Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study)

Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study) Thesis Submitted to Which is apart of the requirement of Doctorate Degree in Industrial Management By Khalil Esmail Abdul Hussain Al- Khafaji Supervised by Assistant Professional Dr. Abdul Kareem Abdullah May 2010 Abstract The main purpose of this study is to investigate the effect of leadership patterns upon quality management and competitiveness advantage of two hospitals. The first one (Ibin Al-Nafees) which represents public hospital, while the second (Al- Rahibat) which represents Private hospital. Total quality management contents the requirements of patients (customers) satisfaction which contains improvement, work procedures, support innovations work, open training courses to employees, improvement its service, adopting steady method to improve its service. Top management care and support , Employees involvement and empowerment though focuses on the spite of one team work , creates effective contact in the organization , creates democratic claimant , the felling of the workers towards the organization and the top management care about the problems of the workers , and their point of view. Further, the study aims at measuring the direct and indirect effect of the independent variables on TQM by using Path analysis and evaluate the importance of the explanatory variables in predict (forecast) the dependent variable. In order to reach the goals of the study; a questionnaire was developed and distributed in two hospitals under consideration. The study population, representing research, was (100) individuals, representing the deferent case founded in the society of the research. The main findings of the study indicate that the employees at both public and private hospitals show low level of awareness toward the importance implementation of total quality management. In addition , the result should that the tow organizations do not support the principals of continuous improvement , and a high correlation coefficient between principals of TQM (customers, process, continuous improvement and customers relationship ( satisfaction, loyalty , value of costumer) which show that the organization give less care to the principals of TQM that contribute in satisfying competitiveness superiority against other hospitals. The study recommended the necessity to apply the principals of TQM, in the two hospitals if they may to satisfy competitiveness superiority against other hospitals in local and international societies. The organizations (hospitals) should apply the principals of TQM according to a priority and reaffirmed upon special combinations including three principals (costumer, process, continuous improvement) and adopted them with the situations in the hospitals studied. Besides they should encourage employee participation through team work and should reflect in their traditions, values, and culture. ‫ﺗﺄﺛﲑ ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬ ‫اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﳌﻴﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ‬ ‫اﻟﻨﻔﻴﺲ وﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت‬ ‫)ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ (‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ و هﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ ﺗﺨﺼﺺ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ ا ﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‬ ‫ﺑﺄﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫‪ 1431‬هـ‬ ‫‪ 2010‬م‬ ‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻲ‬ ‫ﺴﺮ ﻟ ِ‬ ‫ي‪ 25‬و َﻳ ّ‬ ‫ب اﺷﺮح ِﻟﻲ َﺻﺪ ِر ِ‬ ‫ﻗﺎل ر ِّ‬ ‫أﻣﺮي ‪ 26‬وﺁﺣﻠﻞ ﻋﻘﺪ ًة ﻣﻦ ﻟﺴﺎﻧﻲ ‪ 27‬ﻳﻔﻘﻬﻮا‬ ‫ﻗﻮﻟﻲ‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻠﻲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬ ‫)ﺳﻮرة ﻃﻪ ‪:‬اﻵﻳﺎت ‪( 28-25‬‬ ‫أ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﺔ اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﻠﻐﻮي‬ ‫اﺷ ﻬﺪ ﺑ ﺄن اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻣﺔ ) ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﺑ ﻦ اﻟﻨﻔ ﻴﺲ واﻟﺮاهﺒ ﺎت‪ /‬ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫دراﺳ ﻴﺔ( ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠ ﻲ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺤﺖ‬ ‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ﺳﻠﻴﻢ ﺧﺎل ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ و ﻷﺟﻠﻪ وﻗﻌﺖ‬ ‫اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﻠﻐﻮي‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‬ ‫‪/‬‬ ‫ب‬ ‫‪2010/‬‬ ‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﺣﻤﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫‪St Clement University‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫م‪ /‬ﺗﻮﺻﻴﺔ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫أﻗﺮ ﺑﺄن أﻋﺪاد أﻷﻃﺮوﺣﺔ اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻣﺔ " ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻤﻂ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺠـﻮﺩﺓ ﺍﻟـﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴـﺰﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺃﺑﻦ ﺍﻟﻨﻔﻴﺲ ﻭﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺮﺍﻫﺒﺎﺕ )ﺣﺎﻟﺔ ﺩﺭﺍﺳﻴﺔ(" ﻟﻄﺎﻟ ﺐ اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﺧﻠﻴﻞ‬ ‫ﺇﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺨﻔﺎﺟﻲ ﺟﺮى ﺗﺤﺖ إﺷﺮاﻓﻲ ﻓﻲ ﺗﺨ ﺼﺺ اﻹدارة اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺳ ﺎﻧﺖ‬ ‫آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وهﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ درﺟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪ :‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪2010-6-27:‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﺔ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻷآﺎدﻳﻤﻲ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫أﺷﺎرة إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻬ ﺎ اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟﻤ ﺸﺮف اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻋﺒـﺪ ﺍﻟﻜـﺮﻳﻢ ﻋﺒـﺪ ﺍﷲ أﺣﻴ ﻞ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻷﻃﺮوﺣﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ /‬ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﺪراﺳﺘﻬﺎ وﺑﻴﺎن اﻟﺮأي ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻷﻣﻴﺮ ﻋﺒﺪ ﺣﺴﻴﻦ دآﺴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫‪2010 /‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪/ :‬‬ ‫ت‬ ‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪St Clements University‬‬ ‫ﻗﺮار ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫اﺟﺘﻤﻌﺖ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺮﻗﻢ ‪ 232‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2010 / 6 / 26‬‬ ‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﺧﻠﻴﻞ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ ﻋﻦ أﻃﺮوﺣﺘﻪ اﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ ) ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ وﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫اﻟﺮاهﺒﺎت ‪ ،‬آﺤﺎﻟﺔ دراﺳﻴﺔ ‪ (،‬ﻓﻲ ﺗﻤﺎم اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻣﻦ ﻳﻮم اﻟﺴﺒﺖ اﻟﻤﺼﺎدف ‪7 / 24‬‬ ‫‪ . 2010/‬ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﻐﺪاد وﺑﻌﺪ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﻠﻨﻴﺔ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ واﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬ ‫دﻓﺎﻋﻪ ﻋﻦ أﻃﺮوﺣﺘﻪ ﻟﺬا ﻗﺮرت اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻗﺒﻠﺖ اﻷﻃﺮوﺣﺔ آﻤﺎ هﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ‪.)....‬اﻣﺘﻴﺎز(‪........................................‬‬ ‫‪ .2‬ﻗﺒﻠﺖ ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻄﻔﻴﻔﺔ ‪.......................................................‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺄﺟﻴﻞ ﻣﻨﺢ اﻟﺪرﺟﺔ ﻟﻤﺪة )‬ ‫( أﺷﻬﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﺮﻓﺾ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ‪...........................................................................‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ ‪:‬‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف‪:‬‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪:‬‬ ‫ﺗﺼﺎدق ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺟﺎء ﺑﻘﺮار اﻟﻠﺠﻨﺔ أﻋﻼﻩ‪.‬‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻷﻣﻴﺮ ﻋﺒﺪ ﺣﺴﻴﻦ دآﺴﻦ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‬ ‫ث‬ ‫ﺷﻜﺮ و ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻳﻘﺘ ﻀﻲ واﺟ ﺐ اﻟ ﺸﻜﺮ و اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﺎﻟﺠﻤﻴ ﻞ و إﻧ ﺎ أﺿ ﻊ اﻟﻠﻤ ﺴﺎت‬ ‫اﻷﺧﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ إن أﺗﻘ ﺪم ﺑﻌﻈ ﻴﻢ ﺷ ﻜﺮي و ﺗﻘ ﺪﻳﺮي إﻟ ﻰ ﻗ ﺪوﺗﻲ‬ ‫أﺳﺘﺎذي اﻟﻔﺎﺿﻞ اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒ ﺪ اﻟﻜ ﺮﻳﻢ ﻋﺒ ﺪ اﷲ اﻟﻤ ﺸﺮف ﻋﻠ ﻰ أﻃﺮوﺣﺘ ﻲ‪ ،‬ﻟﻤ ﺎ‬ ‫أﺑﺪاﻩ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت و ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺳﺪﻳﺪة ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ آﺎن ﻟﻬﺎ اﻷﺛ ﺮ اﻟﺒ ﺎﻟﻎ‬ ‫ﻓﻲ إﺧﺮاج هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﺑﺜﻮﺑﻬﺎ اﻟﻘ ﺸﻴﺐ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ آﺎﻧ ﺖ رﺣﻠ ﺔ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺤ ﺎر‬ ‫اﻟﻌﻠﻢ و دروب اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﻨﺘﻬ ﻲ و ﻗ ﺪ آ ﺎن اﻟﻤ ﺸﺮف ﺑﻮﺻ ﻠﺔ اﻟﺮﺣﻠ ﺔ و‬ ‫ﻗﺎﺋﺪهﺎ ‪.‬آﻤﺎ ﻻ ﻳﺴﻌﻨﻲ إﻻ أن أﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻷﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ‬ ‫ﻟﻤ ﺎ ﺗﺤﻤﻠ ﻮﻩ ﻣ ﻦ ﻋﻨ ﺎء و ﻣﺨ ﺎﻃﺮ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ ﻟﻘ ﺮاءة ه ﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ‪.‬آﻤ ﺎ أﺗﻘ ﺪم‬ ‫ﺑﻌﻈ ﻴﻢ اﻣﺘﻨ ﺎﻧﻲ ﻟﻜ ﻞ أوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻣ ﺪوا ﻳ ﺪ اﻟﻌ ﻮن و اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻟ ﻲ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﻢ‬ ‫اذآﺮ أﺳﻤﺎءهﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻬﻨﺪس‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‬ ‫‪/‬‬ ‫ج‬ ‫‪2010 /‬‬ ‫إﻟﻰ ﻧﺠﻮم ﺣﻴﺎﺗﻲ اﻟﻤﺘﻸﻟﺌﺔ و ﻟﻄﺎﻟﻤﺎ اهﺘﺪﻳﺖ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻠﻤﺎت دروﺑﻲ‬ ‫ب‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻤـــﻮﺟﻮد روﺣـــــــﺎ و ذآـــــــﺮاﻩ ﻓـــــــــﻲ اﻟﻘـــــــــــــــﻠﻮ ِ‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻤﻐﻴــــــﺐ ﺟـــــــﺴﺪا وﺻﻮرﺗﻪ ﻓـــــــــﻲ اﻟـﻌﻴــــــــــــــﻮن‬ ‫إﻟﻰ) واﻟﺪي( اﻟﻤﻐﻔﻮر ِﻟﻪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒــــﺪ اﻟﺤﺴﻴــــﻦ اﻟﺨـــــــــــــﻔﺎﺟﻲ‬ ‫إﻟﻰ ﻳﻨﺒﻮع اﻟﺤﻨﺎن واﻟﺤﺐ اﻟﺘﻰ ﻣﻦ ﺑﺎرآﺖ أﻳﺎﻣﻲ ﺑﺎﻟﺪﻋﺎء) أﻣــــــــﻲ(‬ ‫إﻟﻰ ﺳﻨﺪي و ﻗﺮة ﻋﻴﻨــــﻲ و رﻓﻴﻘـﺔ درﺑـﻲ) زوﺟـﺘـــــــــﻲ( اﻟﺤﺒﻴﺒـﺔ‬ ‫إﻟــــﻰ اﻟﺠﻮاهﺮ وآﻨﻮز ﺣﻴﺎﺗﻲ) اﺑﻨﺘﻲ( ﻧــﻮر) وأوﻻدي( إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ وﻣﺤﻤﺪ وﻋﻠــﻰ‬ ‫اهﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﻬﺪي‬ ‫راﺟﻴُﺎ آﻞ اﻟﺴﻌﺎدة و اﻟﺮﺿﺎ و راﺣﺔ اﻟﺒﺎل و اﻟﻀﻤﻴﺮ ﺑﺄذن اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻬﻨﺪس‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﻔﺎﺟﻲ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪2010 /‬‬ ‫ح‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻹهﺪاء‪.....................................................................‬‬ ‫ح‬ ‫اﻟﺸﻜﺮواﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪............................................................‬‬ ‫ج‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‪.......................................................‬‬ ‫خ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻹﺷﻜﺎل ‪...........................................................‬‬ ‫ر‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‪...................................................................‬‬ ‫ز‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪..................................................................‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.......................................‬‬ ‫‪21-3‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -:‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪...................................‬‬ ‫‪8-3‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪-:‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪..................................‬‬ ‫‪14-9‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ -:‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.....................................‬‬ ‫‪21-15‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي )ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺮﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة و‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ (‪........................................................‬‬ ‫‪65-22‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -:‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة‪......................................‬‬ ‫‪34-24‬‬ ‫أوﻻ‪:‬ـ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻷدب اﻹداري‪...........‬‬ ‫خ‬ ‫‪31-24‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪:‬ـﺨﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪34-32‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪-:‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.........................‬‬ ‫‪38-35‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪-:‬ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪...........‬‬ ‫‪65-39‬‬ ‫أوﻻ‪:‬ـﻤﺪﺧﻞ )اﻟﺴﻤﺎت ـ ﺷﺎﻣﻞ(‪...................‬‬ ‫‪41‬‬ ‫أ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ ‪......................‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ب‪.‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻤﺎت‪..................................‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ)اﻟﺴﻠﻮك‪ -‬ﺷﺎﻣﻞ(‪......................................‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺳﻼم ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪..................................‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪46-44‬‬ ‫‪46‬‬ ‫دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻳﻮا‪........................‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوهﺎﻳﻮ‪.........................‬‬ ‫‪48-46‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺸﻴﻜﺎن‪........................‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪52-49‬‬ ‫هـ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‪....................‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ -:‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ )ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺴﻤﺎت – ﻣﻮﻗﻔﻲ (‪....‬‬ ‫‪60-53‬‬ ‫أ‪.‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﻮﻟﻴﺖ ‪...................................................‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪54 - 53‬‬ ‫ب‪.‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﺪﻟﺮ‪.....................‬‬ ‫راﺑﻌًﺎ‪ -:‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ _اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‪............................‬‬ ‫‪54‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪.........................‬‬ ‫‪56 - 55‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺴﺎر اﻟﻬﺪف‪...................................‬‬ ‫‪57- 56‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪...............................‬‬ ‫‪57‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة‪...................................................‬‬ ‫‪60- 58‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪....‬‬ ‫‪65- 61‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪..................................‬‬ ‫‪149-66‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴـــــــــــــــﺪ ‪....................................................‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -:‬ﻧﺸﻮء و ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‪........................‬‬ ‫‪76-68‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪-:‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‪.....................‬‬ ‫‪82-77‬‬ ‫‪.......................‬‬ ‫‪95-83‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪--:‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫د‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪-:‬أهﻢ ﻓﻼﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪......................‬‬ ‫‪132-96‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪-:‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪....................‬‬ ‫‪149-133‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.......................‬‬ ‫‪180-150‬‬ ‫‪151‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ -:‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ)اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت (‪........‬‬ ‫‪155-152‬‬ ‫‪161-156‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴـــــــــــــــﺪ‪.........................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ -:‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﻧﻤﻮذج ‪..................................‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ .:‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.........................‬‬ ‫أوﻻ‪:‬ـ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷﻧﻤﻮذج ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت‪....................‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ -:‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷﻧﻤﻮذج ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ‪.....................‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت و اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ‪.............................‬‬ ‫‪180-162‬‬ ‫‪172-162‬‬ ‫‪180-173‬‬ ‫‪184-181‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‪.....................................................................‬‬ ‫‪194-185‬‬ ‫‪199-195‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ ‪.........................................‬‬ ‫‪202-200‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ‪............................‬‬ ‫ذ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪31‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫‪40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫‪46‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪48‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫‪59‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫‪74‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪78‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻷﺳﺎس ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪87‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺷﺮوط اﻟﻨﺠﺎح ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪95‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران‬ ‫‪104‬‬ ‫‪11‬‬ ‫داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‬ ‫‪107‬‬ ‫‪12‬‬ ‫داﺋﺮة ﺷﻮهﺎرت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪115‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺤﺴﻲ ‪/‬اﻻآﻠﻴﻨﻜﻲ ﻓﻲ أﻧﻤﻮذج‬ ‫‪121‬‬ ‫ﻣﺎري ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻧﺒﻴﻦ )اﻟﺴﺒﺐ‪-‬اﻻﺛﺮ(‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء و ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪128‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪139‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪141‬‬ ‫ر‬ ‫‪125‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫‪199-196‬‬ ‫ز‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ) اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ (‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪Introduction‬‬ ‫ﺗﺤﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت آﺎﻓ ﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ أﻓ ﻀﻞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ ﺑﻐﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ دﻳﻤﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻘﺎﺋﻬ ﺎ‪ ،‬و ه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘ ﺪم و اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺪﻳﺪة‪ ،‬ذﻟﻚ إن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ ﺧﺎﺻﻴﺘﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪ .‬ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﻘﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وﻓﻖ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻷداء و اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‘ ذﻟﻚ ﻻن اﻟﺰﺑﻮن ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺤﻮر و هﺪف ﺟﻞ إﻋﻤﺎل هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫و ﻻ رﻳﺐ ﻓﺄن ﻣﻮﺿﻮع إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗ ﺪ ﻏ ﺪا ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اهﺘﻤﺎﻣًﺎ ﻣﺘﺰاﻳﺪًا ‪ ،‬ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ‪ ،‬و ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت ‪،‬إذ ﺗﺮآ ﺰ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن و ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ و إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻪ ‪،‬زد ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﺧﻠ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ و اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪.‬و اﻋﺘﻤ ﺎد‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ و ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ ﻟﻠﺒ ﺪء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺄﻗ ﻞ اﻷﺧﻄ ﺎء و ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﻗ ﺼﻰ اﻷرﺑ ﺎح‬ ‫ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ و اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺪ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻟﻌﺎم و اﻟﺨﺎص ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﻣﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ذات اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ‬ ‫‪ ،‬وﺣﻴﺚ إن اﻟﻌﺮاق ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﻇﺮوف اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻓﻴﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺼﺤﻲ واﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت‬ ‫اﻻﺧﺮى ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﻓﻜ ﺎن ﺗﻄ ﻮر ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻳ ﺸﻜﻞ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﻘﺎء اﻟﺒﻠﺪ و ﺗﻘﺪﻣﻪ ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺒﻠﺪ ﺑﺪوﻟﺔ اﻟﺮﻓﺎهﻴﺔ ‪(welfare‬‬ ‫)‪ state‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬ﻟﻴﻜﺘﺴﺐ اﻟ ﺴﻤﻌﺔ‬ ‫)‪ (reputation‬ﻟﻴﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ داﺧ ﻞ اﻟﻌ ﺮاق أو ﻣ ﻦ ﺧﺎرﺟ ﻪ ‪ ،‬و‬ ‫هﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ و اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺿﻰ و اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫و اﻷﻃﺮوﺣﺔ‪ ،‬هﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺘﺒﻊ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة و ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻟﺒﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻄﺎء اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻌ ﺮاق‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻪ ﻣﻴﺰة ﻓﻲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪Methodology of the‬‬ ‫‪study‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻜ ﻮن ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻴﻴﻦ إﺣ ﺪاهﻤﺎ ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺼﺤﻲ‬ ‫اﻟﺨﺎص )ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت ( واﻷﺧﺮ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ )ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ(‪.‬إذ ﻣﺜﻠﺖ اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (50‬ﻣﻔﺮدة ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬أﺳﻠﻮب ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺪرﻳﻦ هﻤﺎ‪:‬‬ ‫أ‪-‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬و هﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻷدﺑﻴﺎت و اﻟﺒﺤﻮث و اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ و إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـــﺎت و اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ب ‪-‬اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻷوﻟﻴ ﺔ‪ :‬وه ﻲ اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺠﻤﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌ ﺪة ﻟﻬ ﺬا اﻟﻐ ﺮض ﻣ ﻦ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ،‬و ﻗ ﺪ اﺷ ﺘﻤﻠﺖ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت هﻲ ‪-:‬‬ ‫اﻷول‪ :‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺠﻨﺲ و اﻟﻌﻤﺮ و ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫و اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‪ ،‬و ﻳﻨ ﺪرج ﺗﺤ ﺖ ه ﺬا اﻟﺠ ﺰء ﺧﻤ ﺴﺔ أﺳ ﺌﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﻌﻤﻞ أو اﻻﺛﻨﻴﻦ ﻣﻌﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺗﺘ ﻀﻤﻦ )اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬و ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ(‪ ،‬و ﻳﻨﺪرج ﺗﺤﺖ هﺬا اﻟﺠﺰء ﺧﻤﺴﺔ‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ أﻳﻀﺎ ًﻟﻜﻞ ﻣﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴﺎس )‪ (likert‬اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋ ﻦ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺈﺑﻌ ﺎد‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻮاﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة واﻟ ﺬي ﻳﺄﺧ ﺬ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪(5‬‬ ‫درﺟﺎت‪ ،‬وﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﺑﺪرﺟﺔ واﺣﺪة‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ وﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪،‬ﻣﻦ ﻋﺪم ﺗﺒﻠﻮر‬ ‫ﻼ ﻋﻦ‬ ‫إدراك دور اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻋ ﺪم ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أي ﻣ ﻦ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟ ﺬي ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﻄﺒﻘ ﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري ﻟﺨﻠ ﻖ‬ ‫ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪-:‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓ ﻲ إن ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪،‬ﺳ ﻮاء‬ ‫آﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أم ﺧﺪﻣﻴﺔ ‪،‬و اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أآﺜﺮهﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت إدارة‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم و أهﻤﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ أن ﻳ ﻮﻓﺮ اﺣ ﺪ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة داﺧﻠﻴ ًﺎ )اﻷﻧ ﺸﻄﺔ و اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت( )‪ (Activities and process‬وﺧﺎرﺟﻴ ًﺎ‬ ‫)ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ (‪ -‬وهﻮ ﻣﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ (ﻣ ﻦ اﻟﻮﻟ ﻮج ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ و‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ )اﻟﻤﺮﺿ ﻰ و اﻟﻤﻌ ﺎَﻟﺠﻴﻦ( وزﻳ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻓﺎن أ هﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﺒﻠﻮر ﻓﻲ إﻧﻬﺎ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮرات‬ ‫اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﺁﺧ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺠﺪات‬ ‫اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻜ ﺮ اﻹداري اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ و اﻟﺘ ﻲ ه ﻰ ﻓ ﻲ ﺟﻠﻬ ﺎ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ‪-:‬أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺛ ﺮ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻓ ﻲ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻵﺛ ﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة و ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻠ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪.‬وﻓ ﻖ اﻷﺳ ﻠﻮب‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪.(Path Analysis‬‬ ‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ‪-:‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪(hypotheses of study) :‬‬ ‫ﺗﻨﻄﻠﻖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ إن اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ذات ﻋﻼﻗ ﺔ و ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬ ‫)اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ(‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫و ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ هﻨﺎﻟ ﻚ ﻓ ﺮوض)‪(Assumptions‬إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻌ ﺪم )‪ (Null hypothesis) (H0‬أي ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ أو اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ )‪(H1‬‬ ‫)‪ (Alternative Hypothesis‬اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﺺ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮ أو‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌ ًﺎ‪-:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﺜ ﻞ ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒ ﺎت و ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﺑ ﻦ اﻟﻨﻔ ﻴﺲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺴﺢ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ورﻗ ﺔ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﻪ أﻋ ﺪت ﻟﻬ ﺬا اﻟﻐ ﺮض ‪.‬و ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻣﺆﺷ ﺮاﺗﻬﺎ )ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ( اﺳ ﺘﻨﺎدًا إﻟ ﻰ اﻷدب اﻹداري ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ‬ ‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺄن‪ .‬و ﻗ ﺪ ﻏﻄ ﺖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﻪ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ و اﻟﻮﺳﻄﻰ و ﻗﺪ ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ و ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﻤﺎرة‪.‬‬ ‫ب‪-‬اﻹﻃﺎر اﻟﺰﻣﺎﻧﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪:‬‬ ‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺪروﺳﺔ ﻣﻨ ﺬ ﺷ ﻬﺮ آ ﺎﻧﻮن اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم‬ ‫‪ 2010‬و ﻟﻐﺎﻳﺔ ﺁذار ﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﻧﻔﺴﻪ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻹﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻣﻨ ًﺎ‪ -:‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫)‪(Correlation Coefficient‬‬ ‫ﻟﺒﻴ ﺎن ﻣ ﺪى ﻗ ﻮة اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ و اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ؛ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻻﻧﺤﺪار ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ و اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪-2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ )‪ ( Path Analysis‬وه ﻮ اﺣ ﺪ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ‬ ‫ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻷﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻵﺛ ﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ‪ .‬و ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬ ‫هﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫و ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﺪراﺳ ﺔ و اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت و اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت‪ ،‬و ه ﻲ‬ ‫ﺳﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫آﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﻨ ﺎول اﻟﻔ ﺼﻞ اﻷول ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ و اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬و ﻗ ﺪ ﻗ ﺴﻢ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻔ ﺼﻞ إﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺒﺎﺣ ﺚ ‪.‬ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول ‪،‬ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ و ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬و أهﻤﻴﺘﻬﺎ و أهﺪاﻓﻬﺎ و اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺒﻨﺘﻬ ﺎ و اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺘﻬﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺳ ﻠﻂ‬ ‫اﻟ ﻀﻮء ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ و اﻷﺟﻨﺒﻴ ﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ و أوﺟ ﻪ اﻻﻓﺘ ﺮاق‬ ‫ﻋ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪ ،‬ﻓﺘﻨ ﺎول ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻤﻠﺖ‬ ‫ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﺑ ﻦ اﻟﻨﻔ ﻴﺲ وﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒ ﺎت ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺧ ﺼﺺ‬ ‫ﻼ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻴ ﺎ ﺣﻴ ﺚ رآ ﺰ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول‬ ‫ﻟﻺﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي و اﻟﻔﻜﺮي ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣ ﺪﺧ ً‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة و ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ و ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ رآﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻷدب‬ ‫اﻹداري‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻣ ﺪاﺧﻞ دراﺳ ﺔ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ‪ .‬أﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬و ﻗﺪ ﻗﺴﻢ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻰ‬ ‫ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺗﻨﺎول اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ﻧﺸﻮء و ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺣ ﻴﻦ اﻓ ﺮد اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﺘ ﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة آﻤ ﺎ ﻧ ﺎﻗﺶ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑ ﻊ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺳ ﻠﻂ اﻟ ﻀﻮء ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﻓﻼﺳ ﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫ﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ‪ ،‬رآﺰ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم و‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر و أﻧﻮاﻋﻬﺎ و آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑ ﻊ‬ ‫‪،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻲ و ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪.‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻘ ﺴﻢ إﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺒﺎﺣ ﺚ‪،‬‬ ‫ﺗﻨ ﺎول اﻷول ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺎر‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬ ﻮم و اﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ‬ ‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول ﺗﻮﺻ ﻴﻒ اﻷﻧﻤ ﻮذج وﻓﺮﺿ ﻴﺎﺗﻪ‪.‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬و اﻧﺘﻬ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺠﻤﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت و اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮى اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺿ ﺮورة اﻷﺧ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﻹﺷ ﺎﻋﺔ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫إدارﺗﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺑﻘ ﺎء ه ﺎﺗﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺘ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺳﻮق ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺮﺳﺔ ‪.‬ﻓﺎﻟﺒﻘﺎء داﺋﻤﺎ ﻟﻸﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪Previous Studies‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪Arabic Studies‬‬ ‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺎدت ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺘﻨﺎ ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ‬ ‫إن اﻏﻠﺒﻬﺎ آﺎن ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻧﺤ ﻦ ﺑ ﺼﺪدهﺎ‬ ‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ إﻣﺎ ﻗﺪ رآﺰت ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬أو إﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺈﻃﺎرهﺎ اﻟﻔﻀﻔﺎض ‪ ،‬أو اﻧﺴﺎﺣﺖ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬ ‫دراﺳ ﺔ )ﺑﻨ ﺪﻗﺠﻲ ‪ (1996 ،‬اﻟ ﺬي رآ ﺰ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟ ﺪى ﺷ ﺮآﺎت ﺗ ﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄﻌ ﺔ ﻋﻤ ﺎن‬ ‫اﻟﻜﺒﺮى ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺮآ ﺰ و اﻟﻤﻮﺳ ﻊ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻊ و اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫)ﺣﺮار‪.( 2009،‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺟ ﺎءت دراﺳ ﺔ )ﺣ ﺴﻦ‪ (1996 ،‬ﻟﺘ ﺴﻠﻂ اﻟ ﻀﻮء ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻼؤم‬ ‫ﺑ ﻴﻦ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨ ﺼﺮﻳﺔ ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ‬ ‫ى ﻧ ﻀﺞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒ ﺎﻳﻦ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟﺘﻤﺎﺛ ﻞ ﺑﻤ ﺴﺘﻮ َ‬ ‫واﻟﺬي أﺛﺒﺘﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻹﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫و ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻗ ﺎم ) اﻟﻤﻨ ﺼﻮر ‪ (1997 ،‬ﺑﺪراﺳ ﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻷردﻧﻲ )اﻟﺨﺎص و اﻟﻌﺎم( ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺒﺸﻴﺮ آﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻹﺳﻼﻣﻲ آﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع‬ ‫اﻟﺨ ﺎص ‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻬ ﻢ اﻟ ﺬي ﺟ ﺮى ﻓﻴ ﻪ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺠﻴﺪ هﻮ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺜﻞ )اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬اﻧ ﺪﻣﺎج‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ(‪.‬‬ ‫إﻣﺎ دراﺳﺔ )اﻟﺪوري ‪ (2000 ،‬ﻓﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﺛﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت إدارة‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺑﻌ ﺎد و ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﺳ ﺒﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ رﻏﺒ ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ و اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗـــــ ـﻪ و‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬وﻗ ﺪ آ ﺎن ﻣﻴ ﺪان ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺑﻐﺪاد ‪.‬‬ ‫إﻣﺎ دراﺳﺔ )اﻟﻄﺮاوﻧﺔ ‪ (2002 ،‬ﻓﻘﺪ رآﺰت ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺪواﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن ‪ ،‬و ﻣﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﻄﺒ ﻖ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح ﻣﻌ ﺎﻟﻢ‬ ‫أﺑﻌ ﺎد إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻀ ً‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻗ ﺎم )اﻟﺘﻤﻴﻤ ﻲ ‪ (2005 ،‬ﺑﺪراﺳ ﺔ اﺛ ﺮ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ إن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك ﺗﻄﻠ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎده ﺎ آﺎﻓ ﺔ و إن ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺎﻣ ﺖ )اﺳ ﺘﻴﺘﻴﻪ ‪ (2005 ،‬ﺑﺪارﺳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﻬﺎﺷ ﻤﻴﺔ ‪ ،‬وآ ﺎن‬ ‫ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬إن ﻗﻄﺎع ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻐﻴ ﺔ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬ ﺎ ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫إﻣ ﺎ دراﺳ ﺔ )اﻟﻌﻄ ﻮاﻧﻰ ‪ ( 2005 ،‬ﻓﻘ ﺪ رآ ﺰت ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴ ﺎن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة و ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬ ‫وأﺧﻴ ﺮًا ‪ ،‬ﺟ ﺎءت دراﺳ ﺔ )اﻟﻄ ﺎﺋﻲ واﻟﻌﺒ ﺎدي ‪ ( 2008 ،‬ﻟﺘﻮﺿ ﻴﺢ اﻟ ﺪور‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟ ﺬي ﺗﺆدﻳ ﻪ أدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ أدارة ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وﻗ ﺪ‬ ‫ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮرﻳﻦ أﺳﺎﺳ ﻴﻦ ‪،‬هﻤ ﺎ اﻟ ﺪور اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وإدارة ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬وإﻳﺠﺎد اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﺰﺑ ﻮن وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻂ ﺑﻤ ﺎ ﺑﻼﺋ ﻢ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻋﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪Foreign Studies‬‬ ‫ﺗﻌﺪ دراﺳﺔ )‪ (Beckwith, 1992‬ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﺖ إن ﺗﺒﻨ ﻲ‬ ‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ آﻔﻠ ﺴﻔﺔ إدارﻳ ﺔ )ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻴﻢ و‬ ‫ﻣﻌﺘﻘﺪات )‪.(TQM /Total Quality Management‬‬ ‫إﻣﺎ دراﺳﺔ )‪ (Gatanas, 1992‬ﻓﻘﺪ أوﺿﺤﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫و اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺑﻴﺎن دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺒﻨ ﻲ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻓ ﻲ‬ ‫إﺣﺪاث اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ و اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻓﻲ ﺟﻮدﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ رآ ﺰت دراﺳ ﺔ )‪ (Rogerson, 1994‬ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ‪TQM‬‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫‪ISO-9000‬‬ ‫و ﻗﺪ ﺟﺎءت دراﺳﺔ )‪ (Cakmak, 1997‬ﻟﺘﺒﻴﻦ ﺟﺪوى ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ TQM‬و‬ ‫أﺛﺮهﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-9000‬ﻓﻲ ﺷ ﺮآﺎت اﻟ ﻨﻔﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫إﻣﺎ دراﺳﺔ )‪ (Weech & Dannon, 2000‬ﻓﻘﺪ آﺎﻧ ﺖ ﺗﻬ ﺪف اﻟ ﻰ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ TQM‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ دور اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻓ ﻲ أﻣ ﺮ ﻣﻤﻜ ﻦ ‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إن اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ اﻟﻤﺪرآ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ دور‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺒﻨﻲ ‪. TQM‬‬ ‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺮاهﺎ )‪ (Horng & Huarng, 2002‬آﺎﻧﺖ ﺗﻬﺪف‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﺒﻨﻲ ‪ TQM‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺎﻳﻮان و اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدهﺎ )‪ (76‬آﻤﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺑﻊ ‪ ،‬إﻣﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻓﻘﺪ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺑﻤﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﺘﻌ ﺎون اﻟ ﺸﺒﻜﻲ و ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟ ﺸﺒﻜﻴﺔ و اﻟﻬﻮﻳ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ و إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ و ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤﻮاﻃﻨ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إن اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮة و اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻪ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﺸﺒﻜﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة و اﻟﺬآﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ أآﺜﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ‪ TQM‬ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﻮل اﻟﺬي ﻳﺘﺨﻠﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬ ‫إﻣ ﺎ دراﺳ ﺔ )‪ (Coyle Shapiro & Morrow, 2003‬ﻓﻘ ﺪ أآ ﺪت‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮو ﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﺴﺮت ﻣﺎ ﺑﻴﻦ )‪ (%7‬و )‪ (%19‬ﻓ ﻲ ﺗﺒﻨ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺗﺒﻨﻲ‬ ‫‪.TQM‬‬ ‫إﻣ ﺎ دراﺳ ﺔ )‪2005‬‬ ‫‪Red,‬‬ ‫‪ (Mosadegh‬ﻓﻬ ﺪﻓﻬﺎ اﺧﺘﺒ ﺎر‬ ‫ﻧﺠﺎح و ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ إﻳ ﺮان‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ إن ﻧﺠﺎح ‪ TQM‬ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ آ ﺎن ﻋﺎﻟﻴ ﺎً‪ ،‬و إن‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت آﺎﻧ ﺖ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ و اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ و اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.TQM‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺟ ﺎءت دراﺳ ﺔ )‪ (Miller & Yasin, 2005‬ﻟﺘﻠﻘ ﻲ اﻟ ﻀﻮء‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫أﻣﺮﻳﻜ ﺎ‪ ،‬و ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت آﺎﻧ ﺖ أآﺜ ﺮ ﺗ ﺸﺎﺑﻬًﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺒﺎدرات ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫إن ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ‬ ‫)اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺨﺎﺻ ﺔ( ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮاق ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻇﻬ ﻮر ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻔﺮو ﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﺗﻠﻜﻢ اﻟﺪراﺳﺎت ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق و ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ و ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ اﺑ ﻦ اﻟﻨﻔ ﻴﺲ‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت اﻷﻓ ﻀﻞ ﻧ ﺸﺎﻃًﺎ و‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ هﻨﺎ آﺎن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺒﺎدئ إدارة‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬﻤ ﺎ وﻓ ﻖ أﻧﻤ ﻮذج ﺟﺪﻳ ﺪ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻄ ﺮق إﻟﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﺮاﻗﻴﺔ أم ﻋﺮﺑﻴ ﺔ أم ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫و ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻷﻧﻤ ﻮذج ﺑ ﺄﻧﻤﻮذج ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺎر )‪ (Path Analysis‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻵﺛ ﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة و اﻵﺛ ﺎر ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات وﻓ ﻖ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪Relations Causa Ship‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ ) اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ (‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻐ ﺪاد)ﺳ ﺎﺣﺔ اﻷﻧ ﺪﻟﺲ( ﺑ ﺪاﺋﺮة‬ ‫ﺻﺤﺔ ﺑﻐ ﺪاد اﻟﺮﺻ ﺎﻓﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﻦ ا آﺒ ﺮ دواﺋ ﺮ اﻟ ﺼﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮاق‪ /‬آﺮﻗﻌ ﺔ‬ ‫ﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎﻃﻊ و)‪(13‬ﻣﺮآ ﺰًا‬ ‫ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ وﻣﺆﺳ ﺴﺎت ﺻ ﺤﻴﺔ وﺗ ﻀﻢ )‪(23‬ﻣﺴﺘ ﺸﻔ ً‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼًﺎو)‪(99‬ﻣﺮ آﺰًا ﺻﺤﻴﺎ ‪.‬‬ ‫وﺟ ﺎءت ﺗ ﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻧ ﺴﺒﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻄﺒﻴ ﺐ واﻟﻔﻴﻠ ﺴﻮف) أﺑ ﻮ اﻟﺤ ﺴﻦ(‬ ‫ﻋﻼء اﻟﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﻦ أﺑﻲ اﻟﺤﺰم اﻟﻤﻌﺮوف ﺑﺎﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ‪،‬وﻟﺪ ﺑﺪﻣ ﺸﻖ ﺳ ﻨﺔ ‪607‬ه‬ ‫وﺗ ﻮﻓﻲ ﺑﺎﻟﻘ ﺎهﺮة ﺳ ﻨﺔ ‪ 687‬ه ‪ ،‬وه ﻮ ﻃﺒﻴ ﺐ ﻋﺮﺑ ﻲ ﻣ ﺴﻠﻢ ﻣﻜﺘ ﺸﻒ اﻟ ﺪورة‬ ‫اﻟﺪﻣﻮﻳﺔ ووﺻﻒ اﻟﺪوران اﻟﺮﺋﻮي ووﻇﺎﺋﻒ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ اﻹﻧﺴﺎن ﺣﻴ ﺚ وﺿ ﻊ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﺎء إﻟﻰ أﻻن ‪.‬‬ ‫وﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ آﻼﺗﻲ‪:‬‬ ‫)‪ (115‬ﻃﺒﻴﺒًﺎ ﻳﻀﻤﻨﻬﻢ اﻷﻃﺒﺎء اﻻﺧﺘﺼﺎص ‪.‬‬ ‫)‪(175‬ﻣﻤﺮﺿًﺎ) ﺧﺮﻳﺠﻮ ﻣﺪرﺳﺔ ﻃﺒﺎﺑﺔ‪،‬إﻋﺪادﻳﺔ ﺗﻤﺮﻳﺾ ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ ﻣﻬﻦ ﺻﺤﻴﺔ (‬ ‫ﻼ )إداري‪،‬ﻣﻮﻇﻒ ﺧﺪﻣﺎت ‪،‬ﺳﺎﺋﻖ(‬ ‫)‪ (150‬ﻋﺎﻣ ً‬ ‫)‪(300‬ﻋﺪد اﻷﺳﺮة ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺼﺺ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﺑ ﺎﻹﻣﺮاض اﻟﻘﻠﺒﻴ ﺔ وﻗ ﺴﻄﺮة اﻟﻘﻠ ﺐ وﺟﺮاﺣ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺪر واﻻوﻋﻴﻪ اﻟﺪﻣﻮﻳﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻠﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮح وإﻧﻌﺎش اﻟﻘﻠﺐ وأﺟﻬﺰة اﻻﻳﻜ ﻮ‬ ‫وﺟﻬﺎز)دوﺑﻠﺮ(وﺟﻬﺎز ﺻﺪى اﻟﻘﻠﺐ وأﺟﻬﺰت ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻠﺐ وﻣﺎآﻴﻨﺔ ﺗﺨﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺟﻬﺎز ﺗﺨﺪﻳﺮ اﻟﻘﻠﺐ‪ ،‬وﻗﺴﻢ اﻟﺒﺎﻃﻨﻴﺔ واﻟﻄﻮارئ واﻷﺷ ﻌﺔ وﻗ ﺴﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺪم وﺟﺮاﺣﺔ اﻟﻌﻈﺎم واﻟﻜﺴﻮر ‪.‬‬ ‫إﻣ ﺎ اﻟﻤﻌ ﺪات واﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﺑﺎﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﻓﺘ ﺸﻤﻞ أﺟﻬ ﺰة اﻟﻘ ﺴﻄﺮة‬ ‫وﺟﺮاﺣ ﺔ اﻟ ﺼﺪر وأﺟﻬ ﺰة اﻹﻧﻌ ﺎش واﻟﺘ ﻨﻔﺲ اﻻﺻ ﻄﻨﺎﻋﻲ وأﺟﻬ ﺰة‬ ‫اﻟﺴﻮﻧﺎرواﻟﻤﻔﺮاس وﻣﻌﺪات ﺗﺼﻮﻳﺮ اﻟﺮﻧﻴﻦ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت إﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة‬ ‫واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟ ﺼﻐﻴﺮة وﺗ ﺴﺎهﻢ اﻷﺟﻬ ﺰة ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ آﻔ ﺎءة وﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬ ‫وﻳ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ )‪(1500‬ﻣ ﺮﻳﺾ ﻳﻮﻣﻴ ﺎ وﺗﻘ ﺪم اﻟﻜ ﻮادر اﻟﻄﺒﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻤﺮﻳ ﻀﻴﺔ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ واﻟﺮاﻗ ﺪﻳﻦ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة واﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬ ‫ﻰ ﺣﻜﻮﻣﻲ وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺛﺮ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫وﺗﻌﺪ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ ﻣﺴﺘﺸﻔ ً‬ ‫ﻓ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻮزﻳ ﻊ‬ ‫)‪ (50‬اﺳ ﺘﻤﺎرة اﺳ ﺘﺒﺎﻧﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺒ ﺎء واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻟ ﻴﺲ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ‬ ‫ﺑ ﺼﺪد‬ ‫‪ TQM‬وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻷﻣ ﺮ ﺿ ﺮورة ﺧﻠ ﻖ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻدارى اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻳﺠﻌﻞ ادارﺗ ﺔ أآﺜ ﺮ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﻪ ﺑﺠ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘ ﺪرة واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﻌﻘﺎب واﻟﺜﻮاب ‪،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫أو اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ واﻻﺳ ﺘﻤﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻒ أﺧ ﺮى ‪ .‬ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻧﻔ ﻮذﻩ‬ ‫وﻋﻼﻗﺘﻪ ﻟﻴﻮﺛﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﻹﻓﺮاد ورﻓ ﻊ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮﻓﻴﻌﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ وﺷ ﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﺸﺨﻴﺺ ﻧﻘ ﺎط‬ ‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄهﻴﻞ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻮﺟﻮد اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻹداري ﻳ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وﺟ ﻮدﻩ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ أو اﻟﻮﺟ ﺪاﻧﻲ أو اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﻮن ﻋ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و هﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻹداري ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﻔ ﺎوت ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ‪،‬أي ﻳﺤﻔ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﻳﺴﺘﻮﻋﺒﻬﻢ وﻳ ﻀﻊ اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻐ ﺮض اﻟﻨﻬ ﻮض ﺑﻮاﻗ ﻊ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟ ﺼﺤﻴﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺨﻼﻓ ﺎت واﻟﻨﺰاﻋ ﺎت ﺑﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪا ﻋ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎﺗﺮات وﺳ ﻮء‬ ‫اﻹدارة‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻮاﺻ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺨﻠ ﻖ ﺑﻴﺌ ﺔ‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﺒﺪو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺗﺒ ﻴﻦ أﻧﻬ ﺎ ﻻﺗﻌ ﻲ وﻟ ﻴﺲ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌ ﻴﺶ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ اﻟ ﺸﺮﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﻘﺪﻳﺲ روﻓﺎﺋﻴﻞ ) اﻟﺮاهﺒﺎت(‪ -‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺧﺎص‬ ‫وﻟﺪ روﻓﺎﺋﻴﻞ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻴﺪا وﻳﺪ اﻟﻤﻌﺮوف ﺑﺎﺳﻢ ﻳﻮﺳﻒ وردة وأﻣ ﻪ ﻣ ﺮﻳﻢ‬ ‫ﻧﻴ ﺴﺎن ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ ‪ 17‬ﻧﻴ ﺴﺎن ‪ 1922‬وآ ﺎن أﺑ ﻮﻩ‪ ،‬رﺣﻤ ﻪ اﷲ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺎل او ﺣ ﺴﺐ ﺗﻌﺒﻴ ﺮ ﻣﻌﺎﺻ ﺮﻩ اﻟﻤﻮﻧ ﺴﻨﻴﻮر ﻋﻤﺎﻧﺆﺋﻴ ﻞ رﺳ ﺎم ) ﻋﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﺷ ﺒﻌﺎن ﺧﺒ ﺰﻩ ( وأﺻ ﻞ أﺳ ﺮﺗﻪ ﻣ ﻦ ﻗﺮﻳ ﺔ ﺑﻠ ﻮﻧﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ اﻟﻴ ﻮم ﻓ ﻲ اﻷراﺿ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أﻧﺠﺒﺖ هﺬﻩ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ )أي ﻋﺎﺋﻠﺔ ﺑﻴﺪا وﻳﺪ(ﻋﺪدًا ﻣﺒﺎرآﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻬﻨ ﺔ ﻳﺒﻠ ﻎ‬ ‫ﺳ ﺘﺔ ﻋ ﺸﺮ ﺷﺨ ﺼًﺎ‪ ،‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳ ﺮك واﺣ ﺪ وه ﻮ ﻣﺜﻠ ﺚ اﻟﺮﺣﻤ ﺔ ﻣ ﺎر روﻓﺎﺋﻴ ﻞ‬ ‫وأﺳﻘﻒ واﺣﺪ هﻮ اﺑﻦ ﻋﻤﻪ ﻣﺎر ﺗﻮﻣﺎ ﺑﻴﺪا وﻳﺪ‪ .‬وﺑﻌ ﺪ أﻳ ﺎم ﻗﻼﺋ ﻞ ﺣﻤ ﻞ اﻟﻄﻔ ﻞ اﻟ ﻰ‬ ‫آﺎﺗﺪراﺋﻴ ﺔ اﻟﻘﺪﻳ ﺴﺔ ﻣ ﺴﻜﻨﺘﻪ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ ﺁﻧ ﺬاك ﻣﺰده ﺮة وﻋ ﺎﻣﺮة ﺑ ﺎﻟﻤﺆﻣﻨﻴﻦ‬ ‫واﻟﻜﻬﻨﺔ وآﺎن ﻳﺮاﻓﻖ واﻟ ﺪﻩ إﻟ ﻰ اﻟﻜﻨﻴ ﺴﺔ وﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻣﺜ ﻞ اﻗﺮأﻧ ﻪ اﻟ ﺼﺒﻴﺎن ﺣﻴ ﺚ ﻟ ﻢ‬ ‫ﻳﺄﻟﻒ اﻟﻠﻌﺐ ﺑﺎﻟﻄﺮﻗ ﺎت وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ‪،‬ﺑ ﻞ آ ﺎن ﻳﺨ ﺼﺺ أآﺜ ﺮ وﻗﺘ ﻪ ﻟﻠﻜﻨﻴ ﺴﺔ وﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﻴﺖ آﺎن ﻳﺘﻠﻮ ﻣﺴﺒﺤﺔ اﻟﻮردﻳﺔ ﻣﻊ واﻟﺪﺗﻪ‪،‬و ﻻﺣﺖ ﺑﻮادر اﻟﺪﻋﻮة اﻟﻜﻬﻨﻮﺗﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺼﺒﻲ روﻓﺎﺋﻴﻞ‪ .‬ﻓﻔﺎﺗﺢ اﻷهﻞ ﻓﻔﺮﺣﻮا ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺪﻋﻮة ﺑﺄن ﻳﻜﻮن اﺣ ﺪ أﺑﻨ ﺎﺋﻬﻢ وﺳ ﻴﻄﺎ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻦ ﻳﺴﻮع اﻟﻜﺎهﻦ اﻷزﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ إن أﻧﻬﻰ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺮاهﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﻜﺘﺮﻳﻨ ﺎت ذه ﺐ ﺑﺮﻓﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻩ اﻟ ﻰ ﻣﻌﻬ ﺪ ﺷ ﻤﻌﻮن اﻟ ﺼﻔﺎ واﻟ ﺬي آ ﺎن ﻗﺮﻳﺒ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫دارهﻢ وآﺎن هﺬا اﻟﻤﻌﻬﺪ ﺁﻧﺬاك ﺑﺮﺋﺎﺳﺔ اﻷب اﻟﻔﺎﺿﻞ اﻟﻤﻮﻧﺴﻨﻴﻮر ﻋﻤﺎﻧﻮﺋﻴﻞ رﺳﺎم‬ ‫)‪ .(1964- 1891‬ﻓﻔ ﻲ ﻳ ﻮم ‪ 1‬ﺗ ﺸﺮﻳﻦ اﻷول ‪ 1933‬أﺻ ﺒﺢ اﺣ ﺪ ﺗﻼﻣ ﺬة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺬآﻮر‪ .‬ﻓﺎﻧﻜﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻬ ﻞ اﻟﻌﻠ ﻮم ﻣ ﻦ ﻣﻨﺎﺑﻌﻬ ﺎ اﻟﻐﺰﻳ ﺮة ﺑﺠ ﺪ ورﺻ ﺎﻧﺔ وﺑﺎﺟﺘﻬ ﺎد‬ ‫ﻣﻨﻘﻄﻊ اﻟﻨﻈﻴﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻔﺖ أﻧﻈ ﺎر ﻣ ﺪﻳﺮﻩ وﻣﻌﻠﻤﻴ ﻪ ﻓﺘﻮﺳ ﻤﻮا ﻓﻴ ﻪ آ ﻞ اﻟﺨﻴ ﺮ واﻟﺒﺮآ ﺔ‬ ‫واﻟﻨﻌﻤﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺰاهﺮ‪.‬‬ ‫وﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات رﺷﺤﺘﻪ إدارة اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻤﺬآﻮر ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آﻠﻴﺔ‬ ‫اﻧﺘﺸﺎر اﻹﻳﻤﺎن ) ﺑﺮوﺑﻐﻨﺪا ( ﻓﻲ روﻣﺎ ورﻏﻢ ﺻﻐﺮ ﺳﻨﻪ واﻓﻖ اﻟﺒﻄﺮﻳﺮك ﻣﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻋﻤﺎﻧﻮﺋﻴﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ) ‪ ( 1947 +‬ﻋﻠ ﻰ إرﺳ ﺎﻟﻪ ﻓ ﺴﺎﻓﺮ إﻟ ﻰ روﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺧﺮﻳ ﻒ ﺳ ﻨﺔ‬ ‫‪ .1936‬ﺗﻔﺘﺤﺖ أﻣ ﺎم اﻟ ﺸﺎب اﻟﻌﺮاﻗ ﻲ ﻓ ﻲ روﻣ ﺎ أﻓ ﺎق ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓﺎﺧ ﺬ ﻳﻨﻬ ﻞ اﻟﻌﻠ ﻮم‬ ‫ﺑﻜﻞ ﻣﺎاوﺗﻲ ﻣﻦ رﻏﺒﺔ واآﺘﺸﻒ هﻨﺎك ﺟﻤﺎل اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﻓﻜﺮس ﻟﻬ ﺎ أوﻗ ﺎت ﻓﺮاﻏ ﻪ‬ ‫ﻓﺒ ﺮع ﻓﻴﻬ ﺎ ﺣﺘ ﻰ ﻋ ﻴﻦ ﻗﺎﺋ ﺪا ﻟﺠﻮﻗ ﺔ اﻟﺘﺮاﺗﻴ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮات اﻟ ﺜﻼث‬ ‫اﻷﺧﻴﺮة‪ .‬وأآﻤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻜﻬﻨ ﻮت ﻟﻴﻜﻤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻨ ﺎل ﺷ ﻬﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﺑ ﺎﻟﻼهﻮت وآﺘ ﺐ دراﺳ ﺔ ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺒﻄﺮﻳ ﺮك‬ ‫ﻃﻴﻤﺜ ﺎوس اﻷول ﺛ ﻢ ﻧ ﺎل ﺷ ﻬﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﺑﺎﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ ﻋ ﻦ دراﺳ ﺘﻪ ﻋ ﻦ اﻟﻐﺰاﻟ ﻲ‪،‬‬ ‫وآﺎن ﻳﺮﻳﺪ ان ﻳﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﺤﻖ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ اى اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻜﻨﺴﻲ ﻟﻜﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﺑﻠّﻐ ﻮﻩ‬ ‫أن ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﻌﺮاق ﻟﺤﺎﺟﺘﻬﻢ إﻟﻰ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ‪ .‬ﻋﺎد أﺧﻴ ﺮا إﻟ ﻰ اﻟﻌ ﺮاق ﺳ ﻨﺔ ‪1947‬‬ ‫وآﺎن اﻟﺒﻄﺮﻳﺮك ﻋﻤﺎﻧﻮﺋﻴﻞ ﻗﺪ رﺣﻞ إﻟﻰ دار اﻟﺨﻠﻮد‪ ،‬وآﺎن اﻟﻜ ﺎهﻦ اﻟ ﺸﺎب ﻳﺤﻤ ﻞ‬ ‫إﻟﻴﻪ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻧﺘﺸﺎر اﻹﻳﻤﺎن ورد ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫اﻷب روﻓﺎﺋﻴﻞ آﺎهﻦ اﺗﺼﻒ داﺋﻤ ﺎ ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻮى واﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﺄﻋﻄﻰ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻣﺜ ﺎﻻ ﺻ ﺎﻟﺤﺎ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﺣﺐ اﷲ ﺑﺬآﺎ ٍء ﺣﺎد‪ ،‬آﺎن داﺋﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻟ ﻪ ﻣﻴ ﻞ ﺑﻨ ﻮع ﺧ ﺎص‬ ‫وﻋﻦ ﺟﺪارة ﻷﻣﻮر اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪ ..‬ﻃﺒﻌﻪ ﻣﺮح وودﻳﻊ‪ .‬وﺗﺤﻠﻰ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫وﺟ ﺎءت ﺗ ﺴﻤﻴﺘﻬﺎ ﻧ ﺴﺒﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺪﻳﺲ روﻓﺎﺋﻴ ﻞ ‪ .‬وﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﺑﻐ ﺪاد آ ﺮادة‬ ‫داﺧﻞ) ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻜﺮادة اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ( وهﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ أهﻠﻲ ﻳﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت ﻃﺒﻴﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﺎدر اﻟﻄﺒﻲ وﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وآﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫)‪ (25‬ﻃﺒﻴﺒًﺎ ﻳﻀﻤﻨﻬﻢ أﻃﺒﺎء اﺧﺘﺼﺎص ‪.‬‬ ‫)‪(50‬ﻣﻤﺮﺿًﺎ ﺧﺮﻳﺠﻮ إﻋﺪادﻳﺔ ﺗﻤﺮﻳﺾ ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ ﻣﻬﻦ ﺻﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﺔ ﻃﺒﺎﺑﺔ‬ ‫ﻼ )أدارى ‪،‬ﻣﻮﻇﻒ ﺧﺪﻣﺎت ‪،‬ﺳﺎﺋﻖ (‬ ‫)‪(40‬ﻋﺎﻣ ً‬ ‫)‪ (25‬ﻋﺪد اﻷﺳﺮة‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺼﺺ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﺑ ﺎﻷﻣﺮاض اﻟﻘﻠﺒﻴ ﺔ واﻟﺒﺎﻃﻨﻴ ﺔ واﻟﺠﺮاﺣ ﺔ وﺟﺮاﺣ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻈ ﺎم واﻟﻜ ﺴﻮر وإﻧﻌ ﺎش اﻟﻘﻠ ﺐ واﻟ ﻮﻻدة واﻟﻨ ﺴﺎﺋﻴﺔ وأﺟﻬ ﺰة اﻟ ﺴﻮﻧﺎر وأﺟﻬ ﺰة‬ ‫اﻻﻳﻜ ﻮ وﺟﻬ ﺎز اﻟ ﺪوﺑﻠﺮ وﺟﻬ ﺎز ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻘﻠ ﺐ وﻗ ﺴﻢ اﻷﺷ ﻌﺔ وﻗ ﺴﻢ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻼت‬ ‫اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ وﻣﻌ ﺪات ﺗ ﺼﻮﻳﺮ اﻟ ﺮﻧﻴﻦ اﻟﻤﻐﻨ ﺎﻃﻴﺲ وأﺷ ﻌﺔ اآ ﺲ وأﺟﻬ ﺰة اﻟﺘ ﻨﻔﺲ‬ ‫اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ وآﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت إﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﻜﺒﻴﺮة‪.‬‬ ‫وﻳ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ آﺎﻓ ﺔ ﺣ ﺎﻻت اﻟﻄ ﻮارئ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻜ ﻮادر اﻟﻄﺒﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻤﺮﻳ ﻀﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ واﻟﺮاﻗ ﺪﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘ ﺎﺟﻮن اﻟ ﻰ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة واﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻗﻴﻖ وإﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬ ‫وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺛ ﺮ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻮزﻳ ﻊ )‪ (50‬اﺳ ﺘﻤﺎرة اﺳ ﺘﺒﺎﻧﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺒ ﺎء واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وهﻨ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ دور‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء واﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒ ﺎت رﺿ ﻲ اﻟﺰﺑ ﻮن ﻟﺠﺬﺑ ﺔ ﺑ ﺸﺘﻰ اﻟﻄ ﺮق واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ وﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻟﻠﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻤﻌﺘﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﺘ ﺼﻖ ﻓ ﻲ‬ ‫أذهﺎن ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ واﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ واﻟﺮاﻗﺪﻳﻦ ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻤﻮﻟﻴﻦ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ إن واﻗ ﻊ ﺣ ﺎل ﻳﺨﻠ ﻮ ﻣ ﻦ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ أو وﺣ ﺪة ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﺑ ﺼﻮرة ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت ﺑ ﺼﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﺑﻌﻴ ﺪة ﻋ ﻦ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل وﻟ ﻢ ﺗ ﻀﻊ ﻓ ﻲ ﺣ ﺴﺒﺎﻧﻬﺎ ﺧﺪﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ) اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ ( اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﺪهﻢ اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ أهﺪاف اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪Theoretical Framework‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة واﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪The Concept of leadership and the patterns of leadership‬‬ ‫‪within Total Quality Management‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬـــــــــــــــــــــــﻮم اﻟﻘﻴـــــــــــــــــــــــــــﺎدة‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳــــــــــﺎت اﻷﻧﻤــــــــــﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳـــــــــــــــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺪاﺧــــــــﻞ دراﺳــــــﺔ اﻷﻧﻤــــــــﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳـــــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬ ‫ﻻ ﺷﻚ إن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸـــﺎﻣﻠﺔ )‪ (Total quality management‬ﺑﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﻗﻴﺎدة إدارﻳﺔ ذات ﻗ ﺪرة و ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﺣ ﺪاث اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ و ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ ،‬و‬ ‫ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون و اﻻﻧﺴﺠﺎم‪ .‬أي ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟ ﻮﻻء‬ ‫و اﻻﻧﺘﻤﺎء ﺑﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة‬ ‫ﻼ ﻣﻌﺮﻓﻴًﺎ إﻟﻰ ﺗﺒﻴﺎن ﻣﻔﻬــــــــــــ ـﻮم‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺤﺎول هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺪﺧ ً‬ ‫اﻟﻘﻴــــــــــــــ‬ ‫ـﺎدة ) ‪ ( Leadership‬و اﻷﻧﻤ‬ ‫ـﺎط اﻟﻘﻴــﺎدﻳ‬ ‫ـﺔ‬ ‫) ‪ ( Patterns of Leadership‬و إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪارس اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ‬ ‫دراﺳﺔ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻹدارﻳﺔ و اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﺎط ﺑﻬﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪The Concept of Leadership‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻷدب اﻹداري‪.‬‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳــ ـﺎت و ﺗﻐﻴ ﺮات‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ Internal environment‬و اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬ ‫‪external‬‬ ‫‪ environment‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﻬﻤ ﺎ ﻣﻤ ﺎ اﺳ ﺘﺪﻋﻰ اﻷﻣ ﺮ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻻهﺘﻤ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎدة ) ‪ ( Leadership‬ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﻠﻜ ﻢ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴـــ ـﺔ‪ ،‬وآ ﺬا اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﺑﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ و اﻟﻜﻔــ ـﺎءة‬ ‫)‪.( Creative & Efficiency‬‬ ‫و ﻻ رﻳﺐ‪ ،‬ﻓﺄن ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى‬ ‫ﻗ ﺪرة و ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ و آﻔﺎﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ .‬و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺎ اﻟ ﺪور اﻟﻔﺎﻋ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬و إذا ﻣﺎ ﺣﺼﻠﺖ اﻟﺼﻮرة اﻟﻤﻌﺎآﺴﺔ‪ ،‬أي إن اﻹدارة ه ﻲ ﻟﻴ ﺴﺖ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة و‬ ‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ ﻓ ﺸﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬و ﺛﻤ ﺔ‬ ‫ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﻜﻔ ﻮﺋﻴﻦ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﻮﺟ ﻮد ﻣﻠﻜ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ و اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻟﻸوﺿﺎع اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و دﻳﻤﻮﻣﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫و ﻣ ﻊ آﺜ ﺮة اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻷدب اﻹداري‪ ،‬إﻻ اﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺎﻣﻊ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬إﻻ إن ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻼﻗ ﺎت‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ واﻟﺘﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫أهﺪاف وﻣﻬﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ .‬اى إﻧﻬﺎ ﻣﻘﺪرة اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ أهﺪاف‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ )ﺑﺪر ‪( 319 :1982 ،‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫إﻻ إن ﺗﻠ ﻚ اﻷوﻟﻴ ﺎت ﺗﺘ ﺼﺮف ﻣ ﻦ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة إﻧﺎﻃ ﺔ اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻮآﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﺮﻏﺒ ﺔ و اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ‬ ‫) ‪ ( desire & capacity‬و هﺬا ﻳﻌﻨﻲ إﻧﺎﻃ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻹﻓ ﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻴﻦ و ﻣ ﻦ‬ ‫هﻨﺎ ﺟﺎء ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ‬ ‫أﻧﻬﺎ‬ ‫)) ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ إﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ (( ‪،‬‬ ‫أي إن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﺔ ﺗﺘﻨﺎﻏﻢ و ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣ ﻊ رﻏﺒــــــــ ـﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴـــــــــ ـﻦ‬ ‫اﺳﺘﻨــــــــــــ ـﺎدًا إﻟ ﻰ ﻗﺪرﺗ ﻪ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘـــــــــــ ـﻪ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻬﻤـــــــ ـﺔ ‪1998: 19-28‬‬ ‫) ‪ (Thomas lee, Jams hid,‬آﻤ ﺎ إن اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺮف أﻧﻬ ﺎ )) اﻟﻘ ﺪرة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك و ﻧ ﺸﺎط اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻟﻐ ﺮض ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﻨ ﺸﺄة (( ) أﺑﻮرﻳ ﺎ‪،‬‬ ‫‪ ( 22 ,1998‬و ﻳﺒﺪو إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ) ‪ ( social process‬ﻳﺤ ﺎول اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ أن ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺳ ﻠﻮآﻴﺎت اﻹﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻹﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ و اﻻﺑﺘﻌ ﺎد ﻋ ﻦ‬ ‫اﻹﻋﻤ ﺎل ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ ﺑﺎﻧ ﺴﻴﺎق ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و ﺛﻤ ﺔ ﺗﻨ ﺎﻏﻢ و‬ ‫اﻧﺴﺠﺎم ﻳﻨﺒﻐﻲ ان ﻳﻜﻮن ﻣﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة و اﻹدارة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻﻓﺘ ﺮاق ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺛﻨ ﻴﻦ ‪ ،‬ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض أداء‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ) ‪(Productivity Performance‬‬ ‫و ﻻ رﻳﺐ ﻓﺎن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺘﺎج اﻟ ﻰ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﺤ ﺎﻟﻲ اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻃﻼﻋﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻀﺎﻣﻴﻦ و اﻟﻤﺮﺗﻜ ﺰات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻋﻠ ﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﺗﺒ ﻴﻦ اﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﺒﺪال اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﻤﻂ ﻗﻴﺎدي ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬ذي ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ و‬ ‫أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺧﺎص ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺄن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻠﻘ ﺎة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ آﺒﻴ ﺮة ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﻓﺄن اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ و ﻻ ﺗﻨﺴﺠﻢ و ﻻ ﺗﺨﺪم ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫) ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪( 98 : 2001 ،‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى أن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ و ﻳﺠ ﺐ إن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺎ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ‬ ‫ﻟﺘﻤﺎرس اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ)‪ (M ooney & Reiley, 1990:33‬و ﻳﻨﺒﻐﻲ إن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﻣﺒﺪﺁن ‪ ،‬أوﻟﻬﻤ ﺎ‪ :‬اﻟ ﺮوح اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ "‪ "fair play‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أن‬ ‫ﻳﻜﻮن دﻗﻴﻖ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﻘﻮق و ﻳﺘﺨ ﺬ اﻹﺟ ﺮاءات ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺤﻘ ﻮق‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ‪ :‬ﻗﺒﻮل ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻟﻠﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ إﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ و هﻲ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ و هﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ان اﻟﻤﺮؤوس ﻻ ﻳﺨﻄﺊ اﺑ ﺪﺁ‬ ‫‪ ،‬و أن اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ آﻤﺨﻠﻮﻗ ﺎت ﺁدﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻔﺼﺎﺋﻞ‪.‬‬ ‫و هﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ان اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻻ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ أن ﻳﻨﺘﻘ ﺪوﻩ وﻻ ﻳﻌﺎﻗ ﺐ‬ ‫إﻻ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻻن آﻞ ﻋﻤﻞ ﻳﺘﺨﺬﻩ اﻟﻤﺮؤوس ﺑﺤﻴﺚ أن ﻳﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ .‬و‬ ‫ﺑﻬﺬا اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ و اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻤﺒﺪأ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺄﻣﻞ ﺗﻮﻗﻊ وﻻء و ﺛﻘﺔ‬ ‫) ‪ ( confidence‬ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻪ ) اورﻓﻴﻚ ‪ ،‬ﻟﻨﺪول ‪ ،‬ﻳﻮور ﺗﺎرﻳﺦ ‪ ( 79‬و ﻳﻠﺨ ﺺ‬ ‫ﺁﺧ ﺮون اﻟﻘ ﻮل‪ :‬إﻟ ﻰ إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ه ﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻷﺷ ﺨﺎص ‪ ،‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﺘﻌ ﺎوﻧﻮا ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ‪ .‬و ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺎرﻋ ًﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة و ﺣﺬﻗًﺎ و ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺻﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟﻪ و إﻗﻨﺎع اﻟﻤــ ـﺮؤوﺳﻴﻦ و اﺳﺘﻤـﺎﻟﺘﻬـــ ـﻢ ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﻴــ‬ ‫ـﻲ ﻗﻠـ‬ ‫ـﺎدة هـ‬ ‫ـﺐ‬ ‫ـﺐ و ﻟـــ‬ ‫اﻷداء ) ‪ ) ( Essence of Managements‬هﺎﺷﻢ ‪.( 243 : 1980 ،‬‬ ‫و ﺑﻬــــــ ـﺬا اﻟﻔﻬ ﻢ ﻓــــــ ـﺄن اﻟﻘﻴــــ ـﺎدة ه ﻲ ﻋﻼﻗــــ ـﺔ اﻋﺘﻤﺎدﻳ ﺔ ﻣﺘﺒــ ـﺎدﻟﺔ‬ ‫) ‪ ( Interdependency‬ﺑﻴﻦ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ و اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﺤﻘ ﻖ ﺑﺎﻟﺘﺒ ﺎدل إﺷ ﺒﺎع ﺣﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ﺟﻤﻴﻌًﺎ ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرف اﻟﺘﻲ أوردهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺗﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻹﻓﺮاد و ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻟﻬﻢ ﻓﻲ اﻷﻓﻌﺎل و اﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت و ه ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻄ ﺎف‬ ‫اﻷﺧﻴ‬ ‫ﺮﺗ‬ ‫ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤ‬ ‫ﺪﻳﺮ ﻓ‬ ‫ﻲﺳ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ) ‪.( Tannen baum, 1961:.24‬‬ ‫ﻠﻮك اﻟﺘ‬ ‫ﺎﺑﻌﻴﻦ ﻟ‬ ‫ﻪﻓ‬ ‫ﻲ ﻣﻮاﻗ‬ ‫ﻒ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫و ﻳﻨﺼﺐ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة ﺁﻧﻔﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهـــــﺪاف ﻣﻦ إﻧﻬــــــــﺎ‬ ‫] ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘـــــﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﺨﺎص ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻣﺤـــﺪدة[‬ ‫)‪ (Beach,1985: 433‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺮآ ﺰ ﺁﺧ ﺮون ﻋﻠ ﻰ إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﻨ ﺼﺐ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻼ ﻓ ﻲ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴ ﺎدة ه ﻲ ﻧ ﺸﺎط ﻧﻔ ﺴﻲ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟ ﺴﻠﻮآﻲ و اﻟﻨﻔ ﺴﻲ ﻣﺘﺄﺻ ً‬ ‫ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷﺳ ﺎس و ﻣ ﺴﺄﻟﺔ ﻣﺘﺠ ﺴﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ و ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ أﻧﻤ ﻮذج ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺮآ ﺰ‬ ‫ﺁﺧﺮون ﻋﻠﻰ إن اﻟﻘﻴﺎدة هﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻠﻂ ﻋﻠﻴﻬــــﻢ‬ ‫) ‪ . ( Dimock, 1977 :368‬و ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ اﻹﺷﺎرة إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴـــﺔ‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫‪Mental Ability‬‬ ‫‪Creative Thinking‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ و اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﺨﻴﺎل و اﻟﻮهﻢ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ و ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﻬﺪوء اﻟﻨﻔﺴﻲ و اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻐﻮﻏﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫و إن هﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ و ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة و اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻘﺪم و‬ ‫اﻟﺮﻗﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أي إن اﻟﻘﻴـــــــــــــــــــــــــﺎدة هﻲ ﻋﻤﻠﻴــــــــﺔ ﺗـــــــــﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ) ‪( Dubrin, 1984: 309‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻗﻮﺗﻪ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫) ﺟﻮدة‪.(92:2009،‬‬ ‫• اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﺄﺗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻹداري‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫• اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ :‬هﻮ اﻟﺘﻘﺼﻲ اﻟﻤ ﺪروس ﻟﻠﺨﺒ ﺮة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ه ﺪف ﻣ ﺎ‪ ،‬ﻓﻘـ ـﺪ ﻳﻜ ـﻮن‬ ‫ذﻟ ﻚ اﻟﻬـ ـﺪف ه ﻮ اﻟﻔﻬ ـﻢ‪ ،‬أو اﺗﺨـ ـﺎذ اﻟﻘـــــــــــــ ـﺮار) ‪ ،(making decision‬أو‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ) ‪( planning‬‬ ‫• ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت أو اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء أو اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻌﻤ ﻞ ﻣ ﺎ‪ ,‬أو اﻹﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﺒﻬﺠ ﺔ أو‬ ‫اﻟﺨﻴﺎل اﻟﺠﺎﻣﺢ‪،‬‬ ‫• ﻗﻮة اﻟﺜﻮاب و اﻟﻌﻘﺎب أي ﺛﻮاب اﻟﻤﺒﺪع و ﻋﻘ ﺎب اﻟﻤﺨﻄ ﺊ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ دﻓ ﻊ اﻟﻔ ﺮد اﻟ ﻰ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻌﻠﻴﻤﺎت و ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ و ﻣﻨﻔﺬﻳﻦ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ‬ ‫ﻗﻮة اﻹﻗﻨﺎع ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠ ﺎراة اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ أﻓ ﻀﻞ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ ‪ .‬اﻧ ﺪﻣﺎج اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬و ه ﺬا اﻟﻤ ﺼﺪر ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ إن ﻳﺨﻠ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﻌﺪدت اﻟﺘﻌ ﺎرﻳﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻘﻴ ﺎدة و‬ ‫هﻲ ﻣﺎ ﺗﺰال ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﺎﻟﺘﻄــــﻮر ‪ ،‬و ﻧﻌﺘﻘﺪ إن اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻵﺗﻲ ﻳﻜ ﺎد ﻳﻜ ﻮن ﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎس ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪:‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة هﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺎدة و اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺪﻓﻮن إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ أهﺪاﻓﻬﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫‪(Rost, 1993: 102).‬‬ ‫‪"Leadership is influence relationship among leaders and‬‬ ‫‪followers who intend real change that reflect their shared‬‬ ‫"‪purposes‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎس اﻵﺗﻴ ﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻜ ﺴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ )‪-: (1‬‬ ‫* إن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ‪ ،‬و هﺬا اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻳﺤﺪث ﺑﻴﻦ اﻹﻓﺮاد ﻓﻬﺆﻻء اﻹﻓﺮاد ﻳﺮﻏﺒ ﻮن‬ ‫ﺑﺼﻮرة ﻣﻘﺼﻮدة اﻟﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻬﻤﺔ و اﻟﻜﺒﻴﺮة ‪ .‬و إن هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﺗﻌﻜﺲ‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻟﻠﻘ ﺎدة و اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ .‬آﻤ ﺎ أن ه ﺬا اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻳﻌﻨ ﻲ ان اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻹﻓﺮاد ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻼﻗﺔ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )‪ (Passive‬آﻤﺎ أن ﻟﻬﺬا اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ أﺑﻌــــــﺎد ﻣﺘﻌــــــــــﺪدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺴــــــﺖ ﻗ‬ ‫و ﻟﻴ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫ﺴﺮﻳﺔ ‪ ،‬أي إن اﻟﻘـــــــ‬ ‫ـﺎﺋﺪ ﻳﻌﻤ‬ ‫ﻞﺷ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺊ ﻟﻤﺮؤوﺳ‬ ‫ﻴﻪ‬ ‫)‪. (Smith & Peterson, 1988: 14‬‬ ‫* زد ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﺎدﻟﻴﺔ ‪ ،‬و آﻤﺎ هﻮ اﻟﺤﺎل ﻓ ﻲ اﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﻓ ﺎن‬ ‫اﻟﻘﺎدة ﻳﺆﺛﺮون ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﺆﺛﺮ اﻟﻤﺮؤوس ﺑﺎﻟﻘﺎدة ‪.‬‬ ‫* إن اﻹﻓ ﺮاد اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺮﻗﻌ ﺔ ﻳﺮﻳ ﺪون أو ﻳﺮﻏﺒ ﻮن ﺑﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻣ ﺴﺘﺪاﻣﺔ ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺗﺨﻠﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و ﻟﻴﺲ إداﻣﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ‪.‬‬ ‫* ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﺑ ﺄﻣﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ و ﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﺗﻌﻜ ﺲ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎدة و اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫* إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻷﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﻮد ‪.‬‬ ‫و اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬هﻲ ﻧﺸﺎط اﻷﻓﺮاد و ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺤﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ‪،‬‬ ‫و ﻃﺎﻟﻤ ﺎ إن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻷﻓ ﺮاد ‪ ،‬ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨﺎﻟ ﻚ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬ ‫)‪ (followers‬و إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن آﻴﻒ ﻳﺘﺒﻌﻮن و ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻗـــﺪوة ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫إن ﻣﺴﺄﻟﺔ )اﻟﻌﺰﻳﻤﺔ أو اﻟﺮﻏﺒﺔ ﺗﻌﻨﻲ إن اﻷﻓﺮاد – اﻟﻘﺎدة و اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ – ه ﻢ ذو‬ ‫ﻋﻼﻗ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻬ ﺪف اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ( ‪ .‬إن اﻟﻘ ﺎدة ﻟﻬ ﻢ‬ ‫ﺧ ﺼﺎﺋﺺ و ﻣﻤﻴ ﺰات و ﻣ ﺆهﻼت ﺗﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻗ ﺎدة ﻓ ﺎﻋﻠﻴﻦ و آ ﺬﻟﻚ اﻟﺤ ﺎل ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺎﻋﻠﻴﻦ )‪ . (Kelley, 1988: 142-148‬و ان ه ﺆﻻء اﻟﻘ ﺎدة ﻳﺆﻣﻨ ﻮن‬ ‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ و ﻳﺤﻘﻘﻮن اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻮآﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﻜﻞ ﻃﺎﻗ ﺔ و ﺣﻤﺎﺳ ﺔ ‪ ،‬و ه ﻢ ﻣﻠﺰﻣ ﻮن ﺑ ﺸﺊ‬ ‫ﺧﺎرج إﻃﺎر ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺻﺮة و ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﺎ ﻳﺆﻣﻨ ﻮن ﺑ ﻪ‬ ‫– ﻓﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ هﻢ ﻟﻴﺴﻮا اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻟﻮن ﻧﻌﻢ و ﻳﺘﺒﻌﻮن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫أﻋﻤﻰ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫إن اﻟﻘ ﺎدة اﻟﻔ ﺎﻋﻠﻴﻦ و اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ أﺣﻴﺎﻧ ﺎ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن ه ﻢ اﻹﻓ ﺮاد أﻧﻔ ﺴﻬﻢ ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻣ ﻮن‬ ‫ﺑﺎدوار ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬و ﻓﻲ أﺣﺴﻦ اﻷﺣ ﻮال ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﻘﻴ ﺎدة ه ﻲ ﻣ ﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎدة و اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ،‬و آﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﻌﻬﺪ و ﻳﻘﺒﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ و‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ ﻓ ﺎن آ ﻞ ﻋ ﻀﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬ ‫ﻳﺄﺧ ﺬ دورﻩ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻗــــــــ ـﺎﺋﺪ ‪ ،‬ﻓ ﺎﻹﻓﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن ﻗ ﺎدة ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ه ﻢ أﻓ ﻀﻞ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ .‬و ﻗــــــﺪ آﺘﺒﺖ )‪ (Mary Parker Follett‬ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ ﻧﺼﻒ ﻗﺮن‬ ‫ﻣﻀﻰ اﻧﻪ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﺎن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻗﻴ ﺎدة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺎن ﻣ ﺎ ‪ ،‬و ه ﻲ‬ ‫ذاﺗﻬﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن أﺧﺮ )‪. (Follett, 1997: 24‬‬ ‫و هﺬا اﻟﻄﺮح آﺎن ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻬﺰأ ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘ ﺎدة اﻻدارﻳ ﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻘﺪ اﻟﺜﻼﺛﻴﻨﻴﺎت و اﻷرﺑﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻏﻴ ﺮ ان ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻳﺒ ﺪو‬ ‫أﻧﻬﺎ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ : (1‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪Intention‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫‪Influence‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫‪Followers‬‬ ‫‪Personal‬‬ ‫‪Responsibility‬‬ ‫ﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫‪Leader‬‬ ‫‪Change‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪Shared‬‬ ‫‪Purpose‬‬ ‫اﻟﻬﺪف‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮك‬ ‫)‪(Source: Daft, 1999: 6‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﻬﺎم و ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫إن اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺗﻖ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري‪ ,‬أﻳ ﺎ آ ﺎن ﻣﻨ ﺼﺒﻪ أو ﻣﻮﻗﻌ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬إن ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻜ ﺲ‬ ‫ﻗﺪرﺗـــــــﻪ و ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وهﻲ‪ ) :‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪( 100- 98: 2001 ،‬‬ ‫‪ .1‬ﻏ ﺮس ﻣ ﻀﺎﻣﻴﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ ﺗﺒﻴﺎﻧﻬ ﺎ و ﺗﻮﺿ ﻴﺤﻬﺎ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻞ و‬ ‫ﻟﻬــــﻢ ‪ ،‬و ﻣﺎ هﻲ ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ‪ ،‬وهﺪﻓﻬﺎ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ‪،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺸﺄن ﻧﺠﺎح إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻬﻮدهﻢ اﻟﻤﺜﻤﺮة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺷﺮح و ﻏﺮس اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ و ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ و اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺧﻠ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻼء و إرﺿ ﺎﺋﻬﻢ و ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫‪ .5‬إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ أهﻤﻴﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﻞ اﻷﺧﻄﺎء ﻣﻊ ﺧﻠﻖ ﺟﻮدة ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺗﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑ ﻀﺮورة اﻻﺗ ﺼﺎل اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ و‬ ‫رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم و اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ و ﻣﻔﻬﻮم ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻳﺤﻮل ﻋﻤﻞ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻣﻦ واﺟﺒﺎت و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻰ ﻣﺘﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أواﻣ ﺮ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﻢ و أي ﻧﺰاع ﻳﻨﺸﺄ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .11‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ و ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .12‬ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل داﺋﻢ ﺑﻴﻨﻪ و ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻪ ﻗﺮﻳﺒًﺎ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .13‬إﺣﺴﺎس اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺄﻧﻪ واﺣﺪ ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺘﻌﺎون ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻣﺸﺘﺮآﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .14‬اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﺼﺮاﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪ .15‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻻﺣﺘﺮام و اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻷﺧﻮﻳﺔ و اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .16‬زرع اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﻮس ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .17‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ اﻟﺤﺪوث ‪.‬‬ ‫‪ .18‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻀﻐﻮط و ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬و اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ و اﻟﺘﻜ ّﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‬ ‫‪. 19‬ﻻ وﺟﻮد ﻟﻠﺸﻌﺎرات ﻟﺪﻳﻪ ‪.‬‬ ‫‪. 20‬ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﻳﺴﻤﺢ‬ ‫ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫) ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪( 100 : 2001،‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ‪) :‬اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻸﻣﺎم ﻻ ﻟﻠﻮراء ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت و اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ‪ ،‬و اﻻﺑﺘﻌ ﺎد ﻋ ﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ‪ ،‬اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﺎﻷﺧﻄ ﺎء و اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫ﻼ ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ( ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪ . 2‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳ ﺔ ‪) :‬اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬اﻻﺑﺘﻌ ﺎد ﻋ ﻦ اﻻرﺗﺠﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻷﻣ ﻮر و‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﻻﻟﺘﺰام ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺬات و اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ و اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ( ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪) :‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ و اﻟﻤﺴﺎواة ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻪ ﻻ ﺑﺄﻗﻮاﻟﻪ ‪ ،‬اﻟ ﺼﺪق ‪،‬اﻷﻣﺎﻧ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺧ ﻼص ‪ ،‬اﻟﺘﻔ ﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬اﻻﺑﺘﻌ ﺎد‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺸﺨﺼﺎﻧﻴﺔ و اﻷﻧﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﺪم اﻹﺳﺎءة ﻓﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺻ ﻼﺣﻴﺎﺗﻪ و اﻣﺘﻴﺎزاﺗ ﻪ‪ ,‬اﺣﺘ ﺮام‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻋﺪم اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﻢ( ‪.‬‬ ‫‪ . 4‬اﻟﺬآﺎء‪ :‬ﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻣﺒﺪع‬ ‫‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻓﻲ ﺣﻜﻤﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮر‪.‬‬ ‫‪ .5‬ا ﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ‪) :‬اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺠﻴ ﺪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻗﻔﻲ ﻻن اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ه ﻲ إدارة ﻣﻮﻗ ﻒ ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﻟﺜﺒﺎت و اﻻﺳﺘﻜﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻒ و اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ إن ﻳﻐﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺎراﺗﻪ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﺣ ﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ(‪.‬‬ ‫‪ . 6‬اﻟﺘﻔﺎؤل‪ ):‬أي ﻋﺪم اﻟﺘﺸﺎؤم و إﻧﻤﺎ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻸﻣﻮر و ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻨﻈﺮة ﺗﻔﺎؤﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫و ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻤﺴﺔ دواﻓﻊ ﺗﺠﻌﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ دور ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة و ه ﻲ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫ﻣﻦ ﻓﺮد ﻵﺧﺮ و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ )أﺑﻮ رﻳﺎ ‪: ( 23: 1988 ،‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات ‪ :‬وﻳﻌﺪ ه ﺬا اﻟ ﺪاﻓﻊ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻗ ﻮة ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ و ﻳﻈﻬ ﺮ‬ ‫هﺬا اﻟﺪاﻓﻊ ﻓﻲ ﺳﻨﻲ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﺒﻜﺮة ‪ .‬و ان اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻴﻦ ﻳ ﺼﻨﻌﻮن اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ﻷﻧﻔ ﺴﻬﻢ‬ ‫و ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ إذ ﻳﺘﻨﻘﻠﻮن ﺧﻄﻮة ﻓﺨﻄﻮة ﺑ ﺪﻻ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻔ ﺰة اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ و ﻟﻜ ﻦ ﺑﺨﻄ ﻮات‬ ‫ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻘﺪم و ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﻮة اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ‪ :‬إن اﻟﻤﻘ ﺼﻮد ﺑ ﺎﻟﻘﻮة هﻨ ﺎ ه ﻮ اﻹﺣﺎﻃ ﺔ و اﻹﻟﻤ ﺎم و‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻟﺪراﻳﺔ ﺑﻜ ﻞ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ و اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ‪ .‬ﻣﺜ ﺎل ذﻟ ﻚ ‪ ،‬إن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﻤ ﺎرس ﺻ ﻼﺣﻴﺘﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت و ﻣ ﺪﻳﺮ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات ﺑﻐﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﺠﻬﻮداﺗﻬﻢ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اآﺒﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘ ﻮة اﻟﺪاﻓﻌ ﺔ ﻟﻠ ﺸﺮاء‪ :‬أي اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اآﺒ ﺮ ﻋﺎﺋ ﺪ ﻣﻤﻜ ﻦ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻟ ﻪ ﻣﻮﻗﻌ ًﺎ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻣﺮﻣﻮﻗًﺎ وﻳﻌﺘﺒﺮﻣﻬﻢ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ‪ :‬أي إﺑ ﺮاز اﻟﻤﻮاه ﺐ ﻟﻐ ﺮض اﻟ ﺸﻬﺮة و اﻹﻃ ﺮاء ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬أي ﻟﻴﺼﺒﺢ اﻟﻘﺎﺋﺪ ذو أهﻤﻴ ﺔ اآﺒ ﺮ و ﻟﻴﻜ ﻮن آ ﺬﻟﻚ ﻻ‬ ‫ﺑﺪ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﻳﻔﻮق اﻟﺨ ﻂ اﻷدﻧ ﻰ اﻟﻤﺤ ﺪد و إن ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻳﺘ ﺄﺗﻰ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻣ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ،‬أو اﻟﻄﻌ ﺎم أو اﻟ ﺪواء ﻟﻠﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻓﻲ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﺼﺪى آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ﻏﻴﺮ إن ﻣﻌﻈﻢ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫ﺟ ﺎءت ﻣ ﺸﺘﻘﺔ ﻣ ﻦ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ) ‪ ( X‬وﻧﻈﺮﻳ ﺔ ) ‪ ( Y‬أو اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜ ﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤ ﻞ)ﺣﺮآ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ (اﻟﺘ ﻲ ﺑ ﺪأهﺎ " ﺗ ﺎﻳﻠﻮر" أو اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟ ﺴﻠﻮآﻲ ﻣﺪرﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأهﺎ "ﻣﺎﻳﻮ"‬ ‫وﻳﺒﺪ و ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ إن هﻨﺎك ﻧﻮﻋﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻷول ‪ :‬ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ) ‪( work Method‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪(Human Relationship).‬‬ ‫اﻟﻨ ﻮع اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ووﻓﻖ هﺬﻳﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺈﺣﺪى اﻟﻄﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫ﻻ‪ :‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﺨﺒﺮ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أن ﻳﻘ ﺴ ّﻢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻊ ﺗﺎﺑﻌﻴ ﻪ ﺑ ﺄن ﻳ ﺸﺮآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫واﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺒ ﻊ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ه ﻮ ﻗﺎﺋ ﺪ ﺗﻘﻠﻴ ﺪي ذو ﻧﻤ ﻂ دﻳﻜﺘ ﺎﺗﻮري اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺘﻤﺤ ﻮر اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ‪ -‬أﻣ ﺎ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻓﻬ ﻮ ﻗﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟ ﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‬ ‫)‪ ( Democratic style‬اﻟﺬي ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻷول ه ﻮ ﻗﺎﺋ ﺪ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻤﺪ ﺳ ﻠﻄﺘﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻨ ﺼﺒﻪ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ وان اﻹﻧ ﺴﺎن ﺑﻄﺒﻴﻌﺘ ﻪ آ ﺴﻼن ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ) ‪ ( X‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻻﻓﺘ ﺮاض ﺑ ﺄن ﺳ ﻠﻄﺘﻪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮدهﺎ وان اﻹﻧ ﺴﺎن ﻣﺤ ﺐ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﺳ ﻴﻮﺟﻪ ﻧﻔ ﺴﻪ ذاﺗﻴ ًﺎ إذا‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰﻩ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋﻢ ) ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ ( Y‬وﺑﻄﺒﻴﻌﺔ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﺤﺎل ﻓﺎن هﻨﺎك أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣ ﺎﺑﻴﻦ ه ﺬﻳﻦ اﻟﻨﻤﻄ ﻴﻦ )‪ ) ( Y‬ﺳ ﻴﺪ اﻟﻬ ﻮاري ‪: 1996 ،‬‬ ‫‪( 290‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫‪Patterns of Leaderships‬‬ ‫أن اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻧ ﺎدر ﻣ ﺎ ﻳﺒ ﺮز ﻗ ﺎدة ذوى ﻗ ﺪرات ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ) ‪(Natural Capacities‬‬ ‫ﻏﻴﺮان اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺠﺪون اﻷذآﻴﺎء‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺎرات ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف وه ﺆﻻء‬ ‫ﻳﻜﺘﺴﺒﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺤﻮار وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫إن اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪) :‬أﺑﻮ رﻳﺎ‪(26-30 :1988 ،‬‬ ‫‪.1‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ )‪:(Autocracy-Leader ship‬‬ ‫وه ﻮ ﻧﻤ ﻂ ﺗﻘﻠﻴ ﺪي ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺼﺐ وإﺻ ﺪار اﻷواﻣ ﺮ وه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻟﺪﻳ ﻪ اﻻﻋﺘﻘ ﺎد‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻘ ﻮم ﺑﺈﺻ ﺪار اﻷواﻣ ﺮ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪ .‬وﻳﺴﻮد هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ أو ﻓ ﻲ ﺣ ﺎﻻت اﻟﻄ ﻮارئ وﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ وﺛﻤﺔ إﺷﻜﺎل ﺗﺴﻮد هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ اﻟﻮﺛﻴﻖ ) ‪. ( hard - boiled‬‬ ‫‪ .2‬اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺨﺒﻴﺮ ) ‪. ( Benevolent‬‬ ‫‪ .3‬اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ اﻟﻤﻨﺎور ) ‪. ( Manipulative‬‬ ‫وﻗﺪ أﻃﻠﻖ ‪ Mc Gregor‬ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﺳ ﻢ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ) ‪ ( X‬اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺟﻤﻠﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑـ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬إن اﻹﻧﺴﺎن ﻟﺪﻳﻪ آﺮﻩ ﻃﺒﻴﻌﻲ أو ﻏﺮﻳﺰي ) ‪ (Inherent dislike‬ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ .2‬وﺑﺴﺒﺐ هﺬا اﻟﻜﺮﻩ ﻻﺑﺪ ﻣ ﻦ إرﻏ ﺎم اﻹﻧ ﺴﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣ ﺮاﻗﺒﺘﻬﻢ ﺑ ﺸﺪة وﺗﻬﺪﻳ ﺪهﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ﻟﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺒﺬﻟﻮن ﺟﻬﺪًا آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻳﻔﻀﻞ اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻌﺎدي إن ﻳﻜﻮن ﻣﻮﺟﻬًﺎ وﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻟﺪﻳﻪ ﻃﻤﻮح‬ ‫ﺿﺌﻴﻞ وﻳﻨﺸﺪ اﻷﻣﻦ ﻗﺒﻞ آﻞ ﺷﺊ ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وﻳﻨﻄﻠﻖ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة آﻮن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي أﻧﺴﺎﻧﺎ ﻟﻴﺲ ﻧﺎﺿ ﺠًﺎ‪ .‬وان ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة هﻮ ﺗﻨ ﺸﻴﻂ هﻤ ﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﻋ ﺪم اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ‬ ‫واﻟﻔﺨﺮ وﺗﺠﺮﻳﺪهﻢ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻘﺪم ﻓﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺧﻮﻓًﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ أن ﻳ ﻀﻊ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت أﻣ ﺎم ﺗﻌ ﺎون اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﻻﺋﻬ ﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع وزﻳﺎدة آﻔﺎﻳﺘﻬﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ) ‪( Mc Gregor , ch 4‬‬ ‫‪.2‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ‪Leader ship by Participation‬‬ ‫وه ﺬا ﻧﻤ ﻂ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳ ﻪ ﺑﻐﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪ .‬وهﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺮف ﻋﻦ اﻷهﺪاف وﻳﺴﻤﺢ‬ ‫ﻟﻬﻢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻗﻬﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻳﺴﻮد هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﻜ ﻮن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﻀﺞ ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺴﻮد اﻻﺣﺘ ﺮام اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫واﻟﻤ ﺸﺮف‪ .‬وﻳﻜ ﻮن ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻔﺎﻋ ﻞ ﻓ ﻲ ﺣ ﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات وﻳﻨﺎﺳ ﺐ آ ﺬﻟﻚ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫اﻷﺷﻴﺎء ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻻﻳﻨﺎ ﺳﺐ اﻷﺷﺨﺎص اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻬﺮﺑ ﻮن ﻣ ﻦ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ أو اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻼ ﻣﻬﻤًﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ وهﻮ ﻻ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﻮارئ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﺰﻣﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺎﻣ ً‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ) ‪(Democracy Leadership‬‬ ‫ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﻨ ﺼﺢ ﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣ ﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ورﺳ ﻢ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ وﺟﻬ ﺎت ﻧﻈ ﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﺗﺄﺧ ﺬهﺎ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‪ .‬وه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻳﻌ ﺪ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺳ ﻄﻴﺔ ﻣ ﺎﺑﻴﻦ اﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ وﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻗﻴ ﺎدة ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫‪Work Function Direction‬‬ ‫‪(Leadership‬‬ ‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إن وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮﻩ ه ﻲ اﻷﻓ ﻀﻞ ﻻﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻴﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﻋﻤ ﺎل ) اﻷه ﺪاف( ﺗﻤ ﺖ وﻓ ﻖ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻪ وﻳﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺟﺮ أو اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ آﺤﺎﻓﺰ ﻟﻼﻧﺠﺎز‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪.5‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪Follow up of Leadership :‬‬ ‫)‪(Direction‬‬ ‫ﻳﻨﺼﺐ ﺟﻞ اهﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺷ ﺎﻧﻬﺎ ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة ﺑ ـﺎﻟﻔﻜﺮ‬ ‫اﻻﺣﺘﻜﺎري ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ) ‪ ( Monopolistic thought‬اﻟﺬي ﻓﻴﻪ ﻣﻌﺎﻳﺒﻪ اﻧﻪ ﻳﻔﻘﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﺮﻳﺼﺔ ) ‪(Desirable leadership‬‬ ‫وهﻮ ﻧﻤﻂ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ آﺜﻴﺮًا ﻋﻦ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ‪ -‬وﻳﻨ ﺼﺐ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ هﻨ ﺎ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ إﺷ ﺒﺎع رﻏﺒ ﺎﺗﻬﻢ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﺒﻨ ﺎء ﻋﻼﻗ ﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﺣﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ وﺗﻄ ﻮﻳﺮهﻢ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎت اﻷداء‬ ‫ودرﺟﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﺮام ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺤﺜﻴﺔ ) ‪( Simulative leader ship‬‬ ‫ﻳﺮآﺰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ وﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ ﺑ ﺈدارة‬ ‫ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﻳﺠﻤﻊ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺤﺮﻳ ﺼﺔ‬ ‫واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ‪( management for Aims) :‬‬ ‫ﻳ ﺴﺘﻌﻤﻞ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﺗﻘﻨﻴ ﺎت ﻣﺘﻌ ﺪدة وه ﻮ ﺷ ﻜﻞ ﻣﺒ ﺮﻣﺞ وﺑﺤ ﺮص ﺗ ﺎم ﻣ ﻦ أﺷ ﻜﺎل‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ وﻟﻜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻪ ﺛﻼﺛﺔ ادوار هﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳ ﻪ ﺣ ﻮل اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻣ ﻊ ان اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ‬ ‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﺄن هﻨﺎك درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﻮﻳﺾ ﻣ ﺄﺧﻮذة ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.‬‬ ‫ب ‪ .‬ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ إﺗﺒﺎع أي أﺳﻠﻮب ﻣﻘﺒﻮل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫ج ‪.‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ) ‪ ( measurement‬وﻋﻠﻰ ﻣﺪد زﻣﻨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﺗﻘ ﺪم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﺳ ﺎد اﻷدب اﻻدارى ﻣ ﺪاﺧﻞ ﻋ ﺪة ‪ Approaches‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ أﻧﻬﺎ ﺗﻤﺤﻮرت ﺣﻮل اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﻃﻊ اﻟﻤﺤﻮرﻳﻦ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﺮآﻴﺰ ‪ Focus Axis‬وﻳﺠﺴﺪ هﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺧ ﺼﺎﺋﺺ وﺳ ﻤﺎت ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔﺮد ‪ ,‬وهﻮ أﻧﻤﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﻟﻴﻜ ﻮن ﻗﺎﺋ ﺪا إدارﻳ ﺎ وان ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ ﻇ ﺎهﺮة ﺑﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت واﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻗﺎﺋﺪا ﻣﻤﻴ ﺰًا ﻋ ﻦ ﻏﻴ ﺮة وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫) ﻣﻨﻈﻮر اﻟ ﺴﻤﺎت (‪ .‬وان اﻟﻔ ﺮد اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻗ ﺪ ﺗ ﺼﺪر ﻋﻨ ﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻮآﻴـــــــــﺎت‬ ‫) ‪ (Behaviors‬ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻈ ﻮاهﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ﺎ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ وهﻨ ﺎ ﺗﺘﻜ ﺸﻒ ﻇ ﻮاهﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫وﺗﺨﺘﻠﻒ أﺳ ﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻮﻗ ﻒ ﻷﺧ ﺮ‪ .‬وان ﻣﺤ ﺼﻠﺔ ﺗ ﻀﺎﻓﺮ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻹداري واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﺷﺨ ﺼﻴﺘﻪ وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹداري ﻟﻬ ﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻼﺣﻆ ) ﻣﻨﻈﻮر اﻟﺴﻠﻮك(‬ ‫‪.2‬ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺪﺧﻞ ‪ : Input Axis‬ﺗﻮﺛﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻘﻴ ﺎدة ﻻ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﻓﻬﻤﻬ ﺎ ﺑﻤﻌ ﺰل ﻋ ﻦ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‪ .‬واﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﻦ ﻣﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﻷﺧ ﺮ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﺧ ﺮ أن‪.‬اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﺗﺤ ﺪد ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹداري وﺗﺘﻐﻴ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ واﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻒ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬ ‫)‪(MC Far land 1968: 252‬و ﻣ ﻦ ﺗﻘ ﺎﻃﻊ ه ﺬﻳﻦ اﻟﻤﺤ ﻮرﻳﻦ ﺗﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت‬ ‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻓﻲ اﻷدب اﻹداري وهﻲ آﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ (2‬ﻣﺪاﺧﻞ دراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪Universal‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ) اﻟﺴﻤﺎت – ﺷﺎﻣﻞ(‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ) اﻟﺴﻠﻮك‪ -‬ﺷﺎﻣﻞ(‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻳﻮا‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوهﺎﻳﻮ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻤﺎت‬ ‫ دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺸﻜﺎن‬‫ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‬‫اﻟﺴﻠﻮك )‪(Behavior‬‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت )‪(Features‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ) اﻟﺴﻤﺎت – ﻣﻮﻗﻔﻲ (‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ) اﻟﺴﻠﻮك‪ -‬ﻣﻮﻗﻔﻲ(‬ ‫دراﺳﺔ ﻓﻴﻮﻟﻴﺖ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﺪﻟﺮ‬ ‫ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺴﺎرات اﻟﻬﺪف‬‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺪﺧﻞ‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﺮآﻴﺰ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻌﻲ ‪Situational‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر )ﺣﺴﻦ ‪(33 : 1999 ،‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ )اﻟﺴﻤﺎت‪ -‬اﻟﺸﺎﻣﻞ ( ) ‪( The Traits Theory Of Leadership‬‬ ‫ﻳﻘﺮر هﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﺑﺄن اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺗﻌ ﺪ اﺣ ﺪ اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ .‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻟﻤﺘﺄﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺜﺒ ﺎت واﻟﺮﺳ ﻮخ واﻟﺒ ﺴﺎﻟﺔ‬ ‫واﻹﻗﺪام واﻟﺠﺮأة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑ ﺼﻔﺔ ﻗﺎﻃﻌ ﺔ وﻳﺆآ ﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻋﻠ ﻰ إن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫ﻳﻮﻟﺪ وﻻ ﻳﺼﻨﻊ ‪،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻓﺄن هﻨﺎﻟﻚ ﻋﺪة ﺻﻔﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻨﻬﺎ إن ﻳﻜ ﻮن‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ ذآﻴًﺎ ‪ ,‬وﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻬ ﻮض ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎت وان ﻳﻜ ﻮن اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺎ‬ ‫ﺑﻄﺒﻌ ﻪ ‪ Sociable‬وان ﻳﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ ‪ initiative‬وواﺛﻘ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﻔ ﺴﻪ وﻳﻘ ﻀًﺎ وﺑﻌﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻨﻈ ﺮ وذا ﺑ ﺼﻴﺮة وإدراك وان ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻹﺻ ﺮار واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة وﻣﺘﻌﺎوﻧ ﺎ وﻗ ﺎدرا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة وﻣﺜ ﺎل ذﻟ ﻚ اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ هﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ واﻟﺘﻲ ﺳﻨﻨﺎﻗﺸﻬﺎ ﺗﺒﻌًﺎ آﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬ ‫‪The Great Man Theory‬‬ ‫ﺗﺘﻠﺨﺺ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إن اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺘﺼﻒ وﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ دون ﻏﻴﺮة ﻣﻦ إﻓ ﺮاد‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﺘﻪ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻮﺿﻪ ﻗﺎﺋﺪا ﻋﻠﻴﻬﻢ واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﺬ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺳ ﻤﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ‬ ‫وﺧﺼﺎﺋ ﺼﻬﺎ ﻷﻧ ﻪ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻤﻮاه ﺐ وﻗ ﺪرات ﻋﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟ ﺪوﻳﺮج ‪ (1: 2007 ،‬اﻟ ﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰون ﺑﺎﻟﺒﺮاﻋﺔ واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ‪ .‬وﻳﻘﻮل أﺻﺤﺎب هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺎن اﻟﻘﺎدة ﻳﻮﻟ ﺪون وﻣﻌﻬ ﻢ‬ ‫ﻣﻮهﺒﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﻢ ﺧﺼﺎل ﺗﻤﻴﺰهﻢ ﻋﻦ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‬ ‫) أﺑﻮ زﻳﻨﺔ ‘ ‪(1: 2008‬‬ ‫إن هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﺆآﺪ إن ﺛﻤﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺘﺠﺴﺪة ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﺗﻤﻜﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إن اﻟﻘﻴﺎدة هﻲ ﻋﻨﺎﻳﺔ إﻟﻬﻴﺔ ﺗﺨﺺ اﻟ ﺒﻌﺾ وﻳ ﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ وﻗ ﺪ وه ﺒﻬﻢ‬ ‫اﻟﺨ ﺎﻟﻖ اﻟﺤﻜﻤ ﺔ واﻟﺮﺷ ﺪ واﻟ ﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺒ ﺄس واﻟﺠ ﺮأة ) ‪(carlyler, 1984 : 32‬‬ ‫واﻟﻘﻴﺎدة إذا وﻓﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻔﺔ ﻓﻄﺮﻳ ﺔ ) ‪ ( inborn‬واﻟﺨ ﺎﻟﻖ وﺣ ﺪة ه ﻮ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺒﻌﺚ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺑﻤﺜ ﻞ ه ﺆﻻء اﻷﺷ ﺨﺎص ‪ .‬إن ﻣ ﺎ ﻳﺆﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ه ﻲ أﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﺘﻄﺮﻓﺔ ‪،‬ﺣﻴﺚ أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت إن اﻟﻘﺎدة ﻳﻤﻜﻦ إن ﻳﺨﻠﻘ ﻮا ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ أﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻔﺎت‬ ‫) ‪ ( training and learning‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻌﺐ اﻟﺘﻌﻤ ﻴﻢ أو إﻳﺠ ﺎد ﺻ ﻔﺎت ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﺎدة اﻷآﻔﺎء ﺗﻤﻴﺰهﻢ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻹﻓﺮاد ‪ .‬إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ آﻤﺮﺷﺪ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻴﻦ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻤﺎت‬ ‫‪Trait Theory‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﺣﺪ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺘﺒﻨﻰ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺳ ﻤﺎت وﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﺟ ﺴﻤﻴﺔ أو ﻋﻘﻠﻴ ﺔ أو ﺷﺨ ﺼﻴﺔ أو اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﻣﺘ ﻮاﻓﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‪ ،‬واﻋﺘﻤ ﺪت ﻋﻠ ﻰ إن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻳﺤﻤ ﻞ ﺻ ﻔﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻣﻨ ﺬ وﻻدﺗ ﻪ‪ .‬وﺑﻬ ﺬا‬ ‫اﻟﻤﻨﻄ ﻖ ﻓ ﺄن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻳﻮﻟ ﺪ وﻻ ﻳ ﺼﻨﻊ ‪ .‬وﻗ ﺪ أﺳ ﻔﺮت اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴ ﺔ ﻋ ﻦ دراﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدة إن ﺛﻤ ﺔ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ هﺎﻣ ﺔ ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﺑﺎﻟﺜﺒ ﺎت واﻹﻗ ﺪام واﻟﺒ ﺴﺎﻟﺔ واﻟﺠ ﺮأة‬ ‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات هﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺿﻤﻦ إﻃﺎر اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬ ‫وﺗﺆآﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إن ﻋﻨ ﺼﺮ اﻟ ﺬآﺎء ‪ Intelligence‬ﻳﻌ ﺪ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺒ ﺎرزة‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬إذ ﻳﻜﻮن هﻮ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻤﻴﺰ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺷﺎرت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﻋ ﺪدًا ﻣﺤ ﺪودًا ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﺘﺠﺴﺪة ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺺ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨ ﻪ ﻗﺎﺋ ﺪًا ﻣﺘﻤﻴ ﺰًا وﺗﺘﺮآ ﺰ ﻓ ﻲ ﺟﻠﻬ ﺎ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨ ﺼﺮ اﻟ ﺬآﺎء واﻻﻋﺘﻤﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ أداء اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ وأن ﻳﻜ ﻮن اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺎ ﺑﻄﺒﻌ ﻪ‪,‬‬ ‫ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ وﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺴﻪ وذو ﺑ ﺼﻴﺮة ﺛﺎﻗﺒ ﺔ وأن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺜ ﺎﺑﺮًا ‪ ,‬وﻣﺘﻌﺎوﻧ ًﺎ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻳﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ ﻣ ﺴﺘﺠﺪات اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة‬ ‫)‪( Haimann, 1982 :15-20‬‬ ‫وﺻ ﻔﻮة اﻟﻘ ﻮل‪ ,‬إن ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟ ﺴﻤﺎت ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إن اﻟ ﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدأة واﻟﺤﺴﻢ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺷﻜﻠﺖ إﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪ .‬وﻗﺪ وﺟﻬﺖ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫• أﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﻔﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫• أﻧﻬﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ وﺿﻊ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻜﻞ ﺻﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬ ‫• أﻧﻬﺎ أﻏﻔﻠﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وأﻧﻬ ﺎ ﺗﺠﺎهﻠ ﺖ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻘ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻘﻴ ﺎدة وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺠﺎهﻠ ﺖ ﻓﺮﺻ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﻋﺪاد ﻟﻬﺎ وإذا آﺎﻧﺖ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻤﺎت ﻗ ﺪ ﺗﻌﺮﺿ ﺖ ﻟﻤﺜ ﻞ ﺗﻠﻜ ﻢ اﻻﻧﺘﻘ ﺎدات ‪,‬‬ ‫ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺷﻜﻠﺖ اﻷﺳﺎس ﻟﻠﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻼﺣﻘﺔ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ) اﻟﺴﻠﻮك – ﺷﺎﻣﻞ (‬ ‫آﺎن اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻻﺗﺠﺎﻩ ه ﻮ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟ ﺼﻔﺎت )اﻟ ﺴﻤﺎت( اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻮاﻓﺮت‬ ‫ﻓ ﻲ ﻓ ﺮد ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺄﻧ ﻪ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻗﺎﺋ ﺪا آﻔﺌ ًﺎ ‪ ,‬وآﻤ ﺎ ﻳﺘﺒ ﻴﻦ ﻓﺄﻧ ﺔ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺻ ﻔﺎت ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﻣﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪,‬وﻟ ﺬﻟﻚ اﺗﺠ ﻪ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﻠﻮب‬ ‫)‪ ( Style‬اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ﻗﻴﺎدﺗ ﻪ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﻳﻪ ‪ ,‬ﻟﻘ ﺪ اﺗﺨ ﺬت ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟ ﺴﻤﺎت ﺣﺘ ﻰ أواﺧ ﺮ ﻋﻘ ﺪ‬ ‫اﻷرﺑﻌﻴﻨ ﺎت‪ ,‬ﺛ ﻢ اﺗﺨ ﺬت اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻣﻨﺤ ﻰ أﺧ ﺮ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إﻃ ﺎر اﻟ ﺴﻠﻮك‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻟﺮﺟ ﻞ اﻹدارة‪ .‬إذ إن ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري اﻟﻔﺎﻋ ﻞ ﻳﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻮاﺟﻬﻪ‪.‬‬ ‫وﻳﺆآﺪ هﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻋﻠ ﻰ إن ﻓﻬ ﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻳﺤ ﺘﻢ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﺳ ﻠﻮآﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﺗﺎﺑﻌ ﺔ إذ ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺳﻠﻮك)‪ ( behavior‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺘﺄﺗﻰ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ )‪ ( Training‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ وﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣ ﺴﺎر ه ﺬا اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ادوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻷداء وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫زﻳﺎدة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻨﺼﺮف إﻟ ﻰ اﻻهﺘﻤ ﺎم إﻟ ﻰ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺋﺪة وﻗ ﺪ ﺳ ﺎدت ﻋ ﺪة دراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد وﻳﻼﺣ ﻆ إن ﺟﻤﻴ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪراﺳ ﺎت أﺧ ﺬت اﺗﺠﺎه ًﺎ واﺣ ﺪًا ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ وه ﻮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﻗﻴﺎدﺗ ﻪ‬ ‫ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪,‬وﺗﻤﺜ ﻞ ذﻟ ﻚ اﻷﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ وﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ ـ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﺳﻼم ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة )‪(Islamic Theory in Leadership‬‬ ‫ﺗﻌﺮف اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ) اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻸﺳﻠﻮب اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻹﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺸﺮوﻋﺔ ( وﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﻴﺪة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ واﻟﻤﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻹﻓﺮاد‬ ‫‪ .2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﺎرآﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻮرى‬ ‫‪ .3‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺮﺣﻤﺔ و اﻟﻌﻄﻒ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺲ ه ﻲ‪ :‬اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ وﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺪوة‬ ‫اﻟﺤ ﺴﻨﺔ‪ ,‬اﻟﻔﻄﻨ ﺔ‪ ,‬اﻟﺒ ﺮ واﻟﺮﺣﻤ ﺔ‪,‬اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ واﻹﺧ ﻼص ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ )أﻟﻬﺎﺷ ﻢ‪:‬ﻣﻮﻗ ﻊ ‪.(13‬‬ ‫ورأي اﻹﺳﻼم ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻳ ﺘﻠﺨﺺ ﻓ ﻲ ﺛﻼﺛ ﺔ أﻣ ﻮر اﻟﻌﻠ ﻢ ‪ ,science‬ﻣﻬ ﺎرات ‪,skills‬‬ ‫وﺳﻠﻮك ‪ .(behavior‬وﻗﺪ ﻗﺴﻢ اﻟﺴﻮﻳﺪان اﻟﻨﺎس اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺻﻨﺎف‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﻘﻴﺎدة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اآﺘﺴﺎﺑﻬﺎ وهﻢ ﻳﺸﻜﻠﻮن ‪%2‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺪهﻢ ﻓﻄﺮﻳﺔ وﻳﺸﻜﻠﻮن ‪.%2‬‬ ‫‪ .3‬واﻟﺒﺎﻗﻮن ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اآﺘﺴﺎب اﻟﻘﻴﺎدة وﻟﻜ ﻦ ﺑﻨ ﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻟ ﻦ ﻳﻜﻮﻧ ﻮا آﻤ ﻦ ﺣ ﺼﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓﻄﺮﻳ ﺎ )اﻟ ﺴﻮﻳﺪان ‪ (1 :2007,‬وﻻ رﻳ ﺐ إن اﻟﻔﻄﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺮان اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﻢ ﻣﻼﻣ ﺢ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ))ﻟﻘﺪ ﻣﻦ اﷲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﻣﻨﻴﻦ واﻟﻤﺆﻣﻨﺎت إذ ﺑﻌﺚ ﻓﻴﻬﻢ رﺳﻮﻻ ﻣﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ‬ ‫ﻳﺘﻠﻮ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻳﺎﺗﺔ وﻳﺰآﻴﻬﻢ وﻳﻌﻠﻤﻬﻢ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺤﻜﻤ ﺔ ) ﺳ ﻮرة ﺁل ﻋﻤ ﺮان ‪ :‬ﺁﻳ ﺔ ‪( 164,‬‬ ‫و ﻗﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ )) ﻗ ﺎل اﺟﻌﻠﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺰاﺋﻦ اﻷرض اﻧ ﻲ ﺣﻔ ﻴﻆ ﻋﻠ ﻴﻢ ((‪.‬‬ ‫) ﺳﻮرة ﻳﻮﺳﻒ اﻵﻳﺔ‪(55 :‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻦ((‬ ‫ي اﻷﻣﻴ ُ‬ ‫ت اﻟﻘﻮ ُ‬ ‫و ﻗﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪)) :‬إن ﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺄﺟﺮ َ‬ ‫)ﺳﻮرة اﻟﻘﺼﺺ اﻵﻳ ﺔ‪ (26 :‬وﻗﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ وﺻ ﻒ اﻟﺮﺳ ﻮل اﻟﻜ ﺮﻳﻢ ) ﺻ ﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫وﺳ ﻠﻢ ( ) واﻧ ﻚ ﻟﻌﻠ ﻰ ﺧﻠ ﻖ ﻋﻈ ﻴﻢ ( ووﺻ ﻔﻪ ) ﺻ ﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴ ﻪ وﺳ ﻠﻢ ( ﻟﻨﻔ ﺴﻪ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ‬ ‫) أدﺑﻨ ﻲ رﺑ ﻲ ﻓﺄﺣ ﺴﻦ ﺗ ﺄدﻳﺒﻲ ( ‪ .‬و ﻗﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ‪ ) :‬وﺷ ﺎورهﻢ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﺮ (‬ ‫وﻗﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ) وأﻣ ﺮهﻢ ﺷ ﻮرى ﺑﻴ ﻨﻬﻢ ( وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ه ﺬﻩ اﻵﻳ ﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺆﻣﻨﺎ ﺑﻘﻀﻴﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬أن ﻳﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎ – ﺷﻔﺎﻓﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺆدب وﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ‪.‬‬ ‫‪ .4‬إن ﻳﻜﻮن ﻗﻮي ) اﻟﻘﻮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺒﺪﻧﻴﺔ( ‪.‬‬ ‫‪ .5‬إن ﻳﻜﻮن ﻋﺎﻟﻤﺎ وﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ وإدارة اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .6‬إن ﻳﻜﻮن ﺣﻜﻴﻤﺎ أي ﻳﻀﻊ اﻷﻣﻮر ﻓﻲ ﻧﺼﺎﺑﻬﺎ وﻣﺘﻌﻘﻼ ﻓﻲ أراﺋﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺣﻠﻴﻢ ) أي ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺴﺮﻋﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﺸﻮرى ﺑﻐﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬أن ﻻ ﻳﻜﻮن ﻇﺎﻟﻤﺎ ﻟﻨﻔﺴﻪ وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪ .10‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ و اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .11‬اﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻴﻤﺎ وآﻞ إﻟﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .12‬إن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺰآﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ) اﻻﻧﺘﺨﺎب اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ﻟﻪ (‪.‬‬ ‫وﺛﻤﺔ ﻋﻮاﻣﻞ أﺳﺎس ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺻﻘﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ) اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻲ ( ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻧﻀﺞ ﻧﻔﺴﻲ ‪ ,‬ﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ‪ ,‬اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻔﺴﻲ ‪....‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ :‬اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ,‬ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺪاﻗﺔ‬ ‫ﻧﺎﺟﺤﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬اﻟﺼﺪق ‪ ,‬اﻷﻣﺎﻧﺔ ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻘﻠﻲ ‪ ,‬ذآﺎء ‪ ,‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ‪ ,‬ﻣﻮﻗﻊ ﺛﻘﺎﻓﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﻩ‪-‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻔﻨ ﻲ ‪ ,‬أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬اﻻﻃ ﻼع ‪ ,‬اﻹﻋ ﻼم ﺑ ﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪,‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻻآﺘ ﺴﺎب‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﺪا ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻳﻮا ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣ ﻦ أﻗ ﺪم اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ أآ ﺪت ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬ ‫آﺄﺳﺎس ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻹﻓ ﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ رآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إن أﻧﻤ ﺎط اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻤﻂ اﻷوﺗ ﻮﻗﺮاﻃﻲ واﻟ ﻨﻤﻂ اﻟ ﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ واﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫اﻟﺤﺮ ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ إن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ هﻮ اﻷآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻣﻤﺎ ﻳﺆﺧ ﺬ‬ ‫ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إن ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟ ﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻻ ﻳﺤﻔ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ داﺋﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‪ .‬إﻻ أن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪت اﻷﺳﺎس ﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬ ‫)‪(Daft, 1999: 143‬‬ ‫ج ‪ -‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أوهﺎﻳﻮ ‪:‬‬ ‫اﻧ ﺼﺮﻓﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬ ‫واﻟ ﺬي ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ إن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫)ﻣﺮؤﺳ ﻴﻴﻦ ( ﻳﻨﻈ ﺮون إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻟﻠ ﺮﺋﻴﺲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻌ ﺪﻳﻦ اﻷول هﻴﻜﻠ ﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮك ﻣﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ دون اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻻهﺘﻤ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ دون اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وﻳ ﺴﻤﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻷول ‪ ,‬اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮري‬ ‫)اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ( اﻟﻤ ﺴﺘﺒﺪ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻄﻠ ﻖ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‬ ‫وﻟﻬ ﺬﻳﻦ اﻟﻨﻤﻄ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬﻤ ﺎ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ‪ Y,X‬وﻳﻌ ﺪ‬ ‫‪Megrego‬اﻟﻤﻨﻈﺮ اﻷول ﻟﻬ ﺬﻳﻦ اﻟﻨﻤﻄ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي وﻳﻮآ ﺪ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻷوﺗ ﻮﻗﺮاﻃﻲ ))‪leadership‬‬ ‫‪ ( Autocratic‬ﻋﻠ ﻰ ﺟﻌ ﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬ ‫ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن وﻓﻘٍﺎ ﻟﺮﻏﺒﺘﻪ دون إن ﻳﻌﻄﻴﻬﻢ أي ﻣﺠﺎل ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري‪,‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ واﻟﻌﻘﺎب واﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﺘﺴﻠﺢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻓﺮض ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮ ووﺳﻴﻦ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﻋﺒ ﺮ ‪ Megrego‬ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي ﺑﻨﻈﺮﻳ ﺔ )‪ (Theory X‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣ ﻴﻦ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ )‬ ‫‪Democratic‬‬ ‫‪ (leadership‬إذ ﻳﻠﺠ ﺄ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ هﻨ ﺎ إﻟ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺮﻏﻴ ﺐ واﻟﻠ ﻴﻦ واﻻﺳ ﺘﻤﺎﻟﺔ‬ ‫‪ Persuasion‬وﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ وﻓﺮض اﻟﺴﻠﻄﺔ وهﻮ ﻳﻌﻤ ﺪ‬ ‫إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ هﻨ ﺎ ﻳﺤﻔ ﺰ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ وﻳ ﺴﺘﻤﻊ إﻟ ﻰ أراﺋﻬ ﻢ‬ ‫وﻳﺸﺮآﻬﻢ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وﻳﻔ ﻮض إﻟ ﻴﻬﻢ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻄﺎﺗﻪ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺮﻓ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﺮوح‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك )‪ ( Theory Y‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻹﻃﺎر اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي ) ﺧ ﻂ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدة( وﻓ ﻖ اﻟ ﺸﻜﻞ )‪ , (3‬واﻟ ﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻤ ﻮذﺟﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤ ﺪى‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻣﺪى اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪ : ( 3‬ﻧﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ -‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺎدس‪ -‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ -‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺮاﺑﻊ ‪ -‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺜﺎﻟﺚ – اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ -‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻷول‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﺘﺨﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮار وﻳﻌﻠﻨﻪ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻘﺪم اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫وﻳﺘﻠﻘﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﺮوج‬ ‫اﻟﻘﺮار‬ ‫أن ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف داﺧﻞ‬ ‫ﺣﺪود ﺳﻠﻄﺘﻪ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻌﻄﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﻳﺘﻠﻘﻰ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻘﺪم ﻣﺸﺮوع‬ ‫ﻗﺮار ﻋﺮﺿﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻀﻊ ﺣﺪودًا ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ ) :‬هﺎﺷﻢ ‪( 252 : 1980 ،‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫د‪ -‬دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺸﻴﻜﺎن‬ ‫أﺟﺮﻳ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻄﻠ ﻊ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﻨﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﻨ ﺼﺮم ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﺆدى اﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻴﻦ ‪ ,‬اي أﻧﻬ ﺎ رآ ﺰت‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎدي ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ‪.‬‬ ‫واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬أي اﻟﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ وإﺷ ﺒﺎع‬ ‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬وﻗﺪ ﺳﺎﻳﺮت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ دراﺳ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أوه ﺎﻳﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺎن ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﻬ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ) ﺣ ﺴﻦ ‪.(8-9 :1996 ،‬واﻟ ﺬي ﻳﺆﺧ ﺬ‬ ‫ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻧﻬﺎ أﻏﻔﻠﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‪.‬‬ ‫هـ ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪The Managerial Grid Theory‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ و هﻲ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة و ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت‬ ‫اﻧﺘﺸـــﺎرًا‪ .‬و ﻳﻌﻮد اﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ ﻰ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪J. Mouton,S R.‬‬ ‫‪ . Black‬إذ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ) ﺑﻌﺪ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ( ‪.‬‬ ‫)‪(Employee Centered Consideration‬‬ ‫‪ .2‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ) ﺑﻌﺪ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ( )‪(Concern of Production‬‬ ‫و ﻣﻦ إﻳﻀﺎح هﺬﻳﻦ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ‪ Mouton, Black‬ﺑﺮﺳﻢ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﺮﺑﻌ ﺔ ﻳﻤﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻤ ﻮدي ) اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﺼﺎدي ( اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي و ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﺤ ﻮر‬ ‫اﻷﻓﻘـــﻲ ) اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﻴﻨﻲ ( اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ‪ .‬و ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ آﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﻰ ﺗﺴﻌﺔ درﺟ ﺎت‬ ‫) أﻗ ﺴﺎم ( ‪ .‬ﻓﻤ ﺜ ً‬ ‫ﻼ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻷول )اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي( ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺪرﺟ ﺔ )‪(1‬‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣﺎ ﻗﻠﻴﻼ ﺟﺪا ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ (2) ،‬اهﺘﻤﺎﻣﺎ اآﺒﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﻞ اﻻهﺘﻤﺎم اﻟ ﻰ )‪(9‬‬ ‫أﻗﺼﻰ درﺟﺎت اﻻهﺘﻤﺎم ‪ .‬أﻣﺎم اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ )اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج( ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺪرﺟ ﺔ )‪(1‬‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﻗﻠ ﻴﻼ ﺟ ﺪا ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و )‪ (2‬اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ اآﺒ ﺮ ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺼﻞ اﻻهﺘﻤ ﺎم اﻟ ﻰ )‪ (9‬أﻗ ﺼﻰ‬ ‫درﺟﺎﺗﻪ ‪ .‬و ﺳﺘﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻗﻴﺎدة ﻣﻮزﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺘ ﺪرج و ﻧﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ أﻋ ﺪاد هﺎﺋﻠ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴـــﺎدة‪ .‬و ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ : (4‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪9‬‬ ‫أﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻗﻞ‬ ‫أﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫‪9,9‬‬ ‫‪9,1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻻهﺘﻤﺎم‬ ‫ﺑﺎﻻﻧﺘﺎج ‪3‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻗﻞ درﺟﺔ‬ ‫واﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪1,1‬‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻗﻞ درﺟﺔ‬ ‫‪1,9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫و هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮك ﻣ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘ ﻪ )ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ( اﺷ ﺘﺮاآًﺎ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ و رﻗﺎﺑ ﺔ و ﺟﺪوﻟ ﺔ و ﺗﻮﺟﻴ ﻪ أﻧ ﺸﻄﺔ أﻓ ﺮاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺘ ﻪ ‪ ،‬و ه ﻮ ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑ ﺄداء‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎش ‪ ،‬و ﻳﺤﺪد ﻋﺎد ًة أهﺪاﻓًﺎ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ و ﻟﻴ ﺴﺖ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻹﻓﺮاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻪ ‪ ،‬و ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺣﻮاﻓﺰ اﻻﻧﺠﺎز ﻓﻲ دﻓﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫و ﻧﻠﺤﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ أن هﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻷول )‪:(1.1‬‬ ‫ﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ ﻟﻐ ﺮض ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻬﻮ ﻳﺠﻌﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻨﺪ أدﻧﻰ ﺣﺪ و ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻳﻘﺎﺑ ﻞ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻨ ﺎس أﻳ ﻀﺎ‬ ‫و ﻋﻨﺪ اﻗﻞ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻬﻮ ﻳ ﺆدي اﻗ ﻞ اﻟ ﻀﺮورﻳﺎت ﻟﻴﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ وﻇﻴﻔﺘ ﻪ ﻓﻘ ﻂ ‪ .‬أي إن‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣﻪ ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻧﻲ )‪:(9.9‬‬ ‫ﻳﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﺜﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ideal‬أو ﻗﻴ ﺎدة اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ .‬ﻳﺘ ﺼﻒ ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ و ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج و ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻳﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻓﻬ ﻮ ﻳ ﺪﻓﻊ ﻋﺠﻠ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﺨ ﻂ ﻣﺘ ﺴﺎ ٍو ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ل‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴــــﺔ و اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي‪ ،‬أي ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اهﺘﻤ ﺎم ﻋ ﺎ ٍ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﺎ‪ .‬وهﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓ ﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﻳﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ وﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ‪.The People – Centered Leder‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻟﺚ )‪:(9.1‬‬ ‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ أو اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و اهﺘﻤﺎﻣﻪ اﻗﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ هﻨﺎ ﻳ ﻮﻓﺮ ﺟ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺮﻳﺢ و اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﻤﺘﺎزة‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻬﻮ ﻳﺒﺬل اﻗﻞ ﺟﻬﺪ ﻣﻤﻜﻦ و ﺣﺠﺘﻪ ﻓﻲ ذﻟ ﻚ إن‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎج أآﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ وﻗ ﺪ وﺟ ﺪ إن اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻳﺮﻓ ﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺎت‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ)درﺟ ﺔ رﺿ ﺎﺋﻬﻢ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ (وﻳﻘﻠ ﻞ ﻣﻌ ﺪل دوران اﻟﻌﻤ ﻞ وﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻠ ﻖ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ )‪ (Cohesiveness‬وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻣﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ارﺗﻔ ﺎع‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺮاﺑﻊ )‪:(1.9‬‬ ‫ﻳﺴﻤﻰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ هﻨ ﺎ ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻪ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮآﺰ و ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻘﺎﺑ ﻞ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻗ ﻞ درﺟ ﺔ ‪ ،‬و ﻳﻌﻄ ﻰ ﻟﻨﻔ ﺴﻪ اﻟﺘﺒﺮﻳ ﺮ و ه ﻮ إن آﺎﻓ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻳ ﺪﻓﻊ ﻟﻬ ﻢ اﻷﺟ ﺮ ﻷﺟ ﻞ أن ﻳﻌﻤﻠ ﻮا و ﻟ ﻢ ﻳ ﺄﺗﻮا ﻟﻜ ﻲ ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮا و إذا ﻃﻠﺒ ﺖ اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻧﻬﺎء ﺷﻲء ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪ ﻣﺤ ﺪد ﻓﻴﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻻن ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨ ﺸﺎة اﻷﺳ ﺒﺎب‬ ‫اﻟﺘﻲ دﻓﻌﺘﻬﺎ ﻻﺗﺨﺎذ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻗﺪ دﻟﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﻰ أن اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻗ ﺪ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪,‬وﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻴﺲ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﺣ ﻮال ‪ .‬آﻤ ﺎ إن‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ودرﺟﺔ ﺗﻤﺎﺳﻜﻬﻢ ﺗﻜﻮن اﻗﻞ ‪ ,‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻧﺴﺒﺔ ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ اﻟﻈﺮوف اﻟﺸﺮﻃﻴﺔ اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻨﻮع‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺨﺎﻣﺲ )‪:(5.5‬‬ ‫و ه ﻮ ﻧﻤ ﻂ ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻌﺘﺪﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘ ﺎج و ﺑ ﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﻣﻨﺘ ﺼﻒ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ‪.‬إن اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ )‪ (9.9‬ه ﻮ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟ ﺬي ﻳﺠ ﺐ‬ ‫إﺗﺒﺎﻋﻪ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (TQM‬ذﻟ ﻚ ﻻن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟ ﻨﻤﻂ ﻳﻬ ﺘﻢ ﻋﺎﻟﻴ ﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ آﺜﻴﺮا ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫)ﺟﻮدة‪ (95-93 :2009 ،‬و )أﺑﻮرﻳﺎ‪(45-42 :1988 ،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‬ ‫) ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺴﻤﺎت– ﻣﻮﻗﻔﻲ ( ‪Situation of Leadership‬‬ ‫ي ﻣﺤ ﺪ ًد ﻳ ﺘﻢ أﺗﺒﺎﻋ ﻪ ﻓ ﻲ اﻷﺣ ﻮال آﺎﻓ ﺔ ‪,‬‬ ‫ب ﻗﻴ ﺎد ً‬ ‫وﻳﺆآﺪ هﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ أﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك أﺳﻠﻮ ً‬ ‫ﺑ ﻞ هﻨ ﺎك اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪Suitable‬ﻟﻜ ﻞ ﺣﺎﻟ ﺔ أو وﺿ ﻊ ﻣﻌ ﻴﻦ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻔﻌ ﺎل‬ ‫)‪ ( effective Leadership‬ه ﻮ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻜﻴﻴ ﻒ ) ‪( adaptation‬‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻌﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﻟﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪( Situation‬‬ ‫) ﺟﻮدة ‪. ( 95:2009 ،‬‬ ‫أ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﻮﻟﻴﺖ ‪Follett Theory‬‬ ‫وﺗﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ ‪ Follett‬ﻋ ﺎم ‪ 1928‬ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻹﺳ ﻬﺎﻣﺎت اﻷوﻟﻴ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل وﺑﻴﻨﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹداري ﻳﻌﺪ أهﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻤﻴ ﺰات‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وﺗﻨﻄﻠﻖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﻠﻤﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ‪ :‬أن ﻟﻜ ﻞ إﻧ ﺴﺎن ﻗ ﺪرة ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ‪,‬‬ ‫وإن إﺷﻜﺎﻻ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ .‬وﻣﻦ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺄن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻷهﺪاف‬ ‫وﻻﺑﺪ ﻟﻪ ﻣﻦ أﺗﺒﺎع ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ .‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن‬ ‫)‪ ( Follett‬ﻋﺒﺮت ﻋ ﻦ ﻗ ﺎﻧﻮن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻟﻺﺷ ﺎرة ﻋﻠ ﻰ أن ﻟﻜ ﻞ ﻣﻮﻗ ﻒ ﻧﻤ ﻂ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ) ﺣﺴﻦ‪.( 15:1996 ،‬‬ ‫ب ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻴﺪﻟﺮ ) ‪(F. Fiedler theory‬‬ ‫ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ‪ .‬إذ ﻳﺆآﺪ ‪ Fiedler‬ﻋﻠﻰ أن ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻷآﺜ ﺮ إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪ Productivity‬ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻟﻤﻮاﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫وﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ودرﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬درﺟﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ‪.‬‬ ‫‪ .3‬درﺟﺔ وﺿﻮح ﻣﻬﺎم وواﺟﺒﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎدهﺎ إن أآﺜﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أهﻤﻴﺔ هﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬ﻳﻠﻴﻬ ﺎ درﺟ ﺔ وﺿ ﻮح ﻣﻬ ﺎم وواﺟﺒ ﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ .‬وأﺧﻴ ﺮا‬ ‫درﺟ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ ) ﻗ ﻮة ﻣﺮآ ﺰﻩ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ( ‪.‬وﻣﻤ ﺎ ﻳﺆﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻗﻴﺪ اﻟﺮأس إن هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻔﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻟﻴﻘﺎﺑ ﻞ‬ ‫ﻧﻤﻄﻪ اﻟﻘﻴﺎدي ‪ ,‬ﻏﻴﺮ إن ذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻧﻪ إن ﻳﻮﻟ ﺪ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨ ﺪ ﺗﺒﻨﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻗﺒ ﻞ ﻣ ﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﺎﻓ ﺔ )‪. ( Higgins ,1994:591‬وﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ إن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪ أول ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻓ ﻲ إدﺧ ﺎل اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ﻧﻈ ﺮي ﻳﻔﺘ ﺮض وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺜﻼﺛﺔ أﻧﻔﺔ اﻟ ﺬآﺮ ‪ .‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إن‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﺎﻋ ﻞ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮف اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪ ,‬أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻷﺧ ﺬ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫) ‪( MC – Forland-1977:119‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ – اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪Situation Behavior Theory‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ أﻧﻤ ﻮذج ﻗﻴ ﺎدي ﻣﺜ ﺎﻟﻲ )‪ ,(Ideal‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري ﻻﻳﻠﺘ ﺰم‬ ‫ﺑﺄﻧﻤﻮذج ﻣﻮﺣ ﺪ ﺑ ﺼﻮرة داﺋﻤ ﺔ وإﻧﻤ ﺎ ﻳﻐﻴ ﺮ أﻧﻤﻮذﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻮاﺟﻬ ﻪ‪.‬وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ أﺗﺠ ﻪ اﻟﺒﺤ ﺚ إﻟ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إﻟ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ وﺑﺪء اﻟﺘﺮآﻴﺰ هﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻷﺳ ﺎس وان ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫وﺻﻔﻮة هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ هﻮ إن ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻼﺋﻢ‬ ‫ﻟﻴﺨﻠ ﻖ أو ﻳﻮﻟ ﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ) ‪ ( Effectiveness‬وﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺛﻼﺛﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑــ ) اﻟﻌﺪوان‪(9:1993 ،‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ )‪ ( Effectiveness‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻠﺴﻠﻮك‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪ ,‬أي إن هﻨﺎﻟ ﻚ ﺳ ﻠﻮآﻴﺎت‬ ‫ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻈﺮف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻤﺤﺪد اﻷﺳﺎس ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻔﺎﻋﻞ ‪.‬‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫وﻗﺪ ﺳﺎدت ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﺪة ﻓﻲ أﻃﺎر هﺬا اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدي ﺗﻤﺜﻠﺖ ﺑﺎﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ا ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺨﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪:‬‬ ‫ﻳﺮﺟ ﻊ ‪ Tannenbaum‬اﺧﺘﻴ ﺎر اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻟﻘ ﻮى ﺛﻼﺛ ﺔ ﻳﺄﺧ ﺬ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺑﻨﻈ ﺮ‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑــــ‪:‬‬ ‫ا ‪ .‬ﻗﻮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ) ‪ (Forces in the Manger‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺠ ﺴﺪت ﻓ ﻲ ﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟ ﺸﺨﺺ‬ ‫ﻟﻠﻈﺮوف ﻣﺜﻞ ﻗﻮة ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎن اﻹﻓﺮاد ﻳﺠﺐ ان ﻳﺸﺎرآﻮا ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ,‬وﻣﻘ ﺪار‬ ‫أﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎن اﻟﻤﺮؤوس ﻳﻤﻜﻦ إن ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺷﺨﺼﻴﺎ ﻋﺐء اﺗﺨﺎذ ﻩ‪ . . .‬وﺛﻘﺘ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎوﻧﻴ ﻪ‬ ‫واﺗﺠﺎهﺎﺗﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ب –ﻗ ﻮى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ )‪ : (Forces in the Subordinates‬اى اﻟﻘ ﻮى اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮآﻬﻢ ‪ .‬ﻓﻜ ﻞ ﻣ ﺮؤوس ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮاﻣ ﻞ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﻪ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗ ﺼﺮف‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺣﻴﺎﻟ ﻪ‬ ‫اى ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ ‪ .‬اى إن اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬ ‫وﻗ ﻴﻤﻬﻢ وﺷ ﻌﻮرهﻢ وﻣ ﻮاﻗﻔﻬﻢ آﻠﻬ ﺎ ﺗﺤ ﺪد أﻧ ﻮاع اﻟﻤ ﺆﺛﺮات واﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ج – ﻗ ﻮى اﻟﻤﻮﻗ ﻒ )‪in the situation‬‬ ‫‪ : (Forces‬وأهﻤﻬ ﺎ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻨﺎﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ‪ ,‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗ ﺖ) ﻗ ﺮار ﻋﺎﺟ ﻞ ﻻ ﻳ ﺴﻤﺢ ﺑﺎﺷ ﺘﺮاك‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻰ اﺗﺨﺎذﻩ ( ) ‪(Tanenbaum , 1961: 24‬‬ ‫أﻣﺎ ‪ Haimans‬ﻓﻴﺮآﺰ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﺗﺘﻤﺜﻞ‪:‬‬ ‫ﺑﻨ ﻮع اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب أداء ُﻩ ﻓﻘ ﺪ ﻳﻠﺠ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟ ﻰ أﺳ ﻠﻮب اﻻﺳ ﺘﻤﺎﻟﺔ واﻟﺘﺮﻏﻴ ﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ وأﺳ ﻠﻮب ﻟﻺرﻏ ﺎم وﻹﺟﺒ ﺎر ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ أﺧ ﺮ ‪.‬وﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ‬ ‫‪ followers‬واﻟﻘ ﻮة اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻟﻘﻮة واﻟ ﺴﻠﻄﺔ وه ﻰ ﻻ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮآﻪ اﻟﻘﻴﺎدي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺑﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﺑﺎن هﺬا اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﻮى ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻠﻨﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ وﺗﺠ ﺪر‬ ‫اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ اﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎدي اﻣﺜﻞ‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻدارى اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة‬ ‫اﻧﻪ ﻳﻜﻮن دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺎ أو دﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳﺎ وإﻧﻤﺎ هﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻌﺒﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد ﻧ ﻮع‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻻدارى اﻷﻧﺴﺐ ﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ واﻟ ﺬي ﻳﻘ ﺮر ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺼﺮف ﺑﺎﻟﻨﺠ ﺎح‬ ‫ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺗ ﺼﻮرﻩ ﺑﻨﻔ ﺴﻪ واﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ ﻟ ﻪ وﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬي ﻳﻤ ﺎرس ﻓﻴ ﻪ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫وﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺸﺮوع ‪ .‬وﻓ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﻳﺆآ ﺪ‬ ‫‪ argyrols‬إن اﻟﻘ ﺎدة اﻟﻜ ﻒء ه ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻘ ﺪروا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺼﺮف ﻓ ﻲ اﻧﻤﻮذﺟ ﺎت ﻗﻴ ﺎدة‬ ‫ﻋﺪﻳﺪة وﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ اﻻدارى )‪argyris;chris;214‬‬ ‫(و)‪254:1980-258‬؛هﺎﺷﻢ ؛ زآﻰ ﻣﺤﻤﻮد( وﺻ ﻔﻮة اﻟﻘ ﻮل اﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻧﻤ ﻂ ﻗﻴ ﺎدي‬ ‫ﺳﺎﺋﺪ وإﻧﻤﺎ اﻟﻘﻴﺎدة هﻲ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ )‪ (combination‬ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ أﻧﻤ ﺎط اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻌﻘﻼﻧ ﻲ‬ ‫)‪ (rational‬واﻟﻤﻨﻄﻘﻲ )‪ (logical‬ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ب ‪-‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺴﺎر اﻟﻬﺪف‬ ‫ﻳﻌ ﺪ ‪ Evans, house‬رواد ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة اﻟﺘﻮﻗ ﻊ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ‬ ‫)‪(expectation in motivation‬وﺗﺘﺠﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻣ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺣﻔ ﺰهﻢ ﻟﻼﻧﺠ ﺎز وﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ :‬وﺗﻨﻄﻠ ﻖ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ أﺳﺎس وهﻰ آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ اﻧ ﻪ ﻳ ﻮﺛﺮ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪرآﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺄهﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ وأهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎر ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺁﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺳﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬إن رد ﻓﻌﻞ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ‪ indentures‬ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ أﻳ ﺪاﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ‬ ‫آﻜ ﻞ وه ﻢ ﺣﻴﻨﺌ ﺬ ﻳﻘﻴﻤ ﻮن ﻣ ﺎ ﻳﺪرآﻮﻧ ﻪ وﻳﺘ ﺼﻮروﻧﻪ ﺛ ﻢ ﻳﻘ ﺮرون ﺗ ﺼﺮﻓﻬﻢ ‪ :‬أي أﻧﻬ ﻢ‬ ‫ﻳﻘﺮرون أﻧﻤﻮذج‪ -‬ﺗﺼﺮﻓﻬﻢ أو ﻋﻘﻠﻴﺎ ‪.‬وان إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﺪ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋ ﻦ إدراك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻓ ﺎن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوى اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدراك ﻗ ﺪ ﻻ ﻳﻨﺠ ﺬﺑﻮن اﻟ ﻰ‬ ‫اﻹرﺷﺎدات اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪.2‬اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﺎﻃﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻬﺎم ﻣﺒﻬﻤﺔ وﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻌ ﺪم اﻟﻮﺿ ﻮح وﻟﻴ ﺴﺖ ذات هﻴﻜﻠ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ‪ ,‬ﻓ ﺎن‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺳﻴﻠﺠﺄ ون إﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺪﻟﻬﻢ وﻳﺮﺷ ﺪهﻢ ﻻﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ ‪ ,‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣﻴﻦ إن اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻴﻦ إﻟ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺒﻊ وﻳﺤﻘ ﻖ‬ ‫رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻷﻣﻦ‬ ‫)‪ (Security‬واﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﺣ ﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑ ﺎﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻬ ﻢ‬ ‫وﺗﻘﺪﻳﺮهﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ ذاﺗﻬﻢ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء‪ .‬وﺛﻤﺔ أرﺑﻌﺔ أﻧﻤﺎط ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﺗ ﺴﻮد‬ ‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬ﺑ ﺎﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ‪ ,‬واﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫اﻟ ﺪاﻋﻢ واﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻤﻨﺠ ﺰ واﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻤ ﺸﺎرك‪ .‬وﻧ ﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻔ ﺴﻴﺮهﺎ‬ ‫ﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﺑﺎﻻﺧﺘﺒ ﺎر ‪ ,‬إن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻜ ﺴﻴﺔ ﻣ ﺜﻼ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻧﺠ ﺎز ﻓ ﺎن اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺳ ﻴﻜﻮن ﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ‪ .‬أﻣ ﺎ إذا آ ﺎن هﻨ ﺎك‬ ‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻓﻲ اﻟﻬﺪف ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ﻓﺎن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﺸﺎرك ﺳﻴﻜﻮن هﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ إن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺘﺤﺪد ﺑﺘ ﺄﺛﻴﺮﻩ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪرآﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺷ ﺒﺎع واﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ )‪ ( Benefits‬اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻷداء )‪ (performance‬أو ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ‬ ‫)‪ (External‬وآﺬاﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ )(‪(expectations‬‬ ‫ج ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﺴﺎر اﻟﻬﺪف ﺑﻌ ﺪ أﺿ ﺎﻓﺘﻬﺎ ﺑﻌ ﺪًا ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ .‬و‬ ‫هﻮ ﺑﻌﺪ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ )‪ ( Effectiveness‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺑﻌﺪًا ﻣﻮﻗﻔﻴًﺎ ﻣﺆﺷﺮًا ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدي‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻤﻂ ﻗﻴﺎدي أﻣﺜﻞ ﺑﻞ هﻨﺎك ﻣﻮاﻗﻒ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺗﺒﻌًﺎ‬ ‫ﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬وﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﺳ ﺎدت أرﺑﻌ ﺔ أﻧﻤ ﺎط ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﺑ ﺎﻟﻨﻤﻂ‬ ‫اﻟﻤﻨﻔ ﺼﻞ واﻟﻤﺘ ﺼﻞ واﻟﻤﺘﻘ ﺎرن واﻟﻤﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻓ ﺎﻟﻨﻤﻂ اﻷول ﻳﻌﻄ ﻲ إﺣﻜﺎﻣ ًﺎ ﻣﻨﺨﻔ ﻀ ًﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﻌﻄ ﻲ أﺣﻜﺎﻣ ًﺎ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و إﺣﻜﺎﻣ ًﺎ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔ ﻀﺔ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓﻜ ﺎن ﻣﺒ ﺴﻄًﺎ وإﺣﻜﺎﻣ ًﺎ ﻣﻨﺨﻔ ﻀﺔ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺮآ ﺰ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻓﻴﻌﻄ ﻲ إﺣﻜﺎﻣ ًﺎ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺘﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﺧﺎﺻﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ أﻟﺰﻣﺖ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري إن ﻳﺘﺒﻨﻰ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم واﻟﻤﻮﻗﻒ وآﻤﺎ ﻗﺪﻣﻬﺎ‬ ‫)‪.(Reddin‬‬ ‫د ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة ) ‪( Life Cycle Theory‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ دوران اﻟ ﺪم ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺴﻢ ودوران اﻟ ﺸﻤﺲ ﺣ ﻮل اﻷرض أﺳﺎﺳ ﺎ ﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر‬ ‫اﻟﻬ ﺪف وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣ ﺴﺎر اﻟﻬ ﺪف ﺑُﻌ ﺪا ﺟﺪﻳ ﺪًا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وهﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻀﺞ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ) اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ( وﻳﻌ ﺮف اﻟﻨ ﻀﺞ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻرﺗﻘﺎء اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺄﻧﻪ ذﻟﻚ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺨﺒﺮة ) ‪ (Experience‬اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻔﺮد ) أﺑﻮ رﻳﺎ ‪.(64: 1988 ،‬‬ ‫إن هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﺮ اﻟﻨﻔﺴﻲ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﺰﻣﻨﻲ وﺑﻤﻮﺟﺐ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﺄن‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺒﺪأ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج وزﻳ ﺎدة اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ‬ ‫ﻳﺼﻞ اﻟ ﻰ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻜ ﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻦ اﻧ ﻪ ﻧ ﺎﺟﺢ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻨ ﻀﺞ‬ ‫)‪ ( Maturity‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﻠﻖ درﺟﺔ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓﻴﻬ ﺎ وهﻜ ﺬا ﻓ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ﺣ ﺴﺐ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻨﻀﺞ )‪(Timm.1984:19395‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫وهﺬﻩ اﻟﺪورة ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎﻧﻬﺎ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ (5‬ﻧﻈﺮﻳﺔ دورة اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫‪Output‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ ):‬أﺑﻮ رﻳﺎ ‘‪(65 :1988‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وﻳﻌﻜ ﺲ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻤﺘﻘ ﺪم إن درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﻀﺞ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟﻴﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻟﻤﺎﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﺴﻤﺔ اﻟﻨ ﻀﺞ اﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‪ ،‬ﻋﻨ ﺼﺮ ﺗﺤ ﺖ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى وﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى وﻓﻮق اﻟﻤﺴﺘﻮى وﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ ,‬ﻓ ﺈذا أراد اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إن ﻳﺤ ﺮك اﻟﻨ ﻀﺞ ﻟ ﺪى‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل داﺋﺮة اﻟﺘﻄ ﻮر ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎت أآﺜ ﺮ ﻓ ﺄن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ ان ﻳ ﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﻔﺮص آﻲ ﻳﺘﺤﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺞ واﻟﺘﺰاﻳﺪ ‪.‬‬ ‫وإذا ﺣﻘ ﻖ ذﻟ ﻚ اﻟ ﺸﺨﺺ ﻧﺠﺎﺣ ﺎ ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ إن ﻳﻌﺰزه ﺎ ﺑﺎﻟ ﺪﻋﻢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ أو‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺗﺘﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻓﻖ ﺧﻄﻮﺗﻴﻦ‪:‬‬ ‫اﻷوﻟﻰ ‪ ,‬إﻋﻄﺎؤﻩ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻣﺤﺪدة ﻓﻘﻂ ‪. . .‬وﻓﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻨﺠﺎح ‪. . .‬ﺗﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪) .‬أﺑﻮ رﻳﺎ ‪. ( 66: 1988 ،‬‬ ‫وأﺧﻴ ﺮا ﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة اﻟ ﻰ إن هﻨ ﺎك ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ه ﻲ أﻧﻤ ﻮذج‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺠﺪﻳﺪة وزﻋﻴﻢ ه ﺬا اﻷﻧﻤ ﻮذج )‪ (Henrgsims , 1992:122‬و اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﻒ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﻤﺘﺎز )‪ (Super Leadership‬ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺨﻠﻖ ﻣﻦ ﺗﺎﺑﻌﻴ ﺔ )ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ (‬ ‫ﻗﺎدة ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﻌﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻓﻖ ﻣﻨﻄﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺎﺋﺪًا ﻣﻤﺘﺎزًا إذا ﻣﺎ ﺗﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ اﻷآﻔﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت آﺎﻓ ﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻷه ﺪاف ‪ ,‬وﺿ ﻊ اﻟﺮؤﻳ ﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ ‪,‬وإدارة اﻻﺧﺘﺒ ﺎر واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ﻋﻠﻰ إﻧﻬﺎ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ) ﺟﻮدة ‪.( 95: 2009 ،‬‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ أدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺑﻌ ﺪ إن ﺗ ﻢ ﻋ ﺮض اﻷﺳ ﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ ,‬ﻻﺑ ﺪ أن ﻧﺤ ﺪد اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗ ﺪﻋﻢ وﺗﻌ ﺰز اﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬ﺗﺒﺪأ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﺘﺠﺪﻳﺪهﺎ‪:‬‬ ‫اﻟ ﺴﻮق ) ‪ ( market‬وﻟﻠﻔ ﺮص اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ) ‪ ( opportunities biesa‬ووﺿ ﻊ‬ ‫اﻟ ﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ) ‪( advantage competitor‬‬ ‫ﻻ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮرهﺎ ‪ .‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻻﺑﺪ ان ﺗﺘ ﻮﻓﺮ‬ ‫وﺻﻮ ً‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﺪﻳﺪة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ )ﺟﻮدة‪:( 98 -96 :2009 ،‬‬ ‫‪ .1‬إﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻪ ﻧﻘﻄﺔ اﻧﻄﻼق ﻣﻦ اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ إذا آﺎن ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪ ً‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻮآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﺎﻓﻞ اﻟﺸﺮﻳﻒ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺸﺮﻳﻔﺔ‬ ‫‪ .6‬ﺗﺄآﻴﺪ أهﻤﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ أداء إﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﺻﻮرة ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻗﺺ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺘﺠﺎوز اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ وإﻳ ﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺠﻮﻓﺎء‬ ‫‪ .9‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪،‬ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻟﺸﻌﺎرات ﺑﺎﻟﻜﻼم ‪.‬‬ ‫‪.10‬اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻷﺳ ﻌﺎر )‪( pricy‬‬ ‫وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪ .11‬ﺗﺄﺳ ﻴﺲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ وﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻹدارة اﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ وان اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻳﺘﻄﻠ ﻊ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳـــــــــ ـﺔ‬ ‫واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وان ﺗﻌﺮف أن ﺗﻘﺪم أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ ﻓﺘﻜ ﻮن اﻟﻜﻠﻤ ﺎت ه ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﻔ ﺰ وﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﺎﻻﻧﺠ ﺎز أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪﻓﻊ اﻟﻤ ﺎدي ‪ .‬آﻤ ﺎ إن اﻟﻔﺎﻋ ﻞ ﻳﺘﺒ ﻊ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﺠﻮال وهﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدة ه ﻲ ﻗﻴ ﺎدة اﻟ ﺪواﺋﺮ ﻣﻴ ﺪاﻧﻴًﺎ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﺮ اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ .‬وﻣ ﻦ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ‬ ‫ﺿ ﻤﻨﻬﺎ أن ﺗﻔ ﺴﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻹﺑ ﺪاء أراﺋﻬ ﻢ ووﺟﻬ ﺎت ﻧﻈ ﺮهﻢ ﻓ ﻀ ً‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬وهﻮ ﻣ ﺎ اﻃﻠ ﻊ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻤﻔﻜﺮون‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﺣﺘ ﻰ ﻗﺎﻋﺪﺗ ﻪ ﻓ ﻀ ً‬ ‫اﻻﺗ ﺼﺎل ﻏﻴ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ .‬واﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻳﻜﻮﻧ ﻮن إﻋﻄ ﺎء ﻓ ﻲ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ واﺣ ﺪ‬ ‫ﻳﻨﺨﺮﻃﻮن ﻓﻴﻪ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺗﺴﻮدﻩ اﻷﺟ ﻮاء اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ﺔ ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﺑﻴﺎن اﻳﺠﺎﺑﻴﺎت اﻹدارة اﻟﺠﻮاﻟﺔ )اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ( ﺑﺎﻻﺗﻲ ) ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪( 104: 200 :‬‬ ‫)‪ (1‬ﺗ ﻀﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﻤﻜﻮﻧﺎﺗﻬ ﺎ ) اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ,‬اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪ ,‬اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ‪,‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ( ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ) ﻷﻓﻀﻞ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ (‬ ‫)‪ (2‬اﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ اﻹﻋﻤﺎل دون ﻋﻮاﺋﻖ وﻗﻴﻮد‪ .‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻠﻐﻲ اﻟﺮوﺗﻴﻦ‬ ‫)‪ (3‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻟﻸﻣﻮر ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻲ ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫)‪ (4‬أﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺗﺰرع اﻟ ﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤ ﺎء وﺗﺨﻠ ﻖ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬ ‫)‪ (5‬ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة واﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ ‪.‬ﻓﺘﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺨﻄ ﺄ ﻗﺒ ﻞ وﻗﻮﻋ ﻪ أو‬ ‫ﻋﻼﺟﻪ ﺳﺮﻳﻌﺎ‪.‬‬ ‫)‪ (6‬أﻧﻬ ﺎ ﺗﻜ ﺴﺮ ﺣ ﺎﺟﺰ اﻟﺨ ﻮف ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ إﻣ ﺎم رﺋﻴ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺁراﺋﻬ ﻢ‬ ‫واﻗﺘﺮاﺣﺎﺗﻬﻢ وأﻓﻜﺎرهﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫إن ﺗﻘﺎرب اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ اﺛﺒﺖ اﻟﻌﻜﺲ ‪ .‬إذ إن اﻟﻘﻨﻮات اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻮاﺳﻄﺔ وﺟﻮد داﻓﻌﻴﺔ وﺣﻤﺎﺳﺔ‬ ‫ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻷداء ﻟﺪى اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ,‬وهﻮ ﻣﺎ ﺗﺤﺎول ﺗﻌﺰﻳﺰﻩ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫)‪ (TQM‬ﻟﺪى اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﻠﻮب اﻹدارة اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬وﺛﻤﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻘﻒ ﺣﺎﺋﻼ أﻣﺎم ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻮل‬ ‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ )ﺟﻮدة‪.( 98: 2009 ،‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﻗﺪرات اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪,‬ﻓﻜﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات ﻣﺤﺪودة ‪ ,‬آﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‬ ‫ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‬ ‫‪ .2‬اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺎﻧﻔﺮاد ﻳﺘﻪ وﻋﺪم‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷهﺪاف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ .3‬اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻣﻴﻮﻟﻬﻢ ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﻦ ﻣﺤﺒﺬي اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺗﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪ .4‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻌﻤﻞ و واﺟﺒﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻓﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﺎﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻬﺰوزة ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻬﺎ‬ ‫أن ﺗﻜﻮن اﺣﺪ ﻋﻘﺒﺎت اﻟﻜﺎدر أﻣﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺤﻤﻠﻬﻢ ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻃﻮاﻋﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺤﺎل اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺒﻌﺪﻳﻦ ‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﻌﺪ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻤﻬﺎﻣﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﺟﻪ اﻷآﻤﻞ ‪ ,‬ﻓﺄﻧﻪ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻣﻬﺎرات‬ ‫ﺛﻼث ‪:‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ ) ‪ ( Technical Skills‬ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎص‪ .‬وﻣﻬﺎرات اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‬ ‫) ‪( Communicational Skills‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ) ‪Analytical‬‬ ‫‪ . (Skills‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ اﻹداري أو ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ رﻳﺐ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ﻼ وﻳﺘﺠﺴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻠﻖ‬ ‫ﻓﻲ دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻌ ً‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ,‬وهﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ وان‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‪ :‬وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺠﻮدة و أهﺪاﻓﻬﺎ وﻧﺸﺮ وﺗﻌﻤﻴﻢ ﺳﻴﺎدة اﻟﺠﻮدة و أهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ...‬وﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ‪ ,‬ﻓﺄن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﻨﺠﺎح ﻣﺎ ﻟﻢ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻗﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ آﺎﻓﺔ ‪.‬وﺛﻤﺔ أﺳﺲ إﺷﺎرات إﻟﻴﻬﺎ أوآﻼﻧﺪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻄﺒﻖ وﺗﻨﻔﺬ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﻟﺤﻜﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ إن اﻹدارة ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺠــــــــﻮدة ) ‪Okland ,‬‬ ‫‪ (1993:36-38‬وهﺬﻩ اﻷﺳﺲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﺰام ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ )‪ ( Long run‬إزاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻷﺧﻄﺎء أو اﻟﻌﻴﻮب اﻟﻌﻔﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻔﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﻤﻮرد‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء دون اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ وﺣﺪﻩ‬ ‫وﺟﻮد إدارة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻋﺘﻤﺎد ﻃﺮاﺋﻖ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺﺷﺮاف واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ .‬ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ و إزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﺪواﺋــﺮ و اﻷﻗﺴﺎم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ﻓﻲ إﻃﺎر زﻣﻨﻲ ووﻓﻖ ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺒﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷهﺪاف واﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺨﻄﻂ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ إﺗﺒﺎع ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻃﺎر‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫وﻻﺷﻚ ﻓﺄن اﻋﺘﻤﺎد هﺬﻩ اﻟﻄﺮاﺋﻖ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺎﻓﺔ ﻳﻌﺪ أهﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﺒﺮز دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻲ وﺿﻊ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت آﻤﺎ إن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺰم ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺎت وﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻧﺸـــﻮء و ﻣﻔﻬـــــﻮم اﻟﺠــــــــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠـــﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻔﻬـــــﻮم إدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬أهﻢ ﻓﻼﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻴـــــــــــﺰة اﻟﺘﻨــــــــــــﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬ ‫ﺗﻌﻴﺶ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ ‪ ،‬و ﺗﻌﻤﻞ ﺟﺎهﺪة ﻋﻠﻰ إﺛﺒﺎت وﺟﻮدهﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬و ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴــــــﻦ و اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ‪ ،‬ذﻟﻚ إﻧﻬﺎ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺸﻬﺪ ﺗﻄﻮرًا ﺳﺮﻳﻌًﺎ ﻳﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء و اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن و ﻗﺪ أﺻﺒﺢ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ‪ .‬ذﻟﻚ إن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﺪﻓﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ هﻮ إرﺿﺎء‬ ‫ﻼ ﻋﻦ إﻧﻬﺎ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن و ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ و رﻏﺒﺎﺗﻪ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة ﻓﻀ ً‬ ‫و اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺑﻴﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻹﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ و‬ ‫ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜـــــــــــــﺎﻟﻴﻒ و اﻷﺧﻄﺎء ‪ ،‬زد ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻬﺘﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻓﺔ ‪ ،‬واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳﺎس‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪.‬‬ ‫ﻳﺴﻠﻂ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وأهﻤﻴﺔ‪،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ادراة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ آﺎن ﻟﻬﺎ اﻷﺛﺮ اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺑﺮوز هﺬﻩ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ إﺑﺮاز أﻓﻜﺎر أهﻢ ﻓﻼﺳﻔﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻷدب اﻹداري ‪ .‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ودراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫ﻧﺸﻮء وﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪TQM: Concepts & Importance‬‬ ‫رﻏﻢ اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻮاﺳﻊ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺣﺪﻳﺜًﺎ ‪ ،‬إﻻ أن أﺻﻞ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻗﺪﻳﻢ‬ ‫ﻳﻌﻮد اﻟﻰ ﻋﺼﻮر ﺗﻄﻮر اﻹدارة ﻣﻨﺬ ﻋﻬﺪ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮل اﻷﻣﺮﻳﻜﺎن إن‬ ‫اﻟﺠــــــﻮدة ) ‪ ( Quality‬أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄ ‪ ،‬إذ ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ آﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺼﻠﺢ اﻟﺪﻣﺎر اﻟﻬﺎﺋﻞ اﻟﺬي أﺣﺪﺛﺘﻪ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺮب و ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻬﺎ و‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ آﺎن اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻢ ﻳﺼﺒﻪ أي دﻣﺎر ﻣﻦ اﻟﺤﺮوب ‪.‬‬ ‫آﺎن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺳﻮﻗًﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﺮض ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ ‪ ،‬آﺎن ﻟﺪى اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄي ﺷﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﺠﻪ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫آﺎن ﻳﺒﺎع ‪ ،‬وﻗﺪ آﺎن ﻟﺪى اﻷﻣﺮﻳﻜﺎن ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺪة ﺗﺴﺎﻣﺢ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﻗﺒﻞ اﻷﻣﺮﻳﻜﺎن آﻤًﺎ ﻣﻌﻴﻨًﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻗﺪ و اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻌﻴﺐ آﺄﺣﺪ ﺣﻘﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة و ﺗﺴﺎﻣﺤﻮا ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺧﻴﺮات و اﻟﻌﻴﻮب و ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻗﺒﻠﻮا اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ .‬وﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ آﺎﻧﺖ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻴﺌﺔ أﻳﻀﺎ إذ اﺷﺘﻬﺮت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﺘﺪﻧﻲ ﺟﻮدﺗﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻠﻐﻮي ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ )ﺻﺤﺎح اﻟﻌﺮب( ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪:‬‬ ‫اﻟﺤﺬق و أﺣﻜﺎم اﻷﺷﻴــــــﺎء و ﺟﻮدة اﻷداء ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻜﻔــــــــﺎءة ‪ :‬و اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻠﻐﻮي ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻣﺮ ﺗﺒﻴﺎﻧًﺎ ﺣﺴﻨًﺎ ﻻ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻠﻴـــــﻪ ‪،‬‬ ‫و ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺠﻮدة إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺼﻔــﺎت و اﻟﺨﻮاص‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺸﻤﻮﻟﺔ أو ﻣﺤﺪدة ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻠﻘﻲ و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻼ ﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘًﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫‪.‬و إﻻ ﻓﺎن اﻟﻘﺼﻮر ﻋﻦ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺆﺷﺮ ﻟﻌﺪم آﻔﺎءة اﻷداء ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎن اﻟﺠﻮدة ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻣﻨ ﻊ اﻷﺧﻄ ﺎء ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ و ﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد اآﺘﺸﺎﻓﻬﺎ ‪ ،‬و ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠ ﻮدة ه ﻮ اﻟﺨﻠ ﻮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻴ ﻮب و ﻣﻘﻴﺎﺳ ﻬﺎ ه ﻮ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺳﻮاء ﺗﻜﻠﻔـــــﺔ اﻷﺧﻄــــ ـﺎء أو ﺗﻜﻠﻔــــ ـﺔ اﻹﺻـــــ ـﻼح و ﻣﻨــــــ ـﻊ ﺣـــــ ـﺪوث‬ ‫اﻟﺨﻄـــــــﺄ ﻣــﺮة أﺧـــــــﺮى ‪(http\\unranyal.blogpot.com) ،‬‬ ‫ﻳﺮﺟﻊ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴ ﺔ ) ‪ ( Qualities‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺎ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟ ﺸﺨﺺ أو اﻟ ﺸﺊ و درﺟ ﺔ ﺻ ﻼﺣﻴﺘﻪ ‪ .‬و آـــ ـﺎﻧﺖ ﺗﻌﻨ ﻲ ﻗ ﺪﻳﻤًﺎ اﻟﺪﻗ ﺔ و‬ ‫اﻹﺗﻘـــــــــﺎن )اﻟﺪرادآ ﺔ و ﺳ ﻠﻤﻲ ‪ ،(15:2002 ،‬إن اﻟﻤ ﺼﻄﻠﺢ اﻟﻤ ﺮادف "ﻟﻠﺠ ﻮدة" و‬ ‫اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟ ﺴﺒﺎﻗﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ه ﻮ "ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء" و اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻹﺑﻌﺎد اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء )‪ (Performance‬ﻧﺤﻮ ﺷﻜﻞ أﻓ ﻀﻞ‬ ‫ﻣ ﻦ ﺳ ﺎﺑﻘﻪ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺮة ‪ .‬و إن ﻣﻔﻬ ﻮم "اﻟﺠ ﻮدة" أو ﻣﻔﻬ ﻮم "ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء" ﻳﻌﻜ ﺴﺎن‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ و إن ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ إﺗﺒ ﺎع أﺳ ﻠﻮب إداري ﻳﺘﺒﻨ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ و ﻣ ﻦ هﻨ ﺎ‬ ‫ﻳﻨﺸﺄ ﻣﺼﻄﻠﺢ إدارة اﻟﺠﻮدة و إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و هﻮ أﺳﻠﻮب أو ﻧﻤﻂ إداري ﻳﺘﺒﻨ ﻰ‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة آﻔﻠ ﺴﻔﺔ و ﻣﺤ ﻮر ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ‪ .‬و اﻟﺠ ﻮدة آﻤ ﺎ وردت ﻓ ﻲ ﻗ ﺎﻣﻮس أآ ﺴﻔﻮرد ‪ ،‬ﺗﻌﻨ ﻲ‬ ‫اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ أو اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ ،‬و ﺗ ﻀﻤﻨﺖ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺠﻮدة إﺻﺪار ﻋﺎم ‪ 1994‬ﺗﻌﺮﻳﻔًﺎ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨ ﻮاص‬ ‫و اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻤﻠﻬ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣـــ ـﺔ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘ ﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت و‬ ‫اﻟﺮﺿــــــــــــﺎ أو اﻟﻤﻄﺎﺑﻘــــــــﺔ ﻟﻠﻐ ﺮض "‪ "Fitness for use‬و اﻟ ﺼﻼﺣﻴـــــــــــﺔ‬ ‫ﻟﻠﻐــــــــــــ ـﺮض "‪ "Quality is fitness for use‬و ﺗﺘﺤ ﺪد اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﻐ ﺮض‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺘﺔ اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ )‪(Adequacy of Design‬‬ ‫و هﻮ أي ﻣﺪى ﻳﻼءم اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻤﻨ ﺸﺄ ﻣ ﻦ اﺟﻠ ﻪ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ ﺁﺧ ﺮ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ )‪: (Conformance Design‬‬ ‫ﻣﺪى اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﻌﺪ إﺗﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ و ه ﺬﻩ ﺑﻨ ﺎءًا ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺠﻮدة ‪ .‬ﻣﻘﺪرات اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺰﻣﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻹﺗﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام )‪: (Availability‬‬ ‫ﻣ ﺪى إﺗﺎﺣ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ و ﻳﻘ ﺎل إن اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣﺘ ﺎح‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻪ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ )‪: (Reliability‬‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل أداء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺤ ﺖ ﻇ ﺮوف ﺗ ﺸﻐﻴﻞ ﻣﻌﺮوﻓ ﺔ ﻣ ﻊ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻷداء‬ ‫ﻟﻤﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤـــﺪدة و ﺑﺪون ﻓﺸﻞ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻧﺔ )‪: (Maintain Ability‬‬ ‫ﻣ ﺪى ﺳ ﻬﻮﻟﺔ إﺟ ﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ و اﻟ ﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ و هﻨ ﺎك ﻃﺮﻳﻘﺘ ﺎن ﻹﺟ ﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ هﻲ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ و اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ )‪:(Product Ability‬‬ ‫ﻣ ﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ ﻟﻠﺘ ﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺘ ﺎح ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ و اﻟﻄ ﺮق و اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫ﻟﻠﻜ ﻮادر اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪ .‬و ﺛﻤ ﺔ ﺗﻌ ﺎر ﻳ ﻒ ﻋ ﺪة ﻟﻠﺠ ﻮدة ‪ ،‬ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣ ﺎ ﺟ ﺎء ﺑ ﻪ‬ ‫‪ Juran‬و زﻣﻴﻠ ﻪ ﺣﻴ ﺚ ﻳﻘـــ ـﻮل إن اﻟﺠـــــــ ـﻮدة ه ﻲ اﻟﻤﻼﺋﻤـــــ ـﺔ ﻟﻠﻐ ﺮض أو‬ ‫اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل )‪ (Juran & Gryna, 1993:15‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺮى ‪ Grosby‬إن اﻟﺠﻮدة ه ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت و هﻲ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ و رﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ هﻲ أﺳ ﺎس اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ‬ ‫)‪ . (Grosby, 1992:19‬أﻣ ﺎ اﻟﺠ ﻮدة ﺣ ﺴﺐ ﻣ ﻀﻤﻮن اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ ‪ISO‬‬ ‫‪ 9000‬ﻟﻌﺎم ‪ 2000‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻤﻤﻴ ﺰة ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ )أو اﻟﻨ ﺸﺎط أو اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺸﺨﺺ( و اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌﻠ ﻪ ﻣﻠﺒﻴ ﺎ ﻟﻠﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻌﻠﻨـــــ ـﺔ و اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ أو ﻗ ﺎدرًا‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ"‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫و ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻠﺒﻴﺎ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت و اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﺼﻔﻪ ﻣﻨﺘﺠ ًﺎ ﺟﻴ ﺪًا أو ﻋ ﺎﻟﻲ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫أو ردﻳﺌ ًﺎ ‪ ،‬ﻳﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻌﻠﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻘ ﺪ اﻟ ﺸﺮاء و اﻟﺒﻴ ﻊ ﺑﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ﻣﺤ ﺪدة‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤـــــــﺮاد ﺷــــــﺮاؤﻩ أو ﺑﻴﻌـــــــﻪ‪. *(ISO 9000, 2000) .‬‬ ‫و ﻳﺒ ﻴﻦ ‪ Deming‬و ه ﻮ اﻷب اﻟﺮوﺣ ﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة‪ ،‬إن اﻟﺠ ﻮدة ﻣﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة ﺗﻤﺎﺛ ﻞ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت اﻹﻧﺘـــ ـﺎج و ﺗﻘﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻹﺧﻄﺎر و اﻻزدواﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ و اﻟﻤﻮارد وأوﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻤﺠﻬﻮد اﻗﻞ‪ .‬و ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻳﺆآﺪ‪Deming‬‬ ‫إن اﻟﺠﻮدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨ ﺸــــــﺄ و ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت ) ‪ (Deming, 1982: 75‬و ﻳﺒ ﺪو إن اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎﻩ و آﺎﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ )اﻟﺒﻌﻴﺪ(‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻰ )اﻟﻤﻌﻨﻰ واﻟﻤﺜﺎل(‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ = اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪ .2‬اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪ +‬اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ +‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ .3‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺰاﺋﺪة )ﺟﻌﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أآﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ(‬ ‫‪ .4‬اﻹﺣﺼﺎء‬ ‫اﻟﺘﺒﻌﺜﺮ ‪ /‬اﻟﺘﻤﺎﺛﻞ‬ ‫‪ .5‬ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻮرة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت = اﻟﻌﻤﻴﻞ = اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪ .6‬اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﺒﺪﻳﻞ‬ ‫‪ .7‬اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎر و اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ )ﻗﺪار ‪(77 :1997 ،‬‬ ‫* )‪ :(ISO 9000, 2000‬هﻲ ﻣﻮاﺻﻔﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﺠﻮدة ﺗﻐﻄﻲ ﻣﺠﺎﻻت ‪-:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻔﺤﺺ واﻻﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺘﺮآﻴﺐ ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪1‬و هﻲ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻣﻨﺬ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ و ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫و ﻳﺒﺪو إن ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠﻮدة ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻳﺘﺒﻨﺎﻩ اﻟﻤﺤﺘ ﻮى ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻣﺜﺎﻟﻴ ًﺎ و ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻣﻨﺘﻮﺟ ًﺎ أو ﺗ ﺼﻨﻴﻌﻴًﺎ أو ﻗﻴﻤﻴ ًﺎ ‪ .‬ﻓ ﺎﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻮق و اﻟﻜﻤﺎل ‪ ،‬و ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﺣﺘﻮاﺋ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺎﺻ ﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻴﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ و ﻳﺮﻏﺒﻪ اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﺧﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﻄﻠ ﻮب ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ Value‬ﻓﻴﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻠﻔﺔ و اﻟ ﺴﻌﺮ ‪ ،‬و ﺑ ﺼﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك ﺛﻼﺛ ﺔ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺤﺪد ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﺒﻴﻊ ‪ :‬اﻟﺠﻮدة و اﻟﺴﻌﺮ و اﻟﺰﻣﻦ )زﻣﻦ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ( )اﻟﺨﻄﻴ ﺐ ‪،‬‬ ‫‪ (21 : 2008‬و اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج اﻷﺳﺎس ﻣﻦ ذﻟﻚ هﻮ إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠ ﻮدة ﻣﻔﻬ ﻮم ﻧ ﺴﺒﻲ ﻣﺘﻌ ﺪد‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻟﻪ أﺑﻌﺎد ﻣﺘﻌﺪدة )ﻓﻨﻴﺔ‪،‬إدارﻳﺔ‪،‬ﺳﻠﻮآﻴﺔ‪،‬اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ( ) ‪(Garrin, 1988‬‬ ‫و ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻣﻦ ﻳﺮى إن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ اﻻﻣﺘﻴﺎز و اﻟﺪﻗﺔ أو ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑــﻮن ‪ ،‬و هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ان ﻳﺠﻌﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬اﻟﺨﻄ ﻮة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة ﺣﺴﺐ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ آﺎﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ :‬و اﻟﺠ ﻮدة هﻨ ﺎ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إرﺿ ﺎء اﻟﺰﺑ ﻮن أو "ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ﻪ‬ ‫ﻟﻐـــــﺮض" و ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻗﺪرة اﻟ ﺸﺮآﺔ هﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ :‬أي "ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت" و هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻌﻄﻰ أهﻤﻴﺔ اآﺒ ﺮ‬ ‫إﻟﻰ دور اﻹدارة ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﺣﻴﺚ إن دور اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ و اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ و اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ هﻨ ﺎ داﺧﻠ ﻲ و ﻟ ﻴﺲ ﺧ ﺎرﺟﻲ و ه ﺬا‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﻳﺼﺎل آﺒﻴﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ :‬و هﻨ ﺎ ﺗﻌ ﺮف اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ "اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ و‬ ‫اﻟ ﺴﻌﺮ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴ ﻞ" او "ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة و اﻟ ﺴﻌﺮ و‬ ‫اﻹﻣﻜﺎﻧﻴـــــﺔ" ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺮآﻴﺰ هﻨﺎ أﻳﻀﺎ ﺧﺎرﺟﻲ و ذﻟﻚ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣ ﻊ اﻟ ﺴﻌﺮ‬ ‫و اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ .‬و ﺑﻬﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺠﻮدة هﻲ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ(‬ ‫اﻟﻤﻌﻘﻮﻟﺔ ‪ ،‬او ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻌﻪ ‪.‬‬ ‫)‪(http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php‬‬ ‫ل ﻣﻦ‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬إن اﻟﺠﻮدة هﻲ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟ ﺴﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮى ﻋ ﺎ ٍ‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻔ ﻲ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت و رﻏﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وﻓ ﻖ أﺳ ﺲ و ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﺳﻠﻔًﺎ ‪.‬أي إن هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺄﺧﺬ ﻓﻲ أﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﺰﺑ ﻮن و ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ‬ ‫ﻋﻦ هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ وﻓﻖ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : ( 6‬اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫)اﻟﺰﺑﻮن(‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫و اﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ ﺻﻔﺎت اﻟﺠﻮدة‬‫‪ -‬اﻟﺴﻌﺮ‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬ ‫)اﻟﺰﺑﻮن(‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ) اﻟﺨﻄﻴﺐ ‪( 23 : 2008 ،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﺑﻌﺎد اﻟﺠ ﻮدة )‪ (Dimensions of Quality‬ﻓ ﻴﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎﻧﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺟ ﻪ‬ ‫اﻷﺗﻲ )‪.(Farnum, 1994:3-4‬‬ ‫‪ .1‬اﻷداء )‪ : (Performance‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ‪،‬‬ ‫وآ ﺬا اﻟﺮﻏﺒــــ ـﺎت و اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻓ ﺮد اﻟ ﺬي ﻳﻌ ﺪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻷﺣ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد‬ ‫ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن‬ ‫ﻟﻪ ذات اﻟﻘﺪر ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻔ ﺮد ﺁﺧ ﺮ ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ ﻓ ﺄن أداء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻷداء ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة ﻓ ﻴﻌﻜﺲ ردود ﻓﻌ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد و‬ ‫رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﻈﻬ ﺮ )‪ :(Features‬و ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺎ ﻣﻼﻣ ﺢ و ﻣﺰاﻳ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘــــ ـﺞ‪ ،‬و اﻟﻤﻈﻬ ﺮ ﻣﺜﻠ ﻪ ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻷداء ﻟﻪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ )‪ : (Conformance‬و ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ درﺟ ﺔ ﺗﻄ ﺎﺑﻖ ﺗ ﺼﻤﻴﻢ و أداء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺤﺪدة ﺳﻠﻔًﺎ و ﻟﺒﻌﺪي اﻟﺜﺒ ﺎت و اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ أهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ إذ أن أي ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺆدي ﻣﺒﺎﺷﺮة إﻟﻰ اﻻرﺗﻔﺎع ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺜﺒﺎت )‪ :(Reliability‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣﺪى ﺛﺒﺎت اﻷداء ﺑﻤﺮور اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ )اﻟﺘﻌﻤﻴﺮ( )‪ : (Durability‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻣﺤﺪدًا‬ ‫و واﺿﺤًﺎ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻌﻄﻞ و ﺗﺴﺘﺤﻴﻞ أﺻﻼﺣﻪ )وهﻮ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ( ‪.‬‬ ‫‪ .6‬إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ) ‪ : (service ability‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ ﺳ ﺮﻋﺔ وآﻔ ﺎءة ﺧ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻹﺻﻼح ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )‪ : (Responsiveness‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺒ ﺎﺋﻊ ﻟﻠﻌﻤﻴ ﻞ ﻣﺜ ﺎل‬ ‫ذﻟﻚ اﻟﻜﻴﺎﺳﺔ واﻟﻠﻄﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺠﻤﺎﻟﻴ ﺎت )‪ :(Aesthetes‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺎ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻌ ﺎم‬ ‫واﻟﻜﻤﺎﻟﻴ ﺎت وﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻷﻟ ﻮان‪ .‬وه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﻮق‬ ‫واﺳﺘﻄﻼﻋﺎت اﻟﺮأي ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .9‬اﻟﺴﻤﻌﺔ )‪ ) :(Reputation‬اﻟﺠـــــــﻮدة اﻟﻤﻘﺒــــﻮﻟﺔ ‪(conceptual quality‬‬ ‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻤﻌﺘﻪ أو ﺣﻤﻼت اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ واﻹﻋﻼن أو ﻻن‬ ‫ﻋﺪد آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﻪ وهﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﻤﻠﻚ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫واﻹﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻼﻩ هﻲ إﺑﻌﺎد ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﻌﺪ‬ ‫واﺣﺪ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺎﻷداء واﻟﻤﻈﻬﺮ واﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ واﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ...‬ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‬ ‫‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫إن اﻟﻌﻄﺎء اﻟﻔﻜﺮي اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻟ ﻢ ﻳ ﺄت دﻓﻌ ﺔ واﺣ ﺪة ﺑ ﻞ‬ ‫ﺟ ﺎء ﺑﻤﺮاﺣ ﻞ ﺗﺎرﻳﺨﻴ ﺔ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒ ﺔ وﻗ ﺪ ﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﺘﻄ ﻮر ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺴﻠ ﺴﻠﺔ ﻣﺘﻼﺣﻘ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﺎت وﺗﺮﺟﻊ اﻷﺻﻮل اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴ ﺔ ﻟﻼهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻀﺎرات اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ آﺎﻟﺤ ﻀﺎرة اﻟﺒﺎﺑﻠﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺼﺮﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﺪﻳﺎﻧﺎت اﻟ ﺴﻤﺎوﻳﺔ ‪.‬ﻓﺎﻟ ﺪﻳﻦ‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﻮاﻃﻦ ﻣﺘﻌﺪدة ﻓﻲ اﻟﻘﺮان اﻟﻜ ﺮﻳﻢ آﻘﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ )أﻧ ﺎ ﻻ‬ ‫ﻼ (‪ -‬اﻟﻜﻬﻒ اﻵﻳﺔ ‪ ، -30‬أي إن اﻟﺠ ﻮدة و إﺗﻘ ﺎن أداء اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻧﻀﻴﻊ أﺟﺮا ﻣﻦ أﺣﺴﻦ ﻋﻤ ً‬ ‫ه ﻲ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﻟﻠﻔ ﻮز ﺑﺎﻵﺧـ ـﺮة و ﻗﻮﻟ ﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ ) وأﻣ ﺎ ﻣ ﻦ أﻣ ﻦ وﻋﻤ ﻞ‬ ‫ﺻﺎﻟﺤًﺎ ﻓﻠﻪ ﺟ ﺰاء اﻟﺤ ﺴﻨﻰ ‪- (..........‬اﻟﻜﻬ ﻒ اﻵﻳ ﺔ ‪ -88‬وه ﺬﻩ اﻵﻳ ﺔ ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ رﺑ ﻂ‬ ‫ﻻ ﻟﻪ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺠﺰﻳﺔ ‪.‬‬ ‫اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺎﻟﺢ ‪ -‬أي اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﺎﻓﻊ اﻟﺬي ﻓﻴﻪ ﻣﻴﺰة وآﻤﺎ ً‬ ‫آﻤﺎ إن اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﻨﺒﻮﻳﺔ اﻟﺸﺮﻳﻔﺔ ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ,‬وهﻨ ﺎ ﻳﻘ ﻮل‬ ‫ﻼ أن ﻳﺘﻘﻨ ﻪ ( أي إن‬ ‫اﻟﺮﺳﻮل )ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ( ) إن اﷲ ﻳﺤﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪآﻢ ﻋﻤ ً‬ ‫ﻳﺨﺮﺟﻪ ﻋﻠﻰ أآﻤﻞ وأﺗﻢ وأﻓﻀﻞ وﺟﻪ ‪ .‬وهﻮ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ أداﺋ ﻪ وإﺧﺮاﺟ ﻪ ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬ ‫و ﻗ ﺪ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن اﻟﺒﻠ ﺪ اﻷول اﻟ ﺬي ﺷ ﺎع ﻓﻴ ﻪ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة وﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎﺗﻬﺎ ﻣﻨ ﺬ‬ ‫ﻣﻄﻠﻊ ﻋﻘﺪ اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﻨﺼﺮم ﺛﻢ اﻧﺘﺸﺮ ذﻟﻚ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﺑﻠ ﺪان أورﺑ ﺎ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ‪ .‬وه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم أﺻ ﺒﺢ ﺷ ﺎﻣﻼ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣﺮاﻓ ﻖ اﻟﺤﻴ ﺎة‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ آ ﺴﺐ رﺿ ﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻐﻴﺔ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إن اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮر ﺑﻬﺎ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻷﺗﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ ( 7‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(7‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ‬ ‫اﻟﺜﻮرة‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫)‪(2‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺜﻮرة‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫) ‪(6‬‬ ‫إدارة‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺄآﻴ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺪ‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ﺟﻬﺔ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫ﺗﺄآﻴ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﻔﺘﺸﻮن ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋﺪة‬ ‫ﺟﻬﺎت‬ ‫رﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫ﺪ‬ ‫ﻓﺤﺺ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ) ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪(21:2000‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎن هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﺗﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻤﻴﺰت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﻤﺤﺪودﻳ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻟ ﻢ ﺗﻜ ﻦ هﻨ ﺎك ﻣ ﺼﺎﻧﻊ ‪ ,‬ﺑ ﻞ آﺎﻧ ﺖ‬ ‫هﻨﺎك ورش ‪ ,‬وﻗ ﺪ آ ﺎن اﻹﻧﺘ ﺎج ﻳ ﺘﻢ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻃﻠ ﺐ اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ ,‬واﻹﻧﺘ ﺎج آ ﺎن ﻳ ﺘﻢ وﻓ ﻖ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﺗ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻣ ﻊ ﺗ ﺪﻗﻴﻖ‬ ‫ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻤﻴﺰت هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﻈﻬﻮر اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒﻴﺮ ‪ ,‬وازدﻳﺎد ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ,‬واﺳﺘﺨﺪام اﻵﻟﺔ‬ ‫‪ ,‬وارﺗﻔ ﺎع ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت وآﺎﻧ ﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺗ ﺘﻢ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻗﺘﺮﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ) ﻟﺘﺎﻳﻠﻮر( اﻟﺬي آﺎن ﻳﻬﺪف إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ داﺧ ﻞ ﻣ ﺼﻨﻊ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ واﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ وﺗﺒ ﺴﻴﻂ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ‪ ,‬آﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺿﺮورة اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ووﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ‪ ,‬ﺗﻘ ﺴﻤﺖ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﻧﺘ ﺎج ‪,‬‬ ‫واﻟﻤﻔﺘﺶ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻟﻐ ﺮض اﻟﺘﻘﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻴ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‬ ‫وﻓ ﺼﻠﻪ‪ ,‬وآﺎﻧ ﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺮاف أو اﻟﺨﻄ ﺄ‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻨﻪ ﻟﺘﻮﻗﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺤﻘﻪ وﻗﺪ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﺳ ﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬ ‫اﻟﺒﻮﻟﻴﺴﻴﺔ ‪( Police Control ) .‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫وﺷ ﻤﻠﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪة )‪ (1952 -1930‬وآﺎﻧ ﺖ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧ ﺴﺒﺔ اﻟﻤﻌﻴ ﺐ ﻣ ﻦ اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ,‬ﻣ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻷداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﺄآﻴﺪ اﻟﺠﻮدة ) ‪(1970-1950‬‬ ‫وﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ أآﺜ ﺮ ﺗﻄ ﻮر ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ,‬إذ ﺗﺆآ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻹدارة وﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ‬ ‫اﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ إﻟ ﻰ ﺟ ﻮدة اﻟﻨﻈ ﺎم )‪ (System‬وأﺳﺎﺳ ﻪ ﻣﻨ ﻊ وﻗ ﻮع اﻟﺨﻄ ﺄ‬ ‫)‪ (error‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﺘﺄآ ﺪ اﻟﻘ ﻮل إن ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة أﺻ ﺒﺢ اﺣ ﺪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬ﻓﺈﻧﺘﺎج ﺑﺪون أﺧﻄﺎء ﻳﻌﻨﻲ إﻧﺘﺎج ﻋ ﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻳﺤﻘﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ) ‪.(1980-1970‬‬ ‫ﺳ ﺎد ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﺑ ﺴﺒﺐ دﺧ ﻮل اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺷ ﺪﻳﺪة ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺸﺮآﺎت‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺺ اآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ‪،‬اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻤﻴ ﺰت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﺨﺎص ﺑﻘﻀﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ورؤﺳﺎء اﻟﺸﺮآﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺮﺑﻂ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺠﻮدة وﻗﺪرة اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ .‬إدﺧ ﺎل اﻟﺠ ﻮدة آﺠ ﺰء ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﻮدة آﺴﻼح ﻣﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﻣﺤ ﺎور إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ـ ‪ :‬إرﺿ ﺎء اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ ,‬اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ,‬واﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ آﻞ ﺷﺊ ‪ ,.‬اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻬﻴﻜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ ) (TQM‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ‪ 1987‬ﺣﺘﻰ اﻷن(‬ ‫وﺗﻌ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻜﻞ ﻧﻈﺎﻣ ﺎ ﺷ ﺎﻣﻼ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬ ‫واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ‪ ,‬وﺗﻬﺪف إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة واﻷداء ﻓ ﻲ اﻷﺟ ﻞ اﻟﻄﻮﻳ ﻞ )‪ . (long - run‬وﻟﻌـ ـﻞ اﻟ ﺴﺒﺐ‬ ‫اﻷﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﻇﻬــــــ ـﻮر إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬ه ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ اﻟﻤﺤﻤﻮﻣ ﺔ ﻟﻠ ﺼﻨﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ )اﻟ ﺴﻴﺎرات ‪،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ( واآﺘ ﺴﺎﺣﻬﺎ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ) اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ واﻷورﺑﻴ ﺔ‬ ‫‪،‬ﺧﺎﺻﺔ( ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺪ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﺪﺧﻼ ﺣ ﺪﻳﺜﺎ ﻓ ﻲ اﻹدارة ‪ .‬وﺗﻘ ﻮم ﻓﻠ ﺴﻔﺘﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺿ ﺮورة اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﻓ ﻀﻞ أداء ﻣﻤﻜ ﻦ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ إدارﻳ ﺔ وﻣ ﺪﺧﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ووﺳﻴﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ إﻟ ﻰ‬ ‫أﻧﻤ ﺎط ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪،‬واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮى ﺑﺘﺤﺮﻳ ﻚ‬ ‫ﻣﻮاهﺒﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ )ﻋﺎﻣﺮ‪.( 2:1998،‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ إن ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺎور ﺛﻼﺛﺔ‪:‬‬ ‫اﻷول ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ أﻓ ﻀﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺒﻘ ﺎء ﻓ ﻰ ﺑﻴﺌ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻹﺑ ﺪاع وﺑﻨ ﺎء ﻓ ﺮق‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ واﻻﺗ ﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻻﻟﺘ ﺰام وﺿ ﻤﺎن ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت وﺛﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻧﻈ ﺎم ﻣﻔﺘ ﻮح ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪،‬ﻧﻘ ﻴﺲ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ وﺗ ﻀﻊ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬وﺗﺠـــــــﺪر اﻹﺷـــــﺎرة إﻟﻰ إن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌـــﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺣﻴﺪ واﻟﻘﻴـــــــﺎس‬ ‫)‪. ( ISO 9000‬‬ ‫)‪ (The International Organization for Standardization‬وه ﻰ إﺣ ﺪى‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ وﺿﻊ أﻧﻤ ﺎط وﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫آﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬ ‫وﺗﻌﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻮاﻟﻲ )‪ ( 180‬ﻟﺠﻨ ﺔ ﻓﻨﻴ ﺔ وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻟﺠﻨ ﺔ إدارة وﺿ ﻤﺎن‬ ‫اﻟﺠﻮدة هﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ وﺿـــــــﻊ ﺷﺮوط )‪. (ISO 9000‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وهﻨﺎك )‪ : (ISO 9001‬وهﻰ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻐﻄ ﻰ ﻣﺠ ﺎﻻت‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،‬اﻹﻧﺘﺎج ‪،‬اﻟﻔﺤ ﺺ واﻻﺧﺘﺒ ﺎر ‪ .‬وﺗ ﺸﻤﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟ ﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻰ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ وﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬ ‫و‬ ‫‪ : ISO 9002‬ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ﺗﻐﻄ ﻰ آ ﻞ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻤ ﺬآﻮرة ﺳ ﺎﺑﻘﺎ ﻣﺎﻋ ﺪا‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪،‬وﺗﻨﻄﺒ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﺮآﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻹﻧﺘ ﺎج وﺗﻘ ﻮم‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ واﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﺘﺮآﻴﺐ‬ ‫و‪ :ISO 9003‬وﺗﻐﻄﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ واﻻﺧﺘﺒﺎر ﻓﻘﻂ وﻻ ﺗﻄﺒﻖ إﻻ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة ‪ .‬و ‪ :ISO 9004‬وﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت واﻹرﺷ ﺎدات‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة وﺑﻴﺎن ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫و‪ : ISO 2000‬ﺗﺆآﺪ ﻧﻔﺲ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت وﺧ ﺼﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ )ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺸﺎﻣﻞ( ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أوﻻ ‪:‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪(The Concept of TQM) :‬‬ ‫ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟ ﺬي ﺑ ﺪأت اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻮﻋﻴﺔ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ‪,‬وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺮﺿ ﻬﺎ ‪ ,‬وآ ﺴﺐ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻼء‪ .‬وﺗﻌ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﺪﺧﻼ‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ ﻹﻧﺘﺎج أﻓﻀﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺘﺮف ﺑﺎن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻹﻧﺘ ﺎج وﻟﻜ ﻦ‬ ‫أﻳ ﻀﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬وان ه ﺬا اﻷﻣ ﺮ ﻣﺘ ﺴﺎوي ﻟﻠﻨﺠ ﺎح‪ .‬وﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ ‪,‬ﻓ ﺎن ه ﺬا‬ ‫اﻹدراك ﻳﻨﺸﺄ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ رؤﻳﺘﻬﺎ ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻷﺧﺮى‬ ‫ﻓ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ دور ه ﺎم ﺗﺆدﻳ ﻪ ‪.‬وﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﺸﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻼء وﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ )ﺟ ﻮدة‬ ‫‪(26 : 2009،‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺣﻔ ﻞ اﻷدب اﻹداري ﺑ ﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎرﻳﻒ ﻋ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻧ ﺸﻴﺮ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ )إﻧﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ‪,‬ﺗﺄﺧ ﺬ ﺷ ﻜﻞ ﻣ ﻨﻬﺞ أو ﻧﻈ ﺎم إداري ﺷ ﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻗ ﺎﺋﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﺮات اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺟﺬرﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﻲء داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗ ﺸﻤﻞ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ‪ :‬اﻟﻔﻜ ﺮ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻮك ‪ ،‬اﻟﻘ ﻴﻢ ‪،‬اﻟﻤﻌﺘﻘ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪،‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻤ ﻂ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻧﻤ ﻂ و إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻷداء(‪ .‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ آ ﻞ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪,‬ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ أﺳﺎس ﺟﻮدة ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬ ﺎ )ﺳ ﻠﻊ أو ﺧ ﺪﻣﺎت ( وﺑﺄﻗ ﻞ آﻠﻔ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟﻠﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬ ‫واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﺗﻘ ﻮم ه ﺬﻩ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗﺎﻋ ﺪة )اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ ﺑ ﺪون أﺧﻄ ﺎء ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺮة‬ ‫اﻷوﻟــــــــﻰ ) ﻋﻘﻴﻠﻰ ‪ (31 :2001 ,‬وﻳﺸﻴﺮ ﻣ ﺼﻄﻠﺢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻧﻬ ﺎ‬ ‫)ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ﻹدارة ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ أي ﻓ ﺼﻞ ﺑ ﻴﻦ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وأه ﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬ ‫وهﻰ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗ ﻀﻤﻦ أﻋﻈ ﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ وﻣ ﺮدود ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ وﻣﻨﻊ اﻷﺧﻄﺎء و اﻟﻬ ﺪر ﻣ ﻊ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻷه ﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ( آﻤ ﺎ‬ ‫إن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ اﻟﺠﻬ ﻮد واﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺷ ﺎﻣﻞ‬ ‫ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻧﺸﻄﺔ ووﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﺑ ﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ رﻏﺒ ﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟ ﺸﺎﻣﻞ ﻟﻜﺎﻓ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫أﺟﺰاء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ورﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺸﻤﻞ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫واﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ آﻜ ﻞ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻒ أﺟﺰاﺋ ﻪ وﺗ ﺸﻴﺮ هﻨ ﺎ اﻟ ﻰ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ اﻻﻳ ﺰو وه ﺬا‬ ‫اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ‪ ,‬ﻓ ﻲ آ ﻮن إن اﻻﻳ ﺰو ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺷ ﻬﺎدة ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺗﺤﺘ ﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻳﺮ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ وه ﻲ ﺗﻤ ﺲ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ‪ ,‬آﻤ ﺎ إن اﻟﺘﻐﻴ ﺮ واﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫ﻳﻜﻮن هﻨﺎ ﻟﻐ ﺮض اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﻬﺎدة ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺪرس رﻏﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﻬﺪف إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺒﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ إرﺿ ﺎء اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻻرﺗﻘﺎء اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬آﻤﺎ إن اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫هﻲ ﻃﻮﻋﻴﺔ وﻗﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪى ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻹدارات واﻷﻗ ﺴﺎم واﻷﻓ ﺮاد داﺧ ﻞ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬ﺗﻬ ﺪف‬ ‫اﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ) ﻋﺒﺪ اﷲ ‪. (3 : 2007 ،‬‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ ﻳﺮى إن ﻣﺼﻄﻠﺢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ إدارﻳ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس ﺑﻌﻠﻢ اﻹدارة وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ‬ ‫اﻷﻣ ﺪ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ‪ .‬وهﻨﺎﻟ ﻚ‬ ‫أه ﺪاف أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻔﻜ ﺮة إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﻣﻔﻬ ﻮﻣﻲ ) اﻟ ﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ ( وﺗﻌﻨ ﻲ اﻟ ﺸﻤﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻮﻗﻌ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون أﻣﺎ اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻓﻴﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎم داﺧﻞ أي ﻣﺆﺳ ﺴﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺄن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷﻗﺼﻰ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﻈﺎم ) اﻟﻬﻼﻟﻲ ‪( 34 : 2008 ،‬‬ ‫وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ إن ﻣﻔﻬﻮم أدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺔ ﻟ ﻢ‬ ‫ﻳﻈﻬﺮ إﻻ ﻓﻲ ﺳﻨﺔ ‪ 1987‬وﻗﺪ ﺑﺮزت ﻋﺪة وﻇﺎﺋﻒ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﻨﺺ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻤﺎﺷﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻹﻣﻼء اﻟﺼﺤﻴﺢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻣﻨﻪ وﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺑﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ وﺑﺤﻴ ﺚ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻰ إﺣ ﺪاث ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻟﻤﺮﺿ ﻰ واﻟﻮﻓﻴ ﺎت واﻹﻋﺎﻗ ﺔ‬ ‫وﺳﻮء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ ) .‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪(19881 ,‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎرﻳﻒ اﻷﺧ ﺮى ﻣ ﺎ ﻳ ﻨﺺ ﻋﻠ ﻰ ان اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺔ ﺗﻌﻨ ﻲ‬ ‫) ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أﻗ ﺼﻰ اﺳ ﺘﻔﺎدة ﻟﻠ ﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ,‬دون زﻳ ﺎدة‬ ‫اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ( وﻋﻠﻰ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺄن درﺟ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﻤ ﺪى أﻓ ﻀﻞ ﻣﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ واﻟﻔﻮاﺋ ﺪ ) ‪ ( risks & benefits‬أو إﻧﻬ ﺎ ) ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒ ﺎت واﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺮاﻣﻴ ﺔ ﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ ﺳ ﻼﻣﺔ ﺟ ﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ وﺗﻌﺰﻳﺰه ﺎ( أو ه ﻲ‬ ‫أﺳﻠﻮب ﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﺑﻤ ﺎ ﻳﻠﺒ ﻲ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ وﻏﻴﺮهﻢ وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ ,‬إﻻ أن ﺗﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻵﺗﻴﺔ ) ﻣﻌﻴﺪ ‪( 77 : 1977 ،‬‬ ‫اﻟﻠﺠﻮء اﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ واﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻓﻲ دورات اﻟﺠﻮدة او ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ .2‬دﻳﻤﻮﻣﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺑﺪ ً‬ ‫‪ .4‬إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ ) اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ (‬ ‫‪ .5‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) ‪ ( Statistical Procedures‬ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫واﻟﺒﺎﺣﺚ ﻳﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻵﺗﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫إﻧﻬﺎ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ ﻓﻲ آﻞ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬ ‫ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻧﺸﺎط وإﺷ ﺮاك آ ﻞ ﻓ ﺮد ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻗﺼﺮ وﻗﺖ وﺑﺄﻗﻞ آﻠﻔﺔ) اﻟﻬﻼﻟﻲ‪(9 : 2008،‬‬ ‫و أﺧﻴﺮًا ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻷﺳ ﺎس ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TQM‬وﻓ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : ( 8‬ﻣﺨﻄﻂ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﺗﻘﺪم ‪:‬‬ ‫• ﺧﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﻦ‬ ‫• ﺳﻠﻌﺔ‬ ‫* اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫* اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫* اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪TQM‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻪ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أﻧﺸﻄﺔ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ‪ ISO‬وﻏﻴﺮﻩ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر) ‪:‬ﻗﻴﺪار‪(86 :1997 ,‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬إﻃﺎر اﻟﺠﻮدة ‪The Frame work of quality‬‬ ‫اﺳ ﺘﻨﺎدا إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫وﺗﻮﺿﻴﺢ هﺬا اﻹﻃﺎر ﺑﺈﺑﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻵﺗﻲ )ﻋﻘﻴﻠﻲ‪2001 ،‬‬ ‫‪(33:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺒﻌ ﺪ اﻹداري ‪ :‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻓ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻐﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫أﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮدة وﺑ ﺼﻮرة ﻣ ﺴﺘﻤﺮة وﻓ ﻖ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﺪﻓﻬﺎ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ رﺿﺎ و ﺳﻌﺎدة اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﻌﺪ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬وﺗﺘﺤﺪد أﺑﻌﺎد اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻷداء ‪Performance‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﺴﻤﺎت‬ ‫‪Reliability‬‬ ‫د‪ .‬اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬ ‫ج‪ .‬اﻟﺜﺒﺎت‬ ‫هـ‪ .‬اﻟﺘﻌﻤﻴﺮ ‪Durability‬‬ ‫‪Features‬‬ ‫‪Conformance‬‬ ‫و‪ .‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪Service ability‬‬ ‫ز‪ .‬اﻟﺠﺎﻟﻴﺎت ‪Aesthetics‬‬ ‫ح‪ .‬اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪Conceptual Quality‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﻌﺪ اﻟﺸﻤﻮل وﻳﺸﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻦ هﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻤﻴﺰ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻳﺘﻀﻤﻦ ) ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ‪ ,‬اﻟﻘﻴ ﺎدة ‪ ،‬اﻟﻌﻨ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﺒ ﺸﺮي ‪ ،‬أداءﻩ ‪ ،‬ﺳ ﻠﻮآﻪ ‪ ،‬ﻧﻤ ﻂ ﺗﻔﻜﻴ ﺮﻩ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﺑﻜﺎﻓ ﺔ أﻧﻮاﻋﻬ ﺎ ‪ ،‬اﻷﻧﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪ ،‬اﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﻮد ﻟﻜ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ رؤﺳ ﺎء وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﻬ ﺪف‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ وﺗﻠﺒﻴﺔ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ وﺗﺠﺎوزهﺎ وﺗﺠﺎوز اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻟﺰﺑﺎﺋﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺑﻌ ﺪ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﻮن ‪ Customer Satisfaction :‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ‪utility‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺮاء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﻘﺪار اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ اﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ أو اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻀﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﻧﻔﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟ ﺴﻠﻌﺔ أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺗﺤﺴﺐ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ وﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ = اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ – اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ) اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ (‬ ‫وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﺑﺄﻧﻪ إذا آﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ) اﻹﺷ ﺒﺎع ( > اﻟﺘ ﻀﺤﻴﺔ ) اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ( = ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ اﻗ ﻞ ــــــــــــ ـ ﻋ ﺪم‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫وﻟﻘﺪ آﺎن اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺆآﺪ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﻮن ورﺿ ﺎﻩ ﺑﺎﻟ ﺴﻌﺮ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫إن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ = اﻟﺴﻌﺮ ‪.‬وهﻮ اﺗﺠﺎﻩ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ان ﻳﺆدي اﻟﻰ ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﺮ ﻓﻘﻂ ﺳﺘﺨﺴﺮ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ وﺣﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ووﻻء زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ وإآﻤﺎل ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻷﺑﻌ ﺎد ‪ :Dimensions‬ﺗﻌﻨ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ ذات اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت‬ ‫اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻼءم ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ‪ /‬اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ إن اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ أن ﻳﻌ ﺰز وﻻء اﻟﺰﺑ ﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬ ‫زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد وﻣﻦ ﺛﻢ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟ ﺴﻮق واﺳ ﺘﻤﺮارهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻘ ﺎء‪ 0‬وﻻرﻳ ﺐ‪ ,‬ﻓ ﺎن‬ ‫زﻳﺎدة ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن وﺗﺤﻘﻴﻖ اآﺒﺮ رﺿﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ إن‬ ‫ﺗﻘﺪم ﺳﻠﻌﺘﻬﺎ أو ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺗﺘﻀﻤﻦ ) أﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ‪ ,‬اﻗﻞ آﻠﻔﺔ ‪ ,‬ﺧﺪﻣ ﺔ إﺿ ﺎﻓﻴﺔ ‪,‬‬ ‫ﺳ ﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻌﺔ ‪,‬ﺳ ﻬﻮﻟﺔ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ‪ ,‬ﺣ ﺴﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ,‬اﻟﻌﻤ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎﺟﻲ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪ ,‬اﻟﺜﻘﺔ ‪ ,‬إﻋﺠﺎب اﻵﺧﺮﻳﻦ (‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑ ﻪ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺘﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‪ ,‬اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‪ ,‬اﻟﻤ ﻼك‪ ,‬اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن واﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑ ﺼﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ,‬أي اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﺛﻤ ﺔ ﺳ ﺆال ﻳﻄ ﺮح ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد ه ﻮ ﻟﻤ ﺎذا اﻻهﺘﻤ ﺎم ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬ ‫واﻹﺟﺎﺑﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪(www.harm-group.com) :‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻳﺘﻄﻠﺐ أﺳﺎﺳًﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺸﻬﺎدات اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻷﻳﺰو‬ ‫‪ .2‬ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة ﻳﺆدي اﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وزﻳﺎدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﻋﻤ ﻞ اﻷﺷ ﻴﺎء‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ (‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪ .3‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻻﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺎت ‪ ,‬ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ وﺣﺴﻦ إدارة اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬ ‫‪.4‬ﻳﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻮﻓﺎء ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪ Advantage Competitive‬ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ آﻜﻞ‪.‬‬ ‫‪.8‬اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮق اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺞ ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺮوح ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻟﻠﺨﺒﺮات واﻻﻧﺘﻤﺎء‬ ‫ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻮح ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وآﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻟﻬﻢ ) اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ( وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪.‬‬ ‫‪ .11‬زﻳﺎدة ارﺗﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .12‬إﺣﺮاز ﻣﻌﺪﻻت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻓﻲ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ إدارات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .13‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻨﻬﺠﻴﻪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫إن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ آ ﻨﻬﺞ وﻓﻠ ﺴﻔﺔ إدارﻳ ﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻮاﻓﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎس اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﺘﺮﺑﺔ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪.‬وﺗﺘﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺑﺎﻻﺗﻲ ) ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪( 111: 2001 ،‬‬ ‫‪ .1‬دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪:‬‬ ‫إن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺮار ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﻮﻧﺔ وإدراك اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وآﺬﻟﻚ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻜﻤﺎ ﻧﻌﻠﻢ إن‬ ‫أي ﺷﺊ ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ وﻳﻄﺒﻖ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﺪر ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻤﻄﻠﻮب وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ,‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪ .‬وﻳﺘﺠ ﺴﺪ دﻋ ﻢ وﻣ ﺆازرة اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑ ﺎﻹﻋﻼن ﻋ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨﻈ ﺎم‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ,‬وﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ واﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻘ ﺪﻳﻤﻴﻦ‬ ‫وإﺷﻌﺎر اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﻤ ﺪى ﺣﻤﺎﺳ ﻬﺎ ﻟﻬ ﻢ وﺗﺨ ﺼﻴﺺ اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪:‬‬ ‫ان ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪,‬‬ ‫ﻓﻘﺒ ﻞ إدﺧ ﺎل إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬وﺗﻐﻴﻴ ﺮ إﺗﻘﺎﻧ ﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ .‬ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺟﻌ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺮﺿﻮن ﺑﻬﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻦ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ ﺗﺎﻣ ﺔ ﻷﻧ ﻪ ﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺒ ﻮل دون ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ زرع اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﻟﺘ ﺰام واﻟﺘﻌ ﺎون‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‬ ‫‪ .3‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ) اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ(‪:‬‬ ‫إن ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج اﻟ ﻰ ﻗﻴ ﺎدة إدارﻳ ﺔ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وإﻳﺠ ﺎد اﻟﺘﻌ ﺎون واﻻﻧ ﺴﺠﺎم ‪ ,‬وﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻌ ﺎون ﻟ ﻪ‬ ‫وﻻء واﻧﺘﻤﺎء ﻳﻀﻊ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﺗ ﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻧﻤ ﻂ ﻗﻴ ﺎدي ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﻨ ﺴﺠﻢ ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وان ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻﺑﺪ إن ﺗﺘﺠ ﻪ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻏ ﺮس ﻣ ﻀﺎﻣﻴﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وإرﺿﺎﺋﻬﻢ‬ ‫‪ .‬واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون أﺧﻄﺎء ودﻳﻤﻮﻣﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ ورﻏﺒ ﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻷداء‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫ﺑ ﺼﻮرة ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ‪ ,‬زد ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﺒﺤ ﺚ ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺎ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ‪ .‬واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻳﺠﺐ إن ﻳﺘﺠﺎهﻞ‬ ‫اﻟﺸﻌﺎرات وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻓ ﺄن أﺳ ﻠﻮب اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺠ ﺐ إن ﻳﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ أي‬ ‫اﻹدارة اﻟﺠﻮاﻟﺔ ) ‪ (management by walking‬إي اﻹدارة اﻟﻤﺮﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻮاﺟ ﺪ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺟﻨﺒ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺟﻨ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ,‬ﺟﺎﻋﻠ ﺔ ﻗﻨ ﻮات اﻻﺗ ﺼﺎل‬ ‫ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪,‬دون ﻗﻴﻮد ‪,‬وهﻮ ﻣ ﺎ اﺳ ﻤﺎﻩ اﻟﻤﻔﻜ ﺮون )اﻟ ﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ( ‪Organization‬‬ ‫‪ . Liquidity‬وﺑﻨ ﺎءًا ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﻓ ﺎن اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ آﻤ ﺎ ﻳﺮاه ﺎ ) ‪( Deming‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ إﻟﻤﺎم ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑ ﻪ وه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺣ ﺪ اﻟﻈ ﺮوف‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع )‪ (innovation‬وﺗ ﺸﺠﻊ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت وﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﻬ ﺎ وﺗ ﺆﻣﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ .‬إن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺠﻴ ﺪ داﻋ ﻢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﻳ ﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮهﻢ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ‪ ,‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮ ﻣﻦ ﺗﺄدﻳﺔ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺠﻴ ﺪ‬ ‫ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟ ﻰ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ) ‪ ( improvement‬اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ وإزاﻟ ﺔ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺘﺮض ﺳﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﺑﻬﺬا اﻟﻄﺮح ﻓﺄن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻳﻌ ﺪ اﺣ ﺪ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة واﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ واﻟﻤﺘ ﺄﺛﺮة ﻓ ﻲ ذات اﻟﻮﻗ ﺖ ﺑﺠﻤﻠ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻹﺑ ﺪاع وﺧﻠ ﻖ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﻨﻈﻮر وإﻧﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﻐﻴﺔ إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻮﻗﻮف ﺑﻮﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻌﻤﻴﻖ ﻓﻜﺮة إن اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ﻃﺎﻟﻤ ﺎ إن اﻟﺰﺑ ﻮن ه ﻮ ه ﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬أي إﻧ ﻪ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ وﻧﻘﻄ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ أن‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ رﺿﺎﻩ وﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ‪ ,‬ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﺳﻠﻌًﺎ أو ﺧﺪﻣﺎت ‪ .‬إن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﻨﻄﻠﻖ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ذﻟﻚ إن ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ ﺗﻮﺟﻬ ﻪ اﻟ ﻰ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أﺧ ﺮى ﻣﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪ ،‬وه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻳ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺴﺎرة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺠﺎهﻠ ﺖ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر رؤﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أو اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أو اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ أو ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪ ,‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ‬ ‫رﺿﺎﻩ وﻣﻦ ﺛﻢ وﻻﺋﻪ ﻟﻜﻲ ﺗﺜﺒﺖ ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪ ,‬وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺬب زﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺟ ﺪد وه ﻮ ﻣ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ زﻳ ﺎدة ﺣ ﺼﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ‪ ,‬وﺗﺰﻳ ﺪ أرﺑﺎﺣﻬ ﺎ وﻓﺮﺻ ﺔ ﺑﻘﺎﺋﻬ ﺎ‬ ‫واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬ ‫إن ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وهﻮ أﺳﻠﻮب ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﻄ ﺮق‬ ‫واﻹﺟﺮاءات ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﻢ وﻓﻖ ﻧﻤﻂ واﺣﺪ ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ,‬واﻟﻬﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ,‬زﻳﺎدة اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻷداء ‪ ,‬واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ واﻹﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻌﻤ ﻞ واﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ,‬ورﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة وﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫رﻏﺒﺎت و ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎهﻢ‪ ،‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻻ‬ ‫ﻳﺴﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻞ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ,‬ﻋﻠﻰ إن ﻳﻌ ﺎد اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻨﻤﻴﻂ وﻓﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ رﻏﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ‬ ‫ﻟﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺳﻴﺎﺳﺔ دﻣﺞ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ)‬ ‫‪( Employees Involvement Poli‬‬ ‫إن اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺒ ﺎرزة ﻓ ﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ‬ ‫وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ .‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﺟﺎءت ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﻌﻨﻰ إﺷﺮاك ذﻟﻚ أﺳﺎس ﻣﻨﻄ ﻖ‬ ‫وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ) ‪ (Management By Objectives‬وﻓﻰ‬ ‫ﻧﻈ ﺎم ه ﺬﻩ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ دﻣ ﺞ ﻗﺎﻋ ﺪة اﻟﻬ ﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وذﻟ ﻚ ﻻن ه ﺬﻩ اﻟﻘﺎﻋ ﺪة ه ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻼء‪.‬‬ ‫وان ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ )اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ( ﺗﻬﻴ ﺄ اﻟﻔ ﺮض ﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﻬ ﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ .‬وﺑﻐﻴﺔ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺳﻴﺎﺳﺔ دﻣ ﺞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻔﻌﻴﻠﻬ ﺎ ‪ ,‬ﻻﺑ ﺪ أن‬ ‫ﻳﻄﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟ ﺴﻮق ‪ ,‬واﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬وﻧﺠﺎﺣﺎﺗﻬ ﺎ ذﻟ ﻚ إن ه ﺬا اﻻﻃ ﻼع ﻳﻤﻜﻨ ﻪ أن ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺤ ﺪث وأهﻤﻴﺘ ﻪ‬ ‫وﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﻨ ﺪﻣﺠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻳﻌﺮﻓ ﻮن ﻇﺮوﻓﻬ ﺎ‪ ,‬وه ﺬا ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻧﻪ أن ﻳﺮﻓ ﻊ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪.6‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ) ‪(Continuous Improvement‬‬ ‫ان ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ آﺎﻓﺔ ‪ ,‬ﺑﻐﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻐﻴ ﺮات واﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣﻌﻬ ﺎ داﺧﻠﻴ ﺎ وﺧﺎرﺟﻴ ﺎ ‪ ,‬وﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ اﻟﻌﻤﻼء وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻞ ﻟﺘﺄهﻴ ﻞ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻤﺎل اﻟﺬي ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮﻏﻪ ‪.‬‬ ‫وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﺼﻮرة ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺑ ﺄﺟﺮاء اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺪ إﺣ ﺪى‬ ‫ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ) ‪ ( Compete active Environment‬وﺗ ﺸﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟ ﻰ ان اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻷﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻳ ﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨ ﺼﺮ ﺑ ﺸﺮي ذو‬ ‫ﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪ ,‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺒﺴﻄﺔ‬ ‫) وهﻮ اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ( ‪ .‬أو اﻧﻪ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎﻧﺔ اﻟﻤﺘﻄ ﻮرة اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﺛ ﻢ ﻟﻠﻌﻨ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﺒ ﺸﺮي ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ) وه ﻮ اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ( و ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ ﺷ ﺮوط ﻧﺠ ﺎح‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻖ اﻟﻤﺨﻄﻂ أﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ ( 9‬ﺷﺮوط اﻟﻨﺠﺎح ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ و اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﻮرد‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫و اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻻدارة‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫واﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ ) :‬ﻗﻴﺪار ‪( 120 : 1997 ،‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫أهﻢ ﻓﻼﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪة اﻷﺧﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ إﻧ ﺸﺎء وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‪ .‬وآ ﺎن ﻣ ﻦ ه ﻮﻻء ﻣ ﻦ ﻟﺪﻳ ﻪ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺮﻣﻮﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺟﻌﻠ ﺖ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻠ ﺪان‬ ‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﺗﺘﺒﻨﻬ ﺎ وﺗﻌﺘﻤ ﺪهﺎ ‪ ,‬وﻣ ﻦ اﺑ ﺮز ه ﻮﻻء ‪Deming‬و ‪Feigenhaum‬‬ ‫و ‪Inhkawa‬و ‪ Tajuchi‬و ‪ Crosby‬وﻏﻴ ﺮهﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜ ﺮﻳﻦ ‪ ,‬وﺳ ﻨﻌﺮض ﺑﻌ ﺾ‬ ‫أﻓﻜﺎر هﺆﻻء اﻟﻔﻼﺳﻔﺔ وآﺎﻻﺗﻰ ‪:‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ادوارد دﻳﻤﻨﺞ )‪Deming‬‬ ‫‪( Edward‬‬ ‫ﻳﻌﺪ ادوار دﻳﻤﻨﺞ اﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﺤﺮآﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ,‬وهﻮ ﻣﻬﻨ ﺪس ﺗ ﺼﻨﻴﻊ اﻣﺮﻳﻜ ﻰ‬ ‫‪ .‬وﻟ ﺪ ﻋ ﺎم ‪ 1955‬م وﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻬﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿ ﻴﺎت واﻟﻔﻴﺰﻳ ﺎء‪ ,‬وﻗ ﺪ‬ ‫أدرك إن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ هﻢ وﺣﺪهﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺤﻜﻤﻮن ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﺟﺎء ﺑﻨﻈﺮﻳﺘ ﻪ اﻟﻤ ﺴﻤﺎة‬ ‫ﺑ ﺪاﺋﺮة دﻳﻤ ﻨﺞ )داﺋ ﺮة اﻟﺠ ﻮدة ( اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ه ﻲ )ﺧﻄ ﻂ‪ -‬ﻧﻔ ﺬ‪-‬‬ ‫اﻓﺤﺺ‪ -‬ﺑﺎﺷﺮ ( وﻗﺪ ﺣﺪد دﻳﻤﻨﺞ اﻟﺠﻮدة ﺑﺴﺘﺔ ﻣﺤﺎور هﻲ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ دﻳﻤﻨﺞ اﻷرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﻐﺮض ﻣ ﻦ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ .‬وﻳﺤﺘ ﺎج اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﻰ ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة ‪,‬وﻳﺠ ﺐ ان ﻳﻜ ﻮن ﻟ ﺪى اﻹدارة رؤﻳ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟ ﻞ ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ .‬ﻓﻄﺎﻟﻤ ﺎ ﻧﺤ ﻦ ﻧﻌ ﻴﺶ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻗﺘ ﺼﺎدي ﺟﺪﻳ ﺪ‪ .‬ﻟ ﻢ ﻧﻌ ﺪ‬ ‫ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﻗﺒ ﻮل وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺧﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻻﻧﺠ ﺎز أو أﺧﻄ ﺎء أو ﻋﻴ ﻮب ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷداء اﻟﺒﺸﺮى ‪ .‬وﻟﻘﺪا وﺟﺪت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺟﺪد آﻤﺎ أوﺟﺪت وﺳﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﺰاﻳ ﺎ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ وﻳﺘﻮﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻼء أﻻن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﻴﻦ إن ﻳﻌﻴ ﺪوا‬ ‫ﻟﻠﺴﻮق ﻣﺎ هﻮ ﻣﻤﺘﺎز‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗ ﺆﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ آﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺳ ﺎس ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ‪ .‬وﺗ ﺴﺘﺨﺪم‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) ‪ ( Statically Indicators‬ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬ ‫و أي ﺷﻲء اﻗﻞ ﻣﻨﻪ وﻳﻜﻮن ﻣﻜﻠﻔﺎ وﻳﺮﻓﻊ اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬اى ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮ ﺻ ﺤﻴﺢ ﻟﻤ ﺴﺒﺒﺎت اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻓ ﻲ داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺛ ﻢ ﺣ ﺎول‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪.4‬اﻟﺘﻮﻗ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺮوع ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻟ ﺴﻌﺮ ‪.‬إن اﻟ ﺴﻌﺮ ﻻ ﻳﺘ ﺴﺎوى‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣ ﻊ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺴﻌﺮ اﻟﻤ ﻨﺨﻔﺾ ﺑ ﺸﻜﻞ أﺳ ﺎس أن ﻳﺘﺤ ﻮل ﺑ ﺴﻬﻮﻟﻪ اﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻌﺪ اﺧﺬ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬ ‫‪.5‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬اﻧﻪ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻨﻈ ﺎم ﻻآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ وأﺗﺎﺣ ﻪ اﻟﻔ ﺮص ﻟﺤﻠﻬﺎ‪،‬وهﻨ ﺎك ﻣﺤ ﺪدات ﻓﻘ ﻂ ﻟﻠﻤ ﺸﺎآﻞ‬ ‫‪,‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻨ ﺎس وﻳﻘ ﻮل ‪ Deming‬إن ‪ % 15‬ﻓﻘ ﻂ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎآﻞ اﻟﺠ ﻮدة ﺳ ﺒﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن وﻳﺮﺟﻊ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ .6‬إﻳﺠ ﺎد اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪.‬ﻳﺠ ﺐ ﺗﺮآﻴ ﺰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎن‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ,‬وان إﺟﺮاء اﻗﻞ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻳﻜ ﻮن ﺣ ﻼ ﻣﺆﻗﺘ ﺎ‬ ‫ﻓﻘ ﻂ وﺑ ﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻳ ﺼﺒﺢ اﻷﻣ ﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺎ ﻟﻜ ﻞ أداة ﻣ ﻦ أدوات‬ ‫أﻟﺮﻗﺎﺑﻪ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.SPC‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻨﺎﺳ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺷ ﺮاف واﻹدارة ‪ .‬ﻳﺘ ﺴﺒﺐ آﻔ ﺎح اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻹﺷ ﺮاف –ﻓ ﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺒﺒﻪ ﻋﺎدة ﺻﻐﺎر اﻟﻤ ﺪرﺑﻴﻦ ‪ .‬وﻳﺠ ﺐ‬ ‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺷﺮاف ﺑﺈﻋﻄﺎء أﻣﺜﻠ ﺔ وﻋﻤ ﻞ ﻋ ﺮوض ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت –إﻳﺠﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ .8‬إﺑﻌﺎد اﻟﺨﻮف ‪ .drive out fear‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎل ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ او اﻟﻌﻘﺎب ﻓﻴﺠﺐ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﻴﻦ وآﻢ ﻳﺠﺐ إﺗﻤﺎم‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻮﺗﺪﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺑ ﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬وأﺳﺎﺳ ﻪ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫ه ﻮ اﻟﺘﻌ ﺎون آﻔﺮﻳ ﻖ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣ ﻊ اﻗﺘ ﺴﺎم اﻷه ﺪاف واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﻴﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ واﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪.‬ﻓﻌﻨ ﺪ اﻟﻴﺎﺑ ﺎﻧﻴﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺨﻄ ﺄ ﻳﻌﺪوﻧ ﻪ آﻨ ﺰًا ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﻢ ﻳﻌﺘﻘ ﺪون ﻋﻠ ﻰ إن‬ ‫اﻟﻔﺸﻞ أو اﻟﺨﻄﺄ هﻮ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻄﻮر واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬إزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺑ ﻴﻦ اﻹدارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻨ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻧﺠ ﺎزاﺗﻬﻢ‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﺧﺮ ﺑﻬ ﺎ ﻣﺜ ﻞ ‪:‬ﺿ ﻴﻖ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ,‬ﺿ ﻌﻒ آﻔ ﺎءة اﻵﻻت واﻷدوات اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ,‬ﻋ ﺪم‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ دﻋﻢ اﻹدارة ‪ ,‬واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺎدي وﻟﻴﺲ اﻟﻤﻌﻨﻮي‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟ ﺸﻌﺎرات واﻷه ﺪاف اﻟﺮﻗﻤﻴ ﺔ واﻟﻠﻮﺣ ﺎت وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟ ﻀﻐﻂ‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺤﺪث ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻹدارة وﻳﺠ ﺐ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﻴﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪ .11‬ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻣﻮﻇ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة‬ ‫واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﺑ ﺪﻻ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻔﺮﻳ ﻖ داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪.‬إن اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ رﻗﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﻋﺎﻣ ﻞ ﻣ ﺎ ﺑﻤﻔ ﺮدﻩ ﺳ ﻮف ﺗﻨ ﺘﺞ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻣﺆدﻳ ﺎ ردﻳﺌ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻳﺨﻠﻖ اﻟﺠﻮ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻻرﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬ ‫‪ .12‬ﺗﻨﺤﻴﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ وﺑ ﻴﻦ ﺣﻘ ﻪ ﻓ ﻲ أن ﻳﻔﺨ ﺮ ﺑﻌﻤﻠ ﻪ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺴﻮد‬ ‫روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﺘﻤﺮ وان اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺳ ﻮف ﻳﻌ ﺮف ﺗﻤﺎﻣ ﺎ ﻣ ﺎ ﻣﺘﻮﻗ ﻊ ﻣﻨ ﻪ وﻳﺠ ﺐ‬ ‫أن ﺗﻜ ﻮن اﻻﺗ ﺼﺎﻻت ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮة اﻟﻌﻤ ﻞ واﻹدارة ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪهﺎ اﻷﻗ ﺼﻰ وان ﻳﻜ ﻮن رﺿ ﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى _ أي ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .13‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻗﻮي ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وذﻟﻚ ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ آﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻦ اﻷﻧﺪاد وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وﺗﻌ ﻮد اﻟ ﻰ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻜﺮاﻣ ﺔ‬ ‫واﻟﺮﺿﺎ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ أي ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ‪.‬‬ ‫‪ . 14‬ﺗ ﺸﺠﻴﻊ آ ﻞ ﻓ ﺮد داﺧ ﻞ ﻣﻜ ﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ان ﻳﺤﻘ ﻖ ﺟﻬ ﻮدﻩ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﻳﻨﻈﺮ اﻟﻰ هﺆﻻء اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻋﻤﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ وﻳﺮآﺰون ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻬﻢ اﻧﺸﺌﻮا اﻟﻨﻈﺎم وﺗﺘﺤﻘﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﻣﺤ ﻞ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺪوء وﻳ ﺴﺘﻤﺮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻄ ﺮﻳﻘﺘﻴﻦ ﻣﻌ ﺎ ﻟﻤ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺛ ﻢ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫ﺑﻌﺪهﺎ ﺗﻨﺤﻴﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ أي أﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺮﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وﺗﻌﻜﺲ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻠﺴﻔﺔ‬ ‫‪ DEMING‬ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﻘ ﺎد ﺑ ﺎن اﻟﻤﻮﻇ ﻒ أو اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻳﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻷداء اﻟﺠﺪﻳ ﺪ وﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﻋﺘﻘ ﺎد ﺑﺎﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ واﻟ ﺴﻠﻄﺎت ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻣ ﻦ ﻏﺮﻓ ﺔ اﻹدارة إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﻮاﻗﻊ اﻹﻧﺘﺎج و اﻷداء ووﻓﻘ ﺎ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ ﻳﺘﻌ ﻴﻦ إن ﻳ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن اﻷﺧﻄ ﺎء ﻟﻴﻜﻮﻧ ﻮا‬ ‫ﻗ ﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ إﻋ ﺪاد ﺧ ﺮاﺋﻂ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻠﺠ ﻮدة وان ﻳﺘﻠﻘ ﻰ آ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى وﺣﺘ ﻰ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺗ ﺪرﻳﺒﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة واﻹﺣ ﺼﺎء ‪ .‬إن آ ﻞ ﻓ ﺮد ﻣ ﺪﻋﻮ ﻻن ﻳ ﺪرس اﻷداء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻪ وان ﻳﻘﺘﺮح ﺳﺒﻴﻼ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﻪ وهﻜ ﺬا ﻓ ﺄن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻ ﻳ ﺆدون ﻋﻤﻠﻬ ﻢ‬ ‫ﻓﻘﻂ وإﻧﻤﺎ ﻳﺴﻬﻤﻮن أﻳﻀﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷﻣﺮاض اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ ‪: THE SEVEN DEADLY DISEASES‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺒﺎدﺋﻪ اﻟﺴﺒﻌﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﺮاآﺰ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓﺘ ﻪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻨﺸﺌﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ أدرك ‪ DEMING‬إن هﻨﺎك ﺳ ﺒﻌﺔ أﻣ ﺮاض ﺣﺘﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﻬﺎ أن ﺗﻨﺠﺢ اﻟﻤﻨﺸﺌﺎت ﻓﻲ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة وهﺬﻩ اﻷﻣ ﺮاض‬ ‫هﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺪﻋﻢ هﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻠﻢ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻋﺠﺰ اﻹدارة ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻨﻘﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﺳﺘﺨﺪام اﻹدارة ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ دون اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ .5‬اﻋﺘﻤﺎد ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻹﺣﻜﺎم ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪ .6‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺴﺘﺔ ﻋﺸﺮ‬ ‫‪ .1‬اﻷﻣﻞ ﺑﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﻔﻮرﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺤﻠﻮل اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺨﺎﻃﺊ ﺑﺎﻟﻤﺪارس ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﻄﺮق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻻﻧﻄﻼﻗﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻧﻘﺺ اﻟﻨﻤﺎذج ‪.‬‬ ‫‪ .10‬اﻻﻓﺘﺮاض ﺑﻀﺮورة ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .11‬ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻣﺒﺪأ اﺻﻐﺮ ﻋﻴﺒﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .12‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺠﻬﻮد ‪.‬‬ ‫‪ .13‬ﻋﺪم دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .14‬اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻧﻔﺮادي‪.‬‬ ‫‪ .15‬اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺮﺑﺢ اﻟﻘﺼﻴﺮ ‪.‬‬ ‫‪.16‬ﻋﺪم ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫د‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺠﻴﺪ‪:‬‬ ‫إن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺠﻴﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل واﻹدارة ﻳﺠﻤﻌﻬ ﻢ اﻟﺘﻔ ﺎهﻢ‪ ،‬وﻋ ﺪم اﻟﺨ ﻮف‬ ‫ﻣﻦ إن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺬي ﻳ ﺆدي اﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻹدارة ﺗ ﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋ ﻨﻬﻢ ﻓ ﺄن‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻋﻠﻰ أن ﺗﺮﻋﻰ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ وﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﺑﺪاع وﺗﻐ ﺮس ﻓ ﻲ ﺛﻘ ﺎﻓﺘﻬﻢ‬ ‫ان اﻟﺠﻮدة ان آﺎن ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺟﻮد ﻓﺒﺄﻳﺪﻳﻬﻢ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻳﻜﻮن ﺑﻬﻢ‬ ‫وآ ﺬﻟﻚ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﻮن اﻷدوات اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة ﻣ ﻦ ه ﺪوء واﺳ ﺘﻘﺮار وﻧﻈ ﻢ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ إدارات اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫هـ‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ‪Deepings knowledge system:‬‬ ‫ﻳ ﺮى ‪ Deming‬إن اﻟﻤﻨ ﺸﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﻤ ﺢ اﻟ ﻰ أن ﺗﺘﺒﻨ ﻰ ﻓﻜ ﺮة اﻟﺠ ﻮدة وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ اﻟ ﺬي ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺑﺤﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﻜ ﻮن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺎة ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬ ‫واﻟﺪراﺳﺎت واﻹﺣﺼﺎءات ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺮى إن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﺠ ﻮدة ﻻﺑ ﺪ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫أن ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺬي ﻳﻬﺪف اﻟﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ﺑﻬ ﺪف‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ إرﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻋﻄﺎء ﺣﺴﻦ‪.‬‬ ‫و‪ .‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ‪ :‬ﻋﺠﻠﺔ دﻳﻤﻨﺞ ) ‪(The Deming Cycle‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ Deming‬ﻋﻠﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻧ ﺸﺎﻃﺎت ﻳ ﺘﻢ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ دوري دون‬ ‫أي ﺗﻮﻗﻒ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ او اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﻴﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻓﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺣ‬ ‫ﺔ وه‬ ‫ﺬﻩ اﻟﻨ‬ ‫ﺸﺎﻃﺎت ه‬ ‫ﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ) ‪ (Improvement plan‬أو ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻧﻔﺬ)‪ (Do‬اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﺿﻴﻖ ﻟﻠﺘﺠﺮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻓﺤﺺ ) ‪ (Check‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﻀﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺑﺎﺷﺮ ) ‪ (Act‬ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﺨﻄﺔ ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺪ ﻋﺠﻠﺔ دﻳﻤﻨﺞ ﻣﻦ اهﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣ ﺖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ دﻳﻤ ﻨﺞ ﻟﺘﺒﻨ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫ﻓﻲ أي ﻣﻨﺸﺄة وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀًﺎ )دورة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ( وهﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮى أن اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻻﺑ ﺪ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ إﺗﺒﺎع هﺬﻩ اﻟﺪورة ﺛﻢ ﺗﻌﻴﺪهﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺟﻮزﻳﻒ م ‪ .‬ﺟﻮران‬ ‫‪JOSEPH M.JURAN‬‬ ‫وﻟ ﺪ ﺟﻮزﻳ ﻒ ﺟ ﻮران ﻓ ﻲ روﻣﺎﻧﻴ ﺎ ﻋ ﺎم ‪ 1904‬وﻗ ﺪم إﻟ ﻰ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻋﺎم‪ 1912‬وﺗﺨﺮج ﻣﻦ آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ) ﻣﺎﻧﻴﺴﻮﺗﺎ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ( وﻋﻤﻞ‬ ‫أﺳﺘﺎذا ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك وﻋﻤ ﻞ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻟ ﺸﺮآﺔ )ﻟﻮﺛ ﻮرت‬ ‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ( ‪ .‬وﻗﺪ دﻋﻲ ﺟﻮران إﻟﻰ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻋﺎم ‪ 1950‬ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻧﻘﺎﺑ ﺔ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء‬ ‫واﻟﻤﻬﻨﺪﺳ ﻴﻦ ورآ ﺰت ﻣﺤﺎﺿ ﺮاﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑﻌ ﺎد اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ,‬واﺳﺘﺨﺪام اﻹﺣﺼﺎء ﻓﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ,‬وأهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫وﺿﺮورة وﺿﻊ اﻷهﺪاف )‪( Quality Control hard book‬‬ ‫وﻗﺪ اﺷﺘﻐﻞ ﺟﻮران ﻓﻲ اﻟﺘﺄﻟﻴﻒ وآﺎن ﻣﻦ أه ﻢ آﺘﺒ ﻪ )ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة( ﻋ ﺎم ‪ 1951‬وﻗ ﺎم‬ ‫أﻳﻀﺎ ﺑﺘﺄﺳﻴﺲ) ﻣﻌﻬﺪ ﺟﻮران( اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮران ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺻﻴﺎﻏﺔ أﺳﻠﻮب ﻹﻧﺸﺎء‬ ‫اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ‪ .‬ﻓﻬ ﻮ ﻳ ﺮى إن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ﺻ ﻤﻴﻢ آ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وآ ﻞ ﻧﻈ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴ ﻪ ﻓﻬ ﻮ ﻳ ﺮى إن‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺪﺧﻞ ‪ :‬وهﻮ وﺿﻊ آﻞ ﻣﺎﻳﺮﻳﺪﻩ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ وهﺬا ﺳﻴﺮﻓﻊ ﻣ ﻦ دﺧ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬وهﻮ ﺧﻠﻮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ آﻞ اﻟﻌﻴﻮب ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻳﻌﺮف ﺟﻮران اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﺑﺄﻧﻬﺎ" اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎل" " ‪"Fitness for use‬‬ ‫وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎن ‪:‬‬ ‫أن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪل اﻷﺧﻄﺎء إﻟﻰ اﻗﻞ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ "‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ " واﻹﻧﺘﺎج ‪ ,‬واﻟﺒﻴﻊ ( ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻻ ﻳﺤﻮي أي ﻋﻴﺐ ‪.‬‬ ‫‪.1‬أن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ,‬ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫وﻋﺮف ﺑﺬﻟﻚ رﺳﺎﻟﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺳﺘﻌﻤﺎل( ‪. Fitness for use‬‬ ‫ب‪.‬رﺳﺎﻟﺔ اﻷﻗﺴﺎم )اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ(‪.‬‬ ‫وﻗﺎم ﺟﻮران ﺑﺘﻠﺨﻴﺺ أﻓﻜﺎرﻩ ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻋﺸﺮ ﻧﻘﺎط ‪ ,‬وهﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻋﺘﺒﺎر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ آﺠﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺠﻮدة ﻋﻦ ﻃﺮاﺋﻖ وﺿﻊ اﻹﺟﺮاءات‬ ‫وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺠﻠﺲ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻨﺴﻘﻲ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .4‬زﻳﺎدة درﺟﺔ وﻋﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﺮ إﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ أﻗﺴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪.10‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻮﺛﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺈﺷﻜﺎل ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ واﻗﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺟﻮران ﻟﻨﻈﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺮى أن ﻣﺎﻳﻘﺎرب ﻣﻦ‬ ‫‪ %80‬ﻣﻦ ﻋﻴﻮب اﻟﺠﻮدة ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺆآﺪ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺟﻮران أن ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻨﺸﺄة اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺠ ﻮدة‬ ‫وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﻧﻤ ﻮذج ﺛﻼﺛﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ‪ :‬ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ,‬وﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺪم ﺟﻮران ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﻢ‬ ‫" ﺛﻼﺛﻴ ﺔ ﺟ ﻮران " " ‪ " The Juran Trilogy‬واﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻧ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨ ﺸﺌﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻳ ﺪ أن ﺗﺘﺒﻨ ﻰ ﻓﻜ ﺮة اﻟﺠ ﻮدة وﻧﻈﻤﻬ ﺎ أن ﺗﺤﻘ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛ ﻼث‬ ‫ﺧﻄﻮات ذات ﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ وذات اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ وهﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات هﻲ ‪:‬‬ ‫)اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺠﻮدة ‪ -‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ -‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ( وهﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻳﺠ ﺐ إن ﺗ ﺘﻢ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﺜﻼﺛﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : ( 10‬ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران ‪The Juran Trilogy‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫‪Quality Planning‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ هﻢ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ هﻢ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ‬‫ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﻳﻔﻲ ﺑﺤﺎﺟﺎت‬‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻣﻦ إﻧﺘﺎج ﺗﻠﻚ‬‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج إﻟﻰ ﻗﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫‪Quality Control‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‬‫ وﺿﻊ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫‪Quality Improvement‬‬ ‫ وﺿﻊ ﺁﻟﻴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬‫ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﻬﺎم ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺸﺎرﻳﻊ‬‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫ إﺟﺮاء اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ ﺗﺸﻜﻴﻞ إدارة ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺠﻮدة‬‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫وﻳﺮى ﺟﻮران أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻮدة ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ﺑ ﺼﻮرة ﻣ ﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺎﻟﻜﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷه ﺪاف ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﻣ ﺪ وﻗ ﺼﻴﺮة اﻷﻣ ﺪ وان‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ اﻻوﻟﻮﻳﺎت وان ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ .‬وﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻠ ﺴﻔﺔ ﺟ ﻮران‬ ‫ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﺳ ﺎس ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻷﺳ ﺎس ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﺴﺘﻨﺪًا‬ ‫ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟ ﻰ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ وﺿ ﻊ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻲ أﻓ ﻀﻞ" ‪Best‬‬ ‫‪" Competitive‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬ﺟﻴﻨﻴﺸﻲ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ‪:‬‬ ‫) ‪(Genichi Tagughi‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻣﺴﺘﺸﺎرًا ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻣﺜﻞ ﻓ ﻮرد و ‪ IBM‬ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﻢ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺮى ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ان اﻟﻀﺒﻂ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻼﻻت ﻟﺒﻠﻮغ ﺟﻮدة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻟﻴﺲ آﺎﻓﻴﺎ واﻧ ﻪ‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ ان ﺗ ﺼﻤﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﻗﻮﻳ ﺔ ﺑﻘ ﺪر آ ﺎف وﻣﺘﺤﻤﻠ ﺔ ﻻداء‬ ‫ﺷﺎق ﺑﺮﻏﻢ اﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﺧﻂ اﻻﻧﺘﺎج او ﻓﻰ ﻣﻮاﺿﻊ ﻟﻼداء ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬ ‫وﻳﻌ ﺪ ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻰ ﻣ ﻦ رواد اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻴﺎﺑ ﺎﻧﻴﻴﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮا ﻟﻸآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠ ﻮدة وﺣ ﺎز ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺎﺋﺰة دﻳﻤ ﻨﺞ ارﺑ ﻊ ﻣ ﺮات ‪ .‬وﻟ ﻪ إﺳ ﻬﺎﻣﺎت ﻋﻈﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻧﺎدى ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃ ﺮق اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﻟﺰﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪.‬‬ ‫أن هﺬﻩ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ آﺎﻧﺖ اﻷﺳﺎس ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺗﺎﺟﻮش واﻟﻤﺮﺗﻜﺰة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ‬ ‫دﻳﻤﻨﺞ )‪ (Deming‬واﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺶ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺒﺪأ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎﺑﻌﺪ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.‬‬ ‫وﺗﺮآﺰ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺎﺟﻮش ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻐﻴﻴ ﺮ وﻗ ﺖ ادﺧ ﺎل ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ )ﻣﺎﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺼﻨﻊ( ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ وزﻳ ﺎدة ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻟﻠﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ اﺗﻤ ﺎم‬ ‫اﻻﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .2‬ﺗﻐﻴﻴﺮ هﺪف اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ "اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ" اي اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ‬ ‫اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻦ هﺬا اﻟﻬﺪف‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪ .3‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺪ ً‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻴﻮب آﻤﺆﺷﺮ ﻟﻀﻌﻒ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺄزاﻟﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وﻟﻴﺲ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ واﺷﺘﻬﺮ‬ ‫ﺗﺎﺟﻮﺷﻰ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ﻣﻬﻤﻴﻦ ﻟﻠﺠﻮدة هﻰ‬ ‫)‪: ( Taguchi , G. and Wu, Y. 1980: :29‬‬ ‫‪.1‬داﻟﺔ اﻟﺨﺴﺎرة )‪. (Los, Function‬‬ ‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ )‪. (Design Characerristics‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫واﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ ﻳﻮﺿﺢ داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ ( 11‬داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‬ ‫ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﺧﺴﺎرة آﺒﻴﺮة‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫اﻟﺨﺴﺎرة ﺗﺰداد ﺑﻤﻌﺪل‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫ﻣﺘﺰاﻳﺪ‬ ‫ﺧﺴﺎرة ﺻﻐﻴﺮة ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻدﻧﻰ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﻬﺪف‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪) :‬ﺳﻌﻴﺪ ‪(175 :1997،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻳﻌﻜﺲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﺣﺴﺎب ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ( ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺎس هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴًﺎ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺗﺘﺠﻬ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻬ ﺪف ‪،‬‬ ‫آﻠﻤﺎ اﻧﺨﻔﻀﺖ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وه ﻮ ﻳﻌﻨ ﻲ ان اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮاء وان اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎل اﺑﺘﻌﺎد اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻬﺪف‪ ،‬ﻓﺄن ذﻟ ﻚ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻰ ارﺗﻔ ﺎع‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وهﻮ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫وان اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻻﺳﺎﺳﻰ اﻟﺘ ﻲ اﻧﻄﻠ ﻖ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ ه ﻲ ان أي اﺑﺘﻌ ﺎد )اﻧﺤ ﺮاف( ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻬﺪف ﻳﻌﺪ ﺧﺴﺎرة ‪.‬‬ ‫وﻳﺮﺳﻢ ﺗ ﺎﺟﻮش اﺳ ﻢ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺨﻄﻴ ﺔ )ﺧ ﺮاﺋﻂ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ( ‪،‬‬ ‫واﺿ ﺎﻓﺔ ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ آﻨ ﺸﺎﻃﺎت ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة) ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫ﻏﻴ ﺮ اﻟﺨﻄﻴ ﺔ(‪.‬وه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻳﺠ ﺎد )ﻧﻈ ﺎم ﺗﻄ ﻮر اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ان ﻃﺮﻳﻘﺔ "ﺗﺎﺟﻮش " ﺗ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﺼﺎﻣﻴﻤﻬﺎ( واﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ :‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ان اﻟﺘ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻳ ﺴﻬﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﺗﻘﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪ .2‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄداءاﻟﻌﻤﻠﻴﺔ او اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ او اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠ ﺎرب‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻧﺤﺮاف اﻷداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﻟﻠﺘ ﺄﺛﻴﺮات ﻏﻴ ﺮ اﻟﺨﻄﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اواﻟﻤﻨﺘﺞ وﺧﺼﺎﺋﺺ اداء اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻓﻴﻠﻴﺐ آﺮوﺳﺒﻲ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪Philip Crosby‬‬ ‫ﻳﻌﺪ آﺮوﺳﺒﻲ ﻣ ﻦ أﺷ ﻬﺮ رواد وﻓﻼﺳ ﻔﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻷﻣﺮﻳﻜ ﺎن ‪ ,‬وﻟ ﺪ ﻋ ﺎم ‪ 1926‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﻨﺔ وﻟﻴﻨﺞ )‪ (Willing‬ﻏﺮب وﻻﻳ ﺔ ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴ ﺎ ‪ .‬وﻗ ﺎم ﺑﺘﺄﺳ ﻴﺲ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة واﺷ ﺘﻬﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل آﺘﺎﺑﻪ اﻟﻤﻮﺳﻮم ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺠﻮدة )‪(Quality is Freedom‬ﻋ ﺎم ‪ 1979‬واﻟ ﺬي‬ ‫رآﺰ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة وﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ .‬وﻳﻌﺘﺒﺮ أول ﻣﻦ ﻧ ﺎدي ﺑﻔﻜ ﺮة"‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑ ﻼ ﻋﻴ ﻮب" ‪"Zero Defect Industry‬وﻳﻌﺘﻘ ﺪ آﺮوﺳ ﺒﻲ ﺑ ﺄن اﻟﺠ ﻮدة ه ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ‪ ،‬آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳ ﺴﺎوي ﺑ ﻴﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة وﺑ ﻴﻦ اﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳ ﻀﺎف اﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺄن آﺮوﺳ ﺒﻲ رآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪواﻓﻊ ) ‪( Incentires Motives‬‬ ‫واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ )‪ ، (Planning‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة‬ ‫)‪ (Statistical Control‬أو أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﻗ ﺪ أآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ان اﻟﺠ ﻮدة ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻻن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ أو اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ ﺣﺪوث اﻷﺧﻄﺎء ﺳ ﻮف ﺗﻜ ﻮن اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ واﻟﻔﺸﻞ ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﻗ ﺪم آﺮوﺳ ﺒﻲ ﺛ ﻼث ﻣﺤ ﺎور رﺋﻴ ﺴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وه ﻲ‬ ‫ﻣﺒ ﺎدئ أرﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬وأرﺑﻌ ﺔ ﻋ ﺸﺮ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬وﻟﻘ ﺎح‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻮاﻗﻲ ‪.‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﺮف اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻧﻈ ﺎم ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ‪ ،‬أي ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ وﺿ ﻊ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻘﻂ و إﻧﻤﺎ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻘﺎس اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺆﺷﺮات‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﻌﻴﺎر إﻳﺠﺎد اﻟﺠﻮدة هﻲ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ) ‪. (Zero Defect‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ أﻋﻤﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎس آﺄداة ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة وﻋﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻹزاﻟﺔ اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪورهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻳﻮم ﺧﺎص ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ‪ ،‬ﻟﺸﻌﺎر ) ﻣﻨﺘﺠﺎ ﺑﻼ ﻋﻴﻮب(‪.‬‬ ‫‪. 10‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻔﺮدي )‪.( Individual Innovation‬‬ ‫‪ .11‬اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻷﺧﻄﺎء وإزاﻟﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ‪.‬‬ ‫‪ .12‬ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺠﻬﻮد ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة او ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .13‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺠﺎﻟﺲ ﻟﻠﺠﻮدة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻻﺗﺼﺎل ﺑﺈﻋﻔﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .14‬اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﺑﺘﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ آﻲ ﺗﻌﻄﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﺸﺠﻴﻌًﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮَا ﻹزاﻟﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻟﻘﺎح اﻟﺠﻮدة اﻟﻮاﻗﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻠﻘﺎح ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺤﺎور هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ) اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ( ‪Design.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪Education‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪Application‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺷﻬﺪ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻋﺪة‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪http://www.hrm.group.com/vb/shwthread.php?t=28774‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻔﺤﺺ ‪ :‬ﻓﺼﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻻﻳﺰال ‪%15‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﺗﻘﺒﻞ آﻤﻨﺘﺠﺎت ﺟﻴﺪة‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫آﺸﻒ اﻻﺧﻄﺎء ﻣﺒﻜﺮًا ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﻤﻨﻊ ﻣﻦ ﺗﻜﺮار ﺣﺪوﺛﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻮآﻴﺪ اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺬي اﺻﺒﺢ هﺪﻓًﺎ وﻣﺤﻮرًا ﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪،‬وﺗﻨﺸﺎ ﻋﻨﻪ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻔﺮﻳﻖ وﺗﻔﺎدي اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻤﺎ زاد ﻣﻦ ﺗﻮآﻴﺪ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ادارة اﻟﺠﻮدة ‪ :‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ان ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺮاﺣﻞ وﻓﻖ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ )‪.(1940-1930‬‬ ‫ب‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة )‪. (1970-1940‬‬ ‫ج‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮآﻴﺪ اﻟﺠﻮدة)‪.(1985-1970‬‬ ‫د‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫ه‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺒﺎدل وﻧﺸﺮ اﻟﺨﺒﺮات ‪.‬‬ ‫ﺛﻢ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ ،‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪.‬وﻧﺤﺎول ان ﻧﻔﺮض هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر وآﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻋﺪاد ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اآﺜﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اهﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ‬ ‫ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮن ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ اذا آﺎﻧﻮ ﺳﻴﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ام ﻻ ‪ ،‬وﻳﺤﺼﻞ هﺆﻻء ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺒ ﺪأي و ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺄﻋ ﺪاد ﺻ ﻴﺎﻏﺔ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة و اه ﺪاﻓﻬﺎ و ﻳﺮﺳ ﻤﻮن‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻤﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ و اﻋﺪاد ﺧﻄﺎب ﻳﻐﻄﻲ هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ان ﺗﺴﻠﺴﻞ هﺬﻩ اﻷﺣﺪاث ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﺒﻊ ﺧﻄﻮات هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻗ ﺮار ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ :‬ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻮة ﻳ ﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣﺎهﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬﻳﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ داﺧ ﻞ و ﺧ ﺎرج‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪ .‬اﻻﺣﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬و ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻓﻜﺎرهﻢ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬و اﻳﻀﺎ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ و ﺗ ﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺸﺄة اﻟﻌﺮض اﻟﻮاﺿﺢ اﻟﻤﺤﺪد‬ ‫‪ ،‬وﻣﺎ هﻲ اﻟﺼﻮرة ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ؟‬ ‫‪ .4‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻔﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺤﺎﻟﻲ او اﻟﺨﺪﻣﺔ او ﻣﻊ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺮؤﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ ﻟﻤ ﺎ ﺗﺮﻏ ﺐ ان ﺗﻜ ﻮن ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ و اﻟ ﺮاﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ و اﻟﺮؤﻳﺔ هﻮ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ )‪.(Strategic Plan‬‬ ‫‪ .5‬ﺻ ﻴﺎﻏﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ رﺳ ﺎﻟﺔ ورؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ‪:‬ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺗﻔ ﺎق ﻓ ﻲ اﻟ ﺮاي ﺗﻜ ﻮن‬ ‫اﻟ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻓ ﻲ ﺻ ﻮرة ﻣﺨﺘ ﺼﺮة ودﻗﻴﻘ ﺔ وﺗﻮﺿ ﺢ ﺳ ﺒﺐ وﺟ ﻮد ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‬ ‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬وان ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻗ ﺎدرة ﺑﺪرﺟ ﺔ اآﺒ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬ ‫وﻓﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺎﺗﺮﻳ ﺪ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ان ﺗ ﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬أن‬ ‫أﻋﺪاد ﺻﻴﺎﻏﺔ رؤﻳﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺨﻄﻮة اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺎﻩ أدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.6‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﺪاف اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ‪ :‬ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻨﺒ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻣ ﻦ رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ‬ ‫ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف وﻟﻜ ﻦ ﻳﺠ ﺐ ان ﺗﻜ ﻮن ﻣﺮآ ﺰة‬ ‫وﺗﻤ ﺲ آ ﻞ اﻟﻨ ﻮاﺣﻲ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ﺑ ﺪءًا ﻣ ﻦ اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ اﻟﺘﻘﻨ ﻲ ﻷﻓﺮاده ﺎ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ أﻣﻨﺔ ‪.‬‬ ‫‪.7‬رﺳ ﻢ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ‪ :‬وﺗﻌ ﺪ ﻗ ﻀﻴﺔ اﻷﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ودﻋ ﻢ اﻹدارة ﻣ ﻦ ﻗ ﻀﺎﻳﺎ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫‪.8‬اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻤﺮار واﻟﺘﻘ ﺪم‪ :‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻳﻜ ﻮن ﺗﺨ ﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺒﺪﺋﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﺣﻴ ﺚ أن اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﺘﻘ ﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﺑﺤﻤ ﺎس ﻋﻘﺎﺋ ﺪي ﺑ ﺄن‬ ‫‪ TQM‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻴﺪ ﺑﺤﻖ اﻟﻤﻨﺸﺎة ﻓﻼ ﺗﻮﺟﺪ درﺟﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫)‪ ( Cost / Revenue‬أو دراﺳ ﺎت اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻌﺎﺋ ﺪ أو أي ﺗﺒﺮﻳ ﺮ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ان ﻳﻬﺰ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻘﺪﻳﻦ ﺑﺎدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬ﻗﺮر‪،‬ﺛﻢ اﺗﺨﺬ اﻟﻘ ﺮار‪ .‬ﺣﺘ ﻰ وان اﺧﺘ ﺮت‬ ‫اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻜ ﺮة‬ ‫آﻠﻬ ﺎ ‪ .‬ﻓﻬ ﺬا اﻟﻘ ﺮار ﻳﻌ ﺪ اﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﻃﻼق‪.‬‬ ‫‪ ..9‬ه ﻞ ﺗﺤ ﺮز ﻧﻔﻌ ًﺎ ‪ .‬وهﻨ ﺎ ﻳﺜ ﺎر ﺳ ﺆﻻن اﻻول ‪ :‬آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﺣ ﺮاز ﺗﺤ ﺴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ؟ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﺎاﻟﺬي ﺗﺘﻄﻠﻊ اﻟﻴﻪ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻟﻼﻗﻨ ﺎع ﺑ ﺎن اﻟﻤﻨ ﺸﺎة ﺳ ﺎﺋﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ؟‬ ‫وهﻨﺎ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑـ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘ ﺰام اﻻدارة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺎ‪ ،‬وﺳ ﻴﻄﺮة ﻓﻜ ﺮة اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ‪،‬وان ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻻرﺿ ﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ .......‬اﻟﺦ ‪.‬‬ ‫‪ .10‬أ‪.‬اﻟﺨﻄﺎب اﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة ‪ :‬وﻓﻴﻪ ﺛﻼﺛﺔ اﺷﻴﺎء ﻣﻬﻤﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ وهﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻻﻳﻤﺎن ﺑﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ .‬ﻓﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺘﻢ إﻋ ﺪاد ﺧﻄ ﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬وهﻴﻜﻞ اﻟﺪﻋﻢ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬا اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ .‬وهﻨﺎﻟﻚ ﻗﺮارات ﺗﺘﺨﺬ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ج‪ .‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات‬ ‫رﺋﻴﺴﺔ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ارﺟﺎع اﻻﺛﺮ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻤﺮدود اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫ء‪.‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ‪ .‬وﺗﻌﺪ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺪﺧﻼت‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪،‬آﻤﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﺰود آﻞ ﻣﻦ اﻹدارة وﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة‬ ‫ﺑﺈرﺟﺎع اﻷﺛﺮ ‪،‬آﻤﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﻌﺪ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ دﻋﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬أﻧﻤﻮذج ﺷﻮهﺎرت ﻟﻠﺠﻮدة ‪Shewhart model :‬‬ ‫ﻳﻌﺪ ﺷﻮهﺎرت ﻣﻦ أواﺋﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮا ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﻳﻌﺮف أﻧﻤﻮذﺟﻪ ﺑﺄﻧﻤﻮذج‬ ‫‪ PDCA‬اﻟﺤﺮوف اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ )‪ , (plan‬اﻟﻔﻌﻞ )‪ ( Do‬واﻟﻔﺤﺺ )‪(Check‬‬ ‫واﻟﺘﺼﺮف )‪ (ACT‬آﻤﺎ ﻳﻌﻜﺴﻬﺎ اﻟﺸﻜﻞ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ : ( 12‬داﺋﺮة ﺷﻮهﺎرت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫رﺿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻔﺤﺺ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪) :‬ﺳﻌﻴﺪ‪(156 :1997 ،‬‬ ‫وﻳﻌﻜﺲ اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼﻩ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﺣﺴﺐ هﺬا اﻷﻧﻤﻮذج ﻟﻪ ﺧﺎﺻﻴﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻻن ﺗﺤﺴﺲ اﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬وآﻠﻤﺎ ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺪﻳﺪ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻳﺘﻀﻤﻦ أﻧﻤﻮذج‬ ‫ﺷﻮهﺎرت أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪planning‬‬ ‫وهﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ داﺋ ﺮة ﺷ ﻮهﺎرت ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﻌ ﺾ أدوات‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺄن ذﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬ ‫إن ﻣ ﻦ أه ﺪاف ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء‪ ,‬ووﺿ ﻊ أه ﺪاف ﻣﺤ ﺪدة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت وﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ ﻗ ﺴﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻗ ﺴﻢ‬ ‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﺳﺘﻘ ﺼﺎء أراء واﻧﻄﺒﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌ ﺎﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﺗﻌﺪ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪DO‬‬ ‫وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺈﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ اﻟﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻔﺤﺺ ‪Check‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺘﻢ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺪﻳﻢ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬وﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺪى‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﺤﺎﺻﻞ‪ ,‬أي اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻘﻮﻳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﺳﺘﻨﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ,‬ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة آﻤﻌﻴﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ او ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ أو ﺧﺪﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1931‬ﻗ ﺪم ﺷ ﻮهﺎرت آﺘﺎﺑ ًﺎ ﻳﻌ ﺪﻩ اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﻮن ﻣ ﻦ اﻓ ﻀﻞ اﻟﻜﺘ ﺐ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﺳﻬﻤﺖ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺣﺼﺎء واﻟﻤﻮﺳﻮم‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪. ( The Economic Control of Quality of Mannfactured product‬وﻗﺪ‬ ‫اﺷﺎر ﺷﻮهﺎرت ان هﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ اﺧﻄﺎء ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺐ‬ ‫‪.‬وهﻨﺎ ﻳﻘﻊ اﻟﻌ ْ‬ ‫وﻋﻠ ﻰ ﻣﻬﻨ ﺪس ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ان ﻳ ﺴﻌﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻻﻳﻘ ﺎف ﻣﺜ ﻞ ﺗﻠﻜ ﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﻓﺤ ﺴﺐ‪.‬‬ ‫واﻧﻤﺎ اﻟﺤﻔﺎاظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫)‪ ( Productivity Process‬وﻣﻊ ان هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻻﺗﺘﺠﺎوز ﺣ ﺪود‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ‪ Control‬اﻟﻤﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ .‬وﻣﺜ ﻞ ﺗﻠﻜ ﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ آﺨﺮاﺋﻂ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫)‪ (Quality Control Charts‬واﺗﺨ ﺎذ اﻻﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻻزاﻟ ﺔ ه ﺬﻩ‬ ‫ﻼ ‪. Prediction‬‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬اﻧﻬ ﺎ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻻدارة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﻣ ﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت ‪.‬ﻓ ﻀ ً‬ ‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء اﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ‪.Probability Theory‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ان ﺗﻜ ﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻻﺑ ﺪ ان ﺗ ﺴﺘﻮﻓﻲ اﻟ ﺸﺮوط اﻻﺗﻴ ﺔ‬ ‫)ﺳﻌﻴﺪ‪:(159 :1997،‬‬ ‫‪ .1‬اﻻ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك اﺗﺠﺎﻩ ﺗﺼﺎﻋﺪي او ﺗﻨﺎزﻟﻲ ﻻآﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﻗﻴﻢ ﻻن ذﻟﻚ ﻳﺪل ﻋﻠ ﻰ ان‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﺠﺎوز ﻗﻴﻢ ﺣﺪود اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻻ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ ارﺑﻌ ﻴﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺗﺘﺠ ﺎوز ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺣ ﺪ‬ ‫اﻻﻧﺬار او اﻟﺘﺤﺬﻳﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك اﺗﺠﺎﻩ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اآﺜﺮ ﻣﻦ ﺳ ﺖ ﻗ ﻴﻢ ﺳ ﻮاء آ ﺎن ه ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻓ ﻮق ﺧ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ او ﺗﺤﺖ ﺧﻂ اﻟﻤﺮآﺰ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻻ ﺗﻜﻮن هﻨﺎﻟﻚ ﻗﻴﻤﺘﺎن ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺘﺎن ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺤﺬﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻻ ﻳﻜﻮن هﻨﺎﻟﻚ ﻗﻴﻢ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺤﺪود اﻟﺪﻧﻴﺎ واﻟﺤﺪود اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﻋﻨ ﺪهﺎ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ ‪ :‬ارﻣﺎﻧﺪ ف ﻓﻴﺠﻴﻨﺒﺎوم‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪: Feigenbaum‬‬ ‫ﻳﻌ ﺪ ﻓﻴﺠﻴﻨﺒ ﺎوم اﺣ ﺪ ﻓﻼﺳ ﻔﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻷﻣ ﺮﻳﻜﻴﻴﻦ وﻣ ﻦ أواﺋ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺗﻤﻜﻨ ﻮا ﻣ ﻦ‬ ‫وﺻ ﻒ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وﻟ ﺪ ﻋ ﺎم ‪ 1922‬ﺗﻘﻠ ﺪ ﻣﻨ ﺼﺐ أﻓ ﻀﻞ ﺧﺒ ﺮاء اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫ﻟ ﺪى اﻟ ﺸﺮآﺔ )‪Electric‬‬ ‫‪ (General‬وﻳﺤﻤ ﻞ ﺷ ﻬﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻬ ﺪ‬ ‫)ﻣﺎﺳﺎﺷﻮﺳﻴﺘﺲ ( اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬ ‫وﻗ ﺪ ﻗ ﺪم ﻓﻴﺠﻴﻨﺒ ﺎوم ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠ ﺔ ﻓ ﻰ اﻟﻴﺎﺑ ﺎن ‪ ,‬ﻧﻈﺎﻣ ﺎ ﻟ ﺪﻣﺞ اﻟﺠﻬ ﻮد‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ .‬وإذا ﻟ ﻢ‬ ‫ﻳﺘﻢ هﺬا ﻓﻠﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻨﺎء اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﻃﻮر ﻓﻴﺠﻴﻨﺒﺎوم ﻣﻔﻬ ﻮم‬ ‫اﻹدارة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة )‪ (TQM‬ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺸﻬﻴﺮ اﻟ ﺬي ﺻ ﺪر ﻋ ﺎم ‪1961‬‬ ‫)‪ (Total Quality Control‬ﺣﻴ ﺚ أﺷ ﺎر إﻟ ﻰ أن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻳﺠ ﺐ أن‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﺆدون آﻞ ﻋﻤﻞ ‪.‬وﻳﺸﺎر اﻟﻰ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﻤﻔﻬﻮم ) اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ (‬ ‫وﺗﻌﻨ ﻲ أن آ ﻞ ﻋﺎﻣ ﻞ أو ﻣﻮﻇ ﻒ ‪ ,‬أو ﺳ ﻜﺮﺗﻴﺮ ‪ ,‬أو ﻣﻬﻨ ﺪس ‪,‬أو ﺑ ﺎﺋﻊ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻣ ﺴﺆوﻻ ﻋ ﻦ أداء ﻋﻤﻠ ﻪ ﺑﺠ ﻮدة آﺎﻣﻠ ﺔ ‪ .‬و ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‪ ,‬ﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ أﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌ ﺪﻻت أو إﺣﺠ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ,‬وﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣ ﻖ إﻳﻘ ﺎف‬ ‫اﻹﻧﺘ ﺎج وﻗ ﺖ ﺣ ﺪوث أي ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة‪.‬وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻨ ﺪ ﻓﻴﺠﻨﺒ ﺎوم ﺗﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺜﻼث اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ ﻃ ﺮق اﻟﻔﺤ ﺺ‬ ‫‪.2‬اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﻮدة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻮآﻴ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﺪ ً‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺠﻤﻴﻊ أرآﺎن اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬ ‫وﻳﺆآﺪ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم إن هﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﺧﻄﺎء ﻗﺎﺗﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪ .‬وهﻲ آﺎﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ اﺧﺬ اﻟﺠﻮدة آﻤﻮﺿﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﻳﺠ ﺐ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .3‬ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ أن ﺗﻨﺘﺞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ ﺧﺎرج اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺄ ﺗﻘﺘ ﺼﺮ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﻂ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑ ﻞ وﻳﺠ ﺐ ﺗﻮﻓﺮه ﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬ ‫أﺟ ﺰاء اﻟﻤﻨ ﺸﺄة وﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ أدوات ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ آ ﺎﻟﻔﺤﺺ واﺳ ﺘﺨﺮاج‬ ‫اﻟﻌﻴﻨ ﺎت ‪ ,‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ,‬وأآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻗﻮاﻋ ﺪ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﻨ ﺸﺄة ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ) ‪( Berwick & Others,1970:25‬‬ ‫أﻣﺎ ﻣﺒﺎدئ ﻓﻴﺠﻨﺒﺎوم ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻤﻞ أرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﺒﺪأ و هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬أن ﺗﺨﺘﺎر اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ﺑﺮﻓﺎهﻴﺔ أو اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎرﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ )‪. (Control‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ )‪. (Integration‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﺠﻮدة ﺗﺆدي اﻟﻰ زﻳﺎدة اﻷرﺑﺎح )‪. (Profits‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺠﻮدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﺊ ﻣﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ رﻏﺒﺔ أو ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺬﻟﻚ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫ﺟﺰءًا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﻮج ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻳﺆﺛﺮ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﺣﻴﺚ إن أﻋﻈﻢ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺠﻮدة ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ و ﻟﻴﺲ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺁﻻت ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة دورة ﺣﻴﺎة آﺎﻣﻠﺔ و ﺷﺎﻣﻠﺔ )أي ﻣﻦ ﺑﺪء اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و ﺣﺘﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ( ‪.‬‬ ‫‪ .10‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .11‬ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻘﻦ ﻓﻲ آﻞ أﻧﺤﺎء‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة و ﻳﻮﻓﺮ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة و ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ و ﻳﺠﻌﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻨﻈﻤﺔ واﺳﻌﺔ اﻟﻤﺪى ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .12‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ ‪ :‬هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و هﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ و اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ و اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ و اﻟﻔﺎﻗﺪ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎت ﻓﻲ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬ ‫‪ .13‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬و هﻲ وﺳﺎﺋﻞ ﻟﻘﻴﺎس أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ و ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ و اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .14‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﺣﻴﺚ اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﺪ وﻇﻴﻔﺔ آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫‪ .15‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪرﺑﻴﻦ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة و ﻻ ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻠﻬﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬ ‫‪ .16‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻋﺪم اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺗﺤﺴﻴﻨًﺎ ﻣﺆﻗﺘًﺎ أو‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋًﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .17‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻔﻴﺪًا ‪.‬‬ ‫‪ .18‬اﻟﻤﻜﻨﻨﺔ اﻵﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻼﺟًﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺐ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻮﺟﻪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺮد ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎن اﻟﻤﻜﻨﻨﺔ اﻵﻟﻴﺔ هﻲ اﻟﺤﻞ ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ ﻣﻌﻘﺪة و ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ‬ ‫آﺎﺑﻮﺳًﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ .19‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺨﻠﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ و ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ إذا آﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳﺎ ً‪.‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬أﻧﻤﻮذج ﻣﺎرﺗﻦ ﻣﺎري ‪Martin Marry Model‬‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم هﺬا اﻷﻧﻤﻮذج ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎس ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ وﻳﻮﺿﺢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺎة اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ) ‪ ( Optimal‬وآﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻘﻴﺎﺳﺎن ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﻷداء ﻳﺘﻤﺜﻼن ﻓﻲ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ Objective Measures‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻷرﻗﺎم‬ ‫) ﻋﺪد اﻟﻮﻓﻴﺎت ‪،‬ﻋﺪد اﻟﻤﻤﺮﺿﺎت ( ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ب ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ‪ Subjective Measures‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺣﺎﺳﻴﺲ ﻋﺮض ﺣﻮل‬ ‫اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﻮﻧﻬﺎ ‪ ...‬وهﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻺدارة وهﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ أو اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﺪورﻳﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﺸﻜﻞ ) ‪ ( 13‬ﻳﻮﺿﺢ اﻷﻧﻤﻮذج أﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻣﺼﻨﻔﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫أرﺑﻌﺔ أﺟﺰاء اﺳﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮاﺗﻬﺎ ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ : (13‬ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺤﺴﻲ ‪ /‬اﻻآﻠﻴﻨﻜﻲ ﻓﻲ أﻧﻤﻮذج " ﻣﺎري" ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻻآﻠﻴﻨﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎل‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺤﺴﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺎل‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬ ‫‪ = 1‬ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ ) :‬ﺳﻌﻴﺪ‪.( 165 :1997 ،‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ أ‪ :‬ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﻨﻮﻋﻲ ) ﻓﻦ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ +‬ﻓﻦ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ( وهﻲ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ب‪ :‬ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻘﻂ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺳﻴﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ج ‪ :‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ وإهﻤﺎل اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ د ‪ :‬اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫وهﻨﺎ ﻳﺘﺮآﺰ اﻻهﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ أﺳﻠﻮب‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ )ﺟﺎآﻮ( ‪JCACHO‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد ‪ JCAHO‬ﻋﺎم ‪ 1951‬واهﺘﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺪﻗﻴﻖ اﻟﻄﺒ ﻲ‪ ,‬وﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﺪﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻄﺒﻴ ﺔ‪,‬وﻓ ﻲ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪ ,‬ﺗﻮﺳﻊ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وإﺛﻨﺎء اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت‬ ‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ هﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺔ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وإﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ آﻤﺤ ﻮرﻳﻴﻦ رﺋﻴ ﺴﻴﻦ‬ ‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة ﻓﻴﻬ ﺎ وﻃ ﻮرت اﻟﻬﻴﺌ ﺔ أﻧﻤ ﻮذج ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻳﺘﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺸﺮ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وأﻧﻮاﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎت ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺣﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة ‪.‬‬ ‫‪ .5‬وﺿﻊ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺆول ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﺘﻘﻮﻳﻢ ﻓﻌﺎﻟﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.10‬ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮ وإرﺳﺎل ﺻﻮرﻩ إﻟﻰ ﻟﻸﻗﺴﺎم ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻧﺠﺪ إن أﻧﻤﻮذج ‪ JCACH‬ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ أﻓﻜﺎر ﺟﻮران وﺷﻮهﺎرت ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﺸﺮ ﻟﻸﻧﻤﻮذج ﺟﺎآﻮ اﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎس هﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻣﺮﺣﻠﺔ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪,‬‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ أﻧﻤﻮذج ﺟﺎآﻮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻸوﻟﻮﻳﺎت وﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬ ‫ﻓﺎن اﻟﻬﻴﺌﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻀﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ هﻲ‪ ):‬ﺳﻌﻴﺪ ‪(169 :1997،‬‬ ‫‪ .1‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺘﻀﺮرﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻹﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮاﺟﻬﻮن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺪة وأﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪Costs.‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻧﻤﻮذج اﻳﺸﻴﻜﺎوا ‪Kaoru Ishikawa‬‬ ‫ﻳﻌ ﺪ اﻳ ﺸﻴﻜﺎوا اﻻب ﻟﺤﻠﻘ ﺎت ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ ﺣ ﺴﺐ اﻋﺘﻘ ﺎدﻩ ان ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫ﺣﻠﻘ ﺎت ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ﻧ ﺸﺮ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻴﻌ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺒ ﺪأ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﻌﻠ ﻲ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ )‪ (Training‬و‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ )‪ (Learning‬و ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻬﻤﺎ ‪ ،‬و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر وﻓ ﻖ رأي اﻳ ﺸﻴﻜﺎوا ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ و اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﺛﻨﺎء ﻣﺪة ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اهﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ان ﺗﻬ ﺘﻢ‬ ‫ﺑﻬﺎ واﻟﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ )‪.(Top Management‬‬ ‫وﻳﻨﻄﻠﻖ اﻳﺸﻜﺎوا ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺎﻣﻊ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺸﻤﻞ ﺟ ﻮدة اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺟﻮدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺟﻮدة ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ واﺟﺮاءاﺗﻪ وﺟ ﻮدة اﻹﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺸﺎة ذاﺗﻬﺎ وﺟﻮدة أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت آﺎﻓﺔ ﻓﻀ ً‬ ‫وﻳﻨﻄﻠﻖ اﻳﺸﻜﺎوا ﻓﻲ آﺘﺎﺑﻪ "ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ"؟‬ ‫? ‪What is Total Quality Control‬‬ ‫وﻳﺠﻴ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺘ ﺴﺎؤل ﺑ ﺎﻟﻘﻮل ان ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺘﻌ ﺪد اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ‪ ،‬ﻳ ﺸﻤﻞ‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪ .1‬اﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت ‪ Process & Activities‬اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ‬ ‫ﻋﻠ‬ ‫ﻰ اﻟﻌﻤ‬ ‫ﻼء ﺑﺎﻋﺘﺒ‬ ‫ﺎرهﻢ ﺟ‬ ‫)‪(Quality Improvement‬‬ ‫ﺰء ﻣ‬ ‫ﻦ ﻋﻤﻠﻴ‬ ‫ﺔ ﺗﺤ‬ ‫ﺴﻴﻦ اﻟﺠ‬ ‫ﻮدة‬ ‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻌﺔ او اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ وﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻄﻠﺒﻬﺎ‬ ‫‪ .4‬ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ Statistical procedures‬ﻟﻠﺠ ﻮدة‬ ‫آﺨﺮاﺋﻂ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪،‬او ﻗﻤ ﺔ ﺑ ﺎرﻳﺘﻮ ‪.‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وأﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﺆﺳﺲ اﻳﺸﻜﺎوا أرﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎدئ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ان اﻟﺠﻮدة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺔ ﻧﻤﻂ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ان اﻟﺠﻮدة ه ﻲ ﺟ ﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وهﻨ ﺎ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ان‬ ‫اﻟﺠﻮدة هﻲ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ )‪ (Long Run‬دون اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹرﺑ ﺎح ﻗ ﺼﻴﺮة‬ ‫اﻷﺟﻞ )‪(Short Run‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺠﻮدة ﺗﺴﺘﻨﺪ وﺑﺼﻮرة آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وإذاﺑ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﺟﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻗ ﺴﺎم‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺿﺮورة اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت )‪ (Data‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت )‪ (Information‬اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﺟﻞ اﻷﻣﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻧﺎﺷ ﺪ ﺑﻬ ﺎ اﻳ ﺸﻜﺎوا اﻷﻗ ﺴﺎم واﻹدارات آﺎﻓ ﺔ ه ﻮ ﺿ ﺮورة‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة ‪،‬دون اﻟﻠﺠﻮء اﻟﻰ أﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫‪،‬ﺑﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ ان اﻳ ﺸﻜﺎوا ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺗﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬ ‫واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬زد ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬هﻮ ان اﻳ ﺸﻜﺎوا أآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وزﻳﺎدة اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻧﻄﻼﻗًﺎ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ ﻣﺒ ﺪأ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻮدي ‪Vertical Integration‬‬ ‫‪،‬وﻣ ﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ وه ﺬا ه ﻮ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة‬ ‫‪Horizontal‬‬ ‫‪ Integration‬ﻳﻀﺎف اﻟﻰ ذﻟ ﻚ ‪،‬ان اﻳ ﺸﻜﺎوا آﺎﻧ ﺖ دﻋﻮﺗ ﻪ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻧﻮاع وﺟﻮاﻧﺐ هﺪر اﻟﻄﺎﻗﺎت ‪ Capacities‬واﻟﻮﻗ ﺖ ‪ .Time‬واﻟﺘﺎآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺑ ﺚ روح‬ ‫اﻟﻔﺨﺮ ﻟﻸداء ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟـ اﻳﺸﻜﺎوا هﻮ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ اﺣﺪ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺳﻤﻴﺖ ﺑﺄﺳﻢ‬ ‫)‪ ( Ishikawa Diagram‬واﻟﺘﻲ ﻋﺮﻓﺖ ﺑـ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻋﻀﻢ اﻟﺴﻤﻜﺔ )‪(Fish bone‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ )‪(Causal Effect‬‬ ‫واﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎﻩ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (14‬ﺧﺮﻳﻄﺔ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ) اﻟﺴﺒﺐ – اﻷﺛﺮ(‬ ‫اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫اﻷﺛﺮ‬ ‫ﺟﻮدة ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻷدوات‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل اﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‬ ‫ﻣﻨﺎﺷﺊ ﻏﻴﺮ ﺟﻴﺪة‬ ‫ﺳﻮء اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﺴﺎﺣﺎت‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻹﺷﺮاف‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪) :‬اﻟﺨﻄﻴﺐ ‪(103 :2008،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺدارة ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ دراﺳ ﺔ اﻷﺳ ﺒﺎب‬ ‫اﻟﺮﺋﻴ ﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أدت إﻟ ﻰ ﺣ ﺪوث اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬وﻓ ﻰ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﺗ ﻀﻊ اﻹدارة‬ ‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﻳﻜ ﺎد ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك إﺟﻤ ﺎع آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳ ﺎس ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻤﺤﻮر ﻓ ﻲ ﺟﻠﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ وﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫واﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﺆدﻳﻪ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ واﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ اﻹﻓ ﺮاد ﺑ ﺪﻻ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬وﻳﺆآﺪ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن واﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‬ ‫) ‪( Stebbing , 1993: 54,Glassop ,1995 : 149 OkLand,1989 : 224‬‬ ‫ﻋﻠﻰ إن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻷﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟ ﻮﻋﻲ واﻹدراك ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻜﺮة اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة وأهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻗﻴﺎس ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺠﻮدة وﺗﻮﺛﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬ ‫‪.10‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪.11‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪.Leadership‬‬ ‫‪.12‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻨﺪا اﻟﻰ ﺣﻘﺎﺋﻖ واﻗﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫رﻏﻢ ﺗﻌﺪد اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﻜﺘﺎب ﻋ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺨﺘﺼﺮة آﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ) اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ (‪:‬‬ ‫هﻨﺎك ﻓﻬﻢ ﻗﺎﺻﺮ ﻋﻦ ﻣﺎ هﻮ اﻟﻤﻘ ﺼﻮد ﺑﺎﻟﻌﻤﻴ ﻞ ؟ ﻓ ﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﻨ ﺼﺮف ﻓﻬﻤ ﻪ اﻟ ﻰ اﻧ ﻪ ه ﻮ‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺸﺘﺮي ﺳﻠﻌﺔ أو ﻳﺴﺘﺤﻮذ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ إن اﻟﻤﻘ ﺼﻮد ﺑﺎﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺄوﺳﻊ ﻣﺪﻳﺎﺗﻪ‬ ‫وﺗﻘﻮد رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺎة‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻮﻗﻬ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻼء‪ ,‬وادﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت او اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣﻨ ﺬ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ) اﻟﺨﺪﻣﺔ ( وﺣﺘﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ آﺴﺐ ﺛﻘﺘﻪ ﻣﺤ ﻮر إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ وﻳﻘﺘ ﺮح اﻟﻜﺘ ﺎب ﺧﻤ ﺴﺔ‬ ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﻟﻪ اﻻ رﺗﺒﺎط اﻟﻮﺛﻴﻖ ﺑﺘﻠﺒﻴ ﺔ رﻏﺒ ﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬ ‫وﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﻪ‪ ،‬ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻜﻞ ﻣﺤ ﻮر اﻻهﺘﻤ ﺎم ‪ :‬اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺮﺿ ﻴﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻠﺐ اﻟﺸﺮور ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻌﺘﺪﻟﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫) ‪ ( Kano , 1985 : 39-45‬إن اﻟﻤﻨ ﺸﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺎول ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ) ‪ ( QTM‬ﺗﺒ ﺪأ‬ ‫وﺗﻨﺘﻬ ﻲ أﺟﺮاءﺗﻬ ﺎ وﺗﺤ ﺴﻴﻨﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻌﻤ ﻼء ﻓ ﺎﻟﻌﻤﻼء ﻳ ﺴﺘﻠﻤﻮن اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت وان‬ ‫اﻟﻤﻤ ﻮﻟﻴﻦ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺘﺰوﻳ ﺪ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﺧﻼت ‪ .‬وﻹﻳ ﻀﺎح اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻤ ﻼء و‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪:( 15‬‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻓﻠ ﻮ ﻃﻠ ﺐ ﻃﺒﻴ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺮﺿ ﺔ إرﺳ ﺎل اﻟﻤ ﺮﻳﺾ إﻟ ﻰ ﻣﺨﺘﺒ ﺮ اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻼت‬ ‫اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺎن اﻟﻄﺒﻴﺐ ﻳﻌﺪ ﻋﻤﻴﻼ ﻟﻠﻤﻤﺮﺿﺔ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻤﺮﺿ ﺔ ﻣ ﻦ اﺧﺘ ﺼﺎص‬ ‫اﻟﺮﻧﻴﻦ اﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ إﺟﺮاء ﻓﺤﻮﺻﺎت ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ ﻓﻔ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﻤﺮﺿ ﺔ ﻋﻤﻴﻠ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻋﻤﻼء اﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻲ اﻟﺮﻧﻴﻦ اﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻲ وهﻜﺬا ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : (15‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻤﺼﺪر‪ ) :‬ﺳﻌﻴﺪ‪(93 :19997 ،‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪:Continuous Improvement‬‬ ‫ان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟ ﻮة وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺜﻘ ﺔ وإﻣﻜ ﺎن اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ إﺟ ﺮاءات وﻧﻈ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ .‬إن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺒ ﺪأ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻹﺑﻌ ﺎد اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ واﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﻄﺄ وزﻳﺎدة اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ إن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺪاﺋﺮة ) ﺷ ﻮهﺎرت (‬ ‫اﻟﺘﻲ اﺷﺮﻧﺎ إﻟﻴﻬﺎ أﻧﻔﺎ ‪.‬‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺪاﺋﺮة ﻣﻦ ﺷ ﺎﻧﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻣﺘﻴ ﺎز ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ Performance‬ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ‬ ‫إن اﻟﻤﻤ ﺎﻳﺰة ) اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺮ ( ﺗﻌ ﺪ أﺳ ﻠﻮﺑﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻧﺠ ﺎح اﻹﻋﻤ ﺎل ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار آﺄﺳ ﻠﻮب‬ ‫ﺗﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻦ أهﺪاف اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ هﻮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ أول ﻣﺮة وﻓﻲ آﻞ ﻣﺮة ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫آﻤﺎ إن اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻳ ﺼﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗ ﻪ ﻻن ﺗﺤ ﺴﻦ‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﻳﺤﺪد اﻹﺟﺮاءات اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ اﻟ ﻰ ﻣﻮاﺻ ﻔﺔ واﺣ ﺪة‬ ‫واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة) ﺳﻌﻴﺪ‪(95 :1997 ،‬‬ ‫إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻳﻨﺤﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ آﺎي زن )‪: ( Kai Zen‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻘﻄﻌﻴﻦ ‪ :‬اﻷول ) ‪ ( Kai‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ Change‬واﻟﻤﻘﻄﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫) ‪ ( Zen‬وﻳﻌﻨﻲ ﺟﻴﺪ ‪Good‬آﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أﻳﻀﺎ ب‬ ‫) ‪ : ( 5S‬وﺗﻌﻨ ﻲ " اﻟﺘ ﺼﻔﻴﺔ " و " اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ " واﻟﺘﻐﻠﻴ ﻒ "واﻟﺘﻘﻴ ﻴﺲ " اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ " و"‬ ‫اﻻﻧﻀﺒﺎط " ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪:‬اﻟﺘﻌﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎخ اﻟﺘﻌﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻌﻦ ﻃﺮﻳﻖ هﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻷﻗ ﺴﺎم اﻷﺧ ﺮى ﻣ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻣﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫وﻓﻨﻴﺔ‪...‬و اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﻢ‬ ‫أﺳﻠﻮب " ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠ ﻮدة " ﺗﻤﻜﻨ ﻮا ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺪ ا اﻟﺘﻌ ﺎون اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وروح اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﻮاﺣﺪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ وﻳﻨﺴﺤﺐ هﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻇﺎهﺮة اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻗ ﺴﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺸﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ ﺑ ﺪﻻ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻓﻘ ﺪ ﻳ ﺘﻢ إﻧ ﺸﺎء ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺣ ﺪ اﻷﻗ ﺴﺎم‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺘﻘﻼ ﻋﻦ ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة وهﺬا ﻣﻦ ﺷﺎﻧﻪ أن ﻳﺨﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺷﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﺨﻠﻖ اﻻزدواﺟﻴ ﺔ واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻋ ﺪم ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ وه ﺪر ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﻤﺎل ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺗﻘﻮم ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إن أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﺮوري وآﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺎس ﻣ ﻦ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺿ ﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻻ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ ) ‪: ( Besterfield and etal, 2005 :10‬‬ ‫إن إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺄﺧﺬ إﺷﻜﺎ ً‬ ‫‪ .1‬ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ) ‪ ( Empowerment‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ إﻋﻄ ﺎء اﻹﻓ ﺮاد ﺳ ﻠﻄﺔ أوﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻌﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫)اﻟﺰهﻴﺮي‪ ( 2005،‬أو اﻧﻪ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻓﻴﻬﺎ اﻹﻓﺮاد ) اﻟﻘ ﺪرة ‪ ،‬اﻟﺜﻘ ﺔ( ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻻﻟﺘ ﺰام ﻓ ﻲ اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻷداء‬ ‫واﻟﻤﺒﺎدرة ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻮات ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف وﻗ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ )‪ ( Incentive‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ ﺧﻠ ﻖ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻹﻓ ﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬ ‫وﺟﻮدهﻢ وﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻷﻣﻦ واﻻﺣﺘﺮام و ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات ‪.‬‬ ‫و ﻣﻦ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف ﻋﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاهﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺻﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻮﺗﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻ ﻴﺎﻏﺔ وﺗ ﺼﻤﻴﻢ هﻴﺎآ ﻞ ﻋﻤ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﺮﻧ ﺔ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻞ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ب ‪ .‬وه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺨﻮض ﻓﻲ ﺟﺰﺋﻴﺎت اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻐﺮق ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﺠﻬ ﺪ‬ ‫واﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑ ًﻨﺎءﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬ ‫ان ﻣ ﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺴﻠﻴﻤﺔ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻗﺎﻋ ﺪة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﻪ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﺗﻜﻬﻨﺎت ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ اﻟﻰ واﻗﻊ ﺳ ﻴﻤﺎ و إن اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﻌﻴ ﺸﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ وان ه ﺬا اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام أدوات إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻐ ﺮض واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﻧﻤﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ) ﺳﻌﻴﺪ‪. ( 99 : 1997 ،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﻣﻤﻜﻦ اﺳﺘﺠﻤﺎع اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ) أﺗﻜ ﺴﻮن‪: 1995,‬‬ ‫‪ ( 105‬ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ :(Strategic‬وﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜ ﻢ ﻓﻜ ﺮ وﻋﻤ ﻞ‬ ‫وأهﺪاف ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ ) ‪ : ( Structure‬وﺗﻌﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘ ﺸﻜﻴﻼت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻨﻈﻢ ) ‪ : ( Systems‬ﻟﻜﻲ ﺗﺆدي اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑ ﺼﻮرة ﺻ ﺤﻴﺤﺔ وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‬ ‫) ‪ ( Flexibility‬واﻻﺑﺘﻜﺎر )‪. ( Innovation‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن )‪(Employees‬ﻳﻌ ﺪ أه ﻢ ﻋﻨ ﺼﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺑﺘﺄآﻴﺪ أﺳﻠﻮب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺎﻹﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻤﻬﺎرات )‪ :( Skills‬أي اﻟ ﻀﺮورة ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر آ ﻞ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ‬ ‫ﻟﺪى اﻹﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻄ ﻮر ﻓﻴﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﻨﻤﻂ )‪ :( pattern‬وﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﻘﻮد إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ )‪ ( Common Values‬وه ﻲ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ أن‬ ‫ﺗ ﺆﻣﻦ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ,‬وﺗﻜ ﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫وﻗﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ أي اﻧﺤﺮاف ﻋﻦ اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ إن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أو ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻧﻈ ﺎم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻤﺤ ﻮر ﺣ ﻮل إن ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ) ﻋ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣ ﻮﻇﻔﻴﻦ( وﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫آﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‬ ‫وﺗﺤﻔﻴﺰهﺎ ﻓﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت وﻋﺮﺿ ﻬﺎ ﺳﻴ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬إن اﻟﻌﻤﻼء هﻢ اﻷﺳﺎس ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪ .2‬إن ﻳﺘﺮآﺰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .3‬إن اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺨﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ اﻵﺟﻞ‬ ‫اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻳﺠﺐ إن ﺗﺸﻤﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت آﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﺨﺼﻴﺼﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪Competitive Advantage‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳ ﺸﻬﺪ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﺗﻐﻴ ﺮات ﺟﺬرﻳ ﺔ وﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺻ ﻌﺪة اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺘﻄﻮر ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻻﺗ ﺼﺎﻻت‬ ‫واﻹﻧﺘﺮﻧ ﺖ )اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪،‬ﺗ ﺪوﻳﺮ رؤوس اﻷﻣ ﻮال اﻟ ﻀﺨﻤﺔ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘ ﺔ‬ ‫‪,‬آﺎن( ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻌﻮﻟﻤ ﺔ‪ Globalization‬ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﻬﻞ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ و‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أهﻢ اﻟﻤ ﻮارد ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪى اﻟﺒﻌﻴ ﺪ ‪ ،‬و ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣﻴ ﺰة‬ ‫ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺘﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ إدارة رأس اﻟﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﺒﺸﺮى و إدارة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ‪ .‬ﺑﻞ ان ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم ﻳﺆآﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺘ ﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫)‪ (Knowledge Economy‬ﻳﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺛﻮرة ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﻋﺎﻟﻢ إدارة‬ ‫اﻹﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻻآ ﺎدﻳﻤﻰ واﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻓﻤ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻳﻨﻈ ﺮ‬ ‫ﻟﻺدارة )هﻢ داﺧﻠﻲ( او آﻤﻮاﺟﻬﺔ وﻗﺘﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼت ﻟﻴﺴﺖ ذات ﺑﻌﺪ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻰ ‪ ...‬ﺑ ﻞ‬ ‫أﺻﺒﺢ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻺدارة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺗ ﺴﺘﻬﺪف ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻬﻤ ﻮم اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠ ﺸﺮآﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ‬ ‫واﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ وﻏﻴﺮهﻢ ﻣ ﻦ اﻹﻃ ﺮاف اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎل ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔ ﻮق ﻋﻤ ﻼ وﻗﻴ ﺎ أو ﻗ ﺼﻴﺮ اﻟﻤ ﺪى وﻟﻜﻨ ﺔ ﻣﺤ ﺎوﻻت ﻣ ﺴﺘﺪﻳﻤﺔ‬ ‫ﻟﺤﻔﻆ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻹﻃﺮاف اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪,‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﻌﻨ ﻰ إﻟ ﻰ اﻟﺨﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﺤﻘﻖ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﻗﻔﺎ ﻗﻮﻳﺎ ﺗﺠﺎﻩ اﻹﻃﺮاف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬وﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ إن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻄﺮاﺋﻖ ﻣﺘﻌﺪدة وﻟﻜﻦ أهﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻃ ﻼق ه ﻲ‬ ‫إن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ذات ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ )ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺒﻴﻊ ﺑ ﺴﻌﺮ ﻣ ﻨﺨﻔﺾ (‬ ‫أو أن ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻣﺎدﻳﺎ )رﻓﻊ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ (‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫أو اﻧﻄﺒﺎﻋﻴ ﺎ )اﻹﻋ ﻼن واﻻﺳ ﻢ واﻟ ﺸﻬﺮة (‪.‬ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ‪ ,‬ﻓ ﺎن ﻟﻠﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬ ‫ﺑﻌ ﺪﻳﻦ رﺋﻴ ﺴﻴﻦ ‪ :‬اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ) ‪ (Internal Dimension‬واﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‬ ‫) ‪. (External Dimension‬ﻓﺎﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﻳﺘﺠ ﺴﺪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﻤﻴ ﺰة )‪Competencies‬‬ ‫‪ . (Distinctive‬وﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إن ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات واﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫ﺑ ﺼﻮرة ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪ .‬ﻣﺜ ﺎل ذﻟ ﻚ‪ ،‬إن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح إذا اﺳ ﺘﻐﻠﺖ‬ ‫ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ )اﻵﻻت أو اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬أو ﻗ ﺪرات رﺟ ﺎل اﻟﺒﻴ ﻊ‪ .‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻻﺗﻌﺮف وﻻ ﺗﺜﻤﻦ ﻗ ﺪراﺗﻬﺎ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓﻴﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﺑﺄﻧ ﺔ ﻻﺗﻮﺟ ﺪ ﻣﻴ ﺰة ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑ ﺪون اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺠ ﻴﻢ اﻹﻃ ﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ راﺳﺨﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻴﻄﺮة واﻟﺜﺒ ﺎت ‪ .‬و ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ذﻟ ﻚ ﺟ ﺎءت آﻠﻤ ﺖ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﺰة آﺈﺷﺎرة ﻷهﻤﻴﺔ آﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻴ ﺰة ذات ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﻀﺎد وﺗ ﺼﺎدم‬ ‫ﻣﻊ اﻹﻃﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺳ ﻮاء اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ أو اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ أو اﻟﻤ ﺸﺘﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﺜ ﺎل ذﻟ ﻚ ﻧﻼﺣ ﻆ‬ ‫ان ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘﻔ ﺎوض ﺣ ﻮل اﻷﺳ ﻌﺎر أو اﻟﻜﻤﻴ ﺎت أو اﻟﺨ ﺼﻮﻣﺎت أو ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪...‬‬ ‫واﻟﻜﻼم ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺧﺮى )اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪.(1: 2009 ،‬‬ ‫وﻳﻌ ﺮف ﻣﺎﻳﻜ ﻞ ﺑ ﻮرﺗﺮ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑ ﺎﻟﻘﻮل‪":‬ﺗﻨ ﺸﺄ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑﻤﺠ ﺮد‬ ‫ﺗﻮﺻﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ اآﺘﺸﺎف ﻃﺮاﺋﻖ ﺟﺪﻳﺪة أآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺑﻤﻘﺪورهﺎ ﺗﺠﺴﻴﺪ هﺬا اﻻآﺘﺸﺎف ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨﻰ أﺧ ﺮ ﺑﻤﺠ ﺮد‬ ‫إﺣﺪاث ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺑﺪاع ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﺔ اﻟﻮاﺳﻊ )ﺻﺎدق ‪.(16-1: 2007،‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺬهﺐ ﻋﻠﻲ اﻟ ﺴﻠﻤﻲ ﺑﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﻬ ﺎرة أو اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻤ ﻮرد اﻟﻤﺘﺤﻴ ﺰ اﻟ ﺬي ﺗﺘ ﻴﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻧﺘ ﺎج ﻗ ﻴﻢ وﻣﻨ ﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء ﺗﺰﻳ ﺪ ﻋﻤ ﺎ ﻳﻘﺪﻣ ﻪ ﻟﻬ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‪ ,‬وﻳﺆآﺪ ﺗﻤﻴﺰهﺎ واﺧﺘﻼﻓﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ه ﻮﻻء اﻟﻤﻨ ﺎ ﻓ ﺴﻴﻦ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻼء‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮن هﺬا اﻻﺧﺘﻼف واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﻢ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ واﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻳﻘﺪﻣﻪ ﻟﻬﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻵﺧﺮون‪).‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪.(129 :2002 ،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻣﺎ )‪ (Kotler,200‬ﻓﻴﻌﺮف اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ " ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ ﺗﻘﻠﻴ ﺪﻩ" وﻳ ﺘﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ ) ‪ (Creation Value‬ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻣﻘﺎرﻧ ﻪ‬ ‫ﺑﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ أو اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اداﺋﻬ ﺎ ﺑﺎﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘ ﻮد اﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ‪ .‬وﺗﺨﻔ ﺾ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪ .(1‬اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺘﻔﻮﻗ ﺔ ‪ Superior Efficiency‬ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻻﻧﺘ ﺎج ﻣﺨﺮﺟ ﺎت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓﺎﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻘ ﻮد اﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ آﻔ ﺎءة ﻣﺘﻔﻮﻗ ﺔ آﻤ ﺎ ان‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫آﻠﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ آﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫)‪ .(2‬اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﺘﻔﻮﻗ ﺔ ‪ Superior Quality‬ﺗﻘ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻮل ﻟ ﺪى اﻟﻌﻤ ﻼء وﻣ ﺴﺘﻮى اداء ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻬﺎ ان ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﺳ ﻢ ﺗﺠ ﺎري ذي ﺳ ﻤﻌﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪة وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮق ﻓﻲ اﺻﻼح اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫)‪ .(3‬اﻻﺑﺪاع اﻟﻤﺘﻔ ﻮق ‪ Superior Innovativeness‬ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ أو اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫)‪ .(4‬اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌﻤ ﻼء )‬ ‫‪Customer‬‬ ‫‪Superior‬‬ ‫‪ (Responsiveness‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ دﻗﻴﻘ ﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء‬ ‫أوﻻ ﺛﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ادارﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﺟ ﻮدة ﻣﻌ ﻴﻦ‬ ‫ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬دﻋﺎﺋﻢ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ان اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺮﻳﺎدة ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻻت وﺷﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬ ‫ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﺎ ان ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻗﺪرات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺆهﻠﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ‪ .‬ان ه ﺬﻩ اﻻﺧﻴ ﺮة ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤـﻮع اﻟﻜﻔﺎءات ) اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ,‬اﻟﺘﺴﻴﻴﺮﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻠﻮﺟﻴﺔ ‪ ...‬اﻟﺦ ( اﻟﻀﺮورﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاﻓﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ارﺿ ﺎﺋﻬﻢ ‪.‬ان‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺬﻟﻚ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻳﻌﻜ ﺲ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وﻣ ﺪى ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﻧﺠ ﺪ اﻏﻠﺒﻬ ﺎ ﻻ ﺗ ﺴﺎوى ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ‬ ‫ﺣﻴﺚ اﻟﻌﺪد و اﻟﻘﻮة ‪.‬‬ ‫ان هﺬا اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻳﺪﻓﻊ آﻞ واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻰ ان ﺗﺴﺘﻐﻞ ﻣﻴﺰﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻗﻄﺎﻋ ﺎت ﺳ ﻮﻗﻴﺔ وان ﺗﺘﻤﻮﺿ ﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ان اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫‪،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ وﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺷﺮات ﻋﺪة وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫)‪ : (1‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) ‪: ( Financial Competitiveness‬‬ ‫ان ﻣﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻨ ﺴﺐ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع ﻧﻔ ﺴﻪ ‪ ,‬وﻣﻤﻤ ﺎ ﻻﺷ ﻚ ﻓﻴ ﻪ ﺗﻮﺟ ﺪ‬ ‫ﺗﺮﺳ ﺎﻧﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻨ ﺸﺎط وﺧ ﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬ ‫ودورة ﺣﻴﺎﺗﻬﺎ اﻻ اﻧﻪ هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫ ﻧﺴﺒﺔ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺪاﺋﻢ ) اﻷﻣﻮال اﻟﺪاﺋﻤﺔ ‪ ,‬اﻻﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ (‬‫ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ) اﻷﻣﻮال اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ,‬اﻟﺪﻳﻮن ( ‪.‬‬‫ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﺪرة اﻟﺘﺴﺪﻳﺪ اﻟﻬﺎﻣﺶ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺬاﺗﻲ ‪ ,‬اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ( ‪.‬‬‫ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﺮدودﻳﺔ ) اﻷرﺑﺎح ‪ ,‬اﻷﻣﻮال اﻟﺨﺎﺻﺔ ( ‪.‬‬‫وﻣﻦ ﺧﻼل ه ﺬﻩ اﻟﻨ ﺴﺐ وﻧ ﺴﺐ أﺧ ﺮى ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺰاوﻟﺔ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﺪرات اﻷﺧﺮى ‪.‬‬ ‫)‪ : (2‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ) ‪( Commercial Competitiveness‬‬ ‫ان ﻗ ﺪرة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺘﺠ ﺎري ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺻ ﻔﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺪة ﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪:‬‬ ‫ وﺿﻌﻴﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ ﺷﻬﺮﺗﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ درﺟﺔ وﻓﺎء ﻣ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻬﺎ وﺗﻌﺎﻣﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ زﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ وﺳ ﻌﺔ‬‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ‪ ,‬وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ‪...‬‬ ‫ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ )‪ : (Geographical Expansion‬اﻟﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬‫ﻗﻨﻮاﺗﻬﺎ اﻟﺘﻮزﻳﻌﻴﺔ وﻗﻮﺗﻬﺎ اﻟﻤﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬ ‫)‪ : (3‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ) ‪(Technological Competitiveness‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج‬ ‫ﻣﻨﺘﻮﺟﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ و ﺑﺄٌﻗﻞ آﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ وان ذﻟﻚ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ان ﺗ ﺴﺎﻳﺮ اﻟﺘﻄ ﻮر‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد ﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﺤﻜ ﻢ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺻ ﻴﺮورة اﻹﻧﺘ ﺎج آﻤ ﺎ ان درﺟ ﺔ‬ ‫ﺗﺄهﻴ ﻞ اﻟﻌﻤ ﺎل وﺗ ﻮاﻓﺮ ﺟ ﻮ ﻳ ﺸﺠﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ واﺧ ﺬ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻘ ﻮى‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻋﻢ ﻗﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪ : (4‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮﻳﺔ )‪(Organization Competitiveness‬‬ ‫وﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﻓﺎﻋﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ان ذﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﻧﺸﻄﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻘﺮارات ودرﺟﺔ اﻻﻧﺪﻣﺎج ‪.‬‬ ‫اﻣ ﺎ ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮﻳﺔ ﺗﺘ ﻀﺢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل آﻔ ﺎءة ﻣ ﺴﻴﺮهﺎ وﻋﻼﻗ ﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮؤﺳ ﻴﻴﻦ ‪ .‬ان‬ ‫ﻣ ﺼﺪر اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﺴﺆوﻟﻮا اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﻤﺲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻠﻮا ﺑﻬﺎو اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻬﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ان ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻧ ﻮاع اﻟﻘ ﺪرات‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ أﻧﻔًﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑ ْﺎهﻢ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ ‪ .‬ان ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮع ﻣ ﺎ ﺗﺘﺤﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﺑﺘ ًﺪاء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻤ ﻮﻳﻦ ﻣ ﺮورا ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻧﺘﻬ ﺎء ﺑﻮﺿ ﻊ اﻟﻤﻨﺘ ﻮج ﻓ ﻲ ﻣﺘ ﺪاول‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪( Source of Competitive Advantage ):‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺼﺎدر )ﺧﻠﻴﻞ ‪: ( 37: 1998،‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬ ‫)أ( إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ cost leadership strategy‬ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ آﻠﻔ ﺔ‬ ‫اﻗ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ وﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺠﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ه ﻲ ﺗ ﻮﻓﺮ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺤﺠﻢ‪ /‬اﺛﺄر ﻣﻨﺤﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺨﺒﺮة‪ /‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ‪/‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫)ب(‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻻﺧﺘﻼف ‪differentiation strategy‬‬ ‫وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻳﺠﺎد ﺗﺸﻜﻴﻼت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ أو ﺳ ﻤﺎت ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ ‪ /‬ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎزة ‪ /‬ﺟﻮدة ﻣﺘﻤﻴﺰة ‪ /‬رﻳﺎدة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.....‬‬ ‫)ج(‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ‪ focus strategy:‬هﺪﻓﻬﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻮاﻗ ﻊ أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺴﻮق أو اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻮق ﺟﻐﺮاﻓﻲ ﻣﺤﺪد‪.‬‬ ‫)‪ - (2‬اﻹﻃﺎر اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﺣﻴﺎزة ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧﺘ ﺎج‬ ‫داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ ﻣﻦ ﻣﺎدﻳﺔ‪ /‬ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ /‬ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ /‬ﻃﺎﻗﺔ‪ /‬ﺑﻨﻰ ﺗﺤﺘﻴﺔ‪..‬‬ ‫)‪ - (3‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤ ﻮارد ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺠ ﺴﻴﺪ اﺳ ﺘﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ رﻳﺐ ﻓﺄن اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﺑﺎﻻﺗﻲ)ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ‪:(4:2007,‬‬ ‫)ا(‪ .‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺈﻋﻤ ﺎل وأﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﺬﻟﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫)ب(‪ .‬ﻣﻬﺎرات ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ وﺗﻮﺻ ﻴﻠﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﺳﺘﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻮﺿ ﻊ ﻣﺨﻄ ﻂ رﺳ ﻤﻲ‬ ‫ﻣﻊ وﺟﻮد ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﻴﻔﻲ داﺋﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫)ج(‪ .‬ﻣﻬﺎرات إدارة اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫وذﻟﻚ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ آﺴﺐ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻋﻤﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻣﻦ أهﻢ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮ وﺟﻮد ﻗﻴﺎدة‬ ‫ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮ وﺗﺴﻌﻰ ﺁﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻴﺎن ﻇﻬﻮر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻓﻖ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : ( 16‬ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻇﻬﻮر اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وﺟﻮد ﻗﺪرات ﻣﻤﻴﺰة ﺧﺎﺻﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫وﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﻧﻮاع ﻋﺪة ﻳﺤﺪدهﺎ ﺑﻮرﺗﺮ ﺑﻨﻮﻋﻴﻦ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪Cost Advantage‬‬ ‫ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻘ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺘ ﺎج أو ﺑﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﺑ ﺴﻌﺮ اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬وﺗﻨﺸﺄ هﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ان ﺗﺤﻮزﻣﻴﺰة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﻗﻞ اذا آﺎﻧﺖ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬ ﺎ اﻟﻤﺘﺮاآﻤ ﺔ ﺑﺎﻻﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ‪،‬وﻟﻠﺤﻴﺎزة ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻳ ﺘﻢ اﻻﺳ ﺘﻨﺎد اﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺣﻴﺚ ان اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ‪،‬‬ ‫ﺑﺤﻴ ﺚ ان اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ه ﻮ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻠﺔ واﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻻدارات‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ اﻻﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻴ ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬ ‫ﻓﺤ ﺴﺐ ‪،‬ﺑ ﻞ ﻳﺠ ﺐ ان ﻳﺘﻌ ﺪاﻩ اﻟ ﻰ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﺎﺑ ﺎت واﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻻﺧ ﺮى اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ‬ ‫‪،‬ﻓ ﺎﻟﻤَﻤﻴﺰون ﻣﻄ ﺎﻟﺒﻮَن ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اهﺪاﻓ ﻪ ‪ ،‬وﻟﻴ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻟﻴ ﺴﺘﻨﺪ اﻟ ﻰ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺛﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺧﺘﻼف أو اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬ ‫) ‪( Differentiation Advantage‬‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻘﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘ ﺎج ﻣﻨﺘﺠ ﺎت أو ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت ﻓﻴﻬ ﺎ ﺷ ﻲء ﻟ ﻴﺲ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﻔﺮد ﺑﻪ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬أي ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬ ‫ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن ‪ ،‬ﺑﻤﻘ ﺪورهﺎ اﻟﺤﻴ ﺎزة ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻓﺮﻳ ﺪة ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﺰﺑ ﻮن ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻬ ﺎ ‪،‬‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﻴﺎزة ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻴ ﺰة ﻟﻴ ﺴﺘﻨﺪ اﻟ ﻰ ﻋﻮاﻣ ﻞ ﺗ ﺪﻋﻰ ﺑﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻔ ﺮد ‪،‬واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ وأﺛ ﺎر ﺑﺜ ﻪ ‪،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻗ ﺪ ﺗ ﻨﺠﻢ ﺧﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﺘﻔ ﺮد ﺑﻨ ﺸﺎط ﻣﻌ ﻴﻦ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﻤﺎرس اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻴﺪة‪،‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﻓﺄن اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﻣﺘﻼآﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﺆدي اﻟﻰ ﺗﻤﻴﺰ ﻣﺘﻮاﺻﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫واﻟﻤﺨﻄﻂ اﻵﺗﻲ ﻳﻮﺿﺢ هﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ‪:‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ) ‪ : ( 17‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻴـــﺰة اﻟﺘﻨــــــــــــﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﻴﺰة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ‬ ‫ﻣﻴﺰة اﻻﺧﺘﻼف ) اﻟﺘﻤﻴﺰ (‬ ‫ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ،‬ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪﻓﻴﻦ أوﻟﻬﻤﺎ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴ ﺔ ‪ profitability‬وﺛﺎﻧﻴﻬﻤ ﺎ‪ :‬اﻻﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ وﻳ ﺮﺗﺒﻂ ذﻟ ﻚ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ وﺛﻴﻘ ﺎ ﺑﻨﻮﻋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت )‪ (output‬اﻟﺘﻲ ﺗﻄ ﺮح ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻮق )ﺳ ﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ( وذﻟ ﻚ اﻟﺒﻘ ﺎء ﻣ ﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﻘ ﻮة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﻮض اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺑﻄ ﺮق ﻋﻠﻤﻴ ﺔ واﻋﻴ ﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ رأﺳ ﻤﺎﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻤﺎدي‪ .‬وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻤﺎﻳﺰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣ ﺼﺎدر اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﺑﺄﻗ ﻞ آﻠﻔ ﺔ أو ﺗﻌ ﺪد ﻣﻨﺎﻓ ﺬ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ أو اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮﻗ ﻊ ﺗﺠ ﺎري‬ ‫ﻣﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬ ‫و ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻤ ﺎﻳﺰ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ)‪ (Human Resources‬ه ﻮ اﻷﻓ ﻀﻞ‬ ‫واﻷﻃ ﻮل وذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﻮد ﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻠﻴ ﺪﻩ واﻋﺘﺒ ﺎر رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي ) ‪intellectual‬‬ ‫‪ (Capital‬ﻣﺼﺪر ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺎدي ﻟﺮأس ﻣﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﻻ رﻳﺐ‪ ,‬ﻓﺎن هﺬﻩ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ودﻳﻤﻮﻣﺔ اﺳ ﺘﻤﺮارهﺎ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ وﺛﻴﻘ ﺎ ﺑﺘ ﻮاﻓﺮ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﻰ وﺗﻨﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﺗ ﺪﻋﻢ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ وﺗﻔﻌ ﻞ ﻗﻴﺎدﺗﻬ ﺎ اﻟﺤﺮآﻴ ﺔ‪ ...‬وﺗﻔﻌ ﻞ وﺗ ﺪﻋﻢ ﺣ ﺎﻻت اﻹﺑ ﺪاع‬ ‫واﻋﺘﻤﺎد أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺠﺬب اﻟﻤﻬﺎرات ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪...‬‬ ‫أي إن اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟﺜﻼث اﻵﺗﻴﺔ)ﺻﺎدق‪:(16:2007،‬‬ ‫‪ .1‬ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ) ﻻ ﻳﺤﻞ( ﻣﺤﻞ أي ﺑﺪﻳﻞ‪.‬‬ ‫‪ .2‬إن ﻳﻜﻮن ﻧﺎدر أو ﻓﺮﻳﺪا‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻟﺪﻳﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻇﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻠ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ‬ ‫)‪( Creation –Value‬ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ أو اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ,‬وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ,‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻋ ﻦ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ إن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﺔ ‪ :Superior Efficiency:‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ ,‬إﻣ ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻘ ﻮد إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ آﻔ ﺎءة ﻣﺘﻔﻮﻗ ﺔ‪,‬آﻤ ﺎ إن‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ,‬واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ,‬ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫آﻠﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ آﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬ ‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﺘﻔﻮﻗ ﺔ ‪ :Superior Quality‬ﺗﻘ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻮل ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ‪ ,‬وﻣﺴﺘﻮى أداء هﺬﻩ‬ ‫ج‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻧﻬﺎ ان ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﺳ ﻢ ﺗﺠ ﺎري ذي‬ ‫ﺑﺴﻤﻌﺔ ﺟﻴﺪة وﺗﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮق ﻓﻲ إﺻﻼح اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫د‪ - .‬اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﺘﻔﻮق ‪ Superior Innovativeness‬ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ه ‪ -‬اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌﻤ ﻼء ‪Customer Responsiveness‬‬ ‫‪ :Superior‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟ ﻚ ﺣ ﺴﺎﺳﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ دﻗﻴﻘ ﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء أوﻻ ﺛ ﻢ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إدراآﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻣﻌ ﻴﻦ ﻳ ﺼﻌﺐ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬ ‫واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻗﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫أﻓﻀﻞ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪة إدارة‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أداء ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺜﻼث ﻋﻮاﻣﻞ وهﻲ‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫• اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﻈ ﺮت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻻ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ اﺣ ﺪ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺆدى ﻋﻤﻼ ﻟﻘﺎء ﻣﺮدود ﻣﻌ ﻴﻦ ﺑ ﻞ ه ﻮ أه ﻢ وأﺛﻤ ﻦ اﻷﻣ ﻮال واﻟﻤ ﺼﺪر اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ) ‪. (Value Added‬‬ ‫و ﻣﻦ اﺟﻞ أن ﺗﺴﻬﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻔ ﻲ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ إن ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ . 1‬أن ﺗﻜﻮن ﻧﺎدرة)‪ (Rare‬ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪. 2‬أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج اﻟﻘ ﻴﻢ )‪ ( Values‬اى إن ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﺗﻘﻠﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄهﻴﻞ أو اﻟﺴﺤﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﺮآﺰ دور اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻻﺧﺘ ﺮاع واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﺛ ﻢ وﺿ ﻊ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎرات ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫ﺳﺎﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اداء اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻷﺳﺎس ﻓﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺒ ﺮ اﻟﻘ ﺎرات ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺰداد ﺿ ﺮورة‬ ‫ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻰ ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت )اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ( اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة‬ ‫اﻷوﻃﺎن )اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت( اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋ ﻞ آﻠﻤ ﺎ زاد اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟﺜﻘ ﺎﻓﻰ ‪ .‬وهﻨ ﺎ ﻓ ﺎن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺧﺎرج وﻃﻨﺔ ‪ .‬ﻣﻤﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﺔ اﻹﻟﻤ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓ ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻧﻔﺘ ﺎح وﺣ ﺴﺎﺳﻴﺔ ﺷ ﺪﻳﺪة ﺗﺠ ﺎة اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻟ ﺪول‬ ‫وﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ هﻨﺎ ﻳﻘﺘﻀﻰ اﻷﻣﺮ إﻟﻤﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻟﻤﻰ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫وﻳﺆآﺪ )‪ (Hill & Jones ,2004‬ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدي‬ ‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺪدان اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻨ ﺎﺟﺤﻴﻦ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻠﺨﺺ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺜﺒﺎت واﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪ .3‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻋﻠﻰ ﻗﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤ ﺎﻳﺠﺮي ﺣﻮﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﺠﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‬ ‫وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮي وﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺮﻋﺔ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻟﻌ ﺐ ﻗ ﻮة اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑ ﺬآﺎء وﻣﻬ ﺎرة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ‪ ،‬ﻓ ﺎﻹداري‬ ‫اﻟﻤﺤﻨﻚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﻠﻮب وﻋﻘﻮل اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﻘﻨ ﻊ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬﻢ وإﺟﻤﺎﻋﻬﻢ وﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻴﻖ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻮن اﻷﻗﻮﻳ ﺎء‬ ‫اﻟﻨ ﺎﺟﺤﻮن ‪.‬وﻳ ﺸﻴﺮ )‪ ( Manning ,2003‬اﻟ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ ان‬ ‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬واﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺧﺎﺻ ًﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺬآﺮ ﻣﺎﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻻﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻬﺎرات ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻇﻴﻔﻴًﺎ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻌﻠﻢ ادارة اﻟﺬات ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻤﻨﺠﺰة ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﻗﻞ هﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺑﻤﺰاﻳﺎ اﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺤﺠ ﻢ ) ‪ (Return to Scale‬وﺗﻌ ﻮﻳﺾ‬ ‫اﻧﺨﻔ ﺎض ه ﺎﻣﺶ اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻣ ﻦ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻷﺳ ﻌﺎر ‪ .‬اﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة وه ﻲ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟ ﺸﺮاء ﻓﻬ ﻮ ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻷﻓ ﻀﻞ اﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ اآﺒﺮ وﺗﻤﺎﻳﺰ أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫إﻣ ﺎ ﻋﻨ ﺼﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓﻬ ﻮ ﻋﻨ ﺼﺮ ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺑﻌ ﺎدﻩ ) اﻟﺘ ﺴﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ‪,‬اﻟﺘ ﺴﻠﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد وﺳ ﺮﻋﺔ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺮاﺑ ﻊ‬ ‫) اﻟﻤﺮوﻧﺔ ( اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻓ ﺄن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻳﻘ ﻮد اﻟ ﻰ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺒﻌ ﺪ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ و اﻟﺤﺎﺳ ﻮﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﻤﻘﺎﻳ ﻀﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة‬ ‫واﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ ان ﻳﻘ ﻮد اﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت او ﺧ ﺪﻣﺎت ذات‬ ‫ﺟ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺠ ﻮدة ﺷ ﺮﻃﺎ أﺳﺎﺳ ﻴﺎ ﻟﻘﺒ ﻮل اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﻧﺠﺎﺣ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ او اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﺷﺮوط آﺎﻓﻴﻪ ﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ وﻟﻬ ﺬا ﻳﻘ ﺎل ان ﻣ ﻦ‬ ‫أهﻢ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح وﺗﻔﻮق اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮاﺋﺪة هﻮ ﺗﻤﻴﺰهﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫ﺗﻌ ﺪ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋﻨ ﺼﺮا اﺳﺎﺳ ﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫ﻓﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿ ﺎهﻢ‬ ‫‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﺤﻮاذ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺼﺺ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ اآﺒ ﺮ ‪ ،‬وﺗ ﺴﻬﻢ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء وذﻟ ﻚ ﺑﻬ ﺪف اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﺎداﺋﻬ ﺎ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﻬﺎراﺗﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻻداء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳ ﺆدي ﻓﻠ ﺴﻔﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اذ ﻳﺆآ ﺪ ‪D-LITTLE‬‬ ‫)ﺗﻮﻓﻴﻖ ‪ (1998‬وهﻮ ﺧﺒﻴﺮ اﻟﺠ ﻮدة اﺳ ﺘﻨﺎدا اﻟ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻗ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ﺷ ﻤﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫‪ 500‬ﺷﺮآﺔ أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ان ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ذو دﻻﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ ﻻﻗﺎﻣﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ان ﺗﺆدي اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ادارﺗﻬﻢ ودرﺟﺔ ﺗﻤﻴﺰهﻢ ‪ .‬واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ ان‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻤ ﺎﻳﺰ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻻ اذا ﺳ ﺎد اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪ In puts‬و اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪ Out puts‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ Processes‬وﻣﻦ ﺛــــــﻢ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ان ﺗﺘﻤ ﺎﻳﺰ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻨﻔ ﺮد ﻋ ﻦ ﻣﻨﺎﻓ ﺴﻴﻬﺎ ﺑﺒﻌ ﺪ او اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﻴ ﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻷرﺑﻌﺔ اﻵﺗﻴﺔ‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻗﻞ )‪. (Least Coast‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺠﻮدة )‪. (Quality‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻮﻗﺖ )‪. (Time‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ )‪. (Flexibility‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪:‬‬ ‫دﻋ ﺖ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟ ﻰ ﻣ ﺪﺧﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟ ﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻳﺠﻤ ﻊ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ وﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺳﺲ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ ﻗﺪرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻨﺎﺳ ﻖ ﻣ ﻊ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ واﺳ ﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻗﺪراﺗﻬﺎ واﻟﺘﻔﻮق ﺑﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻷﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺴﺘﻨﺪ اﻻﻃﺎر اﻟﻔﻜﺮي ﻹدارة اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﻟﻮاﺿﺢ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺎت واﻷه ﺪاف واﻋﺘﻤﺎده ﺎ آﺄﺳ ﺎس ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ‬‫ﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎﻳﺶ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺤﻴﻂ ‪.‬‬‫ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟﻤﺘﻄﻮرة ‪.‬‬‫ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ذات‬‫اﻟﺘﺎﺛﻴﺮ ﻓﻲ اداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻹﻃﺎر اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻻداء ﻣ ﻦ‬ ‫اﺟﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﻟﻤﻬﺪدات ‪.‬‬ ‫ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ‪ Process Managements‬أي ﺗﻜ ﺮﻳﺲ‬‫اﻟﺘ ﺮاﺑﻂ واﻟﺘ ﺸﺎﺑﻚ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺣ ﺴﻦ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤ ﻮارد ورﺑ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ﺑﺎﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﻓﻖ اﺳﺲ واﺿﺤﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﺳ ﻤﺔ رﺋﻴ ﺴﺔ ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أي اداء اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓ ﻖ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت‬‫واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻳﺮﺿﻲ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺳﻮاء آﺎن ﻣﻦ ﻋﻤﻼء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ) اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ( ) ‪External‬‬ ‫‪ (Customers‬او ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻣ‬ ‫ﻦ اﻟﺨ‬ ‫ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘ‬ ‫ﻲ ﺗﺘ‬ ‫ﺴﻢ ﺑﻬ‬ ‫ﺎ ) إدارة اﻟﺘﻤﻴ‬ ‫ﺰ(‬ ‫هﻲ‪ ) :‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪(36-31 :2003‬‬ ‫ ان اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ه ﻮ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻻدارة ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨﻄﻠ ﻖ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ‪،‬وهﻮ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ أﻳﻀﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻣﺪى رﺿﺎﻩ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ هﻮ اﻟﻔﻴﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨ ﺼﺮ اﻹدارة وﺑ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﺗﺘﻮاﻓﻖ اﻧﻤﻮذﺟﺎت إدارة اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓ ﻲ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﻔﻜ ﺮي ﻣ ﻊ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺮﺿ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻼء‪ ،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﻜ ﻮن ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤ ﺴﺘﻮى ﺟ ﻮدة‬ ‫وﺗﻤﻴﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻮ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻷهﻢ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ آﻔﺎءة اﻹدارة ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ه ﺪف اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﻞ ﻣﺎﻓﻲ وﺳﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ ﺗﻨ ﺴﺠﻢ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ادارة اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ اﺧﺘﻼﻓﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬‫اﻷﺣﺠﺎم او ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط أو آﻮﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ او ﺷﺮآﺎت ﺧﺎﺻﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪ Self –Assessment‬ﻋﻨﺼﺮا أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻧﻤﻮذﺟ ﺎت "‬‫إدارة اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ" اذ ﺗ ﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻤﺮاﺟﻌ ﺔ أوﺿ ﺎﻋﻬﺎ ﺑ ﺼﻔﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة دون اﻧﺘﻈ ﺎر‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ وﺗﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اوﺟ ﻪ اﻟ ﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬ ﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء‬ ‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ وآﺬﻟﻚ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة وﻣﺪى اﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ واﻻﻓﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻨ ﺎء وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ ذات اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ اﻷﻋﻠ ﻰ واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬‫اﻷﻗﻞ وذﻟﻚ ﺑﺈﺳﻨﺎدهﺎ اﻟﻰ ﺟﻬﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻟﺤ ﺴﺎب اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة‬ ‫اﻋﻠﻰ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻗﻞ ) ‪(Out Sourcing‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ Knowledge- Based‬ﺣﻴ ﺚ ه ﻲ اﻷﻋﻠ ﻰ‬‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )‪(Value Added‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ) اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت (‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﻧﻤﻮذج‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬ ‫ﺗﻌ ﺪ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻷﺣﺎدﻳ ﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ) ‪ - ( Recursive Models‬واﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار ﺑﺎﺳ ﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ ) ‪ ( Path Analysis‬ﻣ ﻦ أﺣ ﺪث اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﺒ ﺴﻴﻂ ) ‪Simple‬‬ ‫‪ ( Correlation Coefficients‬ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات إﻟ ﻰ أﺛ ﺎر ﻣﺒﺎﺷ ﺮة )‬ ‫‪Direct‬‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫‪ ( Effects‬واﺛﺄر ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ .‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻳﺼﺒﺢ ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ إﻃﺎر هﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ ﺳ ﻴﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻵﺛ ﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑ ـ ‪ :‬اﻷﻧﻤ ﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪى‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻤ ﺲ أﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻤﻮﻟﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺷﻤﻠﺖ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻼ‬ ‫) ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ورﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ( وآﻞ ﻣﺘﻄﻠ ﺐ ﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻤ ﺲ أﺳ ﺌﻠﺔ ‪ .‬ﻓ ﻀ ً‬ ‫ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻳﺤ ﺎول ه ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ ﺗﺒ ﺎﻳﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﺴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬ ‫ﻳﺸﺘﻤﻞ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺒﺎﺣ ﺚ ‪ .‬ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول ‪ ،‬ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺒﺎﺛﻲ واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺧ ﺼﺺ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ ،‬اﻟ ﻰ ﺗﻮﺻ ﻴﻒ‬ ‫اﻷﻧﻤ ﻮذج) ‪( Model Specification‬وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ ‪ .‬إﻣ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻠﻴﻼﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪ :‬اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﻠﻐﺔ اﻻﺻﻄﻼﺣﻴﺔ‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺎر ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ) ‪ (Decomposing‬اﻻرﺗﺒﺎﻃ ﺎت إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ وأﺟﺰاﺋﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻵﺛﺎر ‪ .‬وان ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺴﺎر ) اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ(‬ ‫ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺸﻜﻞ وﺛﻴ ﻖ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ اﻟﻘ ﻮل إن ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار ه ﻮ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ ‪ .‬وﻳﻄﻠ ﻖ أﺣﻴﺎﻧ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﺑ ـ "اﻟﻨﻤﺬﺟ ﺔ اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ "‬ ‫)‪، ( Causal Modeling‬اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬او ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳ ﺲ ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ ﻻﻳﻌﻨ ﻲ ان اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺑﺮهﻨ ﺔ وﺟ ﻮد ﺳ ﺒﺐ او ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ ‪ ،‬آﻤ ﺎ وان وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻻﺗﻌﻨ ﻲ ان‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ هﻮﺳﺒﺐ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ أو إن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ هﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬ ‫‪ .‬واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ اﻟﺬي ﻳﺪرس اﻻﻧﻤﻮذﺟﺎت اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻻ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄ ﻖ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ أي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺒﺮهﻨﺔ وﺟﻮد "ﺳﺒﺐ او ﻧﺘﻴﺠ ﺔ" ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫‪ ،‬ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻤﻨﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ أن ﻳﻔﻜﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺒﺒﻲ إذ ﻳﻘﻮل )‪( balock , 1961: 6‬‬ ‫‪ :‬ﻳﻨﺘﻤﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﺒﺒﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎم اﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻧﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﺮهﻨ ﺔ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺠﺮﻳﺒ ﻲ ‪ .‬ﻟﻜ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻻ ﻳﻤﻨ ﻊ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ ان ﻳﻔﻜ ﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺳ ﺒﺒﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﺒﻨ ﻲ‬ ‫اﻧﻤﻮذﺟﺎت ﺳﺒﺒﻴﺔ ﺗﻤﻜﻨﻪ ﻣ ﻦ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺧﺘﺒ ﺎر ه ﺬﻩ‬ ‫اﻻﻧﻤﻮذﺟﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻠﻐﺔ اﻻﺻﻄﻼﺣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪:‬‬ ‫ﺛﻤ ﺔ اﺻ ﻄﻼﺣﺎت ﺗ ﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻋ ﺮض ه ﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ وه ﺬﻩ اﻻﺻ ﻄﻼﺣﺎت ﺗﺘﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﻲ ) ﺷﺮﻳﺠﻲ ‪(147 :1982 ،‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺴﻬﻢ اﻷﺣﺎدي اﻻﺗﺠﺎﻩ‪Unidirectional Arrow :‬‬ ‫و هﻮ ﺳﻬﻢ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺮﺳﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ) اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﺳﺒﺒًﺎ ( إﻟﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬ ‫) اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ(‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ اﻷﺣ ﺎدي اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ‪ A recursive Causal Model‬ه ﻮ‬ ‫اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺬي ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴ ﻪ اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ أﺣﺎدﻳ ﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨﻌ ﺪم ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﻧﻤ ﻮذج‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﻜ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ه ﺬا اﻷﻧﻤ ﻮذج ﺗﺘﺮﺗ ﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات وﻓﻘ ًﺎ إﻟ ﻰ‬ ‫أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈذا آﺎن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ x‬ﺳﺒﺒًﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ ، y‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪y‬‬ ‫إن ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺒﺒﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ x‬ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫) ‪(Exogenous& Endogenous Variables‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ه ﻮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﺘﺤ ﺪد ﺗﺒﺎﻳﻨﺎﺗ ﻪ ﺑﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻧﻄ ﺎق‬ ‫اﻻﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ ‪،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﺘﺤ ﺪد ﺗﺒﺎﻳﻨﺎﺗ ﻪ‬ ‫ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻃﺎر اﻻﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻧ ﻪ‬ ‫داﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻟﻌ ﺸﻮاﺋﻲ ) ‪ (Random Error‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﻣ ﺮة‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ ‪ ،‬وﻣﺮة اﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺑﻊ وداﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫أﺧ ﺮى ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻟﻌ ﺸﻮاﺋﻲ ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ ﻋ ﺪة‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ وﻋﺪة ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﺎﺑﻌﺔ ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﻣﻴﺰ )‪ (Land,1975:476‬ﺑﻴﻦ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤ ﺼﺪر؛ ﻓﻴ ﺮى إن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ) اﻟﻤﻨﺒﺜ ﻖ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻞ( ه ﻮ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺧﺘﻼﻓﺎﺗﻪ‬ ‫‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ) اﻟﻤﻨﺒﺜ ﻖ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺎرج ( ه ﻮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﺘﺤ ﺪد اﺧﺘﻼﻓﺎﺗ ﻪ‬ ‫ﺑﻘ ﻮى ﺧﺎرﺟ ﺔ ﻋ ﻦ ﻧﻄ ﺎق اﻷﻧﻤ ﻮذج أﻟ ﺴﺒﺒﻲ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﺗﻌ ﺪ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﻮى ﻣﻌﻄ ﺎة ) ‪As‬‬ ‫‪.(given‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ ) ‪( Path Coefficients‬‬ ‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ) ‪ ( Pji‬إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ اﻟﻤﻔﺘﺮض ان ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ‬ ‫اﺧ ﺮ ﻳﻔﺘ ﺮض ان ﻳﻜ ﻮن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ‪ .‬وﻳ ﺪل ه ﺬا اﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﺛ ﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ‪ ،‬آﻤﺎ وان اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺴﻔﻠﻴﺔ ) ‪ ( Subscripts‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )‪J‬‬ ‫( واﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ )‪ .(I‬ﻋﻠﻤ ًﺎ ﺑ ﺎن اﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ ﻳ ﺴﺎوي ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺠﺰﺋﻲ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ‪ .‬وﻳ ﺮى )‪Moser & Kattion ,1972:460‬‬ ‫( ان ﺳ ﺒﺐ ﺗ ﺴﻤﻴﺔ ﻣﻌﻤ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﺠﺰﺋ ﻲ ﺑﺎﺳ ﻢ اﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺛﻲ – ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ اﻟ ﻰ اﺛ ﺎر ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺗﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻋﺒﺮ ﻣﺴﺎﻟﻚ ﻓﻲ اﻻﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪A direct causal Relationship‬‬ ‫ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ)‪ ( x‬واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ )‪ (Y‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﺤﺪث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ )‪ (x‬ﺗﻐﻴﺮًا ﻓﻲ )‪.(Y‬ﻋﻠﻤ ًﺎ ﺑ ﺎن ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات آﺎﻧ ﺖ ﻗ ﺪ ادﺧﻠ ﺖ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ وﺑﻘﻲ أﺛﺮهﺎ ﺛﺎﺑﺘًﺎ ‪.‬‬ ‫‪.6‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪Indirect Causal Relationship‬‬ ‫ﺗﻮﺟ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ )‪ (x‬واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ )‪(Y‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن )‪ (x‬ﻣﺆﺛﺮًا ﻓﻲ )‪ (Y‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات وﺳﻴﻄﺔ اﺧﺮى ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ .7‬اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪Residual‬‬ ‫ﻳﻌﺒ ﺮ اﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﻋ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻟﻌ ﺸﻮاﺋﻲ ) ‪ (Random Error‬واﻟ ﺬي ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ اﺛ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻻﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻜﻤﻴﻤﻬ ﺎ وإدﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺼﻮرة ﺻ ﺮﻳﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﺼﻮرة ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻳﺮﻣﺰ ﻟﻠﺒﺎﻗﻲ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ‪. Rc‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪Assumptions of path Analysis‬‬ ‫إن اﻓﺘﺮاﺿﺎت أﻧﻤﻮذج اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ان آﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺧﻄﻴﺔ وذات ﺻﻔﺔ ﺟﻤﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ان اﻟﺒ ﻮاﻗﻲ ‪ – Residuals‬ﺣ ﺪود اﻟﺨﻄ ﺄ – ﻟﻴ ﺴﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﻧﻤﻮذج وﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ان اﻟﻤ ﺴﺎر اﻟ ﺴﺒﺒﻲ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ واﺣ ﺪ )ان اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ اﺣﺎدﻳ ﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨﻌ ﺪم‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ( ﻓﺎﻟﻤﺴﺎر ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ)‪ X1‬إﻟ ﻰ ‪ X2‬و ‪ X3‬و ‪X2 ، ... X4‬‬ ‫إﻟﻰ ‪ X3‬و ‪ X3 :X4‬إﻟﻰ ‪ (X4‬ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬إن اﻟﻤﺘﻐﻴ‬ ‫ﺮات ﻣﻘﺎﺳ‬ ‫ﻪﺑ‬ ‫ﺪون ﺧﻄ‬ ‫ﺄ )ذات ﺻ‬ ‫ﺪﻗﻴﻪ ﺗﺎﻣ‬ ‫ﺔ ﻳﻌ‬ ‫ﻮل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ )‪. (Perfect Reliability‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﻧﻤﻮذج‪:‬‬ ‫ﻣﻦ اﺟﻞ ﺑﻨﺎء أﻧﻤﻮذج ﻳﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﺒﺎﺛﻴ ﺔ ﺳ ﻮف ﻧﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﻤﺨﻄ ﻂ اﻷﺗ ﻲ اﻟ ﺬي ﻧﺤ ﺪد ﻓﻴ ﻪ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟ ﺴﺒﺒﻴﺔ اﻷﺣﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﻄﺒ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫اﻻﻓﺘﺮاﺿ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ .‬وان اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻷﻧﻤ ﻮذج ﻣﻘﺎﺳ ﺔ ﺑﻮﺣ ﺪات ﻣﻌﻴﺎرﻳ ﺔ‬ ‫)‪( Standard Score‬‬ ‫‪e1‬‬ ‫‪Z1‬‬ ‫‪Exogenous‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪Variable‬‬ ‫‪Z3‬‬ ‫‪Z4‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪e4‬‬ ‫‪e3‬‬ ‫‪Z2‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫‪e2‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬ ‫وﺑﻨﺎءًا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﻤﺘﻘﺪم ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎدﻻت اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ ﻟﻼﻧﻤﻮذج‬ ‫اﻟﺴﺒﺒﻲ اﻋﻼﻩ )اﻟﺮاوي ‪ ( 340 :1981 ،‬و) ‪ (Land,1969: 3-37‬آﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪Z1 = e1……………………………..‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪Z2 = P21Z1 +e2 …………………………….‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫‪Z3 = P31 Z2+P32 Z2+e3 ……………………………..‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫‪Z4=P41Z1+P42Z2+P43Z3+e4 …………………….‬‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول )‪ (X1‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﺴﻴﺮﻩ ﺑﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻷﻧﻤﻮذج ‪ .‬وﻓﻲ‬ ‫اﺻﻄﻼﺣﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪ ،‬ﻓﺄن ‪ e‬ﺗﻌﻨﻲ اﻻﺳﺒﺎب اﻻﺿﻄﺮارﻳﺔ ) اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ ( ‪،‬أي‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺧﺎرج اﻃﺎر اﻻﻧﻤﻮذج ‪ .‬وهﻲ ﻻﺗﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎس اﻟﺨﻄﺄ ) ‪ ( error‬اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻔﺘﺮض ان ﺗﻜﻮن ﺻﻔﺮًا ‪ .‬اﻣﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ )‪ (X2‬ﻳﻌﻮد ﺗﻔﺴﻴﺮﻩ ﻓﻲ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول و ﺟﺰ ًء ﻳﻌﻮد إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ) اﻟﺨﻄﺄ (‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ ان‬ ‫آﻞ ‪ Z‬ﺗﺤﺪد اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻴﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎرات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‬ ‫)ﻣﺜ ً‬ ‫ﻼ ‪ ،‬ﻻﺗﻮﺟﺪ ‪ P21‬ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪.( Z3‬‬ ‫وﻟﺤﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﺴﺎر ﺳﻨﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت وآﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪∑ Z1Z2 = P21‬‬ ‫)‪…………………. (5‬‬ ‫= ‪r12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪N‬‬ ‫وهﺬﻩ هﻲ ﺻﻴﻐﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط )‪ (r‬ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ‪Z2‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻋﻼﻩ ﻳﻜﻮن ‪:‬‬ ‫)‪∑ Z1(P21 Z1+e2 ) ......................................( 6‬‬ ‫أي ‪،‬‬ ‫)‪..............................(7‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪∑Z1e2‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪r 12 = P21 ∑ Z1Z1 +‬‬ ‫‪N‬‬ ‫= ‪r12‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬ ‫وﻳﻤﺜﻞ اﻟﺤﺪ اﻷول ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺔ اﻟﻴﻤﻴﻦ ) ‪ ( P21 ∑Z12‬ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎر ﻣﻔﺮدﻳًﺎ ‪.‬‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺑﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫‪ . Z1‬ان ﺗﺒﺎﻳﻦ ‪ z1‬ﻳﺴﺎوي واﺣﺪ ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻻﻧﻪ ﺻﻴﻐﺔ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ‪ .‬اﻣﺎ اﻟﺤﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻄﺮف اﻻﻳﻤﻦ ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺎﺑﻴﻦ ‪ . e2, z1‬وهﺬا اﻻرﺗﺒﺎط ﻳﺴﺎوي ﺻﻔﺮًا ‪.‬‬ ‫ﻻن هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻓﺮوض اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ ‪ .‬آﻤﺎ ان ﻣﻌﻠﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎر ﻣﻦ ‪ 2‬اﻟﻰ ‪1‬‬ ‫واﻟﺘﻲ هﻲ اﺻﻐﺮ ﻗﻠﻴﻼ ‪ P21‬ﺗﺴﺎوي ‪r12‬‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ ان ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎر ﻳﺴﺎوي ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻊ داﻟﺔ ﺑﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ واﺣﺪ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ‪ ،‬اﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻬﻢ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻳﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮﻩ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ أﺧﺮ‪ .‬ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻌﺮف ﻣﻌﻠﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﻪ ﻣﻦ ‪ X1‬اﻟﻰ ‪. X2‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ‪ ، X3‬ﻓﻴﻼﺣﻆ ان هﻨﺎك ﻣﺴﺎران ﻳﺆدﻳﺎن اﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪ X1‬و ‪X2‬‬ ‫‪ .‬وﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺴﺎرات اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺎﺑﻴﻦ ‪ X2،X1‬و‪ X3‬ﻻن‬ ‫ﺣﺪود اﻟﺨﻄﺄ ﻻﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ وﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺧﺮى ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫اﺳﺘﺒﻌﺎدهﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ‪.‬‬ ‫‪∑ zizj‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪N‬‬ ‫=‪rij‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ان ‪ rij‬ﻳﺴﺎوي ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ‪ = N ، I,j‬ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎهﺪات‬ ‫‪zizj‬‬ ‫∑ ﺗﺴﺎوي ﻣﺠﻤﻮع ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب اﻟﻤﺸﺎهﺪات اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﻴﺮﻳﻦ ‪ji‬‬ ‫)‪∑Z1(P31 Z1+ P32 Z2 )…....(8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫= ‪∑Z1Z3 → r13‬‬ ‫‪N‬‬ ‫)‪……………… (9‬‬ ‫‪+P32 ∑Z1Z2‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪N‬‬ ‫=‪r13‬‬ ‫‪r13= P31 ∑Z21‬‬ ‫‪N‬‬ ‫)‪r13= P31+ P32 r12…………………………………. (10‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫وﻋﻨﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ )‪ ( r12،r13‬ﻣﻌﻠﻮﻣﻴﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺒﻘﻰ آﻞ ﻣﻦ ‪P31, P32‬‬ ‫ﻣﺠﻬﻮﻟﻴﻦ‪ .‬وﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ‪ R23‬ﻻﻳﺠﺎد ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻮّن ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﺎدﻻت اﻵﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻠﻬﺎ ﻻﻳﺠﺎد اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫)‪∑Z2Z3 ……………………………… (11‬‬ ‫‪N‬‬ ‫)‪∑ Z2(P31Z1+P32Z2)……………………. (12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪N‬‬ ‫= ‪r23‬‬ ‫= ‪r23‬‬ ‫)‪r23 = P31 ∑ Z2Z1 + P32 ∑ Z2…………………….. (13‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪N‬‬ ‫وﺑﻌﺪ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﺤﺪود ﻳﻨﺘﺞ ‪:‬‬ ‫)‪r23 = P31 r12+p32................................................... (14‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻣﻌﺎدﻟﺘﻴﻦ ﻣﺠﻬﻮﻟﺘﻴﻦ‪:‬‬ ‫)‪r13 = P31 + p32 r12……………………………………………… (15‬‬ ‫)‪r23 = P31 r12+p32 …………………………………..(16‬‬ ‫ﺑﻄﺮح ‪ P31 r12‬ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ) ‪ 15‬و‪(16‬‬ ‫)‪r13- p32 r12= P31……………………………………(17‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ‪ p32‬ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ )‬ ‫‪ ( 16‬ﻳﻜﻮن‪:‬‬ ‫)‪r23= (r13 - p32 r12 ) r12 + p32…………………………..…..(18‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫وأﻻن ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ إﻳﺠﺎد اﻟﻤﺠﻬﻮل‪ ،p32 ،‬وآﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫)‪………………………(19‬‬ ‫‪- r13 r12‬‬ ‫‪r23‬‬ ‫=‬ ‫‪p32‬‬ ‫‪1 – r2 12‬‬ ‫وان اﻟﺼﻴﻐﺔ أﻋﻼﻩ ﻟـ ‪ P32‬ﺗﺴﺎوي ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺠﺰﺋﻲ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬ ‫) ‪ . (Land ,1969:13-14‬أي أن ‪:‬‬ ‫)‪+ β 32.1r12 .............................................(20‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪r13 = β‬‬ ‫ﺣﻴﺚ أن اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺴﺎوي ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺠﺰﺋﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول زاﺋﺪًا اﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻀﺮوﺑًﺎ‬ ‫ﺑﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ‪ .‬و ان اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻷوﻟﻰ هﻲ ‪:‬‬ ‫)‪r 23= β 31.2 r 12+ β 32.1 ................................................(21‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ ان اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺴﺎوي اﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻠﻰ اﻷول ﻣﻀﺮوﺑًﺎ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ زاﺋﺪًا اﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬وﻳﻌﻨﻲ ﻣﻼﺣﻈﺔ إن اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ ﺗﺴﺎوي أوزان ﺑﻴﺘﺎ‬ ‫) ‪ . ( beta weights‬ﻓﻤﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎر اﻷول آﺎن اﻻرﺗﺒﺎط ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺴﺎوي أﻳﻀًﺎ وزن‬ ‫ﺑﻴﺘﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺑﺎﻟﺼﻴﻐﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺣﺪ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ r‬وﺑﻴﺘﺎ ﻣﺘﺴﺎوﻳﻴﻦ‪.‬‬ ‫إﻣﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮاﺑﻊ )‪ (X4‬ﻓﻠﻪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺎرات ﺗﺄﺗﻴﻪ ﻣﻦ )‪X2،X3‬و‪ ( X1‬وﺳﻮف‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻨﺎ إﻟﺰاﻣﺎ إن ﻧﺤﺴﺐ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎدﻻت ﻹﻳﺠﺎد ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﺠﻬﻮﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫‪1‬‬ ‫)‪∑Z1Z4 …………………………………….….. (22‬‬ ‫)‪∑Z1(Py1Z1+Py2Z2+Py3Z3) ………… …..(23‬‬ ‫)‪……… (24‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪= Py1 ∑Z21 + Py2 ∑Z1Z2 + Py3 ∑Z1Z3‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪N‬‬ ‫)‪…………………… (25‬‬ ‫= ‪r14‬‬ ‫= ‪r14‬‬ ‫‪r14‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪r1y= Py1+Py2r12+Py3r13‬‬ ‫إﻣﺎ ﻓﻲ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻴﺸﻜﻼن اﻷﺗﻲ‪- :‬‬ ‫)‪r2y=Py1r12+Py2+Py3r23………..………………….……..(26‬‬ ‫)‪r3y=Py1r13+Py2r23+Py3………………………….……...….(27‬‬ ‫ان ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﺴﺎر ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻧﺤﺪار ‪ .‬ﻓ ﺈذا ﻋﺎﻣﻠﻨ ﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪ Y‬ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ وان ‪ X2،X1‬و ‪ X3‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ أ ﻧﻤ ﻮذج‬ ‫اﻧﺤ ﺪار ﻟﻤﻌ ﺎدﻻت أﻧﻴ ﺔ‪ ،‬ﺳ ﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ أوزان ﺑﻴﺘ ﺎ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﺴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪Estimation & Analysis of‬‬ ‫‪Results‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة و ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ) ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت (‬ ‫ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات و ه ﻲ ‪) X1 :‬ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫ذات اهﺘﻤ ﺎم ﻋ ﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ( ‪ ) X2 ،‬اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﺮﻳﺾ ( ‪ ) X3 ،‬اﻟﺘ ﺰام و دﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻤﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ( ‪Y ،‬‬ ‫) رﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻴﻪ ( ‪ .‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ و ﻗ ﺪ‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻵﺗﻴﺔ و اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻮل إﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪0.960‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.541‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪0.960‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫و ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﻌﺎدﻻت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ و‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻦ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار ‪:‬‬ ‫‪Z3=β1Z1+ β2Z2‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ‪ P31‬و ‪ P32‬وﻓﻖ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪β31.2 = P31 = (r31 - r32 r21) / (1 - r221‬‬ ‫‪= 0.651 - (0.628)( 0.801) / 1 - (0.806)2‬‬ ‫‪=0.413‬‬ ‫)‪β32.1 = P32 = (r32 - r31 r21) / (1 - r221‬‬ ‫‪= 0.627 - (0.651)(0.806) / 1 - (0.806)2‬‬ ‫‪= 0.295‬‬ ‫و ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺎت ‪ R-1*V= β‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ‬ ‫وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫‪R-1‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪-0.756‬‬ ‫‪-2.680‬‬ ‫‪3.169‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪0.539- -0.539‬‬ ‫‪3.016‬‬ ‫‪-2.08‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪-0.539‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪β‬‬ ‫‪1.030‬‬ ‫=‬ ‫‪0.806 1.00‬‬ ‫‪0.628‬‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪-0756‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫‪3.016 -0.539‬‬ ‫‪0.960‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫‪R-1‬‬ ‫‪V‬‬ ‫‪-0.2291‬‬ ‫‪0.126‬‬ ‫‪-0.756‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪-2.68‬‬ ‫‪3.169‬‬ ‫‪-2.08‬‬ ‫‪-0.539‬‬ ‫‪-0.756‬‬ ‫‪Py1 = -0.229‬‬ ‫‪Py2 = 0.126‬‬ ‫‪Py3 = 1.030‬‬ ‫و ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎدﻻت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎدﻻت اﻟﻤﺬآﻮرة ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻷﻧﻤﻮذج ‪ 10 ، 9 ، 8‬اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ اﻟﻤﺪروس و ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ب ) ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ (‬ ‫و اﻟﺬي ﻳﻨﻘﺴﻢ اﻟﻰ ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬اﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ‪:‬‬ ‫‪PY1 = -0.2291‬‬ ‫ب ‪ .‬اﺛﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪) X2‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺿــــﻰ( ‪ ) X3 ،‬اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ( ‪:‬‬ ‫‪=Py2 P21 + Py3 P31 + Py3 P32 P21 …………..‬‬ ‫)‪= (0.126) (0.806) + (1.030) (0.413) + (1.030) (0.295) (0.806‬‬ ‫‪= 0.77‬‬ ‫وﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﺄن ﺗﻐﻴ ﺮ ‪ X1‬ﺑ ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري واﺣ ﺪ ﺳ ﻴﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ‬ ‫اﻟﺰﺑ ﻮن ﻣﻘــــــــــ ـﺪارﻩ )‪ (-0.229‬ﻣ ﻦ اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪.‬ﺗﻐﻴ ﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ و اﻟﺘﺰام‪ ،‬و دﻋﻢ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ )‪ (X2‬واﻻﻟﺘ ﺰام‬ ‫ودﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ)‪. (X3‬‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻘﺪارﻩ ‪ 0.77‬ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري و ﻧﻈﺮًا ﻻن ‪:‬‬ ‫‪Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫ﻓﺎن‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪- 0.23‬‬ ‫=‬ ‫‪0.541‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺎن ‪ 0.54‬هﻮ ﻧﻔﺲ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ r41‬اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﺛﺮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ‪.‬‬ ‫ﻳﻨﻘﺴﻢ هﺬا اﻷﺛﺮ اﻟﻰ ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬اﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪:‬‬ ‫‪PY2 = 0.123‬‬ ‫ب ‪ .‬اﺛﺮﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪ X3‬و‪: X1‬‬ ‫……… ‪= Py1 P21 + Py3 P31 P21 + Py3 P32‬‬ ‫)‪=(-0.299)(0.806) + (1.03)(0.413)(0.806) + (1.03)(0.295‬‬ ‫‪=0.461‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎن ﺗﻐﻴﺮ ‪) X2‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ( ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري واﺣﺪ ﺳﻴﺆدي اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻘﺪارﻩ )‪ (0.126‬ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ،‬و إﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ ‪ X1‬و ﻋﺒﺮ ‪ X2‬ﺑﻤﻘﺪار )‪ (0.462‬ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪ ،‬و ﻧﻈﺮًا ﻻن‬ ‫‪Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫‪0.461‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪0.126‬‬ ‫=‬ ‫‪0.587‬‬ ‫و هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﺗﺴﺎوي ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ry2‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﺛﺮ ‪) X3‬اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ( ‪.‬‬ ‫و ﻳﻨﻘﺴﻢ هﺬا اﻷﺛﺮ اﻟﻰ ‪:‬‬ ‫أ ‪ .‬اﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪:‬‬ ‫ب ‪ .‬اﺛﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ ‪X2 ، X1‬‬ ‫‪PY3 = 1.030‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬ ‫= ‪Py1 P31 + Py1 P32 P21 + Py2 P31 P21 + Py2 P32‬‬ ‫‪(0.229)(0.413)+(0.229)(0.295)(0.806)+(0.126)(0.413)(0.806)+(0‬‬ ‫)‪.126)(0.295‬‬ ‫‪= -0.0701‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬إذا ﺗﻐﻴﺮ ‪ X3‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري واﺣﺪ ‪ ،‬ﺳﻴﺆدي اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻤﻘﺪار )‪ (1.03‬ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪ ،‬و اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪ X1‬و ‪X2‬‬ ‫ﺑﻤﻘﺪار )‪ (-0.07‬ﻣﻦ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪ ،‬و ﻧﻈﺮًا ﻻن ‪:‬‬ ‫‪Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫)‪+ (-0.07‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫= ‪0.96‬‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺎن )‪ (0.96‬هﻲ ﻧﻔﺲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ) ‪. ( ry3‬‬ ‫و ﻳﻤﻜﻦ إن ﻧﻠﺨﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺎﺛﻲ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺗﻲ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﻴﺲ اﻷﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﻴﻦ اﻷﻗﻮاس ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ إن ﻣﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻣﻮﺟﻮدة ﺑﺪون أﻗﻮاس ‪ ،‬و إن اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﻤﺘﻴﻦ ﻳﻤﺜﻞ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻵﺛﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻋﺒﺮ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ذات‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪X1‬‬ ‫)‪(0.806‬‬ ‫‪0.806‬‬ ‫‪0.651‬‬ ‫اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪X3‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ‪X2‬‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪0.587‬‬ ‫)‪(0.413‬‬ ‫)‪(0.22‬‬ ‫)‪(0.126‬‬ ‫)‪(1.03‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪Y‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫أوﻻ ‪:‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪) X1‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ( ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪.‬‬ ‫‪R2Y.1 = (0.54)2 = 0.29‬‬ ‫ﺑﻤﻌﻨﻰ إن ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ) ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ( ﻗﺪ ﺣﺪدﻧﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪29%‬‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪ ،‬و ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ F‬ﻧﺠﺪ إن ‪:‬‬ ‫})‪F = {R2 / (K-1)} / {(1-R2) / (n-k‬‬ ‫})‪= {0.29 / 1} / {(1-0.29) / (50-1‬‬ ‫}‪= {0.29} / {0.71 / 49‬‬ ‫‪= 0.29 / 0.015‬‬ ‫‪= 19.33‬‬ ‫و ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ‪ 5%‬و درﺟ ﺎت‬ ‫ﺣﺮﻳ ﺔ )‪ (49 ، 1‬ﻟﻠﺒ ﺴﻂ و اﻟﻤﻘ ﺎم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﻧﺠ ﺪ إن ﻗﻴﻤ ﺔ ‪ F‬اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﺔ و اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ‬ ‫)‪ (7.18‬و هﻲ اﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ و هﺬا ﻳﻌﻨﻲ إن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ‪) X1‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ( ﺟﻮهﺮي ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ و ﻳﺠﺐ إﺑﻘ ﺎءﻩ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﺴﺒﺒﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ ‪) X2‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺿﻰ ( ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت ‪ ،‬ﻧﺠﺪ إن اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫‪ F‬ﻳﺴﺎوي )ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺎن ‪.(R2Y.12=0.36‬‬ ‫})‪F = {(R2F - R2F) / (R1 - R2)} / {(1-R2F) / (n-k1‬‬ ‫})‪= {(0.36 - 0.29) / (2 - 1)} / {(1 - 0.36) / (50 - 3‬‬ ‫‪= 0.07 / 45.71‬‬ ‫‪= 0.0015‬‬ ‫و ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﻴﺎر ‪ F‬اﻟﻤﺤﺘﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺠﺪوﻟﺔ ﻧﺠ ﺪ إن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ )‪ (X2‬ﻓ ﻲ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﻻ ﺗ ﺴﻬﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺟ ﻮهﺮي ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎن هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻻ ﺗﻌﻴ ﺮ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﺣﺬﻓﻪ ﻣﻦ اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪) X3‬اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ(‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( )‪. (Y‬‬ ‫‪R2Y.123 = 0.949‬‬ ‫‪Contribution of X3 = 0.939 - 0.36 = 0.58‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫أي ان ‪ X3‬ﻳﻔﺴﺮ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ 58%‬ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪ ،‬و‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ F‬ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫})‪F = {(R2Y.123 - R2Y.12) / (k1 - k2)} / {(1 - R2Y.123) / (N - k1‬‬ ‫})‪= {(0.58) / (3-2)} / {(1-0.94) / (50-4‬‬ ‫‪= 0.58 / 0.0013‬‬ ‫‪= 446.15‬‬ ‫و هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪،‬‬ ‫و ﻃﺎﻟﻤﺎ إن ﺗﻐﻴﺮ )‪ (X2‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﻩ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ )‪(Y‬‬ ‫)رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ(( ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﻪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻨﺎ ﺣﺬف )‪ (X2‬ﻣﻦ اﻷﻧﻤﻮذج و اﻟﺤ ﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠ ﻰ أﻧﻤ ﻮذج ﺳ ﺒﺒﻲ أﺣ ﺎدي اﻻﺗﺠ ﺎﻩ و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻷﻧﻤ ﻮذج اﻟ ﺴﺒﺒﻲ‬ ‫اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات اﻻهﺘﻤﺎم‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪X2‬‬ ‫)‪(0.14‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫)‪0.65 (0.65‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ(‬ ‫اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫)‪(1.05‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫و ﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة اﻟ ﻰ اﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ أو ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة إدﺧ ﺎل ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﺗﻔ ﺴﻴﺮﻳﺔ أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺪروس ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة و ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة )ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ اﻟﻨﻔﻴﺲ(‬ ‫ﺗﻮﺿﺢ ﻣ ﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ‪ .‬ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ذات اهﺘﻤ ﺎم ﻋ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )‪ ، (X1‬و اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ )‪ ، (X2‬و‬ ‫اﻟﺘ ﺰام و دﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻤﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،X3‬و رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ )‪. (Y‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪0.791‬‬ ‫‪0.669‬‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪0.478‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫‪0.669‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.656‬‬ ‫‪0.478‬‬ ‫‪0.758‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫و ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط أﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎد اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺒﺎﺛﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‬ ‫‪:‬‬ ‫)‪P31 = (r31 - r32 r21) / (1 - r221‬‬ ‫)‪= (0.669 -( 0.227)(0.546) / (1 - 0.5462‬‬ ‫‪= 0.786‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫)‪P32 = (r32 - r31 r21) / (1 - r221‬‬ ‫)‪= (0.227 –( 0.656)(0.546) / (1 - 0.5462‬‬ ‫‪= -0.1871‬‬ ‫‪PY1 = 0.486‬‬ ‫‪PY2 = 0.161‬‬ ‫‪PY3 = 0.309‬‬ ‫و ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة و ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة و آﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﺛﺮ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻷﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪PY1 = 0.486‬‬ ‫‪ .2‬اﻷﺛﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪: X3 ، X2‬‬ ‫=‪PY2 P21 + PY3 P31 + PY3 P32 P21‬‬ ‫)‪(0.161)(0.546) + (0.309)(0.786) + (0.309)(-0.1871)(0.546‬‬ ‫‪= 0.3050‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫و ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎت ﺗﻐﻴﺮ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻬﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ )‪ (X1‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪرﻩ واﺣﺪ ﺳ ﻴﺆدي‬ ‫اﻟ ﻰ ﺗﻐﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ﺑﻤﻘ ﺪار )‪ (0.486‬و اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اﻻﺛ ﺎر ﻏﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪ X3 ، X2‬ﺑﻤﻘﺪار )‪ ، (0.305‬و ﺑﻤﺎ إن ‪:‬‬ ‫‪Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫‪0.305‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪0.486‬‬ ‫=‬ ‫‪r1Y‬‬ ‫‪= 0.79‬‬ ‫ب‪ .‬اﺛﺮ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪RY2 = 0.141‬‬ ‫‪ .2‬اﺛﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ ‪ X1‬و ‪: X3‬‬ ‫= ‪PY1 P21 + PY3 P31 P21 + PY3 P32‬‬ ‫)‪(0.486)(0.546) + (0.309)(0.789)(0.546) + (0.309)(-0.1871‬‬ ‫‪= 0.35‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ )‪ (X2‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪرﻩ‬ ‫واﺣﺪ ﺳﻴﺆدي اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ﺑﻤﻘﺪار )‪(0.14‬و اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪ X3 ، X1‬ﺑﻤﻘﺪار )‪ (0.34‬و إن اﻷﺛﺮ اﻟﻜﻠﻲ ﺳﻴﻜﻮن‬ ‫ﺑﻤﻘﺪار ‪:‬‬ ‫‪Total Effect =Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫‪0.62‬‬ ‫ﺟـ‪ .‬اﺛﺮ دﻋﻢ و اﻟﺘﺰام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻷﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪PY3 = 0.309‬‬ ‫ب‪ -‬اﻷﺛﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪: X2 ، X1‬‬ ‫= ‪PY1 P31 + PY1 P32 P21 + PY2 P31 P21 + PY2 P32‬‬ ‫()‪(0.486)(0.786)+(0.486‬‬‫))‪0.187)(0.546)+(0.161)(0.786)(0.546)+(0.161)(-0.187‬‬ ‫‪= 0.35‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫و ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎن ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪(X3‬‬ ‫ﺑﺎﻧﺤﺮاف‬ ‫ﻣﻌﻴﺎري ﻗﺪرﻩ واﺣﺪ ﺳﻴﺆدي اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ﺑﻤﻘﺪار‬ ‫)‪(0.309‬‬ ‫و اﻟﻰ ﺗﻐﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻘﺪارﻩ )‪ (0.351‬ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ‪ X1‬و ‪. X2‬‬ ‫‪Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect‬‬ ‫‪0.351‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪0.309‬‬ ‫=‬ ‫‪= 0.66‬‬ ‫و ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ )ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺎن اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮدة ﺑﻴﻦ اﻷﻗﻮاس( آﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات‬ ‫اهﺘﻤﺎم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪X1‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫)‪(0.486‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ(‬ ‫‪0.667‬‬ ‫‪0.309‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة‬ ‫ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫)‪(0.786‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫)‪(0.546‬‬ ‫‪.‬‬ ‫)‪(-0.187‬‬ ‫‪0.478‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫)‪(0.161‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ(‬ ‫أوﻻ ‪ :‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة )‪ (X1‬ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ()‪(Y‬‬ ‫‪R2Y1 = (0.79)(0.79) = 62.4%‬‬ ‫أي إن ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻔﺴﺮ )ﻳﺤﺪد( ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ‬ ‫)‪(62.4%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ )‪ (X2‬ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ()‪: (Y‬‬ ‫‪R2Y.12 = βy1 r41 + βy2 r12‬‬ ‫)‪= (0.771) (0.79) + (0.082)(0.478‬‬ ‫‪= 64.8%‬‬ ‫إﻣﺎ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ )‪ (X2‬ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ )‪ (Y‬ﻓﻴﺴﺎوي ‪:‬‬ ‫‪R2Y.12 - R2Y1 = (0.648 - 0.624) = 0.024‬‬ ‫‪= 2.4%‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫أي إن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ )‪ (X2‬ﻳﻔ ﺴﺮ ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﻪ )‪(2.4%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬و ﺑﻤ ﺎ إن ه ﺬﻩ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﺟ ﺪا اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )‪ ، (5%‬ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺒﻌﺎد هﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪4.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪(X3‬‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻨﺒﺆ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ( )‪.(Y‬‬ ‫‪R2Y.123 = 69.5%‬‬ ‫‪R2Y.123 - R2Y.12 = 0.695 - 0.648 = 0.053‬‬ ‫‪= 5.3%‬‬ ‫أي إن اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺤﺪد ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ‬ ‫)‪ (5.3%‬ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺮﻳﺾ(‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت و اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪Conclusion and Recommendations‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ‪: Conclusion‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬إن اﻟﻘﻴﺎدة و اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ و اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﻤﻔ ﺴﺮة ﻟﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻌﺮﺿ ﺖ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎدات و اﻋﺘﺮاﺿﺎت‪ ،‬إﻻ إن دراﺳﺔ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﺴﺄﻟﺔ أﺳ ﺎس ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﻌ ﺮف‬ ‫ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ ‪ ،‬آﻤﺎ إن دراﺳﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺆدي ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻹدارﻳﺔ وﻣﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬رﻏ ﻢ إن اﻷدب اﻹداري أﺛ ﺎر ﺟ ﺪﻻ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﻣﻌﻨ ﻰ و ﻣﻜﻮﻧ ﺎت اﻟ ﻨﻤﻂ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدي ‪ ،‬إذ ﺗﺮآ ﺰ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد ﺑﻌ ﺪﻳﻦ ﻟﻠ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ‪ ،‬و هﻤ ﺎ‬ ‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘ ﺎج و اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ إن ﻣﻜﻮﻧ ﺎت آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻌ ﺪﻳﻦ ﺗﺜﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎش و اﻟﺠﺪل ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫ﻼ أﻣ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﻦ‬ ‫)‪ (3‬ﺗ ﺸﻜﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ إﻃ ﺎرًا ﻓﻠ ﺴﻔﻴًﺎ و إدارﻳ ًﺎ ﻣﺘﻜ ﺎﻣ ً‬ ‫ﺧ ﻼل ﺟﻌ ﻞ اﻟﺠ ﻮدة ه ﺪﻓﺎ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﺗﺪﻋﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‬ ‫وﺻﻮﻻ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬إن هﺪف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ و وﻻﺋ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻴﻪ آﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ زﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﺿ ﻤﺎن‬ ‫ﺑﻘﺎﺋﻬﺎ و اﺳﺘﻤﺮارهﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪.‬‬ ‫)‪ (5‬ﻳﺒ ﺪو إن اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ )ﻣﻴ ﺪان اﻟﺪراﺳ ﺔ( ﻻ ﺗ ﺰال ﺗﻔﻜ ﺮ و ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﻄﺮاﺋ ﻖ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻻ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺑﻘﺎء ﻗﺪراﺗﻬﺎ و ﻣﻬﺎراﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻮﻟﻮج ﻓﻲ ﻣﻴﺪان ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت )اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت( اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات اﻻﺧﺘﺼﺎص ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬ ‫)‪ (6‬إن اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬ﻋﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬ ‫اﻟ ﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﻬ ﻲ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﺻ ﻼﺣﺎت‬ ‫اﻟﺠﺬرﻳ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات و ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت ‪ ،‬و ﺗﻤﻜ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫)‪ (7‬إن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻻ ﺗﻮﻟﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬و ﻳﻌﻮد اﻟﺴﺒﺐ اﻷﺳﺎس ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟ ﻰ إن اﻟ ﺸﺨﺺ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻊ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻻ ﻳ ﺪرآﻮن ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻓﻬ ﻲ ﺑﻌﻴ ﺪة ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﻔﻜﻴ ﺮهﻢ اﻟ ﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﺳ ﻠﺒﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ و ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ و آﺴﺐ وﻻﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫)‪ (8‬إن ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ذات اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟ ﻪ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ و اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ ‪ ،‬و ﺑﺪرﺟ ﺔ اﻗ ﻞ اﻟﺘﺰاﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و ﺑﺼﻮرة اﻗﻞ ﺑﻜﺴﺐ رﺿ ﺎ اﻟﺰﺑ ﻮن )اﻟﻤ ﺮﻳﺾ( ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ إن اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻴﺴﺖ ذات رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات ‪.‬‬ ‫)‪ (9‬إن اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة و ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ و ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺰام و دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﻗ ﻊ‬ ‫رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ )اﻟﻤ ﺮﻳﺾ( آﺎﻧ ﺖ )‪ (62.4% ، 29%‬و )‪ (2.4% ، 0.15%‬و‬ ‫)‪ (5.3% ، 0.58%‬و ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺗ ﺪل ﻋﻠ ﻰ إن ﻧﻤ ﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدة ذات اﻻهﺘﻤ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ و اﻟﺘ ﺰام و دﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻤﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ هﻤ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ذي اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻷآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ )اﻟﻤ ﺮﻳﺾ( ﻟ ﺬا ﻳﻨﺒﻐ ﻲ إن ﺗﻨ ﺼﺐ‬ ‫اﻟﺠﻬﻮد ﻋﻠﻰ هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟ ﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﺪ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪: Recommendations‬‬ ‫ﺗﺮى اﻟﺪراﺳﺔ ﺿﺮورة اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬إن ﺗﻘﻮم اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻴ ﺪان اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺘﺄهﻴ ﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬ ﺎ ﻟﻴ ﺴﻬﻤﻮا‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ و‬ ‫ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻤ ﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﻠﺘﺰﻣ ﻮن ﺑﻘ ﻮة و ﻣﻬﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻀ ً‬ ‫اﻟﻔﺎﻋ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﺆهﻠﻬﻢ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺗﻜﺜ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬إن ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑﺪرﺟ ﺔ أﺳ ﺎس ﻋﻠ ﻰ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ و دﻋﻤﻬﺎ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و هﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻋﺒﺮ إﻧﺸﺎء وﺣ ﺪات‬ ‫ذات اهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺈدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴ ﺔ ذات ارﺗﺒ ﺎط‬ ‫ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ و ﻳﺮاﺟﻊ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﻣﺜﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫)‪ (3‬إن اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ )ﻣﻴ ﺪان اﻟﺪراﺳ ﺔ( ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ إن ﺗﻄ ﻮر ﻗ ﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮي هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻟﻤﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻷﺣﺪاث و اﻟﺘﻐﻴﺮات و اﻟﺘﺤﻮل ﺑ ﺼﻮرة أﺳ ﺎس ﻧﺤ ﻮ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬ ‫)اﻟﻤﺮﻳﺾ( ﻣﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ روح اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﻹﺑﺪاع و اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬ﻃﺎﻟﻤﺎ إن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ و ﺗﺄهﻴﻠﻬﻢ و ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺪوات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟﻔﻜ ﺮي‬ ‫ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫)‪ (5‬ﺿﺮورة ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺒ ﺎدئ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻗﻴﻢ و أﻋﺮاف و ﻣﻌﺘﻘﺪات ﺳﺎﺋﺪة ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫)‪ (6‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟ ﺼﺤﻴﺔ ﻣﻴ ﺪان اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬إن ﺗﺘﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬ ‫)اﻟﻤ ﺮﻳﺾ( ﻷﻧ ﻪ ه ﺪف إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ و ﻣﺤﻮره ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻤﺎع اﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺸﻜﺎوى ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت و إﻧ ﺸﺎء ﻗ ﺴﻢ ﻣﺘﺨ ﺼﺺ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻻﺳﺘ ﺸﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﺜﻠﻰ ‪.‬‬ ‫)‪ (7‬ﺿ ﺮورة اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ و اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ و اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻴﺪان اﻻﺧﺘﺼﺎص و اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫)‪ (8‬ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت )‪ (Data Base‬ﺗﺸﻤﻞ )ﺧﻄﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎص( و ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﻴﻴﻦ و ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت داﺧ ﻞ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﻔﻴﺎت ‪ -‬ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ -‬و‬ ‫ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫)‪ (9‬ﺿ ﺮورة إن ﺗﻘ ﻮم إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺘ ﺪاﺑﻴﺮ اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ و اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨ ﺸﺮ و ﺗﻌﻤ ﻴﻢ و ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ أﻳًﺎ آﺎن ﺷﻜﻠﻬﺎ و هﺪﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫)‪ (10‬اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﻤﻮﻣ ﺎ و‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ و ﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟــــــــــــﻊ‬ ‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫أ‪.‬‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﻘﺮأن اﻟﻜﺮﻳﻢ‬ ‫)‪(2‬‬ ‫اﺑﻮ رﻳﺎ ‪ ،‬اﻣﻴﻦ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ‪،‬ﻣﻜﺘﺐ ﻓﺎروق ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.1988،‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫اﺗﻜﻨﺴﻮن ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ‪،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻻول ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ اﻻﺳﺎس اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻻدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‬ ‫ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻼدارة ‪.1955،‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ﺑﺪر ‪ ،‬ﺣﺎﻣﺪ اﺣﻤﺪ‪ ،‬ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﺗﺠﺎﻩ ﺷﺮﻃﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪،‬‬ ‫دار اﻟﻘﻠﻢ ‪،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪. 1982 ،‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﺑﻮﺑﻮن ‪ ،‬اﻳﻒ ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬ادوات ﻧﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻداري ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﻋﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺳﻮرﻳﺎ ‪،‬دﻣﺸﻖ‪2001 ،‬‬ ‫)‪(6‬‬ ‫ﺟﻮدة ‪،‬اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻔﻮظ ‪ ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫‪،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻻردن‪.2009 ،‬‬ ‫) ‪(7‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻴﺐ‪،‬ﺳﻤﻴﺮآﺎﻣﻞ‪ ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻﻳﺰو ‪،‬ﻣﺪﺧﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎﺻﺮ‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺼﺮ ودار اﻟﻤﺮﺗﻀﻰ‪،‬اﻟﻌﺮاق‪.2008،‬‬ ‫)‪(8‬‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻧﺒﻴﻞ ﻣﺮﺳﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪.1998 ،‬‬ ‫) ‪(9‬‬ ‫اﻟﺪرادآﺔ‪ ،‬ﻣﺄﻣﻮن وﺷﻠﺒﻲ ﻃﺎرق ‪،‬اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬ ‫اﻻوﻟﻰ دار اﻟﺼﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪2002‬‬ ‫)‪(10‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ادارة اﻟﻤﻮاﻟﺪ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪,‬‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪.2001،‬‬ ‫)‪(11‬‬ ‫ﺷﺮﺑﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻌﺮاق ‪.1987،‬‬ ‫‪(12‬‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﻣﺤﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻹﺷﻌﺎع ‪،‬‬ ‫ﻣﺼﺮ‪1997 ،‬‬ ‫)‪(14‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪،‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪. 2001،‬‬ ‫)‪(15‬‬ ‫ﻗﺪار ‪ ،‬ﻃﺎهﺮ رﺟﺐ‪ ،‬اﻟﻤﺪﺧﻞ إﻟﻰ ادراة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻﻳﺰو‪،‬‬ ‫‪، ISO9000‬‬ ‫)‪(16‬‬ ‫دﻣﺸﻖ ‪. 1998،‬‬ ‫هﺎﺷﻢ ‪ ،‬زآﻲ ﻣﺤﻤﻮد ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪،‬ﻋﻴﻦ‬ ‫ﺷﻤﺲ‪،‬‬ ‫)‪(17‬‬ ‫‪.1976‬‬ ‫اﻟﻬﻼﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻬﻼﻟﻲ اﻟﺸﺮ ﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬دﻟﻴﻞ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة‬ ‫واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻷآﺎدﻳﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪.2008 ،‬‬ ‫ب – اﻟﺪورﻳﺎت‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻤﻴﻤﻲ ‪ ،‬أﻳﺎد ﻓﺎﺿﻞ ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺼﺎﺋﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺘﺮا ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ ‪ ،9‬اﻟﻌﺪد‪ 2 :‬ا‪. 2005 ،‬‬ ‫‪ .2‬أﻟﺤﻮري ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ واﻗﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻷردﻧﻴﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺼﺎﺋﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ ‪ 12‬اﻟﻌﺪد ‪ 1:‬رﺑﻴﻊ اﻷول ‪ /‬ﺁذار‪. 2008 ،‬‬ ‫‪-3‬اﻟﺸﻴﺦ ‪ ،‬ﻓﺆاد ﻧﺠﻴﺐ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع‬ ‫اﻷدوﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ )‪ (44‬اﻟﻌﺪد ‪.2004، 3:‬‬ ‫‪.4‬اﻟﻄﺮاوﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ اﺣﻤﺪ ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺪواﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن ‪،‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ‪ 29‬اﻟﻌﺪد ‪. 2002 ، 1:‬‬ ‫‪.5‬ﻋﺒﺪ اﷲ ‪ ،‬ﻗﻠﺶ‪ ،‬اﺗﺠﺎهﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻮم إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪. 2007 ، 35 :‬‬ ‫‪-6‬اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب ﺳﻌﻴﺪ ‪،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪87 :‬‬ ‫‪. 2002،‬‬ ‫‪-7‬اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب ﺳﻌﻴﺪ ‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻟﻐﺎﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺷﺮ ﻟﺪول ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺨﻠﻴﺠﻰ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ 4-3،‬دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪.2005،‬‬ ‫‪ -8‬ﻳﻮﺳﻒ‪ ،‬ﺑﻮ ﻣﺪﻳﻦ‪ ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻻداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪5:‬‬ ‫‪.2006،‬‬ ‫ج‪ -‬اﻻﻃﺎرﻳﺢ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫اﺳﺘﻴﺘﻴﻪ ‪ ،‬دﻳﻤﻪ اآﺮم ‪ ،‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻘﻄﺎع ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻻدوﻳﺔ ﻓﻲ اﻻردن ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻻردﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻋﺎﺋﺪة ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻦ ‪ ،‬اﻻﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪.1996 ،‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اﻟﺼﻮﻓﻲ ﻋﺒﺎس ﺻﺎﻟﺢ ‪،‬اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ادارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪،‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‪. 1999 ،‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﻮر ‪ ,‬ﻳﺎﺳﺮ ﻣﻨﺼﻮر ‪ ,‬ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ‬ ‫اﻻردن دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪،‬‬ ‫اﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ‪،‬آﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪1997،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫ﺣﺮز‪ ،‬أﺛﻴﺮ هﺎﻧﻲ‪ ،‬اﺛﺮ اﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.2009 ،‬‬ ‫د‪ .‬اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫‪ .1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ ‪ ،‬هﺎﻧﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬ﻣﻠﺘﻘﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻘﺎت اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ 2007،‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪.afouj@hotnail.com :‬‬ ‫‪ .2‬اﻹدارة اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪. http://samehar.wordspress.com/2006/06/25/a625:‬‬ ‫‪. http://umranyat.blogspot.com/2007/09/blog-post-25html .3‬‬ ‫‪ .4‬ﺻﺎدق ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻤﺮو‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 2007،‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪. www.kantakj.com/figh/files/mange /154028.ppt:‬‬ ‫‪ .5‬أﺑﻮ زﻳﻨﺔ ‪ ،‬ﺗﻴﺴﻴﺮ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﻌﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺒﺤﻮث‬ ‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ . 2008‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪.www.airssforum.com :‬‬ ‫‪ .6‬أﻟﻬﺎﺷﻢ ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬ ‫‪.www.faculty.ksu.edu.sa‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺴﻮﻳﺪان ‪ ،‬ﻃﺎرق‪ ,‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻄﺮﻩ ام ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺷﻴﻮ ﻣﻨﺖ ‪ 2007‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪.www.forum-sh3wah.maktoob.com‬‬ ‫‪.8‬اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺻﻔﺎت‪ ،‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﺣﺪ اﻟﻤﺪوﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪوﻳﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﻣﺘﻮﻓﺮة اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪.‬‬ ‫‪/http://blogs.ksu.edu.sa/sunhat/2009/07/03/10.‬‬ ‫‪ .9‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ /‬ﻣﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪http://www.hrdiscussion.com/hr2579.htm :‬‬ ‫‪ .10‬اﻟﻄﺎﺋﻲ‪،‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎن واﻟﻌﺒﺎدي‪ ،‬هﺎﺷﻢ ﻓﻮزي دﻳﺎن‪ ،‬اﻟﺪور اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﻻداء اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ادارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪-‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺑﺒﺴﻲ اﻟﻜﻮﻓﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪htt://www.ulum.n1/d73:html‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‬ A. Books (1) Beach, Dale, Personnel, The Management of People at Work. New York Macmillan Publishing Company, 1985. (2) Bennis, W. and a, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York, 1985. (3) Berwick, D.M. and Others, Cuing Health Care, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1990. (4) Bolock, H. M. Causal Inferences in Non Experimental Research, University of North Carolina Press, USA, 1961. (5) Coye, Ray W. and Belohlav, J. An Explanatory Analysis of Employee Participation, Group and Organization Management, March, 1995. (6) Daft, R. L., Leadership Theory and Practice, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publisher, 1999. (7) Dale, Ernest, Management: Theory and Practice, Dimock Mc-Graw-Hill, London, 1978. (8) Deming, W.E., Quality Productivity and Competitive Position, Cambridge, Massachusetts, I -T, 1982. (9) Dubrin, A., Foundations of Organizational Behavior, USA, 1984. (10) Farnum, N. R., Modern Statistical Quality Control and Improvement, California, Duxbury Press1994. (11) Follett, M. Parker, Quoted in "a Gurn Ahead of Her time Nation's Business, May, 1997. (12) Flippo, E., Principles of Personnel Management, USA Mc- Graw-Hill, 1972. (13) Garving, D. A., Managing Quality: The Strategic and Competitive, Edge, New York, Free Press, 1988. (14) Glassop, L., The Road to Quality, Sydney, Prentice, 1988. (15) (Grosby Hall, Australia. Pty Ltd, 1995. (16) Hellriegel, Don, Jackson, Susan, E., and Slcum, John W., Management: A competency-Based Approech, 9th Ed.,Cincinnati,Ohio:South-Westrn, 2002. (17) Higgins, M. J., The management Chllenge: An Introduction to Management, Macmillan College Publishing, 1992. (18) Juran, J.M., and Gryna, F. M., Quality Planning and Analysis: From Product to Development Through use, Second Edition, McGraw-Hill Inc, New York., 1993. (19) Kelley, R.E., In Praise of Followers, Harvard Business Review, Nov- Dec., 1988. (20) Land, Keneth, C. Principles of Path Analysis in Sociological Methodology, Borgatta, San Francis Co., 1969. (21) Mc Farland, Management Principals and Practices, Mooney J.D. and Reiley A., C., 19990. (22) Oakland, J.S., Total Quality Management, Oxford: Heinemann Professional Publishing, Ltd, 1989. (23) Sehlesinger, L.A. and others, Managing Behavior in Organizations, Mc Graw-Hill, London, 1983. (24) Gibson, Jans etal, Organizations: Behavior, structure, and Process, 11th Edition, Boston: McGraw –Hill, Higher Education, 2001. (25) Rost, J., Leadership For the Twenty –First Century, Westport, CN: Prager, 1993. (26) Smith, Peter. B. and Mark, F. P., Leadership, Organizations and Culture: An Event Management Model, Sage Publications, London, 1988. (27) Stebbing, L., Quality Assurance, The Route to Efficiency and Competitiveness, Third Edition, West Sussex, England, Eills Hawood Limited, 1993. (28) Tannenbaum, Leadership and Organization, First Edition, McGraw-Hill, New York, 1961. (29) Tagunchi, G.and Wuy., Intrtoductionto Off-line Quality Management, 5th edition, Glenview, 1993. B. Periodicals (1) Coyle, Shapiro and Morrow P., The Role of Individual Differences in Employees Adoption of TQM Orientation, Journal of Vocational Behavior, 2003. (2) Elbo, Reylito. A. H. Weekender, Labor and Management, Business Wolrd, August 1, 2003. (3) Gerst, Robert M., Asswessing Orgnizational Performance, Quality Progress, February, 28(2), 1995. (4) Goodwin, Dave and Johnson, Sue, Teamwork Training: An Intorduction Use of Flight Simulators, Industrial and Commercial Training, 200o. (5) Kano, N. Takahshi & Jsuji, Attractive Quality and Must Be Quality, Quality Vol. 14, No. 1985. (6) Li,ling X., An Analysis of sources of Compositeness and performance of China Manufacturers . International Journal of Operations & productions, Vol., 20.No. 3, 2000. (7) Manning, Tracey M., Leadership Across Cultures: Attachment Style influences, Journal of Leadership & Organizational Studies, Winter, Vol. No.3, 20003. (7) Meind, J., and Others, The Romace of Leadership, Administrative Science Quarterly, 30, 1085. (9) Mosadegh, Rad, Ali M., A survey of TQM in Iran: Barriers to Successful Implementation in Health Care Qrganizations, Emeral Group Publishing. Ltd, Vol.18 Issue3, 2005. (10) Webber, Allan J., Making Performance Appraisal Consistent with Quality Environment, Quality Progress, June 28 (60, 1995. C – Internet (1) Horng, Ching and Hurng F., TQM Adoption by Hospitals in Taiwan, Francis Group Vo1.13, No. 4, July, 2002 – Available on: www.google.com.Retrievedon 7/10/2006 (2) Miller, Philip and Yasin, M., An Empirical Investigation of Duality Improvement Initiatives in For Profit and NonProfit Hospitals in Tennessee, USA, Available on: www.emeraldinsight.com (3) Mosadegh, R.A.M., a Survey of Total Quality Management in Iran: Barriers to Successful Implementations, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 18, Issue, 3. Available on :www.emerald in sight .com/095. (4) Weech, R., and Brannon, D., Resource Dependence and Institutional Elements in Nursing Home TQM Adoption, 2002, Available on: www.pubmedcentral.nih.govpicrender ‫اﻟﻤﻼﺣـﻖ‬ ‫)اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ(‬ ‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ /‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ‬ ‫أﺧﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ ‪ ......................‬أﺧﺘﻲ اﻟﻜﺮﻳﻤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻷﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺪ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻜﻤﻠﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ اﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ‬ ‫) ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﺑﻦ‬ ‫اﻟﻨﻔﻴﺲ وﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﺮاهﺒﺎت (‬ ‫ﻟﺬا ﻧﺮﺟﻮ إﺑﺪاء ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ إﻣﻼء اﻻﺳﺘﻤﺎرة ﻋﻠﻤ ًﺎ أن‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ذات ﻃﺎﺑﻊ ﺳﺮي وﻻ داﻋﻲ ﻟﺬآﺮ اﻻﺳﻢ واﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻌﻼﻣﺔ ) ‪ ( 9‬داﺧﻞ اﻟﻤﺮﺑﻊ اﻟﺬي ﺗﺮﻏﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫أﺳﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﺪس‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ ‪ :‬ذآﺮ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‪:‬‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬ ‫ﻳﺮﺟﻰ وﺿﻊ إﺷﺎرة )‬ ‫‪9‬‬ ‫( ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺑﻊ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ وﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪ .‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة أواﻓﻖ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺄآﺪ ﻻأواﻓﻖ‬ ‫ﻷواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ .1‬اﻟﻘﻴﺎدة ذات اهﺘﻤﺎم ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻘﻴﺎدة ذات اهﺘﻤﺎم ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘﻴﺎدة ذات اهﺘﻤﺎم ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻘﻴﺎدة ذات اهﺘﻤﺎم ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واهﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺜﻴﺮًا‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻘﻴﺎدة ذات اهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﺎﻟﻴًﺎ وﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﻠﻴ ًﻼ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫●اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫او ﻓﻖ ﺑﺸﺪة أواﻓﻖ‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺄآﺪ ﻻأواﻓﻖ‬ ‫ﻷواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ .2‬ﺗﺮآﺰ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﺗﺪﻋﻤﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻔﺘﺢ دورات ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻬﺎ‬ ‫‪ .4‬ﺗﺨﺼﺺ اﻹدارة ﻣﺒﺎﻟﻎ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻨﻬﺞ ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫● ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪ .1‬ﺗﺮآﺰ اﻹدارة ﻋﻠﻰ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد اﺗﺼﺎل ﻓﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺨﻠﻖ اﻹدارة ﺟﻮًا دﻳﻤﻘﺮاﻃﻴ ًﺎ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻮﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻬﺘﻢ اﻹدارة ﺑﻤﺸﻜﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ورﻏﺒﺎﺗﻪ ﻣﻦ‬ ‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺤﻮث ﺗﺠﺮي ﻓﻲ ﻣﻴﺪان‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى‬ ‫اﻟﺒﻌﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺪراﺳﺔ ﺷﻜﺎوي اﻟﻌﻤﻼء واﻻهﺘﻤﺎم‬ ‫ﺑﻬﺎ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫ﺗﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﺗﻘﺪم‬ ‫ذات اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪ .5‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻟﻤﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺔ راﺋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ Abstract The main purpose of this study is to investigate the effect of leadership patterns upon quality management and competitiveness advantage of two hospitals. The first one (Ibin Al-Nafees) which represents public hospital, while the second (Al- Rahibat) which represents Private hospital. Total quality management contents the requirements of patients (customers) satisfaction which contains improvement, work procedures, support innovations work, open training courses to employees, improvement its service, adopting steady method to improve its service. Top management care and support , Employees involvement and empowerment though focuses on the spite of one team work , creates effective contact in the organization , creates democratic claimant , the felling of the workers towards the organization and the top management care about the problems of the workers , and their point of view. Further, the study aims at measuring the direct and indirect effect of the independent variables on TQM by using Path analysis and evaluate the importance of the explanatory variables in predict (forecast) the dependent variable. In order to reach the goals of the study; a questionnaire was developed and distributed in two hospitals under consideration. The study population, representing research, was (100) individuals, representing the deferent case founded in the society of the research. The main findings of the study indicate that the employees at both public and private hospitals show low level of awareness toward the importance implementation of total quality management. In addition , the result should that the tow organizations do not support the principals of continuous improvement , and a high correlation coefficient between principals of TQM (customers, process, continuous improvement and customers relationship ( satisfaction, loyalty , value of costumer) which show that the organization give less care to the principals of TQM that contribute in satisfying competitiveness superiority against other hospitals. The study recommended the necessity to apply the principals of TQM, in the two hospitals if they may to satisfy competitiveness superiority against other hospitals in local and international societies. The organizations (hospitals) should apply the principals of TQM according to a priority and reaffirmed upon special combinations including three principals (costumer, process, continuous improvement) and adopted them with the situations in the hospitals studied. Besides they should encourage employee participation through team work and should reflect in their traditions, values, and culture. Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study) Thesis Submitted to Which is apart of the requirement of Doctorate Degree in Industrial Management By Khalil Esmail Abdul Hussain Al- Khafaji Supervised by Assistant Professional Dr. Abdul Kareem Abdullah May 2010

Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study)

Related documents

Products

Support

Al- Rarahibat &amp; Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study)

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib

Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals (As a case Study)