ﻲﻓ تﺎﻴﺠﻴﺗاﺮﺘﺳﻻا ﺬﻴﻔﻨﺗ ﻰﻓ ﺎهﺮﺛأو ﺔﻣﻮﻜﺤﻟا تاراﺮﻗ تاﺪﺣو ﺔﻣﺎﻌﻟا ةرادﻹا

‫‪No Mat Ye 227‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ St. Clements University ‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻲ‬ ‫وﺣﺪات اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ وزارات اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬ ‫‪ Government decisions and its effect upon execute‬‬ ‫‪ Strategies in Yemeni public institution‬‬ ‫‪ Applied study on selected ministries‬‬ ‫ﻣﺸﺮوع ﺑﺤﺚ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻰ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ‪/‬‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪﻩ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﻄﺮاﻧﻲ‬ ‫إﺷﺮاف أ‪ .‬د‪ .‬ﺷﻬﺎب اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ‬ ‫اﺳﺘﺎذ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺎرك‬ ‫ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻻردﻧﻴﺔ‬ ‫‪2011‬‬ ‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫" ﻟﻘﺪ آﺎن ﻟﺴﺒﺄ ﻓﻰ ﻣﺴﻜﻨﻬﻢ ﺁﻳﺔ ﺟﻨﺘﺎن ﻋﻦ ﻳﻤﻴﻦ وﺷﻤﺎل‬ ‫آﻠﻮا ﻣﻦ رزق رﺑﻜﻢ واﺷﻜﺮوا ﻟﻪ ﺑﻠﺪة ﻃﻴﺒﺔ ورب ﻏﻔﻮر"‬ ‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ ‪ ‬‬ ‫اﻹهﺪاء‬ ‫ي رﺣﻤﻬﻤﺎ اﷲ‪.‬‬ ‫إﻟﻰ روح واﻟﺪ ٌ‬ ‫إﻟﻰ إﺧﻮﺗﻲ وأﺧﻮاﺗﻲ اﻋﺘﺰازًا وﻣﺤﺒ ًﺔ‪.‬‬ ‫إﻟ ﻰ اﺧ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر اﺣﻤ ﺪ ﺻ ﺎﻟﺢ ﻗﻄ ﺮان‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮًا وﻣﺤﺒﺔ‪.‬‬ ‫إﻟﻰ زوﺟﺘﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰة ﺣﻨﺎﻧ ًﺎ وﻣﻮدة‪.‬‬ ‫إﻟﻰ أﺑﻨﺎﺋﻲ ﺣﺒ ًﺎ وﻓﺨﺮًا‪.‬‬ ‫إﻟﻲ زﻣﻼﺋﻲ اﻟﻤﺤﺒﻴﻦ وﻓﺎءًا وﻣﻌﺰ ًة‪.‬‬ ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫اﺗﻘﺪم ﺑﺠﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﺳﻬﻢ ﻣﻌﻲ ﻓﻰ ﺑﺮوز هﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻰ ﺣﻴ ﺰ اﻟﻮﺟ ﻮد وﻟﻌ ﻞ‬ ‫اﻟﻜﻠﻤﺎت ﻻ ﺗﻔ ﻴﻬﻢ ﺣﻘﻬ ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺜﻨ ﺎء اﻻ اﻧﻬ ﺎ وﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ‪ ،‬واﺧ ﺺ هﻨ ﺎ ﺑﺠﺰﻳ ﻞ‬ ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻷﺳﺘﺎذة اﻟﺪآﺘﻮرة‪ /‬وهﻴﺒﺔ ﻏﺎﻟﺐ ﻓ ﺎرع ﻋﻤﻴ ﺪ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ﺗﻌﺒﻴ ﺮا ﻋ ﻦ اﻻﻣﺘﻨ ﺎن‬ ‫ﻟﻠﺪﻋﻢ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﻨﻘﻄ ﻊ اﻟﻨﻈﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻗﺪﻣﺘ ﻪ أﺛﻨ ﺎء ﻓﺘ ﺮة اﻟﺪراﺳ ﺔ وإﻋ ﺪاد ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ وإن‬ ‫اﻟﻜﻠﻤﺎت ﻻ ﺗﻔﻴﻬﺎ ﺣﻘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫واﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳ ﻞ ﻟﻼﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ اﻟﻤ ﺸﺮف اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻟﺠﻬ ﺪﻩ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺼﺢ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺪور اﻻﺑﺮز ﻓﻲ ﺧﺮوج هﺬﻩ اﻻﻃﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟ ﺮاهﻦ ‪ ،‬واﺗﻘ ﺪم ﺑ ﺸﻜﺮ‬ ‫آﺒﻴ ﺮ وﺟﺰﻳ ﻞ ﻟﻸﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟ ﺴﻨﻔﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﺎذ‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮر ﺣﻤﻮد ﻋﺒﺪاﷲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﻘﻼن ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ .‬واﺷﻜﺮ اﻳﻀﺎ اﻻﺧﻮﻳﻦ اﻻﺳ ﺘﺎذ‬ ‫اﻟﺪآﺘﻮر اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﻒ اﻟﺸﻌﺒﻲ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ ﻟﻺدارة واﻻﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻗﺎﺋﺪ ﻋﻘﻼن‬ ‫ﻧﺎﺋ ﺐ اﻟﻌﻤﻴ ﺪ ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﻟ ﺪﻋﻤﻬﻤﺎ اﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻞ وﺗ ﺸﺠﻴﻌﻬﻤﺎ ﻟ ﻰ‪ ،‬وﻻ ﻳﻔ ﻮﺗﻨﻲ ﺷ ﻜﺮ اﻻﺳ ﺎﺗﺬة‬ ‫واﻟ ﺪآﺎﺗﺮة اﻻﻓﺎﺿ ﻞ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﻴﻦ ﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤ ﺎ آ ﺎن ﻟﺘ ﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻣ ﻦ اﺛ ﺮ ﻓ ﻰ اﺧ ﺮاج‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺑ ﺼﻮرﺗﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻔﻴ ﺪة‪ ،‬واﺷ ﻜﺮ اﻳ ﻀﺎ اﻻﺳ ﺘﺎذ ﻳ ﻦ اﻟﻔﺎﺿ ﻠﻴﻦ اﻻﺳ ﺘﺎذ ﻣﺤﻤ ﺪ‬ ‫اﻟﻘﺒ ﺎﻃﻲ واﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﺻ ﺎﻟﺢ ﻣ ﺴﻌﻮد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣ ﺎ ﺑﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻲ‪،‬‬ ‫واﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل ﻟﻸﺳﺘﺎذﻳﻦ اﻟﻔﺎﺿﻠﻴﻦ اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪاﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺨﻮﻻﻧﻲ واﻻﺳ ﺘﺎذ ﺳ ﻌﻴﺪ‬ ‫ﻣﻬﻴﻮب اﻟﻌﺴﻠﻰ ﻟﺪﻋﻤﻬﻤﺎ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻤﺎ وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻤﺎ ﻓﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ‪،‬واﻟ ﺸﻜﺮ‬ ‫اﻟﺠﺰﻳﻞ ﻟ ﻼخ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻨﺠ ﺎر ﻣ ﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ ‪ ،‬واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺔ ‪ ،‬وﻻ ﻳﻔ ﻮﺗﻨﻲ أن‬ ‫اﺷﻜﺮ اﻻخ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻌﻨﺴﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺳ ﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨ ﺘﺲ ﻓ ﺮع ﺻ ﻨﻌﺎء‪ ،‬واﻟ ﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ‬ ‫ﻟﻜﻞ اﻟﺰﻣﻼء اﻻﻓﺎﺿﻞ ﻟﺪﻋﻤﻬﻢ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ اﺛﻨﺎء ﻓﺘﺮة اﻋﺪاد اﻟﺒﺤﺚ ‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫هﻴﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺤﺪدات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫هﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪:1 - 1‬‬ ‫‪55 – 9‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار‬ ‫‪12‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2 - 1‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3 - 1‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻداري‬ ‫‪24‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4 - 1‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻧﺒﺬﻩ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪29‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4 - 1‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﻌﻨﻲ اﻟﻘﺮار اﻻداري ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪5 - 1‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪38‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1 - 2‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻدارة‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪67 - 56‬‬ ‫‪57‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬ ‫‪95 - 68‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1 - 3‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫‪70‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2 - 3‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫ﺗﻄﻮر اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬ ‫‪73‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﻴﻤﻨﻰ‬ ‫‪77‬‬ ‫‪3 - 3‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﺸﺎآﻞ وﻣﻌﻮﻗﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪120 - 96‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1 - 4‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪99‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2 - 4‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪111‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3 - 4‬‬ ‫‪ :‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪117‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪147 -121‬‬ ‫‪:1 - 1‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪122‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :2 - 1‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪124‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :3 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :4 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :5 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :6 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :7 - 1‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت‬ ‫‪126‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ‬ ‫‪128‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪130‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪134‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :8 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :9 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ : 10 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ : 11 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ : 12 - 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ : 13 - 1‬‬ ‫‪136‬‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪138‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات‬ ‫وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫‪140‬‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪142‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫‪144‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ‬ ‫‪146‬‬ ‫ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪:1 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :2 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :3 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :4 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :5 - 2‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪232 - 148‬‬ ‫‪149‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت‬ ‫‪155‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪161‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة‬ ‫‪169‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫‪176‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :6 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :7 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :8 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ :9 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ : 10 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ : 11 - 2‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪ : 12 - 2‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪185‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‬ ‫‪193‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪202‬‬ ‫وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪208‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪213‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪242 - 233‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪:1 - 3‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬ ‫‪234‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :2 - 3‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪239‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬ ‫‪243‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫‪254‬‬ ‫اﻻﺷﻜﺎل واﻟﺠﺪاول‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ -‬ﺷﻜﻞ ‪ : 1‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ -‬ﺷﻜﻞ ‪ :2‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻣﺎرش وﺳﺎﻳﻤﻮن‬ ‫‪48‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :1‬‬ ‫ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻻﻋﻤﺎر‬ ‫‪107‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :2‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪123‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :3‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪123‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :4‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪123‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :5‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪124‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :6‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪124‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :7‬‬ ‫ﺟﺪول ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت‬ ‫‪124‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :8‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫‪124‬‬ ‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :9‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى‬ ‫‪126‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :10‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪128‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :11‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ‬ ‫‪130‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :12‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪132‬‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :13‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :14‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫‪134‬‬ ‫‪136‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :15‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ‬ ‫‪138‬‬ ‫اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :16‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪140‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :17‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪142‬‬ ‫اﻟﻘﺮار‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :18‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :19‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪146‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :20‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪149‬‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :21‬‬‫ ﺟﺪول ‪ :22‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :23‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :24‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :27‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :28‬‬‫ ﺟﺪول ‪ :29‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :30‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪153‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻵﻟﻴﺎت‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :26‬‬ ‫‪152‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :25‬‬ ‫‪150‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪155‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪161‬‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :31‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى‬ ‫‪162‬‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :32‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪164‬‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :33‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪165‬‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :34‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدارة‬ ‫اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ‬ ‫‪166‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :35‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻪ ٍ(‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر‬ ‫ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪167‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :36‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪169‬‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :37‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪170‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :38‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪172‬‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :39‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪173‬‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :40‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪173‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :41‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪176‬‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :42‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪178‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :43‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪179‬‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :44‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪180‬‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :45‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫‪181‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :46‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :47‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫‪182‬‬ ‫‪185‬‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :48‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :49‬‬ ‫‪186‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ‬ ‫‪188‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :50‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫‪188‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :51‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ‬ ‫‪189‬‬ ‫ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :52‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫‪191‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :53‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :54‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :55‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :58‬‬ ‫‪197‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :57‬‬ ‫‪195‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :56‬‬ ‫‪193‬‬ ‫‪198‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ‬ ‫‪200‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :59‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ‬ ‫‪202‬‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :60‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪204‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺟﺪول ‪:61‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪204‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :62‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪205‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :63‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫‪206‬‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :64‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :65‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺤﻮر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :66‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪210‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻣﺤﻮر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫‪211‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :67‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :68‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪211‬‬ ‫‪212‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :69‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :70‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :71‬‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :74‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :75‬‬ ‫‪215‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :73‬‬ ‫‪215‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :72‬‬ ‫‪213‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪216‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪219‬‬ ‫‪219‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :76‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :77‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ )‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :78‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :79‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :80‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :81‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :82‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :83‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ )‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :86‬‬‫ ﺟﺪول ‪ :87‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :88‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪225‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪227‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ ﺟﺪول ‪ :84‬‬‫‪ -‬ﺟﺪول ‪ :85‬‬ ‫‪220‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫‪228‬‬ ‫‪229‬‬ ‫‪229‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪232‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻲ ﻟ ﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻧﺘ ﺎج ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗ ﺰداد أهﻤﻴ ﺔ وﺧﻄ ﻮرة‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺪول وﻓ ﻰ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺘ ﺸﻌﺐ ﻧ ﻮاﺣﻰ‬ ‫أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﻗﺮﺑﻬﺎ وزﻳﺎدة ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬إذ ﺗﻜﺘ ﺴﺐ ﻣ ﺸﻜﻼﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ اﺑﻌ ﺎدًا‬ ‫اآﺜﺮ ﻋﻤﻘًﺎ وﺗﻌﻘﻴﺪًا وﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺰداد أهﻤﻴﺔ وﺧﻄ ﻮرة اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻰ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫إن ﻗﺮارات اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻓ ﻰ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺮأي اﻟﻌ ﺎم‪،‬‬ ‫وأن أﺛﺎره ﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺪ ً‬ ‫ى ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟ ﻀﻐﻮط ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬﻳﻬﺎ ﻣﺘﻌ ﺪدة‬ ‫ﻣ ﺼﺎدرهﺎ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪﻓﻌﻬﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺮص واﻟﺤ ﺬر اﻟ ﺸﺪﻳﺪﻳﻦ ﻓ ﻰ اﺗﺨﺎذه ﺎ ﺿ ﻤﺎﻧﺎ ﻟﻨﺠﺎﺣﻬ ﺎ‬ ‫واﺗﺴﺎﻗﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﺗﺴﺎع اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬى ﺗﻤﺘﺪ‬ ‫اﻟﻴﻪ ﺁﺛﺎر هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﺗﺄﺳﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻰ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻰ أن اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺗﺄﺧ ﺬ‬ ‫ﻓﻰ اﻏﻠﺐ اﻻﺣﻴﺎن ﻃﺎﺑﻊ اﻻﻧﻴﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺠﺎل ‪ ،‬واﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻰ رؤﻳ ﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘ ﺔ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻰ رﺑ ﻂ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف اﻻﺗﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫• ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى‬ ‫واﻟﺘ ﻰ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ ‪.‬وآﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻰ ادارة اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫• اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻰ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬واﺛ ﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات‬ ‫ﻓﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫• دراﺳﺔ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﻓﻲ وﺣﺪات اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬‬ ‫وﻗﺪ اﻧﻄﻠﻖ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺌﻠﺔ اهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﺪى وﺿﻮح اﻻهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺛﺮهﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ؟‬ ‫‪ -2‬ﻣ ﺎهﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺎﺛﻴﺮه ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارات وﻣ ﺪى ﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪ .‬‬ ‫‪ -3‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة اﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻰ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻰ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ؟‪ .‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺗﻜ ﺸﻒ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣ ﻦ‬ ‫اهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ أن ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻗﺒ ﻞ ﻗ ﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳ ﺆدى اﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻه ﺪاف وﻓﻘ ﺎ ﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮا آﺒﻴ ﺮا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻓ ﻰ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠﻒ اﺷﻜﺎل اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬‫ورؤﻳﺘﻬ ﺎ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻟﻴ ﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫ ان ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي ﺗ ﺮاوح‬‫ﺑ ﻴﻦ ‪ %48.7‬ﻟﻔﻘ ﺮة اواﺟ ﻪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳﻮاﺟﻬ ﻮن ﺻ ﻌﻮﺑﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ اﻵﺗﻲ ‪ :‬‬ ‫ ﺿ ﺮورة ﻣﻮاءﻣ ﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻻﻟﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ‬‫وﺣ ﺪات اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨﻠ ﻖ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ وﺛﺒ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ‬‬ ‫ رﺑ ﻂ اﻟﺘﻄ ﻮر واﻟﺘﺮﻗ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ اهﻤﻴ ﺔ‬‫آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺣﻴ ﺎن ﻣﻨﺒ ﺮا هﺎﻣ ﺎ ﻟﺘﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات واﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬‬ ‫ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴ ﻀﺔ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻘ ﺮارات ﻗﺒ ﻞ اﺻ ﺪارهﺎ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻮل دون‬‫ﺗ ﻀﺎرب اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺒ ﺎﻃﺆ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﺑﻌ ﺎد اﻟﻘ ﺮارات ‪،‬‬ ‫ﺑﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻣﺘﺰاﻣﻨ ﺔ ﻣ ﻊ زﻣ ﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻻ أن ﺗ ﺼﺪر‬ ‫ﺑﻌﺪ ﻓﻮات اﻻوان أو ﻗﺒﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻴﻬﺎ‪ .‬‬ ‫ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة واﻧ ﺸﺎء ادارات‬‫ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟ ﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬ ﺎ اﺳ ﺮع ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻴﺢ ﻟﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪Summary thesis‬‬ ‫‪The decisions are the core of the administrative process and the‬‬ ‫‪product of their interactions, the more important and serious‬‬ ‫‪decisions at the level of nations and institutions of public‬‬ ‫‪administration, given the complexity of the aspects of its activities‬‬ and its proximity and increase their direct impact on the public, as it acquires its own problems then deeper, complex and hence more important and serious decisions in the public administration by in business organizations. The management decisions that reflect mostly trends executive power in public opinion, and that the implications and consequences are more far-reaching, the pressure sources on decision maker is multiple, which leads them to care and caution extreme in taken to ensure the success and consistency with the strategies and plans in advance as well as the breadth of the sector that it extends the effects of these decisions. Based on the problem of the study, which is represented about the decisions taken by senior management to take in most cases, the character of the immediate, and urgency, and lack of insight to contribute to the decision to link the results of future implications. The researcher seeks to achieve the following objectives of the study: • • • know how the application of the public Administration of the implementation mechanisms for long-term strategies. And efficiency of government administration in the management of strategic plans. impact of various crises in strategic decisions. And The effect of changes in government decision-making related to strategic plans. Study the effect of the environment surrounding the decision-makers in the units of public administration. The researcher started by a number of questions including: 1- What is the impact of the change of government in strategic decision-making and clarity of strategic goals and their impact on management decisions? 2- What is the mechanism that government is taking various decisions, and their direct impact on the activities of ministries and the suitability of the plans in place and measure the feedback mechanism to modify the decisions at the appropriate time. 3- What is the efficiency of the departments involved in planning services on research in the development of future vision, using scientific methodology in the planning?. Through the analysis of answers to members of the research sample reveal the most important conclusions from the study: o o o That a change of government before its courts sufficient time to implement the decisions related strategies lead to a change in goals, according to new government's program, which significantly affects the decision-makers at different levels of decision-making, and various forms of decisions. Change of government and the consequent change in the government's program and vision for the mechanisms of action directly affects the mechanisms adopted by the previous government. The level of application of the government of the mechanisms of long-term strategies ranged between 48.7% for a paragraph having a difficulty in determining the cause of the problem, suggesting that the sample does not face major difficulties in the ability to determine the cause of problems. The study concluded that a set of recommendations as following: o o o The need to harmonize the economic direction of the Government of the mechanism of the decisions in units of public administration so as to create continuity and stability in the mechanics of making these decisions and focus on the decisions of a strategic nature Linking development and promotion in the civil service training because of its great importance in the development work, where the training programs in many cases an important platform to exchange experiences and find solutions to some of the problems of work. Extensive study of the dimensions of decisions before they are issued and as to prevent conflict of decisions, as well as the lack of slowdown in the study of dimensions of decisions, including making these decisions in sync with the time needed, do not be issued too late or before needed. o Develop mechanisms to obtain feedback and establish specialized departments in the analysis of information to speed to deal with, and benefit which can be used in the development decisions, and make it faster in response to feedback, allowing them to modify the decisions at the appropriate time. : ‫ﻣﻘﺪﻣـــــﺔ‬ ‫ﻟﻌﻞ اﺑﺮز ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰ اﻻﻧﺴﺎن هﻮ أﻧﻪ آﺎﺋﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻴﺶ ﻣﻨﻔﺮدا واﻧﻤﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺟﻤﺎﻋ ﺎت‪ ،‬آﺒ ﺮت أو ﺻ ﻐﺮت ه ﺬﻩ اﻟﺘﺠﻤﻌ ﺎت اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻟﺒﻘ ﺎء اﻹﻧ ﺴﺎن‬ ‫ﺗﺤﺘﻤﻬ ﺎ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻔ ﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﺒ ﺸﺮ‪ ،‬وﻟ ﺬا ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔ ﺮد اﻟﻌ ﻴﺶ‬ ‫دون أن ﻳﻜﻮن ﺿﻤﻦ ﺟﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أآﺪ اﻟﻌﺎﻟﻢ )إﺑﺮاهﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ( ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬ ‫اﻟ ﺬى وﺿ ﻌﻪ‪ ،‬ان اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻼﻧﺘﻤ ﺎء ﺗﻈﻬ ﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﻌ ﺪ ﺗﺄﻣﻴﻨ ﻪ ﺣ ﺎﺟﺘﻲ اﻟﺒﻘ ﺎء‬ ‫واﻷﻣﺎن ‪ ،‬وﻟﻜﻮن آﻞ إﻧﺴﺎن ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ آﻤﺎ ﻳﺆآﺪ ذﻟﻚ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟ ﺬا‬ ‫اﺳﺘﻮﺟﺒﺖ اﻟﻀﺮورة ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة‬ ‫ﻟ ﺪى اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮى ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ اﻇﻬ ﺮ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﻠﺤ ﺔ ﻟ ﻺدارة واﻟﺘ ﻲ اآﺘ ﺴﺒﺖ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻐ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎﻹدارة ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﺪور اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﻤﻌ ﺎون اﻟ ﺬى‬ ‫ﻳﺘﻐﻠﻐ ﻞ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣﻔﺎﺻ ﻞ وأوﺟ ﻪ اﻟﻨ ﺸﺎط اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ وﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻔ ﺮد آﻤ ﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻤﻨ ﺸﺎة‬ ‫ﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮ اﻻﻣ ﻮر ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﺤﻴﺎﺗﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﺻ ﺒﺤﺖ اﻹدارة اﻻن ﻣﻬﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﻮهﺎ وﻋﻠﻤﺎؤهﺎ اﻟﺮواد ﻓﻘﺪ أﺻ ﺒﺤﺖ اﺣ ﺪى اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﺑﻠ ﺪ اﻟ ﻰ ﺑﻠ ﺪ ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﺷ ﻜﺎﻟﻬﺎ ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻄ ﻮر آﻠﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮت ﻟﺪﻳﻬﺎ ادارات آﻔ ﺆة وﻓﻌﺎﻟ ﺔ واﻟﻌﻜ ﺲ ﺻ ﺤﻴﺢ ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻴ ﺰ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻻﻗﻞ ﻧﻤﻮا واﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ هﻮ اﻟﻘﺪرات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﺆآ ﺪ أن اﻹدارة ﻻ‬ ‫ﺗﺪﺧﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻣﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻧﺘﺎج أو اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ أو ﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬اﻻ أﻧﻬ ﺎ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﺿ ﺒﻂ ﺗﻔ ﺎﻋﻼت اﻟﻤ ﺪﺧﻼت‬ ‫اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وه ﻰ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻟﺠﺰﺋﻴﺔ واﻻﺳﺘﻐﻼل اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺮج ﻣﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫ﺗﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﺮزت ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻺدارة ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫) ‪(1‬‬ ‫‪ -1‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬وهﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﺧﺮاﺟﻬ ﺎ اﻟ ﻰ ﺣﻴ ﺰ‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ وهﻰ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤ ﻮ اداء اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 1‬ﻣﺪﺣﺖ اﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ ‪ ،‬اﻻداء اﻹداري اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﺸﺮ ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪56 – 54‬‬ ‫‪ -2‬ادارة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ :‬وهﻰ ادارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﻤﻠﻮآ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ وه ﻰ ذات ﻃ ﺎﺑﻊ‬ ‫اﻗﺘ ﺼﺎدي وﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻠﻜﻴﺘ ﻪ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ اﻻ أن ادارﺗ ﻪ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﺧﺘﻼﻓ ﺎ ﻋ ﻦ اﻹدارة‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻻﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪ -3‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪:‬وﻳﻌﻨ ﻰ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻹدارة ﺑ ﺈدارة اﻟﻨ ﺸﺎط اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي اﻟﺨ ﺎص‬ ‫اﻟﻬﺎدف اﻟﻰ اﻟﺮﺑﺢ‬ ‫‪ -4‬اﻹدارة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ :‬وهﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﺟﺪﻳ ﺪ اﻇﻬﺮﺗ ﻪ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ وه ﻰ‬ ‫ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ذات اﻟ ﺼﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ أو اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻣﻨﺘ ﺸﺮة ﻓ ﻲ رﻗﻌ ﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ﺗﻤﺘ ﺪ‬ ‫ﻷآﺜﺮ ﻣﻦ دوﻟﺔ‬ ‫‪ -5‬ادارة ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ ‪ :‬وه ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﺨﺪﻣ ﺔ ﻓﺌ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ أو‬ ‫ﻣﻌﻴﻨ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ وه ﻰ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ ﻻ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑ ﺎﻟﺮﺑﺢ اﻧﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ دﺧﻠﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻦ اﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻈ ﻰ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻤﺜ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ واﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﺟ ﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻣﺤﻮره ﺎ ‪ ،‬وه ﻰ ﻟﻴ ﺴﺖ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة ‪ ،‬ﺑﻞ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﺗﺮﺟﻤﺔ واﻗﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ‪ .‬وﺗﺒ ﺮز اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺣﻴ ﺎة اﻻﻓ ﺮاد‬ ‫واﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺗ ﺰداد اهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ ﺪول‬ ‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻀﻼ ﻋﻤﺎ ﻳﺤﻈﻰ ﺑﻪ هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣ ﻦ اهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎﺣﻴﺘﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪.‬وﺗ ﺰداد أهﻤﻴ ﺔ وﺧﻄ ﻮرة اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺪول وﻓ ﻰ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺘ ﺸﻌﺐ ﻧ ﻮاﺣﻰ أﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ وﻗﺮﺑﻬ ﺎ وزﻳ ﺎدة اﺗ ﺼﺎﻟﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬إذ‬ ‫ﺗﻜﺘ ﺴﺐ ﻣ ﺸﻜﻼﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪﺋ ٍﺬ اﺑﻌ ﺎدًا اآﺜ ﺮ ﻋﻤﻘ ًﺎ وﺗﻌﻘﻴ ﺪًا وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﺗ ﺰداد أهﻤﻴ ﺔ وﺧﻄ ﻮرة‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺪﻳﺪﻩ ﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ ‪:‬‬ ‫إن ﻗﺮارات اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻌﻜ ﺲ ﻓ ﻰ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺮأي‬ ‫ى ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﺣﻴﺚ ﺗﻤ ﺲ ﺁﺛﺎره ﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎم‪ ،‬وأن أﺛﺎرهﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺗﻜﻮن اﺑﻌﺪ ﻣﺪ ً‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺪول ﺑﻤﻮاﻃﻨﻴﻬﺎ وﺑﺎﻟﺪول اﻻﺧﺮى وان ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ أوﺳ ﻊ اﺛ ﺮا ‪ ،‬وان اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬﻳﻬﺎ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺼﺎدرهﺎ ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳﺤﻈﻰ ﺑﺎهﺘﻤﺎم وﺣﺮص ﺷﺪﻳﺪﻳﻦ ﻓﻰ اﺗﺨﺎذه ﺎ ﺿ ﻤﺎﻧﺎ‬ ‫ﻟﻨﺠﺎﺣﻬﺎ واﺗﺴﺎﻗﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ اﺗ ﺴﺎع اﻟﻘﻄ ﺎع‬ ‫اﻟﺬى ﺗﻤﺘﺪ اﻟﻴﻪ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺟ ﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻣﺤﻮره ﺎ ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻤ ﺎرس‬ ‫ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻤﻠ ﻪ اﻹداري‪ ،‬ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻃﺎﺋﻔ ﻪ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻰ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ وآﻴ ﻒ ؟ وﻣﺘ ﻰ ؟ واﻳ ﻦ ؟ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة وﺗﺮﺟﻤ ﺔ واﻗﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارﻳ ﺔ ) اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ – اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ – اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ –‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ (‪،‬وﻻ ﻧﺒﺎﻟﻎ إذا ﻗﻠﻨ ﺎ أن وﺟ ﻮد اﻹدارة ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ وﺛﻴﻘ ﺎ ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬ﻷن‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻌ ﺪ ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﺨﻠ ﻞ آﺎﻓ ﺔ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫اﺑﺘ ﺪا ًء ﻣ ﻦ وﺿ ﻊ اﻻه ﺪاف وﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻋﺘﻤ ﺎد اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت وﺻ ﻮﻻ اﻟ ﻰ‬ ‫اﻧﺠﺎزهﺎ ‪ ،‬اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد اﻟﻰ اﻟﻘﻮل أن آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة ﻓﻰ اﻟﻬ ﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻘﺮارات وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺴﺘﻮاهﺎ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻰ ﻓ ﺈن اﻹدارة ﺑ ﺎﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟ ﺸﺎﻣﻞ ه ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﺗ ﺴﺘﻤﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اهﻤﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﺒﻴﻨ ﺔ اﻧﻔ ﺎ ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ ان‬ ‫) ( )‪2‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻧﺎدرة‪،‬‬ ‫وﻟﻢ ﺗﺘﻌﺮض ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ‬ ‫اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺤﺜﺎ اﺻﻴﻼ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪( ) 2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫وﺟ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺧ ﻼل ﺑﺤﺜ ﻪ ﺛﻼﺛ ﺔ دراﺳ ﺎت اﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫ﻓ ﺎﻷوﻟﻲ ﻟﻠﺒﺎﺣ ﺚ د‪ .‬ﻋﻠ ﻲ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻮه ﺎب ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﻮث ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪1979 ،‬‬ ‫‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨ ﺎول اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة واﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت اﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻓﻬ ﻲ ﻟﻠﺒﺎﺣ ﺚ د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌ ﺎل اﻟ ﺴﻨﺎري ‪ ،‬اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ -‬دراﺳ ﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ’ ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﻮث ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ . 1994 ،‬ﺗﻨ ﺎول ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ‪ ،‬اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ ﺑ ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻣ ﻦ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻻدارة واهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑ ﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣﻮﺿ ﺤﺎ اهﻤﻴﺘﻬ ﺎ وآ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻗ ﺮارات واﺣﻜ ﺎم دﻳ ﻮان‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫إن ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ هﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻹدارﻳﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬ ‫ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ أو ﻣﺎ ﻳﻌﺘﺮﺿﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت ‪ ،‬ﻟﻘﺪ اآﺪت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل أﻧ ﻪ ﻣ ﻊ‬ ‫وﺟ ﻮد ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﺗ ﺴﻬﻢ ﺑ ﺼﻮرة أو ﺑ ﺄﺧﺮى ﻓ ﻰ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬أو‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬﻳﻬﺎ ﻓﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻓﺎن هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﺎآﻞ وﻋﻘﺒ ﺎت ﺗﻌﻴ ﻖ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ‬ ‫اﻟﻰ ﻗﺮارات رﺷﻴﺪﻩ ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻰ أن اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺄﺧ ﺬ‬ ‫ﻓﻰ اﻏﻠﺐ اﻻﺣﻴﺎن ﻃﺎﺑﻊ اﻻﻧﻴﺔ ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺠﺎل ‪ ،‬واﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻰ رؤﻳ ﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘ ﺔ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻰ رﺑ ﻂ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬وهﻮ ﻳﻌﻨ ﻰ ﻏﻴ ﺎب اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻه ﺪاف‬ ‫ووﺿ ﻮﺣﻬﺎ ﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻏﻴ ﺮ واﺿ ﺤﺔ أﻣ ﺎم ﺻ ﺎﻧﻌﻰ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻰ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ .‬ﻳ ﻀﺎف اﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ان اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﺟﻬﺰة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وأﺟﻬ ﺰة اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻓ ﻰ أﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻏﻴ ﺮ واﺿ ﺤﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﺛ ﺎر ﺳ ﻠﺒﻴﺔ ﺗﻌﻴ ﻖ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫وﺗ ﺰداد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻋ ﺪم وﺿ ﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻗ ﺼﻴﺮ اﻟﻤ ﺪى‬ ‫‪،‬وﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻤ ﺪي ‪ ،‬دون اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪ ،‬واﻻﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﺗ ﺴﺎع اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ وﺑ ﻴﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻟﻤﻈ ﺎﻟﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ‪ ،‬واﺣﻜ ﺎم ﻣﺤ ﺎآﻢ اﻟﻘ ﻀﺎء اﻻداري ﻓ ﻲ ﻓﺮﻧ ﺴﺎ وﻣ ﺼﺮ آﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬ ‫واﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣ ﺚ ‪ -‬د‪ .‬ﻓ ﺆاد ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﺮﺳ ﻲ ﻋﺒ ﺪاﻟﻜﺮﻳﻢ ن اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ – دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﻮث ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ . 2004 ،‬رآ ﺰ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋﻠ ﻲ ﻣﺎهﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻤﻴﻴ ﺰ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ واﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ اﻻدارة وﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ دﻳ ﻮان اﻟﻤﻈ ﺎﻟﻢ‬ ‫اﻟ ﺴﻌﻮدي ‪ ،‬وﻓﻜ ﺮة اﻻرادة اﻟﻤﻨﻔ ﺮدة آ ﺮآﻦ ﻣ ﻦ ارآ ﺎن اﻟﻘ ﺮار اﻻداري ودور ارادة‬ ‫اﻻﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻲ اﻻرادة اﻟﻤﻨﻔ ﺮدة ﻟﻠﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﻟﻌﻘﻮد اﻻدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻢ ‪ ،‬وﻓﻰ أﻏﻠﺐ اﻻﺣﻴﺎن ﺗﻜﻮن اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻰ ﺧﻄ ﻂ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اه ﺪاﻓًﺎ‬ ‫ﻋﺎﻣﻪ وﻏﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻬﺎ اﻻ اﻟﻘﻠﻴﻞ وﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎهﻈﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓ ﻰ‬ ‫اﻟﻴﻤﻦ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻋﺘﺒﺎرات ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻓﻨﻴ ﺔ وﺿ ﻐﻮط وﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ﺗﻤﺎرﺳ ﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ أو اﻻﺣﺰاب واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺸﺎآﻞ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻌﺪم اﺳ ﺘﻘﺮار‬ ‫اﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻧﻘ ﺴﺎﻣﺎت اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﻮارﻳ ﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﻳ ﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎدات وﺗﻘﺎﻟﻴ ﺪ وﻏﻤ ﻮض وﺟﻤ ﻮد اﻻﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ وﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺪم‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻰ ﻓﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻬﻰ ﺗﺤﻮل دون اﻟﺘﺰام ﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وﺗ ﺆدى‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻰ اﻟﻰ ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ أو ﻋﺪم ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذهﺎ ‪.‬‬ ‫اﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﺪى وﺿﻮح اﻻهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺛﺮهﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ؟‬ ‫‪ -2‬ﻣ ﺎهﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺎﺛﻴﺮه ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارات وﻣ ﺪى ﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪ .‬‬ ‫‪ -3‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة اﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻰ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻰ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ؟‪ .‬‬ ‫‪ -4‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ؟‪ .‬‬ ‫‪ -5‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ؟‪ .‬‬ ‫‪ -6‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﺎﺛﻴﺮ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺗ ﺎﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ .‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻳﺘ ﻀﻤﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﻠﻮب‬‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ‪ ،‬آﻤ ﺼﺎدر أوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺎ ﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻻﺳ ﺌﻠﺔ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ ‪ ،‬آﻤ ﺼﺪر ﺛ ﺎﻧﻮى وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪ .‬‬ ‫ ﺳﺘﻤﺘﺪ اﻟﺤﺪود اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻌﺪ اﻗﺮار اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻓ ﻲ ‪2001‬‬‫وﺣﺘﻰ ‪ . 2011‬‬ ‫ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬‬‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ وآﻼء اﻟﻮزارات وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ ) ‪ ( 10‬وزارات واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدهﻢ‬ ‫‪ 189‬ﻓﺮدا وﻗﺪ ﺷﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻓ ﺮاد ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ وﻗ ﺪ وﻗ ﻊ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻮزارات آﻮﻧﻬﺎ وزارات ﺧﺪﻣﻴﺔ وﻟﻬﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﺤﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻨ ﺎس وﻗ ﺪ‬ ‫ﺷﻤﻞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺤﺪدة ادﻧﺎﻩ ‪:‬‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫اﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ ادوات اﻟﺪراﺳﺔ‬‫‪ -1‬ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘ ﺼﻤﻴﻢ اﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻟﻘﻴ ﺎس اﺛ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ -2‬ﻟﻐ ﺮض اﻻﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺳ ﻮف ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻻﺗﻴﺔ ‪ :‬‬ ‫أ‪ -‬ﻣﻘﻴ ﺎس اﻻﺣ ﺼﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ‪ ،‬ﻟﻮﺻ ﻒ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻋﺘﻤ ﺎدا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﺘﻜﺮارات واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﺣ ﺴﺐ‬ ‫اهﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪ .‬‬ ‫ج‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫د‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر ‪ F‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎور ‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺗﻬ ﺪف اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﺛ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻰ وﺣﺪات اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﺗﺠﺎه ﺎت واراء اﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺣ ﻮل آﻴﻔﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻃﺒﻴﻌﺘﻬ ﺎ‬ ‫وﻣﺪى ﻣﺴﺎهﻤﺘﻬﺎ ﻓﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪ .‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى‬ ‫واﻟﺘﻰ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻰ ادارة اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ آﻔ ﺎءة اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ وﻣ ﺪي‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ .‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻰ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﺛ ﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻓ ﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻗﺘﺮاح اﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻮآﻼء ﻓﻲ اﺗﺨ ﺎذهﻢ‬ ‫ﻟﻠﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ ﻣﺤﺪدات اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬‫ﻟﻘ ﺪ واﺟﻬ ﺖ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺤ ﺪدات اﺛﻨ ﺎء اﻋ ﺪاد ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻰ‬ ‫ﺗ ﺪﻧﻰ ﺗﻮاﺟ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻰ ﻣﻘ ﺎر اﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﻧﻈ ﺮا ﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻻرﺗﺒ ﺎك اﻟﺘ ﻰ اﻓﺮزه ﺎ‬ ‫اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟ ﺮاهﻦ ﻣ ﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻏﻴ ﺮ راﻏﺒ ﻴﻦ ﻓ ﻰ اﻻﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﺳ ﺌﻠﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻧ ﺪرة ) اﻧﻌ ﺪام (اﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫ﻓﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ واﺟ ﻪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻮزﻳ ﻊ وﺗﺠﻤﻴ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ‪ ،‬واﻟ ﺬي‬ ‫آ ﺎن ﺳ ﺒﺒﻪ ﻗﻠ ﺔ اهﺘﻤ ﺎم اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻋ ﺪم ﺗﻮاﺟ ﺪهﻢ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺎر اﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ‪ ،‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﻄﻠ ﺐ ﺗﺨ ﺼﻴﺺ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻟﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻧﻈ ﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣﺨ ﺘﺺ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻗ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ هﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬‫ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻓﻘ ﺪ اﻗﺘ ﻀﺖ اﻟ ﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻢ ﻣ ﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻗ ﺴﻤﻴﻦ‪ ،‬اه ﺘﻢ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻻول ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨﻈ ﺮي واﻟ ﺬي ﺗ ﻢ ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻪ إﻟ ﻰ ارﺑﻌ ﺔ‬ ‫ﻓﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﻣﻔﻬﻮم وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﺸﺎآﻞ وﻣﻌﻮﻗﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل اﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣــــــﻪ ‪:‬‬ ‫إن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻤ ﻀﻤﻮن اﻟﻌ ﺎم ﻟﻨ ﺸﺎط‬ ‫اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ذﻟ ﻚ أن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻻ ﻳﻜ ﻮن ﻣﻘ ﺼﻮرا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻤ ﺎرس ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺜﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد آﺎﻓﺔ ارﺟﺎء اﻟﻨﻈﺎم )‪.(3‬‬ ‫واذا آﺎﻧﺖ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﻣﺘﻐﻠﻐﻠﺔ ﻓﻲ آﻞ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻼﺣﻆ أن اهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﺗﺘﺤﺪد وﻓﻘﺎ ﻟﺜﻘﻞ ﻣﺼﺪرهﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري ‪ .‬ﻓ ﻼ‬ ‫ﺷﻚ أن اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺼﺪرهﺎ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻹداري اﻻﻋﻠ ﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﻜﻮن اﺷﻤﻞ واآﺜﺮ اﺛ ﺮا ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺼﺪرهﺎ اﻟ ﻮزراء ﻣﻨﻔ ﺮدﻳﻦ ‪ .‬وﺑ ﺬات اﻻﺗﺠ ﺎﻩ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ‪ ،‬أن اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪرهﺎ اﻟﻮزﻳﺮ ﺗﻜﻮن اآﺜ ﺮ ﺷ ﻤﻮﻻ واﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺪى ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪرهﺎ اﻟﻮآﻴﻞ أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻜﻮن ذات ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اآﺜ ﺮ ﺷ ﻤﻮﻻ واهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء أو‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﺪﻧﻴﺎ ‪ .‬وﺁﻳًﺎ آﺎن اﻻﻣﺮ ﻓﺎن اﻻدﻟﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻘﺮارات ﻳﻜ ﻮن ﺑ ﺼﻮرة ﻋﺎﻣ ﺔ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻟﻠﻬ ﺪف واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪهﺎ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪،‬‬ ‫وﺗﺠﺴﻴﺪا ﻷﺳﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف أو ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﺄﻗﺼﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ وﻣﻤ ﺎ ﺗﺠ ﺪر‬ ‫اﻻﺷﺎرة اﻟﻴﻪ أن ﺛﻤﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل واﻟﻨﻘﺎش ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ واﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑ ﺎﻹدارة‬ ‫وﻋﻠﻤﺎءه ﺎ ه ﻰ أن ﻧﺠ ﺎح اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أو اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻹداري‬ ‫)‪( 4‬‬ ‫‪ ،‬ﻳﻘ ﺎس داﺋﻤ ﺎ ﺑﻘﺪرﺗ ﻪ وآﻔﺎءﺗ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 3‬ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮل اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ راﺟﻊ ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬ﺳ ﻠﻴﻤﺎن ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻄﻤ ﺎوى ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ ﻋﻠ ﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪، 1980 ،‬‬‫ص ص ‪ 153‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫ وآﺬﻟﻚ ‪ :‬د ‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ، 1972 ،‬ص ص ‪ 143‬وﻣ ﺎ‬‫ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫وآ ﺬﻟﻚ د ‪ .‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ، 1975‬ص‬ ‫ص ‪ 136‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫وآ ﺬﻟﻚ د ‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺳ ﻌﻴﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻔﺘ ﺎح ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ، 1973 ،‬ص ص ‪ 211‬وﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻌﺪهﺎ ‪ ‬‬ ‫‪ - 4‬ﺛﻤ ﺔ اراء ﺗﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻲ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري واﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻹداري ‪ ،‬ووﻓﻘ ﺎ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻵراء‬ ‫ﻓ ﺎن اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻹداري أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻧﻤ ﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﺳﺎﺳ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻔﻮﺿ ﺔ اﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ اﻋﻠ ﻰ‬ ‫واﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺒﺎﺷ ﺮﺗﻪ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘ ﻪ وه ﻮ ﻳﻜ ﻮن ﺑﻮﺿ ﻌﻪ اﻟﺮﺋﺎﺳ ﻲ ﻣﻔﺮوﺿ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻸوﺿﺎع اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺮرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫اﺻﺪار اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪة واﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واهﺪاﻓ ﻪ إﻟ ﻰ واﻗ ﻊ ﻣﻠﻤ ﻮس وﻟ ﺬﻟﻚ اﺿ ﺤﻰ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﻘ ﺎدة اﻻدارﻳ ﻴﻦ‬ ‫وﻣﻮﺿ ﻮع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺣﻈﻴ ﺖ ﺑﻤﻜﺎﻧ ﺔ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻟﺪن دارﺳﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻬﺎ‬ ‫وﻳﺴﻠﻢ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﺑﺄن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻤﺜﻞ اآﺒﺮ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أو‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻹداري ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ أو ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺑﻄ ﻪ‬ ‫ﺑﺘﻌﻬﺪات ﺟﺴﻴﻤﺔ ﻟﺴﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ إن ﻗ ﺪرات اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻣﻬﺎراﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺸﺄن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎﺋﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤ ﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬ ‫اﻣﺮ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن هﻰ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻟ ﺬى ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺠ ﺎح‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ أو اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﻓﺸﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻲ ﺑﺮزت ﺑ ﺸﺄن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻋﻠﻤ ﺎء‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري وﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﺘﻨﺼﺮف اهﺘﻤﺎﻣﺎت هﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬ ﻮم‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻣ ﺎ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓﻴ ﺴﺘﻤﺪ ﺳ ﻠﻄﺘﻪ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ذاﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﻇﺎﺋﻔ ﻪ واﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ واﻟﻨﻔ ﻮذ واﻻﺳ ﺘﻤﺎﻟﺔ ﻟﻴﻨ ﺎل رﺿ ﺎ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫و ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ‪ .‬وأن ﺳ ﻠﻮك اﻹداري وﺗﻌﺎﻃﻴ ﻪ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ه ﻮ اﻟ ﺬى‬ ‫ﻳﻤﻴ ﺰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋ ﻦ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻹداري ‪ ،‬ﻓ ﺎذا آ ﺎن اﻟ ﺴﻠﻮك ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻻﻗﻨ ﺎع واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫واﻻﺳ ﺘﻤﺎﻟﺔ إزاء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ آﻨ ﺎ ﺑ ﺼﺪد ﻗﺎﺋ ﺪا إدارﻳ ﺎ ‪ .‬اﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟ ﺴﻠﻮك ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻘﻬ ﺮ واﻟﻘﻤ ﻊ اﺳ ﺘﻨﺎدا إﻟ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺳ ﻠﻄﺔ اﻟﺠ ﺰاء واﻟﻌﻘ ﺎب ‪ ،‬آﻨ ﺎ ﺑ ﺼﺪد رﺋﻴ ﺴﺎ‬ ‫إدارﻳ ﺎ ‪ .‬اﻧﻈ ﺮ ‪ :‬د ﺷ ﻬﺎب اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻰ ‪ ،‬اﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻤﻬ ﺎرات ‪ ،‬اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬ط ‪، 1‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ 2008 ،‬ص ص ‪ 253‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ رآ ﺰت دراﺳ ﺎت اﺧ ﺮى ﻋﻠ ﻰ أن اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻰ ﻳﺘﺨ ﺬهﺎ اﻟﻘ ﺎدة وﺑﺎﻟﺘ ﺈﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﻘ ﺎدة ﻳﺨﺘﻠﻔ ﻮن ﻋ ﻦ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺳ ﻤﺎت‬ ‫ﻋﺪﻳ ﺪة ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ :‬اﻟ ﺪاﻓﻊ ‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة ‪ ،‬اﻻﻣﺎﻧ ﺔ واﻟﻤ ﺼﺪاﻗﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺜﻘ ﺔ =ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ‪،‬‬ ‫واﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ .‬اﻧﻈ ﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬا ‪ :‬ﺑﻴﺘ ﺮج ‪ .‬ﻧ ﻮرث ه ﺎوس ‪ ،‬اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ د ‪ .‬ﺻ ﻼح ﺑ ﻦ ﻣﻌ ﺎذ اﻟﻤﻌﻴ ﻮف ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث‬ ‫‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ، 2006 ،‬ص ص ‪37‬‬ ‫وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫اﻟﻘﺮار ‪ ،‬اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫اﻹداري وﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :1 - 1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻳﻨﺼﺮف ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋ ﺪة ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﻣﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﻣﻌ ﻴﻦ أو ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﺗﻨﺘﻈ ﺮ اﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ )‪ (5‬أو اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ ذﻟ ﻚ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟ ﻮاﻋﻲ‬ ‫ﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ أو ﻟﺤ ﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫)‪( 6‬‬ ‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻌﺮﻓ ﻪ اﺧ ﺮون ﺑﺄﻧ ﻪ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟ ﺬى ﻳﻘ ﺮرﻩ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻌ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫دﻗﻴ ﻖ ﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ‪.‬‬ ‫) ‪(7‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤ ﺎوﻻت اﻟﺠ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺟﺮت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﻘ ﺮار ‪ ،‬اﻻ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻳﻤﻴﻠ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮل أن اﻷﺳ ﺎس‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬ﻓﺒ ﺪون اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻗﺮار )‪. ( 8‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺧﻴﺎرا واﻋﻴﺎ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻀﻞ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﺧﻴ ﺎرا دون ﺳ ﻮاﻩ‬ ‫‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺼﻞ إﻟﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﻣﻌ ﻴﻦ وﻳﺨﺘ ﺎر ﻣ ﺴﺎر ﻋﻤ ﻞ ﻣﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ‬ ‫واﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار هﻮ اﺧﺘﻴﺎر ذﻟﻚ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اآﺒ ﺮ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ واﻗﻞ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‬ ‫)‪(9‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 5‬د ‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح ﻳ ﺎﻏﻰ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ،‬دار واﺋ ﻞ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2010‬ص ‪ . 15‬‬ ‫‪F . Nigro , Modern Public Administration ( IV , y , Row publisher , 1975 - 6‬‬ ‫‪P189 ‬‬ ‫‪Tannenbaum , Weachler & Massarik , Leadership and organization ( Mc - 7‬‬ ‫‪Grow hill book , N X .1978 ,)P 250 ‬‬ ‫‪ - 8‬د‪ .‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻰ ‪ ،‬اﻻدارة ‪ :‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻤﻬ ﺎرات ‪ ،‬اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺎﺑﻖ ص‬ ‫‪. 156‬‬ ‫‪ - 9‬د‪ .‬ﺧﻠﻴ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺴﻦ اﻟ ﺸﻤﺎع ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص‬ ‫‪ . 109‬‬ ‫وﻣﻤ ﺎ ﺗﺠ ﺪر اﻻﺷ ﺎرة اﻟﻴ ﻪ ‪ ،‬ﺑﻬ ﺬا اﻟ ﺼﺪد أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻟﻴ ﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺳ ﻬﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻻﺣﻴﺎن ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻷن هﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻳﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺣﺮﻳﺔ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬ ﺎ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻤﺘ ﺸﺎﺑﻜﺔ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤ ﺎ زادت ﺣ ﺪة ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺬى ﻳﻮاﺟﻬ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ‪،‬‬ ‫آﻠﻤﺎ ادى ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺿﻴﻖ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر واﻟﻌﻜ ﺲ ﺻ ﺤﻴﺢ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺷ ﺎرة اﻳ ﻀﺎ‬ ‫إﻟﻰ ان هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات أو اﻟﻘﻴﻮد ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎﻇﻢ ﻓﻲ ﻗﻮة ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻴ ﺰ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ .‬ﻓﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﻔﻌﻠ ﻪ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻮ اﻧﻬ ﺎ‬ ‫)‪( 10‬‬ ‫ﺗﻄﻠﻖ ﺷﺮارة ﺑﺪاﻳﺔ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪.‬‬ ‫أﻣ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ‪ ،‬ﻓﻘﻠﻤ ﺎ ﻧﺠ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻮﻗﻔ ﺎ ﻟ ﻪ ﺑ ﺪﻳﻞ واﺣ ﺪ ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻮﻗﻒ ﻓﻲ هﺬا اﻹﻃﺎر ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑ ﺸﺄﻧﻪ ‪ ،‬ﺑ ﻞ إن اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻰ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ ﻗ ﺪ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﻏﻨﺎء ﻋﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ .‬وﻟﻜ ﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ اهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ وﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺿﻐﻮﻃﺎﺗﻪ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ‪ ،‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫)‪(11‬‬ ‫ﺑﻘﺼﺪ ﺗﺼﻔﻴﺘﻬﺎ وﺻﻮﻻ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪.‬‬ ‫إذ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة ه ﻲ اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﺄرآﺎﻧﻬ ﺎ اﻷرﺑﻌ ﺔ ) اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪،‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ( وأي اﻧﺤ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤ ﻮر ﻳ ﺆدي ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة إﻟ ﻰ إﻋﺎﻗ ﺔ اﻧ ﺴﻴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﻠﻴ ﺎ أو اﺗﺠﺎه ﻪ إﻟ ﻰ ﻣﻨﺤ ﻲ أﺧ ﺮ ﺑﻌﻴ ﺪا ﻋ ﻦ اﻟﻬ ﺪف اﻟ ﺬي ﺗ ﺴﻌﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪- 10‬‬ ‫دوﺟ ﻼس ك ﺳ ﻤﻴﺚ ‪ ،‬ادارة ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻداء واﻻﻓ ﺮاد آﻴ ﻒ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻳﺘ ﺮاك ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2001 ،‬ص ص ‪. 167 – 166‬‬ ‫‪ - 11‬د ‪.‬ﻣﺤ ﺴﻦ ﻣﺨ ﺎﻣﺮة ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻدارة ‪ ،،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﻜﺘ ﺐ اﻻردﻧ ﻲ ‪،‬‬ ‫اﻟﻠﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2000 ،‬ص ص ‪. 125 – 115‬‬ ‫إﻟﻴ ﻪ‪ ،‬وﻳ ﺮي )هﺮﺑ ﺮت ﺳ ﺎﻳﻤﻮن ( أن اﻹدارة ه ﻲ " ﻓ ﻦ اﻧﺠ ﺎز اﻷﺷ ﻴﺎء")‪ ،(12‬وﻳﻜﻤ ﻦ‬ ‫اﻟﻔ ﻦ هﻨ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﻢ اﻧﺠ ﺎزﻩ أوﻻ وﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺒﻌ ﻪ‪ ،‬وهﻨ ﺎ ﻓﻜ ﻞ‬ ‫ﻧ ﺸﺎط ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ ﻳﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار وﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة إﻟ ﻰ‬ ‫اﻵن ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻘ ﺮارات ﻟ ﺬا اﺟﺘﻬ ﺪ ﻓﻘﻬ ﺎء اﻹدارة ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻹدارة ‪،‬‬ ‫آﻤ ﺎ رأى ﻓﻘﻬ ﺎء اﻟﻘ ﺎﻧﻮن أن اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻴ ﺴﺖ ﺣﻜ ﺮا ﻋﻠ ﻲ اﻹدارة ﻓﻘ ﻂ ‪،‬إﻧﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﺼﺪر ﻗ ﺮارات إدارﻳ ﺔ ﻋ ﻦ أﺷ ﺨﺎص اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﺨ ﺎص ﻣﺘ ﻲ ﻣﻨﺤﻬ ﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم‬ ‫ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﻣﺘﻴﺎزات اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫)‪(13‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﺎﻟﻘﺮار اﻹداري ه ﻮ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ اﻟﻠﻔﻈ ﻲ أو اﻟﻤﻜﺘ ﻮب ﻋ ﻦ إرادة اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﻠﺰﻣ ﺔ ﻟﻶﺧ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ وه ﻮ اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹرادة ﻟﻠﺘﺤ ﺮك‬ ‫ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﺑﻤﻘﺘ ﻀﻲ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻨﺎﻓ ﺬة وﺣﻴ ﺚ اﻧ ﻪ " إذا آ ﺎن‬ ‫ﻣﻌﻨ ﻲ اﻹدارة ﻳﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻧﺠ ﺎز اﻷﺷ ﻴﺎء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎس ﻓ ﺎن اﻟﻬ ﺪف‬ ‫ﻳﻤ ﻨﺢ ﻣﺒ ﺪأ ﻣﻌﻴﺎرﻳ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻷﺷ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ اﻧﺠﺎزه ﺎ ‪ ،‬إن اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﻐﻴﺮة‬ ‫ﺟ ﺪا اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜ ﻢ ﺗ ﺼﺮﻓﺎت ﻣﺤ ﺪدة ه ﻲ أﻣﺜﻠ ﺔ ﻣﺤﺘﻤﻠ ﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻗ ﺮارات آﺒﻴ ﺮة ذات‬ ‫ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻬﺪف واﻟﻮﺳﻴﻠﺔ"‬ ‫)‪( 14‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓ ﺎﻟﻘﺮارات وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن ﻣﺘﺴﻠ ﺴﻠﺔ ‪،‬آ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻳ ﺼﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﺳ ﻠﻔﺎ وﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬ ﺎ ﺑﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺼﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟ ﻞ ﺗ ﺼﺐ ﻓ ﻲ اﻷه ﺪاف اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬ ‫هﻨ ﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺘ ﺮاﺑﻂ اﻟﻌ ﻀﻮي ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣ ﺪاهﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 12‬هﺮﺑ ﺖ أي ﺳ ﺎﻳﻤﻮن ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹداري دراﺳ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ) ﻣﺘﺮﺟﻢ( ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪، 1997 ،‬‬ ‫ص ‪21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -‬د‪ .‬ﻓ ﺆاد ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻮﺳ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻜ ﺮﻳﻢ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﻪ ‪ 1423 -‬هـ ‪ -‬ص‬ ‫‪ - 14‬هﺮﺑﺮت أي ﺳﺎﻳﻤﻮن – ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪ 24‬‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﺘﺴﻠ ﺴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﺗﺒ ﺪأ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻌﺜ ﺮ ﺑ ﻞ وﺗﺘ ﺪاﺧﻞ اﻻوﻟﻮﻳ ﺎت اﻵﻧﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻳﺒ ﺪأ اﻟﻠﻬ ﺚ ﻟﻠﺤ ﺎق واﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ‬ ‫وﺗﺠ ﺎوز اﻟﻌﻘﺒ ﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﺔ ﺳ ﻠﻔﺎ و ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻧﻌ ﺪام اﻟﺘ ﺼﻮر اﻟﻮاﺿ ﺢ ﺗﻘ ﻒ‬ ‫اﻹدارة ﺑ ﻼ إرادة واﺿ ﺤﺔ‪ ،‬وﺗﻔﻘ ﺪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ اﻧﺠ ﺎز اﻷﺷ ﻴﺎء وﺗ ﺴﻌﻲ ﻓﻘ ﻂ ﻟﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻋ ﺪم إﺗﺒ ﺎع اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫وﺗﺼﺒﺢ إدارة ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ إدارة ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ه ﻲ ﻣ ﻦ اﺑ ﺮز وﺳ ﺎﺋﻞ اﻹدارة واﺧﻄ ﺮ ﻣﻈ ﺎهﺮ‬ ‫اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬ ‫)‪(15‬‬ ‫ﻓﻬ ﻲ اﻟﻤﻘ ﻮم اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺮﺗﻜ ﺰ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺒ ﺖ‬ ‫وﺗﻘﺮﻳ ﺮ ﻣ ﺼﺎﺋﺮ اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﻌ ﺎ دون اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺮﺿ ﺎ أو ﻋﺪﻣ ﻪ‬ ‫ﻟﻸﻃ ﺮاف اﻷﺧ ﺮى اﻟﻤﻨﻔ ﺬة ﻟﻠﻘ ﺮار أو اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻨ ﻪ أو اﻟﻤﺘ ﻀﺮرة ﻟ ﺬا ﺗﺒ ﺮز أهﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ آ ﺴﻼح ذى ﺣ ﺪﻳﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ أو ﻣ ﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻰ اﻟﻤﺤ ﺼﻠﺔ ﻟﻨﺘ ﺎج ﺧﻄ ﻮات ﻋﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺒﻘﻬﺎ‪ ،‬وه ﻰ ﺗﺒ ﺪأ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ أو ﻟﺨﻠ ﻖ وﺿ ﻊ اﺧ ﺮ أو أن ﻳ ﻀﻊ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﺧ ﺮ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﺬى ه ﻰ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻷن‪ ،‬وﻳﻌ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ اﺧﻄ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اذ ان اﻟﺤ ﺎل ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن آﻤ ﺎ آ ﺎن ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫ﻗﺒ ﻞ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وﺳ ﻨﺘﻌﺮض اﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻌ ﺎرﻳﻒ اﻟﺘ ﻲ أورده ﺎ ﺑﻌ ﺾ ﻋﻠﻤ ﺎء‬ ‫اﻹدارة ﻓ ﺎﻟﻘﺮار وﻓﻘ ًﺎ ﻵراء اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻨﻬﻢ ه ﻮ "اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس ﺑﻌ ﺾ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 15‬إن اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﻮد اﻟﻲ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴ ﻖ إﻣ ﺎ ﻟ ﻀﻴﻖ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻟﺪﻳ ﻪ أو ﻋ ﺪم ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻋ ﻦ ﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬ ‫ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻔﻜ ﺮي اﻻدارة ان اﻟﻘ ﺮارات ﻏﻴ ﺮ اﻟﺮﺷ ﻴﺪة ﻣ ﻦ اﺣ ﺪ اﺳ ﺒﺎب‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ ‪ ،‬إن ﻟﻢ ﻳﺴﻌﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻲ اﺗﺒﺎع اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺗﺤ ﺮي اﻟﺪﻗ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارﻩ وهﺬا ﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق اﻟﻴﻪ ﻻﺣﻘﺎ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ ﺣ ﻮل ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫ دوﻧﺎﻟ ﺪ ه ـ وﻳﻠ ﺰ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﻌﺒﺔ ) ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻨﻴ ﻞ‬‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2000 ،‬ص ‪ 9‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻳ ﻮرام وﻳﻨ ﺪ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﺻ ﻮل اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﺎﺳ ﻤﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬‫اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ، 2005 ،‬ص ‪ 258‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﺜ ﻞ اآﺘ ﺴﺎب ﺣ ﺼﺔ اآﺒ ﺮ ﻓ ﻰ اﻟ ﺴﻮق ‪ ،‬ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪،‬‬ ‫وزﻳ ﺎدة ﺣﺠ ﻢ اﻻﻧﺘ ﺎج واﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت وه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻋﺪﻳ ﺪﻩ ﻻن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺘﺨ ﺬ‬ ‫وﻓ ﻲ ذه ﻦ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻳﺘ ﺄﺛﺮ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻻﻓ ﻀﻞ اﻟ ﻰ‬ ‫ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ " )‪ .( 16‬وه ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﻳﺨ ﺘﺺ ﺑ ﺎدارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻻ‬ ‫اﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﻰ ﺗ ﺆدى اﻟ ﻰ ﺻ ﻮرة اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ان اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻟﻠﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ه ﻮ ﻣﺮه ﻮن ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺤ ﺪدة ﺳ ﻠﻔﺎ ﻟ ﺪى ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار أو اﻟﻬ ﺪف اﻟ ﺬى ﻳ ﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل اﻟﻴ ﻪ واﻟﺤ ﺼﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳ ﺴﻌﻰ ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻔﺠ ﻮة اﻟ ﺴﻮﻗﻴﺔ ‪ ،‬أو اﻧﻘ ﺎص ﺣ ﺼﺺ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﺴﻮق اﻟﻤ ﺴﺘﻬﺪف وه ﻮ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ان آ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﺘ ﻮاﻓﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو‬ ‫اﻟﻤﺨ ﻮل ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وه ﺬا ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﻳﻌ ﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺘﻮﻗﻌ ﺔ آ ﻮن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻻﻟﻤ ﺎم ﺑﻜ ﻞ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫وﻳ ﺮى اﺧ ﺮ ﺑ ﺎن اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ " ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ ﺑ ﺪﻳﻠﻴﻦ أو اآﺜ ﺮ وه ﻮ ذﻟ ﻚ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻟ ﺬى ﻻ ﻳﺨ ﺎﻟﻒ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن وﻳﻜ ﻮن واﺿ ﺤﺎ وﻣﻔﻬﻮﻣ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻠﻪ وﻣﺤﺘ ﻮاﻩ وﺗﻜ ﻮن ﻣﺤﺎﺳ ﻨﻪ‬ ‫)‪( 17‬‬ ‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺎوﺋﻪ وﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻗﻨﺎع اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻩ "‬ ‫ووﻓﻘ ﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﻓ ﺎن هﻨ ﺎك ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة اﻣ ﺎم ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار وﻻ ﺗﻘ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ‬ ‫ﻋ ﻦ ﺑ ﺪﻳﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ‪ ،‬ﻻن اﻻﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ه ﻮ ﻗ ﺮار ﺣﺘﻤ ﻲ ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ وﻟ ﻴﺲ اﻣ ﺎم‬ ‫ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار اى ﻣﻨ ﺎص ﻣ ﻦ اﺗﺨ ﺎذﻩ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻨ ﺪ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺮؤﻳ ﺔ ﻟ ﺪى‬ ‫ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة أن ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ أﻣﺎﻣ ﻪ‪ ،‬واآ ﺪ اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ هﻨ ﺎ أن‬ ‫ﻳﻜ ﻮن اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﻘ ﺎﻧﻮن وان ﻻ ﻳﺨ ﺮج ﻋﻠﻴ ﻪ اﻃﻼﻗ ﺎ ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 16‬ﺑﺸﻴﺮ اﻟﻌﻼق ن اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎت وﻣﻔﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪ . 161 – 160‬‬ ‫‪ - 17‬ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ، 2008 ،‬ص ‪ . 17‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬واﺷ ﺎر اﻟ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻮح ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ واﻟﻤﺤﺘ ﻮى وهﻨ ﺎ ﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة اﻟ ﻰ ان‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻣﻔﻬﻮﻣ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﻔ ﺬﻳﻦ وواﺿ ﺤﺔ ﻟﻬ ﻢ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﻳﺤ ﺪﺛﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌ ﺮف ﻣﻌﺠ ﻢ اﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺎﻧ ﻪ " ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻮاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻧ ﻮاع اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺗﺨﺎذه ﺎ‬ ‫داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ ) اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة ( واﻟﻘ ﺮارات ﻏﻴ ﺮ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ‬ ‫)‪18‬‬ ‫(‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺮف اﻟﻘ ﺮار ﺑﺎﻧ ﻪ " ﺣ ﺼﻴﻠﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻓ ﻀﻞ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ آﻞ ﺑﺪﻳﻞ واﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ "‬ ‫)‪(19‬‬ ‫ﻳﺆآ ﺪ ه ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﻋﻠ ﻰ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ :‬أي ان اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ ان‬ ‫ﻳﺘﺤ ﺮك اﻻ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﻤﻤﻜ ﻦ واﻟﻤﻤﻜ ﻦ هﻨ ﺎ ﻟﺪﻳ ﻪ أو اﻟﻤﺘ ﺎح ه ﻮ اﻟﻤﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ ﻣ ﺪى‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗ ﻪ أو ﻗﺪرﺗ ﻪ اﻟﺘ ﺼﻮرﻳﺔ ﻟﻠﺤ ﻞ وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ هﻨ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻠ ﻮل ذات ﻃ ﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة اﻻﻋﻠ ﻰ اﻧﻤ ﺎ اﻟﻤﺘ ﺎح اﻟﻤﻤﻜ ﻦ وآ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻰ اﻻه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫رﻏ ﻢ ان اﻟﻤﺘ ﺎح ﻟ ﻴﺲ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻣﻮﺻ ﻼ ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ اﻧﻤ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻷﻓ ﻀﻞ أو اﻻﻧ ﺴﺐ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﻤﻜﻨﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺘﺎﺣﺔ اﻣﺎم ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﺑﻘ ﺼﺪ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻻهﺪاف ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 18‬ﻣﻌﺠﻢ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ص ‪ . 120‬‬ ‫‪ - 19‬ﻣﺰهﺮ ﺷﻌﺒﺎن اﻟﻌﺎﻧﻰ واﺧﺮون ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬اﺛﺮاء ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪ . 25‬‬ ‫‪ : 2 - 1‬ﻣﺪاﺧﻞ و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬ ‫ﺷﻬﺪت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻋﺪة ﺻﻴﺎﻏﺎت ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻋﺒﺮ ﻣﺪاﺧﻞ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗ ﺼﺪت‬ ‫ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﻋﺒﺮت ﻋﻦ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﻴﻦ واﻧﺘﻤ ﺎءاﺗﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ راﻓﻘﺖ ﺗﻄﻮر ﻋﻠﻢ اﻹدارة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪم آﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ رؤﻳ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﺸﺄن ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺧ ﻼل ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ‬ ‫ﻟﻮﻇﻴﻔﺘ ﻪ اﻹدارﻳ ﺔ ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وآ ﻞ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬ ‫آﺄﻧ ﺸﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة واﻟﻤﺘﻔﺎوﺗ ﺔ اﻷهﻤﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ه ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ أو‬ ‫ﺗﺼﺪى ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ آﺒﺮ ﺣﺠﻤﻬﺎ أو ﺻﻐﺮ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ اﻟﻰ ﻗ ﺮار‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺷ ﻬﺪت‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻋ ﺪة ﺻ ﻴﺎﻏﺎت ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻋﺒ ﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﺧﺘﻴ ﺎر ارﺑﻌ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺷﻴﺪة ‪،‬‬ ‫واﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(20‬‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ارﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(21‬‬ ‫‪ : 1 - 2 - 1‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ Classical Decision Theory‬‬ ‫اﻓﺘﺮﺿ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ أن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻳﺘ ﺼﺮف ﺑﺮﺷ ﺪ وﻋﻘﻼﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وأن ﻗﺮاراﺗ ﻪ‬ ‫داﺋﻤ ﺎ رﺷ ﻴﺪة وﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬اى اﻧ ﻪ ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ وﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺤﺎﻳﺪا ﺣﻴ ﺎدا ﺷ ﺒﻪ ﻣﻄﻠ ﻖ ‪ .22‬وﻗ ﺪ ﻋ ﺮف اﻟﺮﺷ ﺪ ) ‪ ( Rationality ‬ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 20‬د‪ .