ءادﻷا ﻢﻴﻴﻘﺗ ﺔﻴﺤﺼﻟا تارادﻹا ﻲﻓ ﺔﻳﺮﻳﺪﻤﺑ

‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺒﻴﻦ‬ ‫ﺑﺈﺷﺮاف‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻮدت ﻧﺎﺻﺮ‬ ‫ﻗﺪم هﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﺳﺘﻜﻤﺎ ًﻻ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‬ ‫ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ St. Clements‬اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﺨﺼﺺ إدارة ﺻﺤﻴﺔ‬ ‫أﻳﺎر‪ -‬ﻣﺎﻳﻮ‪2009 /‬م‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬رﺋﻴﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬ﳏﻤﺪ‬ ‫ﺟﻮدت ﻧﺎﺻﺮ‬ ‫‪ -2‬ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫اﻟﻜﺮﱘ اﳊﺴﲔ‬ ‫‪ :‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ‬ ‫‪ -3‬ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫اﳊﻤﻮي‬ ‫‪ :‬د‪ .‬ﻓﻮاز‬ ‫‪ -4‬ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ‬ ‫ﺻﺎدﻗﺔ‬ ‫‪ :‬د‪ .‬أﲪﺪ‬ ‫‪ -5‬ﻋﻀﻮ اﻟﻠﺠﻨﺔ ‪ :‬د‪ .‬ﻣﺎهﺮ ﺧﲑ‬ ‫اﷲ‬ ‫‪II‬‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮون أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺸﺎﻃًﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻴﺪًا ﻳﻮﻟﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻤﻠﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻔﻴﺪة‬ ‫‪ ،‬وأﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺮﻳﺪة وﻣﻌﻘﺪة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪ ،‬ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺧﺒﺮاء‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻣﻌﻘﺪة آﻲ‬ ‫ﺗُﻨﻔﺬ‪ ،‬وهﺬا اﻋﺘﻘﺎد ﺧﺎﻃﺊ ‪.‬‬ ‫ﻟﺬا ﻳُﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﻴﺰًا آﺒﻴﺮًا ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ ﺻﺎﻧﻌﻲ وﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻬﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﺑﺘﺪا ًء ﻣ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻧﺘﻬ ﺎ ًء ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ أﻗﺴ ﺎم وﺣ ﺪات اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ،‬وﻟﻜ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﻈﺎﻣﻲ ودﻗﻴﻖ وﺑﻤﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﻃ ﺮاف اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻮاآﺒﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺮزه ﺎ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫ﻣﺤﺘ ﻮى اﻟﻌﻤ ﻞ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ أداؤﻩ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ﻟﻬﺬا ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺼﻮرًا ﺷﺎﻣﻼً‪ ،‬واﺳﺘﻴﻌﺎﺑًﺎ دﻗﻴﻘ ًﺎ‪ ،‬ووﻋﻴ ًﺎ ﻋﻤﻴﻘ ًﺎ ﻟ ﺪى ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫اﻟﺠﻬ ﺎت ‪ ،‬ﻷن اﻷداء اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ اﻟﻤﺤﺼ ﻠﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻨﺘ ﺎج أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺗﻔﺎﻋﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وهﻮ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪III‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ وﺣﺪﺗﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن أداة ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻌﻠﻴﻢ وﺟﻮدة ) وأﻻ ﺗﻜﻮن أداة ﺟ ﺰاء‬ ‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ آﻤﺎ آ ﺎن ُﻳﻈ ﻦ ( ﺗﺸ ﻤﻞ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت واﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﺠﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻠﻚ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻹدارة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ آﻮﻧ ﻪ‬ ‫أداة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻳﺮهﺒﻬﺎ اﻟﻤﺮؤوس إﻟﻰ أداة ﺗﻮاﺻ ﻞ وﻣﺸ ﺎرآﺔ وﺗﻌ ﺎون وﺣ ﻮار وﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮه ﺎ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤ ﺮؤوس ﺑﺈﻋﺘﺒﺎره ﺎ أداة ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء آﻞ اﻷﻃﺮاف واﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻨ ﺎهﺞ‬ ‫وﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﺎت واﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ﺑﻐﻴ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﻟﺘ ﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت وﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬ ‫إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﺠ ﻢ اﻟ ﺬي ﺗﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧﻄ ﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣ ﺎ أﻧﺠ ﺰ ﻣﻨﻬ ﺎ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﺎط‬ ‫اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬وﻣ ﺪى ﺻ ﺤﺔ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻹﻧﺠ ﺎز وﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ) إن‬ ‫وﺟ ﺪت (‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻧﺠ ﺎح اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻹﻧﺠ ﺎزات‪ ،‬وﺟﻤ ﻊ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ) ﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ( ودراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬ ‫وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ودراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﺪراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات‬ ‫اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ دور اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ) اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‬ ‫(‪ ،‬وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻜﻮادر اﻟﻤﺪرﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻀﻤﻮن اﻷﻃﺮوﺣﺔ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫* اﻟﺒﺎب اﻷول ‪ :‬وهﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺮي اﻟﺬي ﺷﻤﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬‬ ‫ﺗﻀﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻬﻢ أﻋﻤﻖ ﻟﻤﺎ ﻳﺠﺮي ﻓ ﻲ اﻹدارات ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﻳﺠ ﺐ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ وﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت وﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﺼ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار وزﻳ ﺎدة‬ ‫ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻟﻮﺣﻈ ﺖ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻹدارات ﻋ ﺪم اﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﻌﻤﻴ ﻖ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫‪IV‬‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹدارة أو اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أو اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وأﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﺆﺷ ﺮات آ ﻮن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﻬ ﺎ ﺳ ﺮﻳًﺎ ‪ ،‬وآ ﺎن ه ﺪف اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻔﻬ ﻮم‬ ‫وﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺪى ﻣﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم وأهﻤﻴ ﺔ اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻜ ﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻹﺟ ﺮاء ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ وه ﻲ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫أُﺳ ﺘﻬﺪف ) ‪ ( 42‬إدارة وﻗﺴ ﻤًﺎ‪ ،‬وﺗﻤ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أدوات اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﺆﻟﻔ ﺔ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻣﻮﺟ ﻪ‬ ‫ﻻ ﻳﻐﻄﻲ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻤﺤ ﻮر اﻷول ﻳ ﺪور‬ ‫ﻟﻤﺪراء هﺬﻩ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ) ‪ ( 50‬ﺳﺆا ً‬ ‫ﺣﻮل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﺴﺆول‪ ،‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺤ ﻮر‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻳﺸ ﻤﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وذﻟ ﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺘﺒ ﻊ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﻹﺛﺒ ﺎت ﻓﺮﺿ ﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ أو ﻧﻔﻴﻬ ﺎ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ أن اﻹدارة‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻣ ﺪى اﻋﺘﻤﺎده ﺎ ﻣﺒ ﺎدئ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻹدارة وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎدهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒ ﺎر ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻹﺣﺼﺎء اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻨ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺘﻀ ﻤﻦ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻟ ﻺدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻠﺒﺤ ﻮث اﻷﺧ ﺮى وﻟﻠﻤ ﺪراء أﺻ ﺤﺎب اﻟﻘ ﺮار‪،‬‬ ‫وﻟﻺﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﺗﻢ أﺧ ﺬ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ وﻣ ﺪى‬ ‫ﻣﻘﺎرﺑﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬ ‫ﻳﺸﻤﻞ أدﺑﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﻤﻌﻨﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻣﺘﻀﻤﻨًﺎ ﻣﻌﻨ ﻰ اﻷداء وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮﻩ وﻣﺆﺷ ﺮاﺗﻪ وآﻴﻔﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس‬ ‫اﻷداء ووﺳﺎﺋﻠﻪ ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﺿﺤًﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ وأهﺪاﻓ ﻪ وأهﻤﻴﺘ ﻪ وﻣﻨﺎهﺠ ﻪ وﻋﻨﺎﺻ ﺮﻩ ووﺳ ﺎﺋﻠﻪ وﻣﺮاﺣﻠ ﻪ‬ ‫واﻹﻋﺪاد ﻟﻪ وﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻬﻴًﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ وﻃﺮق ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫ﻳﺸﻤﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺘﻀﻤﻨًﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ وأهﻤﻴﺘﻪ وﻣﻨﺎهﺠﻪ وأﺷﻜﺎﻟﻪ واﻟﻨﻈﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﺮاﺣﻠﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ وﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬ ‫‪V‬‬ ‫ﻳﺸﻤﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ ﻣﻮﺿﺤًﺎ اﻷداء ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻗﻴﺎﺳﻪ ﺣﺴﺐ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬وﻣﺒﻴﻨ ًﺎ أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫وأهﻤﻴﺘﻪ وﻣﺸﻴﺮًا ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ وﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻐﺮض ﻣﻨﻪ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹﻋﺪاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺼﺤﻴﺔ وآﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻌﺮﺿًﺎ ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس أداء وﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻣﻨﺘﻬﻴًﺎ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫* اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬وهﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﺬي ﺷﻤﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬‬ ‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺗﻢ ﻋﺮض ﻃﺮﻳﻘﺔ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ودراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺁراء ﻣ ﺪراء‬ ‫اﻹدارات ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﻤﻠﻬﻢ اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤ ﺰم‬ ‫اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺮوف ﺑ ـ)‪Statistical Packages for Social Science (SPSS 16‬‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ،‬واﻹﺣﺼ ﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺎت اﻟﻮﺻ ﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺳ ﻂ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ‪ ،‬واﻟﻮﺳﻴﻂ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻮال ‪ ،‬واﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ أﻇﻬﺮت وﺟﻮد ﻧﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ﺣ ﻮل‬ ‫ﻣﺪى ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﻢ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﻟﻤﻨﻬﺠﻪ وأدواﺗﻪ وﻃﺮق اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺒ ﻴﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﺑﺄن ‪-:‬‬ ‫ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم واﺿ ﺢ وﻣﻌ ﺮوف ﻟ ﺪى ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪ ،‬وأن ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬‫وأدواﺗﻪ ﺗﻤﺎرﺳﻪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﺴ ﺘﺜﻤﺮﻩ وﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨ ﻪ ﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ :‬إﻋﺘﺒﺮ‪ %71.4‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻬﻤ ﺔ إﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬‫اﻹدارﻳ ﺔ وأﻧﻬ ﺎ ﺗﺸ ﻜﻞ ﻋﺒ ًﺄ إدارﻳ ًﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻷن‪ %88.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺒ ﺮت أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬ ‫وﻟﻠﺘﺤﻘﻖ أو اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %21.4‬اﻋﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل اﻹدارة ﻷن ‪%11.9‬‬ ‫اﻋﺘﺒﺮت أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻜﻮن روﺗﻴﻨﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺟﺰًأ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل ه ﺪف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻓﻬ ﻢ‬‫ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.6‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارة وﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘ ﺪرات و‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺟ ﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ‪ %76.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠ ﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎﻣﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬ ‫‪VI‬‬ ‫واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬و‪ %52.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤ ﺮدود‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ ،‬و ‪ %21.4‬ﻣﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬و‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬ ‫ زﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬‫ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬و‪ %31‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن دورﻳ ًﺎ و ‪ %21.4‬ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أﻧ ﻪ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ﺑﻌ ﺪ إﻧﺠ ﺎز اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓﺠﺎﺋﻴ ًﺎ ‪ %7.1‬وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ ‪. %7.1‬‬ ‫ أﻧ ﻮاع وﻃ ﺮق اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %45.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %40.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬و ‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬و‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﻌﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ وآﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫ أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %23.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪،‬‬‫و‪ %19‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﺎذج ﻣﻌ ﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %7.1‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ و‪ %4.8‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ ‪ %45.2‬ﺗﻠﺠﺄ ﻹﺳﺘﺨﺪام أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ووﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %83.4‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﻧﺴﺒﺔ ‪ %78.6‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس اﻷداء وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ ‪ :‬ﺣﻴ ﺚ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣ ﻦ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ :‬وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %83.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬‫هﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ :‬ﺣﻴ ﺚ آﺎﻧ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا‬‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ أﺳ ﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪VII‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ذوي ﻣ ﺆهﻼت ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺣﺎﺻ ﻠﻮن ﻋﻠ ﻰ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس وﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ درﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ودورﻩ ﻓ ﻲ اﻹدارة ﻟ ﺪى ﻧﺴ ﺒﺔ ﻻﺑ ﺄس ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻨﻬﺠﻪ وأدواﺗﻪ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺎزاﻟ ﺖ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ وأدواﺗ ﻪ وهﺪﻓ ﻪ ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻟ ﺪى ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺎزاﻟﺖ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﺒ ًﺄ إﺿ ﺎﻓﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ اﻹدارﻳ ﺔ وﻋ ﺪم اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ إﺣ ﺪى ﻣﻬ ﺎم اﻹدارة‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ أو ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣ ﻨﻬﺞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻼ روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل اﻹدارة ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻘﻠ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧ ﻪ ﻋﻤ ً‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺮاﺣﻞ وﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت وﺑﺸﻜﻞ دوري ‪.‬‬ ‫‪ -5‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﻳﻠﺠ ﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎﻣﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻹﻧﺠ ﺎز‬ ‫واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪ -6‬وآﺎﻧﺖ أآﺒ ﺮ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﺗﺆﻳ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺠﻨ ﺔ‬ ‫داﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ ﻳﻠﻴﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬آﻤ ﺎ أن ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم أﻗ ﺮوا ﺑﻀ ﺮورة اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬ ‫ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬آﻤﺎ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﻳﺘﻔ ﺎﻋﻠﻮا ﻣ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت ﻟﺮﺻ ﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ‪ ،‬وﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻷه ﺪاف واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻘﻴ ﺎس ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻜ ﻮن اﻟﺨﻄ ﻮة‬ ‫اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬وأﺳﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وآ ﺬﻟﻚ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ واﻧﻄﻼﻗًﺎ ﻣﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻳ ﻮرد ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫‪VIII‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت ﺑﻬ ﺪف اﻹﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠ ﻮب وﻟﻌ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت ﺗﻜ ﻮن ذات ﻓﺎﺋ ﺪة‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ وﻣﻔﺘﺎﺣًﺎ ﻟﺪراﺳﺎت أﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻪ ‪:‬‬ ‫• اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺄهﻴﻞ ﻣﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻤﻬﺎم اﻹدارات ‪.‬‬ ‫• اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﻈﺮة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى ﻣﺪراء اﻹدارات واﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ أدوات اﻹدارة ‪.‬‬ ‫• اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺣ ﺪ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﺗﺼ ﺎل هﺎدﻓ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس ‪.‬‬ ‫• اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺪدة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ ‪.‬‬ ‫• اﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ذات ﺻ ﻠﺔ وﺛﻴﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ دون ﻣﺸ ﺎرآﺔ إدارات أﺧ ﺮى ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﺼ ﺒﺢ ﻗﻴ ﺎس ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻌﺒﺮًا ﻋﻦ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫• إﺟ ﺮاء دراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل اﻟﻔ ﺮق ﻓ ﻲ ﺁﻟﻴ ﺔ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﺧ ﺘﻼف‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ‪.‬‬ ‫• إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫اﻹهﺪاء‬ ‫ﳌﻦ زرع ﰲ ﻧﻔﺴﻲ ﺣﺐ اﻟﻌﻠﻢ واﻹﻋﺘﻤﺎد‬ ‫‪.....‬‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ‬ ‫إﱃ اﳌﺮﺣﻮم واﻟﺪي‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﳌﺮﺑﻲ‬ ‫ﳌﻦ رﻋﺖ وﺗﻌﻬﺪت هﺬا اﻟﻐﺮس ﺑﻜﻞ ﺻﱪ‬ ‫وﺛﻘﺔ وﻣﺜﺎﺑﺮة ‪.....‬‬ ‫إﱃ واﻟﺪﺗﻲ اﳌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺒﲑة‬ ‫‪IX‬‬ ‫ﳌﻦ دﻋﻤﺖ وﺷﺠﻌﺖ ﺑﻜﻞ ﻣﺎﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﺐ‬ ‫وﺛﻘﺔ ‪.........‬‬ ‫إﱃ زوﺟﱵ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﳌﻦ أرى ﻓﻴﻬﻢ اﻷﻣﻞ واﻟﻐﺪ اﳌﺸﺮق‬ ‫واﺳﺘﻤﺮار اﳊﺐ واﳊﻴﺎة ‪..‬‬ ‫إﱃ أوﻻدي‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻟﻸﺳﺘﺎذ اﻟﻔﺎﺿﻞ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫ﳏﻤﺪ ﺟﻮدت ﻧﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﺬي ﱂ ﻳﺒﺨﻞ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼﳏﺪود‬ ‫وذﻟﻞ ﱄ آﺎﻓﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﲟﺎ ﳝﻠﻜﻪ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﺒﻞ وآﺮم أﺧﻼق وﻓﻜﺮ ﻋﻠﻤﻲ ﻧﺎﺻﻊ ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﺰﻣﻼء واﻷﺻﺪﻗﺎء ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‬ ‫وﻟﻜﺎﻓﺔ اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫ﳌﺴﺎﻋﺪﲥﻢ وإﺳﻬﺎﻣﻬﻢ ﰲ ﺗﺬﻟﻴﻞ وﺗﺴﻬﻴﻞ‬ ‫ﳎﺮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫وإن إﺳﻬﺎم اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺂراﺋﻪ‬ ‫وﺧﱪاﺗﻪ أﻏﲎ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﳋﱪة‬ ‫واﳌﻌﺮﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪X‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺒﺎب اﻷول ‪ :‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪...........................................................................................‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ : 2-1‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪...................................................................................‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ : 3-1‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪..................................................................................‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ : 4-1‬أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪..................................................................................‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪..............................................................................‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪...............................................................................‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪...................................................................................‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ : 1-1‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪ : 5-1‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 6-1‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 7-1‬ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 8-1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ وأدوات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪ : 1-8-1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪....................................‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ : 2-8-1‬أدوات اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 3-8-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪...............................................‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ : 9-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أدﺑﻴﺎت اﻷداء‪ ،‬ﻗﻴﺎس اﻷداء‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬إدارة اﻷداء‬ ‫‪10‬‬ ‫‪............................................................................................‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ : 1-2‬اﻷداء‬ ‫‪ : 1-1-2‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﻟﻸداء‬ ‫‪ : 2-1-2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪...........................................................‬‬ ‫اﻷداء ‪...........................................................................‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 3-1-2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬ ‫‪ : 2-2‬ﻗﻴﺎس‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫اﻷداء ‪....................................................................................‬‬ ‫‪ : 1-2-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪ : 2-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫‪XI‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ : 3-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪ : 4-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫‪...............................................‬‬ ‫‪.......................................................‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ : 5-2-2‬آﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ : 6-2-2‬ﻓﻮاﺋﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ : 7-2-2‬ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪...............................................................‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪ : 8-2-2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪...............................................................‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ : 9-2-2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪ : 11-2-2‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪ : 7-2-2‬ﻣﺸﺎآﻞ وﺻﻌﻮﺑﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬ ‫‪....................................‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪ : 3-2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ : 1-3-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪ : 2-3-2‬اﻟﺨﻠﻔﻴﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 3-3-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 4-3-2‬أهﻤﻴﺔ‬ ‫اﻷداء ‪........................................‬‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪............................................................................‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 5-3-2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 6-3-2‬أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫‪ : 7-3-2‬ﻟﻤﺎذا ﻧﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪............................................................‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪37‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪ : 8-3-2‬ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪ : 9-3-2‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪............................................................................‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.....................................................................‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ : 10-3-2‬ﻣﻦ ﻳﻘﻮم‬ ‫‪ : 11-3-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 12-3-2‬ﺑﻨﻮد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 13-3-2‬اﻹﻋﺪاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 14-3-2‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫‪ : 15-3-2‬اﻟﺨﻄﻮات أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 16-3-2‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 4-2‬إدارة‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫‪.........................................................‬‬ ‫اﻷداء ‪....................................................................................‬‬ ‫‪XII‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪ : 1-4-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪ : 2-4-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻷداء‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪ : 3-4-2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪ : 4-4-2‬أهﺪاف إدارة اﻷداء‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪ : 5-4-2‬أهﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪...........................................................‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 6-4-2‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ إدارة اﻷداء‬ ‫‪ : 7-4-2‬اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪..........................................‬‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪71‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪...........................................................‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪.............................................................‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ : 11-4-2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إدارة اﻷداء‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪ : 12-4-2‬ﺧﻄﻮات ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻷداء ‪.......................................................‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪ : 8-4-2‬ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷداء‬ ‫‪ : 9-4-2‬دورة ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪ : 10-4-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻷداء‬ ‫‪ : 13-4-2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫‪ : 14-4-2‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪.....................................................‬‬ ‫‪ 15-4-2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.............................................‬‬ ‫‪ : 16-4-2‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ : 17-4-2‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫‪...............................‬‬ ‫‪........................................................................‬‬ ‫‪ : 18-4-2‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫‪...........................................................‬‬ ‫‪ : 19-4-2‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ‬ ‫‪81‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪...............................‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪ : 3-3‬ﻣﻨﺎهﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪81‬‬ ‫‪.................................‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬أدﺑﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪ : 2-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪80‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪ : 20-4-2‬ﻟﻤﺎذا ﻳﺤﺎول اﻟﻜﺜﻴﺮون ﺗﻔﺎدي إدارة اﻷداء ؟‬ ‫‪ : 1-3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪80‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪............................................................................‬‬ ‫‪95‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪XIII‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪ : 4-3‬أهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪ : 5-3‬أﺷﻜﺎل ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪ : 6-3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪ : 7-3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 1-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫‪ : 2-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪ : 3-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.......................................................‬‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪ : 4-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء أو وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪ : 5-7-3‬أﻧﻮاع ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪.....................................‬‬ ‫‪..........................................................‬‬ ‫‪ : 6-7-3‬اﻟﺸﺮوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮات وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‬ ‫‪ : 7-7-3‬أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪...................‬‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫‪ : 8-7-3‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪101‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪137‬‬ ‫‪................................................‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪143‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪..................................................................‬‬ ‫‪143‬‬ ‫اﻷداء ‪................................................................‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪ : 8-3‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 10-3‬ﻣﺸﺎآﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 11-3‬أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ ﺑﻌﺾ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪................................................‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 12-3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 13-3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 14-3‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫‪.................................................................‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬أدﺑﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪ : 2-4‬ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪100‬‬ ‫‪.....................................................................‬‬ ‫‪ : 10-7-3‬إﺧﺒﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷداء‬ ‫‪ : 1-4‬اﻷداء‬ ‫‪100‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪ :9-7-3‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ : 9-3‬ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪100‬‬ ‫‪.....................................................................................‬‬ ‫‪ : 3-4‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫‪149‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪150‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪ : 4-4‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪............................................................................‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪ : 5-4‬هﺪف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪.............................................................................‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪XIV‬‬ ‫‪ : 6-4‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪ : 7-4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ وﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪ : 8-4‬ﻣﺘﻰ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 9-4‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬أﻧﻮاع‬ ‫‪ : 10-4‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.........................‬‬ ‫؟ ‪............................................................‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.......................................................‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪ : 11-4‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ‬ ‫‪ : 13-4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪..................................................‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪........................................................................‬‬ ‫‪182‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 15-4‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫‪........................................‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫‪ : 17-4‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫‪ : 18-4‬ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪ : 19-4‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫‪171‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪................................................................................‬‬ ‫‪ : 16-4‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪164‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪..................................................................................‬‬ ‫‪ : 12-4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪162‬‬ ‫‪...................................................‬‬ ‫‪................................................................................‬‬ ‫‪184‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪193‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪205‬‬ ‫‪206‬‬ ‫‪209‬‬ ‫اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪212‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪213‬‬ ‫‪ : 1-1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪.............................................................................................‬‬ ‫‪ : 2-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻴﻨﺘﻬﺎ‬ ‫‪ : 3-1‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪ : 4-1‬ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪.................................................................................‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪ : 5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪.................................................................................‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪ : 1-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪................................................‬‬ ‫‪226‬‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫‪227‬‬ ‫‪................................................‬‬ ‫‪244‬‬ ‫‪.....................................................‬‬ ‫‪246‬‬ ‫‪...............................................‬‬ ‫‪261‬‬ ‫‪ : 1-1-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬ ‫‪ : 2-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ : 1-2-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪ : 3-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.........................................‬‬ ‫‪221‬‬ ‫‪ : 1-3-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪XV‬‬ ‫‪ : 4-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.....................................................‬‬ ‫‪263‬‬ ‫‪...............................................‬‬ ‫‪276‬‬ ‫‪ : 1-4-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪278‬‬ ‫ﻓﻬﺮس ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪................................................................................‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪....................................................................................‬‬ ‫‪283‬‬ ‫‪.......................................................................................‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪ : 1-2‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 2-2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪ : 3-3‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪286‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪..................................................................................‬‬ ‫‪287‬‬ ‫‪...............................................................................‬‬ ‫‪288‬‬ ‫‪.................................................................................‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪.............................................................................‬‬ ‫‪290‬‬ ‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﺔ‬‫‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻷﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫‪292‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫‪ -1‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ وإداراﺗﻬﺎ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫‪ -2‬ﻧﻤﺎذج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.....................‬‬ ‫‪........................................................................‬‬ ‫‪ -3‬اﻹﺟﺎزات واﻹﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻲ – وآﺎﻻت اﻹﺟﺎزة واﻹﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬‫‪ -‬اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن‬ ‫‪339‬‬ ‫‪............................................‬‬ ‫‪...............................................‬‬ ‫‪387‬‬ ‫‪.....................................................................................‬‬ ‫‪............................................................................................‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺠﻤﻴﻊ أﺟﻮﺑﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن‬ ‫‪307‬‬ ‫‪368‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪ -5‬ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.................‬‬ ‫‪293‬‬ ‫‪.........................................................................‬‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل واﻟﺨﺮاﺋﻂ‬ ‫‪388‬‬ ‫‪391‬‬ ‫‪396‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‬ ‫ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺮي‬‫)‪ (1‬اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪...................................‬‬ ‫‪XVI‬‬ ‫‪9‬‬ ‫)‪ (2‬ﻣﺎهﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬ ‫‪...........................................................................‬‬ ‫)‪ (3‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻸداء‬ ‫)‪ (4‬ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪..........................‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪................................................................‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪..........................................................‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪..................................................‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪..............................................‬‬ ‫‪81‬‬ ‫)‪ (5‬ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫)‪ (6‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫)‪ (7‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫)‪ (8‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫)‪ (9‬ﺑﻴﺎن ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء وﻣﻌﺪﻻﺗﻬﺎ‬ ‫)‪ (10‬أﺑﻌﺎد اﻷداء‬ ‫‪13‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪.................................................................‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪.......................................................................................‬‬ ‫)‪ (11‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ آﻔﺎءة ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬ ‫)‪ (12‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪134‬‬ ‫‪....................................................‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪...................................................................‬‬ ‫)‪ (13‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪.......................................‬‬ ‫)‪ (14‬اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫‪...........................‬‬ ‫‪177‬‬ ‫‪194‬‬ ‫ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬‫)‪ (1‬ﺟﺪول ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ) اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم – اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم (‬ ‫ﺟﺪاول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪........‬‬ ‫‪................................‬‬ ‫‪216‬‬ ‫‪221‬‬ ‫ﺟﺪاول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪...........................................‬‬ ‫‪227‬‬ ‫ﺟﺪاول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪............................................‬‬ ‫‪246‬‬ ‫ﺟﺪاول ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪............................................‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل واﻟﺨﺮاﺋﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻓﻬﺮس اﻷﺷﻜﺎل‬ ‫ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺮي‬‫)‪ (1‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﻟﻸداء‬ ‫‪........................................................................‬‬ ‫‪11‬‬ ‫)‪ (2‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫‪15‬‬ ‫)‪ (3‬اﻷﺳﺒﺎب اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺤﺘﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪............................................‬‬ ‫‪43‬‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.....................................................................‬‬ ‫‪46‬‬ ‫)‪ (5‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.............................................................................‬‬ ‫‪46‬‬ ‫)‪ (6‬اﻹﻋﺪاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.............................................................................‬‬ ‫‪50‬‬ ‫)‪ (4‬ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع أو‬ ‫)‪ (7‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪......................................................................................‬‬ ‫‪XVII‬‬ ‫‪58‬‬ ‫)‪ (8‬اﻟﺘﺤﻮﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷداء‬ ‫)‪ (9‬دورة ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪..........................................................................‬‬ ‫‪75‬‬ ‫)‪ (10‬ﺧﻄﻮات ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪....................................................................‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪..................................................................‬‬ ‫‪80‬‬ ‫)‪ (11‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫)‪ (12‬اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺮﻗﻤﻲ أو اﻟﺮﻣﺰي ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫)‪ (13‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫)‪ (14‬ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ 360‬درﺟﺔ‬ ‫‪................................................‬‬ ‫‪..............................................................‬‬ ‫‪......................................................................‬‬ ‫)‪ (16‬اﻹهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪122‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪.......................................................................‬‬ ‫)‪ (15‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪121‬‬ ‫‪..................................‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪183‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل واﻟﺨﺮاﺋﻂ‬ ‫ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬‫أﺷﻜﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪..................................‬‬ ‫‪221‬‬ ‫أﺷﻜﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪.............................................‬‬ ‫‪227‬‬ ‫أﺷﻜﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪..............................................‬‬ ‫‪246‬‬ ‫أﺷﻜﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪..............................................‬‬ ‫‪263‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻓﻬﺮس اﻟﺨﺮاﺋﻂ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫)‪ (2‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﺻﺤﺔ‬ ‫‪..............‬‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪........................................................................‬‬ ‫)‪ (3‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺼﺤﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.....................................................‬‬ ‫‪XVIII‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪295‬‬ ‫‪297‬‬ ‫اﻟﺒﺎب اﻷول‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أدﺑﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫* ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫* ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﺿ ﻮع ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻹدارات وﺧﺎﺻ ﺔ اﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺬا‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻮﺟ ﻮدًا‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ – اﻟﻄﺎﺋﻒ)‪ ،(1‬ﻓﺈﻧﻪ ﻗﺎم ﺑ ﺈﺟﺮاء اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺎن وﺟ ﻮدﻩ وﻳﻜ ﻮن ﻋﻨ ﻮان‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ " ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ)‪ (2‬ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ)‪ (3‬ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ " ‪.‬‬ ‫ُﻳﻌ ﱡﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﻴﺰًا آﺒﻴﺮًا ﻟ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ وﺧﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺻ ﺎﻧﻌﻲ وﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ‪ ،‬وﺗﺒ ﺮز أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وأﺛﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻓ ﻲ اﻹدارة‬ ‫اﺑﺘﺪا ًء ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮورًا ﻓﻲ ﺳﻴﺮ اﻷداء واﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﻳﺸﻤﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ‪-:‬‬ ‫ ﻣﺨﻄﻄﻲ وﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬‫ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬‫ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬‫واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع رأى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﺘﻄ ﺮق ﻟ ﻪ وﺑﺤﺜ ﻪ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻧ ﺪرة اﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫واﻟﺒﺤﻮث ) ﻣﻜﺎن وﺟﻮدﻩ ( اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﺖ هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬وﻟﻤﺎ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ أﺛ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻎ ﻟ ﺪى اﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ ‪ -‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ص )‪. (294‬‬ ‫)‪ (2‬أﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ ‪ -‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ص )‪. (298‬‬ ‫‪-2-‬‬ ‫)‪ (3‬أﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ ‪ -‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ص )‪. (296‬‬ ‫‪ :2-1‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫وﺗﻨﺒﻊ اﻷهﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻓﻬﻮ ﻳﺆدي إﻟﻰ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻬﻢ أﻋﻤﻖ ﻟﻤﺎ ﻳﺠﺮي ‪ ،‬ﻟﻤﺎذا ‪ ،‬وآﻴﻒ ‪ ،‬وﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت وﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﺼ ﺎﻧﻌﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫ زﻳﺎدة ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت واﻟﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﺰﻳﺰ دور اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻹﺛﺒﺎت ذﻟﻚ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﻢ اﻹدارة‪.‬‬ ‫ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ آﻞ ﺧﻄﻮة ﺑﺨﻄﻮة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺪء واﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ واﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ‬ ‫واﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ‪.‬‬ ‫‪ :3-1‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺤﻮر ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻴﻖ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻹدارات وأﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ آﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻬﺎ ﺳﺮﻳًﺎ ‪ ،‬واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬هﻞ هﻨﺎﻟﻚ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ ُﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬هﻞ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟‪.‬‬ ‫‪ -3‬هﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أم ﻻ ؟‪.‬‬ ‫ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ) اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻤﻮﻇﻒ ( ‪.‬‬‫ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ) اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ( ‪.‬‬‫ﻼ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬هﻞ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت دورًا ﻓﺎﻋ ً‬ ‫‪ :4-1‬أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫اﻟﻬﺪف اﻟﻌ ﺎم ﻣ ﻦ ﻣﻌﻈ ﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ " ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣﻔﻴ ﺪة " ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻳﻬﺪف اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى ﻣﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم وأهﻤﻴﺘﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارات ‪.‬‬ ‫‪ -3‬أهﻤﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وﻣﺆﺷﺮات واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ دور وأهﻤﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :5-1‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫‪-3-‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻹﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ اﻷدﺑﻴ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ ،‬ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻴﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﻸداء ﻓﻲ اﻹدارة وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس اﻷداء وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺑﻴﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪ :6-1‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬إن ﻗﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺣ ﻮل ﻣﻮﺿ ﻮع ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻹدارات ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ أﻋ ﺎق اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋ ﻦ اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺠ ﺎرب ﻏﻴ ﺮﻩ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﻟ ﺪى ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻹدارات‬ ‫واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬إن ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ وﻗﻠ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺎن وﺟ ﻮد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺗﻌ ﺪ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻘﻴ ﻮد‬ ‫اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺣﺮص اﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻴﻦ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ ‪ ،‬أﺣﺎط اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺸﺊ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض ﻓﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗ ّﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ :7-1‬ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺒﺤﺚ ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود ) اﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ ( اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬إدارات وأﻗﺴﺎم اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻮن ﻣﻦ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺪراء اﻹدارات ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫‪ :8-1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ وأدوات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫‪ :1-8-1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ﺑﺎﻹﺳ ﺘﻨﺎد إﻟ ﻰ اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺮي ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وإﻟﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻌﱠﺪة ﻓﻲ ه ﺬا‬ ‫‪-4-‬‬ ‫اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ إﻋﺘﺒ ﺎر أن ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﺤﺪﻳ ﺪ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻤﺪروﺳ ﺔ‬ ‫وﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ‪.‬‬ ‫ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻹﺳ ﺘﻨﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻷﻧ ﻪ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻹﺳﺘﻘﺼ ﺎء واﻟﺘﺤﻘ ﻖ‬ ‫واﻟﻔﺤ ﺺ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ واﻟﻤﻜ ﱠﺜ ﻒ ﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ووﺿ ﻌﻬﺎ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ وﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﻷن ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻣ ﻦ‬ ‫اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ واﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ ﺎﻻت اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ‪ ،‬وه ﻮ ﻣ ﺎ ﺗ ﱠﻢ إﺗﺒﺎﻋ ﻪ ﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻹدارات‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :2-8-1‬أدوات اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺗﺴ ﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ أدﺑﻴ ﺎت وﻗﻮاﻋ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﺗﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام إﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻣﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ) ‪ ( 50‬ﺳ ﺆا ً‬ ‫وﻳﻬﺪف اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋ ﻦ ﺁراء اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم وأﺳ ﻠﻮب ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺣﺴ ﺐ‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬا اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺆول ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ﺷﺨﺼﻴًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :3-8-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗ ﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻹﺣﺼ ﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ واﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤ ﺰم اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬ ‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺮوف ﺑـ ) ‪ Statistical Packages for Social Science ( SPSS 16‬ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺎرب أو اﻹﻧﺤﺮاف ‪.‬‬ ‫‪ :9-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑ ﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ دورًا ﺑﺎﻟﻐًﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﺸ ﻤﻠﺖ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ )‪ (42‬إدارة وﻗﺴ ﻤﺎً‪ ،‬ﻟﻴﻜ ﻮن ﻋ ﺪد اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ )‪(42‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺎً‪ ،‬ﻟﻬﻢ دورًا هﺎﻣًﺎ وﻣﺆﺛﺮًا ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫* اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪ :‬ﺣﺴﺐ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪: ( 1‬‬ ‫‪-5-‬‬ ‫م‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪-01‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-02‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-03‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫‪-04‬‬ ‫‪ -‬إدارة إﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة إﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪-05‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪-06‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪-07‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪-08‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺤﻮث‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺤﻮث‬ ‫‪-09‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪-10‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث‬ ‫‪-11‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫‪-12‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫‪-13‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎص‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎص‬ ‫‪-14‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫‪-15‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪-16‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫م‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪-17‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ‬ ‫‪-18‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫‪-19‬‬ ‫‪ -‬إدارة ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن‬ ‫‪-20‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‬ ‫‪-21‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫‪-22‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم‬ ‫‪-23‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫‪-24‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫‪-6-‬‬ ‫‪-25‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫‪-26‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫‪-27‬‬ ‫‪ -‬إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪-28‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪-29‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪-30‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪-31‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫‪-32‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫‪-33‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ‬ ‫‪-34‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫‪-35‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫‪-36‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ‬ ‫‪-37‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗﻞ اﻟﻤﺮض‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗﻞ اﻟﻤﺮض‬ ‫‪-38‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪-39‬‬ ‫‪ -‬إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪-40‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫‪-41‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫‪-42‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫أدﺑﻴﺎت اﻷداء‬ ‫* اﻷداء‬ ‫* ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪-7-‬‬ ‫* ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* إدارة اﻷداء‬ ‫‪ :1-2‬اﻷداء‬ ‫)‪(Performance‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻋﺮﻓﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻷداء ﺑﺄﻧﻪ هﻮ‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ ﺗ ﺪﺧﻞ إﻧﻤ ﺎﺋﻲ أو ﺷ ﺮﻳﻚ‬ ‫إﻧﻤﺎﺋﻲ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪/‬ﺧﻄﻮط ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻣﺤﺪدة أو ﻳﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ :1-1-2‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﻟﻸداء ‪:‬‬ ‫اﻷداء = اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ‪ x‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ x‬اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻷداء =‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫=‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ X‬اﻟﻤﻬﺎرة‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫=‬ ‫اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪ x‬اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫=‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ x‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪ x‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻓﺎﻷداء هﻮ‬ ‫‪(2) -:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻤﻬﺎرة ‪ :‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻬﺎم ‪ ،‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ( ‪ ،‬اﻟﻤﻬ ﺎرة اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻻﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‬‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ :‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ أو ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﻈﺮوف اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ أو اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬‫‪-8-‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار ‪. 2004‬‬ ‫)‪http://www.dpjd-pal.org/ImportantArticles/12.htm (2‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺘﺤﺪد اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺤﻮري اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻨﺠﺎﻋ ﺔ ‪ :‬ه ﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤ ﺮدود‪ ،‬واﻟﺘ ﻮاﻓﺮ وآ ﻞ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪،‬اﻟﻤﻮارد واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬‫وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ‪ :‬ه ﻲ ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻷه ﺪاف ودرﺟ ﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ وﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ واﻟﺒﻌﻴﺪ ) اﻟﻔﺎﺋﺪة واﻟﺮﺿﺎ ( ‪.‬‬ ‫‪ :2-1-2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات ﺗﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت هﻴﺌ ﺔ ﻋﻠﻴ ﺎ ﻣﻌﺘﻤ ﺪة ﺑﺨﺼ ﻮص درﺟ ﺔ أو ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻠﺰم ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﺘﻔﻮق ﻓﻲ أداء ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻓ ﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو هﻴﺌ ﺔ أو ﻣﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﺎ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬ ‫وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫‪ :3-1-2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ‪:‬‬ ‫ ﻣﺆﺷﺮ اﻷداء هﻮ ﻣُﺘﻐﻴّﺮ آﻤﻲ أو ﻧﻮﻋﻲ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺗَﺪﺧﱡﻞ‬‫إﻧﻤﺎﺋﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ آﺎن‬ ‫ﻣﺨﻄﻄ ًﺎ‪(3).‬‬ ‫ هﻮ وﺳﻴﻠﺔ آﻤﻴﺔ ) ﻧﺴﺒﺔ ‪ ،‬ﻣﻌﺪل ‪ ،‬ﻣﻘﻴﺎس ( ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬‫ﻹﺟﺮاءات أو ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪(4) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2401.html (1‬‬ ‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺒﻴﺐ اﷲ ﻧﻴﺎز‪ "،‬ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ " ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1425‬هـ ‪ ،‬ص ‪. 365‬‬ ‫)‪ (3‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (4‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (2‬‬ ‫‪ :1-3-1-2‬آﻴﻒ ﺗﺨﺘﺎر ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ؟ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﺳﻤﺘﺎن رﺋﻴﺴﻴﺘﺎن هﻤﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ :‬وذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن ﺗﻘ ﻴﺲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻷرﻗﺎم اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ آﺈﻧﺬار ﻣﺒﻜﺮ ﻋﻠﻰ اﻧﺤﺮاف اﻷداء ‪ :‬ﺑﻌﻘﺪ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ واﻷداء‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪.‬‬ ‫‪-9-‬‬ ‫‪ :2-3-1-2‬ﻣﺎهﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء؟‬ ‫‪( 2) :‬‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻤﺆﺷﺮ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟ ُﻤﺪﺧﻞ‬ ‫ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫آﻤﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫أﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم أو اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺣﺪة اﻟﻤﺨﺮج واﻟﻮﻗﺖ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق‬ ‫ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻬﺪف‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﻮ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻬﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﺠﻠﺴﺎت أو ﺳﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﻹﺗﻤﺎم ﻃﻠﺐ ﻣﺎ‬ ‫ﻣﺪى رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ) اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ (‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ووﺻﻮﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺠﺎز ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫ﺧﻔﺾ ﻣﻌﺪل اﻷﻣﺮاض ‪ ،‬اﻟﺠﺮﻳﻤﺔ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 2‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2401.html (1‬‬ ‫)‪http:// www.uae.gov.ae/mofi/Arabic (2‬‬ ‫‪ :3-3-1-2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ ﻗﻴﺎس أداء آﻞ ﻣﺮآﺰ ﻣﻦ ﻣﺮاآﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷ ﺮ واﺣ ﺪ ﻟ ﻸداء وﻟﻜ ﻦ‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸداء ﺑﻤﺆﺷﺮات ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺜﻞ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪ :‬ﻧﺼﻴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬درﺟﺔ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺴ ﺮب اﻟﻌﻤ ﻼء‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻹﻳﺮادات ‪ ،‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﺸﻐﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﻌﻄﻠﺔ ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻮﻇ ﻒ ‪ ،‬ﻧﺴ ﺒﺔ ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻘ ﺪم‬ ‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ :‬اﻟﻤﺨﺎﻟﻔ ﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺠﻠﺔ ﺿ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺪﻋﺎوى اﻟﻘﻀ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺮﻓﻮﻋ ﺔ‬ ‫ﺿﺪهﺎ ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻒ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺴﺎﻋﺪة ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺤ ﺪد ﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒ ﺮ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ أه ﺪاف ﻣﺘﻮازﻧ ﺔ ﻓﻘ ﻂ‬ ‫‪- 10 -‬‬ ‫وإن ﻟﻢ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻔﺸﻞ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ آﻤ ﺎ ه ﻲ اﻟﻌ ﺎدة ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫إداري ﻓﺈن ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻨﻈ ﺎم ﻳﺤ ﺎول ﺗﺼ ﻮﻳﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ أﺳ ﺎس آ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وأن آ ﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‬ ‫اﻷﺧﺮى هﻲ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ‪ ،‬هﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻣﻊ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/dirasatDetail.asp?nid=81 (1‬‬ ‫)‪R. Kaplan & D. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard (2‬‬ ‫‪Business REview, January-February 1996.‬‬ ‫وإن ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ هﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟ ﺮﺑﻂ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻷداء ﺑﺈﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻟ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻓﺈن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ هﻨﺎك إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ ﻟﻦ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻬﺎ‬ ‫أهﺪاف ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫أهﺪاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫أهﺪاف ذات ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء‬ ‫واﻹﺑﺘﻜﺎر‬ ‫ﺷﻜﻞاﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫أهﺪاف‬ ‫رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 2‬‬ ‫وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﻋﻤﺪة ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ -1‬اﻷهﺪاف ‪ :‬ﺗﺴﺠﻞ ﻓﻴﻪ اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪ :‬ﺗﺴﺠﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس آﻞ هﺪف ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ‪ :‬ﺗﺴﺠﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻔﺘﺮة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺒﺎدرات ‪ :‬ﺗﺴﺠﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺒﺎدرات أو اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪R .Grant, Contemporary Strategy Analysis, Fourth Edition, Blackwell, 2002 (1‬‬ ‫)‪J. Naylor, Management, Financial Times, 1999 (2‬‬ ‫‪ :2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ) ‪: ( Performance Measurement‬‬ ‫‪ :1-2-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫‪- 11 -‬‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫آﺜﺮت ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻤﻘ ّﻴﻤﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫ﻣﻊ أهﺪاﻓﻬﺎ وﻟﻬﺬا ﻇﻬﺮت ﺗﻌﺪد وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺣﻮﻟﻬﺎ ﻓﻤﻦ ﺿﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ‪-:‬‬ ‫ ﻓﻘ ﺪ ﻋﺮﻓ ﺖ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻷداء ﺑﺄﻧ ﻪ " ﻧﻈ ﺎم ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء ﺗ ﺪﺧﻼت أو ﺷ ﺮاآﺎت‬‫إﻧﻤﺎﺋﻴﺔ أو إﺻﻼﺣﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ هﻮ ﻣﺨﻄﻄًﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ إﻧﺠ ﺎز وﻣﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫وﻧﻮاﺗﺞ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ واﻹﺑﻼغ ﻋﻨﻬﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ وﺿ ﻊ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻸداء "‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ وﺁﺧﺮ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء " هﻮ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤ ﻲ ﻟﻺﺟ ﺮاءات واﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت ﺑﺎﺳ ﺘﻌﻤﺎل ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻷداء‬‫"‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮل أن ﻗﻴ ﺎس اﻷداء " ه ﻮ اﻟﻤﻘﻴ ﺎس اﻟﺼ ﺤﻴﺢ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺤ ﺪد ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺟﻤ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ‬‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘ ﺪم ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف‪ ،‬وﻗﻴ ﺎس ﻗ ﺪرة آ ﻞ واﺣ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎس‬ ‫اﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ﻟﻬﺎ ﺛﻢ ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻄﻔ ﻮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻄﺢ‪،‬‬ ‫ﻼ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ واﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‬ ‫وﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ اﻟﻤﻘﻴﺎس ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺷﺎﻣ ً‬ ‫وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ "‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺒﻴﺐ اﷲ ﻧﻴﺎز‪ "،‬ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ " ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1425‬هـ ‪ ،‬ص ‪. 365‬‬ ‫)‪http://www.islammemo.cc/default.aspx (3‬‬ ‫‪ :2-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺷﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء هﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﺨ ﺬة وﻻ ﺗﻘ ﻞ ﻗ ﺪرًا‬ ‫ﺑﺤﺎل ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى آﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻏﻴﺮهﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛ ﻢ ﻟ ﺰم وﺿ ﻌﻬﺎ‬ ‫آﺨ ﻂ ﻋ ﺮﻳﺾ ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻳ ﺪ أن ﺗﺤﻘ ﻖ ﻧﺠﺎﺣ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺔ اﻟﻘﻴ ﺎس أﻋﻤ ﺎل ﻻ ُﺗﺸ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺪم واﻹﻧﺠ ﺎز‬ ‫ﻣﻮﺟﻮدًا (‬ ‫) إذا آ ﺎن‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ :3-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻋﺘﻤﺎده ﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﺑ ﻴﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬ذﻟ ﻚ أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ آﺨﺮﻳﻄ ﺔ رﺳ ﻢ واﺿ ﺤﺔ ﻟﻤ ﺪى اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻘ ﺮب أو‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ ﻣ ﻦ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ‪ ،‬وإذا آﺎﻧ ﺖ ﺧﻄ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺮاﻋ ﻰ وﺿ ﻊ أه ﺪاف ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 12 -‬‬ ‫‪ :4-2-2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﺨﻄﺊ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻈﻦ أﻧﻪ وﺣﺪﻩ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴﺎس ﻣ ﺪى ﻧﺠ ﺎح ﻣﺠﻤﻮﻋﺘ ﻪ أو ﻣﺆﺳﺴ ﺘﻪ‪،‬‬ ‫وهﻮ ﺧﻄﺄ ﺷﺎﺋﻊ ﻳﻘﻊ ﻓﻴ ﻪ آ ﻞ ﻗﺎﺋ ﺪ أو إداري ﻗﻠﻴ ﻞ اﻟﺨﺒ ﺮة إذ إن ذﻟ ﻚ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻟ ﻦ ﻳ ﺮى ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎس‬ ‫ﺳ ﻮى أﻧﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴﻤﻴ ﻪ ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﻴ ﺎس اﻷداء اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻷﻃﺮاف ‪-:‬‬ ‫ أوﻟﻬﻢ آﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﺛﺎﻧﻴﻬﻢ آﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﻤﻞ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐﻴﺮ اﺳﺘﺜﻨﺎء ‪.‬‬‫ ﺛﺎﻟﺜﻬﻢ اﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻦ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ آﻬﺪف أﺳﺎﺳﻲ ‪.‬‬‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.islammemo.cc/default.aspx (1‬‬ ‫‪ :5-2-2‬آﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻻ ﺷﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ هﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﺛﻘﺔ ﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻢ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻹدارﻳﻴﻦ دراﺳﺔ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ :1-5-2-2‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎس ‪:‬‬ ‫أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻳﺴﺘﻠﺰم أن ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﺛﻼﺛﺔ هﺎﻣﺔ‬ ‫هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻷهﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﻳﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺮﺣﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻷه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻳﻘ ﻴﺲ ﻣ ﺪى‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ وﻣ ﺪى اﻟﺘﻘﺼ ﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻷه ﺪاف وﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ ﺑﺤ ﺎل اﻟﺘﻌ ﺮض ﻟ ﺬات اﻟﻬ ﺪف أو اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪى ﺻ ﺤﺘﻪ أو ﺧﻄﺌ ﻪ‪ ،‬ﻓ ﺈن ه ﺬا ﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎس ﻓﻲ داﺋﺮة اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي وﻣﺪى اﻹﻟﺘﺰام ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي ﻟﻠﺨﻄ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ آﻜ ﻞ وﻳ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻷه ﺪاف واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ واﻟﻤﺤ ﺪدات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ وﺑﺎﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺤﺮآﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻋﺒ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺤﺮك اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺨﻄﺔ وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻧﺠﺎح هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻮرﻗﻴ ﺔ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋ ﻦ ﻗ ﺮب ﻟﻴﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻤ ﺮاد ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪- 13 -‬‬ ‫)‪http://www.islammemo.cc/default.aspx (1‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ ﻣﺪى ﻗﺒﻮل أو رﻓﺾ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أو اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮوض ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ‪.‬‬‫‪ :2-5-2-2‬وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻘﻴﺎس ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ‪:‬‬ ‫وهﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺸﻬﻴﺮة ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎس ﻓﻴ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻷرﻗ ﺎم اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺠ ﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﺗﻘ ﺪم اﻷداء أو اﻟﻌﻜ ﺲ وﻳﻤﺘ ﺎز ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﺑﻮﺿ ﻮح ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮﻩ وﺳ ﻬﻮﻟﺔ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ وﻟﻜﻦ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ إﻇﻬﺎر اﻟﻤﻴﻮل اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪:‬‬ ‫وه ﻮ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻣ ﻦ وﺳ ﺎﺋﻞ ﻗﻴ ﺎس اﻷداء ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ واﻟﻤﻨﺘﻔ ﻊ‬ ‫ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻴﻮل واﺗﺠﺎهﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻣ ﺪى ﻗﻨﺎﻋ ﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ واﻹﻧﺠ ﺎز وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎس ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺮﻣﺰي ‪:‬‬ ‫وهﻮ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻘﻴﺎس ﺗﺘﺒﻠﻮر ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟﻰ رﻣﻮز ﻣﻌﺒ ﺮة ﻋ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻨﺠ ﺎح ﺳ ﻮاء‬ ‫آﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﺮﻣﻮز ﺧﻄﻮﻃًﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ أو أﺷﻜﺎل هﻨﺪﺳﻴﺔ أو ﻏﻴﺮهﺎ وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﺑ ﻪ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس ﻓﻲ ﺷﺮح وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ وآﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺎل أو‬ ‫ﻓﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻷداء اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ اﻟﻤﺤﺼ ﻠﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻨﺘ ﺎج أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وهﻮ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ وﺣﺪﺗﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺎﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻲ ﻣﺤﺼ ﻠﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷداء اﻟﻔ ﺮدي وأداء اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺄداء اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳﻘ ﺎس ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻻ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ أن أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ووﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻓ ﻲ آ ﻞ إدارة ﺗﺤﻘ ﻖ أآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر‬ ‫أداﺋ ﻪ وﺻ ﻮ ً‬ ‫‪- 14 -‬‬ ‫ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﺄﻗ ﻞ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ وﻓ ﻲ أﻗ ﻞ وﻗ ﺖ وﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫وﻳﻘ ﺎس أداء آ ﻞ إدارة ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﺧ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ إﻻ أن اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم‬ ‫ﻓ ﻲ أﻏﻠ ﺐ اﻷﺣﻴ ﺎن ه ﻲ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس اﻷداء ﻓﻴﻬ ﺎ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗ ﺮب‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﺗﺸ ﻤﻞ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وﻧﻈ ﺮًا إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻋﻮاﻣ ﻞ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺗﺨ ﺮج ﻋ ﻦ ﻧﻄ ﺎق إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة ﻋﻠ ﻰ أداﺋﻬ ﺎ ﻓﻜ ﺎن ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹهﺘﻤ ﺎم ﺑﻘﻴ ﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻨﺒﻨ ﻲ أﺳﺎﺳ ًﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻔﺮد واﻹدارة ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻌًﺎ‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.epforum.net/printthread.php?t=331&pp=20&page=3 (1‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2954.html (2‬‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (3‬‬ ‫وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻸداء وﻓﻖ ﻣﺎ هﻮ وارد ﻓﻲ اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻸداء‬ ‫اﻷداء اﻟﻔﺮدي‬ ‫أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ‬ ‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫ﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﺻ ﻮ ً‬ ‫اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﺖ ﻟ ﻪ‪،‬‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎهﻢ ﺑ ﺪورهﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺪورهﺎ اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﻀ ﻄﻠﻊ ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬﻩ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪،‬‬ ‫ﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ‬ ‫وﺻ ﻮ ً‬ ‫وﺿﻌﺖ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء اﻷه ﺪاف‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻨﺘ ﺎج أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺿ ﻮء ﺗﻔﺎﻋﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم‬ ‫ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫اﻟﻮزارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬ ‫أﺟﻬﺰة اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻨﻔﺪ‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫درﺟﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫درﺟﺔ اﻵﻟﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﻢ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﺰاء وﺗﺪرﺟﻬﺎ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬ ‫‪- 15 -‬‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻘﺒﻮل اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫درﺟﺔ اﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ أﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫ﻣﺪى اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫‪ :6-2-2‬ﻓﻮاﺋﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫)‪( 1‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻔﺎدي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺪم اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ أهﺪاﻓ ًﺎ هﻼﻣﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ أي ﻗﻴﺎس أو‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻹرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ أهﺪاف واﺿﺤﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻹﻋﻄﺎء ﺗﻮﺻﻴﻒ دﻗﻴﻖ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‬ ‫ﻹﻧﺠﺎز ﺗﻠﻚ اﻷهﺪاف‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ وﺻﻒ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻹدارة اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎء اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﺗﺠ ﺎوز ﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﻪ واﻹرﺗﻘ ﺎء‬ ‫ﺑﺠﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻹﻳﺮادات ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺤﺪد وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻤﺸﻜﻼت ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓﻲ وﺣ ﺪات اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺿﻊ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ آﻌﻨﺼﺮ أﺳﺎﺳﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺳﻬﻠﺔ ﻳﺴﺒﻘﻬﺎ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ورﻗﺎﺑﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﺿﻤﻦ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺳﻴﺮﻩ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻬﺪف ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫‪ :7-2-2‬ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮ )‪ (Indicator‬هﻮ‪ :‬ﻣﻘﻴﺎس آﻤﻲ أو ﻧﻮﻋﻲ ﻷداء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳُﺴﺘﺨﺪم ﻹﺛﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻳﻮرد‬ ‫ﻼ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻣﻔﻴﺪة‬ ‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﺪى اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻌ ً‬ ‫ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻜﻮن ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫وﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‬ ‫‪( 1) .‬‬ ‫‪- 16 -‬‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﻘﻴ ﺎس اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺆهﻞ ﻟﻴﻨﺠﺰ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤﺪدة ﺑﻤﺴﺘﻮى أداء ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬آﻤﺎ ُﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﻴﺎس ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫أوﻗ ﺎت ﻧﻤﻄﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أي وﻗ ﺖ ﺿ ﺎﺋﻊ ﻟﻔﺼ ﻠﻪ ﻋ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻔﻌ ﺎل‪ ،‬و ُﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ وذﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻨﻮع اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺧﺘﻼف اﻷهﺪاف ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﺧﺘﻼف اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻜﻞ اﻷﺟﻬﺰة ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺻﻌﻮﺑﺔ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات أداء ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫‪ :1-7-2-2‬أﺳﺲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪(3) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ هﻮ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ آﻔﺎﻳﺔ اﻷداء ﺑﻪ اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻘﺒﻮل ﻟﻠﻜﻔﺎﻳﺔ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ‬ ‫ﻓﻲ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷداء واﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار ‪. 2004‬‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (2‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (2‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷداء ه ﻮ أﺣ ﺪ اﻷﺳ ﺲ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮﺿ ﺢ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ ﻣﻘﻴ ﺎس اﻟﻜﻔﺎﻳ ﺔ‪ ،‬وﻳﺒ ﺪأ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺮﺑﻂ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺠﺰ ﻓﻲ آﻞ ﻧﺸﺎط أو ﻣﺸﺮوع ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺘﻨﻔﺬﻩ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ أداء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻮﻇﻒ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ ( أو ) ﻣﻮﻇﻒ‪ /‬ﺳﻨﺔ ( ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴ ﺘﻨﻔﺬﻩ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ه ﻮ أﻧﺴ ﺐ وﺳ ﻴﻠﺔ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎرﻳ ﺔ ﻧﻈ ﺮًا إﻟ ﻰ أن اﻷﺟ ﻮر ﺗﻤﺜ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺟﻤﻠ ﺔ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻺﻧﺠﺎز ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ هﻲ أﻧﺴﺐ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸ ﺮوﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻹﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮق ﻗﻴ ﺎس اﻟﻌﻤ ﻞ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺸ ﻤﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻌﻴﻨ ﺎت وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻷداء إﻻ أن‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرهﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ ﻗﻴﺎس وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻨﺸﺎط ‪.‬‬‫ ﻗﻴﺎس وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺸﺎط ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز ورﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ‪.‬‬‫‪- 17 -‬‬ ‫ اﺧﺘﻴﺎر وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط ‪.‬‬‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﺪة اﻷداء اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ ووﺿﻊ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻻﺑﺪ ﻣ ﻦ اﺧﺘﻴ ﺎر وﺣ ﺪة ﻗﻴ ﺎس ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻧﺸ ﺎط ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أن ﺗﻜﻮن هﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺲ ﻧ ﺎﺗﺞ اﻟﻌﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﺎس ﺑﻬ ﺎ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ أو اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺎس ﺑﻬﺎ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﺗ ﺮﺗﺒﻂ وﺣ ﺪة ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬهﺎ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن‬ ‫اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻃﻴﺒ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬أﻣ ﺎ وﺣ ﺪة ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻬ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﺨﺬهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻏ ﺮاض ﻣﺮﻏ ﻮب ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻧﺠ ﺪ أن‬ ‫وﺣﺪة إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄه ﺪاف ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﺿ ﻤﻦ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﺪات ﻗﻴﺎس ﻧﻤﻄﻴﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻻ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ واﻹﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒﺎﺷ ﺮهﺎ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻻ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﺗﺒﻮﻳﺒﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺗﻈﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫• ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :2-7-2-2‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫أهﻢ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس هﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟﻄ ﺮق اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي ﺑﻬ ﺎ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺈﺗﺒﺎع أﻓﻀﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮﻩ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺧﻄﻮاﺗﻪ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺧﺘﺼ ﺎرهﺎ‬ ‫وإﻟﻐﺎء ﻏﻴﺮ اﻟﻀﺮوري ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺪراﺳﺔ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وأﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫)‪http://www.epforum.net/printthread.php?t=331&pp=20&page=3 (2‬‬ ‫• ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺿﻊ ﻣﻌﺪل أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺈﻇﻬﺎر اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻩ ﻟﻴﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻷداء‪.‬‬ ‫‪- 18 -‬‬ ‫• ﺗﻬ ﺘﻢ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻷداء ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‬ ‫وﻣﻘ ﺪار اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻼزﻣ ﺔ واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻴﻤﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻷداء‪ ،‬ﺛ ﻢ‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ :8-2-2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬ ‫إن اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﻣﺒ ﺎراة إدارﻳ ﺔ ﺗﺨﻄ ﻂ ﻟﻤﺤ ﺎور ﺛﻼﺛ ﺔ ه ﻲ ﺗﻘﻮﻳ ﺔ ﻣﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸ ﻔﺎﻓﻴﺔ ه ﻲ ﺣ ﻖ آ ﻞ ﻣ ﻮاﻃﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺁﻟﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬وﺣﻖ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮوري ﻟﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أﺧﻼﻗﻴﺔ وﻣﻴﺜ ﺎق ﻋﻤ ﻞ ﻣﺆﺳﺴ ﻲ ﻟﻤ ﺎ ﺗ ﺆدي‬ ‫إﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وهﻲ اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ وﺻﻒ وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات آﺄﺳﺎس‬ ‫ﻹﺻﺪار أﺣﻜﺎم ﻗﻴﻤﻴﺔ وﻗﺮارات‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫)‪ (3‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار ‪. 2004‬‬ ‫‪ – 3‬اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻳﻌﻨ ﻲ ﻣﻀ ﻤﻮن ﻟﻔ ﻆ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ أن اﻟﻔ ﺮد ﻻ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻨﻔﺴ ﻪ ﻓﻘ ﻂ ﺑ ﻞ أﻧ ﻪ ﻣﺴ ﺆول أﻣ ﺎم اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻃﺮف ﻣﻦ أﻃﺮاف اﻟﻌﻘﺪ أو اﻹﺗﻔﺎق ﻟﻠﻄ ﺮف اﻵﺧ ﺮ وذﻟ ﻚ ﺑﺸ ﺄن‬ ‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ أو ﻣﺨﺮﺟ ﺎت ذﻟ ﻚ اﻟﻌﻘ ﺪ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻹﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮوﻃﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻨ ﻮع واﻟﺘﻮﻗﻴ ﺖ وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﺠﻮدة" ‪.‬‬ ‫ﻻ‬ ‫وﺑﻬﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻌﺎم اﻟ ﺬي ﻳﻌﻄ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻷداء وﻇﻴﻔﺘ ﻪ ﻳﻜ ﻮن ﻣﺴ ﺆو ً‬ ‫ﻋﻦ أداء ﻣﻬﺎم ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻤﺎ هﻮ ﻣﺤﺪد ﺳﻠﻔًﺎ ‪.‬‬ ‫وﻟﻠﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ﺛﻼﺛ ﺔ أﺑﻌ ﺎد ه ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺈﺗﺒ ﺎع اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪ :9-2-2‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪- 19 -‬‬ ‫رﻏ ﻢ أهﻤﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬ ﺎ إﻻ أن هﻨ ﺎك اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮق هﺬا اﻟﻘﻴﺎس وهﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬أوﺿﺎع وﻧﻈﻢ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﺧﺘﻼل هﻴﺎآﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻇﺎهﺮة اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫)‪http://www.epforum.net/printthread.php?t=331&pp=20&page=3 (2‬‬ ‫‪ :10-2-2‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻳﻘ ﺎس أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات ﺗ ﺪﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ آﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﺮاآ ﺰ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﺗﻘ ﺪم اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ‬ ‫ﻋﻦ أداﺋﻬﺎ وﺗﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻨﻪ ‪.