ﺆﻤﻟا رود ﺔﻴﺌﻴﺒﻟا تاﺮﺛ ﻲﻋﺎﻨﺼﻟا ءاﺮﺸﻟا ﻲﻓ

‫دور اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪-‬‬‫أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وهﻲ‬ ‫ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ درﺟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬ ‫ﺣﺴﻴﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﻣﺤﻴﻤﻴﺪ ﺁل زوﻳﺪ‬ ‫ﺑﺈﺷﺮاف‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫ﺳﻌﺪ ﻣﺤﻤﻮد ﺧﻠﻴﻞ اﻟﻜﻮاز‬ ‫‪2008‬م‬ ‫‪1429‬هـ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻵﻳﺔ‬ ‫اﻹهﺪاء‬ ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬ ‫أ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬ ‫ج‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬ ‫هـ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬ ‫و‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣــﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪19‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪42‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ‬ ‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ‬ ‫‪72‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬ ‫‪84‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ‬ ‫‪93‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ )اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ(‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪100‬‬ ‫‪101‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪111‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪115‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪120‬‬ ‫‪107‬‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺴ ﺎدس ‪ :‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬ ‫‪127‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر‬ ‫‪131‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫‪147‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫‪1-1‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫أهﻢ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫وﻣﺼﺪر ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫‪2-3‬‬ ‫‪3-3‬‬ ‫‪4-3‬‬ ‫‪5-3‬‬ ‫‪6-3‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪125‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان‬ ‫‪1-1‬‬ ‫‪2-1‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻊ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﺧﺎرﺟﻬﺎ‬ ‫ﺑﻴﺖ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ‬ ‫إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻤﺠﻬﺰ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬ ‫اﻷﺟﺰاء اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻓﻲ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪4-1‬‬ ‫‪5-1‬‬ ‫‪6-1‬‬ ‫‪7-1‬‬ ‫‪8-1‬‬ ‫‪1-2‬‬ ‫‪2-2‬‬ ‫‪1-3‬‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫‪23‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪126‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫أﺻﺒﺢ واﺿ ﺤًﺎ أن ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﺎﺿ ﺮة ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻇﺮوﻓ ًﺎ ﺗ ﺪﻓﻌﻬﺎ ﺑﺎﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ آ ﺎن أﺣ ﺪ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت ه ﻮ ﻧﺸ ﺎط‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺬي ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﺧﻼت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻣﻔﺎده ﺎ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺄﻗ ﻞ اﻷﺳ ﻌﺎر ‪ ،‬وﺗﺒﻨ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮة‬ ‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدهﺎ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻴﻒ أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻼﻗ ﺎت وﺛﻴﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟ ﺬي ﺻ ﺎر ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺻ ﺎﺣﺐ ﻣﺼ ﻠﺤﺔ وﺷ ﺮﻳﻚ‬ ‫اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻬ ﻢ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ اﻟﻘ ﻮل ان ﺿ ﻌﻒ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻌ ﺰى إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻹﻟﻤ ﺎم اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﺑﻬ ﺎ‬ ‫وﻧﻘﺺ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻮﻳﺐ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات آ ﻞ ﺿ ﻤﻦ‬ ‫ﻣ ﺆﺛﺮات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ ﻓ ﻲ أداء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ -‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﻋ ﺎدة‬ ‫ﺑﻜﻠﻔﺘﻬﺎ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬﺎ ‪ -‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻌﺮف اﻟﺠﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﺑﺮز اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻓﻴﻬﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫اﺟﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أو اﻟﺘﺤﻮط ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ أن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺿﻤﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ أو ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺘﻠﻚ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات وﺗﺬﻋﻦ ﻟﻬﺎ ‪ .‬وﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻮﺛﻖ ذﻟﻚ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺳﺠﻼت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻳﺠﺮي ﺣﻔﻈﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬ ‫اﻟﺸﺮاء داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫أﻏﺮاض اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬ ‫واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أﻧﻈﺎرهﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮاﺋﻬﺎ ﻻن‬ ‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات آﺒﻴﺮة وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻬﺎ ﺑﻞ ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻟﺨﻴﺎر اﻟﻤﺘﺎح أﻣﺎﻣﻬﺎ هﻮ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺨﻼف اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﺮاﺋﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﺬي ﻳﻤﺘﺎز ﺑﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة وﻳﺘﻘﻴﺪ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﻲ ﺣﺪدت ﻟﺴﻠﻮآﻪ اﻟﻔﺮدي ‪.‬‬ ‫او ًﻻ‪ -‬أهﻤﻴـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ‪:‬‬ ‫ﺗﻨﺒﻊ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮم ‪ ،‬إذ ﺗﺆﺷﺮ‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣﺎت وﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺮﺻﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم وإدارة‬ ‫اﻟﻤﻮاد ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﺧﺺ أن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺸﺮاء اﻟﻴﻮم هﻮ اﺣﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴﺎﺧﻨﺔ ﻓﻲ هﺬﻳﻦ‬ ‫اﻟﺤﻘﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻋﻮ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺳﻼﺳﻞ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬ ‫أﺧﺮى وان ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺈدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ذﻟﻚ ﻓﺎن‬ ‫هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻳﺸﻬﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺼﻌﻴﺪﻳﻦ اﻷآﺎدﻳﻤﻲ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﺟﺎءت أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إذ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺘﻬﺎ ﺳﺪ اﻟﻨﻘﺺ‬ ‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وإدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ واهﻢ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻤﺪاﺧﻞ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .2‬إﻳﺮاد ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻣﻦ أﻧﻮاع وﻧﻤﺎذج ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫وﺗﺼﻨﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﺎ رآﺰ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﻣﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻓﺎن أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﺮآﺰ ﻓﻲ ﺳﻌﻲ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫ﺑﻤﺴﺎرات ﺳﻼﺳﻞ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﻣﺸﻜﻼﺗﻬﺎ وﻧﻘﺎط اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺎور ﻣﻊ ﺗﺠﻬﻴﺰ‬ ‫اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪ ،‬وﺟﻬﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺮﺟﻤﺔ ﻣﺎ ﻃﺮﺣﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‬ ‫ﺑﺸﺄن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ إﻟﻰ واﻗﻊ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻨﺎء‬ ‫واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ .‬آﻤﺎ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أوﺟﻪ اﻻﺗﻔﺎق واﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺎ ﻃﺮﺣﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬هـﺪف اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻘًﺎ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈن أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﺮز ﻓﻲ آﻼ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬ ‫ﻓﻔﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻓﺎن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﻋﺮض ﺗﺼﻮرات اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺸﺄن ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وإدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻄﻮر ﻣﺴﺘﻮى اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻬﺎ‬ ‫ﺿﻤﻦ ﺣﻘﻞ إدارة اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ رؤى اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ‬ ‫ﺑﻴﻦ أﻧﻮاع وﻧﻤﺎذج اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ وﻣﺎ ﻃﺮﺣﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫أﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬﺎ وأهﺪاﻓﻬﺎ وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎس ﻟﻬﺬا اﻟﺒﺤﺚ هﻮ " اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﺑﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ووﺿ ﻊ ﺁﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻋﻤ ﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺪ أن ﻳﺠ ﺮي ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺸ ﻤﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ " ‪ ،‬وهﻨﺎك أهﺪاف أﺧﺮى ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻳﺴﻌﻰ هﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺿ ﻤﻨﻴًﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻬﺪﻓﻪ اﻷﺳﺎس وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻮﺛﻴﻖ وﺗﺪوﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻟﻐﺮض اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﻢ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات – أو اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ‪ -‬اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﺗﺒﻮﻳﺒﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮة اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ أي ﻣﻨﻬ ﺎ أآﺜ ﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا وﻧﻔ ﻮذًا ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬وﻣﺎهﻲ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻷوﻟﻴﺔ اﻷهﻢ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻗﺘﺮاح ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻌﻒ اﻟﺨﺒ ﺮات‬ ‫واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺤﺎﺿ ﺮة ‪ ،‬آﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳ ﻮب ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬ﻣﺸـﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻜﻤ ﻦ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم اﻻهﺘﻤ ﺎم اﻟﻮاﺿ ﺢ ﺑﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺑﻤﺤﺎوﻻت إﺛﺮاء هﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺎﻟﻎ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﺿﺮة‪ .‬وﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺣﺠﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺤ ﺎول اﻟﺒﺤ ﺚ ﺣﻠﻬ ﺎ ه ﻮ اﻟﺠ ﺪل اﻟﻘ ﺎﺋﻢ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﺮواد واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص – وإدارة اﻟﻤ ﻮاد‪ 1‬ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم – ﺑﺸ ﺄن‬ ‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ ‪ ،‬وﺑﺸ ﺄن ﻧ ﻮع اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ أو اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ آﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات واﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ‪.‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫ﺗﻔﺘﺮض اﻟﺪراﺳﺔ ان اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻻ ﻳﺘﺒﻊ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬ ‫اﻋﺘﻤ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻨﻬﺞ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ Case Study‬ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺮاﺣ ﻞ وﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﺴﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداﺋﻬ ﺎ وﺗﺸ ﺨﻴﺺ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻗﺘ ﺮاح اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻦ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺘﻲ أﻣﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬آﺎﻟﻜﺘﺐ واﻻﻃﺮوﺣﺎت واﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﻳﺎت واﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻟﻬﺎ ﺻﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ‪ .‬آﻤ ﺎ اﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺼ ﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺗﺒﺎع اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ وذوي اﻟﻌﻼﻗ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﺧﺎرﺟ ﻪ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﺟﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ أﻓﺎدت اﻟﺒﺤﺚ‪. 2‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ ﻳﺆدﻳﻬ ﺎ ﻣﻮﻇ ﻒ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص ‪ ،‬واﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺗ ﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬ ‫ﻳﺆدﻳﻬ ﺎ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ‪ .‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮي أداؤهﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ أﻋ ﺪت ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼ ﻨﻊ واﻟﺘ ﻲ أﻋ ﺪهﺎ‬ ‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ‪ .‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬ووﺣ ﺪة ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫وزارة اﻹﺳﻜﺎن ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻗ ﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤ ﺺ ‪ ، Check Lists‬اﻟﺘ ﻲ ﺟ ﺮى اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻗ ﻊ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ إﻧﺠﺎز اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻣﻨ ﻪ ‪ .‬إذ ﺗ ﻢ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ ﻣﻦ ﺑﺤﻮث أﺟﻨﺒﻴ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺮت ﺻ ﺤﺘﻬﺎ وﺟ ﺪارﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس ﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪. 3‬‬ ‫‪ 1‬ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻮاد أوﺳﻊ ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻟﺸﺮاء وإدارة اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻣﻌ ًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ 2‬ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻠﺤﻖ)‪ (1‬أﺳﻤﺎء ووﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺴ ﺎدة اﻟ ﺬﻳﻦ أﺟ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻘ ﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼ ﻴﺔ ﻣﻌﻬ ﻢ وآ ﺬﻟﻚ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﺎ اﺗ ﻴﺢ‬ ‫ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺪواﺋﺮ واﻷﻗﺴﺎم واﻟﺸﻌﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻴﻨﻬﺎ اﻟﻤﻠﺤﻖ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ 3‬ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪ (2‬أﺳﻤﺎء اﻟﺴﺎدة اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ﻓﻲ إﻋﺪاد ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وآﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﺮﺟﻤﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ‬ ‫اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﺒﻨﻰ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻨﻬﺞ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻮﺻ ﻔﻴﺔ واﻟﺠ ﺪاول‬ ‫اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻴﺸ ﻪ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﻤﺎ ﻟﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ أن ﻳﺠﺮي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺼ ﻨﻴﻔﻬﺎ وﺗﺒﻮﻳﺒﻬ ﺎ‪،‬‬ ‫وﻗﺪ ﺷﻤﻞ اﻟﺒﺤﺚ واﻗﻊ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻤﺪة ﺛ ﻼث ﺳ ﻨﻮات ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ اﻣﺘ ﺪت ﻣ ﻦ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻋ ﺎم ‪2004‬‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺷﻬﺮ ﺣﺰﻳﺮان ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ . 2006‬إذ ﺟﺮى اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴ ﺔ ذات‬ ‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻲ وﺛﻘﺘﻬﺎ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺧ ﻼل ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺪة‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺟ ﺮى اﻻﻃ ﻼع ﻣﻴ ﺪاﻧﻴًﺎ‬ ‫وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪة‪.‬‬ ‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ ‪ :‬ﻧﻄﺎق اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺗﻌ ﺪ ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﺮاق‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﺗﺆدﻳﻪ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻌﻤﻴ ﺮ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪ .4‬ﻟ ﺬا ﻓﻘ ﺪ‬ ‫ﺟﺮى اﺧﺘﻴﺎر هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌًﺎ ﻷﺟﺮاء اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬وﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر أﺣﺪ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ آﻌﻴﻨﺔ ﻗﺼﺪﻳﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺎول أن ﻳﺘﺒﻴﻨﻬﺎ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺣ ﺪود اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺑﻤﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ أﺣ ﺪ ﻓ ﺮوع ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻹﺳ ﻜﺎن اﻟﻌﺮاﻗﻴ ﺔ‪ ،‬اﻟﻜ ﺎﺋﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻧﻴﻨ ﻮى‪ .5‬وﻗ ﺪ اﺧﺘﻴ ﺮ ه ﺬا‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻋﻴﻨﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ دون ﺳﻮاﻩ وﻓﻘًﺎ ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺪة‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺤﺎﺿﺮ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠ ﺪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻘ ﺎوﻻت واﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ واهﺘﻤﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﺸ ﺮآﺎت‬ ‫وﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﺒﻨﺎء واﻷﻋﻤﺎر‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﻌﺪ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻣﻦ أهﻢ ﻓﺮوع ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ وزارة‬ ‫اﻷﻋﻤﺎر اﻹﺳ ﻜﺎن‪ ،‬وﻟ ﻪ ﺣﺼ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى أرﺑ ﺎح اﻟﺸ ﺮآﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﺒﻠ ﻎ رأس ﻣ ﺎل اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫)‪ (2.5‬ﻣﻠﻴﺎر دﻳﻨﺎر ﻋﺮاﻗﻲ‪ ،‬وان إﻳﺮادﻩ اﻟﺴﻨﻮي ﻳﺒﻠﻎ )‪ (850‬ﻣﻠﻴ ﻮن دﻳﻨ ﺎر ﻋﺮاﻗ ﻲ‪ ،‬وﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴ ﻪ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻘﺮب ﻣﻦ )‪ (120‬ﻣﻮﻇﻔًﺎ‪.6‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺰاﻳ ﺪت أهﻤﻴ ﺔ ﻣﻨ ﺘﺞ اﻟﻤ ﺰﻳﺞ اﻹﺳ ﻔﻠﺘﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺒﻠ ﻴﻂ اﻟﻄ ﺮق واﻟﻤﻄ ﺎرات‬ ‫واﻟﺴﺎﺣﺎت وأﻋﻤﺎل أآﺴﺎء اﻟﻄﺮق آﺄﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﻤﻨﻔﺬة ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﻌ ﺎﻧﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻦ ﻧﻘ ﺺ اﻟﺨﺒ ﺮات ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺣﺠ ﻢ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎب ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ‪ ،7‬آﻤﺎ اﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻨﺎول ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪.‬‬ ‫وﺑ ﺬﻟﻚ رﺑﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ﻋﻴﻨ ﺔ ﺑﺤ ﺚ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺷ ﻤﻞ‬ ‫اﻟﺒﺤ ﺚ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت وأﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬إﻻ اﻧ ﻪ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻬ ﻮد إدارة اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺬل ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫أﻣ ﺎ ﺣ ﺪود اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﺰﻣﺎﻧﻴ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺷ ﻤﻠﺖ ﻣ ﺪة اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﻣﺘ ﺪت ﻣ ﻦ ‪ 2007/4/1‬وﻟﻐﺎﻳ ﺔ‬ ‫‪ ، 2007/10/30‬ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ إدراك‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﻟﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬هﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬ ‫‪ 4‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﺮآﺰي اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻮزارة اﻹﺳﻜﺎن ‪. 1999‬‬ ‫‪ 5‬ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت‬ ‫اﻟﻌﺮاق‪.‬‬ ‫‪ 6‬ﺗﻘﺮﻳﺮ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2006/1/13‬‬ ‫‪ 7‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2006/1/10‬‬ ‫ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﺷ ﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬ه ﺪف اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪،‬‬ ‫أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻟﺒﺤﺚ وهﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬آﻤﺎ اﺷﺘﻤﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل ﺣﻴ ﺚ اه ﺘﻢ اﻷول‬ ‫ﺑﺎﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﻀ ﺎﻣﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺛ ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ .‬وﺗﻨ ﺎول اﻟﺜ ﺎﻧﻲ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻤ ﺎ رآ ﺰ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ )اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ(‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﻀ ﻤﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﺧﺎﺗﻤﺔ اﺣﺘﻮت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ‪،‬‬ ‫وإﻋﻄﺎء اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ ﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ أﻣﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼل ﻣﺪة اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺳﻮاء أآﺎﻧﺖ دراﺳﺎت ﻧﻈﺮﻳﺔ أم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﺑﻤﺎ ﻳﻔﻴﺪ وﻳﻐﻨﻲ ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺒﺤﺚ وﻳﻌﺰزهﺎ‪ ،‬وآﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬دراﺳﺔ )‪(Webster and Wind,1972‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﻷﻧﻤﻮذج اﻟﻌﺎم ﻟﻔﻬﻢ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﺗﻌ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ أول ﻣ ﻦ ﻃ ﻮر ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ ﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﺑﺎﺣﺜﻴﻬ ﺎ "وﻳﺒﺴ ﺘﺮ" و‬ ‫"وﻧ ﺪ" هﻤ ﺎ اﻟﻠ ﺬان أﻃﻠﻘ ﺎ اﻟﻤﻮﺟ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻟﻔﻬ ﻢ ﻗﻀ ﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وﺳ ﻠﻮآﻪ ‪ .‬ﻋﺮﻓ ﺖ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﻳﺆدﻳﻬ ﺎ أﺷ ﺨﺎص ﻣﻌﻴﻨ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﺗﻔ ﺎﻋﻠﻬﻢ ﻣ ﻊ‬ ‫أﺷﺨﺎص ﺁﺧﺮﻳﻦ داﺧﻞ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﺳﻤﻲ ‪.‬‬ ‫أﺷ ﺎرت اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻣﻄﻤ ﻮرة ﺑﻜﺎﻣﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴــﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺎدﻳـﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ـﺔ‪ .‬وان ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات ﺗﺴﺒﺒﻬﺎ ﺷﺮآﺎت أﻋﻤﺎل وﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ًﺎ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﻓﻮرد اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺤﺮآﺎت اﻟﺰوارق اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺎوﻟﺖ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ دﻋﻢ‬ ‫وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺳﻠﻮك ﺷﺮاﺋﻬﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أﺑﺮزهﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم اﻷآﺒﺮ اﻟﺒﻴﺌـﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻔﺮض اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺿﻐﻮﻃًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ اﺗﺠﺎهﺎت هﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺗﻮﻟﻴﻒ وﺗﺸﻜﻴﻞ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳـﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰة ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺪل‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة واﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ ورﻣﻮز اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺷـﺪ وﺗﻮﺟﻪ اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳـﺔ‬ ‫واﻟﻤﺠﻬﺰة ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺪﻓﻘﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺸﺘﺮﻳﺔ أن ﺗﺘﻔﺎدى ﺿﻐﻮط اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫أﻓﺎدت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺄآﻴﺪهﺎ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ ﺑﻴﻨ ﺖ اﺑ ﺮز ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ رآ ﺰت‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وأﻏﻔﻠﺖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬دراﺳﺔ )‪(Anderson, Chu and Weitz,1987‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﻟﺸـﺮاء اﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ ‪ -‬ﺑﺤﺚ اﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻲ‬ ‫وﺟﻬﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﻧﻈﺎر ﺧﻼل اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻧﺤﻮ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬إذ أﺷﺎرت إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻣﺪى اﻟﻘﺼﻮر اﻟﺬي ﻳﻌﺎﻧﻴﻪ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إن‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮات ذﻟﻚ اﻟﺴﻠﻮك ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺸﻜﻞ آﺎف ﻣﻤﺎ دﻋﺎ ﻷن ﻳﻘﻮم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﺜﻼﺛﺔ "أﻧﺪرﺳﻮن" و "ﺟﻮ" و "وﻳﺘﺰ" ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫ﺟﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴًﺎ ﻓﻲ )‪ (21‬ﻣﺼﻨﻊ آﻌﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ أﺧﺬت ﻣﻦ ﺷﺮآﺔ آﻮﺳﺖ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ‪ .‬إذ اﻓﺘﺮﺿ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺛﻼﺛ ﺔ أﺑﻌ ﺎد ﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻲ ﺣﺪاﺛ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ .‬آﻤ ﺎ اﻓﺘﺮﺿ ﺖ أن ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺸ ﺮاء ه ﻮ ﻣ ﻦ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻷآﺒﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ أﺑﺮزهﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أﻋﻀﺎء ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ داﺋﻤ ًﺎ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺑﻄﻲء ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﻤﻴ ﻞ ﻣﻌﻈ ﻢ أﻋﻀ ﺎء ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺸ ﺮاء إﻟ ﻰ أن ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة )أو اﻟﻼﺗﺄآ ﺪ( آﻤﻌﻴ ﺎر أول‬ ‫وأﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺰ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬أﻇﻬ ﺮت اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إﺟﻤ ﺎﻟﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ أن )‪ (16‬ﻣﺼ ﻨﻊ ﻳﺤ ﺎول أن ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻷﻗﻞ ‪ ،‬وان )‪ (4‬ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺗﺤﺎول أن ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﻀﻞ ‪ ،‬وان ﻣﺼﻨﻊ واﺣ ﺪ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻳﺤﺎول أن ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺸﺮاء ﺑﻀﻤﺎن ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﺮﻏﺐ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸﺮاء ﺷﺨﺼﻴًﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ ﺟﺪد ﻟ ﻢ ﻳ ﻮردوا ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ أي ﺑﻀ ﺎﻋﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮون آﺎﻟﻔﻨﻴﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻧﻔﻮذًا آﺒﻴﺮًا ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻦ آ ﻮآﻼء‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﻨﻔﻮذ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫أﻓﺎدت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺄآﻴﺪهﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪،‬‬ ‫آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺑﻴﻨﺖ أهﻤﻴﺔ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﺎ ودور آﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ أوﺿﺤﺖ ﻧﻮع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ رآﺰت ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وأﻏﻔﻠﺖ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬دراﺳـﺔ)‪(Moller,1993‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﺣﺎوﻟﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ وﺻﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻦ أﻣﺮﻳﻜﻴﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ آﻠﻴ ًﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﻤﺎ‬ ‫أن ﺗﺤﻮل ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﻬﺰ ﻣﻌﻴﻦ إﻟﻰ ﻣﺠﻬﺰ ﺁﺧﺮ‪.‬‬ ‫‪ .‬وﻗﺪ وﺟﻬﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﻧﻈﺎر ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺮر‬ ‫وأﺷﺎرت إﻟﻰ دور‬ ‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﻴﻦ – آﺎﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ‪ -‬ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺗﺴﺠﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪.‬‬ ‫اﻓﺘﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت واﺿﺤ ًﺎ ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ وﺟﻮد‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺷﺮاء أآﺜﺮ ‪ ،‬واﺷﺘﺮاك ﻋﺪة وﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬وﺣﺘﻰ هﺮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء رﺑﻤﺎ ﺗﺰداد‪ .‬آﻤﺎ اﻓﺘﺮﺿﺖ أن اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻹداري ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﻳﻨﺸﺄ ﺑﻔﻌﻞ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬إذ ﻳﺼﺒﺢ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪،‬‬ ‫وﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺤﻮر ‪.‬‬ ‫وﺟﺪت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮي ﻣﻊ أﺣﺪ اﻟﻤ ﺆﺛﺮﻳﻦ آﺎﻟﻤﻬﻨ ﺪس‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮرده ﺎ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ إﻻ‬ ‫ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺻ ﻔﻘﺔ اﻟﺸ ﺮاء ‪ .‬آﻤ ﺎ وﺟ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن دور اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻦ آﻮآﻴ ﻞ اﻟﺸ ﺮاء آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪ ،‬وﺻﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻔﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺤﻮر واﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟ ﺮوﺗﻴﻦ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﺑﺘﻌﻘﻴ ﺪ ﻓﻨ ﻲ ﻗﻠﻴ ﻞ ‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻰ أن وﺟ ﻮد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻘﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪى‬ ‫اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ وﻣﺠﻬﺰهﺎ آﻔﻴﻞ أن ﻳﺬﻟﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫أﻓ ﺎدت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﺘﺄآﻴ ﺪهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺗﻮﺛﻴ ﻖ وﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ وﻣﺠﻬﺰه ﺎ ‪ ،‬إذ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻮﺳ ﺎﻃﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ أن ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ أن ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬ ﺎ داﺋﻤ ًﺎ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﻮﺿ ﺢ آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺒﻨ ﻲ‬ ‫وﺗﺘﺼ ﺪى ﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺪ ً‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ وﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬دراﺳـﺔ )‪(Volkva,2001‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻷﺟﻞ ﻗﻮة ﺷﺮاء ﺑﺸﺮﻳﺔ ذات ﺟﻮدة‬ ‫أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ روﺳﻴﺎ اﻻﺗﺤﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻬﻨﺪس اﻟﺮوﺳﻲ ‪Nadejda Volkva‬‬ ‫اﻟﺬي ﺣﺎول ﻓﻴﻬﺎ أن ﻳﻌﺎﻟﺞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺿﻌﻒ إﺗﺒﺎع ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ‬ ‫إدارة اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺮوﺳﻴﺔ وﻋﻠﻰ وﻓﻖ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﺻﻼﺣﺎت اﻟﺴﻮق اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪﺗﻬﺎ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺮوﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻄﻠﻊ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﻟﻤﻴﻼدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وان اﻟﻬﺪف ﻣﻦ إﺟﺮاء هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ هﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺮوﺳﻴﺔ وﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﺗﻬﺎ اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ‬ ‫إﺻﻼﺣﺎت ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ روﺳﻴﺎ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أﺑﺮزهﺎ أن اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺮوﺳﻴﺔ‬ ‫ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻟﻪ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻷهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫)‪ (1‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة أداء اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺮوﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (2‬أن ﻳﺨﺪم آﺄﺳﺎس ﻟﺨﻠﻖ أرﺿﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬ ‫روﺳﻴﺎ‪.‬‬ ‫)‪ (3‬أن ﻳﻮﺟﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫)‪ (4‬أن ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺪﻋﻢ واﻹﺳﻨﺎد ﻟﻠﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺪرﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺣﺮآﺔ ﻋﻤﻞ أوﺳﻊ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ أهﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬دﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺮوﺳﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬آﻨﻈﺎم دوﻟﻲ آﻒء ﻳﻀﻤﻦ ﺟﻮدة أداء‬ ‫اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻗﻴﺎم ﻣﻌﻬﺪ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ اﻟﺮوﺳﻲ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ وزارة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮوﺳﻴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد وإﺻﺪار‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﺮوﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪرب ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ داﺧﻠﻴًﺎ ﺑﻀﺮورة أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬ﻓﻲ ذﻟﻚ وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ذاﺗﻴًﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺷﺮاﺋﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻵﻳﺰو ‪.10015‬‬ ‫‪ .3‬ﺟﻌﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬إﻟﺰاﻣﻴًﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺮوﺳﻴﺔ ﺑﺪءًا ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎم ‪.2002‬‬ ‫ز‪ -‬دراﺳـﺔ )‪(Jianfu,2002‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-10015‬ﺑﺰﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺘﻴﻦ )‪ (Haier‬و )‪. (Zhongyuan‬‬ ‫أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺼﻴﻦ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ "ﻳﻮ ﺟﻴﺎﻧﻔﻮ" ‪Yu Jianfu‬‬ ‫وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺑﻴﺎن آﻴﻔﻴﺔ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ، ISO-10015‬وان أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أﺑﺮزهﺎ آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻇﻬﺮ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎد إدارة اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺘﻴﻦ )‪ (Haier‬و‬ ‫)‪ (Zhongyuan‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-10015‬ﻧﺸﺎﻃﻬﻤﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وزﻳﺎدة‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺰﻳﺎدة ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل )‪ (%9‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪ (Haier‬و)‪ (%7‬ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪(Zhongyuan‬‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻷول ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎد اﻵﻳﺰو ‪ 10015‬آﻨﻈﺎم ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻣﻘﺎرﻧ ًﺔ‬ ‫ﺑﻨﺴﺒﺔ زﻳﺎدة ﺗﺘﺮاوح ﻣﻦ )‪ (%2‬إﻟﻰ )‪ (%3‬ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻜﻠﺘﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺘﻴﻦ‬ ‫ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺘﻴﻦ ﻋﻠﻰ دﺧﻮل أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ‬ ‫وأورﺑﺎ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﻮاهﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء وﺗﺤﺴﻦ ﺟﻮدة‬ ‫أداﺋﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO-‬‬ ‫‪. 10015‬‬ ‫أﻣﺎ أهﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ أﺷﺎرت إﻟﻴﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﻤﻴﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-10015‬ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻘﺪ ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻣﻮﺳﻊ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت واﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ISO-10015‬‬ ‫وأهﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻋﺮض ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺘﻴﻦ )‪ Haier‬و ‪.(Zhongyuan‬‬ ‫‪ .3‬إﻗﺎﻣﺔ ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-10015‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺼﻴﻦ‬ ‫اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﺲ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮاك ﻣﻊ ﻣﺮآﺰ ‪ SETC‬اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﺗﺴﺘﻬﺪف إدارات‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫ط‪ -‬دراﺳـﺔ )‪(Emma and Louise,2002‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬آﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ‬ ‫وﺟﻬﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﻧﻈ ﺎر ﻧﺤ ﻮ اﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻟﻼﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ آﻮﻧ ﻪ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ‬ ‫اﻷﺳ ﺮع واﻷرﺧ ﺺ ﻓ ﻲ دﺧ ﻮل اﻷﺳ ﻮاق وﺷ ﺮاء اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ .‬إذ اﻓﺘﺮﺿ ﺖ‬ ‫اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ أه ﻢ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘ ﻲ ﻻﺑ ﺪ أن ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪ .‬وان اﻟﺸﺮاء اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ هﻮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات ‪.‬‬ ‫ﺣﺎوﻟﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﻴﺘﻬﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻴًﺎ ﻓﻲ أرﺑ ﻊ ﺷ ﺮآﺎت اﺳ ﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴﺔ ﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻷﻏﺬﻳﺔ اﻟﻤﻌﻠﺒﺔ ‪ ،‬هﻲ ﺷﺮآﺔ "ارآﺴﻮن" وﺷ ﺮآﺔ "أﻃﻠ ﺲ" ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮﻳﺪ ‪ ،‬وﺷ ﺮآﺔ "ﻧﻮﻓ ـﻮ" وﺷ ﺮآﺔ‬ ‫"ﻓﺎﻟ ـﻚ" ﻓ ﻲ اﻟ ﺪاﻧﻤﺮك ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺑﺨﺼ ﻮص آ ﻞ ﺷ ﺮآﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ إﻳﺠ ﺎز‬ ‫أهﻤﻬﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺷﺮآﺔ ارآﺴﻮن‬ ‫ﺗﻌﺘﻘﺪ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻀـﺮورة اﻣﺘﻼك ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬـﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷدوات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬إذ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻄﻠﻊ اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻰ اﺑﺮز ﻣﺎ ﻳﺴـﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ وﺳﻬﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺷﺮآﺔ أﻃﻠﺲ‬ ‫ﺗﻌﺘﻘﺪ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ إن ﻣﺪﻳﺮهﺎ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻘﻂ هﻮ ﻣﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ وﻳﻤﺘﻠﻚ‬ ‫اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻷن‬ ‫اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻗﺪ‬ ‫ﻳﺆدي إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺷﺮاء ﺿﻌﻴﻒ ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻀﺮورة وﺟﻮد اﺳﺘﺸﺎري‬ ‫ﺷﺮاء واﺣﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﻳﺮهﺎ اﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺷﺮآﺔ ﻧﻮﻓـﻮ‬ ‫ﺗﺸﺠﻊ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺮاء اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴـﻴﻦ ﻣﺴـﺘﻮى‬ ‫رﺑﺤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻄﺎءات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻠﻬﺎ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪ .‬إذ ﻳﻤﻨﺤﻬﺎ ذﻟﻚ‬ ‫ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻄﺎء اﻷآﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺷﺮآﺔ ﻓﺎﻟـﻚ‬ ‫ﺗﻌﺎرض إدارة اﻟﺸﺮآﺔ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺸﺮاء اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ وﺗﺮﻓﺾ أن ﺗﻌﺮض اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪ ،‬ﻻن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﻦ آﺸﻒ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪام ذﻟﻚ‬ ‫ﺿـﺪهﺎ ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺤﺎول هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺔ أن ﺗﺒﻨﻲ ﻋﻼﻗﺎت وﺛﻴﻘـﺔ ﻣﻊ اﻗﻞ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫أﻓﺎدت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺘﺄآﻴﺪهﺎ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺸﺮاء اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ‪ ،‬إذ ﺟﻌﻠﺘﻪ أﺣﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ أآﺪت ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة أن ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎدر ﺷﺮاء ﻣﺘﻤﺮس ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب واﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪ .‬ﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﻄﺮق إﻟﻰ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ أوﺿﺤﺖ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫ل‪ -‬دراﺳــﺔ )‪(Asa,2002‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺎت اﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة‬ ‫ﻧﺒﻬﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻨﻘﺺ اﻟﻮاﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺰاﻳﺪت ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺴﻮﻳﺪﻳﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ﺟﺮى ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓ ﻲ أرﺑ ﻊ ﺷ ﺮآﺎت ﺳ ﻮﻳﺪﻳﺔ آﺒﻴ ﺮة ه ﻲ ﺷ ﺮآﺔ "ﻓﻨ ﺎدق ﺳ ﻜﺎﻧﺪك"‬ ‫وﺷﺮآﺔ "ﻧﻘﻠﻴﺎت ﻓﻴﻠﻴﺎ" ‪ ،‬وﺷﺮآﺔ "وارﺳﻮن ﻟﻸﺛﺎث" ‪ ،‬وﺷﺮآﺔ "أس أي ﺑﻲ ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ" ‪ .‬إذ ﺗ ﻢ ﺗﺒﻨ ﻲ‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﻼﺣﻈ ﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ واﻟﻠﻘ ﺎءات اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﻔﺬ اﻟﺪراﺳﺔ وذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ )‪ (29‬ﻣﻮﻗﻊ وﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷرﺑﻊ‪.‬‬ ‫وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﻌﻈ ﻢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺸ ﺮآﺎت آﺎﻧ ﺖ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ )‪(11‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ وﺟﺪت اﺧﺘﻼﻓﺎت واﺿﺤﺔ ﺑﻴﻦ أدوار أﻋﻀﺎء ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻓﺘﺮﺿﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻳﺠﺮي اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻬ ﺎ ﺑﺈﺣﻜ ﺎم ودﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ ﻋﺎﺑﺮة ‪ ،‬وإﻧﻬﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ هﻲ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷوﻟﻲ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي وﻗﻊ ﻋﻠﻴﻪ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻄﺎءات اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﻌﻈﻢ أﻋﻀﺎء ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ آﺎن ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﺮآﺎت اﻟﻤﺠﻬﺰ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﻤﺮور اﻟﺰﻣﻦ ﻳﺘﺒﺪل اﻧﺘﺒﺎهﻪ ﺗﺪرﻳﺠﻴ ًﺎ ﻧﺤﻮ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻣﻮﻇﻔﻴﻪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﻴﻦ ‪.‬‬ ‫إذ ﻳﺘﻘﺮر ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺠﻬﺰ أو رﻓﻀﻪ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻌ ﻴﻦ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ "ﻣﻌﻴ ﺎر اﻻﺧﺘﻴ ﺎر واﻟ ﺮﻓﺾ"‪،‬‬ ‫ﻳﺨﺘﻠﻒ هﺬا اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ وأﺧﺮى ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد‬ ‫اﺧﺘﻼف داﺋﻢ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻣﺮآﺰ اﻟﺸﺮاء ﺑﺸﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﻴﺎر اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺮﻓﺾ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ وﺟﺪت أن اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‪ ،‬وان ﻣﻌﻴ ﺎر‬ ‫ذﻟﻚ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺎدة ﻳﻜﻮن واﺿﺤًﺎ وﻣﻌﺮوﻓًﺎ ﺑﺨﻼف اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﻌﻴ ﺎر اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ ﺻ ﻌﺐ اﻹدراك أو ﻏﻴ ﺮ واﺿ ﺢ ‪ .‬وأن اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﺠ ﺪد آ ﺎن ﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﻢ ﻳﺠ ﺮي‬ ‫ﻼ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺮﻓﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﺴ ﻬﻮﻟﺔ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر‪ .‬وان اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ﺑﺄﺳﻠﻮب أآﺜﺮ ﺗﻔﺼﻴ ً‬ ‫اﻟﻤﻌﺮوف ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻳﺠﺮي اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺸﺮآﺔ ﺿﻴﻘًﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﺸﺮاء‪.‬‬ ‫أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻧﻈﺮًا ﻷهﻤﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﺮي اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬آﻤﺎ أوﺻﺖ ﺑﻀﺮورة اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺠﺪد ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ وﺁﺧﺮ ‪.‬‬ ‫أﻓﺎدت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺘﺄآﻴﺪهﺎ أهﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺪﻗﻴﻖ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﺧﻄﻮات آﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺳﻌﺖ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬ ‫ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ وﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وأﻏﻔﻠﺖ أو ﻋﺎﻧﺖ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬دراﺳــﺔ )‪(Bayle, 2003‬‬ ‫ﻋﻨ ﻮان اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ :‬اﺛ ﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرﻳﻊ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬ ‫واﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺤﺠﻢ‬ ‫أوردت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﺳ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﻘ ﻊ ﺿ ﻤﻦ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺣﻘ ﻞ اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،8‬وان ﺗﺤﻠﻴﻞ ذﻟﻚ اﻟﺴ ﻠﻮك ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﻌ ﺎﻟﺞ اﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮي ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ‪ ،‬ووﺻ ﻔﺘﻪ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺼ ﺎل واﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﻣﻌﻘ ﺪة ‪ .‬وإن ﺳ ﻠﻮك‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﺠ ﺮي ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ﻣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة وﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﺷ ﺘﺮاك ﺑﻌ ﺾ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﻳﺘﻄﻠﺐ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﺗﻬﺪف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺼﻲ ﺁراء اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ ﻟﻼﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء واﻻﺗﺼ ﺎل ﺑ ﺎﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ .‬واﻓﺘﺮﺿ ﺖ أن ﺳ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺳ ﻴﺘﻐﻴﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺑﺮهﻨﺖ ﻋﻜﺲ ذﻟﻚ‪ ،‬إذ وﺟﺪ أن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺘﻐﻴﺮ وﻟﻜﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻗ ﺪ ازدادت ﺑﺴ ﺒﺐ ﻇﻬ ﻮر اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ‬ ‫اﻟﺬي ﻣﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ ﻣﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ أوﺳﻊ‪.‬‬ ‫أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺛﻼث ﺷﺮآﺎت أﺳ ﺒﺎﻧﻴﺔ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ )أو ﻓ ﺮوع( ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺻ ﻐﻴﺮة‬ ‫اﻟﺤﺠﻢ ‪ ،‬ﻣﺒﺮرة ذﻟﻚ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ ﺻﺎرت اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺿﺮة ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻓ ﻲ أﺳ ﺒﺎﻧﻴﺎ‬‫‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻄﻮرت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎل وﺗﻘﺪﻣﺖ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ‪.‬‬ ‫ إن )‪ (%99‬ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ أﺳ ﺒﺎﻧﻴﺎ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺻ ﻐﻴﺮة اﻟﺤﺠ ﻢ‪،‬‬‫وان ﺣ ﻮاﻟﻲ )‪ (%80‬ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻜﺎن هﻨ ﺎك ﻳﻌﺘﻤ ﺪون ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻴ ﻊ أو ﺷ ﺮاء ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ‪.‬‬ ‫وﻟﻘﺪ آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﺣﺪدت ذﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫زﻳﺎدة اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ﺻﺎر اﻟﻤﺆﺛﺮون ‪ Influencers‬هﻢ ﻣﻦ ﻳﻠﻌﺐ اﻷدوار اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ واﻷوﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﺗﺮاﺟ ﻊ دور اﻟﻤ ﺮاﻗﺒﻴﻦ ‪ Gatekeepers‬اﻟ ﺬﻳﻦ ﺻ ﺎرت أدواره ﻢ اﻷﻗ ﻞ أهﻤﻴ ﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وإﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ‪.‬‬ ‫ﺗﺪﻧﻲ أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ آﻤﻌﻴﺎر ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬وﺗﺰاﻳ ﺪ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﻌﻴ ﺎر اﻟﻤﻘ ﺪرة اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬ ‫ﺗﺰاﻳﺪ وﺗﻴﺮة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺪوﻟﻲ واﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز ﺑﻄﻠﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺎول أن‬ ‫ﺗﺸﺘﺮي ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺄآﻴﺪ ﺟﻬﻮدهﻢ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻠﺒﺎت ‪.‬‬ ‫‪ 8‬ﻋﻠﻰ ﺧﻼف ﻣﺎ أوردﺗﻪ دراﺳ ﺎت أﺧ ﺮى ﺑﺸ ﺄن ﺗﺒﻌﻴ ﺔ ﻣﻮﺿ ﻮع ﺳ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ إﻟ ﻰ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺣﻘ ﻞ إدارة‬ ‫اﻟﻤﻮاد ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن أه ﺪاف اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﺘﻐﻴ ﺮ ﺣﺘ ﻰ ﺑﻌ ﺪ أن ﻇﻬ ﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ‪،‬‬ ‫وان ه ﺪﻓﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺎﻟﺴ ﻌﺮ اﻷﻗ ﻞ واﻟﺸ ﺮاء ﺑﺎﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻻ ﻳ ﺰاﻻن ﻓ ﻲ ﻣﻮﻗ ﻊ ﻳﺘﺼ ﺪر ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻷهﺪاف ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ أن )‪ (%80‬ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺸ ﺎرﻳﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﺳ ﺒﺎﻧﻴﺔ ﻋ ﺎم ‪2003‬‬ ‫ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﻮﺟﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﺗﻮﻗﻌ ﺖ أن ﺗﺮﺗﻔ ﻊ اﻟﻨﺴ ﺒﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫)‪ (%90‬ﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪. 2005‬‬ ‫أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﺳ ﻨﻮات ﻷﻧﻬ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﻮﻓ ﻖ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻗﻴﺎس اﺛﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻌﻘ ﺪة ﻟ ﺬﻟﻚ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻤﻖ واﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ‪.‬‬ ‫أﻓ ﺎدت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻷﻧﻈ ﺎر إﻟ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ دراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺻ ﻐﻴﺮ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟ ﺬي‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬ ‫و‪ -‬دراﺳﺔ )‪(Huovinen, Kiiras and Wichmann,2003‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺮاﺋﻲ ﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺒﻨﺎء ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻷورﺑﻴﺔ‬ ‫ﺟﺎءت اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻹﻧﺠﺎز هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬وﻗﺪ أﺷﺎرت إﻟﻰ أن‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺠﺮﻳﻬﺎ اﻟﺒﺎﺋﻊ أو اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻟﻴﺲ اﻟﻤﺸﺘﺮي‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻻن اﻟﻬﺪف ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺎول اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴًﺎ ﻓﻲ ﺷﺮآﺘﻴﻦ أورﺑﻴﺘﻴﻦ ﺗﻌﻤ ﻼن ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻣ ﻮاد اﻟﺒﻨ ﺎء ﺗﻘ ﻊ اﻷوﻟ ﻰ‬ ‫ﻓ ﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴ ﺎ وﺗﻘ ﻊ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻮﻟﻨ ﺪا ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺳ ﻠﻮآﻬﻤﺎ اﻟﺸ ﺮاﺋﻲ ﻟﻠﻤ ﺪة اﻟﻤﺤﺼ ﻮرة ﺑ ﻴﻦ‬ ‫ﻋﺎﻣﻲ )‪ (1993‬و )‪ ، (1998‬وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺠﻬﺰي ﻣﻮاد اﻟﺒﻨﺎء ﻓﻲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪.‬‬ ‫اﻓﺘﺮﺿ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن دﺧ ﻮل ﻣﺠﻬ ﺰو اﻟﻤ ﻮاد اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ إﻟ ﻰ أﺳ ﻮاق أﺟﻨﺒﻴ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﺳ ﻌﺎر واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻨﺘﺠ ﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﺜﺒ ﺖ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬إذ وﺟ ﺪت أن‬ ‫ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻋﻼﻣﺘﻪ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ هﻲ اﻷهﻢ واﻷآﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮًا ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ أآ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﺸ ﺮاء واﻟ ﻨﻘﺺ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل رﺻ ﺪ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن اﻟﻬ ﺪف ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ه ﻮ‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ وﺿ ﻊ ﻧﻤ ﻮذج ﻋ ﺎم ﻣﻮﺣ ﺪ ﻟﻠﺸ ﺮآﺎت اﻷورﺑﻴ ﺔ ﺑﺸ ﺎن ﺳ ﻠﻮك ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ ﻣﻦ دﺧﻮل اﻷﺳﻮاق اﻷورﺑﻴﺔ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬ ﺎ وﺟ ﺪت أن ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاﺋﻲ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬ ‫اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷورﺑﻴ ﺔ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺻ ﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﻔ ﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻷﺻ ﻠﻴﺔ ﻟﺘﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﺒﻠﺪان‪ .‬إذ وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻷﻟﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻻ ﺗﻔﻀ ﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰ ﻏﻴ ﺮ أﻟﻤ ﺎﻧﻲ ﺑﺴ ﺒﺐ‬ ‫ﺗﻌﺼﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻻﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ اﻟﻌﺮﻗﻲ ورﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺸ ﺠﻴﻊ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻣﺤﻠﻴ ﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﻼف ﻣ ﺎ‬ ‫وﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺒﻮﻟﻨﺪﻳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻏﻴﺮ ﺑﻮﻟﻨﺪﻳﻴﻦ ﻟﻜﻦ ﺑﺸ ﺮط أن ﻳﻜﻮﻧ ﻮا‬ ‫أورﺑﻴ ﻴﻦ ‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﺎ ﻳﺸ ﻜﻞ اﻟﻌﻘﺒ ﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة أﻣ ﺎم اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﺒﺮﻳﻄ ﺎﻧﻲ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺘ ﻪ دﺧ ﻮل اﻷﺳ ﻮاق‬ ‫اﻷورﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫أوﺻ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻀ ﺮورة إﺟ ﺮاء اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﺗﻔﺼ ﻴﻠﻲ ﻳﺘﻨ ﺎول ﻓﻴ ﻪ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻌﺪ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﺟﺬورهﺎ ﻗﻀﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺟ ﺪًا ﺑﺴ ﺒﺐ‬ ‫اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﺤﺪﻳﺪًا ﻗﻀﻴﺔ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ‪.‬‬ ‫أﻓ ﺎدت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺄآﻴ ﺪهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻢ ﺗﺒﻴﻦ آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎس ﺗﻠﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وه ﺬا ﻣ ﺎ‬ ‫ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫ي‪ -‬دراﺳـﺔ )اﻟﻄﺎﺋﻲ واﻟﻌﺒﺎدي ‪(2008 ،‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﻟﺪور اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫ﺳﻌﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ آﺪراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺑﻴﺒﺴﻲ اﻟﻜﻮﻓﺔ ‪ ،‬إﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺪور‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﻪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ ،‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺁراء ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺑﻴﺒﺴﻲ اﻟﻜﻮﻓﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﺎءت ﻣﺸﻜﻠﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﺤﻮرﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻦ وهﻤﺎ اﻟﺪور اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وإدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻟﺬا ﺗﻜﻤﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪ -1‬هﻞ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن دور ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪ -2‬هﻞ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ دور ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪ -3‬هﻞ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ دور ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪.‬‬ ‫وﺗﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺪة أهﺪاف ﻣﻨﻬﺎ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬زﻳﺎدة وﻻء اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﻳﺠﺎد اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن وﻓﻘًﺎ ﻟﺨﻄﻂ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻂ ﺑﻤﺎ ﻳﻼءم ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن واﻟﻤﺠﻬﺰ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻤﻮذﺟًﺎ اﻓﺘﺮاﺿﻴ ًﺎ ﺗ ﱠﻢ ﺑﻨﺎؤﻩ ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷدﺑﻴﺎت ذات‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ إﻃﺎر ﻓﺮﺿﻴﺔ رﺋﻴﺴﺔ وﻗﺪ اﻧﺒﺜﻘﺖ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫وآﺬﻟﻚ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻴﺎس‬ ‫ﻟﻴﻜﺮت اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ أﻟﺤﺎﺳﻮﺑﻲ )‪.(SPSS, V.10‬‬ ‫وﻗﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ أهﻢ‬ ‫هﺬﻩ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت آﺎن‪ :‬أﺗﻀﺢ ﺑﺄن هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )ﻣﺒﺪأ‬ ‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ(‪ ،‬وإدارة‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ )رﺿﺎ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬وﻻء اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺠﻬﺰ( وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﺑﻀﺮورة ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻦ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺸ ﺮاء وﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑﺎﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﺑﺮز اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﻣﻬ ﺎم ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺪة اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫أﻳﻀًﺎ أن ﺗﻔﻬﻢ اﻷﻧﻮاع اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ﻓﻲ أﺳﻮاق اﻷﻋﻤﺎل وهﻲ آﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫او ًﻻ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺸﺮاء واﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Industrial Buying and Buying Concept‬‬ ‫ﻼ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ آﻞ ﻣﻨﺎ ‪ ،‬وآ ﻞ ﻳ ﻮم ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ‪ .‬ﻟﻜﻨ ﻪ ﻟ ﻴﺲ ﺣ ﺪﺛًﺎ ﻋ ﺎﺑﺮًا ‪ ،‬ﺑ ﻞ ه ﻮ‬ ‫رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺮاء ﻋﻤ ً‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻣﺮاﺣ ﻞ وﺧﻄ ﻮات واﺿ ﺤﺔ وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳ ﺪ )‪ ، (Bale,2003,P:17‬أي أن اﻟﺸ ﺮاء ﻻ‬ ‫ﻳﺆدى ﺟﺰاﻓًﺎ ودون ﻣﺒﺮر ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت – ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء – ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ إﺷ ﺒﺎع أو‬ ‫ﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮاء واﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬إذ أن‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻷول اآﺒﺮ وأوﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ دراﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﺗﻨﺎول ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺸﺮاء اﻻﺳﺘﻬﻼآﻲ )اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎول اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ آﻤﺸﺘﺮي(‬ ‫‪ -2‬اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ )اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎول ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل آﻤﺸﺘﺮي(‬ ‫وﻣ ﻊ أن اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬إﻻ أن دراﺳ ﺔ‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ‪ -‬ﻟﻜ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ إدراك ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺸ ﺮاء ‪ -‬أن ﻳﺠ ﺮي ﺗﻤﻴﻴ ﺰﻩ ﻋ ﻦ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻻﺳﺘﻬﻼآﻲ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻪ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻇ ﺮوف ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺠﺮي ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﺳﻮاق اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺮى ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أﺑﺮز ﺗﻠ ﻚ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت آﻤ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫)‪(Honerkamp,2002,P:8‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺸﺘﺮك أﻃﺮاف ﻋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ .2‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺮﺑﺢ ‪ /‬اﻟﻜﻠﻒ ‪ /‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﺸﺮاء أآﺜﺮ وﺿﻮﺣًﺎ وﺗﻤﻴﻴﺰًا ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪًا ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪(Nickels,McHugh and McHugh,2002,P:416) :‬‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫‪ .5‬ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ أﻗﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اآﺒﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻟﺘﺮآﺰ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ أﻋﻠﻰ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أآﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ واﻗﻞ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻳﻤﻴﻞ اﻏﻠﺐ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ إﻟﻰ أن ﻳﺒﻴﻌﻮا ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪.10‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﻊ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ أآﺜﺮ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ دور اﻟﺸﺮاء آﻨﺸﺎط هﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ Value–added Concept‬ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺎدة ﺧﺎم ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺟﺮاء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﺎدة ‪ .‬ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺪﻳﺪ‬ ‫‪ 9‬ﻳﻄﻠﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬وﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻻﺳﺘﻬﻼآﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺎول أي ﻣﻨﻬﻤﺎ أن ﻳﺸﺘﺮي ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺎم اﻟﺬي ﻳﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﻠﺐ ‪ .‬إن هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻋﺎدة ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺴﻮق ‪Selling‬‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻟﺪاﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج وﺑﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ )ﺳﻌﺮ اﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ‬ ‫‪ (Price‬وهﺬا اﻟﻔﺮق ﻳﻤﺜﻞ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ آﻜﻞ ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد أآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ‪ ،‬ﺗﺘﺠﻪ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت إﻟﻰ درﺟﺔ أآﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﻬﻤﺎت واﻵﻻت واﻟﻌﺪد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺷﺮآﺎت أﺧﺮى‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺼﻞ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎ ﺗﺸﺘﺮﻳﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮآﺎت إﻟﻰ )‪ (%50‬ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﺧﺮ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻜﻮن أﻗﻞ ﻣﻦ )‪ (%50‬وهﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ أهﻤﻴﺔ‬ ‫آﻔﺎءة ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاد واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺴﺎهﻢ ﻓﻲ رﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪.‬‬ ‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﻞ ﻓﻲ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻷدﺑﻴﺎت ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻟﻠﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻮﺟﺰ أﺑﺮزهﺎ‬ ‫آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (1-2‬أدﻧﺎﻩ ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(1–1‬‬ ‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ت‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪ ﻣ ﻊ‬ ‫)‪(Slack et al.,1998,P:476‬‬ ‫ﻣﺠﻬ ﺰ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻮاد وﺧ ﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻣ ﺘﻼك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫)‪(Waller,1999,P:457‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﻴﺮ ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر ﺧﺎرﺟﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬ ‫)‪(Kaufmann,1999,P:6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻧﺸ ﺎﻃﺎت وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺎﻹدارة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮاد‬ ‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪﻓﻘﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻮ وﻇﻴﻔ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺑﻀ ﻌﺔ ﻣﻬ ﺎم‬ ‫)‪(Stevenson,1999,P:695‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻳﺠﺮي ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ آﻠﻴ ًﺎ أو ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ ﻓﻲ أﺣﺪ أﻗﺴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪-‬‬ ‫واﻟ ﺬي ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ "ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء" ‪ -‬ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻣﺘﻼك أو اآﺘﺴﺎب اﻟﺴ ﻠﻊ‬ ‫) ‪Heizer and‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺤﻘﻖ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫‪(Render,1999,P:419‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻓﻀ ﻞ )ﻣﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬ﺳ ﻌﺮ ‪،‬‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﻢ( ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪.‬‬ ‫)‪(Honerkamp,2002,P:9‬‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ هﻮ ﺳﻠﻮك اﻷﻓ ﺮاد أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻷﺳﻮاق واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﺘﺮون اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪(Grimmer and‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ هﻮ اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ﻣﻌﻘ ﺪ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬ ‫)‪Hecker,2002,P:2‬‬ ‫اﺗﺼﺎﻻت وإﺟﺮاءات ﻋﺪﻳ ﺪة ﺑﺸ ﺎن اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ (Ellis and Williams,2002,P:3) 8‬اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻮ ﺳ ﻠﻮك ﻣﻨﻈﻤ ﻲ ﻳﺘ ﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أﻓﻌ ﺎل وإﺟ ﺮاءات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف ﺷ ﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ (Baden and Fuller,2003,P:2) 9‬اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻮ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮاد‬ ‫واﻷﺟ ﺰاء واﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﺴ ﻠﻌﺔ أو‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(Kearney,2003,P:20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺸـﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺪﺧﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ وﻣ ﻊ أﺳ ﻮاق‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ ‪.‬‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (1-1‬وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت واﺿﺤﺔ ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺸﺄن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟ ﺬي وﺻ ﻒ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ‪ Process‬ﺗﺘ ﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻣﺮاﺣ ﻞ ‪ ،‬وﺳ ﻠﻮك ‪Behavior‬‬ ‫ﻳﺘ ﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة أﻓﻌ ﺎل ‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار ‪ Decision Making‬ﻳﺘ ﺄﻟﻒ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﺧﻄ ﻮات ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪ Activity‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻧﺸﺎﻃﺎت ‪ ،‬ووﻇﻴﻔﺔ ‪ Function‬ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﻬﺎم ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺗﻢ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻦ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﺮف اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫وﻓﻖ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ وﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻳﺘﻀﻤﻦ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬ ‫وﻻن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺗﺘﻜ ﺮر ﺑ ﻴﻦ ﺣ ﻴﻦ وﺁﺧ ﺮ ‪ ،‬ﻓﻼﺑ ﺪ إذن ﻣ ﻦ ﻋ ﺪهﺎ إﺣ ﺪى وﻇ ﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإﺳﻨﺎدهﺎ إﻟﻰ أﺣﺪ أﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻳ ﺪﻋﻰ "ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺮاء" ‪،‬‬ ‫ﻻ ﻋﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆو ً‬ ‫ﻓﻲ "وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء" داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﺒﺎﻳﻦ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ وأﺧ ﺮى ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻴ ﻪ ‪ ،‬ﻓﻔ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺪار اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ وآﻴﻞ اﻟﺸﺮاء ‪ Buying Agent‬اﻟﺬي ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﺼ ﻼﺣﻴﺔ أو‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ إﺑﺮام اﻟﻌﻘﻮد ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺸﺮآﺔ ‪ .‬وان أهﺪاف وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء هﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬هﺪف اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬هﺪف اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ دﻋﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﺿﻤﺎن اﻻﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻨﻈﻢ‬ ‫ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻧﺼﺢ وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﺼﻮرة‬ ‫اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮاء وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺻﻮل اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻬﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺘﻤ ﺪ آ ﺎدر اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ أﻋﻤﺎﻟ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺳ ﻮﻣﺎت اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺳ ﺠﻼت اﻟﺴ ﻴﻄﺮة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺛﻘ ﺔ ‪ ،‬وﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻔﺤ ﺺ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫واﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﻢ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺸﺘﺮاة ‪.‬‬ ‫ﻟﺬا ﻳﻌﺪ ﺗﺪرﻳﺐ آﺎدر اﻟﺸﺮاء ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﺴﺒﻬﺎ ﻗﺪرة‬ ‫اﺧﺘﺼﺎﺻﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة )‪ .(Heizer and Render,1999,P:419‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻘﻰ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫واﺿﺢ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ آﺎﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻷداء اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻷﻣﻮال اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪.‬‬ ‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﻜﺮار ﻋﻨﺪ اﻟﺸﺮاء وآﺬﻟﻚ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺘﻘﺎدم واﻟﺘﻠﻒ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻣﺮآﺰ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪Industrial Purchases‬‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺸ ﺘﺮﻳﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻹﻧﺠ ﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻷﺟ ﺰاء ‪ ،‬اﻟﻤﻌ ﺪات ‪،‬‬ ‫اﻟﻮﻗ ﻮد )‪ .(Kearney,2003,P:20‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬ ﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮي ﻓﻲ ﺿﻮءهﺎ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ درﺟ ﺔ ﻣﺨ ﺎﻃﺮة‬ ‫اﻟﺸﺮاء وآﻠﻔﺘﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (1-1‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺮﻓﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫آﻠﻒ اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﺤﺮﺟ ﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫واﻃﺌﺔ‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫ﻣﺨﺎﻃﺮة اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ (1-1‬ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Wijnstra, J. Y. and Stekelenborg, H .A., “The Role of Purchasing in‬‬ ‫‪New Product Development”, Journal of Business-to-Business‬‬ ‫‪Marketing, Vol. (3), 2003, P: 111.‬‬ ‫إذ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧ ﻮاع أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻜﻠ ﻒ‬ ‫ﺷﺮاﺋﻬﺎ‪ 11‬اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن واﻃﺌﺔ أو ﻋﺎﻟﻴﺔ وآ ﺬﻟﻚ ﻻرﺗﻔ ﺎع أو اﻧﺨﻔ ﺎض ﻣﺨ ﺎﻃﺮة ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ‪ ، 12‬وآﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﻜﻠﻔﺘﻬ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﺤ ﺎول ﻗﺴ ﻢ‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء أن ﻳﺸ ﺘﺮك ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ آﻠﻔﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎﺳ ﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟ ﺬي ﻳﻀ ﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺗﻔﻮﻗ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ ‪ .‬ﻣﺜ ﻞ ﺷ ﺮاء ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ اﻟﺒﻠﻐﺎري اﻟﻤﻨﺸﺄ ﻟﻘﻄﻊ ﻏﻴﺎر أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺄ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺤﺮﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻟﻮاﻃﺌﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬﺎ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ‪ ،‬وهﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻄﻠﺒﻬﺎ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻻﺧﺘﻨﺎق ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆدﻳﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﺤ ﺎول ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺒﻖ و إﺑ ﺮام ﻋﻘ ﻮد ﺷ ﺮاء ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن ﺗﻮرﻳ ﺪهﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﻋ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء ﺧﺰاﻧﺎت ﻣﺎء ﻓﻲ وﺣﺪة ﺗﺼﻔﻴﺔ ﻣﻴﺎﻩ اﻟﺸﺮب ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﺮﻓ ﻊ اﻟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﻜﻠﻔﺘﻬ ﺎ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻳﺒ ﺬل ﻗﺴ ﻢ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﺟﻬﺪًا آﺒﻴﺮًا ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳ ﻮرد ه ﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت وﻳﺆآ ﺪ آﺜﻴ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻮﻟﻴ ﺔ‬ ‫واﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬ﻷن ﻋﺪم اﻟﺘﺰاﻣ ﻪ ﺑﺸ ﺮوط اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ وﺗﻨﻔﻴ ﺬﻩ ﻟﻬ ﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ دﻗﻴ ﻖ رﺑﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺮض‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻن ﺗﺘﺤﻤﻞ آﻠﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ ﺧﺴﺎرة واﺿﺤﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ 11‬ﻣﻌﺒﺮًا ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻠﺰم إﻧﻔﺎﻗﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ 12‬ﺗﻘﺎس هﺬﻩ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺨﺪام راس ﻣﺎل ﻣﻤﺘﻠﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬وآﻠﻤﺎ ازدادت ﺗﻠﻚ اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﺨﺎﻃﺮة اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﻜﻠﻔﺘﻬ ﺎ اﻟﻮاﻃﺌ ﺔ وﻣﺨﺎﻃﺮﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀ ﺔ ‪ ،‬وه ﻲ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺗﺸ ﺘﺮى ﺁﻧﻴ ًﺎ وﻻ ﺗﺤﺘ ﺎج أن ﻳﺒ ﺬل‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﺟﻬ ﺪًا آﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ ﺷ ﺮوط اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬﺰه ﺎ ‪ .‬ﻣﺜ ﻞ ﺷ ﺮاء ﻣﻌ ﺪات اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ‬ ‫واﻟﻤﺼﺎﺑﻴﺢ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﺛﺮ آﻔﺎءة اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷرﺑﺎح ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ اﻟﺬي‬ ‫ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻪ ﺑﻌﻤﻮﻣﻴﺔ وﺷﻤﻮل ﺑﺤﻴﺚ ﻧﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎهﻤﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻀﺎﻋﻒ رﺑﺢ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻌﻨﻲ واﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳﺎدة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻟﻮ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ واﺣﺪ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ رﺑﺢ اﻟﺸﺮاء ‪ Purchasing profit Multiplier‬ﻗﺪ ﻳﻨﻔﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ وﻳﺆآﺪ‬ ‫ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ .‬وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮاء ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻘﻮل إن‬ ‫ﻣﻀﺎﻋﻒ اﻟﺸﺮاء ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ دور ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻟﻤﻀﺎﻋﻒ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﻘﺪار اﻟﺰﻳﺎدة‬ ‫ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺎوي دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ واﺣﺪ )ﻣﻊ‬ ‫ﺛﺒﺎت اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى آﺎﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ( ‪.‬‬ ‫واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺼﺎﻓﻲ واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ هﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻓﺘﺮاض أن هﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ إﺣﺪى اﻟﻤﻨﺸﺎت هﻮ )‪ (%10‬هﺬا ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫أن آﻞ )‪ (10‬دوﻻرات زﻳﺎدة ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﺗﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة دوﻻر واﺣﺪ ﻓﻲ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن آﻞ دوﻻر ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻳﺆدي إﻟﻰ دوﻻر زﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ‪ .‬وهﺬا ﻳﻮﺿﺢ أن‬ ‫ﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن آﻔﺎءة وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ إدارة ﻣﻮارد اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ رﺑﺤﻴﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﺒ ﻲ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺤﺘﻔﻆ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﺑﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣﻮﺳ ﻌﺔ وﺗﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﺣﺘ ﻰ‬ ‫ﻳﺘﺴ ﻨﻰ ﻟ ﻪ اﻗﺘ ﺮاح ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻬﺎ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ أﺧ ﺮى ‪ .‬وﻳﺤ ﺎول ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء أن ﻳﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﻮاﺋﻢ‬ ‫أﺳﻌﺎر ‪ Quotations‬ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻳﻘﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﻓ ﻖ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﺛ ﻢ‬ ‫ﻳﺨﺘ ﺎر ﻣﻨﻬ ﺎ أﻓﻀ ﻠﻬﺎ )‪ . (Slavin,2002,P: 342‬ﻟ ﺬا ﻻ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ أي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﻌﻤ ﻞ دون‬ ‫ﻣ ﺪﺧﻼت‪ ،‬واﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ه ﻲ ﻣ ﺪﺧﻼت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫ﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﺸ ﺮاء ﻓﻬ ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺼ ﻞ ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺸﺮاء هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺠﺰهﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻞ ﻳﻮم ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ -‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Importance of Industrial Purchasing‬‬ ‫ﻟﻌ ﻞ ﻧﺠ ﺎح اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ‪ ،‬وان ﺗﻠﺒﻴﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ‬ ‫أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻳﻌﺪ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻤﺎ ﺗﺆدﻳﻪ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء أﻣﺮًا ﻣﻬﻤًﺎ ﺟﺪًا ‪ -‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤ ﺪﺧﻼت‬ ‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ -‬ﺣﺘ ﻰ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺮاء‬ ‫)‪ .(Johnston and Lewin,2003,P:2‬وﻳﻌ ﺪ اﻟﺸ ﺮاء أول ﺧﻄ ﻮة ﻓ ﻲ إدارة ﺳﻠﺴ ﻠﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ Supply Chain Management‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻧﻈﺎم إداري ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰه ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺪﻓﻖ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻣ ﻦ ﻣﺼ ﺎدر‬ ‫اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‬ ‫ﻻ إﻟ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن‬ ‫آﻤ ﻮاد أوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﺻ ﻮ ً‬ ‫ﻋﻠ ﻰ‬ ‫آﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺗﺎﻣ ﺔ"‪ .‬وﻟﻘ ﺪ وردت ﺗﺴ ﻤﻴﺔ إدارة ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ هﻜ ﺬا ‪ ،‬ﻟﻠﺪﻻﻟ ﺔ‬ ‫ﺗ ﺮاﺑﻂ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺴﻠﺴ ﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺨﺮﺟ ﺎت أﻋﻤ ﺎل ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ه ﻲ ﻣ ﺪﺧﻼت ﻷﻋﻤ ﺎل أﺧ ﺮى‬ ‫)‪.(Chase, Aquilano and Jacobs,2001,P:339‬‬ ‫إن اﻟﺸﺮاء ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻓﺎﻟﻬﺪف ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﺘﻠﺨﺺ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫وﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻼﺋﻢ رﻏﺒﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ أو اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻪ ﻋﺎﺋﺪا ﻣﺠﺰﻳﺎ‪ .‬وهﺬا اﻟﻬﺪف ﺗﺸﺘﺮك ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﺘﺮك ﻓﻴﻪ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم واﻷﺟﺰاء‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ ،‬واﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺤﻴﻮي واﻟﻬﺎم ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬وهﻨﺎ ﻳﺄﺗﻲ دور إدارة‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺑﻜﻔﺎءة وﻣﻬﺎرة ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬واﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺟﺎهﺰة ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬ ‫وﻓﻖ ﺑﺮاﻣﺞ وﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ وﺗﺨﻔﻴﺾ‬ ‫آﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ أﻗﺴﺎم اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل‬ ‫اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ أهﻤﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬آﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺗﻮﺳﻊ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻈﺮوف واﻟﻤﺴﺘﺠﺪات ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت إﻟﻰ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻇﻬﻮر ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد واﻷﺟﻬﺰة اﻟﺘﻲ أﻓﺮزﺗﻬﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﺘﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‬ ‫وﻓﻨﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺴﺠﻢ‬ ‫وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﻮﺟﻪ اﻷﻧﻈﺎر ﺣﺎﻟﻴًﺎ ﻧﺤﻮ ﻣ ﺪﻳﺮي أﻗﺴ ﺎم اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺤﻈ ﻮن ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم واﺿ ﺢ ﺑﺴ ﺒﺐ ﺗﺰاﻳ ﺪ‬ ‫أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟ ﺬي ﺻ ﺎر اﻟﻴ ﻮم ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺪﺑﻴﺮ ‪Procurement‬‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ ‪.‬‬ ‫وﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﺘ ﺪﺑﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺮي ﺑﻤﻮﺟﺒﻬ ﺎ ﺗﺤﺼ ﻴﻞ أو اآﺘﺴ ﺎب‬ ‫اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ – آﻤ ﺪﺧﻼت ﻟﻬ ﺎ – ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ )‪ ، (Johnson and Scholes, 1999, P:158‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺛﻼﺛ ﺔ ﺧﻴ ﺎرات‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﺪﺑﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪(Boone and Kurtz,1998,P:309) :‬‬ ‫ﺷﺮاﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻌﻬﺎ ذاﺗﻴًﺎ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫اﺳﺘﺌﺠﺎرهﺎ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﻜﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫وان اﻟﺨﻴﺎر اﻷول هﻮ ﻣﻮﺿﻮع هﺬا اﻟﺒﺤﺚ – اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ . -‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪرك أهﻤﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ‪ – 13‬آﻨﺸ ﺎط ﺳ ﺎﻧﺪ – ﻓ ﻲ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻀﺎف إﻟﻰ أﻋﻤﺎل أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وآﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (2-2‬‬ ‫ﻼ ﻋﻦ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ 13‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ أوﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻻﺳﺘﺌﺠﺎر ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺴﺎﻧﺪة‬ ‫)اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‬ ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬ ‫اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‬ ‫اﻹﻣﺪاد‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺗﺪﻓﻖ اﻹﻣﺪاد‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬ ‫واﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ (2-1‬ﻣﻮﻗﻊ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪McGinnis, Michael A. and Cancro, J. Patrick, “Logistics Basics for‬‬ ‫‪Purchasing and Supply Professionals”, NAPM, October 2000, P: 3.‬‬ ‫ﻳﺘﺒﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ أﻋ ﻼﻩ أن ﻣﻮﻗ ﻊ ﻧﺸ ﺎط اﻟﺘ ﺪﺑﻴﺮ – اﻟ ﺬي ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﺷ ﺮاء ﺻ ﻨﺎﻋﻲ ‪ -‬ﻳﺘﻮﺳ ﻂ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺴﺎﻧﺪة )اﻟﺘﻲ ﻳﻌ ﺪ واﺣ ﺪًا ﻣﻨﻬ ﺎ( ‪ ،‬واﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل‬ ‫ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ ﺟﺴﺮًا ﻳﺼﻞ أو ﻳﺮﺑﻂ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ – اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ أو ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪-‬‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻹﻣ ﺪاد اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ‪ ،‬واﻹﻣ ﺪاد اﻟﺨ ﺎرﺟﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ واﻟﺒﻴ ﻊ ‪،‬‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺴ ﺎﻧﺪة – اﻟﺘ ﻲ ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﺈﺳ ﻨﺎد أو دﻋ ﻢ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ‪ -‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺪﺑﻴﺮ ﻧﻔﺴ ﻪ ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻀ ً‬ ‫وﺗﻌﻤﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﻠﺒ ﻲ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﺟﻤﻴ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ واﻟﺴ ﺎﻧﺪة ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ value chain‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺣﻮﻟﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺄﺳ ﻴﺲ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ ‪(Johnson and Scholes, 1999,‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫)‪. P:156‬‬ ‫وﻷن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤﺘ ﺎج ﻟﻠﻤ ﻮاد واﻷﺟ ﺰاء واﻟﺴ ﻠﻊ ﻏﻴ ﺮ ﺗﺎﻣ ﺔ اﻟﺼ ﻨﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ‪ ،‬ﻓ ﺈن‬ ‫دور وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺻ ﺎر أﺳﺎﺳ ﻲ وﻣﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬إذ إﻧﻬ ﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ راﺑ ﻂ رﺋﻴﺴ ﻲ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻣﺠﻬﺰﻳﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ‪ .‬ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻤ ﻮاد ﻳﺠ ﺮي اﺳ ﺘﻬﻼآﻬﺎ آﻠﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺟﺰء ﺑﺴﻴﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ‬ ‫أدوات آ ﺎدر اﻟﺘﻨﻈﻴ ﻒ ووﻗ ﻮد اﻟﻤﻜ ﺎﺋﻦ ‪ ..‬اﻟﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أﻧﻬ ﺎ ﻟ ﻦ ﺗﺼ ﺒﺢ ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘ ﻮج‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﻟ ﺬي ﺳ ﻴﺒﺎع ﻟﻠﺰﺑ ﻮن إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻈ ﻞ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ )‪.(Waite,2002,P:31‬‬ ‫وﺗﻌ ﺪ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء وﻇﻴﻔ ﺔ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ‪-‬‬ ‫وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻊ اﻹﻧﺘﺎج ‪ -‬داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺧﺎرﺟﻬ ﺎ ‪ ،‬وآﻤ ﺎ ﻳﻮﺿ ﺢ ذﻟ ﻚ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪-1‬‬ ‫‪. (3‬‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(3-1‬‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻊ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰون‬ ‫اﻻﺳﺘﻼم‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Stevenson, William J., Production/Operations Management, 6th‬‬ ‫‪Ed., McGraw-Hill, New York, 1999, P: 696.‬‬ ‫وﻳﺘﺒ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ أﻋ ﻼﻩ أهﻤﻴ ﺔ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻷﺧ ﺮى‪ ،‬إذ أن‬ ‫ﻼ ﺗﺤﺪد اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ‬ ‫وﺣﺪة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﺜ ً‬ ‫ﻣﻊ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ .‬وﺗﺤﺪد اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻔ ﺎوض ﺑﺸ ﺄن اﻟﻌﻘ ﻮد وﺗﻮﺻ ﻴﻒ اﻟﻌﻄ ﺎءات‬ ‫ووﺿ ﻊ اﻟﺸ ﺮوط اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟ ﺬي ﻳﻘﺪﻣ ﻪ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ وﺣﺪة اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ إﻋﻼﻣﻬ ﺎ ﺑﻤﻮاﻋﻴ ﺪ اﻟ ﺪﻓﻊ اﻟﻨﻘ ﺪي‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﺨﺼ ﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ‪ .‬وﺗﺤ ﺘﻔﻆ وﺣ ﺪة اﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ ﺑﺴ ﺠﻼت‬ ‫وﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘ ﻲ ﺟ ﺮى ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬ ﺎ وﺗﺠﻬﻴﺰه ﺎ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ ..‬ﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ وﻇﻴﻔ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬آﻤﺎ أن وﺣﺪة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﺼﻨﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺷ ﺮاؤهﺎ ‪ ،‬وﻳﺠ ﺮي ﺗﺤ ﺪﻳﺚ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋ ﺪهﺎ ﻣﺤ ﻮر ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﻟﺒﻀ ﺎﺋﻊ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ‪ .‬وﺗﺘﺄآﺪ وﺣﺪة اﻻﺳﺘﻼم ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ وآﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺸﺘﺮاة وﻣﻮاﻋﻴﺪ اﺳ ﺘﻼﻣﻬﺎ ‪،‬‬ ‫ﺛ ﻢ ﺗﻌﻠ ﻢ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺑ ﺬﻟﻚ ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰون )أو اﻟﺒ ﺎﺋﻌﻮن( ﻓﻴﻨﺴ ﻘﻮن ﻣ ﻊ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ؟ وﻣﺎهﻴﺔ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎﺗﻬﺎ ؟ وﻣﺎهﻴ ﺔ اﻟﺘﺴ ﻌﻴﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ؟‪..‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻘ ﻴﻢ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء أداء اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﺳ ﺘﻨﺎدًا إﻟ ﻰ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﻌﻮﻟﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‪..‬‬ ‫)‪. (Stevenson,1999,P: 695‬‬ ‫إن ﺗﻔﺎﻋﻞ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺟ ﺮت‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮر اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ أواﺧﺮ اﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻋﺼﺮﻧﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺑﺮز اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮر وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸ ﺮاء وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺄرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪(Romo,2002,P:75) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻹهﻤﺎل ‪Passive‬‬ ‫وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻣﻬﻤﻠ ﺔ وﻟ ﻴﺲ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﺗﻮﺟ ﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ‪Independent‬‬ ‫ﺗﺒﻨ ﻲ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬ﻟﻜ ﻦ ﺗﻮﺟﻬﻬ ﺎ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺴ ﺘﻘﻞ ﻋ ﻦ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻹﺳﻨﺎد ‪Supportive‬‬ ‫ﺗﻌ ﺰز وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮآﺔ وﺗ ﺪﻋﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺷ ﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮي اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺴﻨﺪﻩ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ‪Integrative‬‬ ‫ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷ ﺮاء ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ إﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ ‪ ،‬وﺗﻨﺴ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪.‬‬ ‫إن ﻧﻈﺮة ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﺎﺿ ﺮة ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓﻴﻬ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ ‪ ،‬واﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪.(4-1‬‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻬﺎت‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺸﺮاء‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺮاء‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫إدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﺴﺎﻧﺪة‬ ‫إدارة ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(4-1‬‬ ‫ﺑﻴﺖ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Kearney, A. T” ,.More Profit through Purchasing”, Purchasing‬‬ ‫‪Excellence, Vol. (8), No. (2), spring 2003, P: 22.‬‬ ‫ﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (4-1‬أن اﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﺜﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺒﻴ ﺖ اﻟﺸ ﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ‬ ‫وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء‪ ،‬ﻓﻤﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﺸ ﺮاء ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺈﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﻜ ﻮن أدﻧ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻓ ﻲ‬ ‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮآﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴ ﺒﻘًﺎ آﻴ ﻒ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬و ﺑﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺬي ﺗﺤﺪد وﺗﻌﻴﻦ ﻓﻴﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻔ ﺎﻋﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ اﻻﺣﺘﻴﺎج ﻣﻊ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﻮﺻ ﻔﻬﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻠﺒ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻻﺣﺘﻴ ﺎج ‪ .‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺸ ﺮاء ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺈدارة اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻤﺤ ﺪودﻳﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻗﻠ ﺔ‬ ‫ﻣﺠﻬﺰﻳﻬ ﺎ وارﺗﻔ ﺎع أﺳ ﻌﺎرهﺎ ‪ ،‬وﺑ ﺈدارة اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻟﻠﻄ ﺮﻓﻴﻦ‬ ‫)اﻟﻤﺸﺘﺮي واﻟﻤﺠﻬﺰ( آﻤﺎ ﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ أﻃ ﻮل ﻣ ﺪة ﻣﻤﻜﻨ ﺔ ‪ ،‬وﺑ ﺈدارة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻴﺲ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ وﺗﺘﻌﺎﻗ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء اﻷﺻ ﻨﺎف اﻟﻤﻬﻤ ﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ وﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺒﺴ ﻂ‬ ‫إﺟ ﺮاءات اﻟﺸ ﺮاء وﺗﺠ ﺪول اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻀ ﻴﻔﻬﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ‬ ‫أﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﺒﻨ ﻰ اﻟﺘﺤﺘﻴ ﺔ اﻟﺴ ﺎﻧﺪة ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓﺘﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺈدارة أداء اﻟﺸ ﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول أن ﺗﻮﺛﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ وﻣﺠﻬﺰهﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻﻧﺴ ﺠﺎم ﺑ ﻴﻦ‬ ‫أهﺪاف أداء آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ آﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﺑ ﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﻲ رﺑﻤ ﺎ اآﺘﺴ ﺒﺘﻬﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺸ ﺮاء اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة واﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وﺑ ﺈدارة ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺸ ﻜﻠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ واﺣ ﺪ أﻋﻀ ﺎءﻩ‬ ‫ﻳﺘﺨﺼ ﺺ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪة ﻣﺠ ﺎﻻت وﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ آﺎﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ‬ ‫)‪ . (Kearney,2003,P:23‬ورﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺒﻴﺖ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴﺰ أن ﻳﺴﺘﺨﺪم آﺄداة أو ﺗﻘﻨﻴ ﺔ إدارﻳ ﺔ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬ ﺎ ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أﺧ ﺮى ﺗﺤﺘ ﻞ ﻣﻮﻗ ﻊ‬ ‫اﻟﺼﺪارة وﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻼﺣ ﻆ أن وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺻ ﺎر‬ ‫ﻟﻬ ﺎ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻔ ﺬهﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ داﺧﻠﻴ ًﺎ ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻋﻼﻗ ﺔ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺟﺪًا ﺑﻮﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻨﻘﻞ ﻟﻬﻢ ﻣ ﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﺗﺮﻳﺪﻩ ﻣﻦ ﻣﻮاد وﺧﺪﻣﺎت ﺗﻀﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﺑﻘ ﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫دﻧﻴﺎ اﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬وان ﺗﺰاﻳﺪ أهﻤﻴ ﺔ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻬ ﺪ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﻧ ﺘﺞ ﻋ ﻦ ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﻤ ﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ آ ﺎن اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻷﻧﺴ ﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ ه ﻮ ﺷ ﺮاء ﻣ ﻮاد وﺧ ﺪﻣﺎت ﻳﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﺗﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬آﻤ ﺎ ﺳ ﺎهﻤﺖ رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻼﻗ ﺎت ﻋﻤ ﻞ‬ ‫وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺰاﻳﺪ ﺗﻠ ﻚ اﻷهﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر أن ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺮﺑﻂ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ وﻳﻘﻮي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻮرت وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ أن آﺎﻧﺖ ﻣﺠ ﺮد أﻋﻤ ﺎل ﻣﻜﺘﺒﻴ ﺔ واﻟ ﺪور‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪ ، ..‬ﻟﺘﺼ ﺒﺢ اﻵن وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ‬ ‫ﻟﺨﻔﺾ اﻟﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻟﻠﻌﺜ ﻮر ﻋﻠ ﻰ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ اﻷﻓﻀ ﻞ واﻟﻌﺜ ﻮر ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫أوﻟﻴﺔ ﺑﺪﻳﻠ ﺔ وﺣﺘ ﻰ اﻗﺘ ﺮاح ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت ﻟﺘﺴ ﻤﺢ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﻮاد أو ﺧﺎﻣ ﺎت أﻗ ﻞ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ -‬اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Industrial Buyer‬‬ ‫ﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺣﺼﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪) ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ(‪.‬‬ ‫‪ -2‬وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ هﺬﻩ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﻣﻦ ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﻮردﻳﻦ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﺳﻌﺎرهﻢ وﺷﺮوﻃﻬﻢ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻌﻬﻢ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬إﺻﺪار أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﻳﺪ إﻟﻰ أﻧﺴﺐ اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﺷﺮوﻃﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬إﺗﻤﺎم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد ‪ ،‬واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻳﺘﻢ ﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺸﺮوط‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﺿﻤﺎن ﺗﺴﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎءًا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻮاق ‪ ،‬وه ﺬا‬ ‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻨﺎﻓﺴ ﻬﺎ ﻣ ﺜ ً‬ ‫اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮوم أن ﺗﺸﺘﺮﻳﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺮﺗﺒﻂ أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳﺤﺎول أن ﻳﻘﺴ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ إﻟ ﻰ أﺻ ﻨﺎف ﻣﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﻳﺴ ﻬﻞ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ آ ﻞ‬ ‫ﺻﻨﻒ ﻣﻨﻬﺎ ‪ .‬إذ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم أن اﻷﻓ ﺮاد )أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت( اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺸ ﺘﺮون ﻧ ﻮع ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻟﻐ ﺮض إﻋ ﺎدة ﺑﻴﻌﻬ ﺎ أو اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻨﻴﻊ ﻣﻨ ﺘﺞ ﺁﺧ ﺮ أو ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬هﻢ ﻣﺸﺘﺮون ﺻﻨﺎﻋﻴﻮن )‪. (Honerkamp,2002,9‬‬ ‫وﻳﻘﻊ اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ )أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ( ﻓ ﻲ أرﺑﻌ ﺔ أﻧ ﻮاع أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ إﻳﺠﺎزه ﺎ‬ ‫آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪(Drea,2004,P:10) :‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻨﺘﺠﻮن‬ ‫‪ -2‬ﺗﺠﺎر‬ ‫‪ -3‬وﺣﺪات ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫‪ -4‬ﻣﺆﺳﺴﺎت‬ ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ إﻳﺠﺎز ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﻨﺘﺠﻮن ‪Producers‬‬ ‫ه ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮي اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻟﻐ ﺮض اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت أﺧ ﺮى‬ ‫وﺗﺤﻘﻴ ـﻖ اﻟ ﺮﺑﺢ ‪ .‬ﻟﻌ ﻞ اﺑ ﺮز ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﻢ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﻘ ﺮات ﻧﺼ ﻒ اﻟﻤﺼ ﻨﻌﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺠـﺎر ‪Resellers‬‬ ‫ه ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻮﺳ ﻴﻄﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي واﻟﺒ ﺎﺋﻊ ﻣﺜ ﻞ ﺗﺠ ﺎر اﻟﺠﻤﻠ ﺔ وﺗﺠ ﺎر اﻟﻤﻔ ﺮد اﻟ ﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﺸـﺘﺮون اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﺘﺎﻣﺔ اﻟﺼﻨﻊ وﻳـﺒـﻴﻌـﻮﻧـﻬﺎ ﻣﺮة أﺧـﺮى ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟ ﺮﺑﺢ‪ .‬وﻻ ﻳﻘ ﻮم اﻟﺘﺠ ﺎر ﺑﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬ ‫اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻣﺎﻋ ﺪا ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺒﻴ ﻊ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻓﺎن اﻟﺘﺠﺎر ﻳﺸﺎرآﻮن ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺸﺮاء واﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪Governmental Units‬‬ ‫ﺗﺸ ﺘﺮي اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أي ﺑﻠ ﺪ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻓﻲ ﺗﺠﻬﻴﺰ زﺑﺎﺋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ .‬إن آﻤﻴ ﺔ وﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮﻳﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺗﺸ ﺘﻖ‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ‪ ،‬إذ ﻟ ﻮ ﺗﻐﻴ ﺮت اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻟﺘﻐﻴ ﺮت أﻳﻀ ًﺎ اﺣﺘﻴﺎﺟ ـﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ـﺔ‪.‬‬ ‫رﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺮﻏﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻓ ﻲ أن ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ آﻤﻨﻈﻤ ـﺎت ﻣﺸﺘﺮﻳ ـﺔ ﻷﻧ ﻪ‬ ‫ﻳﺨ ﺎف اﻟﻤﺴ ﺎﺋﻠﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ارﺗﻜ ـﺎب ﺑﻌ ﺾ اﻷﺧﻄ ـﺎء ﺣﺘ ﻰ ﻟ ﻮ آﺎﻧ ﺖ ﺑﺴ ﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺑﺨ ﻼف اﻟ ﺒﻌﺾ‬ ‫اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳـﺮون ﻋﻜـﺲ ذﻟﻚ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬إذ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻟﻬ ﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺸ ـﺘﺮﻳﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴ ﺔ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ أﻧﻬ ﺎ اﻷآﺜ ﺮ ﺛ ﺮاء ‪ ،‬وﻻﺳ ـﻴﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت ﻣﺜ ﻞ ﺻ ـﻨﺎﻋﺔ اﻷﺳ ـﻠﺤﺔ‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫)‪ . (Stahl,2000,P:10‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺼ ﻌﺐ اﻟ ﺬي ﺗﺘﺒﻌ ﻪ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ـﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫إﺟ ﺮاءات ﺷ ﺮاءهﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺗ ـﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﻄ ﺎءات واﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺳﺘﻔﺴ ﺎرات‪ ،‬إﻻ أن ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻳﺤﺎول ﺑﺠﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ذﻟﻚ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﺣﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺆﺳـﺴـﺎت ‪Institutions‬‬ ‫ه ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف اﻟ ﺮﺑﺢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺸ ﺘﺮي‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤ ﺪارس ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت ‪ ،‬دور اﻟﻌﺒ ﺎدة ‪ .‬إذ‬ ‫ﺗﺸ ﺘﺮي آﻤﻴ ﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺳ ﻨﻮﻳًﺎ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻮﻓﺮه ﺎ ﻟﻤ ﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ زﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ آﺎﻟﻤﺮﺿ ﻰ‬ ‫واﻟﻄﻠﺒﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻣﻊ آ ﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻧ ﻮاع اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺧ ﺎص وﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻏﻴﺮهﺎ‪ ،‬ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻸهﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ واﻟﻤ ﻮارد اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬ ﺎ ‪ .‬وﻳﻔﻀ ﻞ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ أن‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻷﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﻢ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي اﻻﺳ ﺘﻬﻼآﻲ‪ .14‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن‬ ‫ﺗﺸ ﺎﺑﻚ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ وﺗﺰاﻳ ﺪ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ ﻓ ﻲ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ وﺣ ﺪات اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺰود اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺠﻬ ﺰة ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻗ ﻊ‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﻣﻮاردﻩ ‪ ،‬ﻣﺤﻔﺰاﺗﻪ ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ‪ ،‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻤﻔﺮوﺿ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ ‪،‬‬ ‫ﻣﺼ ﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗ ﻪ وﻏﻴ ﺮ ذﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻟﻀ ﻤﺎن ﻧﺠ ﺎح آ ﻞ ﻣ ﻦ وﺣ ﺪة أﻋﻤ ﺎل اﻟﺰﺑ ﻮن ووﺣ ﺪة أﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ )‪. (McDonald, Rogers and Woodburn,2000,P:80‬‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﻘ ﻊ ﻓ ﻲ أرﺑﻌ ﺔ أﻧ ﻮاع أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ه ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﻮن واﻟﺘﺠ ﺎر‬ ‫واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬وان هﺬﻩ اﻷﻧ ﻮاع رﺑﻤ ﺎ ﺗﺸ ﺘﺮك ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﻮع واﺧﺘﻼف أهﺪاف وأﻋﻤﺎل آ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﺴ ﺘﻠﺰم اﻷﻣ ﺮ أن‬ ‫ﺗﻄﻠﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺔ أﺧ ﺮى وﺗﺼ ﻨﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أن ﺗﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮات واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ‬ ‫ﻼ واﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻷﻧ ﻮاع اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﻦ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ رﻗﻌ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻣﺴ ﺘﻘﺒ ً‬ ‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ -‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫‪Managing of Customers Relations‬‬ ‫ﻟﻔﻬﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻪ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ اﻟﺰﺑﻮن وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ هﻮ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﻬﺰة‪ .‬إذ ﺗﺴﺘﺨﺪم آﻠﻤﺔ زﺑﻮن ﻟﻮﺻﻒ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أوﻟﻬﻤﺎ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ وهﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‬ ‫أﻓﺮاد ‪ ،‬وﺛﺎﻟﺜﻬﻤﺎ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺬي هﻮ ﻣﺤﻮر هﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫‪ 14‬اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻻﺳﺘﻬﻼآﻲ هﻮ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫هﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﻗﺖ إﻟﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻠﻘﺪ ﻋﺮﻓﻪ)ﻋﺒﻴﺪات‪ ،1995 ،‬ص‪(15:‬‬ ‫هﻮ ذﻟﻚ اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ وﺷﺮاؤهﺎ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ اﻟﺨﺎص أو اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ ‪ ،‬أﻣﺎ )اﻟﺠﻨﺎﺑﻲ‪،2006،‬ص‪ (38:‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺄﺛﺮ ﻗﺮاراﺗﻪ ﺑﻌﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺬاآﺮة‪،‬‬ ‫وﺑﻌﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮارد وﺗﺄﺛﻴﺮات اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ واﻷﺻﺪﻗﺎء‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ أﻓﺮادًا أو ﻣﻨﻈﻤﺎت‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﻌﺮف )اﻟﺒﻜﺮي‪،2004،‬ص‪ (23:‬اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻪ ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻘﺘﻨﻲ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ أو ﻳﺸﺘﺮي ﺑﻬﺪف إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ أو ﻷﻓﺮاد ﻋﺎﺋﻠﺘﻪ‪ .‬وهﻨﺎﻟﻚ‬ ‫ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺗﺘﻄﺮق إﻟﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻓﻲ دراﺳﺘﻨﺎ هﺬﻩ ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ دور اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻓﻲ رﺿﺎ ووﻻء وﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن وآﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ -2‬إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫أن اﻟﻔﻜﺮة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن واﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ اﻷرآﺎن اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺪ ﺟﺴﻮر‬ ‫وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ‪ ،‬واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص وﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺤﺎور واﻟﺘﺸﺎور‬ ‫واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻬﻢ )ﻃﺎهﺮ‪،2006،‬ص‪. (85:‬‬ ‫وﻋﺮﻓﺖ أﻳﻀًﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮار اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء ﺑﺎﺗﺼﺎل داﺋﻢ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن)‪. ( Mohan and Jeff,2001,P:5‬‬ ‫‪ -3‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻦ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻜﻮن اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻲ أﻣﺎ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻠﻪ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ داﺧﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وهﻨﺎﻟﻚ ﻃﺮق ﻣﺘﻌﺪدة ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫وﺗﻢ ﺗﻌﺮﻳﻒ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻪ درﺟﺔ إدراك اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻤﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻠﺒﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ )‪ . (John and Hall,1997,P:7‬وﻋﺮف أﻳﻀًﺎ هﻮ ذﻟﻚ اﻟﺸﻌﻮر‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻮﺣﻲ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﺴﺮور أو ﻋﺪم اﻟﺴﺮور اﻟﺬي ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻤﻨﺘﻮج اﻟﻤﻼﺣﻆ ﻣﻊ‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺰﺑﻮن )‪. (Kotler,2003,P:40‬‬ ‫إذًا اﻟﺮﺿﺎ هﻨﺎ هﻮ داﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺪرك واﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺠﺰ اﻷداء ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻓﺄن‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺴﺮور أو اﻻﺳﺘﻴﺎء وﺧﻴﺒﺔ اﻷﻣﻞ وﻳﺘﺮك اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أن ﻳﻜﻮن اﻷداء ﻣﻄﺎﺑﻘًﺎ ﻟﻠﺘﻮﻗﻌﺎت ﻓﺄن اﻟﺰﺑﻮن ﺳﻴﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺮﺿﺎ ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺠﺎوز اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ أو ﻳﺘﺨﻄﻰ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺒﻘﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ وﺛﻴﻘ ًﺎ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )‪ . (Kotler,2001,P:36‬وﻳﺘﻜﻮن رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺧﻄﻮات‬ ‫رﺋﻴﺴﺔ أهﻤﻬﺎ‪):‬اﻟﺴﺎﻣﺮاﺋﻲ‪،2002،‬ص‪(61:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻓﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﻮﻗﻴﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎل داﺋﻢ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺳﻮاء‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻣﻨﻬﻢ أو اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺸﺮاﺋﻲ‬ ‫ﻼ ﺿﻤﻦ ﻓﻘﺮة اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫‪ 15‬ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺗﻔﺼﻴ ً‬ ‫ﻟﻬﺆﻻء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﺰﺑﻮن واﻹﻟﻤﺎم ﺑﺤﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ ﻣﻦ أآﺜﺮ اﻷﻣﻮر أهﻤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻟﻠﺰﺑﻮن‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﺑﺎﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤﺴﻮﻗﻴﻦ‬ ‫ﻟﺘﻌﻘﺐ ﺁراء اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪.Reactive‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬اﻟﺨﻄﻮة اﻷﺧﻴﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻘﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﺎص ﻟﻘﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﺬي ﻳﻘﺪم إﺟﺮاءًا ﻟﺘﺘﺒﻊ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺪ ً‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪) :‬اﻟﻌﺒﻴﺪي‪،2004،‬ص‪(40:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻄﻂ اﻟﺠﻮدة وﻃﺮاﺋﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ وﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺠﺰﻳﺔ‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻘﺘﺮح ﻣﻦ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬دﻋﻮة اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﺰﻳﺎرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإﻃﻼﻋﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ واﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﻢ هﺪاﻳﺎ رﻣﺰﻳﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﺑﻄﺎﻗﺎت ﺗﻬﻨﺌﺔ ﺑﻌﺒﺎرات ﺗﻨﻢ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻷﺣﺘﺮام واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫د‪ -‬زﻳﺎرة اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﻬﻤﻴﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻴﻦ واﻷﺧﺮ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﻣﻴﺪاﻧﻴًﺎ اﻟﻰ ﺁراﺋﻬﻢ وﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﺷﺘﺮوا ﻣﻨﺘﻮج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﺮة واﺣﺪة وﻟﻢ ﻳﻜﺮروا ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﺐ‪.‬‬ ‫و‪ -‬أﺷﻌﺎر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻺﻋﻼﻧﺎت‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺮآﻴﺰ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﺣﺎزت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎم ﻣﻨﻘﻄﻊ اﻟﻨﻈﻴﺮ ﻓﻲ أوﺳﺎط ﺟﻤﻴﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎء وأن أﻏﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺪأت ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻮاﺑﺖ‬ ‫ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺜﻮاﺑﺖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح هﻮ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻠﻘﻲ رواج وﻗﺒﻮل ﻟﺪى ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎهﻢ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ وﺿﻊ رﻏﺒﺔ وﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰﺑﻮن ورﺿﺎﻩ ﺿﻤﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺰﺑﻮن ﺷﺮﻳﻚ رﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬أي أن اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﺳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺮﻳﺎدي واﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻠﻚ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺄن اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﺳﻴﺆدي ذﻟﻚ ﺑﻬﻢ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬إذ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪرهﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ هﻮ اﻟﺰﺑﻮن وﻳﻤﻜﻦ‬ ‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ ﺧﻄﻂ اﻟﺠﻮدة وﺣﺴﺐ ﺗﺼﻮرات وﺁراء اﻟﺰﺑﻮن وهﺬا ﻳﺤﺘﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ دراﺳﺔ ﻣﻌﻤﻘﺔ‬ ‫ﻟﻔﻬﻢ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﻮن وأﻳﻀ ًﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺪﻧﻲ‬ ‫إذا آﺎﻧﺖ هﻨﺎﻟﻚ أﺳﺒﺎب وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وأﻳﻀًﺎ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻃﺮﺣﻬﺎ هﺬا ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وآﺴﺐ زﺑﺎﺋﻦ ﺟﺪد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺳﻴﺤﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺘﺎم واﻟﺬي ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺤﻘﻖ زﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ وزﻳﺎدة ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأرﺑﺎح‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺣﺘﻔﺎﻇﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬وهﻨﺎ أﺻﺒﺢ دور إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫‪ -4‬وﻻء اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫ﻳﻌﺪ وﻻء اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺮآﻦ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻨﺠﺎح أي ﻣﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺼﻌﺒﺔ ﺟﺪًا ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫وﺳﻠﻮك اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻮﻻء ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ ﺗﻔﻀﻴﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻟﺸﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺤﺪدة دون‬ ‫ﺳﻮاهﺎ )ﺟﻼب‪،2004،‬ص‪ (56:‬وﻋﺮف اﻟﻮﻻء ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﺪرﺟﺔ ﻣﻌﺎودة اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ ﻋﻼﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺰﺑﻮن )ﻧﺠﻢ‪،2005،‬ص‪ (315:‬وأﻏﻠﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺤﺎول ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻮﻻء ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وإﻳﺠﺎد ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن وﻻء اﻟﺰﺑﻮن ﻳﺘﺮﺟﻢ إﻟﻰ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻜﻮﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وهﺬﻩ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت هﻲ‪):‬ﻃﺎهﺮ‪،2006،‬ص‪(102:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬إذ ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫زﺑﻮن ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﻳﺆدي ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﻳﺪ أو اﻟﻤﻄﻮر إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﺋﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺘﺎم ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺠﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺰﻳﺎدة اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ زﻳﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة أو‬ ‫اﻟﻤﻄﻮرة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺻﻴﺎت ورواﻳﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ذوي اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺠﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ‪ :‬إذ ﻳﻨﺨﻔﺾ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻔﺎوض ‪ ،‬اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت ‪ ،‬وﻗﻠﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﺘﻮج ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺪ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﺆﺷﺮًا هﺎﻣ ًﺎ ﻟﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ زﻳﺎدة أو ﺗﺨﻔﻴﺾ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬي ﻳﺆدي ﺑﺪورﻩ إﻟﻰ زﻳﺎدة ﻋﻮاﺋﺪهﺎ‪.‬‬ ‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻨﻘﺴﻢ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن إﻟﻰ ﺛﻼث ﻃﺒﻘﺎت وﻓﻘًﺎ ﻟﻨﻤﻮذج وﻻء اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺬي‬ ‫ﻗﺪﻣﻪ )‪ (Jammerngy,1998,P:2‬وهﺬﻩ اﻟﻄﺒﻘﺎت هﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻗﺎﻋﺪة وﻻء ﻗﻮﻳﺔ )اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻋﻼﻣﺎت ﺷﺮاء ﻓﻲ آﻞ وﻗﺖ(‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﻗﺎﻋﺪة وﻻء ﻣﻌﺘﺪل )اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ وﻻء ﻟﻌﻼﻣﺘﻴﻦ أو أآﺜﺮ(‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻮﻻء واﻟﺘﺒﺪﻳﻞ )ﻣﻦ ﻋﻼﻣﺔ ﻣﻔﻀﻠﺔ واﺣﺪة إﻟﻰ أُﺧﺮى(‪.‬‬ ‫وأﺷﺎر)‪ (Oliver,2002,P:35‬إﻟﻰ أن اﻟﻮﻻء ﻟﻌﻼﻣﺔ أو ﻟﻤﺎرآﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ وهﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌﻬﺪ )اﻻﻟﺘﺰام( ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ‪ ،‬واﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺘﻜﺮر‪ .‬إذ آﻮﻧﻪ ﻳﺼﻒ أرﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻮﻻء ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت وهﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﺘﻤﻴﻴﺰي)‪ (Cognitive‬ﻣﺎرآﺔ ﺗﺠﺎرﻳﺔ واﺣﺪة ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﻤﻴﺰات اﻟﻤﺎرآﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻔﺎﺋﺘﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻲ)‪ (Affective‬اﻻرﺗﺒﺎط إزاء اﻟﻤﺎرآﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻳﻜﻮن ﺗﻄﻮرﻩ ﻋﺒﺮ ﺳﻠﺴﻠﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻗﻒ ﺷﺮاء ﻣﺘﻌﺪدة هﻲ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﻣﺮﺿﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻤﻴﺎل‪ (Curative) :‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻧﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﻔﻌﻞ‪ (Action) :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻴﺎل زاﺋﺪًا اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﺄن هﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﻻء واﻟﺮﺿﺎ أي ﺑﻤﻌﻨﻰ أﺧﺮ آﻠﻤﺎ آﺎن اﻟﻮﻻء‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻤﺎرآﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ هﺬا دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺘﺎم ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫وآﻤﺎ هﻮ ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن اﻟﻮﻻء هﻮ ﻣﻌﺎودة أو ﺗﻜﺮار اﻟﺸﺮاء ﻟﺪى زﺑﻮن ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻮﻻء ﺣﻴﺚ هﻨﺎﻟﻚ راﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺠﻮدة واﻟﻮﻻء ﺑﻜﻮن اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ داﺋﻤ ًﺎ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺠﻴﺪة وﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ دون ﻏﻴﺮﻩ ﻓﺘﻜﺮر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﺳﺘﺒﻨﻰ ﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺰﺑﻮن وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﺑﻨﺎء وﻻء ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫دون ﻏﻴﺮهﺎ ﻟﻜﻮن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ ﺛﻼث ﻣﺮاﺗﺐ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻮﻻء اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ‪ ،‬إذ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻷوﻟﻰ ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺄن اﻷﻓﺮاد ﻳﻨﺘﻬﺠﻮن ﻧﻬﺠًﺎ ﻋﺪاﺋﻴًﺎ ﺿﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﻬﻢ ﻏﻴﺮ راﺿﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫وﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ ﺣﺴﺐ رأﻳﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻴﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﺬﻣﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﻳﺘﺼﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻋﻼﻣﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ‪ .‬وﻻ ﻳﺴﺘﻘﺮ هﻨﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﻓﻴﻬﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻮﻻء ﻣﻌﺘﺪل وﻳﺮى اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄن ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﺲ‬ ‫ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺠﻮدة وﻳﻜﻮن هﻨﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻣﺸﻮش ﺑﻴﻦ ﻋﻼﻣﺘﻴﻦ أو أآﺜﺮ وﻟﻢ ﻳﺤﺪد ﺑﻌﺪ أﻳﻬﻤﺎ أﻓﻀﻞ وهﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﻨﻘﻠﻪ إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ أﻋﻠﻰ وﻳﺼﺒﺢ ﻣﺪاﻓﻊ أو ﻳﻨﺰل إﻟﻰ اﻷﺳﻔﻞ وﻳﻜﻮن ﻣﺘﺬﻣﺮ‪ .‬وأﻏﻠﺐ‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﻜﻮن ﺣﻴﺎدي ﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮب اﻟﻬﺠﻮم أو اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻷن ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻴﺮى اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ هﻲ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ وأﺟﻮد اﻟﻌﻼﻣﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﺑﻮن واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﻳﻜﻮن اﻟﻮﻻء هﻨﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪًا واﻟﺰﺑﻮن ﻳﺮى ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا وﻳﺼﺒﺢ هﻨﺎ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫أﺣﺪ اﻟﺪﻋﺎة واﻟﻤﺪاﻓﻌﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﻪ ﺗﺮﺑﻄﻪ أواﺻﺮ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﺮى ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺟﺎءت ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻣﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫‪-5‬‬ ‫أﺻﺒﺢ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ وﺑﺪأ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻌﻪ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫وأﺻﺒﺢ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺮاﺑﻂ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫وهﻨﺎﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ ﺑﺄﻧﻬﺎ ذﻟﻚ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ)‪ ، (Kotler,1997,P:38‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻋﺮﻓﺖ أﻳﻀًﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺒﺎدل ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻓﻬﻲ ﺗﻤﺜﻞ أﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻣﻄﺮوﺣًﺎ ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫اﻟﻜﻠﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذﻩ ﻟﻘﺮار اﻟﺸﺮاء )اﻟﺮﺑﻌﺎوي‪،2000،‬ص‪ ، (12:‬وﻋﺮﻓﺖ أﻳﻀ ًﺎ‬ ‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺒﺎدل أو اﻟﻤﺒﺎدﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺮﻳﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو‬ ‫اﻹﺳﻨﺎد ‪،‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﻴﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬ ‫اﻟﻤﺪرآﺔ )ﺟﻼب‪،2004،‬ص‪.(56:‬‬ ‫وﻳﻮﺟﺪ ﻋﻨﺼﺮان أﺳﺎﺳﻴﺎن ﻷﺟﻞ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن وهﻤﺎ‪):‬اﻟﺪوري‪،2005،‬ص‪(12:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪Total Customer Value‬‬ ‫وهﻲ ﺣﺰﻣﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ وهﺬﻩ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ :Product Value‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻧﻔﺴﻪ وﻳﻤﻜﻦ‬ ‫او ً‬ ‫أن ﺗﺘﻀﻤﻦ )اﻷداء ‪ ،‬اﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎﻧﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ( وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬ ‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ أﺑﻌﺎد اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬هﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ )اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫واﻻﺋﺘﻤﺎن‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻨﺼﻴﺐ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻀﻤﺎن(‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ :Personnel Value‬أﺻﺒﺢ أﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺼﺪرًا ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻤﻴﺰ وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وهﻲ ﺻﻌﺒﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﻣﻬﺎرات اﻹدارة وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻵﺗﻲ‪) :‬اﻻﺣﺘﺮاف‪ ،‬اﻟﻜﻴﺎﺳﺔ واﻟﻤﺠﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ(‪.‬‬ ‫راﺑﻌًﺎ ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ‪ :Image Value‬اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ هﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻺﺷﺎرة‬ ‫إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺂﻟﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪ Psychological Rewards‬اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻠﻤﻬﺎ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﻣﻦ ﺷﺮاء واﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﺒﺮز اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮن ‪Total Customer Cost‬‬ ‫وﺗﻘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة إﻟﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬اﻟﻜﻠﻒ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ :‬اﻟﺴﻌﺮ هﻮ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت وﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﺗﺤﺪد ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫او ً‬ ‫اﻟﺬي ﺳﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬آﻠﻒ اﻟﻮﻗﺖ )‪ :(Time Cost‬ﺑﻌﺾ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻳﻌﺪون آﻠﻔﺔ اﻟﻮﻗﺖ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻒ‬ ‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وهﺬا ﻳﻈﻬﺮ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻻﻳﺮﻏﺒﻮن ﺑﺄن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻗﺖ‬ ‫ﺿﺎﺋﻊ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬آﻠﻒ اﻟﻤﺠﻬﻮد )‪ (Energy Cost‬وهﻮ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺪ آﻠﻔﺔ ﻳﺪﻓﻌﻬﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪.‬‬ ‫راﺑﻌًﺎ ‪ :‬اﻟﻜﻠﻒ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ )‪ :(Psychic cost‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻜﻠﻒ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻓﺮاد ﺟﺪد‬ ‫واﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻤﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻷﺷﻴﺎء‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة وآﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹﺣﺒﺎط ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻟﻪ ﻋﻦ اﻗﺘﻨﺎﺋﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫•‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﻌﻨ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻘ ﺮار اﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺸ ﺮاﺋﻲ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﺠﺮﻳﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﺆﺳ ﺲ ﻓﻴﻬ ﺎ وﻳﺤ ﺪد‬ ‫اﻻﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﺘﺸ ﻐﻴﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ‪ ،‬وﺗﻘ ﻴﻢ وﺗﺨﺘ ﺎر ﺑ ﺪاﺋﻞ اﻟﻌﻼﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ ﺳﻠﺴ ﻠﺔ‬ ‫ﻗ ﺮارات ﺗﺼ ﻨﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ وﺗﺘﺨ ﺬهﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ ﺷ ﺮاء ﺷ ﻲء ﻣﻌ ﻴﻦ ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﺔ‪ - 16‬ﺗﺘﻀﻤﻦ آﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋ ﺪة ﺧﻄ ﻮات ‪ -‬وﻳﻤﻜ ﻦ إﻳﺠﺎزه ﺎ آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪(Baden and Fuller,2003,P:3) ، (Peter and Donnelly,2001,P:65):‬‬ ‫أو ًﻻ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫‪Determination of needs‬‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪهﺎ ﻓ ﻲ إﻧﺠ ﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ‬ ‫وﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟﻬ ﺎ أن ﺗﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻘ ﺎء داﺧ ﻞ دﻧﻴ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ .‬ﻓﺮﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﺷ ﺮاء ﻣﺎآﻨ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ زﻳ ﺎدة ﻃﺎﻗﺘ ﻪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﺗﻠﺒﻴ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج ﺗ ﺎﺟﺮ‬ ‫اﻟﻤﻔ ﺮد ﺷ ﺮاء ﺧ ﺪﻣﺎت ﺷ ﺮآﺔ ﺗﺴ ﻮﻳﻖ ﺑﺤﺜﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ أن ﺗﺴ ﺎﻋﺪﻩ ﻓ ﻲ ﻓﻬ ﻢ اﻟﺴ ﻮق اﻟ ﺬي ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴ ﻪ‬ ‫ﺗﺰاﻳ ﺪ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ اآﺒﺮ ‪ ،‬أو رﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻮآﺎﻟﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺷﺮاء ﺣﺎﺳﺒﺎت أﺳﺮع ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﻣﻮاآﺒ ﺔ‬ ‫اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﺷ ﺮاء أﺳ ﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة أآﺜ ﺮ راﺣ ﺔ ﻟﻤﺮﺿ ﺎهﺎ‬ ‫)‪ . (Honerkamp,2002,P:9‬ﻟ ﺬا ﻳﻌ ﺪ ﻇﻬ ﻮر ه ﺬا اﻻﺣﺘﻴ ﺎج واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻠﺒﻴﺘ ﻪ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪.‬‬ ‫رﺑﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ )آﻤ ﺎ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت( ﺧﻄ ﻮﺗﻴﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﺘﻴﻦ ‪ ،‬وآﺎﻵﺗﻲ ‪(Alaniz and Shuffield,2001,P:8) :‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪Recognition of a Problem‬‬ ‫اﻟﺨﻄ ﻮة اﻷوﻟ ﻰ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻻﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻲ ﺗﻤﻴﻴ ﺰ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ ‪ ،‬إذ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻳ ـﺮى‬ ‫ﺷـﺨﺺ ﻣﺎ – أﺣﺪ اﻟﻔﻨﻴﻴﻦ أو اﻹدارﻳﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ – إن ﺧﺪﻣﺎت أو ﺳ ـﻠﻊ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫ﺳ ﺒﺐ ه ﺬﻩ‬ ‫اﻵن أو ﺑﻌﺪ ﺣﻴﻦ ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ أﺣﺪ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬ورﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن‬ ‫ﻻﺳ ﺘﺒﺪال‬ ‫ﻼ ﻗ ﺪ ﺗﺤﺘ ﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄ ﻮة دواﻓ ﻊ داﺧﻠﻴ ﺔ أو ﻣﺤﻔ ﺰات ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﻤ ﺜ ً‬ ‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻟﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ )ﺳﺒﺐ داﺧﻠ ﻲ( ‪ ،‬أو ﻗ ﺪ ﻳ ﺮى ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺎآﻨ ﺔ‬ ‫داﺧ ﻞ‬ ‫ﻣﻌ ﺮض ﺗﺠ ﺎري ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺨﺘﺼ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧﻄ ﻮات اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﻌﺪﻳ ﺪة وﺗﺴ ﻬﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﺳﺒﺐ ﺧﺎرﺟﻲ( )‪. (Buvik and John,1999,P:9‬‬ ‫‪ .2‬إﻋﺪاد ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪Developing product Specifications‬‬ ‫اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ وﺻ ﻒ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ واﻟﺼ ﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت أو اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫واﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة اﺷﺘﺮاك ﻗﺴﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻊ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮاء واﻟﻔﻨﻴ ﻴﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻻﺣﺘﻴ ﺎج وﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻷهﻤﻴﺘﻬ ﺎ وﺗﺴﻠﺴ ﻞ اﻷﺳ ﺒﻘﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‬ ‫• ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء وﺧﻄﻮاﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﺑﺘﺴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬ ‫واﻟﺨﻄﻮات ‪.‬‬ ‫آﺎﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻮﻟﻴ ﺔ واﻟﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻳﺠ ﺮي اﻻﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟ ﺬي ﻳﻠﺒ ﻲ ذﻟ ﻚ‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎج ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪Supplier Analysis‬‬ ‫وﻳﺘﺄآ ﺪ‬ ‫ﻳﺒﺤﺚ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ أﻣﺎآﻦ وﺟﻮد اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ ،‬وﻳﺠﺮي ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ‬ ‫ه ﺆﻻء‬ ‫ﻣ ﻦ ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻠﺒ ﻲ اﺣﺘﻴ ﺎج ﻣﻨﻈﻤﺘ ﻪ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﺨﺘ ﺎر ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷﺣﻴ ﺎن ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﺨﻄ ﻮات‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪(Luna,2002,P:4) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ‪Search for Potential Suppliers‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ ‪Evaluation of Suppliers and their Products‬‬ ‫‪ .3‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪Selection of the Right Supplier‬‬ ‫ﻼ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻻن ه ﺆﻻء‬ ‫وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺳ ﻬ ً‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻋ ﺎدة ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺪﻣﻮن ﻣﻨﺘﺠ ﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﻬ ﺎ ‪ ،‬آﻤ ﺎ اﻧﻬ ﻢ ﻳﻌﻠﻨ ﻮن ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠ ﺎﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﺤﻒ واﻟﻤﺠ ﻼت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ وﺣﺘ ﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ وﻳﺤ ﺎوﻟﻮن ﺗﺮﻏﻴ ﺐ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺘ ﻪ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎﻩ )‪ ،(Charney,2000,P:6‬وﻳﻘ ﻮم ﻗﺴ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺧﻴﺎرات اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ واﻟﻌﻄﺎءات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺛ ﻢ ﻳﺨﺘ ﺎر‬ ‫ﻋﻨ ﻪ ﻣﻌ ﺪل‬ ‫اﻟ ﺬي ﺳﻴﺸ ﺘﺮي ﻣﻨ ﻪ ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ أن ﻳﺠ ﺮي ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻟﻠﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻳﻨ ﺘﺞ‬ ‫رﻗﻤ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺠﻬ ﺰ ﻳﺤﺘﻤ ﻞ أن ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﺒﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺳ ﻠﻮك‬ ‫ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أﺑﺮزه ﺎ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﺠﻐﺮاﻓ ﻲ ‪،‬‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻲ ‪ ،‬أﻣﻨﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ‪ ،‬اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮﻗ ﻊ‬ ‫اﻟ ﺪﻓﻊ واﻟﺘﺴ ﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺘﻄﻮرة ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫)‪. (Huggins,2001,P:3‬‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻜ ﻮن ﻟ ﺪى ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴ ﺎت واﻷدوات‬ ‫اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ‪ ،‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﻢ ﻗ ﺪ ﻻ ﻳﺴ ﺘﺨﺪﻣﻮن‬ ‫اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺑ ﻞ أﻳﻀ ًﺎ ﻷﻏ ﺮاض‬ ‫اﻻﺳﺘﺸ ﺎرة ورﺑﻤ ﺎ اﻟ ﺪﻓﻊ واﻟﺘﺴ ﺪﻳﺪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ )‪ . (Bramlett,2004,P:1‬ﻓﻤﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻜﺒﻴ ﺮة اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺌﺠﺎر ﺧ ﺪﻣﺎت ﻣﺤﺘﺮﻓ ﻲ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ إﺟ ﺮاء‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬ﻻن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﺤﺘ ﺮف اﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻳﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﻤﻮﻇ ﻒ ﺷ ﺮاء إﻃﻼﻗ ًﺎ )‪ . (Bergman,2001,P:1‬وﻻن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ رﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻜ ﻮن أه ﻢ ﺟ ﺰء ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬ﻓ ﺎن ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻗ ﺪ ﺗﻠﺠ ﺄ إﻟ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺎ إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (5-1‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺴــﻤﺴــﺎر‬ ‫ـ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻄﻠﺐ إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ‬ ‫ـ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻌﻄﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ـ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻗﻮاﺋﻢ اﻷﺳﻌﺎر‬ ‫ـ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫ـ ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﺘﺮﺷﻴﺤﺎت‬ ‫ـ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬ ‫ـ ﺑﻨﺎء وﻻء اﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ‬ ‫ـ ﻣﻜﺎن اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(5-1‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪5‬‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Ramani, Senthil K., Shunk, Dan L. and Henderson, Mark R.,‬‬ ‫‪“Electronic Supplier Selection System”, AMSMA, Vol.(8587), 2000, P:2.‬‬ ‫ﻳﺘﺒﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (5-1‬أن ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻳﺠ ﺮي ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺗﺼ ﺎل اﻟﺜﻨ ﺎﺋﻲ ﻋﺒ ﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ )ﺷ ﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ( اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜ ﻞ‬ ‫ﺳﻤﺴ ﺎرًا ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺰﺑﻮﻧ ﺔ أن ﺗﺘﺼ ﻞ ﺑ ﺄآﺜﺮ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻬ ﺰ وآ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻨﻬ ﺎ أن ﺗﺠﻤ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ وﺗﺠ ﺮي اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻔ ﻮري ﻟﻠﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ وﺟﺪوﻟ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷﻓﻀ ﻞ‬ ‫ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺮﺷ ﺤﺔ )‪ . (Ramani, Shunk and Henderson,2000,P:2‬ﻳﻤﻜ ﻦ رﻓـ ـﻊ‬ ‫آﻔ ـﺎءة وﺗﻄـﻮﻳـ ـﺮ أﺳ ﻠﻮب ﻋﻤ ﻞ رﺟ ﻞ اﻟﺸ ﺮاء وذﻟ ﻚ ﺑﺼ ﻘﻞ ﺧﺒﺮاﺗ ﻪ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬﺎراﺗ ﻪ ﺑﺘــﺰوﻳ ـﺪﻩ‬ ‫ﺑﺄﺣ ـﺪث اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ـﺎل اﻟﺸ ﺮاء واﻟﻤﻄﺒﻘ ﺔ ﺑﻜﺒ ﺮى اﻟﺸ ـﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺣﺎﻟﻴ ﺎ‬ ‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬إآﺴﺎب رﺟﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وأهﻤﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ رﺟﻞ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت رﺟﻞ اﻟﺸﺮاء وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ و آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺸﺒﻌﺔ‬ ‫‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫وﻟﻠﺸﺮآﺎت ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬أﺣﺪث ﻓﻨﻮن وﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺆهﻞ رﺟﻞ اﻟﺸﺮاء ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫و‪ -‬آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻋﻤﻴﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺣﺪة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬إآﺴﺎب رﺟﻞ اﻟﺸﺮاء اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ و ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ب‪ -‬آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻼت وإﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎرات ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ) ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ( ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﻄﺮق و اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺸﻬﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬اﻟﻄﺮق و اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻹﻧﻬﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎح ‪.‬‬ ‫و‪ -‬آﻴﻔﻴﺔ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺤﺪد ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء – ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ -‬اﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ واﺧﺘﻴ ﺎرﻩ‪ .‬وان ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ﻳﺘﻐﻴ ﺮ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬي ﻳﻮاﺟ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن واﺣﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ اﻟﺠﺪول )‪. (2-2‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(2-1‬‬ ‫أهﻢ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎر‬ ‫ﻣﻀﺎﻣﻴﻨﻪ‬ ‫ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫ﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ‪ ،‬ﺳﻌﺮ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة ‪ ،‬اﻟﺨﺼﻢ اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻣﺘﻼك اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻟﺘﺄآﻴﺪ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪ISO-9000‬‬ ‫ﻣﺎﺿﻲ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ ﻣﻮاﻋﻴﺪﻩ‬ ‫اﺳﺘﺒﺪال اﻷﺟﺰاء اﻟﻤﻌﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻻﺳﺘﺨﺪام ‪ ،‬ﺗﺼﻠﻴﺢ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬زﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻄﻠﺐ‬ ‫ﺗﺄﺧﺮ اﻻﺳﺘﻼم ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻔﺎذ ﺧﺰﻳﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺤﺼ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﻣﺪة ﺑﻘﺎء اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻪ ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى أرﺑﺎﺣﻪ ودﻳﻮﻧﻪ‬ ‫ﻃﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﻨﻘﻞ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣ ﺪى واﺳ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪ ،‬ﻋ ﺪد ﺧﻄﻮﻃ ﻪ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﻄﺎق اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Romo, Maija, “Import as a Mode of Internalization Case: Finnish‬‬ ‫‪SMEs Buying from Vietnam”, Doctoral Thesis in Economic, Pereston‬‬ ‫‪University, 2002, P: 81.‬‬ ‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أﻋ ﻼﻩ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺗﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺳ ﻌﺮ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻷﻗ ﻞ واﻟﺨﺼ ﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﺗﺮوم أن ﺗﺸﺘﺮﻳﻪ ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻔﻀﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﺗﺄآﻴ ﺪ‬ ‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﻠﺘ ﺰم ﻓ ﻲ اﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻳﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ واﻟﺘﺼ ﻠﻴﺢ ‪ ،‬وﺗﻜ ﻮن‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺘﺠﻪ ﻗﻠﻴﻠﺔ ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨ ﺰون ‪ ،‬وﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ‬ ‫ﺗﻠﺒﻴ ﻪ اﻟﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬ ‫ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻜﻤﻴﺎت ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻪ ﺑﺎع ﻃﻮﻳﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬وﻳﺴﺘﺨﺪم‬ ‫ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻪ ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﺸﻜﻴﻠﻪ ﻣﻨﺘﺠﺎت واﺳﻌﺔ ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ اﻟﺠﺪول )‪ (2-1‬ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻓﻮاﺋ ﺪ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ‬ ‫وآﺎﻵﺗﻲ‪(Peter and Donnelly,2001,P:65) :‬‬ ‫‪ -1‬إﻋ ﺪاد وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﺠﻴ ﺪﻳﻦ ‪ ، List of Approved Suppliers‬اﻟ ﺬﻳﻦ ﺗﻌﺎﻣﻠ ﺖ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﻌﻬﻢ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪ ،‬واﺛﺒﺘﻮا ﺟﺪارة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻬﻢ آﺎﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ وﺗﺤﻔﻴﺰه ﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ واﻟﺘﻔﻀ ﻴﻞ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ أداء اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬إذ ﻳﻤﻜ ﻦ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﺸﺮاء وﺑﻌﺪﻩ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ -‬ﺗﻔﻌﻴﻞ )أو ﺗﻨﺸﻴﻂ( اﻟﺸـﺮاء‬ ‫‪Purchase Activating‬‬ ‫ﺑﻌ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬ﻳﺼ ﺪر ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﻄﻠ ﺐ وﻳﺤ ﺪد ﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت وﺷ ﺮوط‬ ‫اﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ وﻓﻘﺮاﺗ ﻪ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ وﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﻜﻤﻴ ﺔ ‪ ..‬ﺑﺸ ﻜﻞ ﺗﻔﺼ ﻴﻠﻲ ‪ .‬وﻋﻨ ﺪ اﺳ ﺘﻼم اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬ﻳﺠ ﺮي ﻓﺤﺼ ﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫أﻧﻬ ﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺮوط واﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻻﺗﻔ ﺎق ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣﺎﻟ ﺔ ﺣ ﺪوث ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ إﻋ ﻼم اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻮرًا ﺑﻬ ﺎ ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ‬ ‫وﺗﻮﺿ ﻴﺢ أﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ )‪ ، (Bergman,2001,P:1‬آﻤ ﺎ ان اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫واﻟﻤﺸﺘﺮي ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺜﻘ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ رﻏﺒ ﺔ‬ ‫ﻳ ﺪرك‬ ‫أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟ ﺮﺑﺢ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ )‪ . (Wasti,2001,P:2‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﻮﺟ ﺐ أن‬ ‫ﻳﻨﻔ ﺬ‬ ‫ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ه ﺬﻩ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ‪ ،‬وﻳﺄﺧ ﺬهﺎ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬ ‫ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﻀ ﻞ أن ﺗﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻬ ﺎ‬ ‫واﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﺒ ﺪأ "اﻟﻔ ﺎﺋﺰ‪ -‬اﻟﻔ ﺎﺋﺰ"‪ .17‬ﻓﺎﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻏ ﺐ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟ ﺮﺑﺢ واﻟﻨﻤ ﻮ‬ ‫ﻣﻌ ًﺎ ‪ ،‬ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أن ﺗﺒﻨ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰي ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﺜﻘ ﺔ‬ ‫واﻟﻮﻻء اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﻴﻦ )‪ .(Huggins,2001,P:3‬وﻳﻘ ﺪم اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (6-1‬ﻣﺰﻳ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺿ ﻴﺢ ﻷﺑ ﺮز ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء وﻳﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﻔﻌﻴﻞ أو ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫‪ 17‬أي ﻳﺸﻌﺮ آﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ )اﻟﻤﺸﺘﺮي واﻟﻤﺠﻬﺰ( ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺤﻘﻖ رﺑﺤ ًﺎ أو ﻓﻮزًا ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﺜﻘـﺔ‬ ‫ﻗﻮة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وﻣﺠﻬﺰهﺎ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون‬ ‫اﻟﺮﺿـﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(6-1‬‬ ‫إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻤﺠﻬﺰ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Fynes, Brian and Voss, Chris, “The Moderating Effect of Buyer‬‬‫‪Supplier Relationships on Quality Practices and Performance”,‬‬ ‫‪International Journal of Operations &Production Management, Vol.‬‬ ‫‪(22), No. (6), 2002, P: 594.‬‬ ‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ أﻋ ﻼﻩ أن اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑﻘﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﻳﻔﻬ ﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ ﺟﻴ ﺪًا ‪ ،‬وﻳﺤ ﺎول أن ﻳﺘﻜﻴ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟ ﺬي رﺑﻤ ﺎ ﻳﻄ ﺮأ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ‪ ،‬ﻓﻬ ﺬا اﻷﻣ ﺮ ﻳﻤ ﻨﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺛ ـﻘ ًﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﻬﺰه ﺎ ‪ ،‬ﻟﺪرﺟ ﺔ أﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻼ ‪ ،‬آﻤ ﺎ إن اﻟﺘ ﺰام اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ﻗ ﺪ ﺗﻌﺘﺒ ﺮﻩ ﺷ ﺮﻳﻜًﺎ ﻟﻬ ﺎ ﻳﻌﺎوﻧﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪة ﻣﺠ ﺎﻻت آ ﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣ ﺜ ً‬ ‫ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ آ ﻞ وﻋ ﻮدﻩ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻳﺤﻘ ﻖ ﻟ ﻪ رﺿ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻘ ﺮر‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ ﻣ ﺮة ﺛﺎﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﺗﻘ ﺮر اﺗﺨ ﺎذﻩ آﻤﺼ ﺪر ﺗﻮرﻳ ﺪ أﺣ ﺎدي ﻟﻠﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻐﺮق ﺑﻌ ﺾ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺸ ﺮاء أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ‬ ‫ﻣ ﺪة ﻗﺼ ﻴﺮة ﻣﺜ ﻞ ﻳ ﻮم أو ﻳ ﻮﻣﻴﻦ وﺣﺘ ﻰ ﺑﻀ ﻊ ﺳ ﺎﻋﺎت ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻓ ﻲ أﺣﻴ ﺎن أﺧ ﺮى‬ ‫رﺑﻤ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻐﺮق أﺳ ﺎﺑﻴﻊ أو أﺷ ﻬﺮ ‪ ،‬ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬي ﺗﺘﻌ ﺮض ﻟ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫وﻣ ﺎ ﺗﺘﻀ ﻤﻨﻪ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻣ ﻦ ﻣﻔﺎوﺿ ﺎت واﺗﻔﺎﻗ ﺎت ﻣﻮﺳ ﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻌﺮ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‬ ‫واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ وﺑﺎﻗﻲ اﻟﺸﺮوط اﻷﺧﺮى )‪. (Calcagno,2001,P:18‬‬ ‫وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻗ ﺪ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻓ ﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ إﻻ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ‬ ‫ﺑﺎﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ ‪ ،‬إذ ﺗﻮﺟ ﺪ أرﺑﻌ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬ ‫أﺳﺎﺳ ﻴﺔ وﺷ ﺎﺋﻌﺔ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ أداء ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺸ ﺮاء واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫إﻳﺠﺎزهﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ ‪(Pride and Ferrell, 2000, P:229) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻮﺻﻒ ‪Description‬‬ ‫ﻳﻠﺠﺄ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻧﻤﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺤﺠﻢ واﻟﺸﻜﻞ واﻟﻮزن‬ ‫واﻟﻠﻮن ‪ ،‬إذ ﻳﻘﻮم ﺑﺄداء ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺻﻒ اﻟﺼﻨﻒ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺷﺮاؤﻩ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻓﻴﻪ ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺰراﻋﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻔﺤﺺ ‪Inspection‬‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺸــﺘﺮﻳﺎت ﺧﺼـﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬ ‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺴـﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺘـﻪ ‪ ،‬إذ ﻳﻘـﻮم ﻗﺴـﻢ اﻟﺸﺮاء ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﺮي ﻋﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ..‬ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ أو اﻟﻤﺮآﺒﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻨﻤﺬﺟﺔ ‪Sampling‬‬ ‫ﺗﺘﻀـﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﺧﺬ ﻧﻤﻮذج أو ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﻓﻌـﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬـﺰ ﻟﻐﺮض اﺧﺘﺒﺎرهﺎ‬ ‫وﺗﻘﻮﻳﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻓﺘﺮاض أن ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ آﻞ اﻟﺪﻓﻌﺔ ‪ .‬ﺗﻨﺎﺳﺐ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫وآﻴﻞ اﻟﺸﺮاء ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﺠﺎﻧﺴـﺔ ﺑﻜﻤﻴﺎت آﺒﻴﺮة ‪ ،‬إذ ﻳﺼـﻌﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺤﺼﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء اﻟﺮﻣﻞ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ إﻧﺘﺎج اﻟﺒﻠﻮك ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﺘﻔﺎوض ‪Negotiation‬‬ ‫ﻳﻠﺠﺄ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺤﺪد ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳــﺎت ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ‪ .‬إذ‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ اﻟﺘﻔﺎوض ﺑﺘﺒﺎدل اﻵراء واﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ واﻟﻤﺸـﺘﺮي ﻣﺒﺎﺷﺮ ًة ‪ ،‬إذ ﻳﻄﻠﺐ ﻗﺴــﻢ اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﺑﺪورﻩ ﻳﻘﺪم ﻋﻄﺎءﻩ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺳـﻞ وآﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻗﺪم ﻟﻬﺎ اﻟﻌﻄﺎء اﻷآﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺷـﺮاء ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻌﻬﺪي ﻧﻘﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﻣﺴﺎآﻨﻬﻢ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﻔﺘﻘ ﺪون ﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔ ﺎوض ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ آ ﺎن‬ ‫هﺬا اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻲ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ – درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ -‬ﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )‪ . (Dietmer and Tepper,2002,P:9‬وﻧﻈﺮًا ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔ ﺎوض ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن‬ ‫ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﺴ ﻮق‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺸﺮاء )اﻟﻤﻔﺎوض( ﻣﻠﻤًﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷدوات اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﻧﺪة‬ ‫أن اﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ آﺎﻟﺘﺠ ﺎرة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‪ ،‬إذ أﺛﺒﺘ ﺖ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻷدوات اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﻔ ﺎوض ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ آﻔ ﺎءة ﻧﺸ ﺎﻃﺎت‬ ‫)‪. (Goh and Teo,2003‬‬ ‫إن ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﻤﺘﺎﺣﻴﻦ ‪ ،‬أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺴ ﻌﻴﺮﺗﻪ ‪ ،‬ﺗ ﺆﺛﺮ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد ﻧﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺸ ﺮاء واﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺨﺘﺎره ﺎ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت وﺣﺘ ﻰ ﻓ ﻲ‬ ‫درﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء اﻟﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳ ﺔ ﻷﺳ ﻄﻮل ﻃ ﺎﺋﺮات أو ﺷ ﺮاء وآﺎﻟ ﺔ ﺗ ﺄﺟﻴﺮ اﻟﺴ ﻴﺎرات‬ ‫ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺳ ﻴﺎرات ‪ ،‬رﺑﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺘﻐﺮق أﺷ ﻬﺮ ﺑ ﻞ ﺣﺘ ﻰ ﺳ ﻨﻮات ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔ ﺎوض واﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮار اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫)‪. (Thompson,2004,P:16‬‬ ‫وﻟﻌ ﻞ اﻟﻨﻘﻄ ﺔ اﻟﺤﺴﺎﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ – ﺗﻔﻌﻴ ﻞ اﻟﺸ ﺮاء ‪ -‬ه ﻲ اﻋﺘﻘ ﺎد اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ اﻟﺸ ﺮاء أن ﻣﻨﻈﻤﺘ ﻪ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﺳ ﻠﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳ ﻴًﺎ أن‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘ ﻪ ﺑﺸ ﻜﻞ أآﺒ ﺮ ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻳﺸ ﺘﺮي ﻧﺘ ﺎج أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻻ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ‬ ‫ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺘﻨ ﺎزﻻت اﻟﻜﺜﻴ ﺮة واﻟﺘﻀ ﺤﻴﺔ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﻤﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮاه ﺎ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء ﻣﻜﻤﻠ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺸﺮاء )‪. (Baden and Fuller,2003,P:5‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺸﺮاء‬ ‫‪Post-purchase Evaluation‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷﺧﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري أن ﻳﺠ ﺮ ﻗﺴ ﻢ‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﻷداء اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺑﻌ ﺪ أن ﺗ ﺘﻢ ﺻ ﻔﻘﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻣﻨ ﻪ ‪ ،‬ﻻن ه ﺬا اﻷﻣ ﺮ ﺳ ﻴﺤﺪد‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت وﻗﺮاراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻧﻔﺴ ﻪ ‪ ،‬وﻳﻘ ﺮر ﻓﻴﻤ ﺎ إذا ﺳﻴﺴ ﺘﻤﺮ ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ أو ﻳﺘﻐﻴﺮ أو ﻳﺘﻮﻗﻒ ‪ .‬ﻟﺬا "ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻤﺸ ﺘﺮون و اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﻮن ﻷن ﻳﺮاﻗﺒ ﻮا أداء‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ" )‪. (Fynes and Voss,2002,P:589‬‬ ‫رﺑﻤﺎ ﻳﺠﺮي ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ اﻟﺘ ﻲ اﺷ ﺘﺮﺗﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺑﺄﺣ ﺪ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺟ ﺮى‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﺣﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣﻘﺒ ﻮل ﺟ ﺮى إﺿ ﺎﻓﺔ اﺳ ﻤﻪ ﻓ ﻲ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬ ‫ﻼ ﻓﻴﻬ ﺎ ‪ ،‬ﺑﺨ ﻼف ذﻟ ﻚ ﻳﺤ ﺬف اﺳ ﻤﻪ ﻣﻨﻬ ﺎ أو ﻻ ﻳﻀ ﺎف‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﺠﻴ ﺪﻳﻦ إن ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻣﺴ ﺠ ً‬ ‫إﻟﻴﻬﺎ )‪ . (Rich and Hines,2004,P:8‬وﻳﻘ ﺪم اﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (7-1‬ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘﻴ ﻮد اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮي‬ ‫ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺑﻂ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي‬ ‫واﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﻮﻗﻔﻴ ﺔ ﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮي واﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺴﻮق‬ ‫ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬ ‫رﺿﺎ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ‬ ‫اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﺼﻴﻎ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻷداء اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(7-1‬‬ ‫ﺣﺮآﻴﺔ ﺳﻮق اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫ﺗﻜﻴﻒ وآﻼء اﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺗﻜﻴﻒ وآﻼء اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Djukic, Suzana and Stankovic, Ljilijana, “Research Industrial Buyer‬‬ ‫‪Behavior-Key Factor of Strategic Positioning”, Economics and‬‬ ‫‪Organization Journal, Vol. (1), April 2000, P: 21.‬‬ ‫ﻳﺒﻴﻦ اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼﻩ أن اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻷﺳﻮاق‪ ،‬وﺣﺮآﺔ ﺳﻮق اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ وﻋﺪدهﺎ‪ ،‬وأهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ وﻃﺒﻴﻌﺔ‬ ‫أﻋﻤﺎل آﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ اﻟﻤﺸﺘﺮي واﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻟﺘﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬ ‫واﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓﺄﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪،‬‬ ‫وأﻋﻤﺎل اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﺒﺎع ﻟﻴﺮﺑﺢ ‪ ،‬واﻟﻌﻘﻮد اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺣﻘﻮق‬ ‫ﺑﻴﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ‬ ‫واﻟﺼﻴﻎ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ﺗﻌﺰز اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺴﻬﻠﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻜﻴﻒ وآﻼء‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ وآﻼء ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮﻧﺔ ‪ .‬وأﺧﻴﺮًا ﻓﺈن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ‬ ‫ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻷداﺋﻪ أو ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ اﻟﺴﺎﺑﻖ أو اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻟﺘﺪﻗﻴﻖ وﻣﺮاﺟﻌﻪ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪(Buvik and John,1999,P:7) :‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻓﻮاﺗﻴﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﺴﺠﻴﻞ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺑﻘﻴﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻳﻮﻣﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ رﺻﻴﺪ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻣﻊ رﺻﻴﺪ اﻷﺳﺘﺎذ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻮاﺗﻴﺮ اﻟﺒﻴﻊ ﻣﻊ أذون اﻹﺿﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺎت اﻟﺼﻨﻒ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻮاﺗﻴﺮ اﻟﺸﺮاء آﻤﻴﺎت وﻗﻴﻤﺔ ﻣﻊ أواﻣﺮ اﻟﺸﺮاء واﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻊ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻓﺤﺺ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮاة واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺸﺮاء وﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت آﻤًﺎ وﻗﻴﻤﺔ وﻋﺪم اﻹﻓﺮاط ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻓﻮاﺗﻴﺮ اﻟﺸﺮاء ﻣﻊ أذون ﺻﺮف اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ وآﺬﻟﻚ ﻳﻮﻣﻴﺔ اﻟﺼﻨﺪوق ‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺮدودات اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ إﺷﻌﺎرات اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻼم‬ ‫ﻣﻨﺪوب اﻟﻤﻮرد ﻟﻬﺎ وﺗﻮﻗﻴﻌﻪ ﺑﺎﺳﺘﻼﻣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .11‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﺨﺼﻢ اﻟﻨﻘﺪي واﻟﺨﺼﻢ اﻟﺘﺠﺎري ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮاة وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺎﺗﻮرة ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄآﺪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﺿﺮﻳﺒﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻣﻦ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻮرد ﺑﻤﺄﻣﻮرﻳﺔ‬ ‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ وﺧﺘﻤﻬﺎ ﺑﺮﻗﻢ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .12‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻮاردة ﺑﺎﻟﻔﺎﺗﻮرة هﻲ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت ﻟﻠﻤﻮرد وأن‬ ‫ﻣﻨﺪوب اﻟﺸﺮاء ﻟﻢ ﻳﻐﻴﺮ اﻟﻔﺎﺗﻮرة ‪.‬‬ ‫‪ .13‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮرد ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﺳﻤﻪ وﻋﻨﻮاﻧﻪ وﻣﺴﺌﻮل اﻟﺒﻴﻊ ﻟﺪﻳﻪ واﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺌﻮل‬ ‫ﻟﻠﺮﺟﻮع ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﻪ وﺟﻮد أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .14‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ذات اﻟﻀﻤﺎن ﻳﺠﺐ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺳﺮﻳﺎن أﻣﺮ اﻟﻘﻄﻌﺔ‬ ‫ورﻗﻢ اﻟﻮﺟﺒﺔ ورﻣﺰ اﻟﻘﻄﻌﺔ واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن آﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺎﺗﻮرة ‪.‬‬ ‫‪ .15‬اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﻔﺼﻞ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت وﻗﺴﻢ اﻟﻤﺨﺎزن ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل وﻣﻮاﻓﺎة‬ ‫إدارة اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎج واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﺨﺎزن وﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫وﻣﺎ ﺗﻢ ﺑﻴﻌﻪ أو ﺗﺤﻮﻳﻠﻪ وﻣﺮدودات اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪.‬‬ ‫‪ .16‬اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺑﻐﺮض اﻟﺒﻴﻊ وﻋﺪم ﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻷﺻﻮل ﺿﻤﻦ‬ ‫اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺒﻴﻊ واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮاة ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت أﺻﻮل‬ ‫رأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .17‬ﺗﺤﻤﻴﻞ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮاة ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺎ وﻻ ﺗﺤﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب‬ ‫اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻼﻋﺐ ﻓﻲ ﺗﺴﻌﻴﺮ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ وﺑﻴﻌﻬﺎ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﺑﺘﻜﻠﻔﻪ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺳﺮي ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ وزﻳﺎدة ﻣﺼﺮوﻓﺎﺗﻬﺎ ﺑﺘﺤﻤﻴﻞ‬ ‫ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .18‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﺸﺮاء ﺑﻤﺴﺘﻨﺪات وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ وﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت وأن ﺗﻠﻚ‬ ‫ﻼ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت هﻲ ﻓﻌ ً‬ ‫‪ .19‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺣﻤﻠﺖ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .20‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻻﺳﺘﻴﺮاد ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺪوﻟﻲ ﺳﻮاء ﺑﺮي أو ﺟﻮي أو ﺑﺤﺮي ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ رﺳﻮم‬ ‫اﻟﺠﻤﺎرك ورﺳﻮم اﻷرﺿﻴﺎت ورﺳﻮم اﻟﺪﻣﻎ واﻹﻓﺮاج اﻟﻀﺮﻳﺒﻲ وآﺬﻟﻚ إرﻓﺎق ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻹﻓﺮاج اﻟﺠﻤﺮآﻲ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ ﺑﺴﻌﺮ اﻟﺼﺮف أﻳﺎم اﻹﻓﺮاج اﻟﺠﻤﺮآﻲ ﻟﻠﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﻪ اﻟﻔﺎﺗﻮرة اﻟﻤﺒﺪﺋﻴﺔ وﺷﻬﺎدة اﻹﺧﺮاج وﺷﻬﺎدة اﻟﻤﻨﺸﺄ وآﻞ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات ﻟﻠﺘﺄآﺪ‬ ‫ﻣﻦ أن هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ هﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك رأي ﻳﻘﻮل ان أهﻢ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل أو‬ ‫رﻓﺾ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻧﻔﺴﻪ ‪ .‬ﻳﻌﺰى ذﻟﻚ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ‬ ‫آﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬إذ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﺎﻻت )ﻣﺜﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ (..‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺑﺸﺄن اﻷداء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ )‪ . (Robert,2003,P:11‬وﻳﻘﺪم‬ ‫اﻟﺠﺪول )‪ (3-1‬أﺑﺮز اهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت واﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(3-1‬‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت وﻣﺼﺪر ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ‪ ،‬ﻗﺪرﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪.‬‬ ‫هﻨﺪﺳﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺟﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺸﺘﺮاة ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺗﻼﺋﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻊ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ واﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻻﺳﺘﺨﺪام ‪.‬‬ ‫ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘ ﺪي ‪ ،‬آﺸ ﻒ اﻟ ﺪﺧﻞ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺧﻴ ﺎرات‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء واﻟﺼﻨﻊ واﻻﺳﺘﺌﺠﺎر ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻗﻞ ﺳ ﻌﺮ ﻣﻤﻜ ﻦ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻣﻘﺒ ﻮل ‪ ،‬ﺗﻮﺛﻴ ﻖ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪ ،‬ﺿﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺠﺎوزهﺎ ﻟﻠﺴ ﻤﺎﺣﺎت‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Peter, J. Paul and Donnelly, James H., Marketing management,‬‬ ‫‪Knowledge and Skills, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 2001, P: 68.‬‬ ‫رﺑﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻐﻞ اهﺘﻤﺎم ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬هﻲ آﻴﻒ‬ ‫ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮازن ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )‪. (Shin,2001,P:164‬‬ ‫ﻟﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺸﺮاء ﻻﺑﺪ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﺑﺎن آﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺟﺮى‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻦ اﺑﺮز اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ هﻮ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺣﺴﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺘﻲ ﺟﺮى اﻋﺘﻤﺎدهﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة ﻻ‬ ‫ﺗﻘﺎس ﺑﺎﻟﺜﻤﻦ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ‪ ،‬وهﻲ أﺳﺎس ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد أو‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻮاد واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷﺑﻌﺎد ‪ -‬اﻟﻮزن ‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ ‪ -‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫ اﻟﺘﺸﻄﻴﺐ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ‪ -‬اﻟﻤﻈﻬﺮ ‪ -‬اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷداء‪.‬‬‫د‪ -‬اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﺑﺪﻗﺔ ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮردﻳﻦ‬ ‫ذوى اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬واﻟﻔﻬﻢ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﺑﻮاﺳﻄﺔ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﻮرد‪.‬‬ ‫‪ (2‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻻ‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮاة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫أ‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺼﻨﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ آﺎﻟﺤﺠﻢ واﻟﻮزن ‪ ،‬اﻟﺘﺮآﻴﺐ‬ ‫اﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ ﻟﻸﺻﻨﺎف ﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻠﻒ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺷﺘﻌﺎل واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﺪم ﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ‬ ‫ﺑﻜﻤﻴﺎت آﺒﻴﺮة ‪ ،‬ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺼﻨﻒ وﻇﺮوف اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻪ آﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺰراﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺪى وﺟﻮد أﺻﻨﺎف ﺑﺪﻳﻠﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺴﺘﻘﺮة ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﺪﻳﺪ آﻤﻴﺎت اﻟﻄﻠﺐ واﻟﺤﺪود اﻟﺪﻧﻴﺎ أو اﻟﺤﺪود‬ ‫اﻟﻘﺼﻮى وﻓﺘﺮات اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﻋﺪم ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺷﺮاء اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻗﻞ أﻋﺒﺎء ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ وﻓﻲ ﺣﺪود اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮازﻧﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ (3‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ دﻓﻌﺔ واﺣﺪة‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ دﻓﻌﺎت‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﺎﻻت اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫و‪ -‬ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪.‬‬ ‫‪ (4‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺋﻊ واﻟﻤﺸﺘﺮي‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﻳﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﺎف ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‬ ‫واﻟﺤﺰم واﻟﻨﻘﻞ وﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻗﻞ ﻟﻴﺲ داﺋﻤًﺎ هﻮ اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻧﺴﺐ ﺣﻴﺚ أن هﻨﺎك درﺟﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‬ ‫‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻮرﻳﺪ اﻟﺴﻠﻌﺔ ‪ ،‬واﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮرﻳﺪهﺎ ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻀﻤﺎن‬ ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻮرد ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻴﺲ داﺋﻤًﺎ هﻮ اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻧﺴﺐ ﺣﻴﺚ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ذات اﻟﺴﻌﺮ اﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬ ‫‪ (5‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻻ‪ :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻮرﻳﺪ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬ ‫أو ً‬ ‫أ‪ -‬ﺣﺼﺮ ﻣﺼﺎدر ﺗﻮرﻳﺪ اﻷﺻﻨﺎف اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺼﺎدر وﻣﺪى ﻗﺮﺑﻬﺎ أو ﺑﻌﺪهﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ودرﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﻢ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻌﻬﻢ وﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ وﺳﻠﻮآﻬﻢ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺗﺴﻬﻴﻼت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻮردﻳﻦ وﻣﺪى ﻣﺘﺎﻧﺘﻪ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻻﺋﺘﻤﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ‪.‬‬ ‫و‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى آﻞ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻮرﻳﺪ ‪.‬‬ ‫ز‪ -‬أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮردﻳﻦ وأﻧﻮاع اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ آﻞ ﻣﻨﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ح‪ -‬ﺗﺴﻬﻴﻼت اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ واﻟﻨﻘﻞ ﻟﺪى اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫ط‪ -‬ﻣﺪى ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﺪى اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺳﺠﻞ اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬آﺘﺎﻟﻮﺟﺎت وﻗﻮاﺋﻢ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻣﻦ ﺟﻬﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ‪.‬‬ ‫ﻩ‪ -‬اﻟﻤﻌﺎرض ‪.‬‬ ‫و‪ -‬ﻣﻨﺪوﺑﻲ اﻟﺒﻴﻊ ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮردﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻮل أن اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ه ﻲ إدراك ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠ ﺮي داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ ‪ ،‬وإدراك اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ اﻟﺨﺎرﺟﻲ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺁﺧ ﺮ )‪(Almquist and Wyner,2001,P:135‬‬ ‫‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (8-2‬اﻟﺬي ﻳﺒﻴﻦ آﻴﻒ أن وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺗ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ داﺧ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺧﺎرﺟﻬ ﺎ ﺿ ﻤﻦ وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء‪ .‬إذ ﻳﺘﺤ ﺪد اﻻﺣﺘﻴ ﺎج اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺗﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد‬ ‫ﻻ ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺒﻠ ﻎ ﺑ ﻪ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﺑﺈﻋ ﺪاد اﻟﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ أو ً‬ ‫واﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺴ ﻌﺮ واﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ‪ ، ..‬ﺛ ﻢ ﻳﺮﺳ ﻠﻬﺎ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺪون ﻗﻮاﺋﻢ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻄﻠﺒ ﺎت ‪ ،‬وﻳﻘ ﺪﻣﻮهﺎ ﻟﻘﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻗﺴ ﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﻌ ﺪ‬ ‫ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء أﻣﺮ اﻟﺸﺮاء وﻳﺼﺪرﻩ ﻃﻠﺒًﺎ رﺳﻤﻴًﺎ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻧﺘﺎج اﻟﻤﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﺴ ﻠﻤﻬﺎ ﺑﺄﺷ ﺮاف ﻗﺴ ﻢ اﻟﺸ ﺮاء إﻟ ﻰ ﻗﺴ ﻢ اﻻﺳ ﺘﻼم اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﺑﺈدﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻌﻴﺔ‬ ‫وإﻋﻼم ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء ﺑﻤﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻟﻼﺣﺘﻴﺎج اﻟﻤﻄﻠﻮب أو ﻻ ‪.‬‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰون‬ ‫إﻋ ﺪاد اﻟﻄﻠﺒ ﺎت‬ ‫ﻟﻐﺮض اﻟﺘﺴﻌﻴﺮة‬ ‫اﻻﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‬ ‫واﻟﺨﺪﻣــــﺎ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﻮاﺋﻢ‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر‬ ‫ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ‬ ‫آﺎدر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫إﻋﺪاد أﻣﺮ‬ ‫إﻧﺘﺎج‬ ‫اﺳﺘﻼم‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﻤﻮاد ﺷﻜﻞ )‪ (8-1‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫إدﺧﺎﻟﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫إﻋﻼم ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺮاء‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Slack, Nigel, Chambers, Stuart, Harland, Christine, Harrison,‬‬ ‫‪Alan and Johnston, Robert ,Operations Management, 2nd Ed.,‬‬ ‫‪Financial Times Management, London, 1998, P: 477.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬ ‫ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ‬ ‫"ﺗﻔﺮض اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ Economic Factors‬ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﻗﺮارات آﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺋﻊ‬ ‫واﻟﻤﺸﺘﺮي" )‪ . (Covart,2001,P:15‬ﻟﺬا ﻳﻨـﺒﻐﻲ أن ﺗﺘـﺤﺮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ‬ ‫رﺻﺪ اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘـﺼﺎدﻳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وان ﻳﺼﺐ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ اﻷآﺒﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ‬ ‫ﺗﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح أو إﻓﺸﺎل ﺻﻔﻘﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺘﻲ ﺗﺮوم ﻋﻘﺪهﺎ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺒﺎﺋﻊ )‪ .(Denslow and Giunipero,2003,P:15‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺴﻨﻮات ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ رﺑﻂ ﻋﺪم‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺒﻠﺪ ﺑﻔﺘﺮات اﻟﺮآﻮد واﻻﻧﺘﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﻓﺘﺮات ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪،‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺪورة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﺒﺎت ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺑﺼﻮرة دورﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي )ﻋﻤﺮ‪،2006،‬ص‪ ،(216 :‬وﺗﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﺒﺎت ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻷﺳﻌﺎر)اﻟﻜﺮﻳﻢ‪،2004،‬ص‪ . (180 :‬وﻳﻮﺟﺪ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ ﻋﻠﻰ أن ﻟﻜﻞ دورة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻊ وﺟﻮد اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﻤﻴﺎﺗﻬﺎ وهﻲ‪:‬‬ ‫)ﺧﻠﻴﻞ‪،2006،‬ص‪(490:‬‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺘﻌﺎش •‪Recovery‬‬ ‫أو اﻟﺘﻮﺳﻊ أو اﻻﺳﺘﻌﺎدة ‪ Expansion‬وﻓﻴﻬﺎ ﻳﻤﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻟﻸﺳﻌﺎر إﻟﻰ اﻟﺜﺒﺎت ‪ ،‬أﻣﺎ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻴﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺒﻂء ‪ ،‬وﻳﻨﺨﻔﺾ ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ ،‬وﻳﺘﻀﺎءل اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫اﻟﺴﻠﻌﻲ ‪ ،‬وﺗﺘﺰاﻳﺪ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻣﺎ أﺳﺘﻨﻔﺬ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬وﺳﻤﺎت هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻠﺤﻮظ ﻓﻲ اﻻﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﻣﻊ ﺗﻮﺳﻊ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﺎت واﻹﻳﺪاﻋﺎت ‪.‬‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮواج ‪Boom‬‬ ‫أو اﻟﻘﻤﺔ ‪ Peak‬وﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﻣﻄﺮد ﻓﻲ اﻷﺳﻌﺎر ‪ ،‬وﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻰ ﺑﻤﻌﺪل ﺳﺮﻳﻊ‪،‬‬ ‫وﺗﺰاﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﺪﺧﻞ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬وأن اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪ ،‬وﻳﺒﺪأ ﻇﻬﻮر اﻟﻨﻘﺺ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﺎل وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻷزﻣﺔ ‪Crisis‬‬ ‫أو اﻟﺮآﻮد ‪ Recession‬إذ ﺗﻬﺒﻂ اﻷﺳﻌﺎر ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺸﺮ اﻟﺬﻋﺮ اﻟﺘﺠﺎري ‪ ،‬وﺗﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك ﻗﺮوﺿﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬وﺗﺮﺗﻔﻊ أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ ،‬وﻳﻨﺨﻔﺾ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺪﺧﻞ ‪ ،‬وﺗﺘﺰاﻳﺪ‬ ‫اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺘﺰاﻳﺪ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺴﻠﻌﻲ ‪ .‬وﺳﻤﺎت هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‬ ‫وارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ اﻟﻨﻘﺪي ﻟﺪى اﻟﺒﻨﻮك وﺿﻌﻒ اﻟﺘﺴﻮﻳﺎت واﻹﻳﺪاﻋﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ‬ ‫)اﻟﻜﺮﻳﻢ‪،2004،‬ص‪.(185 :‬‬ ‫• ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻜﺴﺎد ‪Depression‬‬ ‫أو اﻟﻘﺎع ‪ Trough‬وهﻲ اﻟﺠﺰء اﻷﺳﻔﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﺳﻴﺌًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ آﺎﻓﻴﺔ‬ ‫وﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر ‪ ،‬واﻧﺘﺸﺎر اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪ ،‬وآﺴﺎد اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻋﺎم )ﻋﻤﺮ‪،2006،‬ص‪. (216 :‬‬ ‫• ﺳﻴﺮد ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻻﺣﻘ ًﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﻮﺿﻮع دورة اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻮﻗﻒ اﻟﻨﺠﺎح ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﺧﺼﻮﺻ ًﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﺟﻞ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻣﻤﺎ أوﺟﺐ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺢ ﻣﻄﻠﺒ ًﺎ أﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﻠﻨﻬﻮض ﻓﻲ‬ ‫ﻇﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻈﺮف اﻟﻌﺎم ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ أي‬ ‫ﺑﻠﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،‬اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬اﺳﺘﻘﺮار اﻷﺳﻌﺎر ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬ ‫واﻷﻣﻮال واﻻﻋﺘﻤﺎدات )‪ . (Seelmann,2002,P:101‬وﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻬﻢ‬ ‫وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺪرك ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أﺑﺮزهﺎ آﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫)‪(Hutt and Speh,1998,P:77‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮض أﺳﺎس وﻧﻤﻮ اﻟﺜﺮوة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻲ رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻮى اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻻ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻗﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺴ ﻮق ﺑ ﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت واﺳﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﺣﺴﺎﺳ ًﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ‬ ‫اﻟﺘﺒﺪل ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ هﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ دون أن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‬ ‫ﺻﻮت ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬ ‫واﻹدارة‪ .‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﻻ ﻳﻤﺜﻞ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ أي ﺳﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ أﻣﻮاﻟﻪ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮة ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ ،‬إﻻ أن هﻨﺎك ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫)اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ( أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪ .‬وان ﺑﻌﻀًﺎ ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ‪(Seelmann,2002,P:101) :‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﻴﺌﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺳﻴﻄﺮة ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺪاوﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري‪.‬‬ ‫‪ .4‬آﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻧﺠﺪ أن أﻋﻤﺎل اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة واﻟﻴﺎﺑﺎن وأوروﺑﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻓﻤﺜ ً‬ ‫وﺗﺨﻀﻊ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺣﻜﻮﻣﺘﻬﺎ‪ .‬وﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺤﺎآﻤﺔ ﺗﺨﻔﺾ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮض‬ ‫ﻟﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪ ،‬وﺗﻮﺳﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﺤﻤﺎﻳﺔ ﺗﺠﺎﻩ أي ﻋﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ أو ﺗﺰوﻳﺮ ﻗﺪ ﻳﻮاﺟﻪ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ وﻳﺴﺮ دون أن‬ ‫ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﺿﺎﻓﻴﺔ )‪. (Pride and Ferrell,2000,P:60‬‬ ‫وﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻓﺈن أي ﻗﻴﻮد وﺿﻮاﺑﻂ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﺪ ﺗﺒﻌﺚ اﻟﺘﺮدد وﻋﺪم اﻹﻗﺪام ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻼ اﻟﻀﺮاﺋﺐ أو ﻗﻴﻮد اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ ،‬أو ﺳﻴﻄﺮة اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻮق‬ ‫اﻗﺘﻨﺎء أﻳﺔ ﻣﺤﻔﻈﺔ ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫رأس اﻟﻤﺎل هﻲ أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻮد واﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‪ .‬وﺗﻔﺮض ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﺪول ﺿﺮاﺋﺐ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح وﻧﺴﺐ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺤﺎﻓﻆ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫اﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ وﻣﻌﺪﻻت اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻀﺎﻋﻒ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ أﺛﺎر اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺒﺮز ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري ‪ .‬وﻗﻴﻮد‬ ‫ﻻ ﻋﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺷﺮاء أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ أﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺷﺮاء‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺗﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎ ً‬ ‫أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻟﺪن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ )‪. (McFadden and Needham,2001, P:22‬‬ ‫وﺗﺴﻴﻄﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪاﻧﻬﺎ وﺑﺪرﺟﺎت‬ ‫ﻼ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ اﻟﻬﻨﺪ واﻟﻤﻜﺴﻴﻚ وآﻮرﻳﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻌﺪى‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫اﻟﺤﺪ اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﻪ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮد ﺳﻘﻮف ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎوزهﺎ‪.‬‬ ‫واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﺟﻨﺒﻲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ هﻮ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻳﺄﺧﺬ ﻣﺠﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ أﺟﻨﺒﻲ وﻟﻪ درﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻲ إدارة ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬آﺎن ﻷﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺤﺼﺔ اﻷآﺒﺮ ﻓﻲ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﺣﺘﻰ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت )‪، (1970‬‬ ‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮرت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ واﻷوروﺑﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ‪ ،‬إﻻ أن ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ وأﻣﺮﻳﻜﺎ‬ ‫ﺣﺎزﺗﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﺎم )‪ .(1985‬أﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺣﺮب ﻋﺎم )‪ (1986‬ﻓﻘﺪ ﺗﺴﺎرﻋﺖ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺑﻮﺗﺎﺋﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﺘﺼﺒﺢ أآﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ .‬وﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1989‬آﺎﻧﺖ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ أﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﺠﺎوزت )‪(1051‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺜﻤﺮًا ‪ ،‬وان ﺛﻠﺚ هﺬا اﻟﻌﺪد آﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ )‪.(Wasti,2001,P:20‬‬ ‫وﻓﻲ ﺳﻮق رأس اﻟﻤﺎل اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻳﻠﻌﺐ رأس اﻟﻤﺎل اﻷﺟﻨﺒﻲ اﻟﺪور اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ أذون‬ ‫اﻟﺨﺰﻳﻨﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﺴﻨﺪات واﻷﺳﻬﻢ اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﺪة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ .‬وان ﺟﺮﻳﺎن رأس اﻟﻤﺎل اﻷﺟﻨﺒﻲ ﺣﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻣﻦ آﻮﻧﻪ اﻟﺪاﺋﻦ‬ ‫اﻷآﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ إﻟﻰ آﻮﻧﻪ اﻟﻤﺪﻳﻦ ﻟﺪول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫ﻼ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ‬ ‫ﺗﺮﻳﻠﻴﻮن دوﻻر ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬آﻤﺎ زادت اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺣﺠﻢ ﻣﺒﺎﻟﻐﻬﺎ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻟﺘﺼﺒﺢ أآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (350‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﻘﺪ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت‪.‬‬ ‫ أﻧﻮاع اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫‪Types of Demand‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮﻳﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻄﺎﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬ ‫"اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ" ‪ .‬وان ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ "اﻟﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ" اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع وآﺎﻵﺗﻲ ‪:(Bingham and Gomes,2001,P:10) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺘﻖ ‪Derived Demand‬‬ ‫إن اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﺸ ﺘﻖ ﻋ ﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻬﻼآﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﺗﺸ ﺘﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻻﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻨ ﺘﺞ ﻧﻬ ﺎﺋﻲ‬ ‫ﻣﻌ ﻴﻦ ﻳﻠﺒ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن إﺟﻤ ﺎﻟﻲ آﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺳ ﺘﺤﺪد اﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت‪ .‬وﻧﻈ ﺮًا ﻟﻠﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻻﺷ ﺘﻘﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻄﻠ ﺐ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺣﺴﺎﺳ ًﺔ ﻟﺸ ﺪة اﻟﻄﻠ ﺐ اﻻﺳ ﺘﻬﻼآﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﻟﺘﺎم )‪. (Huovinen, Kiiras and Wichmann, 2003, P:9‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻄﻠﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮن ‪Inelastic Demand‬‬ ‫أي أن اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻦ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮاﻩ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ رﻓﻊ أو ﺧﻔﺾ أﺳ ﻌﺎرﻩ ‪ .‬إذ‬ ‫ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﻋ ﺪة ﻣﻜﻮﻧ ﺎت وأﺟ ﺰاء ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن زﻳ ﺎدة أﺳ ﻌﺎر ﺟ ﺰء واﺣ ﺪ أو‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﻨﻬﺎ رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﻂ ﻓﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‪ .‬أﻣ ﺎ ﻟ ﻮ ﺷ ﻤﻠﺖ‬ ‫زﻳﺎدة اﻷﺳﻌﺎر أﺟﺰاء ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﺎن ذﻟﻚ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴ ﺘﻮى آﻠﻔﺘ ﻪ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺘﻮﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ‪،‬‬ ‫وهﺬﻩ هﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺮن‪.Elastic Demand‬‬ ‫وﺗﺴﺘﻠﺰم ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮن ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ آﻜﻞ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺷ ﺮآﺔ‬ ‫ﻼ ﻟﻮ ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮآﺔ إﻃﺎرات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺰﻳ ﺎدة‬ ‫واﺣﺪة )‪ . (Gelderman and Weele,2002,P:11‬ﻣﺜ ً‬ ‫أﺳ ﻌﺎر إﻃﺎراﺗﻬ ﺎ ﻟﻠﺴ ﻴﺎرات اﻟﺼ ﻐﻴﺮة ﺑﺸ ﻜﻞ ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺪروس ‪ ،‬ﻓ ﺎن زﺑﺎﺋﻨﻬ ﺎ اﻟ ﺪاﺋﻤﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻣﺼ ﺎﻧﻊ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻳﻘﺮرون ﺷﺮاء اﻹﻃﺎرات ﻣﻦ ﺷﺮآﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أﺧﺮى )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺮن( وﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ‬ ‫ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺎن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﻃﺎرات )اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ( ﻣﺎزاﻟ ﺖ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻓﺎﻟﺴ ﻴﺎرة ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﻤ ﻞ دون‬ ‫إﻃﺎرات )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮن( ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻘﻠﺐ )اﻟﻤﺘﺬﺑﺬب( ‪Fluctuating Demand‬‬ ‫ﻳﺘﻘﻠﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﻌ ﺪات واﻟﻤﻜ ﺎﺋﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤ ﺎ ﺗ ﺰداد‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺻﻨﺎﻋﻲ ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﻴﺮ ﺑﺴﻴﻂ أو ﻓﺠﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر أو ﺗﺤﺴ ﺒًﺎ ﻻرﺗﻔ ﺎع‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ﻼ‪ .‬أو رﺑﻤﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻧﺨﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫أﺳﻌﺎرﻩ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ وراء ﺗﺬﺑ ﺬب أو ﺗﻘﻠ ﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻳﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻐﻴ ﺮ أﺳ ﻌﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﻬﻼآﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﺣﺪى اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺒﺤﺜﻴ ﺔ إﻟ ﻰ أن ارﺗﻔ ﺎع ﺳ ﻌﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ‬ ‫اﻟﺬي ﺳ ﻴﺒﺎع ﻟﻠﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ ﺑﻤﻘ ﺪار )‪ (% 10‬ﻓ ﺎن اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت وأﺟ ﺰاء ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﺳﻴﺮﺗﻔﻊ ﺑﻤﻘﺪار )‪. (Paterson,2004,P:3) (% 200‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪Joint Demand‬‬ ‫هﻮ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺮﺗﻴﻦ )أو أآﺜﺮ( ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ ﺁن واﺣ ﺪ ﻷﻧﻬﻤ ﺎ ﺗﺸ ﺘﺮآﺎن ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ ﻣﻨ ﺘﺞ‬ ‫ﻧﻬﺎﺋﻲ واﺣﺪ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻸﺟ ﺰاء ‪ .‬وﺗﻬ ﺘﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻬ ﺬا‬ ‫اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﻬ ﺎ ﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﻣ ﻊ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ وﺛﻴ ﻖ ﻋﻨ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫ﻼ ﺗﺤﺘ ﺎج ورﺷ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻟﻔ ﺆوس إﻟ ﻰ أﻋ ﺪاد ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﺾ‬ ‫)‪ . (Hoffman,2003,P:7‬ﻣ ﺜ ً‬ ‫اﻟﺨﺸﺒﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻷﻋﺪاد اﻟﺸﻔﺮات اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻣﺸﺘﺮك ‪.‬‬ ‫ دورة اﻷﻋﻤــﺎل‬ ‫‪Business Cycle‬‬ ‫ﻳﺴ ﺘﺨﺪم ه ﺬا اﻟﻤﺼ ﻄﻠﺢ ﻟﻮﺻ ﻒ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﻄ ﻮرات أو اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮوف‬ ‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪورة أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒ ﺔ وﻣﺴ ﺘﻤﺮة‬ ‫وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪(Pride and Ferrell,2000,P: 69) :‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻزدهﺎر ‪Prosperity‬‬ ‫ﺗﺘﺼﻒ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪ ،‬واﻻرﺗﻔﺎع اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠ ﺪﺧﻞ اﻟﻘ ﻮﻣﻲ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي‬ ‫إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻀﺨﻢ ﻓﺘﺒﻘﻰ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻧﻮﻋًﺎ ﻣﺎ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰون إﻟﻰ ﻋﺮض ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻮق ﻻن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺼ ﺔ ﺳ ﻮﻗﻴﺔ آﺒﻴ ﺮة‬ ‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ )ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﺼ ﻐﺎر( ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﺟﻬ ﻮدهﻢ اﻟﺘﻮزﻳﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ‬ ‫)‪. (Camp,2003,P:5‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮآﻮد ‪Recession‬‬ ‫ﺗﺘﺼﻒ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ واﻧﺨﻔﺎض اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﻘﻴﺪة ﻓﻲ اﻷﻧﻔﺎق واﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫وﻧﻈﺮًا ﻻﻧﺨﻔﺎض اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺳﺘﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻹﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﻀﻊ ﺗﺄآﻴﺪ ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪا ﻋﻠﻰ ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ‪.‬‬ ‫ﻟﺬا ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ دورًا ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إذ ﺗﺤﺎول ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻌﺾ اﻹﻳﺮادات ﻋﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ وﻓﻮرات ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻌﺰز أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫)‪. (Stephenson,1998,P:1‬‬ ‫وﻳﻘ ﻊ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺑﺨﻄ ﺄ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ دورة اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬أﻻ وه ﻮ ﺧﻔ ﺾ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻬﻮدهﻢ اﻟﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺘﻘ ﺪون أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﺠﻬ ﻮد أﻧﺸ ﻄﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻻ ﻳﻔﻀ ﻞ زﻳ ﺎدة اﻷﻧﻔ ﺎق‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ .‬إن ﻣﺜﻞ هﺆﻻء اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﻠﻤ ﻮن أن ﺗﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﺘﺮوﻳﺠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺬات ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻔﺾ ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘ ﺎء واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ رﻓ ﺪ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺑﻤﻨﺘﺠ ﺎﺗﻬﻢ )‪" ، (Reddy,2001,P:52‬ﻓﺒ ﺪون زﺑ ﺎﺋﻦ ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك داع ﻟﻮﺟ ﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ"‬ ‫)‪. (Lussier,2000,P:47‬وﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ زﺑ ﺎﺋﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ رآ ﻮد اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أهﻢ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒﺤ ﺚ‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻓﻴﺮهﺎ وزﻳﺎدة اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺪرك ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗ ﻪ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﺎول أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ أﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ )‪. (Trecha,2001,P:53‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ‪Depression‬‬ ‫ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ دورة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪ ،‬وﺗ ﻨﺨﻔﺾ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻷﺟ ﻮر ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫واﺿﺢ وﻳﺼﺒﺢ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺑﺄدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻟ ﻪ ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﺗﻔﻘ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺛﻘﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺘﺎﻧ ﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎد اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻔﻀ ﻞ أن ﺗﺘﻮﺟ ﻪ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻧﺤ ﻮ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ ‪ .‬وﺗﺴ ﺘﻤﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻟﻤ ﺪة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗﺴ ﺘﻐﺮق ﻋ ﺪة ﺳ ﻨﻮات ﺗﺤ ﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺼ ﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ اﻟﺤﺠ ﻢ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ زﻳ ﺎدة آﻔ ﺎءة ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺒﻘ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اآﺒ ﺮ‬ ‫ﻣﺪة ﻣﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬إﻻ أن هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺴﺒﺐ اﻹرﺑﺎك ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪. (Mesaros,2001,P:53‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﺮداد )اﻟﻌﻮدة( ‪Recovery‬‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ دورة اﻷﻋﻤﺎل ﻳﺘﺤﺮك اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ﻟﻴﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﺮآ ﻮد أو‬ ‫اﻟﺘﺮاﺟﻊ إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻻزدهﺎر ‪ .‬إذ ﺗﺒﺪأ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﺑﺎﻻﻧﺨﻔﺎض ﺗﺪرﻳﺠﻴًﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺒﺪأ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺪﺧﻞ‬ ‫اﻟﻘﻮﻣﻲ ﺑﺎﻻرﺗﻔﺎع ‪ ،‬وﺗﺨﺘﻔﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺴﻴﺌﺔ اﻟﺘ ﻲ أرﻏﻤ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻔ ﺾ‬ ‫ﻗﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ وﻗﻠﻠﺖ رﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻧﻔﺎق واﻟﺸﺮاء ‪ ،‬وﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ارﺗﻔ ﺎع‬ ‫ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﺗﺘﺤ ﺪد ﻓ ﻲ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﺳ ﺮﻋﺔ اﻟﻌ ﻮدة إﻟ ﻰ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻزده ﺎر‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﻤﻮ واﻻزدهﺎر اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )‪. (Hoffman,2003,P:7‬‬ ‫"إن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻔﻀ ﻞ أن ﺗﻐﻴ ﺮ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷ ﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ آ ﻞ ﺳ ﻨﺔ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﻗ ﻞ" )‪ ، (Rask and Anderson,2003,P:12‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ أن ﺗﻄ ﻮر‬ ‫ﻋ ﺪة اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺮاء ‪ ،‬أو رﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮف‬ ‫اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﺮآ ﺰ أي ﺗﻌ ﺪﻳﻼت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺴ ﺎﻧﺪة ﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ )‪ . (Gelderman and Weele,2002,P:4‬وﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﻒء وﻓﺎﻋﻞ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﺤﻠﻰ وﺗﺘﺼ ﻒ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ‬ ‫واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪(Novak,2002,P:2) :‬‬ ‫أ‪ -‬أن ﺗﻜﻮن ذات ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻲ وﻧﻈﺮة اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺸﺎؤﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬أن ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺜﻘﺔ ودﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫ج‪ -‬أن ﺗﻘﺪر ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫د‪ -‬أن ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻼءم وﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ‬ ‫ﻣﻮاردهﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬أن ﺗﻤﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻴﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة واﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ‪.‬‬ ‫وﺗﺆآﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻓﻲ اﻧﺘﺒﺎهﻬﺎ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ وﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﻬ ﺎ آﺜﻴ ﺮًا ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺤ ﺎول أن‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات اﻟﺸﺮاء اﻟﺮأﺳ ﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬إذ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﺳ ﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺪات واﻟﻤﻜ ﺎﺋﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻼﻧﺘﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ‬ ‫ﻼ اﺳ ﺘﺌﺠﺎر اﻟﻤﻌ ﺪات ﺑ ﺪ ً‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﻘﺮر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮآﻮد ﻣ ﺜ ً‬ ‫ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻻﺳ ﺘﺌﺠﺎر ‪ ،‬وأﺑﺮزه ﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ ‪Brealey and ) :‬‬ ‫‪.(Myers,2000,P:737‬‬ ‫أ‪ -‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺪة ﻗﺼﻴﺮة ﻓﺎن اﻻﺳﺘﺌﺠﺎر هﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺳﻬﻮﻟﺔ إﻟﻐﺎء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺨﺘﺎر ‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺎﻟﻚ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﻔﻘﺎت ﺻﻴﺎﻧﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺧﻔﺾ اﻟﻜﻠﻒ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬ﻻن اﻟﻤﺎﻟﻚ هﻮ ﻣﻦ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻮﻓﺮ اﻟﻀﺮﻳﺒﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻧﺪﺛﺎر اﻟﻤﻌﺪة اﻟﻤﺴﺘﺄﺟﺮة ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ Political and Legal Factors‬اﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت‬ ‫واﻟﻤﻌﺎه ﺪات وﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت واﻟﺒﻠ ﺪان ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف‬ ‫ﺛﻘﺎﻓﺎﺗﻬ ﺎ وﺣﻜﻮﻣﺎﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ وﺗﺤ ﺪد أﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻣﺜ ﻞ ﻗﻴ ﻮد‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ‬ ‫ﻟﺒﻌﺾ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ )‪ ، (Bingham and Gomes,2001,P:47‬وﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮًا واﺿﺤًﺎ وآﺒﻴﺮًا ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻈﻢ ﻗﺮارات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﻬﺎ ﻗﺮارات اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬إذ رﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﺨﻔﻒ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ إﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺮى ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﺟﻬ ﻮد ﻣﺜﻤ ﺮة وﻣﺨﻠﺼ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺒﻠﺪ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻨﻔﻄ ﻲ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﺗﺼ ﺒﺢ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ زﺑ ﻮن أو ﻣﺠﻬ ﺰ أﺳ ﺎس‬ ‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ )‪.(Thompson and Strickland, 2003, P:59‬‬ ‫أو ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻬﺪد اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻘ ﺮر أن ﺗﻐﻴ ﺮ ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﻠﻌ ﺐ ﻓ ﻲ ﺳ ﺎﺣﺔ‬ ‫‪ ، (Brealey‬ﻟ ﺬا ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻬ ﺘﻢ‬ ‫‪and‬‬ ‫اﻷﻋﻤ ﺎل )‪Myers,2000,P:809‬‬ ‫اﻟﺴ ﻴﻄﺮة‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ وﺗﺤﺎول ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﻨﺴ ﺠﻢ‬ ‫ﻣﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ .‬ﻓﻔﻲ آﻞ ﺑﻠﺪ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻌﺮض اﻷﻋﻤﺎل إﻟﻰ ﻣﺨ ﺎﻃﺮ اﻟﺘ ﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻨﺸ ﺄ ﻋ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ واﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت ﻣ ﻊ اﻟ ﺪول أو‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺎت اﻷﺧ ﺮى ‪ ،..‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺴ ﺎهﻢ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺗﺒﺴ ﻴﻂ أو ﺗﻌﻘﻴ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺪﺧﻮل إﻟ ﻰ اﻷﺳ ﻮاق‬ ‫اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻘ ﺮر اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﻮاق‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ )‪ . (Dietmer and Tepper,2002,P:9‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة‬ ‫ﺗﺒ ﺬل ﺟﻬ ﻮدًا ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗﺘﺤ ﺎﻟﻒ ﻣ ﻊ آﺒ ﺎر اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ وﺗﻔ ﺎدي اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻌﺘﻘ ﺪ ﺷ ﺮآﺎت أﺧ ﺮى أن ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ‬ ‫ﻣﻔﺮوض ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﺒﻪ أﺑﺪًا )‪. (Brealey and Myers, 2000, P:809‬‬ ‫آﻤﺎ إن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ واﺟﺒ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ‪ ،‬إذ "ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ‬ ‫آ ﺎن اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺨ ﺎﻟﻒ ﻟﻠﻘ ﺎﻧﻮن ه ﻮ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺎﻗ ﺐ ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻴ ﻮم ﻓ ﺎن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ ه ﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫ﻳﻌﺎﻗ ﺐ" )‪ . (Pride and Ferrell,2000,P:65‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻹذﻋ ﺎن‬ ‫ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت ‪ ،‬ﻓﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺸ ﺮاء ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻌ ﺪ أول اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﻤﺨﺎﻟﻔ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺎﻧﻮن ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ اﻟﺴ ﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ وراء ذﻟ ﻚ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﺸ ﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ أن ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺟﺪًا ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫)‪ ، (Bozzo,2000,P:1‬وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن اﻹذﻋ ﺎن ﻟﻠﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﺘ ﺪرب‬ ‫ﻟﺘﺼ ﺒﺢ ﻣﺤﺎﻣﻴ ًﺔ ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻟﻬ ﺎ أن ﺗﻄﻠ ﻊ وﺗﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﺘﺠ ﺎري" )‪ ، (Leenders and Fearon,1997,P:443‬ﻷن ذﻟ ﻚ‬ ‫ﺳ ﻴﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻤﻴﻴ ﺰ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﺳﺘﺸ ﺎرة ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﺣﺘﺮاﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺰوده ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻤﻴﻴ ﺰ اﻻﻟﺘﺰاﻣ ﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﻳﻀ ﻌﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻟﺼﺎﻟﺤﻪ ﻓﻲ ﻋﻘﻮد اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪.‬‬ ‫ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫ﻻ ﻓﻲ إﻧﻜﻠﺘﺮا ﺧﻼل اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﻼل ﺳﻨﺔ )‪(1750‬‬ ‫ﺑﺮز ﻋﺼﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ أوروﺑﺎ أو ً‬ ‫ﻣﻴﻼدﻳﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ أآﺜﺮ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﻠﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺴﺨﻴﺮ اﻟﺒﺨﺎر آﻄﺎﻗﺔ ﻣﺸﻐﻠﺔ ودﺧﻮل‬ ‫اﻵﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﻲ ﺷﺠﻌﺖ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاﺳﻊ واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻜﺒﻴﺮ ‪ .‬واﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاﺳﻊ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣﺠﻤ ًﺎ وآﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺷﺒﻜﺎت اﺗﺼﺎل ﺟﻴﺪة وﻧﻈﺎم ﻧﻘﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ واﻟﺘﺠﺎر ﺳﻌﻮا ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷﺒﻜﺔ‬ ‫دوﻟﻴﺔ ﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻟﺨﺎم ‪ ،‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻷﺳﻮاق ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﺷﺮع اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻮن ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺮة ‪-‬واﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻦ أوروﺑﺎ‪ -‬ﺷﺮﻋﻮا آﺬﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺮات ﻟﻠﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎدن واﻟﻔﺤﻢ واﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎت ﻣﻦ‬ ‫ﻋﺎم )‪ (1850‬ﻓﺈن اﻟﻘﻮى اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ أوروﺑﺎ واﻟﻴﺎﺑﺎن واﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺳﻌﺖ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء واﻟﺒﺘﺮول واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ،‬واﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎل)‪. (Cateora and Graham,2002,P:579‬‬ ‫وﺷﺮﻋﺖ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﺘﺴﺨﻴﺮ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ آﻠﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﻮة ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﺑﻌﺪ اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺬي ﻻزﻣﻬﺎ‬ ‫ﻟﻔﺘﺮة ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻘﺼﻴﺮة‪ .‬وﺑﺤﻠﻮل اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺗﻤﻜﻨﺖ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬ ‫واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻧﺠﺪ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﺑﺘﻮﺟﻬﻪ ﻧﺤﻮ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاﺳﻊ آﺎن ﻳﺤﻮل ﻣﺠﺘﻤﻌﻪ ﻣﻦ‬ ‫إﻧﺘﺎﺟﻲ إﻟﻰ اﺳﺘﻬﻼآﻲ ‪ ،‬ذﻟﻚ أن أرﺑﺎب اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ اﻟﺬي ﺗﻔﻮﻗﻮا آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫واﻟﺘﻌﺪﻳﻦ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺳﻨﺔ )‪ (1800‬ﻣﻴﻼدﻳﺔ أﺻﺒﺤﻮا ﻣﻤﻮﻟﻴﻦ ورأﺳﻤﺎﻟﻴﻴﻦ اﺳﺘﺜﻤﺮوا أﻣﻮاﻟﻬﻢ ﻓﻲ‬ ‫أوراق ﻣﺎﻟﻴﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت واﻟﺴﻠﻊ ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ )‪ (1900‬ﺗﻮﺳﻌﺖ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﺎ وﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ .‬وآﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎن وﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻣﻨﺸﻐﻠﺘﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ‪ .‬وان اﻟﺘﺴﺎﺑﻖ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﻌﺴﻜﺮي آﺎن‬ ‫ﻼ ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻏﺪت ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻼ أو ﻋﺎﺟ ً‬ ‫ﻣﺤﻜﻮﻣًﺎ ﻷي ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﺴﺎﺑﻘﻴﻦ إن ﺁﺟ ً‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرات ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻄﺎﻏﻴﺔ واﻟﻤﻬﻴﻤﻨﺔ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ أن ﻗﺪﻣﺖ ﺷﺮآﺔ ﻓﻮرد ﻟﻠﺴﻴﺎرات‬ ‫اﻟﻤﻮدﻳﻞ )‪ ، (T‬ﻣﻤﺎ ﺣﺪا ﺑﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺬهﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺤﺮوب‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻨﺪرة ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻮام )‪ . (1945 – 1930‬واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أن ﺣﻂ اﻟﺨﺮاب‬ ‫واﻟﺪﻣﺎر ﻓﻲ أوروﺑﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ)‪.(Dietmer and Tepper,2002,P:9‬‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺒﻖ اﻟﺤﺎل آﻤﺎ هﻲ ﻋﻠﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﺎودت آﻞ ﻣﻦ أوروﺑﺎ واﻟﻴﺎﺑﺎن ﺑﻨﺎء اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ‬ ‫)‪ (1950‬و )‪ (1975‬وﺑﻤﻌﺪﻻت أﻓﺰﻋﺖ اﻟﻌﺎﻟﻢ أﺟﻤﻊ ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ذﻟﻚ أن اﺳﺘﺜﻤﺎرات أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫واﺳﻌﺔ ﺗﻮﺟﻬﺖ ﻧﺤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻷوروﺑﻲ ‪ ،‬وﻧﻬﺾ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺑﻮﺗﻴﺮة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ‬ ‫)‪ ، (1960‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﺰو اﻟﺘﻮﺳﻊ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﺘﺠﺎرة واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﺟﻤﻠﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻨﻈﻤﺎت دوﻟﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻤﺬهﻞ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﺑﺤﻮر اﻹدارة واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻣﺮ ﺗﻜﺘﻨﻔﻪ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ أآﺜﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ( واﻟﺴﺒﺐ وراء هﺬا اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ هﻮ ﺗﻨﻮع اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫ﻼ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ‬ ‫اﻟﺴﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪان اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫ﻋﺸﺮات ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ‪ -‬آﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ -‬أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴّﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺎ ﻳﺨﺺ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺪوﻟﻲ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك أﺳﺒﺎب آﺜﻴﺮة ﺗﻘﻒ وراء وﻟﻮج ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﻟﻲ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻣﺸﺒﻌًﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻠﺪان ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎت ‪ ،‬ﻧﺠﺪ أن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر دﺧﻞ ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻳﻜﻮن أﺣﺪهﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫اﻟﺘﺼﺪﻳﺮي‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻬﺪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺮوض ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ‪ ،‬وزﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ وأﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬دوﻟﻴًﺎ ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﺣﻴﻮﻳﺔ ﺟﺪًا ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ زاﻟﺖ ﺗﻤﺎرس ﺣﺘﻰ‬ ‫اﻵن ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻣﺤﻠﻴًﺎ ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬ ‫أﻇﻬﺮت اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋﺎم )‪ (1986‬أن ﻣﺠﻤﻮع ﺣﺠﻢ ﺻﺎدرات اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﺎم )‪ (1946‬آﺎن أﻗﻞ ﻣﻦ )‪ (50‬ﺑﻠﻴﻮن دوﻻر ‪ ،‬إﻻ أن هﺬا اﻟﺤﺠﻢ ﺗﺰاﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺴﺎرﻋﻲ ﺣﺘﻰ‬ ‫وﺻﻞ إﻟﻰ أآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (2‬ﺗﺮﻳﻠﻴﻮن دوﻻر ﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم )‪. (1990‬‬ ‫وآﺎﻧﺖ ﺣﺼﺔ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﺠﻤﻮع ﻗﺪ ازدادت ﻣﻦ )‪ (%50‬ﻓﻲ ﻋﺎم‬ ‫)‪ (1956‬إﻟﻰ أآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (%70‬ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ . (1989‬إﻻ أن ﺣﺼﺔ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺪول‬ ‫اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺼﺎدرات اﻧﺨﻔﻀﺖ ﻣﻦ )‪ (%38‬إﻟﻰ )‪ (%28‬ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻨﻮﻩ‬ ‫ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻨﺎﻗﺺ ﻓﻲ ﺣﺼﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻟﺪن اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ هﻮ‬ ‫زﻳﺎدة اﻋﺘﻤﺎدهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺎدرات ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ‪ ،‬وأن اﻹﻳﺮادات ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫ﻟﻢ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷﺧﺮى )‪ ، (Hill,2003,P:173‬وﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد‬ ‫إﻟﻰ اﺣﺘﻜﺎر اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ وآﺬﻟﻚ اﺳﺘﺤﻮاذهﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻟﻘﺪ اﻧﺨﻔﺾ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺼﺎدرات ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺰراﻋﻴﺔ ﻣﻦ )‪ (%31‬إﻟﻰ )‪ (%15‬ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ‬ ‫)‪ (1960‬و )‪ ، (1990‬إﻻ أن ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ازدادت ﺧﻼل ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ )‪(%50‬‬ ‫إﻟﻰ )‪. (%60‬‬ ‫وﺧﻼل ﻋﻘﺪ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ رﻓﻌﺖ اﻟﺪول اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻨﻔﻂ إﻳﺮاداﺗﻬﺎ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ‪ ،‬وآﺎن ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺰﻳﺎدة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻨﻔﻂ ‪ .‬وﺣﻘﻘﺖ ﺑﻌﺾ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪول ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺮازﻳﻞ وآﻮرﻳﺎ وﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة وﺗﺎﻳﻮان زﻳﺎدة ﻓﻲ ﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ‪ ،‬وﺣﻈﻴﺖ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ )‪ (Newly Industrialized Countries‬ﺑﺤﺼﺔ ﻣﻌﺘﺒﺮة ﻣﻦ ﺳﻮق‬ ‫اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ذات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺳﺎﻧﺪت اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻣﻨﺤﺘﻬﺎ اﻻﻋﺘﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﺸﻴﻂ اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪ (1970‬إﻟﻰ )‪ (1980‬ﻣﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺪول ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ زﻳﺎدة‬ ‫ﺣﺼﺘﻬﺎ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﻤﻘﺪار )‪ . (%13‬وهﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫اﻟﺘﺂﻟﻒ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺮﺿﻬﺎ آﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬وآﺎﻟﺔ اﻟﺤﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ Environmental Protection Agency‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫اﻷﺳﻮاق واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺧﻠﻮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪد وﺗﻀﺮ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ )‪. (Bingham and Gomes,2001,P:47‬‬ ‫‪ .2‬ﻗﻮى اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ اﻟﺬاﺗﻲ ‪ Self-Regulatory Forces‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺑﺎن ﺗﺤﺪد اﻟﺸﺮآﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وﺑﺈﺷﺮاف اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ .‬إذ‬ ‫ﺗﺤﺎول ﺑﻌﺾ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺿﻊ ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت ﻟﻠﻌﻤﻞ ذاﺗﻴًﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻣﻮاﻃﻨﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ‬ ‫وﻣﺘﺠﻨﺒﺔ ﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ )‪. (Pride and Ferrell,2000,P:67‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )‪ World Trade Organization (WTO‬اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ إزاﻟﺔ‬ ‫)أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺧﻔﺾ( ﻣﺤﺪدات اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﺤﺮ ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﻴﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬إذ ﺗﺸﺠﻊ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ ﺣﺪود ﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﺪوﻟﻲ وﺣﺜﻬﺎ ﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺘﻴﺮاد اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺳﻮاق اﻟﺪول اﻷﺧﺮى)‪.(Hill,2003,P:173‬‬ ‫أﻣﺎ اﺑﺮز اﻟﻤﻌﺎهﺪات اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻬﻲ اﺗﻔﺎﻗﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺮة ﺑﻴﻦ دول‬ ‫أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ North American Free Trade Agreement (NAFTA‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻀﻲ‬ ‫ﺑﺮﻓﻊ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺔ اﻟﻜﻤﺮآﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت وﺑﻌﺾ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺪول اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ‪ .‬إذ وﻟﺪت هﺬﻩ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ﻓﺮص آﺒﻴﺮة وآﺜﻴﺮة ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ وﺣﺘﻰ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻜﻨﺪﻳﻴﻦ واﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ‪(Heizer and‬‬ ‫)‪.Render,2001,P:57‬‬ ‫آﻤﺎ ﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ودراﻳﺔ ﺑﺎﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ أو اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﻟﺒﻌﺾ اﻷﺣﺰاب اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ ‪ ،‬وﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻬﻴﻤﻦ ﻓﺠﺄة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﺗﺒﺪل اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪ .‬وﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول ﻳﻮﺟﺪ ﺣﺰﺑﺎن هﻤﺎ اﻷآﺜﺮ ﻗﻮة ﺑﻴﻦ اﻷﺣﺰاب‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻤﻮذﺟﻴًﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻧﺠﺎح أﺣﺪهﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ )‪.(Hoecht,2002,P:2‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺳﺒﺒﻬﺎ‬ ‫اﻷﺣﺰاب واﺧﺘﻼف ﻓﻠﺴﻔﺔ آﻞ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎن "ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻷﺣﺰاب اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﺎرزة ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ ﺻﺎر ﻗﻀﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻷﻋﻤﺎل وﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ" ) ‪Cateora and‬‬ ‫‪.(Graham,2002,P:578‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ‬ ‫إن اﻟﺸﻲء اﻟﻮﺣﻴﺪ واﻟﻤﺴﻠﻚ اﻷآﻴﺪ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ رﺻﺪﻩ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫هﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ، Technological Factors‬ﻓﻘﺪ أدى اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة ﺣﻴﺚ أدى ﻋﻬﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﺤﺎﺳﻮب آﻤﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ وأدى إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺔ ووﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻣﺘﻌﺪدة ﺟﺪﻳﺪة وﺑﻬﺬا‬ ‫و ﺿﻌﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺣﺪﻳﺜﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﻜﻔﻮﺋﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻳﺪي‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺨﺒﺮة وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮم ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺨﺮج أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ داﺋﺮة اﻟﻀﻮء وﺗﻔﻘﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻻ ﺗﺘﻄﻮر أو ﺗﻜﺘﺴﺐ أو ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻌﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺪرﺟﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت إﻟﻰ ﺑﺎﺗﺖ ﻣﻌﻪ‬ ‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺑﺪاع اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬ ‫ﺷﺠﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة‬ ‫ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﻬ ﺎم وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت )‪ ، (Bingham and Gomes,2001,P:46‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤ ﻮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻌ ﺪد اﻻآﺘﺸ ﺎﻓﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺪان اﻷﻋﻤ ﺎل ‪،‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻻ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات ﻻ ﻳﺠ ﺮي ﺗﻮﺟﻴﻬﻬ ﺎ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺠﻬ ﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻻآﺘﺸﺎﻓﺎت )‪.(Wijnstra and Stekelenborg, 2003, P:102‬‬ ‫وﺗﻌﺪ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﺣﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻨ ﺎس‬ ‫وأﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻘ ﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ اﻟﻬﺎﺋ ﻞ ﻓ ﻲ ﺷ ﺘﻰ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﻗ ﺪم ﻋﻬ ﺪًا ﺟﺪﻳ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ وأﺑﺤﺎﺛﻪ‪ ،‬إذ ﺑﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺎت ووﺳ ﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼ ﺎل واﻷدوات‬ ‫اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺴﻴﺮاﻣﻴﻚ وﺳﻔﻦ اﻟﻔﻀﺎء اﻵﻟﻴﺔ ‪ . ..‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن "ﻇﻬ ﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻗﺪ ﻳﻬﺪد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ" ) ‪ ، (Kotler,2000,P:149‬ﻟﺬا ﻳﺘﻮﺟﺐ أن ﺗ ﺪرك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺟﻴﺪًا وﺗﺤﺎول أن ﺗﻌﺮف اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮاآﺒﻮن ﺣﺮآﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ واﻟﺘﺨﺼﻴﺼ ﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬ ‫ﻼ ﻣﻦ‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺈن ﻋ ﺪدًا ﻗﻠ ﻴ ً‬ ‫وﺣﺘﻰ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ .‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﺎ ﺗ ﺰال ﺗﻌﻤ ﻞ اﻟﻴ ﻮم ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ اﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ ﺳ ﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻘ ﻮد اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ واﻟﺴ ﺒﺐ‬ ‫ﻼ أﺻ ﺒﺢ ﺟ ﺰءًا ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ه ﻮ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺳ ﻮب ﻣ ﺜ ً‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨﻪ )‪. (Lussier,2000,P:49‬‬ ‫إن "اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺸ ﺎﺋﻌﺔ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻟ ﻢ ﺗﻜ ﻦ ﻣﺘﺎﺣ ﺔ ﻗﺒ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أرﺑﻌ ﻴﻦ‬ ‫ﻋﺎﻣ ًﺎ" )‪ ، (Kotler,2000,P:149‬ورﺑﻤ ﺎ آ ﺎن ﻟﻈﻬ ﻮر ﺷ ﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ‬ ‫اﻷﻣ ﺮ‪ ،‬إذ ﺳ ﻤﺤﺖ اﻟﺸ ﺒﻜﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺑ ﺄن ﺗﻀ ﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ واﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻓﻴﻬﺎ أﻣﺎم ﻋﺪد آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ ﺳ ﻤﺤﺖ ﻟﻬ ﺆﻻء اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺑﻌ ﺮض‬ ‫ﺗﺸ ﻜﻴﻠﺔ ﺳ ﻠﻌﻬﻢ وﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﻢ أﻣ ﺎم ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺴ ﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﺸ ﺒﻜﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت وأﻓ ﺮاد ‪" .‬ﻓﻈﻬ ﻮر ﻋ ﺎﻟﻢ‬ ‫اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ أﺟﺰاء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ"‬ ‫)‪ . (Engel,2004,P:5‬إذ ﻓﺮﺿ ﺖ اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ‬ ‫ﻋ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻷﺳ ﻮاق ‪ ،‬وﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻬﺎ وإﺟﺮاءاﺗﻬ ﺎ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻨﺴ ﺠﻢ ﻣ ﻊ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات وإﺿ ﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ أه ﻢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺴ ﺘﺠﺪات اﻟﻈﻬ ﻮر اﻟﻤﺘﺴ ﺎرع ﻟﺸ ﺮآﺎت‬ ‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ ،‬وﻗﺼ ﺮ ﻗﻨ ﻮات اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ ‪ ،‬وﺗﺰاﻳ ﺪ ﺑ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت‬ ‫)‪.(O`Brien,2003,P:267‬‬ ‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻻت اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻮاد إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪة )ﻣﺨﺮط‪ ،‬ﻣﻜﺒﺲ‪ ،‬آﻮﻣﺒﻴﻮﺗﺮ‪ (..،‬ﻟﻜﻦ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻳﻌﻨﻲ إدﺧﺎل آﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﺎﺳﻮب‬ ‫واﻹﻧﺴﺎن اﻵﻟﻲ )اﻟﺮوﺑﻮت( اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺣﻴﺚ أن اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﻤﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وواﺳﻌﺔ ﻣﺜﻞ أﻋﺪاد اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﺒﻨﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻮﻟﻴﺼﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﺎة وﺗﻘﻮم اﻟﺮوﺑﻮﺗﺎت ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺨﺪﻣﺔ آﻤﺎ وﺗﺘﺤﻜﻢ اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ أﻻن ﺑﺠﺰء آﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺎوﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻣﻦ اﻻراء ﻣﺎﻳﻘﻮل ﺑﺘﻮﺟﻪ اآﺒﺮ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻧﺤﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ )وﺣﺪات اﻟﺬآﺎء( و‬ ‫)وﺣﺪات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺸﺮي(‪ ،‬آﻤﺎ اﺳﺘﺤﺪﺛﺖ وﻇﻴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة هﻲ )ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ(‬ ‫ﺗﺘﻮﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ وإدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺄﺗﻲ هﺬا ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺤﻴﺎة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ وهﺬا ﻳﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس ﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮي ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ .‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﻳﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺛﻤﺎن ﻓﻘﺮات آﺪﻟﻴﻞ ﻳﺮﺷﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ‬ ‫آﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر رأﺳﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﻔﻜﺮي )أي ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ( وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫)اﻟﺼﺒﺎغ‪،2002،‬ص‪(23:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺒﺐ ﻗﺒﻞ اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬ﻳﻜﻤﻦ ﻓﺸﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻗﺘﻔﺖ اﺛﺮ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﻬﺎ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ أﻧﻬﺎ أرادت ﺗﻌﻠﻢ آﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ‪ ،‬إذ إن اﻟﻤﺴﺎﻟﺔ‬ ‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﺑﺪ ً‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻔﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ :‬إذ أن اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻣﻌﺎرف ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺠﺮﻳﺒﻬﺎ ﺗﻌﺪ إﺣﺪى أهﻢ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‬ ‫ﺗﺮآﺰ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ Honda‬ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻳﺸﺎهﺪون اﻷﺟﺰاء واﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺲ‬ ‫ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺎهﺪة واﻟﻠﻤﺲ واﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺷﺮﻃﺎ ﻟﻠﻔﻬﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‪ :‬إن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺨﻠﻖ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻷﻧﻪ ﺑﺪون اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺪون اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬ ‫ﺳﻴﻜﻮن اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺻﻌﺒﺎ واﻗﻞ آﻔﺎءة ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﻮ‬ ‫اﻟﺤﻞ اﻷآﻴﺪ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻻآﺘﻔﺎء ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻻ وﺟﻮد ﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون ﺗﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻓﻌﻨﺪ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن اﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬ ‫اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻮ ﻣﺎ ﺳﻴﺤﺪث أﺛﻨﺎء وﻗﻮع اﻟﺨﻄﺄ وﺑﻌﺪﻩ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن اﻟﺘﺤﺮآﺎت وان‬ ‫آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺧﻄﻂ ﺟﻴﺪة ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ أن ﻳﺤﻔﻬﺎ ﺧﻄﺮ ﺑﺸﺮي ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﺮأس ﻣﺎﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮي إﻟﻰ اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺎت واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻟﻜﻦ ﻣﻦ دون ﺗﻨﻔﻴﺬ أي ﺷﻲ‬ ‫ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻔﺸﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻳﺆدي اﻟﺨﻮف إﻟﻰ إﺣﺪاث ﻓﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺘﺴﺒﺐ اﻟﺨﻮف ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ‬ ‫إﻧﺸﺎء وﺧﻠﻖ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻳﺆدي اﻟﺨﻮف أﻳﻀﺎ إﻟﻰ ﻗﻴﺎم رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﺑﻌﻤﻞ‬ ‫ﻼ ﺟﺪﻳﺪا إذا ﻣﺎ‬ ‫أﺷﻴﺎء ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وﺧﺎﻃﺌﺔ وﺣﺘﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ‪ ،‬وﻟﻢ ﻳﺠﺮب أي ﻓﺮد ﻋﻤ ً‬ ‫ﻋﻠﻢ أن ﻋﺎﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻪ هﻲ آﺎرﺛﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬اﻻﺣﺘﻴﺎط ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺒﻴﻬﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‪ :‬إذ أن اﻟﺘﻌﺎون ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ هﻲ ﻧﺘﺎج‬ ‫ﻟﺠﻬﺪ ﻋﺎم وهﺪف ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬وارﺗﺒﺎط ﻧﺠﺎح آﻞ ﻓﺮد ﺑﺄﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺮك ﺑﻬﺎ أوﻟﺌﻚ‬ ‫اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻓﻜﺮة ﺧﺎﻃﺌﺔ وهﻲ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻈﺎهﺮ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﺳﻠﻮﺑﺎ أﻓﻀﻞ ﻟﻺدارة ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫واﻗﻊ ﻣﻠﻤﻮس‪ :‬إن أﺳﺎس أي ﻣﻨﻈﻤﺔ أﻋﻤﺎل ﺗﺪار ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ‬ ‫آﻞ ﻓﺮد‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺮاﻓﻘﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﻐﻔﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻘﺪ أدى اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺎن آﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﺎس هﻮ اﻟﺬي ﺳﻴﻨﻔﺬ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎن‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻠﻤﺎ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس أﺷﻴﺎء آﺜﻴﺮة آﻠﻤﺎ ﻧﻔﺬت أﻋﻤﺎل أآﺜﺮ وهﺬا ﻻ ﻳﺼﺢ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺤﺎﻻت ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ‪ :‬إن اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻟﻌﺪﻳﺪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﺑﺴﺒﺐ ﺟﺬب‬ ‫هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﻘﺪرات اﻟﺨﻼﻗﺔ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ أن اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر وﺗﺠﺴﻴﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ واﻟﺘﺼﺮف ﻋﻠﻰ وﻓﻘﻬﺎ وهﻲ اﻟﻤﺴﺎﻟﺔ اﻷآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﻌﺾ ان ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة )أو اآﺘﺸﺎف ﻋﻠﻤﻲ ﺣﺪﻳﺚ( وﻣﻦ هﻨﺎ ﺟﺎءت ﺗﺴﻤﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ‪ closed-cycle‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮق اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺒﺎراة اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪،‬‬ ‫واﻋﺘﻤﺎد ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺮﻗﻲ ﻣﻦ ﻟﺪن ﺧﺒﺮاء ﻣﺘﻤﺮﺳﻴﻦ )اﻟﺨﻴﺮو‬ ‫وﺟﻼل‪ ،2004 ،‬ص‪.(19:‬‬ ‫إن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﺑﺘﻜﺮت أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﺮن وهﺬﻩ اﻷﻧﻈﻤﺔ وﻟﺪت أﺟﺰاء أو إﻧﺘﺎج‬ ‫آﻠﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻵﻟﻲ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻷوﻟﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺑﺪون ﺗﺪﺧﻞ اﻹﻧﺴﺎن ‪ .‬إن هﺬﻩ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أوﻗﻌﺖ ﺣﺪﺛﺎ آﺒﻴﺮا ﺑﺴﺒﺐ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ إﻟﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺄدﻧﻰ‬ ‫آﻠﻔﺔ ورﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﻌﺪات ﺟﺪﻳﺪة وﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ﺣﻴﺚ آﺎﻧﺖ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ‪ .‬وﻟﻘﺪ‬ ‫ﻋﺮف ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات أو اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج وﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻃﺮق ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ هﻮ إﻋﺎدة ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وأﻧﻪ ﺗﻐﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻬﺎم وأداﺋﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺎت ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺪﻓﻘﺎت‬ ‫اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ وﻳﺬآﺮ أﻳﻀﺎ ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺆدي إﻟﻰ اآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬ ‫ﻣﻬﺎم ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬إدارة ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك رأي ﻳﻘﻮل ان ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺧ ﻼل ﺗﺴ ﻌﻴﻨﻴﺎت‬ ‫اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ آﺎﻧﻮا ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت هﻲ ﻋﺎﻣ ﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ وﻣﻬ ﻢ ﻟﻠﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ‬ ‫وان )‪ (%90‬ﻣ ﻦ ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘ ﺪ أن اﺳ ﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﻟ ﻪ‬ ‫ﺗ ﺄﺛﻴﺮ واﺿ ﺢ ﻓ ﻲ رﺑﺤﻴ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺎﺗﻬﻢ )‪ .(Torban et al.,1999,P: 82‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳ ﺬآﺮ رأي ﺁﺧ ﺮ أن‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻳﺒﻴﻦ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﻴﺪوﻳﺔ ﻓﻲ إﻋ ﺪاد ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺸ ﺮاء وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ )‪ . (Luna,2002,P:10‬وﻳﻘ ﻮل‬ ‫ﺑﺎﺣﺚ ﺁﺧﺮ اﻧﻪ ﻳﺠﺮي ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻨﺪﺳ ﻴﻦ واﻟﻔﻨﻴ ﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﺪل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺳﺮﻳﻊ اﻻرﺗﻔﺎع‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳ ﺎس أو اﻓﺘ ﺮاض أن ه ﺆﻻء‬ ‫أدرى ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺘﻘﻨ ﻲ ﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﺸ ﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎﺗﻲ‬ ‫)‪. (Locke,2001,P:10‬‬ ‫• اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪Technological Change‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪﺛﺖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺮﻓﻊ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺮوﺑﻮت ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺼﻒ أﻋﻤﺎل‬ ‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻴﻦ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎﻗﺼﺖ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻮﻓﻘﻪ واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻈﻴﻦ ﻳﺆﻣﻨﻮن أن اﻷداء اﻟﻤﺨﻴﺐ ﻟﻶﻣﺎل ﻓﻲ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻳﻌﺰى إﻟﻰ‬ ‫اﻹهﻤﺎل اﻹداري ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻻراء ﻣﺎﻳﺆآﺪ اﺳﻬﺎم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺻﻮرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬ ‫وآﺬﻟﻚ أﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﻦ وﺗﺄﺗﻰ ﺑﻔﺮص أآﺜﺮ وﺗﻨﻤﻲ اﻟﺨﺒﺮات ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وهﻲ آﻤﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪(Hellriegel etal., 2001, P:566) :‬‬ ‫أ( إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬ ‫إن ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﺄﺧﺬ ﺗﺨﻄﻴﻂ آﻒء وﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮرة ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺄرﺑﻊ ﺧﻄﻮات هﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻘﺮر ﻣﻦ ﺳﻴﻌﻤﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻳﺠﺐ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺳﻮف ﻳﺄﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻷهﺪاف وﻇﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻘﺮر اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺬي ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﺘﺮة اﻧﺘﻘﺎل رﺳﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﺗﻐﻴﺮات اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫وﺗﺰوﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺴﺠﻠﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺬي ﻳﻨﺸﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد وداﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻸداء ‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ درﺟﺔ‬ ‫ﺟﻮدة ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬زﻳﺎدة درﺟﺔ اﻟﺘﺰام اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫ب( اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد أي أﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴًﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن إدارة‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﺆﺛﺮة ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻼ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫ج( اﻷﺳﻠﻮب اﻹداري‬ ‫أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ زﻳﺎدة ﻣﻌﺎرف اﻹدارﻳﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي‬ ‫ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﻓﻬﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ دﺧﻠﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻢ إذ أن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻐﻴﺮ ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﺪﻳﺪة ﻓﻲ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أن ﻳﻐﻴﺮ‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﺎل ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت وأﻧﻪ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻠﻨﺎ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﻄﺮق ﻋﺪة وان اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وأﻧﻈﻤﺔ اﻹدارة ﻷي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ وﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮاﺗﻪ اﻟﻮاﺿﺤﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻓﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻋﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬آﻤﺎ وﺿﺢ ﻓﺎن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ هﻲ اﻟﻤﻮﺟﻪ اﻷﺳﺎس ﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺴﺒﺒﻴﻦ‪:‬‬ ‫)‪(Schmenner,1993,P:456‬‬ ‫‪ -1‬ﻻن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ وﺑﻀﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬ ‫واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ أو )ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( ﻣﺘﻀﻤﻨﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﺴﺪي وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬ ‫ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺸﺘﺮآﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻬﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ )اﻟﻔﻨﻴﺔ( اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ .‬وأن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺘﻀﻤﻦ آﻞ ﻣﺎ هﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺋﻦ‬ ‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﺟﻞ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج أو ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪ .‬وﻟﻌﻞ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ هﻴﻜﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وآﺬﻟﻚ‬ ‫دورﻩ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮص أو إﻧﺸﺎء اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻤﺎ وان اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻹﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ إﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﻣﻨﺤﺖ ﻓﺮﺻﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر هﺬا اﻟﺘﻘﺪم وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ذات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪات وﺿﻐﻮط ﻋﺪﻳﺪة ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫وﻣﻦ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻳﺒﺮز ﺑﻮﺿﻮح ﺿﺮورة اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ إذ أﺻﺒﺢ اﻻﺳﺘﻐﻼل‬ ‫اﻟﻜﻒء واﻟﻔﻌﺎل ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺿﺮوري ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻤﺮارهﺎ‪.‬‬ ‫وﻟﻌ ﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻗ ﺪ ﺗﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ دورة‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻣ ﻦ اﺑ ﺮز ﺁﺛﺎره ﺎ اﻹﻳﺼ ﺎء اﻟﻮاﺳ ﻊ ‪ Mass Customization‬اﻟ ﺬي أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺘﺰاﻳ ﺪًا اﻵن ‪ ،‬ﻓﺒﻌ ﺪ أن آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺗﺤ ﺎول اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻴ ﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳ ﻖ وﻓ ﻮرات اﻟﻜﻠ ﻒ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺎت اﻟﺸ ﺮاء ﺑ ﺎﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ أﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﻴ ﻮم‬ ‫ﺗﻔﻀﻞ اﻹﻳﺼﺎء اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﺬي ﻳﻘﻀﻲ ﺑﺎن ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت واﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪهﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺑ ﺪورﻩ ﺑﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻄﻠ ﺐ وﺗﺴ ﻠﻴﻤﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ‬ ‫)‪ ، (Seelmann,2002,P:101‬آﻤ ﺎ اﻵﺛ ﺎر اﻷﺧ ﺮى ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﺠ ﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ‬ ‫‪ Electronic Commerce‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ﺻ ﻔﻘﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻘ ﺪ ﺑ ﻴﻦ ﻃ ﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻷﻗﻞ ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت ‪.‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻷﻏﺮاض‬ ‫اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ‪ ،‬وان ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ هﻲ ﻏﺎﻳﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وهﻲ‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺧﺰﻧﻬﺎ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﺗﻌﺪ آﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻬﻢ هﻮ‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺠﺮد آﻠﻔﺔ ﺿﺎﺋﻌﺔ وان‬ ‫ﻧﺠﺎح أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻗﻴﺎﺳﺎ ﻟﻤﺎ ﻣﺘﻮﻓﺮ‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﻪ وﻣﺎ ﻧﻔﺬﺗﻪ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻳﻌﺪ اﺣﺪ أهﻢ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬ ‫وﺗﻌﺘﻘﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أوﺳﻊ ﻣﻦ‬ ‫ذﻟﻚ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺒﻴﻦ ذﻟﻚ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (1-2‬‬ ‫اﻷﺳﻮاق‬ ‫اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﺠﺎرة‬ ‫اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‬ ‫ﺗﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(1-2‬‬ ‫اﻷﺟﺰاء اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Technologies‬‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Whiteley, David, e-Commerce, Strategy,‬‬ ‫‪Applications, McGraw-Hill, London, 2000, P: 4.‬‬ ‫إذ ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺸ ﻜﻞ أﻋ ﻼﻩ وﺟ ﻮد اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ آﻨﺎﻗ ﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ووﺳ ﻴﻠﺔ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ وﺟﻮد اﻷﺳﻮاق اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌ ﺮض ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺘ ﺎح ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ أﻃﺮاف اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻗﻄ ﺎع ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻮق ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺰﺑﻮﻧ ﺔ أن‬ ‫ﺗﻘ ﺎرن ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﻌﺎر وﺗﺘﺨ ﺬ ﻗ ﺮار اﻟﺸ ﺮاء اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻬ ﺎ ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ )‪ (Whiteley,2000,P:3‬اﻟ ﺬي ﻳﻌ ﺪ ﻧﻈ ﺎم ﻗﻴﺎﺳ ﻲ ﻟﺘﺮﻣﻴ ﺰ اﻟﺼ ﻔﻘﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‬ ‫وﻧﻘ ﻞ ﺗﻔﺎﺻ ﻴﻞ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﺑ ﻴﻦ ﻧﻈ ﺎم ﻣﺤﻮﺳ ﺐ وأﺧ ﺮ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻄﻠﺒ ﺎت ﻣﻄﺒﻮﻋ ﺔ وﻗ ﻮاﺋﻢ رﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﺘﺄﺧﺮ وأﻋﻤﺎل آﺘﺎﺑﻴﺔ ورﻗﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻤﻜﻠﻔ ﺔ )‪ . (Vlcek,2002,P:12‬إذ ﻟ ﻮ‬ ‫ﺣﺼﻠﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ وﺿﻌﻬﺎ ﻓﻮرًا ﻣﺤ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ أن ﺗﻌﺰز ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪ ،‬وهﺬا ﻣ ﺎ ﻳ ﻮﻓﺮﻩ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت )‪. (Mandell,2004,P:4‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺒﺎب دﻓﻌﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وهﻲ‪:‬‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻼ اذا ﻗﺎﻣﺖ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻣﺜ ً‬ ‫‪ (1‬زﻳﺎدة اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﻘﺮرة ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻄﻠﺐ ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫ﺑﻨﺼﺐ ﺧﺰاﻧﺎت اﻟﻨﻘﻮد اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻓﻘﺪ ﺳﻤﺤﺖ اﻟﺴﺠﻼت‬ ‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﺑﺨﺪﻣﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ واﻟﺘﻲ زادت ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد آﻤﺎ ان اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻗﺪ ﺧﻔﺾ اﻟﻜﻠﻒ وزاد ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪ (2‬ﺗﺴﻬﻢ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮاد ‪ ،‬اﻟﺸﻐﻞ ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻜﻠﻒ‬ ‫آﻠﻒ اﻟﻤﻮاد آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ان ﺗﺨﻔﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻤﻨﺘﻮج أي ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻀﺎﺋﻌﺎت‪ .‬آﻤﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ آﻠﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ إﻧﻘﺎص وﻗﺖ‬ ‫اﻟﺸﻐﻞ اﻟﻼزم ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ (3‬ﻳﺴﺎهﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ‬ ‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬ ‫‪ (4‬ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻤﻨﺘﻮج ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ (5‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وزﻳﺎدة اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺑﺪورة ﺣﻴﺎة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺸﺎن ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﺘﻌﻴﺶ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى وآﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ رﺑﺢ ﻟﺬا وﺟﺐ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻮاآﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻐﻴﺮهﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وﻹﻧﺠﺎز‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺼﺎدرﻩ وﻷهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﺎن دور اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺎﻹﺑﺪاع واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر‬ ‫وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻒء وﻻن اﻹﺑﺪاع أﺣﺪ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺻﺎر أﻣﺮ ﻣﻠﺰم ﻹدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﺒﺮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﺑﺪاع‬ ‫وﺗﺮﺻﺪ ﺗﺮددﻩ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ)‪. (Daft,2001:362‬‬ ‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻧﻔﻜﺮ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻧﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ)ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة( وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ‪ .‬وﻧﻈﺮﻳﺎ ﻓﺎن اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻣﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺒﻌﻀﻬﻤﺎ‬ ‫وﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ واﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ وﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻬﺒﻂ إﻟﻰ اﻷﺳﻔﻞ وﻋﻨﺪ أﺟﺮاء‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻼت ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﻓﻲ ﻧﻘﻄﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع وﻳﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ وﻳﺘﺨﺬ ﻃﺎﺑﻊ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﻠﻮب اﻻﻧﺘﻘﺎدي ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ اﻷواﺋﻞ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠﺐ هﻢ أآﺜﺮ اهﺘﻤﺎﻣًﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﺄن اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺎد ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ هﻮ اﻷآﺜﺮ ﺟﺪارة ﺑﺎﻻهﺘﻤﺎم ﻟﺠﻌﻞ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج أآﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة ورﻏﺒﺔ ﻟﺪى ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻪ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠﺐ اﻷآﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻓﻲ إن ﺗﻜﻮن ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻞ أو ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ‬ ‫اﻟﺴﻮق وﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ‪ ،‬وآﻘﺒﻮل ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﺎﺋﺪ وﻋﻠﻰ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻳﺼﺒﺢ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻜﻠﻔﺔ أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ ‪،‬‬ ‫وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ﺗﻘﻮم ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وزﻳﺎدة ﺣﺪة اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺣﺼﻠﺖ اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﺪراء اﻹدارﻳﻴﻦ وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻗﻞ واﻗﻞ‬ ‫ﺟﺬرﻳﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج و ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺼﺒﺢ أآﺜﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ وأن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺘﻘﺪم ﺷﻴﺌ ًﺎ‬ ‫ﻓﺸﻴﺌًﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺼﺒﺢ آﻞ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻌﺮض ﻟﻼﻧﺘﻘﺎد ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺠﺬرﻳﺔ وﻳﻌﺮض وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﺸﺮآﺎت اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺷﺮآﺔ أدوات ﺗﻜﺴﺎس‬ ‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﻋﺎت )‪ ، (Digital‬ووﻓﻖ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻳﻌﺪ اﻹﻧﺘﺎج وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع‬ ‫آﻼهﻤﺎ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻮاﺳﻊ وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﺒﺪل ﻓﻲ ﺻﻔﺎت اﻟﺴﻮق وﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺗﺘﻘﺪم هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة‪.‬‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻄﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮهﺎ وﻟﻜﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﻄﺮح‬ ‫ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻤﻦ وآﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺆآﺪ اﻹدارات ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻬﺎ ﻣﺨﺘﺒﺮات اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﻟﻴﺪهﻢ اﻟﻐﻨﻴﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ أﺟﺒﺮت اﻟﺸﺮآﺎت اﻷﺧﺮى )ورﺑﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ اﺧﺘﺒﺎري( ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺎﻟﺤﻘﻮق ﻣﻦ اﺟﻞ اﻹﻧﺘﺎج وﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺘﻄﻠﺐ إﺑﺪاع اﻟﺸﺮآﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻬﻤًﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ﺑﺼﻮرة أوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﻳﺨﻀﻊ وﻳﻜﺴﺐ ﺳﺮﻋﺔ اﻹﻧﺘﺎج اهﺘﻤﺎم اﻹدارة‪.‬‬ ‫إن ﻧﻮع اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن إﺑﺪاﻋ ًﺎ ﻣﺘﺪﻓﻘًﺎ أي اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ أو ﻗﺪ‬ ‫ﻳﻜﻮن اﻧﺘﻘﺎﻟﻴًﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى أآﺜﺮ ﺗﻄﻮرًا أو ﻳﻜﻮن ﺧﺎﺻًﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﻴﻦ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﺨﺬ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪادات ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﺄآﻴﺪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻹﻧﺘﺎج وذﻟﻚ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻮع اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬وان ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ وﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ﻣﺪﺧﻼت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرة‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﻨﻮع اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻟﻺﺑﺪاع هﻮ ﺗﻐﻴﻴﺮات رﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮرة ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻬﺪف زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﺮﺑﺢ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻣﻊ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺘﺮاآﻢ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة )‪. (Schmenner,1993,P:455‬‬ ‫وﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺘﻌﺪد اﻷﺷﻜﺎل وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ ‪ ،‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ اﻟﺰﺑﻮن وﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻪ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻻﻣﺘﻼك ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎج ﻣﻤﻴﺰ ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﺮن واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‬ ‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ واﻷﻳﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺎهﺮة ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻞ ذو ﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻷوﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻷﺧﺺ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫واﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫وﻳﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أﺳﺎﺳًﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻋﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪،‬‬ ‫واﻟﺬي هﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻟﺪى اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻟﺰﻳﺎدة آﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﻮدة ﻷﺟﻞ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وزﺑﺎﺋﻨﻬﺎ )‪ ، (Ross,1995,P:201‬إذ أﺻﺒﺢ إﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺣﺎﻓﺰًا ﻳﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺠﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ هﺬا اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وزﻳﺎدة ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﻢ ﻋﻠﻰ وﻓﻖ‬ ‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮي آﻞ ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل وﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ‪.‬‬ ‫أن ﻣﻦ ﺑﻴﻦ أهﻢ أهﺪاف اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠﻮدة وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻋﻤﻞ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﻮﺛﻖ وﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻓﻲ آﻞ ﻣﺮة دون ﺣﺪوث اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬إن‬ ‫اﻷﻃﺮوﺣﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺼﺼﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وآﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻲ أﺷﺎر إﻟﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻤﺎﻧﻲ ﻣﺮاﺣﻞ وهﻲ آﺎﻵﺗﻲ‪(Bank,2000,P:125):‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﺮف اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎق ﻣﺎ ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺤﺴﻴﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺣﺪد وﺣﻠﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .3‬وﺛﻖ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻪ واﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻓﻬﻢ ﻟﻤﺎذا ﺗﻨﺠﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي هﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻃﻮر ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ وﻗﻢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻗﻮم اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺘﺰام ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫إن اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻳﻄﻠ ﻖ‬ ‫ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣﺼ ﻄﻠﺢ ﺣﻮﺳ ﺒﺔ اﻟﺸ ﺮاء ‪ Buying Computerization‬اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺤﻘ ﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ أﺑﺮزهﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪(Whiteley,2000,P:6) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻹﺟﺮاءات اﻟﺸﺮاء ﺗﻘﻠﻞ ﻣ ﻦ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻜﺘﺎﺑﻴ ﺔ اﻟﻜﺜﻴ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮاﻓ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺮي ﺗﺤﺼ ﻴﻠﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﺠﻼت اﻟﻤﺤﻮﺳ ﺒﺔ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ أآﺜ ﺮ دﻗ ﺔ ‪ ،‬وأﺳ ﺮع‬ ‫ﺗﻮﻓﺮًا ﻟﻤﻦ ﻳﺮﻳﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت آﺜﻴﺮة وﻣﻮﺳﻌﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ اﻗﺼﺮ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻳﺘﺤﺴﻦ اﻷداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة اﻷﻓﻀ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺪﺧﻼﺗ ﻪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺣﻮﺳ ﺒﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰ ‪ ،‬إذ ﻳ ﻮﻓﺮ اﻟﺤﺎﺳ ﻮب اﻻﺗﺼ ﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ وﺗﺒ ﺎدل‬ ‫اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ واﻻﻧﺴ ﻴﺎب اﻷﺳ ﺮع واﻷدق ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻷﻗ ﻞ آﻠﻔ ﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻟﻠﻄﺮﻓﻴﻦ‪.‬‬ ‫وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى ﺑ ﺄن اﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﻤ ﻮ ﻇﻬﻮره ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻧﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج اﻵﻧ ﻲ ‪ Just-In-Time‬اﻟ ﺬي ﻳﻔﺘ ﺮض ﺗﻘﻠﻴ ﻞ أو ﺣ ﺬف اﻟﻤﺨ ﺰون داﺧ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻀﻊ ﺗﺄآﻴﺪهﺎ اﻷآﺒﺮ ﻋﻠﻰ آﻔ ﺎءة ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ وﺿ ﻤﺎن اﻟﺤﺼ ﻮل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻬ ﺰ ﻣﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘ ﺄﻗﻠﻢ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺤﺎﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ )‪ ، (Alaniz and Shuffield,2001,P:8‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﺪﻗﻴﻖ اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻬ ﺎ ﺑﺄﺳ ﺮع ﻣ ﺎ‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‪ ،‬وان ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻃﻼع ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺄهﻢ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﻄ ﺮأ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻔﺘ ﺮض أن ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﺎ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة ﻓ ﻲ أن ﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬ ‫إن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ورﺑﻤ ﺎ‬ ‫آﺎﻧ ﺖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن "أه ﻢ ﻗﻀ ﻴﺔ ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ه ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ"‬ ‫)‪ .(Gracia,2001,P:7‬إذ ﻟ ﻮ ﺗ ﻢ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺼ ﺐ ﻓ ﻲ رﻳﺎدﻳ ﺔ‬ ‫أﺳ ﻮاق اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ واﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ‪ Competitive Factors‬ﻓ ﺎن‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻮﻓﺮ ﺿﻤﻨﻴًﺎ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻜ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪي اﻷآﺒ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ه ﻮ آﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﻮازن ﺑ ﻴﻦ أه ﺪاف اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫وﺗﻔﺎﺿﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻊ ﺗﺰاﻳ ﺪ ﺣ ﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻮاق اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺑ ﺪأت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﺒﺤ ﺚ ﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻴﺰة داﺋﻤﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻔ ﻮق ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴ ﻴﻬﺎ )أو ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﻗﻞ ﻣﺠﺎراﺗﻬﻢ(‪ ،‬وان ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺪﻩ اﺑﺮز ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت )‪ .(Kaufmann,1999,P:5‬إذ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻗ ﺪرة‬ ‫اﺧﺘﺼﺎﺻ ﻴﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ‪ Core Competency‬ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻮﻟ ﺪ اﻟﻤﻴ ﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬إذ ﺗﻮﺟ ﻪ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺸ ﺮآﺎت‬ ‫اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﺧﻼﺗﻬﺎ وﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬ ﺎ ‪ ،‬وآﻴ ﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ أن‬ ‫ﺗﺤﺼ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ )‪.(Schermerhorn and Chappell,2000,P:20‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ ﻗ ﻮة ﻣﺴ ﺎوﻣﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺠﻬﺰ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻵﺗﻴ ﺔ‪Hill and ) :‬‬ ‫‪(Jones,2001,P:89‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﺠﻬ ﺰون ﺻ ﻐﻴﺮي اﻟﺤﺠ ﻢ وآﺜﻴ ﺮي اﻟﻌ ﺪد ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ آﺒﻴ ﺮة‬ ‫اﻟﺤﺠﻢ وﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﻌﺪد ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن آﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت آﺒﻴﺮة ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ‪ ،‬آ ﺄن ﺗﺸ ﻜﻞ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻧﺴ ﺒﺔ‬ ‫ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ أن ﺗﺒﺪل ﻣﺼﺪر ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ دون ارﺗﻔ ﺎع ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻜﻠﻒ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ‪ Switching Cost‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث وﺗﺘﺤﻤﻠﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻘ ﺮر ﺗﺒ ﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﺠﻬﺰهﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ )‪. (Slavin,2002,P:342‬‬ ‫‪ .5‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻗﺘﺼ ﺎدﻳًﺎ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ‬ ‫واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﺑﻴﻦ أهﻢ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﻌﺮف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬ ‫)ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ذات ﻗﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ( ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻮ )اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ وإزاﻟﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﻬﺪف‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ( ‪ .‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻠﻒ واﻟﻀﻴﺎع وﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج وﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻌﺪة ﻟﺬﻟﻚ ﻷﺟﻞ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪.‬‬ ‫إن ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن وإﻳﺠﺎد ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪان ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻷﺳﻮاق ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺪ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﺣﺪ‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪهﺎ اﻏﻠﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم هﺬﻩ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات ‪ ،‬وﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻓﺮص اﻟﻀﻴﺎع واﻟﺬي ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎﺑﻲ وﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮن وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺮﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ زﻳﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وهﻮ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﺟﻠﻪ‬ ‫آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء )اﻟﻔﻀﻞ واﻟﻄﺎﺋﻲ‪،2005،‬ص‪ . (332 :‬وﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫ﺑﻴﺎن ﻓﻜﺮة وﻣﻔﻬﻮم هﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وهﻲ‪(Evans,1997, P:431) :‬‬ ‫أ‪ -‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫أن ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺸﺎآﻞ اﻟﺠﻮدة هﻲ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬ ‫ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﺘﻴﻦ وهﻤﺎ‪:‬‬ ‫• اﻟﺴﻴﻄﺮة‪ :‬وﻧﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺨﻄﻴﻂ وإدارة اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧﺴﺒﻴ ًﺎ ﻣﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وأن هﺪف اﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬ ‫هﻮ إزاﻟﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺸﺎذة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪ :‬أي ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻷﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وأن اﻟﻬﺪف‬ ‫ﻣﻨﻪ هﻮ ﻧﻘﻞ اﻹﻧﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺮآﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺗﺤﻘﻖ‬ ‫اﻟﻌﻴﻮب واﻷﺧﻄﺎء وﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺘﻠﻒ واﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﻓﻲ ﻣﺪﺧﻼت وﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬ ‫إن اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﺋﻴﺴﻴﺔ وهﻲ‪:‬‬ ‫• اﻟﻤﺪﺧﻼت‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﻣﻮاد وﻣﻌﺪات وأﻓﺮاد وﺧﻄﻂ‬ ‫وﻃﺎﻗﺔ وﻣﻮاد ﻣﺸﺘﺮاة ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ أو ﻣﺼﻨﻌﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪ .‬وﻋﻨﺪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت أﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت وهﻮ ﻣﺎ ﻳﺆآﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﺲ درﺟﺔ ﻧﺠﺎح‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ وذﻟﻚ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺜﻠﻰ وآﻠﻤﺎ آﺎن اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺟﻴﺪ آﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺟﻴﺪة وﻳﺪﻋﻢ هﺬا اﻟﺮأي ﺷﻌﺎر ﻣﺮﻓﻮع ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أدﺑﻴﺎت إدارة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻔﺎدﻩ أن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﺗﻮﻟﺪ ﻓﻲ رﺣﻢ ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎﺟﻲ ﺟﻴﺪ وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬ ‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﻨﺎ اﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﻜﺎﺋﻦ وﻃﺮق اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬ ‫• اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪ :‬وﺗﻌﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ وﻋﻠﻰ‬ ‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﺗ ﺪرك اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ إن ﻗ ﻮة ﻣﺴ ﺎوﻣﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺗ ﺰداد ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن ﻗﻠ ﺔ ‪ ،‬وان‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻳﺤﺎوﻟﻮن داﺋﻤًﺎ رﻓﻊ ﻣﻘﺪار اﻟﻜﻠﻒ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﻢ ﺣﺘ ﻰ‬ ‫ﻳﻘﻠﻠﻮا ﻣﻦ ﻗ ﻮة ﻣﺴ ﺎوﻣﺘﻬﺎ وﻳﻔﺮﺿ ﻮا ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺷ ﺮاء ﻣﻨﺘﺠ ﺎﺗﻬﻢ ﺣﺼ ﺮًا‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﻔﻀ ﻞ أن ﺗﺘﻔ ﺎدى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ ذوي آﻠ ﻒ ﺗﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗﻘ ﻞ ﻗ ﻮة ﻣﺴ ﺎوﻣﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‪ .‬وﻣ ﻦ‬ ‫اﻷﺟ ﺪى أن ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻣﺼ ﺎدر ﺗﺠﻬﻴﺰه ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ ‪ ،‬واﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ "اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﺨﻠﻔ ﻲ" ‪ Backward Integration‬آﻤ ﺎ ﻳﺴﺘﺤﺴ ﻦ أن ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻣ ﻊ‬ ‫‪Pearce‬‬ ‫‪and‬‬ ‫اﻟﻤﺼ ﻨﻌﻴﻦ وﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺴ ﺘﻐﻨﻲ ﻋ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻄﺎء ﻗ ﺪر اﻹﻣﻜ ﺎن )‬ ‫‪. (Robinson,2004,P:4‬‬ ‫وﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﺣﺎزت إدارة ﺳﻼﺳﻞ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻓﻲ ﻇﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اهﺘﻤﺎم‬ ‫ﻣﻨﻘﻄﻊ اﻟﻨﻈﻴﺮ ﻓﻲ أوﺳﺎط ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺑﺪون اﺳﺘﺜﻨﺎء وأن أﻏﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺪأت ﺑﺘﺒﻨﻲ‬ ‫ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻮاﺑﺖ ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺜﻮاﺑﺖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح هﻮ رﺿﺎ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻠﻘﻲ رواج وﻗﺒﻮل ﻟﺪى ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎهﻢ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺠﺐ وﺿﻊ رﻏﺒﺔ وﺣﺎﺟﺔ اﻟﺰﺑﻮن ورﺿﺎﻩ ﺿﻤﻦ‬ ‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺰﺑﻮن ﺷﺮﻳﻚ رﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻤًﺎ ﺑﺄن‬ ‫اﻟﻔﻜﺮة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ هﻲ ﻣﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎم اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن واﻋﺘﺒﺎرﻩ أﺣﺪ اﻷرآﺎن اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺒﻘﺎء ﻋﻨﺪ ﻣﺪ ﺟﺴﻮر‬ ‫وﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ ﺳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺮﻳﺎدي واﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺗﻠﻚ ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن دور اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ أﺻﺒﺢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴ ًﺎ وﺣﻴﻮﻳ ًﺎ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺤﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻴﻄﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻲ )‪ (Wijnstra and Stekelenborg, 2003, P:102‬ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ‬ ‫أن ﺗﺤﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻵﺗﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ هﻞ ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﺸﺮاء اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﺳﻬﺎم ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬‫؟‬ ‫ هﻞ ﺗﺪﻋﻢ ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ذﻟﻚ اﻹﺳﻬﺎم ؟‬‫ هﻞ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﻹﺳﻬﺎم ؟‬‫وﻳﻌﺪ ﺟﻮاب اﻟﺴﺆال اﻷﺧﻴﺮ هﻮ اﻷه ﻢ ‪ ،‬ﻻن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺤﺎﺿ ﺮة ﻻ ﺗﺨﺼ ﺺ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻟﺼ ﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷ ﺮاء آﻔ ﻮءة ﺗﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﺎ ﻣﻴ ﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت )‪. (Gracia,2001,P:7‬‬ ‫ج‪ -‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺟﻮدة اﻟﺸﺮاء اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺿﻊ أهﺪاف اﻟﺠﻮدة ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ وﺗﻌﺮﻳﻒ ﻃﺮق ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف وهﻲ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ دﻣﺞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﻪ وﻗﻴﺎدﺗﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬إن‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺮؤﻳﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﺧﻼل‬ ‫ﺧﻤﺲ إﻟﻰ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺳﺮﻋﺔ‬ ‫ﺗﻐﻴﺮ اﻷﺳﻮاق‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي أهﻢ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺄﻋﻀﺎء ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﺴﻤﻰ ﺑﻤﺠﻠﺲ اﻟﺠﻮدة أو ﻟﺠﻨﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬ ‫وﻳﺒﺪأ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ذو اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل دﻣﺞ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺤﺪدة أآﺜﺮ ‪ ،‬وهﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ آﺠﺰء ﻣﻦ‬ ‫أﺟﺰاﺋﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ﺑﺼﻮرة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻸﻗﺴﺎم واﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وآﻤﺎ هﻮ ﻣﻌﺮوف ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ‬ ‫ﺧﻄﺔ ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ﻟﺬا ﻓﻘﺪ ﺣﺪد )‪ (Mintzeberg,1996:15‬ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻔﺎهﻴﻢ‬ ‫ﻟﻠﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ آﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺤﺮف )‪ (P‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺘﻪ )‪ (5 P for Strategy‬وهﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬ ‫‪ :Plan -1‬ﺧﻄﺔ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﺘﺤﺪد ﺳﺒﻞ اﻟﺘﺼﺮف واﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻠﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ أو اﻟﻬﺪف‬ ‫اﻟﻤﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ وهﺬا أﻳﻀًﺎ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ هﺪﻓ ًﺎ ﻻﺑﺪ‬ ‫ﺑﻠﻮﻏﻪ‪.‬‬ ‫‪ :Ploy -2‬وﺗﻌﻨﻲ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎورة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن هﻨﺎﻟﻚ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪:Pattern -3‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ أو ﻣﺎ هﻲ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ أن ﺗﺤﻘﻖ‬ ‫اﻟﻬﺪف اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وهﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ :Position -4‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﺮﻏﻮب اﻟﺬي ﺗﺮوم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪ :Perspective -5‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻷﺷﻴﺎء وﻓﻘًﺎ ﻟﻌﻼﻗﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ أو أهﻤﻴﺘﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ وهﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻳﺮى )‪ (Mintzberg‬ﺑﺄن اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻮﻋﻲ‬ ‫أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ رآﺰت ﺑﻌﺾ اﻷﻃﺮوﺣﺎت اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮاآﺰ‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻓﺮﻳﺪة وﻗﻴﻤﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن وذﻟﻚ ﻷﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وهﺬا ﻳﺘﺤﻘﻖ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‬ ‫ذات ﺗﺼﻮر واﺿﺢ )‪ (Vision‬وهﺬا اﻟﺘﺼﻮر ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﻳﺼﺎﻟﻪ ﺑﻮاﺳﻄﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﺰﺋﺔ هﺬﻩ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت هﻲ‪(Porter,1990:18) :‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫وهﻲ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﻃﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺮﺟﻢ‬ ‫رﻣﻮزهﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ وﺟﻌﻞ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ﻋﻤﻞ ﺷﻤﻮﻟﻲ واهﺘﻤﺎم آﻠﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺘﻌﺪد ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫وﺣﺪة أﻋﻤﺎل ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وهﻨﺎ ﻳﺒﺪأ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻜﺒﺮى إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻄﻂ وﺣﺴﺐ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪ .3‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ )اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺤﻴﺚ أن آﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻼ ﻓﻲ إدارة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت آﻴﻒ‬ ‫وإن آﻞ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺨﻠﻮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب وﻣﺎ هﻲ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﺈن اﻻهﺘﻤﺎم ﻳﻨﺼﺐ ﺣﻮل ﻣﺎ هﻲ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ إﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أآﺒﺮ ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺗﻬﻴﺌﺔ وإﻳﺼﺎل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ )اﻟﺴﻌﺮ وﺟﻮدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ( وذﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺮاء ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﺗﺒﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻄﻮات وآﻤﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪(Adam& Roland,1996:598) :‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺎن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ -3‬إﻳﺠﺎد اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷهﺪاف اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫‪ -6‬دﻣﺞ اﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫‪ -7‬إﻋﺪاد اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -8‬إﻳﺠﺎز وﺗﻘﺪﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﻨﻲ آﻴﻔﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر وﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮق ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﻜﺬا ﻟﺒﺎﻗﻲ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠﻊ اﻵن إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻬﺎ وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻌﻬﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬وهﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻃﺮأ ﻓﻲ ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻳﻮﺿﺤﻪ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (2-2‬‬ ‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﻋﻘﺪ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﺑﻨﺎء‬ ‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(2-2‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻓﻲ ﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Sheth, Jagdish N. and Sharma, Arun, “Supplier Relationships: A‬‬ ‫‪Strategic Initiative”, Industrial Marketing Management Journal,‬‬ ‫‪March 1999, P: 18.‬‬ ‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬أن اﺗﺠﺎﻩ ﺣﺮآﺔ اﻟﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟ ﺬي ﺣ ﺪث‬ ‫ﻓ ﻲ ﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺳ ﺒﺒﻪ ﺗﺒ ﺪل ﺗﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻘ ﺪ‬ ‫اﻟﺼ ﻔﻘﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟﻤﺮﺑﺤ ﺔ ذات اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ‪ ،‬إﻟ ﻰ إﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫اﻟﻮﺛﻴﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ذات اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺪودة واﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺼ ﺎدر اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﻜﺜﻴ ﺮة واﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻷﺟ ﻞ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺰﺑ ﻮن وه ﻮ اﻟﻤﺘﻔﻀ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋﻨ ﺪ اﻗﺘﻨﺎﺋ ﻪ‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺟﺪت أﺻ ً‬ ‫ﻟﺴ ﻠﻌﻬﺎ أو ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬وﻗ ﺪ أﺻ ﺒﺤﺖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻓ ﻲ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺰﺑ ﻮن ﻟﻠﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮاﺟﺐ أﺧ ﺬهﺎ ﺑﻨﻈ ﺮ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻟﺴ ﻠﻊ ه ﻮ آﻴ ﻒ ﻳﻘ ﻮم اﻟﺰﺑ ﻮن‬ ‫ﺑﺎﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﻣﻦ اﻟﺮدﻳﺌﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺰﺑ ﻮن ه ﻮ اﻟﺠ ﺰء اﻷآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫أي ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻳﻌﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ واﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ أي ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻨﺸﺎط ﻳﺒﺪأ ﺑ ﺎﻟﺰﺑﻮن ﻓ ﻲ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬ ‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﻣﺎ ﻳﻄﻤﺢ إﻟﻴﻪ وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻷﻧ ﻪ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﺳﻴﺸ ﺘﺮي ه ﺬا اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وه ﻮ اﻟ ﺬي ﺳ ﻴﻘﻴﻤﻪ‬ ‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن إرﺿﺎء اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻌﻨﻲ إﻗﺒﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ه ﺬا اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت وزﻳ ﺎدة‬ ‫اﻷرﺑﺎح وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈن ﻋﺪم رﺿﺎﻩ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻳﻌﻨﻲ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺳ ﺘﻮاﺟﻪ ﺧﺴ ﺎرة وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج )‪. ( Kraiweski& Ritzman,2001, P:141‬‬ ‫وﻳﻌﺮف )‪ (Kotler,1997, P:53‬اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺄﻧﻪ أآﺜﺮ اﻷﻓﺮاد أهﻤﻴﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ آﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻞ هﻲ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬آﻤﺎ أﺷﺎر أﻳﻀًﺎ إﻟﻰ أن اﻟﺰﺑﻮن هﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬ ‫ﻳﺤﻤﻞ ﻟﻨﺎ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ وأن ﻣﻦ واﺟﺒﻨﺎ آﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻪ وﻟﻨﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن )‪ ( Adam& Roland,1996:599‬ﻳﻘﺴﻤﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﻦ وهﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﻌﺪ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ هﺬﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺬﻟﻚ ﻳﺮى ﺑﺄن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ هﻲ‬ ‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺒﺎﺋﻌﻴﻦ واﻋﺘﺒﺎرهﻤﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮﻳﻦ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ اﻟﻠﺬان ﻳﺆﺛﺮان ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﻳﻜﻮن اﻋﺘﻤﺎدهﺎ اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻪ أهﺪاف اﻟﺠﻮدة‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﺜﻞ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل واﻟﻤﻮارد واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﻜﺎﺋﻦ وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫أن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن ﻳﻌﺪ اﻷﺳﺎس واﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ وراء ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺠﻮدة وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻤﻌﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ وأن ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻣﺴﺘﺠﻴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻢ آﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺰﺑﻮن وآﺬﻟﻚ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬وﻣﻤﺎ ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﺑﻬﺬا اﻟﺼﺪد أن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫ﻳﻌﺪ أﺣﺪ اﻟﺮآﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ آﺎﻧﺖ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﻓﻜﺮ اﻟﺸﺮاء‬ ‫واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ أو ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﺰﺑﻮن ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أآﺒﺮ‬ ‫ﺷﺮﻳﺤﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وهﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﺗﻌﻮد ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷﺳﺎس إﻟﻰ دور اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺴﺎﺑﻖ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﻢ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ واﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻐﻮص ﻓﻲ أﻋﻤﺎق ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وآﻞ هﺬﻩ اﻟﺮﻣﻮز ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺮﺟﻤﺘﻬﺎ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ اﻟﻨﺎﺟﺢ إﻟﻰ ﻓﻌﻞ واﻗﻊ‪.‬‬ ‫وأن ﺗﺮﺟﻤﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﻟﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺟﻮدة ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﺳﻠﻮآﻪ وﺗﺮﺟﻤﺔ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ وﺿﻊ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺸﺒﻊ وﻳﺮﺿﻲ رﻏﺒﺎت اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ هﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻮﻳﻪ إﻟﻰ ﻣﻔﻬﻮم‬ ‫ﺳﻠﻮك اﻟﺰﺑﻮن وﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻘﺮار اﻟﺸﺮاﺋﻲ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬وأن ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن ﻻ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮرة‬ ‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﺑﻞ ﻳﻤﺮ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ وهﻲ‪( Kraiweski and Ritzman,2001, P:142):‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪى اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺘﻲ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق وإﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ‬ ‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺠﻮدة واﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺳﻌﺮﻩ ووﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻟﻠﺸﺮاء‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء وهﻨﺎ اﺧﺘﻴﺎر أﺣﺪ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أي اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺠﻮدة واﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬أو‬ ‫ﺣﺴﺐ أي أﺳﺒﻘﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ آﺎﻧﺖ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺸﺮاء وهﻨﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي اﺗﺨﺬﻩ اﻟﺰﺑﻮن هﻞ آﺎن ﺻﺤﻴﺤ ًﺎ أم ﻻ؟‬ ‫ﻷﺟﻞ أن ﻳﺸﻌﺮ هﺬا اﻟﺰﺑﻮن ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﺨﺬ‪.‬‬ ‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ "إن ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺳﻴﺼ ﺒﺢ أآﺜ ﺮ‬ ‫ﺣﺮاﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻵن" )‪ ، (Sheth and Sharma,1999,P:2‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﻮﺟ ﺐ أن ﺗﺤ ﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﺑﺬل اﻟﺠﻬ ﻮد ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن اﻟﺴ ﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻣﺘﻼك اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت وﺷﺮﻳﻜًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ‬ ‫ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ‪ Ethical Factors‬ﻋﻠﻰ إﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺮﻣ ﻮز واﻟﺘﺼ ﺮﻓﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆدﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ‪ .‬واﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ أﺧ ﻼق‬ ‫اﻟﺸﺮاء ‪ Purchasing Ethics‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ واﻟﺘﺴ ﻮﻳﺎت اﻟﻤﺆدﺑ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴ ﻠﻮك‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت )‪. (Bingham and Gomes,2001,P:381‬‬ ‫وﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﻀﻠﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ‪ Ethical Dilemma‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬ ﺎ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﻣﻨ ﺎﻓﻊ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﺗﺤﺪد ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ أو رﻓﻀﻬﺎ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﺎ‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣ ﻊ اﻟﺮﻣ ﻮز اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ دﻧﻴ ﺎ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ‪ .‬إذ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻀ ﻠﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪة ﻣﺠ ﺎﻻت أﺑﺮزه ﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺰﺑ ﺎﺋﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺮﻋﻴﻦ ‪ .‬أﻣ ﺎ أه ﻢ ﻣﻮاﺿ ﻴﻊ اﻟﻤﻌﻀ ﻠﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻓﺘﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺸ ﺮف ﻓ ﻲ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت واﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪات‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺠ ﺎﻣﻼت ﻋﻠ ﻰ ﺣﺴ ﺎب ﻣﺼ ﻠﺤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻮاﻃ ﺆ ﻓ ﻲ إرﺳ ﺎء ﻋﻄ ﺎءات اﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ‬ ‫اﻷﺧ ﻼق‬ ‫)‪ ،(Schermerhorn, Hunt and Osborn, 2000, P:14‬آﻤ ﺎ أن ﺗ ﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻴﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺒﺎﺋﻊ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺸ ﺘﺮي أﻳﻀ ًﺎ ‪ .‬إذ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ وﺁﺧ ﺮ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﺷ ﺮاء ﺗﺘﻌ ﺎرض ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﻼق ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻣ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫)‪(Bingham and Gomes,2001,P:47‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻮاﻃﺆ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪﻣﻮن اﻟﻌﻄﺎءات ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﺻﻄﻨﺎع ﻃﻠﺐ ﺷﺮاء وهﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬إﺧﻔﺎء ﺣﻘﻴﻘﺔ وﺟﻮد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻔﺮط ﻟﻔﻘﺮات ﺗﺠﺎرﻳﺔ وﺗﻘﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ آﻤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﻤﺎذج ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻄﻠﺐ ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻋﺪم إﻇﻬﺎر اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬وﺿ ﻊ اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪات ﻏﻴ ﺮ اﻟﻌﺎدﻟ ﺔ )اﻟﺴ ﻴﺌﺔ( ﻓ ﻲ ﻓﻘ ﺮات ﻗﺼ ﻴﺮة وﻣﻜﺘﻮﺑ ﺔ ﺑﺤﺠ ﻢ ﺻ ﻐﻴﺮ ﺣﺘ ﻰ ﻻ‬ ‫ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻟﻬ ﺎ أن ﺗﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ وﻋ ﻲ آﺎﻣ ﻞ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﺘﺼ ﺮﻓﺎت‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ رﺑﻤ ﺎ ﻻ ﻳﺮاﻋ ﻮن اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ‪،‬‬ ‫واﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﻬﺪﻓﻮن ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓﻘ ﻂ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ ﻣﺒﻴﻌ ﺎﺗﻬﻢ وأرﺑ ﺎﺣﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﻦ اﺑ ﺮز ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘﺼ ﺮﻓﺎت‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪(Rich and Hines,2004,P:7) :‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻹآﺮاﻩ أو اﺑﺘﺰاز ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻮﻋﻮد واﻟﺘﻌﻬﺪات اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﻜﺬب أو اﺻﻄﻨﺎع ﺗﻌﺎﻗﺪات وهﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﺸﺘﺮﻳﺔ أﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ اآﺘﺴﺎب ﺛﻘﺔ اﻟﺰﺑﻮن وإﻓﺸﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻨﻪ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻗﺒﻮل اﻟﺮﺷﻮة أو اﻟﻬﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻋﺮض اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ أو ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ Social‬اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬ ﺎ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ‪Responsibility‬‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬﺰة( ﺑﺎن ﺗﺘﺼﺮف ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻃ ﺮق أﺧﻼﻗﻴ ﺔ وﻣﺆدﺑ ﺔ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫أن ﻳﻘ ﺪم ﻓﺮﺻ ﺔ ﺟﻴ ﺪة ﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ‬ ‫أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ )‪ . (Schermerhorn, Hunt and Osborn,2000,P:15‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺰام ‪ Obligation‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺄن ﺗﻌﻈ ﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ‬ ‫وأﺣ ﺰاب وﺷ ﺮآﺎت‬ ‫وﺗﻘﻠ ﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻞ دول‬ ‫اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬ ‫وأﺷ ﺨﺎص‪ ،‬إﻟ ﻰ اﺗﻔ ﺎق ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻣﻔ ﺎدﻩ أن ﺣﻤﺎﻳ ﺔ‬ ‫ﻹﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫ﻟﻴﺴﺖ ﺧﻴﺎرًا إﺿﺎﻓﻴًﺎ ‪ ،‬ﺑﻞ ه ﻲ ﺟ ﺰء أﺳ ﺎس وﻣﻬ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻘ ﺪة‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )‪ . (Cateora and Graham,2002,P:62‬وﺗﺘﺒﻨ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﻨﺎﺿ ﻞ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ أن‬ ‫ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻘﺼ ﻴﺮ ﻓﺄﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ Organizational Citizenship‬اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﻷﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‬ ‫اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ آ ﺎﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‬ ‫داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺪﻣﺘﻬﻢ ذوي اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺄداء‬ ‫)‪. (Buvik and John,1999,P:33‬‬ ‫وﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ اﻟﻘ ﻮل أن ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ آﺎﻓ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻘﺴ ﻢ إﻟ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﺗﺘ ﺪرج ﻓ ﻲ ﺗﺴﻠﺴ ﻠﻬﺎ‪،‬‬ ‫وآﺎﻵﺗﻲ‪(Pride and Ferrell,2000,P: 81) :‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ ‪Economic Responsibility‬‬ ‫وﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳـﺔ ‪ ،‬آﺎﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر اﻟﺬي ﻳﺰود‬ ‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻷرﺑﺎح ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴـﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴــﺔ ‪Legal Responsibility‬‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺎﻧﻮن وﻋﺪم ﺗﺤﺪﻳﻪ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴـﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴــﺔ ‪Ethical Responsibility‬‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻧﺸـﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﺟﺬاب ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﺗﺴﺎوي ﻓﺮص اﻟﺘﻮﻇـﻴﻒ ‪ ،‬وﺗﻨﻮع ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﺧﺼﻮﺻﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬ ‫واﻟﺼﺤﺔ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺨﻴﺮﻳﺔ )اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ( ‪Philanthropic Responsibility‬‬ ‫ﺗﻌﻨﻲ أن ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻨﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻮاﻃﻦ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻧﺤﻮ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺪة آﻞ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻤﻮﻳﻞ دور اﻟﺮﻋﺎﻳـﺔ ودﻋﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ذوي اﻟﻌﻮاﺋﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺤﺪود ‪..‬‬ ‫إن ﺷ ﻌﻮر اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ أﻣ ﺮ ﻣﻬ ﻢ ﺟ ﺪًا ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن‬ ‫ﻻ ﻟﻠﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ﻟﻠﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬وﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ﺗﺘﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ أو ً‬ ‫ﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ‪ ،‬وأﺧﻴ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﻠﺘ ﺰم ﺑﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﻴﺮﻳ ﺔ‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ اﻧﺴﺠﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻳﺴﺘﻠﺰم أن ﻳﺘﺪرب ﻣﻮﻇﻔﻮ اﻟﺸ ﺮاء وﻣﻮﻇﻔ ﻮ اﻟﺒﻴ ﻊ‬ ‫ﻓﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ وإﺟ ﺮاءات اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪات اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮاء واﻟﺘﺠﻬﻴ ﺰ وﻗﺒ ﻮل‬ ‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪ .‬ﻷن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻀﺮورة ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻜ ﻮن ﻣﻮﻇﻔ ﻮ ﺷ ﺮاﺋﻬﺎ‬ ‫ﺷﺮﻓﺎء ﺻﺎدﻗﻴﻦ ﻓﻲ أﻗﻮاﻟﻬﻢ ‪ ،‬إذ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻤﺠﻬﺰون ﻟﻬﻢ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻬﻤﺔ واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات )‪ ، (Buvik and John,1999,P:31‬ﻟﺬا ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺔ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻗﺪرة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻤﻨﺤﻬﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ أداء وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺸ ﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺰز ﻣﺮآﺰهﺎ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ‪.‬‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ راﻋﻴ ﺔ ﻟﺴ ﻤﻌﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻗ ﺪات واﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ )‪ (Rich and Hines,2004,P:8‬ﻓ ﺎﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻻ ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺮاﺗ ﺐ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ‬ ‫واﻟﻌﻼوات اﻟﻜﺜﻴﺮة اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ إن ﻣﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ ﻗﺒﻞ آﻞ ﺷﻲء هﻮ اﻟﻤﺘﻌﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬واﻻﺣﺘ ﺮام‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻨ ﻪ وﺑ ﻴﻦ اﻹدارة ‪ ،‬ووﺟ ﻮد اﻟﻔﺮﺻ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻹﻇﻬ ﺎر اﻹﺑ ﺪاع واﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻔﻴ ﺪة ‪ ،‬ه ﺬا ﻣ ﺎ‬ ‫أﺛﺒﺘﺘ ﻪ دراﺳ ﺔ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ ﺪراء ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺳ ﺆل اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﻋ ﻦ أه ﻢ‬ ‫اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻜﺎن اﻟﺮاﺗﺐ ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﺸ ﺮ وﺗﺘﺒﻌ ﻪ‬ ‫اﻟﻌﻼوات ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻷول هﻮ اﻟﻤﺘﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻳﺘﺒﻌﻪ اﺣﺘ ﺮام اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﺷﺨﺼ ﻴﺘﻪ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء واﻹدارة ‪ ،‬وﻳﺘﺒﻌﻪ وﺟﻮد ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﻤ ﺪراء ﻓﻜﺎﻧ ﺖ إﺟ ﺎﺑﺘﻬﻢ ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ‬ ‫ﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ وﺿﻌﻮا اﻟﺮاﺗﺐ واﻟﻌﻼوات واﻟﺒ ﺪﻻت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺗ ﺐ اﻷوﻟ ﻰ ‪ ،‬وه ﺬا‬ ‫ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻨ ﺎ اﺧ ﺘﻼف ﻧﻈ ﺮة اﻹدارة ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺮة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ أﻧﻔﺴ ﻬﻢ‪ ،‬وه ﺬا اﻻﺧ ﺘﻼف‬ ‫ﺳﻴﺆدي وﺑﻼ ﺷﻚ إﻟﻰ وﺟﻮد إﺷﻜﺎﻟﻴﺎت آﺜﻴﺮة ﺗﺆدي ﺑﺪورهﺎ إﻟﻰ ﺗﺪﻧﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫إن "اﻷﺧ ﻼق ﻗﻀ ﻴﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ وﻻﺑ ﺪ أن ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ‬ ‫وأﻋﻤﺎﻟﻬﺎ" )‪ . (Daft,2001,P:29‬وﻟﻌﻞ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺘﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﻴ ﻮم ه ﻮ‬ ‫اﻷﺧ ﻼق ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ ﻣﻄﻠ ﺐ أﺳ ﺎس ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬إذ ﻳ ﻮﻓﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻼﺋ ﻖ‬ ‫واﻟﻤﺠﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﺎﺧًﺎ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻄﻴ ﺐ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺮﺑﺤﻴ ﺔ ﻷﻃ ﺮاف‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ آﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس ‪ .‬ورﺑﻤ ﺎ اﺑ ﺮز أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻧﺴ ﻤﻊ ﻋﻨﻬ ﺎ آﺜﻴ ﺮا ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪(Schermerhorn, Hunt and Osborn,2000,P:18) :‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻀﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ Conflict of Interest‬ﻣﺜﻞ أن ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﻣﺴﺘﺸﺎرا ﻟﻤﻮردﻳﻬﺎ ‪ ،‬أو ﻳﺘﻘﺎض هﺪاﻳﺎ أو أﺟﺮًا ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪ ،‬أو ﻳﺘﻤﻠﻚ‬ ‫ﺣﺼﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أو زﺑﻮﻧﺔ ‪ .‬وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ ﻣﻴﺜﺎق ﺷﺮآﺔ "آﺮﺳﻠﺮ"‬ ‫ﻟﻠﺴﻴﺎرات أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﺠﻮز ﻟﻬﻢ ﺗﻤﻠﻚ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ واﺣﺪ ﻓﻲ اﻷﻟﻒ ﻣﻦ أﺳﻬﻢ أي ﺷﺮآﺔ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أو ﻣﻮردة أو زﺑﻮﻧﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﺪم اﻟﻐﺶ واﻟﺨﺪاع واﻟﻜﺬب ﺑﺄي ﻧﻮع وﻣﻊ أي ﺟﻬﺔ ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﺠﻮز ﻟﻠﺒﺎﺋﻊ أن ﻳﺨﺪع اﻟﻤﺸﺘﺮي‬ ‫وﻻ ﻟﻠﺸﺮآﺔ أن ﺗﺨﺪع ﻣﻮردﻳﻬﺎ وﻻ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أن ﻳﺨﺪع ﺷﺮآﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وﻻ ﻟﻠﻤﺮؤوس‬ ‫أن ﻳﻜﺬب ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻋﺪم ﺗﻠﻮﻳﺚ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻤﺨﻠﻔﺎت اﻹﻧﺘﺎج وﻳﺸﻤﻞ ﻋﺪم ﺗﻠﻮﻳﺚ اﻟﻬﻮاء‬ ‫واﻟﺒﺤﺎر واﻷﻧﻬﺎر واﻷرض ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺠﺪ اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﺸﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻤﺎ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻋﺪم ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻷﻃﻔﺎل ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﺳﺘﻐﻼﻻ ﻟﻸﻃﻔﺎل وﺗﻌﻮﻳﻘًﺎ ﻟﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻹﻟﺰاﻣﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬ ‫إﻟﻰ أﻧﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮض اﻷﻃﻔﺎل ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﻢ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل ﻏﻴﺮ ﺁﻣﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ وهﻮ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ‪ Insider Trading‬أو ﺗﺠﺎرة ﺑﻮاﻃﻦ اﻷﻣﻮر‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﺣﻴﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﻬﻤﻪ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ‬ ‫وﻻ‬ ‫ﻳﻌﻠﻢ أن اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ ﺳﺘﻮﺿﺢ ﺧﺴﺎرة اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ‬ ‫أن ﻳﺨﺒﺮ أﺣﺪا ﺑﺬﻟﻚ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻪ اﺳﺘﻐﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺧﻞ ﺑﺘﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص ﻓﻲ ﺳﻮق اﻷﺳﻬﻢ وهﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺴﺠﻦ)‪.(Buvik and John,1999,P:31‬‬ ‫‪ .6‬اﺣﺘﺮام ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﻘﻮق اﻟﻄﺒﻊ وﺣﻘﻮق ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع ﻓﻼ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻨﺴﺦ‬ ‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ وﻻ إﻋﺎدة ﻃﺒﻊ آﺘﺎب ﺑﺪون إذن ﻣﺆﻟﻔﻪ وﻻ ﺑﺎﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ آﺘﺎب ﺑﺪون‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻨﻘﻮل وﻻ ﻣﺼﺪرﻩ ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻓﺼﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﻞ ﻓﺼﻞ أﺳﺘﺎذ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻋﺪم ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ هﺪاﻳﺎ ﺳﻮى ﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻪ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺸﺮآﺎت ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ‬ ‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻘﺒﻮل هﺪاﻳﺎ ﻓﻲ ﺣﺪود ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﺜﻞ ﻋﺪة دوﻻرات أو ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺁﺧﺮ ﺑﺄﻧﻪ‬ ‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻘﺒﻮل هﺪاﻳﺎ رﻣﺰﻳﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬وأي ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ إﺧﻼﻻ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ وﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻓﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻃﺮدﻩ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻋﺪم ﺗﻘﺎﺿﻲ رﺷﻮة ‪ ،‬وهﺬا أﻣﺮ واﺿﺢ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ وأي ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻟﻮن أو ﻧﻮع‬ ‫أو دﻳﺎﻧﺔ أو أﺻﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺮﻓﺾ ﺷﺨﺼﺎ ﻷن أﺻﻠﻪ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ‬ ‫ﻣﺤﺪد ﻃﺎﻟﻤﺎ هﻮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺤﻘﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻠﺪ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ رﻓﺾ ﺷﺨﺺ أو ﻋﺪم‬ ‫ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﻷﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻮﻧﻴﻦ أو ﻷﻧﻪ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻦ أو ﺻﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻦ‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت وﺧﻼﻓﻪ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ وﺟﻮد إﻋﺎﻗﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ رﻓﺾ ﺷﺨﺺ ﺗﻘﺪم ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد إﻋﺎﻗﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ هﺬﻩ اﻹﻋﺎﻗﺔ‬ ‫ﺗﻤﻨﻌﻪ ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ﻣﻌﺎﻗﻴﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎﻷﻣﺮ‬ ‫ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﺠﺮد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻗﻴﻦ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮا ﻣﺮﺗﺒﺎ ﺑﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺣﻘﻪ أن ﺑﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪ .11‬اﻟﺼﺪق واﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ وأهﻤﻬﺎ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫هﺬا أﻣﺮ ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﻪ اﻟﻔﺼﻞ واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺒﺲ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳُﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺳﺘﻬﺠﺎن آﺒﻴﺮ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ اآﺘﺸﺎﻓﻪ ﻷﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻏﻴﺮ أﺧﻼﻗﻲ وﻳﻀﺮ ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻳﺴﺘﺜﻤﺮون ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ‪ .‬وأن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ هﻨﺎ ﻻ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺑﺎﻷﺛﺮﻳﺎء ﻓﻘﻂ وﻟﻜﻦ ﻳﺸﻤﻞ‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي اﻟﺬي ﻳﺸﺘﺮي ﺑﻀﻌﺔ أﺳﻬﻢ هﻨﺎ وهﻨﺎك ‪ ،‬هﺬا اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺷﺮاء أو ﺑﻴﻊ اﻷﺳﻬﻢ ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺤﻴﻦ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ آﺎذﺑﺔ ﻓﺈن‬ ‫هﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺨﺴﺮ أﻣﻮاﻟﻪ‪.‬‬ ‫‪ .12‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻣﺎن وﺻﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺄﻧﻈﻤﺔ اﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻬﺎ اﺣﺘﺮام ﻋﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ .13‬اﺣﺘﺮام ﺳﺮﻳﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﺪم إﻋﻼﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .14‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪ .15‬ﻋﺪم اﻟﺴﺮﻗﺔ أو أﺧﺬ أﻣﻮال ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐﻴﺮ ﺣﻖ‪.‬‬ ‫ﻟﻌﻞ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﺮﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺘﺨﻠﻔﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﻨﻲ هﺬﻩ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻰ ‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻓﻮرﻳًﺎ وﻣﺒﺎﺷﺮًا وواﺿﺤًﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻓﻠﻦ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺴﺮي‬ ‫اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻴﻪ؟ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ ﻣﺰاج اﻟﻤﺸﺮف أو اﻟﻤﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆول اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻓﺈن آﺎن راﺿﻴ ًﺎ ﻋﻨﻪ ﻓﺎﻟﺘﻘﺮﻳﺮ أﻳﻀًﺎ راض ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وإن‬ ‫آﺎن ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻓﻮﻳﻞ ﺛﻢ وﻳﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺧﻄﺎء واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘﻲ أﺣﺼﺎهﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻠﻢ ﻳﺪع‬ ‫ﺻﻐﻴﺮة وﻻ آﺒﻴﺮة إﻻ آﺘﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬وهﻲ أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬ ‫وﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺎع آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة واﻷﺧﻼق ﻓﺈﺣﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﻮس‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ أﻣﺎم زﻣﻼﺋﻬﻢ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻟﻮاح ﺑﻴﻀﺎء ﻳﻜﺘﺐ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻲ آﺎن ﻟﻪ دور ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﻘﺎرن أداءﻩ ﻓﻲ اﻟﻴﻮم ﻣﻊ اﻷﻳﺎم اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ رﺳﻢ ﺑﻴﺎﻧﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻪ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮاﻩ ‪ ،‬وآﻞ هﺬا ﻳﺮاﻩ اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻘﺪم أﺣﺪهﻢ وأرﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮاﻩ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺤﺎول اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺤﺎﻗﻪ واﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻲ هﺬا‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺧﺎﺳﺮ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻜﻞ ﻳﺮﺑﺢ ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ اﻟﻬﺪف أن أﺗﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﻞ أن أﺗﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻲ‬ ‫وﻳﺮﺗﻔﻊ أداﺋﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻴﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪.‬‬ ‫ورﺑﻤﺎ ﺑﻌﺪ آﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﺑﺸﺎن اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻗﺪ ﻳﺠﺮي اﻟﺘﺴﺎؤل اﻵﺗﻲ‪ :‬أﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﺠﺎوزات‬ ‫أﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻳﺨﻠﻮ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﺗﺠﺎوزات وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺠﺰاءات رادﻋﺔ وﺑﺎﺣﺘﻘﺎر ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﻼﺣﻈﻬﺎ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺨﺎﻟﻒ ﻻ‬ ‫ﻳﺠﻠﺲ وﺳﻂ أﻗﺮاﻧﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺤﺪﺛﻬﻢ آﻴﻒ آﺬب ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ وآﻴﻒ ﺧﺪﻋﻬﻢ ﻷن هﺬا ﺳﻴﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻪ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻈﺮهﻢ وﻻ ﻳﺄﻣﻦ أن ﻳﻔﻀﺤﻪ أﺣﺪهﻢ ‪ .‬وﻻ ﺗﺠﺪ ﺷﺨﺼﺎ ﻳﺠﻠﺲ وﺳﻂ اﻟﻨﺎس ﻟﻴﻔﺘﺨﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺘﻬﺮب‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋﺐ أو أﻧﻪ اﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﺨﺪع زﻣﻼءﻩ أو ﻣﺪﻳﺮﻳﻪ ﻷن هﺬا أﻳﻀﺎ ﺳﻴﻘﺎﺑﻞ ﺑﻌﺪم اﻻﺣﺘﺮام‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﺗﻀ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﺗﺤ ﺖ ﻇ ﺮف ﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآ ﺪ اﻟ ﺬي‬ ‫ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻻ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﺸﻜﻞ أآﻴﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻐﻴﺮ أﺣ ﺪ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‪،‬‬ ‫وﻻﺳﻴﻤﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻮﻟﺪ ﺑﺪورهﺎ ﻓﺮص ﺷﺮاء ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﻬﺪﻳﺪات ﻋ ﺪم ﺗﺠﻬﻴ ﺰ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت‪.‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻟ ﻴﺲ ﺿ ﺮورﻳًﺎ أن ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ داﺋﻤ ًﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄ ﻮرات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫ﻼ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ أن ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫واﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ أﺣ ﺪ ﻋﻮاﻣﻠﻬ ﺎ ﻓﻤ ﺜ ً‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ إﺑ ﺮام ﻋﻘ ﻮد ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪى ﻣﻌﻬ ﻢ وﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻀ ﺨﻢ اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﺗﺼ ﺒﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﺎﻟﻜ ﺔ ﻟﻤﺼ ﺪر ﺗﺠﻬﻴﺰه ﺎ‬ ‫)‪ ،(Griffin,1999,P:91‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أن ﺗﺘﻔ ﺎدى ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘﻄ ﻮرات‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﺮات ﺑﻌﺪة ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫)اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ(‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺮاﺑ ﻊ ‪ :‬اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺴ ﺎدس ‪ :‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫)اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ(‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬ ‫ﺗﻈﻬ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟ ﺬي‬ ‫ﺟ ﺮى ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﺪون ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻷوﻟﻴ ﺔ وﻋﻠ ﻰ أه ﻢ‬ ‫اﻟﺘﺒ ﺪﻻت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻄ ﺮأ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ وأﺧ ﺮى ‪ ،‬إذ ﻳﻀ ﻤﻦ ﺗ ﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬ ‫ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ دﻗ ﺔ وآﻔ ﺎءة اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤ ﺎ ﻟﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪.‬‬ ‫•‬ ‫ﻳﺘﻨ ﺎول ه ﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺷ ﺮاء ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ‪ .‬وﺗﺘ ﺄﻟﻒ‬ ‫اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧﻤﺴ ﺔ ﻣ ﺆﺛﺮات أﺳﺎﺳ ﻴﺔ )ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ ﻣ ﺎ ورد ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨﻈ ﺮي ﻟﻠﺒﺤ ﺚ(‪،‬‬ ‫وﻳﺠ ﺮي ﺑﻴ ﺎن وﺗﻮﺿ ﻴﺢ درﺟ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻣﻴ ﺪاﻧﻴًﺎ ‪ ،‬اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﺪهﺎ )‪(Smith,2003,P:14‬‬ ‫ﻲ أﻋ‬ ‫ﺺ ‪ Checklists‬اﻟﺘ‬ ‫ﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤ‬ ‫ﺮات ﻗ‬ ‫ﻓﻘ‬ ‫و)‪ (Richmond,2001,P:14‬واﻟﺘﻲ اﺧﺘﺒﺮت ﺻﺤﺘﻬﺎ وﺟ ﺪارﺗﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ .‬وآﻤ ﺎ ﺗﻌ ﺮض ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪاول )‪ (5-3) ، (4-3) ، (3-3) ، (2-3) ، (1-3‬وﺑﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ‪ ،‬واﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺸ ﻴﺮ اﻻرﻗ ﺎم ﻓ ﻲ ﺣﻘ ﻞ اﻟ ﻮزن اﻟﻤﺘ ﺎح )ﺻ ﻔﺮ ‪ (1 ، 2 ،‬ازاء آ ﻞ ﻓﻘ ﺮة‪ .‬وﺑﻌ ﺪ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﺈذا أﺗﺖ اﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ )‪ (2‬ﻓﻬﺬا ﻳﻌﻨﻲ اﻧﻪ ﻳﺜﺒ ﺖ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺮﻗﻢ )‪ (1‬اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺤﻴﺎدﻳ ﺔ اﻣ ﺎ اﻟ ﺮﻗﻢ ﺻ ﻔﺮ ﻓﻴﻌﻨ ﻲ ﻧﻔ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ ،‬اﻣ ﺎ آﻴﻔﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﺤﺴﺐ اﻟﻤﺼﺎدر اﻧﻔًﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﻢ وﻓﻘﻬﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ هﺬﻩ ﻓﻴ ﺘﻢ ﺷ ﺮﺣﻬﺎ ﺛ ﻢ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻآﺜﺮ ﺗﻜﺮارًا ازاء آﻞ ﻓﻘﺮة آﻮزن ﻓﻌﻠﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﻔﻘﺮاﺗﻬ ﺎ واﻟ ﻮزن اﻟﻔﻌﻠ ﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﻤﻘ ﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻠﻤﻬ ﺎم واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ واﻻﻃ ﻼع ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ذات اﻟﺼ ﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻳﻌ ﺮض اﻟﺠ ﺪول )‪ (1-3‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ .‬واﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻴﻬﺎ ﻓﺎن اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪل اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻗ ﺪرﻩ )‪(1.3‬‬ ‫درﺟﺔ ﻣﻦ أﺻﻞ )‪ ، (2‬وﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻗﺪرهﺎ )‪ ،(%64‬ﺑﻤﺎ ﻳﺆﺷﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻠ ﻚ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻓﻴﻪ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫ﺑﺸ ﻜﻞ واﺿ ﺢ ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﺠ ﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺼ ﻨﻴﻊ أو اﺳ ﺘﺌﺠﺎر ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑ ﻞ‬ ‫ﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق ‪.‬‬ ‫• اﺳﺘﺒﺪﻟﺖ آﻠﻤﺔ "اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ" اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺑﻜﻠﻤﺔ "اﻟﻤﺼﻨﻊ" ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻣﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬آﻠﻤﺎ ازدادت آﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻓﻌﻠﻴ ًﺎ ‪ ،‬آﻠﻤ ﺎ ازدادت اﻟﻤ ﻮاد واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ﻓﻴ ﻪ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻧﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻨ ﻮع اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ‪ ،‬إذ ﻳﻈ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻌﻤ ﻞ ﺣﺘ ﻰ وان ﻟ ﻢ ﻳﺤﻘ ﻖ‬ ‫ﻣﺒﻴﻌ ﺎت ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗ ﻪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺰن ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻮدﻋﺎت ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻹﺳ ﻔﻠﺖ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ )أي اﻹﻧﺘ ﺎج‬ ‫ﻟﻐﺮض اﻟﺨﺰن( وﺗﺒ ﺎع ﺣ ﻴﻦ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻄﻠ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻻ ﻳﺴ ﺘﻐﻨﻲ ﻋ ﻦ ﺷ ﺮاء‬ ‫اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ• ‪.‬‬ ‫• اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺸﻬﺮي ﻹدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺁذار ‪. 2007‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(1-3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫‪ -1‬ﻳﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺎﻟﺘﺒ ﺪﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﺴ ﺎﺋﺪة ﻟﻠﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻃﻠﺐ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗ ﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ -3‬ﻳﺸﺘﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮة واﺣ ﺪة ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻻن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﻤﺸ ﺘﺮاة ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ‬ ‫ﻣﻨﻔﺮدة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺰداد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺻﻨﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻩ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪ -5‬ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟ ﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮاﻩ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض أﺳﻌﺎرهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﺆآﺪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺸ ﻜﻞ واﺿ ﺢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﻤﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻزدهﺎر ﺿﻤﻦ دورة اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ ‪،‬‬ ‫وﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮآﻮد ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء وﺣ ﺪة أﻋﻤ ﺎل ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠﻬﺰﻩ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﺣ ﺪة آﺎﻣﻠ ﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل = ‪1.3 = 7 \ 9‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%64 = 14 \ 9‬‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺗﻔ ﺮض اﻟﻘ ﻮى اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﻗ ﺮارات اﻟﺸ ﺮاء واﻟﺒﻴ ﻊ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺮي‬ ‫اﺗﺨﺎذه ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﺤ ﺮك اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻧﺤ ﻮ رﺻ ﺪهﺎ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ‬ ‫ﻗﺒ ﻞ آ ﻞ ﺷ ﻲء ‪ ،‬ﻓﻴﻮﺟ ﻪ اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ وﺗﺄآﻴ ﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ ﻻن إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﺗﻌﺘﻘ ﺪ ﺑ ﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ه ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎهﻢ اﻷآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ إﻧﺠ ﺎح أو إﻓﺸ ﺎل ﺻ ﻔﻘﺎت اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺎول ﻋﻘ ﺪهﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ‪ .18‬واﻧﺴ ﺠﺎﻣًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ورد ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻨﻈ ﺮي‬ ‫ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻓ ﺎن ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻟﻬ ﺎ أن‬ ‫ﺗﺤ ﺪد ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ واﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤ ﺮ ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ دورة اﻷﻋﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وآﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻏﺎﻟﺒُﺎ ه ﻮ "ﻃﻠ ﺐ ﻣﺸ ﺘﻖ"‬ ‫‪ .‬إذ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻣﺤ ﺪدات وﻣﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﺴ ﻌﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت‬ ‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋ ﺪة أﻧ ﻮاع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ آ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج‬ ‫ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﻟﻜﻦ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ‪ .‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺼﻨﻊ أن ﻳﻌﺮف و ﻳﺤ ﺪد ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﺒﻴﻌ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺧﻄﻄ ﺖ ﻟﻬ ﺎ إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪة‬ ‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻗﺎدﻣ ﺔ ‪ ،‬ﺗﺨﻄ ﻂ إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻟﻠﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺘ ﺎج اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ﺑﻜﻤﻴ ﺎت آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﺧ ﻼل‬ ‫اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺜﻼث اﻟﻘﺎدﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﻘﺮ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ، 19‬ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺋﺪة ﻋ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎر‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي رﺑﻤﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﻃﻠﺒًﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اآﺴ ﺎء اﻟﻄ ﺮق واﻟﺸ ﻮارع وأﺳ ﻄﺢ اﻟﺒﻴ ﻮت واﻟﻤﺒ ﺎﻧﻲ ‪ .‬ﻳﻌﻄ ﻲ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻣﺆﺷ ﺮًا ﻟﻠﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ‪ ،‬آﺸ ﺮاء آﻤﻴ ﺎت‬ ‫اآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻮاﻳﺶ اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴ ﺔ ﻟﻤﺎآﻨ ﺔ اﻟﺨﻠ ﻂ ﻓ ﻲ ﺧﻄ ﻪ اﻹﻧﺘ ﺎﺟﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺴ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﻬﻼك‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ أن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻮاﺟ ﻪ أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻃﻠ ﺐ ﻏﻴ ﺮ‬ ‫واﻟﺘﻠﻒ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎآﻨ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫ﻣﺮن ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﺮوم أن ﻳﺸ ﺘﺮي أﺣ ﺪ أﺟ ﺰاء اﻟﻤﺎآﻨ ﺔ اﻟﻜﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﻗﺴ ﻢ اﻹﻧﺘ ﺎج ‪،‬‬ ‫آﻄﺎﺣﻮﻧﺔ اﻟﺮﻣﻞ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻌﻄﻞ ﻓﺠﺄة ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻳﻀﻄﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ إﻟﻰ أن ﻳﺸﺘﺮي ذﻟ ﻚ اﻟﺠ ﺰء ﺑ ﺄي‬ ‫ﺳﻌﺮ وﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻟ ﻮ آ ﺎن اﻟﺠ ﺰء اﻟﻘ ﺪﻳﻢ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻠﻴﺤﻪ ‪ ،‬أو رﺑﻤ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺷ ﺮاءﻩ ﻣﻘﺎرﺑ ﺔ ﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺗﺼ ﻠﻴﺤﻪ‪ 20‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﺼ ﻒ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد‬ ‫اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻹﺳﻤﻨﺖ واﻟﺮﻣﻞ واﻟﺤﺼﻮ اﻟﻨﺎﻋﻢ واﻟ ﻨﻔﻂ اﻷﺳ ﻮد ‪ ،‬ﺑﺄﻧ ﻪ‬ ‫ﻃﻠﺐ ﻣﺸ ﺘﺮك ﻷن ﺟﻤﻴ ﻊ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﻮاد ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﺸ ﺘﺮﻳﻬﺎ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻳﻮﻓﺮه ﺎ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣ ﺪ ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﺎ‬ ‫ﺗﺸﺘﺮك ﻣﻌًﺎ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻧﻬﺎﺋﻲ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬دورة اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﺗﻀﺢ أن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻳﻤ ﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺮآ ﻮد‪ ، 21‬ﻓ ﺈدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﺤ ﺎول ﺑﺎﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟﻜﺒ ﺎر ﻟﻠﻤ ﻮاد اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺮ ﺟﻤ ﻊ وﺗﻮﺣﻴ ﺪ اﻟﺠﻬ ﻮد ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺸ ﻐﻴﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﻣ ﺮة أﺧ ﺮى ‪ ،‬ﺑﻌ ﺪ أن ﺗﻌ ﺮض ﻟﻠﺘﻮﻗ ﻒ ﺑﺴ ﺒﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪﺛﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪ ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺒﻨ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺎت وﺛﻴﻘ ﺔ وﻃﻴﺒ ﺔ ﻣ ﻊ ه ﺆﻻء اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ وﺗﻘﻮﻳﻬ ﺎ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺪم ﻣﺼ ﻠﺤﺔ‬ ‫اﻟﻄ ﺮﻓﻴﻦ ‪ .‬إذ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﺗﺘﺤ ﺪد ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﻣ ﺪة اﻟﻌ ﻮدة إﻟ ﻰ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻزده ﺎر‬ ‫‪ 18‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/16‬‬ ‫‪ 19‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﺻﺒﺎح ﺗﻘﻲ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/10‬‬ ‫‪ 20‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﺳﻌﺪ ﺻﺎﻟﺢ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/17‬‬ ‫‪ 21‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻷﺳﺘﺎذ ﺳﻼم ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن ‪. 2007/6/14‬‬ ‫ﻼ ﻋ ﻦ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮﻗ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻨﻤ ﻮ واﻻزده ﺎر‬ ‫اﻟﺘ ﻲ آ ﺎن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻌﻴﺸ ﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ ﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ اﻻﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻳﺠﻌﻠ ﻪ ﻳﺘﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻹﻧﺠ ﺎز ﻋﻤﻠﻴﺎﺗ ﻪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ آﺸ ﺮاء ﻓ ﺮن ﺑﺨ ﺎري ﺟﺪﻳ ﺪ‬ ‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬ ‫أو ﺷ ﺮاء ﺣ ﺰام ﻧﺎﻗ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬وﻳﻀ ﻊ ﺗﺄآﻴ ﺪًا ﻗﻠ ﻴ ً‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة آﺸ ﺮاء ﻣﻜﻴﻔ ﺎت ﺗﺒﺮﻳ ﺪ اﻟﻬ ﻮاء ﻓ ﻲ ﻏ ﺮف رؤﺳ ﺎء اﻷﻗﺴ ﺎم واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ أو ﺷ ﺮاء‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﻈﻴﻒ زﺟﺎج اﻟﻄﻮاﺑﻖ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺨﺎزن‪. 22‬‬ ‫آﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺪ اﻟﻈ ﺮف اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻋﻨﺼ ﺮًا ﻣﻬﻤ ًﺎ وﻣ ﺆﺛﺮًا ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺷ ﺮاء اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬ﻻﺳ ﻴﻤﺎ‬ ‫اﻵن ﻻن إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﺤ ﺎول أن ﺗﺘﺨ ﺬ ﺑﻌ ﺾ ﻗ ﺮارات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺮأﺳ ﻤﺎﻟﻲ ﻣﺜ ﻞ ﺷ ﺮاء‬ ‫ﺧ ﻂ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮان اﻟﺒﺨﺎرﻳ ﺔ ﻷن اﻷﻓ ﺮان اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﻌ ﺪ ﺗﺼ ﻠﺢ‬ ‫ﻟﻼﺳ ﺘﺨﺪام‪ .23‬وﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﻣﺴ ﺘﻮى اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺪات واﻟﻤﻜ ﺎﺋﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﺗﺒﻌ ًﺎ‬ ‫ﻟﻼﻧﺘﻌ ﺎش اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻘ ﺮر اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳﺴ ﺘﺄﺟﺮ اﻟﻤﻌ ﺪات‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ أن ﻳﺸ ﺘﺮﻳﻬﺎ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺌﺠﺎرﻩ ﻟﺴ ﻴﺎرات ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﻟ ﻰ ﻣﻘ ﺮ‬ ‫ﺑﺪً‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ‪.‬‬ ‫ﻟﻌﻞ اﺑﺮز اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﻣﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻗﺘﺼﺎدي هﻮ ارﺗﻔﺎع ﺳﻌﺮ اﻟﻄﻦ‬ ‫)‪ (%450‬إذ اﺟﺘﻤﻌﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء اﻟﻌﺮاﻗﻲ ﻟﻮﺿﻊ ﺳﻌﺮ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺧﺎص‬ ‫ﺑﻤﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ وآﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﻮل ﺳﻌﺮ اﻟﻄﻦ ﻣﻦ )‪ (164800‬دﻳﻨﺎر ﻋﺮاﻗﻲ إﻟﻰ )‪(750000‬‬ ‫دﻳﻨﺎر ﻋﺮاﻗﻲ وذﻟﻚ اﺑﺘﺪاء ﻣﻦ ‪ ، 2007/1/1‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄن ﻣﻌﺪل اﻻﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ‬ ‫ﻳﺒﻠﻎ )‪ (750‬أﻟﻒ ﻃﻦ ﺳﻨﻮﻳ ًﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺼﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ )‪ (550‬أﻟﻒ ﻃﻦ ﺳﻨﻮﻳ ًﺎ أي ﺑﻌﺠﺰ ﻣﻘﺪارﻩ )‪ (200‬أﻟﻒ ﻃﻦ ﻓﺘﻀﻄﺮ‬ ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﻴﺮادﻩ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻀﺎﻋﻒ )‪ (1800000‬دﻳﻨﺎر ﻋﺮاﻗﻲ ﻟﻠﻄﻦ اﻟﻮاﺣﺪ‪.24‬‬ ‫وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن اﺳﺘﻴﺮاد ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﺎﺳﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن ﺻﻨﺎع ﻣﻮاد اﻟﻌﺰل ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﻃﺎﻟﺒﻮا اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وإدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء‬ ‫هﺬا اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺒﻴﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺑﺴﻌﺮ ﻣﻮﺣﺪ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﻣﺖ ﺷﺮآﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻮاد اﻟﻌﺰل اﻟﻤﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‬ ‫ﺑﺎﺣﺘﺠﺎج إﻟﻰ ﻏﺮﻓﺔ ﺗﺠﺎرة ﺑﻐﺪاد ﺑﺨﺼﻮص اﻟﻘﺮار اﻟﺼﺎدر ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ .2007/1/1‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻮﺣﻴﺪ‬ ‫ﺳﻌﺮ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﺠﻬﺎت ‪ ،‬وﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻬﻢ آﻘﻄﺎع ﺻﻨﺎﻋﻲ ﻣﻦ هﺬا اﻟﻘﺮار ﻣﻄﺎﻟﺒﻴﻦ أن ﻳﺘﻢ‬ ‫ﺷﻤﻮﻟﻬﻢ ﺑﻨﺺ هﺬا اﻟﻘﺮار‪ .25‬وﺑﺪورهﺎ ﻏﺮﻓﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻮى اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻟﺸﺮآﺎت ﻃﻠﺒﺖ ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﻮزراء اﻟﺴﻤﺎح ﺑﺒﻴﻊ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸﺂت دون‬ ‫ﻻ‬ ‫اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬وﻓﻖ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻪ أﻋﻼﻩ وذﻟﻚ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﻤﺮﺧﺼﺔ أﺻﻮ ً‬ ‫ﻣﻦ وزارة اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻣﺎدة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻌﺎزﻟﺔ اﻹﺳﻔﻠﺘﻴﺔ‬ ‫ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺗﺪﺧﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﻄﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﺳﺘﻨﺎدًا ﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺮة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫وأﺷﺎرت ﻏﺮﻓﺔ اﻟﺘﺠﺎرة إﻟﻰ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﻌﺪ هﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻻﺳﺘﻴﺮاد ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻧﻈﺮًا ﻟﻠﻜﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺣﺼﻠﺖ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻤ ًﺎ أن آﺎﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺪواﺋﺮ واﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ‬ ‫ﻻ ﺗﺘﺠﺎوز )‪ (%2‬ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺮ‪.‬‬ ‫‪ 22‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/15‬‬ ‫‪ 23‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2006 /4/11‬‬ ‫‪ 24‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن واﻻﻋﻤﺎر‪.‬‬ ‫‪ 25‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﺴ ﻴﺪ ﺻ ﺒﺎح ﺗﻘ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫‪.2007/11/4‬‬ ‫وﻳﻘﻮل ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﺎن اﻟﺸﺮآﺔ ﻓﻲ ﺻﺪد إﻋﺪاد دراﺳﺔ ﻹﻳﻘﺎف اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻦ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮدﻋﺎت ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺤﺮار اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﺳﻌﺮ اﻹﺳﻔﻠﺖ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ آﺎن اﻟﺠﻮاب اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺑﻠﺪﻳﺎت ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ هﻮ ﻋﺪم‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن وزارة اﻹﺳﻜﺎن واﻻﻋﻤﺎر أآﺪت أن هﺬﻩ اﻟﻤﺎدة‬ ‫ﻣﺘﻮاﻓﺮة ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ وهﻲ ﺑﺤﺎﻟﺔ آﺴﺎد ﻟﻌﺪم اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻜﺴﺎد هﻲ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﺳﻌﺮ اﻟﻄﻦ ﻣﻦ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻮﻗﻒ ﺑﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬واﻗﺘﺼﺎر ﺗﺠﻬﻴﺰهﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫وﺑﺨﺼﻮص اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ 26‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ‪ ،‬ﻟﻜﻮن اﻟﻘﺮار ﺷﻤﻞ اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻤﺒﺮﻣﺔ‬ ‫ﻟﻌﺎم ‪ 2006‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺳﻴﺘﻌﺮض اﻟﻤﺘﻌﻬﺪ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‪ .‬وﻟﺤﻞ أزﻣﺔ ﻋﻘﻮد ‪ 2006‬ﻓﺎن إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﻋﻘﺪت اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن‪ ،‬ﻹﻋﻔﺎء ﻋﻘﻮد ﻋﺎم ‪ 2006‬ﻣﻦ هﺬا اﻟﻘﺮار ﻟﻜﻲ‬ ‫ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺤﺮار اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻘﻮد‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺘﻢ إرﺳﺎل اﻟﻄﻠﺐ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻮزراء ﻟﻜﻲ ﺗﺠﺮي دراﺳﺘﻪ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺆآﺪ وﺟﻮد ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺑﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﻌ ﺮاق ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻋ ﺪم ﺗﺼ ﺮﻳﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬وﻣﺎ ﺻﺮﺣﺖ ﺑﻪ ﺑﻠﺪﻳﺔ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ﺑﺨﺼ ﻮص ﻋ ﺪم ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬ ‫‪ 26‬ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ﻪ ﻣ ﻊ اﻟﺴ ﻴﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ راﺷ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ‬ ‫‪.2007/11/12‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻳﻌ ﺮض اﻟﺠ ﺪول )‪ (2-3‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ‪.‬‬ ‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻨﺎد إﻟﻴﻬ ﺎ ﻓ ﺎن اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪل اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻗﺪرﻩ ) ‪ ( 1.4‬درﺟﺔ ﻣﻦ أﺻﻞ ) ‪ ، ( 2‬وﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻗﺪرهﺎ ) ‪ ،( %71‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺆﺷ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻓﻴﻪ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﺤﺮك اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺼﻨﻌًﺎ ﺣﻜﻮﻣﻴًﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﺸﺮﻋﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ هﻮ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﻨﺴﺎق ﻗﺴﺮًا ﻧﺤ ﻮ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻄﺎﻟﺒﻬ ﺎ‬ ‫‪ ،‬ورﺑﻤﺎ آﺎن ذﻟﻚ أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺰام اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬ ‫اﻟﺸﺮاء وﻋﺪم ﻋﺼﻴﺎﻧﻪ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ .3‬رﻏﺒﺔ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺷﺮاء اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﺄى ﻣﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﺋﻼت‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﺳﺘﻴﺮاد واﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(2-3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺘﺒﺪﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤ ﺪث ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﺒﻠﺪ ﻓﻲ ﻗﺮارات ﺷﺮاء اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﺗﺠﻬﻴ ﺰ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت واﺳﺘﻘﺮار اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ ‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -3‬ﻻ ﻳﺨ ﺎﻟﻒ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﺘﺸ ﺮﻳﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﻻ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫دﻋ ﺎوى ﻗﻀ ﺎﺋﻴﺔ ﻳﻘﻴﻤﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺿ ﺪﻩ ﻟﻌ ﺪم‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺘﺰاﻣﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪات اﻟﻤﺒﺮﻣﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫‪ -4‬ﻻ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺸ ﺎآﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫إذ ﻻ ﻳﺘﻌ ﺎرض اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻣ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت‬ ‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ ﺑﻠﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ووآﺎﻟ ﺔ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺮآﺰ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﺤﺎول اﻟﻤﺼﻨﻊ أن ﻳ ﺪﻋﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻴ ﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ أو ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻷﺣ ﺰاب اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﻬ ﻴﻤﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة اﻟﻀ ﻐﻮط اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻔﻀ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳﺸ ﺘﺮي اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺎن ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻳﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ اﻟ ﺪوﻟﻴﻴﻦ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺘﻌﺎﻗﺪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ دوﻟﻴﻴﻦ ﻟﺘﻮرﻳ ﺪ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮط أن ﻳﻜﻮن هﺆﻻء اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻣ ﻦ دول ﺻ ﺪﻳﻘﺔ‬ ‫ﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠﺪ ‪.‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل = ‪1.4 = 7 \ 10‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%71 = 14 \ 10‬‬ ‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أﻋ ﻼﻩ أن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺴ ﺒﺐ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﺸ ﺎآﻞ أﺧ ﺮى ﺗﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﺸ ﺘﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ وﻗﻄ ﻊ اﻟﻐﻴ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ﻣ ﻦ ﺧ ﺎرج اﻟﺒﻠ ﺪ وﺑﺎﻟﻌﻤﻠ ﺔ اﻟﺼ ﻌﺒﺔ‪ .27‬أﻣ ﺎ اﻵن ﺑﻌ ﺪ أن ﺗﺒ ﺪﻟﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺒﻠ ﺪ ورﻓ ﻊ اﻟﺤﺼ ﺎر اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ‪ ،‬ﻓ ﺎن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ذاﺗﻴ ًﺎ ﻋ ﻦ‬ ‫ﻣﺠﻬ ﺰي ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘﻄ ﻊ واﻟﻤ ﻮاد ﺑﺴ ﺒﺐ ﻋ ﺪم اﻻﺳ ﺘﻘﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﺒﻠ ﺪ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬وه ﻲ ﻣﺴ ﺄﻟﺔ ﺻ ﻌﺒﺔ ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻠﺰم اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ذاﺗﻴ ًﺎ ﻣ ﻊ اﻷﺳ ﻮاق‬ ‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ وإن ﻣﺒ ﺎﻟﻎ اﻟﺸ ﺮاء ﺿ ﺨﻤﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺟ ﺪد وﻟ ﻴﺲ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت آﺎﻓﻴ ﺔ‬ ‫ﻋﻨﻬﻢ أو ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬ ‫وﻋﻦ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻔﺎوت ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻔﻠﺖ واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺎآﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻌﻬﻢ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬ ‫ﺗﺰداد ﻃﻠﺒﺎت ﺷﺮاء اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ اﻟﺼﻴﻒ ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ دون ﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .28‬ﺣﻴﺚ ﺗﺸﻬﺪ أﺷﻬﺮ اﻟﺼﻴﻒ ذروة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ‬ ‫زﻳﺎدة ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ )‪ (%14‬ﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻔﻴﺪ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻮن ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة‬ ‫ﻣﻦ ﺷﻬﺮ ﻧﻴﺴﺎن إﻟﻰ ﺷﻬﺮ ﺗﺸﺮﻳﻦ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻃﻮل ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻨﻬﺎر وارﺗﻔﺎع ﺣﺮارة اﻟﺠﻮ ‪ ،‬اﻟﺬي‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ﻷﻋﻤﺎل اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ اﻟﺸﺘﺎء ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﻨﺨﻔﺾ اﻟﻄﻠﺐ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺧﻼل‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﻮاﺳﻢ هﻄﻮل اﻟﻤﻄﺮ ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻘﻮم ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ أو ً‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ ﻣﻘﺎوﻟﻲ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺼﻴﻒ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ داﺧﻠﻴًﺎ‬ ‫ﻣﻊ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻔﺘﺮة ‪ ،‬وإذا ﺣﺪث ﻧﻘﺺ ﺧﻼل ﻓﺘﺮات ذروة اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮض ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات داﺧﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ واﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻌﻮﻳﺾ هﺬا اﻟﻨﻘﺺ ‪.‬‬ ‫وﻋﻦ ﺗﺴﺮب آﻤﻴﺎت ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﺸﺘﺮاة إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻌﺮاق واﻋﺘﺒﺎر ذﻟﻚ أﺣﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﻘﺺ‬ ‫اﻹﻣﺪادات ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬وﻟﺠﻮء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ اﻟﻌﺮاﻗﻴﻴﻦ إﻟﻰ اﺳﺘﺼﺪار ﻗﺮار ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎت‬ ‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﻨﻊ ﺗﺼﺪﻳﺮ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ وﺑﻴﻌﻬﺎ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﺳﻄﺎء ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ واﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻷﺧﺮى ﻟﻺﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ 29،‬ﺑﺎن ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﺸﺮآﺔ ﻗﺮر‬ ‫ﺑﺎن ﻻ ﺗﻘﻮم ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻟﻌﺎﺋﺪة ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﺑﺒﻴﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻟﻠﻮﺳﻄﺎء ﺑﻞ ﻳﺒﺎع ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﺬي اﻻﺣﺘﻴﺎج‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ‪.‬‬ ‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺑﺮز اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﺰاﻣﺎت إدارة ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت‪ .30‬ﺣﻴﺚ أن ﻣﻦ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺰاﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﺪد هﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ داﺧﻞ اﻟﻌﺮاق ﻣﻤﺎ وﻟﺪ اﻟﺘﺰاﻣﺎت اآﺒﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‪.‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎن اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﺎﺋﺪًا ﻻﺧﺘﺼﺎر ﻣﺪة ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻗﺒﻞ وﻗﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻴﻦ اﻟﻮزارة واﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ‪ ،‬أو ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺎرﻳﻊ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺪوﻟﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﻓﺎﺋﺾ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺑﻐﺪاد ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى اﻷﺣﻮال‬ ‫اﻟﺠﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺨﺰﻳﻦ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺴﺤﺐ ﻏﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﻈﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ﻻ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺴﺤﺐ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ‬ ‫ﻟﻬﻢ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺄﺧﻴﺮ أو اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫‪ 27‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/15‬‬ ‫‪ 28‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/11/24‬‬ ‫‪ 29‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/9/3‬‬ ‫‪ 30‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/11/24‬‬ ‫ﺑﻤﺸﺎرﻳﻌﻬﻢ أو ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺆدي ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﺮآﺰ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ ‪.‬‬ ‫وﻋﻦ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ اﻟﻨﻘﺺ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻣﻦ ﻣﺎدة اﻟﺠﻠﻮﺗﻮﻣﻴﻦ‬ ‫)اﻟﺒﻴﺘﻮﻣﻴﻦ( اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﻗﻔﻪ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋﻦ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﺎدﺗﻲ اﻟﺮش واﻟﻠﺼﻖ‬ ‫ﻼ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻗﻴﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺘﻴﻦ ﺑﺎﻹﺳﻔﻠﺖ )‪ (MC-1‬و )‪ ، (RC-2‬ﻓﻀ ً‬ ‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ اﻷﺧﻴﺮﺗﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﺪاﺋﻲ ﻣﻤﺎ ﺧﻔﺾ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺴﻔﻠﺘﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﺮاق‬ ‫آﺎﻓﺔ وﻧﻘﺺ ﻋﻤﺮهﺎ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺄﺧﺮ وﺗﻮﻗﻒ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺴﻔﻠﺘﺔ ‪ ،‬ﻳﺮى اﻟﺴﻴﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‪ 31‬ﺑﺄن ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎج اﻹﺳﻔﻠﺖ )اﻟﺒﻴﺘﻮﻣﻴﻦ( ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﺮاق ﺗﻐﻄﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺮ وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺈﻳﻘﺎف ﺗﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﻲ‬ ‫)‪ (MC-1‬و )‪ (RC-2‬ﻷن إﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻻ ﻳﺘﻌﺪى )‪ (2000‬ﺑﺮﻣﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻴﻮم وﺗﻤﺜﻞ )‪ (%15‬ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ .‬وذآﺮ ﺑﺄن هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ آﺎﻧﺘﺎ ﺗﻨﺘﺠﺎن ﻣﻦ ﻣﺼﻔﺎة ﺑﻴﺠﻲ اﻟﻨﻔﻄﻴﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬و ﻗﺪ رأت اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫إن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺤﻬﺎ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬أن ﺗﺸﺠﻊ إﻧﺘﺎج هﺬﻩ اﻟﻤﻮاد ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﻄﺮ ‪ ،‬ﻣﺆآﺪا أن هﻨﺎك ازدﻳﺎد ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪد اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻤﺎدﺗﻲ)‪ (MC-1‬و )‪ (RC-2‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻌﻠﻢ أن هﺬﻩ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺳﻔﻠﺘﺔ اﻟﻄﺮق ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻨﺬ ﻣﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪ 31‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2007/9/3‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪ (3-3‬ﻳﺘﺒ ﻴﻦ أن اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﺣﺼ ﻠﺖ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪل اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻗ ﺪرﻩ ) ‪ ( 0.9‬درﺟ ﺔ ﻣ ﻦ أﺻ ﻞ ) ‪ ، ( 2‬وﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻗ ﺪرهﺎ‬ ‫)‪ ، (%43‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺆﺷ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻓﻴ ﻪ ‪ .‬وﻟﻌ ﻞ اﻟﺴ ﺒﺐ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﺪم اهﺘﻤﺎم إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌ ﺰز ﻣ ﻦ أداء وﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺤﻮﺳ ﺐ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ﻳﻀ ﻤﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎج ﺷﺮاﺋﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﻬﺰ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮاد ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﺪم ارﺗﺒﺎط اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻧﻘﻄﺎﻋﻪ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ﻮﻓﺮ ﻟ ﻪ‬ ‫ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺎدر ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻣﺘﻤﻴﺰة ‪ ،‬وهﺬا ﺳﺒﺒﻪ اﻧﺘﻔﺎء وﺟﻮد ﻧﺎﻓ ﺬة اﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳﺘﺼ ﻞ ﺑﻤﻼﻳ ﻴﻦ اﻷﺷ ﺨﺎص ﻣ ﻦ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ‬ ‫واﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ وﺣﺘﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﻦ ﺻﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(3-3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺆآﺪ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﻀ ﻊ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺷ ﺮﻃ ًﺎ ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻘ ﻮد اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺒﺮﻣﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷداء اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺠ ﺮي اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳ ﻮب داﺧ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻓ ﻲ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻀ ﻤﺎن دﻗ ﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮاء ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ إن ﻟ ﺰم‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻷﻣﺮ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أﺟﻬ ﺰة ﻣﺘﻄ ﻮرة ﻟﻔﺤ ﺺ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺸﺘﺮاة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﻄﺒﻖ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﺮاء اﻵﻧﻲ ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺨﺎزن ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺤﻮﺳ ﺐ )ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ( ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺑﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫وﻣﻮاﻋﻴﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻌﻠ ﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﻤﻮﻋﺔ واﻟﻤﻘ ﺮوءة ‪ ،‬وﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ(‬ ‫ﻟﻜ ﻲ ﻳﻀ ﻤﻦ اﺗﺼ ﺎﻟﻪ ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل = ‪0.9 = 7 \ 6‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%43 = 14 \ 6‬‬ ‫وﻳﺒﺤﺚ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮاآﺒﻮن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﻢ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮي ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ‪ .‬وهﻨﺎك ﻓﻘﺮة ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﻌﺾ ﻋﻘﻮد اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻔﺎدهﺎ أن ﻳﻠﺘﺰم اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ وﺁﺧﺮ‪ .32‬آﻤﺠﻬﺰي ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬﻳﻦ آﺎﻧﻮا ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻓﻲ‬ ‫إﻧﺠﺎزهﺎ ﻣﻨﺬ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﺎم ‪ 1985‬ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ 1998‬ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل واﻟﻤﻌﺎول‬ ‫‪ 32‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﺳﻌﺪ اﺣﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/17‬‬ ‫اﻟﻴﺪوﻳﺔ واﻟﻌﺮﺑﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﻓﺮش اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﻟﺘﺎرﻳﺦ وﻟﻐﺎﻳﺔ اﻵن ﻓﺎن‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﻨﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻟﻜﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﻄﻮرة‬ ‫وﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻤﺎل ﻓﻘﻂ‬ ‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻣﻀﺨﺎت هﻮاﺋﻴﺔ آﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ ﺗﺴﺤﺐ اﻷﺗﺮﺑﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة داﺧﻞ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺎوﻳﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺳﻬﻠﺔ اﻟﺤﻤﻞ واﻟﻨﻘﻞ‪. 33‬‬ ‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة هﻨﺎ إﻟﻰ أﻣﺮ ﻣﻬﻢ وﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ﺗﻐﻴﻴﺮا ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ ﻣﻊ آﻞ ﺗﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﻌﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار أو‬ ‫اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ آﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻮع اﻟﻤﻬﺎرة أو درﺟﺘﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أو ﺿﺮورة ﺗﻜﻴﻔﻬﻢ ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻗﺪ أدﺧﻠﺖ اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة‬ ‫اﻟﻌﻤﺎل ﻇﺮوﻓﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻨﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻧﻔﺴﻴﺔ وآﺎن ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺘﻜﻴﻔﻮا ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺮاﺑﻂ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻪ اﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ )أي ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻻﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮي واﻟﺒﺎﺋﻊ( ‪ .‬وﻳﺸﻌﺮ أﻓﺮاد اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺨﻮف واﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وذﻟﻚ ﻷﻧﻪ‬ ‫ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﻓﻘﺪاﻧﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻓﻲ ﻳﻮم ﻣﺎ ‪ ،‬وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻗﺺ ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ )وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ( اﻟﺘﻲ أدﺧﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﺜﻞ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ وﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪﻗﺔ وﻣﻬﺎرة‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺘﻴﻦ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪًا وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ‪.‬‬ ‫أن اﻟﻤﻜﻨﻨﺔ اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﺗﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺟﻮهﺮهﺎ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎهﺮﻳﻦ إذ‬ ‫اﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎهﺮ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ وإدارة ﻣﺎآﻨﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻳﺴﺘﺨﺪم أﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﺁﻟﻴﺔ ﺑﺪاﺋﻴﺔ إﻻ اﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ آﺜﻴﺮا ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ أن ﻳﺪﻳﺮ وﻳﺸﻐﻞ اﻟﻤﻜﺎﺋﻦ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم ﺁﻟﻲ‬ ‫ﻣﺘﻄﻮر‪.‬‬ ‫وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻴﻪ أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻼ وﻋﻨﺎوﻳﻨﻬﻢ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﺳﺎﺑﻘ ًﺎ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫ﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺮض اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ آﺎﻹﻋﻼن ﻓﻲ اﻟﺼﺤﻒ واﻟﻤﺠﻼت واﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن ‪ .‬رﺑﻤﺎ آﺎن اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﻘﻒ وراء ذﻟﻚ هﻮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻧﺎﻓﺬة ﻟﺸﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﺘﻴﺢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺸﺮاء واﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﻳﻮﻣﻴًﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ ،‬إذ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ‪ ، 34‬وﻟﻜﻨﻪ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺎح ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ إن‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ أهﻤﻬﺎ أن ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﻳﻊ وﻣﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ هﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺘﺜﻤﺮة آﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ إذ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻞ‬ ‫اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ إدﺧﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ إﻟﻴﻬﺎ واﺳﺘﺮﺟﺎع ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻨﺪ‬ ‫اﺣﺘﻴﺎﺟﻬﺎ‪ . 35‬وﻻ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﻈﺎم ﺗﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﻬﻢ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻲ واﻟﻬﺎﺗﻒ إذا آﺎن اﻟﻤﺠﻬﺰ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫إن إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻦ ﺿﻤﺎن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﻟﺬا ﻓﺎن اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ اﻹﺳﻔﻠﺖ )اﻟﺒﻴﺘﻮﻣﻴﻦ ‪ (60-70‬وﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ )‪ (%5‬ﻣﻦ اﻟﺨﻠﻄﺔ اﻹﺳﻔﻠﺘﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺸﺎء اﻟﻄﺮق ‪ .‬وأﺷﺎر ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪ 33‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2002/6/16‬‬ ‫‪ 34‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄهﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/20‬‬ ‫‪ 35‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺸﻬﺮي ﻹدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺁذار ‪. 2002‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻰ أن اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ وﻣﺨﺘﺒﺮات ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ دوﻟﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻹﺳﻔﻠﺖ‬ ‫ﺑﺠﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وهﻨﺎك ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻧﻄﺒﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻮدة‪.36‬‬ ‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎن ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺳﻔﻠﺘﺔ وإﻧﺸﺎء اﻟﻄﺮق ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة‬ ‫ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻷوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﺗﺤﺖ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬آﻤﺎ أن‬ ‫هﻨﺎك أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺎدة ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻘﺔ اﻟﻄﻴﻨﻴﺔ ﻗﺒﻞ وﺿﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺨﻠﻂ اﻹﺳﻔﻠﺖ‬ ‫ﺑﻤﻮاد أﺧﺮى ‪ ،‬آﻤﺎ أن ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺨﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺻﻨﻌﻬﺎ أﻳﻀﺎ ودرﺟﺔ اﻟﺤﺮارة وﻇﺮوف اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﺴﻴﺊ ‪ ،‬آﻞ هﺬﻩ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻹﺳﻔﻠﺖ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ رداءة اﻟﻄﺮق‪.‬‬ ‫‪ 36‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﺻﺒﺎح ﺗﻘﻲ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ ‪2007/9/3‬‬ ‫‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻳﻌ ﺮض اﻟﺠ ﺪول )‪ (4-3‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ﻓ ﻲ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ‪.‬‬ ‫واﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻓ ﺎن اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌ ﺪل اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻗ ﺪرﻩ‬ ‫)‪ (1‬درﺟﺔ ﻣ ﻦ أﺻ ﻞ )‪ ، (2‬وﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻗ ﺪرهﺎ )‪ ، (%50‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺆﺷ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﺑﻌ ﺾ‬ ‫ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻓﻴﻪ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد إﻟ ﻰ إن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘﺼ ﺪي ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻤﻴ ﺰ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫ﺑﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺼ ﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ وﻣﺪﻋﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻷن ﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ﻣ ﻦ ﻧﻔ ﺲ‬ ‫اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﺎﻟ ﻚ )اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ( ‪ ،‬إﻻ أن ذﻟ ﻚ اﻷﻣ ﺮ ﻳﺮاﻓﻘ ﻪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت ﻣﻨﻬ ﺎ ﺿ ﻌﻒ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻤﺠﻬ ﺰة أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن ﻣﻮاﻋﻴ ﺪ ﺗﺴ ﻠﻴﻤﻪ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ‬ ‫ﻟﻴﺴﺖ دﻗﻴﻘﺔ ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(4-3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -1‬ﻳﺘﻨ ﺎﻓﺲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻊ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﺎﻧﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫واﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻷﺻﻨﺎف ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﻐﺮاﻓﻲ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺤﺼ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣ ﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮوﻓﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺠ ﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗ ﻪ اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﻳﺘﺤ ﺎﻟﻒ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬ﻓﻴ ﻮردون ﻟ ﻪ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺳ ﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ وﻻ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن أن‬ ‫ﻳﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻻ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -5‬إن ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ دوﻟﻴ ﻴﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻣﻮﻗﻌ ﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﺼ ﺎدر ﺗﺠﻬﻴ ﺰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫وﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻐﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺆﺳ ﺲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻼﻗ ﺎت وﺛﻴﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ه ﻮ ﺷ ﺮﻳﻜﻬﺎ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل = ‪1 = 7 \ 7‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%50 = 14 \ 7‬‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻳﺤ ﺎول أن ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺴ ﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﺮﻳﺒ ﺔ ﻣﻨ ﻪ‬ ‫ﻻ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻬ ﺰي اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ‬ ‫وﻳﺸ ﺘﺮي ﻣ ﻮادﻩ اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻬ ﺰي اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺑ ﺪ ً‬ ‫ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺿ ﻤﺎن ﺟ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ودﻗ ﺔ ﻣﻮﻋ ﺪ اﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻠﺠ ﺄ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﻌﻼﻣ ﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ آﺄﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻻﺳ ﻴﻤﺎ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺮﻣ ﻞ ﻋﻼﻣ ﺔ اﻟﻜ ﻨﻬﺶ ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬ ‫ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ إﺟ ﺮاء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ أو اﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ‬ ‫اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ واﻟﺨ ﺎص ﻟﻤﻌﻈ ﻢ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ‪ 37‬اﻟﺘ ﻲ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺷ ﺮاء ﺧ ﺪﻣﺎت ﺻ ﻴﺎﻧﺔ ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮة اﻟﻌﺪد واﻟﻌﻄﻼت ‪.‬‬ ‫وﺑﻤﺎ أن اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﻤﺘﻠ ﻚ أﻳﻀ ًﺎ ورﺷ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺘﺸ ﺮة ﻓ ﻲ‬ ‫أرﺟ ﺎء اﻟﻘﻄ ﺮ ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﺑﻐ ﺪاد ‪ ،‬ﻟ ﺬا آ ﺎن ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳﺸ ﺘﺮي ﺧ ﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮرﺷ ﺔ‪ 38‬اﻟﺘ ﻲ رﺑﻤ ﺎ ﻻ ﺗﺮﻗ ﻰ إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ‪ ،‬ﺑﺨ ﻼف‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﺨ ﺎص ‪ .‬ﻓ ﺎﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻳﻘ ﺪم‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗ ﻪ ﺑﺄﺳ ﻌﺎر ﻣﻐﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﺨ ﺎص ﻳﻘ ﺪم ﻣﻨﺘﺠﺎﺗ ﻪ ﺑﻨﻮﻋﻴ ﺎت ﻣﻐﺮﻳ ﺔ‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ اﻟﺴ ﺒﺐ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﻘﻒ وراء ﻋﺪم ﺗﻔﻮق اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻋ ﺪم اﻣﺘﻼآ ﻪ‬ ‫ﻟﻠﻘ ﺪرة اﻻﺧﺘﺼﺎﺻ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ‪ .‬ﻓ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ه ﻮ اﻟﻤﻬﻨ ﺪس‬ ‫اﻟﻤﺴ ﺆول ﻋ ﻦ إدارة اﻹﻧﺘ ﺎج داﺧ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﻬ ﻮ ﻻ ﻳﺨﺼ ﺺ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ أﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ ‪ .‬وﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ أﺧ ﺮى ﺗ ﺮى إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫أن ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ﻳﻌ ﺪ ﺿ ﻤﻦ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ‬ ‫وﻟ ﻴﺲ ﺿ ﻤﻦ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ رﺋ ﻴﺲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺎن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻻ ﻳﺠ ﺮي ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺎوﻣﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻔﺎوﺿﺎﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺤﺪدات ﻟﻜﻨﻪ ﻳﺠﺮي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ‪.‬‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺼ ﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ ﻟﺴ ﻨﺔ ‪ 2003‬ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﻗ ﻮة‬ ‫ﻣﺴ ﺎوﻣﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ‪ ،‬ﻻن اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ آ ﺎن ﻣﻔﺮوﺿ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺑﺤﻜ ﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ وزارة اﻹﺳ ﻜﺎن ‪ ،‬وﻷن ذﻟ ﻚ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻳﻤﻜ ﻦ وﺻ ﻔﻬﻢ ﺑ ﺄﻧﻬﻢ آﺒ ﺎر اﻟﺤﺠ ﻢ وﻗﻠﻴﻠ ﻲ اﻟﻌ ﺪد ﻣﺜ ﻞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ‬ ‫إﻧﺘ ﺎج اﻟﺤﺼ ﻰ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص اﻟ ﺬي ﻳﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺑﻤ ﺎدة اﻟﺤﺼ ﻰ اﻟﻨ ﺎﻋﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ‬ ‫ﻣ ﺎدة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺼ ﻨﻴﻊ اﻹﺳ ﻔﻠﺖ ‪ .‬ﻟﻜ ﻦ اﻷﻣ ﺮ اﻵن أﺻ ﺒﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ‬ ‫ﻗ ﻮة ﻣﺴ ﺎوﻣﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ رﺑﻤ ﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ آ ﻮن ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻊ آﺒﻴ ﺮة واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﺎآﻤ ﺔ ﺗﺒ ﺪﻟﺖ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤ ﻨﺢ إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻳﺴ ﺎﻋﺪهﺎ‬ ‫ﻓﻲ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺼﻨﻊ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬ ‫إن ﻣﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻣﻦ ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻳﺒﻠﻎ ‪ 950‬ﻃﻨًﺎ ‪ ،‬وﺧﻼل ﺑﺤﺚ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺳﻔﻠﺖ وﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬زودﻧﺎ ﺑﻌﺾ‬ ‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﺎآﺲ ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻟﻌﺎم ‪ 2008‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ‪،‬‬ ‫واﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺒﻠﻎ إﻧﺘﺎج ﻣﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺑﻨﻮﻋﻴﻪ اﻟﺼﻠﺐ واﻟﺴﺎﺋﻞ )‪ (601288‬ﻃﻦ‪.39‬‬ ‫وﺑﺨﺼﻮص ﺣﺼﺔ اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﺼﺐ اﻷهﻢ ﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪ ،‬وﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮى ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أآﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺄن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺴﻠﻤﺔ ﻟﻮزارة‬ ‫اﻹﺳﻜﺎن واﻷﻋﻤﺎر أو ﻟﻠﺪواﺋﺮ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 2006‬ﺑﻠﻐﺖ )‪ (365250‬ﻃﻦ‪ ،‬ﺑﻨﺴﺒﺔ )‪ (%60‬ﻣﻦ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ إﺻﺮار إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﻌﺪد اﻟﻌﻄﺎءات‪ ،‬واﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻰ أدﻧﻰ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬أن اﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻓﺮص اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ وﻟﺮﺟﺎل‬ ‫‪ 37‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﻣﻴﺴﺮ اﺣﻤﺪ ﻣﺴﺆول اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/22‬‬ ‫‪ 38‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد ‪. 2001 ،‬‬ ‫‪ 39‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2007/11/2‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﻄﺎءات ﻳﺤﻜﻤﻪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺪرس اﻟﻌﺮوض اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ‬ ‫وﺗﻘﺪﻳﺮات اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎول ﻓﻴﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺮوع إﺿﺎﻓﺔ‬ ‫ﻟﺤﺼﻮﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح‪.40‬‬ ‫وﺑﺮﻏﻢ ﺗﻌﺪد ﻋﺮوض اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ﺑﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ )اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ اﻷﺳﻌﺎر( إﻻ أن ﺟﻮدة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻔﺬة ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ اﻷﺧﺮى وذﻟﻚ ﻹﺣﻜﺎم ﺷﺮوط اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ووﺟﻮد إﺷﺮاف ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫اﻟﻤﻨﻔﺬة وهﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫وﺗﺼﺮ إدارة ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻌﺪد اﻟﻌﻄﺎءات ‪ ،‬واﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻰ أدﻧﻰ اﻷﺳﻌﺎر واﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺁن ﻣﻌﺎ وهﻮ أﻣﺮ ﺻﺤﻲ وﻣﻌﺘﺮف ﺑﻪ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈن هﺬا‬ ‫اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﺳﺎهﻢ ﻓﻲ ﺗﺮاﺟﻊ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻹﻧﺠﺎز ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺬي ﺗﻀﻊ إدارﺗﻪ‬ ‫إﺟﺮاءات واﺿﺤﺔ وﺗﻘﺪﻳﺮات ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﺗﺠﻬﻴﺰ ‪ ،‬ﺳﻮاء أآﺎن هﻨﺎك اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻷﺳﻌﺎر أو‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻓﺎن اﻟﻌﺮوض اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻪ ﻳﺠﺮي ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻋﻄﺎءات ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﺮأﺳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ وﺗﺘﺄآﺪ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻣﻦ اﻃﻼع اﻟﻤﻘﺎول ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎم ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ﻟﻌﻞ ﺣﺮب اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺸﺮوﻋﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﻐﻠﻬﺎ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ‬ ‫اﻟﻌﺮوض اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ .‬وهﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وﺷﺮوط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻀﻌﻬﺎ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻘﻮد ﻣﺒﻴﻌﺎت وإﻣﺪاد اﻟﻤﻘﺎوﻟﻴﻦ ﺑﻜﻤﻴﺎت اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ داﺧﻞ اﻟﻘﻄﺮ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺿﻤﻨﻬﺎ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺴﺤﺐ‬ ‫اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس أداء اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ‪ ،‬وﺑﻴﻨﻤﺎ‬ ‫ﺗﺮﺟﺢ ﻣﺼﺎدر ﻋﺪة أن ﺗﻔﺎﻗﻢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻧﻘﺺ اﻹﻣﺪاد ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎد ﺟﺎء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺸﻬﺪهﺎ اﻟﻘﻄﺮ ﻗﺮﻳﺒﺎ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺰال اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻜﻮ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻹﻣﺪادات‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر ‪.‬‬ ‫ﻳﺘﻘﺪم اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬وﺗﺤﺼﻞ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻟﻮزارات واﻟﺒﻠﺪﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ وﺿﺒﻂ هﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻄﻠﺐ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻧﻊ ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﻣﺴﺤﻮﺑﺎت آﻞ ﻋﻤﻴﻞ )اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ( ‪ ،‬وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺤﺼﺺ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺸﻬﺮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ‪.‬‬ ‫وﺗﺸﻴﺮ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺼﺪد إﻟﻰ أن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ إﻣﺪادات آﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻟﻠﺴﻮق اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺸﻬﺪ ﻃﻔﺮة ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺴﻔﻠﺘﺔ‪،‬‬ ‫واﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ ،‬هﻲ ﺿﻤﻦ ﺧﻄﺔ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ووﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪،‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮﻳﺔ دورﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ وﺧﻄﺔ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﺰءا ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮات آﻞ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ وﺗﺤﺪﻳﺜﺎت ﺷﻬﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‪.‬‬ ‫‪ 40‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/9/3‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (5-3‬ﻓﺎن اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﺣﺼﻠﺖ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻗﺪرﻩ ) ‪ ( 1.1‬درﺟﺔ ﻣﻦ أﺻﻞ )‪ ، (2‬وﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ ﻗﺪرهﺎ )‪(%57‬‬ ‫‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺆﺷﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻓﻴﻪ ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد إﻟﻰ أن‬ ‫إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﺒﺪو آﻤﻮاﻃﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ آﺎن اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻷﺟﺪر‬ ‫هﻮ دﻋﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﺮاء ﻣﻨﻬﺎ‪ ،41‬إذ ﻳﻔﺘﺮض أن ﻻ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺼﻨﻊ أي‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻷن ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ هﻮ ﻣﺼﻨﻊ ﺣﻜﻮﻣﻲ‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺴﻜﺎن ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ‪.42‬‬ ‫إن ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮى هﻲ اﻟﻤﺸﺮف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‬ ‫واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺘﺮﻳﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ ﻧﻴﻨﻮى أو ﺗﻮرد إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‬ ‫‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻮزﻳﻊ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﺼﻨﻊ وﻋﻠﻰ وﻓﻖ ﺟﺪاول زﻣﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻠﺪﻳﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬ ‫وﻣﻦ ﺛﻢ اﺷﺘﺮاك اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﻌﺒﻴﺪ اﻟﺸﻮارع ﺿﻤﻦ اﻟﺮﻗﻌﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻦ ﻓﺘﺮة وأﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺿﺮورة أو‬ ‫وﺟﻮب ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰ ﺣﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻬﺬا اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﻌﺪ ﺳﻠﻴﻤ ًﺎ ﺗﻤﺎﻣًﺎ وداﺋﻤﺎً‪ ،‬ﻷن هﺬا اﻟﺸﺮط‬ ‫رﺑﻤﺎ ﻳﺤﺮم اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺨﺎص ﺣﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺼﻨﻊ أو ﺣﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ 41‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/6/14‬‬ ‫‪ 42‬اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﻤﺮآﺰي ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن ‪ ،‬ﺑﻐﺪاد ‪. 2001 ،‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(5-3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻳﺸ ﺘﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ‬ ‫ﻳﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ إﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺎن ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺆآﺪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺴ ﻤﻌﺔ واﻟﺸ ﺮف ﻋﻨ ﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠ ﻪ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﻘ ﻴﻢ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻳﺨﺘ ﺎر ﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ أﺳ ﺲ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﺪروﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﻜﻢ وﻋﺎدل ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺴﺆول اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ وﻳﺤﺎول أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣ ﻮاﻃﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬ ‫ﺻﺎﻟﺢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻗﺪﻩ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻟ ﻪ‬ ‫وﻟﻠﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﺘﺨﻠﺺ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻓﻀﻼت وﺑﻘﺎﻳﺎ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﻈﻴﻔﺔ ﻻ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻻ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﺷ ﺮاء ﺗﺨ ﺮق أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﺎدﻋﺎء إدارﺗﻪ ﻟﻄﻠﺐ وهﻤﻲ ﻣﻦ ﻣﺠﻬﺰ ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل = ‪1.1 = 7 \ 8‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%57 = 14 \ 8‬‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن ﻗﻀ ﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟ ﺬي ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﻌ ﻪ ﺗﺸ ﻜﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﻀ ﻠﺔ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻗﺒ ﻞ ﻋ ﺎم ‪ ، 2003‬إذ آ ﺎن دورﻩ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋ ﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ‪ ،‬اﻟ ﺬي ﺗﺤ ﺪدﻩ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺒﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ‪ . 43‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻻ ﻳﺠ ﺮي ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ وﺗﻘﻴ ﻴﻤﻬﻢ واﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﺑ ﻞ ﻳﺠ ﺮي‬ ‫ﻓﻘ ﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺸ ﺮاء ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻵن ﻓﻘ ﺪ ﺗﻐﻴ ﺮ اﻟﺤ ﺎل وأﺻ ﺒﺢ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ واﻟﺘﺤ ﺮي ﻋﻨ ﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺻ ﺎﺣﺐ اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ اﻷﺳ ﺎس ‪ ،‬واﻟﺴ ﺒﺐ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻒ‬ ‫وراء ﻋ ﺪم ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ﻟﻤﺸ ﺎآﻞ آﺜﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﺸ ﺮاء ه ﻮ‬ ‫ﻋ ﺪم اﺗﺨ ﺎذﻩ ﻟﻘ ﺮار اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺸ ﺎآﻞ اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻮاﻃ ﺆ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ‪ ،‬وإﻇﻬ ﺎر ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت آﺎذﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ﻃﻠﺒ ﺎت وهﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻗﺒ ﻮل اﻟﺮﺷ ﺎوى‬ ‫واﻟﻬﺪاﻳﺎ ‪ ،‬وﻣﺠﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺠﻬﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫وﺑﺨﺼﻮص ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﺰام إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺎدة أآﺪ اﻟﺴﻴﺪ ﻣﻴﺴﺮ اﺣﻤﺪ‬ ‫ﻣﺴﺆول اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ 44‬ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﺄن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺰوﻳﺪ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ﺑﻤﺎدة اﻹﺳﻔﻠﺖ ‪ .‬وﻋﻦ ﺁﻟﻴﺔ ﺗﻮزﻳﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﺎدة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﻜﻤﻴﺎت ﻗﺎل اﻟﺴﻴﺪ‬ ‫ﺳﻌﺪ اﺣﻤﺪ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ 45‬ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺎن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮى ﻓﻘﻂ ﺗﺒﻠﻎ‬ ‫)‪ (3282‬ﻃﻦ ﺷﻬﺮﻳًﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬‫ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬‫ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ )اﻟﺒﻠﺪﻳﺎت(‬‫وإن اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﺪاﺋﺮة ﺑﻠﺪﻳﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺗﻘﺎرب )‪ (1862‬ﻃﻦ ﺷﻬﺮﻳًﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﺣﺴﺐ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻌﻘﻮد ووﻓﻖ اﻟﺪور وذﻟﻚ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪ ﺑﻤﺎدة‬ ‫اﻹﺳﻔﻠﺖ ﻋﻠﻰ )‪ (3‬دﻓﻌﺎت وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎ ٍو ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ‪.‬‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻧﺠﺢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﻧﻴﻨﻮى ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ وﺣﺪة‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ، 46‬ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﻤﺠﺒﻮل ﻣﺎدة‬ ‫اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﺘﻌﺒﻴﺪ اﻟﻄﺮق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ اﻷﻣﻴﺮآﻴﺔ ‪،‬‬ ‫ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻧﻘﺪﻳﺔ رﻳﻌﻴﺔ ﺗﻘﺪر ﺑﺄآﺜﺮ ﻣﻦ )‪ (100‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﺳﻨﻮﻳًﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺎل اﺳﺘﺜﻤﺎرهﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ، 47‬واﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﺪر ﻣﺎﺑﻴﻦ )‪ (60_50‬ﻃﻦ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﺮاق‬ ‫ﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮردة ‪ ،‬وهﺬا أﻣﺮ ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻄﻠﻴﻌﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳًﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﺳﺘﻴﺮاد ﻃﻦ‬ ‫دوﻟﺔ ﻣﺼﺪرة ﺑﺪ ً‬ ‫اﻹﺳﻔﻠﺖ ﺑﻤﺒﻠﻎ ﻳﻌﺎدل )‪ (1800000‬دﻳﻨﺎر ﻋﺮاﻗﻲ ﻟﻴﺒﺎع ﺑﻤﺒﻠﻎ ﻳﻌﺎدل اﻟﻨﺼﻒ ﺗﻘﺮﻳﺒًﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﺒﺌًﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم ‪ ،‬وان ﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮ ﻟﻠﺘﻔﺎؤل هﻮ اآﺘﻔﺎء اﻟﺴﻮق ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺎدة دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﺳﺘﻴﺮادهﺎ ‪،‬‬ ‫وﻟﻜﻦ هﻨﺎك أﻳﻀًﺎ ﻃﺮﻗﺎت آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق وﺑﺎﻷﺧﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﺗﻜﻮن ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﻔﺮ ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻳﺸﺘﺮك ﻓﻴﻬﺎ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻹﺳﻜﺎن ووزارة اﻟﻨﻔﻂ اﻟﻤﻮرد اﻷﺳﺎس ﻟﻬﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺎدة ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻨﺎك ﺷﻮارع ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷن ﺗﻜﻮن ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ‪ ،‬واﻟﺸﻲء‬ ‫اﻟﻈﺎهﺮ هﻮ وﺟﻮد وﺳﺎدة ﻣﻦ اﻹﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻌﺒﺪ ﺗﻐﻄﻲ اﻟﺤﻴﺰ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻦ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﻴﺮ واﻟﺘﺠﻮال دون رﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺗﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم وﻗﻮﻋﻪ ﻓﻲ إﺣﺪى اﻟﺤﻔﺮ اﻟﻮﺣﻠﻴﺔ أو ﺗﻠﻄﻴﺦ ﺛﻴﺎﺑﻪ‬ ‫‪ 43‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺸﺆون اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2000/2/3‬‬ ‫‪ 44‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/11/12‬‬ ‫‪ 45‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ‪. 2007/10/4‬‬ ‫‪ 46‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﺧﺎﻟﺺ اﻳﺸﻮع رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪.2007/10/6‬‬ ‫‪ 47‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﺴ ﻴﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ راﺷ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺸ ﺆون اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺁﺷ ﻮر اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﻘ ﺎوﻻت اﻹﻧﺸ ﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪. 2007/8/22‬‬ ‫ﺑﺎﻷوﺳﺎخ ﻓﻲ ذهﺎﺑﻪ وإﻳﺎﺑﻪ ‪ ،‬وهﺬا ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء‬ ‫ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪-3‬‬ ‫‪ ، (6‬أدﻧﺎﻩ ‪:‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(6-3‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح )ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ(‬ ‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ )ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ(‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫)‪(%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪1.3‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫ت‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪71‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪43‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪57‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪285‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻌﺪل = ‪1.1 = 5 \ 5.7‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ = ‪%57 = 5 \ 285‬‬ ‫واﺳﺘﻨﺎدًا إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ اﻟﺠﺪول )‪ (6-4‬ﻓﺎن اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء‬ ‫اﻷهﻤﻴﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫)‪(%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ‪ ،‬ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻗﺪرﻩ ) ‪ ( 1.1‬درﺟﺔ ﻣ ﻦ أﺻ ﻞ ) ‪2‬‬ ‫( ‪ ،‬وﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳ ﺔ ﻗ ﺪرهﺎ ) ‪ ، ( %57‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﺆﺷ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟ ﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات ‪.‬‬ ‫وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﺿﺢ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ درﺟ ﺔ اهﺘﻤ ﺎم‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻬﺎ وﺗﺄآﻴﺪﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺑﻐﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ )‪. (1-3‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛــــــﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴـــــﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‬ ‫)‪(%23‬‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫)‪(%25‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟـﻮﺟﻴﺔ‬ ‫)‪(%14‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ‬ ‫)‪(%18‬‬ ‫اﻷﺧﻼﻗـﻴﺔ‬ ‫)‪(%20‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪48‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪(1-3‬‬ ‫اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻧﺨﻠﺺ إﻟﻰ اﻟﻘﻮل‪ :‬أن ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺨﻤﺴ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷ ﺮاﺋﻪ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وﻟﻜ ﻦ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺷ ﺒﻪ ﻣﺘﺴ ﺎو ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺑﻴﻨ ﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻗ ﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻋﺮﺿ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪ (6-3‬واﻟﺸ ﻜﻞ )‪ (1-3‬أن اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﺴ ﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ إذ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ )‪ (%71‬وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ )‪ (%25‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ‬ ‫اﻟﺘﺼ ﺪي ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات أو ﻣﻌﺎرﺿ ﺘﻬﺎ أﻣ ﺎ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺑﻠﻐ ﺖ‬ ‫ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ )‪ (%64‬وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ )‪ (%23‬ﻓﻜﺎﻧ ﺖ ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ‪ ،‬وﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ )‪ (%57‬وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ )‪ (%20‬ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ‪ ،‬وﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ )‪ (%50‬وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ )‪ (%18‬ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻪ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﺟ ﺎءت ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷﺧﻴ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﺴﻠﺴ ﻞ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻟﻠﻤ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺨﻤﺴ ﺔ إذ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺘﻬﺎ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ )‪ (%43‬وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ )‪ (%14‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ أن‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺿﻌﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪ 48‬ﺗﻢ إﻋﺪاد اﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-3‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر‬ ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ان اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وهﺬا ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ ﻓﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺗﻮﺻ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت وﻗﺪ آﺎﻧﺖ آﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫ﻳﺘﺒﻴﻦ أن ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﺻﻌﺐ ﻓﻬﻤ ًﺎ واآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪًا ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﺗﻀﻤﻴﻨﻪ ﻟﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ‪ ،‬وﻋﺪة ﺧﻄﻮات ‪ ،‬وﻋﺪة أﺷﺨﺎص ﻣﻨﻬﻢ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﻈﻞ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وأﺟﺪى ﻃﺮﻳﻘًﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت ﻣﺘﻤﻴﺰة أو رﺑﻤﺎ ﻣﺘﻔﺮدة وﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ﻇﻬﺮت أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻻ‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ ﺑﻞ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ داﺋﻤ ًﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﺒﻌﺾ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﺮى وﻟﻮ ﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬أﻣﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻠﻴﺴﺖ ﻣﻠﺰﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺻﻮرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻘﻮﻳﺔ أواﺻﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪﺧﻞ إداري ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ إﻟﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬وﻳﺘﻔﻖ أﻏﻠﺐ‬ ‫روادهﺎ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﺸﺮاء آﺠﺰء ﻣﻦ إدارة ﺳﻼﺳﻞ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ آﺠﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وﻣﺎ ذﻟﻚ اﻻﺗﻔﺎق إﻻ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻟﻜﻮن اﻟﺸﺮاء ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ أرﺑﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺒﻴﻦ أن اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺸﺮاء ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪًا ﺑﺴﺒﺐ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻣﺤﺪدة‬ ‫ﻼ ﻋﻦ إن ﺿﻌﻒ اﻻهﺘﻤﺎم وﻗﻠﺔ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ‬ ‫ﻓﻀ ً‬ ‫هﻮ أن إدارة ﻣﺼﻨﻊ اﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ إدارة اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ أﺣﺪًا اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺴﺎﺧﻨﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻟﻴﻮم وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻤﺜﻴﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺳﺎهﻤﺖ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ إﻋﺎدة‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﺑﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ﻣﻔﻬﻮﻣ ًﺎ وإدارة وﻣﻜﻮﻧﺎت ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻧﻘﻠﺖ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺨﻄﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة إﻟﻰ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺸﺮاآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺸﺮاآﺎت واﺣﺪة ﻣﻦ أهﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﻴﻮم وأهﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح‬ ‫إدارﺗﻬﺎ إذ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻳﻚ اﺣﺪ أهﻢ اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻـﻴﺎت‬ ‫‪ -1‬ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫ ﺗﺄآﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫ وﺟﻮد ﻗﺴﻢ ﺷﺮاء ﻣﺴﺘﻘﻞ وواﺿﺢ ﺿﻤﻦ هﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫ اﺳﺘﺨﺪام آﺎدر ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻻن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤ ﺪد ﻣﺼ ﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﺄآﻤﻠﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺎن آ ﺎن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻣﻨﺎﺳ ﺒًﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺿ ﻤﺎن ﻧﺠ ﺎح‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء آﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻟ ﻮ آ ﺎن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺿ ﻌﻴﻔًﺎ رﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻓﺸ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﺸ ﺮآﺎت ذات اﻟﻔ ﺮوع – وﺣ ﺪات اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ -‬اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺮ‬ ‫ﻣﺮآﺰهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮوع ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻻن هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫أن ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺗﺠ ﺪ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﻣﻨﺴ ﺎﻗﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫وﻣﺬﻋﻨﺔ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻮﺟ ﻪ اﻷآﺜ ﺮ ﻧﻔ ﻮذًا وأهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺗﺒﺎﻃﻬ ﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻮﻓﻮرات اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ورﺑﺤﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮﺳﺎﻃﺘﻬﺎ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ أن ﻳﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﻓﻲ أﺳﻮاق اﻟﻤﻮاد اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗ ﻮﻓﻴﺮﻩ ﻣﻘ ﺪﻣًﺎ‬ ‫ﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ‪ -‬أو ﺗﺄآﻴ ﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ أن ﻳﻘ ﻞ وﺟ ﻮدﻩ‬ ‫ﻼ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء آﻤﻴﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ آﺎﻟﺮﻣ ﻞ واﻟﺤﺼ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫واﻟﻘﻴﺮ‪ ..‬اﻟﺦ وﺧﺰﻧﻬﺎ‪ -49‬وﻃﺒﻌًﺎ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ دون إﻧﻔﺎق اﻷﻣﻮال ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫‪-7‬‬ ‫ﻣﻦ اﻷﺟﺪى أن ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺸﺮاء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋ ﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻷﻗﺴ ﺎم اﻷﺧ ﺮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻊ‬ ‫ﺑﻘ ﺎء ارﺗﺒﺎﻃﻬ ﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﻊ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻗﺴ ﻢ ﺧ ﺎص‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﺮاء ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻓ ﻲ ﺧﺮﻳﻄﺘﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳﻜ ﻮن ﻓﻴ ﻪ ﻣﻮﻇﻔ ﻮن داﺋﻤﻴ ﻮن ﻻ‬ ‫ﻳﺠ ﺮي ﺗﺒ ﺪﻳﻠﻬﻢ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺪة وأﺧ ﺮى ‪ ،‬إذ رﺑﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺒﺐ ذﻟ ﻚ ﺗﻨﺎﺳ ﻲ ﻣﺸ ﺎآﻞ اﻟﺸ ﺮاء وﺣﻠﻮﻟﻬ ﺎ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻟﺠﺎن اﻟﺸﺮاء ﺑﻴﻦ ﺣﻴﻦ و ﺁﺧﺮ ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺮاء ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل ﻗﺎﺋﻤ ًﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺮآﺰﻳﺔ وﻻ ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ISO-10015‬ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘ ﺪرﻳﺒﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارة‬ ‫ﺑﺠﻤﻴﻊ ﺷﺮآﺎﺗﻬﺎ وﻣﺼﺎﻧﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻜﻮن ارﺗﺒﺎط اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ آ ﻞ ﻣﺼ ﻨﻊ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم أو‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﺸﺮآﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ آﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ دﻋﻢ وإﺳﻨﺎد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﻘ ﺪﻳﺮهﺎ ﻟﻨﺸ ﺎط اﻟﺸ ﺮاء ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ‬ ‫ﻟﻴﻜ ﻮن ﻟﺘﻠ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺎت ﺣﺮﻳ ﺔ واﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻣ ﺪى أوﺳ ﻊ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﺸ ﺮاء ﺑ ﺪون أﻳ ﺔ‬ ‫ﻣﺤﺪدات ﻗﺪ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻷﻗﺴﺎم ﻣﺜ ً‬ ‫ﻼ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮاء ﻷﺣﺪ اﻷﻗﺴﺎم آﻤﺎ ﻣﻮﺟ ﻮد‬ ‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮآﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم إدارات اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ آﻞ ﻣﺼﻨﻊ وﺷﺮآﺔ ﺑﺈﺟﺮاء أو ﻋﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة )ﻳﻔﻀ ﻞ أن‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﺼﻠﻴﺔ( ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻹﺟﺮاء ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﻣﻌﻬﻢ ﺣﻮل أهﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟ ﺪورات اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻬﺎ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻦ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر أو اﻟﻀﻌﻒ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﺗﻐﻄﻴﺘﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ إﻋﻼﻣﻬ ﻢ ﺑﻬ ﺎ ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻋﻘ ﺪ ﻟﻘ ﺎءات ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ إﺟﺮاء اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارات اﻟﺸﺮاء ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﺼﺎغ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺤﺪدة أﻋﻼﻩ‪.‬‬ ‫‪ 49‬وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﺎن هﺬﻩ اﻟﻤﻮاد ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﺪة اﻟﺨﺰن‪.‬‬ ‫‪ -8‬اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺠﻬﺰ وهﻲ ) اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،‬ﺳ ﺮﻋﺔ اﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ ‪،‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ( ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺮﻋﺔ اﻟﺘﺴ ﻠﻴﻢ آﻤﻌﻴ ﺎر رﺋ ﻴﺲ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﻄﻠ ﺐ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬ ‫ﻣ ﻦ اﻷﻓﻀ ﻞ أن ﻳﺸ ﺘﺮك رﺋ ﻴﺲ ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺪورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻓ ﻦ‬ ‫‪-9‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﺤﺎور ﻣﻦ اﺟﻞ إآﺴﺎﺑﻪ ﻣﻬﺎرات وﺧﺒﺮات ﻓﺮدﻳﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﻔﻴ ﺪﻩ وﺗﻘﻮﻳ ﻪ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم واﻟﺸﺮاء ﻟﻤﻨﻈﻤﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ‪.‬‬ ‫‪ -10‬ﺿﺮورة إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬إذ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻨﻈ ﺮي‬ ‫واﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ‪ -‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻌ ﺮاق ‪ -‬ﻣ ﻦ ﻧﻘ ﺺ واﺿ ﺢ ﺑﺎﻟﻤﻌ ﺎرف اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻼزﻣ ﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل )اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء( وذﻟ ﻚ اﻟﻤﺠ ﺎل ‪.‬‬ ‫وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻌﻨ ﺎوﻳﻦ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺼ ﻠﺢ آﻤﺸ ﺮوع أوﻟ ﻲ ﻟﺪراﺳ ﺎت‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﺘﻔﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ واﻗﻊ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪:‬‬ ‫أ‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺧﺘﺼﺎﺻ ﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وأﺛ ﺮﻩ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ب‪ -‬ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﺪدات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء وﺗﺒﻨ ﻲ أﺳ ﻠﻮب اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﺮاء اﻵﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺣﻮﺳﺒﺔ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ودورهﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﺒﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫هـ‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وأﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ‪.‬‬ ‫و‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ أﻓﺮاد اﻟﺸﺮاء واﻟﺒﻴﻊ وأﺛﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫ز‪ -‬واﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮاد ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق وﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺎدر‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫أ‪ -‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻻﻃﺎرﻳﺢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺠﻨﺎﺑﻲ ‪ ،‬أﻣﻴﺮة هﺎﺗﻒ ‪" ،‬أﺛﺮ إدارة ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺰﺑﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة‬ ‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ ‪.2006 ،‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺮﺑﻌﺎوي ‪ ،‬ﺳﻌﺪون ﺣﻤﻮد ﺟﺜﻴﺮ ‪" ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ وأﺛﺮﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺠﻠﺪﻳﺔ" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ‪.2000 ،‬‬ ‫‪ -3‬اﻟﺴﺎﻣﺮاﺋﻲ ‪ ،‬ﺣﻔﺼﺔ ﻋﻄﺎ اﷲ ﺣﺴﻴﻦ ‪" ،‬اﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ وأﺛﺮهﻤﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻤﺮﺿﻰ‪ :‬دراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺑﻐﺪاد" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬ ‫‪.2002 ،‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻌﺒﻴﺪي ‪ ،‬أزهﺎر ﻋﺰﻳﺰ ﺟﺎﺳﻢ ‪" ،‬دور ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﻧﺸﺮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﺎﺑﻞ" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ ‪.2004 ،‬‬ ‫‪ -5‬ﺟﻼب ‪ ،‬أﺣﺴﺎن دهﺶ ‪" ،‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫وأﺛﺮﻩ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵراء ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺼﺎرف اﻷهﻠﻴﺔ" ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ ‪.2004 ،‬‬ ‫‪ -6‬ﻃﺎهﺮ ‪ ،‬ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻣﺤﻤﺪ ‪" ،‬اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﻤﺰﻳﺞ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وأﺛﺮﻩ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ :‬دراﺳﺔ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻟﻮﺳﺎم ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷﻟﺒﺎن واﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪودة ﻓﻲ آﺮﺑﻼء" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻓﺔ ‪.2006 ،‬‬ ‫ب‪ -‬اﻟﻜﺘـﺐ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫اﻟﻨﺠﻢ ‪ ،‬د‪.‬ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬ ‫اﻟﻮرّاق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪. 2005 ،‬‬ ‫اﻟﻔﻀﻞ ‪ ،‬د‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﻄﺎﺋﻲ ‪ ،‬د‪.‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.2004 ،‬‬ ‫اﻟﻌﻼق ‪ ،‬د‪.‬ﺑﺸﻴﺮ ﻋﺒﺎس ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ :‬ﻣﺒﺎدﺋﻪ ‪ ،‬إدارﺗﻪ وﺑﺤﻮﺛﻪ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬اﻟﺪار‬ ‫اﻟﺠﻤﺎهﻴﺮﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻹﻋﻼن ‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎهﻴﺮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻠﻴﺒﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ اﻻﺷﺘﺮاآﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻈﻤﻰ ‪ ،‬ﺑﻨﻐﺎزي ‪.2005 ،‬‬ ‫اﻟﻌﻼق ‪ ،‬ﺑﺸﻴﺮ ﻋﺒﺎس ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﺤﺪي ‪.1998 ،‬‬ ‫اﻟﻌﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ﻣﺤﻤﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎزن واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‪ :‬إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ ‪،‬‬ ‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.2001 ،‬‬ ‫اﻟﻬﻴﺘﻲ ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﻌﺒﻴﺪي ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺟﺎﺳﻢ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹداري ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﺻﻞ ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق ‪.1990 ،‬‬ ‫ﺧﻠﻴﻞ ‪ ،‬ﺳﺎﻣﻲ ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻜﻠﻰ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻜﻮﻳﺖ ‪،‬‬ ‫‪.2006‬‬ ‫‪ .8‬ﻋﺒﻴﺪات ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ إﺑﺮاهﻴﻢ ‪ ،‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮآﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬دار واﺋﻞ‬ ‫ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.1995 ،‬‬ ‫‪ .9‬ﻋﻘﻴﻠﻲ ‪ ،‬د‪.‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ‪ ،‬وزﻣﺰﻳﺮ ‪ ،‬د‪.‬ﻣﻨﻌﻢ ﺟﻠﻮب ‪ ،‬واﻟﻌﺒﺪﻟﻲ ‪ ،‬د‪.‬ﻗﺤﻄﺎن ﺑﺪر ‪ ،‬إدارة‬ ‫اﻟﻤﻮاد‪ :‬اﻟﺸﺮاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر آﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬ ‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪.1997 ،‬‬ ‫‪ .10‬ﻋﻤﺮ ‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺳـﻮﻋﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة ‪.2006 ،‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﻳﺎت‪:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫اﻟﺒﻜﺮي ‪ ،‬د‪.‬ﺛﺎﻣﺮ ﻳﺎﺳﺮ ‪" ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﺑﻮن"‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪَوري اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺮاﺑﻊ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم‬ ‫اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﻔﺘﺮة ‪ 28-26‬ﻧﻴﺴﺎن ‪.2004 ،‬‬ ‫اﻟﺨﻴﺮو وﺟﻼل ‪ ،‬ﻗﺘﻴﺒﺔ ﺻﺒﺤﻲ ‪ ،‬ﺳﺤﺮ ‪" ،‬اﺛﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫اﻹدارﻳﺔ" ‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺮاﺑﻊ ﻟﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻳﺘﻮﻧﺔ ‪،‬‬ ‫اﻷردن ‪. 2004 ،‬‬ ‫اﻟﺪوري ‪ ،‬د‪.‬زآﺮﻳﺎ ﻣﻄﻠﻚ ‪ ،‬واﻟﺴﻌﻴﺪي ‪ ،‬ﻳﻌﺮب ﻋﺪﻧﺎن ‪" ،‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺰﺑﻮن‬ ‫وﺳﻠﺴﻠﺔ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ"‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪَوري اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﺮاء ‪،‬‬ ‫آﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ‪.2005 ،‬‬ ‫اﻟﺼﺒﺎغ ‪ ،‬د‪.‬ﻋﻤﺎد ﻋﺒﺪ اﻟﻮهﺎب ‪" ،‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ودورهﺎ ﻓﻲ إرﺳﺎء أﺳﺲ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻲ" ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﻌﺸﺮون ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ، (2‬ﺗﻮﻧﺲ ‪،‬‬ ‫‪. 2002‬‬ ‫اﻟﻄﺎﺋﻲ واﻟﻌﺒﺎدي ‪ ،‬د‪.‬ﻳﻮﺳﻒ ﺣﺠﻴﻢ ﺳﻠﻄﺎن ‪ ،‬هﺎﺷﻢ ﻓﻮزي دﺑﺎس ‪" ،‬اﻟﺪور اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻤﻞ ﺑﻴﺒﺴﻲ اﻟﻜﻮﻓﺔ"‬ ‫‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻮم إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪ ، (36‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪.2008 ،‬‬ ‫اﻟﻜﺮﻳﻢ ‪ ،‬ﻣﺒﺎرك ‪" ،‬اﻟﺪورات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد )‪.2004 ، (34‬‬ ‫ اﻟﻤﺼﺎدر اﻻﻧﻜﻠﻴﺰﻳﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ‬ : ‫ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻻﻃﺎرﻳﺢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬-‫أ‬ 1. Bayle, Luis Dalmau, ”The Internets Influences on Industrial Buying Behavior in Small and Medium Sized Enterprises”, Masters thesis in Industrial Marketing, Lulea University of Technology, Barcelona, 2003. 2. Romo, Maija, “Import as a Mode of Internalization Case: Finnish SMEs Buying from Vietnam”, Doctoral Thesis in Economic, Pereston University, 2002. :‫ اﻟﻜﺘـﺐ‬-‫ب‬ 1. Adam, Evereh and Roland, Ebert, Production and Operation Management Concepts, Models and Behaviors, 5th Ed., PrenticeHall, New York, 1996. 2. Arnold, Roger A ,.Economics, 5th Ed., South-Western College Publishing, Canada, 2001. 3. Baden, A., and Fuller, C., Purchasing Software Components at the Dawn of Market, 2nd Ed., Lulu University Library, 2003. 4. Bank, John, The Essence of Total Quality Management, PrenticeHall, Inc., New Jersey, 2000. 5. Bingham, Frank G. and Gomes, Roger, Business Marketing, 2nd Ed., Contemporary Publishing Group, Chicago, 2001. 6. Boone, Louis E. and Kurtz, David L., Contemporary Marketing, 9th Ed., The Dryden Press, San Diego, 1998. 7. Brealey, Richard A. and Myers, Stewart C., Principles of Corporate Finance, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 2000. 8. Calcagno, Monica, The Evolution of the Competitive Advantage in Strategic Management Studies, 2nd Ed., Ca`Foscari University Publishing, Venezia, 2001. 9. Cateora, Philip R. and Graham, John L., International Marketing, 7th Ed., McGraw-Hill, New York, 2002. 10. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. and Jacobs, F. Robert , Operations Management For Competitive Advantage, McGrawHill, New York, 2001. 11. Covart, James R., Ten Steps to Better Purchasing, 2nd Ed., Bedford NH, New York, 2001. 12. Daft, Richard L., Organization Theory and Design, 7th Ed., SouthWestern, Canada, 2001. 13. David, Fred R., Strategic Management, Concepts and Cases, 8th Ed., Prentice Hall, New Jersey, 2001. 14. Drea, John T., Business Markets and Buying Behavior, 7th Ed., Western Illinois University, 2004. 15. Evans, J. R., Production operation Management, Quality Performance and Value, 5th Ed., West Polishing Company, New York, 1997. 16. Griffin, Ricky W., Management, 6th Ed., Houghton Mifflin Company, New York, 1999. 17. Hellriegel, Don, Slocum, John W. and Woodman, Richard W., Organizational Behavior, 9th Ed., South-Western College Publishing, Canada, 2001. 18. Hill, Charles W., International Business, Competing in the Global Marketplace, 4th Ed., McGraw-Hill, New York, 2003. 19. Hill, Charles W. L. and Jones, Gareth R., Strategic Management Theory, An Integrated Approach, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, New York, 2001. 20. Heizer, Jay and Render, Barry, Principles of Operations Management, 3rd Ed., Prentice Hall, New Jersey, 1999. 21. ______________________________ , Operations Management, 6rd Ed., Prentice Hall, New Jersey, 2001. 22. Honerkamp, Sven, Marketing Management, 10th Ed., Camilla Hove, Denmark, 2002. 23. Huczynski, Andrzej and Buchanan, David, Organizational Behavior, An Introductory Text, 4th Ed., Prentice Hall, England, 2001. 24. Huggins, Paul, Building Competitive Advantage Through Internet Technology, 2nd Ed., ChanneLinx, Inc., New Jersey, 2001. 25. Hutt, Michael D. and Speh, Thomas W., Business Marketing Management, a Strategic View Of industrial and Organizational Markets, 6th Ed., the Dryden press, Tokyo, 1998. 26. Ivancevicch, John M. and Matteson, Michael T., Organizational Behavior and Management, 6th Ed., McGraw- Hill, New York, 2002. 27. Johnson, Gerry and Scholes, Kevan, Exploring Corporate Strategy, Text and Cases, 5th ED., Prentice Hall, England, 1999. 28. Kaufmann, Lutz, Purchasing and Supply Management: A Conceptual Framework, 2nd Ed., Justus Liebig University Publishing, Germany, 1999. 29. Kraiweski, Lee and Ritzman, Larry, Operation Management Strategy and Analysis, 2nd Ed., Anderson-Wesley Publishing, New Jersey, 2001. 30. Kotler, Philip, Marketing Management Planning Implementation and Control, 4th Ed., Prentice-Hall, New Delhi ,1997. 31. __________ , Marketing Management, the Millennium Ed., Prentice Hall International, London, 2000. 32. __________ , Marketing Management: Analysis planning, implement and Control, Prentice Hall, Inc., India,2001. 33. __________ , A framework for Marketing Management, 2nd Ed., New Jersey, 2003. 34. Kotler, Philip and Armstrong, Gary, Principles of Marketing, 8th Ed., Prentice-Hall International, New Jersey, 1999. 35. Leenders, Michael R. and Fearon, Harold E., Purchasing and Supply Management, 11th Ed., McGraw-Hill, New, 1997. 36. Lussier, Robert N ,.Management Fundamentals, Concepts, Applications, Skill Development, South-Western College Publishing, Canada, 2000. 37. McDonald, Malcolm, Rogers, Beth and Woodburn, Diana, Key Customers, How to Manage Them Profitably, Butterworth Heinemann, New Delhi, 2000. 38. Meredith, Jack R. and Shafer, Scott M, Operations Management For MBAs, John Wiley &Sons, New York, 1999. 39. Mintzberg, Henry and Quinn, James, Strategy Process, 3rd ed., Prentice-Hall Inc., United States of America, 1996. 40. Mohan, Sawhney and Jeff, Zabin, The seven steps to Nirvana: Strategic in sights into e-business transformation, 2nd Ed., McGraw-Hill, New York, 2001. 41. Nickels, William G., McHugh, James M. and McHugh, Susan M., Understanding Business, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 2002. 42. O`Brien, James A., Introduction to Information Systems, Essentials for the e-Business Enterprise, 7th Ed., McGraw-Hill, New York, 2003. 43. Peter, J. Paul and Donnelly, James H., Marketing management, Knowledge and Skills, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 2001. 44. Porter, M., Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press LTD, New York, 1990. 45. Rich, Nick and Hines, Peter, Outsourcing Competitive Advantage, 3rd Ed., Cardiff Business School, London, 2004. 46. Ross, J.E., Total Quality Management, Text cases and Readings, Lucie Press Publishing, Florida, 1995. 47. Schmenner, Roger W., Production/Operations Management, From the inside out, 5th ed., Macmillan Publishing Co., New York, 1993. 48. Schermerhorn, John R. and Chappell, David S., Introducing Management, John Wiley & Sons, New York, 2000. 49. Schermerhorn, John R., Hunt, James G. and Osborn, Richard N., Organizational Behavior, 7th Ed., John Wiley & Sons, New York, 2000. 50. Slack, Nigel, Chambers, Stuart, Harland, Christine, Harrison, Alan and Johnston, Robert, Operations Management, 2nd Ed., Financial Times Management, London, 1998. 51. Slavin, Stephen L., Economics, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 2002. 52. Stevenson, William J ,.Production/Operations Management, 6th Ed., McGraw-Hill, New York, 1999. 53. Thompson, Arthur A. and Strickland, A. J., Strategic Management, Concepts and Cases, 13th Ed., McGraw-Hill, New York, 2003. 54. Turban, Efraim, Mclean, Ephraim, Wetherbe, James, Westfall, Ralph and Rainer, Kelly, Information Technology For Management, Making Connections For Strategic Advantage, 2nd Ed., John Wiley and Sons, New York, 1999. 55. Waller, Derek L., Operations Management, A Supply Chain Approach, International Thomson Business Press, London, 1999. 56. Whiteley, David, e-Commerce, Strategy, Technologies and Applications, McGraw-Hill, London, 2000. :‫ اﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﻳﺎت‬-‫ب‬ 1. Almquist, Eric and Wyner, Gordon, “Boost Your Marketing ROI with Experimental Design”, Harvard Business Review, October 2001. 2. Alaniz, Scott and Shuffield, Elaine, ”Strategic Sourcing: Applications To Turn Direct Materials Procurement into a Competitive Advantage”, Supply Chain Planning\Procurement, January 2001. 3. Anderson, Erin, Chu, Wujin and Weitz, Barton, ”Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework”, Journal of Marketing, Vol. (51), July 1987. 4. Asa, Wallstrom, ”Industrial Buying Behavior of Large Swedish Firms: Case Studies of the Purchase of educational Services”, Industrial Economic Institute, Jone 2002. 5. Bergman, Robert L., “Supply Management Professionals”, National Association of Purchasing Management, Vol. (8), No. (5), March 2001. 6. Bologna, Francis O., “Selling A Business”, SIGMA, Vol. (24), No. (111), 2001. 7. Bozzo, Cecile C., “Regular and Stable Industrial Buying Behavior: Are the Customers Really Loyal?”, Customer and Consumer Behavior in Relationship Marketing, October 2000. 8. Bramlett, Kevin, “Be An Internet Business Consultant”, The Newsletter of Electronic Commerce, April 2004. 9. Buvik, Arnt and John, George, “When Does Vertical Coordination Improve Industrial Purchasing Relationships?”, Journal of Marketing and Purchasing Management, May 1999. 10. Cachon, Gerard P. and Lariviere, Martin A., “Capacity Choice and Allocation: Strategic Behavior and Supply Chain Performance”, Management Science, Vol. (45), No. (8), August 1999. 11. Camp, Robert C., “Benchmarking the Search for Best Practices Which Lead to Superior Performance”, Books On Purchasing, June 2003. 12. Carpinetti, L. C. and Martins, R. A., “Continuous Improvement Strategies and Production Competitive Criteria”, Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, November 1999. 13. Charney, Howard S., “Building a Competitive Advantage in the Internet Economy”, The Networks Australia, March 2000. 14. Chen, Fangruo, “Decentralized Supply Chains”, Management Science”, Vol. (45), No. (8), August 1999. 15. Collingwood, Harris, “The Earnings Game: Everyone Plays, Nobody Wins”, Harvard Business Review, June 2001. 16. Cousis, Paul D. and Spekman, Robert, “strategic Supply and the Management of Inter and Intra Organizational Relationships”, Journal of Purchasing and Materials Management, Spring, 2003. 17. Denslow, Diane L. and Giunipero, Larry C., “Improving Purchasing Success Through Entrepreneurial Behavior”, Journal of Supply Chain Management, Vol. (36), August 2003. 18. Dietmer, Brian J. and Tepper, Samuel R., “Negotiation: Alignment of Strategy and Execution Process”, Negotiation Solutions, August 2002. 19. Djukic, Suzana and Stankovic, Ljilijana, “Research Industrial Buyer Behavior-Key Factor of Strategic Positioning”, Economics and Organization Journal, Vol. (1), April 2000. 20. Ellis, H. M. and Williams, D. R., “Gross-Cultural Industrial Organizational Buying Behavior in China and United Kingdom”, Asia In Extensor, October 2002. 21. Engel, Robert J., “Strategic Sourcing: A Step-By-Step Practical Model”, Annual International Supply Management Conference, April 2004. 22. Emma, Rasch and Louise, Ronnevi, “How Do e-Commerce Influence the Organizational Buying Behavior?: Case Studies of Four Scandinavian Companies”, Industrial Marketing Institute, July 2002. 23. Flicker, Alexandra and Holler, Johann, “e-Commerce Based On Internet Technologies In Procurement”, European Center For Research In Purchasing And Supply, January 2001. 24. Fynes, Brian and Voss, Chris, “The Moderating Effect of BuyerSupplier Relationships on Quality Practices and Performance”, International Journal of Operations &Production Management, Vol. (22), No. (6), 2002. 25. Gelderman, Cees J. and Weele, Arjan J., “Strategic Direction Through Purchasing Portfolio Management”, International Journal of Supply Chain Management, Vol. (38), Spring 2002. 26. Goh, Khim-Yong and Teo, Hock-Hai, “Computer-Supported Negotiations”, European Journal of Operations Research, Vol. (46), No. (2), 2003. 27. Gracia, Bernard, “The Link for Purchasing Professionals in Europe”, The European Institute of Purchasing Management, April 2001. 28. Harris, J., Ozgen, H. and Ozcan, Y., “Do Mergers Enhance the Performance of Hospital Efficiency?”, Journal of The Operational Research Society, Vol.(51), No.(7), July 2000. 29. Hoecht, Andreas, “The Role of Trust in Strategic Sourcing Relationships”, The EURAM Conference in Stockholm, 9-11 May 2002. 30. Hoffman, Lowell, “Chief Purchasing Officer”, Global Sourcing, September 2003. 31. Huovinen, P., Kiiras, J. and Wichmann, M., “Modeling Buying Behavior”, International Journal for Construction Marketing, Vol. (11), July 2003. 32. INC., Company X, “Flow Charts for 2000”, Quality Systems Manual, Doc. Revision 1/31/02, 2002. 33. Jammerngy, Michael, "Five Styles of Customer Knowledge Management and How Smart Companies Use Them to Great Value", European management journal, V(20), N(5), 1998. 34. Jianfu, Yu, “The Relationship of ISO-10015 with Increasing the Productivity of workforce of Industrial Groups Haier and Zhongyuan”, SETC Training Center, N(6), V(5), 2002. 35. John, Read H., and Hall, Nicholas, "Methods for Measuring Customer Satisfaction” , Energy Evaluation conference, Chicago, 1997. 36. Johnston, Wesley J. and Lewin, Jeffrey E., “A Review and Integration of Research on Organizational Buying Behavior”, Marketing Science Institute, No. (94), 2003. 37. Kamann, Dirk-Jan F., “Strategic Alliances and Purchasing”, Purchasing and Supply Management, January 2003. 38. Kamann, Dirk-Jan F., Karasek, Eva H. and Kadi, Najat A., “External Determinants of the Organization of the Purchasing Function”, International Annual IPSERA Conference, Sweden, April 2001. 39. Kearney, A. T., “More Profit Through Purchasing”, Purchasing Excellence, Vol. (8), No. (2), Spring 2003. 40. Kioa, Kristen, “Economic Growth Forecast to Continue in 2004”, ISM, April 2004. 41. Laszlo, George P., ”Implementing a Quality Management ProgramThree Cs of Success”, The TQM Magazine, Vol. (11), No. (4), 1999. 42. Lau, Geok T., Razzaque, Mohammed A. and Ong, Angeline, ”Gatekeeping in Organizational Purchasing: an Empirical Investigation”, Trends in Global Marketing Strategies, Vol. (17), No. (11), 2003. 43. Laude, P. C., “Pre-Purchasing Checklist”, EHS Manual, The University of Melbourne, January 2003. 44. Lin, D., Zuo, M., Yam, R. and Meng, Q., “Optimal System Design Considering Warranty”, Journal of the Operational Research Society, Vol. (51), No. (7), July 2000. 45. LLP., QW Medical, “ISO 9001:2000 Audit Checklist”, Quality Manual, Document No. (20008), Revision (1), 2002. 46. Locke, Dick, “Core Knowledge for Successful International Purchasing”, NAPM Global Resource Group, August 2001. 47. Luna, R., “Harnessing a Supply-Side Advantage in 2002”, Supplier Relationship Management Journal, January 2002. 48. Maddock, Greg, “Guide to Purchasing Practices”, Cost Centre, Vol. (1842), 2003. 49. Mandell, Nathan, “Managing New Product Development for Strategic Competitive Advantage”, Executive Education, Jone 2004. 50. McFadden, Randall J. and Needham, Paul, “Complex Business Management for Competitive Sourcing”, Executive Research Project, National Defense University, Washington, 2001. 51. McGinnis, Michael A. and Cancro, J. Patrick, “Logistics Basics for Purchasing and Supply Professionals”, NAPM, October 2000. 52. Mesaros, Greg, “Small Get Big Buying Clout”, Purchasing Magazine, December 2001. 53. Moller, Jan, “Industrial Buying Behavior and Technical Complexity: A Comparative Study of Tow Product Cases”, Industrial Management and Economics Journal, November 1993. 54. Norbert, J., “Supplier Deliveries Slower”, Manufacturing Report on Business, May 2004. 55. Novak, Paul, “Preparing Purchasing and Supply Professionals for The Future”, Institute for Supply Management, July 2002. 56. Oliver, David, "Customer Satisfaction do Matter", Journal of Database Marketing, V(5), N(4), 2002. 57. Paterson Jim, “Maximizing CRM Investments for Increased Strategic Advantage”, Usi, Vol. (2140), 2004. 58. Pearce, John A. and Robinson, Richard B., “Competitive Advantage and the Strategic Use of Information Technology”, Management Information Systems, March 2004. 59. Pedroni, Peter, “Purchasing Power Parity Tests in Cointegrated Panels”, The Review of Economics and Statistics, November 2001. 60. Po, Oracle, “Purchasing Checklist and Bid Summary Form”, Purchasing Services and Supplier Management, March 2003. 61. Ramani, Senthil K., Shunk, Dan L. and Henderson, Mark R., “Electronic Supplier Selection System”, AMSMA, Vol. (8587), 2000. 62. Rask, Poul H. and Andersen, Morten, “Supply Chain Management”, International Business, Vol. (29), 2003. 63. Reddy, Jay, “Bye Bye Buyers”, Purchasing Magazine, December 2001. 64. Richmond, C., “A Comprehensive Environmental Purchasing Checklist”, Considerations before You Buy, February 2001. 65. Robert, Michel M., “The Litmus Test of A Successful Strategy”, The Strategist, Annual Report, 2003. 66. Samaha, Simon, “Strategic Sourcing: Case Study, Care Science, Vol. (8), No. (3), 2003. 67. Samolovitch, Victor E., “Your Group Purchasing OrganizationWhat’s It Worth?”, Group Purchasing, Spring 2003. 68. Seelmann, Ralph, “Mass Customization Facing Logistic Challenges”, Harvard Business Review, April 2002. 69. Sheth, Jagdish N. and Sharma, Arun, “Supplier Relationships: A Strategic Initiative”, Industrial Marketing Management Journal, March 1999. 70. Shin, Namchul, “Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce”, Journal of Electronic Commerce Research, Vol. (2), No. (4), 2001. 71. Slaight, Thomas h., “The Future of Purchasing and Supply: Strategic Sourcing”, ISM, May 2004. 72. Smith, Elizabeth, “Notice To Offerors”, Local Reproduction, 29 November 2003. 73. Soderlund, Magnus and Vilgon, Mats, “Customer Satisfaction and Links to Customer Profitability”, Working Paper Series in Business Administration, No. (1), January 1999. 74. Stahl, Bengamin, “Buying Abroad”, Working Paper, Uppsala University, 2000. 75. Stephenson, David, “Purchasing and Strategic Environmental Management”, Purchasing Management Association of Boston, March 1998. 76. Thompson, Mark l., “Product Innovation: Difficult-Or Is It?”, The Strategist , Annual Report , 2004 . 77. Trecha, Steve, “Integrated Strategies”, Purchasing Magazine, December 2001. 78. Turner, Bethany, Shows, Luke and Neidigh, Chip, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, OSWAID, Spring, April 1999. 79. Vlcek, Josef, “The Profile of The Purchasing Function and its Future Challenges”, European Center for Purchasing and Supply, Vienna, November 2002. Research in 80. Volkova, Nadejda, , “ISO-10015 Programmed for Quality workforce, Testing and Diagnostics”, Research-Training Center, N(5), V(12), 2001. 81. Waite, Thomas J., “Stick to the Core-or Go for More”, Harvard Business Review, February 2002. 82. Wasti, S. Nazli, “Predictors of Trust in Buyer-Supplier Relations”, Journal of Marketing Research, March 2001. 83. Webster, Frederick E. and Wind, Yoram, “A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior”, Trends in Global Marketing Strategies, April 1972. 84. Wijnstra, J. Y. and Stekelenborg, H. A., “The Role of Purchasing in New Product Development”, Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. (3), 2003. ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ )‪(1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫اﻟﺴﺎدة اﻟﺬﻳﻦ أﻓﺎدوا اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺟﺎﻧﺒﻪ اﻟﻌﻤﻠﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬ ‫ت‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺼﻨﻊ ﻓﻨﻲ‬ ‫‪ 1‬اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪ 2‬اﻟﺴﻴﺪ ﺳﻌﺪ اﺣﻤﺪ‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬ ‫‪ 3‬اﻟﺴﻴﺪ ﺧﺎﻟﺺ اﻳﺸﻮع‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬ ‫‪ 4‬اﻟﺴﻴﺪة هﺎﻟﺔ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء‬ ‫‪ 5‬اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻓﺨﺮي ﺻﺎﺑﻮر‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪ 6‬اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪ 7‬اﻟﺴﻴﺪ ﺳﻌﺪ ﺻﺎﻟﺢ‬ ‫=‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪ 8‬اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫=‬ ‫ﻣﻌﺎون رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪ 9‬اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺴﺆول اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫‪ 10‬اﻟﺴﻴﺪ ﻣﻴﺴﺮ اﺣﻤﺪ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ 11‬اﻟﺴﻴﺪ ﻓﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫وزارة اﻻﺳﻜﺎن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪ 12‬اﻟﺴﻴﺪ اﻣﺠﺪ ﺣﺴﻴﻦ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺪﻗﻴﻖ اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪ 13‬اﻟﺴﻴﺪ ﺳﻼم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬ ‫‪ 14‬اﻟﻤﻬﻨﺪس ﺳﻤﻴﺮ اﺑﺮاهﻴﻢ‬ ‫اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫‪ 15‬اﻟﺴﻴﺪ أآﺮم ﻃﺎﻟﺐ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ 16‬اﻟﺴﻴﺪ ﺻﺒﺎح ﺗﻘﻲ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬ ‫‪ 17‬اﻟﺴﻴﺪ آﺎﻣﻞ آﺮﻳﻢ‬ ‫=‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ 18‬اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ راﺷﺪ‬ ‫‪ 50‬أﺟﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺪة ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ آﻞ ﻣﻦ اﻟﺴ ﺎدة أﻋ ﻼﻩ وﺑﺘ ﻮارﻳﺦ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ اﻗﺘﻀ ﺘﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﺼ ﻲ ﺣﻘ ﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﺧﻼل ﻣﺪة اﻟﻤﻌﺎﻳﺸﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ اﻣﺘﺪت ﻣﻦ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺷ ﻬﺮ اﻳ ﺎر وﻟﻐﺎﻳ ﺔ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﺷ ﻬﺮ ﺣﺰﻳ ﺮان‬ ‫ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ، 2007‬آﻤﺎ أﺟﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻻﺣﻘﺔ ﻟﻠﺴﺎدة أﻋﻼﻩ وﺑﺘﻮارﻳﺦ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ وﻋﻠﻰ وﻓﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ )‪(2‬‬ ‫اﻟﺴﺎدة اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻮن ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وﻓﻲ ﺗﺮﺟﻤﺔ وإﻋﺪاد اﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬ ‫ت‬ ‫‪ 1‬د‪.‬ﻋﻠﻲ اﻟﺤﺪﻳﺜﻲ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ 2‬د‪.‬ﺳﻌﺪ اﻟﺠﻨﺎﺑﻲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ 3‬د‪.‬ﺷﻬﺎب اﻟﻨﻌﻴﻤﻲ‬ ‫‪ 5‬د‪.‬آﺮﻳﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻨﺒﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ 4‬د‪.‬إﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺸﻤﺮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪ 5‬د‪.‬ﺳﻬﻴﺮ اﻟﺤﺴﻨﻲ‬ ‫أﺳﺘﺎذة‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺨﺘﺒﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫‪ 4‬د‪.‬ﺳﺮﻣﺪ اﻟﺸﻤﺮي‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫د‪.‬ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺒﻄﺎن‬ ‫د‪.‬ﻃﻠﻌﺖ ﺟﻴﺎد‬ ‫د‪.‬ﺑﻬﺎء اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‬ ‫ﻋﺜﻤﺎن ﺣﺴﻦ ﺳﻌﻴﺪ‬ ‫ﻧﻬﺎد ﻗﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫اﻟﺸﻬﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫دﻳﻮان وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌ‬ ‫واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ -‬ﺑﻐﺪا‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫دﻳﻮان وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌ‬ ‫واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ -‬ﺑﻐﺪا‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫اﻹدارﻳﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬ ‫دآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ هﻨﺪﺳﺔ ﻣﺪﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ هﻨﺪﺳﺔ ﻣﺪﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫آﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮر اﻟﺠﺎﻣﻌ‬ ‫آﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮر اﻟﺠﺎﻣﻌ‬ ‫آﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮر اﻟﺠﺎﻣﻌ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ آﺮآﻮك‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد‬ ‫ﻣﺨﺘﺒﺮات آﺮآﻮك اﻹﻧﺸ‬ ‫هﻴﺌﺔ اﻟﻄﺮق واﻟﺠﺴﻮر‬ ‫‪ 51‬أﺟﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻘﺎءات ﻣﺒﺎﺷﺮة واﺗﺼﺎﻻت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )اﻻﻧﺘﺮﻧﻴﺖ( ﻣﻊ أﺳﺎﺗﺬة ﺟ ﺎﻣﻌﻴﻴﻦ‬ ‫وآﺬﻟﻚ ﻣﻊ ﻣﺪراء ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺑﺘﻮارﻳﺦ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪(3‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫‪ -1‬ﻳﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺎﻟﺘﺒ ﺪﻻت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻌﺎر اﻟﺴ ﺎﺋﺪة ﻟﻠﺴ ﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻃﻠﺐ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗ ﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺸﺘﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮة واﺣ ﺪة ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻻن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﻤﺸ ﺘﺮاة ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﺠﺘﻤﻌ ﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ‬ ‫ﻣﻨﻔﺮدة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﺰداد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﺻﻨﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻼ‪.‬‬ ‫ارﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎرﻩ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪ -5‬ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ ﻟ ﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮاﻩ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض أﺳﻌﺎرهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﺆآﺪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺸ ﺮاء ﺑﺸ ﻜﻞ واﺿ ﺢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﻤﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻزدهﺎر ﺿﻤﻦ دورة اﻷﻋﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ ‪،‬‬ ‫وﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮاء ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮآﻮد ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺸ ﺮاء وﺣ ﺪة أﻋﻤ ﺎل ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠﻬﺰﻩ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴ ﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻮﺣ ﺪة آﺎﻣﻠ ﺔ إﻟ ﻰ‬ ‫اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل =‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ =‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪(4‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل =‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ =‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫‪ -1‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺘﺒﺪﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻓﻲ ﻗﺮارات ﺷﺮاء اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﺗﺠﻬﻴ ﺰ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت واﺳﺘﻘﺮار اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻻ ﻳﺨﺎﻟﻒ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﻻ ﻳﻮاﺟﻪ دﻋﺎوى ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻗﻀﺎﺋﻴﺔ ﻳﻘﻴﻤﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﺿﺪﻩ ﻟﻌﺪم اﻟﺘﺰاﻣﻪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪات‬ ‫اﻟﻤﺒﺮﻣﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻻ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺸﺎآﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬إذ ﻻ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﺘﻌ ﺎرض اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻣ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﺑﻌ ﺾ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺑﻠﺪﻳﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ووآﺎﻟﺔ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫وﻣﺮآﺰ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﺤ ﺎول اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳ ﺪﻋﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻴ ﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ أو ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻷﺣﺰاب اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﻬ ﻴﻤﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻔﻀ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن ﻳﺸ ﺘﺮي اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﺎن ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻳﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺘﻌﺎﻗ ﺪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ دوﻟﻴ ﻴﻦ ﻟﺘﻮرﻳ ﺪ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻟﻜ ﻦ ﺑﺸ ﺮط أن ﻳﻜ ﻮن ه ﺆﻻء اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻣ ﻦ دول ﺻ ﺪﻳﻘﺔ‬ ‫ﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠﺪ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪(5‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﺗﺆآﺪ إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﻀ ﻊ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺷ ﺮﻃ ًﺎ ﻣﻬﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻘ ﻮد اﻟﺘﻮرﻳ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺒﺮﻣﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺠﻬ ﺰﻳﻦ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷداء اﻟﻤﺠﻬﺰ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺠ ﺮي اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳ ﻮب داﺧ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻓ ﻲ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠ ﺎل اﻟﺸ ﺮاء ﻟﻀ ﻤﺎن دﻗ ﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮاء ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ إن ﻟ ﺰم‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻷﻣﺮ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أﺟﻬ ﺰة ﻣﺘﻄ ﻮرة ﻟﻔﺤ ﺺ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺸﺘﺮاة ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﻄﺒﻖ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﺮاء اﻵﻧﻲ ‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺨﺎزن ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺤﻮﺳ ﺐ )ﺗﺒ ﺎدل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ( ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﻳﻀ ﻤﻦ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺑﻜﻤﻴ ﺎت اﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬ ‫وﻣﻮاﻋﻴﺪهﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻳﻌﻠ ﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴ ﻤﻮﻋﺔ واﻟﻤﻘ ﺮوءة ‪ ،‬وﻳﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ )اﻻﻧﺘﺮﻧﻴ ﺖ(‬ ‫ﻟﻜ ﻲ ﻳﻀ ﻤﻦ اﺗﺼ ﺎﻟﻪ ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل =‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ =‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪(6‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻳﺘﻨ ﺎﻓﺲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻊ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺼ ﺎﻧﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫واﻟﺸﺮآﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻷﺻﻨﺎف ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﻐﺮاﻓﻲ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺤﺼ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣ ﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﻤﻌﺮوﻓﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺠ ﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫أﻓﻀ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗ ﻪ اﻟﺸ ﺮاﺋﻴﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -4‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﻳﺘﺤ ﺎﻟﻒ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﻌﻬ ﻢ ‪ ،‬ﻓﻴ ﻮردون ﻟ ﻪ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎت ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻷﺳ ﻮاق اﻟﻤﺤﻠﻴ ﺔ وﻻ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﻮن أن‬ ‫ﻳﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻻ ﺑﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬إن ﺗﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣ ﻊ ﻣﺠﻬ ﺰﻳﻦ دوﻟﻴ ﻴﻦ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻣﻮﻗﻌ ﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﺑ ﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﻤﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻣﺼ ﺎدر ﺗﺠﻬﻴ ﺰ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ‬ ‫وﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻐﻴﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻳﺆﺳ ﺲ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻼﻗ ﺎت وﺛﻴﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ إدارة اﻟﻤﺼ ﻨﻊ أن اﻟﻤﺠﻬ ﺰ‬ ‫ه ﻮ ﺷ ﺮﻳﻜﻬﺎ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل =‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ =‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ )‪(7‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء ﻟﻤﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸﺮاﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات‬ ‫اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﻓﺤﺺ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻳﺸ ﺘﺮي اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ‬ ‫ﻳﺴ ﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ إﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺎن ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻳﺆآﺪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺴ ﻤﻌﺔ واﻟﺸ ﺮف ﻋﻨ ﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠ ﻪ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﻘ ﻴﻢ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ وﻳﺨﺘ ﺎر ﻣﺠﻬﺰﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ وﻓ ﻖ أﺳ ﺲ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻣﺪروﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﻜﻢ وﻋﺎدل ‪.‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺴﺆول اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ وﻳﺤﺎول أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣ ﻮاﻃﻦ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬ ‫ﺻﺎﻟﺢ ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻗﺪﻩ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻬﺰﻳﻦ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻟ ﻪ‬ ‫وﻟﻠﻤﺠﻬﺰﻳﻦ ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﻳﺘﺨﻠﺺ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﻦ ﻓﻀﻼت وﺑﻘﺎﻳﺎ ﻣﺸ ﺘﺮﻳﺎﺗﻪ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳﺴ ﺘﻔﻴﺪ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻧﻈﻴﻔﺔ ﻻ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬ ‫‪ -7‬ﻻ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﺷ ﺮاء ﺗﺨ ﺮق أﺧﻼﻗﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫آﺎدﻋﺎء إدارﺗﻪ ﻟﻄﻠﺐ وهﻤﻲ ﻣﻦ ﻣﺠﻬﺰ ﻣﻌﻴﻦ ‪.‬‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﻤﺘﺎح‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‪1،2،‬‬ ‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل =‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ =‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ )‪(8‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻮر اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(1‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت اﺳﺘﻼم اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(2‬‬ ‫وﺣﺪة اﻟﺤﺰام اﻟﻨﺎﻗﻞ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(3‬‬ ‫وﺣﺪة ﺗﺨﺰﻳﻦ أرﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(4‬‬ ‫وﺣﺪة ﺗﻜﺴﻴﺮ وﺗﻨﻌﻴﻢ أرﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(5‬‬ ‫وﺣﺪة ﻃﺤﻦ وﻏﺮﺑﻠﺔ ﻋﻤﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﺻﻮرة رﻗﻢ )‪(6‬‬ ‫وﺣﺪة اﻻﺳﺘﺤﺮار )اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺤﺮارﻳﺔ( ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺒﺤﺚ إﻟ ﻰ ﺗﺴ ﻠﻴﻂ اﻟﻀ ﻮء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻤ ﻞ‬ ‫إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وذﻟﻚ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺑﺮزه ﺎ ﺗ ﺎﺛﻴﺮا ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤ ﻮط ﻟﻬ ﺎ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻓﻘ ﺪ اﺷ ﺘﻤﻞ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﺣﺘ ﻮت اهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬ه ﺪف‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻧﻄﺎق اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وهﻴﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻬﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل اﺣﺘﻮاهﺎ هﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻨ ﺎول اﻻول اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻌﺮاض ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل وﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﻴ ﻪ آﻤ ﺎ ﺗﻨ ﺎول‬ ‫اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي أﻳﻀ ﺎ اﻟﻤﻀ ﺎﻣﻴﻦ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ وﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ورآ ﺰ‬ ‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨ ﺎول اﻟﻤ ﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬واﺷ ﺘﻤﻞ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺆﺛﺮات‬ ‫اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﺳ ﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻ ﻞ )اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ( ﺣﻴ ﺚ ﻇﻬ ﺮ ان اﻟﻤﺼ ﻨﻊ اﻟﻤﺒﺤ ﻮث‬ ‫ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺨﺎﻟﻒ ﻓﺮﺿﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫وهﻨﺎك ﺧﺎﺗﻤﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ‪:‬‬ ‫‪ .7‬ﻳﺘﺒﻴﻦ أن ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﺒﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أﺻﻌﺐ ﻓﻬﻤ ًﺎ وأآﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪًا ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﺗﻀﻤﻴﻨﻪ ﻟﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ‪ ،‬وﻋﺪة ﺧﻄﻮات ‪ ،‬وﻋﺪة أﺷﺨﺎص ﻣﻨﻬﻢ اﻟﻤﺠﻬﺰ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﻈﻞ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء اآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وأﺟﺪى ﻃﺮﻳﻘًﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت ﻣﺘﻤﻴﺰة أو رﺑﻤﺎ ﻣﺘﻔﺮدة وﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪ .8‬ﻇﻬﺮت أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺛﺮات اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬إذ ﻻ‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ ﺑﻞ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ داﺋﻤ ًﺎ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﺒﻌﺾ‬ ‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﺮى وﻟﻮ ﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬أﻣﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻓﻠﻴﺴﺖ ﻣﻠﺰﻣﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫ﺻﻮرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻘﻮﻳﺔ أواﺻﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﺠﻬﺰﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ .9‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪﺧﻞ إداري ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﺰ إﻟﻰ اﻟﺰﺑﻮن ‪ ،‬وﻳﺘﻔﻖ أﻏﻠﺐ‬ ‫روادهﺎ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ إدارة اﻟﺸﺮاء آﺠﺰء ﻣﻦ إدارة ﺳﻼﺳﻞ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ ‪ ،‬وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺰﺑﻮن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ آﺠﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وﻣﺎ ذﻟﻚ اﻻﺗﻔﺎق إﻻ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﻟﻜﻮن اﻟﺸﺮاء ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ أرﺑﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ اﺣﺘﻮت اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -4‬ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﺎ‬ ‫ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ .a‬ﺗﺄآﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل اﻟﺸﺮاء ‪.‬‬ ‫‪ .b‬وﺟﻮد ﻗﺴﻢ ﺷﺮاء ﻣﺴﺘﻘﻞ وواﺿﺢ ﺿﻤﻦ هﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬ ‫‪ .c‬اﺳﺘﺨﺪام آﺎدر ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪ -5‬ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻻن ه ﺬﻩ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤ ﺪد ﻣﺼ ﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﺄآﻤﻠﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺎن آ ﺎن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﻣﻨﺎﺳ ﺒًﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺿ ﻤﺎن ﻧﺠ ﺎح‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺸ ﺮاء آﺎﻣﻠ ﺔ ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﻟ ﻮ آ ﺎن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﺠﻬ ﺰ ﺿ ﻌﻴﻔًﺎ رﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻓﺸ ﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﺸ ﺮآﺎت ذات اﻟﻔ ﺮوع – وﺣ ﺪات اﻷﻋﻤ ﺎل ‪ -‬اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺆﺛﺮات اﻟﺸ ﺮاء‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻘ ﺮ‬ ‫ﻣﺮآﺰهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺬي ﻳﺪﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮوع ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪:‬‬ ‫ج‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻻن هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬ ‫أن ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮه ﺎ ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺗﺠ ﺪ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ ﻣﻨﺴ ﺎﻗﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬ ‫وﻣﺬﻋﻨﺔ ﻟﻠﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪرﺗﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن اﻟﻤﻮﺟ ﻪ اﻷآﺜ ﺮ ﻧﻔ ﻮذًا وأهﻤﻴ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺑﺴ ﺒﺐ ارﺗﺒﺎﻃﻬ ﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻮﻓﻮرات اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ورﺑﺤﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ‪،‬‬ ‫ﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﺼﻨﻊ اﺳ ﻔﻠﺖ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮﺳﺎﻃﺘﻬﺎ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻓﻤﺜ ً‬ ‫اﻟﻤﻮﺻﻞ أن ﻳﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﻓﻲ أﺳﻮاق اﻟﻤﻮاد اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗ ﻮﻓﻴﺮﻩ ﻣﻘ ﺪﻣًﺎ‬ ‫ﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ‪ -‬أو ﺗﺄآﻴ ﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮاء ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗ ﻊ أن ﻳﻘ ﻞ وﺟ ﻮدﻩ‬ ‫ﻼ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء آﻤﻴﺎت آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ آﺎﻟﺮﻣ ﻞ واﻟﺤﺼ ﻰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒ ً‬ ‫‪52‬‬ ‫واﻟﻘﻴﺮ‪ ..‬اﻟﺦ وﺧﺰﻧﻬﺎ ‪ -‬وﻃﺒﻌًﺎ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ دون إﻧﻔﺎق اﻷﻣﻮال‬ ‫‪ 52‬وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﺎن هﺬﻩ اﻟﻤﻮاد ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻤﺪة اﻟﺨﺰن‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻـﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫أﺷﻬﺪ ﺑﺄن ﻃﺎﻟﺐ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﻴﺪ ﺣﺴﻴﻦ ﻳﻮﺳﻒ‬ ‫ﻣﺤﻴﻤﻴﺪ ﺁل زوﻳﺪ ﻗﺪ اﻋﺪ أﻃﺮوﺣﺘﻪ اﻟﻤﻮﺳﻮﻣﺔ " ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮاء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ"‪ ،‬ﺗﺤﺖ‬ ‫إﺷﺮاﻓﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻘﺪ ﺑﺎن اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻗﺪ‬ ‫أﺻﺒﺤﺖ ﺟﺎهﺰة ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬ ‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻗﺪ وﻗﻌﺖ ﻓﻲ أدﻧﺎﻩ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪآﺘﻮر‬ ‫ﺳﻌﺪ ﻣﺤﻤﻮد ﺧﻠﻴﻞ اﻟﻜﻮاز‬ ‫‪2008 / 3 /‬‬ ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺪ اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ )‪ (ρ‬وﻋﻠﻰ‬ ‫أهﻠﻪ وأﺻﺤﺎﺑﻪ أﺟﻤﻌﻴﻦ ‪..‬‬ ‫أﻣﺎ ﺑﻌﺪ ‪ ..‬ﻓﻼ ﺗﺴﻌﻔﻨﻲ اﻟﻜﻠﻤﺎت ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺷﻜﺮي وﺗﻘﺪﻳﺮي ﻟﻸﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﺗﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻲ ﺧﻄﻮة ﺑﺨﻄﻮة ﻻﻧﺠﺎز هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻓﻲ ﺿﻮء أﻓﻜﺎرﻩ‬ ‫اﻟﻨﻴﺮة وﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ اﻟﺴﺪﻳﺪة ودﻗﺔ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ ﻟﻸﻣﻮر اﻟﺼﻐﻴﺮة واﻟﻜﺒﻴﺮة ‪ ..‬ﻟﺬا أدﻋﻮ اﷲ أن ﻳﺪﻳﻢ‬ ‫ﻋﻠﻴﻪ واﻓﺮ اﻟﺼﺤﺔ وﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄذﻧﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ ‪..‬‬ ‫وأﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻜﻞ أﺳﺎﺗﺬﺗﻲ وزﻣﻼﺋﻲ ﻓﻲ آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ وﻓﻲ آﻠﻴﺔ اﻹدارة‬ ‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ اﻟﺬﻳﻦ أﺳﻬﻤﻮا ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺴﻴﺮة‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ وﺗﻌﺰﻳﺰهﺎ ‪ ،‬آﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﻜﻞ اﻟﺤﺐ واﻟﻌﺮﻓﺎن ﺑﺎﻟﺠﻤﻴﻞ ﻟﺰﻣﻼﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻔﺘﻮح‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ آﺎﻧﻮا ﻧﻌﻢ اﻟﺤﺎﻓﺰ واﻹﺳﻨﺎد ﺧﻼل ﻣﺪة اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬ ‫آﻤﺎ أﻗﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺴﺎدة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻣﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺸﻌﺐ‬ ‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻓﻲ وزارة اﻹﺳﻜﺎن واﻻﻋﻤﺎر وﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺁﺷﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت اﻹﻧﺸﺎﺋﻴﺔ‬ ‫وﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ إﺳﻔﻠﺖ اﻟﻤﻮﺻﻞ اﻟﺬﻳﻦ أﺳﻬﻤﻮا ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫ﺟﺰا اﷲ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﻲ ﺧﻴﺮًا‪..‬‬ ‫اﻟﺒﺎﺣـﺚ‬ ‫اﻹهـﺪاء‬ ‫إﻟﻰ رﻣﺰ اﻹﺑﺎء واﻟﻘﻴﻢ ‪ ...‬إﻟﻰ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻬﻤﻢ ‪...‬‬ ‫إﻟﻰ ﻣﺜﺎل اﻟﺸﻤﻮخ واﻟﺸﻴﻢ ‪...‬‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن اﻷﻋﺰ ﻋﻨﺪي واﻷهﻢ ‪..‬‬ ‫واﻟﺪي أداﻣﻪ اﷲ ﻟﻲ ﻣﻠﻬﻤ ًﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻤﻢ ‪..‬‬ ‫ﺣـﺴــﻴﻦ‬ ‫ِ اﻋﻤﻠﻮا ﻓﺴﻴﺮى‬ ‫}وﻗﻞ‬ ‫اﻟﻠﻪ ﻋﻤﻠﻜﻢ ورﺳﻮﻟﻪ‬ ‫ِﻨﻮن وﺳﺘﺮدون‬ ‫واﻟﻤﺆﻣ‬ ‫ِ اﻟﻐﻴﺐ‬ ‫ِ‬ ‫ِﻢ‬ ‫ِﻟﻰ ﻋﺎﻟ‬ ‫إ‬ ‫ِ ﻓﻴﻨﺒﺌﻜﻢ‬ ‫ﱠﻬﺎدة‬ ‫واﻟﺸ‬ ‫ِﻤﺎ آﻨﺘﻢ ﺗﻌﻤﻠﻮن {‬ ‫ﺑ‬ ‫ﺳﻮرة اﻟﺘﻮﺑﺔ ‪ -‬اﻵﻳﺔ )‪(105‬‬

ﺆﻤﻟا رود ﺔﻴﺌﻴﺒﻟا تاﺮﺛ ﻲﻋﺎﻨﺼﻟا ءاﺮﺸﻟا ﻲﻓ

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib