Administrative Creativity of General
Managers and Administrative Department
Managers in the General Administration
Departments: An Applied Study of a
Selected Sample in Ministries, Republic of
Yemen
By
Saleh Mohammed Ali Alkolaibi
Supervised by
Prof. Dr. Shihab Rasheed Albaiaty
Doctor of Philosophy
(General Administration)
2012
Matriculation Number: Ye 226
Abstract
Title: Administrative Creativity of General Managers and
Department Managers in the General Departments: An Applied
Study of a Selected Sample in Ministries, Republic of Yemen.
Researcher: Saleh bin Mohammed Ali Al Kulaibi
Degree: PhD in public Administration Philosophy
Discussion Committee:
1. Dr Abdullah bin Abdullah Al Sanafi –Chairman
2. Dr Fuad Al Hamadi – Member
3. Shihab Rasheed Al Bayati- Supervisor
Date of Viva:
/ /2011
Study Objectives:
The current study aims at identifying the availability of creativity
elements in general managers and department managers as well as
their application of such elements during the administrative
creativity process. It also recognizes and studies the methods of used
administrative creativity and the extent of allowing their subjects to
reach administrative creativity.
Study Method: the analytical and descriptive method
Study Sample: all general managers and department managers in the
ministry under the study amounting to 350 managers.
Statistical Analysis: To analyze and interpret the study data, the
researcher used frequencies, percentage, contrast analysis, T-test,
averages, deviation, in addition to Sefi effe tests.
Vital Results: The study revealed a number of results summarized
by the researcher as follows:
1. Administrative creativity elements are averagely found in the
managers.
2. The most common element among them is the originality,
then direction persistence and fluency and flexibility.
Challenge identification element comes last.
3. They averagely practice the administrative creativity process.
4. The most commonly applied step of administrative creativity is
implementation of ideas, the least is identification of challenges.
5. They suffer hindrances of administrative creativity of which the
most common is motivation, the least is mental hindrance.
6. They averagely enable their subjects to practice administrative
creativity.
7. They practice individual styles of administrative creativity to a
large extent, whereas they poorly practice group work styles of
administrative creativity.
Essential Recommendations:
1. The top leadership in ministries ought to give full support
which encourages general managers and department managers
to use untraditional methods to deal with challenges and
situations, and to take initiative to improve administration
work in ministries.
2. It is important to implement intensive training programs to
general managers and district managers to apply administrative
creativity process in order to be able to identify challenges, to
gain skills of evaluating concepts and skills to implement
ideas. These skills are crucial to reach administrative
creativity.
3. Ministries represented by its top leadership should work to
lessen hindrances of administrative creativity in order to
enable managers to practice such creativity. This can be done
through less centralization, provision of training to develop
motivation, and enabling managers to practice new ideas
without criticizing or mocking.
4. Managers should encourage the spirit of initiative in their
subjects through giving support and confidence.
5. Managers are supposed to practice group work styles of
administrative creativity more which enables their subjects to
participate in identifying, dealing with, and resolving problems
by using new ideas and methods.
‫ﺧﻄﺔ ﺑﺤﺚ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ‬
‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ‪:‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪Public administration‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع واﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‪-‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬ﺗﺘﻄﻠﺐ أن ﻳﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳﻠﻮآًﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ وﺳﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﺨﺒﻴﺮ وزﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺘﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻣﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وإﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﻬﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﺣﻔﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺴﻠﻊ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻹﺑﺪاع‪ -‬ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﻬﺎرة ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ -‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬآﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻧﺪرك آﺨﺒﺮاء آﻴﻒ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ‬
‫واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪي اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻃﺮح ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط واﻟﻌﺎدات واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ او ﺗﺠﻨﻴﺐ أو‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﻓﻴﺾ اﻹﺑﺪاع وﺗﺪﻓﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ,‬وأن ﺗﺘﻔﻬﻢ ﻣﻤﻴﺰات‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﻻ ﺗﻌﻴﻖ ﻧﻤﻮ ﻣﺴﺎﺣﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وزﻳﺎرة‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ‪.‬‬
‫إﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ آﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا ﻣﺎ ﻣﻜﻨﺎ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وأدرآﻨﺎ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫أن آﻞ ﻓﺮد ﻣﻨﺎ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﻠﻖ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻬﺎدف اﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ واﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻗﻞ‬
‫زﻣﻦ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ درﺟﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫أم ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ إﺛﻨﺎن ﻋﻠﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻴﺎدﻳﻦ هﻮ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻀﻮر واﻻزدهﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ اﻟﺤﻞ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ‪ ,‬ﻷﻧﻬﺎ هﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬وﻷن اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ اﻟﺮوح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪,‬‬
‫ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻹﺑﺪاع آﻔﻠﺴﻔﺔ وﻣﻨﻬﺞ وﺳﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﺗﻈﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت ﻏﻴﺮ ذات ﺟﺪوى‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﻷﻳﺔ ﻗﻴﺎدة إدارﻳﺔ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻬﺬا اﻟﺪور)ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻀﻤﻴﻦ أﻓﻜﺎر‬
‫وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ,‬وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص أن‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﻮة دﻓﻊ هﺎﺋﻠﺔ ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز‪ ,‬واﻟﺘﻔﻮق‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑﺪاع‪ ,‬واﻻزدهﺎر‪,‬‬
‫وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻزدهﺎر ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ رهﻴﻨﺔ ﺑﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫وإذا ﻣﺎ أدرآﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬ﺳﺘﺒﺮز‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد ‪ ,‬وهﻨﺎ ﻳﺒﺮز دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ‬
‫ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻻﻓﺮاد ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺪﻓﻖ اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ داﺧﻞ‬
‫هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﺎﺷﻴًﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﺼﺮ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ‪ ,‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ إدارﺗﻨﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻏﺮس ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬
‫واﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ‪:‬‬
‫أن اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎءت ﻣﻊ دﻋﻮات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري‪ ,‬وﺿﺮورة ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﺎدات‬
‫إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ .‬آﺬﻟﻚ ﺟﺎءت ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺚ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ وإﻗﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺠﺪارة ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻬﺪف إﻳﺼﺎل ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ارﺗﺒﺎﻃًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ إذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أﺣﺪاث اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻬﺞ ﻣﻨﻬﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻹداري هﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻔﺎرﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم واﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ وأﺧﺮى ‪ ,‬ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ آﺴﻠﻮك ﻓﻲ‬
‫ﻋﻘﻮل اﻟﺒﺸﺮ اﻟﻌﺎرﻓﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي ‪ .‬ﻓﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻤﺜﻼ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ‬
‫اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﺎرﻓﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﺳﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وآﺸﻒ أهﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري وإﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬
‫وإﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ‪ .‬إذ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻹداري هﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮار اﻹداري وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺼﻤﻮد ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺪرة وﺷﺤﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻴﻤﻦ أم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺮﺑﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﻓﺎن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﺎدم واﻟﺘﺨﻠﻒ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة وﻣﺘﻄﻮرة أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﺳﻠﻌﺘﻬﺎ ‪ .‬ورﺑﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ .‬وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا‬
‫ﻣﺎآﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت إدارﻳﺔ أو ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﺮاآﻤﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫هﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻗﺪ ﻳﻌﻤﻖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺨﻠﻒ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﻨﻤﻄﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك هﻮ اﻟﺨﻂ اﻟﺬي ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﺮوﺗﻴﻦ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻘﺎوم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ أو اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺆدي ﻇﺎهﺮة اﻟﺠﻤﻮد اﻹداري ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻟﻌﻘﻞ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي آﺄﺣﺪ أدوات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄآﻴﺪ إدارة اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺴﺎب إدارة اﻟﻌﻘﻞ واﺳﺘﺜﻤﺎرﻩ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ هﺬا اﻟﺠﻤﻮد ‪ ,‬وﻟﻌﻞ أﻧﻈﻤﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻄﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺪﻻ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻷﺟﻬﺰة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ أﻣﺎم هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻊ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻘﻴﺎدات واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وإﻟﺰاﻣﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫رؤﺳﺎؤهﻢ ﺳﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺄآﻴﺪ ﻧﻤﻄﻴﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺮاﺟﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺒﻨﻲ وﺣﺪات وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﺮؤى واﻷهﺪاف واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺳﻴﺎدة ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ‪ ,‬وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ داﺧﻠﻴ ًﺎ‬
‫وﺧﺎرﺟﻴًﺎ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻟﻠﺮوﺗﻴﻦ وﻧﻤﻄﻴﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻤﺎ أدى اﻟﻰ ﺗﺮاﺟﻊ‬
‫آﺴﺮ اﻟﺠﻤﻮد ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر وﺳﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺎرج‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر‬
‫أم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺸﻜﻠﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت "ﻋﻨﺎﺻﺮ" اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪,‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ,‬ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ "اﻟﻬﺪوء" ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ‬
‫ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﺁراء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ "اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد" اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎهﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ‪ :‬ﻓﺮدﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﺪﻋﻢ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﺗﺴﻌﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻲ إدارﺗﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴًﺎ واﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺁراء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫آﺸﻒ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻋﺪدًا ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إﺻﻼح‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺑﻨﺎء ﺑﻴﺌﺎت ادارﻳﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄﺮح أﻓﻜﺎر وﻣﺒﺎدرات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻃﺮح ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﺑﻠﻮرة ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫أﻣﺎم ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ واﺑﺘﻜﺎري‪.‬‬
‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪود اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪:‬‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ .‬اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪ .‬اﻹﺻﺎﻟﺔ ‪ .‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ .‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ .‬إﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ‪ .‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬ﻋﻘﻠﻴﺔ ‪ ,‬اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬واﻗﻌﻴﺔ ‪ .‬ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ .‬واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ‪ ,‬واﻟﺪﻋﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧًﺎ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺮي‪.‬‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‪.‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮي اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء ‪.‬‬
‫ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل ﻋﺎم ‪2011 -2010‬م‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ‪ ,‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺮاد دراﺳﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ووﺻﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ,‬وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ .‬ووﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺎت واﺿﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻤﺎت واﺳﺘﺨﻼﺻﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ,‬وإن ﺷﺎء اﷲ ﺳﻮف ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻘﺎﻻت واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر أوﻟﻴـﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ .‬أﺟﺮي ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎهﺮي ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ‪ .‬واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪﻗﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮى‬
‫واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻣﻦ )‪ ,(30‬وزارة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر)‪(10‬‬
‫ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻮزارات‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ إﻋﻄﺎء آﻞ وزارة رﻗﻤ ًﺎ‬
‫ﺗﻢ ﺧﻠﻂ اﻻرﻗﺎم ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪ ,‬ﺗﻢ ﺳﺤﺐ أرﻗﺎم ﺑﻌﺪد ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻦ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻮزارات)‪.(30‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات )اﻟﺪواوﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ,‬ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم)‪,(140‬‬
‫وﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة)‪ (210‬وﺑﺬا ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ‪ 350‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم وﻣﺪﻳﺮ إدارة‪.‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻓﻘﺮﺗﻪ)‪ (166‬ﻓﻘﺮة‬
‫ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ)‪(6‬ﻣﺤﺎور‪:‬‬
‫ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (5‬ﻓﻘﺮات‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (38‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (41‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (30‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن)‪(23‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (26‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﺻﺪق اﻷداة‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻷداة‪ ,‬ﺗﻢ ﻋﺮض اﻷداة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻷهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ‪ ,‬وآﺎﻧﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ)‪ (%87‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫وﻓﻘﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ,‬وﻳﺸﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق‪.‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﻷداة‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻷداة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ)‪ (30‬ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ اﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷداة أﻋﻴﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﻓﺒﻠﻎ)‪,(%94‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺜﺒﺎت‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ ‪ Dunnett3‬اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪ ,‬اﺧﺘﺒﺎرات دﻧﺖ‪ ,(t ) 3‬اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﺪراﺳﺔ‪)ANOVA‬‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﻗﺖ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺄﺧﺮ‪ ,‬ﺳﻮف ﻳﻘﻮم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺰء ﺑﺈﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ اﻟﻌﺎزﻣﻲ‪2006,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ,‬وﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻄﺎهﺮة آﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ووﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔ ًﺎ‬
‫دﻗﻴﻘًﺎ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬وآﺬا ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬أن ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮى‪.‬‬
‫أن ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺄن ﺗﺴﻌﺔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻤﺔ وﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‬
‫ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ,‬وأﺑﺮز هﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻳﺪرك ﻣﺪى اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪ ,‬وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬وﻳﺤﻮز ﻋﻠﻰ إﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﺛﻘﺘﻬﻢ وإﻋﺠﺎﺑﻬﻢ ﺑﻪ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﻪ ‪ ,‬واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺪرات‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺄن اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﻪ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻣﺘﻼك اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻟﺴﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ واﻣﺘﻼك ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻟﻤﻬﺎرات وﻗﺪرات‬
‫) ‪(1‬‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﻟﺴﻠﻤﻲ‪2008,‬م‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑﺰﻳ ﻊ ﺣﺎﻣ ﺪ ﺑ ﻦ ﺗ ﻮﻳﻠﻲ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ ‪ ,‬اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪2006 ,1427 ,‬م‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻬﺎم أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﺄداة‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ‪ ,‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪ :‬أن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪراس ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﻬﺎم أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻮاردة ﻓﻲ إدارة هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ(‪ ,‬وأن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ(‬
‫‪ ,‬وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ‬
‫) ‪(2‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ هﻲ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻗﻮﻳﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪﻩ‪2006,‬م‪ :‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻻردن‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ)اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬واﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪,‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪام ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪,‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ أداة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ‪ ,‬وأﻇﻬﺮت‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺪآﺘﻮراة ‪ ,‬آﻤﺎ أﻇﻬﺮت وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻓﻲ‬
‫) ‪(3‬‬
‫ﻣﺠﺎل روح اﻟﻤﺠﺎزﻓﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻮﺳﻂ وﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﻤﺎل‬
‫دراﺳﺔ ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي‪2006 ,‬م ‪ ,‬ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ .‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ادراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺒﺤﻮث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬وآﺬا ﺗﻌﻤﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ أو ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑﻬﺪف ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ‪,‬‬
‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺟﺎﺑﺎت أﺳﻔﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ اﻧﻘﺴﺎﻣ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﺮأي ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺣﻮل ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت دﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫) ‪(4‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ داﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻔﺎع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫دراﺳﺔ ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ‪2006,‬م‪ ,‬ﺟﺎءت اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا آﺎن هﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺨﺒﺮة وﻧﻮع اﻹﻋﺪاد واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات‬
‫اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓﻬ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﻮض اﷲ ﺗ ﺮاﺣﻢ اﻟ ﺴﻠﻤﻲ‪ ,‬ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ادارة اﻟﻮﻗ ﺖ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺘﻌﻠﻢ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ‪,‬‬
‫‪2008 ,1429‬م‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒﻴ ﺪ ﺣﻮاﻣ ﺪة واﺧ ﺮون ‪ ,‬ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻷردن ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ‪ ,182 ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ )‪1426 (3‬هـ ‪2006 ,‬م ‪ ,‬ص‪ – 463‬ص‪543‬‬
‫)‪ (4‬ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ‬
‫‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1427 ,‬هـ‪2006 ,‬م ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫أن اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻤﺎت‬
‫) ‪(5‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ‪2004 ,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﻤﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺠﺪة‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫واﻗﻊ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺎر ‪ ,‬وآﺬا اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻻداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إزاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ,‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻟﻤﻬﺮﺑﺎت وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻴﺊ ﻟﻸﻣﻦ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﺮﺟﺎل اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎم رﺟﻞ اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ وﺑﺈﻧﺠﺎز‬
‫)‪(6‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺘﺠﺪد وﻣﺘﻄﻮر‬
‫دراﺳﺔ ﺷﺒﻠﻲ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ‪2007,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻹدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ‬
‫وإﻋﺪاد اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن إدارات اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ وﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬آﻤﺎ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى إدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﺺ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ,‬وأﻧﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻓﺄن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫اﻻدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل وزﻳﺎدة ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫)‪ (5‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ ‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫أم اﻟﻘﺮى‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻄﻴﻂ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1426 ,‬هـ ‪2006 -‬م‬
‫)‪ (6‬ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬أآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1424 ,‬هـ ‪2004 -‬م‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺑﻤﺎ ﻳﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع‬
‫) ‪(7‬‬
‫اﻹداري ﻟﺪى اﻻدارات ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎرف‬
‫دراﺳﺔ ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻓﻲ‪2006,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ,‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ‪ ,‬وﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ‬
‫اﻹداري اﻟﻤﺒﺪع أن ﻳﻨﻤﻲ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ‪ ,‬ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻓﺮد‪.‬‬
‫أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة‪.‬‬
‫آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻدوار اﻟﺘﻲ ﻳﺮى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻤﺎرس أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري إﻻ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮع‬
‫اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬وﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﺴﺐ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﺤﺪد اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ‬
‫) ‪(8‬‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫دراﺳﺔ ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻌﻲ‪2003,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ داﻓﻊ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺮاﺣﻠﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪ ,‬وذﻟﻚ آﺄﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﺮاﺟﻊ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬ﻣﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺢ‬
‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ‪ ,‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪ :‬وﺟﻮد‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ هﺬا‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﺈﺧﺘﻼف اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ,‬آﻤﺎ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﺎﻳﻨًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔًﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ‪ ,‬ﺛﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ,‬ﺛﻢ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ,‬ﺛﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓﺔ وأﺧﻴﺮًا ﺳﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ,‬آﻤﺎ‬
‫) ‪(9‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫دراﺳﺔ أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر‪2008,‬م ‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎور‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪):‬ﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ‪ ,‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ ,‬وﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار(‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس ‪ ,‬وآﺬا ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات ﺑﺎﻟﻤﺪارس ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﻦ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ,‬وﺻﻤﻤﺖ إﺳﺘﺒﻴﺎﻧﻪ آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫)‪ (7‬ﺷﺒﻠﻲ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ ‪ ,‬واﻗﻊ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ ,‬ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ ‪,‬‬
‫‪2007‬م‬
‫)‪ (8‬ﻓﻮزﻳ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌ ﻮﻓﻲ‪ ,‬ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻزﻣ ﺎت ﻟ ﺪى رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ‬
‫واﻻدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ وﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪1426,‬هـ ‪2006-‬م‪.‬‬
‫)‪ (9‬ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻔﻲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ‪ ,‬م‪ , 17‬ع‪1424 ,1‬هـ ‪2003 -‬م ‪ ,‬ص‪ – 3‬ص‪37‬‬
‫أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ذات أهﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫أن أهﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪ :‬اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار‪ ,‬وﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﺣﺘﻴﺎج ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺤﺴﺐ )اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ,‬ﻧﻮع اﻟﻤﺆهﻞ ‪ ,‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ( ﻣﻤﺎ ﻳﺆآﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻤﺎﺳﺔ‬
‫)‪(10‬‬
‫إﻟﻰ إﺷﺒﺎع هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻦ‬
‫دراﺳﺔ ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪2008 ,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳﺪات وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻜﻴﺮ إﺑﺪاﻋﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء ﻣﻤﺎ‬
‫إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻳﻨﻌﻜﺲ اﻳﺠﺎﺑًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﻣﻨﻴﺔ آﺬﻟﻚ ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﻣﺪى اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﺈﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫أن هﻨﺎك ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ رﺻﺪ ﺟﻮاﺋﺰ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻔﻮﻗﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬وﺗﺴﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت ﻹدارات اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ‪ ,‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ رؤﻳﺔ اﻻدارة ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ واﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت ﺿﻐﻮط‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻣﻨﻲ وﻧﻘﺺ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫أن اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺟﺪًا ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم هﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارات اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬وﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)‪(11‬‬
‫اﻻﻣﻨﻲ ‪ ,‬وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ‪2008 ,‬م‪ ,‬ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس‬
‫اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﺪدًا ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس‪.‬‬
‫أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس‪.‬‬
‫)‪ (10‬أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر ‪ ,‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات‬
‫اﻟﻤ ﺪراس اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرﻩ ‪1429 ,‬هـ ‪2008 -‬م‬
‫)‪ (11‬ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﺋﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪1428 ,‬هـ‪2008 -‬م‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‬
‫ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻣﺆهﻠﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ وﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ ‪ 16‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‪.‬‬
‫)‪(12‬‬
‫أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪور وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت‪2006,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺒﻴﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى‬
‫اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺮﻃﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪة‪ ,‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﺗﺪﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أن درﺟﺔ اﺗﺒﺎع اﻟﺼﻴﻎ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺮأ أي ﻣﺸﻜﻠﺔ إذ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺮﺟﻌﻮن ﻟﺮؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﻟﺤﻠﻬﺎ ‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﺸﺪد داﺋﻤ ًﺎ وﻋﻠﻰ وﺟﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻨﻮات‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺈﺧﺘﻼف‬
‫)‪(13‬‬
‫اﻟﻌﻤﺮ ‪ ,‬واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫دراﺳﺔ ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي‪2007 ,‬م‪,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ أراء اﻟﻤﺪﻳﺮات‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات ‪ ,‬وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ ,‬وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ ‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ ,‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻷﻓﺮاد‬
‫وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬﺎ وﻣﻔﺮداﺗﻬﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻋﻠﻰ أن أآﺜﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت هﻮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ)اﻟﻬﺪف(‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻤﺎرﺳﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات أن أآﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫)‪ (12‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ودورهﺎ ﻓﻲ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ‪,‬‬
‫‪1428‬هـ ‪2008 -‬م‪.‬‬
‫)‪ (13‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت‪ ,‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1427 ,‬هـ ‪2006 -‬م‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻬﺎ هﻲ اآﺘﺸﺎف‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات أن ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻗﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ)اﻟﺨﻮف‪ ,‬اﻟﺘﺮدد(‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪ (0.05‬ﺑﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل ﻣﺪى‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ‪ :‬اﻻﺻﺎﻟﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ,‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮات‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪ (0.05‬ﺑﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل‬
‫)‪(14‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻌﻮق ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻤﻌﻦ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺘﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ,‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻘﻮﻣﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ال اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ ﺗﻨﺎول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻻء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺳﻌﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﺎول ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﺳﻴﻊ زﻳﺎدة اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺗﻮاﻓﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ‪,‬‬
‫واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺗﻨﺎول ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺗﻨﺎول‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى إدراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻷهﻤﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح‬
‫اﻹﺑﺪاع ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺳﻌﺖ اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات‬
‫اﻟﻤﺪراس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫واﻗﻊ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹداء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻹدارات‪.‬‬
‫وﺳﻌﺖ دراﺳﺎت أﺧﺮى اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺳﻌﺖ‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ دواﻓﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻻداري وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ آﺄﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﺎول اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس‪ ,‬وﻓﻘًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎور اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪ ,‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار‪ ,‬وﻗﺪ ﺳﻌﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻰ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫إداﺋﻬﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‪ ,‬ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرات ﻻﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻜﻴﺮ إﺑﺪاﻋﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫)‪ (14‬ﺻ ﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻣ ﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴ ﻮى‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ ﻮرة ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ,‬ﻣﻠﺤﻖ اﻟﻌﺪد ‪ ,312 ,83‬ﺻﻔﺮ‪1428‬هـ ‪ -‬ﻣﺎرس ‪2007‬م ‪ ,‬ص‪ – 5‬ص‪95‬‬
‫وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول اهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس‪ ,‬ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ اﻷﺧﺮ ﺗﻨﺎول‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻨﺎول اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪,‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ‪ ,‬اﻷﺻﺎﻟﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ,‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪ ,‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‪,‬‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ ﺗﻨﺎول ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ,‬واﻷﺻﺎﻟﺔ‪ ,‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪﻳﺪ واآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬وﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻷﺗﻴﺔ‪ :‬اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد( اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬وإن آﺎن ﺗﻢ‬
‫ﺗﻨﺎول ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﺑﻤﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻀﻤﻮن ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬آﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ‪-500‬‬
‫‪ 600‬وﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,350‬وﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻠﻤﺪارس واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‪ ,‬وﻓﺌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ هﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات‪ ,‬اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻲ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﺎداﻩ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ,‬أﻏﻠﺐ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪,‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ‪ ,‬واﺧﺘﺒﺎرات)ت(‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ ,‬ﺣﻴﺚ‬
‫آﺮس اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﺗﻨﺎول‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ وﻧﺎﻗﺶ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫وآﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪:‬‬
‫آﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‪ ,‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫وﻧﺎﻗﺶ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫واﻧﺼﺮف اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻰ اﺳﺘﻌﺮض‪ ,‬أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻤﻨﺘﺲ‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﺸﺮف‬
‫أ‪.‬د‪ /‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ دآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪2011‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪16‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻣﻠﺨﺺ أﻃﺮوﺣﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‪:‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪2011/12/ 29 :‬م‬
‫أه ﺪاف اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ :‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت )ﻋﻨﺎﺻ ﺮ( اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ ,‬وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻠﻬﻢ وإﻟ ﻰ أي ﻣ ﺪى ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠ ﻮزارة ﻗﻴ ﺪ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ,‬وﻋ ﺪدهﻢ‬
‫‪350‬ﻣﺪﻳﺮًا‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ :‬ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ وﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ "اﻟﺘﻜ ﺮارات‪ ,‬اﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ‪,‬‬
‫‪ (Sefi‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ‪ ,‬واﺧﺘﺒ ﺎرات ﺷ ﻴﻔﻴﻪ )‪T-test‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ‪ ,‬اﻻﻧﺤﺮاف‪ ,‬اﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺘﺒﺎرات )‬
‫("‪effe.‬‬
‫أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬أﻇﻬﺮت ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﻠﺨﺼﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﺮون اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬﺎ وﻣﻔﺮداﺗﻬﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن أآﺜﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﻘ ﻮم اﻷﺻ ﺎﻟﺔ اﻟ ﺬي ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪ ,‬وﻳﻠﻴ ﻪ ﻣﻘ ﻮم‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺛﻢ اﻟﻤﺮوﻧﺔ وﺟﺎء ﻣﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن أآﺜﺮ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻬ ﺎ ه ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر وأﻗﻠﻬ ﺎ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪..‬‬
‫‪ -5‬أﻧﻬﻢ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وإن ﻣﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري هﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬أﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬أﻧﻬ ﻢ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫أهﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬
‫ﻻ ﻣﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﺑﺪ ً‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺑﻬ ﺪف اآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وﻣﻬ ﺎرات اﻧﺘ ﺎج وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر ‪,‬‬
‫وﻣﻬﺎرات ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬وﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬وﻣﻬﺎرات ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‪ ,‬وﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺆهﻠﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻮزارات ﺣﺘﻰ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري دون ﻣﻌﻮﻗ ﺎت‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫‪ ‬‬
‫‪17‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣ ﺪة اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ,‬واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻹداري ﺑﻬ ﺪف ﺧﻠ ﻖ اﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻋﻄ ﺎء‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﻖ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة دون ﻧﻘﺪ أو ﺳﺨﺮﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ‪,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻬ ﻢ وﻣ ﻨﺤﻬﻢ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫‪ -5‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ‬
‫وﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺮﺁن آﺮﻳﻢ‬
‫‪ ‬‬
‫‪18‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺴ َﻴﺮَى‬
‫ﻋ َﻤﻠُﻮا َﻓ َ‬
‫ﻞا ْ‬
‫َو ُﻗ ِ‬
‫ﻋ َﻤَﻠ ُﻜ ْﻢ َو َرﺳُﻮُﻟ ُﻪ‬
‫اﻟﱠﻠ ُﻪ َ‬
‫ن ِإﻟَﻰ‬
‫ﺳ ُﺘ َﺮدﱡو َ‬
‫ن َو َ‬
‫وَا ْﻟ ُﻤ ْﺆ ِﻣﻨُﻮ َ‬
‫ﺸﻬَﺎ َد ِة‬
‫ﺐ وَاﻟ ﱠ‬
‫ﻋَﺎِﻟ ِﻢ ا ْﻟ َﻐ ْﻴ ِ‬
‫ن‬
‫َﻓ ُﻴ َﻨﺒﱢ ُﺌ ُﻜ ْﻢ ِﺑﻤَﺎ ُآ ْﻨ ُﺘ ْﻢ َﺗ ْﻌ َﻤﻠُﻮ َ‬
‫)‪ (105‬اﻟﺘﻮﺑﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪19‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫إهﺪاء‬
‫ي اﻟﻜﺮﻳﻤﻴﻦ ﺣﻔﻈﻬﻤﺎ اﷲ‪ -‬اﻟﻠﺬان ﺷﺠﻌﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺮ ﻓ ﻲ دروب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ,‬وآﺎﻧ ﺎ ﻧﻌ ﻢ‬
‫إﻟﻰ واﻟﺪ ّ‬
‫اﻟﻌ ﻮن ﻟ ﻲ ﺑﻌ ﺪ اﷲ ﺑ ﺪﻋﻮاﺗﻬﻤﺎ اﻟﻤﺒﺎرآ ﺔ وﺑﻤ ﺸﺎﻋﺮهﻤﺎ اﻟ ﺼﺎدﻗﺔ‪ ,‬اﻃ ﺎل اﷲ أﻋﻤﺎرهﻤ ﺎ وﺧ ﺘﻢ ﺑﺎﻟ ﺼﺎﻟﺤﺎت‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫إﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎرآﻮﻧﻲ أﺣﻠ ﻰ أﻳ ﺎم ﻃﻔ ﻮﻟﺘﻲ وﺻ ﺒﺎي‪ ,‬وﺗﺮﺑﻴ ﺖ ﻣﻌﻬ ﻢ ﺗﺤ ﺖ ﺳ ﻘﻒ واﺣ ﺪ‪ ,‬إﻟ ﻰ أﺧ ﻮاﻧﻲ‬
‫اﻷﻋﺰاء‪.‬‬
‫إﻟﻰ زوﺟﺘ ﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴ ﺔ – وﻓﻘﻬ ﺎ اﷲ‪ -‬اﻟﺘ ﻲ ﻋﺎﻧ ﺖ ﻣﻌ ﻲ وﺑ ﺬﻟﺖ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ وﺧ ﺪﻣﺘﻲ‬
‫وﺗﺤﻤﻞ اﻟﺼﻌﺎب ﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﻦ آﺎن هﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب وﻗ ﺖ راﺣ ﺘﻬﻢ وﻧ ﺰهﺘﻬﻢ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺛﻤ ﺮات ﻗﻠﺒ ﻲ وروﺣ ﻲ‪ ,‬إﻟ ﻰ إﺑﻨ ﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ وإﻟﻰ اﺑﻨﺘﻴﺎ‪ :‬ﻣﻬﺎ‪ ,‬وﺟﻨﻰ‪.‬‬
‫إﻟﻰ آﻞ اﻟﻤﺤﺒﻴﻦ واﻟﻤﺨﻠﺼﻴﻦ ‪ :‬أهﺪي هﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪20‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻧﺸﻜﺮ وﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻧﺪﻋﻮ وﻧﺴﺄل ﻣﻠﻚ اﻟﻤﻠﻮك وواهﺐ اﻟﻨﻌﻴﻢ اﻟﻜﺮﻳﻢ اﻷآﺮم اﻟﺬي ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻠﻢ ﻋﻠ ﻢ‬
‫ﺸﺪِﻳ ٌﺪ(‬
‫ﻋ ﺬَاﺑِﻲ َﻟ َ‬
‫ن َ‬
‫ﻦ َآ َﻔ ْﺮ ُﺗ ْﻢ ِإ ﱠ‬
‫ﺷ َﻜ ْﺮ ُﺗ ْﻢ َﻟَﺄزِﻳ َﺪﱠﻧ ُﻜ ْﻢ َوَﻟ ِﺌ ْ‬
‫ﻦ َ‬
‫ن َر ﱡﺑ ُﻜ ْﻢ َﻟ ِﺌ ْ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺎﻟﻢ ﻳﻌﻠﻢ اﻟﻘﺎﺋﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﻜﻢ اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ) َوِإ ْذ َﺗَﺄ ﱠذ َ‬
‫اﺑﺮاهﻴﻢ )‪,((7‬ﻓﺎﻟﻠﻬﻢ ﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ ﺣﺘﻰ ﺗﺮﺿﻰ وﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ إذا رﺿﻴﺖ وﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ ﺑﻌﺪ اﻟﺮﺿ ﻰ واﻟ ﺼﻼة واﻟ ﺴﻼم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻻ ﻧﺒﻲ ﺑﻌﺪﻩ ﻣﻌﻠﻢ اﻟﻨ ﺎس اﻟﺨﻴ ﺮ ﺳ ﻴﺪ اﻷوﻟ ﻴﻦ واﻵﺧ ﺮﻳﻦ ورﺣﻤ ﺔ اﷲ ﻟﻠﻌ ﺎﻟﻤﻴﻦ ﻧﺒﻴﻨ ﺎ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻞ )ﻣﻦ ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﷲ( اﻟﺠﺎﻣﻊ اﻟﺼﻐﻴﺮ‪ .‬وﺑﻌﺪ‪:‬‬
‫ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ آ ﺎن ﻟﻬ ﺎ أن ﺗ ﺘﻢ إﻻ ﺑﻌ ﺪ ﺗﻮﻓﻴ ﻖ اﷲ ﻋ ﺰ وﺟ ﻞ ﺛ ﻢ ﺑﺘﻈ ﺎﻓﺮ ﺟﻬ ﻮد اﻟﻤﺨﻠ ﺼﻴﻦ‪ ,‬ﻟ ﺬا‬
‫أﺗﻘﺪم ﺑﺠﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ وﺧﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء وﻋﻈﻴﻢ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻷﺻﺤﺎب اﻟﺒﺬل واﻟﻌﻄﺎء وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬآﺮ‪.‬‬
‫ ﺳ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ :‬ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ اﻟﻤ ﺸﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ واﻟ ﺬي ﻏﻤﺮﻧ ﻲ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺗ ﻪ‬‫وﻧﺼﺎﺋﺤﻪ ﻓﻮﺟﺪت ﻣﻨﻪ آﻞ دﻋﻢ وﻣﺴﺎﻧﺪة ﻃﻴﻠﺔ ﻓﺘﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺠﺰاﻩ اﷲ ﻋﻨﻲ ﺧﻴﺮ اﻟﺠﺰاء وﻧﻔﻊ ﺑﻪ‪.‬‬
‫ ﻋ ﻀﻮي ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ واﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻟﻲ اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟ ﺴﻨﻔﻲ‪,‬‬‫وﺳﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻓﺆاد اﻟﺤﻤﺪي ﺣﻴﺚ آﺎن ﻟﻬﻤﺎ اﻟﻔﻀﻞ ﺑﻌﺪ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻓ ﻲ إﺧ ﺮاج ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﻃﺮوﺣﺔ ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺻﻮرة وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﺒﻨﺎءة اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻠﻬﻤﺎ ﻣﻨﻲ أﺧﻠﺺ اﻟﺪﻋﺎء‪.‬‬
‫ اﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﺤﻜﻴﻢ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‪,‬‬‫وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻨﻌﺎء وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺮان‪.‬‬
‫ ﺧﺒﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﺳ ﻌﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮر ‪ :‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺻ ﺎﻟﺢ ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻣ ﺴﻌﻮد ﻋﻤﻴ ﺪ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬‫ﻋﻤﺮان‪ ,‬واﻻﺳﺘﺎذ اﻟﻘﺪﻳﺮ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺒ ﺎﻃﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻣﺮآ ﺰ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ آﻤﺎ أﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻟ ﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳ ﻞ اﻟ ﻰ ﻋﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﻤﻌ ﺎﻟﻲ اﻟﻌﻤﻴ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺎذة‬‫اﻟ ﺪآﺘﻮرة‪ :‬وهﻴﺒ ﺔ ﻓ ﺎرع وﻧﺎﺋ ﺐ اﻟﻌﻤﻴ ﺪ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد ﺳ ﻌﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻗﺎﺋ ﺪ ﻋﻘ ﻼن‪ ,‬وﻧﺎﺋ ﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺳﻌﺎدة اﻟﺪآﺘﻮر‪ :‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﻒ اﻟﺸﻌﺒﻲ‪.‬‬
‫ اﻷﺧﻮة اﻻﻋﺰاء اﻟﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺨﻮﻻﻧﻲ رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻟ ﻪ وﻗﻔ ﻪ ﺻ ﺎدﻗﺔ‬‫وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﺳ ﺪﻳﺪ وﺗﻌ ﺎون ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻃﻴﻠ ﺔ اﻳ ﺎم اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺣﺘ ﻰ إﺗﻤ ﺎم اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ‪ ,‬واﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟﻘ ﺪﻳﺮ‪ :‬ﺳ ﻌﻴﺪ‬
‫اﻟﻌﺴﻠﻲ اﻟﺬي آﺎن ﻣﻨﻪ اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ وآﺬا ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻟﻐﻮﻳًﺎ وﻣﻨﻬﺠﻴًﺎ‪.‬‬
‫ اﻷﺧﻮة اﻻﻋﺰاء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺗﻌ ﺎوﻧﻮا ﻣﻌ ﻲ‬‫ﺑﺘﻜﺮﻣﻬﻢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺧﻮة اﻟﺰﻣﻼء واﻷﺻﺪﻗﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻌﻲ ﻟﻬﻢ ﻣﻨﻲ ﺟﺰﻳﻞ اﻟ ﺸﻜﺮ واﻟﻌﺮﻓ ﺎن‪ ,‬وأﺧ ﺺ ﻣ ﻨﻬﻢ‬‫اﻷخ اﻟﻘ ﺪﻳﺮ اﻻﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺸﺒﺎﻃﺎت ﺣﻔﻈ ﻪ اﷲ ورﻋ ﺎﻩ‪ ,‬واﻷخ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ‪ /‬ﺧﺎﻟ ﺪ ﻣﻨ ﺼﻮر‬
‫اﻟﺼﺎﻳﺪي اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﺈﺧﺮاج وﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻟﻪ ﻣﻨﻲ ﺧﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪21‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻓﻬﺮس اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫‪25‬‬
‫‪26‬‬
‫‪27‬‬
‫‪28‬‬
‫‪29‬‬
‫‪30‬‬
‫‪31‬‬
‫‪32‬‬
‫‪33‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫‪2-1‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪3-2‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪5-4‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪6-5‬‬
‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪6‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪7‬‬
‫ﺻﺪق اﻷداة‬
‫‪7‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﻷداة‬
‫‪7‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪14 -7‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪16 -15‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪16‬‬
‫هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪20-17‬‬
‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫‪22-20‬‬
‫‪ :2-1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫‪23 -22‬‬
‫‪:3-1‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪27-24‬‬
‫‪ :4-1‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪29-27‬‬
‫‪ :5-1‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫‪31-29‬‬
‫‪:6-1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪31‬‬
‫‪:7-1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪33-32‬‬
‫‪ :8-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع‬
‫‪34-33‬‬
‫‪ :9-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪41-34‬‬
‫‪ :10-1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪45-41‬‬
‫‪ :11-1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻹﺑﺪاع وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪:1-2‬أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪ :2-2‬ﻣﻘﻮﻣﺎت)ﻋﻨﺎﺻﺮ(اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪ :3-2‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ :4-2‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪ :5-2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪ :6-2‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪22‬‬
‫‪49-46‬‬
‫‪58-49‬‬
‫‪60-58‬‬
‫‪63-60‬‬
‫‪65-63‬‬
‫‪65‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪34‬‬
‫‪35‬‬
‫‪36‬‬
‫‪37‬‬
‫‪38‬‬
‫‪39‬‬
‫‪40‬‬
‫‪41‬‬
‫‪42‬‬
‫‪43‬‬
‫‪44‬‬
‫‪45‬‬
‫‪46‬‬
‫‪47‬‬
‫‪48‬‬
‫‪49‬‬
‫‪50‬‬
‫‪51‬‬
‫‪52‬‬
‫‪53‬‬
‫‪54‬‬
‫‪55‬‬
‫‪56‬‬
‫‪57‬‬
‫‪58‬‬
‫‪59‬‬
‫‪60‬‬
‫‪61‬‬
‫‪62‬‬
‫‪63‬‬
‫‪64‬‬
‫‪65‬‬
‫‪66‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫‪68-65‬‬
‫‪:7-2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪72-68‬‬
‫‪:8-2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪74-72‬‬
‫‪:9-2‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪75-74‬‬
‫‪ :10-2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪77-76‬‬
‫‪ :1-3‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪77‬‬
‫‪ :2-3‬أهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪78 -77‬‬
‫‪ :3-3‬ﻣﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫‪79-78‬‬
‫‪ :4-3‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﻬﺎرة اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪81-79‬‬
‫‪:5-3‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪84-81‬‬
‫‪ :6-3‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻬﺎرة ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪87-85‬‬
‫‪ :7-3‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻬﺎرة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‬
‫‪89-88‬‬
‫‪:8-3‬اﻹﺑﺪاع واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫‪99 -89‬‬
‫‪:9-3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪ :10-3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪102-99‬‬
‫‪ :11-3‬ﺳﻤﺎت وﺁﻟﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪103-102‬‬
‫‪ :12-3‬ﺁﻟﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪104-103‬‬
‫‪ :13-3‬اﻟﺪواﻓﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪106-104‬‬
‫‪ :14-3‬دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪109-107‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ : 1-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪113-110‬‬
‫‪ :2-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪114-113‬‬
‫‪ :3-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪115-114‬‬
‫‪ :4-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻻﺻﺎﻟﺔ ‪116-115‬‬
‫‪ :5-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪117-116‬‬
‫‪ :6-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ‪118-117‬‬
‫‪ :7-1‬ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ‪119-118‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ :8-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ‪120-119‬‬
‫‪ :9-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ‪121-120‬‬
‫‪ :10-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ‪122-121‬‬
‫‪ :11-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ‪123-122‬‬
‫‪ :12-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ ‪124-123‬‬
‫‪ :13-1‬ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري– ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﻪ)اﻟﺨ ﻮف ‪125-124 -‬‬
‫اﻟﺘﺮدد(‬
‫‪ :14-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ ‪126-125‬‬
‫‪ :15-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪127-126‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪23‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪67‬‬
‫‪68‬‬
‫‪69‬‬
‫‪70‬‬
‫‪71‬‬
‫‪72‬‬
‫‪73‬‬
‫‪74‬‬
‫‪75‬‬
‫‪76‬‬
‫‪77‬‬
‫‪78‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫‪ :16-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﺜﻘﺔ ‪128-127‬‬
‫‪ :17-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﺪﻋﻢ ‪129-128‬‬
‫‪ :18-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪130-129‬‬
‫‪ :19-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪131-130‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪:1-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪155-132‬‬
‫‪:2-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪179-155‬‬
‫‪ :3-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪101-179‬‬
‫‪ :4-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪213-101‬‬
‫‪ :5-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪224-213‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪232-225‬‬
‫‪ :1-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪238-232‬‬
‫‪ :2-3‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ‪250-239‬‬
‫ﻓﻬﺮس اﻷﺷﻜﺎل‪:‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿـــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1‬ﺳﻤﺎت اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (2‬ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻘﻞ وﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (3‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (4‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (6‬ﻣﺜﻠﺚ اﻟﻌﻘﻮل واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (7‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻤﺤﺺ ودرﺟﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (8‬ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (9‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (10‬ﻋﺠﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (11‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (12‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (13‬ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (14‬دور اﻹدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪23‬‬
‫‪25‬‬
‫‪26‬‬
‫‪31‬‬
‫‪39‬‬
‫‪47‬‬
‫‪48‬‬
‫‪51‬‬
‫‪67‬‬
‫‪81‬‬
‫‪84‬‬
‫‪108‬‬
‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‪:‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﺟﺪول )‪ (1‬ﺟﺪول ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(2‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺼﻴﺮة‬
‫‪3‬‬
‫ﺟﺪول)‪(3‬ﺁﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪ ‬‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪27-26‬‬
‫‪83‬‬
‫‪106‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫‪25‬‬
‫‪26‬‬
‫‪27‬‬
‫‪28‬‬
‫‪29‬‬
‫‪30‬‬
‫‪31‬‬
‫‪32‬‬
‫‪33‬‬
‫‪34‬‬
‫‪35‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﺟﺪول )‪ :(4‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(5‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(6‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻮع‬
‫ﺟﺪول )‪ :(7‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات‬
‫ﺟﺪول )‪ :(8‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(9‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارة واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ واﻟﻨ ﻮع واﻟﻤﺆه ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(10‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟﺪول)‪ :(11‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟﺪول )‪ (12‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﺟﺪول )‪ (13‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ (14‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪) (15‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ(‬
‫ﺟﺪول )‪ (16‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ) اﻟﻬﺪف (‬
‫ﺟﺪول )‪ (17‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﺟﺪول )‪ (18‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول )‪ (19‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول )‪ (20‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول )‪ (21‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول )‪ (22‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ (23‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ) اﻟﺨﻮف – اﻟﺘﺮدد (‬
‫ﺟﺪول )‪ (24‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ (25‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ (26‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ (27‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺟﺪول )‪ (28‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪(29‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(30‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﺒﻌ ﺪ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫( ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(31‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر )‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(32‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(33‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر ﻟﻤﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﺟﺪول)‪ :(34‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(35‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ ‬‬
‫‪25‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫‪111‬‬
‫‪112-111‬‬
‫‪112‬‬
‫‪113-112‬‬
‫‪114‬‬
‫‪115‬‬
‫‪116‬‬
‫‪117‬‬
‫‪118‬‬
‫‪119‬‬
‫‪120‬‬
‫‪121‬‬
‫‪122‬‬
‫‪123‬‬
‫‪124‬‬
‫‪125‬‬
‫‪126‬‬
‫‪127‬‬
‫‪128‬‬
‫‪129‬‬
‫‪130‬‬
‫‪131‬‬
‫‪132‬‬
‫‪133‬‬
‫‪134‬‬
‫‪134‬‬
‫‪135‬‬
‫‪136‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪36‬‬
‫‪37‬‬
‫‪38‬‬
‫‪39‬‬
‫‪40‬‬
‫‪41‬‬
‫‪42‬‬
‫‪43‬‬
‫‪44‬‬
‫‪45‬‬
‫‪46‬‬
‫‪47‬‬
‫‪48‬‬
‫‪49‬‬
‫‪50‬‬
‫‪51‬‬
‫‪52‬‬
‫‪53‬‬
‫‪54‬‬
‫‪55‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(36‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(37‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(38‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(39‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(40‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(41‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(42‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(43‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(44‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(45‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(46‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(47‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(48‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(49‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(50‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(51‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(52‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(53‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(54‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(55‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ ‬‬
‫‪26‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪136‬‬
‫‪137‬‬
‫‪138‬‬
‫‪138‬‬
‫‪139‬‬
‫‪140‬‬
‫‪141-140‬‬
‫‪141‬‬
‫‪142‬‬
‫‪143-142‬‬
‫‪144‬‬
‫‪145‬‬
‫‪145‬‬
‫‪146‬‬
‫‪147‬‬
‫‪148-147‬‬
‫‪149‬‬
‫‪149‬‬
‫‪150‬‬
‫‪151‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪56‬‬
‫‪57‬‬
‫‪58‬‬
‫‪59‬‬
‫‪60‬‬
‫‪61‬‬
‫‪62‬‬
‫‪63‬‬
‫‪64‬‬
‫‪65‬‬
‫‪66‬‬
‫‪67‬‬
‫‪68‬‬
‫‪69‬‬
‫‪70‬‬
‫‪71‬‬
‫‪72‬‬
‫‪73‬‬
‫‪74‬‬
‫‪75‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(56‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(57‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(58‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(59‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(60‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(61‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(62‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(63‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(64‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(65‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(66‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(67‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(68‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(69‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(70‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(71‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﺪول)‪ :(72‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪:(73‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(74‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(75‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪27‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪151‬‬
‫‪152‬‬
‫‪152‬‬
‫‪153‬‬
‫‪153‬‬
‫‪154‬‬
‫‪154‬‬
‫‪155‬‬
‫‪156-155‬‬
‫‪157-156‬‬
‫‪157‬‬
‫‪158‬‬
‫‪158‬‬
‫‪160-159‬‬
‫‪161‬‬
‫‪161‬‬
‫‪162‬‬
‫‪163‬‬
‫‪164-163‬‬
‫‪165‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪76‬‬
‫‪77‬‬
‫‪78‬‬
‫‪79‬‬
‫‪80‬‬
‫‪81‬‬
‫‪82‬‬
‫‪83‬‬
‫‪84‬‬
‫‪85‬‬
‫‪86‬‬
‫‪87‬‬
‫‪88‬‬
‫‪89‬‬
‫‪90‬‬
‫‪91‬‬
‫‪92‬‬
‫‪93‬‬
‫‪94‬‬
‫‪95‬‬
‫‪96‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﺟﺪول)‪ :(76‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(77‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول)‪ :(78‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(79‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(80‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(81‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﺪول)‪ :(82‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(83‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(84‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(85‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(86‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(87‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول)‪ :(88‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(89‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪول)‪:(90‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(91‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(92‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(93‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(94‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(95‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﺑ ﻴﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺤ ﻮر ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(96‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫‪ ‬‬
‫‪28‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪165‬‬
‫‪166‬‬
‫‪166‬‬
‫‪167‬‬
‫‪168‬‬
‫‪169‬‬
‫‪170‬‬
‫‪170‬‬
‫‪171‬‬
‫‪172‬‬
‫‪173‬‬
‫‪173‬‬
‫‪174‬‬
‫‪175‬‬
‫‪175‬‬
‫‪176‬‬
‫‪177‬‬
‫‪178-177‬‬
‫‪178‬‬
‫‪179‬‬
‫‪180-179‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪97‬‬
‫‪98‬‬
‫‪99‬‬
‫‪100‬‬
‫‪101‬‬
‫‪102‬‬
‫‪103‬‬
‫‪104‬‬
‫‪105‬‬
‫‪106‬‬
‫‪107‬‬
‫‪108‬‬
‫‪109‬‬
‫‪110‬‬
‫‪111‬‬
‫‪112‬‬
‫‪113‬‬
‫‪114‬‬
‫‪115‬‬
‫‪116‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(97‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(98‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(99‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(100‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(101‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(102‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(103‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(104‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(105‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد‬
‫ﺟﺪول)‪ :(106‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(107‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(108‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(109‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(110‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(111‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(112‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(113‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪:(114‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(115‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(116‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫‪ ‬‬
‫‪29‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪181‬‬
‫‪182-181‬‬
‫‪182‬‬
‫‪183‬‬
‫‪184‬‬
‫‪185-184‬‬
‫‪186‬‬
‫‪186‬‬
‫‪187‬‬
‫‪188‬‬
‫‪189‬‬
‫‪190‬‬
‫‪191‬‬
‫‪191‬‬
‫‪192‬‬
‫‪192‬‬
‫‪193‬‬
‫‪194-193‬‬
‫‪194‬‬
‫‪195‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪117‬‬
‫‪118‬‬
‫‪119‬‬
‫‪120‬‬
‫‪121‬‬
‫‪122‬‬
‫‪123‬‬
‫‪124‬‬
‫‪125‬‬
‫‪126‬‬
‫‪127‬‬
‫‪128‬‬
‫‪129‬‬
‫‪130‬‬
‫‪131‬‬
‫‪132‬‬
‫‪133‬‬
‫‪134‬‬
‫‪135‬‬
‫‪136‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(117‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(118‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(119‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(120‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(121‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(122‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(123‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(124‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(125‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟﺪول)‪ :(126‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(127‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(128‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(129‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(130‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(131‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(132‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(133‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(134‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(135‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(136‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪ ‬‬
‫‪30‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪195‬‬
‫‪196‬‬
‫‪196‬‬
‫‪197‬‬
‫‪198‬‬
‫‪198‬‬
‫‪199‬‬
‫‪200‬‬
‫‪200‬‬
‫‪101‬‬
‫‪202-201‬‬
‫‪203‬‬
‫‪203‬‬
‫‪204‬‬
‫‪205‬‬
‫‪205‬‬
‫‪206‬‬
‫‪207‬‬
‫‪208‬‬
‫‪208‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪137‬‬
‫‪138‬‬
‫‪139‬‬
‫‪140‬‬
‫‪141‬‬
‫‪142‬‬
‫‪143‬‬
‫‪144‬‬
‫‪145‬‬
‫‪156‬‬
‫‪147‬‬
‫‪148‬‬
‫‪149‬‬
‫‪150‬‬
‫‪151‬‬
‫‪152‬‬
‫‪153‬‬
‫‪154‬‬
‫‪155‬‬
‫‪156‬‬
‫‪157‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(137‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(138‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(139‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(140‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(141‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(142‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(143‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(144‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫ﺟﺪول)‪:(145‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ‪t‬ﺟ ﺪول)‪ :(146‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(147‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(148‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(149‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(150‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪:(151‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(152‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(153‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫( ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ‪Dunnett t3‬ﺟ ﺪول)‪ :(154‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺟﺪول)‪ :(155‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌ ﺎت ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(156‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪:(157‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻤﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‬
‫‪ ‬‬
‫‪31‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪209‬‬
‫‪210‬‬
‫‪210‬‬
‫‪211‬‬
‫‪211‬‬
‫‪212‬‬
‫‪212‬‬
‫‪213‬‬
‫‪213‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪216‬‬
‫‪216‬‬
‫‪217‬‬
‫‪218-217‬‬
‫‪219-218‬‬
‫‪219‬‬
‫‪220‬‬
‫‪220‬‬
‫‪221‬‬
‫‪221‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫‪158‬‬
‫‪159‬‬
‫‪160‬‬
‫‪161‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(158‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(159‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(160‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟ ﺪول)‪ :(161‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﺑ ﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪32‬‬
‫"‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪222‬‬
‫‪223‬‬
‫‪223‬‬
‫‪224‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫‪ ‬‬
‫‪33‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع واﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‪ -‬ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬ﺗﺘﻄﻠﺐ أن ﻳﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳﻠﻮآًﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ وﺳﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ زﻳﺎدة‬
‫آﻔﺎءة اﻟﺨﺒﻴﺮ وزﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺘﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫وﻣﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وإﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﻬﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ إدارﻳﺔ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﺣﻔﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻹﺑﺪاع‪ -‬ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﻬﺎرة ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ -‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬآﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ‬
‫أن ﻧﺪرك آﺨﺒﺮاء آﻴﻒ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪي اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻃﺮح ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط واﻟﻌﺎدات واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ او ﺗﺠﻨﻴﺐ أو اﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﻓﻴﺾ اﻹﺑﺪاع وﺗﺪﻓﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ,‬وأن ﺗﺘﻔﻬﻢ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﻻ ﺗﻌﻴﻖ ﻧﻤﻮ ﻣﺴﺎﺣﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وزﻳﺎرة ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ‪.‬‬
‫إﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ آﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا ﻣﺎ ﻣﻜﻨﺎ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وأدرآﻨﺎ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن آﻞ‬
‫ﻓﺮد ﻣﻨﺎ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﻠﻖ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻬﺎدف اﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ واﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻗﻞ زﻣﻦ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ أم ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ إﺛﻨﺎن ﻋﻠﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻴﺎدﻳﻦ هﻮ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻀﻮر واﻻزدهﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ اﻟﺤﻞ‬
‫ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ‪ ,‬ﻷﻧﻬﺎ هﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬وﻷن اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ اﻟﺮوح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻹﺑﺪاع آﻔﻠﺴﻔﺔ‬
‫وﻣﻨﻬﺞ وﺳﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻈﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت ﻏﻴﺮ ذات‬
‫ﺟﺪوى‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﻷﻳﺔ ﻗﻴﺎدة إدارﻳﺔ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻬﺬا اﻟﺪور)ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻀﻤﻴﻦ أﻓﻜﺎر وﻣﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ,‬وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﻮة دﻓﻊ‬
‫هﺎﺋﻠﺔ ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز‪ ,‬واﻟﺘﻔﻮق‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑﺪاع‪ ,‬واﻻزدهﺎر‪ ,‬وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻزدهﺎر ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫رهﻴﻨﺔ ﺑﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫وإذا ﻣﺎ أدرآﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬ﺳﺘﺒﺮز‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد ‪ ,‬وهﻨﺎ ﻳﺒﺮز دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل‬
‫ﻣﻊ اﻻﻓﺮاد ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺪﻓﻖ اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ داﺧﻞ هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪34‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻗﺪ ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﺎﺷﻴًﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﺼﺮ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ‪ ,‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ إدارﺗﻨﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻏﺮس ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻟﺮوﺗﻴﻦ‬
‫واﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ‪:‬‬
‫أن اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎءت ﻣﻊ دﻋﻮات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري‪ ,‬وﺿﺮورة ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ .‬آﺬﻟﻚ ﺟﺎءت ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ وإﻗﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫واﻟﺠﺪارة ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻬﺪف إﻳﺼﺎل ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ إذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﺎدرة‬
‫ﻋﻠﻰ أﺣﺪاث اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻬﺞ ﻣﻨﻬﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻹداري هﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻔﺎرﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫واﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ وأﺧﺮى ‪ ,‬ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ آﺴﻠﻮك ﻓﻲ ﻋﻘﻮل اﻟﺒﺸﺮ اﻟﻌﺎرﻓﻴﻦ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي ‪ .‬ﻓﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻤﺜﻼ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﺎرﻓﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﺳﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وآﺸﻒ أهﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري وإﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وإﻃﻼق‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ‪ .‬إذ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري هﻮ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮار اﻹداري وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺼﻤﻮد ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺪرة وﺷﺤﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻴﻤﻦ أم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﻓﺎن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﺎدم واﻟﺘﺨﻠﻒ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة وﻣﺘﻄﻮرة أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫أو ﺳﻠﻌﺘﻬﺎ ‪ .‬ورﺑﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ .‬وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا ﻣﺎآﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت إدارﻳﺔ أو ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﺮاآﻤﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬هﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻗﺪ ﻳﻌﻤﻖ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﻒ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﻨﻤﻄﻲ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك هﻮ اﻟﺨﻂ اﻟﺬي ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺮوﺗﻴﻦ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻘﺎوم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ أو اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺆدي ﻇﺎهﺮة اﻟﺠﻤﻮد اﻹداري ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫آﺄﺣﺪ أدوات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄآﻴﺪ إدارة اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب إدارة اﻟﻌﻘﻞ‬
‫واﺳﺘﺜﻤﺎرﻩ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ هﺬا اﻟﺠﻤﻮد ‪ ,‬وﻟﻌﻞ أﻧﻈﻤﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻄﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺪﻻ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻷﺟﻬﺰة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ أﻣﺎم هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻊ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻘﻴﺎدات‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وإﻟﺰاﻣﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﻮﺟﻪ ﺑﻪ رؤﺳﺎؤهﻢ‬
‫ﺳﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺄآﻴﺪ ﻧﻤﻄﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺮاﺟﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪35‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺒﻨﻲ وﺣﺪات وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺮؤى واﻷهﺪاف واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺳﻴﺎدة ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ‪ ,‬وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ داﺧﻠﻴًﺎ وﺧﺎرﺟﻴًﺎ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻟﻠﺮوﺗﻴﻦ وﻧﻤﻄﻴﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ ‪ ,‬ﻣﻤﺎ أدى اﻟﻰ ﺗﺮاﺟﻊ ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫آﺴﺮ اﻟﺠﻤﻮد ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻼ‬
‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر وﺳﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺎرج أم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺸﻜﻠﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت "ﻋﻨﺎﺻﺮ" اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪,‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪,‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ "اﻟﻬﺪوء" ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ‪,‬‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﺁراء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ :‬اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫"اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد" اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎهﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ‪ :‬ﻓﺮدﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﺗﺴﻌﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫اﻹداري وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻲ إدارﺗﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴًﺎ واﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺁراء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪36‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫"‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫آﺸﻒ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻋﺪدًا ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إﺻﻼح‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‬
‫واﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻗﻮة اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺑﻨﺎء ﺑﻴﺌﺎت ادارﻳﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺸﺠﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄﺮح أﻓﻜﺎر وﻣﺒﺎدرات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻃﺮح ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﺑﻠﻮرة ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ أﻣﺎم‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ واﺑﺘﻜﺎري‪.‬‬
‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪود اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ .‬اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪ .‬اﻹﺻﺎﻟﺔ ‪ .‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ .‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ .‬إﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ‪ .‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ‪ .‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬ﻋﻘﻠﻴﺔ ‪ ,‬اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬واﻗﻌﻴﺔ ‪ .‬ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ .‬واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ‪ ,‬واﻟﺪﻋﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧ ًﺎ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺮي‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫∗ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺠﺮي اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل ﻋﺎم ‪2011 -2010‬م‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ‪ ,‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺮاد دراﺳﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ووﺻﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ,‬وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫وﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ .‬ووﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺎت واﺿﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻤﺎت واﺳﺘﺨﻼﺻﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ,‬وإن ﺷﺎء اﷲ ﺳﻮف ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪37‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫أ‪ -‬ﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻘﺎﻻت واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺼﺎدر أوﻟﻴـﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ .‬أﺟﺮي ﻋﻠﻴﻪ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎهﺮي ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ‪ .‬واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪﻗﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮى واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت‬
‫ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻣﻦ )‪ ,(30‬وزارة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر)‪ (10‬ﻋﺸﺮ‬
‫وزارات ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻮزارات‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ إﻋﻄﺎء آﻞ وزارة رﻗﻤًﺎ ﺗﻢ ﺧﻠﻂ اﻻرﻗﺎم‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‪ ,‬ﺗﻢ ﺳﺤﺐ أرﻗﺎم ﺑﻌﺪد ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻦ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻮزارات)‪.(30‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات )اﻟﺪواوﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ(‪ ,‬ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم)‪ ,(140‬وﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارة)‪ (210‬وﺑﺬا ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ‪ 350‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم وﻣﺪﻳﺮ إدارة‪.‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻓﻘﺮﺗﻪ)‪ (166‬ﻓﻘﺮة ﻣﻮزﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ)‪(6‬ﻣﺤﺎور‪:‬‬
‫ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (5‬ﻓﻘﺮات‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (38‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (41‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (30‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن)‪(23‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ)‪ (26‬ﻓﻘﺮة‪.‬‬
‫ﺻﺪق اﻷداة‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻷداة‪ ,‬ﺗﻢ ﻋﺮض اﻷداة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻷهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ‪ ,‬وآﺎﻧﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ)‪ (%87‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺮاﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ,‬وﻳﺸﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق‪.‬‬
‫ﺛﺒﺎت اﻷداة‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻷداة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ)‪ (30‬ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ اﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷداة أﻋﻴﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫وﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﻓﺒﻠﻎ)‪ ,(%94‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ أن اﻷداة‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺜﺒﺎت‪.‬‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫(‪ANOVA ,‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات ‪ Dunnett3‬اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪ ,‬اﺧﺘﺒﺎرات دﻧﺖ‪t ) 3‬اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫هﻨ ﺎك اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺮﻗ ﺖ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺸﻜﻞ أو ﺑ ﺄﺧﺮ‪ ,‬ﺳ ﻮف ﻳﻘ ﻮم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠ ﺰء ﺑﺈﺳ ﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪38‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -1‬دراﺳ ﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑﺰﻳ ﻊ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ‪2006,‬م‪ ,‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ‪ ,‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮاﻓﺮ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ وﺳ ﻤﺎت‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ‪ ,‬وﺣﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرات‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻄﺎهﺮة آﻤﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ووﺻ ﻔﻬﺎ وﺻ ﻔًﺎ دﻗﻴﻘ ًﺎ ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬وآﺬا ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬أن ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮى‪.‬‬
‫ أن ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬‫ ﺑﺄن ﺗﺴﻌﺔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻤﺔ وﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟ ﺪى‬‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ,‬وأﺑﺮز هﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ ﻳ ﺪرك ﻣ ﺪى اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫ﻧﺤ ﻮ اﻷﻓ ﻀﻞ ‪ ,‬وأن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺜﻘ ﺔ ذاﺗﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻳﺤ ﻮز ﻋﻠ ﻰ إﺣﺘ ﺮام اﻵﺧ ﺮﻳﻦ وﺛﻘ ﺘﻬﻢ‬
‫وإﻋﺠﺎﺑﻬﻢ ﺑﻪ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﻪ ‪ ,‬واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫ ﺑﺄن اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻧﻴﻴﻦ ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﻪ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬‫اﻣﺘﻼك اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻟ ﺴﻤﺎت وﺧ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ واﻣ ﺘﻼك ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﻟﻤﻬ ﺎرات وﻗ ﺪرات‬
‫)‪(1‬‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫‪ -2‬دراﺳﺔ ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﻟﺴﻠﻤﻲ‪2008,‬م‪:‬‬
‫ هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻬ ﺎم‬‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ درﺟ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﻮﻗ ﺖ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ آ ﺄداة‬‫ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺤﻴﺔ ‪ ,‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ‪ :‬أن اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻤ ﺪراس ﻹدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻬ ﺎم أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ اﻟ ﻮاردة ﻓ ﻲ إدارة ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ آﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ(‪ ,‬وأن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ آﺎﻧ ﺖ ﺑﺪرﺟ ﺔ)ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ( ‪,‬‬
‫وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ وﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫هﻲ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻗﻮﻳﺔ‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪﻩ‪2006,‬م‪ :‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻻردن‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺛ ﺮ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ)اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ‪ ,‬واﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬واﺳ ﺘﺨﺪام ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداة اﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻟﻘﻴ ﺎس‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ‪ ,‬وأﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻻﺗ ﺼﺎﻻت وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬
‫وﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺪآﺘﻮراة ‪ ,‬آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ وﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﻤﺎل‬
‫‪ -4‬دراﺳﺔ ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي‪2006 ,‬م ‪ ,‬ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ .‬واﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ادراك اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ,‬وآﺬا ﺗﻌﻤﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ أو ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎه ﺎ‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ ﺣﺎﻣﺪ ﺑﻦ ﺗﻮﻳﻠﻲ اﻟﻌﺎزﻣﻲ ‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻻداري ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪2006 ,1427 ,‬م‬
‫)‪ (2‬ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ ﺗ ﺮاﺣﻢ اﻟ ﺴﻠﻤﻲ‪ ,‬ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ادارة اﻟﻮﻗ ﺖ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪2008 ,1429 ,‬م‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪة واﺧ ﺮون ‪ ,‬ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻷردن ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ‬
‫ﺳﻌﻮد ‪ ,182 ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ )‪1426 (3‬هـ ‪2006 ,‬م ‪ ,‬ص‪ – 463‬ص‪543‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪39‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﺑﻬ ﺪف ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ‪ ,‬وﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺟﺎﺑ ﺎت أﺳ ﻔﺮت‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﻳﻮﺟﺪ اﻧﻘﺴﺎﻣًﺎ ﻓﻲ اﻟﺮأي ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺣ ﻮل ﺗﺒﻨ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت‬‫دﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ واﻹﺑ ﺪاع‬‫اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ داﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻔﺎع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬‫‪ -5‬دراﺳ ﺔ ﻓﺎﻃﻤ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﻠ ﻲ ﺑ ﻦ ﻣﺤ ﺴﻦ واﺻ ﻠﻲ‪2006,‬م‪ ,‬ﺟ ﺎءت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا‬
‫آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮر ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺨﺒ ﺮة وﻧ ﻮع‬
‫اﻹﻋﺪاد واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ‪,‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪,‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ أن اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻳﻌﺘﻘ ﺪن ﺑﺘ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬‫اﻹداري ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬‫واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ‪.‬‬
‫ أن اﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت واﻟﻤ ﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺸﺎرآﺎت ﻓ ﻲ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳﻌﺘﻘ ﺪن ﺑﺘ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬‫اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ‬‫واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ‬‫)‪(2‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت‬
‫‪ -6‬دراﺳﺔ ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ‪2004 ,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﻤﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺠ ﺪة‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ واﻗ ﻊ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻄ ﺎر ‪ ,‬وآ ﺬا اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻻداء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ إزاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻻﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‪ .‬أﻣ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪,‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻄ ﺎر ﻳﻌﺘﻤ ﺪون ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻟﻤﻬﺮﺑﺎت وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻴﺊ ﻟﻸﻣﻦ‪.‬‬
‫ وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﺮﺟﺎل اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄ ﺎر ﻣ ﻊ إﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬‫ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1427 ,‬هـ‪2006 ,‬م ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ ‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤ ﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ وﺟﻴ ﺰان ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى‪,‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻄﻴﻂ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1426 ,‬هـ ‪2006 -‬م‬
‫‪ ‬‬
‫‪40‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ ﻗﻴﺎم رﺟﻞ اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻤﻠ ﻪ وﺑﺈﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل‬‫)‪(1‬‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺘﺠﺪد وﻣﺘﻄﻮر‬
‫‪ -7‬دراﺳ ﺔ ﺷ ﺒﻠﻲ إﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳ ﻴﻄﻲ‪2007,‬م‪ ,‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﻗ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻹدارات‬
‫اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ‬
‫وإﻋ ﺪاد اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻴﻨ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن إدارات اﻟﻤ ﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ﺗﻄﺒ ﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫وﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺑﻴﻨ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أه ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى إدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﺺ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪,‬‬
‫وأﻧ ﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋ ﻞ ﻓ ﺄن اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻻدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل وزﻳﺎدة ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺑﻤﺎ ﻳﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻻدارات ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎرف‬
‫‪ -8‬دراﺳﺔ ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻓﻲ‪2006,‬م‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪ ,‬ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬ ﺎ ‪ ,‬وﺑﺎﺳ ﺘﻄﺎﻋﺔ‬‫اﻹداري اﻟﻤﺒﺪع أن ﻳﻨﻤﻲ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ‪ ,‬ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻓﺮد‪.‬‬
‫ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬‫ آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ اﻻدوار اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻧﻬ ﺎ ﻻ ﺗﻤ ﺎرس أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬‫اﻹداري إﻻ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ آﻤ ﺎ آ ﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻧ ﻪ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻧ ﻮع‬‫اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬وﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﺤﺪد اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮوق‬
‫‪ -9‬دراﺳ ﺔ ﺿ ﻴﻒ اﷲ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻌ ﻲ‪2003,‬م‪ ,‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ داﻓ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺮاﺣﻠﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪ ,‬وذﻟﻚ آﺄﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪,‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ‪ ,‬ﻣ ﻊ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤ ﺴﺢ‬
‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ‪ ,‬ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ‪ :‬وﺟ ﻮد ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻓ ﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ آﻤ ﺎ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ه ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻮى‬
‫ﺑ ﺈﺧﺘﻼف اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺒﺎﻳﻨ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺎء ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ‪ ,‬ﺛ ﻢ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‪ ,‬ﺛ ﻢ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ ,‬ﺛ ﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ وأﺧﻴ ﺮًا ﺳ ﻤﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫)‪(4‬‬
‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪ -10‬دراﺳﺔ أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر‪2008,‬م ‪ ,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪراس وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻤﺤ ﺎور اﻵﺗﻴ ﺔ‪):‬ﻣﻬ ﺎرة اﻟﻌ ﺼﻒ‬
‫اﻟﺬهﻨﻲ ‪ ,‬ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ ,‬وﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار(‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺎت ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات‬
‫)‪ (1‬ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ‪,‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1424 ,‬هـ ‪2004 -‬م‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺷﺒﻠﻲ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ ‪ ,‬واﻗﻊ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ ,‬ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ ‪2007 ,‬م‬
‫)‪ (3‬ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮﻓﻲ‪ ,‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ واﻻدارﻳ ﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮهﻢ وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪1426,‬هـ ‪2006-‬م‪.‬‬
‫)‪ (4‬ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻔﻲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ ‪,‬‬
‫م‪ , 17‬ع‪1424 ,1‬هـ ‪2003 -‬م ‪ ,‬ص‪ – 3‬ص‪37‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪41‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس ‪ ,‬وآﺬا ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺪارس ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ,‬وﺻﻤﻤﺖ إﺳﺘﺒﻴﺎﻧﻪ آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣ ﻦ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪,‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ أن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪارس‬‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ أن أهﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬‫اﻵﺗ ﻲ‪ :‬اﻟﺨﺮﻳﻄ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرة اﻟﺤ ﻮار‪ ,‬وﻣﻬ ﺎرة اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻇﻬ ﺮت اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﺣﺘﻴﺎج ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ )اﻟﻤ ﺴﻤﻰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ,‬ﻧﻮع اﻟﻤﺆهﻞ ‪ ,‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ( ﻣﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إﺷ ﺒﺎع‬
‫)‪(1‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻦ‬
‫‪ -11‬دراﺳ ﺔ ﻻﺣ ﻖ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ‪2008 ,‬م‪ ,‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﻐ ﺮض ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻗﺪراﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪات‬
‫وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﻜﻴ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﻲ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ اﻳﺠﺎﺑ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻻﻣﻨﻴﺔ آﺬﻟﻚ ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬‫ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم‪.‬‬‫ ﻣ ﺪى اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ وﺟﻬ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم‬‫ﺑﺈﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ أن هﻨ ﺎك ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺎﻷﻣﻦ اﻟﻌ ﺎم ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ رﺻ ﺪ ﺟ ﻮاﺋﺰ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻔ ﻮﻗﻴﻦ‬‫واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬وﺗﺴﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت ﻹدارات اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ ‪ ,‬وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ رؤﻳﺔ اﻻدارة ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ واﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة ﻣﻌ ﺪﻻت ﺿ ﻐﻮط‬‫اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻣﻨﻲ وﻧﻘﺺ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫ أن اﻟ ﺴﺒﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻟﺘﻔﻌﻴ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ه ﻲ‪ :‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ إدارات اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم‬‫ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬وﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﻣﻨ ﻲ ‪,‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫‪ -12‬دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ‪2008 ,‬م‪ ,‬ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس‪.‬‬‫)‪ (1‬أرﻳ ﺞ ﺑﻨ ﺖ ﺳ ﻠﻴﻤﺎن ﺑ ﻦ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﺪر ‪ ,‬اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪراس‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرﻩ ‪,‬‬
‫‪1429‬هـ ‪2008 -‬م‬
‫)‪ (2‬ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﺋﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪,‬‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪1428 ,‬هـ‪2008 -‬م‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪42‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻧ ﺖ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ‬‫ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس‪.‬‬
‫ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة‬‫ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻣ ﺆهﻠﻬﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ وﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪.‬‬
‫ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣ ﻮل ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ ‪ 16‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪور وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬‫‪ -13‬دراﺳﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔ ﺎت‪2006,‬م‪ ,‬ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻴ ﺎن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺷ ﺮﻃﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪة‪ ,‬ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬‫ ﺗﺪﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺷ ﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺣ ﺴﺐ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ أن درﺟ ﺔ اﺗﺒ ﺎع اﻟ ﺼﻴﻎ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻄ ﺮأ أي ﻣ ﺸﻜﻠﺔ إذ أن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ‬‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻳﺮﺟﻌ ﻮن ﻟﺮؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ ﻟﺤﻠﻬ ﺎ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﺪد داﺋﻤ ًﺎ وﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘﻨ ﻮات‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑ ﺈﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤ ﺮ‬‫)‪(2‬‬
‫‪ ,‬واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ -14‬دراﺳﺔ ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي‪2007 ,‬م‪,‬هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻦ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ أراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ‪ ,‬وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ‬
‫واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ ,‬وﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ ‪,‬‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪,‬‬
‫واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ واﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ﻷﻓ ﺮاد وﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬ ﺎ وﻣﻔﺮداﺗﻬ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫ اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻋﻠﻰ أن أآﺜﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت‬‫هﻮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ)اﻟﻬﺪف(‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ ﻳ ﺮى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻳﻤﺎرﺳ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وآ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗ ﻪ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫ ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات أن أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻦ ﻟﻬ ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬وأﻗﻠﻬ ﺎ‬‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜ ﻲ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ودوره ﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻘﺮى‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1428 ,‬هـ ‪2008 -‬م‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت‪ ,‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1427 ,‬هـ ‪2006 -‬م‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪43‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫"‬
‫ﺗ ﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت أن أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻬ ﺎ ه ﻲ اآﺘ ﺸﺎف‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات أن ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻗﻠﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ)اﻟﺨﻮف‪ ,‬اﻟﺘﺮدد(‪.‬‬
‫ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى )‪ (0.05‬ﺑ ﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى‬
‫ﺗ ﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وآ ﻞ ﻣﻘ ﻮم ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ‪ :‬اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ‪ ,‬وﻣﻮاﺻ ﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮات‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى )‪ (0.05‬ﺑ ﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻌﻮق ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻤﻌﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻳﺘ ﻀﺢ ﻟﻨ ﺎ أن اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻣﻨﻬ ﺎ ﺗﺘﻨ ﺎول ﻣﻮﺿ ﻮع اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪,‬‬
‫ﻓ ﺒﻌﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﺧ ﺼﺎﺋﺺ ال اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ اﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ ﺗﻨﺎول اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻮﻻء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺳﻌﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪,‬‬
‫وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ زﻳ ﺎدة اﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ وﺗ ﻮاﻓﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺗﻨﺎول ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ‪,‬‬
‫واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺗﻨﺎول ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬واﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى إدراك اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ روح اﻹﺑ ﺪاع ورﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺳ ﻌﺖ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮات‬
‫اﻟﻤﺪراس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‪ ,‬وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ واﻗ ﻊ اﻷداء‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻹداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬وﺑﻌ ﻀﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻹدارات‪.‬‬
‫وﺳ ﻌﺖ دراﺳ ﺎت أﺧ ﺮى اﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻷزﻣ ﺎت ﻟ ﺪى رؤﺳ ﺎء اﻷﻗ ﺴﺎم اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺳ ﻌﺖ ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ دواﻓﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري وﻋﻨﺎﺻ ﺮﻩ‬
‫آ ﺄﻣﺮ ﺿ ﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس‪ ,‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎور اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرة اﻟﺤ ﻮار‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺳ ﻌﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﻰ‬
‫ﺑﻨ ﺎء ﻧﻤ ﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪراس ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘ ﻮﻳﻢ إداﺋﻬ ﻦ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺗﻨ ﺎول ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ‪ ,‬ﺑﻬ ﺪف ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرات ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻜﻴﺮ إﺑﺪاﻋﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول اهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪراس‪ ,‬ﺑﻬ ﺪف ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس‪ ,‬واﻟ ﺒﻌﺾ اﻷﺧ ﺮ ﺗﻨ ﺎول ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻨﺎول اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪,‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ‪ ,‬اﻷﺻﺎﻟﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‪ ,‬اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﻧﺠ ﺎز‪ ,‬وﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (1‬ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮى‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ ﻮرة ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪ ,‬ﻣﻠﺤ ﻖ‬
‫اﻟﻌﺪد ‪ ,312 ,83‬ﺻﻔﺮ‪1428‬هـ ‪ -‬ﻣﺎرس ‪2007‬م ‪ ,‬ص‪ – 5‬ص‪95‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪44‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺣﻴﺚ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ,‬واﻟ ﺒﻌﺾ‬
‫ﺗﻨﺎول ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬اﻟﻄﻼﻗ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‪,‬‬
‫واﻷﺻﺎﻟﺔ‪ ,‬وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ واآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪,‬‬
‫وإﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻷﺗﻴ ﺔ‪ :‬اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﺨ ﻮف‬
‫واﻟﺘ ﺮدد( اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ ,‬وإن آ ﺎن ﺗ ﻢ ﺗﻨ ﺎول ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﺑﻤ ﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻀﻤﻮن ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ اﺧﺘﻠﻔ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ‬
‫‪ 600 -500‬وﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,350‬وﻃﺒﻘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻠﻤ ﺪارس واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات واﻟﻤ ﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت‪,‬‬
‫وﻓﺌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ه ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠ ﻮزارات‪ ,‬اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﻤ ﺴﺤﻲ‪ ,‬واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻘﻲ‪,‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ آ ﺎداﻩ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ,‬أﻏﻠ ﺐ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫ارﺗﺒ ﺎط ﺑﻴﺮﺳ ﻮن‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ‪ ,‬واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ‪ ,‬واﺧﺘﺒﺎرات)ت( وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪ ,‬ﺣﻴﺚ‬
‫آﺮس اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﺗﻨﺎول‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ وﻧﺎﻗﺶ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫وآﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‪:‬‬
‫آﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‪ ,‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫وﻧﺎﻗﺶ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫واﻧﺼﺮف اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻰ اﺳﺘﻌﺮض‪ ,‬أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪45‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪46‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻌﻞ ﻣ ﻦ ﻧﺎﻓ ﻞ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺘ ﺴﺎرﻋﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻬﺪهﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﻳﺘ ﺴﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻟﻴ ﺸﻤﻞ اﻟﻜ ﻞ‬
‫ﻼ وﺟﺴﺪًا وﻋﺎﻃﻔﺔ ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺿﺮورة ﺗﻤﻴﺰ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺑ ﻞ‬
‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﻘ ً‬
‫وﻳﻤﺜﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻗﻠﺒﻬﺎ اﻟﻨﺎﺑﺾ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت وﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻪ وهﻴﺌﺎﺗ ﻪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒ ﺸﺮي أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﻮل ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻋﻘﻞ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﻔﻜﻴﺮﻩ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﺟﻌﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻀﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻻدارة وﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﻓ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻷﺧ ﺮى‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم‪ ,‬ﺗﺤﺘ ﻞ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ رﺋﻴ ﺴﻴﺔ ‪ ,‬ﻻن ذﻟ ﻚ ُﻳ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ إﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أداة ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻟﻔ ﻚ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘ ﺔ‪ ,‬وﺧﻠ ﻖ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻻ ﻳﺤﺪهﺎ ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن ‪ ,‬أو إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ إﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪودة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺟﻤﺎﻋ ﻪ أو أﺳ ﺮة أو ﺣﺘ ﻰ اﻟﻔ ﺮد‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻨﻴ ﺔ وادارﻳ ﺔ وﺗ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :1-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﻌﺎم ه ﻮ ﻧ ﺸﺎط ذهﻨ ﻲ أو ﻋﻘﻠ ﻲ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ اﻹﺣ ﺴﺎس واﻹدراك وﻳﺘﺠ ﺎوز اﻻﺛﻨ ﻴﻦ‬
‫ﻣﻌًﺎ إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺠﺮدة‪.‬‬
‫واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﻀﻴﻖ واﻟﻤﺤﺪد هﻮ آﻞ ﺗﺪﻓﻖ أو ﻣﺠﺮى ﻣﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬ﺗﺤﺮآ ﻪ أو ﺗ ﺴﺘﺜﻴﺮﻩ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ أو ﻣ ﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﻞ‪.‬‬
‫واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻧﺸﺎط ﻋﻘﻠﻲ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺑﻪ اﻟﻤﺮء ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ ‪ ,‬ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻣﻌ ﻴﻦ وﺗﺠﺎﺑﻬ ﻪ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﻞ ‪ ,‬ﻧﺠ ﺪﻩ ﻳﺒ ﺪأ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أو ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻨ ﺸﺎط اﻟ ﺬهﻨﻲ اﻟ ﻼزم ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺑﻬ ﺬا ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻟﻤﺆﺛﺮات ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة أﺳﺌﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ :‬هﻮ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﻋﻘﻞ اﻟﻔﺮد ‪ ,‬وﻳﺤﺪث اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻷﻏﺮاض ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫• اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫• اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺷﻴﺎء‪.‬‬
‫• اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف أو اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺨﻴﻞ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫• اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة واﻻﺳﺘﻤﺘﺎع‪.‬‬
‫)‪ (2006‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ encyclopedia Britannica‬وﺗﻌ ﺮف اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﻔﻜﻴﺮ واﻗﻌﻲ أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ )اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮ ﺻ ﺎدر ﻋ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ(‪ ,‬أو ﺗﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫ذاﺗﻲ ‪ :‬اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ داﺧﻠﻴﺔ )اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴﺮ ﺻﺎدر ﻋﻦ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﻔﺴﻪ(‪ ,‬وﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وﺳ ﻴﻄًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨ ﺸﺎط اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻺﻧﺴﺎن واﻟﻤﺜﻴﺮات أو اﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ ﻓﻴ ﺮون أن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ " ه ﻮ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻬﺪف إﻳﺠ ﺎد ﺟ ﻮاب ﻋ ﻦ ﺳ ﺆال‪ ,‬أو‬
‫إﻳﺠﺎد وﺳﺎﺋﻞ ﻹﻧﺠﺎز هﺪف ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ " ﺣﺘ ﻰ أن اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن ﺗ ﺎرﻳﺦ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ‬
‫هﻮ ﺗﺎرﻳﺦ دراﺳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ :‬ﻓﻌﻠﻢ ﻧﻔ ﺲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑﺎﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤ ﺸﺎﺑﻬﺔ ﻷوﻟﺌ ﻚ اﻟﻤﻨ ﺴﻮﺑﻴﻦ ﻋ ﺎدة إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺮﻋﻴﻦ وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎت وﻻﻋﺒﻲ اﻟﺸﻄﺮﻧﺞ ‪ ,‬وﻧﻀﻴﻒ إﻟﻰ هﺆﻻء ﻗﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ‪ ,‬وﻓﻲ آ ﻞ‬
‫اﻷﺣﻮال ﻟﻢ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ إﻟ ﻰ أي اﺗﻔ ﺎق ﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ ‪ ,‬ﻓﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ ه ﻮ‬
‫ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﻓ ﻲ إدراك اﻟﻌ ﺎﻟﻢ أو أﺟ ﺰاء ﻣﻨ ﻪ ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻨﻈ ﺮ ﺁﺧ ﺮون إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺳ ﻠﻮك داﺧﻠ ﻲ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﺷﻜﺸﻚ ‪ ,‬اﻧﺲ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﻣﻴﺰاﺗﻪ ‪ ,‬آﺘﺎﺑﻨﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ,‬اﻟﻤﻨﺼﻮرﻳﺔ )اﻟﻤﺘﻦ(‪ ,2007 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪ ,7‬ص‪.13‬‬
‫‪( ) D Beyev B.K.(2001)what research syggests .about teaching thinting skills .In costa, Arthur‬‬
‫‪(editov)Developing mind:are source boo:for teaching Alexandria, virginig,ASCD.p.p.18-28‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪47‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻳﻘﺴﻢ ﻓﺮوﻳﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ ‪ :‬ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ أوﻟﻲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﺜﻴﺮات داﺧﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ واﻋﻴ ﺔ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳ ﺔ‬
‫واﻻﻧﻔ ﻼت‪ ,‬وﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺛ ﺎﻧﻮي واﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮات ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻻﻧ ﻀﺒﺎط واﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫اﻋﺘﻤﺪت اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪:‬‬
‫وه ﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻊ ﺗﺤ ﺖ ﺳ ﻴﻄﺮة ﻣ ﺆﺛﺮات أو ﻣﺤﻔ ﺰات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻳ ﺼﺒﺢ أآﺜ ﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ًﺎ‬
‫وﻣﻮﺟﻬًﺎ وﻣﻨﻀﺒﻄًﺎ ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺗﺘﺒﻴﻦ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻜﻢ وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وإﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺳ ﻠﻮآﻴﺔ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻻﺳ ﺎس ﻗ ﺴﻤﺖ اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ )‪ (2007‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻲ إﻟﻰ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ :‬وه ﻮ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ أو ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﻟ ﺪى اﻻﺧ ﺮﻳﻦ أو اﺳ ﺘﺨﻼق‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﻔﺮد اﻟﻤﺒ ﺪع ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻠ ﻚ ﻣﻠﻜ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻸﻏﻠﺒﻴﺔ أو ﻳﻌﺮض ﻓﻜﺮة ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻸﻓﻀﻞ وﻟﻠﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫• وﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ ﻓ ﺈن اﻟﻔﻜ ﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻻﺗﻴ ﺔ)‪ (2‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗ ﺼﻮﻳﺮهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪(1‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (1‬ﺳﻤﺎت اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴ‬
‫ف‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺳﻤﺎت‬
‫اﻟﻔﻜﺮة‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩ‪ ,‬ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺯﻴﺩ‪2009,‬ﻡ‬
‫• اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﻘﺎرب ‪ :‬وﻳﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ‪ ,‬وﻧﺘﻴﺠﺔ هﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ هﻮ اﻧﺠﺎز ه ﺪف‬
‫ﻣﺤﺪد‪ ,‬ﻳﻈﻬﺮ هﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺮء ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﺳ ﺘﺪﻋﺎء ﺧﺒﺮاﺗ ﻪ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬
‫وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮدﻩ ﻟﻠﺤﻞ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻤ ﻲ )اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ( ‪ :‬وه ﻮ ﺷ ﻜﻞ ﻣ ﻦ أﺷ ﻜﺎل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﻮاﻗﻌﻲ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪرات اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻻﺷﻴﺎء واﻷﻣﻮر اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮد ‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮﺟ ﻞ واﻟﻤ ﺮأة ‪,‬‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﻜﻮن اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار أو ﺣﻜﻢ ‪ ,‬وأن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﻜﻢ ‪ ,‬هﻲ ﺣﺠﻢ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ ,‬ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻜ ﻢ واﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ‪ ,‬واﻟﺨﻴ ﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮدة اﻟﺤﻜ ﻢ‪ .‬وأن ﻣ ﺼﺪر اﻟﺤﻜ ﻢ أو ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﻳﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ‪ ,‬ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,2009 ,‬اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‬
‫ص‪ -35‬ص‪42‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﺮﻳﺪ ‪ ,‬اﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,2009 ,‬اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪ ,‬ص‪– 32‬‬
‫ص‪.33‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪48‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺜﻴﺮ أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬‫ اﻟﺴﻴﺎق أو اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ ﺧﺒﺮة ﻣﺼﺪر اﻟﺤﻜﻢ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬‫وﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ وأﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻴﺘﺨﺬﻩ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ أو اﺧﺮ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ )ادراآ ﺎت(‪ :‬وه ﻮ ﺷ ﻜﻞ ﺗﻔﻜﻴ ﺮي أآﺜ ﺮ ﺗﻌﻘﻴ ﺪا ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻘ ﺎرب‪ ,‬واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫ﻒ ﻣ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺜﻴ ﺮات‪ .‬آ ﺄن ﻳﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮد‬
‫اﻟﺤﻜﻤ ﻲ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮد ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أو اﺳ ﺘﺨﺪام ﺻ ﻨ ٍ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﺷﻜﻞ اﻟﻤﺜﻠﺚ ﻣﻦ أﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ :‬وهﻮ أﻋﻘﺪ أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ‪ ,‬وﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻬﻤﺔ اﻧﺠﺎز هﺪف ﻏﺎﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪ ,‬أو ﺷﺒﻪ ﻣﺴﺘﺤﻴﻞ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﻳﺠ ﺐ إﻧﺠ ﺎزﻩ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﻤﺤﺪد ﻟﺬﻟﻚ ‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻀﻊ اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم رؤﻳﺔ اﻟﺤﻞ‪ ,‬وهﺬا ﻟﻴﺲ ﻣﻌﻨﺎﻩ أﻧﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﻮﺟﻮد‪ ,‬ﻓ ﺈذا‬
‫ﻣ ﺎ أآ ﺪت ﻟﻨﻔ ﺴﻚ أﻧ ﻪ ﻻ ﺳ ﺒﻴﻞ ﻹ ﻧﺠ ﺎز ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ‪ ,‬أو ﻹآﻤ ﺎل ه ﺬا اﻟﻤ ﺸﺮوع أو ذاك‪ ,‬أو ﻹﻧﺠ ﺎز ﻣ ﺸﺮوع‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻌﺔ ﻟﻨ ﺸﺎط ﻣﺆﺳ ﺴﺘﻚ أو ﻋﻤﻠ ﻚ ‪ ,‬أو ﻹﻧﺠ ﺎز ﺷ ﻲء ﻣ ﺎ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ ‪ ,‬ﻓ ﺄن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ هﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻻ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﻞ ‪ ,‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ وﻗ ﻮع اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﺤ ﺖ ﺿ ﻐﻮط اﻟﻮﻗ ﺖ أو اﻻﻣﻜﺎﻧ ﺎت أو ﻗ ﺪرات‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺣﺘﺮازي )اﻟﺬاﺗﻲ أو اﻟﺘﻮﺣﻴﺪي(‪:‬‬
‫ع وﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﻀﺒﻂ ‪,‬‬
‫وﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬وهﻮ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ وا ٍ‬
‫ﻣﺜ ﻞ اﻷﺣ ﻼم و" اﻟﻔﺎﻧﺘﺎزﻳ ﺎ" واﻟﻬﻠﻮﺳ ﺔ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺮﺿ ﻲ ‪ ,‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺮﻏﺒ ﺎت واﻟﺤﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺸﺒﻌﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ‪ ,‬وﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻮك ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻮي واﻟﺘ ﻮﺗﺮ‬
‫اﻟﻌﺼﺒﻲ واﻟﺨﻠﻞ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﺘﺸﺘﺖ ‪ ,‬وهﻮ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج ﻋﻦ إﻃﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﻻدارة)‪.(3‬‬
‫وﻳﺮى "ﺟﺮوان" أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﺪﻣﺎغ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌ ﺮض‬
‫)‪ (4‬ﻓﻴﺮى ‪Edward de Bono‬ﻟﻤﺜﻴﺮ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ﻋﻦ واﺣﺪة أو أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاس اﻟﺨﻤﺲ‪ ,‬أﻣﺎ أدوارد ﺑﻮﻧﻮ‬
‫أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﻴﺪة وﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻬﻴﻤﻨ ﺔ‪ .‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻌﻄ ﻲ‬
‫ﻓﻲ آﺘﺎﺑﻪ أهﻤﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻃﺮ ﻣﻮﻗﻔًﺎ ﻣﺎ‪ ,‬أو ﺗﺆﻃﺮ ﺗﻔﺴﻴﺮﻩ هﻮ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟﻬﺮوب ﻣﻨﻬﺎ اآﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻬ ﺮوب‬
‫ﻣﻦ ﺷﻲء ﻏﺎﻣﺾ وﻋﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬﻢ ‪ ,‬وهﻨﺎك ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻓ ﻲ ادراك اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ أآﺒ ﺮ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻣﻤ ﺎ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ :2-1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤ ﺦ واﻟﻌﻘ ﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ﺷ ﻐﻠﺖ وﻻﺗ ﺰال ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻌ ﺼﺒﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻼﺳ ﻔﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪,‬‬
‫ﻻ وأﻗ ﺪﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت‬
‫وﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬ﻣﻦ أآﺜﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت أو اﻟﻨﻤ ﺎذج ﺷ ﻬﺮة وﺗ ﺪاو ً‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول ﺷ ﺮح ﻧﻈ ﺎم اﻟﻌﻘ ﻞ واﻟﻴ ﺔ ﻋﻤﻠ ﻪ ه ﻮ ﻧﻤ ﻮج ﺟﻴﻠﻔ ﻮرد اﻟ ﺬي ﻳ ﻮزع ﻧﻈ ﺎم اﻟﻌﻘ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (2‬ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻘﻞ وﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫–‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫)‪(6‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻜﺭ ﻨﻭﻓل ‪2010 ,‬ﻡ‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻴﻨﺔ ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪43‬‬
‫)‪ (2‬أﻧﺘﻮﻧﻲ‪ ,‬روﺑﻴﺮت ‪ ,‬ﻣﺎ وراء اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ ,‬وﺻﻔﻪ ﺣﻜﻴﻤﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪهﺎ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪,2009 ,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ص‪50‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري – اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت واﻟﻤﻴﺴﺮات ‪,‬دار اﻟﺤﻜﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﻨﻲ‪1993 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪ ,‬ص‪-18‬ص‪25‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ‪ ,‬ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪44‬‬
‫)‪ (5‬د‪.‬ﻣﻮﺟ ﺎن‪ ,‬ﺟ ﺎرت ‪ ,‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻨﻴ ﺮ اﻻﺻ ﺒﺤﻲ ‪ ,‬ادارة اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ ﺑﻤﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث ‪ ,‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪ ,2005 ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪ ,‬ص‪34‬‬
‫)‪ (6‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ص‪ ,44‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪49‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫∗ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺬآﺮ ‪ :‬وهﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ اﺳﺘﺮﺟﺎع اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ :‬وه ﻲ ﺗ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ أﺑﻌ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺠ ﺮد اﺳ ﺘﺮﺟﺎع ه ﺬﻩ اﻟﺨﺒ ﺮات ‪ ,‬اذ إﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻴ ﺪ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات ﻓﻲ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻬﻪ اﻹﻧﺴﺎن)‪ (1‬وهﻮ ﻣ ﺎ ﻳﻔﻴ ﺪﻧﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻗ ﺴﻤﻬﺎ‬
‫ﺟﻴﻠﻔﻮرد إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ƒ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪ :‬وهﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ƒ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﻧﺘ ﺎﺟﻲ‪ :‬وه ﻮ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ واﻧﺘ ﺎج ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﺧ ﺮى‪ ,‬وه ﺬا ه ﻮ‬
‫ﺟﻮهﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬وﻳﻘﺴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺘﻘﺎرﺑﻲ "ﻣﺜﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆال ﻣﻐﻠﻖ ‪ ,‬ﻟﻪ اﺟﺎﺑﺔ واﺣﺪة ﺻﺤﻴﺤﺔ"‬
‫‪ o‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺘﺒﺎﻋﺪي أو اﻟﻤﺘﺸﻌﺐ "ﻣﺜﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆال ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻪ أآﺜﺮ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺔ ﺻﺤﻴﺤﻪ"‬
‫ƒ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻲ‪ :‬وهﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺮى ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ أو ﺧﺎﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺤﺘﻮى‪:‬‬
‫وه ﻮ اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻜﺘﻨﺰه ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ أو اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮﺟﺎع ﻟﻠﺬاآﺮة وﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻘ ﻞ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺪون‬
‫ﻣﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﻮاس ‪ ,‬وﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺤ ﺪس ‪ ,‬وﺗﺘﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺎدة‬
‫اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻞ ﻣﻦ‪:‬‬
‫• اﻻﺷ ﻜﺎل اﻟﺤ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﺪرآ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاس اﻟﺨﻤ ﺲ ‪ :‬ﻣﺜ ﻞ اﻻﻟ ﻮان واﻻﺻ ﻮات ﻣﺜ ﻞ ورق ه ﺬا اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ‬
‫وﻏﻼﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺮﻣ ﻮز واﻻﺷ ﺎرات اﻟﻤﺠ ﺮدة‪ :‬ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤ ﺮوف ‪ ,‬واﻻرﻗ ﺎم واﻟﻌﻼﻗ ﺎت‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ آﻠﻤ ﺎت ه ﺬﻩ اﻻﻃﺮوﺣ ﺔ‬
‫وأرﻗﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻻﻟﻔ ﺎظ واﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت واﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﺻ ﻮر ﻟﻐﻮﻳ ﺔ‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ‬
‫أﻟﻔﺎظ هﺬﻩ اﻻﻃﺮوﺣﺔ وﺣﺮوﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺤﺮآﻲ‪ :‬وه ﻲ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أو ﻳ ﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ ﺣﺮآ ﺔ‬
‫اﻻﺷﻴﺎء وﺳﻠﻮك اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻣﺜﻞ ﻗﺮاءة أداء اﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻨﻮاﺗﺞ‪:‬‬
‫وﻳﺤ ﺪث‪ -‬آﻤ ﺎ أآ ﺪ ﺟﻴﻠﻔ ﻮر‪ -‬ﻣ ﻦ ﻧ ﺎﺗﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﺬاآﺮة واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫"اﻟﻤﺤﺘﻮﻳ ﺎت اﻻرﺑﻌ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ " اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﺘﺔ ﻧ ﻮاﺗﺞ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ,‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨﻴ ﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ وﺣﺪات ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﺜﻞ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻮاﺣ ﺪة ‪ ,‬أو اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻮاﺣ ﺪ ‪ ,‬أو اﻟﻜﻠﻤ ﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة‪,‬‬
‫وهﻜﺬا ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أو ﻓﺌﺎت ﺗﺠﻤﻌﻬﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺸﺘﺮآﺔ آﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺮاﺑﻂ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ أو اﻻﺧﺘﻼف ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟ ﺬي ﻳﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗ ﻪ وﺁﻟﻴ ﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ واﻟﻨ ﻮاﺗﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺨﺮج ﻋﻨﻪ "إﻳﺠﺎد ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت"‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﺠﻮهﺮ أو اﻟﻤﻌﻨ ﻰ أو‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ ,‬آﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺼﻰ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺟﺴﻢ ﻋﺎﻟﻖ ﻓﻲ اﻟﺴﻘﻒ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪ ,‬إذ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻗ ﻊ ﻣ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺜ ﻞ ﺗﻮﻗ ﻊ اﻻﻗﺒ ﺎل‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻹدارة أو ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫‪:3-1‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻧﻮﻓﻞ ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻜ ﺮ‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻋ ﺎدات اﻟﻌﻘ ﻞ‪ ,‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن‪ ,2010 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ص‪ – 26‬ص‪ , 27‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪46‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪50‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺄداء اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬ ﺎم وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺘﻚ أو وﻇﻴﻔﺘ ﻚ ﻻﺑ ﺪ أن‬
‫ﺗﺤﺪد أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﻘﻮد ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻚ ﺗﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أو ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴ ﺮ روﺗﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫أو ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ أو ﻧﻤﻄﻴ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪم ﻣ ﻦ ﻟ ﺪﻧﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو اﻻزﻣ ﺎت ‪ ,‬و ه ﻞ ه ﻮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ واﻗﻌ ﻲ أم ﺧﻴ ﺎﻟﻲ ؟ اﻳﺠ ﺎﺑﻲ أم ﺳ ﻠﺒﻲ ؟ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ أم ﻋ ﺎﻃﻔﻲ؟ ﻣﺘ ﺰن أم‬
‫)‪(1‬‬
‫أﺣﻤﻖ؟‬
‫وهﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻜ ﻞ أﺷ ﻜﺎﻟﻪ ﻣ ﻦ أﻋﻈ ﻢ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎن اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎم ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻹدراك ﻟﻸﺷﻴﺎء وﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ ﻋﻘﻠﻴًﺎ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣًﺎ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻠﻐ ﺔ ﻣ ﻦ‪ ,‬رﺳ ﻮم وإﺷ ﺎرات‬
‫ورﻣ ﻮز ‪ ...‬اﻟ ﺦ‪ ,‬آ ﺄدوات ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وﺑﻬ ﺬا ﻓ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أﺳ ﺎس ﻣﻬ ﻢ ﻹﻧﺘ ﺎج ﻓﻜ ﺮ وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻧﻈﺮﻳ ﺎت واﻟﺘﻌﻤ ﻴﻢ‬
‫واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ واﻟﺘﺠﺮﻳﺪ ‪ ,‬واﺳﺎس آﺬﻟﻚ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻻزﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬
‫اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ ,‬وآﺬاﻟﻚ ﻋﻨﺪ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ووﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻠﻮل واﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وهﻨﺎ ﻧﺆآﺪ اﻟﺮؤﻳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ "ﺟﺮوان "ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪ :‬إﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻧﻌﺮف ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﻓﻌﻠ ﻪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ‪ ,‬أي إﻧﻨ ﺎ ﻧﻄﻠ ﻖ اﻟﻌﻨ ﺎن ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺎد ﺑﺤﺜ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬ﻋﺠﺰت اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫وﻋﻠﻴ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﻧ ﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد إذا ﻣ ﺎ اراد أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ وﻇﻴﻔﺘ ﻪ أو ﻣﺆﺳ ﺴﺘﻪ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (3‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻟﻠﻤﻌﺎرف‬
‫واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻀﺎﺑﻂ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺊ ﻟﻠﺤﻮل واﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻟ ة‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫‪-‬‬
‫‪+‬‬
‫واﻗﻌﻲ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺘﺰن‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫اﻻرﻗﺎم‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫اﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺎ‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ‬
‫ﺧﻴﺎﻟﻲ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ‬
‫أﺣﻤﻖ‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫ﻟﻐﺔ‬
‫ﻀﺎﻓﺎﺕ‬
‫ﺠﺭﻭﺍﻥ )‪(1999‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪:‬‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻻاﻟﻔﺸﻞ‬
‫اﻟﻬﺮوب‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬رﺿﺎ ‪ ,‬اآﺮم ‪ ,‬ادارة اﻟﺬات – دﻟﻴﻞ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ,‬دار اﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ’ ‪ ,2005‬اﻟﻄﺒﻊ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ ,‬ص‪78‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺟﺮوان ‪ ,‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ,‬ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘﺎب ‪,‬اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ‪ ,‬اﻟﻌﻴﻦ ‪ ,1999 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪,‬ص‪35‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪51‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ ,‬ﻗﺒﻞ أن ﻳﺒ ﺪأ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪,‬ﺗﻘﺘ ﻀﻲ اﻟ ﻀﺮورة اﺳ ﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ ‪ ,‬وﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮﺻ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺗﺒﺎع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻤﺤﺎﻳﺪة واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻌﻘﻞ هﻮ أداة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وﻳﻨﺴﺤﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻴﻄﺮ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻮآﻞ واﻷﺳﺒﺎب‪ :‬ﻓﻼ ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻ ﺑﻌﺪ اﻻﻳﻤﺎن ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاس‪ :‬ﻓﻼ ﺗﺴﻠﻢ ﺑﺼﺤﺔ ﺷﻲء اﻻ ﺑﺪﻟﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﻴﺎد ‪ :‬اﻋﻂ اﻟﻌﻘﻞ ﻣﺪاﻩ دون إدﺧﺎل اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وﺗﻮﺟﺪ أﻧﻮاع اﺧﺮى ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫‪ :4-1‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫إن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺼﻮرة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﺠﺮﻳ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ اﻟﻔ ﺮد واﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ُﻳ ﺴْﺄل اﻟ ﺸﺨﺺ ﻋ ﻦ اﺳ ﻤﻪ أو رﻗ ﻢ ﺗﻠﻔﻮﻧ ﻪ أو ﻣﺆهﻠ ﻪ أو ﻣﻜ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻪ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺠﻴﺐ ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ دون ﺟﻬﺪ أو ﺗﻌﻘﻴﺪ‪ ,‬وﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻮ ﻃﻠ ﺐ ﻣﻨ ﻪ أن ﻳﻌﻄ ﻲ‬
‫ﺗﺼﻮرًا ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ ﺑﺪون آﻬﺮﺑﺎء أو ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ أو اﻟﻄ ﺎﺋﺮة‪ ,‬ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ وﻣﻌﺮﻓ ﻲ آﺒﻴ ﺮ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ‬
‫أﻣ ﺎم ﻣﻬﻤ ﺔ أآﺜ ﺮ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺎت أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أﻣﺎم‪ ,‬وﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أو ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫أو ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻤﻮﻗﻒ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎوزﻩ وﻋﻠﻰ هﺬا ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺎﺳﻲ ‪ :‬وﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬهﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﻘﺪة‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻮق اﻻﺳ ﺘﻌﺮاﻓﻲ‪ :‬وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ,‬وﻳﻌ ﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻮى ﻣﻔﻬﻮﻣ ًﺎ‬
‫ﺣﺪﻳﺜًﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وﻻﻳﺰال ﻳﻠﻘﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﻧﻈ ﺮًا ﻻرﺗﺒﺎﻃ ﻪ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫واﻟﻀﺒﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻹﺣﻜﺎم‪ ,‬ﻓﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻮق اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ه ﻲ ﻣﻬ ﺎرات ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة ‪ ,‬وﺗﻌ ﺪ‬
‫ﻣﻦ أهﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬآﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ,‬وﺗﻨﻤﻮ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﺮ واﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬وﺗﻘ ﻮم ﺑﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ واﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗ ﺼﻮﻳﺮ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (4‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬زﻳﺘﻮن‪ ,‬ﺣﺴﻦ ﺣﺴﻴﻦ ‪,‬ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ رؤﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﻔﻜﺮة‪ ,‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2003 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪– 58‬ص‪63‬‬
‫)‪ (2‬وﻣﻦ اﻻﻧﻮاع اﻻآﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎرًا وﺷﻬﺮﻩ اﻻﺗﻲ‪= =:‬‬
‫==‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﻘﺎرب‬
‫* اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل‬
‫* اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﻘﺮاﺋﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﺴﺮع‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ‬
‫∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻈﻤﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﺎﻧﺒﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ‬
‫∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺄﻣﻠﻲ‬
‫* اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻮي ‪ ,‬وﻏﻴﺮهﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻟﻼﻃﻼع ﻳﺘﻮﺳﻊ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻰ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺠﺮد‬
‫∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮس‬
‫ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪ ,‬اﻟﻜﺎﺗﺐ د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‬‫ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ,‬ﻟﻠﻜﺎﺗﺐ د‪ .‬وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة‬‫)‪ (3‬د‪ .‬اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة ‪ ,‬وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ‪ ,‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ‪ ,‬دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2011 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪– 37‬ص‪38‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪52‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫™ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻻﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻓﻮق اﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻداء‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫™ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺐ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ اﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺎرب‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﻨﺎﻗﺪ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺪﻻﻟ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﺣﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼ‬
‫ت‬
‫اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارا‬
‫ت‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‬
‫™ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻟﻨﺎﻗﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻻﺳﺘﺪﻻل‬
‫ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﻓﻮق‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺤﺴﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺩ‪ .‬ﺴﻠﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ,‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﺒﺩﺍﻉ ‪,2009 ,‬ﺹ‪50‬واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻻﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ أو‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻻﺳﻤﻰ ‪ ,‬اﻟﺬي ﺗﻨﺎط ﺑﻪ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻮق اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ,‬أي أﻧﻪ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت أو أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻘﻞ وﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻻﺷﺮاف وإﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫ﺣﻮل آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻداء أو اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺐ ‪ ,‬إﻧﻤﺎ‬
‫هﻮ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮي وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﻞ ‪ ,‬أﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺎﺳﻲ‪,‬‬
‫ﻓﻴﺨﺘﺺ ﺑﺎآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﻟﺤﻴﻦ اﻟﻠﺰوم ‪ ,‬وﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎح ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫‪ ‬‬
‫‪53‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻻﺳﺘﺪﻋﺎء‬
‫اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب واﻟﺘﻔﺴﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﻴﺺ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻓﻮق اﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺮآﺒﺔ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ‬
‫• اﺳﺘﻨﺒﺎط‬
‫• اﺳﺘﻘﺮاء‬
‫• ﺗﻘﻮﻳﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫• اﻟﺘﺨﻴﻞ‬
‫• اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫• اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫• اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫• اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺐ‬
‫• اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺣﻠﻮل ﻣﻤﻜﻨﺔ‬
‫• دراﺳﺔ اﻟﺤﻮل‬
‫• ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺤﻠﻮل‬
‫ﺣﺴﺐ اﻻﻓﻀﻠﻴﺔ‬
‫• اﺧﺘﻴﺎر اﻓﻀﻞ اﻟﺤﻮل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ‪ ,2009 ,‬ﺹ‪51‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﻴﻦ آﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ (1‬ﺟﺪول ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻓﻌﺎل‬
‫وهﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺬي ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻪ اﻟﺸﺮوط وه ﻮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻻ ﺗﺘﺒ ﻊ ﻓﻴ ﻪ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﻧﻈﻤﻴ ﺔ واﺿ ﺤﺔ‬
‫ودﻗﻴﻘﺔ وﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﻓﻴﻪ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫ﺗ ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴ ﻪ أﻓ ﻀﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ دﻗﺘﻬ ﺎ • ﻣﻌﻄﻴﺎت ﺑﺎﻃﻠﺔ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫• ردود اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وآﻔﺎءﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﻬﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪد ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻜﻞ دﻗﺔ ووﺿﻮح‪.‬‬
‫ﻳﺨ ﻀﻊ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ • اﻻﺳ ﻠﻮب اﻻﺑ ﻴﺾ واﻻﺳ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮه ﺎن ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺧﻴﺎرات اﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺒ ﺴﻴﻂ واﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ وﻓﺤﺼﻬﺎ ﺑﺎهﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫• اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﻜﺎﻧﻴًﺎ وزﻣﺎﻧﻴًﺎ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴًﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻨ ﺪ ﻇﻬ ﻮر • اﻟﻌﺠﺮﻓﺔ واﻟﻐﺮور‪.‬‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻤﺮآﺰ ﺣﻮل اﻟﺬات‪.‬‬
‫إﺻ ﺪار اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء • اﻟﺘﺴﺮع ﻓﻲ اﻻﺣﻜﺎم‪.‬‬
‫اﻻه ﺪاف واﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ,‬ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻻت • اﻟﻤﻌﺎرﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل اﻟﺨﻂ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫• اﻟﺘﻄﺮف ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻔﻜﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪54‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺩ‪ .‬ﺴﻠﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺴﻨﻴﻪ ‪2009 ,‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ :5-1‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪:‬‬
‫هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ واﺗﺠﺎهﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ‬
‫‪ ,‬إﻻ أن ﻇ ﺮوف اﻟﺤﻴ ﺎة وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي ﺗ ﺪﻋﻮ ﻟﻠﻘﻮﻟﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وذﻟ ﻚ راﺟ ﻊ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻول‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻷوﻻدﻧﺎ‪ :‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨ ﺎ ﺗ ﺪﻋﻮ ﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻓﻜ ﺮ اﻻب واﻻم ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﻨﺎء ﻓﺎﻷب هﻮ اﻟﺬي ﻳﻔﻜﺮ وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﻨﺎء اﻻ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻄﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﺎء ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺎ ﻳﺤﺒ ﻪ اﻻب ﻳ ﺪﻋﻮ‬
‫اﺑﻨﺎءﻩ إﻟﻰ ﺣﺒﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺘﻠﻘﻴﻨ ﻲ‪ :‬ﻻﺷ ﻚ أن أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻔ ﻆ‬
‫واﻟﺘﻠﻘﻴﻦ ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺑﻔﻜﺮ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إﻟﻰ اﻟﻘﻮﻟﺒﺔ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻗﻴﺎم اﻷﻓﺮاد ﺑﺘﻜ ﺮار رأي‬
‫أو ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺴﺌﻮل أو اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻋﺪم إﺑﺪاء اﻟﻔﺮد ﻟﺮأﻳﻪ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ,‬وﻳﺪﻋﻮ هﻮ اﻳﻀًﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﻮﻟﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ)‪:(2‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬اﻻﻧﻘﻴﺎد إﻟﻰ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ أو اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻵراء‪ :‬أن رﻓ ﺾ اﻵراء اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟ ﺪﻋﻮة ﻟﻼﻧ ﺴﻴﺎق‬
‫ﻧﺤﻮ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﻶراء اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺣﺘﻤًﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﻮﻟﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات‪ :‬أن اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻋﻨﺪ ﻃﺮح اﻷﻓﻜﺎر أو اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟ ﺮأي‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻔﺮد ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺑﻪ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻹﻓﺼﺎح أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ وﻳﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋ ﺪم اﻟﻤﻐ ﺎﻣﺮة وإﺑ ﺪاء رأﻳ ﻪ ﺧﻮﻓ ًﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ أو اﻻﺳﺘﻬﺠﺎن واﻻﺗﻬﺎم ﺑﻌﺪم اﻟﻔﻬﻢ‪ ,‬ﻓﻴﺤﺠﻤﻪ ذﻟﻚ ﻋﻦ أي ﺗﻔﻜﻴﺮ‪ ,‬وﻳﻌﺘﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮﻟﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻬﺪوء واﻟﺮآﻮد‪ :‬ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ﻳﺘﺤ ﻮل اﻟﻔ ﺮد إﻟ ﻰ آ ﺎﺋﻦ ﻣﺤ ﺎﻓﻆ‪ ,‬وﻳﻨ ﺰع إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺮاﺣ ﺔ واﻟﻬ ﺪوء وﻋ ﺪم اﻻﺟﻬ ﺎد اﻟﻌﻘﻠ ﻲ أو اﻟ ﺬهﻨﻲ‪ ,‬وﻳﺨ ﻀﻊ ﻟﻠﻨﻤﻄﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف وﻟﻠﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬
‫واﻷﻋﺮاف اﻟﺴﺎﺋﺪة وإذا ﺣﺪث أن ﻣﺮت ﻋﻠﻰ ﺑﺄﻟﻪ ﺣﺎدﺛ ﺔ أو ﻣﺜﻴ ﺮ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺨ ﺮج ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ﻓﺄﻧ ﻪ ﺳ ﺮﻋﺎن ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﺤﺎول اﻟﻐﺎءﻩ أو ﻧﺴﻴﺎﻧﻪ ﺗﻔﻜﻴﺮﻳًﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪة‪ :‬إن ﻣﺒﺪأ اﻟﻮﺣﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﻌﺪ اﻻﺳ ﺎس أو اﻟﻘﺎﻋ ﺪة ﻓ ﻲ أي ﻋﻤ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ‬
‫أو ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺧﻼق ‪ ,‬ﻟﻜﻦ ﻗﺎﻋﺪة أو ﻣﺒﺪأ أن اﻹﻧﺴﺎن آﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ وﻣﺨﺎﻟﻄ ﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮد واﻻﺳﺘﺴﻼم ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺮرﻩ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺳ ﺪًا ﻣﻨﻴﻌ ًﺎ أﻣ ﺎم اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻲ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺪ ً‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻧﺤ ﻮ اﻟﺨﻠ ﻮد إﻟ ﻰ اﻟﺮاﺣ ﺔ ﻣ ﻊ ﻧﻔ ﺴﻪ دون اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻔ ﺮد ﻣﻨﻔ ﺮدًا ﻣ ﻊ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﺗﺠﺪﻩ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﺘﺄﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ واﻟﺤﺎﺿ ﺮ واﻟﺒﻌ ﺪ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬إذا ﻣ ﺎ ﺗﻌ ﻮد اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺎﺿ ﻲ واﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﺑﺎﻟﺤ ﻀﺎرات واﻟﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ‪ ,‬ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﺳ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻳﺤﻴ ﺎ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ ,‬وﻳﻔﻜ ﺮ ﺑﻔﻜ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ,‬وﻳﺸﻜﻮ ﻣﻦ ﺑﺴﻂ اﻟﻮﻗ ﺖ وﻻ ﻳﺠ ﺪ وﻗﺘ ًﺎ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ,‬ووﻗ ﻮع اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻳﺠﻌﻠ ﻪ‬
‫ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬وﻳﻤﻨﻊ ﺑﻘﻮة ﺣﺪاﺛﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﺪى اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‪ :‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺒﺤ ﺚ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ اﻟﺮاﺣ ﺔ واﻟﺨﻠ ﻮد اﻟﻴﻬ ﺎ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﺒﺤ ﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن واﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ واﻟﺘﻐﻨ ﻲ ﺑ ﺎﻟﻨﻈﻢ واﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة‪ ,‬ﻷﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺗ ﻮﻓﺮ ﻟ ﻪ أﻣ ﺎﻧﻲ اﻟﺮاﺣ ﺔ واﻷﻣ ﺎن‪ ,‬وﺗﺪﻓﻌ ﻪ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ اﺧ ﺮى إﻟ ﻰ اﻟ ﺮﻓﺾ اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﺨ ﻼق‬
‫واﻟﻤﺴﺘﺤﺪث‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﻣﻮاﺟﻬﻪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻗﺒﻮﻟﻬﺎ إذا وﺻﻠﺖ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ اﻟﻌ ﺎدة اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ :‬أن ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ورﻓﻀﻬﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ,‬ﻷﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺎس إﻟ ﻰ ﺿ ﻤﺎﻧﺎت اﻣﻨﻴ ﺔ ذاﺗﻴ ﺔ ﺗ ﺆﻣﻦ ﻟﻨ ﺎ‬
‫‪(3) .‬‬
‫روح وﻣﻀﻤﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﺎﺋﺪ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ اﻟﻤﻮروﺛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻواﻣ ﺮ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻواﻣ ﺮ دون ﻏﻴﺮه ﺎ ه ﻲ اﻟﻈ ﺎهﺮة اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻤﻴﻞ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن إﻟ ﻰ إرﺿ ﺎء اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ أو‬
‫ﻰ ﻓﻲ‬
‫أرﺑﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﺮﻓﻲ ﻟﻸواﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺤﺠ ﺔ ﺗ ﺴﻴﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ دوﻧﻤ ﺎ ﻋﻨ َ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺣﻘﺎﺋﻖ ﺟﺪﻳﺪة ﻧﻄﻮر ﺑﻬﺎ هﺬﻩ اﻻﻋﻤﺎل أو اﻹﺟﺮاءات أو اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ‪ ,‬ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ‪ ,‬ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ -50‬ص‪54‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬إدوارد دي ﺑﻨﻮ ‪ ,‬ﻋﻠﻢ اﺑﻨﻚ آﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮ ‪ ,‬ﺧﻼﺻﺎت ‪ ,‬اﻟﻌﺪد ‪ ,25‬دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪1997‬م‪ ,‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ‪),‬ﺷﻌﺎع( اﻟﻘﺎهﺮة‪,‬ص‪10‬‬
‫)‪ (3‬ﺑﺘﻠ ﺮ‪ ,‬ﺟ ﻴﻼن‪ ,‬ود‪ .‬ﺗ ﻮﻧﻲ ه ﻮب‪ ,‬ادارة اﻟﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﺮﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻗ ﺪراﺗﻚ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,2003 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪ – 126‬ص‪140‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪55‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺤ ﺎدي ﻋ ﺸﺮ‪ :‬اﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟ ﺴﻴﺊ ﻟﻠﻮﻗ ﺖ اﻟﻔ ﺎﺋﺾ‪ :‬أن إدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ أﻣﺮًا ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻮﻗﺖ وﻗﺘﻚ‪ ,‬وهﻮ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﺨ ﺼﻚ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻻول ‪ ,‬ﻓﺈذا ﺗﻔﻬﻤﺖ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺣﺎوﻟﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎدئ إﻟ ﻰ ﻋ ﺎدات‪ ,‬ﻓ ﺄن‬
‫ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺳﺘﻜﻮن هﻲ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻘﻮي ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﺗﻨﻈﻴﻤﻚ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻮﻗﺘ ﻚ ﻳﻤﻜﻨ ﻚ ﻣ ﻦ إدارة ﻋﻤﻠ ﻚ‬
‫وﺣﻴﺎﺗ ﻚ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬أﻣ ﺎ إذا اﺳﺘ ﺴﻠﻢ اﻟﻔ ﺮد ﻟﻤ ﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة وﻗﺘ ﻪ‪ ,‬وﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة أي ﺷﻲء ﻏﻴﺮﻩ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗ ﺼﺒﺢ أول اﻟﻤﻌﻄ ﻼت ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺴﺪ‪ ,‬واذا ﺗﻌﻄﻠ ﺖ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺳﺎدت ﺣﻴﺎة اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺒﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ :‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ :‬هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﻄﺎء ﻗﺪ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻔﻜﺮ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺮع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ أو ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺠﺎﻧﻴ ﻪ اﻟ ﺼﻮاب واﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻔﻜ ﺮ ﻓﻴ ﻪ ‪ ,‬ﻟﻬ ﺬا‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر هﺬﻩ اﻻﺧﻄ ﺎء اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﺗﻌﻴ ﻖ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ ﻗ ﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ وﺗﺠﻌﻠﻨ ﺎ ﻧﺴﺘ ﺴﻠﻢ‬
‫ﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻓﺘﺮاﺿﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ دون أن ﻧﺸﻌﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‪ :‬وﻗﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺬهﻦ‪ :‬أن ﺗﻠﻘ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ واﺣﺘ ﻀﺎﻧﻬﺎ ﻋﻘﻠﻴ ًﺎ وذهﻨﻴ ًﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫اﻹﻋﺠﺎب اﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﻬﺎ دون ﺗﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وهﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﺪﻳ ﻪ ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﺗﺘ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﻴﺰﻳ ﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ‪ ,‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ أو‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺮﻳﺒﺔ اﻟﻄﺮح‪ ,‬ﻓﺄن ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻳﻜﻮن أﻗﻮى ﻣﻦ ﺗﻔﻜﻴﺮ وأﺣﻜﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻻدراآﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﺸﺮ‪ :‬اﻟﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺮأي اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‪ :‬إن اﺗﺒ ﺎع ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ أﺳ ﻬﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻜ ﻮن أﺳ ﻬﻞ وﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ أآﺜ ﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ٍﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ إذا‬
‫اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻟﻨﺸﺮ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر واﺳﺘﻄﻼع اﻵراء ﺣﻮﻟﻬﺎ‪ ,‬وﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨ ﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻬﻔ ﻮات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ رأي وﻓﻜﺮ اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﻮ آ ﺎن اﻧ ﺴﺎن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ‪ :‬اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر‪ :‬ﻻﺷﻚ أن اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺗﻀﻠﻠﻨﺎ‪ ,‬ﻓﻤﺜ ً‬
‫ﻋﻨﺪﻩ ﺻﺪاع وأﺧﺬ اﺳﺒﺮﻳﻦ ﻓﺄدى إﻟﻰ زوال ه ﺬﻩ اﻟ ﺼﺪاع أو أﺻ ﻴﺐ ﺷ ﺨﺺ ﺑ ﺼﺪاع‪ ,‬ﻳﻘﺘﻨ ﻊ ﺑ ﺄن "اﻻﺳ ﺒﺮﻳﻦ"‬
‫هﻮ اﻟﻌﻼج دون ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﺤ ﺪوث ه ﺬا اﻟ ﺼﺪاع أو اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟ ﻪ ‪ ,‬أن‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺎت ﻳﻀﻠﻞ اﻓﻜﺎرﻧﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﻻ ﻧﻘﻊ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺎت ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻼﺣﻆ ﺷﻴﺌﻴﻦ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﻴﻦ ﻻﺑﺪ أن ﻧﺴﺄل أﻧﻔﺴﻨﺎ وﻋﻘﻮﻟﻨﺎ آﻴﻒ ﻳﺨﺘﻠﻔﺎن‪ ,‬وﻧﺒﺤﺚ ﻣﺎ إذا آﻨﺎ ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﺸﻒ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻟﻬﻤﺎ اﺳﺒﺎ ُ‬
‫ﻻ وﻟﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺤﺺ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ ,‬وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أي اﻻﺳﺲ ﺗﺮﺗﻜﺰ وهﻞ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻔﻜﻴﺮًا ﻣﻌﻘﻮ ً‬
‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻄ ﺮح ه ﺬا اﻟﺘ ﺴﺎؤل داﺋﻤ ًﺎ وأﺑ ﺪًا ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧ ﺸﺮع ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ آﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ اﻟ ﺴﻤﺎت‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻨﺎ ‪ ,‬هﻞ آﻞ اﻟﻤﻈﺎهﺮ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﺆﺷ ﺮًا ﺟﻴ ﺪًا ﻟﻠﺤﻘ ﺎﺋﻖ ؟ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﻴ ﺎن‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻀﻠﻠﺔ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻀﻠﻠﺔ ﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻧﺎ‬
‫‪:6-1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮم آ ﻞ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣﺘﻔ ﺮدة ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛﻴ ﺔ‪ ,‬ﻗﻮاﻣﻬ ﺎ اﻵﻻت ﻣ ﺰودة ﺑﺂﻟﻴ ﺎت ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ه ﺬﻩ اﻵﻻت‬
‫آﺄدوات ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﺛﻼﺛﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨ ﺎﻇﺮ إﻻ إﻧﻬ ﺎ ه ﻲ اﻟﻌﻘ ﻮل ‪,‬‬
‫وﺁﻟﻴﺎﺗﻬﺎ هﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ ه ﻲ ﺣ ﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و ﻳﻠﺨ ﺺ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻼﺛﻴ ﺔ ﻓ ﻲ هﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻣﺜﻠﺚ‪ ,‬ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ اﻵﻻت ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮل‪:‬‬
‫ƒ اﻟﻌﻘﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ƒ اﻟﻌﻘﻞ اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ƒ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺠﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻓﺮﻳﻤﺎﻧﺘﻞ‪ ,‬دﻳﻔﻴﺪ‪ ,‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺨﺎرق‪ ,‬اﺳﺎﺳﻴﺎت ادارة اﻻﻓﺮاد ﺑﻨﺠﺎح ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,2003 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪,‬ص‪163‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺟﻠﻴﻜﻤﺎن ‪ ,‬روزاﻟﻴﻦ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻣﺜﻞ ‪ :‬آﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ ذاﺋ ﻚ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ :‬ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻋ ﻼء اﻟ ﺪﻳﻦ ﻋﻤ ﺮ‪ ,‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ راﺷ ﺪ ﺁل ﻣﻜﺘ ﻮم‪,‬‬
‫ﻧﻬﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2008 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 47‬ص‪72‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪56‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﺗﺮﺗﺒﻂ هﺬﻩ اﻟﻌﻘﻮل ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ ,‬ﺑﻼ ﺷ ﻚ ه ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ أﺿﻼﻋﻪ اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪ ,‬أو ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻔﺼﻞ ‪ ,‬اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ﺑﺎﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟ ﺴﻮداء‬
‫اﻟﻤﺮﻗﻤﺔ "‪."3 , 2 , 1‬‬
‫وﺗﺘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺗﺒﺎدﻟﻲ ﺣﺎد ‪ ,‬ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻌﻪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﻘﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ واﻟﺘ ﺄﺛﺮ‬
‫‪ ,‬وﻣﺎزال اﻟﻐﻤﻮض ﻳﻜﺘﻨﻒ ﻣﻌﻈﻢ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ‪ ,‬وﺳﻨﻜﺘﻔﻲ هﻨﺎ ﺑﺈﺷﺎرات ﻋﺎﺑﺮة ﻋﻦ آﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻔﺼﻞ اﻟﺜﻼث‪.‬‬
‫وﻟﻨﺒ ﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ "اﻟﻤﻔ ﺼﻞ اﻟ ﺮﻗﻢ‪ "1‬ﺑ ﻴﻦ ﺿ ﻠﻌﻲ اﻟﻌﻘ ﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وه ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺤﻮرﺗﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻟﻢ ﻳﻨﺸﻐﻞ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﻣﻀﻰ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻃﻔﺖ إﻟﻰ اﻟﺴﻄﺢ أﺧﻴﺮًا ﺗﻌﺪدﻳﺔ ﻋﻘﻮل ﻣﺠﺘﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺜﻼﺛﻴ ﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أﻇﻬ ﺮت آﻴ ﻒ ﺗﺘﻔ ﺎوت وﺗﺘﻤ ﺎﻳﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻘ ﻮل ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻘ ﻞ اﻵﻟ ﻲ – ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ -‬ﻳﻔﻜ ﺮ ﺑ ﺼﻮرة ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﺑ ﺸﺪة ﻋ ﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﺑ ﻮن ﺷﺎﺳ ﻊ ﺑ ﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ واﻟﺨﻮارزﻣﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﻵﻟ ﺔ "اﻟﻜﻤﺒﻴ ﻮﺗﺮ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟﺘﻨ ﺎ" ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ,‬وﺑﺮهﻨ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت وﻟﻌ ﺐ اﻟ ﺸﻄﺮﻧﺞ وﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ ‪ ,‬أن ه ﺬا‬
‫اﻟﺘﻔﺎوت واﻟﺘﻤﺎﻳﺰ هﻮ أﺳ ﺎس ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻘ ﻮل اﻟﺜﻼﺛ ﺔ ‪ ,‬وه ﻮ اﻟﺘﻘ ﺴﻴﻢ اﻟ ﺬي ﺻ ﺎر ﺿ ﺮورﻳًﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫ﻇﻮاهﺮ اﻟﺘﻌﻘﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺰدﺣﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ "اﻟﻤﻔﺼﻞ رﻗﻢ ‪ "2‬ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ,‬ﻓﺘﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس آ ﻮن اﻟﻌﻘ ﻞ ه ﻮ‬
‫ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺻ ﻨﻴﻌﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ذاﺗ ﻪ ‪ ,‬وﻗ ﺪ أﺛﺒ ﺖ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋ ﻀﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻨﻊ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ "اﻟﻤﻔ ﺼﻞ رﻗ ﻢ ‪ "3‬ﺑ ﻴﻦ ﺿ ﻠﻌﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ,‬ﻓﺄﺳﺎﺳ ﻬﺎ ه ﻮ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ,‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ,‬هﻮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺤﻠ ﻰ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺮ ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ,‬ﻓﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻠﺴﺎﻧﻴﺎت ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻠ ﻮم اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺎت‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻧﻘﺪي ‪ ,‬ﻳﺤﻠﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻠﻐﻮي ﻟﻴﻮﺻﻔﻪ وﻳﻔﺴﺮﻩ‪ ,‬وﺗﺤﺘ ﺎج آ ﺬﻟﻚ إﻟ ﻰ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫ﺧﻼق ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠﻐﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘ ﺄﻣﻠﻲ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻲ ﻟﻴﺆﺳ ﺲ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (6‬ﻣﺜﻠﺚ اﻟﻌﻘﻮل واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﻧﻘﺪي‬
‫ﻋﻠﻮم‬
‫ﺻﻮرﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻮم‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻮم‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺧﻼق‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﻮن‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻠ ﻲ ‪ ,‬ﻧﺒﻴ ﻞ ‪ ,‬اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ وﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ,‬ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻻزﻣ ﺔ واﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل‪ ,‬اﻟﺠ ﺰء اﻻول‪ ,‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪ ,2009 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪ – 57‬ص ‪64‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪57‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﻨﺒﻴل ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ,‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ "‪2009‬‬
‫‪ :7-1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺠ ﺎح اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬
‫اﻹداري وﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ,‬إذ إﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﺼﺒﺢ ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻻدارﻳﺔ ﺳﻤﻌﻪ ﻃﻴﺒﺔ وﻗﺒ ﻮل إذا ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺳﻠﻴﻢ)‪ . (1‬ﺣﻴﺚ ﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮو اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﻮزارات واﻟﻬﻴﺌ ﺎت ﺗﺤ ﺪﻳًﺎ رﺋﻴ ﺴﻴًﺎ‬
‫ﻻ إﻟ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻤﻴ ﺰ‬
‫‪,‬أﻻ وهﻮ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻠﻘ ﺪرات اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ وﺗﻘﻮﻳﺘﻬ ﺎ وﺗﺤﻔﻴﺰه ﺎ وﺻ ﻮ ً‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻹداري واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ‪.‬‬
‫واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﺆآﺪ أن اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺒﺪع ﺑﺎﻟﻔﻄﺮة ‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻄﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ﺷﺨ ﺼﻴﺘﻪ إذا ﻣ ﺎ ﺷ ﺮع ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز أﻏﻠﺐ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺰﻳﻤﺔ اﻷﻓﺮاد وﻳﻬﺒﻂ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﺳ ﻴﺎدة اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ‬
‫‪ .‬ﻣﻤﺎ ﺳﺒﺐ ﺧﺴﺎرة آﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻸﺟﻬ ﺰة اﻻدارﻳ ﺔ ﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﻮﺻًﺎ وﻧﺤﻦ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ‪ .‬ﻓﺘﻌﻄﻴ ﻞ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد ﻟ ﻢ‬
‫ﻻ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠ ﻰ اﺟﻬ ﺰة اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أن ﺗ ﺪرك ﻗﻴﻤ ﺔ اﺳ ﻬﺎم اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ آ ﻞ‬
‫ﻳﻌﺪ وﺿﻌًﺎ ﻣﻘﺒﻮ ً‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺮﻳﺎدة ﻟ ﺒﻌﺾ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻدارﻳ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ إدراآﻬ ﺎ ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﺳﻠﻌﻬﺎ‬
‫‪ :8-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ وﻋﻮﻟﻤﺔ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻨﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ وﻣ ﺎ‬
‫راﻓ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮرات ﻣﺘ ﺴﺎرﻋﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴ ًﺎ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ًﺎ ه ﻲ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻻول واﻟﻤ ﺆﺛﺮ اﻟ ﺬي آ ﺸﻒ ﻣ ﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴ ﻪ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ وأﺟﻬﺰﺗﻨﺎ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وروﺗ ﻴﻦ وﺗﺮه ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ وإداري اﻷﻣ ﺮ‬
‫اﻟ ﺬي ﻓ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﺿ ﺮورة ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻇﻬ ﺮ ﻣﻨ ﺬ ﺳ ﻨﻮات‬
‫آﻤ ﺼﻄﻠﺢ ﻟ ﻪ ﻣﺘﺮادﻓ ﺎت وﻣﻌ ﺎن آﺜﻴ ﺮة‪ ,‬ﻓ ﺒﻌﺾ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻳﺮﺑﻄ ﻪ ﺑ ﺎﻟﻔﺮد‪ ,‬واﻟ ﺒﻌﺾ اﻻﺧ ﺮ ﻳﺮﺑﻄ ﻪ ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﺮﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻔﺴﻲ وﺗﺮﺑﻮي ‪ ,‬وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﺮﻓ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ,‬وﻣ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗ ﺎل‪ :‬إن اﻹﺑ ﺪاع ﺻ ﻔﺔ ﻣﻮروﺛ ﺔ ﺗﻮﻟ ﺪ ﺑ ﺎﻟﻔﻄﺮة ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻋ ﺎرض ﺁﺧ ﺮون ﻣ ﺪﻋﻴﻦ ﺑﺄﻧ ﻪ ﺻ ﻔﺔ ﻣﻜﺘ ﺴﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫" اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ‪Abraham Zalezniek‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي ﻋﺮف اﺑﺮاهﺎم ﺳﻴﻠﺰﻧﻚ"‬
‫ﻓﺮدﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺮﺟﺎع اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺤﻠ ﻮل واﻟﻌ ﺎدات واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﺗﺮاآﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر أو ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل ﺿﻤﻦ هﻴﻜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﻪ ﺳﻴﻤﺴﻮن ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻳﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﻌ ﺎدي واﺗﺒ ﺎع‬
‫ﻧﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫" ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻪ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻃ ﺮق ﻏﻴ ﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ‪Peers‬أﻣﺎ ﺑﻴﺮز"‬
‫إﻧﺠﺎز ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﺳﻤﺎت اﻻﺻﺎﻟﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻮن ﻓﻘﺪ آﺎﻧﻮا أآﺜﺮ ﺗﻌﺼﺒًﺎ ﻟﻠﻔﻄﺮة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻹﺑ ﺪاع ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻳ ﺮون أن اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗﺤ ﺒﻂ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة‪ ,‬وأن اﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺎت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗ ﻀﻤﺤﻞ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺠﻤ ﻊ‪,‬‬
‫وﺗﺬوب ﻣﻌﻬﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﻣﺎرﻟﻴﻞ ورﻳﻔﻴﺰ وﺁﺧ ﺮون‪ :‬إن اﻹﺑ ﺪاع ﻧﺘ ﺎج روح ﻓﺮدﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﻷن اﻻآﺘﺸﺎﻓﺎت واﻻﺧﺘﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ واﻟﺤﺎﺿﺮ ﻗﺪ ارﺗﺒﻄﺖ ﺑﺎﺳﻢ ﺷﺨﺺ واﺣ ﺪ‪ .‬وأن اﻟﻄ ﺮق‬
‫ﻼ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ اﻧﺠﺎزات إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬ﻻن ﻋﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻳﺮآﺰ ﻏﺎﻟﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺑﺤ ﺚ اﻟﺘﺮاﺑﻄ ﺎت اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ‪ ,‬وﻗﻠ ﻴ ً‬
‫ﻣﺎ ﺗﺬهﺐ ﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺮاﺑﻄﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫" أﺷﺎر أن اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ إﻻ إﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻴﻘﺘ ﻪ ﻟ ﻴﺲ إﻻ ‪Lepoteh‬وﻓﻲ دراﺳﺔ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻟﻴﺒﻮﺗﻴﻪ"‬
‫اﻧﺘﺎج ﻓﺮد ﻣﻌﻴﻦ أو اﻧﺘﺎج روح ﻓﺮدﻳﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﻌﻮﻳﺲ ‪ ,‬رﺟﺐ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2004 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 101‬ص‪115‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة ‪ ,‬اﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬دار اﻟﺤﻜﻤﺔ ‪ ,‬اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ ‪1992 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪ ,‬ص‪63‬‬
‫)‪ (3‬آﻮك ﺑﻴﺘﺮ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع ‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ .‬د‪ /‬ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2008,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪15‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪58‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻳﺮى آﻞ ﻣ ﻦ اﻧﺪرﺳ ﻮن وآﻴ ﻨﺞ ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻤ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اآﺘﺸﺎف ﻋﻼﻗﺎت أو ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓﻜ ﺮ وﻋﻤ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪان ﻳﺘﻤﻴ ﺰان ﺑﻘ ﺪر ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻗﺪرة وإﻣﻜﺎﻧﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺁدم"‪ "Adam‬وﺁﺧﺮون ﻓﺄن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﻨ ﺎول أﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻹﺷ ﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ,‬وه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﺪﻳ ﺪ وﺗﺤ ﺪﻳﺚ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺗ ﺸﻤﻞ آ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وه ﻮ ﺟ ﺰء ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ .‬واﻹﺑﺪاع ه ﻮ أﻳ ﻀًﺎ اﻻﻧﺘ ﺎج واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻸﻣ ﻮر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ‬
‫ﻟﻐﺮض إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ)‪.(1‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﺴﺎف ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ه ﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء ﺟﺪﻳ ﺪ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ‪ ,‬وﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻓﺎﺋ ﺪة‬
‫ﺗﺮﺿﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻧ ﺴﻌﻰ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ إﻳﺠ ﺎد وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻮل‬
‫اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﻣﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧ ﺪﻣﺎت وﻣﻨﺘﺠ ﺎت وإﺟ ﺮاءات أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ أو اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن اﻹﺑﺪاع ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ أﺷﺨﺎص أو أﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻدارﻳﺔ‪ ,‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻤﺎت ﻳﻌﻴﻨﻬﺎ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻓﻲ وﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ وأﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﻣﺜ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟﺤ ﻮار واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة واﻹﻃ ﻼع اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺔ وﺛﻘ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻧﻔ ﺴﻪ ﻓ ﻲ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ وﻣﺘﻔﻮﻗ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ -5‬أن اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ‪ ,‬ﺗﻤ ﺮ ﺑﻌ ﺪة ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺘﺮاﺑﻄ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻓﻜﺮة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ إﺟﺮاﺋﻲ أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أو ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﻓﻌ ﺎم اﻟ ﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺪي واﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻹﻳﺠ ﺎد‬
‫أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﺧﻼﻗﺔ‪ ,‬ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺘﺤ ﺮك ﺑ ﺼﻮرة اﺳ ﺮع وﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻄ ﺎق أوﺳ ﻊ‪ ,‬وﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻘ ﺪر ﻳﻐﻠ ﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺬآﺎء واﻟﻔﻄﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اآﺘﺸﺎف ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ وﻣﻔﻴﺪ‪ ,‬ﻳﻄﻮر أﻋﻤﺎل وإﺟﺮاءات اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻘﻮي ﺑﻬﺪف إﻳﺠﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﺘﻲ داﺋﻤًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﺧﻄﻮات‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻻﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺘﺒ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ,‬و ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬وﻓ ﻮق ذﻟ ﻚ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ أﺷ ﻜﺎل اﻻداء اﻻﻓ ﻀﻞ‪ .‬واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ آﺄﻓﻀﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ,‬وﺑ ﺪون ذﻟ ﻚ ﻓ ﺄن‬
‫)‪(3‬‬
‫وﺿﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أﻣﺮ ﺻﻌﺐ‬
‫‪:9-1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن اﻹﺑﺪاع اﻹداري هﻮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤ ﻮل‬
‫إﻟﻰ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺗﻨﻈﻴﻤﺎت وﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺄآﻴ ﺪ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻻدارﻳﻴﻦ ﻃﻮال ﺗﻮاﺟﺪهﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫هﻮ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻷن اﻻدارة ﺗﻬﺪف اﻟﻰ ﻧﺸﻮء واﻋﻲ هﺎدف‪ ,‬ﻳﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻷﻓ ﻀﻞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬وزﻳ ﺎدة‬
‫اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ‪ ,‬وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺤﺮآ ﺔ‪ ,‬وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ‬
‫)‪(4‬‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻻدارة‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﻔﺎﻋﻮري‪ ,‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2005‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪3‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎف‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ,‬دار زهﺮان ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪1999,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪,‬ص‪305‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺟﺎك وﺳﻮزي دﻳﻠﺶ ‪ ,‬اﻟﻔﻮز‪ :‬اﻻﺟﺎﺑﺎت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2007‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪22‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ .‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪,‬ﻋﻤﺎن ‪2011 .‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪416‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪59‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﻟﻴﺲ إﻻ رؤﻳﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻈﺎهﺮة ﻣﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻳﻀًﺎ‪ :‬إن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﻨ ﻲ رؤﻳ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻷﻣ ﻮر ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻨﻈ ﻮر ﻋﻘﻠ ﻲ ﻏﻴ ﺮ ﺗﻘﻠﻴ ﺪي ﻳﺘﺤ ﺪى‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪ .‬ﺑﺤﺜًﺎ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻘﺒ ﺎت ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﺘﺠﺎوزه ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜ ﻞ‬
‫رؤﻳﺔ وﻣﻨﻈ ﻮرًا ﺟﺪﻳ ﺪﻳﻦ ﺗ ﺮى ﺑ ﻪ اﻟﻨ ﺎس واﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻮﻟ ﻚ‪ .‬وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻳﻌ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮ ﻧ ﺎﺟﺢ‪ ,‬ﻳ ﺴﻌﻰ ﺑﻘ ﻮة ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت واﻟﻔ ﺮص‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد واﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة أو اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ وﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻣ ﺎم اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﺳ ﻠﻌﻬﺎ)‪ ,(1‬ﻟﻬ ﺬا أﺻ ﺒﺢ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫إﺣ ﺪى اﻟ ﻀﺮورﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻻﻋﻤ ﺎل واﻟﺨ ﺪﻣﺎت داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬إذ أن اﻟﻤﻌ ﺎرف‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ,‬واﻟ ﻮﻋﻲ واﻟﺤﺎﺟ ﺎت واﻟﻄﻤﻮﺣ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮ‬
‫واﺗﺴﺎع‪ ,‬ﻓﻠﻢ ﻳﻌﺪ آﺎﻓﻴًﺎ أو ﻣﺮﺿﻴًﺎ أداء اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﻷن اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻬﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻮﻗﻮف‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻒ‪ .‬وه ﻮ ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺮاﺟ ﻊ إﻟ ﻰ اﻟﺨﻠ ﻒ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺮآﺐ اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺬهﺎب إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﻌﻴ ﺪ‪ .‬وهﻨ ﺎ ﻧ ﺪرك أهﻤﻴ ﺔ ﻓﻬ ﻢ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻳﺆآ ﺪ أﻏﻠ ﺐ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧ ﺆﻣﻦ ﺑﻘ ﺪراﺗﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻴﻞ‪,‬‬
‫واﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻟﻼﻣﻌﻘﻮل آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻧﺘﺤ ﺪى ﺑﻬ ﺎ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮًا‪ ,‬ﻟﺪﻳﻪ هﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟ ﺮوح اﻟﺨﻼﻗ ﺔ ﻟﻠﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف‪,‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف "اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة"‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻗﺒ ﻞ أن ﻳ ﺼﻞ إﻟ ﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬وهﻨﺎ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪ :10-1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪:‬‬
‫ﻷﻏ ﺮاض ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺳ ﻮف ﻧﺘﻄ ﺮق إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺬآﺎء واﻻﺑﺪاع‪:‬‬
‫اﺳﺘﻨﺪت اﻷوﺻﺎف اﻟﻌﺪﻳ ﺪة ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻋﺒ ﺮ اﻟ ﺴﻨﻴﻦ إﻟ ﻰ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ اﻷﻓ ﺮاد وﺳ ﻠﻮآﻬﻢ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ أﻳ ﺔ ﺣ ﺎل ﻻ‬
‫ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ ﺑ ﺴﻴﻂ وﺷ ﺎﻣﻞ ﻟﻺﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﻨﻈﺮة هﻨ ﺎ إﻟ ﻰ أن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ اﻧﻌﻜ ﺎس ﻟ ﺬآﺎﺋﻨﺎ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ‪ ,‬وﺑ ﺪورﻩ‬
‫ﻳ ﺼﻒ اﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ آﻴ ﻒ ﻧ ﺮى اﻟﻌ ﺎﻟﻢ وﻧﺪرآ ﻪ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ اﻋﺘﻘﺎداﺗﻨ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﺷﺨ ﺼﻴﺎﺗﻨﺎ‪,‬‬
‫وﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻤﺎ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺎدة اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم إذ ﻳﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ آﻴ ﻒ ﺗﻔﻜ ﺮ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ رﻏﺒﺘﻨ ﺎ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ أو ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫أﻧﻤﺎط اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ أرﺑﻌﺔ أﻧﻤﺎط‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺒﺪهﻲ "اﻟﺤﺪﺳﻲ" وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻻداء وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ :‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬وهﻮ ﻧﻈﻤﻲ وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺘﺨﻴﻠ ﻲ‪ :‬وه ﻮ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ رؤﻳ ﺔ اﻟﻔ ﺮص ‪ ,‬وه ﻮ ﺟﻤ ﺎﻟﻲ‪ ,‬وﻳﺘ ﺄﻟﻖ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎﺑ ﺔ ‪ ,‬وﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺣﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻹﻟﻬﺎﻣﻲ‪ :‬وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ وﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻄﻴ ﺎت اﻟ ﺬات ﺗﺠ ﺎﻩ ذﻟ ﻚ‪ .‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ وﺻ ﻒ‬
‫ﻣﻌﻤﻖ ﻷﻧﻤﺎط اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻷرﺑﻌﺔ ‪ ,‬ﻣﻊ إﻋﻄﺎء ﺑﻌﺾ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ ﻋ ﻦ أﺷ ﺨﺎص ﻧﻤ ﻮذﺟﻴﻴﻦ‪ ,‬ﻳﻤﺜﻠ ﻮن آ ﻞ‬
‫ﻧﻤﻂ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻟﺰهﺮي رﻧﺪﻩ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮﻗﺮاﻗﻴﺔ ‪ ,‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻜﺮ ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ’ 30‬اﻟﻌﺪد ‪2002 , 3‬م ص‪17‬‬
‫)‪ (2‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ ‪ .‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪2005‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ .‬ص‪24‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬آﺮاﻣﺮ ‪ ,‬آﺎﺗﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻻﺳﺮع واﻻﻧﺸﻂ واﻻذآ ﻰ ﻏﻴ ﺮ آ ﺎف‪ ,‬ﺳ ﺖ ﺧﻄ ﻮات ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤ ﻮم ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒﻴ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪ , 2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪23‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪60‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺒﺪهﻲ )اﻟﺤﺪﺳﻲ(‪:‬‬
‫وﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ,‬وآﻤﺜ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا‬
‫"اﻟ ﺬي اﻧﻌ ﺶ ‪ ."General Electric‬واﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي ﻟ ﺸﺮآﺔ ﺟﻨ ﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳ ﻚ"‪Jackwelch‬اﻻﺳ ﻠﻮب"‬
‫ﺷ ﺮآﺔ هﺎﻣ ﺪة ‪ ,‬آ ﺎن ﻗﺎﺳ ﻴًﺎ ﻟﻜﻨ ﻪ آ ﺎن ﻣ ﺪﻳﺮًا وﻗﺎﺋ ﺪًا آﺎرﻳﺰﻣﻴ ًﺎ ‪ ,‬آﻤ ﺎ آ ﺎن ﻣﻨﻜﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠ ﺔ وﻣﻨﺎﻓ ﺴًﺎ ﻗﻮﻳ ًﺎ ‪,‬‬
‫وﺑﺨ ﻼف اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬﻳﻴﻦ ﻣ ﻦ أﻣﺜﺎﻟ ﻪ ‪ ,‬آ ﺎن ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻵراء واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ ,‬وﻟﻘ ﺪ ﺗ ﻢ وﺻ ﻔﻪ‬
‫"ﺑﺎﻟﺮﺟﻞ اﻟﺸﺪﻳﺪ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺮﺣﻢ"‪ ,‬وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﺧ ﺮى‪ ,‬ﺗﻮﺟ ﺪ أﻣﺜﻠ ﺔ وﻗ ﺼﺺ ﻋ ﻦ آﺮﻣ ﻪ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻻ داﺋﻤ ًﺎ ﻟﻜﻨ ﻪ آ ﺎن ﻗﺎﺳ ﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ آ ﺎن ﻳ ﺆﻣﻦ ﺑ ﺄن ﻣﻔﺘ ﺎح‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ واهﺘﻤﺎﻣﻪ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﻬﻢ ‪ ,‬وآﺎن ﻋﺎد ً‬
‫اﻷداء وﻣﻔﺘﺎح اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻢ اﻟﺒﺸﺮ‪ ,‬وﻟﻘﺪ ﺗﺼﺮف وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﺟﻨ ﺮال‬
‫اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ إﻟﻰ ﺷﺮآﺔ ﻣﺒﺪﻋﺔ وﻧﺎﺟﺤﺔ ﺟﺪًا ذات رﺑﺤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬وﻟﻢ ﻳﺤﺒﺬ اﺳﺘﺨﺪام آﻠﻤﺔ "آﻔﺎءة"‪ ,‬ﺑﻞ آ ﺎن ﻳ ﺆﻣﻦ‬
‫ﻲ ‪ ,‬وأن آﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋًﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﺟﻮهﺮي وﺣﺘﻤ ً‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺑﺘﻜﺎري‪:‬‬
‫وﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ وﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ‪ ,‬وه ﻮ ﻧﻈﻤ ﻲ ﺟ ﺪًا ‪ ,‬واﻻﺷ ﺨﺎص أو اﻷﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺑﺠﺪ وﻳﺼﺮوا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﺑﺤﺮص‪.‬‬
‫وﻳﻌ ﺪ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ ﻟﻠﻌ ﺎﻟﻢ واﻟﻤﻬﻨ ﺪس‪ ,‬أو اﻟﻤﺨﺘ ﺮع واﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ ,‬وﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺗﻮﻣ ﺎس‬
‫‪ "Marie‬وآﻤﺜ ﺎل اﺧ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﻠﻮب اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪ ,‬اﻟﻌﺎﻟﻤ ﺔ ﻣﻴ ﺮي آ ﻮري"‪Thomas Edison‬ادﻳ ﺴﻮن"‬
‫" اﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ زوﺟﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ اآﺘ ﺸﻔﺖ اﻟﺮادﻳ ﻮم واﻟﺒﻮﻟﻮﻧﻴ ﻮم‪ ,‬وﻟﻘ ﺪ ﺣ ﺎزت ﻣﻴ ﺮي ﻋﻠ ﻰ ‪Cherie‬‬
‫ﺟﺎﺋﺰﺗﻲ ﻧﻮﺑﻞ‪ ,‬وﻗﺪ واﻇﺒﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬ ﺎ ‪ ,‬وواﺟﻬ ﺖ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﻋﺪﻳ ﺪة‪ ,‬وﺗﻤﺘﻌ ﺖ ﺑ ﺬاآﺮة ﻣﻤﺘ ﺎزة ‪ ,‬وﻣ ﻊ أن ﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﺎدة ﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ أداء اﻷﻓ ﺮاد ‪ ,‬ﻓ ﺄن اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﻴﻦ ‪ -‬ﻣ ﻦ اﻣﺜ ﺎل ﻣﻴ ﺮي آ ﻮري‪-‬‬
‫ﻳﺘﺠ ﺎوزون اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﻤ ﺸﻜﻼت أﻳ ًﺎ آ ﺎن ﻧﻮﻋﻬ ﺎ ‪ ,‬ﻣ ﻊ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺣﺜﻴﺜ ﺔ ﻷه ﺪاﻓﻬﻢ ورؤاه ﻢ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻇﻠ ﺖ‬
‫ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﺒﺮ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺒﺮودة وذي ﺑﻨﺎء ﻣﺘﻬﺪم ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺷ ﻌﺮت ﺑﺄﻧ ﻪ ﻣﻬ ﻢ‬
‫ﺟﺪًا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ,‬ﻟﻘﺪ ﺁﻣﻨ ﺖ ﺑ ﺄن اﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﻣﻄﻠﻮﺑ ﺎن ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ‪ ,‬وﻓﻮق آﻞ هﺬا ﻓﻬﻲ ﻟﻢ ﺗﻔﺴﺪهﺎ اﻟﺸﻬﺮة‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﺨﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫وﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻻﺷﺨﺎص ذوا اﻟﺬوق اﻟﺮﻓﻴﻊ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﻜﺘﺎﺑ ﺔ‪ ,‬واﻟﻘ ﺎدة اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰون اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ رؤﻳﺔ اﻟﻔﺮص ‪ ,‬وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻزﻣﺎت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺑﺄﻓﻜﺎر وﺣﻠ ﻮل‬
‫ﻏﻴﺮ ﻧﻤﻄﻴﺔ أو ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ آﺎرزﻣﻴ ﺔ ﻣﻠﻬﻤ ﺔ ﻟﻶﺧ ﺮﻳﻦ وﺟﺎذﺑ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ه ﺆﻻء‪ -‬ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ‬
‫" اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻗﺎﺋ ﺪًا ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ وﻗﻮﻳ ًﺎ وﺗﺨﻴﻠﻴ ًﺎ ﻳﻠﻬ ﻢ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪Winston churchill ,‬اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬وﻧﺴﺘﻮن ﺗ ﺸﺮﺷﻞ"‬
‫وآﺎن رﺋﻴﺲ وزراء ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﺧﻼل اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺬي آﺘﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ‬
‫آﺎن ﻣﻔﻜﺮًا ﻓﺮﻳﺪًا ذا ﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻣﻠﻔﺘ ﻪ ﻟﻠﻨﻈ ﺮ واﻹﻋﺠ ﺎب ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أﻇﻬ ﺮ ﺷ ﺠﺎﻋﺔ وﻗ ﻮة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ وﻓﻜﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ أوﻗ ﺎت‬
‫اﻻزﻣﺎت واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻌﻈﺎم ‪ ,‬وﻳﻤﺘﺎز ﺑﻘﺪرة هﺎﺋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻘ ﻞ واآ ﺴﺎب اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﻌ ﺰم إﻟ ﻰ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻟﻬ ﺬا ﻳﻌ ﺪ‬
‫ﺗﺸﺮﺷﻞ ﻣﻦ أﻋﻈﻢ ﻗﺎدة اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫وأﻣﻦ ﺗﺸﺮﺷﻞ ‪ ,‬آﻤﺎ ﻓﻌﻞ "ﺗﺸﺎرﻟﺰ دار دﻳﻦ‪" ,‬ﺑﺄن اﻟﺤﻴﺎة آﻠﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺻﺮاع وﻣ ﺸﻜﻼت وﻣﻮاﻗ ﻒ‬
‫‪ ,‬وأن اﻻآﺜﺮ ﺗﻜﻴﻔًﺎ وﺗﺠﺎوﺑًﺎ ﻣﻌﻬﺎ ﻟﻪ اﻻﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬وادﻋﻰ ﺗ ﺸﺮﺷﻞ ﺑﺄﻧ ﻪ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻻ ﺣﺪود ﻟﻠﻌﺒﻘﺮﻳﺔ واﻹﺑﺪاع إذا ﻣﺎ ﻃﺒﻘﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ وﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻻﻟﻬﺎﻣﻲ‪:‬‬
‫وﻳﺮآﺰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻔ ﺮد اﻟ ﺬي ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﻬ ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ‬
‫أﻧﻤﺎط اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻪ وﻏﺎﻳﺎﺗﻪ ﺑﺮﻏﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺘﻢ ﻟ ﻪ ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃﻴ ﺐ ﺧ ﺎﻃﺮ ‪ ,‬ﻓﻤ ﺎرﺗﻦ‬
‫" اﻟﺮﺟﻞ اﻟﺬي ﺁﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ‪ ,‬آﺎن ﻗﺎﺋ ﺪًا آﺎرﻳﺰﻣﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺮآ ﺔ ‪Martin Luther king‬ﻟﻮﺛﺮ آﻨﺞ "‬
‫اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ آﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻪ ﻗﺪرة ﺧﻄﺎﺑﻴﺔ ﺟﺎذﺑﺔ وﻣﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‬
‫‪ ,‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟ ﺴﻠﻤﻴﺔ ﺑﻤﻬ ﺎرة وﺑﻘ ﺪرات إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻹﺣ ﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ‪ ,‬وﻟﻘ ﺪ رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺿﺮورة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻌﻤﻖ اﻟﻨﺎﻗﺪ ‪ ,‬وآ ﺎن ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﺤﻜﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺮﺋﻮﻳ ﻮن‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬أﻟﺘﻮن‪ ,‬ﺗﻴﺪ ‪ ,‬اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺠﺴﻮر‪ :‬ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻠﻤﺎء ﻳﻐﻴﺮون ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ‪,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪:‬ﻣ ﺼﻄﻔﻰ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻓﻬﻤ ﻲ‪ ,‬اﻟﻤ ﺸﺮوع اﻟﻘ ﻮﻣﻲ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪,513 ,‬‬
‫‪2003‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪38‬‬
‫‪(2) De Bono ,Edward(2000),master Thinkers Hand Book Intern ational center for creative Thinking Now‬‬‫‪p.p.161- 181‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪61‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ‪ ,‬وﻗﺪ ﻣﻨﺢ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ﻟﻠﺴﻼم ﻓﻲ ﻋﺎم"‪ ,"1964‬وﻟﻘﺐ رﺟﻞ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺎﻳﻢ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫ﻗﺎل ﻗﺒﻞ اﻏﺘﻴﺎﻟﻪ ﺑﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة‪ :‬ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻠﻤﻮت ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻀﻴﺘﻚ أو ﻏﺎﻳﺘﻚ أو أهﺪاﻓﻚ‪ ,‬وﺧ ﻼف‬
‫ﻼ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ ﻓﺄﻧﺖ ﻟﺴﺖ أه ً‬
‫وﻣﻊ أﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻢ وﺻﻒ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ هﺆﻻء اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻌﻈﺎم اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ذآ ﺮهﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻗﻮﻳ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻂ‬
‫ذآﺎء إﺑﺪاﻋﻲ ﻣﺤﺪد ‪ ,‬ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻨﺎ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أﺳ ﻠﻮب إﺑ ﺪاﻋﻲ واﺣ ﺪ ‪ ,‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﻟﻘ ﺪ آ ﺎن ﻣﺎﻳﻜ ﻞ‬
‫" ﻣﺒﺘﻜ ﺮًا "ﻣﻬﻨﺪﺳ ًﺎ وﻋﺎﻟﻤ ًﺎ" وﺗﺨﻴﻠﻴ ًﺎ ﻓﻨﺎﻧ ًﺎ وﺑ ﺪهﻴًﺎ ﻧﺤﺎﺗ ًﺎ ﺻ ﻨﻊ ﺗﻤﺎﺛﻴ ﻞ ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ‪Michel Angelo ,‬اﻧﺠﻠ ﻮ"‬
‫وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻷﻧﻤﺎط اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻖ ﻟﻜﻞ أﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺣ ﺪة‪,‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ آﺎن ﻧﻤ ﻂ ﻣﺎﻳﻜ ﻞ اﻧﺠﻠ ﻮ اﻻﻗ ﻮى اﺑ ﺪاﻋًﺎ وه ﻮ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪ ,‬ﻳﻠﻴ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺘﺨﻴﻠ ﻲ واﻟﺒ ﺪهﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫"اﻟﺤﺪﺳﻲ"‬
‫آﻴﻒ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮد؟‬
‫ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﻌﻤﻖ ﻟﻠﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻧﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻓﻬ ﻢ اﻟ ﺴﻤﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ "اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ‪,‬‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ,‬ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ وﻏﻴﺮه ﺎ"‪ ,‬وﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ووﺻ ﻒ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺸﻴﺮ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ إﻟﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬وﻳﺼﻒ اﻟ ﺬآﺎء‬
‫اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺑ ﺎرزﻩ وﻣﺒﻬ ﺮة ‪ ,‬وﻳ ﺸﻤﻞ اﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ آﻴ ﻒ‬
‫ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ ‪ ,‬وﻧﺴﺘﻮﻋﺒﻪ ‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﻴﻤﻨﺎ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﻮاب واﻟﺨﻄ ﺄ أو ﻣ ﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻧﻌﺘﺒﺮﻩ ﺟﻴﺪًا وﺳﻴﺌًﺎ ‪ ,‬وأﺧﻴﺮ ﻓﻬﻮ ﻳﺸﻤﻞ اﺳﺘﻌﺪادﻧﺎ ﻷﺧﺬ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫إن أﺣﺪ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻮ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺑﺪاع ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ‪,‬‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ,‬أو ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ أو ﻓﺮﻳﺪ ﻋﻦ اﻻﺷﻴﺎء اﻟﻤﺸﺎهﺪة أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ إذا‪,‬‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻻﺷﻴﺎء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻨ ﺎ أن ﻧ ﺪرك أﻳ ﻀًﺎ‬
‫" أن اﻟﻤﻌﺎﻧ ﺎة ‪Einstein‬أن اﻻﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ ﻣﻨ ﺪﻓﻌﻮن ﺑ ﺸﻐﻒ ﻧﺤ ﻮ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬ﻓﻠﻘ ﺪ ﻻﺣ ﻆ اﻳﻨ ﺸﺘﺎﻳﻦ"‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ داﺧﻠﻴﺔ ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو ﻣ ﻦ ه ﺪف‪,‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﻦ هﻮ اﻟﻤﺒﺪع ‪ ,‬ﻓﻔﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻻﺣﻴﺎن‪ ,‬ﻧﺘﺠﺎهﻞ أﻓﺮادًا ﻣﺜ ﻞ اﻟﺠﻨ ﺮال اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺠﻊ ﺟﻨ ﻮدﻩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﺸﺠﺎع ‪ ,‬واﻟﻄﺒﻴﺐ اﻟﺬي ﻳﻄﻮر ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﺤﻴﺎة ‪ ,‬أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ ﻧﺤ ﻮ آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﺤﻠ ﻮل واﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋ ﻦ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬
‫واﻻزﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻜﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﻬ ﻦ وآ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أداء أﻓﻌ ﺎل إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬واذا ﻟ ﻢ ﻧ ﺪرك أن ﺑﺎﺳ ﺘﻄﺎﻋﺔ آ ﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد أن ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻣﺒ ﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬ﻓﺈﻧﻨ ﺎ ﻧﻨﺘﻬ ﻲ إﻟ ﻰ ﻓﻘ ﺪان ﻣﻮاه ﺐ وﻗ ﺪرات إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ذات ﻗﻴﻤ ﺔ آﺒﻴ ﺮة وﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪرات إﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻮاهﺐ ﺣﺎﺳﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ آﺎن ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻨﺎس ﻗﺪﻳﻤًﺎ إﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﻢ ﻣﺒﺪﻋﻮن ‪ ,‬أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒ ﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬وه ﺬا ﻣ ﺴﻠﻚ ﻣﺄﺳ ﺎوي ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻖ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻬﻢ ‪ ,‬ﻓﻠ ﺪى ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻨ ﺎس ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﻤﺸﺠﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ أن ﻳﺒﺎدروا أو ﻳﻌﻠﻨﻮا ﻋﻦ إﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم واﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪:‬‬
‫هﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻌ ﺎم واﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﺪﻟﻴ ﺔ‪ ,‬إذ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ "آﻴﻒ ﻧ ﺮى اﻟﻌ ﺎﻟﻢ" وﻋﻠ ﻰ ﺧﻠﻔﻴﺘﻨ ﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺐ اﻻﺳ ﺘﻄﻼع‬
‫ﻟﺪﻳﻨﺎ ‪ ,‬وﻳﺮى اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮﻩ أن اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ﻳﻤﻜﱢﻦ ﻣﻦ ﺑﻌ ﺾ أﻧ ﻮاع اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة أن‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ‪ ,‬أو اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ آﻞ أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ اﺧﺮى ‪ ,‬ﻳﻌﺪ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺗﺤﺮرﻳ ًﺎ واﺑﺘﻜﺎرﻳ ًﺎ واﺧﺘﺮاﻋﻴ ًﺎ ‪ ,‬وﻏﻴ ﺮ ﻣﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ‪ ,‬ﺑ ﻞ‬
‫" ‪I,Q‬ﺟﺰﺋﻴًﺎ وﻏﻴﺮ ﻣﻜﺒﻮت ‪ ,‬وﺛﻮرﻳًﺎ وﻣﺘﺤﺮرًا روﺣﻴًﺎ ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻌ ﺎم اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺎر اﻟﻴ ﻪ ﺑﺤﺎﺻ ﻞ اﻟ ﺬآﺎء "‬
‫ﻓﻴﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺮآﺰ وﻣﺆﻃﺮ وﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻘﻴﺪ وواﻗﻌﻲ وﻋﻤﻠ ﻲ ورﺻ ﻴﻦ واﻋﺘﻤ ﺎدي وﻣﺤ ﺎﻓﻆ وﻳﻌﺘﻤ ﺪ آ ﻼ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺁﻟﻦ ‪.‬ﺟﻲ‪ .‬روي‪ ,‬اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺮﺷﻴﺪ‪ ,‬و‪ .‬أ‪.‬د‪ .‬ﻧﻌﻴﻢ ﺣﺎﻓﻆ اﺑﻮ ﺟﻤﻌﻪ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ,2008 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ص‪8‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬آ ﻨﺞ ﻧﻴﺠ ﻞ واﻧﻴ ﻞ اﻧﺪرﺳ ﻮن ‪ ,‬ادارة اﻧ ﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ :‬دﻟﻴ ﻞ اﻧﺘﻘ ﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﻮد ﺣ ﺴﻦ ﺣ ﺴﻨﻲ ‪ ,‬دار اﻟﻤ ﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪ , 2004 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪111‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺁﻟﻦ ‪ .‬ﺟﻲ‪ ,‬روﻟﻲ‪ ,‬اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ‪.‬أ‪.‬د‪.‬ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺮﺷﻴﺪ ‪ ,‬أ‪.‬د‪ .‬ﻧﻌﻴﻢ ﺣ ﺎﻓﻆ او ﺟﻤﻌ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪10‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪62‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻤ ﺴﻠﻜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ "آﻴ ﻒ ﻳ ﺮى اﻟﻨ ﺎس اﻟﻌ ﺎﻟﻢ" وﻋﻠ ﻰ آﻴ ﻒ ﻳ ﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻠﺤﺎﺟ ﺎت أو اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻌﺪدة وﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪادهﻢ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ)‪ ,(1‬وأﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺠﻴﻨ ﺎت‬
‫واﻟﺬآﺎء أن ﻟﻠﻮراﺛﺔ دورًا ﺣﺴﻨًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ‪ ,‬وﻳﺰﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺠﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻗ ﺪرات ادراآﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻣﻊ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﺮ ‪ ,‬وﻟﻘﺪ أﻋﻠﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺠﻴﻨ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد ﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم‬
‫"‪ "1998‬ﻋﻦ اآﺘﺸﺎف أول ﺟﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدراك ‪ ,‬ﻋﻼوة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺠﻴﻨﻴ ﺔ‬
‫‪ ,‬ﻓﻠﻘﺪ ﻧﻈﺮوا أﻳﻀًﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻨﻴﺮوﻧ ﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺎغ ‪ ,‬وﺗ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻬﺮﻣﻮﻧ ﺎت ‪,‬‬
‫وﺗﻮﺻﻠﻮا إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎج أن ﻟ ﺪى ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻨ ﺎس ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺎ ‪ ,‬وﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻟ ﻴﺲ ﺣﻜ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﺨﺒﻪ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌﻨﻰ أو اﻟﻤﻐﺰى وﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل إﻃ ﺎر ﻟﻸﻓﻜ ﺎر واﻻﻋﺘﻘ ﺎدات ﻳﻌﺘﺒ ﺮان ﻣﻬﺎﻣ ًﺎ‬
‫ﺻﻌﺒﺔ ‪ ,‬ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻨﺤﻮ إﻟﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟ ﺬي ﻧﻌﻴ ﺸﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺮﻣ ﺰي ‪ ,‬آ ﺄن ﻧﻘ ﻮل‪" :‬ﻣ ﺎ ه ﺬا اﻟﺮﺳ ﻢ‬
‫اﻟﺠﻤﻴﻞ!"أو" ﻣﺎ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪﻳﻖ اﻟﺮاﺋ ﻊ!" وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻔﺎﻋﻠﻨ ﺎ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام آﻠﻤ ﺎت وﺻ ﻮر‬
‫وأﺻ ﻮات وﺣﺮآ ﺎت واﻳﻤ ﺎءات ﻋ ﻼوة‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪ ,‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻗ ﺪرﺗﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ ذهﻨﻴًﺎ واﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ ذآﺎﺋﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫" ‪Institute of personality Assessment‬وﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﺗﻤ ﺖ ﻓ ﻲ "ﻣﻌﻬ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ"‪",‬‬
‫ﻼ ﺣﺎﺳ ﻤًﺎ ﻓ ﻲ ‪I.Q‬وﺟﺪ أن اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ﻋﻨ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟﻬ ﻢ ﺣﺎﺻ ﻞ ذآ ﺎء "‬
‫" ‪ 120‬أو أﻋﻠ ﻰ ‪ ,‬ﻟ ﻴﺲ ﻋ ﺎﻣ ً‬
‫اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬ووﺟ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺎت أن اﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺼﺮ ﻣﺤ ﻮري ﻓ ﻲ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟ ﺬآﺎء‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺮى أن اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﻘﺮر اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻹﻧﺠﺎز اﻻﺷﻴﺎء اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺠﺴﺪ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻤﺤﻴ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺋﻞ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ ,‬ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺒﻴﺔ اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ ﻟﻤ ﺎدة اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺣﻠ ﻢ ﻣﻌﻤ ﻖ‬
‫ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل اﻻﻓ ﺎﻋﻲ اﻟﻤﻜ ﻮّرة ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع اﻟﻤﻤﺤ ﺺ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪ ,‬ه ﻮ ﻧﺘ ﺎج اﺳ ﺘﺮﺧﺎء اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺳ ﻘﻒ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر أو اﻻﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻤ ﺸﺎآﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰﻧ ﺎ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ إﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ أن‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺨﻼﻓﻴﺔ ‪ ,‬وان ﻳﺴﺎﻟﻮا اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ,‬وأن ﺗﻜﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺠ ﺮأة ﻟﻠ ﺬهﺎب إﻟ ﻰ‬
‫أﺑﻌﺪ ﻣﻤﺎ هﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﻤﻠ ﻚ اﻟﺨﻴ ﺎل اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺄن ﺗ ﺮى ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻌﻴ ﻮن ﻋﻘ ﻮل‬
‫أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ‪ :‬اﻟﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﻨﺎس ‪ ,‬واﻻﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮى ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻃ ﻼق ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﻻ‬
‫ﺗﺤ ﺼﻞ اﻵن ‪ ,‬وﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﻴ ﺎل أن ﻳ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ وراء اﻻﺳ ﺘﻌﺎدة اﻟﺒ ﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠ ﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪,‬‬
‫وﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ أن ﻳﻨﺨ ﺮط ﻓ ﻲ إﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻓﺘﺮاﺿ ﻴﺔ وﺧﻴﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ ﻋﺎدﻳ ﺔ‪ ,‬ﻳﺨﺘﺮﻋﻬ ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬وه ﺬﻩ ﺑ ﺪورهﺎ ‪,‬‬
‫)‪(2‬‬
‫هﻲ اﻟﺘﻲ ﻗﺎدت إﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺮاﻋﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻵن‬
‫وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﺼﻮر ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﻤﻤﺤﺺ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺟﻮن دﻳﺒﻮﻟﺪ ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ .‬د‪ /‬ﺷﺤﺪة ﻓﺎرع ‪ ,‬دار اﻟﺒﺸﺮ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ ,1993 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ص‪28‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺁﻟﻦ ‪ .‬ﺟﻲ ‪ ,‬روى‪ ,‬اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘ ﺪرات ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬د‪.‬ﻋ ﺎدل ﻣﺤﻤ ﻮد اﻟﺮﺷ ﻴﺪ‪,‬و‪.‬د‪.‬ﻧﻌ ﻴﻢ ﺣ ﺎﻓﻆ اﺑ ﻮ ﺟﻤﻌ ﻪ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮ ‪ ,2008 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪ – 9‬ص‪20‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪63‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (7‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻤﺤﺺ ودرﺟﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺃ(‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺏ(‬
‫ﺍﻻﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ‬
‫ﺇﺒﺩﺍﻉ ﻤﻤﺤﺹ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺝ(‬
‫ﻤﻨﻁﻘﺔ )ﺩ(‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﺠﺞ‬
‫ﺝ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ل ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ﻋﺎ ٍ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ /‬ﻜﺎﺜﺭﻴﻥ ﻜﺭﺍﻤﺭ‪ ,‬ﺴﺕ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﺭﻴﺩ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﻭﻡ ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪2002 ,‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ)‪ (7‬ﻳﻮﺟ ﺪ ﻣﻨﻄﻘﺘ ﺎن – ﻣﻨﻄﻘ ﺔ "أ" وه ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻹﺣﺒ ﺎط واﻟﻘﻠ ﻖ وﻣﻨﻄﻘ ﺔ "ج" وه ﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻋﺪم اﻻآﺘﺮاث واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ وهﻤ ﺎ ﻣﻨ ﺎﻃﻖ ﻻ ﻳﺮﻏ ﺐ اﻟﻔ ﺮد ﻓﻴﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺤ ﺪي واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻧﺤﻮ ذﻟﻚ ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ "ب" وهﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺘﻤﺤ ﻴﺺ واﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ درﺟﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ .‬وﻣﻨﻄﻘ ﺔ )د(‬
‫وهﻲ ﻣﻄﻘﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ب ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔ ﺮد ﺑ ﺪرﺟﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﺪي واﻻﺑﺪاع ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف أو ﻣﺸﺎهﺪ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ه ﻮ أﺟ ﺪ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ‪,‬‬
‫وهﻨﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺨﺼﻮﺑﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻴﺎل ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ هﻢ ﻓﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ‪ ,‬إذ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻔ ﺮد ﺑ ﺪرﺟﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺤ ﺪي واﻻﺑ ﺪاع ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف أو ﻣ ﺸﺎهﺪ ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺎ هﻮ أﺟﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺨ ﺼﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻴ ﺎل ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ه ﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ "د" ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﻓﺰﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺬي‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﺪى ﻣﻦ هﻢ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ "ب"‬
‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺗﺆآﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻓﻲ اﻹﺑﺪاع أن اﻟﻔﺮد ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗ ﺪرات آﺎﻓﻴ ﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻬﻮﻟ ﺔ ‪ ,‬ﻟﻜﻨ ﻪ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﻋ ﻦ اﺳ ﺘﺜﻤﺎرهﺎ أو ﺗ ﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻮﻗ ﻒ ه ﺬا اﻟﻔ ﺮد آ ﺎن ﻣ ﺪﻳﺮًا أو ﻣﻬﻨﺪﺳ ًﺎ أو ﻃﺒﻴﺒ ًﺎ أو‬
‫ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ﻋﺎدﻳ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﻌﻲ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺜﺒ ﻴﻂ هﻤﺘ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ واﻻﺑ ﺪاع ﺑ ﺪﻋﻮى ﻣ ﻦ أﻳ ﻦ ﻳ ﺄﺗﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻟ ﻪ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ واﻟ ﺴﺒﻖ ﻋ ﻦ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻳﻘ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ﻓ ﺦ اﻟﻘﻠ ﻖ‬
‫واﻻﺣﺒﺎط‪ ,‬وﻣﻦ ﺛ ﻢ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻋ ﺪم اﻻآﺘ ﺮاث واﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ آﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻔﻘ ﺪان اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﺪي اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻزﻣﺎت ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻤﻮت اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ وﻳﺤ ﻞ ﻣﺤﻠﻬ ﺎ اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺄﻟﻮف واﻟﺴﺎﺋﺪ ﺳﻮاء آﺎن ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أو اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ج‪ -‬اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪:‬‬
‫ﺗﻄﺮق اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن واﻟﻜﺘ ﺎب ﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺎت ﻧﻈ ﺮ وزواﻳ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﺪرﺳ ﺔ واﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻜﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ووﻓﻘًﺎ ﻟﻨﻈﺮﺗﻪ ﻟﻺﺑﺪاع‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻣﻴﺰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع وﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻻﺑﺘﻜﺎر وﻃﺮﻗﻮا ﻟﻜﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻌﺮﻳﻔًﺎ ﺧﺎﺻًﺎ ﺑﻪ‪.‬‬
‫( ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺑﺤﺜﻴ ﺔ ﺑﺤﺘ ﺔ وه ﻮ اﺳ ﺘﺨﺪام ارﺗﺒﺎﻃ ﺎت ‪Anderson‬ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻷﻧﺪرﺳ ﻮن)‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ أو ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ واﻟﻨﺎس واﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫وهﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺳﺒﺒًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬أي أن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر‬
‫‪Goh‬اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ه ﻮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗ ﻪ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر)‪ (3‬وﻗ ﺪ أآ ﺪ ذﻟ ﻚ رﺋ ﻴﺲ وزراء ﺳ ﻨﻐﺎﻓﻮرا)‬
‫(ﺣﻴ ﺚ اﻋﺘﺒ ﺮ أن اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻓﻘ ﻂ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ واﻋﺘﺒ ﺮ أن اﻷﻓﻜ ﺎر ‪Chok Tono‬‬
‫)‪ (1‬آﺎﻇﻢ ﻋﺒﺪ ﻧﻮر‪ ,‬دراﺳ ﺎت وﺑﺤ ﻮث ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دﻳﺒﻮﻧ ﻮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ,2005 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪,‬‬
‫ص‪ – 58‬ص‪60‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﻀﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ﺑﺎﺑﻜﺮ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬اﻟﺪار اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﺪﻣﺎم ‪2001 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪43‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬آﺮﻳﺴﺘﻮف ﻓﺮدرﻳﻚ‪ ,‬ﺣﺮب اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻓﻦ اﻻدارة ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ‪ ,‬اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2000 ,‬م ‪ ,‬ص‪22‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪64‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﺣ ﺪهﺎ ﻏﻴ ﺮ آﺎﻓﻴ ﺔ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﺑﺘﻜ ﺎرًا ﺣﻘﻴﻘﻴ ًﺎ ‪ ,‬ﺑ ﻞ وﻗﻤ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ,‬وﻳﻀﻴﻒ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻇﺎهﺮة إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻣﻌ ًﺎ ﻹدراك وﻓﻬ ﻢ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪,‬‬
‫وهﺬا ﻳﺆآﺪ ﻣﺎ ﻃﺮﺣﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺳ ﺒﺒًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬وﻳ ﺮى أﺧ ﺮون أن‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻮﻟﺪ أﻓﻜﺎرًا إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫( ﻓﻴﺆآﺪ ﻋﻠﻰ دور اﻟﻔﺮد واﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻓﻴﻘ ﻮل ‪Van deVen‬أﻣﺎ ﻓﺎن دي ﻓﻦ)‬
‫أن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ه ﻮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻣ ﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﺗﺐ‪.‬‬
‫( ﻳﺘ ﺴﺎءل ﻣ ﺎ اﻹﺑ ﺪاع؟ وﻣ ﺎ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر؟ وهﻨ ﺎك ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت ﻋ ﺪة وﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ‪Gurteen‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻧﺠ ﺪ ﺟﺒ ﺮﺗﻴﻦ )‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺼﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬وﻳﻀﻴﻒ أن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻآﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة هﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺒﺮز اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺘﻤﺤﻴﺺ وﺻﻘﻞ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘ ﺸﻌﺐ ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬
‫ﻳ ﺪور اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﺣ ﻮل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻘ ﺎرب ‪ ,‬وﺑﺒ ﺴﺎﻃﺔ اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ ﺧﻠ ﻖ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ه ﻮ وﺿ ﻊ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻳﻨ ﺸﺄ وﻳﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻷﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ ﺟﺒ ﺮﺗﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ه ﻮ "ﻋﺒ ﺎرﻩ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ أو اﻟﺨﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ" ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬
‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن وﻣﺘﺮادﻓﺎن وﻣﺘﺪاﺧﻼن‪ ,‬إذ ﻳﻤﻴﻞ اﻹﺑﺪاع إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي وﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻤﻴ ﻞ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ واﻟﻤﺆﺳ ﺴﻲ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ وﻳﺘ ﻀﻤﻦ آﻼهﻤ ﺎ ﺗﻐﻴﻴ ﺮًا ﺟ ﺬرﻳًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻻﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫د‪ -‬اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻮهﺒﺔ هﻲ ﻗﺪرة ﻓﻄﺮﻳﺔ واﺳﺘﻌﺪاد ذهﻨﻲ ﻣﻮروث‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ ﻇﻬﻮرهﺎ ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﻼت‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ‪ ,‬اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻮهﻮﺑ ًﺎ ﻓﻨﻴ ًﺎ ورﻳﺎﺿ ﻴًﺎ وﻟﻐﻮﻳ ًﺎ وإﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ وإﻧ ﺴﺎﻧﻴًﺎ وﻏﻴﺮه ﺎ‪ .‬إﻻ‬
‫أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﻬ ﻮر ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اآﺘ ﺸﺎف ورﻋﺎﻳ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬ ﺎ إﻟ ﻰ أﻗ ﺼﻰ درﺟ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓًﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪرة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﺿ ﻤﻦ ﻋ ﺪة‬
‫ﻣﺠ ﺎﻻت ﻟﻠﻤﻮهﺒ ﺔ ‪ ,‬وﻟﻴ ﺴﺖ ﻣﻜﻮﻧ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ‪ ,‬وأن اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﺑﻴﺌ ﻲ‪ ,‬إذ ﺗﻈﻬ ﺮ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻣﺔ إذا وﺟ ﺪت ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ أداء ﻣﺘﻤﻴ ﺰ وﺧ ﺎرق ﻓ ﻲ أي ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘﻘﻨ ﻲ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻟﻠﻤﻮهﺒ ﺔ وراﺛ ﻲ‪ ,‬واﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ﻃﺎﻗ ﺔ آﺎﻣﻨ ﺔ وﻧ ﺸﺎط ‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺟًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺸﺎط وﺗﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ,‬واﻻﺑﺪاع ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﻮهﺒﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜ ﺲ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪع‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻮهﻮﺑًﺎ ‪ ,‬وﻟﻴﺲ آﻞ ﻣﻮهﻮب ﻣﺒﺪ ً‬
‫ع)‪ (2‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ إﻻ أن هﻨ ﺎك ﺳ ﻤﺎت ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻮاهﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ,‬وهﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺘ ﺎج اﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻨﻮﻋ ﻪ وﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪ ,‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ أﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ ﺑﻌ ﺪ إﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻮﺿ ﻊ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻪ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬وﻣ ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒ ﻪ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧ ﺎت ﻣﺎدﻳ ﺔ وﺑ ﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬واﻻﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻮﻗﻮع‬
‫‪:11-1‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻹﺑﺪاع وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪:‬‬
‫‪Press‬أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻪ اﻻﺑﺪاع‬
‫ﻳﻄ ﺮح ه ﺬﻩ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻﺟﺘﻤ ﺎع وﻋﻠﻤ ﺎء اﻹﻧ ﺴﺎن وﺑﻌ ﺾ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ .‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻋﻨﺪهﻢ ﻇﺎهﺮة إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬وأن اﻟﻔﺮد ﻳﺼﺒﺢ ﺟﺪﻳﺮًا ﺑﻮﺻﻒ "اﻟﻤﺒ ﺪع" إذا ﺗﺠ ﺎوز ﺗ ﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺣ ﺪود‬
‫اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ‪ .‬وهﻨ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻟﻺﺑ ﺪاع آ ﺸﻜﻞ ﻣ ﻦ اﺷ ﻜﺎل اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤ ﺎرس ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗ ﺄﺛﻴﺮﻩ‬
‫ﺷﺨﺼﻴًﺎ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺸﺎرع أو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ آﻜﻞ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻨﺎﻋﻮري‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪10‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ‪ ,‬اﻟﻤﻮهﺒﺔ واﻟﺘﻔﻮق واﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ,‬دوﻟﺔ اﻻﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪1999 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪-48‬‬
‫ص‪52‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬أﻧ ﻴﺲ اﻟﺤ ﺮوب ‪ ,‬ﻧﻈﺮﻳ ﺎت وﺑ ﺮاﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ‪ ,‬دار اﻟ ﺸﺮوق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪1999 ,‬م ‪,‬ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﺔ‪ ,‬ص‪– 31‬‬
‫ص‪49‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪65‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺪع‪:‬‬
‫وﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻣﺤﻮر اهﺘﻤﺎم ﻋﻠﻤﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺮآ ﺰون ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ دراﺳﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻈﺮوف اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ وﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺠﺎوز اﻻوﻗ ﺎت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟ ﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺨﺎﺻ ﺔ)‪ ,(1‬وﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‬
‫" ﺳ ﻤﺎت اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ﺗﻌﺮﻳﻔ ﻪ اﻟﻤ ﺸﻬﻮر‪" :‬اﻹﺑ ﺪاع ﺳ ﻤﺎت ﺗ ﻀﻢ ﻃﻼﻗ ﺔ ‪Guilford‬ﻳﺒﺮز ﺟﻴﻠﻔ ﻮرد"‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت وإﻋ ﺎدة ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وإﻳ ﻀﺎﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔ ﺼﻴﻼت‪,‬‬
‫وهﻲ ﻗﺪرات ﻳﻤﻜﻦ ﺗ ﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺗﺤ ﺖ ﻣﻈﻠ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻨﺎﻗ ﺪ"‪ ,‬وآ ﺎن ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ه ﺬﻩ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﺿ ﻊ ﻋ ﺪد ﻏﻴ ﺮ ﻗﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ﺑﻬ ﺪف اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‪,‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ وﺻﻒ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺪع ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﻼت رﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻔ ﻖ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻮن ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن اﻻﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‪ -‬ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﺧ ﺘﻼف ﻣﻴ ﺎدﻳﻦ اﺑ ﺪاﻋﻬﻢ‪-‬‬
‫ﻳﺸﺘﺮآﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت واﻟﻘﺪرات وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق رﺻﺪ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫" اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪Tardif & Sternbevg‬وﻗﺪ ﻟﺨﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺗﺎردف واﺳﺘﻴﺮﻧﺒﻴﺮغ"‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻤﺮﺗﻔ ﻊ واﻻﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻄﻼﻗ ﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ ﻗ ﻮة اﻟﺒﻴ ﺎن واﻟﺨﻴ ﺎل اﻟﻮاﺳ ﻊ واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎزي واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ واﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ إﺻ ﺪار‬
‫اﻻﺣﻜﺎم واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫أو اﻟﻤ ﺸﻮﺷﺔ وﺗﻔ ﻀﻴﻞ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻠﻔﻈ ﻲ واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة آﺄﺳ ﺎس ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒ ﺪوءة ﺑ ـ"ﻟﻤ ﺎذا" واﻟﺘﻨﺒﻴ ﻪ ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة اﻟﻔﻨﻴ ﺔ أو‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺸﻜﻼت ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳﺘ ﻮاﻓﺮ ﺑﻌ ﺾ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺪى ﺷﺨﺺ ﻣﺒﺪع‪ ,‬وﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﺧﺮ ‪ ,‬وﻣﻦ أﺑ ﺮز ﺗﻠ ﻚ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ‪ ,‬اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟ ﺼﻌﺒﺔ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة اﻟﺬآﻴ ﺔ واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة واﻟﻤﻴ ﻞ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ وﺣ ﺐ اﻻﺳ ﺘﻄﻼع ‪,‬‬
‫واﻻﻧﻔﺘ ﺎح ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻻﻧ ﻀﺒﺎط واﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻬﻤ ﺎت ذات اﻻوﻟﻮﻳ ﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ رﻓ ﺾ أو ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﻘﻴ ﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬
‫اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻟﺪرﺟ ﺔ وﺿ ﻊ ﻗﻮاﻋ ﺪ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك ﻋﻮﺿ ًﺎ ﻋ ﻦ اﺗﺒ ﺎع ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ واﻻﻧ ﺸﻐﺎل اﻟ ﺬهﻨﻲ اﻟ ﺬاﺗﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﻴﻂ واﻟﺘﺄﻣﻞ واﻻﻧﺴﺤﺎب ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻴﺆوس ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ أو ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‬
‫وﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﻓ ﺮاد اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‪ :‬اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻐﻤ ﻮض وﺗﻨ ﻮع‬
‫اﻻهﺘﻤﺎﻣﺎت واﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﻌﺐ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر واﻟ ﺴﻠﻮك ﺑ ﺼﻮرة ﻏﻴ ﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﺮاع ﺑ ﻴﻦ ﻧﻘ ﺪ اﻟ ﺬات واﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﻧﺠ ﺎز واﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑ ﻪ واﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠ ﺪﻋﻢ واﻟﺜﻨ ﺎء واﻻهﺘﻤ ﺎم واﻻﻣﺎﻧ ﺔ واﻟ ﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺤﻤﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻣﺸﻜﻼت اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫"‪ ,‬وﺗﻀﻤﻨﺖ‪Clark:‬وﻣﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺨﺺ اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ آﻼرك"‬
‫∗ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وآﺮاهﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺬآﺮ واﻻﻧﺘﺒﺎﻩ ﻟﻠﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﻐﺎﻣﺮة‪.‬‬
‫∗ ﺗﻔﻀﻴﻞ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫∗ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ واﺳﻌﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬رﻧﺪة اﻟﺰهﺮي‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ ,‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻜﺮ ‪2002 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ,30‬اﻟﻌﺪد‪ ,3‬ص‪68‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻧﺠ ﻢ ‪ ,‬ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ,‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن‪2003 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪,‬‬
‫ص‪ -16‬ص‪20‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬داﻟﻴﺐ ﺳﻨﻎ‪ ,‬اﻟﺬآﺎء اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2005 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪ ,‬ص‪ -144‬ص‪153‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﺟﻴﻨﺲ إﺑﺮﻳﻚ‪ ,‬آﻴﻒ ﺗﻮﻇ ﻒ أﺑﺤ ﺎث اﻟ ﺪﻣﺎغ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬ﻣ ﺪراس اﻟﻈﻬ ﺮان اﻷهﻠﻴ ﺔ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺘﺮﺑ ﻮي ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪1422 ,‬ه ـ ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 82‬ص‪90‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪66‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ج‪ -‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻄﻮرﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻄﻮرﻳ ﺔ ﻟﻸﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ أﻧﻬ ﻢ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﻟﻴ ﺪ اﻻواﺋ ﻞ ﻓ ﻲ أﺳ ﺮهﻢ‪,‬‬
‫واﻧﻬﻢ ﻋﺎﻧﻮا ﻣﻦ ﻓﻘﺪان أﺣﺪ اﻟﻮاﻟﺪﻳﻦ‪ ,‬أو آﻠﻴﻬﻤﺎ ‪ .‬وﻣﺮوا ﺑﻤﻮاﻗﻒ ﺣﻴﺎﺗﻴﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻋﺎدﻳ ﺔ ‪ ,‬وﻋﺎﺷ ﻮا أﺟ ﻮاء ﺧ ﺼﺒﺔ‬
‫وﻣﺸﺠﻌﺔ وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻮﺻﻔﻮن ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻳﺠ ﺪون ﻣﺘﻌ ﻪ ﺑ ﺼﺤﺒﺔ اﻟﻜﺘ ﺐ أآﺜ ﺮ اﻟﻤﺘﻌ ﺔ ﺑ ﺼﺤﺒﺔ اﻟﻨ ﺎس ‪ ,‬وﻳﺤﺒ ﻮن‬
‫اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ‪ ,‬وﻳﺤﺒ ﻮن أن ﻳﻌﻤﻠ ﻮا ‪ ,‬وﻳﺤﺒ ﻮن اﻟﺘﻤﻴ ﺰ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟ ﺬاﺗﻲ‪ ,‬وﻳﻄ ﻮرون ﻋ ﺎدات ﻋﻤ ﻞ ﻣﻤﺘ ﺎزة‬
‫وﻳﺤ ﺎﻓﻈﻮن ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻳﺘﻌﻠﻤ ﻮن آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮات ﺧ ﺎرج اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وﻟ ﺪﻳﻬﻢ هﻮﻳ ﺎت آﺜﻴ ﺮة وﻳﻘ ﺮأون ﺑﻔﻬ ﻢ ‪,‬‬
‫وﻳﻜﻮﻧﻮن ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﻴﻨﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬آﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﺤﺎﻓﻈﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان ﻋﻤﻠﻬ ﻢ وﺗﺨﺼ ﺼﻬﻢ‬
‫‪ ,‬وﻣﻦ اهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ وﺟﻮد اﻟﻨﻤﻮذج أو اﻟﻤﻌﻠﻢ اﻟﻘﺪوة ﻣﻨﺬ ﻓﺠﺮ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺒﻜﺮة‪.‬‬
‫‪Process‬ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫رآﺰ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺮﻓﻮن ﻓﻲ دراﺳ ﺎﺗﻬﻢ وﺑﺤ ﻮﺛﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وأﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو أﻧﻤ ﺎط ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻜﻞ ﻟ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ وﺿ ﻌﻮا‬
‫" ‪ "The Act of Creation‬ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "ﻓﻌ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع""‪Koestier‬ﻣﺆﻟﻔ ﺎت ﺗﻌﻜ ﺲ ه ﺬﻩ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ آﻮﻳ ﺴﺘﻠﺮ"‬
‫" وﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﺷ ﺪة ‪ "The Cvealion Process‬ﻓﻲ آﺘﺎﺑﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ"‪Ghiselin‬وﺟﺰﻟﻴﻦ"‬
‫" واﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك ﺑ ﻴﻦ اﻓ ﺎق اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪Kris‬ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨﻔ ﺴﻲ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ آ ﺮﻳﺲ"‬
‫اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ اﻟ ﻮاﻋﻲ وﺗﺨ ﻴﻼت ﻣ ﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺸﻌﻮر وأﺣ ﻼم اﻟﻴﻘﻈ ﺔ ودواﻓ ﻊ اﻟﻼوﻋ ﻲ)‪ , (1‬وﻳﺮآ ﺰ ﺗ ﻮرﻧﺲ‬
‫" ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻺﺑﺪاع ﺣﻴﺚ ﻳﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤ ﺴﺲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ‪"Torrance‬‬
‫واﻟﻮﻋﻲ ﺑﻬﺎ وﺑﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺠﻮات واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺮ واﻟ ﻨﻘﺺ ﺑﻬ ﺎ ‪ ,‬وﺻ ﻴﺎﻏﺔ ﻓﺮﺿ ﻴﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة واﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ‪ ,‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻋﺎدة ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻟﻠﺰوم وﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫وﻳﺼﻒ ﺗﻮرﻧﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺻﻔًﺎ راﺋﻌًﺎ ﺑﻌﺒﺎرات ﻧﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﺣﻔﺮ ﻓﻲ أﻋﻤﺎق اﻻرض‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﻏﻮص ﻓﻲ اﻋﻤﺎق اﻟﺒﺤﺎر‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﺑﻨﺎء ﻗﻼع رﻣﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﻣﺼﺎﻓﺤﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻗﺒﻞ وﺻﻮﻟﻪ اﻟﻴﻨﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﻣﺤﺎدﺛﺔ واﺳﺘﻤﺎع واﻧﺼﺎت ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻨﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﺧﺮوج ﻣﻦ وراء اﺑﻮاب ﻣﻐﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ارادة ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ آﺸﻒ اﻻﺳﺮار واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع اﻻﻣﻌﺎن ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻌﺪة ﻣﺮات وﻣﺮات‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﺷﻄﺐ ﻟﻺﺧﻄﺎء‬
‫‪Product‬راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﻳﺮى هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﻟﻰ ﻧ ﻮاﺗﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻣﺒﺪﻋ ﺔ وﺑ ﺼﻮرة‬
‫واﺿﺤﺔ ﻻ ﻏﻤﻮض ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﺷ ﻜﻞ أﺟ ﺮاء أو ﻟﻮﺣ ﺔ ﻓﻨﻴ ﺔ أو ﺗﻘﻨﻴ ﺔ أم اآﺘ ﺸﺎف ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ‬
‫اﻻدارة ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺣ ﺎول آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ وﻣﻮاﺻ ﻔﺎت ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬وﻏﺎﻟﻴًﺎ ﻣﺎ اﺗﺨﺬت اﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﻤﻼءﻣﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺗﺞ ‪ ,‬وﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫" اﻟﺬي ﻳﺮى أن اﻹﺑﺪاع ﻋﻤﻞ هﺎدف‪ ,‬ﻳﻘﻮد إﻟ ﻰ ﻧ ﻮاﺗﺞ اﺻ ﻠﻴﺔ ‪Wallace‬ﺗﺒﺮز اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﻟﺲ "‬
‫" اﻟﺬي ‪Wallach‬وﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ أﻳﻀًﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﻟﻚ"‬
‫ﻳﺮى أن اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ أو اﻻﻧﺠ ﺎز ﺑ ﺼﻮرة ﺗ ﺸﻜﻞ اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪود اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻦ "ﺑﺪع اﻟﺸﻲء" وﺑﺪع اﻟﺸﻲء أي أﻧﺸﺄ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺜﺎل ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬
‫" إﺣﺪث أو إﻳﺠﺎد ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ ‪ .‬وﻗﺪ ﻋﺮف اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻜﺮة ﻃﻮرت ‪Innovate‬وﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ"‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻢ اﺳﺘﻌﺎرﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ أو اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬زآﺮﻳﺎ اﻟﺸﺮﺑﻴﻨﻲ ‪ ,‬أﻃﻔﺎل ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻤﻮهﺒﻪ‪ ,‬واﻟﺘﻔﻮق اﻟﻌﻘﻠﻲ واﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2002 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪17‬‬
‫)‪ (2‬د‪ ,.‬ﻣﺤﻤﻮد ﺣﻤﺪ اﻟﻄﻴﻄﻲ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﻪ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دار اﻟﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ ,2004 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ ‪,‬ص‪51‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‪ ,‬اﻟﻤﻮهﺒﺔ واﻟﺘﻔﻮق واﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻧﺎﺷﺮون وﻣﻮزﻋﻮن ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2004 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ص‪72‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪67‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﻄﻂ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺗﻠ ﻚ‪ ,‬ﻓﻴ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻋ ﺮف اﻹﺑ ﺪاع ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻳﺤ ﺎول ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻗﺪراﺗ ﻪ وﻣﻬﺎرﺗ ﻪ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﺤ ﻴﻂ ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺜﻴ ﺮات ادراآﻴ ﺔ آﺜﻴ ﺮة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ أن ﻳﻄ ﻮر أو ﻳﻨ ﺘﺞ اﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺨ ﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺷﺮﻳﻄﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺧﺎرﺟﻬ ﺎ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﻔ ﻊ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﺬي ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻏﻴﺮه ﺎ ان اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ اﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫ودراﺳﺔ اﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺜﻴﺮات ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت وأزﻣﺎت وﻣﻌﻴﻘﺎت ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻻﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﻈﻮر ﻋﻘﻼﻧ ﻲ ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺄﻟﻮف‬
‫أو ﻧﻤﻄ ﻲ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﺤ ﺪث اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮد "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" واﻟﻌﻤ ﻞ وﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻟﻴﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺒﺤ ﺚ واﻻﺳﺘﻘ ﺼﺎء واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻟﻠ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺜﻴﺮات ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺷ ﻲء ﺟﺪﻳ ﺪ ذي ﻗﻴﻤ ﺔ ادارﻳ ﺔ ﺗﺨ ﺪم اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ )‪ ,(3‬وﻗ ﺪ ﻳ ﺆدي ه ﺬا اﻟ ﺸﻲء "اﻟﻔﻜ ﺮة"‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻻﺟﺮاء اﻹداري أو أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة أو اﻻﺷﺮاف أو ﺻ ﻨﻊ أو ﺗ ﺼﻤﻴﻢ وﺗﻘ ﺴﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬وﺳﻌﻴًﺎ وراء رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬زهﻴﺮ ﻣﻨﺼﻮر ‪ ,‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﺴﻼﺳﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪1985 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪25‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻧﺎدﻳﺎ ﺟﻴﺐ اﻳﻮب‪ ,‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺪ ‪ , 40‬ﻋ ﺪد‪,1‬‬
‫‪2000‬م‪ ,‬ص‪-5‬ص‪.8‬‬
‫‪(3) MCLEOD,F.86 Thomson,R.,Non-5tapvreativiby and innovation:How to een erate and Impiement Winning‬‬
‫‪ideas, London. Megraw-Hell professional,2002,p,p,4-10‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪68‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫‪ ‬‬
‫‪69‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪:1-2‬أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫ﺗﻌﻤ ﻞ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ‬
‫واﻟﺘ ﺴﺎرع ﺗﻠﻘ ﻰ ﺑﻈﻼﻟﻬ ﺎ وﺗ ﺪاﻋﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﺟﻬ ﺰة وﺗ ﺪﻋﻮهﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺄﻣ ﻞ واﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺸﻬﺪهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﻣﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت وﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ وآﻔ ﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ أن ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺟﻬﺰة ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﺗﻤﻠﻚ ﻗﺪرات اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻟ ﺴﺪ اﻟﻔﺠ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺣﻠ ﻮل واﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺠ ﺎوز ه ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت واﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻟﻤﻌﻴﻘ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻤﺮار ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻘ ﺪم واﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟ ﺴﻠﻊ وﻓ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫وهﻨ ﺎ ﺗﺒ ﺮز ﺿ ﺮورة اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﻜﺜﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﻓﺮﺿﺘﻬﺎ ﻇﺎهﺮة اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ وﻣﺎ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ اﻧﻔﺠﺎر ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻲ وﻣﻌﺮﻓ ﻲ ﻣﻬ ﻮل واﻧﻔﺠ ﺎر‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ وﺗﻘﻨﻴ ﻲ ﻗ ﺮب ﻣ ﺴﺎﻓﺎت اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ‪ ,‬وﺗ ﺴﺎرع ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺒﻮق ﻧﺤ ﻮ اﻻﺗﻔﺎﻗ ﺎت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺸﺄن اﻟﺘﺠ ﺎرة‬
‫اﻟﺤﺮة ﻟﺘﺴﺮﻳﻊ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻨﻔﻌﻲ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ودﻗ ﺔ ﻓ ﺎﺋﻘﺘﻴﻦ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ واﻟﺒﻄﻴﺌ ﺔ ‪,‬‬
‫ﻟﻬ ﺬا أآ ﺪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺔ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﺄآﻴ ﺪهﻢ ﻋﻠ ﻰ أن اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري أﺣ ﺪ أه ﻢ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻣ ﻦ أه ﻢ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻟﻜ ﻞ ﻗﺎﺋ ﺪ أو ﻣ ﺪﻳﺮ أن ﻳ ﺘﻌﻠﻢ آﻴ ﻒ ﻳ ﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري آ ﻀﺮورة ﻣﻠﺤ ﻪ‬
‫وﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ,‬وﻟﻴ ﺴﺖ ﺗﺮﻓ ًﺎ أو أﻣ ﺮًا ﺛﺎﻧﻮﻳ ًﺎ‪ ,‬وﺣﺘ ﻰ ﺗﺘﺠ ﺎوز أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺣ ﺎﺟﺰ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة أو اﻟﺴﻘﻮط ﻻﺑﺪ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺮﺑ ﻊ أﻓ ﻀﻞ ﻟ ﻺدارة‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻔ ﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ إذا ﻣ ﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ ﻣﺮﺑﻊ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري‪.‬‬
‫أرادت هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة أن ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺮﺑﻊ اﻷﻣﺎن ﺑﺪ ً‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ واﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻜﻔ ﺎءات اﻹدارﻳ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺳﻮف ﻳﺴﺤﺐ هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة إﻟﻰ ﺧﻮاص اﻟﻘﻮة اﻟﻔﺮﻳﺪة ﻟﻼزدهﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻓﻲ اﻻﻋﻤﺎل واﻻﻧﺸﻄﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻇﻞ هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺪول اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫وﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣ ﻦ اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﺈﻧ ﺸﺎء ادارات ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫ﻷﻋﻤﺎل واﻧﺸﻄﺔ وﻧﻈﻢ اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬آﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪ ..‬اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻧﻘﻞ هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪول إﻟ ﻰ ﺧ ﻮاص اﻟﻘ ﻮة اﻟﻔﺮﻳ ﺪة ﻟﻼزده ﺎر‬
‫)‪(3‬‬
‫واﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ‬
‫ﻻ ‪ :‬أن هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪول اﺻ ﺒﺤﺖ أآﺜ ﺮ إزده ﺎرًا ﻓ ﻲ اﺳ ﺎﻟﻴﺒﻬﺎ و أآﺜ ﺮ ﻧ ﺸﺎﻃًﺎ ‪.‬‬
‫أو ً‬
‫ﺣﺘﻰ وإن آﺎﻧﺖ اﻓﻜﺎرهﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ادﻧﻰ ﻣﻤﺎ هﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺆﻗﺘًﺎ إﻻ اﻧﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻟ ﺬي ﺗﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﻮاﻗﺼﻬﺎ وﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﻓﻮات اﻻون‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗ ﺴﺘﺠﺐ ﻟ ﻀﺮورة اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ ﻧﻈﻤﻬ ﺎ‬
‫وﻗﻴﺎدﺗﻬ ﺎ ﺗﻼﺷ ﺖ ﻣﻤﻴﺰاﺗﻬ ﺎ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺳ ﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ واﻻﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬أن أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﺰده ﺮة واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑ ﻀﺮورة ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ‬
‫واﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ هﻲ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺰدهﺮة أو اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗ ﺪرك‬
‫)‪(4‬‬
‫اهﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺰﻳﻢ‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻻﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل‪ ,‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2009 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪,‬‬
‫ص‪355‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺳ ﺎﻳﻤﻨﻖ ‪.‬د‪.‬ك‪ ,‬اﻟﻌﺒﻘﺮﻳ ﺔ واﻷﺑ ﺪاع واﻟﻘﻴ ﺎدة ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺷ ﺎآﺮ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ وﻣﺤﻤ ﺪ ﻋ ﺼﻔﻮر ‪ ,‬ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪,176‬‬
‫‪1993‬م‪,‬ص‪91‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺳﻴﺪ ﻋﻴﺪ‪ ,‬اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ,‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‪2008‬م‪ ,‬واﻟﻮاردة ﺿﻤﻦ آﺘﺎب ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪2010 ,‬م ‪ ,‬ص‪ -181‬ص‪.182‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ‪ ,‬إدراك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﻈﻮر آﻤﻲ ‪ ,‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2007 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ,‬ص‪70‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪70‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻣﺎ ﻓﻲ وﻃﻨﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻓ ﺄن اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري اﺻ ﺒﺤﺖ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺿ ﺮورة ﻣﻠﺤ ﺔ وﻣﺎﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻓ ﻲ ﺷ ﺘﻰ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت واﻟﻤﻴ ﺎدﻳﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﺑﻌﺎدهﺎ)‪.(1‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري أﺿﺤﺖ ﺿﺮورة ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (8‬ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫• ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ‬
‫• ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ‬
‫• ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﻭﺍﻻﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻀﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩﻱ ﺒﻭﻨﻭ‪ ,‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﺎﺩ‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻲ ﻟﺨﻠﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ,‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻜﺎﻥ‪ ,‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪,‬‬
‫‪2005‬ﻡ‪.‬‬
‫" وﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة ‪Kreitner & Kinicki‬وهﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺘ ﺮح اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن آﺮﻳﺘﻨ ﺮ وآﻴﻴﻨﻜ ﻲ "‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (9‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‬
‫ج‪ -‬اﻻﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ب‪ -‬اﻻﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻدارة‬
‫أ‪ -‬اﻻﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻدارة‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻴﺮﻓﻲ ‪ ,‬اﻻدارة اﻟﺮاﺋﺪﻩ‪ ,‬دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2003 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪30‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪71‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺴﻴﺩ ﻋﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ,‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ,2010 ,‬ﺹ‪187‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻣ ﺴﺄﻟﺔ ﺗ ﺮف أو ﺷ ﻴﺌًﺎ آﻤﺎﻟﻴ ًﺎ‪ .‬وإﻧﻤ ﺎ أﺻ ﺒﺢ‬
‫ﺿﺮورﻳًﺎ وﻣﻠﺤًﺎ وﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ إذا ﻣﺎ ارادت اﺟﻬﺰت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻻزده ﺎر‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ إذا‬
‫"‪Harold Leavitt ,‬ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻟ ﺪى ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟ ﺸﺮوط اﻻﺗﻴ ﺔ ‪ .‬واﻟﺘ ﻲ أورده ﺎ اﻟﻜﺎﺗ ﺐ هﺎروﻟ ﺪ ﻟﻔﻴ ﺖ"‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺿﺮورة إدراك أن اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ آﻔﺎءات أو اﺷﺨﺎص ذوي ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻋﻤﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺿﺮورة ﺗﻌﻠﻢ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮق واﺳﺎﻟﻴﺐ اﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿ ﺮورة ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد ﻹﻳﺠ ﺎد اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﻌﺰﻳﺰه ﺎ ﻻآﺘ ﺸﺎف‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺨﻔﻴﺔ أو اﻟﻌﻤﻴﻘ ﺔ‪ ,‬أو ﻗﺒ ﻞ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ أو وﺻ ﻮﻟﻬﺎ‪ .‬واﻟﺘﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻄﻠ ﻖ واﻟ ﺸﺎﻣﻞ ﻟﺘﻘ ﺼﻲ‬
‫اﺑﻌﺎد واﺳﺒﺎب اﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺿ ﺮورة ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو ﺑﻨ ﺎء أو ﺗ ﺼﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺪم‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻻ ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻞ ﻧﺤﻦ ﻣﻦ ﻧﻜﺘ ﺸﻔﻬﺎ وﻧ ﺼﻨﻌﻬﺎ وﻧﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ‪,‬‬
‫)‪(1‬‬
‫وﻟﻌﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺮط‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧﻄ ﻂ وﺑ ﺮاﻣﺞ وﻣ ﺸﺎرﻳﻊ ﺗ ﺴﺘﻬﺪف ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎدات ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ وﺳﻠﻮك اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻟ ﺴﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري اﻟﺘ ﻲ اﻋﺘﻤ ﺪت اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺗ ﺴﻤﺖ ﺑ ﻀﻌﻒ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟ ﺒﻂء‬
‫واﻟﺘﻜﺮار ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ ﻓ ﺸﻞ ﻣﺘﻜ ﺮر ﻟﺨﻄ ﻂ وﻣ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟ ﺪول ‪ ,‬وﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﺘﺒﻨ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟﺨ ﺮوج ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف‬
‫واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻈﻮاهﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ أآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﺮاهﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺤﻘ ﻖ ﺳ ﺮﻋﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺧﻄ ﻂ‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻷﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ :2-2‬ﻣﻘﻮﻣﺎت)ﻋﻨﺎﺻﺮ(اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫اﻹﺑﺪاع هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﻨ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻧﺒ ﺬ ﻟﻠﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺠ ﺎهﺰة واﻟﻤﺘﻜ ﺮرة واﺳﺘﻜ ﺸﺎف ﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ وﺳ ﺒﻞ ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺸﺨﻴﺺ واﻟﻌ ﻼج ﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻹداري‬
‫اﻟﻤﺘﺠﺪد‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺑﺪاع إذا‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻه ﺪاف‪ .‬وآ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺆدي‬
‫اﻹﺑﺪاع إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻهﺪاف ذاﺗﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺘﺠ ﺴﺪ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ وﻓ ﻲ‬
‫أي ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻓ ﺮاد "ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ" ﻣﺒ ﺪﻋﻮن آﻤ ﺼﺪر اﺳﺎﺳ ﻲ‪ .‬وﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ اﻟﺒ ﺮت‬
‫" إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻘ ﺪﻣﻮن اﺿ ﺎﻓﺎت إﻟ ﻰ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪A.Einstein‬أﻳﻨﺸﺘﻴﻦ"‬
‫اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ﻓﺤ ﺴﺐ‪ .‬ﺑ ﻞ ﻣﻤ ﻦ ﻳﻄﻮﻋ ﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻨﻔ ﺎذ ﺑﺒ ﺼﻴﺮﺗﻬﻢ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫" ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳ ﺬهﺐ اﻟﻴ ﻪ ﺟﻴﻠﻔ ﻮرد ﻣ ﻦ أن ﺻ ﻴﺎﻧﺔ ‪A.Einstein‬وﻳﺘﻔ ﻖ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ اﻟﺒ ﺮت أﻳﻨ ﺸﺘﻴﻦ"‬
‫ﻃﺮﻳﻘﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة وﺿﻤﺎن ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﺎن ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﻣﻮاردﻧ ﺎ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ وﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪ .‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﺤﺜ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺣﻠ ﻮل أو ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ‬
‫واﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة )‪ (3‬ﻗﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻘﺮون اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ آﺤﻠ ﻮل ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﺎﺗﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪرة اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻳﻤﻨﺤﻨ ﺎ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة‪ .‬وﻓ ﻲ اﻃ ﺎر‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺴﺎف ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ,‬دار زهﺮان‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2000 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪,‬ص‪278, 277‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟ ﻲ‪ ,‬دراﺳ ﺎت ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪1995 ,‬م ‪,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ‪ ,‬ص‪343‬‬
‫‪352,‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ‪ ,‬اﻟﻤﻨﺼﻮر‪2007 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪,‬ص‪ , 5‬ص‪15‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪72‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻳﻌﺪ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆآ ﺪ اﺳ ﺘﻤﺮار آﻔ ﺎءة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻠﺊ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ .,‬اﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ‬
‫ﻓ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﻮج ﺑﻬ ﺎ أﻳﺎﻣﻨ ﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وﺗﻨﻔﻌ ﻞ ﺑﻬ ﺎ‬
‫ﻼ وﺟﺴﺪًا وﻋﺎﻃﻔﺔ ‪ ,‬اﻻﻣﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ :‬اﻓﺮادًا وﻣﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﻳﺘﺴﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻟﻜﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﻘ ً‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺿﺮورة ﺗﻤﻴﺰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺠﺎﺑﻬﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪ ,‬ﺑﻞ وﻳﻤﺜﻞ اﻹﺑﺪاع ﻗﺎﻋﺪﺗﻬﺎ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ وﻗﻠﺒﻬﺎ اﻟﻨﺎﺑﺾ‪.‬‬
‫وآﻤﺎ إن اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻳ ﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺎﻗﺺ ‪ ,‬ﻓ ﺄن اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋﻘ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎن‬
‫وﺗﻔﻜﻴ ﺮﻩ أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺰاﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﺒ ﻊ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌ ﻀﻠﻴﺔ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺴﺄﻟﺔ اﻹﺑ ﺪاع واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘﻤ ﺎع وﻋﻠ ﻢ اﻹدارة وﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم ‪ ,‬ﻟ ﻪ ﻣﻜﺎﻧ ٍﺔ رﺋﻴ ﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻻن ﻣﻬﻤ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴًﺎ وﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ)‪ (2‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ وﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ﻦ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ اﻻ ﻣ ﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻐﻼل وﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺰوﻧﺔ واﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﺷﻴﺎء واﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺼﻮرة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺟﺪﻳﺪة ﻋﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ‪.‬‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻻﻓﺮاد ﺑﻨ ﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺔ وﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ‪ .‬وآ ﺎن اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﻮن وﻋﻠﻤ ﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ وﻋﻠﻤ ﺎء اﻹدارة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻨﺼﻒ اﻻﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻋﺎآﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻟﻬﺆﻻء اﻻﻓ ﺮاد اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜﻠ ﻮن أﻋﻈ ﻢ‬
‫رأس ﻣﺎل ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ وآﺬا اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ)‪ (3‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫أن اﻟﻤﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﺠﺪ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ هﻲ اﻟﻤﻜﻮن اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد‬
‫"اﻟﻤﺪﻳﺮ"‪ .‬إذا ﻣﺎ اﺟﺎد ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارﺗﻬﺎ وﺧﻠﻘﻬﺎ وﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﺄﻧ ﻪ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺼﻞ إﻟ ﻰ ﺟ ﻞ‬
‫وﻗﻤﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬وﺑﺪون اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪.‬‬
‫وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺄﺳ ﺴﺘﻪ وﺟﻌﻠ ﻪ ﻧﻤﻄ ًﺎ ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ًﺎ وأﺳ ﻠﻮب ﻋﻤ ﻞ ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺎس وﺟ ﻮهﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ واﺳﺎس ﺗﻄﻮرهﺎ)‪ (4‬وﺗﺘﺠﺴﺪ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ )اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ( ﻓﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎآﺘﺸﺎف ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪ .‬أو اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪﻳﻤﺔ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت أﺣﺪ أهﻢ اﻟﻘﺪرات اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺠ ﺐ أن‬
‫ﻳﺮوا آﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪة ﻣ ﺸﻜﻼت ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ‪ ,‬وه ﺬﻩ ه ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺿ ﺮورﻳﺔ‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع ﻷي ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﺟﻬ ﺎز إداري ﻋ ﺎم)‪ ,(5‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻻﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪًا دﻗﻴﻘ ًﺎ ‪ .‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺳ ﺒﺎب‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﺛﺎرهﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﻔﻴ ﺪة)‪ (6‬وﻣﻬ ﺎرة اﻟﺘﺤ ﺴﺲ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‪ ,‬ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺸﻌﻮر واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻮﻋﻲ واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫• زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫• زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻜﻢ و اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬
‫)‪ (1‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪, 8‬ص‪12‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬هﻮﻳﺴﻴﺨﺘﻮن ﺗﻲ ﺟﻲ ‪ ,‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ ,‬د‪ .‬ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2007 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﻌﺒﺔ اﻷوﻟ ﻰ‪ ,‬ص‪25‬‬
‫‪ ,‬ص‪31‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺒﻠﻮﺷﻲ‪ ,‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ آﻞ ﻣﻦ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺪى ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺎت ذوات اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﻀﻌﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﺼﻒ اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ ’ اﻟﻌﺪد ‪ 82‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪21‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬اﻟﻔﺎﻋﻮري‪ .‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ ‪ .‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪45‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ‪ .‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ .‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2001 ,‬م ‪ .‬اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ .‬ص‪46‬‬
‫)‪ (6‬د‪ .‬ﺻﺒﺮﻳﻪ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت‪ .‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪ -20‬ص‪21‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪73‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫)‪(1‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫وﻋﻠﻰ هﺬا ﺗﻌﺪ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﺣﺪى أهﻢ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺪرة ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ‪,‬‬
‫وﻧﻌﻨﻲ ﺑﻬﺬا ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻻ ﻳ ﺮى‬
‫ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ اﻳﺔ ﻣﺸﻜﻼت أو هﺬا اﻟﻘﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟ ﺬي ﻳ ﺮاﻩ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫ﻳﺘﺤﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮات أو اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻌﻴ ﺪًا‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف أو ﻣﻤﺎرس‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ًﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻗﺪرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ‪:‬‬
‫• إﻳﺠﺎد اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮﻩ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫• ﺗﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺤﻠﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻄﻠ ﺐ آ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬آﻤ ﺎ اﻧﻬ ﺎ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﺗﻨﻘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟ ﺜﻼث إﻟ ﻰ ﺛﻤ ﺎن ﺧﻄ ﻮات ﻣﻨﻔ ﺼﻠﺔ ﺗﺆﻟ ﻒ ﻋﺠﻠ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻼث ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (10‬ﻋﺠﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴ ًﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )‪(1‬‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )‪(3‬‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﻓﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺒﻭل‬
‫ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‬
‫ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﺒﺩﺍﻋﻴ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل‬
‫ﺘﺴﻭﻴﻕ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺩ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )‪ (2‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤل‬
‫)‪(3‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ,‬ﺒﻤﻴﻙ ‪ ,‬ﻜﻴﻑ ﺘﺠﻌل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ‪ ,‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ,‬ﻤﺼﺭ ‪2007,‬ﻡ‬
‫‪,‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﺹ‪5‬‬
‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻌﺘﻮم‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ,‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن‪2011 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ,‬ص‪145‬‬
‫)‪ (2‬د‪.‬ﻓﻬﻴﺪ ﻋﺎﻳﺾ اﻟﺸﻤﺮي‪ ,‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ‪ ,‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻧﺠﺪ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2003 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪ ,‬ص‪57‬‬
‫)‪ * (3‬اﻳﺠﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر واﻟﺘﻮﻗﻴﻊ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺤﺎﺟ ﺎت وﻓ ﺮص اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻻﺟﻬ ﺰة‬
‫اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬ان اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع هﻮ اﻟﺬي ﻳﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدرة وﻳﺮﺣﺐ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻻﻧﺘﻘﺎل اﻟﻰ ﻣﺎ هﻮ اﻓﻀﻞ وﺟﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫* اﻳﺠﺎد اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺘﺠﺎرب ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ او اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ دوﻧﻤﺎ ﺗﺴﺮع ﻓﻲ اﻳﺠﺎد اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﺮاﺑﻄﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺒﺎرع ﺗﺠﻨﺐ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺬرة ‪ ,‬وهﻮ ﻳﺨﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬وﻳﺘﻮﺳ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﺨﻔﻴﻔﺔ واﻟﻌﻤﻴﻘﺔ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‪.‬‬
‫* ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح وﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻﺧﺮى ﺑﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﺣﻘ ﺎﺋﻖ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ اﻟﻰ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫*اﻳﺠﺎد اﻻﻓﻜﺎر‪ :‬اي وﺿﻊ اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﺟﺪﻳﺪ وﻏﻴﺮ ﻣﺆﻟﻮﻓﺔ او ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺣﺘ ﻰ وان آﺎﻧ ﺖ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﻓﺄن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺤﻠﻮﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻟﻮﻓﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪74‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -3‬إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺷﻲء ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ إﻟﻰ ﺷﻲء ﺁﺧﺮ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ‪ ,‬وﻗ ﺪ أآ ﺪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘﻤﺎع وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻧﻪ آﺜﻴﺮًا ﻣﺎ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻋ ﺎدة ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺛﻢ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ,‬وهﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻃﺎﻗﺎت اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻗﻮﺗﻬﺎ وﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ‪,‬اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة ‪ ,‬واﻋ ﺎدة رﺑ ﻂ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻹﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻤﻜﻨﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺤ ﻞ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﺎﻟﻲ وﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣًﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن هﻢ ﻣﻦ ﻳﺨﻠﻘﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ,‬ﻧﻈ ﺮًا ﻻﻣ ﺘﻼآﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺪﻳﺜﻬﺎ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ آﻠﻴ ًﺎ ‪ ,‬ﻓﺎﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟ ﺮؤى اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أﻃﺎﺣ ﺖ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ وأوﺟ ﺪت ﻣﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺎت إدارﻳﺔ ﺧﻼﻗﺔ ﻏﻴﺮت ﻓﻲ ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺤﻴﺎة اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻬﻮل‬
‫ب‪ -‬اﻟﻘﺪرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻗﺪرة ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ واﻧﺘﺎﺟ ﻪ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪع ه ﻮ ﻣ ﻦ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻃﺎﻗﺎﺗ ﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﻘﺎﻟﻬﺎ وﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻬﺎ‪ .‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت ودﻋﻤﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻌ ﺰز ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻻﺗﻴﺔ‬
‫‪ -1‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‪Fluency:‬‬
‫وﺗﻌﻨﻲ اﻻﻧﻄﻼق ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺰﻣ ﺎن واﻟﻤﻜ ﺎن واﻻﻓ ﺮاد واﻟﻈ ﺮوف وﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ أي‬
‫ﻗﻴﻮد وﻣﺤﺪدات ﺗﺤﺠﻢ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬ﻓﻴﻨﻄﻠ ﻖ إﻟ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت وآﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺤ ﺪث أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺤ ﺪوث أو ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺪوث أو ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤ ﺪوث ‪ ,‬وﻃ ﺮح آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺘﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ أو اﻟﺰﻳ ﺎدة أو ﺑﺎﻟﺤ ﺬف واﻟﻨﻘ ﺼﺎن‪ .‬ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬
‫اﻻﺗﺠﺎه ﺎت واﻟﺰواﻳ ﺎ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﺧ ﺎرج اﻃ ﺎر ﺗﻔﻜﻴ ﺮ آ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ واﻟﺤ ﺎﻟﻴﻴﻦ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤ ﻨﺢ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع‬
‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ واﻟﻤﺘﺮادﻓ ﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺘ ﺼﻮرات واﻻﺳ ﺘﻌﻤﺎﻻت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫)‪(4‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف وﺗﺠﺎرب وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬
‫ﺑﻬﺪف إﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻗ ﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗ ﻪ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ آﻤﻴ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻋﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺒ ﻴﻦ)‪ (5‬وﺳ ﻤﺔ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ "اﻟﻤﺪﻳﺮ" ﻻ ﺗﻌﻨﻲ هﻨﺎ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺗﺤ ﺖ ﺿ ﻐﻂ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ,‬أو ﻳﺠ ﺐ أن‬
‫ﻳﻨﺘﺠﻮا ﺑﺴﺮﻋﺔ أو ﻻ ﻳﻨﺘﺠﻮا اﺑﺪًا‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻨ ﺎﻩ أن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻧﺘ ﺎج ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر وﻓ ﻲ‬
‫ﻆ أآﺒﺮ ﻓﻲ إﺑﺪاع أﻓﻜﺎر ذات ﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫وﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺄﻧﻪ إذا ﺗﺴﺎوت اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺧﺮى ﻳﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ ﺣ ٍ‬
‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺰﻣﻦ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻌ ﺪد واﻟﻜﻴ ﻒ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﻴ ﺰة ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ ‪ .‬ﺧ ﺼﻮﺻًﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ‬
‫* اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻻﺧﺘﻴﺎر‪ :‬ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻌ ﺪ ان ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﺟ ﺮاء اﻻﺧﺘﻴ ﺎرات واﻟﻤﻔﺎﺻ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﺤﻮل اﻟﻤﺜﻠﻰ واﻟﺠﺪﻳﺪة آﻠﻴًﺎ ‪.‬‬
‫* ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ :‬ﻳﻌﻨ ﻲ ان ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﻮﺿ ﺢ ﺧﻄ ﻮات ﻓﻌﻠﻴ ﺔ وﺗﻔ ﺼﻴﻠﻴﺔ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻮل ﺑ ﺸﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑﻨﺠ ﺎح‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﻔﻬﻢ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ان ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻳﺸﺮح اﻻﻓﻜﺎر ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﻐﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺷﺮح اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻣﻦ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻋﻠﻴﻬﻢ‪==.‬‬
‫==* اﻟﻔﻌﻞ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻮل واﻻﻓﻜﺎر ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﺘﺠﻨ ﺐ اﻻﻧﻘﻤ ﺎس ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺼﺎدﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨﻔﺬون ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻮل‪..‬‬
‫)‪ (1‬د‪ ..‬ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﻳﻤﻴﻚ( ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪46‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬روﺑﻨﺴﻮن ‪ .‬آﻴﻦ ‪ .‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ ‪ -‬دور اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻋﻘﻠ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺪع ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ‪.‬د‪ .‬راﻣ ﻪ ﻣﻮﺻ ﻠﻠﻲ‪ ,‬ﺷ ﻌﺎع ﻟﻠﻨ ﺸﺮة واﻟﻌﻠ ﻮم ‪2003 ,‬م‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ -16‬ص‪17‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي‪ 20 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﻮﺗﺰﻳﻊ ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪1990 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪21‬‬
‫)‪ (4‬د‪ ..‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد )‪ , (106‬ﻧ ﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2007‬م ‪ ,‬ﺻ ﺎدرة ﻋ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ص‪ , 32‬ص‪33‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬اﻻﻋﺮﺟﻲ ‪ .‬ﻋﺎﺻﻢ ‪ ,‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ,‬ص‪ – 343‬ص‪352‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪75‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫أﻓﻜﺎر أو ﺑﺪاﺋﻞ ﻓﻮرﻳﺔ ‪ ,‬ﻓﺄن ﻗﻴﺎس اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺰﻣﻦ ‪ ,‬وﺧﺼﻮﺑﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ودرﺟﺔ ﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺄﻟﻮف أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرات اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﺬة‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ :‬وهﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ آﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻮﻟ ﻮدة ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺴﻴﻄﺔ‬
‫آﻜﻠﻤﺔ ﻣﻔﺮدة‪ ,‬أو ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺮآﺒ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة آﻌﻨ ﻮان ﻗ ﺼﺔ ‪ ,‬أو ﺟﻤﻠ ﺔ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻓﻜ ﺎرًا ﻣﻮﺣ ﺪة‪ ,‬اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺷﺮوط ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ ﻣﺤﺪد‬
‫ب‪ -‬اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ وﻃﻼﻗﺔ اﻟﻜﻠﻤﺎت‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ أآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﻤ ﺎت أو‬
‫اﻻﻟﻔ ﺎظ أو اﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ وﻓ ﻖ ﻣﺤ ﺪدات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜ ﺮاء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ اﻟﻠﻔﻈ ﻲ واﻟﺜ ﺮاء اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎﻃﻲ ﺑﺜﻘ ﻪ ﻟﻔﻈﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ذات ﻣﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻊ‬
‫ﻼ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻻﻟﻔ ﺎظ واﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻻزﻣ ﺎت آ ً‬
‫اﻟﻐ ﺮض أو اﻟﻬ ﺪف اﻟﻤﻨ ﺸﻮد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ)‪ ,(2‬واﻟﻄﻼﻗ ﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ وﻃﻼﻗ ﺔ اﻟﻜﻤﻴ ﺎت ﺗﻤ ﻨﺢ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻃﺮح اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺘﺼﻮرات اﻟﻤﺘﻌﺪدة واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺮآﻴ ﺐ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ أو ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ‬
‫ﻟﻴ ﺼﻞ اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻟﻠﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ج‪ -‬ﻃﻼﻗﺔ اﻻﺷﻜﺎل ‪ :‬وهﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ أو اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻲ ﻟﻸﺷ ﻜﺎل ﻓ ﻲ رﺳ ﻮم ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﺑﻌ ﺪد‬
‫ﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ واﻟﺘﻔ ﺼﻴﻼت ﻋﻨ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ أو اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮ ﺗ ﻢ إدراآ ﻪ ﻓ ﻮرًا ‪ ,‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻻﺣﻴﺎن ﻳﺤﺪث ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻤﻦ ﻃﺮق دراﺳﺔ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﻪ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ‬
‫اﻻﻓﺮاد اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺪﻓﻖ‪ ,‬إﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻗﻠﺒ ًﺎ‬
‫وﻗﺎﻟﺒ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ‪ ,‬اﻟﺨ ﻮض ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺮﺳ ﻢ وﻣﻼﺣﻈ ﺔ رﺳ ﺎم ﻓ ﻲ أﺛﻨ ﺎء إﺑﺪاﻋ ﻪ إﺣ ﺪى‬
‫اﻟﻠﻮﺣﺎت ﻣﺎﺳﻜًﺎ ﻓﺮﺷ ﺎﺗﻪ واﻟﻮاﻧ ﻪ ‪ ,‬ﻳﺤ ﺎول اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺛﻨ ﺎء أن ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات‬
‫اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻪ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﺑﻤﺎ إﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻔﻨ ﻮن‪ ,‬ﻓﻤ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻳﻀًﺎ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﻮض ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻨﻮن ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤ ﺪ اﻟﻔ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت أو‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻼ ﻣﻦ اﻻهﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻳﺨﺪم اﻟﻔﻦ آ ً‬
‫∗ ﻳﺮﺣﺐ اﻟﻔﻦ ﺑﺤﺪوث ﻣﻔﺎﺟﺂت ﺳﺎرة وﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻌﺎش ﺑﻌﺪ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻔﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺒﺪء ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺪس واﻻﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫∗ ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻔﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة أو اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻠ ﻢ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻹﺑﺪاع وادارﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻨﻮن‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪:‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة رواﻳﺎت ﻹﻧﺘﺎج أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة ‪,‬‬
‫وﻋﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ داﺧﻞ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻤﻐﻠﻖ أو داﺧﻞ ﺣﺪود واﺧﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﺎدة واﻟﺘﺤﻮل ﻣ ﻦ ﻧ ﻮع ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻜ ﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻧﻮع اﺧﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ,‬أي اﻧﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﺑﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪,‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻋﻜﺲ اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺬهﻨﻲ وﺗﻤﺜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻺﺑﺪاع ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ اﻟ ﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺒ ﺮ ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﺸﺨﺺ ﻣﻮﻗﻔ ًﺎ ﻣ ﺎ أو وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ إﺗﺠ ﺎﻩ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻗ ﻒ إذا ﻣ ﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬واﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر أﺧ ﺮى ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو‬
‫)‪(5‬‬
‫اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺠﻤﻮد‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬اﻧﺲ ﺷﻜﺸﻚ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ذروة اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺨﻼق ‪ ,‬آﺘﺎﺑﻨﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﻟﺒﻨﺎن اﻟﻤﻨﺼﻮرﻳﺔ ‪2007 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ -20‬ص ‪23‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻌﺘﻮم‪ ,‬وﺁﺧﺮون‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﺮﻳﻪ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن – اﻻردن‪2011 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪,‬‬
‫ص‪ – 140‬ص‪.141‬‬
‫)‪ (3‬ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل‪ ,‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2005 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ,‬ص‪390‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬آﻮك‪ ,‬ﺑﻴﺘﺮ ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬د‪ .‬ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟﺠﻴ ﺰة ‪2008 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ,‬ص‪– 28‬‬
‫ص‪31‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2002 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ,‬ص‪44‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪76‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻣﻦ أهﻢ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﺪرة اﻟﻤﺮوﻧﺔ آﺄﺣﺪ اﻟﺴﻤﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ ‪:‬‬
‫∗ ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺤﻮل ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺤﻮل ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺑﻌﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬات وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻼزم إذا ﻟﺰم اﻻﻣﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫∗ اﻻرﺗﻘﺎء ﻣﻦ ﻣﺴﺎر ﻧﻮﻋﻲ إﻟﻰ ﻣﺴﺎر ﻧﻮﻋﻲ اﺧﺮ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻣﻼن اﺛﻨﺎن وهﻤﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻜﻴﻔﻴ ﺔ ‪ :‬وﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟ ﺸﺨﺺ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻮﺟﻬ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﻈ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤ ﺪدة ‪ ,‬وه ﻲ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻌﻨ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟﻤﻮﺟ ﺐ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﺘ ﺼﻠﺐ‬
‫اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ أو ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﺘﻔ ﺴﻴﺮات أو اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻼت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﻬﻲء اﻟﺴﺒﻴﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل وﺑﻨﺎء أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ‪ :‬وﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺮﻋﺔ اﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ أﻧ ﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻻ ﻧﺨﻠ ﻂ هﻨ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴ ﺔ وﻋﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ,‬وﻳﺠﺐ أ ﱠ‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮآﺰ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴ ﺔ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﺗﺠ ﺎﻩ اﻓﻜﺎرﻧ ﺎ‬
‫ﻳﺮآﺰ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ وآﺜﺮة هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺄن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﺎهﻲ إﻻ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴ ﺮ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻧﻮاع ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ ,‬ﻓﺎﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪث‬
‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ هﻮ أن اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ أو اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ أو اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧ ﺎ‪ ,‬وﻧﺠ ﺪ‬
‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨ ﻪ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻘ ﺼﻮر اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو اﻟﻘ ﺼﻮر اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺬي ﻳ ﺸﺪﻧﺎ ﻟﻠﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟﺤ ﻞ اﻟﻨﻤﻄ ﻲ)‪ (2‬وان ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻬﺎرة اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ ﺑﻨ ﻚ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ وﺑﻨ ﻚ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف ﺗﺆهﻠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻮض ﻓ ﻲ ﻋﻤ ﻖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وﻋ ﺪم اﻻآﺘﻔ ﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻌﺎﺑﺮة أو اﻟﻤﻜﺮرة أو اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ ‪ ,‬ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ أو اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺣﺎﻟﻴًﺎ أو ﻗﺪﻳﻤًﺎ ‪ ,‬وهﻨﺎ ﻳﺒﺤﺚ اﻟﻤﺒﺪع ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻻآﺜ ﺮ ﻗ ﻮة وﻓﺎﺋ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أو اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻴﺮ ﻣ ﺴﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ أو‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻘﺪﻳﻢ‬
‫وﻳﺆآ ﺪ اﻻﻋﺮﺟ ﻲ أن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﺠ ﺴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﺑﺘﻐﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪ ,‬أي إن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻋﻜ ﺲ ﻣ ﺎ ﻳ ﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘ ﺼﻠﺐ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺠ ﻪ اﻟ ﺸﺨﺺ ﺑﻤﻘﺘ ﻀﺎﻩ إﻟ ﻰ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ أﻧﻤﺎط ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻣﺤﺪدة ﻳﻮاﺟﻪ ﺑﻬﺎ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻨﻮﻋﺖ واﺧﺘﻠﻔﺖ‬
‫‪ -3‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫وﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺪع ﻻ ﻳﻜﺮر أﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻓﺄﻓﻜﺎرﻩ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻤﻴﺰة ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪ ,‬وﺗﻤﺜ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﺳﻠﻢ اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬واذا ﻧﻈﺮﻧﺎ اﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻧﺠ ﺪ اﻧﻬ ﺎ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ آ ﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬ﻓﻬﻲ‪.‬‬
‫∗ ﻻ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ آﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ أو ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻞ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ,‬وﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ‪ ,‬وﺟﻮدﺗﻬﺎ ‪ ,‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰهﺎ ﻋﻦ اﻟﻄﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻻ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔﻮر اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺗﻜﺮار ﺗﺼﻮراﺗﻪ واﻓﻜﺎرﻩ هﻮ ﺷﺨﺼﻴًﺎ ‪ ,‬ﺑﻞ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔ ﻮرﻩ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﺮار ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻻﺧﺮون ‪ ,‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰه ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ)‪ (1‬إن اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ آ ﺴﻤﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى‬
‫)‪ ,(1‬ﺳﻔﺮ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ,‬دار ﻃﻴﺒ ﻪ اﻟﺨ ﻀﺮاء‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻣﻜﺔ‪2003 ,‬م ‪ , ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪63‬‬
‫)‪ (2‬د‪.‬ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 48‬ص‪51‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬اﻳﻤﻦ اﺑﻮ راس‪ ,‬ﺛﺮوة ﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻚ اﺳ ﻤﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ! آﻴ ﻒ ﺗﺠﻴ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘﻠ ﻚ ﻟﺘ ﻨﺠﺢ ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﺗﺘﻔ ﻮق ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻚ ‪ ,‬دار اﻟﻄﻼﺋ ﻊ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‬
‫واﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2004 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون اﻟﻄﺒﻌﺔ‪ ,‬ص‪ – 30‬ص‪41‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬اﻻﻋﺮﺟﻲ ‪ ,‬ﻋﺎﺻﻢ ‪ ,‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪57‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪77‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻔﺮد ﺗﻌﻨﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﺣﺎﻟﻴًﺎ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ,‬ﻣﺎ هﻮ ﺑﻌﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺪى ‪ ,‬وﻣ ﺎ ه ﻮ ذآ ﻲ وﺣ ﺎذق‬
‫ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أو اﻻدراآﺎت ‪ ,‬وهﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻣﻦ ﻳﻘﻮل‪ :‬إن اﻟﻔﻜﺮة ﻻ ﺗﻜﻮن أﺻ ﻠﻴﺔ وﺟﺪﻳ ﺪة إﻻ إذا‬
‫ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﺳﺎﺑﻖ وآﺎﻧﺖ ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ وﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى وذات ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻌﻴﺪﻩ وذآﻴﺔ‪.‬‬
‫وهﻨﺎك ﻣﻘﻴﺎس ﺷﺎﺋﻊ ﻟﻠﻔﻜﺮة اﻻﺻﻠﻴﺔ وه ﻮ أن ﺗﻜ ﻮن ﻧﺎﻓﻌ ﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ ‪ ,‬وﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﺟﻠﻔ ﻮرد ﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ‬
‫ه ﻮ أﻧ ﻪ ﻣﺮوﻧ ﺔ ﺗﻜﻴﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻓﺤﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ ﺗﻮﺟ ﺪ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻻﺻﺎﻟﺔ ‪ ,‬اذ ﺗﺒﺪو اﻷﻓﻜﺎر هﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﺎهﺮة أو ﻏﻴﺮ ﻣﺨﺘﺎرة‬
‫‪ -4‬اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف‪:‬‬
‫أﺷﺎر اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر إﺑﺮاهﻴﻢ إﻟﻰ أن اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹﺑ ﺪاع اآﺘ ﺸﻔﺖ ﻗ ﺪرة‬
‫أو ﺳﻤ ٍﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬وه ﻮ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع‬
‫أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻟ ﺰﻣﻦ ﻃﻮﻳ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ أو اﺗﺠﺎه ﻪ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف‬
‫وﺗﺨﻄﻴﻪ ﻷﻳ ﺔ ﻣ ﺸﺘﺘﺎت أو ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﻘ ﻒ أﻣﺎﻣ ﻪ أو ﻃﺮﻳﻘ ﻪ‪ ,‬ﺑ ﻞ ﺗﺰﻳ ﺪﻩ إﺻ ﺮارًا ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف وﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺘﺒﻌﻪ واﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﻪ ﺑﻜﻞ ﻗﻮة ورﻏﺒﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ أو ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ‪ ,‬واﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف‬
‫ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬وﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻟﺘﻤﺤ ﻮر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﺑﻌﺎد ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺨﻴﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﺘﻨﺒ ﺆي واﻻﺳﺘﺒ ﺼﺎري ﻟﻠﻔ ﺮد‬
‫اﻟﻤﺒﺪع أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ ‪ :‬وﺗﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻮﻳﺘﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬ ﺪف‬
‫ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻹﺣﺒﺎط أو اﻟﻴﺄس‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎس واﻻﺳﺘﺪﻻل واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻮاﺻ ﻠﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴ ﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ﺑﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ دون اﻻﺳﺘ ﺴﻼم‬
‫ﻟﻺرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺼﻴﺒﻪ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪ :‬وهﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻬ ﺪف ﻓ ﻲ ذهﻨ ﻪ ﺑﻜ ﻞ‬
‫)‪(3‬‬
‫أﺑﻌﺎدﻩ وﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺗﻪ وﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺴﻖ ﻷﻃﻮل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫وﺗﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺴﻴﺮة ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف أو اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ أداء‬
‫اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻌﻤﻠﻪ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻻﻣﺘﺪاد زﻣﻨ ﻲ ﻃﻮﻳ ﻞ ﻟﻼﻧﺘﻬ ﺎء ﻣﻨ ﻪ ‪ ,‬ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ‪,‬‬
‫ﻳﻘﺎل أن "اﻧﺸﺘﺎﻳﻦ" ﻇﻞ ﻣﻌﻨﻴًﺎ ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺪة ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮات ‪ ,‬وإن أﻓﻜﺎر "ﺑﺎﻓﻠﻮف" ﻋ ﻦ اﻟﻔﻌ ﻞ‬
‫)‪(4‬‬
‫اﻟﻤﻨﻌﻜﺲ اﻟﺸﺮﻃﻲ ﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬورهﺎ إﻟﻰ ﺳﻦ ﻣﺒﻜﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ آﺎن ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮ‬
‫إن اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف إﻧﻤﺎ هﻮ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺬي ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧ ﻮع ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻹﻟﺤﺎح وراء هﺪف ﻳﻨﺸﺪﻩ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆآ ﺪ "ﺑﻴﺘﺮدراآ ﺮ" ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي" ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة وﺟ ﻮد‬
‫أه ﺪاف ﻧ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺣﺘ ﻰ وإن أﺧ ﺬت ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف أزﻣﻨ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ إﻧﻬ ﺎ ﺳ ﻮف ﺗﻮﺻ ﻠﻨﺎ إﻟ ﻰ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻣﺒﺘﻐﺎﻧﺎ‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻲ ﻣﺨﺘﺎر اﻟﺼﺤﺎح هﻮ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻔﻌﻞ ﻣﻜﱠﻦ ‪ ,‬ﻓﻤﻜﻨﻪ اﷲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻲء ‪ ,‬أي‬
‫‪ :‬أﻣﻜﻨﻪ ﻣﻨﻪ ‪ ,‬واﺳﺘﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﻲء ‪ ,‬أي ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻨﻪ ‪.‬‬
‫وﻳﺸﺎر إﻟﻰ اﻟﻤﻜﺎن ﻓﻲ آﺘﺎب "اﻟﻤﻔﺮدات" ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺤﺎوي ﻟﻠ ﺸﻲء واﻟﻤﻜﻨ ﺔ أي اﻟ ﺘﻤﻜﻦ ‪ ,‬ﺗﻘ ﻮل‬
‫اﻟﻌﺮب ‪ :‬أن ﺳﻴﺪﻩ ﻣﻜﻨﻪ اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻠﻚ ‪ ,‬واﻟﺠﻤﻊ ﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ,‬وﻻ ﻳﺠﻤﻊ ﺟﻤﻊ ﺗﻜﺴﻴﺮ ‪,‬وﻗﺪ ﻣﻜﻦ ﻣﻜﺎﻧ ﻪ ﻓﻬ ﻮ‬
‫ﻣﻜﻴﻦ‪ ,‬واﻟﺠﻤﻊ ﻣﻜﻨﺎء ‪ ,‬وﺗﻤﻜﻴﻦ آﻤﻜﻦ ‪ ,‬وﺗﻤﻜﻦ ‪ ,‬وﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻲء واﺳﺘﻤﻜﻦ ﻇﻔﺮ ‪ ,‬واﻻﺳ ﻢ ﻣ ﻦ آ ﻞ ذﻟ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻻﻟﻪ ﺑ ﻦ اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴ ﺰان‪ ,‬ﻟﻤﺤ ﺎت ﻋﺎﻣ ﻪ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬آﺘ ﺎب اﻟﺒﻴ ﺎن ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺒﻴ ﺎن ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻓﻬ ﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪2002 , (1423) ,‬م ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪ – 32‬ص‪34‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﻪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﻪ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 24‬ص‪25‬‬
‫)‪ (3‬د‪.‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﺴﺘﺎر‪ ,‬اﻻﺑﺪاع وﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ‪ ,‬ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬آﺘﺎب اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪1997 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ’ ص‪ – 53‬ص‪70‬‬
‫)‪ (4‬د‪.‬ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان‪ ,‬ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪. 48‬‬
‫)‪ (5‬ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ‪) ,‬ﺑﻤﻴ ﻚ( اﻻﻳ ﺪاع اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ‪ ,‬ﻣﻮﺳ ﻮﻋﺔ ﻣ ﺪرﺑﻮن ﺑ ﺎرﻋﻮن"‪ "3‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة‬
‫)ﺑﻤﻴﻚ اﻟﻘﺎهﺮة‪2003 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ‪ ,‬ص‪(130‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪78‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻋﺪﻳﺪة‪ ,‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﻲء‬
‫واﺣﺘﻮاﺋﻪ واﻟﻈﻔﺮ ﺑﻪ واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ‬
‫" ‪Bowen and Lawler‬وﻣﻦ أهﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ وأوﺿ ﺤﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻷدب اﻹداري ه ﻮ ﻣ ﺎ ﺟ ﺎء ﻋﻨ ﺪ "‬
‫اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ إﻃ ﻼق ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ‪ ,‬وه ﺬﻩ ﺣﺎﻟ ﻪ ذهﻨﻴ ﺔ وﺳ ﻴﺎق إدراآ ﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮﻩ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﻦ‪.‬‬
‫ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺎرج ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺸﻴﺔ وﺿ ﺤﺎهﺎ‪ ,‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗ ﺒ ٍ‬
‫وﺗﻤﺜﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻔ ﺮد ‪ ,‬ﻟﻜ ﻲ ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ واﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارﺗﻪ ‪ ,‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺼﻞ اﻟﻴﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟ ﺪى اﻟ ﺒﻌﺾ ﻳﻨﻈ ﺮ اﻟﻴ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﻮد ‪ ,‬وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔ ﺮد وﺗﺤﻔﻴ ﺰﻩ‬
‫وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻋﻨﺪ اﺧﺮﻳﻦ هﻮ ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﻋﻠﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣ ﺪة ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻨﻈ ﺮ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ وﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺮﻧ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻏﺎﻳ ﺎت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وأه ﺪاﻓﻬﺎ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻬ ﺎ ﻏﺎﻳ ﺔ ووﺳ ﻴﻠﺔ ﻣﻌ ًﺎ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﻔﻌ ﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻌﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ آ ﺒﺢ ﺟﻤ ﺎح اﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻳﺤ ﺮر اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺼﺎرﻣﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ‪ ,‬وﻳﻌﻄﻴﻪ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت واﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ‪ ,‬وهﺬا ﺑﺪروﻩ ﻳﺤﺮر اﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻔﺮد وﻣﻮاهﺒﻪ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺣﺘﻤ ًﺎ ﺳ ﺘﺒﻘﻰ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻔﻌﻠ ٍﺔ وﻣ ﺴﺘﻐﻠ ٍﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻻدارات اﻟﻤﺴﺘﺒﺪة‪.‬‬
‫ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاهﺐ اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ‪ ,‬ﻻ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻻ ﻟﻠﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫إهﻤﺎل هﺬﻩ اﻟﻘﺪرات وﺿﻴﺎﻋﻬﺎ وﻣﻮﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮد ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻨ ﻪ‪ :‬أي إﻋﻄ ﺎء اﻻﻧ ﺴﺎن‬
‫اﻷﻗ ﺮب ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ وﺣﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺼﺮف ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ أﻗ ﺮب اﻟﻨ ﺎس ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ وأآﺜ ﺮهﻢ‬
‫اﺣﺘﻜﺎآًﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮًا ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ)‪ ,(3‬وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺌﻮل اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﻨﻬﺾ‬
‫ﻗﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺼﺮف واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬ ﺎ دون اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟﻴ ﻪ ‪ ,‬أو ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫" ﻓﻴ ﺮى أن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ه ﻮ ‪Knan‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ ﻟﻮﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ أو ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻬ ﺎ)‪ (4‬إﻣ ﺎ "‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺮوؤﺳﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺗﻘ ﻲ ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت راﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ واﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ وروح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ‪ ,‬وإن اﺧﺘﻠﻔ ﺖ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ‪ ,‬ﻓ ﺄن ﺟ ﻮهﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ ﺣ ﻮل ﻣ ﻨﺢ‬
‫اﻟﺮؤوس ﺣﺮﻳﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎرآﻪ أوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ووﻋﻲ أآﺜ ﺮ ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ :3-2‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻤ ﺦ ‪The Grea test in th world‬ﻗ ﺎل اوج ﻣﺎﻧ ﺪﻳﻨﻮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "أﻋﻈ ﻢ ﻣﻌﺠ ﺰة ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ"‬
‫اﻟﺒﺸﺮي هﻮ أﻋﻘﺪ هﻴﻜﻞ ﻣﺮآﺐ ﺗﻢ ﺧﻠﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼق‪ ,‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﻠﻴ ﺎر ﺧﻠﻴ ٍﺔ ﻋ ﺼﺒﻴﺔ‬
‫‪ ,‬وهﺬا ﻳﻔﻮق أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺿﻌﻔﻲ ﻋﺪد اﻟﺒﺸﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻜﻮآﺐ ‪ ,‬وﻟﻘﺪ ﻓﻄﺮﻧﺎ اﷲ‪ -‬ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﺳﺘﺨﺪام ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻌﻘﻞ ‪ ,‬أﺟﻞ اﻟﻨﻌﻢ ‪ ,‬وأﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻧﻬﺘ ﺪي إﻟ ﻰ ﺧﺎﻟﻘﻨ ﺎ ‪ ,‬ﻧﻌ ﺮف ﺁﻳﺎﺗ ﻪ وﻧ ﺴﺘﺪل‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻈﻤﺘ ﻪ ‪ ,‬وﻟﻠﻌﻘ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ وﻧ ﺸﺎط ﻳﺘﺤﻜﻤ ﺎن ﻓ ﻲ ﺳ ﺎﺋﺮ أﻋ ﻀﺎء اﻟﺠ ﺴﺪ‪ ,‬وﻳﻨﻤ ﻮ اﻟﻌﻘ ﻞ آ ﺄي ﻋ ﻀﻮ ﻣ ﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺠﺴﻢ ‪ ,‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻨﻤﻮ أﻳﻀًﺎ ﺑﺈآﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒﺮات واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻗﺘ ﺮاح‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ,‬وﻳﺘﻔﻖ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺑﺪون ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﻮﺣﻴ ﺪة‬
‫)‪ (1‬د‪.‬ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻤﺎل اﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ودورة ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬دار اﺑﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﺑﻴ ﺮوت‪2008,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 34‬ص‪35‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ,‬ﻧﺤﻮ ﻗﻴ ﺎدة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻤ ﻮارد ﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ‪ ,‬ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‪,‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪2001 ,‬م‪ ,‬ص‪ -415‬ص‪420‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻣﻠﺤﻢ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ آﻤﻔﻬﻮم ادراي ﻣﻌﺎﺻﺮ ‪ ,‬ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺑﺤ ﻮث ودراﺳ ﺎت ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2009 ,‬م اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ص‪ -6‬ص‪9‬‬
‫‪(4) Rubel.c.Empower your employees So you can Satsfy Cnstomers" , marketing news,1995,vol,29 no7,pp.15-18‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪79‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻔ ﺮد وﺗﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻘﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻤﻔ ﺮدات واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﺤﻠ ﻮل‬
‫ﻻ وﻣ ﺆﺛﺮًا ﻓ ﻲ اﻃ ﻼق ﻃﺎﻗ ﺎت اﻟﻌﻘ ﻞ‬
‫ﻼ ﻓﻌ ﺎ ً‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ‪ .‬وﻟﻬﺬا آﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻋ ﺎﻣ ً‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻔﻴ ﺪة وﻣﺜﻤ ﺮة‪ ,‬ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ إﺣ ﺪاث اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم اﺳ ﺘﻐﻼل ﻣﻠﻜ ﺎت اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻣﻘﻴ ﺪة ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺠﺎﻣ ﺪة اﻟﺘ ﻲ‬
‫وﺿﻌﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن أﻳﻀًﺎ‪.‬‬
‫إن ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺈﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺘﻔﺮد وﻏﻴﺮ ﻧﻤﻄﻲ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﺒ ﺎﻳﻦ وﺗﻨ ﻮع اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد ‪ ,‬وه ﺬا ﺑ ﺪورﻩ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻻﺗﻜﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬أﻳ ﻀًﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ذﻟ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺎ ﻳﻘ ﺮأ ‪ ,‬أو ﻳ ﺴﻤﻊ ‪ ,‬أو ﻳ ﺸﺎهﺪ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺪﻋﻢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﺬاﺗﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﺼﺎﺣﺐ هﺬا اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻧﻤﻮ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻬﻨﻲ واﺳﻊ‪.‬‬
‫وﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﺗﻄﻮر آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ أن‬
‫ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻪ وﺁراﺋﻪ ودواﻓﻌ ﻪ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺘ ﺴﻢ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار واﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠ ﺴﻞ واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ‪ ,‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻧﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﻴ ﻞ ﻟﻠﺘ ﺴﻠﻂ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟﺤﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺟ ﺮاءات‬
‫" ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮهﻦ ‪Bowen and lawler‬واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ دون ﺗﻔﻜﻴﺮ)‪ ,(1‬وﻓﻲ هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﻘﺪم "‬
‫ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺪﻣﺎت واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬وهﺬا اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ = اﻟﻘﻮة ×اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت × اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ× اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫وﺣﺴﺐ رأي اﺻﺤﺎب هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻓﺄن ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻرﺑﻌﺔ ﻳﺒﻴﻦ اﻧﻪ إذا آﺎن أي ﻋﻨ ﺼﺮ ﻣ ﻦ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻣ ﺴﺎوﻳًﺎ ﻟﻠ ﺼﻔﺮ ‪ ,‬ﻓ ﺄن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺳ ﻮف ﺗﻜ ﻮن ﺻ ﻔﺮًا‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺬآﺮ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌ ﺪم‬
‫إﻋﻄ ﺎء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗ ﻮة أآﺒ ﺮ دون إﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﻮة وه ﺬﻩ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﺑ ﺬآﺎء وﺣﻜﻤ ﺔ ‪,‬‬
‫وﺣ ﺴﺐ رأي ه ﺆﻻء اﻟﻌﻠﻤ ﺎء وﺗﺠ ﺎرﺑﻬﻢ اﻟﺘ ﻲ اﺳﺘﺨﻠ ﺼﻮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑ ﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫واﻟﺒﺤﻮث ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﺄن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﺚ اﻟﻘﻮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت ﺗﻤ ﻨﺢ‬
‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺣﺎﻟ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺘﻤﻜﻦ واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة واﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﺄن‬
‫ﺗﻮاﻓﺮت ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻨﺪهﺎ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ ,‬وإن ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺗ ﻮاﻓﺮت ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻷهﻤﻴ ﺔ وﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺑﺎﻻﻧﺘﻤ ﺎء وﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أﻓ ﻀﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ,‬وﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺬا أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮورة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ‪ -‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﺣﺪاث ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ وﻣ ﺴﺘﺠﺪات اﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ‪-‬‬
‫أن ﺗ ﺴﻌﻰ أﺟﻬ ﺰة وﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﺒ ﺸﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒﻮدﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻔﺮﻃﺔ ﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وﻧﻈ ﻢ وهﻴﻜ ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳﻘﻴ ﺪ اﻟﻔ ﺮد وﻳﻤﻨﻌ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺤ ﺮ وﺣﺮﻳ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺪول إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﺳ ﺘﻌﺒﺎد‬
‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ واﺳ ﺘﻐﻼﻟﻪ أﺑ ﺸﻊ اﺳ ﺘﻐﻼل ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟ ﺮﺑﺢ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺼﺎﻟﺢ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ,‬وﺗ ﺮى اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ أدﺑﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﻮد وﻃﺎﻗ ﺎت ﻋﻘﻠﻴ ﻪ ﺟﺒ ﺎرة وﻣ ﺸﺎرآﺎت‬
‫ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻃﺎﻗﺎت اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘﻔﺠﺮة ‪ ,‬ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺼﻨﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ آ ﻞ ﻳ ﻮم ﺳﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫وإﺟ ﺮاءات ﺗﻤﻌ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ أﻓﺮاده ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﻢ ﻟ ﺼﻮص أو ﻣﺘﻬﻤ ﻮن أو أﻃﻔ ﺎل ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ)‪ ,(2‬وﻳﺤ ﺎول‬
‫" اﻟﻤﺆﺳ ﺲ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ دور اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ إزاﻟ ﺔ آ ﻞ اﻟﻌﻮاﺋ ﻖ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻨ ﻊ ‪"Deming‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ وﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻴﺠﺐ اﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ دور اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وإﻋﺎدة ﺗ ﺸﻜﻴﻞ أدواره ﻢ‬
‫واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻨ ﻊ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ واﻹﺑ ﺪاع وﻳﺆآ ﺪ‬
‫"‪ ,‬أن هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﺗﺤﺮم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﻖ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺰاز واﻟﻔﺨﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﺣﻘﻬﻢ ‪"Deming‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻤﺎل اﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ .‬ص‪ – 54‬ص‪, 57‬‬
‫‪( ) Bowen D.H.and lawler. E.(1995) Empowening service fmployees,shoan managem ent review , sammer, 73,83‬‬
‫‪, D.B. and lawler , .E.(1992) The Empowernm ent of servies workers:what .why .how .and when shoan‬‬
‫‪management‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪80‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن اﻹدارة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ دﻋ ﻢ أﻓﺮاده ﺎ وﺗﻤ ﺎرس رﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻣﺤﺪودة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﻔﺮز روح اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ وروح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫آﻞ ﻣﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﺆآ ﺪ أن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻻ ﻳﻨ ﺸﺄ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮاغ أو ﻓ ﻲ ﻓ ﺮاغ ‪ ,‬وإﻧﻤ ﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪,‬‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺄﺻﻴﻞ وﺗﻌﻤﻴﻖ داﺧﻞ أﺟﻬﺰة وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬ﻓﺄﺳ ﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪,‬‬
‫وﻧﺸﺮ اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮاﻳﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ ﻟﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺲ ‪ ,‬ﻟﻜ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ آ ﺸﺮوط أﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻹﻧﺠﺎح ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪ :4-2‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪:‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ هﻲ أﻗﻮى ﺳﻼح ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وه ﻲ رأس ﻣ ﺎل ﻣﻬ ﻢ ﻟﻬ ﻢ ‪ ,‬وآﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل ﻣ ﺮﻧﻴﺲ ﺗﻮآﻮﺑﺎﻣ ﺎ ﺑ ﺄن‬
‫اﻟﺜﻘﺔ هﻲ أهﻢ رأس ﻣﺎل اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬وأن اﻟﻌﺠﺰ ﻓﻲ رأس اﻟﻤﺎل ه ﺬا "اﻟﺜﻘ ﺔ" ﻳﻌ ﺪ أﺧﻄ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺠ ﺰ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺰان‬
‫ﻣ ﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟ ﺪول ‪ ,‬واﻟﺜﻘ ﺔ ﺷ ﻌﻮر ﻣﺘﺒ ﺎدل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬وﺛﻘ ﺔ اﻟﻨ ﺎس ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ه ﻲ دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪ ,‬وهﻲ إﺣﺪى أهﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ ,‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﺒ ﺎدل اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻼ ﺛﻘ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜﺘ ﺴﺐ‪,‬‬
‫وﻟﻬﺬا ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة اﺧﺘﺮاﻋﻬﺎ ‪ ,‬واآﺘﺴﺎب اﻟﺜﻘ ﺔ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬وأن‬
‫ﺗﻜﻮن إﻟﻰ ﺻﻔﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻴﺮ أو ﺷﺮ‪ ,‬وﺗ ﺸﺎرآﻬﻢ هﻤ ﻮﻣﻬﻢ وﻣ ﺸﺎآﻠﻬﻢ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺤﻈ ﻰ ﺛﻘ ﺘﻬﻢ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﺒﻨﻰ آﺎﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻤﺮار اﻻهﺘﻤﺎم واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل وﺳﻴﺎﺳ ﺔ‪ :‬أﻧ ﺎ أرﺑ ﺢ‬
‫واﻧﺖ ﺗﺮﺑﺢ‪..‬‬
‫أن اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟ ﺼﺪق واﻟﻤ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻳﺘ ﺼﺮﻓﻮن وآ ﺄﻧﻬﻢ أﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟ ﻮزارة أو اﻟﻬﻴﺌ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ آ ﺄﻧﻬﻢ ﺷ ﺮآﺎء ﻓﻴﻬ ﺎ ‪,‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺪورﻩ ﻳﺸﻜﻞ داﻓﻌًﺎ ﻧﺤ ﻮ ﺑ ﺬل ﻃﺎﻗ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻋﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻻﻓ ﻀﻞ ‪,‬‬
‫وه ﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺎل ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ داﻓ ﻊ ﻣ ﻦ ﻧ ﻮع اﺧ ﺮ‪ ,‬وه ﻮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟ ﺬات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اآﺘ ﺴﺎب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬وﺗﺆآ ﺪ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﺑ ﺄن اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﻴﻦ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒ ﺎت‬
‫ودواﻓﻊ أآﺒﺮ ﻧﺤﻮ اآﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳﻔ ﻮق أﻗ ﺮاﻧﻬﻢ ﻣﻤ ﻦ ﻻ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻗ ﺪر ﻣﻤﺎﺛ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺑﻨ ﻲ اﻟﺒ ﺸﺮ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ‪ ,‬وﺗﻜ ﺎد ﺗﻜ ﻮن ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋﻮاﻣ ﻞ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨ ﺎس اﻟ ﺬﻳﻦ ارﺗﺒﻄ ﻮا ﻣﻌ ًﺎ ﻟ ﺴﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠ ٍﺔ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻓ ﺄن‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺻﻌﺒﺔ أﻳﻀًﺎ ‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻃﺮف ﺣﻖ إﻧﻬ ﺎء اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻄ ﺮف‬
‫اﻻﺧ ﺮ ﺑﻤﺤ ﺾ ارادﺗ ﻪ ‪ ,‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﺳ ﺒﺎب ودواﻓ ﻊ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎدﻗﺔ واﻟﻘﻴﻮد‪ ,‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ أﺣﺪ أﻣﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻻول ‪ :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺳﻴﺮ اﻻﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺗﻼﻓﻴًﺎ ﻟﻠﻔﻮﺿﻰ‪.‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن ﺗﻼﻓﻴًﺎ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻨﻈﺎم واﻻﺳﺎءة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﺧﺮﻳﻦ‪ :‬أي ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻬﻤﺎ ﺗﻜ ﻦ اﻻﻣ ﻮر‪ ,‬ﻓﺎﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎء أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ,‬ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻦ أو ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬ﺗﻌ ﺪ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة ﻓﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻓﻤ ﺎ ه ﻲ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺿ ﻤﺎن‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة واﻟﻔﺮﻗﺎء اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤ ﻞ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫أن أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻌﺰرهﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬أن ﻳﺜﻖ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ آﻔﺎءة وﻣﻬ ﺎرة‪ ,‬وأﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﺗ ﺴﺘﺒﺪل آﻠﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ آﻔﺎءة أو ﻣﻬﺎرة ‪ :‬ﻓﻨﻘﻮل اﻟﻄﺒﻴ ﺐ اﻟﻔﻼﻧ ﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻨﺜ ﻖ ﺑﺘﺸﺨﻴ ﺼﻪ ﻟﻠﻤ ﺮض آﻤ ﺎ ﻧﺜ ﻖ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻼج اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻟﻨ ﺎ ﻓﻨ ﺴﻤﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺈﺟﺮاء ﻣ ﺎ ﻳﻠ ﺰم ﻣ ﻦ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ وﻋ ﻼج ‪ ,‬إذا‪ :‬أﻣﻨﺤ ﻚ ﺛﻘﺘ ﻲ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ أؤﻣ ﻦ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءﺗﻚ وﻗﺪرﺗﻚ‪ ,‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﺛﻘﺘﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺷﻚ ﻓﻲ ﻣﻬﺎرﺗﻚ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫واﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اي وﻗﺖ ﻣ ﻀﻰ إذا ﻣ ﺎ اراد اﻟﻤ ﺪﻳﺮون اﻟﺘﺤ ﻮل ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ‬
‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪.‬ﻃﺎرق ﺷﺮﻳﻒ ﻳﻮﻧﺲ اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﻪ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﻮﻗ ﺎت‪ -‬دراﺳ ﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ﻋﺮﺑ ﻲ ‪ ,‬اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‬
‫ﻟﻼدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ )اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ( ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2006 ,‬م‪ ,‬ﻣﺼﺮ ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪ ,‬ص‪ -88‬ص‪90‬‬
‫‪(2) Rothstein .L.R.Hackman,J.r.Pasctlal,B.G.Mary.v.(1995),The Bmpowerment Efortcame Undone‬‬
‫‪,Harvard,Business Review,73(1),20-31‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪81‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺒﺤﻜﻢ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ آ ﺎن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﻌﻠ ﻢ وﻳﻌ ﺮف وﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرة وﻗ ﺪرة أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اي‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻓﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴﻢ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻵن ﻟﻴﺲ ﺷﺮﻃًﺎ ﻻزﻣًﺎ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أﻋﻠ ﻢ أو أآﻔ ﺄ أو أآﺜ ﺮ اﺑ ﺪاﻋًﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪ .‬ﻓﻮﻇﻔﻴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ واﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺗﻘﺎﻧﻬﺎ ‪ ,‬إذا‪ :‬وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﺴﻴﻘﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺆآﺪ ذﻟﻚ "ﺑﻴﺘﺮدراآﺮ"‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻟﻠﺘﺨﺼ ﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ودور اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ,‬ﻓﺘ ﺰداد ﺛﻘ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﺑﻤﻘﺪار آﻔﺎءة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﻓﻬ ﻮ ﻳﻤ ﻨﺤﻬﻢ ﺛﻘﺘ ﻪ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﺘ ﻨﺠﻢ ﺣﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺼﺮف‪ ,‬وﺗﻤﻜﻴﻨ ًﺎ واﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻣﻨﺤ ًﺎ ﻣﻨﺎﺳ ﺒًﺎ ﻟﻺﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻤﻴ ﺰ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺪاﺋﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ :‬ﻳﻌﺪ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻜﻔ ﺎءة ‪ ,‬واﻟﺜﻘ ﺔ هﻨ ﺎ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى‬
‫اﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ وزارات وﻏﻴﺮه ﺎ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﺧﻠ ﻒ أه ﺪاف ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة‬
‫وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ ..‬واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻷهﺪاف اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ دون رؤﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻷهﻤﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻻه ﺪاف‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬واﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أن آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ وﺗﺘ ﺬﻣﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫اﻻدارات ﻣﻦ ﻋﺪم وﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻧﺘﻤ ﺎﺋﻬﻢ ‪ ,‬واﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺘﺠﺎه ﻞ ﻋ ﺪم‬
‫ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب وﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄهﺪاف وﻏﺎﻳﺎت ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة‪ ,‬ﻷن ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف واﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ هﻲ ﻓﻘﻂ ﺗﺤﻜﻢ وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﻟﻤ ﺴﺎهﻤﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻓ ﻼ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒًﺎ أﺳﺎﺳﻴًﺎ ﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻗﻔﻬﻢ ﺧﻠﻒ ﻏﺎﻳ ﺎت وأه ﺪاف أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ وزارت‬
‫وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫أن اﻻﻧﺘﻤ ﺎء اﻟﻤ ﺸﺘﺮك ﻟﻐﺎﻳ ﺎت وأه ﺪاف أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ ﻳﻨ ﺴﺠﻢ وﻳﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد اﻓ ﺮاد‬
‫ﺑﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺮﻳ ﺎدة وﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﺄﺷ ﻜﺎل ﻣﻨﺒ ﺴﻄ ٍﺔ اﻓﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ هﻴﻜﻠﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ,‬وﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﺮﻓ ﻮن‬
‫ﺑﻘﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺜﻘﻮن ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺻ ﺎﺣﺐ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒ ﺮة وﺗ ﻮاﻓﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬اﻻﺗ ﺼﺎل‪ :‬اﻻﺗ ﺼﺎل ه ﻮ اداة ﺗﻨ ﺸﻴﻂ وﺗﻜ ﺮﻳﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﺑﺘﺒ ﺎدل‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ وﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات واﻟﻤ ﺸﻮرة واﻟﻨ ﺼﻴﺤﺔ ‪ ,‬ﻓ ﻼ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫واﻻﻓ ﺮاد دون اﻻﺗ ﺼﺎل ودون رﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺘﺒﺎدﻟ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻃ ﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ,‬وهﻨ ﺎك وﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﺘﻔﻌﻴ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‪ ,‬ﻣﻨﻬ ﺎ‪ :‬ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺒ ﺎب اﻟﻤﻔﺘ ﻮح واﻻدارة‬
‫ﺑ ﺎﻟﺘﺤﻮل واﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻜ ﺸﻮف وﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‪ ,‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ أﺷ ﻜﺎل اﻻﺗ ﺼﺎل اﻻﻓﻘ ﻲ واﻟﻌﻤ ﻮدي‬
‫واﻟﻘﻄﺮي ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت وهﻨ ﺎك ﻣﻘﻮﻟ ﻪ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺗ ﺼﺎل ﻣﻔﺎده ﺎ "ﻧﺤ ﻦ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ أﺳ ﺮار"‪,‬‬
‫وهﺬا اﻟﺸﻌﺎر أو اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ ﺗﺆآﺪ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻮﺿﻮح إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ واهﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻮداع اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻓﺄن ﻋﻠﻴﻬﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ ‪ ,‬وهﻮ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺜﻘ ﺔ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺿﺮورة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺤﺴﺐ‪ ,‬ﺑﻞ هﻲ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ اﻳﻀًﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ‪.‬‬
‫ﻼ ﻋﺎﻣًﺎ ‪ ,‬آﺄن ﻳﺜﻖ اﻟﻤﻌﻠﻢ ﺑﻘﺪرات ﺗﻠﻤﻴﺬﻩ دون أن ﺗ ﺆﺛﺮ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻷﺣﺮى هﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪران وﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜ ً‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻐﻴﺮ ‪ ,‬وهﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋ ﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ وآﻴ ﻒ‬
‫ﻼ أن ﻳﺼﻨﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻪ‪ ,‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﻜﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺛﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ وﺛﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻷﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻣﺜ ً‬
‫وﺧﻠﻖ اﻟﻈﺮوف واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ,‬ﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻗﺘﺪار‪.‬‬
‫واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺎﻟﻜﻼم واﻟﺨﻄﺎﺑﺎت ‪ ,‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎس ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أن ﻧ ﻀﺮب ﻋﻠ ﻰ اآﺘ ﺎﻓﻬﻢ‬
‫‪ ,‬وﻧﺜﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ أﺛﻨ ﺎء ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨﺠ ﺎح‪ ,‬ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗ ﻊ اﻧ ﻚ ﺳ ﺘﻨﺠﺢ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎ ﺗﺘﻮﻟ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬دﻋﻢ روح اﻟﻤﺒﺎدرة وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪ :‬دﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ ‪ ,‬وﻟﻜﻦ هﻨ ﺎك‬
‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮل ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄن ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ روﺗﻴﻨﻲ‪ ,‬وﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺄن‬
‫روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻣﻬﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﻗﻮاﻋ ﺪ ﻋﻤ ﻞ ﺟﺎﻣ ﺪة وﻗ ﻮاﻧﻴﻦ ﺻ ﺎرﻣﻪ ‪,‬‬
‫ﻣﺜﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﻋﺎدة ﻓﻌﻞ ﺷﻴﺌًﺎ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدهﺎ اﻟﻤ ﺪرب ‪ ,‬وﻻ‬
‫‪(1) Stewart, T.A.,(2001) Trustme on This organizatlonal sapport for Trust in a world without Hierchies, chapter in‬‬
‫‪a Book ,The future of leadership, jossy –Bass,C.A.PP.67-77‬‬
‫‪(2) Kanter, R.(2004) confidence,how winning steark and losing streaks Begin and End. Crown Business,PP.402‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪82‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام‪ ,‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ اﻟﺤ ﻞ اﻻﻣﺜ ﻞ واﻟﻔ ﻮز ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺼﻢ دون ﺗ ﻮﻓﺮ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻟﺘﻜﻴ ﻒ وﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺎدرة ﺗﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع وﺧﻠ ﻖ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ه ﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻜ ﻞ‬
‫ﻻ واﺧﻴﺮًا ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ ‪ ,‬وهﻲ ﻣﻬﻤﺔ او ً‬
‫أن اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ هﻮ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺗﻘﻮﻳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺧ ﺼﻮﺻًﺎ‬
‫إذا ﺟﺎءت ﺑﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اي ﻣﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻌﺰز ه ﺬﻩ اﻟ ﺮوح وﺗ ﺴﺘﻤﺮ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﺑﻴ ﻮم‬
‫وﻟﻴﻠﻪ‪ ,‬واﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻟﻤﺆﺛﺮة ‪ ,‬اﻟﻤﻬﻢ ه ﻮ‬
‫ﻻ إﻟ ﻰ‬
‫ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺒﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﺒ ﺪؤا ﺑﻤﺒ ﺎدرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﺻ ﻮ ً‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرات اﻷآﺒﺮ واﻻﻋﻈﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺴﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ :‬أن اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﻴﺲ ه ﻮ اﻟ ﺴﺮ ‪ ,‬واﻧﻤ ﺎ‬
‫ﻼ‬
‫ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ هﻲ اﻟﺴﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻤ ﻞ ﻟ ﻴ ً‬
‫ﻧﻬﺎرًا ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻳﻤﻨﺢ وﻳﺨﻠﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺨﻠﻖ ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﺑﻤ ﺼﺎدر ﻗ ﻮﺗﻬﻢ‬
‫‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﺒﺬل اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺪ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﺗﺠﺎه ﻪ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ,‬واﻟﻤﺪﻳﺮون ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺪرآﻮا ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮهﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻮاﺟﺒ ﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ‬
‫اﻟ ﺼﺤﻴﺢ ‪ ,‬وان اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﺎط ﺿ ﻌﻒ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻘ ﻮض ﺛﻘ ﺘﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔ ﺴﻬﻢ ‪ ,‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﺑﻘ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ازده ﺎر اﻟﺜﻘ ﺔ وﺑﻨﺎﺋﻬ ﺎ ‪ ,‬واﻟﻔ ﻮز ﻋﻨ ﺪهﺎ ﺑﻌﻘ ﻮل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳ ﺼﺒﺢ أﻗ ﺮب ﻣ ﻦ أي وﻗ ﺖ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻوﻗﺎت‪.‬‬
‫وﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮون اﻟﻴ ﻮم اﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ وﻗ ﺪ ﺗﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻻﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻ ﺪﻣﻪ اﻟﻔﺠ ﻮة‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺠ ﻮة ﻧﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ آ ﺎن ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑ ﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﺑﻌ ﺪهﺎ ‪ ,‬واﻟ ﺼﺮاع ه ﻮ ﺻ ﺮاع اداري ﻳﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻋﻠ ﻰ ادارة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وادوات ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﺳ ﺲ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺗﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﺗﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣ ﻊ أن ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أو ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘ ﺎح ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﻮاه ﺐ ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ ﻧ ﺴﻒ آ ﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﺘﺤﺪث اﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع‬
‫‪ :5-2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺗﻄﺮﻗﺖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺣﻮل اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ إﻟﻰ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺑﻌﺪ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ زﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ أﺟﻬ ﺰة‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬وأﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ,‬وه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻤﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻄﺎق اﺷﺮاف واﺳ ﻊ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻧ ﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎس إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌ ﺎت واﻟ ﻮزارات‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ,‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻳﻀًﺎ ﻣﻨﺢ ﺻ ﻼﺣﻴﺎت أآﺒ ﺮ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‪,‬‬
‫وهﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻳﺮآﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ‪.‬‬
‫• أﺳ ﻠﻮب ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﻓ ﺮاد‪ :‬ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب ﺣ ﻮل اﻟﻔ ﺮد ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺴﻤﻰ ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺬات‪ ,‬وﻳﺒ ﺮز اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ هﻨ ﺎ‬
‫ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺒ ﺪأ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻدراآﻴ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد ﺑﺎﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻟﻘﺒ ﻮل اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ "‪ "Spretizer‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻜﻨﻴﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪرة أآﺒ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﺨﺒ ﺮات ‪ ,‬واﻟﻤ ﻮارد ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪.‬‬
‫• أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ :‬إن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮدي ﻗ ﺪ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺠﺎه ﻞ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ راى ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أهﻤﻴﺔ آﺒﺮى ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أو اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻤﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﺗﺘﺠ ﺎوز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮدي‬
‫‪ ,‬وﻗﺪ ﺑ ﺪأت ﻓﻜ ﺮة اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻊ ﻣﺒ ﺎدرات دواﺋ ﺮ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﺎت واﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن‬
‫اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ ,‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻘ ﻮة وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ وزﻳﺎدﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺎون‬
‫اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟ ﺸﺮاآﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻌ ًﺎ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬وﻣ ﺴﻮﻏًﺎ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ‪ ,‬وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ‪ ,.‬اراء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻓ ﻲ اﻻردن ‪ ,‬ﺑ ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻔ ﺮزة ﻟﻠ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻦ ‪ ,‬دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ‪,2004 ,‬‬
‫اﺑﺤﺎث اﻟﻴﺮﻣﻮك ‪ ,‬ص‪ – 1607‬ص‪.1636‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪83‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻻ ﻣﻦ‬
‫واﻟﻬﻴﺌﺎت ‪ ,‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ ﻧﻄ ﺎق اﻻﺷ ﺮاف واﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻻﻓﻘﻴ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺒ ﺴﻂ ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻣ ﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﻠﻔﺮﻳ ﻖ ﻳﻌﻄﻴ ﻪ دورًا أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء‪ ,‬ﻻن‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻌ ﺎون اﻋ ﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ ﺷ ﺮوط اﻟﻤﻬ ﺎرة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻜ ﻞ ﻋ ﻀﻮ ﻣ ﻦ اﻋ ﻀﺎء‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ,‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪم آﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻀﻴﻒ ﺷﻴﺌًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺪ ً‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮأي اﻟﻔﺮدي اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ واﻟﻘﺼﻮر‬
‫• أﺳﻠﻮب اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ :‬ﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬وﻳ ﺮﻓﺾ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻌﺪ أﺣﺎدي اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ ,‬ﻓﺤﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻧﺎﺟﺤ ﺔ ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ وأﺳﺲ ﻣﺘﻌﺪدة ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻻﺳﺲ هﻲ ‪:‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻻﺳﺲ ﺟﻤﻴﻌًﺎ‪.‬‬
‫وهﻨ ﺎ ﻓ ﺄن اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺷ ﺮآﺎء‪ ,‬وﻳﺄﺧ ﺬون زﻣ ﺎم اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﺑ ﺸﻜﻞ ﺟﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ‪ ,‬وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻻﺳ ﺎس ﻓ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟ ﻴﺲ ﺷ ﻌﻮرًا‬
‫ﺷﺨ ﺼﻴًﺎ‪ ,‬آ ﺄن ﻳﻘ ﻮل أﺣ ﺪﻧﺎ‪ :‬أﻧ ﺎ اﻟﻴ ﻮم أﺷ ﻌﺮ ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ " ﻓﻬ ﺬا ﻣ ﺴﺘﺤﻴﻞ دون ﻣﻘﻮﻣ ﺎت هﻴﻜﻠﻴ ﺔ وﻋﻮاﻣ ﻞ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ‪ ,‬اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ‬
‫واﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ‪ ,‬وﺗﺰوﻳ ﺪ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻜ ﻲ ﻳ ﺸﻌﺮ اﻟﻔ ﺮد واﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬
‫ﺑ ﺸﻲء ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻻداء اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺪﻋﻢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻘﻮة ﻣﻦ اﻻﺳﺲ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ وﻓﺮد ﻣﺘﻤﻜﻨﻴﻦ ﻣ ﻦ زﻣ ﺎم اﻻﻣ ﻮر ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ :6-2‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎء اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻗﻞ ﺟﻬ ﻮد ﻣﻤﻜﻨ ٍﺔ‬
‫‪ ,‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﺪﻳﺮون ﻳﺒﺬﻟﻮن ﺟﻬﻮدًا آﺒﻴﺮة ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻴﺮاﻗﺒﻮﻧﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ‪ ,‬وﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن‬
‫اﻧﻈﻤﺔ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﺸﺪدة ﻷﺣﻜ ﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺼﻮرة داﺋﻤ ﻪ ‪ ,‬ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻻ‬
‫ﻳﺘﺮآﻮن ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻗﺘًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﻸﻣﻮر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﺼﻴﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬وﻻ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ رؤﻳﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ وﻧﺸﺮهﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ,‬وﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗ ﺴﻮد ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓﺘﻌﻄ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ آﺒﻴﺮة ‪ ,‬ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﺸﻐﻞ ﻧﻔﺴﻪ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪ ,‬وهﻲ آﻠﻬ ﺎ وﺳ ﺎﺋﻞ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬وﺳﺒﺐ ذﻟﻚ هﻮ اﻟﺜﻘﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ وﻗﺪرة اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ دون رﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫‪ ,‬وﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘ ﺎﺟﻮن واﻻﺗ ﺼﺎل اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ واﻟ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻔ ﺮغ ﻟﻠﻤ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺘﺮﻓﻊ ﻋﻦ رﻗﺎﺑﺔ آﻞ ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وهﻨ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ أداء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺘﻔﻮﻗ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻤﻜﻨ ﻴﻦ ‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ‪ ,‬ﻓﻮﻗ ﺖ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺟﻬ ﺪﻩ ﻣﺨ ﺼﺺ ﻷه ﻢ اﻻﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻧ ﻮع ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ أﻧ ﻮاع اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وﻳﻠﺘﻘ ﻲ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ أﺑﻌ ﺎد‬
‫ﻣﻌﻴﺔ وهﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪:7-2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت آﺎﻧﺖ ُﺗﻌّﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪ :‬ﺟﻬﺪ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣ ﻨﻈﻢ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ ﻓﺄن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻻ ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟ ﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪,‬‬
‫ﻷن اﻹﺑﺪاع أﺻﺒﺢ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ أن واﺣﺪ‬
‫‪(1)Spreitzer,G.M.(1996) Social structural Characteristlcs of Psyehological Empower-ment , Academy of‬‬
‫‪management journal,39(2) 483-504‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺟﻴﻤﺲ هﻴﻨﺠﺮ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﺻ ﺪارات ﺑﻤﻴ ﻚ ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻴﻨ ﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2004 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ,‬ص‪42‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪84‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻳﺘﻔﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ واﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺠﺮﻳﺐ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫إن آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻻﺧ ﺮى ﺑﻨﻈ ﺎم ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ,‬وﻟﻜ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﺪاﻳ ﺔ وﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث‬
‫ﺗﺪاﺧﻞ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﺗﻮﻗ ﻒ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺎﺛﻢ ﻋ ﻮدة إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻣﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺗﺴﻴﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ هﻨ ﺎ أن اﻟﻔ ﺮق اﻻﺳﺎﺳ ﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ اﻟﺮﺷ ﻴﺪ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﺎول آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ أآﺜ ﺮ ﻣﺮوﻧ ﺔ وﻃﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻓﺤﺺ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺠﺮﺑﺘﻬﺎ ﻷﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤ ﺮر ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﻮد ‪,‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺤﺮ‪ ,‬ودﻣﺞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫وﺗﻤﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﺑﺨﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ‪ :‬اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‪:‬‬
‫وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ وﻗ ﺖ ﻇﻬﻮره ﺎ‬
‫وﻣﺼﺪرهﺎ وﻣﺪى ﺗﻜﺮارهﺎ واﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ودرﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗﻌ ﺪ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻣ ﻦ أه ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ,‬ذﻟ ﻚ ﻻن‬
‫اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﻌ ﺪ ﺟ ﻮهﺮ اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﺪأ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﺎﻹﺣ ﺴﺎس‬
‫ﺑﺎﻧﺤﺮاف أو ﻧﻘﺺ‪ ,‬وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ واﺿﺢ ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﺻ ﺤﻴﺢ اﻟﺘﻔﺮﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻈ ﻮاهﺮ‪ ,‬واﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ ﻣﺎ هﻮ اﻻﻧﺤﺮاف ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟‬
‫∗ ﻣﺎ هﻮ ﺣﺠﻢ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف ؟‬
‫∗ أﻳﻦ ﻟﻮﺣﻆ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟‬
‫∗ وﻣﺘﻰ ﻇﻬﺮ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟‬
‫∗ وﻣﺎ ﻣﺼﺪر هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟‬
‫∗ وﻣﺎ درﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟‬
‫وﺗﺘﻄﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ أن ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح اﻻدراآ ﻲ ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻜ ﻮن ﺣ ﺴﺎﺳًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻴﻂ ﺑ ﻪ‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺜﻴ ﺮات ‪ ,‬وﻣﻠﻤ ًﺎ ﺑﻤﺠ ﺎل ﺗﺨﺼ ﺼﻪ ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث أﺛﻨ ﺎء ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ‪ ,‬وهﻲ ‪ :‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﺬآﻴﺮ واﻻدراك واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫وﺗﺸﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺛﺎرة واﻟﺠﻬﺎزﻳﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎهﺎت ﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح ﻓﻲ وﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺳﻤﺎت "ﻣﻘﻮﻣﺎت" اﻹﺑﺪاع آﺎﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ,‬واﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳ ﻊ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﻟ ﺪة)‪ ,(4‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺄﺟﻴ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﻮﻟﺪة ‪ ,‬ﻷن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘ ﻪ أو‬
‫ﺟﻮدﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻷﻧﻪ آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ زادت اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻨ ﺎﺗﺞ‬
‫اﻻﺑﺘﻜ ﺎري وه ﻲ اﻟﺠ ﺪة واﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﻮذج اﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺤ ﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ دور ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻔﻜﺮة أﺻﻠﻴﺔ أو ﺣﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺟﻮﻣ ﺎن ‪ ,‬آ ﺎرول ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ :‬دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ :‬ﻣ ﺎهﺮ ﻋﺒ ﺪاﻟﻬﺎدي ‪ ,‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‪ ,‬اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪,‬‬
‫‪1422‬هـ ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ‪ ,‬ص‪80‬‬
‫)‪(2)Moile .M.l. tothers. EEG.compiexity and performance measures Thinking . psyvhopfiysiology .(1999‬‬
‫‪.3u.(1).pp.95-104‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬هﻴﻨﺠﺮ ‪ ,‬ﺟﻴﻤﺲ ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪44‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ,‬ﻣﻨﻬﺞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻗﺮارات اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬
‫‪ , 2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ,‬ص‪38‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪85‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫دون ﻧ ﺸﺎﻃﺎت أو ﺧﻄ ﻮات ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳ ﺸﻤﻞ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻧ ﻮاع ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺒﻨ ﺎء‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻲ ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘ ﺎﺟﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣﺜ ﻞ‪:‬‬
‫"اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ وﻗﺒﻌﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب واﻷدوار اﻷرﺑﻌ ﺔ"‪ ,‬وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت واﺳﺘ ﺸﻌﺎر اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻔ ﺮص اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﻨﻈ ﺮ ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ ﻣ ﻦ زواﻳ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪,‬‬
‫وﻳﺘﺄﺛﺮ ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﻩ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة وأﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ورﻏﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺟﺪﻳﺘ ﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫وﺗﺮآﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر وﺗﺤﻠﻴ ﻞ واﺳ ﺘﻨﺒﺎط ﻣ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ‬
‫ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع إﻟﻰ إﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺪف ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة وﻧﺎﻓﻌﺔ ‪ ,‬وإﻳﺠﺎد اﻟﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﺑ ﻴﻦ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﻢ ﻳ ﺴﺒﻖ أن آ ﺎن ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ارﺗﺒ ﺎط ﻣ ﻦ أي‬
‫ﻧ ﻮع ورﻓ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل "إﻣ ﺎ‪ -‬أو" ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﻟﻴ ﺴﺖ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻣ ﺎذا؟ وﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺬآﺮ ‪ ,‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎح ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (11‬ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺪﺧﻼت‬
‫ﻤﺼﻔﺎﺓ ﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫ﺍﻻﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺸﻌﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺏ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ "ﺠﺭﻭﺍﻥ ‪ , 2002 ,‬ﺹ‪"88‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺘﻢ إﺧ ﻀﺎع اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ اﻟﻴﻬ ﺎ ﻟﻌﻤﻴﻠ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﻘ ﻮﻳﻤﻲ أو ﻧﻘ ﺪي ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ ﺗﻮاﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ أهﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري وﻓﻖ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻪ اﻟﻤﻘﺮرة‪.‬‬
‫∗ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫∗ ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﻤﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات وﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻣﻮﺿ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ,‬وأﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ووﺿ ﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﻤ ﺼﺎدر اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﺠﺮﻳﺐ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫وﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع إﻟ ﻰ واﻗ ﻊ اﺑﺘﻜ ﺎري ﻣﻠﻤ ﻮس ﻋﻠ ﻰ ﻧﻄ ﺎق ﺿ ﻴﻖ ﻟﻠﺘﺠﺮﺑ ﺔ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻌﻤ ﻴﻢ ‪,‬واﺧ ﻀﺎﻋﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ وﺗ ﺪوﻳﻦ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺎت وﺗﻌﺰﻳﺰه ﺎ وﺗ ﺪوﻳﻦ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺎت واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪.‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‪ ,‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن‪ ,2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ’‬
‫ص‪88‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺟﻮﻣﺎن ‪ ,‬آﺎرول‪ .‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ‪ ,‬ﺑﺎهﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪78 ,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪86‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﺗﺤﻮﻳﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ووﺿﻊ ﺧﻄﻮات إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر ﺿ ﻤﻦ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ وﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﻌﺒﺎرات ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﺪﻩ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻤﻬﺎ ‪ ,‬واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل ودﻋﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ‪ ,‬ووﺿ ﻊ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اه ﺪاف‬
‫)‪(1‬‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ووﻓﻖ رﺳﺎﻟﺘﻪ‬
‫‪:8-2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ه ﺪﻓًﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗ ﻪ ‪ ,‬آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫ه ﺪف اﺳ ﻤﻰ‪ ,‬أﻻ وه ﻮ اﺛ ﺮاء اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وزﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘ ﺎج وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫داﺧﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وﻣﻨﺢ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻏﻴ ﺮ إﻧ ﻪ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﻴ ﺎن ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﺳ ﻮاء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع أو اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺪاﺧﻞ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﻗﺪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﺰءًا ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺪروهﺎ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬وﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺬا ﺣﻈﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ وﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻌ ﺪد وﺳ ﻤﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ‪ ,‬وان آ ﺎن هﻨ ﺎك ﺗﻜﺎﻣ ﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ‪ ,‬إﻻ إﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺣﺼﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أرﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت هﻲ‪:‬‬
‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ "اﻟﺨﻮف ‪ ,‬واﻟﺘﺮدد"‪.‬‬
‫• ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﻘﻴﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺳﻮف ﻧﺘﻨ ﺎول ﻣﻮﺿ ﻮع ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ‬
‫أﻋﻼﻩ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ آﻞ ﻣﻌﻮق ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ‪.‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻻدراك واﻻﺳ ﺘﺮﺟﺎع واﻟﺘ ﺬآﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف‬
‫واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺗﺴﺎع اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻨﻮﻳﻊ واﻧﺤﺼﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﺮوج ﻣﻨﻬﺎ ‪ ,‬وﻳﺒ ﺪو ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣ ﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﻞ‬
‫ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ ‪ ,‬واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻣﻨﻤﻄ ﺔ ‪ ,‬وﺿ ﻌﻒ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ ,‬واﻟﺸﻌﻮر اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﺄن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة‬
‫وﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻊ اﻻﻋﺘﻘﺎد اﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌ ﻮق اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻳﺠﻌ ﻞ ﺻ ﺎﺣﺒﻪ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻧﻈ ﺮة آﻠﻴ ﺔ دون‬
‫ﺗﺠﺰﺋﺘﻬﺎ أو ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻼ وﺣﻴﺪًا ﺻﺤﻴﺤًﺎ ﻷي ﻣﺸﻜﻠﺔ آﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺧﺘﺒﺎرهﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴًﺎ ‪ ,‬واﻻﻋﺘﻘﺎد اﻟﻤﻄﻠﻖ اﻳﻀًﺎ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً‬
‫آﻤﺎ أن اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺗﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟ ﺸﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻈﻬ ﺮ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب‪:‬‬
‫"دع اﻟﻘﺎرب ﻳﺴﻴﺮ ﺑﻬﺪوء" واﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎط واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج دون اﻋﻄﺎء وﻗﺖ ﻟﻠﺨﻴﺎل وﻳﺪرس وﻳﺠﺮب آ ﻞ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ‪ ,‬وﻳﺤﺪث اﻟﻤﻌﻮق اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك‪:‬‬
‫∗ ﺧﻄﺄ ﻓﻲ اﻻدراك‪.‬‬
‫∗ أو ﺧﺪاع ﻓﻲ اﻻدراك‪.‬‬
‫∗ ﺿﻴﻖ ﻓﻲ اﻻدراك‪.‬‬
‫∗ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻋﺰل وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺤﺪدات ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫∗ وﺿﻊ اﻓﺘﺮاﺿﺎت زاﺋﺪة إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬هﻴﻨﺠﺮ ‪ ,‬ﺟﻴﻤﺲ ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪50‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬هﻴﻨﺠﺮ ‪ ,‬ﺟﻴﻤﺲ ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪48‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪87‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫∗ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ زواﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫∗ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻞ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد اﻟﻠ ﺬﻳﻦ ﻳﻤ ﺜﻼن أآﺒ ﺮ وأﺻ ﻌﺐ ﻋ ﺎﺋﻖ ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪراﺗﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻨﺎ‪ ,‬ﻓﻬﺬا اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻳﻌﺪ واﺣ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻗ ﺪم اﻟﻌﻮاﺋ ﻖ اﻟﺘ ﻲ واﺟﻬﺘﻨ ﺎ‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ أﻋ ﻴﻦ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إﻧ ﻪ ﻻ أﺣ ﺪ ﻣﻨ ﺎ ﻳﺮﻏ ﺐ أو ﻳﺮﺿ ﻰ أن ﻳﺒ ﺪو ﺳ ﺎذﺟًﺎ أو ﻓﺎﺷ ً‬
‫اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻨﺪر ﻣﻨﻬﻢ ‪ ,‬ﻟﻬﺬا ﻓﺄﻧﻨ ﺎ ﻧﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ ﺗﺠﻨ ﺐ ﻃ ﺮح اﻵراء اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺒ ﺪو ﺷ ﺎذة‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻏﺮﺑﻴﺔ‬
‫ه ﺬا اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻳﻤﻜ ﻦ ردﻩ إﻟ ﻰ اهﺘﻤﺎﻣﻨ ﺎ اﻟ ﺸﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻮرﺗﻨﺎ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻪ اﻻﺧ ﺮون أو ﻳﻌﺘﻘﺪوﻧ ﻪ ﺑ ﺸﺄﻧﻨﺎ ‪ ,‬إﻧﻨ ﺎ ﻧ ﺪرك ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﺑ ﺄن ارﺗﻜ ﺎب اﻟﺨﻄ ﺄ ﺷ ﻲء‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ‪ ,‬ﺑﻞ إﻧﻪ ﻳﻌﺪ اﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻧﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ‪ ,‬ﻏﻴﺮ اﻧﻨﺎ ﻧﺨﺎف وﻧﺘﺮدد ﻣ ﻦ ارﺗﻜ ﺎب ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ‪ ,‬ﻷﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أن اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺳﻮف ﻟﻦ ﻳﻘﺪروا هﺬﻩ اﻻﺧﻄﺎء ‪ ,‬ﺑﻞ إﻧﻬﻢ ﺳ ﻮف ﻳﻘﻴﻤﻮﻧ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻮل ﺑﻴﻨﻨ ﺎ وﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻧﻮاﺟﻬﻬ ﺎ آﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬وه ﺬا‬
‫اﻟﻌ ﺎﺋﻖ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻠﻤ ﺴﻪ ﺑﻮﺿ ﻮح ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺠﺘﻤ ﻊ ﻋ ﺪة ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﺷ ﺨﺎص ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠ ﺪ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ذا اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺎرك ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ أو اﻟﻠﺠﻨ ﺔ ﻳﺤ ﺎول أن‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺐ ﻃﺮح اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ أو اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ أن ﻳﺤﻤ ﻲ ﺻ ﻮرﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ آ ﺎن ﻗ ﺪ‬
‫ﺑﻨﺎهﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮًا ﻧﺎﺟﺤًﺎ‪.‬‬
‫آﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺤﺠﻢ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺣﻴﺎن ﻋﻦ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻞ اﻟﻐﺮﻳﺐ أو اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺬي ﻳﺘﻘ ﺪم ﺑﻬ ﺎ‬
‫)‪(3‬‬
‫أﺣﺪ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ,‬وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺒﺪو أﺣﻤﻖ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺘﻪ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺤﻞ اﻟﻐﺮﻳﺐ‬
‫أن اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺸﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬ﻟ ﻪ ﺟﺎﻧ ﺐ أﺧ ﺮ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻈﻬ ﻮر‬
‫ﺑﻤﻈﻬﺮ اﻟﺸﺨﺺ اﻻﺣﻤﻖ ‪ ,‬ذﻟﻚ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻻﺷ ﺨﺎص أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﺑﻤ ﻦ ﻓ ﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ ,‬ﻻ ﻳﺤﺒ ﺬون أن ﻳﺨ ﺎﻟﻔﻮا وﺟﻬ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ أو ﺷ ﺒﻪ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺑﺨﺎﺻ ﺔ إذا آ ﺎن‬
‫ﻣﺼﺪر وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ هﺬﻩ أﺷﺨﺎﺻًﺎ ﻟﻬﻢ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ أو اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ ,‬ذﻟ ﻚ أن‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ هﺆﻻء اﻻﺷﺨﺎص ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺼﺪر ﺧﻄﺮ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ إﻋﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻻن اﻟﻤﻐ ﺎﻻة ﺳ ﻮف ﺗ ﺆدي ﺣﺘﻤ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺗﻘﻴﻴ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وﺗﻤﻨ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻌﻲ اﻟﺤﺜﻴ ﺚ وراء‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺤﻠﻮل ‪ ,‬وﺗﺴﺒﺐ اﻻﻧﻄﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ ‪ ,‬أو ﺿ ﻌﻒ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﻣﻈ ﺎهﺮ ذﻟ ﻚ ‪,‬‬
‫ﺧ ﻮف اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ ﻣﺠﻬﻮﻟ ﺔ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺘﻢ اﻋﺘﻤ ﺎد أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ واﻟﻈﻬ ﻮر وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﻣ ﻦ اﻟﻠ ﻮم ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﺤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‬
‫أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻳﺘﻄﻠﺐ رﻏﺒﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻦ ﺟ ﺎﻧﺒﻬﻢ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد وﻣﺪﻓﻮﻋﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺒ ﺬﻟﻮن ﺟ ﻞ ﺟﻬ ﺪهﻢ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ اﻟﻤﺤﻘ ﻖ‬
‫ﻟﻺﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﺣﺠ ﺎم داﻓﻌﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﺿ ﻌﻒ‬
‫اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر وﻗﻠ ﺔ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ‪,‬‬
‫وﺿﻌﻒ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﺣﺘ ﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﺴﺎﻧﺪﺗﻬﻢ ‪ ,‬ووﺿ ﻊ اﻟﺤ ﻮاﺟﺰ واﻟﻤﻌﻴﻘ ﺎت أﻣ ﺎم اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫)‪(6‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫)‪ (1‬د‪ ,.‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤﺪي اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻤﺎط واﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻔﺠﻴﺮ روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪86‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻣﺎﺟﺪﻩ اﻟﺴﻴﺪ‪ ,‬ﺗﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﻴﻦ واﻟﻤﻮهﻮﺑﻴﻦ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ , 2000 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 110‬ص‪120‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬اﻟﺸﻤﺮي ‪ ,‬ﻓﻬﻴﺪ ﻋﺎﻳﺾ ‪ ,‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 70‬ص‪80‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ,‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﺑﻤﻴﻚ(‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ , 2005 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪– 68‬ص‪69‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬هﻴﻨﺠﺮ ‪ ,‬ﺟﻴﻤﺲ ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪80‬‬
‫)‪ (6‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر إﺑﺮاهﻴﻢ‪ ,‬اﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬وآﺎﻻت اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ,1985 ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪ ,‬ص‪ – 28‬ص‪30‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪88‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫آﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﺗﺤﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻃﻴﺎﺗﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ ‪ ,‬ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻧ ﻪ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﺑﺪاﻋﻴًﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻴﺮى اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﻣﺎدﻳ ﺔ‬
‫أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ,‬وﻏﻴﺎب هﺬﻩ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ,‬ﻻﻧﻬ ﺎ ﺗﻘ ﻒ‬
‫اﻣﺎم ﻃﺮح أﻓﻜﺎر وﺣﻠﻮل اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫آﻤﺎ إن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻏﻴﺎب اﻟﺪواﻓﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻳﻤﺎﺛﻠ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻻﺧ ﺮى وﺟ ﻮد اﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﺰاﺋ ﺪة وﺑﺎﻟ ﺬات‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻐﺮﻳ ﺐ آﻤ ﺎ ﻳ ﺬآﺮ‬
‫ﻼ اﺑ ﺪاﻋﻴًﺎ ‪ ,‬ﻓ ﺄﻧﻬﻢ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن أآﺜ ﺮ ‪"Campbell 1985‬‬
‫" أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻻﻓﺮاد ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣ ً‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻧﺠﺎﺣًﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﻠﻮل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫وهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري اﻟﻌ ﺎم وأﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻷه ﺪاف ودرﺟ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ أو اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻹداري وﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﺟﺮاءات وﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻊ‬
‫ﻓ ﺮض رﻗﺎﺑ ﺔ ﻟ ﺼﻴﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة‬
‫اﻟﻤﺮؤوس ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺨﻮﻓﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ وﺗﻌﺮﺿﻪ ﻟﻠﻨﻘﺪ واﻟﻤ ﺴﺄﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﺰﻣﻼء ‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺠﻤﻴﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻘﻴﻴ ﺪﻩ ﺑ ﺎﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻳﺤﺪ ﺑﻘﻮة ﻣﻦ ﻓﺮص اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫وﻳﺸﻴﺮ "اﻟﻌﻴﺴﻰ" إﻟ ﻰ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ أو اﻋﺎﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻣﺒ ﺎدئ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ واﺟ ﺮاءات واﺗﺨ ﺎذ ﻗﺮاراﺗ ﻪ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ,‬ووﺟﻮد ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ واﻟﻮاﺿﺤﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ وﺗﺒ ﺎدل‬
‫اﻟﺮاي وﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺮﻗﻲ ﻟﻠﻤﺠﻴﺪﻳﻦ واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ وﻗﻴﺎم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﻳ ﺪﻋﻢ‬
‫ﺑﻘ ﻮة اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ واﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳ ﺔ واﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋ ﺪم اﺗﺎﺣ ﺔ ﻓ ﺮص اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات أو ﻣﺠ ﺮد اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟ ﺮأي ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻓ ﺎن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ واﻟﻤﻈ ﺎهﺮ ﺗ ﺸﻜﻞ ﺿ ﻐﻮط آﺒﻴ ﺮة وﺷ ﺪﻳﺪة ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع‬
‫)‪(3‬‬
‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻓﻠﻴﺲ هﻨﺎك ﺷﻚ أن اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺟﻬ ﺎز اداري ﻋ ﺎم ﻳﺤ ﺪ وﻳﻌﻴ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬وﻻﺷﻚ اﻳﻀًﺎ أن أهﻞ اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻔﺘﺮﺿ ﻮن أن اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻣﺘ ﺪاد ﻟﻠﻤﺎﺿ ﻲ وان اﻟﻘ ﺎدة‬
‫واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻹداري ه ﻢ اﻻآﺜ ﺮ ﺗﻤ ﺴﻜًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﺿ ﻲ وه ﻢ‪ -‬اﻳ ﻀًﺎ "اﻟﻤﻔ ﺮوض"‪-‬‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وادارة اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻻ أﺑ ﺎﻟﻎ أن أﻗ ﻮل‪ :‬إن اﻻﺻ ﻼح اﻹداري ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ وه ﺬا‬
‫اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ه ﻮ اﻟ ﺴﺒﻴﻞ اﻻﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻻن ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻣﺤﺪودﻳ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ ﻻ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺗﻬﻲء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴﻦ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻓﻲ اﻻﻣﻜﺎن اﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن‬
‫‪:9-2‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ وإﻋﺎﻗ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ آﻜﻞ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت‪ ,‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ‪ ,‬ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدراﻳ ﺔ ‪,‬‬
‫‪1427‬هـ ‪2006 -‬م ‪ ,‬ص‪47‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب‪ ,‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ :‬أهﻤﻴﺘﻬﺎ وﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ وﺳﺒﻞ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬اﻟﻌﺪد )‪ , (25‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ , 1980 ,‬ص‪43‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻏﺰﻳﻞ ﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻌﻴ ﺴﻰ‪ ,‬اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﺛ ﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرﻩ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1996 ,‬م ‪ ,‬ص‪45‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤﺪي اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻤﺎط واﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻔﺠﻴ ﺮ روح اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ورﻗ ﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺪوة "ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ" اﻟﻘﺎهﺮة‪ ,‬ﻣ ﺎرس ‪2007‬م واﻟ ﻮاردة ﺿ ﻤﻦ آﺘ ﺎب ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ,2010 ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ‪ ,‬ص‪88‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪89‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺸﻌﺒﻲ أو اﻟﺘﺒﺎﻋﺪي ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑ ﺎﻟﻘﻔﺰ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﺎل ﻷﺧﺮ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎ ٍر ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ أو اﻻزﻣﻨﺔ ﻓ ﺎذا ﻟ ﻢ ﺗﻔﻠ ﺢ ﻓﻜ ﺮة واﺣ ﺪة‪ ,‬وﺟ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﺪﻳﺪة ‪ ,‬وﻻﺑﺪ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻔﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ ,‬ﻟﻜﻨﻨ ﺎ ﻧﺠ ﺪ أن‬
‫آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻋ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺔ واﺣ ﺪﻩ ﺻ ﺤﻴﺤﻪ ﻟﻠ ﺴﺆال ‪ ,‬أو‬
‫ﻃﺮﻳﻘ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬أو ﺧﻄ ﻮات ﻣﺤ ﺪدﻩ ﻹﺟ ﺮاء اﻟﺤ ﻞ ‪,‬وﻻ ﻳﺘﻘﺒ ﻞ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺳﻮى اﻟﺤﻞ أو اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻣﺨﻴﻠ ﺘﻬﻢ أو اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺪدهﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم أو اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻓﺄﺻ ﺒﺢ اﻟﺠ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺎرات ﻣﺤﺪدة ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎد ﻋﻨﻬﺎ‬
‫‪ -2‬زﻳﺎدة اﻟﻘﻠﻖ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ‪ ,‬وﻋ ﺎﺋﻖ اﻟﻘﻠ ﻖ وزﻳﺎدﺗ ﻪ ﻋﻨ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳ ﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ آﺎن أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻞ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ زاد ﻣﻌﺪل اﻟﻘﻠﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪ ,‬ﻓﺈذا آﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻘﺘﻨﻌﻴﻦ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳ ﻮى ﺣ ﻞ‬
‫أو ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺗﻘﻨﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﻄﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺈﻧﻬﻢ ﻳﺘ ﺮددون آﺜﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر‬
‫أو ﻃ ﺮق ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﺤ ﻞ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬واذا ﻟ ﻢ ﻳﺘ ﺬآﺮوا ﻣ ﺎ ورد ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت أو اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت أو‬
‫اﻟﻘﺮارات ‪ ,‬ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﻘﻠﻖ ﻳﺰداد ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻣﻊ هﺬا اﻟﻘﻠ ﻖ ﺗﻘ ﻒ ﻣﻜ ﺎﺋﻦ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺎغ ﺟﺎﻣ ﺪة ﻻ ﺣ ﺮاك ﻟﻬ ﺎ‪ ,‬وﻟﻌ ﻞ ﺗﺒﻨ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع ﻣﺜﻞ ‪" ,‬أﻧﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺪع"‪ ,‬وآﻴﻒ ﺗﺮﻳ ﺪون أن أدرب ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وأﻧ ﺎ ﻧﻔ ﺴﻲ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺪع! ﻓﻔﺎﻗﺪ اﻟﺸﻲء ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ ‪" ,‬وأﻧﺎ ﻻ اﺳﺘﻄﻴﻊ أن أآﻮن ﻣﺜﻞ ﻓ ﻼن" وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري هﻲ ﻧﺘﺎج ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻗﻠﻘﺔ ﻣﺘﻤﺤﻮرة ﺣﻮل ﻋﻠﺔ ﻋﻘﻴﻤﺔ هﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻮاﺣﺪة اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻤﺮآﺰ ﺣﻮل اﻟﺬات‪:‬‬
‫ﻳﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻤﺮآ ﺰ ﺣ ﻮل اﻟ ﺬات وﻋ ﺪم ﺗﻘﺒ ﻞ أراء اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬ﻓﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ واﻻداري اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠ ﺎﻩ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ,‬وﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻜ ﺴﻴًﺎ‪ ,‬وإهﻤ ﺎل أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ واﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة‬
‫واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ‪ ,‬ﻟ ﻪ دور آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ﻣﺘﻤﺮآ ﺰﻩ ﺣ ﻮل ذاﺗﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻣﺘﺤﺠ ﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺁراﺋﻬﺎ ‪ ,‬وﻻ ﺗﻘﺒﻞ أﻓﻜﺎر اﻟﻐﻴﺮ ‪ ,‬اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻳ ﺆدي ﺑﻬ ﺆﻻء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻدارة إﻟ ﻰ اﻧﺘ ﺎج أﻓﻜ ﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺘﻔﻴﺪة‬
‫ﻣﻦ ﺗﺠ ﺎرب اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ‪ ,‬وآ ﺄﻧﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺮة ﻳﺤ ﺎوﻟﻮن أن ﻳﻮﻟ ﺪوا أﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة‪ ,‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﺒ ﺪأون ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺼﻔﺮ‪ ,‬إن هﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﺆون اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨ ﺎ ‪ ,‬ه ﻢ‬
‫ﻋﺎﻟﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ,‬ﻓﻘﺮاراﺗﻬﻢ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻻﻃﻼع ﻋﻠ ﻰ ﺁراء وأﻓﻜ ﺎر وﺗﺠ ﺎرب اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﻓ ﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻋﺘﻘﺎدهﻢ أن ﻓﻜﺮﺗﻬﻢ ﻓﻘﻂ هﻲ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫‪ -4‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺄﻟﻮف‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺴﻨﻮات اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ هﻲ اﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﺮوﻋﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻹﺑ ﺪاع ﺑ ﺼﻮرة‬
‫ﺟﻠﻴﺔ وواﺿﺤﺔ ‪ ,‬وﻣﺎ إن ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺗﺒﺪأ هﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻔﺎء ﺷﻴﺌًﺎ ﻓﺸﻴﺌًﺎ ‪ ,‬وﻳﺮﺟ ﻊ‬
‫ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أﻣ ﻮر ﻋ ﺪة‪ ,‬ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ‪ :‬اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻓ ﻼ ﺗﺘﻨ ﻮع ﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ أو ﻃ ﺮق اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو‬
‫اﻻﺟ ﺮاءات أو اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ ﻓﺠﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﺗ ﺆدي ﺑ ﺼﻮرة وﻃﺮﻳﻘ ﺔ واﺣ ﺪة‪ ,‬إن ه ﺬا اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ ﻳ ﱢﻜ ﻮن ﻋﻘﻠﻴ ﺎت‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ﺔ ﻣﻨﻤﻄ ﺔ وﺟﺎﻣ ﺪة ﻻ ﻳﺠ ﺪ اﻹﺑ ﺪاع ﻃﺮﻳﻘ ﻪ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬وﺗ ﺴﺎﻋﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺎت ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻘ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻟ ﻰ روﺗﻴﻨﻴ ﺔ ﺟﺎﻣ ﺪة ‪ ,‬وه ﺬا ﻣ ﺎ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻧﻼﺣﻈﻪ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﺟﻠﻲ‬
‫‪ -5‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻐﻤﻮض‪:‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺎول اﻟﻤ ﺪﻳﺮون أو اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﺣﻠﻬﺎ ﻏﺎﻣﻀﺔ وﻣﻌﻘﺪة‪ ,‬وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺻﺒﺮ ﺣﺘﻰ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮى ﻣ ﻦ ﻓ ﻚ اﻟﻐﺎزه ﺎ وﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر ﻗ ﺎدرة‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺣﺴﻴﻦ أﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺎل‪ ,‬اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺿﺮورة وﺟﻮد ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜﺮ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2005 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ‪ ,‬ص‪58‬‬
‫)‪ (2‬اﻟﻤﺨﺘﺎر اﻻداري ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج اﻟﺼﻨﺪوق‪ ,‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻤﻠﻲ "ﺷﻌﺎع" ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2004‬م ‪ ,‬ص‪-10‬ص‪15‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ أﺑﻮ ﺟﺎدو‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دار اﻟﺸﺮوق ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2004 ,‬م ‪ ,‬ص‪70‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻘﺮﺑ ﻮﺗﻲ‪ ,‬أراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻓ ﻲ اﻻردن‪ ,‬ﺑ ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻌ ﺰزة ﻟﻠ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺎﺑﻖ‪2004 ,‬م ‪,‬‬
‫ص‪ -1607‬ص‪1636‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪90‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﺑ ﺼﻮرة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻴﻨ ﺴﺤﺐ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﺘﺤ ﺪي ﺑ ﺴﺮﻋﺔ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ‬
‫ﺗﻌﻮﻳﺪهﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻓﺘﺮﻩ اﻟﺘﻨﺒﻪ اﻟ ﺬهﻨﻲ اﻟ ﺬي ﺗ ﺴﺒﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ,‬وﻣ ﺎ أﺳ ﺮع اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟﺠ ﺎهﺰ ﻟﺤ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻻ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻧﻮﻓﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إذا ﻣ ﺎ واﺟﻬﺘﻨ ﺎ ﻣ ﺸﻜﻠ ٍﺔ أو ﻣﻮﻗ ﻒ أو أزﻣ ﺔ‪ ,‬وﻗ ﻀﺎء ه ﺬا‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ه ﻮ أﻓ ﻀﻞ وﻗ ﺖ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻷي ﻣ ﺪﻳﺮ أن ﻳﻘ ﻀﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺤﻞ ﻧﻔﺴﻪ‬
‫‪ -6‬ﺿﻌﻒ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻹﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﻬ ﺎ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ ﺄﺗﻰ إﻻ ﺑﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺒﻴﺌﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﺑﺘﻜ ﺎر ﺣﻠ ﻮل‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋ ٍﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬وأن ﺗﺮﺗﺒﻂ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ واﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻻﺟﻬ ﺰة‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪ -7‬اﻓﺘﻘﺎد ﺁﻟﻴﺎت إﺛﺎرة اﻟﻔﻀﻮل‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻔ ﻀﻮل ه ﻮ اﻟ ﺸﺮارة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺠ ﺮ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎف‪ ,‬إﻻ أن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫أﺻﺒﺤﻮا زاهﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ ﻟﻌﺪم ﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪.‬ﻷﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻀﻮل‬
‫ﻳﺤ ﺮآﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻞ ‪ ,‬وﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺑﻴﺌ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﺗﺜﻴ ﺮ ﻏﺮﻳ ﺰة اﻟﻔ ﻀﻮل وﺣ ﺐ اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎف ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ‬
‫)‪(3‬‬
‫واﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ -8‬إهﻤﺎل اﻟﺨﻴﺎل‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺨﻴﺎل ﻣﻦ أهﻢ ﻣﻮﻟﺪات اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺨﻴﺎل اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣﺘﻄ ﻮرة‪ ,‬ﺗ ﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮرهﺎ ورؤﻳﺘﻬﺎ ﺗﺘﺤﺮك وﺗﻨﻤﻮ وﺗﺘﻄ ﻮر وﺗﻨﻄﻠ ﻖ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺨﻴﺎل ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﻪ ﻣﻦ ﻳﺒﺘﻜﺮهﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺨﻴ ﺎل ه ﻲ ﺗﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أن ﺗ ﺮى‬
‫اﻟﻨﻮر ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ,‬ﻟﻜﻦ ﻣﻠﻜﺔ اﻟﺘﺨﻴﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻬﻤﺸﺔ ﺑﺼﻮرة آﺒﻴﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫وﺻ ﺎر اﻻهﺘﻤ ﺎم رﻣ ﺰًا ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم واﻟ ﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﻤﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻗ ﺪرات اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻖ واﻟﺨﻴ ﺎل‬
‫)‪(4‬‬
‫واﻻﺑﺪاع‬
‫‪ :10-2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‪:‬‬
‫إن ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻌﻨﻲ أن هﻨﺎك ارﺗﺒﺎﻃًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬وﻳﻜ ﺎد ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﺗﻔ ﺎق ﺷ ﺒﻪ ﻗ ﻮى ﺑ ﻴﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﺻ ﺤﺎب‬
‫اﻟﺨﺒﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺤ ﺪد‬
‫واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وآﺬا اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ٍﺔ وﺗﻴ ﺴﻴﺮ وﺑ ﺪون ﺗﻌﻘﻴ ﺪ ﺑﻬ ﺪف‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﺠﺪدة ﻣ ﻊ اﻟ ﺪول)‪ ,(5‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ أﻧﻤﺎط اوﺳﻊ واﺷﻤﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧ ﺼﻮﺑﺔ اﻟﺘﺨﻴ ﻞ‬
‫واﻟﺘﺂﻟﻒ واﻟﺘﺮآﻴﺐ واﻟﺒﻨ ﺎء واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ وإﻋ ﺎدة اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ﺑﺘﺒﻨ ﻲ ﻓﻜ ﺮة آ ﺴﺮ اﻻﻃ ﺎر‬
‫واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻟﻤﺎذا ؟ وآﻴﻒ؟ وادراك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈ ﺮ اﻟﻴﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻌﻠﻴًﺎ ‪ ,‬وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﺒﺎﻋ ﺪي اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ‬
‫)‪(6‬‬
‫اﻟﺘﺸﻌﺐ ‪ ,‬وأﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أو ﺣﻞ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫‪ -2‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة ‪ ,‬وﺗﻘﺒ ﻞ اﻟﻐﻤ ﻮض‪ ,‬وﻋ ﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ‪ ,‬وآﺴﺮ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ واﻟﻤ ﺮح ‪ ,‬وﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻻزﻣ ﺎت‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻧﺒﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺎﻓﻆ ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻداري ‪ ,‬اﻟ ﺴﻨﺔ ‪ ,17‬ﻋ ﺪد ‪ ,1995 ,60‬ص‪-49‬‬
‫ص‪63‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺴﻠﻄﺎن ‪ ,‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ,‬ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺨﺎﻟﺪ ﻟﻼوﻓﺴﺖ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2004 ,‬م ‪ ,‬ص‪ ,79‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺣﺴﻴﻦ ﻋﻠﻲ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬دار اﻟﺮﺿﺎ ‪ ,‬دﻣﺸﻖ ‪2001 ,‬م ‪ ,‬ص‪ – 50‬ص‪ ,53‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬آﻴﻨﺪر ﺳﻠﺒﻲ ﺗﻮرﻧﻎ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪2005 ,‬م ‪ ,‬ص‪ -71‬ص‪ ,83‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬ﻣﺪﺣﺖ اﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2004 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ -72‬ص‪.80‬‬
‫)‪ (6‬د‪ .‬وﻓﺎء ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ,‬اﺳﺮار اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ,‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪2002 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ -49‬ص‪,53‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪91‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫إﻟﻰ ﻓﺮص واﻟﻤﺸﻜﻼت إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻳﺪاع ‪ ,‬ﺣﺘﻰ وﻟﻮ آﺎﻧﺖ وﺳﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪو ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮهﻠﺔ اﻻوﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻨﺬر ﺑﻮﻗﻮع ازﻣ ﻪ ‪ ,‬وﻋ ﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﺪ ﺑﻘ ﺪر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻤﻴ ﺰ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻔ ﺸﻞ ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺑ ﻀﺮورة ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻨﺠ ﺎح ﺑﺪﻗ ﻪ‪ ,‬واﻟﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﺸﺨ ﺼﻲ اﻟﻘ ﻮي ﺗﺠ ﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻣﺘﻼك اﻟﻘﻮة ﺿﺒﻂ وﺗﺤﻜ ﻢ داﺧﻠ ﻲ ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ وﺁراﺋﻬ ﻢ و واﻟﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺎﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﻤﺲ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬واﻻﻧﺘﻔ ﺎع ﻋﻠ ﻰ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟ ﺬات‬
‫)‪(1‬‬
‫اﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‬
‫‪ -3‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺰوع اﻟﻘ ﻮي واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻘ ﺮاءة واﻻﻃ ﻼع ‪ ,‬واﻟﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة واﻟﺠﺪﻳﺪة آﺄﺳ ﺎس ﻹﻧﺘ ﺎج أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺮﻣﺰﻳ ﺔ واﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺠ ﺮدة وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻄ ﻮر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ذات ﺻ ﻔﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة‬
‫وﻣﺘﺮاﺑﻄ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬وﺑﻬ ﺬا ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺗﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺮاآﻢ واﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌ ﺎرف اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪,‬‬
‫ﻻ إﻟﻰ أرﻗﻰ درﺟﺎت اﻟﺮﻗﻲ واﻟﺘﻘﺪم ﻣﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺘﻄﻮر اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫وﺻﻮ ً‬
‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺿ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﻴﺎق ﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ رﺑ ﻂ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬وأﻧﻬﺎ ﺗﻨﺼﺮف إﻟﻰ إﻋ ﺎدة ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻤﻌ ﺎرف واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻤ ﺴﺘﺠﺪة ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺻ ﻴﻐًﺎ ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬آ ﺄن ﺗﻠﻐ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺔ أو ﻧﻈﺮﻳ ﻪ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺑﻄﻼﻧﻬﺎ أو ﻋﺪم ﺟﺪواهﺎ ‪ ,‬أو اﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫وهﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻣﻦ ﻓ ﺮد إﻟ ﻰ اﺧ ﺮ ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻌ ﺪة‬
‫ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‪ ,‬ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ‪ :‬اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨ ﺸﺄ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ودرﺟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟ ﺬهﻨﻲ واﻟﺸﺨ ﺼﻲ ﻟ ﻪ‪,‬‬
‫واﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻزﻣﺎت واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻬﺎ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻟﺨﺒ ﺮات‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺖ اﺷﺮاﻓﻬﺎ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻐﻨﻲ ﺣ ﺴﻦ ه ﻼل ‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪ :‬آﻴ ﻒ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ ‪,‬ﻣﺮآ ﺰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداء واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪1997 ,‬م‪,‬ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﺔ‪,‬‬
‫ص‪ -83‬ص‪90‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ‪ ,‬أﺻﻮل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء ‪2010 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ -10‬ص‪17‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻧﺎدﻳﺎ ﺣﺒﻴﺐ أﻳﻮب ‪ ,‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ,51‬اﻟﻌﺪد ‪ ,32‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2000 ,‬م ‪ ,‬ص‪ -226‬ص‪231‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪92‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪ ‬‬
‫‪93‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﺑﺘﺪا ًء ﺗﺠﺪ اﻻﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﻔﺎدهﺎ‪ :‬أن اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أداء ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ﻓﻘﻮة اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ داﺧﻠﻪ ﻣﺼﺪر واﺳ ﻊ ﻟ ﻢ ﻳ ﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﻌ ﺪ‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺒ ﺪأ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻟﻜ ﻲ ﻳﺘﻔ ﻮق ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻷﺳ ﺮع واﻷﻧ ﺸﻂ واﻷذآ ﻰ‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺤ ﻮﱢل اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ ﻓ ﺮص‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ آﻞ اﺷﻜﺎل اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻣ ﻦ ﻓﻮﺿ ﻰ وﺳ ﺮﻋﺔ وﻋﻘﺒ ﺎت وأﺧﻄ ﺄ‪ ,‬آﻠﻬ ﺎ ﺗ ﺼﺒﺢ ﻣ ﺎدة ﻟﻠﻘ ﻮة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤ ﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ه ﻮ ﻓ ﻲ أﻣ ﺲ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ ,‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو أي ﻓ ﺮد ﻣ ﺪﺧ ً‬
‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ ﺷ ﻲء ﻣﻔﻴ ﺪ ‪ ,‬وﻳﻔﺠ ﺮ اﻟﺘﻔ ﺎؤل‬
‫واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﻄ ﺎء ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻣﺪه ﺸ ٍﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻧ ﻪ هﻨ ﺎ ﻳﻔﺠ ﺮ ﻗﺪراﺗ ﻪ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨﻪ ﻗﻮة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ‪ .‬وﺗﺠﻌ ﻞ‬
‫ﻋﻘﻠﻪ ﻣﺼﺪرًا ﻟﻜﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة واﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺪي اﻻآﺒ ﺮ واﻷﻋﻈ ﻢ أن ﺗ ﺴﺨﺮ ﻃﺎﻗ ﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﺴﺒﻚ اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫‪ :1-3‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ أﺿﺤﺖ ﺿﺮورة وأﺣﺪ أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼك اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬
‫وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ أﻣﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ٍﺔ ‪ ,‬وﻻﺳ ﻴﻤﺎ وأﻧﻬ ﺎ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت وﻣ ﺸﻜﻼت ﺷ ﺘﻰ اﻓﺮزﺗﻬ ﺎ‬
‫ﻇﺎهﺮة اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ,‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ وﻣﻄﻠﺐ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ)‪:(2‬‬
‫• أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﻤ ﻲ وﺗ ﺮاآﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻓ ﺮق‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪.‬‬
‫• أﻧﻬﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وادارﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫• أن ادارة اﻻداء ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺗﻌﻨ ﻰ ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ اداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﺮص وﺟ ﻮدة‬
‫اﺳ ﻬﺎﻣﻬﻢ ﻓ ﺮادى وﻓ ﻲ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة‪ ,‬وادارة اﻻداء ه ﻲ ﺟ ﻮهﺮ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬آﻤﺎ إﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ادوار اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻨ ﻰ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺷﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺎ ﻟﺒﻠﻮغ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻻﺟﻞ‪.‬‬
‫• أن ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﺑ ﻞ وﺗﻬﺪﻳ ﺪات ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻓﺮزﺗﻬ ﺎ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ :‬اﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫واﻟﺘﺠﺎرة)اﻟﺠﺎت( وﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻪ ﻣ ﻦ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ رﻓﻌ ﺖ وﺳ ﺘﺮﻓﻊ ﻣ ﻦ‬
‫ﻓﺎﺗﻮرة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻃﺎﻟﻤﺎ اﻓﺘﻘ ﺮت ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬ ﺎ ﻟﻘ ﺪرات ﺗﻮﻟﻴ ﺪ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻄ ﻮر ﻣ ﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬
‫ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻻﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺸﻄﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻻﺗﺤ ﺎد اﻻورﺑ ﻲ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻻورﺑﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﺳﺘﻨ ﺸﺌﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄ ﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﻣ ﻦ ﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اورﺑﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤ ﺪ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻻﺳﻮاق اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ آﻠﻬﺎ ﻗ ﺪرات ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﺪون ادارة ﺟﺪﻳﺪﻩ وﻗﻴﺎدة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺤﻔﺰة ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪﻳﺎت ﻋﺎﻟﻢ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫• أن اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻳﻌﺪ ﻗﻮة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮك ﻧﺤﻮ ﺗﺠ ﺎوز ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت أو اﻟﻌﻤ ﻼء‪,‬‬
‫وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺗﻬﻴﺌ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺠﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﺿ ﻤﻦ ﺑ ﺮاﻣﺞ‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﺣ ﻮاﻓﺰ واﺣﺘﻔ ﺎﻻت ﻟﺘﻜ ﺮﻳﻢ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻓ ﺮادًا وﺟﻤﺎﻋ ﺎت‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻧ ﻀﻤﻦ اﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫ﺗ ﺪﻓﻖ اﻟﻮﻗ ﻮد ﻟﻠﺘﺤ ﺮك إﻟ ﻰ اﻻﻣ ﺎم داﺋﻤ ًﺎ ﻟﻨ ﺴﺒﻖ اﻟ ﺰﻣﻦ واﻟﻌﻤ ﻼء ﻣﻌ ًﺎ)‪ ,(4‬ﻟ ﺬﻟﻚ أﺻ ﺒﺢ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻟﻤﻮﻟﺪات اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن‬
‫‪ :2-3‬أهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮد اﻟﻌﺮض اﻟﻤﻮﺟﺰ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﻨﺘﺎج أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ادارة اﻻﻣ ﺲ ﻻ ﺗ ﺼﻠﺢ ﻹدارة اﻟﻴ ﻮم واﻟﻐ ﺪ ‪ ,‬وأن اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻟ ﻸداء ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﺗﻘ ﻀﻲ ﺑ ﺄن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﺧﺘﻴ ﺎر وإﻋ ﺪاد اﻟﻘ ﺎدة ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻟﺘﺄﺧ ﺬ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر‪ ,‬ﻓﺎﻟﻬ ﺪف ه ﻮ إﻋ ﺎدة ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻗ ﺪرات‬
‫)‪ (1‬د‪ ,.‬ﻋﺪﻧﺎن ﺟﻤﻌﻪ اﻟﺪوري‪ ,‬دور اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﺪوﻟﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض‪2001,‬م‪,‬ص‪71‬‬
‫)‪ (2‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬ص‪ ,183‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫)‪ (3‬وﻳﺘﻮن وآﺎﻣﻴﺮون‪ ,‬اﻻدارة واﻟﻘﻴﺎدة ‪ :‬اﻟﺬات أﻧﺖ آﻤﺎ ﺗﻔﻜﺮ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة)ﺑﻤﻴﻚ(‪ .‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2001 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪.54‬‬
‫)‪ (4‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪.187‬‬
‫)‪ (5‬ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان‪ ,‬ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪9‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪94‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﺗﻮﺟﻬﺎت ورؤى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟﺤ ﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ ﻟﻴﺤﻮﻟ ﻮا إﻟ ﻰ ﻗ ﺎدة اﺑ ﺪاﻋﻴﻴﻦ ﻣﻠﻬﻤ ﻴﻦ‪ ,‬وأن ﻳﻌ ﺎد‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﻬﻴﺊ ﻗﻴ ﺎدة ﺗﺤﻮﻳﻠ ﺔ ﻣ ﺆﺛﺮة ﺗﺤﻘ ﻖ اﻗ ﺼﻰ إﻓ ﺎدة ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ راس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ذﺧﻴ ﺮة اﻟﻘ ﺪرة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻟﻦ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻻﻣﺮ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻻآﻔﺄ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻻﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺑ ﻞ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج وﺑ ﺸﺪة ﻹﺣ ﻼل اﻻﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي اﻟ ﺸﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺈدارة ﺗﺘﺤﻠ ﻰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬
‫وﺗﻌﻜﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻌﺎﻣﻼت وﻗﺪ ﺑﺎت ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳًﺎ ﺑﻞ ﺣﺘﻤﻴًﺎ ‪ ,‬ﻟﻤﺎذا؟‪.‬‬
‫ﻻن آﺎﻓﺔ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ ﺑﺎﺗﺖ ﺗﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺬب اﻟﻤ ﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات ﻻ‬
‫ﺗﺠﻴﺊ اﻻ ﺣﻴﺚ ﺗﺠﺪ ﺟﻬﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴًﺎ رﺷﻴﻘًﺎ ﺻﺪﻳﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ وﻣﻴﺴﺮًا ﻟﻪ ‪,‬ﺟﻬﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴًﺎ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫أﻓﻜ ﺎر ﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳ ﺪﻩ وﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺧ ﺪﻣﺎت ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ‪ ,‬ﺟﻬ ﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴ ًﺎ ﻳ ﺴﺘﻌﻴﺮ ﻧﻤ ﻂ اﻹدارة ﻣ ﻦ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص‬
‫ﻣﻄﻮرًا ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﺤﺴﻨًﺎ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ ,‬ﻣﺨﻔﻔًﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ وﺳﺎﻋﻴًﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ آﺎﻧ ﺖ هﻨ ﺎك ﻣﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪ .‬ﻟﻘ ﺪ‬
‫اﻧﺘﻘﻠﺖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎﺻﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ,‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎه ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﺳ ﻴﺆدي اﻟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻣ ﻦ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ واﺳ ﺘﻤﺮار ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬ﺑ ﻞ اﻳ ﻀًﺎ ﻣ ﻦ اﻧﻌ ﺎش‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻗﻄﺮﻳًﺎ واﻗﻠﻴﻤﻴًﺎ‪.‬‬
‫‪ :3-3‬ﻣﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‬
‫أن ﻣﻬﺎم واﻋﻤ ﺎل وﺗ ﺼﺮﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ اﻟ ﺬي ﻧﺮﻳ ﺪﻩ ﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة واﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ﻻ ﺗﻨﺤ ﺼﺮ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺮد اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ)اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ( آﺈﻃﺎر ﺗﻘﻠﻴﺪي ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺴﻊ وﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻴﻀﻤﻬﺎ اﻃﺎر ﻋﺮﻳﺾ‪ ,‬ﻳﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫• رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻮر اﻻﺷﻤﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ‪ ,‬رؤﻳﺔ ﺗﺴﺘﺸﺮف أﺑﻌﺎدًا ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬آﻴ ﻒ ﺳ ﻴﻜﻮن وﺿ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ,‬اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪ ,‬ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ,‬اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؟‬
‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺄﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءة واﺳﺘ ﺸﺮاف اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺘ ﻀﻤﻨﺔ اﻟﺘﺰاﻣ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺗﺠﺎﻩ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺑﻨﺎء ادراك ﻣﺸﺘﺮك ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻷﻓﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫• زراﻋ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻗﻴﻤ ًﺎ واﺗﺠﺎه ﺎت وﺛﻘﺎﻓ ﺔ وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت ‪ ,‬ﺿ ﻤﻦ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻟﺤﻔﺰ ﻟﻌﺰﻳﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫• ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺆآﺪ ارﺗﺒﺎط اهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﺒﻠﻮغ هﺬﻩ اﻻهﺪاف‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ وﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدأة‪.‬‬
‫• أن ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻲ ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺜﻴ ﺮًا ﻣﺤﻔ ﺰًا وﻣﻤﺘﻌ ًﺎ وﻣ ﺴﺎﻋﺪًا ﻋﻠ ﻰ ﺑﻠ ﻮغ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻳﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻻﻋﺘﺒ ﺎر داﻟ ًﺔ ﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ وﻗﺪراﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ إﺷ ﻌﺎل روح اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫• أن ﻳﻄﻮر ﻗﺪرات اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ وﻳﺜﻴﺮ دواﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺨﻼق‪.‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻹدارة ﺑﺮد اﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫• أن ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدأة اﻟﻤﺘﺤﻤﺴﺔ ﺑﺪ ً‬
‫• اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎدﻳ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﺤ ﺴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﺘ ﺴﺎرﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ آﻠﻤﺎ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﺗﻔﻬﻢ وﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪاﺧﻞ ادارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬واﻋ ﺎدة هﻨﺪﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻬﺪم اﻟﺨﻼق‪.‬‬
‫• اﻹدارة ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻔﺰة ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ‪.‬‬
‫• اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدأة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺪ ً‬
‫ﻻ ﻣﻦ إﻳﺜﺎر اﻟﺴﻼﻣﺔ‪.‬‬
‫• اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﺑﺪ ً‬
‫• اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ذاﺗﻴﺔ اﻹدارة ﻣﻊ اﺷﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ )ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن(‬
‫• ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺪ ً‬
‫‪ ‬‬
‫‪95‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ :4-3‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﻬﺎرة اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺒﺪع ادارﻳًﺎ اﻟﺬي ﻧﻌﻨﻴﻪ وﻧﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت هﻮ ذﻟ ﻚ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬وه ﻮ ﻣ ﻦ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓﻴ ﻪ ﺳ ﻤﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻓﻴ ﻨﺠﺢ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺑﻴﺌﺔ وﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻣﻮاآﺒ ﺔ وﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﺑ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺎص ﻳﺘﻮﻗ ﻊ ﻣﻨ ﻪ أن ﻳﻘ ﻮم ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﻳﻌﻠﻦ وﻳﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ ﺎخ ﻣ ﺸﺠﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻣ ﻊ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻻﺑﺘﻜﺎري ‪ ,‬وﻳﻘﺪر ﺟﻬﻮد اﻟﻤﺒﺘﻜﺮﻳﻦ واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ‪.‬‬
‫• ﻳﺼﻤﻢ أهﺪاﻓًﺎ واﺿﺤﺔ‪ ,‬وﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﺳﺒﻞ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻳﻬﻴﺊ ادوارًا وﻣﻬﺎﻣًﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳًﺎ وﺗﻐﺮس ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﺑﺸﻌﻮر اﻻﻧﺠﺎز واﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﻳﺨﺼﺺ ﻣﻮاردًا ووﻗﺘًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﻨﻔﺴﻪ وﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﻳ ﺪرك اﻟﻔ ﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة واﻟ ﻀﻌﻒ ﻟ ﺪى آ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ وﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻤﻴ ﺰ آﺄﺳ ﺎس‬
‫ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم وﺗﻮزﻳﻊ اﻻﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ‬
‫ﻻ وﻣ ﻴ ً‬
‫• ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ‪ ,‬وﺗﺠﻌﻠﻬ ﻢ اآﺜ ﺮ ﺗﻔ ﺎؤ ً‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺑﺪاﻋﻴًﺎ‪.‬‬
‫ﻼ‬
‫ﻻ وﺗﺤﻤ ً‬
‫• ﻳ ﺸﺠﻊ وﻳﻜ ﺎﻓﺊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺜﻴ ﺮون ﺗ ﺴﺎؤﻻت‪ ,‬وﻳﻘﺘﺮﺣ ﻮن اﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻗﺒ ﻮ ً‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬
‫• ﻳﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻏﻴﺮ ﻣﺜﻘﻠﻴﻦ ﺑﺄﻋﺒ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻨ ﻲ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪﻋﻮن ﻳﺤﺘ ﺎﺟﻮن وﻗﺘ ًﺎ ﻟﺘﺮآﻴ ﺰ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﻧﺸﺎط ﻣﺤﺪد وﻣﻬﻤ ٍﺔ ﻣﺤﺪد ٍة‪.‬‬
‫• ﻳﺘﺄآ ﺪ أن ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴ ًﺔ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬ ﺎ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﺑﺪاﻋﻴًﺎ‪.‬‬
‫• ﻳﻬﻴ ﺊ ﺣﻴ ﺰًا ﻟﻠ ﺴﻤﺎح ازاء اﻟﺨﻄ ﺄ أو اﻻﺧﻄ ﺎء ﻃﺎﻟﻤ ﺎ ﻧﺠﻤ ﺖ ﻋ ﻦ اﺟﺘﻬ ﺎد وﻟ ﻴﺲ ﻋ ﻦ إهﻤ ﺎل أو ﺗﻘ ﺼﻴﺮ‪,‬‬
‫ﻻ ﻟﻄﺮق اﻻداء اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺳﻌﻴًﺎ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻘﺎب ﻋﻨﺪ أي ﺧﻄﺄ ﺳﻴﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻴﺎ ً‬
‫• ﻳﺴﻌﻰ داﺋﻤًﺎ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣ ﻦ أن اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة ﻗ ﺪ وﺻ ﻠﺖ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪,‬‬
‫ﻒ ﻧﺒﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﻣﺪى ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ‪ ,‬وإﻻ ﺟ ﱠ‬
‫• ﻳﻘﺪم ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻺﻧﺠﺎز اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣًﺎ آﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺜﻞ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻨﺪوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫• ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻟﺘﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺣ ﻞ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮق إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‬
‫‪:5-3‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ إﻧﺠﺎز وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻻدارﻳﺔ وﻣﻬﺎﻣﻪ وادوارﻩ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ,‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات‪ ,‬وﺣﺴﺐ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‪ ,‬وهﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﺠ ﺎل ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ,‬وه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻﺷﻴﺎء اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻬ ﺎرات ﻓﻨﻴ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ .‬وﺗﻈﻬ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات ﺑ ﺸﻜﻞ أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﺳ ﻄﻰ واﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻣ ﻦ اﻹدارة ‪,‬‬
‫وﺑﺨﺎﺻﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪ ,‬وﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ هﻨﺎ ﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اداﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻬﻤ ﺎت اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﻟﻬ ﻢ‬
‫‪ ,‬وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أو ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (1‬رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻨﺎﻋﻮري ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 185‬ص‪193‬‬
‫)‪ (2‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ أﺑﻮ ﺟﺎدو ‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪. 73‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪96‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات ﺑﻤ ﺪى اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﺳ ﻮاء آ ﺎﻧﻮا رؤﺳ ﺎء أم‬
‫ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ -‬أي آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت وﻗﻴ ﺎدﺗﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟﺠﻴ ﺪ ‪,‬‬
‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻜ ﺮس اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻗﺘ ًﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺷ ﺨﺎص داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ ﻋﻼﻗ ﺎت‬
‫اﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ,‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ هﻨ ﺎ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ واﻻﺗ ﺼﺎل ﺑﻬ ﻢ‬
‫واﻟﺘﻔﺎهﻢ ﻣﻌﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ ﻷداء اﻓﻀﻞ ‪ ,‬وﺗﺸﻴﺮ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة إﻟﻰ أن اﻣﺘﻼك اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات ه ﻮ‬
‫أﺣﺪ اﺳﺮار ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﻦ ﻳﻔﺘﻘﺮون اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدراآﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرة ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺪي ‪ ,‬أي ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻋﻼﻗ ﺎت‬
‫اﻟ ﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ واﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺷﻤﻮﻟﻲ وﻓﻬﻢ ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎد ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﺧ ﺮ‬
‫وﻣﺪى اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻐﻴﺮ أي ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪.‬‬
‫وﻻﺑ ﺪ ﻟﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات أن ﺗﻜ ﻮن ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ وأﻓﺎﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﺗﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻨ ﺸﺎط‬
‫واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﻰ ﺗﺤﺮآ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ واﻟ ﻰ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ واﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ اآﺘﺸﺎف واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻔﺮص ‪ ,‬وﺗﺰداد اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ‬
‫آﻠﻤﺎ اﺗﺠﻬﻨﺎ ﺻﻌﻮدًا إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬وﻟﻬﺬا ﻓﺄن ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓ ﻴﻬﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻬ ﺎرات ﺑ ﺼﻮرة آﺒﻴ ﺮة ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻻدﻧ ﻰ ‪ ,‬ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدات‬
‫اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة وﺗﻮﻓﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻤﻬ ﺎرة ﺗ ﺸﺨﻴﺺ ﻣﻈ ﺎهﺮ واﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺧ ﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ‪ ,‬آﻤ ﺎ إﻧ ﻪ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻداء‬
‫ﻟﺘﻌﺰﻳﺰهﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫وه ﻲ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴ ﺼﻴﺔ ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ‬
‫ﺑﻘﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ,‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ واﺳ ﺒﻘﻴﺎت ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‬
‫‪ ,‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻟ ﻮ ﻧﻈﺮﻧ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ)اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪ ,‬اﻟﻮﺳ ﻄﻰ‪ ,‬اﻟ ﺪﻧﻴﺎ( ﻧﻼﺣ ﻆ أن اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻻدراآﻴﺔ ﺗﺘﺼﺪر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻧﺨﻔ ﺎض ﻣﻠﺤ ﻮظ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬
‫ﺗﺒﺮز اﻻﺧﻴﺮة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدراآﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻼﺣﻆ أﻳﻀًﺎ أن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﻘ ﺪر ﻣﺘ ﺴﺎ ٍو ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪-‬‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ -‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وهﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﻗﻴ ﺎدﺗﻬﻢ وﺣﻔ ﺰهﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ ‪ ,‬وﺗﺘﻮﺳ ﻂ اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ )‪ (1‬آﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻀﺢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪.‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ‪ ,‬اﻻدارة ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺎدئ‪ -‬اﻟﻤﻬﺎرات – اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪,‬ﺻﻨﻌﺎء ‪2008 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪ ,‬ص ‪– 38‬‬
‫ص ‪,41‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪97‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ) ‪ ( 12‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮي‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩ‪ /‬ﺸﻬﺎﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﺘﻲ‪ ,‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ,‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ‪ ,‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ,‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪2008 ,‬ﻡ‬
‫‪ :6-3‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻬﺎرة ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻤﻞ ﺑﺪون ﻣﺸﻜﻼت ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ وﺗﺘ ﺎﺑﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺣﻠﻬ ﺎ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﺣﺴﺐ ﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ وﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ واﻧﻤﺎﻃﻬﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪,‬‬
‫وﻻﺷﻚ أن اﻣﺘﻼك اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻤﻬﺎرة ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﻓﻲ اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟ ﺴﻌﺎدة وﻣﺘﻌ ﺔ اﻟﺘﻤ ﻲ‪,‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ اذا ﺗﻢ ﺣﻠﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻌﺪة ﻣﺰاﻳﺎ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ وﻣﺆﺛﺮ ﻓﻲ زﻳﺎدة إﺣﺴﺎس اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﻳﺴﺎهﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﻓﻬﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ إﻳﺠﺎد وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﺟﺪًا‪.‬‬
‫• ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻷﻓﻜﺎر اﻟﻜﺜﻴﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﻳ ﺴﺎهﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ "اﻷﻓﻜ ﺎر" اﻟﺤﻠ ﻮل ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺴﺒﻖ‬
‫واﻟﺘﻘﺪم ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫• ﻳﺆدي اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺣ ﺎﻻت ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل زﻳ ﺎدة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﺳ ﺘﺨﻼف‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺋﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫• أن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ إﺟ ﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أدق ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻐﺰﻳ ﺮة ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﻮﺟ ﻮدة أو ﺣﺎدﺛ ﺔ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫• ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ إﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﺠﺬرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﺻ ﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮ ‪ ,‬واﺳﺘﺨﺪام اﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫• ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺸﻔﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ وﺻﻮﻟﻬﺎ‬
‫وﻣﻨ ﺬ ﺳ ﺒﻌﻴﻨﺎت اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﺗﻤﺤ ﻮر اﻻهﺘﻤ ﺎم ﻓ ﻲ اﻻدراك اﻟﻨﻔ ﺴﻲ "اﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ" ﺑﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﻓﻬ ﻢ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي ﺑﺘ ﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻨ ﺎﻣﻲ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬
‫إﻟﻰ اﺧﺘﻴﺎر آﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدراك ﻓﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﻇﻠ ﺖ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺒﺤ ﻮث ﻣ ﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨ ﻮاﺣﻲ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 143‬ص‪145‬‬
‫)‪ (2‬د ‪.‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ‪ ,‬اﺑﺠﺪﻳﺎت اﻟﺘﻔﻮق اﻹداري ‪ ,‬دار اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2000 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪41‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪146‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪98‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫واﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬وهﻨﺎك ﻣﺠ ﺎﻻن أﺳﺎﺳ ﻴﺎن ﻓ ﻲ اﻻدﺑﻴ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدراك اﻟﻨﻔ ﺴﻲ "اﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ" ﺗﺤ ﻮل اﻟﻴﻬﻤ ﺎ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع‪ ,‬وهﻤﺎ‪:‬‬
‫• ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫• اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻟﻌﻘﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺗﻄﻮرًا ﺣﺪﻳﺜًﺎ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣﻮﺿ ﻮﻋًﺎ‬
‫رﺋﻴﺴﻴًﺎ ﻣﻨ ﺬ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟﻤﺒﻜ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ ,‬وﺗﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟ ﺮؤى ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ‪ ,‬وﻳﺘ ﺮاوح اﻻﻣ ﺮ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ‬
‫اﻹﺑ ﺪاع آ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺎص ﻣ ﻦ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وﻣ ﻦ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻻﻧﺘ ﺎج اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻣﻨﺒﺜﻘ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫‪Graham Walls‬اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬وآﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻴﻠ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻻول ﻗ ﺪ ﺗ ﺄﺛﺮوا ﺑﻜﺘﺎﺑ ﺎت‬
‫"‪The art of Thought‬اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻋﺎم ‪ 1926‬ﺑﻌﻨﻮان "ﻓﻦ اﻟﻔﻜﺮ‬
‫وﻳ ﻮﻧﻜﻴﺮ ‪Moozant‬واﺳ ﺘﻨﺎدًا إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ اﻟﺒ ﺎرزﻳﻦ أﻣﺜ ﺎل ﻣﻮﺗ ﺴﺎرت‬
‫وﺟﻮد أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ واﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻤﺎهﺎ‪ ,‬اﻹﻋ ﺪاد ‪ Wallas‬اﻗﺘﺮح واﻻس ‪Poincare‬‬
‫واﻟﺤﻀﺎﻧﺔ واﻻﺳﺘﺜﺎرة واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ‪ ,‬وﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ اﻟ ﺸﻬﻴﺮة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪ ,‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف هﻴﻜ ﻞ اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ "ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺟ ﺰيء اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ" ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ‬
‫" ﻓﻘﺪ ﻗﺎم ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ ﺛ ﻢ ﻏﻠﺒ ﻪ اﻟﻨ ﻮم ‪ ,‬وﻗ ﺪ رأى ﻓ ﻲ اﻟﺤﻠ ﻢ أن ‪Kakule‬اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ "‬
‫هﻨﺎك ﺛﻌﺒﺎﻧًﺎ ﻳﺄآﻞ ذﻳﻠﻪ ‪ ,‬ﺛﻢ ﺻﺤﺎ ﻓﺠﺄة‪ ,‬وهﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن ﺟﺰيء اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ اﻟﺪاﺋﺮة ‪ ,‬وﺑﻌﺪ ذﻟ ﻚ أﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻣﻬﻤﻪ اﻟﻌﺮض اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻟﻬﺬا اﻻﻣﺮ ﻋﻠﻰ زﻣﻼﺋﻪ‬
‫وﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ أﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎر ذﻟ ﻚ آﻨﻤ ﻮذج ﻟﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻣﺜﻠ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫اﺳﺘﻤﺮت ﻓﻜﺮة أن اﻹﺑﺪاع ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻗﻔﺰة ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺼﻴﺮة آﻞ ﺟﺪل وﻧﻘﺎش ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺒﺼﻴﺮة آﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄ ﺔ ﻣﺤﻮرﻳ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ رﺟﺎل ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدراك ﻣ ﻦ أﺗﺒ ﺎع ﻣﺪرﺳ ﺔ‬
‫" ﻓﻲ اﻟﻨﺼﻒ اﻻول ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ,‬وﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﺄن اﻟﺤ ﻞ ‪"Gestale School‬‬
‫اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ "أو اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ" ﻳﺤ ﺪث ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺮى اﻟ ﺸﺨﺺ ‪ ,‬ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﺠ ﺎﺋﻲ ‪ ,‬أن ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬إن ذﻟ ﻚ ﻻ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺠﻤﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻘﺪم ﺣ ً‬
‫ﻣ ﻊ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻣﻤﺎﺛﻠ ﻪ ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻘ ﺪ اﻋ ﻀﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺗﺤ ﺪث إﻋﺎﻗ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث إﻓ ﺮاط ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺳﺒﻖ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﺗ ﺼﺪع‬
‫"‪ ,‬ﻓﻨﻬ ﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ رﺟ ﺎل ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮﻳﻦ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻨ ﺎهﺞ ‪Geastale‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺪرﺳﺔ "‬
‫أن اﻻﻧﺠ ﺎز اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪Stemberg and Davidson‬ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﺒ ﺼﻴﺮة وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وﻳﻌﺘﻘ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻳﻌ ﻮد ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒ ﺼﻴﺮة" اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﺮﻣﻴﺰ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(2‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺼﻴﺮة‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﻣﻴﺰ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ‬
‫وهﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻨ ﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺘ ﻪ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ وه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ وه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﻘ ﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أي اآﺜ ﺮ اﻟﻄ ﺮق ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻣﻼءﻣ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ رﺑ ﻂ أي ﺟ ﺰء ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﺟ ﺰاء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺣ ﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻌ ﺪد ﺣﻠ ﻮل‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻻهﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺠﺭﻭﺍﻥ‪2002,‬ﻡ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ,‬ﻣﻨﻬﺞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,2004 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪,‬‬
‫ص‪88‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪53‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪99‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻼ ﺧﺎﺻًﺎ ﻣ ﻦ أﺷ ﻜﺎل ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪Welsberg ,‬وﻗﺪ اﻧﺘﻘﺪ "‬
‫" اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺷﻜ ً‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﺼﺎﻧﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﻋﻴﺔ ‪ ,‬واﻻﺳﺘﻨﺎرة اﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻘﺪ أﺛﺎر ﺷﻜﻮك ﺧﻄﻴﺮة ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤ ﺪى‬
‫ﻼ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻘﻔ ﺰات‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻴﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻨﺎرة‪ ,‬وﻗ ﺪم دﻟ ﻴ ً‬
‫اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻟﺒﺼﻴﺮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻋﺘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ‬
‫واﻟﺨﻄﺄ ‪ ,‬واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻋﻨ ﺪ دراﺳ ﺘﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺳ ﻠﻢ ﺑ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺒ ﺼﺮ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻨ ﺸﺄ‬
‫آﻘﺪرة ﻣﺘﻤﻴ ﺰة ‪ ,‬وﻟﻜﻨ ﻪ)‪ - (1‬وﻣﻨ ﺬ ﻣﻨﺘ ﺼﻒ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ -‬ﺣ ﺪث ﻧﻤ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺑﺤﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻣﻮﺿ ﻮﻋًﺎ رﺋﻴ ﺴﻴًﺎ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺳ ﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻدراك واﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺤﻠﻴﻔ ﺔ ﻟ ﻪ‪,‬‬
‫" أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻘﻮل اﻵن اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻮر ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ادراك ﻣﻨﻔ ﺼﻠﺔ ‪ ,‬وان ‪Finke‬وﻗﺪ ﻻﺣﻆ "‬
‫اﻟﺘﺼﻮرات ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻧﻮﻋﻴًﺎ ﻋﻦ اﻻﺷﻜﺎل اﻻﺧ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﺜﻴ ﻞ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ‪ ,‬وﻋﺒ ﺮ اﻟﻌﻘ ﺪﻳﻦ اﻟ ﺰﻣﻨﻴﻴﻦ اﻻﺧﻴ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ,‬ﻟ ﻮﺣﻆ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪﺛﺖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺑ ﺪأت ﺗﺘ ﺮك ﺑ ﺼﻤﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﻮث‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت أﺷ ﺎرت إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻮﺟﺒ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺼﻮر ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻣﻊ ﻃﻼﻗﺔ اﻟﻠﺴﺎن واﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺿﺠﺔ‪.‬‬
‫" ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ ﻟ ﻺدراك اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ أﻃﻠﻘ ﺎ ﻋﻠﻴ ﻪ اﺳ ﻢ ‪Finke Ward .And Simith‬وﻗﺪ اﻗﺘﺮح آﻞ ﻣﻦ "‬
‫"‪ ,‬وﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺟﺰءًا هﺎﻣ ًﺎ ‪ ,‬وﺗ ﺸﺘﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺘ ﺴﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺣﺠﺘﻬﻤ ﺎ اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ ﺑ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪"gencplore‬‬
‫اﻟﺨ ﻼق ﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﻣ ﺴﺘﻮﻟﺪة واﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻴﻪ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻮﻋﻲ وﺑ ﺎﻟﻼوﻋﻲ ‪,‬‬
‫" آﻴﻒ ﺗ ﺄﺗﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺨﻼﻗ ﺔ "اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ" ﻣ ﻦ ‪Finke‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻮر ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﻳﺼﻨﻒ "‬
‫اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬي ﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮﻋﻲ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺼﻮر اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﻮﻋﻲ واﻟﺘﻌﻤ ﺪ ‪ ,‬أن‬
‫اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻴﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻨ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﺗﻴ ﺴﺮ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻼءﻣﺔ)‪ (2‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ (13‬ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ‬
‫اﻻﺑﺪاع‪ :‬آﻞ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻓﺮﺻﻪ‬
‫رد اﻟﻔﻌﻞ‪ :‬آﻞ ﻣﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻول‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﺤ ﺎول ان ﻧﻮاﺟ ﻪ آ ﻞ‬
‫ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻗ ﻮة‬
‫اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام آ ﻞ‬
‫ﻓﺮﺻ ﻪ ﻟﻌﻤ ﻞ ﺗﻘ ﺪم‪.‬‬
‫واﻻﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺷ ﻲء ﻟ ﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﻰ ﻟﻢ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪:‬‬
‫إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻣﺒﺪع‬
‫ﻗﺼﻴﺮ اﻟﻤﺪى‬
‫اﻳﺠ ﺎد ﺣ ﻞ‬
‫اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻃﻮﻳ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺪى ﺑ ﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻟﻜﻨﺩﺭ ﺭﻭﺸﻜﺎ‪ ,‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪1989,‬ﻡ‬
‫‪ :7-3‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻬﺎرة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻬﺎرة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة ارﺗﺒﺎﻃًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ ﺑﻤﻬﺎرة ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑ ﺪاﻋﻴًﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن‬
‫ﺗﻔﺠﻴﺮ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻤﻨﺤﻪ ﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻠﻴﻢ واﻟﺤ ﻞ اﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻬﺎرة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ أو اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ‬
‫هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺠﺎﻟﻴﻦ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺑﻮﺣﺠﻲ‪ ,‬ﻧﺤﻮ رؤﻳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻗﻴﻢ ﺧﺎﻟﺪﻩ ‪ ,‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻻﺑﺪاع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓﻲ ﺟﺪﻩ ‪ ,‬ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ 28 -27‬ﺻﻔﺮ ‪1424‬هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪ 30 -29‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2002‬م‪.‬‬
‫‪(2)Guilford,j.p.creative talents Their nature . uses and development New York-Bearly cimited .p.p.33-40‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪100‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻣ ﻊ اﻗﺘﻨﺎﻋﻨ ﺎ ﺑ ﺎن ﻣﻠﻜ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠ ﺰء ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﺘﻨ ﺸﺌﺔ اﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﺎﺷ ﻬﺎ‪ ,‬إﻻ أن ﺗﻔﺠﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﺗﻨﻤ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪ‪ ,‬وﺗ ﺴﺎهﻢ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة واﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪,‬‬
‫وﻳﻤﻜ ﻦ اﻇﻬ ﺎر دور اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪة اذا‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮت ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ‬
‫• اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫• اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‬
‫• ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫• اﻻﺻﺎﻟﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫• اﻟﺨﻴﺎل اﻟﺨﻼق‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫• اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻗﻮة اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻدارﻳﺔ وﻣﺸﺎآﻠﻬﺎ وﻣﻼﺑﺴﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﺄآ ﺪ أن اﻟﻘ ﺪرات‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺿ ﺮورة ﻗ ﺼﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻹداري‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ رأس ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‬
‫ﺗﺨﻠﻴﻖ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات آﻮﻧﻬﻤﺎ ﻳﻤﺜﻼن ﺟﻮهﺮ اﻹدارة وأداؤهﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺼﻮرة رﺷﻴﺪﻩ واﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹدارة ﻷه ﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻋ ﺎﻟﻴﺘﻴﻦ‪ .‬وﺑ ﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺛﻼث ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ‪:‬‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑ ﺔ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑ ﺪﻳﻞ إﻟ ﻰ أن ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‪ ,‬وﻻﺷ ﻚ أن‬
‫هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺒﺘﻌﺪ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻋﻦ اﻻﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﺒ ﺪد اﻟﻤ ﻮارد وﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻃﺎﻟ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ ,‬وﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﺿﻤﺎن ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﺮﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ‪:‬‬
‫وﺗﻌﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﺑﻐ ﺮض‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ‪ ,‬اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻘﺮاء أو اﻟﻘﻴ ﺎس أو آﻠﻴﻬﻤ ﺎ ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻋ ﺎدة‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﻠﻮب ﻣﺤ ﺪد وﻣﺘﻌ ﺎرف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻊ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺨﻄ ﻮات آ ﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣﺤ ﻞ اﻟﻘ ﺮار‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ه ﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻳ ﺼﻠﺢ ﻣ ﻊ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪ ,‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻈﻞ ﻋﺎﺟﺰًا اﻣﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘ ﺪة وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺤﻠ ﻮل‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ أو اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎري "اﻻﺑﺪاﻋﻲ"‪:‬‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﻳﺠ ﺎد وﺧﻠ ﻖ ﻋﻼﻗ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪,‬‬
‫وﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺒﺘﻜﺮ واﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ادوات ﻣﺘﻤﻴﺰة ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ ﻣﺜ ﻞ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺘﺎت وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة‬
‫وﻳُﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﺗﺠﺎهًﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اآﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎك اﺟﻤ ﺎع ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫أن "اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو اﻹﺑﺪاع" ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ "اﻟﺬآﺎء" إذ ﻟﻴﺲ ﺷ ﺮﻃًﺎ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع ذا ذآ ﺎء‬
‫ﺧﺎرق ‪ ,‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ اﻳﻀًﺎ اﻻ اﻧﻨﺎ ﻧﺮى اﻧﻪ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﺎء ﻟﻠ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬
‫)‪ (1‬د‪.‬اﻟﻜﺴﻨﺪر روﺷﻜﺎ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻏ ﺴﺎن ﻋﺒ ﺪاﻟﺤﻲ‪ ,‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﻔﻨ ﻮن واﻵداب ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪,1989,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪68‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺑﻮﺣﺠﻲ‪ ,‬ﻧﺤﻮ رؤﻳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻗﻴﻢ ﺧﺎﻟﺪﻩ ‪ ,‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻻﺑﺪاع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓﻲ ﺟﺪﻩ ‪ ,‬ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ 28 -27‬ﺻﻔﺮ ‪1424‬هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪ 30 -29‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2002‬م‪.‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻓﺮﻳﺪ ‪ .‬اﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪657‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬ﻳﻮﺳﻒ اﺳﻌﺪ‪ ,‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻧﻬﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪1991 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ .‬ص‪39‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪101‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪ ,‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ‪ ,‬وآ ﺬا‬
‫ﻞ رﺷ ﻴﺪ واﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻳﺔ أو ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ – آﻄﺮﻳﻘ ﺔ‪ -‬اﻟﻮﺻ ﻮل ﺣ ٍ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻟﺘﻔﺠﻴﺮ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻮاﺋﺪ آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اآﺘﺴﺎب ﻋﺪة ﻣﻬﺎرات ﺗﻔﻴﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع‬
‫آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ,‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اهﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• اآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻠﺴﺎت اﻻﻧﻄﻼق اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﺪة "أﻓﻜﺎر" ﺟﺪﻳﺪة آﺤﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬
‫• اآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرة اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب اﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺷ ﺘﺎت ﻻﺳ ﺘﻘﺮاء ﺟﻴ ﺪ ﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺮﺋﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﻓﻬﻢ اهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻈﺮوف واﻟﻤﻼﺑﺴﺎت واﻟﺒﻴﺌ ﺎت اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ أو اﻻﺑﺘﻜﺎري اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو اﻻﺿﺎﻓﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻠﺰوم ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬
‫• ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ "اﻻﺑﺘﻜ ﺎري" اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎدي اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻣﺎﻳﻮاﺟﻬﻪ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺗﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬
‫ﺣﻞ أو ﻗﺮار ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ذات اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳ ﺼﻠﺢ ﻣﻌﻬ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ اﻟﻤﺨﺘ ﺎر‬
‫واﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫• ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻻﺻ ﺎﻟﺔ‪ -‬آ ﺴﻤﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ذي اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ -‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻖ وﺟ ﻮهﺮ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ .‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﺤ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟ ﺬي ﻳﻤﻨ ﻊ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ ﻣ ﺮة اﺧ ﺮى ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺠﺬرﻳﺔ‪ ,‬وﻟﻴﺲ اﻟﺘﺮﻣﻴﻢ أو اﻟﺘﺴﻜﻴﻦ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺄن ﺗﺸﺎﺑﻪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﺮ اﻟ ﺮاهﻦ ﺟﻌ ﻞ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ أو اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ أو اﻟﻤﻜﺮرة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﻄ ﻮر اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ووﻋ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺑﺮوز اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ‪ ,‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻓ ﺮض ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻧﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ‪ ,‬أو اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻣﻦ هﻢ أﻋﻠ ﻰ ﻣﻨ ﺎ‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﺘﺤﺮرة‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪﻩ وﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪,‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وهﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺨﻼق ﻟﺪى اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﺎﻟﺒﻲ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺮن ﻻ ﻳﻘ ﻮد إﻻ إﻟ ﻰ ﺑ ﺪﻳﻞ واﺣ ﺪ‪ .‬ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺨﻠ ﻖ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻷﺧﻄﺎء ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺼﺮف أو اﻟﺘﺤﺮك أﻣﺎم اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة داﺋﻤًﺎ ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺨﻠﻖ ﻟ ﺪى ﻣ ﻦ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ أو اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﻀﺮورة اﻷﺧﺬ ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف أو ﻣﻤ ﺎرس أو ﺗ ﻢ‬
‫ﻻ إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ‪ :‬اﺑﺘﺪاع اﻓﻜﺎر أو ﺣﻠﻮل أو ﻗﺮارات ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻤ ﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧ ﻪ داﺋﻤ ًﺎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﺻﻮ ً‬
‫‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ أآﺒﺮ آﻢ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻳﻜ ﺴﺐ ﺻ ﺎﺣﺒﻪ ﺛﻘ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻔﺲ واﻟﻌﻘ ﻞ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻗ ﺪرة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ أو اﻻزﻣ ﺎت أو اﻟ ﺼﻌﺎب‬
‫واﻟﻌﻘﺒ ﺎت ‪ ,‬واﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻴﻞ ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻷﻣ ﻮر أو‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ ﺻﻌﺒﻪ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ,‬ﻓﺈن ﻧﻤ ﻂ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺮن ذي اﻻﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ داﺋ ﺮة اﻻﻓ ﻖ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻜﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل‪ :‬إن اﻟﻘ ﺮار اﻟﺮﺷ ﻴﺪ "اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ" ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻤ ﺮ ﻋﺒ ﺮ ﺣﻮاﺳ ﻨﺎ اﻟﺨﻤ ﺲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إﻧﻨ ﺎ‬
‫ﻧﺨﺘ ﺰن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻧﺠﻤﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﺻ ﻮرة واﺻ ﻮات وﻣ ﺸﺎﻋﺮ ورواﺋ ﺢ وﻣ ﺬاﻗﺎت ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻟ ﺪﻳﻨﺎ‬
‫آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر هﺬﻩ اﻻﺷﻴﺎء اﻟﺨﻤﺲ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻻﺷﻴﺎء ﻗﺪ ﺗﻤﺜﻞ اﺷﻴﺎء ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺪﻋﺎؤهﺎ ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات واﻟﺬآﺎء ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ص‪158‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ‪ :‬ﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻻﻧﺠﻠﻮ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬ص‪58‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻓﺮﻳﺪ اﺳﺎﻣﻪ ﻣﺤﻤﻮد ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات واﻟﺬآﺎء ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ص‪159‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪102‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﺬاآﺮة أو ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ أو رﺑﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﻣ ﺼﺪر ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻟﻤﻄﻠ ﻖ ‪ ,‬وأه ﻢ ه ﺬﻩ اﻻﺷ ﻴﺎء ه ﻲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪ :‬أي اﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻨﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻟﻤﻔﻴﺪ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪:8-3‬اﻹﺑﺪاع واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ وﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫وﺣﺠﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻵﺧﺮ ‪ ,‬وه ﺬﻩ ﻣ ﺴﻠﻤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺔ اﻻﺧ ﺮى ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﻖ اﺻﻴﻞ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻬ ﺪف ﻟﻠ ﺮﺑﺢ أم آﺎﻧ ﺖ ﻏﻴ ﺮ هﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠ ﺮﺑﺢ ‪ ,‬أو‬
‫ﺷﺮآﺔ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬واﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻣﺘﺄﻧﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻓﻬ ﻢ ﻋﻤﻴ ﻖ ﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ أه ﻞ اﻻﺧﺘ ﺼﺎص واﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻀ ً‬
‫هﺬا اﻟﻘﺮار ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻌﺒﺔ وﻣﺮآﺒ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻼﺑ ﺪ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺘ ﺄﺛﺮ أو ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري اﻟﻤﺘﺨ ﺬ ‪ ,‬ﻓ ﻀ ً‬
‫ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻮاﺟ ﻪ وﺗﻌﻴ ﻖ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ أو ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري اﻟﻤﺘﺨ ﺬ ‪ ,‬واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ ‪ ,‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ووﺻﻔﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻧﻬﺎﺋﻴًﺎ‪.‬‬
‫وﻣﺘﺨ ﺬو اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺘﺒﻌ ﻮن ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﺪﺧﻠﻴﻦ‪ ,‬هﻤ ﺎ‪ ,‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ‬
‫ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬أﻣﺎ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺠ ﺪة واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫ﻳﺮآﺰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ :‬وه ﻲ اﻻﺧ ﺘﻼف واﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس واﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺄﻣﻮل ‪ ,‬وه ﺬا‬
‫اﻻﺧ ﺘﻼف ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﻪ اﻧﺤ ﺮاف ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ واﻟﻤﻨﻔ ﺬ ﻋﻠ ﻰ أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة أن ﺗﺤﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺣﺠﻤﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺒﺒﺎت اﻻﻧﺤ ﺮاف ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ‬
‫واﻟﻤﻨﻔﺬ وﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻹدارة ﻣ ﻦ ﺗﺠﻨﺒ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ أو اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪,‬وﺗﻠﺠ ﺄ اﻹدارة ‪ ,‬أي‬
‫ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات‪ ,‬ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺗﺠﺎهﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻول‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ,‬واﻟﺬي ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻏﺎﻟﺒًﺎ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﺛﺮ ه ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮ ٍة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻤﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬ ﺎ وﺗﻔﺮزه ﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺑﻞ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻮاﺣﺪ)‪.(2‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدراك وﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫ﻳﺮآﺰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺠﺪة واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة ‪ ,‬وﻳﺒﺘﻌ ﺪ اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إﻓﺮاز أآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ آﺜﻴﺮة ﻳﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﻻآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺟ ﺪ ٍة )‪ ,(3‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ادارك اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ :‬ﻳﻘﻮﻟ ﻮن اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﺧﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﻼج ‪ ,‬ﻓ ﺎﻹدراك ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار اﻟﺤﻜ ﻴﻢ ﻳ ﺪرك‬
‫وﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺑﺪء ﻇﻬ ﻮر اﻋ ﺮاض ﺗ ﻮﺣﻲ ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﻓﻈﻬ ﻮر ﺧﻠ ﻞ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫)‪ (1‬د‪.‬ﻋﺒﺪاﻟﻨﺎﺻﺮ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ‪ ,‬ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ‪ ,‬اﺻ ﺪارات ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ "‪ , "105‬دار ﺑ ﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪ ,2005 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 226‬ص‪227‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ أﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن‪ ,‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬أآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض‪,‬‬
‫‪1420‬هـ‪1999 ,‬م‪,‬ص‪38‬‬
‫)‪ (3‬د‪.‬دوﻧﺎﻟﺪﻧﻮوف‪ ,‬اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2001,‬م‪,‬ص‪85‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪103‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫"‬
‫ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻳ ﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ‪ ,‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﺣﻴ ﺎل‬
‫هﺬا اﻟﺨﻠﻞ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻔﺎدي ﺗﺪاﻋﻴﺎت أﺧﻄﺮ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﻹدراك اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ :‬ﺑﻌ ﺪ إدراك اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات أن ﻳﺤ ﺪدوا هﻮﻳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫واﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ادت إﻟﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﺘ ﺼﻨﻴﻒ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻳﺴﻬﻞ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﺑ ﺪون ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ ﻓﻬ ﻢ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وأﺑﻌﺎدهﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻬ ﺎ إﺑ ﺪاﻋﻴًﺎ ‪ ,‬وﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺟﻤﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬وﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻮﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻃﺎر واﺣﺪ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺣﺪاث‪ ,‬ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﺑ ﺼﻮرة ﺷ ﺎﻣﻠ ٍﺔ وواﺿ ﺤﺔ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮح اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪة واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﺪاﺋﻞ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‬
‫‪:9-3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺠﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟ ﺪى اﻻﻓ ﺮاد إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬وﺗﻘ ﻮم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات واﻻﺟﺮاءات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أو ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات ﻃ ﺎﺑﻊ ﻋﻤﻠ ﻲ أو ﻋﻠﻤ ﻲ ‪ ,‬آﺘ ﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺟﻬﺎز ﺟﺪﻳﺪ ‪ ,‬أو ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﻠﻮب ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة أو إﻳﺠﺎد ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫واﻻﺑﺪاع هﻮ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﻮﺟ ﻮد ﺑﺎﻷﺻ ﻞ‪ ,‬أو اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ أﻣ ﻮر ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻟﻴﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﺮاع ﻟﺸﻲء ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ هﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤ ﻮارد واﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة‬
‫ﻹﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬أو ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬أو ﻳﺮﺑﻂ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫وﻓﻜﺮة اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺰﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺾ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻈ ﺮون اﻟﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻋﺎة ﻟﺘﻌﻄﻴ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وإﺿ ﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺠ ﺎرب‪ ,‬ه ﻢ ﻓ ﻲ ﻏﻨ ﻰ ﻋﻨﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء وﺧﺒ ﺮاء اﻹدارة أﻣﺜ ﺎل‪:‬‬
‫"آﺎﻧﺘﺮ‪ ,‬ﺑﻴﺮز‪ ,‬وﺑﻴﺘﺮ دراآﺮ" ﻳﺆآﺪون أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ هﻲ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ وﺗﺤﻜﻢ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻬ ﺎرات ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫وﻣﻦ اﺷﻬﺮ هﺬﻩ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق واآﺜﺮهﺎ ﺷﻴﻮﻋًﺎ اﻟﻴﻮم اﻟﺘﻲ اﺧﺘﺎره ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻜﻮن اﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ,‬وهﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪.‬‬
‫∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺼﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻘﻠﻮب‪.‬‬
‫∗ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﺤﻮار‪.‬‬
‫‪Brainstorming:‬أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪:‬‬
‫وﻳﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻣ ﻦ أﺷ ﻬﺮ اﻟﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷﻓ ﺮاد‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ,‬أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺎدة واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬وهﻮ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ‪ ,‬إﻻ أﻧ ﻪ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻗﺼﻰ ﻓﺎﺋﺪة‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻣﻮﺳﻰ‪ ,‬آﻴ ﻒ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ او اﻟﻤ ﺪﻳﺮة ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ؟ ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌﺪد "‪ "133‬ﻣﺤﺮم ‪1431‬هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ﻓﺒﺮاﻳﺮ ‪2010‬م‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬و‪ .‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,2007 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ ,‬ص‪98‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺒﻜﺮ‪" ,‬ﻣﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ,‬ادارة اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ , ,‬ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻻﺑ ﺪاع"‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪ 1419 ,‬هـ‬
‫‪ ‬‬
‫‪104‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫آﻤﺎ أن اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺪ أﺣﺪ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻔﻀﻴﺔ إﻟﻰ إﻳﺠﺎد اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ إﻟﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﺪى اﻻﻓﺮاد إﻟ ﻰ أﻗ ﺼﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وهﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻮﺿ ﺤﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻮﻇﻴ ﻒ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻌ ﺼﻒ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺬهﻨﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬وأهﻢ هﺬﻩ اﻟﻀﻮاﺑﻂ‬
‫∗ ﺿﺮورة ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر "اﺳﺘﺒﻌﺎد أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻢ أو اﻟﻨﻘﺪ"‪.‬‬
‫∗ اﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﻜﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ أو ﻣﺴﺘﻮاهﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﻄﻠﻮب هﻮ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻮدﺗﻬﺎ أو ﻣﺪى ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﺰز ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺛﺮاء اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻻﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫وﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ ﻃﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻹﺛﺎرة اﻟﺤﺮة ﻟﻸﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫∗ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻹﻋﺪاد ﻟﻮﺿﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺣﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫وهﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻧﺠﺎح أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪ ,‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ أن ﻳﺴﻮد اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺧﻔﺔ اﻟﻈﻞ واﻟﻤﺘﻌﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻳﺠﺐ ﻗﺒﻮل اﻷﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻓﻲ اﺛﻨﺎء اﻟﺠﻠﺴﺔ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ "ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻘﺪ ‪ ,‬اﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع"‪.‬‬
‫∗ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎع اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻳﻤﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﺠﺪوى هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ أن ﻳﻔﺼﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻷﻓﻜﺎر وﺑﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻵراء واﻟﺪﻓﺎﻋﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺗﺪوﻳﻦ وﺗﺮﻗﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺸﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺮاهﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ‪.‬‬
‫∗ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺟﻠﺴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﺘﻰ ﻳﺠﻒ ﺳﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫∗ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ‪ 12 -6‬ﺷﺨﺼًﺎ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫∗ ﺿﺮورة اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻋﻘﺪ ﺟﻠﺴﺎت ﻹزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ‬
‫وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﻣﺤﺪدة اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﻴﺪة ﻟﺪرﺟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﺠﺎل ﻓ ﻲ‬
‫ﻃ ﺮح اﻷﻓﻜ ﺎر واﻵراء ‪ ,‬وﻻ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ أن ﻳ ﺸﻌﺮ اﻻﻓ ﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻠ ﻞ ‪ ,‬ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺑ ﺎﻟﺨﻤﻮل اﻟ ﺬي ﻳﻌﻴ ﻖ ﻃ ﺮح‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫وﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ادارة ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪ :‬وه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋ ﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺘﻔﺘﻴ ﺖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﺿ ﻮع إﻟ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮﻩ‬
‫اﻻوﻟﻴ ﺔ‪ ,‬وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪاﻋﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫واﻻﻧﻄﻼق إﻟﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﺤﻠﻮل أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ‪ ,‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرة‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺮﻳﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ أو ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ‪ ,‬واذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ,‬أي ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ ذﻟﻚ آﺘﺎﺑﻴًﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وهﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ وﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ :‬وﺗﺮآﻴ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد أو‬
‫ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أو‬
‫اﻻﻓﺮاد ﻟﻼﻧﻄﻼق ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻳﺠﻮل ﺑﺬهﻨﻪ أو ﺑﺄذهﺎﻧﻬﻢ ﻣﻦ اﻓﻜﺎر ﺗﻤﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﺗﻘﺪم ﺣﻠﻮ ً‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪ ,‬واهﻢ ﻣﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن اﻟﻔ ﺮد ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ أن‬
‫)‪ (1‬اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ,‬ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ زاﺣﻢ‪ ,‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ واﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪82‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬ص‪88‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن"ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ "‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻻول ‪1420 ,‬هـ‪,‬ص‪68‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪105‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‪ ,‬ذﻟﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﺘﺘﻼﻗ ﻰ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻊ اﻓﻜﺎر اﺧﺮى ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺮاوح ﻣﻌﻬﺎ ﻹﻧﺘ ﺎج اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺠﻠ ﺴﺔ ﻣ ﺪرﺑًﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎﻣﻪ ﻣﻊ ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ‪ ,‬إذ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﺠﻠ ﺴﺔ أن ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‬
‫اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﻠﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬وهﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ واﻻﺧﺘﻴ ﺎر ‪ :‬وﻳﺆﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌ ﺼﻒ ﻋ ﺪة‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات‪ ,‬وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وإﺛﺎرة اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ وﻋﺮض اﻓﻜﺎرهﻢ‪ ,‬واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ﻋﺒ ﺎرات اﻟﻨﻘ ﺪ واﻟﺘﺜﺒ ﻴﻂ‬
‫وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋ ﻖ واﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع واﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ ﻣﻮﺿ ﻮع ﻵﺧ ﺮ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟﺔ ودون ﺣ ﺮج وﺗﺠﻨﻴ ﺐ ﻓ ﺮض راﻳ ﻪ اﻟﺸﺨ ﺼﻲ أو ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت ﻗ ﺼﺮًا إﻟ ﻰ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺮﻳﺪﻩ‪.‬‬
‫∗ اﺧﺘﻴ ﺎر اﺣ ﺪ اﻻﻋ ﻀﺎء ﻟﻴﻘ ﻮم ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺠﻞ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت واﻻﻓﻜ ﺎر ﻓﻘ ﻂ دون ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﻤﺎء اﻻﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻤﺘﺤ ﺪﺛﻴﻦ أو اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻘ ﺪﻣﻮن اﺑﺘﻜ ﺎراﺗﻬﻢ‪ ,‬وﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أن ﻳ ﺪﻳﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت أو اﻟﺠﻠ ﺴﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﻘ ﻮد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل‬
‫واﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺧﻼﻗﺔ)‪.(1‬‬
‫أ‬
‫‪ "Brain writing":‬ﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﺎﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻗﻮاﻋﺪﻩ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻪ آﻘﻮاﻋﺪ وﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻏﻴ ﺮ إﻧ ﻪ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ واﻟﻜﻼم‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ‪:‬‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﻳﺘﻢ اﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ ﻳﺘﻢ إﺧﺒﺎر ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻢ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﻓﺘﺮة آﺎﻓﻴﺔ "وﻟﺘﻜﻦ اﺳﺒﻮﻋًﺎ" ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪.‬‬
‫∗ ﻳﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﻢ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﻴﺮة ‪ ,‬آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ "‪ "6 -4‬أﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫∗ ﺗﺠﻠﺲ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺣﻮل ﻃﺎوﻟﺔ ﻣﺴﺘﺪﻳﺮة ‪ ,‬وﻳﻌﻄﻲ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ورﻗﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﻮب ﻓﻲ أﻋﻼهﺎ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬آﻤﺎ أن اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻘﺴﻤﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أو ارﺑﻌﺔ اﻋﻤﺪة‪.‬‬
‫∗ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ آﻞ ﻣﺸﺎرك آﺘﺎﺑﺔ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻓﻲ آﻞ ﻋﻤﻮد‪ ,‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻳﻀﻊ ورﻗﺘﻪ‬
‫ﻣﻘﻠﻮﺑﺔ وﺳﻂ اﻟﻄﺎوﻟﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪﻳﺮة‪.‬‬
‫∗ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ آﺘﺎﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﺪور اﻻوراق ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ آﻞ ﻣﺸﺎرك‬
‫ورﻗﺔ زﻣﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ آﻞ ﻣﺸﺎرك آﺘﺎﺑﺔ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻮرﻗﺔ "اﻓﻜﺎر زﻣﻴﻠﻪ‬
‫اﻻﺧﺮ" ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﺘﺐ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻓﻲ آﻞ ﻋﻤﻮد ‪ ,‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺘﻬﺎﺋﻪ ﻳﻀﻊ اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻘﻠﻮﺑﺔ وﺳﻂ‬
‫اﻟﻄﺎوﻟﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ آﺘﺎﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﺗﺪور اﻻوراق ﻣﺮة ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺄﺧﺬ آﻞ ﻣﺸﺎرك ورﻗﺔ زﻣﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫∗ وهﻜﺬا ﺗﺪور اﻻوراق ﺣﺘﻰ ﺗﻤﺮ ﺟﻤﻴﻊ أوراق اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻓﺮد ﻣﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻻوراق وﻓﺾ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪ ,‬وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻓﺘﺮة راﺣﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺮاﺣﺔ ﻳﺘﻢ آﺘﺎﺑﺔ وﺗﺼﻨﻴﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻮاردة ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻوراق ﻣﻊ اﻟﻐﺎء اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﻤﻜﺮرة‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻓﺎﻃﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪,‬ص‪105‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪106‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫∗ ﻳﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﻣﺮة اﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﺣﺪة آﺒﻴﺮة "ﺑﻌﺪ إﻟﻐﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ" وﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣﺤﺎوﻟﺔ دﻣﺞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ‪ ,‬واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ إﻋﻄﺎء درﺟﺎت ﺑﻜﻞ ﻓﻜﺮة "وﻟﺘﻜﻦ ‪ ,"10-1‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺪرﺟﺎت‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻓﻜﺮة أو اﻓﻀﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫"‪Nominal Group:‬أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺼﻮرﻳﺔ"‬
‫ﻗﺪم هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ آﻞ ﻣﻦ "دﻟﻴﻴﻚ"و"ﻓﺎن دوﻓﺎن" ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ هﺬا‬
‫اﻻﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﺤﺪث ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة ﺳﻴﻄﺮة أﻓﻜﺎر‬
‫أﺣﺪ اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫∗ أن آﻞ ﻓﺮد ﻳﺴﺠﻞ اﻓﻜﺎرﻩ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻘﻮم آﻞ ﻓﺮد ﺑﻌﺮض اﻓﻜﺎرﻩ ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺪوﻳﻨﻬﺎ‪ ,‬وﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻓﺮاد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺘﻬﻲ آﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ ﺳﺮد اﻓﻜﺎرﻩ‪.‬‬
‫∗ ﻳﺘﻢ ﻓﺘﺢ اﻟﻨﻘﺎش ﺑﻌﺪ اﺗﻤﺎم اﻟﻌﺮوض ﻣﻦ آﻞ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻳﻤﻨﻊ اﻟﻨﻘﺪ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻘﻮم آﻞ ﻓﺮد ﺳﺮًا ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺴﺘﻌﺮض رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺤﻮذت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻهﺘﻤﺎم اﻻآﺒﺮ ﻟﻴﻌﺎد اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻣﺮة ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﺮار ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺣﻮل اﻓﻀﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻘﻠﻮب‪:‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أن ﺗﻔﻜﺮ ﺑ ﺎﻟﻌﻜﺲ أو ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﺧ ﺮ اذا آﺎﻧ ﺖ ﻟ ﺪﻳﻚ ﻓﻜ ﺮة إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓﻠﻜ ﻲ ﺗﻮﻟ ﺪ ﻓﻜ ﺮة‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴﻚ إﻻ أن ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻜﺲ اﻟﻔﻜﺮة أو اﻟﺮأي اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻄﺮوح‪ ,‬وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اذا آﺎﻧ ﺖ ﻋﻘ ﺎرب اﻟ ﺴﺎﻋﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك ﻣ ﻦ اﻟﻴ ﺴﺎر إﻟ ﻰ اﻟﻴﻤ ﻴﻦ‪ ,‬ﻓِﻠ َﻢ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑ ﺴﺎﻋﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك‬
‫ﻋﻘﺎرﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻴﻤﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻴﺴﺎر!" وﻗﺪ ﺣﺪث ذﻟﻚ"‪.‬‬
‫∗ آﺎن اﻟﺤﺒ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻳﻮﺿ ﻊ ﺧ ﺎرج اﻻﻗ ﻼم "اﻟﻤﺤﺒ ﺮة" أﻣ ﺎ اﻟﺤﺒ ﺮ اﻟﻴ ﻮم ﻓﻬ ﻮ داﺧ ﻞ اﻻﻗ ﻼم "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻘﻠﻮب"‪.‬‬
‫∗ ﺣﺪاﺋﻖ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺤﻴﻮاﻧ ﺎت ﻣﺤﺒﻮﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻗﻔ ﺎص‪ .‬واﻟﻨ ﺎس اﺣ ﺮارٌا‬
‫ﻳﺘﺠﻮﻟ ﻮن‪ ,‬ﻓﺠ ﺎء ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﻓﻜ ﺮوا ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب‪ ,‬وﻗ ﺎﻟﻮا ‪ :‬ﻟ َﻢ ﻻ ﻧﺠﻌ ﻞ اﻟﺤﻴﻮاﻧ ﺎت اﺣ ﺮارًا واﻟﻨ ﺎس‬
‫ﻼ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑﺈﻧ ﺸﺎء ﺣ ﺪاﺋﻖ ﻟﻠﺤﻴﻮاﻧ ﺎت اﻟﻄﻠﻴﻘ ﺔ ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟﻨ ﺎس ﻓﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻋﺮﺑ ﺎت أو ﺳ ﻴﺎرات‬
‫ﻣﺤﺒﻮﺳ ﻴﻦ؟ ‪ ,‬وﻓﻌ ً‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻳﻨﻈﺮون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت اﻟﻤﺘﺠﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺪﻳﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ هﻲ‪:‬‬
‫" أن ﺗﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻘﺒﻌ ﺎت اﻟ ﺴﺖ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪Edward De Bono‬ﻳﺬآﺮ اﻟ ﺪآﺘﻮر ادوارد دي ﺑﻮﻧ ﻮ"‬
‫ﻧﻮع واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ذاﺗﻪ ‪ ,‬وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﻘﺒﻌﺎت ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻧ ﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وأﻋﻄ ﻰ دي ﺑﻮﻧ ﻮ ﻟﻮﻧ ًﺎ ﻣﻤﻴ ﺰًا‬
‫ﻟﻜﻞ ﻗﺒﻌﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰهﺎ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟ ٍﺔ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ هﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء‪ :‬وﺗ ﺪل ه ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ واﻻﺷ ﻜﺎل واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ,‬وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة؟ ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻴﻬﺎ؟ وآﻴ ﻒ ﻧﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ؟ وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻟﺒﻬﺎ أن ﻳﺮآﺰ ﻃﻠﺒﻪ ﻟﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟ ﻪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓﻘ ﻂ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻃ ﺮح‬
‫اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺮآﺰة واﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ه ﻮ ﺟ ﺰء اﺳﺎﺳ ﻲ ﻣ ﻦ ﺁﻟﻴ ﺔ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ,‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﻣ ﻦ ﻳﻄ ﺮح اﻟ ﺴﺆال ﺑﻬ ﺪف‬
‫اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ أن ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ه ﻮ اﻳ ﻀًﺎ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬ﻓﻬ ﻞ اﻧ ﺖ ﺗﺤ ﺎول ﺣﻘ ًﺎ أن ﺗﺤ ﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ام اﻧﻚ ﺗﺤﺎول أن ﺗ ﺪﻋﻢ ﻓﻜ ﺮة ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ راﺳ ﻚ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺎس؟ وهﻜ ﺬا ﻳ ﺼﺒﺢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ‬
‫اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻣﻨ ﻀﺒﻄًﺎ ﻳ ﺸﺠﻊ اﻟﻤﻔﻜ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺼﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ واﺿ ﺢ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻻرﻗ ﺎم واﻟﻮﻗ ﺎﺋﻊ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت واﻟﺘﻔﺴﻴﺮات ‪ ,‬إن هﺪف اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺒﻴﻀﺎء هﻮ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴًﺎ ‪ ,‬ﻟﺬا ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻜ ﻮن ﻗ ﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫ﺟﻤﻴ ﻊ اﻧ ﻮاع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺷ ﺮط أن ﻧﻨﻈ ﺮ اﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﻤﻔﻜﺮ ﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن اآﺜ ﺮ ﺣﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ,‬ﻓﺒﻴﺎض اﻟﻘﺒﻌﺔ "أي اﻧﻌﺪام اﻟﻠﻮن" ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء‪ :‬هﻲ ﻧﻘ ﻴﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺤﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻷﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻻﻧﻄﺒﺎﻋ ﺎت‪,‬‬
‫وﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﺒﺮﻳﺮًا أو اﺳﺒﺎﺑًﺎ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي ‪ 30 ,‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ "‪ , "4‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﺑﻴ ﺮوت ‪,‬‬
‫‪1999‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪24‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪107‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت وﺑﻜﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻏﻴﺮ ﻣﺴﻤﻮح ﺑﻬﺎ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻲ واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ‪ ,‬ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺳ ﺘﻈﻞ ﻗﺎﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺧﻠﻔﻴﺔ اﻟﻌﻘﻞ ‪ ,‬وﺳﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻔﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﻻﺣﺎﺳﻴﺲ اﻟﺨﻔﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ‬
‫وﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻳﻌﺘ ﺮف ﺑﻮﺟﻮده ﺎ وﻳﻌﻄﻴﻬ ﺎ ﺣﻴ ﺰًا ‪ ,‬وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺸﺎﻋﺮي ﻧﺤﻮ هﺬﻩ اﻟﻘﻀﻴﺔ اﻵن ؟ وﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻧﺎ ﻻ أﺣﺒﻪ وﻻ أرﻳﺪ أن أﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ‪ ,‬وهﺬا آﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﻣﺮ‪.‬‬
‫∗ هﺬا اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺸﻊ وﻟﻦ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻨﺎ أي رﺑﺢ‪.‬‬
‫∗ اﺷﻌﺮ ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻦ ﺗﻜﺴﺒﻨﺎ ﺳﻤﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ؟‬
‫∗ وﺗﻌﻄ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻬﺎ إذﻧ ًﺎ رﺳ ﻤﻴًﺎ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ أو ﻋ ﻦ اﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ آﺎﻟﺤﺎﺳ ﺔ‬
‫ﻼ ‪ ,‬وهﻮ ﻻ ﻳﺤﺘﺎج أن ﻳﺒﺮر أو ﻳﺸﺮح ﻣﺸﺎﻋﺮﻩ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ أﻧ ﻪ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺸﺎﻋﺮ وﻟﻴ ﺴﺖ‬
‫اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻣﺜ ً‬
‫اﻓﻜﺎرًا ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗ ﻮة ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻮاﻃ ﻒ ‪ ,‬واﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻮاﻃ ﻒ ﺑ ﺎدراك‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻌﻴﻦ ‪ ,‬واﺣﺘﻮاء اﻟﻌﻮاﻃﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﺗﺮﻣﺰ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻤﺎرس ﺑﻌﺾ اﻻﻣﻮر اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ اﻇﻬﺎر اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة وﺟ ﻮد ﻣﺒ ﺮر ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ‪ ,‬وﻣ ﻦ أﺑ ﺮز ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ‬
‫واﻟﺴﺮور واﻟﺜﻘﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﻐﻀﺐ واﻟﺸﻚ واﻟﻘﻠﻖ واﻻﻣﺎن واﻟﺤﺐ واﻟﻐﻴﺮة واﻟﺨﻮف واﻟﻜﺮﻩ‪.‬‬
‫∗ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺪون ﺣﻘﺎﺋﻖ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫∗ ﺗﺒﻴﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻴﺰ أو ﺑﺎﻟﺘﺨﻤﻴﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﻻﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﺟﻌﻠﻬ ﺎ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت ‪ ,‬أي ﻣﺸﺎﻋﺮ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ اﺳﺎس ﺳﻮى اﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬
‫∗ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ واﻋﻄﺎؤﻩ وزﻧًﺎ أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪.‬‬
‫∗ رﻓﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ أو اﻵراء دون ﻣﺒﺮر ﻋﻘﻠﻲ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ أو اﻻﺣﺴﺎس اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫∗ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﻨﺒﻪ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ ارﺗﺪاﺋﻬﻢ ﻟﻬﺎ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺴﻮداء‪:‬‬
‫وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺤﺬر واﻟﺤﻜﻤﺔ ‪ ,‬وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ‪ ,‬وﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺜ ﻞ ‪:‬‬
‫هﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻻدﻟﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ؟ هﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ؟ ه ﻞ ﺗﺜﺒ ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ؟ ه ﻞ ه ﻲ ﻣﺄﻣﻮﻧ ﻪ؟ ه ﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟ واﻟﻠﻮن اﻻﺳﻮد ﻣ ﺄﺧﻮذ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒ ﻮس واﻟ ﺼﺮاﻣﺔ‪ ,‬أو إﻋﻄ ﺎء‬
‫ﻋﻼﻣﺔ ﺳﻮداء ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ .‬واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻳﻤﻨﻌﻨ ﺎ ﻣ ﻦ ارﺗﻜ ﺎب اﻻﺧﻄ ﺎء ‪ ,‬ﻓﻬ ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ه ﻲ اآﺜ ﺮ‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ‬
‫وﺗﺮﻣﺰ اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺴﻮداء إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ "أو اﻟﻨﻘﺪي" اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟﻨﺎﻗ ﺪ واﻟﺘ ﺸﺎؤم واﻟ ﺴﻴﺮ داﺋﻤ ًﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧ ﻂ ﺳ ﻠﺒﻲ واﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮرﻩ ﻟﻸوﺿ ﺎع اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أو ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻪ ﻷوﺿ ﺎع ﻣﺎﺿ ﻴﺔ‪ ,‬ورﻏ ﻢ أﻧ ﻪ ﻳﺒ ﺪو‬
‫ﻻ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮارﻩ‪ .‬إﻧﻪ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﺪم ﻣﻨﻄﻘًﺎ ﻳﺼﻌﺐ آﺴﺮﻩ‪ ,‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﺷ ﻴﺎء‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻴًﺎ ﻓﺄﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻋﺎد ً‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺔ وﺻﻐﻴﺮة‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ واﻟ ﺮدود ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪,‬‬
‫وﻟﻬﺬا ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﺗﺒﺮﻳﺮاﺗ ﻪ ‪ ,‬وان ﺗﻜ ﻮن اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﺳ ﻠﻴﻤﺔ‪ ,‬وان‬
‫ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎط ﻗﻮاﻋﺪ اﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺟﻮاﻧﺐ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪ اﻻﺧﺬ ﺑﺄي اﻗﺘﺮاح‪.‬‬
‫وهﻨﺎك اﻣﻮر ﺗﻤﻴﺰ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ذات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ أو اﻟﺘ ﺸﺎؤﻣﻲ أو اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟ ﺮاﻓﺾ‪ ,‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗ ﺪﻳﻬﺎ آﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻔﻌﻞ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫∗ ﻧﻘﺪ اﻵراء ورﻓﻀﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺸﺎؤم وﻋﺪم اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺎﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫∗ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي ﻟﻌﺪم اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ,‬زﻳﺎرة ﻣﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ‪ ,‬دار اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ‪,‬‬
‫ص‪ -28‬ص‪30‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪106‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ,‬زﻳﺎرﻩ ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪ -30‬ص‪31‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪108‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫∗ إﻳﻀﺎح ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أي ﻓﻜﺮ ٍة واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﺘﺮدد ﻓﻲ اﻻﻗﺪام‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ آﺎرﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫∗ ﻋﺪم اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﺑﻮﺿﻮح ﺑﻞ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ واﻇﻬﺎر اﻟﺮاي ﺑﺼﻮرة ﺳﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺣﺎول أن ﺗﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ‪-‬أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺎؤل أو ﺗﻐﺎﻣﺮ ﺑﺪون ﺣﺴﺎب‪.‬‬
‫∗ ﺣﺎول‪ -‬أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬أن ﺗﻤﻴﺰ اﻟﻤﺘﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﺪﻳﻬﺎ‪ -‬أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬اﻋﺘﺮف ﺑﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪ ,‬واﻗﺘﺮح آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻬﺎ‪ ,‬أو ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺮاي اﻟﻤ ﻀﺎد ‪,‬‬
‫∗ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺎور ﻣﻦ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻻ ﺗﺮﻓﺾ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﻞ ﻗﺪم ﺣﻠﻮ ً‬
‫هﻨﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺒﺪع‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫∗ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺼﻔﺮاء ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺒﻴﺎت واﻳﺠﺎﺑﻴﺎت أي اﻗﺘﺮاح‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺼﻔﺮاء‪:‬‬
‫وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻟﻤﺮدود‪ ,‬وﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬ﻟﻤ ﺎذا ﻳﻤﻜ ﻦ ﻓﻌ ﻞ‬
‫هﺬا؟ وﻟﻤﺎذا ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻮاﺋﺪ؟ ﻟﻤﺎذا ﻳﻌﺘﺒﺮ هﺬا ﺟﻴﺪاً؟ واﻟﻠﻮن اﻻﺻﻔﺮ ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ ﺿﻮء اﻟﺸﻤﺲ ‪ ,‬وه ﻮ ﻟﻠﺪﻻﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻵﻣﺎل وإﺑ ﺪاء اﻷﺳ ﺒﺎب ﻟﻬ ﺬﻩ اﻵﻣ ﺎل‪ ,‬واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻓﻴ ﻪ ﻧﻈ ﺮﻩ ﻃﻤﻮﺣ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ورؤﻳ ﺔ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺳﺘﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬
‫وه ﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟ ﺼﻔﺮاء ﻣﻌ ﺎآﺲ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻠﺒﻲ ‪ ,‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ‪ ,‬إﻧ ﻪ‬
‫ﺧﻠﻴﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎؤل واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ رؤﻳﺔ اﻻﺷﻴﺎء ﺗﺘﺤﻘﻖ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ‪ ,‬وﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮن ه ﺬا‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وﻳﺘﺰاﻳ ﺪ ﻋ ﺪدهﻢ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺗﺘﻤ ﺸﻰ ﻣ ﻊ اﻓﻜ ﺎرهﻢ ‪ ,‬وهﻨ ﺎك ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻔﺎﺋﻠﻴﻦ ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻬﻮر أﺣﻴﺎﻧًﺎ وﻳﺘﺨﺬون ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻈﺮﻩ ﺗﻔﺎؤﻟﻴﺔ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻬﺎ‪,‬‬
‫وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ أﺳﺎﻧﻴﺪ وﺣﺠﺞ ﻗﻮﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻨﻘﻠﺐ إﻟﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻤﻴﻦ ‪ ,‬ورﻏﻢ أهﻤﻴﺘﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬اﻻ إﻧﻪ ﻟﻴﺲ آﺎﻓﻴًﺎ وﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻴﺤﺼﻞ اﻟﺘﻮازن‪.‬‬
‫وﻣﺠﺎﻻﺗﻪ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ه ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻗﺘ ﺮاح اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔ ﺮص‪ ,‬وﻻ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻖ أو اﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت واﻟﻘﺪرة اﻳ ﻀًﺎ‬
‫ﻼ أو ﺗﺼﻮرًا‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺼﻠﻬﺎ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺪم ﺣ ً‬
‫وﺗﻌﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ ,‬وﻣﻦ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺘﻔﺎؤل واﻻﻗﺪام واﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ إﺑﺮاز اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﺠﺎح وﺗﻘﻠﻴﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫∗ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻵراء وﻗﺒﻮﻟﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ وإﻇﻬﺎر اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺆدﻳﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫∗ إﻳﻀﺎح ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮة واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻬﻮﻳﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺗﺒﻴﻴﻦ اﻟﻔﺮوق ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ آﺎﻟﺮﺑﺢ واﻟﻘﻮة اﻟﺬاﺗﻴﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺨﺼﻮم واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫∗ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﻗﺪام‪.‬‬
‫∗ ﻋﺪم اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﺑﻮﺿﻮح ﺑﻞ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ وإﻇﻬﺎر اﻟﺮأي ﺑﺼﻮرة اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﺣﺐ اﻻﻧﺘﺎج واﻻﻧﺠﺎز وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫∗ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺄﻣﻞ آﺒﻴﺮ وأهﺪاف ﻃﻤﻮﺣﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮهﺎ‪.‬‬
‫∗ ﺣﺎول أن ﺗﺮﺗﺪي اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟ ﺼﻔﺮاء ‪ -‬أﻳﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ -‬ﻗﺒ ﻞ وﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺴﻮداء ﻋﻨ ﺪ ﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ أي اﻗﺘ ﺮاح ﻟﻴﺤ ﺪث‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺘﻮازن‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬د‪.‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪106‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ ‪ ,‬زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪31‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬اﻟﺴﻮﻳﺪان ‪ ,‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪109‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪109‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺨﻀﺮاء‪:‬‬
‫وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻲ واﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت واﻵراء اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﺑ ﺪاﺋﻞ اﻻﺟ ﺮاءات ‪,‬‬
‫وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺜ ﻞ‪ :‬ﻣ ﺎذا ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ؟ ه ﻞ هﻨ ﺎك أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ؟ واﻟﻠ ﻮن‬
‫اﻻﺧﻀﺮ ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ ﻟﻮن اﻟﻌﺸﺐ واﻻﺷ ﺠﺎر واﻻوراق واﻻﻏ ﺼﺎن ‪ ,‬واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓﻴ ﻪ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط واﻟﺤﻴﻮﻳﺔ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ اﺧﺘ ﺎر "دي ﺑﻮﻧ ﻮ" اﻟﻠ ﻮن اﻻﺧ ﻀﺮ ﻟﻴﻜ ﻮن رﻣ ﺰًا ﻟﻺﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ ﻳﻤﺜ ﻞ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻨﺒ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻐﺮﺳ ﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺼﻐﻴﺮة ‪ ,‬إﻧﻪ اﻟﻨﻤﻮ إﻧﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‬
‫وهﻨﺎك أوﻗﺎت ﻧﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ أن ﻧﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻋﻦ ﻗﺼﺪ ‪ ,‬ﺗﻤﺎﻣًﺎ آﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﻋﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺤﻤﺮاء وﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬ﻓﺤﻴﻨﻤ ﺎ ﻧ ﺸﺮع‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ‪ ,‬ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺴﺘﺨﺮج اﻓﻜﺎرًا ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻋﺎدة ‪ ,‬وﻧﺤﻤﻲ اﻟﻐﺮﺳ ﺎت اﻟ ﺼﻐﻴﺮة‬
‫اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺎول ﺗﺠﻔﻴﻔﻬ ﺎ ‪ ,‬وه ﻮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟ ﺴﻮداء‪ .‬إن ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺨ ﻀﺮاء ﻳﻤ ﻀﻲ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﺧﻠ ﻒ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ‪ ,‬وﻳﺘ ﻮاﻧﻰ ﻋ ﻦ إﺻ ﺪار اﻻﺣﻜ ﺎم اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﺗﻜﺒﻠ ﻪ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻦ إﻳﺠﺎد اﻟﺸﻲء اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬اﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺤﺮآﻪ وﺗﻤﺪ أﻓﻘﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟ ﺸﻲء اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‬
‫ﺑﻼ ﻗﻴﻮد‪ .‬إن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ أو اﻹﺣﺎﻃﻲ ﻧﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺨﻀﺮاء‪ ,‬وﻣﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻜﻞ اﻣﺮ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﻻ ﻳﻤﺎﻧﻊ ﻓﻲ اﺳﺘﻐﺮاق ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻃﺮق اﻹﺑﺪاع ووﺳﺎﺋﻠﻪ ﻣﻦ ﻣﺜﻞ "ﻣ ﺎذا ﻟ ﻮ ‪....‬؟" أو "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺎﻧﺒﻲ" وﻏﻴﺮه ﺎ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﻐﺮﻳﺒﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫∗ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ‪ -‬أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ -‬اﺗﺒﻌﻬ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﻮداء واﻟ ﺼﻔﺮاء ﺣﺘ ﻰ ﺗﻌ ﺮف ﺳ ﻠﺒﻴﺎت واﻳﺠﺎﺑﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻼ‬
‫∗ ﺣ ﺎول أن ﺗﺮﺗ ﺪﻳﻬﺎ‪ -‬أﻳﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ -‬ﻗﺒ ﻞ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓﻠﻌﻠ ﻚ ﺗﺠ ﺪ اﻓﻜ ﺎرًا أو ﺑ ﺪاﺋ ً‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫∗ ﺣﺎول أن ﺗﻨﺘﺒﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ وﺳﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة‬
‫اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء‪:‬‬
‫وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺿﺒﻄﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺎ وﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴ ﻪ ﺣﺘ ﻰ اﻵن‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪًا ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ,‬وﻳﻜﻮن هﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺜ ﻞ‪ :‬أﻳ ﻦ أﻧ ﺖ؟ ﻣ ﺎ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻚ؟ ﻣﺎ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ؟ واﻟﻠﻮن اﻻزرق ﻟﻠﻘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻟﻮن اﻟﺴﻤﺎء وﺳﻤﻮهﺎ ﻓﻮق آ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻓﻜ ﻞ اﻟﻘﺒﻌ ﺎت‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻣﺎدﻳﺔ ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﺰرﻗ ﺎء ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑ ﺎﻵراء ‪ ,‬ﻓﻔﻴﻬ ﺎ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وﺗﻠﺨ ﻴﺺ‬
‫ﻟﻶراء ‪ ,‬وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻟﺴﻴﺮ اﻟﺤﻮار واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت)‪ (3‬وﻳﻔﺮق "دي ﺑﻮﻧﻮ" ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻔﻜ ﺮ اﻟﺠﻴ ﺪ واﻟﻤﻔﻜ ﺮ ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺠﻴﺪ‪ ,‬واﻟﻔﺮق ﻋﻨﺪﻩ هﻮ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻬﻨﺎك اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻮاﺳﻊ ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ه ﺬا ه ﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠﻴ ﺪ‬
‫إﻧﻤﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﻴﺪ هﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﺪد ﻧﺤﻮ اﻟﻤ ﺴﺄﻟﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬
‫أﺣﺴﻦ اﻻﺟﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻬﻤﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ‪ ,‬ﺳﻮاء آﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻔﻜﺮ وﺣﺪﻩ أم ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻨﺘﺒ ﻪ إﻟ ﻰ أي اﻧ ﺰﻻق‬
‫أو اﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪور ﺣﻮﻟﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫أن اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ﺗﻮﺣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻢ أو اﻟﻤﻮﺟﻪ ‪ ,‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺻﺎﺣﺐ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻻﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫∗ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺤﻮار واﻟﻔﻜﺮ واﻟﻨﻘﺎش ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺄﻣﻮر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ,‬زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪32‬‬
‫)‪ (2‬د‪ ,.‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬د‪ .‬اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪110‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ,‬زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪34‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪110‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫∗ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺠﻨﺐ اﻻﻃﻨﺎب أو اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس وأﻧﻤﺎط ﺗﻔﻜﻴﺮهﻢ‪ .‬أي إن ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻳﺮى ﻗﺒﻌﺎت اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑﻮﺿﻮح ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻮﺟﻴﻪ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻻﺧﺮى "وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻻﺳﺌﻠﺔ ‪ ,‬وﻣﻨﻊ اﻟﺠﺪل ﺑﻴﻨﻬﻢ"‪.‬‬
‫∗ اﻟﺘﻠﺨﻴﺺ اﻟﻤﺘﻘﻦ ﻟﻶراء وﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ وﺑﻠﻮرﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻤﻴﻞ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻹدارة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻤﻴﻞ ﻟﻼﻋﺘﺮاف ﺑﺄن اﻵراء اﻻﺧﺮى ﺟﻴﺪة ﺗﺤﺖ اﻟﻈﺮوف واﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ,‬ﺛﻢ ﻳﺤﻠﻞ اﻟﻈﺮوف اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻴﺒ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺎ هﻮ اﻟﺮأي اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫∗ ﻳﻤﻴﻞ ﻟﻠﺘﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاح اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻤﻘﺒﻮل واﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫∗ ﺣﺎول أن ﺗﺮﺗﺪﻳﻬﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﻧﻀﺞ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺠﻠﺴﺔ‬
‫اﺳﻠﻮب اﻷدوار اﻻرﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫اﺑﺘﻜﺮ "روﺟﺮ ﻓﻮن اوﻳﻚ‪1989 .‬م" اﺳﻠﻮﺑًﺎ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻳﻘ ﻮم أﺳ ﺎس اﻟﻔﻜ ﺮة ﻋﻠ ﻰ‬
‫أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺣﻴﺎن ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ إﻟﻰ ﺻ ﺪﻣﺔ أو ﻟﻄﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮأس ﺗﻨ ﺒﻬﻢ وﺗﺨ ﺮﺟﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ‬
‫واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي اﻋﺘﺎدوا ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻻﻓﺎق وﻓﻲ اﻧﻔﺴﻬﻢ وﻳﺒﺼﺮون اﻷﻣﻮر ﺑﻤﻨﻈﺎر ﺟﺪﻳ ﺪ‬
‫ورؤﻳ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬ﻓﻴﻜﺘ ﺸﻔﻮن اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻣ ﻦ ﺣ ﻮﻟﻬﻢ ﺑﺄﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻳ ﺸﻜﻠﻮن ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر وﻳﻜﻮﻧﻮﻧﻬ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺄﻟﻮف ‪ ,‬وﻳﺤﻜﻤﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻳﻘﻮﻣﻮﻧﻬﺎ ﺑﻘﻮاﻋﺪ وﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻬﺮﻋﻮن إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻟﻴﻨﺘﺠ ﻮا‬
‫ﻣﻨﻬ ﺎ إﺑ ﺪاﻋًﺎ ﻳ ﻀﺎف إﻟ ﻰ اﻧﺠ ﺎزات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ,‬وﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﺗﺘﻘﻤﺺ أرﺑﻊ ﺷﺨﺼﻴﺎت أو أدوار أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ ,‬وهﻲ آﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻜﺸﻒ ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔﻨﺎن ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺿﻲ ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫∗ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎرب ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ :10-3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫آﻴﻒ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻔﻜﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬وﻣﺎهﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرهﺎ وﻧﻤﻮهﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ؟ وه ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة ﻳﻠ ﺰم أن ﻳﻤ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺼﺒﺢ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺰ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ؟ أم إن اﻟﻤ ﺴﺎﻟﺔ‬
‫اﺷﺮاﻗﺔ أو إﻟﻬﺎم ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﻟﺤﻈﺔ ﻓﺘﺘﻘﺪ ﺷﺮارة اﻹﺑﺪاع؟‬
‫أن هﻨﺎك ﻗﺴﻤًﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻻ ﻳﺮى وﺟ ﻮد ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻳﺨﺘ ﺼﺮ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻮة‬
‫واﺣﺪة‪ ,‬وهﻲ ﻟﺤﻈﺔ إﺷﺮاق أو إﻟﻬﺎم ‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺮى اﺧﺮون أن اﻹﺑﺪاع ﻳﻤﺮ ﺑﺨﻄﻮات وﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺤ ﺪدة ‪ ,‬وﻳﻌ ﺪ‬
‫" ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ اﺷ ﻬﺮهﺎ ‪ ,‬إذ ﻳ ﺮى واﻻس أن اﻹﺑ ﺪاع ﻳ ﺘﻢ ﻋﺒ ﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪Wailas‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻢ واﻻس"‬
‫أرﺑﻊ هﻲ‪:‬‬
‫∗ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ‪ :‬اﻹﻋﺪاد ‪.Preparation‬‬
‫∗ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻻﺣﺘﻀﺎن ‪.Incubation‬‬
‫∗ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻹﻟﻬﺎم واﻹﺷﺮاق‪.Illuminations‬‬
‫∗ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ‪Verification‬‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺘﻲ وﺟﻬﺖ إﻟﻰ هﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‪ ,‬ﻓﺄن هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ أﺛﺒﺘ ﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬ ﺎ وﻓﺎﺋ ﺪﺗﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ وﺻﻒ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺠﻤﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع وﺑﺰوغ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻋﺪاد‪:‬‬
‫وﺗﻌﻨﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﺟﻤﻊ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ‪ ,‬وإﻟﻘ ﺎء اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ‪ ,‬وإدارة اﻟﺤﻠ ﻮل واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت ‪ ,‬وﺟﻤ ﻊ اﻟ ﺸﻮاهﺪ وﺗ ﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ‪ ,‬وﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻤﻴﺰ اﻟﻤﺒﺪع ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ أو اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺄﻓﻜ ﺎر اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺟﻌﻠ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺣﺮآﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻃﻠﻴﻘﺔ وأﺻﻠﻴﺔ‬
‫)‪ (1‬د‪ ,.‬ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬د‪ .‬اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ‪ ,‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪114‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان‪ ,‬ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬آﺘﺎب اﻟﺒﻴﺎن ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 29‬ص‪30‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪111‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﺎن اﻷﻓﻜﺎر ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﺎﻣﻀﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ‪ ,‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺼﻮرة ﻟﻔﻈﻴ ﺔ‬
‫‪ ,‬ﺑﻞ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺒﺼﺮي ‪ ,‬ﻟﺬا ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻃ ﺮح اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻔ ﺴﻪ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى أﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬ﻟﻬ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬
‫واﻟ ﺼﺒﺮ ﺿ ﺮورﺗﺎن ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وآ ﺬﻟﻚ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺣﺒﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺣﺘﻀﺎن‪:‬‬
‫ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻤﺒ ﺪع أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أﻗ ﺼﻰ درﺟ ﺎت اﻟﻘﻠ ﻖ واﻟﺘ ﻮﺗﺮ ﻣ ﻊ اﻟﻔﻜ ﺮة ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﺗﺄآ ﻞ‬
‫وﺗ ﺸﺮب ﻣﻌ ﻪ ‪ ,‬داﺋﻤ ﺔ اﻟﺤ ﻀﻮر ﻓ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺴﻪ وﻗﻴﺎﻣ ﻪ ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﻳﻘﻈﺘ ﻪ وﻣﻨﺎﻣ ﻪ‪ ,‬وه ﻮ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﺤﻮﻃﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺘﻬﺬﻳﺐ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ,‬وﻗﺪ ﺗﻄﻔﻮ اﻟﻔﻜﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﻴﻦ واﻻﺧ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺬهﻦ ‪ ,‬وﻳ ﺼﺒﺢ اﻟﻤﺒ ﺪع‪-‬‬
‫آﻤﺎ ﻋﺒﺮ ﻋﻦ ذﻟﻚ "ﻓﺎن ﺟﻮخ" ﺷﺨﺼًﺎ ﻳﺘﺄآﻞ ﻗﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ ﻇﻤﺌﻪ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ"‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬واﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺄن ﺗﻤﻴﻴﺰهﻤ ﺎ ﻟ ﻴﺲ ﻗﻄﻌﻴ ًﺎ ‪ ,‬ﻓﻔ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻸﻓﻜﺎر ﻳﺘﺠﻪ اﻳﻀًﺎ ﻟﺒﻠﻮرة ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ,‬وﻓﻲ اﺛﻨﺎء اﺣﺘﻀﺎن اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺒﻠﻮرهﺎ ﻻ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺮاءة وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﻘﻮدﻩ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺎر اﻟﻔﻜﺮة ﺗﻤﺎﻣًﺎ‪.‬‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﺪاهﺎ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات أو ﻟﺒ ﻀﻊ دﻗ ﺎﺋﻖ ﻣﻌ ﺪودة‪ ,‬وﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﺘ ﺎد ﻓ ﻲ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺻ ﺮف اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮﺿ ﻮع اﺧ ﺮ ‪ ,‬وﻳﺘﺄآ ﺪ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻞ اﻟﺬهﻦ أو ﻋﻨﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣ ﺴﺪود أﺛﻨ ﺎء اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻞ ‪ ,‬أو ﻋﻨ ﺪ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜ ّ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻘﻨﻌﺔ ‪ ,‬ﻓﻘﺪ دﻟﺖ ﺗﺠ ﺎرب آﺜﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻻﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ أن إﺑ ﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ﺟ ﺎءت ﺧ ﻼل اﻻوﻗ ﺎت‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺮﺧﻮن ﻓﻴﻬﺎ آﺎﻟﻨﻮم أو اﻻﺳﺘﺤﻤﺎم أو اﻟﻤﺸﻲء‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻗ ﺪ ﻳﻠﺠ ﺄ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻧﺘﺒﺎه ﻪ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ آ ﺄن‬
‫ﻳﻤ ﺸﻲ أو ﻳ ﺬهﺐ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺣﺔ ‪ ,‬وه ﻲ ارأق اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واهﻤﻬ ﺎ‪ ,‬ﻷﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻬﺪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺮاﺑﻂ‪ ,‬وﺗﺤﺪث ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣﺤ ﺎوﻻت هﺎﺋﻠ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أي إﻧﻬ ﺎ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻔﺎﻋ ﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ واﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﺤﻠﻮل وﺑﺪاﺋﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺰوغ واﻹﺷﺮاق‪:‬‬
‫ﻼ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘ ﻮم‬
‫وﺗﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﺎﻻت أو ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﺑﺪاع اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﺎﺻ ً‬
‫ﺑﻪ أي ﺑﺎﺣﺚ وﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن‪ ,‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺰوغ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ‬
‫أﻓﻜﺎرﻩ وﺗﺮاﺑﻄﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻻﻣﺜﻞ‪ ,‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻈﺎهﺮ ﺑﻌ ﺾ ﻓﺘ ﺮات‬
‫اﻟﺮاﺣﺔ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أو اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﺘﻮﻳﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺎﻃﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﺳ ﺘﻨﻔﺎر ﻹﻋ ﺎدة‬
‫ﻼ ﻧﻤﻮذﺟﻴ ًﺎ‪ ,‬ﻓﻴﺘ ﺪﻓﻖ اﻟﺤ ﻞ ﻣ ﺮة أﺧ ﺮى إﻟ ﻰ اﻟﻌﻘ ﻞ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺣﺘ ﻰ ﻳﻨﺘﻬ ﻲ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﻤﺜ ﻞ ﺣ ً‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻈﺎهﺮ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﺑﺰوغ اﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ‪:‬‬
‫وه ﺬﻩ ه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﺛﺒ ﺎت اﻟﻔﻜ ﺮة وﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ أو وﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺻ ﻘﻠﻬﺎ وﺗﻌ ﺪﻳﻠﻬﺎ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫وﺗﻬﺬﻳﺒﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﺒﻌﺪ إﻟﻬﺎم اﻟﻔﻜﺮة ﺗﺄﺗﻲ آﺘﺎﺑﺘﻬﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻧﺸﺮهﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ وﻗﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ً‬
‫وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪق اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫وﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤ ﻮل اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﻟ ﺪت‬
‫أﺛﻨﺎء ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺷﺮاق إﻟﻰ ﺣﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﺻﺤﻴﺢ وﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ‪ ,‬ذﻟ ﻚ أن اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻞ‬
‫أو اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻳﻌﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻔﻜ ﺮة‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة وإﻗﻨﺎع اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑ ﺄن اﻟﺤ ﻞ ﻳ ﺴﺘﺤﻖ اﻻهﺘﻤ ﺎم ‪ ,‬آ ﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أن ﻳﻔﻜ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫ﻦ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻞ‪ ,‬و َﻣ ْ‬
‫هﻢ أهﻢ اﻻﺷﺨﺎص أو اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻮف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ‪ ,‬وﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا اﻗﺘ ﻀﻰ اﻷﻣ ﺮ وﺟ ﻮد‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺤﻞ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن‪ ,‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ,‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 187‬ص‪188‬‬
‫)‪ (2‬د‪.‬ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺮان‪ ,‬ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪30‬‬
‫)‪ (3‬د‪.‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋ ﺴﺎف‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻداري ‪ ,‬اﻟ ﺴﻨﺔ )‪ , (17‬اﻟﻌ ﺪد ‪ , (62),‬ﻣ ﺴﻘﻂ ‪ ,‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬ص‪ – 39‬ص‪40‬‬
‫)‪ (4‬د‪ .‬اﻟﻬﻴﺠﺎن ‪ ,‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ ‪ ,‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ,‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 187‬ص‪188‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪112‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ أو اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ اآﺜ ﺮ اﻟﺤﺎﺣ ًﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻌ ﺼﺮ ﺣﻴ ﺚ ﺑ ﺪأ ﻳﺄﺧ ﺬ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺘ ﻪ واهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ واﺳ ﻌًﺎ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وذﻟ ﻚ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻟﻔﺮدي اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻨﺰﻋﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻳﺮﺟ ﻊ إﻟ ﻰ آﺜ ﺮة اﻟﻈ ﻮاهﺮ واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات واﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫أﺧ ﺬت ﺗﺘ ﺪاﺧﻞ ﺑ ﺼﻮرة ﺑﺎﻟﻐ ﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮد ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﻔ ﺮدة ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﻮد‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻈﻴﻤﺔ واﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺿﺨﻤﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺠﺎهﻬﺎ‬
‫وﻣﻦ أﺷﻬﺮ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻧﻤ ﻮذج "وﻳ ﺴﺖ" واﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ‪ :‬اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬آﻤﺎ إﻧﻪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاض أن آﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﺎت‬
‫رﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ‪ ,‬ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﻧﻈﻤﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أم ادارﻳﺔ أم ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬وﻳﺘﻜﻮن ﻧﻤﻮذج "وﻳﺴﺖ" ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ‪ ,‬هﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إدراك اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﺑﺪاع‪:‬‬
‫ﺗ ﺪرك اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﻓﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ اﻻداء اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ واﻻداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ‪ ,‬ﻓ ﺄن‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻗﺪ ﻳﺤﺪث آﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻔﺠ ﻮة‪ ,‬أو ﻗ ﺪ ﺗﺒ ﺮز اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﺣﻴﻨﻤ ﺎ ﺗ ﺪرك اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أهﻤﻴﺔ وﻓﺎﺋﺪة ﺑﻌﺾ اﻻﺑﺪاﻋﺎت ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ آﻤﻄﻠﺐ اﺳﺎﺳﻲ ﻻﺳﺘﻤﺮار وﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎدرة ﺑﻄﺮح اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺜﻠﻮن ﺟﻤﺎﻋ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻐﺮض ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ‪ ,‬وﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎدرات واﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﺑﺪاﻋًﺎ ﻻ ﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮ ً‬
‫ﻻ‪ ,‬ﻓﻬﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﺟﻬﺎﺿﻬﺎ واﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ,‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻔﻘﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟ ﺰءًا ﻣﻬﻤ ًﺎ‬
‫ﻣﻦ وﻗﻮدهﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻤ ﻦ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﻤﻘ ﺪرة أﻋ ﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺘﺒﻨ ﻲ وﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺘ ﺴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ٍة ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع إدﺧ ﺎل اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪,‬‬
‫وﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ أو اﻟﺘﻌ ﺎون ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﺗﺤ ﺖ ﺷ ﺮوط ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗ ﺼﺒﺢ ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت‬
‫اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ أو اﻻﺟ ﺮاءات واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت أو اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﺘﻌ ﺮض‬
‫اﻟﻔﻜﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻼت أو اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺑﻨﺠ ﺎح ‪ ,‬واذا ﻟ ﻢ ﻳﻜﺘ ﺐ‬
‫ﻟﻬﺎ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﺘﻢ اﻟﻐﺎؤهﺎ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺑﺪﻳﻞ اﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺒﺎت‪:‬‬
‫وهﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ أو اﻟﻔﻜﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺰءًا اﻋﺘﻴﺎدﻳًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻓﻴﻪ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺠﻴﺪ هﻮ اﻟﺬي ﻳ ﻮﻓﺮ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﺗﻘﻴﻤ ًﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴًﺎ وإدﺧ ﺎل‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋﻠﻴﻬﺎ إذا اﻗﺘﻀﻰ اﻷﻣﺮ ﻟﺘﻜﻦ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ وﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ .‬إن اﻻﺧﻔ ﺎق‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﻊ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ودﻣﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟ ﻰ إﻟﻐ ﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻔﻜ ﺮة وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﺒ ﺪء ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ,‬وهﻲ إدراك اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻹﺑﺪاع‬
‫‪ :11-3‬ﺳﻤﺎت وﺁﻟﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﺤﺘﺎج اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﺗﻜﺘﺸﻒ وﺗﻨﻤﻲ وﺗﺤﻔ ﺰ اﻹﺑ ﺪاع وﺗﺪﻋﻤ ﻪ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﻔﺠﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻘ ﻮل اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪ ,‬ﻓﺒﻘ ﺪر‬
‫ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ وﻗﻮة هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻳﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﻌﺪدي واﻟﻨﻮﻋﻲ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ آﺒﻴﺮًا ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴﺪ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أهﻢ اﻟﺴﻤﺎت ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺣﺮﻳ ﺔ وﻃﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋﻨ ﻪ ﺑ ﺎﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﺣﺘ ﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ وإﻋ ﻼن ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻴﺪروس‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ,‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ اﻻدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻌﻘ ﺪ‬
‫ﻓﻲ ﺟﺪﻩ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ , 28-27‬ﺻﻔﺮ ‪1424‬هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪ , 30 -29‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2003 ,‬م‪ ,‬ص‪-7‬ص‪15‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬اﻟﻬﻴﺠﺎن ‪ ,‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ ‪ ,‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ,‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ,‬ص‪ – 250‬ص‪254‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪113‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪-8‬‬
‫"‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﻤﺤﻔ ﺰة واﻟﺪاﻓﻌ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ وﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﺪ واﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ هﺬا اﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫اﺣﺘﺮام اﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ أﻳ‪‬ﺎ آﺎﻧﺖ‪ ,‬وآﻴﻔﻤﺎ آﺎﻧﺖ‪ ,‬وﺣﺴﻦ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ‪ ,‬واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻬﺬﻩ اﻵراء ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺒﺎدﻟﻲ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﻮدهﺎ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ه ﻲ اﻷﺳ ﺎس وﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﻠﻴ ﺎت‬
‫واﻟﺠﺰﺋﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺴﻮدهﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ وﺗﻌﻠ ﻲ وﺗﺤﻔ ﻆ ﻗﻮاﻋ ﺪ وﻣﺒ ﺎدئ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺴﻮدهﺎ اﻟﻨﻈﺎم وﺗﻌﺘﻤﺪ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻤﻨﺎهﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺘﺴﻢ أﺻ ﺤﺎﺑﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﻄﻤﻮح اﻟﻌ ﺎﻟﻲ واﻟﻬﻤ ﺔ واﻻرادة اﻟﻘﻮﻳ ﺔ واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺪي واﻣ ﺘﻼك اﻟ ﺮؤى‬
‫)‪(1‬‬
‫واﻷهﺪاف اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‬
‫‪ :12-3‬ﺁﻟﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﻘﻮل‪ :‬إن اﻻﻧﺴﺎن اﺑ ﻦ ﺑﻴﺌﺘ ﻪ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ ,‬هﺬا إذا ﻣﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺨﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻟﻨ ﺎ ﺧﻠ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺨﺮج ﻟﻨﺎ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ واﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺠ ﺪدون ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﻳﺤﻘﻘ ﻮن اﻟﻨﻬ ﻀﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ه ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺤﺎﺿ ﻨﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ واﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴ ﺘﻬﻢ ﺑ ﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬وﺗ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﻢ آﺎﻓ ﺔ أدوات اﻟﺒﺤ ﺚ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬
‫وﺗﺤﻔﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺜﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﻢ وﺗﺤ ﺼﻴﻞ ﺛﻤ ﺮات‬
‫اﺑﺪاﻋﻬﻢ واﻧﺘﺎﺟﻬﻢ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري)‪ ,(2‬وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺟ ﺮاءات ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨﻴ ﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫∗ إﻋ ﺪاد دﻟﻴ ﻞ ﺑﺎﻷدﺑﻴ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺗﺘﻨ ﺎول "اﻟﺮؤﻳ ﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ‪ ,‬ﻣﺪوﻧ ﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻠﻤﻴًﺎ وﺑﺮﻧﺎﻣﺠًﺎ ﺗﺪرﻳﺒًﺎ اﺳﺎﺳﻴًﺎ واﻟﺰاﻣﻴًﺎ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗ ﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫واﻻهﺪاف" ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌًﺎ ﻣﻬﻤًﺎ ودﻟﻴ ً‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻔﻬﻢ واﻟﻮﻋﻲ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﻪ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻲ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻪ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺐ ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ إﻋﺪاد دﻟﻴ ﻞ أدﺑﻴ ﺎت‬
‫اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻟ ﻀﻤﺎن آ ﺴﺐ أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻨﻬﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ,‬وآ ﺬا آ ﺴﺐ ﺛﻘ ﺘﻬﻢ واﻧﺘﻤ ﺎﺋﻬﻢ‬
‫ووﻻﺋﻬﻢ واﻋﺘﺰازهﻢ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﻬ ﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ‬
‫وﺳﻠﻮآﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻋﺘﺒ ﺎر أن ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ أﺣ ﺪ أه ﻢ ﻣﺮﺗﻜ ﺰ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ‬
‫ﺳﻴﻜﻮن ﺑﺠﺪﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫∗ أن ﺗﻠﺘﺰم اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻘ ﻴﻢ وه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ آﻨﻤ ﻮذج وﻗ ﺪوة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺸﺎهﺪة ﻳﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ آﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫∗ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮق وﻣﻨ ﺎهﺞ وادوات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫∗ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺠ ﺪارة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي اﻟ ﺬي ﻳﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ وﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣ ﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ‪ ,‬وﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر "اﻟﻄﻼﻗﺔ ‪ ,‬اﻻﺻﺎﻟﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ,‬ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ‪ ,‬واﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫وﻣﻨﺎهﺞ اﻹﺑﺪاع اﻻﺑﺘﻜﺎري"‬
‫)‪ (1‬د‪.‬اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ واﻟﺘﻘﻨ ﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد‬
‫)‪1428 (106‬هـ‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﺣﺴﻦ أﺑﺸﺮ اﻟﻄﻴﺐ‪ ,‬ﻣﺤﺎور ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرب اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹﺻ ﻼح واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد‪,59‬‬
‫‪1980‬م‪,‬ص‪-13‬ص‪27‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪114‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫∗‬
‫∗‬
‫∗‬
‫∗‬
‫∗‬
‫"‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻻﻃﻼع اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺤﻠﻴًﺎ وﻋﺎﻟﻤﻴًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺎﻗﺪات واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت وﺷﺮاآﺎت وزﻳﺎرات ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻃ ﻮال اﻟﻌ ﺎم ﻟﻼﻃ ﻼع ﻋﻠﻴﻬ ﺎ واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻌﻬ ﺎ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻴﺎﺳ ﺎت وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺟ ﻮدة ﻟﻜﺎﻓ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻻداري ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﺑﻬ ﺎ ‪,‬‬
‫)‪(1‬‬
‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ واﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ أﺣ ﺪث أدوات اﻟﺘﻤﻴ ﺰ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺣ ﻼل أﺣ ﺪث اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﺠ ﺎل ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ واﻟﺤ ﻀﻮر اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﻌ ﺎرض‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻻﻃﻼع واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻃﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم اﻟﻤﻠ ﻲء ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت أن ﻳﺘﺨﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﺘﻔ ﺎؤل‪ ,‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻪ آﻞ ﻓﺮد أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة وأن‬
‫)‪(2‬‬
‫أول ﺧﻄﻮة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻜﻞ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ هﻲ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا واﻋﻴﻦ وﻣﺪرآﻴﻦ ﻟﻤﺸﺎﻋﺮهﻢ وأﻓﻜﺎرهﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ‬
‫‪ :13-3‬اﻟﺪواﻓﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﻜﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل "هﺎروﻟ ﺪ اﻧﺪرﺳ ﻮن"‪ :‬ﻓ ﻲ آﻮﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻧﺘ ﺎج ﺗ ﺸﻬﺪ آ ﻞ ﻟﺤﻈ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻟﺤﻈﺎﺗﻬﺎ وﻻدة ﺟﻮهﺮة ذات ﻗﻴﻤ ﺔ أﻧﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻟ ﻴﺲ ذﻟ ﻚ ﻓﺤ ﺴﺐ ﺑ ﻞ ﺗﻜﻤ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻮن اﻹﺑ ﺪاع ﺿ ﺮورة ﻣ ﻦ‬
‫ﺿﺮورات اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫ﻼ ﺑﺘﻨﻤﻴ ﺔ وزﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘ ﺎج‬
‫وﻟﻘﺪ أﺛﺒﺘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت أن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻳﺤ ﺴﻦ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وﻳﻜ ﻮن آﻔ ﻴ ً‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻨﺪ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إذ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻄﺮق إﻟ ﻰ دواﻓ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع وﻧﺆآ ﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻧﺘﺒﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﺤﺴﻦ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬إن آﻞ ﻣ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ ﻟ ﻮ ﻋ ﺮف‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ ,‬واﺳﺘﻄﺎع ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻤﻦ وراء اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﺪواﻓﻊ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ :‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪهﺎ وﻣﺸﺎهﺪﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ "ﻳﺠﺐ أن أآﻮن ﻣﻔﻴﺪًا ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ"‬
‫∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺠﺮﻳﺐ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻨﻔﺲ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪.‬‬
‫ﻻ ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺣ ﺴﻦ وأﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ وﻳ ﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫∗ اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ ﻣﺠﺎ ً‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أهﺪاﻓﻨﺎ وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺳﻬﻞ وأﻓﻀﻞ‬
‫‪ -2‬اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ "اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﺛﻤ ﺔ ﺗ ﺴﻠﻴﻢ ﺑﺈﺑ ﺪاع اﻟﻔﻨ ﺎﻧﻴﻦ واﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺮﺳ ﺎﻣﻴﻦ ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك إﻗ ﺮارًا ﺑﺈﺑ ﺪاع اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻜﻴﻤﻴ ﺎﺋﻲ‬
‫ﻼ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﺑﻌﻴ ﺪ‪ ,‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﻘﺘ ﺮن ﻋ ﺎدة‬
‫واﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻲ ‪ ,‬ﻏﻴﺮ أن اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻻﻳ ﺰال ﻣﻬﻤ ً‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺪﻋﺎﺋﻴﺔ ‪ ,‬وﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎدي ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺒﺪﻋًﺎ‪ ,‬آﻤﺎ إﻧﻪ ﻻ ﻳﺠ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ ,‬ه ﺬا‬
‫" و ﻣ ﺎ ﺻ ﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣ ﻦ ‪think lanks‬اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺪأ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﻊ ﻇﻬﻮر إﺑﺪاع ﻣﺮاآﺰ أو "ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت" اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ "‬
‫دﻋﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺿ ﺮورة ﻣﻠﺤ ﺔ ﻹدارة أي ﻣ ﺸﺮوع ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ واﻟﻨﻤ ﻮ ﺿ ﺮورة ﻟﻠﺘ ﺼﺪي‬
‫ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ﻣﺜ ﻞ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤ ﻮاﻃﻦ وﺗﻨﻮﻳ ﻊ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬آﻤﺎ إﻧﻪ ﻣﻬﻢ آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ واﻻﻧﺘ ﺎج‪ ,‬إذ ﻧﺘﺄﻣ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫وﻓ ﻲ ﺷ ﺆون اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪى اﻻﺧﺘﻴ ﺎر وﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ ,.‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ‪ ,‬اﻟﻴ ﺎت ﺑﻨ ﺎء وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌﺪد )‪ (107‬ذو اﻟﻘﻌﺪة ‪1428‬هـ ‪ ,‬اﻟﻤﻮاﻓﻖ دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪2007‬م ‪ ,‬ص‪ – 30‬ص‪35‬‬
‫)‪ (2‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﺜﻠﻰ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪ , 2005 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ,‬ص‪ -6‬ص‪10‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﺟﻮاد اﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن واﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ‪ ,‬اﻟﺠﺰء اﻻول ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ,‬ﺑﻐﺪاد ‪ ,2002 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪33‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪115‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻳﻘﻮل "ادوارد دي ﻳﻮﻧﻮ" ‪,‬وهﻮ ﻣﻦ أﺑﺮز رواد ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬أﻧﺎ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﻃﻮﻳ ﻞ أن ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ اﻻﺧﺮون ‪ ,‬ﻓﻬﻨﺎك اﻣ ﻮر ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﻜﻼت‬
‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺤ ﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ‪ ,‬وهﻨ ﺎك ﻓ ﺮص ﻣﻄﻠ ﻮب اآﺘ ﺸﺎﻓﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ ,‬وﻣﺠﺎزﻓ ﺎت ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻬ ﺎ‪,‬‬
‫وﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﻨﺒ ﺆات ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ‪ ,‬وﻳﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﻬ ﺬﻩ اﻻﻣ ﻮر ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮف ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻻآﺎدﻳﻤﻲ أو ﺣﺘﻰ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﻳﻜﻮن ﺿﺎﻏﻄًﺎ واﻟﻨﻔﻘﺎت ﻳﺴﻴﺮة‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻨﺎ أن ﻻ ﻧﺘﻬﻴﺐ ﻣﻦ ﻃﺮح أﻓﻜﺎرﻧﺎ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﺗ ﺸﻜﻚ ﻓﻴﻬ ﺎ أو ﺳ ﺨﺮ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻻﺧ ﺮون‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪﻋﻮن ﻟﻬ ﻢ‬
‫ﻋﺰاﺋﻢ وﻃﻤﻮﺣﺎت ﺗﺘﻌﺪى هﺬﻩ اﻻﻣﻮر‪.‬‬
‫‪ -3‬دواﻓﻊ ﻣﺎدﻳﺔ ‪ :‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪهﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ وﺛﻨﺎء وﺳﻤﻌﺔ وﺷﻬﺮة‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﻨﺎس ورﺿﺎهﻢ‪.‬‬
‫∗ ﺧﺪﻣﺔ اﻻﻣﺔ واﻟﻮﻃﻦ‪.‬‬
‫‪ -4‬دواﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬وﺗﺘﺠ ﺴﺪ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ إﻳﺠ ﺎد اﻟﻔﻜ ﺮة واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻳﻘ ﻮل "ﺷ ﺎرﻟﻲ ﺷ ﺎﺑﻠﻦ"‪ :‬ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻻﻋ ﻮام اآﺘ ﺸﻔﺖ أن اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗ ﺄﺗﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ‬
‫إﻳﺠﺎده ﺎ‪ :‬اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﺘ ﺼﻠﺔ ﺑﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻌﻘ ﻞ إﻟ ﻰ ﺑ ﺮج ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ ﻳﻔ ﺘﺶ ﻋ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﺑ ﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺨﻴﺎل ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻳﺆدي ﻣﺸﻬﺪ ﻏﺮوب اﻟﺸﻤﺲ إﻟﻰ إﻟﻬﺎم ﺑﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪ وﻻدة ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻨﺒﻌﺚ اﻟﺴﺮور ﻓﻲ اﻟﻨﻔﺲ‪ ,‬وﺗﻨﺸﺄ رﻏﺒﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﺳ ﺘﺒﻌﺎد أي ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ‬
‫ﻟﻺﺣﺒﺎط أو ﺧﻴﺒﺔ اﻻﻣﻞ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺷ ﺒﺎع ﻟ ﺪى اﻟ ﺸﺨﺺ ‪,‬وﺗﻜﺒ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ وه ﺬا‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻹﺑﺪاع آﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪم اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫و ﻳﺤﺪد اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻤﻲ ﻣﺪﺧﻠﻴﻦ ادارﻳﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ اﻟﺪاﻓﻌ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪,‬‬
‫هﻤﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي‪ :‬وه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﻧ ﺴﺎن ﻣﺠ ﺮد ﺁﻟ ﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك ﺣ ﺴﺐ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ اﻹدارة ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻻﺟ ﺮ اﻟﻌ ﺎدل ﻟﻌﻤﻠ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻻ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﺎ ﺗﻔﻜ ﺮ ﺑ ﻪ اﻹدارة وﻏﻴ ﺮ ﻣﻄﻠ ﻮب ﻣﻨ ﻪ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ‪ ,‬ﻓﻬﺬﻩ ﻣﻬﻤﺔ اﻹدارة ﻓﻘﻂ ‪ ,‬وهﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻌﻄﻴ ﻞ وآﺒ ﺖ ﻗ ﺪرات ودواﻓ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺬهﻨﻴﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺼﻴﺒﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺒﻠﺪ واﻟﺨﻤﻮل‪ ,‬وﻳﺤﺮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪:‬‬
‫وه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻗ ﻮة اﻻﻧ ﺴﺎن اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻘﻠ ﻪ ‪ ,‬وﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻗﺪراﺗ ﻪ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ واﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ آﻲ ﺗﻄﻠﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺪرات ‪ ,‬وﺗﺒﺪع‪ ,‬وﺗﺸﺎرك ﻓﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﺣﺪاث ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻜﻞ ﻣﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺪﺧﻠﻴﻦ ﺁﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪ ,‬ﺗﺘ ﺮﺟﻢ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻧﻈ ﻢ وﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت ‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اهﻢ ﻣﻼﻣﺤﻬﺎ واﻟﻔﺮوق ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺟﻤﺎل ﺧﻴﺮ اﷲ‪,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ‪ ,‬دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ ,2009 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ,‬ص‪ – 10‬ص‪20‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪116‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺟﺪول)‪(3‬ﺁﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﺑﺪاع‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﺟﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ رﻗﺎﺑﺔ ﻟﺼﻴﻘﺔ ودﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺎدي ﺑﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻔﺮدي وإﺛﺎرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻓﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﺗﺼﺎﻻت ﻣﻐﻠﻘﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻣﺮآﺰﻳﺔ ﻣﺘﺴﻠﻄﺔ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬
‫هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺮن وﻣﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻔﻜﺮي ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اهﺪاف ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﺗﺼﺎﻻت ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻻﻣﺮآﺰﻳﺔ ﺗﺸﺎورﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩﻱ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪2010,‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ :14-3‬دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﺣﺘ ﻰ ﻳﻜ ﻮن ﻟ ﻺدارة دور ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺨ ﻼق ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن راﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ‪ ,‬وﻣﺪرآ ﺔ ﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫وﺿ ﺮورة أن ﻳ ﺴﻬﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﺑﺄﻓﻜ ﺎرهﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺨ ﻼق ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺨﻼﻗﺔ‪ ,‬وإﻟﻰ اﻹﻧﺠ ﺎز واﻻﻧﺘ ﺎج ﺳ ﻮاء آ ﺎن ذﻟ ﻚ ﻣﺎدﻳ ًﺎ أو ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ ‪ ,‬وﺣﺘ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹدارة ه ﺬا‬
‫اﻟﺪور ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ اﻻﻣﻮر اﻵﺗﻴﺔ)‪:(1‬‬
‫• ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻇﻬ ﻮر اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻬ ﺎ ﻋ ﺴﻰ أن ﺗﺤﻘ ﻖ ﺳ ﺒﻖ‬
‫اﺑﺪاﻋﻲ ﺣﻘﻴﻘﻲ‬
‫• ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ‪ ,‬ﺑﻞ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎوﻻت وﺗﻜﺮارهﺎ‪.‬‬
‫• أن ﺗﺴﺘﻤﻊ إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ‪ ,‬ﺑﻞ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎوﻻت وﺗﻜﺮارهﺎ‪.‬‬
‫• أن ﺗﺴﺘﻤﻊ إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد وﺗﻌﻄﻴﻬﻢ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺸﺮح اﻓﻜﺎرهﻢ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺒﻀﺔ اﻹدارة واﻟﺴﻤﺎح ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ إﺑ ﺪاء اﻟ ﺮأي واﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻟﻺﻓ ﺮاد ﺣﺘ ﻰ وﻟ ﻮ‬
‫اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺁراؤهﻢ ﻣﻊ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫• أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪور اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓﻴﺠ ﺐ أن ﻳﺮاﻋ ﻲ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم ﻣﻌﺎداة ﻣﻦ ﻳﻨﺎدون ﺑﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫• إدﺧﺎل ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺮآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﺪم اﻻﺻﺮار ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء آﻞ ﺷﻲء ﺟﺎﻣﺪًا ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم اﻟﺘﺴﻮﻳﻒ أو اﻟﻤﻤﺎﻃﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﻼن ﻋﻦ اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪﻩ ‪ ,‬وإﺑﺪاء اﻟﺮأي ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ ﺑﺼﺮاﺣﺔ‪.‬‬
‫• اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ وﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻺﻧﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠ ﺎرب‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫• ﺗﺠﻨﺐ اﻷﻗﻮال أو اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﺤﺒﻄﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺪاﻋﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻴﺄس واﻟﺘﺸﺎؤم ﻣﻦ أي ﻧﻮع آﺎﻧﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﺑﻬ ﺪف ﺗ ﺪﻓﻖ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬
‫إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫• ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻳﺘﻠﺨﺺ دور اﻹدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي‪ ,‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻹﺑﺪاع‪ ,‬داراﺑﻦ ﺣﺰم‪,‬ﺑﻴﺮوت‪,2006,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪,‬ص‪38‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤﺪي اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻤﺎط واﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻔﺠﻴ ﺮ روح اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪,‬ﻣﺮﺟ ﻊ‬
‫ﺳﺎﺑﻖ‪ ,‬ص‪ -79‬ص‪.81‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪117‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (14‬دور اﻹدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫دور اﻻدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻻﺑﺪاع‬
‫ﺘــﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﻓــﺭﺍﺩ ﺫﻱ ﺍﻻﺴــﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻤﻨــﻊ ﺍﻟﺘﺯﺍﻴــﺩ ﻓــﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺨﻼﻕ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘــﺩﺍﺨﻼﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻭﺘﺤﺠــﻴﻡ‬
‫ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻻﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩﻱ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪.2007,‬‬
‫وهﻨﺎ ﻧﺪرك أهﻤﻴﺔ وﺟ ﻮدة ادارة وﻣ ﺪﻳﺮ ﻳ ﺪرآﺎن اهﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع واهﻤﻴ ﺔ اﻻﻓ ﺮاد آﺄﺣ ﺪ اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻟﺤﺎﺳ ﻤﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟﺘﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﺣ ﺎﺋﺰة ﻋﻠ ﻰ ردود اﻓﻌ ﺎل اﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ وﺳ ﺎرة‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻦ آﻞ أﻃﻴﺎف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﺳﻠﻌﻬﺎ‬
‫وﺣﺘ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹدارة واﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻠ ﻰ أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳ ﺘﻢ اﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻹﺑﺪاع ﻋﻤﻠﻴًﺎ ﻣﻨﻔﺬًا ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺎﻋﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﺪي ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﻌﻴ ﻴﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺼﻞ ﺑﺨﺒﺮاﺗ ﻪ وﻣﻬﺎراﺗ ﻪ‪,‬‬
‫وهﺬا ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻮﻗﺪ ﺷﻌﻠﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻪ ‪ ,‬آﻤﺎ إن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜ ﺎن ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻹﺣﺒ ﺎط‬
‫واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﺮﻳﺔ ‪ :‬وﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﺮص ﻟﻜﻲ ﻳﻘﺮر ﺑﻨﻔﺴﻪ آﻴﻒ ﻳﻨﻔﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﺴﻨﺪة اﻟﻴﻪ‪ ,‬ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻨﻤ ﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺬاﺗﻲ وﺣﺎﺳﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻟﺪﻳ ﻪ ‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻧﺠ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻐﻴ ﺮون اﻷه ﺪاف ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار‪ ,‬أو‬
‫أﻧﻬ ﻢ ﻳﻔ ﺸﻠﻮن ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻه ﺪاف وﺁﺧ ﺮﻳﻦ ﻳﻤﻨﺤﻨ ﻮن اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﻢ ﻓﻘ ﻂ‪ ,‬وﻳ ﺪﻋﻮن أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﻴﺲ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﺤﻠﻮل اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤ ﻮارد‪ :‬أه ﻢ ﻣ ﻮردﻳﻦ ﻳﺆﺷ ﺮان ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬هﻤ ﺎ ‪ :‬اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻤ ﺎل وﺗﻮزﻳﻌﻬﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬
‫ﻓﺎﺋﻘ ﺔ ﻹﻃ ﻼق ﺷ ﺮارة اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻨ ﺪ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻓ ﺈن ﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻏﻴ ﺮ ﻋ ﺎدل ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﺜﺒﻴﻂ اﻟﻬﻤﻢ ‪ ,‬آﻤ ﺎ إن ﻣ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﻜ ﺎن اﻟ ﺬي ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴ ﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ آﻠﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ واﺳ ﻌﺔ آﻠﻤ ﺎ ﺣﺮآ ﺖ اﻟﺨﻴ ﺎل‬
‫اﻟﻤﺒﺪع اآﺜﺮ‪.‬‬
‫ﻼ آﻠﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺻﻘﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫‪ -4‬ﻣﻼﻣﺢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬آﻠﻤﺎ آﺎن ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﺄﻟﻘًﺎ وﻣﺘﻜﺎﻣ ً‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‪ ,‬وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻻآﻴﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫∗ ﻣﺒﺎدرة آﻞ ﻋﻨﺼﺮ إﻟﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻻﺧﺮﻳﻦ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫∗ ﺿ ﺮورة ﺗﻌ ﺮﱡف آ ﻞ ﻋ ﻀﻮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﻀﺮهﺎ اﻻﻋ ﻀﺎء اﻻﺧ ﺮون‬
‫ﻟﻠﻨﻘﺎش ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﺸﻐﻮﻟﻮن ‪ ,‬وﺗﺤ ﺖ ﺿ ﻐﻂ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻳﻔ ﻮﺗﻬﻢ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺠﻬ ﻮدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻼﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟ ﺪاﻓﻊ اﻟ ﺬاﺗﻲ ﺣﺘ ﻰ ﻳﺘﺒﻨ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻳﺤﺮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ وﻳﺒ ﺪع ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻧ ﺎدرًا ﻣ ﺎ ﺗ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وﺑ ﻴﻦ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت‬
‫ﻣﺎﻟﻴﻪ ﻣﺤ ﺪدة‪ ,‬واﻟﻤﻔﺘ ﺮض أن ﻳﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻤ ﺸﺮف اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟﻨﻘ ﺪ أو‬
‫ﺑﺘﺄﺧﻴﺮ اﻟﺮد أو ﺑﺈﻇﻬﺎر رد ﻓﻌﻞ ﻳﺤﻄﻢ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ -6‬دﻋﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬أن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻳﺒﺮز اﻹﺑﺪاع ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻹﺑﺪاع ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻳﺪﻋﻢ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻪ ﻗﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻀﻌﻮا ﻧﻈﺎﻣًﺎ أو ﻗﻴﻤًﺎ ﻣﺆآﺪة ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺒ ﺪع ه ﻮ‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻄﻴﻪ ﺣﺴﻦ اﻓﻨﺪي‪ ,‬ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻣ ﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2003 ,‬م‪ ,‬ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﻪ ‪,‬‬
‫ص‪ – 82‬ص‪90‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪118‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻗﻤ ﺔ اﻻوﻟﻮﻳ ﺎت ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺗﺮﻋﻰ اﻹﺑﺪاع‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﻤﺮو ﺣﺎﻣﺪ‪ ,‬اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة )اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎﺻﺔ ( اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,‬اﺑﺮﻳﻞ ‪ ,2007 ,‬وﺿﻤﻦ آﺘﺎب ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‬
‫‪ 2010 ,‬م ﺑﺪون اﻟﻄﺒﻌﺔ ‪ ,‬ص‪ -141‬ص‪142‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪119‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪120‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪121‬‬
‫"‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ : 1-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺠ ﺪول ) ‪ ( 4‬أن ) ‪ ( 172‬ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮ ﻋ ﺎم واﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ‪60.4‬‬
‫‪ %‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ و ) ‪ ( 113‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺪﻳﺮ إدارة واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ‪ % 39.6‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(4‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪%‬‬
‫‪60.4‬‬
‫‪39.6‬‬
‫‪100.0‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪172‬‬
‫‪113‬‬
‫‪285‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺠﺪول ) ‪ ( 4‬أن ) ‪ ( 236‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆه ﻞ ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫‪ % 82.8‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ و ) ‪ ( 49‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻼت أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ )دراﺳ ﺎت ﻋﻠﻴ ﺎ( واﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ‪ % 17.2‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(5‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪82.8‬‬
‫‪236‬‬
‫‪17.2‬‬
‫‪49‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪285‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪ -3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻮع ‪ :‬ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (5‬أن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %15.4‬ﻣﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ه ﻦ ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬآﻮر ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪. %84.6‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(6‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪84.6‬‬
‫‪241‬‬
‫‪15.4‬‬
‫‪44‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪285‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫ذآﺮ‬
‫أﻧﺜﻰ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪ -4‬أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(7‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻠﻤﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺪة‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪210‬‬
‫‪210‬‬
‫‪180‬‬
‫‪8‬‬
‫‪172‬‬
‫‪%81.9‬‬
‫‪140‬‬
‫‪350‬‬
‫‪140‬‬
‫‪350‬‬
‫‪117‬‬
‫‪297‬‬
‫‪4‬‬
‫‪12‬‬
‫‪113‬‬
‫‪285‬‬
‫‪% 80.7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮزﻳ ﻊ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ :‬ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول)‪(8‬إﻟ ﻰ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻮزﻋﻴﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﺟﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ,‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺤﻴﺰ ﻟﺠﻬﺔ دون أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(8‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮزارة‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫‪ ‬‬
‫‪122‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪%‬‬
‫‪11.6‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪9.5‬‬
‫‪27‬‬
‫‪8.8‬‬
‫‪25‬‬
‫‪11.9‬‬
‫‪34‬‬
‫‪9.8‬‬
‫‪28‬‬
‫‪10.2‬‬
‫‪29‬‬
‫‪9.8‬‬
‫‪28‬‬
‫‪9.8‬‬
‫‪28‬‬
‫‪9.5‬‬
‫‪27‬‬
‫‪9.1‬‬
‫‪26‬‬
‫‪100.0‬‬
‫‪285‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎة واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻻﻋﻼم‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪ -6‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻨﻮع واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪(9‬‬
‫أن ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 47%‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‪ ,‬وأﻣﺎ ﻓﻲ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن ﻓﺤﻮاﻟﻲ‬
‫‪ 46%‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم وﺣﻮاﻟﻲ ‪ 42%‬ﻓﻲ وزارة اﻹﻋﻼم‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 33%‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‪ ,‬ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وأن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 39%‬ﻣﻦ آﻞ ﻣﻦ وزارﺗﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺰراﻋﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 36%‬آﻞ ﻣﻦ وزارات اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﻨﻔﻂ واﻟﻌﺪل واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻮﻇﻔﺎت ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ﻣﻮﻇﻔﺎت ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 36%‬و‪ 30%‬و‪.21%‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(9‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻨﻮع واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﻮزارة‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬
‫اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ذآﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫إدارة‬
‫‪26‬‬
‫‪15‬‬
‫‪18‬‬
‫‪78.8% 45.5% 54.5%‬‬
‫‪19‬‬
‫‪9‬‬
‫‪18‬‬
‫‪70.4% 33.3% 66.7%‬‬
‫‪16‬‬
‫‪9‬‬
‫‪16‬‬
‫‪64.0% 36.0% 64.0%‬‬
‫‪32‬‬
‫‪16‬‬
‫‪18‬‬
‫‪94.1% 47.1% 52.9%‬‬
‫‪23‬‬
‫‪11‬‬
‫‪17‬‬
‫‪82.1% 39.3% 60.7%‬‬
‫‪24‬‬
‫‪11‬‬
‫‪18‬‬
‫‪82.8% 37.9% 62.1%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪10‬‬
‫‪18‬‬
‫‪100.0% 35.7% 64.3%‬‬
‫‪23‬‬
‫‪11‬‬
‫‪17‬‬
‫‪82.1% 39.3% 60.7%‬‬
‫‪27‬‬
‫‪10‬‬
‫‪17‬‬
‫‪100.0% 37.0% 63.0%‬‬
‫‪23‬‬
‫‪11‬‬
‫‪15‬‬
‫‪88.5% 42.3% 57.7%‬‬
‫‪241‬‬
‫‪113‬‬
‫‪172‬‬
‫‪84.6% 39.6% 60.4%‬‬
‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪7‬‬
‫‪21.2%‬‬
‫‪8‬‬
‫‪29.6%‬‬
‫‪9‬‬
‫‪36.0%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪5.9%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪17.9%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪17.2%‬‬
‫‪0‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪17.9%‬‬
‫‪0‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪11.5%‬‬
‫‪44‬‬
‫‪15.4%‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫دراﺳﺎت‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪7‬‬
‫‪26‬‬
‫‪21.2% 78.8%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪22‬‬
‫‪18.5% 81.5%‬‬
‫‪6‬‬
‫‪19‬‬
‫‪24.0% 76.0%‬‬
‫‪6‬‬
‫‪28‬‬
‫‪17.6% 82.4%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪23‬‬
‫‪17.9% 82.1%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪25‬‬
‫‪13.8% 86.2%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪24‬‬
‫‪14.3% 85.7%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪23‬‬
‫‪17.9% 82.1%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪23‬‬
‫‪14.8% 85.2%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪23‬‬
‫‪11.5% 88.5%‬‬
‫‪49‬‬
‫‪236‬‬
‫‪17.2% 82.8%‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪33‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪27‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪25‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪34‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪29‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪27‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪26‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫‪285‬‬
‫‪100.0%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪123‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -7‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ :‬ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪(10‬إﻟﻰ أن ﺣﻮاﻟﻲ ﻧﺼﻒ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 36%‬ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 15%‬ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻴﺪة‪ ,‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(10‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫>=‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪141‬‬
‫‪49.5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ‪> 5 - <=10‬‬
‫‪102‬‬
‫‪35.7‬‬
‫ﺳﻨﺔ ‪> 10 - <=15‬‬
‫‪17‬‬
‫‪6.0‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪25‬‬
‫‪8.8‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪285‬‬
‫‪100.0‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(11‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻮزارة‬
‫>= ‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات‬
‫‪18‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫‪54.5%‬‬
‫‪12‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫‪44.4%‬‬
‫‪20‬‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫‪80.0%‬‬
‫‪17‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪50.0%‬‬
‫‪11‬‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫‪39.3%‬‬
‫‪11‬‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫‪37.9%‬‬
‫‪17‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫‪60.7%‬‬
‫‪4‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫‪14.3%‬‬
‫‪15‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪55.6%‬‬
‫‪16‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫‪61.5%‬‬
‫‪141‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪49.5%‬‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪>5‬‬‫ ‪ > 10‬أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬‫‪<=10‬‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ 15 <=15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات‬
‫‪33‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10‬‬
‫‪100.0% 9.1%‬‬
‫‪6.1% 30.3%‬‬
‫‪27‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪13‬‬
‫‪100.0% 7.4%‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪48.1%‬‬
‫‪25‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪100.0% .0%‬‬
‫‪4.0% 16.0%‬‬
‫‪34‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪100.0% 20.6% 14.7% 14.7%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪14‬‬
‫‪100.0% 10.7%‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪50.0%‬‬
‫‪29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪12‬‬
‫‪100.0% 6.9% 13.8% 41.4%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪9‬‬
‫‪100.0% .0%‬‬
‫‪7.1% 32.1%‬‬
‫‪28‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪14‬‬
‫‪100.0% 25.0% 10.7% 50.0%‬‬
‫‪27‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪11‬‬
‫‪100.0% 3.7%‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪40.7%‬‬
‫‪26‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪10‬‬
‫‪100.0% .0%‬‬
‫‪.0%‬‬
‫‪38.5%‬‬
‫‪285‬‬
‫‪25‬‬
‫‪17‬‬
‫‪102‬‬
‫‪100.0% 8.8%‬‬
‫‪6.0% 35.8%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻮﻇﻔﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارﺗ ﻲ اﻹﻋ ﻼم واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻌﺪل واﻟﻤﻴﺎﻩ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 50%‬أو أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ(‬
‫ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل واﻹﻋ ﻼم ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫)‪.(80%‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪124‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺣﻴ ﺚ إأن اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻓﻘ ﺮات اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﻤﺎﺳ ﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ إﻋﻄ ﺎء اﻟ ﻮزن ‪ 5‬ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا"‪ ,‬واﻟﻮزن ‪ 4‬ﻟـ " ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة" و ‪ 3‬ﻟ ـ " ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ" و ‪ 2‬ﻟ ـ " ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ" و ‪ 1‬ﻟـ "ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ إﻃﻼﻗًﺎ"‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ه ﻮ "‪ ،"2.75‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن أي ﻣﺘﻮﺳ ﻂ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﻣﺘ ﻮﻓﺮة‪ ,‬واﻟﻌﻜ ﺲ ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﺗ ﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات وﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ :2-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‬
‫وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 5‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 6‬أﻣ ﺎ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ" ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 4‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ,( 4‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫و اﻟﻔﻘﺮات )‪ (7 , 4 ، 3 ، 2‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 12‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (12‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺎد‬
‫أرى أﺑﻌ‬
‫ﺸﻜﻠﺔ ‪5‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪.‬ﺑﻮﺿﻮح‬
‫‪1.8%‬‬
‫أﺣ ﺪد ﻧ ﻮاﺣﻲ‬
‫ﺼﻮر‬
‫اﻟﻘ‬
‫‪3‬‬
‫واﻟﺜﻐ ﺮات ﻓ ﻲ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬
‫‪1.1%‬‬
‫أﺣﺲ ﺑﻤﺎ ﻳﺤ ﺪث‬
‫ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻗ ﺪ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪3‬‬
‫ﺪاف‬
‫اﻷه‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ‬
‫ﻲ‬
‫واﻷداء ﻓ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 6.0% 17 18.2% 52 38.6% 110 36.1% 103 1.1%‬‬
‫أﺳﺘﻄﻴﻊ أن أرى‬
‫اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ ‪3‬‬
‫ﻲ‬
‫اﻹداري ﻓ‬
‫‪.‬اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻮاﺣﺪ‬
‫‪100.0% 285 4.9% 14 14.4% 41 35.1% 100 44.6% 127 1.1%‬‬
‫‪100.0% 285 10.5% 30 17.9% 51 47.4% 135 22.5% 64‬‬
‫‪100.0% 285 5.3% 15 16.5% 47 43.9% 125 33.3% 95‬‬
‫ﺸﻌﺮ‬
‫أﺳﺘ‬
‫ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪8.1% 23 42.8% 122 42.1% 120 4.2% 12‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻗﺒ ﻞ‬
‫‪.‬ﺣﺪوﺛﻬﺎ‬
‫‪8‬‬
‫‪100.0% 285 2.8%‬‬
‫‪6.0% 17 36.5% 104 43.9% 125 10.5% 30‬‬
‫‪9‬‬
‫‪100.0% 285 3.2%‬‬
‫أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣ ﺔ‬
‫ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬
‫‪ ‬‬
‫‪125‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺤﻴ ﺮة اذا ﻣ ﺎ‬
‫‪.‬وﺿﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫أدرك ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺸﻌﺮهﺎ‬
‫اﺳﺘ‬
‫‪.‬ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ‬
‫‪1.1%‬‬
‫‪100.0% 285 6.0% 17 15.8% 45 43.2% 123 34.0% 97‬‬
‫ﺴﺲ‬
‫أﺗﺤ‬
‫ﻣ ﺸﻜﻼت دﻗﻴﻘ ﺔ‬
‫ﺔ ﻻ ‪3.9% 11‬‬
‫وﻋﻤﻴﻘ‬
‫ﺪرآﻬﺎ‬
‫ﻳ‬
‫‪.‬اﻻﺧﺮون‬
‫‪100.0% 285 6.3% 18 11.2% 32 47.0% 134 31.6% 90‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :3-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة إﻟﻰ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪1‬‬
‫( ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وأدﻧﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 6‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ "‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ( 5 , 2‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪,‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ,( 6 , 5‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 3‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ " ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ‬
‫ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات‬
‫)‪ (8‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول)‪. (13‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (13‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫أﺑﺤ ﺚ ﺑ ﺼﻔﺔ‬
‫داﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪100.0% 285 34.4% 98 13.3% 38 36.8% 105 13.3% 38 2.1% 6‬‬
‫واﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ‬
‫‪.‬ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻲ‬
‫أﻃﻠ ﻊ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺎت‬
‫اﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري‬
‫ﻪ ‪100.0% 285 17.2% 49 17.2% 49 36.5% 104 26.7% 76 2.5% 7‬‬
‫وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ‬
‫ﻟﻺﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻷداء‬
‫اﻹداري‬
‫‪ ‬‬
‫‪126‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫أﺳ ﻌﻰ ﺑ ﺼﻔﺔ‬
‫داﺋﻤ ﺔ ﻻآﺘ ﺴﺎب‬
‫ﻣﻬ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫‪100.0% 285 13.7% 39 14.0% 40 34.0% 97 37.2% 106 1.1% 3‬‬
‫ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ أداء‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬ﻣﺒﺘﻜﺮة‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻈﻢ واﻟﻤﺤ ﺪد‬
‫ﺑﺨﻄ ﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫‪100.0% 285 5.3% 15 16.8% 48 39.6% 113 36.8% 105 1.4% 4‬‬
‫ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤ ﺴﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫أﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻲ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر‬
‫‪100.0% 285 6.3% 18 17.9% 51 42.5% 121 30.9% 88 2.5% 7‬‬
‫ﻣﺘﻌ ﺪدة ﺑﺄﻟﻔ ﺎظ‬
‫‪.‬وﺟﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﺳ ﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ‬
‫اﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ‬
‫وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺤ ﻞ ‪100.0% 285 4.6% 13 14.4% 41 42.5% 121 36.1% 103 2.5% 7‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫ﺎﻟﻴﺐ‬
‫أﺳ‬
‫‪.‬واﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫أﻋﻤﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺞ‬
‫ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ‪100.0% 285 6.3% 18 16.8% 48 41.4% 118 32.6% 93 2.8% 8‬‬
‫أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﻜ ﺮة‬
‫‪.‬واﺣﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة‬
‫أﺗﻘﺒﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﺤ ﺪي ‪100.0% 285 16.1% 46 15.8% 45 41.1% 117 24.2% 69 2.8% 8‬‬
‫‪.‬ﻟﻘﺪراﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :4-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‪ ,‬ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا أﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 7‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 4 , 2‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 5‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 3‬ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪127‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‪ ,‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫) ‪ ( 5‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) ‪ ( 7‬ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ وﻳﻮﺿ ﺢ ذﻟ ﻚ اﻟﺠ ﺪول‬
‫)‪. (14‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (14‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫أﺑﺤ ﺚ داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪100.0% 285 25.6% 73 12.6% 36 32.6% 93 27.4% 78 1.8% 5‬‬
‫ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫أﻃ ﺮح داﺋﻤ ًﺎ‬
‫اﻓﻜ ﺎرًا ﻋﻤﻴﻘ ﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﻌﻴ ﺪﻩ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ ‪ -‬ﻟﺤ ﻞ ‪19 13.3% 38 36.5% 104 42.1% 120 1.4% 4‬‬
‫ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻤ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻘﻠﻪ وﻋ ﺪم‬
‫اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ‪24 14.4% 41 30.5% 87 43.9% 125 2.8% 8‬‬
‫ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻷﺳ‬
‫ﻣﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﺴﺒﻘﺔ‬
‫‪.‬ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪100.0% 285 8.4%‬‬
‫أﺣ ﺮص داﺋﻤ ًﺎ‬
‫ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ذات‬
‫‪19 19.3% 55 32.6% 93 38.2% 109 3.2% 9‬‬
‫ﻣﻐ ﺰى ودﻻﻟ ﺔ‬
‫ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29 14.7% 42 38.2% 109 33.0% 94 3.9% 11‬‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻟ ﻢ ﻳﻔﻜ ﺮ‬
‫‪.‬ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻴﻊ‬
‫ﺗﻮﺳ‬
‫اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻲ واﺗﻘﺒﻞ ‪100.0% 285 34.0% 97 17.2% 49 31.2% 89 16.1% 46 1.4% 4‬‬
‫اﻟﻐﻤ ﻮض وأﻋﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺠﺪﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﻪ‬
‫‪ ‬‬
‫‪128‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻻﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫‪.‬وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ‬
‫ﻻ اﺗ ﺴﺮع ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﺒ ﻮل او رﻓ ﺾ ‪2‬‬
‫‪.‬اﻟﻔﻜﺮة‬
‫‪.7%‬‬
‫‪5.3%‬‬
‫‪15‬‬
‫‪100.0% 285 37.2% 106 32.6% 93 24.2% 69‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :5-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ ،(4‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ) ‪ (5, 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 4‬أﻣ ﺎ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ( 5 , 4‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 2‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر‬
‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات )‪ ( 4‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ‬
‫)‪ ( 6 ،1‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪. (15‬‬
‫ﺟﺪول)‪) (15‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ(‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫أﺗﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫ﺎهﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻔ‬
‫ﺮ‬
‫واﻟﻌﻨﺎﺻ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ‪100.0% 285 6.3% 18 16.1% 46 41.1% 117 35.4% 101 1.1% 3‬‬
‫أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻹداري ﺑﺤﺮﻳ ﺔ‬
‫وﻻ أﺧﻀﻊ ﻟﻤﺎ هﻮ‬
‫‪.‬آﺎﺋﻦ‬
‫أﺗﻘﺒ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫‪.‬اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29 13.3% 38 40.7% 116 34.4% 98 1.4% 4‬‬
‫أﻋﻤﻞ ﺑﻌﻘﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ‬
‫أﻣ ﺎم اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺎت ‪100.0% 285 8.8% 25 15.8% 45 34.4% 98 39.6% 113 1.4% 4‬‬
‫واﻻﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫‪ ‬‬
‫‪129‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ‬
‫أﻓﻜ ﺎرًا ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪ -‬ﻣﺒﺘﻜ ﺮة‬
‫ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪100.0% 285 3.5% 10 12.3% 35 33.0% 94 46.3% 132 4.9% 14‬‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري‬
‫ﻮف‬
‫دون اﻟﺨ‬
‫ﺮض‬
‫ﻟﻠﺘﻌ‬
‫‪.‬ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ‬
‫أﺗﺤ ﺮر داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﻦ‬
‫أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺑﺤ ﺚ‬
‫ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪100.0% 285 3.9% 11 16.1% 46 30.9% 88 46.0% 131 3.2% 9‬‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫‪.‬اﻹداري‬
‫أﻧﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ‬
‫ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد‬
‫‪100.0% 285 11.2% 32 14.0% 40 37.5% 107 36.1% 103 1.1% 3‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ‬
‫‪.‬واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :6-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻧﺠﺪ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ أن ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 7‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 9‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ( 7, 4‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 9‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات ) ‪ ( 5, 4‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬ﻷدﻧﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ وﻳﻮﺿ ﺢ ذﻟ ﻚ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪. (16‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (16‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ) اﻟﻬﺪف (‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ) اﻟﻬﺪف (‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل ﻷي‬
‫ﻓﻜ ﺮة ﻟﻠﻈﻬ ﻮر‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺎداﻣ ﺖ ﻓ ﻲ‬
‫‪.‬اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫‪.7%‬‬
‫‪22.5% 64‬‬
‫‪19.3% 55 30.2% 86‬‬
‫‪100.0% 285 27.4% 78‬‬
‫أﻋﻄ ﻲ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ‬
‫آﺒﻴ ﺮا ﻷي ﻓﻜ ﺮة ‪1‬‬
‫ﺗﺒﻘﻴﻨ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫‪.4%‬‬
‫‪26.7% 76‬‬
‫‪15.8% 45 34.4% 98‬‬
‫‪100.0% 285 22.8% 65‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪130‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫أﺑﺬل ﺟﻬ ﺪًا آﺒﻴ ﺮًا‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻤ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬
‫‪18.2% 52 35.4% 101 37.5% 107‬‬
‫‪25‬‬
‫أﻋﻄﻲ وﻗﺘ ًﺎ آﺎﻓﻴ ًﺎ‬
‫ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة‬
‫‪15.8% 45 37.5% 107 38.2% 109 2.5% 7‬‬
‫آ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ‬
‫‪.‬ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪17‬‬
‫أﺗﻘﺒ ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳ ﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ‪14.4% 41 41.1% 117 35.1% 100 2.5% 7‬‬
‫اﻻه ﺪاف وأﻋﻤ ﻞ‬
‫‪.‬ﺑﻘﻮة ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‬
‫‪20‬‬
‫أﺗ ﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻷه ﺪاف ﻣ ﻦ ‪2‬‬
‫ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫‪.‬اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‬
‫‪15.1% 43 41.8% 119 35.8% 102 .7%‬‬
‫‪19‬‬
‫اﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻤﻌﻴﻘ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ ‪13.3% 38 43.9% 125 38.2% 109 2.1% 6‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ‬
‫‪.‬وﺻﻮﻟﻬﺎ‬
‫‪7‬‬
‫أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻮﻳﺘﻲ‬
‫ﺣﻴ‬
‫وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫‪1.1% 3‬‬
‫ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻻه ﺪاف اﻟ ﻰ‬
‫‪.‬اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ‬
‫ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة‬
‫‪1‬‬
‫اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﺪف او‬
‫اﻟﻬ‬
‫اﻻهﺪاف‬
‫‪.4%‬‬
‫‪17.5% 50 39.3% 112 28.4% 81‬‬
‫‪14.0% 40‬‬
‫‪100.0% 285 8.8%‬‬
‫‪100.0% 285 6.0%‬‬
‫‪100.0% 285 7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫‪100.0% 285 2.5%‬‬
‫‪100.0% 285 13.7% 39‬‬
‫‪100.0% 285 41.8% 119 16.8% 48 27.0% 77‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :7-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﺘﻀﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا‬
‫ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (1‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ )‪ ،( 4 ,3‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (1‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ ، (3‬أﻣﺎ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ" ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (8‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ ،(4‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬
‫ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ ، (9‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ إﻃﻼﻗﺎ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻔﻘ ﺮات )‬
‫‪ ‬‬
‫‪131‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ ( 7 , 6 ، 4 ، 3‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪( 1‬ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ وﻳﻮﺿ ﺢ ذﻟ ﻚ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪.(17‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (17‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫أﺣﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻬﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪1.4% 4‬‬
‫اﻹداري اﻟ ﺬي‬
‫‪.‬أﻗﻮم ﺑﻪ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪100.0% 285 21.8% 62 21.4% 61 37.9% 108 17.5% 50‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﺸﻜﻠﺔ ‪-‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف ﻋ ﻦ‬
‫‪26 15.8% 45 36.1% 103 36.5% 104 2.5% 7‬‬
‫اﻟﻬﺪف أو اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ‬
‫‪.‬ﺑﻮﺿﻮح‬
‫‪100.0% 285 9.1%‬‬
‫أﺻ ﻴﻎ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ‬
‫ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ‬
‫‪13 11.2% 32 35.4% 101 46.0% 131 2.8% 8‬‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﺰاوﻳ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫اﻟ‬
‫ﻟﺮؤﻳﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪.‬ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ‬
‫‪100.0% 285 4.6%‬‬
‫‪14 12.3% 35 33.3% 95‬‬
‫‪100.0% 285 4.9%‬‬
‫أﺣ ﺪد ﻣ ﺼﺪر‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )داﺧﻠﻴ ﺔ ‪25 14.7% 42 35.8% 102 38.2% 109 2.5% 7‬‬
‫‪ -(.‬ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪100.0% 285 8.8%‬‬
‫أآﺘ ﺸﻒ وﻗ ﺖ‬
‫ﻇﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪46.7% 133 2.8% 8‬‬
‫‪.‬ﺑﻮﺿﻮح‬
‫أﺣﺪد ﻣ ﺪى ﺗﻜ ﺮار‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )ﻣ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺮرة ‪ -‬أم ‪35.8% 102 2.8% 8‬‬
‫ﻣﺘﻜ‬
‫ﺪث ﻷول‬
‫ﺗﺤ‬
‫‪(.‬ﻣﺮة‬
‫‪100.0% 285 12.3% 35 14.4% 41 34.7% 99‬‬
‫اﺑ ﻴﻦ ﺑﺪﻗ ﺔ اﻟﻤ ﺪى‬
‫اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪23 13.7% 39 39.6% 113 35.8% 102 2.8% 8‬‬
‫)ﻗ ﺼﻴﺮة اﻟﻤ ﺪى‬
‫‪(.‬أم أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬
‫‪100.0% 285 8.1%‬‬
‫أﺳ ﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ‬
‫ﻣ ﺪى ﺣ ﺪة‬
‫‪1.8% 5‬‬
‫ﻌﻮﺑﺔ(‬
‫)ﺻ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻗﻪ‬
‫‪100.0% 285 6.0%‬‬
‫‪17 15.4% 44 42.1% 120 34.7% 99‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪132‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ادرك ﺑﺤ ﺴﺎﺳﻴﻪ‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺜﻴ ﺮات ‪1.8% 5‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 12.3% 35 14.7% 42 37.2% 106 34.0% 97‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :8-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر‬
‫إن أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (1‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‬
‫وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 6‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (2‬وأدﻧﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 7‬وأﻇﻬ ﺮت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 6‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ ، (1‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (1‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ‪ ,‬و اﻟﻔﻘﺮﺗﺎن ) ‪ ( 7‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول) ‪. ( 18‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (18‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫‪3.2% 9‬‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣﺜ ﻞ‬
‫‪.‬اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‬
‫‪100.0% 285 25.3% 72 14.7% 42 40.0% 114 16.8% 48‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح‬
‫اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬
‫ﻞ‬
‫وﺗﺤﻠﻴ‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻹﻧﺘﺎج ‪2.8% 8‬‬
‫اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫‪.‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪100.0% 285 16.1% 46 13.3% 38 42.1% 120 25.6% 73‬‬
‫أﺗ ﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ‬
‫ﻋ ﻦ أراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل‬
‫‪1.8% 5‬‬
‫ﻮع‬
‫اﻟﻤﻮﺿ‬
‫اﻟﻤﻄ ﺮوح ﺑ ﺪون‬
‫‪.‬ﻗﻴﻮد‬
‫‪100.0% 285 12.6% 36 14.0% 40 40.0% 114 31.6% 90‬‬
‫اﺳ ﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳ ﺎس‬
‫ﻻآﺘ ﺸﺎف اﻓﻜ ﺎر ‪26 12.6% 36 36.8% 105 39.3% 112 2.1% 6‬‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫‪.‬ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪100.0% 285 9.1%‬‬
‫‪15 11.6% 33 39.6% 113 40.7% 116 2.8% 8‬‬
‫‪100.0% 285 5.3%‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪133‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺗﻘ ﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم‬
‫رؤﻳﺘ ﻲ ﻟﻔﻜ ﺮة‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺜ ﻞ‬
‫‪.‬اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫أرآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‬
‫وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ﻻن اﻟﻜ ﻢ ‪25 35.8% 102 45.6% 130 3.5% 10‬‬
‫ﻳﻮﻟﺪ اﻟﻜﻴ ﻒ ﻓﻜﻠﻤ ﺎ‬
‫زاد اﻟﻌ ﺪد آﺎﻧ ﺖ‬
‫‪.‬اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ‬
‫إﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪35.4% 101 1.4% 4‬‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر‬
‫‪100.0% 285 6.3%‬‬
‫‪18 8.8%‬‬
‫‪100.0% 285 13.3% 38 15.1% 43 34.7% 99‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :9-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫اذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ أﻓﺎد ﺑﻬﺎ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺠ ﺪ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 3‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬
‫أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ "ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 8‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫) ‪ ، ( 1‬أﻣﺎ "ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ" ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪( 3‬‬
‫وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 5‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 8‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘ ﺪ‬
‫أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮات ) ‪ ( 1‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) ‪ ( 8‬ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 19‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (19‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﺳ ﺠﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺟﺘﻤﺎع اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ‪10.2% 29‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ أﻣ ﺎم‬
‫‪.‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪10.2% 29 37.9% 108 21.4% 61‬‬
‫‪100.0% 285 20.4% 58‬‬
‫أرﺗ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ‬
‫اﻗ ﺴﺎم ﺣ ﺴﺐ ‪12‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫‪13.3% 38 40.4% 115 35.4% 101 4.2%‬‬
‫‪19‬‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫‪8‬‬
‫‪10.9% 31 44.6% 127 38.6% 110 2.8%‬‬
‫‪9‬‬
‫‪100.0% 285 3.2%‬‬
‫أﺣﻠ ﻞ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﻣ ﻦ‬
‫ﻰ‬
‫ﺎر اﻟ‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫‪ ‬‬
‫‪134‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪.‬ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮح‬
‫ﻣﺎذا؟ ( ‪:‬اﻻﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟ اﻳ ﻦ؟ ‪8‬‬
‫ﻣﺘ ﻰ ؟(ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر‬
‫‪38.9% 111 2.8%‬‬
‫أﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫ﻮﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ‪4‬‬
‫اﻟﻘﻔ ﺰ ﻟﻼﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ‪) .‬ﺗﻌﻄﻴ ﻪ‬
‫)وﻗﺘﻪ‬
‫‪14.7% 42 35.1% 100 41.4% 118 1.4%‬‬
‫أﺟﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ)اﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة(‬
‫‪5‬‬
‫ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﻜ ﺮﻩ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ‬
‫‪.‬ﻣﻔﻴﺪة‬
‫‪1.8%‬‬
‫‪16.8% 48 33.3% 95‬‬
‫ارﻓ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل ‪5‬‬
‫‪)).‬أﻣﺎ ‪ ,‬أو‬
‫‪1.8%‬‬
‫اﺳ ﺘﺒﻌﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ‪3‬‬
‫‪.‬ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪1.1%‬‬
‫‪34.4% 98‬‬
‫‪12.3% 35‬‬
‫‪12‬‬
‫‪4.2%‬‬
‫‪16.1% 46 33.7% 96‬‬
‫‪24‬‬
‫‪21‬‬
‫‪100.0% 285 8.4%‬‬
‫‪100.0% 285 7.4%‬‬
‫‪100.0% 285 13.7% 39‬‬
‫‪100.0% 285 53.0% 151 13.7% 39 19.3% 55‬‬
‫‪100.0% 285 36.5% 104 32.3% 92 26.0% 74‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :10-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 3‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أن‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪، ( 4‬‬
‫وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ "ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ إﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ‪ ,‬وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. (20‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (20‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫أﺗﺠﻨ ﺐ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫ﻓﻲ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ‪22 13.7% 39 37.5% 107 38.2% 109 2.8% 8‬‬
‫ودواﻓ ﻊ ﺧﻔﻴ ﻪ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪.‬اﻟﻤﻄﺮوح‬
‫‪ ‬‬
‫‪135‬‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪100.0% 285 7.7%‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ‬
‫ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ ‪1‬‬
‫ﺎﺗﻪ‬
‫وﺳﻴﺎﺳ‬
‫‪.‬وﻣﻮاردﻩ‬
‫‪23 17.5% 50 35.8% 102 38.2% 109 .4%‬‬
‫‪100.0% 285 8.1%‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪21 17.9% 51 35.8% 102 37.5% 107 1.4% 4‬‬
‫ﻣ ﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻜﺎﺳ ﺐ )ﺟ ﻮدة‬
‫‪).‬اﻻﻓﻜﺎر‬
‫‪100.0% 285 7.4%‬‬
‫اﻗﻴﻢ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪40.7% 116 1.1% 3‬‬
‫ﺸﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﺒ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫‪23 20.4% 58 29.8% 85‬‬
‫‪100.0% 285 8.1%‬‬
‫أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫‪38.9% 111 1.1% 3‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫‪.‬اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29 18.9% 54 30.9% 88‬‬
‫أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﻘﻬﺎ ‪38.6% 110 2.1% 6‬‬
‫ﻣ ﻊ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫‪.‬واﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫‪100.0% 285 9.1%‬‬
‫أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ‬
‫‪1.4% 4‬‬
‫ﻇ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫‪.‬اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪26 17.5% 50 32.6% 93‬‬
‫‪100.0% 285 13.3% 38 19.3% 55 35.1% 100 30.9% 88‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :11-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫إن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة)‪ (10‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪,‬‬
‫وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 7‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 9‬وأدﻧﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 8‬أﻣ ﺎ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ" ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 8‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪، ( 10‬‬
‫وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 10‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 8‬ﻓ ﻲ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ واﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 5‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪.(21‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (21‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫أﺣ ﻮل اﻻﻓﻜ ﺎر ‪2.1% 6‬‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪19.6% 56 39.6% 113 27.0% 77‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪136‬‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪100.0% 285 11.6% 33‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل‬
‫‪.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫أﻋ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫‪3.2% 9‬‬
‫ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ‬
‫ﺗ ﻀﻤﻦ ﻓﻬﻤﻬ ﻢ‬
‫‪ .‬ﻟﻬﺎ‬
‫‪16.5% 47 38.6% 110 30.9% 88‬‬
‫‪100.0% 285 10.9% 31‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻗﺒ ﻮل وﺗﺄﻳﻴ ﺪ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر ‪16.8% 48 35.8% 102 36.5% 104 2.8% 8‬‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﻨﺘﻘ ﺎة‬
‫‪.‬ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪23‬‬
‫‪100.0% 285 8.1%‬‬
‫أﺣ ﺪد اﻟﺨﻄ ﻮات‬
‫اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻻﻗ ﺪام‬
‫‪14.7% 42 36.1% 103 40.0% 114 2.1% 6‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر ﺿ ﻤﻦ‬
‫‪ .‬ﺟﺪول زﻣﻨﻲ‬
‫‪20‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻼﻣﺔ‬
‫ﺳ‬
‫ﺮاءات‬
‫اﻻﺟ‬
‫‪41.4% 118 1.4% 4‬‬
‫ﺎﺋﻞ‬
‫واﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪15.4% 44 33.0% 94‬‬
‫‪25‬‬
‫أﺿ ﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗ‬
‫ﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗ‬
‫‪15.8% 45 38.6% 110 36.5% 104 3.2% 9‬‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪.‬اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪17‬‬
‫أﺿ ﻊ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫‪2.5% 7‬‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪.‬اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪16.1% 46 47.0% 134 29.1% 83‬‬
‫‪15‬‬
‫أوﻓ ﺮ اﻻﻣﻜﺎﻧ ﺎت‬
‫ﺔ‬
‫اﻟﻤﺎدﻳ‬
‫ﺸﺮﻳﺔ ‪4.2% 12‬‬
‫واﻟﺒ‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪10.2% 29 44.6% 127 34.4% 98‬‬
‫أﺣ ﺪد اﻟﻤ ﺪة‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫‪2.8% 8‬‬
‫أﺳ ﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫‪.‬آﻞ ﻧﺸﺎط‬
‫‪17.9% 51‬‬
‫‪20.0% 57 27.0% 77‬‬
‫‪2.5% 7‬‬
‫‪14.0% 40‬‬
‫‪100.0% 285 40.4% 115 18.9% 54 24.2% 69‬‬
‫اﺗ ﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪137‬‬
‫‪19‬‬
‫‪100.0% 285 7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 8.8%‬‬
‫‪100.0% 285 6.0%‬‬
‫‪100.0% 285 5.3%‬‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫‪100.0% 285 32.3% 92‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺘﻤﺮار‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫‪.‬اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :12-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‬
‫إن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 10‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‬
‫وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 9‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 8‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (9‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ "ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ" ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 9‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 9‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪(22‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (22‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺟ ﺪ‬
‫ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ‪16‬‬
‫اﻟﺘﺬآﺮ واﻟﺘ ﺼﻮر‬
‫‪.‬واﻟﺘﺨﻴﻞ‬
‫‪5.6%‬‬
‫أﻋﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺴﺎس‬
‫اﻻﺣ‬
‫واﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ ‪11‬‬
‫واﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﻞ‬
‫‪.‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‬
‫‪3.9%‬‬
‫ﻳﻨﺤ ﺼﺮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮي‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺪود‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫‪15‬‬
‫ﻬﺎ‬
‫ﻳﻔﺮﺿ‬
‫ﺮوﺗﻴﻦ‬
‫اﻟ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺄﻟﻮف‬
‫‪35.1% 100 5.3%‬‬
‫أﺟﺪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ‪21‬‬
‫ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤ ﺪدة‬
‫‪.‬ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫‪38.2% 109 7.4%‬‬
‫‪25 15.4% 44 30.2% 86‬‬
‫أﺷ ﻌﺮ أن ﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪27‬‬
‫‪.‬ﻋﻘﻠﻴﻪ ﻣﻌﻘﺪة‬
‫‪35.4% 101 9.5%‬‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29 15.4% 44 29.5% 84‬‬
‫اﻧﻈ ﺮ اﻟ ﻰ‬
‫ﺸﻜﻼت ‪20‬‬
‫اﻟﻤ‬
‫اﻟﻜﺒ ﺮى ﻧﻈ ﺮﻩ‬
‫‪34.0% 97‬‬
‫‪100.0% 285 8.8%‬‬
‫‪7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 12.6% 36 11.6% 33 40.0% 114 30.2% 86‬‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29 16.5% 47 41.1% 117 28.4% 81‬‬
‫‪26 17.5% 50 33.0% 94‬‬
‫‪25 17.9% 51 32.3% 92‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪138‬‬
‫‪100.0% 285 9.1%‬‬
‫‪100.0% 285 8.8%‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻪ دون‬
‫آﻠﻴ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ‬
‫اﻟ ﻰ ﻣ ﺸﻜﻼت‬
‫‪.‬ﺻﻐﺮى‬
‫أﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ‬
‫‪13‬‬
‫وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪.‬ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ‬
‫‪4.6%‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك‬
‫ﻼ واﺣ ﺪًا‬
‫ﺣ ً‬
‫‪24‬‬
‫ﺻ ﺤﻴﺤ ًﺎ ﻷى‬
‫‪.‬ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪8.4%‬‬
‫‪100.0% 285 11.2% 32 18.6% 53 37.5% 107 24.2% 69‬‬
‫اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟ ﺸﺪﻳﺪ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫ﻳﺠﻌﻠﻨ ﻲ أُؤﻣ ﻦ‬
‫‪10.5% 30‬‬
‫ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع‬
‫اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ‬
‫‪).‬ﺑﻬﺪوء‬
‫‪24 16.8% 48 40.4% 115 23.9% 68‬‬
‫‪100.0% 285 8.4%‬‬
‫ﺪ‬
‫أﻋﺘﻤ‬
‫اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون‬
‫اﻋﻄ ﺎء اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫‪24‬‬
‫اﻟ ﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل‬
‫ودراﺳ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑﻜ ﻞ‬
‫‪.‬ﺣﺮﻳﺔ‬
‫‪100.0% 285 13.0% 37 17.2% 49 35.4% 101 26.0% 74‬‬
‫‪8.4%‬‬
‫‪100.0% 285 10.9% 31 16.8% 48 38.6% 110 29.1% 83‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :13-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري– ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﻪ)اﻟﺨﻮف ‪ -‬اﻟﺘﺮدد(‬
‫ﻧﺠﺪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻌﺮاض اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا‬
‫ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 6‬ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة" ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪، ( 2‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات) ‪ ، ( 8, 4‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ وﻳﻮﺿ ﺢ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪.(23‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (23‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ) اﻟﺨﻮف – اﻟﺘﺮدد (‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ) اﻟﺨﻮف – اﻟﺘﺮدد (‬
‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫أﺧ ﺎف اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ ‪100.0% 285 37.5% 107 14.7% 42 23.9% 68 13.7% 39 10.2% 29‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪139‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ) اﻟﺨﻮف – اﻟﺘﺮدد (‬
‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫ﻟﻤ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ‬
‫‪.‬ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﻻ أﺟﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻲ‬
‫اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ ‪100.0% 285 41.4% 118 14.4% 41 14.7% 42 11.9% 34 17.5% 50‬‬
‫‪.‬اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‬
‫اﻓ ﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﻮﻓ ًﺎ ‪24 10.2% 29 16.8% 48‬‬
‫ﻣ ﻦ ردود أﻓﻌ ﺎل‬
‫‪.‬اﻻﺧﺮﻳﻦ‬
‫‪100.0% 285 48.4% 138 16.1% 46 8.4%‬‬
‫أﺧ ﺎف ﻣ ﻦ‬
‫ﺮض‬
‫اﻟﺘﻌ‬
‫ﻟﻠ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ‬
‫‪23 12.6% 36 14.0% 40‬‬
‫اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﻋﻨ ﺪ‬
‫اﻻﻗ ﺪام ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ‬
‫‪.‬هﻮ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫‪100.0% 285 49.1% 140 16.1% 46 8.1%‬‬
‫أﺧ ﺎف ﻣ ﻦ‬
‫ﻮر‬
‫اﻟﻈﻬ‬
‫ﺔ ‪27 10.9% 31 16.1% 46‬‬
‫وﻣﻮاﺟﻬ‬
‫اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﺑﺤﻠ ﻮل‬
‫‪.‬ﺟﺪﻳﺪة‬
‫‪100.0% 285 48.4% 138 15.1% 43 9.5%‬‬
‫أﺧﺸﻰ اﻟﻠ ﻮم ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪22‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓ ﺸﻞ‬
‫‪.‬اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫‪100.0% 285 50.9% 145 18.6% 53 10.2% 29 12.6% 36 7.7%‬‬
‫أﻓ ﻀﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺆدي اﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﻻن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻜ ﻮن ‪10‬‬
‫ﺔ‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳ‬
‫وﻣﺮﺿ ﻴﺎ ﻋﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫‪.‬اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫‪20 3.5%‬‬
‫‪100.0% 285 48.4% 138 24.9% 71 16.1% 46 7.0%‬‬
‫ﻟ ﺪي ﻗﻨﺎﻋ ﺔ ﺑ ﺄن‬
‫ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن ‪27 16.1% 46‬‬
‫‪.‬أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن‬
‫‪100.0% 285 44.6% 127 21.8% 62 8.1%‬‬
‫‪23 9.5%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :14-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪140‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول) ‪ (24‬أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‬
‫‪ ( 5‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 3‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت أن اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ‬
‫ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪( 4‬‬
‫‪ ،‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 5‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 5‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪. (24‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (24‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫اﻧﻌﺪام اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أدى‬
‫اﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ‬
‫‪100.0% 285 61.8% 176 23.9% 68 7.7% 22 4.9% 14 1.8% 5‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‬
‫‪.‬ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋ ﺪم ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‬
‫‪.‬ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬
‫‪100.0% 285 61.1% 174 26.7% 76 7.4% 21 3.9% 11 1.1% 3‬‬
‫ﻋ ﺪم اﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة‬
‫واﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫‪100.0% 285 60.4% 172 26.7% 76 8.1% 23 3.5% 10 1.4% 4‬‬
‫ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫‪.‬اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫ﻋ ﺪم ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم‬
‫ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫‪2.1% 6‬‬
‫ﻳﻘ ﺪﻣﻮن أﻓﻜ ﺎرًا‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺪ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺒﺬول‬
‫‪100.0% 285 64.9% 185 26.3% 75 4.9% 14 1.8% 5‬‬
‫ﻋ ﺪم اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ‪2‬‬
‫ﻳﻘ ﺪﻣﻮن أﻓﻜ ﺎرا‬
‫‪.‬ﺟﺪﻳﺪﻩ‬
‫‪100.0% 285 75.8% 216 16.8% 48 5.3% 15 1.4% 4‬‬
‫‪.7%‬‬
‫اﻟﻨﻘ ﺪ اﻟﻬ ﺪام‬
‫واﻟﻤﺤ ﺒﻂ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر‬
‫‪100.0% 285 65.6% 187 18.9% 54 9.1% 26 4.2% 12 2.1% 6‬‬
‫اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫‪.‬ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :15-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (1‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 5‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬وأدﻧﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 6‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أن‬
‫‪ ‬‬
‫‪141‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪, 1‬‬
‫‪ ، ( 2‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 5‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ‬
‫أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 2‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬ﻓ ﻲ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪. (25‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (25‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﺗﺮآﻴ ﺰ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻳ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‬
‫‪.‬واﻻﺑﺪاع‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫إﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪19 5.6% 16 .7%‬‬
‫‪100.0% 285 63.9% 182 23.2% 66 6.7%‬‬
‫اﻟ ﺰام اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ‬
‫اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آﻞ‬
‫‪19 3.9% 11 2.1% 6‬‬
‫ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻳﺤ ﺪ‬
‫ﻣ ﻦ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻓﻜ ﺎر‬
‫‪.‬ﺟﺪﻳﺪﻩ‬
‫‪100.0% 285 58.9% 168 28.4% 81 6.7%‬‬
‫ﻧﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر‬
‫ﺗ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟ ﻮاﺋﺢ‬
‫‪100.0% 285 57.2% 163 22.1% 63 10.2% 29 7.4% 21 3.2% 9‬‬
‫ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻻ ﺗﻘﺒ ﻞ‬
‫‪.‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‬
‫اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺮاءات‬
‫واﻻﺟ‬
‫اﻟﻤﻨ ﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪25 6.0% 17 2.8% 8‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر اﻧﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫‪.‬اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 58.6% 167 23.9% 68 8.8%‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ادوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ‬
‫وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ‬
‫‪100.0% 285 54.7% 156 24.6% 70 10.9% 31 7.7% 22 2.1% 6‬‬
‫وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح‬
‫‪.‬اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أداء‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ ‪100.0% 285 58.2% 166 18.9% 54 15.1% 43 4.9% 14 2.8% 8‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج ﻋ ﻦ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺄﻟﻮف‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :16-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪142‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻧﺠﺪ أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺆآﺪون ﻋﻠﻰ أن أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ ، (8‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 9‬وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة)‪ ، (7‬أﻣﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (8‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ) ‪ ( 7 , 6‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫) ‪ ( 3‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة) ‪ ( 4‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪.(26‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (26‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫ﺮ‬
‫أﻇﻬ‬
‫ﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ‬
‫رﻏﺒﺘ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫‪13.0% 37 1.4% 4‬‬
‫ﺘﻤﺎع‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﻮﻣﻬﻢ‬
‫ﻟﻬﻤ‬
‫‪.‬وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫‪100.0% 285 46.0% 131 14.4% 41 25.3% 72‬‬
‫اﻗ ﻮم داﺋﻤ ًﺎ ﺑ ﺪﻋﻢ‬
‫ﺛﻘ ﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬
‫‪16.8% 48 38.2% 109 16.8% 48 1.1% 3‬‬
‫ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﻪ‬
‫‪.‬ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 27.0% 77‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ‪16.5% 47 43.5% 124 26.3% 75 2.8% 8‬‬
‫‪.‬اﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫‪100.0% 285 10.9% 31‬‬
‫‪17.2% 49 41.4% 118 28.4% 81 .7%‬‬
‫‪100.0% 285 12.3% 35‬‬
‫أﻋﺘﻤ ﺪ اﺳ ﻠﻮب‬
‫اﻻﻧﻔﺘ ﺎح وﺣ ﺴﻦ‬
‫‪14.0% 40 41.4% 118 28.8% 82 1.4% 4‬‬
‫اﻟﺤ ﻮار ﻣ ﻊ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪100.0% 285 14.4% 41‬‬
‫ﻻ أﺧ ﺸﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ‬
‫‪16.1% 46 43.2% 123 29.1% 83 1.4% 4‬‬
‫اذا ﻣ ﺎ ﺣ ﺼﻞ ﻣ ﻦ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29‬‬
‫ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠ ﻴﻢ ‪13.7% 39 43.5% 124 29.1% 83 2.1% 6‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪100.0% 285 11.6% 33‬‬
‫ﺸﻰ‬
‫ﻻ ﻳﺨ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن ﻣ ﻦ‬
‫‪16.1% 46 47.0% 134 28.1% 80 1.8% 5‬‬
‫ﻮاﺟﻬﺘﻲ‬
‫ﻣ‬
‫‪.‬ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 7.0%‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻲ‬
‫أرﻏ ﺐ داﺋﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺸﺎرآﺔ‬
‫ﻣ‬
‫‪2‬‬
‫‪17.5% 50 45.3% 129 24.6% 70 2.1% 6‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪143‬‬
‫‪20‬‬
‫‪100.0% 285 10.5% 30‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻲ ﻣ ﻊ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫ﺠﻊ‬
‫أﺷ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ‬
‫‪16.5% 47 40.7% 116 28.1% 80 1.8% 5‬‬
‫ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫ﺎت‬
‫واﻟﻤﻼﺣﻈ‬
‫‪.‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪100.0% 285 13.0% 37‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :17-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﻟﺪﻋﻢ‬
‫أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫) ‪ ( 1‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 7‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺮة‬
‫ﻲ اﻟﻔﻘ‬
‫ﺴﺘﻮى ﻓ‬
‫ﻰﻣ‬
‫ﺮة ) ‪ ( 5‬وأدﻧ‬
‫ﻲ اﻟﻔﻘ‬
‫ﺮة ﻓ‬
‫ﺔ آﺒﻴ‬
‫ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ‬
‫ﻟﺘﺘ‬
‫) ‪ ، ( 4‬أﻣﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪( 4‬‬
‫وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 9‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 5‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ‬
‫أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪(27‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (27‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮل‬
‫‪.‬آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا‬
‫‪1.8% 5‬‬
‫‪20‬‬
‫‪7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 54.7% 156 15.1% 43 21.4% 61‬‬
‫اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮل‬
‫‪.‬آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ‬
‫‪.7%‬‬
‫‪26‬‬
‫‪9.1%‬‬
‫‪100.0% 285 51.9% 148 14.4% 41 23.9% 68‬‬
‫‪2‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام آﻠﻤ ﺔ‬
‫)ﻣ ﺎزال ﻟ ﺪﻳﻚ‬
‫اﻻﻓ ﻀﻞ( ﺑ ﺪ ًﻻ ‪3.9% 11‬‬
‫ﻣ ﻦ)ه ﺬا اداء‬
‫(ردئ‬
‫‪14.0% 40 44.6% 127 30.5% 87‬‬
‫أﺳ ﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜ ﺎب‬
‫اﻻﺧﻄ ﺎء واﺗﺤﻔ ﻆ‬
‫‪8.4% 24‬‬
‫ﻋﻨ ﺪ ﺗﻜ ﺮار ﻧﻔ ﺲ‬
‫‪.‬اﻻﺧﻄﺎء‬
‫‪7.7%‬‬
‫أﺟﻴ ﺪ ﻣﻌﺎﻳ ﺸﺔ‬
‫اﻓﻜ ﺎر اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪,‬‬
‫‪2.1% 6‬‬
‫‪22 45.3% 129 34.0% 97‬‬
‫‪18‬‬
‫‪6.3%‬‬
‫‪20‬‬
‫‪13‬‬
‫‪100.0% 285 7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 4.6%‬‬
‫‪100.0% 285 54.0% 154 19.3% 55 18.2% 52‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪144‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺮد‬
‫ﻻ ﻣﺠ‬
‫‪.‬اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ‬
‫أﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮق‬
‫ﻋﺪﻳ ﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴ ﺰ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع‪3.2% 9 ,‬‬
‫وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ‬
‫‪34.0% 97‬‬
‫‪15.8% 45 34.4% 98‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ﻏﻴ ﺮ‬
‫رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ‬
‫‪44.2% 126 4.2% 12‬‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح‬
‫ﺎر او‬
‫اﻻﻓﻜ‬
‫‪.‬اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‬
‫‪14.0% 40 34.0% 97‬‬
‫ﺎﺋﺪ‬
‫أﺳ‬
‫ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ وﻋﻠﻤﻴ ًﺎ ‪44.2% 126 3.2% 9 ,‬‬
‫ﻟ ﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴ ًﺎ‬
‫‪.‬ﻓﻘﻂ‬
‫‪14.4% 41 33.3% 95‬‬
‫اﻋﻠ ﻢ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪45.3% 129 2.5% 7‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳ ﺪة إذا ﻣ ﺎ‬
‫ﻣﻨﺤ ﻮا اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫‪.‬اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪14.4% 41 31.6% 90‬‬
‫‪18‬‬
‫اوﻓ ﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ‪14.7% 42 40.0% 114 35.8% 102 2.5% 7‬‬
‫ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪.‬اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪20‬‬
‫أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ازاﻟ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ‬
‫‪16.8% 48 37.2% 106 37.5% 107 2.8% 8‬‬
‫ﺸﺎرآﺔ‬
‫ﻣ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫‪.‬اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع‬
‫‪16‬‬
‫اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ‬
‫ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ‪ ,‬وﻻ‬
‫اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء‬
‫‪14.7% 42 35.8% 102 36.5% 104 2.1% 6‬‬
‫ﻲ اﻻداء‬
‫ﻓ‬
‫ﺎر‬
‫واﻻﻓﻜ‬
‫‪.‬اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‬
‫‪100.0% 285 10.9% 31‬‬
‫داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﺎ اوﺟ ﻪ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤ‬
‫ودورهﻢ ﻓﻲ رﺳ ﻢ ‪3.5% 10‬‬
‫ﻮرﺗﻬﻢ‬
‫ﺻ‬
‫وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل اﻓﻜ ﺎرهﻢ‬
‫‪100.0% 285 10.2% 29‬‬
‫‪14.7% 42 40.4% 115 31.2% 89‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪145‬‬
‫‪100.0% 285 12.6% 36‬‬
‫‪10‬‬
‫‪14‬‬
‫‪100.0% 285 3.5%‬‬
‫‪100.0% 285 4.9%‬‬
‫‪100.0% 285 6.3%‬‬
‫‪100.0% 285 7.0%‬‬
‫‪100.0% 285 5.6%‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪﻩ‬
‫‪.‬اﻟﻤﺪى‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :18-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻧﺠ ﺪ أن أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳ ﺮون أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 11‬ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ،( 1‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪، ( 11‬‬
‫أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 8‬وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 7 , 5‬أﻣ ﺎ ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻓﻘ ﺪ‬
‫أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 10‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪.(28‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (28‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﻌﻈﻤ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻤﻜﺔ‬
‫‪.‬ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪12.3% 35‬‬
‫‪17.9% 51‬‬
‫‪26.0% 74‬‬
‫‪17.2% 49‬‬
‫اﻗ ﻮم ﺑﺘ ﺴﺠﻴﻞ أﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪ .‬ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪14‬‬
‫‪4.9%‬‬
‫‪13.0% 37‬‬
‫‪17.9% 51‬‬
‫‪100.0% 285 43.2% 123 21.1% 60‬‬
‫اﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪.‬ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪17‬‬
‫‪6.0%‬‬
‫‪13.7% 39‬‬
‫‪13.7% 39‬‬
‫‪100.0% 285 43.5% 124 23.2% 66‬‬
‫أﺣ ﺪد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻻﺳ ﺒﺎب‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫‪.‬ﺳﺒﺐ‬
‫‪9‬‬
‫‪3.2%‬‬
‫‪24‬‬
‫‪8.4%‬‬
‫‪17.5% 50‬‬
‫‪100.0% 285 42.5% 121 28.4% 81‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﺳ ﻠﻮب اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﻌﻈﻤ ﻲ‬
‫ﻟﻠ ﺴﻤﻜﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ‪11.6% 33‬‬
‫‪.‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ‬
‫‪14‬‬
‫‪4.9%‬‬
‫‪15.4% 44‬‬
‫‪100.0% 285 41.8% 119 26.3% 75‬‬
‫اﻗ ﻮم ﺑﻮﺿ ﻊ ﻣﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺒﺎب‬
‫‪.‬اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪9‬‬
‫‪3.2%‬‬
‫‪21‬‬
‫‪7.4%‬‬
‫‪15.8% 45‬‬
‫‪100.0% 285 41.4% 118 32.3% 92‬‬
‫اﺳﺠﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺪأ ﺑ ﺄداة‬
‫)اﻻﺳﺘﻔﻬﺎم )ﻟﻤﺎذا؟‬
‫‪8‬‬
‫‪2.8%‬‬
‫‪14‬‬
‫‪4.9%‬‬
‫‪100.0% 285 40.4% 115 37.5% 107 14.4% 41‬‬
‫اﺳﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟ ﻰ أن‬
‫أﺻ ﻞ اﻟ ﻰ درﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪.‬واﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‬
‫‪100.0% 285 26.7% 76‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2.1%‬‬
‫‪19‬‬
‫‪6.7%‬‬
‫‪100.0% 285 44.2% 126 36.1% 103 10.9% 31‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‬
‫آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ‪12‬‬
‫ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر؟‬
‫‪4.2%‬‬
‫‪18‬‬
‫‪6.3%‬‬
‫‪15.8% 45‬‬
‫‪100.0% 285 41.1% 117 32.6% 93‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1.4%‬‬
‫‪16‬‬
‫‪5.6%‬‬
‫‪14.4% 41‬‬
‫‪100.0% 285 47.7% 136 30.9% 88‬‬
‫اﺳ ﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻳ ﺆدي ‪14‬‬
‫‪ .‬اﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻗﻢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪4.9%‬‬
‫‪10.2% 29‬‬
‫‪14.7% 42‬‬
‫‪100.0% 285 60.4% 172 9.8%‬‬
‫ﻟ ﺪي اﻳﻤ ﺎن ﻋ ﺎل ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ ‬‬
‫‪146‬‬
‫‪28‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ :19-1‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﻧﺠ ﺪ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (1‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 4 , 3‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ ،(5‬أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 7‬وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 4‬وأﻇﻬ ﺮت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 10‬أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة )‪ (4‬ﻓﻲ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 8‬ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول )‪.(29‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (29‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ :‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺘ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﺟﺪا‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫اﻃﻼﻗﺎ‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫‪ %‬اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪%‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﻄ ﺮح‬
‫وﺷ ﺮح وﺗﻌﺮﻳ ﻒ‬
‫‪38.2% 109 2.5% 7‬‬
‫ﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻤ‬
‫‪.‬ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪100.0% 285 12.3% 35 19.6% 56 27.4% 78‬‬
‫أﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ‬
‫ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ‬
‫‪43.9% 125 2.8% 8‬‬
‫ﺑﻠ ﻮرة اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪.‬وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‬
‫‪26 15.8% 45 28.4% 81‬‬
‫‪100.0% 285 9.1%‬‬
‫اﺻ ﻨﻊ اﻻﺛ ﺎرة‬
‫اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى‬
‫ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳ‬
‫‪49.8% 142 2.8% 8‬‬
‫ﺑﻐ ﺮض ﻃ ﺮح‬
‫اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫‪.‬اﻻﻓﻜﺎر‬
‫‪19 15.4% 44 25.3% 72‬‬
‫اﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫‪50.5% 144 4.6% 13‬‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬
‫‪.‬اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‬
‫‪19 15.8% 45 22.5% 64‬‬
‫اﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺤﻜ ﻢ‬
‫واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜ ﺎر ‪49.5% 141 3.5% 10‬‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪21 10.5% 30 29.1% 83‬‬
‫اﻃﻠ ﻖ ﺣﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وأرﺣ ﺐ‬
‫ﺑﻜ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫‪40.0% 114 2.8% 8‬‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻬﻤﺎ‬
‫‪.‬ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ‬
‫‪24 15.8% 45 33.0% 94‬‬
‫‪100.0% 285 8.4%‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪21 15.4% 44 37.5% 107 36.8% 105 2.8% 8‬‬
‫‪.‬وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‬
‫‪100.0% 285 7.4%‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪147‬‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫‪100.0% 285 6.7%‬‬
‫‪100.0% 285 7.4%‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻟ ﺪي اﻳﻤ ﺎن آﺒﻴ ﺮ‬
‫ﺑﺠ ﺪوى اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪40.4% 115 1.8% 5‬‬
‫‪.‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪100.0% 285 11.9% 34 13.3% 38 32.6% 93‬‬
‫اﻗ ﻮم ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ‬
‫ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻹﻋ ﺪاد ووﺿ ﻊ ‪39.3% 112 3.5% 10‬‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺰ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪100.0% 285 8.1%‬‬
‫اﻗﻮم ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ‬
‫‪3.5% 10‬‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﺑﺪاء‬
‫ﺁراﺋﻬ ﻢ واﻓﻜ ﺎرهﻢ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﺎ‬
‫‪23 17.2% 49 31.9% 91‬‬
‫‪22 18.6% 53 35.8% 102 34.4% 98‬‬
‫‪100.0% 285 7.7%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪148‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪149‬‬
‫"‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪:1-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﻴﺴﻴﺔ وﺳﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤ ﻮم واﻹدارات‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(30‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(30‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.94‬‬
‫‪.86‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.13‬‬
‫أرى أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح‬
‫‪2.90‬‬
‫أﺣﺪد ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر واﻟﺜﻐﺮات ﻓﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬
‫أﺣﺲ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻣﻦ ﺗﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف‬
‫‪.91‬‬
‫‪2.92‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪.88‬‬
‫‪2.78‬‬
‫اﺳﺘﻄﻴﻊ ان أرى اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻮاﺣﺪ‬
‫‪.81‬‬
‫‪2.63‬‬
‫أﺳﺘﺸﻌﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‬
‫‪.88‬‬
‫‪2.47‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺤﻴﺮة إذا ﻣﺎ وﺿﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪.88‬‬
‫‪2.91‬‬
‫أدرك ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺸﻌﺮهﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ‬
‫‪.90‬‬
‫‪2.85‬‬
‫أﺗﺤﺴﺲ ﻣﺸﻜﻼت دﻗﻴﻘﺔ وﻋﻤﻴﻘﺔ ﻻ ﻳﺪرآﻬﺎ اﻵﺧﺮون‬
‫‪.60‬‬
‫‪2.83‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول ‪ 30‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬ه ﻮ‬
‫‪) 2.83‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻓ ﺈن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﺴﻤﺎت ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﺴﻤﺎت ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 1‬و ‪ 3‬و ‪ 7‬و ‪ 2‬و ‪ ،8‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻨﺎخ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻻ ﺗ ﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺈﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﺑﻈﻬ ﻮر اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت )اﻟﻘ ﺪرات(آﺄﺳ ﺎس ﻣﻬ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ‪ ,‬وﻳﺘﻤﺜ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻗﻠ ﺔ إﻋﻄ ﺎء ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻬﻢ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻃ ﻼق ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﺳﺘ ﺸﻌﺎر اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ورﺻ ﺪ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻻهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻻداء اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠ ﻮزارة ‪ ,‬وآ ﺬا ادراآﻬ ﻢ ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫دﻗﻴ ﻖ وﻋﻤﻴ ﻖ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆهﻠﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣ ﺪود وأﺑﻌ ﺎد ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑ ﺸﻜﻞ واﺿ ﺢ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻹداري اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫( آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(31‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‬
‫( ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(31‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪150‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪172‬‬
‫‪113‬‬
‫‪236‬‬
‫‪49‬‬
‫‪241‬‬
‫‪44‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.915‬‬
‫‪-.107‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.024‬‬
‫‪-2.270‬‬
‫‪.64‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪2.74‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪2.79‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪2.008‬‬
‫‪.046‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠ ﺪول ‪ 31‬إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ(‪ ,‬ﻷن ‪t‬ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.046‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.89‬ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.74‬ﻟﻔﺌﺎت ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫ورﺑﻤﺎ ﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻳﻤﻠﻜﻮن رﻏﺒ ﺔ واﻗﻌﻴ ﺔ وﻃﻤﻮﺣ ًﺎ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻤﻴﺰ واﺛﺒﺎت اﻟﺠﺪارة واﻟﺘﻔﻮق وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺎرات وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﺘ ﺴﺎرﻋﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري اﻟ ﺬي ﻳﻘﻮﻣ ﻮن‬
‫ﺑﻪ ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ هﻢ ﻳﺤﺎﻓﻈﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻪ‪.‬‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ ﺟ ﺪول ‪ 31‬إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.915‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ ،5%‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ‪t‬اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ‬
‫أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪ 31‬إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ‪t‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.024‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺎت اﻹﻧ ﺎث‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬
‫)‪ (3.02‬ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.79‬ﻟﻔﺌﺎت اﻟ ﺬآﻮر‪ ،‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أو‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤﻮم ﻣﻦ اﻹﻧﺎث ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻦ اﻹداري أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ أن اﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ )اﻹﻧ ﺎث( ﻟ ﺪﻳﻬﻦ أﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻧ ﺴﺒﻴ ٍﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫اﻟﺮﻏﺒ ﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﺲ ورﺻ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺑﺪﻗ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﺮﺟ ﺎل‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ‬
‫رﻏﺒﺘﻬﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻮق وإﺛﺒﺎت اﻟﺬات ﻟﻬﻦ وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ آﺴﺐ اﻟﺜﻘﺔ أن ﻟﺪﻳﻬﻦ ﻗﺪرات ﺗﻔﻮق أو ﺗﺘ ﺴﺎوى ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺮﺟﺎل ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(32‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(32‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.87‬‬
‫‪2.67‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪2.94‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.68‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪2.70‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪2.45‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪2.82‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.23‬‬
‫‪.46‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪3.106‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (32‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة‬
‫‪ ‬‬
‫‪151‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ ،(2.75‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ .‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.001‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪F‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(33‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(33‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻟﻤﺤﻮر ﻟﻤﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.61‬‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫‪0.69‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.019‬‬
‫‪0.024‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠ ﺪول )‪ (33‬ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.019‬ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪0.05‬‬
‫)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،(0.05‬آ ﺬﻟﻚ اﻟﺤ ﺎل ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل‪ ,‬ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.024‬ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪.0.05‬‬
‫ﻼ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗ ﺪرﻳﺐ اداري وﻓﻨ ﻲ ﻣﺒ ﺮﻣﺞ‬
‫رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن آ ً‬
‫وﻧ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ دراﺳ ﺎت ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺎﻧﺤﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻟﻤ ﺎن‬
‫واﻟﻬﻮﻟﻨ ﺪﻳﻴﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻤ ﺎ اﻧﻌﻜ ﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ورﺻ ﺪهﺎ‬
‫واﺳﺘﺸﻌﺎرهﺎ ﺑﺄﻓﻀﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒ ٍﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻄﻠﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ وزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺘﻘ ﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗ ﺪرﻳﺐ اداري ﻣﺒﺮﻣﺠ ٍﺔ‬
‫وهﺎدﻓ ٍﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﺲ ورﺻ ﺪ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻹداري ‪ ,‬ﻣﻤﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﺑﺪورﻩ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﻀﺎء ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(34‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(34‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى‬
‫ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.75‬‬
‫‪2.79‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪2.83‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.51‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪6.639‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (34‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ‪F‬اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪152‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(35‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(35‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.46‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.021‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (35‬أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫وهﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻧﻈﺮًا ﻟﻤﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜﻪ أﺻﺤﺎب ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة اﻷﻃﻮل ﻣﻦ ﺗ ﺮاآﻢ ﻟﻠﺨﺒ ﺮة وﺗﺠ ﺎرب‬
‫وﻣﻮاﻗﻒ وازﻣ ﺎت ﺗﻌﺮﺿ ﻮا ﻟﻬ ﺎ اآ ﺴﺒﺘﻬﻢ اﻟﺜﻘ ﺔ ‪ .‬ﻣﻤ ﺎ اﻧﻌﻜ ﺲ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ واﻣﻜﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﺤ ﺴﺲ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ورﺻﺪهﺎ واﺳﺘﺸﻌﺎرهﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح ‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ إن أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ أآﺜﺮ ﺣ ﺬرًا‬
‫أو ﺗﺮددًا وﺧﻮﻓ ًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻌﺮﺿ ﻬﻢ ﻟﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻨﻬﻢ ﻗ ﻮة اﺳﺘ ﺸﻌﺎر ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫ورﺻﺪهﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺼﺎﻟﺔ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(36‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(36‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫أﺑﺤ ﺚ داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫‪1.18‬‬
‫‪3.33‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫أﻃ ﺮح داﺋﻤ ًﺎ اﻓﻜ ﺎرًا ﻋﻤﻴﻘ ﺔ – ﺑﻌﻴ ﺪ ٍة ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ ‪ -‬ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫‪.92‬‬
‫‪2.82‬‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر ﻣ ﺴﺘﻘﻠ ٍﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪1.00‬‬
‫‪2.81‬‬
‫ﻣﻄﺮوﺣﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﺣﺮص داﺋﻤ ًﺎ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ذات ﻣﻐﺰى ودﻻﻟﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫‪.98‬‬
‫‪2.88‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪2.94‬‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻢ ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻲ واﺗﻘﺒﻞ اﻟﻐﻤﻮض وأﻋﻤﻞ ﺑﺠﺪﻳﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜ ﻪ‬
‫‪1.15‬‬
‫‪3.66‬‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫‪.94‬‬
‫‪4.00‬‬
‫ﻻ أﺗﺴﺮع ﻓﻲ ﻗﺒﻮل أو رﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة‪.‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪3.21‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (36‬إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ه ﻮ‬
‫‪) 3.21‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﺴﻤﺎت ﻟﺒﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 7‬و ‪ 6‬و ‪ ،1‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﺘ ﺴﺮﻋﻮن ﻓ ﻲ ﻗﺒ ﻮل‬
‫‪ ‬‬
‫‪153‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أو رﻓ ﺾ اﻟﻔﻜ ﺮة وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎﺗﻬﻢ‪ ,‬وﻳﺒﺤﺜ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻹداري ‪ ,‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺠﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ داﺋ ﺮة اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻐﺎﻣ ﻀﺔ‬
‫واﻟﺘﺄﻧﻲ ﻓﻲ دراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ‪ ,‬إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺮﻏﺒ ﺎت ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﻟﺴﻴﺎدة اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ وﺟﻬﺎت أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ‬
‫اﻓﻜﺎر اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻗﺪ ﻳﺤﺒﻄﻪ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﻳﻘﻌ ﻮا ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻬﻮل أو اﻟﻔﺸﻞ أو اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻳﺪﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات إﻟﻰ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻻﺻ ﺎﻟﺔ أو‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﻔﻀﻲ إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻏﻴﺮ ﻣﻜﺮرة أو ﻣﻄﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻ ﺎﻟﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪t.(37‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(37‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.21‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.22‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.66‬‬
‫‪.966‬‬
‫‪.043‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.399‬‬
‫‪.846‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.302‬‬
‫‪-1.043‬‬
‫‪.87‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(37‬أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ ,(5%‬وﻣﻌﻨ ﻰ ‪t‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺎن‪ ,‬وآﺬﻟﻚ ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ذﻟﻚ أن ﻧﻮع اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ .‬واﻟﺠ ﺪول ﻳ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﺑﻌ ﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻ ﺎﻟﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(38‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(38‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.26‬‬
‫‪3.31‬‬
‫‪3.39‬‬
‫‪3.08‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.63‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪28‬‬
‫‪3.23‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪27‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪3.38‬‬
‫‪3.15‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.30‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪154‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪1.487‬‬
‫‪.152‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.32‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪.51‬‬
‫‪.64‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(38‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪ ،(2.75‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.152‬أآﺒﺮ ‪F‬دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻦ ‪ ,5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(39‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(39‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.13‬‬
‫‪3.25‬‬
‫‪3.43‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪3.08‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.57‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪1.896‬‬
‫‪.130‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫‪F‬اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.130‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(40‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(40‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ‬
‫م‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.15‬‬
‫‪3.65‬‬
‫أﺑﺤﺚ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫أﻃﻠﻊ ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة‬
‫‪1.09‬‬
‫‪3.20‬‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻷداء اﻹداري‬
‫أﺳﻌﻰ ﺑ ﺼﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ ﻻآﺘ ﺴﺎب ﻣﻬ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫‪1.05‬‬
‫‪3.02‬‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ واﻟﻤﺤ ﺪد ﺑﺨﻄ ﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫‪.89‬‬
‫‪2.88‬‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح أﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﺄﻟﻔﺎظ وﺟﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪155‬‬
‫‪2.95‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ 6‬اﺳ ﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 7‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺞ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻘﺪراﺗﻲ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪2.82‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2.91‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪3.18‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪3.08‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)‪(40‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ه ﻮ ‪3.08‬‬
‫)أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﻬ ﺬا‬
‫اﻟﺒﻌ ﺪ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 1‬و ‪ 2‬و ‪ 8‬و‪ ، 3‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄ ٍﺔ ﺑ ﺴﻤﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﺒﺤﺜ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‬
‫واﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وﻳﺘﻄﻠﻌ ﻮن ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري‪ ,‬وﻳﺘﻘﺒﻠ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺤ ﺪى ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‪,‬‬
‫وداﺋﻤﺎ ﻳﺴﻌﻮن ﻻآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(41‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(41‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.12‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.26‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.66‬‬
‫‪.157‬‬
‫‪1.419‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.67‬‬
‫‪.231‬‬
‫‪1.208‬‬
‫‪.53‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.122‬‬
‫‪-1.571‬‬
‫‪.85‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول‪ 41‬أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪(3.12‬‬
‫إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم ‪t‬ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.01‬ﻟﻔﺌ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻋﺪم ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ(‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.157‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪.0.05‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ .‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆه ﻞ ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪ ,‬ﻷن‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.10‬ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.99‬ﻟﻔﺌ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﺣﻴﺚ ‪ t‬إﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬ﻣﺆهﻼت دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.231‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ ،5%‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻹﻧ ﺎث أﻓ ﻀﻞ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن هﺬﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪t.‬ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر‪ ,‬وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(42‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(42‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫‪ ‬‬
‫‪156‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.12‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪3.19‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪0.73‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.68‬‬
‫‪0.70‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪0.60‬‬
‫‪2.97‬‬
‫‪2.97‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪2.93‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪0.81‬‬
‫‪0.63‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.17‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.289‬‬
‫‪1.210‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (42‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬
‫اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ ،(2.75‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ‬
‫ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴ ﺚ ‪F‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.289‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(43‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(43‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.97‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪3.62‬‬
‫‪3.37‬‬
‫‪3.08‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.57‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.86‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪7.395‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (43‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ .‬وﻧﻼﺣﻆ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ,5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ ‪F‬ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪)Dunnett t3.(44‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(44‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.65‬‬
‫ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 ،‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪157‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.004‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣ ﻦ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.55‬‬
‫‪0.018‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (44‬أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.004‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ .0.05‬آﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات( ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.018‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ،0.05‬وهﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺗﺤ ﺴﺐ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻻﻣﺘﻼآﻬﻢ ﺗﺠﺎرب وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻜﻨ ﺘﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرة اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺛﻘ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج ﻋ ﺪد‬
‫آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺤ ﺪد وﺑ ﺴﺮﻋﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻷﻗ ﻞ ‪ ,‬ﻻن ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺴﺮﻋﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﺳ ﺘﺪﻋﺎء اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ أﻗ ﻮى ﻣ ﻦ اﻻﻗ ﻞ ﺧﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻹداري ‪ ,‬ﻟﻬﺬا ﺟﺎءت اﻻﻓﻀﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(45‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(45‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫أﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫‪.90‬‬
‫‪2.91‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﺑﺤﺮﻳﺔ وﻻ أﺧﻀﻊ ﻟﻤﺎ هﻮ آﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪2.96‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫أﻋﻤﻞ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ أﻣ ﺎم اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫‪.98‬‬
‫‪2.90‬‬
‫اﻹداري‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ أﻓﻜ ﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪ -‬ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫‪.89‬‬
‫‪2.63‬‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري دون اﻟﺨﻮف ﻟﻠﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺗﺤ ﺮر داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﻦ أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺑﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫‪.91‬‬
‫‪2.72‬‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫أﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة زواﻳﺎ ﻹﻧﺘﺎج اآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫‪1.00‬‬
‫‪2.98‬‬
‫واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة‪.‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪2.85‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)‪(45‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ه ﻮ ‪2.85‬‬
‫)أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻓ ﺈن أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻧ ﺼﻒ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘﺮات رﻗﻢ ‪ 6‬و ‪ 2‬و ‪ 1‬و ‪ ،3‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪ -‬إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣ ﺎ‪ -‬ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑ ﺴﻤﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﻨﻈ ﺮون‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ‪ ,‬وﻳﺘﻘﺒﻠ ﻮن اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ,‬وﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗ ﻮاﺟﻬﻬﻢ‪ ,‬وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻌﻘ ﻮل ﻣﻨﻔﺘﺤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ .‬وﻧﺠ ﺪ أن اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ‪ 5‬و ‪ 4‬ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ أﻗﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ﻓﻬﻤ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮان إﻟ ﻰ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻻ ﻳﺘﺤ ﺮرون ﻣ ﻦ‬
‫أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔ ﺸﻞ وﻋ ﺪم اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﺣﻴ ﺚ أن هﻨ ﺎك‬
‫ﻗﺴﻤًﺎ آﺒﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻳﺘ ﺼﺮﻓﻮن ﻣ ﻊ اﻻﺣ ﺪاث واﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪158‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ أن ﻳﻔﻜ ﺮون ﻓ ﻲ ﺣﻠﻬ ﺎ واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﻜﻤﺔ‪ ,‬وهﻢ ﻳﺴﻴﺮون ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑ ﺪ ً‬
‫ﺑﺪ ً‬
‫ﻓﻔﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻳﺨ ﺎف اﻻﻧﺘﻘ ﺎدات‪ ,‬وﻳﻬ ﺎب اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي‬
‫ﺣﻮﻟ ﻪ ‪ ,‬وه ﺬا آﻠ ﻪ ﻧ ﺎﺗﺞ ﻣ ﻦ آﻮﻧ ﻪ ﻻﻳﺜ ﻖ ﺑﻘﺪراﺗ ﻪ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ أو ﺣﺘ ﻰ ﺑﻘﺪراﺗ ﻪ وﺧﺒﺮاﺗ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤﺘ ﺔ ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻳ ﺴﻌﻰ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة آﺤﺠ ٍﺔ ﻟ ﻪ أﻣ ﺎم اﻟ ﺪاﻋﻴﻦ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﺎدة ﻧﻤ ﻂ اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺠﻌﻠ ﻪ أﺣ ﺪ‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎت اﻹﺑﺪاع‪ ,‬وﻻﺷﻚ أن أهﻞ اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻔﺘﺮﺿﻮن أن اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻣﺘ ﺪاد ﻟﻠﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ,‬وان اﻟﻘ ﺎدة‬
‫واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻹداري ه ﻢ اﻻآﺜ ﺮ ﺗﻤ ﺴﻜًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﺿ ﻲ ه ﻢ أﻳ ﻀًﺎ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وادارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻘﻂ ‪ ,‬وهﻨﺎ ﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃ ﺔ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض اﻟﻤ ﺄﻟﻮف‪ ,‬وﺗ ﺴﺘﺒﻌﺪ‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ ﺗﺠﺮﻳ ﺐ اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﺗ ﺴﻮد أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(46‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(46‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.91‬‬
‫‪172‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪113‬‬
‫‪2.86‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.78‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪.91‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪1.586‬‬
‫‪.114‬‬
‫‪.477‬‬
‫‪.634‬‬
‫‪-2.101‬‬
‫‪.040‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(46‬أﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻧﺠ ﺪ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(5%‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻧ ﻮع اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ‪t‬أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ .‬واﻟﺠﺪول ﻳﺸﻴﺮ أﻳﻀًﺎ إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻧﻼﺣ ﻆ أن اﻟﺠ ﺪول ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻹﻧ ﺎث أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺬآﻮر واﻹﻧﺎث‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ‪t‬اﻟﺬآﻮر‪ ,‬وﻳﺆآﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻹﻧﺎث‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﺬآﻮر‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )اﻻﻧﺎث( ﻟﺪﻳﻬﻦ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺟﻬﺔ ﻧﻈ ﺮهﻦ اﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﻮﻗ ﻒ ﻣ ﺎ أو‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف أﺣ ﺪﺛﺖ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ وذهﻨﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﻐ ﺎﻳﺮة ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻗﺪرة اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )اﻻﻧﺎث( أآﺜﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬهﻨﻴﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ ,‬وهﻲ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻄ ﺮف اﻟﻤﻮﺟ ﺐ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﺘ ﺼﻠﺐ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ان‬
‫ﻗ ﺪرة اﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ )اﻻﻧ ﺎث( ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ أو ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﺘﻔ ﺴﻴﺮات اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت أﺧ ﺮى ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓﻬ ﻲ‬
‫اﻟ ﺴﺒﻴﻞ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻴﻠﻬ ﺎ اﻟﺮﺟ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻟﻠﻨ ﻮع‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻢ ﻧﺘﺠﺎوز اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ أي إﻧﻬﺎ ﻻﺗﺰال دون اﻟﺤﺪود أو اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ أو اﻟﻤﻌﻘﻮﻟ ﺔ‪ ,‬و‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(47‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪159‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺟﺪول)‪ :(47‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.94‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪2.92‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.86‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪2.57‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪2.76‬‬
‫‪2.54‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪.19‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪2.756‬‬
‫‪.004‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(47‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻋﻨ ﺼﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻋ ﺪا وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫ووزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﻠﺘ ﻴﻦ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‬
‫)‪ ،(2.75‬وﻧﺠﺪ أن هﻨﺎك ﻣﺮوﻧﺔ أآﺜﺮ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارﺗﻲ اﻟﺰراﻋﺔ )‪ (3.33‬واﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ )‪.(3.05‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.004‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ,5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(48‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(48‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺔ‪-‬وزارة‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋ‬
‫‪0.042‬‬
‫‪0.79‬‬
‫اﻟﻌﺪل‬
‫‪0.049‬‬
‫‪0.76‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(48‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة‬
‫اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻌ ﺪل ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.019‬ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪) 0.05‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫‪ ،(0.05‬آﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻧﺠﺪ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪ ,‬ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.049‬ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪.0.05‬‬
‫ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟ ﻚ ‪-‬ﺣ ﺴﺐ رأي اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ -‬إﻟ ﻰ أن وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﺗﻤﻠ ﻚ رﺻ ﻴﺪا ﻋﻤﻠﻴ ﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت وﺗﺠ ﺎرب‬
‫آﺜﻴ ﺮة اآ ﺴﺒﺖ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺧﺒ ﺮات ﺗﺮاآﻤﻴ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣﻜﻨ ﺘﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ,‬ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﻤﺘﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﺑﺜﻘ ﺔ وﺻ ﻼﺣﻴﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة‬
‫اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ اﻟﻠﺘ ﻴﻦ ﺗﺤﻜﻤﻬﻤ ﺎ ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻧﻤﻄﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻋﻨ ﺼﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻘ ﺮارات أو اﻻﺣﻜ ﺎم ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﺟﻌ ﻞ ﻋﻨ ﺼﺮ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ه ﺎﺗﻴﻦ اﻟ ﻮزارﺗﻴﻦ ﺿ ﻌﻴﻔًﺎ ‪ ,‬وه ﺬا رﺑﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ ﻧﻤﻄﻴ ﺔ وﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﻤ ﺎ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات وﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪160‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫آﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﺤﺮر ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﻮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺑ ﺴﻴﻂ ﺟ ﺪًا‪,‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻣﻜ ﻨﻬﻢ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺤ ﺪود ﺟ ﺪًا ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ان‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﻌ ﺪل واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻣ ﺎزاﻟﻮا ﻣﺘﻤ ﺴﻜﻴﻦ ﺑﺎﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ وﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻵﺗﻴﺔ أو اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ ﺣ ﺪﱠا‬
‫ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ آﺄﺣﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(49‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(49‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.70‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪3.37‬‬
‫‪2.85‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.62‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪1.01‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪10.732‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪(49‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻣﺎ ﻋﺪا ﻓﺌﺔ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أٌﻗ ﻞ ‪F‬دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(50‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(50‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.67‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪0.008‬‬
‫‪0.54‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (50‬أن ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ 15‬ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﻔ ﺲ أﻓ ﺮاد ه ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻓ ﻀﻞ‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة‪.‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ إﻟ ﻰ ان اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜﻮن رﺻﻴﺪًا آﺒﻴﺮًا ﻣ ﻦ ﺳ ﻨﻮات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺨﺒ ﺮة ﻗ ﺪ أآ ﺴﺒﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻋﻄ ﺎء اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗ ﺪرة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة زواﻳﺎ ﻳﻬﺪف اﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة وﻋ ﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ داﺧ ﻞ‬
‫ﺣﺪود وأﻃﺮ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﻤﺎل وﺑﻨ ﺎء أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪161‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ وﻟﻜ ﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻄﻠ ﻮب أو اﻟﻤ ﺄﻣﻮل‬
‫ﻟﻠﻮزارات واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ وُﺟﺪ اﻟﻌﻜﺲ ﻋﻨﺪ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(51‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(51‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.50‬‬
‫أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻷي ﻓﻜﺮﻩ ﻟﻠﻈﻬﻮر ﻣﺎداﻣﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪3.34‬‬
‫أﻋﻄﻲ اهﺘﻤﺎﻣﺎ آﺒﻴﺮا ﻷي ﻓﻜﺮة ﺗﺒﻘﻴﻨﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫أﺑﺬل ﺟﻬ ﺪًا آﺒﻴ ﺮًا ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫‪2.98‬‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪2.85‬‬
‫أﻋﻄﻲ وﻗﺘ ًﺎ آﺎﻓﻴ ًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة آﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ ﻣﺎ ﻳ ﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف وأﻋﻤ ﻞ ﺑﻘ ﻮﻩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪2.88‬‬
‫ﺣﻠﻬﺎ‬
‫‪2.91‬‬
‫أﺗﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫اﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻴﻘ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ‬
‫‪2.76‬‬
‫وﺻﻮﻟﻬﺎ‬
‫أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻴ ﻮﻳﺘﻲ وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف إﻟ ﻰ‬
‫‪3.14‬‬
‫اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف أو‬
‫‪3.86‬‬
‫اﻻهﺪاف‬
‫‪3.14‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.14‬‬
‫‪1.11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪8‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪7‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪9‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1.12‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪.66‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول)‪(51‬إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤﻘ ﻮم‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ه ﻮ ‪) 3.14‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﻬ ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﺒﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‬
‫ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 9‬و ‪ 1‬و ‪ 3‬و ‪ ، 8‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑ ﺴﻤﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم‬
‫ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷه ﺪاف‪ ,‬وﻳﺘﻴﺤ ﻮن اﻟﻔ ﺮص ﻟﻈﻬ ﻮر أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻣﺎداﻣﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﻌﻄﻮن اهﺘﻤﺎﻣًﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ‪ ,‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ‬
‫ﻳﺤﺎﻓﻈﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻮﻳﺘﻬﻢ ودواﻓﻌﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺒﻮل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫إﻻ أن ﺗ ﻮﻓﺮ ﺑﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ آﻤ ﺎ أﻇﻬﺮﺗ ﻪ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﻘﻮم ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻬﺪف أو اﻻه ﺪاف ﺗ ﺼﺒﺢ ﺳ ﻬﻠ ٍﺔ إذا ﻣ ﺎ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﺖ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆول أﻳﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت أو ﻣﻮاﻗﻒ أو ﻣ ﺸﻜﻼت ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ أو ﺑﺎﻟﻐ ﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻧﻔﻘ ﺪ‬
‫أهﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ,‬وهﻮ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺪرة‬
‫آﺒﻴ ﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ اﻟﻤ ﺼﺤﻮب ﺑﺎﻻﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﻃﻮﻳ ﻞ اﻻﻣ ﺪ واﺳ ﺘﻤﺮار ﺣﻤﺎﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻬ ﺪف وﺗﺨﻄﻴ ﻪ ﻷﻳ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت أو ﺻﻌﻮﺑﺎت أو ﻣﺸﻜﻼت أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺗﻘﻒ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻪ‪ ,‬أي ﻋﺪم اﻟﺘﻨ ﺎزل ﻋ ﻦ اﻟﻬ ﺪف واﻻﺻ ﺮار ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺘﺒﻌﻪ واﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﻪ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻈ ﺮوف واﻻزﻣ ﺎت ‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻬ ﺪف ﺣﺘ ﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻳﺤﺘ ﺎج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا وﻟﻔﺘﺮات ﻻﺣﺪ ﻟﻬﺎ وﺑﺼﻮرة ﺗﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻬﺪف اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟﻴ ﻪ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫‪ ‬‬
‫‪162‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺣﻤﻞ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ "ﺳﻮﻳﻒ" ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺬي ﻳﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻻﻟﺤ ﺎح وراء اﻟﻬ ﺪف‬
‫اﻟﺬي ﻳﻨﺸﺪﻩ ‪ ,‬ﻓﻘﻠﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎزل اﻟﻤﺒﺪع "اﻟﻤﺪﻳﺮ" ﻋﻦ هﺪﻓﻪ ﻣﻬﻤﺎ ﺻﺎدﻓﻪ ﻣﻦ ﻋﻘﺒﺎت‪..‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪t.(52‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(52‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.18‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.15‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.68‬‬
‫‪.128‬‬
‫‪1.528‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.380‬‬
‫‪.878‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.077‬‬
‫‪-1.804‬‬
‫‪.81‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(52‬أﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻧﺠ ﺪ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(5%‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻧ ﻮع اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ‪t‬أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻻ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(53‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(53‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.27‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪3.09‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.66‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪.53‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪3.49‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.20‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪3.308‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(53‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آﻞ )ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (1‬ﺟﻮزﻳ ﻒ أو آﻮﻧ ﻮر‪ ,‬وأﺧ ﺮون‪ ,‬ﻓ ﻦ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‪ :‬ﻣﻬ ﺎرات اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﻪ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض‪2004 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ,‬ص‪-51‬ص‪70‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪163‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ووزارة‬
‫اﻟﻨﻔﻂ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ ،(2.75‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.001‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ‪F‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(54‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(54‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.019‬‬
‫‪0.56‬‬
‫‪0.046‬‬
‫‪0.53‬‬
‫‪0.029‬‬
‫‪0.69‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(54‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.019‬ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬
‫‪) 0.05‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،(0.05‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ 0.029 ، 0.046‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪0.05‬‬
‫)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ,(0.05‬رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼك آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻌ ﺎون اﻟ ﺪوﻟﻲ ‪ ,‬ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ,‬ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ إﻟ ﻰ رؤﻳ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺔ وأه ﺪاف واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻤ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﺿ ﺤﺔ وﻣﺤ ﺪدة‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ هﻮ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ‬
‫أﻋﻄﻬﻢ أﻓﻀﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ‪ ,‬رﻏ ﻢ أن ه ﺬﻩ اﻻﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻟﺒ ﺴﺖ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺣﺘ ﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻟﻬﺪف ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻮﻋﻲ واﻻدراك واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزرات‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ أن اﻻﻋﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﻠﺘ ﻴﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم ‪ ,‬وﻣﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻓﻲ هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻮزارﺗﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ اﻵﺗ ﻲ أآﺜ ﺮ ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺿﻌﻒ ﻗﺪرة ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻟﻬﺪف ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(55‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(55‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.00‬‬
‫‪3.15‬‬
‫‪3.67‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪3.14‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.58‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪9.260‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أٌﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪164‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(56‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(56‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ -‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪15‬‬
‫‪0.032‬‬
‫‪-0.67‬‬
‫ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.005‬‬
‫‪-0.51‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (56‬أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ﻟﻠ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن اﻷﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﻷن أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗ ﺮاآﻢ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت أهﻠ ﺘﻬﻢ إﻟ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن‬
‫اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﺿ ﺤﺔ‪ ,‬وأن أي ﻋﻤ ﻞ ﻳﺠ ﺐ ان ﻳﻨﺠ ﺰﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ أه ﺪاف ‪ ,‬آﻤ ﺎ ان درﺟ ﺎت اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ‬
‫واﻻﺻ ﺮار ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻻﻗ ﻞ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼآﻬﻢ‬
‫ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻏﻴ ﺮهﻢ ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ أﻋﻄ ﺎهﻢ أﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻧ ﺴﺒﻴﺔ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ‬
‫ع ﻟﻸه ﺪاف‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ‪ ,‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻟﻴ ﺴﺖ ﺑﺎﻟﺠﻴ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﺑ ﺪا ٍ‬
‫ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (5‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻸﺑﻌ ﺎد ﺗﺤ ﺴﺲ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(57‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(57‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫اﻷﺻﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.83‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪3.02‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪0.60‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.75‬‬
‫‪0.66‬‬
‫‪0.78‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛﻢ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﻄﻼﻗﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وأﺧﻴ ﺮًا ﺑﻌ ﺪ‬
‫ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺒﺮز ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﻄﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ (6‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(58‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(58‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﺮاف‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺒﻴﺎن اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫‪ ‬‬
‫‪165‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪172‬‬
‫‪113‬‬
‫‪236‬‬
‫‪49‬‬
‫‪241‬‬
‫‪44‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.47‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪2.97‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪1.561‬‬
‫‪.120‬‬
‫‪.714‬‬
‫‪.476‬‬
‫‪-1.907‬‬
‫‪.062‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (58‬أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆه ﻞ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى ‪t‬اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪ ,‬ﻷن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﻴﺴﺖ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪.(5%‬‬
‫‪ (7‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(59‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(59‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.10‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪3.05‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.66‬‬
‫‪.53‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪2.78‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.52‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪2.366‬‬
‫‪.014‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(59‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة‬
‫اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ ،(2.75‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.001‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ,5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ‪F‬اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(60‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(60‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.010‬‬
‫‪0.55‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫‪0.041‬‬
‫‪0.49‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪166‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(60‬ﻳﺸﻴﺮ أن ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ‬
‫)‪ 0.041 ، 0.010‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ( ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪.0.05‬‬
‫‪ (8‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(61‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(61‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.91‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪3.48‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪3.03‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.48‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.82‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪8.811‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪ (61‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أٌﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(62‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(62‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.018‬‬
‫‪0.45‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (62‬أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻋﻨ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ وﻣﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻷول‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫ﺟﺪول)‪ :(63‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫ﺗﺤ ﺴﺲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫اﻷﺻﺎﻟﺔ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ‬
‫اﻷﺻﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.66‬‬
‫**‪.59‬‬
‫**‪.73‬‬
‫**‪.67‬‬
‫**‪.83‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‬
‫**‬
‫**‬
‫**‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪.75‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.89‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.68‬‬
‫**‪.73‬‬
‫**‪.85‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪167‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.76‬‬
‫**‪.88‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.91‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫** داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﺑﻤﺤﻮره ﺎ وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ ،‬آﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬﺮ ارﺗﺒﺎط ﺟﻴﺪ ودال ﺑﻴﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺜ ﻞ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﻄﻼﻗ ﺔ وﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺑﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﺑ ﻴﻦ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻷﺻﺎﻟﺔ )‪.(0.59‬‬
‫‪:2-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة‪ ,‬ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا‬
‫ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺧﻤ ﺲ ﻣﺮاﺣ ﻞ رﺋﻴ ﺴﻴﺔ وﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ آ ً‬
‫اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺸﻜﻞ إﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷول‪ :‬اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻻآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(64‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(64‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.06‬‬
‫‪3.45‬‬
‫أﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﻪ‪.‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ -‬اﻻﻧﺤ ﺮاف ﻋ ﻦ اﻟﻬ ﺪف أو اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ‬
‫‪.99‬‬
‫‪2.93‬‬
‫ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫أﺻ ﻴﻎ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ‬
‫‪.88‬‬
‫‪2.69‬‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺮؤﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪2.70‬‬
‫أآﺘﺸﻒ وﻗﺖ ﻇﻬﻮر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪2.90‬‬
‫أﺣﺪد ﻣﺼﺪر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )داﺧﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺧﺎرﺟﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪2.98‬‬
‫أﺣﺪد ﻣﺪى ﺗﻜﺮار اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺘﻜﺮرة ‪ -‬أم ﺗﺤﺪث ﻷول ﻣﺮة(‪.‬‬
‫‪.96‬‬
‫‪2.88‬‬
‫أﺑﻴﻦ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى أم أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮة(‪.‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪2.89‬‬
‫أﺳﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪى ﺣﺪة )ﺻﻌﻮﺑﺔ( اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻗﻪ‪.‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪3.02‬‬
‫ادرك ﺑﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺜﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪2.94‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫م‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪4‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(64‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت هﻮ ‪) 2.94‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ أن ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 1‬و ‪ 9‬و ‪ 6‬و ‪ 2‬و‬
‫‪ ،5‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺤ ﺼﺮ ﺷ ﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﺪرآﻮن ﺑﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ اﻟﻤﺜﻴ ﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫وﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺑﻤﺪى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى ﺗﻜ ﺮار اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﺎ ﻣ ﺼﺪرهﺎ وﻣ ﺪى ﺻ ﻌﻮﺑﺘﻬﺎ إﻻ أن‬
‫هﺬا اﻟﻤﺪى ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺤﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟ ﻢ ﻳ ﺼﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻻدﻧ ﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪168‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ ,‬ﻷن ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻣﻦ أه ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ذﻟﻚ ﻻن اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﻌﺪ ﺟﻮهﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﺪأ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺎﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واآﺘ ﺸﺎف وﻗ ﺖ ﻇﻬﻮره ﺎ ﺑﻮﺿ ﻮح ودﻗ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺰواﻳ ﺎ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺮؤوﺑﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬ ﺎ ‪ ,‬وه ﺬا ﻟ ﻢ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ اﻻ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ‬
‫إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ,‬ﻓﺤ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وإدراك اﻟﻤﺜﻴ ﺮات ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻌ ﺪ ﺣ ﺼﻮل‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﺜﻴﺮات ﺑﺰﻣﻦ ‪ ,‬آﻤﺎ أن اﻟﺤﺼﺮ واﻻدراك ﺑﺪون اﺣﺴﺎس ﻣﺒﻜﺮ وﺻﻴﺎﻏﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻻ ﻳﻌ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(65‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(65‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.00‬‬
‫‪172‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪113‬‬
‫‪2.94‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.91‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.74‬‬
‫‪.082‬‬
‫‪1.743‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.765‬‬
‫‪.300‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.67‬‬
‫‪.064‬‬
‫‪-1.894‬‬
‫‪.94‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(65‬أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ،‬ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﻟﻜ ﻦ ﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ‬
‫ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(5%‬ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻧ ﻮع ‪t‬اﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ أﺛ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول)‪ (64‬ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(66‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(66‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.11‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪2.96‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.80‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.77‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪28‬‬
‫‪2.68‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪27‬‬
‫‪26‬‬
‫‪2.65‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪2.86‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪.19‬‬
‫‪.47‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫‪ ‬‬
‫‪169‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪2.245‬‬
‫‪.020‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪2.94‬‬
‫‪.73‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (66‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ووزارة اﻹﻋ ﻼم ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‬
‫)‪ ،(2.75‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗ ﻨﺨﻔﺾ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‪,‬‬
‫ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ .‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.020‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪F .5%‬إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻧﺠ ﺪ أن اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق ‪Dunnett t3‬ت‪) 3‬أو دﻧ ﺖ ت‪) (3‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ أن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(67‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(67‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.78‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪3.54‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪2.94‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.63‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.94‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪11.835‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪(67‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬
‫ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو ‪F‬أﻣﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ,5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(68‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(68‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.69‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪0.55‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.76‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪170‬‬
‫‪0.007‬‬
‫‪0.046‬‬
‫‪0.026‬‬
‫ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(68‬أن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى‬
‫واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ‪ ,‬وﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات( ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ 0.046، 0.007‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ(‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ .0.05‬آﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ )ﻣ ﻦ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ )‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( ﺣﻴﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.026‬داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﺗﺤ ﺴﺐ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ‪ .‬آﻤﺎ ان ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إدراك اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﺣﻮﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ‪ ,‬وه ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻤﻬﻴ ﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﻳﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻓ ﻲ‬
‫ادراآﻬﻢ ﻟﻸﺷﻴﺎء ‪ ,‬ﺑﻞ أن اﻟﺸﻲء أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻗﺪ ﻳﺪرك ﺑﻄ ﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘﺤ ﺪد ه ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮق ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻔﺮد أو أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻻﺷﻴﺎء ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ادراآ ﻪ ﻟﻬ ﺎ ‪ ,‬إن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ وﻋ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻔ ﺮد ﺑﻮﺟ ﻮد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ‬
‫وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ أو ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﻘﻠﻖ‪ ,‬ﻷن اﻻﻣﻮر ﻻ ﺗﺴﻴﺮ آﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ‪ ,‬وﻳﺠﺐ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ هﺬا اﻟ ﺸﻌﻮر‬
‫‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﻨﻈ ﺮ ﻣ ﻦ ﺣﻮﻟ ﻪ ﻧﻈ ﺮة ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻣ ﺎ ﻳﻤﻴ ﺰﻩ ﻋ ﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻻﺗﻜ ﺎﻟﻲ اﻟ ﺬي ﻻ ﻳ ﺮى إﻻ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﺣﻮﻟﻪ ﻓﻘﻂ‪ ,‬وهﺬا هﻮ اﻟﻔﺮق‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(69‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(69‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.13‬‬
‫‪3.42‬‬
‫أﺳﺘﺨﺪم اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪.‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻹﻧﺘﺎج اآﺒﺮ ﻗﺪر‬
‫‪1.06‬‬
‫‪3.14‬‬
‫ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫أﺗﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ أراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻤﻄ ﺮوح‬
‫‪1.02‬‬
‫‪3.04‬‬
‫ﺑﺪون ﻗﻴﻮد‪.‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪2.87‬‬
‫اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳﺎس ﻻآﺘﺸﺎف اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣﺎم رؤﻳﺘﻲ ﻟﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫‪.89‬‬
‫‪2.76‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫أرآﺰ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ﻻن اﻟﻜ ﻢ ﻳﻮﻟ ﺪ‬
‫‪.92‬‬
‫‪2.69‬‬
‫اﻟﻜﻴﻒ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد اﻟﻌﺪد آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ إﺻﺪار اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻹﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣ ﻦ‬
‫‪1.05‬‬
‫‪3.03‬‬
‫اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪2.99‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫م‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(69‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر هﻮ ‪) 2.99‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ‬
‫أﻧﻪ ‪-‬إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ -‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻔﻘﺮات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘﺮات رﻗ ﻢ ‪ 1‬و ‪ 2‬و ‪ 3‬و ‪ 7‬و ‪ 4‬ﺛ ﻢ ‪ 5‬و ‪ ،6‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وإﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ‬
‫ﻋﻦ ﺁراﺋﻬﻢ آﻤﺎ ﻳﺘﺄﻧﻮن ﺑﺈﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪171‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻹ ان ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪,‬‬
‫وهﻲ ﻧﺴﺒﺔ أﻗﺮب إﻟ ﻰ اﻟ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬وه ﻮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﻳﻠﺒ ﻲ اﻟﺤ ﺪود اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻟﺒﻨ ﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات‬
‫ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ إن ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣ ﻦ إﻧﺘ ﺎج وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬ووﺿ ﻊ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺛﺎرة واﻟﺠﺎهﺰﻳﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻄ ﺮوح ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ,‬واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻮﻳ ﻊ‬
‫اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﻟ ﺪة ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺄﺟﻴ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ‪ .‬أو‬
‫ﺟﻮدﺗﻬﺎ ‪ ,‬ﻷﻧﻪ آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻨ ﺎﺗﺞ‬
‫اﻻﺑﺘﻜ ﺎري‪ ,‬وه ﻲ اﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ‪ ,‬وه ﺬا ﻟ ﻦ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ اﻻ ﺑﻮﺟ ﻮد ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺘﻲ أآﺪهﺎ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(70‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(70‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.06‬‬
‫‪172‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.64‬‬
‫‪.040‬‬
‫‪2.067‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.575‬‬
‫‪.561‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.080‬‬
‫‪-1.784‬‬
‫‪.73‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (70‬أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ،‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﺣﻴ ﺚ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.040‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ (5%‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج ‪t‬ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻨ ﻮع اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬واﻟﺠ ﺪول ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد‬
‫ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ أو ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪t.‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(71‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(71‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.10‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪3.24‬‬
‫‪2.91‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.81‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.57‬‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪.54‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪ ‬‬
‫‪172‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪2.532‬‬
‫‪.008‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪27‬‬
‫‪26‬‬
‫‪285‬‬
‫‪2.67‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.82‬‬
‫‪.21‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪.64‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(71‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﺛ ﻢ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻲ ﺑﻨﺴﺒﻪ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺟﺪًا ‪ .‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻮﺿ ﺢ ﻣ ﺪى ﺿ ﻌﻒ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﺒﺘﻜ ﺮﻩ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳ ﻨﺨﻔﺾ ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر إﻟﻰ درﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ)‪ (2.67‬أﻗ ﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ)‪ .(2.75‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.008‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ‪F‬اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻧﺠ ﺪ أن اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق ‪Dunnett t3‬ت‪) 3‬أو دﻧ ﺖ ت‪) (3‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ أن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا‪.‬‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(72‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(72‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.88‬‬
‫‪2.97‬‬
‫‪3.29‬‬
‫‪3.55‬‬
‫‪2.99‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.56‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪9.933‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (72‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ .‬آﻤ ﺎ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F 0.05‬اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(73‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪:(73‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‬
‫‪ ‬‬
‫‪173‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.68‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪0.007‬‬
‫‪0.58‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (73‬أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى اﻻﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ ,‬وﻣﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ‬
‫)أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات( ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ 0.007، 0.001‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ .0.05‬رﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﺣﺎﺻﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺬهﻨﻴﺔ واﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات‬
‫اﻻآﺜﺮ ﺗﻜﻮن ﺑﺪرﺟﺔ أﻓﻀﻞ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻻﻗ ﻞ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي أﻋﻄ ﺎهﻢ اﻓ ﻀﻠﻴﻪ ﻧ ﺴﺒﻴﺔ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬إﻻ أن ه ﺬﻩ اﻻﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻟ ﻢ‬
‫ﺗﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻻدارﻳ ﺔ‪ ,‬ﻷن‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﻧﺘ ﺎﺟﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت‬
‫واﺳﺘﺸﻌﺎر اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ,‬واﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ ﻣ ﻦ زواﻳ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻟ ﻦ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ أو ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ أﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ,‬آﻤ ﺎ اﻓ ﺎدت إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﻜ ﺴﺖ‬
‫رﻏﺒﺔ ﻏﻴﺮ ﺟﺎدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺤﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة واﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫هﺬا اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(74‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(74‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫م‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫أﺳ ﺠﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع اﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ أﻣ ﺎم‬
‫‪1.24‬‬
‫‪3.09‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪2.83‬‬
‫أرﺗﺐ اﻻﻓﻜﺎر ﻓﻲ أﻗﺴﺎم ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫‪2.73‬‬
‫‪.81‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫أﺣﻠﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺜ ﻞ‪) :‬ﻣ ﺎذا؟ ﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟ اﻳ ﻦ؟ ﻣﺘ ﻰ ؟(ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫أﻓﺤﺺ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻔ ﺰ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪) .‬ﺗﻌﻄﻴﻪ وﻗﺘﻪ(‬
‫أﺟﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)اﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة( ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮﻩ ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫ارﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄرﺟﺢ ﺑﻴﻦ ﻗﻮل )إﻣﺎ ‪ ,‬أو(‪.‬‬
‫اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪1.17‬‬
‫‪4.04‬‬
‫‪.94‬‬
‫‪3.99‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪3.19‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠ ﺪول )‪ (74‬ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري هﻮ ‪) 3.19‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ :(2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬
‫أه ﻢ اﻟﻔﻘ ﺮات ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 7‬و ‪ 8‬و ‪ 1‬و ‪ ،6‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫‪ ‬‬
‫‪174‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ،‬ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ ﻳﺮﻓ ﻀﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺘﺄرﺟﺤ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳ ﺴﺘﻌﺮﺿﻮن وﻳﺠﻤﻌ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر أﻣ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﺨ ﺮوج ﺑﻔﻜ ﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة وﺗﻔ ﻲ ﺑ ﺎﻟﻐﺮض اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ وﻳﻔﺤ ﺼﻮن ﻣ ﺪى‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر وﻳﺮﺗﺒﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر ﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات ‪ 4‬و ‪ 5‬و ‪ . 7‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن‬
‫اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ 3‬ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ أي أن ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻒ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ آ ﻞ‬
‫ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻋﻠﻴﻬﻢ أو ﺗﺨﻄﺮ ﺑﺒﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻧﺘﺎﺟ ﻪ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻻﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﺑﻬ ﺪف ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﻜ ﺮﻩ ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﻔﻴ ﺪة واﻳﺠ ﺎد اﻟﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﺑ ﻴﻦ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﻢ‬
‫ﻳﺴﺒﻖ أن آﺎن ﺑﻴﻨﻬﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣ ﻦ أي ﻧ ﻮع ‪ ,‬ورﻓ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻮﺛ ﻮق‬
‫ﻓﻴﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬ﻣﺎذا ؟ ‪ ,‬وﻟﻤﺎذا؟ ‪ ,‬وآﻴ ﻒ؟ ‪ ,‬ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ,‬آﻤ ﺎ إن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج‬
‫إﻟﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮآ ﺰة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻴ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﻻ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ آﻤﺎ أﻓﺎدت إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ,‬وهﻨﺎ ﺗﺘﻀﺢ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﻬﺎرﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(75‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(75‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.22‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.15‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.38‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.59‬‬
‫‪.265‬‬
‫‪1.117‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.308‬‬
‫‪1.022‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪.062‬‬
‫‪-1.910‬‬
‫‪.75‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (75‬أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.22‬ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ‪t‬اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.14‬ﻟﻔﺌﺎت ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.265‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ .0.05‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ .‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻞ ﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.20‬ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪(3.11‬‬
‫إﻟ ﻰ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‪ ,‬ﻷن ‪t‬ﻟﻔﺌﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻼت دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.3.08‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪ ،5%‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪t‬ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬آﺬﻟﻚ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪t.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻨﺪ اﻹﻧﺎث أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(76‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(76‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪ ‬‬
‫‪175‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪3.50‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪3.09‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪3.23‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.44‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.24‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪3.658‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (76‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪ ،(2.75‬وﺗ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ واﻟﺰراﻋ ﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ واﻟﻌﺪل‪ ،‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺪى ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ‬
‫‪F‬ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟ ﻮزارات(‪ .‬وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﺧ ﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪) 3‬أو‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(77‬دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻮزارات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(77‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪-‬وزارة اﻟﻨﻔﻂ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ‪-‬وزارة اﻟﻨﻔﻂ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.025‬‬
‫‪0.56‬‬
‫‪0.008‬‬
‫‪0.70‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ (77‬ﻳﺸﻴﺮ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪0.025‬‬
‫‪ (0.008 ،‬ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪) 0.05‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .(0.05‬رﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ان اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻮزارﺗﻴﻦ اﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ ﻓﻲ اﻟ ﻮزارة اﻻﺧ ﺮى ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ان اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ اآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى ‪ ,‬آﻤﺎ ان اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ واﻟﻬﺎدﻓﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑ ﺪﻋﻢ دوﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ه ﺎﺗﻴﻦ‬
‫اﻟﻮزارﺗﻴﻦ ﻣﻤﺎ اﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻠﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(78‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(78‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.13‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪3.57‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪176‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.49‬‬
‫‪.54‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪4.306‬‬
‫‪.005‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (78‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺌ ﺔ )أآﺒ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ,‬وهﺬا ﻳﻌﻮد ﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺔ ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮة اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻬ ﻢ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪F (0.005‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻧﺠﺪ أن اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﺴﺒﺐ ‪)Dunnett t3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫أن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (9‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(79‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(79‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫أﺗﺠﻨ ﺐ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻓ ﻲ اﻧﺘﻘ ﺎء اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ودواﻓ ﻊ‬
‫‪.96‬‬
‫‪2.85‬‬
‫ﺧﻔﻴﻪ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح‪.‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪2.95‬‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ أهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻪ وﻣﻮاردﻩ‪.‬‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ‬
‫‪.95‬‬
‫‪2.92‬‬
‫)ﺟﻮدة اﻻﻓﻜﺎر(‪.‬‬
‫اﻗ ﻴﻢ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪.99‬‬
‫‪2.94‬‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪2.98‬‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫‪1.00‬‬
‫‪2.93‬‬
‫واﻟﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪3.12‬‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪2.96‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ‬
‫م‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪7‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(79‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ه ﻮ ‪) 2.96‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻏﺎﻟﺒ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻔﻘ ﺮات ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 7‬و ‪ 5‬و ‪ 2‬و ‪ 4‬و ‪ 6‬ﺛ ﻢ ‪ ،1‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ،‬ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ ﻳﺨﺘ ﺎرون اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ ﻇ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳﻨﺘﻘ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳﻴﺎﺳ ﺘﻪ‪ ،‬وﻗﺒ ﻞ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻬﻢ ﻳﻘﻴﻤﻮن آﻞ ﻓﻜﺮة وﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وﻣ ﺪى ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻮﻗ ﺖ واﻟ ﺴﺮﻋﺔ وأن ﺗﻜ ﻮن‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫إﻻ ان هﺬا اﻟﻤﺪى ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻻ ﺗﺸﻜﻞ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اداﺋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ﻧﺤﻘ ﻖ ﺑﻬ ﺎ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪177‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ذﻟﻚ إن اﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺿﻌﻒ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ اﺧ ﻀﺎع اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺗﻘ ﻮﻳﻤﻲ أو ﻧﻘ ﺪي ‪ ,‬ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ودواﻓ ﻊ ﺧﻔﻴ ﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻪ‬
‫وﻣ ﻮاردﻩ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﻣ ﺪى ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ واﻻه ﺪاف اﻟﻤ ﺮاد‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ,‬واﻳﻀًﺎ ﻣﺪى ﺳﻬﻮﻟﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫اﻻ ان اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻻ ﻳﺆه ﻞ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻜ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺁﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ أﻋﻼﻩ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪ ,‬آﻮﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺷ ﺒﻪ‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(80‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(80‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.05‬‬
‫‪172‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪113‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.30‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.78‬‬
‫‪.009‬‬
‫‪2.613‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.77‬‬
‫‪.134‬‬
‫‪1.503‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪.007‬‬
‫‪-2.814‬‬
‫‪.91‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪(80‬إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ(‪ ,‬ﻷن ‪t‬ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.009‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.05‬ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.81‬ﻟﻔﺌ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎرهﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.134‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ،5%‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ‪t‬ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول)‪(80‬إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪t‬آﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪(0.007‬‬
‫أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺎت اﻹﻧ ﺎث‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (3.30‬ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.89‬ﻟﻔﺌ ﺎت اﻟ ﺬآﻮر‪ ،‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﻜﺮة أﻓﻀﻞ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻦ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(81‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(81‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.08‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن ‪33‬‬
‫‪2.94‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪27‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪178‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.89‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪1.876‬‬
‫‪.560‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪2.75‬‬
‫‪.82‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪2.68‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪2.98‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.78‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (81‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﺑﻤ ﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪ (2.75‬ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارة‬
‫اﻟﻌ ﺪل‪ ,‬ﻓﻤﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣﻨﺨﻔ ﻀﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﺗ ﺘﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﻦ وزارة ﻟ ﻮزارة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F 0.05‬اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.560‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(82‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(82‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.77‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪3.53‬‬
‫‪3.75‬‬
‫‪2.96‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.70‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.86‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪16.771‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(82‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﺟ ﺪاً‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻔﺌ ﺔ‬
‫)أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ,(3.75‬وه ﺬا ﻳﻌ ﻮد ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺔ ﺧ ﻼل‬
‫ﻓﺘﺮة اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺠ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F‬إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(83‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(83‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫‪ ‬‬
‫‪179‬‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.017‬‬
‫‪0.97‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.76‬‬
‫‪0.610‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (83‬أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ أﻓ ﻀﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟ ﻰ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪ ،‬آﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺧﺒﺮة اﻟﻌﻤﻞ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( وﻓ ﻲ اﻟﻔﺘ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺤﻜﻢ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(84‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(84‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫م‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.00‬‬
‫‪3.12‬‬
‫أﺣﻮل اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أﻋ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ﺗ ﻀﻤﻦ‬
‫‪1.02‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫أﺣﺪد اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻻﻗﺪام ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﺿﻤﻦ‬
‫ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ‪.‬‬
‫أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻼﻣﺔ اﻻﺟ ﺮاءات واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺿ ﻊ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أوﻓﺮ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺣﺪد اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ آﻞ ﻧﺸﺎط‪.‬‬
‫اﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2.91‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪.94‬‬
‫‪9‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪7‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2.93‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪3.61‬‬
‫‪3.81‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪1.19‬‬
‫‪1.18‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ (84‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫هﻮ ‪) 3.08‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬
‫ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻔﻘ ﺮات ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 10‬و ‪ 9‬و ‪ 1‬و ‪ ،2‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ،‬ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ‬
‫ﻳﺘﺎﺑﻌﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار‪ ,‬وﻳﺤ ﺪدون اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬهﺎ آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳﺤﻮﻟ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﻗﺒ ﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻳ ﻀﻌﻮن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﻨ ﺐ‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت‪ ،‬وﻗﺒﻞ هﺬا ﻳﺤﺮﺻﻮن ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﻳﻴﺪهﺎ أو رﻓﻀﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺎم ﻵراء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫‪ ‬‬
‫‪180‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻹداري ﺑﻤﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ‪ ,‬وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺬات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣ ﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬واﻟﺘﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ أﻃ ﺮ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻻ ﻣﻦ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ إﻟﻰ إﺟﺮاءات ﻣﻔﻴﺪة وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴ ﺬ ووﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮف ‪ ,‬ﺑﺪ ً‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ,‬وهﺬا اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬ ﺎ أن ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺤ ﻞ أو اﻟﺘﻮﺻ ﻞ اﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻓ ﺮز اﻻﻓﻜ ﺎر وﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ واﻟﺘ ﺪﻗﻴﻖ واﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻞ اﻻﻣﺜ ﻞ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ازاﻟﺔ آﻞ اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﺼﻌﺎب اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ه ﺬا اﻟﺤ ﻞ وﺣ ﺸﺪ اﻟﺘﺄﻳﻴ ﺪ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺠﻨﺒ ًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣ ﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت وﺗ ﺸﺠﻴﻌًﺎ ﻟﻺﺑ ﺪاع ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺳ ﻠﻮك اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻳﻨﻔ ﺬ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ آﺒﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(85‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(85‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.10‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.09‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.26‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.69‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.88‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.712‬‬
‫‪.477‬‬
‫‪-.101‬‬
‫‪.920‬‬
‫‪-1.539‬‬
‫‪.130‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (85‬أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.477‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ,(5%‬ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪t‬دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫أن ﻧﻮع اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ .‬واﻟﺠ ﺪول‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(86‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(86‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.22‬‬
‫‪3.24‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪3.03‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.71‬‬
‫‪.40‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪28‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪2.65‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪3.46‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪.73‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪181‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪3.597‬‬
‫‪.000‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪.18‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪.68‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(86‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻋ ﺪا وزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪،(2.75‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺿ ﻌﻴﻔﺔ وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(87‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻮزارات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(87‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.028‬‬
‫‪-0.59‬‬
‫‪0.006‬‬
‫‪-0.81‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(87‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ 0.006 ، 0.028‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ( ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪) 0.05‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(0.05‬‬
‫هﺬا ﻳﻌﻨﻲ ان ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ان ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻨﺢ اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت وﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وﺗﻨ ﻮع اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄهﻴ ﻞ واﻻﻃ ﻼع‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ اﻓ ﻀﻞ ﺑﺤﻜ ﻢ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت اﻟﺘﻌ ﺎون‬
‫اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻮزارات واﻟﺪول اﻟﻤﺎﻧﺤﺔ وﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪﻋﻢ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ إن وزارة اﻟ ﻨﻔﻂ رﺑﻤ ﺎ‬
‫ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻌﻤﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ هﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف أو ﺣ ﺴﺐ ﻣ ﺎ ﺗ ﻨﺺ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﺮف أو اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(88‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(88‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.96‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪3.28‬‬
‫‪3.64‬‬
‫‪3.08‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.61‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪1.07‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪8.231‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (88‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ .‬أﻣ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪182‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ‪F‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﺘﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫وﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪ ,‬ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(89‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(89‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.68‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.56‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(89‬أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ‬
‫)‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( وﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات( ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪0.000‬‬
‫‪ 0.001،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ،0.05‬وه ﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻻن ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ آﺒﻴ ﺮة‬
‫أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﻮا اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ان ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻟﺪى أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻻﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻋﻄ ﺎهﻢ أﻓ ﻀﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (10‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺣ ﻞ واآﺘ ﺸﺎف‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬وإﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(90‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(90‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫م‬
‫اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫‪5‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪2.94‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪3.19‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﺟﺎءات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺛ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺛ ﻢ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر وﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺧﻴ ﺮ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ،‬وه ﺬا ﻏﻴ ﺮ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﻔﺘ ﺮض أن ﺗ ﺄﺗﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛﻢ إﻧﺘﺎج وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ,‬ﺛ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ,‬رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﺎدة‬
‫اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺄﻟﻮف واﻟﻤﻤﺎرس ﻣﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﺤﻠ ﻮل واﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ دون ﺗﺤﺪﻳﺚ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓﻜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺣﻞ وﻟﻬﺎ اﻓﻜ ﺎر ﺟ ﺎهﺰة ﻳ ﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﻮر ‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻧﺤ ﺼﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺛﺎﺑﺘ ٍﺔ ﻻ ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨ ﺮوج ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ ,‬واﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪183‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻌﻒ ﺣ ﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ وﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟ ﺸﻌﻮر ﻣ ﻦ أن ﺗﻮﻗ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻﺣﺴﺎس ﺑﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة ‪ ,‬وﻻ ﺗﻘ ﻮد‬
‫إﻟﻰ اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻓﻴﻪ ‪ ,‬وأﻏﻠﺐ اﻟﻈﻦ أن ﺳﺒﺐ ذﻟ ﻚ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻬ ﺆﻻء‬
‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ أآ ﺪوا أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي‪ ,‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﻨﻘ ﺴﻤﻮن إﻟ ﻰ ﻣﺆﻳ ﺪﻳﻦ‬
‫وﻣﻨﻔﺬﻳﻦ‪ ,‬وﻟﻴﺴﻮا ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ أو ﻣﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ وه ﺬا اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ أﻇﻬﺮﺗ ﻪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪ (90‬اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدت اﻟﻤ ﺪى اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري آﻤﺎ هﻲ ﺳﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ان ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺳ ﻴﺎدة اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺣﺴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (11‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(91‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(91‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.08‬‬
‫‪172‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.98‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.26‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.59‬‬
‫‪.055‬‬
‫‪1.929‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.478‬‬
‫‪.711‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.536‬‬
‫‪.027‬‬
‫‪-2.272‬‬
‫‪.735‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (91‬أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﺮآﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أو‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى ‪t‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ,‬ﻷن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﻴﺴﺖ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ .(5%‬وﻧﺠ ﺪ أن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫داﻟ ﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ،(0.027) 5%‬وﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ‪t‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣﻦ اﻹﻧﺎث‪.‬‬
‫‪ (12‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(92‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(92‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.17‬‬
‫‪3.12‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪2.98‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.66‬‬
‫‪.47‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪28‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪.52‬‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪27‬‬
‫‪26‬‬
‫‪2.72‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.48‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.47‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫‪ ‬‬
‫‪184‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪3.245‬‬
‫‪.001‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪.58‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (92‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﻋ ﺪا وزارة‬
‫اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪ ,(2.75‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ‪،‬‬
‫وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﻷن‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.001‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪F‬ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﻟﻜﻦ اﺧﺘﺒﺎر ﺿﻨﺖ ﻟﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق‪ ,‬ﻷن ‪Dunnett t3‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا‪.‬‬
‫هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫‪(13‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(93‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(93‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.91‬‬
‫‪3.02‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪3.59‬‬
‫‪3.03‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.49‬‬
‫‪.52‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪13.091‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﺑﻨ ﺴﺒ ٍﺔ ﻗﻠﻴﻠ ٍﺔ ﺟ ﺪاً‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪F 0.05‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أٌﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(94‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(94‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.68‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪0.57‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (94‬أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة‬
‫ﻋﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( وﻣ ﻦ‬
‫ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ‪) :‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ 0.001، 0.000‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ(‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ،0.05‬وهﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ آﺒﻴ ﺮة أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪185‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻲ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬا أﻣ ﺮ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻣ ﺘﻼآﻬﻢ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت وﺗﺠﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻷﻗﻞ ﺧﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﻤ ﺴﺔ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻷول‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫ﺟﺪول)‪ :(95‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫اآﺘ ﺸﺎف‬
‫وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫إﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻴﻢ‬
‫ﺗﻘﻴ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺬ‬
‫ﺗﻨﻔﻴ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻞ‬
‫أﻧﺘ ﺎج ﺗﺤﻠﻴ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.70‬‬
‫**‪.58‬‬
‫**‪.71‬‬
‫**‪.65‬‬
‫**‪.87‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.69‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.62‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.67‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.85‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪.52‬‬
‫**‪.66‬‬
‫**‪.79‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‬
‫‪.65‬‬
‫**‬
‫‪.83‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‬
‫‪.87‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪.000‬‬
‫** داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫ﻻ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺜ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف‬
‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬ ﺮ ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ ﺟﻴ ﺪًا ود ً‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر)‪ ،(0.58‬وآ ﺬﻟﻚ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر )‪.(0.52‬‬
‫‪ :3-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة‪ ,‬ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت رﺋﻴ ﺴﻴﺔ وﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ آ ً‬
‫ﺑﺸﻜﻞ إﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮق اﻷول‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(96‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(96‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.95‬‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺬآﺮ واﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴﻞ‪.‬‬
‫‪3.01‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﺑﺎﻟﺼﺢ واﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.07‬‬
‫‪1.01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺗﻔﻜﻴﺮي ﻓﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ 4‬أﺟ ﺪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﻔﻌ ﻞ‬
‫‪2.80‬‬
‫‪1.07‬‬
‫‪10‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪186‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ أن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﻪ ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫اﻧﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻧﻈ ﺮﻩ آﻠﻴ ﻪ دون ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى‪.‬‬
‫أﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ‪.‬‬
‫ﻼ واﺣﺪًا ﺻﺤﻴﺤ ًﺎ ﻷى ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً‬
‫اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﺠﻌﻠﻨ ﻲ أُؤﻣ ﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ‬
‫ﺑﻬﺪوء(‪.‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻋﻄﺎء اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل ودراﺳ ﺔ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪2.81‬‬
‫‪1.12‬‬
‫‪9‬‬
‫‪2.87‬‬
‫‪1.07‬‬
‫‪8‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪1.10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3.00‬‬
‫‪1.14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪2.92‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(96‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري هﻮ ‪) 2.92‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ‪(2.75‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻧﻪ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻋﻘﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺆآ ﺪ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات رﻗ ﻢ ‪ 2‬و ‪ 7‬و ‪ 8‬و ‪ ،10‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﻌ ﺎﻧﻮن‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﻳﺆآﺪون ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻼ واﺣ ﺪا ﺻ ﺤﻴﺤًﺎ ﻷي‬
‫ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﺣ ً‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪون ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة دون إﻋﻄ ﺎء وﻗ ﺖ ﻟﻠﺨﻴ ﺎل‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أﻧﻬ ﻢ‬
‫ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﺬآﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﻮﺳ ﻌﻮن ﻣ ﺪارآﻬﻢ ﻟﻺﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﺑ ﻞ‬
‫ﻳﺘﺮآﻮن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻠﺼﺪﻓﺔ وهﺬا ﻣﺎ ﻧﻼﺣﻈﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮات ‪ 2‬و ‪ 3‬و ‪ ,.9‬وﺗﺤﺪث اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺧﻄ ﺄ ﻓ ﻲ اﻹدراك أو ﺧ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻻدراك وﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺪﻋﺎء ﻟﻠﺘﺠ ﺎرب‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴ ﻞ ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻻدراك اﻟﻌﻘﻠ ﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت أو ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺰل اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺤ ﺪث ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت أﻳ ﻀًﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟﻔﻜ ﺮي‬
‫وﺳﻴﺎدة اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﺮ اﻟﻘﺪرة اﻻدراآﻴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻞ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف اﻟ ﺬي ﻳ ﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴًﺎ ‪ ,‬وأﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ إﻻ ﺣﻞ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻷي ﻣ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪ ,‬وهﺬا ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ اﻻدراك ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺲ ادارة اﻹﺑﺪاع أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺳ ﺲ واﺿ ﺤﺔ وﻣﻌﻠﻨ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﻳﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻐﻴ ﺎب اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺳ ﺘﺪﻋﺎء واﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﺘﺨﻴ ﻞ‬
‫وﺑﻨﺎء اﻻﻓﻜﺎر واﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻏﻴ ﺎب اﻟﻨﻈ ﺮة واﻻه ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ رﻏ ﻢ اﻣ ﺘﻼك‬
‫ﻣﻌﻈ ﻢ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ,‬ﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﺑﻌﻴ ﺪة ﻋ ﻦ اﻻه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻰ إدارة اﻹﺑ ﺪاع وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرات ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻔ ﺮض ﻗﺒ ﻮل اﻟﺤ ﻞ اﻟﻈ ﺎهﺮي ﻟﻠﻤ ﺸﺎآﻞ واﻟﺤﻜ ﻢ‬
‫اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ورﻓﻀﻬﺎ وﺳﻴﺎدة اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻞ واﺣﺪ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺗﻔﺸﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ إﺧﺎﻓﺔ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺸﺮي‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻌﻄﻴﻠ ﻪ وﺟﻤ ﻮدﻩ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤﺪدﻩ ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ إن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(97‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(97‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.91‬‬
‫‪172‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪187‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.78‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.784‬‬
‫‪-.275‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪172‬‬
‫‪113‬‬
‫‪236‬‬
‫‪49‬‬
‫‪241‬‬
‫‪44‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.138‬‬
‫‪-1.488‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.78‬‬
‫‪.317‬‬
‫‪1.010‬‬
‫‪.93‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪2.91‬‬
‫‪2.94‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪2.95‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪-.275‬‬
‫‪.784‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (97‬أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪t.‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(98‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(98‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.77‬‬
‫‪2.70‬‬
‫‪2.73‬‬
‫‪3.53‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.84‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪2.80‬‬
‫‪2.48‬‬
‫‪2.57‬‬
‫‪3.62‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.29‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪7.946‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (98‬أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﺛ ﻢ‬
‫وزارة اﻟ ﻨﻔﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ﺛ ﻢ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ ،(2.75‬أﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻮزارات ﻓﺈن وﺟﻮد ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻣ ﻨﺨﻔﺾ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪F .5%‬اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(99‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(99‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.72‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪0.96‬‬
‫‪0.76‬‬
‫‪0.82‬‬
‫‪0.80‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪188‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.009‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.020‬‬
‫‪0.003‬‬
‫‪0.005‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪0.034‬‬
‫‪0.85‬‬
‫‪0.009‬‬
‫‪0.91‬‬
‫‪0.013‬‬
‫‪0.89‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪0.025‬‬
‫‪0.81‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪1.14‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫اﻟﺠ ﺪول)‪ (99‬ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻹﻋ ﻼم ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟ ﺼﺤﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﻌ ﺪل‬
‫واﻟﺰراﻋﺔ‪ ،‬ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪) 0.05‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(0.05‬‬
‫ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧ ﺎت أو ﻣﻤﺘﻠﻜ ﺎت آ ُ‬
‫ووزارة اﻻﻋﻼم‪ ,‬وﻋﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹﻳﻔ ﺎء ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻣ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ وأﻣ ﺎآﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﻪ وﺣﻮاﻓﺮ ﻣﺎدﻳﺔ اﺿ ﺎﻓﻴﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﻄﺮة اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﺒﺎدرة وﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻟﻤﺄﻟﻮف اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻨﺬ ﺳ ﻨﻮات ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴﺎره ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ و اﻻﻋﺘﻘ ﺎد ﺑ ﺄن ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن أﻓ ﻀﻞ ﻣﻤ ﺎ ه ﻮ آ ﺎﺋﻦ ‪,‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﺠﻤﻮد اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات )وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ووزارة اﻻﻋﻼم(‪ ,‬هﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳﻴﻄﺮة اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻻدارة واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻠﺬﻳﻦ ﺗﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺧ ﺮوج اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ آ ﻮادر ه ﺎﺗﻴﻦ اﻟ ﻮزارﺗﻴﻦ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﻘ ﺪرات واﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص أو إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ أو إﻟ ﻰ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻤﻨ ﺎﻇﺮة رﻏﺒ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(100‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(100‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.07‬‬
‫‪2.78‬‬
‫‪2.94‬‬
‫‪2.71‬‬
‫‪2.92‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.85‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪3.218‬‬
‫‪.023‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(100‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ ،‬وﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠ ﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ‬
‫أﻧﻬﻢ أآﺜﺮ ﻓﺌﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﻌ ﻮد ه ﺬا ﻟﻌ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻹداري‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.023‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(101‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(101‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪189‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.28‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.031‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول)‪ (101‬إﻟ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﺗﻬﻢ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ( ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﺗﻌ ﻮد ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻨ ﺎت ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﻴﺔ أو ﻟﻠﻮاﺳ ﻄﺔ وﻋ ﺪم‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﺸﺮوط اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻧﻌﺪام اﻟﻤﺒ ﺎدأة وإﻧﻌ ﺪام روح اﻻﻗ ﺪام واﻟﺘﺤ ﺪي واﻻﻧﺠ ﺎز ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ ﻗ ﻮة اﻟ ﺪﻓﻊ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ‬
‫واﻟﻤﺜﺎﺑﺮة واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪي اﻟﻤﺼﺎﻋﺐ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺿ ﻌﻒ أو إﻧﻌ ﺪام اﻟﻬﻤ ﺔ ﻟ ﺪى أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻷﻗ ﻞ ﻻ‬
‫ﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﺘﻤﻴ ﺰون ﺑ ﺮوح اﻹﻗ ﺪام‪ ,‬وﻻ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن أن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻬ ﻢ أي ﻣﺒ ﺎدرات ‪ ,‬وﻳﻔ ﻀﻠﻮن اﻟﺒﻘ ﺎء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻬ ﺎﻣﺶ‬
‫واﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬وﻳﻔ ﻀﻠﻮن أن ﻳﻤﺎرﺳ ﻮا أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﺤ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﺨﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﻢ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﻋﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﺒ ﺪون أي رأي ﻻ ﻳﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻷﻋﻠ ﻰ أو اﻟ ﻮزﻳﺮ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻗﺘ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻘﻞ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻗﺘﻞ اﻹﺑﺪاع وﺳﻴﺎدة اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪﻳﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ‪ ,‬وﻳﻈﻨﻮن أﻧﻬﻢ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺘ ﺼﺮف‪ -‬اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﻌﻄﻞ ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ‪ -‬أﻧﻬﻢ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ رﺿﺎ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺮ واﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮق اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد‬
‫هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(102‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(102‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.56‬‬
‫أﺧﺎف اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪3.50‬‬
‫ﻻ أﺟﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻓ ﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ ردود أﻓﻌ ﺎل‬
‫‪3.70‬‬
‫اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫أﺧ ﺎف ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺮض ﻟﻠ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﻋﻨ ﺪ اﻻﻗ ﺪام ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ه ﻮ‬
‫‪3.74‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪3.68‬‬
‫أﺧﺎف ﻣﻦ اﻟﻈﻬﻮر وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑﺤﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪3.92‬‬
‫أﺧﺸﻰ اﻟﻠﻮم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫أﻓ ﻀﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﻻن ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫‪4.08‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﺮﺿﻴﺎ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪3.69‬‬
‫ﻟﺪي ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن‪.‬‬
‫‪3.74‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.37‬‬
‫‪1.54‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪1.55‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1.51‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1.54‬‬
‫‪1.35‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1.11‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1.51‬‬
‫‪1.28‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪ (102‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫هﻮ ‪) 3.74‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‬
‫واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ ﻓﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 7‬و ‪ 6‬و ‪ 4‬و ‪ 2‬و‪ 8‬ﺛ ﻢ ‪ 1‬و ‪ ،2‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻰ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ )ﻓﻘ ﺮة ‪ (7‬ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﻳﻠﻘ ﻰ‬
‫ﺑ ﺎﻟﻠﻮم ﻋﻠ ﻴﻬﻢ )ﻓﻘ ﺮة ‪ ,(6‬وﺗ ﺮاهﻢ ﻳﺨ ﺎﻓﻮن ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻹﻗ ﺪام ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن أن‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺗ ﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ أن اﻟﻘ ﺪﻳﻢ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﻻ ﻳﻘ ﺪرون ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪190‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫أﻓﻜﺎرهﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬ﻓﻬﻢ ﻏﻴﺮ واﺛﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻷﻓﻜ ﺎرهﻢ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺮﺿﻴﻪ ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ أن ﻓﻜﺮة اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗﻬ ﺎ ﺗﻌﻨ ﻲ اﺷ ﻴﺎء ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﺘﻌ ﺎرف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ أو‬
‫اﻟ ﻮزارة ‪ ,‬وﻷن اﻻﻧ ﺴﺎن أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘ ﻪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺑ ﻰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ه ﻮ إﻧ ﺴﺎن ﻣﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬
‫واﻟﺘﺮاث ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ آﻞ ﻋﻤﻞ إﺑﺪاﻋﻲ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺑﺒ ﺴﺎﻃﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺒﺐ اﻻﻧﺘﻘ ﺎد واﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻪ ‪ ,‬ﻻن‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس أو اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺨﺎﻓﻮن اﻻﻧﺘﻘﺎد ﺣﺘ ﻰ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻮن ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﺘ ﺄﺛﺮون إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﺟ ﺪًا‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث‬
‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ ان ﺗﻜﺜﺮ اﻻﻗﺎوﻳﻞ واﻻﻧﺘﻘﺎدات إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻨ ﻊ أي ﻋﻤ ﻞ اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ ,‬وﻳﺠﻌﻠ ﻪ ﻳﺤﻴ ﺎ وﺳ ﻂ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻳﻔﺘﻘﺪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن اﻟﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ إﻋﺎﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ‬
‫اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻘﻴﻴ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬وﺗﻤﻨ ﻊ ﻣ ﻦ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻲ ﻧﺤ ﻮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﺗ ﺴﺒﺐ‬
‫اﻻﻧﻄﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ وﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺬات ‪ ,‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟ ﻰ إﺷ ﺎﻋﺔ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﻮل‬
‫وﻣﺨ ﺎﻃﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺧ ﺸﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﺮض ﻟﻠ ﺴﺨﺮﻳﺔ واﻟﻨﻘ ﺪ واﻻﺳ ﺘﻬﺠﺎن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﺳﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﺗﺤ ﺪث ﺑﺎﻣﺘﻴ ﺎز إﻋﺎﻗ ﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻤﺒ ﺪع اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻻت ﻣ ﻦ ﺧ ﻮف وﺗ ﺮدد ﺧ ﺸﻴﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﺧﺮﻳﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻷﻗﻮى واﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ إن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(103‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(103‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.50‬‬
‫‪172‬‬
‫‪4.09‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.72‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.82‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.82‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.32‬‬
‫‪1.13‬‬
‫‪1.33‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪1.23‬‬
‫‪1.42‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪-3.989‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪-.576‬‬
‫‪.566‬‬
‫‪2.419‬‬
‫‪.019‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (103‬أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟ ﺔ )‪ (0.000‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪t ،‬ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺠﺪول ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر‪,‬‬
‫داﻟﺔ )‪ (0.019‬ﻋﻨﺪ ‪ ،5%‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﺬآﻮر أآﺜﺮ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ ‪t‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻹﻧﺎث‪.‬‬
‫وﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺠﺪول)‪ (103‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(104‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(104‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻮزارات‬
‫‪ ‬‬
‫‪191‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.46‬‬
‫‪3.54‬‬
‫‪3.49‬‬
‫‪3.62‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.44‬‬
‫‪1.36‬‬
‫‪1.20‬‬
‫‪1.12‬‬
‫‪4.22‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪3.85‬‬
‫‪3.80‬‬
‫‪2.73‬‬
‫‪4.57‬‬
‫‪4.17‬‬
‫‪3.74‬‬
‫‪1.19‬‬
‫‪1.29‬‬
‫‪1.39‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪1.09‬‬
‫‪1.28‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪4.935‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (104‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ووزارة اﻹﻋﻼم ﺛﻢ وزارات اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻌﺪل واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺼﺤﺔ ﻳﻌ ﺎﻧﻮن‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ ﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫ل ﺟ ﺪًا ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻘﺪ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻋ ﺎ ٍ‬
‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﻦ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ ﻃﺮح أي اﻓﻜﺎر أو ﺗﻘﺪﻳﻢ أي ﻣﺒﺎدرات ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻮزارات ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﺔ أو ﺧ ﺸﻴﺔ اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ واﻻﺳ ﺘﻬﺠﺎن ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻷﻋﻠ ﻰ أو ﻣﻤ ﻦ ﺣ ﻮﻟﻬﻢ ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺸﻞ واﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺘﺒﻠﺪ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻀﻴﻖ أو اﻟﻤﺤﺪود ﻓﻲ اﻻﻋﻤ ﺎل وﻋ ﺪم اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑﻬﺪف آﺴﺐ ودهﻢ ورﺿﺎهﻢ ‪ ,‬وﻣ ﻊ ﻣ ﺮور اﻟ ﺰﻣﻦ ﻳﺘﺤ ﻮل اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﺷ ﺨﺺ ﺳ ﻠﺒﻲ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺤﺎﺟﺘ ﻪ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﻬﺪوء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﻣﻨﻬﺎ ﻟﻪ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪ ,‬وإذا ﺣﺪث أن ﻣ ﺮت ﻓ ﻲ ﺧ ﺎﻃﺮﻩ ﻓﻜ ﺮة‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺄﻧﻪ ﺳ ﺮﻋﺎن ﻣ ﺎ ﻳﺤ ﺎول ﻧ ﺴﻴﺎﻧﻬﺎ ورﻓ ﻀﻬﺎ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤﻌ ﺎش وﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي‬
‫اﻟﻤﻤﺎرس ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات واﻟﺬي ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ ان اﻟﻘﺎدة اﻻدارﻳﻴﻦ اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻹداري هﻢ اﻷآﺜﺮ‬
‫ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻷآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة دون ﻏﻴ ﺮهﻢ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﺧﻠ ﻖ ﻣﻌ ﻮق‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت و اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﺿﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫وﻧﻼﺣﻆ أن هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﻜ ﻮن ﻣﻨﺨﻔ ﻀًﺎ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ )‪ ,(2.73‬وه ﺬا رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻨﻘ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ أﻗﻞ ﻣﻤﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺬات ﻓﻲ ﺧﻠﻖ أو ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻮزارة ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى‪.‬‬
‫‪F‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‬
‫ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(105‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(105‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪1.11‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪0.95‬‬
‫‪1.86‬‬
‫‪1.48‬‬
‫‪1.44‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪192‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.010‬‬
‫‪0.012‬‬
‫‪0.004‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.002‬‬
‫‪0.004‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(105‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﺎﻧ ﺎة ﻣ ﻦ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‪،‬‬
‫آﻤﺎ أن أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻹﻋ ﻼم أآﺜ ﺮ ﻣﻌﺎﻧ ﺎة ﻣ ﻦ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‬
‫واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‪ ،‬ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪) 0.05‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪.(0.05‬وﻗ ﺪ‬
‫ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺎدة اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت ‪ ,‬وﺿ ﺮورة ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺣﺮﻓﻴ ًﺎ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ‬
‫اﻻﺟﺘﻬﺎدات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻻﻋﻼم ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﺎدة ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ دون ﻏﻴ ﺮهﻢ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي رﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻻت ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ‬
‫ﻃﺮح أي ﻓﻜﺮة أو ﻣﺒﺎدرة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺧﻮﻓًﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘ ﺪﻳﺲ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ‬
‫واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﺄﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﻤ ﺪون إﻟ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﺤﻤﺲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻼﻗﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻄﺮ ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات إﻟ ﻰ اﻟﺘﺮاﺟ ﻊ‬
‫واﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد اﻣ ﺎم ﺟﻤ ﻮد ه ﺆﻻء اﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤ ﺴﻜﻮن ﺑﺤﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ واﻟ ﺮوﺗﻴﻦ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ورﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ إﻟﻘﺎﺋﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺗﻖ اﻟﻐﻴ ﺮ ‪ ,‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻرﺷﺎدات آﺜﻴﺮة ﺿﺎﻗﺖ داﺋﺮة اﻹﺑﺪاع آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﺰﻳﺎدة اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻻت ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(106‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(106‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.16‬‬
‫‪3.64‬‬
‫‪2.40‬‬
‫‪2.61‬‬
‫‪3.74‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.07‬‬
‫‪1.30‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪1.28‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪22.209‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (106‬أن ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟ ﻪ أﺛ ﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ،‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‬
‫ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﻮد هﺬا ﻟﻌﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻹداري‬
‫وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﺘﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌ ﻮق‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ‪F‬اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫)‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(107‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(107‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﻮق أﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.52‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪1.76‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪ ‬‬
‫‪193‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.006‬‬
‫‪0.000‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪1.55‬‬
‫‪1.24‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)‪ (107‬إﻟﻰ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﺗﻬﻢ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ( ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري أآﺜﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ‪):‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ(‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺗﻌﻮد ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻨﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﻴﺔ أو ﻟﻠﻮاﺳ ﻄﺔ وﻋ ﺪم ﻣﺮاﻋ ﺎة اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻟ ﺸﺮوط اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓﻬ ﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻮ‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‬
‫ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد‪ ,‬اﻟﺬي اﻓﻘﺪهﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻔﺲ‪ ,‬وأوﻗﻌﻬﻢ ﻓﻲ ﻓ ﺦ‬
‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ أﻣﺎم رؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻏﻴ ﺎب‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﻦ اﻟ ﻮزارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺮﻳ ﺐ اﻻﺷ ﻴﺎء اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﻋ ﺪم اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺄ واﻟﻔ ﺸﻞ‪,‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ادى إﻟﻰ ﺗﻔﻀﻴﻠﻬﻢ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮق اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(108‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(108‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.39‬‬
‫اﻧﻌﺪام اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أدى إﻟﻰ ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪4.43‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.95‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4.41‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4.50‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة واﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن أﻓﻜﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪ ٍة ‪,‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن أﻓﻜﺎرا ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻬﺪام واﻟﻤﺤﺒﻂ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪4.66‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪4.42‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪4.47‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪ (108‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري هﻮ ‪) 4.47‬أآﺒﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﻟﻤﻌﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‪ .‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻇ ﺎهﺮة ﺑﻮﺿ ﻮح ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ اﻧﻌ ﺪام اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ )‪ (4.66‬وﻋ ﺪم ﺗﻨﺎﺳ ﺒﻬﺎ ﻣ ﻊ‬
‫اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ )‪ (4.50‬وﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻌ ﺮض اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻟﻠﻨﻘ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺤﺒﻂ ﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا ﻣﺎﺗﻢ ﻋﺮض أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات اﻟﺘ ﻲ اﻧﺨﻔ ﺾ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫إﺣﺴﺎس اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻔﺮد ﺑﺄهﻤﻴﺘ ﻪ وﺷ ﻌﻮرﻩ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟ ﻪ ‪ ,‬وأن اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﺆدﻳ ﻪ ﻏﻴ ﺮ ذي ﻗﻴﻤ ﺔ ‪ ,‬وأن أي‬
‫ﺷﺨﺺ اﺧﺮ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟ ﻚ ان ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫رﻏﺒﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ,‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻣﺪﻋﻮﻣﻴﻦ ﻟﻠﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺒﺬﻟﻮن ﻗﺼﺎر ﺟﻬ ﺪهﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪,‬‬
‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ وأد اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ه ﻮ إﺣﺠ ﺎم اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫‪ ‬‬
‫‪194‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻹداري واﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ وﺿ ﻌﻒ رﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬آﻤ ﺎ ان ﻗﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻊ وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ واﻟﻤﺜﻠﻰ وﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺘ ﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ‬
‫وﻣﺴﺎﻧﺪﺗﻬﻢ ووﺿﻊ اﻟﺤﻮاﺟﺰ أﻣﺎم اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(109‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(109‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.40‬‬
‫‪172‬‬
‫‪4.56‬‬
‫‪113‬‬
‫‪4.45‬‬
‫‪236‬‬
‫‪4.53‬‬
‫‪49‬‬
‫‪4.49‬‬
‫‪241‬‬
‫‪4.36‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.73‬‬
‫‪.042‬‬
‫‪-2.041‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.494‬‬
‫‪-.685‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.364‬‬
‫‪.915‬‬
‫‪.85‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (109‬أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟﺔ )‪ ,(0.042‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪t ،‬ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﺗﻌﺮﺿ ًﺎ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وهﺬا رﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ ﺿﻌﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻣﻤﺎ أﻧﻌﻜ ﺲ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺘﻬﻢ وداﻓﻌﻴ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وإﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ,‬واﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة‬
‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ أو ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻻﻋﻠﻰ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي‬
‫ﺟﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﻌ ﺎﻧﻮن وﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ أو ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ‪t.‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(110‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(110‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.38‬‬
‫‪4.66‬‬
‫‪4.47‬‬
‫‪4.24‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.75‬‬
‫‪.51‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪28‬‬
‫‪4.72‬‬
‫‪.31‬‬
‫‪29‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫‪27‬‬
‫‪26‬‬
‫‪4.47‬‬
‫‪4.45‬‬
‫‪3.91‬‬
‫‪4.80‬‬
‫‪4.67‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.42‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫‪ ‬‬
‫‪195‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪4.754‬‬
‫‪.000‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪4.47‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪.68‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (110‬أن اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )‪ (4.80‬ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‬
‫ﺛﻢ وزارة اﻟﻌﺪل وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ وأﺧﻴﺮًا وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪F‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪, .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(111‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(111‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.75‬‬
‫‪0.81‬‬
‫‪0.88‬‬
‫‪0.76‬‬
‫‪0.56‬‬
‫‪0.48‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.040‬‬
‫‪0.010‬‬
‫‪0.007‬‬
‫‪0.026‬‬
‫‪0.039‬‬
‫‪0.029‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (111‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة‬
‫اﻹﻋﻼم‪ ،‬آﻤﺎ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(112‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(112‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.64‬‬
‫‪4.46‬‬
‫‪4.07‬‬
‫‪3.81‬‬
‫‪4.47‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.47‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪14.472‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (112‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ‪F‬ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ :‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻦ ‪.(5%‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪196‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(113‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(113‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.034‬‬
‫‪0.57‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.82‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.007‬‬
‫‪0.65‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﺔ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪15‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (113‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮق اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(114‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(114‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫م‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.90‬‬
‫‪4.44‬‬
‫ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺰام اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آﻞ ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻳﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫‪.93‬‬
‫‪4.38‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺢ ﺛﺎﺑﺘﻪ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻻﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻨ ﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ادوار اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي‬
‫‪5‬‬
‫إﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج‬
‫‪6‬‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4.23‬‬
‫‪1.10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4.29‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4.22‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4.25‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪4.30‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪ (114‬إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ه ﻮ ‪) 4.30‬أآﺒ ﺮ‬
‫ﻣ ﻦ ‪ ,(2.75‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺗ ﺸﻴﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﻟﻤﻌﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‪ .‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻇ ﺎهﺮة‬
‫ﺑﻮﺿﻮح ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﻮد إﻟ ﻰ ﺗﺮآﻴ ﺰ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫)‪ (4.44‬وإﻟﺰام اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء )‪ (4.38‬واﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات‬
‫اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ آﺬﻟﻚ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ ﺛ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫أدوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻓ ﻖ ﻟ ﻮاﺋﺢ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌ ﺪل أو ﻳﻐﻴ ﺮ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻤ ﺴﻚ‬
‫ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ورﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪197‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(115‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(115‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.24‬‬
‫‪172‬‬
‫‪4.39‬‬
‫‪113‬‬
‫‪4.29‬‬
‫‪236‬‬
‫‪4.35‬‬
‫‪49‬‬
‫‪4.33‬‬
‫‪241‬‬
‫‪4.16‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.84‬‬
‫‪.121‬‬
‫‪-1.554‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪.670‬‬
‫‪-.427‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.79‬‬
‫‪.189‬‬
‫‪1.318‬‬
‫‪.84‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (115‬أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪t.‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(116‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(116‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.10‬‬
‫‪4.31‬‬
‫‪4.28‬‬
‫‪4.06‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.87‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.86‬‬
‫‪.86‬‬
‫‪4.57‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪4.26‬‬
‫‪4.56‬‬
‫‪3.76‬‬
‫‪4.80‬‬
‫‪4.44‬‬
‫‪4.30‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪.48‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪4.293‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (116‬أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫)‪ (4.80‬وهﺬا رﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ ان ﻗﺪﺳﻴﺔ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮزارات‪ ,‬ﺛ ﻢ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ ﺛﻢ وزارة اﻟﻌﺪل ﺛﻢ ووزارة اﻹﻋﻼم ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﻨﻔﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ووزارة اﻟﺼﺤﺔ وأﺧﻴﺮًا وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪F‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(117‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪198‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(117‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.048‬‬
‫‪0.80‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪0.004‬‬
‫‪0.74‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (117‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(118‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(118‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.47‬‬
‫‪4.33‬‬
‫‪3.63‬‬
‫‪3.67‬‬
‫‪4.30‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.67‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪.94‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪12.835‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(118‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ‪F‬ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫)‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(5%‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(119‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(119‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.81‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪0.85‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.66‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.002‬‬
‫‪0.031‬‬
‫‪0.014‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (119‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة‬
‫)أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪199‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (14‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(120‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(120‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪2.92‬‬
‫‪4.47‬‬
‫‪4.30‬‬
‫‪3.74‬‬
‫‪3.72‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.80‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪1.28‬‬
‫‪.69‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(120‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﺛ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺛ ﻢ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‪ ،‬ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ هﻲ ﻋﺪم وﺟﻮد دواﻓﻊ ﺛﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ,‬ﺛﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ‪ .‬وه ﺬا ﻳ ﺪل‬
‫ﻋﻠﻰ أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳ ﺮون أن ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ‪,‬ورﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ان اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻻ ﻳ ﺴﻤﺢ ﺑﺈﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﺑﻈﻬ ﻮر اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﻠﺔ إﻋﻄﺎء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﻮزاري ‪ ,‬واﻗﺘ ﺮاح أﻓﻜ ﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺟﺮاﺋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة ﻟﺤﻠﻬ ﺎ‪ ,‬وﺣ ﺼﺮ ادوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺤﺪث ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻄ ﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘﺮه ﺎ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ أﻳ ﻀًﺎ إﻟ ﻰ ﺗﻤ ﺴﻚ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻧﻔ ﺴﻬﻢ ﺑﺎﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻻﻓﺘﻘ ﺎرهﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺸﻞ أو ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌ ﺪم ﺗﻤﺘ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬
‫ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ ﻀﻌﻒ أو اﻧﻌ ﺪام اﻻﻧﻔﺘ ﺎح ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪ ,‬أو ﻧ ﺪرة اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات‬
‫وﻗﺪرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (15‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(121‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(121‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.64‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.86‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.70‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.82‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.76‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.70‬‬
‫‪.006‬‬
‫‪-2.775‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪.241‬‬
‫‪-1.182‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.057‬‬
‫‪1.945‬‬
‫‪.83‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (121‬أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟ ﺔ )‪ ,(0.006‬وه ﺬﻩ ‪t‬ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ ‬‬
‫‪200‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﺗﻌﺮﺿ ًﺎ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ‬
‫زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻨﺪ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ أو‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ‪t.‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (16‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(122‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(122‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.54‬‬
‫‪3.64‬‬
‫‪3.59‬‬
‫‪3.80‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.77‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.71‬‬
‫‪3.94‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪3.80‬‬
‫‪3.75‬‬
‫‪3.09‬‬
‫‪3.99‬‬
‫‪4.14‬‬
‫‪3.72‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪.82‬‬
‫‪.32‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪5.688‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (122‬أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ وزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ )‪ ,(4.80‬رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ‬
‫ذﻟﻚ إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻻدارﻳﺔ وﺿﺮورة اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺤﺮﻣ ﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وﻓﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻرﺷﺎدات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﺛ ﻢ ووزارة‬
‫اﻟﻨﻔﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ﺛ ﻢ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ وأﺧﻴ ﺮًا وزارة‬
‫أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﻮد ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪F ,‬اﻟﺰراﻋﺔ‪ .‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫وذﻟﻚ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(0.000) 5%‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(123‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(123‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.002‬‬
‫‪0.85‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.91‬‬
‫‪0.031‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.028‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.047‬‬
‫‪0.66‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪1.05‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (123‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ووزارة اﻟﻨﻔﻂ ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻹﻋﻼم‪ ,‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻣﺘﻼك وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ﻣﻨ ﺎخ ﻋﻤ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪201‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺣ ِﺪ ﻣﺎ ﻣﻼﺋﻢ ﺧﻔﻒ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣ ﻦ ﺣ ﺪة ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ رﻏﺒﺔ ﻟﻺﺑﺪاع أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ هﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ (17‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(124‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(124‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.95‬‬
‫‪3.66‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪3.72‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.59‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪19.496‬‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﻋﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي إدارات‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات‬
‫‪F‬اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أٌﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(125‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(125‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.3‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.86‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪-‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪0.79‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪0.5‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪15‬‬
‫‪0.56‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪10‬ﺳﻨﻮات‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪15‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.003‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.044‬‬
‫‪0.003‬‬
‫ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (125‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ‪،‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪202‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺴﺆال اﻷول‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫ﺟﺪول)‪ :(126‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺎت ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﻌﻮﻗ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹداري‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﻮف‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﺨﻮف ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫**‪.431‬‬
‫**‪.178‬‬
‫**‪.171‬‬
‫**‪.676‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.003‬‬
‫‪.004‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.567‬‬
‫**‪.537‬‬
‫**‪.898‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‬
‫ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫**‬
‫‪.600‬‬
‫‪.686‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‬
‫‪.683‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(126‬أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺟﻴﺪ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﻮر واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﻮر وﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف‪.‬‬
‫‪ :4-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪﻳﻦ رﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ‪ ,‬وﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﻤﺎ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(127‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(127‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.91‬‬
‫أﻇﻬﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ رﻏﺒﺘﻲ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤﻮﻣﻬﻢ وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‪.‬‬
‫‪3.52‬‬
‫اﻗﻮم داﺋﻤ ًﺎ ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.16‬‬
‫‪1.09‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪7‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻲ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ اﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح وﺣﺴﻦ اﻟﺤﻮار ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻻ أﺧﺸﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ اذا ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻻ ﻳﺨﺸﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻲ ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫أرﻏﺐ داﺋﻤ ًﺎ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫أﺷ ﺠﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت‬
‫‪10‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪3.12‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.04‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪3.09‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪.96‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪.96‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪1.01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪.75‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪203‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ (127‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ه ﻮ ‪) 3.20‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ ,(2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ،‬وﻳﻈﻬ ﺮ أﺛ ﺮ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻈﻬ ﺮون‬
‫رﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤ ﻮم ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ )‪ (3.91‬وأﻧﻬ ﻢ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ )‪ ،(3.52‬وﻳﻘﻮم ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻋﺘﻤﺎدهﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺤﻮار ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻌﻤﻠ ﻮن‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ )‪ .(3.09‬اﻻ ان ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﺘﻌ ﺪ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ‪ ,‬وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ أو اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ أو اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺗﺤﺘﺎج إﻟ ﻰ‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة أو اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ‬
‫اﻧﺘﺎج وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺤﻠﻬﺎ ﺑﺪ ً‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻻن اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﻢ ﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺟﺪًا اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ واﻟﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ أن اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺤﻔﻈ ﻮن‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺑﺜﻘ ﺔ وﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ آﺒﻴ ﺮة أو آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﻌ ﻮد ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻻﻋﻠﻰ ‪ ,‬أو أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺪرآﻮن أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳ ﺸﻜﻞ داﻓﻌ ًﺎ ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﺑﺬل ﻃﺎﻗﺔ ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪ ,‬وهﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺎل ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ داﻓ ﻊ اﺧ ﺮ ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وهﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اآﺘ ﺴﺎب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻻآﺘ ﺴﺎب اﻟﻤﻬ ﺎرات ‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺒﻴﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄن اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻦ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒﺎت ودواﻓﻊ اآﺒﺮ ﻧﺤﻮ اآﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻗﺒﺎل ﻋﻠ ﻰ دورات اﻟﺤﺎﺳ ﻮب واﻟﻠﻐ ﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت وذﻟ ﻚ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﻔﻮق أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻣﻤﻦ ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﻗﺪر ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة‬
‫هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(128‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(128‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.24‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.22‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.15‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.75‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪1.183‬‬
‫‪.238‬‬
‫‪-.195‬‬
‫‪.845‬‬
‫‪-2.107‬‬
‫‪.040‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (128‬أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟ ﺔ )‪ (0.040‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ‪t‬ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻣﻦ اﻹﻧﺎث أآﺜﺮ ﺛﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ‪t.‬أو ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(129‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪204‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺟﺪول)‪ :(129‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.29‬‬
‫‪3.61‬‬
‫‪3.43‬‬
‫‪3.13‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.82‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪.67‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪2.75‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪3.20‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.26‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪3.760‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (129‬أن ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﺗﻜﻮن أآﺜ ﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ )‪ ,(3.61‬ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻌ ﻮد ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ان ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺄهﻤﻴﺘ ﻪ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ وﻣ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارة أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات اﻻﺧ ﺮى ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺛﻘﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻮزارة واﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﺪول وﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪﻋﻢ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ‪ ,‬ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺰراﻋ ﺔ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫ووزارة اﻟﺼﺤﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪F (0.000‬اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ,.5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(130‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(130‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﺔ‪-‬وزارة‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﺔ‪-‬وزارة‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪-0.55‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.035‬‬
‫‪-0.86‬‬
‫‪0.002‬‬
‫‪-0.68‬‬
‫‪0.003‬‬
‫‪-0.76‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (130‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أﻗﻞ ﺛﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ وزارة‬
‫اﻟﺰراﻋ ﺔ‪ .‬رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻻﻳﺰاﻟ ﻮن ﻻ ﻳ ﺪرآﻮن أهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻹﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻳﻮﻣﻴ ﺔ أو ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻗ ﺪ‬
‫ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم ﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﻘ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ,‬أو ﻟﻔﻘ ﺪان اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴ ﻨﻬﻢ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ه ﻢ‬
‫ﻳﻔﻀﻠﻮن ﻋ ﺪم اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻻﻋﺘﻘ ﺎدهﻢ ﻣ ﻦ أن ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدرون ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻮاﺟﺒ ﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن ﺛﻘﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ هﻲ ﻣ ﻦ ﺛﻘ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺑﺘﺎﺑﻌﻴﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻟﻠﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻓ ﺮد ﻣ ﻦ‬
‫اﻓﺮاد اﻟﻮزارة ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪205‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻓﺎﻟﻘ ﺎدة ﻳﻌ ﺰون اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﻮس اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻋﺘﻨ ﺎﻗﻬﻢ ﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﺒﻠ ﻮر ﻓ ﻲ اﻟﺮﺳ ﺎﺋﻞ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻼ‬
‫ﻳﺘﺒﺎدﻟﻮﻧﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺧﺮﻳﻦ وﻳﺘﻤﺜﻠﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ وﻓ ﻲ اﻓﻌ ﺎﻟﻬﻢ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻗ ﺪوة ﻟﻶﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﺜ ً‬
‫ﻳﺤﺘﺬى ﻓﻲ اﻟﻮزارة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ اﻳ ﻀًﺎ إﻟ ﻰ اﻻدارة ﺑ ﺎﻟﺨﻮف وﺗ ﺪﻣﻴﺮ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻴ ﻮم اﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ,‬وﻗﺪ اﻃﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻﺪﻣ ٍﺔ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة ﻧﺎﺗﺠﻪ ﻋﻦ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ آ ﺎن‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ واﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﺑﻌﺪهﺎ ‪ ,‬واﻟﺼﺮاع هﻮ ﺻ ﺮاع اداري‬
‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ وادوات ﻣ ﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺲ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ‪,‬وﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﻣﻜﺎﻧ ﺎت ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ‬
‫ﻣ ﻊ أن ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أو ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻳﺘ ﺎح ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﻮاه ﺐ ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ ﻧ ﺴﻒ آ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ه ﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑ ﺈﻃﻼق اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻓﻴﺤﺪث اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(131‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(131‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.24‬‬
‫‪3.55‬‬
‫‪3.60‬‬
‫‪3.20‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.65‬‬
‫‪.77‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪.88‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪5.906‬‬
‫‪.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (131‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ‬
‫ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ :‬أي أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.001‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪F.(5%‬اﻹداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(132‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(132‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.033‬‬
‫‪-0.55‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (132‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ وذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ وﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ ﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت وﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ‬
‫زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪﻋﻢ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫‪ ‬‬
‫‪206‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(133‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(133‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4.14‬‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا‪.‬‬
‫‪4.08‬‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1.09‬‬
‫‪1.09‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام آﻠﻤﺔ )ﻣﺎزال ﻟﺪﻳﻚ اﻻﻓﻀﻞ( ﺑﺪ ًﻻ ﻣﻦ)هﺬا اداء ردئ(‪.‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪7‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫أﺳﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜﺎب اﻻﺧﻄﺎء واﺗﺤﻔﻆ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻻﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫أﺟﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻻ ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺳﺘﺨﺪم ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ ,‬وﻟﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ﻏﻴ ﺮ رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر أو‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪.‬‬
‫أﺳﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ وﻋﻠﻤﻴ ًﺎ ‪ ,‬ﻟﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴ ًﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫اﻋﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة إذا ﻣ ﺎ‬
‫ﻣﻨﺤﻮا اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫اوﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﻋﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ازاﻟ ﺔ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ‪ ,‬وﻻ اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻻداء واﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫داﺋﻤ ًﺎ ﻣﺎ اوﺟﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ودورهﻢ ﻓ ﻲ رﺳ ﻢ ﺻ ﻮرﺗﻬﻢ‬
‫وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻓﻜﺎرهﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪2.66‬‬
‫‪4.17‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪.91‬‬
‫‪1.07‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪13‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2.68‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪12‬‬
‫‪2.74‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪11‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪.95‬‬
‫‪10‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪9‬‬
‫‪2.96‬‬
‫‪1.02‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2.97‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.62‬‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ (133‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري هﻮ ‪) 3.14‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ .(2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ أﺛﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻷﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ )‪ (4.17‬وﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺸﻜﺮ ﻟﻬ ﻢ واﻟﺜﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻴﻬﻢ واﺳ ﺘﺨﺪام ﻃ ﺮق ﻋﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع واﺗﺎﺣ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺮص وﻋﺪم ﺗﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄﺎء أوﺻﺪهﻢ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤ ﻦ أﺑ ﺪﻋﻮا ﻣ ﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ‬
‫أن اﻟﻔﻘﺮة ‪ 4‬ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻗ ﻞ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ,(2.66‬وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن اﻷﺧﻄ ﺎء ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻻ ﺗﺘﻜ ﺮر أو أن اﻻﻋﻤ ﺎل‬
‫روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻣﺘﻜ ﺮرة ‪ ,‬إﻻ أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺪﻋﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻻ‬
‫ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ أو وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺣﺘﻰ وأن ﻗﺎل اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺑﺄن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟ ﻮزارة روﺗﻴﻨ ﻲ وﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ روح‬
‫اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﻧﻘ ﻮل إن اﻟ ﺪﻋﻢ ﻣﻬ ﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣﺘ ﻰ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة وﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺻﺎرﻣﺔ‪ ,‬ﻷﻧ ﻪ ﻳﻌ ﺰر اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻔﻌﻞ واﻻﺑﺪاع وﺧﻠﻖ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وه ﺬا ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أو اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻌ ﻞ‬
‫ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘ ﺎدة ﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧ ﺸﺎط ﻟﻜ ﻲ ﺗﻌ ﺰز‬
‫هﺬﻩ اﻟﺮوح وﺗﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺪﻋﻢ ﺿﻌﻴﻒ أو ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ,‬واﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ‬
‫اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘ ﺎدة ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺼﻐﻴﺮة ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻟﻤﺆﺛﺮة‪.‬‬
‫واﻟﻤﻬﻢ هﻨ ﺎ ه ﻮ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺒﻨ ﺎء اﻟﻤﻨ ﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ أن‬
‫ﻳﺒﺪأوا ﺑﺨﻄﻮات ﺑﺴﻴﻄﺔ ‪ ,‬وأن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻟﻬﺎ أهﻤﻴﺔ وﻣﺴﺎهﻤﺔ ‪ ,‬وهﺬا ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﻨ ﺘﺞ‬
‫‪ ‬‬
‫‪207‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻟﻸﻓﻜﺎر وﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ‪ ,‬ﻓﻠﻤﺮؤوﺳﻮن ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺠﻠﻮس واﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻤﺒ ﺎدرات اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ‬
‫ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ وإن ﺟﺎءت ﻓﻬﻲ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪة‪ ,‬ﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة وه ﺬا ﻻ ﻳﻜﻔ ﻲ ﻟﺒﻨ ﺎء‬
‫ﻣﻨﺎخ ﻋﺎم ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻼﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدرات ﺣﺘ ﻰ ﻳﻌﻠ ﻮ ﺻ ﺮح اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ ﻟ ﺪى اﻟﺮؤﺳ ﺎء‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(134‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(134‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﺮاف‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺒﻴﺎن اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ‪172‬‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫‪.63‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.946‬‬
‫‪.068‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ‪113‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪3.14‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ ‪236‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫‪.62‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.951‬‬
‫‪-.061‬‬
‫‪49‬‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪.60‬‬
‫‪3.14‬‬
‫ذآﻮر ‪241‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪3.12‬‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫‪.333‬‬
‫‪-.978‬‬
‫‪44‬‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪.83‬‬
‫‪3.25‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (134‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪t.(5%‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(135‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(135‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد‬
‫‪33‬‬
‫‪27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.26‬‬
‫‪3.29‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪3.00‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.64‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪.57‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪.46‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪2.73‬‬
‫‪3.10‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪.82‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.67‬‬
‫‪.17‬‬
‫‪.37‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪3.248‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (135‬أن ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ )‪ (3.47‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﻮزارات اﻻﺧ ﺮى‪ ,‬ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻜ ﻮن ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻣﻨﺨﻔ ﻀًﺎ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﺗ ﺸﻴﺮ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪ ,0.05‬وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.001‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ .5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ ‪F‬اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫إﻟ ﻰ أن ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪208‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(136‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(136‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪-0.53‬‬
‫‪-0.57‬‬
‫‪-0.55‬‬
‫‪-0.75‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.002‬‬
‫‪0.014‬‬
‫‪0.003‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪-0.44‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.002‬‬
‫‪-0.37‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (136‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ دﻋﻤ ًﺎ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﺛ ﻢ اﻹﻋ ﻼم‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻘ ﺎد اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ أن أﻋﻤ ﺎل وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫روﺗﻴﻨﻴ ﺔ وﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﺗﺨ ﻀﻊ ﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻗ ﻮاﻧﻴﻦ وﻟ ﻮاﺋﺢ واﺟ ﺮاءات وﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت وإرﺷ ﺎدات وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬
‫ﻣﺤﺪدة ‪ ,‬ﻻ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ دﻋﻢ روح اﻟﻤﺒﺎدرة وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﺳﻴﺎدة هﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﺠﺰ اﻻدارة وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ ,‬ﻓﺘﺤ ﺎول ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻄ ﻮرات وﺗﻜ ﺮﻳﺲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻬﺎ اﻻدارة ﺑﺎﻟﺨﻮف واﻻدارة ﺑﺎﻟﺘﺮهﻴﺐ ‪ ,‬وهﻨﺎ ﻧﻔﻘﺪ روح اﻟﺜﻘ ﺔ وﺗ ﺴﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺪﻋﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻧﻔﻘ ﺪ ﻗ ﻮة وأدوات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﻧﻜ ﺮس اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(137‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(137‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.06‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪3.46‬‬
‫‪3.37‬‬
‫‪3.14‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.53‬‬
‫‪.55‬‬
‫‪.96‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪3.556‬‬
‫‪.015‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (137‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ دﻋﻤ ًﺎ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ(‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ‪F‬ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫)ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.001‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(5%‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ وﻟﻜ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق ‪)Dunnett t3‬أو دﻧ ﺖ ت‪) (3‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ أن اﻟﻔﺮوق ﺻﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪209‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ (18‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﺒﻌ ﺪﻳﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﺒﻌ ﺪﻳﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫واﻟﺪﻋﻢ‪ ،‬وﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(138‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(138‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.20‬‬
‫‪3.14‬‬
‫‪3.17‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.63‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪(138‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮزارات ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺪ أن هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺗﻜﻮﱠن ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪ إﻋﻄ ﺎء اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺛﻢ دﻋﻢ هﺬﻩ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ (19‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(139‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(139‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪172‬‬
‫‪3.18‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪49‬‬
‫‪3.18‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪44‬‬
‫‪3.34‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.65‬‬
‫‪.62‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪.65‬‬
‫‪.59‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.660‬‬
‫‪.510‬‬
‫‪-.130‬‬
‫‪.897‬‬
‫‬‫‪1.593‬‬
‫‪.117‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (139‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪t.(5%‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (20‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(140‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(140‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.67‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.74‬‬
‫‪3.43‬‬
‫‪27‬‬
‫‪.58‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪25‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪3.06‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪210‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪3.729‬‬
‫‪.000‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪28‬‬
‫‪3.17‬‬
‫‪.52‬‬
‫‪3.05‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪3.49‬‬
‫‪2.74‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪3.16‬‬
‫‪.75‬‬
‫‪.56‬‬
‫‪.66‬‬
‫‪.17‬‬
‫‪.46‬‬
‫‪.63‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (140‬أن ﻣﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺒﻌﺪﻳﻪ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﺗﻜﻮن أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ )‪ (3.49‬ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )‪ (3.43‬ﺛﻢ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة‬
‫اﻟﻌﺪل ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺛﻢ ووزارة اﻟﻨﻔﻂ وأﺧﻴﺮًا ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺒﻌﺪﻳﻪ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﺿﻌﻴﻔًﺎ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻷن اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺜﻘ ﺔ ﻣﻌ ًﺎ)‪ (2.74‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ .‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﻮد ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ وذﻟ ﻚ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى ‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(0.000) 5%‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(141‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(141‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪-0.54‬‬
‫‪-0.69‬‬
‫‪-0.6‬‬
‫‪-0.75‬‬
‫‪-0.43‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.003‬‬
‫‪0.002‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.009‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (141‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺒﻌﺪﻳﻪ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫ﺛﻢ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﺛﻢ اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫‪ (21‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(142‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(142‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪141‬‬
‫‪102‬‬
‫‪17‬‬
‫‪25‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.06‬‬
‫‪3.18‬‬
‫‪3.50‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪3.16‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.54‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪.63‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪5.173‬‬
‫‪.002‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(142‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( ﺛ ﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ(‪ ,‬ﺛ ﻢ ﻳﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﻣ ﻊ‬
‫‪ ‬‬
‫‪211‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.002‬أﻗﻞ ﻣ ﻦ ‪F‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪.(5%‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ‪ ,‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪3‬‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪)Dunnett t3.(143‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(143‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.025‬‬
‫‪0.41‬‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ 5 -‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (143‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪ .‬وهﺬا ﻳﻌﻮد إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻘﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي رﻓﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺜﻘﺔ وﺳﻘﻒ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻬ ﻢ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ‪,‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻧﺠﺪ اﻟﻌﻜﺲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻻﻗﻞ ﺧﺒﺮة اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻘ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ وﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻷول‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫ﺟﺪول)‪ :(144‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع‬
‫**‪.93‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط **‪.76‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪.000‬‬
‫**‪.94‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﺪﻋﻢ‬
‫‪.000‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫**دال ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(144‬أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺟﻴ ﺪ ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري)‪ ،(0.76‬وآﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﻮر وأﺑﻌﺎدﻩ )‪.(0.94 ،0.93‬‬
‫‪ :5-2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪:‬‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺳﻠﻮﺑﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‪ ,‬وﺳﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﻤﺎ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻷول‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(145‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(145‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫م‬
‫‪ ‬‬
‫‪212‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﻄﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫أﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪1‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫اﺻﻨﻊ اﻻﺛﺎرة اﻟﺤﺮة ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻐﺮض ﻃﺮح اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪2.73‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫اﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﻜﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣﻬﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮاهﺎ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺪي اﻳﻤﺎن آﺒﻴﺮ ﺑﺠﺪوى اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻹﻋﺪاد ووﺿﻊ اﻻﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺣﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﺑ ﺪاء ﺁراﺋﻬ ﻢ واﻓﻜ ﺎرهﻢ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﺎ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪2.69‬‬
‫‪2.68‬‬
‫‪1.01‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪2.87‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪2.93‬‬
‫‪2.86‬‬
‫‪.96‬‬
‫‪1.04‬‬
‫‪1.01‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪(145‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ه ﻮ ‪) 2.84‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺣﻮاﻟﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻗ ﺮب إﻟ ﻰ اﻟ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ ‪ ،‬وﻳﻈﻬ ﺮ أﺛ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻻ )‪) (3.01‬ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻄﺮح وﺷ ﺮح اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو ً‬
‫اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ( ﺛﻢ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻘ ﺮة أن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ إﻳﻤﺎﻧ ًﺎ آﺒﻴ ﺮًا ﺑﺠ ﺪوى أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬آﺬﻟﻚ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﺑ ﺪاء اﻟ ﺮأي‪ ,‬وه ﺬا ﺧﻄ ﻮة ﺿ ﺮورﻳﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪ ،‬وﻧﻼﺣﻆ أن ﻟﻠﻔﻘﺮات ‪ 5 ،4 ، 3‬أﻗﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ )أﻗﻞ ﻣ ﻦ ‪ (2.75‬وه ﻲ‬
‫ﻓﻘﺮات ﻣﻬﻤﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﺣﺼﻠﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷﺧﻴ ﺮ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ان اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻻﺛ ﺎرة اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﻬ ﺪف ﺗﻮﻟﻴ ﺪ وﺗﻜﺜﻴ ﻒ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة أو اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ‪ ,‬وﻻ‬
‫ﻳﻄﻠﺒﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ اﻟﻴﻬ ﺎ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻻﻣﺜ ﻞ ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﻄ ﻮن أي اهﺘﻤ ﺎم ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬ ﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن وﻻ‬
‫ﻳﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻓﻘ ﺪان اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬أو‬
‫ﻟﻌﺪم اﻳﻤﺎﻧﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬واﻳﻤﺎﻧﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ داﺧﻞ اﻟ ﺼﻨﺪوق اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻠﻨﻈﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﺳﺘﺴﻼم ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻻ ﺗﺨﺪم اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺑ ﺴﺒﺐ ﺿ ﻌﻒ‬
‫ﺛﻘﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ ﺷ ﺮوط وﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﻤ ﺴﺎواة‬
‫واﻟﺘﻌﺎﺿﺪ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﻬﻤﻮم واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت واﻵﻣﺎل اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة ﻗﻴ ﺎم ﻋﻼﻗ ﺎت وﺗﻌ ﺎرف‬
‫وﺻ ﻼت ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ‪ ,‬وه ﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت وﺷ ﺮوط ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي أﺿ ﻌﻒ ﻓﻜ ﺮة اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻧﺎﺗﺠًﺎ ﻋﻦ ﺿﻌﻒ ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪,‬وﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ ﺗﺠ ﺎرب ﻓ ﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﺎﺑﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ واﻟﻌﻴ ﻮب ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻻﻋ ﻀﺎء وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ ﺼﺮاﻋﺎت ووﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﺘ ﻞ واﻟﺘﺤﻴ ﺰ واﻟ ﺸﻠﻠﻴﺔ‪ ,‬واذا ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻴ ﻮب وﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ وﻣﺘﺤﺪ وﻣﺘﻮاﻓﻖ وﻣﺘﻌﺎون وﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ ,‬ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﺳ ﻴﺆدي إﻟ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻔﺮﻳ ﻖ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻧ ﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺮ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻃﺮح اﻻﻓﻜﺎر واﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﻻن اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺿﺮورة ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‪,‬‬
‫ﻻن ﺗﺼﺎدم اﻻﻓﻜﺎر وﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﺛﺮاﺋﻬﺎ واﻟﻰ ﺗﻔﺘﺢ اﻟﺬهﻦ ﻋﻦ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد دراﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ‪,‬وﻷن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﻤﺸﻜﻼت اآﺜﺮ‪ ,‬وﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪213‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(146‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(146‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪172‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪113‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪236‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪49‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪241‬‬
‫‪3.03‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.86‬‬
‫‪.203‬‬
‫‪1.276‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪.985‬‬
‫‪-.018‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪.218‬‬
‫‪-1.248‬‬
‫‪1.08‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(146‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪t.(5%‬ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(147‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(147‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.90‬‬
‫‪2.94‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪2.90‬‬
‫‪27‬‬
‫‪.86‬‬
‫‪2.99‬‬
‫‪25‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪2.66‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪2.64‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪3.29‬‬
‫‪2.30‬‬
‫‪2.79‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪.91‬‬
‫‪.84‬‬
‫‪.88‬‬
‫‪.25‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪2.821‬‬
‫‪.003‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (147‬أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﺛ ﻢ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ )‪ 3.01 ، 3.29‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ‪ 0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.003‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪F‬اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ ,5%‬وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(148‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(148‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻟﻮزارات ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪-0.64‬‬
‫‪-0.71‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪214‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.017‬‬
‫‪0.001‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫ﺔ‪-‬وزارة‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫‪-0.69‬‬
‫‪0.024‬‬
‫‪-0.98‬‬
‫‪0.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (148‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‪,‬‬
‫ل ﻋ ﻦ ﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫وﻗﺪ ﻳﻌﻮد ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋ ﺎ ٍ‬
‫ﺳ ﻴﺎدة اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪس اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻻﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻌﻤ ﻮل ﺑﻬ ﺎ ‪,‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓ ﻖ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﺟﻌ ﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺿﻌﻴﻔﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارة‪.‬‬
‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(149‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(149‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪141‬‬
‫‪2.83‬‬
‫‪102‬‬
‫‪3.46‬‬
‫‪17‬‬
‫‪3.49‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪285‬‬
‫‪2.67‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.71‬‬
‫‪.83‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪10.811‬‬
‫‪1.08‬‬
‫‪.85‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(149‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة )‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات وأآﺜ ﺮ(‪ ،‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺰﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ -‬أي أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ‪F‬ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫)‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪.(5%‬وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺧ ﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌ ﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ‬
‫( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ ‪Dunnett t3‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺿﻨﺖ ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪.(150‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(150‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪-0.79‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪-0.82‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات ‪ -‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪-0.67‬‬
‫‪15‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.035‬‬
‫‪0.006‬‬
‫‪0.041‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (150‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ‬
‫)‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪.‬‬
‫اﻻﺳﻠﻮب اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫‪ ‬‬
‫‪215‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(151‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(151‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫م‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﻈﻤﻲ ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬
‫‪3.28‬‬
‫‪3.84‬‬
‫‪1.36‬‬
‫‪1.25‬‬
‫‪11‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪3.85‬‬
‫‪1.28‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫أﺣﺪد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻻﺳﺒﺎب ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﺒﺐ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﻈﻤﻲ ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺨﻄﻂ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫اﺳ ﺠﻞ اﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺪأ ﺑ ﺄداة اﻻﺳ ﺘﻔﻬﺎم‬
‫)ﻟﻤﺎذا؟(‬
‫اﺳﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ إﻟ ﻰ ان أﺻ ﻞ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﻧﺘﺎج اآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر؟‬
‫ﻟﺪي اﻳﻤﺎن ﻋﺎل ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﺳﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻣﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔ ﺎﻗﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪3.99‬‬
‫‪1.11‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3.82‬‬
‫‪1.34‬‬
‫‪10‬‬
‫‪4.01‬‬
‫‪1.07‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4.08‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4.14‬‬
‫‪1.00‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4.00‬‬
‫‪4.18‬‬
‫‪1.10‬‬
‫‪.97‬‬
‫‪6‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4.11‬‬
‫‪1.26‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.94‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪(151‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ه ﻮ ‪) 3.94‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ (2.75‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ أﺛﺮ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻟﺪﻳﻬﻢ إﻳﻤﺎن ﻋﺎ ٍ‬
‫ل ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت )‪ ,(4.18‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ‬
‫ﻳﺒﺤﺜ ﻮن ﻋ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وأﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬وﻳ ﺴﻌﻮن داﺋﻤ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻧﺠﺪ أن اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ (4.11) 11‬ﺗﺆآ ﺪ أﻧﻬ ﻢ ﻳﺮﻓ ﻀﻮن إﺳ ﻨﺎد ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪ ,‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وﻻ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ أﺣﺪ‪ ،‬ﻓﻨﺠ ﺪهﻢ ﻻ‬
‫ﻳ ﺸﺎرآﻮن أﺣ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻬ ﻢ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أدوات اﻻﺳ ﺘﻔﻬﺎم اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ‪ ,‬وﻳ ﻀﻌﻮن ﻣﺨﻄﻄ ًﺎ‬
‫ﻟﻸﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﻪ آ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن أﺳ ﻠﻮب اﻟﺨﺮﻳﻄ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر وأﺧ ﺬ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﺳﺒﺎب وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ دون ﻣ ﺸﺎرآﺔ أﺣ ﺪ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻜ ﻮن إﻣ ﺎ ﺑ ﺴﺒﺐ ﺧ ﻮﻓﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺳ ﺮﻗﺔ ﻣﺠﻬ ﻮدهﻢ‪ ,‬أو‬
‫أﻧﻬﻢ ﻳﺮﻳﺪون اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ ,‬وﻻ ﻳﺮﻳﺪون أن ﻳﺸﺎرآﻬﻢ أﺣﺪ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ راﺟﻊ إﻟ ﻰ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮون أن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺗﺤﺒﻂ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة‪ ,‬وان اﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺎت‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻀﻤﺤﻞ ﻓﻲ أﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ,‬وﺗﺰول ﻣﻌﻬﺎ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻜ ﻞ ﻓ ﺮد ‪ ,‬ذﻟ ﻚ أن اﻹﺑ ﺪاع ﻧﺘ ﺎج روح‬
‫ﻓﺮدﻳ ﺔ ‪ ,‬وأن اﻟﻄ ﺮق اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻧﺠ ﺎزات اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ,‬ﻻن ﻋﻤ ﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻳﺮآ ﺰ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺑﺤ ﺚ‬
‫ﻼ ﻣﺎ ﺗﻨﺼﺮف ﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺮاﺑﻄ ﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘ ﺔ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﻌ ﻮد ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ان اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺆﻣﻨ ﻮن‬
‫اﻟﺘﺮاﺑﻄﺎت اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ وﻗﻠﻴ ً‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ وﻻ ﻳﺜﻘﻮن ﻓﻲ ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻧﻬ ﻢ ﻗ ﺪ ﻳﺆﻣﻨ ﻮن ﺑ ﻀﺮورة اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰي‬
‫آﻮﻧﻪ ﺣﻘًﺎ أﺻﻴ ً‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻘﻂ‪ ,‬ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﺠﻮز اﺷﺮاك اﻻﺧﺮﻳﻦ أو اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻨﻪ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(152‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(152‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ ‬‬
‫‪216‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪172‬‬
‫‪113‬‬
‫‪236‬‬
‫‪49‬‬
‫‪241‬‬
‫‪44‬‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.76‬‬
‫‪4.20‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.97‬‬
‫‪.76‬‬
‫‪3.95‬‬
‫‪3.86‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.98‬‬
‫‪4.01‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪.88‬‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪-4.311‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.657‬‬
‫‪.512‬‬
‫‪3.385‬‬
‫‪.001‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (152‬أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟ ﺔ )‪ ,(0.001‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ‪t‬ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣ ﻴﻼﺗﻬﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻣﻦ اﻹﻧﺎث‪ .‬آﻤﺎ أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫داﻟ ﺔ )‪ (0.000‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ‪t‬اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ أﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ‪t.‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (3‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(153‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(153‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.76‬‬
‫‪3.86‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪4.06‬‬
‫‪27‬‬
‫‪1.13‬‬
‫‪3.73‬‬
‫‪25‬‬
‫‪.87‬‬
‫‪3.55‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪4.29‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪3.73‬‬
‫‪4.07‬‬
‫‪3.50‬‬
‫‪4.79‬‬
‫‪3.89‬‬
‫‪3.94‬‬
‫‪.93‬‬
‫‪1.03‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪.19‬‬
‫‪.89‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪5.666‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (153‬أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﺗﻜ ﻮن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﺛ ﻢ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ اﻟﻌ ﺪل )‪4.06 ، 4.07 ، 4.29 ، 4.79‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ( وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ‪,0.05‬وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪F‬اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟ ﻮزارات‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬
‫وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ‬
‫(‪ ,‬ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪Dunnett t3.(154‬ت‪) 3‬أو دﻧﺖ ت‪) (3‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(154‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪217‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻮزارات ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺼﺤﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻹﻋﻼم‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻨﻔﻂ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‪-‬وزارة‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪0.93‬‬
‫‪0.73‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪1.29‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.010‬‬
‫‪0.004‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.50‬‬
‫‪0.034‬‬
‫‪0.90‬‬
‫‪1.06‬‬
‫‪1.24‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.75‬‬
‫‪0.001‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.047‬‬
‫‪0.015‬‬
‫‪0.79‬‬
‫‪0.014‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (154‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ‬
‫ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ ﺑﻘﻴﺔ اﻟ ﻮزارات‪ .‬آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(155‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(155‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪141‬‬
‫‪4.02‬‬
‫‪102‬‬
‫‪3.01‬‬
‫‪17‬‬
‫‪3.07‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3.94‬‬
‫‪285‬‬
‫‪4.14‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.82‬‬
‫‪.90‬‬
‫‪.69‬‬
‫‪19.153‬‬
‫‪.000‬‬
‫‪.72‬‬
‫‪.92‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(155‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ،‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪10‬‬
‫ﺳﻨﻮات(‪ ،‬وﻧﻼﺣﻆ أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ :‬أي أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة؛ ﻷن‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.(5%‬وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ‪F‬ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫(‪ ,‬ﻷن ‪Dunnett t3‬ﻓﺌ ﺔ‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت‪) 3‬أو دﻧ ﺖ ت‪) (3‬‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ,‬وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(156‬‬
‫( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ‪Dunnett t3‬ﺟﺪول)‪ :(156‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪(ٍ 3‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫‪1.13‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪1.08‬‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪1.01‬‬
‫ﻣﻦ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات ‪ -‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪15‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪218‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.000‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ‪ -‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪15‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪0.000‬‬
‫‪0.95‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(156‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة‬
‫)‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة )أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪ ،‬آﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات( أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (22‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻨ ﻮﻋﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(157‬‬
‫ﺟﺪول)‪:(157‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫م‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.92‬‬
‫‪3.94‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.85‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪3.39‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪.52‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪(157‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ )‪ (3.94‬ﻓﻬﻮ أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼق ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري‪ .‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ‪ ,3.39‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻻآﺜ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات هﻮ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ اآﺜﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬وه ﺬا‬
‫رﺑﻤﺎ ﻳﻌﻮد إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‪ ,‬واﻟ ﻲ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ أو اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻊ واﺣﺪ‪ ,‬وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ه ﺬا اﻟﺤ ﻞ ﻳﻔ ﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘ ﻞ واﺣ ﺪ ورﺟ ﻞ‬
‫واﺣﺪ هﻮ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻘﻂ دون اﺷﺮاك اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة اﻟﻤﺄﻟﻮف ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃ ﺮق‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻃ ﺮق اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟ ﺬي ﻻ ﻳﻠﺘ ﺰم ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ‪ ,‬ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻌﺪد اﻻﺗﺠﺎهﺎت ﻣﺘﻔﺮق اﻟﻤﺴﺎﻟﻚ واﻟ ﺪروب ‪ ,‬ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻘ ﻮل ﺑﻬ ﺪف‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﻞ اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﻠﻮل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺪ ً‬
‫‪ (23‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ(‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ‬
‫آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪t.(158‬اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪t‬ﺟﺪول)‪ :(158‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر‬
‫اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻟﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ﻂ اﻻﻧﺤ‬
‫اﻟﻮﺳ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.35‬‬
‫‪172‬‬
‫‪3.52‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3.42‬‬
‫‪236‬‬
‫‪3.38‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪219‬‬
‫ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪t‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.55‬‬
‫‪.47‬‬
‫‪-2.791‬‬
‫‪.006‬‬
‫‪.483‬‬
‫‪.631‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪.67‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻨﻮع‬
‫ذآﻮر‬
‫إﻧﺎث‬
‫‪241‬‬
‫‪44‬‬
‫‪3.44‬‬
‫‪.48‬‬
‫‪3.28‬‬
‫‪.70‬‬
‫‪1.449‬‬
‫‪.153‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(158‬أن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫داﻟ ﺔ )‪ ,(0.006‬وه ﺬﻩ ‪t‬ﻟﻤﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)‪ (157‬إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫ﻏﻴﺮ داﻟﺔ‪t.‬ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ أو ﻟﻠﻨﻮع‪ ,‬ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪ (24‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(159‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(159‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪.46‬‬
‫‪3.42‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪27‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪3.38‬‬
‫‪25‬‬
‫‪.61‬‬
‫‪3.29‬‬
‫‪34‬‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن ‪29‬‬
‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ‪28‬‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪27‬‬
‫وزارة اﻹﻋﻼم ‪26‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪285‬‬
‫‪3.52‬‬
‫‪.20‬‬
‫‪3.21‬‬
‫‪3.51‬‬
‫‪3.40‬‬
‫‪3.60‬‬
‫‪3.37‬‬
‫‪3.42‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.64‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪.16‬‬
‫‪.49‬‬
‫‪.52‬‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.161‬‬
‫‪1.463‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)‪(159‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ (25‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)‪.(160‬‬
‫ﺟﺪول)‪ :(160‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﻮات‬
‫أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3.44‬‬
‫‪141‬‬
‫‪3.45‬‬
‫‪102‬‬
‫‪3.23‬‬
‫‪17‬‬
‫‪3.27‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3.42‬‬
‫‪285‬‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪F‬اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.49‬‬
‫‪.45‬‬
‫‪.77‬‬
‫‪1.676‬‬
‫‪.172‬‬
‫‪.73‬‬
‫‪.52‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(160‬أن اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔ ﺮدي ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ‪ ،3.42‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪ :‬أي أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫وﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى ‪F‬ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.172‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪.(5%‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪220‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺤﻮرهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ )أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‪.‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻷول‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟‬
‫ﺟﺪول)‪ :(161‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﺮدﻳﺔ‬
‫أﺳ‬
‫ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪-.31‬‬
‫**‪.67‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪.000‬‬
‫‪.000‬‬
‫**‪.49‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪.000‬‬
‫**دال ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪(161‬أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ وﺳﻠﺒﻲ وﻣﻌﻨ ﻮي )ﻋﻜ ﺴﻲ( ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺤ ﻮر )‬‫(‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﻌﻨ ﻮي ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﻮر وأﺳ ﺎﻟﻴﺒﻪ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ )‪ (0.49‬وارﺗﺒ ﺎط ﺟﻴ ﺪ ﻣ ﻊ ‪0.31‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ )‪.(0.67‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪221‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪ ‬‬
‫‪222‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪:1-3‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء اﻻﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫ادارات ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة‪ ,‬وﺑﻌ ﺪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺘﻬﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ آ ﻞ‬
‫ﻣﺤﻮر ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬
‫او ًﻻ ‪ :‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺮى ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم أن آﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري آﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳ ﺮى ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم واﻻدارات ان ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ‪ ,‬وآ ﻞ ﻣﻘ ﻮم ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺷ ﺎرت إﺟﺎﺑ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اآﺜ ﺮ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري ﺗ ﻮاﻓﺮا ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ه ﻮ ﻣﻘ ﻮم اﻻﺻ ﺎﻟﺔ اﻟ ﺬي ﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ‪ ,‬وﺗﻠﻴ ﻪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺛ ﻢ‬
‫اﻟﻄﻼﻗﺔ وﺑﻌﺪهﺎ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ,‬وﺟﺎء ﻣﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪.‬‬
‫‪ -4‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات؛ ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (2.89‬ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ)‪ (2.74‬ﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‪ ,‬وﺗ ﺸﻴﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺎت‬
‫اﻹﻧﺎث‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ)‪ (3.02‬ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ)‪ (2.79‬ﻟﻔﺌ ﺎت اﻟ ﺬآﻮر‪,‬‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ اﻹﻧﺎث ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻦ‬
‫اﻹداري أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫‪ -5‬إن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارﺗﻲ اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﻤﻴﺎﻩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫‪ -6‬إن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮ ٍة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮ ٍة‬
‫ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ و‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -11‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪ ,‬ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -12‬هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻬ ﺪف ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺎﻗ ﻞ ‪ ,‬آ ﺬﻟﻚ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮﻩ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ -13‬هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻦ ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﻌ ﺪل واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -14‬هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮات اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮات اﻻدارات ﻣﻦ اﻻﻧﺎث ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫‪ -15‬هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ اآﺜﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬي ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮﻩ ﻋﻤ ﻞ ‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ او اﻟﻤﺆه ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪223‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -18‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫وأﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫‪ -19‬ﻣﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ واﻟﻄﻼﻗﺔ اآﺜﺮ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪.‬‬
‫‪ -20‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ او اﻟﻤﺆهﻞ‪.‬‬
‫‪ -21‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫واﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫‪ -22‬هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺎﻗﻞ‪.‬‬
‫‪ -23‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ ,‬آﺬﻟﻚ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ارﺗﺒﺎﻃًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺜ ﻞ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺑﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ وﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺑﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺗﺤ ﺴﺲ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺑﻌﺪ اﻻﺻﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬ﻣﺮاﺟﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺮى ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري وآﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺗﻔ ﺎق ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻠ ﻰ أن اآﺜ ﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻬﺎ هﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر‪ ,‬وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ وهﻲ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ -3‬هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة‬
‫اﻻﻋﻼم ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪,(2.75‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺗ ﻨﺨﻔﺾ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟ ﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗ ﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ‪ ,‬أي أن ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ -4‬هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺗﻌﺰى اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة‬
‫ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )‪5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ -5‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻻدارات ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫‪ -6‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﻗﻴ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ,‬ﻷن‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪ (2.75‬ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪا وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪ ,‬ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬
‫أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارة‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺎﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ -8‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬وه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع‬
‫‪-9‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات او ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻣﻦ اﻻﻧﺎث ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪224‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫‪-10‬‬
‫ﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات‬
‫‪-11‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪15‬‬
‫ﺳﻨﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى‬
‫‪-12‬‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ )اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻨﻮع(‪.‬‬
‫‪ -13‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ‪,‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬
‫هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات‬
‫‪-14‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪15‬‬
‫ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -15‬ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ )اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ(‬
‫‪ -16‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارﺗﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺰراﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ان هﻨ ﺎك ﻣﻌﻮﻗ ﺎت آﺒﻴ ﺮة وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي إدارات أن ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري‬
‫هﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳ ﺮى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات اﻧﻬ ﻢ ﻋﺮﺿ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﺛ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺛ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد( ﺛ ﻢ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﺧﻴﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ )اﻟ ﻮزارات(‪ ,‬وأن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻔﺮوق ﺗﻜﻮن ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم او ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺎﻗ ﻞ( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬وأن‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺗﻮﺿ ﺢ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻻدارات‪.‬‬
‫‪ -8‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم او ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟ ﺬآﻮر‬
‫أآﺜﺮ ﻋﺮﺿﻪ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻣﻦ اﻻﻧﺎث‪.‬‬
‫‪ -9‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)اﻟ ﻮزارات(‪ ,‬ﻓﻨﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﺎﻧ ﺎة ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﻮق‬
‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫ووزارة اﻻﻋﻼم أآﺜﺮ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﻣﻦ ﻣﻌﻮق إﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﻪ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪225‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -10‬وﺟﻮد ﻓﺮوق دﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‬
‫‪ ,‬ﻓﻨﺠﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات ‪ ,‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ‪ ,‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات(( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف‬
‫واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ‪ ,‬أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -11‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ ﻣﻌ ﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أآﺜﺮ ﺗﻌﺮﺿًﺎ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات‪.‬‬
‫‪ -12‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ )اﻟ ﻮزارات(‬
‫‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة‬
‫اﻻﻋﻼم ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -13‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨﻴ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ‬
‫ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ)‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ,‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬إﻟ ﻰ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات (‪.‬‬
‫‪ -14‬وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﻠ ﻮزارات ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -15‬وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ ‪ ,‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪15‬‬
‫ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻪ)‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ‪ ,‬أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ -16‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ‬
‫ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻪ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ ‪10‬‬
‫ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪:‬‬
‫‪ -1‬وﻓﻘًﺎ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ( ﺗﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺗﻔ ﺎق ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أﻧﻬ ﻢ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ)ﺛﻘﺔ ودﻋﻢ( ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺘﻔﻖ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم ﻋﻠﻰ ان ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﺗ ﺄﺗﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪ ,‬وﻳﻠﻴﻪ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ -4‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات(‬
‫‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم او ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴﺮﻩ ‪ ,‬وﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ‬
‫‪ ‬‬
‫‪226‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ :‬أي أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وﻣﻘ ﻮم اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ(أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ)‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪.‬‬
‫‪ -7‬وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة‬
‫اﻻﻋﻼم‪.‬‬
‫‪ -8‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ إﻋﻄﺎء اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ آﺎﻧﺖ اآﺜ ﺮ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻻﻋﻼم ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻴﻜﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻌﻮد ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ)اﻟﻮزارات(‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ‬
‫ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﻬﻲ ووزارة اﻻﻋﻼم‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫‪ -11‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮات أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15-10‬ﺳ ﻨﺔ ﻓ ﺄآﺜﺮ‪ ,‬ه ﻢ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻴ ً‬
‫اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -12‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ( أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ًﺔ وﺗﻤﻜﻴﻨًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ)‪5‬‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪:‬‬
‫‪ -1‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﺪرة آﺒﻴﺮة‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺗﻔﺎق ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠﻰ أن أآﺜ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‬
‫ه ﻲ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔ ﺮدي ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗ ﺘﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬
‫وﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات(‪,‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ‬
‫وزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ :‬أي أن هﻨ ﺎك‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﻪ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة)أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ( أآﺜﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ)‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‬
‫‪ ,‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪227‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ -8‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة)أآﺜﺮ ﻣ ﻦ ‪ 10‬إﻟ ﻰ ‪ 15‬ﺳ ﻨﺔ(‬
‫أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ)‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(‪.‬‬
‫‪ -9‬هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫‪ -10‬آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫‪ -11‬أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات( ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻌﺪل‪.‬‬
‫‪ -12‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات( ‪,‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟ ﻮزارات‪ ,‬وأن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ أآﺜﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﻪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ‬
‫ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﻪ)‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ‪ ,‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ -14‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻜ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -15‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )‪ 5‬ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﻓﺄﻗﻞ(أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة )أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ ‪ ,‬أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -16‬أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -17‬هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻟﻤﺤ ﻮر اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم‪.‬‬
‫‪:2-3‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ واﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮض ﻟﻠﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫أو ًﻻ ‪ :‬أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻬﺎ أن أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات‬
‫ﻳﺮون أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺿ ﻌﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم‬
‫وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ,‬واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺸﻜﻠﻲ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ‪ ,‬وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺴﻬﻢ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺣﻔ ﺰ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وإﻳﺠ ﺎد‬
‫روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى هﺬا اﻟﻌﻘﻞ ‪ ,‬ﻟﻴﻜﻮن أآﺜﺮ أﺻﺎﻟﺔ وﻃﻼﻗﺔ وﻣﺮوﻧﺔ وﺗﺤﺴﺴًﺎ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ورؤﻳ ﺔ‬
‫ﻟﻸهﺪاف ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑ ﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ‪ ,‬وﻳﺘﻘ ﺼﻰ اﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺨﻔﻴ ﺔ ﺧ ﺎرج‬
‫ﺣ ﺪود اﻟ ﺼﻨﺪوق وﺧ ﺎرج ﺣ ﺪود ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف أو ﻣﻤ ﺎرس ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ‪ ,‬واﻟﺨ ﺮوج ﺑﺤﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪﻩ‬
‫واﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻻﺑ ﺪاع وﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﺗﻜﺜﻴ ﻒ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات واﻟﻨ ﺪوات وﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺼﺒﺢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة ﺑﺄﻓﻜﺎر وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﺮﺳﺦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات اﻟﻨﻘ ﺎش واﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ وﺗﺤﻘ ﻖ‬
‫وﺗﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻔﺲ واﻻﻳﻤﺎن ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات إﻇﻬ ﺎر ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ وﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ‪ ,‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ وزارﺗﻬ ﻢ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ ‪ ,‬وﻃﺮح أﻓﻜﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣﻜ ﺮرة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﻌ ﺎدة‬
‫‪ ‬‬
‫‪228‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫وﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑ ﺎﻟﺨﺒﺮة ‪ ,‬وﺗﻜ ﻮن ذات ﻓﺎﺋ ﺪة ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻻداري وﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﻸه ﺪاف ‪ ,‬واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﺒ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫واﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻘ ﺪراﺗﻬﻢ ‪ ,‬وﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻣﺒ ﺪأ اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ او ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻄﺮوﺣﺔ أو ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ‪ ,‬واﻟﻌﻤﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻇﻬ ﺎر‬
‫ﺧﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻤﻨﻔ ﺘﺢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺮﻳ ﺐ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﺎدة دون ﺧﻮف او ﺗﺮد ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻨﻘﺪ او اﻟﻠ ﻮم او اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ‪ ,‬واﻻﺻ ﺮار واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻋﻄﺎﺋﻬﺎ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﺒﻬﺮة وﻋﺪم اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻣﺎم اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺘﻌ ﺮض ﻟﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺎوزه ﺎ ﺑﻘ ﻮة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻓﺮاد ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻜ ﺴﺒﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺣ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬وﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ورؤﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺰواﻳﺎ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﻗ ﺖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﺼﺪرهﺎ اذا ﻣ ﺎ آ ﺎن داﺧﻠﻴ ًﺎ‬
‫أم ﺧﺎرﺟﻴًﺎ ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻜﺮار اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬أي إذا ﻣﺎ آﺎﻧﺖ ﻣﺸﻜﻠﻪ ﻣﺘﻜﺮرة ام ﺗﺤ ﺪث ﻷول ﻣ ﺮة ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ هﻞ هﻲ ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ أم أﻧﻬﺎ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى ﺻ ﻌﻮﺑﺔ او ﺗﻌﻘﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻬ ﺪف إآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ‪ ,‬واﻟﺨﺎرﻃ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ واﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺪة ﻣ ﺴﺒﻘًﺎ ‪ ,‬واﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺷ ﺘﺎت ‪ ,‬وﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‪ ,‬وﻣﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ ادارة اﻟﺤ ﻮار وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ‬
‫وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺨﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ أﻣ ﺎﻣﻬﻢ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ رؤﻳ ﺔ‬
‫ﻷﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺜ ﻞ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬وﺗﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﺮآ ﺰون ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وﻳﺆﺟﻠ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إﺻ ﺪار اﻻﺣ ﺎآﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ‬
‫ﻣﻬ ﺎرات ادارة اﺟﺘﻤ ﺎع إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬وﻣﻬ ﺎرات ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻗ ﺴﺎم ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت و‬
‫وﻣﻬﺎرات ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻣﻬ ﺎرات اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺜ ﻞ ﻣ ﺎذا؟ ‪,‬‬
‫وﻟﻤﺎذا؟ وآﻴﻒ؟ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬وﻣﻬﺎرات رﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل )إﻣ ﺎ ‪.‬أو( واﺳ ﺘﺒﻌﺎد‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻔ ﺎء‬
‫‪ -4‬ﺗ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ‪ ,‬واﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اه ﺪاف اﻟ ﻮزارات وﺳﻴﺎﺳ ﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﻮاردهﺎ ‪ ,‬وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ‪ ,‬وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪,‬‬
‫واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ارض اﻟﻮاﻗ ﻊ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل اآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ‬
‫ﻣﻬ ﺎرات إﻋ ﺪاد وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺿ ﻤﻦ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ ﻣﺤ ﺪد ‪ ,‬وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌ ﺮض واﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ او اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ ,‬وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳ ﺮون أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات‪ ,‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ‪ ,‬وﺗﺮآ ﺰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪229‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺬآﺮ او‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﻃﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺪﻋﺎء واﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴﻞ ‪ ,‬ﺑﺪ ً‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﺪم اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑ ﺄﻃﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﺴﺎﺋﺪة او اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟﺔ او اﻟﻨﻘ ﺪ او اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ او ﻣ ﻦ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﻢ‪ ,‬وأن ﻳﺘﺤﻠﻮا ﺑ ﺮوح اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﻃ ﺮح آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر واﺑﺘﻜ ﺎرات ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ وزاراﺗﻬ ﻢ ‪ ,‬وان ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ وﻗﺒ ﻮل اﻟﺘﺤ ﺪي وﻋ ﺪم‬
‫اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﻮل او اﻟﻠﻮم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدرة او ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‬
‫وأﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺠﺎوز ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻣﻌﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑ ﺪاع‪, ,‬‬
‫وان ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺎﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺠﺎدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺠﺮﻳ ﺐ اﻟﻤﺘﻜ ﺮر ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﺄ‬
‫واﻟﺼﻮاب‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﺴﻠﻤﻮا ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠ ﺎهﺰة او اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ‪ ,‬وان ﻻ‬
‫ب‪ -‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات أ ﱠ‬
‫ﻳﺠﻌﻠﻮهﺎ ﻣﺒﺮرًا ﻟﻌﺪم اﻻﺑﺪاع او اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻮزارات إﻋﻄﺎء ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳ ﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣﺠﺰﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎل اﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ان ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣﺘﻼﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺒ ﺬول ‪ ,‬وأن ﻳﺘ ﺴﻢ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻻﻧﺼﺎف ‪ ,‬وان ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻌﻘ ﺪ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات ﻟﻌ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻋﻤ ﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺷ ﺎدة ﺑﻬ ﺎ أﻣ ﺎم اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧ ﺸﺮهﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﺤﻒ واﻟﻤﺠ ﻼت‬
‫واﻟﻨﺸﺮات اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﺪورﻳ ﺔ ‪ ,‬وﻋ ﺪم اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻨﻘ ﺪ او اﻟﻠ ﻮم او اﻟﻤ ﺼﺎدرة ﻟﻠﺤ ﻖ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺣﺒﺎط وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺪم اﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﻃﺮح وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات أن ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺘﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ‪ ,‬وﺑﺎﻟﻘ ﺪر واﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬وآ ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﻨﺢ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ‪ ,‬وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ‪ ,‬واﻟﺤ ﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻤﺎط واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻋ ﺎدة ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﺟ ﺮاءات ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺣﺮﻳﺔ اآﺒﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ اﻋﻤﺎﻟﻬﻢ دون اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪,‬‬
‫واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻗﺪﺳﻴﺔ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟ ﻮاﺋﺢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ذات اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ‬
‫واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدة ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻟﻴﻞ ﻧﻬﺎر ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺧﻠ ﻖ ﻣﻨ ﺎخ ﻳﻤ ﻨﺢ وﻳﺨﻠ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻴﺨﻠﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﺑﻤﺼﺎدر ﻗﻮﺗﻬﻢ ‪ ,‬واﻟﻤﺪﻳﺮ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻴﺒ ﺬﻟﻮا‬
‫اﻓﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺪ وﻓﻜ ﺮ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أن‬
‫ﻳﺪرآﻮا وﻳﻌﺘﻘﺪوا ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮهﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ‬
‫‪ ,‬ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ اﻧﻤﺎ هﻲ ﻣﻦ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺘﻌ ﺎون وﺗ ﺸﺠﻴﻊ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻟ ﺪﻳﻬﻢ وﻣ ﺪهﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز ﻓﻜ ﺮة او‬
‫ﻋﻤﻞ اﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬واﻟﻤﺪح واﻟﺜﻨﺎء ﻟﻬﻢ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة او اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وأﻧﻪ ﻣ ﺎزال ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻻﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ‪,‬‬
‫ﻓﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ هﻮ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ‬
‫ﻣ ﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ وﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ ‪ ,‬ﻓﺎﻟ ﺪﻋﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧ ﺸﺎط ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻜﻲ ﻧﻌﺰز ه ﺬﻩ اﻟ ﺮوح وﺗ ﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﺑﻴ ﻮم وﻟﻴﻠ ﺔ ‪ ,‬واﻧﻤ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ﺣﺘﻰ ﻧ ﺼﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺒ ﺎدرات اﻟﻜﺒﻴ ﺮة واﻟﻤ ﺆﺛﺮة‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ ان ﻳ ﺪرك اﻟﻤ ﺪﻳﺮون أن‬
‫‪ ‬‬
‫‪230‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻤﻬ ﻢ ه ﻮ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻤﻨ ﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ أن ﻳﺒ ﺪؤوا ﺑﺨﻄ ﻮات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ‪ ,‬وان‬
‫ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻟﻬﺎ أهﻤﻴﺔ وﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻻهﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮزارات‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺣﻠﻮل ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﺘﻨ ﻮع واﻻﺧ ﺘﻼف واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬
‫واﻻﺻﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬وإﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﺟ ﻮهﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن أﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ أو اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ أو اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ ,‬وﺗﺘ ﻴﺢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻬ ﺎرة ﺗﻌ ﺮف‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن اﻟﻰ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺗﻔﻜﻴﺮ وﻧﻤﺪﻩ ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ ﻟﻨﺨﻠﻖ ﻋﻨﺪﻩ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣ ﺴ ًﺎ‪ :‬أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وآﺒﻴ ﺮة‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﻳ ﺸﺎرآﻮا ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺣ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪ ,‬وأن ﻳﺸﺎرآﻮهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﻳﻘﻮﻣ ﻮا ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ‪ ,‬ﻣﺜ ﻞ ﻏ ﺮف اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت‬
‫ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل‬
‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪون ﻗﻴ ﻮد ‪ ,‬وﺣ ﺚ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة واﻻﻧﻤ ﺎط اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﺳ ﻠﻮب آﺘﺎﺑ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ‬
‫أﻣﺎم اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن واﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت‪ ,‬واﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ ‪ ,‬وأن ﻳﺘﻢ ﻓﺤ ﺺ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﻤ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع إﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﺑﻬﺪف اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﺳ ﻠﻮب اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎر واﺣﺪ او وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ واﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ‬
‫وواﺿﺤﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻤﻬﺎ ‪ ,‬واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪهﻢ وﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻬﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬وآ ﺬا اﺷ ﺮاك اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻌ ًﺎ ﻟﻠﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات أن ﻳ ﺪرآﻮا ﺣﻘﻴﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻻهﻤﻴ ﺔ ‪ ,‬وه ﻲ أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺤﺪث اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺒﺎدل اﻻﻓﻜﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ اﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ‪ ,‬وﻳﺤﻔ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻷآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر‪ ,‬وان اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت او‬
‫ﻓﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ او ﻣﻊ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺿﺮورة ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري‪ ,‬ﻷن ﺗ ﺼﺎدم اﻻﻓﻜ ﺎر‪ ,‬وﺗﻌﺎرﺿ ﻬﺎ ﻳ ﺆدي‬
‫إﻟ ﻰ اﺛﺮاﺋﻬ ﺎ واﻟ ﻰ ﺗﻔ ﺘﺢ اﻟ ﺬهﻦ ﻋ ﻦ اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ هﻨ ﺎك دراﻳ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗ ﺴﺘﻮﻋﺐ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت أآﺜﺮ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج‬
‫وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -7‬أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻋﻤﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺧﺒﻴ ﺮة وﻣ ﺼﺎدر ﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﻣ ﺴﺎﻧﺪة‪,‬‬
‫وﻣﺼﺎدر ﺑﺸﺮﻳﺔ واﻋ ﺪة ‪ ,‬ﺗﻌﻤ ﻞ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻗﻴ ﺎدات ادارﻳ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺳ ﻄﻰ ‪ ,‬وﻋﻠﻴ ﺎ ‪ ,‬واﻟ ﺪور‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻜ ﻮادر ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻼ ﺗﻌﺎوﻧﻴًﺎ ﺗﺴﻮدﻩ اﺟﻮاء ﺗﻮاﺻﻠﻴﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﻐﻤﺮهﺎ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻔﺎهﻢ واﻟﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫ﻋﻤ ً‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻋﺎﻣﻪ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺟﺎء ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﺮوج ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ إداء ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارات ﺑﺪﻋﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷ ﺎﻋﺔ وﺗﺮﺳ ﻴﺦ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻳﺤﺎول او ﻳﺒ ﺎدر ﺑﺄﻓﻜ ﺎر أو اﺑﺘﻜ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ,‬او ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪231‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫‪ -3‬ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات إدراك ان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ,‬وأن اﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪ واﻟﻮﻋﻴ ﺪ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﻮدا‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وأن ﺗﺤﻤﻞ وأﻃﻼق اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﻓﻖ ﻗ ﺪر آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺼﺮف‪ ,‬وﻟﻴﺲ وﻓ ﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤﺮﻓ ﻲ ﻟﻺﺟ ﺮاءات اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ‪ ,‬هﻤ ﺎ ﺿ ﻤﺎﻧﺎت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺒﻪ واﺟﺮاءاﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن ﺗﺮآ ﺰ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء‪,‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺒﺎدرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﻴﺰًا ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات ان ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري اﻟ ﺴﺎﺋﺪة‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻀﻤﻦ إﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺧﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻟﻤﺒ ﺎدرات واﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ دون ﺧ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺪ‬
‫او اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -6‬أن ﺗﻌﺘﻤ ﺪ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺠ ﺪارة ﻓ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻴﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات‪,‬‬
‫ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﺻ ﺤﺎب اﻟﻜﻔ ﺎءات واﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﻣﻦ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻷﺑ ﺪاع اﻹداري‬
‫آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎهﺪ وآﻠﻴﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ واﻟﻤﻘ ﺮرات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت وﺗﻤﺎرﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺑﺪاع اﻻداري‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺑﺤﺜﻴﺔ‪:‬‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﻪ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات‬
‫ﻓ ﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﻪ اﻻﺑ ﺪاع‬
‫اﻻداري‪ ,‬وﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻷﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ‪ ,‬وﻋ ﻦ‬
‫ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات‪ ,‬وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ,‬وﻣﺎهﻲ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري )ﻓﺮدﻳ ﺔ ‪,‬‬
‫ﻻ ﻟﻤﺠﻬ ﻮدات اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻷﺟﻬ ﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻣﻨﺘ ﺴﺒﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻳﻘﺘ ﺮح‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ(‪ ,‬واﺳ ﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ اﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻔﺰة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﺟﻬ ﺰة‬
‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﺛﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﺟﻬﺰة اﻻدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﺟﻬ ﺰة اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮاﺟــــﻊ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫• اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺴﺘﺎر ‪ ,‬اﻓ ﺎق ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬وآ ﺎﻻت اﻟﻤﻄﺒﻮﻋ ﺎت ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪1985 ,‬م ‪,‬‬
‫ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع وﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ‪ ,‬ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ,‬آﺘ ﺎب اﻟﺘﺄﺻ ﻴﻞ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‪,‬‬
‫‪1997‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫أﺣﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺎدة‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪,‬اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت واﻟﻤﻴ ﺴﺮات ‪ ,‬دار اﻟﺤﻜﻤ ﺔ ‪ ,‬اﻟﺒﺤ ﺮﻳﻦ ‪1993 ,‬م ‪ ,‬دون‬
‫ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة‪ ,‬اﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬دار اﻟﺤﻜﻤﺔ ‪ ,‬اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ ‪1992 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪232‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﺳ ﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤ ﻮد ﻓﺮﻳ ﺪ ‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرات اﻟ ﺬآﺎء واﻟﻘ ﺪرات ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﻋﻤﻠ ﻚ ‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒ ﻪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪2009 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫أآ ﺮم رﺿ ﺎ ‪ ,‬ادارة اﻟ ﺬات – دﻟﻴ ﻞ اﻟ ﺸﺒﺎب اﻟ ﻰ اﻟﻨﺠ ﺎح ‪ ,‬دار اﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻻﺳ ﻼﻣﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,‬‬
‫‪2005‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻧ ﺲ اﻟﺤ ﺮوب ‪ ,‬ﻧﻈﺮﻳ ﺎت وﺑ ﺮاﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻟﻤ ﻮهﺒﻴﻦ‪ ,‬دار اﻟ ﺸﺮوق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪,‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪1999 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻧ ﺲ ﺷﻜ ﺸﻚ ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع ذروة اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺨ ﻼق ‪ ,‬آﺘﺎﺑﻨ ﺎ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ‪ ,‬ﻟﺒﻨ ﺎن اﻟﻤﻨ ﺼﻮرﻳﺔ ‪2007 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫اﻧ ﻴﺲ ﺷﻜ ﺸﻚ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ وﻣﻴﺰاﺗ ﻪ‪ ,‬آﺘﺎﺑﻨ ﺎ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ‪ ,‬ﻟﺒﻨ ﺎن ‪ ,‬اﻟﻤﻨ ﺼﻮرﻳﺔ )ﻟﻤ ﺘﻦ( ‪2007 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫أﻳﻤﻦ اﺑﻮ راس ‪ ,‬ﺛﺮوة ﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻚ اﺳﻤﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ – آﻴ ﻒ ﺗﺠﻴ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘﻠ ﻚ ﻟﺘ ﻨﺠﺢ ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﺗﺘﻔ ﻮق‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺘﻚ ‪ ,‬دار اﻟﻄﻼﺋﻊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,2004 ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺪاﻟﺘﻮن ‪ ,‬اﻟﻤﻌﻠﻢ اﻟﺠﺴﻮر ‪ :‬ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻠﻤﺎء ﻳﻐﻴﺮون ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣ ﺼﻄﻔﻰ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻓﻬﻤ ﻲ ‪ ,‬اﻟﻤ ﺸﺮوع‬
‫اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,‬اﻟﻌﺪد ‪2005 ,513 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟﺎرت ﻣﻮﺟﺎن و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻨﻴ ﺮ اﻻﺻ ﺒﺤﻲ ‪ ,‬ادارة اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث ‪ ,‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2005 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺟﺎك وﺳﻮزي دﻟﻴﺶ ‪ ,‬اﻟﻔﻮز – اﻻﺟﺎﺑﺎت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2007 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟﻤﺎل ﺧﻴﺮ اﷲ‪ ,‬اﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪ ,‬دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2009 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟﻮاد أﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن واﻟﻤﺒﺘﻜﺮون‪ ,‬اﻟﺠﺰء اﻷول‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪2002 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟﻮزﻳﻒ أوآﻮﻧﻮر‪ ,‬وأﺧﺮون‪ ,‬ﻓﻦ ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض‪2004 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟﻮﻣﺎن آﺎرول‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ – دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣ ﺎهﺮ ﻋﺒﻴ ﺪ اﻟﻬ ﺎدي ‪ ,‬دار‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض‪1422 ,‬هـ ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺟﻮن دﻳﺒﻮﻟﺪ ‪ ,‬اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺷﺤﺪة ﻓﺎرع‪ ,‬دار اﻟﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪1993 ,‬م ‪,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟ ﻴﻼن ﺑﺘﻠ ﺮ ‪ ,‬ود ﺗ ﻮﻧﻲ ه ﻮب ‪ ,‬ادارة اﻟﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﺮﻓ ﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺪرﺗﻚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2003 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺟ ﻴﻤﺲ هﻴﻨﺠ ﺮ ‪ 100 ,‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﺻ ﺪارات ﺑﻤﻴ ﻚ ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2004 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺟﻴﻨﺲ اﻳﺮﻳﻚ ‪ ,‬آﻴﻒ ﺗﻮﻇﻒ أﺑﺤﺎث اﻟﺪﻣﺎغ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺪراس اﻟﻈﻬﺮان اﻻهﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘ ﺎب‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪1422 ,‬هـ ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺣﺴﻴﻦ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌ ﺎل‪ ,‬اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ – ﺿ ﺮورة وﺟ ﺪو‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪2005 ,‬م ﺑ ﺪون‬
‫ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ‪ ,‬ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة – ﻣﻨﻈ ﻮر آﻤ ﻲ ‪ ,‬دار اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪233‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫‪ ,2007‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ‪ ,‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ – ﺳ ﻠﻮك اﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ,‬دار اﻟﺠﺎﻣ ﺪ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2009 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺴﻴﻦ ﻋﻠﻲ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ,‬دار اﻟﺮﺿﺎ ‪ ,‬دﻣﺸﻖ ‪2001,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﻳﻤﻴ ﻚ( اﻻﺑ ﺪاع – اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ‪ ,‬ﻣﻮﺳ ﻮﻋﺔ ﻣ ﺪﻳﺮون‬
‫ﺑﺎرﻋﻮن )‪ (3‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮ ‪2003 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺧﺒ ﺮاء ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬ﻣ ﻨﻬﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ وﻗ ﺮارات اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2002 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫داﻟﻴ ﺐ ﺳ ﻨﻎ ‪ ,‬اﻟ ﺬآﺎء اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ دار اﻟﻜﺘ ﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,‬‬
‫‪2005‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫دوﻧﺎﻟﺪ ﻧﻮون‪ ,‬اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض‪2001 ,‬م‬
‫دﻳﻔﻴﺪ ﻓﺮﻳﻤﺎﻧﺘ ﻞ‪ ,‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺨ ﺎرق ‪ :‬اﺳﺎﺳ ﻴﺎت ادارة اﻻﻓ ﺮاد ﺑﻨﺠ ﺎح ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪,‬‬
‫‪2003‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫رﺟ ﺐ اﻟﻌ ﻮﻳﺲ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ – ﻣﻬﺎراﺗ ﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘ ﺎب‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,2004 ,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,‬‬
‫‪2005‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫روﺑﻴ ﺮت اﻧﺘ ﻮﻧﻲ ‪ ,‬ﻣ ﺎ وراء اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ وﺻ ﻔﺔ ﺣﻜﻴﻤ ﻪ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺮﻳﺪهﺎ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2009 ,‬م ‪,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫روزاﻟﻴﻦ ﺟﻠﻴﻜﻤﺎن ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻣﺜﻞ – آﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ ﻣ ﺎﻓﻲ ذاﺗ ﻚ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻋ ﻼء اﻟ ﺪﻳﻦ ﻋﻤ ﺮ ‪,‬‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ راﺷ ﺪ ﺁل ﻣﻜﺘ ﻮم ‪ ,‬ﻧﻬ ﻀﺔ ﻣ ﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2008 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫روﻳﻨﺴﻮن آﻴﻦ ‪ ,‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻘﻞ ‪ ,‬دور اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻋﻘﻠ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗﺮﺟﻤ ﺔ راﻣ ﺔ ﻣﻮﺻ ﻠﻲ ‪ ,‬ﺷ ﻌﺎع‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻌﻠﻮم‪2003 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫زآﺮﻳ ﺎ اﻟ ﺸﺮﺑﻴﻨﻲ ‪ ,‬واﺧ ﺮون ‪ ,‬اﻃﻔ ﺎل ﻋﻨ ﺪ اﻟﻘﻤ ﺔ – اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﻌﻘﻠ ﻲ‪ ,‬واﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2002 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‬
‫زهﻴﺮ ﻣﻨﺼﻮر ‪ ,‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺑﺪاع ‪ ,‬دار اﻟ ﺴﻼﺳﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ‪1985 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺳ ﺎﻟﻴﻤﻨﻖ ‪ .‬د‪ .‬ك‪ ,‬اﻟﻌﺒﻘﺮﻳ ﺔ واﻻﺑ ﺪاع واﻟﻘﻴ ﺎدة ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺷ ﺎآﺮ ﻋﺒ ﺪ اﻟﺤﻤﻴ ﺪ ‪ ,‬وﻣﺤﻤ ﺪ ﻋ ﺼﻔﻮر‪ ,‬ﺳﻠ ﺴﻠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪ ,‬اﻟﻌﺪد ‪1993 ,176‬م‪.‬‬
‫ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪاﷲ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2001 ,‬م‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺳ ﻔﺮ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ,‬دار ﻃﻴﺒﺔ اﻟﺨﻀﺮاء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ‪2003 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪234‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪2005 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﺜﻠﻰ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون‪ ,‬ﺑﻴﺮوت‪2005 ,‬م‪.‬‬
‫ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺤﺴﻴﻨﻪ ‪ ,‬اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣ ﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤ ﻲ ‪ ,‬ﻣﻨ ﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2009 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ‪ ,‬اﻟﻤﻨﺼﻮرة ‪2007 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺪ ﻋﻴﺪ ‪ ,‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة اﻻدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ –‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‪ ,‬ﻓﺒﺮاﻳ ﺮ ‪2008‬م‪ ,‬واﻟ ﻮاردة ﺿ ﻤﻦ‬
‫آﺘﺎب ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‬
‫‪2010 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ ‪ ,‬اﺻ ﻮل اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻔ ﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪,‬‬
‫‪2010‬م‪.‬‬
‫ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ ‪ ,‬اﻻدارة – اﻟﻤﺒ ﺎدئ – اﻟﻤﻬ ﺎرات – اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻔ ﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء ‪2008 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ اﺑﻮ ﺟﺎدو‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دار اﻟﺸﺮوق ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2004 ,‬م‪.‬‬
‫ﻃﺎرق اﻟﺴﻮﻳﺪان ‪ ,‬ﻧﺠﻴﺐ اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ‪ ,‬ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺨﻠﻴﺠ ﻲ ‪,‬‬
‫اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪1994 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻃ ﺎرق اﻟ ﺴﻮﻳﺪان‪ ,‬وأﺧ ﺮون‪ ,‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻﺑ ﺪاع‪ ,‬ﻗﺮﻃﺒ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪2007 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻃ ﺎرق ﺷ ﺮﻳﻒ ﻳ ﻮﻧﺲ ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﻮﻗ ﺎت – دراﺳ ﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻃﺎر ﻋﺮﺑ ﻲ – اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,‬‬
‫‪2006‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟﻲ ‪ ,‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪,‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪1995 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ‪ ,‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺرادة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2005 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﺒ ﺪ اﻟﻤﻌﻄ ﻲ ﻋ ﺴﺎف ‪ ,‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ ,‬دار زه ﺮان ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن‪,‬‬
‫‪2000‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎف ‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ,‬دار زه ﺮان ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪,‬‬
‫‪1999‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان ‪ ,‬ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬آﺘ ﺎب اﻟﺒﻴ ﺎن ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﻴﺎن ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻓﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2002 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ أﺣﻤ ﺪ اﻟﻬﻴﺠ ﺎن‪ ,‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‪ ,‬أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻻﻣﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض‪1420 ,‬هـ ‪1999-‬م‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪235‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﻨﺎﺻﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺰهﺮاﻧﻲ‪ ,‬ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري‪ ,‬إﺻ ﺪارات ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ)‪ ,(105‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت‪2005 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳ ﻒ اﻟﻌﺘ ﻮم ‪ ,‬واﺧ ﺮون ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ – ﻧﻤ ﺎذج ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ,‬دار‬
‫اﻟﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2011‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻄﻴﻪ ﺣ ﺴﻦ أﻓﻨ ﺪي‪ ,‬ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻣ ﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2003 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﺤﻤ ﺎدي ‪ 20 ,‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬دار اﺑ ﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪,‬‬
‫ﺑﻴﺮوت ‪1995 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي‪ ,‬ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻹﺑﺪاع‪ ,‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم‪ ,‬ﺑﻴﺮوت‪2006 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻋﻤﺮو ﺣﺎﻣﺪ ‪ ,‬اﻹدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ,‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺪوة‪ :‬اﻹدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻷﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,‬اﺑﺮﻳ ﻞ‪2007 ,‬م‪ ,‬وﺿ ﻤﻦ آﺘ ﺎب‪,‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻘ ﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪,‬‬
‫‪2010‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪2002 ,‬م‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ‪ ,‬اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق واﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻧﺎﺷ ﺮون وﻣﻮزﻋ ﻮن ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪,‬‬
‫‪2004‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ‪ ,‬اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق واﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ ‪ ,‬دوﻟ ﺔ اﻻﻣ ﺎرات‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪1999 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان‪ ,‬اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ‪ ,‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪2002 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ‪ ,‬ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ‪ ,‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ ‪ ,‬اﻟﻌ ﻴﻦ ‪1999 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻓﻀﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ﺑﺎﺑﻜﺮ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬اﻟ ﺪار اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟ ﺪﻣﺎم ‪2001 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺴﻠﻄﺎن ‪ ,‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ‪ ,‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺨﺎﻟ ﺪ ﻟﻼوﻓ ﺴﺖ ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪2004 ,‬م ‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻴ ﺪ ﻋ ﺎﻳﺾ اﻟ ﺸﻤﻴﺮي ‪ ,‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ادارة اﻻزﻣ ﺎت واﻟﻜ ﻮارث ‪ ,‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ ﻧﺠ ﺪ اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪,‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪2003 ,‬م‪ ,‬ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫آﺎﺗﺮﻳﻦ آﺮاﻣﺮ ‪ ,‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺮع واﻻﻧ ﺸﻂ واﻻذآ ﻰ ﻏﻴ ﺮ آ ﺎف‪ :‬ﺳ ﺖ ﺧﻄ ﻮات ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤﻮم ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2002 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫آﺎﻇﻢ ﻋﺒﺪ ﻧﻮر‪ ,‬دراﺳﺎت وﺑﺤﻮث ﻓﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دﻳﺒﻮﻧ ﻮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2005 ,‬م‪ .‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫آﺮﻳ ﺴﺘﻮف ﻓﺮدرﻳ ﻚ ‪ ,‬ﺣ ﺮب اﻻﺑ ﺪاع ‪ :‬ﻓ ﻦ اﻻدارة ﺑﺎﻷﻓﻜ ﺎر ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﺻ ﺪارات ﺑﻤﻴ ﻚ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪236‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﺨﻴﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2000 ,‬م‪.‬‬
‫اﻟﻜﻨ ﺪر روﺷ ﻜﺎ‪ ,‬اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻌ ﺎم واﻟﺨ ﺎص‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻏ ﺴﺎن ﻋﺒ ﺪاﻟﺤﻲ‪ ,‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ واﻷدب‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪1989‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫آ ﻮك ﺑﻴﺘ ﺮ ‪ ,‬ادارة اﻻﺑ ﺪاع ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ‪ ,‬ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪,‬‬
‫‪2008‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫آﻮك ﺑﻴﺘﺮ ‪ ,‬ادرة اﻟﻌﻘﻞ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2008 ,‬م‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫آﻴﻨ ﺪر ﺳ ﻠﺒﻲ ﺗﻮرﻧ ﻎ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﻪ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻟﺒﻨ ﺎ‪ ,‬ﻧﺎﺷ ﺮون ‪ ,‬ﺑﻴ ﺮوت ‪2005 ,‬م ‪ ,‬ﺑ ﺪون‬
‫ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎﺟ ﺪﻩ اﻟ ﺴﻴﺪ ‪ ,‬ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻔ ﻮﻗﻴﻦ واﻟﻤ ﻮهﺒﻴﻦ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻨﻬ ﻀﺔ اﻟﻤ ﺼﺮﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,2000 ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪ ,‬اﻻدارة اﻟﺮاﺋﺪة ‪ ,‬دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2003 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤ ﺪي اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ,‬اﻟﻤ ﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ واﺛﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻤ ﺎط واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻔﺠﻴﺮ روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ,‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺪوة "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻟﻤ ﺪﻳﺮي‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ " اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ,‬ﻣ ﺎرس ‪2007‬م واﻟ ﻮاردة ﺿ ﻤﻦ آﺘ ﺎب "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ "‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‪2010 ,‬م ‪,‬‬
‫ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑﻜ ﺮ ﻧﻮﻓ ﻞ ‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻋ ﺎدات اﻟﻌﻘ ﻞ ‪ ,‬دار اﻟ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪2010 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻤﺎل اﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬دار اﺑ ﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ,‬ﺑﻴﺮوت ‪2008 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ ﺣﺴﻦ هﻼل ‪ ,‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري ‪ :‬آﻴ ﻒ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ‪ ,‬ﻣﺮآ ﺰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداء‬
‫واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪1997 ,‬م‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ‪ ,‬اﺑﺠﺪﻳﺎت اﻟﺘﻔﻮق اﻻداري ‪ ,‬دار اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻻﺳ ﻼﻣﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2000 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ‪ ,‬زﻳﺎدة ﻣﻌ ﺴﻜﺮ اﻹدارﻳ ﻴﻦ ﻧﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻻدارة ‪ ,‬دار اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻨ ﺸﺮ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪2002 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤ ﻮد ﺣﻤ ﺪ اﻟﻄﺒﻄ ﻲ ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ‪ ,‬دار اﻟ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪,‬‬
‫‪2004‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺎر اﻻداري ‪ ,‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج اﻟﺼﻨﺪوق ‪ ,‬اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ)ﺷﻌﺎع( ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2004‬م‬
‫ﻣﺪﺣﺖ اﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ ‪ ,‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬
‫‪2004 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻦ ﺟﻲ روى ‪ ,‬اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ – اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺮﺷﻴﺪ ‪ ,‬وﻧﻌ ﻴﻢ ﺧ ﺎﻓﻆ‬
‫اﺑﻮ ﺟﻤﻌﻪ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ‪ ,‬ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2008 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪,‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪237‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻧﺒﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ‪ ,‬اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ وﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ -‬ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻻزﻣ ﺔ واﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل ‪ ,‬اﻟﺠ ﺰء اﻻول‪,‬‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ,‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪2009 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ‪ ,‬ادارة اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ,‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‬
‫‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ ,2003 ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌ ﺸﺮون ‪ ,‬دار ﺻ ﻔﺎء ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪,‬‬
‫‪2001‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻧﻴﺠ ﻞ آ ﻨﺞ‪ ,‬واﻧﻴ ﻞ أﻧﺪرﺳ ﻮن ‪ ,‬ادارات اﻧ ﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ -‬دﻟﻴ ﻞ اﻧﺘﻘ ﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ‬
‫ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﺣﺴﻨﻲ ‪ ,‬دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2004 ,‬م‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ و اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫هﻮ ﻳﺴﻴﺨﺘﻮن ﺗﻲ ﺟﻲ ‪ ,‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ‪ ,‬دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻼﺳﺘ ﺸﺎرات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‪2007 ,‬م‪.‬‬
‫وﻓﺎء ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ‪ ,‬اﺳﺮار اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح – ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ,‬دار اﻟﺒﻦ ﺣ ﺰم ‪ ,‬ﺑﻴ ﺮوت ‪2002 .‬م‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ,‬دار اﺳ ﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ,‬ﻋﻤ ﺎن ‪2011 ,‬م ‪,‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻮن وآﺎﻣﻴﺮون ‪ ,‬اﻻدارة واﻟﻘﻴﺎدة – اﻟﺬات أﻧﺖ ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ‪ ,‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬
‫‪2001 ,‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻳﺤﻴ ﻰ ﺳ ﻠﻴﻢ ﻣﻠﺤ ﻢ ‪ ,‬اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ آﻤﻔﻬ ﻮم اداري ﻣﻌﺎﺻ ﺮ ‪ ,‬ﻣﻨ ﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪2009 ,‬م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻮﺳ ﻒ أﺳ ﻌﺪ‪ ,‬ﺳ ﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ,‬ﻧﻬ ﻀﻪ ﻣ ﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‪,‬‬
‫‪1991‬م ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫• اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر ‪ ,‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى‬
‫‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮر ‪1429 ,‬ه ـ ‪,‬‬
‫‪2008‬م‪.‬‬
‫ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑ ﺎﻻداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1424 ,‬هـ ‪2004 ,‬م‪.‬‬
‫ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ‪ ,‬اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1427 ,‬ه ـ ‪,‬‬
‫‪2006‬م‪.‬‬
‫ﻋﺪﻧﺎن ﺟﻤﻌﻪ اﻟﺪوري ‪ ,‬دور اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺪوﻟ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺮﻳﻦ‬
‫‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2001 ,‬م‬
‫ﻏﺰﻳﻞ ﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻌﻴ ﺴﻰ ‪ ,‬اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﺛ ﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ‪,‬‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1996 ,‬م‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪238‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫ﻓﺎﻃﻤ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﻠ ﻲ ﺑ ﻦ ﻣﺤ ﺴﻦ واﺻ ﻠﻲ‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪,‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1426 ,‬هـ ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ ﺗﺮاﺣﻢ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ,‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ واﺛﺮهﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري‬
‫ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪1429 ,‬هـ ‪2008 ,‬م‪.‬‬
‫ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮﻓﻲ‪ ,‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻزﻣ ﺎت ﻟ ﺪى‬
‫رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ واﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻔ ﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮهﻢ‬
‫وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪1426 ,‬هـ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫ﻻﺣ ﻖ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ‪ ,‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ,‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ‪,‬‬
‫‪1428‬هـ ‪2008 ,‬م‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ ﺣﺎﻣ ﺪ ﺑ ﻦ ﺗ ﻮﻳﻨﻲ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ ‪ ,‬اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ‬
‫ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ‪,‬‬
‫‪1427‬هـ ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔ ﺎت ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ,‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮر ‪1427 ,‬هـ ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس ودورهﺎ ﻓﻲ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى ‪ ,‬آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺴﻢ‬
‫اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ,‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرﻩ‪1428 ,‬هـ ‪2008 ,‬م‬
‫• اﻟﺪورﻳﺎت‪:‬‬
‫اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ‪ ,‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪,106‬‬
‫ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2007‬م ‪ ,‬ﺻﺎدر ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪.‬‬
‫اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣﻀﺎن اﻟﺪﻳﺐ ‪ ,‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪,‬اﻟﻌﺪد ‪1428 (106) ,‬هـ‬
‫اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ‪ ,‬اﻟﻴ ﺎت ﺑﻨ ﺎء وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪ ,107‬ذو اﻟﻘﻌ ﺪة‬
‫‪1428‬هـ ‪ -‬اﻟﻤﻮاﻓﻖ دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪2007‬م‪.‬‬
‫ادوارد دي ﻧﻴﻮ‪ ,‬ﻋﻠﻢ اﺑﻨﻚ آﻴﻒ ﻳﻔﻜ ﺮ ‪ ,‬ﺧﻼﺻ ﺎت ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪ ,25 ,‬دﻳ ﺴﻤﺒﺮ ‪1997‬م ‪ ,‬اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪) ,‬ﺷﻌﺎع( اﻟﻘﺎهﺮة ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳ ﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒﻴ ﺪ ﺣﻮاﻣ ﺪة وأﺧ ﺮون ‪ ,‬ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻻردن‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد‪ ,128 ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪1426,‬هـ ‪2006 ,‬م‪.‬‬
‫ﺣ ﺴﻦ اﺑ ﺸﺮ اﻟﻄﻴ ﺐ ‪ ,‬ﻣﺤ ﺎور ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺻ ﻼح واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪239‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻻداري ‪,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌﺪد‪1988 ,59‬م‪.‬‬
‫رﻧ ﺪﻩ اﻟﺰه ﺮي ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻔﻜ ﺮ ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺪ )‪ (30‬اﻟﻌ ﺪد ‪,3‬‬
‫‪2002‬م‪.‬‬
‫ﺷ ﺒﻠﻰ اﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳ ﻴﻄﻲ ‪ ,‬واﻗ ﻊ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ ,‬ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ ‪.2007 ,‬‬
‫ﺻ ﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻣ ﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴ ﻮي ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ ﻮرة ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ,‬ﻣﻠﺤﻖ ‪ ,‬اﻟﻌﺪد ‪,83‬ﺻﻔﺮ ‪1428‬هـ ‪-‬ﻣﺎرس ‪2007‬م‪.‬‬
‫ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻐ ﻴﺺ‪ ,‬اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداري ﻓ ﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ‪ ,‬م‪,17‬ع‪1424 ,1‬هـ ‪2003 ,‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎف ‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻداري ‪ ,‬اﻟ ﺴﻨﺔ‬
‫)‪ ,(17‬اﻟﻌﺪد)‪ , (62‬ﻣﺴﻘﻂ ‪ ,‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن‪ ,‬ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻻول ‪1420 ,‬هـ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻮهﺎب ‪ ,‬اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ وﻋﻨﺎﺻ ﺮهﺎ‪ ,‬وﺳ ﺒﻞ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫اﻻدارة اﻻﻣﺔ ‪ ,‬اﻟﻌﺪد ‪ ,25‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪.1980‬‬
‫ﻓﺎﻃﻤﻪ ﻣﺤﻤﻮد ﻣﻮﺳﻰ ‪ ,‬آﻴﻒ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ او اﻟﻤ ﺪﻳﺮة ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨ ﻲ واﻟﻤﻬﻨ ﻲ ‪ ,‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد )‪(1331‬‬
‫ﻣﺤﺮم ‪1431‬هـ ‪ -‬اﻟﻤﻮاﻓﻖ ﻓﺒﺮاﻳﺮ ‪2010‬م‬
‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺮﻳ ﻮﺗﻲ ‪ ,‬اراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻓ ﻲ اﻻردن ﺑ ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻔ ﺮزة‬
‫ﻟﻠﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪ ,‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪ ,‬اﺑﺤﺎث اﻟﻴﺮﻣﻮك ‪2004 ,‬م‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺒﻠﻮﺷ ﻲ ‪ ,‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ وﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﺘﺤ ﺼﻴﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺪى ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤ ﺎت ذوات اﻟﺘﺤ ﺼﻴﻞ اﻟﺠﻴ ﺪ واﻟ ﻀﻌﻴﻒ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﻒ اﻟﺘﺎﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤ ﺎن ‪ ,‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪ ,‬اﻟﻌ ﺪد ‪ ,82‬اﻟﻤﺠﻠ ﺪ‪, 21‬‬
‫ﺻﻔﺮ‪1428‬هـ ‪ -‬ﻣﺎرس‪ 2007‬م‬
‫ﻣﺤﻤ ﺪ ﺻ ﺎﺑﺮ ﻋﺒﻴ ﺪ ‪ ,‬ﻓ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ‪ ,‬ﻋ ﺪد ‪ ,566‬ﻳﻨ ﺎﻳﺮ‬
‫‪2006‬م‪.‬‬
‫ﻧﺎدﻳ ﺎ ﺣﺒﻴ ﺐ اﻳ ﻮب ‪ ,‬اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﻮك‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ,40‬ﻋﺪد ‪2000 ,1‬م‬
‫ﻧﺒﻴ ﻞ ﻋﺒ ﺪ اﻟﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح‪ ,‬ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ,‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫اﻻداري ‪ ,‬اﻟﺴﻨﺔ ‪ , 17‬ﻋﺪد ‪ ,60‬ﻣﺴﻘﻂ ‪1995 ,‬م‪.‬‬
‫• ﻣﺆﺗﻤﺮات‪:‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣ ﺼﻄﻔﻰ ‪ ,‬ﻧﺤ ﻮ ﻗﻴ ﺎدة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ‪ ,‬ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﺼﺮ ‪2001 ,‬م‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻴﺪروس ‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ‪ ,‬دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘ ﻰ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ ﻻدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻻﺑﺪاع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪﻩ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ ‪ , 28-26‬ﺻ ﻔﺮ ‪1424‬ه ـ‬
‫‪ ‬‬
‫‪240‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪ 30-29‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2003 ,‬م‪ .‬ﻣﺆﺗﻤﺮات‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺑﻮﺣﺠﻲ‪ ,‬ﻧﺤﻮ رؤﻳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻻﺑﺪاع ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻠﻴﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻗ ﻴﻢ ﺧﺎﻟ ﺪة‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘ ﻰ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ ﻻدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﻨﻌﻘ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﺪﻩ‪ ,‬ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ 28-27‬ﺻﻔﺮ ‪1424‬هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪ 30-29‬اﺑﺮﻳﻞ ‪2002‬م‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ‪ ,‬ﻣﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ,‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ,‬ادارة اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺣﻠﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻻﺑﺪاع ‪ ,‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1419 ,‬هـ‬
‫‪ ‬‬
‫‪241‬‬
"
"‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬
:‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬-2
Bowen D.H.and lawler. E.(1995) Empowening service fmployees,shoan
managem ent review , sammer, 73,83 , D.B. and lawler , .E.(1992) The
Empowernm ent of servies workers:what .why .how .and when shoan
management
D Beyev B.K.(2001)what research syggests .about teaching thinting skills .In
costa, Arthur (editov) Developing mind:are source boo:for teaching
Alexandria, virginig,ASCD.p.p.18-28
De Bono ,Edward(2000),master Thinkers Hand Book Intern ational center
for creative Thinking Now- p.p.161- 181
Fisher.R.(1999).Head star:howto develop your child mind:avai lableat
:www.tcaching thihking –net Thinking skills html.p.p.54-72
Guilford,j.p.creative talents Their nature . uses and development New YorkBearly cimited .p.p.33-40
Kanter, R.(2004) confidence,how winning steark and losing streaks Begin
and End. Crown Business,PP.402
MCLEOD,F.86 Thomson,R.,Non-5tapvreativiby and innovation:How to een
erate and Impiement Winning ideas, London. Megraw-Hell
professional,2002,p,p,4-10
Moile .M.l. tothers. EEG.compiexity and performance measures Thinking .
psyvhopfiysiology .(1999) .3u.(1).pp.95-104
Rothstein.L.R.Hackman,J.r.Pasctlal,B.G.Mary.v.(1995),The Bmpowerment
Efortcame Undone ,Harvard,Business Review,73(1),20-31
Rubel.c.Empower your employees So you can Satsfy Cnstomers" , marketing
news,1995,vol,29 no7,pp.15-18
Spreitzer,G.M.(1996) Social structural Characteristlcs of Psyehological
Empower-ment , Academy of management journal,39(2) 483-504
Stewart, T.A.,(2001) Trustme on This organizatlonal sapport for Trust in a
world without Hierchies, chapter in a Book ,The future of leadership, jossy –
Bass,C.A.PP.67-77
242
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫‪ ‬‬
‫‪243‬‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻻﺳـــــــــــــــﻢ‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫"‬
‫ﺟﺪول ﺑﺄﺳﻤﺎء اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫د‪ /‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪاﷲ ﻣﺴﻌﻮد‬
‫د‪/‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﻒ اﻟﺸﻌﺒﻲ‬
‫د‪ /‬ﻗﺎﺋﺪ ﻋﻘﻼن‬
‫د‪ /‬أﺣﻤﺪ ﺷﻤﺴﺎن‬
‫د‪/‬ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺨﻮﻻﻧﻲ‬
‫د‪ /‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﻘﺒﻠﻲ‬
‫أ‪/‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺮان‪.‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﻟﺸﺌﻮن اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﻟﺸﺌﻮن اﻟﺘﺪرﻳﺐ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ,‬اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪244‬‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫"‬
‫اﺧﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬
‫ﻳﺘﺸﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ﻳﻀﻊ ﺑﻴﻦ اﻳﺪﻳﻜﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻘﻴﺲ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪي ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ دراﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎل اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻘﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ اﺟﺰاء ‪.‬‬
‫( اﻣﺎم اﻻﺟﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮاهﺎ اﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ان اﺟﺎﺑﺘﻚ ‪3‬اﻣﻞ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﻘﺮاءة آﻞ ﻣﺤﻮر ووﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‬
‫ﺑﺪﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬ ﺎ اﻻﺛ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دﻗﻴﻘ ﺔ واﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ وان اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺳ ﺘﻘﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺤ ﻮر اهﺘﻤ ﺎم آﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ ان آ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺳﺘﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﺴﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ وﺳﺘﻜﻮن ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻟﻜﻢ ﻣﻨﻲ آﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ‬
‫اﻟﺠﺰء اﻻول ‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪..........................................‬‬
‫اﻟﻨﻮع ‪ :‬ذآﺮ‬
‫‪ ‬‬
‫‪245‬‬
‫اﻧﺜﻲ‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫اﻗﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪-2‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪-3‬‬
‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬
‫‪-4‬‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫‪-5‬‬
‫دآﺘﻮراﻩ‬
‫‪-6‬‬
‫اﺧﺮى) ﻳﺮﺟﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ (‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪................................................................... :‬‬
‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪) ..................... :‬ﺳﻨﺔ (‬
‫اﻟﻌﻤﺮ ‪ )...................................... :‬ﺳﻨﺔ (‬
‫ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫أرى أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أﺣﺪد ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر واﻟﺜﻐﺮات ﻓﻲ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 3‬أﺣ ﺲ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪246‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 4‬اﺳ ﺘﻄﻴﻊ ان أرى اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬
‫أﺳﺘﺸﻌﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺤﻴﺮة اذا ﻣﺎ وﺿﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫أدرك ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺸﻌﺮهﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫أﺗﺤﺴﺲ ﻣﺸﻜﻼت دﻗﻴﻘﺔ وﻋﻤﻴﻘﺔ ﻻ ﻳﺪرآﻬﺎ اﻻﺧﺮون‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻄﻼﻗﺔ‪:‬‬
‫أﺑﺤﺚ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬أﻃﻠ ﻊ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻻداء اﻻداري‬
‫‪ 3‬أﺳ ﻌﻰ ﺑ ﺼﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ ﻻآﺘ ﺴﺎب ﻣﻬ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬
‫‪ 4‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻢ واﻟﻤﺤﺪد ﺑﺨﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﺄﻟﻔﺎظ وﺟﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 6‬اﺳﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ واﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 7‬أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺞ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة واﺣﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪي ﻟﻘﺪراﺗﻲ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ج‪ -‬اﻷﺻﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬أﺑﺤﺚ داﺋﻤًﺎ ﻋﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫‪ 2‬أﻃﺮح داﺋﻤًﺎ اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻴﻘﺔ – ﺑﻌﻴﺪﻩ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ – ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫‪ 3‬أﺣﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر ﻣ ﺴﺘﻘﻠﻪ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﻄﺮوﺣﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ 4‬أﺣ ﺮص داﺋﻤ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ذات ﻣﻐ ﺰى‬
‫ودﻻﻟﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻟﻢ ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 6‬أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻲ واﺗﻘﺒﻞ اﻟﻐﻤ ﻮض وأﻋﻤ ﻞ ﺑﺠﺪﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻓﻜﻪ وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻻ اﺗﺴﺮع ﻓﻲ ﻗﺒﻮل او رﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬أﺗﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ﺑﺤﺮﻳﺔ وﻻ أﺧﻀﻊ ﻟﻤﺎ هﻮ آﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪247‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻩ‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫أﻋﻤ ﻞ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ أﻣ ﺎم اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ أﻓﻜ ﺎرًا ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ – ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري دون اﻟﺨﻮف ﻟﻠﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺗﺤﺮر داﺋﻤًﺎ ﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﺑﺤﺚ ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫أﻧﻈ ﺮ اﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة‪.‬‬
‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ )اﻟﻬﺪف(‪:‬‬
‫أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻷي ﻓﻜﺮﻩ ﻟﻠﻈﻬﻮر ﻣﺎداﻣﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫أﻋﻄﻲ اهﺘﻤﺎم آﺒﻴﺮ ﻷي ﻓﻜﺮة ﺗﺒﻘﻴﻨﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫أﺑﺬل ﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬
‫اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري‪.‬‬
‫أﻋﻄﻲ وﻗﺘًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة آﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫أﺗﻘﺒﻞ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف وأﻋﻤﻞ ﺑﻘ ﻮﻩ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺗﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫اﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ‬
‫وﺻﻮﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻴ ﻮﺗﻲ وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف اﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف او‬
‫اﻻهﺪاف‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫أ‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫أﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﻪ‪.‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ – اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ اﻟﻬﺪف أو اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫أﺻ ﻴﻎ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺮؤﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫أآﺘﺸﻒ وﻗﺖ ﻇﻬﻮر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫أﺣﺪد ﻣﺼﺪر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )داﺧﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺧﺎرﺟﻴﺔ(‪.‬‬
‫أﺣ ﺪد ﻣ ﺪى ﺗﻜ ﺮار اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﺘﻜ ﺮرة – أم ﺗﺤ ﺪث ﻷول‬
‫ﻣﺮة(‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪248‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫‪ 7‬اﺑﻴﻦ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى أم أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮة(‪.‬‬
‫أﺳﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪى ﺣﺪة )ﺻﻌﻮﺑﺔ( اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻗﻪ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ادرك ﺑﺤﺴﺎﺳﻴﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺜﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ب‪ -‬أﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬اﻋﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫اآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ 3‬أﺗ ﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ أراءه ﻢ ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬
‫اﻟﻤﻄﺮوح ﺑﺪون ﻗﻴﻮد‪.‬‬
‫‪ 4‬اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳﺎس ﻻآﺘﺸﺎف اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 5‬أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم رؤﻳﺘ ﻲ ﻟﻔﻜ ﺮة‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ 6‬أرآﺰ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ﻻن اﻟﻜ ﻢ‬
‫ﻳﻮﻟﺪ اﻟﻜﻴﻒ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد اﻟﻌﺪد آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ 7‬أﻗ ﻮم ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ إﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫‪ 1‬اﺳ ﺠﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع اﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ‬
‫أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫أرﺗﺐ اﻻﻓﻜﺎر ﻓﻲ اﻗﺴﺎم ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺣﻠﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 4‬اﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺜ ﻞ‪) :‬ﻣ ﺎذا؟ ﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟(ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ‬
‫‪ 5‬أﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫اﻟﻘﻔﺰ ﻟﻼﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪) .‬ﺗﻌﻄﻴﻪ وﻗﺘﻪ(‬
‫أﺟﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)اﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة( ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮﻩ ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ارﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄرﺟﺢ ﺑﻴﻦ ﻗﻮل )إﻣﺎ ‪ ,‬أو(‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫د‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫‪ 1‬أﺗﺠﻨﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻧﺘﻔﺎء اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎر واﺣ ﺪ ودواﻓ ﻊ‬
‫ﺧﻔﻴﻪ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح‪.‬‬
‫‪ 2‬أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻪ‬
‫وﻣﻮاردﻩ‪.‬‬
‫‪ 3‬أﺣﺮص ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ‬
‫)ﺟﻮدة اﻻﻓﻜﺎر(‪.‬‬
‫‪ 4‬اﻗ ﻴﻢ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪249‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻩ‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫واﻟﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر‪:‬‬
‫أﺣﻮل اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻋﺮض اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ﺗ ﻀﻤﻦ‬
‫ﻓﻬﻤﻬﺎ‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫أﺣﺪد اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻻﻗ ﺪام ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫ﺿﻤﻦ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ‪.‬‬
‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻻﺟ ﺮاءات واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺿﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أوﻓﺮ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫أﺣﺪد اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ آﻞ ﻧﺸﺎط‪.‬‬
‫اﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ‪.‬‬
‫م‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫أ‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺟ ﺪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﺘ ﺼﻮر‬
‫واﻟﺘﺨﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ 2‬أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﺑﺎﻟﺼﺢ واﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻨﺤ ﺼﺮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺪود اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫‪ 4‬أﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﻔﻌ ﻞ‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ أن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﻪ ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 6‬اﻧﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒﺮى ﻧﻈﺮﻩ آﻠﻴ ﻪ دون ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﺎ اﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى‪.‬‬
‫‪ 7‬أﻋﺘﻤﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴًﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪250‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫م‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫ﻼ واﺣﺪًا ﺻﺤﻴﺤًﺎ ﻻي ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً‬
‫‪8‬‬
‫‪ 9‬اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﺠﻌﻠﻨﻲ أُﻣﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ‬
‫ﺑﻬﺪوء(‪.‬‬
‫‪ 10‬أﻋﺘﻤ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون اﻋﻄ ﺎء اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل‬
‫ودراﺳﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺨﻮف ‪ -‬اﻟﺘﺮدد(‬
‫أﺧﺎف اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻻ أﺟﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 3‬اﻓﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ ردود أﻓﻌ ﺎل‬
‫اﻻﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ 4‬أﺧﺎف ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﻻﻗﺪام ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ه ﻮ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫أﺧﺎف ﻣﻦ اﻟﻈﻬﻮر وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑﺤﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫أﺧﺸﻰ اﻟﻠﻮم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ 7‬أﻓﻀﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻻن ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﺮض ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺪي ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬اﻧﻌﺪام اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ أدى اﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة واﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺪراء ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮا اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ‪,‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮا اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻬﺪام واﻟﻤﺤﺒﻂ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪراء‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬اﻟ ﺰام اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﻐﻴﺮة وآﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ‪.‬‬
‫ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺢ ﺛﺎﺑﺘﻪ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 4‬اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ادوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح اﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ 6‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻤﺪراء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪251‬‬
‫"‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫أ‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ‪:‬‬
‫أﻇﻬﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ رﻏﺒﺘﻲ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤﻮﻣﻬﻢ وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻗﻮم داﺋﻤًﺎ ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أﻋﺘﻤﺪ اﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح وﺣﺴﻦ اﻟﺤﻮار ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻻ أﺧﺸﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ اذا ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻻ ﻳﺨﺸﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻲ ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫أرﻏﺐ داﺋﻤًﺎ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ 10‬أﺷ ﺠﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺪﻋﻢ ‪:‬‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ)هﺬا اداء ردئ(‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام آﻠﻤﺔ )ﻣﺎزال ﻟﺪﻳﻚ اﻻﻓﻀﻞ( ﺑﺪ ً‬
‫‪3‬‬
‫أﺳﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜﺎب اﻻﺧﻄﺎء واﺗﺤﻔﻆ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻻﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫أﺟﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬ﻻ ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 6‬أﺳﺘﺨﺪم ﻃﺮق ﻋﺪﻳ ﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺪاع‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ 7‬أﻗﻮم ﺑﻌﻤﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴ ﺮ رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر او‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪.‬‬
‫أﺳﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴًﺎ وﻋﻠﻤﻴًﺎ ‪ ,‬ﻟﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴًﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ 9‬اﻋﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ 10‬اوﻓ ﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 11‬أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ازاﻟﺔ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ 12‬اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ‪ ,‬وﻻ اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻻداء‬
‫واﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪252‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫‪ 13‬داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﺎ اوﺟ ﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ودوره ﻢ ﻓ ﻲ رﺳ ﻢ‬
‫ﺻﻮرﺗﻬﻢ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻓﻜﺎرهﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى‪.‬‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻹداري‬
‫أ‪ -‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﻈﻤﻲ ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 4‬أﺣ ﺪد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻻﺳ ﺒﺎب ﻟﻠﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻰ اﻻهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ‬
‫ﺳﺒﺐ‪.‬‬
‫‪ 5‬اﺳ ﺘﺨﺪم اﺳ ﻠﻮب اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﻌﻈﻤ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻤﻜﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺨﻄﻂ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ 7‬اﺳﺠﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺪأ ﺑ ﺄداة‬
‫اﻻﺳﺘﻔﻬﺎم )ﻟﻤﺎذا؟(‬
‫‪ 8‬اﺳ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟ ﻰ ان أﺻ ﻞ اﻟ ﻰ درﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ 9‬اﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر؟‬
‫‪ 10‬ﻟ ﺪي اﻳﻤ ﺎن ﻋ ﺎل ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪ 11‬اﺳ ﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎهﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫أﻗﻮم ﺑﻄﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 3‬اﺻ ﻨﻊ اﻻﺛ ﺎرة اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﻐ ﺮض ﻃ ﺮح اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫اﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬
‫‪5‬‬
‫‪ 6‬اﻃ ﻼق ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴ ﺐ ﺑﻜ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ‪.‬‬
‫اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﻟﺪي اﻳﻤﺎن آﺒﻴﺮ ﺑﺠﺪوى اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ 9‬اﻗﻮم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻹﻋﺪاد ووﺿ ﻊ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺰ‬
‫‪ ‬‬
‫‪253‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
‫"‬
‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"‬
‫ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫م‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺟﺪًا‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻹداري‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ 10‬اﻗ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﺑ ﺪاء‬
‫ﺁراﺋﻬﻢ واﻓﻜﺎرهﻢ ﺣﻮﻟﻬﺎ‬
‫‪ ‬‬
‫‪254‬‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫آﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪًا‬
"
"‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬
Abstract
Title: Administrative Creativity of General Managers and
Department Managers in the General Department: An Applied Study
of a Selected Sample in Ministries, Republic of Yemen.
Researcher: Saleh bin Mohammed Ali Al Kulaibi
Degree: PhD in General Administration Philosophy
Date of Viva:29/12/2011
Study Objectives:
The current study aims at identifying the availability of creativity
elements in general managers and department managers as well as
their application of such elements during the administrative creativity
process. It also recognizes and studies the methods of used
administrative creativity and the extent of allowing their subjects to
reach administrative creativity.
Study Method: the analytical and descriptive method
Study Sample: all general managers and department managers in
the ministry under the study amounting to 350 managers.
Statistical Analysis: To analyze and interpret the study data, the
researcher used frequencies, percentage, contrast analysis, T-test,
averages, deviation, in addition to Sefi effe tests.
Vital Results: The study revealed a number of results summarized
by the researcher as follows:
3. Administrative creativity elements are averagely found in the
managers.
4. The most common element among them is the originality, then
direction persistence and fluency and flexibility. Challenge
identification element comes last.
3. They averagely practice the administrative creativity process.
4. The most commonly applied step of administrative creativity is
implementation of ideas, the least is identification of challenges.
5. They suffer hindrances of administrative creativity of which the
most common is motivation, the least is mental hindrance.
6. They averagely enable their subjects to practice administrative
creativity.
255
"
"‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬
7. They practice individual styles of administrative creativity to a
large extent, whereas they poorly practice group work styles of
administrative creativity.
Essential Recommendations:
6. The top leadership in ministries ought to give full support which
encourages general managers and department managers to
use untraditional methods to deal with challenges and
situations, and to take initiative to improve administration work
in ministries.
7. It is important to implement intensive training programs to
general managers and district managers to apply
administrative creativity process in order to be able to identify
challenges, to gain skills of evaluating concepts and skills to
implement ideas. These skills are crucial to reach
administrative creativity.
8. Ministries represented by its top leadership should work to
lessen hindrances of administrative creativity in order to enable
managers to practice such creativity. This can be done through
less centralization, provision of training to develop motivation,
and enabling managers to practice new ideas without criticizing
or mocking.
9. Managers should encourage the spirit of initiative in their
subjects through giving support and confidence.
10.
Managers are supposed to practice group work styles of
administrative creativity more which enables their subjects to
participate in identifying, dealing with, and resolving problems
by using new ideas and methods.
256