‬‬ ‫* ﻣﺮاآﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻋ ﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ أداﺋﻬ ﺎ‬ ‫وهﻲ آﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻴﻦ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻳﺮًا ﻳﻜ ﻮن ﻣﺴ ﺆو ً‬ ‫وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺮاآﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺮاآ ﺰ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ‪ :‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ ه ﻲ إدارة ﻋﻨﺼ ﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻤﻞ‬ ‫ﻗﺴﻤﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻋﻦ اﻹﻳﺮادات اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺼ ﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﺘ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫‪ -2‬ﻣﺮاآﺰ إﻳﺮادات ‪ :‬وﻓﻴﻬﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﺴﺆو ً‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺮارات اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮ واﻟﺒﻴ ﻊ ‪ ،‬وﻟﻜﻨ ﺔ ﻻ ﻳ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫وﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاآﺰ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺮاآﺰ رﺑﺤﻴﺔ ‪ :‬وﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺻ ﻼﺣﻴﺘﻬﺎ وﺿ ﻊ ﻣﻌﺎدﻟ ﺔ اﻟﺮﺑﺤﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋ ﺪ‬ ‫وﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وإداري أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ واﻹﻳ ﺮادات ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻮه ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪ ،‬ﺑﻞ وﺗﺪﻳﺮهﺎ ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاآﺰ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺮاآ ﺰ إﺳ ﺘﺜﻤﺎر ‪ :‬وه ﻲ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺪﺧﻞ ﺿ ﻤﻦ ﺻ ﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻗ ﺮارات اﻹﺳ ﺘﺜﻤﺎر‬ ‫وﺗﺨﺼ ﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻤﺸ ﺮوﻋﺎت ‪ ،‬ﻳﺘ ﺪﺧﻞ ﻋﻤ ﻞ ه ﺬﻩ اﻷﻧ ﻮاع اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺮاآﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﺪﺧﻞ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ اﻟﻤﻘﺼ ﻮد ﻣ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺸ ﻜﻞ ﻓﺼ ﻠﻬﺎ وإﻧﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪- 20 -‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/dirasatDetail.asp?nid=81 (1‬‬ ‫‪ :11-2-2‬ﻣﺸﺎآﻞ وﺻﻌﻮﺑﺎت ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫ﺗﺮﺟ ﻊ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴ ﺎس أداء أﻳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬وأهﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن ﻣﻔﻬﻮم ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬هﻮ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺠﺮد ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ أو إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬وذﻟﻚ اﻧﻄﻼﻗًﺎ ﻣﻦ ﻋﺪم دﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻧﻈﺮًا إﻟﻰ أن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ هﻮ ﻣﻨﺘﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس‪ ،‬وﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﻋﻮاﺋﺪ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﻤﻦ اﻟﻀﺮوري إﺟﺮاء ﻣﺜﻞ‬ ‫هﺬا اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺑﻬﺪف اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﺪد وﺗﻌﺎرض اﻷهﺪاف واﻷوﻟﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أهﺪاف ﻣﺘﻌﺪدة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ هﺪف ﻣﺤﺪد ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻣﻨﺸﺄة ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﻌﺪد اﻷهﺪاف ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻳﻀﻴﻒ إﻟﻰ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء‪،‬‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻌﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮزن اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻰ ﻟﻜﻞ هﺪف ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻌﺪدة ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic (1‬‬ ‫‪ -3‬ﻏﻴﺎب اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻤﻬﺎم اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻣﻬﺎم آﻞ وﺣﺪة ﻳﻘﻮد إﻟﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﺴﻴﺐ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻏﻴﺎب اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻧﺬآﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻲ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻹزدواﺟﻴﺔ واﻟﺘﻀﺎرب ﻓﻲ اﻹﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻸﺟﻬﺰة‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺮوﺗﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 21 -‬‬ ‫آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻐﻴﺎب اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓﻲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ ﻧﺠﺪ أن اﻹدارة ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺮآﺰ أﺟﻬﺰة‬ ‫اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻟﺘﺰام ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ ﺗﻠﻚ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﻀﺨﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻣﻦ إزدواﺟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارﻳ ﺔ وﻃ ﻮل اﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫وﺧﻠﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺿﺮورﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• إزدواﺟﻴﺔ وﺗﺪاﺧﻞ اﻹﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳﻠ ﺰم ﻣ ﻦ ﻋﻤﺎﻟ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻌ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻧﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ﻷداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻟﺘﺴﺘﺨﺪم آﻤﺆﺷﺮات إرﺷﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺧﻠﻖ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة دون أن ﺗﺼﺎﺣﺒﻬﺎ زﻳﺎدة ﻓﻲ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻏﻴﺎب رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﻮد ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻤﺒﺎﻻة أو اﻹهﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻤﺎرس اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻣﻦ وراﺋﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻜﺎﺳﺒﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أي اﻟﻤﺮدود اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺬي ﻳﺼﻌﺐ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺨﺎص ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ أدى اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﺨﺎص واﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ إﺷﺮاك‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ أداء ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ إﻟﻰ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻸﺟﻬﺰة‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﻀﻠﻞ ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎب اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻧﺠﺪ أن اﻹدارة ﺗﺘﺒﻨﻰ إزدواﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎس ﻓﻬﻨﺎك ﻗﻴﺎس داﺧﻠﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫اﻹدارة ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬وﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻘﺪم اﻹدارة ﻓﻴﻪ ﺻﻮرة ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻴﺔ ﻟﺘﻀﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم أو اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﻤﺨﺮﺟﺎت ‪:‬‬ ‫‪- 22 -‬‬ ‫‪ :3-2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪) :‬‬ ‫‪ :1-3-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪( Performance Evaluation‬‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرﺳﻬﺎ اﻹدارة ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﺑﺘ ﺪا ًء ﻣ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻧﺘﻬ ﺎ ًء ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ أﻗﺴ ﺎم وﺣ ﺪات‬ ‫اﻹﻧﺘ ﺎج وﻟﻜ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻧﻈ ﺎﻣﻲ ودﻗﻴ ﻖ‬ ‫وﺑﻤﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻮاآﺒﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺮزه ﺎ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫ﻣﺤﺘ ﻮى اﻟﻌﻤ ﻞ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ أداؤﻩ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﻳﺨﻠ ﻖ ﺗﺒﻨ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠﺪﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺮﻓﻊ وﻻؤهﻢ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ :2-3-2‬اﻟﺨﻠﻔﻴﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻬﺎ اﺳ ﺘﻌﻤﻠﺖ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﻀ ﺎرات اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ "‬ ‫ﻻ إﻟﻰ اﻟﻌﺼ ﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺮوﻣﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻔﺮﻋﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻀﺎرة ﺑﻼد اﻟﺮاﻓﺪﻳﻦ " وﺻﻮ ً‬ ‫اهﺘﻢ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ واﺳ ﻊ ‪ ،‬ه ﻲ ﺣﺮآ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻹﻋ ﺎدة‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﻤﺎ ﻳﻌﺰز اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ اهﺘﻢ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ آ ﺬﻟﻚ ﻣﺪرﺳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺣ ﺚ دﻋ ﺖ إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة اﻟﻤ ﺰج ﻣ ﺎ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=5189 (1‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫آﻤﺎ ﺻﺤﺐ هﺬا اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ ﺗﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺢ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﺪﻻﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻨ ﻰ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ " ‪performance assessments performance‬‬ ‫‪ " evaluation, performance appraisal‬ﻓ ﺎﻟﻨﻈﺮ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺤﺎت ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼث ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 23 -‬‬ ‫‪ .1‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺤﻘﻖ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﻨﺠﺰ وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أو اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة أو ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻷداء وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ Appraisal‬ﻣﻠﻤًﺎ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﺗﻬ ﺘﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑ ﺈﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى أداﺋﻬ ﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘ ﻪ وﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﺘﺒ ﻊ ﺧﻄ ﻮات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﺗﻨﻄﻠ ﻖ ﻣ ﻦ أه ﺪاف‬ ‫ﻣﺤﺪدة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﻤﺨ ﺘﺺ ﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬وﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻋ ﺪة ﻣﻘﺎرﺑ ﺎت ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻷدوات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﺤ ﺪد أه ﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺿﻤﻦ أوﻟﻮﻳﺎت وﺗﻀﻊ ﺗﺼﻮر ﻟﻠﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺗﺠﺘﻬﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺗﻮﺛﻴﻖ وﻧﺸ ﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﻮﺻ ﻴﺎﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﻟﺤ ﺜﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وأﺧﺬ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﺤﻠﻮل‬ ‫‪(2).‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (1‬‬ ‫)‪. http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (2‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻤﺪى اﻟﺘﺰام إدارات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﺮوﻋﻬ ﺎ ﺑﺎﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻷداء وإﺣﺪاث اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رؤﻳﺘﻬ ﺎ وأه ﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴ ﺎواة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬ ‫اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻹذآ ﺎء اﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻟﻠﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫وﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ ،‬وﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪراء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ وﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟﻜﻔ ﺎءة ‪ ،‬وﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬ ‫وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻬﻮد اﻹدارة اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻘ ﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آ ﻞ ﻋ ﺎم ﺑﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ذاﺗﻴ ﺔ ﻷداﺋﻬ ﺎ‪ ،‬وأداء آ ﻞ ﻗﺴ ﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻔﺼ ﻞ‬ ‫وﻳﻜﻮن اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺸ ﺎﻣﻞ واﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﻤﺤﺪدة وآﺬﻟﻚ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وﻳﻘﻮل روﺑﺮت هﺎرﺗﻠﻲ ﻋﻤﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ " ﻣﺘﻼزﻣﺔ ﻣﻠﻚ اﻟﺘﻞ " ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬا اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺠﺎح أن ﻳﺠﻠﺐ اﻟﻬﺠﻮم ﻣﻦ اﻷﻋﺪاء ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﻼث ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟ ﺬاﺗﻲ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﻐﺮور ‪ ،‬أن ﺗﻔﺴﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻟﺘﺠﻨﺐ ذﻟﻚ ‪ .......‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ذاﺗﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘ ﺮات‪،‬‬ ‫‪- 24 -‬‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﺘﺸﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻠﻬﺎ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ واﻹﻧﺘﺒﺎﻩ ﻷي ﺗﻐﻴﺮ‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2119.html (1‬‬ ‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﻌﻘﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎن ‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫)‪ (3‬روﺑﺮت ف‪ .‬هﺎرﺗﻠﻲ‪ " :‬اﻹدارة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪1999 ،‬م ‪.‬‬ ‫وﻳﻘﻮل ﺑﺎﺗﺮﻳﻚ وﺟﻮن ‪ :‬إن اﻹهﺘﺪاء ﺑﺎﻟﻌﻼﻣ ﺎت ‪ ،‬أي ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أو اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ إﻣﺎ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﺎﺿ ﻲ أو ﺑﺈﻧﺠ ﺎزات اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ه ﻲ ﺧﻄ ﻮة ﺟﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﻃﺮﻳ ﻖ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ :3-3-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫هﻨﺎك ﺧﻼف ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺣﻮل اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻘﻴﺎس ﻧﺸﺎط ﻣﻌﻴﻦ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺴﻤﻲ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ رﺟﻮﻋًﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺸﻲء ﺣﺴﺐ ﻣﻌﻴﺎر ﺗﻘﺎس ﺑﻪ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ آﻠﻤﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻓﻬﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻰ أوﺳﻊ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻨﺼﺮ اﻹﺻﻼح وإدﺧﺎل ﻣﺎ‬ ‫هﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﺴﺐ ﺣﻜﻢ اﻟﻤﻼﺣﻆ أو اﻟﻤﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺸﻲء ) أو‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ( إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ أﺣﺴﻦ ﻣﻦ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ‪ ،‬وأﻳ ًﺎ آﺎن اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﻓﻬﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺤﺺ وﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟ ﻪ ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﺗ ﻢ‬ ‫اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻧﺠ ﺎزﻩ واﻟﻮﺻ ﻮل ﻟ ﻪ ‪ ،‬وﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وأداﺋﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻧﻘ ﺎط ﻗﻮﺗﻬ ﺎ واﻟﺒﻨ ﺎء ﻋﻠﻴﻬ ﺎ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻧﻘ ﺎط ﺿ ﻌﻔﻬﺎ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ أو‬ ‫ﺗﺠﺎوزهﺎ‬ ‫‪(2).‬‬ ‫• اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ اﻟﻘﻴ ﺎس ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ أن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻳﻮاﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﻤﺤ ﺪدة و ﻳﻌﺘﺒ ﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أهﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪(3) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﺑﺎﺗﺮﻳﻚ ﺗﻮﻧﺴﻴﻨﺪ و ﺟﻮن ﺟﻴﺒﻬﺎردت ‪ " :‬آﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺠﻮدة " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻓﺮﻳﻖ ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ ‪1998 ،‬م ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪.517-487‬‬ ‫)‪. http://www.ar.wikipedia.org (3‬‬ ‫• اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻊ أهﺪاﻓ ﻪ وذﻟ ﻚ‬ ‫آﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ أﺧﺬ ﻗﺮارات ﻣﻘﺒﻠﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆدي‬ ‫‪- 25 -‬‬ ‫ﻻ أن ﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺣﺘﻤ ًﺎ إﻟ ﻰ دﻣ ﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺿ ﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺘ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺒﺮﻣﺠ ﺔ ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ أو ً‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ واﺿ ﺢ أﺛﻨ ﺎء ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﺸ ﺮوع ‪ ،‬وﻳﺮﺗﻜ ﺰ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺤﺎور هﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬وﺿﻊ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬دﻣﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ‪.‬‬ ‫• وﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺴ ﻌﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺼ ﻘﻞ‪ ،‬وآﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل ﻓﺮﻳ ﺪﻣﺎن ‪ :‬ﻻ‬ ‫ﺗﺤﺪث ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة واﻟﻤﺮ ّآﺒ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دورة أو دورﺗ ﻴﻦ ﺗ ﺪرﻳﺒﻴﺘﻴﻦ‬ ‫‪ ......‬وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺣﺪاث اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ أو اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﺁﻻف اﻟﻤ ﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫• واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ‪:‬‬ ‫ إﻗﺮار أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ أو اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫ اﻹﻗﺮار ﺑﺄهﻤﻴﺔ أو آﻔﺎءة أو ﺟﻮدة اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫• اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎً‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﻟﻜ ﻦ‬ ‫هﻨﺎك ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻨﺎهﺞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻈﺮوف‬ ‫‪(3).‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2119.html(1‬‬ ‫)‪Friedman, Mark, Trying Hard is Not Good Enough: How to Produce Measurable Improvements for (2‬‬ ‫‪Customers and Communities, Trafford Publishing, Canada, 2005 p81 .‬‬ ‫)‪Evaluate. (n.d.). Dictionary.com Unabridged (v 1.1). Retrieved August 2, 2007, from Dictionary.com (3‬‬ ‫• وﻳﻌﺮف د‪ .‬ﺟ ﻴﺲ دارت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ :‬إن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات وﻟﻴﻌ ﺰز ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﺒ ﻲ‬ ‫اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت و ﺗﺆدي ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻟﻈﺮوف اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :4-3-2‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وهﻴﺌﺘﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﺼﺎدرهﺎ وﻃﺮق ﺟﻤﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺠﺪوى‪ :‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪- 26 -‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﻢ اﻧﺠﺎزهﺎ وإدارﺗﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ وأﺣﺪﺛﺖ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Clear Horizon and Patillo, Real Time Evaluation p2 (no date) (1‬‬ ‫)‪http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance (2‬‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻳﺆدي اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة ‪ ،‬ﻓﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺷﻲء‬ ‫ﺿﺮوري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﺗﺨﺪم ﻓﺌﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة و ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﻄﺄ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻨﺎهﺞ وﺁﻟﻴﺎت إﻳﺼﺎل اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺼﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﺗﺸﻌﺮ وأﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﻮﺻﻞ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت واﻹﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن آﻞ هﺬﻩ‬ ‫اﻵﻟﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻓﻌّﺎﻟﺔ وﻣﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪهﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮّة وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ‬ ‫ﺁﻟﻴﺎت إﻳﺼﺎل ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﺨﻄﻂ ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺧﻄﻂ ﺗﺤﺮآﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫وإﻳﺼﺎل ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وإﺣﺪاث ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ وﻣﺸﺎرﻳﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﻘﺪم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت واﻗﻌﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﻌﺪة أﺷﻜﺎل ‪ :‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم أو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ...‬وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻻت ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ " إدارة اﻟﺒﺮاﻣﺞ " أي اﻟﺒﺮاﻣﺞ أآﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة‪ ،‬أي اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪- 27 -‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (1‬‬ ‫وﻳﻌﺘﺒﺮ " آﺎرﺗﺮ " أن أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺁﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﺘﻜﻮن أآﺜﺮ آﻔﺎءة وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ‪.‬‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ آﻤﺎ آﺎن ﻣﻘﺮرًا أﺻ ً‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻳُﻤﻜّﻦ اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻓﻴﻤﺎ إذا ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ أم ﻻ ‪.‬‬ ‫‪ُ -2‬ﻳﻌﺰز اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ وإﻗﺮار اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﺆدي إﻟﻰ دراﺳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ووﺻﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻨﻌًﺎ ﻟﻺزدواﺟﻴﺔ ﻓﻲ أﻣﺎآﻦ أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪ :5-3-2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺪﻳﻬﻴًﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻹدارة ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﻣﺎذا ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ؟ هﻞ ﺗﺮﻳﺪ‬ ‫أن ﺗﻘﻴﻢ ﻧﺠﺎح ﻧﺸﺎط ﻣﺎ ‪ ،‬أو ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺛﺮ اﻟﻨﺸﺎط ؟ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ أن أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺤﺪد ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬وﻣﻌﻄﻴﺎت ﺗﻬﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أو‬ ‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺛﻢ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻟﻜﻦ‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪( 2) - :‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (1‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫)‪http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance (2‬‬ ‫أ‪-‬‬ ‫أهﺪاﻓًﺎ واﺿﺤﺔ ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﻘﻮم ﻳﻌﺮف ﺣﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬أهﺪاﻓًﺎ ﻣﺤﺪدة ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺪﻗﺔ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺪان ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬أهﺪاﻓًﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ‪ :‬ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف ) ﻗﺮﻳﺒﺔ اﻟﻤﺪى أو ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ( ﻗﺪ وﺿﻌﺖ‬ ‫ﻼ إﺣﺪى وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﻮﺿﻮح ﺗﺎم ﻓﺴﻮف ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻣﺴﺘﻌﻤ ً‬ ‫آﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬أو ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ أو أي ﺗﻘﻨﻴﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫وأﺣﺪ اهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ اﻣﺘﺤﺎن ﻣﺪى ﺻﺤﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 28 -‬‬ ‫)‪( 2‬‬ ‫‪ -1‬إن اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬إن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﺑﻠﻮغ اﻷهﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إن آﻞ هﺪف ﻓﺮﻋﻲ ﻳﺠﺐ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻗﺒﻞ ﺑﻠﻮغ هﺪف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إن ﺟﻤﻠﺔ اﻷهﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻻزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance (1‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2119.html (2‬‬ ‫‪ :6-3-2‬أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﺗﺘﺒﻊ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹدارة ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ واﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬‫ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺿﻤﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء وﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬‫ زﻳﺎدة رﺿﺎ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﺎدل ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬‫‪ :7-3-2‬ﻟﻤﺎذا ﻧﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟‬ ‫وﻳﻌﺘﺒﺮ رﻳﺘﺸﻴﻞ ﺗﺮوﻣﻦ ‪ :‬أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺪﻋﻢ وﻳﻌﺰز اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻨﺎء‬ ‫اﻟﻘﺪرات‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ ﻓﻌﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬‫ ﻗﻴﺎس اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻹﺧﺘﻼف وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬‫ إﻳﺠﺎد ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزﻩ واﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﺘﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ‪.‬‬‫ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وآﻔﺎءة اﻟﻤﻮارد ‪.‬‬‫‪- 29 -‬‬ ‫ دﻋﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ ‪.‬‬‫ إﺛﺒﺎت اﻷﺛﺮ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance (1‬‬ ‫)‪Rachael Trotman, Promoting, Good(ness), A guide to evaluating programmes and projects, March (2‬‬ ‫‪2008, P12 .‬‬ ‫ إﺛﺒﺎت ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ) ﺻﺤﺘﻪ ( واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ) اﺳﺘﻤﺮارﻩ ( ‪.‬‬‫ ﺻ ﺤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ) اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ( اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺰود ﺑﻬ ﺎ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت ﺳ ﻮاء اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴ ﺔ أو‬‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪.‬‬‫وﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﻤﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮر ﺑﻞ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وآﻤﺎ هﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬ ‫‪(1):‬‬ ‫‪ -1‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹﻧﺠﺎز ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺴﺠﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ) ﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ( ‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬ ‫وﺧﻼﺻﺔ اﻷﻣﺮ أﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻬﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪. 517-487‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أهﺪاف اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺴﺠﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‬ ‫ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺷﺮاف واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺒﺮة اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﻂ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻟﻤﺎذا‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪- 30 -‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات‬ ‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ اﻹﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻷﺧﺮى‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬ ‫‪ :8-3-2‬ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﺠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬اﻟﻜﻤﻲ واﻟﻨﻮﻋﻲ ‪ ،‬وآﻼهﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘ ﺪر ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ آﻼ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﻦ ﻳﺘﻢ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﻤﺎ ﻋﺎدة ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻜﻤ ﻲ ﺗﻜ ﻮن اﻷﻋ ﺪاد واﻟﻘﻴ ﺎس ه ﻲ اﻷﺷ ﻜﺎل واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ ﻓﻴ ﻪ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ‬ ‫ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻷرﻗ ﺎم أو اﻹﺣﺼ ﺎءات اﻟ ﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪاول واﻟﺮﺳ ﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬أو أي ﺷ ﻜﻞ‬ ‫ﺁﺧﺮ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺷﺮح وإﺛﺮاء اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ‪.‬‬ ‫‪ :9-3-2‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫هﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‪ ،‬وهﻲ أآﺜﺮ اﻷﻧﻮاع اﻧﺘﺸ ﺎرًا ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ،‬وإن اﺧﺘﻴ ﺎر ﻧ ﻮع‬ ‫وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى إﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻐﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وأهﺪاﻓ ﻪ‪،‬‬ ‫وهﺬﻩ اﻷﻧﻮاع ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Rachael Trotman, Promoting, Good(ness), A guide to evaluating programmes and projects, March (1‬‬ ‫‪2008, P20-21.‬‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (2‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷهﺪاف ‪:‬‬ ‫اﻟﻬﺪف ﻣﻦ إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷهﺪاف هﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻟﻸهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﻠﻔًﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻼﻗﻲ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺮاءات ) اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ( ‪:‬‬ ‫وهﻲ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻟﻔﻬ ﻢ آﻴ ﻒ ﻳﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وآﻴ ﻒ ﺗ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬﻩ وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﻣ ﺪ‬ ‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أوﺟﻪ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬‫ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ) اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺘﺼﻮرات ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرات أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ ( ‪.‬‬‫‪ :10-3-2‬ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟ ‪.‬‬ ‫هﻨﺎﻟﻚ ﺗﻌﺎرض ﺣﺎد ﻓﻲ اﻟﺮأي ﺣﻮل اﻟﺠﻬﺔ اﻷآﺜﺮ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻮاء أآﺎن ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫داﺧﻠﻲ أو ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ‪-:‬‬ ‫‪- 31 -‬‬ ‫ ﻓﺎﻟﻤﻘﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ :‬ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺎهﻤًﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﺸﺮوع وﻋﺎرﻓًﺎ ﻟﻜﻞ ﺧﺒﺎﻳﺎﻩ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻪ وﻣﻠﻤًﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻼ ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ آﻤﻘﻴﻢ ﺣﻴﺚ‬ ‫‪ ،‬ورﻏﻢ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻣ ً‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع وإﻇﻬﺎر‬ ‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻟﻬﺬا ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺤﻴﺰًا ﻓﻲ ﺣﻜﻤﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء ‪.‬‬ ‫ أﻣﺎ اﻟﻤﻘﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ :‬ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻪ ﻧﻈﺮة ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﺤﻜﻢ ﻋﺪم ﺻﻠﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺳﻴﺠﻌﻠﻪ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄي ﻋﻼﻗﺔ ﺻﺪاﻗﺔ أو ﻋﺪاء ﻗﺪ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺎﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﺳﻴﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫‬ ‫اﻟﻤﺴﺎوئ‬ ‫‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﻳﻔﻬﻢ وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻔﺴﺮ ﺳﻠﻮك وﻣﻮاﻗﻒ‬ ‫‬ ‫ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻣﺸﻐﻮل ﻋﺎدة ﻟﺪرﺟﺔ ﻻ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ هﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻣﻌﺮوف ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺜﻴﺮ اﻟﻘﻠﻖ‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ آﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫أو ﺣﺎﻟﺔ اﺿﻄﺮاب ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻨﻘﺼﻪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﻳﻜﻮن ﺟﺰًأ ﻣﻦ هﻴﻜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻗﺪ ﻳﻘﻴﺪﻩ‬ ‫ﺗﻀﺎرب دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﺒﻞ وﻳﺸﺠﻊ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ أآﺒﺮ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﺎﻓﻴﺔ أو ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﺳًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎدة ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻼ ﻣﻦ‬ ‫ﻻ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻔﺎوﺿﺎت ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ً‬ ‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﺧﺒﺮة ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫أﺟﻞ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 4‬‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أآﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻳﺠﺪ ﺳﻬﻮﻟﺔ أآﺒﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎوئ‬ ‫‬ ‫ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺻﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺘﺤﺮرًا ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻘﺪم وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺟﺪﻳﺪة وأﻓﻜﺎرًا ﻣﺴﺘﺒﺼﺮة‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‬ ‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻼ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺟﺎه ً‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ أآﺒﺮ وﺧﺒﺮة ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﻻ ﻳﻌﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻮﻓﺮ ﺧﺒﺮة ﻓﻨﻴﺔ أآﺒﺮ ‪.‬‬ ‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻔﺮﻃﺔ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‬ ‫ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻔﺮغ‬ ‫أآﺎدﻳﻤﻴﺔ( ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﻳُﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺧﺼﻢ ﻳﺜﻴﺮ ﻗﻠﻘًﺎ ﻻ داﻋﻲ‬ ‫ﻟﻪ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺤﻜﱢﻢ أو ﻣ ّﻴﺴﱢﺮ ﺑﻴﻦ‬ ‫‪- 32 -‬‬ ‫‬ ‫اﻷﻃﺮاف ‪.‬‬ ‫‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ﺑﺎهﻈﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻤﻮارد‬ ‫‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘًﺎ أآﺒﺮ ﻟﻠﺘﻌﺎﻗﺪ واﻟﻤﻔﺎوﺿﺎت‬ ‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻨﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 5‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻘﺘﺒﺴﺔ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﻦ دﻟﻴﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟﺔ )‪ (UNICEF‬ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪(1) .1991 ،‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ‪. 2004‬‬ ‫‪ :11-3-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟ ‪.‬‬ ‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ارﺗﺒﺎﻃًﺎ ﻣﺘﻴﻨ ًﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺠﺎزﻩ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬ ‫ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ آﻞ ﺧﻄﻮات اﻟﻤﺸﺮوع ﺛﻢ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﺮر أﺛﻨﺎء ﺣﻴﺎة‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪( 1) .‬‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫أﺧﺬ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ) ‪( 4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ﻓﻬﻨﺎك ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ ُﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎس ‪ ،‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 5‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪.517-487‬‬ ‫‪ :12-3-2‬ﺑﻨﻮد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪- 33 -‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻮد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻟ ﻸداء اﻟﻌ ﺎم‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺎ واﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻟﻜ ﻞ ﻗﺴ ﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻣ ﺪى‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ واﻹﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ وﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺤﺮاف ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﻟﺘ ﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات واﻹرﺷ ﺎدات وإﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﻨﻤﺎذج واﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪ ،‬وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘ ﺮارات ‪ ،‬وﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﻧﺤﺮاﻓ ﺎت‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻄ ﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺧﻄ ﺔ آ ﻞ ﻗﺴ ﻢ ‪ ،‬وﻣ ﺎ أﻧﺠ ﺰ ‪ ،‬وﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬وأﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ‪ ،‬واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ واﺟﻬﺖ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺁراء اﻟﻤﻨﻔ ﺬﻳﻦ ﺣﻴ ﺎل ذﻟ ﻚ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺣﺠﻢ وﻧﻮع اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻬ ﺎ ﺳ ﻮاء آ ﺎن‬ ‫ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻜﻞ ﻗﺴ ﻢ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬أﻧ ﻮاع ه ﺬﻩ اﻹﻧﺠ ﺎزات ‪ ،‬ﺣﺠ ﻢ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة واﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﺗﺒﻌﺎﺗﻬﺎ اﻷﺧﺮى ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﻌﻘﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎن ‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻌﺪدﻳ ﺔ أو اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻗﺴ ﻢ وﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ) ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ (‬ ‫وﻳﻘ ﻮل ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ)‪ : (1‬إن ﻗﻴ ﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ه ﻮ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻟﻮﺣﻴ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜﻨ ﻪ أن ﻳﻘ ﻴﺲ ﻣ ﺪى‬ ‫آﻔ ﺎءة اﻹدارة ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺴ ﻤﺢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إدارات ووﺣ ﺪات ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻷن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎهﻢ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬ ‫وﺗﺴﺘﺒﻌﺪ آﻞ ﺷﻲء ﻻ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬وﻗﻴ ﺎس اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻳﻮﺿ ﺢ ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫وﻣﺎ هﻮ ﻋﺎﺋﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت وﻣﻼﺣﻈ ﺎت وﺁراء اﻟﻌﻤ ﻼء ﺣ ﻮل أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وأﻗﺴ ﺎﻣﻬﺎ وﺣ ﻮل ﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ وﺣﻮل ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻘﻮل ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ)‪ : (2‬ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻨ ﺎت اﻹدارة أو ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺣ ﺪﻳﺚ ﻋﺮﺿ ﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﻤﻬﻤ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺒﻴﺎن رأي اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ وﺑﻼ ﻣﺤﺎﺑﺎة ‪.‬‬ ‫‪- 34 -‬‬ ‫‪ -8‬ﺁراء وﻣﺸﺎﻋﺮ وﺁﻣﺎل وﺁﻻم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﺣﺴﺎب ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪﺧﻞ وﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺻ ﺎﻓﻲ اﻷرﺑ ﺎح ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒ ﺎر‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺳﺔ واﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪.‬‬ ‫وﻳﻘ ﻮل ﺑﻴﺘ ﺮ درآ ﺮ )‪ : (3‬إن اﻟ ﺮﺑﺢ ﻳﺨ ﺪم ﺛﻼﺛ ﺔ أﻏ ﺮاض ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﻘ ﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ وﺻ ﺤﺔ ﺟﻬ ﻮد‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وهﻮ أﻳﻀًﺎ اﻹﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ ‪ " :‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارة " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2000‬م ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫وذآ ﺮ ﺟ ﻮن زﻳﻨﺠ ﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎس‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرن ﻟﻸداء ‪ ،‬وﻳﻘﻮل ‪:‬‬ ‫‪(1)-‬‬ ‫ ﻳﻌﻨﻲ هﺬا أن ﺗﻘﻴﺲ أداء ﺷﺮآﺘﻚ ﺑﻤﻌﻴﺎر اﻟﺸﺮآﺎت ﺻﺎﺣﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻸداء ‪.‬‬‫ إن اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻘﺎرن ﻟﻸداء ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻷﻓﻀ ﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت هﻤ ﺎ ﻃﺮﻳﻘﺘ ﺎن ﻹﺟ ﺮاء اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺎت‬‫ﻣﻊ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻻ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أﺑ ﺪًا أن ﺗﺤ ﺎآﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت وﺗﻨﻘﻠﻬ ﺎ ﺑ ﺎﻟﻜﺮﺑﻮن ﻟﺸ ﺮآﺘﻚ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴ ﻚ أن ﺗﻀ ﻴﻒ‬‫إﻟﻴﻬ ﺎ وﺗﺤﺴ ﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻀ ﻴﻒ ﺑﺤﺴ ﺐ ﻇ ﺮوف وﻗ ﺪرات وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ﺷ ﺮآﺘﻚ‬ ‫واﻟﻤﺆﺛﺮات ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ إن هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻳﻌﺪ أداة ﻗﻮﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻟﻲ واﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺬات ‪.‬‬‫ ﺗﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘ ﻊ ﺑ ﺄﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻟ ﻸداء ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺷ ﺮآﺘﻚ‬‫ﺗﻘﻮم ﺑﺸﻲء ﺳﻲء ‪ ،‬وأن ﻻ ﺗﺒﺎدر ﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻨﻤ ﺎذج ﻋﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻷن‬ ‫هﺬا رﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻓﺮادك ‪.‬‬ ‫‪- 35 -‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﺟﻮن زﻳﻨﺠﺮ ‪ 22 " :‬ﺳﺮًا إدارﻳًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪1999 ،‬م ‪.‬‬ ‫‪ :13-3-2‬اﻹﻋﺪاد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺣﻮل اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬‫ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ‪.‬‬‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻘﻴﻢ‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫)‪(8‬‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫)‪(7‬‬ ‫ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪(2):‬‬ ‫)‪(6‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (1‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫)‪http://www.evaluationtools.org/planning.asp (2‬‬ ‫آ ﻮن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ "ﻋﻤﻠﻴ ﺔ" ﻓﻬ ﻮ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ إﻋ ﺪاد وﺗﺤﻀ ﻴﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻹﺟ ﺮاءات ﻹﻧﺠ ﺎح ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺳﻴﻨﻔﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻀﻢ هﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ أﻋﻀﺎء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫‪ ،‬أﻋﻀﺎء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ُﻳﻠﺠﺄ إﻟ ﻰ اﻹﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻘ ﻴﻢ ﻣ ﻦ ﻏﻴ ﺮ أﻋﻀ ﺎﺋﻬﺎ أو اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺘﺼ ﻞ ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﺑﻬﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻟﻄﻠﺐ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻓﻲ إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 36 -‬‬ ‫وﻓﻲ آﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻞ ﻓﺮﻳ ﻖ ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ ﻟ ﻮ‬ ‫آﺎن هﻨﺎك ﻣﻘﻴﻤًﺎ ﺧﺎرﺟﻴًﺎ ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﻠﻌﺐ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺸﺮﻓﻮن واﻟﻌﺎﻣﻠﻮن دورًا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎذا ﻧﻘﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﺗﺠﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﻴﻜﻠﻴﺘﻬﺎ أو وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ وﻧﺸ ﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‬ ‫أو ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬وﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺿ ﻤﺎن دﻗ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻻ ﺑ ﺪ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أن ﺗﺤ ﺪد ﻣ ﺪﺧﻠﻬﺎ‬ ‫وﻣﻘﺎرﺑﺘﻬﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ ‪ ،‬وهﻨ ﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪاﺧﻞ واﻟﻤﻘﺎرﺑ ﺎت ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷهﺪاف ‪ :‬وهﻮ اﻟﺬي ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺺ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻢ وﺿﻌﻬﺎ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات ‪ :‬وه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ آﺎﻓ ﺔ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ اﺗﺨ ﺬت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬‫اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪. 517-487‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﺎﻵﺛ ﺎر ‪ :‬وه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺌ ﺎت‬‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬ ‫وآﻠﻤﺎ ﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﻤﺪاﺧﻞ واﻟﻤﻘﺎرﺑﺎت آﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﻓﻀﻞ وأﺷﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮع ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﺎدر وﺛﺎﺋﻘﻴ ﺔ‬ ‫آﺎﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﺴ ﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺴ ﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺿ ﺮ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ‪ ،‬ﺳ ﺠﻼت وﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫واﻟﻤﺘﻄﻮﻋﻴﻦ‪ ...‬اﻟﺦ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺷ ﻔﻬﻴﺔ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺟ ﺮاء اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت واﻟﺠﻠﺴ ﺎت وﻣﺠﻤﻮﻋ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ‪...‬اﻟﺦ ‪.‬‬ ‫وﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺴﺠﻢ اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣ ﻊ اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫واﻗﻌﻴﺔ وذات ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وهﻨ ﺎك‬ ‫ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ ﺟﺪًا أن ‪:‬‬ ‫ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻷداة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺮﻳﺪهﺎ ‪.‬‬‫ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﻮل ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ‪.‬‬‫‪- 37 -‬‬ ‫وﺑﻌ ﺪ أن ﻳﺤ ﺪد ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷدوات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻳﻘ ﻮم ﺑﺘﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻀ ﻞ أن ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻷدوات ﺑﺴﻴﻄﺔ وواﺿﺤﺔ وأن ﻳﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎرهﺎ ﻗﺒﻞ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أهﻢ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬‫‪-‬‬ ‫ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ ) ‪ ] ( SWOT‬ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة )‪ , (S‬ﻧﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ )‪ , (W‬اﻟﻔ ﺮص )‪(O‬‬ ‫واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات )‪. [ (T‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺮآﺰة ‪.‬‬‫ اﻹﺳﺘﻤﺎرات ‪.‬‬‫ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ اﻵﺗﻲ ‪-:‬‬ ‫ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻋﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ‪.‬‬ ‫ ﻏﺎﻳﺎت وأهﺪاف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ :‬وه ﻲ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ ﺧﻠ ﻒ اﻟﻠﺠ ﻮء ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻏﺎﻳﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع أو ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺤﺪد ‪.‬‬ ‫ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ :‬وهﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺤﺚ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‬ ‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻷدوات ‪ :‬وﻳﺘﻢ هﻨﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ واﻷدوات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺳﺘﺘﻢ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰات ‪ :‬وﺗﺸ ﻤﻞ آﺎﻓ ﺔ اﻷﻣ ﻮر اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ) اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬اﻷﺷ ﺨﺎص‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ‪ ،‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ( ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪.517-487‬‬ ‫* أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫وﻳﻘﺪم اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﻈﺮة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ أهﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪- 38 -‬‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﻐﺮض اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻤﻴﺰات‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬ ‫اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻹﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬ ‫ ُﻳﻤ ّﻜﻦ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﺠﻬﻮل ‪.‬‬‫– ﻏﻴﺮ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻟﻺدارة ‪.‬‬ ‫ ﺳﻬﻞ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪.‬‬‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت آﺜﻴﺮة‬ ‫ إدارة آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ‪.‬‬‫ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺑﺴﻬﻮﻟﺔ )ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ (‬ ‫ ُﻳﻤ ّﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬‫ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻮﺟﻮدة ‪.‬‬ ‫ رﺑﻤﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﺬﻳﺔ‬‫ﻣﺮﺗﺪة دﻗﻴﻖ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﺮدود اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬‫ هﻲ ﻏﻴﺮ ﺷﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻹﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ‬‫ﺗﺤﺘﺎج ﻷﺧﺬ ﻋﻴﻨﺎت اﻟﺨﺒﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻻ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺼﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻼت‬ ‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت آﺎﻣﻠﺔ‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ أن ﻧﻔﻬﻢ ﺗﻤﺎﻣًﺎ‬ ‫وﻋﻤﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫إﻧﻄﺒﺎﻋﺎت أو ﺗﺠﺎرب اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‬ ‫أو ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻋﻦ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ‪ -‬ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬‫اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ‬‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬‫‪ -‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﺮدود اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻌﺮاض‬ ‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫وﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫آﻴﻒ ﻳﻌﻤﻞ دون اﻧﻘﻄﺎع‬ ‫– ﻋﺪم ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻮﺟﻮد ‪.‬‬‫واﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ‪ ،‬اﻟﺦ‬ ‫– ﺗﺤﻴﺰ ﻗﻠﻴﻞ ﺣﻮل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ آﻤﺎ ﺗﺤﺪث‬‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ﻓﻌ ً‬ ‫ﺳﻴﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ‬‫وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﻘﻊ ‪.‬‬ ‫– ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺧﺬ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﻴﺮ آﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬‫ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤًﺎ ﺗﻤﺎﻣًﺎ‬‫ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ‪.‬‬ ‫– ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺮﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺎ هﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ‬‫ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‬‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﺮﻓﺎت‬‫اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (1‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﻐﺮض اﻟﻌﺎم‬ ‫اﻟﻤﺠﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰة‬ ‫إﺳﺘﻜﺸﺎف ﻋﻤﻖ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫دراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫ﻟﻨﻔﻬﻢ ﺗﺼﻮر اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫وإﺟﺮاء دراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻻت‬ ‫اﻟﻤﻴﺰات‬ ‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬‫ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ وﺑﺴﺮﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ‬ ‫ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬‫ﻋﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺼﻮر اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬‫ﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻹﺟﺮاءات‬ ‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ وﺳﺎﺋﻞ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻮﺻﻒ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪- 39 -‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬ ‫ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮدود ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷﻣﺎن ‪.‬‬ ‫ﻼ ﺟﺪًا‬ ‫ ﻋﺎدة ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ً‬‫ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ووﺻﻔﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻣﻦ‬ ‫ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻤﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﺑﺪ ً‬‫اﺗﺴﺎﻋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪(1) .:‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (1‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫* ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ) اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ( ‪:‬‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻌﺪدي ﻟﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫"ﻣﻦ وﻣﺎذا وﻣﺘﻰ وأﻳﻦ واﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻌﺪد وآﻢ ﻣﺮة"‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫"آﻴﻒ وﻟﻤﺎذا"‬ ‫اﻷﻣﺜﻠﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻮﺣﺪة‪ ،‬وﻣﺴﻮح ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺌﻠﺔ ﻣﺤﺪدة‬ ‫واﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺣﺮة وﻣﻮﺟﻬﺔ‬ ‫)ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ(‪ ،‬وﻣﺴﻮح ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪،‬واﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪،‬وﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪.‬‬ ‫‪- 40 -‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة‬ ‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ "ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺻﻠﺒﺔ" آﻤﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻹﺛﺒﺎت وﺟﻮد‬ ‫ﻣﺸﺎآﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ اﻟﺒﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﻓﺮ رؤﻳﺔ واﺳﻌﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎن ﺑﺄآﻤﻠﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻴﺢ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﻂ اﻷﺳﺎس اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ‪.‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن دﻗﻴﻘﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﻤﻄﻠﻮب‬‫‪ -‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﺴﱢﺮ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﻸوﺿﺎع‬ ‫ﻣﻔﻴﺪة ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻼ ﻟﺴﻴﺎق اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪/‬اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺘﻴﺢ ﻓﻬﻤًﺎ ﺷﺎﻣ ً‬ ‫أﺟﻞ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻓﻬﻤًﺎ ﻣﺘﻌﻤﻘًﺎ ﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻋﻴﻨﺔ ﺳﻜﺎﻧﻴﺔ ﺻﻐﻴﺮة‬ ‫)أﺳﺮ‪ ،‬ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت ﻣﺤﻠﻴﺔ( وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﺎ ودواﻓﻌﻬﺎ‬ ‫وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﺗﺤﺪد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﻂ اﻷﺳﺎس اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪....‬‬ ‫اﻟﺦ(‬ ‫ﻣﻔﻴﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ أو زﻣﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻴﻘﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﻤﺜﻴﻠﻴﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً‪ ،‬وﻻ ﺗﺘﻴﺢ اﻟﺘﻌﻤﻴﻤﺎت‬‫ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﺘﺤﻴﺰات اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﻴﻦ واﻟﻤﺮاﻗﺒﻴﻦ وﻣﻘﺪﻣﻲ‬‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر‪ :‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟﺔ )‪ ،1995 ،Gosling ،1991 (UNICEF‬إرﺷﺎدات وآﺎﻟﺔ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ ‫)‪ (USAID‬رﻗﻢ ‪(1) .1996 ،2‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 7‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪.2004‬‬ ‫* ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻹﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮق ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ ﻃﺮق ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪.‬‬‫ رﺑﻂ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮق ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة‪ ،‬وهﺬا ﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪ ،‬أو‬‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻴﺎرات أﺧﺮى ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ أﻳﻀًﺎ إﻳﺠﺎد ﻣﻮارد‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ أﺟﺪى وأﻧﺠﻊ ﺗﺼﻤﻴﻤًﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺳﺘُﻴﺴﺮ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ وﻓﺎﺋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻤﺰج ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة ‪.‬‬‫* ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫)‪( 2‬‬ ‫‪- 41 -‬‬ ‫وهﻨﺎك أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‬ ‫‪ ،‬وهﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ردود اﻟﻔﻌﻞ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﻠﻢ ) ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﺘﺼﻮرات أو اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎرات ) اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺗﻄﺒﻖ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ( ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ) ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ( ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪.2004‬‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (2‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫‪ :14-3-2‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫إن ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺳﺘﺔ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ وهﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺄوﻳﻞ ‪ ،‬إﺻﺪار ﺣﻜﻢ ‪ ،‬أو ﻃﻠﺐ اﺳﺘﻔﺴﺎر ‪.‬‬ ‫‪ -5‬أﺧﺬ ﻗﺮارات إﺻﻼﺣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫وﻧﻈﺮًا ﻟﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺗﺮﺗﻴﺒ ًﺎ وﺗﺘﻌﻠﻖ آﻞ واﺣﺪة ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﻜﻦ إذن ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 7‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺣﻠﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘ‬ ‫ﻗﺮارات إﺻﻼﺣﻴﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪- 42 -‬‬ ‫ﺗﺄوﻳﻞ‬ ‫إﺻﺪار ﺣﻜﻢ‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪.517-487‬‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷرﺑﻊ اﻷوﻟﻰ آﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦ ‪ 5‬و ‪ 6‬اﻟﺠﺰء ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ أن أﺧﺬ اﻟﻘﺮارات وإدﺧﺎل اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺸﺎط أو‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع وﺻﺎﻧﻌﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺒﺮر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﺟﻌﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ وإﺻﻼح وﻟﻬﺬا ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺸﻤﻞ‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ‪ :‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﻴﺲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫ﻹﻧﺠﺎز هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺮدود اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻴﻘﺎس ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺄهﺪاﻓﻪ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﺧﻴﺮة ‪ :‬ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺮوع ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :‬إذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﻤﻬﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وإﻧﺠﺎز اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺈهﻤﺎل ﻗﺪ‬ ‫ﻳﻜﻮن آﻠﻴًﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ‪ ،‬إذ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻬﺘﻢ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻗﻤﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫هﻨﺎك ﻋﺪة ﺗﺴﺎؤﻻت ﺗﺨﺺ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻨﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫• هﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺮﺿﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻨﻪ ؟ ‪.‬‬ ‫• هﻞ آﺎن هﻨﺎك ﻓﻲ اﻹﻣﻜﺎن ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت أآﺜﺮ ﺟﻮدة ﺑﺎﻹﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬ ‫واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ؟ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪآﺘﻮرة ﺳﻼﻣﺔ اﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ودﻣﺠﻪ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ‪.517-487‬‬ ‫ﻻ ﺑﻀﺮورة وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻀﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫وهﺬﻩ آﻠﻬﺎ ﺗﺴﺎؤﻻت ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وذﻟﻚ أو ً‬ ‫اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﻤﻘﻴﻢ ‪ ،‬ﺛﻢ إﺷﺮاك اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط واﻷﺧﺬ‬ ‫ﺑﺮأﻳﻬﻢ وﻳﻜﻮن ﺣﻜﻢ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ أﺣﺴﻦ ﻣﻘﻴﻢ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻜﻮن آﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ وﻧﻈﺎم اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ وﺟﺪﻳﺘﻬﺎ أهﻢ اﻟﻤﺆﺛﺮات أو اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺒﻂ ﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :15-3-2‬اﻟﺨﻄﻮات أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪- 43 -‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺐ أن ﺗﺮاهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬إﻇﻬﺎر اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﺨﺎص – ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ وﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺠﺎح واﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬إﺧﺘﻴﺎر أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻲ ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ أو ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ‪.‬‬‫‪ -6‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Rachael Trotman, Promoting, Good(ness), A guide to evaluating programmes and projects, March, (1‬‬ ‫‪2008, P12 .‬‬ ‫‪ :16-3-2‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ ،‬ﺑ ﻞ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻬ ﺪف ﺑﺎﻷﺳ ﺎس إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺜﻤﺎر ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺪ اﻹﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻮﺻ ﻮل‬ ‫إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻣﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻮﺛﻴﻘﻬ ﺎ ووﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻘﺮﻳ ﺮ ﺧ ﺎص‪ ،‬وإن اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻨﻘ ﺎط‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺠﺮي ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﻗﻴﺎﺳ ﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫أو اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟ ﻪ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة وﺑﻴﻦ اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﺴﻤﻰ " ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﺠﻮة " ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫وهﻨﺎ ﺗﺘﻢ دراﺳﺔ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻢ أوﻟﻮﻳ ﺎت ﻳﺴ ﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أي اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪ ،‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻹﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬ ‫واﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺿﻴﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫• ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وإﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ ﻟﺮؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪى ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﻹﺳﺘﻘﺮار وإﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪى ﻣﺴﺎهﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 44 -‬‬ ‫• ﻣﺪى ﺗﻮﻓﻴﺮهﺎ ﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪى اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪى ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﻌﻘﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎن ‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (2‬‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮارات واﻹﺟ ﺮاءات ﻟﻺﺻ ﻼح‬ ‫واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ أو ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ إدارة ﻗﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣﺴ ﺆوﻟﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣ ﺪراء ﻗﻴ ﺎدﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم‬ ‫وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ واﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼزم ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وإﻻ ﻓ ﺈن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻧﺎﻗﺼ ًﺎ‬ ‫وﻻ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺣﺪهﺎ أو اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻪ وﺣ ﺪهﻢ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك‬ ‫ﺧﻠﻞ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﺔ ‪ ،‬أو ﻧ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ ﻏﻴ ﺎب‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﻣﻴﻨﺔ ) اﻟﻘﻴﺎدﻳﻴﻦ ( ﻋﻠﻰ رأس اﻹدارات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات واﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ﻻ‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎل آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫ﻳﺠ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠ ﺎد واﻟﺜﺒ ﺎت ﻋﻠ ﻰ رﺳ ﺎﻟﺔ وﻗ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺼ ﺎﻟﺤﻬﺎ‬ ‫وأهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ‪-:‬‬ ‫ ﺑﺈﺧﺘﻴﺎر اﻹدارة أو اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤ ﻮع اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬ﺛ ﻢ إﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻓ ﻲ آ ﻞ‬‫إدارة وﻗﺴﻢ ووﺣﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ‬ ‫وﺣﺠﻢ اﻹﻧﺠﺎزات ﻟﻠﺬﻳﻦ ﺳﺎهﻤﻮا ﻓﻲ هﺬﻩ اﻹﻧﺠﺎزات ‪.‬‬ ‫ ﺑﺪﻋﻢ اﻟﻨﻘﺎط واﻷﺳﺒﺎب اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰهﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻘﺎط واﻷﺳﺒﺎب اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﺤ ﺬر ﻣﻨﻬ ﺎ‬‫‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﻌﻘﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎن ‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎل آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﺠﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺎوز اﻟﻤﺤﻨﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ وهﺪوء ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﻋ ﺪم اﻹﺳ ﺘﻜﺎﻧﺔ‬ ‫ﻟﻺﺣﺒ ﺎط واﻟﺨﻄ ﺄ ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﻋ ﺪم إﺿ ﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤﻼﻣ ﺎت ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت واﻟﻤﺸ ﺎآﻞ‬ ‫‪- 45 -‬‬ ‫وﺗﺪارآﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ وﺗﺠﻨﺐ ﻣﺴﺒﺒﺎﺗﻬﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻜﻦ اﻷﺳﺒﺎب ) ﺑﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ....‬إﻟ ﺦ (‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﺗﻘ ﻮل ﻧ ﻮال اﻟﺴ ﺒﺎﻋﻲ ‪ :‬ﻻ ﺗﻘ ﻒ آﺜﻴ ﺮًا ﻋﻨ ﺪ أﺧﻄ ﺎء ﻣﺎﺿ ﻴﻚ ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﺎ ﺳ ﺘﺤﻴﻞ ﺣﺎﺿ ﺮك ﺟﺤﻴﻤ ًﺎ‬ ‫وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻚ ﺣﻄﺎﻣًﺎ ‪ ،‬ﻳﻜﻔﻴﻚ ﻣﻨﻬﺎ وﻗﻔﺔ إﻋﺘﺒﺎر ﺗﻌﻄﻴﻚ دﻓﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺤ ﻖ واﻟﺼ ﻮاب ‪ ،‬ﻻ ﺗ ﺪع‬ ‫اﻟﻴﺄس ﻳﺴﺘﻮﻟﻲ ﻋﻠﻴﻚ أﻧﻈﺮ إﻟﻰ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﺮق اﻟﺸﻤﺲ آﻞ ﻓﺠﺮ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ -‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫ ﺗﻌﺪﻳﻞ أو إﺿﺎﻓﺔ أو ﺣﺬف أي ﺑﻨﺪ أو ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻨﻤ ﺎذج واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ وﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻏﻴﺮهﺎ ‪ ،‬آﻠﻤﺎ آﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳًﺎ ‪.‬‬ ‫ إﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﺑﻬ ﺬا‬‫اﻟﺨﺼﻮص ‪.‬‬ ‫ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات اﻟﺘﻮﺳ ﻊ أو اﻟﺰﻳ ﺎدة أو اﻟﺘﺨﻔ ﻴﺾ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻏﻴﺮه ﺎ‬‫اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗُﻀﻤﱠﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﻴﻒ اﻟﻌﻘﻴﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺷﻌﺒﺎن ‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫)‪ (2‬ﻧﻮال اﻟﺴﺒﺎﻋﻲ‪ " :‬ﺧﻮاﻃﺮ ﻓﻲ زﻣﻦ اﻟﻤﺤﻨﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﻘﻠﻢ – دﻣﺸﻖ ‪ ،‬دار اﻟﻮراق – ﺑﻴﺮوت ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪2000‬م ‪.‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺈﺗﺒﺎع اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮ ﻹدارة اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬‫ دﻣﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬‫ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﻇﻬﺎر أهﻤﻴﺔ ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬‫ إﺷﺮاك أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن وﻓﻲ أﻗﺮب وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -‬إدراك اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 46 -‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.acf.hhs.gov/programs/opre/other_resrch/pm_guide_eval/reports/pmguide/chapter_1_pmguide.html (1‬‬ ‫‪ :4-2‬إدارة اﻷداء ‪( Performance Administration ) :‬‬ ‫‪ :1-4-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﻜ ﺲ ﺗﻄ ﻮر إدارة اﻷداء آﻨﻤ ﻮذج ﺟﺪﻳ ﺪ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ ﺗﺸ ﺪد‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ إﺻ ﺪار اﻷواﻣ ﺮ واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻧﻤ ﻮذج ﻣﻴﺴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ ،‬وﻗ ﺪ راﻓ ﻖ ه ﺬا‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻋﺘﺮاف ﺑﺄهﻤﻴﺔ رﺑﻂ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أو اﻷه ﺪاف ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪى‬ ‫واﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﻤﻮﺳﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻨﺒﻂ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت ﻣﻦ دواﺋﺮهﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺑﺪﻋﻢ اﻟﻤﻬﻤﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ‬ ‫ﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ﻳﻔﻜﺮ أن إدارة اﻷداء ُﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﻳﺠﺐ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻷوﻟ ﻰ ﻟﻮﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ اﻷداء‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻧﻀ ﻊ ﻓ ﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻧ ﺎ أن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻜﺎﻣﻠﻬ ﺎ أو ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ وﻣﺪﻳﺮ اﻷداء ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ أه ﺪاف اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وإﻧﺸ ﺎء ﺧﻄ ﺔ‬ ‫ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺴ ﺎهﻢ ﺧﻄ ﻂ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻷه ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻨﻤ ﻮ‬ ‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬ ‫‪(3).‬‬ ‫ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻴﺮة وﺗﻮﺳﻊ ﻟﻴﺸ ﻤﻞ ﻣﻬ ﺎم وﻋﻼﻗ ﺎت وإﺟ ﺮاءات ﺗُﺘﺨ ﺬ ﺿ ﻤﻦ‬ ‫آﺎﻓﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (1‬‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (2‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (3‬‬ ‫)‪ (4‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫‪- 47 -‬‬ ‫ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻘ ﻮل " روﺑ ﺮت ﺑﺎآ ﺎل " إن إدارة اﻷداء ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‪ ،‬ﺗﻌﻴ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻷداء‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ :2-4-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﻘﻮل روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل ﻓﻲ إدارة اﻷداء ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ ﺗﻌﻨﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺿﻤﺎن اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﺸﺮآﺔ‬‫واﻟﻤﺪﻳﺮون واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻨﺠﺎح ‪.‬‬ ‫ هﻲ إﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ آﻞ ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻘﻂ هﻮ أن ﺗﺘﺮك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن‬‫ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺑﺎﻹﺷﺘﺮاك ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ ‪.‬‬‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻌﺎم وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺼﻮرة ﻋﻠﻰ ﺟﻠﺴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻣﻨﻊ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬ ‫ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻷﻓﺮاد واﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬واﻟﺤﻮار‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﻤﺎذج أو إﺟﺒﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ‬‫وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص ‪.1999 ،179-157‬‬ ‫)‪ (2‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل ‪ " :‬آﻴﻒ ﺗﺪﻳﺮ اﻷداء " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2008‬م ‪.‬‬ ‫‪ -2‬آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻌﺘﺒﺮ إدارة اﻷداء ﺑﺄﻧﻬﺎ‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﺗﻨﻔﺬ ﺑﺎﻹﺷﺘﺮاك ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻣﺸﺮﻓﻪ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﺗﻬﺪف‬‫إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺗﻮﻗّﻌﺎت وﻓﻬﻢ واﺿﺤﻴﻦ ﺑﺨﺼﻮص ‪:‬‬ ‫ واﺟﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺄدﻳﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ آﻴﻒ ﻳﺴﻬﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺎذا ﻳﻌﻨﻲ " إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ " ﺑﻌﺒﺎرات ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫ آﻴﻒ ﺳﻴﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ واﻟﻤﺸﺮف ﻣﻌًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻨﻪ واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬ ‫ آﻴﻒ ﺳﻴﺠﺮي ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪- 48 -‬‬ ‫ ﻣﺎ هﻲ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻷداء‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻷداء ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ‪.‬‬ ‫ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ اﻷداء اﻟﻬﺰﻳﻞ‪ ،‬وﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﻮﻳ ًﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬‫ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﻴﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻷداء ) اﻟﻤﺸﺮف أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ( وأﺣﺪ‬‫أﻓﺮاد ﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وهﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ واﻹﺳﺘﻤﺎع‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠّﻢ آﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‬ ‫ﺗﻄﻮّرهﻤﺎ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ " ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء " ‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص ‪1999 ،27-25‬ﺑﺘﺼﺮف‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﺮف إدارة اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ووﺿﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ واﺿ ﺤﺔ وﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ آﻬ ﺪف‬ ‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻘﺒﻮﻟﻬﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﻌﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻤﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻠﺨﻴﺺ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫‪ -5‬إﺟﺮاء ه ﺎم ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ وﻋﻠ ﻰ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺨﺪام أﻣﺜ ﻞ ﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻃﺎﻗ ﺎﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬ ﺎ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وآﺬﻟﻚ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ إدراآﻬﻢ ﻷهﻤﻴﺔ دوره ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺼ ﻮر رؤﻳ ﺔ ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ ﻷه ﺪاف وﻏﺎﻳ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻔﻌﻴﻞ دورهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺈدارة اﻷداء ﺗﺠﻌﻠ ﻚ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻌﻜ ﺲ وﺗ ﺪﻋﻢ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ وإﺳ ﺘﺮاﺗﺠﻴﺎت‬ ‫وأﺳﻠﻮب اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ إﺗﺒ ﺎع اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺴ ﻨﻮي‬ ‫‪ -6‬هﻮ ﻧﻈﺎم رﺳﻤﻲ ﻳﺼﻤﻢ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ واﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺪ ً‬ ‫‪ ،‬وﺗﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻊ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ أو اﻟﺘﻔ ﻮق ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪(4) .‬‬ ‫‪ -7‬إدارة اﻷداء ﺗﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮدود ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ووﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ذاﺗﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف وﻟﻜﻦ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت واﻟﺘﻌ ﺪﻳﻼت‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪(5) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (1‬‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (2‬‬ ‫‪- 49 -‬‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar_7_13.ppt#269,1 (3‬‬ ‫)‪ (4‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰون اﻹدارﻳﺔ ‪ " ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء "‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،2007‬ص‪. 281‬‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (5‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﻌﺮف اﻟﺒﻌﺾ إدارة اﻷداء آﻮﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻼ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻷداء واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫* إدارة اﻷداء ‪ ...‬هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺗﺼﺎل ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺘﻀﻤﻦ آ ً‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺮف ووﺻﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻣﻘﺎرﺑﺘﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻬﻤﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وواﻗﻌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إﻋﻄﺎء وﺗﺴﻠﱡﻢ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﺣﻮل اﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬آﺘﺎﺑﺔ وإرﺳﺎل ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﺑﻨّﺎء ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﺮص ﻟﺪﻋﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أو ﺑﻨﺎء أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫* اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ...‬هﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺘﻢ إدارة آﻔﺎءﺗﻪ ‪.‬‬ ‫* ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ‪ ...‬وهﻲ ﺗﺼﺮﻳﺤﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺼﻒ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪.‬‬ ‫* إﻋﻼم اﻷداء ‪ ...‬وهﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻠﺨﻴﺺ وﺗﻄﻮﻳﺮ آﻔﺎءة ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫* داﺋﺮة اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ...‬هﻲ داﺋﺮة اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ داﺧﻞ ﻧﻄﺎق اﻟﺪاﺋﺮة ‪.‬‬ ‫* اﻟﻤﺮﺷﺪ اﻟﻤﺨﺘﺺ ‪ ...‬هﻮ ﻣﺪﻳﺮ اﻷداء وهﻮ رﺳﻤﻴًﺎ اﻟﻤﺮﺷﺪ اﻟﻤﻌﻴّﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :3-4-2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(2) -:‬‬ ‫ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻬﻤﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬‫ آﺘﺎﺑﺔ وﺻﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أوﻟﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ‪.‬‬‫ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﺰوﻳﺪ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻼزﻣﻴﻦ ‪.‬‬‫ وﺿﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮي ‪.‬‬‫ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻷداء ﻣﺘﻄﻮر وأهﺪاف ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (1‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪( 1) - :‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻹدارات ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺒﺮاﻣﺞ ) ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻀﻤﺎن ﺁﻣﻦ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ( ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪- 50 -‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻔﺮق واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪.‬‬ ‫‪ :4-4-2‬أهﺪاف إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫وﻳﺘﻤﺜ ﻞ اﻟﻬ ﺪف اﻟﻌ ﺎم ﻹدارة اﻷداء ه ﻮ ﺿ ﻤﺎن ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ) اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹدارات واﻟﻔﺮق واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟ ﻚ ( ﻣﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷﻣﺜ ﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ﻷن إدارة اﻷداء ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﻓﻀ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬أي ﺗﺮآﻴ ﺰ إدارة اﻷداء ﻓ ﻲ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ) ﺳ ﻮاء آ ﺎن ﻋﻠ ﻰ ادارة‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ....‬إﻟﺦ ( ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎم ﻹدارة اﻷداء‬ ‫أﻳﻀًﺎ ‪.‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation,(1‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫وﺗﺸﻤﻞ أهﺪاف إدارة اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬‫ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻵراء واﻟﺨﺒﺮات ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد وﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ وإرﺷﺎد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء اﻟﺨﺎﻃﺊ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷداء واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﺠﺮد اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب ﻓﻘﻂ ‪.‬‬‫ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬‫ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻔﺎوض ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬‫ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎدات وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ‪.‬‬‫‪ :5-4-2‬أهﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻹﺧﺘﻴﺎر واﻹﻧﺘﻘﺎء ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﺪرج واﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻷﺟﻮر ‪.‬‬‫ آﺸﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻹﺗﺼﺎل ‪.‬‬‫ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ‪.‬‬‫‪- 51 -‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (1‬‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (2‬‬ ‫‪ :6-4-2‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ اﻷهﺪاف ‪ :‬ﻳﺤﺪد اﻟﻬﺪف ”ﻣﺎذا“ ﻣﻄﻠﻮب إﻧﺠﺎزﻩ ﻓﻲ ﻓﺘ ﺮة ﻣﺤ ﺪدة ﺿ ﻤﻦ ﻣﺴ ﺎر اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ‬‫أن ﻳﺮآﺰ اﻟﻬﺪف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ و ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟ ﺐ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬هﻮ ﻟﻴﺲ ‪:‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﻋﻤﻞ روﺗﻴﻨﻲ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻜﻔ ﺎءات ‪ :‬اﻟﻜﻔ ﺎءات ه ﻲ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ) اﻟﺤﺮﺟ ﺔ ( اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز‬‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﻮﺿﺢ اﻷهﺪاف ”ﻣﺎذا“ ﻣﻄﻠ ﻮب أن ﻳﻨﺠ ﺰ و ﺗﺤ ﺪد اﻟﻜﻔ ﺎءات ”آﻴ ﻒ“ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬ ‫‪ :7-4-2‬اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫وﻟﺒﻠﻮغ اﻟﻬﺪف ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ووﺿ ﻊ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫وﺗﺘﺒﻊ وﻗﻴﺎس اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗﺒ ﺎدل اﻵراء ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺸ ﺎرآﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﺳ ﺘﻌﺮاض‬ ‫اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ﺑﺼﻮرة دورﻳﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar (1‬‬ ‫)‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide to Program Evaluation, (2‬‬ ‫‪Copyright 1997-2008.‬‬ ‫ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺄن هﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻟﻠﻨﻬﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ‪ ،‬وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ....‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﺗﺸﻤﻞ ﺑﻌﺾ أو آﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ‬ ‫إدارة أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ ﺳ ﻴﺎق واﺳ ﻊ ﻟﻠﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ‬ ‫‪- 52 -‬‬ ‫اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ أﻧﺸ ﻄﺔ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪،‬‬ ‫وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪:‬‬ ‫• اﺳﺘﻌﺮاض أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟ ﺮﺑﻂ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻔﻀ ﻠﺔ ﻓ ﻲ وﺣ ﺪات اﻷداء ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻤﻞ‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ) ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﻼء داﺧﻠﻴﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫• ﺿﻤﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻮزن ‪ ،‬أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى وﻧﻄﺎق ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﻟﻠﺘﺪاﺑﻴﺮ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ) دون اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‪ ،‬ﻳﻠﺒ ﻲ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‬ ‫وﻳﻔﻮق اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ( ‪.‬‬ ‫• وﺛﻴﻘﺔ ﺧﻄﺔ اﻷداء ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪ ،‬واﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ واﻟﻘﻴﺎس واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬ ‫• إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ﻟﺘﺘﺒﻊ اﻷداء ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺣﻮل اﻷداء ‪.‬‬ ‫• إﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء )اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻰ أﺣﻴﺎﻧًﺎ إﺳﺘﻌﺮاض اﻷداء( ‪.‬‬ ‫• إذا آﺎن اﻷداء ﻳﻠﺒﻲ ﻣﻌﻴﺎر اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻋﻨﺪﺋﺬ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ) ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺄة‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻠﻲ ( ‪.‬‬ ‫• إذا آﺎن اﻷداء ﻻ ﻳﺴﺘﻮﻓﻲ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ‪ ،‬ﻳ ﺘﻢ ﻋﻨﺪﺋ ﺬ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺧﻄ ﺔ اﻷداء وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬ ‫ﻓﺠﻮة اﻷداء ) ﻋﺪم آﻔﺎﻳﺔ اﻷداء ﻻ ﺗﺪل داﺋﻤًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻏﻴ ﺮ‬ ‫واﻗﻌﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم آﻔﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد ‪ ،‬أو ﺗﻜ ﻮن اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أو اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ أو‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل أو ﻏﻴﺮ واﻗﻌﻴﺔ أو ﺑﺪون ﻣﻮارد آﺎﻓﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ :8-4-2‬ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻲ إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫إﻟﻰ‬ ‫ﺣﺪث ﺳﻨﻮي‬ ‫ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أهﺪاف ﺳﻄﺤﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﻄﺤﻲ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ارﺗﺒﺎط هﺶ ﺑﺪورة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﺪم وﺿﻮح اﻷدوار‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫أهﺪاف ﻣﺤﺪدة‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﺴﻠﻮك‬ ‫ارﺗﺒﺎط وﺛﻴﻖ ﺑﺨﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‬ ‫‪- 53 -‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 8‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ آﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن اﻷداء ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻣﻦ ﺛ ﻢ ﻳﻨﺴ ﺎب اﻷداء اﻟﻔ ﺮدي إﻟ ﻰ اﻟﻔ ﺮق‬ ‫واﻷﻗﺴﺎم ووﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ وأﺧﻴﺮًا إﻟﻰ آﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ آﻞ ﻓﺮد وإدارة أداؤﻩ‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar (1‬‬ ‫‪ :9-4-2‬دورة ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫أﻧﺠﺰ‬ ‫ﺧﻄﻂ‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس‬ ‫رﻗﻢ ) ‪( 9‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫‪ :10-4-2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷداء وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ‪.‬‬‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬‫‪ -2‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷداء وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﻤﻬﺎم ‪.‬‬‫‪-‬‬ ‫ﻗﻨﻮات اﻹﺗﺼﺎل ‪.‬‬ ‫ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪.‬‬‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar (1‬‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (2‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء وﻳﺘﻀﻤﻦ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬‫ اﻹرﺷﺎد ‪.‬‬‫‪- 54 -‬‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬‫ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﺘﻘﺪم ‪.‬‬‫‪ -4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺮﺿﺎ ‪.‬‬‫ ﺑﻴﺎﻧﺎت إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻷداء ‪.‬‬‫ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ واﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ اﻷهﺪاف ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (1‬‬ ‫‪ :11-4-2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء هﻲ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺼﻒ آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺄدﻳ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻴ ﺪ‪ ،‬وﺗﺘﻄ ﻮر ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻊ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺘﻰ آﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨًﺎ‪ ،‬وﺗﺰودﻧﺎ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﺑﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳُﻘ ﺪﱢم‬ ‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺮف ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻣﺪى ﺟﻮدة آﻞ وﻇﻴﻔﺔ أو ﻣﻬﻤ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أداؤه ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‬ ‫أو اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪-:‬‬ ‫ واﻗﻌﻴ ﺔ ‪ :‬أي ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ وﺛﺎﺑﺘ ﺔ أﻣ ﺎم ﻣ ﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒ ﻪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪم ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺤ ﺪ‬‫اﻷدﻧﻰ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻷداء ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺤﺪدة ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺪل اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ إﻟﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬‫ واﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن‬‫ﻟﻐﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪- 55 -‬‬ ‫ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺗ ﺮﺑﻂ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ أداء اﻷﻓ ﺮاد ) ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ( ﺑﺄه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻳﺠ ﺐ‬‫أن ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﺣﺮآﻴ ﺔ ‪ :‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ آﻮﻧﻬ ﺎ أه ﺪاف ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ‬‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻄﻮر اﻟﺨﺒﺮات ‪.‬‬ ‫ اﻟﻜﻔﺎءة ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺎس وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤُﻘﺎﺳﺔ واﻟﺜﺎﺑﺘﺔ واﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ‪.‬‬‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (1‬‬ ‫وﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺣﺪ اﻟﻤﻨﺎهﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫• اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ‪ :‬ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﺳﺘﺸ ﺎرة اﻹدارة وﺷ ﺆون اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ووﺿ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺎرك اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻮﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ إﻻ‬ ‫أن ﻟﻠﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك ﻓﻮاﺋ ﺪ ﻣﻬﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ واﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﻘ ﺪم ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻗﻴﱢﻤ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫وﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﱢﻤﺔ وﻳﺪﻋﻤﻬﺎ آﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮاك ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺼﺒﺢ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪(2) :‬‬ ‫ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﻜﺲ واﻗﻊ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻌﻤﻞ وﺷﺮوﻃﻪ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻣﺪﻳﺮ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ ﻳﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻣﺪﻳﺮ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔﻬﻢ اﻷﺣﺴﻦ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء دﻗﻴﻘﺔ واﺿﺤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻃﺮق أهﻤﻬﺎ‬ ‫‪(3) :‬‬ ‫ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﺎﻧﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ‪.‬‬‫ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﺣﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ودرﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ‪.‬‬‫ وﺿﻊ أوﻟﻮﻳﺎت ﺿﻤﻦ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ‪.‬‬‫ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤﻬ ﺎم وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻃ ﺮق ﻗﻴ ﺎس‬‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (1‬‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (2‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫‪- 56 -‬‬ ‫ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى ﻓﺎﺋ ﺪﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس أداء‬‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬‫وﻳﺸﻴﺮ ﻣﻌﻴﺎر اﻷداء إﻟﻰ ﺑﻴﺎن ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻳﺼﻒ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺼ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺆدي ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫وﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺪﺳ ﺘﻮر أو اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ اﻟﻤﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺣ ﻴﻦ‬ ‫ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻀ ﻞ أداء واﻟﺘﻌ ﺮف ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﻏﺮاض أو اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻷداء ﻓﻮر ﺣﺪوﺛﻪ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﻼ روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إدارة‬ ‫وهﻨﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻷداء وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﺣﻮﻟ ﻪ ﻋﻤ ً‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ :12-4-2‬ﺧﻄﻮات ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫وﺿﺢ أهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷهﺪاف‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻷهﺪاف‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪10‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴ(ﻢ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (1‬‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar (2‬‬ ‫‪ :13-4-2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫إن أﺳ ﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷداء ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أﺳ ﺒﺎب ﺳ ﻮء اﻷداء ﻗﺒ ﻞ وﺻ ﻒ اﻟﺤﻠ ﻮل ‪ ،‬وﻳﻮﺟ ﺪ‬ ‫أﺳﻠﻮﺑﺎن ﻟﻬﺬا اﻷﻣﺮ هﻤﺎ ‪:‬‬ ‫ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻼج اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻲ ‪.‬‬‫ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻼج اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪.‬‬‫وﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸداء ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻪ ﻋﺪة ﺷﺮوط أهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬أن ﻳﻜﻮن ذا آﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺆدﻳﻬﺎ اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬أن ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 57 -‬‬ ‫‪ -3‬ﺧﻠﻖ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر ﻟﻮﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺼﺮ اﻷﺷﻴﺎء ‪.‬‬ ‫‪ :14-4-2‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ إدارة اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﺗﻜﻮن ﺣﺴﺐ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (11‬اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ ‪ :‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ ‪ :‬ﺧﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫إدارة اﻷداء‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=11921(1‬‬ ‫)‪http://www.syeajobfair.com/lectures/ar (2‬‬ ‫‪ :15-4-2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﺠﺪارة‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫إذا ﻗ ﺮرت أﻳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻹﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺈدارة أداء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻗ ﺪ ﺧﺼﺼ ﺖ‬ ‫إﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﻤﺼﺎدر ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وآﺄي ﻧﻈﺎم أﺧﺮ ﻳﻄﺒﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓﺈﻧ ﻪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺑﺸﻜﻞ دوري ‪ ،‬ﻓﻴﺠ ﺐ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﺳ ﻨﻮﻳﺔ ﻟﻨﻈ ﺎم إدارة اﻷداء ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﺑﺄن هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ :16-4-2‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫آﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﺗﺤﺪﻳﺪ آﻤﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻣﺎ‪ ،‬وإذا آﺎن أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻗﻴﺎﺳ ﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق ‪ ،‬واﻟﺬي ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ إدارﺗﻪ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﺎس‬ ‫ﻳﻌﻜﺲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رﺳﺎﻟﺔ ورؤﻳﺔ وﻗﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻳﻌﻜﺲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﺤﺼﻞ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻋﻠﻰ دﻋﻢ وﻣﺸﺎرآﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪.‬‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺿﺤﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺮف اﻟﻤﺪراء آﻴﻒ ﻳﻨﺸﺮون أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻀﻤﻦ أن ﺗﻠﻚ اﻷهﺪاف ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻋﻤﻠﻴًﺎ ﺑﺄهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﺑﻤﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﺘﺒﺎدل وﻓﻌﺎل واﺿﺢ ‪.‬‬ ‫أهﺪاف اﻷﻓﺮاد ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﻓﻌ ً‬ ‫ﺗﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺮة ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺔ وﺗﻜﺮار هﺬا ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺘﻌﺪدة ‪.‬‬ ‫ﻳﻀﻊ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﻸداء وﻣﻜﺎﻓﺄة ذوي اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬وذوي اﻷداء اﻟﻘﻮي‪ ،‬وذوي اﻷداء اﻟﻬﺎﻣﺸﻲ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮهﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺰﻳﺎدات اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ‪ ،‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﺪم ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﺴﺘﻤﺮ ‪ :‬ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻷداء ‪ ،‬ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﺪم ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﺧﺪﻣﺔ دﻋﻢ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨﺔ واﻹﺣﺘﺮاف ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب وﺑﺪﻗﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﻹﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺗﺪﻋﻢ أهﺪاف ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء )ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻷﺟﻮر واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺧﻄﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺐ( ‪.‬‬ ‫إن ﻧﻈﺎم إدارة اﻷداء ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻮري ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷداء وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫‪- 58 -‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻷداء ‪ ،‬اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻷﺟﻮر ‪ ،‬ﻓﺠﻮات اﻷداء ‪ /‬إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 8‬‬ ‫ﻋﻨﺪهﺎ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻧﻘﻄﺔ ﺑﺪاﻳﺔ ﺟﻴ ﺪة‪ ،‬ﻟﻠﺒ ﺪء ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮى واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم إدارة‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=11921.(1‬‬ ‫‪ :17-4-2‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺟﻬ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻟﻠﻀ ﺒﻂ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜ ﻮن وﻣ ﺎ‬ ‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ ،‬ﺑﺪ ً‬ ‫ﻧﺤ ﻦ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻵن ‪ ،‬وه ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة واﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺘﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﻀ ﻴﻴﻖ اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ اﻷداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ‬ ‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وه ﻲ أﺳ ﻠﻮب ﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﺗﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﻣﺘﻠﻘ ﻲ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺪف ﻹﻧﻘ ﺎص اﻹﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﻓ ﻲ اﻷداء أو اﻹﺧ ﺘﻼف ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﺣﺼ ﻴﻠﺔ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺠﺎز ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻼزم ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻘﺼﻮر اﻟﻤﻜﺘﺸﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺘﺨﺬ ‪.‬‬ ‫وه ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗ ﺄﻗﻠﻢ ﻣﻬ ﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﺰﻳ ﺎدة اﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻦ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة أن اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻸداء ﻓﻲ آﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎدات اﻟﺘﺪرﻳﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء‬ ‫أداء رﻓﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﺗﺴﻤﻰ " آﺎﻳﺘﺴﻴﻦ " ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ وهﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻳﺘﺮآﺐ‬ ‫ﻣﻦ آﻠﻤﺔ " آﺎي " وﻣﻌﻨﺎهﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وآﻠﻤﺔ " ﺗﺴﻴﻦ " وﻣﻌﻨﺎهﺎ ﺣﺴﻦ أو ﻟﻸﺣﺴﻦ‪ .‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺪاﺋﻢ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻼ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﺰءًا ﻣﻜﻤ ً‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺒﻴﺐ اﷲ ﻧﻴﺎز‪ "،‬ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ " ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪1425‬هـ ‪ ،‬ص ‪. 361‬‬ ‫وإذا ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن آﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻴﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻨﺸﺮ اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﻳﻄﺒﻖ هﺬا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻨﺼﺢ ﺑﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪ :18-4-2‬ﺧﻄﻮات ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ووﺿﻊ اﻹﺟﺎﺑﺎت واﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺎ ‪:‬‬ ‫• ﻣﺎ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫‪- 59 -‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪(1) .‬‬ ‫ﻟﻴﺲ‬ ‫• ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺮي اﻵن ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪﻩ أن ﻳﺤﺪث ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎهﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻷداء ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ؟ ‪.‬‬ ‫‪ :19-4-2‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ‪:‬‬ ‫)‪( 3‬‬ ‫‪ -1‬ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﻀﻮًا ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﻮﻟﻰ اﻷﻣﺮ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬آﻴﻒ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص ‪ ،62-59‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.2001‬‬ ‫)‪http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 (2‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺠﻮدة ورﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻮﻓﻴﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻜﻮن ﺗﻘﺪﻳﺮًا ﻣﺎدﻳ ًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﺪاف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴﺎهﻤﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ وﻣﺎ ﺗﻢ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻤﺘﻌﺪدة واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺸﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻀﺨﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ أﻳﻀ ًﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ إذا ﺗﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﺪور اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ‪.‬‬ ‫وﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺗﺸﺎرﻟﺰ هﺎﻧﺪي ‪ :‬أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أو ﻳﺠﺐ أن ﺗُﻌﻨﻰ ﺑﺸﻴﺌﻴﻦ ‪ :‬أوﻟﻬﻤﺎ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﻌﻠّﻢ وﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 60 -‬‬ ‫وﺗﺘﺤﺪد أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﻤﺎ أﺳﻤﺎﻩ ﺁﻻن ﻣﺎﻣﻔﻮرد ‪ " :‬ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺤﺪﺛﻲ " أي اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﺆﺳﺲ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﺣﺪاث اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬وإدارة اﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ " اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺤﺪﺛﻲ " اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻹﻧﺠﺎزات ﻋﻠﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘﻲ أﺳﻬﻤﺖ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻹﻧﺠﺎزات أو ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬آﻴﻒ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص ‪ ،62-59‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.2001‬‬ ‫‪ :20-4-2‬ﻟﻤﺎذا ﻳﺤﺎول اﻟﻜﺜﻴﺮون ﺗﻔﺎدي إدارة اﻷداء ؟‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫وﻟﻌﻞ اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ هﻮ أن ﻧﻌﺮف ﻟﻤﺎذا ﻗﺪ ﻻ ﻳﻀﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺛﻘﺘﻬﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬أو‬ ‫ﻳﺘﻤﻠﻜﻬﻢ اﻟﺨﻮف ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬وإذا آﻨﺎ ﺳﻨﻘﻴﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺸﺮاآﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻴﻠﺰﻣﻨﺎ أن ﻧﻌﺮف ﻟﻤﺎذا‬ ‫ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻨﺎس ﺑﻌﺪم اﻹرﺗﻴﺎح ‪ ،‬وﻣﺎذا ﻳﺴﻌﻨﺎ أن ﻧﻔﻌﻞ ﺣﻴﺎل ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ :1-20-4-2‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻤﺪراء ‪:‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻳﻮردهﺎ اﻟﻤﺪراء ﻋﺎدة ﻟﺘﻔﺎدي إدارة اﻷداء ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻨﻤﺎذج واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻨﻤﺎذج واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ أي ﻣﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻓﻤﺎ هﻲ إﻻ آﻢ هﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﻋﺪﻳﻢ اﻟﺠﺪوى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺼﺮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام ﻣﺪراﺋﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب وﺟﺪول‬ ‫ﻣﺤﺪدﻳﻦ وﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻷوﺿﺎع ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ هﻨﺎك ﻧﻈﺎم إدارة أداء‬ ‫ل ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب ﻣﻄﻠﻘًﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إدارة اﻷداء آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ وﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪،‬‬ ‫ﺧﺎ ٍ‬ ‫ﻓﻌﻨﺪهﺎ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﻗﻞ أهﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻷﻋﻤﺎل ‪:‬‬ ‫إن إدارة اﻷداء ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﻮﻗﺖ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻤﺪراء ﺣﺠﺔ " ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﻌﻤﻞ ذﻟﻚ " ‪ ،‬ﻓﻸﻧﻬﻢ ﻳﺠﻬﻠﻮن ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠﺐ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻟﻬﻢ إدارة اﻷداء ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎﻃﺊ وﻟﻜﻨﻪ ﺷﺎﺋﻊ‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺎدﻩ أﻧﻬﺎ ﺗﺪور ﺣﻮل اﻟﻨﻘﺎش ﺑﻌﺪ‬ ‫وﻗﻮع اﻟﺤﺪث‪ ،‬وأن اﻟﻘﺼﺪ ﻣﻨﻬﺎ رﺻﺪ اﻷﺧﻄﺎء واﻷداء اﻟﻬﺰﻳﻞ ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮﻟﻬﻤﺎ وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ هﺬا هﻮ‬ ‫ﺟﻮهﺮ إدارة اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺘﻔﺘﻴﺶ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻴﻤﺎ ﺣﺼﻞ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻠﻮم ﻟﺠﻬﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ص ‪.1999 ،44-38‬‬ ‫وإﻧﻤﺎ ُﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون ﺣﺪوث اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻨﺠﺎح ﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻜﻠﻔﺔ‬ ‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﺑﻮﺳﻊ إدارة اﻷداء اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﺘﻰ‪ ،‬وﺑﺄي ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﻦ اﻹﺗﻘﺎن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻹﺷﺮاك ﻣﺪراﺋﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ آﺎن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ ،‬أو‬ ‫أﻧﻬﻢ ﻳﺮﺗﻜﺒﻮن اﻷﺧﻄﺎء ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻈﻨﻮن أﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن وهﻢ ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن ‪،‬‬ ‫‪- 61 -‬‬ ‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻗﺮارات ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺘﺴﺒﺒﻮن ﺑﺘﻄﺎﻳﺮ اﻟﺸﺮر أو ﻣﺎ ﻳﺸﺒﻪ ﺣﺮاﺋﻖ‬ ‫اﻟﻐﺎﺑﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﺪﺧﻞ اﻹدارة ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﻔﺬ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻹدارة ﻓﺈن إدارة‬ ‫اﻷداء هﻲ إﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻮﻗﺖ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺤﻴﻠﻮﻟﺔ دون وﻗﻮع ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺨﺸﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ واﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺟﺪال ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﻹﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺄزم اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻘﻴﺎﺳًﺎ‪ ،‬ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ ﻣﻦ إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪،‬‬ ‫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻤﺎ ﺑﺪ ً‬‫ﻓﺴﻴﻜﻮﻧﻮن ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ﻣﻨﻔﺘﺤﻴﻦ وﻣﺘﻌﺎوﻧﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷداء ﺣﻜﺮًا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻄﻠﻖ أﺣﻜﺎﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺑﻞ‬‫ﻳﺠﺐ ﺗﺸﺠﻴﻊ هﺆﻻء ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺒﺎدل وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺣﻮل‬ ‫اﻷداء‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أآﺜﺮ اﻧﺘﻘﺎدًا ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪.‬‬ ‫ إذا ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪراء ﻹدارة اﻷداء آﺸﻲء ُﻳﻌﻤّﻠﻮﻧﻪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪهﺎ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أﻣﺮًا ﻻ ﻣﻨﺎص‬‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬أﻣﺎ إذا اﻋﺘﺒﺮوهﺎ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إدارة اﻷداء ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷداء اﻟﻬﺰﻳﻞ ‪:‬‬ ‫وإﻧﻤﺎ ﺗﺘﻨﺎول اﻹﻧﺠﺎزات واﻟﻨﺠﺎﺣﺎت واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻠﻤًﺎ أن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻷﻣﻮر ﻳﺤﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻓﻲ ﻧﻘﻴﺾ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻔﺎدي اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أو ﺗﺘﺄزم‪ ،‬ﻓﻤﺮد ذﻟﻚ ﻋﺎدة إﻟﻰ ﺗﻔﺎدي اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺣﺘﻰ‬ ‫ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ ‪ ،‬إذ أن اﻟﺘﻌﺮف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﺴﺎﻋﺪ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﺣﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫هﺬا وﻳﻌﺪ ﻗﻠﻖ اﻟﻤﺪراء ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أﻣﺮًا ﻣﻔﻬﻮﻣ ًﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ اﻟﺨﻮف ﻳﺮﺟﻊ ﻋﺎدة ﻹﻋﺘﺒﺎرهﻢ أن‬ ‫إدارة اﻷداء وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺟﻬﺔ‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ أن اﻷﻣﻮر ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻮر أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺒﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا‬ ‫ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻌﺾ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﻘﻠﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﻏﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺨﻼف واﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ) اﻟﻤﺮﺗﺪة ( ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﻳﻘﻮل روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل ‪ " :‬وذﻟﻚ ﻟﻌﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﻮاﺟﺪ ﻣﻌﻬﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻮﻣﻴﺎً‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻮﻗﻮف هﻨﺎك وﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻚ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ وﻷﻧﻚ ﺳﺘﺪﻓﻌﻬﻢ‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺠﻨﻮن " ‪.‬‬ ‫‪- 62 -‬‬ ‫ﻼ ‪ " :‬ﻟﺬا اﺟﻌﻞ آﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺧﺒﻴﺮًا ﺑﺸﺄن ﻋﻤﻠﻪ وأداﺋﻪ‪ ،‬إﻻ أن دورك ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬ ‫وﻳﺴﺘﻄﺮد ﻗﺎﺋ ً‬ ‫اﻷﺣﻮال ﻻ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺑﺈﻃﻼق اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻠﺴﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻻ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺑﻞ إﻧﻚ ﺳﻮف ﺗﻌﻤﻞ ﺳﻮﻳ ًﺎ ﻣﻊ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻹﺟﺎﺑﺎت " ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،1999 ،‬ص ‪. 44-38‬‬ ‫‪ :2-20-4-2‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫إن اﻟﻤﺪراء هﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮن أﻳﻀًﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺴﺒﻘًﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗُﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺑﻌﺪم اﻹرﺗﻴﺎح ﺗﺠﺎﻩ إدارة اﻷداء ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻬﻢ ﻣﺮوا ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻈﺮوف أﻳﻀًﺎ ‪.‬‬ ‫وآﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﺟﻌﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺮاﺣﺔ أآﺜﺮ ﺗﺠﺎﻩ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﺎ‬ ‫اﻟﺬي ﻳُﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻌﺪم اﻻرﺗﻴﺎح؟ ﻓﻜّﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﻌﺮﺿﻮا ﻟﺘﺠﺎرب إدارة أداء هﺰﻳﻠﺔ ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻣﻊ ﻣﺪراء ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺎ ﻣﻦ أﺣﺪ ﻳﺤﺐ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻺﻧﺘﻘﺎد ‪ ،‬وﻟﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﺪ ﻣﺮّوا ﺑﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﻳﻌﻄﻬﻢ‬ ‫ﻣﺪراؤهﻢ أﻳﺔ ﺗﻐﺬﻳﺔ اﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺟﺎء ﻣﻮﻋﺪ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ اﻧﻬﺎﻟﻮا ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ‬ ‫واﻟﻠﻮم‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻀﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻌﺮف اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﺎ هﻮ اﻟﺸﻲء اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻳﻨﺘﺎﺑﻬﻢ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮهﺒﺔ ‪ ،‬وإذا آﺎن اﻟﺤﺎل‬ ‫آﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻗﺪ ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ أﻳﻀًﺎ ﻹﺗﺨﺎذ ﻣﻮﻗﻒ ﻋﺪواﻧﻲ أو دﻓﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻻ ﻳﺪرك اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ هﻮ اﻟﻘﺼﺪ ﻣﻦ إدارة اﻷداء ‪ ،‬أو ﻻ ﻳﻨﻈﺮون ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﺷﻴﺌًﺎ‬ ‫ﻓﻴﻪ ﻓﺎﺋﺪﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،1999 ،‬ص ‪. 44-38‬‬ ‫‪- 63 -‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫* ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫* ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* ﻣﻨﺎهﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* أهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* أﺷﻜﺎل وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪ :1-3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫إن ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﻣ ﺮ ﺣﻴ ﻮي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻟﻨﺠﺎﺣﻬ ﺎ واﺳ ﺘﻘﺮارهﺎ‪ ،‬ﻓﻴﻘ ﻮل ﺟﻮزﻳ ﻒ ﺷ ﺮاوب ‪:‬‬ ‫إن ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﺑﻨﺎء ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ رﺋﻴﺴ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺠ ﺎﺣﻬﻢ وﻧﺠﺎﺣ ﻚ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫وﻳﺆآ ﺪ ه ﺬا ﺟ ﻮن زﻳﻨﺠ ﺮ ﺑﻘﻮﻟ ﻪ ‪ :‬ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﻜ ﺎن أن ﻧﻘ ﺪم ﻟﻸﻓ ﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا ﻷداﺋﻬ ﻢ‬ ‫ﻼ ‪ :‬ﻣ ﻊ اﻷﺳ ﻒ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺬآﺮ " ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء " ﻟﻠﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ﻳﻔﺘ ﺮض ه ﺆﻻء أﻧ ﻚ‬ ‫وﻳﺴ ﺘﻄﺮد ﻗ ﺎﺋ ً‬ ‫ﺗﻘﺼﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻸداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وآﻠﻨ ﺎ ﻧﻌ ﺮف أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت اﻟﺴ ﻨﻮﻳﺔ ﻟ ﻸداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧ ﺎدرًا ﻣ ﺎ‬ ‫ﺗﺠﺮي ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺼﻒ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﺿﺮرهﺎ أآﺒﺮ ﻣﻦ ﻧﻔﻌﻬﺎ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫اﺗﺠﻬﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ﻋﺼﺮﻧﺎ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ إﻟ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷداء ‪ Job Appraisal‬ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺗﻮﺿ ﺢ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ زﻳ ﺎدة اﻟﻜﺘﺎﺑ ﺎت واﻷﺑﺤ ﺎث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺧ ﻼل اﻵوﻧ ﺔ‬ ‫اﻷﺧﻴ ﺮة ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻧ ﻪ ﻳﻼﺣ ﻆ ﺗﻌ ﺪد وﺗﻨ ﻮع اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻐﺮب ‪ ،‬أﻧ ﻪ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ أن أه ﺪاف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﻦ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ﻵﺧ ﺮ ﻓ ﺎن اﻟﻘ ﺮارات ) ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ( ﺳ ﻮف‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ‪ ،‬آﻞ هﺬا ﻳﺒﺪو واﺿﺤًﺎ وﺟﻠﻴًﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد و ﺗﻨﻮع أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪- 64 -‬‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫ ﻣﻦ هﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻮف ﻳﺨﻀﻌﻮن ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؟ ‪.‬‬‫ هﻞ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﺜﻨﺎء ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟ وﻋﻠﻰ أي أﺳﺎس؟ ‪.‬‬‫‪ -‬ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؟ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﺟﻮزﻳﻒ ت‪ .‬ﺷﺮاوب ‪ " :‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ اﻟﺠﺪﻳﺪ "‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪1999‬م ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬ﺟﻮن زﻳﻨﺠﺮ ‪ 22 " :‬ﺳﺮًا إدارﻳًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ "‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪1999 ،‬م ‪.‬‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=48 (3‬‬ ‫ ﻣﺎهﻲ اﻟﻨﻤﺎذج واﻟﺴﺠﻼت اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﺘﺨﺪم؟ ‪.‬‬‫ ﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؟ ‪.‬‬‫ هﻞ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ أم اﻷداء اﻟﻤﺎﺿﻲ؟ ‪.‬‬‫ هﻞ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﻖ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺨﺎص ﺑﻬﻢ؟ ‪.‬‬‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻬﺘﻢ آﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺑﻐ ﺮض اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أوﺟﻪ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫وﻳﻘﻮل " ﺳﻴﻐﻞ وﻣﻴﺘﻞ " إن ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻋ ﺪد‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺻﺎﻟﺢ وﻣﻮﺛﻮق ﺑﻪ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻮﻓﻴﺮ ﺳﺒﻞ ﻧﻤﻮ وﺗﻄﻮر اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ إﺻﺪار ﻗﺮارات ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻨﺼﻔﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.annabaa.org/nbanews/60/002.htm (1‬‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=48 (2‬‬ ‫‪ :2-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫‪- 65 -‬‬ ‫ ه ﻮ ﻧﻈ ﺎم ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴ ﺎس اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﺑﺎﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ‬ ‫واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘًﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ وﺗﻌﺮف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء " ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﻪ و آﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ‬ ‫أن ﻳ ﺆدي ﻋﻤﻠ ﻪ وﺗﺼ ﻤﻴﻢ ﺧﻄ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺷ ﺄن ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﻼ"‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﺑﻞ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ وﻳﻘﻮل ﺑﺎﺣﺜﻮن ﺁﺧﺮون أن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ " :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ آﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ وﻣﺴ ﻠﻜﻬﻢ ﻓﻴ ﻪ وأﻧ ﻪ‬ ‫ﻧﻈ ﺎم رﺳ ﻤﻲ ﻣﺼ ﻤﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﻗﻴ ﺎس وﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء وﺳ ﻠﻮك اﻷﻓ ﺮاد أﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻷداء واﻟﺴ ﻠﻮك وﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ‪ ،‬ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮات زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة‬ ‫وﻣﻌﺮوﻓﺔ " ‪.‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫ أي ﻧﺸﺎط ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻷداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎﺗﻬﻢ ﻣﺘﻀ ﻤﻨًﺎ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ ﻋﻤ ﻞ آ ﻞ‬ ‫ﻣ ﻨﻬﻢ‪ ،‬واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ُﺗﻜ ﻮن ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ إدارﻳ ًﺎ ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺄداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻺﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻻ ﻳﻘﻴﻢ اﻷﻓﺮاد وﻟﻜﻦ ﻳﻘﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم اﻷﻓﺮاد ﺑﺄداﺋﻪ‬ ‫‪(4) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr823.html (1‬‬ ‫)‪ (2‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2001 ،‬ص ‪.169‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ) ‪. ( 2‬‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=4992 (4‬‬ ‫ و ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أﻧﻪ "ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻘﺮﻳﺮ دوري ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى أداء اﻟﻔ ﺮد وﻧ ﻮع‬ ‫ﺳﻠﻮآﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻬﻤ ﺎت وواﺟﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑ ﻪ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻧﺸﺎط ذﻟﻚ اﻟﻔﺮد‪ ،‬واﻟﻬ ﺪف اﻟﻤﻨﺸ ﻮد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ه ﻮ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻀ ﻌﻒ إن‬ ‫وﺟ ﺪ وﺗ ﺪﻋﻴﻢ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻘ ﻮة أﻳﻀ ًﺎ‪ ،‬وﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬و ﻳﻌﺎﻳﺮ ذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ أداؤﻩ "‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ ﻓﺘﻘﺪﻳﺮ اﻷداء هﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮي ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﺗﺄدﻳ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻟﻌﻤﻠ ﻪ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺳﺆال أﺳﺎﺳﻲ " إﻟﻰ أي ﻣﺪى أﺟﺎد اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟"‪(2).‬‬ ‫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﻴﻴﻤًﺎ ﻣﻜﺘﻮﺑًﺎ ﻋﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ﺑﺼ ﻔﺔ دورﻳ ﺔ‬ ‫وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 66 -‬‬ ‫ إن ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ه ﻮ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﻤ ﺎ أﻧﺠ ﺰوﻩ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ وﺻ ﻔﻬﻢ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ ﻳﻌﺮف راﻧﺪل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺄﻧﻪ هﻮ‬ ‫‪(4) :‬‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪ ،‬ﻣﺸﺎرآﺔ إﻋﻄﺎء وإﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺠﻤﻌ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ وﺣﻮل اﻷﻓﺮاد ﻟﻐﺮض ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺑﻤﻔﻬﻮﻣ ﻪ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ‪ ،‬ﻻ ﻳﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺷ ﻔﻮي‬ ‫وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻴﺔ ﻟﻺﻓﺮاد واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ) ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺻﻐﻴﺮة اﻟﺤﺠﻢ ( ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2004 ،‬ص ‪.137‬‬ ‫)‪ (2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،1999 ،‬ص ‪.179-157‬‬ ‫)‪http://www.ar.wikipedia.org/wiki (3‬‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=48 (4‬‬ ‫ﻼ‬ ‫ إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺸ ﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻗ ﺮارات ﺗﻮﻇﻴ ﻒ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ وﺗﻜ ﻮن ﻋ ﺎﻣ ً‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪًا ﻟﻺدارة ﻹﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات آﺜﻴﺮة ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻌﺘﺒﺮ أآﺜ ﺮ رﺟ ﺎل اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑ ﺄن ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔ ّﻌ ﺎل ‪ :‬ﻳﻜ ﻮن آﻤﺴ ﺘﻨﺪًا رﺳ ﻤﻴًﺎ ﻳﺴ ﺎﻋﺪك ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺼﺤﻴﺢ أﺳﺒﺎب ﺿﻌﻒ اﻷداء وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻳﻘ ﻴﺲ ﻣ ﺪى ﺟﺎهﺰﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻨﻘﻞ أَو اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺮر اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة أو زﻳﺎدة اﻟﺮاﺗ ﺐ وﻳﺤﺴ ﻦ ﻣﻌ ﺪل‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻧﻨﺴﻰ أهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺠﻴﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺗﺬﻣﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮﻗ ﺔ وإﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ‬ ‫اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻌﺪاﻟﺔ إﺟﺮاءات‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪(1) .‬‬ ‫ واﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ‪ :‬إن ﺗﻌ ﺪد اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻌﻤﻠﺖ ﻟﻠﺪﻻﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ) ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء (‬ ‫ﺑﻜﻮﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات أو ﻧﻈﺎم ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ‪ ،‬أو ﻧﻈﺎم ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻗ ﺪ أدى إﻟ ﻰ‬ ‫ﻇﻬﻮر ﻋﺪة ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌ ﺪهﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارة دورﻳ ﺔ ه ﺪﻓﻬﺎ ﻗﻴ ﺎس ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺘ ﻲ‬‫ﻳﺒ ﺬﻟﻬﺎ اﻟﻔ ﺮد واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻣﻌ ﻴﻦ ﺧﻄﻄﺘ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪.‬‬ ‫ وﻳﺼﻔﻬﺎ ﺁﺧﺮون ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم رﺳﻤﻲ ﻟﻘﻴ ﺎس وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻔ ﺮد اﻷداﺋﻴ ﺔ‬‫واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻷداء واﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻹﻓ ﺎدة‬ ‫اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪- 67 -‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=4992 (1‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (2‬‬ ‫ آﻤﺎ وﺻﻔﻬﺎ ﺁﺧﺮون ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أداء اﻟﻔﺮد ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬‫ﺑﻪ ﻣﻦ ﺻﻔﺎت ﻧﻔﺴﻴﺔ أو ﺑﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ أو ﻓﻜﺮﻳﺔ أو ﺳﻠﻮآﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻷوﻟﻰ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫واﻟﻤﻼﺣﻆ أن آ ﻞ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ ﻳﺒ ﺮز ﻧﻘ ﺎط ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟﻴﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﻳﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﻧﻌﺮف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎم ﻳﻬﺪف ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻷﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ وذﻟ ﻚ‬ ‫ﻟﻐﺎﻳﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‬ ‫‪ :3-3‬ﻣﻨﺎهﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﻔﺮد ‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻟﺴﻤﺎت واﻟﻤﻤﻴﺰات واﻟﻘﺪرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣ ﻨﻬﺞ اﻷداء ‪ :‬ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ ) ﻗﻴ ﺎس اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺄداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ :4-3‬أهﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻨﺎ ﺗﻔﻬﻢ أهﻤﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺣ ﺪ أﺑﻌ ﺎد ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻔﺎﺋ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم وﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص‬ ‫آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫‪(3) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ واﻟﻤ ﺪراء وﻣ ﺪى ﻓ ﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺗﺤﺖ إﺷﺮاﻓﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻤﺆﺷﺮات ﻋﻦ أداء وأوﺿﺎع اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣﺸﻜﻼﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (1‬‬ ‫)‪ (2‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2001 ،‬ص ‪.170-169‬‬ ‫)‪ (3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ) ‪. ( 2‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﻘﻴﺎﺳًﺎ أو ﻣﻌﻴﺎرًا ﻟﻸﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘ ﺎط ﺿ ﻌﻔﻬﻢ وﻗ ﻮﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔ ﺎدي واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر واﻟﻀﻌﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬أﺳﻠﻮب ﺗﺘﺒﻌﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻹﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬ ﺎ ﺑﺈﺗﺒ ﺎع ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫واﻗﻌﻴﺔ وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫‪ -6‬أﺳ ﻠﻮب ﻟﻠﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ ﻧ ﻮاﺣﻲ اﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ وﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪- 68 -‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺸﻜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺪارك أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﻳﺼ ﺒﻮن‬ ‫إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﺮﻗﻴﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت ﻣﺠﺰﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻮﻃﻴﺪ اﻟﺼﻼت واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﺧﻔﺾ ﻣﻌﺪل اﻟ ﺪوران اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻏﻴ ﺎب وإهﻤ ﺎل وﻋ ﺪم‬ ‫اﻟﺤﻤﺎس ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -11‬ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء وزﻳﺎدة أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬ ‫‪ -12‬ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ رﺳﻢ ﺧﻄﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺐ وﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت و‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪(1).‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2001 ،‬ص‪.170-169‬‬ ‫ﺗﺴﺘﻬﺪف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﺸﻤﻞ ‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬‫• إﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﺬي ﻳﺒﻌﺪ إﺣﺘﻤﺎل ﺗﻌﺪد ﺷ ﻜﺎوي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫إﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫• رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وإﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ آ ﻮن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﺘﺨﺪم‬ ‫آﻤﺆﺷﺮات ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ هﺬﻩ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ دﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪراء ‪:‬‬‫• دﻓ ﻊ اﻟﻤ ﺪراء واﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ‪.‬‬ ‫• دﻓﻊ اﻟﻤﺪراء إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺠﻴﺪة ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﺘﻘ ﺮب إﻟ ﻴﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ‪.‬‬ ‫• دﻓ ﻊ اﻟﻤ ﺪراء ﻟﻠﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻐﻠﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ وأﻧﺸﻄﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮه ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋﻬ ﻢ ﺳ ﺒﺒًﺎ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴًﺎ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻋﺒﺎء واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻷدوار‬ ‫‪- 69 -‬‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (1‬‬ ‫)‪ (2‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬‫• ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ أآﺜ ﺮ ﺷ ﻌﻮرًا ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﻟﺰﻳ ﺎدة ﺷ ﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟ ﺔ وﺑ ﺄن ﺟﻤﻴ ﻊ‬ ‫ﺟﻬﻮدهﻢ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫• دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺈﺟﺘﻬﺎد وﺟﺪﻳﺔ وإﺧﻼص وﺗﺮﻗﺐ ﻓﻮزهﻢ ﺑﺈﺣﺘﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ رؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻳًﺎ وﻣﺎدﻳًﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﺑﺼﻮرة ﻋﺎدﻟﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺒﺮﻳﺮ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت واﻟﺠﺰاءات اﻟﺘﺄدﻳﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﺻﻴـﻞ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻬ ﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ه ﻮ إﻋﻄ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻐﺬﻳ ﺔ ﻋﻜﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫آﻔﺎءﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وآﺬﻟﻚ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻬﺪف ﺑﺼﻮرة أﺳﺎﺳﻴﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺟ ﻮدة وآﻔ ﺎءة آ ﻞ‬ ‫ﻓﺮد ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺘﻪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﺪراﺗﻪ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬وهﻲ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ‪(1) -:‬‬ ‫ ﺑﻌﺪًا ﺣﺎﺿﺮًا ‪ :‬ﻳﻌﻨﻰ إﺻﺪار ﺣﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻔﺮد آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬‫ ﺑﻌﺪًا ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴًﺎ ‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ إآﺘﺸﺎف اﻟﻘ ﺪرات واﻟﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ ﻟﻐ ﺮض اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺣﻘﻴﻘﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ وﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫ﻼ ﻣﺎ‬ ‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ إن أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺪم أهﺪاﻓًﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺜ ً‬ ‫اﻗﺘﺮﺣﻪ ﺑﺎرآﻨﺴﻮف‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ذي اﺗﺠﺎهﻴﻦ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 70 -‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺪة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫•‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﺪﻳﻬﻲ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻬﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻘﺪ أﺛﺒﺘﺖ دراﺳﺎت‬ ‫آﺜﻴﺮة أن ﻓﺸﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺮﺟﻊ ) ﻋﺎدة ( إﻟﻰ ﻋﺪم ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاﻓﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ :5-3‬أﺷﻜﺎل ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ أﺷﻜﺎل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ ﺷﻜﻠﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺸﺮف أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬وﻳﻘﻮم اﻟﻤﺸﺮف ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺈﺧﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ‪ :‬ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﻤﺸ ﺮف أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻘ ﻴﻢ إﻧﻄﺒ ﺎع ورؤﻳ ﺔ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺣﻮل أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ وﻓﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﺸ ﺮف أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺈﺧﺒ ﺎر اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻋ ﻦ‬ ‫هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=49 (1‬‬ ‫‪ :6-3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﻳﻤﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺜﻼث ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء أو اﻟﻤﻌﺪﻻت أو اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ أي ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ وإﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :7-3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺑﺈﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻧﻈ ﺎم ﻓﻬ ﻮ ﻳﺘﺮآ ﺐ ﻣ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋﻨ ﻪ وﺗﻔﺴ ﺮﻩ وﺗﺸ ﻤﻞ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ :1-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض ‪:‬‬ ‫وه ﻮ اﻟﻬ ﺪف اﻟ ﺬي ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟ ﻪ اﻹدارة ﻣ ﻦ وراء اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺟﻤﻌﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺪة أﻏﺮاض ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ أﻧﻔﺴ ﻬﻢ ‪ ،‬ﻋ ﻦ ﺟ ﻮدة وآﻔ ﺎءة أداﺋﻬ ﻢ ﻷﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ‪ ،‬ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷﺟ ﺮ واﻟﻜﻔ ﺎءات واﻟﻌ ﻼوات واﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺤﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪- 71 -‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ،‬واﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻨﻘ ﻞ ﻟﻬ ﺎ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬أو‬ ‫اﻹﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr823.html (2‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ وهﺬا ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬ ‫إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎم ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻔﺮد ‪ ،‬وإﺣﺘﻴﺎﺟﻪ إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺟﻬ ﻮد‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬إﺟﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺮﺑﻄﻮا ﺳﻠﻮك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷﻏ ﺮاض ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻄ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻨﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﻓﺈن رآﺰت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻏﺮض ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻬ ﺬا ﺗﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ إﺧﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺧﺘﻴﺎر ﺷﻜﻞ ﻧﻤ ﻮذج ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻩ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ إﻳﻀﺎﺣﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ :2-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫هﻨ ﺎك ﻣﺼ ﺎدر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻷداء وه ﻲ ‪ :‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ أو اﻟﻤﺸ ﺮف‪ ،‬اﻟ ﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻧﻔﺴ ﻪ ) اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺬاﺗﻲ ( ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ‪ ،‬ﻟﺠﻨ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ) داﺧﻠﻴ ﺔ أو ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ( وأﺷ ﺨﺎص ﻣ ﻦ‬ ‫ﻼ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﺎدر أو آﻠﻬ ﺎ ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗ ﻒ‬ ‫ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آ ﺎﻟﻌﻤﻼء ﻣ ﺜ ً‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎدر ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺳﻮاء أآﺎن إدارﻳًﺎ أو ﺗﻨﻤﻮﻳًﺎ أو إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ آﻤﺎ أن اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬‫اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻨﻔﺮدًا ‪.‬‬ ‫ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻪ ‪.‬‬‫وﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻌﺮاض هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻲ ُﻳﺴﺘﻘﻰ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com. (1‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪:‬‬ ‫هﻮ اﻷآﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋًﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻮﻳﺔ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠﻰ ﺑﺈﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺗﻖ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ‪ ،‬وﺿ ﺒﻂ وﻣﻮازﻧ ﺔ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮات واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ إﺗﺒﺎﻋ ﻪ ﻟﻺﺟ ﺮاءات‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 72 -‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ زاوﻳ ﺔ واﺣ ﺪة ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬ه ﻲ زاوﻳ ﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫أﻧﺠﺰهﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﺠﻬﻞ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﺣﺠﻢ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺬي ﺑﺬﻟﻪ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ إﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وﻗ ﺪ‬ ‫ﻻ ﻳﻌﺮف أﺳﻠﻮب اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻓ ﻲ اﻹﺑﺘﻜ ﺎر‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﻬ ﻮ ﻟ ﻦ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻘﻴ ﻴﻢ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻻ ﻋ ﻦ ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻳﺴ ﺘﺨﺪﻣﻪ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ آ ﻞ اﻟﺰواﻳ ﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ إذا آ ﺎن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﺴ ﺆو ً‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺤﻮل اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﺮﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻘ ﻲ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬ ‫ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﻌﺮف إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وأداء آﻞ ﻓﺮد ﻟﺪﻳﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ‪.‬‬ ‫واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن هﻨﺎك ﻋﺪد آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻵراء ﺣﻮل ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ إﻻ أن أآﺜ ﺮ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻵراء ﺗﺘﻔ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ه ﻮ أﻗ ﺪر اﻷﺷ ﺨﺎص ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﻟﻸﺳ ﺒﺎب‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺑﺤﻜﻢ أن اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ هﻮ اﻷآﺜﺮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻘ ﺪرات اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻤﻘ ﻮم ﺑﺤﻜ ﻢ اﺣﺘﻜﺎآ ﻪ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﻌﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻣﺘﻼك ﻣﻌﺮﻓﺔ واﺳﻌﺔ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻪ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺪراء ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻬ ﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻷداء اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻤﻌ ﺎوﻧﻴﻬﻢ آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻗ ﺪ ﻳﺘﺤﻤﻠ ﻮن‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺨﻔﺎض اﻷداء وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻬﻢ اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﺎت دﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﻮد ﻓﺸﻞ اﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻈﺮهﺎ ﻣﻨ ﻪ رﺋﻴﺴ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷﺣ ﻮال إﻟ ﻰ‬ ‫وﺟﻮد إدراك ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰﻣﻼء ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ زﻣ ﻼء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ أﺣ ﺪ أه ﻢ اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻧ ﺎدرة اﻹﺳ ﺘﺨﺪام وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻣﺸ ﺎآﻠﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻷدﻧ ﻰ ﻟﻤ ﺎ ﺗﺨﻠﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺸ ﺎآﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ إﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﻐ ﺮض ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫اﻹﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺪى ﻗﺎدة وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫وﺗ ﺰداد أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﺼ ﺪر ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺼ ﻌﺐ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺰداد ﻓﻴﻬﺎ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ ه ﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ إﻣ ﺪاد ﻣ ﺪراﺋﻬﻢ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت هﺎﻣ ﺔ وﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ﻧﺠ ﺎح وآﻔ ﺎءة‬ ‫اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎدﺗﻬﻢ وﺗ ﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬وﺗﺒ ﺮز أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر ﻋﻨﺪ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻏﺮاض اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓ ﺮص أداء اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫‪- 73 -‬‬ ‫آﻤﺎ ﺗﺰداد ﻓﺮﺻﺔ ﺻﻼﺣﻴﺔ هﺬﻩ اﻷداة آﻠﻤﺎ ﺗﺰاﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬ ‫اﻟﺤﺮﺟﺔ وذات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أهﻢ ﻣﺸﺎآﻞ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺑﻌﻜ ﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻮﺣ ﺪة اﻷﻣ ﺮ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﻼﻗﻴ ﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ إﺣﺘﺠ ﺎج‬ ‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻼء ‪:‬‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺰاوﻳ ﺔ اﻟﺠﻴ ﺪة ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺮى ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﺑﻮﺿ ﻮح ﻷﻧ ﻪ آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﺎل اﻟﻌﻤﻴ ﻞ أو ً‬ ‫ﻓﺎﻟﻌﻤﻼء ﻳﺴﺘﺸﻌﺮون ﺑﺪﻗﺔ ﻗﻮة اﻟﺸ ﺮآﺔ أو ﺿ ﻌﻔﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻼء ه ﻢ أه ﻢ ﻣﺼ ﺪر ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ درﺟ ﺔ‬ ‫اﻟﺠﻮدة وﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﺪم اﻟﺸﺮآﺔ أو ﺗﺄﺧﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺠﻨﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻟﻜﻞ ﻣﺮؤوس ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺣﺪﻩ ‪ ،‬وه ﺬا اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗﻔﺘ ﺮض أن اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺮب ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻣ ﺮؤوس‪ ،‬وﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وهﻮ أﻣﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮاﻓﺮ دوﻣًﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳُﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻌﻄ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻋﻀ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬ ‫ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻩ ﺛﻢ ﺗﺠﻤﻊ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻹﺿﻔﺎء ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺬاﺗﻲ أو اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪:‬‬ ‫وهﻮ أﻳﻀًﺎ ﻣﺼﺪرًا هﺎﻣًﺎ ﻹﻣﺪاد اﻹدارة ﺑﺄداء اﻟﺸ ﺨﺺ ﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم إﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬا اﻟﻤﺼ ﺪر‬ ‫آﻤﺼﺪر وﺣﻴﺪ ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷداء ‪.‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداة " اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ " ﻟﺘﻠﺒﻲ إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ آﺄﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ اﻹدارة وه ﻲ‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﺑﻪ ‪ ،‬وﺳﺒﺐ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻟﻪ ‪ ،‬وﻣﺎذا ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻌﻠﻪ ‪.‬‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﺧﻤﺴ ﺔ أﺳ ﺌﻠﺔ ه ﻲ " ﻣ ﺎ ه ﻲ ﻣﻬﻤﺘﻨ ﺎ؟ ‪،‬‬ ‫ﻣﻦ ﻧﺴﺘﻬﺪف؟ ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗُﻘﻴﱢﻤﻪ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؟ ‪ ،‬ﻣﺎ هﻲ ﻧﺘﺎﺋﺠﻨﺎ؟ ‪ ،‬ﻣﺎ هﻲ ﺧﻄﺘﻨﺎ؟‬ ‫‪(1).‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com. (1‬‬ ‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺒﺪأ ﻣﻬﻤﺔ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ‪ ،‬وه ﻲ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻓﻘ ﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ إﻟﻰ أﻓﻌﺎل ﻧﺸﻄﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ﺿﻢ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن واﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪي ﻹآﺘﺸﺎف ذاﺗﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ ‪.‬‬ ‫‪- 74 -‬‬ ‫وﻗﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻪ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺬاﺗﻲ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ أن ﻳﻌﻠﻤ ﻮا ﺳ ﺒﺐ ﺗ ﻮﻟﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻤﺜ ﻞ‬ ‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋﻨﻬ ﺎ ‪ ،‬وآﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وإداراﺗﻬ ﺎ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻧﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ وﻣﻦ آﻮﻧﻬﺎ ذات ﻣﺮدود ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫وﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪( 2) - :‬‬ ‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪:‬‬‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ وﻣﻦ‬ ‫ﺛﻢ اﻟﺒﺪء ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬إدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪:‬‬‫وهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺨﻤﺲ " ﻟﺒﻴﺘﺮ درآﺮ" واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﺨﻄﺔ ‪:‬‬‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ‪ ،‬وأهﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ دﻋﻢ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إدارة ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷهﺪاف وﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.ngoce.org/trainingskills.htm (1‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﺧﻴﺎران رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺨﻴﺎر اﻷول ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﺎن ‪:‬‬‫وﻳﺪﻋﻮ هﺬا اﻟﺨﻴﺎر إﻟﻰ ﻋﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ أﺳ ﺌﻠﺔ درآ ﺮ واﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ واﻟ ﺬي‬ ‫ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ اﻟﻨﻘ ﺎش ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ واﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﺒﺤ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﻔﺌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ واﻟﻠﻘﺎءات اﻟﻤﻮﺳﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺨﻴﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﺣﺪة ‪:‬‬‫و ُﻳﻀﻊ هﺬا اﻟﺨﻴﺎر ﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻌﻘﺪ ﺟﻠﺴ ﺘﻪ ﻟﻤ ﺪة ﻳ ﻮم ﺣ ﻮل‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ درآﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻴﺎر اﻷول ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺮاءات ﻣﻄﻮﻟﺔ وﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻًﺎ أآﺒﺮ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺨﻴ ﺎر‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻀﻐﻂ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻔﺘ ﺮة ﻗﺼ ﻴﺮة ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ وﻳﻀ ﻊ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎت أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ ﻓﺮﻳ ﻖ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 75 -‬‬ ‫ُﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ وﻟﻤﺎذا ﺗﻔﻌﻠﻪ ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴ ﻚ ﻋﻤﻠ ﻪ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﺿﺮوري ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ وﻣﻦ دوﻧﻬﺎ ﺗﻔﻘﺪ اﻟﻤﻌﻨﻰ ‪.‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬إن أرادت أن ﺗﻠﺒﻲ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻹﻧﺘﺎج ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬أن ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻴﻄﺮة ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ دون اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻠﺒﻲ إﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫وﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻲء ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة إن ﺗﺼﺮﻓﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪﻩ أﻧﻪ ﻳﺮﺿ ﻲ‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ وﻳﻠﺒﻲ إﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺁﻟﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺨﻤﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :3-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻗﺖ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﺗﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ آﻢ ﻣﺮة ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻨﻮﻳًﺎ ؟ ‪.‬‬‫ ﻣﺘﻰ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟ ‪.‬‬‫ﻓﻐﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﺴ ﻨﺔ وه ﺬا ﻳﻤﺜ ﻞ ﺗﻬﺪﻳ ﺪًا ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﺴ ﺒﺐ‬ ‫ﺿﻴﻖ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﻓﺘ ﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻓﺘ ﺮات‬ ‫‪(2) -:‬‬ ‫ دورﻳﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ) آﻞ ﺳﻨﺔ – ﺳﺘﺔ ﺷﻬﻮر ( ‪.‬‬‫ أو ﻏﻴﺮ دورﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻬﺪف اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ ‪.‬‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺪ اﻹﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻋﻨﺪ إﺳﺘﺨﺪام إﺳﻠﻮب ) اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ( ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻤﻼ ً ﺟﻴﺪا ً‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com. (1‬‬ ‫)‪http://www.economics.kaau.edu.sa/dean/sialmandeel/file.asp?ID=1994 (2‬‬ ‫‪- 76 -‬‬ ‫وﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺘﺮة ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻮﻗﻒ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫ذاﺗﻬﺎ وﻣﺪى ﺧﻄﻮرة ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ودرﺟ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋ ﺎة أﻻ‬ ‫ﺗﻜﻮن اﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة وﻏﻴﺮ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻌﻜﺲ ﺑﻮﺿﻮح ﻣﺎ ﻳﻄﺮأ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺟﺎﻧ ﺐ اﻷﻋﺒ ﺎء اﻟﺘ ﻲ ُﺗﻠﻘ ﻰ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺎﺗﻖ اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﺣﺘﻤ ﺎل ﻋ ﺪم إﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ آﺜ ﺮة ﺗﻜﺮاره ﺎ ‪ ،‬وﻓ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻳﺠ ﺐ أﻻ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻔﺘ ﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﺪرﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺼ ﻌﺐ‬ ‫ﻣﻌﻬ ﺎ إآﺘﺸ ﺎف أﺑﻌ ﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻷداء ‪ ،‬أو ﺗﺘ ﺮاآﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻷﺧﻄ ﺎء واﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜﻠ ﻒ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ‬ ‫ﻹﺻﻼﺣﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ‪.‬‬ ‫‪ :4-7-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء أو وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪:‬‬ ‫إن ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻓﻲ أي ﻧﻈﺎم ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي هﻲ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أو ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻷداء ‪،‬‬ ‫وآﻤﺪﻳﺮ أو آﺮﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ‪-:‬‬ ‫ ﺑﻮﺻﻒ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬‫ ﺑﺈﻳﻀﺎح اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ أوﻟﻮﻳﺎت أداء اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬‫وه ﺬا ﻳﻤﺜ ﻞ ﺣﺠ ﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷداء ‪ ،‬وإﻳﺠ ﺎد اﻟ ﺪاﻓﻊ ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﻓﺌ ﺎﺗﻬﻢ ﻹﻧﺠ ﺎز‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﻳﺠ ﺐ إﺗﺒ ﺎع أﺳ ﻠﻮب ﻣ ﻨﻈﻢ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﻣﻌ ﺪﻻت أو ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ آﺄﺳ ﺎس ﻟﻠﻤﺴ ﺎءﻟﺔ‬ ‫وﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ وﺻ ﻒ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻷداء‬ ‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ وذﻟﻚ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺆال أﺳﺎﺳﻲ ه ﻮ ﻣ ﺎ‬ ‫اﻟﺬي ﺗﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻨﻲ اﻹدارة ‪ ،‬أو ﻣﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻨﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬وآﻴﻒ ﺳﻴﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ‬ ‫؟‪(1).‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫‪ :5-7-3‬أﻧﻮاع ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻗﺪ ﺗﻌﺪدت اﻵراء ﺣﻮل أﻧﻮاع ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻈﻬﺮت ﻋﺪة ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ ﻃﺮﺣﻬ ﺎ‬ ‫ﺣﺴﺐ ﻣﺎﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫ﻻ‪ -‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ هﻤﺎ‬ ‫أو ً‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ) ﻏﻴﺮ ﺣﻜﻤﻴﺔ ( ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻦ أﺷﻴﺎء أو ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺪهﺎ أو ﻣﺸ ﺎهﺪﺗﻬﺎ أو ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬ ﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ وﺁﺧﺮ ‪ .‬وﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ إﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻦ هﻤﺎ ‪-:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗ ﺪﺧﻞ ﺿ ﻤﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ‬‫أداء ﻋﻤﻠﻪ ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫‪- 77 -‬‬ ‫‪ -1‬اﻹﻧﻀﺒﺎط واﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺪل ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘﻜﺮار ‪.‬‬ ‫ اﻟﺸﺪة ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻔﻘﻮدة ﻟﻌﺪم اﻹﻧﻀﺒﺎط واﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬وﺗﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﻳﻮازي اﻷﺟﺮ واﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ أو اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺼ ﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺧﻼل ﻋﺪم اﻟﺘﺰاﻣﻪ ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ ‪ :‬وﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺪد ﻣﺮات اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻳ ﺎم‬ ‫اﻟﺤﺮﺟ ﺔ أو أﻳ ﺎم اﻹﺟ ﺎزات واﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺎت أو ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ أو ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﺳ ﺒﻮع وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت واﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺳﺘﺪﻻل ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺸﻜﺎوى وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺸﻜﺎوى اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ أو اﻟ ﺰﻣﻼء‬ ‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﺆﺷﺮًا ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﺪل ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘ ﺪرة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﻴﺮ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ إﻧﻌﻜﺎﺳ ًﺎ ﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻓ ﻲ أداء ﻋﻤﻠ ﻪ وﻋ ﺪم ﻗﺪرﺗ ﻪ‬ ‫ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ أو ﺑﻌﻀﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻷﺿﺮار أو اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻋﻨﺪ إﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻟﻤﺆﺷﺮ آﻤﻌﻴ ﺎر ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﻳﺠ ﺐ ﻋ ﺪم اﻹآﺘﻔ ﺎء ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﺮات ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ أو ﺗﻜﺮاره ﺎ ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺒﺒﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻤ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ راﺟﻌ ﺔ إﻟ ﻰ ﻧﻘ ﺺ ﺧﺒ ﺮة وﻣﻬ ﺎرة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ أو ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬ ‫إﺗﺒﺎﻋﻪ ﺳﻠﻮآﻴﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬أم أﻧﻬﺎ ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻻ دﺧﻞ ﻟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أو اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة واﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ أداء ﻋﻤﻠ ﻪ‬‫ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮآﻠﺔ ﻟﻪ ) إدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻃﺒﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ) ﺣﻜﻤﻴﺔ ( ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻔﺮد ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻗﻴﺎﺳ ًﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴًﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮًا ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻗﻴ ﺎس‬ ‫اﻷداء ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻘ ﺪﻳﺮات وأﺣﻜ ﺎم اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮد ‪ ،‬وﻧﻈ ﺮًا ﻷن هﻨ ﺎك اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻄﺒﻲ واﻹداري ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﻤﺆﺷﺮات آﻤﻴ ﺔ أو رﻗﻤﻴ ﺔ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﻓﺈن اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺤﻜﻤﻴﺔ أو اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﺗﻜﻮن اﻷآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪرﺟ ﺔ اﺣﺘ ﻮاء أداء اﻟﻔ ﺮد ﻟﺼ ﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﻄﻠ ﻮب ﺗﻮاﻓﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺴ ﺮﻋﺔ وﺟ ﻮدة اﻷداء أو ﺣﺴ ﻦ اﻟﺘﺼ ﺮف ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺤﺮﺟ ﺔ أو اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ اﻟ ﺰﻣﻼء وﻏﻴﺮه ﺎ ‪،‬‬ ‫‪- 78 -‬‬ ‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳ ﺔ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ ﺻ ﻔﺎت وﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻔ ﺮد‬ ‫ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﺒ ﺎدأة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬ودرﺟ ﺔ اﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠﻴ ﻪ ‪ ،‬واﻟ ﻮﻻء ﻟ ﻺدارة وﻟﻤﻬﻨﺘ ﻪ أو ﻟﻮﻇﻴﻔﺘ ﻪ ‪ ،‬وأﻳﻀ ﺎ‬ ‫اﻟﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﺗﺠﺎه ﺎت ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟ ﺰﻣﻼء واﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم آﺮآﺎﺋﺰ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺼﻨﻒ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫إﻟﻰ‪(1) :‬‬ ‫• ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻧﻮاﺗﺞ اﻷداء ‪ :‬ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻘﻴﺎس آﻤﻴﺔ وﺟﻮدة اﻷداء ‪.‬‬ ‫• ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺳ ﻠﻮك اﻷداء ‪ :‬ﻣﺜ ﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﺷ ﻜﺎوي اﻟﻌﻤ ﻼء ‪ ،‬إدارة اﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ‪ ،‬آﺘﺎﺑ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‪...‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫• ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺒﺎدأة‪ ،‬اﻹﻧﺘﺒﺎﻩ‪ ،‬اﻹﺗﺰان واﻹﻧﻔﻌﺎل ‪.‬‬ ‫وﻋﻤﻮﻣ ًﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ وﺿ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻹﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ أداء‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬درﺟﺔ ﺳﻬﻮﻟﺔ إﺳﺘﺨﺪام وﻓﻬﻢ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺪى ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺷ ﻌﻮرهﻢ ﺑﻌﺪاﻟ ﺔ وإﻧﺼ ﺎف اﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس‬ ‫أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻈ ﺎم وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ واﻟﻔﻮاﺋ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫‪ -5‬درﺟﺔ ﺗﻄﺎﺑﻖ ووﺿﻮح وﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ وﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬ ‫اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة أو ﻋ ﺪة‬ ‫وﺣﺪات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com. (1‬‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp (2‬‬ ‫‪ -6‬درﺟﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم وﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻮم ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻣﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﺗﻐﻴﻴﺮات وﻇﻴﻔﻴﺔ أو ﺗﻌﺪﻳﻼت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻣ ﺪى‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻷهﺪاف ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷه ﺪاف ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫‪ :6-7-3‬اﻟﺸﺮوط اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮات وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‬ ‫‪- 79 -‬‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫هﻨ ﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮوط اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ ﻣﺆﺷ ﺮات أو ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴ ﺎس أداء‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﺪور هﺬﻩ اﻟﺸﺮوط ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﺣ ﻮل ﺻ ﺪق وﺛﺒ ﺎت اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬ ﺎ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس وﺳ ﻬﻮﻟﺔ‬ ‫ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ورؤﺳﺎﺋﻬﻢ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﺸﺮوط ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻣﺴ ﺘﻤﺪًا ﻣ ﻦ ﻣﺤﺘ ﻮى اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم‬ ‫واﻹﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻮاردة ﻓﻲ دﻟﻴﻞ وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬أﻻ ﻳﺤﺘﻮى اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮات أو ﻇﺮوف ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ أو‬ ‫ﻻ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺳﻠﻮآﻪ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬أﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ دون اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗ ﻮاﻓﺮ ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت إﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﻀ ﻤﺎن ﻋ ﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ آﻔ ﺎءة‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺴﺒﺐ إﺧﺘﻼف اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺳ ﻬﻮﻟﺔ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ووﺿ ﻮﺣﻪ ﻟﻠﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ﻟﺘﻔ ﺎدي ﺣ ﺪوث أي‬ ‫إﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺑﺸﺄن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫‪ -7‬أن ﺗﺤﺘ ﻮى اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﺗﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣ ﺪى إرﺗﻔﺎﻋ ﻪ إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺗﻘ ﻪ ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺧ ﺮى‬ ‫ﺗﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻔ ﺮد وﺧﺼﺎﺋﺼ ﻪ وإﺗﺠﺎهﺎﺗ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟ ﺰﻣﻼء واﻟﺮؤﺳ ﺎء‬ ‫واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬أن ﻳﺨﻠ ﻖ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ إﻧﺘ ﺎﺟﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻻ ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻔﻘﺪﻩ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ وأﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺒﺎﻟﻐًﺎ ﻓﻴ ﻪ ﻟﺪرﺟ ﺔ إﺻ ﺎﺑﺔ اﻟﻔ ﺮد ﺑﺎﻹﺣﺒ ﺎط ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬أن ﻳﺘﺴ ﻢ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬أن ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻤﻌﻴﺎر ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺪﻳﻞ وﻓﻖ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -11‬ﺻﺪق اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﺪرﺟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻌﺒ ﺮ‬ ‫ﺑﺼ ﺪق ﻋ ﻦ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ اﻷداء وﻳ ﺘﻢ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دراﺳ ﺔ‬ ‫وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪- 80 -‬‬ ‫‪ -12‬ﺛﺒﺎت اﻟﻤﻘﻴﺎس أو اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪ ،‬أي ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻷداء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﻼف درﺟﺎت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -13‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ وﻳﻌﻨﻲ ذﻟ ﻚ ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﻹﻇﻬ ﺎر اﻹﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷداء ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻓﻴﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ أداء اﻟﻔﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ‪.‬‬ ‫‪ -14‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس ه ﺬا اﻟﻤﻌﻴ ﺎر أو ﺗﻠ ﻚ اﻟﺨﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺮاد ﻗﻴﺎﺳ ﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪ :7-7-3‬أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫أداة اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ وﺳﻴﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ أو ﺗﻨﺎﺳ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺼ ﻮرات واﻟﻤﺴ ﺎرات‬ ‫ﻻ ﻋﺪﻳﺪة أهﻤﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ وراء هﺬا اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﺗﺄﺧﺬ أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺷﻜﺎ ً‬ ‫ اﻹﺳﺘﻘﺼﺎء ‪.‬‬‫ ﻗﻴﺎس اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪.‬‬‫ اﻹﺧﺘﺒﺎرات ‪ :‬اﻹﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬‫ إﺧﺘﺒﺎرات اﻷداء ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬‫ ﺳﺠﻼت اﻷداء ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ‪:‬‬‫‪ -1‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺳﺠﻞ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﻔﻬﺮﺳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺘﺄﺧﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺑﺎﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com. (1‬‬ ‫وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮع اﻷداة هﻨﺎك ﻣﺒﺎدئ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬ ‫‪:‬‬ ‫‪- 81 -‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻗﺪرة اﻷداة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻘﻴﻤﻪ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻟﻬﺎ وهﻨﺎك أرﺑﻌ ﺔ وﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻷداة هﻲ ‪:‬‬ ‫ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮى ‪ :‬وهﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺪى ﺗﻤﺜﻴﻞ اﻷداة ﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬‫ ﻣﺼ ﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ ‪ :‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟ ﺬي ﺗﻤﺜﻠ ﻪ اﻷداة ﻟﻠﺘﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻤﻔ ﺮوض ﻗﻴﺎﺳ ﻪ‬‫واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻣﺜﻞ ) اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ ...‬اﻟﺦ ( ‪.‬‬ ‫ ﻣﺼ ﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺘ ﺰاﻣﻦ واﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ‪ :‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗﻮاﻓ ﻖ اﻷداة ﻣ ﻊ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻷﺧ ﺮى‬‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪ :‬وهﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻷداة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺴﻠﻮآﻴﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬‫‪ -2‬اﻹﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪:‬‬ ‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷداة اﻟﻤﻀﻤﻮﻧﺔ هﻲ اﻷداة اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻌﻨﺼ ﺮ‬ ‫ﻣﺎ‪ ،‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺟ ﺪ ﺛﻼﺛ ﺔ إﺟ ﺮاءات ﻣﻌﺮوﻓ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺆآ ﺪ إﻋﺘﻤﺎدﻳ ﺔ اﻷداء ﻣ ﻦ ﻋﺪﻣ ﻪ‬ ‫وهﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻹﺧﺘﺒ ﺎر وإﻋ ﺎدة اﻹﺧﺘﺒ ﺎر‪ :‬وه ﻮ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻹﺧﺘﺒ ﺎر ﻧﻔﺴ ﻪ أو اﻟﻤﺴ ﺢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻔ ﺲ‬‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻓﺘﺮﺗﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﺛﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﺘﺒ ﺎدﻟﻲ ‪ :‬وه ﻮ ﻳﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ أداﺗ ﻴﻦ ﻣﺘﻤ ﺎﺛﻠﺘﻴﻦ ﻳ ﺘﻢ ﻃﺮﺣﻬﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻊ ﺗﺤﻠﻴﻞ درﺟﺔ اﻹرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻹﺛﻨﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ :8-7-3‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫أوﺿ ﺤﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء وﺟ ﻮد اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻃ ﺮق ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ دون ﻏﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ إﺳ ﺘﺨﺪام أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌًﺎ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ دﻗﺔ ﻣﻨﺘﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﻓ ﺈن ﻟﻜ ﻞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬ ﺎ وﺳ ﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟ ﺬا‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﺴ ﺮ ﻳﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ إدراك ﺣ ﺪود اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎرﻩ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ : 1-8-7-3‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪى روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻳﻌﻴﺶ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻓﺮدﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻘﺪر وﻧﺤﺘﺮم وﻧﻌﺠﺐ وﻧﻜﺎﻓﺊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮن‬ ‫إﻧﺠﺎزات ﻣﻤﻴﺰة ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺠﺢ اﻷﺷﺨﺎص ﻧﺸﻴﺪ ﺑﻬﻢ ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻔﻘﻮن ﻧﻨﺤﻲ ﺑﺎﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗًﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻠﻘﻲ ﺑﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ‪.‬‬ ‫‪- 82 -‬‬ ‫إن ﺟﻤﻴﻊ ﻃﺮق ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷداء ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻘﻴﻮد ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﺮدي ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﻔﺰ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻌﻦ داﺋﻤ ًﺎ ﺑﺎﻟﻮﺳﻂ اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺑﻪ ‪ ،‬وﻋﻤﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﺴﺒﺐ وﺟﻮد اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺪ ً‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬إن ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷداء ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ‪:‬‬ ‫إن أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت هﻲ اﻷآﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋًﺎ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ اﻷآﺜﺮ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬وﻟﻌﻞ ذﻟﻚ‬ ‫ﻳﺮﺟﻊ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺠﻬﺪ أﻗﻞ‪ ،‬ﺑﻴﺪ أﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﺮاد ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﺠﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻪ هﻮ‪ " :‬ﻣﺎ ﻣﻘﺪار اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻔﻬﺎ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وإﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ إﺣﺮاز اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﺠﺎح؟" ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp (1‬‬ ‫)‪ (2‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﻳﻮﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﺖ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،1999 ،‬ص ‪.179-157‬‬ ‫إن أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ وﺻﻒ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ﺑﻪ هﻮ أﻧﻬﺎ " ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ "‬ ‫وهﻲ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺷﻘﻴﻦ ‪:‬‬ ‫• اﻷول ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎت‪ ،‬واﻟﻨﻮاﺣﻲ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺠﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻌﺪل درﺟﺎت‪ ،‬أو أي وﺳﻴﻠﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻨﺪ‪ ،‬وﻳﺒﺪو ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﻟﺪرﺟﺎت ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌــﺪل‬ ‫ﺑﻴﺎن ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ .1‬ﻳﻜﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‬ ‫ﻣﻄﻠﻘًﺎ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﻄﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴًﺎ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻴﺲ ﺑﺼﻔﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ .3‬ﻳﻄﺒﻖ ﻋﻤﻠﻴًﺎ اﻹﺑﺪاع وروح اﻟﻤﺒﺎدرة‬ ‫ﻣﻄﻠﻘًﺎ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﺣﺘﺮام‪ ،‬وﺑﺄﺳﻠﻮب ﺑﻨﺎء ‪.‬‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺠﺎل ﻟﻠﺘﻄﻮر‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻋﺎدة‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻋﺎدة‬ ‫‪3‬‬ ‫داﺋﻤًﺎ‬ ‫‪4‬‬ ‫داﺋﻤًﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫داﺋﻤًﺎ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 9‬‬ ‫ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ‪:‬‬‫ﺗﺤﻈﻰ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ﺑﺈﻧﺘﺸﺎر واﺳﻊ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻹﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬إذ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻣﺪﻳﺮ إآﻤﺎل ﺗﻌﺒﺌﺔ إﺳﺘﻤﺎرة ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ‬ ‫ﺧﻼل ﻋﺸﺮ أو ﺧﻤﺲ ﻋﺸﺮة دﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻌﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺪاﺋﺮة اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 83 -‬‬ ‫وﻷﻧﻬﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم واﺣﺪ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺪواﺋﺮ آﻨﻤﻂ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻣﻮﺣﺪ ﻳﻔﻲ‬ ‫ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت دواﺋﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺳﻠﺒﻴﺎت أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ‪:‬‬‫إن اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺒﺪو ﺳﻬﻠﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺨﺪام وﻻ ﻳﻔﺘﺮض أن ﻳﻜﻮن ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻨﻤﺎذج ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻓﻘﺪ‬ ‫ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻳﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﺟﺪل ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻧﻈﺮًا ﻟﻌﺪم وﺿﻮح اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪،‬‬ ‫ﻼ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﻨﻔﻮر ﻣﻦ هﺬﻩ‬ ‫وﻳﺼﺒﺢ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻣﺘﺄزﻣًﺎ وﻣﺜﻴﺮًا ﻟﻺﻧﺰﻋﺎج ‪ ،‬وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ آ ً‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺒﻬﻤﺔ وﻏﻴﺮ واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﻟﺬي ﺗﻌﻨﻴﻪ " أﺣﻴﺎﻧًﺎ "؟ أو‬ ‫"ﺑﺼﻔﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ"؟ ‪.‬‬ ‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻻ ﺗﻘﺪم أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ﺗﻐﺬﻳﺔ إﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وآﻴﻒ ﻳﺤﺴﻨﻮا ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﻢ؟‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻻ ﺗﺆﻣّﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ؟ ‪.‬‬ ‫إن أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت واﺳﻌﺔ اﻹﻧﺘﺸﺎر‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﺘﺘﺼﺪع إذا آﺎﻧﺖ هﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ وإدارة اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻔﻴﺪة ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﻷداء واﻟﺤﻴﻠﻮﻟﺔ‬ ‫دون وﻗﻮع اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻣﺒﻬﻤﺔ آﺜﻴﺮًا وﻏﻴﺮ‬ ‫واﺿﺤﺔ ‪ ،‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء اﻟﻔﻌّﺎﻟﺔ ﺗُﻌﻨﻰ ﺑﺎﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻔﻬﻢ ﻣﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫‪ -2‬أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ‪:‬‬ ‫ﺗﻨﻄﻮي أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎن أﺣﺪ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ رﻓﺎﻗﻪ‪ ،‬أو ﺑﻨﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮاهﻢ أو أﺳﻮأ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وهﻨﺎك إﺧﺘﻼف ﺑﺎرز ﺑﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت ) اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ( وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﺗﺐ‬ ‫) إﺟﺮاء‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺎت (‪ ،‬ﻓﻜﻮﻧﻬﺎ ﺗﻘﺎرن اﻷﺷﺨﺎص ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻮﻟﺪ إﺣﺴﺎﺳًﺎ ﺟﺎﻣﺤًﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وهﻨﺎﻟﻚ‬ ‫وﺳﻴﻠﺘﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﻤﺎ اﻹرﺗﻘﺎء ﻟﻤﺮﺗﺒﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ رﻓﺎﻗﻪ ‪:‬‬ ‫ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﺑﺄن ﻳﺆدي ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ‪ ،‬وهﺬا ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ‬‫اﻟﺴﻴﺊ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺑﺄن ﻳﻀﻤﻦ ﻗﻴﺎم رﻓﺎﻗﻪ ) ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ( ﺑﺄداء أﺳﻮأ‪ ،‬وإﺣﺮاز ﻣﺎ هﻮ أﻗﻞ‪ ،‬وهﺬا أﻣﺮ‬‫ﺳﻴﺊ ‪.‬‬ ‫إذ ﻳﻤﻜﻦ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬أن ﺗﺸﺠﻊ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﺒﺬل اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ‬ ‫آﻲ ﻳﺄﺗﻮا ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺸﺠﻊ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺳﻮاء ﺳﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑًﺎ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫‪- 84 -‬‬ ‫أﻋﻤﺎل اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إذ ﻧﺮﻳﺪ أن ﻳﺤﺴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﻻ‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ﻧﺮﻳﺪ أن ﻧﻜﺎﻓﺊ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أو ﺑﺼﻔﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻮن اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن أداء هﺰﻳ ً‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪:‬‬ ‫إن اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻳﻘﻴﺲ أداء اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أو أهﺪاف ﺗﻤﺖ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻓﺮدﻳﺔ ﻣﻊ آﻞ ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﺮي ﺗﺪوﻳﻦ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺛﻨﺎء‬ ‫إﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷداء‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬آﻲ ﺗﻔﺴﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻘﺪر ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻄﻮر وﻗﺪرات آﻞ ﻣﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪:‬‬‫• ﻳﺴﻬﻞ رﺑﻂ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻐﺎﻳﺎت وﺣﺪة اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫• ﻳﻘﻠﻞ إﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺮأي أﺛﻨﺎء إﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬وذﻟﻚ إذا ﺟﺮى ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫واﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷداء ‪.‬‬ ‫• إﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷآﺜﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ًﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺳﻠﺒﻴﺎت أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫• ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ أﻃﻮل ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﻤﺮاﺗﺐ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻏﺎﻳﺎت وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ذات ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫• ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﻤﺮاﺗﺐ ‪.‬‬ ‫• آﺄي ﻧﻈﺎم ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﺳﺎءة إﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ أو إﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻄﺤﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪراء‬ ‫ﻏﺎب ﻋﻨﻬﻢ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﻳﺪﻋﻮهﻢ ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ : 2-8-7-3‬ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪى ﺗﻮم ﺑﻴﺘﺮ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺮﻗﻤﻲ أو اﻟﺮﻣﺰي ‪:‬‬ ‫وﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺳﻮف ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ آﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺜﻞ‪-:‬‬ ‫* اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫* اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫* اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻤﻬﺎم‬ ‫* ﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫* اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫* اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬ ‫* اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪- 85 -‬‬ ‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻣﺪى ﻳﺘﺮاوح ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ‪ 1‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺮﻗﻤﻲ أو "أ"‬ ‫إﻟﻰ "ر" ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺮﻣﺰي ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=50 (1‬‬ ‫‪Building, Capabilities, Human Resources Professionals‬‬ ‫وﻳﻤﺜﻞ اﻟﺮﻗﻢ ‪ 1‬أو اﻟﺮﻣﺰ "أ" أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻟﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﺜﻞ رﻗﻢ ‪ 10‬أو اﻟﺮﻣﺰ‬ ‫"ر" أﻗﻞ درﺟﺔ ﻟﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪًا‬ ‫واﺣﺪ أو "أ"‬ ‫اﻟﻤﺪى‬ ‫)اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ(‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺟﺪًا‬ ‫‪ 10‬أو "ر"‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 12‬‬ ‫وﺗﻌﺘﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وآﺬﻟﻚ‬ ‫اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﻴﻴﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻧﻪ ﻳﻌﺎب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻮﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬آﺬﻟﻚ اﻟﻨﺰﻋﺔ ﻟﺪى آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ إﻟﻰ إﻋﻄﺎء ﺗﻘﺪﻳﺮات أﻋﻠﻰ )‬ ‫اﻟﻤﺘﻔﺎﺋﻠﻮن ( أو أﻗﻞ ) اﻟﻤﺘﺸﺎﺋﻤﻮن ( آﻤﺎ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ إذا ﻣﺎ اﺧﺘﻠﻒ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻹﺧﺘﻼف ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﻔﺎت ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺒﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻹﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أي أن اﻟﺘﺮآﻴﺰ‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺛﻨﺎﺋﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻳﺨﺘﺎر ﻣﻦ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬ ‫‪ ،‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﺎن اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﻤﻲ ) اﻟﺮﻗﻤﻲ ( ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرات ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻔﺮد‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ وﻟﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﺤﺎﻳﺪة ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن إﺣﺘﻤﺎﻻت ﺣﺪوث ﺗﺤﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ ﺗﻘﻞ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺮ أن إﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻮاﺟﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ‪-:‬‬ ‫• ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻹﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺴ ﺮﻳﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺮﻗﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻟﻜ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫• ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ آﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻸداء ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺘﺎج ﺧﺒﺮات آﺜﻴﺮة ‪.‬‬ ‫• ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ إآﺘﺸﺎف ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫‪- 86 -‬‬ ‫• ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻸداء ‪ " :‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ " ﻟﻜﻞ‬ ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﻺﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺨﺎﺻﻴﺔ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻬﺬﻩ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ هﻮ إﻓﺘﺮاض ﺿﺮورة ﻋﺪم ﺗﺠﺎوز آﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬وهﺬا ﻗﺎﺋﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻓﺮض ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﺬي ﻳﻘﻀﻲ ﺑﺄن اﻹﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﻮزﻳﻌًﺎ ﻃﺒﻴﻌﻴ ًﺎ‬ ‫) ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ( ‪.‬‬ ‫‪% 40‬‬ ‫‪% 10‬‬ ‫‪% 10‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫‪% 20‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 13‬‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪًا‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا‬ ‫إﻣﺘﻴﺎز‬ ‫ ‪ %10‬أﻓﺮاد ذوي ﻗﺪرات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻤﺘﺎزة ‪.‬‬‫ ‪ %20‬أﻓﺮاد ذوي ﻗﺪرات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ‪.‬‬‫ ‪ %40‬أﻓﺮاد ذوي ﻗﺪرات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪.‬‬‫ ‪ %20‬أﻓﺮاد ذوي ﻗﺪرات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﺿﻌﻴﻔﺔ ‪.‬‬‫ ‪ %10‬أﻓﺮاد ذوي ﻗﺪرات وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪًا ‪.‬‬‫هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻼﻓﻲ اﻟﺘﺤﻴﺰ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ إﻋﻄﺎء ﺗﻘﺪﻳﺮات أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أو أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﺎم ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻘﻮم اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ ﺗﺮﺗﻴﺒًﺎ‬ ‫ﺗﺼﺎﻋﺪﻳًﺎ أو ﺗﻨﺎزﻟﻴ ًﺎ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬أي أن اﻷﺳﺎس هﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء آﻜﻞ وﻟﻴﺲ‬ ‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴ ًﺎ آﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﺎم هﻲ أﺑﺴﻂ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺟﻤﻴﻌًﺎ وأﻳﺴﺮهﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻘ ﺎﺋﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻠﺰم اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ ﺑﺄن ﻳﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت أداء ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺠ ﺪ إن اﻟﺴ ﻬﻮﻟﺔ واﻟﺤﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻴ ﺰ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻴﻮب وﻣﻨﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫‪- 87 -‬‬ ‫• ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• ﻋ ﺪم اﻟﺴ ﻤﺎح ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ إﺟ ﺮاء اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻹدارات أو اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫• إﻓﺘ ﺮاض ﺿ ﺮورة وﺟ ﻮد ﺣ ﺪ أﻋﻠ ﻰ ﻟﻤﻌ ﺪل اﻷداء ﻳ ﺘﻢ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻪ ﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻔ ﺮد ذي اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ ﺛﻢ اﻷﻗﻞ‪ ،‬وهﺬا ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن آﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﻓ ﻮق اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫أو ﺗﺤﺖ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻟﻸداء ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺰوﺟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ أآﺜﺮ أﺷﻜﺎل ﻃﺮق اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ واﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻳﻮﺿﺢ‬ ‫ﻣﻦ هﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي أداؤﻩ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ إﺛﻨﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺰوﺟﻴﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻋﻘﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺎت زوﺟﻴﺔ ﻟﻜﻞ إﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮاد‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻤﻰ أﺣﻴﺎﻧﺎ "ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ" ‪.‬‬ ‫واﻟﻬﺪف ﻣﻦ إﺗﺒﺎع هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻗﺔ هﻮ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﺎم و اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻘﺎرن آﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﺮة واﺣﺪة وﺗﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداﺋﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺰوﺟﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫إﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﻻ‬ ‫ﺗﻌﻄﻲ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة أو اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬اﻹﺣﺪاث اﻟﺤﺮﺟﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ ﻣﺎ ﻳﺮى أﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ أﺣﺪاﺛًﺎ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻋﺎدﻳﺔ ) هﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﺤﺮﺟﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮرة ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ ( ﻓﻲ أداء آﻞ ﻓﺮد ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪ ﻋﻨﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻷﺣﺪاث ﺳﻮف ﺗﻤﺜﻞ أدا ًء ﻋﺎﻟﻴًﺎ وﻣﺘﻤﻴﺰًا‪ ،‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻤﺜﻞ أدا ًء‬ ‫ﻻ ﺑﺄول ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ‪،‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀًﺎ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ أن هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻷﺣﺪاث أو ً‬ ‫وﻳﺼﺎﺣﺐ إﺳﺘﺨﺪام وﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• ﺿﻤﺎن ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻔﺮد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﺘﺮة آﻠﻬﺎ وﻟﻴﺲ اﻷﺣﺪاث اﻷﺧﻴﺮة اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺨﻠﻖ واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ‪.‬‬ ‫واﻟﻌﻴﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﺣﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻮادث واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ هﺎﻣﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺘﻜﺮرة وهﺬﻩ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺳﻠﻴﻤًﺎ ﻟﻸداء‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻃﻮال اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 88 -‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷهﺪاف أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻳﻘﻴﻴﻢ وﻳﻘﻴﺲ أداء اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺆﻳﺪون ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻷهﺪاف ﻳﺆآﺪون ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‬ ‫ﻣﻦ إﺧﺘﻴﺎر وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺮف ﻣﻘﺪﻣ ًﺎ‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ إﻗﻨﺎﻋﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺘﻬﺎ وﻋﺪم ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻴﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ آﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺮ أﻧﻪ ﻳﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻷهﺪاف أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘًﺎ ﻟﻈﺮوف ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ إرادﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﺮ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ أو ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﺨﺎم ‪ ،‬واﻹﻧﺘﻘﺎد اﻵﺧﺮ هﻮ أن اﻟﻔﺮد اﻟﻤﺮاد ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺳﻮف ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ أآﺒﺮ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ دون إﻋﺘﺒﺎر‬ ‫ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪:‬‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻮﺿ ﺢ أن اﻟﻔ ﺮد اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻪ ﺳ ﻮف ﻳﻌﻄ ﻲ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴ ﻖ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷداء اﻟﺨﺎص ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻌﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬وإن ﺑﻌ ﺾ اﻹﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ أو‬ ‫ﻼ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ أو اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪.‬‬ ‫آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺗﺘﺠﻪ هﺬﻩ اﻷﻳﺎم إﻟﻰ إﻳﺠﺎد ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺬاﺗﻲ داﺧ ﻞ أﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬ ﺎ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ) ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﻨﺠﺢ ( ﺗ ﻮاﻓﺮ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة و‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻣﻨﺎﺧ ًﺎ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ ﺟﻴ ﺪًا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻧﺠ ﺪ أن آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وه ﻮ آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﺎ ﻳﺴ ﻤﻰ " اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ "‬ ‫وهﺬا أﻓﻀﻞ ﻣﻦ إﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ : 3-8-7-3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮى ﻓﻲ ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮى ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻨﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﺪول ﻳﺼﻨﻒ ﻓﻴﻪ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وﺗﺤﺪد ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻓ ﻲ أداء اﻟﻔ ﺮد وﻳ ﺘﻢ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد ﺑﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻌﻴ ﺎر ﺗ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻔ ﺮد ‪ ،‬وﺗﺴ ﻤﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻄ ﺮق ﺷ ﻴﻮﻋًﺎ وﺳ ﻬﻮﻟﺔ وﻳﻘ ﺎس أداء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ هﻨ ﺎ وﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫‪- 89 -‬‬ ‫ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺠﺪل وﻟﻴﺴﺖ دﻗﻴﻘﺔ ﻣﺜﻞ ) ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻷداء – آﻤﻴﺘ ﻪ – اﻟﻤﻈﻬ ﺮ – اﻟﺘﻌ ﺎون ( وﺗﺴ ﺘﺨﺪم درﺟ ﺎت‬ ‫أو ﻣﻌﻴﺎر ﻣﺘﺪرج ﻣﺜﻞ )‪. (3-1) (5-1‬‬ ‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﻮم اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺈﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻜﺘﻮب ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺘﻀﻤﻨًﺎ ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺰاﻳﺎهﺎ ‪ :‬آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻌﻄﻲ وﺻﻔًﺎ آﺎﻣﻼ ً ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻔﻬﻢ ‪.‬‬‫‪ -‬ﻋﻴﻮﺑﻬﺎ ‪ :‬ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻜﻮن ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺟﺪًا أو ﻗﺼﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻤﺎ ﻳﻔﻘﺪهﺎ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.economics.kaau.edu.sa/dean/sialmandeel/file.asp?ID=1994 (1‬‬ ‫‪ -3‬ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻜ ﻮن ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﻤ ﺪراء اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ‪ ،‬ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﻮاﺋﻢ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﺴ ﻠﻮآﻲ واﻟ ﺬاﺗﻲ أآﺜ ﺮ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤ ﺪد اﻹدارة ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آ ﻞ ﺻ ﻔﺔ أو ﺳ ﻠﻮك ﻋﻠ ﻰ أداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﺤﺘﻔﻆ اﻹدارة ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ وﺗﺴﻠﻢ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺑﺪون ﻧﺴﺐ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻣﻞء هﺬﻩ اﻟﻘ ﻮاﺋﻢ‬ ‫ﺑﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬وﺑﻌﻮدة اﻟﻘﻮاﺋﻢ إﻟﻰ اﻹدارة ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﺴ ﺐ ﻟ ﻴﺨﻠﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ آﺬﻟﻚ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺤﻘﻠﻲ ) اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ( ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻣﻨ ﺪوب ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ أو أﺣ ﺪ اﻟﺨﺒ ﺮاء اﻹﺳﺘﺸ ﺎرﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺎرج‪ ،‬ﺑﺠﻤ ﻊ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ أو اﻟﺰﻣﻼء ‪ ،‬وإﻋﻄﺎء درﺟﺎت ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ ‪:‬‬ ‫) ﻣﻤﻴﺰ‪ -‬ﻣﺮﺿﻲ – ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ ( ‪.‬‬ ‫ ﻣﺰاﻳﺎهﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻴﻴﺰ ‪.‬‬‫ ﻋﻴﻮﺑﻬﺎ ‪ :‬ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻮﻗﺖ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ‪.‬‬‫‪ -5‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻲ ‪:‬‬ ‫أي اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺮآﻴﺒ ﺎت ﺑﻌ ﺾ ﻃ ﺮق اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ وﺟﻤﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣ ﺰﻳﺞ ﺗﻘ ﻮﻳﻤﻲ واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ) اﻟﺘﺪرج اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ اﻟﺴﻠﻮآﻲ ‪ +‬اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﺮﺟﺔ ( ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ 360‬درﺟﺔ ‪:‬‬ ‫ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ‪ 360‬درﺟ ﺔ ه ﻮ أﺣ ﺪ ُﻧﻈ ﻢ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤ ﺪﻳﺚ وه ﻮ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ رﺑ ﺎﻋﻲ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ واﻟﻌﻜﺲ وآﺬﻟﻚ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻌﻨ ﻰ‬ ‫اﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ رﺋﻴﺴﻪ وآﺬﻟﻚ ِﻣﻦ َﻣﻦ هﻢ ﺗﺤ ﺖ إﺷ ﺮاﻓﻪ وﻳ ﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻪ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋ ﻪ آﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫‪- 90 -‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ وهﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺟﻤﻴﻞ ﺟ ﺪًا وﻟﻜ ﻦ ﻳﻌﻴﺒ ﻪ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ واﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ ﻷﻧ ﻪ ﻳﺤﺘ ﺎج‬ ‫إﻟﻰ ﻣﺠﻬﻮد ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ إدارة ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫زاوﻳﺔ‬ ‫‪ْ 360‬‬ ‫زاوﻳﺔ‬ ‫‪ْ 90‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫زاوﻳﺔ‬ ‫‪ْ 180‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫زاوﻳﺔ‬ ‫‪ْ 270‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 14‬‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ‪ 360‬درﺟ ﺔ ) ‪ ،( Degree Appraisal 360‬ﺑﻤﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ آ ﺄداة ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أداء اﻷﻓ ﺮاد وﺗﻘ ﻮﻳﻤﻬﻢ‪ ،‬واﻋﺘﺒ ﺎرﻩ آ ﺄداة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴﻠﻮك وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔ ﻮق ﻓ ﻲ‬ ‫وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎم ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣﺮﺗ ﺪة ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺼﺪر‪(2) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2956.html (1‬‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=6566 (2‬‬ ‫ﻳﻌ ﺮف ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ‪ 360‬درﺟ ﺔ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻧﺘ ﺎج ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻷداء ﻓ ﺮد ‪ ،‬واﻟﻤﺴ ﺘﺨﻠﺺ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إﺟﺎﺑﺔ ﻋﺪة ﻣﻘﻮﻣﻴﻦ ) رؤﺳﺎء وزﻣﻼء ﻋﻤ ﻞ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ ،‬وﻋﻤ ﻼء ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻔ ﺮد اﻟ َُﻤ َﻘ ﻮّم ﻧﻔﺴ ﻪ (‬ ‫ﻋﻠﻰ أداة اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎﻧﺎت أو اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻬ ﺪف ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداء‬ ‫اﻟﻔﺮد أو ﺗﻘﻮﻳﻤﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻴﺎن ﻧﻘﺎط اﻟﻘ ﻮة ﻟﺪﻳ ﻪ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ‬ ‫أﻳﻀًﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء‬ ‫ﻣﻬﺎرات إدارﻳﺔ‬ ‫ﻣﻬﺎرات ﻗﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪- 91 -‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﺗﺼﺎل‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫* اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪(3) :‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 10‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.moeforum.net/vb1/showthread.php (1‬‬ ‫)‪http://www.scribd.com/doc/5252902/-360 (2‬‬ ‫ﻟﻌ ﻞ اﻟﺴ ﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب ‪ 360‬درﺟ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻔ ﺮد داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ‬ ‫إﻟﻐﺎء ﻋﻴﻮب اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ أن هﻨﺎك أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻹﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ 360‬درﺟﺔ وهﻲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤ ﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﺸ ﺮآﺎت ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻷﻓﻘ ﻲ ‪ :‬وه ﻮ ﻣ ﺎ أدى إﻟ ﻰ‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ اﺗﺠ ﺎﻩ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺎم اﻹﺗﺼﺎل وﻗﻨﻮاﺗﻪ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﻹﺗﺼﺎﻻت ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺠ ﺎهﻴﻦ ﺑ ﺪ ً‬ ‫واﺣ ﺪ وه ﻮ اﻹﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺮأﺳ ﻲ واﻹﺗﺠ ﺎﻩ اﻷﻓﻘ ﻲ وﺑﻬ ﺬا أﻣﻜ ﻦ اﺳﺘﻘﺼ ﺎء ﺁراء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‬ ‫واﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷزﻟﻴ ﺔ ه ﻲ اﻓﺘﻘ ﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ‬ ‫ﻟﻤﻘﺘﻀﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻘﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺗﺴﺎع داﺋﺮة اﻹدارة ‪ :‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ آ ﺎن ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻘﺴ ﻢ ﻳﺸ ﺮف ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد‬ ‫ﻳﺘ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ ‪ 8-3‬ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وآﺎﻧ ﺖ اﻹدارة ﻣﻜﺘﻈ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻮاﺣ ﺪ ﻣ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﻣﺸ ﺮﻓًﺎ ﻋﻠ ﻰ ‪ 5‬ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻵن ﻓﻘ ﺪ اﺗﺴ ﻊ ﻧﻄ ﺎق اﻹﺷ ﺮاف ﺣﺘ ﻰ أﺻ ﺒﺢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﻳﺸﺮف اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻮاﺣﺪ ﻋﻠﻰ أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 50‬ﻣﻮﻇﻔًﺎ وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ‪،‬‬ ‫وهﺬا ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻘ ﻲ‪ ،‬ه ﺬا اﻟﻌ ﺪد اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺗﺤﺖ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻗﺪ ﻻ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﻜﻔ ﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﻪ‬ ‫وإﻋﻄ ﺎء رأﻳ ﻪ ﻓﻴ ﻪ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة إدﺧ ﺎل أﻃ ﺮاف أﺧ ﺮى ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻊ‬ ‫رﺋﻴﺴﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪل وﻋﺪم ﻇﻠﻢ هﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫‪- 92 -‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻘﻔﺰة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ :‬آﺜﻴﺮًا ﻣﺎ ﻳﻔﺘﻘﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرًا آﺒﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=6566 (1‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻹﺳ ﺘﻄﻼع ﺁراء اﻟﻌﻤ ﻼء ‪ :‬ﺗﻔﻀ ﻞ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻋﻤ ﻞ اﺳﺘﻘﺼ ﺎء ﻟﻘﻴ ﺎس درﺟ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء ﻵﺧﺮ إﺻﺪاراﺗﻬﺎ أو ﻋﻤﻞ اﺳﺘﻄﻼﻋﺎت ﻟﻠﺴﻮق ﻗﺒﻞ إﺻﺪار ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻋﺘﺒ ﺎرات اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة ‪ :‬ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺴ ﺘﺤﻘﻴﻦ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓ ﺂت أو‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻹآﺘﻔ ﺎء ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﺳﺘﻔﺘﺎء ﺁراء اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻌﻤﻼء ﺑﺪ ً‬ ‫ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬وﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻨﺢ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺣ ﻖ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻷداء اﻟﻔﻌ ﺎل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﺁﺧﺮ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ هﻲ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺳﻮف‬ ‫ﻳﺒﺬل ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ وﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ ﺟ ﺪًا أن ﻳﻘ ﻮم أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻴ ﻞ ﺑﺘﻘ ﻮﻳﻢ أداء اﻟﻔ ﺮد‬ ‫وأن ﻳﻘ ﻮم أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺮؤوس ﺑﺘﻘ ﻮﻳﻢ أداء اﻟﻔ ﺮد وأن ﻳﻘ ﻮم أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻴ ﻞ ﺑﺘﻘ ﻮﻳﻢ أداء اﻟﻔ ﺮد‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧ ﺮى ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ واﻟﺤﻮاﺳ ﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﺈن ﻓ ﺮز وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ﻣﻌﻘ ﺪة ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺳ ﻮف ﺗ ﺘﻢ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ وﻟ ﻦ ﺗﺠ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﺸ ﺮآﺎت أي‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻓﻲ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ ﺧﻄﻮات ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪:ْ 360‬‬‫ﺗﻤﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻌﺪة ﺧﻄﻮات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬‫ ﺑﻨﺎء أدوات اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ) اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت أو اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ( ‪.‬‬‫ ﺗﻮزﻳﻊ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﻓﺮاد ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ُﻤ َﻘ ّﻮم ﻣﺜ ﻞ‬‫اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ‪ ،‬زﻣ ﻼء اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬اﻟﻨﻈ ﺮاء‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﺁﺧ ﺮﻳﻦ ) اﻟﻌﻤ ﻼء ( واﻟﻔ ﺮد اﻟﻤﻘ ﻮم‬ ‫ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻘﻞ ﻋﺪد آﻞ ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﻮﻣﻴﻦ ﻋ ﻦ ‪ 3‬أﻓ ﺮاد ﻋ ﺪا اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﺣﺪة ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.moeforum.net/vb1/showthread.php (1‬‬ ‫ ﻳﺴﺘﻠﻢ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻘﻮم اﻷﻋﺪاد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت آ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮف ﺧ ﺎص‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺠﻴ ﺐ‬‫ﻋﻠﻰ أﺣﺪهﺎ و ﻳﻮزع ﺑﻘﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﺘﻘﻮﻳﻤﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬ ﺎ أﻋ ﻼﻩ وﻳُﺸ ﺘﺮط ﻓ ﻲ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﻪ آﺎﺷﺘﺮاآﻬﻢ ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻣﺨﺘﺺ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﺳﺘﻼم إﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﻴﻦ دون ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬‫هﻮﻳﺘﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘ ﻮﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وإﻋ ﺪاد ﺗﻘﺮﻳ ﺮ ﺳ ﺮي ﻋ ﻦ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﺛ ﻢ ﻳﺮﺳ ﻠﻪ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻔﺮد اﻟ َُﻤ َﻘﻮّم‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻘﺎرن ﺑﺪورﻩ ﺗﻘﻮﻳﻤﻪ ﻟﺬاﺗﻪ ﻣﻊ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻪ ‪.‬‬ ‫‪- 93 -‬‬ ‫ ﻳﺤﺪد اﺟﺘﻤﺎع ﺧﺎص ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﺺ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻔﺮد اﻟﻤﻘﻮم ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ اﻷﺧﻴ ﺮ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ‬‫اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ وﻣﺴ ﺎﻋﺪة ﻣﺨ ﺘﺺ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺰاﻳﺎ أﺳﻠﻮب ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ْ 360‬‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫• اﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ واﻟﺴﺮﻳﺔ ‪ :‬إذ ﻻ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ هﻮﻳﺔ اﻟﻤﻘﻮﻣﻴﻦ وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﺎح اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﺑﺤﺮﻳ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻟﻔﺮد اﻟ ُﻤﻘَﻮم ‪.‬‬ ‫• ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻬﻨﻲ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﺸ ﻒ ﻟﻠﻔ ﺮد إﻧﻄﺒﺎﻋ ﺎت‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﻪ وﻋﻦ أداﺋﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻨﻈﺮﺗﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﺬاﺗﻪ ‪.‬‬ ‫• إن ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻘﻮم ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.moeforum.net/vb1/showthread.php (1‬‬ ‫‪ -7‬إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫* اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ ﺗﺠﻨﺐ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﺠﻨﺐ اﻹﻧﺘﻘﺎد اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪.‬‬‫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻋﺮض اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺠﻴﺪة واﻟﺴﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮازن ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬‫ اﻹﻋﺪاد اﻟﺠﻴﺪ ‪.‬‬‫ إﻋﻄﺎء اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ‪.‬‬‫* أﻧﻮاع ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ ﻣﻘﺎﺑﻼت ) أﺧﺒﺮ واﻗﻨﻊ ( ‪ :‬اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻬﺎ إﺧﺒﺎر اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وإﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺼﺤﺘﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﻣﻘ ﺎﺑﻼت ) أﺧﺒ ﺮ واﺳ ﺘﻤﻊ ( ‪ :‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘ ﺮك اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻟﻠﻘ ﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ دون ﺳ ﻤﺎع وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ‬‫اﻵﺧﺮ ‪.‬‬ ‫ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ‪.‬‬‫وﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠ ﻮم أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻃ ﺮق وﺗﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ واﺳ ﺘﻴﻔﺎء آﺎﻓ ﺔ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ‪.‬‬ ‫‪- 94 -‬‬ ‫ﻓﺈن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺨﻮاص وﻣﺰاﻳ ﺎ ﺟﻴ ﺪة ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ هﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﺤ ﺪودة ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻧﻤ ﻮ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻃ ﺮق اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺨﻮاص وﻣﺰاﻳﺎ ﺗﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻌﻤﻞ ه ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎدة ﻏﻴ ﺮ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬ ‫ﻹﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ذات ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.economics.kaau.edu.sa/dean/sialmandeel/file.asp?ID=1994 (1‬‬ ‫ووﻓﻘًﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﺷﺎرت إﻟﻰ أن اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت هﻲ أآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻷﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ ﻣﻴ ﺰان اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﺒﻴ ﺎﻧﻲ وﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺒﻌﺾ ﻳﻘﺘﺮح ﺑﺄن هﻨﺎك إﻋﺘﺒﺎرات أﺧﺮى ﻳﺠﺐ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻧﻈﻢ ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ ،‬وأﺣﺪ أآﺜ ﺮ اﻹﻋﺘﺒ ﺎرات إﺛ ﺎرة ﻟﻸهﻤﻴ ﺔ ه ﻲ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺘﺒﻨ ﻲ ﻧﻈ ﻢ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻳﻼﺋ ﻢ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫* اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ آﻔﺎءة ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻷداء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬ ‫ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻗﻴﺎس‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﻟﺒﻠﻮغ‬ ‫اﻷهﺪاف‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫دﻋﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﺎدل‬ ‫ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟﺮواﺗﺐ‬ ‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻣﻴﺰان اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺼﺮﻳﺢ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺰوﺟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﻮزوﻧﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻗﻴﺎس اﻟﺴﻠﻮك اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻷﺣﺪاث اﻟﺤﺮﺟﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺤﺮة ‪ /‬اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﻗﻴﺎس آﻔﺎءة ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻷداء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻟﻤﺼﺪر ﺳﻴﻐﻞ و ﻣﻴﺘﻞ ‪(2) ( 1995,‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 11‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=50 (1‬‬ ‫‪Building, Capabilities, Human Resources Professionals‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪(1‬‬ ‫ﻃﺮق ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪- 95 -‬‬ ‫ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬ ‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫اﻹﺟﺒﺎري‬ ‫ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫اﻹﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﻹﻟﺰاﻣﻲ‬ ‫اﻷﺣﺪاث‬ ‫اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﺑﺎﻷهﺪاف‬ ‫* اﻟﻤﺼﺪر‪(1) :‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 15‬‬ ‫وﻳﻘﺘﺮح " ﻣﺎﻳﻜﻞ آﻴﻠﻲ " ﺑﺄﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم واﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ أو ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت وأﻧﺸﻄﺔ واﺿﺤﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻓﺈن اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﻣﺜ ﻞ ﻣﻴ ﺰان ﻗﻴ ﺎس اﻟﺴ ﻠﻮك‬ ‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ هﻲ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ‪.‬‬ ‫وﻣﻊ زﻳﺎدة ﺗﻌﻘﻴﺪ وﻏﻤﻮض ﻣﻬﺎم وواﺟﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻬ ﺎم أﻗ ﻞ اﻧﺘﻈﺎﻣ ًﺎ ﻓ ﺈن‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷﺣﺪاث اﻟﺤﺮﺟﺔ ﺗﻜﻮن اﻷآﺜﺮ ﺗﻔﻀﻴ ً‬ ‫أﻣ ﺎ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻜ ﻮن ﻣﻬ ﺎم وواﺟﺒ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ وﻏﻴ ﺮ روﺗﻴﻨﻴ ﺔ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻓ ﺈن اﻟﻄ ﺮق‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻐﺎﻳﺔ واﻟﻬﺪف ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷآﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr2956.html (1‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr826.html (2‬‬ ‫وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻈ ﺮوف ﻓ ﺎن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﻠﻮب اﻹدارة ﺑﺎﻷه ﺪاف ﺳ ﻴﻜﻮن ه ﻮ اﻟﺨﻴ ﺎر اﻷﻓﻀ ﻞ‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻓ ﺈن ه ﺬﻩ اﻹﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺗﺒ ﺪو ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ وﻟﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن ﺣ ﺬرة ﻓ ﻲ اﻹﻋﺘﻤ ﺎد‬ ‫ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻠﻮب ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻄ ﺮق اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬إذ أن أﺣ ﺪ ﻧﻘ ﺎط‬ ‫اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮق أﻧﻬﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﺗﻐﻔ ﻞ وﺗﺘﻐﺎﺿ ﻰ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫ﻼ ﻣﻬﻤ ًﺎ وﺑ ﻨﻔﺲ أهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﻓﺎن آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻷهﺪاﻓ ﻪ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻋ ﺎﻣ ً‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﻟﻬﺪف ‪.‬‬ ‫وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﺴﻦ دﻋﻢ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﺈﺣ ﺪى اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت أو اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﺋﻢ اﻹﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻮاﺋﻢ‬ ‫اﻹﺧﺘﻴﺎر ﻓﺈن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﻮزوﻧﺔ هﻲ اﻷﻣﺜﻞ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل دﻣ ﺞ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷه ﺪاف ﻣ ﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﻤﻮزوﻧ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ وﺿ ﻊ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻢ أآﺜﺮ ﺗﻮازﻧًﺎ وﻣﺘﻌﺪد اﻹﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت واﻟﺠﻮاﻧﺐ ‪.‬‬ ‫‪- 96 -‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪ 360‬درﺟﺔ وﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ ﻣﻦ ﺗﻐﺬﻳ ﺔ ﻣﺮﺗ ﺪة‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺘﻌ ﺪد ﻣﺼ ﺎدر‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ أداء ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ أو اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﺗﻘ ﻮﻳﻢ أداء أﻋﻀ ﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺘﻌ ﺪد وﺣ ﺪاﺗﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﺗﻨ ﻮع اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻔ ﺮص اﻟﺘﺤﻴﻴ ﺰ أو ﺗ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﺄﺷ ﻴﺮات اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr826.html (1‬‬ ‫‪ :9-7-3‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ إدارة ﻷﺧ ﺮى وﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﻣﺆﺳﺴ ﺔ ﻷﺧ ﺮى‪ ،‬وﻣ ﻦ‬ ‫ﻧﻈﺎم إداري ﻵﺧﺮ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم أو اﻹدارة أو اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ وﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬ ‫وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ‪ ،‬وأهﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وهﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺤﺘﻔﻆ اﻹدارة ﺑﻨﻤﺎذج ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘًﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻻ ﻳﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻨﻤﺎذج ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻨﻤﻮذج واﺣﺪ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻌﺪة ﻧﻤﺎذج ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ )‬ ‫اﻟﻤ ﺪراء‪ ،‬اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬رؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم واﻟﻮﺣ ﺪات‪ ،‬اﻹدارﻳ ﻴﻦ‪ ،‬أﻃﺒ ﺎء‪ ،‬ﺻ ﻴﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻨﻴ ﻴﻦ ﻣﻬﻨﻴ ﻴﻦ‪،‬‬ ‫ﻣﻤﺮﺿﺎت وﻣﻤﺮﺿﻴﻦ‪ ..... ،‬إﻟ ﺦ ( وﻗ ﺪ ﺗﻘﺴ ﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ إﻟ ﻰ وﻇ ﺎﺋﻒ إﺷ ﺮاﻓﻴﺔ أو وﻇ ﺎﺋﻒ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وأﻳًﺎ آﺎن اﻷﻣﺮ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﻳﺤﺘﻮى ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺟﺰاء رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺮد اﻟﺨﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻦ أهﻤﻬﺎ اﺳﻢ اﻟﻔ ﺮد ‪ ،‬ووﻇﻴﻔﺘ ﻪ ‪ ،‬وﺗ ﺎرﻳﺦ اﻹﻟﺘﺤ ﺎق‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﺴﻢ أو اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋ ﻦ اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪ ،‬واﻟﺠﺰاءات اﻟﺘﺄدﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻌﺔ ﻋﻠﻴﻪ إن وﺟﺪت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬وﺻﻒ ﻣﻮﺟﺰ ﻟﻤﻬ ﺎم وواﺟﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺸ ﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ واﻗ ﻊ وﺻ ﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ آﻤ ﺎ ه ﻮ‬ ‫ﻣﻌﺘﻤﺪ رﺳﻤﻴًﺎ ‪ ،‬وأهﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إن آﺎﻧﺖ ﻣﺸﻤﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫)‪ (2‬أﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺤﻖ ‪ -‬ﻧﻤﺎذج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ص )‪. (307‬‬ ‫‪- 97 -‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ) أﻳ ًﺎ آﺎﻧ ﺖ ﺗﺴ ﻤﻴﺘﻪ ( ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ‬ ‫واﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺸ ﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑ ﺈﺧﺘﻼف ﻓﺌ ﺎت‬ ‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ورﻏ ﻢ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ وﺿ ﻊ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻟﻠﻔﺌ ﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﻄﺒﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻹدارﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻨ ﺎء وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮازﻧﺔ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬وه ﻰ ﺗﺘﻤﺤ ﻮر ﺣ ﻮل ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺮؤﺳ ﺎﺋﻪ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ وزﻣﻼﺋ ﻪ‬‫وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ‪ :‬وه ﻰ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺣ ﻮل ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒ ﺬل واﻟﻌﻄ ﺎء ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬‫اﻟ ﺬات واﻟﺒﺮاﻋ ﺔ واﻟﻠﻴﺎﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻈﻬﺮه ﺎ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﺪى اﻟﻨﻀ ﺞ‬ ‫اﻹﻧﻔﻌﺎﻟﻲ واﺳﺘﻮاء ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ) اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ( ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻋﻠ ﻰ أداء واﺟﺒﺎﺗ ﻪ وﺣ ﻞ آﺎﻓ ﺔ‬‫اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺮض ﻋﻤﻠ ﻪ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف إﻧﺠ ﺎز اﻷه ﺪاف ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻤﻞ ﻗﺪرﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻤﻦ هﻢ دوﻧﻪ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ أﻧﻮاع اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ واﻷآﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻹﻟﻤﺎم ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﺟﻮدة أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ واﻹﻧﺘﻈﺎم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻪ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أدوات وأﺟﻬﺰة اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ‪.‬‬‫ ﻗﺪرات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬‫ اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻹﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرات اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﻮي واﻟﻤﻜﺘﻮب ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺠﺎوب واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬‫ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻘﺮر أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ‪- :‬‬ ‫‪- 98 -‬‬ ‫ ﺿﻌﻴﻒ ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪ ،‬ﺟﻴﺪ ‪ ،‬ﻣﻤﺘﺎز ‪.‬‬‫ درﺟﺎت أو ﻧﻘﺎط ﻟﻸداء ﻓﻲ آﻞ ﻋﻨﺼﺮ ‪.‬‬‫وﻗﺪ ﺗﻌﻄﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻧﻔﺲ اﻷهﻤﻴﺔ وﻗ ﺪ ﻳ ﺘﻢ إﻋﻄﺎؤه ﺎ أوزاﻧ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺣﺴ ﺐ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻹدارة ) ﻣﺜﻼ اﻹﻧﻀﺒﺎط ‪ 10‬درﺟﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ 20‬درﺟﺔ ‪ ،‬وهﻜﺬا ( ‪.‬‬ ‫وﻳﺨﺘﺘﻢ هﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﻤﻼﺣﻈﺎت وإﻳﻀﺎﺣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻪ ﺑﺸ ﺄن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﺮﻓﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت أو اﻹﻳﻀ ﺎﺣﺎت إﻟ ﻰ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻟﻤﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ وإﺑ ﺪاء أي‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻴﻬﺎ أو ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻺرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻗﺮار ﻟﺠﻨﺔ ﺷﺆون اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺑﺸ ﺄن اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ ‪ ،‬وﻳﺘﻀ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟﺠ ﺰء اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أو اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت واﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﺑﺸﺄن اﻟﻤﻮﻇﻒ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺈﻟﺤﺎﻗﻪ ﺑﺪورة ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ أو ﻧﻘﻠ ﻪ إﻟ ﻰ ﻗﺴ ﻢ ﺁﺧ ﺮ‬ ‫أو وﻇﻴﻔ ﺔ أﺧ ﺮى ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﺴ ﻢ أو ﻣﻨﺤ ﻪ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة أو ﺗﺮﻗﻴﺘ ﻪ إﻟ ﻰ وﻇﻴﻔ ﺔ أﻋﻠ ﻰ وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪهﺎ ﻟﺠﻨﺔ ﺷﺆون اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ :10-7-3‬إﺧﺒﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷداء ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﻳﻄﺮح اﻟﺴﺆال اﻟ ﺬي ﻳﻘﺘﻀ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ أو آﺘﻤﻬ ﺎ‬ ‫واﻹﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﺎ ﻟﺪى اﻹدارة وهﻨﺎك رأﻳﺎن‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ اﻟﺮأي اﻷول ‪:‬‬‫ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻈ ﺮ ﺑﻤﻨﻈ ﻮر ﻋ ﺪم ﺗﻌﻜﻴ ﺮ ﺟ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻼ ﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻠﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫وﺗﻌﺘﻘﺪ أن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻬﺎ ﻷن إﻋﻼن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﺼﺎدﻣﺔ أو اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﺗﻔﺴ ﺪ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺧﺎﺻﺔ إذا آﺎن أداء اﻟﻔﺮد ﺿﻌﻴﻔًﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻄﻠﻘﻮن ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻌ ﺪ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺸ ﺄن‬ ‫اﺳﻢ " اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺴﺮي " ‪.‬‬ ‫ اﻟﺮأي اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬‫ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻔﻀﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى إﻋﻼن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وإﺧﺒﺎر اﻟﻤﻮﻇﻒ وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻧﺬآﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫• رﻏﺒﺔ اﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ واﻹﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ رأي اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬ ‫• رﻏﺒﺔ اﻟﻤﺮؤوس آﺬﻟﻚ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎهﻢ واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻮﺿﻮح داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻬﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬إذا آﻨﺖ ﻣﺪﻳﺮًا ﻧﺎﺟﺤﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،2001‬ص ‪.298-297‬‬ ‫‪- 99 -‬‬ ‫ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﻀﻞ إﻋﻼن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻧﻮﻋ ًﺎ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺤﺘ ﺎج اﻷﻓ ﺮاد أن ﻳﻌﺮﻓ ﻮا إﻟ ﻰ أي ﻣ ﺪى ﻳﺠﻴ ﺪون ﻋﻤﻠﻬ ﻢ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف اﻹﺳ ﺘﻤﺮار ﻓﻴ ﻪ‬ ‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أو ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻴﺘﺤﺴﻦ أداؤهﻢ ‪.‬‬ ‫وﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄداء ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻣﺘﻰ آﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳًﺎ‬ ‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ )‪(2‬‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪ :‬أن اﻷﻓﺮاد ﻳﺤﺘﺎﺟﻮا أن ﻳﻌﺮﻓﻮا إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﻳﺠﻴﺪون ﻋﻤﻠﻬﻢ‬ ‫ﺑﻬﺪف اﻹﺳﺘﻤﺮار ﻓﻴﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أو ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻴﺘﺤﺴﻦ أداؤهﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺨﺬون إﺟﺮاء ﻣﺎ‬ ‫وﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ هﺬا اﻹﺟﺮاء وﻳﺴﺘﻜﻤﻠﻮن ﺣﻠﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﺑﺈﺟﺮاء أي ﺗﺼﺤﻴﺤﺎت ﻟﺴﻠﻮآﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻘﻮهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻼ ‪ :‬وﺑﺼﻮرة ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ ﻳﺠﺐ إدﻣﺎج اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن‬ ‫وﻳﺴﺘﻄﺮد ﻗﺎﺋ ً‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻷﻓﺮاد ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ إﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﺪ‬ ‫ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ داﺋﻤًﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫وﺗﻘﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺑﻞ وﻳﺠﺐ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو إﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أﻳﻀ ًﺎ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ إﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺼﻮرة أآﺜﺮ‪.‬‬ ‫ﻷن هﺪف اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ هﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻣﺪى آﻔﺎءة‬ ‫ﻋﻤﻠﻬﻢ وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﻠﻮآﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (1‬‬ ‫)‪ (2‬ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬إذا آﻨﺖ ﻣﺪﻳﺮًا ﻧﺎﺟﺤﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،2001‬ص ‪.298-297‬‬ ‫وﻳﺠﺐ أن ﺗﺮﻓﻊ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ درﺟﺔ هﺬا اﻟﻔﻬﻢ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻼﺋﻢ اﻟﺬي‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن إﺟﺮا ًء ﺗﺼﺤﻴﺤًﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺷﺎرت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ إﻟﻰ أن ﺷﻴﺌًﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﻃﺌﺔ أو‬ ‫ﺑﺼﻮرة أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺨﺬ إﺟﺮاء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﻤﻜﻦ ﻟﻠﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻐﺬﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺤﻔﺰًا ﻗﻮﻳ ًﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘﺪم إﻋﺘﺮاﻓًﺎ‬ ‫ﺑﺎﻹﻳﺠﺎز ‪.‬‬ ‫وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈن إﻋ ﻼن ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء أﻣ ﺮ ﺿ ﺮوري ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ذاﺗﻬ ﺎ‬ ‫وﺗﻘﺘﻀﻲ ﻋﻨﺪ إﻋﻼن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ‬ ‫‪- 100 -‬‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺣﺴﻦ إﺧﺘﻴﺎر اﻹدارة ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺘﻮﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻠﻤًﺎ إﻟﻤﺎﻣًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدﻳﻪ اﻟﻔﺮد اﻟﺨﺎﺿﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻔﻬﻢ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬ ‫ﻻ وﻣﻨﺼﻔًﺎ وﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺤﻴﺎد واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻨﺰاهﺔ ‪.‬‬ ‫ أن ﻳﻜﻮن ﻋﺎد ً‬ ‫ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷﻣﻮر ﺗﻘﺪﻳﺮًا ﺻﺤﻴﺤًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻘ ﺪ إﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت دورﻳ ﺔ أو اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﻲ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻹﻃﻼﻋﻬﻢ أو ﺗﺮﺷﻴﺪهﻢ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔ ﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺒﺼ ﻴﺮهﻢ ﺑﺄه ﺪاف اﻟﻨﻈ ﺎم وﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗ ﻪ وﺗﺰوﻳ ﺪهﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬ ‫واﻹرﺷﺎدات اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬ ﺎ وآﻴﻔﻴ ﺔ‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫‪ -3‬إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﻳﻦ‬ ‫وﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻷﺣﺪاث اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻋ ﻦ ﺳ ﻼﻣﺔ‬ ‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪوﻧﻬﺎ ‪ ،‬وﺟﺪﻳﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ ووﺿ ﻊ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺘﻬﻢ ﻋ ﻦ أي‬ ‫ﺗﻬﺎون أو اﻹﺧﻼل ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ :1-10-7-3‬اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻬﺎ إﺧﺒﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺼﺮاﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺮؤوس ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﺪﻳﻢ أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوس ‪ ،‬آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻠﻢ ﻣﺪى ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إﻗﻨﺎع اﻟﻤﺮؤوس ﺑﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷدﻟﺔ واﻟﺒﺮاهﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إﻋﻄﺎء ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوس ﻟﻜﻲ ﻳﺒﺪي رأﻳﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬إﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟﻚ آﺴﺒﻴﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ :8-3‬إﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺣﻠﻘ ﺔ رﺑ ﻂ ﺑ ﻴﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﺪاف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻤﻬ ﺎم اﻷﺧ ﺮى ﻹدارة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺈﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ آﺄﺳ ﺎس ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎم ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل آﻤﻌﻴ ﺎر ﻟﻠﺘﺮﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬أو ﻣ ﻨﺢ‬ ‫اﻟﻌﻼوات واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫‪ :9-3‬ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪- 101 -‬‬ ‫إن ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻤﻪ ﺑﺸﻜﻞ واﻓﻲ وﻣﻼﺋﻢ ﺧﺎرج ﻣﺤﻴﻄﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ إن‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أداء وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣﻴﻦ ﺑﺼﻮرة ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ‬ ‫ﺑﻴﺌﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ أو ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻘﻮم ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘﻲ ُﺗﻈﻬﺮ‬ ‫ﺧﻄﺄ اﻟﻤﻘﻮم أو ﻋﺪم دﻗﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻓﺤﺼﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻷداء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى ﺣﻴﺚ أن ﺑﻌﻀ ًﺎ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت‬ ‫ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ أﺧﺮى‬ ‫‪( 1) .‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻤﺰﻳﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻨﺎﺧﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻋﻦ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬إذ أن اﻟﺒﻴﺌﺎت ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﻘﺪة وﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻈﻮاهﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪.‬‬ ‫)‪( 2‬‬ ‫وﻗﺪ ﻗﺎم آﻞ ﻣﻦ " آﺎﺗﺰ و آﺎهﻦ " ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻟﺨﻤﺴﺔ ﻣﻈﺎهﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=8570 (1‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫آﻤﺎ أﺷﺎر آﻞ ﻣﻦ" ﻣﻮرﻓﻲ وآﻠﻴﻔﻼﻧﺪ " ﺑﺄن هﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬أهﺪاف اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺪى ﺗﻜﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 102 -‬‬ ‫‪ -4‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوس ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻧﺘﺎﺋﺞ وﺗﺪاﻋﻴﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أآﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻮم وﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﺘﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺌﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ودﻗﺔ‬ ‫وﻗﺒﻮل اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وهﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أو اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻔﺮد ‪.‬‬‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻷداء اﻟﺴﺎﺑﻖ واﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺳﻤﺎت أو ﻣﻤﻴﺰات ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻘﻮم واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻬﺪف أو اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=75 (1‬‬ ‫‪ :10-3‬ﻣﺸﺎآﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻤﻨﻊ وﺗﻌﻴﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻣﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬ ‫وهﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺗﺸﻤﻞ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫إن اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻷي ﻧﻈﺎم ﺗﻘ ﻮﻳﻢ أداء ﻳﺠ ﺐ ﺗﻮﺿ ﻴﺤﻬﺎ ﻗﺒ ﻞ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﺑﻬﺪف أﺧ ﺬ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒ ﺎر وآﺴ ﺐ ﺗﺄﻳﻴ ﺪهﻢ ﺑ ﺎﻹﻟﺘﺰام ﺑﺨﻄ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺪرآًﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻟﻤﺎ ﻳﺤﺎول اﻟﻨﻈﺎم أن ﻳﺤﻘﻘﻪ ‪ ،‬وأي ﻧﻈ ﺎم ﻳﻐ ﺾ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻮدة ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﻔﺸﻞ إذا آﺎن ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺸﻚ واﻟﺮﻳﺒ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -2‬ﺳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪:‬‬ ‫ﻼ ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ‬ ‫ﺣﻜﻤًﺎ وﻣﺴﺎﻋﺪًا ﻷي ﻣﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻋ ﺎﻣ ً‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ َ‬ ‫ﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮورة اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻷﺣﻜ ﺎم اﻟﺘ ﻲ ﺻ ﺪرت ﻋ ﻨﻬﻢ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن‬ ‫ﻳﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﺣﻜﺎم ‪.‬‬ ‫‪- 103 -‬‬ ‫ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ أداﺋﻬ ﻢ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ اﻹﻋ ﻼن‬ ‫ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء ‪ ،‬وأن ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﻷداء ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ ﺣﺎل إﺿﻄﺮار اﻹدارة اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻹﻋ ﻼن ﻋ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ رﻏﺒ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم‬ ‫ﺧﻠﻖ ﺗﻮﺗﺮ ﻓﻲ ﺟ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﺈن ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻷداء ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺒﻘ ﻰ ﺳ ﺮًا ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻓﻘ ﻂ ﺧﻼﻓ ًﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻌﻨﻲ ﺑﺎﻷﻣﺮ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (1‬‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=75 (2‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﺪم ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻘﻮم ‪:‬‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ آﺎن ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻷﻧ ﻪ ﻳﺸ ﻤﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﻗﺒ ﻞ إﻧﺴ ﺎن ﺁﺧ ﺮ ﻟ ﻪ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗ ﻪ وﺳ ﻠﺒﻴﺎﺗﻪ ‪ ،‬وﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻌﻮاﻣ ﻞ داﺧﻠﻴ ﺔ وﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻋﺪﻳ ﺪة وﻋ ﺪم‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻘﻮم ﻗﺪ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ :‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺠﺪد ‪.‬‬‫ أﺛﺮ اﻟﻬﺎﻟﺔ ‪:‬‬‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺘ ﺄﺛﺮ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻮﻳﻤ ﻪ ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﺑﺸ ﻌﻮرﻩ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻹﻋﺘﺒ ﺎرات‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑ ﺄن ﻳﻘ ﻮم ﺑﺘﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ووﺿ ﻊ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ ﻋﻨ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﺻﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺤﺒﻬﺎ أو ﻳﻜﺮهﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺴﺎهﻞ أو اﻟﺘﺸﺪد ‪:‬‬‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘ ﻮﻣﻴﻦ ﻳﻤﻴﻠ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟﺘﺴ ﺎهﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ إﻣ ﺎ ﻷﻧﻬ ﻢ ﻳﺨ ﺎﻓﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ أو‬ ‫ﻷﻧﻬﻢ ﺣﺪﻳﺜﻮ اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ أو ﻷﻧﻬﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻴﻦ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘ ﻮﻳﻤﻬﻢ أو‬ ‫ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﻤﻜﻨ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ أﺧ ﺮى هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻳﻤﻴﻠ ﻮن إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺑﺸﺪة وﺑﺸﻜﻞ ﺻﺎرم ﺑﺴﺒﺐ إﻋﺘﻘﺎدهﻢ ﺑﺄﻧﻪ آﻠﻤﺎ آﺎﻧﻮا ﺻﺎرﻣﻴﻦ زاد ﺷ ﻌﻮر ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﺑ ﺎﻟﺨﻮف‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ واﻟﻄﺎﻋﺔ ﻟﻬﻢ وﻳﻌﺘﺒﺮون ذﻟﻚ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻴﻞ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ أو اﻟﻮﺳﻴﻄﺔ ‪:‬‬‫وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن ﻳﻤﻴﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺘﺸ ﺎﺑﻪ وﻋ ﺎدة ﻳ ﺘﻢ ﺗﺼ ﻨﻴﻔﻬﻢ ﺟﻤ ﻴﻌﻬﻢ‬ ‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وذﻟ ﻚ إﻣ ﺎ ﻷن اﻟﻤﻘ ﻮم ﻻ ﻳ ﺆﻣﻦ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ أو ﻷﻧ ﻪ ﻻ ﻳﺮﻳ ﺪ أن ﻳﺒ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ أو ﻟﻴﻨ ﺘﻘﻢ ﻣ ﻦ أﺣ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻷﺳ ﺒﺎب ﻻ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺎﻷداء دون أن ﻳﺸ ﻌﺮ اﻵﺧ ﺮون ﺑ ﺬﻟﻚ أو‬ ‫ﻟﺨﻮﻓﻪ ﻣﻦ إﻋﺘﺮاض أﺣﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺤﺎﺑﺎة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ ‪:‬‬‫‪- 104 -‬‬ ‫ﻳﺘﻌﻠﻖ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻬ ﺎ ﺻ ﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﺮق واﻟﺪﻳﻦ واﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﺮواﺑﻂ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ أو اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﻀﺒﺎﻃﻴﺔ ‪:‬‬ ‫إن اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﺻ ﺪار اﻷﺣﻜ ﺎم ﻋ ﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وأن ﻧ ﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼ ﻮر ﻓ ﻲ أداء‬ ‫اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ دراﺳ ﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﻬ ﺪف ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﻨ ﻲ ذﻟ ﻚ أن اﻷﻣ ﻮر‬ ‫اﻹﻧﻀ ﺒﺎﻃﻴﺔ أو اﻟﺘﺄدﻳﺒﻴ ﺔ ﻳﺠ ﺐ إدﺧﺎره ﺎ ﻟﻌ ﺪة أﺷ ﻬﺮ آ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻷداء ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﺣ ﺎل‬ ‫ﺣﺼﻮل أي ﺗﺠﺎوز ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﻻ ﻳﺠ ﺐ إرﺟﺎؤه ﺎ إذ‬ ‫أن ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷداء ﻳﺠﺐ أن ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬إهﺪار اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪:‬‬ ‫إن اﻟﺸﻜﻮى ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻹﺟ ﺮاء ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻓﻌ ﺎل ﻳﻌﻜ ﺲ ﺣﻘﻴﻘ ﺔ ﻣﻔﺎده ﺎ أن اﻹدارة‬ ‫ﺗﻌﻄﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ أوﻟﻮﻳﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪًا ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﺈن هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ﻳﺨﻔﻘﻮن ﻓ ﻲ اﻹدراك ﺑ ﺄن إدارة اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻴﺴ ﺖ ﺟ ﺰءًا‬ ‫ﺻﻐﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬ ﻢ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺟ ﺰءًا رﺋﻴﺴ ﻴًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت‬ ‫وﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻗﺘًﺎ آﺎﻓًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻨﻴﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ إﻟ ﻰ ﻣﺸ ﺎآﻞ ذاﺗﻴ ﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وأﺧﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﺑﺤﺪ ذاﺗﻬﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=75 (1‬‬ ‫‪ :11-3‬أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ ﺑﻌﺾ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ ‪:‬‬ ‫آﺜﻴﺮًا ﻣ ﺎ ﻳﺸ ﻌﺮ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪراء ﺑﺎﻟ ﺬﻧﺐ ﻋﻨ ﺪ ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻵﺛ ﺎر اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬ ‫واﻹﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪراء ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﻤ ﺪراء أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ دون ﺗﺤﻀ ﻴﺮ ﻣﺴ ﺒﻖ ﻟﻬ ﺎ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻷﻧﻬ ﻢ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺮﺿﻴﻦ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ دﻗﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪- 105 -‬‬ ‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺪراء إﻟﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ أو اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ أداء ﺳ ﻴﺊ ‪،‬‬ ‫ﻻ ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻬﻢ آﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء‬ ‫أو ﻗﺪ ﻳﺤﺪث اﻟﻌﻜﺲ ‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء ﻓﻌﺎ ً‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ إﻳﺬاء ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪراء ﺑﺈﻋﻄﺎء ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮات ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺧﻮﻓًﺎ ﻣﻦ إﻳﺬاء ﻣﺸﺎﻋﺮهﻢ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (1‬‬ ‫‪ :12-3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫إن أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺸﺎآﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺗﻘﻠﻴﻞ أﺛﺎرهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫‪ -1‬اﻹﻋﺘﺮاف اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﻧﺴﺐ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ وﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬ ‫اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ‪ ،‬واﻟﺴ ﻬﻮﻟﺔ ) اﻟﻔﻬ ﻢ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ( ‪ ،‬واﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺔ واﻟﻌ ﻼوات‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻋ ﺪم اﻹﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬إﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻳﺮى أﻧﻪ إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺬآﺮ اﻷﻋﻤﺎل أو اﻟﻤﺴﺎهﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑﻬ ﺎ ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮة‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وأﻳﻀًﺎ ﺣﻖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬آﻔﺎﻟﺔ ﺣﻖ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﻈﻠﻢ ﺑ ﺎﻟﻄﺮق اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺣﺠﺠ ﻪ وﻣﺒﺮراﺗ ﻪ‬ ‫أﻣﺎم ﺳﻠﻄﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺿ ﺮورة وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وواﺿ ﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣ ﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟﻸﻃ ﺮاف اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﻴﻪ ﺳﻮاء اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أو اﻟﺨﺎﺿﻌﻴﻦ ﻟﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ وﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬ ‫‪- 106 -‬‬ ‫‪ -5‬ﺿﺮورة ﻋﺮض ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻄﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻪ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ وإﻋﺘﻤﺎده ﺎ أو‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﻀﻲ اﻷﻣﺮ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.economics.kaau.edu.sa/dean/sialmandeel/file.asp?ID=1994 (1‬‬ ‫)‪ (2‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫‪ :13-3‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫إن ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ هﻤﺎ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻨﻲ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬‫أداء ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠ ﺎز اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ اﻟﻤﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد ‪.‬‬ ‫ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺴﻠﻮآﻲ ‪ :‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪراء ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﻴﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻤﺤﺎﺑ ﺎة أو اﻟﺨ ﻮف‬‫ﻣﻦ رد ﻓﻌﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﻢ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻘﺼﺮﻳﻦ وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺠﺪﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫)‪( 2‬‬ ‫‪ -1‬إﻳﻤﺎن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺄهﻤﻴﺔ وﺟﺪوى ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻔﺎدي اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﺮدي ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮﺿﻴﺢ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺷﻤﻮﻟﻬﺎ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷداء ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺤﻞ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷداء ﺣﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ وإﻋﻄﺎﺋﻬﺎ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬وﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫إﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮ أداﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬رﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ) اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺧﻄﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬ ‫اﻹﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪ -6‬رﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ) اﻟﻌﻼوات‪ ،‬اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻨﻘﻼت‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ( ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com/hr221.html (2‬‬ ‫‪ :14-3‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪:‬‬ ‫)‪( 1‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻣﺤﻠﻞ اﻷﻓﺮاد ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬وﻳﺸﺒﻪ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب آﺜﻴﺮًا‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺮآﻴﺰ اﻹهﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ وآﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﺰﻩ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻴﻦ أو وﺣﺪة‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻜﻞ آﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫أﺧﺬ ﺁراء اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺸﺮﻓﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﺁراء ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪- 107 -‬‬ ‫إن هﺪف ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ هﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وذﻟﻚ ﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ آﺎن ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻠﺤﻮظ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎدة آﺄﺳﻠﻮب ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﺘﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪﻋﻢ ﻃﺮق‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ أو اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ آﺸﻒ‬ ‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﺣﺎل اﻹﻋﺘﺮاض ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﻓﺎن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬ ‫آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴﺔ أو ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ أو ﻣﻨﺢ ﻋﻼوات اﻷداء‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ هﻲ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻓﺈن‬ ‫إﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻨﺘﺸﺮًا ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪار هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺤﻠﻠﻴﻦ‬ ‫ﻣﻬﺮة وﻣﺪرﺑﻴﻦ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺒﻴﻦ وﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻘﻮم‪ ،‬آﺬﻟﻚ ﻓﺈن إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆآﺪ ﻣﺪى اﻹهﺘﻤﺎم اﻟﺬي ﺗﻮﻟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن إﺳﺘﺨﺪام هﺬا‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب ) آﺂﻟﻴﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ( ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻈﻬﺮ إهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﻌﺪاﻟﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp?cr_id=87&inf_g=75 (1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫* اﻷداء‬ ‫* ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫* ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ‬ ‫* ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬ ‫* اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫* ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫‪- 108 -‬‬ ‫‪ :1-4‬اﻷداء ‪:‬‬ ‫اﻷداء ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪ ،‬واﻷداء ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬ ‫وﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ ﻟﺒﻠﻮغ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺘﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ آﻜﻞ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﺮف أداء ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬وأداء اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻧﻈﻢ‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺷﺮاف واﻹدارة وﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻠﻮﺟﻴﺴﺘﻴﺎت‪ ،‬ورﺿﻰ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪( 2) .‬‬ ‫‪ :2-4‬ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻋﺮﻓﺖ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪ Performance Measurement‬ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻧﻈﺎم ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أداء ﺗﺪﺧﻼت أو ﺷﺮاآﺎت إﻧﻤﺎﺋﻴﺔ أو إﺻﻼﺣﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ آﺎن ﻣﺨﻄﻄ ًﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﻴﺚ إﻧﺠﺎز ﻣﺨﺮﺟﺎت وﻧﻮاﺗﺞ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ واﻹﺑﻼغ‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻸداء‬ ‫‪( 3) .‬‬ ‫وﻗﻴ ﺎس اﻷداء ه ﻮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وأﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ ﻗ ﺮاءة اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻟﻀﻤﺎن درﺟﺔ ﻧﺠﺎح وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪(4) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Pan American Health Organization. Health system performance assessment and improvement in the (1‬‬ ‫‪region of the Americas. Washington: [PAHO ] 2001 .‬‬ ‫)‪ (2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (3‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار‪/‬‬ ‫ﻣﺎرس ‪. 2004‬‬ ‫)‪Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005. (4‬‬ ‫ﻗﻴ ﺎس اﻷداء ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻷوﻟ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺳﺒﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺮﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆاﻟﻴﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻦ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ -3‬آﻴﻒ ﻧﻌﻤﻞ؟ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬وهﻞ ﺗﺤﺴﻦ أداؤﻧﺎ؟ ‪.‬‬ ‫وﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﺆﺷ ﺮات ) ‪( Indicators/Measures‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺤ ﺺ أي ﺑُﻌ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء ‪ Dimensions of performance‬اﻟﺘﺴﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 109 -‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ‪. Appropriateness‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻮاﻓﺮ ‪. Availability‬‬ ‫‪ -3‬اﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ‪. Continuity‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻔﻌّﺎﻟﻴﺔ ‪. Effectiveness‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪. Efficacy‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻘﺪرة ‪. Efficiency‬‬ ‫‪ -7‬اﻹﺣﺘﺮام ‪. Respect‬‬ ‫‪ -8‬اﻟﺴﻼﻣﺔ ‪. Safety‬‬ ‫‪ -9‬اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ‪. Timelines‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Essential Public Health Services Work Group of the Core Public Health Functions Steering (1‬‬ ‫‪Committee, February 1995.‬‬ ‫)‪Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005. (2‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻨﻮات اﻷﺧﻴ ﺮة ‪ ،‬زاد اﻹهﺘﻤ ﺎم واﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻘﻴ ﺎس اﻷداء ﺿ ﻤﻦ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻬ ﺪف‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وآﺎﻧﺖ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ وراء هﺬا اﻹﺗﺠﺎﻩ ﻣﺘﺄﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺮاهﻨ ﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وإهﺘﻤﺎم اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت وﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻘﻴ ﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫وﺧﺎﺻﺔ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﻤﺨﺎوف ﺑﺸﺄن ﺳﻼﻣﺔ وﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪(1).‬‬ ‫وﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ زاوﻳﺘﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬ ‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻮﺣﺪات أو اﻹدارات أو اﻷﻗﺴﺎم ‪.‬‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﺗﻐﻄ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ أوﺟ ﻪ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻟﻨﺸ ﺎط اﻟﻄﺒ ﻲ واﻟﻔﻨ ﻲ واﻹداري اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ‬ ‫وﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻌًﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻹدارة اﻟﺼﺤﻴﺔ وأداء رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﺗ ﺄﺗﻲ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء ﺁﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﻗﻴ ﺎس وﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أداﺋﻬ ﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰه ﺎ وﺗﺤﻔﻴﺰه ﺎ‬ ‫واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻹﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ إﺗﺠﺎهﻴﻦ ﻣﺘﻮازﻳﻴﻦ هﻤﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎﺗﻬﻢ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻮﺣﺪات أو اﻷﻗﺴﺎم أو اﻹدارات ‪.‬‬ ‫‪- 110 -‬‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Hurst J. Performance measurement and performance management in OECD health systems: (1‬‬ ‫‪an overview of issues and challenges. « Measuring up » Improving health systems performance‬‬ ‫‪in OECD countries. OECD health conference on performance measurement and reporting.‬‬ ‫‪Ottawa, November 2001 .‬‬ ‫)‪ (2‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫)‪ (3‬ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﺿﻤﻦ أدﺑﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة ‪ ،‬ﻓﻠ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻷﻣ ﺮ‬ ‫ﻗﺎﺻ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻷن اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻟ ﻺدارة ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺪى آﻔ ﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫وﺣ ﺪاﺗﻬﺎ اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﻬ ﺎ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف أو اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫وﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺣ ﺪات اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬ ‫واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪات ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻞ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء هﺬﻩ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻘﻴﺎس ﺟﻮدة اﻷداء ﺑﻘ ﺪر ﻣ ﺎ‬ ‫ه ﻲ ﻋﺪﺳ ﺎت ﻓﺎﺣﺼ ﺔ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﻴﺮ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وإن ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈ ﺮًا ﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻦ إدارة ﻷﺧﺮى ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﺘﺨﺼﺼﻬﺎ وﺣﺠﻤﻬﺎ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫‪ :3-4‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ وﻇﺎﺋﻒ ﻳﻘﻮم ﺑﻬ ﺎ أﺷ ﺨﺎص ﻳﻨﺘﻤ ﻮن‬ ‫إﻟﻰ ﻓﺮوع ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ آﺎن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﻨ ﺪوب ﻋ ﻦ آ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻴﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ‪. 85-69‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫)‪Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005. (3‬‬ ‫وﻳﻘﻮم هﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮؤﻳﺔ وﻣﻬﻤﺔ اﻹدارة ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬‫ إﻧﺸﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪:‬‬‫ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺆﺷﺮ أو اﻟﻤﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫ هﺪف اﻟﻤﺆﺷﺮ أو اﻟﻤﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫‪- 111 -‬‬ ‫‪(3) .‬‬ ‫ ﻧﻮع اﻟﻤﺆﺷﺮ أو اﻟﻤﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺎ إذا آﺎن اﻟﻤﺆﺷﺮ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ أم ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر ‪:‬‬ ‫• ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻜﺮار ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﺪة ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﺼﺎدر ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫• أدوات ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻓﺤﺺ أداة ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺮي اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺪﻗﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Janet A.Brown, Healthcare Quality handbook. Managed Care Consultants, 2002. (1‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻊ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑـ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻜﺮار ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﻤﺮآﺰة ‪.‬‬ ‫‪ :4-4‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺳﻌﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫أو هﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪرة أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أهﺪاﻓﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﺎ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪة‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻻ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑﻞ هﻮ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وإن اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ هﻮ ﺟﺰء ﻣﻬﻢ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺮف ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪى ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أه ﺪاف اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ وﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬واﻷﻓ ﺮاد ) اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ (‬ ‫‪ ،‬واﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪(1).‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أداة إدارﻳ ﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة زﻣﻨﻴ ًﺎ‬ ‫ﺗﺤﺎول أن ﺗُﻘ ﻴّﻢ ﻣﻨﻬﺠﻴ ًﺎ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴًﺎ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻤﻨﺠ ﺰة وأداءه ﺎ‬ ‫وﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺮي اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻧﺘﻘﺎﺋﻴ ًﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻹرﺷ ﺎد ﺻ ﻨّﺎع اﻟﻘ ﺮار و ﻣ ﺪﻳﺮي‬ ‫‪- 112 -‬‬ ‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻤ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت واﻟﻔﺮﺿ ﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أم ﻻ وأﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.bsairaq.net/pdf/iq_hosp. (1‬‬ ‫)‪ (2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫وﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت وأﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻳﺎت وﻃﺮق ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﻣﺠ ﺮد ﺷ ﻲء واﺣ ﺪ أو‬ ‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻄﺎﻗًﺎ واﺳﻌًﺎ‪ ،‬ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻤﻌﻨ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺮد‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ( إﻟﻰ‬ ‫) ﻣﺠ ﺮد‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ ﻣﺠﺮﻳﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ آﻤﺎ هﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ إﺧﺘﻼف ﻃﺮق اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺸ ﺘﺮك ﻓ ﻲ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ وه ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت هﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻣﻔﻴﺪة ﺗﻔﻴﺪ ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫• اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ‪ ،‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫• اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺜﺎر ﺣﻮل ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﻓ ﻖ ﺧﻄ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﻜ ﻮن ذات أه ﺪاف ﻣﺤ ﺪدة‬ ‫ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ أهﺪاف وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﺿﺎﻓﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫) ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وأﻧﻮاﻋ ﻪ (‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻣﺆﺷ ﺮات واﺿ ﺤﺔ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وُﺗﻈﻬﺮ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻳﻬﺪف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت واﻹدارات واﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪورهﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻹﻋﺎدة ﺗﺼ ﻤﻴﻢ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﺘﻜ ﻮن‬ ‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وآﻔﺎءة ‪ ،‬وﺗُﻘﺪم ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﺮﺿﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ‬ ‫‪-:‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Davidson, J. Mainstreaming Evaluation into Organizational Culture. Presentation for the Aotearoa (1‬‬ ‫‪New Zealand Evaluation Association’s Auckland Branch. October 19, 2006E.‬‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php (2‬‬ ‫)‪Murray CJL, Frenk J. A framework for assessing the performance of health systems. Bull World (3‬‬ ‫‪Health Organ. 2000;78: 717-31 .‬‬ ‫ رﺻﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﺻﺤﺔ اﻹﺗﺠﺎهﺎت ‪.‬‬‫ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷدﻟﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت آﻘﺎﻋﺪة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻟﻨﻈ ﺎم‬‫اﻟﺼﺤﻲ وأداﺋﻬ ﺎ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻷدوات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺼ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻧﻈ ﻢ‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 113 -‬‬ ‫ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت واﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ وإدارﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ أﻓﻀ ﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت‬‫وأآﺜﺮهﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬‫‪ :5-4‬هﺪف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻳﻬﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻼﺋﻤﺔ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﻣﺸﺮوع وﻣﺪى آﻔﺎءﺗﻪ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ وأﺛ ﺮﻩ‬ ‫واﺳﺘﺪاﻣﺘﻪ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺒﺮاﻣﺞ هﻮ‪:‬‬ ‫• ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻹﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺴﺘﻨﻴﺮة ﺑﺸﺄن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت أو‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎرﻳﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• إﻇﻬﺎر اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أﻣﺎم ﺻﻨّﺎع اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ أن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﺒﺒﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻳﻬ ﺪف ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وأﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ وﻣ ﺪى ﺗﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣ ﺎذا ﻳﺤ ﺪث‬‫وﻣﺎ هﻮ ﻗﺎﺋﻢ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ أﻓﻀﻞ وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﻪ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ وإﻇﻬﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :‬ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ دﻟﻴﻞ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ وﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ‪.‬‬‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php (2‬‬ ‫وﻳُﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺆدي ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ وإﻟﻰ إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﺑﻜﻔﺎءة‬ ‫أآﺒﺮ‪(1) .‬‬ ‫إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬ ‫• إﺗﺎﺣ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﱡﻢ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻨﺠﺢ وﻣ ﺎ ﻻ‬ ‫ﻳﻨﺠﺢ وأﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وإدارﺗﻪ و‪ /‬أو ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻤﺪﻳﺪهﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻜﺮارهﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻗﻴﺎس ﺗﺄﺛﻴﺮات‪ ،‬ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪.‬‬ ‫• إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻟﻺدﻻء ﺑﺪﻟﻮهﺎ ﻓﻲ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﺟﻮدﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺒﺮﻳ ﺮ أو إﺛﺒ ﺎت ﺻ ﺤﺔ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﻵﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪- 114 -‬‬ ‫‪ :6-4‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫وﺗﺒﺮز أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻔﺬة ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪Davidson, J. Mainstreaming Evaluation into Organizational Culture. Presentation for the Aotearoa (2‬‬ ‫‪New Zealand Evaluation Association’s Auckland Branch. October 19, 2006E.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟ ‪-:‬‬ ‫• اﻹدارة ‪ :‬وذﻟﻚ ﻷن ‪-:‬‬ ‫ اﻹدارة ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬‫ آﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ أو ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻪ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻹدارة ‪.‬‬‫• اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﻔﺬي اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف ‪.‬‬‫ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﺧﺎة ‪.‬‬‫ اﻹﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺒﺘﻜﺮة‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻴﺪة ‪.‬‬‫• ﺗﻴﺴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ﻣﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪة أﺣﺪ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ‪.‬‬‫ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﺗﻲ ‪.‬‬‫ إﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ دون ﺧﺒﺮة‬‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ) اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺴﻠﻮك ( ‪.‬‬‫• اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ وهﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻟﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وه ﺬا‬ ‫ﻳﻔﻴﺪ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫ إﻳﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻋﻴﻮن ﻣﺤﺎﻳﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫ إﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ و اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺘﺪاﻋﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﺼﺪر ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬‫‪- 115 -‬‬ ‫ آﻮﻧﻪ أﻗﻞ اﻧﺤﻴﺎزًا ﺗﺠﺎﻩ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮة أوﺳﻊ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت و اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬‫‪ :7-4‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ وﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫‪ :1-7-4‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ إرﺗﺒﺎط وﺛﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻜﻼهﻤﺎ أداﺗﺎن ﺿﺮورﻳﺘﺎن ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ آﻤﺎ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻣﻦ أﺟﻞ إﻇﻬﺎر اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻴﺲ ﺑﺪﻳ ً‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وآﻼهﻤﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﺎن ﻧﻔﺲ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬ ‫أن اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺪﻳ ً‬ ‫‪( 1) - :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﺘُﻘﻴﱠﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ ﺿﻮﺋﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﺳﺘﻘﺼﺎء أداء أﻧﺸﻄﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﺘﻘﺎة ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻬﺎ إﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وﻳﺠﺮي‬ ‫هﺬا ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ أو اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة وﺳﻴﺎق اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮﻟﻴﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺻﻴﺎت اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬إدﺧﺎل اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ‬ ‫اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫وﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻳﻘﺪﻣﺎن أﻧﻮاﻋًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ هﻲ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪-:‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫ ﻓﺎﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪:‬‬‫ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﻷداء ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ آﺎن ﻣﺨﻄﻄ ًﺎ وذﻟﻚ ﺑﺠﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻷﻏﺮاض اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وهﻲ ﺗﺘﻴﺢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻋﻦ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧُﻈﻢ ﺣﻔﻆ ﺳﺠﻼت‬ ‫ﻼ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ‬ ‫وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺤﺺ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ آ ً‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬وهﻲ ﺗﺤﺪد أﻳﻀًﺎ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻘﻮة‬ ‫وﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷداء اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺰز ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﱡﻢ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ وﺗُﺤﺴﱢﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻣﺪراء اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﻣﻨﻔﺬوهﺎ‪ ،‬هﻢ ﻋﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺮون ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫‪- 116 -‬‬ ‫ أﻣﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻌﻤّﻖ ودوري ﻷداء اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬وهﻮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﻼ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳُﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى ) ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺜ ً‬ ‫واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻤﺘﻌﻤﻘﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ واﻟﻤﺴﻮح ( وآﺜﻴﺮًا ﻣﺎ ﺗﺠﺮي اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ داﺋﻤ ًﺎ ( ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة ُﻣ َﻘﻴّﻤﻴﻦ ﺧﺎرﺟﻴﻴﻦ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴـﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒـﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة‬ ‫دوري‪ :‬ﻳﺠﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻨﺘﺼﻒ ﻣﺪة ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻬﺎﺋﻪ أو ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة آﺒﻴﺮة ﻣﻦ إﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﺗﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬وﺗﺸﺮف‪ ،‬وﺗﺤﻠﻞ‪ ،‬وﺗﻮﱢﺛﻖ اﻟﺘﻘﺪم‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻌﻤﻖ‪ ،‬ﻳﻘﺎرن اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﺳﺘﻤﺮار اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻮاﺗﺞ‬ ‫ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﺧﻼت‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم‪ ،‬واﻷﺛﺮ‬ ‫واﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ‬ ‫ﻳﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺐ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺮﻳﺎت‬ ‫وﻧﻤﺎذج ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺗﺠﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ُﻧﻔﱢﺬ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ وﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗُﻨﺒﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺗﺘﻴﺢ ﺧﻴﺎرات ﻟﻸﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬ ‫ﻳﻘﺪم ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺧﻴﺎرات ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ذاﺗﻲ ﻣﻦ ِﻗﺒَﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ داﺧﻠﻲ أو ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ‬ ‫وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ و اﻟﻤﻘﻴّﻤﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 12‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر‪ :‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟﺔ )‪ ،1991،(UNICEF‬وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ )‪ ،(WFP‬أﻳﺎر‪/‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ 2000‬ﺑﺘﺼﺮف‪(1) .‬‬ ‫‪- 117 -‬‬ ‫)‬ ‫‪ :2-7-4‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺗُﻘﻴّﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وآﻔﺎءة وإﻗﺘﺼﺎد آﻞ ﻣﻦ إدارة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻹدارة‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﺗﻮﺻﻲ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت‪ ،‬إﻻ أن هﺪف اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ وﻣﺤﻮر ﺗﺮآﻴﺰهﺎ ﻳﺨﺘﻠﻔﺎن ﻋﻦ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫وﻣﺤﻮر ﺗﺮآﻴﺰﻩ ‪-:‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ = ﻣﺴﺎءﻟﺔ ‪ +‬ﺗﻌﻠﱡﻢ‬‫ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ = ﻣﺴﺎءﻟﺔ‬‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻹﺧﺘﻼف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻻ ﺗﺤﺪد أهﻤﻴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو أﺛﺮﻩ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أو‬ ‫إﺳﺘﺪاﻣﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻹﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ أو اﻷﻧﻈﻤﺔ أو اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗُﻘﻴّﻢ‬ ‫ﻣﺪى آﻔﺎﻳﺔ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗُﻘﻴّﻢ دﻗﺔ وﻧﺰاهﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗُﻘﻴّﻢ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺎت‬ ‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أي وﺣﺪة ‪.‬‬ ‫واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ آﻠﺘﺎهﻤﺎ‪ ،‬رﻏﻢ هﺬا اﻹﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬أداﺗﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﻤﺎ ﻟﻺدارة‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﺳﻢ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺄﺳﺎس ﻹدﺧﺎل اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ‪.‬‬ ‫‪ :3-7-4‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫)‪( 1‬‬ ‫رﻏﻢ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻳﺨﺘﻠﻔﺎن ﻓﻲ اﻟﺘﺮآﻴﺰ إﻻ أﻧﻬﻤﺎ ﻳﻜﻤﻼن ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﺑﻌﻀًﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺮآﺰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ ‪ :‬ﻋﻠ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻌﻠﻨ ﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬‫وﺗﻘﻴﻴﻢ هﻴﻜﻞ وآﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وأهﻤﻴﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮ هﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺠﻮدة ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ ) اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ( ﺧﺼﻮﺻ ﺎً‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت ﻣﻘ ﺪﻣﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت )‬‫اﻷﻃﺒﺎء ‪ ،‬هﻴﺌﺔ اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ( وﺗﻘﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Ferris LE, Favaro P: Increasing the relevancy and usefulness of program evaluation: a comprehensive (1‬‬ ‫‪evaluation. Hygie 1988; http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469.‬‬ ‫‪- 118 -‬‬ ‫‪ :8-4‬ﻣﺘﻰ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ؟‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫• أﺛﻨﺎء ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺎﻟﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺤﻮر ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗُﺪرس‬ ‫اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﺑﺮاﻣﺞ ﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗُﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫• أﺛﻨﺎء ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺪورة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ آﺒﻴﺎﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪورة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪،‬‬ ‫وﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺗﻤﻜّﻦ أﻳﻀ ًﺎ ﻣﺼﻤﻤﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻴﺔ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻔﻞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻘﺪم‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ وﺗﻌﺪﻳﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫• ﻋﻨﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻔﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﻌﻤﻖ ﻟﻤﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ وأﺛﺮهﺎ‬ ‫وإﺳﺘﺪاﻣﺘﻬﺎ ﺗﻮاﻓﺮ دروس ﻣﺴﺘﻔﺎدة ﺑﺸﺄن اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺪورة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :9-4‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ أي ﺧﺪﻣﺔ أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﺤﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺤﺪدة ﺗﺤﺪﻳﺪًا‬ ‫واﺿﺤًﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐﺮض إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ واﺿﺤًﺎ ﻗﺪ ﻳﺮآﺰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ إهﺘﻤﺎﻣﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ‬ ‫إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺪم ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻘﺼﻮدﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :3‬أﻏﺮاض اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪ (2‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ )‪. (1‬‬ ‫وﻟﻘﺪ أﻇﻬﺮت اﻟﺘﺠﺎرب أن ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪد اﻟﻐﺮض اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻹﺷﺘﺮاك ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻘﺼﻮدﻳﻦ ﻓﺈن إﺣﺘﻤﺎﻻت إﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺳﺘﺰﻳﺪ‬ ‫زﻳﺎدة آﺒﻴﺮة‪ ،‬وﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ داﺋﻤ ًﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﺴﺆول ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻄﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ‪ ،‬أن ﻳﺘﺴﺎءل‬ ‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟ وﻟﻤﺎذا ﻳﺮﻳﺪﻩ؟ وآﻴﻒ ﻳﻨﻮي اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ؟ واﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وأداء اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ – ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻲ ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ ﻣﻜﺎﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ؟ وﻣﺎ هﻲ أﻧﻮاع ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻧﺸﺄت وآﻴﻒ ﺗﺠﺮي ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ؟ ‪.‬‬ ‫‪- 119 -‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت واﻟﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻤﻨﺸﻮدة؟ وهﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ آﺎﻓﻴﺔ )ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع( ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت؟ ‪.‬‬ ‫• هﻞ آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻣﻼﺋﻤﺔ وﻣﺤﺪدة ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت؟‬ ‫وهﻞ‬ ‫هﻨﺎﻟﻚ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺘﻨﻘﻴﺤﻬﺎ؟ وهﻞ ﺗﺴﻨﻰ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة؟ وهﻞ أُﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻷﻏﺮاض اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻟﻤﺎذا ﻻ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬًا ﺟﻴﺪًا ﻣﺜﻞ ﻏﻴﺮهﻢ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث وﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺘﻮﻗﻌﺎً؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ؟ وﻣﺎ هﻮ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ أو ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ؟ وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺒﻮﻧﻪ؟ وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻜﺮهﻮﻧﻪ؟ وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮﻩ؟‬ ‫• آﻴﻒ ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻷﻣﻮال ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻷوﻟﻴﺔ؟ وأﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أوﺟﻪ اﻟﻜﻔﺎءة؟ ‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أو ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ؟‬ ‫وهﻞ‬ ‫ﻼ ﺻﺤﻴﺤﺔ؟ وهﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺎزاﻟﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻤﺤﺪدة أﺻ ً‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ أﺛﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺪدة؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺒﺜﻖ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺮﻳﺒﻬﺎ واﺧﺘﺒﺎرهﺎ؟ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬إﺻﺪار ﺣﻜﻢ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﻨﺠﺰ – ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ‪:‬‬ ‫وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻃﺮح اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫• هﻞ آﺎﻧﺖ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻌﺎﻻً؟ وهﻞ ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻟﻨﻮاﺗﺞ اﻟﻤﺤﺪدة؟‬ ‫وهﻞ ﺗﺤﻘﻘﺖ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﻨﺸﻮدة؟ ‪.‬‬ ‫• هﻞ آﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻄﺎﺑﻘًﺎ ﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ؟ وهﻞ أُﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻷﻣﻮال إﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻣﻼﺋﻤًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻷﻏﺮاض اﻟﻤﻘﺼﻮدة؟ ‪.‬‬ ‫• هﻞ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أم ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻧﻬﺎؤﻩ؟ أو اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻴﻪ؟ أو ﺗﻜﺮارﻩ؟ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎ ﻳﺘﻢ ﻃﺮح اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻟﻤﻔﺘﺮض اﻟﺬي ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ أن ﺗﺆدي اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻷﻧﺸﻄﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬ﺗُﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﻧﻮاﺗﺞ‪ ،‬ﺗُﻐﻴﱢﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف وﺿﻊ اﻟﺴﻜﺎن اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ أو‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﺢ وﻓﻲ ﻇﻞ أﻳﺔ ﻇﺮوف؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪ ،‬اﻟﻨﻮاﺗﺞ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة؟ ‪.‬‬ ‫‪- 120 -‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ؟‬ ‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺬات ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ ‪-:‬‬ ‫ ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﻘﺪﻣﻴﻬﺎ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺠﺎز‬‫وإﺣﺮاز ﺗﻘﺪم ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻴﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫إﺧﺘﻴﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ أﻣﺎ ﺻﻨّﺎع اﻟﻘﺮار ﻣﻦ واﺿﻌﻲ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وآﺒﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻴﻪ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻷﺛﺮ واﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﻴﻤﻜﱢﻨﻬﻢ ﻣﻦ‬ ‫أن ﻳﻘﺮروا ﺑﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ أو إﻟﻐﺎؤهﺎ ‪.‬‬ ‫ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗُﺒﺮز اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة واﻟﺪروس‬‫اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة‪ ،‬ﺿﺮورﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل وﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪( 1) .‬‬ ‫‪ :10-4‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫وهﻨﺎك أﻧﻮاع ﻋﺪﻳﺪ وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﻮﺿ ﻮع اﻟ ﺬي ﻳﺠ ﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻪ واﻟﻐ ﺮض ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻇﻬﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت أهﻤﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫‪ :1-10-4‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻷول ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) اﻹﺟﺮاءات ( ) ‪. ( Process Evaluation‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ) ‪. ( Outcome Evaluation‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ ) ‪. ( Impact Evaluation‬‬‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :3‬أﻏﺮاض اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php (2‬‬ ‫‪ :2-10-4‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻲ ) ‪ : ( Formative Evaluation‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻳﻌ ﺰز وﻳﻮﺟ ﻪ وﻳﺤﺴ ﻦ أوﺟ ﻪ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‬‫ﻣﺤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ دراﺳ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ ،‬ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﺟ ﻮدة ﺗﻨﻔﻴ ﺬﻩ ‪،‬‬ ‫وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ ،‬واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬واﻹﺟ ﺮاءات‪ ،‬واﻟﻤ ﺪﺧﻼت‪ ،‬وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﺑﻬ ﺪف إﺗﺨ ﺎذ‬ ‫ﻗ ﺮارات ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﺗﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻹهﺘﻤﺎﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺠ ﺎز‪،‬‬ ‫واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬واﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬ ‫* ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻲ ‪:‬‬ ‫‪- 121 -‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺪد إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ ،‬وﻣﻘ ﺪار اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ‪ ،‬وﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬اﻟﺬي ﻳﻘﺮر ﻣﺎ إذا آﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨًﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ وآﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﺎﻋﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺎﺋﺪﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻨﻈﻢ ‪ :‬ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ ﺗﺼ ﻮر أﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ ،‬واﻟﺴ ﻜﺎن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬وﺗﺮﺻﺪ اﻹﺧﻼص ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ‪.‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php (1‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ) ‪ : ( Summative Evaluation‬ﻳﻬﺘﻢ ﻓﻲ دراﺳ ﺔ ﺁﺛ ﺎر أو ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﻌ ﺾ أوﺟ ﻪ‬‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻣﻠﺨﺼًﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﺻﻔًﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺗﺴﺒﺒﻪ ﻣﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺛﺮ اﻟﻌﺎم واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺒﺐ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ واﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻟﻠﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﺮآ ﺰ ﻋ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ اﻹهﺘﻤﺎﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬واﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ ‪.‬‬ ‫* ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺠﻤﻴﻌﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻲ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻵﺛ ﺎر اﻟﻨﺎﺟﻤ ﺔ ﻋ ﻦ إﺛﺒ ﺎت اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫هﺪف ﻣﺤﺪد ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ ‪ :‬هﻮ أوﺳﻊ وﻳﻘﻴﻢ اﻵﺛﺎر اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ آﻜﻞ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﻮاﺋ ﺪ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻣﺴ ﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻮﺣﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻮي ‪ :‬ﻳﻌﻴ ﺪ ﻓﺤ ﺺ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﻣﺴ ﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳ ﺪة أو إﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻔﻮﻗﻲ ‪ :‬ﻳﺪﻣﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات ﻣﻦ دراﺳﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗ ﺮارات ﻋﺎﻣ ﺔ‬ ‫أو ﻣﺴﺘﻌﺠﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 122 -‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟ ﺬي ﻳﻬ ﺪف إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺨﻼص اﻟ ﺪروس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﺎدة وأﻓﻀ ﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت أو ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﻴ ﺎرات‬‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻪ أن ﻳﻘ ﻴﱢﻢ اﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺠ ﺎز‪ ،‬واﻟﺴ ﺒﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬ﻹﺳ ﺘﻨﺒﺎط‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وآﻔﺎءة اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺸﻮدة ‪.‬‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺮى اﻟ ﺒﻌﺾ أن ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺼ ﺤﺔ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻷﺛﺮ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ‪-:‬‬ ‫ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻘ ﺪرات ‪ :‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬وزﻳ ﺎدة ﻓ ﺮص اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ واآﺘﺴ ﺎب اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻵراء وﻧﺸ ﺮهﺎ ‪ :‬ﻳﺘ ﻴﺢ زﻳ ﺎدة اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﺘﻘﺎﺳ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻇﻬ ﻮر‬ ‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻔﻌ ﺎل ﻟﺘﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات‪ ،‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪.‬‬ ‫هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻐﻄﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺪﺧﻼت‬ ‫وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﻘ ﺪرات وإﺳ ﺘﻌﺮاض وﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﻗ ﺪرة اﻟﻨﻈ ﺎم ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ أآﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪًا ‪ ،‬اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات أداء ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﺤﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺪﺧﻼت وﺑﻨ ﺎء اﻟﻘ ﺪرات واﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ورؤﻳ ﺔ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼ ﻌﺐ إﻗﺘﻔ ﺎء أﺛﺮه ﺎ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ أن ﺗﺠ ﺮي ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮة‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻤﻌﻈ ﻢ ﺟ ﺪاول اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺁﺛ ﺎر اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬أول ﻣﺎ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻟ ﺪى اﻟﺴ ﻜﺎن واﻷﻓ ﺮاد واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬وه ﻲ اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﻜﻢ ﻓﻴﻤ ﺎ إذا ﺗﺤﻘﻘ ﺖ أه ﺪاف‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ أم ﻻ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php (1‬‬ ‫وﺗﺸﻤﻞ اﻵﺛﺎر‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ) اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻷوﻟﻰ ( ‪:‬‬‫• اﻟﺼﺤﺔ واﻟﻮﻋﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ :‬اﻟﺼﺤﺔ واﻟﻤﻌ ﺎرف ذات اﻟﺼ ﻠﺔ ﺑﺎﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺼ ﺤﻲ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ ‪ ،‬اﻟ ﺪاﻓﻊ ‪ ،‬واﻟﺜﻘ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺴ ﻠﻮك اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﺑﺸ ﺄن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﻴ ﺎة‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 123 -‬‬ ‫• اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ‪ :‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ إﺟ ﺮاءات اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻣﺸﺎرآﺘﻪ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬ ‫واﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ ‪ ،‬وﺗﺨﺼ ﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد ‪ ،‬اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ واﻹﻋﺪادات ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﺤﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ) اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ ( ‪:‬‬‫وﺗﺸﻤﻞ اﻵﺛﺎر اﻷﺧﺮى ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﻤﺎط اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫وﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻧﻼﺣﻆ أن هﺬﻩ اﻵﺛﺎر ﺗﻌﺘﺒﺮ 'اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ' اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺸ ﺄ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻷوﻟﻰ وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ وﻗﻒ اﻟﺘﺪﺧﻴﻦ أو اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺒﺪﻧﻲ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻹﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺼﺤﻲ ﻷﻧﻤﺎط اﻟﺤﻴﺎة ‪.‬‬ ‫‪ :3-10-4‬اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫ﻼ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺷﺎﻣ ً‬ ‫‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬ ‫• اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫واﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ أو آ ﻞ ﺟﻮاﻧ ﺐ ه ﺬا اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻷﺣﻜﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﻴ ﺎن ﺗﻘﻀ ﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺒ ﺖ ﻓ ﻲ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو ﻣ ﺎ إذا آ ﺎن ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﺴ ﺘﻨﺪ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﺨ ﺬة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ﻟﻸﻧﺸ ﻄﺔ‬ ‫اﻟﺠﺎرﻳﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪(2) -:‬‬ ‫ ﻣﺎ هﻲ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول ؟‪.‬‬‫ هﻞ ﺗﻢ إﻋﺎدة ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ؟‪.‬‬‫‪- 124 -‬‬ ‫ هﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺘﻮﺧﻰ أو هﻞ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻀﺞ واﻹﻋﺪاد‬‫وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﻨﻮاﺗﺞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ؟ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Favaro P, Ferris LE: Program evaluation with limited fiscal and human resources. In Love A (ed): (1‬‬ ‫‪Evaluation Methods Sourcebook, Canadian Evaluation Society, Ottawa, 1991: 4-25.‬‬ ‫‪http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469.‬‬ ‫)‪Ferris LE, Favaro P: Increasing the relevancy and usefulness of program evaluation: a comprehensive (2‬‬ ‫‪evaluation. Hygie 1988;7: 28-31.‬‬ ‫‪http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469.‬‬ ‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (13‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫دورة اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪,‬اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻹﻧﺠﺎز ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 13‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ‪:‬‬‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وﺗﻠﺒﻴﺔ إﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﺗﻬ ﺪف ﻟﺘ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى إﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻷﺻ ﻠﻲ ورﺑ ﻂ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻷه ﺪاف ﻗﺎﺑﻠ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺗﻘ ﺪم ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﻘ ﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻌ ﺪ‪ ،‬وه ﺬا أﻣ ﺮ ﺣﻴ ﻮي ﻹﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات ﺑﺸ ﺄن‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ أو زﻳﺎدة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪- 125 -‬‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﺘﻮﺛﻴﻖ واﻟﻐﺮض ﻣﻦ هﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺜﻞ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻹدارﻳﺔ ) ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻨﺴﺐ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺮﺿﻰ ( ‪ ،‬وآﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ....‬إﻟﺦ ‪.‬‬ ‫• أهﻤﻴﺔ ﺻﻠﺔ اﻹﺟﺮاءات ﻷهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ُﺗﺴﻬﻞ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺄن ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،‬وإن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻮف ﺗﺤﺪد ﻣﺎ‬ ‫إذا آﺎﻧﺖ ﺁﺛﺎر اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ آﻤﺎ هﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻵﺛﺎر ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ واﻟﺪﻋﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ‪ ،‬وﺁﺛﺎر اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪( 1) .‬‬ ‫ﻓﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﻘﻴﺲ اﻵﺛﺎر ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬هﺪف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﻜ ﻮن ذات ﻣﺴ ﺄﻟﺔ‬ ‫أوﻟﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻵﺛ ﺎر ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ ﻣﻌ ﺪل اﻟﻮﻓﻴ ﺎت واﻹﻋ ﺘﻼل أو اﻟﻤﺮاﺿ ﺔ‪،‬‬ ‫واﻟﻌﺠﺰ‪ ،‬واﻹﻋﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺤﻴﺎة واﻹﻧﺼﺎف أو اﻟﻌﺪاﻟﺔ‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫وﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• هﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻗﺪ ﺣﻘﻖ هﺪﻓﻪ ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻓﻬﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺸﺮوط اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﺸﺮوط ﻳﻤﻜﻦ إﺳﺘﻨﺴﺎﺧﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﺮوف ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أم ﻻ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Ferris LE, Favaro P: Increasing the relevancy and usefulness of program evaluation: a comprehensive (1‬‬ ‫‪evaluation. Hygie 1988;7: 28-31.‬‬ ‫‪http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469.‬‬ ‫)‪http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php. (2‬‬ ‫‪ :11-4‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ /‬اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ‪:‬‬ ‫وإن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺘﺄﺛﺮة ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وﺣﺴﺐ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫• إذا آﺎن اﻟﻬﺪف هﻮ آﺸﻒ ﻣﺎ ﻳﻌﻮق اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻠﺰم إﺷﺮاك اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• أﻣﺎ إذا آﺎن اﻟﻬﺪف هﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت هﻲ أﻧﺴﺐ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• وﻟﻜﻦ إذا آﺎن اﻟﻬﺪف هﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺗﻔﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫وﺗﺮى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز رؤﻳﺔ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن هﻲ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪- 126 -‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺮاوح اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت أو اﻷدوار ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺼﺪر ﻟﻠﺨﺒﺮة أو آﻤﻘﺪم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أو آﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وإن اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪-:‬‬ ‫• اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻪ ‪.‬‬ ‫• ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻔﺬون اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺪراء ‪ :‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺮﻓﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻤﻮﻟﻮن وﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ ﺻﻨّﺎع اﻟﻘﺮار ‪ :‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺮرون ﻣﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺆﻳﺪون واﻟﻨﺎﻗﺪون واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ :‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﺛﺮون ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ هﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫واﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،(unfpa)،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪،‬اﻷداة رﻗﻢ‪:4‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪،‬ﺁب ‪. 2004‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫)‪( 1‬‬ ‫• ﺗﻜﻔﻞ أهﻤﻴﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻤﻨﺢ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ إﺣﺴﺎﺳًﺎ ﺑﺎﻣﺘﻼك ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺰز اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫• ﺗﺰﻳﺪ اﻟﻘﺪرات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎهﻢ ﺑﺪورﻩ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺬات ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ‪.‬‬ ‫• ﺗﺰﻳﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻬﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎ هﻮ ﻓﻌّﺎل‪ ،‬وﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻓﻌّﺎل‪ ،‬وأﺳﺒﺎب ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌﺰز اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة أآﺒﺮ ‪.‬‬ ‫‪- 127 -‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،(unfpa)،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪،‬اﻷداة رﻗﻢ‪:4‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪،‬ﺁب ‪. 2004‬‬ ‫‪ :12-4‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ذﻟﻚ ﻻﺑﺪ اﻟﺒﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫• ﻟﻤﺎذا‪ :‬أي اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺳﻴﺴﺘﺨﺪم ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وآﻴﻒ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ‪ :‬اﻷهﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ واﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻃﺮق ﺟﻤﻌﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﻦ‪ :‬ﺳﻴﺠﺮي اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‪ :‬وﻣﺎ هﻲ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ؟ وﻣﺎ هﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫أن ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ) ﺗﻘﻴﻴﻢ داﺧﻠﻲ ( ؟ وﻣﺎ هﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺠﺮي ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ﺧﺎرﺟﻴﻴﻦ )وﻃﻨﻴﻴﻦ و‪/‬أو دوﻟﻴﻴﻦ( و‪/‬أو ﺑﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﺧﺒﺮاء ؟ وﻣﺎ هﻮ ﻣﺪى ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺘﻰ‪ :‬ﺳﻴﺠﺮي آﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻜﻲ ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ آﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة أو ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫ﻹﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻮارد‪ :‬اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب ‪. 2004‬‬ ‫‪ :13-4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ إهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وأﺳﺌﻠﺘﻪ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻩ‪ ،‬وإﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮق ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ أدوات ﺟﻤﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺘﺎرة‪ ،‬ﻳﺨﺘﺎر اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ أو اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻮن ﻃﺮق ﺟﻤﻊ‬ ‫‪- 128 -‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وأدوات اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻟﺠﻤﻊ أدﻟﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻀﻤﻦ أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻗﺎﺋﻤﺔ أﺳﺌﻠﺔ ووﺻﻔًﺎ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﺳﺘﻌﺮاض‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاردة ﻓﻲ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬وأدﻟﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺟﺮاء‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ‪ ،‬وأدﻟﺔ إرﺷﺎدﻳﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ؛ وﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ :‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗُﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻷدﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗُﺠﻤﻊ هﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ‪:‬‬ ‫ﺗُﺤﻠّﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗُﺠﻤﻊ ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وهﻲ إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ‬ ‫أﺟﻮﺑﺔ ﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻗﻮة اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗُﺠﻤﻊ وﺟﻮدﺗﻬﺎ‬ ‫وﻣﺼﺪاﻗﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ أﻳﻀ ًﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﺗﻔﺴﻴﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ أدﻟﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﻤﻌﻬﺎ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ أو‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻮن ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب ‪. 2004‬‬ ‫وأﺻﻌﺐ ﺟﺰء ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻮﻓﺮ‬ ‫ﻼ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻔﻴﺪ‪ ،‬وﻟﻴﻜﻮن هﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﺪاﻣ ًﺎ وﻗﺎﺑ ً‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻊ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -4‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت هﻲ ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﻳُﻘﺼﺪ أن ﻳﺄﺧﺬهﺎ ﻓﻲ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻮن‬ ‫وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺬاﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﺠﺎوز ﻣﺎ‬ ‫هﻮ ﺿﺮوري ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ﺗﻬﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﺑﻤﺴﺎﺋﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ وإﻧﺠﺎزهﺎ وأداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺸﻴﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻹﻧﺠﺎز إﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﻷداء ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ ‪ ،‬واﻹهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت أو‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬ ‫اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ‬ ‫دوام اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻗﻒ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪- 129 -‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳُﻌﻨﻰ ﺑـ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻬﺎﻣﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 16‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.1997 ،‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Baker D, Klein R. Explaining outputs of primary health care: population and practice factors. (1‬‬ ‫‪BMJ 1991;303:225-9.‬‬ ‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻬﺞ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫ اﻹﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ ‪ :‬اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳُﺴﺘﺨﺪم‬‫ﻟﺒﺤﺚ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻘﺖ ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻔّﺬة وﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻘﺖ ‪.‬‬ ‫ اﻹﺳﺘﻘﺮاﺋﻲ ‪ :‬ﻳُﺴﺘﺨﺪم ﻟﺒﺤﺚ أهﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ واﻷﺛﺮ واﻹﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬وهﻮ ﻣﻔﻴﺪ‬‫ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻷي ﺧﺪﻣﺔ أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ وذﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮد‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺤﺪودة ﺑﺸﺄن ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ وﻧﻮاﺗﺠﻪ ‪.‬‬ ‫‪ :14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪(2) :‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺴﺘﻮﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺣﺪدت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻢ واﻟﻨﺰﻳﻪ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ‪.‬‬ ‫وﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ أﺧﺮى ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬ ‫وﻟﻬﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺪور ﺣﻮل أرﺑﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ هﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ :1-14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻔﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ إﺳﺘﺮﺷﺎد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺈﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻪ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وهﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ هﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :5‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪.2004‬‬ ‫)‪ (2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫‪- 130 -‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﻪ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺴﻨﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ إهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ‬ ‫وإﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺈﻋﺘﺒﺎرهﻢ " اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ " وﻳﻨﺒﻐﻲ إﺳﺘﺸﺎرﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وهﻢ ‪:‬‬ ‫• أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺮرون ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﻋﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ‪.‬‬ ‫• أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫• أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮوا أو اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﺄﺛﺮون ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬ ‫) اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ وﺑﻴﺌﺎﺗﻬﺎ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻤﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﻼ ﻟﻠﺜﻘﺔ وأآﻔﺎء ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﺠﺮون ﺗﻘﻴﻴﻤًﺎ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا أه ً‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﻗﺼﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ واﻟﻘﺒﻮل‪ ،‬واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﺎﺳﻤﺔ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ‬ ‫ذات ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺰاهﺔ واﻹﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮاﺻﻞ ‪.‬‬ ‫ اﻧﺘﻘﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗُﺠﻤﻊ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺠﺎوﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ وإﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أﻳﻀًﺎ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻧُﻤﻴﱢﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺷﻔﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺻﻒ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ واﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ واﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺻﻔًﺎ دﻗﻴﻘﺎً‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ُأﺳﺲ اﻷﺣﻜﺎم اﻟ ِﻘ َﻴﻤﻴﺔ واﺿﺤﺔ ‪.‬‬ ‫ وﺿﻮح اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺼﻒ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺎري ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺳﻴﺎﻗﻪ وأﻏﺮاﺿﻪ‬ ‫وأﺳﺌﻠﺘﻪ وإﺟﺮاءاﺗﻪ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻠﻐﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ‪.‬‬ ‫ ﺣُﺴﻦ ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻃﻼع اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﺗﻜﻮن أﺟﺪى ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺠﺮي ﺗﺨﻄﻴﻄﻬﺎ‬ ‫‪- 131 -‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻟﺪى اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت آﺜﻴﺮة ﺗﺒﺎدل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻬﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫ أﺛﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت وإﺟﺮاؤهﺎ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻄﺮق ﺗﺸﺠّﻊ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺰﻳﺪ إﺣﺘﻤﺎل إﺳﺘﺨﺪام ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ‬ ‫زادت ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬آﻠﻤﺎ زاد إﺣﺘﻤﺎل إﻋﺘﻤﺎد ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :2-14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻔﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﻗﻌﻴﺔ وﻣﺮاﻋﻴﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‬ ‫وﻣﺘﺴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻠﺒﺎﻗﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ هﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻓﻄﺮق اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وأدواﺗﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﺣﺪوث إرﺗﺒﺎك أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺠﻮهﺮي ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳﻴ ًﺎ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﺟﺮاؤﻩ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘًﺎ ﻟﻌﺮض ﻣﺘﻮازن ﻟﻮﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﻌﺎون اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت وﺗﺠﻨﺐ‬ ‫وﺗﺤﻴﱢﺪ اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺺ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أو اﻟﺘﺤﻴﱡﺰ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُﺴﻔﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﻨﺎرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﱡﻢ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻟﺘﺒﺮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :3-14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻔﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ إﺟﺮاء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ هﻲ آﻤﺎ‬ ‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺗﻨﺒﻐﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ آﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻷﻃﺮاف اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ) أي ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪،‬‬ ‫وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﺘﻰ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻪ (‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺗﻠﻚ اﻷﻃﺮاف ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﱡﺪ ﺑﺠﻤﻴﻊ‬ ‫‪- 132 -‬‬ ‫ﺷﺮوط اﻹﺗﻔﺎق أو ﺗﻌﻴﺪ اﻟﺘﻔﺎوض ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وهﺬا اﻹﺗﻔﺎق اﻟﻤﻜﺘﻮب رﺳﻤﻴ ًﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ أن ﻳﻨﻈﱢﻢ‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ وﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ‪.‬‬ ‫ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ وإﺟﺮاؤهﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﺘﺮم وﺗﺤﻤﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﺒﺸﺮ‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أدى‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻟﻰ إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ أﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺗﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮًا ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد ﻳُﺼﺒﺢ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻼزم دراﺳﺔ ﻣﺪى ﻧﺸﺮ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ دﻗﻴﻘﺔ وﺗﺒﺮﻳﺮﻩ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺤﺘﺮم اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻮن آﺮاﻣﺔ اﻹﻧﺴﺎن وﻗﺪرﻩ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬﻢ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﺘﻬﺪﻳﺪ أو ﻹﻳﺬاء‪ ،‬وهﺬﻩ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﺮد‬ ‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﺮاﻣﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻞ هﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺬا ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻮن ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ) أي اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ( اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﺎﻣﻞ واﻟﻌﺎدل ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت آﺎﻣﻠﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻓﻲ ﻓﺤﺼﻬﺎ وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة وﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺎري ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺴﻨﻰ اﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﺪ‬ ‫ﻼ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﻴﻮد اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ( ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺜﻴﺮ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺸﺎآﻞ‪ ،‬وإذا ﻧﺸﺄت‪ ،‬ﻷي ﺳﺒﺐ آﺎن ) ﻣﺜ ً‬ ‫ﻼ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ (‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ‪.‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ) ﻣﺜ ً‬ ‫ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻔﻞ اﻷﻃﺮاف اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺄن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎص‬ ‫اﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و‪/‬أو اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻀﺎرب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻀﺎرب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﺼﺮاﺣﺔ وأﻣﺎﻧﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻨﺎل ذﻟﻚ اﻟﺘﻀﺎرب ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺠﻮهﺮي أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻮن ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ أدوارهﻢ واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻵراء‪ ،‬ﻓﻨﺰاهﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻨﻴﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻤﺠﺮد إﺳﺘﻴﻌﺎب ﺗﻀﺎرﺑﺎت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪.‬‬ ‫‪ :4-14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪﻗﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻔﻞ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪﻗﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت آﺎﻓﻴﺔ ﺗﻘﻨﻴًﺎ ﻋﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺎري ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ هﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪- 133 -‬‬ ‫ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺻﻒ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺎري ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ وﺻﻔًﺎ وﺗﻮﺛﻴﻘًﺎ واﺿﺤﻴﻦ ودﻗﻴﻘﻴﻦ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن‬ ‫ﻼ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻢ أهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺠﻮهﺮي‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻟﻮﺻﻒ ﻣﻔﺼ ً‬ ‫ﺑﺎﻟﺬات ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ واﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻴﺎق ‪:‬‬‫ف ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻓﺤﺺ اﻟﺴﻴﺎق اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻘﺪر آﺎ ٍ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻪ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻓﻔﻬﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﻟﺪﻗﻴﻖ‬ ‫ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ اﻷﻏﺮاض واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻮﺻﻮﻓﺔ ‪:‬‬‫ﺗﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أﻏﺮاض وإﺟﺮاءات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ووﺻﻔﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﺗﻘﺪﻳﺮهﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﺮآﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أآﺒﺮ دواﻋﻲ ﻗﻠﻖ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻣﻊ‬ ‫إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد ﺑﻜﻔﺎءة ﻗﺪر اﻟﻤﺴﺘﻄﺎع ‪.‬‬ ‫ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ ‪:‬‬‫ﻼ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ وﺻﻒ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﺻﻔًﺎ ﻣﻔﺼ ً‬ ‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى آﻔﺎﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗُﺬآﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺼﺎدر ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ وﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺪﻗﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻣﻨﺤﺎزة أم ﻻ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻀﻤﻦ إﺟﺮاءات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﺻﺤﺔ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ‬ ‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﺗُﻌﺮﱠف اﻟﺼﺤﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺪى ﻗﻴﺎس اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎت واﻷدوات ﻟﻤﺎ ﻳُﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪،‬‬ ‫وﺗﻜﻮن ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗُﺴﻔﺮ ﻋﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮر ‪.‬‬ ‫ اﻹﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻤﻨﺘﻈﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُﺴﺘﻌﺮض ﺑﺈﻧﺘﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﺟُﻤﻌﺖ وﺣُﻠﻠﺖ وأُﺑﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫وﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ أي أﺧﻄﺎء ﺗُﻜﺘﺸﻒ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ وﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺴﻨﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﺒﻊ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﺒﺮرة ‪:‬‬‫‪- 134 -‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﺒﺮﻳﺮ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺒﺮﻳﺮًا ﺻﺮﻳﺤًﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮهﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن إﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺒﺮرة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺪة‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺟُﻤﻌﺖ‪ ،‬وﻳﺠﺐ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻹدراك اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺟﺮى ﺗﻌﻠﱡﻤﻪ‪،‬‬ ‫واﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ إﻳﺮاد ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻢ اﻹﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﺜﻴﺮة ﻟﻠﺠﺪل ‪.‬‬ ‫ ﻧﺰاهﺔ اﻹﺑﻼغ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺘﺠﻨﺐ إﺟﺮاءات اﻹﺑﻼغ اﻟﺘﺸﻮﻳﻪ اﻟﺬي ﻳﻨﺠﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﺤﻴﱡﺰات ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺎﻧﺐ أي ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻼزم ﺗﻤﺜﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻬﺎﻣﺔ‬ ‫ﻻ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻹﺑﻼغ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋﺎد ً‬ ‫ﺗﻤﺜﻴ ً‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻮﻗﻲ ‪:‬‬‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺨﻀﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ذاﺗﻪ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺟﻮدﺗﻪ ﻋﻨﺪ إﻧﺘﻬﺎﺋﻪ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة وﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻣﺸﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪ ،‬وإن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟ َﺘﺘﺒﱡﻊ ﺳﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺮرة ﺗﺘﺤﺴﻦ ﺑﻬﺎ وﺗُﻌﺪل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات وأهﺪاف اﻷداء‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﻌﺮف ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻣﺪى أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ :5-14-4‬ﻣﻌﻴﺎر ﺳﻤﺎرت )‪: (SMART‬‬ ‫ ﻣﺤﺪد ‪ : Specific‬أي ﻳﻘﻴﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ‪.‬‬‫ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ‪ : Measurable‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﺗﺘﺒﱡﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬‫ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ‪ : Attainable‬أي واﻗﻌﻲ ‪.‬‬‫ ﻣﻼﺋﻢ ‪ : Relevant‬ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺘﻮﺧﺎة ‪.‬‬‫ ﻣﺤﺪد زﻣﻨﻴًﺎ ‪ : Time bound‬أي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬‫‪ :6-14-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ دوﺑﺎ ) ‪: ( DOPA‬‬ ‫هﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻣﻦ ﺣﻴﺚ آﻮﻧﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ : Direct‬ﺗﻘﻴﺲ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺸﻮد ‪.‬‬‫ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ : Objective‬ﻏﻴﺮ ﻏﺎﻣﻀﺔ ﺑﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻗﻴﺎﺳﻪ وﻣﺎ هﻲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘُﺠﻤﻊ‬‫ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺠﺮي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫‪- 135 -‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ : Practical‬ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺣُﺴﻦ ﺗﻮﻗﻴﺘﻬﺎ ﻷﻏﺮاض ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬‫‪.‬‬ ‫ آﺎﻓﻴﺔ ) ﻣﻼﺋﻤﺔ ( ‪ : Adequate‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻌﺪد اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ‬‫ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز ﻧﺤﻮ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪ :15-4‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻐﺮض ﻣﻦ إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻐﺮﺿﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ‪-:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ اﻷول ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻗﻴﺎﺳًﺎ دﻗﻴﻘًﺎ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬‫ﻻ ﺑﺄول واﻟﻮﻗﻮف‬ ‫ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻗﻴﺎس ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أو ً‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺳﻮا ًء آﺎﻧﺖ ﻗﺼﻴﺮة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻃﻮﻳﻠﺔ ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻹﺣﺼﺎءات أﻣﺮ ﺑﺎﻟﻎ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺨﻄﻂ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﺒ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷ ﺮ ﻋ ﻦ ﻣﻘﻴ ﺎس آﻤ ﻲ أو ﻧ ﻮﻋﻲ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴ ﺎس ﻇ ﺎهﺮة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو أداء ﻣﺤ ﺪد ﺧ ﻼل ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﺣﺼﺎءات ﻓﻬﻲ ﻋﺮض ﻟﻮاﻗﻊ ﻇﺎهﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﺤﺪد وﻓﻰ ﺷﻜﻞ رﻗﻤﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ هﺬا‬ ‫ﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺷﺮ ﻋﻦ اﻹﺣﺼﺎءات ﻓﻲ أن اﻷول ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﻌﺮض اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﻤﺘﺪ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻩ وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﻌﺮض اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻹﺣﺼ ﺎء ﻳﻌ ﺪ اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴ ﻪ إﻋ ﺪاد اﻟﻤﺆﺷ ﺮ‬ ‫ﻓﺎﻹﺣﺼﺎء ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻗﻴﺎس دﻗﻴ ﻖ وواﻗﻌ ﻲ ﻟﺤﺠ ﻢ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻮﻗ ﻮف‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎدهﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ و ُﻳ َﻤﻜّﻦ ﻣﻦ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻵﻟﻴﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﺣﻠﻬ ﺎ‬ ‫وﺑﻨﺎءًا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﻢ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮ واﻹﺣﺼﺎء ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ ﻳﻌﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮ أﻏﻨﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﻀﻤﻮن وأﻗﻮى ﻓﻲ اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻋﻦ اﻹﺣﺼﺎء ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ ﻇ ﻮاهﺮ أﻋ ﻢ‬‫وأﺷﻤﻞ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع ذﻟﻚ اﻟﻤﺆﺷﺮ ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻌﻤﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﻮﻻدة ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺤﺴ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺣﻮال اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻴﺸﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﻃﻮل اﻟﻌﻤﺮ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫‪- 136 -‬‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com (1‬‬ ‫ ارﺗﺒﺎط اﻟﻤﺆﺷﺮ ﺑﻬﺪف ﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻹﺣﺼ ﺎءات ﻻ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬ ﺪف إﻻ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬‫دﻣﺠﻬﺎ ﺑﻤﺆﺷﺮ ‪.‬‬ ‫ ﻳﻔﺘﺮض أن اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ آﻴ ﺎن أآﺒ ﺮ ﻹﻃ ﺎر ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﺗﺨ ﺎذ‬‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﺣﺼﺎءات ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻜﻴﺎن أآﺒﺮ‪.‬‬ ‫وﺑﻨ ﺎءًا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺎﺳ ﺒﻖ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬ ‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺷﺮات آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫‪Data‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪Indicators‬‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ رﻗﻤﻲ‬ ‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل‬ ‫آﻢ اﻟﻤﻘﺪار؟ )?‪(How much‬‬ ‫آﻢ اﻟﻌﺪد؟ )?‪(How many‬‬ ‫هﺬا وﻗﺪ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻤﻲ أو إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺜﻞ‬ ‫اﻷﻋﺪاد أو اﻟﻨﺴﺐ ﻓﻲ اﻟﺠﺪاول‬ ‫أو اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻟﻪ ﻣﻌﻨﻰ أو ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫ﺧﺎص ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫هﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺠﻼت‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﻨﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺎدة‬ ‫ﺧﺎم إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻬﺎ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ‬ ‫وأﺑﻌﺎدهﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻟﻸداء‬ ‫واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻗﺪ ﺗﻜﻮن رﻗﻢ واﺣﺪ‬ ‫أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أرﻗﺎم‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 14‬‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﺟﺪول ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﺆﺷﺮات‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com (1‬‬ ‫‪ :1-15-4‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪:‬‬ ‫ﻳﻘ ﻮم ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ واﻟﻤﺸ ﺮوﻋﺎت ﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وهﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -1‬ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮات إﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن آﺎﻓﺔ اﻷﻃ ﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺷﺘﺮاآﻬﺎ ﻓﻲ إﻋﺪاد واﺧﺘﻴﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺮاهﻨﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺣﺘﻤﻴﺔ أن ﺗﻐﻄﻰ اﻟﻤﺆﺷﺮات آﺎﻓﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 137 -‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ وﺗﺘﻄﻮر ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺘﺎج آﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ذﻟﻚ اﻟﻤﺸﺮوع إﻟﻰ إﺳﺘﺨﺪام ﻣﺆﺷﺮات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺣﺘﻤﻴﺔ إﺳﺘﺨﺪام آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌًﺎ ووﺿﻊ إﻃﺎر زﻣﻨﻲ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮزﻋﺔ ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻨﻮع اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ) ذآﻮر‪ /‬إﻧﺎث ( ‪.‬‬ ‫وﻣﻤ ﺎ ﻻﺷ ﻚ ﻓﻴ ﻪ أن هﻨ ﺎك اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻟﻌ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫أهﻤﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ أهﻤﻴﺔ وﺟﻮد ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار واﻧﺘﻈﺎم ‪.‬‬‫ ﻗﻴﺎس اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﻋﺒﺮ ﻓﺘﺮات زﻣﻨﻴﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف إﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وهﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت آﺎﻓﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺴﻨﻮات‬ ‫ﻣﺎﺿﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻋﻘﺪ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺗﺠﺎهﺎت ﺑﺼﻮرة دﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.hrdiscussion.com (1‬‬ ‫‪ :2-15-4‬آﻴﻒ ﺗﺤﺪد ﻣﺆﺷﺮات ﺟﻴﺪة؟ ‪:‬‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺠﻴﺪة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪( 1) :‬‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺟﻤﻌﻬﺎ ‪.‬‬‫ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ‪.‬‬‫ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﱡﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ‪.‬‬‫ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺼﺤﺔ ) اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ ( ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻬﺪف اﻟﻤُﻘﺎس ‪.‬‬‫ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ) ﻳﻤﻜﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ( ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺘﻨﺎﻏﻤﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ رؤﻳﺔ وﻣﻬﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ذات ﻧﻄﺎق أوﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺪروﺳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﺑﺴﻴﻄﺔ وﺳﻬﻠﺔ اﻹﺳﺘﻌﻤﺎل ‪.‬‬‫ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ذات آﻠﻔﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ‪.‬‬‫ﻓﻴﻌﺘﺒﺮه ﺎ اﻟﻜﺜﻴ ﺮون ﺑﺄﻧﻬ ﺎ أدوات ﻟﻠﻘﻴ ﺎس ﻳﻌﺒ ﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺪل ‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﻤﻌﻴﺎر أو هﺪف ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫‪- 138 -‬‬ ‫‪(2) .‬‬ ‫ﻓﻤﺆﺷﺮات اﻷداء ﺑﺎﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜ ﻮن ﻣﻔﻴ ﺪة ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻜ ﻮن واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أوﺳﻊ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫)‪Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005. (2‬‬ ‫وهﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺳ ﻮف ﺗﺼ ﺒﺢ أداة إدارﻳ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث ووﺻﻒ اﻹﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴ ﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺻ ﻨﺎع اﻟﻘ ﺮار‪،‬‬ ‫واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻬﺎ أﺛﺮ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻘﺒﻮل ‪ ،‬وﻟﺬا ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺆﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻹﻋﺘﺒ ﺎر إذا آﺎﻧ ﺖ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺪﻻت ُﺗﺴﺘﺨﺪم آﻤﺆﺷﺮات اﻷداء ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻟ ﻸداء اﻟﻜﻠ ﻲ‬ ‫ﻼ ﻣﻀ ﻠ ً‬ ‫وإن إﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﺆﺷ ﺮ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻷداء ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن دﻟ ﻴ ً‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻐﻄﻲ ﺳﻮى ُﺑﻌﺪًا واﺣﺪًا ﻣﻦ ه ﺬا اﻷداء‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ﻗ ﺪ‬ ‫ﻳﺆدي ﻟﻺﻧﺤﺮاف وﺗﺠﺎهﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ﻓﻤﺆﺷ ﺮات اﻷداء اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ إﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﻢ أن ﺗﻐﻄ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ :3-15-4‬آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻨﻮع اﻟﻬﺪف ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻤ ﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﺸ ﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ووﺿ ﻮﺣﻬﺎ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﺑ ﻞ أن اﻷﻣ ﺮ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺆﺷ ﺮ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺆﺷﺮات اﻹﺳﺘﺨﺪام واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﻮاﺗﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻣﺆﺷﺮات اﻵﺛﺎر ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Baker D, Klein R. Explaining outputs of primary health care: population and practice factors. BMJ (1‬‬ ‫‪1991;303:225-9.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻧﻮﻋﻴﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻟﺘﻠﻚ اﻷهﺪاف ‪:‬‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻷول ‪ :‬اﻷهﺪاف اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪Quantities‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﺣﺼﺮهﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ه ﻲ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات آﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻷهﺪاف اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪Qualitative‬‬ ‫‪- 139 -‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل هﻲ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ ،‬وﻳﻘ ﻮم ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﻣﻨﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﻤﺸﺮوع ؟‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻤﻴﺰات واﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﻤﺸﺮوع ؟‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺎهﻮ ﻣﻮﻗﻒ اﻷﻓﺮاد اﻟﺮاﻓﻀﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو اﻟﻤﺸﺮوع ؟‪.‬‬ ‫‪ -4‬آﻴﻒ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ؟‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‬ ‫‪( 1) - :‬‬ ‫ ﻓﻤﺆﺷﺮات اﻷهﺪاف اﻟﻜﻤﻴﺔ هﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬‫• اﻟﻌﺪد ‪ ،‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻻدات‪/‬ﻣﻌﺪل اﻟﻤﻮاﻟﻴﺪ ﻟﻜﻞ ‪ 1000‬ﻧﺴﻤﺔ ( ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻌﺪل ) وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺜ ً‬ ‫ﻼ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻨﺴﻴﻦ‪/‬ﻋﺪد اﻟﺬآﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺪد اﻹﻧﺎث ( ‪.‬‬ ‫• اﻟﻨﺴﺒﺔ ) وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺜ ً‬ ‫ أﻣﺎ ﻣﺆﺷﺮات اﻷهﺪاف اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬اﻹﻣﺘﺜﺎل‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﻤﺪى‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى ‪.‬‬‫وهﻨ ﺎك ﻣﺆﺷ ﺮات أﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ ﻣﺆﺷ ﺮات أه ﺪاف اﻟﻜﻔ ﺎءة ‪ :‬وه ﻲ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻮﺣ ﺪة ‪ :‬اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻟﻜ ﻞ‬ ‫وﺣﺪة ) اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳُﻌﺎﻟﺠﻮن ( ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫وﻗﺪ ﺣﺪدت ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮه ﺎ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﺼ ﺤﺔ ﻟﻌ ﺎم ‪ 2000‬ﻣﺆﺷ ﺮات أداء‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ ﺛﻼﺛﺔ أهﺪاف ﺟﻮهﺮﻳﺔ هﻲ ‪-:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ‪.‬‬‫ أن ﻳﺠﺮي اﻟﻨﻈﺎم إﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ‪.‬‬‫ أن ﻳﺠﺮي اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪاﻟﺔ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬‫آﻤﺎ ﺣﺪدت ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺆﺷﺮات ُﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس هﺬا اﻷداء ‪-:‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺼﺤﻲ اﻟﻌﺎم ‪ :‬هﻮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻠﻮﻏﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ أي ﻣﺘﻮﺳ ﻂ‬‫اﻟﻌﻤ ﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻗﻀ ﺎؤﻩ ﺑﺘﻤ ﺎم اﻟﺼ ﺤﺔ واﻟﻌﺎﻓﻴ ﺔ‪ ،‬وﻳﻘ ﺎس اﻟﻌﻤ ﺮ اﻟﻤﺼ ﺤﺤﺔ ﺑﺈﺣﺘﺴ ﺎب ﻣ ﺪد اﻟﻌﺠ ﺰ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺼﺤﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎت اﻟﺴﻜﺎن ‪ :‬ﻳﻘﻴﺲ أوﺟﻪ اﻟﺘﻔﺎوت وﻋﺪم اﻟﻤﺴ ﺎواة ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻜﺎن‪ ،‬وﻳﻘ ﺎس اﻟﻤﺆﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣﻌ ﺪل وﻓﻴ ﺎت اﻷﻃﻔ ﺎل ﻋ ﺪم‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎواة ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﺧﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‪ ،‬وﻋ ﺪم اﻟﻤﺴ ﺎواة ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﻋ ﺪم‬ ‫اﻟﻤﺴﺎواة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 140 -‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻹﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺴ ﻜﺎن ‪ :‬وﺗﻌﻜ ﺲ ه ﺬﻩ‬‫اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ أو ﻋ ﺪم ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺴ ﻜﺎن وآﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻣﻠﺘﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣﻘ ﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وإﺣﺘ ﺮام‬ ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻨﺎس ) إﺣﺘﺮام آﺮاﻣﺔ اﻟﻔﺮد ‪ ،‬واﻟﺴﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﺣﻖ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺤﺎﻟﺘﻪ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ( ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪World Health Organization. The World Health Report 2000 :Health systems performance. Geneva: (1‬‬ ‫‪World Health Organization; 2000 .‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟﺮاﺑ ﻊ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻼء ) اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ( ‪ :‬وﺗﻌﻜ ﺲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻹهﺘﻤ ﺎم اﻟﺴ ﺮﻳﻊ‬‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺿ ﻰ واﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺑﻬ ﻢ‪ ،‬وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺷ ﺒﻜﺎت اﻟ ﺪﻋﻢ اﻹﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺧﺘﻴﺎر ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬اﻟ ﺬي ُﻳﻘ ﺎس ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬‫ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺣﺪد اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬ ‫‪(1) -:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﻨﻴﺔ ‪ : Structure‬ﺗﻘﻴﺲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺮآ ﺰ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر ‪ ،‬أو اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪ ،‬أو اﻷﺟﻬﺰة ‪ ،‬أو اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ : Process‬ﺗﻘﻴﺲ ﺧﻄﻮات ﺗﻮﻓﻴﺮ إﺟﺮاءات اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺳﺮﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬أو ﻣﺴﺎﻧﺪة‪ ،‬أو إدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ : Outcome‬ﺗﻘﻴﺲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أو ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺳﺮﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬أو وﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻼﺣﻈﺔ ‪.‬‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻓﻲ‬ ‫‪(2):‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺆﺷﺮات ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻮﺿﻊ أو اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005 (1‬‬ ‫)‪http://www.bsairaq.net/pdf/iq_hosp (2‬‬ ‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺘﻔ ﻖ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﻌﻤﺎل ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻮاﺳ ﻄﺘﻬﺎ‬ ‫ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪- 141 -‬‬ ‫‪ -1‬ﻋ ﺪد اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ) ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮاآ ﺰ ﺻ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ ‪ .....‬إﻟ ﺦ ( ذات‬ ‫اﻹﺧﺘﺼﺎص اﻟﻄﺒﻲ وﻧﺴﺒﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﺪد اﻷﺳﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت وﻧﺴﺒﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﺪد اﻷﻃﺒﺎء ﻟﻜﻞ إﺧﺘﺼﺎص ﻃﺒﻲ وﻧﺴﺒﺘﻬﻢ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ إﺧﺘﺼﺎص وﻧﺴﺒﺘﻬﻢ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻣﻌﺪﻻت إﻧﺠﺎز وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺣﺠ ﻢ وﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ وﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬ ‫ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺘ ﺮاآﻢ ﻣ ﻊ اﻟ ﺰﻣﻦ وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وإﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻳﺒﻨ ﻰ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري إﻧﺸﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬ ‫واﺿﺤﺔ و ُﻣﻌ ّﺮﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻟﻜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات واﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺻﻨﻔﺖ إﻟﻰ ﻣﺤﻮرﻳﻦ إﻟﻰ‬ ‫‪(2) -:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪل ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﻴﺲ هﺬا اﻟﻨﻮع درﺟﺔ ﺗﻜﺮار اﻟﺤﺪث اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺤﻮادث اﻟﺠﺴﻴﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﻘﻴﺲ آﻞ اﻟﺤﻮادث اﻟﺠﺴﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ وإﺳﺘﻘﺼﺎء ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.bsairaq.net/pdf/iq_hosp (1‬‬ ‫)‪The Joint Commission on International Accreditation Standards for Hospitals.2003 (2‬‬ ‫‪ :16-4‬ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫وﺿﻌﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻟﻘﻴﺎس أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ أهﻤﻬﺎ ‪-:‬‬ ‫‪ : -1‬ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺒﻨﻴﺔ – اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ – اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪:‬‬ ‫أو ﻣﺎ ﻳُﺴﻤﻰ ﻧﻤﻮذج أﻓﻴﺪﻳﺲ دوﻧﺒﻴﺪﻳﺎن ‪ Avedis Donabedian‬وﻳﺸﻤﻞ ‪:‬‬ ‫• ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ وﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ وﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ‪ :‬ﺗﻘ ﻴﺲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻷداء أو ﻋﺪﻣ ﻪ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺄي ﻋﻤﻠﻴ ﺔ أو وﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫) هﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺟﻴﺪة آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن؟ ( ‪.‬‬ ‫‪ : -2‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺘﻮازن ﻓﻲ ﻗﻴﺎس اﻷداء ‪: Balanced Performance Measurement‬‬ ‫ﻳﻘ ﻴﺲ ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج وﻳﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﻣﻨ ﺎﻇﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 142 -‬‬ ‫وﻳ ﻮﻓﺮ ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻷه ﺪاف واﻷﻏ ﺮاض‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻋ ﻦ اﻷداء اﻟﺴ ﺮﻳﺮي وﻏﻴ ﺮ اﻟﺴ ﺮﻳﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫• إﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫• إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) ﻋﺎﻣﺔ أو ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺮض ( ‪.‬‬ ‫• إﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻋﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID (1‬‬ ‫‪ : -3‬ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﺟﺎزة *‪: ORYX‬‬ ‫هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ه ﻮ ﻣﺒ ﺎدرة ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻹﺟ ﺎزة ﻣﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺪﻣﺞ‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺟﺎزة ‪ ،‬وﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻣ ﻦ وﺿ ﻊ ﻋﻼﻣ ﺎت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺴ ﺎﻋﺪهﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداءهﺎ ﻣﻊ أداء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﺗ ﻢ إﺧﺘﻴ ﺎر ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ و ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ ‪ Core Measures‬إﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻋﻠ ﻰ أدﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‬ ‫ﻟﺘﺸﻤﻞ أرﺑﻌﺔ ﻓﺌﺎت آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫ اﻷداء اﻟﺴﺮﻳﺮي ‪.‬‬‫ إدراك اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ : -4‬ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺣﺴﺐ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﺟﺎزة *‪: JCIA‬‬ ‫ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻳﻀ ﻢ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺑﺤﺴ ﺐ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻟﻺﺟ ﺎزة ﺗﺤ ﺖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة و ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪ ،‬وهﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﻄﻮط ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﻟﺴ ﺮﻳﺮي‬ ‫واﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ُﺗﻠﺰم هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت واﻟﻬﻴﺎآﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ‪ ،‬وﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ وﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ‪ ،‬وﺣﺠ ﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮ ‪ ،‬واﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﻘﺪار اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﺠﻤﻴ ﻊ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻣُﺴ ﺒﻘًﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳ ﺘﻢ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)*( اﻧﻈﺮ ﻣﻠﺤﻖ اﻹﺟﺎزة واﻹﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬وآﺎﻻت اﻹﺟﺎزة )اﻹﻋﺘﻤﺎد( اﻟﺪوﻟﻴﺔ ص )‪. (339‬‬ ‫‪- 143 -‬‬ ‫‪ : -5‬ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪(1) :‬‬ ‫ﺗُﺼﻨﻒ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫• اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ ‪: Demographic/Descriptive‬‬ ‫ﻳﻮﻓﺮ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ‪ : Clinical‬ﻳﻮﻓﺮ هﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﻣﺮاض ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ : Specific Disease‬ﻳ ﻮﻓﺮ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻣﺼﺎﺑﺔ ﺑﻤﺮض ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ :Functional‬ﻳﻮﻓﺮ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻘ ﺪرة‬ ‫اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎدة ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑ ﺎﻹدارة ‪ : Administrative‬ﻳ ﻮﻓﺮ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ أو اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ‪ : Benchmark‬ﻳ ﻮﻓﺮ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺴ ﺮﻳﺮﻳﺔ أو ﻏﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﻣﻌﺪل اﻷﻣﺮاض أو اﻟﻮﻓﻴﺎت ‪ ،‬أو اﻟﻌﺪوى وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID (1‬‬ ‫‪ :17-4‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻓﻘ ﺪ ﺣ ﺪدت ﻣﺮاآ ﺰ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻷﻣ ﺮاض واﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﺧﻄﻄ ًﺎ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺼ ﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎت وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺷﻤﻠﺖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺤ ﺪد اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺼ ﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ‪-:‬‬ ‫ رﺻﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺼﺤﻲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬‫ ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬‫ ﺗﺜﻘﻴﻒ ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫‪- 144 -‬‬ ‫ اﻟﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬‫ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻲ اﻟﺼﺤﺔ وﺿﻤﺎن اﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺴﻜﺎن ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺿﻤﺎن ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫‪-‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎن ‪.‬‬ ‫ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ رؤى ﺟﺪﻳﺪة وﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ -2‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إﻧﺸﺎء ﻧﻈﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أداء اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪Essential Public Health Services Work Group of the Core Public Health Functions Steering (1‬‬ ‫‪Committee, February 1995.‬‬ ‫‪ :18-4‬ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ أﺻ ﺒﺢ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة واﺳ ﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ وﻻ ﺳﺒﻴﻞ إﻟﻰ ﺗﺠﺎهﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ إﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆﺧ ﺬ‬ ‫ﻓﻲ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪة ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻟﻤﺎذا ﻧﻘﻴﺲ أو ﻣﺎ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة؟ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺎ هﻲ أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت؟ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺎ هﻲ أﻧﻮاع اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻧﻘﻴﺴﻬﺎ؟ ‪.‬‬ ‫‪ :1-18-4‬اﻟﻐﺮض ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬‫ ﺿﺒﻂ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬‫رﻏﻢ أن آﻞ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻔﻴﺪ أآﺜﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﺟﺮاءات أو‬ ‫ﺿﺒﻂ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬ ‫‪ :2-18-4‬أﻧﻮاع اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪:‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ أن ﻧﻔﺮق هﻨﺎ ﺑﻴﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪:‬‬ ‫ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﺒﻨﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷﺟﻬﺰة واﻹﻣﺪادات‪ ،‬وﻳﻘﻴﺲ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮهﺎ وﺣﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬‫‪- 145 -‬‬ ‫ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻹﺟﺮاءات أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ :‬ﺗﻘﻴﺲ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪﻣﺖ ﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ وه ﻮ ﻳﻬ ﺪف ﺑﺼ ﻔﺔ‬‫ﻋﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﻗﻴﺎس ﺧﻄﻮات رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وهﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﻤﺎ ﺣﺪث أو ﻟﻢ ﻳﺤﺪث ‪.‬‬‫وﻻﺑ ﺪ أن ﻧﻮﺿ ﺢ هﻨ ﺎ أن اﻹهﺘﻤ ﺎم ﺑﻘﻴ ﺎس اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ دون ﻣﻨ ﺎﻇﺮة اﻹﺟ ﺮاءات ﻻ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة وﻟﺬا ﻳﺠﺐ إﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻐﻄ ﻰ اﻷﻧ ﻮاع اﻟﺜﻼﺛ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺑﻐ ﺮض ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻗﻴ ﺎس‬ ‫اﻹﺟﺮاءات واﻟﺒﻨﻴﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺿﺒﻂ اﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬ ‫‪ :3-18-4‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪:‬‬ ‫واﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ه ﻮ ﺻ ﻔﺔ أو ﺧﺎﺻ ﻴﺔ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻗﻴﻤ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺸ ﺎهﺪ‪ ،‬وهﻨ ﺎك أﻧ ﻮاع آﺜﻴ ﺮة‬ ‫وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﺎﻟﻤﺆﺷﺮات ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﺷ ﻲء ﻣ ﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‬ ‫أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﺑﻠﻮغ أﻏﺮاض وأهﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أهﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻘﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺘﻐﻴﺮات وﺻﻔﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻮع‪ ،‬ﻓﺼﻴﻠﺔ اﻟﺪم‪ ....،‬وﻏﻴﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺘﻐﻴﺮات وﺻﻔﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻹﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺷ ﺪة اﻟﻤ ﺮض‬ ‫وﻏﻴﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺘﻐﻴﺮات آﻤﻴﺔ ﻋﺪدﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﺮﺿﻰ‪ ،‬ﻋﺪد اﻷوﻻد‪ ،‬ﻋﺪد ﻣﺮات اﻹﺟﻬ ﺎض ‪ ،‬ﻋ ﺪد‬ ‫أﻓﻼم اﻷﺷﻌﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺘﻐﻴﺮات آﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻀﻐﻂ اﻟ ﺪم واﻟﺤ ﺮارة واﻟﻄ ﻮل‬ ‫واﻟﻮزن وﻏﻴﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﺪدﻳﺔ ﺗﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﺼ ﻠﺢ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻹﺟ ﺮاءات أو ﺿ ﺒﻂ اﻹﺟ ﺮاءات‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻓﺎﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أدوات ﻟﺮﺻ ﺪ‬ ‫وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺟ ﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وأﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﺄﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷ ﺮات أﻧﻬ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗُﺼ ﻤﻢ ﻟﻘﻴ ﺎس أي ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﻟﻬ ﺬا ﻓﺄﺑﻌ ﺎد‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس اﻷداء ﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺴﻼﻣﺔ و اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺨﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 146 -‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻧﻘﺎط أﺧﺮى ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺪى اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎس ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫‪ -3‬درﺟﺔ اﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -4‬درﺟﺔ ﺻﺪق هﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت ‪.‬‬ ‫وأﺧﻴ ﺮًا ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﻧﻈ ﺎم ﻹدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺗﺤ ﺪد ﻓﻴ ﻪ اﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﻦ ه ﻢ ﻓ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﺪراء اﻟﻮﺣ ﺪات وأﻋﻀ ﺎء ﻣﺠﻠ ﺲ اﻹدارة‬ ‫واﻷﻃﺒﺎء وﻏﻴﺮهﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣ ﺎ ه ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ آ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺣﺘ ﻰ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة؟ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬وﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم وﺻ ﻮل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺸ ﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ وﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :19-4‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪ Performance Improvement‬هﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮﻇ ﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮق واﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف رﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹآﻠﻴﻨﻴﻜﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻋﻠﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫أن ﻧﻌﺮف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء " ﺑﺄﻧﻪ أي ﻧﺸﺎط ﻳﻘﻮم ﺑﻔﺤﺺ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﻋﻤ ﻞ ﺧﻄ ﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ أداءه ﺎ "‬ ‫‪(1) .‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻣﺒﺎدئ ﻣﺤﺪدة ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫ اﻹﻟﺘﺰام واﻟﻘﻴﺎدة ‪. Commitment and Leadership‬‬‫ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻼء ‪. Customers Acknowledgment‬‬‫ ﻣﺸﺎرآﺔ آﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﻓﺮق اﻟﺠﻮدة ‪. Quality Teams‬‬‫ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸداء‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪. Continuous Performance Measurement‬‬‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪. Redesign of Processes and Systems‬‬ ‫‪- 147 -‬‬ ‫ﻳﺤﺘ ﺎج ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺪأ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء إﻟ ﻰ ﺗﺄﺳ ﻴﺲ ﺑﻨﻴ ﺔ ﺗﺤﺘﻴ ﺔ ﺻ ﻠﺒﺔ ﺗﺆآ ﺪ إﺷ ﺘﺮاك اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ودﻋﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﺴﻴﻖ ‪ ،‬ﻋﻤﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم ﻧﻘ ﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣُﻮﺣ ﺪ‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣُﺠﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬و ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ‪ ،‬وإﻋﻄﺎء اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬ﻳﺠﺐ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫)‪http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID (1‬‬ ‫ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺎدئ ‪.‬‬‫ أهﺪاف وأﻏﺮاض اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬‫ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﺪور وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪.‬‬‫ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ وﺑﺈدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬‫ وﺻﻒ ﻟﻨﻤﻮذج وﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﺘﺒﻊ ‪.‬‬‫ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ وﻣﺆﺷﺮات اﻟﺠﻮدة اﻹآﻠﻴﻨﻴﻜﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻓﻲ آﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬‫ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻨﻤﺎذج واﻟﻤﻠﺤﻘﺎت ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ‪.‬‬‫آﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج ﻧﻈﺎم ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻋﻨﺪ ﻃﻮر اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إﻟ ﻰ دورات ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺒﺎدئ وﺧﻄﺔ وﻣﻨﻬﺞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ إﻟﻰ دورات ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮرات‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻓ ﻲ أي ﻣﺆﺳﺴ ﺔ ﺻ ﺤﻴﺔ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ وﺟ ﻮد ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺑﻨﻴﻮﻳ ﺔ‬ ‫وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﻮﻓﺮ ﻋ ﺪة ﻃ ﺮق وﻧﻤ ﺎذج‪ ،‬وﻳُﺸ ﻜﻞ إﺧﺘﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺼ ﻌﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻲ آﻠﻬﺎ ﺗﻬﺪف ﻟﻸﻏ ﺮاض اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ اﻹﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء آﻬ ﺪف رﺋﻴﺴ ﻲ‬ ‫‪-:‬‬ ‫• ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن )اﻟﻤﺮﻳﺾ( ‪.‬‬ ‫• ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ أآﺜﺮ ﺗﻮﺟﻬًﺎ )إهﺘﻤﺎﻣًﺎ( ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫• إﻳﺠﺎد إﻃﺎر ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ إدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ‪.‬‬ ‫• إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻷﻏﺮاض وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪- 148 -‬‬ ‫• ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻌﺎون ‪.‬‬ ‫وإن ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻃﺮق وﻧﻤﺎذج ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﻣﺘﻌﺎون‪ ،‬ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إﻟﻰ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳ ﺔ ﻟﺘﻘ ﺮر ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ أو اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﺘﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟﻴ ﻪ‬ ‫وﻟﻤﺎذا ﻗﺒﻞ إﺧﺘﻴﺎر ﻧﻤﻮذﺟًﺎ ﻣﻌﻴﻨًﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وهﺬا ﻳﺤﺘﻢ ﻃﺮح ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺴﻌﻮن إﻟﻴﻪ ﻣﻦ وراء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺬي ﺗﻄﻤﺤﻮن إﻟﻴﻪ؟ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أم هﻮ ﻣﺼﻤﻢ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ أو‬ ‫• هﻞ ﺳﻴﻜﻮن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺷﺎﻣ ً‬ ‫ﻧﺸﺎط ﺑﻌﻴﻨﻪ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣ ﺎ ه ﻮ اﻟﻤﺤ ﺮك اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ؟ ه ﻞ ه ﻮ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ واﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ أم ﺑﻬ ﺪف ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ؟ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة؟ ‪.‬‬ ‫• إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟ ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺎب اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫* اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫* اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬ ‫‪- 149 -‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫* ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫* ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫* أداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫* ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫* ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻄ ﺮق ﻓ ﻲ اﻟﻘﺴ ﻢ اﻟﻨﻈ ﺮي ﻓ ﻲ ﻓﺼ ﻮﻟﻪ اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻷدﺑﻴ ﺎت ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟ ﺬي ُأﺗﱡ ِﺒ ﻊ‬ ‫‪- 150 -‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﻓﺼ ﻠﻪ اﻷول‪ ،‬وأدﺑﻴ ﺎت اﻷداء‪ ،‬وﻗﻴ ﺎس اﻷداء‪ ،‬وإدارة اﻷداء‪ ،‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ‬ ‫واﻷهﺪاف واﻷهﻤﻴﺔ واﻟﻤﺮاﺣﻞ واﻟﻤﻨﻬﺞ واﻷﻧﻮاع واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻓﺼ ﻠﻪ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ إﺿ ﺎﻓﺔ ﻷدﺑﻴ ﺎت‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺼ ﻠﻪ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻔﺼ ﻞ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻓﻘ ﺪ ﺗﻀ ﻤﻦ أدﺑﻴ ﺎت ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﻴﺘﻢ ﻋ ﺮض ﻃﺮﻳﻘ ﺔ إﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻌﻴﻨ ﺔ وﺗﺮﻣﻴ ﺰ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ودراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺁراء‬ ‫ﻣﺪراء اﻹدارات ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠﻬﻢ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺤ ﺰم اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺮوف ﺑ ـ ) ‪Statistical Packages for ( SPSS 16‬‬ ‫‪ ،Social Science‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ ،Analyze‬واﻹﺣﺼﺎء اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪Descriptive‬‬ ‫‪ ،Statistics‬وأﺳﻠﻮب ‪ Frequencies‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ ‪،Mean‬‬ ‫واﻟﻮﺳﻴﻂ ‪ ،Median‬واﻟﻤﻨﻮال ‪ ،Mode‬واﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ‪.Std. Deviation‬‬ ‫وﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺖ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻴﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﻸداء ﻓﻲ اﻹدارة وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس اﻷداء وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺑﻴﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪ : 2-1‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻴﻨﺘﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ دورًا هﺎﻣًﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ﻓﻘ ﺪ ﺷ ﻤﻠﺖ ) ‪ ( 28‬إدارة و) ‪ ( 14‬ﻗﺴ ﻤًﺎ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠﻴ ﻪ وُزع )‪(42‬‬ ‫إﺳﺘﺒﻴﺎﻧًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪراء ه ﺬﻩ اﻹدارات ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم‪ ،‬واﻟﻠﻘ ﺎء ﻣﻌﻬ ﻢ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ وإﺟ ﺮاء اﻟﺤ ﻮار ﻟﺘﻮﺿ ﻴﺢ‬ ‫أهﻤﻴﺔ وأهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗ ﺒﻠﻬﻢ وﺗﻌﺒﺌ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺑﻜ ﻞ دﻗ ﺔ‪،‬‬ ‫ﺛﻢ ﺟﻤﻌﺖ آﺎﻓﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟـ ) ‪ ( 42‬وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اآﺘﻤﺎﻟﻬ ﺎ وآﺎﻧ ﺖ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %100‬ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻟﻌﺪد اﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎهﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ) ‪. ( 1‬‬ ‫* اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ‪:‬‬ ‫م‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪-01‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪- 151 -‬‬ ‫‪-02‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-03‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫‪-04‬‬ ‫‪ -‬إدارة إﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة إﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪-05‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪-06‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪-07‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪-08‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺤﻮث‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺤﻮث‬ ‫‪-09‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪-10‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث‬ ‫‪-11‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫‪-12‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫‪-13‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎص‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎص‬ ‫م‬ ‫‪-14‬‬ ‫‪-15‬‬ ‫‪-16‬‬ ‫‪-17‬‬ ‫‪-18‬‬ ‫‪-19‬‬ ‫‪-20‬‬ ‫‪-21‬‬ ‫‪-22‬‬ ‫‪-23‬‬ ‫‪-24‬‬ ‫‪-25‬‬ ‫‪-26‬‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‬ ‫ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ‬‫ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬‫ إدارة ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن‬‫ إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‬‫ إدارة اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻄﺒﻲ‬‫ إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم‬‫ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬‫ إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬‫ إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬‫ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬‫ إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫‪-27‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪-28‬‬ ‫‪-29‬‬ ‫‪-30‬‬ ‫‪-31‬‬ ‫‪-32‬‬ ‫‪-33‬‬ ‫‪-34‬‬ ‫‪-35‬‬ ‫‪-36‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬‫ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ‬‫ ﻗﺴﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗﻞ اﻟﻤﺮض‬‫ إدارة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬‫‪ -‬إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗﻞ اﻟﻤﺮض‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪- 152 -‬‬ ‫‪-37‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫‪-38‬‬ ‫‪ -‬إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪-39‬‬ ‫‪-40‬‬ ‫‪-41‬‬ ‫‪-42‬‬ ‫ إدارة اﻟﺠﻮدة‬‫ إدارة اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬ ‫‪ : 3-1‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗ ﻢ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ إﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺧ ﺎص ﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺑ ﺎﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫ﻻ‪ ،‬ﻣﺴ ﺘﻨﺪًا ﻋﻠ ﻰ أدﺑﻴ ﺎت‬ ‫ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ‪ ،‬آ ﺄداة ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﺗﻜ ﻮن اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻣ ﻦ ) ‪ ( 50‬ﺳ ﺆا ً‬ ‫وﻗﻮاﻋ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬا اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺆول وﻳﻀﻢ ) ‪ ( 5‬أﺳﺌﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻻ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﻀﻢ ) ‪ ( 17‬ﺳﺆا ً‬ ‫ﻻ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﻀﻢ ) ‪ ( 15‬ﺳﺆا ً‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻳﻀﻢ ) ‪ ( 13‬أﺳﺌﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 4-1‬ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺮﻣﻴﺰ إﺣﺘﻤﺎﻻت اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬ ‫‪30-20‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫‪50-41‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫‪40-31‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ﻓﻤﺎ ﻓﻮق‬ ‫)‪(5‬‬ ‫‪60-51‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫)‪(4‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﻏﻴﺮ ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪- 153 -‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة‬ ‫ﻓﻨﻲ‬ ‫أﺧﺮى‬ ‫)‪(5‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ -5‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪:‬‬ ‫‪5 -1‬‬ ‫‪10 -6‬‬ ‫‪15 -11‬‬ ‫‪20 -16‬‬ ‫‪ 20‬ﻓﻤﺎ ﻓﻮق‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات‬ ‫ﺟﺰاء‬ ‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫ﺑﻘﻴﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺴﺆال ) ‪( 17‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻷول‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫دراﺳﺔ آﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻷﺛﺮ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫دورﻳًﺎ‬ ‫وﻣﻨﺘﻈﻤًﺎ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺪث ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻔﺎﺟﺌ ًﺎ‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫‪- 154 -‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻌﺪة‬ ‫ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺳﺠﻼت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﺑﻘﻴﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺴﺆال ) ‪( 15‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫)‪(5‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻷول‬ ‫اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫)‪(5‬‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﻲ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻟﺠﺎن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺪراء‬ ‫واﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫ﺑﻘﻴﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺴﺆال ) ‪( 13‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫)‪(5‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫)‪(3‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫)‪(4‬‬ ‫‪- 155 -‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫)‪(2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫)‪(1‬‬ ‫‪ : 5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫‪ : 1-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.645‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 2‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ماع ريدم‬ ‫ريدم بئان‬ ‫ريدم دعاسم‬ ‫ةرادإ ريدم‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫مسق سيئر‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﺴ ﺎﻋﺪي اﻟﻤ ﺪﻳﺮ آﺎﻧ ﺖ ‪ %11.9‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﺪراء اﻹدارة ﺑﻠﻐ ﺖ ‪ %54.8‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم آﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪. %33.3‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 156 -‬‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ N Valid Missing 42 0 Mean Median Mode Std. Deviation 2.71 3.00 3a .774 a. Multiple modes exist. The smallest value is shown ( 4 ) ‫ﺟﺪول رﻗﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ Valid Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 20-30 1 2.4 2.4 2.4 31- 40 17 40.5 40.5 42.9 41-50 17 40.5 40.5 83.3 51- 60 7 16.7 16.7 100.0 Total 42 100.0 100.0 ( 5 ) ‫ﺟﺪول رﻗﻢ‬ 18 16 Frequency 14 12 10 8 6 4 2 0 (2) Above 60 60-51 50-41 40-31 30-20 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫( أآﺒ ﺮ ﻧﺴ ﺒﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ آ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ‬50-41) ‫( واﻟﻔﺌ ﺔ‬40-31) ‫ﺷ ﻜﻠﺖ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ‬ . ( 30-20 ) ‫ آﺎﻧﺖ ﻟﻠﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬%1 ‫ وأﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ‬، %40.5 : ‫ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬-3 ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ N Valid Missing 42 0 Mean Median Mode Std. Deviation 2.52 2.00 2 1.330 - 157 - ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 6‬‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 7‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻩاروتكد‬ ‫يلاع مولبد‬ ‫ريتسجام‬ ‫د ﻩعم مولبد‬ ‫سويرولاكب‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫(‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس ‪ %33.3‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻤﺎﺟﺴ ﺘﻴﺮ ‪ %8‬واﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ‪ %4‬أﻣ ﺎ دﺑﻠ ﻮم ﻣﻌﻬ ﺪ‬ ‫ﺑﻠﻐﺖ ‪. %26.2‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.141‬‬ ‫‪4a‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪a. Multiple modes exist. The smallest value is shown‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 8‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪- 158 -‬‬ ‫ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﻏﻴﺮ ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻓﻨﻲ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺧﺮى‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بيبط‬ ‫ةرادإ صصخت‬ ‫بيبط ريغ صصخت‬ ‫ىرخأ‬ ‫ينف‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫(‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻃﺒﺎء ‪ %19‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻟﻐﻴﺮ اﻷﻃﺒ ﺎء واﻹدارﻳ ﻴﻦ واﻟﻔﻨﻴ ﻴﻦ ﺑﻠﻐ ﺖ‬ ‫‪ %26.2‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪:‬‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.983‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 10‬‬ ‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6-10‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11-15‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪16-20‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪Above 20‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 11‬‬ ‫‪- 159 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‪(5‬‬ ‫‪5-1‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪Above 20‬‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 20‬ﺳ ﻨﺔ ‪ %42.9‬وﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ ﺑ ﻴﻦ ) ‪ ( 20-16‬ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻪ‬ ‫‪ ، %33.3‬وﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻴﻦ ) ‪ ( 15 -11‬ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪. %14.3‬‬ ‫‪ : 1-1-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول ‪:‬‬ ‫ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ آﺎﻧﺖ ‪ ، %11.9‬وأن ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺪراء اﻹدارات ﺑﻠﻐ ﺖ‬‫‪ %54.8‬ﺑﻴﻨﻤﺎ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم آﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪. %33.3‬‬ ‫ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ )‪ (40-31‬واﻟﻔﺌ ﺔ )‪ (50-41‬أآﺒ ﺮ ﻧﺴ ﺒﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ‬‫آ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ‪ ، %40.5‬وأﻗ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %1‬آﺎﻧ ﺖ ﻟﻠﻔﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ ) ‪ ، ( 30-20‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻔﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ) ‪ ( 60-51‬ﺑﻠﻐﺖ ‪. %16.7‬‬ ‫ آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﻟﻠﺒﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس‬‫ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ‪ ، %33.3‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻟﺸ ﻬﺎدة دﺑﻠ ﻮم ﻣﻌﻬ ﺪ ‪ ، %26.2‬أﻣ ﺎ ﺣﻤﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ، %8‬وأﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ آﺎﻧﺖ ﻟﺤﻤﻠﺔ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ‬ ‫‪. %4‬‬ ‫ وأﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺨﺼﺼﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠﺘﻬﻢ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺄﺧ ﺬ اﻟﺼ ﻔﺔ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ‬‫ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻔﻨﻴ ﺔ ‪ %26.2‬ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻃﺒﺎء ﺑﻠﻐﺖ ‪. %19‬‬ ‫ وﻗﺪ ﺑﻴﻨ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة‬‫ﻓﻠ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 20‬ﺳ ﻨﺔ ‪ %42.9‬وﻣ ﻦ ﻋﻤ ﻞ ﺑ ﻴﻦ ) ‪ ( 20-16‬ﺑﻠﻐ ﺖ‬ ‫ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ، %33.3‬وﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻴﻦ ) ‪ ( 15 -11‬ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪. %14.3‬‬ ‫‪- 160 -‬‬ ‫‪ : 2-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.303‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 12‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪78.6‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪88.1‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 13‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫(‬ ‫‪2‬‬ ‫)‪6‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.4‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻬﻤ ﺔ إﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻬ ﺎم اﻹدارة وﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ‬ ‫‪- 161 -‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.383‬‬ ‫‪4a‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪a. Multiple modes exist. The smallest value is shown‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 14‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫روﺗﻴﻨﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‪7‬‬ ‫لمعلا يف ًاينيتور‬ ‫لمعلا ريس ةعباتمل‬ ‫جئاتنلا نم ققحتلل‬ ‫نم رثكأ نيب كرتشم‬ ‫عون‬ ‫ةجاحلا دنع‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫(‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪،‬‬ ‫وﻧﺴﺒﺔ ‪ %61.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ وﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ وﻋﻨ ﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ‪،‬‬ ‫أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %26.2‬ﻳﻌﺘﺒﺮون أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻷآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻬﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.593‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 16‬‬ ‫‪- 162 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 17‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 8‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %76.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ه ﻲ‬ ‫اﻷﻓﻀﻞ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧﻬﺎ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 18‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪- 163 -‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪88.1‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫)‪(9‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %83.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻷوﻟ ﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.9‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎس إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎس إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.894‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 20‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎس إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 164 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 21‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 10‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ أﺳ ﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫‪ %26.2‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺘﺮاوح إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.943‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 22‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪90.5‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 23‬‬ ‫‪- 165 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫) ‪( 11‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %35.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺘﺮاوح إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻹدارة آﺄداة ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻹدارة آﺄداة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.790‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 24‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻹدارة آﺄداة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ ‪- 166‬‬‫ريوطتو نيسحت‬ ‫زيفحت‬ ‫تاردق ةيمنت‬ ‫‪0‬‬ ‫ةبساحمو ءازج‬ ‫نم رثكأ نيب كرتشم‬ ‫عون‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 12‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻷﺳ ﺒﺎب ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %28.6‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺄ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻹدارة وﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات‬ ‫و‪ %9.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﻓﻲ اﻹدارة هﻮ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﻓﻲ اﻹدارة هﻮ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.692‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 26‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﻓﻲ اﻹدارة هﻮ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 27‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫) ‪( 13‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪- 167 -‬‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆون ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ آﻮﻧﻪ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻬﺪﻓﻮا إﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %31‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻴ ﻪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀ ﻮا اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ آ ﺄداة‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪:‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌ ًﺎ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌ ًﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.932‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 28‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌ ًﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪92.9‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 29‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 14‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠ ﺆون ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌ ًﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫‪ %7.2‬ﻳﺮﻓﻀﻮن أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ ‪:‬‬ ‫‪- 168 -‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.388‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 30‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪88.1‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﻊ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 31‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫لوذبملا د ﻩجلا‬ ‫ةيلاملا ةفلكتلا‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةئيبلا يف رييغتلا‬ ‫ةيجراخلا‬ ‫ةئيبلا يف رييغتلا‬ ‫ةيلخادلا‬ ‫عم لدابتملا لعافتلا‬ ‫ضيرملا‬ ‫) ‪( 15‬‬ ‫وﺟﺪ أن اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒ ﺬول ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ ، %52.4‬وﻣﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %21.4‬وﻣﻊ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﻊ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪، %11.9‬‬ ‫وﻣﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ %9.4‬واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪. %4.8‬‬ ‫‪ -11‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪- 169 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.660‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 32‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪61.9‬‬ ‫‪61.9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 33‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 16‬‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆون ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤ ﺮدود ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻬﺪﻓﻮا إﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀﻮا ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.782‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪- 170 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 34‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 35‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 17‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %83.4‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀ ﻮا ذﻟ ﻚ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.803‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 36‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪- 171 -‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪78.6‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 37‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 18‬‬ ‫ﺗﺒ ﻴﻦ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %78.6‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف‬ ‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %19‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺆون إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀﻮا ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.701‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 38‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪85.7‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 172 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 39‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 19‬‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %85.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬ ‫ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -15‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 40‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪85.7‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 173 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 41‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 20‬‬ ‫ﺗﺒ ﻴﻦ أن‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %40.5‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %45.2‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺆون‬ ‫إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %14.3‬ﻳﺮﻓﻀﻮا اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -16‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.715‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 42‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪81.0‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪- 174 -‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 21‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴ ﺎس واﺿ ﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬ ‫ﺑﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %16.7‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺆون إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪%2.4‬‬ ‫ﻳﺮﻓﻀﻮا اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪.‬‬ ‫‪ -17‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.889‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 44‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪78.6‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 45‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪- 175 -‬‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫‪ %42.9‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺆون إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %21.5‬ﻳﺮﻓﻀ ﻮا اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 1-2-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬ ‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻧﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣ ﻮل ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﻧﻈ ﺮﺗﻬﻢ ﻟ ﻪ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺒ ﻴﻦ‬ ‫أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﺘ ﺮاوح‬ ‫ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ أو اﻧﻌﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ هﺬا اﻹﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫ ﺣﻴﺚ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %71.4‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻬﻤ ﺔ إﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻬ ﺎم اﻹدارة أي‬‫ﻋﺐء إداري ﻋﻠﻴﻬﻢ إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬ ﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻘﻠ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %21.4‬ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻹدارة ‪.‬‬ ‫ وﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺟ ﺰ ًء ﻣ ﻦ‬‫ﻋﻤﻞ اﻹدارة‪ ،‬وﻧﺴﺒﺔ ‪ %61.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌﺔ وﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ‬ ‫وﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ‪ %26.2‬ﻳﻌﺘﺒﺮون أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻷآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻬﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻨﻬﻢ وﺷﻜﻠﺖ ‪ %83.3‬ﻳﻌﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %11.9‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ وآﺬﻟﻚ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ أﺳ ﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %26.2‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬‫ﺗﺘﺮاوح إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫ وﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %35.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﺘﺮاوح إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ وأﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫ وأن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %28.6‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻹدارة وﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات‬ ‫و‪ %9.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪.‬‬ ‫ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆون ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌ ًﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪%7.2‬‬‫ﻳﺮﻓﻀﻮن أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻌًﺎ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻹﻧﺠ ﺎز واﻟﻤ ﺮدود ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻤﺒ ﺬول ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬‫‪ ، %52.4‬وﻣ ﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ ، %21.4‬وﻣ ﻊ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ ، %11.9‬وﻣﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪ %9.4‬واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪. %4.8‬‬ ‫ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %83.4‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %14.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀﻮا ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪- 176 -‬‬ ‫ ﺗﺒ ﻴﻦ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %78.6‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف‬‫اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %19‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %2.4‬ﻳﺮﻓﻀﻮا ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺒﻴﻦ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %40.5‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪%45.2‬‬‫ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺆون إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %14.3‬ﻳﺮﻓﻀ ﻮا اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس واﺿ ﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬‫ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %16.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒ ﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪%2.4‬‬ ‫ﻳﺮﻓﻀﻮا اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ‪.‬‬ ‫ ﺗﺒ ﻴﻦ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬‫‪ %42.9‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %21.5‬ﻳﺮﻓﻀ ﻮا اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 3-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.330‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 46‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دراﺳﺔ آﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻷﺛﺮ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ ‪- 177‬‬‫ةمدخلل ةلماك ةسارد‬ ‫ذيفنتلا لحارم‬ ‫رثألا‬ ‫نم رثكأ نيب كرتشم‬ ‫عون‬ ‫ﺟﺪول‬ ‫) ‪( 47‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫جئاتنلا‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 23‬‬ ‫ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %45.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %40.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %9.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ آﺎﻣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣ ﻨﻌﻢ ﻳﺘﻌﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﺛ ﺮ وﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪:‬‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.715‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 48‬‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪59.5‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 49‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪- 178 -‬‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 24‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %59.5‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟ ﺬي ﺗﺴ ﺘﺨﺪﻣﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ‬ ‫اﻷﻓﻀ ﻞ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %38.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ واﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﻴ ﺔ‬ ‫‪ %2.4‬ﻻ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ‪:‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.773‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 50‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪90.5‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 51‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 25‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %52.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﻣﻌ ﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %38.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ أن ه ﺬا ﻳﺤ ﺪث أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﻴ ﺔ ‪ %9.5‬ﻻ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ هﺬا اﻟﺮأي ‪.‬‬ ‫‪- 179 -‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.772‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 52‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 53‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 26‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %76.2‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء‬ ‫‪- 180 -‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.740‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 54‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪81.0‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 27‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %81‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت ﻟﺮﺻ ﺪ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %19‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.726‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 56‬‬ ‫‪- 181 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 57‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 28‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت‬ ‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أﺣﻴﺎﻧًﺎ‪ ،‬و‪ %2.4‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻜﻮن ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻜﻮن‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 58‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻜﻮن‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫دورﻳ ًﺎ وﻣﻨﺘﻈﻤ ًﺎ‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪85.7‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪92.9‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ‬ ‫‪- 182 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻔﺎﺟﺌًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 59‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ًامظتنمو ًايرود‬ ‫ةمدخلا زاجنإ دعب‬ ‫لحارم فلتخم يف‬ ‫ةمدخلا‬ ‫ًائجافم‬ ‫ثدح امم ققحتلل‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 29‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن دورﻳ ًﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ‬ ‫‪ ، %31‬و ‪ %21.4‬ﻳﻌﺘﺒﺮوا أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن‬ ‫ﻳﻜﻮن ﻓﺠﺎﺋﻴًﺎ ‪ %7.1‬وآﺬﻟﻚ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ ‪. %7.1‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ أآﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ أآﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.734‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 60‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ أآﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 183 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 61‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ًانايحأ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫) ‪( 30‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أﺳ ﻠﻮﺑﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻷآﺜ ﺮ‬ ‫ﻧﺠﺎﺣ ﺎً‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %28.6‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧ ﻪ ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ‬ ‫أﺳﻠﻮﺑﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.513‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 62‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪59.5‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪78.6‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫) ‪( 63‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪- 184 -‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫رشابملا سيئرلا‬ ‫ةيلخاد ةنجل‬ ‫ةيجراخ ةنجل‬ ‫ةكرتشم ةنجل‬ ‫ةددعتم تا ﻩج‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 31‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن‬ ‫ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﻠﻐ ﺖ‬ ‫ﻧﺴﺒﺘﻬﻢ ‪ ، %21.4‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ ‪ ، %19‬أﻣﺎ ‪ %2.4‬ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻗﺪرة ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻗﺪرة‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.606‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 64‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻗﺪرة‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪69.0‬‬ ‫‪59.5‬‬ ‫‪59.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 65‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪- 185 -‬‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 32‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %69‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %31‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬ ‫واﻟﻘﺪرة ‪.‬‬ ‫‪ -11‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.855‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 66‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 67‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 33‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮون أن ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪- 186 -‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻮﻗﻊ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.832‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 68‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪69.0‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 69‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 34‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن‬ ‫ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %69‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %26.2‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أﻧ ﻪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪- 187 -‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.821‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 70‬‬ ‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪81.0‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 71‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 35‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮون أن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫‪ %14.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﻳﺠﺐ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.677‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 72‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ‬ ‫‪- 188 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻌﺪة ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 73‬‬ ‫)‬ ‫اذ ﻩل ةدعم جذامن‬ ‫ضرغلا‬ ‫ةيئاصحإلا ريراقتلا‬ ‫تامدخلا جئاتن‬ ‫نم رثكأ نيب كرتشم‬ ‫عون‬ ‫تامدخلا تالجس‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 36‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %23.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬و‪%19‬‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻤ ﺎذج‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠ ﻎ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪ ،%7.1‬و‪ %4.8‬ﻣﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪%45.2‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ ﻹﺳﺘﺨﺪام أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -15‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﺒﺮﻩ أﺳﻠﻮﺑ ًﺎ ﻧﺎﺟﺤًﺎ ‪:‬‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.692‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 74‬‬ ‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪61.9‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪47.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 189 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 75‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 37‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %61.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن أدوات اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ‬ ‫أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻧﺎﺟﺤًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ : 1-3-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻧﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻨﻬﺠ ﻪ وأدواﺗ ﻪ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﺒ ﻴﻦ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وأدواﺗ ﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %35.7‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﺘ ﺮاوح ﻣ ﺎﺑﻴﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻧﺎﻗﺼ ﺔ أو اﻧﻌ ﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻈﻬ ﺮ ه ﺬا اﻹﺧ ﺘﻼف ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻨﺴ ﺐ‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫ ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %45.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %40.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ آﺎﻣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﺘﻌﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﺛ ﺮ وﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %52.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﻣﻌ ﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة ﻋ ﻦ‬‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %38.1‬ﻣﻨﻬﻢ أن هﺬا ﻳﺤﺪث أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﻴ ﺔ ‪ %9.5‬ﻻ ﺗﻮاﻓ ﻖ‬ ‫هﺬا اﻟﺮأي ‪.‬‬ ‫ وآﺬﻟﻚ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %76.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠ ﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎﻣﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ‬‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وهﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ‬‫ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن دورﻳ ًﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ ‪ %31‬و‬ ‫‪- 190 -‬‬ ‫‪ %21.4‬ﻳﻌﺘﺒﺮوا أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓﺠﺎﺋﻴ ًﺎ‬ ‫‪ %7.1‬وآﺬﻟﻚ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ ‪. %7.1‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %61.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮون أن أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ‬‫ﻧﺎﺟﺤًﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وهﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ‬‫ﻗﺒ ﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ‬ ‫‪ ، %21.4‬وآ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺎت ﻣﺘﻌ ﺪدة ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻟﺠﻨ ﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ ‪ ، %19‬أﻣﺎ ‪ %2.4‬ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %23.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬و‪ %19‬ﻣ ﻦ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﺎذج ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠ ﻎ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪ ،%7.1‬و‪ %4.8‬ﻣﻦ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪%45.2‬‬ ‫ﺗﻠﺠﺄ ﻹﺳﺘﺨﺪام أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %69‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬‫واﻟﻘ ﺪرة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %31‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أﻧ ﻪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬ ‫واﻟﻘﺪرة ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.9‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ‬‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %21.4‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أﻧ ﻪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻘﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %81‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت ﻟﺮﺻ ﺪ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬‫اﻷداء‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %19‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ‬‫ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أﺣﻴﺎﻧﺎً‪ ،‬و‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ : 4-5-1‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﻨﻘﺎش ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﻨﻘﺎش ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪- 191 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 76‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﻨﻘﺎش ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‬ ‫‪11.9‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻟﺠﺎن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪42.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اﻟﻤﺪراء واﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 77‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫‪0‬‬ ‫نييراشتسإلا‬ ‫مييقتلا ناجل‬ ‫تامدخلا يططخم‬ ‫ةمدخلا يمدقم‬ ‫ءاسؤرلاو ءاردملا‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 38‬‬ ‫ﻟ ﻮﺣﻆ أن‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %42.9‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻨ ﺎﻗﺶ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺪراء واﻟﺮؤﺳ ﺎء‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %23.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﺗﻨﺎﻗﺶ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬و‪ %21.4‬ﺗﻨ ﺎﻗﺶ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻊ ﻟﺠ ﺎن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ،‬و‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﻣﻊ ﻣﺨﻄﻄﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت و‪ %2.4‬ﻣﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.696‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 78‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪- 192 -‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪83.3‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 79‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫) ‪( 39‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %83.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮون أن ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ أﻣﺮ ﺿﺮوري ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %16.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺿﺮوري ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.899‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 80‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪92.9‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 193 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 81‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪( 40‬‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳ ﺘﻬﺎ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫وأه ﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %26.2‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.890‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 82‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪64.3‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪92.9‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 83‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪- 194 -‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 41‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻘﻴ ﺎس‬ ‫ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.6‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.857‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 84‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪38.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 85‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪- 195 -‬‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 42‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %57.1‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %38.1‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.762‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 86‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪54.8‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 87‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 43‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %71.5‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪- 196 -‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.906‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 88‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 89‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 44‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.4‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻺﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‬ ‫وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻹﺳﺘﻔﺎدة أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا‬ ‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪- 197 -‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.796‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 90‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪45.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 91‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 45‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬ ‫‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 92‬‬ ‫‪- 198 -‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪69.0‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪97.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 93‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫‪( 46‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %69.1‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ أﺳ ﻠﻮب ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪،‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.6‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.869‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 94‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪- 199 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪73.8‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 95‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪( 47‬‬ ‫‪2‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ًانايحأ‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -11‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.811‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 96‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪66.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪- 200 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 97‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫)‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ‬ ‫‪( 48‬‬ ‫وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %33.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻘ ﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧ ﺬ ﺑﺈﺳ ﻠﻮب ﻋ ﺮض ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﻐﻴ ﺔ زﻳ ﺎدة اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.932‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 98‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪92.9‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪35.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪- 201 -‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 99‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‬ ‫‪0‬‬ ‫) ‪( 49‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫وﺟ ﺪ أن‬ ‫ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %57.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺼ ﺤﺔ‬ ‫ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %35.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا‬ ‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﺤﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Mode‬‬ ‫‪Median‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪.869‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Missing‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 100‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪Cumulative Percent‬‬ ‫‪Valid Percent‬‬ ‫‪Percent‬‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪95.2‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪100.0‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪Total‬‬ ‫‪Valid‬‬ ‫ﺟﺪول‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪- 202 -‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ةدشب قفاوأ‬ ‫قفاوأ‬ ‫ًانايحأ‬ ‫قفاوأ ال‬ ‫ةدشب قفاوأ ال‬ ‫‪Frequency‬‬ ‫‪12‬‬ ‫) ‪( 101‬‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪( 50‬‬ ‫وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.5‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑﻐﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %23.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ : 1-4-5-1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬ ‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻧﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺒ ﻴﻦ‬ ‫أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﺗﺘﺮاوح ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ أو اﻧﻌﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ هﺬا اﻹﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫ ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %42.9‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻨ ﺎﻗﺶ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺪراء واﻟﺮؤﺳ ﺎء‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬‫‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻨﺎﻗﺶ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ ﻣﻘ ﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬و‪ %21.4‬ﺗﻨ ﺎﻗﺶ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻊ ﻟﺠ ﺎن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫و‪ %9.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﺨﻄﻄﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت و‪ %2.4‬ﻣﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %83.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮون أن ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻨﻬ ﺎ أﻣ ﺮ‬‫ﺿﺮوري ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %16.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون أﻧﻪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺿﺮوري ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأه ﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬‫‪ %26.2‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎً‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪.‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻘﻴ ﺎس ﺑﺈﺳ ﻠﻮب‬‫ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‪ %28.6‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎً‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %57.1‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ‬‫واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %38.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.5‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧﺠ ﺎز‪،‬‬‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.4‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وﺣﺴ ﻦ‬‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %23.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺳ ﺘﻔﺎدة أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪- 203 -‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %23.8‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‬ ‫‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %69.1‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ أﺳ ﻠﻮب ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬‫‪ %28.6‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ‪.‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻮﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %4.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا‬ ‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %66.7‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ﻋ ﺮض ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬‫ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %33.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪.‬‬ ‫ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %57.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘ ﻮا ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‬‫ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %35.7‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %7.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻻ‬ ‫ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %71.5‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑﻐﻴ ﺔ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %23.8‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪%4.8‬‬ ‫ﻣﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫* ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫* ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫* اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪- 204 -‬‬ ‫‪ :1-2‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮون أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﺸﺎﻃًﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻔﻴﺪًا ﻳﻮﻟﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻤﻠﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻔﻴﺪة‪ ،‬رﺑﻤﺎ آﺎﻧﺖ هﺬﻩ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﺛﺒﺎت‬ ‫ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬وﻳﻔﺘﺮض هﺬا اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺨﺎﻃﺊ أن اﻟﻨﺠﺎح ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ دون أﺧﺬ‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أو ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة‪ ،‬وأن اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺳﻴﻄﺒﻖ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ وهﺬا ﻻ‬ ‫ﻼ ﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻔﺌﺎت‬ ‫ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وإن ﻧﺠﺎح اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ هﻮ أن ﻳﺒﻘﻰ ﻣﻔﺘﻮﺣ ًﺎ وﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪة وﺿﺒﻂ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﻓﻘًﺎ ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫آﺜﻴﺮون ﻣﻤﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪون أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺮﻳﺪة وﻣﻌﻘﺪة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة‪ ،‬وﺗﺤﺪث ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﻳﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺧﺒﺮاء‪ ،‬وﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮون أن ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻔﻬﻤﻮا اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﻌﻘﺪة‬ ‫آﻲ ﻳﻨﻔﺬوا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وهﺬا ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺎ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ هﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ آﻲ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ‬ ‫إﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺣﻮل ﻣﻮاﺿﻴﻊ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو إﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫ﻓﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ‪ ،‬أو أداة إدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ أدوات اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﻼ‪ ،‬ﻻ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻴﻜﻮن ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﺷ ﺎﻣ ً‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ آﻤ ﺎ آ ﺎن ﻳﻌﺘﻘ ﺪ‪ ،‬وأﻻ ﻳﻜ ﻮن أداة ﺟ ﺰاء وﻣﺤﺎﺳ ﺒﺔ آﻤ ﺎ آ ﺎن ُﻳﻈ ﻦ‪ ،‬ﺑ ﻞ أداة ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻌﻠ ﻴﻢ وﺟ ﻮدة‪ ،‬ﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت واﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠ ﺎد‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻋﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻠﻚ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﻮﻧ ﻪ أداة‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﺴ ﻠﻄﺔ ﻳﺮهﺒﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺮؤوس إﻟ ﻰ أداة ﺗﻮاﺻ ﻞ وﻣﺸ ﺎرآﺔ وﺗﻌ ﺎون وﺣ ﻮار وﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤﻬ ﺎم‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮه ﺎ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤ ﺮؤوس ﺑﺈﻋﺘﺒﺎره ﺎ أداة ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء آﻞ اﻷﻃﺮاف واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻨ ﺎهﺞ وﻃ ﺮق وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺎت واﻟﺘﻌ ﺎون‬ ‫واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ﺑﻐﻴ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫‪- 205 -‬‬ ‫وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣﺴ ﺘﻮى اﻹﻟﺘ ﺰام ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت وﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺬي ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣ ﺎ‬ ‫أﻧﺠﺰ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ‪ ،‬وﻣ ﺪى ﺻ ﺤﺔ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬ ‫اﻹﻧﺠﺎز وﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ) إن وﺟ ﺪت (‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻧﺠ ﺎح اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ وﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات‪ ،‬وﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ) ﻹﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ( ودراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ودراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ إﺿ ﺎﻓﺔ‬ ‫ﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬ ‫ﻣ ﻊ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ دور اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ) اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ (‪ ،‬وﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻜ ﻮادر‬ ‫اﻟﻤﺪرﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮدة اﻷداء ) ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة وﻣﻌﺎﻳﻴﺮه ﺎ (‪ ،‬واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴ ﻊ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷدوار واﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫وآ ﺎن ﻣ ﻦ أه ﺪاف اﻟﺒﺤ ﺚ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﺿ ﻮح ﻣﻔﻬ ﻮم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء وأﺑﻌ ﺎدﻩ وﻣﻨﻬﺠ ﻪ ﻟ ﺪى اﻹدارات‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ دراﺳ ﺔ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻻ ﺻ ﻤﻤﺖ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﻐﻄ ﻲ آﺎﻓ ﺔ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﺧﻄ ﻮات ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﺧﻼل أﺳﺌﻠﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﺬي ﺗﻀﻤﻦ ) ‪ ( 50‬ﺳ ﺆا ً‬ ‫اﻷداء واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ وزﻋ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ) ‪ ( 42‬إدارة وﻗﺴ ﻢ ﻟﻬ ﻢ دورًا هﺎﻣ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء‬ ‫ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وﺣﻠﻠ ﺖ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻹﺣﺼ ﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ‬ ‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤ ﺰم اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺮوف ﺑ ـ ) ‪Statistical ( SPSS 16‬‬ ‫‪ Packages for Social Science‬و ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻪ وﺗﻘﻨﻴﺎﺗ ﻪ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺎت اﻟﻮﺻ ﻔﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى ﻣﻔﻬ ﻮﻣﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﻟﻤﻨﻬﺠ ﻪ وأدواﺗ ﻪ وﻃ ﺮق اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺒ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻹﺟﺎﺑﺎت ﺑﺄن ‪-:‬‬ ‫ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم واﺿ ﺢ وﻣﻌ ﺮوف ﻟ ﺪى ‪ %66.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪ ،‬وأن ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬‫وأدواﺗﻪ ﺗﻤﺎرﺳﻪ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﺴ ﺘﺜﻤﺮﻩ وﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨ ﻪ ﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫‪ %64.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ :‬إﻋﺘﺒﺮ‪ %71.4‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻬﻤ ﺔ إﺿ ﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬‫اﻹدارﻳ ﺔ وأﻧﻬ ﺎ ﺗﺸ ﻜﻞ ﻋﺒ ًﺄ إدارﻳ ًﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻷن‪ %88.1‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺒ ﺮت أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬ ‫وﻟﻠﺘﺤﻘﻖ أو اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %21.4‬اﻋﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل اﻹدارة ﻷن ‪%11.9‬‬ ‫اﻋﺘﺒﺮت أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﻜﻮن روﺗﻴﻨﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺟﺰًأ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪- 206 -‬‬ ‫ هﺪف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل ه ﺪف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻓﻬ ﻢ‬‫ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %28.6‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠ ﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارة وﻧﺴﺒﺔ ‪ %11.9‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘ ﺪرات و‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺟ ﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ‪ %76.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻠﺠ ﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎﻣﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬ ‫واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬و‪ %52.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤ ﺮدود‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ ،‬و ‪ %21.4‬ﻣﻊ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣ ﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %35.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ وه ﻲ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬و‪ %21.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬ ‫ زﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %33.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬‫ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬و‪ %31‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن دورﻳ ًﺎ و ‪ %21.4‬ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا أﻧ ﻪ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ ﺑﻌ ﺪ إﻧﺠ ﺎز اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓﺠﺎﺋﻴ ًﺎ ‪ %7.1‬وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ ‪. %7.1‬‬ ‫ أﻧ ﻮاع وﻃ ﺮق اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %45.2‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ‪ %40.5‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ،‬و ‪ %9.5‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬و‪ %2.4‬ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﻌﻤﺪوا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ وآﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬ ‫ أدوات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ :‬ﻟﻮﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %23.8‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪،‬‬‫و‪ %19‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﺎذج ﻣﻌ ﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ‪ %7.1‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ و‪ %4.8‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ ‪ %45.2‬ﺗﻠﺠﺄ ﻹﺳﺘﺨﺪام أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻮع ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ووﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %83.4‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﻧﺴﺒﺔ ‪ %78.6‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤ ﺪوا ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻗﻴ ﺎس اﻷداء وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ ‪ :‬ﺣﻴ ﺚ وﺟ ﺪ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %80.9‬ﻣ ﻦ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %64.3‬ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ :‬وﺟﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %83.3‬ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮوا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬‫هﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 207 -‬‬ ‫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ :‬ﺣﻴ ﺚ آﺎﻧ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ ‪ %73.8‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒ ﺮوا‬‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ه ﻮ أﺳ ﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :2-2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ذوي ﻣ ﺆهﻼت ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أن ﻧﺴ ﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺣﺎﺻ ﻠﻮن ﻋﻠ ﻰ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس وﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ درﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ودورﻩ ﻓ ﻲ اﻹدارة ﻟ ﺪى ﻧﺴ ﺒﺔ ﻻﺑ ﺄس ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﻨﻬﺠﻪ وأدواﺗﻪ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺎزاﻟ ﺖ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ وأدواﺗ ﻪ وهﺪﻓ ﻪ ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻟ ﺪى ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺎزاﻟﺖ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ هﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻋﺒ ًﺄ إﺿ ﺎﻓﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ اﻹدارﻳ ﺔ وﻋ ﺪم اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ إﺣ ﺪى ﻣﻬ ﺎم اﻹدارة‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻠﺠﺆوا إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ أو ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺣﺪث ﻣﺎ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣ ﻨﻬﺞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫ﻼ روﺗﻴﻨﻴ ًﺎ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎل اﻹدارة ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﺎﻣ ﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻘﻠ ﺔ ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮوﻧ ﻪ ﻋﻤ ً‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺮاﺣﻞ وﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت وﺑﺸﻜﻞ دوري ‪.‬‬ ‫‪ -5‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﻳﻠﺠ ﺆوا ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜ ﺎﻣﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻹﻧﺠ ﺎز‬ ‫واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪ -6‬وآﺎﻧﺖ أآﺒ ﺮ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﺗﺆﻳ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺠﻨ ﺔ‬ ‫داﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ ﻳﻠﻴﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬آﻤ ﺎ أن ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم أﻗ ﺮوا ﺑﻀ ﺮورة اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أه ﺪاف اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬ ‫ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -8‬آﻤﺎ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم ﻳﺘﻔ ﺎﻋﻠﻮا ﻣ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت ﻟﺮﺻ ﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ‪ ،‬وﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ اﻷه ﺪاف واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻘﻴ ﺎس ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪- 208 -‬‬ ‫‪ -9‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﺘﻜ ﻮن اﻟﺨﻄ ﻮة‬ ‫اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬وأﺳﺎس إﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار وآ ﺬﻟﻚ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :3-2‬اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:‬‬ ‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻷداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﺑﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻳ ﻮرد ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت ﺑﻬ ﺪف اﻹﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠ ﻮب وﻟﻌ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت ﺗﻜ ﻮن ذات ﻓﺎﺋ ﺪة‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ وﻣﻔﺘﺎﺣًﺎ ﻟﺪراﺳﺎت أﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻪ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺄهﻴﻞ ﻣﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻤﻬﺎم اﻹدارات ‪.‬‬ ‫• اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﻈﺮة ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪى ﻣﺪراء اﻹدارات واﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ أدوات اﻹدارة ‪.‬‬ ‫• اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺣ ﺪ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﺗﺼ ﺎل هﺎدﻓ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﻤﺮؤوس ‪.‬‬ ‫• اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺪدة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻜﻤﻲ ‪.‬‬ ‫• اﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺿ ﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ذات ﺻ ﻠﺔ وﺛﻴﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪- 209 -‬‬ ‫• ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ دون ﻣﺸ ﺎرآﺔ إدارات أﺧ ﺮى ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﺼ ﺒﺢ ﻗﻴ ﺎس ﻣﺴ ﺘﻮى‬ ‫أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻌﺒﺮًا ﻋﻦ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫• إﺟ ﺮاء دراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل اﻟﻔ ﺮق ﻓ ﻲ ﺁﻟﻴ ﺔ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻹﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﺧ ﺘﻼف‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ‪.‬‬ ‫• إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﺔ ‪:‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪:‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻷﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 210 -‬‬ ‫‪ -1‬ﺣﻨﺎ ﻧﺼﺮ اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸ ﺮ و اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪،2001 ،‬‬ ‫‪. (170-169‬‬ ‫ص)‬ ‫‪ -2‬د‪ .‬ﺳ ﻼﻣﺔ اﻟﺴ ﻌﻴﺪي‪ ،‬اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ودﻣﺠ ﻪ ﻓ ﻲ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﺸ ﺎرﻳﻊ‪ ,‬ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت‬ ‫اﻷهﻠﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ‪،‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ 31‬أآﺘﻮﺑﺮ إﻟﻰ‪ 3‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ ،1989‬ص ) ‪. ( 517-487‬‬ ‫‪ -3‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰون اﻹدارﻳﺔ ‪ " ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء "‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷ ﺮون‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ‪،2007‬ص‬ ‫) ‪. ( 281‬‬ ‫‪ -4‬أ‪.‬د‪ .‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ ﺟﻤﻴ ﻞ ﻣﺨﻴﻤ ﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﺤﻤ ﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨ ﺔ ‪ ،‬اﻹﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ص ) ‪. ( 85-69‬‬ ‫‪ -5‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺒﻴﺐ اﷲ ﻧﻴ ﺎز‪ " ،‬ﺟ ﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻷﺳ ﺲ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ "‬ ‫اﻟﺮﻳﺎض ‪1425‬هـ ‪ ،‬ص ) ‪. ( 365‬‬ ‫‪ -6‬ﻋﺒ ﺪ اﷲ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻠﻄﻴ ﻒ اﻟﻌﻘﻴ ﻞ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜ ﺎن‪ ،‬اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﺷ ﻌﺒﺎن‬ ‫‪1425‬هـ‪ ،‬ص ) ‪. ( 477-474‬‬ ‫‪ -7‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ :‬ﻋ ﺮض وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨﺸ ﺮ‬ ‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2004 ،‬ص ) ‪. ( 137‬‬ ‫و‬ ‫‪ -8‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻣ ﻢ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟ ﺔ )‪ ،1995 ،Gosling ،1991 (UNICEF‬إرﺷ ﺎدات وآﺎﻟ ﺔ‬ ‫اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ )‪ (USAID‬رﻗﻢ ‪.1996 ،2‬‬ ‫‪ -9‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻣ ﻢ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻟﻠﻄﻔﻮﻟ ﺔ )‪ ،1991،(UNICEF‬وﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻷﻏﺬﻳ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ )‪،(WFP‬‬ ‫أﻳﺎر‪ /‬ﻣﺎﻳﻮ ‪. 2000‬‬ ‫‪ -10‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ) ‪ : ( 1‬ﻣﺴ ﺮد‬ ‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁذار‪ /‬ﻣﺎرس ‪. 2004‬‬ ‫‪ -11‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ) ‪ : ( 2‬ﺗﻌﺮﻳ ﻒ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪ -12‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ) ‪ : ( 3‬أﻏ ﺮاض‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪ -13‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ) ‪ : ( 5‬اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬ ‫ﻹﺟﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪ -14‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ) ‪ : ( 4‬ﻣﺸ ﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪- 211 -‬‬ ‫‪ -15‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،(unfpa) ،‬ﺷ ﻌﺒﺔ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻷداة رﻗ ﻢ ‪ :6‬ﻣﺆﺷ ﺮات‬ ‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﺁب‪/‬أﻏﺴﻄﺲ ‪. 2004‬‬ ‫‪ -16‬ﻧ ﻮال اﻟﺴ ﺒﺎﻋﻲ‪ " :‬ﺧ ﻮاﻃﺮ ﻓ ﻲ زﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻨ ﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﻘﻠ ﻢ – دﻣﺸ ﻖ ‪ ،‬دار اﻟ ﻮراق – ﺑﻴ ﺮوت ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪2000‬م ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺑﺎﺗﺮﻳ ﻚ ﺗﻮﻧﺴ ﻴﻨﺪ و ﺟ ﻮن ﺟﻴﺒﻬ ﺎردت ‪ " :‬آﻴ ﻒ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻓﺮﻳ ﻖ ﺑﻴ ﺖ اﻷﻓﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ‪1998 ،‬م ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺑﻴﺘﺮ درآﺮ ‪ " :‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارة " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2000‬م ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺟﻮزﻳ ﻒ ت‪ .‬ﺷ ﺮاوب ‪ " :‬اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ "‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ وﻧﺸ ﺮ‬ ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪1999‬م ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺟﻮن زﻳﻨﺠﺮ ‪ 22" :‬ﺳﺮًا إدارﻳًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪1999،‬م ‪.‬‬ ‫‪ -5‬روﺑﺮت ﺑﺎآﺎل ‪ " :‬آﻴﻒ ﺗﺪﻳﺮ اﻷداء "‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪2008‬م ‪.‬‬ ‫‪ -6‬روﺑ ﺮت ﺑﺎآ ﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺳ ﻰ ﻳ ﻮﻧﺲ‪ " ،‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء " ‪ ،‬ﺑﻴ ﺖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻨﺸ ﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪،‬‬ ‫‪ ،1999‬ص ) ‪. ( 179-25‬‬ ‫‪ -7‬روﺑﺮت ف‪ .‬هﺎرﺗﻠﻲ‪ " :‬اﻹدارة ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ " ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ وﻧﺸﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪1999 ،‬م‪.‬‬ ‫‪ -8‬ﻣﻴﺸ ﻴﻞ أرﻣﺴ ﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬إذا آﻨ ﺖ ﻣ ﺪﻳﺮًا ﻧﺎﺟﺤ ﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤ ﺔ واﻟﻨﺸ ﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻰ ‪ ،2001‬ص ) ‪. ( 298-297‬‬ ‫‪ -9‬ﻣﻴﺸﻴﻞ أرﻣﺴﺘﺮوﻧﺞ‪ ،‬آﻴﻒ ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣ ﺎً‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤ ﺔ واﻟﻨﺸ ﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌ ﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻰ ‪ ،2001‬ص ) ‪. ( 62-59‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪Baker D, Klein R. Explaining outputs of primary health care: population and‬‬ ‫‪practice factors. BMJ 1991;303:225-9.‬‬ ‫‪1-‬‬ ‫‪Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC, Basic Guide‬‬ ‫‪to Program Evaluation, Copyright 1997-2008.‬‬ ‫‪2-‬‬ ‫‪Clear Horizon and Patillo, Real Time Evaluation p2 (no date).‬‬ ‫‪3-‬‬ ‫‪- 212 -‬‬ 4- Contemporary Strategy Analysis, R .Grant, Fourth Edition, Blackwell, 2002 5- Davidson, J. Mainstreaming Evaluation into Organizational Culture. Presentation for the Aotearoa New Zealand Evaluation Association’s Auckland Branch. October 19, 2006E. 6- Essential Public Health Services Work Group of the Core Public Health Functions Steering Committee, February 1995. 7- Evaluate. (n.d.). Dictionary.com Unabridged (v 1.1). Retrieved August 2, 2007, from Dictionary.com 8- Favaro P, Ferris LE: Program evaluation with limited fiscal and human resources. In Love A (ed): Evaluation Methods Sourcebook, Canadian Evaluation Society, Ottawa, 1991: 4-25, http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469 9- Ferris LE, Favaro P: Increasing the relevancy and usefulness of program evaluation: a comprehensive evaluation. Hygie 1988;7: 28-31 http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469 10- Friedman, Mark, Trying Hard is Not Good Enough: How to Produce Measurable Improvements for Customers and Communities, Trafford Publishing, Canada, 2005 p81 . 11- Hurst J. Performance measurement and performance management in OECD health systems: an overview of issues and challenges. «Measuring up « Improving health systems performance in OECD countries. OECD health conference on performance measurement and reporting. Ottawa, November 2001 . 12- J. Naylor, Management, Financial Times, 1999 . 13- Janet A.Brown, Healthcare Quality handbook. Managed Care Consultants, 2002. 14- Janet A.Brown, The Healthcare Quality Handbook, 2005. 15- Michael Scriven, Evaluation thesaurus 4th ed. Beverly Hills, CA: Sage, 1991. 16- Murray CJL, Frenk J. A framework for assessing the performance of health systems. Bull World Health Organ. 2000;78: 717-31 . 17- Pan American Health Organization. Health system performance assessment and improvement in the region of the Americas. Washington: [PAHO ] 2001. 18- R. Kaplan & D. Norton, Harvard, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Business Review, January-February 1996 - 213 - 19- Rachael Trotman, Promoting, Good(ness), A guide to evaluating programmes and projects, March 2008, P12-21 . 20- The Joint Commission on International Accreditation Standards for Hospitals.2003. 21- World Health Organization. The World Health Report 2000 :Health systems performance. Geneva: World Health Organization; 2000 . : ‫ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻷﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬: ‫راﺑﻌ ًﺎ‬ 1- http://www.4uarab.com/mgr/edarah1/book/HOSP3.pdf 2- http://www.acf.hhs.gov/programs/opre/other_resrch/pm_guide_eval/reports/ pmguide/chapter_1_pmguide.html. 3- http://www.annabaa.org/nbanews/60/002.htm 4- http://www.ar.wikipedia.org/wiki 5- http://www.bsairaq.net/pdf/iq_hosp. 6- http://www.dpjd-pal.org/ImportantArticles/12.htm 7- http://www.economics.kaau.edu.sa/dean/sialmandeel/file.asp?ID=1994 8- http://www.epforum.net/printthread.php?t=331&pp=20&page=3 9- http://www.evaluationtools.org/planning.asp 10- http://www.hrdiscussion.com. 11- http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php 12- http://www.hrp-kw.com/dirasatDetail.asp 13- http://www.hrp-kw.com/mouwaredMB.asp 14- http://www.islammemo.cc/default.aspx 15- http://www.kfu.edu.sa/main/faculty/eforms.asp 16- http://www.managementhelp.org/evaluatn/fnl_eval.htm#anchor1577333 17- http://www.mcs.gov.sa/Detail.asp?InSectionID=1740&InNewsItemID 18- http://www.mep.gov.sa/home/Home/Arabic 19- http://www.ngoce.org/trainingskills.htm 20- http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID - 214 - 21- http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1336469 22- http://www.socialresearchmethods.net/kb/intreval.php 23- http://www.ssc.gov.jo/uploads/performance 24- http://www.syeajobfair.com/lectures/ar 25- http://www.tdwl.net/vb/showthread.php?t=170992 26- http://www.uae.gov.ae/mofi/Arabic ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ . ‫* ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‬ . ‫* ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ . ‫* اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬ . ‫* ﻧﻤﺎذج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ . ‫* وآﺎﻻت اﻹﺟﺎزاة واﻹﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬ . ‫* اﻟﻤﺮاﺳﻼت ﻣﻊ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ - 215 - ‫ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ‪:‬‬ ‫‪ :1-1‬ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪:‬‬ ‫ﺗﻘ ﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻨ ﻮب اﻟﻐﺮﺑ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬وه ﻲ ﺛﺎﻟ ﺚ ﻣ ﺪن‬ ‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ) اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ( ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻔ ﻊ ﻋ ﻦ ﺳ ﻄﺢ اﻟﺒﺤ ﺮ ﺣ ﻮاﻟﻲ ) ‪ ( 1700‬ﻣﺘ ﺮ ‪ ،‬وﺳ ﻂ‬ ‫ﺟﺒ ﺎل ﺳ ﺮات اﻟﺤﺠ ﺎز وﻳﺼ ﻞ ه ﺬا اﻹرﺗﻔ ﺎع ﻓ ﻲ ﺿ ﻮاﺣﻴﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﺠﻨﻮب اﻟﻐﺮﺑ ﻲ إﻟ ﻰ ) ‪ ( 2500‬ﻣﺘ ﺮ‬ ‫وﺑﻤﻮﻗﻌﻬﺎ هﺬا ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﺟﺒﺎل ﺳ ﺮات اﻟﺤﺠ ﺎز ﺗﻤﺘ ﺎز ﺑﻤﻨ ﺎخ ﻣﻌﺘ ﺪل ﺻ ﻴﻔًﺎ ﺑ ﺎرد ﺷ ﺘﺎ ًء ‪ ،‬وﺗﻤﺘ ﺪ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺣﺔ ) ‪ ( 300.000‬ﻣﺘﺮ ﻣﺮﺑﻊ ‪.‬‬ ‫‪- 216 -‬‬ ‫آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ إﺣ ﺪى ﺑﻮاﺑ ﺎت اﻟﺤ ﺮﻣﻴﻦ اﻟﺸ ﺮﻳﻔﻴﻦ وﻣﻴﻘ ﺎت اﻟﺤ ﺞ واﻟﻌﻤ ﺮة ) ﻣﻴﻘ ﺎت اﻟﻬ ﺪا ‪ ،‬وﻣﻴﻘ ﺎت‬ ‫ﻻ ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤ ﺎ ﺣﻮﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪن‬ ‫اﻟﺴﻴﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮ ( وﻣﻠﺘﻘﻰ ﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﻮاﺻ ﻼت ﺟﻨﻮﺑ ًﺎ وﺷ ﺮﻗًﺎ وﺷ ﻤﺎ ً‬ ‫واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺑﺸ ﺒﻜﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﻌﺒ ﺪة اﻟﺴ ﺮﻳﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺣ ﺪث اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ‪ ] ،‬اﻟﺨﺎرﻃ ﺔ رﻗ ﻢ ‪ 1‬ﺗﻮﺿ ﺢ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻤ ﺪن وﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ووﺿ ﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ‬ ‫)‬ ‫ﻣﻜﺔ ( ‪ ،‬اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة ‪ ،‬ﺟﺪة [ ‪.‬‬ ‫ﺧﺎرﻃﺔ رﻗﻢ ) ‪( 1‬‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻤﻠﻜﺔ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫‪ :2-1‬ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﺤﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪:‬‬ ‫اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺼﺤﻲ ﻣﻦ أآﺒﺮ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻋﻠﻰ اﻹﻃ ﻼق ﺣﻴ ﺚ ﺗﻀ ﻢ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ) اﻟﺨﺎرﻃ ﺔ رﻗ ﻢ ‪( 2‬‬ ‫‪-:‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺗﺮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺨﺮﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ رﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 217 -‬‬ ‫ﺧﺎرﻃﺔ رﻗﻢ ) ‪( 2‬‬ ‫ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‬ ‫‪ :3-1‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ أﻗ ﺪم اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫آ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺼ ﻴﻒ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧ ﺖ ﻣﺤ ﻂ اﻷﻧﻈ ﺎر واﻹهﺘﻤ ﺎم واﻟ ﺪﻋﻢ ﻣ ﻦ وزارة‬ ‫اﻟﺼﺤﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ إﺣﺪى ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ) اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ( ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬ ‫وأآﺒﺮهﺎ اﺗﺴﺎﻋًﺎ إذا ﻣﺎ ﻗﻮرﻧﺖ ﺑﻐﻴﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﺑﺈداراﺗﻬ ﺎ وأﻗﺴ ﺎﻣﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ه ﻲ اﻟﺠﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﺗﻌﻤﻴﻤﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺸ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺘﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) ﻣﺮاآﺰ ﺻﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ‪ ،‬ﻗﻄﺎع ﺻﺤﻲ ﺧﺎص ( ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬ ‫واﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤﺘﺒ ﻊ ﻳﻌﻄ ﻲ اﻟﺼ ﻼﺣﻴﺎت ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪي ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﻣ ﺪراء اﻹدارات‬ ‫ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺣﻮل ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻮاﻗ ﻊ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺼ ﺤﻲ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬ ‫واﻟﺮﻓ ﻊ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘ ﺔ واﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﺑ ﺎﻷﻣﻮر اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻨﺸ ﺎط‬ ‫اﻹدارة وﺑﻤﻮاﻗ ﻊ ﻋﻤﻠﻬ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﻀ ﻢ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ذات ﻣﻬ ﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺣﺴ ﺐ ﻧﺸ ﺎﻃﺎﺗﻬﺎ‬ ‫وﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟ ﺬات ‪ ،‬اهﺘﻤ ﺖ اﻟﺸ ﺆون‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﺑﻤ ﺪﻳﺮهﺎ ﺑ ﺪﻋﻢ ه ﺬﻩ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫ﺁﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬وأﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ آﺎﻓ ﺔ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬ ‫‪- 218 -‬‬ ‫ﺧﺎرﻃﺔ رﻗﻢ ) ‪( 3‬‬ ‫ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺼﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‬ ‫‪ :4-1‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺣﺴﺐ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻹدارة ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ أو إدارﻳ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﺒﻨ ﻮد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وإﻋ ﺪاد‬ ‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ وﺣﺮآ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼ ﺎت واﻟﻤﺴ ﺘﺤﻘﺎت ﻟﻸﻓ ﺮاد واﻟﺸ ﺮآﺎت ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ أﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻹدارات اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬ ﺎ وﻓ ﻖ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟ ﻮزاري‪ ،‬ﻣ ﻦ ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺮارات اﻹدارﻳ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﺤﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻳﺮأﺳ ﻬﺎ ﻣﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻠﺸ ﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫واﻹدارﻳﺔ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤﺪﻳﺮ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺸﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺗﺄﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬ ﺎ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻘ ﺮارات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺼﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ‪:‬‬‫‪- 219 -‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺸﺮوع ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﻟﻜﻞ ﻋ ﺎم إﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫وإدراج إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ ﺑﻨﻮد اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪:‬‬‫هﻲ إدارة ﻣﺮآﺰﻳﺔ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وأداء اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺟ ﺮاء ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻒ وﺣ ﺪات‬ ‫اﻟﺠﻬ ﺎز ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘﺼ ﻮر واآﺘﺸ ﺎف ﺣ ﺎﻻت اﻹﺧ ﻼل ﺑ ﺄداء اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﺮاﺧ ﻲ ﻓ ﻲ اﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺼ ﺤﻴﺢ اﻟﻤﺴ ﺎر وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء اﻹداري واﻟﻔﻨ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫إﺳﺘﻤﺎرات ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﺸﻲ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪:‬‬‫ﺗﺄﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﻣﻬﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ واﻟﺘﻮﺳ ﻊ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﺘﺸ ﻤﻞ اﻟﻜﺜﺎﻓ ﺎت اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻲ أﻣ ﺎآﻦ ﺗﻮاﺟ ﺪهﺎ وﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وأﺳ ﺲ ﺧﺎﺻ ﺔ ‪،‬‬ ‫وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺳﻮا ًء ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻣﻨﻬ ﺎ أو إﺣ ﻼل أو إﺣ ﺪاث اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬ ‫إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻞ ﻗﺎﻋ ﺪة ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰات وﺗﺤ ﺪﻳﺜﻬﺎ‬ ‫وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻳﺮأﺳﻬﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺆون‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺤﻮث ‪:‬‬‫ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺒﺎت اﻓﺘﺘﺎح اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت واﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ واﻟﻌﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻞ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ‬ ‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬إﻳﺠﺎد ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﺼﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﺗﺨﺪم وﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﺳ ﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وإدارات اﻟﺸ ﺆون‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﺑﺘﻌﺎث ‪:‬‬‫ﺗﻌﻨ ﻰ ﺑﺈﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﻂ واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺣﻴ ﺎل ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫وإﻋﺪاد اﻟﻜﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻜﻮادر ﻓﻲ ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻺﺑﺘﻌﺎث اﻟﺪراﺳ ﻲ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺘﻢ وﻓﻖ ﺿﻮاﺑﻂ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وأﺳﺲ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ ه ﺬﻩ اﻹدارة ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻗﺴ ﺎم ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻨﻬﻢ ﺧﻄﻄ ﻪ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺼ ﺤﻲ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﻘﻞ اﻟﺼﺤﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻣﻦ ﻃﻼب اﻟﻤﻌﺎهﺪ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻜﻠﻴﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄﺒﻴ ﺔ‬ ‫‪- 220 -‬‬ ‫واﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷهﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻨﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاآﺒ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‪ ،‬دراﺳ ﺔ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼ ﺎت‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬ ‫وﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ وإﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ إدارة اﻟﻄ ﺐ اﻟﻌﻼﺟ ﻲ ه ﻲ اﻟﺠﻬ ﺔ اﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫)‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻄﺮﻓﻴﺔ ( واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼ ﺤﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤ ﺪن وﺧﺎرﺟﻬ ﺎ وﺗ ﺄﻣﻴﻦ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟ ﻼزم ﻟﻀ ﻤﺎن اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﺘﺼ ﻞ‬ ‫ﻟﻤﺴ ﺘﺤﻘﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ أﻣ ﺎآﻨﻬﻢ وإﻣ ﺪاد آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻣﻮاﻗﻌﻬ ﺎ وﺣﺴ ﺐ ﺳ ﻌﺘﻬﺎ اﻟﺴ ﺮﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮى ﻋﺎﻣﻠ ﺔ وﺗﺠﻬﻴ ﺰات ﻃﺒﻴ ﺔ وﻏﻴ ﺮ ﻃﺒﻴ ﺔ دون اﻧﻘﻄ ﺎع أو ﺗ ﺄﺧﻴﺮ ‪ ،‬وﺣﺴ ﺐ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ ﻓ ﺈن إدارة اﻟﻄ ﺐ اﻟﻌﻼﺟ ﻲ ه ﻲ اﻟﺠﻬ ﺔ‬ ‫اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹدارات أهﻤﻬﺎ ‪ :‬إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‪ ،‬إدارة ﻃﺐ اﻷﺳ ﻨﺎن‪،‬‬ ‫إدارة اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬إدارة ﺧ ﺪﻣﺎت اﻷﺷ ﻌﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒ ﺮات وﺑﻨ ﻮك اﻟ ﺪم‪،‬‬ ‫إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ ،‬إدارة ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻌﺪوى واﻟﺘﻌﻘﻴﻢ اﻟﻤﺮآﺰي ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ‪:‬‬‫ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺻ ﺤﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺒ ﺮاﻣﺞ ﺿ ﻤﺎن اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﺑﺠﻤﻴ ﻊ اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻤﺴ ﺎﻧﺪة‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻄﺒ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺑﺼ ﻮرة‬ ‫دورﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﺑﺼ ﻮرة دورﻳ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫إﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻷدوات واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف اﻟﻌﺎم ﻋﻠﻰ ﻋﻴﺎدات اﻷﺳ ﻨﺎن واﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘﺨﺼﺼ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫ﻃﺐ اﻷﺳ ﻨﺎن‪ ،‬ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴ ﻞ اﻟﻔﻨﻴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻃ ﺐ اﻷﺳ ﻨﺎن‪ ،‬اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ اﻹدارات اﻷﺧ ﺮى ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻃﺐ اﻷﺳﻨﺎن ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت واﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪى هﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻄﺒﻲ ‪:‬‬‫‪- 221 -‬‬ ‫اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺘﺄهﻴ ﻞ اﻟﻄﺒ ﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﺄﻗﺴ ﺎم اﻟﺘﺄهﻴ ﻞ اﻟﻄﺒ ﻲ واﻟﻌ ﻼج اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ‬ ‫واﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ووﺣ ﺪات ﺗﺼ ﻨﻴﻊ اﻷﻃ ﺮاف اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ واﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺘﻌﻮﻳﻀ ﻴﺔ ‪ ،‬وﺿ ﻊ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺄهﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث وﺧﻄ ﻂ ﺑ ﺮاﻣﺞ‬ ‫اﻟﺘﺄهﻴﻞ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻹﻋﺎﻗﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم ‪:‬‬‫اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺒ ﺮات وﺑﻨ ﻮك اﻟ ﺪم ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ وﺗﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ‪ ،‬اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻹﻣﺪادات‪ ،‬اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﺄهﻴﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ ‪:‬‬‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺼﻴﺪﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﻴﺪﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت واﻟﻤﺮاآﺰ‪ ،‬وﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟ ﻼزم ﻟﻀ ﻤﺎن اﺳ ﺘﺨﺪام وﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻟ ﺪواء‪ ،‬إﺟ ﺮاء‬ ‫وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺪواﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻔﻨﻴﺔ وﻟﺠﺎن اﻟﺠﻮدة‪ ،‬إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ‬ ‫واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ وإﻋ ﺪاد اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺣ ﻮل اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬رﻓ ﻊ آﻔ ﺎءة‬ ‫اﻷﺧﺼ ﺎﺋﻴﻴﻦ اﻟﻨﻔﺴ ﻴﻴﻦ واﻹﺟﺘﻤ ﺎﻋﻴﻴﻦ وأﻗﺴ ﺎم اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺪﻟﻴﻞ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻷدﻟﺔ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺼﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺑﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وذﻟ ﻚ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ﺷ ﺮوط وﻣﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻌﻘ ﻮد اﻟﻤﺒﺮﻣ ﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻨﻴ ﻞ رﺿ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ وﻣﺴ ﺘﺤﻘﻲ اﻟﻮﺟﺒ ﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ‬ ‫ﻟﻺرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺨﺪﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ واﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 222 -‬‬ ‫ إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷ ﺮاف اﻹداري ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ‪ :‬ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ‪ ،‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻜﻠﻴ ﻒ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ وﻧﻘ ﻞ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻹﺷ ﺮاف‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ‪ ،‬ﺗ ﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﻄﺒﻴ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻷدوﻳ ﺔ واﻷﺷ ﻌﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﺎﻟﻴ ﻞ‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة واﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ أﻓﻘﻴًﺎ وﻋﻤﻮدﻳًﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻮﻋﻮﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻗﻴ ﺎس اﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﺼ ﺤﻲ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت ‪،‬‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪:‬‬‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ‪ ،‬ووﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬ ‫ﺑ ﺎﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﺗﺨﺼﺼ ﺎﺗﻬﻢ وﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻄﺒ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﺮﻓ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ورﻓﻊ اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪:‬‬‫رﺻﺪ ﺣﺎﻻت اﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺮﻓ ﻊ ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻣﺴ ﺢ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻣﻬﻨﻴ ًﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ اﻹﺻ ﺎﺑﺎت‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻤ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺎت وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺧﻄ ﻂ اﻟ ﻮزارة واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ‬ ‫ﺻﺤﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﻦ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴ ﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫وﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ه ﺬﻩ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وﻣﻌ ﺪﻻت اﻧﺠﺎزه ﺎ ﺣﺴ ﺐ‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ ‪:‬‬ ‫‪- 223 -‬‬ ‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄﻂ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫وﺗﻘﻴﻴﻢ إﻧﺠﺎزهﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎم واآﺘﺸﺎف اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻄﺒﻴﻖ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺟﺮاءات وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻤﺮﻳﻀﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻟﻤﺮاآﺰ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﻠﻤﺲ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ‪:‬‬‫ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺗﻨﻔﻴ ﺬ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ‪ ،‬دراﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴًﺎ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺼﺤﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻌﻨ ﻰ اﻹدارة ﺑﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﻮﺑ ﺎﺋﻲ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ ﻧﻮاﻗ ﻞ اﻟﻤ ﺮض‪ ،‬ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل أﻗﺴﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ ‪:‬‬‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﺼ ﻲ اﻟﻮﺑ ﺎﺋﻲ ﻋ ﻦ اﻷﻣ ﺮاض اﻟﻤﻌﺪﻳ ﺔ‪ ،‬اﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺴﻤﻢ اﻟﻐﺬاﺋﻲ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﺴﻤﻤﺎت اﻟﺪواﺋﻴﺔ واﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗﻞ اﻟﻤﺮض ‪:‬‬‫ﺗﻘ ﻮم ﺑﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ ﻧﻮاﻗ ﻞ اﻟﻤ ﺮض ) اﻟﺒﻠﻬﺎرﺳ ﻴﺎ واﻟﻤﻼرﻳ ﺎ واﻟﻠﺸ ﻤﺎﻧﻴﺎ وﺣﻤ ﻰ اﻟﻀ ﻨﻚ (‪ ،‬اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ‬ ‫اﻟﻮﺑﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻸﻣ ﺮاض اﻟﻤﻨﻘﻮﻟ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﻗ ﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟﺼ ﺤﻲ اﻟﺠﻴ ﺪ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻹﺻﺤﺎح اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻷﻋﻤﺎل ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻧﻮاﻗ ﻞ اﻟﻤ ﺮض‪ ،‬إﻋ ﺪاد ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ واﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻟﻠﺮﺻ ﺪ اﻟﻮﺑ ﺎﺋﻲ ورﻓ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻧﺸ ﺮ اﻟ ﻮﻋﻲ اﻟﺼ ﺤﻲ ﺑ ﻴﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧ ﺪوات وﻣﺤﺎﺿ ﺮات ﻋﺎﻣ ﺔ واﻟﻨﺸ ﺮات‬ ‫واﻟﻜﺘﻴﺒﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺗﻬﺪف ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺼﺤﻲ ﺑ ﻴﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻲ اﻟﻤ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﺿﻊ اﻟﺼﺤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 224 -‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺿﻊ اﻹﺻﺤﺎح اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺒﻴﺌﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹﺷﺘﺮاﻃﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻊ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻲ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺗﺄﻣﻴﻦ اﺣﺘﻴﺎج اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻦ اﻷدوﻳﺔ واﻟﻠﻮازم اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﻤﺨﺒﺮﻳ ﺔ‬ ‫واﻷﺟﻬﺰة ﻟﻤﺪة ﻋ ﺎم آﺎﻣ ﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺑﺎﻟﺘﻮرﻳ ﺪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪواﺋﻴ ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ وﺻ ﻮل اﻟﻌ ﻼج ﻟﻠﻤﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﺑﺼ ﻮرة ﺻ ﺤﻴﺤﺔ وﺳ ﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪواﺋﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺈدارة اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ اﻟﺨ ﺎص ﺑﺼ ﺤﺔ اﻟﻄ ﺎﺋﻒ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗ ﻪ وأداﺋ ﻪ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬ ‫اﻟﻼزﻣ ﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑ ﻪ ‪ ،‬واﻹﺷ ﺮاف وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت واﻟﻤﺠﻤﻌ ﺎت‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت واﻟﻌﻴ ﺎدات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﺧ ﺘﻼف ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻓ ﻖ اﻷﺧ ﺮى ذات‬ ‫اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺼﺤﻲ واﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺮﺧﺺ اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪:‬‬‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ‪.‬‬ ‫ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ ‪:‬‬‫اﻹﺷ ﺮاف وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ وإﻧﻬ ﺎء إﺟ ﺮاءات اﻟﺼ ﻴﺪﻟﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻣﺴ ﺘﻮدﻋﺎت اﻷدوﻳ ﺔ واﻟﺼ ﻴﺪﻟﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداﺋﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪواﺋﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪- 225 -‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﻮزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫‪http://www.mcs.gov.sa/Detail.asp?InSectionID=1740&InNewsItemID=132536‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬ ‫‪http://www.kfu.edu.sa/main/faculty/eforms.asp‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫أﺿﻴﻒ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2007/05/13 :‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﻤﺎذج ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪:‬‬ ‫‪ : 1-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫‪- 226 -‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫درﺟﺎت اﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫‪ :1-1-2‬ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﻼﺋ ﻢ وﻓ ﻖ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺒﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ واﻟﻤﻌﻄﻴ ﺎت ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪.‬‬ ‫ إدراك ﻧﻮع اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻘﺮارات‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ و اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑ ﺄداء‬ ‫ﻣﻬﺎم ﻋﻤﻠﻬﻢ وإرﺷﺎدهﻢ ﻷﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ‪.‬‬ ‫ اﻟﺤ ﺮص اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‬ ‫‪ -‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ إﻧﺠﺎزات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻹدارة ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﺪروس وﻣ ﻨﻈﻢ‬ ‫وﻓﻖ ﺧﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻪ وﺟﺪوﻟﺘﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻬﺎرات‬ ‫وﻗ ﺪرات اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وأهﻤﻴﺘ ﻪ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻹدارات واﻟﺠﻬ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻔ ﻖ ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺨﺪم ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ ﺳﺠﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬‫ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑﻴﻨ ﻪ و ﺑ ﻴﻦ اﻹدارات ذات‬‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء‬ ‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻹدارة ﻟﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺎﻃ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى إﺳﻬﺎم اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺒﺸ ﺮي واﻟﻔﻨ ﻲ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟ ﻺدارة ﻣ ﻦ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻮاﻧﺐ وﻓﻘﺎ ﻟﻸهﺪاف‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧﻀ ﺒﺎط ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف وﻋ ﺪم ﻣﻐ ﺎدرة ﻣﻘ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫دون إذن ﻣﺴﺒﻖ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ واﻹﻟﻤﺎم ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄهﺪاف وﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﻟﻸهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎز وﻣﻬﺎﻣﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 227 -‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﺑﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ إدارﺗﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻌ ﺪة ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﻘ ﺪﻳﺮات أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻠﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻣﺜ ﻞ ﺳ ﺠﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﻌ ﺪة ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم ﻟﺴ ﻨﺔ‬ ‫أو أآﺜﺮ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀ ﻮر واﻻﻧﺼ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑ ﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺴ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﺿ ﻮح اﻷه ﺪاف واﻟﻤﻬ ﺎم وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎﻳﻨﺒﺜﻖ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ أهﺪاف ﻓﺮﻋﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ﺳﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫ﻧﻤ ﺎذج ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ واﺟﻬ ﺖ اﻹدارة‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫واﻟﻄﺎرﺋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻠﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄﻋﻤﺎل وﻣﻬﺎم ﺗﻔﻮق ﻣﺎ‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‬ ‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻮآﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﻤﻴﺰﻩ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار وﻋﺮض اﻟﺮأي‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‬ ‫ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﺤﺚ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻄﺮح ﻓﻲ ﻣﺪاوﻻت اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ‬ ‫هﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪.‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وﻓﻖ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ أﺳﻠﻮﺑًﺎ وآﺘﺎﺑ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻀ ﻤﻨﺔ اﻷﺣ ﺪاث واﻟﺸ ﻮاهﺪ اﻟﻤﺆدﻳ ﺔ إﻟ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ دون وﺟﻮد ﺛﻐﺮات وﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻓﺎة ‪.‬‬ ‫اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺨ ﺪم اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬و اﺑﺘﻜ ﺎر ﻃ ﺮق ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺒﺴ ﻴﻂ اﻹﺟ ﺮاءات وﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء‬ ‫واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻋﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت وﺗﺒﺴ ﻴﻂ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻳﺼ ﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻨﻈﻢ وواﺿ ﺢ ‪،‬‬ ‫ي‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب هﺎد ْ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﺑﺠﺪﻳ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ وواﺟﺒﺎﺗ ﻪ‬ ‫وﺣﻤﺎﺳﻪ ﻓﻲ أداء ﻣﺎ ﻳﻮآﻞ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻣﻬ ﺎم ‪،‬واﻟﺸ ﻌﻮر‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻜﻤﺔ واﺗﺰان ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ )‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ – اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ – اﻟﺤﺮﺟﺔ ( وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪﻳ ﻪ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫اﻷﺧ ﺬ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت رؤﺳ ﺎﺋﻪ واﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻠﺒﺎس ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ )‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ( ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬ ‫‪ ،‬واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻪ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرب‪.‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻌﺎرﻓﻪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻗﺮاءﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺪورﻳﺎت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻌﻤﻠ ﻪ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺣﻤﺎﺳ ﻪ ورﻏﺒﺘ ﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺤ ﺎق ﺑ ﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬ ‫أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬ ‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻤﺎ أﻋﺪﻩ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ‪.‬‬‫ ﻣ ﺪى ﺳ ﻼﻣﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﺣﺘﻮاﺋﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻵراء اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻋﻤﻞ اﻗﺘﺮﺣﺖ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺴ ﻬﻴﻞ‬‫إﺟﺮاءاﺗﻪ ‪.‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻋﺮض اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻮاهﺪ‬ ‫اﻟﻤﺆﻳﺪة ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺪوات واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫ﺣﻤﺎﺳﻪ وﺟﺪﻳﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻮآﻞ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻬ ﺎم‬ ‫وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة واﻟﻤ ﻮاد اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺸ ﺎهﺪات ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻤﺒﺎدرة إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻧﻤ ﺎذج ﻣﻤ ﺎ ﺻ ﺪر ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻣ ﺎ ﻧﻔ ﺬﻩ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻈﻬﻮر ﺑ ﺎﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺤﺴ ﻦ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ) اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪.‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﺎوي ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ واﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 1‬‬ ‫‪ :2-1-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺸ ﻤﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻹدارة ﺑﻜ ﻞ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ )‪ -13‬ﻓﻤﺎ دون( ﺳﻮاء آﺎن اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل إدارة ﻋﺎﻣﺔ أو ﻓﺮع أو إدارة أو ﺷﻌﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺠﻬﺎز‪:‬‬ ‫‪- 228 -‬‬ ‫هﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ وزارة أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺼﻠﺤﺔ أو هﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ‬ ‫ﻻﺋﺤﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ه ﻲ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﺔ ﺑﺄﺣ ﺪ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ وﺗﺘ ﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﺿﻤﻦ ﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺸﻌﺒﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ أو اﻟﻘﺴﻢ هﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ إدارة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻀ ﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺨ ﺘﺺ‬ ‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ )إن وﺟﺪت( ‪.‬‬ ‫‪ : 2-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻹدارﻳﺔ (‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻹدارﻳﺔ (‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄهﺪاف وﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫ب‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫‪- 229‬‬ ‫‬‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫‪72‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫‪72‬‬ ‫ﻟﺼﻔﺎت اﻹﻋﺪاد‬ ‫درﺟﺎتاﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬إﻧﺠﺎزات أو ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………‪………………………………………….‬‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ‪ ):‬ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ دون أن ﻳﻜﻮن‬ ‫هﻨﺎك ﺗﻜﺮار ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………………………‪………………………….‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ ‪):‬إن وﺟﺪت(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫رأي ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫ﻓﺌﺔ )أ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ) ‪ ،(13-11‬ﻓﺌﺔ )ب( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻓﻤﺎ دون‬ ‫‪ :1-2-2‬ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻹدارﻳﺔ (‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺒﺴ ﻴﻂ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﺴ ﺮﻋﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أن ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺴ ﺘﻮى أداء ﻏﻴ ﺮﻩ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺳ ﻠﻴﻢ وﻓ ﻖ ﻣ ﺎ ﺣ ﺪد ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ‬ ‫إﺟﺮاءات‬ ‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﻄ ﻮات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻳﺮاﻋﻲ أوﻟﻮﻳ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫اﻷهﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧﻀ ﺒﺎط ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف وﻋ ﺪم ﻣﻐ ﺎدرة ﻣﻘ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫دون إذن ﻣﺴﺒﻖ ‪.‬‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻄﺎرﺋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫إﻟﻤﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼ ﻪ و‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت اﻷﺧ ﺮى ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳ ﺔ أو ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻤﻠ ﻪ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺤ ﺚ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻄ ﺮح ﻓ ﻲ ﻣ ﺪاوﻻت اﻻﺟﺘﻤ ﺎع وﺗﻮﺟﻴﻬﻬ ﺎ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫هﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪.‬‬ ‫وﺟ ﻮد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﻌﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻵراء اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﺎذج اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺴ ﻬﻴﻞ‬ ‫إﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫إﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺠﺰ‬ ‫إﻧﺠﺎزﻩ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺣﺪد ﻟﻪ ﻣﻦ إﺟﺮاءات‬ ‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬‫ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻹﻧﺠﺎزات‬‫ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀ ﻮر واﻻﻧﺼ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ‬‫اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑ ﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺴ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ و‬‫اﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫ ﻧﻤ ﺎذج ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ واﺟﻬ ﺖ اﻹدارة‬‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓ ﻖ اﻷﺻ ﻮل اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻌ ﺎرف‬‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺑﻄ ﻪ ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫واﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻜﻠﻴ ﻒ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل وﻣﻬ ﺎم ﺗﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫ﺗﻔ ﻮق ﻣﺴ ﺘﻮى وﻇﻴﻔﺘ ﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫ آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻮآﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ -‬إﻧﺠﺎزاﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄهﺪاف وﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳ ﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎز وﻣﻬﺎﻣﻪ ‪.‬‬ ‫ ﻓﻬﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻬ ﺎز ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ واﺿ ﺢ‬‫وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أه ﺪاف ﻓﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫وﺑ ﺮاﻣﺞ ﻋﻤ ﻞ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻹدارات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺸ ﺮف‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ﺳﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ‪،‬ﻓﻨﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻹدارﻳﺔ (‬ ‫‪- 230 -‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار وﻋﺮض اﻟﺮأي‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺨ ﺪم اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﺑﺘﻜ ﺎر ﻃ ﺮق ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﺒﺴ ﻴﻂ اﻹﺟ ﺮاءات وﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء‬ ‫واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫إﻧﻬ ﺎء اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﻟ ﻪ وﻓ ﻖ ﻣ ﺎ ﺣ ﺪد ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫وﻗﺖ ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻧﻬ ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ إﻧﺠ ﺎزﻩ‬ ‫وﻓﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺤﺪدة وﺧﻠﻮﻩ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻋﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت وﺗﺒﺴ ﻴﻂ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻳﺼ ﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻨﻈﻢ وواﺿ ﺢ ‪،‬‬ ‫ي‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب هﺎد ْ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﺑﺠﺪﻳ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ وواﺟﺒﺎﺗ ﻪ‬ ‫وﺣﻤﺎﺳﻪ ﻓﻲ أداء ﻣﺎ ﻳﻮآﻞ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻣﻬ ﺎم ‪،‬واﻟﺸ ﻌﻮر‬ ‫ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻜﻤﺔ واﺗﺰان ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ )‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ – اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ – اﻟﺤﺮﺟﺔ ( وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪﻳ ﻪ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫اﻷﺧ ﺬ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت رؤﺳ ﺎﺋﻪ واﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻠﺒﺎس ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ )‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ( ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬ ‫‪ ،‬واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻪ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرب‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫ اﻵراء اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ‪.‬‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻋﺪم ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫إﻧﺠﺎزهﺎ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫إﻧﺠﺎزﻩ وﻓﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬ ‫ﻋﺮض اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻮاهﺪ‬ ‫اﻟﻤﺆﻳﺪة ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺪوات واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫ﺣﻤﺎﺳﻪ وﺟﺪﻳﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻮآﻞ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم‬‫وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻲ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬‫ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺸ ﺎهﺪات ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻤﺒﺎدرة إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻧﻤ ﺎذج ﻣﻤ ﺎ ﺻ ﺪر ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻣ ﺎ ﻧﻔ ﺬﻩ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻈﻬﻮر ﺑ ﺎﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺤﺴ ﻦ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ) اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪.‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ ﻗﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺬﻣﺮ واﻟﺸ ﻜﺎوي ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ‬‫واﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻌﻬﻢ‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 2‬‬ ‫‪ :2-2-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) اﻹدارﻳﺔ ( ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ )اﻹدارﻳﺔ( ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﺟﺒﺎت وأﻋﻤﺎل إدارﻳﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وه ﻲ أﻋﻤ ﺎل ﺗﺴ ﻬﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺸ ﻤﻞ أﻋﻤ ﺎل‬ ‫ﺷ ﺌﻮن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﻴﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻮدﻋﺎت واﻟﺘﻤ ﻮﻳﻦ واﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬ ‫واﻷﻋﻤﺎل اﻷﺧﺮى ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺠﺎﻻت ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺠﻬﺎز‪:‬‬ ‫هﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ وزارة أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺼﻠﺤﺔ أو هﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ‬ ‫ﻻﺋﺤﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻹدارة ‪:‬‬ ‫‪- 231 -‬‬ ‫هﻲ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﺔ ﺑﺄﺣ ﺪ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ وﺗﺘ ﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﺿﻤﻦ ﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺸﻌﺒﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ أو اﻟﻘﺴﻢ هﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ إدارة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻀ ﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺨ ﺘﺺ‬ ‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ )إن وﺟﺪت( ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻔﺌﺎت ‪:‬‬ ‫ ﻓﺌﺔ ) أ ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ) ‪. (13-11‬‬‫‪ -‬ﻓﺌﺔ ) ب ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻓﻤﺎ دون ‪.‬‬ ‫‪ : 3-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) ﻓﻨﻴﺔ ( و) ﺣﺮﻓﻴﺔ (‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) ﻓﻨﻴﺔ ( و ) ﺣﺮﻓﻴﺔ (‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫ﻟﺼﻔﺎت اﻹﻋﺪاد‬ ‫درﺟﺎتاﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬إﻧﺠﺎزات أو ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺲ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………‪………………………………………….‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ‪ ):‬ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ دون أن ﻳﻜﻮن‬ ‫هﻨﺎك ﺗﻜﺮار ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ب‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‬ ‫‪7‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار وﻋﺮض اﻟﺮأي‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻹﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪- 232‬‬ ‫‬‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫‪19‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………………………‪………………………….‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ ‪):‬إن وﺟﺪت(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫رأي ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫……………‪…………………………………….‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫ﻓﺌﺔ )أ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ) ‪ ،(13-11‬ﻓﺌﺔ )ب( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻓﻤﺎ دون‬ ‫‪ :1-3-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ) ﻓﻨﻴﺔ ( و ) ﺣﺮﻓﻴﺔ ( ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ )ﻓﻨﻴﺔ( و)ﺣﺮﻓﻴﺔ(‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﺟﺒﺎت وأﻋﻤ ﺎل ﻓﻨﻴ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وه ﻲ أﻋﻤ ﺎل ﺗﺴ ﻬﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻸﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﺗﺸ ﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﺷ ﺎﻏﻠﻮهﺎ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل ذات ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻓﻨﻴ ﺔ أو أﻋﻤ ﺎل ﻣﺴ ﺎﻋﺪة ﻟﻸﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﺨﺼﺼ ﻴﺔ‬ ‫وأﻋﻤﺎل اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﻲ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ وأﻋﻤﺎل ﺗﺸﻐﻴﻞ وﺻﻴﺎﻧﺔ اﻵﻻت‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺠﻬﺎز‪:‬‬ ‫هﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ وزارة أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺼﻠﺤﺔ أو هﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ‬ ‫ﻻﺋﺤﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ه ﻲ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﺔ ﺑﺄﺣ ﺪ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ وﺗﺘ ﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﺿﻤﻦ ﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺸﻌﺒﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ أو اﻟﻘﺴﻢ هﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ إدارة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻀ ﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺨ ﺘﺺ‬ ‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ )إن وﺟﺪت( ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻔﺌﺎت ‪:‬‬ ‫ ﻓﺌﺔ ) أ ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ) ‪. (13-11‬‬‫‪ -‬ﻓﺌﺔ ) ب ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻓﻤﺎ دون ‪.‬‬ ‫‪ : 4-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎري‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎري‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫أ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪6‬‬ ‫أ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪5‬‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫أ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫ب‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫ﻟﺼﻔﺎت اﻹﻋﺪاد‬ ‫درﺟﺎتاﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫‪- 233 -‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺘﺪﻻل واﻟﻘﻴﺎس‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬إﻧﺠﺎزات أو ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫…………………………………………………‬ ‫ﻓﺌﺔ )أ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻮق‪ ،‬ﻓﺌﺔ )ب( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ ) ‪( 8-6‬‬ ‫‪ :1-4-2‬ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎري‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻘﺪرة إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‬ ‫وﻓ ﻖ ﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ زﻣﻨ ﻲ ﻳﺮاﻋ ﻲ أوﻟﻮﻳ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫أن ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺴ ﺘﻮى أداء ﻏﻴ ﺮﻩ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺪﻻل واﻟﻘﻴﺎس‬ ‫ﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺪم ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣﺤ ﻞ اﻟﺒﺤ ﺚ وآ ﺬﻟﻚ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ‬ ‫وﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻖ دراﺳﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻈ ﻮاهﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻘﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻷﺧﺮى ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫ﻣ ﺪى إﺗﻘﺎﻧ ﻪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ إﻋ ﺪاد اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ﻣﻜ ﺎن اﻟﺒﺤ ﺚ أو‬ ‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أدوات ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧﻀ ﺒﺎط ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف وﻋ ﺪم ﻣﻐ ﺎدرة ﻣﻘ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫دون إذن ﻣﺴﺒﻖ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ واﻹﻟﻤﺎم ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄهﺪاف وﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳ ﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎز وﻣﻬﺎﻣﻪ ‪.‬‬ ‫‪- 234 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻹﻧﺠﺎزات‬‫ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬‫ ﻣﺪى اﻟﺘﺮاﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺮأي اﻟﻤﻄﺮوح واﻷدﻟﺔ‬‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻋﻤﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺮأي ‪.‬‬ ‫‬‫‬‫ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ‬‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻟﻸﻓﻜﺎر ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻮاﻗﻊ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻣﻼءﻣﺔ أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬‫وﺿﻮح اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ و‬ ‫اﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﻓﻬﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎز ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ واﺿﺢ‬ ‫و ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﻦ أهﺪاف ﻓﺮﻋﻴﺔ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارات اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺮف‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ‪،‬ﻓﻨﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻄﺎرﺋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ واﺟﻬﺖ اﻹدارة‬ ‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﻟﻤ ﺎم ﺑ ﻪ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﻪ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﺣﻤﺎﺳﻪ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻨﺪوات واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎري‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﺤﺚ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄ ﺮح ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺪاوﻻت اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ هﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫وﺟ ﻮد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ واﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﻌﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻠﻴﻒ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄﻋﻤﺎل وﻣﻬﺎم ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات و ﻣﻬﺎرات‬ ‫ﺗﻔﻮق ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وآﺬﻟﻚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬ ‫واﺑﺘﻜﺎر ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟ ﺮاءات وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺨﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻟﻸداء آﻤ ﺎ وﻧﻮﻋ ﺎ وﻓ ﻲ‬ ‫إﻃﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ودﻗﻴﻖ ﺧﺎل ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء وﻓﻖ ﻣﺎ ﺣﺪد ﻟﻪ‬ ‫ﻣﻦ إﺟﺮاءات ووﻗﺖ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار وﻋﺮض اﻟﺮأي‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت وﺗﺒﺴ ﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫إﻳﺼﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣ ﻨﻈﻢ وواﺿ ﺢ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﺁراء‬ ‫ي‪.‬‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب هﺎد ْ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺠﺪﻳ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ وواﺟﺒﺎﺗ ﻪ وﺣﻤﺎﺳ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫أداء ﻣ ﺎ ﻳﻮآ ﻞ ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻬ ﺎم ‪،‬واﻟﺸ ﻌﻮر ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻜﻤﺔ واﺗﺰان ﻣ ﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ) اﻟﻄﺎرﺋ ﺔ –‬ ‫اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ – اﻟﺤﺮﺟﺔ ( وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪﻳﻪ ‪.‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻠﺒ ﺎس ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ ) اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ( ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ ‪ ،‬واﻻهﺘﻤ ﺎم‬ ‫ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء وﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫زﻣﻼﺋﻪ ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات واﻟﺘﺠﺎرب‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 3‬‬ ‫‪- 235 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ‬‫ ﺗﻘﺒﻞ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬‫ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬‫ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬‫أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫واﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‬‫ إﻧﺠﺎزاﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬‫ اﻵراء اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻋﻤﻞ اﻗﺘﺮﺣﺖ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺴﻬﻴﻞ‬‫آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻮآﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫إﺟﺮاءاﺗﻪ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺠﺰ ‪.‬‬‫ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﻋﺮض اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻮاهﺪ‬‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻹﻧﺠﺎزات‬ ‫اﻟﻤﺆﻳﺪة ‪.‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺪوات واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬ ‫ﺣﻤﺎﺳﻪ وﺟﺪﻳﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻮآﻞ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم‬ ‫وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ذﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻲ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸﺎهﺪات ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‬‫ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻈﻬﻮر ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﺗﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ‪.‬‬‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ و اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﺎوي ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ واﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ) اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪ :2-4-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻹﺳﺘﺸﺎري ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ وذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻻﺳﺘﺸﺎري ‪:‬‬ ‫ه ﻲ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ذات اﻟﻤﺴ ﻤﻰ اﻻﺳﺘﺸ ﺎري ‪ ،‬أو اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل ذات ﻃ ﺎﺑﻊ اﺳﺘﺸ ﺎري‬ ‫ﺗﺘﻤﺎﺛ ﻞ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻮآﻠ ﺔ ﻟﺸ ﺎﻏﻠﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺸ ﻮرة واﻟ ﺮأي ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻷﺧ ﺮى آﺎﻟﺸ ﺌﻮن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺪراﺳﺎت وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﻮل اﻹدارﻳﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺠﻬﺎز‪:‬‬ ‫هﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ وزارة أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺼﻠﺤﺔ أو هﻴﺌﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ ﻻﺋﺤﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ه ﻲ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﺔ ﺑﺄﺣ ﺪ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺠﻬ ﺎز ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ وﺗﺘ ﻮﻟﻰ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﺿﻤﻦ ﻣﻬﺎم اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺸﻌﺒﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸ ﻌﺒﺔ أو اﻟﻘﺴ ﻢ ه ﻲ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺼ ﻐﻴﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ إدارة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻀ ﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫وﻳﺨﺘﺺ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ )إن وﺟﺪت( ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻔﺌﺎت ‪:‬‬ ‫ ﻓﺌﺔ ) أ ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮاﺗﺐ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻮق ‪.‬‬‫‪ -‬ﻓﺌﺔ ) ب ( ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ : 5-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻹدارة‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ ﻷهﺪاف اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ‪:‬‬ ‫ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬‫ اﻹﺷﺮاف اﻟﻔﻨﻲ‬‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻈﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أو اﻟﻘﺮﻳﺔ‬ ‫‪- 236 -‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا‬ ‫‪4‬‬ ‫* ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺿﻊ هﻨﺎ رﻗﻤًﺎ واﺣﺪًا ﻣﻦ )‪ (6-1‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻤﻚ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﺔ‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫‪ : 5-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‬ ‫ﺧﺎﻣﺴًﺎ ‪ :‬ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ ) آﻞ ﺻﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة = ‪ 3+‬أو ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ = ‪( 3 -‬‬ ‫أذآﺮ ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮاﺗﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ) إن وﺟﺪت (‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪ ] :‬اﻟﺼﻔﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ) اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ( وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ [‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ‪ ] :‬اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ) اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ( وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ دون أن ﻳﻜﻮن ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ [‬ ‫‪............................................................................................................... -1‬‬ ‫‪............................................................................................................... -2‬‬ ‫‪............................................................................................................... -3‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ -‬إﻟﻰ‬ ‫ﺳﺎدﺳًﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻟﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة =‬ ‫‪9 +‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻟﻤﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫=‪9 -‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪( 5‬‬ ‫‪98 - 80‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪( 4‬‬ ‫‪79 - 64‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫‪63 – 48‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫‪47 – 32‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪32‬‬ ‫‪105 – 99‬‬ ‫ﻣﻘﺪار اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﺬي ﻃﺮأ ﻣﻨﺬ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻒ ) اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ( ) إن وﺟﺪت (‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..............................‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪.................................................................................................................................... :‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪....................................................................................................................‬‬ ‫ ‪- 237‬‬‫إﺳﻢ ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪ ...................................... /‬وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ............................ /‬ﺗﻮﻗﻴﻌﻪ‪ ........................ /‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ :1-5-2‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ واﺟﺒﺎت وأﻋﻤﺎل اﻹﺷﺮاف واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ )‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ( واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت واﻟﻤﻬﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﻘ ﻞ اﻟﺤ ﺪ اﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄهﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄهﻴﻞ ﺟﺎﻣﻌﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﺌﺎت ‪:‬‬ ‫ اﻟﻔﺌﺔ أ ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ) اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت ( اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮن اﻟﻤﺮاﺗﺐ )‪. (13 – 11‬‬‫ اﻟﻔﺌﺔ ب ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ) اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت ( اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﻴﻦ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻮن اﻟﻤﺮاﺗﺐ )‪ 10‬ﻓﻤﺎ دون( ‪.‬‬‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫ﻟﻜ ﻲ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﻦ إﻋ ﺪاد ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ أداء ﻋ ﻦ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻲ ‪ ،‬ﻓ ﺈن‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻘﺼ ﻴﺮ واﺿ ﺢ ﻓ ﻲ أداء واﺟﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ‪ :‬وأﻣﺜﻠ ﺔ ذﻟ ﻚ ) ﻧﻮﻋﻴ ﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘ ﻪ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ‪ -‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟ ﻪ ﻏﻴ ﺮ ﺟﻴ ﺪﻩ ‪ -‬داﺋﻤ ًﺎ ﻳ ﺆﺧﺮ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻋ ﻦ ﻣﻮاﻋﻴ ﺪهﺎ اﻟﻤﻘ ﺮرة – ﻋ ﺪم اﻟ ﺘﻔﻬﻢ‬ ‫ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ رﻏﻢ ﺷﺮﺣﻬﺎ ﻟﻪ ‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ أداﺋﻪ‪ -‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺤﻤﺲ ﻷداء ﻋﻤﻠﻪ ‪ -‬ﻟ ﻴﺲ ﻟﺪﻳ ﻪ‬ ‫ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ (‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺮﺿﻲ ‪:‬‬‫أداؤﻩ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﺮﺿﻲ ‪ :‬وأﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ) ﻳﻘﻮم ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﺑﺈﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘ ﻪ‬ ‫ ﻳﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺒﻮل ‪ -‬ﻳﻨﻘﺼﻪ اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ‪ -‬ﻳﺤﺘﺎج ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ داﺋﻢ ‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ ﻟﺰﻳ ﺎدة‬‫ﻣﻌﺎرﻓﻪ( ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻴﺪ ‪:‬‬‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﻨﻈﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬وأﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ) ﻳﺘﺠﺎوب ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت وﻇﻴﻔﺘ ﻪ‬ ‫ ﻳﻘﻮم ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ذات اﻷهﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻧﺠﺎزاﺗﻪ ﺟﻴﺪﻩ (‪.‬‬‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪: ( 4‬‬‫أداء ﻧﺎﺟﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﻊ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وأﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ) ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ آﺎﻣ ﻞ ﺑﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت وﻇﻴﻔﺘ ﻪ واﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎت اﻹدارة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ ‪ -‬ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺣﻞ أﻏﻠﺐ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﻴﺪ (‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪: ( 5‬‬‫‪- 238 -‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ووﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ‪ :‬وأﻣﺜﻠﺔ ذﻟ ﻚ‬ ‫) ﻣﺠﻬﻮدات ذاﺗﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻹدارة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أآﺒﺮ(‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻤﺘﺎز ‪:‬‬‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر وﻣﻌ ﺪل ﻓ ﻮق اﻟﻌ ﺎدي ﻓ ﻲ إﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ :‬وأﻣﺜﻠ ﺔ ذﻟ ﻚ ) إﻧﺠﺎزاﺗ ﻪ‬ ‫ﺑﺎرزة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة – ﻣﺜﺎل ﻟﻺﻧﺠﺎز اﻟﻤﺘﻔﻮق(‪.‬‬ ‫‪ : 6-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻷﻃﺒﺎء (‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻷﻃﺒﺎء (‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أو اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﻧﻮع‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺮاف اﻷآﺎدﻳﻤﻲ واﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫أ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻹﻋﺪاد ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ واﻷآﺎدﻳﻤﻲ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻓﻨﻴ ًﺎ وإدارﻳًﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺮض وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻧﻮاع اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺘﻔﺸﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ ﻷهﺪاف اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻨﻈﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أب‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﺰي اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻋﻨﺪ اﻟﺪﺧﻮل‬ ‫‪7‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺮﺿﻰ وﺗﺪوﻳﻦ ﺣﺎﻻﺗﻬﻢ‬ ‫‪7‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﺒﺮﻳﺔ واﻟﻔﺤﻮص اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫ب‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﺎوﺑﺎت اﻹﺳﻌﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬ ‫أب‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫‪4‬‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻹﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫أ‬ ‫‪7‬‬ ‫أ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬ ‫‪- 23972‬‬‫‪72‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫درﺟﺎتاﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫)اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬إﻧﺠﺎزات أو ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………‪………………………………………….‬‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ‪ ):‬ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ دون أن ﻳﻜﻮن‬ ‫هﻨﺎك ﺗﻜﺮار ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫………………………‪………………………….‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ ‪):‬إن وﺟﺪت(‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫رأي ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫…………………………………………………‬ ‫……………‪…………………………………….‬‬ ‫‪ :1-6-2‬ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻷﻃﺒﺎء (‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺮاف اﻷآﺎدﻳﻤﻲ واﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫إﻋﻄ ﺎء اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻷﻃﺒ ﺎء وﻏﻴ ﺮهﻢ‬ ‫ﻣ ﻦ زﻳ ﺎدة ﺗﺤﺼ ﻴﻠﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﻬ ﺎرات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮهﺎ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻄﺒ ﻲ‬ ‫وآﺬﻟﻚ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻹﻋﺪاد ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒ ﺎت وﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻷﺑﺤﺎث ﻷهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫واﻷآﺎدﻳﻤﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ‬ ‫ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺤ ﺪد‬ ‫ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺮف‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﺒﻴﺎت وإﻳﺠﺎﺑﻴ ﺎت اﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌ ﻼج‬ ‫ﺣﺎﻻت ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫إﻋ ﺪاد ﺧﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ وﻓ ﻖ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ‬ ‫ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ واﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻟ ﺬﻟﻚ ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف‬ ‫ﺑﺄﻓﻀﻞ وأﺳﺮع اﻟﻄﺮق‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻓﻨﻴ ًﺎ وإدارﻳًﺎ‪.‬‬ ‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑ ﺄداء‬ ‫ﻣﻬ ﺎم ﻋﻤﻠﻬ ﻢ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ وإرﺷ ﺎدهﻢ ﻷﻓﻀ ﻞ‬ ‫اﻟﻄﺮق‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺮض وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻇﻴ ﻒ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻠﻜ ﻪ اﻟﻄﺒﻴ ﺐ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺮض ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌ ﻼج اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‬ ‫ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧﻀ ﺒﺎط ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف وﻋ ﺪم ﻣﻐ ﺎدرة ﻣﻘ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫دون إذن ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻧﻮاع اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺘﻔﺸﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺄﻧﻮاع اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒ ﺎت اﻟﻤﺘﺨ ﺬة وأه ﺪاف‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣ ﺪى اﻟﺘ ﺮاﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ ﺧﻄ ﻮات اﻹﻋ ﺪاد ﻟﻬ ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﺤﺼ ﻴﻞ اﻟﻤﻠﺘﺤﻘ ﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف‪.‬‬ ‫‬‫‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺒﺴﻴﻂ ‪.‬‬‫ ﻧﻤ ﺎذج ﻣ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻂ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺸ ﻬﺮي‬‫ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻨﻮي‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬ ‫اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫‬‫‬‫ ﺳ ﺠﻞ اﻟﻜﺸ ﻒ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪد ﻓﻴ ﻪ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ إﻧﺠﺎزات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺮض‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮض واﻟﻌﻼج‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀ ﻮر واﻻﻧﺼ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑ ﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺴ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ‬ ‫اﻷﻣ ﺮاض اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘ ﺪاﺑﻴﺮ و اﻻﺣﺘﻴﺎﻃ ﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻷﻃﺒﺎء (‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫‪- 240 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻪ وﺗﻮﻇﻴﻔ ﻪ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻠﻴ ﻒ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل وﻣﻬ ﺎم ﺗﻔ ﻮق ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ ﻷهﺪاف اﻟﺠﻬﺎز ‪.‬‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎز ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫وﺟ ﻮد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻣ ﻊ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﻌﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻨﻈﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ واﻹﻟﻤﺎم ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﺰي اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻋﻨﺪ اﻟﺪﺧﻮل ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‬ ‫وﺗﺪوﻳﻦ ﺣﺎﻻﺗﻬﻢ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﺒﺮﻳﺔ واﻟﻔﺤﻮﺻﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﺎوﺑﺎت اﻹﺳﻌﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎرﺗ ﺪاء اﻟ ﺰي اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﺸ ﺎﻏﻠﻲ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ وﻓﺤﺼ ﻬﻢ وآﺘﺎﺑ ﺔ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﻬ ﻢ وإﻧﻬ ﺎء آ ﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟ ﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻠﻔﺎﺗﻬﻢ وإﺗﺒﺎع اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎب‬ ‫اﻟﻤﺮض وﺗﺪوﻳﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻒ اﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اآﺘﻤﺎل اﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﻤﺨﺒﺮﻳ ﺔ واﻟﻔﺤﻮﺻ ﺎت‬ ‫اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ إﺟﺮاؤه ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻒ اﻟﺨﺎص ﺑﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎوﺑﺎت اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻌﻴﺎدات اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬ ‫واﻹﺳﻌﺎف ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴ ﻌﻲ ﻟﺰﻳ ﺎدة اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫ﻗﺮاءﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورﻳﺎت واﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫ﺑﺘﺨﺼﺼﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫رﻏﺒﺘﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻮآﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻓﻬﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻬ ﺎز ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ واﺿ ﺢ‬ ‫وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أه ﺪاف ﻓﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ﺳﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻋﺘﻤ ﺎد أه ﺪاف اﻟﺠﻬ ﺎز آﻤﺮﺟ ﻊ ﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺑﻄ ﻪ ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫واﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻣ ﺪى اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻟﺰي اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺪى ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻠﻒ اﻟﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺳ ﻼﻣﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣ ﺪى اآﺘﻤ ﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻠ ﻒ اﻟﺼ ﺤﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎوﺑ ﺎت اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻷﻃﺒﺎء (‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫‪- 241 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫)‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸﺎهﺪات ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻜﻤﺔ واﺗﺰان ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﺮﺟﺔ ( وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‪.‬‬ ‫اﻷﺧﺬ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎت رؤﺳﺎﺋﻪ واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘ ًﺎ‬ ‫ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳﺴ ﺘﺠﺪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﺗﺮﻓ ﻊ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺸﺎﺷﺔ وﺣﺴﻦ اﻟﺨﻠﻖ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ إﻳﺠﺎد‬ ‫ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫ﻣﺪى ارﺗﻴﺎح اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ ) اﻟﻤﺮﺿﻰ (‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻪ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرب ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‬‫ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻤﺒﺎدرة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻤﺎ ﺻﺪر ﻟﻪ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت وﻣﺎ ﻧﻔﺬﻩ ﻣﻨﻬﺎ‬‫ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ‪.‬‬‫ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓ ﻖ أﺣ ﺪث اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات اﻟﺘ ﻲ‬‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر ‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮر اﻷداء ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻗﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺬﻣﺮ واﻟﺸ ﻜﺎوي ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ‬‫‬‫‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﺎوي ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 4‬‬ ‫ﻳﻄﺒﻖ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ وﻳﺸـﻤﻞ ﻓﺌﺘﻴﻦ ‪-:‬‬ ‫ اﻟﻔﺌ ﺔ ) أ ( اﻷﻃﺒ ﺎء اﻻﺳﺘﺸ ﺎرﻳﻴﻦ واﻷﺧﺼ ﺎﺋﻴﻴﻦ وذﻟ ﻚ ﻟﻠﺘﻘ ﺎرب اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬‫اﻻﺳﺘﺸﺎري واﻷﺧﺼﺎﺋﻲ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔﺌﺔ ) ب ( اﻷﻃﺒﺎء اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠﻖ أﻋﻤ ﺎل ﺷ ﺎﻏﻠﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻄ ﺐ اﻟﺒﺸ ﺮي وﺗﺨﺼﺼ ﺎﺗﻪ‬‫ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻪ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ إﺟ ﺮاء اﻟﻔﺤﻮﺻ ﺎت وﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻷﻣ ﺮاض وإﺟ ﺮاء‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وإﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل اﻷﺧ ﺮى ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬ ‫‪ : 7-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ )اﻟﺼﻴﺎدﻟﺔ‪ ،‬اﻷﺧﺼﺎﺋﻴﻮن‪ ،‬اﻟﻔﻨﻴﻮن‪ ،‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻟﺼﺤﻴﻴﻮن(‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أو اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺼﺤﻲ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻧﻮع‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أبج‬ ‫أبج‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫أبج‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻓﻨﻴ ًﺎ وإدارﻳًﺎ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫أ ب ج‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪- 242‬‬ ‫‪6 6‬‬ ‫‪5 5‬‬ ‫‪7 5 5‬‬ ‫‪7 5 5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أو اﻟﻘﺮﻳﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫درﺟﺎتاﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮعاﻟﻜﻠﻲ )اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬إﻧﺠﺎزات أو ﻧﺸﺎﻃﺎت أﺧﺮى ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ‬ ‫‪ :1-7-2‬ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫‪- 243 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺮف‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﺒﻴﺎت وإﻳﺠﺎﺑﻴ ﺎت اﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻌ ﻼج‬ ‫ﺣﺎﻻت ﺳﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫إﻋﻄ ﺎء اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻏﻴ ﺮهﻢ‬ ‫ﻣﻦ زﻳﺎدة ﺗﺤﺼﻴﻠﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫وﻓﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷوﻟﻮﻳﺔ واﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﺬﻟﻚ‬ ‫‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ‬ ‫اﻷهﺪاف ﺑﺄﻓﻀﻞ وأﺳﺮع اﻟﻄﺮق ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻷﺟﻬﺰة ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮاد‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧﻀ ﺒﺎط ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف وﻋ ﺪم ﻣﻐ ﺎدرة ﻣﻘ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫دون إذن ﻣﺴﺒﻖ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻓﻨﻴ ًﺎ وإدارﻳ ًﺎ‬ ‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑ ﺄداء‬ ‫ﻣﻬ ﺎم ﻋﻤﻠﻬ ﻢ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻹدارﻳ ﺔ وإرﺷ ﺎدهﻢ ﻷﻓﻀ ﻞ‬ ‫اﻟﻄﺮق ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﺳﺲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻔﻨﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫إﻟﻤﺎﻣ ﻪ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺨﺼﺼ ﻪ‬ ‫و اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت اﻷﺧ ﺮى ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ‪.‬‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻜﻠﻴ ﻒ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل وﻣﻬ ﺎم ﺗﻔ ﻮق ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ‬ ‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬‫ ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼج ‪.‬‬‫ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻌﻼج ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﺪى اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺒﺴﻴﻂ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﺎذج ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻂ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﻬﺮي‬‫ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻃﺮق اﻟﻌﻼج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻨﻮي ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام‬‫ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻹﻧﺠﺎز ‪.‬‬ ‫اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮاد ‪.‬‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻗﻠﺔ اﻷﺧﻄﺎء ‪.‬‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫‬‫ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎرف‬‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ إﻧﺠﺎزات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻗﺮاءﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺪورﻳﺎت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺘﺨﺼﺼﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﻤﺎﺳﺔ ورﻏﺒﺘﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إﺿﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬ ‫آﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻮآﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ اﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﻌﻬﺎ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ ﻷهﺪاف اﻟﺠﻬﺎز ‪.‬‬ ‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻟﻸه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻬﺎز ‪.‬‬ ‫‪- 244 -‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫واﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻓﻬﻢ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻬ ﺎز ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ واﺿ ﺢ‬ ‫وﻣ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أه ﺪاف ﻓﺮﻋﻴ ﺔ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺞ ﻋﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎز اﻷهﺪاف ﺳﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ أو ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻋﺘﻤ ﺎد أه ﺪاف اﻟﺠﻬ ﺎز آﻤﺮﺟ ﻊ ﻟﺨﻄ ﻂ‬ ‫وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄﻧﻮاع اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺘﻔﺸﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺄﻧﻮاع اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻄﺎرﺋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻨﻈﻢ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ واﻹﻟﻤﺎم ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﺰي اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺲ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎرﺗ ﺪاء اﻟ ﺰي اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻟﺸ ﺎﻏﻠﻲ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑﻄ ﺮق اﻟﺴ ﻼﻣﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻋﻨ ﺪ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫ذات اﻟﺨﻄ ﻮرة ﻣﺜ ﻞ ﺗﺮآﻴ ﺐ اﻟﻮﺻ ﻔﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ‬ ‫آﻴﻤﻴﺎﺋﻴًﺎ ‪.‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وﻓﻖ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ أﺳﻠﻮﺑًﺎ وآﺘﺎﺑ ﺔ‬ ‫ﻣﺘﻀ ﻤﻨﺔ اﻷﺣ ﺪاث واﻟﺸ ﻮاهﺪ اﻟﻤﺆدﻳ ﺔ إﻟ ﻰ أﺗﺤ ﺎذ‬ ‫اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ دون وﺟﻮد ﺛﻐﺮات وﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻓﺎة ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫اﻷﺧ ﺬ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت رؤﺳ ﺎﺋﻪ واﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻜﻤﺔ واﺗﺰان ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ )‬ ‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﺮﺟﺔ ( وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪﻳﻪ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ‬ ‫اﻷﻣ ﺮاض اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘ ﺪاﺑﻴﺮ و اﻻﺣﺘﻴﺎﻃ ﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻧﻤ ﺎذج ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ واﺟﻬ ﺖ اﻹدارة‬ ‫واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻣ ﺪى اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻟﺰي اﻟﻤﺨﺼ ﺺ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻤﺎ أﻋﺪﻩ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ‪.‬‬ ‫ﻣ ﺪى ﺳ ﻼﻣﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﺣﺘﻮاﺋﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﻧﻤ ﺎذج ﻣﻤ ﺎ ﺻ ﺪر ﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت وﻣ ﺎ ﻧﻔ ﺬﻩ‬‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﻤﺒﺎدرة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺸ ﺎهﺪات ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ‪ ،‬اﻟﺰﻣﻼء ‪ ،‬اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻣﻮر ‪.‬‬ ‫ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﺸﺮح‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﺗﺮﻓ ﻊ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻈﻬﺮ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻠﺒﺎس ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺸ ﻜﻞ واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ )‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ( ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‬ ‫‪ ،‬واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء وﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻪ ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات‬ ‫واﻟﺘﺠﺎرب ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪.‬‬ ‫أﺳﺲ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓ ﻖ أﺣ ﺪث اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻄﻮر اﻷداء ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻈﻬﻮر ﺑ ﺎﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺤﺴ ﻦ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪.‬‬ ‫‬‫ ﺗﺮﺗﻴﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺘﺐ ‪.‬‬‫ ﻗﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺬﻣﺮ واﻟﺸ ﻜﺎوي ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ‬‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ )اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ(‪.‬‬ ‫واﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ ‪.‬‬ ‫‬‫‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫ ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺬﻣﺮ واﻟﺸﻜﺎوي ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ‪.‬‬‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 5‬‬ ‫ﻳﻄﺒﻖ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻳﺸـﻤﻞ ﺛﻼث ﻓﺌﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺸﻤﻞ ‪-:‬‬ ‫‪- 245 -‬‬ ‫ اﻟﻔﺌﺔ ) أ ( وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺼﻴﺎدﻟﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻔﺌﺔ ) ب ( وﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺼﺎﺋﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻷﻃﺒﺎء ‪.‬‬‫ اﻟﻔﺌ ﺔ ) ج ( وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻔﻨﻴ ﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪﻳﻦ اﻟﺼ ﺤﻴﻴﻦ وﺗﺘﻌﻠ ﻖ أﻋﻤ ﺎل ﺷ ﺎﻏﻠﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ‬‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴ ﺔ واﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻷﻃﺒ ﺎء اﻻﺳﺘﺸ ﺎرﻳﻴﻦ واﻷﺧﺼ ﺎﺋﻴﻴﻦ واﻷﻃﺒ ﺎء اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 8-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻴﻼد‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻪ‬ ‫ﻧﻮع‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫أب‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺮاﺗﺐ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﻴﺔ‬ ‫ﻳﺪرﺳﻬﺎ أو ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮاﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﻤﺎدة‪:‬أو اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫أ‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫أب‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻓﺌﺔ ) ج (‬ ‫ﻓﺌﺔ ) ب (‬ ‫ﻓﺌﺔ ) أ (‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‬ ‫اﻟﺘﻔﻬﻢ ﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬ ‫اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫أبج‬ ‫اﻹﻟﺘﺰام ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺼﺤﻰ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أبج‬ ‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺪرﺳﻲ وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبج‬ ‫اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أبج‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﺪوام‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أبج‬ ‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺎﻷﺳﺲ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺪروس وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫بج‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ج‬ ‫اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬ ‫ج‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻨﻬﺞ وﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺎ ﻧﻔﺬ ﻣﻨﻪ ﻟﻠﺰﻣﻦ‬ ‫‪4‬‬ ‫ج‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻮرة واﻟﻜﻨﺐ اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‬ ‫‪4‬‬ ‫ج‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﺪروس وإدارة اﻟﻔﺼﻞ‬ ‫‪5‬‬ ‫ج‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﻄﻼب اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ج‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع ‪72 72 68‬‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫أب‬ ‫أبج‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار واﻟﻨﻘﺎش‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎم ) اﻟﻘﺪوة اﻟﺤﺴﻨﺔ (‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبج‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أبج‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت‬ ‫ﻧﻮع اﻟﻌﻘﺪ وﺗﺎرﻳﺨﻪ‬ ‫ﻣﺪﺗﻬﺎ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﺤﺼﺺ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫ﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫أ ب ج‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6 5‬‬ ‫‪7 7‬‬ ‫‪6 5‬‬ ‫‪5 5‬‬ ‫‪8 7‬‬ ‫‪5 6‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أو اﻟﻘﺮﻳﺔ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎدة‬ ‫اﻟﻤﻜﺎن‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫درﺟﺎت اﻷداء‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫)‪(100-90‬‬ ‫درﺟﺎتاﻟﺼﻔﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫)‪(89-80‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫)‪(79-70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮعاﻟﻜﻠﻲ )اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ(‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)‪(69-60‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫)اﻗﻞ ﻣﻦ‪(60‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أذآﺮ ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮة وﻣﻮاﻃﻦ ﺿﻌﻒ ﺗﺮى أهﻤﻴﺔ‬ ‫إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ) إن وﺟﺪت (‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻘﻮة ‪) :‬اﻹﻧﺠﺎزات أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ‪):‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺎ وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫دون أن ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﻜﺮار ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ(‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻪ ‪:‬‬ ‫)إن وﺟﺪت(‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫رأي ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫واﻟﻤﺪرﺑﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪ ::‬ﺗﺨﺺ اﻟﻤﺪرﺳﻴﻦ واﻟﻤﺪرﺳﺎت واﻟﻤﺪرﺑﻴﻦ‬ ‫ﻓﺌﺔ أ ‪ :‬ﺗﺨﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻌﺎهﺪ واﻟﻤﺮاآﺰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ووآﻼءهﺎ‪ ،‬ﻓﺌﺔ ب ‪ :‬ﺗﺨﺺ اﻟﻤﻮﺟﻬﻴﻦ واﻟﻤﻮﺟﻬﺎت‪ ،‬ﻓﺌﺔ ج‬ ‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‬ ‫‪4 4‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪4‬ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﺼﺮفأداء أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫‪ : 9-2‬ﻧﻤﻮذجﺣﺴﻦﺗﻘﻮﻳﻢ‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬ ‫‪4 4 4‬‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪16‬‬ ‫هﻴﺌﺔ ‪20 20‬‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء أﻋﻀﺎء‬ ‫……………………………………………‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ أ‪:‬ب ج اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫‪4 4 4‬‬ ‫اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪.............................................‬‬ ‫‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫‪ .............................................................‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬ ‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬ ‫ﻋﻀﻮجهﻴﺌﺔاﻟﺰﻣﻼء‬ ‫إﺳﻢ أ ب‬ ‫‪4 -4246‬‬ ‫ ‪4‬‬‫اﻟﻘﺴﻢ ‪................................................................ :‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪....................................................... :‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ‪:‬‬ ‫اﻟﻄﻼب وأوﻟﻴﺎء اﻷﻣﻮر‬ ‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪:‬أ ج‬ ‫‪ 4‬ﻓﺘﺮة ‪4‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ‪......................................................... :‬‬ ‫‪................................................................‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫‪12 8 12‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﺘﺪرﻳﺴﻲ‬ ‫‪ .1‬ﺷﺮح اﻟﻤﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﻠﻒ اﻟﻤﻘﺮر ) ‪. ( Course File‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻤﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺪرﺟﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻹﻟﺘﺰام ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات واﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻃﺮق وﺿﻊ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺧﺘﺒﺎرات ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ووﺳﺎﺋﻞ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت أﺧﺮى ﻋﻦ أداء اﻟﺘﺪرﻳﺴﻲ ‪............................................................................................................... :‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪ .1‬أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﺘﺄﻟﻴﻒ واﻟﻨﺸﺮ ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮات‪ ،‬ﻧﺪوات‪،‬ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ورش ﻋﻤﻞ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻌﻴﺎت وهﻴﺌﺎت ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت أﺧﺮى ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪....................................................................................................:‬‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻟﺠﺎن اﻟﻘﺴﻢ أو اﻟﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ أو اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬درﺟﺔ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت أﺧﺮى ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ‪........................................................................:‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫‪ : 9-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺎت واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻄﻼب ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ورﺋﺎﺳﺔ اﻟﻘﺴﻢ وإدارة اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺣﺴﻦ اﻟﻤﻈﻬﺮ واﻹﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷﻋﺮاف اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت أﺧﺮى ﻋﻦ اﻷﺧﻼﻗﻴﺎت واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪............................................................................................ :‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ‪ ....................................................... :‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪ ........................................ :‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ ........................................................ :‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪ ........................................ :‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫وآﻴﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺨﺘﺺ ‪ ........................................... :‬اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪ ........................................ :‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫‪ :1-9-2‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺗﻌﺒﺌﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻤﻮذج ‪:‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺒﺌﺔ هﺬا اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺳﻌﺎدة رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﻳﺼ ﺎدق ﻋﻠﻴ ﻪ ﺳ ﻌﺎدة ﻋﻤﻴ ﺪ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﺮﻓ ﻊ‬‫ﻟﺴﻌﺎدة وآﻴﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺨﺘﺺ ﻟﻠﻤﺼﺎدﻗﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 247 -‬‬ ‫ ﻣﺮاﺗﺐ اﻟﻜﻔﺎءة آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪90‬‬ ‫‪89 - 80‬‬ ‫‪79 – 70‬‬ ‫‪69 – 60‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪60‬‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 6‬‬ ‫‪ : 10-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫)اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪،‬اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺪ اﻷﺟﻮر‪،‬اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺆﻗﺘﺔ(‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ وﻇﺎﺋﻒ )اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‪،‬اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺪ اﻷﺟﻮر‪،‬اﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺆﻗﺘﺔ(‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻹدارة‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻨﺼﺮ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أو اﻟﻘﺮﻳﺔ‬ ‫ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ أداء ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺁﺧﺮ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ أآﻤﻠﺖ ﺑﻨﺠﺎح‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻹﻋﺪاد‬ ‫ﺿﻊ هﻨﺎ رﻗﻤًﺎ واﺣﺪًا ﻣﻦ )‪ (6-1‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﻤﻚ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ أو ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﺔ‬ ‫* ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﺪوام‬ ‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫‪ -1‬اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪ -2‬اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﻦ ‪ -‬إﻟﻰ‬ ‫‪36 – 31‬‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪( 5‬‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪30 – 25‬‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا ) ‪( 4‬‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪24 – 19‬‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪18 – 13‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪12 – 7‬‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫‪ 6‬ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫ﻣﻘﺪار اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﺬي ﻃﺮأ ﻣﻨﺬ ﺁﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرات ) إن وﺟﺪت (‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪..............................‬‬ ‫‪248............................‬‬ ‫‬‫ﺗﻮﻗﻴﻌﻪ‪ ........................ /-‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫إﺳﻢ ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪ ...................................... /‬وﻇﻴﻔﺘﻪ‪/‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫إﺳﻢ ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪ ...................................... /‬وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ............................ /‬ﺗﻮﻗﻴﻌﻪ‪ ........................ /‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ : 11-2‬ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬ ‫اﻷول ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز‬ ‫اﻟﺸﻌﺒﺔ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫اﻻﺳﻢ رﺑﺎﻋﻴﺎ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺁﺧﺮ ﻣﺆهﻞ ﻋﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أو اﻟﻘﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪:‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ‬ ‫ﻟﺪرﺟﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬ ‫اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫ﺗﻘﺒﻞ واﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﺪوام‬ ‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎم‬ ‫ﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء – اﻟﺰﻣﻼء ‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﻴﻦ‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫إﻟﻰ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة اﻷوﻟﻰ‬ ‫إﻟﻰ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ‪:‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻷوﻟﻰ ‪ 50 :‬درﺟﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ 50 :‬درﺟﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻔﺘﺮﺗﻴﻦ ‪ 100 :‬درﺟﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪرﺟﺎت‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻟﻔﺘﺮة اﻷوﻟﻰ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع درﺟﺎت اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪًا‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫‪80 - 71‬‬ ‫ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺿﻲ‬ ‫‪70 – 61‬‬ ‫‪ -60‬ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ -‬إﻟﻰ‬ ‫‪100 - 91‬‬ ‫‪90 - 81‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ) إن وﺟﺪت (‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة اﻷوﻟﻰ‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪.....................................................................‬‬ ‫ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪...............................................................................................................‬‬ ‫ﺛﺒﺘﺖ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬ ‫ﻣﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺜﺒﺖ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪/‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫‪/‬‬ ‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ ‪:‬‬ ‫* اﻹﺟﺎزة واﻹﻋﺘﻤﺎد اﻟﺪوﻟﻲ ‪:‬‬ ‫* وآﺎﻻت اﻹﺟﺎزة )اﻹﻋﺘﻤﺎد( اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪- 249 -‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫‪http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID‬‬ ‫‪ :1-3‬اﻹﺟﺎزة و اﻹﻋﺘﻤﺎد ‪:‬‬ ‫‪ : 1-1-3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫اﻹﺟﺎزة )اﻻﻋﺘﻤﺎد( ‪ :‬هﻲ إﺟﺎزة ﺗﻌﻄﻰ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وآﺎﻟﺔ أو هﻴﺌﺔ ﻏﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﺴﺢ ﻃﻮﻋﻴﺔ و ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى ﺗﻘﻴ ﺪ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدت ﻣﺴ ﺒﻘًﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ وآﺎﻟ ﺔ‬ ‫اﻹﺟﺎزة ‪.‬‬ ‫‪ :2-1-3‬ﻓﻮاﺋﺪ اﻹﺟﺎزة ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻣ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻹﻗﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻻ ﺗﻘﺒ ﻞ اﻟﺸ ﻬﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ إﻻ إذا آ ﺎن‬ ‫ﻣﻌﺘﻤﺪًا‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺷﺮآﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺪﻓﻊ أﻳﺔ آﻠﻔﺔ إﻻ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﺛﻘﺔ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ :3-1-3‬آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺆآﺪ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ وزﻳﺎرات ﻣﻮاﻗﻊ رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪.‬‬‫‪- 250 -‬‬ ‫‪ -‬اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﺎس اﻷداء ) اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد( ‪.‬‬ ‫‪ :4-1-3‬اﻟﺘﺤﻀﻴﺮات ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ ﻹﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺨﺎص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻹﺟﺎزة آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳ ﻖ إداري ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ واﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬‫وﺗﺨﻄﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺢ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ إﻧﺸﺎء ﻓﺮق ﻣﺘﻌﺪدة اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺘﻘﻴﺪ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ( ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وآﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎزة ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻌﺪﻳﻞ آﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ آﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎت وﺧﻄﻂ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﻷداء ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬‫• إﻧﺠﺎز اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ‪.‬‬ ‫• إﺗﻤﺎم ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ رﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ( ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟ ﻰ أﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ‬ ‫ﻣﺤﺎﺿ ﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ‪ ،‬واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﻨﺼ ﺢ ﺑﺠﻤ ﻊ‬ ‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﺿﻮاﺑﻂ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬‫ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬‫‪- 251 -‬‬ ‫ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات‪ ،‬واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬أو اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺠﻤﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺣ ﺪ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻌ ﻴﻦ ﺷ ﺨﺺ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻴﻘﻮم ﺑﺎﻟﺮد ﻋﻠﻰ أي اﺳﺘﻔﺴﺎر أو ﺳﺆال ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻤﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺪات ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺣﺴ ﺐ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻹﺟ ﺎزة ) اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ( ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣﻌﻠﻤ ﺔ أو ﻣﺸ ﺎر إﻟﻴﻬ ﺎ ﺑﻮﺿ ﻮح ‪ ،‬وﻣﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ أﻳﻀ ًﺎ‬ ‫وﺟﻮد ﺟ ﺪول ﻣﺨﺘﺼ ﺮ ﻋﻨ ﺪ ﺑﺪاﻳ ﺔ آ ﻞ ﻓﺼ ﻞ ﻣ ﻦ ﻓﺼ ﻮل اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﻠﺨ ﺺ اﺳ ﻢ اﻟﻮﺛﻴﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺜﺒﺖ ﺗﻘﻴﺪ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺎﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎس ‪.‬‬ ‫إن ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ ووﺟ ﻮد اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﻄ ﻲ ﻧﻈ ﺮة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ‬ ‫ﻣﺘﻮﻗ ﻊ أن ﻳﺸ ﺎهﺪ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ه ﺬا ﻻ ﻳﺤ ﺪد ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﻘ ﻮم اﻟﺪارﺳ ﻮن‬ ‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺢ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻨﺪ اﻹﺟﺎزة ﻷول ﻣﺮة ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻤﻬﺎ اﻟﻮﺛﻴﻘ ﺔ ﻣﻄﺒﻘ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺟﻴﺪ وﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻤ ﺪة أرﺑﻌ ﺔ أﺷ ﻬﺮ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻋﻨ ﺪ إﻋ ﺎدة اﻹﺟ ﺎزة ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺎﻟﺘﺄآ ﺪ أن اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻤﻬﺎ‬ ‫اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺪة أﺛﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮة ﺷ ﻬﺮًا ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﺤ ﺪد ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻤﻌﻴ ﺎر وﻓﻘ ًﺎ‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺰﻳﺎرات إﻟﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻣﺎآﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫أﻣﺎآﻦ اﻟﺰﻳﺎرة‬ ‫اﻟﻌﻴﺎدات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﺪﻳﺮ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺼﻴﺪﻟﻴﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻹﺳﻌﺎف ) اﻟﻄﻮارئ (‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻷﺷﻌﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻨﻮﻳﻢ‬ ‫أﺟﻨﺤﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ اﻷﻣﺮاض واﻟﻤﺨﺘﺒﺮات‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت إﻋﺎدة ﺗﺄهﻴﻞ‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 7‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ‪:‬‬ ‫ﺗﺠﺮى اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‬ ‫اﻹدارة ‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدات ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻄﺒﻴﻮن واﻹدارﻳﻮن‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‬ ‫إﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬ ‫ﻓﺮق ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬ ‫ﻟﺠﺎن ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻌﺪوى‬ ‫اﻟﺘﺨﺪﻳﺮ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪....‬إﻟﺦ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫إدارة ) ﻟﺠﺎن ( ﺁداب اﻟﻤﻬﻨﺔ‬ ‫ﻟﺠﺎن ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮﻳﺾ واﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬ ‫‪- 252 -‬‬ ‫ﻣﺪراء اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫ﻟﺠﺎن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺪواء واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺟﺪول ) ‪( 8‬‬ ‫‪ :5-1-3‬وآﺎﻻت اﻹﺟﺎزة )اﻹﻋﺘﻤﺎد( اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻻﺳﺘﺮاﻟﻲ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻹﺟﺎزة اﻻﺳﺘﺮاﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﻓﻴﺪﻳﺲ دوﻧﺒﻴﺪﻳﺎن ‪ ،‬إﺳﺒﺎﻧﻴﺎ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻜﻨﺪي ﻹﺟﺎزة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺠﻨﻮب إﻓﺮﻳﻘﻲ ﻹﺟﺎزة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﺠﻮدة وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﻬﺪ إﺟﺎزة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ‪ ،‬هﻮﻟﻨﺪا ‪.‬‬ ‫ إﻳﺘﺎﻳﺲ ‪ ،‬اﻷرﺟﻨﺘﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ هﻴﺌﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺰﻳﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﻧﻴﻮزﻳﻼﻧﺪا ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺴﻌﻮدي ﻹﺟﺎزة اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :6-1-3‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻺﺟﺎزة ‪:‬‬ ‫‪- 253 -‬‬ ‫هﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺳﺘﺤﺪﺛﺘﻬﺎ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ )‪ (JCAHO‬ﻟﺠﻌ ﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺟ ﺎزة أآﺜ ﺮ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ﻃ ﺮق وﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌ ﻼج اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‬ ‫ﻣﺴﺒﻘًﺎ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﺒﺎدرة اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ‪-: ORYX‬‬ ‫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ) ‪ : ( 2000-1997‬آﺎن اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬‫ﻣﻘﻴﺎﺳَﻴﻦ ﻹﺟ ﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﺮﻓ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت إﻟ ﻰ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﺠﻤﻊ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻘﺪم إﻟﻰ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻹﺟﺎزة ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ) ‪ : ( 2003-2001‬ﺣ ﺪدت ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ وأﻟﺰﻣ ﺖ آ ﻞ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‬‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺑﻬﺎ وهﻲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬إﺣﺘﺸﺎء ﻋﻀﻠﺔ اﻟﻘﻠﺐ اﻟﺤﺎد ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻗﺼﻮر اﻟﻘﻠﺐ اﻹﺣﺘﻘﺎﻧﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ذات اﻟﺮﺋﺔ اﻟﻤُﻜﺘﺴﺒﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪوى ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﺮاﺣﻴﺔ واﻟﻤُﻀﺎﻋﻔﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺤﻤﻞ وآﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫وﻟﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر ه ﺬﻩ اﻷﻣ ﺮاض ﺣﺴ ﺐ ﻣﻌ ﺪل إﻧﺘﺸ ﺎرهﺎ ‪ ,‬وﺗﻨ ﻮع اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ،‬واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫‪ :2-3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻹﺟﺎزة هﻴﺌﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪:‬‬ ‫) ‪Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations ( JCAHO‬‬ ‫‪ :1-2-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬ ‫ﺗﻠﺘ ﺰم ه ﺬﻩ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ ﺑﺘﺄآﻴ ﺪ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻟﺘ ﺰام‬ ‫ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ :2-2-3‬اﻟﻤﺒﺎدئ ‪:‬‬ ‫ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ ‪ ،‬وإدارة هﻴﺌ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﺆآ ﺪة ﻋ ﻞ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬اﻟ ﺬي ﺑ ﺪورﻩ ﻳﺠ ﺐ أن‬‫ﻳﻜﻮن ﻣﺤﺪدًا ﺑﺈﻃﺎر ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫‪- 254 -‬‬ ‫ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮآﺰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫‪ :3-2-3‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪:‬‬ ‫ﺑﻴﻨﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻹﺟﺎزة ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﺑ ﺄن‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ه ﻢ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺣﺮج اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﻘﺪ أﻋﺪ ﻧﻈﺎم ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻧﻘ ﺎط ﺧ ﺎص ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧ ﺮى ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫ درﺟﺔ ﺻﻔﺮ ﻟﻼﻣﺘﺜﺎل اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪.‬‬‫ درﺟﺔ ‪ 5‬ﻟﻌﺪم اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪.‬‬‫ﻼ‪.‬‬ ‫ درﺟﺔ ن ﻟﻌﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ أﺻ ً‬‫وﻳﻘﺴﻢ اﻟﻨﻈﺎم ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻷﺧﻼق اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬‫ اﻷﺧﻼق اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ -2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷوﻟﻲ ‪.‬‬‫ ﻣﺨﺘﺒﺮات اﻟﻨﺴﺞ واﻟﻤﺨﺘﺒﺮات اﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ إﻋﺎدة اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫ ﻗﺮارات اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬‫‪ -3‬رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺪﻳﺮ‪.‬‬‫ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼج ‪.‬‬‫ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﺮاﺣﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺸﺎﺑﻬﻬﺎ ‪.‬‬‫ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إﻋﺎدة اﻟﺘﺄهﻴﻞ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻷﺧﺮى ‪.‬‬‫‪- 255 -‬‬ ‫ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إﺟﺮاءات اﻟﻌﻼج اﻟﺨﺎص ‪.‬‬‫‪ -4‬اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ ‪ :‬ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿﻰ وذوﻳﻬﻢ وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪ :‬ﺛﺒﺎت ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪.‬‬‫ اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬‫‪ -2‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻗﺴﺎم ‪.‬‬‫ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬‫ دور اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬‫‪ -3‬إدارة ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬‫ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬‫ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬‫‪ -4‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬وﺗﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬‫‪ -5‬إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬‫‪- 256 -‬‬ ‫ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ‪.‬‬‫ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ‪.‬‬‫‪ -6‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ‪ :‬واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻴﺎآﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ‪ :‬ﻧﻤﻂ اﻟﺘﺤﻜﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻹدارة ‪ :‬ﻧﻤﻂ اﻹدارة ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻄﺒﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﻧﻈﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت و اﻟﻤﺆهﻼت ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ‪ :‬ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫‪ :3-3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﺟﺎزة ) ‪Joint Commission International : (JCI‬‬ ‫‪ :1-3-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬ ‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﺟ ﺎزة ه ﻲ اﻟﻔ ﺮع اﻟ ﺪوﻟﻲ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪.‬‬ ‫‪ :2-3-3‬اﻟﻤﺒﺎدئ ‪:‬‬ ‫ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ ‪ ،‬وإدارة هﻴﺌ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜ ٍ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ " ،‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ " " ‪ " Core Standards‬ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺨﻂ داآ ﻦ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﻘﻴ ﺪ و اﻹﻟﺘ ﺰام‬ ‫ﺑﻬ ﺎ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻹﺟ ﺎزة ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒ ﺮ " اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس" " ‪ " Measurable Elements‬ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ :3-3-3‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ ‪:‬‬ ‫ دﺧﻮل اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ﻼ ﻣﻦ ﺧﻼل هﻴﺌﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺄآﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺷﺎﻣ ً‬‫ ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺮوج اﻟﻤﺮﻳﺾ أو ﻧﻘﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﺧﻄﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬‫‪- 257 -‬‬ ‫‪ -2‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺮﻳﺾ وﻋﺎﺋﻠﺘﻪ ‪:‬‬ ‫ ﻳﺠﺐ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ ،‬ودﻋﻢ ‪ ,‬وﺷﺮح ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ إﺷﺮاك ﻋﺎﺋﻠﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻓﻲ ﺧﻄﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﻌﻼج ‪.‬‬‫ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﻴﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫‪ -3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪:‬‬ ‫ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺠﺴ ﺪﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪،‬‬‫وﺗﺎرﻳﺨﻪ اﻟﻄﺒﻲ ‪.‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ إﻧﺸﺎء ﺧﻄﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫‪ -4‬اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺿﻰ ‪:‬‬ ‫ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺼﻞ آﻞ ﻣﺮﻳﺾ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺔ رﻋﺎﻳﺔ ﺻﺤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪.‬‬‫ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻄﻂ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫‪ -5‬ﺗﺜﻘﻴﻒ اﻟﻤﺮﻳﺾ وﻋﺎﺋﻠﺘﻪ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ وﻋﺎﺋﻠﺘﻪ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ‪.‬‬‫ ﺗﻨﺴﻴﻖ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬‫ب‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إدارة هﻴﺌﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﻗﻴﺎس وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬‫ اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬‫‪ -2‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﺪوى اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ‪:‬‬ ‫ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌّﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﺴﺮﻳﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت ‪.‬‬‫‪ -4‬إدارة وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪:‬‬ ‫‪- 258 -‬‬ ‫ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻹدارة وﺳ ﻼﻣﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺳ ﺒﻌﺔ ﺧﻄ ﻂ ه ﻲ‪ :‬اﻟﺴ ﻼﻣﺔ ‪ ،‬وأﻣ ﻦ اﻟﺤﺮاﺋ ﻖ ‪،‬‬‫واﻟﻤﻮاد اﻟﺨﻄﺮة ‪ ،‬واﻟﻄﻮارئ ‪ ،‬واﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺒﻴﺔ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻻﺳﺘﺨﺪام ‪.‬‬ ‫ ﺗﻌﻠﻴﻢ و ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻀﻤﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬‫ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻮادث أﻣﺮ واﺟﺐ ‪.‬‬‫ ﻳﺠﺐ اﺳﺘﻤﺮار ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬‫‪ -5‬ﻣﺆهﻼت وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻷﺷﺨﺎص أوﻟﻲ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات ‪ ،‬واﻟﺨﺒﺮات ‪.‬‬‫‪ -6‬إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪:‬‬ ‫ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬‫ ﺿﻤﺎن ﺳﺮﻳﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﻳﺾ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﺟﻤﻊ ‪،‬و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﻮﺣﻴﺪ وﺗﺒﻠﻴﻎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫‪ :4-3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷﻳﺰو ‪: 9000‬‬ ‫‪ :1-4-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻨ ﻲ آﻠﻤ ﺔ أﻳ ﺰو ﻓ ﻲ اﻟﻠﻐ ﺔ اﻹﻏﺮﻳﻘﻴ ﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ " اﻟﻤﻌ ﺎدل أو اﻟﻤﺴ ﺎوي" ‪ ،‬وﻟﻘ ﺪ أﻧﺸ ﺄت ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺑ ﺪورهﺎ ﺷ ﺒﻜﺔ ﻣﺆﻟﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻣﺆﺳﺴ ﺎت‬ ‫وﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻳﺮة ﺗﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻤﺎﺋ ﺔ وﺛﻤﺎﻧﻴ ﺔ وأرﺑﻌ ﻴﻦ دوﻟ ﺔ ‪ ،‬وﻳﻘ ﻊ ﻣﺮآﺰه ﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﺟﻨﻴ ﻒ‬ ‫اﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻳﺔ وهﻮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬ ‫ﺑﺪأت اﻷﻳﺰو رﺳﻤﻴًﺎ ﻓﻲ ﺷﻬﺮ ﺷﺒﺎط "ﻓﺒﺮاﻳﺮ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪1947‬م ‪ ،‬ﺑﻬﺪف ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ واﻹﻧﺘ ﺎج ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ إﻃ ﺎر ﻣﺮﺟﻌ ﻲ ﻳﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‬ ‫واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺘﺠﺎرة واﻷﻋﻤﺎل‪ .‬وآﺎن ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻷﻳﺰو ﻓﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻴﺰات ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ آﺎن ﺳ ﺒﺒﻬﺎ إﻋ ﺎدة اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫واﻟﺘﺼﻠﻴﺢ ‪.‬‬ ‫‪- 259 -‬‬ ‫ﻳﺠﺐ ﺗﻐﻴﺮ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻳ ﺰو أﻣﺜﻠ ﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻐﻴ ﺮ ﺗﻌﺒﻴ ﺮ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﻟ ﻰ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ‪ ،‬وﺗﻌﺒﻴ ﺮ اﻟﻤﻌﺎﻳﻨ ﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﻔﺤ ﺺ إﻟ ﻰ اﻷذن‬ ‫ﺑﺨﺮوج اﻟﻤﺮﻳﺾ واﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﺒﻴﺮ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺤﺺ إﻟﻰ اﻟﺴﺠﻞ اﻟﻄﺒﻲ ‪.‬‬ ‫‪ :2-4-3‬اﻟﻤﺒﺎدئ ‪:‬‬ ‫ ﺗﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ وﺗﺤﺪث آﻞ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ‪.‬‬‫ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻓﺼﺎﺋﻞ ﻳﺘﻔﺮع ﻋﻦ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼ ﺮ ﻣﺤﺘ ﻮاﻩ اﻟﺨ ﺎص‬‫‪.‬‬ ‫ وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬واﻷﻳﺰو ‪ 14000‬أﺷﻬﺮ ﻓﺼﻴﻠﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻓﺼﺎﺋﻞ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷﻳ ﺰو وﻳﺴ ﻤﻴﺎن‬‫" ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪.‬‬ ‫ اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬هﻮ ﻧﻈﺎم ﻹدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻷﻳﺰو ‪ 14000‬هﻮ ﻧﻈﺎم ﻹدارة اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬‫ﻻ واﺳﻌًﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وهﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ ﺗﻐﻄﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺠﺎ ً‬‫ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻷﻳﺰو ‪ 9000‬اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬‫• اﻷﻳﺰو ‪ 9001‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ 20‬ﻋﻨﺼﺮًا ‪.‬‬ ‫• اﻷﻳﺰو ‪ 9002‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ 19‬ﻋﻨﺼﺮًا ‪.‬‬ ‫• اﻷﻳﺰو ‪ 9003‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ 16‬ﻋﻨﺼﺮًا ‪.‬‬ ‫• اﻷﻳﺰو ‪ 1/9004‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫• اﻷﻳﺰو ‪ 2/9004‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻠﻰ أدﻟﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪ :3-4-3‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪:‬‬ ‫ ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻘﺪ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻮرد ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺔ واﻟﻔﺤﺺ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻌﺎﻳﻨﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎس ‪ ,‬وأﺟﻬﺰة اﻟﻔﺤﺺ ‪.‬‬‫ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺤﺺ ‪.‬‬‫‪- 260 -‬‬ ‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻄﺎﺑﻖ ‪.‬‬‫ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﺼﺤﺢ واﻟﻮاﻗﻲ ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﻔﻆ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ‪.‬‬‫ ﺳﺠﻼت اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬‫ ﻣﺮاﻗﺐ اﻟﺠﻮدة اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬‫ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻔﻌّﺎﻟﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ : 5-3‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼﻲ‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺟﺎزة ‪:‬‬ ‫‪ :1-5-3‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫أدﺧﻞ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼ ﻲ ‪ Tracer Methodology‬ﻣ ﺆﺧﺮًا ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻹﺟ ﺎزة هﻴﺌ ﺎت‬ ‫اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ‪ JCAHO‬وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮآ ﺎﻻت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻺﺟ ﺎزة‪ ،‬آ ﺈﺟﺮاء داﻋ ﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺢ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻹﺟﺎزة واﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺼﻲ اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻋﺒﺮ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻟﺤﻈ ﺔ دﺧﻮﻟ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺨﺮﻳﺞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﺪارﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﻼﻟﺘﺰام اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﺠﻮدة واﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ :2-5-3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪:‬‬ ‫‪- 261 -‬‬ ‫ﻋﺮﻓ ﺖ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻹﺟ ﺎزة هﻴﺌ ﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ) ‪ ( JCAHO‬ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼ ﻲ ﺑﺄﻧ ﻪ‬ ‫" ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر ﻣ ﺮﻳﺾ أو ﻣﻘ ﻴﻢ أو زﺑ ﻮن‪ ،‬ﺛ ﻢ‬ ‫ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻮن ﺳﺠﻠﻪ آﺨﺎرﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﻟﻠﺘﺤﺮك داﺧﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘ ﺰام اﻟﻬﻴﺌ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة‬ ‫وﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت " ‪.‬‬ ‫ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻬﺞ أول ﻣﺮة ﻣﻦ ِﻗ َﺒ ﻞ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة ﻹﺟ ﺎزة هﻴﺌ ﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫(‬ ‫) ‪ JCAHO‬ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ ،2004‬آﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺣﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ هﻴﺌ ﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠ ﺎزة‪ ،‬وﺟﻤﻌﻴ ﺎت ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﻮﻻﻳ ﺔ‪ ،‬وﻟﺠ ﺎن ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺗﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺢ واﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻹﺟﺎزة هﻴﺌﺎت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ) ‪ ،( JCAHO‬ﺛﻢ ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻃﺒ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻠﺠﻨ ﺔ‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻺﺟﺎزة ) ‪ ( JCI‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪.2007‬‬ ‫وﻗﺪ ﻳﺒﺪو ﻣﻦ اﻟﻮهﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﺄن ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻪ واﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻣﺮﻳﺾ واﺣﺪ ﻻ ﻳﻌ ﻮد‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ أو ﺣﺘ ﻰ ﻋﻠ ﻰ وﺣ ﺪة ﺻ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﺗﻠ ﻚ ﻟﻴﺴ ﺖ ه ﻲ اﻟﻘﻀ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺘﻘﺼﻮن ﻳﺴﺎﻋﺪون اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ اﻟﻄﻔﻴﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎآﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺠﺰأة‪ ،‬وﻓﺸﻞ اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ و ﻋ ﺪم ﺗﺘ ﺎﺑﻊ ﺗﺴ ﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮﻳﺾ‪،‬واﻟﻌﺠ ﺰ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺛﻴﻖ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن هﺪف ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼ ﻲ ﻟ ﻴﺲ وﺿ ﻊ أﺷ ﺨﺎص ﻓ ﻲ هﻴﺌ ﺔ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺢ ﺑ ﻞ ﻻﺣﺘﻀ ﺎن أﻓﻀ ﻞ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن ﺳ ﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﻳﺾ وأﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :3-5-3‬اﻷﻏﺮاض ‪:‬‬ ‫• ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻬﺎﻣﺔ ‪.‬‬ ‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ إﺟﺮاءات اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ :4-5-3‬اﻟﻔﻮاﺋﺪ ‪:‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻄ ﺮق اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺴ ﺢ اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻹﺟ ﺎزة ﺗﻮﺟ ﺪ هﻨ ﺎك آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ ﻟﻤ ﻨﻬﺞ‬ ‫اﻟﺘﻘﺼﻲ‪ ،‬وهﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻳﻜﻮن أﻗﻞ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮرﻗﻴﺔ وأآﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻣﻦ ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﻤﺴﺢ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻘﺴﻢ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﻜﻮن ﺑﺪ ً‬ ‫• اﺧﺘﺼﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻬﺪور ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺜﻞ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺜﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﻨﻪ ﻟﺘﻘﺼﻲ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 262 -‬‬ ‫• اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ﻋﻮﺿًﺎ ﻋﻦ زﻳﺎرة ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺗﺘﻢ ﺣﺎﻟﻴًﺎ ﻻ ﺑﺄﺛﺮ رﺟﻌﻲ ‪.‬‬ ‫• ﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﺘﻌﺪدة أﺧﺮى أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﺼﻲ ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﺼﻲ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﻤﻔﺮد ‪: The Individual Patient Tracer‬‬ ‫ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﻤﻔﺮد‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺎﺑﻊ ﺳﻴﺮ رﻋﺎﻳﺘﻪ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﻣﻨ ﺬ‬ ‫ﻣﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘﻨ ﻮﻳﻢ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺘﺨ ﺮﻳﺞ‪ ،‬أﺛﻨ ﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﺼ ﻲ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ﺑﺰﻳ ﺎرة ﻣﻨ ﺎﻃﻖ‬ ‫رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﻗﺴﻢ اﻹﺳﻌﺎف وﻏﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻗﺴ ﻢ اﻟﺘﻤ ﺮﻳﺾ واﻟﻤﺨﺘﺒ ﺮات واﻷﺷ ﻌﺔ‬ ‫وﻏﻴﺮهﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﺤﺺ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻷﻗﺴ ﺎم ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴ ﻨﻬﻢ أﻳﻀ ًﺎ‪ .‬ﺻ ﻤﻢ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﻟﻜﺸ ﻒ اﻟﻐﻄ ﺎء ﻋ ﻦ ﻗﻀ ﺎﻳﺎ‬ ‫اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻷﻓ ﺮاد ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴ ﻨﻬﻢ‬ ‫ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺮﻳﺾ وﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪:‬‬‫ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ ‪ on-site survey‬ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ أﻧ ﻮاع اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﺘ ﺘﻢ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ ،‬ﻋ ﺎدة ﻣ ﺎ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺮﺿ ﻰ اﻟﻤﻨ ﻮﻣﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘ ﻮن‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻌﻘﺪة أو ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺘﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼﻲ ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫• ﻣﺮﺿﻰ اﻟﺘﻨﻘﻴﺔ اﻟﺪﻣﻮﻳﺔ )ﻏﺴﻴﻞ اﻟﻐﺴﻴﻞ اﻟﻜﻠﻮي( ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﻨﻔﺴﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫• اﻷﻃﻔﺎل‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮن ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺷﻌﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• ﻣﺮﺿﻰ إﻋﺎدة اﻟﺘﺄهﻴﻞ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮﺿﻰ أوﻟﻮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺘﻘﺼﻲ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﺜﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى وإدارة اﻟﺪواء ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮض اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ رﻋﺎﻳﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻞ )ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ اﻟ ُﻤ ﺪرﺟﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول اﻟﻤُﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻴﺎدات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ( ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺗﺨﺮﻳﺠﻬﻢ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻴﻮم أو اﻟﻴﻮم اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﺪد اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﺼﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ وﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻃﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺢ هﻴﺌﺔ ﺻﺤﻴﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟﻤ ﺪة ‪ 3‬أﻳ ﺎم ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ‬ ‫‪- 263 -‬‬ ‫‪ 3‬ﻣﺎﺳﺤﻴﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 11‬ﻣﺮﻳﺾ ﻟﻠﺘﻘﺼ ﻲ ﻳﺴ ﺘﻐﺮق ﺧﻼﻟﻬ ﺎ آ ﻞ ﻣ ﺮﻳﺾ ‪ 90‬دﻗﻴﻘ ﺔ‬ ‫أو أآﺜﺮ‪ ،‬وﻓﻲ هﻴﺌﺔ ﺻ ﺤﻴﺔ ﺻ ﻐﻴﺮة ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﻣﺎﺳ ﺢ واﺣ ﺪ ﻟﻴ ﻮم واﺣ ﺪ‪ ،‬ﺗﻄﺒ ﻖ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﺼ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺮﻳﺾ أو اﺛﻨﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ‪.‬‬ ‫ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﺼﻲ ‪:‬‬‫ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﻘﺼ ﻲ ﻓﺤ ﺺ ﺳ ﺠﻞ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ اﻟﺴ ﺮﻳﺮي اﻟﺤ ﺎﻟﻲ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻮﺛﻴ ﻖ‬ ‫وﺗﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ رﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ‪ ،‬واﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﻤﺴ ﺘﻌﻤﻠﺔ‬ ‫وإﺟﺮاءات اﻟﺪواء‪ ،‬وﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى‪ ،‬اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬وإﺟﺮاءات ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ دراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﺎﺳ ﺤﻴﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ أي ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻟﻠﻤ ﺮﻳﺾ اﻟﻤﺨﺘ ﺎر ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻷﻃﺒ ﺎء واﻟﻤﻤﺮﺿ ﻴﻦ واﻷﺧﺼ ﺎﺋﻴﻴﻦ‬ ‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻦ وﻋﺎﻣﻠﻲ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﺼﻴﺎدﻟﺔ وأﺧﺼﺎﺋﻴﻲ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﻴﻦ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻴﻴﻦ واﻟﻨﻔﺴﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﺑﻄ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ أداءه ﻢ‬ ‫ﻼ‪:‬‬ ‫ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮهﻢ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻤﺮﺿﺎهﻢ‪ ،‬واﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﻜﻮن آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺜ ً‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﺄداء ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪) ،‬آﺘﺤﻀﻴﺮ اﻷدوﻳﺔ‪ ،‬أو ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺻﻮاﻧﻲ اﻟﻄﻌﺎم(؟‪.‬‬ ‫• آﻢ ﻣﺮة ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﻳﻀﻚ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﺮاﺣﻴﺔ؟‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻟﻢ ﻋﻨﺪ ﻣﺮﻳﻀﻚ؟‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ وﺣﺪﺗﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ؟‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ وﺣﺪﺗﻚ أو ﻣﺎ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدﻳﻬﺎ وﺣﺪﺗﻚ؟‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﺗﻠﻘﻴﺖ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﻔﺤﺺ؟‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻤﻊ وآﻴﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ؟‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ ﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﺧﻀﻌﺖ ﻟﻪ وﻣﺎ هﻲ أهﻠﻴﺘﻚ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؟‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى؟‪.‬‬ ‫ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن وﺑﻌﺪ اﺳﺘﺌﺬان اﻟﻤﺮﺿﻰ‪ ،‬ﻳﻘﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳﺤﻮن ( ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ وﻋ ﺎﺋﻼﺗﻬﻢ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﻳﻄﻠﺐ اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﻧﺴ ﺨًﺎ ﻣ ﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت وإﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ أو اﻷﻗﺴ ﺎم ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﻮاﻓ ﻖ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﻮﺻ ﻮﻓﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن )اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن(‬ ‫أﻳﻀًﺎ رؤﻳﺔ ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻘﺼﻲ اﻟﻨﻈﺎم ‪: The System Tracer‬‬ ‫‪- 264 -‬‬ ‫ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺟ ﺮاءات أو اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ذات اﻟﺨﻄ ﻮرة اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ‬ ‫وﻳﺘﻀﻤﻦ زﻳﺎرات اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ أو اﻷﻗﺴﺎم ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‪ :‬ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌ ﺪوى‪،‬‬ ‫واﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪ ،‬وإدارة اﻟ ﺪواء‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻨﺸ ﺎط ﺗﻘﺼ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم أن ﻳﺘﻘﺼ ﻰ ﻣﻨﺤ ﻰ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ وﻳﻘ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻧﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬ﺗﻘﺼﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺪواء ‪: Medication Management System Tracer‬‬ ‫ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻈ ﺎم إدارة اﻟ ﺪواء ‪ Medication Management‬ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ وﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﺎط‬ ‫اﻟﺨﻄﻮرة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻳﺤﺪد هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻣﺪى اﻟﺘﺰام إدارة اﻟﺪواء ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وﻳﺘﻘﺼ ﻰ ﻣﻨﺤ ﻰ اﻷدوﻳ ﺔ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺪرس ﻣﺨﺘﻠﻒ إﺟﺮاءات إدارة اﻟﺪواء ﻣﺜﻞ ‪:‬‬ ‫• اﺧﺘﻴﺎر اﻷدوﻳﺔ وﺗﺪﺑﻴﺮ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫• اﻟﻄﻠﺐ واﻟﺘﺪوﻳﻦ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ واﻟﺼﺮف‪.‬‬ ‫• إﻋﻄﺎء اﻟﺪواء‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﻘﻴﻢ إﺟ ﺮاءات ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﺪواﺋﻴ ﺔ أو اﻟﺘﻔ ﺎﻋﻼت اﻟﻌﻜﺴ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺪواء‪ ،‬وﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫إرﺷﺎدات اﻷهﺪاف اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪ ، International Patient Safety Goals‬ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن‬ ‫) اﻟﻤﺎﺳﺤﻮن ( إﺗﺒﺎع ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻨﺸﺎط اﻟﺘﻘﺼﻲ هﺬا آﻤﺎ هﻮ ﻣﻔﺴﺮ أدﻧﺎﻩ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻧﻘﺎش اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪:‬‬ ‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺸﺮك ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ﻓﺮﻳﻖ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟ ﺪواء‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ ﻣﻤ ﺮض‪ ،‬وﻃﺒﻴ ﺐ وﻣﻌ ﺎﻟﺞ‪،‬‬ ‫وأﺧﺼﺎﺋﻲ ﺗﻐﺬﻳﺔ‪ ،‬وﺻ ﻴﺪﻟﻲ‪ ،‬وﺻ ﻴﺪﻟﻲ ﺳ ﺮﻳﺮي‪ ،‬و ﻣﻬﻨ ﺪس أﺟﻬ ﺰة ﻃﺒﻴ ﺔ وأﺧﺼ ﺎﺋﻲ ﺟ ﻮدة وﻣﻮﻇ ﻒ‬ ‫ﻣﻦ إدارة ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿﻰ ‪.‬‬ ‫ﻳﻘﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﺑﻄ ﺮح أﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ إﺟ ﺮاءات إدارة اﻟ ﺪواء واﻷه ﺪاف‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫• هﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺰوﻳﺪ ﺑﺎﻟﺪواء ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺪوام؟‪.‬‬ ‫• هﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ دﻟﻴﻞ ﻷدوﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬أو ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷدوﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة؟‬ ‫• هﻞ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﺼﺎرات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺼﺎدق ﻋﻠﻴﻬﺎ أو اﻟﻤﺤﻈﻮرة؟‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﻀﻤﻨﻮن ﺷﺮوط اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻸدوﻳﺔ؟‪.‬‬ ‫‪- 265 -‬‬ ‫• هﻞ ﺗﺤﺘﻔﻈﻮن ﺑﺴﺠﻞ ﻟﻸﺧﻄﺎء اﻟﺪواﺋﻴﺔ وﻣﺎ هﻮ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ؟‪.‬‬ ‫• ﻣﺎ هﻮ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸدوﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺪﻟﻴﻞ؟‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺤﺪدون اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻗﺒﻞ إﻋﻄﺎء اﻟﺪواء؟‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺮاﻗﺒﻮن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﺎدات اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻐﺴﻞ اﻷﻳﺪي؟‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﻮﺻﻔﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺮوءة أو اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ؟‬ ‫• ﻣﺎ هﻲ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻣﺆﺧﺮاً؟‬ ‫‪ -2‬ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻘﺼﻲ اﻟﻤﺮآﺰ ‪:‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻄﺒ ﻖ ﻗﺒ ﻞ أو ﺑﻌ ﺪ ﻧﻘ ﺎش اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ﺑﺎﺳﺘﻜﺸ ﺎف ﻣﻨﺤ ﻰ اﻟ ﺪواء اﻟﻤﺨﺘ ﺎر‬ ‫ﺿﻤﻦ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﺴ ﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﺳ ﺠﻞ ﻃﺒ ﻲ ﺣ ﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﺎﺳ ﺢ ﺑ ﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ إﺟ ﺮاءات إدارة‬ ‫اﻟ ﺪواء اﻟﺘ ﻲ ﺣﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻣﺜ ﻞ ﻧﻘ ﺎش ﻓﺮﻳ ﻖ إدارة اﻟ ﺪواء أو‬ ‫اﻟﻤﺸﺎهﺪات اﻟﻤﻨﻔﺬة ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺼﻲ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻳﻄﻠ ﺐ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﻋ ﺎدة أﺛﻨ ﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﻘﺼ ﻲ إدارة اﻟ ﺪواء رؤﻳ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت ﻣﺜ ﻞ اﻟﺮﺳ ﻢ اﻹﻧﺴ ﻴﺎﺑﻲ ﻟﻨﻈ ﺎم إدارة اﻟ ﺪواء‪ ،‬وﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺎﻷدوﻳ ﺔ ذات اﻟﺘﺤ ﺬﻳﺮ ﺑ ﺎﻟﻎ‬ ‫ﻼ أو اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﺑﺎﻷﺳ ﻤﺎء ‪look-alike and‬‬ ‫اﻷهﻤﻴ ﺔ ‪ ، high alert‬وﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﺎﻷدوﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ ﺷ ﻜ ً‬ ‫‪ ، sound–alike‬وﻗ ﻮاﺋﻢ اﻻﺧﺘﺼ ﺎرات اﻟﻤﺤﻈ ﻮرة ‪ ، prohibited abbreviations‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺪواﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻘﺼﻲ ﻧﻈﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ‪:‬‬ ‫ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻠﻘًﺎ وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻨﺸﺎط ‪:‬‬‫ﻳﺒﺪأ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﻳﺾ اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳﺤﻮن ( ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻹﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ‬ ‫اﻷﻣ ﺎآﻦ اﻷﺧ ﺮى اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘﻘﺼ ﻲ إﺟ ﺮاءات ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌ ﺪوى ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﻣﺸ ﺎهﺪة ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﺟﺘﻤ ﺎع اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻣ ﻊ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻌ ﺪوى اﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﻟﻠﻬﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﺧﻼﻟ ﻪ ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ درﺟ ﺔ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹﺷﺮاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻘﺎش ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫• آﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﻤﺼﺎﺑﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻬﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ؟ ‪.‬‬ ‫• آﻴﻒ ﺗﺘﻢ دراﺳﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻟﻤُﺼﺎﺑﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻬﺎﺑﺎت ﺿﻤﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى؟ ‪.‬‬ ‫‪- 266 -‬‬ ‫• اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻘﺪﻳﻢ ﻟﻺﺷﺮاف ‪ ) surveillance‬اﻟ ﺬي ﺗ ﻢ ﺧ ﻼل ‪ 12‬ﺷ ﻬﺮ اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ أو أآﺜ ﺮ‬ ‫ﻹﻋﺎدة اﻟﻤﺴﺢ و‪ 4‬أﺷﻬﺮ أو أآﺜﺮ ﻟﻠﻤﺴﻮح اﻷوﻟﻴﺔ (‪.‬‬ ‫• ﻧﻮع اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣُﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت‪.‬‬ ‫• ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ) اﻟﺘﻜﺮار واﻟﺠﻤﻬﻮر (‪.‬‬ ‫• ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ) ﻣﺜ ﺎل‪ :‬ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ واﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‬ ‫واﻟﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬وإﺟﺮاءات ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ( ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜ ﺎن‪ ،‬ﺳ ﻮاء اﻟﻤﻜﺘﻤﻠ ﺔ أو اﻟﺠﺎرﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪوى ‪.‬‬ ‫• اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺘﺨﺬة آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ و ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮات ‪.‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﺼﻲ أﻳﻀًﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻟﺴﺠﻞ اﻟﻤﺮﻳﺾ ‪:‬‬ ‫• اﻟﻤﺼﺎب ﺣﻤﻰ ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ اﻟﺴﺒﺐ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺼﺎب ﺑﺎﻟﺘﻬﺎﺑﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﺮاﺣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﺗﺤ ﺖ إﺣ ﺪى ﻃ ﺮق اﻟﻌ ﺰل أو اﻟﺤ ﺬر ﺑﺴ ﺒﺐ آﻮﻧ ﻪ ﻓﺎﻗ ﺪ ﻟﻠﻤﻨﺎﻋ ﺔ‪ ،‬أو ﻷﻧ ﻪ ﻣﺼ ﺎب‬ ‫ﺑﺎﻟﺤُﻤ ﺎق ‪ ،varicella‬أو ﺑﺎﻟﺴ ﻞ اﻟﺮﺋ ﻮي‪ ،‬أو ﺑﺠﺎﺋﺤ ﺔ اﻹﻧﻔﻠ ﻮﻧﺰا اﻟﻤﺴ ﺘﺪﻣﻴﺔ ‪haemophilus‬‬ ‫‪ ،influenzae‬أو اﻟﺘﻬ ﺎب اﻟﻤﻜ ﻮرات اﻟﺴ ﺤﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬أو اﻻﻟﺘﻬ ﺎب ﺑ ﺎﻟﻤﻜﻮرات اﻟﺮﺋﻮﻳ ﺔ اﻟﻤُﻘ ﺎوم‬ ‫ﻟﻸدوﻳ ﺔ‪ ،‬أو اﻟﺴ ﻌﺎل اﻟ ﺪﻳﻜﻲ‪ ،‬أو ﺑ ﺎﻟﻤﻔﻄﻮرات ‪ ، mycoplasma‬أو ﺑﺎﻟﺘﻬ ﺎب اﻟﻐ ﺪة اﻟﻨﻜﻔﻴ ﺔ‪ ،‬أو‬ ‫اﻟﺤﺼ ﺒﺔ اﻷﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ‪ ،‬أو ﺑ ﺎﻟﻤﻜﻮرات اﻟﻌﻨﻘﻮدﻳ ﺔ اﻟﺬهﺒﻴ ﺔ اﻟﻤُﻘﺎوﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺜﻴﺴ ﻴﻠﻠﻴﻦ ‪Methicillin-‬‬ ‫) ‪ ،resistant Staphylococcus aureus ( MRSA‬أو ﺑ ﺎﻟﻤﻜﻮرات اﻟﻤﻌﻮﻳ ﺔ اﻟﻤُﻘﺎوﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻔﺎﻧﻜﻮﻣﺎﻳﺴ ﻴﻦ ) ‪ ،Vancomycin-resistant Enterococci ( VRE‬أو ﺑﺎﻟﻤِﻄﺜﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻌﺒﺔ‬ ‫‪،Clostridium difficile‬أو ﺑ ﺎﻟﻔﻴﺮوس اﻟﻤﺨﻠ ﻮي اﻟﺘﻨﻔﺴ ﻲ ‪Respiratory syncytial virus‬‬ ‫)‪ ،(RSV‬أو ﺑﺎﻟﻔﻴﺮوﺳ ﺎت اﻟﺒﺎﻃﻨﻴ ﺔ ‪ ،enteroviruses‬أو ﺑﺎﻟﺘﻬﺎﺑ ﺎت اﻟﺠﻠﺪﻳ ﺔ آﺎﻟﻘﻮﺑ ﺎء واﻟﻘﻤ ﻞ‬ ‫واﻟﺠﺮب ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻘﺼﻲ ﻧﻈﺎم اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪:‬‬ ‫ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻼﻣﺔ وﺟ ﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ‪ ،‬آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺼﻐﻴﺮة ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ ﺟﺪوﻟ ﺔ ﺗﻘﺼ ﻲ ﻧﻈ ﺎم واﺣ ﺪ‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ) اﻟﻤﺎﺳ ﺤﻮن ( ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬ ‫اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎم إدارة اﻟﺪواء وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﺪوى ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﺸﺎط ‪:‬‬ ‫‪- 267 -‬‬ ‫ﻳﺴ ﺘﺪﻋﻰ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻣﺆﻟ ﻒ ﻣ ﻦ ﻣﻨ ﺪوب ﻋ ﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻄﺒﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫واﺧﺘﺼﺎﺻ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬ﻣﻤ ﻦ ﻟﻬ ﻢ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺤﻀ ﻮر ه ﺬا‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﻨﻘﺎش أﺳﺎﺳًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳﺤﻮن ( آ ﻞ ﻃ ﺮق ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ ﻓﺼ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫وﺳ ﻼﻣﺔ اﻟﻤ ﺮﻳﺾ ‪ Quality Improvement Patient Safety QPS‬ﺑﺸ ﻜﻞ واﺳ ﻊ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‬ ‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺘﺤﻀﻴﺮات وهﺬا ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫• اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ‪.‬‬ ‫• ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫• ﻧﺸﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫• اﺗﺨﺎذ اﻟﺨﻄﻮات‪.‬‬ ‫• ﺿﺒﻂ اﻷداء واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﺳﻴﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﻘﻴﻤﻮن ) اﻟﻤﺎﺳﺤﻮن ( أﻳﻀًﺎ آﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻃﺮق ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻘﺼﻲ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﺧﻄﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ اﻟﻨﺸﺎط ‪:‬‬‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ رﺋ ﻴﺲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺴ ﻼﻣﺔ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺴ ﻼﻣﺔ واﻷﻣ ﻦ واﻟﻤﺮاﻓ ﻖ‬ ‫واﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺒﻴﺔ واﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻄﻮارئ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﺸﺎط ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻜﻮن ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻘﺼﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ 3‬أﺟﺰاء آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺠﺰء اﻷول )ﻧﻘﺎش اﻟﻔﺮﻳﻖ( ‪:‬‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻟﺨﻄﻂ إدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﺤﺎﺿ ﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‬ ‫ﻟﻺﺛﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﺷ ﻬﺮًا اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗ ﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ دراﺳ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺢ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬و‬ ‫اﻟﻤﺸﺎهﺪات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ أﻋﻀﺎء ﺁﺧﺮون ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﺢ ‪.‬‬ ‫ﺳ ﻴﻨﺎﻗﺶ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط أﺻ ﻨﺎف اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ اﻟﺴ ﺘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺈدارة اﻟﻤُﻨﺸ ﺄة واﻟﺴ ﻼﻣﺔ‬ ‫وهﻲ ‪-:‬‬ ‫ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﻄﺮة وﻧﻔﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬‫ إدارة اﻟﻄﻮارئ ‪.‬‬‫ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻳﻖ ‪.‬‬‫‪- 268 -‬‬ ‫ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﻤﺨﺒﺮﻳﺔ ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺮاﻓﻖ ‪.‬‬‫وآﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻹﺟﺮاءات إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وهﻲ ‪-:‬‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻀﺒﻂ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻷﺧﻄﺎر اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﺮاﺟﻌﺔ أداء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﻄﻮارئ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ إدارة‬ ‫اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬ ‫إﺟﺮاءات إدارة‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻀﺒﻂ‬ ‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ‬ ‫أﺻﻨﺎف اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﻄﺮة اﻟﺤﺮﻳﻖ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﻤﺨﺒﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ‬ ‫إدارة اﻟﻄﻮارئ‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪( 9‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ )إرﺷﺎدات اﻟﻤﺸﺎهﺪة(‪:‬‬ ‫ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ﻧﻘﺎش اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬واﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤُﻨﺸ ﺄة واﻟﺴ ﻼﻣﺔ )‪ (1‬ﺣﻴ ﺚ‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر إﺟﺮاء إداري أو ﺻﻨﻒ ﻣﻦ أﺻﻨﺎف اﻟﺨﻄ ﺮ ﻟﻠﺘﺤ ﺮي ﻋﻨ ﻪ‪ ،‬ﺳ ﻴﻘﻮم اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻺﻧﺘﻘ ﺎد ‪ ،‬أو ﺳﻴﺘﻘﺼ ﻮن آﻴﻔﻴ ﺔ إدارة اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟﻸﺧﻄ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ واﺣﺪ أو أآﺜﺮ ﻣﻦ أﺻﻨﺎف اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﻮﺻﻮﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﻟﻤُﻨﺸﺄة واﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬ ‫ﻋ ﺎدة ﻣ ﺎ ﻳﺒ ﺪأ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن ﻣ ﻦ ﻧﻘﻄ ﺔ ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﺨﻄ ﺮ ) ﻣﻮﻗ ﻊ اﻟﺤ ﺎدث أو ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺨﻄ ﺮة(‬ ‫وﻳﺴ ﻤﺤﻮن ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺄن ﻳﻈﻬ ﺮوا أدواره ﻢ وﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺨﻄ ﺮ‪ ,‬ﺛ ﻢ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺘﻘﻴ ﻴﻢ أﻳ ﺔ‬ ‫ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺎدﻳﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﻄﺮ‪ ،‬وﻳﻘﻴﻤﻮن ﺧﻄﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻄﻮارئ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ )اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج(‪:‬‬ ‫ﻼ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ إﺟ ﺮاءات اﻹدارة أو ﻣﺼ ﻨﻒ‬ ‫ﻳﻠﺨ ﺺ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻮن اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻜﻞ ﻗﻠﻘ ًﺎ ﻣﺤ ﺘﻤ ً‬ ‫اﻷﺧﻄ ﺎر اﻟﻤﺸ ﺎهﺪة‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ إدارة ذﻟ ﻚ اﻹﺟ ﺮاء اﻟﻤﺤ ﺪد أو اﻟﺨﻄ ﺮ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄدوارهﻢ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻠﻘًﺎ‪.‬‬ ‫‪- 269 -‬‬ ‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ‬ ‫وردت ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻌﺒﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﻹﺷﺮاف‬‫اﻷداة رﻗﻢ ‪ :1‬ﻣﺴﺮد ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﺁذار‪ /‬ﻣﺎرس ‪2004‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪http://www.pharmacorner.com/default.asp?action=article&ID‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬ ‫ا‪-‬‬‫ اﻹﺗﺠﺎﻩ ) ‪ : ( Trend‬هﻮ إﺗّﺠﺎﻩ اﻷﺣﺪاث ﻓﻲ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬‫ اﻷﺛ ـﺮ ) ‪ : ( Impact‬ه ﻮ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ‪ ،‬اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ واﻟﺴ ﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺎت‬‫ﺳﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﺗﻨﺘﺞ ﻋ ﻦ ﺗ ﺪﺧﻞ إﻧﻤ ﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ أو ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ‪ ،‬وﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬ ‫ﻣﻘﺼﻮدة أو ﻏﻴﺮ ﻣﻘﺼﻮدة‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﺆﺳﺴ ﻴﺔ‪ ،‬أو‬ ‫ﺑﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬أو ﻣﻦ أﻧﻮاع أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪- 270 -‬‬ ‫ اﻹﺟﺎزة )اﻻﻋﺘﻤﺎد( ) ‪ : ( Accreditation‬هﻲ إﺟﺎزة ﺗُﻌﻄﻰ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وآﺎﻟﺔ أو هﻴﺌ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪،‬‬‫ﺣ ﺪدت‬ ‫ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺢ ﻃﻮﻋﻴ ﺔ و ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى ﺗ ـﻘﻴُﺪ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ُ‬ ‫ﻣُﺴﺒﻘًﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وآﺎﻟﺔ اﻹﺟﺎزة ‪.‬‬ ‫ اﻹﺧﺘﻼف ) ‪ : ( Variation‬هﻮ اﻟﺘﻐﻴﱡﺮ أو اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى )اﻟﻤﻘﻴﺎس( اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬‫ اﻷداء ) ‪ : ( Performance‬ه ﻮ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ ﺗ ﺪﺧﻞ إﻧﻤ ﺎﺋﻲ أو ﺷ ﺮﻳﻚ إﻧﻤ ﺎﺋﻲ وﻓﻘ ًﺎ‬‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪/‬ﺧﻄﻮط ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻣﺤﺪدة أو ﻳﺤﻘﻖ ﺑﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺨﻄﻂ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ‪.‬‬ ‫ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ] )‪ : [Total Quality Management (TQM‬ه ﻮ ﻧﻈ ﺎم إدارة اﻟ ﺬي ﻳﺆ ّآ ﺪ‬‫إﻟﺘﺰام اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﻳُﺴﻬﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ اﻹدارة اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ) ‪ : ( Results Based Management‬ه ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارﻳ ﺔ‬‫ﺗﻜﻔﻞ ﺑﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ وﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺸ ﻮدة )اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫واﻟﻨﻮاﺗﺞ واﻵﺛﺎر(‪ .‬واﻹدارة اﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ وﻋﻠ ﻰ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻜﻮن ﻣﺤﺪدة ﺑﻮﺿﻮح‪ .‬وهﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ أﻳﻀًﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﻤﺤ ﺮز ﺻ ﻮب‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﻷداء‪/‬ﺗﻌﻠﻴﻘﺎت ﺗُﺴﺘﻌﺮض ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳ ﺎدة ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬ ‫ إدارة ) ‪ : ( Administration‬ه ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺎ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻏﺮﺿ ﻪ‪ .‬وآ ـﺬا ﻣ ﺎ ﻳﺴﺘﻌﻤ ـﻞ ه ـﺬا‬‫اﻟﻤﺼﻄـﻠﺢ ﺗﺒﺎدﻟﻴًﺎ ﻣﻊ اﺻﻄﻼح "اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ‪."management‬‬ ‫ أﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ )‪ : (Evaluation Questions‬ه ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ ﻳﻀ ﻌﻬﺎ اﻟﻤ َﻘﻴﱢﻤ ﻮن و‪/‬أو‬‫اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺮاﻋﻴ ﺔ و‪/‬أو اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﺗﺤ ﺪد اﻟﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﺤﺮاهﺎ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وﺗﺼ ﺎغ‬ ‫ﺑﻌﺒﺎرات ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ إﺳﺘﺪاﻣﺔ )‪ : (Sustainability‬هﻲ دﻳﻤﻮﻣﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟﻤﻘﺪم ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬واﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ اﻟﺴﺎآﻨﺔ هﻲ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‪ ،‬اﻟ ﺬي ﻳﺒ ﺪأﻩ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻤﻨﺠ ﺰ‪ ،‬إﻟ ﻰ‬ ‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺳ ﺘﺪاﻣﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﻓﻬ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام أو ﺗﻜﻴﻴ ﻒ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺗﺒﻌ ًﺎ‬ ‫ﻟﺴﻴﺎق ﻣﺨﺘﻠﻒ أو ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة ﻣﻦ ِﻗﺒَﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ و‪/‬أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أﺧﺮى‪.‬‬ ‫ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت )‪ : (Strategies‬هﻲ ﻧُﻬﺞ وﻃﺮاﺋﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬‫أﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ إﺳﺘﻨﺘﺎج )‪ : (Conclusion‬هﻮ ﺣﻜﻢ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬‫أو اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻈﺮف ﻣﺤﺪد‪.‬‬ ‫ إﻋﺎدة اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ) ‪ : ( Reengineering‬ه ﻲ إﻋ ﺎدة ﺗﺼ ﻤﻴﻢ أو ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ‬‫ﻧﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪- 271 -‬‬ ‫ إﻧﺠﺎز )‪ : (Achievement‬هﻮ أداء ﻇﺎهﺮ ﻳﺤﺪدﻩ ﻧﻮع ﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬‫ إﻧﺤﻴﺎز )‪ : (Bias‬هﻮ اﻧﺤﻴﺎز اﻹﺣﺼ ﺎءات‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺆدي اﻟﺘﻤﺜﻴ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﺄ ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ﻓ ﻲ‬‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أي ﺑﺤﺚ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث‪ .‬واﻻﻧﺤﻴﺎز ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺒﺐ ﻣﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺳﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو‬ ‫ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﺗﻘﺪﻳﺮًا أﻗﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﺐ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻨﺘﺞ اﻻﻧﺤﻴ ﺎز ﻋ ﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻧﺎﻗﺼ ﺔ أو‬ ‫ﻋﻦ إﺗﺒﺎع أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻧﺤﻴﺎزًا ﻣﺘﻌﻤﺪًا أو ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻌﻤﺪ‪.‬‬ ‫ أﻧﺸﻄﺔ )‪ : (Activities‬هﻲ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻤﺘﺨﺬة أو اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﺠ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﺗُﺤﺸ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣ ﺪﺧﻼت‬‫ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻷﻣﻮال واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ وأﻧﻮاع أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد ﻹﻧﺘﺎج ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬‫ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ : (Programme‬هﻮ ﺗﺪﺧﻞ ﻣﺤﺪد زﻣﻨﻴًﺎ وﻣﺸ ﺎﺑﻪ ﻟﻤﺸ ﺮوع وﻟﻜﻨ ﻪ ﻳﺸ ﻤﻞ ﻋ ﺪة ﻗﻄﺎﻋ ﺎت أو‬‫ﻣﻮاﺿﻴﻊ أو ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ وﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻧﻬﺠ ًﺎ ﻣﺘﻌ ﺪد اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت وﺗﺸ ﺘﺮك ﻓﻴ ﻪ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت ﻣﺘﻌ ﺪدة‪،‬‬ ‫وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺪﻋﻮﻣًﺎ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﺗﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ) ‪ : ( Data‬هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أرﻗﺎم أو ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻓﺤﺺ ﻟﻠﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻤ ﺮاد دراﺳ ﺘﻪ‪) ،‬‬ ‫أو ( اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )‪ : (Data‬هﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﺣﻘﺎﺋﻖ آﻤﻴﺔ أو ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬‫ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ] )‪ : [ Performance Improvement (PI‬هﻮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻺﻧﺠﺎزات أو‬‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺿﻤﻦ أي ﻧﻈﺎم ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ) ‪ : ( Analysis‬ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ دراﺳ ﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت وﺗﺮﺟﻤﺘﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﺰوﻳ ﺪ‬‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ) ،‬أو ( اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ )‪ : (Analysis‬ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬ ‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ واﻟﻤﻨﻄﻖ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ وﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺗﺼﻨﻴﻒ وﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻜ ﻮن ﻗ ﺪ‬ ‫ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ‪.‬‬ ‫ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ) ‪ : ( Auditing‬هﻮ ﻓﺤﺺ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴّﻨﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم ‪.‬‬‫ ﺗﻌﻴﻴﺮ ) ‪ : ( Calibration‬ه ﻮ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ أداة أو ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﻘﻴ ﺎس ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ دﻗﺘ ﻪ‪ ،‬ﺑ ﺄداة أو ﻧﻈ ﺎم‬‫ﻟﻠﻘﻴﺎس ذي دﻗﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻻآﺘﺸﺎف أي اﺧﺘﻼف ﻋﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻄﻠﻮب ‪.‬‬ ‫ ﺗﻐﻄﻴ ﺔ )‪ : (Coverage‬ه ﻲ ﻣ ﺪى وﺻ ﻮل اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو اﻟﻤﺸ ﺮوع إﻟ ﻰ اﻟﺴ ﻜﺎن اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﻴﻦ أو‬‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أو اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ )‪ : (Appraisal‬ه ﻮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻤ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﻗﻴﻤﺘ ﻪ وﺻ ﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴ ﺬ واﺣﺘﻤ ﺎل ﺗﻘﺒﻠ ﻪ‬‫ﻳﺠﺮي وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ دﻋﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 272 -‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﺛ ﺮ )‪ : (Impact Evaluation‬ه ﻮ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤ ﺮدود ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻵﺛ ﺎر أو اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬‫ﻼ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻼً‪ ،‬أن ﻳﺒﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﺛﺮ أن ﻧﻘﺼﺎﻧًﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻓﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻷﻃﻮل أﺟ ً‬ ‫اﻟﻨﻔﺎﺳﻴﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﺎ آﺎن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ آ ﺎن اﻟﻬ ﺪف ﻣﻨ ﻪ ه ﻮ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻹﺣﺎﻟﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ رﻋﺎﻳﺔ ﺻﺤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻗﺒﻞ اﻟﻮﻻدة وﺑﻌ ﺪهﺎ واﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة أﺷ ﺨﺎص ﻣﻬﻨﻴ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻬﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ )‪ : (Process Evaluation‬ه ﻮ ﻧﻤ ﻂ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻔﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ﻋﻤ ﻞ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﻓﻘ ًﺎ‬‫ﻟﻠﻤﻘﺼ ﻮد وذﻟ ﻚ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة‪ .‬وﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨ ﻮاﺗﺞ ) ‪ : ( Outcome Evaluation‬ه ﻮ ﻓﺤ ﺺ ﻣﺘﻌ ّﻤ ﻖ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﺮاﺑﻄ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬‫واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺤﺪدة‪ .‬وﻳﻘﻴﺲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻮاﺗﺞ ﻣ ﺪى اﻟﻨﺠ ﺎح‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻮاﺗﺞ؛ وﻳُﻘﻴﱢﻢ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ وراء اﻟﻨﺠ ﺎح أو ﻋ ﺪم اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ؛ وﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ؛ وﻳﺤ ﺪد اﻟ ﺪروس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﺎدة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪﺧﻞ )‪ : (Ex-post Evaluation‬هﻮ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺮاآﻤﻲ ﻟﺘﺪﺧﻞ ﻣﺎ وﻳﺠ ﺮي ﻋ ﺎدة‬‫ﺑﻌﺪ إﺗﻤﺎم ذﻟﻚ اﻟﺘﺪﺧﻞ‪ .‬وهﺪﻓﻪ هﻮ ﻓﻬﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ واﺳ ﺘﺪاﻣﺘﻬﺎ‬ ‫واﺳﺘﺨﻼص اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﻜﻮﻳﻨﻲ )‪ : (Formative Evaluation‬هﻮ ﻧﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻳﺠ ﺮي ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳﻴُﺴﺘﺮَﺷ ﺪ ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ .‬وﻳﺮآ ﺰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘﻜ ﻮﻳﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻜ ﻲ ﻳﺘﺴ ﻨﻰ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات أو اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺣﻠ ﻪ اﻟﻤﺒﻜ ﺮة‪ .‬وﻳُﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘﻜ ﻮﻳﻨﻲ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﺗﻌﻠﻴﻘ ﺎت إﻟ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬ ‫وﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﺄن ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺰم ﺗﻐﻴﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻤﻌﻲ )‪ : (Summative Evaluation‬هﻮ ﻧﻤ ﻂ ﻣ ﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻷﺛ ﺮ ﻳُﻘ ﻴّﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ‬‫ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ )‪ : (External Evaluation‬هﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠ ﺮي ﻣ ﻦ ِﻗ َﺒ ﻞ أﻓ ﺮاد أو آﻴﺎﻧ ﺎت ﺑ ﺪون رﻗﺎﺑ ﺔ‬‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ )وﻣﺮادﻓﻪ هﻮ‪ :‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ(‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ داﺧﻠﻲ )‪ : (Internal Evaluation‬هﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺪﺧﻞ إﻧﻤﺎﺋﻲ ﺗﺠﺮﻳﻪ وﺣﺪة ﻣﺴ ﺆوﻟﺔ أﻣ ﺎم اﻟﻤ ﺎﻧﺢ‬‫أو اﻟﺸﺮﻳﻚ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤﺎﺋﻲ و‪/‬أو ﻳﺠﺮﻳﻪ ﻓﺮد ﻣﺴﺆول أﻣ ﺎم اﻟﻤ ﺎﻧﺢ أو اﻟﺸ ﺮﻳﻚ أو‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪- 273 -‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻮﻗﻲ )‪ : (Meta-evaluation‬هﻮ ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺠﺮي ﻓﻴ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﻤﻴ ﻊ ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺪة‬‫ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت‪ .‬وهﻮ أﻳﻀًﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدﺗﻪ و‪/‬أو ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤُﻘﻴﱢﻤﻴﻦ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ )‪ : (Ex-ante Evaluation‬ه ﻮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺠ ﺮي ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤ ﺎﺋﻲ‪ .‬وﻳﻮﺟ ﺪ‬‫ﻣﺼﻄﻠﺢ ذو ﺻﻠﺔ ﺑﻪ هﻮ‪ :‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ آﻤ ﻲ )‪ : (Quantitative Evaluation‬ه ﻮ ﻧﻤ ﻂ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴ ﺎس‬‫اﻟﻌﺪدي وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ اﻟﻄﺮق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺸ ﺘﺮك ) ‪ : ( Joint Evaluation‬ه ﻮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ُﻳﺠ ﺮى ﻣ ﻊ ﺷ ﺮآﺎء اﻷﻣ ﻢ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻵﺧ ﺮﻳﻦ أو‬‫اﻟﻤﺎﻧﺤﻴﻦ اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﻴﻦ أو اﻟﻤﺼﺎرف اﻹﻧﻤﺎﺋﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻮاﺿ ﻴﻌﻲ )‪ : (Thematic Evaluation‬ه ﻮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﻨﺘﻘ ﺎة أو ﻗﻀ ﺎﻳﺎ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻌ ﺪة‬‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻓﻲ أﻧﻤﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﺧﻼت ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻮﻋﻲ )‪ : (Qualitative Evaluation‬ه ﻮ ﻧﻤ ﻂ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﻜ ﻮن أﺳﺎﺳ ًﺎ وﺻ ﻔﻴًﺎ وﺗﻔﺴ ﻴﺮﻳﺎً‪،‬‬‫وﻗﺪ ﻳﺼﻠﺢ أو ﻻ ﻳﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬ ‫ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ )‪ : (Evaluation‬ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة زﻣﻨﻴ ًﺎ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أهﻤﻴ ﺔ وأداء وﻧﺠ ﺎح أو ﻓﺸ ﻞ‬‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ أو اﻟﻤﺸ ﺎرﻳﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة أو اﻟﻤﻨﺘﻬﻴ ﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﻣﻨﻬﺠﻴ ًﺎ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴًﺎ‪ .‬وﻳﺠ ﺮي اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫اﻧﺘﻘ ﺎﺋﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺤ ﺪدة وذﻟ ﻚ ﻹرﺷ ﺎد ﺻ ﻨّﺎع اﻟﻘ ﺮار و‪/‬أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﻋ ﺪاد اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ‪،‬‬ ‫ﻻ وﻣ ﺎ ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻓﻌ ﺎﻻً‪ ،‬وأﺳ ﺒﺎب ذﻟ ﻚ‪ .‬وﻳﻬ ﺪف اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻋ ﺎدة إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أهﻤﻴ ﺔ وﺻ ﺤﺔ‬ ‫وﻋﻤﺎ آﺎن ﻓﻌﺎ ً‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وآﻔﺎءﺗﻪ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ وﺗﺄﺛﻴﺮﻩ وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻪ ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬ ‫ ﺗﻨﺴ ﻴﻖ ) ‪ : ( Coordination‬ه ﻮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك اﻟﻔﻌ ﺎل‪ ،‬ﻣ ﻊ اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ ﻣﻘ ﺪﻣﻲ‬‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻮﻣ ﺔ وﻓ ﻰ ﺧﺎرﺟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﻳﻀ ﻤﻦ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﺟﺘﻨﺎب اﻻزدواﺟﻴﺔ واﻟﺜﻐ ﺮات واﻟﻤﺨﺎﻟﻔ ﺎت‪ .‬واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺄﺛﺮ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻨﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ‪ ،‬وﺑﺘﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻄﻮراﺗﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ )‪ : (Execution‬ه ﻮ إدارة ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻣﺤ ﺪد إدار ًة ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌ ﺎل‬‫ﻟﻠﻤﻮارد‪.‬‬ ‫ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات ) ‪ : ( Capacity Development‬ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺸ ﻤﻞ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‬‫واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت واﻟﻌﻼﻗ ﺎت واﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬وﺗﻤﺮ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺘﻄ ﻮر وﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ أﻧ ﻮاع اﻟﺘ ﺪﺧﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬وه ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻜﻞ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻷداء‬ ‫‪- 274 -‬‬ ‫اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟﻔ ﺮدي ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺴ ﺎﻋﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرات اﻷﻓ ﺮاد ورﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم‬ ‫ﺑﺄدوار ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ .‬وﻳُﺸ ﺎر أﻳﻀ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرات‬ ‫ﺑﺘﻌﺒﻴﺮ "ﺑﻨﺎء اﻟﻘﺪرات" أو "ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات"‪.‬‬ ‫ ﺗﻮﺻ ﻴﺔ )‪ : (Recommendation‬ه ﻲ اﻗﺘ ﺮاح ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮف ﻣﺤ ﺪد‪ ،‬ﻳﺸ ﻤﻞ اﻷﻃ ﺮاف‬‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬‫ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ )‪ : (Stakeholders‬ه ﻲ اﻷﺷ ﺨﺎص أو اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت أو اﻟﻜﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ دور‬‫واهﺘﻤﺎم ﺑﺄهﺪاف وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ .‬وﺗﺸ ﻤﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﻌﻰ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻪ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻔﺬون اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮي اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸ ﺮﻓﻮن ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؛ واﻟﻤﺎﻧﺤﻴﻦ وﺻﻨّﺎع اﻟﻘﺮار اﻵﺧ ﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺆﺛﺮون ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺎر اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو‬ ‫ﻳﻘﺮروﻧﻪ؛ واﻟﻤﺆﻳﺪﻳﻦ واﻟﻨﺎﻗ ﺪﻳﻦ وﻏﻴ ﺮهﻢ ﻣ ﻦ اﻷﺷ ﺨﺎص اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺆﺛﺮون ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ] اﻧﻈ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ )‪ (Target Group‬واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ )‪.[ (Beneficiaries‬‬ ‫ اﻟﺠ ﻮدة ) ‪ : ( Quality‬ه ﻲ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ‪ ،‬أو ه ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷداء اﻟ ﺬي ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ‬‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ) ‪ : ( Healthcare Quality‬ه ﻲ اﻟﺪرﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺴﻜﺎن ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﺠﻮدة اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ) ‪ : ( Measurable Quality‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪.‬‬‫ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﻘ ﺪرة ) ‪ : ( Appreciative Quality‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻔ ﻮق اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﺗﺘﺨﻄ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬‫اﻟﻘﻴﺎس ‪.‬‬ ‫ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻤﻴ ﺰة ) ‪ : ( Perceptive Quality‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺼ ﻞ اﻟﺠ ﻮدة إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﻳ ﺪرآﻬﺎ‬‫اﻟﻤﺘﻠﻘﻲ وﻟﻴﺲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬‫ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ )‪ : (Work Plans‬ه ﻲ ﺟ ﺪاول ﻓﺼ ﻠﻴﺔ أو ﺳ ﻨﻮﻳﺔ أو ﻣﺘﻌ ﺪدة اﻟﺴ ﻨﻮات ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻟﻤﻬ ﺎم‬‫واﻷﻃﺮ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬‫ اﻟ ﺪروس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﺎدة )‪ : (Lessons Learned‬ه ﻲ اﻟ ﺘﻌﻠﱡﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻘﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺎﻟ ﺔ‬‫ﻻ ﻣﻦ ﻇﺮوف ﻣﺤﺪدة‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﺪروس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﺎدة ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ رﺋﻴﺴ ﻴﺔ ه ﻲ‪:‬‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ ﺑﺪ ً‬ ‫‪- 275 -‬‬ ‫)‪ (1‬ﺗﺮاآﻢ اﻟﺘﺠﺎرب واﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺴﺘﺒﺼ ﺮة اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ‪ (2) ،‬وﺟ ﻮد أدوات ﺟﻴ ﺪة ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت؛ )‪(3‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺴﻴﺎق‪.‬‬ ‫س‪-‬‬‫ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ )‪ : (Chain of Results‬ه ﻲ اﻟﺘﺴﻠﺴ ﻞ اﻟﺴ ﺒﺒﻲ ﻓ ﻲ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤ ﺎﺋﻲ اﻟ ﺬي‬‫ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﺑﺪءًا ﺑﺎﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗُﺤﺸ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت‬ ‫ﺼ ﻞ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫ﻹﻧﺘ ﺎج ﻣﺨﺮﺟ ﺎت ﻣﺤ ﺪدة واﻧﺘﻬ ﺎ ًء ﺑﺎﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻵﺛ ﺎر اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻘ ﺎت‪ .‬وُﺗ َﻔ ّ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺤﺪد‪.‬‬ ‫ش‪-‬‬‫ اﻟﺸ ﻔﺎﻓﻴﺔ )‪ : (Transparency‬ه ﻲ اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ وﺻ ﻒ وﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻷﺳ ﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ‬‫واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات آﺄﺳﺎس ﻹﺻﺪار أﺣﻜﺎم ﻗﻴﻤﻴﺔ وﻗﺮارات ‪.‬‬ ‫ص‪-‬‬‫ اﻟﺼ ﺤﺔ ) ‪ : ( Health‬ه ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﺎﻓ ﺎة اﻟﺘﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺪﻧﻴًﺎ وﻧﻔﺴ ﻴًﺎ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺎً‪ ،‬ﻻ ﻣﺠ ﺮد اﻧﻌ ﺪام‬‫اﻟﻤﺮض أو اﻟﻌﺠﺰ‪ ،‬اﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻮﻓﺎة واﻟﻤﺮاﺿﺔ واﻟﻌﺠﺰ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻣ ﺮض أو اﺿ ﻄﺮاب ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اآﺘﺸﺎﻓﻪ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺼﺤﻲ اﻟﻤﺪرك‪ ،..‬أن اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻷول اﻟ ﺬي ورد ﻧﺼ ﻪ ﻓ ﻲ دﺳ ﺘﻮر‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺜﻞ أﻋﻠﻰ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺮﻣﻰ آﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ )أي‬ ‫اﻟﺼ ﺤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ أﺣ ﺪ ﺣﻘ ﻮق اﻹﻧﺴ ﺎن اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ وه ﺪﻓﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ ﻋ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﻨﻄ ﺎق(‪ .‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻼ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎس اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ‪ .‬وﻳﻠﺰم ﻟﻸﻏﺮاض اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺟﻮد ﺗﻌﺮﻳ ﻒ أﺿ ﻴﻖ ﻧﻄﺎﻗ ﺎً‪ ،‬وﻋ ﺎدة‬ ‫ﻼ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﺼﺤﻴﺔ(‪.‬واﻟﺼﺤﺔ هﻲ أﺣ ﺪ ﻣ ﻮارد‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض )ﻣﺜ ً‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻏﺮﺿﻪ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬هﻲ ﻣﻔﻬﻮم إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﺼﺤﺔ )‪ : (Validity‬هﻲ ﻣﺪى ﻗﻴﺎس اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎت واﻷدوات ﻟﻤﺎ ﻳُﻔﺘﺮض ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ .‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻮﺛﻮﻗﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺘﻜ ﺮر‪ .‬واﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ه ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ذات اﻟﺼ ﻠﺔ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺴ ﻴﺎق اﻟﻜﻠ ﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﺰﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻣﻼﺋﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬ ‫ع‪-‬‬‫‪- 276 -‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ) ‪ : ( Process‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻌﺎل أو اﻟﺨﻄﻮات أو اﻷﺣﺪاث اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎدل ‪.‬‬ ‫غ‪-‬‬‫ اﻟﻐﺎﻳﺔ ) ‪ : (Goal‬هﻲ اﻟﻬﺪف اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺴﻠﺴ ﻞ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻳُﻘﺼ ﺪ ﺑﺎﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤ ﺎﺋﻲ أن ﻳﺴ ﺎهﻢ‬‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ف‪-‬‬‫ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺎت )‪ : (Assumptions‬ه ﻲ اﻓﺘﺮاﺿ ﺎت ﺑﺸ ﺄن اﻟﺸ ﺮوط اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﻔ ﻞ )‪ (1‬أن‬‫اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﺳ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ؛ )‪ (2‬أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺴ ﺒﺒﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬ ‫ﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺳ ﺘﺤﺪث ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ‪ .‬وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺗﺜﺒﺖ ﺻﺤﺘﻬﺎ أو ﻋﺪم ﺻﺤﺘﻬﺎ‪ .‬واﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻓﻲ أﻳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻘﺒﺔ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ )‪ : (Effectiveness‬ه ﻲ ﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟ ﻪ ) اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت‬‫واﻟﻨﻮاﺗﺞ واﻷهﺪاف( ‪.‬‬ ‫ق‪-‬‬‫ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴ ﻴﻢ )‪ : (Evaluability‬ه ﻲ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﺸ ﺎط أو ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻳُﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬‫وﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )‪ : (Database‬هﻲ ﺗﺮاآﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘًﺎ ﻟﺴ ﻬﻮﻟﺔ‬‫اﻻﺳﺘﺨﺪام واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ .‬وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب )اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ( ‪.‬‬ ‫ اﻟﻘﺪرة )‪ : (Capacity‬هﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﻣﻮارد ﻹﻧﺠﺎز وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺎ‪.‬‬‫ ﻗﻴ ﺎس اﻷداء واﻟﻤﺆﺷ ﺮ ) ‪ : ( Performance Measure/Indicator‬ه ﻲ أداة ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﻜﻤّﻴ ﺔ‬‫وﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﺰوﻳﺪ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄداء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫ ﻗﻴ ﺎس اﻷداء ) ‪ : ( Performance Measurement‬ه ﻮ ﻧﻈ ﺎم ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء ﺗ ﺪﺧﻼت أو ﺷ ﺮاآﺎت‬‫إﻧﻤﺎﺋﻴﺔ أو إﺻﻼﺣﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ آﺎن ﻣﺨﻄﻄًﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻧﺠ ﺎز ﻣﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫وﻧﻮاﺗﺞ‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ واﻹﺑ ﻼغ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ وﺿ ﻊ‬ ‫ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻸداء ‪.‬‬ ‫‪-‬ك‪-‬‬ ‫‪- 277 -‬‬ ‫ اﻟﻜﻔﺎءة )‪ : (Efficiency‬هﻲ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﺪﺧﻼت )اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‬‫واﻟﻤﺎدﻳﺔ( ﺑﺸﻜﻞ اﻗﺘﺼﺎدي وأﻣﺜﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت‪ ،‬واﻟﻜﻔ ﺎءة ه ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت‬ ‫)اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ( وﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت )اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺨﺪﻣﺎت( ‪.‬‬ ‫م‪-‬‬‫ ﻣﺆﺷ ﺮ اﻷداء ) ‪ : ( Performance Indicator‬ه ﻮ ُﻣﺘﻐ ّﻴ ﺮ آﻤ ﻲ أو ﻧ ﻮﻋﻲ ﻳﺘ ﻴﺢ اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ‬‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺠﻢ ﻋﻦ ﺗَﺪﺧﱡﻞ إﻧﻤﺎﺋﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ آﺎن ﻣﺨﻄﻄًﺎ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺆﺷ ﺮ )‪ : (Indicator‬ه ﻮ ﻣﻘﻴ ﺎس آﻤ ﻲ أو ﻧ ﻮﻋﻲ ﻷداء ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻳُﺴ ﺘﺨﺪم ﻹﺛﺒ ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ وﻳ ﻮرد‬‫ﻼ‪ .‬وﻟﻜ ﻲ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻣﻔﻴ ﺪة‬ ‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣ ﺪى اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻓﻌ ً‬ ‫ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺆﺷ ﺮات ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫وﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪.‬‬ ‫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ )‪ : (Focus Group‬هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻋﺎدة ﻣﻦ ‪ 7‬إﻟﻰ ‪ 10‬أﺷﺨﺎص ﻳُﺨﺘ ﺎرون‬‫ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺎت ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺴﺘﺒﺼ ﺮة واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت‪ ،‬واﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺼﻮرات أو ﺁراء‪ ،‬واﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر‪ ،‬أو اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﺗ ﺪاﺑﻴﺮ ﺑﺸ ﺄن اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻤﻌﻨ ﻲ‪ .‬واﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ هﻲ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻷﻏﺮاض اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ )‪ : (Target Group‬هﻲ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﻮن ﻓ ﻲ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟ ﺬﻳﻦ‬‫ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺴﺘﻔﻴﺪوا ﻣﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ذﻟ ﻚ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ .‬وه ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺴ ﻜﺎن اﻟﺘ ﻲ ﻳﻬ ﺪف ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ إﻟ ﻰ‬ ‫ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺿﻤْﻦ ﺗﺪﺧﻞ إﻧﻤﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت )‪ : (Outputs‬هﻲ اﻟﻨﻮاﺗﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ إﻧﺠﺎز أﻧﺸﻄﺔ ِ‬‫ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت )‪ : (Inputs‬ه ﻲ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬‫ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ )أي اﻟﻤ ﺎﻧﺤﻮن وﻣﻨﻔ ﺬو اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪون ﻣﻨ ﻪ( واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫ﺗﺪﺧﻞ إﻧﻤﺎﺋﻲ ‪.‬‬ ‫ ﻣ ﺪى اﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ )‪ : (Reach‬ه ﻮ ﻧﻄ ﺎق أو ﻋ ﺪد اﻷﻓ ﺮاد أو اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت أو اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ‬‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺦ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﺄﺛﺮون ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ )‪ : (Auditing‬ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﺔ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﻘ ﻴّﻢ ﻣ ﺪى آﻔﺎﻳ ﺔ اﻟﻀ ﻮاﺑﻂ‬‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إدارة اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﺧﻀ ﻮﻋﻬﺎ ﻟ ﻨﻈﻢ ﺗﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءﺗﻬﺎ وأداﺋﻬﺎ اﻟﻌﺎم‪ .‬وهﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة‪ ،‬وﺗﺘﺤﻘﻖ أﻳﻀًﺎ ﻣﻦ دﻗﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﺮاﺟﻌ ﻮن – ﻋﻤ ﻼء )‪ : (Clients‬ه ﻢ ﻣﺘﻠﻘ ﻮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ أي إﻃ ﺎر‪ .‬وﻳﺸ ﻤﻠﻮن ﻣﺮﺿ ﻰ‬‫ﻼ ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت أو اﻟﻌﻴﺎدات‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫‪- 278 -‬‬ ‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء ) ‪ : ( Performance Monitoring‬هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻸداء‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺪى اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺪﺧﻼت اﻹﻧﻤﺎﺋﻴ ﺔ أو اﻟﺸ ﺮاآﺎت‬ ‫أو اﻹﺻﻼﺣﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ] ) ‪ : [ Statistical Process Control ( SPC‬هﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ إﺳ ﺘﻌﻤﺎل‬‫اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺪراﺳﺔ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ )‪ : (Monitoring‬ه ﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﺗﻬ ﺪف أﺳﺎﺳ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬‫واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺘﻌﻠﻴﻘﺎت ﺑﺎﻧﺘﻈ ﺎم وﺑ ﺪﻻﺋﻞ ﻣﺒﻜ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪوث ﺗﻘ ﺪم أو ﻋ ﺪم ﺣﺪوﺛ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫إﻧﺠﺎز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪ .‬و َﺗ َﺘﺒﱠﻊ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻣ ﺎ آ ﺎن ﻣﺨﻄﻄ ًﺎ أو ﻣﺘﻮﻗﻌ ًﺎ وذﻟ ﻚ وﻓﻘ ًﺎ‬ ‫ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘًﺎ‪ .‬وهﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻤﻮﻣًﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت وﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬ ‫آﻤﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻴﺔ ﺑﺘﺪاﺑﻴﺮ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺴ ﺎءﻟﺔ )‪ : (Accountability‬ه ﻲ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻮارد واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات و‪/‬أو ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻄﺔ واﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﻮﱠض إﻟ ﻰ وﺣ ﺪة ﺗﺎﺑﻌ ﺔ أو‬ ‫ﺷﺨﺺ ﺗﺎﺑﻊ‪ .‬وهﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ أدﻟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺗﺜﺒ ﺖ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻪ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬وﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺰز اﻟﺘﻌﻠﱡﻢ ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أﻳﻀًﺎ ﻗﻴﺎس اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﺑﻤﺪى اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ﺴﻦ‬ ‫ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون )‪ : (Beneficiaries‬هﻢ أﺷ ﺨﺎص أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺎت أو آﻴﺎﻧ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﺘ ﺮض أن ﻳﺘﺤ ﱠ‬‫وﺿﻌﻬﻢ )اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ(‪ ،‬وﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻤﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﺴﻦ وﺿ ﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪﺧﻞ اﻹﻧﻤ ﺎﺋﻲ‬ ‫‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﺴﺘﻮى )اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ( ) ‪ : ( Standard‬هﻮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬‫ اﻟﻤﺸ ﺮوع )‪ : (Project‬ه ﻮ ﺗ ﺪﺧﻞ ﻣﺤ ﺪد زﻣﻨﻴ ًﺎ ﻳﺘ ﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ‬‫واﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺠﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ) ‪ : ( Criteria‬ه ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى أو ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺤﺼ ﻴﻞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺠﺎز أو اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪ .‬واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ه ﻲ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﺎ أو ﻋ ﺪهﺎ أو‬ ‫ﺗﻘ ﺪﻳﺮهﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ إذا آ ﺎن ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻌﻴ ﺎر‪ .‬واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ه ﻲ‬ ‫ﺧﻄﻮات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﺗﺨﺎذه ﺎ أو أﻧﺸ ﻄﺔ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أداؤه ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﻣ ﺎ أو اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ )‪ : (Evaluation Standards‬ه ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻳُﻘ ﻴﱠﻢ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮﺋﻬﺎ اآﺘﻤ ﺎل‬‫وﺟﻮدة أﻋﻤﺎل اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻘﻴﺲ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﺎﺋ ﺪة اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ إﺟﺮاﺋ ﻪ وﻣﻼءﻣﺘ ﻪ ودﻗﺘ ﻪ وﻳﺠ ﺐ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻗﺒﻞ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪- 279 -‬‬ ‫ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ) ‪ : ( Information‬ه ﻲ ﻣﻌﻄﻴ ﺎت ﺗ ﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ وﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ واﺳ ﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن‬‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ أو ﻣﺴﻤﻮﻋﺔ أو ﻓﻲ ﺷﺮﻳﻂ ﻓﻴﺪﻳﻮ أو ﺻﻮرة ﺿﻮﺋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ ﻣﻌﻴﺎر ) ‪ : ( Criterion‬هﻮ اﻟﻤﻌﻴﺎر واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ آﻠﻤﺘﺎن ﺗﻌﻨﻴﺎن ﻓ ﻲ اﻟﻠﻐ ﺔ اﻟﻴﻮﻧﺎﻧﻴ ﺔ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻴﺎر ﺻﻔﺔ أو ﻗﺎﻋﺪة ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺳﺎﺳًﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أو ﺗﻌﺮﻳ ﻒ أو ﺗﺼ ﻨﻴﻒ ﺷ ﻲء ﻣ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻴ ﺎر‬ ‫هﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻌﻴﺎر ) ‪ : ( Criteria‬هﻮ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺬي ﺗُﻘﺎس ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﱢﻤﻬﺎ‪.‬‬‫ اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﺤﺪد ) ‪ : ( Benchmarking‬هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺔ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ‬‫ﺗُﻘﺎس ﻋﻠﻰ أداء أو ﻗﺒﻮل اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻘﺎﺳﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﺮﺟﻌﻲ ) ‪ : ( Benchmark‬هﻮ ﻣﺮﺟﻊ أو ﻣﻘﻴﺎس ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﺿ ﻮﺋﻪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﻤﺤ ﺮز‬‫أو اﻹﻧﺠ ﺎزات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘ ﺖ‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﻤﻘﻴ ﺎس اﻟﻤﺮﺟﻌ ﻲ إﻟ ﻰ اﻷداء اﻟ ﺬي ﺗ ﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺐ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻨﻄﻘﻴًﺎ اﺳﺘﻨﺘﺎج أﻧﻪ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف‬ ‫ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻼءﻣ ﺔ )‪ : (Relevance‬ه ﻲ درﺟ ﺔ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺻ ﺤﺔ وﻣﻼءﻣ ﺔ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت أو ﻧ ﻮاﺗﺞ أو ﻏﺎﻳ ﺎت‬‫ﻋ ﺪﱢﻟﺖ ﻻﺣﻘ ًﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﻐ ﱡﻴ ﺮ اﻟﻈ ﺮوف ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻴﺎق اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ‬ ‫ﻼ أو آﻤﺎ ُ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺨﻄﻂ أﺻ ً‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻪ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ) ‪ : ( Effective Practices‬ه ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺛﺒ ﺖ ﻧﺠﺎﺣﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف‬‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ إﻇﻬ ﺎرًا ﻟﻤ ﺎ ه ﻮ ﻓ ّﻌ ﺎل وﻣ ﺎ ه ﻮ ﻏﻴ ﺮ ﻓ ّﻌ ﺎل‬ ‫وﻟﻤﺮاآﻤ ﺔ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﺳ ﺒﺐ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف‬ ‫وﺳﻴﺎﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ) ‪ : ( Utility‬ه ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ ﺷ ﻲء ﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﺸ ﺨﺺ ﻣ ﺎ أو ﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻣ ﺎ‪ .‬وه ﻲ ﻣ ﺪى اهﺘ ﺪاء‬‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ) ‪ : ( Methodology‬ه ﻲ وﺻ ﻒ ﻟﻠﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴُﻨﺠﺰ ﺑﻬ ﺎ ﺷ ﻲء‪ .‬وه ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﻟﺠﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫أو ﻋﻨﺼﺮ أو ﻧﺸﺎط ﻣﺤﺪد‪.‬‬ ‫ اﻟﻤﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ) ‪ : ( Reliability‬ه ﻲ اﺗﺴ ﺎق اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗُﺠﻤ ﻊ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺘﻜ ﺮر ﻷداة‬‫ﻋﻠﻤﻴ ﺔ أو ﻹﺟ ﺮاء ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻈ ﺮوف‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي وﺟﻮد ﻗ ﻮاﺋﻢ ﻣﺮﺟﻌﻴ ﺔ‬ ‫وﺗﺪرﻳﺐ اﻟ ُﻤ َﻘﻴّﻤﻴﻦ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ آﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺻﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫ن‪-‬‬‫‪- 280 -‬‬ ‫ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ) ‪ : ( Finding‬ه ﻲ ﺑﻴ ﺎن وﻗ ﺎﺋﻌﻲ ﺑﺸ ﺄن ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ اﻷدﻟ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﺟُﻤﻌﺖ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ) ‪ : ( Outcome‬اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أو اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﺣﺪة أو أآﺜﺮ ‪.‬‬‫ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ) ‪ : ( Result‬هﻲ اﻟﻤﺨﺮج أو اﻟﻨﺎﺗﺞ أو اﻷﺛﺮ )اﻟﻤﻘﺼﻮد أو ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺼﻮد‪ ،‬واﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ و‪/‬أو‬‫اﻟﺴﻠﺒﻲ( اﻟﺬي ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺳﺒﺐ وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻳﺤﺮآﻬﺎ ﺗﺪﺧﻞ إﻧﻤﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫ ﻧﺠﺎﻋﺔ ) ‪ : ( Efficacy‬ه ﻲ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ ﺑﻬ ﺎ ﺗ ﺪﺧﻞ أو إﺟ ﺮاء أو ﻧﻈ ﺎم ﻋﻼﺟ ﻲ أو ﺧﺪﻣ ﺔ‬‫ﺿ ﻤﻦ اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬أن ﻳﺤﻘ ﻖ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﻔﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﻇ ﺮوف ﻣﻨﻀ ﺒﻄﺔ وﻣﺮﺻ ﻮدة ﺟﻴ ﺪاً‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻌﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ذات اﻟﺸ ﻮاهﺪ‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﻌ ﺮَف ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪرة إﺟ ﺮاء ﻣ ﺎ أو ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو ﻟﻘ ﺎح أو دواء‬ ‫ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪف ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺜﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﻗﻴ ﺎس‬ ‫اﻟﻨﺠﺎﻋ ﺔ ﺑﺪﻗ ﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣﺆﺷ ﺮًا ﺣﻴﻮﻳ ﺎً‪ ،‬ﺑﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻲ اﻟﻤﻌ ﺮض وﻏﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮض ﻣﻨﺴﻮﺑًﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮض ‪.‬‬ ‫ اﻟﻨﻈﺎم ) ‪ : ( System‬هﻮ ﻣﻔﻬﻮم آﺎﻣﻞ ﺗﺘﺮاﺑﻂ أﺟﺰاؤﻩ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻏﺮض أو هﺪف ﻣﻌﺮوف‪.‬‬‫ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ ) ‪ : ( Management Information System‬هﻮ ﻧﻈﺎم ﻳﺘ ﺄﻟﻒ ﻋ ﺎدة ﻣ ﻦ‬‫اﻷﺷﺨﺎص واﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﺼﺎرف اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )وهﻲ ﻣﺼﺎرف آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺣﺎﺳ ﻮﺑﻴﺔ(‬ ‫ﻳﺠﻤ ﻊ ﺑﺸ ﻜﻞ روﺗﻴﻨ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت آﻤﻴ ﺔ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻣﺤ ﺪدة ﻣﺴ ﺒﻘًﺎ ﻟﻘﻴ ﺎس ﺗﻘ ﺪم اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬ ‫وأﺛﺮﻩ‪ .‬وﻳﻘﺪم اﻟﻨﻈﺎم أﻳﻀًﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻣ ﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺗﻜﻔ ﻞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺗﻨﻔﻴ ﺬًا‬ ‫ﻻ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﺎ ً‬ ‫ اﻟﻨﻮاﺗﺞ ) ‪ : ( Outcome‬هﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻘﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻷﺟ ﻞ اﻟﻤﻘﺼ ﻮدة أو اﻟﻤﺘﺤﻘﻘ ﺔ‬‫اﻟﺘﻲ ﺗُﺤﺪﺛﻬﺎ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﺪﺧﻞ‪ ،‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋ ﺎدة ﺟﻬ ﺪًا ﺟﻤﺎﻋﻴ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺎء‪ .‬وﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻨ ﻮاﺗﺞ ﺗﻐﻴ ﺮات‬ ‫ﻓﻲ اﻷوﺿﺎع اﻹﻧﻤﺎﺋﻴﺔ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﺛﺮ‪.‬‬ ‫ هـ ‪-‬‬‫ اﻟﻬﺪف )‪ : (Objective‬ه ﻮ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ ﻋ ﺎم ﻳُﺴ ﺘﺨﺪم ﻋ ﺎدة ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ أو ﻏﺎﻳ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ‬‫اﻟﻤﻨﺸﻮدة اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻬﻴﻜﻞ ) ‪ :( Structure‬هﻮ ﺗﺮﺗﻴﺐ أﺟﺰاء اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬ ‫و‪-‬‬‫‪- 281 -‬‬ ‫ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ] )‪ : [ Means of Verification (MOV‬ه ﻲ اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟﻤﺤ ﺪدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ آﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻤﻮارد‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺳﻼت‬ ‫ﻣﻊ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪- 282 -‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺮاﺳﻼت ‪:‬‬ ‫‪ :1-5‬ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺳﻌﺎدة ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪:‬‬ ‫‪- 283 -‬‬ ‫‪ :2-5‬ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ ﺳ ﻌﺎدة ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺆون اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻟ ﻺدارات واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺴ ﺘﻬﺪﻓﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪:‬‬ ‫‪ :3-5‬ﺧﻄﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻤﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ‪:‬‬ ‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﺳﻌﺎدة اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ /‬ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ إدارة ‪ /‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﺮم‬ ‫اﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﺣﻤﺔ اﷲ وﺑﺮآﺎﺗﻪ‬ ‫ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺣﻴ ﺰًا‬ ‫آﺒﻴﺮًا ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﺒﺮز أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪- 284 -‬‬ ‫وﻷهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وﻟﻘﻠ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻷﺑﺤ ﺎث اﻟﺘ ﻲ ﻧﺎﻗﺸ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ‬ ‫اﻹدارات اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ‪.‬‬ ‫أراد اﻟﺒﺎﺣﺚ دراﺳﺔ هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺗﺤﺖ ﻋﻨ ﻮان " ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻹدارات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ" ‪.‬‬ ‫وﻷهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻓ ﻲ إدارﺗﻜ ﻢ ‪ ،‬اﻟﺮﺟ ﺎء ﻣﻠ ﺊ اﻹﺳ ﺘﻤﺎرة اﻟﻤﺮﻓﻘ ﺔ واﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟ ﻮاردة ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺁﻣﻠ ﻴﻦ ﺗ ﻮﺧﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺪﻗ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺎ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻐ ﺔ وإﻧﻌﻜ ﺎس ﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮار اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮذج ﻗﺒﻮﻟﻜﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻠﺊ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ﺷﺎآﺮﻳﻦ وﻣﻘﺪرﻳﻦ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺒﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ /‬اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻄﺒﻲ‬ ‫ﺟﻮال ‪0503715301‬‬ ‫‪ :4-5‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ‪:‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﻧﻈﺮًا ﻷهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﻳﺘﻮﺻ ﻞ ﻟﻬ ﺎ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ وأهﻤﻴﺘ ﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻟﻺدارة وﻟﻨﺎ ‪ ،‬ﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﻌﺒﺌﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﻤﺮﻓﻖ ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬ ‫* إﺳﻢ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﻘﺴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻤﻬﺎم اﻹدارة ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪:‬‬ ‫‪- 285 -‬‬ ‫اﻟﺨﺘﻢ‬ ‫‪ :5-5‬اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ‪:‬‬ ‫إﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻮﺟﻪ ﻟﻤﺪراء اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﺑﺎﻟﺸﺆون اﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺣﻮل ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ إدارﺗﻬﻢ‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬ ‫‪30-20‬‬ ‫‪40-31‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﻏﻴﺮ ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪ -5‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪:‬‬ ‫‪5 -1‬‬ ‫‪10 -6‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪50-41‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬ ‫‪60-51‬‬ ‫‪15 -11‬‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪60‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة‬ ‫‪20 -16‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻓﻨﻲ‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫أﺧﺮى‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪20‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ‪:‬‬ ‫ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫روﺗﻴﻨﻴًﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺳﻴﺮاﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻋﻨﺪ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ‪:‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪ -4‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎس إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -6‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪- 286 -‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -7‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻹدارة آﺄداة ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫وﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻗﺪرات‬ ‫ﺟﺰاء‬ ‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﻓﻲ اﻹدارة هﻮ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ :‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌ ًﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫‪ -10‬ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ‬ ‫اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪ -11‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -13‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -15‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -16‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -17‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫دراﺳﺔ‬ ‫آﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻷﺛﺮ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪ -2‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -3‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -4‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪- 287 -‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻜﻮن ‪:‬‬ ‫دورﻳ ًﺎ‬ ‫وﻣﻨﺘﻈﻤًﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺪث ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻔﺎﺟﺌ ًﺎ‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ أآﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -9‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪:‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫‪ -10‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻗﺪرة ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -11‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻌﺪة‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺳﺠﻼت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪ -15‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑ ًﺎ ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﻨﻘﺎش ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ‪:‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﻲ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻟﺠﺎن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺪراء‬ ‫واﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -4‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪- 288 -‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -7‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -8‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -10‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -11‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -12‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ :6-5‬ﺗﺠﻤﻴﻊ أﺟﻮﺑﺔ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ إدارة‬ ‫‪23‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪30-20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40-31‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪50-41‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪60-51‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬ ‫‪- 289 -‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫‪8‬‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬ ‫‪4‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﻌﻬﺪ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪:‬‬ ‫ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﻏﻴﺮ ﻃﺒﻴﺐ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻓﻨﻲ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ إدارة‬ ‫‪11‬‬ ‫أﺧﺮى‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -5‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪:‬‬ ‫‪10 -6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5 -1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15 -11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20 -16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻔﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف إﻟﻰ ﻣﻬﺎم اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ‪:‬‬ ‫روﺗﻴﻨﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺳﺎس إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪16‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ﻣﻦ آﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪16‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ اﻹدارة آﺄداة ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺗﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات‬ ‫ﺟﺰاء وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﻓﻲ اﻹدارة هﻮ اﻷداة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪- 290 -‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﺸﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ :‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌ ًﺎ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﻤﺮدود ﻣﻊ ‪:‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫‪22‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -11‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮهﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﺪاف اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪15‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪8‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -15‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪6‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪19‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -16‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -17‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫دراﺳﺔ آﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻷﺛﺮ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ -2‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﺪﻳﻜﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪20‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫‪- 291 -‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻴﺪة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪3‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪4‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪15‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪0‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻹدارة ﻣﺒﺪأ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷداء ‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺄﺧﺬ اﻹدارة ﺑﻌﻴﻦ اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪8‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﻜﻮن ‪:‬‬ ‫دورﻳًﺎ وﻣﻨﺘﻈﻤًﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻞ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪ إﻧﺠﺎز اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬ ‫ﺣﺪث ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻔﺎﺟﺌًﺎ‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ أآﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪5‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -9‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪:‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺟﻬﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬي ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻗﺪرة ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪4‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪25‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -11‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪18‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﻴﻴﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ دراﻳﺔ ﺑﺄهﺪاف اﻹدارة أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪20‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -14‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﻠﻰ ‪:‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج ﻣﻌﺪة ﻟﻬﺬا‬ ‫اﻟﻐﺮض‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺳﺠﻼت اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ أآﺜﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﻧﻮع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪ -15‬اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺪﻳﻜﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑ ًﺎ ﻧﺎﺟﺤ ًﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪- 292 -‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﻨﻘﺎش ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ‪:‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺨﻄﻄﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻟﺠﺎن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻤﺪراء واﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪21‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻴﺎس ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪10‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪9‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪15‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪7‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪23‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -7‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -8‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪12‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪19‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -9‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪12‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪14‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -11‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪:‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ -12‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ زﻳﺎدة اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ ‪:‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪11‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪13‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -13‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺈﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪- 293 -‬‬ ‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪13‬‬ ‫أواﻓﻖ‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺣﻴﺎﻧًﺎ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪- 294 -‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫‪0‬‬ Syrian Arab Republic St. Clements University Evaluation of Performance In the health department at the Directorate of Taif Health Affairs Prepare by Abdul Wahab Mohammed Jubein Supervisor Professor Dr. Mohammed Jawdat Nasser This research to completed all requirements of the PhD dissertation in the field of Health Administration May - 2009 Scientific Committee 1-Pro. Dr. Mohammed Jawdat Nasser 2-Dr. Abdul Kareem Al-husain 3-Dr. Fawaz Al- Hamoy 4-Dr. Ahmed Sadkah 5-Dr. Maher Khair alah II Summary of the Thesis Introduction: III Many believe that the evaluation is a non-useful activity, which generates a lot of boring data and useless results, and that it is a unique and highly complex process, implemented by experts, long to that it requires complex terms in order to be implemented and this is a misconception. Therefore, the subject of performance evaluation is considered one of the important topics that take considerable space to officials, especially decision makers and takers. The process of performance evaluation is considered one of the important processes carried out by the administration at all levels of the Organization, starting from senior management to the employees in the sections of production units, in order for the process to achieve the desired goals it must be dealt with it in an organized and precise form with the participation of all parties that could benefit from the results.. In addition to that, there must be a pace kept with that process to fit the circumstances in which changes at the level of the work content and methods of performance produce, along with changing characteristics in the workers knowledge and skills, and altering in natural factors, which reflect on the nature of the organization's work. For this, the performance evaluation process requires a comprehensive vision, an accurate assimilation and deep awareness of the various actors, because the overall performance of the organization is the integrated outcome of its action's output in the light of its interaction with its internal and external environmental elements which includes the following dimensions: - The performance of individuals in their organizational unit. - The performance of organizational units within the framework of public policies of the Organization. - The establishment's performance within the framework of the economical, social and cultural environment. IV The process of performance evaluation should be a tool of development, improvement, education and quality (and not an instrument of penalty and punishment as was thought), comprising all administrational, organizational and executorial levels and stages, in addition on working hard to change the prevailing idea about the evaluation concept, which had gripped the culture of the organization, administration and employees, as a tool bounded to the authority that is intimidated by the subordinate, changing it to a tool of communication, participation, cooperation and discussion. In addition to that, clarify the functional assignments and its standards, that principal and subordinate deal with, considering it a tool used to develop and improve the performance of all parties and actors entrusted to the service and its consequences, by using clear approaches and methods to all those actors and by cooperating and interacting among themselves within the intention to know the extent of the strategic goals and objectives of the organization's achievements and its components, and the level of commitment to applying the internal regulations, policies, procedures and the directives in the various levels and stages of work, in addition to the extent of the achieved and completed plans of the organization, including to that, identify the points of weaknesses and strengths in work and strategies, how valid the method of performance is and the level of deviations (if any), and to identify the extent of success of the performed efforts and compare the costs with the achievements, as well as collecting new information ( in order to be used in programming and planning), and studying and analyzing the provided services and activities along with their consequences and their impact, study and analyze the human resources and materials in addition to examine and analyze the changes in the targeted environment, with the emphasis on the important role of feedback (formal and informal), and preparing the trained staff to carry out this task. V The thesis contains the following topics: *Section one: Theoretical sections: which includes: 1-Chapter one: The significance of the study ensures to develop a deeper understanding of what is happening in the departments, and what must be done, along with constructing organizational and planning capabilities in a suitable form at various levels, especially for decision makers and increase the opportunities of development and learning, because the problem which has been noted in some departments was the lack of deep understanding and knowledge of the basic dimensions of the evaluation process, whether it was at the level of administration or those responsible of it or the staff and it did not have a clear defined criteria and indicators due to the fact that the evaluation is performed secretly. The goal of the study was to know the concept and the used methods of evaluation by directors of departments and sections and the importance of depending on clear criteria and indicators for all, in the evaluation process. The researcher used a descriptive analytical approach, and identified the appropriate place for this research in the administrations and departments responsible for health services at the Directorate of Health Affairs in Taif in Saudi Arabia, the targeted sample had been identified which is the administrations and health departments, where (42) administrations and departments where targeted, and the study was performed by using research tools which consists of a questionnaire addressed to directors of these departments and sections composed by (50) questions covering the following axis : The first axis is about the director's or official's personal information, the second axis is about the evaluation concept, the third axis includes the evaluation approach and the fourth axis include the results of the evaluation, in order to know the used form in evaluating performance in those health departments, and to prove the research's hypotheses or deny them, and to ensure that the administration depends on the basic criteria to evaluate the performance of health services, and the extent of it relying on the results of the performance evaluation in planning its health services, Taking into consideration the variables of the research, and data was VI analyzed using the descriptive statistics to analyze answers the questions based on the percentages and statistical analysis, and the implication of this research is for the benefit of the health departments, other researches, directors and decision makers, and for ethical considerations, consent was taken from all the targets of research, to reach the result and its rapprochement extent with scientific methods to evaluate performance. 2-Chapter two: Includes the literacy of performance evaluation in its general form of sense containing the meaning of performance, its criteria and indicators and how to measure the performance and its methods, and then evaluate clarifying its definition, objectives, its importance, approaches, its components, its means, its stages, its preparation, and who works on it, and ending on how to deal with the results of the evaluation, administrating it, methods of improving the performance. 3-chapter three: Includes evaluating the performance of the staff containing its definition according to the employee, its importance, approaches, forms, involved systems, its stages, its components and methods of evaluating the performance. 4-chapter four: Includes evaluating the performance in the area of health, explaining performance in the health-care system and measuring it according to World Health Organization criteria, along with other health standards and indicators, revealing the evaluation objectives and its importance, indicating the relationship between supervision, evaluation, review and quality assurance in health services, then clarify the types of evaluation, its purpose and how to plan and prepare for the evaluation process by relying on health criteria and standards and how to use them, reviewing models of measuring the performance and the quality of services in health establishments including measuring the performance of public health and finishing on how to improve the performance. VII *Section two: Practical part which includes: 1-chapter one: In this chapter, it presented the method of selecting the sample, coding the data, examined and analyzed the managers of departments and heads of sections point of view, whom the questionnaire involved, and analyzed its results using the program Statistical Packages for Social Science known as (SPSS16) through the feature of analysis and descriptive statistics, to identify the descriptive statistics, the mean, the medium, mode and standard deviation. 2-chapter two: The results of the study revealed different proportions of managers of departments and sections understanding of the evaluation, its approaches, tools, ways of using it, and how to deal with its results, where analyzing the results of the answers revealed the following:- In general the concept of evaluation is clear and known to 66.7% of those targeted, and the evaluation curriculum and tools are practiced by 64.3% of those targeted, while the evaluation results is being invested and taken advantage by 64.3% of those targeted. - The evaluation in the management process: 71.4% of the target considered the evaluation an additional task in the management process and that it causes an administrative load for them, since 88.1% of them considered that the evaluation is used for the followup and verification or done when needed, while 21.4 % considered the evaluation a task of the administration because 11.9 % considered that the evaluation is a routine of work and part of the administration's task. - The evaluation's objectives: it was noted that 50% of those targeted had general answers on the objective of the evaluation; they resort to the evaluation for several reasons, while 28.6% of them resort to the evaluation for improving and developing the administration and a rate of 11.9% use the evaluation for capacity development, 9.5% of them use the evaluation for motivation, 76.2 % of targeted turned to the evaluation to identify the points of weaknesses and strength at various levels, 52.4% of them turned to the evaluation in order to compare the achievements and yields with the exerted effort, and 21.4% with the material's cost. VIII - Who performs the evaluation: it was noted that a rate of 35.7% of those targeted, and it is the highest rate, consider that the evaluation must be performed by an internal committee and 21.4% of them would be by the direct principal. - Evaluation time: it was found that a rate of 33.3% of the target consider that the evaluation should be in the various stages of the service, while 31% of them consider that the evaluation should be periodically and 21.4% consider that it must take place after completing the service, while a proportion consider it to be spontaneous 7.1%, as well as verifying a certain event 7.1%. - Types and methods of the Evaluation: it was noted that a rate of 45.2% of those targeted use the multiple curricula in the evaluation, while 40.5% of them rely on the evaluations' result, and 9.5% of them rely on evaluating the complete service or the program, 2.4% of them depend on evaluating the impact as well as on the stages of implementation. - Evaluation tools: it was noted that a rate of 23.8 % of those targeted depend on the results of the service in the evaluation 19% depends on the prepared forms, while 7.1% rely on statistical reports and 4.8% depend on the records of services, while 45.2% resort to more than one type. This study proved through the statistical results that there is an essential relationship between: - The evaluation process and the existence of clear criteria: it was noted that a rate of 83.4% of targeted rely on clear criteria for all employees, in the evaluation, and a rate of 78.6 % of those targeted rely on criteria based on the objectives of services and provided programs, in the evaluation. - Performance measurement indicators and the basic standards of service: where it was found that a rate of 80.9 % of targeted rely on clear measurement indicators related to standards of service, in the evaluation, in addition to a rate of 64.3% of them consider the results of the evaluation in altering the measurement indicators in a scientific manner. IX - The results of the evaluation and planning of health services: it was found that a rate of 83.3 % of those targeted consider the evaluation as the first step for their planning. - The results of the evaluation and to taking the essential decisions: where a proportion of 73.8% of those targeted consider the results of the evaluation is the basis of making their decisions, as well as their dependence on the changes occurring on the evaluations when making their decisions. The results of the study could be summarized as followed: 1. The directors of departments and sections with academic qualifications, where a high proportion of them holds a bachelor's degree and a good proportion gains different degrees of higher education and have experience in their work. 2. The lack of clarity in the importance of evaluation and its role in the administration by a significant proportion of the managers and heads of departments, in terms of the evaluation concept, its approach, tools and how to deal with the results. 3. The traditional view of the evaluation, its tools and its objectives is still found in a proportion of the managers and heads of sections. 4. The old idea of evaluation is still outstanding in most managers and heads of sections regarding the evaluation as an additional load on their administrational work and not considering it as one of their tasks, therefore the highest proportion of them turn to it when needed or to verify a certain event, in addition to considering the approach of evaluating the results, while a few of them consider it a routine task of the administration, based on a full service evaluation at various stages and levels and in a periodic form. 5. At the same time a large proportion of managers and heads of sections turn to the evaluation in order to ascertain the weaknesses and strength at various levels, in addition to compare the achievement and yields with the exerted efforts and financial costs, while a few proportion resort to the evaluation for improvement, development, capacity development and motivation. X 6. The largest proportion of managers and heads of sections supported having an internal committee followed by a direct principal to be responsible of the evaluation. 7. As well, a large proportion of managers and heads of sections acknowledged the need for considering a clear evaluation criteria to all employees based on the objectives of services and provided programs, along with clear measurements indicators related to the standards of service. 8. Also, the vast proportion of managers and heads of sections interact with the results of the evaluation to compare between the evaluations to monitor changes, alter the objectives, criteria and measurement indicators in a scientific basis. 9. In addition, the vast proportion of managers and heads of sections consider the results of the evaluation to be the first step in planning, and the basis of decision-making, as well as their dependence on the changes occurring in the evaluation when making their decisions. Based on the results of this study and from the actual fact of the tasks performance in the departments and sections at the Directorate of Health Affairs in the government of Al-Taif, the researcher provides the following recommendations with the intention in contributing to improve the required performance, perhaps these recommendations would be useful for officials and a key for other studies in the same field: • Paying the attention to rehabilitate the directors of departments and sections in accordance with the department's tasks. • Paying the attention to the training and development courses for developing administrational and leadership skills. • Work on changing the outlook of evaluation by the directors of departments and considering it one of the management tools. • Considering the evaluation as one of the means of development, improvement, expansion, motivation, and a mean of purposive communication between the President and subordinate. XI • Putting efforts in formulating the objectives in the form of quantifiable specific results. • The reliance on clear criteria regarding provided services that are closely related to internal and external environment of service, service providers and those whom are targeted. • Adopting the policy of providing integrated service without the participation of other departments so that the level of measuring the performance of service, expresses the role played by the Department. • Perform a study on the differences in mechanism of functional performance of different scientific qualifications and specialties of the occupants of those positions. • Conduct a study on personal characteristics and its impact on the effectiveness of performance. XII

ءادﻷا ﻢﻴﻴﻘﺗ ﺔﻴﺤﺼﻟا تارادﻹا ﻲﻓ ﺔﻳﺮﻳﺪﻤﺑ

Related documents

Products

Support

ءادﻷا ﻢﻴﻴﻘﺗ ﺔﻴﺤﺼﻟا تارادﻹا ﻲﻓ ﺔﻳﺮﻳﺪﻤﺑ

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib