ABSTRACT
Business organizations operate in service sector in the
Yemen under an open international market whose legislative,
economic, social, political and cultural aspects are governed by
concepts of globalization, global economic system, WTO
principles and agreements. As a result, the basics of competition
have changed and become hotter and had different means and
strategies. This entails the organizations working in this market,
especially after joining the WTO, to encounter these challenges
and cope with the development in context by re-engineering and
formulating their current strategies in accordance with these
developments. This should be done in that way that leads to
using the available opportunities in the context and avoid or
decrease effects resulting from them.
Based on this, the idea of this research has emerged to
answer a number of questions. The most important question is
that one which questions the nature of the strategic position of
business organizations in service sector. This reflects the basic
responsibility of the HRM and the strategic option of these
organizations in dealing with the strategy of training and
development for employees to achieve the competitive
advantages in local. Regional and international markets. It also
answers a number of questions set by the researcher in this
context, which are as follows:
- What is the mechanism applied in designing human
resources training and development programs?
- What is the new dimension for evaluating human resources
training and development programs?
- Are training and qualifying new human resources important
dimensions?
This research tended to fulfill many objectives. The most
important of which is to analyze the process of the strategic
formulation for training and developing human resources for the
business organizations researched in the Yemen then tended to
identify the overall strategy adopted by these organizations to
cope with the WTO effects, and it then tended to identify their
strategic option.
For this purpose, the research had a number of hypotheses
to be examined: there is a moral effect relation between the
formulation of a training strategy and the development of human
resources in the researched business organizations.
To fulfill the research objectives and test hypotheses, the
service sector in the Yemen economy has been chosen for this
purpose. The field study was designed to identify views of
senior administrative officials in the business organizations
since they are concerned with drawing the strategic decision at
the overall level of organizations.
To crown the above steps. The collected data were
subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical
processing using the SPSS program. Many statistical means
such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance
co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.
The analysis led to a set of results, the most important of
which are listed as follows:
• The results of the desiccative analysis revealed that answers
by the senior administrative officials im business
organizations show poor understanding of the obligations
and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and
from the existence of multe-national companies either was it
in the local or international that can be gained fro joining the
WTO. At the same time. These organizations will be exposed
to many threats because of lack of sufficient precaution for
encountering them. Precautions can be by adopting a human
resource training and development strategy within the
strategy of the organization, unless these organizations will
loss many potential opportunities and will be exposed to
more threats.
• Marketing is the most important variable affecting the
strategy formulation and the variable of human resources
comes next.
• The researched business organizations adopt the option of
growth strategy at the overall level leaving out the options of
stability and regression.
The study came out with a number of recommendations in
the hope that the researched business organizations will work on
them to be able to cope with the WTO requirements and
economic globalization positively.
Finally the methodology used in this study is shown in
the following chapters.
• Chapter One. Provides previous studies and research
methods.
• Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base
for strategy formation.
• Chapter three. It dealt with economical development
indicators and their reflections on improving human
development in Yemen.
• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for
training and developing human resources..
• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of
hypothesis.
• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.
‫اﻹهـــﺪاء‬
‫أهﺪي هﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ إﻟﻰ واﻟﺪي‪ -‬رﺣﻤﺔ اﷲ ﺗﻐﺸﺎﻩ وأﺳﻜﻨﻪ ﻓﺴﻴﺢ ﺟﻨﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫وإﻟ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻨ ﺔ ﺗﺤ ﺖ ﻗ ﺪﻣﻴﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻏﻤﺮﺗﻨ ﻲ ﺑ ﺪﻋﺎﺋﻬﺎ وﺣﺒﻬ ﺎ وﺣﻨﺎﻧﻬ ﺎ ﺻ ﺎﺣﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺮزﻳﻦ واﻟﻘﻠﺐ اﻟﺮﺣﻴﻢ واﻟﺪﺗﻲ ﺣﻔﻈﻬﺎ اﷲ وأﻃﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﺮهﺎ‪.‬‬
‫وإه ﺪاء ﺧ ﺎص إﻟ ﻰ زوﺟﺘ ﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴ ﺔ وﻓ ﺎ ًء وﻣﺤﺒ ﺔ وﺗﻘ ﺪﻳﺮًا ﻟ ﺪﻋﻤﻬﺎ وﺗﺸ ﺠﻴﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻲ ﻣﺴﻴﺮﺗﻲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻘﺪ آﺎﻧﺖ ﻧﻌﻢ اﻟﺰوﺟﺔ وﻧﻌﻢ اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وإﻟﻰ أﺑﻨﺎﺋﻲ اﻷﻋﺰاء ‪ ..‬ﺣﻔﻈﻬﻢ اﷲ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺼﺎﻟﺤﻴﻦ‪.‬‬
‫وإﻟﻰ ﻣﻦ أﺷﺪ ﺑﻪ أزري ‪ ..‬أﺧﻲ ﺣﻔﻈﻪ اﷲ‪.‬‬
‫إﻟﻴﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌًﺎ أهﺪي هﺬا اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪..‬‬
‫ﺷﻜـﺮ وﺗﻘــﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺤﻤ ﺪ ﷲ ﻧﺤﻤ ﺪﻩ وﻧﺴ ﺘﻌﻴﻨﻪ وﻧﺴ ﺘﻐﻔﺮﻩ وﻧﻌ ﻮذ ﺑ ﺎﷲ ﻣ ﻦ ﺷ ﺮور أﻧﻔﺴ ﻨﺎ وﺳ ﻴﺌﺎت‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﻳﻬﺪﻩ اﷲ ﻓﻼ ﻣﻀ ﻞ ﻟ ﻪ وﻣ ﻦ ﻳﻀ ﻠﻞ ﻓ ﻼ ه ﺎدي ﻟ ﻪ‪ ..‬وأﺷ ﻬﺪ أن ﻻ إﻟ ﻪ إﻻ اﷲ‬
‫وﺣﺪﻩ ﻻ ﺷﺮﻳﻚ ﻟﻪ وأﺷﻬﺪ أن ﻣﺤﻤﺪًا ﻋﺒﺪﻩ ورﺳ ﻮﻟﻪ ﺻ ﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴ ﻪ وﻋﻠ ﻰ ﺁﻟ ﻪ وﺻ ﺤﺒﻪ‬
‫وﺳﻠﻢ‪..‬‬
‫اﻋﺘﺮاﻓ ًﺎ ﻣﻨﻲ ﺑﻔﻀﻞ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻻ ﻳﺴﻌﻨﻲ إﻻ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳﻞ إﻟﻰ أﺳ ﺘﺎذي‬
‫اﻟﺠﻠﻴ ﻞ اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ /‬ﺳ ﻠﻤﺎن زﻳ ـﺪان ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺑﺬﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺪ ووﻗ ﺖ ﻓﻘ ﺪ آ ﺎن ﻧﻌ ﻢ‬
‫ﻲ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺗ ﻪ اﻟﻨ ّﻴ ﺮة واﻟﺴ ﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﻮﺻ ﻮل ﺑﺎﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺎﺻ ﺢ اﻷﻣ ﻴﻦ‪ ..‬وﻟ ﻢ ﻳﺒﺨ ﻞ ﻋﻠ ﱠ‬
‫ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد وآﺎن ﻟﻲ ﻧﺒﺮاﺳًﺎ أهﺘﺪي ﺑﻪ ﻓﺄﺗﻘﺪم إﻟﻴﻪ ﺑﻜﺎﻣﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﻌﺮﻓ ﺎن ﻟﻤ ﺎ ﻗ ﺪم ﻟ ﻲ‬
‫وﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟﻪ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻠﻢ ﻓﺠﺰاﻩ اﷲ ﻋﻨﻲ ﺧﻴﺮ اﻟﺠﺰاء‪..‬‬
‫ﺛﻢ أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻟﺘﻔﻀﻠﻬﻢ ﺑﻘﺮاءة اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻠﻬﻢ ﻣﻨﻲ ﺟﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﻌﺮﻓﺎن‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ أﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻟﺸ ﻜﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ ﻟﻜ ﻞ اﻷﺳ ﺎﺗﺬة اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ ﺗﺤﻜ ﻴﻢ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‬
‫واﻟﺬﻳﻦ أﻓﺎدوﻧﻲ ﺑﺄﻓﻜﺎرهﻢ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻬﻢ اﻟﻘﻴﱠﻤ ﺔ وأﺧ ﺺ ﻣ ﻨﻬﻢ اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ /‬ﻳﻮﺳ ـﻒ‬
‫ﺻـﺪﻳﻖ ‪-‬رﺣﻤﺔ اﷲ ﺗﻐﺸﺎﻩ‪ ..-‬واﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ‪ /‬ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﻏ ﺎﻧﻢ واﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪/‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﻗﻄﺮان ‪..‬ﻓﻠﻬﻢ ﻣﻨﻲ ﺟﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜـﺮ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻹهﺪاء‬
‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬
‫هـ‬
‫و‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ وأهﺪاﻓﻪ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ وأداﺗﻪ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺼﻮر اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ووﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬واﻗﻊ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻨﺎﻣﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺠﺬب اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺮﻳﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫‪13‬‬
‫‪15‬‬
‫‪18‬‬
‫‪20‬‬
‫‪26‬‬
‫‪26‬‬
‫‪34‬‬
‫‪42‬‬
‫‪55‬‬
‫‪67‬‬
‫‪81‬‬
‫‪95‬‬
‫‪106‬‬
‫‪119‬‬
‫‪128‬‬
‫‪139‬‬
‫‪157‬‬
‫‪159‬‬
‫‪177‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪186‬‬
‫‪191‬‬
‫اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــﻮع‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫اﻟﻤﻼ ﺣﻖ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪195‬‬
‫‪202‬‬
‫‪212‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪1-1‬‬
‫‪2-1‬‬
‫‪3-1‬‬
‫‪4-1‬‬
‫‪5-1‬‬
‫‪6-1‬‬
‫‪1-3‬‬
‫‪2-3‬‬
‫‪3-3‬‬
‫‪4-3‬‬
‫‪5-3‬‬
‫‪6-3‬‬
‫‪7-3‬‬
‫‪8-3‬‬
‫‪1-4‬‬
‫‪1-5‬‬
‫‪2-5‬‬
‫‪3-5‬‬
‫‪4-5‬‬
‫‪5-5‬‬
‫‪6-5‬‬
‫‪7-5‬‬
‫‪8-5‬‬
‫‪9-5‬‬
‫‪10-5‬‬
‫‪11-5‬‬
‫‪12-5‬‬
‫‪13-5‬‬
‫‪14-5‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﻋﻨــــــﻮان اﻟﺠــــﺪول‬
‫‪15‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫‪17‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪17‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪18‬‬
‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻳﺮوﻧﻬﺎ‬
‫‪22‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ‬
‫‪23‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻣﺆﺷﺮاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪83‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪84‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﻮﺣﺪة ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫‪88‬‬
‫ﺳﻠﻔﺎت اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺳ ﻠﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺧ ﻼل اﻟ ﺮﺑﻌﻴﻦ اﻷول واﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬
‫‪2007/2006‬م‬
‫‪90‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻠﻔﺘﺮة ‪2005/2003‬م‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮات وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻸﻋﻮام ‪2007/2006‬م‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻬﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة ‪2005/2003‬م‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪2005/2003‬م‬
‫‪105‬‬
‫واﻗﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ‬
‫‪127‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺣﻮل إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ ‪160‬‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻬﺪف‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻬﺪف ‪163‬‬
‫‪164‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪169‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪170‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪173‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪174‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ ‪ ,‬اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ ,‬اﻹﻧﺴﺤﺎب واﻟﺘﺮاﺟﻊ‬
‫‪176‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪178‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫‪178‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫‪179‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج‬
‫‪181‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ HR‬ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠـ‪ HR‬واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج‬
‫‪181‬‬
‫‪182‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪1-1‬‬
‫‪1-2‬‬
‫‪2-2‬‬
‫‪3-2‬‬
‫‪4-2‬‬
‫‪5-2‬‬
‫‪6-2‬‬
‫‪7-2‬‬
‫‪1-3‬‬
‫‪2-3‬‬
‫‪3-3‬‬
‫‪4-3‬‬
‫‪5-3‬‬
‫‪1-4‬‬
‫‪2-4‬‬
‫‪3-4‬‬
‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬
‫أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﻐﺮض اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻧﻤﻮذج ‪ Gust‬ﻋﻦ إﻃﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪HRM‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺎرد‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫أﻧﻤﺎط وﺧﻴﻮط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺎر إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‬
‫ﺧﻄﻮات إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺤﻠﻘﺔ أو اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻲ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫أهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪19‬‬
‫‪50‬‬
‫‪51‬‬
‫‪52‬‬
‫‪53‬‬
‫‪69‬‬
‫‪74‬‬
‫‪77‬‬
‫‪111‬‬
‫‪112‬‬
‫‪113‬‬
‫‪115‬‬
‫‪116‬‬
‫‪130‬‬
‫‪132‬‬
‫‪135‬‬
‫ﻗﺎل ﺗﻌﺎﱃ ‪:‬‬
‫ﺷ ِﻬ َﺪ اﻟﻠﱠ ُﻪ َأﻧﱠ ُﻪ ﻻ ِإ َﻟ َﻪ ِإ ﱠﻻ ُه َﻮ‬
‫) َ‬
‫ﻂ‬
‫ﺴِ‬
‫وَا ْﻟﻤَﻼ ِﺋ َﻜ ُﺔ َوُأ ْوﻟُﻮا ا ْﻟ ِﻌ ْﻠ ِﻢ ﻗَﺎﺋِﻤ ًﺎ ﺑِﺎ ْﻟ ِﻘ ْ‬
‫ﺤﻜِﻴ ُﻢ(‬
‫ﻻ ِإ َﻟ َﻪ ِإ ﱠﻻ ُه َﻮ ا ْﻟ َﻌﺰِﻳ ُﺰ ا ْﻟ َ‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺳﻮرة ﺁل ﻋﻤﺮان ‪ :‬ﺁﻳﺔ )‪(18‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣــــــﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴ ﺰ اﻟﻌﺼ ﺮ اﻟ ﺪوﻟﻲ اﻟ ﺮاهﻦ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﺼ ﺮ اﻟﺘﻄ ﻮرات واﻹﺻ ﻼﺣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺘﻮﺟ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ آﺎﻓ ﺔ ﺑﻠ ﺪان اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻧﺤ ﻮ اﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﺴﻮق ‪ , Open Market Economy‬وﻣﻨﻬ ﺎ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ‬
‫ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺘﺨﻠ ﻒ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ ‪ ,‬ﻻﺣﻘ ﺔ ﺑﻤ ﻦ ﺳ ﺒﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ‪,‬‬
‫واﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ واﻟﻤ ﺎدي‪ ,‬واﺳ ﺘﻜﻤﺎل ﺷ ﺮوط اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺪاﻣﺔ‬
‫‪ Sustainable Development‬وﻋﻨﺎﺻ ﺮهﺎ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺤﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ )‪. (1‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ هﺬا اﻻﻧ ﺪﻓﺎع ﻧﺤ ﻮ ﻣﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄ ﻮرات واﻹﺻ ﻼﺣﻴﺎت‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘ ﺔ ‪, Structural Reform‬واﻟﺘﺜﺒ ﺖ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ‪Economic‬‬
‫‪ Stabilization‬وﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻣﻨ ﺬ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷﺧﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‬
‫"اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﻼد" ‪ ,‬وﺣﺘﻰ دﺧﻮل "اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ" ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻤﻴ ﺰت‬
‫ﺑﺈﻧﺠ ﺎزات ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ ﻟﻠ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬أو ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﺮف ﺑ ﺪول اﻟﺠﻨ ﻮب ‪ ,‬ﺳ ﺎﻋﻴﺔ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮر واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ ,‬واﻟﻤﻴﻞ ﻧﺤ ﻮ اﻹﻧ ﺪﻣﺎﺟﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻘ ﺎري ‪ ,‬واﺳ ﺘﻴﻌﺎب أو اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮﻟﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )‪ ,(Globalization‬واﻟﺘﻲ ﺗﻠﺰم ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ ﺑﻠ ﺪان اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‬
‫ﺑ ﺎﻟﺘﺤﺮك ﺻ ﻮب ﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻘﻄﺮﻳ ﺔ ‪ ,‬واﻻﻧﻔﺘ ﺎح ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻮاق رأس اﻟﻤ ﺎل‪,‬‬
‫واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ‪ ,‬وزﻳ ﺎدة ﻓ ﺮص اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ﻟﻠﺸ ﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﻜﺒ ﺮى‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ إدﺧﺎل وﻧﻘ ﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ واﺳ ﻊ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫ﺳﺮﻋﺔ إزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ‪ ,‬واﻟﺤﺪود اﻟﻤﻌﺮﻗﻠﺔ ﻻﻧﺘﻘﺎل ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫اﻟﺒﻠﺪان وﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﻤﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ)‪. (2‬‬
‫وإذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﺘﺤ ﻮﻻت واﻟﻤﻨﺠ ﺰات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘ ﺖ ﺧ ﻼل اﻟﻌﻘ ﺪﻳﻦ اﻷﺧﻴ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻬﺎ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ,‬ﻗﺪ أﺛﻤﺮت ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺣﻲ ﻋﺪﻳﺪة ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻌ ﺎون اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي‬
‫اﻟﺪوﻟﻲ ‪ ,‬ﻓﺈن اﻟﻔﺠ ﻮة اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺻ ﻨﺎﻋﻴًﺎ ‪ ,‬واﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻗ ﺪ ﻇﻠ ﺖ‬
‫ﺗﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻄﻞ ﻣﺴﺎر هﺬا اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻘﺪم ‪ ,‬وﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ)‪.(3‬‬
‫وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﻇﻬ ﺮت أه ﺪاف ووﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ )‪ (4‬ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺴﺎرات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﺆآﺪة ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة أن ﺗﻘ ﻮم اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺑﻤﻮاﺟﻬ ﺔ أﺳ ﺒﺎب اﻟﺘﺨﻠ ﻒ‬
‫)‪ (1‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﺠﻨﺔ ﺑﺮوﻧﺘﻼد)‪ (1987‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻗﻤﺔ اﻷرض ‪ ,‬ص‪. 16‬‬
‫)‪ (2‬ﺳﺎﻟﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ )‪ , (2002‬اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻴﻤﻦ ‪ ,‬ص ‪. 25‬‬
‫‪(1) The International Monetary Fund . (1982) world economic outlook. A Survey they‬‬
‫‪slat of the IMF Washington. P 46.‬‬
‫)‪ (4‬ﺗﻨﻈﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻟﻤ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ إﻟﻰ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻣﺼﺎﻟﺢ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻜﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬إذ اﺷﺘﻤﻞ ذﻟﻚ اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﻦ ‪:‬‬
‫ ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ‪ , The International Monetary Fund‬وﻳﺨﺘﺼﺮ ‪.IMF‬‬‫ اﻟﺒﻨ ﻚ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﻟﻺﻧﺸ ﺎء واﻟﺘﻌﻤﻴ ﺮ ‪the International Bank Reconstruction Development‬‬‫وﻳﺨﺘﺼﺮ ‪. IBD‬‬
‫‪ -‬وﺗﻢ إﻧﺸﺎؤهﻤﺎ ﻋﺎم ‪1944‬م وﻓﻘًﺎ ﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﺑﺮﻳﺘﻮن وودز ‪. Brethon Woods‬‬
‫أو اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﺎ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﺻﻼح اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬واﻻﻧﺪﻣﺎج اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﺧﺎرﻃﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺻ ﻌﻴﺪ اﻟﺘﺨﺼ ﺺ وﺗﻘﺴ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬وﻟﻴﺲ آﺪول ﻣﺘﻠﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪات واﻟﻘﺮوض اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻊ اآﺘﻤﺎل هﺬا اﻟﺜﺎﻟﻮث اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺬي ﺗﻬ ﻴﻤﻦ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻻﺗﺼ ﺎﻻت واﻟﻤﻮاﺻ ﻼت‪ ,‬ﺗﺒ ﺮز ﻋﻮﻟﻤ ﺔ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ‪ ,‬أي دﺧ ﻮل اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻋﺼ ﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ واﻟﻬﻴﻤﻨ ﺔ ‪ ,‬وأﺻ ﺒﺢ ﻣﺜ ﻞ )ﻗﺮﻳ ﺔ‬
‫ق اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﺜﻤﺮﻳﻦ اﻟﺤ ﺪو َد اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪ ,‬ﻟﺘﻤﺘ ﺪ إﻟ ﻰ‬
‫ﺻ ﻐﻴﺮة( ﺗﺘﺠ ﺎوز ﻓﻴ ﻪ ﺁﻓ ﺎ ُ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻠﺪان اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪.‬‬
‫وﻻ ﻧﺸ ﻚ ﻓ ﻲ أن ﻟﻠﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ‪ ,‬اﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ‪ ,‬واﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎت ﺧﻄﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ‪ ,‬وإﻧﻤ ﺎ أﻳﻀ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺤﻀ ﺎرﻳﺔ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺎﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫• زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﺘﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﺗﺴ ﺎع اﻷﺳ ﻮاق‪،‬‬
‫وﻟﺬا ﺗﻨﺸﺄ وﺣ ﺪات اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻋﻤﻼﻗ ﺔ "ﻟﻠﺸ ﺮآﺎت ﻣﺘﻌ ﺪدة اﻟﺠﻨﺴ ﻴﺔ " ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪار‬
‫اﻟﺰﻣﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ‪.‬‬
‫• زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﺎدﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺳﻮاء ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻊ أو اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ‪ ,‬اﻧﺘﻘ ﺎﻻت‬
‫رؤوس اﻷﻣﻮال ـ رأس اﻟﻤﺎل اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧ ﻲ ـ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة أو‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪ Foreign Investment‬ﺑﺼﻮرة واﺳﻌﺔ‪.‬‬
‫• ﺿ ﻌﻒ دور اﻟﺪوﻟ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ‪ ,‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ ﻇ ﺎهﺮة ﻋﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺑﻈﻬﻮر اﻟﺪور اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ )‪. (5‬‬
‫وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق ‪ ,‬ﻓ ﺈن ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﺗﺠ ﺪ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﺑﻔﻌ ﻞ‬
‫اﻻﻧﻀﻤﺎم ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻓﻲ ﺧﻀﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻟﺘﻘﻒ وﺟﻬ ًﺎ ﻟﻮﺟ ﻪ ﻣﻌﻬ ﺎ‪,‬‬
‫إذ إن اﻟﺘﺰاﻣﺎت واﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﺗﺸ ﻜﻞ ﺿ ﻐﻮﻃ ًﺎ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺈﺟﺮاء ﻧﻮع ﻣﻦ إﻋ ﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ واﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻋ ﺪم‬
‫ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاآﺒ ﺔ وﻣﺴ ﺎﻳﺮة اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ‪ ,‬وﺗﺒﻨ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ وﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ‬
‫ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺪﻳﻤﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫واﻧﺴﺠﺎﻣًﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆدﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺰاﻳ ﺎ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إﻟﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻀ ﻤﻮﻧﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ " اﻟﺠ ﻮدة وﺧﻔ ﺾ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ" ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﺗﺤﻮي ﻣﻨﻌﻄﻔﻴﻦ ﻓﻜﺮﻳﻴﻦ‪ :‬اﻷول اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ إدارة ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ واﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺜ ﺎﻧﻲ ه ﻮ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ‬
‫ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪ , World Trade Organization‬وﺗﺨﺘﺼ ﺮ ‪ , WTO‬وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻧﺸ ﺎؤهﺎ ﻓ ﻲ‬‫إﺣﺪى دورات اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺠﺎت )‪ (GATT‬دورة أورﻏﻮاي ﻋﺎم ‪1994‬م ‪ ,‬إذ ﻳﺄﺧﺬ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺠﺎري ﺷ ﻜﻞ‬
‫اﻹﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت ‪ ,‬واﻟﺘﺠ ﺎرة ‪ The General Agreement on Tariffs & Trade‬أو ﻣ ﺎ‬
‫اﺻﻄﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ اﺧﺘﺼﺎرًا اﻟﺠﺎت ﻋ ﺎم ‪ 1947‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪورة ﺗ ﻢ إﻧﺸ ﺎء ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪ ,‬وﺑ ﺪأت‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ أول ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪1995‬م ‪ ,‬وﺣﻠﺖ )‪ (WTO‬ﻣﺤﻞ )‪. (GATT‬‬
‫)‪ (5‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺜﻨﻰ )‪ (2000‬اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟـ ‪ WTO‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ‪ ,‬ص ‪.75‬‬
‫ﺑﻴﻦ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺑﺼ ﻮرة أآﺜ ﺮ ﺗﺤﺪﻳ ﺪًا اﻟ ﺮﺑﻂ‬
‫ﺑ ﻴﻦ إﺷ ﺒﺎع ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,Employee‬وﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‪ ,‬وﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر دﻟﻴ ﻞ اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫)‪ Human Rescuers Management (HRM‬إﻟ ﻰ أن‪ ,‬وﻇﻴﻔ ﺔ "‪ "HRM‬ه ﻲ‬
‫اﻟﺠ ﺬب واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬واﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﻌ ﺪد آ ﺎف ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤ ﺆهﻠﻴﻦ ﻷداء اﻷﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬ ﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﺸﺂت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺿﻮء ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة)‪. (6‬‬
‫وﺗﻌ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ‪Employee’s Training and‬‬
‫‪ Development‬ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ أه ﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆدﻳﻬ ﺎ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬
‫وه ﺬﻩ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎرف ‪,Knowledge‬‬
‫واﻟﻤﻬ ﺎرات ‪ Skills‬اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﻨﻤ ﻮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻟﻤﻮاآﺒ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﻮة اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆهﻠ ﺔ اﻟﻜﻔ ﻮءة‪ ,‬ﺑﻴ ﺪ أﻧﻨ ﺎ ﻧﻼﺣ ﻆ أن هﻨ ﺎك ﺑﻌﻀ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻻ ﻳﻤﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻳﺬهﺐ اﻟ ﺒﻌﺾ اﻵﺧ ﺮ إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﻓﺮﻗ ًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ه ﻮ ) إآﺴ ﺎب اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ‪,‬‬
‫واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ()‪ ,(7‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻖ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ هﺬﻩ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إآﺴﺎب اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻬ ﺎرات ﻣﺤ ﺪدة )ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ أو ﻣﺴ ﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺼ ﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻓ ﻲ ﺟﻮاﻧ ﺐ أداﺋﻬ ﻢ (‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻼ وﻓ ﻖ‬
‫ﻓﻴﺘﻤﺜ ﻞ )ﺑ ﺎﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻹآﺴ ﺎب اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬ ﺎ ﻣﺴ ﺘﻘﺒ ً‬
‫اﻟﺘﺼﻮرات ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ()‪ ,(8‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﺎ ه ﻲ إﻻ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘ ﻂ ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ أو اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻵﻧﻴ ﺔ‪ ,‬وﻻ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻋﻠ ﻰ إآﺴ ﺎب ﻣﻬ ﺎرات ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻘ ﻂ‪ ,‬وإﻧﻤ ﺎ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‬
‫ﻼ‪ ,‬إذ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺴ ﺘﻘﺒ ً‬
‫آﻔﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻳﺄﺧ ﺬ ﺑ ﺎﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸ ﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻨﻮﻳ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت‪,‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟـ"‪ "HRM‬ﻓﺈن هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﻲ ﻃﺮﺣﺘﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪,‬‬
‫وﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫• ﻣﺎ ﻣﺪى اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ وﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ "‪ "HMR‬ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ؟‬
‫• ﻣﺎ ه ﻮ دور اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة ﻻ‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺳﻴﻤﺎ وأن ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ أﻣﺎم ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫‪(1) Luis Boon and David L. Kurtz ,(2002). Contemporary Business, U.S.A. p.66 .‬‬
‫)‪ (7‬د‪ .‬ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان )‪ ،(2008‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء‪ :‬اﻟﻨﻬﺎري ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫)‪ (8‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫أﻧﻬ ﺎ ﺗﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻘ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﻨﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﺨ ﺎﻃﺮ وﺗﺤﻘﻴﻘ ًﺎ ﻷﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ؟‬
‫• ﻣ ﺎ ه ﻲ ﻣﺆﺷ ﺮات ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أي ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وأهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬‫ آﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪.‬‬‫ درﺟﺔ ﻧﺠﺎح ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬‫• آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﺳ ﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﻴ ﺎر وﺗﻌﻴ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﺿﻮء اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ؟‬
‫• ﻣ ﺎ ه ﻮ اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل؟ أي اﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ ,‬ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻣ ﺎ ه ﻲ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ واﻷﺻ ﻮل اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗُﺼﻤّﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫• هﻞ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة أﺑﻌﺎد ذات أهﻤﻴﺔ؟‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ,‬وﻷهﻤﻴﺔ هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ,‬آﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاء هﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ إﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬واﻻﻟﺘﺰاﻣ ﺎت‬
‫واﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪,‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺪ أُﺟﺮي هﺬا اﻟﺒﺤﺚ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻏُﻄﻴّﺖ ﻣﻀﺎﻣﻴﻨُﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﺘﺔ ﻓﺼﻮل‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻗﺪم هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ‬‫وﻓﻖ ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺒﺤﺜﻴﻦ‪ :‬ﺣﺪد اﻷول ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ إذ‬
‫ﺟﺮى ﻓﻴﻪ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ وأهﻤﻴﺘ ﻪ وﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﻋﻴﻨﺘ ﻪ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻧﻤ ﻮذج اﻟﺒﺤ ﺚ وﻓﺮﺿ ﻴﺎﺗﻪ وأﺳ ﻠﻮﺑﻪ وأدواﺗ ﻪ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫ﺧﺼﺺ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﻌﺮض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬واﺧﺘﺺ ﺑﺒﻨﺎء اﻷﺳﺎس اﻟﻨﻈ ﺮي ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪,‬‬‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺒﺎﺣﺜ ﻪ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ‪ ,‬إذ ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺟ ﻪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻌ ﺮّض اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﻠﺘﻮ ّ‬
‫ﻋﺒﺮ ﺗﻨﺎول اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻐﺎﻳﺎت‪ ,‬ﻓﻴﻤﺎ اﺳﺘﻌﺮض اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬
‫اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺸﻘﻴﻪ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ واﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‪ ,‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬وﺗﻨﺎول ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬‫ﺗﻄ ﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‪ ،‬ﻟﻜ ﻮن اﻟﺒﺤ ﺚ ﻳﺴ ﻌﻰ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وﻋﻠﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ أﻓﺮدﻧ ﺎ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺛﻼﺛ ﺔ‬
‫ﻣﺒﺎﺣ ﺚ‪ :‬ﻋ ﺮض اﻷول واﻗ ﻊ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﺗﻨ ﺎول ﺗﻨ ﺎﻣﻲ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺠ ﺬب اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺿ ﺮوراﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺧُﺼ ﺺ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻟﻠﺮﻳ ﺎدة‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‪.‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬وﺗﻨﺎول اﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺒﺎﺣ ﺚ‪ ,‬ﺧﺼ ﺺ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول ﻹﻋﻄ ﺎء‬
‫ﺻ ﻮرة ﻋ ﻦ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬
‫ﻼ‬
‫واﺧ ﺘﺺ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﻴﻀ ﻢ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻮارد واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ رآ ﺰ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ‬
‫ﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‪ :‬ﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ ﻣﺤﺘﻮﻳ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ‪ ,‬ﻣ ﻦ‬‫ﺼ ﺺ اﻷول ﻣﻨﻬ ﺎ ﻟﻮﺻ ﻒ وﺗﺸ ﺨﻴﺺ‬
‫ﺧ ّ‬
‫ﺧ ﻼل ﻣﺒﺎﺣﺜ ﻪ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ‪ ,‬إذ ُ‬
‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ رآ ﺰ اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻌ ﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳ ﺔ‪ ,‬واﻟﻨﺴ ﺐ‬
‫اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ‪ ,‬واﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻴﺔ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻻﺧ ﺘﻼف‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﺰﻣ ﺔ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪,‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‪ ,‬ﻋﺒ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﺰﻣ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ "‪ , "SPSS‬أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷﺧﻴ ﺮ ﻓﻘ ﺪ ﺗﻨ ﺎول ﻋ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪,‬‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ‬
‫‪Stepwise‬‬
‫‪ , Simple Regression‬واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج‬
‫‪. Regression‬‬
‫ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬وﻋُﺮﺿﺖ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺒﺤﺜﻴﻦ‪ :‬اﻷول ﺗﻀ ﻤﻦ‬‫ﺻ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬
‫أه ﻢ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮ ّ‬
‫ﺼ ﺺ ﻟﻄ ﺮح ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﻧﺄﻣ ﻞ أن‬
‫ﺧ ّ‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ :‬ﻓﻘ ﺪ ُ‬
‫ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺔ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻘ ﺎء واﻻﺳ ﺘﻤﺮار‪ ,‬وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺣ ﺪدّت ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﺘﺄﺳ ﻴﺲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻄﺮوﺣ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ُ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌﻄﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ‬
‫واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬا‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وﺗﺘﻀﻤـــﻦ‪:‬‬
‫ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬‫ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وأهﺪاﻓﻪ‪.‬‬‫ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬‫ أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬‫‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وأداﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪان اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﺟﺪﻳ ﺔ وﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺑﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﺛﺎﻟﻮث اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟ ﺪوﻟﻲ )ﺻ ﻨﺪوق اﻟﻨﻘ ﺪ اﻟ ﺪوﻟﻲ ‪IMF‬‬
‫واﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻺﻧﺸﺎء واﻟﺘﻌﻤﻴﺮ ‪ IBRD‬وﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪ ,(WTO‬ﻣ ﻦ دور‬
‫)‪(9‬‬
‫آﻮﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ ﻓﻲ أن هﺬا اﻟﺪور اﻟﺬي ﺑﺮزت ﻣﻼﻣﺤﻪ وﺗﺤﺪﻳﺎﺗ ﻪ ﻣﻨ ﺬ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻋﻘ ﺪﻳﻦ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى وﺻ ﻌﻴﺪ اﻗﺘﺼ ﺎدي وﻣ ﺎﻟﻲ واﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ وﺳﻴﺎﺳ ﻲ‬
‫‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻔﺎﻗﻢ وﻳﺰداد ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺪاد ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﻜﺮة اﻷرﺿ ﻴﺔ وﺑﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺒﻠ ﺪان اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﻨﻬ ﺎ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟ ﻴﻤﻦ ﻓ ﻲ آ ﻞ رواﻓ ﺪ اﻟﺤﻴ ﺎة‪ ,‬وﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺪﻣﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﻔﺎوﺿ ﺎت‬
‫اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎد أن ﺗُﺤﺴﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺰﻣﻦ اﻟﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻘﺮﻳ ﺐ‪,‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺑﻞ وﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أن ﺗﺘﺤﺴﺐ وﺗﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ،‬وﻣ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫وﻣ ﻊ ﺗﺰاﻳ ﺪ ﺣﺠ ﻢ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺴﺎﺑﻘﻬﺎ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻷﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫ﻟﺪى زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻮﺳﻴﻊ ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ,‬زاد اﻻهﺘﻤﺎم واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺪور اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻠﻌﺒﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ذات ﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات‪ ,‬وﻣﻌ ﺎرف ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‪ ،‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻹﺑ ﺪاع‬
‫وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ واﻷﺟ ﻮد ﻓ ﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ وﺟ ﺪت ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أن ﻣ ﻦ واﺟﺒﻬ ﺎ‬
‫اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﺈﻣﻜﺎﻧ ﺎت ﻣﻮارده ﺎ‪ ،‬ﻣ ﻦ أدﻧ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ إﻟ ﻰ أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‪,‬‬
‫وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫ذي اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻔﻲ ﺑﺘﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ)‪. (10‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ أﺣ ﺪ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ "‪ ,'TQM‬واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬إذ‬
‫ﻓﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﺬرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ إدﺧﺎل اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠ ﻰ‬
‫ذﻟﻚ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻷن إدﺧﺎل هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﻟﺰم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﺒﻨ ّ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻠﻢ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺑﺸﻜﻞ داﺋ ﻢ‪ ,‬ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪ ,‬ووﺿ ﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺼ ﺤﻴﺢ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﺘﻮﻗﻔ ًﺎ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ,‬وإﻧﻤ ﺎ أﺿ ﺤﻰ ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫)‪ (9‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺜﻨﻰ )‪ ,(2000‬اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬ص‪,35‬‬
‫)‪ (10‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ )‪,(2000‬ﻣﺠﺎﻻت واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪,‬ص ‪.76‬‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﻮﻋًﺎ آﺒﻴﺮًا وﺣﺪاﺛﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻟﻴﻜ ﻮن ﺑﻤﻘ ﺪورهﺎ‬
‫إﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ)‪.(11‬‬
‫إن ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم ﺣﻮﻟ ﺖ ﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠ ﻢ‪ ,‬وﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ,‬وإﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﺗﺠﺎهﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻬ ﺎم‪ ,‬ﺗﻤﺎﺷ ﻴ ًﺎ‬
‫ﻣﻊ آﻞ ﺗﻐﻴﺮ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬وﻳﻨﻌﻜﺲ أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻳﻄﺮح ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺗﺴ ﺎؤﻻت ﺑﺤﺜﻴ ﺔ ﺗﺆﻟ ﻒ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬ ﺎ ﻣﺤ ﺎور‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ ﻣ ﺎ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟ ﺬي ﺳ ﻴﺤﺪﺛﻪ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ‬‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﻲ اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻟﻼﻧﻀ ﻤﺎم ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫ ﻣﺎ ه ﻲ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﻄﺮأ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‬‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﺳ ﺘﻜﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ "‪ ,"WTO‬وﻣ ﺎ ه ﻲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ) اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ,‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ,‬اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺗﻲ(‬
‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎه ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ "HRM‬؟‬
‫ آﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؟‬‫ آﻴﻒ ﺗُﺤﺪّد ﺣﺎﺟﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬‫ ﻣﺎ هﻲ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬‫‪ -‬ﻣﺎ هﻲ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وأهﺪاﻓﻪ ‪:‬‬
‫ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬‫ﻳﻜﺘﺴ ﺐ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ أهﻤﻴﺘ ﻪ ﺑﺼ ﻮرة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ رآﻴ ﺰة ﻣ ﻦ رآ ﺎﺋﺰ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي‬
‫اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻄﻴ ﺎت اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬وﺗﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ,‬واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ,‬وﺑﻴﻦ اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻴﺎرات إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أن‬
‫أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﻗ ﺪ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺎﻋﺪة ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ‬
‫اﺳﺘﻜﻤﺎل ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ ﺗﺼﻮراﺗﻬﺎ ﺑﺸﺄن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﺧﺘﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ "‪ ,"HRM‬وﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫واﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ ﺳ ﻌﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻟﻼﻧﻀ ﻤﺎم إﻟ ﻰ ‪ ,"WTO‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أهﻤﻴﺔ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻵﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ُ :‬ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺒﺮاﻣ ُ‬
‫)‪ (11‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻔﺘﺎح اﻟﻤﻐﺮﺑ ﻲ )‪,(1999‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻘ ﺮن اﻟﺤ ﺎدي واﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ‬
‫‪,‬ص‪.116‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ن إآﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻤﻌ ﺎرف‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إذ إ ّ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮآﻠﺔ إﻟ ﻴﻬﻢ ﺑﻜﻔ ﺎءة‪ ,‬وﺗﻘﻠ ﻴﺺ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ‪ ,‬واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫ﺧﻠﻖ اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬إذ إن هﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑ ﺄداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدراآﻬﻢ ﻟﻤﺎ ﺗﺮﻳﺪﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أهﺪاف‪.‬‬
‫ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ وأﺳ ﺲ وﻣﻬ ﺎرات اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎﻻت ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻗﺎﻋ ﺪة ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻟﻼﺗﺼ ﺎﻻت واﻹرﺷ ﺎدات اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬وﺑﻴﻨﻬﻢ واﻹدارة‪.‬‬
‫ﺐ ﻓﻮاﺋﺪ أﺧﺮى ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﺪرﻳ ُ‬
‫ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺗﻮﺿﻴﺢ أدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ﻲ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻷداء‪ ,‬وﻳﺨﻠﻖ ﻓﺮﺻًﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ ﻳُﻄﻮّر وﻳﻨﻤ ّ‬‫ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺘ ﻮﺗﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﻢ ﻋ ﻦ اﻟ ﻨﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أو اﻟﻤﻬ ﺎرة أو‬‫آﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ,‬واﻟﺮﻓﺎهﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻼ ﻣﻊ اﻷهﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺈن أهﺪاف هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺄﺷﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﺻ ً‬
‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮات "‪. "WTO‬‬
‫ دراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎده ﺎ‬‫)اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ(‪ ,‬وﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺄﺛﻴﺮات اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت "‪,"WTO‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﻔ ﺮص‪,‬‬‫واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻠﻬﺎ هﺬﻩ اﻹﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪.‬‬
‫ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬‫وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺴﻮﻗﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ واﻟ ﺪوﻟﻲ‬
‫‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻳﻀ ﻢ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺛﻤ ﺎن ﻋﺸ ﺮة ﻣﺆﺳﺴ ﺔ‪ ,‬وﻣﻨﻈﻤ ﺔ أﻋﻤ ﺎل ﻋﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﻮك ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ ,‬وﺑﻨ ﻮك ﺗﺠﺎرﻳ ﺔ‪ ،‬ﺷ ﺮآﺎت اﺳ ﺘﺜﻤﺎر‪,‬‬
‫وﺗﺠﺎرة‪ ،‬ﺷﺮآﺎت ﺗﺄﻣﻴﻦ‪ ,‬وﺷﺮآﺎت ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻨﺪﻗﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻨﺸﺂت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ وﺻ ﺤﻴﺔ )أﻧﻈ ﺮ‬
‫أﺳﻤﺎء اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻼﺣﻖ( وآﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ أﻋﺪادهﺎ اﻟﺠﺪول )‪. (1-1‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (1-1‬ﻳﺒﻴﻦ ﻋﺪد ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺑﻨﻮك ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ,‬وﺗﺠﺎرﻳﺔ(‬
‫ﺷﺮآﺎت إﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬وﺗﺠﺎرة‬
‫ﺷﺮآﺎت ﺗﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﺷﺮآﺎت ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻨﺪﻗﻴﺔ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت*‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪%45‬‬
‫‪%22‬‬
‫‪%22‬‬
‫‪%11‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺒﺤﻮث ‪ ,‬ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ,‬ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﺑﺸ ﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺴ ﻌﻲ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا رﺋ ﻴﺲ وأﻋﻀ ﺎء ﻣﺠ ﺎﻟﺲ اﻹدارة‪,‬‬
‫واﻟﻤﺪراء اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ وﻣﻌﺎوﻧﻴﻬﻢ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ‪ ,‬إن ﻃﺒﻴﻌ ﺔ ﻣﻬ ﺎم اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ آﺎﻧ ﺖ ﻣﺼ ﺪرًا‬
‫ﻟﻤﺴﻮﻏﺎت اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ) اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬ ﺪف(‪ ,‬وﺗﺮﺟﻤﺘﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻏﺎﻳ ﺎت وأه ﺪاف‬
‫ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ،‬ﻟﺬا ﺟﺮى ﺣﺼﺮ آﺎﻓﺔ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻷﻏ ﺮاض اﻟﺒﺤ ﺚ‪,‬‬
‫واﺧﺘﻴ ﺎر ﻋﻴﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤ ﺔ "‪ "Stratified Random Sample‬ﺗﻤﺜ ﻞ )‪(50‬‬
‫ﻣﺒﺤﻮﺛ ًﺎ أﺑ ﺪوا اﺳ ﺘﻌﺪادهﻢ ﻟﻠﺘﻌ ﺎون ﺑﺸ ﻔﺎﻓﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﺳ ﺘﻤﺎرات‬
‫اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬ﺛﻢ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺠﻤﻊ اﻹﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻤﻌﺒﺄة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺛ ﻢ‬
‫ﻓﺮﻏﺖ اﻹﺟﺎﺑﺎت‪ ,‬وأدﺧﻠﺖ اﻟﺤﺎﺳ ﻮب ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪,SPSS‬‬
‫ﺣﺰﻣﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪Statistical Package for Social‬‬
‫‪.Sciences‬‬
‫وﺻﻒ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪:‬‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ وردت ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺗﺒﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ ‪ -‬اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺿ ﺢ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻋ ﻦ أن ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%42‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﺗﻘ ﻊ‬
‫أﻋﻤﺎرهﻢ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻠ ﻎ ﻣ ﺪاهﺎ )‪ (50 – 41‬ﺳ ﻨﺔ‪ ,‬وه ﺬا دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻤﺘ ﻊ ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫أﻓ ﺮاد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﺑﻨﻀ ﺞ ﻓﻜ ﺮي‪ ,‬ﻳﺴ ﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ,‬وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻷزﻣ ﺎت‪ ,‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ,‬وآﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪.(2-1‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (2-1‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ*‬
‫اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬
‫‪40-13‬‬
‫‪50-41‬‬
‫‪60-51‬‬
‫‪ -61‬ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ‬
‫‪%10‬‬
‫‪%42‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪%8‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪5‬‬
‫‪21‬‬
‫‪20‬‬
‫‪4‬‬
‫‪50‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ -‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-1‬إﻟ ﻰ ﺗﻤﺘ ﻊ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﺑﺘﺄهﻴ ﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪ ,‬إذ ﻳﺤﻤ ﻞ ﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺘﻪ ‪ %62‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺠﺪ ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%26‬ﻣﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﺸ ﻬﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ,‬واﻟﺪآﺘﻮراﻩ‪ ,‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء اﻹداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺤﻤﻠﻮﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧﺒ ﺮات ﻋﻠﻤﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وإدارﻳ ﺔ‪ ,‬وﻓﻜﺮﻳ ﺔ ﺗﺼ ﺐ ﻓ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺑﻠ ﻮرة رؤى‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺨﻄﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﺪروﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (3-1‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ*‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪6‬‬
‫‪31‬‬
‫‪13‬‬
‫‪50‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬
‫ﺷﻬﺎدات ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ) ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ,‬دآﺘﻮراﻩ(‬
‫اﻹﺟﻤــــــــــﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪%12‬‬
‫‪%62‬‬
‫‪%26‬‬
‫‪%100‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ -‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (4-1‬أن ﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺘﻪ )‪ (%40.2‬ﻣ ﻦ أﻋﻀ ﺎء ﻣﺠ ﺎﻟﺲ اﻹدارة ‪,‬‬
‫واﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻻ ﺗ ﺰال ﺣﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺼ ﻠﺔ ﺑﺘﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬إذ ﺗﻘﻊ هﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺼﻨﻔﺔ ﻣﻦ )‪ (5-1‬ﺳﻨﻮات ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻗﺪ ﻣﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺳﻴﺴﻬﺎ أآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (25‬ﺳﻨﺔ‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺣﺼﺮ ﻣﺠﺎﻟﺲ إدارات ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ وﺟﺬب اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﻬﺎت أﺧﺮى‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺠﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪراء اﻟﻌﻤ ﻮم ورؤﺳ ﺎء ﻣﺠ ﺎﻟﺲ اﻹدارات ه ﻢ‬
‫اﻟﺬي ﺑﺪؤوا أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻳﺮوﻧﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺪرﺟﻮا ﻓ ﻲ ﻣﻨﺎﺻ ﺒﻬﻢ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﺟﺎءت‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﺑﻤﻮﺟﺐ إﻏﺮاءات وﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ,‬وهﺬا ﻣﺎ ﻟﻤﺴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (4-1‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺪﻳﺮوﻧﻬﺎ*‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪50‬‬
‫‪5-1‬‬
‫‪10-6‬‬
‫‪15-11‬‬
‫‪ -16‬ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪%40.4‬‬
‫‪%36.3‬‬
‫‪%20.3‬‬
‫‪%3‬‬
‫‪%100‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬‫ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﺑﻌ ﺎد ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﻣ ﻰ إﻟﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﻨ ﺎء‬
‫ﺻ ﻤّﻢ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻳﻌﻜﺲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ,‬وﻗ ﺪ َ‬
‫اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ اﻓﺘﺮاﺿ ﻴًﺎ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺛﻼﺛ ﺔ أﺟ ﺰاء رﺋﻴﺴ ﻴﺔ‪ :‬اﻷول ﻳﺨ ﺘﺺ‬
‫ﺑﻤﺆﺷ ﺮات إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺨﺘﺺ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺨﺘﺺ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻳﺘﻀ ﻤﻦ‪ :‬ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‪ ,‬ﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﺆﺷ ﺮات ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻤﺜﻞ اﻟﺠﺰء اﻷول واﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻻﻓﺘﺮاﺿ ﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﻼﻣﻦ‬
‫ﺴ ﺮة ) اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻠﺔ(‪ ,‬ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺜ ﺎﻧﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺘﻌﻤ ﺪة‪ ,‬إذ إن آ ً‬
‫اﻟﻤﻔ ﱢ‬
‫ﻣﺆﺷ ﺮات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬ ﺎ ﻳ ﺆﺛﺮان ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ‪,‬‬
‫وآﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ)‪.(1-1‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-1‬أﻧﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬اﻟﻬﺪف‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪HRM‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات ‪HRM‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وﺑﻬﺪف اﺧﺘﺒﺎر ﻧﻤﻮذﺟﻪ وﺿﻌﺖ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﻟﻐ ﺮض اﻟﺘﺜﺒ ﺖ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ ﺟﺮى اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻔﺮﺿﻴﺘﻴﻦ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺘﻴﻦ اﻵﺗﻴﺘﻴﻦ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣ ﻊ‬
‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ,‬وﻣﺴﺎﻋﻲ اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ "‪."WTO‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬وأداﺗﻪ‪:‬‬
‫ ﻃﺮق ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬‫أُﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻟﻠﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﺿ ﻤﺎن ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻀﻤﻨﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ,‬واﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻄﺎع‬
‫اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻹﻃ ﻼع ﻋﻠﻴﻬ ﺎ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻟ ﺪى ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ,‬واﻟﺠﻬ ﺎت‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴ ﻨﻮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻨﺸ ﺮات اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‪,‬‬
‫واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ‪ ,‬واﻷﻧﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وأﻋ ﺪاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬ورؤوس اﻷﻣ ﻮال‪ ,‬وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ‪,‬‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﻗ ﺪ أﺧﻀ ﻌﺖ ﺟﻤﻴ ﻊ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺼ ﺎدر ﻟﻠﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪ ,‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم ﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‪ :‬ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﻮﺟﻴ ﻪ أﺳ ﺌﻠﺔ ذات ﺻ ﻠﺔ ﺑﻤﺤ ﺎور اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﺗ ﻢ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻷﻣ ﺎآﻦ اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ‪ ,‬ﺿ ﻤﺎﻧًﺎ ﻟﺠﻤ ﻊ أآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓﻘ ﺪ أﺟ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮاء‬
‫اﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺂﺛ ﺎر ﻗﺒ ﻮل اﻧﻀ ﻤﺎم‬
‫اﻟﻴﻤﻦ ﻟـ "‪ ,"WTO‬وﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬اﻹﻧﺘﺮﻧ ﺖ‪ :‬ﺣﺼ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪ ,‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗﻌﻬ ﺎ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻹﻃ ﻼع واﻟﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺒﺮ ﺗﺼﻔﺢ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪.‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪ :‬وزﻋ ﺖ اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ اﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ,‬وﺗﻌﺪ اﻹﺳﺘﻤﺎرة اﻟﻤﺼﺪر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤ ﺪد‬
‫ﺁﺛﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا "‪ "WTO‬ﺳ ﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑ ًﺎ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن‪:‬‬
‫ﺻﻤﻤﺖ اﺳﺘﻤﺎرة اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻓﻲ هﺪي اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﻔﺴ ﺮة‪ ,‬اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ واﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ‬
‫اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪ .‬وأﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻹﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﺮﺣﻠﺘﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ُ :‬دوﱢﻧﺖ ﻓﻴﻬﺎ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿ ﻮع‬
‫ﺑﺄﺷﻜﺎﻟﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ‪ ,‬واﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ‪ ,‬واﻟﻤﺆﺷ ﺮات‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﺎت‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫ﺟﺎءت اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻋﺎﻣﺔ‪ ,‬وهﺬا ﻣﺎ دﻟﺖ ﻋﻠﻴﻪ أﻏﻠ ﺐ اﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫أداة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ أﺣ ﺪ ﻣﻨ ﺎهﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان دراﺳ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬وﻗ ﺪ‬
‫أُﺳﺘﺨﺪم ﻣﻘﻴ ﺎس ﻟﻴﻜ ﺮت اﻟﺜﻼﺛ ﻲ "‪ "Likert Scale‬ﻟﻐ ﺮض ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ إذ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺧﻴ ﺎرات أﺟﻮﺑ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺑﻴﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺧﻴﺎرات‪ :‬ﻣﻮاﻓﻖ‪ ,‬ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺮت هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ ُوزّﻋ ﺖ اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻷﻏ ﺮاض اﻟﺘﺤﻜ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻣ ﻦ‬‫اﻷﺳ ﺎﺗﺬة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻷﻋﻤ ﺎل‪ :‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪,‬‬
‫واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ,‬واﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﺑﻌ ﺪ أﺧ ﺬ اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ أُﻋﻴ ﺪ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻷﺑﻌ ﺎد )اﻟﻤﺤ ﺎور(‪,‬‬‫واﻟﻤﺆﺷﺮات‪ ،‬ﺑﻐﺮض دﻓﻌﻬﺎ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺼﺪق اﻟﻨﻈﺮي )اﻟﻤﺤﺘ ﻮى(‪ ,‬وﺛﺒ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﻴﺎس‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺼﺪق اﻟﻨﻈﺮي ‪:Content validity‬‬
‫اﺧﻀ ﺎع اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻻﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺼ ﺪق اﻟﻨﻈ ﺮي‪ ,‬ﺿ ﻤﺎﻧًﺎ ﻻﺳ ﺘﻴﻔﺎء‬
‫ﺷﺮوط اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﻔﻘ ﺮات وﻣﻼﺋﻤﺘﻬ ﺎ ﻷه ﺪاف اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﺎ ﻟﻤﺤﺎورﻩ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺛﺒﺎت اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻨﻈﺮي ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ‪ ,‬ﺗﻢ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫" ‪ ,"Test – Re- Test‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﺮﺳ ﻮن ‪Pearson‬‬
‫‪ ,Correlation‬وﺑﻤﻌﻨ ﻰ ﺁﺧ ﺮ ﺗ ﻢ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻻﺧﺘﺒ ﺎر ﻣ ﺮﺗﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﺑﻔﺎرق زﻣﻨﻲ ﻣﺪﺗﻪ ﺷﻬﺮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺮى ﺣﺴ ﺎب ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺑﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ درﺟﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‪ ,‬ودرﺟﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬وآﻤﺎ هﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪. (5-1‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (5-1‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ*‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﺑﻴﺮﺳﻮن‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷول‬
‫‬‫‪%86.2‬‬
‫‬‫‪0.05‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‬‫‪%86.2‬‬
‫‬‫‪0.05‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ‪ ,‬إﻟﻰ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﺑﻴﺮﺳ ﻮن ‪ %86.2‬ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ) ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ( )‪ ,(0.05‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺪ هﺬا اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺣﺼﺮ اﻻﺧﺘﺒ ﺎرﻳﻦ‪ ,‬اﻟﻨﻈ ﺮي واﻟﺜﺒ ﺎت‪ ,‬ﺟ ﺮت زﻳ ﺎرة اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻴﺪان‪ ,‬واﻹﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻷﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻗ ﺪ أُﺳ ﺘﺒﻌﺪت اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻗﺒ ﻮل‬
‫ﻟﻐﺮض ﺗﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ ﺑﻤﻘ ﺪار )‪ ,(%80‬وﻋﻠﻴ ﻪ ﺗ ﻢ ﺻ ﺮف )‪ (%15‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات‪ ,‬وﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺘﺜﺒ ﺖ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﻷﻏ ﺮاض اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﻪ ﺑﺼ ﻴﻐﺘﻪ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪:‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﺣﺘﻮت اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫وأهﺪاﻓﻬﺎ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤﺎور )ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ(‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫واﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺮﻣﻴﺰهﺎ وإدﺧﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ‪ ,‬وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬وﺷﻤﻠﺖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﺷﻤﻠﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪ :‬ﺧﺼﺼ ﺖ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وإدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪,‬‬
‫ﺴ ﻤﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ إﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ أﻗﺴ ﺎم‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻗ ﺪ ُﻗ ّ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺠﺪول)‪ ,(6-1‬وهﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ‪:‬‬
‫ﺗﻀ ﻤﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻤﺆﺷ ﺮات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ,‬وﻣﺆﺷ ﺮات إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮًا ﺗﺎﺑﻌًﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﺗﻀ ﻤﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ‪ :‬اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬واﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (6-1‬ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻣﺆﺷﺮاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫م‬
‫اﻟﻌـــﺒــــــــــــﺎرة‬
‫إﺳﺘــــــــــﺮاﺗﻴــــــــﺠﻴـــــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤــــــــــــــﺔ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪ 1‬ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﺗﻐﻴ ﺮات ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا‬
‫ﺑﻌ ﺪ أن ﺗُﺴ ﺘﻜﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ )‪(WTO‬‬
‫واﻟ ﺬي ﺳ ﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨ ﻪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ه ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﺼ ﻒ‬
‫ﺑﻮﺟ ﻮد ﺟﻬ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ رأﺳ ﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫‪ 4‬اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪.‬‬
‫‪ 5‬اﻟﺰﺑﻮن ‪ ,‬ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪ 6‬اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ ‪ ,‬واﻻﺑﺘﻜ ﺎر وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺿﻮء اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫‪ 7‬آﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ إدارﻳ ﻴﻦ‪ ،‬ﻳﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫‪ 8‬اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻧﺘﻤ ﺎء‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫م‬
‫‪9‬‬
‫اﻟﻌـــﺒــــــــــــﺎرة‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠ ﻢ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ زاد‬
‫اﻹهﺘﻤﺎم واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪. HRM‬‬
‫‪ 10‬وﺟﺪت ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء ‪HRM‬‬
‫‪ 11‬أﺻﺒﺢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺣ ﺪ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TQM‬‬
‫‪ 12‬ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ‪ ،‬ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪HRM‬‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻮﻋ ًﺎ آﺒﻴ ﺮًا‪,‬‬
‫وﺧﺒﺮات ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫‪ 13‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ه ﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻣﻔﺘ ﺎح إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻤ ﻮ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ 14‬إذا آﺎﻧ ﺖ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ HRM‬ﺟ ﺰ ًء ﻣﻜﻤ ً‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻷﻣﺮ اﻟﺘﺤﻮل ﻣ ﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ) اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ ( إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫وﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ 15‬اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ ‪ HRM‬ه ﻮ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ‪.‬‬
‫‪ 16‬ﻻ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ ﺑ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻷن اﻟﺒﻴﺌﺔ داﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪ ,‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻮاءﻣﺔ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫م‬
‫اﻟﻌـــﺒــــــــــــﺎرة‬
‫‪17‬‬
‫ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ,‬وﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ,‬واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪,‬اﻟﺘﺪرﻳﺴ ﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺜ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺴ ﺤًﺎ ﺷ ﺎﻣ ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻦ ﻳﺤﺘ ﺎج ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳﺒ ﻴّﻦ َﻣ ْ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ :‬أه ﺪاف اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ) إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ ( ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ 25‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ :‬اﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ 26‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﻧﺴﺤﺎب ‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟ ﻊ ‪,‬واﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ أﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أﺣﺪ اﻟﻤﺮﺗﻜﺰات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أي ﺑﺤ ﺚ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻨﺎء أﻧﻤﻮذﺟﻪ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺪى ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻷهﺪاف ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫وﺗﺠ ﺎﻧﺲ اﻟﻤﻴ ﺎدﻳﻦ اﻟﺘ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺮت ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﻈ ﺎهﺮة وأﺑﻌﺎده ﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ أو اﻟﺘﻤﺎﺛﻞ أو اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮوض اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻋﺘﻤﺎده ﺎ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺤﺘﻬﺎ‪ ,‬إﻟ ﻰ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ﺁﻓ ﺎق اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ أو اﻟﺘﻘ ﺎﻃﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ,‬واﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪﻣﺘﻬﺎ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ أو ﺗﻠ ﻚ ﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ ﻣ ﺪى اﻟ ﺘﻼﻣﺲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳُﻘ ﺪﱠم اﻟﺒﺤ ﺚ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻀ ﻤﻨﺎت ﺗﺘﻔ ﻖ أو‬
‫ﺗﺘﻘ ﺎﻃﻊ ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت‪ ,‬ﻣ ﻊ ﺑﻴ ﺎن اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻀ ﺎف اﻟ ﺬي ﻳﻨﻔ ﺮد اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﺘﻘﺪﻳﻤ ﻪ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮًا ﻟﺘﻨﻮع اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻋﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﺪد‬
‫ﻣﻨﻬﺎ وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أو ًﻻ ـ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬د‪ .‬ﻋﺎﺋﺾ اﻟﺴﻮﻳﻘﻲ )‪2007‬م( ـ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﻨﺎة اﻟﺴﻮﻳﺲ‪:‬‬
‫)دراﺳﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‬
‫ـ دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ( ‪.‬‬
‫رآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى دﻋ ﻢ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻮط اﻟﺠﻮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ آﺈﺣﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ه ﻲ اﻟﻤ ﺮدودات واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘ ﺔ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﻬﻮدات ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى آﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ,‬وﻗ ﺪ ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻹﺑ ﺮاز دور اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ‬
‫واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ دورهﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺑﺮاز اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻹداري ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة‬
‫ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ أدوات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﻮاﺟ ﺐ أن‬
‫ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻮارد ﺑﺸ ﺮﻳﺔ ﻗ ﺎدرة‬
‫وﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺘﻌﺮاض ﺟﻬﻮد اﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﺼ ﻮرة ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻟﺘﻌ ﺮف ﺑﺎﺧﺘﺼ ﺎر ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻧﺤ ﻮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﻼﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮات وﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ اﻟﺨ ﺎص‬
‫ﺑﺪﻋﻢ ﺟﻬﻮد ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻗﺘ ﺮاح اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ)‪2006‬م( ـ دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪:‬‬
‫)ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ (‪.‬‬
‫ ﺗﺘﻨﺎول هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وأﺑﻌﺎدﻩ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ‪.‬‬‫ آﻤﺎ ﺗﻌﺮض اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘ ﻮى ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة‬‫ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ وﺧﻄ ﻂ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺑﺮاﻣﺠ ﻪ وﻣﻮﻗﻔ ﻪ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ‪.‬‬
‫ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﺪراﺳ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑ ﺪءًا ﻣ ﻦ إﻋ ﺪاد اﻟﻤﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘ ﻮى‬‫ﻻ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤ ﺪﺧﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت واﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت‪ ,‬وﺻ ﻮ ً‬
‫وأدوات ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ وﻣﺮاﺣﻠﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ ﺗﻜﺸﻒ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋ ﻦ ﻧﻤ ﺎذج ﺁﻟﻴ ﺎت ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﺒ ﺮ إﻋ ﺪاد ﺣﺼ ﻴﻠﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻪ وﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ ,‬وﻣﻨﺎهﺞ وإﺟﺮاءات ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺪﻗﻴﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ ﺗﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ أﻳﻀ ًﺎ أهﻤﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺗﺤ ﺪد ﻣﻴ ﺎدﻳﻦ‬‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﻣﺤﺪداﺗﻪ وﺑﺮاﻣﺠﻪ‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﻘ ﺪم ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻋﺒ ﺮ ﻋ ﺮض‬
‫ﻧﻤﺎذج اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺻﻴﻎ اﻹﻋﺪاد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬دراﺳﺔ ﻣﺼﻄﻔﻰ أﺣﻤﺪ )‪2001‬م( ‪:‬‬
‫) ﻣﺠﺎﻻت وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ(‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﺿﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻣﻼﻣ ﺢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺒﺎزﻏ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ أواﺋ ﻞ‬
‫ﻼ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻧﻤ ﻮذج ﻋ ﺎم ﻟﻺﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻘ ﺮن اﻟﺤ ﺎدي واﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ‪ ,‬ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻣ ﺪﺧ ً‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻧﻄﻠﻘ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮض ﻣ ﺆداﻩ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﺤ ﺎدي‬
‫واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ هﻲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ,‬ﺑﻞ أﻧﻬﺎ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻣ ﺆﺛﺮة‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ رآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﻣﻼﻣ ﺢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮن‬
‫اﻟﺤ ﺎدي واﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻮﻗ ﺖ‪ ,‬واﻟﺠ ﻮدة‪ ,‬واﻟﻜﻠﻔ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‪ ,‬وﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪,‬‬
‫واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ,‬واﻟﺘﺮآﻴﺰ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻗﻨ ﻮات اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ‪ ,‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ .‬وﺣﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻤ ﻮذج ﻟﺒﻠ ﻮغ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺤ ﻮرﻳﻦ هﻤ ﺎ ‪ :‬اﻷول ﻣﺤ ﻮر‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬واﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ أهﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻪ‪ ,‬واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أآ ﺪت‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻤﺘﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺸ ﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ,‬واﻻﻧﺘﻘﺎدﻳ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف‪.‬‬
‫‪ (4‬دراﺳﺔ أﺣﻤﺪ هﺸﺎم ﺧﻮاﺟﻲ آﻴﺔ )‪2001‬م(‪:‬‬
‫) أﺛﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ(‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﻬﺪﻓﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺁﺛ ﺎر اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ) اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ(‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬
‫و)‪ (WTO‬ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ ﻟﺘﻔ ﺎدي اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت‪ ,‬وﺗﻌﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻜﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﻌﺮﺿ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ‪,‬‬
‫واﻟﻤﺤﺎآ ﺎة‪ ,‬واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬ ﺎ‪ ,‬وآ ﺬا اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت ) أورﻏ ﻮاي(‪,‬‬
‫و)‪ (WTO‬ﻣﺒﻴﻨ ﺔ أه ﻢ اﻷﺳ ﺲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ إﻳﻀ ﺎح ﺁﺛ ﺎر اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت‬
‫)‪ (WTO‬ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ اﺳﺘﻌﺮﺿ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‪ ,‬إذ‬
‫ﺑﻴﻨ ﺖ أن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﺗﻔ ﺮض ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻗﻄ ﺎﻋﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬وه ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ﺗﺴ ﺘﻮﺟﺐ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻌ ﺪة إﺟ ﺮاءات ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ إﻋ ﺎدة هﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﺼﺪﻳﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ‪ ,‬واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺎﻹﻏﺮاق )‪ ,(Dumping‬واﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻹﻗﻠﻴﻤ ﻲ‪ ,‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻮﺟﻪ ﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ (5‬دراﺳﺔ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ )‪1997‬م(‪:‬‬
‫) اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ آﺈﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ(‪.‬‬
‫ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أهﻤﻴ ﺔ ودواﻋ ﻲ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻲ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫إدارات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﺿ ﻤﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ‬
‫"‪ ,"Globalization‬واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة‪ ,‬واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﺤ ﻮل اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﺸ ﺮآﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺎون‪ ,‬ورأت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺤ ﺎﻟﻒ‬
‫أآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺸﺮاء واﻟﺪﻣﺞ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﺘﺤ ﺎﻟﻒ ﻟ ﻴﺲ ﻣﻄﻠﻮﺑ ًﺎ ﻓﻘ ﻂ ﻣ ﻦ ﺻ ﻨﺎﻋﺎت ﻣﺤ ﺪدة‬
‫وﺷﺮآﺎت ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ,‬ﺑﻞ أن اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ آﺎﻧﺖ درﺟﺔ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ‪ ,‬وأﻳ ًﺎ آﺎن ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬إزاء ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة‪ ,‬وﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﻟﺪول ﻓﻲ ﺗﻜﺘﻼت إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪,‬‬
‫وﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ ﺗﻔﻬﻢ وﻗﺒﻮل اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي وﺿﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﺘﺤ ﺎﻟﻒ‪،‬‬
‫وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ (6‬دراﺳﺔ ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻠﺒﻲ )‪1993‬م( ‪:‬‬
‫) ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬وإدارﺗﻪ (‪.‬‬
‫ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إﻟﻘ ﺎء اﻟﻀ ﻮء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫وإدارﺗﻪ‪ ,‬ﺣﻴﺚ اﻋﺘﺒﺮت اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺤ ﺪ ذاﺗ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ وﻣﺆﺳﺴ ﻴﺔ ﺗﺴ ﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‪,‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻹداري ﺑﻤﻔﻬﻮﻣ ﻪ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ,‬ﻟﺬا ﻓﻬﻮ ﻳﻔﺘ ﺮض وﺟ ﻮد ﺟﻬ ﺎز ﻣﺘﺨﺼ ﺺ ﺗﺤ ﺪد ﺻ ﻼﺣﻴﺎﺗﻪ ﺑﺼ ﻮرة واﺿ ﺤﺔ‪,‬‬
‫وﺗﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺮى ﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻓ ﺮادﻩ ﺑﺼ ﻮرة‬
‫ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳﻔﺘ ﺮض اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ‪ ,‬وﻟﻌﻞ ﻣﻦ أه ﻢ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‪ ,‬اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘ ﻪ وواﻗﻌ ﻪ ﻧﺸ ﺎط ﻳﺴ ﺘﺤﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ‬
‫ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت آﻌﻤﻞ ﻣﺴ ﺘﻘﻞ ﺑﺬاﺗ ﻪ‪ ,‬ﻓﻬ ﻮ ﺑﺼ ﻮرة داﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺼ ﺎل‬
‫وارﺗﺒﺎط ﺑﻐﻴﺮﻩ ﻣﻦ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻷﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻹدارة‪ ,‬وﺣﺘ ﻰ أن ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻻ ﻳ ﺘﻢ‬
‫ﻓﻲ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﻧﺸ ﺎط ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ آﺎﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﺎهﺪ اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬
‫واﺧﺘﺘﻤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻮر اﻟﻤﻌﻘ ﺪة‬
‫اﻟﻤﺘﺸ ﻌﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘﺘﻀ ﻲ دراﺳ ﺘﻬﺎ ﺑﺪﻗ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻔﺮﻋ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﻘﺘﻀﻴﻪ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ (7‬دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻤﻨﻌﻢ ﺧﻄﺎب )‪1991‬م( ‪:‬‬
‫) آﻔﺎءة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ( ‪.‬‬
‫ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ أﺑﺮزه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻠﻴﻂ‬
‫اﻟﻀ ﻮء ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪول‪ ,‬ﺧﺎﺻ ﺔ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬أن‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻻ ﻳﻮاآ ﺐ ﻣﺴ ﻴﺮة اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻴﻬﺎ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﻣﻌﺪل ﺗﻄﻮر اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻄﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺤﺎﻻت ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﻘﺼ ﻮر‬
‫ﻓﻲ إﻋﺪاد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺘﻮازن ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ورآﺰت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أن أهﻢ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻤﺘ ﻮازن ﻟﻠﺘﻌﻠ ﻴﻢ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﻴﻦ‪ :‬أﺣ ﺪهﻤﺎ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ‪ ,‬واﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻷوﻟﻲ واﻻﺑﺘﺪاﺋﻲ واﻟﺜﺎﻧﻮي‪ ,‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ه ﻮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟ ﺬي ﻳﻬ ﺘﻢ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﺑﺈﻧﺘ ﺎج اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬وﻳﻘ ﻮم‬
‫ﺑﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ أﻣﺮ إآﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫ﺑﻬﺪف اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻣﻦ آﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺟﻮدﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ ﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ‪,‬‬
‫وإن درﺟﺔ اهﺘﻤ ﺎم ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪى أو درﺟﺔ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج‪,‬‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت وﻹﻋﺪاد وﺗﻬﻴﺌﺔ أﻓﺮاد اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ دورهﻢ ﺑﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ أﺧ ﺬ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﻮﻗﻌ ﻪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﻄ ﻮﻳﺮﻩ‪ ,‬ورﻓ ﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى آﻔﺎءﺗﻪ‪ ,‬وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ,‬آﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ) ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ,‬ﻋﻠ ﻢ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﻼﺟﻲ‪ ,‬وﻣﺪارﺳﻪ‪ ,(..‬وآﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨﺼﺼ ﺖ ﻓﻴ ﻪ ﻣﺜ ﻞ ﻣﺨﺘﺒ ﺮات‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ‪ ,National Training Laboratories‬واﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ‪,American Society for Training and Development‬‬
‫وﻗﺎﻣﺖ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻗﻪ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ ﻣﺮاآﺰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ‪,‬‬
‫وإﻧﻜﻠﺘﺮا‪.‬‬
‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻢ ﻳﻘﻢ ﻓﻲ آﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺎﻻت‪,‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ,‬ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ﻣﻦ آﻔ ﺎءة إﻋ ﺪاد اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻄﻮر‪ ,‬واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﺟﺰﺋﻴًﺎ إﻟﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫أو ﺳﺮﻳﺎن ﻧﻈﺎم وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﻳﺲ ) اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ(‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬ﻓﻠ ﻢ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻓﻲ اﻟﻬﺪف واﻟﻤﺤﺘﻮى ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وأﺳ ﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‪,‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ أﻳﻀ ًﺎ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم ﻗﻴ ﺎم ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻌ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻳﺄﺧ ﺬ‬
‫ﺑﺎﻻهﺘﻤ ﺎم ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺠﺎﻧ ﺐ ﻗﻄ ﺎع اﻹﻧﺘ ﺎج آﻠ ﻪ‪ ,‬ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ أو‬
‫اﻟﻌﺎم أو اﻟﺨ ﺎص‪ ,‬وﻳ ﺪﻳﺮ أﻧﺸ ﻄﺘﻪ وﻓ ﻖ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ آﻠ ﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻴ ﺆدي دورﻩ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ ﺟﻬ ﺎز اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻠﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ ,‬ه ﺬا‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﻘﺪان ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﻧﻈﺎﻣ ﻪ‪ ,‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻓﻲ إﻃﺎر ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ (8‬دراﺳﺔ ﺣﺒﻴﺐ ﻋﺎزر)‪1989‬م(‪:‬‬
‫)أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ(‪.‬‬
‫اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻴﺎن أهﻤﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﻳﺨ ﺘﺺ ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‪ ,‬وﻃ ﺮق‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ آﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣ ﻦ أﺻ ﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أﺧ ﺬهﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻋﻨ ﺪ إﻋ ﺪاد اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ورآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺗﺎرآ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﺣﺪة وأﻋﻤﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺑﺤﺚ ﺁﺧﺮ‪ ,‬وﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ ﺑﻴ ﺎن أهﻤﻴ ﺔ إﻧﺸ ﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻮﺣ ﺪة‪ ,‬وﻣ ﺎ ﺗﺆدﻳ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻬ ﺎم وﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﺑﻴﺎن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪة‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ وﺣﺪات ﻓﻨﻴﺔ وإدارﻳ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ‬‫ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم وﺑﺮاﻣﺞ وأﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺸﺎء وﺣﺪة اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬‫وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻠﻤ ﺲ ﺧﻄ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺪم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﺬي ﻳﻮﺟ ﺐ إﻗﺎﻣ ﺔ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ وﻓ ﻖ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻓ ﻲ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ ﻵﺧ ﺮ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﻣﻮﻗ ﻊ إﻟ ﻰ ﺁﺧ ﺮ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ ﻳﻐﻨ ﻲ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ أي ﻧﻈ ﺎم‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻣﺴﺘﻮرد ﻣﻬﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ وآﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﻃﺒﻖ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ (9‬دراﺳﺔ ﻓﺆاد اﻟﻘﺎﺿﻲ )‪1980‬م( ‪:‬‬
‫) اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ( ‪.‬‬
‫أﺷ ﺎرت اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺠ ﺎرب اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وأهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ آﻌﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وأهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ﻟﻬﺎ آﺠ ﺰء ﻻ ﻳﺘﺠ ﺰأ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓﻘ ﺪ أﺻ ﺒﺤﺖ هﻨ ﺎك ﺿ ﺮورة‬
‫ﻣﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻮﺿﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﺘﺞ اﻟﻜ ﻮادر اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺰودة ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ إﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻨﻈﺎﻣﻲ أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن هﻨﺎك أﺳﺒﺎﺑ ًﺎ هﺎﻣﺔ وﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺨﺒ ﺮات‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات‪ ,‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮاﻓﺮه ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻹﺳ ﻼﻣﻲ‪ ,‬وﻣ ﻦ أه ﻢ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺒﺎب ﺗ ﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﺜﺮوات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪان اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﺴ ﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﻗﺼ ﻮر رﺻ ﻴﺪ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ,‬هﻮ ﻓﻲ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻮﻋﻴﺎت اﻟﻤﺪرﺑﺔ ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ‬
‫ﻼ‪ ,‬ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﻼ‪ ,‬وﺟﻬ ﺪًا ﻣﺘﻮاﺻ ً‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ,‬وأن ﺗﻮﻟﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﻜﻔﺎءات ﻳﺴﺘﻐﺮق‪ ,‬وﻗﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ً‬
‫اﻟﺬي ﻳُﻌﺮف ﻓﻴﻪ أن آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﺪول اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻋﻬﺪ ﺑﺎﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم‬
‫آﻔﺎﻳﺔ اﻟﺠﻬﻮد ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﻮى اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ ﻣ ﻨﻈﻢ ﻳﺘﺠﺴ ﺪ ﺑﺨﻄ ﻂ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﻣﺪروﺳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﺗﻔﻲ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ورواﻓ ﺪ وﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺎت ﻗﻮى اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ (1‬دراﺳﺔ ﺟﻴﻤﺲ روﺑﺮﺗﺴﻮن )‪2006‬م( ‪:‬‬
‫)ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت(‬
‫أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻋﺘﺒ ﺎرًا ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻷﻋﻠ ﻰ‪ ،‬ﻣ ﺮورًا ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﺣﺘ ﻰ‬
‫ﺧﺎرج ﺣﻘﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ هﺬا اﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ دراﺳﺎت اﻟﺤ ﺎﻻت‬
‫آﺎﻧ ﺖ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة واﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻻﺳﺘﺸ ﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻟ ﻢ ﺗﺨﺎﻃ ﺐ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻮﺟ ﻪ اﻟﺸ ﻌﺒﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈ ﻴﻢ‪ .‬وﺗﺘﻨ ﺎول اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ هﻴﺌ ﺔ اﻟﺨ ﻂ‬
‫اﻷﻣﺎﻣﻲ‪ ،‬وآﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت واﻟﺘﻄﻠ ﻊ إﻟ ﻰ‬
‫ﺎل‪.‬‬
‫ﺬا اﻟﻤﺠ‬
‫ﻲه‬
‫ﺚﻓ‬
‫ﺔ واﻟﺒﺤ‬
‫ﺠﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ‬
‫ﺗﺸ‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻋﻀ ﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﺑﺄوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻔ ﺎﻋﻠﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وهﻢ‪:‬‬
‫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰوار ‪.‬‬‫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬‫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻔﺮع ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬‫ ﻣﺮآﺰ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬‫آﻤ ﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ أﻧ ﻮاع أﺧ ﺮى ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﻣﺜ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬وأوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺧﺎرج ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وأﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﻔﻬ ﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﻮﻇﻔ ﻮ اﻟﺨ ﻂ‬
‫اﻷﻣ ﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻹدارة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫ﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌ‬
‫ﻴﺔ ﻟﻬ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ‬
‫ﺔ‪:‬‬
‫ﺎت اﻷﺳﺎﺳ‬
‫ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ‬
‫ﺎت‪.‬وﻣ‬
‫ إن اﻷدوار اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ ﻣﻮﻇﻔ ﻮ اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﻣﺤ ﺪدة ﺑﺪﻗ ﺔ‪.‬‬‫‪ -‬ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ه ﺆﻻء ﺑﻬ ﺎﻣﺶ ﺗﻔ ﺎﻋﻠﻲ واﺳ ﻊ ﻣ ﻊ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ أو اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﺨﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ‪ ،‬هﺮﻣﻴ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ‪ ،‬وه ﻲ ﺗﻨﺤ ﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬‫اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ ﻣﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﺪراء اﻟﻔﺮوع ‪ ،‬ﻗﺎدة اﻟﻔﺮق‪ ،‬وﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﻮط اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﺮﻣﻲ "ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻷواﻣﺮ"‪.‬‬‫ ﻣﻌﻈﻢ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻳﺤﺘﻠﻮن ﻣﻮاﻗﻊ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬‫ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ أدوار اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻏﻴﺮ اﺣﺘﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺘﻠﻘﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﺪرﻳﺒًﺎ ﻣﻨﻈﻤًﺎ ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬‫ ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط آﺒﻴﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد‪.‬‬‫ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﻴﺌ ﺎت اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﺿ ﻤﻦ ﺧ ﻂ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ وذﻟ ﻚ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺗﻬ ﺎ‬‫اﻟﻨﺸﻴﻄﺔ واﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴًﺎ ﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت وأﻋﻤﺎل هﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬‫ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ ﻣﺤ ﺪودة ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﻨﺪ‬‫إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ وﺟﻮدهﺎ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ وﻟﻴﺲ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬‫وﻗ ﺪ ﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن آﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ أﻓ ﺮاد اﻟﺨ ﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وآﺜﻴﺮة وهﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻔﺼ ﻠﺔ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬واﻷﺧﺒﺎر وأﺣﺪث اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات‪ ،‬واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ‪.‬‬
‫وأن أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن أﻓﺮاد اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻣﺘﻮاﺻ ﻠﻮن ﻣ ﻊ ﺧ ﻂ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ه ﻮ‬
‫إﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺤﻠ ﻮل‪ ,‬وأن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳ ﻮﻣﻲ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻬﻞ ﺗ ﺬآﺮﻩ‪ ،‬ﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻳﺒﻘ ﻰ اﻟﻘﻠﻴ ﻞ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻳﻘ ﺎل أﻧﻬ ﺎ ﺗﺸ ﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﺪي اﻷآﺒﺮ‪.‬‬
‫وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎج ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﺨﻂ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻗﺒ ﻞ أي ﺷ ﺨﺺ ﺁﺧ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻠﻮ أن أي ﻣﻮﺿﻮع ﻳﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻢ ﻃﺮﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺤﺎت اﻟﺼ ﺤﻒ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ أن‬
‫ﻳﻜ ﻮن أﻋﻀ ﺎء ه ﺬا اﻟﺨ ﻂ أول ﻣ ﻦ ﻳﻄﻠ ﻊ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻟﻴﺘﻤﻜﻨ ﻮا ﻣ ﻦ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ‬
‫واﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫وأن اﻟﺘﺤﺪي اﻷﺧﻴﺮ هﻮ أن ﺗﻜﻮن هﻨﺎك اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗُﻘ ﺪم‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن‪ ,‬ﻓﻠ ﻮ أن اﻟﺰﺑ ﻮن اﺗﺼ ﻞ هﺎﺗﻔﻴ ًﺎ ﺑﻤﺮآ ﺰﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻠﻘﻰ ﻧﻔﺲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺆاﻟﻪ ﻣﻦ آﻼ اﻟﻤﺮآﺰﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻞ اﻷﻣ ﺮ ﻳﺘﻌ ﺪى ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ‬
‫وﺟﻮب ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﺑﻴﻦ ﻓﺮوع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ (2‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺮزا ‪1999) T/ Mirza,‬م(‪:‬‬
‫) ﺷ ﺮآﺎت اﻷدوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ )‪ ,(WTO‬واﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ )‪ (TRIPS‬اﻵﺛ ﺎر‬
‫واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت( ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ أﺛﺮ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ )‪ (TRIPs‬ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺪواء‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ,‬وﻣﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺣﻘ ﻮق اﻻﻣﺘﻴ ﺎز ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻧﺤ ﻮ اﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻃﻤﻮﺣ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺮﺿ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻞ ﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت )‪ ,(WTO‬واﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ‬
‫)‪ (TRIPs‬إذ ﺗﻄﺮﻗ ﺖ إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺳ ﻦ اﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺤﻤﺎﻳ ﺔ ﺣﻘ ﻮق ﺑ ﺮاءة‬
‫اﻻﺧﺘﺮاع اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺧ ﻼل ﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﻵﺛ ﺎر )‪ ,(WTO‬واﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ )‪ (TRIPs‬ﻳﻌ ﺮض اﻟﺒﺎﺣ ﺚ وﺟﻬﺘ ﻲ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻌﺎآﺴﺘﻴﻦ ﺗﺬهﺐ اﻷوﻟ ﻰ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮل‪ :‬ﺑ ﺄن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ ﺣﻘ ﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن‬
‫ﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬وﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻷﺳ ﺒﺎب ﻣﻨﻬ ﺎ ﻗﻴ ﺎم ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻘ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ‬
‫ﻼ ﻣﻌ ﻪ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻻ‪ ,‬وﺗ ﺪﻓﻖ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻷﺟﻨﺒ ﻲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻧ ﺎﻗ ً‬
‫ﺑ ﺮاءة اﺧﺘ ﺮاع أو ً‬
‫واﻟﻤﺘﻄﻮرة ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ ,‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ ,‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺬهﺐ وﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺁﺛﺎر )‪ (WTO‬و )‪ (TRIPs‬ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺑﺎﻟ ﺪول‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻷﺳﺒﺎب ﺗﺘﻤﺜﻞ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ أﺳﺲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺌﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﺤﻤ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺸ ﺮآﺎت أﻋﺒ ﺎء ﺷ ﺮاء اﻟﺘ ﺮاﺧﻴﺺ‬
‫ﺧﻔ ﺾ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ‪ ,‬واﻟﺠ ﻮدة‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫واﻻﻣﺘﻴﺎزات‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ أي ﺗ ﺄﺛﻴﺮ إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ‬
‫)‪ (WTO‬و )‪ (TRIPs‬ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟ ﺪواء اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬وﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓﻠ ﻢ ﺗﺴ ﺠﻞ أي زﻳ ﺎدة أو ﺗﻮﺟﻬ ﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‪,‬‬
‫واﻟﺴﺒﺐ ﻳﻌﻮد إﻟﻰ أن اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أدوﻳﺔ ﺑﺒ ﺮاءة اﺧﺘ ﺮاع ﻟ ﻴﺲ ﺑﻤﻘ ﺪور‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﺷ ﺎرت اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻌﺔ‬
‫ﻟﻠ ﺪواء ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ إﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ‪ ,‬ﺗﺘﻤﺜ ﻞ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺮاﺧﻴﺺ‪ ,‬اﻟﻌﻘ ﻮد اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻷدوﻳ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻹﻧﺪﻣﺎﺟﺎت‪ ,‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ (3‬دراﺳﺔ ﺑﺎدﻣﺎ ﻣﺎﻟﻤﻴﻠﻲ )‪1997‬م(‪:‬‬
‫) اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﺑﺮة اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪ ,‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ( ‪.‬‬
‫ﺗﻨ ﺎول اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أهﻤﻴ ﺔ ودور ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وأﺷﺎر إﻟﻰ أﻧ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻟ ﺮأس‬
‫اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات‪ ,‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ,‬وهﻲ أهﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬ﺗﺆدي إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ ﻣﺘﻘﺪﻣ ﺔ‪ ,‬وﺗﻄﺒﻴ ﻖ هﻴﺎآ ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺘﺴ ﻢ ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻳﺸ ﻜﻞ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ وأﻧﻤ ﺎط اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ دور‬
‫ﺟ ﻮهﺮي ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺳ ﺮﻋﺔ وﺷ ﻜﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻐﺮب أن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻷﺳﺮع ﻧﻤﻮًا ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺎﺳﺘﺜﻤﺎرات آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وﺧﻼل ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﻟﺪور وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أآﺪ أن هﺬا اﻟﺪور ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﻟﻴﺲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ,‬ﺑﻞ أﻳﻀ ًﺎ ﻟﻠﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ,‬آﻤﺎ أﺷﺎر إﻟﻰ أن اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻼ أﺳﺎﺳ ﻴًﺎ ﻣ ﻦ أﺷ ﻜﺎل اﻷﺻ ﻮل اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪة‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳﻤﺜ ﻞ ﺷ ﻜ ً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ,‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼ ﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ‬
‫أن ﻳﺤﺎآﻮه ﺎ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﺴ ﻬﻢ ﺑﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻮرة رﺻ ﻴﺪ ﻣﺘﺰاﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻴﺢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺮﺿﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻞ إﻟ ﻰ دور اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أﺷ ﺎر اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻋ ﺎﺑﺮة اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻴﺎق‬
‫أﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﺗﺸ ﻜﻴﻞ اﻷﺻ ﻮل اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﻴﺰاﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‪ ،‬أﺛ ﺮًا‬
‫ﻣﺒﺎﺷ ﺮًا آﺒﻴ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻓ ﺮص اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻠﻌﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻤﻬﺮة‪ ,‬وﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ,‬وﺧﻠﻖ ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‪ ,‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻬﻴ ﺊ‬
‫ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑ ﺎﻟﺨﺒﺮاء‪ ,‬وﺧﻠ ﻖ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺆدي‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﻴ ﺰ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻓ ﻲ‬
‫ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ‪ ,‬ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ أو ﻣﺠ ﺎل اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﻤﺎده ﺎ اﻟﺸ ﺪﻳﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻳ ﺪي‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺎهﺮة‪ ,‬ﻳﻀﺎف إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ أن اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻋ ﺎﺑﺮة اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺸ ﺎرك ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ أو اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎت‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ دﻋ ﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺼﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻔﺎﺻﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ه ﻮ‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم اﻷول ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﻋﺎﺑﺮة اﻟﻘﺎرات ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬إﻻ أن ﺣﺠ ﻢ وﻧ ﻮع اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﺬي ﺗ ﻮﻓﺮﻩ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﺗ ﺄﺛﻴﺮﻩ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ‪ :‬ﻧ ﻮع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ‪,‬‬
‫وﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬وﻣﺪة اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻌﻨﻲ‪ ,‬وﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻨﺸ ﺎط‪ ,‬وه ﺬﻩ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺠ ﻢ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ) ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﻜﺜﻴﻔ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات( ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﺤﺠ ﻢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﻃﺒﻴﻌﺘ ﻪ‪ ,‬ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟ ﺪﺧﻮل‬
‫إﻟﻰ اﻟﻨﺸﺎط وﻣﺪى اﺳﺘﻴﺮاد أﻧﻮاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة‪,‬‬
‫ﻓﺄﺷﻜﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻔﺮﻳﺪة ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻت أن ﺗﻘ ﻮم اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﺰﻳ ﺎدة‬
‫اﻟﻀ ﻐﻮط ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻮاق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻧﺘ ﺰاع اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﻤ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ أو زﻳ ﺎدة اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻳ ﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺎهﺮة‪ ,‬واﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺮاﻓﻖ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ أو اﻟﻤﻀﻴﻒ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ) ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ(‪ ,‬وأﺧﻴﺮًا ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻧﻮع اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻲ‬
‫ﺎﺋﺪة ﻓ‬
‫ﺔ اﻟﺴ‬
‫ﺎﻟﻘﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓ‬
‫ﺮآﺎت ﺑ‬
‫ﻮﻓﺮﻩ اﻟﺸ‬
‫ﺬي ﺗ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻮﻃﻦ اﻷم‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮة ﺗﻘﻮﻳﻤﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫إن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺣﻈﻴ ﺖ‬
‫ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪,‬‬
‫واﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬واﻧﺘﺸ ﺎر اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ واﻟﻜﻮﻧﻴ ﺔ‪ ,‬إذ ﺗﻨ ﺎول ه ﺆﻻء ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻈﺎهﺮة ﻓﻲ آﺘﺎﺑﺎﺗﻬﻢ وإﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﻢ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﻃﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻻ ﺑﺄس ﺑ ﻪ ﻣﻨﻬ ﺎ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ آﺜﺮﺗﻬ ﺎ ﺗ ﻢ اﻻﻗﺘﺼ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﻪ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ‪ ,‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫• ﺗﺒ ﺎﻳﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻼﻣ ﺲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﺼ ﻮرة ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‪ ,‬إذ إن ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وﺁﺛﺎرهﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ ﻣ ﻦ زاوﻳ ﺔ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬وﻣﻦ زاوﻳﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺻﺮﻓﺔ‪ ,‬أي اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ,‬وﻟﻢ ﺗﻮل اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري أي أهﻤﻴﺔ‪ ,‬وﻗﺪ وﺟﺪﻧﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﺿﻮﻋﻨﺎ‪.‬‬
‫• إن ﺟﺎﻧﺒًﺎ ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت واﻹﺳﻬﺎﻣﺎت ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺘ ﻲ أﻃﻠﻌﻨ ﺎ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫رﻏ ﻢ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ه ﻲ دراﺳ ﺎت وأوراق ﻣﻘﺪﻣ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺆﺗﻤﺮات وﻧ ﺪوات ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﻟ ﻢ‬
‫ﺗﺘﻨ ﺎول اﻟﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫• اﻗﺘﺼ ﺮت ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﺮﺿ ﺖ ﻋﻠ ﻰ إﺗﺒ ﺎع ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻒ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺮي ﻟﻠﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻵﺛ ﺎر اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻣ ﻦ دون اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻐﺎﻃﺲ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أي أداة ﻟﻘﻴﺎس ﺗﻠﻚ اﻵﺛﺎر ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺼﻮر اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺼﻮر اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺴ ﻌﻰ ه ﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ﺷ ﺮح ﻣﻀ ﺎﻣﻴﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺑ ﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺸ ﺨﻴﺺ ﻣ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص وﺗﻬﺪﻳ ﺪات‪ ,‬وﺟﻮاﻧ ﺐ‬
‫ﻗﻮة وﺿﻌﻒ‪ ,‬وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ وﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ,‬ﻓﺈن اﻟﻔﺼﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺒﺎﺣﺚ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ووﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻜﺲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ ﺑ ﺎﻗﻲ ﻣ ﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻮﺿ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺧﻴ ﺎرات‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻟﺨﻴﺎرات ) اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ( ﺗﺴﺒﻘﻬﺎ ﺧﻄ ﻮات‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة‪ ,‬وإن اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻣﺴﻤﻴﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻟﻬﺎ)‪ ,(12‬إﻻ أن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻷوﻟﻰ ﻳﺒﺪو واﺿ ﺤًﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺻﻴﺎﻏﺔ رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻔﺮع ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ إﻃﺎره ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺒ ﺪأ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﺑﺸ ﻘﻴﻪ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات ﻓ ﻲ اﻷوﻟ ﻰ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘ ﻮة‬
‫واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ ,‬ﻟﺘ ﺆدي ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟﻴﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮهﺎ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق ﻳﺤ ﺎول اﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻤﻔﺎهﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ﻣﺮﺗﻜ ﺰًا‬
‫ﻟﻺدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺁراء اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻔﻬ ﻮم واﺿ ﺢ ﻟﻠﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻳﻌﻜﺲ هﺬا اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﺪم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻌ ﺎرﻳﻒ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺗﺤ ﺪد أﻃ ﺮ‬
‫ﻼ ﻋﻦ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﻵراء ﻟ ﻢ ﺗﺸ ﺮ إﻟ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﺤﺪودهﺎ اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ‪ ,‬ﺑ ﻞ أن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ أﻧﺼ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻀ ﻤﻨﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﻻﺟﺘﻬ ﺎدات اﻟﻤﺘﻼﺣﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮح ﻣﻀ ﺎﻣﻴﻦ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬إﻻ أن‬
‫ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﺑﻘ ﺖ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻹﻃ ﺎر اﻟ ﺬي ﻗﺪ ّﻣ ﻪ )‪ (Mintzberg‬ﻋﻨ ﺪ إﺷ ﺎرﺗﻪ إﻟ ﻰ أن‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ " ذﻟﻚ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻷﻃﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ,‬وﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧ ﺮى‪ ,‬ﺑﻬ ﺪف وﺿ ﻊ اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ" )‪ ,(13‬وﻓ ﻲ اﻹﻃ ﺎر‬
‫ذاﺗ ﻪ ﻗ ﺪم " ‪ " Johnson and Scholes‬ﺗﻌﺮﻳﻔ ًﺎ ﻟﻠﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ‬
‫ﻒ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ّ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻮازن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﺔ )اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ( واﻟﻤﺘﻀ ﻤﻨﺎت‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ )اﻟﻔﺮص‪ ,‬واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات( )‪.(14‬‬
‫إن ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺼ ﻴﻐﺔ ﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬وﻳﺘﻔ ﻖ اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن ‪ Hofer & Schendel‬ﻣ ﻊ ه ﺬا‬
‫‪(12) Mintzberg H., 1998, p.18.‬‬
‫‪(1) Mintzberg, H. 1998, p.20.‬‬
‫‪(2) Johnson and Scholes, 1997, p.34.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟ ﻪ )‪ ,(15‬إذ ﻗ ﺪﻣﺎ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻬﻤﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔ ًﺎ ﻟﻠﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺧﻠ ﻖ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻮة وﺗﻌﺰﻳﺰهﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻗﺘﻨ ﺎص اﻟﻔ ﺮص اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪاﺗﻬﺎ‪ ,‬أي أن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﻮارده ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ,‬واﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ أﺧ ﺮى‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﺁﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت إدارة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬ ﺎ‪ ,‬وﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص وﺗﻬﺪﻳ ﺪات آ ﻲ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ ورﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ,‬أﻣ ﺎ‬
‫"‪ ,"Porter‬وهﻮ أﺣﺪ أه ﻢ رواد اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫)‪(16‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻴﺆآﺪ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ هﻲ ﺣﺼﻴﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ أرﺑﻌﺔ ﻋﻮاﻣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺿﻌﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ ﻣﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﻗﻌﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ,‬وأﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺠ ﺪ هﻨ ﺎ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ واﺿ ﺤ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻟ ﺬي ﻗﺪﻣ ﻪ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫"‪ "Porter‬ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮﻳﻦ‪ :‬اﻷول ه ﻮ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ه ﻲ ﻧﺘ ﺎج ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ه ﻮ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﺗﺨﻀ ﻊ ﻟﻀ ﻐﻮط اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﻤﺪراء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﻳﺤﻤﻠﻮﻧﻪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻮآﻴﺎت وﻗ ﻴﻢ وﺗﻮﺟﻬ ﺎت‪ ,‬واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺸ ﺮﻳﻌﺎﺗﻬﺎ‬
‫وآﺬﻟﻚ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ‪ ,‬واﻟﻤ ﻮردﻳﻦ‪ ,‬واﻟﻤﻘﺮﺿ ﻴﻦ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أآ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ "‪ "Johnson & Scholes‬ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻧﻄﻼﻗًﺎ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺆﺷ ﺮات‬
‫رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ )‪: (17‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻮﺟﻬﺎت إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺆﺷﺮات ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿ ﻐﻮط اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ‪ ,‬آﺘ ﺄﺛﻴﺮات ﻣﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺿ ﻤﻦ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت ﻣﻐ ﺎﻳﺮة ﺗﻘ ﺪم اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ﺑ ﻴﻦ ﻓﻴﻨ ﺔ وأﺧ ﺮى ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت‬
‫وﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺪراﺳﺔ آﻞ ﻣﻦ " ‪ "Harison & John‬ﺗﺆآﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ هﻲ " ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ‪ ,‬وﺿﻤﻦ‬
‫ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت‪ ,‬وه ﻲ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠ ﻲ ) اﻟﺸ ﺮآﺔ(‪ ,‬وﻣﺴ ﺘﻮى وﺣ ﺪات‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ) اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ(‪ ,‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ")‪.(18‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻜﺎﺗﺒﻴﻦ ﺗﻌﺰى إﻟ ﻰ ﺗﺄﺛﺮهﻤ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻣ ﻊ ﺗﺄآﻴ ﺪهﻤﺎ ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﺿ ﻤﻦ ﺛﻼﺛ ﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‪ .‬وﻳﺆآﺪ )‪ (Porter‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ‬
‫‪(3) Hofer and Schendel, 2002 , p.18.‬‬
‫‪(4) Porter M, 1996, p.319.‬‬
‫‪(1) Johnson and Scholes, 1997, pp.35- 40 .‬‬
‫‪(2) Harison and John, 1998, p.6 .‬‬
‫ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ ,‬وﻣﺎ ﻳﺘﺒﻊ ذﻟﻚ ﻣﻦ إﺟ ﺮاءات‪ ,‬وﻧﺸ ﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﺮارات وﺗﺠﻌﻠﻬ ﺎ واﻗﻌﻴ ﺔ )‪ .(19‬إن ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻣﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺴ ﻠﻮك‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ‪ ,‬وﻣﻮاءﻣﺘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات‪ ,‬وﻣ ﺎ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗ ﺮارات إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﻮارد وﻗ ﺪرات اﻟﺸ ﺮآﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ورﺷﺪ ﺗﺎم‪.‬‬
‫اﻷﻃﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻮن أو اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻋﻨ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻃﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺗﻮﺟﻬ ﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﻗﺎﻋ ﺪﺗﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻬﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎﺗﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ,‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻃﺮ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻗﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻌﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻣ ﻦ اﻷﻃ ﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﻨﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻮن ﻋﻨ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ) اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻸﻗﻮى (‪:‬‬‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ‪ ,‬ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫أﻣﺎم اﻟﺸﺮآﺎت‪ ,‬ﺑﺴﺒﺐ هﻴﻤﻨﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺳﻴﻄﺮﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرات هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت‪ ,‬وﻋﺪم ﻗﺪرة‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﻠﺠ ﺄ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺸ ﺮآﺎت إﻟ ﻰ‬
‫ﺧﻠ ﻖ اﻟﻌ ﻮازل ﻟﺘﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻠﺠ ﺄ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﻟ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻘ ﺪ أآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻷﺣﻴ ﺎء اﻟﺸ ﻬﻴﺮ "‪ ,"Darwin‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ وأﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺸﻮء وﺗﻄﻮر اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت)‪ (20‬إذ ﺑﻴﻨﺖ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﺗ ﺪﻓﻊ أﻧ ﻮاع‬
‫اﻷﺣﻴ ﺎء إﻟ ﻰ اﻟﺘﺤ ﻮل واﻟﺘﺤ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻘ ﺎء‪ ،‬إذ ﻳُﻜﺘ ﺐ اﻟﺒﻘ ﺎء‬
‫ﻟﻠﻨ ﻮع اﻷﻗ ﻮى‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗﻨﻘ ﺮض اﻷﻧ ﻮاع ﻏﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬واﻗﺘ ﺒﺲ‬
‫ﺑ ﺎﺣﺜﻮا اﻹدارة وﻣﻬﻨﻴﻮه ﺎ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻋﻨ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وأآ ﺪوا ﻋﻠ ﻰ أن‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬وﺑﻤﺎ أن اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﺗﻐﻴ ﺮ ﺗ ﺪرﻳﺠﻲ‪ ,‬ﻓ ﺈن ه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺣ ﺪوث‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ه ﺬا اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ‪ ,‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ‪ ,‬ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬أﻣ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ ذﻟ ﻚ ﻓﺴ ﺘﺠﺪ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻗﺪ أﺟﺒﺮت ﻋﻠﻰ ﻣﻐ ﺎدرة اﻷﻋﻤ ﺎل وﺗ ﺮك اﻟﺴ ﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻴﺎق ﻧﻔﺴ ﻪ‬
‫أآ ﺪت دراﺳ ﺔ "‪ "Thompson‬ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴ ﻒ وﺧﻠ ﻖ اﻟﻤﻮاءﻣ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﻮارد اﻟﺸ ﺮآﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬ ﺎ‪ ,‬وﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ,‬وﺑﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬ ﺔ‬
‫أﺧﺮى)‪.(21‬‬
‫‪(3) Porter M., 1996, p.320.‬‬
‫‪(1) Johnson and Scholes, 1997, P. 43.‬‬
‫‪(21) Arther Thompson, 1999, p.113.‬‬
‫ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ‪:‬‬‫ﺗﻘﺘ ﺮب ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أو اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻸﻗﻮى ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺪرة اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪ ,‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻐﺎﻳﺮ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺟﺎء ﻓﻲ دراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫"‪ (22)"Johnson & Scholes‬إذ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﻜﺎﺗﺒﺎن ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻔﺎدﺗﻬﻤﺎ ﻣ ﻦ رأي "‪"Quinn‬‬
‫ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻪ ﻟﺘﺴ ﻊ ﺷ ﺮآﺎت ﻋﻤ ﻞ آﺒﻴ ﺮة‪ ,‬إﻟ ﻰ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة‪ ,‬وه ﻲ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺻ ﻒ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻧﻤ ﻮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ﺔ‪ ,‬أي‬
‫أن اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﺘﺤﺮك ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ ﺑﺴﺒﺐ إدراك ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﺳ ﺘﺆول إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات واﻷﺣ ﺪاث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬وﻳﺆآ ﺪ اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت‬
‫ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻐﻤ ﻮض اﻟﺒﻴﺌ ﻲ‪ ,‬ﻟ ﻴﺲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح وﺗﻄ ﻮر اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﺸ ﻜﻞ ﻗ ﻮي وﻣ ﺮن‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ أﻳﻀ ًﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫إﺟ ﺮاء اﻟﺘﺠ ﺎرب ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻣ ﻊ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ ﺟﺎﻧﺒﻴ ﺔ أﺧ ﺮى‪ ،‬إذ ﺗﻀ ﻊ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻟﺘﻨﻤ ﻮ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪.‬‬
‫ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ‪:‬‬‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﺸ ﺮآﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ,‬وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟ ﻞ‪ ،‬واﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸ ﻄﺔ‪ ,‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف‬
‫ﻣﻨﻬ ﺎ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎآ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ ,‬وﺗﻮزﻳ ﻊ اﻷدوار‪ ,‬واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻼزﻣ ﺔ)‪ ,(23‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ هﻨ ﺎ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف واﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ أي أﻧﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺧﺎﻟﺼﺔ ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷه ﺪاف ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ‪ ,‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪ ,‬واﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺿﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﺪﻳﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ورﺷﻴﺪة )‪.(24‬‬
‫وﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﻔﺴﻪ أآ ﺪ اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن "‪ "Johnson & Scholes‬ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤﻤﻞ ﻧﻈﺮة ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ,‬إذ‬
‫ﺑﺮز هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﺴﺘﻴﻨﺎت واﻟﺴ ﺒﻌﻴﻨﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ ,‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻜﺘﺎﺑ ﺎت‬
‫ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺠ ﺮى ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وأﺷﺎر اﻟﻜﺎﺗﺒﺎن إﻟﻰ ﺿﺮورة ﺑﻨ ﺎء أﻗﺴ ﺎم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣ ﻊ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻷﻧﺸﻄﺔ)‪ ,(25‬أﻣﺎ "‪ "Porter‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎر إﻟﻰ ﻣﻔﻬ ﻮﻣﻲ اﻟﺮﺷ ﺪ‬
‫) اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ(‪ ,‬واﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﺨﻄﻴﻄ ﻲ‪ ,‬أي‬
‫أن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة إدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ أﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ‪ ,‬وﻣﻮارده ﺎ ﺑﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺎﻣﺔ‪ ,‬آﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﻮدة)‪ .(26‬وهﻨ ﺎ ﻳﺠ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫أهﻤﻴﺔ أن ﻳﻨﺼﺐ ﺗﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻄ ﻴﻂ ﻣﺘﺴﻠﺴ ﻠﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫‪(22) Johnson and Scholes,1997,p.46.‬‬
‫‪(23) Carvan T., 2001, p.24.‬‬
‫‪(1) Carvan T., 2001, p.32.‬‬
‫‪(25) Johnson and Scholes, 1997, p.48.‬‬
‫‪(26) Porter M., 1996,p.335.‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻮهﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ واﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر أن‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ واﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻈ ﺮوف واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮآﺎت‪ ,‬وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻐ ﺔ اﻟﺨﻄ ﻮرة وﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻼ‪ ,‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺑﺸ ﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬أﻣ ﺮ ﻣﻨﻔﺼ ﻞ‬
‫ﻣﺤﺴ ﻮﺑﺔ أﺻ ً‬
‫ﻟﻮﺣﺪﻩ‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ أﻣﺮ أﺧﺮ‪.‬‬
‫ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬‫ﺗﺆآ ﺪ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻋﻠ ﻰ أن ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ,‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺴ ﻴﺎﺣﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺜﻘ ﺎﻓﻲ ﻳﺸ ﻴﺮ‬
‫إﻟ ﻰ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺸ ﺎط ﺗﻤﺎرﺳ ﻪ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬وأن ه ﺆﻻء ﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘ ﺪات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ‪ ,‬واﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ)‪ . (27‬وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻧﺠﺪ أن "‪ ,"Porter‬و "‪ "Paul‬ﻓﻲ دراﺳ ﺘﻬﻤﺎ ﻗ ﺪ رآ ﺰا‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪراء اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻴﻦ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﺑﻌ ﺪًا ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﻢ ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﺠﻴﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻓﺘ ﺮاض أﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﻜ ﻮّن اﻟﺠ ﻮهﺮي ﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬﺎ‪ ,‬وإن هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﺳﺘﺤﺪد ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ رﺋ ﻴﺲ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫)‪(28‬‬
‫ﻳﺨﺺ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻷهﺪاف واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت‪ ,‬اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﺸﺮآﺎت إﻟﻰ ﺑﺮ اﻟﻨﺠ ﺎح‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن ‪ Johnson & Scholes‬ﻓﻘ ﺪ رآ ﺰا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟﻤﻜﺘﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ودوره ﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﺠﻴﺎت‪ ,‬إذ أآ ﺪا ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮهﺮه ﺎ ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬وأﻧ ﻪ ﻣﻬﻤ ﺎ ﺗﻜ ﻦ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻓﺈن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻜ ﻮن ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ‪ ,‬وﻳﻌ ﺰى ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ رﺋ ﻴﺲ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻨﻌﻬﺎ هﺆﻻء اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﻮن‪ ,‬ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ هﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺨﺒ ﺮة‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺧﻼل ﻣﺪة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وأﺿﺎﻓﺎ أن اﻟﻤﺪراء ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻤﻌ ﺰل‬
‫ﻋ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﺑ ﻞ أن ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﺗﻨﺼ ﻬﺮ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻮﺗﻘ ﺔ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت)‪ ,(29‬وﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻴﺎق ﻧﻔﺴ ﻪ رآ ﺰت دراﺳ ﺔ "‪ "Thompson‬ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻷﻃﺮ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ وﻣ ﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧﺒ ﺮة ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ,‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ‬
‫اﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ)‪.(30‬‬
‫وﻳﻔﻬ ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺎﻓﻲ ﻟﺒﻨ ﺎء اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﺠﻴﺎت وﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪ ,‬أن ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺨﻀﻊ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻘﻴﻢ واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ,‬أﻣﺎ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻲ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻴﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺮآ ﺰ اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ‪ ,‬وأه ﺪاف‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻗ ﺪرة‬
‫أﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ وﺗﺒﺎﻳﻨﻬ ﺎ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺆآ ﺪ دراﺳ ﺔ "‪ ,(31)"Thompson‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻷداء ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﻞ وﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻣﻌﺎﻧﻴﻬ ﺎ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻷه ﺪاف اﻟﺸ ﺮآﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ اﻣ ﺘﻼك ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﻃ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻣﺼ ﺎﻟﺢ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ‪,‬‬
‫وإن اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺤﻠﻮل ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ واﻟﺘﻔﺎوض‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫‪(1) Porter M., 1996, p.338.‬‬
‫‪(2) Paul S., 2002, p. 87 .‬‬
‫‪(29) Johnson and Scholes, 1997, p.56.‬‬
‫‪(30) Arther Thompson, 1999, p.120.‬‬
‫‪(31) Arther Thompson, 1999, p.121.‬‬
‫ﺳ ﻮف ﺗﻀ ﻢ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻟﻺﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺤ ﺪود اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫وﻳﺘﻔﻖ هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ِأﺷﺎر إﻟﻴﻪ "‪ "Miller‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪ :‬إن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﺒ ﺎرة‬
‫ﻋ ﻦ آﻴﺎﻧ ﺎت ﺳﻴﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﻀ ﻢ ﻣﺠ ﺎﻣﻴﻊ ذات ﻣﺼ ﺎﻟﺢ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ‪ ,‬وﻣﺠ ﺎﻣﻴﻊ ﻣ ﺆﺛﺮة داﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫وﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺠﺎﻣﻴﻊ ﻣﺼ ﺎﻟﺢ وأه ﺪاف ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ‪ ,‬وإن اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﺎﻟﺢ ﺳ ﻮف‬
‫ﻳ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ أن اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻤﺠ ﺎﻣﻴﻊ ﻣ ﻦ ذوي اﻟﻘ ﻮى واﻟﻨﻔ ﻮذ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺰود ﺑﻬ ﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ -‬واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ‪-‬‬
‫ﻣﺼﺪر ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻘﻮة‪ ,‬واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻜﻮن ﻣﻬﻤًﺎ أﻳﻀًﺎ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ)‪.(32‬‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ اﻵراء ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻨﻤﻮذج ) اﻟﻤﻌﻴﺎري ـ اﻟﻘﻴﺎﺳﻲ ( ﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺴ ﻤﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻴ ﺪ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أن ه ﺬا اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟ ﻢ ﻳﺼ ﻞ إﻟ ﻰ‬
‫ﺣﺪود اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ‪ ,‬ﻷن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻵراء ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸ ﻜﻠﻴﺎت ﻓﺤﺴ ﺐ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﺗﻔ ﺎق ﺿ ﻤﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺟ ﻮهﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻹﻃ ﺎر ﻳﺴ ﻠﻂ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻀ ﻮء ﻋﻠ ﻰ ﺁراء ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﻳﻦ اهﺘﻤﻮا ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﺿ ﻤﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ أﻇﻬ ﺮ اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن "‪ "Macmillan & Tampoe‬ﻓ ﻲ‬
‫دراﺳ ﺘﻬﻤﺎ أن اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺛ ﻼث ﻣﺮاﺣ ﻞ رﺋﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫هﻲ)‪:(33‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻐﺮض ) اﻟﺘﻮﺟﻪ ( اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫‪) Miller A, 1993, p.112.‬‬
‫‪(33) Mocmillan and Tampo, 2000, p.33.‬‬
‫وﺑﺪورهﺎ ﺗﻘﺴّﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﻐﺮض ) اﻟﺘﻮﺟﻪ ( اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫إن ﻏ ﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬ ﺎ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤ ﺪد ﺿ ﻤﻦ أﻃ ﺮ ﺛﻼﺛ ﺔ ه ﻲ‬
‫اﻟﺮؤﻳ ﺔ )‪ ,(Vision‬واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ )‪ ,(Mission‬واﻟﻐﺎﻳ ﺎت )‪ ,(Goals‬وﺗﺸ ﻴﺮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺨﺬهﺎ ﻻﺣﻘ ًﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ هﺬﻩ‬
‫اﻷﺳﺒﻘﻴﺎت‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑ ﺪورهﺎ ﺗﺸ ﺘﻖ ﻣ ﻦ اﻟﻐ ﺮض اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﻓ ﻲ ﺿ ﻮﺋﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﺤ ﺪد ﻣﺴ ﺎرات اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬واﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻷه ﺪاف‪ ,‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻟﻠﻐ ﺮض اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫وﺗﻮﺟﻬﺎﺗ ﻪ ﻓﻬ ﻲ اﻟﻐﺎﻳ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ واﺿ ﺢ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-2‬ﻳﻮﺿﺢ أﺑﻌﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻐﺮض )اﻟﺘﻮﺟﻪ( اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-2‬ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﻐﺮض اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫*‬
‫اﻟﻐﺮض )اﻟﺘﻮﺟﻪ( اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ (‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻷهﺪاف‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت‬
‫أوﻟﻮﻳﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻷﺳﺒﻘﻴﺎت‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﺮارات‬
‫*‬
‫‪Source : Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process.‬‬
‫‪Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, Pp. 16-69.‬‬
‫وﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻣﻀ ﺎﻣﻴﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻧ ﺮى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﺮؤﻳ ﺔ واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﺿ ﻤﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻠ ﺔ‪ ,‬وﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘ ﺮارات‪ ,‬واﻷوﻟﻮﻳ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪,‬‬
‫واﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳﻈﻬ ﺮ أن اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻳﻔﺴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﻣﺒﺘﻜ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻐﺮض اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﺣ ﻮل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أن اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﺗﺤ ﺪد اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻘﺮارات‪ ,‬وأن اﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﺗﺤ ﺪد اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﺑ ﺪورهﺎ ﺗﺤ ﺪد اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻔﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻼﺣ ﻆ أﻳﻀ ًﺎ ﻋ ﺪم اﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻧﺤ ﻮ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﺘﺎﺑﻌﻴ ﺔ ﻟﻠﺮؤﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻐﺎﻳ ﺎت‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر أن آ ﻞ واﺣ ﺪة ﻣﺸ ﺘﻘﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺧ ﺮى‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺨﺎص ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬واﻟﻤﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪-2‬‬
‫‪ ,(2‬إﻟﻰ أن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬وﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ,‬وﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟﻐ ﺮض ﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬وﻳﺘﻀ ﻤﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮارد‪ ,‬واﻟﻘﺪرات‪ ,‬واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺄﺷﻴﺮ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺗﺘ ﺄﺛﺮ‬
‫ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫وﺗ ﺆﺛﺮ‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮض اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ أﺧ ﺮى‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ ) ‪ (2-2‬ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻐﺮض‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﺨﻴﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫*‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ,‬واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫)اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات(‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬اﻟﻘﺪرات‪,‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات )اﻟﻘﻮة‪ ,‬واﻟﻀﻌﻒ(‬
‫* ‪Source: Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process.‬‬
‫‪Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, pp. 16-69.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬أي أن اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ه ﻲ ﺣﺼ ﻴﻠﺔ ) ﻧﺘﻴﺠ ﺔ( ﺗﻔﺎﻋ ﻞ ﺛ ﻼث‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ه ﻲ اﻟﻐ ﺮض اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬واﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬ووﺿ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﻮﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ ,(3-2‬واﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن‬
‫ﻧﻘﻄﺔ إﻟﺘﻘﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺜﻼث هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة‪.‬‬
‫*‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (3-2‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻐﺮض‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎرة‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻬ ﻲ ﺑ ﺪورهﺎ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺛ ﻼث ﺧﻄ ﻮات‬
‫ﻓﺮﻋﻴ ﺔ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ‪ :‬وﺿ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‪ ,‬ﺛ ﻢ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺨﻴ ﺎرات‪ ,‬ﻳﻠﻴ ﻪ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﻼﺣﻖ ﻷهﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﻳ ﺬآﺮ أن دراﺳ ﺔ "‪ (34)"Johnson & Scholes‬ﻟ ﻢ ﺗﺸ ﺮ ﺻ ﺮاﺣﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﺔ ﻋ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬إذ أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣ ﺔ ﺿ ﻤﻨًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ وﺗ ﺪﻗﻴﻖ ﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬ ﺎ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ دراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺗﻮﻗﻌ ﺎت أﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻷﻏ ﺮاض اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺸ ﺪون ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ,‬آﻤ ﺎ‬
‫أﺷﺎرت إﻟﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗ ﺪﻗﻴﻖ ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﻮارد‬
‫وﻗ ﺪرات ﺗﻤﻴﺰه ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺸ ﻜﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻴ ﺎرات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‪ ,‬وه ﻮ ﻧ ﺎﺗﺞ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ .‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻴ ﺎرات ﺛ ﻼث ﺧﻄ ﻮات رﺋﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫ه ﻲ‪ :‬اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺨﻴ ﺎرات‪ ,‬واﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (4-2‬‬
‫‪(1) Johnson and Scholes, 1997, p.79.‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (4-2‬ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ*‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫واﻷﻏﺮاض‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻐﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫ﺗﺪﻗﻴﻖ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻟﻬﺪف‬
‫واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻮى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬
‫أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ) ﺗﺸﺨﻴﺺ(‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻔﺎءة اﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺣﻜﻢ ) إدارة (‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ )اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻘﺎرن‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ‬
‫‪* Source: Johnson. and Scholes. Kevan, Exploring Corporate Strategy. 4th ed. Prentic Hall‬‬
‫‪Euope, London, 1997, pp.24.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻘ ﺪم دراﺳ ﺔ ‪ Certo & Peter‬اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ واﻟﺨﻄ ﻮات‪ ,‬وﺗﺒ ﺪأ ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻘﺴ ﻴﻤﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟ ﻮاردة ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ,‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ,‬واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﺑﻐﻴ ﺔ اآﺘﺸ ﺎف ﻣ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺆﺷ ﺮات ﺗﻤ ﻨﺢ ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﺸ ﻐﻠﻬﺎ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺗﻌ ﺪ ﻗﻴ ﻮدًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ذاﺗﻬ ﺎ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺠﻨﺒﻬ ﺎ‬
‫ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ ,‬واﻟﺸﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ هﻮ اﻟﺒﻴﺌﺔ " اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ"‪ ,‬وهﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺧﺎص ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ,‬وﻻ‬
‫ﺳﻴﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ,‬واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ ,‬واﻟﺪاﺧﻠﻴﻦ اﻟﺠﺪد)‪.(35‬‬
‫‪(35) Certo and Peter, 1995, p.143.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻵﺧﺮ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻓﻬﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬وهﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ دراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﻴ ﺔ ﻻآﺘﺸ ﺎف ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻐ ﺮض اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اآﺘﺸ ﺎف ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺗﻬﺪﻳ ﺪاﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﺮآ ﺰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻹﻧﺘﺎج‪ ,‬واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ,‬واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ دراﺳ ﺔ ‪ Cetro & Peter‬ﻓﻬ ﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ رؤﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ وأه ﺪاﻓﻬﺎ آ ﻲ‬
‫ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻄﻠﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﺗﻄﻤ ﺢ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺆﻟ ﻒ‬
‫اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ أه ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﻮاردهﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺎ هﻮ ﻣﺘﺎح ﻣﻦ ﻓﺮص ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ,‬واﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬وهﻲ‬
‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أو اﻟﻜﻠﻴ ﺔ واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺣ ﺪات اﻷﻋﻤ ﺎل‪,‬‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ) اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ووﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻔﻖ ﺁراء اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﺪارﺳﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ ﺑﺸﺄن أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﺳﻴﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺨﻴﺎر ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺘﺰاﻣﺎت وﻧﺘ ﺎﺋﺞ‪,‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﺁراءهﻢ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻳﻌ ﻮد ذﻟ ﻚ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻨﻮع اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﺒﺎﻳﻦ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ َﻣ ﻦ‬
‫ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻮﺟﻬ ﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺒﻨ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‪ ,‬واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ,‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق‪ ,‬وردت ﻓ ﻲ اﻷدﺑﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺨﻴ ﺎر أو اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻣﺮاﺣﻠﻪ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ وردت ﻓ ﻲ أدﺑﻴ ﺎت اﻹدارة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺪراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫‪ Johnson & Scholes‬ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺤﺪدة‪ ,‬ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤ ﺪدة ﺳ ﻠﻔًﺎ)‪ ,(36‬وﻳ ﺮى‬
‫آﻞ ﻣﻦ ‪ ,Macmillan & Tampo‬أن اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ اﻟﺨﻴ ﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ‬
‫اﻟﺬي ﺗﺘﺒﻨ ﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﻀ ﻤﻦ ﻟﻬ ﺎ اﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ)‪ .(37‬أﻣ ﺎ ‪Thompson‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ‪ ,‬أآﺜ ﺮ‬
‫ﻓﻴﺘﺒﻨﻰ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮار‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫)‪(38‬‬
‫ﻣ ﻦ أي ﺑ ﺪﻳﻞ ﺁﺧ ﺮ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻨﻔ ﺬ ﺑﻨﺠ ﺎح ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ واﺿ ﺢ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‪ ,‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻀ ﻐﻮط اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫)‪(39‬‬
‫وﻓ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺁﺧ ﺮ ﻳﻨﻈ ﺮ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ Sanderson & Huffman‬إﻟ ﻰ اﻟﺨﻴ ﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﺪﻳﻞ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﺘﺎﺣ ﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ‬
‫ﻗ ﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺴ ﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧ ﺔ‪ ,‬واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﺗﺤﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص وﺗﻬﺪﻳ ﺪات‪ ،‬وﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ه ﺬا اﻟﻤﻨﺤ ﻰ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ Louis & David‬إذ ﻳﺮﻳ ﺎن أن اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀ ﻞ ه ﻮ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺪاﺋﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪ ,‬اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاءﻣﺘ ﻪ‬
‫ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‪ ,‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻗ ﺪراﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‬
‫أﺧ ﺮى‪ ,‬ﺑﻬ ﺪف ﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﺗﻜﻴّﻔﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬وﻟﻴ ﺆدي ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﻣ ﺮ إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﻘﻠ ﻴﺺ اﻟﻔﺠ ﻮة اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ وﺑ ﻴﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬وﺗ ﺬهﺐ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺘﻢ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ آﻤﻴﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺟﻮاﻧ ﺐ‬
‫‪(1) Johnson and Scholes, 1997, p.82.‬‬
‫‪(2) Macmillan and Tampo, 2000 , p.132.‬‬
‫‪(3) Arther Thompson, 1999, p.125.‬‬
‫‪(39) Sanderson & Huffman, 2001, p.63.‬‬
‫اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﻣﺆﺷ ﺮات اﻟﻔ ﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ)‪.(40‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ‪ ,‬ﻧﺠ ﺪ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ﻗ ﺪ ﺑﻴﻨ ﺖ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣ ﺪاﺧﻞ رﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻧﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻲ أدﻧﺎﻩ‪.‬‬
‫اﻷول‪ :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻘ ﺮار أي أن اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻧ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ ﻗ ﺮارات ﻋﻘﻼﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﻤ ﺪهﺎ اﻟﻘﻤ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻌ ﺪ دراﺳ ﺔ اﻷه ﺪاف اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﻣ ﺪى‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ,‬وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻼﺣﻖ ﻟﻬ ﺎ‪ ,‬واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪,‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪ ,‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح اﻟﺬي ﺗﻨﺸﺪﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻣ ﻦ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﻔﺮﺿﻪ ﻣﻦ ﻓﺮص وﺗﻬﺪﻳﺪات‪ ,‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﺗﺆﺷ ﺮﻩ ﻣ ﻦ ﻣ ﻮاﻃﻦ اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬أي أن اﻟﺨﻴ ﺎر‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ه ﻮ ﺣﺼ ﻴﻠﺔ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻧﺘ ﺎج آ ﻼ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﻮازن اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺎوﻣﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮات‬
‫ﻣﺮاآﺰ اﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﻣﺪى ﺗﻮاﻓﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻴﺎرات ﻣﻊ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪ ,‬وﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﻦ‬
‫ﻳﻤﺜﻠﻮﻧﻬﻢ‪ ,‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﻤﺪﺧﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ أو اﻟﻤﺴﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻔ ﻖ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ وﻣﻬﻨﻴ ﻲ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺨﻴ ﺎر أو اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻳﻤﺮ ﺑﺜﻼث ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ هﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬وﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬وﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﻤﺎده ﺎ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ أهﺪاﻓﻬﺎ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺿ ﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﺮض ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬أي أن ﻋﺪد هﺬﻩ‬
‫اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ واﺿ ﺢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮاﺋﻤ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻴ ﺎرات‪ ،‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻣﺮاآ ﺰ‬
‫اﻟﻘﻮى ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻴﺎرات‪ ,‬وﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ ووﺿ ﻌﻬﺎ ﺣﺴ ﺐ‬
‫ﻣﺎ أآﺪﺗﻪ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﻤﺆﺷﺮات ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬‫‪(40) Louis and David, 2003, p. 154.‬‬
‫ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪرﺗﻬﺎ اﻟﻤﻤﻴﺰة‪.‬‬‫‪ -‬اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬
‫ﻞ ﻣﻦ ‪ (41) Louis & David‬إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻋﻨ ﺪ أداء ﻣﻬﻤ ﺎت‬
‫وﻳﺸﻴﺮ آ ٌ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ‪ ,‬وهﻲ‪:‬‬
‫ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻔ ﻮق‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤ ﻮارد واﻟﻘ ﺪرات ﻓ ﻲ‬‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻟﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﺳ ﻠﻔًﺎ ﻹﺟ ﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ,‬وﺗﻀ ﻢ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ ﺻ ﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ‪ ,‬وﺳﻌﺮ اﻟﺴﻬﻢ‪ ,‬واﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ,‬واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠ ﻰ رأس اﻟﻤ ﺎل‪,‬واﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ‪,‬‬
‫وﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ,‬واﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ)‪.(42‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‪ :‬أي ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻘﺒ ﻮل‪ :‬أي إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أو اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ ,‬وﻳﺘﻔ ﻖ‬‫‪ (43) Whiddet and Kandola‬وﺁﺧ ﺮون ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات أﺧ ﺮى ﻟﻠﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ,‬وهﻲ ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﺠ ﺎﻧﺲ واﻟﺘﻨ ﺎﻏﻢ‪ :‬أي أن اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻪ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن ﻣﻨﺴ ﺠﻤﺔ ﻣ ﻊ‬‫اﻷهﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ :‬أي أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺘﻬﺎ‪...‬‬‫ اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ :‬ﻳﺸﺘﺮط ﺑﺎﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬‫ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻣﺮﻧﺔ وﻣﺘﻜﻴﻔﺔ وﻣﺴﺘﺠﻴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ :‬اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬
‫‪(1) Louis and David, 2003, p.158.‬‬
‫‪(2) Johnson and Scholes, 1997, p. 319 .‬‬
‫‪(3) Whiddet and Kandola, 2000, p.89.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒ ﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ )اﻷﻓﻀ ﻞ( اﻷآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬ﻷن ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﺗﻘﺘﻨﻊ اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻪ اﻷآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة واﻗﺘ ﺪار‪ ,‬وإن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻤ ﻞ‬
‫ﻓﻲ ﺛﻨﺎﻳﺎهﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻷن اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑﺤ ﺪ ذاﺗ ﻪ ﻳﺨﻀ ﻊ ﻟﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎرض ﻧﻮاﻳﺎهﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮى آﻞ ﻣﻦ ‪ ,Johnson & Scholes‬ﺿﺮورة اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات‪ ,‬وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ)‪:(44‬‬
‫‪ -1‬اﻻﻧﺘﻘﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف‪ :‬إذ ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ آﻤﻴﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻷهﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻣﺆﺷ ﺮًا ﻣﺒﺎﺷ ﺮًا ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻃﻠﺐ دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﺨﻴﺎرات ) اﻟﺒﺪاﺋﻞ ( اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬ﻳﻌﺘﻘ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﻤ ﺮ ﺑﻤﺮاﺣ ﻞ ﺛ ﻼث ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬ ﺎ‪ ,‬وه ﻲ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ,‬وﺗﻘﻴﻴﻢ آﻞ ﺑ ﺪﻳﻞ ﺣﺴ ﺐ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻣﻨ ﻪ‪ ,‬واﻟﻌﻴ ﻮب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫ﻟ ﻪ‪ ,‬ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ واﻟﻌﻴ ﻮب‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻋﺘﻤ ﺎد ﺣﺴ ﺎﺑﺎت دﻗﻴﻘ ﺔ ﻳﺠ ﺮي ﻋﻠ ﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ .‬وﻣﺎ ﺗﺠ ﺐ اﻹﺷ ﺎرة إﻟﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ,‬أن هﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت هﻲ ‪:‬‬
‫ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬‫وﺗﺮآﺰ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﺰ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻨ ﺪ ﺑﻨﺎﺋﻬ ﺎ وﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻣ ﻊ‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﺸﻤﻮﻟﻲ ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻮارد ﺑﻴﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻓﺔ وﻧﻄﺎق اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪(44) Johnson and Scholes, 1997, p.141.‬‬
‫ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬‫وﺗﺤ ﺮص ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴ ﺎن آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺳ ﻮاق واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ ,‬ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‪.‬‬
‫ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬‫وﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺪد آﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪,‬‬
‫وﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ,‬واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‪ ,‬واﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺒﺤ ﺚ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺨﻴﺎرات‪:‬‬
‫ﺗﻠﺠﺄ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺨﻴﺎرات‬
‫اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ه ﻲ‪ :‬اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪,‬‬
‫واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى وﺣ ﺪات اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ,‬واﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‪ ,‬وﺑ ﺪورهﺎ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت‪ ,‬واﻟﺒﺤ ﻮث ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺨﻴ ﺎرات‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬أﻣﺎ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻴﺤﺪث ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻓ ﻲ إﻃ ﻼق اﻟﺘﺴ ﻤﻴﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻧﻼﺣ ﻆ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻻﺗﻔ ﺎق واﻹﺟﻤ ﺎع ﻋﻠ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ أﻧ ﻮاع ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وهﻲ)‪: (45‬‬
‫ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ )‪.(Growth Strategy‬‬‫ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار )‪.(Stability Strategy‬‬‫ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﻧﺴﺤﺎب واﻟﺘﺮاﺟﻊ )‪.(Retrenchment Strategy‬‬‫ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺒﺔ‪.‬‬‫وﺳﻴﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪:‬‬
‫– ‪(1) Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic Management Process, Hal‬‬
‫‪Inc. 1998, P.197 .‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ )‪:(Growth Strategies‬‬
‫ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﺳ ﻊ‪ ,‬وﺗﻠﺠ ﺄ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة ذات اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻊ أهﺪاﻓ ًﺎ أﺧﺮى ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺤﻘ ﻖ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻷداء‪,‬‬
‫وﺗﺪﻓﻊ ﻣﻦ وﺗﻴﺮة أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﻤﻮ ﻓﻲ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت‪ ,‬واﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬واﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﺁﺟﺎل زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ,‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻨ ﻰ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة أو ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻣﻨﻬ ﺎ أو‬
‫اﻟ ﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ أﺳ ﻮاق ﺟﺪﻳ ﺪة وﺧﺪﻣ ﺔ زﺑ ﺎﺋﻦ ﺟ ﺪد‪ .‬وﺗﺤﻘ ﻖ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻮﻓ ﻮرات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﺠﻢ‬
‫)‪ ,(Large Scale Production‬وﺑﻤﻨﺤ ﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬واﻟﺨﺒ ﺮة‪ ,‬وﺗ ﺆدي ه ﺬﻩ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺄﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻤ ﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ‬
‫ﻣ ﻦ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺟﻠ ﺐ ﻋﻮاﺋ ﺪ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ‪ .‬وﺗﺆآ ﺪ‬
‫دراﺳﺔ )‪ (46) (Whiddet and Kandola‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ اﺧﺘﻴﺎره ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺼﺎﺣﺐ هﺬا اﻟﻨﻤﻮ زﻳﺎدة ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ أن ﻋ ﺪدًا‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻗ ﺪ وﺟﻬ ﺖ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﻧﺘﻘ ﺎدات ﻟﻬ ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ دراﺳ ﺔ‬
‫)‪ (47)(Miller and Dess‬اﻟﺘﻲ أآﺪت ﻋﻠﻰ أن اﻟﻨﻤﻮ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺿﻤﻦ أﻃﺮ ﻣﺤ ﺪدة‬
‫وﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ ,‬ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻰ ﻧﺴ ﺐ ﻧﻤ ﻮ ﺗﺒ ﺪأ ﻋﻨ ﺪهﺎ‬
‫اﻷرﺑﺎح ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎض ﻟﺰﻳﺎدة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺰﻳﺎدة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫وﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎرات )اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ( اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪(46) Whiddet and Kandola,2000, p.92.‬‬
‫‪(47) Miller and Dess, 1993, p.98.‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ‪: Focusing Strategy‬‬
‫ﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻨﺪ اﻋﺘﻤﺎده ﺎ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﻂ ﻣﺤ ﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺔ ﻗﻄﺎع ﺳﻮﻗﻲ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺨﻠﻘﻬ ﺎ‬
‫هﺬا اﻟﺘﺮآﻴﺰ‪ ,‬أي أن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫)‪(48‬‬
‫وﺗﺆآﺪ دراﺳﺔ آﻞ ﻣﻦ ‪ "Hofer & Schendel‬أن هﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻣﺰاﻳ ﺎ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺮآﻴﺰ اﻻهﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف اﺗﺠﺎهﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ,‬وﺗﺴ ﺎﻋﺪ أﻳﻀ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﻣ ﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻧﺸ ﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ أه ﺪاف ﻣﺤ ﺪدة‪,‬‬
‫وﻓﻲ اﺗﺠﺎﻩ ﺁﺧﺮ ﺗﺆآﺪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أن ﻓﻲ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺂﺧﺬ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻌ ﺮﱢض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ ﺿ ﻐﻮط اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ‪ ,‬واﻟﻘﻴ ﻮد اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻮﻧﻬﺎ أﺛﻨ ﺎء ﺗﺠﻬﻴ ﺰ اﻟﻤ ﻮاد‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻤﻴ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت إﻟ ﻰ ﺗﻘﺴ ﻴﻢ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ إﻟ ﻰ ﺧﻴ ﺎرات ﺛﻼﺛ ﺔ‪,‬‬
‫وهﻲ)‪: (49‬‬
‫• إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫• إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫• إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ )‪:(Diversification Strategy‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺘﻨﻮﻳ ﻊ أﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة أو اﻟ ﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ أﺳ ﻮاق ﻟ ﻢ ﺗ ﺪﺧﻠﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‪ ,‬أو ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إﻧﺘ ﺎج‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺣﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﺗﻘﺴ ﻴﻢ ه ﺬﻩ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺣﺴﺐ درﺟﺔ ﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ ﻣﻊ أﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺑﺸﻘﻴﻪ اﻟﻌﻤﻮدي واﻷﻓﻘ ﻲ )‪ ,(Vertical and Horizontal Integration‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أوﺟ ﻪ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ ﻋﺮض اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪:‬‬
‫)‪(50‬‬
‫أ( اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﺮاﺑﻂ‪ ,‬وﻳﻘ ّ‬
‫ﺴﻢ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎرات ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ‪ :‬أي أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد ﺧﻴ ﺎرات إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻮﻳ ﻊ‬‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻏﻴﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ واﻟﻤﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ‪ :‬أي ﻟﺠ ﻮء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫ب( اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ‪:‬‬
‫‪(48) Hofer and Chendel, 2002, p.203.‬‬
‫‪(2) Jhonson and Scholes, 1997, p. 296 .‬‬
‫‪(1) Samuel and Peter, 1995, p.75.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻮﻳ ﻊ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜ ﻞ أﺷ ﻜﺎل ه ﺬﻩ اﻟﺨﻴ ﺎرات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻠﺠ ﻮء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫إﻟ ﻰ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﺧﻴ ﺎر اﻟﺘﻨﻮﻳ ﻊ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﻋﺘﻤ ﺎد اﻻﻧ ﺪﻣﺎج ﻣ ﻊ اﻟﺸ ﺮآﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى أو اﻟﺘﻤﻠﻚ‪ ،‬أي ﺷﺮاء ﻣﺸﺎرﻳﻊ وﻣﻨﻈﻤﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ج( اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ,‬وﺗﻘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ إﻟﻰ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﻨﻮﻳ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻮدي‪ ,‬وﺑﺸ ﻘﻴﻪ اﻷﻣ ﺎﻣﻲ واﻟﺨﻠﻔ ﻲ‪ ,‬إذ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟﺨﻴ ﺎر دﺧ ﻮل‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓ ﻲ أﻧﺸ ﻄﺔ ﺗﻜﻤﻴﻠﻴ ﺔ وﺗﻜﺎﻣﻠﻴ ﺔ ﻷداء أﻧﺸ ﻄﺔ ﺗﺴ ﺒﻖ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وأﻧﺸﻄﺔ ﻣﻜﻤﻠ ﺔ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﺑﻐﻴ ﺔ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻴ ﺰات‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﻷﻓﻘﻲ‪ ,‬وﺑﺸﻘﻴﻪ اﻷﻣﺎﻣﻲ واﻟﺨﻠﻔﻲ‪ ,‬إذ ﻳﺘﺨﺬ هﺬا اﻟﻨﻮع أﺷﻜﺎ ً‬‫اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ أﺧﺮى ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻔ ﺮع ﻋﻨﻬ ﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‪ ,‬إذ ﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟ ﻰ ه ﺬا اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫ﺗ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻤﺤﺘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺨ ﺎص اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴ ﻪ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻘ ﺪ ﺷ ﺮاآﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت أﺧ ﺮى ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎﻗ ﺪة )اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ( ﻣﺰاﻳ ﺎ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻔﺮدهﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸ ﺮوع ﻣ ﺎ‪ ,‬وﻳﺆآ ﺪ )‪ (51) (Samuel and Peter‬ﻓ ﻲ ه ﺬا‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻘﻴﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮاآﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫• اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺸﺮﻳﻚ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻠﺸﺮﻳﻚ‪.‬‬
‫• اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﺳﺘﻘﺮار )‪:(Stability Strategy‬‬
‫ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ هﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺪرك أن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻘﺮة ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣ ﺎ‪ ,‬وإن ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ ﻟﻴﺴ ﺖ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ واﻟﻐﻤ ﻮض‪ ,‬وﺑ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄداء اﻷﻧﺸﻄﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ,‬وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ,‬واﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي‬
‫ﺣﺪدﺗ ﻪ ﺑﻨﻔﺴ ﻬﺎ‪ ,‬واﻟ ﺬي أآﺴ ﺒﻬﺎ ﻣﺰاﻳ ﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻻ ﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ﻓﻘ ﺪاﻧﻬﺎ ﺑ ﺪﺧﻮﻟﻬﺎ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬وﺗﺘﺒﻨﻰ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﻳﻀ ًﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ وﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﻨﻀ ﻮج‬
‫واﻷداء اﻟﻨﺎﺟﺢ‪ ,‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﻤﺤ ﺪد أو‬
‫اﻟﺒﻄ ﻲء‪ ,‬وﺗﺸ ﻴﺮ اﻟﺪراﺳ ﺎت إﻟ ﻰ ﺗﻔﺮﻋ ﺎت ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ,‬وﺗﺼ ﻨﻔﻬﺎ إﻟ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ‬
‫ﺧﻴﺎرات ﺑﺪﻳﻠﺔ هﻲ‪:‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺠ ﺎح ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﺒ ﺎت اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺎر ذاﺗ ﻪ اﻟ ﺬي ﺣﺪدﺗ ﻪ ﻟﻨﻔﺴ ﻬﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ ﺗﻌ ﺪﻳﻼت‬
‫ﻃﻔﻴﻔﺔ‪ ،‬آﻠﻤﺎ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪(51) Samuel and Peter, 1995, p.138.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺮﺑﺢ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼ ﺪر اﻷرﺑ ﺎح ﻋﻠ ﻰ ﺣﺴ ﺎب اﻟﺘﻀ ﺤﻴﺔ‬
‫ﺑﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬وهﻲ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮﻳﺚ‪:‬‬
‫ﻻ‪,‬‬
‫ﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻹﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ أوﺿ ﺎﻋﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أو ً‬
‫وﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻜﻔ ﺎءة وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ ,‬وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺼ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺧﻔﺾ أهﺪاﻓﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺪﻋﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﺮآﺔ ﻣﻊ اﻟﺤﻴﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺪرك أن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺄﻣﻮﻧﺔ‪ ,‬وأن ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺗﻮﺷ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻈﻬ ﻮر‪ ،‬آﺘﻮﻗ ﻊ ﺻ ﺪور ﺗﺸ ﺮﻳﻌﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﻧﺴﺤﺎب واﻟﺘﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫ﺗﻠﺠ ﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺪرك أن اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﺑﺎﻷﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺳﻴﺆدي ﻻ ﻣﺤﺎﻟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺧﺴ ﺎﺋﺮ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻮﻳﻀ ﻬﺎ‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﺨﻴ ﺎرات ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ‬
‫اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟ ﺪﻓﺎﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟﻴ ﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﺸ ﺎآﻞ آﺒﻴ ﺮة‪,‬‬
‫وﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺘﻢ اﻻﻧﺴﺤﺎب أو اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻋﻠﻰ وﻓ ﻖ ﺧﻤ ﺲ‬
‫ﺣﺎﻻت ﺗﺘﻔﻖ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺎت‪ ,‬وهﻲ)‪: (52‬‬
‫أ( اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ‪:‬‬
‫وﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟ ﻪ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺤ ﺮج‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﻤﺆﻗ ﺖ‬
‫ﺑﻐﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ب( اﻟﺘﺤﻮل‪:‬‬
‫ﻳﻘﺼ ﺪ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠ ﻮء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ أﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ وأﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﻴ ﺎدﻳﻦ ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻌ ﺪ أن وﺟ ﺪت أﻧﺸ ﻄﺘﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺪﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪(1) Gary Dessler, 2005, pp. 116-117.‬‬
‫ج( اﻟﺘﺠﺮﻳﺪ ‪:‬‬
‫وﺗﻌﻨ ﻲ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠ ﻮء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺒﻌﺎد اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻀ ﻌﻴﻔﺔ أو‬
‫إﻟﻐﺎء ﺑﻌﺾ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج وإﻋﺎدة اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪.‬‬
‫د( اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﺳﻴﺮة‪:‬‬
‫وﺗﺸﻴﺮ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟ ﻰ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺒﻴ ﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أﺧ ﺮى‬
‫ﺗﻤﺎرس أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫هـ( اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫وﺗﻌﺪ اﻟﺘﺼﻔﻴﺔ اﻟﻤﻼذ اﻷﺧﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻏﻴ ﺮ ﻗ ﺎدرة‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﻣﺸ ﻜﻼﺗﻬﺎ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ‪,‬‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ إﻧﻬﺎء أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻣﻞ وﺑﻴﻊ ﻣﻮﺟﻮداﺗﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﺘُﺴﺪﱠد ﺑﻬﺎ دﻳﻮﻧﻬﺎ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻼآﻬﺎ‪ ,‬وهﺬا‬
‫ﻳﻌﻨﻲ زوال اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ‪ :‬اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺮآﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺘﺴﻤﻴﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة ﻣﻨﻬ ﺎ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد ﺧﻠ ﻴﻂ‬
‫)ﻣ ﺰﻳﺞ( ﻣ ﻦ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ ﻟﻺﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑﻬ ﺪف ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﺳ ﺒﻘﻴﺎت‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﻌﺠﻞ ﺑﻘﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟﺐ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻣﻦ ﻋﺮض ﻟﻠﺨﻴﺎرات اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺠ ﺪ أن ﻟﻠﺘ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫دورًا ﺣﺎﺳ ﻤًﺎ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻮارد‪ ,‬وﻗﺪرات ﺗﻤﻴﺰهﺎ ﻋﻦ ﻣﺜﻴﻼﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﻻ اﻟﺤﺼ ﺮ دور‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻳﻌﺘﻘ ﺪ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻴ ﺎرات‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﺪ ﺧﻴﺎرات أﻣﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﺗﻔﺮزﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ "‪ "WTO‬ﻣ ﻦ‬
‫اﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت‪ ,‬ﺗﺒﺪو ﺑﻤﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻴﺎرات ﻣﺴ ﺎرات ﺗﺠ ﺪ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﺎ ﻳﻌﻴﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ وإﻋﺎدة ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻨﺎول هﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ ﻋﺮض ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺒﻌ ﺪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻤﻠﻬ ﺎ‪ ,‬وﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﺎ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺧﺎرﺟﻬ ﺎ‪ ,‬وآﻴ ﻒ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أو‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﻳﻄ ﺮح اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫إﻧﺠ ﺎز إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻻ‪ ..‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ أﻃﺮ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻜ ﻮﻳﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺎؤ ً‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺒ ﻞ أن ﻧﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻧﻘ ﻮل إن اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ هﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻌﺎﺻﺮة ﺗﺮﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وآ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ ﺷ ﺆون ﺗﺨ ﺺ‬
‫ﺣﻴﺎﺗ ﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ,‬وﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت ﻣ ﻊ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻇﺮوﻓﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﻤ ﺢ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻳﺸﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﻳﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ ﺷ ﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد اﻷﺳﻮاق ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ)‪.(53‬‬
‫وﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬور اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ وﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﻟﻰ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ أﺣﺪ وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻬ ﺎم إدارة اﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ,‬وإدارة وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ‪ ,‬ﻟﻘ ﺪ ﻃ ﻮر ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻟﻴﻨﺒﺜﻖ ﻋﻨﻬﺎ ﺷﻲء ﻳﺪﻋﻰ اﻵن ﺑﺈﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫إدارة وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ أﺷ ﺎرت دراﺳ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ ,(Ashton D‬واﻟﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ واﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺳ ﺒﺐ ﺗﻤﻴﺰه ﺎ وﻧﺠﺎﺣﻬ ﺎ " أن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻮﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻴﺪة وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وإدارﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‬
‫واﻟﺘﻤﻴ ﺰ اﻟ ﺬي ﺣﻘﻘﺘ ﻪ آ ﺎن وراءﻩ إدارة ﻣ ﻮارد ﺑﺸ ﺮﻳﺔ ذات ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‪,‬‬
‫وﻗﺮارات ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺗﺨﺪم إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت")‪. (54‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺟﺰءًا ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪,‬‬
‫وهﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺬي ﻳﺘﺨ ﺬ‬
‫ﻣﻨﻪ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻤﺎرﺳﺎت وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬اﻹﻧﺘﺎج‪ ,‬اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‪..‬إﻟ ﺦ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻼﺣ ﻆ‬
‫‪(53) Charles R. Greer. Strategy and Human Sources Engle Wood Cliffs, New‬‬
‫‪Jersey,1995, p.169.‬‬
‫‪(1) Ashton D. 1995, p. 41.‬‬
‫أن وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻹدارات )اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ( اﻷﺧﺮى‪ ,‬أي ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤ ﺖ ﻣﻈﻠ ﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻌًﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻮاﻓ ﻖ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫)‪ (Strategic Integration‬اﻟ ﺬي ﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ أن إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ‬
‫وﺗﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ رﺳ ﺎﻟﺘﻪ‪ ,‬وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ) إدارات اﻹﻧﺘ ﺎج‪,‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪...‬اﻟﺦ( ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ هﻲ اﻷﺧﺮى ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧ ﺪﻣﺘﻬﺎ‪,‬‬
‫وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ آﻨﺘﻴﺠ ﺔ‪ ,‬ﺗﺘﻄ ﺎﺑﻖ وﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺪﻣ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺿ ﻮء ﺗ ﺄﺛﻴﺮات ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪ ,‬ﺗﺴﺘﺨﺪم إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﻟﺘﻀﻤﻦ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ اﻟﺒﻘ ﺎء‬
‫واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ,‬واﻟﺸﻜﻞ )‪ (5-2‬ﻳﻮﺿﺢ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫*‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (5-2‬ﻳﺒﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪HRM‬‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﺴﻜﺎن‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (5-2‬أن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ‪:‬‬
‫• ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت رﺳﺎﻟﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ) اﻹدارات واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ(‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﺖ ﺑﻬ ﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬﺎ إﻃﺎران هﻤﺎ)‪:(55‬‬
‫ ﺗﻜﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻜ ﻮن‬‫ﻣ ﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ وﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺧﺪﻣ ﺔ‬
‫وإﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وهﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺗﻜﺎﻣﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ‬‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وهﻴﻜﻠﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺈﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻈﺎم ﻓﺮﻋ ﻲ ﺿ ﻤﻦ ﻧﻈ ﺎم آﻠ ﻲ‬
‫أآﺒﺮ هﻮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﺑﻜ ﻞ‬
‫ﻣﻔﺎﺻ ﻠﻪ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺮﻣﺘﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧ ﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫ورﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﺣﺘ ﻰ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ‬
‫)‪ (Matching‬أي اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬أﺧ ﺬ ﻣﻮﺿ ﻮع ﺗﻜﺎﻣ ﻞ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﺑﺎﻟ ﺪول اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴ ﺰًا آﺒﻴ ﺮًا ﻣ ﻦ اهﺘﻤﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺪ أن أﻳﻘﻨ ﺖ ﺑ ﺄن‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﻐﺰو اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻸﺳﻮاق‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻪ رﺿﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وهﺬﻩ اﻟﺠﻮدة ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ رﺿﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ,‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳ ﺪﻋﻮ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم ﺗﻐﻴﻴ ﺐ‬
‫دور إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓﺈﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻹدارة‬
‫وﻣ ﺪﻳﺮهﺎ ﻟﻬﻤ ﺎ دور ﻓﺎﻋ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬وﻻ ﻳﺠ ﻮز ﺗﻬﻤ ﻴﺶ ه ﺬا اﻟ ﺪور‪ ,‬ﺑ ﻞ ﻧﺆآ ﺪ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن‬
‫)‪ (55‬د‪.‬ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان ‪ ,‬اﻹدارة واﻷذرع اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء ‪ ,‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻴﺜﺎق‪2006 ,‬م ‪ ,‬ص ‪. 43‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪ ً‬
‫ﻣﻌﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺮ اﻷول أﻗ ﻮى ﻓ ﻲ ﻣﻌﻨ ﺎﻩ ﻣ ﻦ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﻘﻌ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺎوﻟ ﺔ رﺳ ﻢ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻧﻈﺮاﺋ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻹدارات اﻷﺧ ﺮى‪ ,‬ﻓﻐﻴﺎﺑ ﻪ ﻳﻌﻨ ﻲ اﻧﻔﺼ ﺎل ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋ ﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻹدارات اﻷﺧﺮى‪ ,‬وأﺻﺒﺤﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺄى ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ه ﺬﻩ‬
‫اﻹدارات ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﻤﺤﻔﺰة‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ‬
‫وأهﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﺑﻌﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫وﺿ ﻌﺖ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ )اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ( ﻣﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ وﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ذات ﺗﻐﻴ ﺮ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ وﺳ ﺮﻳﻊ‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ﻋﻠﻰ أوﺟﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺑﺎﺗ ﺖ ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺼ ﺮاﻋﻴﻬﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ ,‬ﻓﻠ ﻢ ﺗﻌ ﺪ هﻨ ﺎك ﻗﻴ ﻮد ﻋﻠ ﻰ ﺣﺮآ ﺔ دﺧ ﻮل اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫واﻧﺘﻘﺎﻻت رؤوس اﻷﻣﻮال ﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ,‬وﻗﺪ ﻓﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻷوﺿﺎع ﺿ ﺮورة ﺗﻜﻴﻴ ﻒ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻤ ﻞ) اﻹﻧﺘ ﺎج‪,‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ,‬اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻧﻤ ﻂ اﻹدارة‪ ,‬اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪..‬إﻟ ﺦ( ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ,‬وأﺣﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ وﺗﻜﻴﻴ ﻒ ﻣﺴ ﺘﻤﺮﻳﻦ ه ﻮ ﻋﻤ ﻞ إدارة‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻓ ﺪورهﺎ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﺗﺤ ﺖ ﻣﺴ ﻤﻰ إدارة اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬي آ ﺎن ﺳ ﺎﺋﺪًا ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ ,‬ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻳﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ رﻳ ﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘ ﻲ هﺒ ﺖ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ وﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻜ ﺎن ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ دورة إدارة اﻷﻓ ﺮاد ﺑﻤﺴ ﻤﻰ‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪ ه ﻮ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ )‪ (HRM‬ﺑ ﻞ إدارة وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺑﻤﻬﻤ ﺔ ﻣﺘﻄ ﻮرة ﻣﺘﻜﻴﻔ ﺔ ﻣ ﻊ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ,‬ﻓﻈﻬ ﺮت ﺑﺜ ﻮب وﻣﻀ ﻤﻮن‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ,‬وأﺻﺒﺢ ﻟﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ آﺠﺰء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﻠﻌ ﺐ دورًا‬
‫ﺑﺎرزًا ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ‪ ,‬ﻓﺈﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻹدارة ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻬ ﻢ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪,‬‬
‫واﻹﻟﻤﺎم ﺑﺎﺗﺠﺎهﺎت ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ أﻳﻀ ًﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﻧﺸ ﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺛﻘﺎﻓﺘﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪,‬‬
‫ﻓﻠﺴ ﻔﺘﻬﺎ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ,‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ(‪ ,‬ه ﺬا اﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬أﺻ ﺒﺢ ﻳﻤﺜ ﻞ أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴ ﻪ وﺿ ﻊ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻮاﺋﻤ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت ه ﺬﻩ اﻹدارة ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ,‬وﻗﺪ ﺑﺎت ﻣﻌﺮوﻓًﺎ أن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟ ﻦ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ إﻻ ﻣﻦ ﺧ ﻼل إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻮارد ﺑﺸ ﺮﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺗﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺠﻴﺪة واﻟﻤﺆهﻠﺔ واﻟﻤﺪرﺑﺔ واﻟﻤﺤﻔﺰة ﺟﻴﺪًا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫ﺗﻀﻌﻬﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ هﺬﻩ اﻹدارة ﻣﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ ﺟﺴ ﻴﻤﺔ‪ ,‬ﻓﻤﻄﻠ ﻮب ﻣﻨﻬ ﺎ وﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫ﺗﻜﻴﻴ ﻒ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻊ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻓﺤﻠﻮل اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﻧﺎﺟﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ,‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن آﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻷوﺿﺎع‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬وهﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﺑﺘﻜ ﺎرًا وﺗﺠﺪﻳ ﺪًا ﻣﺴ ﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫آﺬﻟﻚ أﺻ ﺒﺢ ﻣﻄﻠﻮﺑ ًﺎ ﻣ ﻦ إدارة وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ووﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀ ﻞ‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺳ ﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وﺗﻨﺘﻘ ﻲ أﻧﺴ ﺒﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻌﻠﻤﻬ ﺎ‬
‫وﺗ ﺪرﺑﻬﺎ وﺗﻨﻤﻴﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﺤﻔﺰه ﺎ وﺗ ﺰرع ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟ ﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺳﻼﻣﺘﻬﺎ وﺻﺤﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وهﺬا آﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺠ ﺎز‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ‪ ,‬ﻓﻨﺸ ﺎط إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻳﺘﻐﻠﻐ ﻞ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﻗﺮﻳﺒ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ,‬ﺗﻤ ﺪ ﻟﻬ ﻢ ﻳ ﺪ اﻟﻌ ﻮن‬
‫واﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ وﺟﻌﻠﻬ ﻢ ﻗ ﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻨﻬﻢ ﺑ ﺄﻋﻠﻰ‬
‫آﻔﺎءة‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺒﻌ ﺪ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻬﻤ ﺔ ودور إدارة وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪:‬‬
‫• أﺻ ﺒﺢ ﻹدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﻌ ﺪ ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻣﺘﻮاﻓﻖ وﻣﻨﺴ ﻖ ﻣﻌﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﻠﺒ ﻲ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫ﻼ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ ﻳﺴ ﻌﻰ ﻟﻺﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ‬
‫• ﺗﺘﺒﻨ ﻰ إدارة وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋﻤ ً‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫• أﺻ ﺒﺢ ﻹدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ دور ورؤﻳ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﻌﺎﺻ ﺮة‪ ,‬ﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ‬
‫اﺗﺠﺎه ﺎت داﺋ ﺮة ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻊ اﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺎدت اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت )اﻹدارة‪ ,‬اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‪ ,‬اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ،‬إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬إدارة ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻏﻴﺮهﺎ( ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ )‪.(56‬‬
‫• ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• هﺪف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬هﻮ ﺧﻠﻖ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻬﺎ وﻻء‬
‫ﻼ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ ﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫واﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤ ً‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ,‬وﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻨﺎخ ﻋﻤ ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻳﻤ ّﻜ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻄﺎء واﻟﺘﻄﻮر‪ ,‬ﻓﻤﺴﺄﻟﺔ ﺟﻌﻞ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺒﺒ ًﺎ ﻟﻨﻔ ﻮس اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻵن وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻼ أآﺎدﻳﻤﻴًﺎ ﻓﻲ‬
‫• ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﺆه ً‬
‫هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ,‬أي أﻧﻪ إﻧﺴ ﺎن ﻣﺘﺨﺼ ﺺ وﻣﺤﺘ ﺮف ﻓ ﻲ ﺷ ﺆون اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬
‫ﻓﻠﻢ ﻳﻌﺪ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺳﻮى اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺧﺒ ﺮة‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻹﻧﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وإداراﺗﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﻟﻪ ﻋﺎﺋﺪ آﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫)‪ (56‬د‪.‬ﺳ ﻠﻤﺎن زﻳ ﺪان ) ‪ (2008‬إدارة اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸ ﺮي ‪ ,‬ﺻ ﻨﻌﺎء ‪ :‬اﻟﻨﻬ ﺎري ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ ‪,‬‬
‫ص ‪. 131‬‬
‫• اﻋﺘﻤ ﺎد ﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﻣﻨﺴ ﺠﻤﺔ ﻣ ﻊ‬
‫اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸ ﺮي آﺄﺣ ﺪ أه ﻢ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﻣ ﺪﺧﻼت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• أن ﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻊ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﺰﺑ ﻮن اﻟ ﺬي ه ﻮ ﺳ ﻴﺪ اﻟﺴ ﻮق اﻵن‪ ,‬واﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫رﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﻧﺠﺎح وﺑﻘ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓﻬ ﺬا اﻟﺮﺿ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺣﺼ ﺔ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ أآﺒ ﺮ‬
‫وﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﺳﻤﻰ هﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﺑـ " إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ" ‪"Total‬‬
‫"‪ ,Quality Management TQM‬وﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ ﻳﻘ ﻊ ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ دور وﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻷن‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮل اﻷول ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨﻠ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ه ﻮ‬
‫اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي وإدارﺗ ﻪ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ وﺗﻤﺎﺷ ﻴًﺎ ﻣ ﻊ اﺗﺠﺎه ﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪,‬‬
‫أﺻ ﺒﺢ ﻣﻄﻠﻮﺑ ًﺎ ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺰﺑ ﻮن‬
‫اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ )‪ (Internal Customer‬اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪,‬‬
‫ورﺿ ﺎﻩ ه ﻮ أﺳ ﺎس ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﻟ ﺪ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﺰﺑ ﻮن‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ )‪ ,(External Customer‬وﻻ ﻳﻜﻔﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم‪,‬‬
‫ﺑ ﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ إدارات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻣ ﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﻌﻴﻠ ﻪ وﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ‬
‫ﻻ‬
‫ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أﻓﻌ ﺎل وﻟﻴﺴ ﺖ أﻗ ﻮا ً‬
‫وأﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة)‪.(57‬‬
‫)‪ (57‬د‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر اﻟﻌﻠﻲ ‪ ,‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬ﻋﻤﺎن ‪ :‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ‪ , 2008 ,‬ص ‪. 72‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺪم اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺪارﺳ ﻴﻦ واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﻴ ﻴﻦ ﻧﻤ ﺎذج ﻋ ﻦ أﻃ ﺮ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ وﻋﻤ ﻞ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻳ ﺄﺗﻲ ه ﺬا اﻟﺘﻄ ﻮر ﺿ ﻤﻦ ﻣﺴ ﺎﻋﻲ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺴ ﺎؤل اﻟﻤﻄ ﺮوح‪ :‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ أﻃ ﺮ ﻧﻤﻄﻴ ﺔ ﻣﻮﺣ ﺪة ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫ﺗﻜ ﻮﻳﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ؟ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﻘ ﺪم ﻋﺮﺿ ًﺎ‬
‫ﻣﻮﺟﺰًا ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ‪ ,‬واﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام)‪ ,(58‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج )‪(David Gust‬‬
‫وﺿ ﻊ )‪ (Gust‬ﻧﻤﻮذﺟ ﻪ ﺑﻌ ﺪ ﺗﺠ ﺎرب وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﺪﻳ ﺪة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺪأهﺎ ﻋ ﺎم‬
‫‪ ,1989‬وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (6-2‬ﻣﻀﻤﻮن هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ ,‬واﻟﺬي ﻧﻌﺮﺿﻪ ﻟﻴﻠﺨﺺ اﻹﻃ ﺎر‬
‫اﻟﻌﺎم ﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪:(59‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (6-2‬ﻧﻤﻮذج ‪ Gust‬ﻋﻦ إﻃﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪HRM‬‬
‫أهﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪HRM‬‬
‫‪STRATEGY‬‬
‫* اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫‪Innovation‬‬
‫* اﻟﺠﻮدة‪Quality‬‬
‫* ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪Cost Reduction‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪HRM‬‬
‫‪PRACTICES‬‬
‫* اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫‪Recruitments‬‬
‫* اﻻﺧﺘﺒﺎر ‪Selection‬‬
‫* اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪Learning‬‬
‫‪and‬‬
‫‪Training‬‬
‫* ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫‪Performance‬‬
‫* اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪Compensation‬‬
‫* اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪Benefits‬‬
‫‪HRM PRACTCE‬‬
‫‪OUTCOME‬‬
‫* اﻟﻮﻻء ‪loyalty‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪BEHA VIOR‬‬
‫‪OUT-COMES‬‬
‫* اﻟﺠﻬﺪ ‪Effort‬‬
‫* اﻟﻤﻜ ﺎن اﻟﻤﺤﺒ ﺐ * اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ‪Commitment Lovely Work‬‬
‫‪place‬‬
‫* اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪Motivation‬‬
‫* اﻟﺠﻮدة ‪Quality‬‬
‫* ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Flexibility‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪PERFORM‬‬
‫‪AMCOOTOME‬‬
‫* اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪Productivity‬‬
‫* اﻟﺠﻮدة ‪Quality‬‬
‫*اﻹﺑﺪاع ‪Innovation‬‬
‫* ﻣﻌ ﺪل دوران )ﻋﻤ ﻞ(‬
‫ﻣ ﻨﺨﻔﺾ ‪Low work‬‬
‫* اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ‪Tustomers Good‬‬
‫‪performance‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫‪(1) Mitzberg H. Ahl. Hand. B. and Lample. J. Strategy Sofar, Aguided Through the‬‬
‫‪Wild of Strategy Management Free pres, New York 1998, p.114.‬‬
‫‪(2)Gust. D. Human Resource Management and of artholoxy, British Joumal of‬‬
‫‪Industrial Relation, 1990, p. 221-238.‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت وﻣﻀﻤﻮن اﻟﻨﻤﻮذج‪:‬‬
‫ﺗﻬﺪف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺛﻼث ﻏﺎﻳﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ وﻣﺘﻄﻮر ﻟﻠﺴ ﻮق‬‫ﻟﺠﺬب اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وآﺴﺐ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ أآﺒﺮ‪.‬‬
‫ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل أداء ﺑﺸﺮي ﻋ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪,‬‬‫ﻓﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻮﻻء ﻟﺪى ﻋﻤﻼء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ رﻗ ﻢ‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت واﻷرﺑﺎح‪.‬‬
‫ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أداء ﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻹﻧﻔ ﺎق وﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ‬‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺑﺄﻗﻞ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆدﻳﻬ ﺎ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ داﺧ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻮﺿ ﻊ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ‪ ,‬واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‪ ,‬واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‪ ,‬وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ اﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ اﻧﺘﻘﺎء أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﺨ ﺪم‬‫ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﺗﻌﻠﻴﻢ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ‪ ,‬ﻟﺠﻌ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻜﺎﻧ ًﺎ ﻟﻠﺘﺄهﻴ ﻞ‪,‬‬‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﺳﻠﻴﻢ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬‫واﻟﺮؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬
‫ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﺳﻠﻴﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬‫ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﺻﺤﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻷﻣﺎن ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺗﺤﻤﻴﻬﻢ‬‫ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﺪﻣﺞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺄﻧﻬﻢ‬‫ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وأن ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫إذا ﺗﻤﺖ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻧ ﺎﺟﺢ وﻓ ﻖ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﻟﻬ ﺎ ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟﺤﺼ ﻴﻠﺔ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ‪:‬‬
‫ زرع اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﻢ‪.‬‬‫ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﻣﺤﺒﺒًﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻌﺪ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻤﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑ ﺄن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺠﻴ ﺪة ﺗ ﻨﻌﻜﺲ‬
‫ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪-:‬‬
‫ داﻓﻌﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ ﺗﻔﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫‪ -‬إﻟﺘﺰام ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﺼﻴﻠﺔ إﺳﻬﺎﻣﺎت آﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﺷ ﺮﺣﻪ‪ ,‬وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫إﺑﺪاع واﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫رﺿﺎ وﺳﻌﺎدة اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫رﺿﺎ وﺳﻌﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺎرد‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﻤﻮذج ﺟﺎﻣﻌﺔ ه ﺎرﻓﺮد ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺸﻜﻞ )‪:(7-2‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (7-2‬ﻧﻤﻮذج ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺮد‬
‫)‪(60‬‬
‫اهﺘﻤﺎﻣﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اﻟﻤﻼك‬
‫إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪,‬‬
‫وﻇﺮوﻓﻬﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة‬
‫ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺧﻴﺎراﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارة‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻔﺘ ﺮض اﻟﺤﺼ ﻮل‬
‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى‬
‫اﻟﻘﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫* وﻻء‪. .‬‬
‫* آﻔﺎءة أداء ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫* اﻧﺴﺠﺎم وﺗﻮاﻓﻖ‬
‫* ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫* ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪:‬‬
‫* رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫* رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫* رﺿﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫* ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫* ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7-2‬أن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﺿﻌﺎن ﻓﻲ ﺿﻮء اهﺘﻤﺎﻣﺎت‪ ,‬وﺗﺄﺛﻴﺮ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء‬
‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻤﺎهﺎ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ‪ ,‬ﻧﻈ ﺮًا ﻟﻌ ﺪم ﺛﺒﺎﺗﻬ ﺎ واﺳ ﺘﻘﺮارهﺎ‪ ,‬وﻗ ﺪ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ‬
‫)‪. (Situational Factors‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ ﺑﻌﻮاﻣﻞ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ل ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ وﻻء ﻋﺎ ٍ‬‫ اﻧﺴﺠﺎم وﺗﻮاﻓﻖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬‫ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺳﻌﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬‫ أداء ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬‫‪(60 ) Michel Porter, Harvard Business Review, 1996, p.36.‬‬
‫وإذا ﻣﺎ ﺗ ﻢ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪,‬‬
‫ﻓﺴﻮف ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺠﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺳﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬‫ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺒﺎع ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬‫ رﺿﺎ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‪.‬‬‫ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺿﻤﺎن اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻟﻬﺎ‪.‬‬‫إن اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤ ﺬآﻮر ﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﻌﻜﺴ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺘﻬﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻓﻔﻲ ﺿﻮء هﺬﻩ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺤﺘ ﺎج‬
‫اﻷﻣ ﺮ إﻟ ﻰ إﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ ﺗﻐﻴ ﺮات اﻟﻈ ﺮوف‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ,‬ﺳ ﻮاء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﻌﻴﺪ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ أو اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ‪ ,‬ه ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﺗﻜ ﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻣ ﺪﺧﻼت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻟﺘ ﺘﻼﺋﻢ وﺗﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ‬
‫اهﺘﻤﺎﻣ ﺎت أﺻ ﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗ ﺔ )‪ ,(Stack Holders Interest‬واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﻈ ﺮوف‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻳﻼﺣ ﻆ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن هﻨ ﺎك ﺗﺒﺎﻳﻨ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت أو ﻣﻀ ﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﺎذج إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨ ﻰ ﺁﺧ ﺮ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ أﻃ ﺮ ﻧﻤﻄﻴ ﺔ ﻣﻮﺣ ﺪة‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻜﻮﻳﻦ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬إﻻ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث‬
‫ﺗﺼﺐ ﻓ ﻲ اﺗﺠ ﺎﻩ ﻣ ﺆداﻩ أن ﻣﺴ ﺄﻟﺔ اﺳ ﺘﻘﺮار إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﺘﻮﻗﻔ ﺔ‬
‫وﻣﺮهﻮﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻟﻜ ﻮن اﻷوﻟ ﻰ ﺟ ﺰ ًء ﻣ ﻦ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ أن‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﻣﺴ ﺘﻘﻞ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬واﻗﻊ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻨﺎﻣﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺠﺬب اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺮﻳﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫واﻗﻊ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت إﺣﺪى اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ وﻋﻤ ﻮدًا ﻣ ﻦ‬
‫أﻋﻤﺪﺗ ﻪ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ,‬ﺳ ﻮاء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﻴﻤﻦ أو اﻟ ﺒﻼد اﻷﺧ ﺮى‪ ,‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﺘﻄ ﻮر وﻳﻨﻤ ﻮ‬
‫ﺑﺘﻄﻮر وﻧﻤﻮ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺘﺮاﺟﻊ ﺑﺘﺮاﺟ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت‪ ,‬إذ‬
‫إن ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺻﻼت ﻣﺘﺸﺎﺑﻜﺔ وﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺤﻴ ﺎة اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻧﻼﺣ ﻆ أن ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ﺷ ﻬﺪ ﺗﻔﺎوﺗ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ إﻟ ﻰ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2006 – 2003‬م ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮاﺟﻌﺖ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ %44.1‬ﻋﺎم ‪ 2003‬إﻟﻰ ‪ %40.5‬ﻋﺎم ‪2005‬م‪ ,‬ﺛﻢ ارﺗﻔﻌﺖ إﻟﻰ ‪ %43.6‬ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫‪2006‬م ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻠ ﻎ ﻣﻌ ﺪل اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﺬي ﺳ ﺠﻠﺘﻪ ه ﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﻔﺘ ﺮة ﺣ ﻮاﻟﻲ )‪ .(61)(%6.4‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أداء أه ﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻣ ﻮارد وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ﺳ ﻴﺎﺣﻴﺔ آﺒﻴ ﺮة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺗﺴ ﻤﺢ ﺑﺨﻠ ﻖ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ واﺳ ﻌﺔ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ دﻓ ﻊ ﻋﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ,‬وﺧﻠ ﻖ ﻓ ﺮص‬
‫ﻋﻤﻞ‪ ,‬وزﻳﺎدة ﻋﺎﺋﺪات اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻷﺟﻨﺒﻲ‪ ,‬واﺳﺘﻘﺮار ﻣﻴﺰان اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت واﺳﺘﻘﺮار‬
‫أﺳ ﻌﺎر اﻟﺼ ﺮف‪ ,‬وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات واﻟﻔ ﺮص اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻌﻴﺔ‪ ,‬إذ إن ﺗﻨ ﻮع ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺴﻴﺎﺣﻲ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﻣﺪن ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ وﺁﺛﺎر ﻗﺪﻳﻤﺔ وﺣﺼ ﻮن‪ ,‬وﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫ﻓﺮﻳ ﺪة وﺧﻼﺑ ﺔ‪ ,‬وﺗﻨ ﻮع ﻓ ﻲ اﻟﺘﻀ ﺎرﻳﺲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻬﻮل واﻟﻮدﻳ ﺎن واﻟﺠﺒ ﺎل واﻟﺼ ﺤﺎري‪,‬‬
‫أﺿ ﻒ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﺸ ﻮاﻃﺊ اﻟﺠﻤﻴﻠ ﺔ واﻟﺠ ﺰر اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ذات اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ واﻟﺘﻨ ﻮع اﻟﻨ ﺎدر‬
‫واﻟﺤﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ واﻟﻜﺒﺮﻳﺘﻴﺔ واﻟﺒﺨﺎرﻳﺔ‪ ,‬اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﺸﻔﺎء واﻻﺳﺘﺠﻤﺎم‪،‬‬
‫آ ﻞ ه ﺬا وﻏﻴ ﺮﻩ ﻳﺠﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ أﺣ ﺪ أه ﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻮاﻋ ﺪة ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ‪.‬‬
‫وﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻘﻠﻴﻠ ﺔ اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﺷ ﻬﺪ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ ﻧﻤ ﻮًا وﺗﻄ ﻮرًا ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا‬
‫ﻼ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪات اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺗﻨ ﺎﻣﻲ ﻓ ﺮص اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻠﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع واﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﻪ‪ .‬وﻓ ﻲ أدﻧ ﺎﻩ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻄﻮر ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺳﺠﻞ ﻋﺪد اﻟﻘﺎدﻣﻴﻦ ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ إﻟﻰ اﻟﻴﻤﻦ ﻧﻤ ﻮًا ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات ‪– 2003‬‬
‫‪2007‬م ﺣﻴﺚ ارﺗﻔﻊ ﻋﺪد اﻟﺴﻴﺎح اﻷﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ‪ 155‬أﻟﻒ ﺳﺎﺋﺢ ﻋﺎم ‪2003‬م إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ‬
‫‪ 420‬أﻟ ﻒ ﺳ ﺎﺋﺢ ﻋ ﺎم ‪2006‬م وﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻧﻤ ﻮ ﺳ ﻨﻮي ﻳﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪ ,%39‬آﻤ ﺎ زادت‬
‫اﻟﻠﻴﺎﻟﻲ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ‪ 928‬أﻟﻒ ﻟﻴﻠﺔ ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ ﻋﺎم ‪2003‬م إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 2.3‬ﻣﻠﻴﻮن‬
‫)‪ (61‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2006‬م ‪ ,‬ص‪. 97‬‬
‫ﻟﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ,2006‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ‪ ,‬ارﺗﻔﻌ ﺖ ﻋﺎﺋ ﺪات اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ‪ 139‬ﻣﻠﻴ ﻮن‬
‫دوﻻر ﻋ ﺎم ‪2003‬م إﻟ ﻰ ‪ 313‬ﻣﻠﻴ ﻮن دوﻻر ﻋ ﺎم ‪2006‬م ﻣﺤﻘﻘ ًﺎ ﻣﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ ﺳ ﻨﻮي‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻳﺼﻞ إﻟﻰ ‪ %30‬ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة)‪ .(62‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺄن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻘ ﺎدﻣﻴﻦ ﻟﻠﺴ ﻴﺎﺣﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﻴﻤﻦ‬
‫ﻳﺄﺗﻮن ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وﺑﺎﻟﺬات ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫اﺳ ﺘﻤﺮت اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨ ﺎﻣﻲ واﻟﺘﺰاﻳ ﺪ أﻳﻀ ًﺎ ﺧ ﻼل اﻷﻋ ﻮام ‪– 2003‬‬
‫‪2006‬م ‪ ,‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻴﻪ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ .(1-3‬ﺣﻴ ﺚ ارﺗﻔ ﻊ ﻋ ﺪد اﻟﺴ ﻴﺎح اﻟﻤﺤﻠﻴ ﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ ‪ 647‬أﻟﻒ ﺳﺎﺋﺢ ﻋﺎم ‪2003‬م إﻟﻰ ‪ 733‬أﻟﻒ ﺳﺎﺋﺢ ﻋﺎم ‪2004‬م‪ ,‬ﺛ ﻢ إﻟ ﻰ ‪ 807‬أﻟ ﻒ‬
‫ﺳﺎﺋﺢ ﻋﺎم ‪ ,2005‬وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ 2006‬ﺑﻠ ﻎ ‪ 913‬أﻟ ﻒ ﺳ ﺎﺋﺢ‪ ,‬وارﺗﻔﻌ ﺖ اﻟﻠﻴ ﺎﻟﻲ اﻟﺴ ﻴﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ‪ 1553‬أﻟ ﻒ ﻟﻴﻠ ﺔ ‪ ,‬إﻟ ﻰ ‪ 2766‬أﻟ ﻒ ﻟﻴﻠ ﺔ ‪ ,‬وإﻟ ﻰ ‪ 3513‬أﻟ ﻒ ﻟﻴﻠ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻨﻮات ‪2005 , 2004 , 2003‬م ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ‪ ،‬وإﻟ ﻰ ‪ 4060‬أﻟ ﻒ ﻟﻴﻠ ﺔ ﻋ ﺎم‬
‫‪2006‬م ‪ ,‬ﺳﺎﻋﺪ هﺬا ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺴ ﻴﺎﺣﻴﺔ وﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺳ ﻊ ﺑﻄﺎﻗﺎﺗﻬ ﺎ اﻹﻳﻮاﺋﻴ ﺔ‬
‫وﺗﻨﻮﻋﻬ ﺎ‪ ,‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺋﺤﻴﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧﻤﺴ ﺔ ﻧﺠ ﻮم إﻟ ﻰ ﻧﺠﻤ ﺔ واﺣ ﺪة‪,‬‬
‫وﻓﻨ ﺎدق ﺷ ﻌﺒﻴﺔ‪ ,‬إﻟ ﻰ ‪ 516‬ﻓﻨ ﺪﻗًﺎ ﺑﻄﺎﻗ ﺔ إﻳﻮاﺋﻴ ﺔ ﻗ ﺪرهﺎ ‪ 30142‬ﺳ ﺮﻳﺮًا ﻋ ﺎم ‪2005‬م ‪.‬‬
‫ورﻏ ﻢ ه ﺬا اﻟﺘﻨ ﺎﻣﻲ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس ﻟﻨﺸ ﺎط اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬إﻻ أن ﻣﺴ ﺎهﻤﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻻ ﺗ ﺰال ﻣﺤ ﺪودة ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺪور اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻟﻠﺴ ﻴﺎﺣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪان‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (1-3‬ﺗﻄﻮر ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة )‪2006-2003‬م(*‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ) أﻟﻒ ﺳﺎﺋﺢ (‬
‫ﻋﺪد اﻟﻠﻴﺎﻟﻲ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ )أﻟﻒ ﻟﻴﻠﺔ(‬
‫ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ) أﻟﻒ ﺳﺎﺋﺢ (‬
‫ﻋﺪد اﻟﻠﻴﺎﻟﻲ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ) أﻟﻒ ﻟﻴﻠﺔ (‬
‫ﻋﺎﺋﺪات اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ) ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر (‬
‫ﻋﺎﺋﺪات اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻠﻴﻮن رﻳﺎل‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫‪2003‬م ‪2004‬م ‪2005‬م‬
‫‪336‬‬
‫‪274‬‬
‫‪155‬‬
‫‪2017 1642‬‬
‫‪928‬‬
‫‪807‬‬
‫‪733‬‬
‫‪647‬‬
‫‪3513 2766 1553‬‬
‫‪262‬‬
‫‪214‬‬
‫‪139‬‬
‫‪50146.8 39543 25500‬‬
‫‪2006‬م‬
‫‪420‬‬
‫‪2315‬‬
‫‪913‬‬
‫‪4060‬‬
‫‪313‬‬
‫‪71345‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وزارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‪ ,‬اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ,‬ص‪.98‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ أن اﻟﺪور اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻜﻪ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺳﻴﺎﺣﻴﺔ آﺒﻴﺮة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ آﻤﺎ ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻒ ﻣﻦ دور وﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ وأهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋ ﺪم اآﺘﻤ ﺎل وﺗﻄ ﻮر اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻊ واﻷﻣ ﺎآﻦ ذات اﻟﺠ ﺬب‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺣﻲ‪.‬‬
‫)‪ (62‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي‪ ،‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪ , 2006 ،‬ص‪. 97‬‬
‫ﻞ ﺑ ﺄﻣﻦ اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ‬
‫‪ -2‬ﺿ ﻌﻒ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ‪ ,‬ووﺟ ﻮد أﻋﻤ ﺎل ﻃ ﺎردة ﺗﺨ ّ‬
‫وﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋ ﺪم آﻔﺎﻳ ﺔ وﺳ ﺎﺋﻞ اﻹﻳ ﻮاء واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺴ ﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫ﻼ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت واﻷﻣ ﺎآﻦ اﻟﺴ ﻴﺎﺣﻴﺔ‪ ,‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ورواد اﻟﺴ ﻴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﻦ ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرهﺎ‪ ,‬واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺪ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2007‬م ﺗﺤﺴ ﻨ ًﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﻓ ﻲ أداء اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬
‫واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2006‬م‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﻷوﺿ ﺎع اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺮة وأﺟ ﻮاء ﻋ ﺪم اﻟﻴﻘ ﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻬﺪهﺎ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻴﻤﻨ ﻲ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة‪ ,‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أه ﻢ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻬﺪهﺎ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري‬
‫واﻹﺳﻼﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺻﻮل‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﻴﻤﻨﻲ واﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺮﺿ ﻬﺎ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2-3‬إﻟ ﻰ أن إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻷﺻ ﻮل ﻟﻠﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻗ ﺪ ﺷ ﻬﺪت‬
‫ﺗﺤﺴﻨًﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇًﺎ ﺣﻴﺚ ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﻦ ‪ 811.7‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل ﻓﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2006‬م‬
‫إﻟﻰ ‪ 1104.5‬ﻣﻠﻴﺎر ﻓﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م‪ ,‬وﺑﻤﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ ﺑﻠ ﻎ ‪ %36.1‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻷول‪ ,‬أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م ﻓﻘ ﺪ ﺣﻘﻘ ﺖ اﻷﺻ ﻮل ﻧﻤ ﻮًا ﺑﻤﻘ ﺪار‬
‫‪ %29.1‬ﻟﺘﺼﻞ إﻟﻰ ‪ 1150.5‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (2-3‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﻮﺣﺪة ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ )اﻷﺻﻮل(*‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪%‬‬
‫ﻋﺎم ‪) 2007‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل(‬
‫ﻋﺎم ‪) 2006‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل(‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻷول اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول‬
‫‪29.1‬‬
‫‪36.1‬‬
‫‪1150.5‬‬
‫‪1104.5‬‬
‫‪891‬‬
‫‪811.7‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬
‫‪16.2‬‬
‫‪39.9‬‬
‫‪273.5‬‬
‫‪277.8‬‬
‫‪235.3‬‬
‫‪198.5‬‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫‪22.6‬‬
‫‪28.2‬‬
‫‪162.2‬‬
‫‪158.5‬‬
‫‪132.3‬‬
‫‪123.6‬‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ‬
‫‪17.9‬‬
‫‪12.0‬‬
‫‪549.3‬‬
‫‪482.9‬‬
‫‪466‬‬
‫‪431‬‬
‫اﻟﻘﺮوض واﻟﺴﻠﻔﻴﺎت‬
‫‪591.8‬‬
‫‪729.3‬‬
‫‪109.3‬‬
‫‪136‬‬
‫‪15.8‬‬
‫‪16.3‬‬
‫ﺷﻬﺎدات اﻹﻳﺪاع‬
‫‪36.1‬‬
‫‪16.1‬‬
‫‪56.2‬‬
‫‪49‬‬
‫‪41.3‬‬
‫‪42.2‬‬
‫أﺻﻮل أﺧﺮى‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﻴﻤﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺎرس ‪2007‬م‪ ,‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2008‬م‪ ,‬ص‪.23‬‬
‫وﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﺻﻮل ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻳﻼﺣ ﻆ‬
‫أن أﻏﻠﺐ اﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻨﺪ ﺧﻼل اﻟﺮﺑﻌﻴﻦ اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2007‬م ﻗ ﺪ ﺟ ﺎء ﻣ ﻦ‬
‫آﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺷﻬﺎدات اﻹﻳﺪاع واﻟﺘﻲ ﺳﺠﻠﺖ ﻧﻤﻮًا ﺑﻤﻘ ﺪار ‪ %729.3‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ‬
‫اﻷول و‪ %591.8‬ﻓﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬ﺛﻢ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﺻﻮل اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك ﻓﻘ ﺪ ﺣﻘﻘ ﺖ‬
‫ﻧﻤ ﻮًا ﺧ ﻼل اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻗ ﺪرة ‪ ,%39.9‬و ‪ %16.2‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ أن‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻷﺻ ﻮل اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري واﻹﺳ ﻼﻣﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻘ ﺮوض‪,‬‬
‫وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪ %25‬وه ﻲ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺟ ﺪًا‪ ,‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﺒﻨ ﻮك‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﺪﺧﺮاﺗﻬﺎ واﺣﺘﻴﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﺳ ﺘﺜﻤﺎرات داﺧ ﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد أو إﻗﺮاﺿﻬﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺸﺎرﻳﻊ إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫زﻳﺎدة ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺧﻠﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬وﻳ ﺰداد اﻷﻣ ﺮ وﺿ ﻮﺣ ًﺎ‬
‫إذا ﻣﺎ أﺿﻔﻨﺎ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﺻﻮل اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺷﻬﺎدات اﻹﻳﺪاع واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫ﻼ وﻣﻀ ﻤﻮن اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﻮك‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎوي ﻣ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺘﻪ ‪ %6‬ﻓ ﻲ‬
‫اﺳ ﺘﺜﻤﺎرًا ﺳ ﻬ ً‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻷﺻ ﻮل ﻟﻠﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻳﺤ ﺮم ﻣ ﻦ ﻗﺮاﺑ ﺔ ‪ %30‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻷﺻ ﻮل ﻟﻠﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري‬
‫واﻹﺳﻼﻣﻲ)‪.(63‬‬
‫وﻗﺪ ﺷﻬﺪت اﻟﻔﺘﺮة ﻣﺤﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻧﻤﻮًا ﺟﻴﺪًا ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻘ ﺮوض واﻟﺴ ﻠﻒ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري واﻹﺳ ﻼﻣﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ وﺻ ﻠﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻘ ﺮوض واﻟﺴ ﻠﻔﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م إﻟ ﻰ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪483‬ﻣﻠﻴ ﺎر وﺑﻤﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ‬
‫ﻗﺪرﻩ ‪ %12‬ﻋﻦ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2006‬م‪ ,‬وﺑﻠﻎ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻨﻤ ﻮ ﺧ ﻼل اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2007‬م ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ,%18‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻘ ﺮوض واﻟﺴ ﻠﻔﻴﺎت إﻟ ﻰ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻷﺻﻮل ﻟﻠﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري واﻹﺳ ﻼﻣﻲ ﻗ ﺪ ﺷ ﻬﺪ ﺗﺮاﺟﻌ ًﺎ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺗﺮاﺟﻌﺖ ﻣﻦ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %53.1‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2006‬م إﻟ ﻰ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪%47.7‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2007‬م‪ ,‬وﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ أدﻧﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم‬
‫‪2007‬م ﺑﺤﻮاﻟﻲ ‪ %43.7‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل)‪.(64‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ أن ﻣﻘ ﺪار اﻟﺰﻳ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮوض اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﻔﺘﺮة ﻟﻢ ﺗﺘﺠﺎوز ﺧﻤﺲ ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳ ﺎدة ﻓ ﻲ اﻟﻮداﺋ ﻊ‪ ,‬وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﺒﻨ ﻮك‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﺒ ﺮ ﺗﺨﺼ ﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ,‬واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺎهﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ‬
‫اﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻲ ﺑﻮﺿ ﻮح أن ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻮداﺋ ﻊ ﻟ ﺪى اﻟﺒﻨ ﻮك ﺗﺘﺠ ﻪ إﻟ ﻰ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻏﻴ ﺮ‬
‫إﻧﻤﺎﺋﻴﺔ وﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻻﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻹﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻼل اﻟ ﺮﺑﻌﻴﻦ‬
‫اﻷول واﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻨﻔﺲ اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2006‬م‪ ,‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-3‬ﻳﻼﺣﻆ أن ﺣﺼﺔ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﻤﻘ ﺪم إﻟ ﻰ ﻗﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ وﺻﻴﺪ اﻷﺳﻤﺎك واﺻﻠﺖ اﻧﺨﻔﺎﺿﻬﺎ وﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺳﻮاء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ أو ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻘ ﺮوض ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع إﻟ ﻰ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻘ ﺮوض‬
‫واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري واﻹﺳ ﻼﻣﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ اﻧﺨﻔﻀ ﺖ ﻣ ﻦ‬
‫‪ 10.4‬ﻣﻠﻴﺎر ﻓﻲ اﻟﺮﺑﻊ اﻷول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2006‬م وﺑﻤﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %4.5‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن‬
‫إﻟﻰ ‪ 5.3‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل ﻓﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ , %1.9‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﻜ ﻮن‬
‫اﻟﻘ ﺮوض اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺰراﻋ ﺔ وﺻ ﻴﺪ اﻷﺳ ﻤﺎك ﻗ ﺪ ﺣﻘﻘ ﺖ ﺗﺮاﺟﻌ ًﺎ ﻣ ﻦ ‪ 10‬ﻣﻠﻴ ﺎر‬
‫رﻳﺎل وﺑﻤﺎ ﻧﺴﺒﺘﻪ ‪ %4.1‬إﻟﻰ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 4‬ﻣﻠﻴ ﺎر ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %1.3‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪﻧﻲ ﺣﺠ ﻢ‬
‫ﻼ ﻟﻬﺬا اﻟﻘﻄﺎع ‪.‬‬
‫وﻧﺴﺒﺔ اﻹﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﻮﺟﻪ أﺻ ً‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻴﻼﺣﻆ ارﺗﻔﺎع ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤﻘ ﺪم ﻟﻠﻘﻄ ﺎع ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺮﺑﻌﻴﻦ اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2007‬م ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﻋ ﺎم ‪2006‬م وإن آ ﺎن‬
‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻹﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﻘﺪم ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻗﺪ ﺗﺮاﺟﻊ ﻣﻦ ‪ %36.5‬ﻓﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﺎم ‪2007‬م إﻟ ﻰ ‪ %24.3‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﺑﻔ ﺎرق ‪12.2‬ﻧﻘﻄ ﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈن‬
‫)‪ (63‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎدس ﻋﺸﺮ ‪2007 ,‬م‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫)‪ (64‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻋﺸﺮ ‪2007 ,‬م‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫ﺣﺼﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن واﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ إﻟ ﻰ ﺣ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪ %15‬ﻣﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤﻘ ﺪم ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻷﺧ ﺮى ) اﻟﺰراﻋ ﺔ‪ ,‬واﻟﺼ ﻴﺪ‪ ,‬اﻟﺒﻨ ﺎء واﻟﺘﺸ ﻴﻴﺪ (‪ ,‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻼﺣ ﻆ أﻳﻀ ًﺎ ﻧﻤ ﻮ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤﻘ ﺪم ﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﺎء واﻟﺘﺸ ﻴﻴﺪ ﺑﺼ ﻮرة ﺟﻴ ﺪة ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة‬
‫وﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %15.4‬و‪ %27.8‬ﺧ ﻼل اﻟ ﺮﺑﻌﻴﻦ اﻷول واﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻮاﻟﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2006‬م ‪.‬‬
‫وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺘ ﺪﻧﻲ ﺣﺼ ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ‬
‫)‪ (3-3‬ﻓﺈن أﻏﻠﺐ اﻹﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻗ ﺪ اﺗﺠ ﻪ‬
‫ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻮاردات وﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ,‬وﺣﻘﻖ ﻣﻌﺪﻻت ﻧﻤﻮ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﺬات ﻓﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻦ ﻋﺎم ‪2006‬م وﻋﺎم ‪2007‬م ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ‪ %77.8 ,%35‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ‬
‫أن ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺎرب ﻣ ﻦ ﻧﺼ ﻒ ﺣﺠ ﻢ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ ﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺤﻮذت ﻋﻠﻴ ﻪ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت‬
‫اﻟﻮاردات واﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬
‫وﺑ ﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤﻘ ﺪم ﻣ ﻦ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ اﻟﺘﺠ ﺎري‬
‫واﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ,‬ﻓﺈن هﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻳﺜﻴﺮ اﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮﻳ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻟﻌ ﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب أهﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺪﻧﻲ ﺣﺼ ﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ وﺑﺎﻟ ﺬات اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤﻘ ﺪم ﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺼﻴﺪ‪ ,‬واﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺳﻮاء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤ ﻮاﻃﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻬﻼآﻴﺔ أو ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ آ ﻮن‬
‫ﻼ‬
‫ﺻﺎدرات هﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﻌﺪ ﺻﺎدرات اﻟﻨﻔﻂ اﻟﺨﺎم‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻋﻦ اﻟﺪور اﻟﺤﻴﻮي واﻟﻬﺎم ﻟﻬﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ ﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻜﺒ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﻘ ﺪار اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤﻘ ﺪم ﻟﻬ ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ وأهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع ‪ ,‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ وأن أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫ﺗﺰداد ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺰاﻳﺪ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﺴﺘﻮرد‪ ,‬وﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺪة اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ارﺗﻔ ﺎع ﺣﺼ ﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ اﻹﺋﺘﻤ ﺎن اﻟﻤ ّﻘ ﺪم‪ ,‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺑﺒﻘﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ,‬إﻻ أن اﻟﺴ ﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ ﺗﺼ ﺐ ﻓ ﻲ ﺧﺎﻧ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﺘﺠﺎري‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺠﻪ أﻏﻠﺐ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟ ﻮاردات‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺨ ﺎم‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﺼ ﺐ ﻓ ﻲ‬
‫ﺧﺎﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻷﺛﺮ اﻟﺘﻨﻤﻮي ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (3-3‬ﺳﻠﻔﻴﺎت اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﺳﻠﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺮﺑﻌﻴﻦ اﻷول واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻴﻦ ‪2007 – 2006‬م*‬
‫اﻟﺒﻴــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎن‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ وﺻﻴﺪ اﻷﺳﻤﺎك‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪2006‬‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻷول‬
‫‪%‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر‬
‫‪%‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر‬
‫رﻳﺎل‬
‫رﻳﺎل‬
‫‪4.1‬‬
‫‪10‬‬
‫‪4.5 10.4‬‬
‫‪15.2‬‬
‫‪37 14.1 32.6‬‬
‫‪2007‬‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻷول‬
‫‪%‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر‬
‫‪%‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر‬
‫رﻳﺎل‬
‫رﻳﺎل‬
‫‪1.3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1.9‬‬
‫‪5.3‬‬
‫‪14.6‬‬
‫‪46 15.7 44.5‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﻣﻠﻴﺎر‬
‫رﻳﺎل‬
‫‪49‬‬‫‪36.5‬‬
‫‪%‬‬
‫‪60‬‬‫‪24.3‬‬
‫‪19.5‬‬
‫‪5.4‬‬
‫‪45.7‬‬
‫‪57.9‬‬
‫‪58.9‬‬
‫‪46.8‬‬
‫‪284‬‬
‫‪6.9‬‬
‫‪1.9‬‬
‫‪16.1‬‬
‫‪20.4‬‬
‫‪20.7‬‬
‫‪16.5‬‬
‫‪100‬‬
‫‪23‬‬
‫‪3‬‬
‫‪54‬‬
‫‪80‬‬
‫‪46‬‬
‫‪59‬‬
‫‪315‬‬
‫‪7.4‬‬
‫‪18‬‬
‫‪7.2 16.9‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﺸﻴﻴﺪ‬
‫‪1.6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1.5‬‬
‫‪3.4‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺼﺎدرات‬
‫‪16.4‬‬
‫‪40 20.2 46.8‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﻮاردات‬
‫‪18.4‬‬
‫‪45 20.8 48.3‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺘﺠﺎرة‬
‫‪19.3‬‬
‫‪47 16.2 37.5‬‬
‫أﺧﺮى‬
‫‪17.6‬‬
‫‪43 15.5 36.1‬‬
‫اﻟﻘﺮوض اﻟﻤﺼﻨﻔﺔ‬
‫‪100‬‬
‫‪244‬‬
‫‪100‬‬
‫‪232‬‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺣﺴﺐ اﻵﺟﺎل‬
‫‪116‬‬
‫‪41‬‬
‫‪118‬‬
‫‪38‬‬
‫‪94 40.8 94.6‬‬
‫ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ‬
‫‪14‬‬
‫‪3.8 10.9‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪11‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪9.7‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫‪126‬‬
‫‪37‬‬
‫‪107‬‬
‫‪39‬‬
‫‪96 39.5 91.6‬‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺒﻨﻮك‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﻴﻤﻨﻲ واﻟﻨﺸﺮة اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺎرس ‪2007‬م‪ ,‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪2008‬م‪ ,‬ص‪.26‬‬
‫‪7.3‬‬
‫‪0.95‬‬
‫‪17.2‬‬
‫‪25.4‬‬
‫‪14.6‬‬
‫‪18.7‬‬
‫‪100‬‬
‫‪15.4‬‬
‫‪58.8‬‬
‫‪2.4‬‬‫‪19.9‬‬
‫‪57.1‬‬
‫‪29.6‬‬
‫‪22.4‬‬
‫‪27.8‬‬
‫‪25‬‬‫‪35‬‬
‫‪77.8‬‬
‫‪2.1‬‬‫‪37.2‬‬
‫‪29.1‬‬
‫‪36.8‬‬
‫‪4.4‬‬
‫‪40.1‬‬
‫‪25.7‬‬
‫‪12.4‬‬
‫‪17.3‬‬
‫‪23.4‬‬
‫‪27.3‬‬
‫‪31.3‬‬
‫ﻼ ﺑﻴﻨ ًﺎ ﻓ ﻲ أداﺋﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫‪ -3‬ﻳﻜﺸﻒ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺋﺘﻤﺎﻧﻲ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺧﻠ ً‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺮآﻴﺰهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﻗﺮوﺿ ﻬﺎ ﺑﻘﺼ ﺮ اﻟﻔﺘ ﺮة‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ وارﺗﻔ ﺎع اﻟﻌﺎﺋ ﺪ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ ﺣﺴ ﺎب اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟ ﺪور‬
‫اﻟﺘﻨﻤ ﻮي ﻟﻠﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ ﺿ ﻌﻴﻒ‪ ,‬وهﻨ ﺎك ﻏﻠﺒ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟ ﺮﺑﺢ‬
‫اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‪:‬‬
‫أﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺒﻨ ﻮك اﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ ﻓﺘﺸ ﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﺤﺴ ﻦ ﻣﻠﺤ ﻮظ وﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ إﻟ ﻰ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺼ ﺮﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺠ ﺎري واﻹﺳ ﻼﻣﻲ‪ ,‬ﻟﺘﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪ 126‬ﻣﻠﻴ ﺎر رﻳ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﻌ ﺎم ‪2007‬م‬
‫وﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %40.1‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﺑﻤﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ ﺑﻠ ﻎ ‪ %17.3‬ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2007‬م ارﺗﻔ ﻊ إﻟ ﻰ ‪ %31.3‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﻊ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻤﻮ اﻟﺒﻨﻮك اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‪,‬‬
‫ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺬب اﻟﻤ ﺪﺧﺮات وﺣﺸ ﺪ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد أو ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد‪ ,‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﻋﺪد اﻟﺒﻨﻮك اﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﺎ‬
‫‪ 4‬ﺑﻨ ﻮك ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ‪ 35‬ﻓﺮﻋ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻌ ﺎم ‪2006‬م‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑـ ‪ 13‬ﺑﻨﻜًﺎ ﺗﺠﺎرﻳًﺎ ﺗﻘﻠﻴ ﺪﻳًﺎ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 157‬ﻓﺮﻋ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎرة ‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜ ﻞ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺘﺠ ﺎرة أﺣ ﺪ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠ ﺪﻓﻊ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟ ﻮﻃﻨﻲ‪ ,‬وه ﻮ اﻷداة اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﺘﺼ ﺮﻳﻒ اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬آﻤﺎ أﻧ ﻪ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺬي ﻳ ﻮﻓﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺒﻠ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ ﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺘﺠ ﺎرة ﺑﺎﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﺠﺎرﻳ ﺔ ارﺗﻔﻌ ﺖ‬
‫ﻣﻦ ‪ 241.4‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل ﻋﺎم ‪2003‬م إﻟﻰ ‪ 347‬ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل ﻋ ﺎم ‪2005‬م‪ ,‬وﺑﻤﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ‬
‫ﺳ ﻨﻮي ﻳﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ‪ ,%7.4‬وﺑﻠﻐ ﺖ ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺘﺠ ﺎرة ﻓ ﻲ هﻴﻜ ﻞ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪) (65)%11.2‬أﻧﻈﺮ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪.(4-3‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎرة ﺑﺪور هﺎم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺸ ﻐﻴﻞ وﺧﻠ ﻖ ﻓ ﺮص‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﻋ ﺎم ‪2005‬م ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 522‬أﻟ ﻒ ﻋﺎﻣ ﻞ أي ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %12.4‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ)‪.(66‬‬
‫اﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ أﻧ ﻪ وﻣﻨ ﺬ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻹﺻ ﻼح اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻟ ﺬي آ ﺎن ﻣ ﻦ‬
‫أﺑﺮز ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﺘﺠﺎرة ﺑﺸﻘﻴﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ,‬وإﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸ ﺎط اﻟﺘﺠ ﺎري‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺷ ﻬﺪت اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺘﺠ ﺎرة ﺗﺰاﻳ ﺪًا ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ارﺗﻔ ﻊ ﻋ ﺪد اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻤﺴ ﺠﻠﺔ ﻟ ﺪى وزارة‬
‫اﻟﺘﺠ ﺎرة واﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ‪ ,‬وآ ﺬا ﻓ ﺮوع اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴ ﺔ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %15‬ﻋ ﺎم ‪2004‬م‪ .‬وﺑﻠ ﻎ‬
‫ﻋ ﺪد ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪ (43) 2005‬ﺷ ﺮآﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ زاد ﻋ ﺪد‬
‫اﻟﻮآ ﺎﻻت اﻟﻤﺴ ﺠﻠﺔ ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %17.8‬ﻋ ﺎم ‪2004‬م‪ .‬وﻓ ﻲ اﻟﺮﺑ ﻊ اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺎم ‪2005‬م‬
‫وﺻﻞ ﻋﺪد اﻟﻮآﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ‪ 182‬وآﺎﻟﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﺗﺰاﻳﺪت ﺣﺮآ ﺔ ﻗﻴ ﺪ وﺗﺠﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻌﻼﻣ ﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻠﻤ ﻮس‪ ,‬وآ ﺬا ﺣﺮآ ﺔ ﻗﻴ ﺪ وﺗﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻷﺳ ﻤﺎء‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﺘﻄ ﻮر ﻳﺒ ﺮز وﻳﻈﻬ ﺮ اﺳ ﺘﻤﺮار ﻧﻤ ﻮ وﺗﻄ ﻮر ﺣﺠ ﻢ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻴﻤﻦ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺑﻌ ﺪ ﺗﺒﻨ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ إﺻ ﻼح ﻗﻄ ﺎع اﻟﺘﺠ ﺎرة وﺗﺤﺮﻳ ﺮ‬
‫ﻧﻈﻢ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (4-3‬ﺗﻄﻮر ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎري ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪2003‬م – ‪2005‬م(*‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ) ﻣﻠﻴﻮن رﻳﺎل (‬
‫ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع ﻓﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪%‬‬
‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺴﻨﻮي ‪%‬‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫‪2003‬م ‪2004‬م ‪2005‬م‬
‫‪346943 300897 241435‬‬
‫‪10.8‬‬
‫‪11.7‬‬
‫‪11.2‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪10.79‬‬
‫‪8.43‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻔﺘﺮة‬
‫‪296425‬‬
‫‪11.2‬‬
‫‪7.05‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻺﺣﺼﺎء‪ ,‬اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻨﺸﺂت اﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻣﻴﻦ أﺳﺎﺳ ﻴﻴﻦ هﻤ ﺎ‬
‫اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻤﻮﺣﺪة وﻧﻈﺎم اﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن اﻟﺸ ﺒﻜﺔ اﻟﻤﻮﺣ ﺪة ﻣ ﻦ ﻣﺤﻄ ﺎت ﺑﺨﺎرﻳ ﺔ‬
‫وأﺧﺮى ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺪﻳﺰل ﺑﻘﺪرة ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ إﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ 774‬ﻣﻴﺠﺎوات‪ ,‬ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺒﻠﻎ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻮﻟﻴﺪﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 266‬ﻣﻴﺠﺎوات‪ ,‬وﻳﻘ ﺪر إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻌﺠ ﺰ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ 588‬ﻣﻴﺠ ﺎوات‬
‫ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2005‬م وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %25‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺒ ﺮز أهﻤﻴ ﺔ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻮﻟﻴﺪﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪ ,‬وﺗﺴﻌﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪2010 – 2006‬م إﻟ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫)‪ ( 65‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي ‪ ,‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪ ,2006 ،‬ص ‪.101‬‬
‫)‪ ( 66‬اﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻨﺼ ﻒ ﺳ ﻨﻮي ﻟﻠﺘﻄ ﻮرات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2008‬م ‪ ,‬ص ‪.100‬‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻐﺎز اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﻜﻤﻴ ﺎت ﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‪ ,‬وﻳﻤﺘ ﺎز‬
‫ﺑﺎﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ وﺗ ﺪﻧﻲ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻤﻠﻮﺛ ﺎت ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ إﺣﺮاﻗ ﻪ‪ ,‬وﺗﺸ ﻤﻞ ﺧﻄ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺸ ﺎء ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻄ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻐ ﺎز وﺑﻄﺎﻗ ﺔ إﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺒﻠ ﻎ‬
‫‪ 2000‬ﻣﻴﺠﺎوات ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ .(67)2020‬وﻳﻌﻮّل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص دﺧ ﻮل ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫واﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ إﻗﺎﻣ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺤﻄ ﺎت‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻣ ﻮارد‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻤﺘﺠﺪدة‪ ,‬وﺑﺎﻷﺧﺺ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴ ﺔ ﻻﺳ ﻴﻤﺎ‬
‫اﻟﻨﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮى ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﺨﻼﻳ ﺎ اﻟﻜﻬﺮوﺿ ﻮﺋﻴﺔ‪ ,‬إذ ﺗﺮآ ﺰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫واﻟﻤﺘﺠﺪدة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮارد وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪,‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺸﻤﺴﻴﺔ اﻟﺤﺮارﻳﺔ ﺑﻌﺪ أن أآﺪت ﺗﻤﺘﻊ اﻟﻴﻤﻦ ﺑﻤﻌﺪﻻت إﺷﻌﺎع ﺷﻤﺴﻲ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪,‬‬
‫وﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎرﻳﻊ هﺬﻩ اﻟﻨﻈﻢ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ‪ :‬إﻣﺪادات اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫ﺷ ﻬﺪت اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻘﻠﻴﻠ ﺔ اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄ ﻮرات ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‬
‫واﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ أﺑﺮزهﺎ إﻋﺎدة هﻴﻜﻠﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع وإﻧﺸ ﺎء ﻣﺆﺳﺴ ﺎت ﻣﺤﻠﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻘﻠﺔ ﻣﺎﻟﻴ ًﺎ‬
‫وإدارﻳ ًﺎ ﻹﻧﺘ ﺎج وﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤﻴ ﺎﻩ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﻀﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت إﻣﺪادات اﻟﻤﻴ ﺎﻩ اﻟﺼ ﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺸ ﺮب‪ ,‬وﺧ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺰز ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات ‪2006 – 2001‬م ﺣﻘﻖ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﻴﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﺤﻀﺮ ﻧﻤﻮًا ﺑﻤﻘ ﺪار‬
‫‪ , %5.8‬ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ آﻤﻴﺔ اﻟﻤﻴﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺳﻨﻮي ﺑﻤﻘ ﺪار ‪ %3.9‬ﻓﻘ ﻂ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ,‬وﻳﻘﺪر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﻤﻮ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳ ﻒ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %4.7‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴ ﻨﺔ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻧﻔﺴ ﻬﺎ)‪ .(68‬أﻣ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﺳﺘﻤﺮار ﺗﻮﺳﻊ وﻧﻤ ﻮ ه ﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﺑﻤﻌ ﺪﻻت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد ﺗﻮﺻ ﻴﻼت‬
‫اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ ﻋﺎم ‪2005‬م ‪ 259‬أﻟﻒ ﺗﻮﺻﻴﻠﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 216.7‬أﻟﻒ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺴ ﺎﺑﻖ‬
‫ﻟ ﻪ‪ ,‬وﺑﻨﺴ ﺒﺔ زﻳ ﺎدة ﻗ ﺪرهﺎ ‪ ,%19.6‬وه ﻮ ﻣ ﺎ اﻧﻌﻜ ﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨ ﺎﻣﻲ أﻋ ﺪاد اﻟﻤﻨﺘﻔﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ ﻟﻴﺒﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ ‪ ,%1.9‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻬ ﻮد‬
‫اﻟﺘﻲ ﺑﺬﻟﺘﻬﺎ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ,‬إﻻ أن ﺧﺪﻣﺎت هﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻻ ﺗﺰال ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ وﻣﺤﺪودة‪ ,‬وﺗﺘﺮآﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﺤﻀﺮﻳﺔ ﺑﺼﻮرة أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬وﺑﺤﺴﺐ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت ﻣﺴ ﺢ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻷﺳ ﺮة ﻓ ﺈن ﻧﺴ ﺒﺔ ‪%12.3‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺴﺎآﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ ﻣﻦ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ وﺗﻌﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ أﻗﻞ اﻟﻨﺴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ,‬وه ﻮ ﺗﺤ ٍﺪ ﺁﺧ ﺮ ﻟﻠﻨﻬ ﻮض‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻴﺎة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟﻨﻘﻞ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ﺪ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻨﻘ ﻞ اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ وﻣﺮﺗﻜ ﺰًا هﺎﻣ ًﺎ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬وﻳ ﺪﻋﻢ ﺗﻄ ﻮر اﻟﻨﻘ ﻞ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ‬
‫)‪ ( 67‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬م ‪ ,‬ص ‪.38‬‬
‫)‪ ( 68‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬م ‪ ,‬ص‪.39‬‬
‫آﺎﻟﺰراﻋ ﺔ واﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﻌ ﺪﻳﻦ واﻟﺘﺠ ﺎرة‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬ ﺎ وﺧﻔ ﺾ‬
‫ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘ ﺎج‪ .‬وﻳﺴ ﺎهﻢ اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ رﺑ ﻂ اﻟﺘﺠﻤﻌ ﺎت اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻴﺔ وﺗﻮﺳ ﻴﻊ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‪ ,‬وﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ‬
‫ﺷﻬﺪت اﻟﻴﻤﻦ إﻧﺠﺎزات ﻋﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺮي ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻄ ﺮق ﻟﺘﺒﻠ ﻎ‬
‫‪ 11765‬آ ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻹﺳ ﻔﻠﺘﻴﺔ و‪12370‬آ ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﻤﻬ ﺪة ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻋ ﺎم‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 60‬أﻟ ﻒ آﻴﻠ ﻮﻣﺘﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻄ ﺮق اﻟﺘﺮاﺑﻴ ﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﻨﻘ ﻞ‬
‫‪2006‬م ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺒﺤﺮي ﻓﻬﻨ ﺎك ﺳ ﺘﺔ ﻣ ﻮاﻧﺊ ﺗﺠﺎرﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻣﺘ ﺪاد اﻟﺴ ﻮاﺣﻞ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ه ﻲ ﻋ ﺪن واﻟﺤﺪﻳ ﺪة‬
‫واﻟﻤﺨ ﺎء ‪ ,‬واﻟﺼ ﻠﻴﻒ ‪ ,‬واﻟﻤﻜ ﻼ‪ ,‬وﻧﺸ ﻄﻮن‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻟﺴ ﻦ واﻟﻤﻨﺼ ﺎت‬
‫اﻟﺒﺤﺮﻳ ﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻄ ﺎرات اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ )‪ 9‬ﻣﻄ ﺎرات( ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ 5‬ﻣﻄ ﺎرات‬
‫دوﻟﻴﺔ و‪ 4‬ﻣﻄﺎرات ﻣﺤﻠﻴﺔ)‪.(69‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌ ًﺎ‪ :‬ﻗﻄﺎع اﻟﺼﺤﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺪ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺼﺤﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺗﻄ ﻮرًا ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻧﻤ ﺖ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻷﺧﻴﺮة‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2006‬م ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 229‬ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻰ‬
‫وازداد ﻋ ﺪد اﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ إﻟ ﻰ ‪ 645‬ﻣﺮآ ﺰًا وﺗﺰاﻳ ﺪ ﻋ ﺪد اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ إﻟ ﻰ‬
‫‪ 2264‬وﺣﺪة‪ ,‬آﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺮاآﺰ اﻷﻣﻮﻣﺔ واﻟﻄﻔﻮﻟﺔ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 480‬ﻣﺮآﺰًا وﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪.(70)%58‬‬
‫اﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ أن اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻳﻠﻌ ﺐ دورًا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ وهﺎﻣ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﺐ اﻟﻌﺎم‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺷ ﻬﺪت اﻟﺴ ﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﺗﻮﺳﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺟﻨﺒًﺎ إﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﻌ ﺎم ‪ ,‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈن اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﺤﻲ ﻣ ﺎ ﻳ ﺰال دون ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻄﻤ ﻮح ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎن آﻤ ًﺎ وﻧﻮﻋ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﻟ ﻢ ﺗ ﺮق اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻌ ﺪ إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴ ﺐ اﻟﻤﺘﻘ ﺪم ﻓ ﻲ ﻋ ﻼج اﻷﻣ ﺮاض اﻟﻤﺰﻣﻨ ﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻌﺼ ﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﻄﻴﺮة‪ ,‬وﻻ ﻳﺰال ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﻣﺘ ﺪﻧﻴًﺎ ﻻ ﻳﺘﺠ ﺎوز ‪ %58‬ﻣ ﻦ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺴﻜﺎن‪ ,‬وﻳﺮﺟﻊ ﺗﺪﻧﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﻨ ﺎﻣﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﺸﺘﺖ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ اﻟﻮاﺳﻊ وﺑﺎﻟﺬات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﻨﺘﺸ ﺮ اﻟﺴ ﻜﺎن‬
‫ﻓﻲ ‪ 129 , 299‬ﻗﺮﻳﺔ وﻣﺤﻠﺔ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻜ ﻮادر اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺼ ﺤﻲ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ وﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻ ﻴﻴﻦ وأﺻ ﺤﺎب اﻟﻤ ﺆهﻼت اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫وﻋﺰوﻓﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل ﺑﻬﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ آﻤﻴ ًﺎ وﻧﻮﻋﻴ ًﺎ‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻷﻣ ﺮ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﺗﺨ ﺎذ ﺣﺰﻣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‬
‫واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ وﺗﻮﺳ ﻴﻊ ﺗﻐﻄﻴﺘﻬ ﺎ‪,‬‬
‫ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪:‬‬
‫‪ -1‬زﻳﺎدة اﻟﻤﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻄﺎع وارﺗﺒﺎﻃﻪ ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى إﻧﺘ ﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‬
‫وﻣﺴﺎهﻤﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ‪.‬‬
‫)‪ ( 69‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬م ‪ ,‬ص ‪.39‬‬
‫)‪ ( 70‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬م ‪ ,‬ص ‪. 35‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﻹدارة اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺼ ﺤﻲ ﻧﻈ ﺮًا ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺸ ﺮاآﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص وﺗﺸ ﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ اﻹﻧﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺘﺤﺼﻴﻦ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض‪.‬‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺘﻮﻋﻴ ﺔ واﻟﺘﺜﻘﻴ ﻒ اﻟﺼ ﺤﻲ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ اﻹﻧﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺘﺤﺼﻴﻦ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض‪.‬‬
‫ﺗﻮﺳ ﻴﻊ اﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼ ﺤﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬ ﺎ‬
‫إﻟﺰاﻣﻴ ﺎً‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ أﺣ ﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﻣﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺠﺬب اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪:‬‬
‫ﺗﺸ ﻴﺮ اﻹﺣﺼ ﺎءات اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟ ﻸداء اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻜﻠ ﻲ اﻟﺼ ﺎدرة ﻋ ﻦ ﻗﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺑ ﻮزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻌ ﺎون اﻟ ﺪوﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ,‬إﻟﻰ أن اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻗﺪ ﺷﻬﺪ ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺧﻼل ﻋ ﺎم ‪2007‬م ﺑﻠ ﻎ ‪%3.6‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %3.2‬ﺧ ﻼل ﻋ ﺎم ‪2006‬م ﻟﻴﺼ ﻞ ﺑ ﺬﻟﻚ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻹﺟﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺠﺎري إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 4100‬ﻣﻠﻴ ﺎر رﻳ ﺎل )‪ 20.6‬ﻣﻠﻴ ﺎر دوﻻر ( ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪3760‬‬
‫ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل )‪ 19.1‬ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر ( ﻓﻲ ﻋﺎم ‪2006‬م‪ ,‬آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟ ﻚ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪-3‬‬
‫‪ (5‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ هﺬا اﻟﺘﺤﺴﻦ إﻻ أﻧﻪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺰال أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (5-3‬ﺗﻘﺪﻳﺮات وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻸﻋﻮام ‪2007 – 2006‬م*‬
‫اﻟﺒﻴـــــــــــــــــــــــــــــﺎن‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر اﻟﺠﺎرﻳﺔ ) ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل(‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻨﻔﻄﻲ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر اﻟﺠﺎرﻳﺔ ) ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل (‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر اﻟﺠﺎرﻳﺔ)ﻣﻠﻴﺎر رﻳﺎل(‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ‪%‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻨﻔﻄﻲ ‪%‬‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﻔﻄﻲ ‪%‬‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻨﻔﻄﻲ ‪ %‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﻔﻂ ‪ %‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺴﻨــــﻮات‬
‫‪2007 2006‬‬
‫‪4100 3760‬‬
‫‪1161 1319‬‬
‫‪2923 2441‬‬
‫‪3.6‬‬
‫‪3.2‬‬
‫‪12.3‬‬
‫‪8.3‬‬
‫‪5.5‬‬
‫‪4.7‬‬
‫‪28‬‬
‫‪35‬‬
‫‪72‬‬
‫‪65‬‬
‫*اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮي ) ‪2007‬م( ﻗﻄﺎع اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم ‪2007‬م ﺟﺎء ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ أﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫اﻟﻘﻄ ﺎع ﻏﻴ ﺮ اﻟﻨﻔﻄ ﻲ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻧﻤ ﺎ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %5.5‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %4.7‬ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎم‬
‫‪2006‬م‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺴ ﻜﺎن واﻟﻤﺴ ﺎآﻦ واﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻋ ﺎم ‪2004‬م أن ﻋ ﺪد‬
‫اﻟﺴﻜﺎن اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ وﺻﻞ إﻟﻰ ‪ 19.7‬ﻣﻠﻴﻮن ﻧﺴ ﻤﺔ‪ ,‬وﺑﻠ ﻎ ﻣﻌ ﺪل اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‬
‫ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ ,%3‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮات ﺗﺸ ﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ أن ﻋ ﺪد اﻟﺴ ﻜﺎن ﺳ ﻮف ﻳﺘﻀ ﺎﻋﻒ‬
‫ﺧﻼل أرﺑﻊ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻨﺔ‪ ,‬أﻣﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺪاد اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺒﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎن ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫‪2004‬م ﻓﻬﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(71‬‬
‫• اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ) ‪ 14-0‬ﺳﻨﺔ ( ﻟﻜﻼ اﻟﺠﻨﺴﻴﻦ ‪. %45.3‬‬
‫• اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪59-15‬ﺳﻨﺔ ( ‪. %49.6‬‬
‫• اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ) ‪ 60‬ﺳﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻮق ( ‪. %5.1‬‬
‫• آﻤﺎ أن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ) ‪24-0‬ﺳﻨﺔ ( وهﻲ ﻓﺌﺔ اﻷﻃﻔﺎل واﻟ ﻨﺶء واﻟﺸ ﺒﺎب واﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ أﻋﻈﻢ ﺛﺮوة ﻟﻠﺒﻼد ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %66.6‬أي ﻣﺎ ﻳﻘ ﺎرب ‪ 13.2‬ﻣﻠﻴ ﻮن‬
‫ﻣﻮاﻃﻦ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻴﻤﻨﻲ ﻳُﻌﺘﺒﺮ ﻣﺠﺘﻤﻌ ًﺎ ﻓﺘﻴًﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺴﻜﺎن ‪2004‬م إﻟﻰ أن ﻋﺪد اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻗﺪ‬
‫ﺑﻠﻎ ‪ 4.2‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﻨﻬﻢ ‪ 3.5‬ﻣﻠﻴﻮن ﻣﺸﺘﻐﻞ‪ ,‬وﺣﻮاﻟﻲ ‪ 0.7‬ﻣﻠﻴﻮن ﻋﺎﻃ ﻞ ‪ .‬وﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﺨﻄ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻤﺴ ﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻔﻴ ﻒ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘ ﺮ ‪2010 – 2006‬م إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻗﺪرات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪ ,‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﺎ‪ ,‬وﺑﻤﺎ ﻳﻠﺒﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‪ ,‬ﻣ ﻊ‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺠﺎورة ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص واﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﻟﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص دورًا أآﺒ ﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻮﺳ ﻴﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﻪ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎري‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﺸ ﻐﻞ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻸﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟ ﻮﻃﻨﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﻴﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (6-3‬أن اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %88‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ %12‬ﻓﻘﻂ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬
‫واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ آﺒ ﺮ ﺣﺠ ﻢ وأﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص واﺳ ﺘﻴﻌﺎﺑﻪ ﻟﻤﻌﻈ ﻢ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‪ ,‬إﻻ أن ﺟﻬ ﻮدﻩ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات ‪– 2003‬‬
‫‪2006‬م آﺎﻧ ﺖ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺮﺟ ﻮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ و ّﻓ ﺮ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟ ﺜﻼث ﺣ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪ 210‬أﻟﻒ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 50‬أﻟ ﻒ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻋﻤ ﻞ وﻓﺮﺗﻬ ﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ )‬
‫اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة( ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻧﻔﺴ ﻬﺎ‪ ,‬أي أن ﻓ ﺮص اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ اﻟﺘ ﻲ وﻓﺮه ﺎ اﻟﺠﻬ ﺎز‬
‫ﻼ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ ‪ +‬اﻟﻘﻄ ﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌ ﺎم واﻟﻤﺨ ﺘﻠﻂ ( ﺗﺼ ﻞ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ )ﻳﺸﻤﻞ آ ً‬
‫)‪(72‬‬
‫إﻟﻰ ‪ %19‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺮص اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ اﻟﺘ ﻲ وﻓﺮه ﺎ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ‪ ,‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ,‬ﻓﺈن اﻷﻣ ﺮ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻣﻨ ﺎخ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر وﺗﻔﻌﻴ ﻞ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ وﺗﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة أﻧﺸ ﻄﺘﻪ‬
‫وﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺗُﺨﻠﻖ ﻓﻴﻪ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ‪ ,‬وﺗﺰﻳﺪ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ) ‪ ( 6-3‬اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻬﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2005 – 2003‬م*‬
‫)‪ ( 71‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2007‬م ‪,‬ص‪.33‬‬
‫)‪ ( 72‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي‪ ،‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪2006 ،‬م‪ ,‬ص‪. 44‬‬
‫اﻟﺒﻴـــــــــــــــﺎن‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‬
‫‪2003‬‬
‫‪3.94‬‬
‫‪0.45‬‬
‫‪3.49‬‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫‪2006 2005 2004‬م ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻨﻤﻮ‪%‬‬
‫‪4.1‬‬
‫‪4.3‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.48‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪3.7‬‬
‫‪3.9‬‬
‫‪3.7‬‬
‫‪3.5‬‬
‫*اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪2005 -2001‬م‪ ,‬ص ‪.43‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪:‬‬
‫ﺗﺒﺮز أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻄﺎع آﻮﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻄ ﻲ دﻻﻻت وﻣﺆﺷ ﺮات ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى‬
‫ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻣ ﺪى ﺗﺄﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻌﻴﺸ ﺔ واﻟﺘﺨﻔﻴ ﻒ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘ ﺮ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ (7-3‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺰراﻋ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳ ﺰال ﻳﺴ ﺘﻮﻋﺐ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻌﻈﻤ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﻐﻴﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺷﻜﻠﺖ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺰراﻋﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ ﺣ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪45.6‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸﻐﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻋﺎم ‪2003‬م ﻟﺘﺼﻞ ﻋﺎم ‪2005‬م إﻟ ﻰ‬
‫‪ %53.7‬وﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻧﻤ ﻮ ﺳ ﻨﻮي ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ .%2.4‬وﻳﺮﺟ ﻊ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺰراﻋﻲ ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ اﻟﻜﺒﺮى ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟ ﻮﻃﻨﻲ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب وأهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ أن اﻟﺮﻳ ﻒ اﻟﻴﻤﻨ ﻲ واﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺎس ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰراﻋ ﺔ آﻨﺸ ﺎط‬‫أﺳﺎﺳﻲ ورﺋﻴﺴﻲ ﻣﺎ ﻳﺰال ﻳﻤﺜﻞ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ %72‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﺴ ﻜﺎن وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺪاد اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ ‪2004‬م ‪.‬‬
‫ إن ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺰراﻋ ﻲ ه ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ﺑﺪون أﺟﺮ ) أﺻﺤﺎب اﻷراﺿﻲ وذوﻳﻬ ﻢ ( وﺑﺎﻟ ﺬات ﻣ ﻦ اﻟﻨﺴ ﺎء ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ‬
‫اﻟ ﺬي ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ارﺗﻔ ﺎع اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴ ﻪ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ إﻟ ﻰ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ‪.‬‬
‫ ﺗﺘﺴﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﺑﺘﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎرات وﺿﻌﻒ اﻟﺘﺄهﻴﻞ‪،‬‬‫وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺰراﻋ ﻲ ه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻋﺐ اﻷآﺒ ﺮ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬آ ﻮن‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎهﺮة أآﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ) ‪ (7-3‬اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﻄﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2005-2003‬م*‬
‫اﻟﺴﻨﻮات‬
‫اﻟﺒﻴــــــــــــﺎن‬
‫اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﻐﺎﺑﺎت واﻟﺼﻴﺪ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء واﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﻐﺎز‬
‫اﻟﺘﺸﻴﻴﺪ واﻟﺒﻨﺎء‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ واﻟﻔﻨﺎدق‬
‫اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﻤﻮاﺻﻼت‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻟﺘﺄﻣﻴﻦ واﻟﻌﻘﺎرات‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫‪2003‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻷﻟﻒ‬
‫‪2004‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻷﻟﻒ‬
‫‪2005‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻷﻟﻒ‬
‫‪45.6‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪3.9‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪6.7‬‬
‫‪11.4‬‬
‫‪3.6‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪6.8‬‬
‫‪11.4‬‬
‫‪100‬‬
‫‪45.5‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪3.9‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪6.8‬‬
‫‪11.2‬‬
‫‪3.6‬‬
‫‪.80‬‬
‫‪6.9‬‬
‫‪11.4‬‬
‫‪100‬‬
‫‪53.7‬‬
‫‪0.43‬‬
‫‪3.74‬‬
‫‪0.33‬‬
‫‪7.1‬‬
‫‪12.4‬‬
‫‪4.48‬‬
‫‪0.81‬‬
‫‪6.9‬‬
‫‪11.2‬‬
‫‪100‬‬
‫‪2150‬‬
‫‪18.7‬‬
‫‪152‬‬
‫‪13‬‬
‫‪264‬‬
‫‪448‬‬
‫‪140‬‬
‫‪33‬‬
‫‪268‬‬
‫‪449‬‬
‫‪3936‬‬
‫‪2193‬‬
‫‪18‬‬
‫‪155‬‬
‫‪13.8‬‬
‫‪274‬‬
‫‪451‬‬
‫‪145‬‬
‫‪33.5‬‬
‫‪279‬‬
‫‪460‬‬
‫‪4022‬‬
‫‪2265‬‬
‫‪18.3‬‬
‫‪158‬‬
‫‪14‬‬
‫‪300‬‬
‫‪522‬‬
‫‪147‬‬
‫‪34‬‬
‫‪291‬‬
‫‪471‬‬
‫‪4220‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ ‪%‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪0.0‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪3.9‬‬
‫‪5.1‬‬
‫‪5.7‬‬
‫‪3.1‬‬
‫‪2.0‬‬
‫‪3.7‬‬
‫‪2.6‬‬
‫‪3.1‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮي ـﻮزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪2007 ،‬م‪ ,‬ص‪.44‬‬
‫‪ -2‬ﻳﺤﺘﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺰراﻋ ﻲ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻣﺴﺎهﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺣﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ ﻟﻠﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ﺑﻠ ﻎ‬
‫ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %5.7‬ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺼ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻣ ﻦ ‪ %11.4‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸ ﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ﻋ ﺎم‬
‫‪2003‬م إﻟﻰ ‪ %12.4‬ﻋ ﺎم ‪2005‬م‪ ,‬وﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب‬
‫أهﻤﻬﺎ ‪:‬‬
‫ وﺟﻮد ﺣﺮآﺔ اﺳ ﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﺟﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﻄ ﺎﻋﻢ ﺷ ﻬﺪﺗﻬﺎ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺧ ﻼل‬‫اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﻧﻈ ﺮًا ﻟﺘﺰاﻳ ﺪ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄ ﺎﻋﻢ ﺑﺴ ﺒﺐ‬
‫اﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻷذواق واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻹﺳ ﺘﻬﻼآﻴﺔ وﺑ ﺎﻷﺧﺺ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪن‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺑﺎﻟﺬات ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺪن اﻟﺴﺎﺣﻠﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﻧﻤﻮ اﻟﺤﺮآﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2005 – 2003‬م ﺑﺼﻮرة‬‫ﺟﻴﺪة‪ ,‬وﺑﺎﻟﺬات ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺠﺎورة‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي أﺳﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ واﻟﻔﻨﺎدق‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺷﻬﺪ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2005 – 2003‬م ﻧﻤﻮًا ﺑﻠﻎ ‪ %2.6‬وﻣ ﻊ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﺮاﺟﻌ ﺖ ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻣ ﻦ ‪ %11.4‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ﻋ ﺎم ‪ 2003‬إﻟ ﻰ‬
‫‪ %11.2‬ﻋ ﺎم ‪2005‬م وﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫اﻟﺮاﻣﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ ﺗ ﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬وﻣ ﻊ ه ﺬا ﻓ ﺈن ﻧﺴ ﺒﺔ‬
‫ﻓ ﺮص اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻲ وﻓﺮه ﺎ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣﻀ ﺎﻓًﺎ إﻟﻴ ﻪ آ ً‬
‫ﻼ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻤﺨﺘﻠﻂ ﺗﻌﺪ أآﺒﺮ ﻣﻦ ﺣﺼﺔ هﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻳﻠﻌﺐ ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺸﻴﻴﺪ واﻟﺒﻨﺎء دورًا هﺎﻣ ًﺎ وﻣﺤﻮرﻳ ًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﺳ ﻮاء‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺎهﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ أو ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ‪ ,‬وﺗﺒ ﺮز‬
‫أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع ﻓ ﻲ اﺣﺘﻼﻟ ﻪ ﻣﺮآ ﺰًا ﻣﺘﻘ ﺪﻣًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ارﺗﻔﻌ ﺖ ﺣﺼ ﺘﻪ ﻣ ﻦ ‪ %6.7‬ﻣ ﻦ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﻋ ﺎم ‪ 2003‬إﻟ ﻰ ‪ %7.1‬ﻋ ﺎم ‪2005‬م‪ ,‬وﻳﺮﺟ ﻊ ه ﺬا اﻟﺘﻄ ﻮر إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ ﺳ ﻨﻮي ﻟﻠﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ ﺑﻠ ﻎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ %5.1‬ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﻔﺘﺮة ‪2005 – 2003‬م ‪ ,‬وﻗﺪ ﻧﺘﺞ هﺬا اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ ارﺗﻔﺎع اﻹﻧﻔ ﺎق اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎري ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﺸ ﻴﻴﺪ واﻟﺒﻨ ﺎء ﺧ ﻼل‬‫اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﺗﺰاﻳ ﺪ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺪﻣﺎت اﻹﺳ ﻜﺎن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻲ واﻟﻨﻤ ﻮ‬‫اﻟﺤﻀﺮي ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪.‬‬
‫‪ -5‬رﻏﻢ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﻠﻬ ﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ) اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻻﺳ ﺘﺨﺮاﺟﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻜﻬﺮﺑ ﺎء‪ ,‬واﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟﻐ ﺎز‪ ,‬اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ واﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ ( ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻂ واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﻴﺎدﺗﻬ ﺎ ﻟﻤﺴ ﻴﺮة اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ واﻟﺘﺤ ﻮل اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‪ ,‬إﻻ أن‬
‫دوره ﺎ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻣ ﺎ ﻳ ﺰال دون اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺮﻏ ﻮب‪ ,‬وﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻼﺣﻆ أن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻻ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ ﺳﻮى ‪ %5‬ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‪,‬‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻣﻌ ﺪﻻت ﻧﻤ ﻮ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟﻀ ﻌﻒ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﺒﻨﻴﻮي ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ‪ :‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ ﺧ ﻼل اﻟﺨﻄ ﺔ اﻟﺨﻤﺴ ﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إﻧﺘ ﺎج إﺿ ﺎﻓﻴﺔ وإدﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ وﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻨ ﻲ اﻟﻤﻮﺟ ﻪ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟ ﺔ وﺗﺸ ﺠﻴﻊ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ واﻟﺘﻄ ﻮرات‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ,‬إﻻ أن إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻧﻤ ﺖ ﺑﻤﻌ ﺪﻻت ﺿ ﺌﻴﻠﺔ ﻟ ﻢ‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪ %0.97‬ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ‪2006 – 2003‬م)‪.(73‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗ ﻮﻟﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ أهﻤﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ أﺣ ﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدهﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ,‬وﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻄﺎع اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪:‬‬
‫)‪ ( 73‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي‪ ،‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪2006 ،‬م‪ ,‬ص‪.45‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ آﻮﻧ ﻪ ﻃﺎﻗ ﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ‬
‫وﻣﺘﺠ ﺪدة وﻣ ﻮردًا إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ هﺎﻣ ًﺎ ﻳﻤ ﺪ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑﻜﺎﻓ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻜ ﻮادر‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ واﻟﻜﻔ ﺆة اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻨﻤ ﻮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي وزﻳ ﺎدة اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺤﻴ ﺎة اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫ﺧﻄ ﺖ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺧﻄ ﻮات ﺟﻴ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺤﺴ ﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‪ ,‬رﻏ ﻢ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ ,‬وأهﻤﻬﺎ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻷﻣﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻜﺎن‪ ,‬وﺷ ﺤﺔ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺴﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂت‬
‫واﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺤﻮ اﻷﻣﻴﺔ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻜﺒﺎر ‪:‬‬
‫ﺗﻌ ﺪ اﻷﻣﻴ ﺔ أﺣ ﺪ أآﺒ ﺮ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺮض ﻣﺴ ﻴﺮة اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‪ ,‬ﻧﻈﺮًا ﻻرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﺎ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺸﻴﺮ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘﻌ ﺪاد اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﺴ ﻜﺎن ‪2004‬م إﻟ ﻰ أن اﻷﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺴﻜﺎن ﺧﻼل ‪ 10‬ﺳ ﻨﻮات ﻓ ﺄآﺜﺮ ﺗﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ‪ , %45.7‬ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ أن ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻣﺤ ﻮ‬
‫اﻷﻣﻴﺔ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻜﺒﺎر ﺷﻬﺪت ﺗﻄﻮرات ﺟﻴﺪة ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ وﺻ ﻞ ﻋ ﺪد‬
‫اﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻦ ﺑﻤﺮاآﺰ ﻣﺤﻮ اﻷﻣﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪2005‬م إﻟ ﻰ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 182.3‬أﻟ ﻒ وﺑﻤﻌ ﺪل ﻧﻤ ﻮ‬
‫ﺳﻨﻮي ﺑﻠﻎ ‪ %32‬ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات ‪ 2001‬ـ ‪ 2006‬م)‪.(74‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫ﻳﺤﺘﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم أهﻤﻴﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻢ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺪاﻣﺔ‪ ,‬آﻮﻧ ﻪ أﺣ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻘﺎﻋ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ,‬وﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﺷ ﻬﺪ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﺗﻄ ﻮرات‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ إذ وﺻ ﻞ ﻋ ﺪد ﻣ ﺪارس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2006‬م ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪11462‬‬
‫ﻣﺪرﺳ ﺔ ﺗﺴ ﺘﻮﻋﺐ ‪ 4.4‬ﻣﻠﻴ ﻮن ﺗﻠﻤﻴ ﺬ وﺗﻠﻤﻴ ﺬة ﻣ ﻨﻬﻢ ‪ %41.1‬إﻧ ﺎث‪ ,‬وﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﺨﻄ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻤﺴ ﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪2010 – 2006‬م إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻻﻟﺘﺤ ﺎق ﺑ ﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻮي وﺗﻘﻠﻴﺺ ﻓﺠﻮة اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﻴﻦ اﻟﺮﻳﻒ واﻟﺤﻀﺮ)‪.(75‬‬
‫)‪ ( 74‬اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪2007 ،‬م‪ ,‬ص ‪.34‬‬
‫)‪ ( 75‬آﺘﺎب اﻹﺣﺼﺎء اﻟﺴﻨﻮي ‪ ,‬إﺣﺼﺎءات وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪2007 ,‬م‪ ،‬ص ‪.35‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﻠﻌ ﺐ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﻤﻬﻨ ﻲ دورًا ﺣﻴﻮﻳ ًﺎ وهﺎﻣ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤ ﺎهﺮة‬
‫وﻧﺼﻒ اﻟﻤﺎهﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬وﻧﻈ ﺮًا ﻟﻸهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺤﺘﻠﻬﺎ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻘﺪ أﻗﺮت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ‬
‫واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ أﻧ ﻪ وﺣﺘ ﻰ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻌ ﺎم ‪2006‬م ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وآﻠﻴﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﻮزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪65‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪًا ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 22.166‬ﻃﺎﻟﺒًﺎ وﻃﺎﻟﺒﺔ‪ ,‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن هﺬا اﻟﻌ ﺪد ﻣ ﺎ ﻳ ﺰال‬
‫ﻣﺤ ﺪودًا ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺄﻋ ﺪاد اﻟﻄ ﻼب ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎم واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ ‪ .‬وﻳﺮﺟ ﻊ ه ﺬا‬
‫اﻻﻧﺨﻔﺎض إﻟﻰ ﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﻬ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨ ﺎء‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي واﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ,‬وﻗﻠ ﺔ اﻧﺘﺸ ﺎر اﻟﻤﻌﺎه ﺪ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ واﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣﺤﺮآ ًﺎ ﻟﻌﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ,‬وﻗﺪ ﺷ ﻬﺪ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﺗﻄ ﻮرًا ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ‬
‫ﻋﺪد اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ‪ 7‬ﺟﺎﻣﻌ ﺎت ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2006‬م ﺗﻀ ﻢ ‪ 99‬آﻠﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫‪ 12‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺗﻀ ﻢ ‪ 51‬آﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﺗﺸ ﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت إﻟ ﻰ ﻧﻤ ﻮ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫ﺑﺼ ﻮرة آﺒﻴ ﺮة‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2005‬‬
‫ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 25.3‬أﻟﻒ ﻣﻨﻬﻢ ‪ 7.3‬أﻟﻒ ﺧﺮﻳﺠﺔ ﻣﻦ اﻹﻧﺎث‪ ,‬وﻣﻊ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈن ﻧﺴ ﺒﺔ ﻻ ﺑ ﺄس ﺑﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺗﻈﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ أﺣﺪ أهﻢ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻴ ﻮم‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺆﺷ ﺮات‬
‫وﻧﺴﺐ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ أهﻢ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ,‬وﺑ ﺎﻷﺧﺺ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‪ ,‬ﺑﻞ أﻧﻬﺎ أﺻﺒﺤﺖ أﺣﺪ أوراق اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ دول اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪,‬‬
‫ورﻏﻢ أن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻗﺪ ﻇﻬﺮت إﻟﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﻣﻨ ﺬ ﻣﻨﺘﺼ ﻒ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‪ ,‬إﻻ أﻧﻬ ﺎ وﺻ ﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘﻄ ﺔ ﺣﺮﺟ ﺔ وﻣﺜﻴ ﺮة ﻟﻼﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات‬
‫اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ هﺬا اﻟﻌﻘﺪ ﻧﻈﺮًا ﻵﺛﺎرهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺨﻄﻴ ﺮة‪ ,‬آﻮﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﺧ ﺮاج ﺟ ﺰء‬
‫ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺎرهﺎ اﻹﻧﺘ ﺎﺟﻲ‪ ,‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ وأن ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣﻨﻬ ﺎ ه ﻲ ﻃﺎﻗ ﺎت‬
‫ﺷﺎﺑﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻄﺎء واﻟﺘﻤﻴﺰ واﻹﺑﺪاع‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻴﺮ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﺑ ﺄن ﻣﻌ ﺪل اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺷﻬﺪ ﺗﺮاﺟﻌ ًﺎ ﻣﺤﺪودًا ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﻨﻮات اﻷﺧﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ‪ %14.9‬ﻋ ﺎم ‪2005‬م‬
‫إﻟﻰ ‪ %14.3‬ﻋﺎم ‪2006‬م وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﺆﺷﺮًا ﺧﻄﻴﺮًا ﻳﻜﺸﻒ ﺿﻌﻒ وﻣﺤﺪودﻳﺔ دور‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺮاﻣﻴ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﺑﻤﺆﺷ ﺮاﺗﻪ‬
‫ﻼ ﻋﻦ أن ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﺗﺘﺮآﺰ وﺑﺼﻮرة آﺒﻴ ﺮة ﺑ ﻴﻦ اﻟﺸ ﺒﺎب‪ ,‬إذ ﺗﺼ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺸ ﺒﺎب وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺪراﺳ ﺎت ﺧﺒ ﺮاء ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ %18‬وأن ﻧﺴ ﺒﺔ ﺑﻄﺎﻟ ﺔ اﻟﺸ ﺒﺎب ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎم ‪2007‬م ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ‪ %29‬و‬
‫‪ %34‬وه ﺬا رﻗ ﻢ آﺒﻴ ﺮ ﺟ ﺪًا ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﺛﻠ ﺚ اﻟﺸ ﺒﺎب ﻓ ﻲ ﺳ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﻳﺠ ﺪون اﻟﻌﻤ ﻞ‪,‬‬
‫وه ﺬا اﻟ ﺮﻗﻢ ﻣﺮﺷ ﺢ ﻟﻠﺰﻳ ﺎدة‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن ﻣﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺮاهﻦ‬
‫ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 188‬أﻟﻒ ﺷﺎب وﺷﺎﺑﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻓ ﺮص ﻋﻤﻠﻬ ﻢ إﻻ‬
‫ﺑﻤﻘﺪار ‪ 16‬أﻟﻒ وﻇﻴﻔﺔ ﻓﻘﻂ وﻓﻘًﺎ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴ ﺢ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ‪2003‬م)‪,(76‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﺳﺘﻈﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺧﻄﻴﺮة ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺁﺛ ﺎر‬
‫اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻳ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺪﻣﺘﻬﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻤﺜﻠ ﻪ اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ إه ﺪار ﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وﺧﺴﺎرة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺬي آﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻃﻠﻴﻦ إﻧﺘﺎﺟﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (8-3‬أن اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻠﻬّﺎ اﻻﻗﺘﺼ ﺎد‬
‫اﻟﻴﻤﻨ ﻲ ﻋ ﺎم ‪2003‬م ﺗﻘ ﺪر ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ %17‬ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻹﺟﻤ ﺎﻟﻲ ﺑﺎﻷﺳ ﻌﺎر‬
‫اﻟﺠﺎرﻳ ﺔ‪ ،‬ﺗﺮاﺟﻌ ﺖ ﺧ ﻼل اﻷﻋ ﻮام اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺘﺼ ﻞ ﻋ ﺎم ‪2005‬م إﻟ ﻰ ‪ %14.3‬و ﻋ ﺎم‬
‫‪2006‬م إﻟﻰ ‪ %13.2‬وه ﺬا اﻟﺘﺮاﺟ ﻊ ﺗﺴ ﺒّﺐ ﻓ ﻲ ﻓﻘ ﺪان اﻟﻌﺎﻃ ﻞ ﻟﺪﺧﻠ ﻪ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ورﺑﻤ ﺎ‬
‫اﻟﻮﺣﻴﺪ‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻗﻌﻪ ﻓﻲ داﺋ ﺮة اﻟﻔﻘ ﺮ واﻟﺤﺮﻣ ﺎن ه ﻮ وأﺳ ﺮﺗﻪ‪ ,‬وﻳ ﺰداد اﻟﻮﺿ ﻊ ﺳ ﻮءًا ﻓ ﻲ‬
‫ﻇ ﻞ ﻏﻴ ﺎب اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻃﻠﻴﻦ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ ﺛﺎﻧﻴ ﺔ وﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻵﺛ ﺎر‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻄﺎﻟﺔ ﻓﺈن هﻨﺎك ﺁﺛﺎرًا اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻨﺠﻢ ﻋ ﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﺼ ﻌﺐ ﺣﺴ ﺎﺑﻬﺎ‬
‫آﻤﻴ ًﺎ‪ ,‬وﻗﺪ ﺛﺒﺖ أن اﺳﺘﻤﺮار ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ وﻣ ﺎ ﻳﺮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺣﺮﻣ ﺎن وﻣﻌﺎﻧ ﺎة ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﻔ ﺮد‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫إﻟ ﻰ اﻹﻧﺤ ﺮاف وﺗﺼ ﻴﺒﻪ ﺑﺎﻹآﺘﺌ ﺎب ورﺑﻤ ﺎ ﺗﺪﻓﻌ ﻪ إﻟ ﻰ اﻹﻧﺘﺤ ﺎر‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻌﻨﻒ واﻟﺠﺮﻳﻤﺔ واﻟﺘﻄﺮف واﻹرهﺎب ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (8-3‬ﻳﺒﻴﻦ واﻗﻊ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻴﻤﻨﻲ*‬
‫ﻣﻠﻴﻮن‬
‫اﻟﺴﻨﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫اﻟﺠﺎري‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻴﻮن‬
‫اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪2003‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪2005‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪2160608‬‬
‫‪2563490‬‬
‫‪3206976‬‬
‫‪3760943‬‬
‫‪4.7‬‬
‫‪4.8‬‬
‫‪4.9‬‬
‫‪5.0‬‬
‫اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻮن اﻟﻌﺎﻃﻠﻮن‬
‫‪3.9‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪4.4‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.7‬‬
‫‪0.6‬‬
‫ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺨﺴﺎرة ﻓﻲ اﻟﺨﺴﺎرة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﻦ‬
‫اﻧﺘﺎج اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﺠﺎري‬
‫اﻟﻨﺎﺗﺞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳﺎل‬
‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻠﻴﻮن‬
‫‪14.9‬‬
‫‪14.6‬‬
‫‪14.3‬‬
‫‪14.1‬‬
‫‪17.0‬‬
‫‪16.7‬‬
‫‪14.3‬‬
‫‪13.2‬‬
‫‪459704‬‬
‫‪534060‬‬
‫‪654485‬‬
‫‪724485‬‬
‫‪367763‬‬
‫‪427248‬‬
‫‪458139‬‬
‫‪474152‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻺﺣﺼﺎء ـ آﺘﺎب اﻹﺣﺼﺎء اﻟﺴﻨﻮي‪2007 ،‬م‪ ,‬ص ‪. 56‬‬
‫وﻣﻊ أهﻤﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﺧﻄ ﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴ ﻒ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘ ﺮ ‪2010 – 2006‬م ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪل اﻟﺒﻄﺎﻟ ﺔ ﺿ ﻤﻦ ﺣ ﺪود ‪ %12‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬
‫ﻟﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﻴﻦ ﺑـ ‪ 802‬أﻟﻒ ﻋﺎﻣ ﻞ ﻟﻴﺼ ﻞ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﺸ ﺘﻐﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ ‪ 4.436‬أﻟ ﻒ‬
‫ﻋﺎﻣ ﻞ‪ ,‬ﺑﻨﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﺨﻄ ﺔ ‪ ,‬أي ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻧﻤ ﻮ ‪ %4.1‬ﺧ ﻼل ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﻄ ﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻤ ﻮ ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻹﺟﻤ ﺎﻟﻲ ﻳﺼ ﻞ إﻟ ﻰ ‪ %7.1‬ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺳﻨﻮﻳًﺎ‪ ,‬واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻔﺘﺢ أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ‬
‫ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ,‬وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ إﺻﻼح وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳﺚ داﺋﺮة ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫)‪ ( 76‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2006‬م‪ ,‬ص ‪. 46‬‬
‫اﻷداء وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وإﻳﺠ ﺎد ﺑﻴﺌ ﺔ اﺳ ﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﺮﻳﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫ﻟﻢ ﺗﻌﺪ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺠﺮد ﺗﺮﺗﻴﺐ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﺑﻘ ﺪر‬
‫ﻣﺎ أﺻﺒﺤﺖ هﺬﻩ اﻹدارة ﺑﻔﻌ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات واﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘ ﻲ راﻓﻘ ﺖ ﺗﻄ ﻮر اﻹﻧﺴ ﺎن‪ ,‬ذا‬
‫رﻳﺎدة إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﻣﺮاآﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻻﺳﺘﺸ ﺎرات وﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎهﺪ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻓﻀﺎءات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮازﻧﺔ ‪.‬‬
‫وﻻ ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ أن ه ﺬﻩ اﻟﺮﻳ ﺎدة أﺿ ﺤﺖ ﻣﻄﻠﺒ ًﺎ ﺟﻮهﺮﻳ ًﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻈ ﺎهﺮ ﻋﺼ ﺮﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﻧﺘﺮﻧﺖ واﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮﻗﻤﻲ وﺿﺮورات ﻣﻮاآﺒﺔ وﻗﻴﺎدة هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓ ﻲ‬
‫ﻇﻞ ﺧﻴﻤﺔ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺸﺮي وﺗﻨﻈﻴﻤﻪ‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن هﺬا اﻟﻌﻘ ﻞ ه ﻮ أﺳ ﺎس اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻤ ﻮ‬
‫وﺗﺰدهﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﺸﺮآﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺳ ﺘﻈﻞ اﻟﻤﻬﻴﻤﻨ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘ ﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫واﻟﺸ ﺮآﺎت ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘﺮاﺟ ﻊ أو اﻟﺘﻘ ﺪم‪ ,‬ﻓﻬ ﻲ ﻗ ﻮة ﻇ ﺎهﺮة وﺧﻔﻴ ﺔ‪ ,‬ﻣﺤﺮآ ﺔ وﻣﻌﺮﻗﻠ ﺔ‬
‫ﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﺸ ﺮآﺎت واﺳ ﺘﻌﺪادﺗﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼ ﺮ وﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺗﺨﺼﺼ ًﺎ وﻟﻐ ﺔ وﻗﻴﻤ ًﺎ وأﺧﻼﻗ ًﺎ وﺛﻘﺎﻓ ﺔ وﻣﻘﺎﺻ ﺪ‬
‫ﺁﻧﻴﺔ وﻻﺣﻘﺔ ‪.‬‬
‫ﺿ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق ﻧﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن إدﺧ ﺎل اﻻﻧﺘﺮﻧ ﺖ ﻓ ﻲ ﻓﻀ ﺎءات اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫ﻼ‪ ,‬ﻗﺪ ﺳ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ) ‪ 2.5‬ﻣﻠﻴ ﻮن ( ﻓﺮﺻ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬
‫واﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻣﺜ ً‬
‫)‪(77‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻘﺪ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ‪..‬ﻓﻤ ﺎذا ﻧﺘﻮﻗ ﻊ إزاء ه ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﻮﻻت‬
‫وﻣﺎ ﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎت‪ ,‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ وأن إﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‬
‫آﻤﺎ ﺗﺆآﺪ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أﺻﺒﺢ ﻗﺎب ﻗﻮﺳﻴﻦ أو أدﻧﻰ؟‬
‫إن اﻷﻣﺮ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻨ ﺎ أن ﻧﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﺠ ﺎﻻت ﻣﺘﻘﺪﻣ ﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ‬
‫واﻟﺠ ﺎد ﻣ ﻊ ﺣﺎﻓ ﺎت اﻟﻌﻠ ﻢ اﻷﻣﺎﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﺗﺼ ﺎﺣﺒﻬﺎ رﻳ ﺎدة إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ آﺎﻓﺔ‪ ,‬ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ أو ﻏﻴ ﺮ ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﻐﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد واﻟﺘﻬﻴﺌ ﺔ ﻟﻠ ﺪﺧﻮل إﻟ ﻰ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼت إﻧﻀﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘﺤ ﻮل اﻟﻤﺘ ﻮازن ﻣ ﻦ رؤوس‬
‫اﻷﻣ ﻮال اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ إﻟ ﻰ رؤوس اﻷﻣ ﻮال اﻟﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺆآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ أن‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷهﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﻲ أﻳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻷﻧﻬ ﺎ اﻟﺜ ﺮوة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻻ ﺗﻨﻀ ﺐ‪ ,‬وﻣﺤ ﺮك اﻷداء‪ ,‬واﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وه ﺪف اﻟﺤﻴ ﺎة وﻣﻨﻄﻘﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫رواﻓﺪهﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻲ ﻧﻮﺿﺢ أهﻤﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺤﻮر ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻻﺑ ﺪ ﻟﻨ ﺎ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻌﺮاض ﻣﻴ ﺎدﻳﻦ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‬
‫وﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺁﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬وﺧﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ ‪ /‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻨﻄﻠﻘﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫• ﻳﻌﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬
‫)‪ (77‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ,‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮة‪ ,‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪2007‬م‪ ,‬ص ‪.48‬‬
‫ ﻳﻘ ﻮدﻩ وﻳﺪﻋﻤ ﻪ اﻻﻟﺘ ﺰام واﻻﻧ ﺪﻓﺎع اﻟﺸﺨﺼ ﻲ ﻟﻠﻘ ﺎدة اﻹدارﻳ ﻴﻦ وأرﺑ ﺎب‬‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﻴﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص وﻏﻴﺮهﻤﺎ‪.‬‬
‫ ﺗﻨﺨ ﺮط ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬﻩ وﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻓﻌ ﺎل اﻷﻃ ﺮ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻹدارات ‪.‬‬
‫ ﻳﺸ ﺎرك ﻓﻴ ﻪ وﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨ ﻪ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻓ ﺮاد اﻟﻤ ﻼك اﻟﺒﺸ ﺮي‬‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻹدارات ‪.‬‬
‫ ﻳﺸﺠﻌﻪ وﻳﻘﺪر ﻣﺪى ﻓﺎﺋﺪﺗﻪ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬‫• اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أﺧﺬهﺎ ﺑﺎﻟﺤﺴﺒﺎن ‪:‬‬
‫ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ‬‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ دون ﺗﻮﻗﻒ‪ ,‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ إﻧﺠﺎزهﺎ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ‪.‬‬
‫ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺸ ﺮوع ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‬‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰي واﻟﻔﺮﻋﻲ ﻣﻌ ًﺎ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﺴ ﺘﻤﺮ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ‬
‫ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ إﻧﺠﺎح ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ‪.‬‬
‫ ﺗﺆﺧ ﺬ ﺧﺼﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻹدارات ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﺣ ﻴﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﻔﺮوق اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ ﻳﺠ ﺐ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻨ ﻮع ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ‪ ,‬إذ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ آ ﻞ‬‫ﻣﻴﺪان ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ ﻳﺴ ﺘﻨﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎري ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﻮد‬‫أﺻ ﺤﺎب اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة‪ ,‬أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴﻦ ‪.‬‬
‫ ﻳﺸ ﻤﻞ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺎﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ إزاء اﻟﺒﻨ ﻰ‬‫اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ أو أﻧﻈﻤﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻮاﻣﻞ إﻧﺠﺎح اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ اﺳ ﺘﺒﻌﺎد أو ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻀ ﻐﻮط اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻷﺳﺎﺳ ﻲ‬‫واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‪ ,‬وإزاﻟﺔ آﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﻴ ﻖ ﻣﺴ ﺎر‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ﻟ ﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻹدارات ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺮﻳ ﻚ ﻣﻮارده ﺎ‬‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻐﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫ ﺧﻠﻖ ﺣﻮار اﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﺣﻘﻴﻘ ﻲ ) ﻣﻨ ﺎخ اﺣﺘ ﺮام وﺛﻘ ﺔ وﺗﻌ ﺎون وﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﺑ ﻴﻦ‬‫اﻹدارة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ( ﺧ ﻼل ﻣﺴ ﻴﺮة اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ واﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ /‬اﻹدارات اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ‪:‬‬
‫• ﻟﻢ ﺗﺤﻆ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺛﺮوﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺸﺮ ﺑﺘﻘ ﺪﻳﺮ آ ﺎف ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫واﻹدارات‪ ،‬ﺑﻞ هﻲ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﺠﺎهﻞ أو ﻓﻲ وﺿﻊ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﻤﻮد‪.‬‬
‫• ﺗﻔﺘﻘﺮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ‪ /‬اﻹدارات إﻟ ﻰ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﻻ ﻳﺪﻳﺮهﺎ ﻣﺨﺘﺼﻮن‪ /‬ﻣﻬﻨﻴ ﻮن‪ ,‬وﻻ ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إﻋ ﺪاد وﺗﺄهﻴ ﻞ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻷﻃ ﺮ‬
‫اﻹدارات واﻻﺧﺘﺼﺎص‪.‬‬
‫• ﻳﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ أﺷﺨﺎص ) ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤ ﻮم(‬
‫ﻻ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓ ﺮز وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وإدارة وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﺁﻟﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻟﻢ ﺗﻨﺨﺮط اﻷﻃﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻴﺔ )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ,‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ,‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ,‬اﻹﺣﺼﺎء‪ ,‬اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪,‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت ( ﻓ ﻲ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ دور إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ ,‬وﺑﻘﻴ ﺖ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻷﻃﺮ إﻟﻰ ﺣ ٍﺪ ﻣﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻬﺘﻤﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫• وﺟﻮد ﺗﻘﺎﻃﻌﺎت ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻹدارات اﻷﺧ ﺮى‪ ,‬ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﺳ ﻠﺒﻴ ًﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺒﺸﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮهﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ داﺋﺮة أداﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﻟﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺒﺎدرات واﻟﻤﺴﺎﻋﻲ اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﺠﻪ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﺎﻧ ﺎت ) اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰات‪ ,‬واﻷدوات اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‪ ,(....,‬إﻻ أن‬
‫ه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻳﻐﻴ ﺐ ﻋﻨ ﻪ اﻟﺘﻌﻤ ﻖ ﺑﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﺘﻘﺎﻧ ﺎت‪ ,‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫• ﺗﺠﺎوزت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ‪ /‬اﻹدارات اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺑﺼ ﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐ ﺔ أﺑﻌ ﺎد وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻷﻓ ﺮاد ‪ /‬ﺷ ﺆون اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ /‬اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻻ ﺗ ﺰال‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻐﻮص ﻓ ﻲ رآ ﻮد اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﻨﻈ ﺮة إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ آﺜﺮوة وﻃﻨﻴﺔ وﻗﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪:‬‬
‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻨﻴﻮي ‪:‬‬
‫ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ واﻟﺒﻨﻴﻮي‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﻠﻮب اﻹدارة ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق اﻟﻘﻴﺎدة‪ ,‬اﻹﺷﺮاف واﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬
‫ إدارة اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ ) اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت(‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺟﺮاءات وﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ﺑﺄﺳﺲ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺨﺪام وإدارة اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ)‪:(78‬‬
‫ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت‪.‬‬‫ ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺎﻧﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬‫ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬
‫)‪ (78‬د‪.‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ)‪2006‬م( ـ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪،‬‬
‫دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬ص ‪ 44‬ـ ‪. 45‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﺎرف وﺧﺒﺮات اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻴﻦ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﺗﺠﺎهﺎت وﺳﻠﻮآﻴﺎت وﻗﻴﻢ اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻴﻦ‪.‬‬‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺴﻜﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬‫• ﻣﻴﺪان ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻲ‪ /‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ‪.‬‬‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﻓﻖ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬‫ رﺻﺪ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺸﺮوع اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻋُﻴﻦ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻮن‬‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﺳﺘﺜﻤﺎر وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪:‬‬
‫ ) اﻟﺤﻠﻘ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ( ﻧ ﻮاة اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ :‬ﻳﺘﻜ ﻮن اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺣﻠﻘ ﺎت ﻣﺘﺴﻠﺴ ﻠﺔ ‪,‬‬‫ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺤﻠﻘ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣﻨ ﻪ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺤ ﺪدات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪. (1-3‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-3‬ﻳﻮﺿﺢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ*‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت(‬
‫)‪(4‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وأﺳﻠﻮب‬
‫اﻹدارة‬
‫*إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ ) اﻟﺤﻠﻘ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ( ﻣﺤ ﺎور اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ :‬ﻳﺤﺘ ﻮى اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺘﺔ ﻣﺤ ﺎور‬‫ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﻐﻴ ﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‪ ,‬ﻣ ﻊ اﻻرﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﺬآﻮرة ﻓﻲ اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ) ﻧﻮاة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ( وﻓﻖ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻮر اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟ ﺬي ﻳ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ ﻣﺤ ﻮر اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺒﻨﻴ ﻮي ) ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺒﻨ ﻰ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ واﻷﻧﻈﻤ ﺔ(‪ ,‬اﻟ ﺬي ﻳ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬‫وﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ ﻣﺤﻮر ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ أداء اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟﻤ ﻮارد واﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت‬‫واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ ﻣﺤﻮر إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬‫ ﻣﺤﻮر إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﺘﻘﺎﻧﺎت‪.‬‬‫ ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﺒﻨﻴ ﻮي‪ .‬واﻟﺸ ﻜﻞ‬‫رﻗﻢ )‪ (2-3‬ﻳﻮﺿﺢ هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎور‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2-3‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ*‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺤﻠﻘﺔ )‪(1‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)‪ (2‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﺒﻨﻴﻮي‬
‫)‪ (3‬ﻣﺤﻮر ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت‬
‫ﻣﺮآﺰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت‬
‫واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‬
‫)‪ (4‬ﻣﺤﻮر إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫)‪ (5‬ﻣﺤﻮر إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫)‪ (6‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وأﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ ) اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ (اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪:‬‬‫ﻳُﺪار اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ واﻗﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬وﺗﻌﻨﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪.‬‬
‫ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ :‬وﻳُﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﻣ ﺪى اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت‪ /‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أو اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬وﺗﻬﺘﻢ ﺑﻤﺪى اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ‬‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬واﻟﺘﻘﺎﻧﻴﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻷﺧ ﺮى‪ :‬وﺗﻌﻨ ﻲ ﺑﻌﻼﻗ ﺎت اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑ ﻴﻦ‬‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺮﻗﺎﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﻌﻴﺪﻳﻦ اﻟﻤﺮآ ﺰي‬
‫واﻟﻔﺮﻋﻲ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻮﺿﺢ إﻃﺎرات هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪.(3-3‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3-3‬أﻧﻤﺎط وﺧﻴﻮط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ*‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)‪ (3‬ﻣﺤﻮر ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت‬
‫)‪ (4‬ﻣﺤﻮر ﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫)‪ (1‬ﻣﺤﻮر‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫)‪ (2‬ﻣﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)‪ (1‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)‪ (3‬اﻟﺘﻘﺎﻧ‬
‫واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺎت‬
‫)‪ (2‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻨﻴﻮي‬
‫)‪ (4‬اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وأﺳ ﻠﻮب‬
‫اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫‪ -6‬ﺁﻟﻴﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ﺮض اﻟﻤﺨﻄ ﻂ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺁﻟﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻟﺤﺴ ﺒﺎن ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ وﻓﻖ اﻟﺘﺎﻟﻲ)‪-:(79‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫‪.............‬‬
‫ﻣﺮاآﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪(5‬‬
‫)‪(6‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻷهﺪاف‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻨﻰ واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣﺤﺘﻮى ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪.............‬‬
‫*إﻋﺪد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫* اﻧﺘﻘﺎء واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫* ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻇﺮوﻓﻪ‬
‫* ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫* ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷدء واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫* إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫* ‪.................................‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫* ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﺒﻨﻰ واﻟﻬﻴﺎآﻞ‬
‫* ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺁﻟﻴﺎت وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫* ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬
‫* ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫اﺳﺘﺨﻼص‬
‫ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ‬
‫إﻧﺠﺎز اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ,‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ,‬زﻳﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪,‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﻟﺘﺰام واﻟﻮﻻء‪ ,‬واﻹﻧﺪﻣﺎج ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪(1) Gary Dessler, (2005), human resource management 10th ed. Prentic – Hall of‬‬
‫‪India.‬‬
‫‪ -7‬ﺧﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت واﻹدارات اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ ﻹدارة اﻟﻤﻬﻨ ﺔ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪ ,‬ﺑﻐﻴﺔ ﺧﻠﻖ ﺣﺮآﺔ داﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺗﻮﻟﻴ ﺪ‬
‫ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﺗ ﺪﻓﻊ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﻮارد إﻟ ﻰ ﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﻮد ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪ ,‬آﻤ ﺎ ﺗﺸ ﻜﻞ ﺧﻄ ﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨ ﺔ ﻣﺸ ﺮوﻋًﺎ ﻳﻄﻤ ﺢ ﻟ ﻪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻷﻧ ﻪ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ وﻳﺮﺿ ﻰ ﺗﻄﻠﻌ ﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻧﺎﺟﺤﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﺧﻄﻂ وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫وإﺟﺮاءات اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤ ﻮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺼ ﻌﻴﺪ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ,‬وﺗﺴ ﻤﺢ ﻟﻠﺠﻤﻴ ﻊ ﺑﺎﻟ ﺪﺧﻮل‬
‫إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺎﻟﻚ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻄ ﻮر ﻋﺒ ﺮ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘﺮﻗﻴ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﻠ ﺊ‬
‫اﻟﺸﻮاﻏﺮ اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ واﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪة )اﻧﻈﺮ اﻟﺸﻜﻞ ‪.(4-3‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4-3‬ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺴﺎر إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ*‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫أﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫واﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار‬
‫ﺧﻄﻂ إدارة‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‬
‫اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫واﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫و‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻹﻧﺠﺎز‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫وﺿ ﻤﻦ اﻟﺴ ﻴﺎق ذاﺗ ﻪ‪ ,‬ﻓ ﺈن اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻳ ﺮى أهﻤﻴ ﺔ أن ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5-3‬اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮات إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﺤﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻜ ﻞ ﺗﺨﺼﺼ ﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬وﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﺑﺮاﻣﺠﻬ ﺎ وﺧﻄﻄﻬ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻷداء‪.‬‬
‫*‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5-3‬ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮات إدارة اﻟﻤﻬﻨﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫وﺿﻊ‬
‫اﻟﺨﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﺼﻴﺮة‬
‫اﻟﻤﺪى‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻷهﺪاف‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‬
‫وواﻗﻌﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﺨﻄﻂ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫)‪(6‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮة ‪ /‬اﻟﻀﻌﻒ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷداء‬
‫واﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫وﻋﺮﺿﻬﺎ‬
‫)‪(7‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫واﻷداء‬
‫)‪(8‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‬
‫واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﻤﺎذج وﺳﺠﻼت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫* اﻟﻤﺨﻄﻄﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﺗﻮﺻﻴﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪.‬‬
‫*رﺳﻢ ﻣﺨﻄﻄﺎت اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫* ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺮاآﺰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫* ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬
‫* اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻘﺪرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫* ﺧﻄﻂ اﻻﺳﺘﺒﺪال ﻷﺷﻐﺎل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬‬
‫* اﻟﻤﻈﺎهﺮ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫* ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬
‫واﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫*‬
‫* ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻜﻔﻮءة‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻷﻃﺮ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫* ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫* ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫* ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ /‬اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬
‫* ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷهﻠﻴﺎت واﻟﻜﻔﺎءات‪.‬‬
‫* أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫* أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫* ﻧﻈﻢ اﻻﺗﺼﺎل وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫* ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‬
‫وزﻳﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫* ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫* اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺳﻴﻤﺎ‬
‫أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات وﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫وﻻﺋﻬﻢ‬
‫واﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫* ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻔﺼــﻞ اﻟﺮاﺑــــــﻊ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫أه ﺘﻢ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺎدﻳﻦ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺳ ﻮاء اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ أو ﻣﻌﺎه ﺪ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أو اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارة‪ ,‬وﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر أن‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺑﺈﻣﻜ ﺎن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺠﺪﻳ ﺪ‬
‫ﺣﻴﻮﻳﺘﻬﺎ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪ ,‬وه ﻲ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺗﺨ ﺺ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫أﻧ ﻮاع اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬وﺗﺴ ﺘﻮﺟﺐ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﺣﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪. (80‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠﻢ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﺧ ﺘﻼف‬
‫أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺴﺎﺑﻘﻬﺎ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬واﻷﺟ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪى‬
‫زﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﻮﺳ ﻴﻊ ﺣﺼ ﺘﻬﺎ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ‪ ,‬زاد اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗﺒﻠﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪور‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻠﻌﺒﻪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺟﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ذات‬
‫ﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات وﻣﻌ ﺎرف ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻹﺑ ﺪاع‪ ,‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﺠﺪﻳ ﺪ واﻷﺟ ﻮد ﻓ ﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ‪ ,‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت وﺟ ﺪت ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ رﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى أداء ﻣﻮارده ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ إﻟ ﻰ أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‪,‬‬
‫وﺟﻌﻠﻬ ﺎ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ذي اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ‪ ,‬وﺗﻔﻲ ﺑﺘﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻣﻠﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ ,‬وﺳ ﻼﺣ ًﺎ‬
‫ﺗﺴ ﺘﺨﺪﻣﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺴ ﺮﻳﻌﺔ اﻟﻤﺬهﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‪,‬‬
‫وﺗﺠﻬﻴﺰات اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ اﻟﺘﻲ ﻳﺸ ﻬﺪهﺎ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻴ ﻮم‪ ,‬ﻓﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰات واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟ ﻢ‬
‫ل‪,‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻌﻘﺪة ﺗﺤﺘﺎج إﻟ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻌ ﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪ ,‬وﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻋ ﺎ ٍ‬
‫وهﺬا ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺒﻴﺘﻪ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴ ﻮم ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ وﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻋﺪة ﻣﻮاﻗﻊ أو وﻇﺎﺋﻒ‪ ,‬هﺬا ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ وﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ ﺛﺎﻧﻴ ﺔ ﻓﻘ ﺪ أﺳ ﺘﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫‪(1) Ashton D. Felestead A. Human Resource Management, Rutledge London 1995,‬‬
‫‪P.51.‬‬
‫‪- Burgoyne. J. Pefer M. and Boydelly T., Towards The Learning, Mc Graw- Hill,‬‬
‫‪Maiden Head, 1994, p.119.‬‬
‫‪- M Goldriche M Stwart J., Human Regource Development. Prtman Publishing.‬‬
‫‪London, 1996, P. 164.‬‬
‫أﺳﻠﻮب ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻣﻦ ﻓﺮدي إﻟﻰ ﻓ ﺮق ﻋﻤ ﻞ ‪Teamwork‬‬
‫ﻣﺪارة ذاﺗﻴ ًﺎ‪ ,‬أن ﻳ ﺘﻘﻦ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﺪة ﻣﻬ ﺎرات ﻟﻴﻌﻤ ﻞ ﺿ ﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ ,‬اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺳ ﻤﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺴﻤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎﺋﻪ‪ ,‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى ﻋﻀ ﻮ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻟﻦ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴ ﻪ‪ ,‬وه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ أﺳ ﻠﻮب ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺧﻠ ﻖ ﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫ﻣﻠﺤ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻹآﺴ ﺎب اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ وﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻪ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺴ ﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺸﻬﺪهﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم)‪.(81‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ هﻤ ﺎ أﺣ ﺪ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻴ ﻮم‪ ,‬إذ ﻓﺮﺿ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺟﺬرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ,‬ﺛﻘﺎﻓﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وإن‬
‫إدﺧ ﺎل ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ أﻟ ﺰم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﺗﺒﻨ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﻌﻠ ﻢ اﻷﺷ ﻴﺎء اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﺑﺸ ﻜﻞ داﺋ ﻢ‪ ,‬ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة ووﺿ ﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ اﻟﺼ ﺤﻴﺢ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻣﺤﺪدًا ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ وإﻧﻤ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﺑﻤﻘﺪورهﺎ إﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻟﺬا ﻧﺠ ﺪ ﺑ ﺄن ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻴ ﻮم ﻗ ﺪ ﺣﻮﻟ ﺖ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠ ﻢ‪ ,‬وﺗ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة‪ ,‬وإﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻰ‬
‫اﺗﺠﺎهﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻬﺎم‪ ,‬ﺗﻤﺎﺷﻴًﺎ ﻣ ﻊ آ ﻞ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫وﻳﻨﻌﻜﺲ أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت)‪. (82‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻣﻦ ﺷﻘﻴﻦ اﺛﻨﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺷ ﻜﻞ ﻧﻈ ﺎم ﻓﺮﻋ ﻲ ﻣﻜ ﻮّن ﻣ ﻦ أﺟ ﺰاء ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ‪ ,‬وﺗﻌﻤ ﻞ ﺿ ﻤﻦ ﻧﻈ ﺎم‬
‫وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أآﺒﺮ هﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺿﻤﻦ إﻃﺎر ودور اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪,‬‬
‫ﻻ ﺳﻴﻤﺎ وأن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺨﻄﻄ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف وﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء آ ﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺗﻌﻠﻴﻤﻪ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ وﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﺴ ﺘﻘﺒﻞ وﻇﻴﻔ ﻲ ﺟﻴ ﺪ‪ ,‬وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ ﺗﺴ ﻌﻰ ه ﺬﻩ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺑﻨﻴﺔ ﺗﺤﺘﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﺿ ﺮ واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﻟﺮﻓ ﻊ آﻔﺎءﺗﻬ ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻒ وﺟﻮدهﺎ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺮﺿﺎ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘ ﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬وﻳﻨﻌﻜﺲ أﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‬
‫)‪ (81‬ﻋﻠ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻤﻲ )‪ ,(1991‬اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ ,‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﻮك‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪ ,‬ص‪.96‬‬
‫)‪ (82‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎدق ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب )‪ ,(1998‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪,‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ,‬ص ‪.54‬‬
‫واﻟﺒﻌﻴ ﺪ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤﺘ ﺎج ه ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات إﻟ ﻰ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ وإآﺴ ﺎب اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻟﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪. (83‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺮأي اﻟﻘﺎﺋ ﻞ ﺑ ﺄن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ آﺈﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺑﻨ ﺎء ﻧﻈ ﺎم ﻣﻌﺮﻓ ﻲ ﺣ ﺪﻳﺚ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻬﺎراﺗﻬ ﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬وإآﺴ ﺎﺑﻬﺎ أﺧ ﺮى ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪ ,‬وﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﻀﻞ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪:‬‬
‫ﺗﺘﻜ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬آﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺨﻄﻄ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺴﻤﻴﻦ)‪: (84‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ :‬ﻋﻤﻞ ﻣﺨﻄﻂ ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻣﺼ ﻤﻤﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫ل ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺄدﻳ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻋ ﺎ ٍ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ :‬ﻋﻤ ﻞ ﻣﺨﻄ ﻂ ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻣﺼ ﻤﻤﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وإآﺴﺎﺑﻬﺎ ﻣﻌﺎرف‪ ,‬وﺳﻠﻮآﻴﺎت‪ ,‬وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬ﻣﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ أداء‬
‫ﻣﻬﺎم أو وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬واﻟﺘ ﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻌ ﺎﻳﺶ ﻣ ﻊ أﻳ ﺔ ﻣﺴ ﺘﺠﺪات أو ﺗﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺪم أن اﻟﻘﺴ ﻤﻴﻦ أﻋ ﻼﻩ‪ ،‬اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤ ﺪ آﻼهﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪ ,‬اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻵن اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜﻮﻧ ﺎ ﻓﻌ ﺎﻟﻴﻦ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ آﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ اﻷﺷﻴﺎء ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ وأﻳﻀ ًﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ أﺷﻴﺎء ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺘﺪرب اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﺷﻴﺌ ًﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻌﻨﺎﻩ أن اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﻲ ﺑﺬﻟﺖ ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﻗ ﺪ ﺑ ﺎءت ﺑﺎﻟﻔﺸ ﻞ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻌﻠﻢ هﻮ ﺣﺼﻴﻠﺔ وﻧﺘﺎج ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻳﺤ ﺪث ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻤﺘﺪرب ﺗﻐﻴ ﺮ ﻣﻼﺋ ﻢ‪ ,‬وﻣﻄﻠ ﻮب ﻓ ﻲ‪ :‬ﻣﻌﺮﻓﺘ ﻪ )‪ ,(Knowledge‬وﻣﻬﺎرﺗ ﻪ )‪,(Skills‬‬
‫واﺗﺠﺎهﺎﺗﻪ )‪ ,(attitudes‬وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻪ )‪ ,(Behaviors‬وﺧﺒﺮﺗﻪ )‪.(Experiences‬‬
‫‪(2) Fitzgerald W, (1992), Training versus Development, P.215.‬‬
‫‪(1) Nowack, P. (1991), Atrue Training Needs Analysis, p.138.‬‬
‫اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪:‬‬
‫ﺗﺸ ﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺒﻌﺪ واﻟﻌﻤﻖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع‪ ,‬وﺗﻮﺿ ﺢ ﻟﻨ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﺒﻨ ﻲ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ,‬وﺳﻨﻌﻤﺪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮض أهﻢ هﺬﻩ اﻹﺗﺠﺎهﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪:‬‬
‫ﺗﺆآﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم‪ ,‬وإدارة اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﻜ ﺎن ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺁن‬
‫واﺣ ﺪ ‪ ,(85)Working place-Learning‬واﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻲ هﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﻔﺘﺎح إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬ ﺎ‪،‬‬
‫وإﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ أﺻ ﺒﺤﺖ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴًﺎ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺋﻴﺴﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ )‪: (86‬‬
‫ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت ‪ :‬وﺗﺸ ﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻓﺌ ﺎت وﻧﻮﻋﻴ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد‬‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈّﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎت ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ إﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬وﻣﻮارد‪ ,‬وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ‪ :‬وﺗﻤﺜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﻮم ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﺪرﺑﻮن واﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪,‬‬‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺎت وأﻧﺸ ﻄﺔ ﺗﻌﻠ ﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن آﻴﻒ ﺗﺆدى اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺸﻜﻠﻬﺎ اﻟﺼ ﺤﻴﺢ‪ ,‬وﺗﻌﻠ ﻢ اﻷﺷ ﻴﺎء‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪ :‬وﺗﻤﺜﻞ ﺗﻄّﻮر وﺗﺤﺴّﻦ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ,‬وﺗﻬﻴﺌﺘﻬ ﺎ ﻷداء‬‫ﻣﻬﺎم وأﻋﻤﺎل ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت إﻧﺠﺎز إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﻌﻜﺴ ﻴﺔ‪ :‬وﺗﻤﺜ ﻞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺪى اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬‫ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﺜﻐ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪﺛﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت واﻷﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ إﻟﻰ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺿ ﻤﻦ ﺧﺪﻣ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آﻜ ﻞ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺘﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻟﻬ ﺎ ﺿ ﻤﻦ إﻃ ﺎر إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬
‫واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺣﺘ ﻰ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺟ ﺰءًا ﻣﻜﻤ ً‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻓﻲ ﺿﻮء هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ اﺳﺘﻠﺰم اﻷﻣ ﺮ اﻟﺘﺤ ﻮل ﻣ ﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫)اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ( إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ وﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت إﻧﺠ ﺎز إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ,‬هﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﻟ ﻴﺲ ﻣﺠ ﺮد ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺴ ﻤﻴﺔ‪ ,‬ﺑ ﻞ ه ﻮ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻬ ﺪف‬
‫واﻟﺒﻌﺪ اﻟﺰﻣﻨﻲ‪ ,‬واﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ وﻓ ﻲ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ‪ ,‬واﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﺎﺑﻘ ًﺎ)‪.(87‬‬
‫‪(1) Goldstein M, (1993),Training in Organization, p.127.‬‬
‫)‪ (86‬آﻤﺎل دﺳﻮﻗﻲ )‪ ,(1995‬ﺳﻴﻜﻠﻮﺟﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ,‬ص ‪.121‬‬
‫)‪ (87‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس )‪ ,(2003‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪ ,‬ص ‪.314‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪:‬‬
‫ﺷﻬﺪت ﺳﺎﺣﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم‪ ,‬واﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ‬
‫ﺧﺎص ﺗﻐﻴﺮًا واﺳ ﻌ ًﺎ وآﺒﻴ ﺮًا‪ ,‬ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل وإدارﺗﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻔ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ,‬أﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻨ ﻮع وﺗﻌ ﺪد وﺗﺤ ﺪﻳﺚ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎراﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋ ﺪة أﻋﻤ ﺎل ﺳ ﻮاء ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻌﻴﺪ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻌﻴﺪ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﻟﻘ ﺪ اﺳ ﺘﻠﺰم ه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻻﺳ ﺘﻐﻨﺎء ﻋ ﻦ ﻣ ﻮاد‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪﻳﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪ ,‬واﻻﺳﺘﻌﺎﺿﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﻤﻮاد وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﺪﻳﺜﺔ وﻣﺘﻄ ﻮرة‬
‫ﺗﺮآﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ‪ ,‬وﻟ ﻢ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻂ‬
‫اﻷول ﻣﻦ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻞ ﺷﻤﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟﻴ ﻮم ه ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻠ ﻢ "‪,"Learning Organization‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻮﺟﻮد ﺟﻬﻮد ﻣﺜﻤﺮة ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﻮارده ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺑﺸ ﻜﻞ داﺋ ﻢ أﺷ ﻴﺎء‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺄﺧﺬ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ واﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺤﻴ ﺎة‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة اﻷداء‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ,‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ,‬وآﺴﺐ وﻻﺋﻬ ﻢ‪ ,‬واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻘ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق‪ ,‬ﻓﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻻ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺆﻗﺘ ﺔ ﺑ ﻞ ﺗﻌﺘﺒﺮه ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻷن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ داﺋﻤ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ‪ ,‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﺗﺠﻌ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻮاءﻣﺔ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺟﻬ ﻮد اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪,‬‬
‫ﻻﺳﻴﻤﺎ وأﻧﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺸﺮي‪:‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬أن اﻹﻧﻔ ﺎق‬
‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل هﻮ إﻧﻔﺎق رأﺳ ﻤﺎﻟﻲ‪ ,‬وﺣﻘ ﻞ اﺳ ﺘﺜﻤﺎري ﺧﺼ ﺐ‪ ,‬ﻓﻤ ﺎ ﻳﻨﻔ ﻖ ﻓﻴ ﻪ ه ﻮ ﻟ ﻴﺲ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﻤﺎ هﻮ إﻧﻔﺎق اﺳﺘﺜﻤﺎري ﻟﻪ ﻋﺎﺋ ﺪ ﺷ ﺄﻧﻪ ﺷ ﺄن أي اﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺁﺧ ﺮ ﻓ ﻲ اﻵﻻت أو ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺑﻨﺪًا اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴ ﺔ‬
‫أو اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ,‬ﻓﻌﻮاﺋﺪ هﺬا اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر هﺎﻣﺔ ﺟﺪًا ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﻘﺪﻳﻢ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎﻩ‪ ,‬وﺗﻮﺳﻴﻊ ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﺑﻤ ﺎ ﻳﻀ ﻤﻦ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺒﻘ ﺎء واﻟﻨﻤ ﻮ‪ ,‬وﻳﺆآ ﺪ ه ﺬا اﻟ ﺮأي اﺳ ﺘﺒﺪال ﻣﺼ ﻄﻠﺢ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ )‪(Cost‬‬
‫ﺑﻤﺼ ﻄﻠﺢ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر )‪ ,(Investment‬وﻟﻠﺪﻻﻟ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬا اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر‪ ,‬ﻧﺠ ﺪ أن‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺻ ﺒﺤﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﻣﻌﻴ ﺎرًا ﻳﻘ ﺎس ﺑ ﻪ ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪،‬‬
‫وﺿ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟﻔﻬ ﻢ ﻓ ﺈن اﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬واﻹﻳ ﺰو‬
‫)‪ (ISO2000‬ﻳﻌﺘﺒ ﺮون اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫إﺿ ﺎﻓﺔ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ودوره ﺎ اﻟﻤﺘﻘ ﺪم‪ ,‬ﺑ ﻞ إن ه ﺆﻻء اﻟﻤﺨﺘﺼ ﻴﻦ دﻋ ﻮا إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻣﻮازﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬
‫ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟ ﻞ وﺗﺨﻄﻴﻄ ًﺎ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‬
‫ﺿ ﻤﻦ إﻃ ﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤ ﺔ‪ ,‬وﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﺒﻨ ﻲ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﻋﻨ ﺪ رﺳ ﻢ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻷن اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ إﻧﻤﺎ هﻮ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ ,‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﻮف ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬ﻟﻺﺳ ﺘﻌﺪاد ﻟ ﻪ وﻣﻮاﺟﻬﺘ ﻪ واﻟﺘﻌ ﺎﻳﺶ‬
‫ﻣﻌﻪ‪ ,‬وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ه ﻲ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ‬
‫رﺳ ﻢ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ،‬أن ﺗ ﻮﻟﻰ زﻣ ﺎم اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات ﺿ ﻤﻦ إﻃ ﺎر إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ‪,‬‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ ,‬وﺑﻜﻠﻤ ﺔ أﺧ ﺮى ﻧ ﺮى أن‬
‫واﻟﺘﻲ رﺳﻤﺖ أﺻ ً‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣ ﺪوث اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻟﺘﻘ ﻮم ﺑﺘﻜﻴﻴ ﻒ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪ ,‬آﻤﺎ آﺎن اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ آﺎن اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﻘ ﻂ‪ ,‬وإﻧﻤ ﺎ أﺻ ﺒﺤﺖ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ واﻟﺘﻮﻗﻊ ﻟﻤﺎ ﺳﻴﺤﺪث ﻣﻦ ﺗﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻬﺎ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﻌ ﺪ أن ﺗﺤ ﻮّل أﺳ ﻠﻮب ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﺪارة ذاﺗﻴًﺎ‪ .‬واﻧﺴﺠﺎﻣ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﻘ ﻮم اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﻤ ﺎﻋﻲ‪ ,‬وأه ﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات)‪-:(88‬‬
‫ ﻣﻬﺎرة اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺪﻋﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرة اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷهﺪاف وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرة اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺗﺒﻨﻲ روح اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬‫ إدارة روح اﻟﺘﺤﺪي‪ ,‬وﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺒﺘﻜﺮة ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬‫‪ -8‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﺆآﺪ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ‬
‫رﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻬ ﺎرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬﻳﻴﻦ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺨ ﺬون اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ﻟﻮﺿ ﻊ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ,‬ﻓﻤﻬﺎرة هﺆﻻء ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺠ ﺎح اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﻢ ﻳﻤﺜﻠﻮن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬وهﻢ ﺧﻂ اﻟﺘﻤﺎس اﻷول ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‬
‫ل ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرة ﺳ ﺘﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘﻮدوﻧﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﺈذا ﻟﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎ ٍ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﺣﺮج ﺑﻞ ﺧﻄﻴﺮ)‪.(89‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺴ ﻠﻴﻂ اﻟﻀ ﻮء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ,‬واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (1-4‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ*‬
‫)‪ (88‬ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﺎري )‪ ،(1995‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ص‪.88‬‬
‫)‪ (89‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس )‪ ,(2003‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ص ‪.320‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﺿﺮ‪.‬‬
‫* ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﺨﻂ اﻷول‪ ,‬واﻹدارة اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫* ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫* اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫* أدوات وﻣﺴﺎﻋﺪات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫* اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي‪ ,‬واﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﺤﺎﺿﺮ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺮآﺰان ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺸﺮي ‪.‬‬
‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﻟﻬﺪف ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ وﺗﻘﻮﻳﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻢ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺠﺪﻳﺪة هﻮ أﺳﺎس اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻢ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ,‬وآﻴﻒ ﺗﻔﻌﻞ اﻷﺷﻴﺎء ﺑﺸ ﻜﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗُﺼﻤّﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﺎﻋ ﺪة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪,‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟﺐ أﺣﺪ اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻦ ‪:‬‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺤﻠﻘﺔ أو اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة )‪:(Circle Model‬‬
‫ﻳﺴﺘﻨﺪ هﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻋﻠ ﻰ ﻣﺒ ﺪأ اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ذات ﻣﻨﺎخ داﺋﻢ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬وأن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ وﺗﻌ ﻴﺶ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ‬
‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺴ ﺘﻘﺮة‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺗﻐﻴﺮ وﺗﻨﻮع داﺋﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺁن واﺣﺪ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺪﻋﻮ ﺑﺎﻟﻀ ﺮورة إﻟ ﻰ ﺟﻌ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ,‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة‪ ,‬وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬واﻧﺴﺠﺎﻣًﺎ ﻣﻊ ذﻟ ﻚ ﺗﺼ ﻤﻢ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ وﻣﺘﻼﺣﻘﺔ وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﻤﻬ ﺎرات‬‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻷداء اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺮاد إدﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم رﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ,‬وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪,‬‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ)‪.(90‬‬
‫ ﺗﺼﺎغ أهﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺑﻤﻘﺘﻀ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺗﻜ ﻮن إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫ ﺗﻘ ﻮم إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﺑﺘﺼ ﻤﻴﻢ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺪم ﺗﺤﻘﻴ ﻖ وﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬
‫اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻋ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻮاد ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ,‬وﻣﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬وﻣﺴﺎﻋﺪات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ وﺿ ﻊ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻨﺴ ﻖ ﻟ ﻴﺲ ﻓﻴ ﻪ‬‫ﺗﻀ ﺎرب‪ ,‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺗ ﺪرﻳﺠﻲ‪ ,‬وﻣﺠ ﺪول‬
‫زﻣﻨﻴ ًﺎ‪ ,‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺠﺪول ﺗﺤﺪﻳﺪًا أوﻟﻮﻳﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ,‬وذﻟﻚ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤ ﺪى‬
‫إﻟﺤﺎح آﻞ ﻣﻨﻬﺎ)‪.(91‬‬
‫ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺣﺴ ﺐ ﺟ ﺪوﻟﻬﺎ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ‪ ,‬وﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪(1) Charles R. Geer. Strategy and Human Resources. Engiwood Cliffs New Jersey,‬‬
‫‪1995, p.245.‬‬
‫‪(1)Charles W.L. Garlth and R. Johons, Strategic Management and integrated‬‬
‫‪opproach. 4th. houthlon Miffilin. Boslon, 1998, p.377.‬‬
‫ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ آﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ ﻳﺘﻮﺟﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻤ ﻪ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻨﺠ ﺎح‬‫اﻟﺬي ﺣﻘﻘﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻪ‪ ,‬واﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻪ‪ ,‬وﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﺜﻐ ﺮات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻴﻪ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﺑﻌ ﺪ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﺰﻣﻨ ﻲ اﻟﻤﺤ ﺪد‬‫ﻟﻺﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وﺗﻠﺨﻴﺼ ﻬﺎ وﺗﺒﻮﻳﺒﻬ ﺎ‪ ,‬ﻣ ﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎم وﺷﺎﻣﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻨﺠ ﺎح‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ)‪.(92‬‬
‫ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﺗﺸ ﺨﻴﺺ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻀ ﻌﻒ‪ ,‬واﻟﺜﻐ ﺮات‬‫اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﻓﻴﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎدﻣ ﺔ‪,‬‬
‫وآ ﺬﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻘ ﻮة وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ أﻳﻀ ًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺒﻴﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-3‬ﺗﻮﺿﻴﺤًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان )‪ ،(2008‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬ص‪.204‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (1-4‬اﻟﺤﻠﻘﺔ أو اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ*‬
‫اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‬
‫‪1‬‬
‫دراﺳﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ‪,‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺟﺪوﻟﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪5‬‬
‫‪8‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻲ )‪:(Diagnostic Mode‬‬
‫ﻳﻨﻈﺮ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﻤﺎ ﻧﺸﺎط إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺨﻄ ﻂ‬
‫ذو ﺗﺄﺛﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ,‬ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ‪ ,‬وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻟﻨﺸ ﺎط‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت وﺗﺸﺨﻴﺼ ﻬﺎ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ وأﺛﺮه ﺎ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻔ ﻲ‬
‫ﺿ ﻮء ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ ﺗﺘﺤ ﺪد أه ﺪاف إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﺮؤﻳ ﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﺣﻴﺚ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺮؤﻳ ﺔ )اﻷه ﺪاف( اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﺼ ﻤﻢ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪,‬‬
‫وﺟﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺄﻗﻠﻢ وﺗﻜﻴﻒ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺠﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺣﺔ وﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وﻳﺘﻀﺢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ أن ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻳﻘ ﻮم أﺳﺎﺳ ًﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ‪ ,‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﺟﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬
‫آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻧﺴﺠﺎﻣًﺎ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ,‬ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ هﻲ)‪: (93‬‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﺗﻼﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺗﺸ ﺨﻴﺺ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ أداء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أآﺜﺮ‪.‬‬
‫‪(1) Nowack K.M, A true Training Needs Analysis. Training & Development. 1991,‬‬
‫‪p.113.‬‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﻮي‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إدﺧﺎﻟﻬﺎ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮهﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ أﻋ ﻼﻩ‪,‬‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ,‬ﻳﺠﺮى ﺗﻘﻴﻴﻢ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﺴ ﺘﻤﺪة ﻣ ﻦ أه ﺪاف إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻨﺠ ﺎح أو اﻹﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺬي ﺗﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ وراء ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻨﻔ ﻊ أو اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﻀ ﺎﻓﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻇﻬﺮت ﻓ ﻲ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻼﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)‪ .(94‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺷﻜﻞ ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪:‬‬
‫‪(2) Hequet M., Creativity Training Gets Creative- Training. Feb,1992, p.92 .‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (2-4‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻲ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل‪:‬‬
‫• إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫• ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫)‪(95‬‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫وﺿﻊ أهﺪاف إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻔﻊ‬
‫واﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ‬
‫دﻋﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪:‬‬
‫اﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ أﺳﺎﺳ ﻴﺎت ورواﻓ ﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻳ ﺮى‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ أن هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ أو ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﺗﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪,‬‬
‫وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫™ اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ,‬ﺑ ﺄن‬
‫اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ اﻟ ﺬي ه ﻮ أﺳ ﺎس اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺳ ﻮف ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪ ,‬واﻟﻐﺎﻳ ﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﻟﻴﻜ ﻮن اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻋﻠ ﻰ دراﻳ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺒﻘﺔ‪ ,‬ﺑ ﺄن ﻣﺴ ﺄﻟﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮﻳﻦ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪,‬‬
‫وﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫™ ﺗﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺪى ﺣﺎﺟﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﺗﻌﻠﻤﻬ ﺎ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداﺋﻬ ﺎ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ‪ ,‬وآﻴ ﻒ أن ه ﺬﻩ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﺗﺰوده ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺜﺒ ﺖ وﺟﻮده ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺣﺼ ﻮﻟﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﻗﻴ ﺎت‪ ,‬وﻣﺰاﻳ ﺎ‬
‫وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪(1) Gary Dessler, Human Resource Management, Prenlic-Hall of India , New Delhi,‬‬
‫‪2005, P.206.‬‬
‫™ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﺤ ﺪد ﻟﻜ ﻞ ﻓ ﺮد ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ه ﻲ اﻟ ﺪورات‬
‫واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺼﻬﺎ ﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت‪ ,‬وﻣ ﺎ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺣﻀ ﺮهﺎ‪ ,‬وﻣ ﺪى‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺪى اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ أداﺋﻪ‪ ,‬وﻣﺎ ه ﻮ اﻟﺘﺤﺴ ﻦ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫™ ﺗﻮﻓﻴﺮ آﺎﻓﺔ اﻟﻈﺮوف واﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﻘ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗﻌﻠﻤ ﻮﻩ ﻟﺒﻴﺌ ﺘﻬﻢ وﻣﻜ ﺎن ﻋﻤﻠﻬ ﻢ‪ ,‬وﻟﺘﻜ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻧﻘ ﻞ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ وﻓﻌﺎﻟ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﺤﻘﻖ اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ‪ ,‬وهﺬا اﻷﻣ ﺮ ﻳ ﺪﻋﻮ إﻟ ﻰ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ ﻧﻔ ﺲ ﻇ ﺮوف اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫واﻷﺷ ﻴﺎء اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﺎ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻊ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ ﺑﻌ ﺪ ﻋ ﻮدﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﺣﻀﺮوهﺎ‪.‬‬
‫™ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ واﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮان ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺨﻄﺊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻔﻜ ﺮ ﺑ ﺄن اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫هﻮ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ ِأن ﻳﻔﻜ ﺮ وﻳﺨﻄ ﻂ ﻟﻬﻤ ﺎ ﻣﻨ ﺬ‬
‫اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف‪ ,‬ﻓ ﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا ﻃ ﻮال‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺠﺎز اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬ﻷﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻨﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻷﺧﻄ ﺎء‬
‫أو اﻟﺜﻐ ﺮات ﻗﺒ ﻞ وﻗﻮﻋﻬ ﺎ أو ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ ﻓﺘﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﻌﻬ ﺎ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ اآﺘﺸ ﺎف‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﺳﺎﻋﺔ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﻓﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺟﻬﺎ ﻓﻮرًا دون أن ﻳﺴﺘﻔﺤﻞ ﺿ ﺮرهﺎ إذا‬
‫ﺗﺮآﺖ دون ﻋﻼج ﺣﺘﻰ اﻧﺘﻬﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻀﻤﻮن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬‫ﻻ ﻟﻤﺎ ﺳ ﺒﻖ‪ ,‬ﻳﺼ ﻨﻒ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻀ ﻤﻮن إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫واﺳﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪:‬‬
‫أوﻟﻬﻤﺎ‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﺎم ‪:‬‬
‫ﻳﺸ ﻤﻞ ه ﺬا اﻟﻘﺴ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺗﻌﻠ ﻢ ﻹآﺴ ﺎب وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻧ ﻮع ﻣﻌ ﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬آﻤﻬﺎرة اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻵﻟ ﻲ‪ ,‬واﻟﻤﻬ ﺎرة اﻟﻤﻜﺘﺒﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣﻬ ﺎرات اﻻﺗﺼ ﺎل‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺨ ﺪم ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫أداء ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ,‬ﻓﺘﺠﻌ ﻞ أداءه ﺎ أآﺜ ﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻟﻜ ﻮن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻀﻤﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﻬﻤﺎ‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺤﺪد‪:‬‬
‫ﻳﺸ ﻤﻞ ه ﺬا اﻟﻘﺴ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺗﻌﻠ ﻢ ﻣﻬ ﺎرات‪ ,‬وﻣﻌ ﺎرف‪ ,‬وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺣﺎﺟﺎت أﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ دون ﻏﻴﺮهﺎ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺎدة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻣﺼ ﻤﻤﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﻄﻠﺒﻬ ﺎ أﻋﻤ ﺎل ﻣﻌﻴﻨ ﺔ دون‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ )‪:(Training Needs‬‬‫ﻳﻤﺜ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ رﺳ ﻢ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻮارده ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻷن اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ه ﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ‬
‫أه ﺪاف ﺗﺴ ﻌﻰ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬ ﺎ أو ﺗﻐﻄﻴﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وﺑﻜﻠﻤ ﺔ أﺧ ﺮى ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻷه ﺪاف اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻻﺑ ﺪ أن ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ‬
‫اﻷهﺪاف دﻗﻴﻘﺔ وواﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3-4‬ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ (3-4‬ﻧﻤﻮذج أهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ*‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ‪:‬‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪:‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺳﺘﻤﺎع‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫ ﻳﻠﺨﺺ اﻟﻤﺸﺮف اﻟﻨﻘﺎط‬‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫ إﻋﻄﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺔ‬‫اﻟﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم‬‫ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬
‫ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﻒ‪ ,‬واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ‬‫ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ ,‬ووﺿ ﻊ اﻟﺤﻠ ﻮل‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﻌﻜﺴ ﻴﺔ‬‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج )‪ (3-4‬ﺑ ﺄن اﻟﻬ ﺪف اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻳﺘﻔ ﺮع ﻣﻨ ﻪ ه ﺪﻓﺎن‪,‬‬
‫اﻷول ﻣﻬﺎرات اﻻﺳﺘﻤﺎع‪ ,‬واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺣﺪدت ﺳ ﻠﻮآﻴﺎت ﻟﻜ ﻞ‬
‫هﺪف ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ درﺟﺔ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪:‬‬‫ﺗﻌﺮف ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﺑﺄﻧﻬ ﺎ اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟ ﺮاهﻦ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻮى آﻔﺎءة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‪ ,‬وﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﻄﻠ ﻮب اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎرات أو اﻟﻤﻌﺎرف أو اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت أو اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ ﺛﺎﻧﻴ ﺔ‪ ,‬آﻤ ﺎ ه ﻮ‬
‫ﻣﻮﺟ ﻮد‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ‪ ,What is … What outlet to be‬وﻧ ﺮى أهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻮل ﻓﻲ ه ﺬا اﻟﺴ ﻴﺎق‪ ,‬ﺑ ﺄن ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻌ ﺪهﺎ اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ذات‬
‫أﺑﻌﺎد زﻣﻨﻴﺔ ﺛﻼﺛﺔ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪:‬‬‫اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﺎر ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ‪ ,‬إذ إﻧﻬ ﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻓﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﺑﻮﺿ ﻌﻪ اﻟ ﺮاهﻦ‪ ,‬وﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻷداء وﻓ ﻖ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺤ ﺪدة اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻓﺤ ﺪوث ه ﺬﻩ اﻟﻔﺠ ﻮة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻳﻜ ﻮن ﺑﺴ ﺒﺐ أن اﻷداء‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ هﺬا اﻷداء‪.‬‬
‫ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﺎر ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاﻩ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ‬
‫ﻼ أو رﻓﻌﻪ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﻜﻦ وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻔﺠﻮة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻔﺮق‬
‫ﻣﻌﻴﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻸداء واﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬‫اﻟﻔﺠﻮة ﻣﻦ ﻣﻨﻈ ﺎر ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ,‬وﻣﻘﺎﺻﺪ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺟ ﺔ هﻨ ﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ‬
‫ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ,‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺘﻌﻠﻤﻬ ﺎ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺗ ﺘﻘﻦ‬
‫آﻴ ﻒ ﺗﻄﺒﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪ ,‬ﻋﻠﻤ ًﺎ أن ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ذات ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أرﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد اﻟﻮاﺣﺪ )رﺋﻴﺲ أو ﻣﺮؤوس(‪.‬‬‫ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬‫ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )اﻟﻮﺣ ﺪات اﻹدارﻳ ﺔ( اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ,‬اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‪ ,‬اﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ‬‫وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ إذا آ ﺎن ﻟ ﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت‬
‫)ﻓﺠﻮات( ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ دراﺳﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أم ﻻ‪ ,‬وه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر هﻲ)‪: (96‬‬
‫ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )‪:(Strategy Organization‬‬‫ﺗﻮﺿ ﺢ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋ ﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﻮي اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إدﺧﺎﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ,‬واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم هﻮ ﺗﺤﻮل ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻴﻦ أو ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺔ أﺧ ﺮى‪ ,‬وﻟﻜ ﻞ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻧﻄ ﺎق ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وذﻟﻚ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ وﺣﺠﻤﻪ‪ ,‬وﻟﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ه ﻲ ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺗ ﺄﺛﺮًا‪,‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﻬﺎراﺗﻬ ﺎ وﻣﻌﺎرﻓﻬ ﺎ وﺳ ﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻻﺣﺘ ﻮاء‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻨﻮي إدﺧﺎﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻓﺘﻐﻴﻴ ﺮ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻼ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ إآﺴ ﺎب اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﻬ ﺎرات ﻣﺘﻌ ﺪدة‬
‫ﻣ ﻦ ﻓ ﺮدي إﻟ ﻰ ﻓ ﺮق ﻋﻤ ﻞ‪ ,‬ﻣ ﺜ ً‬
‫وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ داﺧ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ ,‬وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ أن‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ إﻧﺠﺎزهﺎ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻣﻌﺎرف ﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪,‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ﺣﺎﺟﺔ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪:(Organizational Analysis‬‬‫ﻼ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﺴ ﺤًﺎ ﺷ ﺎﻣ ً‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ,‬أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ,‬وﻃﺮق إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪,‬‬
‫إذ ﻣﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻨﻪ‪ ,‬ﻳﻜﻮن ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﺒﻬﺎ ﻧﻘ ﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أو اﻟﻤﻬ ﺎرة أو اﻟ ﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻬ ﺬا اﻟ ﻨﻘﺺ ﻳﻤﺜ ﻞ ﺣﺎﺟ ﺔ ﺑ ﻼ‬
‫‪(1) Nowack K.M. A true Training Needs Analysis. Training and Development. 1991,‬‬
‫‪p.45.‬‬
‫ﺷﻚ‪ ,‬وﻗﺪ ﻳﻜﺸﻒ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻟﻤﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﻟﺮﻓ ﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﺎ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬﺎم )‪:(Task Analysis‬‬‫ﻳﻤﺜﻞ دراﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )‪ ,(Job Analysis‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﻴﺎت‬
‫واﻷﻋﺒ ﺎء ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﻜ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد ‪: Personnel Analysis‬‬‫ﻳﺤﺪد ﺣﺎﺟﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻗﻴ ﺎس أداﺋﻬ ﻢ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻹﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﺑ ﻴﻦ‬
‫أداء آﻞ ﻓﺮد‪ ,‬وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬أو اﻷداء اﻟﻤﻌﻴﺎري )‪ (Normative‬اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء )‪(Performance‬‬‫ﺗﻤﺜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﺼﺪرًا هﺎﻣًﺎ وﻏﻨﻴًﺎ ﻳﺰودﻧﺎ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺿ ﺤﺔ ﺗﺒ ﻴﻦ ﻟﻨ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻳﺤﺘﺎج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺳ ﻮاء ﻟﻌ ﻼج ﻧﻘ ﺎط‬
‫ﺿﻌﻔﻪ أو ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻟﺪﻳﻪ‪ ,‬ﺑﻬﺪف ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻪ اﻟﺤﺎﻟﻲ وﺗﺤﺴﻴﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪,‬‬
‫وﻳﺘﻤﻴﺰ هﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨﺎ ﻣﺴﺒﺒﺎت آﻞ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻷداء‪ ,‬وهﺬا‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ آﺜﻴﺮًا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻳ ﺪﻋﻮ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ أن ﺗﻌﺘﻤ ﺪ وﺗﺴ ﺘﺨﺪم‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﻗﺎﻋ ﺪة ﻣﺤﻤ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻻرﺗﻘ ﺎء‬
‫واﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻷﻳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺳ ﻮاء أآﺎﻧ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻟﺴ ﻠﻌﻲ أو اﻹﻧﺘ ﺎج ﻏﻴ ﺮ اﻟﺴ ﻠﻌﻲ‪ ،‬ﻻ ﺳ ﻴّﻤﺎ وأن اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘﻨﻤﻮﻳ ﺔ ﺗﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﺠ ﺪد واﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ آﻮادره ﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫وﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ‪Training Program Design‬‬
‫ﺗﺸﻤﻞ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮاﺣﺪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻓ ﻲ‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ :‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﻨﻔ ﺮد أي رﺟ ﻞ‬
‫ﻟﺮﺟﻞ‪ ,‬ﻓﺎﻷول هﻮ اﻟﻤﺪرب‪ ,‬واﻟﺜﺎﻧﻲ هﻮ اﻟﻤﺘﺪرب‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟ ﺪ‬
‫ﻣﺪرب واﺣﺪ‪ ,‬وﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬ ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﺤﺎﺿ ﺮات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻬﺎرة‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺘﺪرب‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮﻳﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﺎذج وﻣﻮاﻗ ﻒ ﻣﻤﺎﺛﻠ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻮاﻗﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إآﺴ ﺎب أو ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة أو ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ)‪.(97‬‬
‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﻋ ﺮض ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺘﻤ ﻲ آ ﻞ واﺣ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻷي‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫)‪ ( 97‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ )‪ ،(2006‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ص‪.32‬‬
‫ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ )‪:(On the Job‬‬‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ‪ ,‬وأﺛﻨﺎء ﻣﺰاوﻟﺔ اﻟﻤﺘﺪرب ﻟﻌﻤﻠﻪ‪ ,‬أي ﺧﻼل‬
‫وﻗ ﺖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت وﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت‬
‫إرﺷ ﺎدﻳﺔ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤ ﺪرب ﻟﻠﻤﺘ ﺪرب ﻟﻴﻜﺘﺴ ﺐ ﻣﻨ ﻪ اﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﻬ ﺎرة ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻤﻠ ﻪ‬
‫واﻟﺬي ﺳﻤﺎﻩ ﺑﻌﻀﻬﻢ )‪ (Coaching‬وﻳﻤﺎرس ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻤﺪرب ﻓﻲ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب آﻞ ﻣﻦ‪:‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺗﻪ‪ ,‬وﻧﻴﺘ ﻪ اﻟﺼ ﺎدﻗﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻘ ﻞ ﻣﻬﺎرﺗ ﻪ‪ ,‬وإﻟﻤﺎﻣ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻪ‪,‬‬
‫وﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺪﻳﻪ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ أداؤهﻢ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺰﻣﻴﻞ ذو اﻟﻘﺪم واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻨﻔ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ هﻨ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ أﺣ ﺪ اﻟ ﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ ﻣﻜ ﺎن‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬اﻟ ﺬي ﺗﻜ ﻮن ﻣﻬﺎرﺗ ﻪ وﺧﺒﺮﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺆهﻠ ﻪ ﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫زﻣﻼﺋﻪ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻪ ﻓﻲ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺧﺒﺮة وﻣﻬﺎرة ﻓ ﻲ ﺁن واﺣ ﺪ‪ ,‬وﻳﻄﻠ ﻖ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﺎﻟﻨﺼ ﺢ اﻹرﺷ ﺎدي ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻟﺰﻣﻴﻞ )‪.(Monitory Training and Development‬‬
‫وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرب اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﺳ ﻴﻘﻮم ﺑﺘﻌﻠﻴﻤﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘ ﺪرب ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻤﻜﻴﻨ ﻪ ﻣ ﻦ أداء ﻋﻤﻠ ﻪ‬‫ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬‫ إﻳﺠﺎد ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺛﺎرة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬‫ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺘﺪرب آﻴﻒ ﻳﻄﺒﻖ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت واﻹرﺷ ﺎدات ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ‪ ,‬واﻻﺳﺘﻔﺴ ﺎر‬‫ﻣﻨﻪ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﺟﻌﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﺿﺤًﺎ وﺑﻄﻴﺌًﺎ‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﻔﻘﺪ اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻴﻦ واﻵﺧﺮ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻣﺎزال ﻗﺎﺋﻤًﺎ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ اﻟﻤﺨﺘﺒﺮي )‪:(Vestibule‬‬
‫ﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟ ﺬي ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ‬
‫)‪ (Vestibule‬ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ ﻣﻜ ﺎن ﻣﺰاوﻟ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ )‪ ,(Off the Job‬ﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﺒ ﺮات‬
‫ﻣﺠﻬ ﺰة‪ ,‬وﻣﻬﻴ ﺄة ﺑﺘﺠﻬﻴ ﺰات وﻇ ﺮوف ﺗﻤﺎﺛ ﻞ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﻮﺟ ﻮد ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻷﺻ ﻠﻴﺔ‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪرب ﺑﺸﺮح اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ,‬وﻳﻄﺒﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻤﺨﺘﺒﺮﻳﺔ‪ ,‬وﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣ ﺮأى ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬ﺛ ﻢ ﻳﻄﻠ ﺐ ﺑﻌ ﺪ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻣﺘ ﺪرب أن ﻳﻄﺒ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﻌﻠﻤ ﻪ أﻣﺎﻣ ﻪ‪,‬‬
‫وﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ﻓﻴﺼﺤﺢ ﻟﻪ أﺧﻄﺎءﻩ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻘﻦ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرب وﻳﻨﻘﻠ ﻪ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﻋ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ‪(Classroom Training and‬‬
‫)‪:Development‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﺿﺮة‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻠﻘﻴﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻣﻌ ﺎرف‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع ﻣﺤ ﺪد ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋ ﺎت ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ,‬واﻟﻤﺤﺎﺿ ﺮة ﺑﻮﺟ ﻪ‬
‫ﻋﺎم ﻣﻮﻗﻒ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻪ ﺷ ﺨﺺ ُﻳ ﺪﻋﻰ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﺿ ﺮ‪ ,‬وﺣﺘ ﻰ ﺗ ﻨﺠﺢ اﻟﻤﺤﺎﺿ ﺮة هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺄﺧﺬهﺎ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن‪ ,‬وأهﻤﻬﺎ)‪:(98‬‬
‫• أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻣﺴﻠﺴﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﻀﺎح اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺿﺮورة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫• إدﺧﺎل ﻋﺎﻣﻞ اﻹﺛﺎرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة‪.‬‬
‫• إﻋﻄﺎء اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎط ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫• أن ﺗﻜﻮن إﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وواﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ ﺑﻘﻴﺔ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳ ﺎس أﻧ ﻪ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﻨﻘ ﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﺑﻐﻴ ﺔ إﻃﻼﻋﻬ ﻢ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ ,‬وﺗﻮﺳ ﻴﻊ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻮاﺿﻴﻊ‪.‬‬
‫)‪ (98‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎدق )‪ ،(1994‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ص‪.16‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﻠﻮآﻲ )‪:(Behavior Modeling‬‬
‫ﻳﻌ ﺪ أﺣ ﺪ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﺴ ﻠﻮك‪ ,‬وﻳﻬ ﺪف إﻣ ﺎ إآﺴ ﺎب‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ أﻧﻤﺎﻃًﺎ وﻣﻬﺎرات ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮآﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ وﺗﺤﺴ ﻴﻨﻪ‬
‫وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ,‬وﻟﻌﻞ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ,‬واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻬﻢ أﺻﺪق ﻣﺜ ﺎل‬
‫ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات‪ ,‬ﻓﻜﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرة اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص آﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﻪ اﺣﺘﻜﺎك ﻣﺒﺎﺷﺮ وﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر آﻤﻨ ﺪوب اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت‪,‬‬
‫رﺟﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ,‬رﺟﻞ اﻻﺳﺘﻌﻼﻣﺎت‪!..‬‬
‫ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻋ ﺮض ﺷ ﺮاﺋﻂ ﻓﻴ ﺪﻳﻮ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﺗﺤﺘ ﻮى ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺮﺣﻴﺎت أو ﺗﻤﺜﻴﻠﻴ ﺎت ﻗﺼ ﻴﺮة ﺗُﻌ ﺮض ﻓﻴﻬ ﺎ أﻧﻤ ﺎط‬
‫ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﺧﺎﻃﺌﺔ‪ ,‬وﺳﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ,‬وﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻌﺮض ﺗﺤﻠﻞ هﺬﻩ‬
‫اﻷﻧﻤ ﺎط ﻣ ﻦ ﻗ ﺒﻠﻬﻢ ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﺪرب ﻟﺘﻮﺿ ﻴﺢ اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻇﻬ ﺮت ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮض‬
‫اﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻲ‪ ,‬ﺛﻢ ﻳﻌﺮض ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺷﺮﻳﻂ ﻓﻴﺪﻳﻮ ﺁﺧﺮ ﻳﻮﺿ ﺢ ﻟﻬ ﻢ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﺴ ﻠﻮآﻲ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟﻮاﺟﺐ إﺗﺒﺎﻋﻪ ﻓﻲ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﺸ ﺮﻳﻂ اﻷول‪ ,‬وﻳﻨﺘﻤ ﻲ‬
‫هﺬا اﻷﺳﻠﻮب إﻟﻰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫)‪:(Computer-Based Training and Development‬‬
‫ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﺪرب ﺑﻤﻮﺟﺒ ﻪ ﺗﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻵﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮح وﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪهﺎ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ )‪ (CD‬ﻟﻴﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ اﻟﻤﻮﺟﻮد أﻣﺎﻣ ﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻬ ﺰة ﺧﺼﻴﺼ ًﺎ ﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻵﻟ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻨﻘ ﻞ‬
‫ﻣﺤﺘ ﻮى اﻟ ـ )‪ (CD‬إﻟ ﻰ ﺷﺎﺷ ﺔ ﻣﻮﺟ ﻮدة أﻣ ﺎم آ ﻞ ﻣﺘ ﺪرب داﺧ ﻞ اﻟﻘﺎﻋ ﺔ‪ ,‬إذ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪرب ﻣﻦ ﻋﺮض اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ آﺒﻴﺮة وﺑﺮﺳﻮﻣﺎت‬
‫وأﺷﻜﺎل ﻣﻠﻮﻧﺔ ﺗﺠﺬب اهﺘﻤﺎم واﻧﺘﺒﺎﻩ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻓﺘﻜﻮن اﻻﺳﺘﻔﺎدة أﺳﺮع وأآﺒ ﺮ‪ ,‬وﺑﺈﻣﻜ ﺎن‬
‫اﻟﻤﺪرب أﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟـ )‪ ,(CD‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ذاآﺮة اﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫ﻓ ﻲ اﻟ ـ )‪ ,(CD-ROM‬وﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻟﻮﺣ ﺔ اﻟﻤﻔ ﺎﺗﻴﺢ‪ ,‬واﻟﻔ ﺄرة ﻳﻄﻠ ﺐ اﻹرﺷ ﺎدات‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺪﻳﺮهﺎ‪ ,‬وﻋﺮﺿ ﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ)‪ (99‬وﻳﺼ ﻨﻒ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ واﻟﺮاﺑﻌ ﺔ واﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ‬
‫) ‪(Programmed Training and Development‬‬
‫ﻃﻮرت اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ دون ﻣﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮم ﻣﺒﺮﻣﺞ ﻣﺨ ﺘﺺ ﺑﺒﺮﻣﺠ ﺔ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﺴﻤﺔ إﻟ ﻰ أﺟ ﺰاء ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺒﻌﻀ ﻬﺎ‪ ,‬وﻣﺘﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ ,‬ﺑﺤﻴ ﺚ‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺑﻄﺮح أﺳﺌﻠﺔ آﻞ ﺟ ﺰء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸﺎﺷ ﺔ ﻟﻴﺠﻴ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺘ ﺪرب‪ ,‬ﻓ ﺈذا آ ﺎن‬
‫ﻓﻴﻬﺎ أﺧﻄﺎء ﻳﺼﺤﺤﻬﺎ ﻟﻪ‪ ,‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﺪرب أن ﻳﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ إﻻ‬
‫‪(1) Anaglod Denesi, S. Ricky, (2001), p.209.‬‬
‫ﺑﻌ ﺪ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺤ ﺎﻟﻲ وﺑﺸ ﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴ ﺰ ه ﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(100‬‬
‫• ﻳﺠﺒﺮ اﻟﻤﺘ ﺪرب ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻌﻴ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺮة ﻟﻴﺼ ﺤﺤﻬﺎ‪,‬‬
‫ﻓﻬﺬا اﻟﺘﻜﺮار ﻳﺮﺳﺦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ذهﻨﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫• ﻳﺠﺒﺮ اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ واﻷﻣﻮر اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻵﻟ ﻲ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻨ ﻊ ﺣ ﺪوث ﺷ ﺮود ذهﻨ ﻲ ﻟﺪﻳ ﻪ‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﺼ ﺎﺣﺐ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻷﺧﺮى‪ ،‬واﻟﻨﺪوات ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ,‬وﻳﺼﻨﻒ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﺿ ﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺴﺎدﺳﺔ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ )‪:(Sensitivity‬‬
‫ﻳﻌ ﺪ أﺳ ﻠﻮب اﻟﺤﺴﺎﺳ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟﺴ ﻠﻮك‪,‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗﻨﻈﻢ ﻟﻘﺎءات دورﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻓﻲ أﻣ ﺎآﻦ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ,‬وﻟﻔﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة‪,‬‬
‫ﻳ ﺘﻢ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺳ ﻠﻮك ﺑﻌﻀ ﻬﻢ ﻟ ﺒﻌﺾ ﺑﺼ ﺮاﺣﺔ ﺗﺎﻣ ﺔ‪ ,‬وﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫اﺣﺘﻜﺎك اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺎدة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ ,‬وآﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم‬
‫ﺟ ﻪ ﻣﻬﻤﺘ ﻪ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺎت‪ ,‬وﻣﻨ ﻊ ﺣ ﺪوث اﺣﺘﻜ ﺎك ﺑ ﻴﻦ‬
‫وﺟ ﻮد ﻣ ﺪرب‪ ,‬ﺑ ﻞ هﻨ ﺎك ﻣﻮ ّ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ أو ﺣﺪوث ﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺼ ﺎرﺣﺔ واﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻘ ﺎد ﺳ ﻠﻮك‬
‫ﺑﻌﻀ ﻬﻢ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ اﻵﺧ ﺮ‪ ,‬إذ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﻤﺤ ﻮر اﻷﺳﺎﺳ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴ ﻪ ه ﺬا‬
‫اﻷﺳ ﻠﻮب ه ﻮ ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻮك وﺗﻌﺪﻳﻠ ﻪ ﺑﻐﻴ ﺔ زﻳ ﺎدة ﺣﺴﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺘ ﺪرب ﺗﺠ ﺎﻩ ﺳ ﻠﻮك‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ وردة ﻓﻌﻞ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻪ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻤﻴﺰ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬
‫• ﻓﻬﻢ وإدراك ﺳﻠﻮك اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﻠﻢ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻧﻤﺎط ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫• ﻓﻬ ﻢ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸﺨﺼ ﻲ واﻟﺜﻐ ﺮات اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﻓﻴ ﻪ‪ ,‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌﺪﻳﻠ ﻪ‬
‫ﻟﻸﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫• ﻓﻬﻢ اﻟﺬات آﻤﺎ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ اﻵﺧﺮون‪.‬‬
‫• ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وإﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ارﺗﻔ ﺎع ﺗﻜﻠﻔﺘ ﻪ‪ ,‬وﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨ ﻪ‪,‬‬
‫وهﻞ اﻗﺘﻨﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﻀﺮورة ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮآﻬﻢ أم أﻧﻬ ﻢ ﻣ ﺎ زاﻟ ﻮا ﻣﻘﺘﻨﻌ ﻴﻦ ﺑ ﺄن ﺳ ﻠﻮآﻬﻢ‬
‫ل ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب‪ ,‬هﺬا إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮن اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺼﺮﻳﺢ‬
‫ﺧﺎ ٍ‬
‫اﻟﻤﻮﺟّﻪ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎرﻳﺎت اﻷﻋﻤﺎل )‪:(Business Games‬‬
‫أو اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ )‪:(Management Games‬‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص ﻓ ﻲ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ رﺟ ﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪,‬‬
‫وﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﺗُﻘﺴّﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤ ﻮﻋﺘﻴﻦ ﻓ ﺄآﺜﺮ‪ ,‬ﻟﻜ ﻦ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘﺴ ﻴﻤﻬﺎ‬
‫)‪ (100‬ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﺎري )‪ ،(1995‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫إﻟﻰ اﺛﻨﺘﻴﻦ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺘﺮاوح ﻋ ﺪد آ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ‪ 7-5‬ﻣﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬ﺗﻤﺜ ﻞ آ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ‬
‫إدارة ﺷ ﺮآﺔ ﻣ ﺎ ) آ ﺄن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ إدارﺗ ﺎن( ﺣﻴ ﺚ ﺗُﻌﻄ ﻰ ﻷﻋﻀ ﺎء آ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺤﺪدة وﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘ ًﺎ ﻋﻦ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺜﻠﻮﻧﻬﺎ‪ ,‬ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺘﻮزﻳ ﻊ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎت واﻷﻋﻤ ﺎل ﺑ ﻴﻦ أﻓﺮاده ﺎ‪ ,‬وﺗﻘﺮﻳ ﺮ اﻷه ﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺮﺷﺪ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات)‪.(101‬‬
‫وﺗُﻘﺴ ﻢ اﻟﻤﺒ ﺎراة إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﺟ ﻮﻻت‪ ,‬ﻳﻘ ﻮم أﻓ ﺮاد آ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻌﻄ ﺎة ﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ ,‬وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ وﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬وﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ إﻋﻄﺎﺋﻬ ﺎ ﺑﺼ ﻴﻐﺔ ﻣﻔﺎﺟﺌ ﻪ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﺤﺴﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ آﻞ ﻗﺮار ﺑﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻠﻮب ﻣﺤ ﺪد ﻣﺴ ﺒﻘًﺎ ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﻻ ﻳﻌﻠﻢ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻋﻨﻪ ﺷﻴﺌ ًﺎ‪ ,‬وﺗُﺒﻠّﻎ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻟﺘﻘﻮم آﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﺈﻋ ﺎدة دراﺳ ﺔ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ واﺗﺨ ﺎذ‬
‫ﻗﺮارات ﺟﺪﻳﺪة‪ ,‬وهﻜﺬا ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﻤﺒﺎراة ﻟﻌﺪة ﺟﻮﻻت‪ ,‬وﻓﻲ اﻷﺧﻴﺮ ﺗﻌﻠﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺒﺎراة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎآﺎة )‪:(Simulation‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﺤﺎآﺎة ﻣﻨﻬﺠ ًﺎ ﻋﺎﻣ ًﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻇﺮوف وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻤﺎﺛﻠ ﺔ ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ اﻟﻤﺘ ﺪرب ﺧ ﻼل ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ ﻟﻌﻤﻠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ‪ ,‬وﻳُﻄﻠ ﺐ ﻣﻨ ﻪ‬
‫اﺗﺨ ﺎذ اﻟﺘﺼ ﺮف أو اﻹﺟ ﺮاء أو اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﺣﻴﺎﻟﻬ ﺎ‪ ,‬ﻓﻔ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﺼ ﺮف أو‬
‫اﻹﺟﺮاء اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻪ أو اﺗﺨ ﺬﻩ اﻟﻤﺘ ﺪرب ﻳﻮﺿ ﺢ ﻟ ﻪ ﻣ ﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﺗﺼ ﺮﻓﻪ‪ ,‬وﺗُﺼ ﺤّﺢ ﻟ ﻪ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫اﻷﺧﻄﺎء آﻲ ﻻ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺘﺪرب ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫وﻳﺴ ﺘﺨﺪم ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻧﻤ ﺎذج ﻣﺼ ﻨﻌﺔ ) ﺁﻻت‪ ,‬ﺗﺠﻬﻴ ﺰات‪ ,‬أدوات‪ (..‬ﺗﻄ ﺎﺑﻖ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻻﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬وﻳﺘﻤﻴﺰ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤّﻪ اﻟﻤﺘﺪرب ﻓﻲ اﻟﻈ ﺮوف‪,‬‬
‫واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ إﻟﻰ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ,‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻘﺪرﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬وﻳُﺼﻨّﻒ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ واﻟﺴﺎدﺳ ﺔ‬
‫واﻟﺴﺎﺑﻌﺔ)‪.(102‬‬
‫ﺗﻨﺎول اﻟﻌﻤﻞ )ﺗﺒﺎدل اﻷﻋﻤﺎل( )‪:(Job Rotation‬‬
‫ﺗ ﻨﻈﻢ ﺣﺮآ ﺔ ﺗ ﻨﻘﻼت ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب‪ ,‬وﻣﺆﻗﺘ ﻪ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‪,‬‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﻞ آﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻜﺎن اﻵﺧﺮ ﻟﻔﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ,‬ﻳﻜﺘﺴﺐ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺧﺒ ﺮات وﻣﻬ ﺎرات‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺰاوﻟﺘﻪ ﻟﻌﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﺿﻤﻦ ﻧﺸﺎط وﻇﻴﻔﻲ ﻣﺤ ﺪد‪ ,‬وﻳﺸ ﺘﺮط ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫هﺬا اﻷﺳﻠﻮب أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى إداري واﺣﺪ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺴ ﻨﻰ اﻟﺘ ﻨﻘﻼت ﺑﻴ ﻨﻬﻢ‪,‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻻﺑ ﺪ أن ﺗﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻟﻠﻤﺘ ﺪرب‪,‬‬
‫وﺧﺎﺻ ﺔ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة اﻷوﻟ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬وه ﻲ ﻓﺘ ﺮة اﺳ ﺘﻼﻣﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ ,‬وأن ﻳﻜ ﻮن‬
‫هﻨ ﺎك ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻷداﺋ ﻪ‪ ,‬وﺷ ﺮح وﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻟﻸﺧﻄ ﺎء اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻳُﺼ ﻨّﻒ ه ﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﺴﺎدﺳﺔ‪.‬‬
‫)‪ (101‬أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر )‪ ،(1992‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ص‪.117‬‬
‫)‪ (102‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ )‪ ،(2006‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺘﻌﺪدة )‪:(Multiple Management‬‬
‫ﻳﻨﺎﺳ ﺐ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ رﺟ ﺎل اﻹدارة ﻓﻘ ﻂ‪ ,‬وﺑﻤﻮﺟﺒ ﻪ ﻳﺸ ﺎرك‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ ,‬واﻷوﺳﻂ‪ ,‬ﻓﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ وإدارة ﺷ ﺌﻮن ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨﻰ أوﺿﺢ ﻳﻘﻮم ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻪ‪ ,‬وﺗﺼ ﺪﻳﻖ‬
‫اﻷﻣ ﺮ داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬واﻟﺘﺸ ﺎور ﻣ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ واﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‪ ,‬ﻓﻤ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺘﺸﺎور وإﺷﺮاك اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓ ﻲ ﺗﺨﻄ ﻴﻂ وإدارة اﻟﻌﻤ ﻞ واﺗﺨ ﺎذ ﻗﺮاراﺗ ﻪ‪ ,‬ﺗﺘ ﻮﻓﺮ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﻄ ﻮر أداءﻩ ﻟﻸﻓﻀ ﻞ واﻷﺣﺴ ﻦ‪ ,‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻷوﺳﻂ واﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ أن ﻳﻨﻤّﻲ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ,‬وﻳ ّ‬
‫ﻳﻮﻓﺮ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ أﺟ ﻞ أن ﺗﺤ ﺪد وﺗﺨﺘ ﺎر ﻣﺮﺷ ﺤﻴﻦ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ) ‪:(Individual Assignment‬‬
‫ﻳﻮﺟﻪ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﻠﻤﺘ ﺪرب ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻓ ﺮدًا ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ‬
‫ﻣﻨﻪ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﺮدًا ﻓﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ ﺗﺴ ﻨﺪ إﻟﻴ ﻪ دون أن ﻳﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ أﺣ ﺪ زﻣﻼﺋ ﻪ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﻼ ﻳﻨﺠﺰﻩ أو وﻇﻴﻔﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﻤﻬﺎﻣﻬﺎ ﻟﻔﺘﺮة ﻣﺤﺪدة أو ﺑﺤﺜًﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪادﻩ أو إﻋ ﺪاد‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤ ً‬
‫ﺗﻘﺮﻳ ﺮ ﻋ ﻦ ﺣﺎدﺛ ﺔ ﻻﺣﻈﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻜ ﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬وﺗﺘ ﺮك ﺣﺮﻳ ﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ وإﻋ ﺪادهﺎ آﻴﻔﻤ ﺎ‬
‫ﺻ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ وﺗُﺸ ﺮح أﺧﻄ ﺎؤﻩ وﻳ ﺪرب‬
‫ﻳﺸﺎء‪ ,‬ﺛﻢ ﺑﻌ ﺪ اﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺗُﻘ ﻴّﻢ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗَﻮ ّ‬
‫ﺼ ﻨﻒ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﻣﺎ إذا ﺗﻌّﺮض ﻟﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ ,‬و ُﻳ ّ‬
‫ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻟﺴﺎدﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪:(Training Program Design‬‬
‫ﻳُﺼﻤّﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذات ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴ ﻠﺔ ﺗ ﺪﻋﻰ‬
‫ﺑﻨﻤﻮذج )‪ ,(N.G.C.M.I.P.C.T‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺒﺮ آﻞ ﺣﺮف ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺤﺮوف ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﺗﺒﺪأ آﻠﻤﺎﺗﻬﺎ ﺑﻬﺎ‪ ,‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪:‬‬
‫ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ )‪:(Needs Specification‬‬‫ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻠﺒﻴﻬﺎ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ,‬اﻟﺮآﻴﺰة اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺼ ﻤﻴﻤﻪ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﺤﺎﺟ ﺎت هﻨ ﺎ ﻧ ﻮاﻗﺺ أو ﻓﺠ ﻮات ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ أداء اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﺗﻐﻄﻴﺘﻬ ﺎ‪ ,‬وﻳ ﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺣﺪدﺗ ﻪ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﻦ ﺣﺎﺟ ﺎت وﻣﺼ ﺎدر ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟﻴﻬ ﺎ‪,‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات‪ ,‬واﻟﻤﻌﺎرف‪ ,‬واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاد ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫وﺿﻊ أهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪:Goal Setting‬‬
‫ﺗﺘﺤ ﺪد أه ﺪاف اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﺮاد ﺗﻐﻄﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄﺘﻪ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻷهﺪاف أو اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ وراﺋ ﻪ‪ ,‬ﻓﺎﻷه ﺪاف ه ﻲ‬
‫ﺗﺠﺴﻴﺪ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻵﺧ ﺮ ﺣﺴ ﺐ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣﻨ ﻪ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ,‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن أهﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺒﻘﻰ آﻤﺎ هﻲ ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى‪ ,‬وﻣ ﻦ ﻣﺠ ﺎل ﻵﺧ ﺮ‪ ,‬وﺗﺴ ﺘﺨﺪم اﻷه ﺪاف آﺄﺳ ﺎس ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﻋﻠ ﻰ أﺳﺎﺳ ﻬﺎ ﻳﺘﻘ ﺮر ﻣ ﺪى ﻧﺠ ﺎح اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﻬﺎج اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ )‪:(Curriculum Design‬‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻨﻬﺎج اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ ﻧﻘﻠﻬ ﺎ وﺗﻌﻠﻴﻤﻬ ﺎ ﻟﻠﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وإﻧﺠ ﺎز اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬وﺗﺸ ﻤﻞ‬
‫اﻟﻤ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎت ﻣﺘﻮاﻓﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻣ ﻦ ﻣﻬ ﺎرات وﻣﻌ ﺎرف‬
‫وﺳﻠﻮآﻴﺎت‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﻨﻬﺎج ﻳﺤﺪد وﻳﻮﺿ ﺢ ﻣﻀ ﻤﻮن وﻣﺤﺘ ﻮى اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟ ﺬي ﻳﺠ ﺐ‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﺣﺪﻳﺜًﺎ وﻣﺘﻮاﻓﻘًﺎ ﻣﻊ اﻷهﺪاف واﻟﺤﺎﺟﺎت)‪.(103‬‬
‫)‪ (103‬ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ )‪ ،(2006‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻷﺳﻠﻮب )‪:(Method Determent‬‬
‫اﻷﺳﻠﻮب هﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬واﻷداة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺳﺘﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﺘﻌ ﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺴ ﺘﻮﺟﺐ‬
‫اﻷﻣ ﺮ اﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ﻟﺘﻘﺮﻳ ﺮ اﻷﻓﻀ ﻞ واﻷﻧﺴ ﺐ ﻣﻨﻬ ﺎ‪ ,‬وﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم ﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﻋﺪة اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﻘﻞ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻣﻬﺎرات أو ﻣﻌ ﺎرف‬
‫أو ﺳﻠﻮآﻴﺎت‪ ,‬وﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻟﻌﻼج ﻧﻘﺎط ﺿ ﻌﻒ أو ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻧﻘ ﺎط ﻗ ﻮة أو إآﺴ ﺎب‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬
‫• ﻋ ﺪد اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬ﻓﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿ ﺮة ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴ ﺘﻮﻋﺐ ﻋ ﺪدًا آﺒﻴ ﺮًا‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﺪرﺑﻮن اﻟﻤﺘﺎﺣﻮن‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺆهﻼﺗﻬﻢ وﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻇ ﺮوف وإﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻷن هﻨ ﺎك أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻜ ﻮن آﻠﻔﺘﻬ ﺎ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪.‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪرب )‪:(Instructor Specification‬‬
‫اﻟﻤﺪرب هﻮ اﻟﻤﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ وﻧﺼﺢ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬وإﻣ ﺪادهﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ,‬وﺗﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ‪ ,‬وﺳﻠﻮآﻬﻢ‪ ,‬وﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺻ ﻮل ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻤﻬﻨ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫إﻃﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺤﺪد‪ ,‬وﺑﻮاﺳﻄﺔ أﺳ ﻠﻮب أو أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة أﻳﻀ ًﺎ‪ ,‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي أُﺗﺨﺬ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎرﻩ‪ ,‬ﻷن‬
‫اﻟﻤ ﺪرب ﻳﻤﺜ ﻞ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ ﺳ ﻴﺘﻢ ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓﻼﺑ ﺪ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ ,‬وﻳﺘﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻦ‬
‫ﺔﻣ‬
‫ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ‬
‫ﺐ ﻋﻠ‬
‫ﺪرب اﻟﻤﻨﺎﺳ‬
‫ﺎر اﻟﻤ‬
‫اﺧﺘﻴ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺮاد اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ‪ ,‬ﻓﺎﺳ ﺘﺨﺪام آ ﻞ أﺳ ﻠﻮب ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻬ ﺎرة وﺧﺒ ﺮة‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻔﺎن ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺁﺧﺮ‪.‬‬
‫• اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ,‬ﻓﻜﻞ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى ﻣﺪرب ﻣﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺪرب اﻟﺼﻔﺎت اﻵﺗﻴﺔ)‪:(104‬‬
‫ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺤﺘﺮﻓًﺎ ﻟﻤﻬﻨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬‫ﻼ ﻋﻠﻤﻴًﺎ‪.‬‬
‫ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺆه ً‬‫ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬‫ أن ﺗﻜ ﻮن ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻶﺧ ﺮﻳﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ واﺿ ﺢ‬‫وﻣﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫ أن ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬‫)‪ (104‬د‪/‬ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان )‪ ,(2008‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ,‬ص ‪. 79‬‬
‫‪ -‬أن ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺼﺒﺮ واﻟﻠﻴﺎﻗﺔ واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﺘﺮة اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ )‪:(Period Determining‬‬
‫ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻧﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ أي ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬إذ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫اﻟﻤﺪة ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة أهﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫• اﻟﻤﻨﻬﺎج اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ,‬وﻃﺒﻴﻌ ﺔ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬ ﺎ‪ ,‬واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺮاد إآﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺪرب‪.‬‬
‫• اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ,‬ﻓﻬﻨ ﺎك أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﻗﺘ ًﺎ أﻃ ﻮل‬
‫ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮى‪.‬‬
‫• اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ آﺴ ﺮﻋﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ أو ﻋ ﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻔﺮﻳ ﻎ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺘﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﺼﻮل ﺟﻠﺴﺎت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ )‪:(Conduct of Program‬‬
‫ﺗﻨﻔﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﻣﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ In-House‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘ ﻮم إدارة‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮة اﻟﺘ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﻷﻋ ﺪاد واﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻴﺰة اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ هﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟ ﺮﺑﻂ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬هﺬا إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻟﻤﺴ ﺄﻟﺔ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻤﺘ ﺪرب ﺑﻌ ﺪ ﺗﺪرﻳﺒ ﻪ‪ ,‬وﻣﺴ ﺎﻋﺪﺗﻪ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﻌﻠﻤ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬وﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼ ﺎدﻓﻪ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪ ,‬ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪,‬‬
‫وإﺣﻜ ﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ ﺣﻀ ﻮر اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻟﺠﻠﺴ ﺎت اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﻨﻔ ﺬ‬
‫اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺧ ﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎه ﺪ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ,‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ه ﺬا اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ‪(Outsourced‬‬
‫)‪.Training & Development‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ )‪:(Techniques of Program‬‬
‫إن اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ آﺎﻟﺤﺎﺳ ﻮب‬
‫اﻵﻟﻲ‪ ,‬واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺎت‪ ,‬وﺟﻬﺎز اﻹﺳﻘﺎط‪ ,‬واﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‪ ,‬واﻟﺨﺮاﺋﻂ‪ ,‬واﻟﺮﺳ ﻮم اﻟﺘﻮﺿ ﻴﺤﻴﺔ‪ ,‬ﺗﻬﻴ ﺊ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﻮﺿﻮح وﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﻢ أن ﻳﻔﻬﻤ ﻮا‬
‫ﻣﺎ ﻳُﺸﺮح ﻟﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫وإﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ذﻟﻚ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﻋ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ وﺗﺰوﻳ ﺪهﺎ ﺑ ﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ آﺎﻹﺿﺎءة اﻟﺠﻴﺪة واﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ,‬واﻟﻬﺪوء‪ ,‬واﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤﺮﻳﺤﺔ‪ ,‬وﻻﺷﻚ أن‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺟﻬﺎز ﺳ ﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻳﻘ ﺪم اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ آﺎﻟﻨﺴ ﺦ‬
‫واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬وﺗﺴﺠﻴﻞ ﺣﻀﻮر واﻧﺼﺮاف اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ‪ ,‬وﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ ه ﺬﻩ اﻷﻣ ﻮر ﺷ ﺨﺺ‬
‫ﻣﺴﺌﻮل ﻳﺴﻤﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻹداري ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪,‬‬
‫ورﺻﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻴﻨﻘﻠﻬ ﺎ إﻟ ﻰ إدارة وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ)‪:(Training Program Evaluation‬‬
‫ﻻ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﺗﻨﻔ ﻖ أﻣ ﻮا ً‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬إﻻ أن أﻏﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺗﻌ ﺮف ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى اﻟﻌﺎﺋ ﺪ‬
‫أو ﻣﺪى اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ,‬وﻧﻔﺲ اﻟﻮﺻﻒ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤ ﻮم اﻟﺒﻠ ﺪان اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪,‬‬
‫إذ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أهﻤﻴﺔ ﺗﺬآﺮ‪ ,‬وﻓﻲ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ اﻵﺧ ﺮ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﻤﺪى اﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻀ ﺮوهﺎ‪ ,‬وآ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ‬
‫ﺣﻀﻮر ﻓﻘﻂ‪ .‬إن ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ هﻮ ﻣﻄﻠ ﻮب ﻣﻨ ﻪ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻷهﻤﻴ ﺔ‪ ,‬ﺗﻤﺎﺷ ﻴًﺎ ﻣ ﻊ اﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑﺸ ﺮي ﻟ ﻪ ﻋﺎﺋ ﺪ‪ ,‬وه ﺬا‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻳﺤﺘﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﺣﻘﻘﻪ‪ ,‬وﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﺜﻐﺮات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ ,‬ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻼﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﻘ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ,‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ أهﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ ) ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻊ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ(‪:‬‬‫ﺑﻤ ﺎ أن اﻟﻬ ﺪف اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ه ﻮ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء أو إزاﻟ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض اﻷداء‪ ,‬ﻓ ﺈن ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺸ ﺨﻴﺺ اﻟﺴ ﺒﺐ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻲ ﻻﻧﺨﻔ ﺎض اﻷداء‪ ,‬إذ إن هﻨ ﺎك أﺳ ﺒﺎﺑًﺎ ﻻ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة أو اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻸداء اﻟﺠﻴﺪ‪ ,‬ﻓﻔﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗ ﺪ ﻻ ﻳﻔﻴ ﺪ أي ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺗ ﺪرﻳﺐ ﺧ ﺎص ﺑﺈآﺴ ﺎب اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫واﻟﻘ ﺪرات ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ ,‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻣﻌﻴ ﺎر ﻧﺠ ﺎح وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ه ﻮ‬
‫ﺗﻮاﻓﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‪ ,‬وإذا ﻣ ﺎ ﺗﺸ ﻌﺒﺖ أه ﺪاف اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ اﻹﻋ ﺪاد‬
‫واﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻤﺮاﻓ ﻖ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬ﻋﻨ ﺪ ذاك‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺗُﺤ ﺪ ّد‬
‫اﻷه ﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ‪ ,‬وﺑﻤﻌﻨ ﻰ ﺁﺧ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﺣﻀ ﻮر اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻷه ﺪاف‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬وأهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ)‪.(105‬‬
‫وﺗﺄﺳﻴﺴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﻓ ﺈن اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻷه ﺪاف اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ‪,‬‬
‫وأهﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻷهﺪاف ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ه ﻮ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫‪(1) Case S. and Szaks B., (1999), Taking Control of Maintenance costs and Through‬‬
‫‪Training Industrial, P.178.‬‬
‫اﻟﻌ ـﺎﺋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤ ـﺎر آﻤﻌﻴ ـﺎر ﻋـ ـﺎم ﻟﻠﺘﻘﻴﻴـ ـﻢ )آﻠﻔ ـﺔ اﻟﺘ ـﺪرﻳﺐ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻌﻮاﺋ ـﺪ‬
‫)‪:(Ratio Cost‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺣﺘﺴﺎب اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﺸ ﺎآﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠًﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴًﺎ‪ ,‬وآﺬﻟﻚ آﻠﻔﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﺤ ﻞ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‪ ,‬إذ إن آﻠﻔﺔ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗ ﺪرﻳﺒﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ آﻠﻔ ﺔ اﻹﻋ ﺪاد واﻟﺘﻬﻴﺌ ﺔ ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪,‬‬
‫وآﻠﻔﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ذاﺗ ﻪ ﺑﻜ ﻞ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗ ﻪ‪ ,‬وآﻠﻔ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﻣﻨﺎﺳﺒ ًﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ووﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪﻩ‪.‬‬
‫ﻳﺬآﺮ أن اﻟﻌﻮاﺋﺪ أو اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜ ﺎﺋﻦ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪ ,‬ﻗﺪ ﻳﻜ ﻮن ﺣﺴ ﺎﺑﻬﺎ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟﺼ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ آﺒﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﺑﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗ ﺪ ﻻ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻘﺼﻴﺮ‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أهﻤﻴﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎر )‪ (Ratio Cost‬ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪,‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﻟﻔﺎﻋﻞ هﻮ اﻟﺬي ﺗﺰداد ﻓﻴﻪ اﻟﻜﻠﻒ أو ﺗﺘﺴﺎوى آ ﻞ ﻣ ﻦ آﻠﻔﺘ ﻪ واﻟﻌﺎﺋ ﺪ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ,‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ أﺳ ﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻧﻘﻄ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻌ ﺎدل ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻦ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘ ﻲ ﻧﻔ ﺬﺗﻬﺎ ‪Break Even Point‬‬
‫‪ ,Analysis‬آﻤﻌﻴﺎر ﻋﺎم ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ)‪.(106‬‬
‫درﺟﺔ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺪ ﻧﺠ ﺎح اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ واﺣ ﺪًا ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ‬
‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ,‬وأآﺜﺮ وﺿﻮﺣًﺎ‪ ,‬ﻓﺒﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أهﺪاف اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ودرﺟ ﺔ ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﺑﺎﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻌﻮاﺋ ﺪ‪ ,‬ﺗﺒﻘ ﻰ هﻨ ﺎك‬
‫ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ,‬ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﻣ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻔﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫واﺗﺠﺎه ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وإﻳﻤﺎﻧ ﻪ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻔ ﺮد‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ)‪. (107‬‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬
‫ اﺳﺘﻘﺼﺎء رأي اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ وذﻟﻚ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وﺑﻌ ﺪ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣﻨ ﻪ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‬‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﻔﺎدﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ورأﻳﻬ ﻢ ﺑﺎﻟﻤ ﺪرﺑﻴﻦ واﻟﻤﻨﻬ ﺎج اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ‬
‫واﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺼ ﺎﺣﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ .‬وﻳﻔﻀ ﻞ ﺑﻌ ﺪ ﻋ ﻮدة اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‬
‫ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣ ﺎ ﺗﻌﻠﻤ ﻮﻩ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﻣ ﺪى اﺳ ﺘﻔﺎدﺗﻬﻢ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻮﻩ‪ ,‬ﻷن اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻻ ﻳﻤﻜّﻦ اﻟﻤﺘﺪرب‬
‫ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﺳﺘﻔﺎدﺗﻪ ﻣﻨﻪ‪ ,‬ﻓﻬﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻟ ﻦ ﻳﻜ ﻮن دﻗﻴﻘ ًﺎ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴًﺎ إﻻ ﺑﻌ ﺪ‬
‫ﻋﻮدﺗﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫‪(106) Irwin L. Goldestien . Training in Organization. 3th ed, Pacife Grove CALIF‬‬
‫‪books cole, 1993, p.307.‬‬
‫)‪ (107‬آﻤﺎل دﺳﻮﻗﻲ )‪ ,(1995‬ﺳﻴﻜﻠﻮﺟﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة ‪ ,‬ص ‪.115‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ‪ :‬ﺗﻮﺿ ﺢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﺑﻌ ﺪ ﻋ ﻮدﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﻌﻠﻤ ﻮﻩ ﻣ ﻦ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ‪ ,‬ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﻔﺎدﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺧﻀ ﻌﻮا ﻟﻬ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻹﺳ ﺘﻔﺎدة ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫أداﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺟﻮدﺗﻪ وآﻤﻴﺘ ﻪ وزﻣﻨ ﻪ وﺗﻜﻠﻔﺘ ﻪ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪى ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫أﻧﻤ ﺎﻃﻬﻢ اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ ﻟﻸﻓﻀ ﻞ ﺳ ﻮاء ﻣ ﻊ رؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ أو زﻣﻼﺋﻬ ﻢ أو ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ ﻟﻠﻤﺤﺘﻮى اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻬ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺟ ﺮاء‬
‫اﺧﺘﺒ ﺎرات ﺗُﻌﺘﻤ ﺪ ﺑﻌ ﺪ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺗﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪,‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﺳﺘﻴﻌﺎب هﺬا اﻟﻤﺤﺘﻮى وﻓﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺘ ﻲ أُآﺘﺴ ﺒﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ ,‬ﺑﻌ ﺪ اﻧﺘﻬ ﺎء‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬إذ ﻳُﻘﺎس أداء اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﻌ ﺪ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻪ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻳﻘ ﺎرن‬
‫ﺑﻤﺎ آﺎن ﻋﻠﻴﻪ أداؤﻩ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ،‬وه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﻳﺴ ﻤّﻰ ﺑﻤﻘﻴ ﺎس ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﺴ ﺎﺑﻖ واﻟﻼﺣ ﻖ )‪ (Pre-Post Performance‬وإن ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺮآ ﻮن إﻟﻴﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺟﺪوى اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﺑﻌ ﺪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻗﻴﺎﺳ ًﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ,‬أو ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬إن هﺬا اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ذو أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ آﻠﻒ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ آ ﻞ‬
‫ﻣ ﻦ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ وأداﺋ ﻪ وﺗﻘﻮﻳﻤ ﻪ‪ ,‬وآ ﺬﻟﻚ آﻠﻔ ﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ واﻟﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﺻ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻴ ﺪاﻧﻴًﺎ‪ ,‬ﺳ ﻌﻴًﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻳﻘﺪم هﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ ﻋﺮﺿ ًﺎ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ًﺎ ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮ ّ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‪ ,‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺒﺎﺣﺚ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻟﻤﻴﺪان اﻟﻤﺒﺤﻮث وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻳﻌﺮض هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺁراء اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ,‬ﺑﺸﺄن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ )اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪,‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ ,‬اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ( ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪,‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا ﺗﺒﻨ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﺟ ﺰ ًء ﻣ ﻦ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ :‬اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ـ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪ ,‬وإﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪ ,WTO‬وﻣ ﺎ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺤﻘﺎﻗﺎت‪ ,‬ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ه ﺬا اﻟﺴ ﻌﻲ ﺗﻤﻬﻴ ﺪًا ﻟﻠﺘﻜﻴ ﻒ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ وُزﻋ ﺖ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻷﺑﻌ ﺎد واﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻤﺎرة اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن‪ ,‬واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وه ﻢ آﻤ ﺎ أﺷ ﺮﻧﺎ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﺳ ﺘﻨﺎدًا ﻟﻤﻘﻴ ﺎس‬
‫ﻟﻴﻜ ﺮت اﻟﺜﻼﺛ ﻲ )‪ ,(Likert Scale‬وإدﺧﺎﻟﻬ ﺎ اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻵﻟ ﻲ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ إﺣﺼ ﺎﺋﻴ ًﺎ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﺰﻣ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ )‪ ,(SPSS‬ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أُﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫• اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻌﺮض ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺼﻴﻐﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪m‬‬
‫ورﻣﻮزهﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺪﻻﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫) ‪XJFR ( Xj‬‬
‫∑‬
‫‪ =m‬ﻋﺪد اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫‪j =1‬‬
‫=‪χ‬‬
‫‪ =J‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫‪n‬‬
‫‪ =Xj‬ﻣﺮآﺰ اﻟﻔﺌﺔ ) اﻷوزان(‪.‬‬
‫)‪ =FR (Xj‬اﻟﺘﻜﺮار اﻟﻤﻨﺎﻇﺮ ﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻔﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ =n‬ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫• اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ‪ ,Standard Devotion‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﺸ ﺘﺖ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ )اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ( ﻋ ﻦ وﺳ ﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺮاج اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺼﻴﺎﻏﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪m‬‬
‫ورﻣﻮزهﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺪﻻﻻت اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ =m‬ﻋﺪد اﻟﻔﺌﺎت‬
‫‪ =J‬اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫‪ =Xj‬ﻣﺮآﺰ اﻟﻔﺌﺔ ) اﻷوزان(‪.‬‬
‫)‪ =FR (Xj‬اﻟﺘﻜﺮار اﻟﻤﻨﺎﻇﺮ ﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻔﺌﺔ‪.j‬‬
‫‪ =n‬ﺣﺠﻢ اﻟﺼﻴﻐﺔ‪.‬‬
‫) ‪∑ ( xj − x)2 FR( xj‬‬
‫‪j =1‬‬
‫‪n −1‬‬
‫=‪S‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف )‪ ,(Coefficicient of variation‬ﻟﻘﻴ ﺎس ﻣ ﺪى اﻻﻧﺴ ﺠﺎم‬
‫ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﻴﻂ )‪.(Simple Linear Regression‬‬
‫اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﺨﻄ ﻲ اﻟﻤﺘ ﺪرج )‪ (Stepwise Regression‬وﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻟﺼ ﻴﻐﺔ‬
‫‪. Y1 =a + bxi + ui‬‬
‫ورﻣﻮزهﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺪﻻﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ =yi‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ‪.Dependent Variable‬‬
‫‪ =xi‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.Independent variable‬‬
‫‪ =a , b‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار‪.‬‬
‫‪ =ui‬ﺗﻤﺜﻞ ﺣﺪ اﻟﺨﻄﺄ ‪.‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن )‪. (Pearson Correlation‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫اﻧﺴﺠﺎﻣﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻲ ﺣُﺪدّت ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ,‬ﻳﺘﻨﺎول هﺬا‬
‫ﻼ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ ـ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪,‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ ﺗﺤﻠ ﻴ ً‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ‪ ,‬وزﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﺣﺘ ﺪام اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻮاق‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ـ آﻤ ﺎ ﻳﺮاه ﺎ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﻮﺻ ﻔﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻌ ﺎت اﻟﺘﻜﺮارﻳ ﺔ‪,‬‬
‫واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪ ,‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺤﺰﻣ ﺔ‬
‫ﻼ ﻋ ﻦ اﺧﺘﺒ ﺎر ﻣﺴ ﺘﻮى اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ,SPSS‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن آﻞ ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺎت ارﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺑﻴﺮﺳ ﻮن ‪ ,Pearson Correlation‬وإﺟ ﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد )‬
‫ﻣﺤﺎور( اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﺬي ﺗﻢ إﻋﺪادﻩ وإﻧﺠﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫أو ًﻻ‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ـ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف‪:‬‬
‫ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (1-5‬إﻟ ﻰ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري‪ ,‬واﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺬي ﻳﻘﻴﺲ ﺗﺸﺘﺖ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﻘ ﻴﺲ ﻣ ﺪى اﻻﻧﺴ ﺠﺎم ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ إن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺗﻌﻜ ﺲ رؤﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺣ ﻮل ﺗﻔﻬ ﻢ وﺗﺒﻨ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺗﻌﻜ ﺲ ﺗﺼ ﻮر اﻹدارة‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴ ﺎرﻋﺔ‪ ,‬اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪,‬‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (1-5‬إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ,‬واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺣﻮل‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف*‪.‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻌﺒــــــــــــــــــــــﺎرة‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪ X1‬ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﺗﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا ﺑﻌ ﺪ أن ﻳﺠ ﺮى‬
‫اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ )‪(WTO‬واﻟ ﺬي‬
‫ﺳ ﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨ ﻪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ X2‬ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ه ﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﻮﺟ ﻮد ﺟﻬ ﻮد‬
‫ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ ﻣﻮارده ﺎ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ X3‬ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‬
‫‪ X4‬اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪.‬‬
‫‪ X5‬اﻟﺰﺑﻮن ‪ ,‬ورﺿﺎﻩ ه ﻮ أﺳ ﺎس ﺑﻘ ﺎء‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ X6‬اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ,‬ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫‪ X7‬آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫إدارﻳﻴﻦ ﻳﺴﻬﻤﻮن ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ X8‬اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﻳﻘ ﻮم‬
‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ %‬ن ‪%‬‬
‫ن‬
‫‪2‬‬
‫ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫‪3‬‬
‫ن ‪%‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪48‬‬
‫‪96‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1.05‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪37‬‬
‫‪13 13 87‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.27‬‬
‫‪0.86‬‬
‫‪36‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30 15 70‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1.76‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪31‬‬
‫‪45‬‬
‫‪90‬‬
‫‪5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1.12‬‬
‫‪0.53‬‬
‫‪41‬‬
‫‪45‬‬
‫‪48‬‬
‫‪4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪1‬‬
‫‪6‬‬
‫‪1.62‬‬
‫‪0.53‬‬
‫‪31‬‬
‫‪29‬‬
‫‪40 20 58‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1.14‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪43‬‬
‫‪86‬‬
‫‪7‬‬
‫‪14‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1.14‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪-‬‬
‫‪90‬‬
‫‪-‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1.12‬‬
‫‪0.38‬‬
‫‪39‬‬
‫‪1.42‬‬
‫‪0.459‬‬
‫*إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ أن هﻨ ﺎك ﺗﻮﺟﻬ ًﺎ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴ ًﺎ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻜ ﺲ اﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟﻌ ﺎم‬
‫ﻟﻠﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ ) ‪ ,(1.42‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري )‪ ,(0.459‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ ﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ ‪ ،X1‬ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ ﺗﻐﻴ ﺮات ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة‪,‬‬‫وﺗﺤﺪﻳﺪًا ﺑﻌﺪ أن ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ ‪ WTO‬واﻟﺬي ﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ‪ %96‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻳﺠﺐ أن ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‪ ,‬واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ,‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%4‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ ,(%1.05‬وﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪ ,(0.19‬اﻟﺬي ﻳﻘﻴﺲ ﺗﺸ ﺘﺖ‬
‫اﻹﺟﺎﺑ ﺎت ﻟﻠﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ‪ ,‬وﻟﻐ ﺮض ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻻﻧﺴ ﺠﺎم ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺑﻠﻐ ﺖ‬
‫ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف )‪ ,(%19‬وه ﺬﻩ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﺗﺒ ﻴﻦ وﺟ ﻮد ﺗﺸ ﺘﺖ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ ‪ ،X2‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة هﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﻮﺟ ﻮد ﺟﻬ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻤﺮة‬‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%87‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪ ,‬واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻋﺘﺒ ﺎر ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ‬
‫ﻟﻤﻮارده ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%13‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف ﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪,(2.27‬‬
‫)‪ (0.86‬و)‪ (%36‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ ‪ ,X3‬ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪.‬‬‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )‪ (%70‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺪام اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ آﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﺎ ﺳ ﻴﻨﺠﻢ ﻋ ﻦ اﻧﻀ ﻤﺎم‬
‫اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ ‪ ,WTO‬وﻋﻠﻴ ﻪ ﻳﺠ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ,‬ﻻ ﺳ ﻴﻤﺎ وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%30‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف ﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪,(1.76‬‬
‫)‪ (0.6‬و )‪ (31‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ ‪ ,X4‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%90‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮب أﺧ ﺬ‬
‫اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﻲ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ إﻋ ﺪاد اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وأن‬
‫هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%10‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف )‪ ,(1.12‬و)‪ ,(0.53‬و )‪ (%41‬ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ ‪ ,X5‬اﻟﺰﺑﻮن‪ ,‬ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%.48‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار‪ ,‬ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة‪ ,‬ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن‪,‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻜﻞ اﻟﺴ ﺒﻞ ﻋﻠ ﻰ آﺴ ﺐ وﻻﺋ ﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪,‬‬
‫وأن هﻨﺎك )‪ (%10‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬أﻣ ﺎ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ )‪ (%6‬ﻓﻴ ﺮون‬
‫ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ‪ ,‬أي ﻳﺮآ ﺰون ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ‬
‫ﻞ اﻻﺧ‬
‫ﺘﻼف )‪,(0.53) , (1.62‬‬
‫ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ‬
‫واﻻﻧﺤ‬
‫) ‪ (%31‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫ ‪ ,X6‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ,‬واﻻﺑﺘﻜﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%58‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ,‬واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن وﺧ ﺪﻣﺎت ﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺒﻴ ﻊ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك‬
‫ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%40‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬أﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ )‪ (%2‬ﻓﻴ ﺮون ﻋﻜ ﺲ‬
‫ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪,‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪ (%30) ,(0.35) ,(1.14‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X7‬آﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻦ إدارﻳ ﻴﻦ ﻳﺴ ﻬﻤﻮن ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ,‬ﺑﻠﻐ ﺖ أﻋﻠ ﻰ‬‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )‪ (%86‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ اﻋﺘﻤﺎد ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬واﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%14‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ آﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﺣﻮل ه ﺬﻩ اﻟﻔﻘ ﺮة )‪,(1.14‬‬
‫)‪ (%30) ,(0.35‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X8‬اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬‫ﻓﻴﻬـــﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%90‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة‬
‫ﺗﺸ ﺠﻴﻊ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ,‬وﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﺳ ﺮﻋﺔ دوران اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ,‬ﻟﺘﺄآﻴ ﺪ اﻟ ﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤ ﺎء‬
‫واﻷداء اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%8‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬أﻣﺎ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ )‪ (%2‬ﻓﻴ ﺮون ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف )‪,(1.12‬‬
‫)‪ (0.38‬و )‪ (%39‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻌ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ,‬وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺣ ﻮل‬
‫واﺳ ﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ـ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ـ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن ﻓﻘﺪ ﺗ ﻢ إﻋ ﺪاد ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وآﻤ ﺎ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(2-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (2-5‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف*‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‬‫‪-0.069‬‬
‫‪0.097‬‬
‫‪0.083‬‬
‫‪0.082‬‬
‫‪-0.049‬‬
‫‪0.212‬‬
‫‪-0.064‬‬
‫‬‫‪0.486‬‬
‫‪-0.59‬‬
‫‪0.59‬‬
‫‪-0.12‬‬
‫‪0.138‬‬
‫‪0.081‬‬
‫‬‫‪-0.092‬‬
‫‪0.092‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪0.071‬‬
‫‪0.041‬‬
‫‪p ≤ 0.05‬‬
‫‬‫‪1.000‬‬
‫‪0.05‬‬
‫‪0.156‬‬
‫‪0.357‬‬
‫‪0.01‬‬
‫‬‫‪0.058‬‬
‫‪0.156‬‬
‫‪0.357‬‬
‫≤‪p‬‬
‫‬‫‪0.292‬‬
‫‪0.128‬‬
‫‬‫‪0.127‬‬
‫‪-‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺒﻴﻦ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺪى اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺗﺘﺮاوح ﻗﻴﻤﺘﻬﻤﺎ ﺑﻴﻦ )‪ , (0.05‬و )‪ (1.00‬ﺑﻌﻀﻬﺎ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ (p<0.05‬أو ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ (p<0.01‬إﺿ ﺎﻓﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫وﺟﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎﻟﺒﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪًا‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‪:(HR‬‬
‫ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-5‬إﻟ ﻰ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري‪ ,‬واﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻴﺲ ﺗﺸ ﺘﺖ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﺣ ﻮل اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺬي ﻳﻘﻴﺲ ﻣﺪى ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ رآﻴﺰة‬
‫ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (3-5‬ﻳﻮﺿﺢ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ*‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻌﺒــــــــــﺎرة‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ X9‬ﻣ ﻊ ﺗﺰاﻳ ﺪ ﺣﺠ ﻢ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﻳ ﺰداد‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪور‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪HRM‬‬
‫‪ X10‬ﺗﺠ ﺪ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء ‪HRM‬‬
‫‪ X11‬أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫أﺣﺪ اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TQM‬‬
‫‪ X12‬ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﻧﻮﻋًﺎ آﺒﻴﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬وﺧﺒ ﺮات‬
‫ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻓ ﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫‪ X13‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻣﻔﺘ ﺎح‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪ %‬ن ‪ %‬ن‬
‫ن‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪86 43‬‬
‫‪7‬‬
‫‪14‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.86‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪12.2‬‬
‫‪88 44‬‬
‫‪6‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.861‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪11.3‬‬
‫‪84 42‬‬
‫‪8‬‬
‫‪16‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.48‬‬
‫‪0.37‬‬
‫‪13‬‬
‫‪92 46‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.87‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪9‬‬
‫‪88 44‬‬
‫‪6‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪11.3‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻌﺒــــــــــﺎرة‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪ %‬ن ‪ %‬ن‬
‫ن‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ X14‬إذا آﺎﻧﺖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪HRM‬‬
‫ﻼ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪,‬‬
‫ﺟﺰ ًُء ﻣﻜﻤ ً‬
‫ﻓﻘ ﺪ ﻳﺴ ﺘﻠﺰم اﻷﻣ ﺮ اﻟﺘﺤ ﻮل ﻣ ﻦ‬
‫‪8 4 92 46‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ) اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‬
‫اﻟﻘ ﺪﻳﻢ ( إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫وﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ X15‬اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ ‪ HRM‬ه ﻮ ‪30 15 70 35‬‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ‪.‬‬
‫‪ X16‬ﻻ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ ﺑ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻷن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ داﺋﻤ ﺔ‪ ,‬وﻓﻴﻬ ﺎ ‪- 16 48 42‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻮاءﻣﺔ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪0.37‬‬
‫‪13‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪0.46‬‬
‫‪17‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪0.37‬‬
‫‪13‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪0.405‬‬
‫‪-‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول اﻟﺴ ﺎﺑﻖ أن هﻨ ﺎك ﺗﺄآﻴ ﺪًا واﺿ ﺤًﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ رآﻴ ﺰة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺆﺷ ﺮ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ )‪(2.77‬‬
‫وﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻋﺎم )‪.(0.405‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ ‪ ,X9‬ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠﻢ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬ﻳﺰداد‬‫اﻻهﺘﻤﺎم واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪. HRM‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ,‬إﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﺟ ﺰ ًء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﻣﺜﻠ ﺖ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ )‪ (%86‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪(%14‬‬
‫ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف )‪ (0.35) ,(2.86‬و )‪ (%12.2‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫ ‪ ،X10‬ﺗﺠﺪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ رﻓ ﻊ‬‫ﻣﺴﺘﻮى أداء ‪.HRM‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ ,(%88‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪,‬‬
‫وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%12‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪ ,‬وهﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪,(2.861) ,‬‬
‫)‪ ,(0.35‬و)‪ (%11.3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ ,X11‬أﺻﺒﺢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺣ ﺪ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪.TQM‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻟﺘﺒﻨ ﻲ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ,‬ﻓﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮة‪ ,‬وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻳﻌﺘﻤ ﺪون‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )‪ (%84‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫‪ ,TQM‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%16‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف‪ ,(0.37) ,(2.48) ,‬و )‪(%13‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ ‪ ,X12‬ﻟﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘ ﻲ‬‫أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻮﻋًﺎ آﺒﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺧﺒﺮات ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻓ ﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ (‪.‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة ﻣﻬ ﺎرات وﻗ ﺪرات‬
‫وﺧﺒﺮات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ,‬وﺗﺒﻨﻲ أﺳﻠﻮب ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%92‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ,‬وأن‬
‫هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%8‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪(0.32) ,(2.87‬و )‪ (%9‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X13‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺰ ًء ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻲ هﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ‬‫ﻣﻔﺘﺎح إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻤﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬اﻗﺘﻨ ﺎص‬
‫اﻟﻔﺮص‪ ,‬وزﻳﺎدة اﻟﺤﺼ ﺔ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ,‬واﺣﺘ ﻮاء اﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات‪ ,‬ﺗﻤﻬﻴ ﺪًا ﻻﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟـ ‪.HR‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف ﻧﻤ ﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬ ﺎ‬
‫)‪ (%88‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%12‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫)‪ ,(0.32) ,(2.88‬و )‪ (%11.3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﻳﺴ ﺘﻠﺰم‬
‫‪ ,X14‬إذا آﺎﻧﺖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ,HRM‬ﺟﺰ ًء ﻣﻜﻤ ً‬‫اﻷﻣﺮ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ) اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ( إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫وﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%92‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻬﺞ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪًا ﻻﻋﺘﻤﺎد اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%8‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن‬
‫إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف‪ ,(0.37) , (2.84) ,‬و )‪ (%13‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ X15‬اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ‪ ,HRM‬ه ﻮ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر‬‫ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫رأى اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن أن اﻹﻧﻔﺎق اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟ ـ ‪HR‬‬
‫ﻼ ﺑﺘﺨﻔ ﻴﺾ آﻠﻔ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ‪ ,‬وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫هﻮ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻳﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪًا ﻣﻤﺜ ً‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%70‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪,‬‬
‫وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%30‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف )‪(0.46) ,(2.7‬و)‪ (%17‬ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X16‬ﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ ﺑ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﺜﻤ ﺮة ﻷن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬‫داﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ,‬وﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻮاءﻣﺔ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%48‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻤ ﻨﻬﺞ‪,‬‬
‫وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%16‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬وﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪ ,(0.37) ,(2.84‬و )‪ (%13‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﺣ ﻮل ﺗﺒﻨ ﻲ‬
‫واﺳﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وآﻤ ﺎ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪. (4-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (4-5‬ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ*‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‬‫‪-0.147‬‬
‫‪-0.176‬‬
‫‪-0.119‬‬
‫‪-0.46‬‬
‫‪-0.178‬‬
‫‪-0.062‬‬
‫‪-0.04‬‬
‫‬‫‪0.481‬‬
‫‪-0.081‬‬
‫‪-0.092‬‬
‫‪-0.12‬‬
‫‪0.138‬‬
‫‪0.081‬‬
‫‬‫‪0.062‬‬
‫‪0.091‬‬
‫‪-0.106‬‬
‫‪0.071‬‬
‫‪0.042‬‬
‫‪000‬‬
‫‪-0.052‬‬
‫‪0.158‬‬
‫‪0.357‬‬
‫‪p<0.05‬‬
‫‬‫‪0.052‬‬
‫‪0.158‬‬
‫‪0.657‬‬
‫‬‫‪0.292‬‬
‫‪0.128‬‬
‫‬‫‪0.126‬‬
‫‪p<0.01‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ه ﻲ‪ :‬اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤ ﺎﻟﻲ‪ ,‬اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺒﺸ ﺮي )‪ ,(HR‬اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺗﻲ‪ ,‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ‪ ,‬واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ‬
‫)‪ (5-5‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (5-5‬إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ*‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﻌﺒــــــــــﺎرة‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ X17‬ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ,‬وﻣﺘﻀ ﻤﻨﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ X18‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‬
‫‪ ,‬واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴ ﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ X19‬ﺗﻌﻤ ﻞ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات‬
‫ﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات وﻣﻌ ﺎرف ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻲ ﺿﻮء ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‬
‫‪ X20‬ﻳﻤﺜ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻼ‬
‫‪ X21‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﺴ ﺤًﺎ ﺷ ﺎﻣ ً‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ X22‬ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻳﺒ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻳﺤﺘ ﺎج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪ X23‬ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪:‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪ %‬ن ‪ %‬ن‬
‫ن‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪43‬‬
‫‪86‬‬
‫‪7‬‬
‫‪14‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.86‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪12.2‬‬
‫‪44‬‬
‫‪88‬‬
‫‪6‬‬
‫‪12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.88‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪11.3‬‬
‫‪42‬‬
‫‪84‬‬
‫‪8‬‬
‫‪16‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪0.37‬‬
‫‪13‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30 15 70‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪0.46‬‬
‫‪17‬‬
‫‪46‬‬
‫‪92‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.92‬‬
‫‪0.35‬‬
‫‪11.3‬‬
‫‪42‬‬
‫‪84‬‬
‫‪8‬‬
‫‪16‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.84‬‬
‫‪0.37‬‬
‫‪13‬‬
‫‪59‬‬
‫‪33 17 58‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2.5‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪25.8‬‬
‫‪2.77‬‬
‫‪0.405‬‬
‫* إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (5-5‬إﻟ ﻰ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري‪ ,‬واﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬واﻟ ﺬي ﻳﺆﺷ ﺮ ﺗﺸ ﺘﺖ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻴﺲ ﻣ ﺪى اﻻﻧﺴ ﺠﺎم ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات ﺗﻌﻜ ﺲ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﺧﺘﺒﺎر ﺑﺮاﻣﺞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أﻋ ﻼﻩ أن هﻨ ﺎك ﺗﺄآﻴ ﺪًا ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺒﻨﻲ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﻌﺘﻤ ﺪة ﻟﺰﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ ,(2.77‬وﺑ ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري‬
‫ﻋﺎم )‪.(0.405‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ,X17‬ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻣﺘﻀ ﻤﻨﺎت‬‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻳﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻮن ﻣ ﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪ ,‬إﻟ ﻰ أﺧ ﺬ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﻘ ﺎط ﻗ ﻮة وﺿ ﻌﻒ‪ ,‬واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬وﻣ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص‬
‫وﺗﻬﺪﻳﺪات‪ ,‬ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%86‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب‬
‫ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%14‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫)‪ ,(0.35) ,(2.86‬و )‪ (%12.2‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ ,X18‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺗﺸ ﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪,‬‬‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ,‬وﺗﻄﻮﻳﺮ‪ ,‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )‪ (%88‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%12‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫)‪ , (0.32) ,(2.88‬و )‪ (%11.3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X19‬ﺗﻌﻤﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ذات ﻗ ﺪرات‬‫وﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻲ ﺿﻮء ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%84‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ ودور‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%16‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺖ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫)‪ ,(2.7‬و )‪ (0.37‬و )‪ (%13‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X20‬ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%70‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة‬
‫اﻹﻋ ﺪاد واﻟﺘﺤﻀ ﻴﺮ ﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻧﺠ ﺎح اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%30‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‪, (2.7) ,‬‬
‫)‪(0.46‬و )‪ (%17‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ,X21‬ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺴﺤ ًﺎ ﺷﺎﻣ ً‬‫ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )‪ (%92‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺢ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻤﻬﻴ ﺪًا ﻻﺧﺘﻴ ﺎر أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬وأن‬
‫هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%8‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف‪ (0.35) ,(2.92 ) ,‬و )‪(%11.3‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X22‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﻳﺤﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%84‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠ ﺎز ﺗﻘﻴ ﻴﻢ‬
‫اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻤﻬﻴﺪًا ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ,‬وأن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%16‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن إﻟ ﻰ‬
‫ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف )‪ (0.37 ) ,(2.84‬و )‪ (%13‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ ,X23‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ‪ :‬أه ﺪاف‬‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻋﺎﺋ ﺪ ﻣﻘﺒ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪,‬‬
‫وﻗﺪ ﻣﺜﻠﺖ أﻋﻠﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%58‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ ,‬وأن‬
‫هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%33‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ,‬آﻤﺎ أن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ ‪ %8‬ﻳﺮون ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪ ,‬واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‪,‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪ ,(0.65 ) ,(2.5‬و )‪ (%25.8‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ,‬وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﺳﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ إﻋﺪاد ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪ ,‬ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وآﻤﺎ هﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪(6-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪(6-5‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ*‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‬‫‪0.147‬‬
‫‪-0.176‬‬
‫‪-0.119‬‬
‫‪-0.64‬‬
‫‪0.178‬‬
‫‪-0.225‬‬
‫‬‫‪0.627‬‬
‫‪0.116‬‬
‫‪0.420‬‬
‫‪0.678‬‬
‫‪0.182‬‬
‫‬‫‪0.071‬‬
‫‪0.310‬‬
‫‪0.851‬‬
‫‪0.424‬‬
‫‪p ≤ 0.05‬‬
‫‬‫‬‫‪-0.127‬‬
‫‪0.115‬‬
‫‪p ≤ 0.01‬‬
‫‬‫‪0.426‬‬
‫‪0.374‬‬
‫‬‫‪0.426‬‬
‫‪-‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺒ ﻴﻦ ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒ ﺎط‪ ,‬ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺎت‬
‫إرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺗﺘ ﺮاوح ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ ﺑ ﻴﻦ )‪ (0.115‬و )‪(0.851‬‬
‫ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ (p<0.01‬أو ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫)‪ ,(p<0.05‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎﻟﺒﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪًا‪.‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ‪ :‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ ,‬واﻻﻧﺤﺴﺎب‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟﻊ‪.‬‬
‫ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (7-5‬إﻟ ﻰ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺮاري‪ ,‬واﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬اﻟﺬي ﻳﻘﻴﺲ ﺗﺸﺘﺖ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﻘ ﻴﺲ رؤﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺴ ﺎرﻋﺔ‪ ,‬اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ ,‬آﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴ ﻒ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (7-5‬إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬اﻻﺳﺘﻘﺮار‪,‬‬
‫واﻻﻧﺴﺤﺎب‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟﻊ*‬
‫اﻟﻌﺒـــــــــــﺎرة‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫‪ X24‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ )إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ (‬
‫اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ X25‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ‪:‬‬
‫اﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻴﺎس اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪ %‬ن ‪ %‬ن‬
‫ن‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪42‬‬
‫‪72‬‬
‫‪26‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪18.7‬‬
‫‪30‬‬
‫‪38 20 62‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.6‬‬
‫‪0.49‬‬
‫‪18.8‬‬
‫‪ X26‬إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﻧﺴ ﺤﺎب ‪,‬‬
‫واﻟﺘﺮاﺟ ﻊ‪,‬واﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ أﻧﺸ ﻄﺔ ‪45‬‬
‫‪90‬‬
‫‪5‬‬
‫‪10‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2.74‬‬
‫‪0.52‬‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم‬
‫‪2.65‬‬
‫‪0.447‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ أن اﻟﺨﻴﺎرات اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﻜﺴﻬﺎ رؤﻳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﺳ ﺘﺤﻘﺎﻗﺎت ﺳ ﻌﻲ اﻟ ﻴﻤﻦ ﻟﻼﻧﻀ ﻤﺎم‬
‫إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ,WTO‬وذﻟﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻜ ﺲ‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ ,(2.65‬واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري )‪.(0.447‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ‪:‬‬
‫‪ X24‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ) إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ(‪.‬‬‫ﻳﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻮن ﺑﺘﺒﻨ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤ ﻮ ) اﻟﺘﻮﺳ ﻊ ( ﻓ ﻲ أﻧﺸ ﻄﺘﻬﻢ‪ ,‬إﻻ أن‬
‫اﻟﺘﻔ ﺎوت ﻗ ﺎﺋﻢ ﺑ ﻴﻦ وﺟﻬ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ ﺣ ﻮل أﺳ ﻠﻮب اﻟﻨﻤ ﻮ‪ ,‬وﻓﻴﻤ ﺎ إذا آ ﺎن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪ ,‬اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ,‬أو اﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%72‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﻤ ﻮ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك‬
‫ﻧﺴﺒﺔ )‪ (%26‬ﻳﻮاﻓﻘﻮن إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺨﻴ ﺎر اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬أﻣ ﺎ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‬
‫‪19‬‬
‫وﻧﺴ ﺒﺘﻬﻢ )‪ (%2‬ﻓﻴ ﺮون ﻋﻜ ﺲ ذﻟ ﻚ ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪ ,(0.5) ,(2.7) ,‬و )‪ (%18.7‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ X25‬إﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ :‬اﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%62‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹﺳ ﺘﻘﺮار‪ ,‬وه ﺬا ﻳﻤﺜ ﻞ اﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺤﺮآ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺤﻴﻄ ﺔ ) اﻟﺘ ﺮوّي( ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺄﺛﻴﺮات‬
‫اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ,WTO‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%38‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن‬
‫إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬وﻗ ﺪ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪ ,(0.49) ,(2.6‬و)‪ (%18.8‬ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪.‬‬
‫‪ X26‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﻧﺴﺤﺎب‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟﻊ‪ ,‬واﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى‪.‬‬‫ﻣﺜﻠ ﺖ أﻋﻠ ﻰ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ )‪ (%90‬ﺑﻌ ﺪم اﻋﺘﻤ ﺎد إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺴﺤﺎب‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ أﻧﺸ ﻄﺔ أﺧ ﺮى‪ ,‬ﻓﻴﻤ ﺎ إذا ﻣ ﺎ‬
‫ﺑﺮزت ﺗﻬﺪﻳ ﺪات ﺟﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻴﻂ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬وأن هﻨ ﺎك ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%10‬ﻳﻮاﻓﻘ ﻮن‬
‫إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ‪,‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ,‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف )‪ , (0.52) ,(2.74‬و)‪ (%19‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻌ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪ ,‬وﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻟﻠﺨﻴ ﺎر‬
‫واﺳ ﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ أُﻋﺪت ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﻻﺧﺘﺒ ﺎر ﻣ ﺪى اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬وآﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪.(8-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (8-5‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ*‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‬‫‪-0.078‬‬
‫‪-0.069‬‬
‫‪p ≤ 0.05‬‬
‫‬‫‪0.602‬‬
‫‪p ≤ 0.01‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬
‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺻﻮر ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ,‬ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ـ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ـ ‪ ,‬وإﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬واﻟﺨﻴ ﺎر اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﻤﺘﺼ ﻞ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟـ ‪ HRM‬وﻓﻘ ًﺎ ﻵراء اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ‪ ,‬إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﻻ ﺗﻌﻄ ﻲ‬
‫اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻹﺛﺒﺎت ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺼ ﺺ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺻ ﺤﺔ ﻓﺮﺿ ﻴﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ,‬وﻣ ﺪى ﺳ ﺮﻳﺎن‬
‫ﺧ ّ‬
‫وﻗ ﺪ ُ‬
‫أﻧﻤﻮذﺟ ﻪ اﻻﻓﺘﺮاﺿ ﻲ‪ ,‬إذ أٌﺳ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ أﺳ ﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار‬
‫اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ‪ ,Simple Linear Regression‬واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ‪Stepwies‬‬
‫‪ ,Regression‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ـ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪,‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف‪ ,‬واﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ,‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ‪.‬‬
‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ـ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ـ واﻟﻬ ﺪف‪ ,‬واﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪ ,‬واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻨﺸ ﺄ ﺑﻌ ﺪ اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ "‪ ,"WTO‬إذ ﺗﺒ ﻴﻦ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟ ﺬي‬
‫أﻇﻬﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (58.9‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺤﺪودﻳ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‬
‫واﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.86‬ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ ,(p<0.05‬ودرﺟﺘ ﻲ ﺣﺮﻳ ﺔ )‪ 1‬و ‪ ,(49‬وآﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪. (9-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (9-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ,‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ*‬
‫‪F‬‬
‫‪58.9‬‬
‫‪-‬‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪0.00‬‬
‫‪DF‬‬
‫‪1‬‬
‫‪49‬‬
‫‪50‬‬
‫‪MS‬‬
‫‪44.2‬‬
‫‪0.82‬‬
‫‪-‬‬
‫‪SS‬‬
‫‪20.2‬‬
‫‪29.8‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Source‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫وﺑﺨﺼﻮص اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ ‪ -R2‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﺬي ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ ,(108) (24.6) R2‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫‪ (49.2) R‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻘﺪرة ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫وﺳﺠﻠﺖ )‪ ,(b‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ‪ ,‬ﻗﻴﻤ ﺔ ﺑﻠﻐ ﺖ )‪ (0.426‬إﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ ,‬أﻣﺎ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (t‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ )‪ ,(6.956‬وهﻲ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ,P<0.05‬آﻤﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ ,(10-5‬وﺑﻤﻮﺟ ﺐ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم‪ ,‬ﺗ ﻢ ﻗﺒ ﻮل ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ورﻓ ﺾ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (10-5‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ,‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ*‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‪ ,‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ,‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬﺪف‬
‫‪R2‬‬
‫‪R‬‬
‫‪B‬‬
‫‪t‬‬
‫‪24.6‬‬
‫‪49.2‬‬
‫‪0.426‬‬
‫‪6.968‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺮاءة اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج إﻟﻰ أن اﻟﻀﻐﻮط‪ ,‬واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ :‬اﻟﻔ ﺮص‪,‬‬
‫واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪ ,‬ﺗﺪﻓﻊ ﻧﺤﻮ ﻗﻴﺎم هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺈﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬واﻟﻨﻈﺮ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ,‬وﻣﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮة وﺿﻌﻒ‪ ,‬ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﺒﻬﺎ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺎم اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ـ اﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ـ ‪ ,‬وﻟﻜ ﻦ ﻻزاﻟ ﺖ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (R2‬ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮًا ﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ,‬وﻟﻠﺘﻄﻠﻊ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ أﺳ ﻬﻤﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻨﻤ ﻮذج‪ ,‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﺑﻬ ﺪف اﺧﺘﻴ ﺎر أﻓﻀ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫ﻟﻤﺴ ﺎﻧﺪة ه ﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿ ﻴﺔ‪ ,‬وﺗﺒ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻣﻌﻨﻮﻳ ًﺎ‬
‫ﻷرﺑﻌ ﺔ ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣ ﻦ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‪ ,‬واﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‪ ,‬واﻟﻬ ﺪف ) إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ(‪ ,‬ﻓ ﻲ‬
‫)‪ (108‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻌﺪد‪ ,‬ﻳﻘﻴﺲ ﻟﻤﺴﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ , (f‬وآﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪.(11-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (11-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج*‬
‫‪F‬‬
‫‪SIG‬‬
‫‪112.5 0.000‬‬
‫‪MS‬‬
‫‪38.2‬‬
‫‪0.59‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪62.1‬‬
‫‪32.5‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪00.00‬‬
‫‪48.58‬‬
‫‪30.1‬‬
‫‪0.62‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪36.7‬‬
‫‪28.5‬‬
‫‪0.42‬‬
‫‪DF‬‬
‫‪1‬‬
‫‪49‬‬
‫‪SS‬‬
‫‪22.8‬‬
‫‪27.7‬‬
‫‪SOURCE‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50.00‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪2‬‬
‫‪48‬‬
‫‪27.1‬‬
‫‪26.9‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Total‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫ﺗﻐﻴﺮات ﺑﻴﺌﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫)‪R2 (42.3%‬‬
‫)‪R (62.2%‬‬
‫ﺗﺤﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫رأﺳﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫)‪R2(1.44%‬‬
‫)‪R (66.4%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪47‬‬
‫‪24.4‬‬
‫‪25.6‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪4‬‬
‫‪46‬‬
‫‪25.8‬‬
‫‪24.2‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Total‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﺑﻨﺎء‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪2‬‬
‫)‪R (48.6%‬‬
‫)‪R (68.8%‬‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘﻜﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻜﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)‪R2 (48.9%‬‬
‫)‪R (69.9%‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺠ ﺪول أﻋ ﻼﻩ‪ ,‬ﻳﺘﺒ ﻴﻦ أن ﻣﺘﻐﻴ ﺮ )ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻴﻤﻦ ﺗﻐﻴﺮات ﺑﻴﺌﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة( ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺗﺄﺛﻴﺮًا‪ ,‬إذ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬ ﺬا‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ,‬آﻤﺎ ﺗﺆﺷﺮهﺎ ﻗﻴﻤﺔ )‪ ,(%42.3) (R2‬وﺑﻠﻐﺖ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴ ﻮﺑﺔ )‪ (112.5‬وه ﻲ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬ ﺎ اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﺔ )‪ (3.82‬ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )‪ ,(p ≤ 0.05‬ودرﺟ ﺔ ﺣﺮﻳ ﺔ و) ‪ 1‬و ‪ ,(49‬وﻳ ﺪل ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪,‬‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻜﻮﻧﻪ ﻳﺨﺪم ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻔﺴ ﻴﺮﻳﺔ‪ ,‬ﻣﺘﻐﻴ ﺮ )ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻣﺨ ﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ رأﺳ ﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺴ ﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸ ﺪﻳﺪة( إذ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪,(1.44) (R2‬‬
‫وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ )‪ ,(62.1‬وهﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ )‪,(p<0.05‬‬
‫ودرﺟﺘﻰ ﺣﺮﻳﺔ )‪ 2‬و ‪.(48‬‬
‫وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷهﻤﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ )اﻟﺰﺑﻮن ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳ ﺎس‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( إذ ﺑﻠﻐ ﺖ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻔﺴ ﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪(48.6) (R2‬‬
‫وﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴ ﻮﺑﺔ )‪ ,(48.58‬وه ﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫)‪ ,(p<0.05‬ودرﺟﺘ ﻲ ﺣﺮﻳ ﺔ )‪ 3‬و‪ ( 47‬واﺣﺘ ﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ واﻷﺧﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ )اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻜ ﻞ ﺷ ﻲء ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( إذ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ )‪(48.9) (R2‬‬
‫‪ ,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺳ ﺠﻠﺖ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴ ﻮﺑﺔ )‪ ,(36.7‬وه ﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫)‪ ,(p<0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ ) ‪ 4‬و ‪.(46‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﻘﻂ ﻣﻦ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﻋ ﺪة ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ أي إﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ,‬وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﺒﺴ ﻴﻂ ﻋ ﻦ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮات إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ,‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ,‬إذ ﻳﻼﺣﻆ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟ ﺬي أﻇﻬ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻋﻠ ﻰ‬
‫وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (F‬اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ )‪ (62.2‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺠﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ,‬واﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ )‪ (3.85‬ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,p≤0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ )‪1‬و‪ (49‬وآﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )‪.(12-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (12-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ HR‬ﻓﻲ زﻳﺎدة‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ*‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪0.00‬‬
‫‪MS‬‬
‫‪46.5‬‬
‫‪0.7‬‬
‫‪-‬‬
‫‪F‬‬
‫‪62.2‬‬
‫‪-‬‬
‫‪DF‬‬
‫‪1‬‬
‫‪49‬‬
‫‪50‬‬
‫‪SS‬‬
‫‪22‬‬
‫‪28‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Source‬‬
‫‪Regression‬‬
‫‪Residual‬‬
‫‪Total‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫وﺑﺨﺼ ﻮص اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻔﺴ ﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ ,(R‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺘ ﻪ )‪ (48.0‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (22.8) (R2‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻜ ﺲ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫وﺳﺠﻠﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ ,(b‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )‪ (0.632‬إﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ‪,‬‬
‫وآﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪.(13-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (13-5‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻟﻠـ ‪ ,HR‬واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ*‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ‪ ,‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ‪HR‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪R‬‬
‫‪22.8‬‬
‫‪R‬‬
‫‪48.5‬‬
‫‪B‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪T‬‬
‫‪6.825‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﺮاءة اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‪ ,‬ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎج أن اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ,‬ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻗﺪ أﻋﺎدت ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻟﺰﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ‪ ,‬وﻟﻜﻦ ﻻزاﻟﺖ ﺗﻠﻚ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﻣ ﺎ ﻳﺒ ﺪو ﻣ ﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (R2‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮًا ﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ,‬وﻟﻠﺘﻄﻠﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻬﻤﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻨﻤ ﻮذج‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﺑﻬ ﺪف اﺧﺘﺒ ﺎر أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺔ‪ ,‬وﻳﺘﺒﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻣﻌﻨﻮﻳ ًﺎ‬
‫ﻷرﺑﻌ ﺔ ﻋﻮاﻣ ﻞ ) ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ( ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ,‬ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ ,(F‬وآﻤ ﺎ ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺠﺪول )‪.(14-5‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (14-5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻨﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج*‬
‫‪N= 50‬‬
‫‪SIG‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪F‬‬
‫‪98.2‬‬
‫‪MS‬‬
‫‪38.2‬‬
‫‪0.59‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪64.5‬‬
‫‪36.1‬‬
‫‪0.58‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪48.6‬‬
‫‪30.25‬‬
‫‪1.58‬‬
‫‪0.000‬‬
‫‪45.8‬‬
‫‪29.8‬‬
‫‪0.825‬‬
‫‪DF‬‬
‫‪1‬‬
‫‪49‬‬
‫‪SS‬‬
‫‪18.5‬‬
‫‪31.5‬‬
‫‪Source‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪2‬‬
‫‪48‬‬
‫‪20‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪3‬‬
‫‪47‬‬
‫‪23‬‬
‫‪27‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50.0‬‬
‫‪Total‬‬
‫‪4‬‬
‫‪46‬‬
‫‪24.5‬‬
‫‪25.5‬‬
‫‪Reg‬‬
‫‪Res‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Total‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﺣﺪ اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪TQM‬‬
‫)‪R2(36.5%‬‬
‫)‪R (60.2%‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻤﻮهﺎ‬
‫وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‬
‫‪2‬‬
‫)‪R (36.5%‬‬
‫)‪R (66.4%‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪2‬‬
‫)‪R (42.1%‬‬
‫)‪R (60.8%‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﻟﻰ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫)‪R2 (46.5%‬‬
‫)‪R (69.8%‬‬
‫* اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ ﻳﺘﺒﻴﻦ أن ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﺣﺪ اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ‪ ،TQM‬إذ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ آﻤﺎ ﺗﺆﺷﺮهﺎ ﻗﻴﻤﺔ )‪(R2‬‬
‫)‪ (%36.5‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ )‪ (98.2‬وهﻲ أآﺒﺮ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﺠﺪوﻟﻴﺔ‬
‫)‪ (38.2‬ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ ،(P ≤0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ )‪1‬و‪ ،(49‬وﻳﺪل ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺰء ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(36.5) (R2‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫)‪.(64.5) (F‬‬
‫وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‪ ,‬اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ إذ ﺑﻠﻐ ﺖ‬
‫اﻟﻘ ﺪرة اﻟﺘﻔﺴ ﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (42.1) (R2‬وﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪(F‬‬
‫اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ )‪ ,(48.6‬وهﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴ ﺔ )‪ ,(p<0.05‬ودرﺟﺘ ﻲ ﺣﺮﻳ ﺔ‬
‫)‪ 3‬و ‪. (47‬‬
‫واﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣ ﻦ‬
‫ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ,‬إذ ﺑﻠﻐ ﺖ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ ,(46.5) (R2‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺳ ﺠﻠﺖ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴ ﻮﺑﺔ‬
‫)‪ ,(45.8‬وهﻲ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,p<0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ )‪ 4‬و ‪.(46‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﻘﻂ ﻣﻦ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘ ﺪرج ﻋ ﺪة ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ أي إﺳ ﻬﺎم ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻠﺨﺼ ًﺎ ﻟﻼﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ أﺷﺮﺗﻬﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻳﺠﺎزهﺎ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻨﻘﺴﻢ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺒﺤﺜﻴﻦ‪ ،‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻮ ّ‬
‫‪ .1‬آﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻋﻦ أن إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻗﺪ اﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ واﺿﺢ‬
‫ﻟﻼﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﻲ اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ )‪،(WTO‬‬
‫ووﺟﻮد اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪﻳﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء أآﺎن ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ أم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﺗﻔﻮﻳﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺎح ﺑﻤﻮﺟﺐ هﺬا اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ )‪ ،(WOT‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺳﺘﺘﻌﺮض‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﺨﺬ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺿﻤﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺘﻜﻮن أﻣﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣﺤﻔﻈﺔ ﻣﺰدوﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﻮق‬
‫واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻮﻗﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻠﻴﺲ هﻨﺎك اﻟﺘﺰاﻣﺎت دون ﺣﻘﻮق‪ ،‬وﻻ ﺣﻘﻮق ﺑﺪون اﻟﺘﺰاﻣﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺤﺎل ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻊ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪ ،‬إذ إﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺮص دون‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪات أو ﺗﻬﺪﻳﺪات دون ﻓﺮص‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ‬
‫اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﺗﺒﻘﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة‪.‬‬
‫‪ .3‬آﺸﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻋﻦ أن إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺸﺄن‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﺗﺮآﺰت ﺣﻮل اﻟﺰﻳﺎدة‬
‫واﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻻﻧﺨﻔﺎض واﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺒﻴﻦ أن‬
‫ﻼ ﻧﺤﻮ اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬واﻻﻧﺨﻔﺎض‬
‫ﺑُﻌﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ آﺎن أآﺜﺮ اﻷﺑﻌﺎد ﻣﻴ ً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻣﺎﻟﺖ ﻧﺤﻮ اﻟﺰﻳﺎدة واﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮًا ﻋﻠﻰ أن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻨﺤﻬﺎ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻼزم ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻻ ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ أوﻟﻮﻳﺎت‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺠﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﻓﻲ هﺬا‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ ،‬وﻣﻘﻮﻣﺎت رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬وﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺧﻔﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻋﻢ ذﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ,‬إذ أﻇﻬﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج ﺑﺄن ُﺑ َﻌﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻷآﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺟﺎء اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ ,‬إذ أﺳﻬﻢ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺁراء اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻻ ﺗﺤﺒﺬ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺑﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪًا ﺑﻴﺌﺔ )‪ ،(WTO‬وﺗﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﺧﻴﺎر اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻃﻼﻗﻪ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻤﻠﻚ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻗﺎدة هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت رأوا‬
‫ﺑﺄن )‪ (WTO‬ﺗﻤﺜﻞ ﻓﺮﺻ ًﺎ وﺗﻬﺪﻳﺪات ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺳﻴﻜﻮن ﺣﺬراً‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ذهﺒﻮا ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻮﻗﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻳﻮﻓﺮ ﻣﺆﺷﺮات ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ ﻃﺮح‬
‫رأﻳﻬﺎ هﺬا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻠﺤﻈﻪ ﻣﻦ ﻧﻤﻮ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬إذ ﻳﺸﺠﻌﻬﺎ ذﻟﻚ‬
‫ﻼ ﻋﻦ أن ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ هﺬا اﻟﺨﻴﺎر‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫ﺗﺰال ﻓﻲ ﻃﻮر اﻟﻨﻤﻮ ﻧﻈﺮًا ﻟﺤﺪاﺛﺔ ﺗﺄﺳﻴﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫• دﺧﻮل ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ أﺳﻮاق اﻟﺪول اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻮاﻋﺪة ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻳﻜﻮن داﻓﻌًﺎ ﻟﻬﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮر وﺟﻨﻲ اﻟﻔﺮص‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻷﺳﻮاق‪.‬‬
‫• هﻨﺎك ﻧﻮع ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﻟﺪى ﻗﺎدة هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻀﻤﺎم‬
‫إﻟﻰ ‪ ،WTO‬أي اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ آﺎﻓﺔ ﺑﻨﻮد اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت ‪ WTO‬ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻮاﻋﻲ ﻟﻠﺤﻘﻮق ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬أﺑﺮزت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار( ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻬﺪف‪ ،‬ﻣﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات )‪ (X1-X8‬واﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ إذا ﻣﺎ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ )‪ ،(WTO‬وﻟﻜﻦ هﺬا اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﻻ ﻳﺰال‬
‫دون اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻘﺒﻮل ‪ ،‬آﻤﺎ أﻇﻬﺮت ذﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ )‪(F‬‬
‫اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (58.9‬ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺠﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.86‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،P≤0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ )‪1‬و ‪ (49‬آﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ ‪ ،R2‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﺬي ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬
‫)‪ ،(24.6‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪.(49.2) R‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫أﺳﻔﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج( اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﻗﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻋﻦ أن أآﺜﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬هﻮ ﻣﺘﻐﻴﺮ )‪ (X1‬وﺳﺘﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺑﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﺑﻌﺪﻣﺎ ﺗﻨﻀّﻢ اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ )‪ (WTO‬إذ ﺳﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻠﻴﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ )‪ ،(X3‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻴﻂ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻠﻴﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ‬
‫)‪ ،(X5‬اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﺧﻴﺮًا‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ )‪ (X6‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫أﺑﺮزت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار( ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات )‪ ،(X9-X16‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺒﺪو أن هﺬا اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪،(62.2‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺠﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ (3.85‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،P≤0.05‬ودرﺟﺘﻲ ﺣﺮﻳﺔ )‪1‬و ‪ ،(49‬آﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ ،(R2‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﺬي ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬
‫)‪ ،(22.8‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (R‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد )‪ (48.2‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫أﺑﺮزت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﺪرج(‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺧﺘﺒﺎر ﻗﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ،‬ﻋﻦ أن‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ‪ ،X11‬أﺻﺒﺢ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﺣﺪ اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪،(TOM‬ﺣﺘﻰ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﺟﺎء‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮ )‪ ،(X15‬اﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ هﻮ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻔﺴﻴﺮﻳﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮ‬
‫)‪ ،(X13‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﺰءًا ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫واﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮ )‪،(X14‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻘﺪﻳﻢ( إﻟﻰ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫أﺑﺮزت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار( وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﺴﻌﻲ اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ )‪ ،(WTO‬ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻮاء أآﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ أم اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﻤﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ هﺬا اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﻻ ﻳﺰال ﺿﻌﻴﻔ ًﺎ آﻤﺎ أﻇﻬﺮت ذﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻌﻮد هﺬا إﻣﺎ‬
‫إﻟﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‬
‫أو إﻟﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻗﺪرات هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أو رﺑﻤﺎ إﻟﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ إدراك‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ )اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ( ﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت )‪(WTO‬‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ‪،‬‬
‫ﻻ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻳﻌﺮض اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ ﻣﻔﻴﺪة‬
‫واﺳﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫ﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺰﻳﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﺴﺎر ﺗﺒﻨ ّ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻧﺤﻮ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﺁﺛﺎر )‪ (WTO‬ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻔﺼﻠﺔ‬
‫وﻣﻌﻤﻘﺔ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ آﻞ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪ ،‬وﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻓﻲ آﻞ اﻟﺘﺰام واﺳﺘﺤﻘﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ اﻟﻨﺪوات واﻟﺪورات اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪،‬‬
‫وﺗﻔﺼﻴﻞ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﺤﻘﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى آﻞ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ وآﻞ ﻗﻄﺎع ﺛﻢ ﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وآﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺼﻴﺮة ﺑﻤﺎ هﻮ‬
‫ﻓﻀ ً‬
‫ﺣﻖ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ هﻮ اﻟﺘﺰام ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﻴﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﻜﻮﻧﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﻴﻦ‪ ،‬واﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ‪ ،‬وإدارﻳﻴﻦ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‬
‫)‪ ،(WTO‬وﻣﻠﺤﻘﺎﺗﻬﺎ ﺑﺼﻮرة دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻬﻢ هﺬﻩ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪،‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺿﺮورة ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻮﻟﻤﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬و )‪ (WTO‬آﺎﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ‪،‬‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﻤﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إذ إن هﺬا اﻟﺨﻴﺎر‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺧﻔﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ وإدارة ﻣﺮاآﺰ ﻟﻸﺑﺤﺎث‪،‬‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺤﺚ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺸﺘﺮآﺔ‪ ،‬إذ إن إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﻗﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻴﺢ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﻤﻔﺮدهﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺄﺳﻴﺲ ﻣﺮاآﺰ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎد اﻟﺠﻮدة‪،‬‬
‫وﺧﻔﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ أﺳﺎﺳًﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻓﻲ ﺗﺄهﻴﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻋﺎلٍ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺗﻌﺪ ﺗﺮﺧﻴﺼًﺎ ﻟﻠﺪﺧﻮل إﻟﻰ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪﻳﺔ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺿﺮورة اﻟﻤﻮاءﻣﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬إذ أن‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﺳﻴﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﺠﻮة ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺆدي ﺑﺪورﻩ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ واﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻋﺘﺒﺎر اﻹﻧﻔﺎق ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻨﺪًا اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳ ًﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻓﻮاﺋﺪ هﺬا اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫هﺎﻣﺔ ﺟﺪًا ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﻘﺪﻳﻢ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﺰﺑﻮن ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫رﺿﺎﻩ‪ ،‬وﺗﻮﺳﻴﻊ ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻬﺎ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫‪ .9‬دﻋﻮة ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺤﻤﻮدة ﻓﻲ اﻻرﺗﻘﺎء واﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﻲ أو ﻏﻴﺮ اﻟﺴﻠﻌﻲ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ‬
‫وأن اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﺠﺪد‬
‫واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ آﻮادرهﺎ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج أو‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ إﺻﻼح وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وإﻳﺠﺎد ﺑﻴﺌﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻗﻴﺎم ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺈﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻤﻔﺎﺻﻠﻬﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاآﺒﺔ وﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺒﻨﻰ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أآﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ وﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﺨـــــﺺ‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺳﻮق‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻣﻔﺘﻮح ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪ (WTO‬وﺗﺮﺳﻢ ﻣﻌﺎﻟﻤﻪ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻐﻴﺮت أﺳﺲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺎﺷﺘﺪت‬
‫ﺣﺪﺗﻬﺎ وﺗﻨﻮﻋﺖ أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وإﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫هﺬا اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺗﺤﺼﻞ اﻟﻴﻤﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ واﻻﻧﻀﻤﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺗﺤﺖ إﻃﺎر‬
‫)‪ (WTO‬أن ﺗﻮاﺟﻪ هﺬﻩ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت وﺗﻮاآﺐ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل إﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﻓﻘًﺎ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻄﻮرات‪ ،‬وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺗﺠﻨﺐ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺁﺛﺎر اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﺟﺎءت ﻓﻜﺮة ﺑﻨﺎء هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬أﺑﺮزهﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟـ )‪ ,(HRM‬وﻋﻦ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪:‬‬
‫واﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫• ﻣﺎ هﻲ اﻵﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺠﺮي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫• ﻣﺎ هﻮ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫• هﻞ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة أﺑﻌﺎد ذات أهﻤﻴﺔ؟‬
‫ﻟﻘﺪ ﺳﻌﻰ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷهﺪاف‪ ,‬أهﻤﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ ﻟﻤﻮاآﺒﻪ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات )‪ (WTO‬ﺑﻌﺪ اﻻﻧﻀﻤﺎم ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴﺎر اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ارﺗﻜﺰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪ ،‬وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺳﻌﻴًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻪ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﻤﻨﻲ‪ ،‬وﻗﺪ أﻋﺪت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺁراء اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺻﺎﺣﺒﺔ رﺳﻢ اﻟﻘﺮار اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﺗﺘﻮﻳﺠًﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻢ إﺧﻀﺎع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﻔﺮﻳﻎ‬
‫اﺳﺘﻤﺎرات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ ،(SPSS‬إذ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ )اﻟﺘﻜﺮارات‪ ،‬واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪،‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﻴﻂ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬
‫اﻟﻤﺘﺪرج(‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﻓﺮزت هﺬﻩ اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻤﺜﻞ أﺑﺮزهﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬آﺸﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻋﻦ ﻓﻬﻢ واﺿﺢ ﻟﻼﻟﺘﺰاﻣﺎت واﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻀﻤﺎم اﻟﻴﻤﻦ إﻟﻰ‬
‫)‪ ،(WTO‬ووﺟﻮد اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء آﺎن ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ أو ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﺗﻔﻮﻳﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺎح ﺑﻤﻮﺟﺐ اﻻﻧﻀﻤﺎم اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ إﻟﻰ )‪ ،(WTO‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺳﺘﺘﻌﺮض هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪ ،‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﺨﺬ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺗﺒﻨﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﻤﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وإﻻ ﺳﺘﻔﻘﺪ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﺠﻬﺎن ﻧﺤﻮ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﺤﻮ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻟﺨﻴﺎر إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺘﺠﺎوزة ﺧﻴﺎري اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﺮاﺟﻊ‪.‬‬
‫واﺧﺘﺘﻤ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺄﻣ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‪ ،‬ﻟﺘ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻮاآﺒ ﺔ اﺳ ﺘﺤﻘﺎﻗﺎت )‪ (WTO‬واﻟﻌﻮﻟﻤ ﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺬآﺮ أن اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﺗﺒﻌﺖ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ آﺎﻧﺖ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻗﺪم ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﺧﺘﺺ ﺑﺒﻨﺎء اﻷﺳﺎس اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻨﺎول ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄ ﻮر اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻨﺎول اﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬رآﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ وﻋ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺗﻀﻤﻦ أهﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺧﺮج ﺑﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
ABSTRACT
Business organizations operate in service sector in the
Yemen under an open international market whose legislative,
economic, social, political and cultural aspects are governed by
concepts of globalization, global economic system, WTO
principles and agreements. As a result, the basics of competition
have changed and become hotter and had different means and
strategies. This entails the organizations working in this market,
especially after joining the WTO, to encounter these challenges
and cope with the development in context by re-engineering and
formulating their current strategies in accordance with these
developments. This should be done in that way that leads to
using the available opportunities in the context and avoid or
decrease effects resulting from them.
Based on this, the idea of this research has emerged to
answer a number of questions. The most important question is
that one which questions the nature of the strategic position of
business organizations in service sector. This reflects the basic
responsibility of the HRM and the strategic option of these
organizations in dealing with the strategy of training and
development for employees to achieve the competitive
advantages in local. Regional and international markets. It also
answers a number of questions set by the researcher in this
context, which are as follows:
- What is the mechanism applied in designing human
resources training and development programs?
- What is the new dimension for evaluating human resources
training and development programs?
- Are training and qualifying new human resources important
dimensions?
This research tended to fulfill many objectives. The most
important of which is to analyze the process of the strategic
formulation for training and developing human resources for the
business organizations researched in the Yemen then tended to
identify the overall strategy adopted by these organizations to
cope with the WTO effects, and it then tended to identify their
strategic option.
For this purpose, the research had a number of hypotheses
to be examined: there is a moral effect relation between the
formulation of a training strategy and the development of human
resources in the researched business organizations.
To fulfill the research objectives and test hypotheses, the
service sector in the Yemen economy has been chosen for this
purpose. The field study was designed to identify views of
senior administrative officials in the business organizations
since they are concerned with drawing the strategic decision at
the overall level of organizations.
To crown the above steps. The collected data were
subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical
processing using the SPSS program. Many statistical means
such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance
co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.
The analysis led to a set of results, the most important of
which are listed as follows:
• The results of the desiccative analysis revealed that answers
by the senior administrative officials im business
organizations show poor understanding of the obligations
and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and
from the existence of multe-national companies either was it
in the local or international that can be gained fro joining the
WTO. At the same time. These organizations will be exposed
to many threats because of lack of sufficient precaution for
encountering them. Precautions can be by adopting a human
resource training and development strategy within the
strategy of the organization, unless these organizations will
loss many potential opportunities and will be exposed to
more threats.
• Marketing is the most important variable affecting the
strategy formulation and the variable of human resources
comes next.
• The researched business organizations adopt the option of
growth strategy at the overall level leaving out the options of
stability and regression.
The study came out with a number of recommendations in
the hope that the researched business organizations will work on
them to be able to cope with the WTO requirements and
economic globalization positively.
Finally the methodology used in this study is shown in
the following chapters.
• Chapter One. Provides previous studies and research
methods.
• Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base
for strategy formation.
• Chapter three. It dealt with economical development
indicators and their reflections on improving human
development in Yemen.
• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for
training and developing human resources..
• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of
hypothesis.
• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.
‫اﻟﻤﺼــــــﺎدر‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫أو ًﻻ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫أ‪ .‬اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﻌﻴﺴﻮي‪" ،(2001) ،‬اﻟﺠﺎت وأﺧﻮاﺗﻬﺎ"‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻟﻠﺘﺠﺎرة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ دراﺳﺎت اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪.‬‬
‫أﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮر‪ ،(1992) ،‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.‬‬
‫إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻴﺪ‪ (2000) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺣﺎﻻت ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﺗﻮﻣﺎس هﻴﻠﻴﻦ‪ ،‬داﻓﻴﺪ هﻨﺠﻴﺮ‪ ،(1990) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺤﻤﻮد‬
‫ﻣﺮﺳﻲ اﻟﺼﺒﺎغ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻠﺒﻲ‪ ،(1973) ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪.‬‬
‫ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻠﺒﻲ‪ ،(1983) ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وإدارﺗﻪ‪ ،‬اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺴﻨﻮي ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت‪ ،‬ﺑﻴﺮوت‪.‬‬
‫ﺣﻨﺎ ﻧﺎﺻﺮ‪" ،(2001) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ"‪ ،‬دار زهﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ اﻟﻬﻴﺘﻲ‪ ،(1999) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ـ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻔﺎهﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫دار ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،(1999) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.‬‬
‫زآﻲ ﻣﺤﻤﺪ هﺎﺷﻢ‪ ،(1989) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ذات‬
‫اﻟﺴﻼﺳﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان‪ ,(2006) ,‬اﻹدارة واﻷذرع اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ,‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻴﺜﺎق‪,‬‬
‫ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫ﺳﻠﻤﺎن زﻳﺪان‪ ,(2008) ,‬إدارة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷداء اﻟﺒﺸﺮي‪ ,‬اﻟﻨﻬﺎري‬
‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪ ،(2003) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ـ ﻣﺪﺧﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دار‬
‫واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪.14‬‬
‫‪.15‬‬
‫‪.16‬‬
‫‪.17‬‬
‫‪.18‬‬
‫‪.19‬‬
‫‪.20‬‬
‫‪.21‬‬
‫‪.22‬‬
‫‪.23‬‬
‫‪.24‬‬
‫‪.25‬‬
‫‪.26‬‬
‫‪.27‬‬
‫‪.28‬‬
‫‪.29‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﺎري‪1410) ،‬هـ(‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،(1999) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﺴﺘﺎر اﻟﻌﻠﻲ‪ ،(2008) ،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴﺮة‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،(1992) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ "،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،(1991) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻓﺠﻠﺔ ﺣﺴﻴﻦ ﻣﺮﺗﺠﻲ‪ ،(1989) ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻓﺮﻧﻚ ﺟﻲ‪ ،‬وﺟﻴﻤﻲ اﻟﻔﺎر‪ ،(1987) ،‬ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬آﺘﺎب ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻓﻼح ﺣﺴﻦ ﻋﺪاي اﻟﺤﺴﻴﻨﻲ‪ ،(2000) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻔﺎهﻴﻤﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺪاﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫آﺎﻣﻞ اﻟﺴﻴﺪ ﻏﺮاب‪ ،(1995) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬أﺻﻮل ﻋﻠﻤﻴﺔ وﺣﺎﻻت‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫آﻤﺎل دﺳﻮﻗﻲ‪ ،(1995) ،‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻷﻧﺠﻠﻮ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺎرون أي هﺎﻳﻨﺰ‪ ،(1988) ،‬إدارة اﻷداء‪ ،‬آﺘﺎب ﻣﺘﺮﺟﻢ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺠﻨﺎدي‪ ،(1995) ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺜﻨﻰ‪ (2000) ،‬اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟـ ‪ WTO‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫واﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺤﻤﻮد ﻣﺮﻋﻲ‪2006) ،‬م(‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪ ,‬دار اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ,‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ‪ ،(1981) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻣﻨﺼﻮر ﻣﺤﻤﺪ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻌﺮﻳﻘﻲ‪ ،(2003) ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ـ ﻣﺪﺧﻞ‬
‫ﻗﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺮواد اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻣﻨﻴﺮ اﻟﺤﻤﺶ‪ ،(2004) ،‬اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺪﺑﻮﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،(2001) ،‬ﻣﺠﺎﻻت واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺁﻓﺎق اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،22‬اﻟﻌﺪد‪.78‬‬
‫‪ .2‬أوﻳﻦ آﻮاﻣﻲ آﺎﺳﻲ )‪" ،(2001‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻜﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أن ﺗﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﻟﺪول اﻷﺳﻜﻮا ﻓﻲ ﻇﻞ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺎدﻣﺎ ﻣﺎﻟﻤﺒﻠﻲ‪ ،(1997) ،‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﺑﺮة اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﻴﻤﻨﻲ واﻟﻨﺸﺮة اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ‪,‬ﻣﺎرس ‪2007‬م ‪ ,‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪2008‬م ‪,‬‬
‫ﺻﻨﻌﺎء ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴﻨﻮي ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ‪2006‬م‪,‬‬
‫ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮي ـ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫‪2007‬م‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮي )‪2007‬م( ﻗﻄﺎع اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ,‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻨﺼﻒ ﺳﻨﻮي ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻴﻤﻨﻲ ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ,‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2008‬م ‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺛﻨﺎء ﻓﺆاد ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،(2000) ،‬ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺒﻮل واﻟﺮﻓﺾ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،23‬اﻟﻌﺪد ‪ ،256‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﻳﻦ زروق‪ ،(2001) ،‬اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺪول أﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ـ ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻺﺣﺼﺎء ‪ ,‬اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ ,2006 .‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺣﺴﻦ اﻟﺤﻠﺒﻲ‪ ،(1982) ،‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪،(4‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺣﻤﻮد ﺧﻀﻴﺮ ﺣﺎﺗﻢ وﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ اﻟﻬﺎﺷﻤﻲ‪ ،(1999) ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﺮﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺪورﻳﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺳﺎﻟﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،(2002) ،‬إﻧﻌﻜﺎﺳﺎت اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻹدارة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺳﻌﻴﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،(1995) ،‬اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺠﺎت وﺁﺛﺎرهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻼد اﻟﻌﺮﺑﻴﺔن اﻟﺼﻨﺪوق‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻺﻧﻤﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﻧﺎﺻﻒ‪ ،(1980) ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺨﻠﻴﺞ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي اﻟﺪرة‪ ،(1982) ،‬اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ،9‬اﻟﻌﺪد ‪.24‬‬
‫‪ .17‬ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻤﻲ وﺳﺎﻃﻊ رﺳﻼن‪ ،(1994) ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻋﻠﻲ ﺗﻮﻓﻴﻖ اﻟﺼﺎدق‪ ،(1999) ،‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻨﺪوق اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻌﺮﺑﻲ وﻣﻌﻬﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ‬
‫أﺑﺤﺎث وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ ‪ 7-5‬أآﺘﻮﺑﺮ‪ ،‬أﺑﻮ ﻇﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻓﺆاد اﻟﻘﺎﺿﻲ )‪ ،(1980‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪،(4‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻓﺎﺋﺰ ﺧﻠﻴﻞ ﺣﺴﻴﺐ‪ (1981) ،‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ـ هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﻴﺲ ﺣﺴﻮﻧﻲ اﻟﻤﻼ‪ ،(1998) ،‬اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌﻮﻟﻤﺔ واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺠﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‪.‬‬
‫‪ .21‬ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻗﻤﺔ اﻷرض )‪ ،(1992‬ﺟﺪول أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺮن ‪ ،21‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ـ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻟﺠﻨﺔ ﺑﺮوﻧﺘﻼﻧﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺮازﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‪ ,‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ,‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮة‪,‬‬
‫ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪2007‬م‪ ,‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .23‬ﻣﺤﺴﻦ أﺣﻤﺪ هﻼل‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ رﺿﻮان )‪ ،(2001‬ﻗﻮاﻋﺪ اﻻﻧﻀﻤﺎم واﻟﺘﻔﺎوض ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ـ ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻣﺤﺴﻦ اﻟﻌﺒﻮدي‪ ،(1985) ،‬أﺛﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ ،3‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫‪ .25‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﺎدق‪ ،(1984) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪.(4‬‬
‫‪ .26‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح ﺑﺎﻏﻲ‪" ،(1983) ،‬دور ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪ ،38‬ﻳﻮﻟﻴﻮ"‪.‬‬
‫‪ .27‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻨﻌﻢ ﺧﻄﺎب‪ ،(1981) ،‬آﻔﺎءة اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ـ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .28‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺄﻣﻮن ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،(2001) ،‬اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﻔﻨﻴﺔ أﻣﺎم اﻟﺘﺠﺎرة واﺗﻔﺎق‬
‫اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﺒﺎﺗﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺗﻬﻢ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫‪.29‬‬
‫‪.30‬‬
‫‪.31‬‬
‫‪.32‬‬
‫‪.33‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ هﺸﺎم ﺧﻮاﺟﻜﻴﻪ‪ ،(2001) ،‬أﺛﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺁﻓﺎق اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،22‬اﻟﻌﺪد‪.88‬‬
‫اﻟﻨﺸﺮة اﻟﻔﺼﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ,‬وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ‪،‬‬
‫‪2007‬م ‪.‬‬
‫هﺸﺎم ﻏﺮاﺑﻴﺔ‪ ،(1997) ،‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺠﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬دراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ 24‬اﻟﻌﺪد‪.1‬‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﻤﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪-2001‬‬
‫‪2005‬م‪ ,‬ﺻﻨﻌﺎء‪.‬‬
‫وزارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺴﻴﺎﺣﺔ ‪ ,‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ‪2006 ،‬م‪.‬‬
: ‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻹﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‬
A– Books:
1- Alexs Miller and Gregory Dess, (1993), Strategic
Management, Mc Graw- Hill, Inc. U.S.A.
2- Arther Thompson and J.A. Strick Land, (1999),
Strategic Management: Concept and Cases. 2nd ed.
Irwin Mc Craw- Hill, Boston.
3- Ashton D. Felestead A., (1995), Human Resource
Management, Rutledge London.
4- Burgoyne J, Pefer M. and Boydelly T. (1994) Towards
The Learning , Mc Graw – Hill Maiden, Head.
5- Certo Samuel and Paul Peter, (1995), Strategic
Management Concept and Application, 3rd ed.
McCraw- Hill- Chicago. U.S.A.
6- Charles Hofer and D. Schendel, (2002), Strategic
Formulation Analytical, Conept, St. Paul Minn. West
Publishing.
7- Derek Torrington, Laura Hall and Stephen Taylor,
(2005). Human Resource Management, 6th Ed.
Prentic Hall. India.
8- Gary
Dessler,
(2005),
Human
Resource
Management, 10th ed. Prentic- Hall of India.
9- Goodrich M. and Stwart J. (1996), Human Recourse
Development. Publishing Parlor. London.
10- Harrison and John, (1998), Human Resource
Development 11th Hill. Boston University. U.S.A.
11- Johnson and Scholes., (1997), Exploring Corporate
Strategy. 4th ed. Prentic Hall Europe, London.
12- Louis E. and Kurtz, David L. (2003), Contemporary
Business, 9th Ed. The Dryden Press.
13- Macmillan Hagu and Tampo Mahen,(2000) strategic
Management process. Content and Implementation,
Oxford University Inc. New York.
B. Articles:
1. , M. (1992), Creativity Training Gets CreativeTraining. British Journal of Industrial relation.
2. Alberga T., Tyson S. and Parsons D. (1997), An
evaluation of the Investors in people standard, Human
Resource Management. Journal. Vo. 7.No2.
3. Anaglod Denesi, S. Ricky (2001), Computer – Based
Training and Development. Prenlic-Hall of India, New
Delhi.
4. Bensimon H.F, (1994), Rises and Disaster
Management, Violence in the Work Crises Place.
5. Carvan T, (2001), Strategic Human Resource
Development, Journal of European Indstrial Training.
Vo. 11. No.9.
6. Case S. and Szaks B. (1999), Taking Control of
Maintenance costs and Through Training Industrial,
Boston University.
7. Charles R. Grer. (1995), Strategy and Human Sources
Engle Wood Cliffs, New Jersey,.
8. Charles W.L. Garlth and R. Johons. (1998) Strategic
Management and integrated opproach. 4th ed.
houthlon Miffilin. Boston,.
9. Fitzgerald W. (1992) Training Versus Development,
Training and Development,81-48.
10. Goldstein M. (1993),Training in Organization.
Harvard, business review.
11. Gust D. (1990), Human Resource Management and
of anthology, British Journal of Industrial Relation.
12. Irwin L. Goldestien, (1993), Training in Organization.
3rd ed., Pacife Grove calif books cole.
13. Lioyd C. (2002), Training and development
Deficiencies in High Skill, Sectors, Human Resource
Management Journal . Vol. 12.2.
14. Michael Porter, (1996) What is Strategy. Harvard
Business Review. Vo. 74 No. 6.
15. Middleton T. (1992), The Potential of Virtual
Technology for Training, Journal of Interactive
Instructional Development, 8-11.
16. Mintzberg H. Hand B. and Lample. J. (1998), Aguided
Through the Wild of Strategy Management Free pres,
New York .
17. Nowack K.M. (1991), A true Training Needs
Analysis. Training and Development Magazine.
18. Paul Schoemaker, (2002), How to Link Strategic Vision
to Capabilities, Sloan Management Review, No.11.
19. Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic
Management Process, Hal – Inc. 1998.
20. Phillips S.M (1996), Team Training Puts Fizz in
Coke Plants Future, Personnel Journal,
21. Robbing Johnson and Flieabeth Thurston, (1997),
Achieving Empowerment Using the Empowerment
Strategy Gird. Leadership and Organization
Development Journal, Vo. 18, No.22.
22. Sanderson S.M. and G.A. Huffman, (2001), Strategic
Planning and Environment Analysis, European Journal
of Marketing, Vo. 22.No.2.
23. Whiddet S. and Kandola B. (2000), Fit for the Job,
People Management, Boston University Review.
‫اﻟﻤـﻼﺣــــــﻖ‬
‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬
‫أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪.14‬‬
‫‪.15‬‬
‫‪.16‬‬
‫‪.17‬‬
‫‪.18‬‬
‫‪.19‬‬
‫‪.20‬‬
‫ﺷﺮآﺔ هﺎﺳﻜﺎن ﻟﻠﻨﻔﻂ واﻟﻤﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎن ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﺑﻨﻚ اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺘﺠﺎري اﻟﻴﻤﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺑﻨﻚ ﺳﺒﺄ اﻹﺳﻼﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻴﻤﻨﻲ ﻟﻺﻧﺸﺎء واﻟﺘﻌﻤﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ هﺎﺋﻞ ﺳﻌﻴﺪ أﻧﻌﻢ وﺷﺮآﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ إﺑﻦ ﺳﻴﻨﺎء اﻟﺘﺨﺼﺼﻲ‪.‬‬
‫ﻣﺪارس آﺎﻣﺒﺮﻳﺪج‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻂ ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ واﻟﺴﻔﺮ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺪق ﻣﻮﻓﻨﺒﻴﻚ‪.‬‬
‫ﻓﻨﺪق ﻣﻴﺮآﻮر‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻟﻠﻴﺒﻴﺔ اﻟﻘﺎﺑﻀﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(2‬‬
‫اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪St clements University‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻀﺮﻣﻮت ﻟﻠﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺘﻜ ﻟ ﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫اﻷﺧﻮة ‪/‬أﻋﻀﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﻴﻦ‬
‫اﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﺣﻤﺔ اﷲ وﺑﺮآﺎﺗﻪ ‪,,‬‬
‫ﺗ ﻢ إﻋ ﺪاد ه ﺬا اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻮﺳ ﻮم اﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻷﻋﻤ ﺎل وأﺛﺮه ﺎ ﻋﻠ ﻰ داﺋ ﺮة اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫)دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴ ﺔ( واﻟﻤﻌ ﺪ ﻟﻨﻴ ﻞ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ ﺗﺨﺼﺺ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫وﻳﻬﺪف اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ دراﺳ ﺔ واﺳﺘﻜﺸ ﺎف وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻟﺨﻄ ﻂ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﺔ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻌ ﻴﻦ و‪/‬أو ﻟﻐ ﺮض ﻣﻌ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ أداء‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫إن ﺗﻔﻀ ﻠﻜﻢ ﺑﻤﻠ ﻲء اﻹﺳ ﺘﺒﻴﺎن وﺗﺄﺷ ﻴﺮ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺳ ﻴﻜﻮن ﻟ ﻪ اﻷﺛ ﺮ اﻟﻤﻔﻴ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﺗﻮﺻ ﻴﺎت ﺳ ﺪﻳﺪة ﺗﺤ ﺎآﻲ واﻗ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت )اﻟﺸ ﺮآﺎت(‬
‫وﺁﻓﺎق ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ وﻓﻲ ﺳﻌﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻟﻺﻧﻀﻤﺎم‬
‫إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤًﺎ أن هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻘﻂ ﻷﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪.‬‬
‫واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜﻢ ورﺣﻤﺔ اﷲ وﺑﺮآﺎﺗﻪ ‪,,,‬‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ /‬ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ‬
‫ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻷآﻮع‬
‫أو ًﻻ ‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ‪ ,‬اﻟﺸﺮآﺎت‪:‬‬
‫‪-1‬اﺳﻢ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﻢ اﻟﺘﺠﺎري‬
‫‪ -3‬اﻟﺮﻣﺰ اﻟﺘﺠﺎري‬
‫‪ -4‬اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪ -5‬اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫‪ -6‬اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫‪ -7‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﺄﺳﻴﺲ‬
‫‪ -8‬ﻋﺪد اﻟﻔﺮوع‬
‫‪ -9‬ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ -10‬رأس اﻟﻤﺎل‬
‫ ﻣﻨﺸﺄة ﻓﺮدﻳﺔ ‪.‬‬‫ ﺷﺮآﺔ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ‪.‬‬‫ ﺷﺮآﺔ ذات ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪودة‬‫‪ -‬داﺧﻞ اﻟﻴﻤﻦ‬
‫ ﺷﺮآﺔ ﺗﻀﺎﻣﻨﻴﺔ ‪.‬‬‫ ﺷﺮآﺔ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﺑﺎﻻﺳﻢ‪.‬‬‫ ﺷﺮآﺔ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬‫‪ -‬ﺧﺎرج اﻟﻴﻤﻦ‬
‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ -:‬ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺠﻴﺒﻴﻦ ) اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ( ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ‬
‫(‬
‫ ذآﺮ )‬‫ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪( ) . 30‬‬‫) (‬
‫ ﻣﻦ ‪40-31‬‬‫ ﻣﻦ ‪( ) . 50 -41‬‬‫ ﻣﻦ ‪( ) . 60 -51‬‬‫) (‬
‫‪ 61 -‬ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪:‬ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ) ( ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس )‬
‫( ﺳﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ )‬
‫‪ -5‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )‬
‫‪ -‬أﻧﺜﻰ )‬
‫( ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ )‬
‫( ﺳﻨﺔ ‪.‬‬
‫(‬
‫( دآﺘﻮراﻩ)‬
‫(‬
‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻓﻘـﺮات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻣﺆﺷﺮاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬اﻟﺮؤﻳﺔ ‪ ,‬واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪HRM‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫اﻟﻌـــﺒــــــــــــﺎرة‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﺗﻐﻴ ﺮات ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ‪ ,‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪًا‬
‫ﺑﻌ ﺪ أن ﺗُﺴ ﺘﻜﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻧﻀ ﻤﺎم اﻟ ﻴﻤﻦ إﻟ ﻰ )‪(WTO‬‬
‫واﻟ ﺬي ﺳ ﻴﻨﺠﻢ ﻋﻨ ﻪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ,‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ه ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺘﺼ ﻒ‬
‫ﺑﻮﺟ ﻮد ﺟﻬ ﻮد ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﻠ ﻴﻢ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ ﺑﻴﺌﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ رأﺳ ﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ‬
‫ﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪.‬‬
‫اﻟﺰﺑﻮن ‪ ,‬ورﺿﺎﻩ هﻮ أﺳﺎس ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ ‪ ,‬واﻻﺑﺘﻜ ﺎر وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺿﻮء اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ إدارﻳ ﻴﻦ‪ ،‬ﻳﺴ ﻬﻤﻮن ﻓ ﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬
‫اﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﻧﺘﻤ ﺎء‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠ ﻢ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ زاد‬
‫اﻹهﺘﻤﺎم واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪. HRM‬‬
‫وﺟﺪت ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء ‪HRM‬‬
‫أﺻﺒﺢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺣ ﺪ اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪TQM‬‬
‫ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ أﺛﻨ ﺎء اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺴ ﻴﻂ‪ ،‬ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻧﻮﻋ ًﺎ آﺒﻴ ﺮًا‬
‫‪ ,‬وﺧﺒﺮات ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ه ﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻣﻔﺘ ﺎح إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﻤ ﻮ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫إذا آﺎﻧ ﺖ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ HRM‬ﺟ ﺰ ًء ﻣﻜﻤ ً‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻷﻣﺮ اﻟﺘﺤﻮل ﻣ ﻦ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ) اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ ( إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣ ﻞ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫م‬
‫‪15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫اﻟﻌـــﺒــــــــــــﺎرة‬
‫وﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟ ﻪ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ ﻓ ﻲ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗ ﺪرﻳﺐ ‪ HRM‬ه ﻮ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﺮﻓﻴ ﺔ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ ﺑ ﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻷن اﻟﺒﻴﺌﺔ داﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ ‪ ,‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻮاءﻣﺔ ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ,‬وﻣﺘﻀﻤﻨﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ‪ ,‬واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪,‬اﻟﺘﺪرﻳﺴ ﻴﺔ ‪ ,‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ‪,‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ‪ ,‬اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻌ ﻞ اﻟﻤ ﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ذات ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات وﻣﻌﺎرف ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة ‪.‬‬
‫ﻳﻤﺜ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺴ ﺤًﺎ ﺷ ﺎﻣ ً‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻦ ﻳﺤﺘ ﺎج ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳﺒ ﻴّﻦ َﻣ ْ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺆﺷ ﺮات‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ ‪ :‬أه ﺪاف اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ,‬اﻟﻌﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪.‬‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ ) إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ ( ‪.‬‬
‫اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ 25‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار ‪ :‬اﻟﺤﺮآﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ 26‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﻧﺴﺤﺎب ‪ ,‬واﻟﺘﺮاﺟ ﻊ ‪,‬واﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ أﻧﺸ ﻄﺔ‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