Mat. No. 16110 St Clements University THE CONTRIBUTION OF INTELLECTUAL CAPITAL IN THE POSSIBILITY OF APPLYING TOTAL QUALITY MANAGEMENT
A Reconnaissance Study of the Views of a Sample of Managers in a Select Group of Private Sector Companies in the Province of Erbil
A Dissertation Submitted By Salahadin Babaker Mohammed To The Council of the University of St Clements As a Partial Fulfillment of the Requirement for the Degree of PH.D. In Industrial Administration Supervised By Assistant Prof. Dr. Khalid Hamad Amin 2010 A.B. 2710 K 1431 A.H. Abstract
The Intellectual Capital (IC) is the most valuable component
of the organization, which composed from directed knowledge
that came from science and technology, and it is alive part and
dynamic, it is value always is changing, these changing have
effect on man’s understand and will accept it.
Nowadays the knowledge in competition works become
directly effective in Organizations that are working by thought,
relations and communication. It increases by financial and
investment insurances and others that are supported by
technology. This knowledge of competition works indirectly
would be for all organizations that are differentiating themselves
from causes of customer service, it is now on, the organization
successful is characterized by the skills of high polarization and
attraction, development and training of personnel who can work
in international organizations seeking to serve customers, and
seize the opportunities in technology, and it challenge the next
will face organizations is their ability to find (IC).
The notion of Total Quality Management (TQM) is one of
modern notions that have a high value that does not had ever.
Either by senior management in most organizations or by the
authors and researchers in the field of administration, and for this
it had become a subject worthy of research and attention from
specialists, and thus become a key field from the fields of
Business Administration at the university level .
The concept of (TQM) which is based on a range of ideas
and principles that any organization can be applied to achieve the
best
possible
performance,
continuous
improvement
in
performance and productive service in various organizations .
This is what prompted the study to write this title (The
contribution of intellectual capital in the possibility of applying
total quality management), and content of the study were
distributed to both sides, the first is theoretical, which includes
the following chapters :
The first chapter deals with the conceptual logic of
Intellectual Capital (IC), which contains three sections, the first
section deals with the entrance of a conceptual framework for
intellectual capital and its importance and its properties and its
components and roles as well as entrances to the study of (IC),
and the second section deals with measurement of (IC) and
sample management, and Section three deals with (IC) and some
contemporary techniques in management .
In the second chapter was taken up for theoretical logic of
(TQM) which includes three sections, the first section deals with
the concept of (TQM) and its benefits and its principles and
elements and objectives, and in the second section is addressing
the requirements of (TQM) and stage of implementation, while
Section III addresses the common errors in the application of
(TQM) and evaluation standards .
And Chapter three in order to view most previous studies
and methodology of the study and description of designated and
divided into three sections, first section researcher attempted to
be taught most of the research and studies of foreign and Arab
obtained and to see what got him on the variables of the study
and build upon In his research and to present a discriminative of
the current study from previous studies, and the second section
address the modality of the study and its approach, and the issue
has been identified the study after consultation with the opinions
of the managers of corporate boards of directors of the private
sector in the province of Erbil to implement and achieve the
hypotheses of the study by answering specific questions, also in
the second section were referred to the importance of academic
study and field and its objectives as well as study and model
assumptions, and methods of data collection and analysis, in
addition to illustrate how to choose the study sample and
determine the limits of the study of human and temporal and
spatial, while Section has dealt with the third describes the study
sample and the characteristics of researched companies as well as
the characteristics of managers in the field under examination
subjects according to sex, age groups and educational attainment
and years of total service and service in leadership positions and
participation of managers of respondents in training courses .
The practical aspect has been dealt with through the Fourth
Chapter, which deals with the reality of (IC) and its role in
applying the tool of total quality in private sector companies in
the city of Erbil, where the field survey and by means of the
questionnaire, which includes paragraphs questions of the extent
of the concepts (IC) in the company and its role in the application
(TQM), where the total number of questions to five and forty
questions, divided into eight paragraphs, and in the first section
of this chapter have been addressed to present and analyze the
views of managers on the variables of the study subjects, and in
the second section was analysis examined relations and effects of
the variables of the study, as well as the scheduling data and
results obtained and analyzed and discussed .
The study of statistical methods for analysis of data collected
from a sample survey by questionnaire, including percentages,
and the mean and standard deviation, and coefficient of
determination to describe the views of managers of respondents
on the variables of the study, the use of test (t) to determine
significant differences were obtained among them, as well as test
(F) to determine the relationships between the influential
variables of the study, and the regression coefficient to identify
significant impact (IC) in the application (TQM) .
It was selected to all managers in the private sector
companies in the city of Erbil to being a sector which is a kind of
stability compared to the situation of public and mixed sectors of
the right of enduring commitment and the presence of managers
and mechanisms of action and production .
The fifth chapter and the last study, since the conclusions of
theory and the field and recommendations reached by the
researcher through standards and indicators for the analysis of
variables, and the main conclusions of the theory as follows :
1. It Shows that the majority of managers of respondents are
interested in (IC) they saw as an intangible asset to that
organization and the real wealth, that have the most powerful
weapon competitive in the meantime for organizations today,
so you must provide the resources necessary for him to build
a network of contacts and inside information to enable them
to use more knowledge and skills in their interests .
2. The term of (TQM) is intended to indicate how the
implementation of the tasks entrusted to the department in
charge of quality control products and services provided by
any organization, so the (TQM) are those synthetic
administrative contains a number of tasks and burdens from
which and with a number of means, is to complete all the
required tasks and goals of the specifications of the goods and
services that should be characterized by certain levels of
quality.
The findings of the field including the following :
1. It shows that the majority of the directors of respondents
approve of the existence of dimensions (IC) (focus on the
customer,
the
spirit
of
competition,
technological
developments, keep employees and their development
standards, the power of knowledge) in private sector
companies discussed in the city of Erbil to varying degrees,
ranging from ( %71.9- 95.5%) and this result is consistent
with the logic and the views of writers and researchers
interested in this field, and concludes from this that the study
on the expectations that were right on according to the results
obtained it .
2. The dimensions of (IC) contributed to the findings of the
study in the application and by the descent of the terms of the
contribution and influence (to keep standards development for
workers and %22.8, %22.6 cognitive power, the focus on the
customer %16.9, 10.5 in the spirit of competition,
technological developments %09.2) in the application of
(TQM) in private sector companies discussed in the city of
Erbil .
3. showed the value of the coefficient of determination (R²) that
(%34.1) of the application of (TQM) in private sector
companies discussed in the city of Erbil due to (IC), means
that there are (%65.9) in the dependent variable is not
interpreted, derived from so that there are other important
factors and as its impact on the dependent variable, and they
need to study and demonstrate their impact.
4. There is a direct correlation is positive and significant moral,
between the dimensions of (IC) and the application of style of
(TQM), and this is consistent with the hypothesis first major
hypotheses and their subsidiary.
5. Affect the dimensions of (IC) positive and significant in terms
of the possibility of applying (TQM), and this is something
that is consistent with the hypothesis and the second main
hypotheses subsidiary.
6. There is a desire and drive to the companies discussed in the
application of the private sector of (TQM) and attention to the
role the human element in the application of quality
management.
7. It is seeking private sector companies in the city of Erbil to
gain customer satisfaction through the provision of their
needs, requirements and specific quality required by them.
The recommendations outlined by the researcher during the
previous conclusions and based on what made that study are as
follows :
1. The need to make private sector companies in the city of Erbil
due attention to (IC) because of its importance in the
application of (TQM).
2. The need to adopt private sector companies in the city of Erbil
in positions related to quality workers with experience and
efficiency and work to train them continuously .
3. Use
of
Management
Information
Systems,
which
is
characterized by precision and modernity to ensure the
maintenance of systems of (TQM).
4. The need for private sector companies to invest in the city of
Erbil, human resources and the way that contributes to
achieving its objectives effectively and efficiently.
5. The need to inform managers and members of corporate boards
are the best on the literature of (TQM) to think that in light of
the philosophy of their company and their goals.
6. The current reality of corporate boards will require more focus
on (IC) and diagnosis and development because it has now
become the real wealth for them.
As well as enriching the study suggests that this type of
research studies support the deal and technological dimensions of
IT and human resources management and witnessed these
dimensions
of
change,
especially
in
the
transformations in the Iraq and the Kurdistan Region.
context
of
‫‪ ‬ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫دراﺳﺔ إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ ﺗﻘﺪم ﺑﻬﺎ‬
‫ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎﺑﻜﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺒﺸﺪري‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫وهﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ درﺟﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺈﺷﺮاف‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﺣﻤﺪ أﻣﻴﻦ ﻣﻴﺮﺧﺎن‬
‫‪---------------------------------------------------------------------------‬‬‫‪-‬‬
‫‪ 2010‬م‬
‫ك‪2710 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 1431‬هـ‬
‫إﻗﺮار اﻟﻤﺸﺮف‬
‫أﺷﻬﺪ ﺑﺄن إﻋﺪاد هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ اﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ " ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس ‪ ‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ‪ ‬اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ‬اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ" ﺟﺮت ﺗﺤﺖ إﺷﺮاﻓﻲ ﻓﻲ ‪ ‬اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وهﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ درﺟﺔ دآﺘﻮراﻩ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ إﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬
‫د‪ .‬ﺧﺎﻟ ﺪ ﺣﻤ ﺪأﻣﻴﻦ‬
‫اﻟﻤ ﺸﺮف ‪ :‬أ‪ .‬م‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻴﺮﺧﺎن‬
‫‪: 2010 ‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﻗﺮار اﻟﻤﻘﻮم اﻟﻠﻐﻮي‬
‫‪ ‬‬
‫أﺷﻬﺪ ﺑﺄن هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ واﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ " ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬دراﺳﺔ‬
‫إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ" ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻤﺖ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ وﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺎ ورد ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ أﺧﻄﺎء‬
‫ﻟﻐﻮﻳﺔ وﺗﻌﺒﻴﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻣﺆهﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺑﻘﺪر ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺴﻼﻣﺔ اﻷﺳﻠﻮب وﺻﺤﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫د‪ .‬ﺁوات ﻣﺤﻤﺪأﻣﻴﻦ اﻟﻘﺮﻩ داﻏﻲ‪ : ‬اﻻﺳﻢ ‪ ‬‬
‫‪:‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ 2010 /‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻗﺮار ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻧﺸﻬﺪ ﺑﺄﻧﻨﺎ رﺋﻴﺲ وأﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻗﺪ أﻃﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ وﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ‪ ‬‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻓﻲ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ وﻓﻴﻤﺎ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وإﻧﻬﺎ ﺟﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﻘﺒﻮل ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ دآﺘﻮراﻩ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ إﺧﺘﺼﺎص اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ ) ﺟﻴﺪ ﺟﺪا ﻋﺎﻟﻲ ( ‪.‬‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ‪ ‬اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺁل ﻳﺎﺳﻴﻦ‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺘﺎذ‪ ‬اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫أﺳﻌﺪ ﺣﻤﺪي ﻣﺤﻤﺪ‬
‫‪ ‬‬
‫أآﺮم أﺣﻤﺪ‬
‫اﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫ﻋﻀﻮ‬
‫ﻋﻀﻮ‬
‫رﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫اﻟﺪآﺘﻮر‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﺣﻤﺪأﻣﻴﻦ ‪ ‬آﺎوﻩ ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮج‬
‫ﻋﻼءاﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪأﻣﻴﻦ ﻣﺤﻲ اﻟﺪﻳﻦ‪ ‬‬
‫ﻣﻴﺮﺧﺎن‬
‫اﻟﻤﺸﺮف ‪ /‬ﻋﻀﻮ‬
‫‪ ‬ﻋﻀﻮ‬
‫‪ ‬‬
‫ﻋﻀﻮ‬
‫‪ ‬اﻹهــﺪاء‬
‫‪ .. ‬اﻟﻰ‬
‫)ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ(‪ ‬رﺳﻮل اﻟﻬﺪى واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫‪ ..‬اﻟﻰ‬
‫واﻟﺪي اﻟﻌﺰﻳﺰﻳﻦ ‪ ‬ﻣﻦ ﻳﺴﺘﺤﻘﺎن ﺷﻜﺮي و ﻣﺤﺒـﺘﻲ‬
‫‪..‬اﻟﻰ‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ‪ ‬رﻓﻴﻘﺔ ﻋﻤﺮي زوﺟﺘﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻠﺖ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ إآﻤﺎل دراﺳﺘﻲ‬
‫‪ ..‬اﻟﻰ‬
‫ﺑﻨﺎﺗﻲ اﻟﺤﺒﻴﺒﺎت ﺳﻮﻣﺎ ‪ ..‬ﺳﺎرا ‪ ..‬ﻳﺎرا‬
‫‪ ..‬واﻟﻰ‬
‫آﻞ ﻣﻦ ﺷ ّﺪ أزري ﻋﻠﻰ ﻣﻮاآﺒﺔ ﻣﺴﻴﺮﺗﻲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫(‪ ‬أهﺪي ﺟﻬﺪي اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ هﺬا‪) ‬‬
‫‪ ‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺪﻳــﺮ‪ ‬و‪ ‬ﺷﻜﺮ‬
‫أﺣﻤﺪ اﷲ اﻟﻮاﺣﺪ اﻷﺣﺪ ﺣﻤﺪًا آﺜﻴﺮًا وأﺻﻠﻲ وأﺳﻠﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺪ اﻟﺨﻠﻖ ﻣﺤﻤ ﺪ وﻋﻠ ﻰ ﺁﻟ ﻪ ‪ ‬‬
‫‪ . ‬وﺻﺤﺒﻪ وﺳﻠﻢ وﻣﻦ ﺗﺒﻌﻪ اﻟﻰ ﻳﻮم اﻟﺪﻳﻦ‬
‫وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻘﺘ ﻀﻲ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﻦ واﺟ ﺐ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻹﺣﺘ ﺮام واﻟﻮﻓ ﺎء واﻟﻌﺮﻓ ﺎن أن أﺗﻘ ﺪم ‪ ‬‬
‫ﺑﺸﻜﺮي اﻟﺠﺰﻳﻞ و إﻣﺘﻨﺎﻧﻲ اﻟﻰ أﺳﺘﺎذي اﻟﻔﺎﺿﻞ اﻟﺪآﺘﻮر ﺧﺎﻟﺪ ﺣﻤﺪأﻣﻴﻦ ﻣﻴﺮﺧﺎن ﻟﺘﻔﻀﻠﻪ‬
‫‪ ، ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ أﺣﺎﻃﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻦ رﻋﺎﻳ ﺔ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ وأﺧﻮﻳ ﺔ ﺻ ﺎدﻗﺔ‪ ‬ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻷﻃﺮوﺣﺔ‬
‫وﻟﻤﺎ أﺑﺪاﻩ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ وإهﺘﻤﺎم آﺒﻴﺮﻳﻦ ﻟﻬﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ‪ ،‬أﻣﺪ اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻩ وﺟﻌﻞ ﻟ ﻪ أﺳ ﺒﺎب‬
‫اﻟﺘﻔﻮق واﻟﻨﺠﺎح ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺬﻟﻬﺎ أﺳ ﺎﺗﺬﺗﻲ اﻟﻠ ﺬﻳﻦ درﺳ ﻮﻧﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ‪ ‬‬
‫اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‪،‬آﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﻮاﻓﺮ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻟﻸﺳﺎﺗﺬة اﻟﻤﺤﻜﻤ ﻴﻦ واﻟﺨﺒ ﺮاء اﻟﻠ ﺬﻳﻦ ﺣﻜﻤ ﻮا إﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬
‫ﻞ ﺷ ﻜﺮي وﺗﻘ ﺪﻳﺮي ﻟﻠ ﺪآﺘﻮر ﺁوات ﻣﺤﻤ ﺪأﻣﻴﻦ اﻟﻘ ﺮﻩ داﻏ ﻲ اﻟﻤ ﺪرس ﻓ ﻲ ‪ ‬‬
‫وأﺳﺠﻞ ﺟ ّ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻴﺔ ‪ /‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻠﻐ ﺎت ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺻ ﻼح اﻟ ﺪﻳﻦ ﻟﻤﺮاﺟﻌﺘ ﻪ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ﻟﻐﻮﻳ ًﺎ ﺑﻜ ﻞ‬
‫إﺧﻼص وإﺗﻘﺎن ‪.‬‬
‫وأﻗﺪم ﺧ ﺎﻟﺺ اﻟ ﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮاﻟﻰ اﻟ ﺴﻴﺪ رزآ ﺎر ﻣﻐﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺪرس اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ آﻠﻴ ﺔ ‪ ‬‬
‫اﻹدارة واﻹﻗﺘ ﺼﺎد ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺻ ﻼح اﻟ ﺪﻳﻦ ﻟﻤ ﺎ أﺑ ﺪاﻩ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة وﺟﻬ ﺪ آ ﺮﻳﻢ ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺘﺸﺎرات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻮﻓﺎء واﻟﻌﺮﻓ ﺎن ﺑﺎﻟﺠﻤﻴ ﻞ ‪ ،‬ان أﻗ ﺪم ﺧ ﺎﻟﺺ اﻟ ﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ اﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠﻬﻢ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪ ‬ﻟﻤﺎ أﺑﺪوﻩ ﻣﻦ روح اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ‪.‬‬
‫وﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن اﻗﺪم ﺷﻜﺮي و إﻣﺘﻨﺎﻧﻲ اﻟﻰ ﻣﻨﺘﺴﺒـﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺻ ﻼح‬
‫اﻟﺪﻳﻦ ﻓﻲ أرﺑﻴﻞ ﻟﻤﺎ ﻟﻤﺴﺖ ﻓﻴﻬﻢ ﻣﻦ روح اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻃﻴﻠﺔ ﻓﺘﺮة إﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ وأرى ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺟ ﺐ أن أﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻟ ﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳ ﻞ اﻟ ﻰ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺳ ﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨ ﺘﺲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ /‬ﻓﺮع اﻟﻌﺮاق اﻟﺬﻳﻦ ﻓﺘﺤﻮا ﻟﻨﺎ اﻟﺒﺎب ﻟﻤﻮاﺻ ﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ‪.‬‬
‫وﻻ ﻳﻔ ﻮﺗﻨﻲ أن أذآ ﺮ ﺑﺎﻟﺜﻨ ﺎء واﻹﻣﺘﻨ ﺎن آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻳ ﺴﺮ ﻟ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺼﺎدر‬
‫واﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وأﺧﺺ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﺬآﺮاﻟﺴﻴﺪ ﻋﺜﻤﺎن أﺣﻤﺪ واﻟﺴﻴﺪ ﺧﻠﻴﻞ إﺑﺮاهﻴﻢ ‪.‬‬
‫وأﺗﻘﺪم ﺑﺸﻜﺮ ﺧﺎص اﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﺳﺎهﻢ وﺳﺎﻋﺪ ﻓﻲ إﻋﺪاد هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ وﺧﺎﺻﺔ اﻟ ﺴﺎدة‬
‫وﻧﺒﻴﻞ ﻋﺎدل ورزآ ﺎر زﺑﻴ ﺮ وﻧﺒﺰﻋ ﻮﻳﺰ ﺣﻴ ﺚ ﻟ ﻢ ﻳ ﺬﺧﺮوا ﺟﻬ ﺪًا ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ‪ ‬ﻓﺎروق ﺣﻜﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻮن ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫وأﺧﻴﺮًا اﻗﺪم ﺑﺎﻟﻎ ﺷﻜﺮي اﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﻣ ّﺪ ﻳﺪ اﻟﻌ ﻮن ﻟ ﻲ وﻟ ﻮ ﺑﻜﻠﻤ ﺔ ﻃﻴﺒ ﺔ وﻟ ﻢ ﺗ ﺴﻌﻒ‬
‫‪ ‬ذاآﺮﺗﻲ ﻣﻦ ﻃﺮح اﺳﻤﻪ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺨﺘﺎم اﺗﻘ ﺪم ﺑ ﺸﻜﺮي واﻣﺘﻨ ﺎﻧﻲ اﻟ ﻰ أﻓ ﺮاد ﻋ ﺎﺋﻠﺘﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻤﻠ ﺖ إﻧ ﺸﻐﺎﻟﻲ ﻃﻴﻠ ﺔ‬
‫ﻓﺘﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻟﻤﺎ ﺑﺬﻟﻮﻩ ﻣﻌﻲ ﻣﻦ ﺗﻌﺎون وﺟﻬﺪ وﺻﺒﺮ ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻣﻦ اﷲ اﻟﺘﻮﻓﻴــــﻖ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺒـﺎﺣـﺚ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻳﻌ ﺪ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي أﺛﻤ ﻦ ﻣﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻳﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ‬‬
‫اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﺄﺗﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠ ﻢ و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‪ ،‬وه ﻮ آﻴ ﺎن ﺣ ﻲ ‪ ،‬دﻳﻨ ﺎﻣﻴﻜﻲ ‪ ،‬وان ﻗﻴﻤﺘ ﻪ‬
‫ﺗﺘﻐﻴ ﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ داﺋ ﻢ‪ ،‬وﺗﻌﻜ ﺲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻓ ﻲ ﻓﻬ ﻢ اﻷﻧ ﺴﺎن وﺗﻘﺒﻠ ﻪ ﻟﻸﻣ ﺮ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺤ ﺪي اﻟﻘ ﺎدم اﻟ ﺬي ﺳ ﺘﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ه ﻮ ﻣ ﺪى ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد رأس‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻣﻮﺿﻮع ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫)‪TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟ ﺬي اﺻ ﺒﺢ اﻟﻴ ﻮم ﻳﻌﻄ ﻰ ﻟ ﻪ اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ أي وﻗ ﺖ‬
‫ﻣﻀﻰ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أوﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻜﺘ ﺎب و اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﻻدارة‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻓﻘﺪ ﻏﺪا ﻣﻮﺿﻮﻋ ًﺎ ﺟﺪﻳﺮًا ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻻهﺘﻤﺎم ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻦ‬
‫ﻼ اﺳﺎﺳ ﻴ ًﺎ ﻣ ﻦ ﺣﻘ ﻮل ﺗﺨ ﺼﺺ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺻﺒﺢ ﻳﺸﻜﻞ ﺣﻘ ً‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ‬‬
‫واﻟﻤﺒﺎديء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ان ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜﻦ‪،‬‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻻداء اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺨﺪﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس ‪ ‬هﺬا ﻣﻤﺎ دﻓﻌﺖ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻋﻨﻮاﻧﺎ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻮﺳﻮم )‪ ‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ‪ ‬اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ ،‬اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ( ‪ ‬ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ ‬وﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول هﻮاﻟﻨﻈﺮي اﻟﺬي‬
‫اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻳﺘﻨﺎول اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼث ‪ ‬‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﻳﺘﻨﺎول ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وأهﻤﻴﺘﻪ‬
‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ وأدوارﻩ وآﺬﻟﻚ ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﺘﻨﺎول ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻧﻤﺎذج إدارﺗﻪ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺘﻨﺎول رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺬي ‪ ‬‬
‫‪ ،‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﻳﺘﻨﺎول ﻣﻔﻬــﻮم إدارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠـﺔ وﻓﻮاﺋﺪﻩ ‪ ‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‬
‫وﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ وأهﺪاﻓﻪ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺘﻨﺎول اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺧﺼﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻌﺮض أهﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ ‬‬
‫وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ووﺻﻒ ﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ واﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ‬ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺟﺎهﺪا ان ﻳﺪرس‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻮا اﻟﻴﻪ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺑﺤﺜﻪ وﻋﺮض‬
‫رؤﻳﺔ ﺗﻤﻴﺰﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﻨﺎول اﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ ‪ ،‬وﻓﻴﻬﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﺪ إﺳﺘﻄﻼع ﺁراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻻﺧﺘﺒﺎرﻓﺮﺿﻴﺎت ‪ ‬ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫وأﻳﻀﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﻢ ‪ ‬اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻤﺤﺪدة ‪،‬‬
‫اﻻﺷﺎرة اﻟﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ وآﺬﻟﻚ أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ آﻴﻔﻴﺔ إﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ واﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﺠﻨﺲ واﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ و اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻣﺸﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ واﻟﺬي ﻳﺘﻄﺮق اﻟﻰ واﻗﻊ ‪ ‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬
‫ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ أرﺑﻴﻞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻰ وذﻟﻚ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺖ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات واﻷﺳﺌﻠﺔ ﻟﻤﺪى وﺟﻮد ﻣﻔﺎهﻴﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت ودورﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻻ‪،‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺻﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﻰ ﺧﻤﺲ وأرﺑﻌﻴﻦ ﺳﺆا ً‬
‫ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻓﻘﺮات ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﻣﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق اﻟﻰ ﻋﺮض‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺁراء اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﺄﺛﻴﺮات ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺤﺼﻠﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫إﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﻏﺮاض ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ ‪ ‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ‪ ،‬واﻹﻧﺤﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﻮﺻﻒ ﺁراء اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪،‬‬
‫( ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪ (F‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوﻗﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬آﺬﻟﻚ اﺧﺘﺒﺎر )‪t‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺤﺪار ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ووﻗﻊ اﻹﺧﺘﻴﺎرﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‪ ‬‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻟﻜﻮﻧﻪ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﻗﻴﺎﺳﺎ ﺑﺄوﺿﺎع‬
‫ﻗﻄﺎﻋﻲ اﻟﻌﺎم واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺪوام وﺗﻮاﺟﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﺁﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ واﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳـﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ ‬‬
‫واﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ واﻟﺘﻮﺻﻴـﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ اﻟﺒـﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻻهﺪاء‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫أ‬
‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ب‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ‬
‫د‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫ي‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ل‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫م‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪3‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪6‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎص رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪10‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪11‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أدوار رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪16‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺪاﺧﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻧﻤﺎذج إدارﺗﻪ‬
‫‪22‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‬
‫‪22‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺿﺮورﺗﻪ‬
‫‪23‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارﺗﻪ‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪ :‬رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﺑﻌ ﺾ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻻدارة‬
‫‪35‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫أوﻻ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪35‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻨﺪرة (‬
‫‪73‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪:‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪41‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ، ‬اﻷهﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ‪ ‬اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول ‪ :‬إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ )‬
‫(‪ ‬اﻷهﺪف‪ ‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ، ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ، ‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ‬
‫‪44‬‬
‫‪46‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫‪46‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪57‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫‪59‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫‪63‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫‪65‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪67‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻓﻮاﺋﺪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪67‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪73‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪ :‬اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬
‫‪78‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪78‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫‪81‬‬
‫‪85‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪86‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫‪101‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪109‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺁراء وإﺧﺘﺒﺎراﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول‪:‬ﻋ ﺮض وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﺣ ﻮل‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪117‬‬
‫‪118‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪123‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫‪132‬‬
‫‪133‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪136‬‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫‪138‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣــﻖ‬
‫‪156‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻜﺮدﻳﺔ ‪ ‬‬
‫أ‪-‬ج‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫‪A‐H ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺠﺪول‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﻮان‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪1-1‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻟﻼﺗﺠﺎﻩ اﻷول ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪13‬‬
‫‪1-2 ‬‬
‫ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي رأس وإدارﺗﻪ ﻟﻠﻔﺘﺮة ﻣﻦ‬
‫‪(2005-1994) ‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2-1‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪64‬‬
‫‪2-2 ‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟـ‬
‫‪TQM ‬‬
‫‪72‬‬
‫‪2-3‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪى ﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪82‬‬
‫‪3-1 ‬‬
‫‪ ‬ﻧﻮع اﻟﻨﺸﺎط وﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪110‬‬
‫‪3-2 ‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪112‬‬
‫‪3-3 ‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬
‫‪112‬‬
‫‪3-4 ‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪113‬‬
‫‪3-5 ‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪114‬‬
‫‪3-6 ‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫‪115‬‬
‫‪3-7 ‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺪراء‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪116‬‬
‫‪4-1‬‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫‪N( ‬ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ) ‪= 57‬‬
‫‪118‬‬
‫‪4-2‬‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫‪121‬‬
‫‪N( ‬ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ) ‪= 57‬‬
‫‪4-3‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪124‬‬
‫‪4-4‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪125‬‬
‫‪4-5‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪126‬‬
‫‪4-6‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪127‬‬
‫‪4-7‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪128‬‬
‫‪4-8‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪129‬‬
‫‪4-9‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪131‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪1-1‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪14‬‬
‫‪1-2 ‬‬
‫( ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪Al‐Ali ‬ﺗﻘﺴﻴﻢ )‬
‫‪15‬‬
‫‪1-3‬‬
‫أدوار رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪17‬‬
‫‪1-4 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻹدراآﻲ وﻣﺴﺎراﺗﻪ وﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪20‬‬
‫‪1-5‬‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة‬
‫‪39‬‬
‫‪2-1 ‬‬
‫‪ ‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪51‬‬
‫‪2-2‬‬
‫‪ ‬ﻣﺜﻠﺚ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪53‬‬
‫‪2-3 ‬‬
‫‪ ‬أﺑﻌﺎد ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪53‬‬
‫‪2-4‬‬
‫‪ ‬ﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪54‬‬
‫‪2-5 ‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪TQM‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪59‬‬
‫‪2-6‬‬
‫‪ ‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ واﻟﻤﻮرد داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪61‬‬
‫‪2-7 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪64‬‬
‫‪2-8 ‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪Deming‬ﺳﻠﺴﺔ دﻳﻤﻨﺞ‬
‫‪66‬‬
‫‪2-9 ‬‬
‫‪TQM ‬أﻧﻤﻮذج اﻻدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة آﻤﻄﻠﺐ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪68‬‬
‫‪2-10 ‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪71‬‬
‫‪2-11 ‬‬
‫‪TQM ‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻓﻲ‬
‫‪76‬‬
‫‪3-1‬‬
‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪104‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﻋﻨﻮاﻧﻪ‬
‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺘﻲ اﺟﺮﻳﺖ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫‪2 ‬‬
‫إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪3 ‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﻹﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺟﺪاول اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻧﻈﺮة أﺷﻤﻞ ‪ ‬ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ وﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻨﻈﺮ‪ ‬‬
‫ﻣﻦ آﻮﻧﻬﺎ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻻﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺨﻄﻰ هﺬا اﻟﺤﺪود‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﺠﻮدة إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وأﺳﺎس ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ إدارة ﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وان هﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫‪Total Quality ‬اﻻدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫وهﻲ ﻓﻜﺮة ﻓﻠﺴﻔﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﺠﻮدة )‪Management (TQM‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻣﻦ رﻇﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎج ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻗﺪﻳﻤﺎ آﺎن اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ أهﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺜﺮوة اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وأهﻢ ﻣﻮﺟﻮدات ‪ ‬‬
‫ﻞ ﻣﺤﻠّﻬﺎ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﻌﺪ أهﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻵن ﻓﻘﺪ ﺣ ّ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺜﺮوة وأﻏﻠﻰ ﻣﻮﺟﻮدات اﻟﺸﺮآﺎت ‪.‬‬
‫هﻮ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪IC ( Capital Intellectual‬ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي )‪ ‬‬
‫واﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺼﻨﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻤﻮﺟﻮدات ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وأن هﺬا اﻟﻤﻮﺟﻮد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷآﺜﺮ هﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪﻩ ﺑﺘﻮﺻﻴﻔﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﺮاءات‬
‫اﻻﺧﺘﺮاع أو اﻻﺑﺘﻜﺎرات‪ ,‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﻮي‬
‫اﻟﺒﺬور اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫وﺣﺐ اﻻﺳﺘﻄﻼع واﻻﺳﺘﻜﺸﺎف ‪.‬‬
‫وﺗﺘﺠﺴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻗﺪرة رأس ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﻓﻬﻢ اﺑﻌﺎد ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻤﺎ‬
‫ﻼ ﻋﻦ إﻟﻤﺎﻣﻪ ﺑﻤﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وهﺬا‬
‫ﻳﻤﺘﻠﻜﻪ ﻣﻦ ﻗﺪرات ﻓﻜﺮﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻀ ً‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺳﻴﺴﻬﻞ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ ﻓﻀ ً‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻋﺪاد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ادارة‬
‫‪ .‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻳﻌ ﺪ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي أﺛﻤ ﻦ ﻣﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻳﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺄﺗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ و اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وه ﻮ آﻴ ﺎن ﺣ ﻲ‪ ،‬دﻳﻨ ﺎﻣﻴﻜﻲ وﻟ ﻴﺲ ﻣﻮﺟ ﻮد ﺛﺎﺑ ﺖ‪ ،‬وان‬
‫‪ . ‬ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ ،‬وﺗﻌﻜﺲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ ﻓﻬﻢ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﻘﺒﻠﻪ ﻟﻸﻣﺮ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ذات اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻹﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬وﺗﺘﺎﺟﺮ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻹﺳ ﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‬
‫وﻏﻴﺮه ﺎ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋ ﺔ ﺑﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول أن ﺗﻤﻴﺰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪،‬‬
‫ﻓﻤ ﻦ اﻵن وﺻ ﺎﻋﺪًا ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫إﺳ ﺘﻘﻄﺎب وﺟ ﺬب وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻌﻰ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ‪ ،‬وﺗﻨﺘﻬ ﺰ اﻟﻔ ﺮص ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ وﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺤﺪي اﻟﻘﺎدم اﻟﺬي ﺳﺘﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت هﻮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي )اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوى اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ( وﺑﻨﺎﺋ ﻪ وإﺳ ﺘﺜﻤﺎرﻩ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫(‪216.‬ﻋﻠﻴﺔ‪).‬اﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ‪،2009 ،‬‬
‫ﻳﻬ ﺪف ه ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟ ﻰ ﺗ ﺄﻃﻴﺮ ﻧﻈ ﺮي ﻟﻠﺒﻌ ﺪ اﻷول ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﺳ ﺘﻨﺒﺎط ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻪ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺴﺎرات اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ وﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي و ﻧﻤﺎذج إدارﺗﻪ ‪ .‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻰ ‪:‬‬
‫‪ ‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻷدارة ‪ .‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬أو ًﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﻓﻲ ‪IC ( Capital Intellectual‬ﻟﻘﺪ ﺷﺎع إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي )‪ ‬‬
‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬وﻳﺬآﺮ ان ﺻ ﺎﺣﺐ ﻣ ﺼﻄﻠﺢ " رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮى "‬
‫هﻮ راﻟﻒ ﺳﺘﺎﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺮآﺔ ) ﺟﻮن ﺳﻮﻧﻔﻴﻠﻲ ( ﻟﻸﻃﻌﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻷول ﻣ ﺮة ﻋ ﺎم‬
‫ﻼ ﺣﻘﻴﻘﻴ ًﺎ ﻟﻘ ﺪرة )‪1990Stewart,1999,5‬‬
‫( ‪ ،‬وأﺻ ﺒﺢ ﻳﻨﻈ ﺮ اﻟﻴ ﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻣﻤ ﺜ ً‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح ﺑﻌ ﺪ ان آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺜ ﺮوة‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﻗﺒﻞ هﺬا اﻟﺘﺎرﻳﺦ وﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮر اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻟﻤﺜ ﻞ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ اﻟ ﺸﺮآﺎت واﻟﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘﻠﻴ ﺪهﺎ ﺑ ﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻤ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ‪.‬‬
‫( ان رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻣﺘﻼك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻧﺨﺒ ﺔ ‪Spinder‬وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت وهﺬﻩ اﻟﻨﺨﺒﺔ ﻟﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺮن‬
‫ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻧﻈ ﺎم اﻧﺘ ﺎﺟﻲ ﻣﺘﻄ ﻮر وﻟﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻋ ﺎدة ﺗﺮآﻴ ﺐ وﺗ ﺸﻜﻴﻞ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫‪Quinn, et., al,1996, 64(.‬اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ ﺑﻄﺮق ﻣﻤﻴﺰة‪).‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ أﺻ ﺒﺢ اﻟﻴ ﻮم رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣﻮﺟ ﻮ ًدا إدارﻳ ﺎ واﻟ ﺸﻐﻞ اﻟ ﺸﺎﻏﻞ ﻟﻠﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ‪ ‬‬
‫ورﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬و ﻣﺎﻟﻮﻓًﺎ ﻟﺪى اﻟﻜﺜﻴﺮﻳﻦ ودارج اﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻟﻜﻦ‬
‫آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل اﻟﻔﻴﻠ ﺴﻮف اﻻﻟﻤ ﺎﻧﻲ )هﻴﺠ ﻞ(‪ " :‬ﻟ ﻴﺲ آ ﻞ ﻣ ﺎهﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف ﻣﻔﻬ ﻮم ﺑﻮﺿ ﻮح"‬
‫وﻟﺠﻌﻞ اﻟﻤ ﺎﻟﻮف ﻣﻔﻬﻮﻣ ﺎ‪ ،‬إﺳ ﺘﻠﺰم اﻷﻣ ﺮ إﺳ ﺘﻌﺮاض ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻨﺘﻘ ﺎة ﻣ ﻦ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ رأس‬
‫اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪﻳﻦ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺤ ﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ) .‬اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ ‪: ( 167 ، 2009 ،‬‬
‫( ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1961‬ﺑﺎﻧ ﻪ " ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ‪Theador & Schultz‬ﻋﺮﻓﻪ آﻞ ﻣﻦ )‪- ‬‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻻﺳﺘﻐﻼل ﻣﺠﻤﻞ اﻟﻤﻮارد اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ "‪.‬‬
‫( ﻓﻲ ﻋ ﺎم )‪ (1965‬ﺑﺎﻧ ﻪ " ان رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﺘ ﻀﻤﻦ ‪Marshall‬وﻋﺮﻓﻪ ) ‪- ‬‬
‫ﺟﺰء آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وان اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ هﻲ اﻗﻮى ﻣﺤﺮك ﻟﻼﻧﺘﺎج "‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1966‬ذهﺐ آﻞ ﻣﻦ )هﺎرﻳﺴﻮن وﻣﺎﻳﺮز( اﻟﻰ ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪- ‬‬
‫هﻮ "ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻدارﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻋﺮﻓ ﻪ )وهﻴ ﺐ وﺁﺧ ﺮون( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (1987‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻤﺠﻤ ﻮع اﻟﻜﻠ ﻲ‪- ،‬‬
‫اﻟﻜﻤ ﻲ واﻟﻨ ﻮﻋﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮى اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨ ﻮﻋﻲ ﻳﻤﺜ ﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺬهﻨﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎن وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨ ﻮﻋﻲ اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺎﻟﺨﺒﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻜﻤ ﻲ ﻓﻴﺤ ﺴﺐ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎن "‪.‬‬
‫( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (1990‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺜ ﺮوة ‪Stayar‬وﻋﺮﻓ ﻪ ) ‪- ‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﺎﺑﻌﻬﺎ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﺘﺎﺑﻌﻮن اﻟﻨﻘﺪ واﻟﻤﻮﺟﻮدات وﻏﻴﺮه ﺎ‬
‫"‪.‬‬
‫( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1991‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ‪Edvinsson‬آﻤ ﺎ ﻋﺮﻓ ﻪ ) ‪- ‬‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻻﺧﺮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻜ ﻮن‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻮﺟﻮدات ﻣﻦ ﻧ ﻮﻋﻴﻦ‪ ،‬ﺑ ﺸﺮي‪ :‬ﻳﻤﺜ ﻞ ﻣ ﺼﺪر اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‪ ،‬وهﻴﻜﻠ ﻲ‪ :‬ﻳﻤﺜ ﻞ‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺴﺎﻧﺪ ﻟﻠﺒﺸﺮي آﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﻨﻮات اﻟﺴﻮق وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ "‪.‬‬
‫( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (1997‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ – اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪Stewart ،‬وﻋﺮﻓ ﻪ ) ‪- ‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿ ﻊ ﻗﻴ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺧﻠ ﻖ اﻟﺜ ﺮوة‬
‫اﻟﺮاﺑﺤﺔ‪ ،‬ﻻن اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﻮم ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ اﻻﺳﺎس ﻋﻦ اﻗﺘﺼﺎد اﻻﻣﺲ "‪.‬‬
‫( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (2000‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪Guthrie & Petty‬آﻤ ﺎ ﻋﺮﻓ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ ) ‪- ‬‬
‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻔﺌﺘ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻮﺟ ﻮدات اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ هﻤ ﺎ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ‪،‬‬
‫وﻳ ﺸﻤﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺠﻴ ﺎت‪ ،‬ﺷ ﻴﻜﺎت اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ،‬وﺳﻠ ﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ‪ ،‬ورأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ "‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﻪ ) اﻟﻌﻨﺰي( ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (2001‬ﺑﺎﻧﻪ " اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻔﻴ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬ ﺎ ‪- ‬‬
‫واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "‪.‬‬
‫( ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (2002‬ﺑﺎﻧ ﻪ " اﻟﻔ ﺮق ‪Daniels & Noordhuis‬آﻤﺎ ﻋﺮﻓﻪ آﻞ ﻣﻦ )‪- ‬‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪ ،‬أي اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺿ ﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﻏ ﺐ‬
‫اﻟﺴﻮق ﺑﺪﻓﻌﻬﺎ اﻟﻰ اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﺴﻬﻤﻲ "‪.‬‬
‫( ﻓﻌﺮﻓ ﻪ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (2003‬ﺑﺎﻧ ﻪ" ﻗ ﻮة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﺼﺎدرهﺎ – ‪Malhotra‬اﻣ ﺎ ) ‪- ‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ،‬اﻟ ﺬآﺎء‪ ،‬اﻟﺨﺒ ﺮة – ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 2004‬ﺑﺎﻧ ﻪ " ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد ‪ - Awad & Ghaziri‬وﻋﺮﻓ ﻪ )‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻋﻘ ﻮﻟﻬﻢ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ ﻷﻳ ﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻻﻧﻬ ﻢ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن ﺧﺒ ﺮات‪ ،‬ﻗ ﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع ﻣﻦ اﺟﻞ اﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ أو ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ "‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟ ﺬي ﻳﺘ ﻀﻤﻦ أرﺑﻌ ﺔ ﺗﻌ ﺎرﻳﻒ ‪ ،‬اﻷوﻟ ﻰ رآ ﺰت ﻋﻠ ﻰ ‪ ‬‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺠﺎﻧﺒﻴﻬﺎ اﻟﻨﻮﻋﻲ واﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻹﺳﺘﻨﺎد اﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎديء اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬وﺑـ ـﺮﻏﻢ ﻣﻨﻄﻘﻴ ـﺔ ﺑﻌ ـﺾ اﻟﻤﺒ ﺎديء إﻻ ان ﻣﻌ ـﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺗﺒﻘ ﻰ اﺣﺎدﻳ ﺔ اﻟﺠ ـﺎﻧﺐ ‪،‬‬
‫وﻳﻘ ـﻮل ) اﻟﻌﻨ ﺰي‪ (2004 ،‬ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد " ان ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟ ﻮ اﻋﺘﻤ ﺪت ﻋﻠ ﻰ‬
‫( ‪stewart‬اﻟﻤﺒ ﺎديء اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﻻﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻰ ﻣ ﺎ دﻋ ﻲ اﻟﻴ ﻪ )‬
‫ﺑﺘﻮآﻴﺪﻩ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﻮﺻﻔﻪ اﻟﺜ ﺮوة اﻷآﻴ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜ ﻦ ان ﺗ ﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨ ﻪ‬
‫اﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻋﻤﺎل "‪ ) .‬اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ ‪. ( 170 ، 2009 ،‬‬
‫( و ‪Stayer‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟ ﺬي ﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﺗﻌ ﺎرﻳﻒ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‬
‫( ﻳﻬﺪف اﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻤﻘ ﺼﻮد ﺑ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﺒ ﺎديء ‪)Edvinsson‬‬
‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺴﻠﻮآﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪ ،‬اﻻ اﻧﻬﺎ ﺷﻜﺖ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﻴﻦ ﻟﻤﺮدوداﺗ ﻪ وﻗ ﺪ‬
‫ﻳﻜ ﻮن اﻟ ﺴﺒﺐ وراء ذﻟ ﻚ ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴ ﺎس ﻣﻜﻮﻧﺎﺗ ﻪ وه ﺬا ﻣ ﺎ أﻓ ﺼﺢ ﻋﻨ ﻪ‬
‫( ﺑﻘﻮﻟ ﻪ " اﻧ ﻪ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬آ ﺎن رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪),17 ،2000Koenig‬‬
‫اﻟﺸﻐﻞ اﻟﺸﺎﻏﻞ ﻟﺒﺤ ﻮث رﺟ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬وﺣ ﺎوﻟﻮا اﻟﻌﺜ ﻮر ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮق ﻟﺤ ﺴﺎﺑﻪ‪ ،‬وﺟﻌﻠ ﻪ‬
‫ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ‪ ،‬واﺗ ﻀﺢ رﻏ ﻢ آﺜ ﺮة اﻟﺒﺤ ﻮث ﺣ ﻮل ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻌﺐ ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ‬
‫ﻼ "‪.‬‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻪ ‪ ،‬ان ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﺤﻴ ً‬
‫آﻤﺎ وأآﺪت اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻤﻔﺮداﺗﻬﺎ )اﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺳﻠﻮآﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ( ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻣﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‬
‫( ﻓﻲ ‪Lenzner & shook,1998,4‬اﺧﺮى‪ ،‬ﻣﻌﺘﺒﺮة ذﻟﻚ ﺿﺮورة ﻻﺑﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬وﻳﻘﻮل )‬
‫هﺬا اﻟﺼﺪد " ان ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻗﻀﻴﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻻﻳﻘ ﺎس ﻻﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫( اﻟﺮاي اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ " ان ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ‪Brown,1998,2‬إدارﺗﻪ "‪ ،‬وﻳﻌﻀﺪ )‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻔﻌﻴﻼﺗﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎﻟﻚ ﻗﻴﺎس ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻳﺒ ﻴﻦ ﻣ ﺪى‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ "‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ هﺬا اﻟﻌﺮض‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ان ﻧﻨﻈﺮ اﻟﻰ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﺑﺎﻧ ﻪ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﻗﺪرات ﻋﻘﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ ـ ) اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرة ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﻘ ﻴﻢ ( ـ‬
‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬ ﺎ وإﺳ ﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة اﻟﻤ ﺴﺎهﻤﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اداء ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ اﺑ ﺪاﻋﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫‪ . ‬اﻻﻃﺮاف اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺠﻌﻞ ﻓﺮق ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ آﺒﻴﺮًا‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﺗﺒ ﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻵﺗﻴ ﺔ أهﻤﻴ ﺔ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻟﻠﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫)اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ ‪: (171 ، 2009 ،‬‬
‫اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ‪ ‬ا‪-‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻓﻀﻞ اﻟﺨﺎﻟﻖ ﺟﻠﺖ ﻗﺪرﺗﻪ ﺑﻨﻲ اﻟﺒﺸﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺋﺮ اﻟﻤﺨﻠﻮﻗﺎت اﻻﺧ ﺮى وﻣ ﻨﺤﻬﻢ‬
‫ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬وأﻓﺮد ﻹﺻﺤﺎب اﻟﻌﻘﻮل واﻷﻟﺒﺎب ﻓﻲ اﻟﻘﺮﺁن اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻣﻮﻗﻌ ًﺎ ﻣﻬﻤ ﺎً‪،‬‬
‫إذ ذآ ﺮت هﺎﺗ ﺎن اﻟﻜﻠﻤﺘ ﺎن)اﻟﻌﻘ ﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ( ﻓ ﻲ )‪ (61‬ﺁﻳ ﺔ ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ )‪ (43‬ﺳ ﻮرة‬
‫آﺮﻳﻤ ﺔ‪ ،‬أي ﺑﻨ ﺴﺒﺔ )‪ (%38‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع ﺳ ﻮر اﻟﻘ ﺮﺁن اﻟﻜ ﺮﻳﻢ اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ )‪ (114‬ﺳ ﻮرة‪،‬‬
‫وه ﻲ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻟﻴ ﺴﺖ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻠ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻟ ﺪور اﻟ ﺬي ﻳﺆدوﻧ ﻪ وﺣﺠ ﻢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻴﻬﻢ إزاء اﻟﺪﻳﻦ واﻟﺪﻧﻴﺎ ‪ ،‬ان ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻌﻘﻞ وﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻌﺪ اﻻن اﻟ ﺴﻼح‬
‫اﻷﻗﻮى واﻟﻤﺆﺷﺮ اﻷآﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ب‪ -‬ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬآﻴﺔ‬
‫ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬآﻴﺔ هﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘ ﻮل اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻟ ﺪﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧﻈ ﺎم ﻗﻴﻤ ﻲ راق ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪ ‬واﻹﻓﺼﺎح اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬وﻳﻨﺒﺬ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ واﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ آﻤﺒﺎديء اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﻪ‪.‬‬
‫وﺑ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺎن آ ﻞ ﻣﺎﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺬآﻴ ﺔ ه ﻮ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻣﻬﻤ ﺎت‪،‬‬
‫وﺗﻨﻮع ﺧﺒﺮات وﺗﻌﺪد ﻣﻬ ﺎرات اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻮاﺣ ﺪ‪ ،‬وﻣﻜﺎﺗ ﺐ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ﺧﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺰﺧﺮﻓ ﺔ‬
‫( ‪ (Skandia‬وﻗ ﺪ ﻋﺒ ﺮت ﺷ ﺮآﺔ )‪Heisig & Runeson,2001,158‬واﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪات‪) ،‬‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬآﻴﺔ ‪ ،‬ﺑ ﺼﻴﻐﺔ ﻣﻌﺎدﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮاﻵﺗﻲ‪):‬اﻟﻌﻠ ﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﺮي‪9، 2004 ،‬‬
‫(‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬآﻴﺔ = رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ +‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ +‬اﻟﻘﻴﻢ‬
‫وﻳﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻄﺮوﺣﺎت ﺁﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ إن ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬآﻴﺔ ﻳ ﺴﺘﻠﺰم ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ ‪ ‬‬
‫اﻷﺳ ﺎس ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻌﻘ ﻮل اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﺑ ﺬآﺎﺋﻬﺎ وﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤ ﻮارد‪،‬‬
‫وﺗﺴﺨﻴﺮهﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻻن ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻘﻮل ﻟﻬ ﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‬
‫‪ ‬ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪ ،‬وهﺬا هﻮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫وﻳﻌﻄﻲ ) وﻟﻴﺎم ﻏﻴ ﺘﺲ ( اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻔﻴ ﺬي ﻟ ﺸﺮآﺔ ﻣﻴﻜﺮوﺳ ﻮﻓﺖ اﻟ ﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‬
‫ﺑﻘﻮﻟﻪ " ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺑ ﺰوغ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت أﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺳ ﻤﺔ ه ﻲ اﻟ ﺬآﺎء‬
‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرة‪ ،‬واﻟﻘﻴ ﺎدة ‪ ،‬وﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ وﻓ ﺮة ﻣﻨﻬ ﺎ‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌ ﺪ ﺑ ﺄن‬
‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ ذات اهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ "‬
‫( وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟﻤﺤﺘﺪم ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺣﺎﻟﻴًﺎ وﺳ ﻌﻲ آ ﻞ ‪)Devlin,2001,15‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺘﻮﺳﻊ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻵﺧﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺣﺮب اﻟﻌﻘﻮل ﺑﻌﻘﻮل‪ ،‬وﻣﺜﻞ هﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺒﺎب هﻲ اﻟﺘﻲ وﻟﺪت اﻟﻤﻴﻞ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ وزﻳ ﺎدة‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬اذ ﺗﺸﻴﺮ اﻻﺣﺼﺎءات ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ‪ ،‬اﻟ ﻰ ان هﻨ ﺎك ﻣﻴ ﻞ آﺒﻴ ﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ‪ ،‬ﻻن ه ﺬﻩ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﺗ ﺸﻜﻞ ﻗ ﻮة ﻋﻈﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﻋﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ وﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟ ﺬي ﻳﺘ ﺴﻢ ﺑﺤﺮآ ﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ‪) .‬اﻟﻐﺎﻟﺒـﻲ ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﺮي‪.(9،2004 ،‬‬
‫وﻳﻌﺘﻘ ﺪ ان ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻓﺮﺿ ﺘﻪ اﻟﻈ ﺎهﺮة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻻن‬
‫ﺳ ﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻇﻠﻬ ﺎ ﺳﺘ ﺸﻬﺪ اﺗﺠﺎه ًﺎ ﻣﺘﺰاﻳ ﺪا ﻟﻠﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﺨﺒ ﺮات ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻌ ﺪدة ‪ ،‬ودﻋﻤ ًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﺗﻄﻠ ﺐ اﻟ ﺸﺮآﺔ‬
‫( اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﺑ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﻗﻄ ﻊ ﻏﻴ ﺎر اﻟ ﺴﻴﺎرات ﻣ ﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬ ﺎ ان ‪)Corning‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻤ ﻮا ﺛ ﻼث ﻣﻬ ﺎرات او ﻣﺠ ﺎﻣﻴﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻏ ﻀﻮن ﺳ ﻨﺘﻴﻦ ﻟﻼﺣﺘﻔ ﺎظ‬
‫‪Krajewski & Ritzman, 1999, 512.( ‬ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ‪ ،‬واﻻ ﻳﺴﺘﻐﻨﻰ ﻋﻨﻬﻢ )‬
‫‪ ‬ج‪ -‬اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻧﺎﺟﺤﺔ وﻋﻮاﺋﺪ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫( ﺗﻐﻴﺮت ﻟﻐﺔ اﻻدارة ‪Knowledgo Society‬‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ﻣﺎﻳﺴﻤﻰ ﺑـﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )‬
‫ﻣﻦ ﺗﺮآﻴﺰهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﻋ ﺼﺮ اﻟﺤﺮﻓ ﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻻ ذو ﻗﻴﻤ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وآﻨ ﺰًا ﻣﺨﻔﻴ ﺎ ) اﻟﻌﻨ ﺰي‪)Mind Crafting ،‬‬
‫( ﻳﻌﺘﺒﺮاﻟﻔﻜ ﺮ رأس ﻣ ﺎ ً‬
‫‪ ( 117، 2001‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﻣﻦ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ وﻳﺴﺘﺨﺮﺟﻪ وﻳﻨ ﺸﺮﻩ ﻓ ﻲ ارﺟ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫( ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد " ان ‪Stewart‬ﻟﻼﻓ ﺎدة ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻻﻧﺘ ﺎج واﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪ .‬وأآ ﺪ )‬
‫اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺼﺒﺢ رأس ﻣ ﺎل ﻓﻜ ﺮي‪ ،‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻧ ﺸﺮﻩ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺸﻲء‬
‫( ‪Brown,1998,2‬ﻻﻳﻤﻜ ﻦ إﺟ ﺮاءﻩ ﻻن رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﺤ ﻮي ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻔﻴ ﺪة )‬
‫( ﺑﻘﻮﻟﻬﻤﺎ " ان اﻟﺴﺆال اﻻﺳﺎس ‪Awad & Ghaziri,2004,422‬وﻳﺆﻳﺪ اﻟﺮأي اﻟﺴﺎﺑﻖ )‬
‫‪what are we doing?not ‬ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟ ﺬآﻲ ه ﻮ ﻣ ﺎذا ﻧﻔﻌ ﻞ ؟ وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﺎذا ﻧ ﺼﻨﻊ ؟ )‬
‫( وه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﻳﺨﺎﻃ ﺐ ﺟ ﺮد اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟﻠﻤﻬ ﺎرات واﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ‪what we make? ،‬‬
‫ﻻن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺎس ﻋﻠ ﻰ إﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ وإﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺗﻌ ﺪ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻮﺣﻴ ﺪ اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻹﺳ ﺘﻨﺎد اﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﺒ ﺪو ان اﻹﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﺗﻌ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗ ﺎﺋﻊ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺛﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ‬
‫( ﺷﺮآﺔ ‪Cerent‬اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻲ أواﺧﺮ ﺁب )‪ (1999‬اﺷﺘﺮت ﺷﺮآﺔ )‬
‫( ﻟﻼﻃﻌﻤﺔ واﻟﺒﺮوﺗﻴﻨﺎت وﺗﻤﺖ ﺗ ﺴﻮﻳﺔ اﻟ ﺸﺮاء ﺑﺎﺻ ﺪار ‪Cisco‬ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺷﺮآﺔ )‬
‫(‪ ،‬وﻧﻈﺮًا ﻻن ‪ (Cerent‬ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻤﻠﺔ اﺳﻬﻢ ﺷﺮآﺔ )‪ (100)Cisco‬ﻣﻠﻴﻮن ﺳﻬﻢ ﻟﻨﻈﻢ )‬
‫( آﺎﻧﺖ وﻗﺖ اﻟﺸﺮاء ﺗﻌﺎدل )‪ (68.95‬دوﻻرا أﻣﺮﻳﻜﻴﺎ ‪Cisco‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮق ﻷﺳﻬﻢ ﻧﻈﻢ )‬
‫ﻓﺎن ذﻟﻚ أﺿﺎف ﻗﻴﻤﺔ ﺳﻮق ﺑﻤﻘﺪار )‪ (5.9‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺳ ﺴﺖ ﻓ ﻲ‬
‫آﺎﻧﻮن اﻟﺜﺎﻧﻲ )‪ (1997‬وﻋﻨﺪ وﻗﺖ اﻟﺸﺮاء ﻋﺎم )‪ (1999‬آﺎن ﻣﺠﻤﻮع ﻣ ﻮﻇﻔﻲ ﺷ ﺮآﺔ‬
‫( هﻮ )‪ (287‬ﻣﻮﻇﻔﺎً‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣﻮﻇ ﻒ آﺎﻧ ﺖ ﺗﻌ ﺎدل ) ‪)Cerent ( 24‬‬
‫( آﺎﻧﺖ ﺛﺮﻳﺔ ﺟ ﺪًا ﺑ ﺮأس ﻣﺎﻟﻬ ﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي ‪Cerent‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ان ﺷﺮآﺔ )‬
‫(‪)Caddy,2000,5.‬‬
‫( أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﻠﻴ ﺎر دوﻻر آﻌﻮاﺋ ﺪ ‪IBM‬وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (2000‬ﺣﻘﻘ ﺖ ﺷ ﺮآﺔ ) ‪ ‬‬
‫( واﻣ ﺎ ﺷ ﺮآﺔ )ﻣﻴﻜﺮوﺳﻴ ﺴﺘﻤﺰ( اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪Koenig,2000,1‬ﻟﺒ ﺮاءات اﻻﺧﺘ ﺮاع )‬
‫( ﺣﻘﻘ ﺖ أرﺑ ﺎح ﺗﺰﻳ ﺪ ‪John Gage‬ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﻟ ﺴﺎن ﻣ ﺪﻳﺮهﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي )‬
‫ﻋﻠ ﻰ ) ‪ ( 6‬ﻣﻠﻴ ﺎرات دوﻻر ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ) ‪ 6‬اﻟ ﻰ ‪ ( 8‬ﻣﻮﻇ ﻒ ﻓﻘ ﻂ ﻳﻤﺜﻠ ﻮن رؤوس ﻣ ﺎل‬
‫ﻓﻜﺮﻳ ﺔ )ﻣ ﺎرﺗﻦ ‪ ،‬وﺷ ﻮﻣﺎن‪ . ( 24 ، 2004 ،‬وﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫‪ (Coca ‬ﻣ ﺎﺑﻴﻦ )‪ 67‬اﻟ ﻰ ‪ (91.6‬ﻣﻠﻴ ﺎر دوﻻر‪ .‬وﺣﻘﻘ ﺖ ﺷ ﺮآﺔ )‪Microsoft‬ﻟﺸﺮآﺔ )‬
‫( اﻟﺨﺒﻴ ﺮ ‪ (Strasmann‬اﻓ ﻀﻞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﻟ ﺮأس ﻣﺎﻟﻬ ﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي اذ ﻗ ﺎل )‪Cola‬‬
‫اﻟﻤﺘﺨ ﺼﺺ ﺑﺤ ﺴﺎب اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ‪ ،‬ان ه ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺎء‬
‫واﻟ ﺴﻜﺮ وﻗﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘﺎﻋ ﺎت‪ ،‬ﺗﺤﻘ ﻖ ﺛ ﺮوة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬ ﺎ اﻟﺤﻤﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪ ،‬وإﺳﻢ ﻋﻼﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻨﺎﻓ ﺬ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ) .‬ﻧﺠ ﻢ ‪424 ، 2004 ،‬‬
‫‪. ( ‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻮرد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﺳﻼح ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻇﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ أﺻﺒﺢ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻮردًا إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ ﻳ ﺸﻜﻞ ‪ ‬‬
‫ﻗ ﻮة ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻻﻗﺘ ﺼﺎد ‪ ،‬واﻟﻤ ﺼﺪر اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﺜ ﺮوة واﻹزده ﺎر‪ ،‬وﺣ ﺪد ) اﻟﻌﻨ ﺰي‪،‬‬
‫‪ ( 8 ،2006‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮرد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫* ان ﻳﻜﻮن ﺛﻤﻴﻨًﺎ وﻳﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫* ان ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺪرة ‪.‬‬
‫* ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﻣﻀﺎهﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫* ﻻﻳﻤﻜﻦ إﺣﻼل ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻨﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬وﻋﻨﺪ ﺗﺄﻣﻞ هﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘﺒﺎدر اﻟﻰ اﻟﺬهﻦ‪ ‬‬
‫‪ .1‬اﻧﻪ ﻣﻮرد ﺛﻤﻴﻦ ﻻﻧﻪ ﻳﺤﻤﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻔﺮدة ﺳﺎهﻤﺖ ﻓ ﻲ اآﺘ ﺸﺎف ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت واﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘ ﺎج واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﺑﺮزه ﺎ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻣﻌ ﺪﻻت اﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺨ ﺎم ﺑﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻼ اﺳﺘﻬﻠﻜﺖ ﻋﺎم )‪ (1984‬ﻣﺎﻳﻌﺎدل )‪ (%60‬ﻓﻘ ﻂ ﻣ ﻦ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻴﺎﺑﺎن ﻣﺜ ً‬
‫اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺨ ﺎم اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻬﻠﻜﺖ ﻋ ﺎم )‪ (1973‬ﻻﻧﺘ ﺎج اﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺎن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻜﻨ ﺖ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻌﻤﺎل )‪ 50‬اﻟ ﻰ ‪ (70‬رﻃ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﻟﻴﺎف اﻟﺰﺟﺎﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻮم ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﺳ ﺘﻌﻤﺎل‬
‫)ﻃﻦ واﺣﺪ( ﻣﻦ اﻻﺳﻼك اﻟﻨﺤﺎﺳﻴﺔ )ﻣﻮﺳﻲ‪ .( 16 ،1990 ،‬‬
‫‪ .2‬اﻧﻪ ﻣﻮرد ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻨ ﺪرة ﻻﻧ ﻪ ﻳﺤﻤ ﻞ ﺧﺒ ﺮات وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻌ ﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣﻜﻨﺘ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫زﻳ ﺎدة اﻻﺑﺘﻜ ﺎرات واﻻﺑ ﺪاﻋﺎت اﻟﻤﺘ ﺴﺎرﻋﺔ وﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻗﻴﺎﺳ ﻲ‪ ،‬وه ﺬا ﻣ ﺎ اآﺪﺗ ﻪ‬
‫اﻻﺣ ﺼﺎءات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ان هﻨ ﺎك اﺧﺘﺮاﻋ ًﺎ ﺟﺪﻳ ﺪًا آ ﻞ دﻗﻴﻘﺘ ﻴﻦ ‪ ،‬وه ﺬا ه ﻮ اﺣ ﺪ‬
‫اﺳ ﺒﺎب ﺗﺰاﻳ ﺪ ﺑ ﺮاءات اﻻﺧﺘ ﺮاع اﻟﻤ ﺴﺠﻠﺔ ‪ ،‬ﻗ ﺪ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻋ ﺎم )‪ (1997‬ﻣﺎﻳﺰﻳ ﺪ ﻋ ﻦ‬
‫)‪ (30‬ﻣﻠﻴﻮن ﺑﺮاءة اﺧﺘﺮاع ‪) .‬اﻟﺒﺮواري‪ . ( 66 ، 2001 ،‬‬
‫‪ .3‬اﻧﻪ ﻣﻮرد ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﺪﻩ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻻن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﻮن ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ وﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺼﻤﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻤﻴ ﺰة واﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ ﺑﻨﺎﺋﻬ ﺎ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ وﺑﺎﻧﻔ ﺎق ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﺗﺒﻠ ﻎ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺛ ﻼث دول ه ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة‬
‫اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ واﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة واﻟﻤﺎﻧﻴ ﺎ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺎرب )‪ (612‬ﻣﻠﻴ ﻮن دوﻻر ﻳﻮﻣﻴ ﺎً‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﺧ ﺘﻼف ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﺧ ﺮى‬
‫ودوﻟﺔ ﻋﻦ دوﻟﺔ اﺧﺮى‪ . ‬‬
‫‪ .4‬اﻧﻪ ﻣﻮرد ﻻﻳﻤﻜﻦ اﺣﻼل ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻨﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﻤﻴ ﺰة ﻟﻠﻤﺠ ﺎﻣﻴﻊ واﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬي ﻻﻳﻤﻜﻦ ﻧﺴﺨﻪ واﺣﻼﻟﻪ ﻣﺤﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﻴ ﻞ ﻓ ﻲ اﻻوﺳ ﺎط‬
‫اﻻدارﻳ ﺔ ﻻﻣ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠ ﺸﺮآﺎت ان ﻟ ﻢ ﺗﻘ ﻢ وﺑ ﺸﻜﻞ ﺟ ﺪي ﺑ ﺎدارة رأس ﻣﺎﻟﻬ ﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﻦ‪ .(Yogesh, 1998, 13).‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪) :‬اﻟﺰﻳﺎدات‪(281،2008 ،‬‬
‫‪ -1‬رأس ﻣﺎل ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺑﻤﻜﺎن ﻗﻴﺎﺳﻪ ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫ ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺎﻹﺳﺘﻌﻤﺎل ‪3.‬‬‫ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪4.‬‬‫ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ أﺷﺨﺎص ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺤﻤﻠﻪ ‪5 .‬‬‫ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪6.‬‬‫وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧ ﺮ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ان رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ه ﻮ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﺒ ﺸﺮي‬
‫وهﺆﻻء ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻘﺪرات ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻤﻴﺰهﻢ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻓﻲ اي ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮد‬
‫ان ﻳﻘ ﺪم ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أو اﺑ ﺪاﻋﺎ أو ﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻔ ﺮدة او ﻗ ﺪرات ﻣﺘﻤﻴ ﺰة وه ﺆﻻء ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻵﺗﻴﺔ )ﺻﺎﻟﺢ‪) ، (72 ،2001 ،‬ﻣﻴﺮﺧﺎن‪: (33 ،2003 ،‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫أ‪ -‬ﻳﻈﻬ ﺮ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻرﺑﻌ ﺔ ) اﻟﻜﻠ ﻲ‪،‬‬
‫واﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ( وﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻳﻤﻴ ﻞ اﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﻤﺮﻧ ﺔ‪ ،‬واﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔ ﻀﺔ‪ ،‬واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اآﺎدﻳﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ان ﻳﻜﻮن ﺣﺎﺻ ً‬
‫ب‪ -‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻤﻬﺎرات ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﺨﺒﺮات ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة وﻓﻲ ﻇﺮوف ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺒﻨ ﺎءة‪ ،‬واﻟﺤ ﺴﻢ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑ ﺪون‬
‫ﺗﺮدد‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮى ذآﺎء ﻋﺎﻟﻲ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪس واﻟﺘﺒﺼﻴﺮ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮات اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻤﺜﺎﺑﺮة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻣﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ان اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻋﺮﻓﻮا رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﻤﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ‪ ،‬وﺧﺎﻟﻔﻬﻢ اﻟﺮأي ﺑﻬﺬا ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل آﺘﺎب ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺴﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺬا اﻻﺧﺘﻼف أﺛﻴ ﺮ ﺟ ﺪل آﺜﻴ ﺮ‬
‫ﺣﻮل هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ ،‬وﻟﻐﺮض ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻻراء ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻔﻴﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﺗﺠﺎهﺎت‬
‫أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ اﺗﺠﺎهﺎت ‪ ،‬اﻷول ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ ان رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ رأس ﻣﺎل ﺑﺸﺮي ‪ ،‬وهﻴﻜﻠﻲ ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬
‫ان أﺻﺤﺎب اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻷول واﻟﻤﺬآﻮر ﺑﻌﻀًﺎ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (1-1‬رآﺰوا ﻋﻠﻰ ‪ ‬‬
‫اﻷﺟ ﺰاء اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ ،‬وان آ ﻞ اﻷﺟ ﺰاء اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﻴﻬ ﺎ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﺎهﻲ اﻻ ﺿﻤﻨﻴﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ﻻن رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وهﻮ اﻟﻤﺤﺮك واﻟﻤﺨﺘﺮع اﻷول ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟ ﺬي‬
‫‪ . ‬ﺑﺪوﻧﻪ ﻻﺗﺘﺤﺮك وﻻﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫اﻣﺎ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﺠﺴﺪة ﻓﻲ اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وهﻮ ﻳﺸﻤﻞ آﻞ اﻟﺘﻔﺮﻋﺎت اﻟﻤﻠﺤﻘﺔ ﺑﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻴﻬﺎ أﺻ ﺤﺎب اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ رأس ﻣﺎل اﻻﺑﺪاع ‪ ،‬رأس ﻣﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻟﻤﻜﻮن اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓﻴﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻟ ﺪى زﺑ ﺎﺋﻦ ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺴﻤﻰ رأس ﻣﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ،‬وﺑﻜﻠﻤﺔ اﺧ ﺮى ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل اﻧ ﻪ ﻣﺠﻤ ﻮع‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ واﻟﻤ ﻮردﻳﻦ واﻟﻤﺘﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻜ ﻞ أﺷ ﻜﺎﻟﻬﻢ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻬﻢ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ أﺻﻼ ‪.‬‬
‫وﻳﻠﺤﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (1-1‬ان أﻏﻠ ـﺐ آ ّﺘ ﺎب رأس اﻟﻤ ـﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟﻤ ﺸﻬﻮرﻳﻦ و ر ّواد‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي هﻢ أﺻﺤﺎب اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻷول ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ أﺻ ﺤﺎب اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺄﺧ ﺬون ﻧﻔ ﺲ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻول ﻣ ﻊ اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻣ ـﻦ ‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اذ ﻳﻘ ﺴﻤﻮن رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟ ﻰ ﻗ ﺴﻤﻴﻦ رﺋﻴ ﺴﻴﻦ آﻤ ﺎ ﻣﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ‬
‫‪ (1‬هﻤﺎ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﺒ ﺸﺮي ورأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ﺛ ﻢ ان اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ذاﺗ ﻪ ﻳﻘ ﺴﻢ اﻟ ﻰ ‪)1‬‬‫رأس ﻣ ﺎل ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ورأس ﻣ ﺎل زﺑ ﺎﺋﻨﻲ ‪ ،‬ورأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻳﻘ ﺴﻢ اﻟ ﻰ هﻴﻜ ﻞ‬
‫( ‪80.‬ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وهﻴﻜﻞ ﻟﻼﺑﺪاع )ﺳﻠﻤﺎن‪، 2005 ،‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 1 -1‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻟﻼﺗﺠﺎﻩ اﻷول ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ‬‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪1- ‬‬
‫‪ ‬إﺳﻢ اﻟﻜﺎﺗﺐ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ ‪ ‬‬
‫‪Edvinsson‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪2- ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‬
‫‪ - 1997‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬‫ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻲ‬‫‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻹﺑﺪاع‬
‫‪ - 1996 Sullivan ‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ) اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬اﻹﺑﺘﻜﺎر(‬
‫ اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ )اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ‪،‬‬‫ﺑﺮﻣﺠﻴﺎت اﻟﺤﺎﺳﻮب ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت (‬
‫ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ )ﺑﺮاءات اﻹﺧﺘﺮاع‪ ،‬ﺣﻘﻮق‬‫اﻟﻨﺸﺮواﻟﺘﺄﻟﻴﻒ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ،‬أﺳﺮار‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺔ (‬
‫‪3- ‬‬
‫‪ - 1994 Stewart ‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬‫‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻲ‬
‫‪4- ‬‬
‫‪ - 1998 Sveivy ‬آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ) ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ ‪ ،‬ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ (‬
‫ اﻟﺘﺮآﻴﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ) اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ ،‬اﻹداري‬‫واﻟﻨﻈﻢ ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﺒﺮاﻣﺠﻴﺎت (‬
‫ اﻟﺘﺮآﻴﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ) اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪،‬‬‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ (‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫وﻳﺮى )ﺳﻠﻤﺎن‪ (2005 ،‬اﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺮﻗﺎ ﺟﻮهﺮﻳﺎ ﺑﻴﻦ هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ واﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫اﻷول ﺣﻴﺚ اﻧﻬﻢ )أﺻ ﺤﺎب اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ( أﺧ ﺬوا ﻧﻔ ﺲ اﻟﺘﻘ ﺴﻴﻤﺎت ﻟﻼﺗﺠ ﺎﻩ اﻷول ﻣ ﻊ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮًا ﻗﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ذاﺗﻪ ‪.‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬رأس ﻣﺎل هﻴﻜﻠﻲ‬
‫‪ ‬رأس ﻣﺎل ﺑﺸﺮي‬
‫‪ ‬رأس ﻣﺎل ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ ‬هﻴﻜﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ ‬رأس ﻣﺎل زﺑﺎﺋﻨﻲ‬
‫‪ ‬هﻴﻜﻞ اﻻﺑﺪاع‬
‫ ‪1( 1‬اﻟﺸﻜﻞ )‬‫‪ ‬ﻣﻜﻮﻧﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫‪Source : Erk Karlin ., ( 2001 ) . Devloping Intellectual Capital in ‬‬
‫‪growth componies . Stkholm schools press . p. 6 .‬‬
‫( ‪, 2001 , Narmien Al – Ali ‬‬
‫اﻻﺗﺠ ـﺎﻩ اﻟﺜﺎﻟ ـﺚ واﻟ ﺬي ﺗﻘ ﻮدﻩ ﺣﺎﻟﻴ ﺎ ) ‪6‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻓﻴ ﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺔ اﻟ ﻰ ان ﺗﻘ ﺴﻴﻤﺎت رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫‪ (1‬ﻓ ﺎﻟﻤﻮارد ‪2‬اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ )‬‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻴـﻬﺎ ) اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ( ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﺪم ﻟ ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻷول‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ او اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ .‬وان هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻮارد ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫‪ ‬وﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻘﻮة اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫اﻣ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓﺘ ﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻻﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻨﻘ ﻞ وﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻻول ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ اﻟ ﻰ اﻻﺳ ﻮاق‬
‫( ‪, 2001Al – Ali ,.‬اﻟﺨﺎرﺟﻴـــــﺔ )‪10‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜــــــــﺮي‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫ ‪2( 1‬اﻟﺸﻜﻞ )‬‫‪ ( ‬ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪Al – Ali ‬ﺗﻘﺴﻴﻢ )‬
‫‪ ‬‬
‫‪Sours : Al – Ali , Narmien ( 2001) , where are you frome ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫( اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠ ﻰ ‪Intellectual Property‬أﻣﺎ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ) ‪ ‬‬
‫آﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎل اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت او ﺗ ﺪﻳﺮهﺎ واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﺗ ﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻟﻜﺴﺐ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ او ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻرﺑﺎح واﻟﻌﻮاﺋ ﺪ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺑﻴ ﻊ ﺟ ﺰء أو‬
‫( ﺣﻴ ﺚ ‪, 1999 , Hansen‬آﻞ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪ .‬وﻳﺴﺎﻧﺪهﺎ ﻓﻲ هﺬا اﻟــﺮأي ) ‪50‬‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أدوار رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫( ﻣ ﺴﺘﻤﺪ اﺳﺎﺳ ًﺎ ﻣ ﻦ ﻋﻠ ﻢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﻌﻨ ﻲ ذﻟ ﻚ ‪Role‬‬
‫ان ﻣﻮﺿﻮع اﻟ ﺪور )‬
‫اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻻﻓﻌﺎل اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ اﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وﻳﻨﺸﺄ اﻟﺪور آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻪ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﺒﻨ ﺎء اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬
‫ﻣ ﻊ ﻏﻴ ﺮﻩ ﻣ ﻦ اﻻﺷ ﺨﺎص‪ ،‬وﻟﻜ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟ ﺸﺨﺺ ان ﻳﻨ ﺴﻖ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻰ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻳﺴﺘﻜ ﺸﻒ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺳ ﻠﻮآﻬﻢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬وﻳ ﺆدي اﻟ ﺪور ه ﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﻨ ﺴﻖ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﻓ ﺎن‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻳﺆدي أدوارًا ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺮآﺰﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﺒ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫‪& ‬‬
‫‪Harrison ‬ﺷ ﻜﻞ )‪) (1-3‬اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ ‪ ، (177 ،2009‬وﺣ ﺪد )‬
‫( هﺬﻩ اﻻدوار ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪Sullivan,2000,38:‬‬
‫( وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪ -1Defensive Roles:‬اﻷدوار اﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ )‬
‫‪ .‬أ‪ -‬ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻟﺪة ﻣﻦ اﺑﺪاﻋﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫‪ .‬ب‪ -‬ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻻﺑﺪاع‬
‫‪ .‬ج‪ -‬ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة اﻟﺼﺮاﻋﺎت وﺗﺠﻨﺐ رﻓﻊ اﻟﺪﻋﺎوى‬
‫( وﺗﻀﻢ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪ -2Offensive Roles:‬اﻷدوار اﻟﻬﺠﻮﻣﻴﺔ )‬
‫أ‪ -‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪:‬‬
‫* اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﺑﺪاﻋﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫‪ * .‬اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫‪ * .‬اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫* ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺮآﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ – آﻴﻒ )أي ﺑﺮاﻋﺔ اﻟﺸﺮآﺔ(‪.‬‬
‫‪ .‬ب‪ -‬إﺑﺘﻜﺎر ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻼﺳﻮاق اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫‪ .‬ج‪ -‬ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﻹﺧﺘﺮاق ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫‪ .‬د‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺁﻟﻴﺎت اﻟﻨﻔﺎذ اﻟﻰ اﻷﺳﻮاق اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫‪ . ‬هـ‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻮﻳﻖ دﺧﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻟﺠﺪد‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ااﻟﺸﺮآﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪ ‬ﺁﻟﻴﺎت‬
‫إﺑﺘﻜﺎر‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ادوار‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜ‬
‫ﻣﺒﺪأﺣﻤﺎﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة‬
‫‪ ‬اﻟﺼﺮاﻋﺎت‬
‫ﻣﺒﺪأ ﺣﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪ ‬‬
‫‪3( 1 - ‬اﻟﺸﻜﻞ )‬
‫‪ ‬أدوار رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫اﻟﻤ ﺼﺪر ‪:‬اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬ﺳ ﻌﺪ ﻋﻠ ﻲ‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺣﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ‪" ،(2009) ،‬ادارة راس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل"‪ ،‬ط‪ ،1/‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪. 178 ،‬‬
‫وﻣﻤﺎ ﻳﺬآﺮ هﻨﺎ ان اﺑﻌﺎد ﺷﻜﻞ )‪ (1-3‬واﺿ ﺤﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺜﻨﺎء اﻟ ﺴﻬﻤﻴﻦ ﻓﺎﻧﻬﻤ ﺎ اﺷ ﺎرة‬
‫اﻟﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﻧﺘﻘﺎل رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻦ اﻟﺪور اﻟﻬﺠﻮﻣﻲ اﻟ ﻰ اﻟ ﺪﻓﺎﻋﻲ وﺑ ﺎﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬اﻻ‬
‫ان هﺬا اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻟﻴﺲ ﻋﺸﻮاﺋﻲ أو ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﺻ ﺎﻏﻬﺎ‬
‫( ﺑﻬﻴﺌﺔ ﺗﺴﺎؤﻻت وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪)Bart , 2001,33:‬‬
‫؟‪ * ‬ﻣﺎ اﻻهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫؟‪ * ‬ﻣﺎ درﺟﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ أﻧﺸﻄﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫* ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺆول ﻋ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺮاج اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ؟ ﻓﻬ ﻞ ه ﻮ‬
‫؟ أم ﻧﺎﺋ ﺐ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ؟ أم ﻣ ﺪﻳﺮ ‪ ‬اﻟﻤﺴﺘ ﺸﺎر اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‬
‫؟‪ ‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺠﺎري‬
‫؟‪ * ‬هﻞ إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺮآﺰﻳﺔ أم ﻻ ﻣﺮآﺰﻳﺔ‬
‫؟‪ * ‬ﻣﺎ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ اﻟﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ان اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﺨﺒ ﺮة اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫وﻓﻖ ﻧﻈﺮﻳﺎت‪ ،‬أو ﻣﺴﺎرات ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺘﻄﻮرة ﺗﻜﻔﻞ زﻳﺎدة ﺳﻴﻄﺮة اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ان اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻳﻤﺜﻞ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻟﺘﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫أرآﺎﻧ ﻪ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻜ ﻞ ﻣﻮﺿ ﻮع ﻣ ﺪﺧﻞ أو أآﺜ ﺮ ﻟﺪراﺳ ﺘﻪ‪ ،‬وﻟ ﺪى‬
‫ﺗﺤ ﺮي اﻷدﺑﻴ ﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ اﺗ ﻀﺢ ان هﻨ ﺎك ﺧﻤ ﺴﺔ ﻣ ﺪاﺧﻞ ﻟﺪراﺳ ﺔ رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي )اﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ‪ ، (179 ،2009 ،‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ‪ :‬وﻳﺆآﺪ هﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣﻌﻨ ﻲ ﺑ ﺎﻟﺘﻨﻈﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻤﻔﻬﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اهﺪاف واﻧ ﻮاع وﻣ ﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬وآﻤ ﺎ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻻﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ درﺟ ﺔ اﻟﺘﺄآ ﺪ واﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ وﺗﺒﺮﻳ ﺮ اﻟﻤﻌﺘﻘ ﺪ‬
‫واﻟﺸﻚ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻹدراآ ﻲ ‪ :‬ﻳﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻدارة وﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ ،‬وﻳﻨﻈ ﺮون اﻟ ﻰ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ زاوﻳ ﺔ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺪوﻧﻪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻬﻤﻪ وﺷﺮﻃ ًﺎ ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ﺑﻜﻔ ﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ان ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒ ﺮة ﺑﻬ ﺪف ﺗﻄﺒﻘﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻻدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ Harrison & ‬وﻣﻤﺎ ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة اﻟﻴﻪ اﻟﻰ ان اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻدراآﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﺴﺎرﻳﻦ )‬
‫( هﻤﺎ ‪Sullivan , 2000,38:‬‬
‫* اﻟﻤﺴﺎر اﻷول ‪ :‬ﻣﺴﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫* اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد‪ ،‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻرﺑﺎح ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫ان هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺴﺎرﻳﻦ رﻏﻢ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺎن وﻳﻌﻤ ﻼن آﻤﻨﻈﻮﻣ ﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﻤﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻧﻈ ﺮة واﺣ ﺪة ه ﻲ اﻻﻧﻄ ﻼق ﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻞ اﻟ ﻰ اﻟﺨ ﺎرج ‪).‬ﺑ ﻦ‬
‫‪,.(80 -79‬ﺣﺒﺘﻮر‪2004 ،‬‬
‫وﻳﻤﻜ ـﻦ ﺗ ﺼﻮﻳﺮ اﻟﻤ ـﺪﺧﻞ اﻻدراآ ﻲ وﻣ ﺴـﺎراﺗﻪ وﺗﺎﺛﻴ ـﺮاﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺌ ـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫‪Roos , et al, 1997,15. ( ‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ )‪) (1-4‬اﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ ‪ (181 ،2009‬و)‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪرة‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻدراآﻲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ادارة‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﺑﺪاع‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻨﺪ‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺮاﻓﻌﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ادارة‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫آﻔﺎﻳﺎت‬
‫‪ ‬ﺟﻮهﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات‬
‫‪ ‬ﺧﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ ( 1 -4‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻدراآﻲ وﻣﺴﺎراﺗﻪ وﺗﺎﺛﻴﺮاﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺼﺪر‪ :‬اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬ﺳ ﻌﺪ ﻋﻠ ﻲ‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺣﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ‪" ،(2009) ،‬ادارة راس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل"‪ ،‬ط‪ ،1/‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪. 181 ،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺸﺒﻜﻲ ‪ :‬وﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﺸﺒﻜﻴﺔ‪ ،‬اذ ﻳﻔ ﺴﺮ‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺮآﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺘﻨ ﺎء وﺗﻘﺎﺳ ﻢ وﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻧﻤ ﺎط ﺗﺒ ﺎدل اﻓﻘﻴ ﺔ واﻧ ﺴﻴﺎب ﻣﺘ ﺪاﺧﻞ ﻟﻠﻤ ﻮارد وﺧﻄ ﻮط اﺗ ﺼﺎل ﺗﺒﺎدﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ اﻗﺘﻨ ﺎء‬
‫وﺗﻘﺎﺳ ﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﻠﻘ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﻓ ﻲ ﺳﻠ ﺴﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ ،‬ﺗﻠﻴ ﻪ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫‪ .‬اﺧﺮى ﺗﺮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻧﻬﺎ ﺿﺮورﻳﺔ‬
‫‪ -4‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ :‬وﻳ ﺴﺘﻨﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﺘ ﺄرﻳﺨﻲ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اذ ﻳﻨﻈ ﺮ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻬ ﺎ ﻣﻠ ﻚ ﻋ ﺎم‬
‫اﻻﺗﻔ ﺎق واﻻﺟﻤ ﺎع ﻓ ﻲ ‪ ‬ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ او اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ او اﻧﻬﺎ ﻻﺷﻲء ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼق‪ ،‬وﻟﻴﺲ هﻨ ﺎك‬
‫‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ‪ ‬ﺗﺪاول اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻧﻬﺎ ﻧﻘﻠﺖ ﻣﻦ اﺟﻴﺎل اﻟﻰ اﺟﻴ ﺎل ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫‪ .‬اﻟﻤﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺘﺰام وﺛﻘﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﺮﺻﻴﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ اﻟﻤﺘﺮاآﻢ‬
‫ﻼ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫‪ -5‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻜﻤﻲ ‪ :‬ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻣﺘﻜ ﺎﻣ ً‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻄ ﺮق ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﻌﻄ ﻲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻻﻣﺜﻠﻴ ﺔ و ﺗﺘﻐﻴ ﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻻﺗ ﺼﺎل ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻟﺘﺄﺧ ﺬ ﺑﻌ ﺪًا ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺸﻜﻼت‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻘﺪة وآﺒﻴﺮة‪ ،‬وﻳﻌﻄﻲ اهﻤﻴﺔ ﻟﻼﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺰودهﻢ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻤ ﺪاﺧﻞ اﻟﺨﻤ ﺴﺔ‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺗﺤﻠﻴﻞ أرآﺎﻧﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي و ﻧﻤﺎذج إدارﺗﻪ‬
‫أو ًﻻ‪ :‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻣﻔﻬﻮﻣﻪ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻣﻬﻤ ﺔ رﺋﻴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻻداري‪ ،‬ﻻﻧﻬ ﺎ اﻓ ﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻔﻬ ﻢ‬
‫اﻟﺸﻲء واﻟﺤﺪث اﻟﺬي ﻧﺮﻳﺪ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ ،‬وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻓﺎن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎس ﻗﺪ ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻدارة ﻷن ﻗﻴﺎس اﻟﻈ ﺎهﺮة اﻻدارﻳ ﺔ – آﻤ ﺎ‬
‫هﻮ ﺣﺎل رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي – اﻣﺮ ﺿﺮوري وﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﻤﻌﻨ ﻰ‬
‫ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻟﻠﺸﺮوع ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻧ ﺴﺐ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻬ ﻢ وﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻴ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻼﺋ ﻢ )اﻟﻌﻼوﻧ ﺔ‪ (131 ،1996 ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻚ ﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺎ ﺗﺘﺤ ﺪث ﻋﻨ ﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻧ ﻚ‬
‫ﺗﻌﺮف ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﺎ ﻋﻨﻪ ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻳﻤﻜﻨ ﻚ ﻗﻴﺎﺳ ﻪ ﻓ ﺎن ﻣﻌﺮﻓﺘ ﻚ ه ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﻮع اﻟ ﻀﺌﻴﻞ او‬
‫( اﻟ ﻰ ه ﺬا اﻟﺤ ﺪ ﺑ ﻞ ﺗﻌ ﺪاﻩ اﻟ ﻰ ‪Ivancevich, 1998,658‬ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺿﻲ ‪ ,‬وﻟﻢ ﻳﻘﻒ )‬
‫اﺑﻌﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟﻪ ‪ :‬هﻨﺎك ﺷﻌﺎر ﻗﺪﻳﻢ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻘﻮل " اذا ﻟﻢ ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫( وﻓﺤﻮى هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻟﻪ هﻮ ‪If You can’t measure it, forget it‬ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ أﻧﺴﺎهﺎ " )‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ ان ‪ ‬اﻧﻪ‬
‫ﻼ ﺿ ﺌﻴ ً‬
‫إذا ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻇﻬﺎر اﻟﻤﺴﺎهﻤﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗﻤ ﺖ ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك اﻣ ً‬
‫ﻳﻨﺘﺒﻪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻤﺎ ﻗﺪﻣﺖ ‪.‬‬
‫ﻳﻈﻬﺮ داﻓ ﻊ ﻗﻴ ﺎس رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ ،‬ﻓﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻘﻴ ﺎس ‪ ‬وﺗﺎﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ إﺟ ﺮاءات ﺗﺘﺒ ﻊ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮاﻓﺮ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺨﺺ‬
‫‪Kaplan & Saccuzzo, ‬واﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﻤﻬﻤﺎت واﻧ ﺸﻄﺔ وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ )‬
‫(‪ ،‬وأﻣﺎ )اﻟﻈﺎهﺮ‪ (11 ،1999 ،‬ﻓﻴﻨﻈﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻧ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺑﻮاﺳ ﻄﺘﻬﺎ ‪1993,105‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة آﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﺪار ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻈﺎهﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ ﺳ ﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ دﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻻداة اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻳﺒﺪو ان ﻣﻔﻬﻮم ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪ ‬‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬واﻟﺘﺎآﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺿﺮورﺗﻪ‬
‫ﺗﻨﻄﻠ ﻖ أهﻤﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﺑﺘ ﺪاء ﻣ ﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﻠﺤ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ ‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﺣﺴﺎب ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻻﻗﻨﺎع اﻻدارة واﻟﻤ ﺎﻟﻜﻴﻦ ﺑﻤﺒ ﺮرات‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻬ ﺎ واﻻﻧﻔ ﺎق ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ .‬وﺗﻨﺒﺜ ﻖ أهﻤﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻣﻔﺎده ﺎ ﻇﻬ ﻮر ﻋﻼﻣ ﺎت اﻟﻬ ﺮم واﻟ ﺸﻴﺨﻮﺧﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﻮذج اﻟﻌ ﺼﺮ اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ واﺳ ﺘﺒﺪاﻟﻪ‬
‫ﺑﺒﻂء ﺑﻨﻤﻮذج ﺁﺧﺮ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺪل‪ ،‬اﻻ ان‬
‫اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻻﻳ ﺰال ﻳﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ًﺎ ﻻﻓﺘﺮاﺿ ﺎت اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬وان ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻗﺪ ﺗﺠﺴﺪت ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة اﻟﻰ اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ودورهﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺎدي ﻟﻠﻤﺪﺧﻼت اﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ ﺑﻘﻴﻤﺔ اآﺒﺮ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺜ ﺮوة‬
‫‪Roose, et,al, ‬ﻧﺎﺳﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ دور اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺷ ﺨﺺ )‬
‫( ه ﺬﻩ ﻇ ﺎهﺮة ﺑ ﺎﻟﻘﻮل " ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎدر ﺟ ﺪَا ان ﻳﺠﻠ ﺲ اﻟﻤ ﺪراء وﻳﺤ ﺎوﻟﻮن ﻓﻬ ﻢ ‪1997‬‬
‫وادراك ﻣ ﻦ اﻳ ﻦ ﺗ ﺎﺗﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ؟ ان اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت وﻣ ﺪراءهﺎ ﺑﺎﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫اﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪ اﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﻤﻜﻦ ان‬
‫ﻳﻘ ﻮد ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟ ﻰ اﻻﻧﺘﺤ ﺎر‪ ،‬ﻷن هﻨﺪﺳ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻌﻜ ﺴﻴﺔ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻧﺘ ﺎج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﺑ ﺴﻬﻮﻟﺔ آﻮﻧﻬ ﺎ ﺻ ﻨﺎﻋﺎت ﻣﻜﺮﺳ ﺔ ﻻﻧﺘ ﺎج ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﻧﻤﻄﻴ ﺔ‪ ،‬وان‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻣﺤﺪودة وﻣﻌﺮوﻓﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳ ﺪ ان ﺗﺰده ﺮ ان ﺗﻄﺒ ﻖ اﻃ ﺎرات ﻋﻤ ﻞ ﺗﻘ ﺮ ﺑ ﺄن رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫ﻳﻌ ﺪ ﻣﻮﺟ ﻮدًا رﺋﻴ ﺴﺎ ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻤ ﺎﻳﺰ ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻻﺳ ﺎس ﻗ ﺎل‬
‫( ان هﻨ ﺎك ﺿ ﻐﻄًﺎ ﻣﺘﺰاﻳ ﺪًا ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻟﻘﻴ ﺎس رأس ﻣﺎﻟﻬ ﺎ ‪)Baharat,1994,57‬‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي ﻻﻧ ﻪ اﺿ ﺤﻰ ﺿ ﺮورة ﻣﻠﺤ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ اﺳ ﺴﺖ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاآ ﺰ‬
‫واﻷﻧﺪﻳﺔ ﻏﺎﻳﺘﻬﺎ ﻗﻴﺎس وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺴﻪ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ُ (1996‬أﺳ ﺲ‬
‫‪ (Center ‬اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻣﺮآ ﺰ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳ ﻴﺎت )‪Sterm‬ﻓﻲ ﻣﺪرﺳﺔ )‬
‫( ﻣﻬﻤﺘ ﻪ ادارة ﺗﻘﻴ ﻴﻢ واآﺘ ﺸﺎف اﻟﻼﻣﻠﻤ ﻮس ‪Of Measurement Intangibles‬‬
‫)اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ(‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎم ﻧﻔ ﺴﻪ ﺷ ﻜﻠﺖ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻧﻤﺎرك " ﻗ ﻮة اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫( وﻣﺠﻠﺲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ (Copenhagen Business‬ﻣﻦ ﻣﺪرﺳﺔ )‪)Task Force‬‬
‫( ﻟﻠﺘﺤ ﺮى ‪Jan Mouritsen‬واﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟ ﺪﻧﻤﺎرآﻲ‪ ،‬ﺗﺤ ﺖ ﻗﻴ ﺎدة اﻟﺒﺮوﻓ ﺴﻮر )‬
‫واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻋﺸﺮ ﺷﺮآﺎت اﺳ ﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴﺔ ﻣ ﻦ ادارة رأس ﻣﺎﻟﻬ ﺎ‬
‫( وﺑﻨ ﻮك اﻟﺘ ﻮﻓﻴﺮ ‪WM – Skandia Celemi, data‬اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮآﺎت )‬
‫( وﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ ﻧ ﺸﺮت ه ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ‪)Tclia, ABB, Sverige, Spar Nova‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮهﺎ ﺣﻮل ﺗﻘﻴﻴﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻋﺎم )‪.(1997‬‬
‫( وﺷ ﺮآﺔ ‪Clup Intellect ،‬وﻓﻲ اﺳﺒﺎﻧﻴﺎ أُﺳﺲ ﻋﺎم )‪ (32) (1998‬ﻧﺎدي ﻓﻜﺮ )‪ ‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻋ ﺪة ﺟﺎﻣﻌ ﺎت‪ ،‬واﻟﺮاﺑﻄ ﺔ ‪Renfe, IBM, Hewlett Packard‬أﺑﺮزهﺎ )‬
‫( ﻓﻀ ً‬
‫اﻻﺳ ﺒﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ ﺒﺔ واﻻدارة‪ ،‬وآ ﺎن ه ﺪف اﻟﻨ ﺎدي اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫(‪Heisig, et al, 2001,58.‬اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻄﺮاﺋﻖ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ )‬
‫( ﺿﺮورات ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪ Skyrme, 1997,21:‬وﻳﻠﺨﺺ )‪ ‬‬
‫‪ .1‬ﻳ ﻮﻓﺮ اﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻔ ﻖ‬
‫)‪ (Berg, 2003, 7‬ﻣﻊ هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ اذ ﻳﺮى رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻻﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل واداء اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺤﻔ ﺰ اﻻدارة وﻳﺤﺜﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎهﻮ ﻣﻬ ﻢ ﻋﺒ ﺮ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨ ﺸﺎط أو اﻟﻔﻌ ﻞ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻵن هﻮﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أو ﻋﺪم وﺟﻮد أرﺻﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ وﺟ ﻮد‬
‫ﻃﺮاﺋﻖ ﻟﻘﻴﺴﺎهﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺴﺘﺨﺪم آﺄﺳﺎس ﻟﺘﺒﺮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ أو اﻟﻌﺎﺋ ﺪ وﻳﺆﻳ ﺪ )‪ (Malhotra, 2003, 21‬ه ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ ان رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻳﻤﺜﻞ اﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻤﺨﻔﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارﺗﻪ‬
‫هﻨﺎك ﻣﻘﻮﻟﺔ ﻳﺮددهﺎ آﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬﺘﻤ ﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎس واﻻدارة ﻣﻔﺎده ﺎ " اذا ﻟ ﻢ ﺗ ﺴﺘﻄﻊ‬
‫ان ﺗﻘ ﻴﺲ‪ ،‬ﻓﺎﻧ ﻚ ﻻﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ان ﺗ ﺪﻳﺮ"‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ ان ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎس ﺑ ﺎﻻدارة ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻼزﻣﺔ ﻻﻧﻪ ﻳﻬﻴﻲء ارﺿ ﻴﺔ اﻻدارة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل‪ :‬ﻻ ادارة ﻣ ﻦ دون‬
‫ﻗﻴ ﺎس‪ ،‬وﻻ ﻓﺎﺋ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻣ ﺎﻟﻢ ﺗﺘﺒﻌ ﻪ ادارة‪ .‬واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﺟ ﺎء ﻋﻨ ﻮان اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫)ﻧﻤ ﺎذج ﻗﻴ ﺎس رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وادارﺗ ﻪ( وﻗﺒ ﻞ اﺳ ﺘﻌﺮاض ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻘﻴ ﺎس واﻻدارة‬
‫( واﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ‪Model‬ﻳ ﺴﺘﻠﺰم اﻻﻣ ﺮ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻨﻤ ﻮذج )‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺻﻮرة آﻤﻴﺔ او آﻴﻔﻴ ﺔ وﺗﺠﻤ ﻊ ﻣﻌ ًﺎ اﻟﻤﻼﻣ ﺢ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﺔ ﻟﻠﻮاﻗ ﻊ‬
‫اﻟ ﺬي ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑ ﻪ ‪ ,‬اذن وﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم هﻨ ﺎك ﻧﻤ ﺎذج آﻤﻴ ﺔ أو وﺻ ﻔﻴﺔ ‪ ،‬وه ﺬا‬
‫ﻼ اذ اﻓﻀﻰ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑ ﻪ ) اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ ‪, 2009‬‬
‫( ﻋﻠ ﻰ ‪277‬ﻣﺎﺣﺼﻞ ﻓﻌ ً‬
‫( ‪Brennan & Connil, 2000‬اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟﻤ ﺼﺎدر وﺟ ﻮد )‪ (26‬ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ‪) .‬‬
‫( ‪)Bonits , 1998) ، (Daniels & Noordhuis, 2002))، (McElroy, 2001‬‬
‫(‪)Awad & Ghaziri, 2004.‬‬
‫وﻳﻌﺮض اﻟﺠﺪول )‪ (1-2‬اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 1 - 2‬‬
‫ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارﺗﻪ ﻟﻠﻔﺘﺮة ﻣﻦ )‪(2005 – 1994‬‬
‫ﻮان‬
‫ت ﻋﻨ‬
‫اﻟﻜﺎﺗﺐ‬
‫اﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﻧ‬
‫ﻮع‬
‫اﻟﻔﺤﻮى اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﻨﻤﻮذج‬
‫اﻻﻧﻤﻮذج‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫ﻣﺆﺷ‬
‫ﺮات‬
‫اﻟﻨﻤ‬
‫ﻮذج‬
‫وﺻﻴﻐﺘﻪ‬
‫‪ 1‬ذآ ﺎء رأس ‪Fitz‬‬
‫ﺎل‬
‫اﻟﻤ‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ 1994‬وﺻﻔﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺮأس‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺴﻮق‬
‫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻦ‬‫اﻟﻤﻮاد‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ذآﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻦ‬‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫‪ 2‬ﺑﻄﺎﻗ‬
‫اﻟ‬
‫ﺔ ‪Kaplan ‬‬
‫ﺪرﺟﺎت ‪& ‬‬
‫اﻟﻤﻮزوﻧﺔ ‪Norton‬‬
‫‪ 1996‬وﺻﻔﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ ‪ -‬ﻣﻨﻈ ﻮر اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻘ‬
‫ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺨﺎرﺟﻴ‬
‫ﻟﻠﻤ‬
‫ﺎﻟﻜﻴﻦ واﻟﺰﺑ‬
‫واﻟﻤﻘ‬
‫ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻴ‬
‫ﺔ‬
‫ﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫ﺔ‬
‫واﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈ‬
‫ﻮر‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺤﺎﺳ ﻤﺔ‬
‫واﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻌﻠﻢ‪ - .‬ﻣﻨﻈ‬
‫ﻮر‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﻈ‬
‫ﻮر‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺮاءات ‪Bontis‬‬
‫‪ 3‬ﺑ‬
‫اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫وﺻﻔﻲ ﺣ ﺴﺎب ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ‪ -‬ﻋ ﺪد ﺑ ﺮاءات‬
‫‪1996‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﺑ ﺮاءات‬
‫اﻻﺧﺘﺮاع اﻟﺘﻲ ﻃ ﻮرت ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺒ ﻞ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫ آﻠﻔ ﺔ ﺑ ﺮاءات‬‫اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ ﻋﺎﺋ ﺪ ﺑ ﺮاءات‬‫اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫ﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ‪Petrash‬‬
‫‪ 4‬اﻧ‬
‫‪ 1996‬وﺻﻔﻲ ﺗﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ‪ -‬رأس ﻣ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫ﺔ‬
‫ﻟﻤﻜﻮﻧ‬
‫ﺎت‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺸﻜﻞ ه ﺮم ﻣﻘﻠ ﻮب‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﺑﺘ ﺪاء ﻣ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫اﻟﺒ ﺸﺮي‪ ،‬ﺛ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻣﻜﻮﻧ‬
‫ﺎت رأس اﻟﻤ‬
‫ﺎل‬
‫ﺑﺸﺮي‬
‫‪ -‬رأس ﻣ‬
‫‪ 5‬آﻠﻔ‬
‫ﻣﺤﺎﺳ‬
‫اﻟﻤ‬
‫وﺻﻔﻲ ﺣ ﺴﺎب اﻻﺛ ﺮ اﻟﺨﻔ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ‪ -‬ﻣ‬
‫‪1996‬‬
‫ﺒﺔ‬
‫اﻟﻜﻠ ﻒ اﻟﻤﺘﺮﺑﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻮﺟ‬
‫ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺎل‬
‫زﺑﺎﺋﻨﻲ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﺔ‬
‫ﺎل‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻴ ﻨﻌﻜﺲ ﺗﺎﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ‪ -‬رأس ﻣ‬
‫‪Johansson‬‬
‫ﺎل‬
‫ﺴﺎهﻤﺔ‬
‫ﻮدات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﻧﻔﻘ‬
‫ﺎت‬
‫اﻟﺮواﺗ‬
‫ﺐ‬
‫واﻻﺟﻮر‬
‫‪ 6‬ﻣ‬
‫ﻼح‬
‫وﺻﻔﻲ ﺗﻘﺮﻳ ﺮ ﺷ ﺎﻣﻞ ﻟﺘﻘ ﺴﻴﻢ رأس ‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪Edvinsson ‬‬
‫ﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺎ ‪& ‬‬
‫‪Malone‬‬
‫‪1997‬‬
‫اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟ ﻰ ارﺑ ﻊ اﻟﻤﻘ‬
‫اﺻ‬
‫ﻨﺎف )رأس اﻟﻤ‬
‫ﺎل‬
‫اﻟﺒ‬
‫ﺸﺮي‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻠ‬
‫ﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪.‬‬
‫ﺪرات‬
‫اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ‬
‫ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴﺰﻋﻠ‬
‫ﻰ‬
‫اﻻﺑﺪاع‬
‫‪ 7‬ﻣﺮاﻗﺒ‬
‫ﺔ ‪Sveiby‬‬
‫‪ 1997‬وﺻﻔﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﻮﺳ ﺔ ﺑ ﺜﻼث اﻧ ﻮاع‪:‬‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬
‫ اﻟﻨﻤﻮ‬‫‪ -‬اﻋﺎدة اﻻﺑﺪاع‬
‫)اﻟﻤﻘ‬
‫ﺪرات اﻟﻤﻤﻴ‬
‫ﺰة‬
‫ﻟﻼﻓ‬
‫ﺮاد‪ ،‬اﻟﻬﻴﺎآ‬
‫ﻞ‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﻞ‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴ‬
‫ﺔ‪ ،‬اﻟﻬﻴﺎآ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ 8‬ﻣﺆﺷ ﺮ رأس‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪Roos et al ‬‬
‫ﺎل‬
‫‪ 1997‬وﺻﻔﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ‪ -‬رأس ﻣ‬
‫ﻓ ﻲ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻨﺎد اﻟ ﻰ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺎل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ رأس اﻟﻤ ﺎل‬‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺼﻞ ﻓ ﻲ رأس‬
‫ﺎل‬
‫اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟﺘ ﻲ ‪ -‬رأس ﻣ‬
‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ رأس اﻟﻤ ﺎل‬‫اﻻﺑﺪاع‬
‫‪9‬‬
‫ﺗﻮﺑﻦ ‪Stewart‬‬
‫‪1997‬‬
‫‪ ‬‬
‫آﻤﻲ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻮﺻ ﻒ اﻟﻔ ﺮق ‪ -‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻣ ﺎﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ = ﻗﻴﻤ‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮآﺔ وﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫( ﻓﺠ ﻮة اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪q‬وﻳﻤﺜ ﻞ )‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻﺛﻨﻴﻦ‪،‬ﻓﻤ ﺜ ً‬
‫ﻓ ﺎن ‪q‬ان ﻳﻜ ﻮن ‪= 10‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﻜ ﻮن اﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺔ‬
‫‪q‬اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬
‫ﺑﻌ ﺸﺮة اﺿ ﻌﺎف ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺔ ‪Stewart‬‬
‫‪ 10‬اﻟﻘﻴﻤ‬
‫ﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫اﻟ‬
‫‪1997‬‬
‫‪ ‬آﻤﻲ ان اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤ ﺔ رأس ‪- ‬‬
‫اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ واﻟﺪﻓﺘﺮﻳ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي =‬
‫اﺳ ﻬﺎﻣﺎت رأس اﻟﻤ‬
‫ﺎل اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﺗﻌ ﺪ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ – اﻟﻘﻴﻤ‬
‫اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﺔ ‪Stewart‬‬
‫‪ 11‬ﻗﻴﻤ‬
‫‪ 1997‬وﺻﻔﻲ ﻣﺨﻄ ﻂ ﻳ ﺸﺒﻪ ﻣﺤﻄ ﺔ رادار ‪ -‬رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات‬
‫ﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎف ﻣﻼﻣ ﺢ رأس‬
‫ﺮ‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫ﻏﻴ‬
‫اﻟﻤﻠﻮﺳﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ رأس اﻟﻤ ﺎل‬‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ رأس اﻟﻤ ﺎل‬‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻲ‬
‫ﻞ ‪Pulic‬‬
‫‪ 12‬ﻣﻌﺎﻣ‬
‫اﻟﻘﻴﻤ‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪ 1997‬وﺻﻔﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ادوار رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻀﺎﻓﺔ‬
‫وآﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ اﻟﻨﻤﻮ‬‫ اﻋﺎدة اﻻﺑﺪاع‬‫‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل‬
‫ اﻻﺳﺘﻘﺮار‬‫‪ 13‬ﻣﻨﻬﺠﻴ‬
‫اﻟﺘﻘﻴ‬
‫ﺔ‬
‫‪Me Pherson‬‬
‫‪ 1998‬وﺻﻔﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ -‬اﻟﻘﻴﻤ‬
‫ﺔ‬
‫ﻴﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺠﻮهﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺎل ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ورأس‬
‫اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ .‬اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ دور‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪ -‬اﻟ‬
‫ﺪور‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓ‬
‫ﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫‪ 14‬ﻣﺤﺎﺳ‬
‫اﻟﺘﻨﺒ‬
‫ﺒﺔ ‪Nash‬‬
‫‪1998‬‬
‫ﺆ‬
‫‪ ‬آﻤﻲ ﺣ ﺴﺎب اﻟﺘ ﺪﻓﻘﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ‪ -‬اﻟﻘﻴﻤ‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﺨ ﺼﻮﻣﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻣ ﺪة اﻟﻤ‬
‫ﺔ‬
‫ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ =‬
‫زﻣﻨﻴﺔ وﻧﻬﺎﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وان اﻟﻔﺮق ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘ ﺪﻓﻘﺎت‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ اﻟﻤﺨ ﺼﻮﻣﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪة‪ .‬ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺪة –‬
‫ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘ ﺪﻓﻘﺎت‬
‫اﻟﻤﺨ ﺼﻮﻣﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﺪة‪.‬‬
‫‪ 15‬ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻮق‬
‫‪Standfield‬‬
‫‪1998‬‬
‫‪ ‬آﻤﻲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤ ﺪدهﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪TV= ‬‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ‪TC+RIC+IC‬‬
‫ﻷﺳﻬﻤﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‬
‫‪ ‬أرﺑﻌﺔ ﻣﺆﺷﺮات هﻲ ‪:‬‬
‫‪E+SCA ‬‬
‫‪TV‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫ورأس اﻟﻤﺎل ‪RIC‬اﻟﻤﺪرك‬
‫اﻟﻔﻜﺮي اﻟﻤﻌﺮوض ﻟﻠﺘﺪاول‬
‫واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ICF‬‬
‫‪SCA ‬اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ‬
‫‪ 16‬اﻳ‬
‫ﺮادات ‪Lev‬‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪1999‬‬
‫‪ ‬آﻤﻲ ﺣ ﺴﺎب اﻳ ﺮادات رأس اﻳ ﺮادات رأس‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‬
‫ﻣﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ =‬
‫اﻻﻳﺮادات‬
‫اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ــــــــــــــــــــ‬
‫اﻻﻳﺮادات‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺟﻮدات‬
‫‪ ‬اﻟﺪﻓﺘﺮﻳﺔ‬
‫‪17‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ 2000 Andricss‬وﺻﻔﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ -‬اﻟﻤﻬ‬
‫‪en & ‬‬
‫‪Tiessen‬‬
‫ﺎرات‬
‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻨﺎد اﻟ ﻰ اﻟﻤﻘ ﺪرات واﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﻴﻢ‬
‫‪ -‬اﻟﻘ‬
‫ﺎﻳﻴﺮ‬
‫واﻟﻤﻌ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬‫واﻟﻤﻌﺮﻓ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ‬
‫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻻدارة‬
‫‪ 18‬ﺗﻘﻴ‬
‫ﻴﻢ ‪Sullivan‬‬
‫اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫‪ 2000‬وﺻﻔﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ ﻗﻴﻤ ﺔ ‪ -‬رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات‬‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻠﻜﻴ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫‪ 19‬إﻳﺠ ﺎد اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪Anderson ‬‬
‫‪2000‬‬
‫‪& ‬‬
‫آﻤﻲ دراﺳ ﺔ ﺗ ﺎﺛﻴﺮ اﻻﺣ ﺪاث ‪ -‬اﻟﺘ‬
‫ﺪﻓﻘﺎت‬
‫اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳ‬
‫ﺔ‬
‫‪Mcleam‬‬
‫ﻮارد‬
‫‪ 20‬اﻟﻤ‬
‫‪Canibano‬‬
‫واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرا‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬
‫‪ 2000‬وﺻﻔﻲ هﻨﺎك‬
‫‪ ‬‬
‫ت‬
‫اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬
‫اﺛﻨﻴﻦ ‪ -‬اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫هﻤﺎ)اﻟﻤﻮارد‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫واﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻼﻣﻠﻤﻮﺳﺔ(‬
‫‪-‬ﻧ‬
‫ﺸﺎﻃﺎت‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻤﻮارد‬
‫‪-‬ﻧ‬
‫ﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ‬
‫ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ 21‬ﺧﺎرﻃ‬
‫ﺔ‬
‫‪Mc Elroy‬‬
‫‪2001‬‬
‫ان ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺴﻮق ﺗﺎﺗﻲ ‪ -‬رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫وﺻﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺗ ﺎﺛﻴﺮات ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وﻓﻜﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫وان اﻟﺘ ﺎﺛﻴﺮات اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‬
‫)رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي(‬
‫ﺗﻜ ﻮن اآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ رأس اﻟﻤ ﺎل‬‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﺪﻳ ﺪ ‪ -‬رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج هﻮ اﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‬
‫ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫‪ 22‬رواﺑ‬
‫ان اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرات‬
‫‪ -‬ادارة اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻂ اﻟﺠﻤﻌﻴ‬
‫ﺔ‬
‫واﻟﺨﺒﺮات هﻲ اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﺳ ﺒﻴﻦ‬
‫‪ ‬اﻻآﺜﺮ اهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﻜﻨﺪﻳ‬
‫ﺔ ‪ 2002‬وﺻﻔﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻴﻦ‬
‫ اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫ ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ‬‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ ادارة ﺑﻨﺎء‬‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ اﺳﺘﺨﺮاج‬‫ﻗﻴﻤﺔ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ ادارة ﻗﻴﻤﺔ‬‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ -IC‬ادارة‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ 23‬اﻟﺒﺮﻣﺠ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻴﺔ‬
‫‪Daniel & ‬‬
‫‪Noordhuis‬‬
‫‪2002‬‬
‫آﻤﻲ ان اﻻﻋﺘﻤ‬
‫ﺎد ﻋﻠ‬
‫ﻰ‬
‫‪)Pn( Bnv + ‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ ‪…+)P1 (Bv = ‬‬
‫اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ اﺻ ﺒﺢ‬
‫ﻏﻴ ﺮ ذي ﺟ ﺪوى ان ﻟ ﻢ‬
‫ﺗﻘﺘﺮن ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻻن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗ ﻮة‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫‪B1v‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪pv ‬ﺣﻴﺚ‬
‫‪ ،n ‬اﻟﻤﺤﻔﻈﺔ‬
‫اﻋﺘﻤ ﺎد ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬
‫‪Bn….B1‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻘﺮار‬
‫)اﻟﻘﺪرة‬
‫‪ ،‬اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ(‬
‫‪)pn(v) .. P1 (v ‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔ آﻞ‬
‫‪ . ‬ﻣﺸﺮوع‬
‫‪ 24‬ﺣﻘ‬
‫ﻮق ‪Hulesy‬‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪ 2002 ‬وﺻﻔﻲ ان ﺣﻘ ﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫ﻣﺜ ﻞ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻﻏﻨ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻜﺮى‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‪ ،‬وان‬
‫ﻳﻨﺸﺮﺗﺎﺛﻴﺮﻩ‬
‫ﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ ه ﻮ ﺟﻬ ﻮد رأس‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟ ﺬي ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ اﻻﺳﺮار‬‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫ ﺣﻘﻮق اﻟﻄﺒﻊ‬‫ اﻟﻌﻼﻣﺎت‬‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‬
‫ ﺑﺮاءات‬‫‪ ‬اﻻﺧﺘﺮاع‬
‫‪ 25‬ﺑﻨﻴ ﺔ ﺻ ﺎﻧﻊ ‪Awad & ‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪Chaziri‬‬
‫‪ 2004‬وﺻﻔﻲ ﺗ ﺸﻤﻞ ﺑﻨﻴ ﺔ ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻤﻬﻤ ﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ ﺟﻤ ﻊ‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻳ ﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗ ﻀﻴﻒ ﻣﻨﻔﻌ ﺔ ﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪ 26‬اﻟﻘﻴ‬
‫ﺎس ‪Chen‬‬
‫اﻟﻤﻮزون‬
‫‪2005‬‬
‫آﻤﻲ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﻤﺜ ﻞ‬
‫‪ⁿ‬‬
‫*‪IC=∑ j=ICij‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ آ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻟ ﻪ وزن ﻣﻌ ﻴﻦ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬
‫‪ⁿ‬‬
‫‪Qij∑ i=1Qij‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ه ﻲ ) اﻟﺒ ﺸﺮي‪،‬‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠ‬
‫ﻲ‪ ،‬اﻻﺑ‬
‫ﺪاﻋﻲ‪،‬‬
‫‪ :‬ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻲ (‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫‪IC ‬اﻟﻔﻜﺮي =‬
‫ﻗﻴﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫‪Cij ‬اﻟﻔﻜﺮي =‬
‫ﻋﺪد ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫‪n ‬اﻟﻔﻜﺮي =‬
‫وزن ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬
‫‪Q ‬اﻟﻔﻜﺮي =‬
‫اﻟﻤ ﺼﺪر ‪:‬اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬ﺳ ﻌﺪ ﻋﻠ ﻲ‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺣﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ‪" ،(2009) ،‬ادارة راس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل"‪ ،‬ط‪ ،1/‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪. 284-277 ،‬‬
‫‪ ‬وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺠﺪول )‪ (1-2‬ﻳﺴﺘﺨﻠﺺ اﻵﺗﻲ ‪ :‬‬
‫‪ .1‬اﺧﺬت اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﺗﺠﺎهﻴﻦ )وﺻﻔﻲ( و)آﻤﻲ( وﻗﺪ ﺑﻠﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﻮﺻ ﻔﻴﺔ )‪(18‬‬
‫ﻣ ﻦ أﺻ ﻞ )‪ (26‬وﺗ ﺸﻜﻞ ﻧ ﺴﺒﺔ )‪ (%69‬وه ﻲ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻔ ﻮق اﻟﻨ ﺼﻒ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (8‬ﻧﻤﺎذج آﻤﻴﺔ وﺗﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﺔ )‪ .(%31‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﺤﻮذت اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ اﻟﻜﺒ ﺮى‪ ،‬ﻻن ﺧ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﻜﻮﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺎدﻳ ﺔ وﻏﻴ ﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ‪ ،‬وﻏﻴ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس اﻟﻜﻤ ﻲ‪ ،‬اﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻨ ﻮد اﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗ ﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺰﻣ ﺖ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﺪارﺳ ﻴﻦ واﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻓﺘﺮاﺿﺎﺗﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﺘﻮاهﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪.‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ او اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫هﻨ ﺎك ﺛﻼﺛ ﺔ ﻧﻤ ﺎذج ﺣﺎﺳ ﻤﺔ) اﻟﻌﻨ ﺰي‪ ،‬وﺻ ﺎﻟﺢ ‪ ، ( 2009‬ه ﻲ ﻧﻤ ﻮذج‬
‫( وﻧﻤ ﻮذج ‪ (Awad & Chaziri, 2004‬وهﻮ وﺻﻔﻲ‪ ،‬وﻧﻤ ﻮذج )‪)McElroy, 2001‬‬
‫( وهﻤﺎ ﻧﻤﻮذﺟﺎن آﻤﻴﺎن‪ ،‬وﻳﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻰ ‪)Chen,2005:‬‬
‫أ‪ -‬اﻧﻬﺎ ﻧﻤﺎذج ﺣﺪﻳﺜﺔ وواﻗﻴﻌﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻻﻧﻬﺎ ﺗﻼﺋﻢ ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺑﻴﺌﺔ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪.‬‬
‫( ﺗ ﻀﻤﻨﺖ ﻣﺘﻐﻴ ﺮًا ﺟﺪﻳ ﺪًا ه ﻮ رأس ‪McElroy, 2001‬ج‪ -‬ان ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻧﻤ ﻮذج )‬
‫اﻟﻤﺎل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫( ﺑﺎﻧ ﻪ ‪Human Mind Capital‬د‪ -‬اﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﺮ اﻟ ﻰ " رأس ﻣ ﺎل اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي" )‬
‫اﻻﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﺑ ﺎﻗﻲ رؤوس اﻻﻣ ﻮال )اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ‪ ،‬اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ( واﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪ .‬ﻓﻴﻬﻤﺎ‪ ،‬وﺑﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻼﺋﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣ ﻊ إﻓﺘﺮاﺿ ﺎت دراﺳ ﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ه ﻲ‬
‫( ﻻﻧﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس ‪Awad & Chazira , 2004‬ﻧﻤ ﻮذج )‬
‫وآﺬﻟﻚ ﺗﻼﺋﻢ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪ ‬وﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻹدارة ‪ ‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫أوﻻ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮى وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫( ﻇ ﺎهﺮة ﺣﺪﻳﺜ ﺔ وﻣﻌﻘ ﺪة‪ ،‬ﺑ ﺪأ ‪ Kniwledge Management‬ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ )‬
‫‪Koenig, ‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺎ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮهﺎ ﻓ ﻲ أواﺳ ﻂ اﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﺎت آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ )‬
‫( واﻟ ﺬي ﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ان ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ه ﻲ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﺔ ﻋ ﻦ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ وﻣﻼﺣﻈ ﺔ ‪2000,4‬‬
‫اﻧﺘﺎج رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺤﺎورة ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫( ﻓﻴﻌﺮﻓﻬ ﺎ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ‪ Rastogi, 2000,1‬أﻣ ﺎ )‬
‫ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻧ ﺸﺎﻃﺎت اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺧﺰﻧﻬ ﺎ وﻣ ﺸﺎرآﺘﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫( ﺑﺎﻧﻬ ﺎ "اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻟﻐ ﺮض ‪ Daft, 2001,257‬وﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬﺎ )‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺑﻨﺎء رأس ﻣﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ او ﻣ ﺎﻳﻤﻜﻦ ان ﻧ ﺴﻤﻴﻪ ﺑ ـﺮأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﺗﻤﺘﻠﻜﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫‪ -2‬أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫(واﻟﺘﻲ هﻲ‪Rastogi, 2000,1:‬ﺗﺄﺗﻲ أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)‪ ‬‬
‫أ‪ -‬اﻧﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﻋﻨﺪ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫د‪ -‬ادﺧﺎل اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ وﺛﺎﺋﻖ وﻗﻮاﻋﺪ وﺑﻴﺎﻧﺎت وﺑﺮﻣﺠﻴﺎت ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻧﻤﻮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة اﻟﻰ أﻗﺴﺎم وﻓﺮوع اﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻗﻴﺎس ﻗﻴﻤﺔ أﺻﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺎﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي و إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫( ﻋﻠ ﻰ ان ‪ (Stevenson, 2000,1‬و )‪ Rastogi, 2000,2‬ﻳﺘﻔ ﻖ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺔ وﻃﻴ ﺪة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﻤ ﺎ ﻧ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد وﻋﻠﻰ ﻗ ﻮة دﻣ ﺎغ اﻻﻓ ﺮاد‪ ،‬وﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﻮة ﻻﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻘ ﺪان اﻟﻨ ﺴﻴﺞ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜ ﻞ ﻣﺰﻳﺠ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﺘﻌ ﺎون واﻻﺧ ﻼص‬
‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻻهﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻓ ﺎن اوﻟ ﻰ ﻣﻬ ﺎم إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ه ﻲ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋ ﻦ آ ﺸﻒ و‬
‫( ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﺗﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ ‪Tacit Knowledge‬إدراك اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ ﻀﻤﻨﻴﺔ )‬
‫( "اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ‪Daft, 2001,258‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ )‬
‫ﻻداء ﻋﻤﻞ ﻣﺎ واﻻﺣﻜﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ اﻻﻧﺴﺎن وﻳﺘﻤﺮس ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﻣﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫اداﺋﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ اﻟﻨ ﻮع اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋﻨ ﻪ ﺑ ﺴﻬﻮﻟﺔ وﻳ ﺼﻌﺐ ﺑ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻧﻘﻠﻬﺎ اﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ"‪.‬‬
‫ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻟﻘ ﺎءات ‪ ‬وﻳﺘﻢ آﺸﻒ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺟ ﺮاء اﻟﻤﺤ ﺎورة‬
‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻨﺨﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻳﺠ ﺎد ﺑﻴﺌ ﺔ ﺗ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺎور وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻧﻘ ﻞ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻻﺧﺮ‪.‬‬
‫( ﻣﺎﺗﻘﺪم ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ " :‬ان إﺣﺪى اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﺎآﻞ ‪ Miller,1998,2‬وﻳﺆﻳﺪ )‬
‫وﺗﺴﻌﻰ ﻻﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﻬﺎ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ آﻠﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻻﻧﺘﺎج ﻟﺘﻀﻤﻦ ﺑﻘﺎء ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫ﻣﺘﻤ ﺎﻳﺰة ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﻮاق‪ ،‬ﻟ ﺬا دﻋ ﺖ اﻟ ﻰ ﻣ ﺆﺗﻤﺮ ﺿ ﻢ )‪ (120‬ﻋﺎﻟﻤ ًﺎ )‪ (20‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺧ ﺎرج‬
‫اﻟ ﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﻃﺮﺣ ﺖ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ ﺑﻬ ﺪف إﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬واﺳ ﺘﻄﺎع ه ﺆﻻء‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﺑﻌ ﺪ ﺧﻤ ﺴﺔ اﻳ ﺎم ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺎش ﺣ ﻞ ﻣ ﺸﺎآﻞ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ روح اﻟﺘﺤ ﺪي اﻟ ﺬي‬
‫ﻃﺮﺣﺘ ﻪ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ وﺳ ﺎهﻢ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻌ ﺎوﻧﻬﻢ ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل آ ﺸﻒ‬
‫ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻻﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل"‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ ﺗﺘﺠ ﺴﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎم ادارة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻣﻌﻄﻴ ﺎت رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻜ ﺴﺐ اﻟﺮﻳ ﺎدة‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ وﻏﻠﻖ اﻻﺑﻮاب ﺑﻮﺟﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻻﺳﺜﺘﻤﺎر ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻄﻴ ﺎت‪ ،‬اﻣ ﺎ‬
‫‪Brown, ‬اذا ﻟﻢ ﺗﺘﺤﻘﻖ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﺴﺘﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺗﻤﺎﻣًﺎ وه ﺬا ﻣ ﺎ أﺷ ﺎرﻩ اﻟﻴ ﻪ )‬
‫( ﺑﻘﻮﻟ ﻪ " إآﺘ ﺸﻒ اﺣ ﺪ ﺻ ﺎﻧﻌﻲ اﻟ ﺴﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮﻳ ﺴﺮﻳﺔ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام ‪1998,1‬‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﻟﻠﻮﻟ ﺐ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻔﺎد ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻻآﺘ ﺸﺎف؟! ﺷ ﺮآﺔ ‪Quartz‬اﻟﻜ ﻮارﺗﺰ‬
‫ﺑﺪ ً‬
‫اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻠﺘﺎن ﺻﻨﻌﺘﺎ ﻣﻼﻳﻴﻦ اﻟﺴﺎﻋﺎت ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ Texas‬اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ وﺷﺮآﺔ ‪Seiko‬ﺳﺎﻳﻜﻮ‬
‫واﻏﺮﻗﺘ ﺎ اﻟ ﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻨﺠﻢ ذه ﺐ وﻟﻜ ﻦ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻌﺪﻳﻨ ﻪ" وه ﻲ‬
‫اﺷ ﺎرة واﺿ ﺤﺔ اﻟ ﻰ ان ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ه ﻲ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﺔ ﻋ ﻦ ﺗﻌ ﺪﻳﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻨﺠﻢ ذهﺐ‪.‬‬
‫ﻼ ﻋﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻓﺎن ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗ ﻨﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺑﻴ ﻊ او ﺗﻄﺒﻴ ﻖ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺮاءات‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫اﻻﺧﺘ ﺮاع اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ اﺣ ﺪ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺳ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫( ﺣﺎدﺛ ﺔ ﻋ ﻦ ﺷ ﺮآﺔ ‪Stewart, 1994,3‬ارﺑﺎﺣ ًﺎ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺟ ﺮاء ذﻟ ﻚ‪ ،‬وﻳ ﺮوي )‬
‫( ﻟﻠﻜﻴﻤﻴﺎوﻳﺎت اذ آﺎﻧ ﺖ ﻟ ﺪى ه ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮآﺔ )‪ (29000‬ﺑ ﺮاءة اﺧﺘ ﺮاع ﻣﻌﻈﻤﻬ ﺎ ‪)Dow‬‬
‫ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨﻔ ﺬة وﺑ ﺪأ ﻣ ﺪﻳﺮهﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻋ ﺎم ‪ 1993‬ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ وإﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع هﺬﻩ ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ آﻞ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟﻤﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ وﺟﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺬآﻮرة ان اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﺑ ﺮاءات اﻻﺧﺘ ﺮاع ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻣﻨﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺠﻞ رﺳﻤﻴ ًﺎ وﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳﺘﻔﺴﺮ ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ وﺟ ﺪ‬
‫ان اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت ﻻﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻻ ﺿﻤﻦ ﻧﻄ ﺎق ﻣﺤ ﺪود‬
‫او ﻻ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻧﻬﺎﺋﻴ ﺎً‪ ،‬ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ ان آﻠﻔ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺴﺠﻴﻞ ﺑ ﺮاءات اﻻﺧﺘ ﺮاع وﺣﻔﻈﻬ ﺎ‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺒﻠﻎ )‪ (250000‬ﻣ ﺎﺋﺘﻴﻦ وﺧﻤ ﺴﻴﻦ اﻟ ﻒ دوﻻر ﺳ ﻨﻮﻳﺎً‪ ،‬دون ان ﺗﻜ ﺴﺐ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ وراء ذﻟﻚ أي ﻣﺮدود ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺑﺪء ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑ ﺮاءات اﻻﺧﺘ ﺮاع اﻟﻤﻬﻤﻠ ﺔ‬
‫( ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﺧﻼل أول )‪ (18‬ﺷﻬﺮًا‪Dow.‬رﺑﺤﺖ ﺷﺮآﺔ )‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻨﺪرة (‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻬﻨﺪرة ( ‪:‬‬
‫( ﻣﻨﻬﺞ ‪ Reengineering‬اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ أو اﻟﻬﻨﺪرة أو إﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل )‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﺬري‪ ،‬وﻃﺮح اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ‬
‫ﺟﺎﻧﺒ ًﺎ وإﻋ ﺎدة ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻘ ﺪم ﺳ ﻠﻌﺔ او ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﻀﻠﻬﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ )ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب‪.( 9 ،1999 ،‬‬
‫( ﻓﻴﻌﺮﻓﺎه ﺎ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ " اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻮﺳ ﻴﻂ ﻓ ﻲ ‪ Paul & Cespedes, 1995,38‬أﻣﺎ )‬
‫اﻟ ﺴﻌﻲ ﻻﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴ ﺮات ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﺠﻤﻌ ﻲ وه ﻮ اﻻﻣﺮاﻟ ﺬي ﻻﺑ ﺪ ان‬
‫ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺟ ﺎدة ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻻﺗﻬ ﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ و ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺑﺤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻘﺎدم "‪.‬‬
‫وﻳﺮى )هﺎﻣﺮ‪ ،‬وﺷﺎﻣﺒـﻲ‪ (114 ، 1995 ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎ اﻟﻜﺘ ﺎب ) إﻋ ﺎدة هﻨﺪﺳ ﺔ ﻧﻈ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت – اﻟﻬﻨ ﺪرة ( واﻻآﺜ ﺮ ﻣﺒﻴﻌ ًﺎ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﺎت اذ ﺑﻴﻌ ﺖ ﻣﻨ ﻪ اآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻠﻴﻮﻧﻲ ﻧﺴﺨﺔ وﺗﺮﺟﻢ اﻟﻰ )‪ (30‬ﻟﻐ ﺔ ‪ ،‬ان اﻟﻬﻨ ﺪرة ه ﻲ‪ " :‬اﻟﺒ ﺪء ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ أي ﻣ ﻦ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟ ﺼﻔﺮ وﻟ ﻴﺲ إﺻ ﻼح وﺗ ﺮﻣﻴﻢ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ أو إﺟ ﺮاء ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺗﺠﻤﻴﻠﻴ ﺔ ﺗﺘ ﺮك‬
‫اﻟﺒﻨﻲ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ آﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬آﻤﺎ ﻻﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﻗﻴﻊ اﻟﺜﻘ ﻮب ﻟﻜ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺼﻮرة أﻓ ﻀﻞ‬
‫ﺑﻞ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺨﻠﻲ اﻟﺘﺎم ﻋﻦ إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ اﻟﺮاﺳ ﺨﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑ ﺼﻮرة ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ "‪.‬‬
‫وﻳﺠﺴﺪ )اﻟﻘﺼﻴﻤﻲ‪ (34 ،2001 ،‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-5‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ )اﺟﺮاء‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ(‬
‫اﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﺬري‬
‫‪ ‬ﺳﺮﻳﻊ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ ( 1 - 5‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﻘﺼﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪" ، (2001) ،‬اﻟﻤﺆاﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح إﻋﺎدة‬
‫هﻨﺪﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﺮاآﻴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ "‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﺻﻞ‪. 34 ،‬‬
‫وﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد اﻟﻰ ﻣﺎﺗﻘﺪم‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ان ﻧﺴﺘﺨﻠﺺ ان ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﺟﺮاء ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﺬرﻳﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت آﺎﻓﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺒ ﺪء ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻔﺮ‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻼﻧﻄﻼق‪.‬‬
‫ب‪ -‬إﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﻤﻌﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃ ﺮح ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫ﻋ ﻦ اﻻﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻣﺘﺠﻬ ﺎ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﻧﺘﻬ ﺎج ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت‬
‫واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔ ﻀﻠﻮﻧﻬﺎ وﺑ ﺎﻟﻜﻢ اﻟﻤﺮﻏ ﻮب واﻟ ﺴﻌﺮ اﻟﻤﻌﻘ ﻮل واﻟﻤﻜ ﺎن اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‬
‫واﻟﺰﻣﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻬﻨﺪرة ﺑﺎﻧﻬﺎ إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت و ذﻟ ﻚ‬
‫ﺑﻬﺪف ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ وزﻳﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬أهﻤﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ )اﻟﻬﻨﺪرة(‬
‫ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل أهﻤﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪرة ﺑﻤﺎ ﻳﺎﺗﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﺮﻳﻊ وﺟ ﻮهﺮي ﻓ ﻲ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻻداء ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳ ﺸﻤﻞ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﺧﻔ ﺾ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ووﻗﺖ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وزﻳﺎدة ﻋﺎﺋﺪهﺎ او ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﻌﺎر‬
‫وﻋﻘﻼﻧﻲ‪).‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ .( 3 ، 1995 ،‬ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ هﻴﻜﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻘﺒﻮل‬
‫اداة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺛﻼﺛﺔ اﺻﻨﺎف ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت هﻲ ‪ :‬ب‪-‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺘﺪهﻮر ﻻﻧﻘﺎذهﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪-1 .‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻗﻊ ادارﺗﻬﺎ ﺑﻠﻮغ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ ﻋ ﻦ ‪-2 ‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ اﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻤ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮق واﻟﻨﺠ ﺎح ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋ ﺎدة هﻨﺪﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫واﺑﺘﻜ ﺎر اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤ ﻞ اآﺜ ﺮ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺠﺎﺣ ﺎت اﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪).‬هﺎﻣﺮ ‪ ،‬وﺷﺎﻣﺒـﻲ ‪.( 20 ،1995 ،‬‬
‫ج‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘ ﺎء واﻻﺳ ﺘﻤﺮار‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ اآ ّﺪهﺎ )دواﻳ ﺖ ﺟﻴﺮﺗ ﺮز‪،‬‬
‫وﺟ ﻮا ﺑﺎﺑﺘ ﺴﺖ( ﺑﻘﻮﻟﻬﻤ ﺎ‪ " :‬ﻗﺒ ﻞ ﻋ ﺎم ﻏ ﺰت اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ اﻻﺳ ﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات واﻟﺤﺪﻳﺪ واﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت‪ ،‬ووﺟﺪت اﻟﺸﺮآﺎت اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻋ ﺎﺟﺰة‬
‫ﻋﻦ ﺗﺤﺪي وﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻒ اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﺨ ﺰون‬
‫واﻻﻧﺘﺎج ﻣﻤﺎ دﻓﻌﺖ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺎت اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻬﻨﺪرة ) اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻻدارﻳﺔ ( ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت ﺟﺬرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ " ) اﻟﻠﻮزي ‪265 ، 1999 ،‬‬
‫(‪.‬‬
‫وهﺬا اﻟﺬي دﻓﻊ ) ﺑﻴﺘﺮ دراآﺮ( اﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮل " ان اﻟﻬﻨ ﺪرة ﻣﻔﻬ ﻮم ﺟﺪﻳ ﺪ ﻓ ﻲ اﻻدارة‬
‫وﻳﺠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ " ) ﺷﻌﺎع ‪.(172 ،1995 ،‬‬
‫‪ -3‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻬﻨﺪرة‬
‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻬﻨ ﺪرة وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ وﺟ ﻮد رأس ﻣ ﺎل ﻓﻜ ﺮي ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﻳ ﺸﻴﺮ ) ﻣ ﺼﻄﻔﻰ‪ ( 3، 1996،‬ﻓ ﻲ ه ﺬا‬
‫اﻟﺼﺪد اﻟﻰ ان اﻟﻬﻨﺪرة " ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺳﻤﺘﻴﻦ ﺑﺸﺮﻳﺘﻴﻦ‪ ،‬اﻷوﻟﻰ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮة اﻹﻧﺘﻘﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدﺋ ﺔ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري اﻟﻤ ﺴﺘﻨﺪ اﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺨﻴ ﻞ‬
‫ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮهﺎت ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻟﺨﻔ ﺾ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ ووﻗﺘ ﻪ وﺗﻜﻠﻔﺘ ﻪ ﺛ ﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﻻﺧﺘﻴﺎراﺗﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻳﻀًﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻜﺜﻒ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت" وهﺎﺗﺎن اﻟﺴﻤﺘﺎن ﺗﺘﻄﺎﺑﻘﺎن ﺗﻤﺎﻣًﺎ‬
‫ﻣ ﻊ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺗﺒ ﺮز اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻬﻨﺪرة واﻟﺘﻲ اهﻤﻬﺎ اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋ ﻦ اﻟ ﺪور اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺒ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﺼﻮرة ﺁﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪) .‬اﻟﻠﻮزي‪.( 268 ، 1999 ،‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﻤﻴ ﻞ اﻟ ﻰ اﻻﺑﺘﻌ ﺎد ﻋ ﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ وﻳﻘﺘ ﺮب‬
‫آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﻨﻔ ﺴﻪ ‪ ،‬وﻳﺤ ﺐ اﻟﺘﺤ ﺪي واﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وهﺬا ﺳﻴﺴﻬﻞ آﺜﻴﺮًا ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻬﻨﺪرة وﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﻨﺒﺜﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮﻳﻦ اﻟﻤ ﺬآﻮرﻳﻦ‪ ،‬ﻣ ﻦ آ ﻮن اﻟﻬﻨ ﺪرة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة‬
‫ﺗﻠﻘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ادارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺟ ﺴﻴﻤﺔ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ﻻﻧﻬ ﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻓ ﺮادا ذوي‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻗﺪرات ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ وإﺣ ﻼل‬
‫ﻻ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺑﺪ ً‬
‫ان رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ه ﻮ اﻟﻮﺣﻴ ﺪ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻻن ﻣ ﻦ أﺑ ﺮز ﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ‬
‫ﺗﻨﻮع ﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻗﺪراﺗ ﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮآﻴ ﺐ اﻟﻤﻌﻄﻴ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻨﻈ ﺮ اﻟ ﻰ اﻻﻣ ﻮر‬
‫ﺑﻨﻈﺮة ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺷﺎﻓﻴﺔ ﻻﺑﻘﺎء اﻟﻤﻔﻴﺪ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺰاﺋﺪ‪ ،‬وهﺬا هﻮ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﺟﻌﻞ‬
‫اﺣﺪ ﺧﺒﺮاء اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﻘﻮل ‪ " :‬اﻟﻤﺘﻔﺎﺋﻞ ﻳﺮى اﻟﻜﺄس ﻧﺼﻒ ﻣﻤﺘﻠﺌﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺸﺎﺋﻢ ﻳﺮاهﺎ ﻧﺼﻒ‬
‫‪. ‬ﻓﺎرﻏﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻬﻨﺪر ﻳﺮى ﻓﻴﻬﺎ زﺟﺎﺟًﺎ ﻓﺎﺋﻀًﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ "‪).‬ﺷﻌﺎع‪(272 ،1995 ،‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻨﺒﺜ ﻖ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮﻳﻦ اﻟﻤ ﺬآﻮرﻳﻦ ﻣ ﻦ آ ﻮن رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﻌ ﺪ ‪ ‬‬
‫ﺗﻬﺪف ‪ ، TQM‬ﻻن )‪( TQM ‬اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺠﻮهﺮي ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻰ اﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮًا ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ وﺳﻠﻮآﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وان إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟ ﺴﻠﻮآﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻮﻩ اﻟﻴﻪ ﻻﻳﻨﻬﺾ ﺑﻪ ا ّ‬
‫ﻻ ﻧﺨﺒﺔ ﻣﻦ ذوي اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫( ‪ TQM‬آﻤﺎ ﺗﺒﺮز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ان اﺣﺪ ﻣﺮﺗﻜﺰات )‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺘﺒﻨﻲ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻗﺒﻮل اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ آﻮاﻗﻊ ﺿﺮوري واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﺒﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪) .‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪.( 36 ، 1995 ،‬‬
‫ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟ ﺴﺒﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻻﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻠﻮﻏﻬ ﺎ ﻣ ﺎﻟﻢ ﻳﺘ ﻮاﻓﺮ رأس ﻣ ﺎل‬
‫ﻓﻜﺮي ﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة او ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ واﺧﺮاﺟﻬﺎ ﺑﺠ ﻮدة‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ او ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻻن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﺪ اﻵن ﺳﻼﺣ ًﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴ ًﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ‪.‬‬
‫وه ﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أآ ﺪﺗﻬﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ ) اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ‪ ،‬وﺳ ﻠﻄﺎن‪ ( 22، 2001،‬واﻟﺘ ﻲ‬
‫أوﺿﺤﺖ ان " ‪ % 80‬ﻣﻦ أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻳﻤﺜﻠ ﻮن ﻣﺠ ﺎﻟﺲ إدارة أو أﻋ ﻀﺎء ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪ ،‬إﺗﻔﻘﻮا ان ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ ﺗﻌﺪ اﻟﺠﻮدة ﺳﻼﺣًﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴًﺎ "‪.‬‬
‫وﺗﺘﺠﺴﺪ اﻳﻀًﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرة‬
‫( وﻣ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬ﻟﻤ ﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﻪ ‪TQM‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ ﻓﻬﻢ اﺑﻌﺎد )‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﺎﻣﻪ ﺑﻤﻬ ﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﺳﻴ ﺴﻬﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺪرات ﻓﻜﺮﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻀ ً‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ‬
‫آﺜﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺮوح اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ ﻓ ﻀ ً‬
‫( )اﻟﻠﻮزي‪TQM ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻋﺪاد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ )‬
‫‪. ( 1999،242‬‬
‫( واﻟ ﺬي ﻣﻔ ﺎدﻩ "ان ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ Lee, 2001, 33‬وﻳﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﺎذآﺮ ﺳ ﺎﺑﻘ ًﺎ ﻣ ﻊ رأي )‬
‫اﻟﻤﺎهﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة أﺛ ﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺠ ﻮدة وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮاﻣﺞ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻴﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ Krajewski & ‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻣﻨ ﺴﺠﻤ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ذه ﺐ اﻟﻴ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‬
‫( ﺑﻘﻮﻟﻬﻤﺎ‪ " :‬ان اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ آﻔﺮﻳ ﻖ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻏﺎﻳ ﺎت ادارة ‪Ritzman, 1999,146‬‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻻن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻤﻔﺘﺎح اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺤ ﻮارات واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت اﻟﻤﻔﺘﻮﺣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﻀﻲ اﻟ ﻰ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ آ ﻞ اآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﺣﺎﺻ ﻞ ﺟﻤ ﻊ‬
‫"‪Synergy.‬اﻻﺟﺰاء وهﻮ ﻣﺎﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑـ اﻟﺘﺪاؤﺑﻴﺔ‬
‫وﻳﺆﻳﺪ )ﻋﺒﺪاﻟﻤﻨﻌﻢ‪ ( 8، 1996 ،‬اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻳﻀ ًﺎ إذ ﻳﺮى " ان ﻣ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫إﻧﺠﺎح ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳ ﻴﺎدة روح اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺪام ﻓ ﺮق ﻋﻤ ﻞ ﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫‪ ‬ﺑﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺨﺒﺮات ﺑﻌﻴﺪَا ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻀﻴﻘﺔ ﻟﻸﻣﻮر"‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮًا ﻟﻜﻮن ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ هﻮ ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‪ ‬‬
‫‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﺤﺎول اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺎول إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻤﺘﻐﻴﺮﻣﻌﺘﻤﺪ ‪ ‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻨﻈﺮي ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ : ‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‪ ‬‬
‫ﻣﻦ‬
‫‪TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ‬‬
‫ان ﻣﻮﺿ ﻮع إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة اﻟﺬي أﺻﺒﺢ اﻟﻴﻮم ﻳﻌﻄﻰ ﻟﻪ إهﺘﻤﺎﻣًﺎ أآﺜﺮ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣ ﻀﻰ‪،‬‬
‫ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻜﺘ ﺎب و اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻘﻞ اﻻدارة‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻓﻘﺪ ﻏﺪى ﻣﻮﺿﻮﻋًﺎ ﺟﺪﻳﺮًا ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻻهﺘﻤ ﺎم ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻼ اﺳﺎﺳ ﻴًﺎ ﻣ ﻦ ﺣﻘ ﻮل ﺗﺨ ﺼﺺ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺻﺒﺢ ﻳ ﺸﻜﻞ ﺣﻘ ً‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﺒﺎديء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ان ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ أداء‬
‫ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻻرﺑﺎح‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫‪ ، ‬و اﻟﺸﺒﻠﻲ ‪ .(15،2000،‬واﻟﺨﺎرﺟﻲ )اﻟﺪاردآﺔ‬
‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ أآﺜﺮ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻰ‬
‫ﺣﻈﻴﺖ ﺑﺎهﺘﻤﺎم واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﻟﺪن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ واﻷﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺣﻘﻮل اﻟﻤﻌﺎرف اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻻداء اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬واﻟﺨﺪﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪) .‬ﺣﻤﻮد ‪. ( 14، 2002،‬‬
‫وﻣ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ ان اﻷﻃ ﺮ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ واﻟﻔﻠ ﺴﻔﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺆﺷ ﺮات أﺳﺎﺳ ﻴﺔ وه ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ،‬وﻣ ﺴﺎهﻤﺔ‬
‫آﺎﻓ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة )ﺣﻤ ﻮد‬
‫‪ ، (29، 2005،‬ﻟ ﺬا ﺗﺤ ﺎول اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻨ ﺎول ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻓ ﻲ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ) اﻟﻤﻔﻬﻮم‪ ،‬اﻷهﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬اﻷهﺪاف (‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫) اﻟﻤﻔﻬﻮم‪ ،‬اﻷهﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ،‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬اﻷهﺪاف (‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺪأ ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻈﻬﻮر ﻓﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ )ﺁل‬
‫ﺛ ﺎﻧﻲ ‪ ( 87 ، 2008 ،‬وهﻮﻣ ﺼﻄﻠﺢ ﻳ ﺮاد ﺑ ﻪ ﺑﻴ ﺎن آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ اﻟ ﻰ‬
‫اﻻدارة اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺮآﻴﺒﺔ اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫واﻻﻋﺒ ﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ وﺑﺎﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻳ ﺘﻢ اﻧﺠ ﺎز آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫واﻻه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟ ﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ان ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ان ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ وﻟﻴ ﺪة اﺑﺤ ﺎث وﺟﻬ ﻮد ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ارﺗﺒﻄ ﺖ‬
‫‪ ) ‬اﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬واﻟﻄﺎﺋﻲ ‪ .( 315، 2004،‬ﻣﻊ ادارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫وﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻐﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻻدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻰ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ‪ ‬ﺗﺒﺎﻳﻨﺖ ﺑﺸﺄﻧﻪ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻷﻓﻜﺎر وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺰاوﻳﺔ اﻟﺘﻰ ﻳﻨﻈﺮ اﻟﻴﻬﺎ هﺬا اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ذاك‪،‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻠﻒ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﻜﺘﺎب ﺣﻮل إﺑﺮاز ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪد ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺎﺳَﺎ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد ‪Jahnson‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﻬﺎ‬
‫‪Johnson ‬اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻹﺣﺪاث ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )‬
‫(‪,1982, 15.‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪Crosby‬‬
‫إن ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﺳﻴﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻧﻬﺎ اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻣﺜﻞ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ وﺗﺠﻨﺐ ﺣﺪوث اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﻴﺰ وﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻻﻣﺜﻞ ﻓﻲ اﻻداء واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫(‪Crosby,1991,71 .‬ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ )‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ‪Figenbaum‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﻜﺎﺋﻦ واﻻﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف اﻟﻤﻨﻨﻈﻤﺔ‬
‫(‪)Figenbaum,1991,11.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻰ ‪Omachonu‬‬
‫وﻋﺮﻓﻬﺎ‬
‫‪Omachonu , 1991,35 .( ‬ﺗﻘﺘﺮن ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺠﺮﺑﺘﻪ ﻟﻬﺎ )‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻰ ﻻﻧﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ‪Jablanski‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ اﻻدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وزﻳﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺑﺸﻜﻞ‬
‫(‪Jablanski,1991,30.‬ﻣﺴﺘﻤﺮ )‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ‪Brocka and Brocka‬‬
‫آﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ آﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻداء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‬
‫‪ )Brocka and ‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻷﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫( ‪Brocka,1992,71.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ اﺷﺘﺮاك واﻟﺘﺰام اﻻدارة واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ‪Tunks‬‬
‫وﻋﺮﻓﻬﺎ‬
‫‪ )Tunks,1992,67( .‬ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌﻪ اﻟﻌﻤﻞ أوﻣﺎ ﻳﻔﻮق ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻣﺘﺎع اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻳﻤﻨﻊ ‪ Juran‬وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ‬
‫‪ Juran,1993,77( .‬ﺳﻠﻄﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻳﺮادات أﻋﻠﻰ وﺗﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ )‬
‫ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﻬ ﺎ ﻣﻌﻬ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻔﻴ ﺪراﻟَﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻬ ﺎ " ﻣ ﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻲ ﺷ ﺎﻣﻞ ﻳﻬ ﺪف اﻟ ﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺣﺎﺟ ﺎت وﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ اذ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫‪ ( Harrison ,2000,75) .‬اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت "‬
‫ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺪﺧﻞ اﻻدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ‪ Hutchens ‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻋﺮﻓﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﻮن‬
‫‪)Hutchens,1993,71( .‬‬
‫آﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ‬
‫وهﻮ ﻧﺎﺋﺐ رﺋ ﻴﺲ ﻣﻌﻬ ﺪ ﺟ ﻮران اﻟﻤﺨ ﺘﺺ ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ ‪Jamesrilay‬‬
‫وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﺣﻮل اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻬ ﺎ " ﺗﺤ ﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪارﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﺗﺮآﻴ ﺰ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﻜ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻗﺒ ﻞ آ ﻞ ﺷ ﻲء اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‪ ،‬اذ ان اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻴ ﺴﺖ‬
‫(‪,131 Jamesrilay,1993.‬اآﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ " )‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ " ‪Baharat Wakhlu‬‬
‫وآﺬﻟﻚ ﻋﺮﻓﺖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻻداء ﻻﺳﻌﺎد اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺠﻮدة ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫‪1994,52‬اﻟﻤﺮة‬
‫اﻻوﻟﻰ‬
‫وﻓﻲ‬
‫آﻞ‬
‫وﻗﺖ") ‪ ‬اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫وﻣﻦ ‪ ‬وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬
‫‪(BaharatWakhlu, .‬‬
‫( ﻓﻴﺮى اﻧﻬﺎ ‪ " :‬اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف اﻟﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ‪Goetschm 1994,86‬‬
‫أﻣﺎ )‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻀﺎﻓﺮ ﺟﻬﻮد ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت "‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﻬﺎ ﺛﻮرة ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻌﻤﻞ وﺗﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ اﻻدارة ‪ Arthar‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ‬
‫ﺣﻮل ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺣﺴﺎس اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎهﻴﻦ وأهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺎﻳﺲ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻧﻬﺎ ‪ ‬اﻻدارة واﻟﺘﻰ ﺗﺆآﺪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻻدارة ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻰ ادارة ﺗﺘﻔﻬﻢ وﺗﺪﺑﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬اﻧﻬﺎ ﻧﺘﺎج ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻻدارة واﻟﻄﺮق اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ و اﻟﺘﻰ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫( ‪Arthar,1996,121.‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻰ ﺑﺪورهﺎ ﺗﻘﻮد اﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )‬
‫وزﻣﻼءﻩ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ‪Slack‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺗﻮﺿﺢ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺪﺧﻮل ﻻدارة اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ و إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫( ‪Slack , et.al , 1998 , 763:‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ )‬
‫‪ -1‬ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت و ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻐﻄﻴﺔ ) ﻣﺸﺎرآﺔ ( ﺟﻤﻴﻊ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻜﻠﻒ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة و ﺧﺎﺻﺔ آﻠﻒ اﻟﻔﺸﻞ ‪ .‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ ‪ .‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ و اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺠﻮدة و اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ .‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ان ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﻻداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ .‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﻌﺎد وارﺿﺎء اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪ .‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺪراء ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ .‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ .‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻣﻦ اﻟﻤﺮة اﻻوﻟﻰ وﻓﻲ آﻞ اﻻوﻗﺎت ‪ .‬‬
‫أﻣﺎ هﻮﻓﺮ وزﻣﻼءﻩ ﻓﻘﺪ أآﺪوا ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ادارﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ وﺳﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم هﻴﻜﻠﻲ ﻣﺘﻴﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺟﻬﻮد آﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﻜﺴﺐ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺒﻞ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻼداء‬
‫(‪ ‬اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ) ﺣﻤﻮد‪32 ,2002,‬‬
‫آﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ )ﺳﺘﻴﻔﻦ آﻮهﻴﻦ و روﻧﺎﻟﺪ ﺑﺮاﻧﺪ( ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬واﻹﻳﻔﺎء ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﺗﺠﺎوزهﺎ‪ ) .‬ﻋﺒﻮي ‪. ( 41 ، 2006 ،‬‬
‫وﻳﻘﻮل ﻋﻨﻬﺎ )أﻧﺘﻮﻧﻲ ﻣﻴﺘﺸﻴﻞ( أﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت رﺿﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫هﻮاﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪) .‬ﻣﻴﺘﺸﻴﻞ ‪. (7 ، 2006 ،‬‬
‫آﻤ ﺎ ﻳﻌﺮﻓﻬ ﺎ ) ه ﻼل ‪ ( 64 ، 1996 ،‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ‪ " :‬ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻌ ﺎوﻧﻲ ﻷداء‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻟ ﻺدارة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬ ﺪف اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﻬﺎ ) ﺁل ﻳﺤﻴﻲ‪ (14:1999 ،‬ﺑﺎن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻳﺘﺄﺻ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣ ﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠ ﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺒ ﺪع ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻳ ﺼﻔﻬﺎ )اﻟﻄﻮﻳ ﻞ وﺳ ﻠﻄﺎن‪ (14 ،2001 ،‬ﺑﺎﻧﻬ ﺎ‪ " :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اداري ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺟﻬﻮد ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﻨﻤ ﻮ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‪ ،‬وﺗﻐﻄ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﺤﻠﻘ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ واﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻻه ﺪاف‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﺷﻌﺎرهﺎ اﻟﺠﻮدة ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ "‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻋﺮﻓﻬ ﺎ ) اﻟﺠﻨ ﺎﺑﻲ ‪ ( 66 ، 2001 ،‬ﺑﺎﻧﻬ ﺎ‪ " :‬ﻣ ﺪﺧﻞ ﻷداء اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫ﻳﺤ ﺎول ﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وأﻓﺮادهﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ " ‪.‬‬
‫وﻳﻌ ﺮّف ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة ﺑﻠﻨ ﺪن ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ ) إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﺠ ﻮدة ( اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘﻮﻟﻪ ‪ " :‬هﻲ اﺳﻠﻮب ﻟﻺدارة ﻳﻌﻄﻲ آﻞ ﺷ ﺨﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪.‬‬
‫وﻋ ﺮف ) اﻟﻌ ﺰاوي ‪ ( 66 ، 2002 ،‬إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‪ " :‬ﻓﻠ ﺴﻔﺔ‬
‫وﺛﻘﺎﻓ ﺔ ‪ ،‬وﺛﻘ ﺔ اﻟﻔ ﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻴ ﻮم أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺲ وأﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻏﺪا ﺑﻤﺴﺘﻮى أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ﺧ ﻼل وﺿ ﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻷﻧﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻊ‬
‫اﻟﺬي ﺳﻴﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﻳﻘﻠﻞ اﻷﺧﻄﺎء"‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌ ﺮّف إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ إدارﻳ ﺔ ﺗﻬ ﺪف اﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺟﻮدة أداء اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ آﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫)ﻋﺒﺪاﻟﻤﺤﺴﻦ ‪. (156 ، 2002 ،‬‬
‫آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل ﻋﻨﻬ ﺎ ) ﺗﻮﻓﻴ ﻖ ‪ ( 29 ، 2005 ،‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ‪ ":‬إﻟﺘ ﺰام ﺷ ﺎﻣﻞ ﺑ ﺄداء اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ "‪.‬‬
‫وﻋﺮّﻓﻬ ﺎ ) آﻮﺳ ﺘﻴﻦ ( ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻧﻈ ﺎم ﻣﺴﺘﻤﺮﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻹﺣ ﺮاز‬
‫رﺿﻰ اﻟﺰﺑﻮن وﻗﻨﺎﻋﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاك آﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻜﻤ ﻲ ﻟﺒﻠ ﻮغ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﻣﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪.‬‬
‫)اﻟﺨﻄﻴﺐ ‪.( 35 ، 2006 ،‬‬
‫‪ 2‐1 ‬‬
‫وﻳﺠﺴﺪ )اﻟﺒﺮواري ‪ ( 93، 2001،‬ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ )‬
‫‪( :‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫‪ ‬إدارة‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ ‬آﻞ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪Product Q‬‬
‫‪Company Wide‬‬
‫‪ ‬وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪Starting with ‬‬
‫‪Service Q‬‬
‫‪management ‬‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ resulting in to ‬‬
‫‪Social Responsibility ‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪Employees‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ آﻞ ﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪Throughout All areas‬‬
‫‪ ‬ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪of each Employee‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ ( 2 -1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺒﺮواري‪ ،‬ﻧﺰار )‪ (2001‬اﻟﺪور اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻇ ﻞ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘ ﺼﺎد‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨ ﺼﺮﻳﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ، (36‬ﺑﻐﺪاد ‪. 93 ،‬‬
‫واﺳﺘﻨﺎدا اﻟﻰ ﻣﺎﺗﻘﺪم ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات اﻵﺗﻴﺔ‬
‫‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ اداري ﻣﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ﻣﻨﻬﺞ ﻳﺮآﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻦ أول ﺧﻄﻮة‪.‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎرﻳﻒ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد اﺗﻔ ﺎق ﻣﺤ ﺪد ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻻ اﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑ ﺄن ﻣﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻜﺮي ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ رﺿﺎء اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ آﺄهﻢ اﻻهﺪاف اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗ ﺴﻌﻰ اﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻣ ﺪ اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘ ﻀﺎﻣﻨﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻدارة‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻻﻧﺸﻄﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪ .‬ﻓﻬ ﻮ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اداري ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣ ﻦ اﻻدراة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻻداء ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ واﻟﺘﺨﺼ ﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ‪ .‬وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﻳﺘ ﻀﺢ ﺑ ﺎن‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺗﺮآﻴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻠﺴﻔﺔ اﻻدارﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻻدوات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ وﺗﻌﺘﻤ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ )ﻋﻠﻮان ‪: ( 81، 2005 ،‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻧﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪TQM‬‬
‫إﺳﺘﻨﺎدًا اﻟﻰ آﻞ ﻣﺎذآﺮ ﻓﻲ اﻋﻼﻩ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫هﻲ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ اﺑﺘﺪا ًء‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣﺮورًا ﺑﺎﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج ﻣﻌﺘﻤﺪًا ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻻﻧﺸﻄﺔ وﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺆدي اﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (2-2‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻔﻬﻮم ادراة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺎﻳﻌﺮف ﺑﻤﺜﻠﺚ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﺮﺟﻢ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2-3‬اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت‬
‫‪TQM ‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‬‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬‫‬‫وﻗﺎﻳﺔ‬
‫اﺳﺘﻤﺮا‬
‫ اﺗﺼﺎﻻت‬‫ ﻣﺸﺎرآﺔ‬‫ﺗﻄ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 2‬‬
‫ﻣﺜﻠﺚ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Source : Crosby,p.,1991 ,Ies Taik Quality:96 Quationas you ‬‬
‫‪always wanted to ask philp. Grosby McGraw – Hill,New York ,79. ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Managament ‬إدارة‬
‫‪Quality ‬اﻟﺠﻮدة‬
‫ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻷدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﻨﺘﻬﻲ‬
‫‪ ‬ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺴﻌﺮ‬
‫‪Total ‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬آﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 -3‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﻠﻮان ‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ‪ ،2005 ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ، 2000 :9001 .‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪82،‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎﺳ ﺒﻖ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺷ ﺎرة اﻟ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ) اﻟﺪرادآﺔ ‪ ،‬و اﻟﺸﺒﻠﻲ‪ (20 ،2001 ،‬وهﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪:‬‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺣﺮآﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬
‫‪Feed ‬واﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌ ﺎﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اهﺘﻤﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪﻩ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ واﺧﺬهﺎ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﺧﻄﻄﻬﺎ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪back.‬‬
‫ﻋﻨﺪ وﺿﻊ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻢ اﻻوﻟﻮﻳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﺎن ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳﻮف ﺗﻘﻠﺐ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ راﺳ ﻬﺎ آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﺒ ﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ)‪.(2-4‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫آﺒﺎر‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪراء‬
‫اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫آﺒﺎر‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪراء‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻤﻔﻬﻮم‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﻔﻬﻮم ادارة‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 4‬‬
‫ﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي و ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺪرادآـﺔ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن‪ ،‬واﻟﺸﺒـﻠﻲ‪ ،‬ﻃـﺎرق ‪ ،2000 ،‬اﻟﺠــﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪ ،‬‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒـﻌﺔ اﻵوﻟﻰ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮو واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬
‫‪.16‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2-4‬ﻋﻠﻰ دور ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﺣﺪاث ‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﺬري ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻن هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻼدارة ﻗﺪ ﻻﻳﻬﻲء‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﺑﻤﻌﻨﺎهﺎ اﻟﻮاﺳﻊ ‪:‬‬
‫وهﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﻗﻴﺎﺳ ﻬﺎ ﻟﻠ ﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪرك ﺑﻬﺎ ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ‪:‬‬
‫وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺑﺘﻌﺎد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﻴﺲ ذﻟﻚ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وإﻳﺠ ﺎد ﻃﻠ ﺐ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳ ﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻗﻨ ﺎع اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺄن ﻧﺠ ﺎﺣﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﻔ ﺮدي ﺳ ﻴﺆدي اﻟ ﻰ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻼﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ‬
‫‪ ‬ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺘﺴﻤﺮ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - 6‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺟﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ وﺗ ﺪرﻳﺒﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺨﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗﺮﺳ ﻴﺦ اﻟﺘﻌ ﺎون اﻟﻔﻌ ﺎل داﺧ ﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت اآﺒﺮ‪:‬‬
‫اﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت اآﺒﺮ وﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺨ ﺼﻮص ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺗ ﺼﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -8 ‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻬﻮد اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺳﻴ ﻀﻤﻦ اآﺘ ﺴﺎب اﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﺠﻬ ﻮد ﺳﻴ ﻀﻤﻦ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻄ ﺎء‬
‫واﻻﺑﺪاع ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وهﺬا ﺳﻴﺆﺛﺮ اﻳﺠﺎﺑ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ) اﻟﺨ ﻮﻟﻲ ‪،‬‬
‫‪.(92، 1993‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤ ﺪراء ﻳﺠ ﺐ ان ﺗﻜ ﻮن واﺿ ﺤﺔ وﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫ﺗﻮﺟ ﻪ ﻣﺤ ﺪد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳ ﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ وﺗﻮﺣﻴ ﺪ اﻟﺠﻬ ﻮد وﺗﻼﺷ ﻲ اﻟﺘﻜ ﺮار‬
‫واﻟﺘﻌﺎرض ﻓﻲ ﺟﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪:‬‬
‫إن وﺟ ﻮد ﻗﻴ ﺎدة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻘ ﺪوة ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻤﺘ ﺎز ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ‬
‫وﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﺎرات ) ﻣﺤﻤﺪ ‪(69، 1995 ،‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬آﻮﻧﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋًﺎ ﻳﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎم ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ واﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء وذﻟ ﻚ ﻻهﻤﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ‬
‫ﺳ ﻼﺣًﺎ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴًﺎ ﺗ ﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ ﺣ ﺼﺔ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ اآﺒ ﺮ‪ ).‬اﻟﻄﻮﻳ ﻞ‪ ،‬وﺳ ﻠﻄﺎن‪،‬‬
‫‪( 11,2001‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ أداة ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ رﺑﺤﻴ ﺔ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻻدارﻳﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﺳﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ وﺟ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ زﻳ ﺎدة ﻗ ﺪرة اﻟ ﺸﺮآﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻻﻧﻬ ﺎ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وآﻔ ﺎءة‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬إن ﺷ ﻌﺎر ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻮ إﻓﻌ ﻞ اﻟ ﺸﺊ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ ﻣ ﻦ‬
‫( ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ) ‪Do The Right Things , Right First Time ‬أول ﻣ ﺮة‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ وﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻘﻄﻊ اﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫وزﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ).‬اﻟﺸﺒﺮاوي ‪.( 8 ، 1995 ،‬‬
‫ه ـ ‪ -‬ﺳ ﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ ورﻏﺒ ﺎﺗﻬﻢ‬
‫واذواﻗﻬ ﻢ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ دور آ ﻞ ﻓ ﺮد ﻣ ﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﺤ ﻮث اﻟ ﺴﻮق ﻣ ﺮورًا ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ‬
‫‪( ‬اﻟﺸﺒﺮاوي‪ 25 ،1995 ،‬واﻻﻧﺘﺎج واﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪).‬‬
‫‪.‬‬
‫وﻳﻠﺨ ﺺ )دﻳﻔﻴ ﺪ ﻣ ﺎآﻤﻮس( ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻘ ﻮل‪ :‬أﺳ ﺘﻄﻴﻊ أن أﻟﺨ ﺺ‬
‫ﻣ ﺸﺎﻋﺮي اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﻟﻘﻮل ﺑﺒ ﺴﺎﻃﺔ ‪ "،‬إﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻤ ﻞ " ‪،‬‬
‫وﻟ ﺴﻮء اﻟﺤ ﻆ ﻓ ﺎﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺻ ﻌﺒﺔ ﺟ ﺪًا ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺳ ﻮف ﺗﻔ ﺸﻞ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ‪ ،‬إﻻ ان ه ﺆﻻء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻨﺠﺤ ﻮن ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺳ ﻴﺠﺪون ان اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‬
‫أﺻﺒﺢ ﺳﻮﻗًﺎ ﻟﻬﻢ ‪ ،‬وﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ زاهﺮ‪ ).‬آﻴﻼدا ‪.( 23، 2004 ،‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻓﻮاﺋﺪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ‪TQM‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Zerox،IBM ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺷﺮآﺎت زﻳ ﺮوآﺲ‬
‫‪ ،‬ﻣﻴﻠﻴﻜﻴﻨ ﻰ ‪ ، Solectron‬ﺳ ﻮﻟﻜﺘﺮون ‪ ، Dupont‬دﻳﺒﻮﻧ ﺖ ‪Cadilake‬آ ﺎدﻳﻼك‬
‫وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،Royal Mail‬روﻳ ﺎل ﻣﻴ ﻞ ‪Milliken‬‬
‫واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎن اهﻢ هﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﺠ ﺎرب ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﺸﺮآﺎت ) ﻋﻠ ﻮان ‪،‬‬
‫‪ (91، 2005‬وﻓﻖ ﻣﺎﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة )آﻮهﻴﻦ ‪ ،‬وﺳﺘﻴﻔﻦ ‪ .(1997،91 ،‬‬
‫‪ .2‬اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﻧﺘﺎج وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻳﺎدة اﻻرﺑﺎح اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻌ ﺎد ‪ Rework‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ زﻳ ﺎدة ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎء‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ورﻓ ﻊ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ) ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح‪ . ( 39 ،1996 ،‬‬
‫‪ .5‬اﺣ ﺪاث ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻔﺎﻋ ﻞ وﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﺷ ﺎﻣﻞ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم‬
‫ﺑﺎداﺋﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ) ﺑﺎدﻳﺮو‪ .(72، 1999 ،‬‬
‫‪ .6‬زﻳﺎدة ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺸﺮآﺔ‪ .‬‬
‫‪ .7‬زﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاﻓﻬﺎ وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻻﺧﻄ ﺎء ووﻗ ﺖ ﺗ ﺄﺧﻴﺮ ﺗ ﺴﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬‬
‫أرﺑ ﻊ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮآ ﺰة ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة ( ﺁدم واﻟﺒﻴ ﺮت )‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺣﺪد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن‬
‫( ‪Ebert,1992,750 Adam,:‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ )‬
‫‪ .1‬ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ ‪ :‬وﻗ ﺪ ﺗﺄآ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻧﺨﻔ ﺎض ﺷ ﻜﺎوى اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺣ ﻮل‬
‫ﺣﺼﻮﻟﻬﻢ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺟﻴﺪ وﻣﻄﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﺑﻜﻠﻔ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻊ ﺧ ﺪﻣﺎت ﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺒﻴﻊ اﻓﻀﻞ ‪ .‬‬
‫‪ .2‬رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ :‬وﻳﺘﻤﺜ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻟﻬﻢ وﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟﻠﻔﺮﻳ ﻖ‬
‫واﻟﻮﻻء اﻟﻤﻨﻈﻢ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ :‬وه ﺬا ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﺨ ﺰون وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻻﺧﻄ ﺎء واﻟﺘ ﺴﻠﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻤﺤ ﺪدة وزﻳ ﺎدة اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل زﻳ ﺎدة ﺣ ﺼﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﻘﻴﻖ وﻓﻮرات اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ آﺒﻴ ﺮة ‪ :‬ان ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬﺎ اﺛﺒﺖ ﺑﺎﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ وﻓ ﻮرات اﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻣﻦ ﺟﺮاء ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﻌﺎدل ﻣﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ .‬‬
‫واﻟ ﺸﻜﻞ )‪ (2-5‬ﻳ ﺒﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺎت ﻗﺎﺋﻤ ﺔ وه ﻲ ﺗﺆآ ﺪ‬
‫أهﻤﻴ ﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺠ ﻮدة وﺗ ﺪﻋﻴﻢ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫إدارة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وﺗﺠﺎوز‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 5‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪TQM‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪،‬ﻋﻠﻲ‪ ،1995،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬
‫ﻟﻼﻳﺰو ‪ ، 9000‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.23 ،‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺒﺎديء إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺮض ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮاﺣ ﻞ ﺗﻄﻮره ﺎ وﻓﻮاﺋ ﺪهﺎ‪ ،‬ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﺮض اﻟ ﺴﻤﺎت واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻤﺢ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟ ﺸﺮآﺎت ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‪ ،‬ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﺒ ﺎديء ادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ )اﻟﺒﻜ ﺮي ‪ (376 ، 2001 ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﻼدارة ان ﺗﺘﺒﻨﺎه ﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬
‫اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻰ اﻓ ﻀﻞ اداء ﻣﻤﻜ ﻦ‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎديء ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻵﺗ ﻲ‬
‫‪ ) ، (40-38 ، 13‐17 ‬اﻟﻌ ﺰاوي ‪)2002) ،( 59 ، 2005 ،‬إﺑ ﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬وﺁﺧ ﺮون‪،‬‬
‫(‪Goetsch & Davis , 1994 ,:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺰام اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪:‬‬
‫ان ﻣﻦ أهﻢ ﻣﺒﺎديء ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺘﻔﻴ ﺬ‬
‫وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻﻧﻪ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب هﺬا اﻟﺪﻋﻢ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺠﻮدة ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺎﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻮدة ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ هﺬا اﻻﻟﺘﺰام وﺗﻜﺘﺴﺐ ﻗﻮﺗﻬﺎ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﺒﻨﺎء ﺛﻮرة ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻧﺸﻄﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺎت وﻧﻈ ﻢ واﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ادارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ)اﻟﻌﻤﻴﻞ( ‪:‬‬
‫ﺗﻀﻊ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﻻهﺘﻤﺎﻣ ﺎت وﻣﻨ ﻪ ﺗﺒ ﺪأ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻌ ﺮف ﺑﺤﺎﺟ ﺎت ورﻏﺒ ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬
‫ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ه ﻮ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻧﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﺴﻬﻠﻜﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ وهﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻗﺴﺎم واﻻدارات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻼﻗﺴﺎم واﻻدارات داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻦ ﺟ ﺎﻧﺒﻴﻦ ﻣ ﻮرد و ﻣ ﺴﺘﻬﻠﻚ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺴﻢ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎدارة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﻘ ﺴﻢ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺒﻘﻪ وه ﻮ‬
‫اﻳ ﻀًﺎ ﻣ ﻮرد ﻟﻠﻘ ﺴﻢ اﻟ ﺬي ﻳ ﺄﺗﻲ ﺑﻌ ﺪﻩ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ )‪).(2-6‬ﻋﻠ ﻮان ‪،‬‬
‫‪.(95 ، 2005‬‬
‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ رﺋ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻼﺋﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻰ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻓﻬ ﻢ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ آﺎﻓ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ وأن ﺗﻌﻤ ﻞ ﺟﺎه ﺪة آ ﻲ‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز هﺬﻩ اﻟﺘﻄﻠﻌﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ).‬اﻟﻌﻤﺮي ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺪى اﻟﺠﻮدة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪ ،‬ص‪.( 4‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻗﺴﻢ ج‬
‫ﻣﻮرد ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻗﺴﻢ ب‬
‫ﻣﻮرد ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻗﺴﻢ أ‬
‫ﻣﻮرد ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫‪ ‬ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫‪ ‬داﺧﻠﻲ ‪ ‬داﺧﻠﻲ‬
‫‪ ‬داﺧﻠﻲ ‪ ‬داﺧﻠﻲ‬
‫‪ ‬داﺧﻠﻲ ‪ ‬داﺧﻠﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 6‬‬
‫ﺗﻮرﻳﺪ‬
‫ﻣﻮرد‬
‫ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ ‪ ‬ﺧﺎرﺟﻲ‬‫‪-‬ﻣﻮاد ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬
‫‪ ‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ واﻟﻤﻮرد داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﻠﻮان ‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ‪ ، 2005 ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ، 2000 :9001‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪ .‬ﺑﻴﺮوت‪95،‬‬
‫‪ -3‬اﺗﺒﺎع اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬
‫اﺳ ﺘﻨﺎدًا اﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ ،‬وﺗﺒﻨ ﻲ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻓ ﺮص اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ وﻳ ﺸﺘﺮك ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺘ ﺴﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻳﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ وﺟ ﻮد ﻧﻈ ﺎم آﻔ ﺆ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻳﺎﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺗﻘ ﻪ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑ ﺎﻟﻨﻮع‬
‫واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪:‬‬
‫ﺗﺮآﺰ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮردﻳﻦ وﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻳ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻃﻮﻳﻠ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻘﺮة وﺑﻨ ﺎءة وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺑﻨ ﺎء ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﻓﻠﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮرد هﻮ ﺷﺮﻳﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫وﻟ ﻴﺲ ﺧ ﺼﻤًﺎ ﺗﺤ ﺎول اﻧﺘ ﺰاع اﻟﻤ ﻮاد ﻣﻨ ﻪ ﺑﺎﻗ ﻞ اﻻﺳ ﻌﺎر او ﻣﻨﻌ ﻪ ﻣ ﻦ اﻻﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺑﻞ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻨﺼﺮًا ﻓﻌﺎﻻ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺠ ﻮدة وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻜ ﺮس‬
‫اﻟﻤﻮرد اﻟﻨﻤﻮذﺟﻲ ﺟﺰءًا آﺒﻴﺮًا ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺘﻪ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻰ اﻟ ﺸﺮآﺔ واﻻرﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻬ ﺎ ﺑﻌﻘ ﻮد‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻻﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ‪:‬‬
‫ان ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮدة اداء اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء وآ ﺬﻟﻚ‬
‫آﻤﺆﺷﺮ ﻟﻤﻨﻊ ﺣﺎﻻت ﻋ ﺪم اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت‪ ،‬ﻷن ذﻟ ﻚ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺧﻄﺎء ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻻﻏ ﺮاض اﻟﻘﻴ ﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺨﺮاﺋﻂ اﻟﻀﺒﻂ وﺗﺤﻠﻴﻞ ) ﺑﺎرﻳﺘﻮ ( وﻣﺨﻄﻄﺎت اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ وﻏﻴﺮهﺎ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺿﺒﻂ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬
‫رﻓﻊ ﻣﺒﺪأ اﻟﺠﻮدة ﻣﺴﻮؤﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣ ﺴﻮؤﻟﻴﺔ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ ﻗ ﺴﻢ‬
‫ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ هﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺑﻨﺎء ﺟﻮدة ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎهﻢ هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺣ ﺪوث اﻟﻌﻴ ﻮب وﻣ ﻦ رﻓ ﻊ ﺷ ﻌﺎر اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺼﺪر‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫ان هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻧﺸﻄﺔ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬دﻋﻢ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ آﻔ ﺎءة اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬اذ ﻳﺠ ﺐ ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واآﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻌﺎرف وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ اوﺿ ﺤﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺑ ﺎن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺤﺒ ﻮن اﻟﺜﻨ ﺎء واﻻﻣﺘﻨ ﺎن ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﺟﻬ ﻮدهﻢ‬
‫‪ ‬ورﻋﺎﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎﺗﺤﺮص ﻋﻠﻴﻪ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -9:‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ هﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻣ ﺴﺎهﻤًﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎديء ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻤﻬﻴ ﺪ‬
‫وزﻳﺎدة اﻟﻨﺠﺎح واﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺮض اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻟﻤﺒ ﺎديء ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻜﻞ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة وﺑﻨﺎء ﺗﻨﻈﻴﻤﻴًﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗ ﻒ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴًﺎ وﻓﻨﻴ ًﺎ ﻳﺤﻘﻖ وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫وﻟﻮ أﻣﻌﻨﺎ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻧﺠﺪ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ اﻻﺗﻘﺎن واﻟﺤﺮص‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻻﺧ ﻼص واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﻟﻠﻬ ﺪف اﻟ ﺬي ﻧ ﺴﻌﻰ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ اﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻮﺻ ﻮل ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﻌ ﺎون واﻟ ﺸﺮاآﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ووﺟﻮد ﺛﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟ ﺬي ﻳﻄﺒ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫ان ﻧﻈﺎم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ اﻧﻤ ﻮذج ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﻢ ﻓﺮﻋﻴ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﺑﺎﻻﺳـﺎس ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬او ﻳﻔﺘﺮض اﻧﻬﺎ ﻣﻮﺟ ﻮدة وﻗ ﺪ ﺗﺤﺘ ﺎج اﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺮﺑـﻂ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وان ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة ﺗﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اه ـﺪاف ﻧﻈ ـﺎم‬
‫اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬وه ـﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻣﻮﺿ ـﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ ) ‪ ( 2-7‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺘﻤﺜ ـﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ‬
‫‪) (James,1996,48‐54:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬‬
‫‪ ‬وﻳﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدارﻳﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ :‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻔﺮﻋ ﻲ ﻻدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت‬
‫‪ ‬واﻟﻔﻘﺮات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻻداء اﻟﻤﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬‬
‫وﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻇ ﺮوف ﻋﻤﻠﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪،‬‬
‫‪ ‬واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧﻈﺎم اﻻﻓﺮاد ‪ :‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻔﺮﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ و ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫‪ ‬وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﻬﺎم ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﻬﺎم اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ اﻻﻋﻤﺎل ‪ ،‬وﻏﻴﺮهﺎ ‪ .‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻻﻓﺮاد‬
‫اﻟ ﺎ ﻠ ن‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 -7‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻻدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Source : James, P., (1996) Total Quality Management, Prentice ‬‬
‫‪Hall , New York, 48 .‬‬
‫‪ ‬‬
‫واﻟﺠﺪول ) ‪ ( 2-1‬ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻨﻈﺎم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻳﺠﺐ اﻟﺘﻨﻮﻳ ﻪ اﻟ ﻰ‬
‫ان أي ﺧﻠ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻮزاﻧ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ او اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم ادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻓﻘﺪان اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻗﻮة وﻣﺘﺎﻧﺔ ﻧﻈﺎم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 2 -1‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ واﻧﻈﻤﺔ‬
‫‪ -‬ﺧﻂ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫)اﻟﻤﻮﻇﻒ(‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬‫واﻟﻀﺒﻂ‪.‬‬
‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻃﺮق‬‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ - .‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻدارة‪.‬‬
‫ ﻗﻀﺎﻳﺎ‬‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ - .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻدارة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ و‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Source : James, P., (1996) Total Quality Management, Prentice ‬‬
‫‪Hall, New York, , 48 .‬‬
‫‪ ‬ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬‬
‫ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏ ﺐ ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻴﻔﻴﺔ ادارة ه ﺬﻩ اﻻه ﺪاف ﻓ ﻲ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ادارة اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اه ﺪاف ادارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻼج اوﺟﻪ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ان ﺗﺘﻌﻠﻢ ادارة اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ ان ﺗﺘﺨ ﺬهﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﻢ أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻖ اﻵﺗﻲ )ﻋﻠ ﻮان ‪، 2005 ،‬‬
‫‪: (99‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺠ ﺐ ان ﺗﻤﺘ ﺎز ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار‪ ،‬وان ﺗﻜ ﻮن اﻓ ﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ان ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻓ ﻀﻞ اﻟﻘﻨ ﻮات ﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺳ ﺮﻳﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ان ﺗﻤﺘ ﺎز اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺪاﺋﻤ ﺔ واﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ زﻳ ﺎدة اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺟ ﺮاء‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﻧﺘ ﺎج ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺣﺠ ﻢ وﻧ ﻮع اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫ووﻓﻘًﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬‬
‫‪ .4‬اﻟ ﺴﻌﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮا اﻟ ﻰ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ آﻠ ﻒ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫واﻟﺒﻌﺾ ﻳﺤ ﺪد اه ﺪاف اﻟﺠ ﻮدة )اﻟﺒﻜ ﺮي ‪ (374-372 ، 2001 ،‬ﺑﺎﻻﻋﻤ ﺎل أو‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ادارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ واﻟ ﺴﻌﻲ اﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻻﻗ ﺴﺎم واﻻدارات‪،‬‬
‫وآﺬﻟﻚ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت وﺧ ﺪﻣﺎت ﻣ ﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ .‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺴﻌﻲ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮردﻳﻦ وﻓ ﻖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺿﻮﺋﻬﺎ ﺗﺤﺪد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮرد وﻳﺠﺐ ان ﺗﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‪.‬‬
‫ان ادارة اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻬ ﺪف اﻟ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ زﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ آﻠ ﻒ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻻﺳ ﻌﺎر وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ زﻳ ﺎدة اﻟﺤ ﺼﺔ اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺠ ﺴﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳﻠ ﺴﻠﺔ دﻳﻤ ﻨﺞ‬
‫آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ) ‪Deming: ( 2-8‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﺮاآﻢ اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﺒﻘﺎء‬
‫‪ ‬واﻟﻨﻤﻮ‬
‫زﻳﺎدة‬
‫اﻟﺤﺼﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرة‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫اﻻﺳﻌﺎر‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 8‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪Deming‬ﺳﻠﺴﻠﺔ دﻳﻤﻨﺞ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻋﻠﻮان‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ‪ "،( 2005 )،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ،" 2000 :9001‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬داراﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‬
‫‪100، .‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ‬‬
‫‪ ‬أوﻻ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت دون ان‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮﻟﻬﺎ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ،‬وﺑﻬﺬا اﻟﺼﺪد اﺧﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻓﻬﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳﺮاه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗ ﺴﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ) ﻣ ﺼﻄﻔﻰ‪(12-2 ،1991 ،‬‬
‫وﺁﺧ ﺮون ﻳ ﺬهﺒﻮن ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺑ ﺴﺒﻌﺔ ﻋ ﺸﺮ ﻋﻨ ﺼﺮًا ) اﻟ ﺴﻠﻤﻲ‪( 27-25 ،1995 ،‬‬
‫( واﻟ ﺒﻌﺾ ‪Heizer, R ,1996,84‬وﺁﺧ ﺮ ﻳﺤ ﺼﺮهﺎ ﻓ ﻲ ﺧﻤ ﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ )‬
‫ﻳﺤ ﺪدهﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺸﺮة ﻋﻨﺎﺻ ﺮ) ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ‪ ( 391-383 ،1997،‬وﺁﺧ ﺮون ﻳ ﺬهﺒﻮن‬
‫وﺟ ﻮران ‪)(Feigenbaum,1991,11‬‬
‫‪ ‬اﻟ ﻰ ﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ وﻣ ﻨﻬﻢ ﻓﻴﺠﻨﺒ ﺎم‬
‫( ﻟﻜﻦ ﻣﻦ آﻞ ﻣﺎ ذه ﺐ اﻟﻴ ﻪ ‪ ( James,1996,45‐50‬وﺟﻤﺲ )‪)Juran,1993,7‐9‬‬
‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن ‪TQM‬هﺆﻻء اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ آ ﺎن ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺪد وﻟ ﻴﺲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺘ ﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬واﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ‬
‫اوردﻩ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻮن ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻜ ﺲ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫( ‪ ) ،‬ﺟﻮدة ‪ ) ، (205 ، 2004 ،‬اﻟﻄﺎﻓﺶ ‪ 104 ،‬آﻤﺎ ﻳﻠﻲ) ﻋﻠﻮان ‪ ، 2005،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪ ( 32 ، 2003‬اﻟﺴﻘﺎف ‪) ، ( 11، 2005 ،‬‬
‫‪ -1‬دﻋﻢ وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪: ‬‬
‫إن ﻣ ﻦ أول ﻣﻘ ﺪﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ﺗﻮﻓﺮاﻟﺮؤﻳ ﺎ ﺣﻮﻟﻬ ﺎ ﻟ ﺪى‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬وﺑﻮﺟﻪ اﻟﺨ ﺎص اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪ ).‬اﻟﻄ ﺎﺋﻲ ‪.( 92، 2008 ،‬‬
‫وﻣﻦ أهﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬هﻮ اﻟﺘﺰام واﻗﺘﻨﺎع اﻻدارة ‪ ‬‬
‫اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺤﺘﻤﻴ ﺔ وﺿ ﺮورة اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻗ ﺮار‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﺴﻼح ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻟﻬ ﺎ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻔ ﻮق ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ان ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻮارد ﻣﺎﻟﻴ ﺔ وﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ‪ ‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ وﻳ ﺼﻌﺐ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑ ﺬﻟﻚ ﺑ ﺪون اﻗﺘﻨ ﺎع‬
‫واﻟﺘﺰام اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑ ﺬﻟﻚ واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻋﺎﻣ ﻞ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻗ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻧ ﺸﺎء ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻧﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ﻻﺣ ﺪاث‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ‪ ،‬اي ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ادارة ﻋﻠﻴ ﺎ ذات رؤﻳ ﺎ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻓ ﻖ اﻻﺳ ﻠﻮب أو اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ،‬واﻟ ﺸﻜﻞ ) ‪ ( 2-9‬ﻳﻮﺿ ﺢ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻻﻧﻤﻮذج اﻻدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻدارة‬
‫اﻟ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻدارة‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬‫‪ - ‬اﻟﺴﻮق هﻮ اﻟﺤﻜﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻤﻴﺰ هﻮ اﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻨ ﺎ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر هﻮ اﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﺘ ﺰ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ هﻮ‬
‫‪ ‬ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫‪ ‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ادارﻳﺔ‬
‫ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬‫ اﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬‫ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬‫ ارﺑﺎح اﻋﻠﻰ‪.‬‬‫‪ -‬اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 - 9‬‬
‫‪TQM‬اﻧﻤﻮذج اﻹدارة اﻟﺠﺪﻳﺪة آﻤﻄﻠﺐ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﻤ ﺼﺪر‪ :‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ‪ ،‬ﻓﺎﻳ ﺪ ‪ ،(1997)،‬ادارة اﻻﻧﺘ ﺎج ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻋ ﻴﻦ ﺷ ﻤﺲ‬
‫ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ و اﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪. 392 ،‬‬
‫‪ -2:‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ وﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﻔﻜﺮة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ أهﻢ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ‪ ‬‬
‫‪ TQM.‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ هﻮ ﻣﺤﺮر آﻞ اﻟﻤﺠﻬﻮدات ﺑﺪءًا ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺨﺪﻣﺎت ‪ ‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ واﻋﺘﺒﺎر رﻏﺒﺎﺗﻪ هﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮد اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3:‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ان ﻧﺠ ﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻘ ﻮد ﺑﺘﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ ﻰ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ‪ ‬‬
‫وﺑ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺎص اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﺟﻌﻠﻬ ﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳ ﺒﺔ وﻣﺘﻨﺎﻏﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻧﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺑﺜﻘﺎﻓ ﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻌﺘﻘ ﺪات واﻟﻘ ﻴﻢ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﺑﻌ ﺎد وﺑﻴﺌ ﺔ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﺳ ﻠﻮب ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪ ‬واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ -4:‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ان ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﻘ ﻞ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ ‪ ‬‬
‫وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺄهﻴ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ وﺑ ﺪون ﺗﻮﻗ ﻒ‪ ،‬وان ﻳﻜ ﻮن‬
‫اﻟﻬ ﺪف اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ه ﻮ اﻟﻜﻤ ﺎل واﻟ ﺬي ﻻﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻠﻮﻏ ﻪ‪ ،‬وﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻴﺎﺑ ﺎﻧﻴﻮن ﻣ ﺼﻄﻠﺢ‬
‫ﻟﻮﺻﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ وﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪ Kaizen‬آﺎﻳﺰن‬
‫ﻟﻮﺻﻒ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪Zero Defect.‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻠﻒ اﻟﺼﻔﺮي‬
‫‪ -5:‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ‪ ‬‬
‫ﺟﻬﻮد ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وزﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻨ ﺎء ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻬﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﺼﺮف واﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻟﻜ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻓﻜ ﺎرﻩ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ‬
‫وﻣﺘﺠ ﺪد ﺿ ﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺎت ﻋﻤ ﻞ أو ﺣﻠﻘ ﺎت ﺟ ﻮدة وﻏﻴﺮه ﺎ‪ ،‬واﺧ ﺬ رأي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﻣﺜ ﻞ ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ واﻋ ﺎدة ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻻدوار‪ ،‬واﻧﻈﻤ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻداء‬
‫واﻻﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ -6:‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻼداء‬
‫ان ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻧﺠ ﺎح ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وه ﻮ وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴ ﺎس ﺟ ﻮدة ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﺷ ﺮآﺔ اﺧ ﺮى راﺋ ﺪة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﺰاوﻟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻬ ﺪف ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ه ﻮ ﻟﻮﺿ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫أﻋﻠ ﻰ ﻟ ﻼداء وﻳﻘ ﺎس ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻻداء اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻻداء اﻟﺠﺰﺋ ﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ووﺿ ﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ -7:‬ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وإﺗﺼﺎﻻت‬
‫ﻟﻢ ﻳﻜﺘﺐ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎوﻻت ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪون ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺗﻬﻴﺌﺔ ‪ ‬‬
‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻓﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ وادارة ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻣﺘﻄ ﻮر ﻳﺠ ﺐ ان ﻳﺤﻈ ﻰ ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺷ ﺮﻃًﺎ ﻟﻨﺠ ﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﺗﺨ ﺎذ‬
‫‪Brain ‬اﻟﻘ ﺮارات ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻣ ﻦ اهﻤﻬ ﺎ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ‬
‫وﺧ ﺮاﺋﻂ ﺗ ﺪﻓﻖ ‪ Attitudes Surveys‬واﺳ ﻠﻮب اﺳﺘﻘ ﺼﺎء اﻻﺗﺠﺎه ﺎت ‪Storming‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ‪ ،‬وه ﺬا ﻣ ﺎ ﻳ ﻮﻓﺮﻩ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻀﺒﻂ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وان ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴ ﺰة‬
‫ﻻﺳﻠﻮب اﻻدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ واﻟﺬي ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ ﻧﻬﺠﻬﺎ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺒﻨﻴﻬ ﺎ ﻟ ﻨﻈﻢ اﺗ ﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟ ﺔ اﻳﻤ ـﺎﻧﺎ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺎن ﻧﻈ ﺎم اﻻﺗ ﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ـﺔ ه ـﻮ اﻟﺠﻬ ﺎز‬
‫اﻟﻌﺼﺒﻲ ﻟﻬﺎ ) ﻋﺒﺪاﻟﻤﺤﺴﻦ ‪ ، ( 172، 2002 ،‬وهﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮات آﺜﻴﺮة ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫آﻤﺎ هﻮ ﻣﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ) ‪TQM: ( 2-10‬ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻻدارة‬
‫‪ ‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ادارة‬
‫‪ ‬ادوات ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 -10‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪Source : James, P., 1996, Total Quality Management, Prentice ‬‬
‫‪Hall, New York, 46 .‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -8:‬ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤ ﻮردون اﻟﻤﻐ ﺬي اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻐ ﺬﻳﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺴﻌﺮ واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﺟﻌﻞ ﻣﻌﻴ ﺎر اﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺪى ﻣ ﺴﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻧﺠ ﺎح وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻣﺠﻬﻮدات ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻهﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻲ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪:‬‬
‫إن أآﺜ ﺮ اﻻﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻮ اﻟ ﻨﻤﻂ ‪ ‬‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ واﻟﺬي ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻻهﺪاف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﻮﺳﻊ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟ ﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرى أو اﻷﺗ ﻮﻗﺮاﻃﻲ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ أﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻰ أﺳ ﻔﻞ ﻓﻘ ﻂ وﻋﻠ ﻰ ﻓ ﺮض اﻷواﻣ ﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻻ ﻳﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ .‬وﻳﻘ ﻮل رﻳﺘ ﺸﺎرد وﻳﻠﻴ ﺎﻣﺰ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل اﻧ ﻪ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻇ ﺮوف‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ اﺳﺎﺳًﺎ ﺑﻔﻜﺮة ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒًﺎ‬
‫( ‪44,1999,.‬ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‬
‫‪ -10:‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ان ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ﻗﺎﻋ ﺪة ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ‪ ‬‬
‫ﻣﺘﻄ ﻮرة ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ان ﺗﻘ ﻮم ﺑﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ وﻗ ﺪ‬
‫ﻳﺪﻋﻮهﺎ ذﻟ ﻚ اﻟ ﻰ اﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﺑ ﺼﻮرة ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻻن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻟﻪ ﺳﻤﺎت ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي‪،‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول )‪ (2-2‬ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 2 - 2‬‬
‫‪TQM‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟـ‬
‫ت‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر‪ /‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫هﺮﻣﻲ ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﻋ ﻀﻮي ﻣ ﺼﻔﻮﻓﻲ‪ ،‬وﻣ ﺮن‬
‫ﻣﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫‪ -2‬اﻟﻤ‬
‫‪-3‬‬
‫ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻧﺨﻔ ﺎض ﻋ ﺪد اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻻدارﻳﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ‬
‫ﻧﻈﺎق اﻻﺷﺮاف‬
‫ﺿﻴﻖ‬
‫واﺳﻊ‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺿﻴﻖ‬
‫واﺳﻊ‬
‫‪-5‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪-6‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ وﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺁﻧﻴﺔ وﻣﺘﺰاﻣﻨﺔ‬
‫‪-7‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ذاﺗﻴﺔ‬
‫‪-8‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫‪-9‬‬
‫اداء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪-10‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻓﺮدي ﻣﺎدﻳ ﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪-11‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﻤﻴ ﻞ اﻟ ﻰ ان ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﻴﻦ ﺗﻤﻴ ﻞ اﻟ ﻰ ان ﺗﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﻓﺮاد‬
‫‪-12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ‬
‫ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺳ ﻠﻄﺔ رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻻﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻄﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻدﻧ ﻰ‬
‫اﻟﻰ اﻻﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻰ اﻻﺳﻔﻞ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴﺪ ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺪ ‪ " ، (1997) ،‬ادارة اﻻﻧﺘﺎج " ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‬
‫ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ و اﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪. 390 ،‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻬﻠﺔ وﺗﺤﺘﺎج اﻟﻰ‬
‫وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ ‪ .‬ﻓﺎدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮرة‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻬﺪف اﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ أﺟﻞ إرﺿﺎء‬
‫‪ . (103 ، 2003 ‬اﻟﺴﻘﺎف ‪ ، ) ، (213 ، 2004 ،‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪) .‬ﺟﻮدة‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪد ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ‬
‫ﺧﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫( ‪) Jablonski,1991,57‬‬
‫) اﻟﻄﺎﻓﺶ ‪: ( 13، 2005 ،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ :‬اﻟﺘﻬﻴﺌﺔ أو اﻻﻋﺪاد‬
‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬‫‪ -‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ :‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‬‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﺎول هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ آﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ)ﻋﻠ ﻮان‪ )،(110 ،2005 ،‬ﺟ ﻮدة‪ ،2004 ،‬‬
‫‪:(21‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﻬﻴﺌﺔ أو اﻻﻋﺪاد‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة ‪ ‬‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤ ﻀﻴﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ وﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ وﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺮؤﻳﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ آﻮﻧﻬﺎ ﻣﺸﺠﻌﺔ ‪ ‬‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﺗﺴﻤﻰ ﻟﺠﻨﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس‬
‫ﺗﺴﻤﻰ ﻟﺠﻨﺔ ‪ ‬ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻣﺠﻠﺲ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻋﺪاد ﻟﺘﺒﺪأ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪1997،85.( ‬اﻟﺪﻗﻴﻖ‪) .‬ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪،‬‬
‫وﺗﻘﻮم هﺬﻩ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﺑﺎﻋﺪاد اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ اﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺨﻄﺔ‪.‬‬‫‪ - ‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ واﻗﻊ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪ :‬‬
‫ دراﺳﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻘﻮﻳﻤﻪ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻗﻮة ‪ ‬‬‫أو ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺿﻌﻔﺎ ﻋﺎﺋﻘًﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ‪TQM‬داﻋﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺪﺧﻞ‬
‫ﺗﺬﻟﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ دراﺳ ﺔ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اراء واﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑ ﺼـﺪد اﻟﺘﻐﻴﻴ ـﺮات ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬‫اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫وهﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أهﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟ ﺒﻌﺾ ﻳﻌﺘﺒﺮه ﺎ ‪ ‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ارض اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ،‬وه ﻲ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ‪ TQM‬اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮﻋﻴﺔ أو ﺧﻄﻮات رﺋﻴﺴﻴﺔ وهﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻻوﻟﻰ ‪ :‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﺗ ﺪرﻳﺐ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ وهﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻋﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﺪراء ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳﺪ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬
‫‪ .3‬اﻧﺸﺎء وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ اداري ﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎديء‬
‫دﻳﻤ ﻨﺞ ‪ Deming‬اﻻرﺑﻌ ﺔ ﻋ ﺸﺮ وﻟﺘﺠ ﺎوز اﻟﺤ ﻮاﺟﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻻدارات وﺗﺨﻠ ﺺ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﻮف‪ .‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻓﻠﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬‬
‫‪ .5‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﺤ ﺪد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ) ‪ .( 2-11‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟ ‪1‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪2‬‬
‫اﻳﺠﺎد‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﻠﻮل‬
‫ﺘ ﻠﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫‪5‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪4‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ )‪(10 – 3‬‬
‫اﻟﺤﻞ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 2 -11‬‬
‫‪TQM ‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﻠﻮان‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ‪ " ،(2005) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ،" 2000 :9001‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‬
‫‪.112، ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬أدوات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﻴﺎدة ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ‪ ‬‬
‫اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ وه ﺬﻩ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ‪ ،‬وان اﺟ ﺮاءات ﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ آﻤ ﺎ ه ﻲ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ ) ‪ ( 2-11‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺪأ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ‬
‫ﻻ اﻟﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻻﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﺻﻮ ً‬
‫‪ :‬ان ﻣﻦ أهﻢ أدوات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ )ﻋﻠﻮان‪ (112 ،2005،‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ .‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أو آﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﻬﻴﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎرﻳﺘﻮ ‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﻀﺒﻂ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻋ ﻼﻩ‪ ،‬ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام ادوات اﻟ ﻀﺒﻂ اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ ﺑﻤ ﺎ‬
‫‪ ‬ﻳﺆدي اﻟﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﺠﺎرب‬
‫ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻮة اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺗﺘﻌ ﺪى ادوات اﻟ ﻀﺒﻂ ‪ ‬‬
‫اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻲ اﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻮة اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ ﻟﻮﺿ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ،‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫‪ ‬ﻳﺘﻄﻠ‬
‫ﺐ اﻟﺘ‬
‫ﺼﻤﻴﻢ اﻻﺣ‬
‫ﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﺠ‬
‫ﺎرب اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻃ‬
‫ﺮق ﺗ‬
‫ﺎﺟﻮآﻲ‬
‫( واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ‪)Taguchi,1993,132:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ . ‬‬
‫‪ .2‬اﺑﻌﺎد اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ‪.‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ‪Taguchi‬‬
‫وﺗﺮآ ﺰ ﻃ ﺮق ﺗ ﺎﺟﻮآﻲ‬
‫ﺳﻮف ﺗﺘﺨ ﺬهﺎ اﻻدارة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻻﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﻞ ﺗﺪرﻳﺐ ﻋ ﺪد ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‬
‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ وﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻤ ﺎ اآﺘ ﺴﺒﺘﻪ ﻟﺠﻨ ﺔ ادارة ‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻳ ﺘﻢ ‪TQM‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﺧﺒﺮات ﺟﺮاء ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻨﺎول وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺣﻠﻘ ﺔ ﻧﻘﺎﺷ ﻴﺔ ﺗ ﻀﻢ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷوﻟﻰ واﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺼﺪد ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫و ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ان ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ داﺋﻤﺎ ﻧﺎﺟﺤﺎً‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ اﻟ ﻰ ‪ ‬‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻻﺧﻄ ﺎء اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻰ ﻓ ﺸﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ أو‬
‫ﺗﺒﻄ ﻲء ﻣ ﻦ ﻧﺠﺎﺣ ﻪ أﻣ ﺮ ﻣﻬ ﻢ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻧﺤ ﻮ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻮﻗ ﻮع ﻓ ﻲ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺧﻄﺎء وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻨﺒﻊ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻮآﻴﺎت اﻻدارة او اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟ ﺒﻌﺾ اﻻﺧ ﺮ‬
‫اﺧﻄﺎء ﻓﻨﻴﺔ آﺎﺧﻄﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﻧﺘ ﺎج أو اﺧﻄ ﺎء اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح‪ )،(91-85 ،1996 ،‬ﺟ ﻮدة ‪)-237 ، 2004 ،‬ﻳﻠ ﻲ أه ﻢ اﺧﻄ ﺎء اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ‬
‫‪ )،( 238‬اﻟﺪرادآﺔ‪ ،‬واﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ) ( 222-215، 2000 ،‬اﻟﻄﺎﻓﺶ ‪: ( 17، 2005 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﻣﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺆآﺪ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة واﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒ ًﺎ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح‬
‫هﻮ ان ﺗﻘﻮم اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﺘﺄﻳﻴ ﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‪،‬‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﻤﺤﺎآﺎة ﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺸﺮآﺎت اﻻﺧﺮى‬
‫ان ﻧﺠ ﺎح ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺿ ﻤﻦ ﺑﻠ ﺪان ‪ ‬‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻻﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ ﺑﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺒﻠ ﺪان وﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺜﻤﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺷ ﺮوط وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻗ ﺪ ﻳ ﺼﻌﺐ ﺗﻮﻓﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ﻓ ﻲ اﻻﻣ ﺪ‬
‫اﻟﻘﺼﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻗﺒﻞ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻣﻨﺎخ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻓﺸﻠﺖ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﺄآﺪ ﺑﺎن ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ﻳﺮﺟﻊ اﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺴﺮع ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣ ﻪ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﺧﻠ ﻖ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﺒﺎﺗ ﻪ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻧﺠ ﺪ ان اﺑﻌ ﺎد ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻮاﺗﻴ ﺔ‬
‫اﻃﻼﻗ ًﺎ ﺑ ﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﺟ ﺮاء ﺗﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻓﻠ ﺴﻔﺔ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺪم اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻻﺧﻄﺎء اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻰ ﻓ ﺸﻞ ﻧﺠ ﺎح ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻮ ﻋ ﺪم ‪ ‬‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻻﺧ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ اﻟ ﺸﺮآﺔ وﻻﺳ ﻴﻤﺎ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟ ﺸﺮآﺎت‪ ،‬وﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اهﻤﻴ ﺔ ودور اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وآﻮﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻜﻞ اﺣ ﺪ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺨﻤ ﺴﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻻ ان دور اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻳ ﻀﻴﻒ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‪ ،‬ﻻن اﻟﻌﺒ ﺮة ﻟ ﻴﺲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻣ ﺘﻼك ه ﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ‬
‫ﻳﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺛ ﻼث دﻋ ﺎﺋﻢ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠ ﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ وه ﻲ ‪ :‬ﺟ ﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﻠﻮآﻴﺎت ﻗﺎدة اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻊ اﻗﻮاﻟﻬﻢ‬
‫ان اﻟﺘ ﺼﺮﻳﺢ ﺑ ﺸﻲء واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺨﻼﻓ ﺔ ﻳﻌﺒ ﺮ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻋ ﻦ ﻏﻴ ﺎب اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻄ ﻲ ‪ ‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وهﻮ ذﻟﻚ اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟ ﺬي اﻋﺘ ﺎد ان ﻳﻔﻌ ﻞ ﻏﻴﺮﻣ ﺎ ﻳﻘﻮﻟ ﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺪﺋ ﺬ‬
‫ﻳﻔﻘﺪ ﻣﺜﻞ هﺆﻻء اﻟﻘﺎدة ﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﻢ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وهﻮ اﺧﻄﺮ ﻋﺎﻣﻞ أو ﻋﻨ ﺼﺮ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﻧﺠﺎح ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﺗﺒﺎع أﻧﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎت ﻻ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫آﻤ ﺎ اﺷ ﺮﻧﺎ ﺑ ﺎن هﻨ ﺎك ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣ ﻦ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ‪ ‬‬
‫ﺿﺮورة اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘﻌ ﻮﻳﺾ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻀﻤﻨﻪ ﻣ ﻦ ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻓﺮدﻳ ﺔ ﺗﺨﻠ ﻖ‬
‫اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓ ﺮاد وﻟ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت وﻋ ﺪم اﻻﺗﺠ ﺎء اﻟ ﻰ ﻃ ﺮق اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻐﻞ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﻬﺎ ﺑﺠﻮاﻧﺐ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ اﻻﺟ ﺮاءات واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬آﻞ ذﻟﻚ ﻻﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻣﻦ اﻻﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻼداء‪ ،‬ﻓﻤﻦ ‪ ‬‬
‫ﺧﻼه ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻨﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ه ﺬا ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺮ ﻓﺎن ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﻤﺤﻘﻖ و وﺿﻌﻬﺎ اﻣ ﺎم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ادارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺆدي ﺑ ﺪورﻩ اﻟ ﻰ اﻋﺘ ﺰاز اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ ﺣﻘﻘ ﻮﻩ ﻻﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‬
‫اﻳﺪﻳﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ اﻟﻰ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ وﻳ ﺪﻓﻌﻬﻢ اﻟ ﻰ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﻏﻴﺎب ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻔ ﺸﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮه ﺎ اوﻋ ﺪم اﻻﻋ ﻼم‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺳﻴﻮﻟﺪ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺣﺒﺎط وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻻﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺠﺬرﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻪ ‪ ‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﻲ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺐ هﻮ اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻓﻀﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺣﻴﺚ ان اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻲ ﻣﻮﺟﻮدة وﻟﻴﺴﺖ وﻟﻴﺪة اﻟﺤﺎﺿﺮ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫ﺗﺮاآﻤﺎت ﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻋﺒﺮ ﻓﺘﺮات زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻻﻧﺼﺎف ﺣﻠﻬ ﺎ ﺁﻧﻴ ﺎ وﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻻن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋﺪم اﻻﻧﺼﺎت اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﻤ ﻮردﻳﻦ ﻣ ﻦ أﺳﺎﺳ ﻴﺎت ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة ‪ ‬‬
‫اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻧ ﺼﺎت واﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ واﻟﻨﻘ ﺎش ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣﺎﺟ ﺎت ورﻏﺒ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻻﻳﻔﺎء ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻻن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺁﺧﺮى ﻓﺎن اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرهﻢ ﻃﺮﻓﺎ اﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﺑﻞ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﻋﺘﺒﺎرهﻢ ﺷﺮآﺎء ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت ﺗﻔ ﻮق‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮرﻳﺪ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺎن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺮف ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪون ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ان ﺗﺴﺘﻤﻊ اﻟﻴﻬﻢ ﻓﺎن ‪ ‬‬
‫ذﻟﻚ ﻳﻤﺜﻞ ﺿﺮﺑﺔ ﻗﺎﺗﻠﺔ ﺗﻮﺟ ﻪ اﻟ ﻰ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وه ﻮ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳﺘ ﻪ اﻻوﻟ ﻰ‬
‫‪ ‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﻳﻜﺘﺐ ﻟﻪ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪ -10 ‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻻهﺪاف اﻟﻘﺼﻴﺮة واﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻻﺟﻞ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ رؤﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺘﻜﻮن ‪ ‬‬
‫ﻋﻠﻴ ﻪ ﺷ ﺮآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟ ﻴﺲ ﻣﺠ ﺮد ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ﻓ ﻲ اﻻﺟ ﻞ اﻟﻘ ﺼﻴﺮ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻻﻳﺠ ﺐ ان ﺗﻨﻈ ﺮ اﻻدارة اﻟ ﻰ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺗ ﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺄﻧ ﻪ ﺿ ﻴﺎع ﻟﻠﻮﻗ ﺖ‬
‫واﻟﺠﻬ ﺪ‪ ،‬ﺑ ﻞ ه ﻮ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺳﻴﻨ ﺸﺄ ﻋﻨ ﻪ ﺧﻄ ﻮط ﻋﺮﻳ ﻀﺔ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺮﺷ ﺪًا ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟ ﺬﻟﻚ اذا ﺗﺒ ﻴﻦ ﺑ ﺎن اﺳ ﻠﻮب اﻻدارة ﻳﻨ ﺼﺐ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﻗﺼﻴﺮة اﻻﺟﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﺪًا ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ ﻰ اﺧ ﺮى ‪ ‬‬
‫وآﺬﻟﻚ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫‪Malcolm Baldrige National ‬ذﻟ ﻚ‪ ،‬ه ﻮ ﻣ ﺎ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﻟﺠﻨ ﺔ ﻣ ﺎﻟﻜﻮﻟﻢ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻋﺎم ‪Quality.1987‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻤﻮذج ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺳ ﺒﻌﺔ اﺑﻌ ﺎد ادارﻳ ﺔ وﻳﺘﻜ ﻮن آ ﻞ ﺑﻌ ﺪ ‪ ‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻻﺑﻌ ﺎد ه ﻲ ) ﻋﻠ ﻮان‪(119-117 ،2005 ،‬‬
‫‪، ‬‬
‫) اﻟﻄﺎﻓﺶ ‪: ( 24، 2005 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﺑﻌﺪ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬ﺑﻌﺪ ﺗﻮآﻴﺪ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺑﻌﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫ز‪ -‬ﺑﻌﺪ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫وﻳﻌﻄﻰ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ وزن ﻣﻌ ﻴﻦ ﺗﺤ ﺪد ﺑﻤﻮﺟﺒ ﻪ ﻋ ﺪد اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﺘ ﻲ ‪ ‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ وﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻓﺮﻋﻲ ﻣﻜﻮن ﻟﻪ‪ ،‬ﺑﻌﺪهﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وهﻨﺎك ﻣﺪﺧﻞ ﺁﺧﺮ اﺳﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ‪ ‬‬
‫ﻋ ﺎم ‪ ، 1993‬ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ‪Arab Maritime Transport Academy‬ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫‪ ‬ﺧﻤﺴﺔ اﺑﻌﺎد وآﻞ ﺑﻌﺪ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ وهﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ) ‪.( 2-3‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 2 - 3‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪى ﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ت‬
‫ﻻ‬
‫أو ً‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻻﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪:‬‬
‫‪ -1‬ادراك دور اﻻدارة‬
‫‪Leadership‬‬
‫‪ -2‬دور اﻻدارة‬
‫‪ -3‬ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫‪ -5‬اﻟﺴﻠﻮك واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪ -6‬ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪ -7‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ واﻟﻤﻠﻜﻴﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‬
‫اﻟﻬﻴﺎآﻞ واﻟﻨﻈﻢ ‪:‬‬
‫‪Structures and Systems‬‬
‫‪ -1‬اﻻﺗﺼﺎل‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻬﺎم‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪ -6‬اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻬﺪف‬
‫‪ -7‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻴﻮن‬
‫‪Customer Orietation‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻴﻮن‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻮردون‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫‪ -5‬اﻟﻤﺸﺎرك ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪ -6‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‬
‫‪ -7‬اﻻدارة آﻤﻮرد وﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫راﺑﻌُﺎ‬
‫‪and ‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎس ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Process ‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﻴﺎس‬
‫‪measurement‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‬
‫‪ -4‬ﺗﻔﻬﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم‬
‫‪ -6‬اﻟﻔﺤﺺ‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﺎﻟﻒ وآﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﺧﺎﻣﺴًﺎ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪Continuos Improvement‬‬
‫‪ -2‬اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎس‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ودورة اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻌﻈﻴﻢ‬
‫‪ -6‬ﺷﻬﺎدات اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ -7‬اﻻرﺑﺎح‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬ﻋﻠﻮان‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ‪"،( 2005 )،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ،" 2000 :9001‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬داراﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‬
‫‪118، .‬‬
‫وﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ﻻﻳﻮﺟﺪ ﻧﻤﻮذج ﺟﺎهﺰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﺘﻌ ﺪد ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪،‬‬
‫وﻣﻬﻤ ﺎ آ ﺎن ﺣﺠ ﻢ وﻧ ﻮع اﻟﻤﻘﻴ ﺎس اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪم ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋ ﺎة اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ان ﺗﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة‪ .‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﻼﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻻﻃ ﺮاف اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻬ ﺪف‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺮض اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎول اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪ ‬‬
‫اﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ ان ﺗﻨﺼﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﺑﺎﺳ ﻠﻮب ﺑﺤﺜ ﻲ ﻋﻠﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻋ ﺮض ه ﺬا اﻟﺘ ﺎﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺎق آﻤ ﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ هﺬا اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﻀ ً‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ واﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‪ .‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻻﻃ ﺎر‬
‫‪ ، :‬آﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ ‬ﺗﺘﺤﺪد ﻣﻬﺎم هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ رﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ . ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ .‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻧﻪ ﻻﻳﻤﻜﻦ ان ﺗ ﺪرس ﻇ ﺎهﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﺎﻟﻢ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻤﺎ وﺻ ﻞ اﻟﻴ ﻪ اﻟﻌﻠ ﻢ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺎهﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﺳﺎﺳ ًﺎ ﻟﻼﻧﻄ ﻼق‬
‫ﻣﻨﻬ ﺎ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻧ ﺴﺘﻌﺮض أه ﻢ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ﺑ ﺪأت اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ ﺗﺘﻜﺜ ﻒ ﺣ ﻮل ‪ ‬‬
‫ﻣﻮﺿ ﻮع رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻻﻳﺠ ﺎد ﻓﻬ ﻢ ﻣ ﺸﺘﺮك ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫‪ ‬واﻟ ﺸﺮآﺎت ‪ ،‬واﻻﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻲ ﻣﺒ ﺎدئ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ‪ .‬وﺗ ﻢ اﻻﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ اهﺘﻤﺖ ﺑﻤﻮﺿﻮع رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬وﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﻋﺮض هﺬﻩ اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ ‬وﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺎ ﻳﺄﺗـﻲ ‪ -:‬‬
‫‪ -‬دراﺳــﺔ ) ﻋﺒﻴﺪ ‪1 ( 2000 ،‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧﺔ " أﺛﺮ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺛ ﺮ‬
‫رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻋﻠ ﻰ اﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ وﺑﻠﻐ ﺖ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ )‪ (30‬ﻓ ﺮدًا ‪ ،‬وﻗ ﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﻮﺳﻴﻠﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج‬
‫‪ ‬رﺋﻴﺲ ﻣﻔﺎدﻩ ان هﻨﺎك أﺛﺮًا إﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ ‪.‬‬
‫ دراﺳﺔ ) اﻟﻌﻨــﺰي ‪2 ( 2001 ،‬‬‫هﺪﻓﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ :‬اﻟﺜ ﺮوة ‪ ‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ " اﻟ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج رﺋﻴ ﺴﻲ ﻣﻔ ﺎدﻩ ان اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻻﺑ ﺪ ان‬
‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أﺳﺎس ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫‪ - ‬دراﺳـﺔ ) ﺻﺎﻟـﺢ ‪3 ( 2001 ،‬‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻌﻮاﻣ ﻞ ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻻﺷﺘﺮاآﻲ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮاﻓﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ وﻣﺴﺘﻮى اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻪ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (195‬ﺷﺨﺼ ًﺎ واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﻮﺳﻴﻠﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻔ ﺎدﻩ ان ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺗ ﻀﻢ رأس ﻣ ﺎل ‪ ‬‬
‫ﻓﻜﺮي ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟ ﻪ ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻪ ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻄ ﺎء ﻻﻧ ﻪ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت آﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫ دراﺳﺔ ) ﺣﻤﺪان ‪4 ( 2002 ،‬‬‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻧﻈ ﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ‪ ‬‬
‫ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺎت‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻻردﻧﻴﺔ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣ ﻊ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ‪ .‬ﺑﻠﻐ ﺖ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ) ‪ ( 54‬ﺷﺨ ﺼًﺎ‬
‫وآﺎﻧﺖ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ هﻲ اﻷداة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ‬
‫اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻔﺎدﻩ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ .5‬دراﺳﺔ ) ﻣﻴﺮﺧﺎن ‪( 2003 ،‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ و رأس اﻟﻤ ﺎل ‪ ‬‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫ﻣﺠﺎﻟﺲ ادارة ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ " ه ﺪﻓﺖ اﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ و رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬
‫ﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ) ‪ ( 51‬ﺷﺨﺼﺎ وآﺎﻧﺖ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ هﻲ اﻷداة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﻣﻔ ﺎدﻩ ان اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي ه ﻮ‬
‫اﻟﻤ ﺼﺪر اﻟ ﺬي ﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻣﻨ ﻪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و ﻳﻜﺘ ﺴﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜ ﻮن اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻤﺒ ﺪع اﻟﻤﺘﻤﺜ ﻞ‬
‫ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي هﻢ اﻟﺜ ﺮوة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﻣﺨﺮﺟ ﺎت ﻣﻤﻴ ﺰة دون ﻏﻴﺮه ﺎ‪،‬‬
‫ﻻن ﺑﻌﺾ رواد ﻋﻠﻢ اﻷدارة ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧ ﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﻴ ﺔ ﺑﺤ ﺪ ذاﺗ ﻪ ‪ ،‬واﻗ ﻮى ﺳ ﻼح‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪.‬‬
‫‪ .6‬دراﺳﺔ ) ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪( 2004 ،‬‬
‫ان اﻟﻜﺎﺗﺐ ﺗﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮع رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ آﺘﺎﺑﻪ " إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌ ﺼﺮﻳﺔ ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي" وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ .‬ﻟﻘ ﺪ اﻋﺘﺒﺮاﻟﻜﺎﺗ ﺐ أن رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜ ﺮي ه ﻮ وﻗ ﻮد ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻹﻧﺘ ﺎج ﻓ ﻲ ﺷ ﺘﻰ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻷداء‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ؛ وه ﻮ ﻣ ﺼﺪر اﻻﺑﺘﻜ ﺎرات واﻻﺧﺘﺮاﻋ ﺎت ‪ .‬وآ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤ ﺴﺎهﻤﻮن ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ أﺛﻤ ﻦ أﺻ ﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪،‬‬
‫وﻳ ﺴﻌﻮن ﻟﺮﻓ ﻊ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ آﻔ ﺎءة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬ ﺎ واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﺗﻌﻈﻴﻢ رﺑﺤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻬﺪف ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ .‬وﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ اﻟﻤ ﺪراء وه ﻢ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن‬
‫ﻋﻦ إدارﺗﻪ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺳﻨﺪهﻢ ﻟﺒﻠﻮغ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻜﻞ إدارة أو ﻗﺴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -7‬دراﺳﺔ ) ﺳﻬﻴﻠﺔ ‪( 2004 ،‬‬
‫ان اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ رآﺰت ﻓﻲ ﺑﺤﺜﻬﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ اﻟﻤﻌﻨﻮن "ﻋﻼﻗﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة ‪ ‬‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح " ﻋﻠﻰ إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ورﺑﻂ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أن آﻔﺎءة‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﺗ ﺰداد ﺑﺘ ﻮﻓﻴﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻔﻴﺰﻳ ﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪة إﻟﻰ اﻟﻤﻬﺎرات وﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل‬
‫‪ ‬إﻟﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺎ ﻳﺄﺗـﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -1Stewart , 1994 ( ‬دراﺳﺔ )‬
‫ان هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧﺔ " رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ :‬اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻷآﺜﺮﻗﻴﻤﺔ ‪ ‬‬
‫‪ Your Company‘s Valuable Assets Intellectual ‬ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘ ﻚ " )‬
‫( أهﺘﻤ ﺖ ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻣﻌﺒ ﺮًا ﻋﻨﻬ ﺎ ‪Capital ‬‬
‫ﺑ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ ،‬ﻟﻘ ﺪ ﺣ ﺪد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ان اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﺗﻨ ﺘﺞ ﻣﻮﺟ ﻮدات ذات ﻗﻴﻤ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﺗﺰﻳ ﺪ‬
‫اﻟﺨﻂ اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﺎدة ﺧﺎم ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﺮﻓﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام ‪.‬‬
‫( ‪ -2 Stewart , 1997‬دراﺳﺔ )‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ :‬اﻟﺜﺮوة اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ‬ان هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧﺔ "‪ ‬‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت "‬
‫( ‪ )Intellectual Capital : The New Wealth of Organizations ‬‬
‫أهﺘﻤ ﺖ ﺑﻘﻴﺎﺳ ﺎت رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻳﺠ ﺎدﻩ وﺗﻨﻤﻴﺘ ﻪ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟ ﻰ ﻋ ﺪة‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت آﺎن اهﻤــــﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﻳﺤﻤﻠﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺿﻤﻨﻴﺔ ‪ .‬أ‪ -‬اﻻﻓﺎدة ﻣﻦ ﻣﺎ‬
‫ب‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻳﺠﺎد اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3 Edvinsson , 1999 ( ‬دراﺳـﺔ )‬
‫‪ Intellectual ‬ان هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧﺔ " ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ")‪ ‬‬
‫( هﺪﻓﻬﺎ ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺷـﺮآﺔ‬
‫‪Capital Measurement ‬‬
‫( اﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ‪) Skandia.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﻮﺻﻴﺘﻴﻦ هﻤﺎ ‪ :‬‬
‫أ‪ -‬ﺿﺮورة إﺻﺪار ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻠﺤﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻳﺠﺐ ان ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ رﻗﻤﻲ واﻧﻤﺎ ﻳﺮﺳﻢ ﻗﻴﻤًﺎ اﺗﺠﺎهﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4Luthy , 2000 ( ‬دراﺳـﺔ )‬
‫ان ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﻗﻴﺎﺳ ﺎﺗﻪ‬
‫( ه ﺪﻓﺖ اﻟ ﻰ إﻋﻄ ﺎء ‪) " Intellectual Capital and Its Measurement ‬‬
‫ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻘﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬اذ أﻋﻄﺖ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت‬
‫‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺎ ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬ان رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي هﻮ اﻟﻤﻮﺟﻮد اﻟﺤﺮج ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ب ‪ -‬ان إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺮﻓﻊ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫( ‪ -5Bonits , 2000‬دراﺳـﺔ )‬
‫هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ اﻟﻤﻌﻤﻘﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻧﺔ " ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﺔ " )‬
‫( هﺪﻓﺖ اﻟﻰ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻋﻦ ﻣﺼﺪر ‪Managing Organizational Knowledge ‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻔﺎدﻩ ان ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫‪ -6Bonits , 2001 ( ‬دراﺳـﺔ )‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ :‬اﺳ ﺘﻌﺮاض اﻟﻨﻤ ﺎذج ‪ ‬‬
‫‪Assessing Knowledge assets : ‬اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي "‬
‫" ‪review of the Models used to Measure Intellectual Capital‬‬
‫هﺪﻓﺖ ﻟﻠﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺲ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﺑﻨﻔ ﺴﻬﺎ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻻﺗﻘ ﻴﺲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺷ ﻴﺎء‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫‪ ‬ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ان ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ واﺟ ﻪ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﺑﻮﺿ ﻊ ﻣﻘﻴ ﺎس ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺮﻧﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫( ‪ -7Bonits , 2001‬دراﺳـﺔ )‬
‫‪Thought ‬ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ﺁراء اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻋ ﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي " ) ‪ ‬‬
‫( هﺪﻓﺖ اﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻌﺮاض ﺁراء اﻟﻘ ﺎدة ﻣ ﻦ ‪Leadership on Intellectual Capital‬‬
‫اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﻤ ﺪراء اﻟﻌ ﺎﻣﻴﻦ واﻟﻤﻬﺘﻤ ﻴﻦ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ‬
‫)‪ (536‬ﻣﺪﻳﺮًا وﺑﺎﺣﺜ ًﺎ اﻟ ﺬﻳﻦ أﺟﺘﻤﻌ ﻮا ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ ،‬وان‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺧﺮج ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ هـﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺤﺪي اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﺎس ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ان اﻟﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻻزاﻟﺖ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻘﻂ ) ‪ ( %45‬ﻣﻦ رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬هﻨﺎك ﺗﻐﻴﺮ ﺟﺬري ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ دﺧﻮل اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻗﻴﺎدة ﻓﻲ آﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺮﻋﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪.‬‬
‫‪ -8Skyrme , 2003 )( ‬دراﺳﺔ‬
‫‪intellectual capital .‬‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان ‪ 7 :‬ﻧﻤﺎذج ﻟﻘﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي "‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪّراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻴﺎن ﺗﺰاﻳﺪ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ‪Samples to measure the 7 " ‬‬
‫ﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺣﻴﺚ آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺒﻴﻦ ﻓﻜﺮة ﺟﺰﺋﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺘﻬﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬وآﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻀﻠﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺪاﺑﻴﺮ آﻔﺆة وﻻزﻣﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت وهﺬا ﻣﺎ‬
‫ﻳﻤﺜﻞ رؤى اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪارﺳﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن إدارة اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﺑﺄﺛﺮ رأس ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻮردًا ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻮاﺟﻪ ﻋﺪم دﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‬
‫واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻨﻪ وهﺬا ﻣﻤّﺎ ﻗﺪ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أﺣﻜﺎم اﻟﻤﺪﻗﻘﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ واﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻷﻣﻮر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻹﺑﻼغ واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫(‪ -9Singapore Administrative University , 2004‬دراﺳﺔ )‬
‫‪ 5 Concepts of ‬‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان‪ :‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي "‬
‫" هﺪف اﻟﺪّراﺳﺔ‪ :‬اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷي ﺷﺮآﺔ هﻮ أن ﺗﻜﻮن ‪Intellectual Capital .‬‬
‫رؤﻳﺘﻬﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺼﺪر ﺣﻴﻮي ﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪّراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻣﻜﺮﺳﺔ ‪ ‬‬
‫ﻟﻮﺿﻊ إﻃﺎر آﻔﺆ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ إﺟﺮاءات اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ ﻣﻔﻬﻮم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫(‪ -10 Kate Gray, Estelle Sun , 2004‬دراﺳﺔ )‬
‫‪Intellectual Capital .” ‬وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان‪ :‬اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺴﺘﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ‬‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪّراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ وإﺑﺮاز أهﻤﻴﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي “‪Importance of 6‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻤﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وآﺬﻟﻚ ﺑﻴﺎن آﻴﻔﻴﺔ اﺳﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻗﻴﺎس اﻟﻨّﻈﺎم اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪّراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﺗﻮﺻﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ ‪ :‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﺎآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻗﻴﺎس رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺑﻴﺎن ﻣﺪى أﺛﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻷداة اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫( ‪ - )Aino , 2005‬دراﺳﺔ‪11‬‬
‫‪How to Generate ‬آﻴﻒ ﺗﻨﺸﺄ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي " ‪ ‬وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان‪ ‬‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪّراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪Intellectual Capital " ‬‬
‫آﺄﺻﻞ ﻣﻬﻢ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﻳﺠﺐ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺤﺎآﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬و آﺎن‬
‫ﻣﻦ أﺑﺮز ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬﻩ اﻟﺪّراﺳﺔ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت هﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻔﺮﻳﺪ اﻟّﺬي‬
‫ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻬﻢ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺪﻳﺪﻩ ﻓﻲ‬
‫آﻞ زﻣﺎن وﻣﻜﺎن‪ ،‬وأن ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻪ ﻟﻼﺳﻬﺎم ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫( ‪ -Michel ,Nouri , ‬دراﺳﺔ ) ‪12 2007‬‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﻓﻮاﺋﺪﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ‬‬
‫‪)Developing Competitive Advantage Through Management ‬‬
‫( هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﻪ اﻟﻰ ﺑﻴﺎن اﺛﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪Intellectual Capital‬‬
‫‪And ‬‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻗﻮﻩ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﻣﺆﺛﺮﻩ ﻓﻲ اداء اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮآﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ ﻷﺧﺘﺒﺎر ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺮﺑﻂ اداء اﻟﺸﺮآﺎت‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﻪ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ هﻲ ‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﻧﻤﻮﻩ ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﻮق ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻷﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻪ ‪ ،‬اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﻪ ﻷﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﻪ اﻟﻰ ان ﺟﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ هﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻪ وﻳﻘﺘﺮح اﻋﺘﻤﺎدهﺎ ‪ ‬‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﻠﺸﺮآﻪ وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﻧﻤﻮﻩ‬
‫واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻷﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻪ واﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﻪ ﻷﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اهﻢ ﺷﺮوط ﻧﺠﺎح اﻷداء‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺻﻌﺪﻩ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ان ﻋﻠﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﺻ ﺒﺢ اﻟﻴ ﻮم ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒﺤ ﺚ ‪ ‬‬
‫وﺗ ﺪرس ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﺪارﺳ ﻴﻦ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ اﻟﻴ ﻮم ﻋ ﺸﺮات اﻻﺑﺤ ﺎث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮل ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وآﻞ ذﻟﻚ ﻻﻧﻪ ﻋﻠﻢ ﺟﺪﻳﺪ وﻣﻬ ﻢ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻻدارﻳﺔ ﻟﻤﺪراء اﻟﺸﺮآﺎت ورؤﺳﺎء اﻟﻤﺠﺎﻟﺲ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواﺋﺮ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ اهﺘﻤ ﺖ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع ‪ ‬وﺗﻢ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ‪ ‬‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻗﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻘﻬﺎ وﺷﻤﻮﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺳ ﻴﺘﻢ ﻋ ﺮض ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺪراﺳﺎت آﺎﻟﻶﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺎ ﻳﺄﺗـﻲ ‪ -:‬‬
‫‪ -1‬دراﺳﺔ ) اﻟﺸﺒﺮاوي‪( 1995 ،‬‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " اﻟ ﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ‬‬
‫ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻳ ﺮى ﺑ ﺎن ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ‬
‫وﺧﻄﻮط ﻋﺮﻳﻀﺔ وﻣﺒﺎديء ﺗﺪل وﺗﺮﺷﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻌ ﺪ‬
‫ﻣﻬﻤﺔ اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻐﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ‬
‫زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻦ واﻟﺨﺎرﺟﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻪ أو ﻣﺎ ﻳﻔﻮق ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫( ‪ -2 ، 1995 ‬دراﺳﺔ ) اﻟﻤﻨﺼﻮر‬
‫ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع ‪ ‬اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ‪ ‬ﺧﻠﺺ‪ ‬‬
‫اﻟ ﺼﺤﻲ اﻻردﻧ ﻲ " اﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺑ ﺎن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ اﺣ ﺪ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻘﻨﻴ ﺎت وﻣ ﻮارد و ﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻘﻨ ﻮات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﻓ ﺮاد وإﺻ ﺎل ﻣ ﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮﻧ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺣﻘﺎﺋﻖ اﻟﻰ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ان ﺗﺼﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ ) أﺑﻮ ﻧﺒﻌﺔ و ﻣﺴﻌﺪ ‪( 1998 ،‬‬
‫وه ﻲ ﺑﻌﻨ ﻮان " إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ " وه ﺪﻓﺖ ‪ ‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺮف إﻟ ﻰ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫وﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴ ﺔ وﻣﺠ ﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺳﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫اﻻﻳ ﺰو )‪ (9000‬ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻷهﻠﻴﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪،‬‬
‫وآ ﺬﻟﻚ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺑﻨ ﺎء اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻷهﻠﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬دراﺳﺔ ) ﻗﺪار‪( 1998 ،‬‬
‫اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟ ﻰ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ ‪ ‬ﺗﻨ ﺎول ﻗ ﺪار‪ ‬‬
‫( " ﻣﻔﻬﻮم ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪9000‬واﻻﻳﺰو )‬
‫وهﻲ ‪:‬‬
‫اﻻدارة ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ‪ ‬‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪراء ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ وآﻴﻔﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﺘ ﺎم ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐ ﻲ ان ﺗﺤ ﺴﻦ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ادوات وﺗﻘﻨﻴﺎت ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺴﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻠﺒﻴﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن ورﻏﺒﺎﺗﻪ ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺷ ﺒﺎع اﻟ ﺬي ﺗﺤﻘﻘ ﻪ اﻟ ﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺤ ﺮك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﺣ ﺮاز اﻟﻤﻴ ﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬ﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻓﺮاد واﻻﻗﺴﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ‪ ‬‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﻟﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬
‫‪ -5 (1999 ،‬دراﺳﺔ ) ﺁل ﻳﺤﻴﻲ‪ ‬‬
‫ﻳﺮى ﺁل ﻳﺤﻴﻰ ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ﻣ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة ‪ ‬‬
‫" ﺑ ﺎن ادارة اﻟﺠ ﻮدة ‪ ‬اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻤ ﻞ اﻻﺳ ﻤﻨﺖ اﻻﺑ ﻴﺾ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻠﻮﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻳﺘﺄﺻﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﺗﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ ﻣﻮاﻗ ﻒ اﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣ ﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠ ﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻼﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬دراﺳﺔ ) اﻟﺰاﻣﻞ ‪( 2000 ،‬‬
‫وه ﻲ ﺑﻌﻨ ﻮان " ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ " ‪ ‬‬
‫وهﺪﻓﺖ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ إﻃ ﺎر ﻋ ﺎم ﻟﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى إﻟﻤ ﺎم‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻬﺎ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ وﺳ ﺒﻞ ﻧ ﺸﺮ‬
‫اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻤﻬﺎ وﻣﺒﺎدﺋﻬﺎ ‪ ،‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺣﻴ ﺚ ﻗ ﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺒﻨﺎء اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وزﻋﺖ ﻋﻠﻰ )‪ (161‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﺒ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻗ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن ) ‪ ( %42‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـ ـﺎت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﻄﺒ ـﻖ ﻣﻔﻬـ ـﻮم إدارة اﻟﺠـ ـﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣــﻠﺔ وان ) ‪ ( %21,5‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺨﻄﻂ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ، (2000 ‬اﻟﺒﻄﻲ‪ -7 ‬دراﺳﺔ )‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان " إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﺘﺮﺑﻮي‬
‫اﻟ ﺴﻌﻮدي " وﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻨﻬ ﺎ أن ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﻤﻌﻈﻤﻬ ﺎ‬
‫ﺗﺄﺧ ﺬ ﻣﻨﺤ ﻰ اﻗﺘ ﺼﺎدﻳًﺎ وﻣﻨﻬ ﺎ ‪ :‬أن اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻌﻨ ﻲ رﺿ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون هﻢ اﻟﻄ ﻼب‪ ،‬وأوﻟﻴ ﺎء اﻷﻣ ﻮر‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑﻜﺎﻣﻠ ﻪ ‪،‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﺘﺮﺑﻮي ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬
‫‪ -8 ‬دراﺳﺔ ) اﻟﺠﻨﺎﺑﻲ ‪( 2001 ،‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠ ﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮزﻳﺮﻳﺔ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺪﺧﻞ ﻻداء اﻻﻋﻤ ﺎل‬
‫ﻳﺤﺎول ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﺠﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻓﺮادهﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬دراﺳﺔ ) اﻟﻌﺰاوي‪( 2001 ،‬‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " اﻧﻈﻤ ﺔ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫" ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻋﺮﻓﻬ ﺎ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ‪ISO 9000، ISO 14000‬‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺔ اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮم اﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺲ واﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻏﺪا ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ﺧ ﻼل وﺿ ﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻻﻧﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻊ‬
‫اﻟﺬي ﺳﻴﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﻳﻘﻠﻞ اﻻﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪ -10‬دراﺳﺔ ) ﺟﻮﻳﻠﻰ ‪( 2002 ،‬‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان " اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ اﻟﻜ ﺸﻒ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺒﺮرات اﻟﺘﻲ ﺗ ﺴﺘﺪﻋﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ وﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ وأﺷﺎرت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن أه ﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻷهﺪاف واﻷﻓﻜﺎر وإﺷﺮاك ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃ ﺮاف اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪة واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ‬
‫واﻹدارة اﻟﻮاﻋﻴﺔ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت و اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺮاﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬دراﺳﺔ ) اﻟﺸﺮﻗﺎوي ‪( 2003،‬‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان " إدارة اﻟﻤﺪارس ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " هﺪﻓﺖ اﻟﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وواﻗ ﻊ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻤ ﺼﺮ ‪ .‬وأﺷ ﺎرت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺼﺮ وأآ ﺪت ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻷﻣ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -12‬دراﺳﺔ ) اﻟﻤﻮﺳﻮي ‪( 2003 ،‬‬
‫وه ﻲ ﺑﻌﻨ ﻮان " ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداة ﻟﻘﻴ ﺎس إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ " هﺪﻓﺖ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء أداة ﻟﻘﻴﺎس إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﻬﺎ وﺛﺒﺎﺗﻬ ﺎ وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻣﻘﻴﺎس ﺗﻀﻤﻦ ) ‪ ( 48‬ﻓﻘ ﺮة ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ وه ﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ‪ ‬ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﻴﺎس ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫( ‪ ‬ﻋﻼوﻧﻪ ‪ -13 2004 ،‬دراﺳﺔ )‬
‫وهﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻌﻨﻮان " ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ‪ ‬‬
‫" هﺪﻓﺖ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫‪ .1‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ أآﺜﺮ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت إدراك أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ اﻵﺗﻴ ﺔ ‪ :‬اﻟﺠ ﻨﺲ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨ ﺮج‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪرس ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﻤﻬﺘﻤ ﻴﻦ واﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﻣ ﺮ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﺑﻤﺒ ﺎدئ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰهﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪.‬‬
‫‪ -15 ‬دراﺳﺔ ) ﻋﻠﻮان ‪( 2005 ،‬‬
‫وﻳ ﺮى ﻋﻠ ﻮان ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻧ ﺔ " ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫اﻵﻳ ﺰو ‪ " 2000 :9001‬ﺑ ﺎن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﺻ ﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟ ﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ اآﺜ ﺮ اهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﺰﺑ ﻮن‪ ،‬ﻻﻧ ﻪ ﻓ ﻲ اﻣ ﺲ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣ ﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺬي ﻳﻤﺘﺎز ﺑﺠﻮدة ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪ -1Slack , ( 1998‬دراﺳﺔ )‬
‫" ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول ‪ Operation Management‬وه ﻲ ﺑﻌﻨ ﻮان" إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ‪ ‬‬
‫ﻣﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ادارﻳ ﺔ ﻟﻼﻋﻤ ﺎل ﺗﻮﺿ ﺢ آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ ﺪﺧﻮل‬
‫‪ ‬ﻻدارة اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ وادارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬
‫‪ -2 ( 2000 , Johannsen) ‬دراﺳﺔ‬
‫وهﻲ ﺑﻌﻨﻮان " إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈ ﻮر إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ " وه ﺪﻓﺖ اﻟ ﻰ ‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻌ ﺮف إﻟ ﻰ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻼت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺔ ووﺻ ﻔﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﺟ ﻮدة اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﺑ ﺈدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻋﺮﺿ ﺖ ﻧﻈﺮﻳ ﺎ‬
‫أوﺟ ﻪ اﻟﺘ ﺸﺎﺑﻪ واﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺛ ﻢ اﻗﺘﺮﺣ ﺖ ﻧﻤ ﻮذج‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﻼص اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ آﺎﻓﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﻴﺎة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻓﺎﺋﺪة ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻓﺎن اﻟﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﻔﺎد ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻃﺮق ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬
‫‪ :‬رؤﻳﺔ ﺗﻤﻴﺰﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻨﺎول وإﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑﺎﻧﻬ ﺎ اﺧﺘﻠﻔ ﺖ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻهﺪاف واﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﻘﺎرﺑﺖ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻻﺳ ﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ ﻰ ﺣ ﺪ‬
‫‪ : ‬ﻣﺎ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .1‬هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى آﻮردﺳ ﺘﺎن اﻟﻌ ﺮاق وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﺧﺘﻴ ﺎرﻩ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ .‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺘﻤﻴﺰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﺎﺗﻬﺎ ﺑﺪراﺳﺘﻬﺎ ﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓ ﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻴ ﺎن ﻣ ﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮﻣ ﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫آ ﻞ ه ﺬا ﻻ ﻳﻌﻨ ﻲ ان ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋ ﻦ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ ،‬وﻻﻳﻌﻨ ﻲ ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺎت ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻗﻮاﺳ ﻢ‬
‫ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ وﺑ ﻴﻦ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬واآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﺪ اﺳﺎﺳًﺎ ﻻﻧﻄﻼق هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ واﻣﺘﺪادًا ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬اﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﻬﺠﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻳﻌ ﺪ ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟ ﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺎق اﻟﻨﻬ ﻮض ﺑﻮاﻗ ﻊ ‪ ‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي و ﻣﺴﺎهﻤﺘﻪ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻻﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ﻋﻴﻨ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﻼ ﺷ ﺎﻣ ً‬
‫ان ﻣﻤﻜﻨ ﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺗ ﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﺤﻠ ﻴ ً‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ واﺳ ﺘﻨﻄﺎق اﻵراء واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﻳﻤ ّﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺑﻨ ﺎء ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻴﺔ و ﻣ ﺪرآﺎت اﻷدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴ ﺪان اﻟﻤﺒﺤ ﻮث ‪ ،‬ﺳ ﻌﻴﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻮﺟﻮدة و دﻓﻌﻬﺎ ﻧﺤﻮ أداء ﻣﻄﻠﻮب ‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺴﻴﺎق‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟ ﺘﻼزم ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل ‪ ‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ واﻟﺘﻘﺎﺑﻞ ﻓﺎﻧﻬﺎ ﻣﻨﻜﻔﺌ ﺔ ﺗﺤ ﺖ ﻣﻘ ﻮﻻت ﻧﻈﺮﻳ ﺔ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎوزه ﺎ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ .‬وﺗﺤ ﺎول اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي و ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺎﺗﻘ ﺪم ‪ ،‬ﺣ ﺪدت اﻟﻤﺆﺷ ﺮات واﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ ‪ ‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻘﺮات ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬أو ًﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ؛ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻬﺎ ‪ ‬‬
‫اﻟﻨﻈ ﺮي ﺗﺘﺒﻠ ﻮرﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻌﺮاض ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻤﻨﺠ ﺰة ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫وﻗﻠﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إﻗﻠ ﻴﻢ آﻮردﺳ ﺘﺎن اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ إﺟ ﺮاء دراﺳ ﺔ اﺳ ﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴ ﺪان‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮث ﺗﺒﻴﻦ ﺑﺎن هﻨﺎك ﻋﺪم اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓﻲ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑ ﻀﻌﻒ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام رأس ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺷ ﺮآﺎت‬
‫اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﻣﺎزاﻟ ﺖ ﺗﻔﺘﻘ ﺮ اﻟ ﻰ ﻣﻌﻨ ﻰ وﻣﻔﻬ ﻮم واﺿ ﺢ ﻟ ﺮأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺿﻌﻔﺎ واﺿﺤﺎ ﻓﻲ إدارﺗﻪ وإﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻮﺿ ﻮع رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي واﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺰﻳ ﺎرات اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻰ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻤﻬﺎﻣﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻌﻤﻠﻲ وإﺟﺮاء اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ )ﻣﻠﺤﻖ‪ (-1-‬ﺗﺤﺎول اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ه ﻞ هﻨ ﺎك إدراك واﺿ ﺢ ﺣ ﻮل رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫‪ .2‬ﻣ ﺎ ه ﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺑﻨ ﺎء رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﻫل ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴـﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ؟‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺿ ﻮء ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺈن ه ﺪف اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ‬‬
‫اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ اﻟ ﺬي ﺗ ﺸﻬﺪﻩ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﻓﺈن هﺬا اﻟﻬﺪف ﺳﻮف ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و‬
‫ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ .‬وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻬ ﺪف اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫‪ ‬اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻣﻲ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم ﺣ ﺪﻳﺚ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔـ ـﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ وه ﻲ إدارة اﻟﺠـ ـﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم وﻣﻜﻮﻧ ﺎت رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺒﻨ ﺎء‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﻤﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻦ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﺬي ﺗﺸﻬﺪﻩ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﺛﺎرة إهﺘﻤﺎم اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ و اﻟﺸﺮآﺎت اﻻﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨ ﺎص اﻟ ﻰ ﻣ ﺪى‬
‫أهﻤﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮي اﻟﺪراﺳﺔ وأهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺪ اﻟﺪراﺳﺔ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎﻳﺎﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ اﻷهﻤﻴﺔ اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺪراﺳ ﺔ ه ﺬﻩ إﻣﺘ ﺪادًا ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وادارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺔ هﺬﻩ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﺘﺮاآﻢ اﻷآ ﺎدﻳﻤﻲ اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي و ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي وﻣﻔ ﺎهﻴﻤﻲ ﺣ ﻮل رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪان‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫وﺗﻜﻤﻦ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ إﺳ ﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دﻓ ﻊ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص اﻟ ﻰ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻟﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ أﺛ ﺮ‬
‫ودورﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺪى ادراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣ ﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ وﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻤ ﻮذج ﻓﺮﺿ ﻲ آﻤ ﺎ ﻣﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ)‪(3-1‬اﻟ ﺬي ‪ ‬ﺿﻮء أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺰﺑﻮن‬
‫روح‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫▲‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬دﻋﻢ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﻹدارة‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻜﻞ ) ‪( 3 -1‬‬
‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻤﺖ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻓﺮﺿ ﻴﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ‪،‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ وﺿﻊ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺿﻤﻦ إﻃﺎر اﻟﻘﻴ ﺎس اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ‪ ،‬إذ إن اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟﻨﻈ ﺮي‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫ﻼ ﻣﻬﻤًﺎ ﻹﺧﺘﺒﺎر ﻣﻘﻮﻻﺗﻪ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪ ،‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻳﻌ ّﺪ دﻟﻴ ً‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻮارد ﻓﻲ أﻧﻤﻮذج اﻟﺪراﺳﺔ وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ‪:‬‬
‫) ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ إرﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ( وﻳﺘﻔﺮع ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ إرﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮهﻢ آﺄﺣ ﺪ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪:‬‬
‫) هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ( ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻔﺮع ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن آﺄﺣ ﺪ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ آﺄﺣ ﺪ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .4‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮهﻢ‬
‫آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ .5‬هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ آﺄﺣ ﺪ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬‬
‫‪ ‬ج‪ -‬اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬
‫) هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ( ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ )اﻟﻤﻠﺤ ﻖ‪(-2-‬‬
‫وﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬وﺣ ﺪد اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻊ إﻃﺎر اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ هﺬﻩ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣ ﻊ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬وﺗﻢ ﻋﺮض اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻠ ﻢ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺤ ﺪدة أﺳ ﻤﺎؤهﻢ ﻓ ﻲ )اﻟﻤﻠﺤ ﻖ‪ ،(-3-‬وﺑﻌ ﺪ ﻣﻼﺣﻈ ﺎﺗﻬﻢ وإﻗﺘﺮاﺣ ﺎﺗﻬﻢ وﻓ ﻲ‬
‫ﺿﻮﺋﻬﺎ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﻮﻳﺮ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﻘﻴﺎس وﺣﺪد ﻋﺪد اﻟﻔﻘ ﺮات ﺑ ـ )‪ (45‬ﺑﻌ ﺪ اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﺁراء وﻣﺴﺎهﻤﺎت اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﺑﺨﺼﻮص ﺗﺤﻘﻖ ﺷﺮوط اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫دﻗﺔ اﻟﻔﻘﺮات وﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻷهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻀﻤﻨﺖ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺛﻼﺛ ﺔ أﺑﻌ ﺎد رﺋﻴ ﺴﻴﺔ ‪ ،‬واﺣﺘ ﻮى اﻟﺒﻌ ﺪ اﻷول ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ ،‬واﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻓﻘﺮاﺗ ﻪ ﺗﺨ ﺺ رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﺨﺺ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب ) ﻟﻴﻜﺮت( اﻟﺨﻤﺎﺳ ﻲ ﻟﻐ ﺮض ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت وﺗﻔﺮﻳﻐﻬ ﺎ وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟـ ـ ‪ :‬أﺗﻔ ﻖ ﺗﻤﺎﻣ ﺎ)‪ (5‬درﺟ ﺎت ‪ ،‬وأﺗﻔ ﻖ)‪ (4‬درﺟ ﺎت ‪ ،‬ﻣﺤﺎﻳ ﺪ)‪ (3‬درﺟ ﺎت ‪ ،‬ﻻأﺗﻔ ﻖ)‪(2‬‬
‫درﺟﺘﺎن ‪ ،‬ﻻأﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ)‪ (1‬درﺟ ﺔ واﺣ ﺪة ‪ .‬أي ﺗﺮﺗﻴ ﺐ درﺟ ﺎت ﻣﺠ ﺎﻣﻴﻊ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻋ ﻦ‬
‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﻘﻴﺎس ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ ﻣ ﻦ اﻷﻳ ﺴﺮ اﻟ ﻰ اﻷﻳﻤ ﻦ ﻟﻜ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ‪ ،‬وﻳﺨﺘ ﺎر اﻟﻤﺒﺤ ﻮث ﺧﻴ ﺎرًا‬
‫واﺣﺪًا ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺨﻤﺴﺔ ‪.‬‬
‫وﺳ ﻴﺘﻢ إﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ واﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﻹﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺎت‬
‫ﻻ ﻣﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺒﻮﻳ ﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻟﻌﻼﻗﺎت آﻮﻧﻬ ﺎ ﺣﻠ ﻮ ً‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﻤ ﺢ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻟﺒﻴ ﺎن ﻧ ﻮع اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ان إﺧﺘﻴﺎرﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻮر اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‪ ،‬وﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ واﺧﺘﺒ ﺎر ﻓﺮﺿ ﻴﺎﺗﻬﺎ واﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ وﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻼﻓﻜ ﺎرواﻵراء اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺖ ﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨﻈ ﺮي ﻣ ﻦ ﻓﻠ ﺴﻔﺎت ووﺟﻬ ﺎت ﻧﻈ ﺮ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺣﻮل اﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺳ ﺒﻖ ‪ ،‬وﻗ ﻊ اﻻﺧﺘﻴ ﺎرﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺨﺘ ﺎرة‬
‫اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﻟﻜﻮﻧ ﻪ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺬي ﻳﺘ ﺴﻢ ﺑﻨ ﻮع ﻣ ﻦ ‪ ‬ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺑﺄوﺿﺎع ﻗﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ وذﻟﻚ ﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ان ﻳﻜ ﻮن اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻻدارة اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﻄ ﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌ ﺎم واﻟﻤﺨ ﺘﻠﻂ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺨﺼﺨ ﺼﺔ ‪ ،‬وﻇﻬ ﻮر اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺒ ﺮى ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﻜ ﻮن ﻟ ﻪ اﻟ ﺪوراﻟﺮﻳﺎدي ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ودﻳﻤﻮﻣﺔ اﻟﺤﻴﺎة اﻷﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺪراء ﻓ ﻲ ادارة اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺑ ﺮأس اﻟﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ‪.‬‬
‫ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺎﺳ ﺒﻖ إﻋﺘﺒﺮﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺨﺘ ﺎرة ﻣ ﻦ ﺷ ﺮآﺎت‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ آﻤﻴﺪان ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﻼهﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﻤ ﺢ ‪ ‬اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ واﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎ ‪ :‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫إن ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬اﻟﺤ ﺪود اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺨﺘ ﺎرة ﻣ ﻦ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫‪ ‬اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﺪود اﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﺳﺘﻐﺮﻗﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪة ﺳﻨﺘﻴﻦ ) ‪ ( 2010 -2008‬وذﻟﻚ ﻟﻜﺘﺎﺑ ﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈ ﺮي واﺟ ﺮاء اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻲ ﺑ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻣ ﺪة ﺳ ﺘﺔ أﺷ ﻬﺮ ﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ اﺳ ﺘﻤﺎرة‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﺗﻔﺮﻳﻐﻬﺎ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺑﻤ ﺎ ان اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻟ ﻪ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻐ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﻠ ﺪ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ أرﺿﻴﺔ ﺧﺼﺒﺔ ﻻﺟﺮاء ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ اﺧﺘﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (24‬ﺷ ﺮآﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻮﺻﻒ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗ ﻢ ﺗﻔﺮﻳﻐﻬ ﺎ وﺗﺒﻮﻳﺒﻬ ﺎ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ وإﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻹﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‬
‫ﻟﻮﺻﻒ ﺁراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ ‪ .‬‬
‫‪ .2‬إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط اﻟﺒﺴﻴﻂ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ‪ .‬‬
‫‪ .3‬إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ‪ .‬‬
‫‪ .4‬إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ‪ .‬‬
‫‪ .5‬إﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر )‪ (t‬ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻔﺮوﻗ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ‬
‫إﺧﺘﺒﺎر )‪ (F‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ .‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻳﻌﺪ إﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أﻣﺮا ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻷهﻤﻴ ﺔ آﻮﻧ ﺔ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣ ﺚ ﺣ ﺼﻮﻟﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺒﺤ ﺚ دراﺳ ﺔ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴ ﺰة ﻟﻌﻴﻨﺘ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻲ )‪(24‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ‪ .‬وزﻋﺖ إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (72‬إﺳ ﺘﻤﺎرة واﺳ ﺘﺮﺟﻌﺖ )‪ (57‬إﺳ ﺘﻤﺎرة ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻹﺳ ﺘﻴﻔﺎء‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮض أهﻢ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬وﺻﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص اﺣ ﺪى اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺴﺎهﻤﺘﻬﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺳﺒﻖ اﺗﺨﺬت اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﺎ ﻟﻠﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻓﺎن ﻧﻮع اﻟﻨﺸﺎط وﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪.(3-1‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 -1‬‬
‫ﻧﻮع اﻟﻨﺸﺎط وﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ﻧﻮع اﻟﻨﺸﺎط‬
‫‪ ‬اﺳﻢ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫‪ -1 ‬ﺷﺮآﺔ ﺁواﻣﻴﺪﻳﻜﺎ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬أرﺑﻴﻞ‬
‫ﺷﺮآﺔ دﺟﻠﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﻤﻨﻴﻮم‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‪ ‬‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪- 2 ‬‬
‫‪ ‬واﻟﺰﺟﺎج اﻟﻌﺎزل واﻟﺴﻴﻜﻴﻮرﻳﺖ‬
‫‪ -3 ‬ﺷﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻨﻈﻢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺠﺎهﺰ‬
‫‪- 4 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ اﻟﺸﻤﺎل ﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﺤﻮم‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﺪﺟﺎج‬
‫‪- 5 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ داﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤﻴﺺ وﺗﻌﺒﺌﺔ آﺎﻓﺔ‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاﻟﺢ‬
‫‪- 6 ‬‬
‫‪ ‬ﺷﺮآﺔ ﺳﺮﻣﻨﺪ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺎوﻻت‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪- 7 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﻓﺎﺗﻜﺔ ﻻﻧﺘﺎج اﻟﺤﺒﻮب‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬وﻣﻄﺤﻨﺔ‬
‫‪- 8 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ‪ 77‬ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت و اﻟﻬﻴﺎآﻞ ﺻ‬
‫‪ ‬اﻟﻜﻮﻧﻜﺮﻳﺘﻴﺔ‬
‫‪ -9 ‬ﺷﺮآﺔ اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻠﻤﺸﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﻳﺔ و‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‬
‫ﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-10 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ دوز ﻟﺼﻨﻊ آﻮﻧﺘﺮات‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬واﻟﻤﺮﻣﺮ اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪-11 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺳﻮﻧﻴﻜﺲ ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪-12 ‬‬
‫‪ ‬ﻟﻼﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت‪BRZ‬ﺷﺮآﺔ‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-13 ‬‬
‫‪ ‬ﺷﺮآﺔ اﻟﺴﻮﻳﺪي ﻟﻠﻜﻴﺒﻼت‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-14 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺁﻳﻼ ﻟﺘﺠﺎرة وﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬آﻴﻤﻴﺎوﻳﺎت اﻟﺒﻨﺎء‬
‫‪-15 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺳﻨﺎط ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﺛﺎث‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬واﻟﻤﻔﺮوﺷﺎت‬
‫‪-16 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺑﺎﻟﻴﻦ ﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﻬﺎﻳﺪروآﺎﺑﻮﻧﺎت‬
‫‪-17 ‬‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮآﺎت ﺑﺎرز اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-18 ‬‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮآﺎت ﺳﺎل‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-19 ‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮآﺎت هﻴﻔﻲ )هﻴﻔﻲ‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬آﺮوب(‬
‫‪-20 ‬‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮآﺎت اﻟﺼﻮﻓﻲ‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-21 ‬‬
‫‪ ‬ﺷﺮآﺔ ﺧﻮﺷﻨﺎو‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-22 ‬‬
‫‪ ‬ﺷﺮآﺔ ﻻﻓﻮ‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪-23 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﻧﺎﺗﻮرال ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﺑﻮاب‬
‫‪ ‬ﺻﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ pvc ‬واﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ‬
‫‪-24 ‬‬
‫ﺷﺮآﺔ ﺳﺎﻻر ﺑﺮﻳﻔﺎب ﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪ ‬ارﺑﻴﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﻜﺮﻓﺎﻧﺎت‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث‪.‬‬
‫وزﻋﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪراء اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ ، (3-1‬وآ ﺎن‬
‫ﻃﻤﻮح اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻳﻐﻄﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫أرﺑﻴﻞ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﺪم إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻟﻘﻨ ﺎﻋﺘﻬﻢ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﻋﺰوف ﺑﻌ ﺾ اﻵﺧ ﺮﻣﻨﻬﻢ ﺣ ﺎل دون ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺖ‬
‫اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ أﺟ ﺎﺑﻮا ﻋ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻹﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻧ ﺴﺘﻌﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺤﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪوال اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 – 2‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪% ‬‬
‫‪ ‬ذآﺮ‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫‪ ‬اﻧﺜﻰ‬
‫‪0 ‬‬
‫‪0 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺘ ﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-2‬ان آ ﻞ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ه ﻢ ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر ﻓ ﻲ إدارة‬
‫‪ ( % ‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ آﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧ ﺎث) ‪ % 0‬اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ‪ ،‬اذ ﻣﺜﻠﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ) ‪100‬‬
‫( وهﺬا ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻣﺆﺷﺮا ﺳﻠﺒﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴ ﺪان اﻟﻤﺒﺤ ﻮث ‪،‬وﻳﻌﻜ ﺲ ﺿ ﻌﻒ ﻟ ﺪور اﻟﻤ ﺮأة ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 – 3‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪% ‬‬
‫‪ -30 ‬ﻓﺎﻗﻞ‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.02 ‬‬
‫‪40 -31 ‬‬
‫‪14 ‬‬
‫‪24.56 ‬‬
‫‪50 -41 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.11 ‬‬
‫‪60 -51 ‬‬
‫‪14 ‬‬
‫‪24.56 ‬‬
‫‪ -61 ‬ﻓﺎآﺜﺮ‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.75 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ اﻟﻰ )‪ (5‬ﻓﺌ ﺎت ﻋﻤﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻃ ﻮل‬
‫آﻞ ﻓﺌﺔ )‪ (10‬ﺳﻨﻮات ‪ .‬آﻤﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف ان اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺘﻘ ﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﺮ ﻳﻜ ﻮن اآﺜ ﺮ‬
‫ﻧﻀﺠًﺎ ودراﻳﺔ ﺑﺄﻣﻮر اﻟﺤﻴﺎة واﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وهﺬا ﻣﻤﺎ ﻳﺨ ﺪم اﻏ ﺮاض اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟ ﺬا ﻳﺘ ﻀﺢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-3‬ان ﻧ ﺴﺒﺔ ) ‪ ( % 68.42‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻳﺘﺠ ﺎوزون اﻷرﺑﻌ ﻴﻦ‬
‫ﻋﺎﻣ ًﺎ وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ أو اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 - 4‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬
‫اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪% ‬‬
‫‪ ‬اﻋﺪادﻳﺔ‬
‫‪6 ‬‬
‫‪10.53 ‬‬
‫‪ ‬دﺑﻠﻮم‬
‫‪10 ‬‬
‫‪17.54 ‬‬
‫‪ ‬ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬
‫‪35 ‬‬
‫‪61.41 ‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.77 ‬‬
‫‪ ‬دآﺘﻮراﻩ‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.75 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ أﺣﺪ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻣ ﺎ ﺗﻄﻤ ﺢ آ ﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ان ﺗﻤﺘﻠ ﻚ‬
‫اﻓ ﺮادًا ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆهﻼت واﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ‪ ،‬وﻳ ﻨﻌﻜﺲ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪراء ﻓ ﻲ‬
‫إﻣ ﺘﻼك اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒ ﺔ ﻟﺘﻮﺟ ﻪ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺘ ﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-4‬ان‬
‫ﻧﺴﺒﺔ )‪ ( % 71.93 ‬ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ه ﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻤﻠ ﺔ اﻟ ﺸﻬﺎدة اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ وه ﺬا‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻣﺆﺷﺮا اﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث‪ .‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 - 5‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪% ‬‬
‫‪) ‬ﺑﺎﻟﺴﻨﻮات(‬
‫‪ -5 ‬ﻓﺎﻗﻞ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.30 ‬‬
‫‪10 -6 ‬‬
‫‪10 ‬‬
‫‪17.54 ‬‬
‫‪15 -11 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.81 ‬‬
‫‪20 -16 ‬‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.30 ‬‬
‫‪25 -21 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.77 ‬‬
‫‪30 -26 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.02 ‬‬
‫‪35 -31 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.75 ‬‬
‫‪40 -36 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.51 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻬﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﻰ اﺟﺘ ﺬاب اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ذوي اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ ﻻﻧﻬ ﻢ اآﺘ ﺴﺒﻮا‬
‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﻢ‪ ، ،‬واﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﺛ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺻ ﻘﻞ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮوآ ﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ ﺗ ﺪوﻳﻦ وﺗﻮﺛﻴ ﻖ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ .‬وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (3-5‬ان ﻧﺴﺒﺔ ) ‪ ( % 63.16‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ أآﺜﺮ ﻣ ﻦ )‪ (10‬ﺳ ﻨﻮات ‪ ،‬وﻧﺤ ﻮ) ‪ ( %12.28‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻟ ﺪﻳﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (25‬ﺳﻨﺔ ‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 – 6‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪% ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫‪ -5 ‬ﻓﺎﻗﻞ‬
‫‪18 ‬‬
‫‪31.58 ‬‬
‫‪10 -6 ‬‬
‫‪16 ‬‬
‫‪28.07 ‬‬
‫‪15 -11 ‬‬
‫‪14 ‬‬
‫‪24.56 ‬‬
‫‪20 -16 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.02 ‬‬
‫‪25 -21 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.02 ‬‬
‫‪30 -26 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.75 ‬‬
‫‪ -31 ‬ﻓﺎآﺜﺮ‬
‫‪0 ‬‬
‫‪0.0 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (3-6‬ان ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮا ﻓﻲ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻤ ﺪة‬
‫) ‪ (10 ‬ﺳﻨﻮات ﻓﺎآﺜﺮ هﻲ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺑﻠﻐ ﺖ ) ‪ ( % 40.35‬وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ان اﻟﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮدون اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﺗﺘﺠﺎوز ﺳ ﻨﻮات ﺧ ﺪﻣﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ) ‪ (10‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﻴﻤ ﺎ ﻟ ﻮ اﻋﺘﻤ ﺪت ﻋ ﺪد ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ) ‪ ( 6 ‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻻﺻﺒﺤﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ ) ‪ ( % 68.42‬وهﺬا ﻣﺆﺷﺮ ﺁﺧﺮ اﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪ .‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 3 – 7‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬
‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺪد‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ‪%‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﻟﻢ ﻳﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﺪورات‬
‫‪8 ‬‬
‫‪14.04 ‬‬
‫‪ ‬دورة واﺣﺪة‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.75 ‬‬
‫‪ ‬دورﺗﺎن‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.02 ‬‬
‫‪ ‬ﺛﻼث دورات‬
‫‪3 ‬‬
‫‪5.26 ‬‬
‫‪ ‬ارﺑﻊ دورات‬
‫‪6 ‬‬
‫‪10.53 ‬‬
‫‪ ‬ﺧﻤﺲ دورات ﻓﺎآﺜﺮ‬
‫‪35 ‬‬
‫‪61.40 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪57 ‬‬
‫‪100 ‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪. 2010 ،‬‬
‫‪ .5‬ﻳﺴﺘﻤﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻣﻦ زﻳﺎدة اآﺘﺴﺎﺑﻬﻢ ﺧﺒﺮات وﻣﻬﺎرات ‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﻰ زﻳﺎدة ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ واﻃﻼﻋﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻣﻮر ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﻣﺪة‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﺘﻌﻠﻤﻬﺎ وﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺷﺘﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﻧﻪ ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻻدارﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪول )‪(3-7‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ان ﻧﺴﺒﺔ ) ‪ (85.96 ‬إﺷﺘﺮآﻮا ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وهﺬا ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺪ ﻣﺆﺷﺮا‬
‫اﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪ ، ‬وان ﻧﺴﺒﺔ ) ‪ ( %61.40‬ﻣﻨﻬﻢ اﺷﺘﺮآﻮا ﻓﻲ ﺧﻤﺲ‬
‫دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‪ ،‬وهﺬﻩ أﻳﻀﺎ ﺗﻌﻜﺲ ﺣﺎﻟﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أآﺜﺮﻟﻠﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﻋﺮض و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺁراء و إﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻼ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺁراء اﻟﻤ ﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ ﻟﻔﻘ ﺮات‬
‫ﻳﺘﻨﺎول هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﺤﻠﻴ ً‬
‫ﻣﺤﺎور اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻓﻘﺮات هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺤﺜﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ .‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬
‫( ﻹﺟ ﺮاء ‪SPSS V:15‬‬
‫وﺗ ﻢ إﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ )‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻬ ﺪف ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ه ﻮ ﻋ ﺮض اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ‪،‬واﻋﻄﺎء ﺗ ﺼﻮر ﺷ ﺎﻣﻞ ﻋ ﻦ‬
‫وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻨﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣ ﺼﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺮاج اوﺳ ﺎط اﻻﺟﺎﺑ ﺎت ﻟﻠﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ واﻧﺤﺮاﻓﺎﺗﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﺟﻤ ﻊ‬
‫‪ ‬ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ وأﺗﻔﻖ ‪:‬‬
‫‪ -1‬وﺻﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫اﻟﺠ ﺪول )‪ (4-1‬ﻳﺒ ﻴﻦ اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺐ واﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت‬
‫وﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ اﻷﺗﻰ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻷﺑﻌﺎد رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 -1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات رأس‬
‫(‪N‬اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ارﺑﻴﻞ ) ‪= 57‬‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻜﺮا‬
‫‪% ‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪(5) ‬‬
‫‪(4) ‬‬
‫‪(3) ‬‬
‫‪(2) ‬‬
‫‪(1) ‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫اﺗﻔﻖ‬
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬رات‬
‫‪ ‬رات‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﻳﻮن‬
‫‪Q1 ‬‬
‫‪42 ‬‬
‫‪73.7 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.70 ‬‬
‫‪.533 ‬‬
‫‪Q2 ‬‬
‫‪33 ‬‬
‫‪57.9 ‬‬
‫‪18 ‬‬
‫‪31.6 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.44 ‬‬
‫‪.802 ‬‬
‫‪Q3 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.46 ‬‬
‫‪.657 ‬‬
‫‪Q4 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪10 ‬‬
‫‪17.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪4.21 ‬‬
‫‪.977 ‬‬
‫‪Q5 ‬‬
‫‪27 ‬‬
‫‪47.4 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪12 ‬‬
‫‪21.1 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.21 ‬‬
‫‪.901 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪56.5 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪30.2 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.40 ‬‬
‫‪.774 ‬‬
‫‪ -2‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪Q6 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪10 ‬‬
‫‪17.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪4.21 ‬‬
‫‪.977 ‬‬
‫‪Q7 ‬‬
‫‪23 ‬‬
‫‪40.4 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.18 ‬‬
‫‪.782 ‬‬
‫‪Q8 ‬‬
‫‪29 ‬‬
‫‪50.9 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.39 ‬‬
‫‪.701 ‬‬
‫‪Q9 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪15 ‬‬
‫‪26.3 ‬‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.35 ‬‬
‫‪.790 ‬‬
‫‪Q10 ‬‬
‫‪32 ‬‬
‫‪56.1 ‬‬
‫‪20 ‬‬
‫‪35.1 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.47 ‬‬
‫‪.658 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪50.2 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪32.9 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.32 ‬‬
‫‪.782 ‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪Q11 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪12 ‬‬
‫‪21.1 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.28 ‬‬
‫‪.796 ‬‬
‫‪Q12 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪20 ‬‬
‫‪35.1 ‬‬
‫‪6 ‬‬
‫‪10.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.44 ‬‬
‫‪.682 ‬‬
‫‪Q13 ‬‬
‫‪29 ‬‬
‫‪50.9 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.39 ‬‬
‫‪.701 ‬‬
‫‪Q14 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪18 ‬‬
‫‪31.6 ‬‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.30 ‬‬
‫‪.778 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪50.9 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪33.3 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.35 ‬‬
‫‪.739 ‬‬
‫‪ -‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Q15 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪8 ‬‬
‫‪14.0 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.35 ‬‬
‫‪.719 ‬‬
‫‪Q16 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.1 ‬‬
‫‪23 ‬‬
‫‪40.4 ‬‬
‫‪8 ‬‬
‫‪14.0 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.19 ‬‬
‫‪.875 ‬‬
‫‪Q17 ‬‬
‫‪33 ‬‬
‫‪57.9 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.46 ‬‬
‫‪.709 ‬‬
‫‪Q18 ‬‬
‫‪32 ‬‬
‫‪56.1 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.0 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.49 ‬‬
‫‪.630 ‬‬
‫‪Q19 ‬‬
‫‪27 ‬‬
‫‪47.4 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪9 ‬‬
‫‪15.8 ‬‬
‫‪3 ‬‬
‫‪5.3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.16 ‬‬
‫‪.996 ‬‬
‫‪Q20 ‬‬
‫‪30 ‬‬
‫‪52.6 ‬‬
‫‪14 ‬‬
‫‪24.6 ‬‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.25 ‬‬
‫‪.950 ‬‬
‫‪Q21 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪15 ‬‬
‫‪26.3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.19 ‬‬
‫‪.895 ‬‬
‫‪Q22 ‬‬
‫‪22 ‬‬
‫‪38.6 ‬‬
‫‪14 ‬‬
‫‪24.6 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪3.88 ‬‬
‫‪1.16‬‬
‫‪6 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪30.7 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.24 ‬‬
‫‪.868 ‬‬
‫‪ - ‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪5‬‬
‫‪Q23 ‬‬
‫‪22 ‬‬
‫‪38.6 ‬‬
‫‪19 ‬‬
‫‪33.3 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.04 ‬‬
‫‪.963 ‬‬
‫‪Q24 ‬‬
‫‪22 ‬‬
‫‪38.6 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.1 ‬‬
‫‪9 ‬‬
‫‪15.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.14 ‬‬
‫‪.875 ‬‬
‫‪Q25 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.1 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.40 ‬‬
‫‪.651 ‬‬
‫‪Q26 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪15 ‬‬
‫‪26.3 ‬‬
‫‪9 ‬‬
‫‪15.3 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.32 ‬‬
‫‪.869 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪45.2 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪35.9 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.22 ‬‬
‫‪.839 ‬‬
‫( ‪ SPSS. 2010 ،‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫‪ ‬أ‪ /‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫( ان ﻣﻌﻈ ﻢ ‪Q1–Q5‬‬
‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧ ﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري ﺑﺎﻟﺠ ﺪول )‪ (4-1‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات)‬
‫‪ (%‬ﻣﻤﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ان اﻻﺟﺎﺑﺎت ﺗﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ‪86.7‬اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘﺎم )‬
‫اهﺘﻤ ﺎم ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ وآ ﺴﺐ‬
‫وﻻﺋﻬﻢ‪،‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ وﺳ ﻄﺎ ﺣ ﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣ ﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.40‬ﺑ ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري‬
‫)‪ (0.774‬وﻟﻤﺎ آ ﺎن )اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻤﻌﻴ ﺎري(* ﻣ ﺴﺎوﻳﺎ ﺑ ـ )‪ (3‬ﻓ ﺎن ذﻟ ﻚ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ان اﻟ ﺸﺮآﺎت‬
‫ﺗﻬ ﺘﻢ وﺗﺘﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ وﺗﺮﻏ ﺐ ان ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﺗ ﺼﺎل داﺋ ﻢ ﻣﻌﻬ ﻢ وﻳﻠﺒ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ‬
‫‪ ‬وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ﻋﺪد ﻣﺮات ﺳﻠﻢ اﻟﻤﻘﻴﺎس‪1+‬‬
‫=‬
‫‪= 3‬‬
‫‪2‬‬
‫ـ‬
‫‪1+5‬‬
‫‪* ‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻤﻌﻴﺎري =‬
‫ب‪ /‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫( ان ‪Q6 – Q10‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري ﺑﺎﻟﺠ ﺪول )‪ (4-1‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪83.1‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳ ﻄًﺎ ﺣ ﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣ ﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.32‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.782‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ان‬
‫اﻻﺟﺎﺑ ﺎت ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد روح اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ داﺧ ﻞ‬
‫ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ‪ ،‬وﻳﻔﺴﺢ اﻟﻤﺠﺎل أﻣ ﺎﻣﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻃﻤﻮﺣ ﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬آﻤﺎ ﻋﻜﺴﺖ اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋ ﻦ ﺑ ﺬل ﻗ ﺼﺎرى ﺟﻬ ﺪ اﻟ ﺸﺮآﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﻬﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ‬ج‪/‬‬
‫( ان ‪Q11 – Q14‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﺮاري ﺑﺎﻟﺠﺪول )‪ (4-1‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪84.2‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮاﻻﺗﻔﺎق و اﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳ ﻄﺎ ﺣ ﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣ ﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.35‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.739‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ان‬
‫اﻻﺟﺎﺑ ﺎت ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اهﺘﻤ ﺎم ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﺑﻤﻮاآﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻻﺗ ﺼﺎﻻت وﺟﻌ ﻞ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺚ‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﻬﻢ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع ‪.‬‬
‫د‪ /‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫( ان ‪Q15 – Q22‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﺮاري ﺑﺎﻟﺠﺪول )‪ (4-1‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪79.8‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳﻄﺎ ﺣﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠﻎ )‪ (4.24‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.868‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺴﻬﻞ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ وﺗﺒﻨﻲ اﻷﺳﺲ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ واﻳﺠ ﺎد ﻣﻨ ﺎخ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻬﻢ وﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫هـ‪ /‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﺮاري ﺑﺎﻟﺠﺪول )‪ (4-1‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‬
‫( ان ‪Q23 – Q26‬‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪81.2‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫( ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل وﺟ ﻮد اﻟﻘ ﻮة ‪0.839‬وﺳﻄﺎ ﺣﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.22‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ داﺧ ﻞ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ ارﺑﻴ ﻞ وﺣ ﺴﻦ ادارة اﻟﻤ ﻮرد‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ واﻹهﺘﻤﺎم ﺑ ﺎﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﺑ ﺬآﺎﺋﻬﺎ وﻗ ﺪرﺗﻬﺎ واﺳ ﺘﺜﻤﺎرهﺎ اﻻﻣﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺮاآ ﺰ‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫‪ -2‬وﺻﻒ ﻣﺘﻐﻴﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ (4-2‬ﻳﺒﻴﻦ اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ واﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫‪ ‬وﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ اﻷﺗﻰ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻷﺑﻌﺎد إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 - 2‬‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻌﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳﺔ واﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪ ‬‬
‫(‪N‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ارﺑﻴﻞ )‪= 57‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪(5) ‬‬
‫‪(4) ‬‬
‫‪(3) ‬‬
‫‪(2) ‬‬
‫‪(1) ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮارا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮا‬
‫‪% ‬‬
‫ﺗﻜﺮا‬
‫‪% ‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫اﺗﻔﻖ‬
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬رات‬
‫‪ ‬رات‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ادارة اﻟﺠﻮﻟﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬دﻋﻢ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪Z1 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪19 ‬‬
‫‪33.3 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.42 ‬‬
‫‪.706 ‬‬
‫‪Z2 ‬‬
‫‪36 ‬‬
‫‪63.2 ‬‬
‫‪15 ‬‬
‫‪26.3 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.49 ‬‬
‫‪.805 ‬‬
‫‪Z3 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪18 ‬‬
‫‪31.6 ‬‬
‫‪6 ‬‬
‫‪10.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪4.33 ‬‬
‫‪.932 ‬‬
‫‪Z4 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪22 ‬‬
‫‪38.6 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.0 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.30 ‬‬
‫‪.886 ‬‬
‫‪Z5 ‬‬
‫‪29 ‬‬
‫‪50.9 ‬‬
‫‪16 ‬‬
‫‪28.1 ‬‬
‫‪10 ‬‬
‫‪17.5 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.26 ‬‬
‫‪.877 ‬‬
‫‪Z6 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪16 ‬‬
‫‪28.1 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.26 ‬‬
‫‪.813 ‬‬
‫‪Z7 ‬‬
‫‪34 ‬‬
‫‪59.6 ‬‬
‫‪20 ‬‬
‫‪35.1 ‬‬
‫‪3 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.54 ‬‬
‫‪.600 ‬‬
‫‪Z8 ‬‬
‫‪26 ‬‬
‫‪45.6 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.1 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.33 ‬‬
‫‪.890 ‬‬
‫‪Z9 ‬‬
‫‪33 ‬‬
‫‪57.9 ‬‬
‫‪15 ‬‬
‫‪26.3 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪3.5 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.39 ‬‬
‫‪.840 ‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪53.8 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪32.2 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.37 ‬‬
‫‪.817 ‬‬
‫‪ -2 ‬اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪Z10 ‬‬
‫‪37 ‬‬
‫‪64.9 ‬‬
‫‪13 ‬‬
‫‪22.8 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.53 ‬‬
‫‪.710 ‬‬
‫‪Z11 ‬‬
‫‪28 ‬‬
‫‪49.1 ‬‬
‫‪20 ‬‬
‫‪35.1 ‬‬
‫‪8 ‬‬
‫‪14.0 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.32 ‬‬
‫‪.783 ‬‬
‫‪Z12 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42,1 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪11 ‬‬
‫‪19.3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.19 ‬‬
‫‪.811 ‬‬
‫‪Z13 ‬‬
‫‪26 ‬‬
‫‪45.6 ‬‬
‫‪24 ‬‬
‫‪42.1 ‬‬
‫‪7 ‬‬
‫‪12.3 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.33 ‬‬
‫‪.690 ‬‬
‫‪Z14 ‬‬
‫‪29 ‬‬
‫‪50.9 ‬‬
‫‪23 ‬‬
‫‪40.4 ‬‬
‫‪5 ‬‬
‫‪8.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.42 ‬‬
‫‪.653 ‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪50.5 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪35.4 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.29 ‬‬
‫‪.729 ‬‬
‫‪ - ‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪3‬‬
‫‪Z15 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.0 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.44 ‬‬
‫‪.708 ‬‬
‫‪Z16 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪21 ‬‬
‫‪36.8 ‬‬
‫‪3 ‬‬
‫‪5.3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.46 ‬‬
‫‪.687 ‬‬
‫‪Z17 ‬‬
‫‪35 ‬‬
‫‪61.4 ‬‬
‫‪18 ‬‬
‫‪31.6 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.0 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.54 ‬‬
‫‪.629 ‬‬
‫‪Z18 ‬‬
‫‪33 ‬‬
‫‪57.9 ‬‬
‫‪19 ‬‬
‫‪33.3 ‬‬
‫‪4 ‬‬
‫‪7.0 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪1.8 ‬‬
‫‪4.56 ‬‬
‫‪.781 ‬‬
‫‪Z19 ‬‬
‫‪31 ‬‬
‫‪54.4 ‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪29.8 ‬‬
‫‪9 ‬‬
‫‪15.8 ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪‐‐‐ ‬‬
‫‪4.39 ‬‬
‫‪.750 ‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬‬
‫‪56.5 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪33.7 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪4.48 ‬‬
‫‪.711 ‬‬
‫( ‪ SPSS. 2010 ،‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫‪ ‬أ‪ /‬دﻋﻢ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫( ان ‪ Z1 – Z9‬ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧ ﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري ﺑﺎﻟﺠ ﺪول )‪ (4-2‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‪ ‬‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪86.0‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳ ﻄﺎ ﺣ ﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣ ﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.37‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.817‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ دﻋ ﻢ‬
‫اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ /‬اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫( ان ‪ Z10 – Z14‬ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﺮاري ﺑﺎﻟﺠ ﺪول )‪ (4-2‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‪ ‬‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪85.9‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳﻄﺎ ﺣﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.29‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.729‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ /‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫( ان ‪ Z15 – Z19‬ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺘﻜﺮاري ﺑﺎﻟﺠ ﺪول )‪ (4-2‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات )‪ ‬‬
‫‪ (%‬ﺣﻴ ﺚ ﺣﻘ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪90.2‬ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻧﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺗﻔﺎق اﻟﺘ ﺎم )‬
‫وﺳ ﻄﺎ ﺣ ﺴﺎﺑﻴﺎ ﻋﺎﻣ ﺎ ﺑﻠ ﻎ )‪ (4.48‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ (0.711‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ إن‬
‫اﻻﺟﺎﺑ ﺎت ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ إهﺘﻤ ﺎم اﻟ ﺸﺮآﺎت ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ و ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وذﻟ ﻚ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واآﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒﺮات وزﻳﺎدة إﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳﺔ ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﻌﺮض اﻟﺠﺪول )‪ (4-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫( وﺟﻮد ‪0.584‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻜﻠﻲ )‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات أﺑﻌﺎد رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻰ أﻧﻪ آﻠﻤﺎ زادت إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﻣﺘﻼك ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻷﺑﻌﺎد رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي آﻠﻤﺎ زادت إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ) ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ واﻟﻘﻮة‬
‫( وهﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ‪ 0.476 , 0.478 , 0.303 , 0.324 , 0.411 ‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ )‪( ‬اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺑﻴﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫( ﻣﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻷوﻟﻰ ‪0.05‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‬
‫واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 - 3‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫(‪Z‬ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫‪ Q1 ‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫‪ Q2 ‬‬
‫‪ ‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪ Q3‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫‪ Q4‬ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫‪Q5‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫( ‪Q‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪P.value ‬‬
‫‪Sig. ‬‬
‫‪0.411** ‬‬
‫‪0.001‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫*‪0.324‬‬
‫‪0.014‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫*‪0.303‬‬
‫‪0.022‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫**‪0.478‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫**‪0.476‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‬
‫**‪0.584‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫) اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻜﻠﻲ (‬
‫‪ *P.value = Sig. < ‬‬
‫‪0.05‬‬
‫( ‪SPSS. 2010 ،‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫‪ ‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ﺎ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أﺛ ﺮ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أﺛ ﺮ آ ﻞ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس ‪Q1‬‬
‫ﻧﻠﺤﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4-4‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫( ‪ ( 0.001‬وﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ) ‪ – 3.344‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ) ‪ ( t‬وﻗﻴﻤﺔ ) ‪β1=0.256‬اﻹﻧﺤﺪار‬
‫وﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫( ‪ ،‬أي ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ) ‪)0.169‬‬
‫(‪R²‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‬
‫‪ ( %‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ‪16.9‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 – 4‬‬
‫‪Regression Q1‬‬
‫‪ Q1‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of‬‬
‫‪the Estimate‬‬
‫‪.29126‬‬
‫‪Adjusted‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.154‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.411a‬‬
‫‪.169‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q1‬‬
‫‪ANOVAb‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.001a‬‬
‫‪F‬‬
‫‪11.180‬‬
‫‪df‬‬
‫‪Mean Square‬‬
‫‪.948‬‬
‫‪.085‬‬
‫‪1‬‬
‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Sum of‬‬
‫‪Squares‬‬
‫‪.948‬‬
‫‪4.666‬‬
‫‪5.614‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q1‬‬
‫‪b. Dependent Variable: Z‬‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.001‬‬
‫‪t‬‬
‫‪9.630‬‬
‫‪3.344‬‬
‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Beta‬‬
‫‪.411‬‬
‫‪Unstandardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Std. Error‬‬
‫‪3.264‬‬
‫‪.339‬‬
‫‪.256‬‬
‫‪.077‬‬
‫)‪(Constant‬‬
‫‪Q1‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Dependent Variable: Z‬‬
‫( ‪SPSS. 2010 ،‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل ‪Q2‬ﻧﻠﺤﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4-5‬ﺗﺄﺛﻴﺮ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ ‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫( ‪ ( 0.014‬وﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ) ‪ – 2.540‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ) ‪ t‬وﻗﻴﻤﺔ ‪(β2=0.224) ‬اﻹﻧﺤﺪار‬
‫وﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺮوح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫‪ ، (10.5 ( %‬أي ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ) ‪R²( )0.105‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‬
‫روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 - 5‬‬
‫‪RegressionQ2‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of‬‬
‫‪the Estimate‬‬
‫‪.30226‬‬
‫‪Adjusted‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.089‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.324a‬‬
‫‪.105‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q2‬‬
‫‪ANOVAb‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.014a‬‬
‫‪F‬‬
‫‪6.449‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.014‬‬
‫‪t‬‬
‫‪8.951‬‬
‫‪2.540‬‬
‫‪df‬‬
‫‪Mean Square‬‬
‫‪.589‬‬
‫‪.091‬‬
‫‪1‬‬
‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Sum of‬‬
‫‪Squares‬‬
‫‪.589‬‬
‫‪5.025‬‬
‫‪5.614‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q2‬‬
‫‪b. Dependent Variable: Z‬‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Beta‬‬
‫‪.324‬‬
‫‪Unstandardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Std. Error‬‬
‫‪3.424‬‬
‫‪.383‬‬
‫‪.224‬‬
‫‪.088‬‬
‫)‪(Constant‬‬
‫‪Q2‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Dependent Variable: Z‬‬
‫( ‪SPSS. 2010 ،‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫ج‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات ‪ Q3‬ﻧﻠﺤﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4-6‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ‬‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫( ‪ ( 0.022‬وﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ) ‪ – 2.355‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ) ‪ ( t‬وﻗﻴﻤﺔ )‪β3=0.187 ‬اﻹﻧﺤﺪار‬
‫وﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫( ‪،‬أي ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ) ‪R²( )0.092‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‬
09.2‫ ( ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ‬% .‫اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
( 4 - 6 ) ‫اﻟﺠﺪول‬ RegressionQ3
Model Summary
Model
1
Adjusted
R Square
.075
R
R Square
.303a
.092
Std. Error of
the Estimate
.30451
a. Predictors: (Constant), Q3
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
.514
5.100
5.614
df
Mean Square
.514
.093
1
55
56
F
5.545
Sig.
.022a
a. Predictors: (Constant), Q3
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q3
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.578
.348
.187
.079
Standardized
Coefficients
Beta
.303
t
10.295
2.355
a. Dependent Variable: Z
) ‫ ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‬:‫اﻟﻤﺼﺪر‬
SPSS. 2010 ، (
Sig.
.000
.022
‫د‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫آﺄﺣﺪ ‪Q4‬‬
‫ﻧﻠﺤﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4-7‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ ‪ ‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺒﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫‪ ( 0.000‬وﺑﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ) ‪ – 4.031‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ) ‪ (t‬وﻗﻴﻤﺔ )‪ β4=0.272 ‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺤﺪار‬
‫‪ ( ‬وﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻺﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫( ‪ ،‬أي ‪R²( )0.228‬ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‬
‫‪ ( %‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد ‪22.8‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ان )‬
‫اﻟﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 – 7‬‬
‫‪RegressionQ4‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of‬‬
‫‪the Estimate‬‬
‫‪.28071‬‬
‫‪Adjusted‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.214‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.478a‬‬
‫‪.228‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q4‬‬
‫‪ANOVAb‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000a‬‬
‫‪F‬‬
‫‪16.247‬‬
‫‪Mean Square‬‬
‫‪1.280‬‬
‫‪.079‬‬
‫‪df‬‬
‫‪1‬‬
‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Sum of‬‬
‫‪Squares‬‬
‫‪1.280‬‬
‫‪4.334‬‬
‫‪5.614‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q4‬‬
‫‪b. Dependent Variable: Z‬‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪t‬‬
‫‪11.217‬‬
‫‪4.031‬‬
‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Beta‬‬
‫‪.478‬‬
‫‪Unstandardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Std. Error‬‬
‫‪3.237‬‬
‫‪.289‬‬
‫‪.272‬‬
‫‪.067‬‬
‫)‪(Constant‬‬
‫‪Q4‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Dependent Variable: Z‬‬
‫( ‪SPSS. 2010 ،‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫هـ ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ أدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫آﺄﺣﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل ‪ Q5‬ﻧﻠﺤﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (4-8‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ‬‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﻴﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻹﻧﺤ ﺪار‬
‫( وﻳ ﺪل ذﻟ ﻚ ‪ ( 0.000‬وﺑﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ) ‪ – 4.012‬اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﺔ ) ‪ ( t‬وﻗﻴﻤﺔ )‪β5=0.258 ‬‬
‫ﻟﻠﻘ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫‪ ( %‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات ‪ ، (22.6‬أي ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ) ‪R²( )0.226‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 – 8‬‬
‫‪RegressionQ5‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Std. Error of‬‬
‫‪the Estimate‬‬
‫‪.28100‬‬
‫‪Adjusted‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.212‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R Square‬‬
‫‪.476a‬‬
‫‪.226‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q5‬‬
‫‪ANOVAb‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000a‬‬
‫‪F‬‬
‫‪16.100‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪t‬‬
‫‪12.072‬‬
‫‪4.012‬‬
‫‪Mean Square‬‬
‫‪1.271‬‬
‫‪.079‬‬
‫‪df‬‬
‫‪1‬‬
‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Sum of‬‬
‫‪Squares‬‬
‫‪1.271‬‬
‫‪4.343‬‬
‫‪5.614‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Predictors: (Constant), Q5‬‬
‫‪b. Dependent Variable: Z‬‬
‫‪Coefficientsa‬‬
‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Beta‬‬
‫‪.476‬‬
‫‪Unstandardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Std. Error‬‬
‫‪3.303‬‬
‫‪.274‬‬
‫‪.258‬‬
‫‪.064‬‬
‫)‪(Constant‬‬
‫‪Q5‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪1‬‬
‫‪a. Dependent Variable: Z‬‬
‫( ‪SPSS. 2010 ،‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ) ‪ ‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ‪ ،‬ان اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ‪ ‬‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ آﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻨﻔﺮدة وﺣ ﺴﺐ اﻟﺘﺴﻠ ﺴﻞ‬
‫‪22.8 %‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ ‪ ) ‬واﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻰ‬
‫‪ ، %10.5 ، %‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ ، %16.9‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،22.6‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫‪ ( %‬ﻣﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﻔﺮﺿ ﻴﺎت ‪09.2‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮض اﻟﺠﺪول )‪ (4-9‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﻴﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ‬
‫آﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ آﻤﺘﻐﻴ ﺮ ﻣﻌﺘﻤ ﺪ وﻳﺪﻋﻤ ﻪ‬
‫( وه ﻲ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ (28.404‬اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﻰ ﺑﻠﻐ ﺖ ) ‪F‬ﻗﻴﻤ ﺔ )‬
‫( ‪R‬درﺟﺘ ﻲ ﺣﺮﻳ ﺔ )‪ (5‚ 52‬و ﺑﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ (0.000‬و ﺗ ﺪل ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ )‪²‬‬
‫( اﻟﻰ وﺟﻮد أﺛﺮ دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ ﻓ ﻲ )‪34.1‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ( )‪%34.1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬أي ﺑﻤﻌﻨ ﻰ ان‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﻮد اﻟ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول ) ‪( 4 – 9‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪ ‬‬
‫‪β ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ t‬ﻗﻴﻢ‬
‫‪Q1‬‬
‫‪sig.‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪ ‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪0.16‬‬
‫*‪2.020‬‬
‫‪0.49‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫‪β2‬‬
‫‪0.087 ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ t‬ﻗﻴﻢ‬
‫‪1.020‬‬
‫‪Q2‬‬
‫‪sig.‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪2.182‬‬
‫‪β1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻏﻴﺮ ‪0.313‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫‪β3‬‬
‫‪0.062‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ t‬ﻗﻴﻢ‬
‫‪0.737‬‬
‫‪Q3‬‬
‫‪sig.‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ ‪0.464‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫‪β4‬‬
‫‪0.062‬‬
‫اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫‪Q4‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ t‬ﻗﻴﻢ‬
‫‪sig.‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪0.655‬‬
‫ﻏﻴﺮ ‪0.515‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫‪β5‬‬
‫‪0.139‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‪ t‬ﻗﻴﻢ‬
‫‪1.755‬‬
‫‪Q5‬‬
‫‪sig.‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪ R² ‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪%34.1 ‬‬
‫‪F‬‬
‫**‪28.404‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪0.000‬‬
‫ﻏﻴﺮ ‪0.085‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮي‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫( ‪ SPSS. 2010 ،‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺳﺘﻤﺎرة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻻ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪ ،‬وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ ‬‬
‫إﺳﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬وﻋ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻴ ﺪان اﻟﻤﺒﺤ ﻮث‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺼﻮل اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻟﻼﻃﺮوﺣ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﺮﺗﻜ ﺰات اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺒﻨ ﺎء‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪد أهﻢ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺜﻴﻦ اﻵﺗﻴﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻀﻤﻮن اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟﻨﻈ ﺮي ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وادارة اﻟﺠﻮدة اﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﻰ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻴﻤﺎ ﻟﻼﻓﻜ ﺎر‬
‫واﻟﻄﺮوﺣ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ وﺗﺄﺻ ﻴﻠﻬﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي ﺑﻬ ﺪف ﺗﻄ ﻮﻳﺮ رؤى ﺗﻮﻓﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﺮاآﻤﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ه ﺬا اﻟ ﺴﻴﺎق ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫‪:‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺤﻮرﻳﻦ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫‪ .1‬اﻟﻌﻘﻞ هﻮ أﻋﻈ ﻢ ﻧﻌﻤ ﺔ اﻟ ﺬي أﻋﻄ ﺎﻩ اﷲ ﻟﻼﻧ ﺴﺎن ‪ ،‬وﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤ ﺼﺪر اﻟ ﺬي ﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻣﻨ ﻪ‬
‫اﻟﻌﻠﻢ و اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ واﻟﻤﺒﺪع اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫هﻢ اﻟﺜﺮوة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺑﻌﺾ ر ّواد ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧﻪ ﻣﻴ ﺰة إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺤﺪ ذاﺗﻪ ‪ ،‬وأﻗﻮى ﺳﻼح ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﻏﻠﺐ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧ ﻪ ﻣﻮﺟ ﻮد ﻏﻴ ﺮ ﻣﻠﻤ ﻮس ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا‬
‫ﻳﺠ ﺐ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ ﻪ وذﻟ ﻚ ﻟﺒﻨ ﺎء ﺷ ﺒﻜﺔ إﺗ ﺼﺎﻻت و ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت داﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات ﻓﻲ إهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ان ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﺼﻄﻠﺢ ﻳ ﺮاد ﺑ ﻪ ﺑﻴ ﺎن آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ اﻟ ﻰ‬
‫اﻻدارة اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺎن ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘﺮآﻴﺒ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم واﻻﻋﺒﺎء اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ وﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻧﺠﺎز آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫واﻻهﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ان ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬
‫‪ .4‬ان اﻟﻈ ﺮف اﻟﻤﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ه ﻲ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﺎس ﺗﻨﺎدي ﻧﺤﻮ ﻣﻴﺎدﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﺆهﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت ﻏﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠﺐ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺗﺄﺻ ﻴﻞ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ واﻗ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ ه ﺬﻩ‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻇﻬﺮت ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﺑﺄن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪ ،‬ﺑﻴﻦ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ آﻞ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻨﻔﺮدة وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ آﻞ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﻇﻬﺮ إﺧﺘﺒﺎر)‪ (F‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وهﻨﺎك ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﺑﻴﻦ آﻞ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻨﻔﺮدة وﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﺬا‬
‫ﻣﺎ ﻳﺆآﺪ ﺻﺤﺔ آﻞ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻇﻬﺮت ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ) ‪ ( R²‬ﺑﺄن ) ‪ ( % 34.1‬ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﺗﻌﻮد اﻟﻰ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬ﺗﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن هﻨﺎك ) ‪ ( % 65.9‬ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ‪،‬‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ذﻟﻚ ان هﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ اﺧﺮى ﻣﻬﻤﺔ وأﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ‪،‬‬
‫وهﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻴﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺳﺎهﻤﺖ أﺑﻌﺎد رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ وﺣ ﺴﺐ اﻟﻨ ﺴﺐ اﻵﺗﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤ ﺴﺎهﻤﺔ واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ) اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮهﻢ ‪ ، % 22.8‬اﻟﻘ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ ، % 22.6‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ ، % 16.9‬روح اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ‪ ، % 10.5‬اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪( % 09.2‬‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫أرﺑﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺒ ﻴﻦ ان أﻏﻠﺒﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪراء اﻟﻤ ﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ ﻳﻘ ﺮّون ﺑﻮﺟ ﻮد أﺑﻌ ﺎد رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫)اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ ،‬روح اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ‪ ،‬اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ ‪ ،‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ( ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨ ﺎص اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ أرﺑﻴ ﻞ‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺘﻔﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ و ﺁراء اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬وان ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ذﻟﻚ آﺎﻧﺖ ﺻﺎﺋﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ .6‬أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ان اﻟﻤ ﺪراء اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫أرﺑﻴ ﻞ ﻳ ﺴﻌﻮن اﻟ ﻰ آ ﺴﺐ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮﻓﻴﺮ إﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻳﺘ ﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ان أآﺜﺮاﻟﻤ ﺪراء اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻳﻤﻠﻜﻮن اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﻪ اﻟﻰ ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺷ ﺮآﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻴﻒ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬
‫‪ .8‬هﻨﺎك رﻏﺒﺔ وإﻧ ﺪﻓﺎع ﻟ ﺪى اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص‬
‫ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪوراﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪ .1‬ﺿﺮورة اﺑﺪاء ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ اﻷهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺿﺮورة اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﻓﻲ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ذوي اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ واﻟﺤﺪاﺛﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻈﻤﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬إﻋﺘﻤﺎد ﺁﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻼ وﻣﻮﻗﻌﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻹﻋﺘﺒﺎر ان ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺷﺎﻣ ً‬
‫‪ .5‬ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﻮاردهﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ وآﻔﻮء ‪.‬‬
‫‪ .6‬إهﺘﻤﺎم اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺸﻜﻞ أآﺒﺮ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﺴﺐ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺿﺮورة إﻃﻼع اﻟﻤﺪراء وأﻋﻀﺎء ﻣﺠﺎﻟﺲ إدارة اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫أدﺑﻴﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻﻧﻪ ﻓﻲ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﺼﻮرون ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ وأهﺪاﻓﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺠﺎﻟﺲ إدارة اﻟﺸﺮآﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي وﺗﺸﺨﻴﺼﻪ وﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻻﻧﻪ أﺻﺒﺢ اﻟﻴﻮم اﻟﺜﺮوة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪ .1‬ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺬي ﻳﺸﻬﺪﻩ اﻟﻌﺮاق و إﻗﻠﻴﻢ آﻮردﺳﺘﺎن ﺗﻘﺘﺮح اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة‬
‫اﻹهﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي آﻤﺘﻐﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻏﻨﺎء هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﺑﺪراﺳﺎت ﻣﺴﺎﻧﺪة ﺗﺘﻨﺎول اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﺷﻬﺪﺗﻪ هﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻮﻻت ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫اﻟﻘﺮﺁن اﻟﻜﺮﻳﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﻨﺒﻮي اﻟﺸﺮﻳﻒ ‪.‬‬
‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﻃﺎرﻳﺢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ‬أ‪-‬‬
‫‪ .1‬ﺁل ﻳﺤﻴﻰ ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب داود ‪ " ، (1999) ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ اﻻﺳﻤﻨﺖ اﻻﺑﻴﺾ ﻓﻲ اﻟﻔﻠﻮﺟﺔ " ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺠﻨﺎﺑﻰ ‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺔ ﻟﻄﻔﻲ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب ‪ " ، (2001) ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮزﻳﺮﻳﺔ " ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﻤﺪان ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻣﺤﻤﺪ ‪ " ، (2002) ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وأﺛﺮهﻤﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻻردﻧﻴﺔ " ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺳﻠﻤﺎن‪ ،‬ﻗﻴﺲ ﺣﻤﺪ‪ "، (2005) ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﺪﺧﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ وزارة‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء"‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراﻩ ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﻋﻠﻰ‪" ،(2001) ،‬اﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ,‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻻﺷﺘﺮاآﻲ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ,‬ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ,‬آﻠﻴﺔ‬
‫اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﺒﻴﺪ ‪ ،‬ﻧﻐﻢ ﺣﺴﻴﻦ ﻧﻌﻤﺔ ‪ " ، (2000) ،‬اﺛﺮ اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ أداء‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﻴﺘﺮ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻘﺼﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ " ، (2001) ،‬اﻟﻤﺆاﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح إﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﺮاآﻴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ " ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ‪،‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﺻﻞ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻴﺮﺧﺎن ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﺣﻤﺪاﻣﻴﻦ ‪ " ، (2003) ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ورأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺠﺎﻟﺲ ادارة ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ " ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬
‫دآﺘﻮراﻩ‪ ,‬ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺪورﻳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ‪ ‬ب‪-‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺒﺮواري ‪ ،‬ﻧﺰار )‪ " ، (2001‬اﻟﺪور اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ " ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد ‪ ، 36 /‬ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺤﻤﺪ ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﻠﻄﻴﻒ ‪ " ، (2004) ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ آﻀﺮورة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ " ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪد ‪ ، 545 /‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺷﻌﺎع‪ , (1996) ،‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺞ‬
‫اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺸﻮف‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 15/‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ .‬‬
‫‪ .4‬ﺷﻌﺎع‪ ,‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ , (1995) ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬أآﺮم وﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﺣﻜﻤﺖ‪ ,(2001) ،‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪ ,‬دراﺳﺔ إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ,‬ﻧﻴﻨﻮى‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺤﻮث ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻌﺪد‪، 12-7/‬‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﺒﺎس ‪ ،‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ‪ " ، (2004) ،‬ﻋﻼﻗﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ وﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح اﻹداري " ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 97 /‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‬
‫واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ ‪ ,‬ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻨﻌﻢ‪ ,‬ﻋﺰة ﺻﺒﺤﻲ‪ ,‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬
‫أﺧﺒﺎراﻹدارة‪ ,‬اﻟﻌﺪد)‪ ,(17‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب‪ ,‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ‪ ,(1999) ,‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ,‬اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﻟﻤﺴﺆوﻟﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬إﺻﺪار اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ,‬ﺗﻮﻧﺲ ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻋﺒﺪ ‪ ،‬ﻏﺴﺎن ﻓﻴﺼﻞ ‪ " ، (2009) ،‬أﺛﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻜﺮﻳﺖ " ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻜﺮﻳﺖ ﻟﻠﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ، 5/‬اﻟﻌﺪد ‪ ، 15/‬آﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪,‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻜﺮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﺘﺎر‪ ،‬واﻟﻌﻤﺮي‪ ،‬ﻏﺴﺎن‪ "،(2004) ،‬ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬دراﺳﺔ‬
‫اﺳﺘﻌﺮاﺿﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﺔ ‪ ،‬ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ" ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬ﺳﻌﺪ ‪ " ، (2001) ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ،‬اﻟﺜﺮوة اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻋﻤﺎل اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮون " ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‬
‫)‪ ، (8‬اﻟﻌﺪد )‪ , (25‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬ﺳﻌﺪ ‪ " ، ( 2006) ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻠﻔﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﺳﺘﺜﻤﺎرﻩ"‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺒﻮل ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬ﺳﻌﺪ )‪ ،(2004‬اﻟﺪور اﻟﻤﻤﻴﺰ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ,‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ،(53‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ ‪ ,‬ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪ .14‬اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻃﺎهﺮ ﻣﺤﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬﺪي‪ ،(2004) ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪,‬‬
‫اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻇﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم‬
‫اﻟﻰ ﻣﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺮاﺑﻊ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ )‪ ،(2004/4/28-26‬آﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .15‬اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﺳﻠﻴﻤﺎن وﻣﺮار‪ ،‬ﻓﻴﺼﻞ‪ ,(1990)،‬ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻹدارة‪،‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ )‪ ،(14‬اﻟﻌﺪد )‪ ,(1‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ‪ ,(1996) ,‬إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء آﻤﺪﺧﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻧﺸﺮة أﺧﺒﺎر‬
‫اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ (16‬أﻳﻠﻮل‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ .‬‬
‫‪ .17‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ‪ ,(1991) ,‬ﻧﺤﻮة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎون‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ,(44‬إﺑﺮﻳﻞ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻜﺘﺐ ‪ ‬ج‪-‬‬
‫‪ .1‬إﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬ﺧﻠﻴﻞ ‪ ،‬وﺁﺧﺮون ‪ " ، (2002) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ، " 9001:2000‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻻﺷﻘﺮ ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .2‬أﺣﻤﺪ‪ ،‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﺣﻤﺪ‪ " ، (2003) ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ‬
‫" ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺼﺮ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺁل ﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﺼﻞ ﺑﻦ ﺟﺎﺳﻢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻷﺣﻤﺪ ‪ " ، (2008) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻋﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎة اﻟﺠﺰﻳﺮة اﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ‬
‫‪ ، " 2006 – 2004‬ط ‪ ، 1 /‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪،‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎن ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﺎدﻳﺮو‪ ،‬ادﻳﺪﺟﻲ ‪ " ، (1999) ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻰ اﻵﻳﺰو ‪ ، " 9000‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪:‬‬
‫هﻼل‪ ،‬ﻓﺆاد ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺒﻜﺮي ‪ ،‬ﺳﻮﻧﻴﺎ ‪ " ، (2001) ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﻧﺘﺎج " ‪ ،‬اﻟﺪاراﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﻦ ﺣﺒﺘﻮر‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﺻﺎﻟﺢ ‪ " ، (2004) ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ادارة ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻐﻴﺮ" ‪ ،‬داراﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ‪ " (1997) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﺼﺤﻲ "‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ‪ " ، (2005) ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ " ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‬
‫)‪ ، (45‬ط ‪ ، 2 /‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺑﻴﻤﻴﻚ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺟﻮدة ‪ ،‬ﻣﺤﻔﻮظ اﺣﻤﺪ ‪ " ، (2004) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت " ‪،‬‬
‫ط ‪ ، 1/‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺟﻮﻳﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﻬﺎ ‪ " ، (2002) ،‬اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫دراﺳﺎت ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮون " ‪ ،‬دار اﻟﻮﻓﺎء ﻟﺪﻧﻴﺎ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺣﻤﻮد ‪ ،‬ﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ‪ " ، (2002) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء " ‪،‬‬
‫دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺣﻤﻮد ‪ ،‬ﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ‪ " ، (2005) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪،‬‬
‫دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻟﺨﻄﻴﺐ ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ‪ ،‬و رداح اﻟﺨﻄﻴﺐ ‪ " ، (2006) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ " ‪ ،‬ط ‪ ، 2 /‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﺟﺪارا ﻟﻜﺘﺎب اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .14‬اﻟﺨﻮﻟﻲ ‪ ،‬ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﻮد ‪ " ، (1993)،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ "‪،‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .15‬اﻟﺪرادآﺔ ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن ‪ ،‬و اﻟﺸﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﻃﺎرق ‪ " ، (2000) ،‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ " ‪ ،‬ط ‪ ، 1/‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮو واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .16‬اﻟﺪرادآﺔ ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن ‪ ،‬و اﻟﺸﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﻃﺎرق ‪ ،‬وﺁﺧﺮون ‪ " ، (2001)،‬ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .17‬دﻳﻤﻨﺞ ‪ ،‬وﻟﻴﻢ إدوارز‪ " ، (2006) ،‬اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻷزﻣﺔ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬اﻟﻘﻀﻴﺐ ‪،‬‬
‫ﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻧﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .18‬اﻟﺰﻳﺎدات‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻮاد أﺣﻤﺪ‪ ،(2008) ,‬اﺗﺠﺎهﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬دار‬
‫ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﺳﺘﻴﻮارت ‪ ،‬ﺗﻮﻣﺎس أ‪ " ، (2004) ، .‬ﺛﻮرة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬إﺻﻼح ‪ ،‬ﻋﻼ أﺣﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ش‪.‬م‪.‬م ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪.‬‬
‫‪ .20‬اﻟﺴﻘﺎف ‪ ،‬ﺣﺎﻣﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ‪ " ، (2003) ،‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻺدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪،‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .21‬اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪ " ، (1995) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺄهﻴﻞ ﻟﻼﻳﺰو‬
‫‪ ،" 9000‬دارﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .22‬اﻟﺸﺒﺮاوي ‪ ،‬ﻋﺎدل ‪ " ، (1995) ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ "‬
‫ط‪ ، 1/‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺷﻌﺎع ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .23‬اﻟﺸﺮﻗﺎوي ‪ ،‬ﻣﺮﻳﻢ ‪ " ، (2003) ،‬إدارة اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬ط ‪، 2 /‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .24‬اﻟﻄﺎﺋﻲ ‪ ،‬رﻋﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ‪ ،‬وﻗﺘﺎدة ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ‪ " ، (2008) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪،‬‬
‫دار اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .25‬اﻟﻄﺎﻓﺶ ‪ ،‬ﺣﺴﻦ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ " ، (2005) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻀﻴﺎﻓﺔ "‪،‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .26‬اﻟﻈﺎهﺮ‪ ,‬زآﺮﻳﺎ‪ ,(1999) ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .27‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴﺪ ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺪ ‪" ، (1997) ،‬ادارة اﻻﻧﺘﺎج " ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ ﻟﻠﺘﻮزﻳﻊ و‬
‫اﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .28‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ ‪ " ، (1996) ،‬اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﻋﺒﺪاﻟﻤﺤﺴﻦ ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ‪ " ، (2002) ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻌﺎﻟﻢ ﺟﺪﻳﺪ"‬
‫‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻋﺒﺪاﻟﻤﺤﺴﻦ ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺤﻤﺪ ‪ " ،(2002) ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺁﻳﺰو‪ ، " 9000‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .31‬ﻋﺒﻮي ‪ ،‬ﻣﻨﻴﺮ زﻳﺪ ‪ " ، (2006) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬ط ‪ ، 1 /‬دار آﻨﻮز‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .32‬اﻟﻌﺰاوي ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب ‪ " ، (2002) ،‬اﻧﻈﻤﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪ ، " ISO 14000‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .33‬اﻟﻌﺰاوي ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب ‪ " ، (2005) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻴﺎزوري ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .34‬اﻟﻌﻼوﻧﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻴﻢ ‪ " ، (1996) ،‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ "‬
‫‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .35‬ﻋﻠﻮان ‪ ،‬ﻗﺎﺳﻢ ﻧﺎﻳﻒ ‪ " ، (2005) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻵﻳﺰو‬
‫‪ ، " 2000 :9001‬ط ‪ ، 1/‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪.‬‬
‫‪ .36‬اﻟﻌﻨﺰي ‪ ،‬ﺳﻌﺪ ﻋﻠﻲ ‪ ،‬وﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ ‪ " ، (2009) ،‬ادارة رأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل " ‪ ،‬ط ‪ ، 1/‬داراﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .37‬اﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﻋﺒﺪاﻟﺤﺴﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻄﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ ‪ " ، (2004) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ " ‪ ،‬ط‪ ، 1/‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ .38‬آﺮوﺳﺒﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ب ‪ " ، (2006) ،‬اﻟﺠﻮدة ﺑﻼ ﻣﻌﺎﻧﺎة " ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬اﻟﺪﺳﻮﻗﻲ ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺴﻦ إﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ ﺑﻤﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .39‬آﻮهﻴﻦ ‪ ،‬ﺳﺘﻴﻒ ‪ ،‬و ﺑﺮاﻧﺪ ‪ ،‬روﻧﺎﻟﺪ ‪ " ، (1997) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻮاﻗﻊ ﺣﻘﻴﻘﻲ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬هﻴﺠﺎن‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ أﺣﻤﺪ ‪،‬‬
‫ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .40‬آﻴﻼدا ‪ ،‬ﺟﻮزﻳﻒ ‪ " ، (2004) ،‬ﺗﻜﺎﻣﻞ إﻋﺎدة اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻣﻊ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ "‬
‫‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬ﺳﺮور ‪ ،‬ﺳﺮور ﻋﻠﻲ إﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬داراﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .41‬اﻟﻠﻮزي‪ ,‬ﻣﻮﺳﻰ‪ ",(1999) ,‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻣﻔﺎهﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ "‪ ,‬ط‪1/‬‬
‫‪,‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .42‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﺣﺴﻦ ‪ " ، (1995) ،‬ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ" ‪ ،‬ﺷﺮآﺔ اﺑﺮاهﻴﻢ ﺣﺴﻦ ﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .43‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ‪ " ، (1995) ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻﻳﺰو )‪ (9000‬دﻟﻴﻞ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ " ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﻳﻖ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .44‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ،‬اﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ‪ " ، (2004) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي " ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .45‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة ﻟﻨﺪن ‪ " ، (2001) ،‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺠﻮدة " ‪ ،‬ط ‪ ، 1 /‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .46‬ﻣﻮﺳﻰ ‪ ,‬ﻏﺎﻧﻢ ﻓﻨﺠﺎن ‪ , (1990) ,‬اﻹﺗﺠﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪,‬‬
‫ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﻳﺔ ‪ ,‬ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .47‬ﻣﻴﺘﺸﻴﻞ ‪ ،‬أﻧﺘﻮﻧﻲ ‪ " ، (2006) ،‬اﻟﺠﻮدة " آﺘﻴﺐ اﻟﺠﻴﺐ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .48‬اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻳﺪ ‪ " ، (2002) ،‬إدارة اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ط ‪ ، 2 /‬اﻳﺘﺮاك‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .49‬ﻧﺠﻢ ‪ ،‬ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ‪ " ، (2004) ،‬اﻻدارة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻤﺸﻜﻼت " ‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.‬‬
‫‪ .50‬هﺎرﻳﺴﻮن ‪ ،‬ف وﻣﺎﻳﺮز‪ ،‬ت‪ " ، (1966) ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ :‬ﺣﺎﻓﻆ ‪ ،‬إﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .51‬هﺎﻣﺮ‪ ,‬ﻣﺎﻳﻜﻞ وﺷﺎﻣﺒﻲ‪ ,‬ﺟﻴﻤﺲ‪" , (1995) ,‬إﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )اﻟﻬﻨﺪرة(" ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬ﺷﻤﺲ اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺜﻤﺎن‪ ,‬ﺷﺮآﺔ ﺷﻌﺎع ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .52‬هﻼل ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻐﻨﻲ ﺣﺴﻦ ‪ " ، (1996) ،‬ﻣﻬﺎرات إدارة اﻷداء ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻷداء " ‪ ،‬ط ‪ ، 1 /‬ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫‪ .53‬وهﻴﺐ ‪ ،‬رﺿﺎ ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق وﺁﺧﺮون ‪ " ، (1987) ،‬ادارة اﻻﻓﺮاد " ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬
‫‪.54‬‬
‫وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪ ،‬رﻳﺘﺸﺎرد ‪ " ، (1999) ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ‬
‫اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻼدارة " ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ .‬‬
‫د – اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫‪ .1‬اﻟﻌﻤﺮي ‪ ،‬هﺎﻧﻲ ‪ " ،‬اﻟﺪﻟﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬ﺟﺪة اﻟﻤﺠﻠﺲ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدي ﻟﻠﺠﻮدة ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺪى اﻟﺠﻮدة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪www.kau.edu.sa .‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻔﺮح ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻳﺤﻴﻰ ‪ " ،‬دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة أ ‪ .‬د ‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻠﻄﻴﻒ ﺧﻤﺎﺧﻢ ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺴﻌﻮدي ﻟﻠﺠﻮدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪www.thegulfbiz.com .‬‬
‫ اﻟﻤﺼﺎدر اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬ A / Periodcals
1. Bart, Christopher,(2001), Measuring the mission Effect in
Human intellectual Capital, Journal of intellectual Capital,
VoI: 2, No.3 .
2. Berg , H., (2003), Models Of Intellectual Capital Valuation: A Comparative Evaluation, California Management Review, Vol: 40, No:3 3. Bonits, N., (2002), The E‐Flow Audit: An Evaluation Of Knowledge Flow Within And Outside Alight Firm, Journal Of Knowledge Managemant, Vol: 39, No:4 4. Brennan, N. & Connil, B., (2000) “Intellectual Capital: Current and Policy Implications Capital”, Journal of Intellectual Capital, vol.1, No.3. 5. Brown, T., (1998), “Ringing up Intellectual Capital
Management Review”.
6. Caddy, I., (2000), Intellectual Capital: Recognizing Both,
asset and Liabilities, Journal of Intellectual Capital, Vol: 1,
No: 2.
7. Chen, J., etal., (2005), Measuring Intellectual Capital A New Model And Empirical study, Journal of Intellectual, Vol:6, No,1. 8. Daniels, H., & Noordhuis, H., (2002) , “ Management of
Intellectual Capital By optional Portfolio Selection ,
International
ConFerence
on
practicul
Aspects
of
Knowledge Management published In Pracuel aspect of
knowledge management”. Springer Lecture Notes on
artificial intelligence. No: 2569, Vienna.
9. Harrison, S., & Sullivan, p., (2000) , “Profiting Form
Intellectual Capital Learning From Leading companies”,
Journal of Intellectual Capital, Vol: 1, No:1
10.
Heisig, P., etal,(2001), Measuring Intangible Assets
For Sustainable Business Growth Elemi AB, Medium –
sized And Fast Growing, Jurnal Of Intellectual Capital,
Vol:2, No:2.
11. Jamesrilay,(1993), “Just exactly What is Total Quality
Management”, Personal Journal , vol (72).
12. Johannsen,
Carl
Gustav
(2000),
“Total
Quality
Management in a Knowledge, Management Perspective” ,
Journal of Documentation , V(56), N(1) , ERIC NO:
E1608496.
13. Koenig, M., (2000), “The Resurgence Intellectual Capital, The Emphasis Shifts Measurement to Managemant, Information Today”, Vol: 17, sep . 14. Lenzner, R., & shook, G., (1998), “Intellectual Capital
Measures”, California Management Review, Vol: 40,
No:1.
15. Malhotra, Y. (2003), “Measuring Knowledge Assets of A
Nation: Knowledge Systems For Development, Research
Paper Prepared For The Invited Keynote Presentation
Delivered At The United Nations, Advising Meeting of
The Advisory Department of Economic And Social
Affairs, New York, 4-5 September.
16. McElroy, James, C., Morrow, paula C. & Lacznioak,
Russell N.(2001), “ External Organizational Commitment
“,Human Resources Management Review, Vol.11.
17. Petty, R., Guthrie, J., (2000), Intellectual Capital Literature Review, Measurement Reporting And Managemant, Jurnal Of Intellectual Capital Vol:1, No:2. 18. Quinn, J. B., Anderson, P., FinkeIstein, S., (1996),
“Managing Proffessional Intellect: Making the most of the
Best”, Harvard Business Review, Vol. 74, No.2.
19. Stephen Harrison, (1994), “Total Quality Management ,
Public Administration Quarterly” , Vol (16) No (4).
20. Stevenson Joseph,(2000), A new Epistemological context
for education : Knowledge management in public Schools,
Journal of instructional Psychology, Vol: 27, Issue 3.
21. Stewart T.A , (1994), “Intellectual Cpital, the new Weath
of organizations business Quarterle” Vol.3
22. Theodor, F., Schultz, T. W, (1961), “Investment in Human
Capital”, American Economic Review, Vol. 18.
B / Books 1. Adam , E, Ebret , R., (1992), “Production and Operations
Management”, 5 th Ed., Englewood Cliffs, London
2. Arthur Lowell Jay , (1996), Improving Software Quality: An Insider's Guide to TQM. 3. Awad,
E.,
&
Ghaziri,
H.,
(2004)
,
“Knowledge
Management, Pearson International”, Prentice – Hall, New
York.
4. Baharat Wakhlu , (1994), “Total Quality , excellence
through Organization” , First edition , Wheder Publishing.
5. Bonits, N. and Nikito Poulos D, (1998), “Thought leadership on Intellectual Capital” Journal of Intellectual Capital, Managemant Review. 6. Brocka and Brocka, (1992), discuss the pillars of TQM or the primary elements of Quality Management. 7. Crosby,p.,(1991) ,Ies Taik Quality:96 Quationas you always wanted to ask philp. Crosby McGraw – Hill,New York . 8. Daft, R. L.,(2001), & Organization: Theory, & Design, 7ed., South Western, Ohio. 9. Devlin, k ., (2001), “Info sense Turning Information Info Knowledge”, W.H. Freeman and Company, New York. 10. Erk Karlin ., ( 2001 ) . Devloping Intellectual Capital in
growth componies . Stkholm schools press . p. 6 .
11. Edvinsson, L. and Maloe, M.,(1997), “Intellectual Capital. Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower”, HarperCollins, New York . 12. Figenbaum , A. , (1991), “ Total Quality control :
Engineering and Management ” , McGraw – Hill , inc .
,New York .
13. Goetsch, D, and Davis, S,(1994), “ Introduction to total
Quality, productivity Competitiveness” prentice – Hall
international, Inc.
14. Hansen, M., etal (1999), Whats Your Strstegy For Managing Knowledge, Review, February. 15. Heizer,J ., R , B.,(1996), “Principles of Operation
Management prentice” - Hall inc.
16. Hutches, G., (1993), “ISO 9000: Comprehensive guied to
Registration Audit Guidelines and succeful certification”,
Oliver weight co., New York.
17. Ivancevich, J, M., (1998), Human Resources Management,
McGraw-Hill Company, New York .
18. Jablonski
,J.,(1991),“Implementing
Total
Quality
Management” , U.S.A.
19. James, P., (1996), “Total Quality Management”, Prentice
Itall, New York.
20. John, M., Et. Al., (1993) , “Managing for Performance
Business pub. Co. ”, Taxas.
21. Johnson, j., (1982), “Improvement of Quality and
productivity Action”, National productivity Review.
22. Juran , J. , and Grynaf , (1993), “Quality Planning and an
analysis” , 3 th Ed . , NewYork , Mcgraw Hill – inc -.
23. Kaplan, R., & Saccuzzo, D., (1993). Psychological Testing: Principles Application and Lessons,3rd Ed, Cote Book, California. 24. Krajewski, L., & Ritzman, L., (1999), “Operations
Management: Strategyand and analysis”, 5 th Ed, Addison
Wesley, New York.
25. Lee, Vasquez, (2001), open book management at general
stores .
26. Marshal, A, (1990), The Principles of Political Economy, 8th ed., Macmilan Press Ltd., Hong Kong. 27. Miller, W.C., (1998), Fostering Intellectual Capital, H. R., Focus. 28. Narmien, Al‐Ali, ( 2001) , "where are you frome intellectual Capital continum ?" New York , . 29. Omachonu ,Vincent , (1991), Total Quality and Productivity Management in Healthcare Organizations, Engineering and Management Press, (IIE), Norcross, GA. and Quality Press, American Society for Quality Control (ASQC), Milwaukee, WI. 30. Paul, A. & Cespedes, S., (1995), Reengnineering is Just A Catalyst in Bank culture change, The Bankers magazine, may – June. 31. Quinn, J. B., Anderson, P.A., & FinkeIstein, S., (1996) “Leaveraging Intellect” The Academy of Management Executive, 10, 7‐27 . 32. Quinn, J., (1995), Intelligent Enterprise, The Free Press, New York. 33. Rastogi, P.,(2000), Knowledge Managemant and Intellectual Capital – The new virtous Reality of Competitiveness, Human system Managemant, Vol: 19, No: 1. 34. Roos, G. etal, (1997), Intellectual Capital: Navigation The New Business Lands Cape, Creative print and Desgn, Wales. 35. Skyrme, D., (1997), Measuring The Value Of Knowledge: Metrics For The Knowledge Based Business Intelligence, London. 36. Slack .N. Chambers .S. Harland .G. Harrison , A, and
Johnston, (1998), “Operation Management” , New York.
37. Spender, J., Making Knowledge The Basis Of A Dynamic Theory Of The Firm, Strategic Managemant Journal , Vol:17, Winter Special Issue. 38. Stewart T.A, (1999), Intellectuall Capital: the new Wealth
of organizations, Currency & Doubleday, New York.
39. Styher, A., (1998), The pleasure of Management Ideas,
Lund:
Institute
of
Economic
Research,
Doctoral
Dissertation.
40. Sveiby, K.E. (1998), “intellectual Capital thinking ahead”,
Australin CPA, 18-22.
41. Taguchi, G., wu, Y. ,(1993), “Inroction to off-line Quality
Control. Central Japan Quality Control Association”,Tokyo.
42. Tunks, Roger,(1992), Fast Track to Quality, McGraw‐Hill, Inc. 43. W . E . Deming , (1986), “Out of crisis , NIT center For
Advanced Engineering Study” , campridge , Mass.
44. Yogesh,
M., (1998)
“What is the Definition of
Knowledge management”, Forbes .
C / Internet 1. Aino,B., (2005),How to Generate Intellectual Capital .
:www.jnergendaum.com,. 2. Barry, B., (2000), Intellectual Capital : Tomorrow's assets, today's Challenge : www.cpavision.org.,. 3. Certified Institute of Management Accounting, (2003), Understanding Corporate Value, Meaning, reporting Intellectual Capital: www.cimaglobal.com.,. 4. Kate, G., and Stellesun, E., (2004), The Importance of Intellectual Capital and ILS effects on
performance Measurement systems:www.ssrn.com.,. 5. Measuring Intangible Assets and Intellectual Capital – an Emerging Standard, (1997) : www.intelegen.com., . 6. Singapore Administrative
University,(2004),Concept of Intellectual Capital :www.corp‐gov‐russia.com ,. 7. Skyrme,D., (2003), Samples to Measure the Intellectual Capital: .www.skyrme.com, . ‫‪ ‬اﻟﻤﻠﺤﻖ ) ‪( 1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﺟﺮﻳﺖ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪد ﻣﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪ -1 ‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺁواﻣﻴ ﺪﻳﻜﺎ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪2010/3/28 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ 3‬ﻣﺪﻳﺮﻗ ﺴﻢ اﻟﻤ ﺸﺘﺮﻳﺎت ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬‫‪ ‬ﺁواﻣﻴﺪﻳﻜﺎ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪2010/3/28 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -4 ‬ﻣﺪﻳﺮﻗ ﺴﻢ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ودراﺳ ﺎت ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻟﺠ ﺪوى ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺁواﻣﻴ ﺪﻳﻜﺎ ﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫‪2010/3/28 1 ‬‬
‫‪ -2 ‬ﻣﺪﻳﺮﻗﺴﻢ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺁواﻣﻴ ﺪﻳﻜﺎ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺎرﻳﺦ‬
‫‪2010/3/28 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪ -5 ‬ﻣﺪﻳﺮﻗ ﺴﻢ اﻟﺠ ﻮدة ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺁواﻣﻴ ﺪﻳﻜﺎ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ‬
‫‪2010/3/28 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -6‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ دﺟﻠ ﺔ ﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻷﻟﻤﻨﻴ‬
‫ﻮم واﻟﺰﺟ‬
‫ﺎج اﻟﻌ‬
‫ﺎزل‬
‫‪ 2 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪2010/4/9 ‬‬
‫‪ ‬واﻟﺴﻴﻜﻴﻮرﻳﺖ‬
‫‪ -7 ‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ دﺟﻠ ﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻟﻤﻨﻴﻮم واﻟﺰﺟ ﺎج اﻟﻌ ﺎزل‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪2010/4/7‬‬
‫‪2 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪2010/4/7‬‬
‫‪2010/4/9‬‬
‫‪ ‬واﻟﺴﻴﻜﻴﻮرﻳﺖ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -8 ‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻨﻈﻢ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺠﺎهﺰ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -9 ‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﻨﻈﻢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺠﺎهﺰ‬
‫‪1 ‬‬
‫‪172010/4/‬‬
‫‪2010/4/18 1 ‬‬
‫‪2010/4/18 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -15‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ ‪ 77‬ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬و اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﻜﻮﻧﻜﺮﻳﺘﻴﺔ‬
‫‪2010/4/15 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -14‬اﻟﻤﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟﺸﺮآﺔ ﻓﺎﺗﻜ ﺔ ﻻﻧﺘ ﺎج ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﺤﺒﻮب وﻣﻄﺤﻨﺔ‬
‫‪2010/4/15 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -13‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺳ ﺮﻣﻨﺪ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت‬
‫‪2010/4/14 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -12‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ داﻧﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻤ ﻴﺺ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬وﺗﻌﺒﺌﺔ آﺎﻓﺔ أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاﻟﺢ‬
‫‪2010/4/10 2 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -11‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟ ﺸﻤﺎل ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﺤﻮم اﻟﺪﺟﺎج‬
‫‪2010/4/14 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -10‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟ ﺸﻤﺎل ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﺤﻮم اﻟﺪﺟﺎج‬
‫‪2010/4/10 2 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -16‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮاﻟﻤﻔﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪2 ‬‬
‫‪252010/4/‬‬
‫‪2010/4/26‬‬
‫‪252010/4/ 1 ‬‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﺸﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﻳﺔ و اﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -17‬اﻟﻤﺪﻳﺮاﻟﺘﻨﻔ ﺬي ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻤﺸﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﻳﺔ و اﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -18‬ﻣ ﺪﻳﺮ اﻻدارة واﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫دوز ﻟ ﺼﻨﻊ آ ﻮﻧﺘﺮات واﻟﻤﺮﻣ ﺮ‬
‫‪252010/4/ 1 ‬‬
‫‪2010/4/26 2 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪2010/4/29 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪ -19‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺳ ﻮﻧﻴﻜﺲ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻜﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -20‬ﻣ ﺪﻳﺮ اﻻدارة واﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت‪BRZ‬‬
‫‪2010/4/29 2 ‬‬
‫‪2010/5/3 ‬‬
‫‪2010/4/29 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -25‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺷ ﺮآﺎت ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫ﺑﺎرز اﻟﻤﺘﺤﺪة‬
‫‪2010/5/3 ‬‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -24‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺑ ﺎﻟﻴﻦ ﻻﻧﺘ ﺎج ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬اﻟﻬﺎﻳﺪروآﺎﺑﻮﻧﺎت‬
‫‪2010/4/29 2 ‬‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -23‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻔ ﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺳ ﻨﺎط ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﺛﺎث واﻟﻤﻔﺮوﺷﺎت‬
‫‪2010/4/28 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -22‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺁﻳ ﻼ ﻟﺘﺠ ﺎرة ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫وﺻﻨﺎﻋﺔ آﻴﻤﻴﺎوﻳﺎت اﻟﺒﻨﺎء‬
‫‪2010/4/27 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -21‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟ ﺴﻮﻳﺪي ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪ ‬ﻟﻠﻜﻴﺒﻼت‬
‫‪2010/4/27 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪2010/5/3 ‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪2010/5/2‬‬
‫‪ -26‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮآﺎت ﺳﺎل ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪1 ‬‬
‫‪2010/5/4‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -27‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺷ ﺮآﺎت ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫هﻴﻔﻲ )هﻴﻔﻲ آﺮوب(‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ -28‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺷ ﺮآﺎت ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻟﺼﻮﻓﻲ‬
‫‪-29‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪2010/5/7‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪2010/5/8‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﺸﺮآﺔ ﺧﻮﺷﻨﺎو ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪2010/5/10 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﺸﺮآﺔ ﻻﻓﻮ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫‪-30‬‬
‫‪1 ‬‬
‫‪112010/5/‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ 31‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻔ ﻮض ﻟ ﺸﺮآﺔ ﻧ ﺎﺗﻮرال ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬‫‪ pvc ‬ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﺑﻮاب واﻟﺸﺒﺎﺑﻴﻚ‬
‫‪ -32‬ﺳﺎﻻر‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻔﻮض ﻟﺸﺮآﺔ ﺣ ﻮل ﻓﻘ ﺮات‬
‫ﺑﺮﻳﻔﺎب ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻜﺮﻓﺎﻧﺎت‬
‫‪2010/5/15 1 ‬‬
‫‪2010/5/17 1 ‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 2 ( ‬اﻟﻤﻠﺤﻖ )‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ‬‬
‫إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺤﺚ ﻣﻴﺪاﻧﻰ ﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ ‬‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ‬ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻣﺨﺘﺎرة‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ‪ ‬ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫وهﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت درﺟﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎﺑﻜﺮ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺒﺸﺪري‬
‫ﺑﺈﺷﺮاف‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺧﺎﻟﺪ ﺣﻤﺪ أﻣﻴﻦ ﻣﻴﺮﺧﺎن‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬
‫‪ ‬اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻠﻲء اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ..‬اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﻮن ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻴﺪ ‪ .........................................................:‬اﻟﻤﺤﺘﺮم‬
‫اﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﺣﻤﺔ اﷲ‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ ) ﻣﺴﺎهﻤﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ إﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺨﺎص ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ( إﺳﺘﻜﺸﺎف ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ‪ ‬ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ ﺷﺮآﺎت اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﺑﻌﺪي اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﻴﻦ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ هﺬﻩ‬
‫اﻷﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﺮﻓﻘﺔ ﺑﺼﻴﻐﺔ ﺗﺴﺘﻠﺰم إﺳﻬﺎﻣﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﺎﺑﺔ واﻷﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻜﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ دﻋﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺻﺪق اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬
‫‪ .‬ﻋﻠﻤًﺎ ان اﻷﺟﺎﺑﺎت ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﺣﺼﺮًا ﻻﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ دون اﻟﻀﺮورة ﻟﺬآﺮ‬
‫اﻷﺳﻢ ‪.‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻧﺎﻣ ﻞ اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﺟﺎﺑ ﺔ او اﻟﺨﻴ ﺎر اﻟ ﺬي ﻳﻼﺋ ﻢ اﺳ ﻠﻮﺑﻜﻢ اﻻداري اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﻤﺎرﺳ ﻮﻧﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻟﻠﺨﺒ ﺮة اﻟﺘ ﻲ اآﺘ ﺴﺒﺘﻤﻮهﺎ ﺧ ﻼل‬
‫ﻣ ﺴﻴﺮﺗﻜﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺧﺘ ﺼﺎﺻﻜﻢ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم اﻟﻤ ﺴﻴﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واه ﺪاف‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺮﺟ ﻰ وﺿ ﻊ ﻋﻼﻣ ﺔ ) √ ( اﻣ ﺎم اﻟﺨﻴ ﺎر أو اﻻﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻼﺋ ﻢ ﺳ ﻠﻮآﻜﻢ‬
‫اﻻداري اﻟﺬي ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺘﻜﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻻداري اﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫وﺷﻜﺮًا ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﺎﺒﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ ‬‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪ ‬‬
‫ﻁﺎﻟﺏ‪ /‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﻟﺩ ﺤﻤﺩﺃﻤﻴﻥ ﻤﻴﺭﺨﺎﻥ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﺳﺘﻤﺎرة‬
‫اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ‬‬
‫او ًﻻ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ ‪:‬‬
‫اﻧﺜﻰ )‬
‫(‬
‫اﻟﺬآﺮ)‬
‫‪ -1‬اﻟﺠﻨﺲ ‪:‬‬
‫(‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ‪) :‬‬
‫( ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -4 ‬اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ ‪ :‬اﻋﺪادﻳﺔ )‬
‫(‬
‫دﺑﻠﻮم )‬
‫دآﺘﻮراﻩ )‬
‫(‪ ‬‬
‫(‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس )‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ)‬
‫(‬
‫(‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪﻗﻴﻖ ‪:‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -7‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -8‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺠ ﺎل ‪ -9 ‬ﻋ ﺪد اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات واﻟﻨ ﺪوات اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﺎرآﺖ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫‪:‬اﺧﺘﺼﺎﺻﻚ‬
‫‪ -10‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاآﺰ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ) ﻣﺪﻳﺮ ‪ ،‬ﻣﻌﺎون ﻣﺪﻳﺮﻋﺎم ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ( ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪ -1‬اﺳﻢ اﻟﺸﺮآﺔ ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎهﻮﻋﺪد ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -3‬ﻣ ﺎهﻮ ﻋ ﺪد اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺷ ﺘﺮك ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﺜﻼث اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺎهﻲ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻌﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ ﺧ ﻼل‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪:‬‬
‫‪ -5‬ﻣ ﺎهﻲ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ‪ ،‬وإﺗﺎﺣ ﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﻤﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﺮآﺎت ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ) اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ورأس ‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ( آﻮﻧﻬﺎ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪار هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺪون إﻣﺘﻼك رأس ﻣﺎل ﻓﻜﺮي اﻟﺬي أﺻﺒﺢ اﻟﻴﻮم ﻣﻮﺿﻊ‬
‫إهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺮى هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺄن اﻋﺎرة هﺬا‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻴﻪ ــ ﻻزال ﻟﻢ ﻳﺼﻞ اﻟﻰ ‪ ‬اﻟﻤﻮﺿﻮع ــ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح ﻓﻲ إﻗﻠﻴﻢ آﻮردﺳﺘﺎن اﻟﻌﺮاق ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪ ،‬آﻤﺎ ﻟﻪ‬
‫‪ ،‬وﻣﻦ أهﻤﻬﺎ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ) ‪ ‬دور آﺒﻴﺮﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت آﺎﻓﻪ‬
‫ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ( ﻟﺬا ﺗﺤﺎول هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﻜﺎﻣﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺰز اﻻﻣﻮر‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ إﻣﺘﻼك رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﻲ اﻹﻗﻠﻴﻢ وﺧﺼﻮﺻﺎ‬
‫‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻢ ‪ ‬ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ أرﺑﻴﻞ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﺪراﺳﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺤﺎورو اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪:‬‬
‫إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻟﻤﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﺮآﺎت ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘﺮات‬
‫أﺗﻔﻖ‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
‫‪ ‬أﺗﻔﻖ‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫‪ ‬ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ : ‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ ‬أوﻻ‬
‫‪ ‬ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 1‐ ‬ارآ ﺰ ﺟ ﻞ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬
‫‪ 2‐ ‬ارﻏ ﺐ ان ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺗ ﺼﺎل داﺋ ﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ 3‐ ‬اﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﻃﻠﺒ ﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻹﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟ ﺴﺮﻳﻌﺔ و ﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 4‐ ‬اﺧ ﺼﺺ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ أﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ‬
‫ﻳ ﺘﻢ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ -5 ‬اﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺒ ﺎب اﻟﻤﻔﺘ ﻮح ﻣ ﻊ اﻟﺰﺑ ﺎن‬
‫ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣ ﺎﺗﻬﻢ واﺑ ﺪاء‬
‫اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟﺘ ﺎم ﻟﻼﺳ ﺘﻤﺎع‬
‫‪ ‬اﻟﻰ ﺷﻜﺎوﻳﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪ : ‬روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 6‐ ‬اﺷ ﺠﻊ روح اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -7 ‬اﻓ ﺴﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻣ ﺎم ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻃﻤﻮﺣ ﺎﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ‬
‫‪ ‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪.‬‬
‫‪ -8 ‬اﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ان ﻳ ﺸﻌﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﺑ ﺎن ﻟ ﻪ‬
‫دور آﺒﻴﺮ وﻣﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫‪ ‬أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9 ‬اﺑ ﺬل ﻗ ﺼﺎرى ﺟﻬ ﺪي‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ‬
‫ﻟﻠ ﺸﺮآﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺸﺮآﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪ 10‬اﻋﻴ ﺮ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ آﺒﻴ ﺮا‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‐ ‬ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﻘ ﺪرات‬
‫اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة اﻳﻨﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن‬
‫‪ ‬ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜ‬
‫ﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻄ‬
‫ﻮرات‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫‪ 11‬ارآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاآﺒ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫‪ ‐ ‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬واﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ 12‬اﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻌ ﻞ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺚ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬واﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ ‬داﺋﻤﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 13‬ارﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ﺗﺒﻨ ﻲ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪ -‬واﻟﺒ‬
‫ﺮاﻣﺞ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘ ﺴﻬﻴﻞ ﺗ ﺪﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻓﻘﻴ ﺎ وﻋﻤﻮدﻳ ﺎ‬
‫ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪ ‬اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ 14‬اﺳ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ واﻧﻌ ﺎش‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻻﺑ ﺪاع‬
‫‪ ‬ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬
‫‪ : ‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ‬راﺑﻌﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ‬
‫‪ 15‬اﺑ ﺬل ﻗ ﺼﺎري ﺟﻬ ﺪي ﻣ ﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‐ ‬اﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪. ‬‬
‫‪ 16‬اﻋﻤ ﻞ ﺑﺤ ﺮص ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬
‫‪ - ‬اﻟ‬
‫ﺘﺨﻠﺺ ﻣ‬
‫ﻦ آﺎﻓ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻮﻗ ﻊ أدﻧ ﻰ‬
‫‪ ‬واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 17‬اﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ إﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫‪ - ‬و اﻟﻤ‬
‫ﺼﺎدر اﻟﻜ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺎﻓﻴﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟ ﺪﻋﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫‪ 18‬اﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﻋ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي ﻣﻬ ﺎرات‬
‫وﺧﺒ ﺮات ﻣﺘﻘﺪﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﻴ ﺪ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 19‬اﺑ ﺬل ﻗ ﺼﺎرى ﺟﻬ ﺪي ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‐ ‬ﺗﺒﻨ ﻲ اﻻﺳ ﺲ واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻ‬
‫ﺮة ﺑﺎﺳ‬
‫ﺘﻤﺮار‬
‫ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻗ ﺪرات وﻗﺎﺑﻠﻴ ﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ 20‬اه ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬اﻳﺠ ﺎد ﻣﻨ ﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻼﺋ ﻢ‬
‫ﻟﻬﻢ وﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ 21‬اﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن‬
‫‪ - ‬ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ هﺎدﻓ ﺔ‬
‫وﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وأداﺋﻬ ﻢ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫أه ﺪاف واﺿ ﺤﺔ داﺧ ﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 22‬اﺣ ﺮص ان ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﺷ ﺎﻣﻼ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪ ‬اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ : ‬اﻟﻘﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ‬ﺧﺎﻣﺴﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 23‬اﺣﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﻟﻠ ﺸﺮآﺔ واﻟﺤ ﺮص ﻋ ﻞ‬
‫دﻣﺠﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﻴﺞ اﻟﺜﻘ ﺎﻓﻲ‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 24‬ارآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﻦ إدارة‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬اﻟﻤ ﻮرد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻮد‬
‫اﺻ ﻼ ﻗﺒ ﻞ ﺗ ﺸﺘﻴﺖ اﻟﺠﻬ ﻮد‬
‫ﻓ ﻲ اﻗﺘﻨ ﺎء اﺻ ﻮل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫‪ ‬ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫‪ 25‬اﺑ ﺬل ﻗ ﺼﺎرى ﺟﻬ ﺪي‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻓﺠ ﻮات اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫داﺧ ﻞ اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫اﻟ ﻨﻘﺺ او اﻟ ﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﺟ ﻞ ﻏﻠ ﻖ ﺗﻠ ﻚ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺠﻮات ‪.‬‬
‫‪ 26‬اه ﺘﻢ ﺑ ﺎﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ - ‬ﺑ ﺬآﺎﺋﻬﺎ وﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫إﺳ ﺘﺜﻤﺎرهﺎ اﻷﻣﺜ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬ﻣﺮاآﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺸﺮآﺎت ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻘﺮات‬
‫‪ ‬ت‬
‫أﺗﻔﻖ‬
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫‪ ‬ﻣﺤﺎﻳﺪ ‪ ‬ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫‪ ‬ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ‬أوﻻ ‪ :‬دﻋﻢ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 1‐ ‬ﺗﻠﺘ‬
‫ﺰم اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ‬
‫ﺑ ﺴﻴﺎﺳﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2‐ ‬ﺗﺤﺮص اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄ‬
‫ﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺸﺮآﺔ‬
‫واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ‬
‫‪. ‬اﻟﺠﻮدة و اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫‪ 3‐ ‬ﺗﺤﺮص اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫إﺗﺒ ﺎع اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫‪ -4 ‬ﺗﻌﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺒﻨ ﻲ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ‬
‫‪ . ‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 5-‬ﺗﺤﺮص اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘ ﺴﺠﻴﻞ اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻟﻼﺣ ﺪاث‬
‫واﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ 6‐ ‬ﺗﺤﺮص اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳ‬
‫ﺪ اﻟ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺴﻠﻄﺎت‬
‫واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ‬
‫‪ ‬ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -7 ‬ﺗﻌﺘﺒ ﺮاﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ اﻟﻤ ﻮرد‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ه ﻮ ﺷ ﺮﻳﻜًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫وﻋﻨ ﺼﺮًا ﻓﻌ ﺎﻻ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪.‬‬
‫‪ 8‐ ‬ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻋﻠ ﻰ آ ﺴﺐ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬وﻻء ورﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬
‫‪ -9 ‬ﺗﺤﺮص اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺣﺎﺟ ﺎت وﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹهﺘﻤ ﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ﻋ ﻨﻬﻢ ) اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ (‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧﻴ ﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -10 ‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﻗﻨ ﺎع اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑ ﺄن ﻧﺠ ﺎح اﻟ ﺸﺮآﺔ ه ﻮ‬
‫ﻧﺠ ﺎح ﻟﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫‪ ‬ﻣﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻻرﺑﺎح ‪.‬‬
‫‪ -11 ‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻌ‬
‫ﺎﻣﻠﻴﻦ ورﻓ‬
‫ﻊ روح‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫‪ ‬أهﺪاف اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ 12‐ ‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﻳ ﻀﻤﻦ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ وﺗﻮﺣﻴ ﺪ‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻬﻮد ‪.‬‬
‫‪ -13 ‬أﻋﻤ ﻞ ﺑﻤﺒ ﺪأ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣ ﺴﻮؤﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟ ﺸﺮآﺔ وﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ‬
‫ﻣ ﺴﻮؤﻟﻴﺔ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ ﻗ ﺴﻢ‬
‫‪ ‬اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬
‫‪ -14‬أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﺑ ﻴﻦ أه ﺪاف اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺜ ﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 15‐ ‬أرآﺰﻋﻠ‬
‫ﻲ اﻟﺘﺤ‬
‫ﺴﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ -16 ‬أﻟﺘ ﺰم ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ اﻻﻧﺘ ﺎج ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -17 ‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وذﻟ ﻚ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واآﺘ ﺴﺎب‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮات وزﻳ ﺎدة إﻧﺘﻤ ﺎﺋﻬﻢ‬
‫‪ ‬ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ -18 ‬أﻗﺪرﻋﻤﻞ و ﺟﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻄﺎء واﻻﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻠﻬﻢ‬
‫‪. ‬‬
‫‪ -19 ‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﻴﻴ ﻒ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪3( ‬اﻟﻤﻠﺤﻖ )‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء‬
‫‪ ‬اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﻹﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬ت‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪ ‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﻢ‬
‫‪1- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺑﻲ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺪﻳﻮﻩ ﺟﻲ‬
‫‪2- ‬‬
‫‪ ‬أ ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺎﺋﻖ ﻣﺸﻌﻞ ﻗﺪوري‬
‫‪3- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺣﺴﺎن أﺑﻮﺑﻜﺮ ﻣﺤﻤﺪ هﻤﻮﻧﺪ‬
‫‪4- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪ .‬ﺣﺎﻣﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ اﻟﻌﻴﺴﺎوي‬
‫‪5- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪6- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬م ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪7- ‬‬
‫‪ ‬أ ‪ .‬م ‪ .‬د ‪.‬‬
‫‪8- ‬‬
‫‪ ‬د‪.‬م‬
‫رﺋﻴﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪ /‬إدارة ﺗﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬اﻹدارة‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻜﺮﻳﺖ ‪.‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ‪ /‬اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎوﻳﺔ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ‬آﻮﻳﺔ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ‪ /‬هﻨﺪﺳﺔ اﻷﻧﻔﺎق ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ‬آﻮﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻓﻮاز ﺟﺎراﷲ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﺪﻟﻴﻤﻲ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪ .‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫‪ ‬آﺎوﻩ ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮج ﻗﺮﻩ داﻏﻲ‬
‫وﺻﻔﻲ ﻃﺎهﺮﺻﺎﻟﺢ ﻗﻬﻮﻩ‬
‫‪ ‬ﺟﻲ‬
‫‪ ‬أﺣﻼم إﺑﺮاهﻴﻢ وﻟﻲ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪/‬‬
‫‪ ‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬اﻻﺣﺼﺎء ‪/‬‬
‫‪ ‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ‪.‬‬
‫‪ /‬اﻹدارة ‪ ‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫‪ / ‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ‪ .‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪9- ‬‬
‫‪ ‬د‪.‬م‬
‫‪ ‬ﺟﻮان إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺰﻳﺰ‬
‫‪10- ‬‬
‫‪ ‬د‪.‬م‬
‫‪ ‬ﺳﻌﺪ ﻓﺎﺿﻞ ﻋﺒﺎس اﻟﻤﺤﻤﻮد‬
‫‪11- ‬‬
‫‪ ‬أ‪ .‬م‬
‫زﻳﺎد ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ ‬اﻟﻄﺎﻟﺒﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ /‬إدارة اﻟﻤﻮارد ‪ ‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ‪.‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪/‬‬
‫‪ ‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دهﻮك‪.‬‬
‫اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎوﻳﺔ‪/‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ / ‬آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‬
‫‪ /‬ﻣﺪﻳﺮﻣﻌﻤﻞ اﻟﻨﺴﻴﺞ اﻟﺼﻮﻓﻲ ‪ ‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ‬
‫‪ ‬اﻟﻔﻨﻲ ﻓﻲ أرﺑﻴﻞ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻠﺤﻖ ) ‪( 4‬‬
‫ﺟﺪاول اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪Frequencies ‬‬
‫‪Statistics ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Std. ‬‬
‫‪Mean‬‬
‫‪Deviation‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪.533 ‬‬
‫‪Q11 4.70 ‬‬
‫‪.802 ‬‬
‫‪Q12 4.44 ‬‬
‫‪.657 ‬‬
‫‪Q13 4.46 ‬‬
Q14 4.21 .977 Q15 4.21 .901 Q26 4.21 .977 Q27 4.18 .782 Q28 4.39 .701 Q29 4.35 .790 Q210 4.47 .658 Q311 4.28 .796 Q312 4.44 .682 Q313 4.39 .701 Q314 4.30 .778 Q415 4.35 .719 Q416 4.19 .875 Q417 4.46 .709 Q418 4.49 .630 Q419 4.16 .996 Q420 4.25 .950 Q421 4.19 .895 Q422 3.88 1.166 Q523 4.04 .963 Q524 4.14 .875 Q525 4.40 .651 Q526 4.32 .869 Z11 4.42 .706 Z12 4.49 .805 Z13 4.33 .932 Z14 4.30 .886 Z15 4.26 .877 Z16 4.26 .813 Z17 4.54 .600 Z18 4.33 .690 Z19 4.39 .840 Z210 4.53 .710 Z211 4.32 .783 Z212 4.19 .811 Z213 4.33 .690 Z214 4.42 .653 Z315 4.44 .708 Z316 4.46 .687 Z317 4.54 .629 Z318 4.46 .781 Z319 4.39 .750 Frequency Table Q11 Frequency Percent
Valid Percent Cumulative Percent ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
2 3.5 3.5 3.5 ‫أﺗﻔﻖ‬ 13 22.8 22.8 26.3 ‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬ 42 73.7 73.7 100.0 Total 57 100.0 100.0 Valid Q12 Frequency Percent
Vali
d Valid Percent Cumulative Percent ‫ﻻ أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬ 1 1.8 1.8 1.8 ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ 5 8.8 8.8 10.5 ‫أﺗﻔﻖ‬ 18 31.6 31.6 42.1 ‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬ 33 57.9 57.9 100.0 Total 57 100.0 100.0 Q13 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent ‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬ 5 8.8 8.8 8.8 ‫أﺗﻔﻖ‬ 21 36.8 36.8 45.6 ‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬ 31 54.4 54.4 100.0 Total 57 100.0 100.0 Valid Q14
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
2
3.5
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
10
17.5
17.5
21.1
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
50.9
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q15
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
12
21.1
21.1
22.8
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
52.6
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
27
47.4
47.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q26
Frequency Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
2
3.5
Valid
Percent
Cumulative
Percent
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
10
17.5
17.5
21.1
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
50.9
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q27
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
13
22.8
22.8
22.8
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
59.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
23
40.4
40.4
100.0
Total
57
100.
100.0
Q28
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
49.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
29
50.9
50.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q29
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
11
19.3
19.3
19.3
‫أﺗﻔﻖ‬
15
26.3
26.3
45.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q210
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
5
8.8
8.8
8.8
‫أﺗﻔﻖ‬
20
35.1
35.1
43.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
32
56.1
56.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q311
Frequency Percent
Valid
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
12
21.1
Valid
Percent
Cumulative
Percent
21.1
21.1
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q312
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
6
10.5
10.5
10.5
‫أﺗﻔﻖ‬
20
35.1
35.1
45.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q313 Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
49.1
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
29
50.9
50.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Valid
Q314
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
11
19.3
19.3
19.3
‫أﺗﻔﻖ‬
18
31.6
31.6
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q415
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
8
14.0
14.0
14.0
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q416
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
8
14.0
14.0
17.5
‫أﺗﻔﻖ‬
23
40.4
40.4
57.9
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
24
42.1
42.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q417
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
42.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
33
57.9
57.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q418
Frequency Percent
Valid
Cumulative
Valid
Percent
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
4
7.0
7.0
7.0
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
43.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
32
56.1
56.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q419
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
3
5.3
5.3
7.0
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
9
15.8
15.8
22.8
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
52.6
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
27
47.4
47.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q420
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
11
19.3
19.3
22.8
‫أﺗﻔﻖ‬
14
24.6
24.6
47.4
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
30
52.6
52.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q421
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
15
26.3
26.3
28.1
‫أﺗﻔﻖ‬
13
22.8
22.8
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q422
Frequency Percent
Valid
Cumulative
Valid
Percent
Percent
0
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
2
3.5
3.5
5.3
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
7.0
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
17
29.8
29.8
36.8
‫أﺗﻔﻖ‬
14
24.6
24.6
61.4
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
22
38.6
38.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q523
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
2
3.5
3.5
5.3
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
13
22.8
22.8
28.1
‫أﺗﻔﻖ‬
19
33.3
33.3
61.4
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
22
38.6
38.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q524
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
9
15.8
15.8
19.3
‫أﺗﻔﻖ‬
24
42.1
42.1
61.4
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
22
38.6
38.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q525
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
5
8.8
8.8
8.8
‫أﺗﻔﻖ‬
24
42.1
42.1
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Q526
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
2
3.5
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
9
15.8
15.8
19.3
‫أﺗﻔﻖ‬
15
26.3
26.3
45.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z11
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
19
33.3
33.3
45.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z12
Frequency Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
5
8.8
8.8
10.5
‫أﺗﻔﻖ‬
15
26.3
26.3
36.8
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
36
63.2
63.2
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z13
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
2
3.5
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
6
10.5
10.5
14.0
‫أﺗﻔﻖ‬
18
31.6
31.6
45.6
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z14
Frequency Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
1
1.8
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.8
1.8
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
2
3.5
3.5
5.3
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
4
7.0
7.0
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
22
38.6
38.6
50.9
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z15
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
2
3.5
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
10
17.5
17.5
21.1
‫أﺗﻔﻖ‬
16
28.1
28.1
49.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
29
50.9
50.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z16
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
13
22.8
22.8
22.8
‫أﺗﻔﻖ‬
16
28.1
28.1
50.9
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
Total
57
100.0
100.0
100.0
Z17
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
3
5.3
5.3
5.3
‫أﺗﻔﻖ‬
20
35.1
35.1
40.4
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
34
59.6
59.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z18
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
24
42.1
42.1
54.4
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
26
45.6
45.6
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z19
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
2
3.5
3.5
3.5
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
15.8
‫أﺗﻔﻖ‬
15
26.3
26.3
42.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
33
57.9
57.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z210
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
13
22.8
22.8
35.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
37
64.9
64.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z211
Frequency Percent
Valid
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
8
14.0
14.0
15.8
‫أﺗﻔﻖ‬
20
35.1
35.1
50.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
28
49.1
49.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z212
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
11
19.3
19.3
21.1
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
57.9
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
24
42.1
42.1
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z213
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
7
12.3
12.3
12.3
‫أﺗﻔﻖ‬
24
42.1
42.1
54.4
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
26
45.6
45.6
Total
57
100.0
100.0
100.0
Z214
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
5
8.8
8.8
8.8
‫أﺗﻔﻖ‬
23
40.4
40.4
49.1
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
29
50.9
50.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z315
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
4
7.0
7.0
8.8
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
36.8
45.6
31
54.4
54.4
100.0
57
100.0
100.0
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
Total
Z316
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ‬
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
3
5.3
5.4
7.1
‫أﺗﻔﻖ‬
21
36.8
37.5
44.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
55.4
100.0
Total
56
98.2
100.0
Missing System
1
1.8
Total
57
100.0
Valid
Z317
Frequency Percent
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
4
7.0
7.0
7.0
‫أﺗﻔﻖ‬
18
31.6
31.6
38.6
‫أﺗﻔﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
35
61.4
61.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z318
Frequency Percent
‫ﻻ أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
Valid
Valid
Percent
Cumulative
Percent
1
1.8
1.8
1.8
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
4
7.0
7.0
8.8
‫أﺗﻔﻖ‬
19
33.3
33.3
42.1
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
33
57.9
57.9
100.0
Total
57
100.0
100.0
Z319
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
‫ﻣﺤﺎﻳﺪ‬
9
15.8
15.8
15.8
‫أﺗﻔﻖ‬
17
29.8
29.8
45.6
‫أﺗﻔﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ‬
31
54.4
54.4
100.0
Total
57
100.0
100.0
Valid
Descriptives
Descriptive Statistics
N
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Z1
Z2
Z3
Valid N (listwise)
Mean
4.4000
4.3158
4.3509
4.2412
4.2193
4.3704
4.3596
4.4596
57
57
57
57
57
57
57
57
57
Std. Deviation
.50850
.45818
.51291
.55594
.58453
.37110
.63213
.42589
Correlations
Q2
Q3
Q4
Q5
Z1
Z2
Z3
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
1
.436**
.001
.239
.388**
.073
.003
.045 .174
.488**
.742 .197
.000
.436** .388** .488**
1
.001 .003 .000
.267* .297* .450** .610**
.044 .025 .000 .000
.322* .236 .238 .349**
.015 .078 .075 .008
.106 .045 .182 .174
.435 .741 .175 .195
.290* .279* .168 .351**
.029 .036 .211 .007
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
a. Listwise N=57
.267*
.044
.297*
.025
.450**
.000
.610**
.000
1
.322*
.015
.236
.078
.238
.075
.349**
.008
.408**
.002
.408**
1
.002
.260 .433**
.051 .001
.345** .468**
.009 .000
.106
.435
.045
.741
.182
.175
.174
.195
.260
.051
.433**
.001
1
.231
.084
Z3
Z2
Z1
.045
.742
.174
.197
1
Q5
.239
.073
1
Q4
Q3
Q1
Q2
Q1
Correlationsa
.290*
.029
.279*
.036
.168
.211
.351**
.007
.345**
.009
.468**
.000
.231
.084
1
Correlations
Z
Z
Q
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
57
.584**
.000
57
Q
.584**
.000
57
1
57
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2 il d)
‫اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ‬Q1
Model Summary
Model
1
Adjusted
R Square
.154
R
R Square
.411a
.169
Std. Error of
the Estimate
.29126
a. Predictors: (Constant), Q1
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
.948
4.666
5.614
df
1
55
56
Mean Square
.948
.085
F
11.180
Sig.
.001a
a. Predictors: (Constant), Q1
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q1
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.264
.339
.256
.077
a. Dependent Variable: Z
Standardized
Coefficients
Beta
.411
t
9.630
3.344
Sig.
.000
.001
RegressionQ2
Model Summary
Model
1
Adjusted
R Square
.089
R
R Square
.324a
.105
Std. Error of
the Estimate
.30226
a. Predictors: (Constant), Q2
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
.589
5.025
5.614
df
1
55
56
Mean Square
.589
.091
F
6.449
Sig.
.014a
t
8.951
2.540
Sig.
.000
.014
a. Predictors: (Constant), Q2
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q2
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.424
.383
.224
.088
Standardized
Coefficients
Beta
a. Dependent Variable: Z
RegressionQ3
.324
Model Summary
Model
1
Adjusted
R Square
.075
R
R Square
.303a
.092
Std. Error of
the Estimate
.30451
a. Predictors: (Constant), Q3
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
.514
5.100
5.614
df
1
55
56
Mean Square
.514
.093
F
5.545
Sig.
.022a
a. Predictors: (Constant), Q3
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q3
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.578
.348
.187
.079
Standardized
Coefficients
Beta
.303
t
10.295
2.355
a. Dependent Variable: Z
RegressionQ4
Model Summary
Model
1
R
R Square
.478a
.228
a. Predictors: (Constant), Q4
Adjusted
R Square
.214
Std. Error of
the Estimate
.28071
Sig.
.000
.022
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
1.280
4.334
5.614
df
Mean Square
1.280
.079
1
55
56
F
16.247
Sig.
.000a
t
11.217
4.031
Sig.
.000
.000
a. Predictors: (Constant), Q4
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q4
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.237
.289
.272
.067
Standardized
Coefficients
Beta
.478
a. Dependent Variable: Z
RegressionQ5
Model Summary
Model
1
Adjusted
R Square
.212
R
R Square
.476a
.226
Std. Error of
the Estimate
.28100
a. Predictors: (Constant), Q5
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
1.271
4.343
5.614
df
1
55
56
Mean Square
1.271
.079
F
16.100
Sig.
.000a
t
12.072
4.012
Sig.
.000
.000
a. Predictors: (Constant), Q5
b. Dependent Variable: Z
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
Q5
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
3.303
.274
.258
.064
a. Dependent Variable: Z
Standardized
Coefficients
Beta
.476
‫اﻷﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد‬
Model Summaryb
Model
1
R
R Square
.594a
.353
Adjusted
R Square
.289
Std. Error of
the Estimate
.26697
DurbinWatson
1.855
a. Predictors: (Constant), Q5, Q1, Q2, Q3, Q4
b. Dependent Variable: Z
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
1.979
3.635
5.614
df
5
51
56
Mean Square
.396
.071
F
5.554
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), Q5, Q1, Q2, Q3, Q4
b. Dependent Variable: Z
a
Coefficients
Unstandardized Standardized
Coefficients
Coefficients
Model
B
Std. Error
Beta
1
(Constant) 2.182
.486
Q1
.162
.080
.260
Q2
.087
.085
.126
Q3
.062
.084
.100
Q4
.062
.095
.110
Q5
.139
.079
.257
t
4.489
2.020
1.020
.737
.655
1.755
Collinearity Statistics
Sig.
Tolerance
VIF
.000
.049
.766
1.305
.313
.837
1.194
.464
.689
1.451
.515
.453
2.206
.085
.591
1.691
a. Dependent Variable: Z
‫اﻷﻧﺤﺪار اﻟﻌﺎم‬
Model Summaryb
Model
1
R
R Square
.584a
.341
a. Predictors: (Constant), Q
b. Dependent Variable: Z
Adjusted
R Square
.329
Std. Error of
the Estimate
.25945
DurbinWatson
1.730
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
1.912
3.702
5.614
df
1
55
56
Mean Square
1.912
.067
F
28.404
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), Q
b. Dependent Variable: Z
a
Coefficients
Model
1
(Constant)
Q
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B
Std. Error
Beta
2.264
.401
.494
.093
.584
a. Dependent Variable: Z
t
5.651
5.330
Collinearity Statistics
Sig.
Tolerance
VIF
.000
.000
1.000
1.000
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻷرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Z
Pearson Correlation 1 .239 .045 .436** .267* .411**
Sig. (2-tailed)
.073 .742 .001 .044 .001
Pearson Correlation.239
1 .174 .388** .297* .324*
Sig. (2-tailed)
.073
.197 .003 .025 .014
Pearson Correlation.045 .174
1 .488** .450** .303*
Sig. (2-tailed)
.742 .197
.000 .000 .022
Pearson Correlation.436** .388** .488**
1 .610** .478**
Sig. (2-tailed)
.001 .003 .000
.000 .000
Pearson Correlation.267* .297* .450** .610**
1 .476**
Sig. (2-tailed)
.044 .025 .000 .000
.000
Pearson Correlation.411** .324* .303* .478** .476**
1
Sig. (2-tailed)
.001 .014 .022 .000 .000
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
a. Listwise N=57
Z
Q5
Q4
Q3
Q2
Q1
a
Correlations
‫‪ ‬ﺛﻮﺧﺘﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫( ﺑﺔ ‪IC ( Capital Intellectual‬ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى )رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي )‪ ‬‬
‫ﻧﺮﺧﺘﺮﻳﻦ ﺑﻮوﻧﺔ ﻟﺔﻧﺎو هﺔر ِرﻳَﻜﺨﺮاوﻳَﻜﺪا‪ ،‬آﺔ ﺑﺮﻳﺘﻴﻴﺔ ﻟﺔ ﻣﺔﻋﺮﻳﻔﺔﻳﺔآﻰ ﺋﺎﻣﺎﻧﺠﺪار آﺔ ﻟﺔ‬
‫ِرﻳَﻄﺔى زاﻧﺴﺖء ﺗﺔآﻨﺔﻟﺆذﻳﺎوة ﺑﺔدةﺳﺖ دﻳَﺖ‪ ،‬ﻗﺔوارةﻳﺔآﻰ زﻳﻨﺪووة‪ ،‬ﺟﻮﻟَﺔدارة‪،‬‬
‫ﺑﺔهﺎآﺔى ﺑﺔﺷﻴَﻮةﻳﺔآﻰ ﺑﺔردةوام دةﻃﺆ ِرﻳَﺖ‪ ،‬رِةﻧﻄﺪاﻧﺔوةى ﺗﻴَﻄﺔﻳﺸﺘﻨﻰ ﻣﺮؤﻇﺔآﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ى ى داهﺎﺗﻮوى ﺑﺔردةم ِرﻳَﻜﺨﺮاوةآﺎن ﺗﻮاﻧﺎى ﺋﺔو‬
‫هﺔر ﻟﺔو رِواﻧﻄﺔوة ﻃﺮ َ‬
‫ِرﻳَﻜﺨﺮاواﻧﺔﻳﺔ ﻟﺔ ﺑﺔ دةﺳﺘﻬﻴَﻨﺎﻧﻰ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى ‪.‬‬
‫‪TOTAL QUALITY ‬آﺎرﻃ َﻴﺮِى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ )إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ‬‬
‫( ﻳﺔآﻴَﻜﺔ ﻟﺔ ﺑﺎﺑﺔﺗﺔ هﺎوﺿﺔرﺧﺔآﺎﻧﻰ ﺋﺔﻣ ِﺮؤ آﺔ )‪MANAGEMENT (TQM‬‬
‫ﻃﺮﻧﻄﻴﻴﺔآﻰ زؤرى ﺛﻴَﺪةدرﻳَﺖ‪ ،‬ض ﻟﺔﻻﻳﺔن آﺎرﻃ َﻴﺮِى ﺑﺎﻵى ِرﻳَﻜﺨﺮاوةآﺎﻧﺔوة ﺑﻴَﺖ‬
‫ﻳﺎن ﻟﺔﻻﻳﺔن ﻧﻮوﺳﺔرو ﻟﻴَﻜﺆَﻟﺔرةواﻧﻰ ﺑﻮارى آﺎرﻃ َﻴﺮِﻳﺔوة ﺑﻴَﺖ‪ ،‬هﺔر ﻟﺔﺑﺔر ﺋﺔوة ﺋﺔو‬
‫ﺑﺎﺑﺔﺗﺔ ﺑﺆﺗﺔ ﺟﻴَﻄﺎى ﺗﻮﻳَﺬﻳﻨﺔوةو ﻃﺮﻧﻄﻰ ﺛﻴَﺪاﻧﻰ ﺛﺴﺜﺆرِان‪ ،‬ﺑﺔو ﺷﻴَﻮةﻳﺔ آﺎرﻃ َﻴﺮِﻳﻰ‬
‫ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ ﺑﺔﺷﻴَﻜﻰ ﺳﺔرةآﻰ ﺛﻴَﻜﺪةهﻴَﻨﻴَﺖ ﻟﺔ ﺑﻮارةآﺎﻧﻰ ﺛﺴﺜﺆرِى آﺎرﻃ َﻴﺮِى‬
‫آﺎرةآﺎن ﻟﺔﺳﺔر ﺋﺎﺳﺘﻰ زاﻧﻜﺆآﺎن ‪.‬‬
‫ﺿﺔﻣﻜﻰ آﺎرﻃﻴَﺮى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ هﺔﻟَﺪةﺿﻨﺮﻳَﺖ ﻟﺔﺳﺔر آﺆﻣﺔَﻟﻴَﻚ ﻓﻜﺮو ﺑﻨﺔﻣﺎى‬
‫ﻰ ى ﺑﻜﺎت ﻟﺔ ﺛﻴَﻨﺎو ﺑﺔدةﺳﺘﻬﻴَﻨﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﺋﺔوﺗﺆ آﺔ هﺔر ِرﻳَﻜﺨﺮاوﻳَﻚ دةﺗﻮاﻧﻴَﺖ ﺟﻴَﺒﺔﺟ َ‬
‫ﺋﺔﻧﺠﺎﻣﺪا‪ ،‬وة ﺑﺎﺷﺘﺮآﺮدﻧﻰ ﺑﺔردةوام ﻟﺔ ﺑﻮارةآﺎﻧﻰ ﺑﺔرهﺔﻣﻬﻴَﻨﺎنء ﺧﺰﻣﺔﺗﻄﻮزارى ﻟﺔ‬
‫ِرﻳَﻜﺨﺮاوة ﺟﺆراوﺟﺆرةآﺎن ‪.‬‬
‫هﺔر ﺋﺔﻣﺔش هﺎﻧﺪةر ﺑﻮو آﺔ ﺋﺔم ﺗﻮﻳَﺬﻳﻨﺔوةﻳﺔ هﺔر دوو ﻃﺆرِاوةآﺔ ﺑﻜﺎﺗﺔ ﻧﺎوﻧﻴﺸﺎن ‪ ‬‬
‫)ﺑﺔﺷﺪارﻳﻜﺮدﻧﻰ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى ﻟﺔ ﺗﻮاﻧﺎى ﺟﻴَﺒﺔﺟﻴَﻜﺮدﻧﻰ آﺎرﻃﻴَﺮى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ‬
‫هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ‪ :‬ﻟﻴَﻜﺆَﻟﻴَﻨﺔوةﻳﺔآﻰ رِاﺛﺮﺳﻴﺎﻧﺔ ﺑﺆ رِاآﺎﻧﻰ ﻧﻤﻮﻧﺔﻳﺔك ﻟﺔ ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔر ﻟﺔ‬
‫آﺆﻣﺔَﻟﻴَﻜﻰ هﺔﻟَﺒﺬاردة ﻟﺔ آﺆﻣﺜﺎﻧﻴﺎآﺎﻧﻰ آﺔرﺗﻰ ﺗﺎﻳﺒﺔت ﻟﺔ ﺛﺎرﻳَﺰﻃﺎى هﺔوﻟﻴَﺮ( وة‬
‫ﻧﺎوةرِؤآﻰ ﻟﻴَﻜﺆَﻟﻴﻨﺔوةآﺔ داﺑﺔﺷﻜﺮاوة ﺑﺆ دوو ﻻﻳﺔن‪ ،‬ﻻﻳﺔﻧﻰ ﻳﺔآﺔم آﺔ ﻧﺔزةرى ﻳﺔ ﺋﺔم‬
‫ﺑﺔﺷﺎﻧﺔ ﻟﺔ ﺧﺆى دةﻃﺮﻳَﺖ ‪:‬‬
‫ﻰ ﻟﻖ ‪ ‬‬
‫ﺑﺔﺷﻰ ﻳﺔآﺔم ﺑﺎس ﻟﺔﻻﻳﺔﻧﻰ ﻧﺔزةرى ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى دةآﺎت آﺔ ﻟﺔ ﺳ َ‬
‫ﺛﻴَﻜﺪﻳَﺖ‪ ،‬ﻟﻘﻰ ﻳﺔآﺔم ﺑﺎس ﻟﺔ دةروازةآﺎﻧﻰ ﺗﻴَﻄﺔﻳﺸﺘﻨﻰ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى دةآﺎت‪،‬‬
‫هﺔروةهﺎ ﺑﺎس ﻟﺔ ﻃﺮﻧﻄﻴﺔﺗﻰء ﺗﺎﻳﺒﺔﺗﻴﺔآﺎنء ﺛﻴَﻜﻬﻴَﻨﺔرةآﺎنء رؤﻟَﺔآﺎﻧﻰ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى‬
‫ﻓﻜﺮى دةآﺎت‪ ،‬ﻟﻘﻰ دووةم ﺗﺎوﺗﻮﻳَﻰ ى ﺛﻴَﻮاﻧﺔى ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى ء ﻧﻤﻮﻧﺔآﺎﻧﻰ‬
‫ى ﺷﻴَﻮازى‬
‫آﺎرﻃ َﻴﺮِي دةآﺎت‪ ،‬وة ﻟﻘﻰ ﺳﻴَﻬﺔم ﺑﺎس ﻟﺔ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮىء هﺔﻧﺪ َ‬
‫ﺳﺔردةﻣﻴﺎﻧﺔى آﺎرﻃ َﻴﺮِى دةآﺎت ‪.‬‬
‫ﺑﺔﻵم ﺑﺔﺷﻰ دووةم ﺗﺎوﺗﻮﻳَﻰ ى ﻻﻳﺔﻧﻰ ﻧﺔزةرى آﺎرﻃ َﻴﺮِى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ ‪ ‬‬
‫ﻰ ﻟﻖ ﻟﺔ ﺧﺆى دةﻃﺮﻳَﺖ‪ ،‬ﻟﻘﻰ ﻳﺔآﺔم ﺑﺎس ﻟﺔ ﺿﺔﻣﻜﻰ آﺎرﻃ َﻴﺮِى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ‬
‫دةآﺎت آﺔ ﺳ َ‬
‫هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ دةآﺎت‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺑﺎس ﻟﺔ ﺳﻮودةآﺎﻧﻰ ء ﺑﻨﺔﻣﺎآﺎﻧﻰ و رِةﻃﺔزةآﺎﻧﻰ ء‬
‫ﺋﺎﻣﺎﻧﺠﺔآﺎﻧﻰ دةآﺎت‪ ،‬وة ﻟﻘﻰ دووةم ﺑﺎس ﻟﺔ ﺛﻴَﻮﻳﺴﺘﻴﺔآﺎنء ﻗﺆﻧﺎﻏﺔآﺎﻧﻰ آﺎرﻃ َﻴﺮِى‬
‫ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ دةآﺎت‪ ،‬هﺔرﺿﻰ ﻟﻘﻰ ﺳﻴَﻬﺔﻣﻴﺸﺔ ﺗﺎوﺗﻮﻳَﻰ ى ﺋﺔو هﺔﻵﻧﺔ دةآﺎت آﺔ‬
‫ﻟﺔ ﺟﻴَﺒﺔﺟﻴَﻜﺮدﻧﻰ آﺎرﻃ َﻴﺮى ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ رِوودةدةن‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺑﺎس ﻟﺔ‬
‫ﺛﻴَﻮةرةآﺎﻧﻰ هﺔﻟَﺴﺔﻧﻄﺎﻧﺪﻧﻰ دةآﺎت ‪.‬‬
‫هﺔرﺿﻰ ﺑﺔﺷﻰ ﺳﻴَﻬﺔﻣﺔ ﺗﺎﻳﺒﺔﺗﻜﺮاوة ﺑﺔ ﺧﺴﺘﻨﺔرِووى ﻃﺮﻧﻄﺘﺮﻳﻦ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺎﻧﻰ ‪ ‬‬
‫ﺛ َﻴﺸﻮو آﺔ ﻟﺔو ﺑﻮارةدا ﺋﺔﻧﺠﺎﻣﺪراون‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺑﺎﺳﻰ ﻣﺔﻧﻬﺔﺟﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔو‬
‫ﻰ ﻟﻘﺪا‪ ،‬ﻟﺔ ﻟﻘﻰ ﻳﺔآﺔﻣﺪا ﺗﻮﻳَﺬةر‬
‫ﻧﻤﻮﻧﺔآﺎﻧﻰ دةآﺎت‪ ،‬ﺋﺔم ﺑﺔﺷﺔ داﺑﺔﺷﻜﺮاوة ﺑﺔﺳﺔر ﺳ َ‬
‫ﺗﻴﺸﻚ دةﺧﺎﺗﺔ ﺳﺔر ﺋﺔو ﺗﻮﻳَﺬﻳﻨﺔوةو ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔواﻧﺔى آﺔ ﺑﺔ زﻣﺎﻧﻰ ﺋﻴﻨﻄﻠﻴﺰى و ﻋﺔرةﺑﻰ‬
‫دةﺳﺘﻴﻜﺔوﺗﻮون‪ ،‬ﺋﺔوﻳﺶ ﺑﺔﻣﺔﺑﺔﺳﺘﻰ زاﻧﻴﻨﻰ ﺋﺔوةى ﻟﺔﻣﺔو ﺛﻴَﺶ آﺮاوةو ﺧﺴﺘﻨﺔﺳﺔرى‬
‫ﺋﺔوةى ﻟﺔو ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةدا ﺛﻴَﻴﺪةﻃﺎت‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺧﺴﺘﻨﺔرِووى دﻳﺪﻃﺎى ﺟﻴﺎوازى ﺋﺔم‬
‫ل ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺎﻧﻰ ﺛﻴَﺸﻮو‪ ،‬ﻟﻘﻰ دووةم ﺑﺎس ﻟﺔ‬
‫ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةى ﺋﻴَﺴﺘﺎ ﺑﺔ ﺑﺔراورد ﻟﺔﻃﺔ َ‬
‫ﺷﻴَﻮازى ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔو ﻣﺔﻧﻬﺔﺟﺔآﺔى دةآﺎت‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﻃﺮﻓﺘﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ‬
‫دﻳﺎرﻳﻜﺮاوة دواى ﺋﺔوةى راى ﻧﻤﻮﻧﺔﻳﺔك ﻟﺔ ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔرةآﺎن ﻟﺔ ﻃﺮوﺛﻴَﻜﻰ هﺔﻟَﺒﺬاردةى‬
‫آﺔرﺗﻰ ﺗﺎﻳﺒﺔت ﻟﺔ ﺛﺎرﺑَﺰﻃﺎى هﺔوﻟﻴَﺮ وةرﻃﻴﺮا‪ ,‬ﺋﺔوﻳﺶ ﺑﺔﻣﺔﺑﺔﺳﺘﻰ ﺗﺎﻗﻴﻜﺮدﻧﺔوةى‬
‫ﻃﺮﻳﻤﺎﻧﺔآﺎﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﻟﺔ ِرﻳَﻄﺔى وةﻵﻣﺪاﻧﺔوةى ﺛﺮﺳﻴﺎر ﻃﺔﻟﻴَﻜﻰ دﻳﺎرﻳﻜﺮاو‪،‬‬
‫هﺔروةهﺎ ﻟﺔ ﻟﻘﻰ دووةﻣﺪا ﺋﺎﻣﺎذةش دراوة ﺑﺔ ﻃﺮﻧﻄﻴﺔﺗﻰ ﻟ َﻴﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةى ﺋﺔآﺎدﻳﻤﻰ ء‬
‫ﻣﺔﻳﺪاﻧﻰ‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺗﻴﺸﻚ ﺧﺮاوةﺗﺔ ﺳﺔر ﺋﺎﻣﺎﻧﺠﺔآﺎﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆَﻟﻴﻨﺔوةآﺔو ﻧﻤﻮﻧﺔى‬
‫ﻟﻴَﻜﺆَﻟﻴَﻨﺔوةآﺔو ﻃﺮﻳﻤﺎﻧﺔآﺎﻧﻰ‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺷﻴَﻮازةآﺎﻧﻰ آﺆآﺮدﻧﺔوةى داﺗﺎآﺎنء‬
‫ﺷﻴﻜﺮدﻧﺔوةﻳﺎن‪ ،‬ﺟﻄﺔ ﻟﺔﻣﺎﻧﺔش ﺿﺆﻧﻴﺔﺗﻰ هﺔﻟَﺒﺬاردﻧﻰ ﻧﻤﻮﻧﺔى ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺑﺎﺳﻜﺮاوة‪،‬‬
‫ل ﺳﻨﻮرةآﺎﻧﻰ ﻣﺮؤﻳﻰ ء آﺎﺗﻰء ﺷﻮﻳَﻨﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوة ‪.‬‬
‫ﻟﺔﻃﺔ َ‬
‫هﺔرﺿﻰ ﻟﻘﻰ ﺳﻴَﻬﺔﻣﺔ ﺑﺎس ﻟﺔ ﻧﻤﻮوﻧﺔى ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔو ﺗﺎﻳﺒﺔﺗﻤﺔﻧﺪى آﺆﻣﺜﺎﻧﻴﺎآﺎن ‪ ‬‬
‫دةآﺎت ‪ ،‬هﺔروةهﺎ ﺑﺎس ﻟﺔ ﺗﺎﻳﺒﺔﺗﻤﺔﻧﺪﻳﻴﺔ ﺟﻴﺎآﺔرةوةآﺎﻧﻰ ﺋﺔو ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔراﻧﺔ دةآﺎت آﺔ‬
‫وةﻵﻣﻰ رِاﺛﺮﺳﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔﻳﺎن داوةﺗﺔوة‪ ،‬ﺋﺔوﻳﺶ ﺑﺔﻃﻮﻳَﺮةى رِةﻃﺔزو ﺗﺔﻣﺔنء‬
‫ﺛﻠﺔى ﺧﻮﻳَﻨﺪنء ﺳﺎﻵﻧﻰ ﺧﺰﻣﺔتء ﺧﺰﻣﺔت ﻟﺔ ﻧﺎوةﻧﺪى ﺳﺔرآﺮداﻳﺔﺗﻰء ﺑﺔﺷﺪارﺑﻮون ﻟﺔ‬
‫ﺧﻮﻟﻰ رِاهﻴَﻨﺎن ‪.‬‬
‫ﻻﻳﺔﻧﻰ ﻣﺔﻳﺪاﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﻟﺔ دووﺗﻮ َﻳﻰ ﺑﺔﺷﻰ ﺿﻮارةﻣﺪا ﺑﺎﺳﻜﺮاوة‪ ,‬ﺋﺔوﻳﺶ ﺑﺔ ‪ ‬‬
‫ﺑﺎﺳﻜﺮدﻧﻰ واﻗﻴﻌﻰ ﺑﺔﺷﺪارﻳﻜﺮدﻧﻰ ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى ﻟﺔ ﺟﻴَﺒﺔﺟﻴَﻜﺮدﻧﻰ آﺎرﻃ َﻴﺮِﻳﻰ‬
‫ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ ﻟﺔ آﺆﻣﺜﺎﻧﻴﺎآﺎﻧﻰ آﺔرﺗﻰ ﺗﺎﻳﺒﺔت ﻟﺔ ﺛﺎ ِرﻳَﺰﻃﺎى هﺔوﻟﻴَﺮ‪ ،‬ﺋﺔوﻳﺶ ﺑﺔ‬
‫ﺋﺔﻧﺠﺎﻣﺪاﻧﻰ رِووﻣﺎَﻟﻴَﻜﻰ ﻣﺔﻳﺪاﻧﻰ ﺑﺔهﺆى ﻓﺆرﻣﻴَﻜﻰ رِاﺛﺮﺳﻴﻴﺔوة آﺔ ﺿﺔﻧﺪﻳﻦ ﺑﺮِﻃﺔو‬
‫ﺛﺮﺳﻴﺎرى ﻟﺔ ﺧﺆﻃﺮﺗﻮوة‪ ،‬آﺆى ﺛﺮﺳﻴﺎرةآﺎن ﺿﻞءﺛﻴَﻨﺞ ﺛﺮﺳﻴﺎرن‪ ،‬داﺑﺔﺷﻜﺮاون ﺑﺔﺳﺔر‬
‫هﺔﺷﺖ ﺑﺮِﻃﺔدا‪ ،‬ﻟﺔ ﻟﻘﻰ ﻳﺔآﺔﻣﺪا رِاى ﺋﺔو ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔراﻧﺔ ﻧﻴﺸﺎﻧﺪراوة و ﺷﻴﻜﺮاوةﺗﺔوة آﺔ‬
‫رِاﺛﺮﺳﻴﺎن دةرﺑﺎرةى ﻃﺆ ِراوةآﺎﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺑﺆ آﺮاوة‪ ،‬ﻟﻘﻰ دووةم ﺑﺎس ﻟﺔ‬
‫ﺷﻴﻜﺮدﻧﺔوةى ﺛﺔﻳﻮةﻧﺪﻳﻴﺔآﺎنء آﺎرﻳﻄﺔرﻳﺔآﺎﻧﻰ ﻃﺆرِاوةآﺎﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ دةآﺎت‪،‬‬
‫هﺔروةهﺎ ﺧﺸﺘﺔﺑﺔﻧﺪى داﺗﺎآﺎنء ﺑﺔرةﻧﺠﺎﻣﺔ ﺑﺔدةﺳﺘﻬﺎﺗﻮوةآﺎنء ﺷﻴﻜﺮدﻧﺔوةﻳﺎنء‬
‫ﻃﻔﺘﻮﻃﺆآﺮدﻧﻴﺎن ﺑﺎﺳﻰ ﻟﻴَﻮةآﺮاوة ‪.‬‬
‫ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺛﺸﺘﻴﺒﺔﺳﺘﻮوة ﺑﺔ ﺷﻴَﻮازةآﺎﻧﻰ ﺋﺎﻣﺎر ﺑ َﻮ ﺷﻴﻜﺮدﻧﺔوةى داﺗﺎآﺎن آﺔ ‪ ‬‬
‫آﺆآﺮاوﻧﺔﺗﺔوة ﻟﺔ ﻧﻤﻮوﻧﺔى ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺑﺔهﺆى رِاﺛﺮﺳﻴﻴﺔوة‪ ،‬ﻟﺔ ﺷﻴَﻮازةآﺎﻧﻰ ﺋﺎﻣﺎر‬
‫ِرﻳَﺬةى ﺳﺔدى‪ ،‬ﻧﺎوةﻧﺪى ﺣﺴﺎﺑﻰ‪ ،‬ﻻداﻧﻰ ﺛﻴَﻮاﻧﺔﻳﻰ و ﻣﺔﻋﺎﻣﻠﻰ ﺗﺔﺣﺪﻳﺪ آﺔ ﺑﺔهﺆﻳﺎﻧﺔوة‬
‫ى ﺳﺔﺑﺎرةت ﺑﺔ ﻃﺆرِاوةآﺎﻧﻰ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺮا وةﺻﻔﻰ رِاآﺎﻧﻰ ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔرآﺎن ﺑﻜﺮ َ‬
‫( ﺑﺔآﺎرهﺎﺗﻮوة ﺑﺆ دﻳﺎرﻳﻜﺮدﻧﻰ ﻓﺮوﻗﺎﺗﻰ ﻣﺔﻋﻨﺔوي‪ ،‬وة ‪t‬هﺔروةهﺎ ﺗﺎﻗﻴﻜﺮدﻧﺔوةى )‬
‫( ﺑﺆ دﻳﺎرﻳﻜﺮدﻧﻰ آﺎرﻳﻄﺔرى ﺛﺔﻳﻮةﻧﺪﻳﻴﺔآﺎﻧﻰ ﻧﻴَﻮان ﻃﺆرِاوةآﺎﻧﻰ ‪F‬ﺗﺎﻗﻴﻜﺮدﻧﺔوةى )‬
‫ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺑﺔآﺎرهﺎﺗﻮوة‪ ،‬وة ﻣﺔﻋﺎﻣﻠﻰ ﺋﻴﻨﺤﻴﺪار ﺑﺔﻣﺔﺑﺔﺳﺘﻰ زاﻧﻴﻨﻰ ﻣﺔﻋﻨﺔوﻳﺔﺗﻰ‬
‫آﺎرﻳﻄﺔرى ﺳﺔرﻣﺎﻳﺔى ﻓﻜﺮى ﻟﺔ ﺟﻴَﺒﺔﺟﻴَﻜﺮدﻧﻰ آﺎرﻃ َﻴﺮِﻳﻰ ﻧﺎﻳﺎﺑﻰ هﺔﻣﺔﻻﻳﺔﻧﺔ‬
‫ﺑﺔآﺎرهﺎﺗﻮوة ‪.‬‬
‫ﻟﺔﺑﺔر ﺋﺔوةى آﺔرﺗﻰ ﺗﺎﻳﺒﺔت ﺋﺎراﻣﺘﺮة ﻟﺔ آﺔرﺗﻰ ﻃﺸﺘﻰء ﺗﻴﻜﺔﻵو ﻟﺔ رِووى ‪ ‬‬
‫ﺛﺎﺑﺔﻧﺪﺑﻮون ﺑﺔدةوامء ﺋﺎﻣﺎدةﺑﻮوﻧﻰ ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔرةآﺎنء ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻰ آﺎرآﺮدنء‬
‫ﺑﺔرهﺔﻣﻬﻴَﻨﺎن‪ ،‬هﺔر ﻟﺔﺑﺔر ﺋﺔوة ﻧﻤﻮوﻧﺔﻳﺔك ﻟﺔ ﺑﺔ ِرﻳَﻮةﺑﺔرةآﺎن ﻟﺔ ﻃﺮوﺛﻴَﻜﻰ هﺔﻟَﺒﺬاردة‬
‫ﻟﺔ آﺆﻣﺜﺎﻧﻴﺎآﺎﻧﻰ آﺔرﺗﻰ ﺗﺎﻳﺒﺔت ﻟﺔ ﺛﺎرﻳَﺰﻃﺎى هﺔوﻟﻴَﺮ هﺔﻟَﺒﺬﻳَﺮدراون ‪.‬‬
‫ﺑﺔﺷﻰ ﺛﻴَﻨﺠﺔمء آﺆﺗﺎﻳﻰ ﻟﺔ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﻴﻨﺔوةآﺔ ﺑﺔرةﻧﺠﺎﻣﺔ ﻧﺔزةرىء آﺮدارﻳﺔآﺎن‪ ،‬‬
‫هﺔروةهﺎ ﺛﻴَﺸﻨﻴﺎرو رِاﺳﺜﺎردةآﺎﻧﻴﺶ ﻟﺔ ﺧﺆى دةﻃﺮﻳَﺖ ‪ ،‬آﺔ ﻟﻴَﻜﺆﻟَﺔر ﻟﺔ ِر َﻳﻄﺔى‬
‫ﺛﻴَﻮاﻧﺔآﺎنء ﺋﺎﻣﺎذة ﺗﺎﻳﺒﺔﺗﺔآﺎن ﺑﺔ ﺷﻴﻜﺮدﻧﺔوةى ﻃﺆرِاوةآﺎن ﺛ َﻴﻴﻄﺔﻳﺸﺘﻮوة ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬
‫) ﺻﻨﻊ اﷲ اﻟﺬي أﺗﻘﻦ آﻞ ﺷﺊ‬
‫(‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﻤﻞ‪ -‬اﻵﻳﺔ ‪88‬‬
‫) إن اﻟﺬﻳﻦ ﺁﻣﻨﻮا وﻋﻤﻠﻮا اﻟﺼﺎﻟﺤﺎت إﻧﺎ‬
‫ﻻﻧﻀﻴﻊ أﺟﺮ ﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻋﻤﻼ (‬
‫‪ ‬‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫‪ ‬اﻟﻜﻬﻒ – اﻵﻳﺔ ‪30‬‬
‫ﻗﺎل ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ) ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻠﻴﺔ ﻭﺴﻠﻡ (‬
‫ﻼ أن )‪ ‬‬
‫ﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪُآﻢ ﻋﻤ ً‬
‫ن اﷲ ﻳﺤ ّ‬
‫إّ‬
‫‪( ‬ﻳﺘﻘﻨﻪ‬
‫ﺻﺪق رﺳﻮل اﷲ‬
‫‪ ‬‬
‫رواﻩ ﻣﺴﻠﻢ ﻓﻲ ﺻﺤﻴﺤﻴﻪ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