0.614
0.651
0.609
0.622
6.10
0.867
10
12.馬可先生麵包坊與利害關係群體建立良好關係是交
易成功的重要因素之一。
各因素的 Cronbach’α
0.803
0.890
0.840
0.920
0.820
0.815
20.30%
15.72%
13.28%
10.31%
10.15%
全部問題的一致性 Cronbach’α=0.91
各因素之解釋變異量
累積解釋變異量= 69.76%
四、馬可先生麵包坊個案分析
本個案分為馬可先生麵包坊簡介、擬定企業的市場定位、整合企業五種無形資源能
力形成核心能耐、五項持續性競爭優勢準則之評估與確認目前整合理想市場定位與具備
五項準則之核心能耐的強弱程度等五部份分析。
4-1 馬可先生麵包坊簡介
馬可先生麵包坊創辦人基於傳統麵包的製造過程中，過度的使用沙拉油、奶油、白
糖等對身體健康造成威脅，於是著手研究配方、創新流程。雖然麵包市場是一個相當成
熟也不具吸引力的產業。然而，馬可先生麵包坊以“健康”為訴求的市場定位以及製造
“五穀雜糧”的核心能耐下誕生。從 1998 年成立至 2007 年已更擴展到 27 家直營店，
每年營業額已突破兩億元，員工人數已達到 250 人，同時也取得 GSP 食品認證。
4-2 擬定企業與競爭者的市場定位與價值鏈管理過程活動之差異
透過陳董事長與王總經理的問卷調查，以三角模糊數與共同子集原理演算結果顯
示，馬可先生麵包坊進入麵包市場考慮產業結構吸引力為“中”，三種市場策略定位為
“高”，與使用價值鏈管理過程的統合協調活動達到理想市場定位與形成核心能耐為
“高”。接著，本人以半結構的訪談方式，根據一般化策略定位概念與價值鏈管理過程，
並參觀雜糧麵包製造過程與麵包坊，以了解目前與未來在麵包市場的主要競爭因素，包
括價格、口感、健康訴求、顧客互動…等。再以二手資料做為輔助驗證，繪出企業的市
場定位組合與整合五種無形資源能力來建立本身的核心能耐，達到與競爭者之差異化目
標，如圖 4 所示。馬可先生麵包坊原先採取集中差異化策略，之後演變為差異化策略，
同時加強本身五種無形資源能力的深化，使馬可先生麵包坊未來逐漸邁向以“健康有
機”為訴求的烘焙事業而非僅固守於麵包市場。
4-3 整合企業本身五種無形資源能力形成核心能耐的強弱程度
本文透過馬可先生麵包坊的消費者問卷調查，以三角模糊數、類似衡量與模糊條件
規則演算，結果發現馬可先生麵包坊的五種能力分別為: 功能為中 (第 1、2、9 題); 文
化為高 (第 6、10 題); 定位為中 (第 3、5、8 題); 法律為高 (第 4、7 題) 與人際關係
為高 (第 11、12 題)，本研究獲得馬可先生麵包坊的五種無形資源能力有二項為“中”、
三項為“高”。根據表 2 的規則 2，馬可先生麵包坊被評定為“高”的核心能耐，如表
5 所示。由表 5 分析顯示，馬可先生麵包坊的功能能力較其他四種能力為低，這代表馬
可先生麵包坊所提供的產品與服務對消費者而言並非獨一無二的。此外，陳董事長提到
“員工的團隊學習與創新觀念在未來競爭扮演重要角色”。因此，馬可先生麵包坊準備
將中年婦女的員工轉換為年輕化的員工，以強化功能能力。
11
價值鏈管理過程與競爭者之差異
市場定位
高
M
M
M
G
M
G
G
M
G
L
M
G
L
M
M
M
(4)
(5)
G
(1)
中
(2)
(3)
G
G
L
G
G
L
低
價格
G
L
L
口感
產品
多樣化
M: 代表馬可先生麵包坊
新鮮 重量
L
L
M
L
L
材料 三低 化學 宅配
採購 兩高 成份 服務
管理 (低油 低糖
低鹽 高纖 高鈣)
G: 代表一般高級麵包店
健康
訴求
L
透過
網絡
與顧客
互動
研發
人管
基礎
結構
L: 代表低價麵包店
圖 4: 馬可先生麵包坊的市場定位與價值鏈管理過程
表 5: 馬可先生麵包坊核心能耐的強弱程度
規則
規則 2
則
條件規則
功能能力
文化能力
定位能力
法律能力
人際關係能力
中
強
中
強
強
核心能耐為強
由訪談結果與二手資料訊息顯示，馬可先生麵包坊具備下列五種能力結論。功能能
力: 企業員工的技能是透過老闆親自教導，員工定期接受專業課程訓練。馬可先生麵包
坊與歐洲大宗穀物業者簽訂合約，同時與國內有機穀物供應商策略聯盟，以提升功能上
的能力與競爭者拉大差距。文化能力: 由於老闆以健康為基礎的經營哲學，灌輸組織成
員這種觀念，進而培養出一群對麵包具有相同健康理念的企業文化。定位能力: 自 1998
年馬可先生麵包坊成立至今，在全國各地累積相當好的商譽與口碑，同時由各直營店傳
播各種健康資訊給消費者。因此，擁有不同的顧客群及建立完整的顧客資料庫。法律能
力: 馬可先生麵包坊的“馬可商標”就是健康麵包的代名詞，取得台灣衛生署的 GSP
食品認證。因此，馬可先生麵包坊不僅能夠留住舊顧客而且還能靠著商譽與口碑開發新
客源。人際關係能力：王總經理每天透過網際網路與顧客溝通以及回答他們的問題，並
與供應商建立策略聯盟的良好關係。根據深度訪談的問卷資料，透過三角模糊數與模糊
條件規則演算顯示，馬可先生麵包坊的五種無形資源能力均位於高的評價與問卷調查結
果相符。經由消費者問卷發現“不可替代性”和“稀少性”的強弱程度為中，但其“競
爭結果”和“績效意涵”與負責人深度訪談的問卷分析頗為類似，將提升本研究發現的
解釋能力。
4-4 持續性競爭優勢的五項準則之評估
以三角模糊數、類似衡量與條件規則演算五項準則結論如下: 根據消費者問卷第 1
題資料，結果顯示“價值性為高”;根據競爭者問卷第 1 題資料，結果顯示“稀少性為
中”;根據競爭者問卷第 2 題資料，結果顯示“仿效代價為高”;根據消費者問卷第 2 題
12
資料，結果顯示“不可替代性為中”;根據馬可先生麵包坊的管理者問卷第 1 及第 2 題
資料，結果顯示“組織專用程度為高”。因此，本研究獲得馬可先生麵包坊的五項準則
中有兩項為“中”與三項為“高”。根據表 1 的規則 2，馬可具備持續性競爭優勢，如
表 6 所示。由表 6 顯示，消費者認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務的“價值性”
為高，但產品與服務的“稀少性”與“不可替代性”為中。此乃“五穀雜糧麵包”對消
費者而言應該存在某種程度的被替代性。
表 6: 馬可先生麵包坊持續性競爭優勢的五項準則
規則
則
條件規則
價值性
稀少性
高
中
規則 2
仿效代價
不可替代性
組織專用程度
中
高
高
競爭結果與績效
涵意
持續性競爭優勢
平均以上報酬水
準
訪談方面，根據三角模糊數與條件規則演算和二手資料的訊息發現，馬可先生麵包
坊五項構成競爭優勢的要素皆達到“高”的水準。從消費者與負責人深度訪談的問卷顯
示: 馬可先生麵包坊擁有“持續性競爭優勢”。其績效意涵為“平均以上報酬水準”，
如表 7 所示。
表 7: 比較馬可先生麵包坊消費者與負責人問卷持續性競爭優勢的評定準則
調查方式
負責人深度
訪談的問卷
消費者問卷
調查
高
不可替代
性
高
組織專用
程度
高
高
中
高
價值性
稀少性
仿效代價
高
高
高
中
競爭結果
績效意涵
持續性競
爭優勢
持續性競
爭優勢
平均以上
報酬水準
平均以上
報酬水準
4-5 目前整合理想市場定位與具備五項準則之核心能耐的強弱程度
據馬可先生麵包坊陳董事長與王總經理問卷的第 6、7 題，以三角模糊數、類似衡
量與條件規則 (由表 3 規則 1) 演算結果顯示，目前馬可先生麵包坊整合市場定位與核
心能耐為“強”的程度。因此，它能夠在麵包市場表現卓越與具備持續性競爭優勢，並
且於有機食品市場逐漸嶄露頭角，如表 8 所示。
表 8：馬可先生麵包坊整合市場定位與具備五項準則核心能耐的強弱程度
規則
規則 1
假如: 條件
則
市場定位
核心能耐
整合兩觀點的程度
強
強
強
五、討論與建議
5-1 麵包市場
13
根據馬可先生麵包坊兩位負責人的問卷調查，結果顯示以“產業結構吸引力”判斷
是否進入一個產業為“中”，而以“市場策略定位”判斷是否進入一個產業為“高”。
因此，顯示產業結構吸引力並非如此重要。由上述分析得知，台灣麵包市場只要市場定
位恰當並培植企業的核心能耐，則企業將會有卓越表現。
目前，馬可對於市場定位與核心能耐的整合是屬於“強”的程度，即以“健康”為
訴求的市場定位，並採用獨特能力製造“五穀雜糧”麵包，可獲得目標顧客的認同。
5-2 馬可先生麵包坊市場定位，與整合五種無形資源能力形成核心能耐的強弱程度
從兩位負責人的問卷結果顯示，以市場策略定位考慮進入市場的重要程度為
“高”。此外，馬可先生麵包坊的市場定位為了避免遭受“夾在其中” (Stuck in the
middle) 的風險訪談結果發現，馬可從過去的集中差異化策略，逐漸擴大顧客群成為目
前的差異化策略。再者，馬可基於提升本身與競爭者五種無形資源能力的差異，以改善
核心能耐，進而創造“健康有機烘焙”的市場範疇。因此，馬可的策略研擬過程，不是
僅以市場定位觀點所能涵蓋的。
5-3 馬可先生麵包坊持續性競爭優勢的五項準則評估
根據表 7 得知馬可先生麵包坊具備“持續性競爭優勢”的五項準則。就像馬可的王
總經理所提到的，要擁有馬可所具備的核心能耐並不簡單，必須整合多重能力方能完
成，所以馬可先生麵包坊不怕被模仿。因此，經由持續性競爭優勢構成要素的文獻，例
如 Barney (1991), Hitt, et al. (2003) 和吳思華 (2001)，得知五項準則在核心能耐所扮演
的角色不容忽視。
5-4 市場定位觀點、資源基礎觀點與本模式相互驗證
本文針對馬可先生麵包坊做個案探討，結果發現企業策略研擬過程並非像波特主張:
以“競爭”為標竿的策略理論，即“產業結構 ─ 市場定位 ─ 市場佔有率”為主的分
析架構; 也不是資源基礎觀點所主張:企業應該以核心能耐來發展其他事業單位使成為
複合型企業 (Koch, 2005)。而是涵蓋了市場定位觀點 (譬如: 強調健康訴求) 與資源基
礎觀點建立本身的核心能耐 (譬如: 如何製造五穀雜糧麵包的祕訣與整合本身五種無形
資源能力)，進而創造有機烘焙事業。基本上，本模式與上述兩種策略研擬方法有三點
差異：
1.不僅強調企業尋求市場定位的生存利基，也兼顧建立內部核心能耐，以達到企業長期
擴充事業與創造持續性競爭優勢的目標。
2.同時考慮防禦性策略的市場定位，與擴展關聯性新市場的攻擊性策略，如同 Stalk, et al.
(1992) 所提到的能力掠奪者 (Capabilities predators)。
3.嘗試迎合外部競爭環境的有利市場定位，並且發展內部核心能耐來創造市場，為顧客
提供更多價值的策略管理新思維。
本研究進一步發現，僅以市場定位觀點來研擬策略，企業將會強調“競爭”是一個
靜態的“定位戰爭”(War of position) ，而掉入於“市場佔有率”的爭奪戰，以致於無
法為企業擴展事業範疇。事實上，“競爭”是一種“行動作戰”(War of movement)，一
個成功的企業依賴於它的良好市場趨勢洞察與快速的回應顧客需求。如同馬可先生麵包
坊建立五種無形資源能力形成核心能耐，創造出未來“健康有機烘焙”事業而非僅立足
14
於單一的麵包市場定位，開創一個無人競爭的藍海市場 (Kim and Mauborge, 2005)。
六、研究限制與建議
雖然問卷與訪談獲得了顯著的結果，然而為了提升樣本的代表性，樣本抽樣應從台
南地區擴充到台灣地區與考慮再增加樣本數。訪談與問卷對象不同，可能產生選擇性偏
誤，也許影響本研究結果的效度。本研究提到核心能耐可以成為企業的競爭優勢，然而，
外在環境動態的變化，使得原有的核心能耐可能轉變為核心限制 (Core rigidity) 與阻礙
創新。如同 The Limited 的執行長賴斯.魏克納 (Leslie Wexner) 所說的:“成功不是成功
之母，因為當你愈了解事情是如何運作，就愈不會思考無法運作的情況。當你獲得一連
串的成功時，就愈難發現自己的缺點” (Hitt, et al., 2003)，這是目前台灣擁有競爭優勢
的企業必須預先防範的。
最近 Kim and Mauborge (2005) 提出藍海策略，企圖為企業開創無人競爭市場。然
而，藍海策略似乎忽略企業本身能力與資源的問題，即執行能力。因此，未來研究者可
以整合資源基礎觀點與藍海策略作為未來的研究方向。
參考文獻
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16
附錄一、問卷
敬愛的女士、先生您好:
在此耽誤您一些時間，這是“南台科技大學管理資訊系”針對馬可先生麵包坊所做的問卷調查。請
根據下列問題選擇最適當的方格打ˇ。例如，非常不同意(0-25)、不同意 (26-45)、不確定(46-70)、同意(71-89)
與非常同意 (90-100)，您所填寫的資料僅作為學術研究之用，絕不會對外公開。謝謝您誠摯的幫忙。
(一)馬可先生麵包坊陳董事長與王總經理問卷
1.產業結構是否有吸引力為貴公司進入該行業考慮的重要因素。
2.貴公司要進入該行業時，應該從全面低成本、差異化、集中 (包括集
中低成本或集中差異化) 等三種策略中，選擇有利於自己的位置與競爭
者競爭。
3.貴公司可透過研發、採購、生產、行銷、售後服務、人力資源管理以
及公司本身的一般管理與規劃等相關活動的協調，來建立本身有利的
市場定位。
3.貴公司可透過研發、採購、生產、行銷、售後服務、人力資 源管理
以及公司本身的一般管理與規劃等相關活動的協調，來培植本身核心
能耐。
4.貴公司建立理想的市場定位能夠提高市場佔有率。
5.貴公司可使用外包策略與搭配本身的核心能耐來建立公司的持續性
競爭優勢。
6.貴公司目前具備理想市場策略定位。
7.貴公司目前的核心能耐具備五項持續性競爭優勢準則。
非常
同意
同意
不確
定
不同意
非常不
同意
□
□
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□
□
□
□
(二) 馬可先生麵包坊消費者問卷
1.
您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是有價值的。
2.
您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是其他競爭者
不可替代的。
您認為馬可先生麵包坊所提供的產品與服務是以“健康有
機”為主要訴求的。
您認為馬可先生麵包坊本身就是“健康麵包”的代名詞。
3.
4.
您認為馬可先生麵包坊自 1998 年成立至今，在全國各地累
積相當好的商譽與口碑。
6. 您認為馬可先生麵包坊是藉由老闆以健康為基礎之經營哲
學所組成的一個企業文化。
7. 您認為馬可先生麵包坊的“馬可商標”藉由健康訴求能夠
打動消費者的心。
8. 您認為馬可先生麵包坊提供各種管道與顧客建立良好的互
動關係，譬如網路郵件。
9. 您認為馬可先生麵包坊的經營理念與技能，是其他競爭者難
以仿效的。
10. 您認為馬可先生麵包坊持續研發各種不同健康商品，以滿足
消費者追求健康的期望。
11. 您認為馬可先生麵包坊用心替顧客著想是取得顧客信任的
一種因素。
12. 馬可先生麵包坊與利害關係群體建立良好關係是交易成功
的重要因素之一。
5.
17
(三)馬可先生麵包坊競爭者問卷
1.
2.
貴公司認為馬可先生麵包坊的經營方式與技術能力是同業
之間難以模仿的。
貴公司認為馬可先生麵包坊的經營方式與技術能力在同業
之間是稀少的。
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(四)馬可先生麵包坊管理者問卷
1.
2.
您認為貴公司能夠掌握專用的技術和本身能力資源，對顧客
提供有價值與不可替代的產品與服務。
您認為貴公司掌握專用的技術和本身能力資源，所提供的產
品與服務對競爭者而言是稀少與模仿代價高。
附錄二、深度訪談
1.貴公司進入目前產業，是先考慮該產業是否具有獲利吸引力或是選擇一個有利的市場位置來經營?
2.貴公司是否從全面低成本、差異化、集中低成本或集中差異化策略中選擇其中的一個，尋求本身在市場
的生存的利基?
3.貴公司是否可以透過價值鏈活動過程的協調管理來建立有利的市場利基與培植五種無形資源能力以形
成核心能耐? 請透過下列的主要活動與次要活動加以說明？
5.請填寫貴公司與競爭者五種無形資源能力的差異與持續性競爭優勢五項準則的評價。
[說明]核心能耐係組織長期培育累積的資源與能耐 (或整合的能力)，使企業較競爭者更具競
爭優勢
(1) 功能能力是源自於企業員工本身的知識、技能和經驗。此外，價值鏈中的供應商、
配銷商和廣告代理商等專業知識能力。
(2) 文化能力係指企業本身的習性、態度、信仰和價值觀所形成的集合。譬如，一個企
業文化的形成，可能使企業成員擁有產品或服務的高品質概念。
(3) 定位能力源自於企業本身過去努力的結果。譬如，企業本身由過去累積的商譽、企
業本身所具有的優越地理位置與顧客資料庫的建立等。
(4) 法律能力是來自於企業本身在法律實際上的持有。例如，智慧財產權、台灣衛生暑
GSP 的食品認證、契約、商業機密和商標等。
(5) 人際關係能力係企業用來促進有效的關係行銷，建立與利害關係群體“互信”的關
係。它能夠產生企業本身或企業與企業之間的正面合作效果。
請根據下列問題選擇最適當的方格打ˇ。例如，非常不同意(0-25)、不同意 (26-45)、不確定(46-70)、同
意(71-89)與非常同意 (90-100)，
非常
低
低
中
高
非常
高
1.貴公司與競爭者間的功能能力差異。
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2.貴公司與競爭者間的文化能力差異。
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3.貴公司與競爭者間的定位能力差異。
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4.貴公司與競爭者間的法律能力差異。
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5.貴公司與競爭者間的人際關係能力差異。
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6.貴公司以上整合五種無形資源能力與競爭者間的差異。
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非常
不同
意
不同
意
普
通
同意
非常
同意
1.貴公司所提供的產品對顧客而言是有價值的。
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2.貴公司的資源能力對競爭而言是稀少的。
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3.貴公司所提供的產品對顧客而言是不可替代的。
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4.貴公司所提供的產品對競爭而言是難以仿效的。
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5.貴公司的資源能力被企業本身專用程度高。
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非常
不符
合
不符
合
普
通
符合
非常
符合
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6. 貴公司符合以上持續性競爭優勢的五項準則
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