‬ﻋﺒ ﺪ اﷲ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟ ﺴﻨﻔﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻدارة ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻻﻣ ﻴﻦ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪،‬‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ 2006 ،‬ص ‪ . 25‬‬ ‫‪ - 21‬اﻧﻈ ﺮ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺨ ﺼﻮص ‪ :‬د‪ .‬ﺷ ﻬﺎب اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻰ ‪ ،‬اﻹدارة ‪ :‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ 159‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ ‪ :‬د ‪ .‬ﺧﻠﻴ ﻞ اﻟ ﺸﻤﺎع ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻹدارة ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺒﻖ ذآ ﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ 111‬وﻣ ﺎ‬‫ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ =ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح ﻳ ﺎﻏﻲ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪،‬‬‫دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2010 ،‬ص ‪ 34‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫‪ - 22‬ﺻﻨﻒ ﻣﺎآﺲ ﻓﻴﺒﺮ اﻻﻓﻌﺎل ﻣﻦ ﺣﻴﺚ درﺟﺔ رﺷﺪهﺎ اﻟﻲ ﺛﻼﺛﺔ اﻧﻮاع هﻲ ‪:‬‬ ‫اﻧﻪ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ .‬وﺑﻬﺬا ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻹداري اﻟﺮﺷ ﻴﺪ‬ ‫هﻮ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺆدى إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ذﻟﻚ اﻓﺘﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن ﺑﺤﻮزة ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻣﺔ أو اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬى ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻘﺮار وﻋﻦ آﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻬ ﺪف‬ ‫‪ ،‬وﻋﻦ آﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر آﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻨﻬﺎ وﻧﻈﺮا إﻟﻰ أن اﻟﻬ ﺪف ﻟﻤﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺮدود اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﺳ ﻮف ﻳﺨﺘ ﺎر ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ذﻟﻚ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬى ﻳﺤﻘﻖ اﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 2 - 1‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ) ‪( Behavioral Decision Theory ‬‬ ‫ﺗﺆآﺪ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ان ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ) آﻔﺮد ( ﻟ ﻪ ﺗﻔ ﻀﻴﻼﺗﻪ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ ‪ ،‬وه ﻮ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻪ ﻣﻦ دواﻓﻊ ﻻ ﺷ ﻌﻮرﻳﺔ وﻣﻬ ﺎرات وﻣ ﺸﺎﻋﺮ ‪،‬‬ ‫آﻞ هﺬﻩ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ‪ ،‬إن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻏﻴ ﺮ آﺎﻣﻠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪ ،‬وﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬وﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜ ﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﺒ ﺮز هﻨ ﺎ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺮﺷ ﺪ اﻟﻤﺤ ﺪود‬ ‫) ‪ ( Bounded Rationality ‬اﻟﺬى ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻓﻲ ﺿﻮء ﻋﺪم اآﺘﻤ ﺎل‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ -1‬اﻓﻌ ﺎل ﻋﺎﻃﻔﻴ ﺔ ‪ .‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ واﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺟ ﻪ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫اﻻﻓﺮاد واﻋﺘﺒﺮهﺎ وﻳﺒﺮ ﻣﻨﺎﻗﻀﺔ ﻷﺣﻜﺎم اﻟﻌﻘﻞ ‪ .‬‬ ‫‪ -2‬اﻓﻌ ﺎل ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ‪ :‬وه ﻲ اﻻﻓﻌ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﻀﻊ ﻟﻠﻌ ﺎدة واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﺎﺋﺪﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻷﺣﻜﺎم اﻟﻌﻘﻞ ‪ .‬‬ ‫‪ -3‬اﻓﻌﺎل رﺷﻴﺪة ‪ :‬وهﻲ اﻻﻓﻌﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻘﻠﻲ ‪ .‬‬ ‫ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻧﻈ ﺮ ‪ :‬د‪ .‬ﻋﻠ ﻲ ﺷ ﺮﻳﻒ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2005 ،‬ص ص ‪. 248 – 213‬‬ ‫ د‪ .‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔ ﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﺪﺧﻞ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪،‬‬‫اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2006 ،‬ص ص ‪ . 37 – 11‬د‪ .‬ﻋ ﺎﻣﺮ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻗﻨ ﺪﻳﻠﺠﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون‬ ‫‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‬ ‫‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪ . 143 – 138‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻳﺤ ﺪد ﻋ ﺪدا ﻗﻠ ﻴﻼ ﻣ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗ ﻊ ﻋ ﺪدا ﻗﻠ ﻴﻼ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻟﻜ ﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ هﺪف ﻏﻴﺮ ﻣﺼﺎغ ﺑﺪﻗﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻰ ان ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار إذا اﺳﺘﻬﺪف اﻟﺮﺷ ﺪ ﻓﺎﻧ ﻪ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﺬآﻮرة ‪ .‬آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗ ﺆدى إﻟ ﻰ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺈﻟﻲ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﻜﺘﻔ ﻲ‬ ‫ﺑﻌ ﺪد ﻣﺤ ﺪود ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋ ﺪد ﻣﺤ ﺪود ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ .‬وهﻜ ﺬا ﻓ ﺈن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮﺷﺪ اﻟﻤﺤﺪود ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 2 -1‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮار ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺷﻴﺪ ) ‪( Irrational Decision Theory‬‬ ‫ﺗﻨﻄﻠﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة ﻣﻐﺎﻳﺮة ‪ ،‬اﺳﺎﺳﻬﺎ أن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار هﻮ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻏﻴﺮ رﺷ ﻴﺪ‬ ‫ﻓﻲ ﻗﺮاراﺗﻪ ﺑﻞ اﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﺗﺨﺬ ﻗﺮارﻩ ﻗﺒﻞ ﺑﻠ ﻮرة اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﻪ ‪ .‬وﻓ ﻲ ﺣ ﺎﻻت اﺧ ﺮى‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أول ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘ ﺼﻮر أﻣ ﺎم ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ اﻓ ﻀﻠﻬﺎ ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﻘ ﺪم ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻻﺣﻘ ﺎ‬ ‫اﻟﺘﺒﺮﻳﺮات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺮارﻩ ‪.‬‬ ‫‪ : 4 - 2 - 1‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮار ) ‪ ( Contingency Decision Theory‬‬ ‫ﺗﺆآ ﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻳﺒ ﺪل اﺳ ﻠﻮﺑﻪ ﺗﺒﻌ ﺎ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬ ﺎ ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﺄﺛﺮ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻻ ﺳﻠﻮب اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻘ ﺮار ‪ :‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ درﺟ ﺔ ﻗﺮﺑ ﻪ ﻣﻨﻬ ﺎ واﻃﻼﻋ ﻪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ووﺿ ﻮﺣﻬﺎ‬ ‫ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪهﺎ ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻻهﺪاف واﻟﻘﻴﻮد اﻟﻨﺎﻇﻤﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻘ ﺮار ‪ :‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﻣﻌ ﺎآﺲ ودرﺟ ﺔ ﻣ ﺴﺎءﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ أﻣﺎم اﻟﻐﻴﺮ ﺑﺴﺒﺐ اﺗﺨﺎذﻩ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ واﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮار ‪ .‬‬ ‫ج‪ -‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ ﻣﻌﺮﻓﺘ ﻪ وﻗﺎﺑﻠﻴﺎﺗ ﻪ ودواﻓﻌ ﻪ ‪ ،‬ﺑ ﻞ وﺷﺨ ﺼﻴﺘﻪ‬ ‫وﺳﻠﻮآﻪ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﺗﺘﺨ ﺬ ﺑﺤﻜ ﻢ اﻟﻌ ﺎدة ‪ ،‬ه ﺬا ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣ ﻴﻦ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺑﺸﺮط ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺎل وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺨﺼﻮﺻﻴﺎت اﻟﻘﺮار ‪ .‬‬ ‫وهﻜﺬا ﻓﺈن اﺧﺘﻴﺎر اﺳﻠﻮب اﻟﻘﺮار هﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ رﻏﺒﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬وﺑﻴﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺒﺒﻬﺎ ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫‪5–2–1‬‬ ‫‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻮاﻓﺮه ﺎ ﻟﻜ ﻰ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺬ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻠﻬﺪف اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﻣﻦ اهﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫)‪(23‬‬ ‫‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‪ :‬‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻓﺮدا أو ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺴﺘﻤﺪ ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﺳ ﻠﻄﺘﻪ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻪ وﺿﻤﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻪ ‪ ‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ :‬‬ ‫ﻻ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار إﻻ إذا آﺎن هﻨﺎك هﺪف ﻣﻌﻴﻦ ‪ .‬وﺗﻌﺘﻤﺪ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠ ﻰ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻬ ﺪف‬ ‫اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺪاﻓﻊ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻳﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار إﻻ إذا آ ﺎن وراءﻩ داﻓ ﻊ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻬ ﺪف ‪ .‬ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ‪ :‬ه ﺪف‬ ‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺸﺄة اﻟ ﺪاﻓﻊ وراء درﺟ ﺔ اﻟﻮﺿ ﻮح ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﺮوع اﻟ ﺬى ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎرﻩ ه ﻮ‬ ‫اﻟﺮﺑﺢ ‪ .‬اى أن اﻟﺪاﻓﻊ هﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ‪.‬‬ ‫و‪ -‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺸﺄن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ‬ ‫)‪( #‬‬ ‫)‪24‬ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﺑﻌﺎدهﺎ ودرﺟﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮهﺎ ‪ ،‬ﻟﻴﺘ ﺴﻨﻰ ﻟ ﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﺗﻜ ﻮﻳﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪- 24‬‬ ‫)‪( #‬‬ ‫‪ Wilson , Basic Frame Work Of Decision ( N. Y . free press , 1969 ) P 191 . - 23‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻧﻈﻤﺘﻬ ﺎ ﻗ ﻮة ﻟﻠ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻲ اﻻﺣ ﺪاث واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻧﻈ ﺮا ﻟﻠﺘﻄ ﻮر‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﻟ ﻢ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﺿ ﺮﺑﺎ ﻣ ﻦ ﻣ ﻦ ﺿ ﺮوب‬ ‫اﻟﺤﺪس واﻟﺘﺨﻤﻴﻦ أو اﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄ ﺄ اﻧﻤ ﺎ اﺻ ﺒﺤﺖ ﺗ ﺴﺘﻨﺪ اﻟ ﻲ اﺳ ﻠﻮب ﻋﻠﻤ ﻲ‬ ‫ﺳﻠﻴﻢ ﻳﻬﺪف اﻟﻲ اﻟﻮﺻﻮل اﻟ ﻲ ﻗ ﺮارات اآﺜ ﺮ دﻗ ﺔ وﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﻟﺘ ﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻻدارﻳ ﺔ ‪.‬‬ ‫رؤﻳﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﺎﻓ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻻن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻏﻴ ﺎب رؤﻳ ﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻏﻴ ﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ز‪ -‬ﻗﻴﻮد اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬ ‫ﻳﻮاﺟﻪ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺼﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار وﻣ ﺼﺪر ه ﺬﻩ اﻟﻘﻴ ﻮد اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ ‪ ،‬ﻣ ﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ ‪ ،‬اﻻﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺰﻣﻦ‪،‬‬ ‫اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪....‬اﻟﺦ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ‪:‬‬ ‫إن اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬ ﺎ ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻣﻼﻣ ﺢ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫ﻳ ﺸﻮﺑﻬﺎ اﻟ ﻼ ﺗﺄآ ﺪ ‪ ،‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬى ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻬ ﺎ واﻟﺘﻨﺒ ﺆ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ﺑﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻈ ﺮوف‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﺻ ﺎﻧﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ .‬ﺳﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻄﺮق ﻓﺎن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﺘﺎرون ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻻ ﺑﺪ ان ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠ ﻲ ﻗﺎﻋ ﺪة ﻣ ﺎ‬ ‫ﻟﺼﻨﻊ ﻗﺮاراهﻢ‬ ‫)‪(25‬‬ ‫‪.‬‬ ‫هـ ‪ -‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ :‬هﻲ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻣﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺪة ﺑ ﺪاﺋﻞ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻀﻊ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐ ﻰ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻋ ﺪم اﻻآﺘﻔ ﺎء‬ ‫ﺑﺤﻞ واﺣﺪ ‪ ،‬واﻧﻤﺎ ﻋﺪة ﺣﻠﻮل ﻳﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻧﻈﺮ ‪.‬د‪ .‬ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﻣﺸﺮﻗﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ – ﻣﺪﺧﻞ آﻤﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻدارة ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 1997 ،‬ص ص ‪ . 37 – 11‬‬ ‫‪ - 25‬د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺎﻓﻆ ﺣﺠ ﺎزي ‪ ،‬دﻋ ﻢ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺣ ﻮرس اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2002 ،‬ص ص ‪. 134 – 101‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬إذ أن هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق ﻹﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ ﻣﻌ ﻴﻦ وﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎدر ان‬ ‫ﺗﺠﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة أو ﺣﻼ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬وﺑﻤﺎ ان اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﺘﺴﺎوي ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ‬ ‫أو ﺟﺪواهﺎ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺮر ان ﻳﺨﺘﺎر اﻓﻀﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻤﺸﻜﻠﺘﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﺒ ﻴﻦ ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻤﺎ واﺿﺤﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬ ‫)‪( 26‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﺗﺨﺬ اﻟﻘﺮار وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار هﻲ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ه ﻲ اﻟﻜ ﻞ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ ان اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ اﺧ ﺮ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﻘﺮار هﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺪف ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮي ﻣﻴﺘﺰﺑﻴﺮغ اﻟﻘﺮار اﻧﻪ اﻟﺘﺰام ﻣﺤﺪد ﻧﺤﻮ ﻧﺸﺎط أو ﻋﻤﻞ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Organized ‬‬ ‫‪ anarchy ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﻔﻮﺿﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﺘﺮاآﻤﻴﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔاﻻدارة ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪ - 26‬د ‪.‬ﻣﺤﺴﻦ ﻣﺨﺎﻣﺮة ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫‪. 125 – 115‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻧﻈﺮ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﻲ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ – اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻤ‬ ‫ د‪ .‬ﻣﻮﻓﻖ ﺣﺪﻳﺪ‬‫ﻮارد ‪ ، ‬دار‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎهﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، 2002 ،‬ص ص ‪ . 262 – 261‬‬ ‫ د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ رﺳ ﻼن اﻟﺠﻴﻮﺳ ﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻدارة ﻋﻠ ﻢ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪. 86 – 65‬‬ ‫اﻟﻄﺮق‬ ‫اﻻآﺜﺮ دﻗﺔ‬ ‫واﻧﻀﺒﺎﻃﻴﺔ‬ ‫وﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫اﻟﻄﺮق‬ ‫اﻻآﺜﺮ‬ ‫ﻣﺮوﻧﺔ‬ ‫واﻟﻤﺘﺄﺛﺮة‬ ‫ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪدة ‪ ‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﺣﺠﺎزي ‪ ،‬دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ‬‬ ‫‪ : 3 - 1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‬ ‫ﻟﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ﻧﺎﻓﻠ ﺔ اﻟﻘ ﻮل ‪ ،‬ان اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺣﻈﻴ ﺖ ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم‬ ‫ﻣﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة واﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري ‪ ،‬ﺑ ﻞ آﺎﻧ ﺖ ﻣ ﻦ‬ ‫اآﺜﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮز ﻓﻴﻬﺎ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻌﺮض اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﻟﻠﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻻ أن اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫دراﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻻ ﻳﻌﻨ ﻰ اﻟﻔ ﺼﻞ ﺑ ﻴﻦ ﻋﻠﻤ ﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري‪،‬‬ ‫ﻓﻜﻼ اﻟﻌﻠﻤﻴﻦ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻻﺧﺮ وﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﺗﻘﺘ ﻀﻰ اﻟ ﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﺑﻌ ﺾ ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻼ‬ ‫واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﻟﻐﺮض ﺑﻴﺎن ﻃﺒﻴﻌ ﺔ وﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ آ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ه ﻴﻜ ً‬ ‫وﻧﺸﺎﻃًﺎ ‪.‬‬ ‫إن ﺗﻌﺒﻴﺮ ) اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ( ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻨﺼﺮف اﻟ ﻰ اﺣ ﺪ ﻣﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﻣﺘﻤ ﺎﻳﺰﻳﻦ أوﻟﻬﻤ ﺎ وﻇﻴﻔ ﻲ‬ ‫أو ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻲ واﻻﺧ ﺮ ﻋ ﻀﻮي أو هﻴﻜﻠ ﻲ ‪ .‬وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ‬ ‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬى ﺗﺒﺎﺷﺮﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ( وﻳﻨﺼﺮف اﻟﻤﻌﻨﻰ‬ ‫اﻟﻌﻀﻮي أو اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ذاﺗﻬﺎ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻓ ﻲ هﻴﺌﺎﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺰاوﻟﻮن اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫)‪(27‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﺗﺒﻌﺎ ﻟﻬﺬﻳﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻ ﻨﻌﺎء آﺠﻬ ﺎز ادارى ادارة ﻋﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻌ ﻀﻮي أو‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ وﻣ ﺎ ﻳﻤﺎرﺳ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف درﺟ ﺎﺗﻬﻢ إدارة ﻋﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ‪.‬‬ ‫واﻹدارة ﺑﻤﺪﻟﻮﻟﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻌﻀﻮي ﺗﻤﺜﻞ ﻣ ﺴﺎﻟﺔ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ‪ .‬ﻓﻌﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة ﻣﻨﻈﻤ ًﺔ أو ﻧ ﺸﺎﻃًﺎ ‪ ،‬أي ﺗﺒﻌ ﺎ ﻟﻤ ﺪﻟﻮﻟﻲ اﻹدارة اﻟﻌ ﻀﻮي‬ ‫واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ ﻣﺜ ﻞ ﻣﺒ ﺎدئ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﻘﻴ ﺎدة واﺻ ﺪار اﻻواﻣ ﺮ واﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻀﻤﻦ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ذات اﻹدارة ﺳﻮاء ﻗ ﺼﺪ ﺑ ﺬﻟﻚ‬ ‫اﻳﻀﺎ ﻣﺪﻟﻮﻟﻬﺎ اﻟﻌﻀﻮي أو اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﺘﻨﺎول اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺒﻨﻴ ﺎن هﻴﻜ ﻞ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰي آﺎﻟﻮزارات واﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰي ﺳ ﻮاء اﺗﺨ ﺬت ﺷ ﻜﻞ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ آﻮﺣ ﺪات اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ أو اﺗﺨ ﺬت‬ ‫ﺷ ﻜﻞ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﺮﻓﻘﻴ ﺔ آﺎﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ .‬وآ ﺬﻟﻚ ﻳﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺸﺎط اﻹداري ذاﺗ ﻪ ‪ ،‬ﻣﻨﻔ ﺼﻼ ﻋ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﻹدارة ‪.‬‬ ‫ووﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري ﻳﻨ ﺼﺮف اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ اﻟ ﻰ ﻣﺒ ﺎدئ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﺳ ﻮاء آ ﺎن‬ ‫ﻣ ﺼﺪرهﺎ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻊ أو اﻟﻌ ﺮف أو اﻟﻘ ﻀﺎء وﺳ ﻮاء ﺗﻌﻠﻘ ﺖ ﺑﻬﻴﻜ ﻞ اﻹدارة أو ﻧ ﺸﺎﻃﻬﺎ أو‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬وه ﻮ اﻣ ﺮ ﻗ ﺪ ﻳ ﺪﻓﻌﻨﺎ اﻟ ﻰ ﺗ ﺴﺎؤل أﺳﺎﺳ ﻲ ﻣﻔ ﺎدﻩ ‪ ،‬إذا آﺎﻧ ﺖ اﻹدارة ﺗﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﻣﺤ ﻮر اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟ ﺬى‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 27‬اﻧﻈﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪ :‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪، 1972 ،‬‬ ‫ص ‪ ، 33‬د‪ .‬ﻓﺆاد اﻟﻌﻄﺎر ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ ﻋﻠﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ) ،‬ﺑﺪون دار ﻧﺸﺮ (‪ ، 1974‬ص ‪ 30‬‬ ‫ﺳ ﺒﻖ ذآ ﺮﻩ ‪ ،‬ﻣ ﺎ ه ﻲ اوﺟ ﻪ اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ﺑ ﺸﺄن آﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫وﻃﺒﻴﻌﺔ دراﺳﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ؟‬ ‫إن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻧﻒ اﻟﺬآﺮ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻠﺠﻮء اﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ ﻦ اﻵراء اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺎدت اﻟﻔﻜ ﺮ‬ ‫اﻹداري واﻵراء اﻟﺘ ﻲ اورده ﺎ ﻓﻘﻬ ﺎء اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‪ ،‬ﻟﻨ ﺼﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ اﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﺘﻲ اﺑﺮزت اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺔ آ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹدارة ‪.‬‬ ‫وﺑﻬﺬا اﻟﺼﺪد ﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ ان اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‬ ‫‪ ،‬أي اﻟﻮاﻗﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟ ﺬات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اي ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎ وهﻴﻜﻼ ‪.‬‬ ‫وأن ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻳﻌ ﺪ ﻓﺮﻋ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻰ ﺑﻮﺻ ﻒ وﺷ ﺮح‬ ‫وﺗﻜﻮﻳﻦ وﻧﺸﺎط وأداء وﺳ ﻠﻮك اﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت واﻻﻋ ﻀﺎء‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻨﻬﻢ ﺟﻬ ﺎز‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ )‪. (28‬‬ ‫اﻣﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻداري ﻓﻬﻮ ﻧﻈﺎم ﻟﻪ ﻃﺎﺑﻊ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ أو ﻗﺎﻋﺪي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜ ﻢ‬ ‫أﻋﻤ ﺎل اﻻﺷ ﺨﺎص اﻹدارﻳ ﺔ ﺳ ﻮاء ﺗﻌﻠﻘ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﺑﻨ ﺼﻮص دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ أو ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ أو‬ ‫ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ )‪.( 29‬‬ ‫وذهﺒﺖ ارا ًء اﺧﺮى ﺑ ﺸﺄن اﺑ ﺮاز أوﺟ ﻪ اﻟﺨ ﻼف ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻداري‪ ،‬هﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﻮاﻋﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻧ ﺸﺎط اﻹدارة وﺗﺤ ﺪد ﺣﻘ ﻮق‬ ‫وواﺟﺒ ﺎت آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد واﻹدارة ‪ ،‬اﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة ﻓﻴﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪Rolland Drago , science Administration ( Engle Wood cliffs , N , J , hall - 28‬‬ ‫‪ 1977 ) P 4 ‬‬ ‫‪ - 29‬ﺑﺸﺄن ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪. 32‬‬ ‫د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻓ ﺆاد ﻣﻬﻨ ﺎ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻻﺻ ﻼح اﻹداري ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﺒ ﺎدئ ﻋﻠ ﻢ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫واﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1978 ،‬ص ‪. 168‬‬ ‫د‪ .‬ﻓﺆاد اﻟﻌﻄﺎر ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ ﻋﻠﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ /‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 30‬‬ ‫د‪ .‬اﻧﻮر اﺣﻤﺪ رﺳﻼن ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻜﺘﺎب اﻻول ‪ ، 1972 ،‬ص ‪ . 35‬‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب وﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﺒ ﻴﻦ اﻓ ﻀﻞ‬ ‫اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻹدارة‬ ‫)‪(30‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري ﻓ ﻲ ﺑﻴ ﺎن ﻣﺎهﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﺗﻨ ﺼﺮف‬ ‫اﻟ ﻰ ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺠﻮهﺮﻳ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻮﺟ ﻮد اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار واﻟﺘﺰاﻣ ﻪ ﺑ ﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺮارات ﻣﺸﺮوﻋﺔ ‪ ،‬وﺗﻌ ﺪ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫اﻹداري وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬ ﺎ وﻣﺒﺎﺷ ﺮة اﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻴﻬﺎ )‪. (31‬‬ ‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻌﻨ ﻰ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﺘ ﻲ أورده ﺎ ﻓﻘﻬ ﺎء اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري‬ ‫ﺑﺎﻧ ﻪ "اﻓ ﺼﺎح ﻋ ﻦ ارادة اﻹدارة اﻟﻤﻨﻔ ﺮدة اﻟﻤﻠﺰﻣ ﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد ﺑﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻄﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺬي ﻳﺼﺪر ﻓﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺬي ﺗﺘﻄﻠﺒ ﻪ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ وذﻟ ﻚ ﺑﻘ ﺼﺪ اﺣ ﺪاث اﺛ ﺮ ﻗ ﺎﻧﻮﻧﻰ‬ ‫ﻣﺘﻰ آﺎن ﻣﻤﻜﻨﺎ وﺟﺎﺋﺰا ﻗﺎﻧﻮﻧﺎ وآﺎن اﻟﺒﺎﻋﺚ ﻋﻠﻴﻪ اﺑﺘﻐﺎء ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻋﺎﻣﺔ ")‪. (32‬‬ ‫وﻳﺒﺪو واﺿﺤﺎ ﻣﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ان اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻداري ﻳﺘﻌ ﺮض ﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫ارآﺎﻧﻬﺎ وﻳﺒﺤﺚ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺘﻬﺎ ﻓﻴﺒﻴﻦ ﺷﺮوط ﺻﺤﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺪر ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺨﺘﺼﺔ ووﻓﻘﺎ‬ ‫ﻹﺟﺮاءات واﺷﻜﺎل ﻣﺤﺪدة ‪ ،‬وان ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻐﺎﻳﺔ وﻳﺒﻴﻦ‬ ‫اﻻﺛﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ وﻳﺒ ﻴﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺳ ﺤﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻳ ﻀﻢ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ﺑﻴ ﺎن ﺣ ﺎﻻت اﻟ ﺒﻄﻼن ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻹداري وﺣﺎﻻت اﻧﻌﺪاﻣﻪ واﻟﺤﺎﻻت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺑﺎﻃﻼ أو ﻣﻌ ﺪوﻣﺎ ‪،‬‬ ‫وﻳﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻄﻌ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات ﺳ ﻮاء آ ﺎن ذﻟ ﻚ ﺑ ﺎﻟﻄﺮﻳﻖ اﻹداري أو‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻘﻀﺎﺋﻲ إﻟﻐﺎ ًء وﺗﻌﻮﻳﻀًﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳ ﺆدي ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻌﻴ ﺎر اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻘ ﻀﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺘﺺ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻟﻤﻨﺎزﻋ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ وآﻠﻤ ﺎ آ ﺎن ه ﺬا اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﺟﺎﻣﻌ ﺎ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 30‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺆاد ﻣﻬﻨﺎ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺻﻼح اﻻداري ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 171‬‬ ‫‪ - 31‬د‪ .‬ﻧ ﻮاف آﻨﻌ ﺎن ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﺎن ‪ ، 2009 ،‬ص ‪ . 75‬‬ ‫‪ - 32‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص ‪. 76‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻌ ﺎ آﻠﻤ ﺎ اﺳ ﻬﻢ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨ ﺎزع ﻋﻠ ﻲ اﻻﺧﺘ ﺼﺎص ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫)‪(33‬‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻳﺤﺪد ﻓﻘﻬﺎء اﻟﻘﺎﻧﻮن ﺧﻤﺴﺔ ارآﺎن ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘ ﺮار واﺳ ﺒﺎب ﺑﻄﻼﻧ ﻪ ووﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻄﻌ ﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺔ واﺣﻜﺎم اﻟﻤﺤ ﺎآﻢ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ أو اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪر ﻓ ﻲ ﺷ ﺄن‬ ‫)‪(34‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻹدارﻳﺔ وهﺬﻩ اﻻرآﺎن هﻰ‬ ‫‪:‬‬ ‫أ‪ -‬رآﻦ اﻟﺴﺒﺐ ﻟﻤﺎذا ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ؟‪ .‬‬ ‫ب‪ -‬رآﻦ اﻻﺧﺘﺼﺎص ﻣﻦ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ؟ ‪ .‬‬ ‫ج‪ -‬رآﻦ اﻻﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﻻرادة ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ‪ ،‬آﻴﻒ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ؟ ‪ ‬‬ ‫د‪ -‬رآﻦ اﻟﻤﺤﻞ ‪ :‬ﻣﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻘﺮار ‪ ‬‬ ‫ذ‪ -‬رآﻦ اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ :‬ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻣﻦ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ؟ ‪ ‬‬ ‫‪ : 4 - 1‬ﻧﺒﺬﻩ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 33‬د‪ .‬اﻧﻮر اﺣﻤﺪ رﺳﻼن ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻداري اﻟﺴﻌﻮدي ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ‪- ،‬‬ ‫دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ، 1988 ، ،‬ص ‪73‬‬ ‫وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ - 34‬د‪ .‬ﺳﻠﻴﻤﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻄﻤﺎوى ‪ ،‬اﻟﻮﺟﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻدارى ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫‪ 1979‬ص ‪ . 596‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ اﻧﺤ ﺼﺮت وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﻮر اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻔ ﻆ اﻷﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫واﻗﺘ ﺼﺮت ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪﻓﺎع واﻟ ﺸﺮﻃﺔ واﻟﻘ ﻀﺎء ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻰ ﺗ ﺸﻐﻴﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺴﺘﻬﻮى اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪(35) ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻣﻰ اﻟ ﺴﻜﺎﻧﻲ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺷ ﻬﺪﺗﻪ اﻟﻘ ﺮون‬ ‫اﻻﺧﻴ ﺮة وزﻳ ﺎدة اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺗﻌ ﺎﻇﻢ اﻻزﻣ ﺎت ﺗﺰاﻳ ﺪ ﺗ ﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ وﺗ ﻀﺨﻤﺖ‬ ‫وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ واﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻻﻓﺮاد وﺑﺪأت ﺗﺘ ﻀﺎﻋﻒ واﺟﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻻﻓﺮاد ﻣﻤ ﺎ ادى اﻟ ﻰ ﺗﻌ ﺎﻇﻢ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒ ﻊ اﻟﺪوﻟ ﺔ‬ ‫ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اداء واﺟﺒﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﻜﺜﻴ ﺮة واﻟﺘ ﻲ اﺗ ﺴﻌﺖ وﺷ ﻤﻠﺖ وﻇ ﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳ ﺪة آﺎﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓﻘ ﺪ اﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﺗﺘ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻓﺘﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﺟ ﺮاءات ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻧﻬﺎ ان ﺗﻌ ﺎﻟﺞ ﺣ ﺎﻻت اﻟﻜ ﺴﺎد أو اﻟﺘ ﻀﺨﻢ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي وﺗ ﻀﻊ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬ ‫واﻟﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﺷﺘﻲ ﻣﻨﺎﺣﻲ اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫)‪(36‬‬ ‫وادى هﺬا اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻰ زﻳﺎدﻩ آﺒﻴ ﺮﻩ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻬﻴﺌﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻗﺪ اﺳ ﺘﻮﺟﺐ آﺒ ﺮ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻹداري وﺗﻌﻘ ﺪﻩ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ه ﻰ ﻣﻤ ﺎرس ﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻷﺟ ﻞ ﺣﻔ ﻆ‬ ‫اﻟﻨﻈ ﺎم وﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻻﻣ ﻮر داﺧﻠﻴ ﺎ وﺧﺎرﺟﻴ ﺎ ﻓ ﻀﻼ ﻋ ﻦ آﻮﻧﻬ ﺎ ﺑﻨﻴ ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻷﺟﻬﺰة‬ ‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ اﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ آﻮﻧﻬ ﺎ آﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ورﺳ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ داﺧ ﻞ اﻻﺟﻬ ﺰة واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫وآﻴﻔﻴﺔ اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻊ واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ واﻟﻘ ﻀﺎء )‪ (37‬وﻗ ﺪ ﺑ ﺮزت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬ ﺎ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬ ﺎ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ " ﺗﻨ ﺴﻴﻖ اﻟﺠﻬ ﻮد‬ ‫اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ "‬ ‫)‪(38‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓﺄﻧ ﺸﻄﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 35‬ﻣﺎﺟﺪ راﻏﺐ اﻟﺤﻠﻮ ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻣﺒ ﺎدئ اﻟ ﺸﺮﻳﻌﺔ اﻻﺳ ﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ‪،‬‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪ . 12‬‬ ‫‪ - 36‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺷ ﺎآﺮ ﻋ ﺼﻔﻮر ‪ ،‬اﺻ ﻮل اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2002 ،‬ص ‪ . 340‬‬ ‫‪ - 37‬ﻓﻬﻤ ﻰ ﺧﻠﻴﻔ ﻪ اﻟﻔﻬ ﺪاوى ‪ ،‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻨﻈ ﻮر آﻠ ﻰ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮﻩ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2001 ،‬ص ‪ . 34‬‬ ‫‪ - 38‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟ ﺪﻋﻴﻠﺞ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟ ﺮواد ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ 2009 ،‬ص ‪. 12‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر وﺗﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻻﻋﺒ ﺎء اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﺗﺮﺗﺒﻂ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟﺬا ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ أو اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻤﻠﻮآ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻓﻘﻂ ﺣﻴﺚ اﻧﻬﺎ أوﺳﻊ ﻣﻦ ذﻟ ﻚ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻓﻬ ﻲ آ ﻞ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل آﺎﻓﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻻﺟﻬﺰة ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت وﺳ ﻼﻣﺔ ﺗﺨﺼﻴ ﺼﻬﺎ‬ ‫وهﻰ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﺎ ﺗﻤ ﺲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﺤﻤ ﻞ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻه ﺪاف ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓﻨﻄ ﺎق ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻳ ﺸﻤﻞ ادوار آﺎﻓ ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬ ‫)‪(39‬‬ ‫ﺳ ﻮاء‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻮآ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ أو اﻟﻤﻤﻠﻮآ ﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص‪ ،‬ﺑ ﻞ وﻳﻤﺘ ﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬وﻟﻌ ﺪم ﻗ ﺪرة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺮﻧﺎ اﻟ ﺮاهﻦ واﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻟﻰ آ ﻞ‬ ‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﻠﺒﻴﺔ رﻏﺒﺎﺗﻪ ﻧﻈﺮا ﻻﺗﺴﺎع اﻟﺮﻗﻌﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ أو اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻜﺒﻴ ﺮ وﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻄ ﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺛﻘﺎﻓ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت واﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ‬ ‫اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎن‪ ،‬اﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻌﺬر ﻣ ﻊ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ،‬اﺳ ﺘﻤﺮار ﺳ ﻴﻄﺮة‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﻘ ﺪرات اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﺳ ﻠﻄﺘﻬﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﻤ ﺎ اﺳ ﺘﻮﺟﺐ اﺳ ﻨﺎد ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻬ ﺎم إن ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟ ﻰ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫واﺷﺮاك اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓ ﻲ ادارة وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﺴﺎﺣﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ه ﺬﻩ ﺣ ﺴﺐ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻧﻈ ﺮا ﻟ ﺴﻴﻄﺮة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻓﻘ ﺪ‬ ‫ﺗﺮآ ﺰ اﻟ ﻨﻬﺞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃ ﻲ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ .‬واﻟ ﺬي اﻧ ﺴﺤﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫وﺑﻬ ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة اﻟ ﻰ ان اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻠ ﻢ ﺑﺪأ ـ اﻟﻤﺤ ﺎوﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺪراﺳﺘﻬﺎ ﻣﻨﺬ ﻧﻬﺎﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ وﺑﺪاﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻳﺤﺪد هﺬا اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻓ ﻲ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 39‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻣﺤﻤﺪ اﺑﻮﺑﻜﺮ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ رؤﻳﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺨﻠﻒ واﻟﻔﺴﺎد ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2009 ،‬ص ص ‪ 38 – 22‬‬ ‫اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﻧ ﺸﺮت ﻓﻴ ﻪ ﻣﻘﺎﻟ ﺔ )وﻳ ﺪرو وﻳﻠ ﺴﻮن( ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم‬ ‫‪. (40) 1887‬‬ ‫واهﻤﻴﺔ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣ ﺴﻠﻢ ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻠﻨﻤ ﻮ اﻟﻬﺎﺋ ﻞ ﻓ ﻲ وﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ وﻗﺪ أوﻟﺖ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪول ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻹدارة اهﻤﻴ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ دراﺳ ﺘﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﻧﻤﻮهﺎ وﺗﻘﺪﻣﻬﺎ واﺻﺒﺤﺖ ﻣﻌﻴﺎرا ﻳﻘﺎس ﺑﻪ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﺨﻠﻒ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول ‪.‬‬ ‫واﻋﺘﺒﺮت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻴﻮﻧﺴﻜﻮ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺻﻨﻔﺖ ﻋﻠﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ان ﻣﻮﺿ ﻮع اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻳﻤﺜﻞ اﺣﺪى ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت‬ ‫)‪(41‬‬ ‫‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻰ إن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ آﻞ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎرهﺎ ‪ ،‬هﻲ اداﻩ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ ) هﻨ ﺮى ﺗ ﻮﻧﻰ ( ﺑﺎﻧﻬ ﺎ " ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞ اﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻌﻴﻨﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ")‪ ،(42‬وﻗ ﺪ اﻋﺘﺒ ﺮت اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ه ﻲ اﻟﻤﺮﺷ ﺪ ﻟﻮﺿ ﻊ ﺻ ﺎﻧﻌﻴﻬﺎ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ وﻣﻨﻬ ﺎ ﺗ ﺴﺘﻤﺪ ادﻟ ﺔ اﻻﻧﺠ ﺎز‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ آﻮن اﻻهﺪاف ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺮﺷ ﺪا ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 40‬ﻳ ﺮي ودرو وﻳﻠ ﺴﻮن ) اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ( ﺑ ﺄن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ " ه ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أو اﻻﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺪف اﻟ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة ‪،‬‬ ‫وﺑﻘﺪر اﻟﻤﺴﺘﻄﺎع وﻓﻖ رﻏﺒﺎت اﻟﻨﺎس وإرادﺗﻬﻢ " اﻧﻈﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬ﺟﺎﺳﻢ ﻣﺠﻴﺪ ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪2005 ،‬‬‫‪،‬ص‪.9‬‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ د‪ .‬اآ ﺮم رﺳ ﻼن دﻳﺮاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻜ ﻢ واﻻدارة ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﻼم ‪ -‬دراﺳ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪،‬‬‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺸﺮوق ‪ ،‬ﺟﺪﻩ ‪ ، 1979 ،‬ص ‪ 17‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫‪ - 41‬ﻋﺒﺪاﻟﻤﻌﻄﻰ ﻋﺴﺎف ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪2009 ،‬‬ ‫ص ‪ . 51‬‬ ‫‪ - 42‬ﻓﻬﻤﻰ ﺧﻠﻴﻔﺔ اﻟﻔﻬﺪاوى ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻨﻈﻮر آﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ ،‬ﻣﺼﺪر ﺳﺎﺑﻖ ‪ ‬‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺻ ﻮر )وﻟ ﻴﻢ آ ﻮر( اﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺷ ﺒﻜﺔ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات‬ ‫ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وهﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك )‪. (43‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻨﺎ اﻟﺮاهﻨﺔ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺑ ﺎرزا ﻧﺤ ﻮﻩ وذﻟ ﻚ‬ ‫ﺑﻔﻌﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺸﻬﺪهﺎ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻠ ﺪان اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪،‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﺣ ﺪا ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺒ ﺎرزة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻴﻢ وزﻧ ﺎ ﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت وﻟﻘ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺼﺎﻟﺢ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻬ ﺎ وﺷ ﻌﻮﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل آ ﻮن‬ ‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﻔ ﺼﺢ ﻋ ﻦ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘ ﺔ ﻋ ﻦ اﺧﺘﻴ ﺎرات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻷه ﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ‪ (44) ،‬ﻟﺬا اﺻﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاهﻨﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ وﺛﻴﻘ ﺎ‬ ‫ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﺗﺒﻨ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ وأوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺮﻓ ﺎﻩ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي ﺗﻨﺘﻤ ﻰ‬ ‫اﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﺤ ﻮ ﻓ ﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪرهﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﺒ ﺮ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﺨﻮﻟ ﻮن ﻗﺎﻧﻮﻧ ﺎ‬ ‫واﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت هﻲ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤﺤﺘﻮﻳ ﺎت واﺟ ﺮاءات اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻄﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬أو اﻟﺘ ﻲ ﻧﺎﻟ ﺖ ﺑﻬ ﺎ اﻟﺜﻘ ﺔ وﺗ ﺸﺘﻤﻞ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﻻﻃﺮ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬أو اﺻﺪار اﻷواﻣ ﺮ ﻷﻏ ﺮاض اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ وﻣﺒﺎﺷ ﺮة اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫‪ ،‬أو وﺿ ﻊ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻹدارﻳ ﺔ أو اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أو ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﺘﻔ ﺴﻴﺮات اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ (45)،‬وﺗﻌﻠ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻋﻼﻧ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ أو‬ ‫اﻟﺘ ﺼﺮﻳﺤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﻗ ﻀﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ واﻟﺠﻬ ﺪ‬ ‫اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻟﻤﺒ ﺬول ﺗﺠﺎهﻬ ﺎ وﻣ ﺎ ﺳ ﻴﺘﺤﻘﻖ ﻣ ﻦ ﻧﻔ ﻊ ﻋ ﺎم ﺳﻴﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 43‬د‪ .‬ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟﻲ ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 1995 ،‬ص ‪ . 65‬‬ ‫‪ - 44‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ 35‬‬ ‫‪ - 45‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺼﻴﺮﻓﻲ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺣ ﻮرس اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪، ،‬‬ ‫‪ ، 2008‬ص ص ‪ 23 - 14‬‬ ‫اﻟﻤﻄﺎف‪ ،‬وهﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻻدوار اﻟﻘﺮارﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﻌﺒﻬ ﺎ اﻹدارة وﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﺤ ﺴﻢ‬ ‫واﻟﺒﺖ )‪ . (46‬ﻟﻘﺪ وﺟﺪت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ آﻨﺸﺎط ﻋﺎم ‪ ،‬أو آﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﻨﺬ ان‬ ‫وﺟ ﺪت اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اه ﺪاف اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وﻗ ﺪ ﺑ ﺪأت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫آﺎﺧﺘﺼﺎص ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1887‬واﻟﺘﻲ اﻋﺘﺒﺮت ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫)‪(47‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ : 1 – 4 – 1‬ﻣﻌﻨﻲ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﻗﺪ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ‪ ،‬ﻣﻔﻬ ﻮم‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري آﻤﺎ أوﺿﺤﻨﺎ ﺳ ﺎﺑﻘﺎ – ﻳﻨ ﺼﺮف اﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺟﺎﻧ ﺐ واﺣ ﺪ – أي اﻹدارة وﺣ ﺪهﺎ – وﻳﺘ ﺴﻢ ﺑﻄ ﺎﺑﻊ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻳﺤ ﺪث اﺛ ﺎرا ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺈﻧﺸﺎء وﺿﻊ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺟﺪﻳﺪ أو ﺗﻌﺪﻳﻞ أو اﻟﻐﺎء وﺿﻊ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﻗﺎﺋﻢ )‪. (48‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﺤ ﻮ إن اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﺿ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻗ ﺪ ﻻ ﻳ ﺸﻤﻞ إﻻ ﺟﺎﻧﺒ ًﺎ‬ ‫ﻣﺤ ﺪودا ﻣ ﻦ ﻧ ﺸﺎط اﻹدارة ‪ ،‬اذ ﻗ ﺪ ﻳﻤ ﻀﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻬ ﺔ إدارﻳ ﺔ دون أن ﺗ ﺼﺪر ﻗ ﺮارا ﺑﻬ ﺬا‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻰ وهﻰ إن أﺻﺪرﺗﻪ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺼﺪرﻩ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫)‪(49‬‬ ‫‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻬﻮ اآﺜﺮ ﺷ ﻤﻮﻻ وأوﺳ ﻊ دﻻﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻨ ﺎﻩ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫اﻹداري ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻨﻰ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮاﻋﻲ ﺑﻴﻦ اآﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻤﻜﻦ وﻣﺘ ﺎح أﻣ ﺎم ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 46‬ﺿ ﺮار اﻟﻌﺘﻴﺒ ﻰ واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﺒ ﺎدئ واﺻ ﻮل وﻓ ﻦ ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺎزورى اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪، 2007 ، ،‬ص ‪ . 107‬‬ ‫‪ - 47‬ﻓﻴﺮﻳﻞ هﻴﺪي ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻘﺎرن ‪ ) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ . 1979 ،‬‬ ‫‪ - 48‬راﺟﻊ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪:‬‬ ‫د‪ .‬ﺳﻠﻴﻤﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻄﻤﺎوى ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫‪ ، 1973‬ص ‪. 135‬‬ ‫وآﺬﻟﻚ د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ، 1979 ،‬ص ‪ 146‬‬ ‫‪ - 49‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 145‬‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﻳﻌﻠﻖ ﻓﻘﻬﺎء اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫واﻻﻧﻈﻤﺔ وذﻟﻚ ﻻﺧﺘﻼف آﻞ ﻣﻨﻬﻢ‬ ‫)‪(50‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻓﺈذا آﻠﻒ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﺣ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ دراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻮﺿ ﻮع ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬أو رﻓ ﺾ‬ ‫ﺻﺮف ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬أو واﻓﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء ﺳ ﻴﺎرة ﻟﺘﻮﺻ ﻴﻞ آﺒ ﺎر ﻣ ﻮﻇﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻰ ﻣﻨﺎزﻟﻬﻢ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬آ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻌ ﺪ ﻗ ﺮارات ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وإن آﺎﻧﺖ ﻻ ﺗﻌﺪ ﻗﺮارات ﺑﺎﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري‬ ‫‪ ،‬واﻟﻘ ﺮار ﺑ ﺎﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ أو اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﻳﺒ ﺪو واﺿ ﺤﺎ أن اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻹداري ﻳﻌ ﺎﻟﺞ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺸﺮوﻋﻴﺘﻪ‬ ‫وﻣﺪى اﺣﺘﺮاﻣﻪ ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻴﻬﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ ﻗ ﺮارات‬ ‫رﺷﻴﺪة ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ذات اﺛﺮ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ اهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وﻳﺆآﺪ هﺬا اﻟﺮأي هﻴﺮﺑ ﺮت ﺳ ﺎﻳﻤﻮن ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺮض ﺗﺤﻠﻴﻠ ﻪ ﻟﻠﻘ ﺮار اﻹداري ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺮى ان‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻹداري ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ اﺳﺎﺳﻴﻴﻦ هﻤﺎ ﻋﻨﺼﺮ ‪ :‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻳﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وﺗﻨﻔﻴ ﺬﻩ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺎل واﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬ ﺪ ﺧ ﻼل ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻻﻋ ﺪاد وﺟﻤ ﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ واﻗﺘ ﺮاح اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ه ﻮ اﻟﺨ ﺎص‬ ‫ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﺮار وهﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻧﻈﺮا ﻻرﺗﺒﺎﻃﻪ ﺑﺎﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻮﺧﺎه ﺎ اﻟﻘ ﺮار ‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ " - 50‬ﻓﺎﻟﻤﺴﻠﻢ ﺑﻪ ان اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻐﺎﺋﻬ ﺎ أﻣ ﺎم اﻟﻘ ﻀﺎء اﻻداري ن ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن‬ ‫اﻻﻧﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻄﺮق اﻟﻄﻌﻦ اﻟﻤﻘ ﺮرة ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻟﻬ ﺎ ﻃ ﺮق ﻃﻌ ﻦ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘ ﺮارات آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن اﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫اﻧﻪ ﻻ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻻﻧﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻻ ﻳﺠﻮز ﻃﻠﺐ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺴﺄل اﻟﺪوﻟ ﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻃﻠﺐ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻨﻬﺎ " راﺟﻊ ﺑﻬﺬا اﻟﺨ ﺼﻮص ‪ :‬د ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺎل اﻟ ﺴﻨﺎري ‪ ،‬اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ _ دراﺳ ﺔ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪، 1994 ،‬‬ ‫ص ‪ 11‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫ﺳﻮاءًا اﺗﺨﺬت هﺬﻩ اﻻهﺪاف ﺻﻮرة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺑﺢ أو ﺻﻮرة ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟ ﺼﺤﺔ أو‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ...‬اﻟﺦ ‪ ،‬واﻧﺴﺠﺎم اﻟﻘﺮار ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫)‪(51‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘ ﻲ وردت ﺑ ﺸﺄن اﻟﻘ ﺮار اﻹداري ﻳﺘ ﻀﺢ أن ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻪ ﻳﻨ ﺼﺮف إﻟ ﻰ‬ ‫ذﻟﻚ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻮاﻋﻲ واﻟﻤﺪرك ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺣﻠ ﻮل ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬ ‫)‪(53‬‬ ‫)‪(52‬‬ ‫‪ ،‬أو ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫‪ ،‬واﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ أو اﻟﺤ ﻞ‬ ‫اﻻﻓﻀﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮاء هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﺘﻀﺢ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ اﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫اﻷول أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻣﺘﺎح أﻣﺎم ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 51‬د‪ .‬ﻧ ﻮاف آﻨﻌ ﺎن ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺒﻖ ذآ ﺮﻩ ‪،‬‬ ‫ص ‪. 63‬‬ ‫‪ - 52‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪. 146‬‬ ‫وﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻧﻪ " ﻣ ﺴﺎر ﻓﻌ ﻞ ﻳﺨﺘ ﺎرﻩ ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ‬ ‫اﻧﺴﺐ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺘﺎﺣ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻬ ﺪف أو اﻻه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻳﺒﺘﻐﻴﻬ ﺎ ن اي ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻰ ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ "‬ ‫اﻧﻈﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪:‬‬ ‫د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺴﻦ ﻳ ﺲ ‪ ،‬د‪.‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ ،‬اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘ ﺮار ‪ ، 1975 ،‬ص‬ ‫‪ . 301‬‬ ‫‪ - 53‬ﻟﻴﺲ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ هﻨﺎ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﺴﺘﻌ ﺼﻴﺔ أو وﺿ ﻊ ﺧﻄﻴ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ‪،‬‬ ‫ﺑ ﻞ اﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻰ ﺣﺎﻟ ﺔ أو وﺿ ﻊ ﻳﺤ ﺪث ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﺧ ﺘﻼف ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺤ ﺎﻟﻰ ‪-‬‬ ‫‪ - Actual state ‬ﻟﻤ ﺴﺄﻟﺔ أو ﻗ ﻀﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ﻓﻴ ﻪ – ‪-Desireal state ‬‬ ‫ﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻘ ﻀﻴﺔ ‪ ،‬اي ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﻣﻮﺿ ﻮع ﻳﺘﻄﻠ ﺐ دراﺳ ﺔ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ‬ ‫وﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻻ ﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻪ ‪ .‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﻋ ﺮف ﺳ ﺎﻳﻤﻮن اﻟﺒ ﺪﻳﻞ ) ‪ ( Alternative ‬ﺑﺎﻧ ﻪ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر ﺳ ﻠﻮك ﺑ ﻴﻦ ﻧ ﻮﻋﻴﻦ أو‬ ‫أآﺜﺮ ‪ ،‬وأن ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار اﻟ ﺬي ﻳﺨﺘ ﺎر اﺣ ﺪ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﺑ ﺼﻮرة ﻧﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻳ ﺴﺘﺒﻌﺪ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻻﺧ ﺮى‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺤﺴﺒﺎن‬ ‫)‪(54‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻘﻮل ﺑﻮﺟﻮد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺗﺤﻮﻳﻞ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟ ﻰ ﺳ ﻠﻮك إذا ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ‬ ‫ﻟﺪي ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار وﻓﻲ ﻇﺮف ﻣﻌﻴﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺘﺼﺮف ‪ .‬إذ ﻻﺑﺪ ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻘﺮار ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ اﺛﻨﻴﻦ أو أآﺜﺮ ﻟﻠﺤﻞ ﻳﻜ ﻮن اﻟ ﺸﺨﺺ ﻣﻠﺰﻣ ﺎ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ ‪ .‬اﻣ ﺎ ﻏ ﺬا ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ‬ ‫هﻨ ﺎك ﻏﻴ ﺮ ﺑ ﺪﻳﻞ أو ﺣ ﻞ واﺣ ﺪ ﻳﺠ ﺐ ﺳ ﻠﻮآﻪ ﺣﺘﻤ ﺎ ﻟ ﻢ ﻧﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺑ ﺼﺪد ﻗ ﺮار ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺮﻗ ﻰ ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ﻳﻮﺟ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن ﺗﺮﻗﻴﺘ ﻪ ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺪة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو ﺣ ﻴﻦ ﻳﻤﻨﺤ ﻪ‬ ‫ﻋﻼوة ﺣﻞ ﻣﻮﻋﺪ اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻬﺎ وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ ﻻ ﻳﺘﺨﺬ ﻗ ﺮارًا ﻷﻧ ﻪ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﻴﻦ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻ ان ﻳﺮﻗﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﻳﻤﻨﺤﻪ اﻟﻌﻼوة اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻘﺔ ‪ .‬ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﻼف ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻓﻴﻜ ﻮن ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ أو ﻋ ﺪﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻول ‪ ،‬أو ﻣﻨﺢ اﻟﻌﻼوة أو اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﺧ ﺮ إذا آ ﺎن ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫ﺳﻠﻄﺔ اﺻﺪار اﻟﻘﺮار أو اﻻﻣﺘﻨ ﺎع ﻋ ﻦ إﺻ ﺪارﻩ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻜ ﻮن أﻣ ﺎم ﺑ ﺪﻳﻠﻴﻦ ﻻ ﺑ ﺪﻳﻞ واﺣ ﺪ هﻤ ﺎ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أو اﻻﻣﺘﻨﺎع ﻋﻦ اﺗﺨﺎذﻩ‬ ‫)‪(55‬‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻰ ‪ :‬أن ﻳﺨﺘﺎر ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار وﺑﺎدراك ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﺮار اﻻداري ان ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ )ﺷ ﻌﻮرﻳﺎ(أي ﻋ ﻦ وﻋ ﻲ وادراك وﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ‬ ‫ﻣﻌﻤﻘﻪ ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ ‪.‬اﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﺘ ﺼﺮف ﻻ ﺷ ﻌﻮرﻳﺎ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ ﻓﻬ ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺑ ﻮﻋﻲ وﺑ ﺎدراك وﺗﻘﻴ ﻴﻢ دﻗﻴ ﻖ ﻟﻠﻤﻮﻗ ﻒ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺨ ﺮج ﻋ ﻦ آﻮﻧ ﻪ ﻗ ﺮارا‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪H . A. Simon , Behavioral model of Rational Choice ( Macmilan , - 54‬‬ ‫‪ 1974 ) P . 144 ‬‬ ‫‪ - 55‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪146‬‬ ‫وآﺬﻟﻚ د‪ .‬ﻧﻮاف آﻨﻌﺎن ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪،‬‬ ‫ص ‪ 86‬وآﺬﻟﻚ د‪ .‬ﺷﻬﺎب اﻟﺒﻴﺎﺗﻰ ‪ ،‬اﻻدارة ) اﻟﻤﺒﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ( ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ‬ ‫ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ . 162‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﻼﺷﻌﻮرﻳﺔ او ﺷﺒﻪ اﻟﻼﺷﻌﻮرﻳﺔ ﻻ ﺗﺼﺪر ﻋﻦ دراﺳ ﺔ او ﺗﻔﻜﻴ ﺮ وﻟ ﺬا ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻗﺮارات‪.‬‬ ‫وﻻ ﻧﻜ ﻮن اﻳ ﻀﺎ ازاء ﻗ ﺮار ﺣﺘ ﻰ ﻟ ﻮ ﺗﻌ ﺪدت اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ وآ ﺎن اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ ﺷ ﻌﻮرﻳﺎ اذا ﺗ ﻢ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺗﺤ ﺖ اﻟ ﻀﻐﻂ أو اآ ﺮاﻩ ﻣ ﺎدي أو ادﺑ ﻲ أو اﻟﺮﺿ ﻮخ ﻟﻠﻤ ﺴﺎوﻣﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟ ﺸﺮوط‬ ‫اﻟﻐﻴﺮ‪.‬‬ ‫)‪(56‬‬ ‫آ ﺎﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺨ ﺬ ﻗ ﺮارًا ﺑﺘﻌﻴ ﻴﻦ أو ﺗﺮﻗﻴ ﺔ اﺣ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﻰ ﻣﻮﻗ ﻊ أﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺿﻐﻮط إﺣﺪى اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ دون اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﻪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬أو ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻮﻗ ﻊ‪ ،‬ﺑ ﺄي وﺟ ﻪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﺟﻮﻩ ‪،‬وﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﻔﺘ ﺮض اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة وﺟ ﻮد ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ‪،‬أو ﻣﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ‪،‬‬ ‫وان ﻳﺘﻮاﻓﺮ اآﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺳﻠﻮآﻪ إزاء هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو ذﻟﻚ اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬ ‫وأن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻔﺮد ) ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ( ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ واﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ‪ ،‬أﻣ ﺎ إذا‬ ‫آﺎن هﻨﺎك ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ﻣﺘﺎح أو آﺎن ﺗﺼﺮف اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻴﺲ ﻣﺆﺳﺴًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﻘﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ‬ ‫أو أﺣﺎﻃﺖ ﺑ ﻪ ﻇ ﺮوف ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻗﺎدﺗ ﻪ وﺣ ﺪهﺎ اﻟ ﻰ اﺗﺠ ﺎﻩ واﺣ ﺪ ﻓ ﻼ ﻧﻜ ﻮن ﺑ ﺼﺪد ﻗ ﺮار ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 56‬اﻧﻈﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪ :‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ ﻳﺲ ‪ ،‬د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ دروﻳﺶ ‪ ،‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻻدارﻳﺔ‬ ‫وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ص ‪ 301‬وآﺬﻟﻚ ‪:‬‬ ‫‪ J . A . Robinson , crisis An Approach of Concepts And Theories . ( N . Y ‬‬ ‫‪. 1977 ) P 20. ‬‬ ‫‪ : 5 - 1‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪ : 1 – 5 - 1‬ﻣﺎهﻴﺔ اﻟﻘﺮارات وأهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫ان اﻟﺘﻨ ﺎﻣﻲ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﺧﻠ ﻖ ﺟﻤﻠ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪات اﻟﺘﻲ راﻓﻘﺖ هﺬا اﻟﺘﻨﺎﻣﻲ ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺑﻤﻜﺎن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻠﺘ ﺪاﺧﻞ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺎت اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬اذ ﻳ ﺮى )‬ ‫ﺳ ﺎﻳﻤﻮن ( ﺑ ﺎن اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﺮادف ﻟ ﻺدارة وﻳﻌﻨ ﻰ ﺑ ﺬﻟﻚ ان اﻹدارة ه ﻰ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ (57)،‬وﻟﻌ ﻞ اﻻﺿ ﻄﺮاب اﻟﻤﺘﺰاﻳ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻴﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫واﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻹدارﻳ ﺔ اآﺜ ﺮ واآﺜ ﺮ ﺗﻌﻘﻴ ﺪا‪،‬‬ ‫)‪(58‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ادراك اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪات‬ ‫اﻟﻤﺮاﻓﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻀﻐﻮط ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘ ﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اذ‬ ‫ان هﻨﺎك داﺋﻤﺎ اﺛﺮا ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺎت ﻣ ﻦ ﺟ ﺮاء اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﺘﺨ ﺬ وﻣ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ اﻻﻣ ﻮر ﺗﻌﻘﻴ ﺪا ان‬ ‫هﺬﻩ اﻻﺛﺎر ﻻ ﺗﻈﻬﺮ اﻻ ﺑﻌﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻟﻴﺲ ﻗﺒﻠﻪ ﻟﺬا ﻓﻤﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻬﻤﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﺪراﺗ ﻪ ﻗ ﺪ‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ان ﻳﺼﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻈﺮوف واﻷوﻗﺎت ﻟﻠﻘ ﺮار اﻟﺮﺷ ﻴﺪ‪،‬‬ ‫وذﻟ ﻚ ﻻرﺗﺒ ﺎط‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺄﺧ ﺬ اﻟﺤﻴﻄ ﺔ ﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻓ ﻲ اآﺜ ﺮ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺠ ﻢ‬ ‫وﻧﻮع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ وﺻ ﻠﺖ اﻟ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ وﻣﻬﻤ ﺎ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ‬ ‫وذآ ﺎء وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﺪﻗﺎﺋﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ﻓﻘ ﺪ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﺑ ﺼﻌﻮﺑﺔ ادراك ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت أو ﺑﺘ ﺄﺧﺮ وﺻ ﻮﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪ (59).‬ﻓﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻳ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬ ‫ﻣﻔﺎﺻﻞ واﺟﺰاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ أو آﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻩ ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺆآﺪ ان اﺗﺨﺎذ أي ﻗ ﺮار‬ ‫ﻓ ﻲ أي ﻣ ﻦ اﻃ ﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ وﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺟ ﺰاء‬ ‫اﻻﺧﺮى ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺪاﺧﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺪاﺧﻞ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ اﺧﺮى ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺎﻟﻘﺮار هﻮ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 57‬ﻧﺒﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻰ ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻰ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ‬ ‫‪ 2006 ،‬ص ‪ . 219‬‬ ‫‪ – 2‬اﺣﻤ ﺪ اﻟﺨﻄﻴ ﺐ ‪ ،‬ﻋ ﺎدل ﺳ ﻠﻤﺎن ﻣﻌﺎﻳﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻧﻈﺮﻳ ﺎت واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻧﻤ ﺎذج‬ ‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ‪ -‬ﺟﺪارا ﻟﻠﻜﺘﺎب اﻟﻌﺎﻟﻤﻰ ﻋﻤﺎن – ارﺑﺪ ‪ 2009 ،‬ص ‪. 249‬‬ ‫‪ - 59‬اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺼﺮي ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ – اﻻﺗﺼﺎﻻت – اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت – اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ‬ ‫ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2008 ،‬ص ‪ . 241‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك ‪ ،‬اﻟﺘﺼﺮف اﻟﻮاﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺑﺪﻳﻠﻴﻦ ﻓﺎآﺜﺮ ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻳﺘﺒﻌﻪ ﻓﻌ ﻞ أو اﺟ ﺮاء‬ ‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر‬ ‫)‪(60‬‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻓﺘﺘﻀﻤﻦ ﺳﻠ ﺴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄ ﺔ اﻟﻤﺆدﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻗ ﺮار وﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫هﺬا اﻟﻘﺮار وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ ‪ .‬وﻳﻘﻮل اﻟﻜﺎﺗﺐ هﺎرﻳﺴﻮن إن اﻟﻘﺮار ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻧﺠﺎز هﺪف ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑ ﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ واﺧ ﺮى وذﻟ ﻚ ﺗﺒﻌ ﺎ‬ ‫ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺗﺒﻌ ﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻈﻬ ﺮ ﺟﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اذ ﺗﻈﻬ ﺮ‬ ‫ﻗ ﺮارات ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤﻮﻗ ﻒ واﺣ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﺘﻌ ﺪدة وﻳﺤﻜ ﻢ ذﻟ ﻚ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻧﻔ ﺴﻬﻢ واﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟ ﺬي ﻳﻨﻈ ﺮون ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ‬ ‫ﻟﻠﺤﺪث أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻳﺘﺨ ﺬون ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ وﺑ ﺼﻔﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ اهﻤﻴﺘﻬﺎ وﺷﻤﻮﻟﻴﺘﻬﺎ وﻧﻮﻋﻬﺎ‬ ‫)‪(61‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وﻟﺬا ﻇﻬﺮت اﻧﻤﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﺳﺘﻄﺎع ﻣﻔﻜﺮي اﻹدارة اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟﻴﻬ ﺎ وﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫آﻔﺎءة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ وﻇﺎﺋﻔﻪ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬهﺎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ذﻟﻚ ﻻن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻢ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗ ﺆﺛﺮ وﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺪﻋﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﺳﺘﻴﻌﺎب ﺗﻄﻮرات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻴﻪ وﻟﻌﻞ‬ ‫اآﺒ ﺮ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻹدارة اﻟﻴ ﻮم ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﻳﺮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﻄﻮرات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻨﺎﺣﻲ اﻟﺤﻴﺎﻩ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن وﻣﺎ ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 60‬د‪ .‬ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ – اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت – اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ – اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ، 2006 ،‬ص ص ‪– 87‬‬ ‫‪ . 100‬‬ ‫‪ - 61‬د‪ .‬ﻋﻤ ﺮ وﺻ ﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠ ﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﺻ ﻮل واﺳ ﺲ وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار زه ﺮان ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﺎن ‪ ، 1997 ،‬ص ص ‪ . 238 – 210‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻻﻓﺮاد وﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻹﻧ ﺴﺎن وﻣ ﻦ اﺟﻠ ﻪ‪،‬‬ ‫)‪(62‬‬ ‫"‬ ‫ﻟﺬا اﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻴﻮم ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷداة اﻟﻬﺎدﻓﺔ واﻟﻤﻌﺒﺮة ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﻪ ﻗﻴ ﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟ ﻰ اﻷه ﺪاف ")‪ (63‬وﻳ ﺮى اﻟﻜﺜﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ان ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﺛﺮ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اذ ﻳﻌﺘﻘﺪون ان ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻻ ﺑﺪ‬ ‫ﻣﻦ ان ﻳﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﻣﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫وردود ﻓﻌ ﻞ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد آﻌﻨ ﺼﺮ رﺋ ﻴﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﺎﻋﻼت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﺬا ﻓﺎن اﻟﻘﺮار ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻼﺻﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﻲ ﻳﺪرآﻬﺎ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫وآﻤﺎ هﻲ اﻳﻀﺎ ذات ﺗﺄﺛﺮ واﺿﺢ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺴﻠﻮآﻲ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﺰواﻳﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔ ﺴﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼﻟﻬﺎ وﻗﺎﺋﻊ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻸﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 5 - 1‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 62‬د‪ .‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮﻩ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﺎن ‪ ، 2007 ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ص ‪ 239‬‬ ‫‪ - 63‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص ‪. 240‬‬ ‫ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻧﻈ ﺮ ‪ :‬د‪ .‬آﺎﻣ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻤﻐﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ودار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2001 ،‬ص ص ‪. 79 – 71‬‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ ‪ :‬د‪ .‬ﻃﻠ ﻖ ﻋ ﻮض اﻟ ﺴﻮاط ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ -‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ – اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ –‬‫اﻻﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬دار ﺣﺎﻓﻆ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ، ،‬ﺟﺪﻩ ‪ ،‬ص ص ‪. 166 – 153‬‬ ‫وآ ﺬﻟﻚ ‪ :‬د‪ .‬ﻣﺆﻳ ﺪ ﻋﺒﺪاﻟﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻔ ﻀﻞ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﻲ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻻدارﻳﺔ ﺑﺎﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ‪ ،‬وﻣﻔﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2004 ،‬ص‬ ‫ص ‪ . 21 – 17‬‬ ‫ﺗﻌ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺟ ﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻣﺤﻮره ﺎ ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻤ ﺎرس ﻋﻤﻠ ﻪ اﻻداري ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻃﺎﺋﻔ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻌﻬ ﺎ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ ؟ وآﻴ ﻒ ؟ وﻣﺘ ﻲ‬ ‫؟ واﻳ ﻦ ؟ وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓﻬ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة وﺗﺮﺟﻤ ﺔ واﻗﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارﻳ ﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬ ‫وﻻ ﻧﺒ ﺎﻟﻎ إذا ﻗﻠﻨ ﺎ ان اﻹدارة ه ﻲ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬ﻻن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ه ﻲ ﺟ ﺰءٌا ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﺨﻠ ﻞ آ ﻞ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪،‬‬ ‫ﻻ إﻟ ﻰ اﻧﺠﺎزه ﺎ ‪ ،‬إن آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫اﺑﺘ ﺪا ًء ﻣ ﻦ وﺿ ﻊ اﻻه ﺪاف وﺻ ﻮ ُ‬ ‫ﻣﻌﻨﻴ ﺔ ﺗﻤﺎﻣ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻘﺮارات وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺴﺘﻮاهﺎ ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﺈن اﻹدارة ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬ ﺎ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ‬ ‫هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ) ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ( ‪.‬‬ ‫ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻬ ﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬهﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﺻ ﻴﻐﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺪة ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﺘﻨﺎﻓ ﺴﺔ ‪ ،‬وآ ﻞ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺨ ﺬهﺎ‬ ‫)‪(64‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺮﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة ‪ ،‬أو ﺗﺠﻨﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻳ ﺮﺗﺒﻂ اﺳﺎﺳ ﺎ ﺑﻮﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﺮﺷ ﻴﺪﻳﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺎد اﻟﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﻮازﻧﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺮﺟﻴﺢ ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ .‬ذﻟﻚ‬ ‫ان اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر ﻗ ﺮار ﺑﺬاﺗ ﻪ ﻻﺑ ﺪ ان ﻳﻜ ﻮن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻗﺘﻨ ﺎع ﻣﻨﻄﻘ ﻲ ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﺜﻠ ﻪ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻘﺮار وﻳﺮﻣﺰ اﻟﻴﻪ ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺬ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ ‪،‬‬ ‫أو ﻟﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﻣﺜﻞ هﺬا اﻻﻗﺘﻨ ﺎع ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻳﺘ ﺎﺗﻲ ﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ‬ ‫‪ ،‬اﻻ ﺑﻌﺪ ﻣﺤﺎوﻻت ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻨﺼﺮف إﻟﻰ آﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ﻗﻴﺪ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ‪ ،‬ان ﻧﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻠ ﺬان ﻳﺜﻴ ﺮان‬ ‫اﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪي اﻟﺒﻌﺾ وﻳﻔﺴﺮان ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻧﻬﻤ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ واﺣ ﺪة وﻳﺆدﻳ ﺎن ﻧﻔ ﺲ‬ ‫اﻟﻐﺮض ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﻨﺼﺮف إﻟﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻀﺎﻣﻨﻲ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺮورﻩ‬ ‫ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻗﺮار ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬وﺑﻌﺒﺎرة اآﺜﺮ دﻗ ﺔ اﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻤﻞ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﺑﺘ ﺪا ًء‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪James Robinson and Richard Syuder , Decision making in international politics - 64‬‬ ‫‪ ( N.Y Free Press 1964 .p 437.‬‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺮورا ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻧﺘﻬ ﺎ ًء ﺑﺈﻳﺠ ﺎد ﺣ ﻞ ﻧﻬ ﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻨﺼﺮف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﺠﺰء اﻟﻬﺎم ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬واﺣ ﺪي وﻇﺎﺋﻔﻬ ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ وه ﻲ ﻟﻴ ﺴﺖ ﻣﻌﻨ ﻲ ﻣ ﺮادف ﻟ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ‪،‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺗﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻪ وﺣ ﺪة اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﺘ ﻀﺢ ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬ ﺎ اﻟﻌ ﺎم ﺗﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ اﺑﻌ ﺎد‬ ‫اﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ ان اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار هﻮ ﻓﻲ اﻻﺧﻴ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ واﻻﻧﺘﻬ ﺎء إﻟ ﻰ ﻗ ﺮار ﻣﻌ ﻴﻦ‬‫ﻳﻤﺜ ﻞ ذروة اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ واﻟﺘ ﺸﺎور اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ذات‬ ‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة ‪.‬‬ ‫ إن اﻟﻤﺠﻬ ﻮد اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻠﻌﺒ ﻪ ﺻ ﺎﻧﻌﻮا اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺘﺮآ ﺰ ﻓ ﻲ ﺗﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ‬‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﻬ ﺎ وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺘﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ‪ ،‬ورﺑ ﻂ ﻋﻨﺎﺻ ﺮهﺎ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ﺻ ﻮرة ﻣﺤ ﺪدة وﻣﻌﺒ ﺮة ﺑﺪﻗ ﺔ ﻋ ﻦ رؤﻳ ﺔ وﺣ ﺪة اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ‪.‬‬ ‫ ان اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻋﻠ ﻰ ﺑ ﺪﻳﻞ ﺑﺎﻟ ﺬات ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﺑ ﺼﻮرة ﻋ ﺸﻮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬اﻧﻤ ﺎ ﻣ ﻦ‬‫اﻟﻤﻔ ﺮوض ﻓﻴ ﻪ ان ﻳ ﺄﺗﻲ ﺑﻌ ﺪ ﻓﺘ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ اﻟ ﻮاﻋﻲ واﻟﻜﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬أو اﻟﺘﻨﺒ ﺆ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ‬ ‫ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬا اﻟﻘ ﺮار أو ذاك ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر ‪.‬‬ ‫ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺎول ﻓﻴ ﻪ ﺻ ﻨﺎع اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬آﻘﺎﻋ ﺪة ﻋﺎﻣ ﺔ ﺣ ﺼﺮ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﺎﻓ ﺔ‬‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬اﻻ ان ذﻟ ﻚ اﻻ ﻳﻤﻨ ﻊ ﻣ ﻦ ان‬ ‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ ﺑﻌﺾ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻳ ﻀﺎف إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻌ ﺬر‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ درﺟﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ‪ ،‬أو ﺣﺘ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ه ﺪف ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻮن إﻟﻰ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﺑﻌ ﺾ اﻻه ﺪاف ﺗﻨ ﺪرج ﺗﺤ ﺖ‬ ‫ﺑﻨﺪ اﻻهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﻊ اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ ﺿﻤﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻهﺪاف اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬أو اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ‪ ،‬أو اﻷهﺪاف اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 5 - 1‬ﺧﻄﻮات ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺳﺒﻖ وأن اﺷ ﺮﻧﺎ إﻟ ﻰ ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﺗﻨ ﺼﺮف إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ ﺑﻘ ﺼﺪ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺮﻏﻮب ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار )‪. (65‬‬ ‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻳﻔﻬﻢ ﺑﺎن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬ﻣ ﺎ ه ﻮ اﻻ ﺗ ﺼﺮف ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻳﺮﻣ ﻲ‬ ‫إﻟﻰ اﺧﺘﻴﺎر ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮﻣﻲ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ :‬اﺣ ﺪاث ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫أو ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﺮف اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ‪ .‬وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﻳ ﺬهﺐ ﻣﻨﻬ ﺎج ﺻ ﻨﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮار إﻟﻰ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺆدﻳ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺮار إﻟ ﻰ اﺟ ﺰاء ﺳ ﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ ) ‪ ( Event‬واﻟﻘﺼﺪ ﻣﻦ وراء هﺬﻩ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ هﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ هﻮ ﺿﺮوري‬ ‫وﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ ﺿﺮوري ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ )‪ . (66‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﺧ ﺘﻼف‬ ‫ﻣﺆﻳﺪي ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﻖ أو ﺗﻠﺤﻖ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫‪ ،‬اﻻ ان اﻏﻠﺒﻴﺔ هﺆﻻء ﻳﺘﻔﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت أو ﻣﺮاﺣﻞ ‪.‬‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﻳ ﺮي )ﺳ ﻨﺎﻳﺪر( وﺟ ﻮد ﺛﻼﺛ ﺔ ﻧ ﺸﺎﻃﺎت ‪ :‬ﺗﻠ ﻚ اﻻوﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﺛﻢ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺛﺎﻟﺜﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ .‬اﻣﺎ )ﻓﺮاﻧﻜ ﻞ ‪ (Frankel‬ﻓﻬ ﻮ ﻳ ﺼﻔﻬﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫)‪(67‬‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻘﺮار وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﺧﻴﺮا اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ‪ ،‬إن ﻣﺮاﺣﻞ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ واﻟﺨﻄ ﻮات‬ ‫اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ‬ ‫ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻗﺮارﻩ ‪ .‬وﻣﻤﺎ ﻳﺠﺪر اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬ان اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪهﺎ‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘ ﺮار ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا آﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ ﺟ ﻮدة اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬ﻷﻧ ﻪ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻗﻴ ﺎم‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪Richard .C. Snyder , decision Making , New yourk : the free press of - 65‬‬ ‫‪Glencoe , 1963 p. 28 . ‬‬ ‫‪- 66‬‬ ‫‪Ibid , p 90 . ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪Joseph Frankel , The Making of Foreign Policy and Analysis of - 67‬‬ ‫‪ Decision making ( London . 1968 ) , p 46 ‬‬ ‫اﻻداري ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد ﺧﻄﻮات ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺮﺗﺒﺔ ﻓﺈن اﺣﺘﻤﺎل أن ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻓﻌﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﻳﻜﻮن اﺣﺘﻤﺎﻻ آﺒﻴﺮا ‪.‬‬ ‫واﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ) اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ( ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘ ﺮار ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ان اﺗﺒ ﺎع ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻮات ﻣ ﻦ‬ ‫)‪(68‬‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺻﻨﺎع اﻟﻘﺮار ﻗﺪ ﻳﺤﻘﻖ اﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪،‬‬ ‫وﻣﻦ ﺑﻴﻦ اهﻢ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ‪:‬‬ ‫‪ -1‬دراﺳﺔ و ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻣﺜﻞ ) اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار (‬ ‫‪ -5‬اﺻﺪار اﻟﻘﺮار وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻧﻪ اﻟﻔﺎرق ﺑﻴﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻗﺎﺋﻢ وﺑﻴﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠﻮب وهﺬا ﻳﻌﻨ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﻔ ﺎرق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ وﺑ ﻴﻦ اﻻه ﺪاف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺳ ﺒﺎب وراء ذﻟ ﻚ واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻜﻔ ﺎءة أو‬ ‫اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﻻ ﺑﺪ ان ﺗﺴﺘﻨﻔﺬ وﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻇﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻋﺘﻴﺎدﻳ ﺎ‬ ‫أو ﻓﺠﺎﺋﻴﺎ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻈﺮوف ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وادارﺗﻬﺎ آﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻧﻈﺮا ﻟﺘﺒﻨ ﻰ اه ﺪاف‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ان ﺣ ﺎﻻت اﺧ ﺮى ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺘﺒ ﺼﺮ أو اﻟ ﺘﻤﻌﻦ ﻻآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬ ‫وﺗ ﺸﻤﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ – اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴ ﺔ واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻐﻴ ﺮ وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻣﻈﻬ ﺮا‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻋﻤﻖ اى ان اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻟ ﺪوران‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻰ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻈﻬ ﺮا ﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻋﻤ ﻖ اﺳﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﻌﻴ ﻮب ﻓ ﻲ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻰ ان اﻹدارة ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ان ﺗ ﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﻣﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ه ﻮ ﻋ ﺪم اﻋﺘ ﺮاف ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﻮﺟﻮد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﺘﺒﺎﻃﺆ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 68‬ﺟﻴﻤﺲ اﻧﺪرﺳﻮن ‪ ،‬ﺻﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮﻩ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ص ‪ . 23‬‬ ‫وﻗﺪ اﻓﺘﺮض اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪى ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻗﺎدرا داﺋﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺑﻜ ﻞ أﺑﻌﺎده ﺎ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ رﻏ ﻢ ان ﻗ ﺪرات اﻟﻔ ﺮد اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪودة وﻗ ﺪ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ رﺻ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻈﺎهﺮة ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫ﺑﻌ ﺪ ان ﻳﺤ ﺪد ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ واﺑﻌﺎده ﺎ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺘﻮﺟ ﻪ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ أو‬ ‫اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ‪ ،‬وآﻠﻤ ﺎ ازدادت اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وارﺗﻔﻌ ﺖ آﻠﻔﺘﻬ ﺎ آﻠﻤ ﺎ آ ﺮس اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗ ﺖ اﻃ ﻮل‬ ‫ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ وﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺘﺠ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ آﻤﺘﺨ ﺬ ﻟﻠﻘ ﺮار اﻟ ﻰ ﺗﺠﺮﺑ ﺔ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ أوﻻ أي ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﻣﺸﺎآﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﻪ‪ ،‬ﻓﺎن ﻟﻢ ﺗﻜ ﻦ ﻣﺠﺪﻳ ﺔ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺘﻮﺟ ﻪ‬ ‫ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﻘﻴ ﺪات ﺗﺆﻟ ﻒ‬ ‫ﻋﻘﺒﺎت ﺗﺤﻮل دون اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻴﺪات اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺎل ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ان ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻗ ﺼﻴﺮ وﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج اﻟ ﻰ اﻣ ﻮال ﺗﻔ ﻮق ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وهﻨ ﺎك‬ ‫ﻣﻘﻴ ﺪات اﺧ ﺮى ﻗ ﺪ ﺗﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ادارﺗﻬ ﺎ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ أو اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ أو‬ ‫اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ وﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻧﻘ ﺺ اﻟﻤﻌ ﺪات أو اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻻ ﺑ ﺪ ان ﻳﻜ ﺮس اهﺘﻤ ﺎم ﺧ ﺎص ﺑﺎﻟﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﺬي ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﻳﻘﻒ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف ﻣﻌﻴﻦ ‪ .‬وﻟﻤﺎ آﺎﻧ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ وﻏﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ﻻﻋﺘﺒ ﺎرات ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨ ﺎك اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺗﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ ﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﺑﺮزهﺎ‬ ‫ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬إذ ان ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﻴﺲ ﺣ ﺮا داﺋﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﻗﺮاراﺗ ﻪ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻤ ﺎ‬‫ﻟﺘﺠﺎرﺑﻪ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻟﺨﻄﻮط ﺳﻴﺎﺳ ﺘﻪ اﻟﻌﺮﻳ ﻀﺔ ﻣ ﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ذاﺗ ﻪ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ آﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ‬ ‫ﺳ ﻴﻤﻮن‪،‬‬ ‫)‪(69‬‬ ‫ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﺘ ﻲ إﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺑ ﺪأ ﻓ ﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذهﺎ أو ﻳ ﺼﺮف اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻧﻬﺎﺋﻴ ﺎ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟ ﺬي ﺑ ﺬل ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ واﻻهﺪاف اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 69‬د ‪ .‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ‪ ،‬اﻻدارة – اﻟﻤﺒﺎدئ – اﻟﻤﻬﺎرات – اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪،‬‬ ‫ص ‪ . 166‬‬ ‫ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ‪ :‬ﻳﺘﺄﺛﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺄﺻ ﻠﻪ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ وﺑﺎﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮروﺛ ﺔ ‪،‬‬‫وﺗﺠﺎرﺑ ﻪ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ،‬واﺣﻜﺎﻣ ﻪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬آ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ آﻤﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻗﻴﻤﻪ اآﺒ ﺮ ‪ ،‬ﻳﻌﻄ ﻲ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ اﻻﺧ ﺮ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ اﻗﻞ ﻣﻤﺎ هﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻻ ﻳﺘﺼﺮف وآﺎﻧ ﻪ ﻣﺠ ﺮد‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﺗﺼﻮراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳ ﺴﻌﻲ داﺋﻤ ﺎ إﻟ ﻰ ﺑﺮهﻨﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬أو ﺗﻌ ﺪﻳﻠﻬﺎ وﻓﻘ ﺎ‬ ‫)‪(70‬‬ ‫ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫ﺗﺘﺮاﺑﻂ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﺳﺎﺑﻘﺎﺗﻬﺎ وﻳﺒﺮز ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋ ﺎﻣﻼن اﺣ ﺪهﻤﺎ ﻣ ﺪى آ ﻮن اﻟﺒ ﺪﻳﻞ ﻗ ﺎﺑﻼ‬ ‫ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اه ﺪاف وﻣ ﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺛﺎﻧﻴﻬ ﺎ ﻗ ﺪرة اﻟﺒ ﺪﻳﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻣﻨﻄﻘﻴﺎ وﻟﻜﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺪ أو ﻏﻴﺮ ﻧﺎﻓﻊ وﺗﺘﻄﻠﺐ ﺷ ﺮوط اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺮﺷ ﺪ ان ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺎدرا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﻨﺘ ﺎﺋﺞ آ ﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ ﻗﻴ ﺪ اﻟﺒﺤ ﺚ وﻟﻜﻨ ﻪ ﺑ ﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺤ ﺪودة ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫واﻟ ﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻘ ﺮار ﻣ ﻊ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻓﺤ ﺼﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اهﻤﻴﺘﻬ ﺎ أو وزﻧﻬ ﺎ أو ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت‬ ‫ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ وﺗﺆﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اذ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺒ ﺪﻳﻞ‬ ‫ﻧﺎﻓﻌًﺎ هﻨﺎ وﻟﻴﺲ ﻧﺎﻓﻌﺎ هﻨﺎك وﻳﻠﺠﺎ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﺎدة ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻰ‬ ‫ اﺧﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻰ ) اﻻﻣﻮال – ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ – اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ – اﻟﻮﻗ ﺖ‬‫اﻟ ﻼزم ﻟﻺﻧﺠ ﺎز ( وﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ه ﻰ ﻏﻴ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس ﻣﺜ ﻞ ) اﻟ ﺸﻬﺮة ‪ -‬اﻟ ﺮوح‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺮﺿﻰ ( ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ‪.‬‬ ‫ اﺳ ﺘﻌﻤﺎل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻌﺎﺋ ﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻗﻴﺎس درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪ ،‬وﻣﺪة اﺳﺘﺮداد رأس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻔ ﻖ ‪،‬‬ ‫واﻻﺳﺘﻐﻼل اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد ‪.‬‬ ‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻓﻀﻞ ) اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار (‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪- 70‬‬ ‫‪C. Wilson , Basic Frame Work Of decision , ln Gere ,et , ( eds ) the ‬‬ ‫‪ making of decisions ( N . Y . Free Press , 1969 .P 192 . ‬‬ ‫وهﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة هﻰ ﻗﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اذ ﻳﻤﺎرس ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺣﻜﻤ ﻪ ﻓ ﻲ ه ﺬا‬ ‫اﻟﺨﺼﻮص وهﻰ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ أو اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷهﺪاف وﻳﺆآﺪ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺿﺮورة ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ أو اﻟﻤﺮدود ﻣﻦ اﻟﻘﺮار وﻣﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ ﻳ ﺴﺘﻨﺪ اﻟﻴ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻓﻀﻞ‬ ‫ ﺧﺒﺮاﺗ ﻪ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس ان ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘ ﺮارات ﻗ ﺪ اﺗﺨ ﺬت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ وﻟ ﻮ ان‬‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻻ ﻳﺘﻜﺮر ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺿﺮ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﺻ ﻐﺮ أو ﻋﻮاﻣﻠﻬ ﺎ‬‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺿﻮء ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬اﺻﺪار اﻟﻘﺮار وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻟﻤﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪواﻩ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻪ وﺳ ﻠﺒﻴﺎﺗﻪ‬ ‫ﻟﻺﻓﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗﺒ ﻮل اﻟﻘ ﺮار‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ وهﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ان ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار ﻻ ﺗﻨﺘﻬ ﻲ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻻﻣﺜ ﻞ واﺻ ﺪار اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬وﻟ ﻀﻤﺎن‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻘﺮار ﺗﺒﺮز اهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻧﺠ ﺎح اﻟﻘ ﺮار وﻗﺪرﺗ ﻪ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ ‪ ،‬وهﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺎر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ اﺟﺘﻬ ﺪ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء اﻟﻤﺤ ﺪﺛﻴﻦ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺘ ﻀﺢ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻨﻤﻮذج ادﻧﺎﻩ ‪:‬‬ ‫ﻧﻤ‬ ‫ﻮذج ﻣ‬ ‫ﺎرش وﺳ‬ ‫ﻲ اﺗﺨ‬ ‫ﺎﻳﻤﻮن ﻓ‬ ‫ﺎذ اﻟﻘ‬ ‫ﺮار‬ ‫)‪(71‬‬ ‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻤﻮذج ﻣﺎرش وﺳﺎﻳﻤﻮن اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺤﺪدة اﻋﻼﻩ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وهﻰ ‪:‬‬ ‫ آﻠﻤﺎ اﻧﺨﻔﺾ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد آﻠﻤﺎ زاد اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬‫ آﻠﻤ ﺎ زاد اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﻜﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ‪ ،‬آﻠﻤ ﺎ زاد ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ‬‫اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ آﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ ‪.‬‬‫ آﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح ‪.‬‬‫ آﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح آﻠﻤﺎ اﻧﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ ‪.‬‬‫ﺣﻴﺚ ﻳﺆآﺪ ) ﺑﻴﺘﺮ اف دراآﺮ ( ﺑﺎﻧﻪ رﻏﻢ ان ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار هﻮ ﻣﻜﻮن هﺎم ﻣ ﻦ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻻ ان ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ان ﻧﻀﻊ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻧﺎ ان اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ وﻣﻦ هﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﻳﺘﺨﺬون ﻗﺮارات آﺜﻴﺮة ﺑﻞ آﻠﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن اﻟﻴﻪ‬ ‫هﻮ اﺗﺨﺎذ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫)‪(72‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 71‬ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺪر ﺳﺎﺑﻖ ص ص ‪258‬‬ ‫– ‪ 259‬‬ ‫‪ - 72‬ﺟﻮزﻳ ﻒ ال ﺑ ﺎور ‪ ،‬ﻓ ﻦ اﻻدارة ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬دار اﻟﺒ ﺸﻴﺮ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪،‬‬ ‫‪ 1997‬ص ص ‪. 401 – 389‬‬ ‫ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫‪ : 4 - 5 - 1‬اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺘﻨﻮع اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻹدارة وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻮﺣﺪ ‪ ،‬اﻻ اﻧﻪ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺮارات وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺳﺲ اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻘﺮارات وﻓﻘﺎ ﻷهﻤﻴﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﻗﺮارات اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫ ﻗﺮارات ﺗﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‬‫‪ -2‬اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻻداري ‪:‬‬ ‫ اﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ -3‬اﻟﻘﺮارات ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻋﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺄآﺪ ‪.‬ﻗﺮارات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪.‬‬‫‪ -4‬اﻟﻘﺮارات وﻓﻘﺎ ﻟﻈﺮوف ﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﻗﺮارات ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ وﻗﺮارات ﺷﺒﻪ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺮﻣﺠﺔ‬‫‪ -5‬ﻗﺮارات ﺣﺴﺐ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﻗﺮارات ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺮارات ﺗﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ‪.‬‬‫‪ ‬‬ ‫ د‪ .‬ﻧﺎدرة اﻳﻮب ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪، 1997 ،‬‬‫ص ص ‪. 133 – 103‬‬ ‫ د‪ .‬ﻇﺎهﺮ ﻣﺤﻤﻮد آﻼﻟﺪﻩ ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‬‫‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ص ص ‪. 266 – 253 ،‬‬ ‫ ﻗﺮارات اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬‫وﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﻋﺮﺿﺎ ﻣﻮﺟﺰا ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اهﻤﻴﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫)‪(73‬‬ ‫ﺗﺘﻔﺎوت اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اهﻤﻴﺘﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺛﺮ اﻟﻤﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻗﺮارات اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬وه ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﺄه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﺧﺎﺻ ﺔ اﻻه ﺪاف ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي ‪ ،‬وه ﻲ ﻗ ﺮارات اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻜ ﺮر ‪ ،‬وﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وهﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬‫ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮون ﺑ ﺎﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﺨ ﺬ ﻓﻜﻠﻤ ﺎ زاد ﻋ ﺪدهﻢ‬‫آﻠﻤﺎ زادت اهﻤﻴﺔ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫ ﺣﺠﻢ اﻻﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮار أو اﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ‬‫ اﻟﻀﻐﻂ اﻟﺰﻣﻨ ﻰ واﻻﻟﺤ ﺎح اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻳﻜ ﺴﺐ اﻟﻘ ﺮار اهﻤﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ‬‫اﻟﺬى ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﺘﺮﻳﺚ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذﻩ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻜﺮرة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻗﻞ اهﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬‫ب‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫)‪(74‬‬ ‫وﺗﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات واﺣﺪة ﻣﻦ اهﻢ ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وهﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى وه ﻰ ذات اﻟﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻻداري ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 73‬ﺧﻀﻴﺮ آﺎﻇﻢ ﺣﻤ ﻮد ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬اﺛ ﺮاء ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪،‬‬ ‫‪ ، 2008‬ص ‪. 176‬‬ ‫‪ - 74‬ﻓﺮﻳ ﺪ ﻓﻬﻤ ﻰ زﻳ ﺎرﻩ ‪ ،‬وﻇ ﺎﺋﻒ اﻻدارة ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ، 2008‬ص ص ‪. 141 – 140‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ :‬ه ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘﻢ اﺗﺨﺎذه ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون اﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤ ﺸﺎرآﺔ أو ﻣ ﺸﺎورة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﻘﺮار اﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬هﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻔﺎﻋﻞ أو ﻣ ﺸﺎرآﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫واﻟﺘﻲ هﻰ ﻧﺘﺎج أو ﺧﻼﺻﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮع أراءهﻢ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ :‬ﻓﻬﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺨ ﺬهﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺗﻤﺜ ﻞ اﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎ‬ ‫ﻟﺴﻠﻮآﻪ اﻟﺬاﺗﻰ وﻣﻴﻮﻟﻪ وﺗﺮﺟﻤﺔ ﻟﺨﺒﺮﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ :‬اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ه ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺨ ﺬهﺎ‬ ‫اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻃﺎر وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬وهﻰ ﺗﻤﺜﻞ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎ ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﻠﻖ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻧ ﺸﺎﻃﻬﺎ وﺗﺘﺨ ﺬ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻳﻜﻮن ﻣ ﺼﺪر ﻗ ﻮة ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫وﻟﻴﺲ ﺻﻔﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻣﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﺎﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﺎﻧﻬﺎ ذات ﺻﻔﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬ ‫)‪(75‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻳﺠﺎد ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﺮن وذي ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺆآ ﺪ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺛﺮ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺘﻮﺟﺐ اﻻﻟﻤ ﺎم اﻟﻤﻌﻘ ﻮل‬ ‫ﺑﻞ واﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫)‪(76‬‬ ‫‪ - 3‬اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﻮﺛﻮق واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻨﺪة اﻟﻴﻬﺎ‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﺷﻜﺎل ‪:‬‬ ‫ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻇﻞ درﺟﺔ اﻟﺘﺄآﺪ ‪:‬‬‫‪ ‬‬ ‫‪ - 75‬د‪ .‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟ ﻮاد ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ – ﻣ ﺪﺧﻞ ﺗﺘ ﺎﺑﻌﻲ ‪ ،‬اﻻهﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 336‬‬ ‫‪ - 76‬د‪ .‬ﻓﻬﺎد ﺑﻦ ﻣﻌﺘﺎد اﻟﺤﻤﺪ ‪ ،‬ﻣﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ، 1993 ،‬ص ص ‪ . 16 – 11‬‬ ‫وه ﻰ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻓﻴﻬ ﺎ دﻻﻻت ﻗﺎﻃﻌ ﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣﻮﺛﻘ ﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ه ﻮ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺄآﻴﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻟ ﺬا ﻓﻬ ﻮ‬ ‫ﺳ ﻴﺨﺘﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜ ﻞ اﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺋ ﺪ ﻣﺘﻮﻗ ﻊ ‪ .‬وﺑﻬ ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﺗﺠ ﺪر اﻻﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ان‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻧ ﺎدرا ﻣ ﺎ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﺄآ ﺪ اﻟﺘ ﺎم ‪ ،‬ﻧﻈ ﺮا ﻻن‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﺗﻌﻘﻴ ﺪاﺗﻬﺎ اﻟﻤﺘﺰاﻳ ﺪة ن ﻧﺎهﻴ ﻚ ﻋ ﻦ ﻇ ﺮوف‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﻌﺪد‬ ‫ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻇﻞ ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ ‪:‬‬‫وهﻰ ﻣﻦ اﺧﻄ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻻن اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ آﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪدﻩ وﺗﺨﻀﻊ هﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات وﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وه ﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮة وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺮار هﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻜﻤﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﺧﺒﺮﺗﻪ ﻣ ﻊ ﻣﺤﺎوﻟﺘ ﻪ‬ ‫ﻟﻮﺿﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺼﻮرات ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ان اﻣﻜﻨﻪ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺮارات ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪:‬‬‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪى ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻧ ﺴﺒﺔ ﺗﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﺤ ﺪث ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ درﺟﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺑ ﺪﻳﻞ اﻟ ﻰ اﺧ ﺮ وهﻨ ﺎ ﺗ ﺴﺎهﻢ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻟﺤﺪوث ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻓ ﻀﻠﻴﺔ آ ﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ ﻋ ﻦ اﻻﺧ ﺮ‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻻﻗ ﻞ ﺧﻄ ﺮا ﻓ ﻲ ﺣ ﺎل ﺗﺤﻘ ﻖ اى ﻣ ﻦ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺣﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬وﻣﻤﺎ ﺗﺠﺪر اﻻﺷﺎرة اﻟﻴﻪ ان ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻇ ﺮوف اﻟﺘﺄآ ﺪ اﻟﺘ ﺎم ‪ ،‬وﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ اﻟﺘ ﺎم ‪ ،‬اﻣ ﺮ ﻧ ﺎدر اﻟﺤ ﺪوث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ .‬اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ان ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻇﺮوف اﻟﺘﺄآﺪ اﻟﺘﺎم ﻳﻌ ﺮف آ ﻞ ﺷ ﺊ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻳ ﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺒ ﺪو ان‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻣﺮا ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻟ ﺪي ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬ﻻن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﻤﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﺮك ﻓﻲ ﻇﻠﻬﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ - 4‬اﻟﻘﺮارات وﻓﻘﺎ ﻟﻈﺮوف ﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‪ :‬هﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻜ ﺮر ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳ ﻮﻣﻲ أو أﺳ ﺒﻮﻋﻲ‬ ‫أو اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ وﻻ ﺗﺤﺘ ﺎج ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﻰ ﺟﻬ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﻴ ﺔ اﺛﺎره ﺎ ﻟ ﺪى ﻣﺘﺨ ﺬى اﻟﻘ ﺮار أو ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ ﻣﺤ ﺪدة اﻟﻤﻌ ﺎﻟﻢ ﻓ ﻲ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وهﻲ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﺗﺨﺎذه ﺎ اﻟﻤ ﺮور ﺑﻤﺮﺣﻠﺘ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ وﻓﻮري‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻘﺮارات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ‪ :‬هﻰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﺠﻬ ﻮدا ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ آﻮﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺘﻜ ﺮرة أو ان ﻇﺮوﻓﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘ ﺸﺎﺑﻬﺔ وﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻇ ﺮوف ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪﻳﻬﺎ ﻣ ﺴﺒﻘﺎ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻗ ﺪرا ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻏﻴ ﺮ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺤ ﺴﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠ ﺔ ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺗﺘﻌ ﺮض‬ ‫اﻻدارات ﻳﻮﻣﻴﺎ ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬إﻟ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وه ﻲ ﻋ ﺎدة ﻗ ﺮارات اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨ ﺘﺺ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﺑ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ‪ ،‬وﻟﻬ ﺎ اﺛﺎراه ﺎ اﻟﻤﺘﺪاﻋﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﻜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻻﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ن وه ﻲ ﻋ ﺎدة ﻗ ﺮارات ﻏﻴ ﺮ ﻣﺆآ ﺪة ﺗﻜ ﻮن ﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﺸﺨ ﺼﻲ‬ ‫دورا ﺑﺎرزا ﻓﻲ اﺗﺨﺎذهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ - 5‬اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﻣﺼﺪرهﺎ أو ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﺑﻌ ﺪ ان ﺗ ﺴﺘﻜﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳ ﺼﺎر‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺣﺘﻲ ﺗﺴﻤﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ آ ﻞ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎص ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫ادارة اﻻﻧﺘﺎج ‪ :‬ﺗﺨﺬ ه ﺬﻩ اﻹدارة اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺤﺠ ﻢ اﻻﻧﺘ ﺎج ‪،‬‬ ‫وﺟﻮدﺗﻪ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬وﻧﻮع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫ادارة اﻟﻘﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ‪ :‬ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ واﻻﺟ ﺎزات ‪ ،‬واﻟﺮواﺗ ﺐ ن واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ن ﺑ ﻞ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺼﺎدر‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ ‪ ،‬واوﺟ ﻪ اﻧﻔ ﺎق‬ ‫اﻻﻣﻮال ن وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫ادارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ :‬ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘ ﺴﻮﻳﻘﻲ واﻟﺘﺮوﻳﺠ ﻲ ورﻏﺒ ﺎت‬ ‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ادارة اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ :‬ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻧ ﺸﺎﻃﻬﺎ أو اﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫اﻻﺳﻠﻮب اﻻداري اﻟﺬي ﻳﻌﻈﻢ اﻟﻌﻮاﺋﺪ ‪.‬‬ ‫ادارة اﻟ ﺸﺮاء واﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ ‪ :‬ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﺠﻢ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠ ﺸﺎء‬ ‫واﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟ ﺸﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪ : 5 - 5 - 1‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬ ‫)‪(77‬‬ ‫ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺗ ﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘ ﺮارات ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻻداري اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﻐﻠﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺆﺛﺮاﺗﻬﺎ‬ ‫اوﻻ ‪ :‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻘﺮارات وﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ ارﺑﻌﺔ اﻗﺴﺎم ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﻨﻄﺎق ‪ :‬‬ ‫وﺗﻘﺴﻢ اﻟﻘﺮارات وﻓﻘ ﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﻌﻴ ﺎر إﻟ ﻰ ﻗ ﺮارات ذات ﻃ ﺎﺑﻊ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓﻬ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ‬ ‫ﻗﻮاﻋ ﺪ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻣﻠﺰﻣ ﺔ ﺗﻄﺒ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻏﻴ ﺮ ﻣﺤ ﺪود ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﺻﺪار اﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻮاﺟﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارات ‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 77‬د‪ .‬ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻲ ﻣﺸﺮﻗﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ – ﻣ ﺪﺧﻞ آﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻻدارة ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة‬ ‫ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ، 1997 ،‬ص ص ‪ . 37 – 11‬وﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ‬ ‫ﺣﻮل اﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﺣﺒﺘﻮر ‪ ،‬اﺻﻮل وﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬دار ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻋ ﺪن ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﺪن ‪ ، 2000 ،‬ص ص ‪. 163 – 153‬‬ ‫ د‪ .‬ﻋﻼء ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن‬‫‪ ، 2005 ،‬ص ص ‪. 44 – 24‬‬ ‫د‪ .‬اﺣﻤ ﺪ اﻟﻘﻄ ﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻻدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬دار ﻣﺠ ﺪﻻوي ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 1996 ،‬ص ص ‪. 144 – 132‬‬ ‫وﻗ ﺮارات ﻓﺮدﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻤﻞ ﻓ ﺮدا أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ آﻘ ﺮارات اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت‬ ‫واﻟﻔﺼﻞ ‪ ‬‬ ‫ب‪ -‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ :‬‬ ‫وهﻲ ﻗﺮارات ﺑﺴﻴﻄﺔ ذات آﻴﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ واﺛﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺳﺮﻳﻊ آﺘﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻒ واﺣﺪ أو‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﻋﻘﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺮد ﺑﺬاﺗﻪ ‪ .‬وهﻨﺎك اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮآﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﺗﺮآﻴﺒﻬﺎ‬ ‫ﻧﻮاﺣﻲ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة وﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ اﺟ ﺮاء ﻣﻨﺎﻗ ﺼﺔ ‪ ،‬أو ارﺳ ﺎء ﻗ ﺮار‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺣﺪ ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﺳﺎس أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد ‪:‬‬ ‫هﻨﺎك ﻗﺮارات ﻣﻠﺰﻣﺔ وﻃﺎﻋﺘﻬﺎ واﺟﺒﺔ ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻗﺮارات ﻻ ﺗﺤﺘﻞ ﺻﻔﺔ اﻻﻟﺰام ﻣﺜﻞ‬ ‫اﻟﻨﺸﺮات واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻴﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪.‬‬ ‫د – اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻺﻟﻐﺎء أو اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫ﻓﻤﻦ اﻟﻘﺮارات ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺎرﺿﺘﻪ أو اﻟﻤﻄﺎﻟﺒ ﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎﺋ ﻪ أو اﻟﺘﻌ ﻮﻳﺾ ﻋﻤ ﺎ ﺳ ﺒﺒﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﺛﺎر ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺸﻜﻠﻲ ﻟﻠﻘﺮارات ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ :‬‬ ‫وهﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌ ﺪة اﺟ ﺮاءات ﻗﺒ ﻞ اﺗﺨﺎذه ﺎ وذﻟ ﻚ ﺑﻘ ﺼﺪ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻘ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺧﺎﺻ ﺎ واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺘﻜ ﺮر ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار وﻳﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓ ﺎﻹﺧﻼل ﺑﻬ ﺎ ﻳﻌ ﺮض‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻰ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹدارة‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ : 1 - 2‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺷﻚ ان ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻻن اﺧﺘﻼﻓ ﺎ آﺒﻴ ﺮا ﻋ ﻦ ﻣﻼﻣﺤﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺳ ﻨﻮات‬ ‫ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﻣ ﺮت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﺑﺜ ﻮرﺗﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺜ ﻮرة اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﺳ ﺘﻠﺰﻣﺖ ﺗ ﻮاﻓﺮ ادارة ﺻ ﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻬﻤ ﺔ ه ﺬﻩ اﻹدارة ه ﻲ زﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘ ﺎج واﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻓﺎﺋﺾ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪،‬ﺛﻢ ﺟﺎءت ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺛ ﻮرة اﻟﻤ ﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻄﻠﺒﺖ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘ ﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ اﺳ ﺘﻠﺰم ﺑ ﺮوز ادارة ﺗ ﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﺘﻤﻜﻨ ﺔ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺴﻠﻌﺔ أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ‪ ،‬وﻳﻌ ﻴﺶ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻴ ﻮم ﺛ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻧﻮﻋ ﺎ‬ ‫اﺧﺮ ﻣﻦ اﻹدارة هﻲ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻹدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻮﺿ ﻊ وﺗﻨﻘ ﻴﺢ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻻ ﻧﺠ ﺎز ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ﻓﻴﻬ ﺎ ‪.‬‬ ‫)‪(78‬‬ ‫أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت‬ ‫)‪(79‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎز اهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫إن آﻠﻤ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺪﻩ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌ ﺴﻜﺮﻳﺔ وﺗﻌﻨ ﻰ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻻﻃ ﺎر ﺗﻜ ﻮﻳﻦ‬ ‫اﻟﺘﺸﻜﻴﻼت وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮارد ﺑﺼﻮرة ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻲ اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺤ ﺮك ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ وﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﻬﺪﻳ ﺪات أو ﻓ ﺮص‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺬي ﻳﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻧﻘﺎط اﻟ ﻀﻌﻒ وﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺳ ﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ ورؤﻳﺔ واهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(80‬‬ ‫اﻹدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﻠﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫)‪(81‬‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻤﻴﺰة ‪.‬‬ ‫)‪(82‬‬ ‫آﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ ﻗﺎﻣﻮس ) ‪ ( Webster‬ﺑﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 78‬اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪،‬‬ ‫‪ ، 2006‬ص ‪ . 3‬‬ ‫‪ - 79‬ﻧﺒﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ واﺧﺮون ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪،‬‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2007 ،‬ص ‪ . 11‬‬ ‫‪ - 80‬اﺣﻤﺪ ﻣﺎهﺮ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2006 ،‬ص ‪ . 20‬‬ ‫‪ - 81‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺿﺎ رﺷﻴﺪ وﺁﺧﺮون ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2008 ،‬ص ‪ . 65‬‬ ‫و ﻳﺮى ﺑﻴﺘﺮ دراآﺮ ﺑﺎن اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻮارد واﻟﺠﻬﻮد اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻓﻌﺎل ‪.‬‬ ‫)‪(83‬‬ ‫ﻣﺮ اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرﻳﺔ ﻋﺪﻳﺪة ﺧ ﻼل اﻟ ﺴﻨﻴﻦ اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ وﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫)‪(84‬‬ ‫ﺗﻠﺖ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺪدهﺎ ﺟﻮﻟﻴﻚ ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺳﺎﺳﻲ ‪.‬‬‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬‫أ ‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺳﺎﺳﻲ ‪:‬‬ ‫اﻋﺘﻤﺪ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪت اﻻﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻷﻋ ﺪاد اﻟﻤﻮازﻧ ﺎت اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺎﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ واﻻﻳ ﺮادات‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻟ ﺴﻨﺔ ﻗﺎدﻣ ﺔ وﻗ ﺪ ﻣﻜﻨ ﺖ ﻣﻌ ﺪﻻت ﻧﻤ ﻮ اﻻرﺑ ﺎح اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﻰ اﻟﺒﻘ ﺎء‬ ‫واﻻﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬ ‫ان ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﺘ ﺮة آ ﺎن ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺒ ﺮة وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬﻳﻴﻦ‬ ‫وﻓﺮﻳ ﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻤﺤ ﻴﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ وﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺎن اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺣﺼﻠﺖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻻﻋﻤﺎل وزﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻻﺳﻮاق ﻗﺪ ﺟﻌﻠﺖ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ ﺑﻤﻜ ﺎن‬ ‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺎﻣﻮس وﻳﺒﺴﺘﺮ ) ‪( Webster‬‬ ‫‪ - 83‬زآﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻖ اﻟﺪورى ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ – ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﻋﻤﻠﻴﺎت وﺣﺎﻻت دراﺳﻴﺔ ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2005 ،‬ص ‪26‬‬ ‫‪ - 84‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺿﺎ رﺷﻴﺪ واﺧﺮون ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص ‪ ‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺑ ﺪأت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﺘﻴﻨﺎت اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ وﺗﻤﻴ ﺰت ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳ ﻞ اﻷﺟ ﻞ‬ ‫واﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ واﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﺴﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻗﺎدﻣﺔ وﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺎهﺞ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎم ‪ ،‬اﻻرﺗﺒ ﺎط ن وﻧﻤ ﺎذج اﻟﻤﺤﺎآ ﺎة‬ ‫وهﺬا اﻟﺘﺤﻮل ادى ﺑﺪورﻩ اﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ واﺿﺢ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻗﻴﺎم اﻹدارة ﺑﺪراﺳﺔ اﻻﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬهﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺟ ﻞ اﻟﻄﻮﻳ ﻞ وه ﺬا ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ اﻣﺜﻼ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫)‪(85‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ج ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت اﺗﺠﻬﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ آﺄﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟ ﺴﻮق اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺘﺰاﻳ ﺪة ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬وﻗﺪ دﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ اﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﺄن ﻋﺪد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻔﻮق ذﻟ ﻚ اﻟﻌ ﺪد اﻟ ﺬي ﻻ ﻳﺄﺧ ﺬ ﺑ ﻪ ‪ ،‬آﻤ ﺎ اﺷ ﺎرت‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺄﺧﺬون ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻳﻌﺘﻘ ﺪون ﺑﺎﻧ ﻪ ﻳ ﺪي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﻨﻤ ﻮ واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ‪ ،‬وﻗ ﺪ دﻟ ﺖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ان اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺧ ﺬت‬ ‫ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺗﻔﻮق اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﺧ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻻداء‪.‬‬ ‫)‪(86‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻤﻴﺰت ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮارد ودورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻣﻨﺤﻨﻴﺎت اﻟﺨﺒﺮة وهﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻳﻤﻜ ﻦ ان‬ ‫ﻳﻠﻌﺐ دورا رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻗﺪ اﺗﺴﻤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ وﺣﺪات اﻋﻤﺎل اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻧﻈﺎم‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎل ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺮي ) ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ ( أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ ﻋﺒ ﺎرﻩ ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة‬ ‫ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 85‬ﻧﻴﻠ ﺰ ﺟ ﻮران ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻداء اﻟﺒ ﺸﺮي اﻟﻔﻌ ﺎل ﺑﻘﻴ ﺎس اﻻداء اﻟﻤﺘ ﻮازن ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪،‬‬ ‫ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ) ﺑﻤﻴﻚ ( ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2003 ،‬ص ص ‪ . 55 – 53‬‬ ‫‪ - 86‬اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪، 1998 ،‬‬ ‫ص ‪. 12‬‬ ‫وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﻗﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧﻈ ﺎم‬ ‫ﺟﻴ ﺪ وﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬اﻣ ﺎ ) ﻣ ﺎﻧﻜﻴﻦ ( ﻓﻴ ﺮي ان اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑ ﻪ ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟ ﺴﻮق وﻏﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ان اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻘ ﺪم‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺴﺎؤل اﻟ ﺬي ﻣ ﺆداﻩ ﻣ ﺎذا ﻳﺠ ﺐ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ؟ ‪ ،‬آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻟﻴ ﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺨ ﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﻨ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﺠﻬ ﻮد داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ – اﻟﺴﻮق – وﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪ (87).‬وﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﺨﻠ ﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺒﺆ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤ ﺪد اﻟﻘﻴ ﻮد أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﺪ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺨﺎص ﺑﻤﺎذا ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﻪ‬ ‫ﻳﺤﺪد ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻴﻮم ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬أو ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺮض ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻴﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ‪ ،‬وﺗﺨ ﺼﻴﺺ ﻣ ﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻻﺟﻞ ‪ ،‬آﻤﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻲ اﻻﺳﻠﻮب اﻟ ﺬي ﺳ ﺘﻮاﺟﻪ‬ ‫ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ) ﺳﺘﻴﻨﻴﺮ ( ﻓﻴﺮي ان اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻘ ﻮم ﺑﻮاﺳ ﻄﺘﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻻه ﺪاف ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻳ ﻀﺎ‬ ‫اﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت ﻗ ﺼﻴﺮة اﻻﺟ ﻞ ‪ ،‬وﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(88‬‬ ‫اﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪ ،‬ﻓﻴﻜﻤﻦ ﻓﻲ ان اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي‬ ‫‪ ،‬هﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﺣ ﺪوث ه ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات ﻣ ﺴﺒﻘﺔ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ﻓﻌ ﻼ ‪ .‬ﻓ ﻲ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪Makin Strategic Planning : An overview managerial planning . vol - 87‬‬ ‫‪ R.S . 33 .No 2 . 1984 PP . 16 – 27 ‬‬ ‫‪G . Steiner . management strategy and policy . New Yourk . ‬‬ ‫‪- 88‬‬ ‫‪ New Yourk press . 1982 . ‬‬ ‫ﺣﻴﻦ ان اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺒﺼﺎر ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬ ‫)‪(89‬‬ ‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﻨﻲ ‪.‬‬ ‫)‪(90‬‬ ‫‪ o‬آﺸﻒ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ o‬اﻟﺘﺒﺼﺮ ﺑﻤﻼﻣﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫‪ o‬ﺗﺼﻮر ﺗﻮﺟﻪ وﻣﺴﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫‪ o‬ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺔ واهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫‪ o‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎل اﻻﻋﻤﺎل واﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬أو ﺳﻮف ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل ان اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ هﻮ اﻻﺳﻠﻮب اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘ ﻪ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻣ ﻦ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺪءا ﻣ ﻦ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ ﻣﺠ ﺮد اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻻزﻣ ﺎت وﺻ ﻮﻻ إﻟ ﻰ رؤﻳ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 1 - 2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﺼﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻻﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫)‪(91‬‬ ‫ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﻤﺪ وﺧﻄﻮات ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬وﻳﺘ ﻀﻤﻦ ذﻟ ﻚ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫واهﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬واﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﻮﺟﻬ ﻪ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺨ ﺼﻴﺺ‬ ‫اﻟﻤﻮارد ‪.‬‬ ‫ ﻧﻈ ﺎم ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺗﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻋﻤﺎﻟﻬﺎ واﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 89‬د‪ .‬ﻧﺎدﻳ ﻪ اﻟﻌ ﺎرف ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ص ‪ . 8‬‬ ‫‪ - 90‬د‪ .‬ﺟ ﻼل اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﻌﺒ ﺪ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺑﻨ ﺎء اﻟﻤﻬ ﺎرات‬ ‫اﻻدارﻳﺔ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 2003 ،‬ص ‪ . 122‬‬ ‫‪ - 91‬د‪ .‬ﻧﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎرف ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ . 9‬‬ ‫ ه ﻮ اﺳ ﻠﻮب ﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻹدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﻳﺤ ﺪد‬ ‫وﻳﻤﻴﺰ ﻣﺴﺎهﻤﺔ آﻞ ﻣﺴﺘﻮي ووﻇﻴﻔﺘﻪ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ هﻮ اﺳﻠﻮب ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﺋﺪ واﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻌﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻣﺰاﻳ ﺎ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﺮر ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣ ﻦ ﻣﻼﻣ ﺢ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟ ﻀﻌﻒ ‪ ،‬ﺑ ﺎﻟﻔﺮص ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻬﺪﻳﺪﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻣﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ اهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻓﻴﻤﻜﻦ اﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(92‬‬ ‫ ﻳﺰود اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن هﺬا‬‫اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﻘﻴﻴﻢ آﻞ ﻣﻦ اﻻهﺪاف ‪ ،‬اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎت‬ ‫ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد ‪ ،‬إذ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺎن ﻣﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اوﻟﻮﻳ ﺎت‬ ‫اﻻه ﺪاف اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة واﻟﻤﺘﺪاﺧﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤ ﻮارد إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻه ﺪاف ذات‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ اﻻآﺒﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻜﺎﻣ ﻞ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪،‬‬‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﻌﻮاﺋ ﺪ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﻴﺤﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻻﻓ ﺮاد داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ وﻣﻨﻊ ﻇﻬﻮر اﻟﺘﻌﺎرض ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻔﻴﺪ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ اﻋ ﺪاد آ ﻮادر ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺮض ﻣ ﺪﻳﺮي‬‫اﻻدارات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻨ ﻮع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ إﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 92‬اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ . 14‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ زﻳﺎدة ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺗ ﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت‬‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ داﺧ ﻞ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ن ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻮح ﺻ ﻮرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻣ ﺎم‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 1 - 2‬ﻣﺮاﺣﻞ وﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ واﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪( 93‬‬ ‫أ‪ -‬ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻه ﺪاف ‪ :‬وه ﻲ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻻوﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻻن‬ ‫اﻻهﺪاف اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ أو ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ‪ :‬إن ﻣﻦ اهﻢ ﻣﺎ ﺗ ﻀﻄﻠﻊ ﺑ ﻪ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﺳ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﺘﻬﺪﻳﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﺸﺄ هﺬﻩ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪﻳﺎت ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ اه ﻢ ﻣ ﺎ ﻳﻨ ﺼﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻻهﺘﻤ ﺎم ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ووﻓ ﺮة اﻟﻤ ﻮارد ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻄ ﻮرات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎﺣﻲ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ ﺣ ﻮل‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ أو ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ :‬وﻳﻨ ﺼﺐ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘ ﻮة ‪ ،‬واﻟ ﻀﻌﻒ ‪ ،‬ودرﺟ ﺔ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺘﺨ ﺼﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد ﺧ ﻼل اﻻﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻤﺘ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻤ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻋ ﺪد اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ اﻣﺎﻣﻬ ﺎ ‪ ،‬آﻤ ﺎ وﻗ ﺪ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺾ ﻣ ﻮاﻃﻦ‬ ‫اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﺤ ﺪدات اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫هﻨﺎ ‪ ،‬ﻣﺪي اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﺧﻼل اﻻﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ :‬ﺑﻌ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻه ﺪاف ‪ ،‬واﻧﺠ ﺎز اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ‬ ‫واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﻲ ‪ ،‬ﻻ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟ ﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻐﺮض ﻣﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ ه ﻮ اﻟﻤﺆاﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 93‬د‪ .‬ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ‪ ،‬اﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ – اﻟﻤﻬﺎرات – اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪،‬‬ ‫ص ص ‪ . 142 – 139‬‬ ‫واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ ن ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻔﻴﺪ اﻻوﻟ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻴﺤﻬ ﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫وﺗﺴﺘﻌﺪ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪاﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻳ ﺸﻤﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﻣ ﻮارد اﻟﻘ ﻮة واﻟ ﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻟﺬل هﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ‬ ‫ﺣﺎﻟﻴ ﺎ ‪ ،‬وﻣﻤ ﺎ ﻻﺷ ﻚ ﻓﻴ ﻪ إن ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺧﻼﻗ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫واﻻﺑﺪاع ‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠﺐ رؤي ﺗﺴﺘﺸﺮف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﺘﺼﻮر اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻇﺮوﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫و‪ -‬وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ‪ :‬ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻓﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫ﻻﻧﺘﻬﺎج اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ دون ﻏﻴﺮهﺎ ‪ ،‬ﻻن ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﺟﺘﻬ ﺎد ﻷن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺤﻔﻮف ﺑﺎﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ واﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻏﻴ ﺮ واﺿ ﺤﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﺿﻮء اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ان ﻟ ﻺدارة ﻓﻠ ﺴﻔﺘﻬﺎ‬ ‫ورﻏﺒﺎﺗﻬﺎ وﻗﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻦ أﺧﺮ ‪.‬‬ ‫ز‪ -‬ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ :‬ﺗ ﺴﺘﻨﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﻔ ﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻮﻟﻲ اﻻدارات اﻷدﻧﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬اﻻ اﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ‬ ‫اﺿﻄﻼع اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺈﻗﺮار اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ )ﺑ ﺴﺒﺐ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻘ ﺮار ( ﻓﺈﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﺤﺘ ﺎج ﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة اﻻدارات اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬واﻵﺟﺎل اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ح‪ -‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺤﺘ ﺎج اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ اﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﺘﻔ ﺎدي‬ ‫ﺗﺪهﻮرهﺎ أو ﺗﻘ ﺎدم اﺳ ﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺮﺗﻜﺰاﺗﻬ ﺎ ‪،‬ﻗﻴﺎﺳ ﺎ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ن ﻓﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺗﻔ ﺮز‬ ‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﺑﺄﺷ ﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار‬ ‫ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮاﻃﻦ اﻻﻧﺤﺮاف وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﺳ ﺘﻔﺤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟ ﻀﺮورة ان ﺗﻨﺒ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ اﻻه ﺪاف اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻐ ﺮض ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 4 – 1 - 2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫رﻏﻢ وﺟﻮد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻔﻬ ﻮم‬ ‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻻ ان هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺻ ﻌﻮﺑﺎت وﻋﻘﺒ ﺎت ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪( 94‬‬ ‫ ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻢ ‪ ،‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ ﻣ ﻦ‬‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺘﻘﺎدﻣﺎ ﻗﺒﻞ ان ﻳﻜﺘﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ هﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﺮددون ﻓﻲ وﺿﻊ اهﺪاف ﻟﻬﻢ وﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‬‫ ﺑﺮوز اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻣﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻧﻄﺒﺎع ﺳ ﺊ ﻋﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ذه ﻦ‬‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺪي ﺗﻮاﻓﺮﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ووﻗﺖ آﺒﻴﺮ‬‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻤﻴﺰت هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ واﻟﺘﻰ ﺑﺪأت ﻓﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ رﺑ ﻂ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻹدارة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ أي اﺧ ﺘﻼﻻت ﻳﻤﻜ ﻦ ان‬ ‫ﺗﻠﺤﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬ ‫ اﻳﺠ ﺎد اﻃ ﺎر ﻣﺤ ﺪد وواﺿ ﺢ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻳ ﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ﻣ ﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﻌﺒﺌﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟ ﺬى ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫ﻣﻤﻴﺰات ‪.‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﻴﺰ وﺧﻠﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع واﻟﺨﻼق ‪.‬‬‫ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﻤﻲ ﻳ ﻀﻤﻦ اﻟﺘ ﺰام اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺠ ﺎﻩ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﻜ ﻞ واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤ ﺎ‬‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﻤﻴﺰت هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻦ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤ ﻲ‬ ‫اﻟﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨ ﻮﻋﻲ وﻗﺎﺑﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻧﺔ رﺳ ﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ورؤﻳﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻟﺬا ﻓﺎن هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﺮآﺰ ﺑﺸﻜﻞ رﺋﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻻ ان اﻟﻔﺘ ﺮة اﻻﺧﻴ ﺮة‬ ‫ﻗﺪ ﺷﻬﺪت ﻇﻬﻮر ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 94‬اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ 17‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ‪ .‬ان اﻟ ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻴ ﺴﺖ‬ ‫اﻟ ﻀﻤﺎن اﻻآﻴ ﺪ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬهﺎ واﻧﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺘﻠﺰم ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﺨﻄ ﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﻓﻌﻞ واﻗﻌﻲ ﺛﻢ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(95‬‬ ‫وﻣﻦ اهﻢ اﺳﺲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻗ ﺪرة اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻗﻨ ﺎع اﻋ ﻀﺎء‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﺑﺎن هﻨﺎك اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ آﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 5 - 1 - 2‬ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(96‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺻﻨﻒ اﻟﻌﺎﻟﻢ ) ‪ ( Whittington‬ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻰ ارﺑﻌﺔ ﻣﺪارس ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻟﻬﻤﺎ ﺻﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وهﻤﺎ ‪:‬‬ ‫ اﻻهﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬‫ وﻳ ﺮى هﻨ ﺎ ان اﻹدارة ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻌﺘﻤ ﺪهﺎ ﻓ ﻲ‬‫ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاﻓﻬﺎ وﻳﺼﻨﻒ ﻣﺪارس اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻰ ارﺑﻌﺔ ﻣﺪارس ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ‪:‬‬‫وﺗﻔﺘ ﺮض ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ان اﻟﻨ ﺸﺎط اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ ﻧ ﺸﺎط ﻋﻘﻼﻧ ﻲ ﻳ ﺴﻌﻰ اﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻗﺼﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ واﻻرﺑﺎح وﺗﺮى هﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ان اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‬ ‫اﻣ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﻤ ﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗ ﺘﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻴﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺘﺘ ﺎﺑﻊ ﺗﺒ ﺪأ ﻣ ﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻه ﺪاف‬ ‫اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 95‬د‪ .‬ﻏﺴﺎن ﻋﻴﺴﻲ اﻟﻌﻤﺮي ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة‬ ‫ﻟﻠﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2008 ،‬ص ص ‪. 68 – 66‬‬ ‫‪ - 96‬د‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺿﺎ رﺷﻴﺪ واﺧﺮون ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺼﺪر ﺳﺎﺑﻖ‬ ‫ص ص ‪ . 54 – 46‬‬ ‫ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ ‪:‬‬‫وﻗﺪ ﻇﻬﺮت اﺛﺎر ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮى ﺑ ﺎن‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺑﻴﻦ اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ اهﺪاﻓ ﻪ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ آﻤﺎ وان ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪ ،‬وﻟ ﺬا‬ ‫ﻓﺎن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻧﺘﺎج ﻟﻠﻤﺴﺎوﻣﺎت ﺑﻴﻦ اﻻﻓﺮاد وﺗﺤﺎﻟﻔﺎﺗﻬﻢ وﻟﺬا ﻓﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗ ﺪ ﻻ‬ ‫ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺎط واﻧﻤ ﺎ ﺗﻨﺒﺜ ﻖ اﺛﻨ ﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف اﻻﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ‪:‬‬ ‫وﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻔﻜ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ﻓ ﺎن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻃﻮﻳ ﻞ اﻻﺟ ﻞ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻋﻘﻼﻧ ﻲ ﻧﻈ ﺮا‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﺟﺰاء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ه ﻮ اﻻآﺜ ﺮ ﺟ ﺪوى واﻻه ﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﻮﻧ ﻪ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ان ﺗﻜ ﻮن ﻣﻨﺒﺜﻘ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻨﻈﻤﻴﺔ ‪:‬‬‫وﻳ ﺮى رواد ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ان اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺸﺒﻜﺔ واﺳ ﻌﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﻟﺘ ﺪاﺧﻼت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ه ﻲ ذات اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آ ﻮن‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻲ ﻧﺘ ﺎج ه ﺬا اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ‬ ‫واﻟﻤﺪرآﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد واﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻮﻧﻬﻢ ﻓﻲ ﺧﻀﻢ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻻ ﺗﻤ ﺎرس ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ واﺣ ﺪة ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ‪ ،‬ﻓﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬ ‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻣﺘﻌ ﺪدة وﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬ ﺎ واه ﺪاﻓﻬﺎ ﻟﻴ ﺴﺖ واﺣ ﺪة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟ ﺪوام ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﻌ ﺰي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻧﻈﻤ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻻ ﻧﻈ ﺎم ﺳﻴﺎﺳ ﻲ واﺣ ﺪ ‪ ،‬ﻓﻠﻜ ﻞ‬ ‫دوﻟﺔ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم ﻧﻈﺎﻣﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﺨ ﺎص ﺑﻬ ﺎ وﻗ ﺪ ﻳﻠﺘﻘ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻨﻈ ﺎم ﻣ ﻊ اﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻻﺧﺮى ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ‪ ،‬اﻻ اﻧﻪ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ اﺧﺮى ﻧﻈﺮًا‬ ‫ﻻﺧﺘﻼف اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌ ﻴﺶ ﻓﻴﻬ ﺎ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻟﻘ ﺪ ﺗﻐﻴ ﺮت ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻣﺠ ﺎﻻت‬ ‫ﻋﻠﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﻋﺼﺮ إﻟﻰ ﻋ ﺼﺮ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻠﺒﻨ ﺎت اﻻوﻟ ﻲ اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﻬﺎ ارﺳ ﻄﻮ‬ ‫ﻟﻬ ﺬا اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟ ﺬي اﺳ ﺘﺨﺪم ﻣ ﺼﻄﻠﺢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﻤﻌﻨ ﻲ واﺳ ﻊ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻟﺪﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫آﻴﺎﻧﺎت وﻃﻨﻴﺔ ‪ ،‬أو اﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺮي اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻰ رﻳﻤ ﻮن ﺁرون ان ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ه ﻮ "‬ ‫دراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﺼﻞ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﺎآﻤﻴﻦ واﻟﻤﺤﻜ ﻮﻣﻴﻦ وﺑﺘ ﺪرج اﻟ ﺴﻠﻄﺔ داﺧ ﻞ‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ "‪،‬‬ ‫)‪(97‬‬ ‫وﻟ ﺬا ﻳﺒ ﺮز ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﺎﻧ ﻪ اﻟﻌﻠ ﻢ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻘ ﺪ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ اﻟ ﺪاﺋﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﻠﻤﺎت ‪ ،‬واﻻﺣﻮال واﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ازدهﺮ ﻋﻠﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻌﺼﻮر ‪ ،‬اﻻ ان‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﻻ ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻌﻠ ﻢ ﻳﺘﺠﺎه ﻞ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺑﻘﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻷﺧﺮى إذ اﺻﺒﺤﺖ اﻟﻀﺮورات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ ‪ ،‬ﺗﻠ ﺰم ﺑ ﺎﻟﻨﻈﺮة‬ ‫اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠ ﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﻓ ﺮوع اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ وﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف ﻣﺠﺎﻻﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ﺿ ﺮورﻳﺔ‬ ‫ﻟﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻘﺪم اذا اﻧﻌﺰل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫إن آ ﻞ اﻧ ﺴﺎن ﻳﻌ ﻴﺶ ﻓ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﻨﻈﻢ ﻳ ﺸﻌﺮ ﺑﻮﺟ ﻮد ﺳ ﻠﻄﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬ ‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﺒﻴﺮ اي اﻟﺪوﻟﺔ ‪ ،‬ﻳﻨﻄﻮي ﻓﻲ داﺧﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﺻ ﻐﻴﺮة ﺗﻌ ﻴﺶ ﻓ ﻲ داﺧﻠ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﺷﻜﺎل هﺬﻩ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ اﻻﻏﺮاض ‪ ،‬وﻓﻲ آ ﻞ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‬ ‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﺳ ﻠﻄﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻏ ﺮاض ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ‪ ،‬وه ﻲ ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗ ﺴﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ووﻓﻘﺎ ﻟﺮأي) دﻳﺠﻰ( " ﻓﺈن آﻞ ﺳﻠﻄﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ أﻳﺎ ﻣﺎ آﺎن‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻮي ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻻﺧ ﺮي اﻟ ﺼﻐﻴﺮة‬ ‫‪ ،‬وﻋﻠﻰ هﺬا ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻋ ﻀﺎء ﻟﺠﻨ ﺔ ادارة ﻣﺆﺳ ﺴﺔ أو ﻧﻘﺎﺑ ﺔ ‪ ،‬أو وزﻳ ﺮ ‪ ،‬أو‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 97‬د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻧ ﺼﺮ ﻣﻬﻨ ﺎ ‪ ،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟ ﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ – دراﺳ ﺔ ﻧﻘﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ص ‪ . 1981 ، 15‬‬ ‫أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ه ﺆﻻء ﻳﺤﻜ ﻢ ‪ (98).‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﺳﻴﻨ ﺼﺮف اهﺘﻤ ﺎم ه ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪ 1 - 3‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫)‪(99‬‬ ‫ه ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻴﺮ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ آ ﻞ دوﻟ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟ ﺔ ﻷﺟﻬﺰﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺒﺎﺷ ﺮﺗﻬﺎ ﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وﺳﻠﻄﺎت اﻟﺤﺎآﻢ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻣﺪي ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ واﻟﺘﺰاﻣ ﺎﺗﻬﻢ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪.‬ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺸﻴﺮ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﻓ ﻲ آﻴﺎﻧﻬ ﺎ واﺳ ﺘﻤﺮارهﺎ ﺑﺪﺳ ﺘﻮر ﻣ ﺴﺒﻖ‬ ‫واﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺄﻳﺪوﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬ ‫)‪(100‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﺎﻧﻬ ﺎ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫ﻋﻤﻞ هﺎدف ﻳﻮﺟﻪ وﻳﺮﺷﺪ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ أو ﻗﻀﻴﺔ ﺗﺜﻴﺮ اﻻهﺘﻤﺎم‪.‬‬ ‫)‪(101‬‬ ‫وﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ آ ﺎن ﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﺎﻟﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺎرس اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ آ ﺎن ﻳﻘﺘ ﺼﺮ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ‬ ‫ﺷ ﻜﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬ه ﻞ ه ﻲ دوﻟ ﺔ ﻣﻮﺣ ﺪة ‪ ،‬أم اﺗﺤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺷ ﻜﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ :‬ﻣﻠﻜﻴ ﺔ أم‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 98‬د‪ .‬ﻋﺒ ﺪاﷲ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻧﺎﺻ ﻒ ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺿ ﺮورﺗﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة واﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ص ص ‪ . 6 – 4‬‬ ‫‪ - 99‬ان آﻠﻤﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐ ﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ ‪ politics ‬ﻣ ﺸﺘﻘﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﻤ ﺔ اﻻﻏﺮﻳﻘﻴ ﺔ ‪ polis ‬وه ﻲ‬ ‫ﺗﻌﻨﻰ اﻟﺪوﻟﺔ اي دوﻟﺔ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻺﻏﺮﻳ ﻖ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺮهﻢ وﻟﻠ ﺴﻴﺎﺳﺔ ارﺗﺒ ﺎط وﺛﻴ ﻖ‬ ‫ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺬآﺮ آﻠﻤﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻔﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻟﻪ ﺷﺄن ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ او ارﺗﺒﺎط ﺑﻬﺎ ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔ ﺼﻴﻞ‬ ‫اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫ د ‪ .‬ﻣﺤﻤﻮد اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻔ ﻼح ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ‪،‬‬‫‪ ، 1986‬ص ‪ 24‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬ ‫‪ - 100‬د‪ .‬ﻋﺎدل ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ص ‪.85‬‬ ‫‪ - 101‬ﺟﻴﻤﺲ اﻧﺪرﺳﻮن ‪ ،‬ﺻﻨﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ( اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2007 ،‬ص ص ‪ . 30 – 23‬‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ؟ وﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ه ﻞ ه ﻮ دﻳﻤ ﻮﻗﺮاﻃﻲ أم دآﺘ ﺎﺗﻮري ‪ ،‬وﻣ ﺪي اﻟﻔ ﺼﻞ أو‬ ‫)‪(102‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺳﻠﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺜﻼث ‪ :‬اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻ ان ﻣ ﻀﻤﻮن ﻓﻜ ﺮة اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻗ ﺪ اﺗ ﺴﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪ ،‬إذ اﻣﺘ ﺪ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬واﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت اﻟﺤ ﺎآﻢ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻨﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺸﻌﺐ ‪.‬‬ ‫واﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻴ ﺰ آ ﻞ دوﻟ ﺔ ﻋ ﻦ اﻻﺧ ﺮي ‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫دﺳ ﺘﻮرهﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻳﺒ ﻴﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ووﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وﻣﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻔ ﺮد ﻣﻨﻬ ﺎ وﻣ ﺪي ﺣﻘﻮﻗ ﻪ واﻟﺘﺰاﻣﺎﺗ ﻪ ‪ .‬وﻟﻌ ﻞ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ ﻳ ﺬآﺮﻧﺎ ﺑﻘ ﺎﻧﻮن اﻻﻟ ﻮاح اﻻﺛﻨ ﻲ‬ ‫ﻋ ﺸﺮ اﻟ ﺬي وﺿ ﻊ ﻓ ﻲ روﻣ ﺎ ﺳ ﻨﺔ ) ‪ 450‬ق ‪ .‬م ( ﻋﻠ ﻰ اﺛ ﺮ ﺛ ﻮرة اﻟ ﺸﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻄﺒﻘ ﺔ اﻻرﺳ ﺘﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ وﻣﻄﺎﻟﺒﺘ ﻪ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺎواة ﻓ ﻲ اﻟﺤﻘ ﻮق ‪ ،‬واﻟﻌﻬ ﺪ اﻻﻋﻈ ﻢ )‬ ‫‪ ( MagnaChart‬اﻟ ﺬي اﺻ ﺪرﻩ اﻟﻤﻠ ﻚ ) ﺟ ﻮن ﺳ ﺘﻮرات ( ﻣﻠ ﻚ اﻧﺠﻠﺘ ﺮا ﺳ ﻨﺔ‬ ‫‪ 1215‬م ﺑﻌ ﺪ ﺛ ﻮرة اﻻﺷ ﺮاف ورﺟ ﺎل اﻟﻜﻨﻴ ﺴﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ .‬واﻟﺪﺳ ﺘﻮر اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻲ اﻟ ﺼﺎدر‬ ‫ﺳ ﻨﺔ ‪ 1789‬ﻓ ﻲ اﻋﻘ ﺎب اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻴﺔ ‪ .‬ودﺳ ﺘﻮر اﻻﺗﺤ ﺎد اﻟ ﺴﻮﻓﻴﺎﺗﻲ اﻟ ﺼﺎدر ﻓ ﻲ‬ ‫ﻳﻮﻟﻴ ﻮ ‪ 1918‬م ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﺒﻠ ﺸﻔﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ اﻃﺎﺣ ﺖ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺼﺮ ﻓ ﻲ اآﺘ ﻮﺑﺮ ﻋ ﺎم ‪1917‬‬ ‫م وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺪرت ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ وﻣ ﻦ ﺿ ﻤﻨﻬﺎ اﻟ ﺪول‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ اﻋﻘ ﺎب اﺳ ﺘﻘﻼل ه ﺬﻩ اﻟ ﺪول ﻣ ﻦ اﻻﺣ ﺘﻼل واﻧ ﺸﺎء اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ هﺎ ﻧﺮي ان ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻲ وردت ﺑﺸﺎن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬ﺗﺘﻔﻖ ﻋﻠﻰ ان اﻟﻨﻈ ﺎم‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ‪ 103،‬أو اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 102‬ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬اﺑﻮ اﻟﻴﺰﻳﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺘﻴﺖ ‪ ،‬اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺤﺮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪. 1988 ،‬‬ ‫ د‪ .‬ﻳﺤﻴﻲ اﻟﺠﻤﻞ ‪ ،‬اﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬دار اﻟﺸﺮوق ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪. 1990 ،‬‬‫ د‪ .‬ﻓﺎﻳﺰ اﻟﺮﺑﻴﻊ ‪ ،‬اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻔﻜﺮى واﻟﻤﻘﺎرﺑ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ،‬دار‬‫اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ، 2004 ،‬ص ‪ 31‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‪.‬‬ ‫‪ - 103‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻃﻒ اﻟﺒﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪1988 ،‬‬ ‫‪،‬ص‪ .3‬‬ ‫‪ (104).‬وﻟﻢ ﻳﺘﻔﻖ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن واﻟﻌﻠﻤﺎء ﻓﻲ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ (105) ،‬وﻗﺪ اﻧﺒﺜ ﻖ ﻣ ﺼﺪر‬ ‫اﻻﺧﺘﻼف ﻟﻜ ﻮن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪم ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺮ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ‬ ‫وﺣﺪﻩ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ اﺗﺨﺬت ﻣﻀﻤﻮﻧًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ وﻗﺪ ﻇﻬﺮت ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤﻔﻜ ﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫)‪(106‬‬ ‫اﻣﺜﺎل اﻧﺠﻠﻮ اﻟﺬي ﻳﺮى ﺑﺄن اﻟﺪوﻟﺔ هﻲ ﻧﺘﺎج اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬ ‫رأي ﻣﺎآﻔﻴﺮ ‪ MacIver‬ﺑﺄن اﻟﺪوﻟﺔ ﻋﺒﺎرﻩ ﻋﻦ ﺟﻤﻌﻴﺔ أو راﺑﻄﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫اﻟﺬي ﺗﻌﻠﻨﻪ وﺗﻘﻮم اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ ﻗ ﻮة ﻗ ﺴﺮﻳﺔ ﺗﺤﻤ ﻰ اﺳ ﺲ اﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﻲ ﻧﻄ ﺎق اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫)‪(107‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ آﺎﻧ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ إﻟ ﻰ ﻋﻬ ﺪ ﻗﺮﻳ ﺐ ‪ ،‬ﺗﻬ ﺘﻢ اﺳﺎﺳ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻟﻠﻨ ﺼﻮص اﻟﻨﺎﻇﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اي ان دراﺳ ﺔ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﺪوﻟ ﺔ ﻣ ﺎ ‪،‬‬ ‫آﺎﻧ ﺖ ﺗﻜ ﺎد ﺗﻘﺘ ﺼﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ اﻟﺒﺤ ﺖ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮح اﻟﻨ ﺼﻮص‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﻴﻦ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻜ ﻢ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬دون‬ ‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺬآﺮ اه ﺪاف اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وﻏﺎﻳﺎﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣﺠ ﺎﻻت ﻧ ﺸﺎﻃﻬﺎ ‪ ،‬اوﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻘﻮي‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺳﻴﺮ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 104‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ﻣﺘ ﻮﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ ﺘﻮري واﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﺟ ﺰء ‪ ، 4‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫‪ ، 1965‬ص ‪ . 18‬‬ ‫‪ - 105‬ﻟﻴﺲ هﻨﺎ ك ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﺮﺟ ﻊ اﻟ ﻲ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻌﺪﻳ ﺪة واﻟﻤﻴ ﺎدﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺪوﻟﺔ اﺣﺪ ﻣﻮاﺿﻴﻌﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ آﻌﻠ ﻢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ وﻋﻠ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ وﻋﻠ ﻢ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻤ ﻊ رﻏ ﻢ آ ﻞ ﺷ ﺊ ﻋﻠ ﻲ ان اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻻﺻ ﻄﻼﺣﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻟ ﻢ ﻳﺜﺒ ﺖ‬ ‫ﻣ ﺼﻄﻠﺢ دوﻟ ﺔ اﻻ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ارﺳ ﺎء اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﻄﻠ ﻖ ﻓ ﻲ ﻓﺮﻧ ﺴﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟ ﺴﺎدس ﻋ ﺸﺮ وﻳﻌ ﻮد‬ ‫اﺻﻞ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻲ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ ) ‪ ( status‬أي اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺜﺎﺑﺖ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻃﻼع اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻌﺎﻟﻲ دﺑﻠﻪ ‪ ،‬اﻟﺪوﻟﺔ رؤﻳﺔ ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪،‬‬‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 2004 ،‬ص ‪ 57‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ - 106‬د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ -‬اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻬ ﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ ‪ -‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮﻩ ‪، 1969،‬ص‬ ‫‪.168.‬‬ ‫‪ 107‬ﻋﻠ ﻲ ﻣﻄﻬ ﺮ اﻟﻌﺜﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﻋﻬ ﺪ اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﻨﻴ ﺔ اﻟ ﻰ ﻋﻬ ﺪ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒ ﺪاﷲ ﺻ ﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ، 2000‬ص ص‬ ‫‪. 65 – 54‬‬ ‫وﻳﺒ ﺪو ان اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫ﻣﺒﺮراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ان ﻣﺠ ﺎﻻت ﻧ ﺸﺎط اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻣﺤ ﺪودة ‪،‬‬ ‫ﺗﻜ ﺎد ﺗﻘﺘ ﺼﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﻌ ﺪل ‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟ ﺪاﺧﻞ واﻟﺨ ﺎرج ‪ ،‬اﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﻤ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﺒ ﻲ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓﻘ ﺪ آﺎﻧ ﺖ ﻣﺘﺮوآ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺎط‬ ‫اﻟﺨ ﺎص ‪ ،‬اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ادي إﻟ ﻰ اﻟﻔ ﺼﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻤﺠ ﺎﻻت‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(108‬‬ ‫وآ ﺎن ﻣ ﺆدي ﺗﻤﺎﺛ ﻞ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ وﻧﻈﻤﻬ ﺎ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻧﻬ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﻜ ﻦ ذات اﺛ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ .‬وﻟ ﺬﻟﻚ آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﺒ ﻮل ان ﺗﺠ ﺮي‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠ ﺪول ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس واﺣ ﺪ ‪ ،‬ه ﻮ اﺧﺘﻼﻓﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬهﺎ أو اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘﺮره ﺎ اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ ﻟﻠ ﺸﻜﻞ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ‬ ‫‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺛﻤ ﺔ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ اﺧ ﺮي ﻣﻔﺎده ﺎ أن اﻟﻘ ﻮي اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺮ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻣﺤ ﺪودة ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﻮي واﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ اﻗﺎﻣﻬ ﺎ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر وﺧﻮﻟﻬ ﺎ ﺣ ﻖ‬ ‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬ﻓﻜ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺎﺋﺰ ان ﻳﻐﻠ ﺐ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺷ ﻜﻞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻻﺟﻬﺰة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻈﻤﻬﺎ اﻟﺪﺳﺘﻮر أو اﻟﻘﺎﻧﻮن ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 3‬ﺗﻄﻮر اﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺷﻬﺪ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﺮون اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﺗﻐﻴ ﺮات آﺜﻴ ﺮة واﻓﻜ ﺎرًا ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗﻜ ﻦ‬ ‫وﻟﻴﺪة ﻟﻠﺼﺪﻓﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧﺘﺎﺟﺎ ﻃﺒﻴﻌﻴﺎ ﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﺷ ﻜﺎﻟﻬﺎ‬ ‫وه ﺬا اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻣﻨ ﺬ اﻟﻌ ﺼﻮر اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ واﻟ ﺬي اﻣﺘ ﺎزت ﺑ ﻪ اﻟﺤ ﻀﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺎﻗﺒﺖ ﻓﻲ اﻟﺮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻳﻌﺪ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﺘﻄﻮر اﺷﻜﺎل‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﻣﻨ ﺬ اﻗ ﺪم اﻟﻌ ﺼﻮر وﻣ ﺎ ﺻ ﺎﺣﺐ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺗﻨ ﻮع ﻓ ﻲ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺪﻳﻨﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺣﻴﺎة وﺗﻄﻮر اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 108‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺎﻃﻒ اﻟﺒﻨﺎ ‪ ،‬اﻟﻮﺳﻴﻂ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ 4‬‬ ‫ﻓﻤﻨ ﺬ اﻗ ﺪم اﻟﻌ ﺼﻮر وﺟ ﺪ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء واﻟﺤﻜﻤ ﺎء واﻟﻔﻼﺳ ﻔﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ وﺿ ﻌﻮا ﺗ ﺼﻮراﺗﻬﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻨﻈﻢ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﻼﺋﻤﺔ ﻣ ﻊ آ ﻞ زﻣ ﺎن وﻣﻜ ﺎن واﻟﺘ ﻲ ﻃﺒﻘ ﺖ ﻋﺒ ﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺗ ﺄﺛﺮ آ ﻞ ﻋ ﺼﺮ ﺑﺄﻓﻜ ﺎر وﺗﺠ ﺎرب ﻣ ﻦ ﺳ ﺒﻘﻬﻢ واﻟﻜ ﻞ ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻓ ﻀﻞ‬ ‫اﻟﺼﻮر ﻟﻨﻈﻢ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺘﻲ ﺷﻬﺪت ﺗﻐﻴﺮا وﺗﻄﻮرا ﻋﺒﺮ اﻟﺘﺎرﻳﺦ آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ وﻻ ﻳ ﺰال اﻟﺘﻘ ﺴﻴﻢ ﻷﻧ ﻮاع اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟ ﺬى ﺗﻮﺻ ﻞ اﻟﻴ ﻪ ﻋﻠﻤ ﺎء‬ ‫اﻻﻏﺮﻳﻖ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ اﺷﻜﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻤﺼﺪر اﻟﺴﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﻤﻠﻚ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻗﻮاﻟﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻟﻬﺎ دﻻﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻇﻬ ﺮت ﺑ ﺪاﻓﻊ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫‪،‬أو ﺑﺪاﻓﻊ اﻟﻘﻮة ‪،‬أو ﺑﺪاﻓﻊ اﻟﻘ ﺪوة وﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺪد اﻟﻜﺒﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻻﺷ ﻜﺎل اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪(109) ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺴﻤﺖ اﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻰ اﻻﺷﻜﺎل اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻔ ﺮدي ‪ :‬وذﻟ ﻚ ﻳﻌﻨ ﻰ ان ﺻ ﺎﺣﺐ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻣﻤ ﺎرس اﻟ ﺴﻴﺎدة ﻓ ﺮد وﻗ ﺪ‬‫ﻳﻜﻮن هﺬا اﻟﻔﺮد ﻣﻠﻜﺎ أو دآﺘﺎﺗﻮرا ‪ .‬‬ ‫ ﻧﻈﺎم ﺣﻜﻢ اﻟﻘﻠﺔ ‪ :‬وذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻰ ان اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺮآﺰة ﻓﻲ ﻳﺪ ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻓ ﺮاد وه ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ‬‫ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﻟﺴﻴﺎدة وﺻﻮرﻩ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻷرﺳﺘﻮﻗﺮاﻃﻲ ‪ .‬‬ ‫ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟ ﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ ‪ :‬وذﻟ ﻚ ﻳﻌﻨ ﻰ ان اﻟ ﺸﻌﺐ ﺻ ﺎﺣﺐ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﻬﺎ‬‫وﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺻ ﻮرا ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺼﻮرة اﻻوﻟ ﻰ ان ﻳﻤ ﺎرس اﻟ ﺸﻌﺐ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑﻨﻔ ﺴﻪ‬ ‫وآﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺴﻤﻰ ه ﺬا اﻟ ﺸﻜﻞ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﻟ ﻮ ﻃﺒ ﻖ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺻ ﻐﺮ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻓﺎﻧ ﻪ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ اﻟ ﺮاهﻦ ﻣ ﺴﺘﺤﻴﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻟﻜﺜ ﺮة ﻋ ﺪد‬ ‫اﻟﺴﻜﺎن واﺣﻴﺎﻧﺎ آﺒﺮ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ وﺗﻌﺪد اﻻﻋﺮاق ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪،‬‬ ‫)‪(110‬‬ ‫وﻗﺪ‬ ‫ﻇﻬ ﺮت ﺻ ﻮرة ﺛﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟ ﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ وﺗﺘﺠﻠ ﻰ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر اﻟ ﺸﻌﺐ‬ ‫ﻧﻮاﺑﺎ ﻟﻪ ﻳﺒﺎﺷ ﺮون ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﺳ ﻤﻪ وﻳﺘﻮﻟ ﻮن اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻧﻴﺎﺑ ﺔ ﻋﻨ ﻪ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 109‬ﺟﻮﻧﺪوﻟﻴﻦ آﺎرﺗﺮ واﺧﺮون ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ اﻟﺤﻜ ﻢ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻜﺮﻧﻚ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻄﺒﻊ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1962 ،‬ص ‪ . 9‬‬ ‫‪ - 110‬آﺎﻧ ﺖ ﻓﻜ ﺮة اﻟﻔﺪراﻟﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﻧ ﺸﺄت ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺎﺣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﻨ ﻮع اﻟﺠﻐﺮاﻓ ﻲ واﻟﻌﺮﻗ ﻲ وﻗ ﺪ ارﺗﻘ ﺖ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة‬ ‫اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ وه ﻲ ﻣﻔﻬ ﻮم ﺳﻴﺎﺳ ﻲ اﻇﻬ ﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ‪ ،‬اﻧ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﺸﻌﺐ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴ ﺪ ﻟﺘﻮﺣﻴ ﺪ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻧﺤ ﺎء اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم ﺣﻜ ﻮﻣﻲ ﻗﺎﺑ ﻞ ﻟ ﺪوام وﻟﻠﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻔﺪراﻟﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻜﻢ اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫دﻳﻮوﻳﻦ ﻟﻮآﺎرد ‪ ،‬اﻟﻔﺪراﻟﻴ ﺔ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻻﻓ ﺎق اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﺑﻴ ﺮوت ‪ ، 1969 ،‬ص ‪ 18‬وﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫وﻳ ﺴﻤﻰ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ﺑﺎﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻨﻴ ﺎﺑﻲ ‪ .‬واﻟ ﺼﻮرة اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟ ﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻲ‬ ‫ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟ ﺼﻮرﺗﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺘﻴﻦ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺸﻜﻞ ﻳﻘ ﻮم اﻟ ﺸﻌﺐ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫ﻧﻮاﺑ ﺎ ﻟ ﻪ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺘﻤﺜﻴﻠ ﻪ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑﺎﺳ ﻤﻪ وﻳﻌ ﻮدون اﻟﻴ ﻪ اى اﻟ ﺸﻌﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﻣﻮر اﻟﺨﻄﻴ ﺮة وﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻟﻴﻘ ﻮل آﻠﻤﺘ ﻪ وﺗ ﺘﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﺒ ﺮ اﻻﺳ ﺘﻔﺘﺎء‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬ ‫)‪(111‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺷ ﻬﺪت اﻟﻌﻘ ﻮد اﻟﺨﻤ ﺴﺔ اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻋﺪﻳ ﺪة اﺳ ﻬﻤﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺳ ﻊ ﻣ ﺪﻟﻮل‬ ‫اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬إذ ان ﻣﺠ ﺮد اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻨ ﺼﻮص ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻳﻼﺋ ﻢ دراﺳ ﺔ‬ ‫اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﻌ ﺪ ان اﺗ ﺴﻊ ﻧ ﺸﺎط اﻟﺪوﻟ ﺔ وﺗﻌ ﺪدت ﻣﻴﺎدﻳﻨ ﻪ ‪ ،‬وﺻ ﺎرت ﺗﺘ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺷﺘﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﺷﻬﺪﺗﻪ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬ ‫)‪(112‬‬ ‫ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮت ﻓﻠ ﺴﻔﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﻌﻲ إﻟ ﻰ اﻗﺎﻣ ﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﺳ ﺲ ﻣﻨﺎﻗ ﻀﺔ ﻷﺳ ﺲ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ اﺧﺘﻠ ﻒ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻣ ﺪاهﺎ‬ ‫)‪(113‬‬ ‫وﻏﺎﻳﺎﺗﻬ ﺎ آﻤ ﺎ اﺧﺘﻠ ﻒ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬اﻧﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟ ﺸﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬وﻻ داﻟ ﺔ ﻟ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺟﺎﻧﺒ ﻪ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﻮاﻗ ﻊ ان ﺗ ﺸﺎﺑﻪ اﻻﺟﻬ ﺰة واﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت واﻻﺷ ﻜﺎل اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪوﻟ ﺔ وﺗﻠ ﻚ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 111‬ﻟﻠﻤﺰﻳﺪ ﺣﻮل هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع وآﻴﻒ ﻧﻈﺮ اﻟﻴﻪ اﻟﻤﺸﺮع اﻟﻴﻤﻨﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ‪:‬‬ ‫ ﻗﺎﻧﻮن اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت رﻗﻢ ‪ 27‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1996‬واﻟﺬي ﻋ ﺮف اﻻﺳ ﺘﻔﺘﺎء ﺑﺎﻧ ﻪ " اﺳ ﺘﻄﻼع رأى اﻟ ﺸﻌﺐ‬‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻣﻮاﻓﻘﺘﻪ او رﻓﻀﻪ ﻷى ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟ ﺦ وﻧﻔ ﺲ اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ورد ﻓ ﻲ ﻗ ﺎﻧﻮن اﻻﻧﺘﺨﺎﺑ ﺎت‬ ‫رﻗﻢ ‪ 13‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2001‬‬ ‫‪ - 112‬ﻟﻘﺪ اﻧﺘﺞ ﻋﺼﺮ اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ﻓﻜ ﺮة اﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻓﻔ ﻲ ه ﺬا اﻟﻌ ﺼﺮ ﺑ ﺪأ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ واﺿ ﺤﺎ " اﻟ ﻲ‬ ‫اﻋﺘﺒ ﺎر اﻻﻧ ﺴﺎن ه ﻮ ﻧﻘﻄ ﺔ اﻻﻟﺘﻘ ﺎء وﻟ ﻴﺲ اﷲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻵراء واﻟﺤﻴ ﺎة واﻻﻓﻜ ﺎر ‪ .‬ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻧﻈﺮ ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﻮد اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺒﻖ ذآ ﺮﻩ ‪ ،‬ص‬ ‫‪ 173‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫ ان اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﻈﺎهﺮة اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﺳﺘﻨﺪت اﻟﻲ ﺣﻘﻴﻘﻴﺘﻴﻦ اﺳﺎﺳﻴﺘﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬‫اﻻوﻟ ﻲ ‪ :‬ان اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ رآ ﻦ اﺳﺎﺳ ﻲ ﻣ ﻦ ارآ ﺎن اﻟﺪوﻟ ﺔ واﻧﻬ ﺎ ﺣﺠ ﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻜ ﻞ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ان اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ هﻲ ﻣﻠﻚ اﻟﺪوﻟﺔ ‪ ،‬وان اﻟﺤﺎآﻤﻴﻦ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﻠﻜﻮﻧﻬﺎ ‪ ،‬واﻧﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻧﻤ ﺎ ﻳﻤﺜﻠ ﻮن اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪ .‬اﻧﻈ ﺮ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺨ ﺼﻮص ‪ :‬د ‪.‬‬ ‫ﻳﺤﻴﻲ اﻟﺠﻤﻞ ‪ ،‬اﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ 32‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫‪ ،‬ﻗ ﺪ ﻳﺨﻔ ﻲ وراءﻩ ﺗﺒﺎﻳﻨ ًﺎ آﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬ ‫ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ .‬وه ﻲ وﻇ ﺎﺋﻒ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻐﺎﻳ ﺎت اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻓﻠ ﺴﻔﺘﻬﺎ وﻳ ﻨﻌﻜﺲ اﺛﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ اﺧ ﺮي ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﺰاﻳ ﺪت اهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﻮي اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟ ﺪول وﺗ ﺸﺎرك ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑﻄ ﺮق ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة إﻟ ﻰ‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﻮى واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺎﻣﻬﺎ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪.‬‬ ‫)‪(114‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ إن اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓ ﻲ دوﻟ ﺔ ﻣ ﺎ ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻘ ﻮي‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ن واﻟﺘ ﻲ اﺻ ﺒﺤﺖ ﺗﻔ ﻮق ﻓ ﻲ اﺛﺮه ﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻨﻈﻤ ﻪ‬ ‫اﻟﻨ ﺼﻮص ﻣ ﻦ اﺣﻜ ﺎم ‪ ،‬وﻳﺆآ ﺪ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨﺘ ﺼﻴﻦ ‪ ،‬ان ﺳ ﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ذاﺗﻬ ﺎ وﺗﻮازﻧﻬ ﺎ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘﻴﻤ ﻪ اﻟﻨ ﺼﻮص ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت آﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺑﻘ ﺪر ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﺸﺄ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻠﻄﺎت اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﻮى اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ .‬ﻓﺒﻘ ﺎء اﻟ ﻮزارة ﻓ ﻲ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻣ ﺜﻼ ‪ ،‬ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮﻗ ﻒ‬ ‫اﻟﺒﺮﻟﻤﺎن ازاءهﺎ ‪.‬‬ ‫واﻟﺨﻼﺻ ﺔ ان ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﺒﻠ ﺪ ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﻤ ﻪ ﻳﻘﺘ ﻀﻲ‬ ‫ﻋ ﺪم اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨ ﺼﻮص اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻨﺎﻇﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ ‪ ،‬واﻧﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 114‬اﻧﻈ ﺮ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺨ ﺼﻮص ‪ :‬د‪ .‬ﺛ ﺮوت ﺑ ﺪوي ‪ ،‬اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ، 1977 ،‬ص ‪ 8‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫ د‪.‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻣﺤﻤﻮد ﻣﻨﺠﻮد ‪ ،‬اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻻﻣﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﻼم ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻟﻰ ﻟﻠﻔﻜ ﺮ‬‫اﻻﺳﻼﻣﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1996 ،‬ص ص ‪. 67- 66‬‬ ‫ وآﺬﻟﻚ ‪ :‬ﺟﺎك ﻣﺎرﺗﻴﺎن ‪ ،‬اﻟﻔﺮد واﻟﺪوﻟﺔ‪) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ( ‪ ،‬دار ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨ ﺎن ‪، 1960‬‬‫ص ‪.43‬‬ ‫وآﺬﻟﻚ ‪ :‬د‪ .‬اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﻤﺠﻴﺪ رواﺷ ﺪة ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ اﻟﺠﻨ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻠﻄﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ وارادة اﻟﻔ ﺮد ‪،‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ارﺑﺪ ‪ ، 2004 ،‬ص ص ‪ 3 -1‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻻﻣ ﺮ ‪ ،‬اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪي اﻻﺗﻔ ﺎق أو اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﻮاﻗ ﻊ واﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪي ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻈ ﺮوف اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻘﻮي اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻻﺣﺰاب اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 3‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ‬ ‫‪ : 1 – 3 - 3‬ﺗﻄﻮر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﺳﻢ اﻟﻴﻤﻦ ﻗﺪ ﺟﺎء ﻣﻦ آﻠﻤﺔ ﻳﻤﻨﺎت ‪ ،‬وﻗﺪ ﺷ ﺎع ﻣ ﺼﻄﻠﺢ اﻟ ﻴﻤﻦ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻻرض اﻟﻮاﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻨ ﻮب اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﻣ ﻦ اﺳ ﻴﺎ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒﺤ ﺮ اﻻﺣﻤ ﺮ ﻏﺮﺑ ﺎ واﻟﺨﻠ ﻴﺞ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﺷ ﺮﻗﺎ وﻗ ﺪ ﻇ ﻞ ه ﺬا اﻟﺒﻠ ﺪ ﻳﻤﺜ ﻞ ﻃﻴﻠ ﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺗﺎرﻳﺨ ﻪ وﺣ ﺪة ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ وﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻀﺎرات اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻗ ﺪ ﻧﻤ ﺖ وﺗﺮﻋﺮﻋ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻻرض ‪ ،‬وﻟﻌﻞ أوﺳﻊ اﻟﻤﻤﺎﻟﻚ اﻧﺘﺸﺎرا اﻟﺘﻲ ﻳﺬآﺮهﺎ اﻟﺘﺎرﻳﺦ هﻲ ‪:‬‬ ‫ ﻣﻤﻠﻜﺔ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬‫ ﻣﻤﻠﻜﺔ ﺳﺒﺎ ‪.‬‬‫ ﻣﻤﻠﻜﺔ ﺣﻤﻴﺮ‪.‬‬‫واﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﺸﻜﻞ ﻓ ﻲ ﻋ ﺼﺮهﺎ وﺣ ﺪة ﻋﺮﺑﻴ ﺔ ﻣﺘﻤﺎﺳ ﻜﺔ واﺳ ﺘﻤﺮ ه ﺬا اﻟﻮﺿ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮة‬ ‫)‪(115‬‬ ‫ﺣﺘ ﻲ اﺧ ﺮ ﻋﻬ ﺪ ﻣﻤﻠﻜ ﺔ ﺣﻤﻴ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻔﻜﻜ ﺖ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺪﺧﻮل اﻟﻔ ﺮس‪،‬‬ ‫ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻻﺳ ﻼم ﺑﻔﺘ ﺮة وﺟﻴ ﺰة واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗﻠﺒ ﺚ ان ﻋ ﺎدت اﻗ ﻮي ﻣﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﺮ‬ ‫)‪(116‬‬ ‫اﻻﺳﻼﻣﻲ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻨﺎوﺑﺖ ﺣﻜﻢ اﻟﻴﻤﻦ دوﻳﻼت ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﺬ ﺣﻜﻢ اﺧﺮ وﻻة دوﻟﺔ ﺑﻨ ﻲ اﻟﻌﺒ ﺎس ﻓ ﻲ ﺣ ﻮاﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎم ‪ 203‬هـ ‪ ،‬إﻟﻰ دﺧﻮل اﻻﺣﺘﻼل اﻟﺘﺮآﻲ إﻟﻰ اﻟﻴﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻻوﻟﻲ ﻟ ﻪ ﻋ ﺎم ‪ 1538‬م‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 115‬ﺧﺎﻟﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺎﺳﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ارادة ﺷﻌﺐ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﺎﺿ ﻲ وﻃﻤ ﻮح اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ‪،‬‬ ‫دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ ‪ ، 1997 ،‬ص ‪ . 23‬‬ ‫‪ - 116‬د‪ .‬ﺟﻤ ﺎل اﻟ ﺪﻳﻦ اﺣﻤ ﺪ اﻟ ﺴﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬دور اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫‪ ، 1990 – 1962‬دار ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ذﻣ ﺎر ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬ذﻣ ﺎر ‪ ، 2009 ،‬ص ص ‪ 50‬وﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻌﺪهﺎ‬ ‫وﺧﺮوﺟﻬﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋ ﺎم ‪1635‬م وﻋ ﻮدﺗﻬﻢ اﻟﻴﻬ ﺎ ﻣ ﺮة اﺧ ﺮي ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1849‬م اﻻ اﻧﻬ ﻢ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺮة ﻟ ﻢ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﺑ ﺴﻂ ﻧﻔ ﻮذهﻢ اﻻ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ ﻣﻨ ﺎﻃﻖ اﻟ ﺸﻤﺎل اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ‪ ،‬إذ ان‬ ‫اﻟﺠﻨﻮب آﺎن ﺗﺤﺖ اﻻﺣﺘﻼل اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻏﺰا اﻟﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ ‪ 1839‬م واﺳ ﺘﻘﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ‬ ‫ﻋﺪن واﺑﻘﻲ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ آﻤﺤﻤﻴﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬واﻧﺘﻬﻲ اﻻﺣﺘﻼل اﻟﻌﺜﻤﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1918‬‬ ‫م وﻧﺸﺎت دوﻟﺔ ﺑﻴﺖ ﺣﻤﻴﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ وﺣﺘ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1962‬م‪ ،‬وﻗ ﺪ آ ﺎن ﻟﻠﺜ ﻮرة‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ اﺛﺮا آﺒﻴﺮا ﻓﻲ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺳﺎﺣﺔ اﻟﻴﻤﻦ اﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﺿ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻌﻤﺎر اﻟﺒﺮﻳﻄ ﺎﻧﻲ واﻟ ﺬي‬ ‫اﻧﺘﻬﻲ وﺟﻮدﻩ ﺑﺠﻼء اﺧﺮ ﺟﻨﺪي ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ ‪ 30‬ﻧ ﻮﻓﻤﺒﺮ ﻋ ﺎم ‪ .1967‬وه ﻮ اﻟﻴ ﻮم اﻟ ﺬي‬ ‫اﻋﻠﻦ ﻓﻴﻪ ﻗﻴﺎم ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺠﻨﻮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺸﻌﺒﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ اﺻ ﺒﺤﺖ ﻋ ﻀﻮا ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻻﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻋﻠﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ‪ ،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻇﻬ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺎرﻃ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫آﻴﺎﻧﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﻴﻴﻦ ﻏﻴﺮ ﻣﺎ ﻧﺎﺿ ﻠﺖ ﻣ ﻦ اﺟﻠ ﻪ آ ﻞ اﻟﻘ ﻮي اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣﻨ ﺬ ‪، 1934‬‬ ‫وﺑﺪأ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﻴﻦ واﻟﺬي اﻧﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﺘﺼﺎدم اﻟﻤﺴﻠﺢ ﻓﻲ ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ﻋﺎم ‪. 1972‬‬ ‫وﻗﺪ اﻓﻀﺖ هﺬﻩ اﻟﺤﺮب ﺑﻌﺪ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻮﻗﻔﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﺗﻔ ﺎق اﻟﻘ ﺎهﺮة ﻓ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫‪ . 1972 / 10 / 28‬واﻟ ﺬي ﻟ ﻢ ﻳﻘ ﻒ ﻋﻨ ﺪ ه ﺬا اﻟﺤ ﺪ اﻧﻤ ﺎ ﻋ ﺎدت اﻷوﺿ ﺎع ﻟﻼﻧﻔﺠ ﺎر ﻓ ﻲ‬ ‫ﻓﺒﺮاﻳﺮ ‪، 1979‬واﻟﺬي اﻧﺘﻬﻲ اﺛﺮ اﻟﻮﺳﺎﻃﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﺗﻔ ﺎق ﺑ ﻴﻦ ﺷ ﻄﺮي اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ ‪/3 /1‬‬ ‫‪ . 1979‬وﻻن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﺑﻌﺪم ﺟﺪوي اﻟﺤﺮب ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻘﺪ ﺗﻮﻗﻔ ﺖ اﻟﺤ ﺮب ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺸﻄﺮﻳﻦ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻲ اﺛﺒﺘﺖ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ اﺳﻘﺎط اي ﻣﻦ اﻟﺸﻄﺮﻳﻦ اﻻﺧ ﺮ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﻘ ﻮة ‪ ،‬ﺣﺘ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﺣﺼﻮل اي ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ دوﻟﻲ ﻗﻮي ‪ ،‬وﻟﻬﺬا واﻓﻖ اﻟﻄﺮﻓﺎن ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣ ﺎ ورد‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺒﻨﺪ اﻟﺴﺎدس ﻣﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫)‪(117‬‬ ‫اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ‪1979 / 3 / 6‬‬ ‫‪ .‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻗﺎﻣ ﺔ ﺣ ﻮار ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺸﻄﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﻘﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻋ ﺎدة‬ ‫اﻷوﺿﺎع اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﻘﺪت اﻟﻘﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ رﺋﻴ ﺴﻲ اﻟ ﺸﻄﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻔﺘ ﺮة ‪ ، 1979 / 3 / 30 – 28‬واﻟﺘ ﻲ اﺳ ﻔﺮت ﻋ ﻦ ﻗ ﺮارات ﺗﻘ ﻀﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﺌﻨﺎف ﻋﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻮﺣﺪوﻳﺔ وﻣ ﻦ ﺿ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻮﺟ ﺖ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤ ﻀﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠ ﺎن‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ‪ / 22‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ 1990 /‬ﺑﻘﻴﺎم دوﻟﺔ اﻟﻮﺣﺪة ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 117‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﻜﻤﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ‪،‬‬ ‫اﻻﻓﺎق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ ، 1996 ،‬ص ‪ . 76‬‬ ‫‪ : 2 – 3 - 3‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺪﺳﺘﻮري ﻟﻠﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(118‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮت ﻋ ﺪة ﻣﺤ ﺎوﻻت دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺛ ﻮرة ‪ 26‬ﺳ ﺒﺘﻤﺒﺮ ‪ ، 1962‬ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﻴﺜﺎق اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﻤﻘﺪس ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ، 1948‬وﻣﻄﺎﻟﺐ اﻣﺎﻧﻴﻨﺎ واﻣﺎﻟﻨﺎ ‪ ،‬وﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﺸﻌﺐ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺁﻧ ﺬاك ﺗﻘ ﺪﻣﺖ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ ﺣﺮآ ﺔ اﻻﺣ ﺮار اﻟﻤﻨﺎوﺋ ﺔ ﻟﻠﻨﻈ ﺎم‬ ‫اﻟﻤﻠﻜﻲ ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺤﺘﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓﻘ ﺪ ﺻ ﺪرت ﻋ ﺪة وﺛ ﺎﺋﻖ دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ دﺳ ﺘﻮر‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﻨﺔ اﻟﻠﺤﺠﻴﺔ ﻋ ﺎم ‪ ، 1952‬ودﺳ ﺘﻮر وﻻﻳ ﺔ دﺛﻴﻨ ﺔ ﻋ ﺎم ‪ ، 1962‬ودﺳ ﺘﻮر اﺗﺤ ﺎد اﻟﺠﻨ ﻮب‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻟﻤﻌ ﺪل ﻟﻌ ﺎم ‪ ، 1962‬وﻗ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻄﻨﺔ اﻟﻘﻌﻴﻄﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻌ ﺪ اﻟﻘﺎﺳ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﺧ ﺬهﺎ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﻠﻜ ﻲ ‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻳﺄﺧ ﺬ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻻﺳ ﺲ‬ ‫اﻟﺒﺮﻟﻤﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻟﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﺛﻮرة ‪ 26‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ﺛﻮرة اﻟ ﺸﻌﺐ اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ﺑﻜﺎﻣﻠ ﻪ ﻓﻘ ﺪ ﻋﻤﻠ ﺖ اﻟﺠﻤ ﺎهﻴﺮ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﺜﻮرة وﺗﺜﺒﻴﺖ دﻋﺎﺋﻤﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺤﺘﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻜﻠﻠﺖ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎم وﻧﺠﺎح ﺛﻮرة ‪ 14‬اآﺘﻮﺑﺮ ‪. 1963‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻊ اﻟﺪﺳ ﺘﻮري اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ﺑﻌ ﺪ ﻗﻴ ﺎم اﻟﺜ ﻮرة ﺑ ﺼﺪور ﺛﻼﺛ ﺔ دﺳ ﺎﺗﻴﺮ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ‬ ‫ﻟﻸﻋ ﻮام ‪ ، 1963‬و ‪ ، 1965‬و ‪ ، 1967‬ودﺳ ﺘﻮرﻳﻦ داﺋﻤ ﻴﻦ ﻟﻌ ﺎﻣﻲ ‪ ، 1964‬و ‪، 1970‬‬ ‫وﺳﺘﺔ ﻗﺮارات دﺳﺘﻮرﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ ‪ ، 1970 – 1968‬وﺗ ﺴﻌﺔ اﻋﻼﻧ ﺎت دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ودﺳﺘﻮرﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺸﻌﺒﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻣﻲ ‪ 1978 ، 1970‬واﻋ ﻼن دﺳ ﺘﻮري ﻓ ﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﻧﻼﺣ ﻆ ان اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺪرت ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﺣﻴﻨﻬ ﺎ ﻗ ﺪ‬ ‫ﺻﺪرت ﺑﻘﺮارات ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ وﻟ ﻢ ﺗﺘﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻹﺻ ﺪار اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﺳﺘﻘﺘﺎءا ﺷﻌﺒﻴﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺮﻟﻤﺎن إذ ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﺘ ﺮة ﺑﺮﻟﻤ ﺎن ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‬ ‫هﺬا ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﺳﺎﺗﻴﺮ اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ‪ ، 1967 ، 1965 ، 1963‬اﻣﺎ اﻟﺪﺳﺘﻮر اﻟ ﺼﺎدر ﻓ ﻲ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 118‬د‪ .‬ﻗﺎﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﻃﺮﺑﻮش ‪ ،‬ﺛﻮرة ‪ 26‬ﺳ ﺒﺘﻤﺒﺮ دراﺳ ﺎت وﺷ ﻬﺎدات ﻟﻠﺘ ﺎرﻳﺦ ‪ ،‬اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪،‬‬ ‫ﻣﺮآﺰ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ ، 1993 ،‬ص ص ‪ . 171 - 145‬‬ ‫ﻋﺎم ‪ 1970‬واﻟﺬي ﺷﻜﻞ ﻟﻪ ﻣﺠﻠﺴﺎ وﻃﻨﻴﺎ ﻹﻋﺪادﻩ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺮت ﻣﻨﺎﻗ ﺸﺎت ﻣﺴﺘﻔﻴ ﻀﻪ ﻟﻤ ﺸﺮوع‬ ‫اﻟﺪﺳﺘﻮر وﺻﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮري ﻓﻲ ﻋﺎم ‪. 1970‬‬ ‫وﻗﺪ ﺟﺎءت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ﻟﻠﺪﺳﺘﻮر ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻨﻊ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺤﺰﺑﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﺮار رﻗﻢ )‬ ‫‪ 7‬ﻟﻌﺎم ‪ ( 1963‬واﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨ ﻊ اﻟﺤﺰﺑﻴ ﺔ ﺑﻜ ﻞ اﺷ ﻜﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬اﻻ ان اﻟﺪﺳ ﺘﻮر اﻟ ﺼﺎدر ﻓ ﻲ‬ ‫‪ 1970‬ﻓﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻦ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟ ﺸﻌﺒﻴﺔ ﻗ ﺪ ﺟ ﺎء ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺠﺒﻬ ﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ ‪ ،‬وﺣﻈﺮ ﻧﺸﺎط اﻻﺣﺰاب اﻷﺧﺮى ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﺒﻬﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺖ اﻟﺪﺳﺘﻮر وﻣﻦ ﺛﻢ اﺻﺪارﻩ‪ ،‬اﻣ ﺎ دﺳ ﺘﻮر ﻋ ﺎم ‪1978‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻗﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺸﻌﺐ اﻟﺘﺄﺳﻴ ﺴﻲ ) اﻟﻤﻌ ﻴﻦ ( ﺑﺈﻋ ﺪادﻩ واﺻ ﺪارﻩ ‪ .‬واﺗﻔ ﺎق اﻋ ﻼن اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ودﺳﺘﻮر ﻋﺎم ‪. 1990‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺑ ﺪأت ﻣ ﺴﻴﺮة اﻋ ﺪاد دﺳ ﺘﻮر ﻣﻮﺣ ﺪ ﻟﻠ ﻴﻤﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺛ ﺮ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ دوﻟﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺣﻜ ﻮﻣﺘﻲ‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟ ﺸﻌﺒﻴﺔ وﺣﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎهﺮة‬ ‫ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ ‪ 1972 / 10 /27‬م واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﻀﺖ اﻟﻤ ﺎدة ‪ 7‬ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺎن ﻳ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﻘﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺪوﻟﺘﻴﻦ‬ ‫اﻟﻠﺠ ﺎن اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪد ﻣﺘ ﺴﺎو ﻣ ﻦ ﻣﻤﺜﻠ ﻲ اﻟ ﺪوﻟﺘﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻋ ﺎل وﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ وﻳﺤﻖ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻠﺠﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﺎن ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻟﺘ ﺴﻬﻴﻞ اﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ‪ .‬وﺗﺘ ﺄﻟﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻠﺠ ﺎن‬ ‫ﻣﻦ ﻟﺠﺎن ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺪﺳﺘﻮرﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وﺻﺪر ﻋﻘ ﺐ ه ﺬﻩ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ ﺑﻴ ﺎن ﻃ ﺮاﺑﻠﺲ ﻓ ﻲ ‪ 1972/11 / 28‬ﻋ ﻦ اﺟﺘﻤ ﺎع رﺋﻴ ﺴﻲ‬ ‫ﺷﻄﺮي اﻟﻴﻤﻦ ﺁﻧﺬاك ﺣﺪدا ﻓﻴﻪ ﻋﺪد اﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟ ﺸﺆون اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﺑ ـ ‪ 16‬ﻋ ﻀﻮا ﻣﻨﺎﺻ ﻔﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟ ﺸﻄﺮﻳﻦ ‪ .‬وآﺎﻧ ﺖ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺎهﺮة وﺑﻴ ﺎن ﻃ ﺮاﺑﻠﺲ اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻤ ﺸﺮوع اﻟﺪﺳ ﺘﻮر‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ وﺑﻬﺬا آﺎﻧﺖ ﺑﺪاﻳﺔ ﻧﺸﺄة هﺬا اﻟﺪﺳﺘﻮر اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ دوﻟﻴ ﺔ ﺗ ﺸﻜﻠﺖ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ ﻟﺠ ﺎن اﻟﻮﺣ ﺪة ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺪﺳﺘﻮرﻳﺔ ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ ان ﻗﺎﻣ ﺖ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺣﻜ ﻮﻣﺘﻲ‬ ‫اﻟﺸﻄﺮﻳﻦ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺸﺮوع اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ ،‬ﺻﺎدق ﻋﻠﻴﻪ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ واﻻﻣﻴﻦ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺤﺰب اﻻﺷﺘﺮاآﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ ﻓﻲ ‪ ، 1989 / 11 / 30‬واﻟﺬي ﺗﻢ اﻻﺳ ﺘﻔﺘﺎء‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ‪ . 1991 / 5 / 16 – 15‬وﻟﻌﻞ اهﻢ ﻣﺎ ﺗﻀﻤﻨﻪ هﺬا اﻟﺪﺳﺘﻮر ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ‬ ‫اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﻄﺮﻳﻦ هﻮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت ‪.‬‬ ‫‪ : 3 – 3 - 3‬ﺳﻴﺎدة اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪:‬‬ ‫ﺳﻴﺎدة اﻟﺪﺳﺘﻮر ﻣﺒ ﺪأ ﻣ ﺴﻠﻢ ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ أو ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺘﻌ ﺎرض ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻣ ﻊ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻨ ﻒ واﻻﺳ ﺘﺒﺪاد ‪.‬‬ ‫واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮرﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﺮﻓﻴﺔ ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻲ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ‪ .‬وﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻔﺮﻧ ﺴﻴﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ ﻋﺮﻓﻴ ﺔ ﺗ ﺼﺪر ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ ﻣﻨﺤ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻠﻚ إﻟﻰ اﻟ ﺸﻌﺐ ‪ .‬وﻻ ﻳ ﺰال اﻟﺪﺳ ﺘﻮر اﻻﻧﺠﻠﻴ ﺰي ﻗﺎﺋﻤ ﺎ ﺣﺘ ﻲ اﻻن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺮف ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫)‪(119‬‬ ‫اﻣﺎ اﻟﺪﺳﺎﺗﻴﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻬﻲ اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ آﺎﻟﻌﻬﺪ اﻻﻋﻈﻢ اﻟﺬي ﺳﺒﻖ ذآﺮﻩ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻻﻧﻬﺎ ﻣﺪوﻧﺔ ﺑﻮﺿ ﻮح ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ اآﺜ ﺮ ﺿ ﻤﺎﻧﺎ ﻟﻠ ﺸﻌﺐ اﻣ ﺎم آﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮرﻳﺔ اﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻤﻴﺰ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ﺑﺎﻟﺜﺒ ﺎت‬ ‫‪ ،‬وﻻ ﻳﺠ ﻮز ﺗﻐﻴﻴﺮه ﺎ أو ﺗﻌ ﺪﻳﻠﻬﺎ اﻻ وﻓﻘ ﺎ ﻟ ﺸﺮوط أو ﺑ ﺎﻹرادة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﺗ ﺴﻘﻂ‬ ‫اﻟﺪﺳﺎﺗﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻘﻴﺎم اﻟﺜﻮرات اﻟﺘﻲ ﺗﻐﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ‪.‬‬ ‫)‪(120‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﺪول ﻓ ﻲ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﻨﻬﺎ ﻟﻠﺪﺳﺘﻮر ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺼﺪر آﻤﻨﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎآﻢ ‪ ،‬واﻟﺪﺳﺘﻮر اﻟﺬي ﻳﻨﺸﺄ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗ ﺪ‬ ‫ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﺪول اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳ ﺼﺪر ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪ وﻓﻘ ﺎ ﻻﺗﻔ ﺎق ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺜﻠ ﻲ اﻟ ﺸﻌﺐ‬ ‫واﻟﺤﺎآﻢ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳ ﺼﺪر اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺟﻤﻌﻴ ﺔ ﺗﺄﺳﻴ ﺴﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ اﻧﺘﺨﺎﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻌﺐ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻮﺿ ﻊ ﻟﺪﺳ ﺘﻮر ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳ ﺼﺪر ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺳ ﺘﻔﺘﺎء اﻟ ﺸﻌﺒﻲ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول‬ ‫اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪.‬‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﺎن اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻊ ﺑﻬ ﺎ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1990‬ه ﻲ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﺘﻔﺘﺎء اﻟﺸﻌﺒﻲ ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺎدة أو اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮاد اﻟﺪﺳﺘﻮر ﻓ ﺎن اﻻﻣ ﺮ‬ ‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ .‬ذﻟﻚ ان اﻟﺪﺳﺎﺗﻴﺮ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻧ ﻮﻋﻴﻦ ‪ ،‬دﺳ ﺎﺗﻴﺮ ﺟﺎﻣ ﺪة ودﺳ ﺎﺗﻴﺮ‬ ‫ﻣﺮﻧﺔ ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪﺳﺎﺗﻴﺮ اﻟﺠﺎﻣﺪة ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻟﺘﻌﺪﻳﻠﻬﺎ أو اﻟﻐﺎﺋﻬﺎ اﺟ ﺮاءات وﺷ ﺮوط ﺷ ﺪﻳﺪة اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪﺳﺎﺗﻴﺮ اﻟﻤﺮﻧﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻟﻌ ﺎدي اﻟ ﺬي ﺗ ﺼﺪرﻩ‬ ‫اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ .‬وﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪﺳ ﺘﻮر اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ﻓﻘ ﺪ آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ اﻟﺠﺎﻣ ﺪة اﻻ اﻧ ﻪ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 119‬ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ ﻳﺮاﺟ ﻊ ‪ :‬د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ﻣﺘ ﻮﻟﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ ﺘﻮري‬ ‫واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1977 ،‬ص ‪ 158‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‪ .‬‬ ‫‪ - 120‬ﻳﺮاﺟ ﻊ ﻓ ﻲ اﻧ ﻮاع اﻟﺪﺳ ﺎﺗﻴﺮ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤ ﺼﺪر وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻤ ﺼﺪر اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔ ﺴﻪ‬ ‫ص ‪ 74‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﺬي اﺟﺮي ﻓﻲ ‪ 2001‬ﻓﻘﺪ اﺻﺒﺢ ﻳﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﻧ ﺺ‬ ‫اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌ ﺪﻳﻠﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻋ ﻀﺎء ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب وﻗﻮاﻋ ﺪ ﻻ ﺗﻌ ﺪل اﻻ ﺑ ﺸﺮوط‬ ‫واﺟﺮاءات ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻔﺘﺎء اﻟﺸﻌﺒﻲ‪.‬‬ ‫)‪(121‬‬ ‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪﺳﺘﻮر اﻟﻴﻤﻨﻲ ﻓﺈن اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ ه ﻲ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ‪،‬‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﺘﻌﺎرض اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻻن اﻟﺪﺳ ﺘﻮر‬ ‫ﻳﻘﻴﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ رﺳﻤﻬﺎ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﻈ ﻢ دﺳ ﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ ، 1990‬واﻟﻤﻌ ﺪل ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ ، 1994‬وﻋ ﺎم‬ ‫‪ ، 2001‬آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ دﺳﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪ ،‬وﻧ ﺺ ﻋﻠ ﻰ اﻧ ﺸﺎء ﻣﺤﻜﻤ ﺔ ﻋﻠﻴ ﺎ وﺟﻌ ﻞ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫وﺣﺪهﺎ دون ﻏﻴﺮهﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ دﺳﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪ .‬ﻓﻮﻓﻘﺎ ﻟﻠﻔﻘﺮة اﻻوﻟ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺎدة‬ ‫) ‪ ( 153‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ ،‬ﺗﻤﺎرس اﻟﻤﺤﻜﻤﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔ ﺼﻞ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻋﺎوي واﻟ ﺪﻓﻮع اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻌ ﺪم دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤ ﺔ‬‫واﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠ ﻰ دﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺗﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﺧﺘ ﺼﺎص‬ ‫اﻟﻤﺤﻜﻤﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬وﻻ ﻳﻜﻮن ﻟﻤﺤﺎآﻢ اﻟﻌﺎدﻳﺔ اﻟﺤﻖ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ دﺳﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 121‬ﺗﻨﺺ اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 158‬ﻣﻦ دﺳﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻋﻠﻲ ان ﻟﻜ ﻞ " ﻣ ﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ﻃﻠﺐ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﻣ ﺎدة او اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﻮاد اﻟﺪﺳ ﺘﻮر وﻳﺠ ﺐ ان ﻳ ﺬآﺮ ﻓ ﻲ ﻃﻠ ﺐ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ واﻻﺳﺒﺎب واﻟﻤﺒﺮرات اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪ .‬ﻓﺈذا آﺎن اﻟﻄﻠ ﺐ ﺻ ﺎدرا ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب وﺟﺐ ان ﻳﻜ ﻮن ﻣﻮﻗﻌ ﺎ ﻣ ﻦ ﺛﻠ ﺚ اﻋ ﻀﺎﺋﻪ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻻﺣ ﻮال ﻳﻨ ﺎﻗﺶ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﻣﺒ ﺪأ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ وﻳﺼﺪر ﻗ ﺮارﻩ ﺑ ﺸﺄﻧﻪ ﺑﺄﻏﻠﺒﻴ ﺔ اﻋ ﻀﺎﺋﻪ ن ﻓ ﺈذا ﺗﻘ ﺮر رﻓ ﺾ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻻ ﻳﺠ ﻮز إﻋ ﺎدة ﻃﻠ ﺐ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻤﻮاد ﺑﺬاﺗﻬﺎ اﻻ ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺮور ﺳ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺮﻓﺾ ‪ .‬وإذا واﻓ ﻖ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﻋﻠ ﻲ ﻣﺒ ﺪأ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻳﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﺠﻠﺲ ﺑﻌﺪ ﺷﻬﺮﻳﻦ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ن ﻓ ﺈذا واﻓ ﻖ ﺛﻼﺛ ﺔ‬ ‫ارﺑﺎع اﻟﻤﺠﻠﺲ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺪﻳﻞ أي ﻣﻦ ﻣﻮاد اﻟﺒﺎﺑﻴﻦ اﻻول واﻟﺜﺎﻧﻲ واﻟﻤ ﻮاد ) ‪، 82 ، 81 ، 63 ، 62‬‬ ‫‪، 139 ، 119 ، 116 ، 112 ، 111 ، 110 ، 108 ، 105 ، 101 ، 98 ، 93 ، 92‬‬ ‫‪ ( 159 ، 158 ، 146‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ﻳ ﺘﻢ ﻋ ﺮض ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺸﻌﺐ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺘﺎء اﻟﻌ ﺎم ‪ ،‬ﻓ ﺈذا واﻓ ﻖ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ ادﻟﻮا ﺑﺄﺻﻮاﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻔﺘﺎء اﻟﻌﺎم اﻋﺘﺒﺮ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ ﻧﺎﻓ ﺬا ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻋﻼن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﺳﺘﻔﺘﺎء اﻟﻌﺎم ن وﻓﻴﻤﺎ ﻋ ﺪا ذﻟ ﻚ ﺗﻌ ﺪل ﺑﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﺛﻼﺛ ﺔ ارﺑ ﺎع اﻟﻤﺠﻠ ﺲ وﻳﻌﺘﺒ ﺮ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻧﺎﻓﺬا ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ : 4 – 3 - 3‬اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺜﻼث ‪:‬‬ ‫اﺗﻔﻘ ﺖ اراء اﻟﻔﻘﻬ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ان وﺟ ﻮد اﻟﺪﺳ ﺘﻮر)‪ (122‬ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪد وﻳ ﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻳﻜﻮن هﻮ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ وﻳﺮﺳﻢ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬ ‫ان ﻳﺘﻢ ﺳﻠﻮآﻬﺎ وهﻮ آﺬﻟﻚ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﺪ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﺟﻌﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻃ ﺎر اﻟ ﺬي ﻳﺒﻴﻨ ﻪ‬ ‫‪ (123).‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮﻗﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻘ ﺎﻧﻮﻧﻲ " وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻗﻮاﻋ ﺪﻩ أﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬ ‫)‪(124‬‬ ‫واﺳﻤﺎهﺎ داﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺴﻤﻲ اﻟﺪﺳﺘﻮر ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ "‬ ‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ دراﺳﺔ أﺣﻜﺎم دﺳﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ أﺧ ﺬ ﺑﺎﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺠﻤﻬ ﻮري‪،‬‬ ‫)‪(125‬‬ ‫ﻓﻤﺎدﺗﻪ اﻷوﻟﻰ ﺗﻨﺺ ﻋﻠ ﻰ أن‪" :‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ دوﻟ ﺔ ﻋﺮﺑﻴ ﺔ إﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ذات‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 122‬ﻳﺘﺤﺪد ﺷﻜﻞ اﻟﺪوﻟﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﺣﻜﺎم اﻟﺪﺳ ﺘﻮر وه ﺬﻩ اﻻﺣﻜ ﺎم ه ﻲ اﻟﻤﺤ ﺪد اﻟ ﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﺪد ﺑﻬﺎ ﺷﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪوﻟﺔ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻳﺤﺪد اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﺗﻤﺎرس ﻓﻴ ﻪ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي ﺑﻬ ﺎ وﻋﻼﻗ ﺔ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻟﺸﻌﺐ اﻟﺬي ﺗﻄﺒ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺳ ﻠﻄﺘﻬﺎ واﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻻ ﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻧﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﻜﻮﻧ ﺎ ﻟﻤﻈﻬﺮه ﺎ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻟﻤﺤﺪد اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻤﺒﺎدﺋﻬﺎ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻧﻈﺮ ‪:‬‬ ‫ راﻳﻤﻮﻧﺪ آﺎرﻓﻴﻠﺪ آﻴﺘﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ( ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ ﺑﺒﻐ ﺪاد ‪،‬‬‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮﻧﻜﻠﻴﻦ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ 1964 ،‬ص ‪ 1‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬ ‫ وآ ﺬﻟﻚ د‪ .‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷ ﻴﺤﺎ ‪ ،‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ، 1982 ،‬ص‪ 12‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ‬ ‫‪ - 123‬ﺳﻤﻴﺮ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻌﺒ ﺪﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ واﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﻠﻴﻤ ﻲ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ص‬ ‫‪. 243 – 242‬‬ ‫‪ - 124‬د‪ .‬ﻳﺤﻴﻲ اﻟﺠﻤﻞ ‪ ،‬اﻻﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ص‬ ‫‪ . 107‬‬ ‫‪ - 125‬ﻟﻘ ﺪ ﺣ ﺪدت دﺳ ﺎﺗﻴﺮ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒ ﺔ ﻣﻨ ﺬ ﻋ ﺎم ‪ 1964‬و‬ ‫دﺳ ﺘﻮر ﻋ ﺎم ‪ 1965‬ودﺳ ﺘﻮر ﻋ ﺎم ‪ 1967‬ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺎدة ‪ ، 2‬ودﺳ ﺘﻮر ﻋ ﺎم ‪ 1970‬ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺎدة رﻗ ﻢ ‪ 4‬ودﺳ ﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ 1990‬ﻋﻠ ﻲ ان اﻟ ﺸﻌﺐ ه ﻮ ﻣ ﺼﺪر‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺎت ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص ‪:‬‬ ‫ د‪ .‬ﻗﺎﺋ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻃﺮﺑ ﻮش ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ذات اﻟﻨﻈ ﺎم‬‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮري ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻗ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻘ ﺎرن ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت‬ ‫واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ، 1995 ،‬ص ‪ 16‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫ﺳﻴﺎدة ‪ ،‬وهﻲ وﺣﺪة ﻻ ﺗﺘﺠﺰأ وﻻ ﻳﺠﻮز اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ أي ﺟﺰء ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺸﻌﺐ اﻟﻴﻤﻨﻲ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﻣﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻻﺳﻼﻣﻴﺔ "‪.‬‬ ‫)‪(126‬‬ ‫وﺣ ﺪد اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﺎب اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ) ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ﺳ ﻠﻄﺎت اﻟﺪوﻟ ﺔ ( ﺑ ﺎن ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫دﻳﻤ ﻮﻗﺮاﻃﻲ ﺑﺮﻟﻤ ﺎﻧﻲ وذﻟ ﻚ ﻣ ﺎ ﻧ ﺼﺖ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ " ( 62‬ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ه ﻮ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ وه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﺮر اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﻳﻘ ﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺤ ﺴﺎب اﻟﺨﺘ ﺎﻣﻲ آﻤ ﺎ ﻳﻤ ﺎرس اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻋﻤﺎل اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﺒﻴﻦ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺪﺳﺘﻮر "‪.‬‬ ‫)‪(127‬‬ ‫وﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻨﻴﺎﺑﻲ ﻟﻪ أرآﺎن وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮهﺎ وﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺑﺮﻟﻤﺎن ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺸﻌﺐ ﻳﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻠﻄﺎت ﻓﻌﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻊ‪،‬‬ ‫وهﺬا ﻣﺎ ﻧﺼﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤﺎدة )‪ (63‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر "ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ﻣﻦ أﻋ ﻀﺎء ﻳﻨﺘﺨﺒ ﻮن‬ ‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻﻗﺘﺮاع اﻟﺴﺮي اﻟﻌﺎم اﻟﺤﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ واﻟﻤﺘﺴﺎوي"‪.‬‬ ‫‪ -2‬واآ ﺪت اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ ( 75‬ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻋﻠ ﻰ ان ﻋ ﻀﻮ اﻟﺒﺮﻟﻤ ﺎن ﻻ ﻳﻨ ﻮب ﻋ ﻦ داﺋ ﺮة‬ ‫ﻣﺤﺪدة وﻻ ﺣﺘﻰ ﻋﻦ اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﺘﻲ اﻧﺘﺨﺒﺘﻪ وإﻧﻤﺎ ﻳﻨﻮب ﻋﻦ اﻟﺸﻌﺐ ﺑﻜﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻨ ﺼﻬﺎ ﺑ ﺄن‬ ‫"ﻋﻀﻮ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ﻳﻤﺜﻞ اﻟﺸﻌﺐ ﺑﻜﺎﻣﻠﻪ"‪ .‬وﻻ ﻳﻘﻴﺪ ﻧﻴﺎﺑﺘﻪ أي ﻗﻴﺪ أو ﺷﺮط ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ هﻨ ﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﻤﺜﻞ ﻧﺎﺧﺒﻴﻪ ﻓﻘﻂ واﻧﻤﺎ هﻮ ﻣﻤﺜﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﺸﻌﺐ‬ ‫‪ -4‬ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﺪة اﻟﻤﺠﻠﺲ‪ :‬ﻓﻘ ﺪ ﺣ ﺪد اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻣ ﺪة اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﻓ ﻲ ﻣﺎدﺗ ﻪ رﻗ ﻢ ) ‪ ( 65‬ﺑ ﺴﺖ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﺷﻤﺴﻴﺔ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ أول اﺟﺘﻤ ﺎع ﻟ ﻪ آﻤ ﺎ اﻧ ﺎط اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﺑ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‬ ‫دﻋﻮة اﻟﻨﺎﺧﺒﻴﻦ إﻟﻰ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺠﻠﺲ ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺒﻞ اﻧﺘﻬﺎء ﻣﺪة اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﻤ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻻ ﺗﻘ ﻞ‬ ‫ﻋﻦ ﺳﺘﻴﻦ ﻳﻮﻣﺎ‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﺘ ﻀﺢ أن دﺳ ﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻗ ﺪ أﺧ ﺬ ﺑﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺮﺋﺎﺳ ﻰ‬ ‫اﻟﺒﺮﻟﻤﺎﻧﻰ ﺣﻴﺚ اﺻﺒﺤﺖ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ ﻣﻤﺜﻠ ﻲ اﻟ ﺸﻌﺐ اﻟﻤﻨﺘﺨﺒ ﻴﻦ آﻤ ﺎ ان ﻟﻬ ﻢ اﻳ ﻀﺎ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 126‬دﺳ ﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺒ ﺎب اﻻول ‪ ،‬اﺳ ﺲ اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻔ ﺼﻞ اﻻول ‪ ،‬اﻟﻤ ﺎدة‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪ -‬دﺳﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ‪ ،‬اﻟﻤﺎدة ‪ . 62‬‬ ‫ﺣﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ( ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺎ ﻧ ﺼﺖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻮاد‬ ‫اﻟﺪﺳﺘﻮر اﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ ‪.‬‬ ‫اوﻻ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬ ‫ﺣﺪد اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر اﻟﻴﻤﻨﻲ ﺳﻠﻄﺎت اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺎدﺋﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ إذ ﺣﺪدت‬ ‫اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 62‬ﻣﻬﺎم اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ " ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ه ﻮ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ وه ﻮ‬ ‫اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﺮر اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﻳﻘ ﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤ ﺴﺎب اﻟﺨﺘ ﺎﻣﻲ آﻤ ﺎ ﻳﻤ ﺎرس اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻋﻤ ﺎل اﻟﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﺒﻴﻦ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺪﺳﺘﻮر "‬ ‫ﻳﺘﻜﻮن ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﻣ ﻦ ‪ 301‬ﻋ ﻀﻮا ﻳ ﺘﻢ اﻧﺘﺨ ﺎﺑﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺸﻌﺐ ﺑﻄﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺮاع اﻟﻌ ﺎم اﻟ ﺴﺮي اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﺘﻤﺜﻴ ﻞ ‪ 301‬داﺋ ﺮة ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻋ ﺪد‬ ‫اﻟﺴﻜﺎن ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﻗﻀﺖ ﺑﻪ اﻟﻤﺎدة ‪ 62‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ اﻧ ﺎط اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻣﻬﻤ ﺔ اﺻ ﺪار آﺎﻓ ﺔ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫وﻏﻴﺮهﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة ﻓﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺑﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب‬ ‫وﺣﺪﻩ ‪ ،‬واﻳﻀﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ان ﺗﻨﺘﻬﺠﻬ ﺎ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻋﻤﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﺳ ﻤﻬﺎ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﻋ ﺪا‬ ‫ان اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ اﺣﻜ ﺎم ه ﺬا اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻋﻤﺎل وﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﻠﺲ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ وﻳﺨﺘﺺ اﻟﻤﺠﻠﺲ ﺑﺈﻗﺮار اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت اﻟﺨﺘﺎﻣﻴ ﺔ واﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎه ﺪات واﻟﻘ ﺮوض ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺠ ﺐ ان ﺗﻌ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ﻗﺒ ﻞ ﺷ ﻬﺮﻳﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻻﻗﻞ ﻣﻦ ﺑﺪء اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺒﻮﻳﺐ وﻋ ﺮض ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮازﻧ ﺎت ‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺠﻠﺲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﺪرهﺎ ﻳﺤﺪد اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪاﻳﺔ وﻧﻬﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺤ ﺪد اﻟﻘ ﺎﻧﻮن ﻧ ﻮع‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﺔ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ‪ ،‬واﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤ ﺎﻟﻲ ‪ ،‬واﻟﻤ ﺼﺮﻓﻲ ‪ ،‬وﻳﺤ ﺪد اﻟﻤ ﻮازﻳﻦ واﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﻜﺎﻳﻴ ﻞ ‪،‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻣﻨﺢ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت واﻟﻤﻌﺎﺷﺎت واﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻻﻋﺎﻧﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘ ﺮر‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺧﺰاﻧ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ وﻻ ﻳﺠ ﻮز ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻘ ﺪ ﻗ ﺮوض أو اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑﺎﺗﻔ ﺎق ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوﻟﺔ اﻻ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻤﺜ ﻞ اﻻﺧﺘ ﺼﺎص اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﻓ ﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺘ ﻪ ﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أوﺟ ﺐ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن ان ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ان ﺗﻘ ﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬ ﺎ اﻟ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﺧ ﻼل ‪ 25‬ﻳﻮﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗ ﺎرﻳﺦ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ﺳ ﺤﺐ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﺳ ﺘﺠﻮاب ﻳﻮﺟ ﻪ‬ ‫ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء ز آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺠﻠﺲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻟﺠ ﺎن ﻟﺘﻘ ﺼﻲ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ ﻓ ﻲ اي ﻣﻮﺿ ﻮع ﻳ ﺮاﻩ‬ ‫ﻳﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬أ ‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﺸﻜﻞ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ وﻧﺎﺋﺒ ﻪ واﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﻟﻬﻤ ﺎ وﻟﻤ ﺎ‬ ‫آﺎن ﻧﺎﺋ ﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ه ﻮ ﻣ ﻦ ﺗﻌﻴ ﻴﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻓﺘﻜ ﻮن اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة هﻲ ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ‪ ،‬وهﻮ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺘﺤﻤﻞ آﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺋﺎﺳﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -1‬رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫ﻋﻤ ً‬ ‫ﻼ ﺑﻤ ﺎ ﺗ ﻨﺺ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ ( 107‬ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر " رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ه ﻮ رﺋ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ وﻳﺘﻢ اﻧﺘﺨﺎﺑﻪ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﺪﺳ ﺘﻮر " وﺑ ﺬﻟﻚ اﻟ ﻨﺺ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ه ﻮ اﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺳ ﻠﻄﺔ ادارﻳ ﺔ وﻳﻤﺜ ﻞ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ‪ .‬واﻧﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ان اﻳ ﻀﺎ‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺪر ﻗﺮارات ﺑﻘﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫ﻟﻬﺎ اﻟ ﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ وﻳﺼﺪر ﻗﺮار ﺣﻞ اﻟﺒﺮﻟﻤﺎن ‪ ،‬وﻳﺨﺘﺺ آ ﺬﻟﻚ ﺑﺈﺻ ﺪار اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫واﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ‪،‬وﻧ ﺸﺮهﺎ واﺻ ﺪار اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ‪،‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎر رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻤﺎﻟ ﻚ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد ‪،‬‬ ‫وﺗﻌﻄ ﻲ ه ﺬﻩ ﻣﺆﺷ ﺮا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ‬ ‫ﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓ ﻲ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺮاهﻨ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ان ﻟ ﻢ ﺗ ﺸﻬﺪ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﺗﻐﻴﺮات ﺟﺬرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ وﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑ ﻪ ‪،‬‬ ‫وﻳﻀﻄﻠﻊ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﺬﻟﻚ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﺑﺈﺻﺪار اﻟﻘﺮارات اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ إﺻﺪار اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺮهﺎ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ‪.‬‬‫‪ ‬‬ ‫‪ - 128‬دﺳﺘﻮر اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻟﻤﺎدة ) ‪ . ( 119‬‬ ‫)‪(128‬‬ ‫ اﺻﺪار اﻟﻘﺮارات اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪.‬‬‫ اﺻﺪار اﻟﻘﺮارات ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ رﺋﻴﺲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻋﻀﺎءهﺎ ‪.‬‬‫ اﺻ ﺪار ﻗ ﺮارات اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ ﻟﻤ ﺴﺘﻮي وآﻴ ﻞ وزارة ووآﻴ ﻞ وزارة ﻣ ﺴﺎﻋﺪ وﻣ ﻦ ﻓ ﻲ‬‫ﻣﺴﺘﻮاهﻤﺎ ﻓﺄﻋﻠﻰ ‪.‬‬ ‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺪﻓﺎع اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪.‬‬‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات ﺗﺴﻤﻴﺔ وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﻀﺎء اﻟ ﺴﻠﻚ اﻟﻘ ﻀﺎﺋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤ ﺎآﻢ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ وﻣﺠﻠ ﺲ‬‫اﻟﻘﻀﺎء اﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬ ‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻟﻘﺎدة اﻟﺴﻠﻚ اﻟﻌﺴﻜﺮي ‪.‬‬‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات ﻣﻨﺢ اﻟﻨﻴﺎﺷﻴﻦ واﻷوﺳﻤﺔ وﻗﺮارات ﺑ ﺎﻹذن ﺑﺤﻤ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻣ ﻦ‬‫دول اﺧﺮي ‪.‬‬ ‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﺒﻌﺜﺎت اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴﺔ واﻧﺸﺎءهﺎ‬‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات ﻣﻨﺢ ﺣﻖ اﻟﻠﺠﻮء اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ‪.‬‬‫ اﺻﺪار ﻗﺮارات اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ وﻗﺮارات ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬‫واﻟﻮزارات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(129‬‬ ‫‪ -‬ﻳﺼﺪر اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺑ ﺈﻋﻼن ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻄ ﻮارئ واﻟﺘﻌﺒﺌ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬ ‫)‪(130‬‬ ‫وذﻟ ﻚ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺐ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻨﺎﻓﺬة ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 129‬ﺑﻤﻮﺟﺐ اﺣﻜﺎم اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 120‬ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻳ ﺼﺪر رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ اﻗﺘ ﺮاح‬ ‫اﻟ ﻮزﻳﺮ اﻟﻤﺨ ﺘﺺ وﺑﻌ ﺪ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟﻘ ﺮارات واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟ ﺴﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﻮزارات واﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻗ ﺮارات اﻧ ﺸﺎء ﻣ ﺼﺎﻟﺢ او وزارات ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ أو‬ ‫ﻣ ﺼﺎﻟﺢ أو ادارات ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﻣﺆﺳ ﺴﺎت أو دﻣ ﺞ أي ﻣﻨﻬ ﺎ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻌ ﺮض ﻣ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء أو‬ ‫اﻟﻮزراء اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺼﺪر رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻓﻌ ﻪ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬‫ﻣ ﻦ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ ﺑ ﺸﺄن ﺗ ﺴﻴﻴﺮ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻟ ﻪ ان ﻳﻘﻴ ﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻨﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺪ ﻋ ﺪم‬ ‫ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻜﺘﺐ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫وﻳﺘﺒﻊ هﺬا اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻳﻤﺎرس ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اداراﺗ ﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻔﻊ ﺑﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﺼﻮرات واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫‪ ،‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄداء اﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اداء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫وﻳﻘﻮم اﻟﻤﻜﺘﺐ ﺑﺪراﺳﺔ اهﻢ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻋ ﺪاد اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ‬ ‫ﺣﻮل ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﺠﻠﺴﻲ اﻟﻨﻮاب واﻟﻮزراء واﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ‪:‬‬ ‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺆﺳﺴﺔ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻧﺠﺪ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء وه ﻲ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻤﺤﻮرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ‪ ،‬واﻻداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻧ ﺼﻮص اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻳﻌﺘﺒ ﺮ "ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ه ﻮ ﺣﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ وه ﻮ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎء ﺟﻤﻴ ﻊ اﻻدارات واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ‬ ‫)‪(131‬‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ "‪.‬‬ ‫إذ ﺗﺘﻜ ﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟ ﻮزراء وﻧﻮاﺑ ﻪ واﻟ ﻮزراء‪ ،‬اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺨﺘ ﺎرهﻢ رﺋ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﻮزراء ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ وﻳﻄﻠﺐ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻨﺎءًا ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺘﻘ ﺪم ﺑ ﻪ‬ ‫)‪(132‬‬ ‫إﻟ ﻰ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب‪.‬‬ ‫وﻳﺆﻟﻔ ﻮن ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟ ﺬي ﻳﻤ ﺎرس أﻋﻤﺎﻟ ﻪ ﺑ ﺼﻮرة‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وه ﻢ ﻣ ﺴﺆوﻟﻮن اﻣ ﺎم رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ وﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 130‬ﺑﻤﻮﺟ ﺐ اﺣﻜ ﺎم اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ ( 121‬ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ﻳﻌﻠ ﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻄ ﻮارئ‬ ‫واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻳﻀﺎ آﻮﻧﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ وهﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻮارئ اﻟﺤ ﺎآﻢ‬ ‫اﻟﻌﺴﻜﺮي ﻟﻠﺒﻼد ‪ .‬‬ ‫‪ - 131‬اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 129‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ .‬‬ ‫‪ - 132‬اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 132‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪.‬‬ ‫اﻋﻤﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫)‪(133‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت‬ ‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﻟﺪﻓﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘ ﺮارات آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻤﺎرس ﻋﻠﻰ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(134‬‬ ‫أ‪ .‬اﻻﺷ ﺘﺮاك ﻣ ﻊ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﻌﺮﻳ ﻀﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬إﻋﺪاد ﻣﺸﺮوع اﻟﺨﻄﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ وإﻋﺪاد‬ ‫اﻟﺤﺴﺎب اﻟﺨﺘﺎﻣﻲ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬إﻋ ﺪاد ﻣ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘ ﺮارات وﺗﻘ ﺪﻳﻤﻬﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻠ ﺲ ﻟﻨ ﻮاب أو رﺋ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﺼﺎص آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫د‪ .‬اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﺎه ﺪات واﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت ﻗﺒ ﻞ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب أو رﺋ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﺼﺎص آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫هـ‪ .‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‪.‬‬ ‫و‪ .‬ﺗﻮﺟﻴ ﻪ وﺗﻨ ﺴﻴﻖ وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻟ ﻮزارات واﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬ ‫واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ‪.‬‬ ‫ز‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ وﻋ ﺰل اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدﺗﻴﻦ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻠﻘ ﺎﻧﻮن ودﻋ ﻢ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻮادر اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ وﺗﺄهﻴﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﻼد ﻓﻲ إﻃﺎر‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫ح‪ .‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻣﻮال اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫ط‪ .‬اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وإدارة ﻧﻈﻢ اﻟﻨﻘﺪ واﻻﺋﺘﻤﺎن واﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬ ‫ي‪ .‬ﻋﻘﺪ اﻟﻘﺮوض وﻣﻨﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻓﻲ ﺣﺪود أﺣﻜﺎم اﻟﺪﺳﺘﻮر‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 133‬اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 133‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ .‬‬ ‫‪ - 134‬اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 137‬ﻣﻦ اﻟﺪﺳﺘﻮر ‪ ‬‬ ‫وﻳ ﻀﻴﻒ ﻗ ﺎﻧﻮن ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء رﻗ ﻢ )‪ (20‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪1991‬م اﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت اﻻﺗﻴ ﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‪:‬‬ ‫ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻨﺎد‬‫إﻟ ﻰ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﻗ ﺮارات رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺒ ﺖ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻳﻨﻔ ﺬ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻹﺷﺮاف اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ اﻟ ﺪول اﻷﺧ ﺮى ﻣﺮاﻋﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻻﺣﺘ ﺮام‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدل واﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ وذﻟ ﻚ وﺿ ﻊ اﻷﺳ ﺲ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜ ﻢ وﺗ ﻨﻈﻢ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺪول اﻷﺧ ﺮى واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﺗﻤﻬﻴ ﺪًا ﻟﻌﺮﺿ ﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻹﻗﺮارهﺎ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‪.‬‬ ‫ ﻳﻘ ﻮم ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘ ﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤ ﺎزم ﻟﻠ ﺸﺮﻋﻴﺔ‬‫اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ أن أﺟﻬ ﺰة اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺿ ﻌﺔ ﻟ ﻪ‬ ‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وآﺎﻓﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻷﺧﺮى ﺗﻤﺎرس ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺪﺳﺘﻮر واﻟﻘﺎﻧﻮن‪.‬‬ ‫ ﻳﻘ ﻮم ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬‫اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ واﻹدارات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﻤﻬﻴ ﺪًا ﻟﻌﺮﺿ ﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫ﻹﺻﺪارهﺎ آﻤﺎ ﻳﺼﺪر ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء اﻟﻘﺮارات واﻷواﻣ ﺮ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﻟﻮاﺋﺤﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ‬ ‫وﻗ ﺮارات رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ أو اﻟﺘ ﻲ ﻳﺨﻮﻟ ﻪ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن إﺻ ﺪارهﺎ وﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫وﺗﻜﻮن اﻟﻘﺮارات واﻷواﻣﺮ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﺟﺒﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‪.‬‬ ‫ ﻳﺤﻖ ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء وﻗﻒ أو إﻟﻐﺎء أو ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﻗ ﺮارات اﻟ ﻮزراء وﻗ ﺮارات اﻷﺟﻬ ﺰة‬‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ أو ﺗﺘﻌ ﺎرض ﻣ ﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﺑﻬ ﺪف‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟ ﻮزارات وآﺎﻓ ﺔ اﻷﺟﻬ ﺰة ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت‬‫واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺿ ﻌﺔ ﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ﻣﻮاﻓ ﺎة رﺋﻴ ﺴﺔ ﻣﺠﻠ ﺲ‬ ‫اﻟﻮزراء ﺑﺘﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬ ‫واﻷﻣﻨﻴﺔ واﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت وآ ﺬﻟﻚ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ إﻧﺠ ﺎزﻩ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ .‬وﻋ ﻦ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻨﺎﻓ ﺬة ﻣ ﻦ ﻗ ﻮاﻧﻴﻦ وﻗ ﺮارات وﻟ ﻮاﺋﺢ‪ .‬وﻋ ﻦ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺤﺰﺑﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻨﻘﺎﺑﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻓ ﻲ أوﻗﺎﺗﻬ ﺎ ﻋ ﻦ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻣﻬﺎم اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺧﻄﻄﻬﺎ وﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‪.‬‬ ‫ ﻣﻬﺎم وﺻﻼﺣﻴﺎت رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء‪:‬‬‫ﻳﺒ ﻴﻦ ﻗ ﺎﻧﻮن ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء رﻗ ﻢ )‪ (20‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪1991‬م اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟ ﺔ‬ ‫ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﺪﻳﺮ رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء أﻋﻤﺎل ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء وﺑﺮأس اﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺤﺪد رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء ﻣﻮاﻋﻴﺪ وﺟﺪول اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫‪ -3‬ﻳﻤﺜ ﻞ رﺋ ﻴﺲ اﻟ ﻮزراء ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟ ﺸﺆون اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ وﻳﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات واﻷواﻣﺮ اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ‬ ‫واﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻪ اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺪﺳﺘﻮر واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﺸﺮف رﺋ ﻴﺲ اﻟ ﻮزراء ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ﺮارات واﻷواﻣ ﺮ اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫رﺋﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ واﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء وﻳﻨ ﺴﻖ ﻋﻤ ﻞ اﻻﺟﻬ ﺰة‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬ ﺎم ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟﺤ ﻖ ﻓ ﻲ اﺻ ﺪار‬ ‫أواﻣ ﺮ ﻣﻠﺰﻣ ﺔ ﻟﻠ ﻮزراء واﻟﻤﺤ ﺎﻓﻈﻴﻦ ورؤﺳ ﺎء اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ‬ ‫وﻳﺤﻖ ﻟﻪ ان ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟﺤ ﻖ ﻓ ﻲ اﻳﻘ ﺎف ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻗ ﺮارات اﻟ ﻮزراء واﻟﻤﺤ ﺎﻓﻈﻴﻦ ورؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻻﺟﻬﺰة اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ إذا ﺗﻌﺎرﺿﺖ ﻣ ﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ وﻋﻠﻴ ﻪ ان ﻳﺮﻓ ﻊ‬ ‫ﻗ ﺮار اﻹﻳﻘ ﺎف ﻣ ﺴﺒﺒﺎ ﺧ ﻼل ﺷ ﻬﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﻖ ﻟ ﻪ اﻟﻤ ﺼﺎدﻗﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو اﻻﻟﻐﺎء ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺠﻮز ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﻀﻴﻬﺎ ﺿﺮورة ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ أن ﻳ ﺼﺪر اﻟﻘ ﺮارات واﻷواﻣ ﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وﻟﻘ ﺮارات رﺋ ﻴﺲ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء وﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ أول‬ ‫اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ‪.‬‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫ﻟﻘﺪ أورد اﻟﻘ ﺎﻧﻮن رﻗ ﻢ ) ‪ ( 20‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 1991‬اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟ ﺔ ﻷﻋ ﻀﺎء ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء‬ ‫وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﺘﻮﻟﻰ أﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم واﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت اﻟﻤﻜﻠﻔ ﻴﻦ ﺑﻬ ﺎ وﻳﻌﺘﺒ ﺮ‬ ‫ﻻ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻓﺮدﻳﺔ ﻋﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺠ ﺮي ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫آﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻠﺲ ﻣﺴﺌﻮ ً‬ ‫اﺧﺘ ﺼﺎﺻﻪ وﺟﻤﻴ ﻊ أﻋ ﻀﺎء اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋ ﻦ أﻋﻤ ﺎل اﻟ ﻮزراء ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﻠﺰﻣﻮن وﻣﺤﺎﺳﺒﻮن أﻣﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻨﻮاب ورﺋﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن‬ ‫اﻟﻮزراء ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن أﻣﺎم رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء ﻋﻦ ﻗﻴﺎم آﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم واﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻋ ﻀﺎء ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء ﻣﻠﺰﻣ ﻮن ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات واﻻﺟ ﺮاءات ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﻤﻮآﻠﺔ اﻟﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻟﺪﺳﺘﻮر واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘ ﺮارات‬ ‫واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ رﺋﺎﺳ ﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺲ‬ ‫اﻟ ﻮزراء وه ﻢ ﻣﻠﺰﻣ ﻮن اﻳ ﻀﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ واﻻﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺼﺪروﻧﻬﺎ ‪...‬‬ ‫وﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﺑﻜ ﻞ وزارة ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﻜﻴﻠﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻳﻘ ﻮم آ ﻞ وزﻳ ﺮ آﻮﻧ ﻪ اﻟﻤ ﺴﺆول‬ ‫اﻻداري اﻷول ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﺑﺎﻹﺷﺮاف اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﺆون وزارﺗﻪ وﺗﻮﺟﻴﻪ ادارﺗﻬﺎ وﻓﺮوﻋﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ آﻞ اﻧﺤﺎء اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ وﻟﻪ ان ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﻘ ﻮد اﻟ ﻮزارة ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت وﻳﻌﺘﺒ ﺮ ه ﻮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻳ ﺪﻳﺮهﺎ ﻃﺒﻘ ًﺎ‬ ‫ﻟﻤﺒ ﺪأ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺘ ﺸﺎور اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﺑ ﺸﺄن اﻟﻘ ﻀﺎﻳﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ وﻳ ﺼﺪر اﻟ ﻮزﻳﺮ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹدارة وﺗﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﻬ ﺎم وواﺟﺒ ﺎت اﻟ ﻮزارة ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗ ﺮارات أو أواﻣ ﺮ أو‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت‪ .‬وﻳﻨﻈﻢ اﻟﻮزﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎم ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎﺗﻪ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت‪ ،‬وﻳﻘ ﻊ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻮزﻳﺮ إرﺷﺎد ورﻗﺎﺑﺔ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم‬ ‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠ ﻮزارة واﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﻪ‪ ..‬آﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻖ ﻟ ﻪ إﻟﻐ ﺎء ﻗ ﺮاراﺗﻬﻢ إذا آﺎﻧ ﺖ ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻨﻈﻢ واﻟﻘﺮارات اﻟﻨﺎﻓﺬة أو اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ اﻟ ﻮزارة ﺿ ﻤﻦ ﺧﻄ ﺔ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪،‬‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ﺣﺴﺐ اﻟﻨﻈ ﺎم‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﺮف‬ ‫ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮزارة واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮزارﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﻨﺴﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺤ ﺎﻓﻈﻴﻦ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻘ ﺮارات ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء وﻗ ﺮارات وﺗﻮﺻ ﻴﺎت‬ ‫اﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل وزارﺗ ﻪ وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﺧﺘ ﺼﺎﺻﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ أن ﻳ ﻀﻤﻦ‬ ‫اﻟﻮزﻳﺮ إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص‬ ‫ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ واﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة وﺗﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻪ أن ﻳ ﺸﺮك ﻣﻤﺜﻠ ﻲ ﻣﻜﺎﺗ ﺐ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ودواﺋﺮه ﺎ اﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻨﺎﻓﺬة‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮف اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ " اﺳ ﻠﻮب ﻣ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻻداري ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﻓﻜ ﺮة‬ ‫ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت واﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻟﻐ ﺮض ان ﺗﺘﻔ ﺮغ‬ ‫اﻻوﻟﻲ ﻟﺮﺳ ﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ ‪ ،‬اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ادارة اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد ‪ ،‬وان‬ ‫)‪(135‬‬ ‫وﻗ ﺪ‬ ‫ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻣﺮاﻓﻘﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻏﺮاﺿﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺔ "‪.‬‬ ‫ﺷﻬﺪت اﻟﻴﻤﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﻨﺬ اﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﺎت وﻗ ﺪ ارﺗﺒﻄ ﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺤﻘﺒ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺸﺎط‬ ‫اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ واﻟﻤﺒﺎدرات اﻻهﻠﻴﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺎ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺎ ‪،‬‬ ‫وﺑﻌﺪ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اهﺘﻤﺖ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﺎﻟﺪارة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ آﺤﻞ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة وﺿ ﻤﺎن‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻋﻄﺎء اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺣﻖ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 135‬د‪ .‬اﺣﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺷ ﺮف اﻟ ﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺷ ﺮآﺔ دار اﻟﺘﻨ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪ ، 1986 ،‬ص‬ ‫‪ ، 14‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ واﻹدارة ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ه ﻲ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻋﺘﺒﺎرﻳ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﺳ ﺘﻘﻼﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤ ﺎﻟﻲ واﻻداري ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻓ ﺈن اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺴﺘﻘﻞ ﺑﻨ ﺸﺎﻃﻬﺎ اﻻداري ‪ ،‬وﻣﻮﻇﻔﻴﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﻴﺰاﻧﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وهﺬ اﻻﺳﺘﻘﻼل اﻟﺬي ﺳﻌﻲ اﻟﻤﺸﺮع اﻟﻴﻤﻨﻲ إﻟﻰ ﻣﻨﺤﻪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ هﻮ ﺑﻬﺪف ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺮآﺰي واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺬي ﻓﻲ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻻ‬ ‫ﻳﻼﻣﺲ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ ‪ ،‬اﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺨﻔﻴ ﻒ ﻣﻌﺎﻧ ﺎة اﻟﻤ ﻮاﻃﻦ ﻧﻈ ﺮا ﻟﺘﺮاﻣ ﻲ اﻃ ﺮاف‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ دون اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﻤﺮآﺰ‬ ‫)‪(136‬‬ ‫اﻻ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت ذات اﻟﻀﺮورة اﻟﻘﺼﻮى‪.‬‬ ‫ﻗ ﺪ ﺣ ﺪد اﻟﻘ ﺎﻧﻮن رﻗ ﻢ ) ‪ ( 4‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ " ( 3‬ﺗﺘ ﺄﻟﻒ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻻﺟﻬﺰة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ‬ ‫)‪(137‬‬ ‫ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ " ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺣ ﺪدت اﺣﻜ ﺎم اﻟﻼﺋﺤ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺼﺎدرة ﺑ ﺎﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﻬ ﻮري‬ ‫رﻗﻢ ) ‪ ( 269‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻓﻲ اﻟﻤﺎدة ) ‪ ( 9‬ﻣﻨﻬﺎ ان " ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﺼﺎدرة‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻓﻲ ﺣﺪود ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻬﻴﺌﺘ ﻪ اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫وآﺎﻓﺔ اﺟﻬﺰة اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ واﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ " آﻤ ﺎ "‬ ‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎدرة ﻋ ﻦ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺳ ﻠﻄﺎﺗﻪ اﻟﻤﺨﻮﻟ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮن واﻟﻼﺋﺤﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ وآﺎﻓﺔ اﺟﻬﺰة اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫"‪.‬‬ ‫وﻗﺪ رآﺰ اﻟﻤﺸﺮع ﻋﻠﻰ وﺟﻮب ان ﺗﻜﻮن آﻞ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﺎت‬ ‫" ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮﻳﻬﺎ اﻻﺟﻬ ﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﻜﻞ وﺣﺪة ادارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 136‬د‪ .‬اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻜﺒﺴﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ – ‪ ، 2006 – 1990‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻻﻣﻴﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ ، 2006 ،‬ص‪. 245‬‬ ‫وآﺬﻟﻚ د‪ .‬داﺋﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻤﺨﻼﻓﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ دراﺳ ﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﻪ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1990 ،‬ص ‪ 86‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ - 137‬ﻟﻘ ﺪ ﺣ ﺪد اﻟﻘ ﺎﻧﻮن رﻗ ﻢ ) ‪ ( 4‬ان اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ه ﻲ ﻣﻜﺎﺗ ﺐ ﻓ ﺮوع اﻟ ﻮزارات‬ ‫واﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ وﺳ ﺎﺋﺮ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻻدارﻳ ﺔ اﻣ ﺎ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻲ‬ ‫‪ ،‬اﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣﻜ ﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺪن اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫ﻋﻮاﺻ ﻢ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت ‪ ،‬ورﺋ ﻴﺲ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻣ ﻴﻦ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﺤ ﺎﻓﻆ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ .‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻧ ﺼﺖ اﻟﻤ ﺎدة )‪ ( 149‬ﻣ ﻦ اﻟﺪﺳ ﺘﻮر ان " اﻟﻘ ﻀﺎء ﺳ ﻠﻄﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﻗ ﻀﺎﺋﻴُﺎ وﻣﺎﻟﻴ ًﺎ‬ ‫وإدارﻳ ًﺎ واﻟﻨﻴﺎﺑ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ هﻴﺌ ﺔ ﻣ ﻦ هﻴﺌﺎﺗ ﻪ وﺗﺘ ﻮﻟﻲ اﻟﻤﺤ ﺎآﻢ اﻟﻔ ﺼﻞ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎزﻋ ﺎت واﻟﺠ ﺮاﺋﻢ واﻟﻘ ﻀﺎة ﻣ ﺴﺘﻘﻠﻮن ﻻ ﺳ ﻠﻄﺎن ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻗ ﻀﺎﺋﻬﻢ ﻟﻐﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫وﻻ ﻳﺠ ﻮز ﻷﻳ ﺔ ﺟﻬ ﺔ وﺑﺄﻳ ﺔ ﺻ ﻮرة اﻟﺘ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻀﺎﻳﺎ أو ﻓ ﻲ ﺷ ﺄن ﻣ ﻦ ﺷ ﺆون‬ ‫اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ وﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ ﺟﺮﻳﻤ ﺔ ﻳﻌﺎﻗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن وﻻ ﺗ ﺴﻘﻂ اﻟ ﺪﻋﻮي ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺎدم‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻣﺸﺎآﻞ وﻣﻌﻮﻗﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺮآ ﺰ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي وﻣﻬ ﺎرات‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وذﻟ ﻚ أن اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي ه ﻮ‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ وﻏﺎﻳﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي وﻗﺘ ﺎ ﻃ ﻮﻳﻼ ﻓ ﻲ اﻻﻋ ﺪاد واﻟﺘﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واهﻤﻬﺎ راس اﻟﻤﺎل واﻵﻻت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺷ ﺎب اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ اﺛﻨ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﺧﻄ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺎوئ " اوﻟﻬ ﺎ ﻋ ﺪم‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اهﺘﻤﺎم آﺎف ﻟﻺدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺛﺎﻧﻴﻬﺎ ﻧﺠ ﺪ ان اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﻓ ﺸﻠﻮا ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻓﻲ إدراك أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻻ ﺗﻨﻄﻮي ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﻀﻴﻖ‬ ‫اﻧﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ اﻳﻀﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹدارة وهﺬﻩ اﻻﺧﻴﺮة ﺷﺮﻳﻜﺔ اﻻوﻟﻲ "‪.‬‬ ‫)‪(138‬‬ ‫اﻻ ان ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﺗﻌﺘﺮﺿﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﻗ ﺎﺋﻊ ﺗﺜﺒ ﺖ اﻧ ﻪ ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﺗ ﺴﻬﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ أو‬ ‫ﺑﺎﺧﺮ ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻداري ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 138‬د‪ .‬ﺣﻤ ﺪي اﻣ ﻴﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻬﺎدي ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ ،‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1977 ،‬ص ‪ . 23‬‬ ‫إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺮار اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻓ ﺎن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﺗ ﺴﻬﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ أو ﺑ ﺎﺧﺮ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻗﺮارات رﺷﻴﺪة ﺗﺨﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ أول اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ آﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ أوﺳﻊ ‪ ،‬وﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﺑﺮﺳ ﻢ ﺣ ﺪ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﻔ ﺼﻴﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ وﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ واﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻴﺎق اﻷوﺳﻊ وﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄ ﺮأ ﻓ ﻲ‬ ‫ذﻟﻚ اﻟﺴﻴﺎق ‪ ،‬وﻳﻜﻤﻦ ﻋﺪد آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫)‪(139‬‬ ‫ﺗﻮازن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫إذ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ أﺣ ﺪ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟ ﻀﻐﻂ اﻟ ﺴﻠﺒﻲ أو اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫ﺑﻜﻞ أﺣﺠﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺣ ﺪد اﻟﻌﺎﻟﻤ ﺎن ﻣ ﺎرش وﺳ ﺎﻳﻤﻮن ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺘ ﺼﻒ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ان آﻞ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻰ واردﻩ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ وﻗ ﺪ ﻋﺮﻓ ﺖ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﺎﻧﻬﺎ " وﺣﺪﻩ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺤﻴﻮي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻴﻮاﻧ ﺎت واﻟﻨﺒﺎﺗ ﺎت‬ ‫)‪(140‬‬ ‫ﺑﺄﻧﻮاﻋﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﺣﻴﺰ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻣﺤﺪد ‪.‬‬ ‫اﻣ ﺎ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ﻓﻬ ﻮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬ ‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﺳﻠﻮب ادارﺗﻬﺎ اﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ اﺧﺮي ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎﺳ ﻬﺎ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺛ ﺮا ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﻣ ﺸﻜﻼت‬ ‫آﺜﻴ ﺮة اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻻرﺗﻔ ﺎع اﻟﻬﺮﻣ ﻲ ﻟﻠﺒﻨ ﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺎت ‪ ،‬وﺳ ﻴﺎدة اﻟﻔﻜ ﺮ‬ ‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻋﻮاﻣﻞ اﺧﺮي آﺜﻴﺮة ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺘﻦ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ ﻗ ﺪ اﺳ ﻬﻤﺖ ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﻣ ﺸﻜﻼت وﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻟﻤﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ هﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة هﺬا اﻻﺛ ﺮ ﺑﺈﻧ ﺸﺎء ﻣﻌﻬ ﺪ ﻣﺘﺨ ﺼﺺ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻳﻬ ﺪف‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 139‬ﺟﺎرت ﻣﻮرﺟﺎﻧﻦ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ‬ ‫‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ، 2005 ،‬ص ص ‪ 99 – 97‬‬ ‫‪ - 140‬ﻳﻮﺳ ﻒ ﺣﺠ ﻴﻢ اﻟﻄ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ وادارة اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ص ‪. 369‬‬ ‫إﻟﻰ اﻻﺳﻬﺎم اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣ ﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑ ﻞ وﻳ ﺴﻌﻲ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ إﻟ ﻰ‬ ‫ان ﻳﻤﺘﺪ اﺛﺮﻩ إﻟﻰ آﺎﻓﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ آﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﺎدل هﻮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ وآ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﺮﻗﻌ ﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺔ‬ ‫واﺻﺪرت اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﻦ ﺷﺮوط ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻻ اﻧﻬﺎ وآﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﺗﻮاﺟ ﻪ واﻗﻌ ﺎ ﺗﺤﻜﻤ ﻪ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ رﻏﻢ اﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر ﻟﻮ‬ ‫ﺗﻢ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ وهﺬا اﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ وﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ : 1 - 4‬اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ ﻀﺎﻏﻄﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳﺘﻌﺮاﺿ ﻬﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﻮﺟﺰ‬ ‫وﻓﻘًﺎ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﺳﻨﺴﺘﻌﺮض هﻨﺎ ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ذات اﻻﺛ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻃﺮح اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﺗ ﺴﺎؤﻻت ﺟﻤ ﺔ ﺣ ﻮل اﻟﺒﻴﺌ ﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺟﻬ ﺰة‬ ‫اﻹدارﻳﺔ وﻣﺎهﻴﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺎ هﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وراءهﺎ‬ ‫)‪(141‬‬ ‫وﻟﻌﻞ اهﻢ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ هﻰ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﻧﺤﻠﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ وآﻴ ﻒ ان ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ان‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺدارة ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 141‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﻄﺮاﻧﻰ ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻻﺟﻬﺰة اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ ج ‪.‬ع ‪ .‬ي ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪ ، 1988 ،‬ص ‪ . 16‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻓﺮﻋﻴﺎ ﻣﻦ ﻧﻈ ﺎم اآﺒ ﺮ ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺴﺘﻠﻢ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ وﺗﺠ ﺮى ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺗﺨﺮﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻟﺘﻌﻴ ﺪهﺎ اﻟ ﻰ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﺮة اﺧ ﺮى ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ ان‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺗﺼﺒﺢ اآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا وﺣﺮآﺔ وهﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻧ ﻢ ﺗﻜ ﻮن اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫اآﺜ ﺮ ﺗﺮآﻴ ﺰا ﻓ ﻲ اهﺘﻤﺎﻣﻬ ﺎ ﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻧﻈ ﺎم ﻣﻔﺘ ﻮح ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺴﺘﻤﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫واﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﺗﺤﻮﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت وه ﻰ ﻓ ﻲ ذات اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫ﺗﺠﻤ ﻊ ﺑ ﺸﺮى ﻳﻬ ﺪف اﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﻤ ﺎل ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺤ ﺘﻢ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(142‬‬ ‫اﻣ ﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓﻬ ﻰ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد ‪ ،‬اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨ ﺎخ ‪ ،‬اﻟﻈ ﺮوف اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻈ ﺮوف اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻬﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اآﺒ ﺮ وﻣ ﻦ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(143‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻔﺮد أو اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ) أ ( ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ) ب ( ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ داﺧﻠﻴﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ وان ﻟ ﻢ ﺗﺨﺘﻠﻔ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧ ﻮع اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﺎن اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ‬ ‫ﺳﻴﻜﻤﻦ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻓﻲ درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ وﻋﺪم ﺛﺒﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة أو اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ وان آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻄﻘﺲ ﻣ ﺜﻼ ﻳ ﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ‬ ‫ﺑﻬ ﺎ اﻻ ﻓ ﻲ اﻻﺟ ﻞ اﻟﻘ ﺼﻴﺮ ﻓﻘ ﻂ آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﺧ ﺎرج ﺗﻤﺎﻣ ﺎ ﻋ ﻦ ﺳ ﻴﻄﺮة اﻹدارة اﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻓ ﻴﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺒﻌ ﻀﻬﺎ واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ اﻣﺎ اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺑﻤﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 142‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﻤﻐﺮﺑﻰ ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺻﻮل اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدى واﻟﻌﺸﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺼﻮرة ‪ ، 2006 ،‬ص ص ‪. 524 – 522‬‬ ‫‪ - 143‬ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺴﻼم اﺑ ﻮ ﻗﺤ ﻒ ‪ ،‬اﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻻدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬ ‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ، 1992‬ص ‪. 17‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﺎدل واﻟﺘﺪاﺧﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ اﻧ ﻪ ﻳ ﺼﻌﺐ اﻟﻔ ﺼﻞ ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺎت ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ان ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ اﻹدارة ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺆدي ﺑ ﻀﻐﻮﻃﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘ ﺮارات إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﺘ ﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴ ﻪ ﻋ ﺪم اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات رﺷ ﻴﺪة ‪ ،‬وﻣ ﻦ اه ﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻟﻠﻴﻤﻦ‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮارﻳﺚ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ .‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬‬‫ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻮد اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫‪ : 1- 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻟﻠﻴﻤﻦ‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ اﻟﺤﻀﺎرة ﻓﻲ ﺷﺒﻪ اﻟﺠﺰﻳﺮة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﺬ اﻻف اﻟﺴﻨﻴﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻴﻼد آﻤﺎ ذآ ﺮ‬ ‫اﷲ ﻓﻲ اﻟﻘﺮﺁن اﻟﻜﺮﻳﻢ ﻋﻦ ﻗﻮم ﻋﺎد وﺛﻤﻮد وآﻠﻬﻢ آﺎن ﻣﻮﻃﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﺟﻨﻮب اﻟﺠﺰﻳ ﺮة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻀﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺑﻘﻴ ﺖ ﻋﺎدﻳﺎﺗﻬ ﺎ ﻣﺎﺛﻠ ﺔ ﺣﺘ ﻲ اﻟﻴ ﻮم ﺣ ﻀﺎرﺗﻲ ﺳ ﺒﺄ وﺣﻤﻴ ﺮ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻇﻬ ﺮت ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﺎت اﻻﻏﺮﻳ ﻖ‪ (144).‬آﻤ ﺎ ﻋﺮﻓ ﺖ اﻟ ﻴﻤﻦ آﻮﺣ ﺪة ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ﻣﺮﺳ ﻮﻣﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻻورﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟ ﺴﺎﺑﻊ ﻋ ﺸﺮ‪،‬‬ ‫)‪(145‬‬ ‫ﺑﺎﺳ ﻢ ﺑ ﻼد اﻟ ﻴﻤﻦ ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻘ ﻊ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 144‬ﺷ ﺎرل ﺳ ﺎﻧﺖ ﺑ ﺮو ‪ ،‬اﻟ ﻴﻤﻦ دراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ‬ ‫دراﺳ ﺎت اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ -‬ﺑ ﺎرﻳﺲ ‪ ،‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪، 2005 ،‬‬ ‫ص ‪ . 19‬‬ ‫‪ - 145‬ﺗﻘ ﻊ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﺮآﻦ اﻟﺠﻨ ﻮﺑﻲ اﻟﻐﺮﺑ ﻲ ﻟ ﺸﺒﻪ اﻟﺠﺰﻳ ﺮة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ ﺣ ﻮاﻟﻲ‬ ‫‪ 540.000‬آﻴﻠ ﻮﻣﺘﺮ ﻣﺮﺑ ﻊ وﺗﻄ ﻞ ﺳ ﻮاﺣﻠﻬﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺮ اﻻﺣﻤ ﺮ ‪ ،‬وﺧﻠ ﻴﺞ ﻋ ﺪن ‪ ،‬وﺑﺤ ﺮ‬ ‫اﻟﻌ ﺮب ‪ ،‬وﻃ ﻮل ه ﺬﻩ اﻟ ﺴﻮاﺣﻞ ﻳﻘ ﺪر ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ 2500‬آﻴﻠ ﻮﻣﺘﺮ ‪ ،‬اﻣ ﺎ اﻟﺤ ﺪود اﻟﺒﺮﻳ ﺔ‬ ‫داﺋﺮﺗﻲ ﻋﺮض ‪ 12‬و ‪ 19‬ﺷﻤﺎﻻ وﺑﻴﻦ ﺧﻄﻲ ﻃﻮل ‪ 41‬و ‪ 54‬ﺷﺮﻗﺎ وﻳﻈﻬﺮ ﻣﻮﻗ ﻊ اﻟ ﻴﻤﻦ‬ ‫اﻟﻔﻠﻜﻲ ﺷﻜﻞ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺘﻄ ﺎول واﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪد اﻟ ﻴﻤﻦ ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻤﺪارﻳ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺠ ﺎف وﻟ ﻮﻻ وﺟ ﻮد اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟﺘﻀﺎرﻳ ﺴﻲ ﻟﻠ ﻴﻤﻦ ﻟﻜﺎﻧ ﺖ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﺻ ﺤﺮاوﻳﺔ‬ ‫ﺿﻤﻦ اﻟﺼﺤﺎري اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻢ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺷﺒﻪ اﻟﺠﺰﻳﺮة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 2- 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﻮارﻳﺚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﻋ ﺮف ﻋ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﺎﺳ ﻚ اﻟ ﺸﺪﻳﺪ واﻟﺘﻌﺎﺿ ﺪ ﺑ ﻴﻦ أﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ .‬إﻻ أن ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻤﺎﺳ ﻚ ﺑ ﺪأ ﻓ ﻲ اﻵوﻧ ﺔ اﻷﺧﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﻀﻌﻒ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻔﻌ ﻞ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻓ ﺄﻃﻮل اﻟﺤ ﺪود اﻟﺒﺮﻳ ﺔ ه ﻲ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻤﺎل‬ ‫واﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺨ ﺎﻟﻲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﺮق ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﺤ ﺪهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻨ ﻮب ﺳ ﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤ ﺎن وﻟﻜ ﻦ ﺑﺤ ﺪود اﻗ ﻞ‬ ‫ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ واﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺒﺤ ﺮ اﻻﺣﻤ ﺮ‬ ‫ﻓﺘﻮاﺟ ﻪ اﻟ ﻴﻤﻦ ارﺗﻴﺮﻳ ﺎ ‪ ،‬وﺟﻴﺒ ﻮﺗﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺎرك اﻟ ﻴﻤﻦ اﻻﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﻀﻴﻖ ﺑ ﺎب اﻟﻤﻨ ﺪب‬ ‫اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﻨﻔ ﺬ اﻟ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺮ اﻻﺣﻤ ﺮ ن اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺠ ﺰر اﻟﻮاﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺮ اﻻﺣﻤ ﺮ آﺠﺰﻳ ﺮة ﻣﻴ ﻮن وﺟﺰﻳ ﺮة آﻤ ﺮان وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺰر‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﻨﺢ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣﻤﻴ ﺰات اﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻲ ﺑﺤ ﺮ اﻟﻌ ﺮب ﻓﺘﻘ ﻊ‬ ‫اآﺒ ﺮ اﻟﺠ ﺰر اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ وه ﻲ ﺟﺰﻳ ﺮة ﺳ ﻘﻄﺮي ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺒﻜ ﺮ واﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﺣ ﺪا ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤ ﻮارد اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة وﺟ ﺰر آﻮرﻳ ﺎ ﻣﻮرﻳ ﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺒ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﺎن ‪.‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘ ﻀﺎرﻳﺲ اﻟ ﻲ ﺛﻼﺛ ﺔ اﻗ ﺴﺎم اﻻول وه ﻮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺨﻔ ﻀﺎت اﻟ ﺴﺎﺣﻠﻴﺔ اﻟﻤﻤﺘ ﺪة ﻣ ﻦ ﺗﻬﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮب اﻟ ﻲ اﻟﻤﻨﺨﻔ ﻀﺎت اﻟ ﺴﺎﺣﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﻨ ﻮب واﻟ ﺸﺮق ﻓ ﻲ ﺣ ﻀﺮﻣﻮت واﻟﻤﻬ ﺮة ‪ ،‬واﻟﺜ ﺎﻧﻲ اﻟﻬ ﻀﺒﺔ وﻣﺮﺗﻔﻌﺎﺗﻬ ﺎ اﻟ ﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺜﺎﻟ ﺚ اﻟﻤ ﻨﺨﻔﺾ اﻟ ﺸﺮﻗﻲ واﻟ ﺬي ﻳﺘ ﺎﺧﻢ ﺻ ﺤﺮاء اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺨ ﺎﻟﻲ ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ‬ ‫راﺟﻊ ‪:‬‬ ‫ اﻟ ﻴﻤﻦ ودول اﻟﻘ ﺮن اﻻﻓﺮﻳﻘ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬وآﺎﻟ ﺔ اﻻﻧﺒ ﺎء اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ )‬‫ﺳﺒﺄ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ وآﺎﻟﺔ اﻻﻧﺒﺎء اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪2003 ،‬‬ ‫ وآﺬﻟﻚ ‪ :‬د‪ .‬ﻳﺤﻴﻲ اﺣﻤﺪ اﻟﻮﺷﻠﻲ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺑﻨﺎء ﻗﻮة اﻟﺪوﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪.‬‬‫ وآ ﺬﻟﻚ د‪ .‬ﺳ ﻴﺪ ﻣ ﺼﻄﻔﻲ ﺳ ﺎﻟﻢ ‪ :‬ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ – اﻟ ﻴﻤﻦ واﻻﻣ ﺎم ﻳﺤﻴ ﻲ ‪-1904‬‬‫‪ ، 1948‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺪﺑﻮﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1984 ، ،‬ص ‪ 17‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻷﺧ ﺮى ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟ ﺴﻠﺒﻲ اﻟ ﺬي ﺑ ﺪأ ﻳﺒ ﺮز ﻳﺘ ﻀﺢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻهﺘﻤ ﺎم‬ ‫اﻷآﺒﺮ واﻷآﺜﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤ ﺎ أدى‬ ‫إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ ﺗ ﺮاآﻢ ﺑ ﺸﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑ ﺪواﻓﻊ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻋﺎﻃﻔﻴ ﺔ ﺻ ﺮﻓﺔ واﻻﺑﺘﻌ ﺎد هﻨ ﺎ أو‬ ‫اﻟﺘﻐﺎﺿ ﻲ ﻋ ﻦ اﻵﺛ ﺎر اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ داﻓﻌ ﺔ ﺑﺎﻷﺻ ﻞ اﻟﻤﺘﺒﻘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﺎﺳ ﻚ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﺿ ﻐﻂ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺁﺛ ﺎرًا ﻳﻤﻜ ﻦ ﻗﻴ ﺎس اﺛﺎره ﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻠﻤﻮس ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﺛﺎر ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮي اداﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻄﻦ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺴﻜﺎن ﻓﻲ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒﻠ ﻎ ﺳ ﻜﺎن اﻟﺮﻳ ﻒ ﻗﺮاﺑ ﺔ ‪ %74‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺴﻜﺎن وﺳﻜﺎن اﻟﻤﺪن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ (146).% 26‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ ﻣﻦ اﻟﻮﺣ ﺪات‬ ‫اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﺮى ﺻﻐﻴﺮة ﻣﺘﻨﺎﺛﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺎت وﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ اﻟ ﺴﻬﻠﻴﺔ أﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻷﺳﺮﻳﺔ ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ وﻗﻮﻳﺔ وﻟﻠﻌﺎﺋﻠﺔ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻐ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﺆآﺪ ان ﻟﻠﻘﺒﻴﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮا آﺒﻴ ﺮ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺠﺎهﻠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻻ أن اﻻﺗﺴﺎع اﻟﺬي ﺷﻬﺪﺗﻪ اﻟﻴﻤﻦ‬ ‫ﻼ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ اﻟﻤﺘﺴﺎرع واﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ادت إﻟ ﻰ ان ﺗﺒ ﺪأ اﻟﺪوﻟ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻤﺜ ً‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺪ ﻧﻔﻮذهﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ اﻟﻘﺒﻠﻴ ﺔ ‪.‬وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻳ ﺼﺎل اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬واﻻﻧﺎرة ‪ ،‬واﻟﻄﺮق ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺘﻲ ادت ﺑﺪورهﺎ إﻟﻰ ﻇﻬﻮر ﻗﻮي‬ ‫اﺧﺮي ذات ﺗﺄﺛﻴﺮ آﺎﻟﻔﺌﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ واﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻦ واﻟﺘﺠﺎر ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ادي إﻟﻰ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ‬ ‫دور اﻟﻘﺒﺎﺋﻞ ﻓﻲ رﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(147‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 146‬د‪ .‬ﻳﺤﻴﻲ اﺣﻤﺪ اﻟﻮﺷﻠﻲ ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺑﻨﺎء ﻗﻮة اﻟﺪوﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪. 243‬‬ ‫‪ - 147‬ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻘﺒﻠ ﻲ ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨ ﺎت اﻟﺒﻨﻴﻮﻳ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻜﺎن ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ وﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫ذات اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﺒ ﺸﺮي واﻟﻘﺒﻴﻠ ﺔ ه ﻲ اآﺒ ﺮ وﺣ ﺪة ﻗﺮاﺑﻴ ﺔ وﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ وﺗﺘﺠ ﺰأ اﻟﻘﺒﺎﺋ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟ ﻲ ﺑﻄ ﻮن واﻓﺨ ﺎذ اﺻ ﻐﺮ وﺗﺘ ﻮزع ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣﺎت‬ ‫ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺗﺘﻜ ﻮن آ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻦ اﻋ ﺪاد ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗ ﺼﻮر اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈ ﻮر ﺑ ﺪون اﻟﺘﺮآﻴﺒ ﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴ ﺔ ﻓﺎﻟﻘﺒﻴﻠ ﺔ ﻇ ﺎهﺮة ﺗﺎرﻳﺨﻴ ﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﻳﻨﺘﻤ ﻲ ﻟﻠﻘﺒﺎﺋ ﻞ اآﺜ ﺮ‬ ‫ﻣ ﻦ ‪ %80‬ﻣ ﻦ ﺳ ﻜﺎن اﻟ ﻴﻤﻦ ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻧﻈ ﺮ ‪ :‬ﻋﺒ ﺪاﻟﺠﻠﻴﻞ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح‬ ‫اﻟ ﺼﻮﻓﻲ ‪ ،‬ﻗ ﻮة اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ – واﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ وزﻧﻬ ﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ اﻻﻗﻠﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘ ﺐ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ‬ ‫اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ، 2002 ،‬ص ‪ 141‬وﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪهﺎ‬ ‫وآ ﺬﻟﻚ ‪ :‬ﻓ ﻀﻞ ﻋﻠ ﻲ اﺑ ﻮ ﻏ ﺎﻧﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ‪،‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫وﻗﺪ اﻧﻌﻜﺴﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻤﺎﺳﻚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺑﺮوز ﻇﺎهﺮة اﻻﺗﻜﺎل وﺗﺤﻤﻴﻞ اﻟﺪوﻟﺔ آﻞ اﻷﻋﺒﺎء واﻟﺬي أدى ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ ﺗﻌﺎﻇﻢ اﺗﺠﺎﻩ‬ ‫اﻹﻧﻔﺎق ﻟﺪى اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ دون أن‬ ‫ﺗﻮاآﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ وإدراك اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وآﺬﻟﻚ ﻋﺪم إدراك اﻟﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﻔﺲ أدوار اﻟﺮﻋﻴﻞ اﻷول‪.‬‬ ‫ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻗﺒﻞ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة واﻟﺬي آﺎن ﺳﺎﺋﺪًا‬ ‫هﻮ ﻣﺎ اﺟﺘﻬﺪت ﺑﻪ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺤﺎآﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻨﻪ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎم اﻟﺜﻮرة أﻟﻐﺖ ﻣﺎ آﺎن ﻗﺎﺋﻤًﺎ وﻟﻢ‬ ‫ﻳﻜﻦ هﻨﺎك ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻞ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻨﻘﻠﺖ أﺟﺰاء آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ وأﺷﺮف اﻟﻤﺼﺮﻳﻮن‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة وﺣﺎوﻟﻮا اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﻦ آﺎن ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﺪﻳﻬﻢ أﺑﺴﻂ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎرف‪ .‬وآﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨًﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺪور اﻟﻀﻌﻴﻒ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻟﻜﻦ أﺻﺒﺢ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ أي ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺑﺮوز‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺑﺤﺠﻢ أآﺒﺮ وأآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬إﻻ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ ﺗﻌﺎﺿﺪ اﻟﺠﻬﻮد ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‬ ‫أن واﻗﻊ اﻟﺤﺎل أﻓﺮز ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻓﺒﺪ ً‬ ‫ﺑﺮزت ﻣﻘﺎوﻣﺔ آﺒﻴﺮة ﺗﻤﺜﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻓﻲ ﻇﻬﻮر ﺗﻜﺘﻼت ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬ ‫واﺗﺠﻬﺖ هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺘﻼت ﻟﺤﻤﺎﻳﺔ واﻗﻌﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎش ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮض أﻧﻈﻤﺔ وزﻳﺎدة‬ ‫إﺟﺮاءات اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺑﺤﺠﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﺴﺎر ﻓﻲ اﻹدارة وﺑﺪأت هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ وﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ إﻟﻰ إﺑﺮاز‬ ‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺒﺮﻳﺮ اﻷﺧﻄﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل إﺿﻔﺎء ﺻﻔﺎت رﻧﺎﻧﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻌﺜﺮ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬ﺑﻞ وﺗﺒﺮر ذﻟﻚ ﺑﺰﻳﺎدة ﺗﺮﻓﻴﻊ اﻟﻔﺮد ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺠﺰ وﻗﻬﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫ﻹﺟﺒﺎرﻩ إﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﻗﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺮآﺐ ﻧﻔﺲ هﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ أدى‬ ‫إﻟﻰ واﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻜﻞ ﻣﻦ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ وأي ﻣﻦ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﻜﺘﻼت ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺎرب ﺣﺘﻰ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﺸﻠﻪ اﻟﺬرﻳﻊ وﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﻹﺣﻼل ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﻪ ﻳﻜﻮن ﻣﻤﺘﻠﻜًﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎً‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻣﺘﺪت أذرع هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺘﻼت ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻔﺎﺻﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪ ،‬وأﺻﺒﺢ ﻳﺪور ﻓﻲ ﻓﻠﻜﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻨﻔﺬﻳﻦ دون إدراك ﻣﻨﻬﻢ‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻣﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﻜﺎﺗ ﺐ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬دﻣ ﺸﻖ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻮرﻳﺔ ‪ ، 1985 ،‬ص ‪61 ،‬‬ ‫وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ ‬‬ ‫إﻟﻰ أن اﻟﺘﻌﺜﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ ﺣﺘﻰ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻷن‬ ‫اﻹﻧﺠﺎز وﺗﻌﺎﻇﻢ اﻹﻧﺠﺎز ﻓﻲ اﻹدارة ﻳﻘﻮد ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴﺪ إﻟﻰ ﻧﻤﻮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫اﺳﺘﻘﺮار ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﺗﻐﻄﻲ هﺬﻩ اﻟﺜﻐﺮات اﻟﺘﻲ ﺑﺪأت ﺗﺘﻀﺢ ﻟﻠﻌﻴﺎن وﻻ ﻳﻤﻜﻦ إﻏﻔﺎﻟﻬﺎ ﺑﺪأت‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻘﺪام ﺧﺒﺮات ﻣﺘﻌﺪدة إﻻ أن هﺬﻩ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻘﺪﻣﺖ ﻻ ﺗﻌﺮف ﺷﻴﺌًﺎ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﻻ ﻣﻌﻄﻴﺎت وﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺘﻀﻊ ﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ واﻟﺘﻲ رﺻﺪت ﻣﻦ أﺑﺮاج‬ ‫ﻋﺎﺟﻴﺔ وﻣﻦ ﻋﻘﻠﻴﺎت ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺘﺠﺪ هﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ اﻟﺤﺘﻤﻲ إﻟﻰ اﻷدراج‬ ‫اﻟﻤﻘﻔﻠﺔ وﺗﺘﺠﻪ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﺪﻧﻲ أآﺜﺮ ﻣﻊ أن اﻷﺳﺒﺎب ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫ﻳﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫إن ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ واﻟﺘﻮاﺗﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫ﻳﻈﻬﺮ ﺣﻠﻘﺎت ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻤﺎﺿﻲ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺎﺿﺮ وﺁﻓﺎق‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻴﻪ ﻇﻬﻮر ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت ﺗﻮاآﺐ ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﻮازن ﺁﻟﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺤﺎﻓﻆ هﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻘﻴﻢ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﺒﻘﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺛﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ ﺣﻔﺎﻇًﺎ ﻋﻠﻰ أﺻﺎﻟﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وهﻮﻳﺘﻪ‬ ‫اﻟﻌﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻨﻪ‬ ‫أﻳﻀًﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻓﻲ ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻘﻴﻢ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻣﻦ ﺗﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺘﻌﺪدة إﻻ أن اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻟﻢ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻣﻦ‬ ‫وﺟﻮدهﺎ آﺤﺎآﻢ ﻟﺴﻴﺮ ﺣﺮآﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﺰى اﻟﺴﺒﺐ إﻟﻰ اﺳﺘﻘﺪام اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﺼﻮص هﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻴﻤﻦ وﻧﻘﻞ ﺗﺠﺎرب ﺟﺎهﺰة دون اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ وﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪ ،‬ﻟﺬا ﻇﻬﺮت اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﻓﻲ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻷن اﻷهﺪاف ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﻟﻢ‬ ‫ﺗﻜﻦ واﺿﺤﺔ وﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻣﻦ )ﻓﻠﺘﺮة( ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺘﻌﺎرض ﻹﺑﻘﺎء واﻗﻊ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﻨﻈﻮر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻇﻬﺮت اﻟﺘﺪاﺧﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮب وﺑﻴﻦ اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ‪ ،‬وﻓﻲ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﺟﻤﻮد هﺬﻩ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت ﻋﻨﺪ ﺣﺪود زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺪﻳﻤﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ دون اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﻤﺎ أﻇﻬﺮ اﻟﺘﺠﺎوزات اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﻲ أﻳﻀًﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ دور آﺒﻴﺮ وإﺳﻬﺎم ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﺠﺎوز آﻞ‬ ‫هﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب ﻋﻤﻠﺖ ﻣﻌًﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﺒﺎﺑﻴﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺎب اﻷهﺪاف أﻳﻀًﺎ أﺳﻬﻢ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﺑﺮوز هﺬﻩ اﻟﻈﺎهﺮة‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻓﺘﺤﺖ اﻟﺜﻮرة اﻟﺒﺎب ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺮاﻋﻴﻪ أﻣﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت وذﻟﻚ‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺮﻣﺎن اﻟﺘﻲ ﻋﺎﺷﻬﺎ اﻟﺸﻌﺐ ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻻ‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻮع اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺑﺪأ اﻟﺘﺨﺒﻂ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬ ‫هﻲ اﻟﻤﻼءﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻧﻤﻮًا ﻣﻌﺮﻓﻴًﺎ ﻳﻘﻮد ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫وﻟﻤﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك أهﺪاف واﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻇﻬﺮت‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺼﺒﺔ ﻟﻠﺸﺪ واﻟﺠﺬب ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻘﻮل وﻓﻘًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﻗﺎد إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻟﺪى اﻷﺟﻴﺎل ‪ " .‬ﻓﺎﻟﺒﻨﺎء‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻼ رﺋﻴﺴﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ آﻴﺎن واﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺪد‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وهﻮ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻏﻠﻲ‬ ‫اداء هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة وآﻔﺎءﺗﻬﺎ ‪ ،‬واﻳﻀﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ "‪.‬‬ ‫)‪(148‬‬ ‫ﻻ ﻧﻮﻋﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓﻘ ﺪ ﺷ ﻴﺪت اﻟﻤ ﺪارس‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺷﻬﺪت اﻟﻴﻤﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻮرة ﺗﺤﻮ ً‬ ‫وﺗﻮﺳﻌﺖ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺗﻮﺳﻌًﺎ آﺒﻴﺮًا وﻳﻜﻔﻞ اﻟﺪﺳﺘﻮر ﺣﻖ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻮاﻃﻦ وﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬ ‫ﻟﺴﻌﻲ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أﺑﻨﺎﺋﻬﻢ ﻣﻊ ﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺼﻮرة‬ ‫ﻣﻮازﻳ ﺔ ﻟﻠﺘﻮﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ أﺛ ﺮ ه ﺬا ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﻮع اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﺿﺎﻋﻒ اﻷﻋﺒﺎء ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻷن ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ هﻲ ﻣ ﺪﺧﻼت‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑ ﺎﻟﻨﻮع‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 148‬د‪ .‬ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻋﻠ ﻲ ﺳ ﺎﻟﻢ ﺑ ﻦ ﺑ ﺸﺮ ‪ ،‬اﻟ ﻮﺟﻴﺰ ﻓ ﻲ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل – اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ –‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار ﺣ ﻀﺮﻣﻮت ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﻜ ﻼ ‪،‬‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ، 2008 ،‬ص ‪ . 259‬‬ ‫اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻓ ﺈن ه ﺬا ﻳﻌﻘ ﺪ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈ ﻮر آﻤ ﺎ أن ارﺗﻔ ﺎع‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻷﻣﻴﺔ وﺿﻌﻒ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻜﺒ ﺎر ﻟﻬﻤ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ واﺿ ﺢ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻋﻤﺎر وآﻤﺎ ﺗﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(149‬‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪:‬اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎن‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺪارس اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ) ﺣﻜﻮﻣﻰ وﺧﺎص (‬ ‫ﻋﺪد ﻃﻼب اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ ذآﻮر‬‫ اﻧﺎث‬‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻟﺬآﻮر اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻻﻧﺎث اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ) ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ وﺧﺎص (‬ ‫ﻋﺪد ﻃﻼب اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ) ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ وﺧﺎص (‬ ‫ ذآﻮر‬‫ اﻧﺎث‬‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻟﺬآﻮر اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻻﻧﺎث اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻄﻼب ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ ذآﻮر‬‫ اﻧﺎث‬‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻟﺬآﻮر اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻻﻧﺎث اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ ذآﻮر‬‫ اﻧﺎث‬‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻟﺬآﻮر اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﻼب اﻻﻧﺎث اﻟﻰ اﺟﻤﺎﻟﻰ اﻟﻄﻼب‬ ‫‪2007/2006‬‬ ‫‪11571‬‬ ‫‪4.179.561‬‬ ‫‪2.444.535‬‬ ‫‪1.735.026‬‬ ‫‪% 58.5‬‬ ‫‪% 41.5‬‬ ‫‪310‬‬ ‫‪551.477‬‬ ‫‪365.074‬‬ ‫‪186.403‬‬ ‫‪% 66.2‬‬ ‫‪% 33.8‬‬ ‫‪188.343‬‬ ‫‪133.852‬‬ ‫‪54491‬‬ ‫‪%71.07‬‬ ‫‪% 28.93‬‬ ‫‪45560‬‬ ‫‪33.572‬‬ ‫‪11.988‬‬ ‫‪%73.69‬‬ ‫‪% 26.31‬‬ ‫‪2008/ 2007‬‬ ‫‪11602‬‬ ‫‪4.189.681‬‬ ‫‪2.429.009‬‬ ‫‪1.760.672‬‬ ‫‪% 58.0‬‬ ‫‪% 42.0‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪560.907‬‬ ‫‪366.866‬‬ ‫‪194.041‬‬ ‫‪% 65.41‬‬ ‫‪% 34.59‬‬ ‫‪188.145‬‬ ‫‪128.941‬‬ ‫‪59.204‬‬ ‫‪% 68.53‬‬ ‫‪% 68.53‬‬ ‫‪54365‬‬ ‫‪40.201‬‬ ‫‪14.164‬‬ ‫‪% 73.95‬‬ ‫‪% 26.05‬‬ ‫‪ : 4 - 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺪ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ اﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻘﺮار اﻹدارة واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ اداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل اذ ان ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻈﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 149‬آﺘﺎب اﻻﺣﺼﺎء اﻟﺴﻨﻮى ‪ ،‬ﻣﺼﺪر ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪ . 334‬‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔ ﺴﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻜ ﺮر ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺎت وﺗﻌﺎﻗ ﺐ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺮة ﻗﻴﺎﺳ ﻴﺔ وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻗ ﺼﻴﺮة ﻻ ﻳ ﺆدي ﺑﻤﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻷﺧ ﺬ وﻗ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫دراﺳ ﺔ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻘ ﺮارات وﻟ ﺬا ﺗﻈﻬ ﺮ اﻹدارة ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻷزﻣ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ داﺋ ﻢ وﻣ ﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ‬ ‫اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ هﻨﺎك ﻓﺼﻞ واﺿ ﺢ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ادي‬ ‫ذﻟﻚ إﻟﻰ اﺳ ﺘﻘﺮار اﻹدارة وﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻨﻼﺣﻆ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺸﻜﻠﺖ اآﺜﺮ ﻣﻦ ﺣ ﻮاﻟﻲ ﺧﻤ ﺴﻴﻦ ﺣﻜﻮﻣ ﺔ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫إﻟﻲ اﻷن ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا أن اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻻ ﻳﺘﺠﺎوز اﻟ ﺴﻨﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة إن‬ ‫ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ أﻗ ﻞ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ ﺑﻈﻼﻟ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻘﺮار‪ ،‬واﻳ ﻀﺎ آ ﻞ ﺣﻜﻮﻣ ﺔ ﺗﻨ ﺎل اﻟﺜﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ه ﺬا اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫وﺿ ﻌﺖ ﻓ ﻲ ﻋﻬ ﺪ ﺣﻜﻮﻣ ﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺔ اﺧ ﺮي وﻟ ﺬا ﻓ ﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻣﺘﺎﺣ ﺎ ‪ ،‬آ ﻞ ه ﺬا ﻳ ﺆدي ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﻤﺒ ﺎدرة اﻟﺠﺮﻳﺌ ﺔ أو ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺣﻴﻠﻬﺎ وهﻜﺬا ﺗﺘﺮاآﻢ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ اﺧﺮي ﺣﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺮز‬ ‫ﻓﻲ ﻓﺘﺮة واﺣﺪة وﺗﺼﺒﺢ ﻣﻌﻀﻼت ﻻ ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬وهﻮ ﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻴﻤﻦ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ﺗﺮاآﻢ آﺒﻴﺮ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت وﺗﻜﺎد ﺗﻜﻮن ﻇﺎهﺮة ﻣﻌﺘﺎدة وﺟﻮد اﻟﻤﻌﻀﻼت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة أﻣﺎم ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ : 5 - 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﻮد اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺆدي اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ دورا ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻀﺒﻂ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز اﻻداري ‪ ،‬وﺗﺤﺪ ﻣﻬﺎم آﻞ ﻣﻨﻬﻢ وﺣﺪود اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت واﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻜ ﻞ اﻻﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺗﺤ ﺪد ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اداﻩ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اهﺪاف اﻹدارة واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎ ‪ ،‬او ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻜ ﺲ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ اداة‬ ‫اﻋﺎﻗﺔ آﺒﻴﺮة ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻓﺮاد واﻹدارة ﻣﻦ اﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﺮارات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اهﻢ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬي‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺴﺒﺐ ﺟﻤﻮد اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺟﻤﻮد وﺗﻌﻘﺪ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ‪ :‬اذ ان ﻋ ﺪم ﻣﺮوﻧ ﺔ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺬي‬‫ﻳﻮاآﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري واﻻﺳﺮاع ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ وﻗﺘﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻞ ﻋﻘﺒﺔ آﺒﻴﺮة اﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻴ ﻖ‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻠ ﺼﻼﺣﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻄﺎرﺋ ﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗ ﺮاآﻢ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻔﺎﻗﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ‪.‬‬ ‫ ﻏﻤﻮض اﻟﻠﻮاﺋﺢ ‪ :‬هﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ذات اﻟﻨﺼﻮص ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺤﺔ‬‫أو ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺮﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاده ﺎ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي ﺑﻤﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار إﻟ ﻰ اﻻﺟﺘﻬ ﺎد ﻓ ﻲ اﻳﺠ ﺎد‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺮﻗﻴ ﺔ‬ ‫اﺣﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻟﺪﻳﻪ اﺛﻨﻴﻦ ﻓ ﻲ ادارﺗ ﻪ ﻳ ﺴﺘﺤﻘﺎن اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓﻴ ﻪ‬ ‫درﺟﺔ واﺣﺪة وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻧﺼﻮص ﺻﺮﻳﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻼﺋﺤﺔ أو اﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪،‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻣ ﺎم ه ﺬا اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻃ ﺮح ﻋ ﺪة ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ :‬اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻘ ﺪ اﻧ ﻪ‬ ‫آﻒء ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج ‪ ،‬أو اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻧﻪ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﻻﻧ ﺴﺠﺎم ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬أو رﻓﻊ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻟﻠ ﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠ ﻰ ‪ ،‬أو ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬ ‫واﻻﺧﺬ ﺑﻘﺮارهﺎ ‪ ،‬أو ﻃﻠﺐ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻋ ﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ ه ﺎذﻳﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ‪،‬‬ ‫آﻞ هﺬﻩ اﻟﺠﻬﻮد ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻮ أوﺿﺤﺖ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫)‪(150‬‬ ‫ ﺗﻔﺮد اﻟﻤﺴﺆول ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣ ﻦ آﻮﻧ ﻪ اﻟﻤﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻮﺣﻴ ﺪ ﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻘ ﺮارات ‪،‬‬‫أو اﻟﻈﻬﻮر ﺑﻤﻈﻬﺮ ﺻﺎﺣﺐ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻷوﺣ ﺪ ‪ ،‬أو ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻣ ﺼﺎﻟﺤﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ،‬أو ﺧﺪﻣﺔ اﺻﺪﻗﺎﺋﻪ ‪ ،‬أ‪ ,‬اﻓﺮاد ﺣﺰﺑﻪ ‪ ،‬أ‪ ,‬ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣ ﻦ اﺳ ﺒﺎب ‪ ،‬ﻓﻴﻌﻄ ﻞ‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ذوي اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ آﺜﺮة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ‪ :‬ان اﻻﻓ ﺮاط ﻓ ﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ وﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻨ ﺼﻮص‬‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ﻳﻔﻘﺪ هﺬﻩ اﻻﻧﻈﻤﺔ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻮﺳﻊ داﺋﺮة‬ ‫اﻻﺟﺘﻬﺎد ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ ‪ ،‬ه ﺬا اﺿ ﺎﻓﺔ‬ ‫إﻟﻰ ان اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻃ ﻼع اﻟﻤﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﺑﻬ ﺎ‬ ‫‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﺘ ﻀﺎرب اﻟﻮاﺿ ﺢ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﺗﺨﺎذه ﺎ وﻧ ﺼﻮص‬ ‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 150‬ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ ‪ :‬د‪ .‬ﺳ ﻴﺪ اﻟﻬ ﻮاري ‪ ،‬اﻻدارة – اﻻﺻ ﻮل‬ ‫واﻻﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺎرف ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ، 1976 ،‬ص ‪ 572‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪهﺎ ‪ .‬‬ ‫ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ وه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ه ﻲ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ‬‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ أو اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ وﺑﺤﺴﺐ اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻤ ﺎﻳﺰ وه ﻮ‬ ‫ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺗﺒﺮزﻩ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮﻳﻘﺔ أداﺋﻪ وﻟﻌﻞ وﻓﺮة اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ذوي اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻣ ﻦ‬ ‫أﺑﺮز ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻬ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ دﻋ ﻢ وﺟ ﻮد‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺸﺮﻳﺤﺔ اﻟﻜﻔﺆة ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻘﺎءه ﺎ ﺑﺘﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﺑﻞ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺳﺪة هﺬا اﻟﺠﻬ ﺎز ﻟﻴ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﺎ ﻳﺤﻤﻠﻮﻧ ﻪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر وﺗﻄﻮﻳ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺨﺪم أهﺪاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻤﻮﻣًﺎ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص‬ ‫‪ : 6 - 1 - 4‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ‬‬ ‫ ﻟﻘﺪ ﻳﺴﺮت وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺳ ﺒﻞ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ﺑ ﻴﻦ ﺷ ﺘﻰ ﺑﻘ ﺎع اﻷرض ﻋﺒ ﺮ‬‫ﺷﺒﻜﺎت اﻟﺘﻠﻔﺰة اﻟﻤﻨﻘﻮﻟﺔ ﺑﺎﻷﻗﻤﺎر اﻻﺻ ﻄﻨﺎﻋﻴﺔ أو ﺷ ﺒﻜﺎت ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ"‬ ‫اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ" اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎق اﻟﺘﻮاﺻﻞ وﻳﺜﺮي اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺘﻰ اﻟﻤﻴ ﺎدﻳﻦ‪ .‬وﻟ ﺬا‬ ‫اﻣ ﺎم ه ﺬﻩ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻬﺪهﺎ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﺻ ﺒﺤﺖ اﻟ ﻀﺮورة ﺗﺤ ﺘﻢ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة ‪ ،‬وﻣﻤ ﺎ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪول ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤﺎﺳ ﺒﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫ وﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺗﺤ ﺘﻢ اﻟ ﻀﺮورة ان ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﺠﻴﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻼﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ ﺗﻌﻠ ﻢ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻜ ﻲ ﺗﻜ ﻮن اداة‬ ‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة وﻃﻨﻴﺔ وﻳﻘﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺬي ﺳﻴﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ وهﻨ ﺎك ﻋ ﺎﺋﻖ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻣﺎﻟﻜ ﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ وه ﻞ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد ﻟﻨﻘ ﻞ‬‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ إﻟﻰ اﻟﻴﻤﻦ أو اي دوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬واي ﻣﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻴﻨﺎ ‪.‬‬ ‫‪2 - 4‬‬ ‫‪ :‬اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻌ ﺪد وﺗﺘﻨ ﻮع اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري‬ ‫اﻟﻴﻤﻨﻲ وﻣﻦ اهﻢ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ‪،‬آﻤ ﺎ ﻳﺮاه ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ‪ ،‬اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺪﻳﺪة وﻋﺪم اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻏﻴﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻋﺪم وﻓﺮة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وادﻋﺎء اﻟﺴﺮﻳﺔ ﻣﻤﺎ‬ ‫ﻳﻌﻴ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وﺗﻌﻘﻴ ﺪ اﻻﺟ ﺮاءات ‪ ،‬اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬ ‫ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 1 - 2 - 4‬اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ‪:‬‬ ‫ﺗﺆآﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻻداري اﻟﻴﻤﻨﻲ أن اﻟﻘﻴﺎدات ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﺗﻤﺎرس ﻗ ﺪرا آﺒﻴ ﺮا ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻋ ﺪم رﻏﺒ ﺔ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻠ ﺼﻒ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻠﻢ اﻻداري ‪،‬‬ ‫وﺗﺒﺮز ﻣﻈﺎهﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﺮض آﻞ ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺆول اﻷول ﻟﻠﺘﺄﺷﻴﺮ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ وهﻜﺬا ﺗﺒﺪأ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﺊ ﺑﺎﻹﻣﻀﺎءات واﻟﺸﺮوﺣﺎت وﻳﺒﺮرون ذﻟﻚ‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻼﻣﺔ ﺳ ﻴﺮﻩ وذﻟ ﻚ ﺑﺘﻘﻴﻴ ﺪ ﺻ ﻼﺣﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺼﺮف اﺗﻘ ﺎء اي اﻧﺤ ﺮاف ﻣﻤﻜ ﻦ ﻗ ﺪ ﺗ ﺆدي اﻟﻴ ﻪ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳ ﺔ إذا ﻣﻨﺤ ﺖ ﻷﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ (151).‬وﻟﻌﻞ ﻣﺮد ذﻟﻚ اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ آﻔﺎءة اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻧﻘﺺ ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ‪،‬‬ ‫وهﻲ اﻟﺘﺒﺮﻳﺮ ﻟﻸﺧﺬ ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ إن ﻧﻈﺮة اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻧﻈﺮة اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻓﻔﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻬﺎ ﻇﺎهﺮة ﻣ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﻤﻜ ﺎن‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻧﺠ ﺪ اﻧﻬ ﺎ ﻟ ﺪي ﺷ ﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ ﻓ ﻲ اﻹدارة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻟ ﺼﻴﻘﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﻤﺘﻨ ﻊ ﻋ ﻦ ﺗﻔﻮﻳ ﻀﻬﺎ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧ ﻪ اﻟﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻳ ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺑ ﺮوز‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪.‬‬ ‫)‪(152‬‬ ‫وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﻦ اﻓ ﻀﻞ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ﻟﻠﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻇ ﺎهﺮة‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 151‬د‪ .‬ﺣﻤ ﺪي اﻣ ﻴﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻬﺎدي ن اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺒﻖ‬ ‫ذآﺮﻩ ‪ ،‬ص ‪ . 109‬‬ ‫‪ - 152‬ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ان آ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳ ﺄﻟﻮن ﺟﻬ ﺪا ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ آﻠﻤ ﺎ آ ﺎن‬ ‫ذﻟ ﻚ ﻣﻤﻜﻨ ﺎ وﻳﺘﺠﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺎت ﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠ ﻲ واﻟﻤﺮآ ﺰي ﻓ ﻨﻼﺣﻆ ان اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨ ﺎت ﺗﻨ ﺎﻗﺶ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ او اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻻﺣﺘﻴ ﺎج ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻃ ﺎﺑﻊ اﻟﻤﻔﺎوﺿ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ه ﻲ ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ)‪ (153‬ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت‬ ‫وﺿﺮورة ان ﻳﺘﺤﺪد دورهﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﻌﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺪي ورﺳ ﻢ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑ ﺪﻻ‬ ‫ﻣﻦ اﺿﺎﻋﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺪهﻢ ﻓﻲ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 2 - 4‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﺴﻢ اﻟﺠﻬﺎز اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺴﻤﺎت ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻌﺪد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺿﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﺘﻌ ﺪد ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬‫ﺗﺆدي إﻟﻰ آﺜﺮة اﻟﻔﻮاﺻﻞ ﺑﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت وﻗﻤ ﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫واﻟﻤﺤ ﺎورات واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻨ ﻮد اﻻﻧﻔ ﺎق اﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻲ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻌ ﺎون‬ ‫اﻟ ﺪوﻟﻲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ن وﺗ ﺼﺪر اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄ ﺎف ﺑﻘ ﺎﻧﻮن‬ ‫ﻳﻘ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻨ ﻮاب وﻳ ﺼﺪر ﻣ ﻦ رﺋ ﻴﺲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ وﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺗﺤﺘﺠ ﺰ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺠ ﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺾ ﺑﻨ ﻮد اﻟﺘ ﺸﻐﻴﻞ ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺠ ﺰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺒﻨ ﻮد‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ﻟﺘﺒ ﺪا رﺣﻠ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼت ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات واﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﺤ ﻴﻦ‬ ‫اﻻﻓ ﺮاج ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻻرﺻ ﺪة واﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﺗﺤﺘﺠ ﺰ آﻮﻓ ﻮرات ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﺿ ﺎﻋﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻬ ﺪ واﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻻﺟ ﺮاءات واﻟ ﺮدود واﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼت‬ ‫إذ ﺗﻨﺘﻬ ﻲ اﻟ ﺴﻨﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﺠﻬ ﺎت ﻟ ﻢ ﺗﻨﻔ ﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب وﻗ ﺪ ﺣ ﺪ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن رﻗ ﻢ )‬ ‫) ‪ ( 129‬ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) أ و ب ( ﺑ ﺎن‬ ‫‪ ( 4‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 2000‬ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺎدة‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻟﻮﺣ ﺪات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ ﺧﻄ ﺔ وﻣﻮازﻧ ﺔ ﺳ ﻨﻮﻳﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫‪ ،‬وﺗ ﺸﻤﻞ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻜ ﻞ وﺣ ﺪة ادارﻳ ﺔ اﻳﺮاداﺗﻬ ﺎ وﻧﻔﻘﺎﺗﻬ ﺎ وﻳﺘ ﻮﻟﻰ رﺋ ﻴﺲ اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﻻﻣ ﺮ ﺑﺎﻟ ﺼﺮف وﻓﻘ ﺎ ﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ .‬اﻻ ان ه ﺬا اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫رﻏ ﻢ اﻟﻮﺿ ﻮح اﻟ ﺸﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻻ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻌ ﺮض ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺤ ﺎﻓﻆ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﻠﻲ اﻟﺸﻴﻜﺎت ‪ .‬‬ ‫‪ - 153‬ﻟﻘﺪ اﻧﺸﺄت اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻌﻬﺪ ﻟﻺدارة ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻟﺘﺪرﻳﺐ آﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارة ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ 1963‬وهﻮ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ واﻟﺬي ﺗﻨﺺ ﻟﻮاﺋﺤ ﻪ وﻗ ﺮارات اﻧ ﺸﺎﺋﻪ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻧ ﻪ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ آﺎﻓ ﺔ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻻ ان اﻟﻈ ﺎهﺮة اﻟﻤﻠﻔﺘ ﺔ ﻟﻼﻧﺘﺒ ﺎﻩ ان اﻏﻠ ﺐ‬ ‫اﻟ ﻮزارات ان ﻟ ﻢ ﺗﻨ ﺸﺊ ﺗ ﺴﻌﻲ ﻹﻧ ﺸﺎء ﻣﻌﺎه ﺪ ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﻬ ﺎ وﻧﻌﺘﻘ ﺪ ان اﻟ ﺴﺒﺐ ه ﻮ ﺿ ﻌﻒ دور‬ ‫اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ واﻟﺬي اﺻﺒﺤﺖ ﻗﻴﺎداﺗﻪ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻪ وﻟﺬا ﻻ ﺗﻔﻬﻢ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣ ﺎ ه ﻮ دورﻩ ﻟﻤﺰﻳ ﺪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻟﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﺼﺎدرة ﺑﻘ ﺮار رﺋ ﻴﺲ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮزراء رﻗ ﻢ ‪ 3‬ﻟ ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 1997‬اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﻬﻮري رﻗﻢ ‪ 95‬ﻟﺴﻨﺔ ‪. 1990‬‬ ‫اﻟﻬ ﺮم اﻻداري ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳ ﺆدي ﺑ ﺪورﻩ إﻟ ﻰ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ وﺻ ﻌﻮﺑﺔ‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪام ادوات اﻻﺗ ﺼﺎل اﻟﻔﻌ ﺎل ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ وﺻ ﻮل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ .‬‬ ‫ اﻟﺘﻜ ﺮار واﻻزدواج ﻓ ﻲ اﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻏﻴ ﺎب ﻓﻠ ﺴﻔﻪ‬‫واﺿ ﺤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻻداري ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻻﻋﻤ ﺎل ﺑ ﻴﻦ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ‪ ،‬اﻧ ﺸﺎء ادارات ﻋﺎﻣ ﺔ وادارات واﻗ ﺴﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻻﻋﺘﺒ ﺎرات‬ ‫ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ‪ ،‬أو اﻟﻐ ﺎء ادارات واﺣﻴﺎﻧ ﺎ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺑ ﺪاﻓﻊ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺷ ﺎﻏﻠﻬﺎ وﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜ ﺮار وازدواﺟﻴ ﺔ اﻻﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎت واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ‬ ‫ﻟﻺدارات اﺣﺪاث ﻓﻮﺿﻲ وارﺗﺒﺎك وﺗﺸﺘﻴﺖ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻓﻘﺪان اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻداء‬ ‫‪ .‬‬ ‫ وﺟﻮد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ داﺧﻞ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﻌ ﺐ دورا ﻣﻬﻤ ﺎ‬‫ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ اﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻋﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻴ ﻖ ﻗﺮاراﺗ ﻪ وﻳﻮﺟﻬﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ‬ ‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﻲ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺛﺮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ه ﻮ‬ ‫اﻧ ﻪ اﻳ ﻀﺎ ﻳﻨﺘﻤ ﻲ إﻟ ﻰ ﺟﻤﺎﻋ ﺎت ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد ﺳ ﻮاءا ﺑﺎﻧﺘﻤ ﺎء ﻗﺒﻠ ﻲ أو اﻧﺘﻤ ﺎء ﻋﻘﺎﺋ ﺪي‬ ‫ﺣﺰﺑ ﻲ أو ﻏﻴ ﺮﻩ ‪ ،‬وﺗﺒ ﺮز ه ﺬﻩ اﻟ ﻀﻐﻮط ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺼﺪر اﺣﻴﺎﻧ ﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ أو اﻟﻠﻮاﺋﺢ أو اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت‪.‬‬ ‫)‪(154‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ : 3 - 2 - 4‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ دون اﻻﺣﺎﻃﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 154‬ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺟﻤﺎﻋ ﺎت اﻟ ﻀﻐﻂ ﺗﻠ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺖ ﺑﺘﻌﻴ ﻴﻦ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪17‬‬ ‫وآ ﻴﻼ ﻓ ﻲ وزارة اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ ﺗﻌ ﻴﻦ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 13‬وآﻴ ﻞ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﻲ ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﺗﻨﺎزع اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑ ﻴﻦ ه ﺆﻻء اﻟﻤﻌﻴﻨ ﻴﻦ وراس‬ ‫اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻮزﻳﺮ او اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ‪ -‬ﻣﻜﺎﺗ ﺐ – اﻋﺘﻤ ﺎدات –‬ ‫ﺳﻴﺎرات – وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻤﺎ ﻳﺜﻘﻞ آﺎهﻞ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ وﻳﻮﺳﻊ ﻣﻦ داﺋ ﺮة اﻟ ﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪ .‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ دون اﻻﺣﺎﻃ ﺔ ﺑﻜ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻈ ﻮاهﺮ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز‬ ‫اﻻداري اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ‪ ،‬ووﺟ ﻮد ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺎهﺮة ﻧﻈ ﺮا ﻟﻌ ﺪم وﺿ ﻮح وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻه ﺪاف ﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﺎت اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻏﻴ ﺮ واﺿ ﺤﺔ ﻟ ﺪي‬ ‫ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ وﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺒﺪأ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺪ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ ‪،‬‬ ‫وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﻓ ﻲ اﻏﻠ ﺐ اﻻﺣﻴ ﺎن اﻳ ﻀﺎ‬ ‫ﺗﻔﺘﻘﺮ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ واﺣﻴﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن ﻃﻤﻮﺣﺔ اآﺜﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﻼزم وهﻨ ﺎ ﻻ ﻋﻴ ﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻄﻤﻮح اﻧﻤﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺼﻄﺪم اﻟﺨﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻮاﻗﻊ ﻣﺜ ﻞ ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ أو ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ‬ ‫اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﺎ أو ﻋﺪم اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻤﻠﺤ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺒﺘﻌ ﺪ اﻟﺨﻄ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬إذ ان‬ ‫ﻣ ﻦ اه ﻢ ﺟﻮﻧ ﺐ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺠﻴ ﺪ واﻗﻌﻴ ﺔ اﻟﺨﻄ ﺔ ‪ ،‬وان ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ وﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ وﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﺠﺎوز اﻟﻮاﻗﻊ وﻟﻜﻦ اﻳﻀﺎ ﺑﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‬ ‫ﺷ ﺪﻳﺪة ‪ ،‬آﻤ ﺎ ان هﻨ ﺎك ﺗﺒﺎﻋ ﺪ واﺿ ﺢ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وه ﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ وﺑﻴﻦ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﺑ ﺪورﻩ ﻳﺨﻠ ﻖ ﻓﺠ ﻮة ﻋﻨ ﺪ ﺗﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ ‪،‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ ﻻ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪورى ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ‬ ‫ﺗﻔﺘﻘ ﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻜ ﻮادر اﻟﻤﺪرﺑ ﺔ أو اﻟﻤﺆهﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫وﻣﺪي ﻣﺆاﻣﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ أو اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ‪ ،‬اﻳ ﻀﺎ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ اه ﺪاف واﺿ ﺤﺔ ﺳ ﻮاءًا‬ ‫ﻟﻸﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ أو ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪ ،‬وﻟ ﺬا ﻳﻜ ﻮن ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺎ‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﺑ ﺪءا ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻻﻧﻤ ﺎء اﻟﺜﻼﺛ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1973‬وﺣﺘ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻮﺣﺪة ﻟﻨﺠ ﺪ أن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺣﻴ ﺎن ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻻ ﻳ ﺼﻞ‬ ‫إﻟﻰ اﻟـ ‪ % 50‬ﻣﻤﺎ هﻮ ﻣﺨﻄﻂ وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺆﺷﺮ ﺑﻮﺿﻮح إﻟﻰ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟ ﻢ ﻳﺄﺧ ﺬ دورﻩ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫)‪(155‬‬ ‫ﻓﻲ إهﺘﻤﺎم اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪ : 4 - 2 - 4‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬ ‫ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﺎﻟﻘﺮار اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ‬ ‫اﻻوﻟ ﻲ ﻋﻠ ﻰ آﻔﺎﻳ ﺔ ودﻗ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣﻌﻈ ﻢ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻟ ﻴﺲ ادل ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺺ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﻌﺎﻧﻴ ﻪ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 155‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﻼﺣ ﻆ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻜﺘﻴﺒ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ اﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻟﻔ ﺎظ‬ ‫اﻟﻤﺠﺮدة وﻟﻴﺲ هﻨﺎك اي ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻪ ﻣﺮاﻓﻘﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻧﻈ ﺮ ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﻘﺮ ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬إذ ان اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت ﻟﻢ ﺗﺤﻞ إﻟﻰ اﻟﻴﻮم ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ان هﻨ ﺎك ﺟﻬ ﻮدا‬ ‫ﺑﺬﻟﺖ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ وﺗﻼﻩ ﻣ ﺸﺮوع ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻻ ان هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻢ ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬رﻏ ﻢ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓ ﻰ ﻋ ﺎم‬ ‫‪ ، 1996‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان ﺗﻄﻮﻳﺮ ه ﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻣﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟ ﺪي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ ‪،‬‬ ‫وﻟﻜ ﻦ ﻟﻌ ﺪم ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻴ ﺔ ﺗﺤ ﺪﻳﺚ ه ﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻧﺠ ﺪ ان اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺘﺨ ﺬ دون‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ﻟ ﺪي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤ ﻀﻴﺮهﺎ ‪ .‬وﻟ ﺬا‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻗﺪ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ‪:‬‬ ‫ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ .‬‬‫ آﺜﺮة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻠ ﺖ ﺻ ﺪور اﻟﻘ ﺎﻧﻮن رﻗ ﻢ ‪ 43‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 2005‬م ﺑ ﺸﺎن‬‫ﻧﻈﺎم اﻻﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬‬ ‫ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺮآﺰ ﻣﺘﺨ ﺼﺺ ﻟﺤﻔ ﻆ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ وﺗ ﺪاول اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺠﻬ ﺎز‬‫اﻻداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪ .‬‬ ‫ ﺗﻌﺎﻧﻰ اﺟﻬﺰة اﻻﺣﺼﺎء واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗ ﺼﻮر ﻓ ﻲ‬‫اﻋﺪاد اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻤﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫واﻟﺰﻣﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ﻟﻤﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ‪ .‬‬ ‫ ﻋﺪم اهﺘﻤﺎم ﻣﻤﺜﻠﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﻬ ﺰة اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻜ ﻮﻧﻬﻢ ﻳ ﺮون‬‫اﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﺆﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ هﻢ ﻣﻨﺘﺪﺑﻮن اﻟﻴﻬﺎ ‪ .‬‬ ‫وﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺒﺪو اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ إﻟﻰ ﺿﺮورة اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ هﺎدﻓﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻓﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﺎت وﺑﻴﻦ اﻻدارات ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨ ﺬي‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذهﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫وﺟﻮب اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ورﺑ ﻂ‬ ‫اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑ ﺸﺒﻜﺎت ﻣﺤﻮﺳ ﺒﺔ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺪاول اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻗﺮارﻩ وﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ : 5 - 2 - 4‬اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ وﺗﺒﺎﻳﻦ وﺗﻌﻘﻴﺪ اﻻﺟﺮاءات ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻻﺟﺮاءات ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻜ ﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ وهﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺪ ﺳﻠﻄﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﺮﻳ ﺔ اﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟ ﻨﻈﻢ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻀﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﺘﺤﻮل اﻻﻋﻤﺎل إﻟﻰ ﻏﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ وﻟﻴﺴﺖ إﻟﻰ وﺳﻴﻠﺔ ‪.‬‬ ‫و ﺗﺸﻜﻞ اﻻﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻋﻘﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗﻬ ﺎ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬ذﻟ ﻚ‬ ‫ان ﺗﻌﻘﺪ اﻻﺟﺮاءات ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻓﺮض ﻗﻴﻮد ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﻘ ﻀﻲ ﻋﻠ ﻰ روح‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬آﻤﺎ اﻓﺘﺮﺿﻬﺎ هﻨﺮي ﻓﺎﻳﻮل آﺄﺣﺪ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة ‪ .‬اﺿ ﺎﻓﺔ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﻈﻬ ﺮ اﺣﻴﺎﻧ ﺎ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺟ ﺮاءات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻻداري اﻟﻮاﺣ ﺪ ﺑ ﻴﻦ ﻓﺘ ﺮة‬ ‫واﺧﺮي وﺑﻴﻦ ﻓﺮد واﺧﺮ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﻓﻖ وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ﻣﺜﻞ ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ ﻏﻤ ﻮض اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‪ ،‬أو اﺧ ﺘﻼف ﺗﻔ ﺴﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ ﺷ ﺨﺺ إﻟ ﻰ ﺁﺧ ﺮ‪ ،‬وﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻓﻲ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﻘﺮارات ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻓﻘ ﺪان ﺛﻘ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻘ ﺪرة ﻣﺘﺨ ﺬي‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 4‬اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي داﺋﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻻآﺜ ﺮ ﺧﻄ ﻮرة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ إذ اﻧ ﻪ‬ ‫اﻟﻄﺮف اﻻهﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻧﻪ اﻟﻤﺤﺮك اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻤ ﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻧﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪،‬ﻋﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣ ﻨﻬﻢ ﻟ ﻢ ﻳﺘﻠﻘ ﻮا اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة وﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻏﻠ ﺐ اﻻﺣﻴ ﺎن ‪ ،‬وهﻨ ﺎك اﻳ ﻀﺎ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟ ﺪي اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻟ ﺬا‬ ‫ﻳﻈﻬﺮ اﺣﺠﺎﻣﻬﻢ ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﻄﺎرﺋ ﺔ ‪ ،‬وﻋ ﺪم اﺣ ﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﻻﻃﻤﺌﻨ ﺎن‬ ‫واﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذهﻢ ﻟﻠﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪ : 1 - 3 - 4‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻮادر اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻜﻔﺆة ‪:‬‬ ‫ﻳﺜﺒﺖ داﺋﻤﺎ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎ ان ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻷﻋﺪاد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬آﻮن اﻻﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜ ﻮن اﻟﺘﻤﻴ ﺰ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ه ﻢ اﻟ ﺼﻔﻮة وﺗﺘ ﺴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺪرة اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ داﺋﻤ ﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﺗﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻣﺎ ﻟﻸﻋﻤ ﺎل اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬أو‬ ‫ﺗﺘﺠﻪ ﻟﻠﺸﺮآﺎت واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺟﺮﻳﺎ وراء اﻻﻏﺮاء اﻟﻤ ﺎدي أو اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ‪ ،‬أو ﺗﺘﺠ ﻪ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﻤﺆهﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻳﺘﺠﻬ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟ ﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ﺑﺤﺜ ﺎ‬ ‫ﻋ ﻦ ﻓ ﺮص اﻓ ﻀﻞ واﺳ ﺘﻘﺮار ﻣ ﺄﻣﻮل اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑﻠ ﺪاﻧﻬﻢ وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴ ﻪ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻳ ﻀﺎ إذ ان‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻬﺎﺟﺮ إﻟﻰ دول اﻟﺨﻠﻴﺞ واﻟﺒﻌﺾ إﻟﻰ اﻟﺪول اﻻورﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬أو‬ ‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ أو ﻏﻴﺮهﺎ ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ان اﻻﻧ ﺴﺎن ﻳﺨﺘ ﺎر اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ ﺬي ﻳ ﺮاﻩ اآﺜ ﺮ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ﻟﻄﻤﻮﺣﺎﺗﻪ واﺷﺒﺎﻋﺎ ﻟﻬﺎ ‪،‬‬ ‫)‪(156‬‬ ‫وﻗﺪ ﺣﺪد اﻟﻤﺸﺮع اﻟﻴﻤﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣ ﻦ ﻗ ﺎﻧﻮن‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ رﻗ ﻢ ) ‪ ( 19‬ﻟ ﺴﻨﺔ ‪ 1991‬اﻟﻤ ﺎدة ) ‪ ( 82‬ﺑ ﺎن اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻳﻜﺎﻓ ﺄ ﻋﻠ ﻰ اﻻداء‬ ‫اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬واﻟﻬ ﺪف ﻣ ﻦ اﻓ ﺮاد ﻓ ﺼﻞ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺄة ه ﻮ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﺷﺒﺎع ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ أو اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﺘﻘ ﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬اﻻ ان اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺮﺻﻮدة ﻓﻰ اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﺻﺒﺤﺖ ﺗ ﺼﺮف ﻓ ﻰ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ آﻤﻜﻤﻞ ﻟﻠﺮاﺗﺐ واﻧﺼﺮﻓﺖ ﻋﻦ اﻟ ﺪور اﻟ ﺬى ﺣ ﺪدﻩ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮع ﻟﻬﺎ ﻣﻤﺎ اﻓﻘﺪهﺎ ﻣﻌﻨﺎهﺎ ودورهﺎ ﻓﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 3 - 4‬ﻋﺪم ﺳﻼﻣﺔ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 156‬د‪ .‬ﻣﻮﻓﻖ ﺣﺪﻳﺪ ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ – اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤ ﻮارد ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎهﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 398‬‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻹدارة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ه ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة وهﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﻣﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻳﻜ ﺸﻔﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻌﺎش ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ اهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ان ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﻌﻴ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت‬‫اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو ﻋﻠﻲ اﺳﺎس اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﺤﺰﺑﻲ أواﻟﻮﻻء اﻟﺸﺨ ﺼﻰ‪،‬‬ ‫أو ﺗﻘﺎﺳ ﻢ اﺣ ﺰاب اﻻﺋ ﺘﻼف اﻟﻮاﺣ ﺪ ‪،‬دون اﻻﺧ ﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬ووﺟﻮد اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ه ﺆﻻء اﻟﻘ ﺎدة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻊ دون ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺴﺒﻘﺔ‬ ‫ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ أدي ﺑﻬ ﺆﻻء اﻟﻘ ﺎدة إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ اﻟ ﺬي ﺗﺘﻄﻠﺒ ﻪ اﻹدارة آﻤ ﺎ ان‬ ‫ه ﺆﻻء ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺘﻌﻴ ﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﻣﻮاﻟﻴ ﺔ ﻟﻬ ﻢ وان اﺿ ﻄﺮوا ﻻﺳ ﺘﻘﺪاﻣﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﺎرج‬ ‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻟﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﻨﺠﻢ ﻋ ﻦ اﺗﺨ ﺎذهﻢ‬ ‫ﻗﺮارات ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺤﻪ ﺗﺜﻴﺮ اﺳﺘﻴﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎز اﻻداري ‪ .‬‬ ‫ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺻﺐ ادارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﺘﺨ ﺼﺺ ‪ ،‬آﺘﻌﻴ ﻴﻦ‬‫اﻟﻄﺒﻴ ﺐ ﻣ ﺪﻳﺮا ﻟﻠﻤﺴﺘ ﺸﻔﻰ واﻟﺰراﻋ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮا ﻟﻠﻤﻨ ﺸﺎة اﻟﺰراﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻬﻨ ﺪس ﻣ ﺪﻳﺮا‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺎة ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻬﻨﺪﺳﻲ ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺎن اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳ ﺎس ﻓﻨ ﻲ‬ ‫ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻧﺠﺎح هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﻓﻖ إذ أن ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻗ ﻰ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫ﻻ ﺗﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ اﻹﻟﻤ ﺎم ﺑﻜ ﻞ اﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻢ داﺧ ﻞ اﻟﺠﻬ ﺎز‬ ‫اﻻداري‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺮض ﻋﻠﻴ ﻪ ﻟﻴ ﺴﺖ آﻠﻬ ﺎ ذات ﻃ ﺎﺑﻊ ﻓﻨ ﻲ إﻧﻤ ﺎ‬ ‫اﻟ ﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬ ﺎ واﻟﻐﺎﻟﺒﻴ ﺔ ذات ﻃ ﺎﺑﻊ إداري ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻮاﻓﺮ ﻗ ﺪرات إدارﻳ ﺔ ﻟﺪﻳ ﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ إن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ وﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺎم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻداري‬ ‫ﺑﻜﻞ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ اﻟﻤﺘﻌﺪدة ‪ .‬‬ ‫‪ : 3 - 3 - 4‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﻟﺪي اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻋ ﺪم اﺣ ﺴﺎﺳﻬﻢ‬ ‫ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذهﻢ ﻟﻠﻘﺮارات‪ ،‬ورﺟ ﻮﻋﻬﻢ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻘﻴ ﺎداﺗﻬﻢ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻷﺧ ﺬ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اي ﻗﺮار ﻳﺘﺨﺬوﻧﻪ ﻟﻼﻃﻤﺌﻨﺎن إﻟﻰ ﺻﺤﺔ وﺳﻼﻣﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات وﺗﻤﺎﺷ ﻴﻬﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت ‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ اهﻢ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺮدد ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺿ ﻌﻒ آﻔ ﺎءة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺠﻌﻠ ﻪ ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻌ ﺪم‬‫ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ ،‬أو ﺗﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻣﺜﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﻻﻗﻞ ﺳ ﻠﺒﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﺪﻓﻌ ﻪ ﻧﻘ ﺺ اﻟﺨﺒ ﺮة إﻟ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ارﺿ ﺎء آ ﻞ اﻻﻃ ﺮاف اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤ ﺴﻬﺎ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫وهﺬا ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺜ ﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﻞ " ارﺿ ﺎء اﻟﻨ ﺎس ﻏﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺪرك " ‪ .‬‬ ‫ اﻟﺘﺮدد واﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ :‬وﻟﻬﺬا اﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻧ ﺸﺄة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻧﻔ ﺴﻪ‬‫وﻣﺤﻴﻄﻪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﺟﻊ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﺳ ﺘﻘﺮار اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫وآﺜﺮة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻏﻴ ﺎب اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻟﺪﻳ ﻪ ‪ ،‬أو ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح‬ ‫اﻻهﺪاف ‪ .‬‬ ‫ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﺧﺎﺻﺔ إذا آﺎن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺳﺔ‬‫وﺧﻮﻓﻪ ﻣﻦ اﻟﻘﻮي اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻘﺮار ‪ .‬‬ ‫ ﺣﺪاﺛﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎ ان ﺗﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم‬‫اﺗﺨﺎذﻩ ﻟﻠﻘﺮارات وﺗﺄﺟﻴﻠﻬﺎ ﻣﺎ اﻣﻜﻨﻪ ذﻟﻚ ﺣﺘﻲ ﻳﻄﺮا ﻣﺎ ﻳﻌﻔﻴﻪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ هﻜﺬا ﻗﺮار ‪ .‬‬ ‫ ﻋﺪم اﻻﻳﻤﺎن ﻟ ﺪي اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻣﻨﻬ ﺎ‬‫اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻜﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻳﻌ ﺰي ه ﺬا إﻣ ﺎ ﻟﻌ ﺪم اﻟﻤ ﺎﻣﻬﻢ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ أو‬ ‫ﻋﺪم رﻏﺒﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻌﻠﻢ هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻌﺪم اﻟﻈﻬﻮر أﻣﺎم اﻟﻐﻴﺮ ﺑﻤﻈﻬ ﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎرف ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺬا ﻳﺤﺎوﻟﻮن داﺋﻤﺎ ﺗﺠﻨﺐ هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ‪ .‬‬ ‫ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻄﺎل اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬‫)‪(157‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬ ‫وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﻦ ارﺗﺒﺎك ﻳﻄﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺨﻠ ﻖ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ - 157‬ﻟﻘ ﺪ ﺗ ﺸﻜﻠﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت اﻟ ﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣ ﻦ ‪ ، 1962‬ﺑﻌ ﺪ ﻗﻴ ﺎم اﻟﺜ ﻮرة ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪29‬‬ ‫ﺣﻜﻮﻣﺔ ﺣﺘﻲ ﻋﺎم ‪ 1990‬وﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﺗ ﺸﻜﻠﺖ ‪ 10‬ﺣﻜﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻘﻼل‬ ‫وﺣﺘﻲ ﻋﺎم ‪ ، 1990‬وﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻮﺣ ﺪة ﻓ ﻲ ‪ 22‬ﻣ ﺎﻳﻮ ‪ 1990‬وﺣﺘ ﻲ اﻟﻴ ﻮم ﺗ ﺸﻜﻠﺖ ‪ 10‬ﺣﻜﻮﻣ ﺎت‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ وﺑﻘﻴ ﺎس ذﻟ ﻚ زﻣﻨﻴ ﺎ ﻧﺠ ﺪ ان اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺗﺒﻘ ﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﺎ ﺣ ﻮاﻟﻲ اﻟ ﺴﻨﺘﻴﻦ وه ﺬﻩ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮدد اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻌﺪم اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن اﻟﺬي ﻳﻌﺘﺮي ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ .‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻏﻴﺮ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ اﺿﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳﺘﺒ ﻊ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت‬ ‫ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ .‬ﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ راﺟ ﻊ ‪ :‬ﺿ ﻴﺎء ﻋﺒ ﺪاﷲ‬ ‫اﻟ ﺼﻠﻮي ‪ ،‬اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ، 2007 – 1962 -‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث‬ ‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وآﺎﻟﺔ ﺳﺒﺄ ﻟﻸﻧﺒﺎء ‪ . 2008 ،‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‬ ‫ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪ 1 - 1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪ ( 2‬أن ) ‪ ( 33‬ﻣﻦ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺪرﺟﺔ وآﻴﻞ وزارة‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ‪ % 17.5‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ و ) ‪ ( 156‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ‪ % 85.5‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺟﺪول ‪ :2‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪82.5‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺠﺪول ‪ 3‬إن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 69.3%‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻞ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ و‪ 30.7%‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻞ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ )دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ(‪ ،‬وهﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد اﻟﻮﻋﻲ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :3‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪69.3‬‬ ‫‪30.7‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪131‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪189‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺠﺪول ‪ 4‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت‬ ‫اﻟﻮزارات اﻟﻌﺸﺮة اﻟﺘﻲ ﺷﻤﻠﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻴﺚ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ أن أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻮزﻋﻴﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﻢ وهﺬا ﻳﺆآﺪ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺤﻴﺰ ﻟﺠﻬﺔ دون أﺧﺮي‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :4‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫اﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪11.1‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ -4‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ :‬ﺗﺮاوﺣﺖ ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ واﺣﺪة اﻟﻲ ‪ 35‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ‪ 15.9‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ‪ 8.3‬ﺳﻨﺔ آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 5‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 5‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺪى‬ ‫‪189‬‬ ‫‪35 1‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري‬ ‫‪15.9‬‬ ‫‪8.3‬‬ ‫‪ - 5‬اﻟﻌﻤﺮ ‪ :‬ﺗﺮاوﺣﺖ اﻋﻤﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ‪ 26‬ﺳﻨﺔ اﻟﻲ ‪ 62‬ﺳﻨﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪ 47.2‬ﺳﻨﺔ واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ‪ 7.5‬ﺳﻨﺔ آﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮهﺎ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 6‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﻤﺪى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري‬ ‫‪47.2‬‬ ‫‪62 26 189‬‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪ - 6‬اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪ :‬وزﻋﺖ ‪ 220‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻷﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﻢ اﺳﺘﻼم ‪ 195‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫واﺳﺘﺒﻌﺪت ‪ 6‬اﺳﺘﻤﺎرات ﻟﻌﺪم اﺳﺘﻴﻔﺎءهﺎ اﻻﺟﺎﺑﺎت آﺎﻣﻠﺔ آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺠﺪول ) ‪( 7‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 7‬اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻲ وآﻼء اﻟﻮزارات وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺤﺪدة‬ ‫ﻟﻠﺒﺤﺚ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﺪد اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺪة‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻠﻤﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬ ‫وآﻴﻞ‬ ‫‪%82.5 33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬ ‫وزارة‬ ‫‪86.6‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪156‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺎم‬ ‫‪189‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪195‬‬ ‫‪220‬‬ ‫اﻟﻜﻠﻲ ‪240‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺣﻴﺚ أن اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻓﻘ ﺮات اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﻤﺎﺳ ﻴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ إﻋﻄ ﺎء اﻟ ﻮزن ‪ 5‬ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ "ﻣﻮاﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة"‬ ‫واﻟﻮزن ‪ 4‬ﻟـ "ﻣﻮاﻓﻖ" و ‪ 3‬ﻟـ "ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ" و ‪ 2‬ﻟ ـ "ﻏﻴ ﺮ ﻣﻮاﻓ ﻖ" و ‪ 1‬ﻟ ـ "ﻏﻴ ﺮ ﻣﻮاﻓ ﻖ‬ ‫إﻃﻼﻗًﺎ"‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻘﺮات وﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ : 2 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 6‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 2‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻻواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 14‬اﻣﺎ اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 10‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 6‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 2‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 3‬اﻣ ﺎ ﻻ اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫اﺷ ﺎر اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات ) ‪ ( 11 ، 2 ، 1‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و‬ ‫اﻟﻔﻘﺮﺗﺎن ) ‪ ( 9 ، 4‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 8‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 8‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪي‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25.9%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻻدارات‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻵﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪55.6%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺒﺪء ﺑﺨﻄﻂ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻐﺎﻳﺮة ﻟﻠﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻮاﻓﻖ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻊ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10.1%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪48.1%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺮص اﺛﺒﺎت اﻟﺬات‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻهﺪاف ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻊ اﻻهﺪاف اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻷهﺪاف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻداري‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻋﺎدة ﺟﺪوﻟﺔ اﻻوﻟﻮﻳﺎت ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬ ‫وﻟﻺدارة وﻓﻘﺎ ﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪48.1%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﺗﺠﺎهﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪43.9%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻻداري اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﺧﺘﻼل اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ واﻻهﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪46.0%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺳﻌﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻐﻠﻴﺐ‬ ‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو اﻟﺤﺰﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺدارة‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 3 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ وﻣﺪي ﻏﻤﻮض اﻻهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 12‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 5‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻻواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 10‬اﻣﺎ اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 6‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 15 ، 9‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻟﻼاواﻓ ﻖ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 10‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ ادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ،( 13‬اﻣ ﺎ ﻻ‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ اﺷ ﺎر اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﻩ ) ‪ ( 5‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و‬ ‫اﻟﻔﻘﺮﺗﺎن ) ‪ ( 15 ، 4‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 9‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 9‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ وﻣﺪي ﻏﻤﻮض اﻻهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪.‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻏﻠﺐ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻄﺎﺑﻊ‬ ‫اﻵﻧﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻒ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻋﺎﺋﻘﺎ اﻣﺎم‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺳﻠﻄﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺼﻌﺐ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻲ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪49.7%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اواﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺪد اﻻهﺪاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻻدارﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺮاآﻢ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬ ‫ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪45.5%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺤﺎد ﻓﻲ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻜﻔﺆﻳﻦ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪45.0%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻋﺪم اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻸهﺪاف‬ ‫اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻳﺆدي اﻟﻲ ﻋﺪم ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺒﺎﻃﺆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺗﺸﻜﻞ ﺿﻐﻄﺎ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺜﺒﻂ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪38.6%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪42.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻋﺪم ورود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻘﻮﻟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺛﺎر اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑﻴﻦ اﻻدارات‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫اﻻدارة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 4 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 6‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬وادﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 10 ، 9‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ‬ ‫اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 5‬وادﻧ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 10 ،3‬واﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼ أواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 10‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )‬ ‫‪ ، ( 3‬اﻣﺎ ﻻ اوﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻓﻘﺪ اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 15‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪( 10‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 10‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون‬ ‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻮرﻳﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اي ﻣﻮﻗﻒ‬ ‫ﻳﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪37.0%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻧﻲ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ إﺟﺮاﺋﻴﺔ او‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﺗﺘﻢ دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب‬ ‫اﻟﺘﻲ ادت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪32.3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺆﺟﻞ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪43.9%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻻﺟﺮاءات ﺣﺴﺐ رؤﻳﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة‬ ‫ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪45.5%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻻﺟﺮاءات ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ وﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺎوز اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ اذا رأت ﻗﻴﺎدة‬ ‫اﻟﻮزارة ذﻟﻚ دون اﺑﺪاء اﻻﺳﺒﺎب او‬ ‫اﻻﺷﻌﺎر ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اي ﻗﺮار ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ان اﻟﻘﺮار ﻳﺼﺐ ﻓﻲ‬ ‫اﻃﺎر اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪32.3%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﻴﺲ هﻨﺎك اهﺘﻤﺎم واﺿﺢ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ اﻧﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻤﻨﻊ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ آﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪﻩ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺤﺮص اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪42.3%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻤﻬﺎم اﻟﻮزارة وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﻌﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺴﻴﺮ اﻻﻋﻤﺎل‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪42.3%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫آﻞ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﻣﺼﻤﻤﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اهﺪاف اﻟﻮزارة ﻓﻲ‬ ‫اﻻزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪36.5%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اي ﻗﺮارات ﺗﺼﺪر وﻳﺘﻀﺢ ﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﻐﺎءهﺎ ﺑﻐﺾ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺛﺎرهﺎ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ او اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30.7%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 5 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 11 ، 10‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 3‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 10‬اﻣ ﺎ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪﻣﺎ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬وادﻧ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 11‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ ادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪، ( 1‬‬ ‫اﻣﺎ ﻻ اوﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻓﻘﺪ اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 10‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ‬ ‫و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 8‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ‬ ‫) ‪( 11‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 11‬اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﻮزع اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺳﺘﻼﻣﻬﺎ اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻲ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪43.9%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﻌﺪ آﻞ ﻗﻴﺎدي ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﺴﻮدة‬ ‫ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارﺗﻪ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاآﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻮزارة آﻜﻞ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‬ ‫ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﺮ اﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺪرس ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف اﻟﻮزارة وﻳﺘﺮك ﻣﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻهﺪاف او اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻵﻟﻴﺎت‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﺘﻔﻖ‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﺟﻨﺒﺎ اﻟﻲ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪36.5%‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮزارة وﺧﻄﻄﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪38.6%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻮزارة وﺗﻌﺪل اهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫وﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﻢ اﻋﺎدة ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﺒﺎﺷﺮة‬ ‫دون اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻲ اﻟﻮزارات‬ ‫واﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي‬ ‫ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻣﺠﻴﺔ ﻣﻌﺘﺎدة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي‬ ‫ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻗﺮارات ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫وﻏﻴﺮ ﻣﺨﺼﺼﺔ‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻮزارة آﻮن اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮزارة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻮزارة آﻮن اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫واﻻﺟﺮاءات‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺆدي ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻲ اﻟﺤﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻮﺳﻊ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اي ﻗﺮارات اﻻ‬ ‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺐ ﻣﺨﺼﺺ ﻣﻦ آﻞ‬ ‫ﺟﻬﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 6 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻶﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 13‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻻواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 13‬اﻣﺎ اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 13‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 4‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 2‬اﻣ ﺎ ﻻ اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) ‪( 2 ، 1‬‬ ‫ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول) ‪( 12‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 12‬اﻻﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‬ ‫واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﺸﺎرك اﻟﻮزارة ﻓﻲ وﺿﻊ‬ ‫اﻟﺘﺼﻮرات اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﺪراﺳﺎت اﻻوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪47.1%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻀﻊ اﻟﻮزارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ‬ ‫اﻟﻮزراء‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪48.7%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺪي‬ ‫ﺗﻄﺎﺑﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﻋﻦ ﻣﺪي ﺗﻄﺎﺑﻖ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺈﻋﺎدة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ‬ ‫ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪39.7%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺬر اﻟﻮزارة ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪38.6%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺤﺪث اﻟﻮزارة او ﺗﻄﻮر اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10.1%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﻮﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬ ‫ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﺑﺨﺒﺮات ﻣﻦ ﺧﺎرج‬ ‫اﻟﻮزارة )اﺟﻨﺒﻴﺔ او ﻣﺤﻠﻴﺔ ( ﻟﻀﻤﺎن‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺟﻮدة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﺪي اﻟﻮزارة اﻟﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﺛﺮ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺛﺮ‬ ‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻨﺎءا‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺑﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 7 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 9‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬وادﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 9‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 12‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 9‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 11‬اﻣﺎ ﻻ اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 8‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 4‬ﻻدﻧ ﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 13‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 13‬آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻮزارة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪43.9%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫آﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻲ دراﻳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ذي‬ ‫ﻗﺪرة ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻟﺪﻳﻪ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﺮض اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺟﻬﺎت‬ ‫ﻧﻈﺮهﻢ ازاءهﺎ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪39.7%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻀﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺆﺷﺮ اﻻﻧﺠﺎز وﺗﻌﻤﻤﻪ‬ ‫ﻋﻠﻲ ﺑﻘﻴﺔ اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﺤﺪدة‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز وﺗﻄﻠﺐ اﻟﺘﻔﺎﺳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺶ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻊ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز وﺗﺤﺪد اوﺟﻪ اﻟﺨﻠﻞ ان‬ ‫وﺟﺪت‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30.7%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺒﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ وﺿﻊ‬ ‫ﺗﺼﻮرات اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻟﺨﻄﻂ ﺑﻌﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي ﻟﻠﻮزارة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻣﺴﺘﻮي‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺎﺗﻪ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 8 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 15‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 11 ، 5‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 14‬اﻣ ﺎ‬ ‫اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪( 14‬‬ ‫وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 14‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 15‬اﻣ ﺎ‬ ‫ﻻ اوﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻓﻘﺪ اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 14‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و‬ ‫اﻟﻔﻘﺮﺗﺎن ) ‪ ( 2 ، 1‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 14‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 14‬اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﺑﺼﻔﺘﻪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟﻮد هﺬﻩ‬ ‫اﻻدارات ﻓﻲ هﻴﻜﻞ اﻟﻮزارة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪42.3%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ واﺧﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﺎرن اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬ ‫وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻻدارات اﺟﺮاءات ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻤﻮاآﺒﺔ‬ ‫ﺗﻐﻴﺮات اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪37.0%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﺘﻼءم وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮة واﺧﺮي وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم‬ ‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﻗﻴﺎﺳﺎت‬ ‫رﺿﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25.9%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻن ﺗﻮاآﺐ‬ ‫ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﺑﻤﺎ‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25.9%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اراء اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫وﺗﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺆدي‬ ‫اﻟﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪي‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﺻﻨﺎدﻳﻖ‬ ‫اﻟﺸﻜﺎوي اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ وﺗﺘﺨﺬ‬ ‫اﻻﺟﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﺠﻮاﻧﺐ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ وﺗﻌﺰز اﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫وﺁراؤﻩ‪.‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﻧﺠﺎز هﻮ اﻻﺻﻞ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اي‬ ‫ﻗﺮارات ﺗﺆدي اﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺟﺮاﺋﻲ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 9 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 8‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 13‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ( 3 ، 2‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 13‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ‬ ‫اﻟﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 14‬وادﻧ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 3‬واﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 15 ، 13‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 14‬اﻣﺎ ﻻ اوﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻓﻘﺪ اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة )‪ ( 9‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 15‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 15‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Total‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﺸﻜﻞ دوري ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻻوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺮﺑﻂ اﻟﻮزارة ﺑﻴﻦ ﺳﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‬ ‫واﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻮر اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮزارة زﻳﺎدة او‬ ‫ﻧﻘﺼﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺸﺮف اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫اﻟﻤﻘﺒﻞ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻮزارة ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات هﺎﻣﺔ‬ ‫ذات ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻟﻨﺎﺗﺞ‬ ‫اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪39.7%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻮزارة ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات هﺎﻣﺔ‬ ‫ذات ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي دﺧﻞ‬ ‫اﻟﻔﺮد‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺤﺎول اﻟﻮزارة ان ﺗﻮاآﺐ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺒﻼد‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪36.0%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫هﻨﺎك ﺗﺮاﺑﻂ ﻗﻮي ﺑﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮزارة‬ ‫ﻟﺨﻄﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺒﻼد‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﻄﻂ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺒﻼد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30.7%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻳﻌﺎد رﺳﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮزارة وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺴﺮع ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺨﺬ اﻟﻮزارة ﻗﺮارات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﻼﺟﻴﺔ او‬ ‫وﻗﺎﺋﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻤﻠﻴﻪ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﻨﺎزل اﻟﻮزارة ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻐﻴﺮ ) ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ( ﻋﻨﺪ ﺗﺪﻧﻲ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻮزارة ﺗﺮاﻋﻲ ﻧﻮع اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﻣﺴﺘﻮاهﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻲ اﻟﻮزارة ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﻬﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰا ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺨﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 10 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 2‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 6‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 1‬وادﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 7‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 6‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 11‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ ادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 5‬اﻣ ﺎ ﻻ اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 15‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) ‪( 4 ، 3‬‬ ‫) ‪. ( 16‬‬ ‫ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول‬ ‫ﺟﺪول ) ‪: ( 16‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻏﻤﻮض اﻟﻌﺐء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪56.1%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪51.9%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﻳﻨﺘﻈﺮﻩ اﻟﻔﺮد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪51.9%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻻﺣﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺮد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23.8%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪51.3%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪37.0%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪42.3%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪40.2%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪10.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﻴﻦ‬ ‫زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪39.7%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫وﺟﻮد اﺷﺨﺎص ﻋﺪواﻧﻴﻴﻦ‬ ‫وﻣﺸﺎآﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ‬ ‫واﺣﺪ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪30.7%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪39.7%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪39.2%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪32.8%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ اﻻﺳﺮة واﻟﻘﺒﻴﻠﺔ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 11 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 6‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 2‬وادﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 6‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 13‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 6‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 3‬اﻣ ﺎ ﻻ اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ‬ ‫اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 6‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 13‬ﻻدﻧ ﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 17‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 17‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴﻖ واﻟﺸﺎﻣﻞ‬ ‫ﻟﻸﻣﻮر واﻟﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف‬ ‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﺆهﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﺗﺨﺼﺼﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻻدارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ او اﻟﺪورات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻻدارة‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻤﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار وﺣﻠﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﻌﺪم‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ‬ ‫ﻋﺰم ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪45.5%‬‬ ‫‪52.4%‬‬ ‫‪44.4%‬‬ ‫‪44.4%‬‬ ‫‪44.4%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪32.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اهﺪاف اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻏﺮاﺿﻪ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮآﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﻴﻤﻪ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ‬ ‫واﻻﺧﻼﻗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻋﺮع ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‬ ‫وﺿﺒﻂ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ‬ ‫اﻻﻧﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺮﺟﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪46.0%‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪28.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪13.2%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪41.8%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ واﻟﻤﻌﺎوﻧﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻘﺮﺑﻴﻦ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪48.7%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون واﻟﺨﺒﺮاء‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺄﻧﺲ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺂراﺋﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪56.6%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗﻪ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اراﺋﻬﻢ ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ﻓﻲ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪49.2%‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪22.8%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎرﻩ‬ ‫وﺧﻠﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﻘﻠﻖ‬ ‫واﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻋﻄﺎء دور ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺟﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪46.6%‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪27.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻻراء اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫واﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺒﻬﻢ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪43.4%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪27.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 12 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 13‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 11‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ( 4 ، 3‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 9‬اﻣ ﺎ اواﻓ ﻖ‬ ‫اﻟﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 15‬وادﻧ ﻲ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ، ( 1‬واﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻼاواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 11‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 3‬اﻣﺎ ﻻ‬ ‫اوﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻓﻘ ﺪ اﺷ ﺎر اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات ) ‪ ( 13 ، 11‬ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 7‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪. ( 18‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 18‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري وﺗﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻴﻪ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪55.0%‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪31.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﻴﻢ اﻻﻓﺮاد وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ ﻳﻨﻌﻜﺲ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫وﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪8.5%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪51.3%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ودرﺟﺔ‬ ‫ﺗﻌﻘﺪهﺎ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻟﺤﻠﻬﺎ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪17.5%‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪64.6%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪64.6%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪52.9%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪50.3%‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪29.1%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪20.1%‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪52.4%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻘﺮار واهﻤﻴﺘﻪ ) اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪-‬‬ ‫ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ)‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻲ رد‬ ‫ﻓﻌﻞ رﺳﺎﻟﺘﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬ ‫وردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮهﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮﻩ‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺳﻠﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪52.4%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪18.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻃﺮق‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.8%‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪24.3%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪28.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ‬ ‫ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.2%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪51.3%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻷدﻧﻰ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻻﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار وﺣﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﻟﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ‬ ‫اﻗﺼﻲ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﻜﻨﻪ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.3%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪49.7%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ وﻃﺎﻗﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗﻪ‬ ‫اﻟﺠﺴﻤﻴﺔ واﻟﺬهﻨﻴﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬ ‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪47.6%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻧﻄﺎق ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﺣﺎﻃﺘﻪ‬ ‫ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮﻩ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15.3%‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪45.0%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪34.9%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﺧﻠﻮن ﻓﻲ‬ ‫ﻧﻄﺎق ادارة اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﺬي ﻳﺆدي اﻟﻲ‬ ‫زﻳﺎدة اﻋﺒﺎء اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪26.5%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪42.9%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ : 13 - 1‬ﻣﺴﺘﻮي اﻻهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫إن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻷواﻓ ﻖ ﺑ ﺸﺪة ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 1‬ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 14‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻷواﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 4‬وادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ، ( 14‬اﻣﺎ اواﻓ ﻖ اﻟ ﻲ ﺣ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ‪ ( 14‬وادﻧ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 5 ، 3‬واﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻟﻼاواﻓ ﻖ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ‪ ( 14‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ ادﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ) ‪ ، ( 2 ، 1‬اﻣﺎ ﻻ‬ ‫اوﻓﻖ ﺑﺸﺪة ﻓﻘﺪ اﺷﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮ ) ‪ ( 11‬ﻓﻲ اﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘ ﺮة‬ ‫) ‪ ( 5‬ﻻدﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) ‪( 19‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪ : ( 19‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ اﻟﻲ ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫‪Count‬‬ ‫اواﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Count‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12.7%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪50.3%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﺮورة ان ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻻدارﻳﺔ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ آﻠﻴﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪51.3%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪30.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎت اﻟﻘﺮارات ﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻟﻴﺲ‬ ‫ﻷهﺪاف ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺿﺮورة ان ﻳﻮازن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻮم‬ ‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻣﻄﺎﻟﺐ وزارﺗﻪ‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ان ﻳﺮاﻋﻲ ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻧﺴﺠﺎﻣﻪ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻗﺮارات اﻻدارة ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬ ‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎدات‬ ‫اﻟﻤﻮروﺛﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك‬ ‫واﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪6.9%‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪20.6%‬‬ ‫‪11.6%‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪47.1%‬‬ ‫‪56.6%‬‬ ‫‪50.8%‬‬ ‫‪48.7%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪31.7%‬‬ ‫‪15.9%‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺆﺛﺮا‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻀﺮورة‬ ‫ﺗﺠﺎﻧﺲ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.2%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪51.9%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻴﻮدا‬ ‫رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.7%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7.4%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪25.4%‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪44.4%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪19.0%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.1%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪9.0%‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24.9%‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪48.7%‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪16.4%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﺮورة ان ﻳﻠﺘﺰم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻻﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﻻﻧﻈﻤﺔ ﻟﺠﺪواهﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻔﺮاد‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.1%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6.3%‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪21.7%‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪50.3%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻐﻮط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺮاآﺰ‬ ‫ﻗﻮي ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.8%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14.8%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪22.2%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪37.6%‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪19.6%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫واﺿﻄﺮارﻩ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات‬ ‫ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ‬ ‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪25.9%‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13.8%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪37.0%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪34.4%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪12.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺮاي اﻟﻌﺎم‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.6%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16.9%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪41.3%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪29.6%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪9.5%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.6%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11.1%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪33.9%‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪32.3%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪21.2%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪100.0%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪ : 1 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫وﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪاول ‪ 20‬و ‪. 21‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 20‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫‪188 1.153 189‬‬ ‫‪.250‬‬ ‫‪52.4%‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪188 -1.763 189‬‬ ‫‪.080‬‬ ‫‪46.6%‬‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻵﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪188 11.444 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪70.4%‬‬ ‫اﻟﺒﺪء ﺑﺨﻄﻂ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻐﺎﻳﺮة ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻮاﻓﻖ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻊ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪188 9.421 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺮص اﺛﺒﺎت اﻟﺬات‬ ‫‪188 1.302 189‬‬ ‫‪.194‬‬ ‫‪52.8%‬‬ ‫اﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻهﺪاف ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻻهﺪاف اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪188 10.369 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪70.1%‬‬ ‫‪65.3%‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻷهﺪاف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻداري اﻷﻋﻠﻰ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‬ ‫‪188 7.140 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫اﻋﺎدة ﺟﺪوﻟﺔ اﻻوﻟﻮﻳﺎت ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ وﻟﻺدارة وﻓﻘﺎ ﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪188 10.960 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪188 12.280 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪70.8%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ ‪188 7.961 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻻداري اﻟﺠﺪﻳﺪ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫‪188 1.491 189‬‬ ‫‪.138‬‬ ‫اﺧﺘﻼل اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ واﻻهﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪188 9.424 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪188 -1.734 189‬‬ ‫‪.085‬‬ ‫‪.263 189‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.793‬‬ ‫‪.334 189‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.739‬‬ ‫ﺳﻌﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻐﻠﻴﺐ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو‬ ‫اﻟﺤﺰﺑﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫م‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪63.4%‬‬ ‫‪68.5%‬‬ ‫‪53.3%‬‬ ‫‪67.3%‬‬ ‫‪45.9%‬‬ ‫‪50.7%‬‬ ‫‪50.8%‬‬ ‫ﺟﺪول ‪: 21‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪1.135 3.10‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫‪1.073 2.86‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴ ﺮ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻵﻟﻴ ﺎت‬ ‫‪.833 3.81‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺒ ﺪء ﺑﺨﻄ ﻂ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﻐ ﺎﻳﺮة ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ‬ ‫‪.896 3.61‬‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻊ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪1.173 3.11‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺮص اﺛﺒﺎت اﻟﺬات‬ ‫اﻋ ﺎدة ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻه ﺪاف ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻻه ﺪاف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫‪1.066 3.80‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪1.029 3.53‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻷهﺪاف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻداري اﻷﻋﻠﻰ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‬ ‫اﻋ ﺎدة ﺟﺪوﻟ ﺔ اﻻوﻟﻮﻳ ﺎت ﻟﻠﻤﺮﻓ ﻖ وﻟ ﻺدارة وﻓﻘ ﺎ ﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬ ‫‪.929 3.74‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪.930 3.83‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻘ ﺮارات ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫‪.822 3.48‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬ ‫اﻟﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻘ ﺮارات ﺑﺎﻷه ﺪاف اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ اﻻداري‬ ‫‪1.220 3.13‬‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫اﺧ ﺘﻼل اﻟﺘ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻻه ﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫‪1.011 3.69‬‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪1.300‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺳ ﻌﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﻐﻠﻴ ﺐ ﻣ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﺤﺰﺑﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪3.02‬‬ ‫‪1.382‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪1.308‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 20‬اﻟ ﻲ أن أﻋﻠ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺗﺎﺋﻴ ﺔ ه ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻘ ﺮارات‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻈﻬ ﺮ آ ﻞ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻋﻠ ﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫‪ %50‬ﻣﺎﻋ ﺪا اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ ،‬وه ﻲ ارﺗﻔ ﺎع ﻣ ﺴﺘﻮي دوران اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻌﻄ ﻲ ﻣﺆﺷ ﺮا اﻟ ﻲ أن ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺎهﺮة ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ﻓ ﻰ اﻹدارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ اﻻ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗﻠﻴ ﻞ‬ ‫ﺣ ﺴﺐ راي اﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ وه ﻲ اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ ‪ ،‬أي أن ﺗﺄﺛﺮه ﺎ ﺑﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﺿ ﻌﻴﻒ ﻧﻮﻋ ﺎ ﻣ ﺎ ‪ ،‬و ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 21‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫ﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻮ ‪ 3.37‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ‬ ‫أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒ‬ ‫ﺔ اﻷوﻟ‬ ‫ﻲه‬ ‫ﻲ اﻟﻔﻘ‬ ‫ﺮات رﻗ‬ ‫ﻢ ‪ 9‬و ‪ 3‬و ‪ 6‬و ‪ 8‬و ‪ 12‬و ‪ 4‬و ‪ 7‬و ‪ 10‬و‪.11‬‬ ‫ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻗﺒ ﻞ ﻗ ﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺑﺎﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺆﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ اﺛ ﺮا آﺒﻴ ﺮا ﻟ ﺪى ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﺷ ﻜﺎل اﻟﻘ ﺮارات وﻳﺒ ﺮز ﺗ ﺪاﺧﻞ اﻻدارة واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ واﻻﻗﺘ ﺼﺎد واﺿ ﺤﺎ‬ ‫هﻨ ﺎ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻈﻬ ﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻌﺎﺋ ﺪ واﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺘﻮﻗﻌ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺸﺮوع ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ اﻻﺛ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬ ‫ﺟ ﺮاء أي ﻗ ﺮار ﺗﺘﺨ ﺬﻩ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳ ﺄﺗﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ورؤﻳﺘﻬ ﺎ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وه ﺬا ﻳ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻟﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻜ ﻮن اﻟ ﻮزﻳﺮ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻣﻠ ﺰم ﺑﺘﺒﻨ ﻲ رأي ﺣﻜﻮﻣﺘ ﻪ‪،‬‬ ‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﺒ ﺮز اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻻﺟ ﺮاءات ﺑ ﻞ وﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ وﺑﻌ ﺾ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ واذا ﻻﺣﻈﻨ ﺎ ان‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺘﻘﺮﻳﺒ ﻲ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﻳ ﺼﻞ اﻟ ﻲ ﺣ ﻮاﻟﻲ اﻟ ﺴﻨﺔ ﺑﻘﻴ ﺎس ﻋ ﺪد‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﺜ ﻮرة اﻟ ﻲ اﻻن ‪ ،‬او ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺳ ﻨﺘﻴﻦ ﻣﻨ ﺬ ﺗﺤﻘ ﻖ‬ ‫اﻟﻮﺣ ﺪة إﻟ ﻰ اﻻن‪ ،‬وﻟ ﺬا ﻧﻼﺣ ﻆ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠ ﻮاﺋﺢ وﻋ ﺪم ﺛﺒ ﺎت‬ ‫ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻟﻬ ﺬا ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺳ ﻠﺒﻲ ﻋﻠ ﻲ ﺁﻟﻴ ﺎت ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﻮزارات إذ أن اﻟﺘﻄ ﻮر‬ ‫ﻳﺘ ﺄﺗﻰ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﺿ ﺮورات‬ ‫اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ذاﺗ ﻪ‪ ،‬او ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻣﻮاآﺒ ﺔ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‬ ‫واﻟﺮاﺑﻌ ﺔ واﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ واﻟ ﺴﺎدﺳﺔ راي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ أن اﻻه ﺪاف ﺗﻌ ﺎد ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﻓﻘ ﺎ‬ ‫ﻟﻸه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻌﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﺗﻌﺒﻴ ﺮا ﻋ ﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬ ﺎ وﻓﻘ ﺎ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺠﻬ ﺎ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻧﺎﻟ ﺖ ﺑ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺮﻟﻤ ﺎن‪ ،‬وﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻻه ﺪاف ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ اﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎﺗﻪ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟ ﺪي‬ ‫اﻟﻘ ﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ،‬إذ ﻳﺨﻠ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح اﻟﺮؤﻳ ﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫زﻋﺰﻋ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار وﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺴﺘﻮي اﻻﻧﺠ ﺎز واﻻﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺪم ﻧﺤ ﻮ‬ ‫اﻻه ﺪاف اﻟﻤﺮﺳ ﻮﻣﺔ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﻳﻮاآ ﺐ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻه ﺪاف ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻳﺤﻤ ﻞ‬ ‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاآ ﺐ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻه ﺪاف ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻌﺔ واﻟﺜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺘﺎﺳ ﻌﺔ‬ ‫اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻻﺧﻴ ﺮة ﻓﻘ ﺪ راي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ أن ﻣ ﻦ ﺁﺛ ﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﺗﺘﻜ ﻮن هﻨ ﺎك‬ ‫ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺪﺛﻬﺎ اﻟﻘ ﺎدة اﻻدارﻳ ﻴﻦ اﻟﺠ ﺪد ﻋﻠ ﻲ راس اﻟ ﻮزارات ﻣﻤ ﺎ ﻳﺨﻠ ﻖ‬ ‫ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﻻﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬او ﻣ ﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺘ ﻀﺎرب اﻟ ﺬي ﻳﺒ ﺮز ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﻴﻦ واﻻﺧ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺘ ﻀﺎرب ﺑ ﻴﻦ اﻻه ﺪاف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﻌﻲ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻻداري اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻟﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻣﻐ ﺎﻳﺮة ه ﺬﻩ ﻟﻠﻘ ﻴﻢ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة او اﻻه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ‬ ‫وﺻ ﻠﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ اﻟ ﻲ ﻣ ﺸﺎرف اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‪ ،‬وإﺣ ﺴﺎس اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺎﻧﻬﻢ ﺳ ﻴﻌﺎودون‬ ‫اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ وﻓﻘ ﺎ ﻷه ﺪاف ﺟﺪﻳ ﺪة‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن اﻻه ﺪاف اﻻوﻟ ﻲ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ ﻗﻴ ﺎس ﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﻌ ﺪ آﻤ ﺎ ان اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻟﻠ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وإن ﺟ ﺎءت ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ‬ ‫اﻻﺧﻴ ﺮ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان هﻨ ﺎك ﺗ ﺄﺛﺮ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟ ﻀﻐﻮط وﻟﻜﻨ ﻪ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ ﺑ ﺬاك اﻟﻮﺿ ﻮح وﻟﻌ ﻞ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻳﻌ ﺰي اﻟ ﻲ ان اﻟ ﻮﻋﻲ ﻗ ﺪ ﺑ ﺪأ ﻳﻔ ﺮض اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺗﻐﻠﻴ ﺐ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ‬ ‫اﻟﺤﺰﺑﻴ ﺔ واﻟ ﺬي ﺑ ﺪأ ﻳﻘ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻇﻬ ﻮرﻩ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻻﻓ ﺮاد ﺑ ﺪا ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻧ ﻀﺠﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻌ ﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ‬ ‫اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻟ ﺪي اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑ ﺎﻷﻣﺮ ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻐﻴ ﺮ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬ ‫آ ﺬﻟﻚ ﺗﻔ ﺮض اﻻن وﻗ ﺎﺋﻊ اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﺗﻔ ﺮزﻩ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺻ ﺮاﻋﺎت ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺎ ﻋﻤﻠ ﺖ ﺑ ﻪ اﻟ ﺪول اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﻧﺘﻬﺠ ﺖ ه ﺬا اﻟ ﻨﻬﺞ ﺑﺎﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﻜﻠ ﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ واﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻐﻠﻴ ﺐ‬ ‫ﻣﺒ ﺪا ﻓ ﺼﻞ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ آﻠﻴ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ او ﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ أي ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻋﻠ ﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ او اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺮﺳ ﺦ ﻣﺒ ﺪأ ﺳ ﻴﺎدة اﻟﻨﻈ ﺎم‬ ‫وزﻳ ﺎدة ﻣ ﺴﺘﻮي اﻻﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم ﺗ ﺄﺛﺮ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺎي‬ ‫ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻮاآ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﺳ ﻴﺎدة ﻣﺒ ﺪا اﻟﺠ ﺪارة‬ ‫واﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻨﺪ ﺗﻮﻟﻲ ﻣﻘﺎﻟﻴﺪ ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.22‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :22‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪33‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪-.385‬‬ ‫‪.701‬‬ ‫ﻳﻈﻬ ﺮ ﺟ ﺪول ‪ 22‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ‪ (-0.385) t‬ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.701‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪،5%‬‬ ‫ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.23‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 23‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.209‬‬ ‫‪0.229‬‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ ﺟ ﺪول ‪ 23‬إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ‪ t‬ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.229‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ ،5%‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪.24‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 24‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‬ ‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫اﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪.60‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪.37‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪.36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪.27‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪.41‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.46‬‬ ‫‪.77‬‬ ‫‪.41‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫‪1.879‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.058‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول اﻟ ﺴﺎﺑﻖ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‬ ‫ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ آ ﻞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻲ )‪ ،(2.75‬وﻟﻜ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ‬ ‫إﺣ ﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.058‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺠﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(‪.‬‬ ‫‪ : 2 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ وﻣﺪي ﻏﻤﻮض اﻻهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ؟‬ ‫ﺗ ﻢ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺑﺎﺣﺘ ﺴﺎب اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي‬ ‫و ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.25‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 25‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪188 9.899 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪59.3%‬‬ ‫اﻏﻠﺐ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻵﻧﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫‪188 5.243 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫ﺗﻘﻒ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻋﺎﺋﻘﺎ اﻣﺎم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪188 7.397 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪63.6%‬‬ ‫ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪188 14.355 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺼﻌﺐ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻲ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪188 13.085 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫اواﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪-.626 189‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.532‬‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺪد اﻻهﺪاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫‪188 9.152 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺮاآﻢ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪188 7.843 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪64.4%‬‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺤﺎد ﻓﻲ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻜﻔﺆﻳﻦ‬ ‫‪188 12.181 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪72.9%‬‬ ‫ﻋﺪم اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻸهﺪاف اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻳﺆدي اﻟﻲ ﻋﺪم‬ ‫ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫‪188 13.715 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺒﺎﻃﺆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫‪188 17.572 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪79.1%‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.328‬‬ ‫‪52.1%‬‬ ‫اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺗﺸﻜﻞ ﺿﻐﻄﺎ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪.981 189‬‬ ‫‪73.4%‬‬ ‫‪68.9%‬‬ ‫‪48.7%‬‬ ‫‪65.5%‬‬ ‫‪74.6%‬‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺜﺒﻂ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪188 13.359 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪72.1%‬‬ ‫ﺿﻌﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪188 17.962 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪79.2%‬‬ ‫ﻋﺪم ورود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻌﻘﻮﻟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﺛﺎر اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪188 18.026 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑﻴﻦ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪188 15.549 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪76.1%‬‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻻدارة‬ ‫‪188 19.871 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪80.2%‬‬ ‫‪77.1%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ ﺟ ﺪول ‪ 25‬اﻟ ﻲ ان ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤ ﺪي ﺗ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ ‪ %48.7‬ﻟﻔﻘ ﺮة اواﺟ ﻪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳﻮاﺟﻬ ﻮن ﺻ ﻌﻮﺑﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ‪ ،‬و‪ % 80.2‬وه ﻲ ﻟﻔﻘ ﺮة ﻧﻘ ﺺ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻدارة ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟ ﻨﻘﺺ اﻟﺤ ﺎد ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫واﻟﺘﺎهﻴﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬وآﻤﺎ ﻳﺒﻴﻨﻪ اﻟﺠﺪول اﻋﻼﻩ‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 26‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ‬ ‫م‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﻔﻘﺮات‬ ‫اﻏﻠﺐ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻵﻧﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﻘﻒ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻋﺎﺋﻘﺎ اﻣﺎم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎﺗﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺼﻌﺐ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻲ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اواﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺪد اﻻهﺪاف ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫ﺗﺮاآﻢ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺤﺎد ﻓﻲ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻜﻔﺆﻳﻦ‬ ‫ﻋﺪم اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻸهﺪاف اﻟﺒﻌﻴﺪة ﻳﺆدي اﻟﻲ ﻋﺪم‬ ‫ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺒﺎﻃﺆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺗﺸﻜﻞ ﺿﻐﻄﺎ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺜﺒﻂ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺿﻌﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋﺪم ورود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻌﻘﻮﻟﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫اﺛﺎر اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑﻴﻦ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.79‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪.89‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻻدارة‬ ‫‪16‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 26‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ ‪ 3.79‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ان هﻨ ﺎك‬ ‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي وان هﻨ ﺎك ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫ﻟﻼﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ وﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻮ ﻣﺆﺷ ﺮ ﻧﻘ ﺺ‬ ‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ان اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻗ ﺪ اﻧ ﺸﺎت‬ ‫ﻟﻬ ﺬا اﻟﻐ ﺮض اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻨ ﺬ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1963‬م وﻋﻤﻠ ﺖ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺗ ﺸﺘﻴﺖ ﺟﻬ ﻮد اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫وﺗﻌﻤﻴ ﻖ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﺘﺮاآﻤ ﺔ ﺑﺈﻧ ﺸﺎﺋﻬﺎ ﻣﻌﺎه ﺪ ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻣﻠﺤﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻮزرات ) وه ﺬا‬ ‫ﻳﻈﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮزارات ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬وﻏﻴﺮه ﺎ ( ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ‬ ‫ﺑﺄﺛ ﺎرﻩ وﺣ ﺴﺐ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻪ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي اﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻻه ﺪاف ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ اذ ان ﻧﻘ ﺺ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ذات‬ ‫اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻻن اﻟ ﻮزارات ﻟﻴ ﺴﺖ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ أي ﺗﻘ ﺪﻳﺮات ﻓﻌﻠﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺘﻮي‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ آﻤ ﺎ ان اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻻ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺘﻮﺿ ﻴﺢ وﺷ ﺮح اه ﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫واﻻه ﺪاف ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻻه ﺪاف وﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي وﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻟﻤ ﺪي وﻗ ﺼﻴﺮة اﻟﻤ ﺪي ‪ .‬وﻟ ﻨﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫وﻧﻘ ﺺ ﺗﺒﺎدﻟﻬ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻓ ﺮاد اﻟﻤﺮﻓ ﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ وﺑ ﻴﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟ ﻮزارة او اﻟﻤﺮﻓ ﻖ‬ ‫اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻋﻠ ﻲ ﺷ ﺨﺺ واﺣ ﺪ او ﻋ ﺪة اﺷ ﺨﺎص دون اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﻀﺮورة ﺗﻌﻤ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻔﻘ ﺮات ‪ ، 15 ، 14 ، 10 ، 13 ،‬ﺑ ﺎن هﻨ ﺎك ﺿ ﻌﻒ‬ ‫واﺿ ﺢ ﻓ ﻲ ادوات ووﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ‬ ‫اﻻداء اﻟﻤﺤﻘ ﻖ أو اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬وﻟﺮﺑﻤ ﺎ أن ﻟﻐﻴ ﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ‬ ‫اﻻداء اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻲ ﺿ ﻌﻒ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺪم ﻣ ﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻻه ﺪاف وﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻌ ﺰي ذﻟ ﻚ اﻟ ﻲ اﻟ ﺒﻂء واﻟﺘ ﺄﺧﻴﺮ ﻓ ﻲ وﺻ ﻮل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة اﻟ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﻔﻘ ﺪهﺎ ﻗ ﺪرة ﻗﻴ ﺎس ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘ ﺮارات ﻋﻠ ﻲ اﻻه ﺪاف‪ ،‬ﺧ ﺼﻮﺻﺎ اذا ﻣ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻣﺤ ﻞ اﺧﺘ ﺼﺎص اﻟ ﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺳ ﺮﻋﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ودرﺟ ﺔ ﻣﻮاءﻣﺘﻬ ﺎ ﻟﻸه ﺪاف ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي وه ﺬا اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن ﻧﺎﺗﺠ ﺎ ﻋ ﻦ ﺗﺮآﻴ ﺰ‬ ‫اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﺗﺮآﻴ ﺰ وﺗ ﺮاآﻢ اﻻﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻋﻠ ﻲ اﻟﻬ ﺮم ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة او اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وه ﺬا‬ ‫اﻻﻣ ﺮ واﺿ ﺢ ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻘ ﻮم اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺣ ﺴﺎب رﺳ ﻢ اﻻه ﺪاف ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي او اﻋﻄﺎء اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ هﺬﻩ اﻻهﺪاف ﻟﻤﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ ﺗﻌ ﺰى‬ ‫ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 27‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 27‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻدارة‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪33‬‬ ‫‪156‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪.105‬‬ ‫‪.56‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.45‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.916‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫آﻤ ﺎ ه ﻮ واﺿ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ‪ 27‬أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.916‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪.5%‬‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺨﻤ ﺴﻴﺔ ﺗﻌ ﺰى‬ ‫ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 28‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 28‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪارﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫دراﺳﺎت‬ ‫ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪58‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪.39‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪-.834‬‬ ‫‪.405‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول ‪ 28‬أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ذات دﻻﻟﺔ‬ ‫إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.405‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫‪.5%‬‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.29‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 29‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻵﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫اﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف اﺧﺘﺒ ﺎر ﻣ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪F‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.62‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪.45‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪.37‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪.25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪1.390 .54‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.38‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.42‬‬ ‫‪.56‬‬ ‫‪.43‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫ﺴﺘﻮى‬ ‫‪.196‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﻄﺒ ﻖ اﻵﻟﻴ ﺎت‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى‪ ،‬ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ(‬ ‫ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.196‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻻ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪى ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ : 3 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺑﺎﺣﺘ ﺴﺎب اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي و‬ ‫ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.30‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 30‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة‬ ‫اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫درﺟﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻮرﻳﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اي ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ‪188 10.934 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻧﻲ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ إﺟﺮاﺋﻴﺔ او ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﺗﺘﻢ‬ ‫دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ادت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪188 6.940 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻳﺆﺟﻞ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ‬ ‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪188 8.990 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات ﺣﺴﺐ رؤﻳﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫‪188 7.221 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات ﺣﺴﺐ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 3.590 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ وﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 3.343 189‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺎوز اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ اذا رأت ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة ذﻟﻚ دون اﺑﺪاء‬ ‫اﻻﺳﺒﺎب او اﻻﺷﻌﺎر ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪188 6.343 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اي ﻗﺮار ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ان‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻳﺼﺐ ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 4.295 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻟﻴﺲ هﻨﺎك اهﺘﻤﺎم واﺿﺢ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ اﻧﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻤﻨﻊ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻮاﺟﻬﺔ آﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪﻩ‬ ‫‪.683 189‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.496‬‬ ‫ﺗﺤﺮص اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪.534 189‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪.594‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 5.809 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻤﻬﺎم اﻟﻮزارة‬ ‫وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﻌﻴﻖ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪188 4.877 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺴﻴﺮ اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮي‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 6.625 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫آﻞ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﻣﺼﻤﻤﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اهﺪاف‬ ‫‪188 3.777 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫‪70.5%‬‬ ‫‪64.2%‬‬ ‫‪67.7%‬‬ ‫‪61.8%‬‬ ‫‪56.0%‬‬ ‫‪56.0%‬‬ ‫‪61.4%‬‬ ‫‪58.3%‬‬ ‫‪51.5%‬‬ ‫‪51.2%‬‬ ‫‪60.4%‬‬ ‫‪59.9%‬‬ ‫‪62.8%‬‬ ‫‪57.9%‬‬ ‫اﻟﻮزارة ﻓﻲ اﻻزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اي ﻗﺮارات ﺗﺼﺪر وﻳﺘﻀﺢ ﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻳﺘﻢ‬ ‫اﻟﻐﺎءهﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺛﺎرهﺎ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ او اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪188 2.044 189‬‬ ‫‪.042‬‬ ‫‪54.4%‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي ﺗﺒ ﻴﻦ ان ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺗ ﺮاوح‬ ‫ﺑﻴﻦ ‪ %70.5‬و ‪.% 51.2‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 31‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬ ‫‪ 1‬ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻮرﻳﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اي ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻮاﺟﻬﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘ ﺄﻧﻲ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﺪوث ﻣ ﺸﻜﻠﺔ إﺟﺮاﺋﻴ ﺔ او ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﺗ ﺘﻢ‬ ‫دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ادت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻳﺆﺟﻞ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻ ﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻻﺟ ﺮاءات ﺣ ﺴﺐ رؤﻳ ﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ وﻟﻜ ﻦ ﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ اذا رأت ﻗﻴ ﺎدة اﻟ ﻮزارة ذﻟ ﻚ دون اﺑ ﺪاء‬ ‫اﻻﺳﺒﺎب او اﻻﺷﻌﺎر ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫ﻗﺒ ﻞ اﺗﺨ ﺎذ اي ﻗ ﺮار ﺗ ﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ان‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻳﺼﺐ ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻟﻴﺲ هﻨ ﺎك اهﺘﻤ ﺎم واﺿ ﺢ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ اﻧﻤ ﺎ ﺗ ﺘﻢ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻤﻨﻊ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻮاﺟﻬﺔ آ ﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻋﻠﻲ ﺣﺪﻩ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺤﺮص اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ﺎ‬ ‫ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﺑ ﺸﻜﻞ آﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪1.23‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ اﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي ﻟﻤﻬ ﺎم اﻟ ﻮزارة‬ ‫‪ 12‬وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ وﺑ ﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﻌﻴ ﻖ ه ﺬﻩ‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻊ اﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﺴﻴﺮ اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻳﺤ ﺴﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫آ ﻞ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻣ ﺼﻤﻤﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اه ﺪاف‬ ‫اﻟﻮزارة ﻓﻲ اﻻزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اي ﻗ ﺮارات ﺗ ﺼﺪر وﻳﺘ ﻀﺢ ﺗﻌﺎرﺿ ﻬﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫اﻟﻐﺎءهﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺛﺎرهﺎ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ او اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول ‪ 31‬إﻟﻰ أن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﻘﺮات ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ه ﻲ ‪ ،3.38‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﺑ ﺸﺄﻧﻬﺎ وﺗ ﺄﺗﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات ‪، 2 ، 3 ، 1‬‬ ‫‪ ، 12 ، 11 ،7 ، 4 ، 13‬ﻋﻠﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺘﺨ ﺬ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓ ﻮري‬ ‫وﺁﻧﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺮي اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻧﻪ ﺗﺘﻢ دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﻇﻬﻮر ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم اﻟ ﻮزارات ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ اﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﻳﺆدي ﻣﻊ اﻟﻤ ﺪي اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻻ اﻟﻄﻮﻳ ﻞ اﻟ ﻲ‬ ‫ﺗﻔﺎﻗﻢ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺳﺘﻌﺼﺎء ﺣﻠﻮﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ان اﻟﻮزارات ﺗﻀﻊ اﻻﺟ ﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟ ﺴﻴﺮ‬ ‫اﻻﻋﻤ ﺎل ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﺴﻠﺲ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ‪،‬اﻻ ان اﻟﺘﺠ ﺎوز ﻟﻠﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺑﺤﺴﺐ راي اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻣﻞ دون ان ﺗﺒﺪي اﻟ ﻮزارة‬ ‫اﺳﺒﺎﺑﺎ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻟﻬﺬا اﻟﺘﺠﺎوز‪ ،‬وﻟﻌﻞ هﺬا ﻣﺆداﻩ أن اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ اﻳ ﻀﺎ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ دﻗﻴ ﻖ‪ ،‬او اﻧﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺪل آﻠﻤ ﺎ ﺗﻄﻠﺒ ﺖ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻋﻄﻲ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﻠﺴﻼ ﻣﺘﺄﺧﺮا ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮز ﺣﺮص اﻟﻘﻴ ﺎدات ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ ﻟﻸﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻋ ﺎﺗﻖ اﻟ ﻮزارة واﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺒ ﺮز أن هﻨ ﺎك ﺟﺰﺋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺤ ﺮص ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ‪ ،‬اﻻ ان اﻟﻐﻠﺒ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم دون اﺑ ﺪاء اﻟ ﺼﺮاﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ﻋ ﺪم اﻳ ﻼء اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻠﻤ ﺪي اﻟﻄﻮﻳ ﻞ اهﺘﻤ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات‬ ‫وأن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻗﺼﻴﺮ اﻻﺟﻞ وﻓﻲ اﺣﺴﻦ اﻻﺣﻮال اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ هﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 32‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :32‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪33‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪.791‬‬ ‫‪.430‬‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ راي اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وهﻨ ﺎك‬ ‫ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻓﻲ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻤﺎ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 33‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : . 33‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫دراﺳﺎت‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪.48‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪1.164‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.246‬‬ ‫ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اراء أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ‬ ‫ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول‬ ‫‪34‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :34‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺪى ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻻدارة‬ ‫اﻟﻤﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ دون اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪.37‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪.63‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪.36‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.26‬‬ ‫‪.42‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫‪.42‬‬ ‫‪.32‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫‪6.428‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻹدارة اﻵﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪي ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ وأن‬ ‫هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارات‪ ،‬وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أم ﻻ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤ ﻮر ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ أي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﺟﻬ ﺔ دون أﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫وﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻪ )‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق‬ ‫اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪.35‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :35‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻪ ٍ(‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣ ﺪى ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻹدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﻣ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.028‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول ‪ 35‬إﻟ ﻰ أن ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻹدارة اﻵﻧﻴ ﺔ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪي ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ وزارة‬ ‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ )ﻷن ه ﺬا اﻟﻔ ﺮق )‪ (0.89‬ﻣﻌﻨ ﻮي )‪ ، (0.000‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن‬ ‫ﻣ ﻮﻇﻔﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أآﺜ ﺮ ﺗﺄآ ﺪًا ﻣ ﻦ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺜ ﻞ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أآﺜ ﺮ ﺗﺄآ ﺪًا ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻣ ﻦ اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة‬ ‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ اﻟﺤ ﺎل ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻹدارات وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ووزارة‬ ‫اﻟﻌﺪل‪.‬‬ ‫ﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺮد ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات آﻤ ﺎ ﻳ ﺮي اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ان اﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫ﺗﺨ ﻀﻊ ﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬رﻏ ﻢ ﺗﻤﻴﻴﺰه ﺎ ﻋ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ ﻣﺮاﻓ ﻖ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ أن‬ ‫ﻋﻠ ﻲ راس هﺮﻣﻬ ﺎ وزﻳ ﺮ دوﻟ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﺮد ذﻟ ﻚ ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎﺣﻴﺘﻴﻦ اﻟ ﺴﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺣﺪاﺛ ﺔ ﻋﻬ ﺪ ﺗ ﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠ ﻲ هﻴﺌ ﺔ وزارة وﻳﻨﻄﺒ ﻖ اﻟﻘ ﻮل ﻋﻠ ﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ رﻏ ﻢ أن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ آﻮادره ﺎ اﻻدارﻳ ﺔ وآﻮادره ﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﺻ ﻼ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻآ ﺎدﻳﻤﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬اﻣ ﺎ وزارة اﻟﻌ ﺪل ﻓﻠﻌ ﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻣ ﻊ ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﻘ ﻀﺎء اﻷﻋﻠ ﻰ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﻨﻴﺎﺑ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﺗ ﻮﻟﻲ اﻟﻐﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻀﺎة وه ﻢ ﺑﺎﻻﺻ ﻞ ﻏﻴ ﺮ ادارﻳ ﻴﻦ ﻣﺤﺘ ﺮﻓﻴﻦ‬ ‫ﺑ ﻞ ﺣﻜﺎﻣ ﺎ ﻣﺤﺘ ﺮﻓﻴﻦ اﻇﻬ ﺮ ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ وﺑ ﻴﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻤﺆهﻠ ﺔ ﻟ ﺴﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬ ‫اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ ارﺗﺒﺎﻃﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻨﻤﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺎت اﺟﻨﺒﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ ﻗ ﺪ ﺧﻠ ﻖ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة وﺧﺒ ﺮاء ه ﺬﻩ اﻟ ﺪول اﻟﻤﻤﻮﻟ ﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ‬ ‫اآ ﺴﺒﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻟﻘ ﺮارات اﻟﻮزارﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺨ ﺬﻩ‪ ،‬وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ﻣﻘ ﺪرة ﻣﺘﻤﻴ ﺰة ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻤ ﺪﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﺮاآﻢ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺨﺒﺮاء اﻻﺟﺎﻧﺐ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ : 4 - 2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺑﺎﺣﺘ ﺴﺎب اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي و‬ ‫ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 36‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 36‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ درﺟﺔ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ اﻟﺤﺮﻳﺔ اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﺗﻮزع اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻼﻣﻬﺎ اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ‪188 14.802 189‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﻳﻌﺪ آﻞ ﻗﻴﺎدي ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﺴﻮدة ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاآﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫‪188 10.033 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪69.2%‬‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻮزارة آﻜﻞ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﺮ اﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫‪188 11.866 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪69.4%‬‬ ‫ﻳﺪرس ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف‬ ‫اﻟﻮزارة وﻳﺘﺮك ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻهﺪاف او‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪188 7.541 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪64.0%‬‬ ‫ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻵﻟﻴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﺟﻨﺒﺎ اﻟﻲ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ ‪188 8.519 189‬‬ ‫ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫‪.000‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮزارة وﺧﻄﻄﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪188 1.706 189‬‬ ‫‪.090‬‬ ‫‪53.2%‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻮزارة وﺗﻌﺪل اهﺪاﻓﻬﺎ وﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫‪188 5.907 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪61.4%‬‬ ‫ﺗﺘﻢ اﻋﺎدة ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫‪188 9.214 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪66.0%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮزارات واﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫‪188 -3.365 189‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪42.6%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا‬ ‫ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ اﻧﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻣﺠﻴﺔ ﻣﻌﺘﺎدة‬ ‫‪188 -6.120 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪38.1%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا‬ ‫‪188 -4.583 189‬‬ ‫ﻟﻜﻮن اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻗﺮارات ﻋﺎﻣﺔ وﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺨﺼﺼﺔ‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪40.7%‬‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة آﻮن‬ ‫اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮزارة‬ ‫‪188 5.819 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪59.9%‬‬ ‫‪75.7%‬‬ ‫‪65.7%‬‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة آﻮن‬ ‫اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫واﻻﺟﺮاءات‬ ‫‪188 6.079 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪60.4%‬‬ ‫ﺗﺆدي ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻻﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‬ ‫‪188 7.338 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪62.4%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اي ﻗﺮارات اﻻ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺐ‬ ‫ﻣﺨﺼﺺ ﻣﻦ آﻞ ﺟﻬﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪة‬ ‫‪188 4.751 189‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪59.7%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارة ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ﺗﺒﻴﻦ ان ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %75.7‬و ‪% 40.7‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 37‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر اﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫م‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺗﻮزع اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻼﻣﻬﺎ اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻲ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻻﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻳﻌﺪ آﻞ ﻗﻴﺎدي ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﺴﻮدة ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارﺗﻪ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاآﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻮزارة آﻜﻞ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫وﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﺮ اﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﻳﺪرس ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف اﻟﻮزارة‬ ‫وﻳﺘﺮك ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻهﺪاف او اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻵﻟﻴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﺗﺘﻔﻖ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ ﺟﻨﺒﺎ اﻟﻲ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻖ واهﺪاف اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻤﺪي‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻔﻖ‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮزارة وﺧﻄﻄﻬﺎ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻮزارة وﺗﻌﺪل اهﺪاﻓﻬﺎ وﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗﺘﻢ اﻋﺎدة ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻲ اﻟﻮزارات‬ ‫واﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻣﺠﻴﺔ ﻣﻌﺘﺎدة‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮن‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻗﺮارات ﻋﺎﻣﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺨﺼﺼﺔ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة آﻮن اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﻟﻮزارة‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة آﻮن اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺆدي ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ‬ ‫ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اي ﻗﺮارات اﻻ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺐ ﻣﺨﺼﺺ ﻣﻦ‬ ‫آﻞ ﺟﻬﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪة‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪.94‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﻌ ﺰى‬ ‫ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 38‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 38‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪.791‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.430‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (2‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺰى‬ ‫ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 39‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 39‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر اﻷﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪1.923‬‬ ‫‪.056‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫‪ (3‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 40‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 40‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫اﻟﻮﺳ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪.76‬‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪.56‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪.48‬‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.46‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪.27‬‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪.30‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪F‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.099‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 40‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻓﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر اﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ه ﻲ ‪ ، 3.37‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان اﻻﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻜ ﻮن‬ ‫هﻨ ﺎك ﺗ ﺮاﺑﻂ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ وﺑ ﻴﻦ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﻮزارات‪ ،‬او ﻓ ﻲ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ‬ ‫ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻼﺋﺤﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ذات اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد وه ﻲ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺒ ﺴﻴﻄﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآﺒ ﺔ وذات اﻻﺛ ﺮ اﻟ ﺴﺮﻳﻊ وﻟﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻲ ﻗ ﺮارات‬ ‫ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑ ﺬاﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻗ ﺮار ﺗﺮﻗﻴ ﺔ ﻣﻮﻇ ﻒ ﻣ ﺎ‪ ،‬او ﻧﻘﻠ ﻪ اﻟ ﻲ ﻋﻤ ﻞ اﺧ ﺮ‪،‬‬ ‫او ﻣﻌﺎﻗﺒﺘﻪ وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ‪. ..‬‬ ‫وﻗ ﺪ ﺟ ﺎء ﺗﺮﺗﻴ ﺐ أراء اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﻋﻠ ﻲ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻻﺗ ﻲ ‪، 2 ،3 ،1 :‬‬ ‫وه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺗ ﻮزع ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ اﺳ ﺘﻼم ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﺒ ﺮ أﻋ ﻀﺎءهﺎ ) اﻟ ﻮزراء ( وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﻮزارات ﻻﻃﻼﻋﻬ ﻢ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻴﺘ ﺴﻨﻰ ﻟﻜ ﻞ وزارة إﻋ ﺪاد ﻣ ﺸﺎرﻳﻊ ﺑﺮاﻣﺠﻬ ﺎ ‪،‬‬ ‫وﺑﻤ ﺎ ﻻ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺳ ﻴﺮ اﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺟ ﺎءت اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟﺜﺎﻣﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺮاﺑ ﻊ‬ ‫واﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ ﺗﻠﻴﻬﻤ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺆآ ﺪ ان اﻟ ﻮزارات ﺗﻌﻴ ﺪ ﺗﻜﻴﻴ ﻒ أﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻮاءم ﻣ ﻊ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺘ ﺎم ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‬ ‫ﻟﻠ ﻮزارات واﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻣ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮات ‪، 11، 10 ،9‬‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﻓﻘ ﺪ ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﺮات ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ راي اﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ان اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻻ ﺗﺘﺨ ﺬ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون اﻟﺮﺟ ﻮع اﻟ ﻲ اﻟ ﻮزارات‬ ‫اﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ اﻧﻤ ﺎ ﺗ ﺘﻢ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺒﻘﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺎت ان ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ اﺻ ﻞ ﻃﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻟ ﻢ ﻳﻮاﻓ ﻖ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﻘ ﺮة ان اﻻﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ﻻ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ اﻧ ﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻣﺠﻴ ﺔ ﻣﻌﺘ ﺎدة وه ﺎ ﻳ ﺪﻟﻞ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ان اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺘﻲ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 5 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻵﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ‬ ‫ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 42‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ 41‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر ‪ ‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﺗﺸﺎرك اﻟﻮزارة ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺘﺼﻮرات اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 14.025 189‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﺪراﺳﺎت اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 14.058 189‬‬ ‫ﺗﻀﻊ اﻟﻮزارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 9.078 189‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺪي‬ ‫ﺗﻄﺎﺑﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ‪ ‬ﻋﻦ ﻣﺪي‬ ‫ﺗﻄﺎﺑﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 5.685 189‬‬ ‫ﺗﺘﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ‬ ‫ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 5.785 189‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺬر اﻟﻮزارة ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ‬ ‫او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .001 188 3.425 189‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺤﺪث اﻟﻮزارة او ﺗﻄﻮر اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 6.161 189‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﻮﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 7.250 189‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬ ‫ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 8.215 189‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﺑﺨﺒﺮات ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻮزارة )اﺟﻨﺒﻴﺔ او ﻣﺤﻠﻴﺔ (‬ ‫ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .123 188 1.547 189‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 5.640 189‬‬ ‫ﻟﺪي اﻟﻮزارة اﻟﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﺛﺮ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ .396 188 ‐.851‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ‬‬ ‫‪73.9%‬‬ ‫‪72.9%‬‬ ‫‪65.9%‬‬ ‫‪48.3%‬‬ ‫‪61.5%‬‬ ‫‪61.5%‬‬ ‫‪57.0%‬‬ ‫‪61.0%‬‬ ‫‪63.4%‬‬ ‫‪66.5%‬‬ ‫‪53.3%‬‬ ‫‪61.1%‬‬ ‫‪49.9% .946 188 ‐.068‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺛﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻨﺎءا‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 5.004 189‬‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﺑﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ‪ ‬‬ ‫‪ .000 188 4.206 189‬‬ ‫‪60.1%‬‬ ‫‪58.5%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒﺎر‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻲ اﻻﺣﺎدي ﺣﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي ﺗﺒ ﻴﻦ ان ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺗ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ ‪ %73.9‬و‬ ‫‪% 48.3‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 42‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺗﺸﺎرك اﻟﻮزارة ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺘﺼﻮرات اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫ﺗﻘ ﺪم اﻟ ﻮزارة اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻻوﻟﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗﻀﻊ اﻟﻮزارة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺻ ﺪورهﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﺪي ﺗﻄﺎﺑﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﺪي ﺗﻄﺎﺑﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﺈﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻻ‬ ‫ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﺬر اﻟﻮزارة ﻋ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ ﺧﻄﻄﻬ ﺎ‬ ‫اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪.94‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺤﺪث اﻟﻮزارة او ﺗﻄﻮر اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻟ ﻮزارة ﺑﻮﺿ ﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺘ ﻮاءم ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟﻮزارة ﺑﺨﺒﺮات ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻮزارة )اﺟﻨﺒﻴ ﺔ او ﻣﺤﻠﻴ ﺔ (‬ ‫ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟ ﻮزارة ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻴ ﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻟ ﺪي اﻟ ﻮزارة اﻟﻴ ﺔ دﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس اﺛ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟ ﻮزارة ﻋﻠ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻻﺛ ﺮ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟﻮزارة اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ﺑﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 42‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪ 3.44‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ‬ ‫إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻴ ﺔ ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ﻟ ﺪي اﻟﺠﻬ ﺎت ﻣﺤ ﻞ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻴﺢ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 43‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 43‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪.73‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪.66‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪.808‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.420‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.44‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 44‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪1.723‬‬ ‫‪.087‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪.74‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ‬ ‫اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪(4‬‬ ‫هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻓﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 45‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 45‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.72‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪.63‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪.68‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪.37‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.63‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.000 7.075‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.46‬‬ ‫‪.68‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أن ﻟ ﺪي اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺁﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ وأن هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارات‪ ،‬وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أم ﻻ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ أن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ أو ذات‬ ‫دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن هﻨ ﺎك‬ ‫ﺁﻟﻴﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 45‬أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗ ﺴﺘﺨﺪم ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ (2.68‬وه ﻮ أﻗ ﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﺪم ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ أي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﺟﻬ ﺔ دون أﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫وﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪) 3‬أو ﻳ ﺴﻤﻰ ﺿ ﻨﺖ(‬ ‫)‪ (Dunnett t3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.46‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 46‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪t3(ٍ 3‬‬ ‫‪ (Dunnett‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﺤﻮر ﺁﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ -‬وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫‪1.28‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪-1.18‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪-0.86‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪-0.88‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫‪-0.92‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ‪ -‬وزارة اﻷﺷ ﻐﺎل‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ أآﺜ ﺮ‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﻣ ﻦ اﻹدارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ‪ ،‬ﻟﻌ ﻞ اﻟ ﺴﺒﺐ ﻳﻌ ﻮد آﻤ ﺎ ﻳ ﺮاﻩ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟ ﻲ آ ﻮن اﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اآﺜ ﺮ‬ ‫اﻟﺘ ﺼﺎﻗﺎ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ) ﻣﺜ ﺎل ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ – ﺣﺮآ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺮور ‪ ....‬اﻟ ﺦ ( واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻧﺘﺒﺎه ﺎ ﻣ ﺴﺘﻤﺮا وﺣﺮﺻ ﺎ ﻋﻠ ﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﺘﻮﻟ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫وﻣﺘﻌ ﺪدة‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻻ ﺗﺒ ﺮز اﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﻌ ﺎل ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻻﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ آﻤ ﺎ ورد ﻣ ﻦ ﺳ ﺎﺑﻖ وآ ﺬﻟﻚ وزارة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺤ ﻮل دوره ﺎ ﻓ ﻲ اﻵوﻧ ﺔ اﻻﺧﻴ ﺮة اﻟ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻓﻘ ﻂ واﻋﺘﻤﺎده ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ﻣﻨ ﺪوﺑﻴﻬﺎ ﻟ ﺪي اﻟﺠﻬ ﺎت‪ ،‬وﻟ ﻢ ﺗﻌ ﺪ اﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﺘ ﻀﻤﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻬ ﺎ وﻟﻮاﺋﺤﻬ ﺎ‪ ،‬اﻣ ﺎ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫ﻓﺎﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪﻩ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬ ﺎ اﻟ ﻮزارة واﻟﺘ ﻲ اﺻ ﺒﺤﺖ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ ﻣﺤ ﺪدا ﻓﻘ ﻂ ﻟﺠ ﺪاول‬ ‫اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﺪراﺳ ﻲ دون اﻟ ﺴﻌﻲ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻨ ﺎهﺞ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وﻣ ﺪي‬ ‫ﻣﻮاءﻣﺘﻬ ﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وﺣﺎﺟ ﺎت ﺳ ﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬او ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﺪول اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺠﻴ ﻞ اﻟﻴﻤﻨ ﻲ وﻳ ﺆﻣﻦ ﻗﺪرﺗ ﻪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ووزارة اﻷﺷ ﻐﺎل‬ ‫ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ﺗ ﺴﺘﺨﺪم أﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ .‬وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺮد ذﻟ ﻚ اﻟ ﻲ ﻧ ﻮع اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻴﻬ ﺎ وﻋ ﺪم اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﺰاﺋ ﺪة ﻓﻴﻬ ﺎ اذ ان اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﻮزارات ﺗﻔ ﺮض ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻻهﺘﻤ ﺎم اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ وﻋ ﺪم اﻻﻧﻐﻤ ﺎس‬ ‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 6 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ )ﺟﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ( ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر‬ ‫آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 48‬‬ ‫وﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ‬ ‫ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 47‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 47‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر ‪ ‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻮزارة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 9.735‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫‪68.0%‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ‬ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 5.745‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫‪61.1%‬‬ ‫آﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻲ دراﻳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 3.563‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫‪57.0%‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻷهﺪاف اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 7.144‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻷهﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻌﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 5.022‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫‪63.0%‬‬ ‫‪59.1%‬‬ ‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 3.548‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ذي ﻗﺪرة ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‪ ‬‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 2.039‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .043‬‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ .720‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .473‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻌﺮض اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻮزارة‪ ‬‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ازاءهﺎ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 ‐3.222 189‬‬ ‫‪ .002‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 7.305‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪ ‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 8.232‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﻀﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺆﺷﺮ اﻻﻧﺠﺎز وﺗﻌﻤﻤﻪ ﻋﻠﻲ ﺑﻘﻴﺔ‬ ‫اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز وﺗﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ‬ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 6.854‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺶ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻊ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻻﻧﺠﺎز وﺗﺤﺪد اوﺟﻪ اﻟﺨﻠﻞ ان وﺟﺪت ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 6.009‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﺘﺒﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮرات‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ ‬واﻟﺨﻄﻂ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي ﻟﻠﻮزارة ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 5.584‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻣﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺎﺗﻪ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 6.048‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫‪57.3%‬‬ ‫‪54.1%‬‬ ‫‪51.5%‬‬ ‫‪43.9%‬‬ ‫‪62.3%‬‬ ‫‪63.8%‬‬ ‫‪62.2%‬‬ ‫‪61.9%‬‬ ‫‪60.6%‬‬ ‫‪62.3%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ )ﺟﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ( ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي ﺗﺒ ﻴﻦ ان ﻣ ﺴﺘﻮي‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %68‬و ‪. % 43.9‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 48‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫م‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻮزارة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‬ ‫آﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻲ دراﻳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻟ ﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ رؤﻳ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻷه ﺪاف اﻟ ﻮزارة ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي‬ ‫ﻟ ﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ رؤﻳ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻷه ﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي‬ ‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻟ ﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ذي ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫ﻟ ﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ وﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﻌ ﺮض اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ازاءهﺎ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗ ﻀﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﺆﺷ ﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز وﺗﻌﻤﻤ ﻪ ﻋﻠ ﻲ ﺑﻘﻴ ﺔ‬ ‫اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠ ﺎز وﺗﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫ﺗﻨ ﺎﻗﺶ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣ ﻊ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻻﻧﺠﺎز وﺗﺤﺪد اوﺟﻪ اﻟﺨﻠﻞ ان وﺟﺪت‬ ‫ﺗﺘﺒ ﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮرات‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻟﺨﻄﻂ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي ﻟﻠﻮزارة‬ ‫ﺗﺘ ﺎﺑﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑ ﺸﻜﻞ دوري ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺎﺗﻪ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.81‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 48‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ‬ ‫وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ه ﻮ ‪ 3.37‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ‬ ‫أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫‪ (3‬ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 49‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 49‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪.84‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪.80‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.193 1.307‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺣ ﺴﺐ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 50‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 50‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪58‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪.74‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪1.601‬‬ ‫‪.111‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻮر آﻔﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (5‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪.51‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :51‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪.69‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.32‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪6.469‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.63‬‬ ‫‪.66‬‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪.42‬‬ ‫‪.81‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻧ ﺴﺒﻴﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اداراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻲ وأن هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارات‪ ،‬وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أم ﻻ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺳﻴﺮد ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ‬ ‫ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ )ﺟ ﺪول ‪ (51‬أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة واﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ )‪ (2.63‬وهﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة واﻟﻜﻔ ﺎءة‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ أي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﺟﻬ ﺔ دون أﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫وﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪) 3‬أو ﻳ ﺴﻤﻰ ﺿ ﻨﺖ(‬ ‫)‪ (Dunnett t3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 52‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪t3(ٍ 3‬‬ ‫‪. 52‬‬ ‫‪ (Dunnett‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻤﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪ -‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫‪-1.09‬‬ ‫‪-0.8‬‬ ‫‪-0.72‬‬ ‫‪-1.12‬‬ ‫‪1.26‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 52‬إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ أآﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة‬ ‫وآﻔ ﺎءة ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻈ ﺮا ﻟﻠﻈ ﺮوف اﻻﺳ ﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﺸﻬﺎ اﻟ ﺒﻼد واﻟﻮﺿ ﻊ اﻻﻣﻨ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻔ ﺎﻗﻢ واﻟﺘﻄ ﻮر اﻟ ﺬي ﺗ ﺸﻬﺪﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﺘﻤﺎده ﺎ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺮز ﺑﻮﺿ ﻮح ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس واﻟﻜﻠﻴ ﺎت واﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺎت اﻟﻌ ﺴﻜﺮﻳﺔ‬ ‫اﻻﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒﻨ ﺖ وﺟﻮده ﺎ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬واﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ وادﺧ ﺎل‬ ‫اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻻﻟﻴ ﺔ ) ﻧﻈ ﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ‪ -‬ﻧﻈ ﺎم اﻟﻤ ﺮور – ﻧﻈ ﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻨﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ...‬وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ( ﻗ ﺪ أه ﻞ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ وﺿ ﻊ‬ ‫ﺗ ﺼﻮرات ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة اﻋﻠ ﻲ واﻟ ﺴﻌﻲ‬ ‫ﻻﺳ ﺘﺒﺎق اﻟﺠﺮﻳﻤ ﺔ وﺗﻮﻗ ﻊ اﻻﺣ ﺪاث ﺑﻬ ﺪف ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ,‬وﻳﻈﻬ ﺮ ذﻟ ﻚ اﻳ ﻀﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫وزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﺘ ﺎﻣﻴﻦ اﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﻌﻴ ﻞ‬ ‫ادوات اﻟﻌ ﺪل ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻴﺎﺑ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻘ ﻀﺎء واﻟ ﺴﻌﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺟﻬﺰﺗﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ ﻣ ﺴﺎرات ﻣ ﺴﺘﻘﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ‪ ،‬اﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ﻓﻠﻜ ﻮن‬ ‫ﻗﺮﺑﻬ ﺎ واﻟﺘ ﺼﺎﻗﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺎﻷﺟﻬﺰة اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ‪ ،‬وآ ﻮن ﻟﻬ ﺎ ﺗﻤﺜﻴ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺲ‬ ‫اﻟ ﻮزراء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل وزﻳ ﺮ اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻣ ﻴﻦ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻣﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ وﺿ ﻊ‬ ‫اﻟﺘ ﺼﻮرات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة اآﺒ ﺮ ‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة‬ ‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ وأﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة وﻗ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‬ ‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ وأﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ آﻔﺎءة ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ : 7 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ‬ ‫آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول ‪. 53‬وﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‬ ‫ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ آﻤ ﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 54‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 53‬اﻟ ﺴﺆال ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘـﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي = ‪3‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر ‪ ‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﺋﻴﺔ ‪ ‬‬ ‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮب‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﺼﻔﺘﻪ اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟﻮد هﺬﻩ اﻻدارات ﻓﻲ هﻴﻜﻞ اﻟﻮزارة ‪ ‬‬ ‫‪ 188 6.627 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ‬ ‫واﺧﺮ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 5.997 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﻘﺎرن اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ‬‬ ‫‪ 188 4.250 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻻدارات اﺟﺮاءات ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺗﻐﻴﺮات اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ‬‬ ‫‪ 188 5.063 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ‬‬ ‫‪63.4%‬‬ ‫‪61.8%‬‬ ‫‪58.9%‬‬ ‫‪59.7%‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﺗﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 3.737 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮة واﺧﺮي وﻓﻘﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 2.981 189‬‬ ‫‪ .003‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 3.209 189‬‬ ‫‪ .002‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺘﺨﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﻣﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات ‪ ‬‬ ‫‪ 188 3.354 189‬‬ ‫‪ .001‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﻗﻴﺎﺳﺎت رﺿﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .410‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻن ﺗﻮاآﺐ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ﺗﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 2.393 189‬‬ ‫‪ .018‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اراء اﻟﺠﻤﻬﻮر وﺗﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ .068‬‬ ‫‪ 188‬‬ ‫‪ .946‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺆدي اﻟﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪي‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ‪ ‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪ 188 ‐.258‬‬ ‫‪ .797‬‬ ‫‪49.5%‬‬ ‫ﺗﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﺻﻨﺎدﻳﻖ اﻟﺸﻜﺎوي اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ‬ ‫‪189‬‬ ‫آﻞ اﻟﻤﺮاﻓﻖ وﺗﺘﺨﺬ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﺠﻮاﻧﺐ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ وﺗﻌﺰز اﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر ‪ ‬‬ ‫‪ 188 ‐.304‬‬ ‫‪ .761‬‬ ‫‪49.3%‬‬ ‫ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر وﺁراؤﻩ‪ .‬‬ ‫‪ 188 ‐5.637 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﻧﺠﺎز هﻮ اﻻﺻﻞ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اي ﻗﺮارات ﺗﺆدي‪ ‬اﻟﻲ‪ ‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺟﺮاﺋﻲ ‪ ‬‬ ‫‪ 188 6.401 189‬‬ ‫‪ .000‬‬ ‫ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ‪ ‬‬ ‫‪ 188 3.430 189‬‬ ‫‪ .001‬‬ ‫‪ .826‬‬ ‫‪56.7%‬‬ ‫‪56.1%‬‬ ‫‪56.7%‬‬ ‫‪56.5%‬‬ ‫‪51.7%‬‬ ‫‪54.9%‬‬ ‫‪50.1%‬‬ ‫‪38.0%‬‬ ‫‪63.0%‬‬ ‫‪55.1%‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬ ‫اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ﺗﺒﻴﻦ ان ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %63.4‬و ‪% 38‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 54‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑ ﺼﻔﺘﻪ اﻟ ﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟﻮد هﺬﻩ اﻻدارات ﻓﻲ هﻴﻜﻞ اﻟﻮزارة‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺣﻴﻦ واﺧﺮ‬ ‫ﺗﻘ ﺎرن اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻻدارات اﺟ ﺮاءات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ ﺗﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﺗﻄﻠﻌﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات ﺑ ﻴﻦ ﻓﺘ ﺮة واﺧ ﺮي وﻓﻘ ﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‬ ‫ﻟﺘﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﺗﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﻣﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﻌﻤ ﻞ ﻗﻴﺎﺳ ﺎت رﺿ ﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﺗ ﺴﻌﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻻن ﺗﻮاآ ﺐ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ ﺗﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اراء اﻟﺠﻤﻬ ﻮر وﺗﻌﻤ ﻞ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫‪ 12‬ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪي‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﺗﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺻ ﻨﺎدﻳﻖ اﻟ ﺸﻜﺎوي اﻟﻤﻨﺘ ﺸﺮة‬ ‫‪ 13‬ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ وﺗﺘﺨ ﺬ اﻻﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻘﺺ وﺗﻌﺰز اﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫‪ 14‬ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر وﺁراؤﻩ‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻺﻧﺠ ﺎز ه ﻮ اﻻﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اي ﻗ ﺮارات ﺗ ﺆدي‬ ‫اﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺟﺮاﺋﻲ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪.81‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 54‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ه ﻮ ‪ , 3.20‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ‬ ‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑ ﺎن اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟ ﻮد ه ﺬﻩ اﻻدارات ﻓ ﻲ هﻴﻜ ﻞ اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣ ﻴﻦ اﻋﻄ ﻲ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻺﻧﺠ ﺎز ﺑﺎﻧ ﻪ اﻻﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ أي‬ ‫ﻗ ﺮارات ﺗ ﺆدي اﻟ ﻲ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﺟﺮاﺋ ﻲ‪ ,‬وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺆدي ذﻟ ﻚ ﺑ ﺎن اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ‬ ‫أن ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﻧ ﻮع اﻟﺨﺪﻣ ﺔ او ﻣ ﺴﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻓﻘ ﺪ وردت ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺗ ﺐ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ واﻟﺮاﺑﻌ ﺔ واﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ واﻟ ﺴﺎدﺳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﻟﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻹدارات‬ ‫ﻣ ﻦ دراﺳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺣ ﻴﻦ واﺧ ﺮ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ودراﺳ ﺔ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻣ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻌﺔ واﻟﺜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺘﺎﺳ ﻌﺔ واﻟﻌﺎﺷ ﺮة ﺣ ﺴﺐ اﻟﺘﺴﻠ ﺴﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻗﺪﻣ ﻪ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻪ ﻓﻘ ﺪ اﺗﺠﻬ ﺖ اﻟ ﻲ ﻗﻴ ﺎم اﻟ ﻮزارات ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﻮزارات وﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات‪ ,‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻮاآ ﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﺧﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻋ ﺪم اهﺘﻤ ﺎم‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﺑ ﺂراء اﻟﺠﻤﻬ ﻮر وﺷ ﻜﺎوﻳﻪ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ ان هﻨ ﺎك اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ واﺿ ﺤﺎ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات وه ﺬا ﻳﻌﻜ ﺲ اﻻرﺗﺒ ﺎط‬ ‫اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﺑ ﺪأ ﻳﻨ ﺸﺄ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﻮزارات وﺟﻤﻬﻮره ﺎ واﻟﻨ ﺰول اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻋﻨ ﺪ ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻪ‬ ‫وﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.55‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 55‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪.80‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.082 1.749‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.56‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 56‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.81‬‬ ‫‪.82‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪1.018‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.310‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 57‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 57‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫وزارة اﻟ ﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣ‬ ‫ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ‬ ‫ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻌ ﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف اﺧﺘﺒ ﺎر ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪F‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫‪9.234 .78‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫‪.75‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.000‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪.62‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪.55‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪.81‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 57‬أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ واهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟ ﻪ ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺤﻘ ﻖ ﻟ ﻪ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارﺗ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ‬ ‫)‪ (2.41‬ووزارة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ ( 2.58‬وه ﻮ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻌﻲ اﻟ ﻲ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 58‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪t3(ٍ 3‬‬ ‫‪ (Dunnett‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪-‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.012 -0.89‬‬ ‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺎﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة‬ ‫اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻷﺷﻐﺎل‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺎﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪-0.87‬‬ ‫‪0.030‬‬ ‫‪-1.30‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-1.28‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.46‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.021‬‬ ‫‪-0.99‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪-1.45‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.97‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪-0.82‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪-0.80‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 58‬إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ أآﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة‬ ‫وآﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﺗﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ وأﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل أآﺜ ﺮ آﻔ ﺎءة وﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ وأﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ آﻔﺎءة ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺮد ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮوﻗ ﺎت آﻤ ﺎ ﻳﺮاه ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟ ﻲ ان اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ وزارات‬ ‫ اﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ‪ ،‬ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ووزارة اﻟﻌ ﺪل ‪ ،‬ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‬‫ﺟﻤﻬ ﻮر ﻏﻴ ﺮ ﻣﺤ ﺪد وواﺳ ﻊ اﻣ ﺎ وزارة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﻓ ﺎآﺜﺮ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﻤ ﻮﻣﻴﻴﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ ﺗ ﺮﺑﻄﻬﻢ ﺑ ﺎﻟﻮزارة ﺧ ﺪﻣﺎت ﻣﺤ ﺪدة ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺴﻮﻳﺎت‬ ‫واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﻗ ﺎﻧﻮن اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻣ ﺎ آﻔ ﺎءة اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات اﻧﻔ ﺔ اﻟ ﺬآﺮ واﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻗﻴﺎﺳ ﺎ ﺑ ﻮزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻓﻤ ﺮدﻩ اﻳ ﻀﺎ ﺧ ﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟ ﻮزارة وﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﺟﻤﻬﻮره ﺎ‬ ‫اﻟ ﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ واﻟ ﺬي ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص آﻮﻧﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺰود‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻟ ﺴﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻴﻤﻨ ﻲ وآﻮﻧﻬ ﺎ اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ اﻟﺘﺄهﻴ ﻞ اﻻآ ﺎدﻳﻤﻲ اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻓﻬ ﻲ اﻳ ﻀﺎ ﺗﻘ ﺪم اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ وﺗﻘ ﻮم ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ آ ﻮادر‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻨﺪوق اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪.‬‬ ‫‪ : 8 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻻﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 59‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :59‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬ ‫‪ 1‬ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﺸﻜﻞ دوري ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺗ ﺮﺑﻂ اﻟ ﻮزارة ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ واﻟﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫ﻳﺘﻄ ﻮر اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠ ﻮزارة زﻳ ﺎدة او ﻧﻘ ﺼﺎ وﻓﻘ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫ﺗﺴﺘﺸﺮف اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺪورﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ اﻟ ﻮزارة ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات هﺎﻣ ﺔ ذات ارﺗﺒ ﺎط‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ اﻟ ﻮزارة ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات هﺎﻣ ﺔ ذات ارﺗﺒ ﺎط‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي دﺧﻞ اﻟﻔﺮد‬ ‫ﺗﺤ ﺎول اﻟ ﻮزارة ان ﺗﻮاآ ﺐ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي‬ ‫ﻟﻠﺒﻼد‬ ‫هﻨ ﺎك ﺗ ﺮاﺑﻂ ﻗ ﻮي ﺑ ﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﻮزارة ﻟﺨﻄﻄﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‬ ‫‪ 9‬ﺗﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﻄﻂ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺁﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻳﻌﺎد رﺳﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮزارة وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫وﺑﻤﺎ ﻳﺴﺮع ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫ﺗﺨ ﺬ اﻟ ﻮزارة ﻗ ﺮارات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻋﻼﺟﻴ ﺔ او وﻗﺎﺋﻴ ﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺎ‬ ‫‪ 11‬ﺗﻤﻠﻴ ﻪ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ ﻗ ﺮارات ﺗﻮﺳ ﻴﻊ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارة وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻨﺎزل اﻟ ﻮزارة ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ اﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴ ﺮ ) ﻟﻠﻘﻄ ﺎع‬ ‫اﻟﺨﺎص ( ﻋﻨﺪ ﺗﺪﻧﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫اﻟﺮﺳ ﻮم اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟ ﻮزارة‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ ﻧﻮع اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮاهﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‬ ‫ﺗ ﺴﻌﻲ اﻟ ﻮزارة ﻟﺨﻠ ﻖ ﻣ ﻮارد ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﺗﻌﺰﻳ ﺰا‬ ‫ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺨﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 59‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﻮ ‪ 3.28‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول ‪60‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :60‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪t‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.726‬‬ ‫‪.469‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 61‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 61‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.84‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪.469‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.639‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺆه ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 62‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 62‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪F‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪.79‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪.82‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪.76‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪.31‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪.65‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪.73‬‬ ‫‪.68‬‬ ‫‪.68‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪.000 10.779‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 62‬أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ آﻤ ﺎ وﺗ ﺆﺛﺮ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺑﺤ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارﺗ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺎﻣﻴﻨ ﺎت ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ‬ ‫) ‪ ( 2.67‬ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ )‪ (2.43‬وهﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 63‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت‪ (Dunnett t3(ٍ 3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪-‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪-‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪-‬وزارة اﻷﺷﻐﺎل‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪-‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة‬ ‫اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ -‬وزارة‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪-‬وزارة‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪-‬وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ -‬وزارة اﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.004 -0.89‬‬ ‫‪-0.92‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪-1.30‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-1.24‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.99‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪-0.89‬‬ ‫‪0.028‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.038‬‬ ‫‪-1.23‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-1.48‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪-0.92‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪-1.13‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫‪-1.13‬‬ ‫‪-0.96‬‬ ‫‪-0.71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.006‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 63‬إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﻋﻠﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻳ ﻀﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮات وﺗ ﺄﺛﺮا ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪ : 9 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺘﺎﺳ ﻊ‪ :‬اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ )وآﻴ ﻞ ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم( ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ اﺑ ﺮز اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.64‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 64‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫م‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻏﻤﻮض اﻟﻌﺐء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ﻳﻨﺘﻈﺮﻩ اﻟﻔﺮد‬ ‫اﻷﺣﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﻴﻦ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺟﻮد أﺷﺨﺎص ﻋﺪواﻧﻴﻴﻦ وﻣﺸﺎآﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ واﺣﺪ‬ ‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﻷﺳﺮة واﻟﻘﺒﻴﻠﺔ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.98‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 64‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر ﺿ ﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻮ ‪ 3.50‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺿ ﻐﻮط‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 2‬و ‪ 4‬و ‪ 3‬و ‪ 1‬و ‪ 9‬و ‪8‬‬ ‫و ‪ 5‬و ‪ 12‬و‪ .10‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺼﺪرهﺎ اﻟﻘ ﺎدة اﻻدارﻳ ﻴﻦ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑ ﺮز ﻓ ﻲ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻓﺘﻘ ﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟ ﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وه ﺬا ﻳﺆﺷ ﺮ اﻟ ﻲ ان اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬أو ﺗﺘﺨ ﺬ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﺗ ﺼﺪر اﻟﺘﻌ ﺎﻣﻴﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫دون ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻒ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ واﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺄﺧ ﺬ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ‬ ‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻻﺣ ﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻔﺮد وه ﺬا ﻣ ﺎ ﻳﻌﻄ ﻲ اﻻﻧﻄﺒ ﺎع اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ‬ ‫اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻘ ﺮارات ﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪاراة ﻟﻘ ﻮي اﻟﻨﻔ ﻮذ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اآﺜ ﺮ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻟﻤ ﺎ ﺗﻤﻠﻴ ﻪ‬ ‫اﻻﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ واﻟﺮاﺑﻌ ﺔ واﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ واﻟ ﺴﺎدﺳﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻔ ﺮد وﻏﻤ ﻮض اﻟﻌ ﺐء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻻﻓﺘﻘ ﺎر اﻟ ﻲ اﻟﺘﻤﺎﺳ ﻚ ﺑ ﻴﻦ زﻣ ﻼء اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﺿ ﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ وه ﺬا ﻣﺆﺷ ﺮ اﻟ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻘﺮار‬ ‫اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻤ ﻞ آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﻴ ﻪ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺒ ﺮز ﺣﺠ ﻢ اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻌﺮﺿ ﻮن ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓ ﻖ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﺳ ﻠﺒﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺎﺗﻬﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫وﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺘ ﺮﺑﺺ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﺑﻴ ﻨﻬﻢ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻜ ﺴﻬﺎ ﻓﻘ ﺮة اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد وآ ﺎن‬ ‫هﻨ ﺎك ﺣﺎﻟ ﺔ ﻻ اﻣ ﺎن ﻟﻠﻔ ﺮد ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ‪ .‬اﻣ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻌﺔ واﻟﺜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺘﺎﺳ ﻌﺔ‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﺑ ﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻔ ﺮد وﻗﺪراﺗ ﻪ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ‬ ‫واﻟ ﺼﺮاع ﺑ ﻴﻦ اﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ ووﺟ ﻮد اﺷ ﺨﺎص ﻋ ﺪواﻧﻴﻴﻦ ﻓ ﺘﻌﻜﺲ‬ ‫ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺼﺮاع اﻟ ﺬي ﺗﻌﻴ ﺸﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻋ ﺪم وﺿ ﻊ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻜ ﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻟ ﺬي ﺑ ﺪورﻩ ﻳﺨﻠ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻌﺪواﻧﻴ ﺔ واﻟﺘﻤ ﺮد ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺑ ﺪﻻ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﺎﺳ ﻚ واﻻﻧ ﺪﻣﺎج ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ وﺣ ﺐ ﻣﻮﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﺳ ﻠﺒﺎ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺤﺘﻢ ﻋﻠ ﻲ اداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻻءه ﻢ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻌ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫اﻣﻨ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻇﻴﻔ ﻲ ﻣ ﻀﻤﻮن ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻤ ﻲ ﺣﻘ ﻮق اﻻﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗ ﻲ واﻟﺘﻄ ﻮر ‪ .‬وﻳ ﺎﺗﻲ ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮر اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻻﺧﻴ ﺮة ‪ 6‬و ‪13‬‬ ‫و ‪ 11‬و ‪ 14‬و ‪ 15‬و‪ 7‬واﻟﺘ ﻲ ه ﻰ ﺑﻨﻈ ﺮهﻢ اﻗ ﻞ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ وهﻨ ﺎ‬ ‫ﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻓﻘ ﺮة ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﻔ ﺮد ﺑﺎﻟﻘﺒﻴﻠ ﺔ وﻣﺤ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﺘ ﻲ رﺁه ﺎ اﻓ ﺮاد‬ ‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ أﻗ ﻞ اهﻤﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ ﺑ ﺪء ﺿ ﻌﻒ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﺤ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺮة وﺿ ﻌﻒ أﺛ ﺮﻩ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ﻣﺤ ﻴﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وه ﺬا ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟﻴ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺑ ﺪء اﻟﺘﺤ ﻮل اﻟﻨﻔ ﺴﻲ ﻟ ﺪي‬ ‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌ ﺸﻴﺮة‬ ‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪.65‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 65‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.71‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪.55‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪1.139‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.262‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ )وآﻴ ﻞ وزارة ‪ ،‬ﻣ ﺪﻳﺮ ﻋ ﺎم( ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ t‬آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.66‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :66‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻣﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺆه ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.56‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪.507‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.613‬‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ )وآﻴ ﻞ وزارة ‪ ،‬ﻣ ﺪﻳﺮ ﻋ ﺎم( ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ )وآﻴ ﻞ وزارة ‪ ،‬ﻣ ﺪﻳﺮ ﻋ ﺎم( ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 67‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 67‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪F‬‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫‪.56‬‬ ‫‪.76‬‬ ‫‪.23‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪.27‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫‪.61‬‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪.60‬‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪2.150‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.028‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 67‬أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺿ ﻐﻮﻃﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨﺎذه ﺎ اﻟﻘ ﺮارات وﺑﻮﺳ ﻂ ﺣ ﺴﺎﺑﻲ ﺑﻠ ﻎ‬ ‫‪3.50‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة واﻟﻜﻔ ﺎءة‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ أي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﺟﻬ ﺔ دون أﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫وﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪) 3‬أو ﻳ ﺴﻤﻰ ﺿ ﻨﺖ(‬ ‫)‪ (Dunnett t3‬ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 68‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 68‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر دﻧ ﺖ ت‪t3(ٍ 3‬‬ ‫‪ (Dunnett‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪-‬‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺟ ﺪول ‪ 68‬ﻻﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ أن هﻨ ﺎك ﺿ ﻐﻮط اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أن ﺗﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ ﻏﻴ ﺮهﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‪ ،‬وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻘﻴﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ : 10 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ اﺑ ﺮز اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 69‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 69‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬ ‫ﻓﻬﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴﻖ واﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻸﻣﻮر وإﻟﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫واﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫ﻣﺆهﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﺗﺨﺼﺼﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ او اﻟﺪورات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار وﺣﻠﻬﺎ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﻌﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻋﺰم ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫أهﺪاف اﻟﻤﺪﻳﺮ وأﻏﺮاﺿﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬ ‫ﺳﻠﻮآﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﻴﻤﻪ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻋﺮع ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ وﺿﺒﻂ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎل‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺮﺟﺔ‬ ‫اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ واﻟﻤﻌﺎوﻧﻴﻦ اﻟﻤﻘﺮﺑﻴﻦ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون واﻟﺨﺒﺮاء اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺄﻧﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺂراﺋﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل أراﺋﻬﻢ ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ﻓﻲ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ إﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎرﻩ وﺧﻠﻮﻩ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﻘﻠﻖ واﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫إﻋﻄﺎء دور ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺟﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻻراء اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫وإﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺒﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪4.22‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪1.033‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.180‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪.899‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪.88‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول ‪ 69‬إﻟﻰ أن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ه ﻮ ‪ 3.89‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺒ ﺮز ذﻟ ﻚ‬ ‫اراء اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺗﺮﺗﻴﺐ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺤﺴﺐ رؤﻳﺘﻬﻢ ﻟﻸوﻟﻮﻳﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻟﺘ ﻲ ﺟ ﺎءت ﻋﻠ ﻲ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻻﺗ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ‪، 2 ، 14 ، 8 ، 5 ، 3 ، 4 ، 9 ، 1‬‬ ‫‪ 11‬ﻓﺈﻋﻄ ﺎء اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ﻟﻔﻘ ﺮة ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ واﻟﻤﺎﻣ ﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف‬ ‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا اﻟﻲ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ ذو اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ واﻟ ﺬي‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﺧﻠ ﻖ ﻋﻼﻗ ﺎت اﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ وردت‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮة اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﺰوﻳﺪ وﺗ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ اﻧﻪ ﻣﺼﺪر اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ وﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺆآ ﺪ ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﺧﻠ ﻖ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ واﻟﻨﺎﺿ ﺠﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌ ﻪ اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ ﺧﺒﺮﺗ ﻪ اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺆهﻠ ﻪ وﺗﺨﺼ ﺼﻪ ودورات اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ واﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻜ ﺴﻬﺎ ﻗﺪرﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﻗﻴ ﺎدة اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‪ ,‬وﺗﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ اﻟﻔﻘ ﺮات‬ ‫اﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ واﻟﺜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﻋ ﺸﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻟ ﺪي‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺿ ﺒﻂ اﻟ ﻨﻔﺲ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺤﺮﺟ ﺔ ‪,‬وآ ﺬﻟﻚ إﻋﻄ ﺎء‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ دورا ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻨﻬ ﺎ اﻣ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮات‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺤﺎدﻳﺔ ﻋﺸﺮ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻗﺒ ﻞ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ‬ ‫واﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وهﻨﺎ ﺗﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻲ ﺿﺮورة اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺟﺎءت ﻓﻲ اﻻﺧﻴﺮ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺴﺎدﺳﺔ وﻗﺒﻠﻬﺎ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﺸﺮ وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا اﻟﻲ ان اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳ ﺮون ان اه ﺪاف اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫واﻏﺮاﺿﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ان ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ اﻻﺛﺮ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 70‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 70‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.66‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪.55‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫‪-.093‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.926‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫أﻳ ﻀًﺎ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 71‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 71‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪-.667‬‬ ‫‪.506‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫أﻳ ﻀًﺎ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 72‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 72‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪.50‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪1.664‬‬ ‫‪.101‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪.47‬‬ ‫‪.31‬‬ ‫‪.71‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫‪.60‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫أﻳ ﻀًﺎ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫آﻤ ﺎ واﺿ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ‪ 72‬أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ F‬ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (.101‬أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪.5%‬‬ ‫‪ : 11 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣﺎ اﺑﺮز اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺤﻮر‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪.73‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 73‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫م‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري وﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻴﻪ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻗﻴﻢ اﻻﻓﺮاد وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺆﺛﺮ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘﺪهﺎ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻟﺤﻠﻬﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻘﺮار واهﻤﻴﺘﻪ ) اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ -‬ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ (‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻲ رد ﻓﻌﻞ رﺳﺎﻟﺘﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ وردود‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮهﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮﻩ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺳﻠﻬﺎ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻷدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﻟﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻗﺼﻲ‬ ‫‪12‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﻜﻨﻪ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ وﻃﺎﻗﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺠﺴﻤﻴﺔ واﻟﺬهﻨﻴﺔ وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪13‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫ﻧﻄﺎق ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﺣﺎﻃﺘﻪ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮﻩ وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﺧﻠﻮن ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ادارة اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﺬي ﻳﺆدي اﻟﻲ زﻳﺎدة‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻋﺒﺎء اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.79‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.75‬‬ ‫‪.67‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪.87‬‬ ‫‪.76‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.93‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.85‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪.91‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.92‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪.55‬‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 73‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻮ ‪ 3.91‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬ ‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﻟ ﺪي اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ‬ ‫ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ ‪ 1‬و ‪ 13‬و ‪ 14‬و ‪ 6‬و ‪ 7‬و ‪ 4‬و ‪ 10‬و ‪ 9‬و‪ .5‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺸﻴﺮ‬ ‫اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﺗﻌ ﺪد اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓﻴ ﻪ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻداري واﻟﺘ ﻲ ﺑ ﻼ ﺷ ﻚ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا آﺒﻴ ﺮًا ﻋﻠ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﺧﻞ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻃﺮﻓ ﺎ ﻣﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻠ ﻮرة اﺗﺠﺎه ﺎت اﻻدارة واﺗﺠﺎه ﺎت‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات واوﻟﻮﻳﺎﺗﻬ ﺎ اﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻓﺘﻈﻬ ﺮ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﺪي ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ وﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا آﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ‬ ‫‪،‬وارﺗﺒ ﺎط ﺟﻮهﺮه ﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺆدي ﻧﻔ ﺴﻪ‪ ,‬آﻤ ﺎ وﺗﺒ ﺮز اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﺣ ﺴﺐ رأي‬ ‫اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﺎهﻢ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وأﺛ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻖ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺮﺷ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻳﻮﺟﻬ ﺎ اﻟ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳﻨﻔ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫واﻻﻓ ﺮاد ﻣﻌ ﺎ وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﻪ اﻟﺨﺎﻣ ﺴﺔ‪ ,‬ﻧ ﻮع اﻟﻘ ﺮار اﻟ ﺬي ﻳ ﺮاد اﺗﺨ ﺎذﻩ واﻟ ﺬي ﻳﺘ ﺄﺛﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻧﻔ ﺔ اﻟ ﺬآﺮ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ‪ ,‬وﻣ ﺎ اذا آ ﺎن ه ﺬا اﻟﻘ ﺮار ﺑﻌﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺪي او ﻗ ﺮارا ﻣﺮﺣﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳ ﺎﺗﻲ اﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ واﻻﺗ ﺼﺎل واﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻗ ﻞ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻣﻤ ﺎ ورد ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣ ﻴﻦ ﻻ ﻳ ﺮي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ان هﻨ ﺎك أي ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻟﻘ ﻴﻢ اﻷﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﻨﻌﻜﺲ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ أي ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ‬ ‫اﻷدﻧ ﻰ ﻋﻠ ﻲ ﻗ ﺮارات اﻻدارة آ ﻮن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ه ﻲ داﺋﻤ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻮد وﺗﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺎ‬ ‫اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪.74‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 74‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.604‬‬ ‫‪-.520‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪.75‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 75‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.05‬‬ ‫‪.08‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪.61‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪-.688‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.492‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 76‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 76‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪.62‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.69‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪.59‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪.45‬‬ ‫‪.40‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪.45‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪.55‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫‪3.383‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.001‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ آﻤ ﺎ ﻳﻈﻬﺮه ﺎ‬ ‫اﻟﺠ ﺪول ‪ 76‬أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )‪ (0.000‬أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ .5%‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة واﻟﻜﻔ ﺎءة‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺠﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ أي اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي ﺟﻬ ﺔ دون أﺧ ﺮى‪،‬‬ ‫وﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ )‪(Scheffe‬‬ ‫ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺒﻴﻨﻬﺎ اﻟﺠﺪول ‪. 77‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 77‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ )‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤﻮر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪-‬وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪-0.6‬‬ ‫‪0.018‬‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ‪ -‬وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.028‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻪ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ وزارة‬ ‫اﻟ ﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺆون‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ : 12 - 2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣ ﺎ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف‬ ‫اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔﻘ ﺮات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪. 78‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 78‬اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫م‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺿﺮورة ان ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ آﻠﻴﺎ ﻣﻊ اﻻﺗﺠﺎﻩ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻘﺮارات ﻷهﺪاف اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻟﻴﺲ ﻷهﺪاف‬ ‫ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺿﺮورة ان ﻳﻮازن ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻮم‬ ‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻣﻄﺎﻟﺐ وزارﺗﻪ‬ ‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ان ﻳﺮاﻋﻲ ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻧﺴﺠﺎﻣﻪ ﻣﻊ اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻗﺮارات اﻻدارة ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎدات‬ ‫اﻟﻤﻮروﺛﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك واﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺆﺛﺮا ﻓﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻟﻀﺮورة‬ ‫ﺗﺠﺎﻧﺲ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬ ‫اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻴﻮدا رﺳﻤﻴﺔ ﻣﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﻠﻮاﺋﺢ‬ ‫واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬ ‫ﺿﺮورة ان ﻳﻠﺘﺰم ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﻻﻧﻈﻤﺔ ﻟﺠﺪواهﺎ ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﻼﻓﺮاد‬ ‫ﺿﻐﻮط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺮاآﺰ ﻗﻮي ﻓﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ واﺿﻄﺮارﻩ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺤﺖ‬ ‫ﺿﻐﻂ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.83‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.78‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪.95‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.78‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪.77‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪.89‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.90‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪.96‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪.94‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪.99‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ‪ 78‬إﻟ ﻰ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻮ ‪ 3.76‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ‬ ‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺎءت ﺗ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ‬ ‫) اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ( ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘﻴ ﻮد اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﻋﻠ ﻲ ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻘ ﺮار وﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪهﺎ راي‬ ‫اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻧ ﺴﺠﺎم اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌ ﺎم واﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟ ﺬي‬ ‫ه ﻮ ﻣﻮﺟ ﻪ اﺻ ﻼ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻻﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﺿ ﺮورة ﺗﻘﻴ ﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار آﻤ ﺎ ﻳ ﺮي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑ ﺎن ﺗﺮاﻋ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات ﻷه ﺪاف اﻟﻐﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻟ ﻴﺲ ﻷه ﺪاف ﻓﺌ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺻ ﺎﺣﺒﺔ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫ﺿ ﺮورة ان ﻳ ﻮازن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌﻤ ﻮم اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬ ‫وﻣﻄﺎﻟ ﺐ وزارﺗ ﻪ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ راي اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ ان اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﺿ ﻌﻴﻒ ﻟﻠ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺮاي اﻟﻌ ﺎم ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﺧ ﺮ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻟﻬ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤ ﻮر ﻳ ﺴﺒﻘﻪ‬ ‫اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ ان ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺘﻠ ﻚ اﻟﻘ ﻮة‬ ‫ﻋﻠﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫‪ (2‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 79‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 79‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺮآ ﺰ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫وآﻴﻞ وزارة‬ ‫‪33‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.68‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪156‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.51‬‬ ‫‪.551‬‬ ‫‪.584‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫‪. 80‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 80‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ t‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪.57‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪131‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪58‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ‪t‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.554‬‬ ‫‪.580‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪ (4‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ آﻤ ﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول ‪. 81‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 81‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣ ﺴﺐ‬ ‫ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫وزارة اﻟﺸﺌﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت‬ ‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ وﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫وزارة اﻷﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻄﺮق‬ ‫وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫وزارة اﻟﻌﺪل‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪.53‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.44‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.45‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪.43‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪.64‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.44‬‬ ‫‪.41‬‬ ‫‪.49‬‬ ‫‪.50‬‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪.54‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر‬ ‫‪F‬‬ ‫‪5.905‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪.000‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أن اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﺗﺘ ﺎﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿ ﻲ وأن هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارات‪ ،‬وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أم ﻻ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺳﻴﺮد ‪.‬‬ ‫وﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا )داﻟ ﺔ‬ ‫أو ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.000‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.5%‬‬ ‫وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹدارات ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أم ﻻ ﺗ ﻢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ‪.‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 82‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ )‪ (Scheffe‬ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫‪-0.82‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ -‬أﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪-0.82‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ -‬وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪-0.67‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻪ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ‬ ‫ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أآﺜﺮ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫واﻵن ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﺎور‪:‬‬ ‫ﻻ‪ :‬اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫أو ً‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬ ‫ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ؟‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﻟﺪراﺳ ﺔ ﻗ ﻮة‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎور واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ ﺟﺪول ‪.83‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :83‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور أﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬ﻏﻤﻮض‬ ‫اﻷهﺪاف وأﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪) 0.45‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.62‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.67‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.52‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.53‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.49‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.55‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.40‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﻘﺮارات ‪ ،‬آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﻘﺮارات ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﻘﺮارات ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪) 0.40‬ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.37‬ﺿﻌﻴﻔﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.76‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.73‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.68‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.83‬ﻗﻮﻳﺔ(‬ ‫‪) 0.74‬ﺟﻴﺪة(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪) 0.86‬ﻗﻮﻳﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪ 83‬ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻗﻮﻳ ﺔ )‪ (0.86‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻮاآﺒ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫وﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﺗ ﺘﻼءم‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻗﻮﻳ ﺔ )‪ (0.83‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻮاآﺒ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫وﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻻ ﺑ ﺪ أن ﺗﻨﺒ ﻊ ﻣ ﻦ‬ ‫إدارات ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻜﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﻮاآﺐ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ‪،‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات‪:‬‬ ‫ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ؟‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳ ﻮن ﻟﺪراﺳ ﺔ ﻗ ﻮة‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎور واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ ﺟﺪول ‪. 84‬‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ : 84‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﻼﺣ ﻆ أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ )‪ ،(0.59‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ‬ ‫ﺿ ﻌﻴﻔﺔ )‪ ،(0.38‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺿ ﻌﻴﻒ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻣﺤ ﺎور اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺎت ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪ (1‬ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ وﻣﺤ ﺎور ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات؟‬ ‫ﺟ ﺪول ‪ :85‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﺑﻌ ﺾ ﻣﺤ ﺎور أﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬ ‫وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﻤﻮض‬ ‫اﻷهﺪاف وأﺛﺮﻩ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي وﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (0.42‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑﺎﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪،‬‬ ‫آ ﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي وﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (0.45‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر ﻏﻤ ﻮض اﻷه ﺪاف‬ ‫واﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪(2‬‬ ‫هﻞ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور اﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬ ‫وﻣﺤﺎور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات؟‬ ‫ﺟﺪول ‪ :86‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪)0.33‬ﺿﻌﻴﻔﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫)ﺿﻌﻴﻔﺔ(‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬آﻔﺎءة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪0.45‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي وﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (0.45‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ آ ﻮن اﻟﻘ ﻮة اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي واﻟ ﺬي ه ﻮ ﻗﺎﻋ ﺪة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﻓﻜ ﺮﻩ ‪ .‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺠ ﺪول ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺎ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎ ﺑﺪرﺟ ﺔ اﻋﻠ ﻲ ) ‪ ( 0.48‬ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ وه ﺬﻩ ﻳﺆآ ﺪهﺎ ﺗ ﺎﻳﻠﻮر ﻓ ﻲ ﻣﺒﺎدﺋ ﻪ آ ﻮن اﻻﻧ ﺴﺎن‬ ‫آﺎﺋﻨ ﺎ اﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺎ ﺑﺎﻟﺪرﺟ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ وﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻣ ﻦ اآﺒ ﺮ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﻗ ﻮي اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺿ ﺎﻓﺔ اﻟ ﻲ ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ ﺿ ﻌﻴﻔﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫وﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﺎور اﺛ ﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ‬ ‫وﻣﺤﺎور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات؟‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 87‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ‬ ‫ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﺠ ﺪ اﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي ﺿ ﻌﻴﻒ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ و ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫اﻹدارة اﻵﻧﻴ ﺔ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ و ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات و ﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ و‬ ‫ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ‬ ‫ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ) ‪ ( 0.33‬و ) ‪ ( 0.37‬و‬ ‫) ‪ ( 0.31‬و‬ ‫) ‪ ( 0.34‬ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗ ﺆﺛﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻋﻠ ﻲ اﻟﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وهﻨ ﺎ‬ ‫ﻳﻌ ﺰي اﻟﻤ ﺆﺛﺮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ه ﻮ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واس اﻟﺒﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺎت وﻗﻮاﻋ ﺪﻩ ‪ ،‬وه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﺨﻠ ﻖ اﻟﺘ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ (3‬هﻞ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور اﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ وﻣﺤﺎور اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات؟‬ ‫ﺟﺪول ‪ : 88‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺎور أﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻹدارة اﻵﻧﻴﺔ‬ ‫ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺁﻟﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫)ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪)0.37‬ﺿﻌﻴﻔﺔ( ‪0.000‬‬ ‫)ﺿﻌﻴﻔﺔ(‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي وﻣﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (0.42‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮر ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻻدارة اﻻﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻻدارة اﻻﻧﻴ ﺔ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ وﺗﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ) ‪ ( 0.42‬وﻣﺜﻠﻬﻤ ﺎ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ‬ ‫ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺠ ﺪول ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ) ‪ ( 37 .0‬ﺑ ﻴﻦ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬ ‫واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺆﺷ ﺮ اﻟ ﻲ ان ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻳﺒ ﺪو ﺿ ﻌﻴﻔﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻷﺛ ﺎر اﻟﻘ ﺮارات وآ ﺬﻟﻚ ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻳﺒﺪو ﺿﻌﻴﻔﺎ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪ : 1 -3‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ‪ ‬‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬ ‫ﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﺑﺮزهﺎ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أن ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻗﺒ ﻞ ﻗ ﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳ ﺆدى اﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻه ﺪاف وﻓﻘ ﺎ ﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮا آﺒﻴ ﺮا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬ﻓ ﻰ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻣﺨﺘﻠﻒ اﺷﻜﺎل اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬‫ورؤﻳﺘﻬ ﺎ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻟﻴ ﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫ ان ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪي ﺗ ﺮاوح‬‫ﺑ ﻴﻦ ‪ %48.7‬ﻟﻔﻘ ﺮة اواﺟ ﻪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟ ﻲ ان اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳﻮاﺟﻬ ﻮن ﺻ ﻌﻮﺑﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬ ‫ أن هﻨ ﺎك ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻵﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻌﻴ ﺪة اﻟﻤ ﺪى‬‫واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﻟﺨﻄ ﻂ ﺑﻌﻴ ﺪة وﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻟﻤ ﺪى ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣ ﺴﺎﺑﻰ ‪3.79‬‬ ‫‪ ،‬وﻳ ﺄﺗﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮ ﻧﻘ ﺺ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻟﻤ ﻮﻇﻔﻰ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﺿ ﻌﻔﺎ واﺿ ﺤﺎ ﻓ ﻲ ادوات ووﺳ ﺎﺋﻞ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻻداء اﻟﻤﺤﻘ ﻖ أو‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ آﻤﺎ ﻳﻈﻬﺮﻩ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﻘﺮات ‪.‬‬ ‫ ﺑﺎﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻷﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬‫اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨﻈ ﺮي‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ ان ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺮاوح ﺑﻴﻦ ‪ %70.5‬و ‪.% 51.2‬‬ ‫ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬‫اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﺑ ﺸﺄﻧﻬﺎ وﺗ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺣﻴ ﺚ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ أﻣﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ﺗﻠﻴﻬ ﺎ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ وزارات اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ووزارة اﻟﻌﺪل‪.‬‬ ‫ أن اﻻﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻮق‬‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻋﻠ ﻲ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻟﻮﺟﻮد ﺗﺮاﺑﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺑﻴﻦ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ ﺗ ﺸﻴﺮ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻵﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬‫ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة واﻟﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺎﺋﻲ اﻻﺣ ﺎدي ﺣ ﻮل اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻨﻈ ﺮي ﺗﺒ ﻴﻦ ان ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺗ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ ‪ %73.9‬و ‪% 48.3‬‬ ‫إذ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻵﻟﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﺑﻬ ﺎ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪ 3.44‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪﻟﻞ ﻋﻠ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬ ‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻴ ﺔ ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ﻟ ﺪي اﻟﺠﻬ ﺎت ﻣﺤ ﻞ اﻟﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻴﺢ ﻟﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪.‬ﻣ ﺎ‬ ‫ﻋ ﺪا وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ (2.68‬وه ﻮ أﻗ ﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﻟﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬‫ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر‬‫ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ه ﻮ ‪ 3.37‬ﺣﻴ ﺚ أن‬ ‫ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد آﻔ ﺎءة اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ اﻧﻬ ﺎ ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻧ ﺴﺒﻴﺔ ﻓ ﻲ اداراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ ﺗ ﺸﻴﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ إﻟ ﻰ أن اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘ ﺪرة‬‫واﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ )‪ (2.63‬وهﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول ‪ 52‬إﻟ ﻰ أن اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬‫ﻓ ﻲ أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻟﻲ أآﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة وآﻔ ﺎءة ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻹدارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻻﺧﺮى‪.‬‬ ‫ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ‬‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺗﺒ ﻴﻦ ان ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺗ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ‬ ‫‪ %63.4‬و ‪ % 38‬ﺣﻴ‬ ‫ﺚ أن ﻣﺘﻮﺳ‬ ‫ﻂ ﻣﺤ‬ ‫ﻮر ﻣﻼﺋﻤ‬ ‫ﺔ اﻟﻘ‬ ‫ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴ ﺔ‬ ‫ه ﻮ ‪ , 3.20‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد‬ ‫ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا‬ ‫وزارﺗ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ (2.41‬ووزارة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ ( 2.58‬وه ﻮ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬‫اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ‪ ،3.28‬ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا وزارﺗ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﺘﺄﻣﻴﻨ ﺎت ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ‬ ‫) ‪ ( 2.67‬ووزارة‬ ‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﺣﻴ ﺚ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ )‪ (2.43‬وه ﻮ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ )‪.(2.75‬‬ ‫ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺿ ﻐﻮط اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺼﺪرهﺎ اﻟﻘ ﺎدة اﻻدارﻳ ﻴﻦ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ‪ 3.5‬وﻓ ﻰ‬ ‫ﻣﻘ ﺪﻣﺘﻬﺎ اﻓﺘﻘ ﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫وه ﺬا ﻳﺆﺷ ﺮ اﻟ ﻲ ان اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬أو‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬ ‫ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ‬‫اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ‪ ، 3.89‬وﺗ ﺄﺗﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ واﻟﻤﺎﻣ ﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻌﻄ ﻲ ﻣﺆﺷ ﺮا اﻟ ﻲ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ ذو اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ‬‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ه ﻮ ‪ 3.91‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﻴﺮات‬ ‫ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻟ ﺪي اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬ ‫أه ﻢ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﺗﻌ ﺪد اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻓﺘﻈﻬ ﺮ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﺪي ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ ‪.‬‬ ‫ أن اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﺗﺘ ﺎﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت‬‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ وأن‬ ‫هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارات‪ ،‬إذ ﺗ ﺄﺗﻰ أﻣﺎﻧ ﺔ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ ووزارﺗ ﺎ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ واﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻻآﺜ ﺮ ﺗﺘ ﺄﺛﺮا ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أآﺜﺮ ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺧﻠ ﺺ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮي اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻧﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان ﺗﻜ ﻮن ذات ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺠﻬ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺷ ﻤﻠﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫وﻋﻠﻲ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺿ ﺮورة ﻣﻮاءﻣ ﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻻﻟﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ‬‫وﺣ ﺪات اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨﻠ ﻖ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ وﺛﺒ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪ ‬‬ ‫ اﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺪواﺋﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ رﺋﺎﺳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻟﺘﺜﺒﻴ ﺖ اﻟﻴ ﺎت‬‫اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ﺗﻄﻮﻳﺮا ﻻ ﻳﺨﻞ ﺑﻤﺎ اﻗﺮ ﻣﻦ اﻟﻴﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻳﺠ ﺎد ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫ رﺑ ﻂ اﻟﺘﻄ ﻮر واﻟﺘﺮﻗ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻤ ﺎ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ اهﻤﻴ ﺔ‬‫آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺣﻴ ﺎن ﻣﻨﺒ ﺮا هﺎﻣ ﺎ ﻟﺘﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات واﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟ ﺒﻌﺾ ﻣ ﺸﻜﻼت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬‬ ‫ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻣﺨﺼ ﺼﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻟﻤ ﺎ رﺻ ﺪت ﻟ ﻪ‬‫وﺗﻔﻌﻴ ﻞ دور اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫اﻻداري وﺑﻤ ﺎ ﻳﻠﺒ ﻲ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل وﺣﻈ ﺮ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺨﺼﺼﺎت ﻷﻏﺮاض اﺧﺮي ‪ .‬‬ ‫ ﻣﻨ ﻊ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺧ ﺎرج ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻻ اذا اﻗﺘ ﻀﺖ‬‫اﻟﻀﺮورة ذﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺘﺨﺼﺺ او اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ هﺬﻩ اﻻﻧﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻜ ﺎدر اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة‬‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺨﻠ ﻖ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪ .‬‬ ‫ اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﻴﻦ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻋ ﺪم ﺗﺠﺎهﻠﻬ ﺎ ‪،‬‬‫او اﺳﺘ ﺼﻐﺎرهﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺴﺘﻌ ﺼﻴﺔ آ ﺎن ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن‬ ‫ﺣﻠﻬﺎ ﻟﻮ ﻧﻈﺮت اﻟﻴﻬﺎ اﻹدارة ﻣﺒﻜﺮا ‪ .‬‬ ‫ ﺗﻜﻴﻴ ﻒ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارات ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻊ‬‫اﻟﺘﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺘ ﺎم ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﻠ ﻮزارات واﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴ ﻀﺔ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻘ ﺮارات ﻗﺒ ﻞ اﺻ ﺪارهﺎ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻮل دون‬‫ﺗ ﻀﺎرب اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺒ ﺎﻃﺆ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﺑﻌ ﺎد اﻟﻘ ﺮارات ‪،‬‬ ‫ﺑﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻣﺘﺰاﻣﻨ ﺔ ﻣ ﻊ زﻣ ﻦ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻻ أن ﺗ ﺼﺪر‬ ‫ﺑﻌﺪ ﻓﻮات اﻻوان أو ﻗﺒﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻴﻬﺎ‪ .‬‬ ‫ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة واﻧ ﺸﺎء ادارات‬‫ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟ ﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة‬ ‫ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬ ﺎ اﺳ ﺮع ﻓ ﻲ‬ ‫اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻴﺢ ﻟﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫ ﻋ ﺪم ﺗﺠ ﺎوز اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ اﻻ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ‬‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ‪ ،‬وﺗﻌﻤ ﻴﻢ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ وﺿ ﻊ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ‪ ،‬ووﺿ ﻊ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﺧ ﺮاﺋﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ) ﺧ ﺮاﺋﻂ ﺟﺎﻧ ﺖ ( ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻤﻦ ﺳ ﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ ﺁن ﻣﻌﺎ ‪ .‬‬ ‫ اﻳﺠ ﺎد اﻟﻴ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻋﻄ ﺎء اﻟ ﺪور اﻻآﺒ ﺮ ﻟ ﻺدارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم‬‫ﺑﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ آﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻔﺮﻳ ﻎ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ اﻻﺻ ﻠﻴﺔ ) اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ( ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ‬ ‫واﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻧ ﻰ ‪ ،‬وﻣ ﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ ﺣ ﺴﻦ اﻟﺘ ﺼﺮف ‪ ،‬وﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ إﻳﺠ ﺎد ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺗﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟ ﻮد‬‫ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات آﻮﻧﻬ ﺎ وزارات ﺧﺎدﻣ ﺔ ﻻ ﺣﺎآﻤ ﺔ‪ ،‬وﺗﻌ ﺪﻳﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وهﺬﻩ اﻟﺘﻄﻠﻌﺎت ‪.‬‬ ‫ ﺿ ﺮورة ﺗﺠ ﺎﻧﺲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‪ ،‬ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻣ ﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑ ﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻻﻧﻈﻤ ﺔ‬‫واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﺣ ﻴﻦ واﺧ ﺮ ‪ ،‬وﻋ ﺪم ﺟﻤﻮده ﺎ ‪ ،‬او اﻟﻨﻈ ﺮ‬ ‫اﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻏﺎﻳﺔ وذﻟﻚ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟ ﻮﻻء اﻟﻤﺆﺳ ﺴﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻲ أن ﺗﻜ ﻮن‬‫اﻟﺘﻌﻴﻴﻨ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة او اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻣ ﻦ أﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﺑ ﺪورﻩ ﻳﺨﻠ ﻖ اﻷﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬ ﻢ ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻠ ﻊ اﻟ ﻲ‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺘﺮﻗﻲ ‪.‬‬ ‫ ﺿ ﺮورة دﻋ ﻢ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات وﺧﻠ ﻖ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬‫ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻳ ﺴﻮدهﺎ اﻟﻮﺿ ﻮح واﻟﺘﻔ ﺎهﻢ واﻟ ﺬي ‪ ،‬ﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة‬ ‫ﻟﻺﺑﺪاع ﻟﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺘ ﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻋﻤ ﻞ ﻟﻮﺻ ﻒ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﻞ ﻏﻤ ﻮض‬‫اﻟﻌ ﺐء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﺤ ﺪد ﻣﻬ ﺎم آ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ وﺷ ﺮوط ﺷ ﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻟﻴﺘ ﺴﻨﻰ ﻟﻤﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫واﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻻدارة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻊ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺣﻴ ﺎن اﻻﺷ ﺨﺎص ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻣ ﺎآﻦ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﻮاﻓﻘ ﺔ‬ ‫ﻣ ﻊ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎآﻞ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬ ﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫واﻻﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻓ ﻖ ذاﺗ ﻪ وﺑﺎﻟﺘﺒﻌ ﺔ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻲ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ‪.‬‬ ‫ إﻋ ﺎدة ﺑﻨ ﺎء اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﻓﻘ ﺎ ﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺟﻌ ﻞ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﺗﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻻ ان ﻧﺨﻠ ﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻧﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﺗﺆدﻳ ﻪ‪،‬‬ ‫وﺑﻬ ﺬا ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤ ﺼﻄﻨﻌﺔ وﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺮﺷ ﻖ اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻳﺠﻌﻠﻬ ﺎ اآﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اه ﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ اﺗﺒ ﺎع اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺮﺑ ﺎﻋﻰ ) ‪ ( SWOT‬ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻮزارات ﺗﺤﻠ ﻴﻼ دﻗﻴﻘ ﺎ وﻋﻠﻤﻴ ﺎ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ‪ ،‬وﻣﻮاآﺒ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﻌ ﺎل ‪،‬‬ ‫ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗ ﺼﺒﺢ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﺳ ﺮﻳﻌﺔ وﻣﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‐ ‪ ‬إﺑ ﺮاهﻴﻢ اﺣﻤ ﺪ ﺷ ﻠﺒﻰ ‪ ،‬ﺗﻄ ﻮر اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ – دراﺳ ﺔ ﺗﺄﺻ ﻴﻠﻴﺔ ﻟﻔﻜ ﺮة‬ ‫اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮﻟﻄﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﻀﺎرات اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻴ ﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨ ﺎن ‪،‬‬ ‫‪ ، 1985‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟ ﺪﻋﻴﻠﺞ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟ ﺮواد‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ .2009 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻰ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻨﻬﻀﻪ ‪ . 1975‬‬ ‫‐ ‪. ‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ -‬اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻬ ﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ ‪ -‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ‪ ,‬اﻟﻘ ﺎهﺮﻩ‬ ‫‪،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .1969،‬‬ ‫ ‪ ‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﺷ ﻴﺤﺎ ‪ ،‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺪﺳ ﺘﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪. 1982 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﻤﺠﻴ ﺪ رواﺷ ﺪة ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ اﻟﺠﻨ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻠﻄﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ وارادة‬ ‫اﻟﻔ ﺮد ‪ ،‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘ ﺐ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ارﺑ ﺪ ‪،‬‬ ‫‪ 2004‬‬ ‫ ‪ ‬اﺑ ﻮ اﻟﻴﺰﻳ ﺪ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺘ ﻴﻦ ‪ ،‬اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺤﺮﻳ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب‬‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.1988 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺣﻤ ﺪ اﻟﺨﻄﻴ ﺐ ‪ ،‬ﻋ ﺎدل ﺳ ﻠﻤﺎن ﻣﻌﺎﻳﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻧﻈﺮﻳ ﺎت‬ ‫واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻧﻤ ﺎذج ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ،‬ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘ ﺐ ‪ -‬ﺟ ﺪارا ﻟﻠﻜﺘ ﺎب اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻰ ﻋﻤ ﺎن –‬ ‫ارﺑﺪ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ .2009‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺣﻤ ﺪ اﻟﻘﻄ ﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻻدارة اﻻﺳ‬ ‫ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .1996 ،‬‬ ‫ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬دار‬ ‫‐ اﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺷﺮف اﻟﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺷﺮآﺔ دار اﻟﺘﻨﻮﻳﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪1986 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺣﻤ ﺪ ﻣ ﺎهﺮ ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .2006 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺣﻤ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻜﺒ ﺴﻲ ‪ ،‬ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ – ‪2006 – 1990‬‬ ‫‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟ ﺴﺎدﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻻﻣ ﻴﻦ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬ ‫‪ . ، 2006 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺣﻤ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻤ ﺼﺮى ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ – اﻻﺗ ﺼﺎﻻت – اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت –‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ن ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .2008 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺴﻴﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘ ﺐ اﻟﻌﺮﺑ ﻰ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪،‬‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ . ، 2006‬‬ ‫‐ ‪ ‬اآ ﺮم رﺳ ﻼن دﻳﺮاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻜ ﻢ واﻻدارة ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﻼم ‪ -‬دراﺳ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺸﺮوق ‪ ،‬ﺟﺪﻩ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ 1979 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬اﻧﻮر اﺣﻤﺪ رﺳﻼن ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻜﺘﺎب اﻻول ‪ . ، 1972 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺑﺎﺗﺮﻳ ﻚ دان ﻟﻴﻔ ﻲ وﺑﺮاﻧﻴ ﺪان اوﻟﻴ ﺮى ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﺪوﻟ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻠﻴﺒﺮاﻟﻴﺔ ) ﻣﺘﺮﺟﻢ ( ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﻠﻴﺞ ﻟﻼﺑﺤﺎث ‪ ،‬اﻻﻣﺎرات ‪ ،‬دﺑﻲ ‪ ، 2005 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺑ ﺸﻴﺮ اﻟﻌ ﻼق ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻧﻈﺮﻳ ﺎت وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ . 2008 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺑ ﻮل آﻴﺮآﺒﺮاﻳ ﺪ وآ ﺎرﻳﻦ ورد ‪ ،‬اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ – اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ‪،‬‬ ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ 2003 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺑﻴﺘ ﺮج ‪ .‬ﻧ ﻮرث ه ﺎوس ‪ ،‬اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ د ‪.‬‬ ‫ﺻ ﻼح ﺑ ﻦ ﻣﻌ ﺎذ اﻟﻤﻌﻴ ﻮف ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ . 2006 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺛ ﺮوت ﺑ ﺪوي ‪ ،‬اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪،‬‬‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.1977 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺟ ﺎرت ﻣﻮرﺟ ﺎن‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض‬ ‫‪ .2005 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺟﺎﺳ ﻢ ﻣﺠﻴ ﺪ ‪ ،‬دراﺳ ﺎت ﻓ ﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺷ ﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .2005 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺟ ﺎك ﻣﺎرﺗﻴ ﺎن ‪ ،‬اﻟﻔ ﺮد واﻟﺪوﻟ ﺔ‪) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ( ‪ ،‬دار ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة‪ ،‬ﺑﻴ ﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨ ﺎن‬‫‪1960‬‬ ‫ ﺟ ﻼل اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﻌﺒ ﺪ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﺑﻨ ﺎء اﻟﻤﻬ ﺎرات‬‫اﻻدارﻳ ﺔ واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪2003 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺟﻤ ﺎل زه ﺮان ‪ ،‬ﻣ ﻨﻬﺞ ﻗﻴ ﺎس ﻗ ﻮة اﻟﺪوﻟ ﺔ _ واﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﺗﻄ ﻮر اﻟ ﺼﺮاع اﻟﻌﺮﺑ ﻲ‬ ‫اﻻﺳﺮاﺋﻴﻠﻲ – ﻣﺮآﺰ دراﺳﺎت اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ﺑﻴﺮوت ‪ .2006 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺟﻤ ﺎل اﻟ ﺪﻳﻦ اﺣﻤ ﺪ اﻟ ﺴﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬دور اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻮﺣ ﺪة‬‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ، 1990 – 1962‬دار ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ذﻣ ﺎر ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪ ،‬ذﻣ ﺎر‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪2009 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺟﻮزﻳ ﻒ ال ﺑ ﺎور ‪ ،‬ﻓ ﻦ اﻻدارة ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬دار اﻟﺒ ﺸﻴﺮ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .1997 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺟﻮﻧ ﺪوﻟﻴﻦ آ ﺎرﺗﺮ واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ اﻟﺤﻜ ﻢ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ‪) ،‬‬‫ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬دار اﻟﻜﺮﻧ ﻚ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﻄﺒ ﻊ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪1962 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺟﻴ ﺎن ﻓﺮاﻧﻜﻮﺑ ﻮﺣﻲ ‪ ،‬ﺗﻄ ﻮر اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ﻣﻨ ﺸﻮرات وزارة‬‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪ ،‬دﻣﺸﻖ ‪. 1987 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺟ ﻴﻤﺲ اﻧﺪرﺳ ﻮن ‪ ،‬ﺻ ﻨﻊ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ 2007 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺣ ﺴﻦ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺸﺮﻗﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ – ﻣ ﺪﺧﻞ آﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻻدارة ‪،‬‬ ‫دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ 1997 ،‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‐ ﺣﺴﻴﻦ اﺣﻤﺪ ﻓﺮوان ‪ ،‬اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ‪) 2004 – 1962‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ – اﻻﺧﺘﻼﻻت – اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت – اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ( ‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪2006‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ – اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت – اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ –‬ ‫وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .، 2006 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺣﻤ ﺪي اﻣ ﻴﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻬﺎدي ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .1977 ،‬‬ ‫‪ ‬ﺧﺎﻟ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻘﺎﺳ ﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ارادة ﺷ ﻌﺐ ﺑ ﻴﻦ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﺎﺿ ﻲ وﻃﻤ ﻮح‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺸﺎرﻗﺔ ‪ ،‬اﻻﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ‪1997 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺧ ﻀﻴﺮ آ ﺎﻇﻢ ﺣﻤ ﻮد ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬اﺛ ﺮاء ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ .، 2008 ،‬‬ ‫‐ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ اﻟﺸﻤﺎع ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ‪ ،‬دار‬ ‫‪. ‬اﻟﻜﺘﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪، 1999 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺧﻠﻴ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺴﻦ اﻟ ﺸﻤﺎع ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮﻩ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﻪ ‪ ، 2007‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ . ‬‬ ‫ ‪ ‬داﺋ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ اﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻤﺨﻼﻓ ﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬‫_ دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﻪ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.1990 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬دوﺟ ﻼس ك ﺳ ﻤﻴﺚ ‪ ،‬ادارة ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻻداء واﻻﻓ ﺮاد آﻴ ﻒ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪،‬‬ ‫اﻳﺘﺮاك ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ .2001 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬دوﻧﺎﻟ ﺪ ه ـ وﻳﻠ ﺰ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﻌﺒﺔ ) ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ . 2000 ،‬‬ ‫ ‪ ‬دﻳ ﻮوﻳﻦ ﻟﻮآ ﺎرد ‪ ،‬اﻟﻔﺪراﻟﻴ ﺔ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻻﻓ ﺎق اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﻟﺒﻨ ﺎن ‪ ،‬ﺑﻴ ﺮوت ‪،‬‬‫‪1969‬‬ ‫ ‪ ‬راﻳﻤﻮﻧ ﺪ آﺎرﻓﻴﻠ ﺪ آﻴﺘﻴ ﻞ ‪ ،‬اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺠ ﺰء اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ (‬‫ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ﺑﺒﻐ ﺪاد ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﻓ ﺮﻧﻜﻠﻴﻦ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ‪،‬‬ ‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ،‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ‪. 1964 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬زآﺮﻳ ﺎ ﻣﻄﻠ ﻖ اﻟ ﺪورى ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ – ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻋﻤﻠﻴ ﺎت وﺣ ﺎﻻت‬ ‫دراﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺎزورى اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ ‪ . 2005‬‬ ‫‐ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻄﻤﺎوى ‪ ،‬اﻟﻮﺟﻴﺰ ﻓﻰ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻدارى ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫‪ . ‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪1979‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺳ ﻠﻴﻤﺎن ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻄﻤ ﺎوى ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻻدارى ‪ :‬دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻜﺘ ﺎب‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻰ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ . 1973‬‬ ‫ ‪ ‬ﺳ ﻤﻴﺮ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻌﺒ ﺪﻟﻰ ‪ ،‬اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ واﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﻠﻴﻤ ﻲ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻣ ﺪﺑﻮﻟﻲ‬‫‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪1997 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺳ ﻴﺪ اﻟﻬ ﻮاري ‪ ،‬اﻻدارة – اﻻﺻ ﻮل واﻻﺳ ﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌ ﺎرف ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬‫‪،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪1976 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﺳ ﻴﺪ ﻣ ﺼﻄﻔﻲ ﺳ ﺎﻟﻢ ‪ :‬ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ – اﻟ ﻴﻤﻦ واﻻﻣ ﺎم ﻳﺤﻴ ﻲ ‪-1904‬‬‫‪ ، 1948‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻣ ﺪﺑﻮﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫‪. 1984‬‬ ‫ ‪ ‬ﺷ ﺎرل ﺳ ﺎﻧﺖ ﺑ ﺮو ‪ ،‬اﻟ ﻴﻤﻦ دراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪،‬‬‫ﻣﻌﻬ ﺪ دراﺳ ﺎت اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴ ﺎ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ -‬ﺑ ﺎرﻳﺲ ‪ ،‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ‪،‬‬ ‫ﺻﻨﻌﺎء ‪ ، 2005 ،‬ص ‪ . 19‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺷ ﻮﻗﻲ ﻧ ﺎﺟﻲ ﺟ ﻮاد ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ – ﻣ ﺪﺧﻞ ﺗﺘ ﺎﺑﻌﻲ ‪ ،‬اﻻهﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ . ، 2002 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻰ ‪ ،‬اﻻدارة ‪ ،‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ ‪ ،‬اﻟﻤﻬ ﺎرات ‪ ،‬اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬ط ‪، 1‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ 2008 ،‬‬ ‫‐ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺿﺎ رﺷﻴﺪ وﺁﺧﺮون ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎهﺞ‬ ‫‪ . ‬ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ ‪2008 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺿ ﺮار اﻟﻌﺘﻴﺒ ﻰ واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﺒ ﺎدئ واﺻ ﻮل وﻓ ﻦ ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻴﺎزورى اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ . ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﺿ ﻴﺎء ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟ ﺼﻠﻮي ‪ ،‬اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ، 2007 – 1962 -‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وآﺎﻟﺔ ﺳﺒﺄ ﻟﻼﻧﺒﺎء ‪ .2008 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻃﻠ ﻖ ﻋ ﻮض اﻟ ﺴﻮاط ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ -‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ – اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ –‬ ‫اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬دار ﺣ ﺎﻓﻆ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺪﻩ ‪ ،‬ص ص ‪ . 166 – 153‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻇ ﺎهﺮ ﻣﺤﻤ ﻮد آﻼﻟ ﺪﻩ ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬دار زه ﺮان‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ . ‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋ ﺎدل ﺛﺎﺑ ﺖ‪ ،‬اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪،‬‬‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‐ ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟﻲ ‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬ ‫‪. ‬واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪1995 ،‬‬ ‫‐ ﻋﺎﻣﺮ اﺑﺮاهﻴﻢ ﻗﻨﺪﻳﻠﺠﻲ ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻدارﻳﺔ ن دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫‪. ‬واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ن ﻋﻤﺎن ن ‪، 2008‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﻜﻤ ﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار‬‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ‪ ،‬اﻻﻓﺎق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪ .1996 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ ﺻ ﺎﻟﺢ ﺑ ﻦ ﺣﺒﺘ ﻮر ‪ ،‬اﺻ ﻮل وﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬دار ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬ ‫ﻋﺪن ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﻋﺪن ‪ .2000 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣ ﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫‪ 1972‬‬ ‫‐ ﻋﺒﺪاﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫‪. ‬ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪، 2006 ،‬‬ ‫‐ ‪. ‬ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻻدارى ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺎرف ‪، 1979 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﷲ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻧﺎﺻ ﻒ ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺿ ﺮورﺗﻬﺎ وﻃﺒﻴﻌﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻘ ﺎهﺮة واﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﻟﺠﻠﻴﻞ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح اﻟ ﺼﻮﻓﻲ ‪ ،‬ﻗ ﻮة اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ – واﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ وزﻧﻬ ﺎ‬ ‫اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ اﻻﻗﻠﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘ ﺐ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ 2002 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﺤﻤﻴ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻔﺘ ﺎح اﻟﻤﻐﺮﺑ ﻰ ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺻ ﻮل اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت‬‫اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻘ ﺮن اﻟﺤ ﺎدى واﻟﻌ ﺸﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻌ ﺼﺮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨ ﺼﻮرة ‪،‬‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 2006 ،‬‬ ‫ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ﻣﺘ ﻮﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﺪﺳ ﺘﻮري واﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﺟ ﺰء ‪ ، 4‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪،‬‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪1965 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺴﻼم اﺑ ﻮ ﻗﺤ ﻒ ‪ ،‬اﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻻدارة اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ‬‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪1992‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺎﻟﻲ دﺑﻠ ﻪ ‪ ،‬اﻟﺪوﻟ ﺔ رؤﻳ ﺔ ﺳﻮﺳ ﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠ ﺮ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪. 2004 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح ﺣ ﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﺒ ﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪،‬‬‫‪. 1972‬‬ ‫‐ ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺴﻨﻔﻰ ‪ ،‬واﺧﺮون ‪ ،‬اﻻدارة ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻻﻣﻴﻦ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء ‪،‬‬ ‫‪. ‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪. 2006،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻋﻠ ﻲ ﺳ ﺎﻟﻢ ﺑ ﻦ ﺑ ﺸﺮ ‪ ،‬اﻟ ﻮﺟﻴﺰ ﻓ ﻲ ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل – اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ –‬‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬دار ﺣ ﻀﺮﻣﻮت ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت واﻟﻨ ﺸﺮ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻜﻼ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪. 2008 ،‬‬ ‫‐ ﻋﺒﺪاﻟﻤﻌﻄﻰ ﻋﺴﺎف ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪2009 ،‬‬ ‫‐ ﻋﻼء ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﻧﻈﻢ دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪2005 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬دار زه ﺮان ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‬ ‫‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ .2008 ،‬‬ ‫‐ ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪2005 ،‬‬ ‫‐ ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪ ،‬اﻻدارة اﺻﻮل واﺳﺲ وﻣﻔﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪1997 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻏ ﺴﺎن ﻋﻴ ﺴﻲ اﻟﻌﻤ ﺮي ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ن دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .2008 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻓ ﺎﻳﺰ اﻟﺮﺑﻴ ﻊ ‪ ،‬اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﺄﺻ ﻴﻞ اﻟﻔﻜ ﺮى واﻟﻤﻘﺎرﺑ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ 2004 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻓ ﻀﻞ ﻋﻠ ﻲ اﺑ ﻮ ﻏ ﺎﻧﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﻘﺒﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ‪،‬‬‫ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ،‬دﻣﺸﻖ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪. 1985 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻓﺆاد اﻟﻌﻄﺎر ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ ﻋﻠﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪. 1974 ،‬‬‫‐ ‪ ‬ﻓ ﺆاد ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻮﺳ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻜ ﺮﻳﻢ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ -‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﻪ ‪ 1423 -‬هـ ‪ .‬‬ ‫ ‪ ‬ﻓﺮﻳ ﺪ ﻓﻬﻤ ﻰ زﻳ ﺎرﻩ ‪ ،‬وﻇ ﺎﺋﻒ اﻻدارة ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺰورى اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬‫ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪. 2008‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻓﻬ ﺎد ﺑ ﻦ ﻣﻌﺘ ﺎد اﻟﺤﻤ ﺪ ‪ ،‬ﻣ ﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻸﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ .، 1993 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻓﻬﻤ ﻰ ﺧﻠﻴﻔ ﻪ اﻟﻔﻬ ﺪاوى ‪ ،‬اﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻨﻈ ﻮر آﻠ ﻰ ﻓ ﻰ اﻟﺒﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ،‬دار‬ ‫اﻟﻤﺴﻴﺮﻩ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ .2001 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻓﻴﺮﻳ ﻞ هﻴ ﺪي ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻨﻈ ﻮر ﻣﻘ ﺎرن ن ) ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ن ‪ ، 1979‬‬ ‫ ‪ ‬ﻗﺎﺋ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻃﺮﺑ ﻮش ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ذات اﻟﻨﻈ ﺎم‬‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮري ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻗ ﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻘ ﺎرن ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪1995 ،‬‬ ‫ ﻗﺎﻳ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻃﺮﺑ ﻮش ‪ ،‬ﺛ ﻮرة ‪ 26‬ﺳ ﺒﺘﻤﺒﺮ دراﺳ ﺎت وﺷ ﻬﺎدات ﻟﻠﺘ ﺎرﻳﺦ ‪ ،‬اﻟﻜﺘ ﺎب‬‫اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪ ,‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫‪1993‬‬ ‫‐ ‪ ‬آﺎﻣ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻤﻐﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻻدارة واﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬ ‫ودار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ . 2001 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺎﺟ ﺪ راﻏ ﺐ اﻟﺤﻠ ﻮ ‪ ،‬ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻣﺒ ﺎدئ اﻟ ﺸﺮﻳﻌﺔ اﻻﺳ ﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬دار‬‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.2007 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣ ﺪﺣﺖ اﺑ ﻮ اﻟﻨ ﺼﺮ ‪ ،‬اﻻداء اﻹدارى اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ‬‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 2008 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤ ﺴﻦ ﻣﺨ ﺎﻣﺮة ‪،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻدارة ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﻜﺘ ﺐ‬‫اﻻردﻧﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.، 2000 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺴﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ دﻋ ﻢ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬‫اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .2005 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺼﻴﺮﻓﻰ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺣ ﻮرس اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬‫اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 2008 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺎﻓﻆ ﺣﺠ ﺎزي ‪ ،‬دﻋ ﻢ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺣ ﻮرس اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‬‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.2002 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺣ ﺴﻦ ﻳ ﺲ ‪ ،‬اﺑ ﺮاهﻴﻢ دروﻳ ﺶ ‪ ،‬اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘ ﺮار ‪،‬‬‫‪. 1975‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ رﺳ ﻼن اﻟﺠﻴﻮﺳ ﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻدارة ﻋﻠ ﻢ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة‬‫ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪،‬‬ ‫‪. 2008‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺳ ﻌﻴﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻔﺘ ﺎح ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬‫‪. 1973‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺷ ﺎآﺮ ﻋ ﺼﻔﻮر ‪ ،‬اﺻ ﻮل اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬دار‬‫اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ . 2002 ،‬‬ ‫ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋ ﺎﻃﻒ اﻟﺒﻨ ﺎ ‪ ،‬اﻟﻮﺳ ﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬ ‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 1988 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺎل اﻟ ﺴﻨﺎري ‪ ،‬اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ _‬‫دراﺳ ﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪1994 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح ﻳ ﺎﻏﻰ ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ،‬دار‬‫اﻻواﺋﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻧ ﺼﺮ ﻣﻬﻨ ﺎ ‪ ،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟ ﻲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ – دراﺳ ﺔ ﻧﻘﺪﻳ ﺔ ‪،‬‬‫اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤ ﺼﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻜﺘ ﺎب ‪ ،‬اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫‪. 1981‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻓ ﺆاد ﻣﻬﻨ ﺎ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻻﺻ ﻼح اﻻدارى ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻰ ﺿ ﻮء ﻣﺒ ﺎدئ‬‫ﻋﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻻدارة اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 1978 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺰه ﺮ ﺷ ﻌﺒﺎن اﻟﻌ ﺎﻧﻰ واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪،‬‬‫اﺛﺮاء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪.2007 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣ ﺼﻄﻔﻰ ﻣﺤﻤ ﺪ اﺑ ﻮﺑﻜﺮ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ رؤﻳ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز‬‫اﻹدارى ﻣ ﻦ اﻟﺘﺨﻠ ﻒ واﻟﻔ ﺴﺎد ‪ ،‬اﻟ ﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 2009 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣ ﺼﻄﻔﻲ ﻣﺤﻤ ﻮد ﻣﻨﺠ ﻮد ‪ ،‬اﻻﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻻﻣ ﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﻼم ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻬ ﺪ‬‫اﻟﻌﺎﻟﻰ ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻻﺳﻼﻣﻰ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪.1996 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺆﻳ ﺪ ﻋﺒﺪاﻟﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻔ ﻀﻞ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﻲ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻟﻘ ﺮارات‬‫اﻻدارﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻜﻤ ﻲ ‪ ،‬وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ‪ ،‬دار زه ﺮان ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪، 2004 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﻮد اﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ‬‫اﻟﻔﻼح ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ ،‬دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪1986 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﻮﻓ ﻖ ﺣﺪﻳ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ ‪ ،‬ادارة اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ – اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻤ ﻮارد‬‫‪ ،‬دار اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪2002 ،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ ‪ ‬ﻋﻠ ﻲ ﻣﻄﻬ ﺮ اﻟﻌﺜﺮﺑ ﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﻋﻬ ﺪ اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﻨﻴ ﺔ‬‫اﻟ ﻰ ﻋﻬ ﺪ ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒ ﺪاﷲ ﺻ ﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻻوﻟﻰ ‪2000‬‬ ‫ ‪ ‬ﻳﺤﻴ ﻲ اﺣﻤ ﺪ اﻟﻮﺷ ﻠﻲ ‪ ،‬اﻟ ﻴﻤﻦ دراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻗ ﻮة اﻟﺪوﻟ ﺔ ‪ -‬دراﺳ ﺔ‬‫ﺟﻴﻮﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ‪ ،‬ﻋﺒ ﺮ اﻟ ﺸﺮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﺘﺠ ﺎرة ‪ ،‬اﻟ ﻴﻤﻦ ‪،‬‬ ‫ﺻﻨﻌﺎء ‪. 2007 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻳﺤﻴ ﻲ اﻟﺠﻤ ﻞ ‪ ،‬اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬‫‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‐ ﻧﺎدرة اﻳﻮب ن ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺎرات اﻻدارﻳﺔ ‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬ ‫‪ . ‬اﻻردﻧﻴﺔ ‪1997 ،‬‬ ‫ ﻧﺎدﻳﻪ اﻟﻌﺎرف ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪،‬‬‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ‪ ‬ﻧﺒﻴ ﻞ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﺮﺳ ﻰ ‪ ،‬اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘ ﺐ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻰ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ‬‫‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪. 2006 ،‬‬ ‫‐ ﻧﻮاف آﻨﻌﺎن ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻدارﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬‬ ‫‪. ‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻻردﻧﻴﺔ ‪2009 ،‬‬ ‫‐ ﻧﺒﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ واﺧﺮون ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪،‬‬ ‫‪ . ‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪2007 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻧﻴﻠ ﺰ ﺟ ﻮران ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﻻداء اﻟﺒ ﺸﺮي اﻟﻔﻌ ﺎل ﺑﻘﻴ ﺎس اﻻداء اﻟﻤﺘ ﻮازن‬ ‫) ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻼدارة ) ﺑﻤﻴ ﻚ ( ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ .2003 ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻳﺤﻴ ﻲ اﻟﺠﻤ ﻞ ‪ ،‬اﻻﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬ ﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة‬ ‫‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ . ،‬‬ ‫‐ ‪ ‬ﻳ ﻮرام وﻳﻨ ﺪ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬اﺻ ﻮل اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﺎﺳ ﻤﺔ ‪ ) ،‬ﻣﺘ ﺮﺟﻢ ( ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم ‪ ،‬ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ . 2005 ،‬‬ ‫ ‪ ‬ﻳﻮﺳ ﻒ ﺣﺠ ﻴﻢ اﻟﻄ ﺎﺋﻲ ‪ ،‬واﺧ ﺮون ‪ ،‬ﻧﻈ ﻢ وادارة اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬‫واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻴ ﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻻردﻧﻴ ﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫‐ ‪ ‬هﺮﺑ ﺖ أي ﺳ ﺎﻳﻤﻮن ‪ ،‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹداري دراﺳ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ) ﻣﺘ ﺮﺟﻢ( ‪ ،‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ . 1997 ،‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺪﺳﺘﻮر اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪2001 -1994 - 1991‬‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻤﻌﺎﺟﻢ واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫ ‪ ‬ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻘﻄﺮاﻧ ﻰ ‪ ،‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ج ‪.‬ع ‪ .‬ي ‪،‬‬‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪.، 1988 ،‬‬ ‫ ‪ ‬اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﻘﺮ‬‫ ‪ ‬اﻟ ﻴﻤﻦ ودول اﻟﻘ ﺮن اﻻﻓﺮﻳﻘ ﻲ ‪ ،‬ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬وآﺎﻟ ﺔ اﻻﻧﺒ ﺎء‬‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ) ﺳ ﺒﺄ ( ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻣﻄ ﺎﺑﻊ وآﺎﻟ ﺔ اﻻﻧﺒ ﺎء اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪،‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ ‪ ‬ﻣﻌﺠ ﻢ اﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎهﺮة ‪،‬‬‫ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬آﺘﺎب اﻻﺣﺼﺎء اﻟﺴﻨﻮى‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻻﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪F . Nigro , Modern Public Administration ( IV , y , Row ‬‬ ‫‪ -‬‬ ‫‪publisher , 1975 P189 ‬‬ ‫‪Tannenbaum , Weachler & Massarik , Leadership and ‬‬ ‫‪ -‬‬ organization ( Mc Grow hill book , N X .1978 ,). - Wilson , Basic Frame Work Of Decision ( N. Y . free press , 1969 ) P 191 . - Rolland Drago , science Administration ( Engle Wood cliffs , N , J , hall 1977 ) P 4 - H . A. Simon , Behavioral model of Rational Choice ( Macmilan , 1974 ) P . 144 - J . A . Robinson , crisis An Approach of Concepts And Theories . ( N . Y . 1977 ) P 20 - F . Nigro , Modern Public Administration ( IV , y , Row publisher , 1975 P189 - James Robinson and Richard Syuder , Decision making in international politics ( N.Y Free Press 1964 . - G . steiner . management strategy and policy . New Yourk . New yourk press . 1982 . ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ ‪ ‬‬ ‫اﻷﺳﺎﺗﺬة واﻟﺪآﺎﺗﺮة اﻻﻓﺎﺿﻞ اﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ ﺗﺤﻜﻴﻢ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬ ‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪ -1‬د ‪ .‬اﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﻒ اﻟﺸﻌﺒﻲ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ﻟﻼدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫‪ -2‬د ‪ .‬ﻗﺎﺋﺪ ﻋﻘﻼن‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪ -3‬د ‪ .‬ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺨﻮﻻﻧﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪ -4‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺰام اﻟﻤﻘﺒﻠﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ‬ ‫‪ -5‬د ‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺴﻌﻮد‬ ‫ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺮان‬ ‫‪ -6‬أ ‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺒﺎﻃﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﻤﻌﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم‬ ‫اﻻدارﻳﺔ ﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﺧﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬ ‫ﻳﺘﺸﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ﻳﻀﻊ ﺑﻴﻦ اﻳﺪﻳﻜﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻘﻴﺲ اﺛﺮ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت دراﺳ ﺔ ﻣ ﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟ ﻮزارات ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎل اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺳ ﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨ ﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻬ ﺪف ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫ﻓﻘ ﺪ ﺻ ﻤﻤﺖ ﻣ ﻦ ﺛﻼﺛ ﺔ اﺟ ﺰاء ‪ ،‬اﻟﺠ ﺰء اﻻول وﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫واﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺻﻤﻢ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﺤﺎور ‪ ،‬واﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺻﻤﻢ ﻣﻦ ارﺑﻌﺔ ﻣﺤﺎور‪.‬‬ ‫اﻣ ﻞ اﻟﺘﻜ ﺮم ﺑﻘ ﺮاءة آ ﻞ ﻣﺤ ﻮر ووﺿ ﻊ ﻋﻼﻣ ﺔ ) √ ( اﻣ ﺎم اﻻﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮاه ﺎ اﻧ ﺖ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ ان اﺟﺎﺑﺘ ﻚ ﺑﺪﻗ ﺔ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻟﻬ ﺎ اﻻﺛ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ دﻗﻴﻘﺔ واﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وان اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺤﻮر اهﺘﻤﺎم آﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ ان آ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻨﻬﺎ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺳﺘﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﺴﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ وﺳﺘﻜﻮن ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﻟﻜﻢ ﻣﻨﻲ آﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪﻩ اﻟﻘﻄﺮاﻧﻲ‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻻول ‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻗﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ -2‬ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ -3‬دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪ -4‬ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫‪ -5‬دآﺘﻮراﻩ‬ ‫‪ -6‬اﺧﺮي ) ﻳﺮﺟﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ (‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪ ................................................................... :‬‬ ‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪........................... :‬‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ ‪.............................................. :‬‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﺛﺮ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻻول ‪ :‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻗﺒﻞ ﻗﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪-:‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ارﺗﻔﺎع دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻵﻟﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺒ ﺪء ﺑﺨﻄ ﻂ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﻐ ﺎﻳﺮة ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﺘﻮاﻓﻖ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ ﻣﻊ ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺮص اﺛﺒﺎت اﻟﺬات‬ ‫اﻋ ﺎدة ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻻه ﺪاف ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻻه ﺪاف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻷهﺪاف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻداري اﻷﻋﻠﻰ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‬ ‫اﻋ ﺎدة ﺟﺪوﻟ ﺔ اﻻوﻟﻮﻳ ﺎت ﻟﻠﻤﺮﻓ ﻖ وﻟ ﻺدارة وﻓﻘ ﺎ ﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻘﺮارات ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﻓﻖ‬ ‫اﻟﺘ ﺄﺛﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻘ ﺮارات ﺑﺎﻷه ﺪاف اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻻداري اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫اﺧ ﺘﻼل اﻟﺘ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ واﻻه ﺪاف‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺳﻌﻲ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻐﻠﻴﺐ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫أو اﻟﺤﺰﺑﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ اواﻓﻖ ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫اﻟﻲ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻏﻤﻮض اﻻهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺘﺨﺬهﺎ ﻓﻲ إدارﺗﻚ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﻏﻤﻮض اﻻهﺪاف ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫اﻟﻲ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫اﻏﻠﺐ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻵﻧﻲ اﻟﻴﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﻘﻒ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﻋﺎﺋﻘﺎ اﻣﺎم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻄﺎﺗﻲ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺼﻌﺐ ﻣﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اواﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺪد اﻻه ﺪاف ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫ﺗﺮاآﻢ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺤﺎد ﻓﻲ اﻋﺪاد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻜﻔﺆﻳﻦ‬ ‫ﻋﺪم اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻸه ﺪاف اﻟﺒﻌﻴ ﺪة ﻳ ﺆدي اﻟ ﻲ‬ ‫ﻋﺪم ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻠﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺒﺎﻃﺆ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﺗﺸﻜﻞ ﺿﻐﻄﺎ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺜﺒﻂ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺿﻌﻒ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋ ﺪم ورود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ﺑﺎﻟ ﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻌﻘﻮﻟ ﺔ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺛﺎر اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺪاﺧﻞ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑﻴﻦ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻧﻘﺺ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻻدارة‬ ‫اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ اﻻدارة اﻟﻤﺘ ﺴﻤﺔ ﺑﺎﻵﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪي ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﺗﻌﻤ ﻞ اﻻدارة ﺑ ﺎﻹدارة اﻻﻧﻴ ﺔ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ دون‬ ‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪي ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﻟﺬا ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات ﻓﻮرﻳ ﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اي ﻣﻮﻗ ﻒ ﻳﻮاﺟﻬ ﻪ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮزارة‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄﻧﻲ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ إﺟﺮاﺋﻴﺔ او ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة‬ ‫وﺗﺘﻢ دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ادت ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻳﺆﺟﻞ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ اﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺨﻠ ﻖ‬ ‫ﻣﻀﺎﻋﻔﺎت ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟ ﺮاءات ﺣ ﺴﺐ‬ ‫رؤﻳﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺻﺪار اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻻﺟ ﺮاءات ﺣ ﺴﺐ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ وﻟﻜ ﻦ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺠﺎوز اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ اذا رأت ﻗﻴﺎدة اﻟﻮزارة ذﻟ ﻚ دون‬ ‫اﺑﺪاء اﻻﺳﺒﺎب او اﻻﺷﻌﺎر ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اي ﻗﺮار ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫ان اﻟﻘﺮار ﻳﺼﺐ ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك اهﺘﻤ ﺎم واﺿ ﺢ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ اﻧﻤ ﺎ ﺗ ﺘﻢ‬ ‫ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻟﻤﻨ ﻊ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﻣﻮاﺟﻬﺔ آﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪﻩ‬ ‫ﺗﺤ ﺮص اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘ ﺴﻴﻴﺮ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻋﻤ ﺎل ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﺑ ﺸﻜﻞ‬ ‫آﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ اﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي ﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟ ﻮزارة وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﻌﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫ﺗﻮﺿ ﻊ اﻻﺟ ﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻟ ﺴﻴﺮ اﻻﻋﻤ ﺎل ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺴﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫آ ﻞ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻣ ﺼﻤﻤﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ‬ ‫اهﺪاف اﻟﻮزارة ﻓﻲ اﻻزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اي ﻗﺮارات ﺗﺼﺪر وﻳﺘﻀﺢ ﺗﻌﺎرﺿ ﻬﺎ ﻣ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﻐﺎءهﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋ ﻦ اﺛﺎره ﺎ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴ ﺔ او اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻻﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻋﻠﻲ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫اﻻﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻲ اﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻮزارة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺗ ﻮزع اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ اﺳ ﺘﻼﻣﻬﺎ اﻟﻤﻬ ﺎم ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﻻﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻳﻌ ﺪ آ ﻞ ﻗﻴ ﺎدي ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻣ ﺴﻮدة ﻟﻠﻘ ﺮارات اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻹدارﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاآﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﻌ ﺪ اﻟ ﻮزارة آﻜ ﻞ ﻣ ﺸﺎرﻳﻊ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ ﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ ﺳﻴﺮ اﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﻳﺪرس ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻔ ﻖ واه ﺪاف اﻟ ﻮزارة‬ ‫وﻳﺘﺮك ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻهﺪاف او اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻳﺮﻓﻊ اﻟﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻵﻟﻴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ان‬ ‫ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬ ﺎ ﺟﻨﺒ ﺎ اﻟ ﻲ ﺟﻨ ﺐ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻔ ﻖ واه ﺪاف‬ ‫اﻟﻮزارة ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘ ﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ واﻟﺘ ﻲ ﻻ‬ ‫ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮزارة وﺧﻄﻄﻬﺎ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﺆﺟﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻮزارة وﺗﻌﺪل اهﺪاﻓﻬﺎ وﻳ ﺘﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗ ﺘﻢ اﻋ ﺎدة ﺗﻜﻴﻴ ﻒ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻘ ﺮارات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون اﻟﺮﺟ ﻮع اﻟ ﻲ‬ ‫اﻟﻮزارات واﻻدارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ‬ ‫اﻧﺸﻄﺔ ﺑﺮاﻣﺠﻴﺔ ﻣﻌﺘﺎدة‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮزارة ﺑﺎي ﻗ ﺮارات ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻜ ﻮن‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻗﺮارات ﻋﺎﻣﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺨﺼﺼﺔ‬ ‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارة آ ﻮن اﻏﻠﺒﻬ ﺎ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﻟﻮزارة‬ ‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارة آ ﻮن اﻏﻠﺒﻬ ﺎ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺆدي ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺾ اﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣﻴﻦ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اي ﻗ ﺮارات اﻻ ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ ﻃﻠ ﺐ‬ ‫ﻣﺨﺼﺺ ﻣﻦ آﻞ ﺟﻬﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺪة‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻻﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺄﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫واﻟﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪-:‬‬ ‫ﺗ ﺸﺎرك اﻟ ﻮزارة ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺘ ﺼﻮرات اﻻوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫ﺗﻘﺪم اﻟﻮزارة اﻟﺪراﺳﺎت اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗ ﻀﻊ اﻟ ﻮزارة ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻗ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬ ‫ﺻﺪورهﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻮزارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ‬ ‫ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي ﺗﻄ ﺎﺑﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اه ﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴ ﺔ او‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟ ﻮزارة اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﺼﺎدرة ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ‬ ‫ﻋ ﻦ ﻣ ﺪي ﺗﻄ ﺎﺑﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻊ اه ﺪاﻓﻬﺎ اﻻﻧﻴ ﺔ او‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﻘ ﺪم اﻟ ﻮزارة اﻟ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﺈﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘ ﺬر اﻟ ﻮزارة ﻋ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ‬ ‫ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻻﻧﻴﺔ او اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﺤﺪث اﻟ ﻮزارة او ﺗﻄ ﻮر اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻗﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﻮﺿ ﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺘ ﻮاءم ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟ ﻮزارة ﻋﻨ ﺪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺨﺒﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﻌﻴﻦ اﻟ ﻮزارة ﺑﺨﺒ ﺮات ﻣ ﻦ ﺧ ﺎرج اﻟ ﻮزارة )اﺟﻨﺒﻴ ﺔ او‬ ‫ﻣﺤﻠﻴﺔ ( ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻟ ﻮزارة ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻴ ﺎت ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫ﻟﺪي اﻟﻮزارة اﻟﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﺛﺮ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟ ﻮزارة ﻋﻠ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻻﺛ ﺮ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﺮﻓﻊ اﻟ ﻮزارة اﻟ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗ ﺪة‬ ‫ﺑﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ‪ :‬آﻔﺎءة اﻻدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫آﻔ ﺎءة اﻻدارة اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮر‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻮزارة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‬ ‫آﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻲ دراﻳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻷه ﺪاف اﻟ ﻮزارة ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻷه ﺪاف اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪة‬ ‫اﻟﻤﺪي‬ ‫ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﻟ ﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ذي ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫ﻟﺪي ادارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ وﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﻌ ﺮض اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻮزارة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮهﻢ ازاءهﺎ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫وﺗﺤﻠﻠﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‬ ‫ﺗ ﻀﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﺆﺷ ﺮ اﻻﻧﺠ ﺎز وﺗﻌﻤﻤ ﻪ ﻋﻠ ﻲ ﺑﻘﻴ ﺔ‬ ‫اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠ ﺎز وﺗﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﺳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻧﺠﺎز‬ ‫ﺗﻨ ﺎﻗﺶ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻣ ﻊ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻻﻧﺠﺎز وﺗﺤﺪد اوﺟﻪ اﻟﺨﻠﻞ ان وﺟﺪت‬ ‫ﺗﺘﺒ ﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺗ ﺼﻮرات‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻟﺨﻄﻂ ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪي ﻟﻠﻮزارة‬ ‫ﺗﺘ ﺎﺑﻊ ادارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑ ﺸﻜﻞ دوري ﻣ ﺴﺘﻮي ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺎﺗﻪ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة وﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻻ‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻲ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑ ﺼﻔﺘﻪ اﻟ ﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻮﺟﻮد هﺬﻩ اﻻدارات ﻓﻲ هﻴﻜﻞ اﻟﻮزارة‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﺣﻴﻦ واﺧﺮ‬ ‫ﺗﻘ ﺎرن اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ اﻻدارات اﺟ ﺮاءات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ ﺗﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم وﺗﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺮارات ﺑ ﻴﻦ ﻓﺘ ﺮة واﺧ ﺮي وﻓﻘ ﺎ ﻟﺘﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬ ﺎ ﻟﺘ ﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﺗﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم وﻣﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات‬ ‫ﺗﻘ ﻮم اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﻌﻤ ﻞ ﻗﻴﺎﺳ ﺎت رﺿ ﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﺗ ﺴﻌﻲ اﻻدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻻن ﺗﻮاآ ﺐ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ ﺗﻄﻠﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻪ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﺗ ﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اراء اﻟﺠﻤﻬ ﻮر وﺗﻌﻤ ﻞ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪي‬ ‫اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﺗﻄﻠ ﻊ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺻ ﻨﺎدﻳﻖ اﻟ ﺸﻜﺎوي اﻟﻤﻨﺘ ﺸﺮة‬ ‫ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ وﺗﺘﺨ ﺬ اﻻﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫ﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻘﺺ وﺗﻌﺰز اﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر‬ ‫ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر وﺁراؤﻩ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻺﻧﺠ ﺎز ه ﻮ اﻻﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اي ﻗ ﺮارات ﺗ ﺆدي‬ ‫اﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺟﺮاﺋﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ اﻟﻮزارة‬ ‫وﻣﻮاآﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة وﻣﻮاآﺒﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﻴﺚ ‪-:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارة ﺑﺸﻜﻞ دوري ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗ ﺮﺑﻂ اﻟ ﻮزارة ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ واﻟﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫ﻳﺘﻄ ﻮر اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠ ﻮزارة زﻳ ﺎدة او ﻧﻘ ﺼﺎ وﻓﻘ ﺎ‬ ‫ﻟﻠﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ‬ ‫ﺗﺴﺘﺸﺮف اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺪورﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ اﻟ ﻮزارة ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات هﺎﻣ ﺔ ذات ارﺗﺒ ﺎط‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ اﻟ ﻮزارة ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات هﺎﻣ ﺔ ذات ارﺗﺒ ﺎط‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻤﺴﺘﻮي دﺧﻞ اﻟﻔﺮد‬ ‫ﺗﺤ ﺎول اﻟ ﻮزارة ان ﺗﻮاآ ﺐ ﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي‬ ‫ﻟﻠﺒﻼد‬ ‫هﻨ ﺎك ﺗ ﺮاﺑﻂ ﻗ ﻮي ﺑ ﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟ ﻮزارة ﻟﺨﻄﻄﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‬ ‫ﺗﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﻄﻂ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟ ﺒﻼد وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺨﻄﻂ‬ ‫ﻳﻌﺎد رﺳﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮزارة وﻓﻘ ﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫وﺑﻤﺎ ﻳﺴﺮع ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫ﺗﺨ ﺬ اﻟ ﻮزارة ﻗ ﺮارات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻋﻼﺟﻴ ﺔ او وﻗﺎﺋﻴ ﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﻤﻠﻴ ﻪ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ارﺗﺒﺎﻃ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﺨ ﺬ ﻗ ﺮارات ﺗﻮﺳ ﻴﻊ اﻧ ﺸﻄﺔ اﻟ ﻮزارة وﻓﻘ ﺎ ﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻨ ﺎزل اﻟ ﻮزارة ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ اﺧﺘ ﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴ ﺮ ) ﻟﻠﻘﻄ ﺎع‬ ‫اﻟﺨﺎص ( ﻋﻨﺪ ﺗﺪﻧﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻮزارة‬ ‫اﻟﺮﺳ ﻮم اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟ ﻮزارة‬ ‫ﺗﺮاﻋﻲ ﻧﻮع اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮاهﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‬ ‫ﺗﺴﻌﻲ اﻟﻮزارة ﻟﺨﻠﻖ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰا ﻟﻠﻮﻓ ﺎء‬ ‫ﺑﺨﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ -:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬ ‫) اﻟﻮزارات ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ (‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻻول ‪ :‬ﺿﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ان اﺑﺮز اﻟﻀﻐﻮط اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫ﻏﻤﻮض اﻟﻌﺐء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ﻳﻨﺘﻈﺮﻩ اﻟﻔﺮد‬ ‫اﻻﺣﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺿﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫اﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﻲ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﻴﻦ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺟﻮد اﺷﺨﺎص ﻋﺪواﻧﻴﻴﻦ وﻣﺸﺎآﺴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ واﺣﺪ‬ ‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﻻﺳﺮة واﻟﻘﺒﻴﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اهﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻨﺎﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ‬ ‫ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ واﻟ ﺸﺎﻣﻞ ﻟﻸﻣ ﻮر واﻟﻤﺎﻣ ﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف‬ ‫اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﻮﻗ ﻊ ﻟ ﺪي اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻدارﻳﺔ‬ ‫ﻣﺆه ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺗﺨﺼ ﺼﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻻدارة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ او اﻟﺪورات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ اﻻدارة‬ ‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ اﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار وﺣﻠﻬﺎ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺷ ﻌﻮرﻩ ﺑﻌ ﺪم اﻟﺮﺿ ﺎ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻋﺰم ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫اه ﺪاف اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻏﺮاﺿ ﻪ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮآﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗﻴﻤ ﻪ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻴﺔ واﻻﺧﻼﻗﻴ ﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻋﺮع ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺿ ﺒﻂ اﻟ ﻨﻔﺲ وﺿ ﺒﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻻﻧﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺤﺮﺟﺔ‬ ‫اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ واﻟﻤﻌﺎوﻧﻴﻦ اﻟﻤﻘ ﺮﺑﻴﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟﻬ ﻢ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون واﻟﺨﺒﺮاء اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺄﻧﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺂراﺋﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اراﺋﻬ ﻢ ووﺟﻬ ﺎت ﻧﻈ ﺮهﻢ‬ ‫ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎرﻩ‬ ‫وﺧﻠﻮﻩ ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﻘﻠﻖ واﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫اﻋﻄﺎء دور ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ‬ ‫وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻻراء اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫واﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻲ ﻃﻠﺒﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﺑﺮز اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري وﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻴﻪ‬ ‫ﻗﻴﻢ اﻻﻓﺮاد وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻘﺮار ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘﺪهﺎ واﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺘ ﺎح‬ ‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻟﺤﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻘﺮار واهﻤﻴﺘﻪ ) اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ -‬ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ (‬ ‫ﻣﺪي ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻲ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺪﻳﻪ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻲ رد ﻓﻌ ﻞ رﺳ ﺎﻟﺘﻪ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ وردود اﻟﻔﻌ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻈﻬﺮه ﺎ ﻣﻮﻇﻔ ﻮﻩ ﺗﺠ ﺎﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺳﻠﻬﺎ‬ ‫ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻃ ﺮق اﻻﺗ ﺼﺎل ﻏﻴ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ‬ ‫ﻟﻠﺤﺼﻮل اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﻮﻳﺾ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻪ ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫ﻋ ﺪد اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻷدﻧ ﻰ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﺴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﻟﻪ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻗﺼﻲ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻤﻜﻨﻪ‬ ‫ﺷﺨ ﺼﻴﺔ وﻃﺎﻗ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗﺪراﺗ ﻪ اﻟﺠ ﺴﻤﻴﺔ واﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‬ ‫وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‬ ‫ﻧﻄ ﺎق ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﺣﺎﻃﺘ ﻪ ﺑﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﺪﻳﺮﻩ‬ ‫وﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‬ ‫ﻋ ﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺪﺧﻠﻮن ﻓ ﻲ ﻧﻄ ﺎق ادارة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫واﻟﺬي ﻳ ﺆدي اﻟ ﻲ زﻳ ﺎدة اﻋﺒ ﺎء اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗﺪرﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻲ ﻣﺘﺨ ﺬ‬ ‫اﻟﻘﺮار ‪:‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ اواﻓﻖ‬ ‫اﻟﻲ اواﻓﻖ‬ ‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫اواﻓﻖ‬ ‫اﻃﻼﻗﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺿ ﺮورة ان ﺗ ﺄﺗﻲ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻨ ﺴﺠﻤﺔ آﻠﻴ ﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺪوﻟﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻋﺎت اﻟﻘ ﺮارات ﻷه ﺪاف اﻟﻐﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻟ ﻴﺲ‬ ‫ﻷهﺪاف ﻓﺌﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺻﺎﺣﺒﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺿ ﺮورة ان ﻳ ﻮازن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻌﻤﻮم اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻣﻄﺎﻟﺐ وزارﺗﻪ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ان ﻳﺮاﻋ ﻲ ﻋﺪاﻟ ﺔ‬ ‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻧﺴﺠﺎﻣﻪ ﻣﻊ اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻗﺮارات اﻻدارة ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌ ﺎدات‬ ‫اﻟﻤﻮروﺛﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻲ ﺳﻠﻮك واﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬ ‫ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺆﺛﺮا ﻓ ﻲ ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﻀﺮورة‬ ‫ﺗﺠﺎﻧﺲ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‬ ‫اﻻﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻗﻴ ﻮدا رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑ ﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬ ‫ﺿ ﺮورة ان ﻳﻠﺘ ﺰم ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ‬ ‫واﻻﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻌﻬﺎ اﻻﻧﻈﻤ ﺔ ﻟﺠ ﺪواهﺎ ﻓ ﻲ ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻔﺮاد‬ ‫ﺿﻐﻮط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺮاآ ﺰ ﻗ ﻮي‬ ‫ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ واﺿﻄﺮارﻩ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺤﺖ‬ ‫ﺿﻐﻂ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺮاي اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟ ﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

ﻲﻓ تﺎﻴﺠﻴﺗاﺮﺘﺳﻻا ﺬﻴﻔﻨﺗ ﻰﻓ ﺎهﺮﺛأو ﺔﻣﻮﻜﺤﻟا تاراﺮﻗ تاﺪﺣو ﺔﻣﺎﻌﻟا ةرادﻹا

Related documents

Products

Support

ﻲﻓ تﺎﻴﺠﻴﺗاﺮﺘﺳﻻا ﺬﻴﻔﻨﺗ ﻰﻓ ﺎهﺮﺛأو ﺔﻣﻮﻜﺤﻟا تاراﺮﻗ تاﺪﺣو ﺔﻣﺎﻌﻟا ةرادﻹا

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib