ماعلا عاطقلا يف عيراشملا ةرادلإ ةثيدحلا ميهافملا قيبطت ىدم دادعإ

‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫دراسة بعنوان‬ ‫مدى تطبيق المفاهيم الحديثة إلدارة المشاريع في القطاع العام‬ ‫بالمملكة العربية السعودية‬ ‫إعداد الباحث‬ ‫خالد محمد التميمي‬ ‫إشراف الدكتور‬ ‫‪2344 - 2341‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ Arab British Academy for Higher Education 2 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education ]َ‫[وَقُلِ اعْمَلُوا فَسَيَرَى اللَّهُ عَمَلَكُمْ وَرَسُولُهُ وَالْمُؤْمِنُون‬ ‫سورة التوبة‬ 3 www.abahe.co.uk ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫شكر و تقدير‬ ‫أهدي هذا الدراسة لوالدي ووالداتي وأسرتي الكرمية ولكل من‬ ‫ساعدني يف إعدادها‪.....‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫فهرس حمتويات الدراسة‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الموضوع‬ ‫الفصل األول‪ :‬االطار العام للدراسة‬ ‫م‬ ‫رقم الصفحة‬ ‫‪1‬‬ ‫مقدمة الدراسة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أهمية الدراسة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دوافع اختيار الموضوع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مشكلة الدراسة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أهداف الدراسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فروض الدراسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫حدود الدراسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مجتمع الدراسة وعينته‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫منهجية الدراسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التعريفات االجرائية للدراسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪11‬‬ ‫إدارة المشاريع‬ ‫‪26‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ما هو المشروع؟‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المشاريع والعمليات‬ ‫‪27‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مدير المشروع ومهامه‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المشاريع الحـكومية وأهميتها‬ ‫‪28‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المشاريع الحكومية في المملكة العربية السعودية‬ ‫‪29‬‬ ‫‪17‬‬ ‫معوقات المشاريع الحكومية‬ ‫‪30‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دورة حياة المشروع‬ ‫‪33‬‬ ‫‪19‬‬ ‫مرحلة البدء بالمشروع‬ ‫‪48‬‬ ‫‪20‬‬ ‫مرحلة التخطيط للمشروع‬ ‫‪49‬‬ ‫‪21‬‬ ‫مرحلة تنفيذ المشروع‬ ‫‪51‬‬ ‫‪22‬‬ ‫مرحلة تسليم المشروع‬ ‫‪60‬‬ ‫‪23‬‬ ‫المقابلة‬ ‫‪61‬‬ ‫‪24‬‬ ‫االستبيان‬ ‫‪62‬‬ ‫‪25‬‬ ‫تحليل االستبيان‬ ‫‪66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫الخاتمة والتوصيات‬ ‫‪87‬‬ ‫‪27‬‬ ‫مراجع الدراسة‬ ‫‪99‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬ ‫‪16‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬االطار النظري‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الطريقة واالجراءات‬ ‫الفصل الخامس ‪ :‬الخاتمة والتوصيات والمراجع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الفصل االول‬ ‫االطار العام للدراسة‬ ‫المقدمة ‪:‬‬ ‫‪Introduction‬‬ ‫ً‬ ‫تعرف اإلدارة بصفة عامةة علة أنهةا قةدرة التةثثير فةي اآلخةرين ‪ ،‬وتوجيةه سةلوكهم‪ ،‬وتنسةي جهةودهم‬ ‫لتحقي األهداف المشةتركة المرسةومة‪ ،‬وتشةتر اإلدارة االسةتراتيجية ‪Strategic Management‬‬ ‫في التعريف إال أنها تتسع لتشمل " مجموعة مةن القةرارات والةنظم اإلداريةة التةي تحةدد رؤيةة المنظمةة‬ ‫ورسةةالتها عل ة المةةد البعيةةد فةةي ضةةوء ميزاتهةةا التنافسةةية التةةي تسةةع إل ة تنفيةةذها مةةن خ ة ل دراسةةة‬ ‫الفرص والتهديدات البيئية ومتابعتها وتقويمها‪ ،‬وع قاتها بقوة التنظةيم وضةعفه‪ ،‬وتحقية التةوازن بةين‬ ‫مصةةال األطةةراف المختلفةةة" )‪ (Daft: 2004, P.235‬مةةن خ ة ل تحليةةل مجموعةةة مةةن العوامةةل أو‬ ‫المتغيرات االسةتراتيجية‪ ،‬الداخليةة (الهيكةل التنظيمةي) والخارجيةة (البيئةة التنافسةية)‪ ،‬والتةي تقةع داخةل‬ ‫حدود التنظيم أو خارجه‪ ،‬والمؤثرة في فاعلية األداء التنظيمي وكفاءته‪.‬‬ ‫إن مفهوم إدارة المشاريع ‪ Project Management‬يمثل جزءاً من المفهةوم العةام لمصةطل اإلدارة‬ ‫ويشةةتر معهةةا فةةي المفهةةوم العةةام‪ ،‬فهةةي فةةن توجيةةه المةةوارد البشةةرية والماديةةة وتنسةةيقها‪ ،‬خ ة ل حيةةاة‬ ‫المشروع‪ ،‬من خ ل استخدام التقنيات الحديثةة‪ ،‬لتحقية األهةداف المحةدودة ‪ ،‬بالطريقةة التةي تمكةن مةن‬ ‫إنجاز المشروع‪ ،‬وذل بتنفيذ مضمون ما جاء فيه‪ ،‬ومراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة ‪(UNPD‬‬ ‫)‪. toolkit: 2007‬‬ ‫إن إدارة المشةةاريع باعتبارهةةا علمةةةاً وفنةةاً حةةديثاً ومتطةةةوراً ‪ ،‬ولةةيس مجةةرد قواعةةةد ثابتةةة تصةةل لكةةةل‬ ‫المشاريع‪ ،‬فهي قواعد مرنة تنبث من طبيعة عمل المشروع (عبدالكريم‪ : 2114 ،‬ص ‪. )156 :‬‬ ‫ومما ال شة فيةه أن لكةل مشةروع أهةدافاً محةددة البةد مةن تحقيقهةا ‪ ،‬وهنةا تكمةن أهميةة تقةويم األداء فةي‬ ‫المشاريع لقياس مد تحقي األهداف المرجوة‪ ،‬من خ ل تقويم األهداف واإلجراءات والنتائج ‪.‬‬ ‫إن تقويم المشاريع باإلضافة إل أحد مراحل دورة حياة أي مشروع‪ ،‬فإنه يشكل مصةدر قلة ألصةحا‬ ‫المشاريع‪ ،‬فتقدير نجةا أي مشةروع يتوقةف علة قةوة النةواحي اإلداريةة والتنظيميةة بغةض النظةر عةن‬ ‫س ة مة هيكلةةه المةةالي والفنةةي (عبةةدالكريم‪ : 2114 ،‬ص ‪ )187 :‬حيةةث يمثةةل ذل ة المقارنةةة بةةين آثةةار‬ ‫المشةاريع القائمةةة والخطةةط االسةةتراتيجية التةةي تةةم إقرارهةةا‪ .‬إال أن السةةب األول الةةذي يجةةري مةةن أجلةةه‬ ‫التقويم ينبغي أن يكون للمنظمة والمشروع‪ ،‬حيث يعتبةر التقةويم أداة قيمةة فةي بيةان مةد فاعليةة العمةل‬ ‫إزاء تحقي األهداف‪ ،‬وما إذا كان له أثر‪ ،‬ويعمل بكفاءة‪ ،‬فإذا لم نقوًم مد نجا عملنا‪ ،‬قياساً باألهداف‬ ‫والمؤشرات‪ ،‬فقد نستمر في اسةتخدام مةوارد مفيةدة ألمةور غيةر مجديةة‪ ،‬وبالتةالي تتةراكم المشةاكل التةي‬ ‫تؤدي إل فشل إدارة المشروع )‪ (UNPDE toolkit: 2007‬ومةن الشةائع أن يركةز التقةويم علة البعةد‬ ‫الداخلي الذي يتمثةل فةي إدارة المةوارد البشةرية والماليةة‪ ،‬باإلضةافة إلة التخطةيط‪ ،‬والتنظةيم‪ ،‬والتنفيةذ‪،‬‬ ‫والمراقبةةة‪ ،‬والتقةةويم‪ ،‬والعوامةةل التةةي تةةؤثر فةةي النةةواتج‪ ،‬ويغفةةل البعةةد الخةةارجي الةةذي يتنةةاول الجان ة‬ ‫االسةةتراتيجي وإشةةرا العوامةةل االسةةتراتيجية فةةي البيئةةة الخارجيةةة للمشةةروع‪ ،‬وأثرهةةا فةةي المنظمةةة‬ ‫واهدافها ومكوناتها االستراتيجية لذا فقد جاءت هذه الدراسة لتربط بين عدد من المتغيرات التي يمكن‬ ‫‪6‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫أن تساعد عل جعل التقةويم أكثةر فاعليةة باعتبةار أن اإلدارة االسةتراتيجية للمشةاريع هةي أحةد العوامةل‬ ‫المهمة لنجا األداء اإلداري له‪ ،‬واختبار مد تثثيرها فةي األداء الفعلةي مةن خة ل العمليةات التنفيذيةة‪،‬‬ ‫وبالتالي في فاعلية تقويم األداء اإلداري ‪.‬‬ ‫وتختلف وتتنةوع االسةتراتيجيات المتبعةة فةي إدارة المشةاريع خة ل مراحلةه المتنوعةة‪ ،‬ويعتمةد اختيةار‬ ‫االسةتراتيجية المناسةبة علة العناصةر الخاصةةة بالمشةروع والتةي مةةن أهمهةا المصةةادر والوقةت‪ .‬ويقةةدم‬ ‫الباحث في هذه الدراسة توضي ألهم االسةتراتيجيات المتبعةة إلدارة المشةاريع فةي القطةاع العةم ومةد‬ ‫تطبيقهم للمفا ً‬ ‫هيم العالمية المتبعة في الدول المتقدمة ‪ .‬وهذا ب ش يوض القدرة الحالية للقائمين عل المشاريع فةي‬ ‫القطاع العام ‪.‬‬ ‫أهمية الدراسة‬ ‫‪Importance of the study‬‬ ‫ً‬ ‫تكمن أهمية الدراسة في أهمية النقاط والمحاور التي يتناولها الباحث‪ .‬ويعتبر موضوع إدارة المشاريع‬ ‫ومفاهيمها من أهم األمور في وقتنا الحاضر والتي تميز أداء الشركة أو القطاع في هذا العصر‬ ‫التنافسي‪ .‬فالمشاريع الكبيرة والتي تعد لها الميزانيات الضخمة تحتاج ب ش إل دقة في العمل‬ ‫والتزام بوقت التنفيذ‪.‬‬ ‫وتظهر أهمية الدراسة في أنه يتطر لمجموعة المشاريع التي يتم تنفيذها من قبل الجهات الحكومية‬ ‫بشكل عام في المملكة العربية السعودية‪ .‬وهذه المشاريع ب ش تعتبر الواجهة للدولة ومحور المقارنة‬ ‫بينها وبين الدول األخر ‪.‬‬ ‫فالدراسة تعمل علة توضةي الصةورة الحاليةة آلليةات تنفيةذ وإدارة المشةاريع المتبعةة مةن قبةل الجهةات‬ ‫المعنية في القطاعات الحكومية المختلفة‪ .‬وما هي أهم المعوقات والمشك ت التي قد تظهر أثناء تطبية‬ ‫المشةروع وتنفيةذه‪ .‬ومةا هةةي أهةم نقةاط الضةةعف أو العناصةر التةي تفتقةر إليهةةا كةوادر القطةاع الحكةةومي‬ ‫والتي لها ع قة بتنفيذ المشاريع بشكل عام‪.‬‬ ‫وكذل يتطر الباحث ألهم االسةتراتيجيات التةي يجة أتباعهةا والعمةل عليهةا لتقويةة جوانة الضةعف‬ ‫عل مستو الموظف بشكل خاص والجهة الحكومية بشكل عام ‪.‬‬ ‫ويعد تحديد وتقويم األداء اإلداري للمشاريع أحد مراحل دورة حياة المشروع وأهمهةا لع قتةه المباشةرة‬ ‫بنجا المشاريع أو فشلها ‪.‬‬ ‫وجةاءت هةةذا الدراسةةة الستقصةةاء أثةةر تطبية المفةةاهيم الحديثةةة لةةادارة فةةي تحسةةين فاعليةةة تقةةويم األداء‬ ‫اإلداري من خ ل نموذج يتضمن العوامل االستراتيجية االسةتباقية للمشةروع والعمليةات التةي تتضةمن‬ ‫التخطيط والتنفيذ والرقابة وغيرها وتقويم األداء اإلداري ‪.‬‬ ‫ويمكن أن تكون لنتائج هذه الدراسة انعكاسات مهمة قةد تسةهم فةي تطةوير أسةالي تقةويم األداء اإلداري‬ ‫للمشروع‪ ،‬عبر سنوات عدة مما يضيف أهمية إل هذه الدراسة والتي تركز عل التقويم القبلي المعتمةد‬ ‫بالدرجةةة األساسةةية عل ة اسةةتخدام أسةةلو "السةةيناريوهات" إذ يمكةةن أن يقةةدم إلدارة المشةةروع أفضةةل‬ ‫التوقعات المستقبلية المحتملة وكيفية التعامةل معهةا‪ .‬كمةا وتبةرز أيضةاً أهميتهةا مةن خة ل مةا تقدمةه مةن‬ ‫اإلضافات المتوقعة‪ ،‬والتي يمكن أن تفيد الباحثين في الحقل األكاديمي والممارسين في الواقع العملي‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪7‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫وتتميز هذه الدراسة في كونها تتناول بعدين من أبعاد التقويم هما ‪ :‬البعد الداخلي ‪ :‬الذي يقةوم المشةروع‬ ‫من حيث األداء‪ ،‬حسن التصةميم‪ ،‬دقةة اإلنجةاز‪ ،‬الم ئمةة‪ ،‬الكفةاءة‪ ،‬الفاعليةة‪ ،‬األثةر‪ ،‬والديمومةة‪ ،‬والبعةد‬ ‫الخارجي‪ :‬الذي يقيس مد مساهمة المشروع في تحقي األهداف االستراتيجية المرسومة‪ ،‬وأثره علة‬ ‫رسالة المشروع‪ ،‬واستراتيجياته‪ ،‬وسياساته وامتداد ذل األثر في البيئة التي تمثل نطا النشاط‪.‬‬ ‫ويعتمد الباحث في دراسته عل جان كبير عل الدراسات الحديثة والمختصة في علةم إدارة المشةاريع‬ ‫فةةي الةةدول الغربيةةة نظةةراً لتقةةدمها بشةةكل كبيةةر نوعةةاً مةةا فةةي هةةذا المجةةال‪ ،‬ولكةةي تةةتم االسةةتفادة مةةن أهةةم‬ ‫التجار التي مرت بها كبر المشــاريع العالمية ‪.‬‬ ‫ومدة تحقةيقهم لألهةداف المطلوبةة فةي كةل مشةروع‪ .‬ويقةدم الباحةث لمحةة ألهةم المشةاكل التةي يمكةن أن‬ ‫يواجهها تطبي المشروع في القطاع العام وما هي أهم الطر المتبعة لحل مثل هذه اإلشكاليات ‪.‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫دوافع اختيار الموضوع‬ ‫ً‬ ‫يعود سب اختيار الباحث للموضوع لعدة عوامةل‪ ،‬ومةن أهمهةا هةو أن موضةوع إدارة المشةاريع يعتبةر‬ ‫من المواضيع الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬وأنه من المجاالت التي أصبحت تناقش بشكل كبير وحيةوي فةي‬ ‫هذه األيام‪ .‬فكان من المناس تطبي هذا الموضوع عل المشاريع المحلية ومعرفة مد إطة ع مةدراء‬ ‫المشاريع عل ما يدور في هذا المجال عل المستو العالمي ‪.‬‬ ‫كذل فإنه من الم حظ أن الدراسات العربية التي تناولةت الموضةوع قليلةة وأنهةا تتميةز بالعموميةة‪ ،‬وال‬ ‫توجد دراسات تفصيلية تتحدث عن واقع هذا المجةال علة المسةتو العربةي أو المحلةي‪ ،‬وهةو مةن أهةم‬ ‫األسبا التي شجعت الباحث عل اختيار الموضوع والتطر إليه‪.‬‬ ‫وكذل من الدوافع التي شجعت الباحث عل اختيار الموضوع هو تقديم دراسة توضة الوضةع الحةالي‬ ‫لعملية إدارة المشاريع في القطاع العام فةي المملكةة العربيةة السةعودية يمكةن االسةتفادة منهةا فةي تطةوير‬ ‫الوضع الحةالي وإيجةاد حةل للمشةك ت والصةعوبات التةي يواجههةا المختصةون وبالتةالي االسةتفادة مةن‬ ‫التجربة العملية التي قامت بها الدول المتقدمة في مجال إدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫مشكلة الدراسة وعناصرها‬ ‫‪The problem of the study‬‬ ‫ً‬ ‫تخضع المشاريع في القطاع العام إل تقويم ألدائها في فترات مختلفة من دورة حياتهةا‪ ،‬إال أن المعةايير‬ ‫المستخدمة في التقةويم عةادة مةا تقتصةر علة معةايير جةودة األداء التقليديةة وتهمةل المعةايير ذات األفة‬ ‫االستراتيجي‪ .‬ونظراً إل ما للمشاريع الحكومية من أهميةة خاصةة لحساسةية دورهةا وآثارهةا فةي البيئةة‬ ‫االجتماعية والثقافية واالقتصادية لمجتمعاتنا بحيث أصبحت تضةع تخطيطةاً اسةتراتيجياً يتنةاول مسةائل‬ ‫التحليل االستراتيجي )‪ (SWOT‬وتحديد الرؤيا والرسةالة واألهةداف واالسةتراتيجيات‪ ،‬لةذا حاولةت هةذه‬ ‫الدراسة تحليل األثر المتوقع وقياسةه ألثةر المفةاهيم االسةتراتيجية "ذات الصةفة االسةتباقية" فةي تحسةين‬ ‫فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع‪ .‬ويمكن صياغة المشكلة عل النحو التالي ‪:‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪)1‬‬ ‫‪)2‬‬ ‫‪)3‬‬ ‫‪)4‬‬ ‫‪)5‬‬ ‫‪)6‬‬ ‫‪)7‬‬ ‫‪)8‬‬ ‫‪)9‬‬ ‫ما هةي درجةة األهميةة التةي توليهةا إدارة المشةاريع فةي القطةاع العةام لتطبية المفةاهيم الحديثةة‬ ‫والعلمية لادارة ‪.‬‬ ‫كيف تتفاعل العمليات ال زمة إلنجاز المشروع مع المفاهيم الحديثة لادارة وتقويم األداء؟‬ ‫هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع‬ ‫من خ ل وضو أكبر في تقدير جودة األداء؟‬ ‫هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع‬ ‫من خ ل وضو أكبر في تقدير رضا الزبائن؟‬ ‫هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع‬ ‫من خ ل وضو أكبر في تقدير ثقافة الجودة؟‬ ‫هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع‬ ‫من خ ل وضو أكبر في تقدير التحسين المستمر؟‬ ‫هل يتم تطبي المشروع والعمل عليه من خ ل دورة حياة متكاملة للمشروع؟ أو أن لكةل جهةة‬ ‫استراتيجية خاصة بها‪.‬‬ ‫هةل يةتم االسةتفادة مةن خبةرات الشةركات فةي القطةاع الخةاص أو الجهةات الحكوميةة فةي الةدول‬ ‫المتقدمة وتطبيقها عل مشاريع القطاع العام المحلية؟‬ ‫هل هنا نوع من التواصل أو التعاون بين مدراء المشاريع فةي القطاعةات العامةة فةي المملكةة‬ ‫العربية السعودية؟‬ ‫‪9‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫أهداف الدراسة‬ ‫ً‬ ‫يهدف الباحث من خ ل ما يناقشه من نقاط وأمور في جوان هذا الدراسة إل تحقي عدد من األهداف‬ ‫والتوصل إل عدد من النقاط‪ .‬ومن أهم هذه األهداف نذكر ما يلي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬التعرف عل مفهوم إدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫‪ .2‬التعرف عل أهمية إدارة المشاريع في عصرنا الحاضر‪.‬‬ ‫‪ .3‬توضي أهم العناصر التي يتكون منها المشروع‪.‬‬ ‫‪ .4‬التعرف عل أهم االستراتيجيات المتبعة من قبل مدراء المشاريع في إدارة مشاريعهم‪.‬‬ ‫‪ .5‬دراسة الوضع الحالي إلدارات المشاريع في بعض جهات القطاع العام وكيفية العمل فيها‪.‬‬ ‫‪ .6‬التعةرف علة أهةم المشةك ت والصةةعوبات التةي تواجةه القةائمين علة المشةاريع ومةا هةي أهةةم‬ ‫الطر الناجحة والمتبعة لتجاوزها ‪.‬‬ ‫‪ .7‬دراسةةة االحتيةةاج التةةدريبي لمةةدراء المشةةاريع ومعرفةةة هةةل هنةةا مهةةارات معينةةة يجة التثكيةةد‬ ‫عليها والعمل عل تطويرها‪.‬‬ ‫فروض الدراسة‬ ‫ً‬ ‫من خ ل الدراسة األولي واإلط ع عل الدراسات التي تناولت موضوع إدارة المشاريع ‪ ،‬تم صياغة‬ ‫الفرضيات اآلتية ‪:‬‬ ‫‪)1‬‬ ‫‪)2‬‬ ‫‪)3‬‬ ‫‪)4‬‬ ‫‪)5‬‬ ‫أن هنا الكثير من المشاريع التي تتعرض للمشاكل فةي اإلنجةاز أو التسةب فةي تكةاليف عاليةة‬ ‫مقارنة بالميزانيات المعدة لها‪.‬‬ ‫أن تنفيذ المشاريع في القطاع العام تختلف من جهةة ألخةر حسة مةدير المشةروع والشةخص‬ ‫القائم عليه وأنه ال توجد استراتيجية معينة تتبع في كل المشاريع ‪.‬‬ ‫أن بعةةض المةةةدراء يقومةةةون باتخةةاذ بعةةةض القةةةرارات االجتهاديةةة دون إتبةةةاع االسةةةتراتيجيات‬ ‫والمفاهيم المتبعة في نظريات اإلدارة وهةو مةا يكةون سةبباً رئيسةاً لبطة تنفيةذ المشةاريع وعةدم‬ ‫اكتمالها في الوقت المناس أو بالشكل المطلو واستخدام الموارد بطر غير فعالة تؤدي إل‬ ‫إيجاد عجز في موارد المشروع ‪.‬‬ ‫ال يوجد مفهوم واض إلدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫يوجةد مشةةك ت وصةعوبات تواجةةه القةةائمين علة المشةةاريع وال يوجةةد طةر واضةةحة ومتبعةةة‬ ‫لتجاوزها‪.‬‬ ‫‪ )6‬يوجد احتياج تدريبي لمدراء المشاريع وهنا مهارات معينة يج التثكيةد عليهةا والعمةل علة‬ ‫تطويرها ‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫حدود الدراسة‬ ‫ً‬ ‫تتمثل حدود الدراسة فيما يلي ‪:‬‬ ‫الحدود المكانية‪ :‬في الجهات التابعة للقطاع العام في المملكة العربية السعودية بمدينة الرياض ‪.‬‬ ‫الحدود الزمنية ‪ :‬الفصل الدراسي الثاني من عام ‪1432‬هـ‪.‬‬ ‫مجتمع الدراسة وعينته‬ ‫ً‬ ‫يتمثةةل مجتمةةع الدراسةةة فةةي مةةدراء المشةةاريع فةةي المملكةةة العربيةةة السةةعودية بشةةكل عةةام وتتمثةةل عينةةة‬ ‫الدراسة في ‪ 31‬مدير من مدراء مشاريع القطاع الحكومي في مدينة الرياض ‪.‬‬ ‫منهجية الدراسة‬ ‫ً‬ ‫يعتمد الباحث في هذه الدراسة وبالنظر لميدان الدراسةة علة المنهجيةة االقتصةادية ومةن منظةور مةنهج‬ ‫الدراسة فهو يعتمد عل المنهج الوصفي في الجزء النظري منه‪ .‬حيث أنه يقدم معلومات تصف الوضع‬ ‫الحالي للجهات التابعة للقطاع العام واالستراتيجيات المتبعةة فيهةا فيمةا يخةص المشةاريع وتنفيةذها علة‬ ‫أرض الواقع ‪.‬‬ ‫وتتنةةوع أدوات الدراسةةة المسةةتخدمة فةةي هةةذه الدراسةةة‪ ،‬ومةةن أهةةم هةةذه األدوات المقابلةةة الشخصةةية مةةع‬ ‫المدراء والمختصين أو المشرفين عل إدارة المشاريع‪ ،‬وكذل مع بعض األخصةائيين فةي هةذا المجةال‬ ‫لمعرفة أهم اآلراء حول هذا الموضوع‪.‬‬ ‫وكذل يستخدم الباحث االستبيان كةثداة أخةر يمكنةه مةن خ لهةا الحصةول علة المعلومةات ووجهةات‬ ‫النظةةةةر مةةةةن القةةةةائمين علةةةة قسةةةةم المشةةةةاريع والمةةةةدراء الةةةةذين لهةةةةم صةةةة حية تطبيةةةة الصةةةة حيات‬ ‫واالستراتيجيات‪ .‬ومن خ ل المعلومةات التةي تسةتنج مةن المقةاب ت الشخصةية واالسةتبيانات تةتم عمةل‬ ‫القياسات اإلحصائية التي تظهر الع قات بين محاور الدراسة ‪.‬‬ ‫التعريفات اإلجرائية للدراسة‬ ‫‪ ‬المتغير المستقل (المفاهيم العلمية الحديثة لإلدارة)‬ ‫وهي المفاهيم المتعلقة بالعملية اإلدارية ‪ً :‬‬ ‫‪ .1‬التخطيييط ‪ : Planning‬هةةو نشةةاط إداري يةةتم مةةن خ لةةه صةةنع صةةورة ذهنيةةة‬ ‫مستقبلية قابلةة للتنفيةذ مةن خة ل أهةداف وغايةات تطمة اإلدارة إلة تحقيقهةا وفقةاً‬ ‫للمعطيات والمعلومات التي تساعد عل التنبؤ الصحي فةي ظةل المةوارد البشةرية‬ ‫والمادية المتاحة لتنفيذ تل الخطة ‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .2‬النظم اإلدارية والمعلوماتية ‪: Management Information system‬‬ ‫نظام يتثلف عادة من األشخاص واإلجراءات والعمليات وقاعدة بيانات (كثيراً مةا‬ ‫تكون حاسوبية) يجمع بشكل روتيني معلومات كمية ونوعية عن مؤشرات محددة‬ ‫مسةةبقاً لقيةةاس تقةةدم للمشةةروع وأثةةره‪ .‬ويقةةدم النظةةام أيضةةاً مةةا يلةةزم لعمليةةة صةةنع‬ ‫ال ‪(UNPD, Glossary:‬‬ ‫القرارات من معلومةات تكفةل تنفيةذ البرنةامج تنفيةذاً فعةا ً‬ ‫)‪. 2004‬‬ ‫‪ .3‬التنفيذ‬ ‫‪Implementation‬‬ ‫‪:‬‬ ‫إدارة مشةةروع محةةدد إدارة تتضةةمن مسةةؤولية اسةةتخدام المةةوارد واتخةةاذ القةةرارات‬ ‫ونتائج ممارسة السلطة والواجبات الرسمية‪ ،‬وهو فيما يتعلة بمةديري المشةاريع‪،‬‬ ‫مسؤولية تقديم أدلة إل الجهةات المعنيةة تثبةت فاعليةة المشةروع ومطابقتةه للنتةائج‬ ‫المخطط لها )‪.(UNPD, Glossary: 2004‬‬ ‫‪ .4‬الرقابة ‪: Monitoring‬‬ ‫مهمة إدارية مستمرة تهدف أساساً إل تزويد مةديري المشةاريع والجهةات المعنيةة‬ ‫األساسية بمعلومات منتظمة ودالئةل مبكةرة علة حةدوث تقةدم أو عةدم حدوثةه فةي‬ ‫إنجةةاز النتةةائج المنشةةودة‪ .‬وتتبةةع المراقبةةة األداء الفعلةةي مقابةةل مةةا كةةان مخططةةاً أو‬ ‫متوقعاً وذل وفقاً لمعايير محددة مسبقاً‪ .‬وهي تنطةوي عمومةاً علة جمةع البيانةات‬ ‫وتحليلهةةةا عةةةن عمليةةةات ونتةةةائج المشةةةاريع كمةةةا تنطةةةوي علةةة التوصةةةية بتةةةدابير‬ ‫تصحيحية )‪.(UNPD, Glossary: 2004‬‬ ‫‪ .5‬إدارة المشروع‬ ‫‪Project Management‬‬ ‫‪:‬‬ ‫مجموعةةةة مةةةن األشةةةخاص المعينةةةين مةةةن قبةةةل المنظمةةةة إلدارة مةةةوارد المشةةةروع‬ ‫وأنشةةطته لتسةةليم المخرجةةات المخطةةط لهةةا فةةي الوقةةت المتف ة عليةةه ‪( 2009,‬‬ ‫)‪www.businessperform.com‬‬ ‫‪ .6‬الموارد البشرية‬ ‫‪Human Recourses‬‬ ‫هي ‪:‬‬ ‫أداء الفعاليات واألنشطة التي تتمثل التخطيط والتنظيم والتطةوير والقيةادة‪ ،‬وهةي‬ ‫اإلدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إل أعل مستو مةن اإلنتاجيةة بكفةاءة‬ ‫وفاعلية‪ .‬والجمع بين الشركة والموظف في االتجاه‪ ،‬والمساهمة في تحقي أهداف‬ ‫كل منهم )‪. (Mclean G.N., 2006‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪‬‬ ‫المتغير التابع ( األداء اإلداري للمشروعات) ‪:‬‬ ‫وهةةي مجموعةةة مةةن المعةةايير التةةي تعمةل مجتمعةةة علة إعطةةاء معلومةةات حةةول مةةد‬ ‫نجا األداء اإلداري ‪:‬‬ ‫‪ .1‬معايير إدارة الجودة الشاملة‬ ‫)‪(Total Quality Management‬‬ ‫حزمة من المعايير التي تقيس مد التةزام اإلدارة بتطبية إجةراءات إدارة الجةودة‬ ‫الشاملة وتشتمل عل ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫الزبائن‬ ‫‪Customer Satisfaction‬‬ ‫كل شخص معنةوي أو اعتبةاري يتعامةل مةع السةلع والخةدمات التةي تنتجهةا أو تقةدمها الشةركة‪،‬‬ ‫سواء أكان داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬حيث اعتمد هذا المعيار بحس إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إذ‬ ‫تركةةز الجةةودة الشةةاملة عل ة رضةةا الزبةةائن الةةداخليين والخةةارجيين‪ ،‬بالسةةعي المتواصةةل لتلبيةةة‬ ‫احتياجةةاتهم ورغبةةاتهم الحالي ةة واسةةتقراء توقعةةاتهم المسةةتقبلية واالرتقةةاء دومةةاً بمسةةتو السةةلع‬ ‫والخدمات المقدمة إليهم‪ ،‬واإلصغاء لصوتهم‪ ،‬وتكريس ذل كجزء من ثقافة المنظمة ( جةودة‬ ‫‪ ،‬إدارة الجةةودة الشةةاملة مفةةاهيم وتطبيقةةات‪ )2118 :‬ويمكةةن القةةول إن رضةةا العميةةل هةةو مؤشةةر‬ ‫للفر بين األداء والتوقعات ) ‪. (Meha & Hoffman: 2001‬‬ ‫‪‬‬ ‫القيادة‬ ‫‪Leadership‬‬ ‫هي النشاط الذي يمارسه القائد في مجال اتخاذ القرار‪ ،‬وإصةدار األوامةر‪ ،‬واإلشةراف اإلداري‬ ‫عل اآلخرين باستخدام السلطة الرسمية‪ ،‬وعن طرية التةثثير واالسةتمالة بقصةد تحقية هةدف‬ ‫معين )‪ ، (Daft, Management:2004‬والقيادة الناجحةة تحةر المةوارد البشةرية والماديةة‬ ‫في االتجاه الذي يحق المصال عل المد البعيةد‪ .‬ومهمةا كةان األمةر‪ ،‬فةإن الوسةائل والغايةات‬ ‫يج أن تخدم المصال الكبر للمعنيين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التحسين المستمر لألداء‬ ‫‪Performance Continuous Improvement‬‬ ‫السعي المتواصل نحو تحقي متطلبات العميل مةن خة ل مجموعةة مةن العمليةات التةي تةتم مةن‬ ‫خ لهةةا التقليةةل أو الحةةد مةةن النشةةاطات التةةي ال تضةةيف قيمةةة مهمةةة إل ة عمليةةات إنتةةاج السةةلع‬ ‫والخدمات‪ .‬ويقوم جوهر التحسين المستمر عل تقليل االخت فات‪ ،‬والعمل عل ت في العيةو‬ ‫)‪ (Carpinetti & Martins, 2001, P.281‬وتحتةةاج منظمةةات األعمةةال إل ة التحسةةين‬ ‫المستمر في جميع عملياتها وأنشطتها ومنتجاتها‪ ،‬فحاجات العميل وتوقعاته متغيرة باسةتمرار‪،‬‬ ‫والبيئة الخارجية تتغير كذل بمرور الزمن‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬فإن عل المنظمة أن تحسن وتطور مةن‬ ‫منتجاتها وعملياتها بما يت ءم مع التغيير في البيئة الخارجية (جودة‪ ،2114 ،‬ص‪.)181:‬‬ ‫ثقافة الجودة ‪Quality Culture‬‬ ‫هي عبارة عن اإلطار الذي يحدد منظومة القيم السائدة والتي تعزز الجودة وتدفع نحو تحسينها‬ ‫باسةةتمرار‪ .‬وبنةةاء ثقافةةة الجةةودة يعنةةي تعةةديل الثقافةةة التنظيميةةة لتةةت ءم مةةع المتغيةةرات البيئيةةة‬ ‫الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬بما يساعد عل تحقي رسالتها واستراتيجيتها الجديةدتين بفاعليةة‬ ‫وجعلها قادرة عل حل مشك تها بفاعلية حال حدوثها (صال ‪ ،2113 :‬ص‪ . )59‬وتتميز ثقافة‬ ‫الجودة بالتوجه نحو المستهل وتشجيع العاملين عل االستق ل واإلبداع‪ ،‬وحثهم عل التجديد‬ ‫‪13‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪،2115British‬‬ ‫‪Academy‬علةةوان‪،‬‬ ‫‪ for‬اإلنتاجيةةة (‬ ‫وزيةةادة‬ ‫الجةةودة‬ ‫وابتكةةار األفكةةار الجديةةدة التةةي تهةةدف إلة تحسةةين‬ ‫‪Arab‬‬ ‫‪Higher‬‬ ‫‪Education‬‬ ‫ص‪.)168-167‬‬ ‫‪ .2‬معايير جودة األداء اإلداري‬ ‫‪Quality of Performance‬‬ ‫قيةاس جةودة األداء اإلداري للمشةروع تةتم باالعتمةاد علة معةايير محةددة يكةاد يتفة عليهةا فةي‬ ‫السةةواء األعظةةم المنظمةةات العالميةةة المعنيةةة بالمشةةروعات كالةةـ ‪ ، UNPD‬والةةـ ‪ ، UNCIF‬والةةـ‬ ‫‪ ، UNESCO‬حيث يتم تقويم أداء المشروع باعتماد المعايير التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫المالئمة‬ ‫‪Relevance‬‬ ‫هةةي درجةةة اسةةتمرار صةةحة وم ئمةةة مخرجةةات أو نةةواتج أو غايةةات المشةةروع عل ة النحةةو‬ ‫المخطط أص ً ‪ ،‬أو كما عدلت الحقاً بسب تغير الظروف في السيا المباشر لذل المشةروع‪،‬‬ ‫أو في بيئته الخارجية‪ ،‬حيث تنص هذه المعايير عل تقدير تحق الم ئمة بين الخطط وخلفية‬ ‫المشةةةروع‪ ،‬وحاجةةةات المسةةةتفيدين‪ ،‬واسةةةتراتيجيات المشةةةروع‪ ،‬وصةةةياغة الخطةةةط المطلوبةةةة‬ ‫)‪. (UNPD, toolkit:2007‬‬ ‫‪‬‬ ‫الفاعلية‬ ‫‪Effectiveness‬‬ ‫هةةي قيةةاس مةةد تحقي ة المشةةروع للنتةةائج المخطةةط لهةةا‪ ،‬المخرجةةات‪ ،‬والنةةواتج‪ ،‬واألهةةداف‬ ‫)‪. (UNPD, toolkit:2007‬‬ ‫‪‬‬ ‫الكفاءة ‪ Efficiency‬والقيمة المضافة‬ ‫‪Added Value‬‬ ‫هي مقيةاس لكيفيةة اسةتخدام المةدخ ت كةالموارد الماليةة‪ ،‬والبشةرية‪ ،‬والتقنيةة والماديةة‪ ،‬بشةكل‬ ‫اقتصةادي وأمثةل للحصةول علة المخرجةات‪ ،‬وهةي علة نةوعين‪ :‬ماليةة‪ ،‬وإداريةة ‪(UNPD,‬‬ ‫)‪ toolkit:2007‬أما القيمة المضافة‪ ،‬فتمثةل السةمة البةارزة ألداء الشةركات الكبةر ‪ ،‬إذ تعنةي‬ ‫توسيع الفجوة بين الجودة وبين التكلفة تؤدي إل إيجاد قيمة مضافة إل منتجاتها & ‪(Mcgge‬‬ ‫)‪.Thomes & Wilson, 2005.p.747‬‬ ‫‪‬‬ ‫األثر‬ ‫‪Impact‬‬ ‫هو التثثيرات اإليجابية والسلبية عل المد الطويل في المنظمة‪ ،‬بشكل مباشر أو غير مباشر‪،‬‬ ‫وسواء أكانت مقصودة أو غير مقصودة‪ .‬وهذه التثثيرات‪ ،‬قةد تكةون اقتصةادية أو اجتماعيةة أو‬ ‫ثقافية‪ ،‬أو مؤسسية أو بيئية‪ ،‬أو تكنولوجية‪ ،‬أو من أنواع أخر ؛ حيث يةتم تحليةل الهةدف العةام‬ ‫باعتباره تةثثيراً متوقعةاً باإلضةافة إلة التةثثيرات اإليجابيةة والسةلبية غيةر المتوقعةة ‪(UNPD,‬‬ ‫)‪. toolkit:2007‬‬ ‫‪‬‬ ‫الديمومة (االستمرارية)‬ ‫‪Sustainability‬‬ ‫هةةي ديمومةةة نتةةائج المشةةروع بعةةد انتهائةةه‪ .‬واالسةةتدامة نوعةةان‪ :‬السةةاكنة هةةي التةةدف المسةةتمر‬ ‫للمنافع نفسها التي يبدأها المشروع المنجز‪ ،‬إل المجموعةات المسةتهدفة نفسةها؛ أمةا االسةتدامة‬ ‫الدينامكية‪ ،‬فهي تختص باستخدام أو تكييف نتائج المشروع تبعاً لسيا مختلف أو بيئة متغيرة‪،‬‬ ‫من المجموعات المستهدفة أو مجموعات أخر ‪ ،‬وبذل فالديمومة تعكس قدرة المشروع علة‬ ‫االستمرار والبقاء )‪. (UNPD, toolkit:2007‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪ .3‬معايير الموقف‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫التنافسي‬ ‫ويمثل قدرة الشركة ومشروعاتها المختلفة عل المنافسةة محليةاً ودوليةاً مةن خة ل‬ ‫تحسةةةين عمليةةةات مشةةةاريعها‪ ،‬وبالتةةةالي جةةةودة منتجاتهةةةا وقةةةدرتها علةةة تخفةةةيض‬ ‫التكاليف الكلية وأثر ذل في كل من الحصة السوقية والمبيعةات واألربةا والعائةد‬ ‫علةةة المجتمةةةع لتحسةةةين موقفهةةةا التنافسةةةي‪ .‬فهةةةي إذن تلةةة العمليةةةة التةةةي تتسةةةاب‬ ‫الشركات ضمن قواعدها لتتفو عل منافسيها )‪. (KHALIL 2000‬‬ ‫‪‬‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫هييي التعبيييير عييي قيييوة وحيييدات أعميييال الشيييركة )‪Unit Strategic Business (SBU‬‬ ‫(مشاريعها)‪ ،‬في تحقي حجم مبيعات متفو مقارنة بمنافسيها خ ل فترة زمنيةة محةددة‪ .‬وهةي‬ ‫معيار لترتي القوة التنافسية ومؤشر مباشر عل قياسها‪.‬‬ ‫نمو األربا ‪ Profit Growth‬األربا اإلجمالية مخصوماً منها قيمة االستثمارات الرأسمالية‬ ‫مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تنوع المنتجات‬ ‫‪Product Diversity‬‬ ‫ويقصد به تعدد األصناف التةي تنتجهةا مختلةف مشةروعات الشةركة (األم) ومةد قةدرتها علة‬ ‫التوسع في إنتاج أصناف جديدة‪.‬‬ ‫‪ ‬قدرة النفاذ لألسواق الخارجية ‪Penetrating Potentials‬‬ ‫ويقصد به مد تمكن مختلف مشاريع الشركة األم من تصدير منتجاتها إلة األسةوا الدوليةة‪،‬‬ ‫وقدرتها عل اخترا أسوا جديدة لم تكن لديها سابقاً ‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫الدراسات السابقة‬ ‫‪Theoretical Framework and Review of Literature‬‬ ‫هناك بعض م الدراسات والكتب الت تناولت موضوع إدارة المشاريع م جوانب مختلفة‪ ،‬ويتم‬ ‫االستفادة م المعلومات الواردة واإلحصائيات العامة الت تدعم فكره موضوع الباحث وتعززها‪.‬‬ ‫اوال ‪ :‬الدراسات‬ ‫فيما يلي أهم الدراسات التي استطاعت هذه الدراسة الوقوف عليها‪ ،‬وقد رتبت بتوالي تسلسلها‬ ‫التاريخي‪:‬‬ ‫‪ .2‬دراسة أمل (‪: )1222‬‬ ‫تهدف الدراسة الحالية إل بيان أثر العوامل االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري‬ ‫وعبر تحليل المسار واألثر استنادا آلراء مجتمع الدراسة في شركة العبيكان لألبحاث والتطوير‪.‬‬ ‫حيث صيغت المشكلة التي بحثنها الدراسة الحالية انط قاً من تساؤل رئيس "ما أثر العوامل‬ ‫االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع " ومن هذا التساؤل الرئيس تتفرع‬ ‫مجموعة من التساؤالت الفرعية ينتظر من الدراسة أن تحمل اإلجابات العلمية حولها ‪.‬‬ ‫لكي تحق الدراسة أهدافها وف المنهجية العلمية‪ ،‬فلقد تصدت لمهمتها عبر جمع ومعالجة وتحليل‬ ‫آراء (‪ )31‬من اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية للمشروع تراوحت مستوياتهم بين مدير عام ومدير‬ ‫مشروع ومدير فني وخبير فني ومدير قسم‪ .‬وتم جمع بيانات عن طري استبانة تم تصميمها كثداة‬ ‫لقياس نموذج الدراسة‪ ،‬واستخدمت الدراسة األسالي اإلحصائية الوصفية واالستداللية (الختبار‬ ‫تحليل المسار) فرضياتها ‪.‬‬ ‫توصلت الدراسة إل عدد من النتائج أهمها ‪:‬‬ ‫‪ .1‬وجود أثر إيجابي للعوامل االستراتيجية (التحليل االستراتيجي‪ ،‬تحديد المهمة ‪ ،‬توقعات‬ ‫التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو السيناريوهات) في تحسين فاعلية تقويم األداء‬ ‫اإلداري (جودة األداء اإلداري ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬الموقف التنافسي) ‪.‬‬ ‫‪ .2‬معايير الموقف التنافسي كانت أكثر المتغيرات تثثراً بالعوامل االستراتيجية حيث بلغت قيمة‬ ‫األوزان االنحدارية ) ‪ (Regression Weight‬للعوامل االستراتيجية عليها (‪ . )%61‬تثتي‬ ‫بعدها بالدرجة الثانية في التثثير عل تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري مجموعة المتغيرات‬ ‫المتعلقة بجودة األداء ضمن نفس النموذج حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية‬ ‫) ‪ (Regression Weight‬للعوامل االستراتيجية عليها (‪ ،)%59‬وبالدرجة الثالثة متغيرات‬ ‫إدارة الجودة الشاملة حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية ) ‪(Regression Weight‬‬ ‫للعوامل االستراتيجية عليها (‪.)%53‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫وبعد مناقشة النتائج خلصت الدراسة إل وضع مجموعة من التوصيات أهمها‪:‬‬ ‫تعمي الوعي بدور العوامل االستراتيجية في أداء إدارة المشاريع السيما (الخاصة) ومستو‬ ‫أهمية دخولها ضمن معايير تقويم األداء لغرض تحسين فاعليتها في إظهار حقيقة األداء‬ ‫واإلنجاز‪.‬‬ ‫ًتبني معايير مدخل "إدارة الجودة كاستراتيجية‪ ،‬انط قاً من تعمي الوعي بدور الجودة‬ ‫وأهميتها لدخول منظمات األعمال في معتر األسوا الدولية‪.‬‬ ‫ًتستطيع شركة العبيكان لألبحاث والتطوير تطبي نموذج الدراسة عل مشاريعها المنفذة‬ ‫والتي تتبن جميعها البعد االستراتيجي بالتخطيط ‪.‬‬ ‫تتناول الدراسة حالة يمكن تطبيقها عل أي مشروع يخطط له استراتيجيا‪ ،‬فهو يحتاج إل أن‬ ‫يحسن فاعلية إجراءات التقويم من خ ل معايير الجودة الشاملة والتنافسية‪.‬‬ ‫‪ .2‬دراسة " محمد السيد سرايا" بعنوان " االتجاهات الحديثة في مجال الرقابة‪ ،‬مدخل‬ ‫تقويم األداء في الوحدات الحكومية" في األردن ‪1986‬م ‪.‬‬ ‫وكان أهم ما توصلت إليه هذه الدراسة اعتبار األداء الوظيفة الثانية إلدارة المشاريع‪ ،‬حيث إن‬ ‫التخطيط المتكامل يفقد قيمته وفاعليته إذا لم يتبعه تنفيذ وأداء دقيقان‪ ،‬وفي الوقت نفسه‪ ،‬فإن أداء‬ ‫المشاريع غير المخطط لها بطريقة تحكم عملية التنفيذ‪ ،‬ال يساعد عل تحقي األهداف المطلوبة‪.‬‬ ‫إذ يج أن يتضمن األداء العناصر التالية‪:‬‬ ‫‪ ‬تنفيذ المشاريع ‪.‬‬ ‫‪ ‬الكفاءة والفاعلية ‪.‬‬ ‫‪ ‬إنجاز الخطط ‪.‬‬ ‫‪ ‬المتابعة ‪ :‬تنبع أهميتها من خ ل تحقيقها ما يلي‪:‬‬ ‫‪ .1‬تعرف أوجه القصور أو االنحرافات أوالً بثول ‪.‬‬ ‫‪ .2‬تعرف األسبا التي أدت إل هذه االنحرافات بغرض تصحيحها وقت اكتشافها ‪.‬‬ ‫‪ .3‬تعرف النواحي التي يمكن أن يتجاوز فيها تحقي األهداف حدوده ‪.‬‬ ‫‪ .4‬بيان أية قيود طارئة أو صعوبات حت يمكن التكيف معها وتذليلها للمحافظة عل‬ ‫األهداف األساسية للمشاريع‪.‬‬ ‫فالنظر إلى أي مشروع بهذا الشكل يساعد كثيراً على‪:‬‬ ‫‪ .1‬تحسين عملية الرقابة والتقويم‪.‬‬ ‫‪ .2‬توفير المعلومات المالية واإلدارية وعناصر مخرجاته‪.‬‬ ‫‪ .3‬وضع األساس الم ئم للتخطيط والرقابة واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪ .4‬تحليل المشروع وعناصره بطريقة تحدد مد كفاءته وفاعليته‪.‬‬ ‫ويتم الحقاً مقارنة النواتج الفعلية باألهداف والخطط‪ ،‬وبيان أسبا عدم تحقيقها‪ ،‬حيث إن مقارنة‬ ‫النتائج بالخطط يساعد عل عملية قياس األداء‪.‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .3‬دراسة "فائق محمد نايف فائق أبو صفية" بعنوان " معوقات األداء اإلداري التي‬ ‫تواجه المنظمات غير الحكومية‪:‬‬ ‫منظمات مختارة في األردن"‪2111 ،‬م‪ ،‬هدفت إل التعرف عل مد تثثر كل نوع من هذه‬ ‫المنظمات بتل المعوقات‪ ،‬أما العوامل المعيقة لألداء اإلداري في المنظمات فكانت عل النحو‬ ‫التالي‪:‬‬ ‫ً‬ ‫درجة الرسمية تحتل المرتبة األول ‪ ،‬ثم درجة المركزية وتحتل المرتبة الثانية‪ ،‬وأخيراً درجة‬ ‫التعقيد وتحتل المرتبة الثالثة‪ .‬أما فيما يتعل بمتغير التنسي ‪ ،‬فقد أظهرت الدراسة أن درجته‬ ‫مرتفعة‪ .‬أما بالنسبة الخت ف درجة تثثر المنظمات بالعوامل مجتمعة (المركزية‪ ،‬التعقيد‪،‬‬ ‫الرسمية‪ ،‬التنسي ) باخت ف طبيعة النشاط الذي تقوم به‪ ،‬أظهرت نتائج الدراسة بثن هنا اخت فاً‬ ‫في تثثير درجة المركزية في أداء المنظمات باخت ف نشاطها‪ .‬أما العوامل األخر ‪ ،‬التعقيد‪،‬‬ ‫والرسمية‪ ،‬والتنسي فثثبتت الدراسة أنه ال يوجد اخت ف في تثثير تل العوامل في المنظمات‬ ‫بسب اخت ف نشاطها‪ .‬وقد خلصت الدراسة إل نتائج مفادها أن األداء اإلداري للمنظمات‬ ‫المشمولة بهذه الدراسة ضعيف‪ ،‬وهذا الضعف يعود إل عدم فاعلية دور األبعاد الفرعية‬ ‫كالسياسات‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والتنبؤ‪ ،‬والبرامج الزمنية‪ ،‬وتصميم الهيكل التنظيمي‪ ،‬واالتصال‪ ،‬وأن‬ ‫األداء اإلداري يعاني من الرسمية والمركزية والتعقيد‪ ،‬وإل وجود ع قة عكسية بين طبيعة‬ ‫التنظيم‪ ،‬ودرجة التعقيد‪ ،‬ودرجة الرسمية‪ ،‬الذي تعمل من خ له المنظمات المشمولة بالدراسة‬ ‫وأدائها اإلداري‪.‬‬ ‫‪ .4‬المراجعة النقدية التي قدمتها منظمة‬ ‫”‪“Rand‬‬ ‫األمريكية‪ ،‬سنة ‪ 2114‬لتحليل‬ ‫المخاطر في إدارة المشاريع الكبيرة ‪.‬‬ ‫وهدف المشروع إل تحديد أثر كيفية تطبي معايير التقويم المستقاة من إدارة المخاطر الكمية‬ ‫وطر تحليلها في تخطيط المشاريع الكبيرة وتنفيذها خصوصاً تل التي تخطط الستخدام‬ ‫تكنولوجيا غير مجربة مسبقاً‪ .‬وخلصت نتائج التقويم إل أن الدراسات في موضوع إدارة‬ ‫المخاطر الكمية قليلة‪ ،‬وكانت في معظمها دراسة سردية‪ ،‬وهو بحاجة إل المزيد من الدراسات‬ ‫لتقديم أدلة لمعايير الموضوعية عل ص حيته في التقويم الكمي إلدارة المخاطر‪ ،‬كما بينت أن‬ ‫هنا اتجاهين في التقويم الكمي إلدرا المخاطر‪ ،‬أحدهما‪ :‬يهدف إل التوصل لتقدير دقي‬ ‫للتكاليف والفترات الزمنية للمشروع‪ .‬واالتجاه اآلخر يجري في هذا المدخل بكشف المخاطر‬ ‫والهفوات التي قد تقع فيها إدارة المشروع‪ .‬والنتيجة هي أن ك ً هذين المدخلين بحاجة إل المزيد‬ ‫من الدراسات لتقديم أدلة موضوعية عل ص حية كل منهما‪.‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .5‬دراسة جار اهلل (‪ " )1222‬دور القيادات اإلدارية في تطبيق إدارة الجودة الشاملة في‬ ‫المنظمات الحكومية دراسة تطبيقية على و ازرة التربية والتعليم بالجمهورية اليمنية"‬ ‫هدفت الدراسة إلى ‪:‬‬ ‫‪ .1‬التعرف عل مفهوم واتجاهات القيادات اإلدارية في وزارة التربية والتعليم نحو المفاهيم‬ ‫األساسية والمبادئ القائم عليها تطبي إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬بهدف معرفة مد فعالية القيادة‬ ‫اإلدارية لتطبي هذه المبادئ وتحقي الجودة في الخدمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬التعرف عل جور القيادة اإلدارية في تحقي متطلبات تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة‬ ‫التربية والتعليم كمنظمة حكومية يمنية‪ ،‬وتتمثل المتطلبات في المشاركة اإلدارية‪ -‬المساءلة‬ ‫والشفافية – تفويض السلطة – ال مركزية والتحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪ .3‬التعرف عل أهم الصعوبات والمعوقات التي تواجه تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة‬ ‫التربية والتعليم‪ ،‬ووضع االعتبارات والحلول ال زمة لها‪.‬‬ ‫‪ .4‬التعرف عل الطر واألسالي الحديثة التي من شثنها االرتقاء بجودة الخدمة في وزارة‬ ‫التربية والتعليم حت تستطيع مواجهة المتغيرات ‪.‬‬ ‫وقد رأت هذه الدراسة ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ضرورة العمل عل توفير مجموعة من العناصر تبدأ باقتناع القيادات اإلدارية واتخاذها قرار‬ ‫التطبي ‪ ،‬وتنتهي بقناعة العاملين المنفذين لها‪.‬‬ ‫‪ .2‬البدء بتدري القيادات اإلدارية واختيارهم وف أسس علمية صحيحة مع وضع معايير الختيار‪،‬‬ ‫ألن سياسة الجودة وتطبيقاتها أظهرت أن القيادة اإلدارية عص تطبي هذا النظام والد ينمو‬ ‫المحر للنجا ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ضرورة االهتمام بمطال العم ء وتبني شكواهم واقتراحاتهم‪ ،‬وتطبي سياسة البا المفتو ‪،‬‬ ‫وتعمي االتصال مع العم ء من أجل تحسين الخدمة التي تقدم إليهم من خ ل تطبي إن الموظف‬ ‫الحكومي خادماً للشع وليس سيداً عليه‪.‬‬ ‫‪ .4‬ضرورة االهتمام بالعنصر البشري من خ ل تدريبية وتنميته ووضع برامج متطورة وفعالة‬ ‫للموارد البشرية في جميع مكات المنظمة وإعادة النظر في التدري وبرامجه من خ ل إدخال‬ ‫الحاس اآللي وتوفير قاعدة معلومات شاملة عن الموارد البشرية في جميع مكات المحافظات ‪.‬‬ ‫‪ .5‬إعادة النظر في الهيكل التنظيمي لوزارة التربية والتعليم من خ ل منع تداخل االختصاصات‬ ‫وتبسيط اإلجراءات ووضع قواعد تنظيمية متطورة تت ءم مع تطبي نظام إدارة الجودة ومع‬ ‫احتياجات األفراد ومطالبهم وإعادة النظر في مستويات اإلشراف والرقابة من أجل زيادة الكفاءة‬ ‫والفعالية‪.‬‬ ‫‪ .6‬ضرورة االهتمام بثماكن الموظفين وعوامل اإلضاءة والتهوية وتوفير البيئة الداخلية المناسبة‬ ‫التي تحق لألفراد الرضا والدافعية للعمل ‪.‬‬ ‫‪ .7‬أوضحت الدراسة إن تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة التربية والتعليم يتطل من القيادات‬ ‫اإلدارية ضرورة االبتعاد عن البيروقراطية والمركزية واالتجاه نحو القيادة الديمقراطية التي‬ ‫تتسم بالمشاركة في اتخاذ القرار والشفافية والمساءلة عل الجميع ‪.‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .8‬ضرورة التعاون بين الوزارة ومنظمات المجتمع المدني والمنظمات الدولية وأجهزة اإلع م‬ ‫والسلطة المحلية‪ ،‬وذل بهدف تحسين مستو التعليم ومكافحة األمية والعمل عل تفعيل تعليم‬ ‫الفتاة اليمنية وإعطاء الحوافز التشجيعية لذل ‪.‬‬ ‫‪ .9‬اتض من خ ل الدراسة إن من مقومات تحسين الخدمة في المنظمة هو االهتمام بالحوافز المادية‬ ‫والمعنوية وتشجيع اإلبداع واالبتكار مما له أثر كبير في تحديث وتطوير العمل واألداء‪.‬‬ ‫‪ .2‬دراسة بن غليظة (‪: )1222‬‬ ‫هدفت الدراسة إل مد االستفادة من مدخل إدارة الجودة الشاملة في تحسين مستو الخدمات في‬ ‫المنظمات العامة؛ ومنها الخدمات الشرطية‪ ،‬كمساهمة في نشر ثقافة الجودة في مجال الخدمات‬ ‫واالرتقاء بها‪ ،‬كما سعت الدراسة إل لفت نظر القائمين عل شئون اإلدارة العربية والمتهمين‬ ‫بتدعيم أركانها إل األخذ بمفهوم إدارة الجودة الشاملة؛ كمدخل حديث ثبت نجاحه في كثير من‬ ‫المنظمات‪.‬‬ ‫وقد خلصت نتيجة الدراسة إل أن تطبي إدارة الجودة الشاملة ال يكت لها النجا إال إذا توفرت له‬ ‫عوامل عدة متكاملة‪ ،‬يثتي في مقدمة هذه العوامل‪:‬‬ ‫‪ .1‬وجود األفراد المؤهلين علمياً ونفسياً لألخذ بهذا المدخل‪.‬‬ ‫‪ .2‬أن هذا المدخل يساهم في تحقي األهداف المنشودة‪.‬‬ ‫‪ .6‬دراسة أحمد بدران (‪)1223‬‬ ‫هدفت إل تطوير أداء المنظمات العامة باستخدام مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وقد أشارت‬ ‫الدراسة إل عدة نتائج منها نجا تجار عدد كبير من المنظمات في تطبيقها إلدارة الجودة‬ ‫الشاملة أوجدت تحسن كبير في نواحي األداء بالمنظمة‪ ،‬وقد أسفرت نتائج الدراسة إل أن إدارة‬ ‫الجودة الشاملة فلسفة وطريقة حياة من شثنها إن تغير أسلو عمل وطريقة تفكير األفراد ليصب‬ ‫التحسين المستمر هو هدفهم األساسي‪ ،‬فإذا عملت المنظمات العامة عل غرس هذه القيمة في‬ ‫العاملين‪ ،‬فإن ذل سيحسن من صورة المنظمة في أعين المواطنين األمر الذي يعكس عل‬ ‫استقرار المجتمع وتطوره نحو األفضل دائما‪.‬‬ ‫وتتشابه الدراسة مع الدراسة الحاليه في تناولها إلدارة الجودة الشاملة في المنظمات الحكومية‬ ‫العامة؛ وتركيزها عل أهمية من الموظف وفر العمل الص حيات التي تمكنهم من أداء عملهم‬ ‫وضرورة اقتناع اإلدارة العليا بذل ً‪.‬‬ ‫‪ .7‬دراسة شهاب النعمان (‪:)1223‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل التعرف عل واقع الثقافة التنظيمية السائدة بمدارس التعليم العام بالكويت‪،‬‬ ‫ومد توافقها مع متطلبات تطبي إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬من خ ل التعرف عل عناصر إدارة‬ ‫الجودة الشاملة في مدارس النظام العام الحكومي‪ ،‬ووضع إطار عام مقتر يوض كيفية تطبي‬ ‫مدخل أدرة الجودة الشاملة لتحسين مستو جودة الخدمة التعليمية في التعليم العام‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫‪21‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫وقد أسفرت نتائج الدراسة إل ضرورة تفعيل الثقافة التعليمية السائدة بالمدارس بالمقومات التي‬ ‫تتطلبها تطبي مفهوم إدارة الجودة الشاملة في مجال التعليم‪ ،‬والتي تتوافر في المناخ التعليمي‬ ‫لمدراس الثانوية من خ ل‪:‬‬ ‫‪ .1‬رفع درجة اهتمام اإلدارة العليا بالتحسينات المستمرة للعملية التعليمية‪ ،‬وتوفير الرغبة‬ ‫والحماس لد رجال اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪ .2‬نشر المعلومات ال زمة لتطوير األداء مع نشر مفهوم إدارة الجودة الشاملة عل مختلف‬ ‫وحدات التعليم الثانوي‪.‬‬ ‫‪ .3‬أهمية المشاركة بين العاملين والقيادة العليا واالعتماد عل فر العمل والعمل الجماعي‪.‬‬ ‫‪ .4‬ضرورة تطبي ال مركزية في اتخاذ القرارات في مجال التعليم ‪.‬‬ ‫‪ .5‬العمل عل جودة العملية التعليمية (جودة الطال وجودة المعلم والمنهج الخ)‪.‬‬ ‫وتتشابه الدراسة مع الدراسة الحاليه في أنها تناولت أهمية تغيير الثقافة التنظيمية التقليدية واألخذ‬ ‫بالثقافة المعاصرة لادارة‪ ،‬وذل ومن خ ل تفعيل المشاركة والعمل الجماعي وتطبي ال مركزية‬ ‫في التعليم ودعم اإلدارة العليا‪ ،‬بينما تختلف في عدم توضي دور القيادة تجاه هذا النظام ودورها‬ ‫في تفويض السلطات والص حيات كما أشارت إليها هذه الدراسة‪.‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .8‬دراسة جورج حبش (‪:)1223‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل التعرف عل الثقافة التنظيمية بقطاع البريد لتحديد مد م ئمتها لتطبي‬ ‫إدارة الجودة الشاملة كمدخل لتحسين األداء مع التعرف عل إدارة الموارد البشرية ومد‬ ‫م ئمتها لنجا التطبي ‪.‬‬ ‫وقد أسفرت نتائج الدراسة إل ما يلي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬عدم م ئم الثقافة التنظيمية السائدة بقطاع خدمات البريد فيما يتعل بنمط القيادة والتركيز عل‬ ‫العم ء‪ ،‬والتحسين المستمر‪ ،‬واإلبداع واالبتكار‪.‬‬ ‫‪ .2‬العمل عل بناء ثقافة تنظيمية تتواف مع متطلبات تطبي إدارة الجودة الشاملة وتبني أنماط‬ ‫قيادية مناسبة كما أوصت النتائج عل االهتمام بالتدري واالتصال ونظم تقويم األداء‪.‬‬ ‫وتتشابه الدراسة مع الدراسة الحاليه في التعرض ألهمية الثقافة التنظيمية المرتبطة بالجودة‬ ‫وضرورة اختيار النمط القيادي المناس لهذا النظامً‪.‬‬ ‫‪ .9‬دراسة مريم الشرقاوي (‪:)1224‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل التعرف عل االتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة في مجال التعليم‪،‬‬ ‫ودراسة القو الثقافية السائدة والمؤثرة عل اإلدارة المدرسية في مصر‪ ،‬وذل لتقديم تصور‬ ‫مقتر لتحسين الخدمة التعليمية‪.‬‬ ‫وقد أسفرت النتائج للدراسة عل ضرورة تصميم هيكل تنظيمي تعليمي‪ ،‬وكذل ضرورة إنشاء‬ ‫كلية أو معهد إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومشاركة أجهزة المجتمع في إدارة التحول نحو إدارة الجودة‬ ‫الشاملة‪ ،‬وضرورة االهتمام بالقيادة واالتصال وتحسين التعليم من خ ل تبني نمط قيادي معين‬ ‫يتسم بالمشاركة والشفافية‪ ،‬كما أوصت إل ضرورة مشاركة اإلع م المصري في تفعيل إدارة‬ ‫التحول نحو الجودة الشاملة في التعليم‪.‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .22‬دراسة محمود الريس (‪:)1222‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل قياس اتجاهات القيادات اإلدارية في األجهزة الحكومية نحو المفاهيم‬ ‫األساسية إلدارة الجودة الشاملة وقياسها في كل إدارة من الوحدات الحكومية‪ ،‬وتحديد م م‬ ‫االخت ف وكذل قياس اتجاهات القيادات اإلدارية نحو العناصر المكونة لكل مبدأ من مبادئ إدارة‬ ‫الجودة الشاملة في كل وحدة من الوحدات الحكومية‪.‬‬ ‫وقد أسفرت النتائج عل ضرورة إسراع الوحدات الحكومية المختلفة في جمهورية مصر العربية‬ ‫بتطبي نظام إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وذل لمواجهة الوعي المحلي وأهمية إيصال الخدمة‬ ‫للمواطنين مع اهتمام القيادات ببرامج التعليم والتطوير الذاتي للموظفين من خ ل التدري عل‬ ‫استخدام األسالي الحديثة‪ ،‬مع ضرورة إيمان القيادات بثن العاملين هم أهم عناصر إدارة الجودة‬ ‫الشاملة ألنهم المكون الرئيسي في عمليات التطوير المستمر‪.‬‬ ‫وتتشابه هذه الدراسة مع الدراسة الحاليه في تناولها لتوضي فعالية القيادة اإلدارية ودورها في‬ ‫تطبي إدارة الجودة الشاملة في األجهزة الحكومية ‪.‬‬ ‫‪ .22‬دراسة صالح سالم (‪:)1222‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل الدراسة عل توعية المنظمات بمدخل إدارة الجودة الشاملة في القطاع‬ ‫الحكومي وتحديد متطلبات ومراحل التطبي ‪ ،‬باإلضافة إل توصيف الثقافة للمنظمة السائدة في‬ ‫الجامعات الحكومية المصرية ودراسة أوضاعها األكاديمية والمالية واإلدارية ‪.‬‬ ‫وقد أسفرت نتائج الدراسة إل اآلتي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬عدم م ئمة الثقافة التنظيمية السائدة بالجامعات الحكومية التي تعو مراحل ومتطلبات تطبي‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬كما أسفرت النتائج بثن هنا فر بين مستو جودة الخدمة المقدمة‬ ‫بالجامعات الحكومية‪ ،‬ومستو جودة الخدمة التي تتف ورغباتهم وتوقعاتهم من حيث‬ ‫للط‬ ‫الكتا الجامعي‪ ،‬وإدارة هيئة التدريس التسهي ت المادية والمعنوية كما أوصت الدراسة عل‬ ‫ضرورة إيجاد بيئة م ئمة إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪ .2‬تتشابه مع الدراسة الحاليه في تناولها نظام إدارة الجودة الشاملة في القطاع الحكومي ‪.‬‬ ‫‪ .21‬دراسة سعيد الشيمي (‪:)1222‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل تحليل ثقافة الجودة الشاملة السائدة لد اإلدارة العليا بشركات القطاع العام‬ ‫من خ ل الوقوف عل مد تبني مديري شركات القطاع العام لمدخل إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬ ‫والتعرف عل ما تعكسه ثقافة المديرين من اتفا واخت ف حول مبادئ الجودة الشاملة‪ ،‬وما‬ ‫يسم بالثقافة اإلدارية ومفهوم التطوير اإلداري ‪.‬‬ ‫وقد أشارت الدراسة إل مجموعة من الم حظات والنتائج من أهمها ‪:‬‬ ‫‪ .1‬وجود درجة عالية من اإلحساس لد اإلدارة العليا بمسئوليتها تجاه عملية التطوير في شركات‬ ‫قطاع األعمال العام‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .2‬أشارت النتائج أن هنا درجة مقبولة من فهم وإدرا اإلدارة العليا ألهم األسس والمناهج‬ ‫إلدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪ .3‬كما أسفرت النتائج السابقة‪ :‬إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التي قد تواجه عمليات تحسين‬ ‫الجودة وإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬منها القصور في توافر ثقافة الجودة الشاملة لد القيادات‬ ‫اإلدارية‪ ،‬وقد أوصت الدراسة بالتطوير والتدري المستمر للقيادات العليا لمعرفة تطبيقات‬ ‫إدارة الجودة الشاملة مع ضرورة تطوير اللوائ اإلدارية وخل بيئة ثقافية لد القيادات‬ ‫اإلدارية في مستو اإلدارة العليا وباقي المستويات اإلدارية وهو ما تتشابه به مع دراسة‬ ‫الباحث وتختلف في أنها ركزت عل قطاع الشركات العام بمصر بينما الدراسة الحاليه تختلف‬ ‫في تركيزها عل متطلبات ومقومات القيادة في التطبي مثل الدعم والمؤازرة – الشفافية –‬ ‫المشاركة – ال مركزية‪ ،‬والتحسين والتطوير المستمر‪.‬‬ ‫‪ .24‬دراسة أحمد محمد عبداهلل (‪:)2992‬‬ ‫هدفت هذه الدراسة إل التعرف عل دور القيادات اإلدارية في تطبي أسلو الجودة الشاملة عل‬ ‫المؤسسة الع جية بالقاهرة‪ ،‬وكان من نتائج الدراسة‪:‬‬ ‫‪ .1‬عدم وجود دراسة التجاهات التطبي عل الخدمة الصحية بالمستشفيات الكبر ‪.‬‬ ‫‪ .2‬عدم مسايرة برامج التدري والتوجيه التسويقي المطلو ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اخت ف الهيكل التنظيمي المطلو عل الهيكل المعمول به حالياً‪.‬‬ ‫وتتشابه هذه الدراسة مع الدراسة الحاليه في دور القيادات اإلدارية في تطبي أسلو الجودة‪ ،‬وتختلف‬ ‫هذه الدراسة عن الدراسة الحالي في أنها قصدت بالجودة الشاملة الحصول عل األيزو‪ ،‬بينما الدراسة‬ ‫الحالية تقصد بإدارة الجودة الشاملة تحسين وتطوير األداء بجميع نواحي المنظمة بشكل عام من أعل‬ ‫الهرم حت أسفله‪.‬‬ ‫‪ .14‬دراسة بعنوان‬ ‫مقدمة من‬ ‫‪The importance of confidence in Project management‬‬ ‫)‪(Jan Sandbacka‬‬ ‫وهي دراسة‬ ‫وتم إعدادها في عام ‪1223‬‬ ‫تعتبر هذه الدراسة من الدراسات التي تتحدث عن مفهوم إدارة المشروع بشكل عام وعن أهميته في‬ ‫حياة الشركات‪ ،‬وأنها األساس الذي من خ له يمكن للشركة أن تتنافس مع غيرها ممن يعملون في نفس‬ ‫قطاع العمل‪ .‬ويتناول الباحث في هذه الدراسة إحد أهم الصفات الرئيسة التي يج أن يتحل بها‬ ‫العاملون في المشروع والقائمين عليه وهي السرية المتعلقة بمعلومات المشروع‪.‬‬ ‫وتعتبر هذه الخاصية من األمور التي يج مراعاتها من قبل جميع العاملين في المشروع لما لها من‬ ‫تثثير كبير عل ضمان سير المشروع‪ .‬ويبين الكات في دراسته المشاكل التي يمكن أن تحدث نتيجة‬ ‫تسر أي من المعلومات التي تخص المشروع‪.‬‬ ‫وتظهر أهمية الدراسة في أنها تناقش الجان األخ قي في إدارة المشاريع بشكل عام وهي من األمور‬ ‫التي البد أن يكون فيها إتباع ألهم األخ قيات والمعايير العالمية المتبعة سواء في القطاع العام أو‬ ‫الخاص‪.‬‬ ‫وتختلف الدراسة الحالية عن هذه الدراسة في أنها تتناول الموضوع بشكل أعم وتتناول موضوع أهم‬ ‫األخ قيات العالمية المتبعة في علم إدارة المشاريع بشكل فرعي ‪.‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ثانياً ‪ :‬الكتب‬ ‫‪ .2‬الكتاب المصدر من المعهد العالمي إلدارة المشاريع‪ ،‬وهو المنهج الذي يعتمد عليه‬ ‫المنهج في عقد االختبارات المؤهلة للمدراء والتي تتبني الفكر العالمي إلدارة المشاريع‪،‬‬ ‫الطبعة الرابعة ‪1228‬م ‪.‬‬ ‫‪AGUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK,‬‬ ‫‪Guide) – Fourth Edition‬‬ ‫يعتبر هذا الكتا من أهم الكت التي يرجع إليها المدراء والمهتمون في مجال اإلدارة للتعرف عل أهم‬ ‫المفاهيم المتعلقة بإدارة المشروع من عدة جوان ‪ ،‬فهو يقدم للقارئ التصور الشامل عن علم إدارة‬ ‫المشاريع وأهم العناصر المرتبطة به‪.‬‬ ‫ويتكون الكتا من ‪ 12‬وحدة تتناول كل ماله ع قة بالمشروع منذ بدايته إل نهايته ومجاالت تطبيقه‬ ‫في كل من القطاع العام والخاص‪ .‬مع إعطاء العديد من األمثلة التوضيحية والتمرينات التي تساعد‬ ‫القارئ عل التثكد من استيعابه لألفكار المطروحة فيه ‪.‬‬ ‫ويعتبر هذا الكتا هو المنهج الذي يدرسه المدراء الذين يرغبون بالحصول عل شهادة ‪ PMP‬وهي‬ ‫الشهادة التي لها اعتراف دولي عل أن حاملها لديه القدرة عل تطبي المفاهيم العالمية إلدارة‬ ‫المشاريع وبالتالي يكون قادراً عل تطبي أهم االستراتيجيات التي من شثنها أن تحل الخ فات‬ ‫والمشاكل التي قد تطرأ خ ل فترة تنفيذ المشروع ‪.‬‬ ‫‪ .1‬الكتاب الذي تقدمه المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب المهني بعنوان إدارة‬ ‫المشاريع ‪ /‬مراحل تشييد المشروع‬ ‫هذا الكتا يعتبر من أهم الكت التي تدرس في المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدري المهني وهو‬ ‫يقوم بتوضي مفهوم إدارة المشاريع بطريقة مبسطة وواضحة يمكن للقارئ من خ لها الحصول عل‬ ‫نظرة عامة حول األمور المرتبطة بإدارة المشاريع‪ .‬ويرجع سب اختبار هذا الكتا كونه من الكت‬ ‫التي أعدت في المملكة العربية السعودية (مكان الدراسة) وبالتالي فإن أغل المحاور المطروحة فيه‬ ‫تناقش الموضوع من ناحية واقعية وقريبة من سو العمل السعودي‪.‬‬ ‫ثالثاً ‪ :‬المقاالت ‪:‬‬ ‫‪ .1‬مقال لألستاذ يوسف أبا الخيل عن تعثر تنفيذ المشاريع الحكومية‪.‬‬ ‫‪ .2‬مقال للمهندس صال الهبدان مدير عام شركة سيركون للمقاوالت العامة‪ -‬عضو لجنة‬ ‫المقاولين في غرفة الرياض حول أسبا تعثر المشاريع الحكومية ‪.‬‬ ‫‪ .3‬مقال للدكتور‪ /‬سليمان بن علي العريني بعنوان إدارة المشاريع في القطاعات الحكومية‪..‬‬ ‫الواقع والمثمول‪.‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة ‪:‬‬ ‫من خ ل مراجعة المتا من الدراسات التي تناولت تقويم األداء اإلداري في المشروعات‪ ،‬يظهر أن‬ ‫تل الدراسات التي اعتمدت التقويم من منظور استراتيجي قليلة نسبيا‪ ،‬وما تناول المشاريع منها يكاد‬ ‫يكون نادراً‪ .‬وي حظ أيضاً بثن تركيزها في تقويم األداء في المشاريع الحكومية عل معايير التقويم‬ ‫الخمسة الخاصة بجودة األداء دون التثكيد عل المفاهيم الحديثة لادارة‪ ،‬وبالتالي فإن اإلضافات‬ ‫المتوقعة من هذه الدراسة مقارنة بالدراسات السابقة تكمن فيما يثتي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬تركز عل السعي لتحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع عبر تحليل األثر الممكن ألثر‬ ‫المفاهيم الحديثة لادارة في تقويم األداء اإلداري في المشاريع ‪.‬‬ ‫‪ .2‬تتميز هذه الدراسة بثسلو تركيبها للمتغيرات‪ ،‬كما يظهرها نموذج الدراسة المعد‪ ،‬في حين لم‬ ‫تتناول الدراسات السابقة التي تسني االط ع عليها سو جزء من هذه المتغيرات ‪.‬‬ ‫‪ .3‬حاولت الدراسة إيجاد تركيبة تجمع بين معايير تقويم األداء اإلداري (التقليدية) مع معايير‬ ‫الجودة الشاملة ومع الموقف التنافسي كمعايير لقياس مد تحقي األهداف االستراتيجية‪ ،‬فمثل‬ ‫هذه التركيبة بالمعايير تستح الدراسة والتحليل لتقدير قابليتها عل تحسين فاعلية تقويم األداء‬ ‫اإلداري للمشاريع المشابهة‪.‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫اإلطار النظري للدراسة‬ ‫إدارة المشاريع ‪Project Management‬‬ ‫وتعرفًبثنها فن توجيه الموارد البشرية والمادية وتنسيقها‪ ،‬خ ل حياة المشروع‪ ،‬من خ ل‬ ‫استخدام التقنيات الحديثة‪ ،‬لتحقي األهداف المحددة‪ ،‬بالطريقة التي تمكن من إنجاز المشروع‪،‬‬ ‫وذل بتنفيذ مضمون ما جاء فيه‪ ،‬ومراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة‪ .‬إذ إن مكونات‬ ‫أي مشروع هي المجال ‪ ، Scope‬والزمن ‪ ، Time‬والتكلفة ‪ ، Cost‬كما يبينه الشكل رقم (‪)1‬‬ ‫)‪: (Burke, 1993, P. 16‬‬ ‫المجال‬ ‫التكلفة‬ ‫الزمن‬ ‫ًًًًًًًالشكل ( ‪ ) 1‬مكونات المشروع‬ ‫المشروع‬ ‫‪Projects‬‬ ‫هو عملية أو نشاط مقيد بزمن ( لكل مشروع تاريخ بداية ونهاية) يتم القيام به مرة واحدة من أجل تقديم‬ ‫منتج ما أو خدمة ما بهدف تحقي تغيير مفيد أو إيجاد قيمة مضافة‪ .‬وهنا تعارض ما بين خاصية كون‬ ‫المشروع أمراً مؤقتاً لمرة واحدة‪ ،‬وبين ما تتسم به العمليات ‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المشاريع والعمليات ‪:‬‬ ‫تقوم الشركات عادة بتنفيذ األعمال من أجل تحقي مجموعة من األهداف‪ .‬ويمكن تصنيف العمل بصفة‬ ‫عامة إل مشروعات أو عمليات عل الرغم من أنها قد يتداخ في بعض األحيان‪ .‬حيث أنها يشتركان‬ ‫في الصفات التالية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬تم تثديتها من قبل البشر ‪.‬‬ ‫‪ .2‬يتم تقييدها بموارد محدودة ‪.‬‬ ‫‪ .3‬يتم التخطيط لهما والقيام بتنفيذها والتحكم بهما‪.‬‬ ‫وتختلف العمليات والمشروعات بصفة أساسية في أن العمليات تستمر وتتكرر بينما تكون المشروعات‬ ‫مؤقتة ومتفردة ‪.‬‬ ‫ويمكن االخت ف الجوهري بين المشاريع والعمليات في اخت ف وتنوع أهداف كل منها‪ ،‬حيث أن‬ ‫الغرض من المشروع هو تحقي أهدافه ثم االنتهاء منه‪ .‬بينما يكون الهدف من العمليات المستمرة هو‬ ‫الحفاظ عل جودة العمل‪ .‬أي أن المشروعات تنتهي عند االنتهاء من تحقي األهداف المحددة لها‪ .‬بينما‬ ‫تتخذ العمليات مجموعة من األهداف الجديدة وبذل يستمر العمل‪.‬‬ ‫الشكل ( ‪) 2‬‬ ‫المصدر‪institute websitehttp://www.pmi.org/projectmanagement :‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫مدير المشروع ومهامه‪:‬‬ ‫يعتبر مدير المشروع من أهم العناصر الفعالة والقيادية في تنفيذ وعمل المشاريع المختلفة‪ ،‬وذل لما له‬ ‫من أدوار رئيسة وذات تثثير مباشر عل المشروع من كافة نواحيه وأجزائه‪ .‬ومدير المشروع هو الذي‬ ‫يتحمل المسؤولية الشاملة عن نجا التخطيط والتنفيذ للمشروع في مراحله المتنوعة‪ .‬وبالتالي يج‬ ‫عليه أن يمتل أكبر قدر من المهارات اإلدارية والتنظيمية التي تمكنه من القيام بمهامه اليومية‬ ‫واألعمال المتجددة ‪.‬‬ ‫وير )‪ (Richard Morreale‬أن مواصفات مدير المشروع المثالي يج أن تربط بين جان‬ ‫المهارات الملموسة )‪ (Hard Skills‬والمهارات الغير ملموسة )‪ (Soft Skills‬والتي تتضمن المهارات‬ ‫والسلوكيات والمواقف التي يتخذها مدير المشروع‪ .‬ويؤكد أن نجا إدارة مشروع ما تمكن في وجود‬ ‫الترابط بين حوالي ‪ %21‬من المهارات الملموسة و ‪ %81‬من المهارات الغير ملموسة‪.‬‬ ‫ويصنف المهارات الملموسة عل أنها المهارات الفعلية التي ترتبط بالعمليات واإلجراءات واألدوات‬ ‫والتقنيات‪ ،‬باإلضافة إل أسالي التخطيط والتنظيم والمراقبة‪ .‬بينما تتمثل المهارات الغير ملموسة‬ ‫بالمواقف ووجهات النظر والتصرفات التي يتخذها المدير عادة في المواقف اليومية المختلفة ‪.‬‬ ‫وير كذل بثن مدير المشروع يج أن يكون مثاالً بالتعامل اإلداري والمهني المحترف حيث أنه‬ ‫يعتبر بمثابة القائد الذي يعمل عل إرضاء كافة األطراف ذات الع قة والمحافظة عل الجودة في تنفيذ‬ ‫المشروع في نفس الوقت ‪.‬‬ ‫المشاريع الحكومية وأهميتها‪:‬‬ ‫تعتبر المشاريع الحكومية من أهم المشاريع التي تخدم المواطن والمجتمع في أي بلد ما‪ .‬والتي تسع‬ ‫إل تحقي أهداف متنوعة تخدم األجيال وتلبي احتياجاتهم بطريقة مميزة وفعالة من خ ل ما ترصده‬ ‫الحكومات لتنفيذها من ميزانيات ضخمة وتسهي ت عدة ‪ .‬وتتنوع المشاريع الحكومية التي تخدم‬ ‫المواطن والمجتمع لتشمل مجاالت عدة كالمجال الصحي والغذائي واالقتصادي والتعليمي والزراعي‬ ‫والسياحي ومشاريع المعلوماتية وغيرها من المجاالت الحيوية التي تحق تسهيل الحياة وتطويرها ‪.‬‬ ‫وال ش بثن الدقة في تنفيذ هذه المشاريع والحرص عل الجودة في تطبيقها هو من األمور الهامة التي‬ ‫تعكس قدرة الجهات الحكومية عل االستفادة من الموارد المتاحة واإلمكانيات وتسخيرها في المشاريع‬ ‫التي تخدم المواطن والمجتمع‪ .‬وبالتالي الرقي بحركة النهضة في الدولة وإح لها مركزاً عالمياً تنافسياً‬ ‫بين دول العالم ‪.‬‬ ‫وال ش بثن اإلدارة الفعالة والحكيمة لمشاريع الجهات الحكومية البد أن تكون من قبل اإلداريين‬ ‫القادرين عل تحمل هذه المسؤولية والذين تتميز خبرتهم عن غيرهم‪ .‬وير المهندس تركي التركي‬ ‫خبير تطوير األعمال والمشاريع خبير المعهد العالمي إلدارة المشاريع ضرورة أن يكون مدير‬ ‫المشروع حاص ً عل شهادة في إدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫وبالتالي يج عل جميع الوزارات والجهات أن تعمل بشكل موحد لخدمة المشاريع الحكومية‬ ‫والمساهمة في دعمها‪ .‬وال ش بثن هنا العديد من العوامل التي تحول دون تحقي أهداف هذه‬ ‫المشاريع وتساهم في تثخيرها‪ ،‬فيج تركيز االهتمام عل هذه النقاط والعمل عل إص حها‬ ‫وتطويرها بشكل مستمر لضمان سير المشاريع الحكومية بطريقة تضمن خدمة المواطن والمجتمع‪.‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المشاريع الحكومية في المملكة العربية السعودية ‪:‬‬ ‫تخصص حكومة المملكة العربية السعودية في كل عام جزءاً كبيراً من ميزانية الدولة للمشاريع‬ ‫الحكومة‪ .‬ويخصص لكل جهة حكومية ميزانية تتناس مع احتياجاتها ومع المشاريع التي يتطلع إل‬ ‫تحقيقها‪ .‬وتشمل المشاريع التي تغطيها الميزانية المشاريع بثنواعها مثل تشييد الطر والجسور وبناء‬ ‫المباني بثنواعها والمدارس والكليات والجامعات والشبكات بثنواعها مثل المياه والكهرباء واالتصاالت‬ ‫وغيرها‪.‬‬ ‫وير الكات (مساعد الزياني‪ )2111 ،‬أن الدراسات واإلحصائيات الحديثة تشير إل أن " المملكة‬ ‫العربية السعودية شهدت خ ل السنوات الخمس الماضية نمواً متواص ً في االقتصاد وقوة في البنية‬ ‫التحتية ألنظمة وتشريعات القطاعات االقتصادية والمالية‪ ،‬وهو األمر الذي جعل منها نموذجاً متفرداً‬ ‫بين الدول التي واجهت األزمة المالية العالمية األخيرة التي ضربت أنحاء العالم في بداية العام ‪"2118‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وكانت المملكة قد حققت ميزانيات تاريخية خ ل األعوام الماضية‪ ،‬وهو األمر الذي أسهم في تعزيز‬ ‫التنمية االقتصادية التي أمر بها خادم الحرمين الشريفين المل عبدهللا بن عبدالعزيز‪ ،‬والذي استطاع‬ ‫أن يوف بين المصروفات واإليرادات‪ ،‬من خ ل االستخدام األمثل للموارد‪ ،‬وتعزيز القطاعات‬ ‫االقتصادية من خ ل التنمية الشاملة التي شهدها عهده‪.‬‬ ‫ويشير الزياني في مقالة إل أن ميزانية العام المالي األخير احتوت عل نتائج يتوقع أن تنعكس عل‬ ‫رفاهية المواطن بحس ما ذكره الدكتور إبراهيم العساف وزير المالية‪ ،‬مشيراً إل أن نتائج الميزانية‬ ‫األخيرة كانت ممتازة‪ ،‬حيث حققت الميزانية فائضاً قدره ‪ 118.5‬مليار لاير ستضاف ل حتياطي العام‬ ‫وتخصيصه للمشاريع المستقبلية ‪.‬‬ ‫وأعلنت السعودية عن الميزانية األخيرة بمستويات تاريخية للعام المالي ‪2111‬م مقدرة إياها بـ ‪581‬‬ ‫مليار لاير‪ ،‬وإيرادات متوقعة تبلغ ‪ 541‬مليار لاير‪ ،‬وهو ما يؤكد استمرار المملكة في النمو بحركة‬ ‫التنمية‪ ،‬في الوقت الذي جاءت فيه التوقعات بتحقي عجز للعام الثالث عل التوالي ‪.‬‬ ‫وير الدكتور (سليمان العريني) بثن الجزء المخصص من ميزانية الدولة للمشاريع وملحقاتها من‬ ‫صيانة وتشغيل أكثر من ‪ 75‬في المائة من الميزانية المعتمدة للدولة في كل سنة أو أكثر من ‪ 311‬مليار‬ ‫لاير سنويا‪ ،‬مع األخذ في الحسبان الع قة بين التكاليف الكلية والسيولة المعتمدة لكل سنة‪.‬‬ ‫ومن الم حظ أن الميزانية خصصت لدعم جميع المشاريع الحكومية الفعالة التي من شثنها الرقي بحياة‬ ‫المواطن وتسهيل أموره المعيشية في مجتمعه‪ .‬لكن عل الرغم من دعم الدولة لمشاريع الجهات‬ ‫الحكومية إال أن هنا مجموعة من المشاريع التي تواجه صعوبات في تنفيذها وربما ينتهي الحال‬ ‫ببعض المشاريع إل إيقافها وعدم تنفيذها‪ .‬ويعود ذل لوجود من العوائ والمشاكل التي تحول دون‬ ‫تحقي االستفادة من الموارد بشكل فعال‪.‬‬ ‫ويقوم ديوان المراقبة حديثاً برعاية رئيس الديوان أسامة بن جعفر فقيه بإيجاد العديد من البرامج التي‬ ‫تسلط الضوء عل أسبا تعثر تنفيذ المشروعات الحكومية وسبل معالجتها وذل لتعزيز مسيرة‬ ‫الشامل واالرتقاء بمستو أداء األجهزة الحكومية لتحقي مزيد من الفعالية واالستخدام‬ ‫اإلص‬ ‫األمثل للموارد المتاحة‪ .‬والش بثن مثل هذه البرامج والمتابعات تساهم في توضي الوضع الحالي‬ ‫وأسبا تعثر تنفيذ المشاريع الحكومية ‪.‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وفي حوار صحفي أجري مع وزير المالية الدكتور إبراهيم العساف أكد أنه تم تجاوز مشكلة تعثر تنفيذ‬ ‫المشاريع الحكومية التي ظهرت خ ل السنوات الماضية والتي تعود لعدم مقدرة شركات اإلنشاءات‬ ‫والمقاوالت المحلية عل إنجازها‪.‬‬ ‫وأكد العساف أن الحكومة اتخذت عدداً من القرارات التي أسهمت بدورها في السيطرة عل هذه‬ ‫المشكلة وتسهيل عملية إعادة تحري عجلة تل المشاريع المتعثرة‪ ،‬بما في ذل االستعانة بالشركات‬ ‫العالمية وتشجيعها عل الدخول في قطاع اإلنشاءات السعودية‪ .‬ولفت العساف إل أن المؤشرات‬ ‫الحالية كافة تؤكد أن الضغط عل القطاعات المنفذة لهذه المشاريع أصب أقل من الساب ‪ ،‬كما أن نسبة‬ ‫التثخر في تنفيذ المشاريع تقلصت إل حد كبير ‪.‬‬ ‫ومن وجهة نظر مختلفة حسبما ذكر الكات (ياسر الجاروشة) فيما يخص مشاريع البنية التحتية في‬ ‫المملكة فلقد كشفت دراسة حديثة صدرت مؤخراً أن نسبة المشاريع المتعثرة تصل إل ‪ %97‬من‬ ‫إجمالي المشاريع التي يجري تنفيذها إلعادة هيكلة البنية التحتية‪ .‬وقال خبير تطوير األعمال والمشاريع‬ ‫المهندس تركي "قمنا بدراسة حول المشاريع في المملكة من خ ل توزيع استيبان عل أكثر من ‪311‬‬ ‫من مديري المشاريع في ك القطاعين العام والخاص‪ ،‬وظهر أن ‪ %97‬من المشاريع تتثخر عن وقتها‬ ‫المحدد‪ ،‬وهذه مشكلة كبيرة تحتاج إل تضافر الجهود لحلها وتصحيحها" وقال "هنا جهود‬ ‫ومحاوالت‪ ،‬لكن يعيقها االرتجال والبيروقراطية وضعف المتابعة والمحاسبة‪ ،‬وعل الجهات‬ ‫الحكومية عمل خطة شاملة لمدينة جدة تتكامل فيها المشاريع وتحدد فيها األولويات وف جدول زمني‪،‬‬ ‫مما يقتضي التعاون بين هذه الجهات فيما المشاريع وتحدد فيها األولويات وف جدول زمني‪ ،‬مما‬ ‫يقتضي التعاون بين هذه الجهات فيما يخدم المصلحة العليا وتجاوز البيروقراطية والخ فات المعطلة‬ ‫إلنجاز المشاريع" ‪.‬‬ ‫ودعا التركي إل أهمية حسن التخطيط للمشروعات بتحديد المتطلبات والمواصفات بدقة ثم عمل‬ ‫جدول زمني واستقطا الخبرات وتثهيل الكوادر القادرة عل تنفيذ المشروعات بشكل صحي ثم‬ ‫مراقبة األعمال المنفذة والتثكد من مطابقتها للمواصفات واتخاذ اإلجراءات ال زمة للتصحي إن كان‬ ‫هنا أي خلل أو انحراف في المشروع وتسليمه في الوقت المحدد ‪.‬‬ ‫معوقات المشاريع الحكومية ‪:‬‬ ‫تختلف وتتنوع األسبا التي تحول دون تطبي المشاريع الحكومية بطريقة فعالة في المملكة العربية‬ ‫السعودية‪ .‬وهنا العديد من اآلراء والمسببات التي نوقشت بهذا الصدد‪ ،‬سعياً إليجاد الحلول التي‬ ‫تتناس مع المشاريع المتنوعة‪.‬‬ ‫وال ش بثن أسبا تعثر المشاريع الحكومية متعددة ومتنوعة‪ ،‬فبعضها يرجع إل قصور في بعض‬ ‫األنظمة واللوائ التي تنظم الع قة ما بين الجهات الحكومية والمتعاقدين معها‪ .‬فيما يرجع بعضها‬ ‫اآلخر إل قصور الجهات الحكومية نفسها‪ .‬والمقاولون أنفسهم لهم نصي أوف من تل األسبا ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫قلة الخبرة لدى منفذي المشاريع ومدراءها‪.‬‬ ‫وير األستاذ (يوسف أبا الخيل) أنه من أبرز األسبا التي تقف خلف تعثر المشاريع الحكومية ما‬ ‫يتعل بترسيه عدد كبير من المشاريع – ومشاريع البنية التحتية بالذات – عل مقاولين غير مؤهلين‪،‬‬ ‫نتيجة لما يعتر ال ئحة التنفيذية لنظام تصنيف المقاولين من نقطة ضعف يستغلها المقاولون غير‬ ‫المصنفين للحصول عل مشاريع أكبر من طاقتهم ‪ .‬وفي نفس الوقت هنا عمليات تنفيذ لمشروعات‬ ‫‪31‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫من قبل مقاولين غير مصنفين ‪ .‬بل وال يتمتعون بالحد األدن من الخبرة في مجال األعمال موضوع‬ ‫المنافسة‪ .‬وبنفس الوقت كل هذا يحدث بعلم ومباركة األنظمة نفسها ‪.‬‬ ‫وفيما يتعل بهذه النقطة فلقد حددت المادة الثالثة من ال ئحة التنفيذية لنظام تصنيف المقاولين سبعة‬ ‫وعشرين مجاالً تصنيفياً تشمل معظم مجاالت التنفيذ والصيانة والنظافة والتشغيل‪ .‬كما حددت لتل‬ ‫المجاالت خمس درجات مالية تبدأ بالدرجة األدن (الخامسة)‪ ،‬وتنتهي بالدرجة األعل (األول )‪ ،‬ولكل‬ ‫من تل الدرجات حد مالي ال يجوز للمقاول أن يتقدم للمنافسة المطروحة بعرض تفو قيمته الحد‬ ‫المالي لدرجة التصنيف الحاصل عليها‪ .‬كما ال يجوز للجهات الحكومية نفسها أن ترسي أياً من‬ ‫مشاريعها أو برامجها عل أي مقاول تقدم بعرض تفو قيمته قيمة الحد المالي لدرجة تصنيفه‪ ،‬إال إذا‬ ‫خفض عرضه لما يساوي درجته‪.‬‬ ‫وير األستاذ (يوسف أبا الخيل) أنه من الناحية النظرية‪ ،‬فاألمور المالية والفنية واإلدارية والتنفيذية‬ ‫للمشاريع الحكومية تبدو وكثنها محكمة بشكل جيد‪ .‬لكن وبمباركة من ال ئحة التنفيذية لنظام التصنيف‪،‬‬ ‫يمكن أن ينسف ذ اإلحكام إل الحد الذي يمكن فيه لمقاول غير مصنف‪ ،‬وغير حاصل عل أي خبرة‬ ‫من سابقة أعمال أو غيرها‪ ،‬وغير خاضع ألي تقييم مالي أو فني أو إداري معتبر‪.‬‬ ‫وال ش بثن مدير المشروع كما ذكر في بداية الدراسة هو الشخص الذي تكمن لديه القدرة والخبرة‬ ‫عل تنفيذ المشروع بطريقة احترافية وفعالة‪ .‬وبالتالي البد أن يكون مؤه ً وذو دراية كبيرة في مجال‬ ‫عمل المشروع‪ .‬ويكون ذ من خ ل الخبرات التي يكتسبها والمدعومة بالدورات التدريبية االحترافية‬ ‫التي تعزز قدرة المدير عل استيعا مفاهيم إدارة المشاريع العالمية ومن ثم تطبيقها في إدارته‬ ‫للمشاريع الحكومية التي يستلمها‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫غياب الرقابة ‪.‬‬ ‫ير البعض بثن غيا الرقابة عل المشاريع الحكومية هو من أهم العوامل التي تساهم في إبطائها‬ ‫وإيجاد المشاكل فيها‪ .‬حيث أن المتابعة المستمرة لتنفيذ المشاريع هي من األمور التي تساعد عل‬ ‫ضمان جودة سير العمل بالطريقة المناسبة والمخطط لها‪ .‬والمتثمل في الوضع الحالي يجد ‪ .‬إذ قد تمر‬ ‫بجان مشروع حكومي أو أكثر من اليوم الواحد أكثر من مرة ولعدة أشهر وال تجد عماالً يباشرون‬ ‫مهامهم حرصاً عل االنجاز في الموعد ‪.‬‬ ‫ويذكر األستاذ (محمد سليمان) وجهة نظر في هذا الموضوع وهي ضرورة تشكيل جهاز رقابي في كل‬ ‫جهة مهمته إعداد تقارير يومية عن إنجاز المشاريع‪ ،‬وكذل ير آخرون أهمية خصخصة الجهات‬ ‫الرقابية عل المشاريع ‪.‬‬ ‫وال ش بثن وجهات النظر هذه نشثت نتيجة مقارنة الوضع بين مشاريع القطاع العام والخاص‪ ،‬حيث‬ ‫أن هنا االلتزام واض بتنفيذ مشاريع القطاع الخاص في زمن قاسي في حين يبق المشروع‬ ‫الحكومي سنوات عل حاله ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ضعف أسلوب طرح المشاريع الحكومية ‪:‬‬ ‫يعتبر األسلو الذي تتم به طر المناقصة الحكومية من أهم األمور التي يج التركيز عليها والتنبه‬ ‫لها في المشاريع الحكومية‪ .‬حيث أنه البد من وجود عملية فعالة تفي بهذا الغرض يتم اعتمادها‬ ‫وتطبيقها في كافة إجراءات المشاريع الحكومية ‪ .‬وفي ندوة أقيمت لمجموعة من أخصائي إدارة‬ ‫المشاريع والتخطيط االستراتيجي نظمتها صحيفة االقتصادية اتف مختصون في الشثن الهندسي عل‬ ‫أن فلسفة طر المشاريع الحكومية التقليدية القديمة أحد أسبا تعثير المشاريع وتثخرها في التنفيذ‬ ‫‪31‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫نظراً ألن المشروع يتطل مراحل طويلة ومتعددة بين الوزارات المعنية‪ ،‬فض عن أن بعض‬ ‫المشاريع تواجهها مشكلة توافر األرض‪ ،‬قبل التفكير في االستشاري الذي سيشرف عل المشروع‪،‬‬ ‫إضافة إل إشكالية ترسية المشروع عل العرض األقل‪.‬‬ ‫وبخصوص المشاريع الحالية المتثخرة أكدوا أن بعض المشاريع تواجه ظروفاً صعبة تحيط بالمشروع‬ ‫قبل الطر تكون حاسمة في قضية التعثر‪ ،‬من بينها تدني كفاءة التخطيط السليم للمشروع من النواحي‬ ‫كافة‪ ،‬نظراً ألن كثيراً من الجهات الحكومية تعاني نقصاً في الكفاءات الهندسية المتخصصة‪ .‬وأرجعوا‬ ‫ذل الخلل إل أن الجهات الحكومية تفتقد التخطيط االستراتيجي المتناغم الذي يحق األهداف التي‬ ‫تطم وتسع إليها الدولة ‪.‬‬ ‫ويعتقد المهندس محمد القويحص وهو عضو مجلس الشور أن من أسبا تعثر المشاريع الظروف‬ ‫التي تحيط بالمشروع قبل الطر والتي تحتاج ألكثر من ستة أشهر‪ ،‬عل أن يقوم عليها مهندسون‬ ‫أكفاء‪ ،‬وتطر إل أن بعض الجهات لديها مشاريع لم تطر منذ عامين وهذا يعني أنها عاجزة عن‬ ‫تجهيز مشاريعها للطر السب كما يقول القويحص يعود إل األزمة التي تواجه القطاع في العناصر‬ ‫البشرية‪ ،‬وقال "معظم األجهزة الحكومية تعاني نقصاً في الكفاءات الهندسية المتخصصة‪ ،‬التي يمكن‬ ‫أن تعمل عل طر المشروع وهذا سببه أننا أهملنا االهتمام بالمهندس السعودي‪ ،‬حيث لم نعطه‬ ‫الحوافز المالية‪ ،‬وال يوجد كادر وظيفي خاص بهذه المهنة" ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫عدم االلتزام بجدول زمني ‪:‬‬ ‫يعتبر العامل الزمني في أي مشروع سواء أكانت الجهة القائمة عليه حكومية أو خاصة من أهم األمور‬ ‫التي ينظر لها في كافة مراحل المشروع المختلفة‪ .‬وهي من العوامل التي تحدد الوضع الحالي‬ ‫للمشروع وما هي االحتماالت انتهائه أو تثخره‪ .‬وير المختصون في مجال المشاريع بثن أغل‬ ‫إدارات المشاريع في القطاع الحكومي ال تلتزم بوضع جدول زمني ليسير عليه تنفيذ المشروع وأنه في‬ ‫حال وضع الجدول الزمني فإنه في كثير من الحاالت ال يتم التقيد به‪ ،‬ونتيجة لذل فإننا نر كثيراً من‬ ‫المشاريع المهملة والمتوقفة وال يمل أحداً جواباً شافياً عن مصيرها ‪.‬‬ ‫وير الكات (محمد اله لي) أن دراسة متخصصة كشفت أن ‪ 65‬في المائة من المشاريع داخل‬ ‫المملكة ال تلتزم بجدول زمني محدد‪ .‬واستشهد اله لي بما ذكره المهندس (تركي التركي) بدورة‬ ‫تدريبية وتناولت المشاريع الحكومية المتعثرة‪ .‬وهو خبير تطوير األعمال والمشاريع خبير المعهد‬ ‫العالمي إلدارة المشاريع‪.‬‬ ‫وقال التركي إن كلمة السر األول واألساسية لنجا أي مشروع هي عمل جدول زمني للمشروع يحدد‬ ‫بوضو األوقات الزمنية المقدرة لبدء أعمال المشروع وانتهائها وهي عملية يمكن تعلمها وتطبيقها‬ ‫بسهولة وتعمل أثناء التخطيط للمشروع وقبل البدء في التنفيذ وتعطينا خريطة الطري للمشروع‪.‬‬ ‫وأكد التركي من خ ل الدراسة المتخصصة أن ‪ 35‬في المائة فقط من المشاريع في المملكة يعمل لها‬ ‫جدول زمني‪ ،‬مضيفاً أن هذا مؤشر سلبي يزيل االستغرا من كثرة المشاريع المتعثرة ‪.‬‬ ‫ومن وجهة نظري فإنني أر أن جميع النقاط التي اتف عليها األخصائيون فيما يتعل بعقبات‬ ‫المشاريع الحكومية هي واقعية ونواجهها في أغل المشاريع القائمة‪ .‬وأن هنا ضعف في هيكلية‬ ‫المشروع وآلية تنفيذه‪ .‬وهذا ب ش يعكس ضعف اإلمكانيات الحالية إلدارات المشاريع في الجهات‬ ‫الحكومية وبالتالي أر أنه البد من التعرف عل الطر الصحيحة التي يسير من خ لها المشروع‬ ‫بطريقة تضمن تحقي الهدف المرجو وباستخدام الموارد المناسبة‪ .‬وكذل التعرف عل أهم المفاهيم‬ ‫‪32‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المعتمدة عالمياً فيما يخص إدارة المشاريع‪ .‬وفيما يلي توضي لدورة حياة المشروع والتي من خ ل‬ ‫تطبيقها يتحق تطبي المشروع وإنهائه في الوقت المحدد بإذنه تعال ‪.‬‬ ‫دورة حياة المشروع ‪Project Life Cycle‬‬ ‫وهي مصطل يعبر عن الزمن الذي يستغرقه المشروع منذ والدته ولحين إنجازه‪ .‬وتتكون من عدة‬ ‫مراحل‪ ،‬وهذه الدورة ذات طبيعة عامة بغض النظر عن نشاط المشروع ومدته وحجمه‪ .‬وهذه‬ ‫المراحل‪ ،‬هي (المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬دراسات الجدو وتقييم المشروعات‪:)2116 :‬‬ ‫‪ .1‬دراسة جدو المشروع ‪ Feasibility Study‬وهي مرحلة ابتكار فكرة للمشروع‪،‬‬ ‫وتبحث خ لها عن أهمية هذه الفكرة وجدواها‪.‬‬ ‫‪ .2‬التخطيط للمشروع ‪ Planning‬وهي المرحلة التي ينتقل فيها المشروع من مجرد فكرة‬ ‫إل خطة توض أهدافه‪ ،‬ونشاطاته‪ ،‬والفئات التي ستستفيد منه‪.‬‬ ‫‪ .3‬تخصيص الموارد ‪ Resources Appraisal‬وهي مرحلة دراسة الموارد البشرية‬ ‫والمالية التي يحتاج إليها تنفيذ المشروع‪ ،‬وتعيين األفراد‪ ،‬وفر العمل‪ ،‬وتوزيع األدوار‬ ‫والمسؤوليات بينهم‪.‬‬ ‫‪ .4‬تنفيذ المشروع ‪ Implementation‬وهي المرحلة التي يتم فيها البدء بتنفيذ‬ ‫المشروع‪ ،‬والعمل عل إدارة أدائه‪.‬‬ ‫‪ .5‬المراقبة ‪ Monitoring‬وهي التثكد من أن المشروع يجري وف ما هو مخطط له‪،‬‬ ‫وفي االتجاه الصحي ‪.‬‬ ‫‪ .6‬تقويم المشروع ‪ Evaluation‬عملية قياس مد منهجية وموضوعية م ءمة المشاريع‬ ‫الجارية والمنجزة وأدائها ومد نجاحها‪ ،‬حيث يعد التقويم أدارة إدارية إلرشاد صانعي‬ ‫القرارات ومديري المشاريع عما إذا كان تخطيط المشروع وتنفيذه قد سارا وف ما هو‬ ‫مخطط لها باالستناد إل المداخل التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬تقويم األهداف ‪.‬‬ ‫‪ .2‬تقويم اإلجراءات ‪.‬‬ ‫‪ .3‬تقويم النتائج ‪.‬‬ ‫ويمكن اإلفادة من نتائج التقويم مستقب ً في تنفيذ مشاريع جديدة‪ .‬والشكل رقم ( ‪ )3‬يوض‬ ‫هذه الدورة )‪ً (Jica, 2004‬‬ ‫دراسة جدوى‬ ‫ً‬ ‫التخطيط‬ ‫التقويم‬ ‫رصد الموارد‬ ‫المراقبة‬ ‫التنفيذ‬ ‫الشكل ( ‪ ) 3‬دورة حياة المشروع ً‬ ‫‪33‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫تقويم األداء اإلداري ف المشاريعً‪:‬‬ ‫كان يعتقد معظم الناس أن التقويم نشاط ال فائدة منه‪ ،‬حيث يود كمية كبيرة من البيانات المملة مع‬ ‫استنتاجات غير ذات فائدة‪ .‬هذه كانت المشكلة مع التقويم في الماضي حيث كانت نظريات تقويم‬ ‫المشاريع تعتمد أسالي عل أساس اإلنجاز العلمي والدقة والص حية والموثوقية‪ ،‬وكثيراً ما ولد هذا‬ ‫النهج تعميمات واستنتاجات وتوصيات تجنبها الناس‪ ،‬وكنتيجة لذل تميل تقارير التقويم إل برنامج‬ ‫واض بعيداً عن خيبات أمل وتشكي مديري المشاريع حول أهمية التقويم‪ ،‬وركزت عل التقويم بشكل‬ ‫عام‪ .‬كذل كان من المعتمد أن التقويم عبارة عن إثبات يبين مد نجا المشروع أو فشله‪ ،‬وهذا‬ ‫يفترض اسطورة النجا والكمال في تنفيذ المشاريع‪ ،‬وهذا غير وارد حيث إن التقويم المستمر الذي‬ ‫يوفر التغذية الراجعة التي تساعد عل تعديل األهداف واإلجراءات وتصويبها باستمرار هو مفتا‬ ‫النجا ‪ .‬كما يعتقد آخرون أن التقويم عبارة عن عملية عل درجة عالية من الندرة والتعقيد والتي تحدث‬ ‫في وقت معين وطريقة محددة‪ ،‬ودائماً ما يشمل خبراء خارجيين‪ .‬حيث يعتقدون أن عليهم أن يكونوا‬ ‫عل دراية بالمصطلحات التي تخص التقويم وفهمها كالص حية والموثوقية‪ .‬وهذا ليس هو المطلو‬ ‫فع ً ‪ ،‬بل المطلو هو أن يعرفوا أي المعلومات التي يحتاجون إليها لكي يتخذوا قرارات صحيحة‬ ‫بشثن قضايا المشروع واحتياجاته‪ .‬وأن يكونوا عل استعداد تام لفهم ما يجري فع ً في مراحل التنفيذ‬ ‫جميعها )‪. (Carter McNamara, 2008‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ ‬تعريف التقويم ‪:‬‬ ‫ويمكن تعريف التقويم عل أنه عملية قياس مد منهجية وموضوعية م ءمة المشاريع‬ ‫الجارية والمنجزة وأدائها ومد نجاحها‪ ،‬حيث يعد أداة إدارية إلرشاد صانعي‬ ‫القرارات ومديري المشاريع عما إذا كان التخطيط والتنفيذ للمشروع تم وف ما هو‬ ‫مخطط له‪ ،‬وعادة ما تكون محددة بزمن معين بحس توقيت التقويم‪ ،‬ويجري التقويم‬ ‫عادة لتحقي هدف معين ولاجابة عن أسئلة محددة تزود صانعي القرار ومديري‬ ‫المشاريع بالمعلومات حول النظريات والفرضيات المستعملة في التنفيذ فيما إذا كانت‬ ‫فعالة أم ال‪ ،‬ولماذا؟ للتمكن من اتخاذ القرار الصحي بشثن تعديل السياسات‬ ‫واإلجراءات الجارية بالتنفيذ‪ ،‬واالستفادة منها مستقب ً في تنفيذ المشاريع أخر ‪.‬‬ ‫ويهدف التقويم بصورة عامة إل تحديد مد م ءمة المشروع بالنسبة إل األهداف‬ ‫الموضوعة‪ ،‬وفاعليته وكفاءة إنجازه ومد تثثيره واستدامته‪(UNEPN ،‬‬ ‫)‪. Evaluation toolkit, 2007, P.15‬‬ ‫‪ ‬الهدف من التقويم ‪ :‬تشير العديد من المصادر كالوكالة اليابانية للتعاون )‪ (JICA‬ومنظمة‬ ‫األمم المتحدة )‪ (UN‬في أن للتقويم هدفين رئيسين هما‪:‬‬ ‫‪ .1‬توفير ما يلزم من معلومات التخاذ قرارات صحيحة بشثن العمليات أو السياسات أو‬ ‫االستراتيجيات المرتبطة بالمشاريع الجارية أو المقبلة‪.‬‬ ‫‪ .2‬تقديم أدلة إل الجهات المعنية (للمانحين والشركاء والمستخدمين) ‪ ،‬وتثبت فاعلية أداء‬ ‫المشروع ومطابقته للنتائج المخطط لها‪ ،‬وللمتطلبات القانونية والمالية‪ ،‬ومد‬ ‫استخدام المديرين لنتائج المراقبة والتقويم‪.‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وتتضمن األهداف األخر لتقويم المشاريع ما يلي )‪( JICA, 2004‬‬ ‫‪ .1‬إتاحة عملية التعلم الجماعي والمساهمة في مجموعة المعارف المتعلقة بما ينج وما‬ ‫ال ينج وأسبا ذل ‪.‬‬ ‫‪ .2‬التحق من جودة أداء إدارة المشروع أو تحسينها‪.‬‬ ‫‪ .3‬تحديد االستراتيجيات الناجحة من أجل التوسع فيها وتكرارها‪.‬‬ ‫‪ .4‬تعديل االستراتيجيات غير الناجحة‪.‬‬ ‫‪ .5‬إتاحة الفرصة للجهات المعنية لادالء بدلوها في مخرجات المشاريع وجودتها‪.‬‬ ‫ويهدف التقويم بشكل عام إل تحديد م ءمة أي مشروع ومد كفاءته وفاعليته وأثره واستدامته‪،‬‬ ‫ويتوقع أن يؤدي تحسين عملية صنع القرار إل نتائج أفضل وإل استخدام الموارد بكفاءة أكبر‬ ‫)‪. (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬‬ ‫‪ ‬توقيتات التقويم ‪ :‬هنا ث ث توقيتات للتقويم استناداً إل المرحلة التي يجري فيها ‪،‬‬ ‫وهي )‪: (JICA, 2004‬‬ ‫‪ .1‬التقويم القبلي ‪ Ex-ante Evaluation‬أو ‪ : Pre-Evaluating‬يتم قبل تنفيذ‬ ‫المشروع‪ ،‬حيث تدرس ضرورة تنفيذ المشروع وتوضي تفاصيله والنتائج المتوقعة منه‪،‬‬ ‫ومد م ئمة المشروع وقيمته‪ ،‬ووضع مؤشرات تقويم لقياس تثثير المشروع في التقويمات‬ ‫ال حقة‪ .‬ويساعد المنظمة عل التخطيط القبلي " التخطيط بالسيناريوهات" الذي يعني وصف‬ ‫ما هو متوقع ومحتمل وتحليله‪ ،‬ووضع سيناريوهات ( مشاهد محتملة ) والتوصل إل صيغة‬ ‫للتعامل مع كل من هذه السيناريوهات‪ ،‬وذل بتشخيص دقي وواسع لألفكار المحتملة‬ ‫والمتوقعة بطريقة مفيدة وقابلة للتطبي ‪ ،‬حيث يساعد عل ربط القرار غير المؤكد الذي نتخذه‬ ‫اليوم‪ ،‬بما يمكن أن يحدث ن أحداث كثثر لهذا القرار في المستقبل (ماذا لو؟)‪ ،‬حيث تساعد هذه‬ ‫االحتماالت واضعي الخطط االستراتيجية والمؤثرين في المنظمة عل مواجهة التوقعات‬ ‫المستقبلية واالستعداد لها & ‪(McGee, David Wilso, Strategy analysis‬‬ ‫)‪. Practice:2005‬‬ ‫‪ً .2‬تقويم منتصف المدة ‪ Mid-term Evaluation‬أو التقويم المتزامن ‪During‬‬ ‫‪ Evaluating‬ويجر في منتصف مدة تنفيذ المشروع‪ ،‬حيث يهدف هذا التقويم إل فحص‬ ‫اإلنجازات‪ ،‬وتنفيذ المشرع بالتركيز عل الكفاءة والم ءمة مستنداً إل النتائج‪ ،‬باإلضافة إل‬ ‫مراجعة خطة العمل وتعديلها وفقاً للنتائج‪ ،‬حيث تساعد نتائج التقويم الجهات المعنية عل‬ ‫اتخاذ القرار ومراقبة األداء )‪. (Just In Time‬‬ ‫‪ .3‬التقويم البعدي ‪ Ex-Post Eevluation‬أو ‪After performing Evaluating‬‬ ‫يجري بعد فترة زمنية من انتهاء تنفيذ المشروع‪ ،‬ويركز عل الكفاءة‬ ‫واالستمرارية‪ ،‬استنادا إل نتائج التقويم‪ .‬ويهدف هذا التقويم إل استخ ص‬ ‫الدروس المستفادة والتوصيات للجهات المعنية بتخطيط المشاريع المستقبلية‬ ‫وتنفيذها بشكل أكثر كفاءة وفاعلية‪.‬‬ ‫ال تعوض هذه التقويمات إحداها عن األخر فقد تضطر بعض المشروعات الستخدام‬ ‫التقويمات الث ثة كل حس وقته‪.‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وفيما يلي شكل رقم ( ‪ ) 4‬يبين توقيتات هذه األنواع ضمن دورة حياة المشروع )‪(JICA:2004‬‬ ‫التخطيط‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫التقويم القبلي‬ ‫فكر‪/‬تعلم‪/‬قر‬ ‫ر‬ ‫التنفيذ‬ ‫التقويم البعدي‬ ‫دورة حياة المشروع‬ ‫المراقبة‬ ‫فكر‪/‬تعلم‪/‬قرر‪/‬عدل‬ ‫التنفيذ‬ ‫قوم‪/‬تعلم‪/‬قرر‬ ‫ّ‬ ‫المراقبة‬ ‫تقويم منتصف‬ ‫المدة‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫‪ ‬مشاركة المساهمي ف التقويم )‪(Estrella, 1997‬‬ ‫يمكن أن تكون المشاركة واسعة النطا لتشمل مجموعة كبيرة من موظفي المشروع‪ ،‬والفئات المتثثرة‬ ‫بالمشروع‪ ،‬والشركاء‪ ،‬وغيرهم‪ .‬ويمكن‪ ،‬بدالً من ذل ‪ .‬أن تستهدف مجموعة واحدة أو اثنتين من تل‬ ‫المجموعات‪ .‬فعل سبيل المثال‪ ،‬إذا كان الهدف هو كشف ما يعو تنفيذ المشروع‪ ،‬فقد يلزم إشرا‬ ‫المنفذين‪ .‬أما إذا كان الهدف هو معرفة تثثير المشروع عل الفئات المستهدفة‪ ،‬فقد تكون تل‬ ‫المجتمعات هي أنس المشاركين‪ .‬ولكن إذا كان الهدف هو معرفة ما إذا كانت الجهات المعنية تفهم‬ ‫جميعها أهداف المشروع وتر التقدم المتحق رؤية متماثلة‪ ،‬فإن المشاركة الواسعة النطا قد تكون‬ ‫هي الفضل ‪.‬‬ ‫إن المبادئ التي توجه النهج التشاركي فيما يتعل بالتقويم تميز هذا النهج بوضو عن نهج المراقبة‬ ‫والتقويم التقليدية‪ .‬ويتطل أيضاً التقويم التشاركي اتجاهاً فكرياً مختلفا‪ ،‬وقبوالً لطريقة مختلفة في‬ ‫إجراء عملية التقويم‪.‬‬ ‫‪ ‬إدارة عملية التقويم وتخطيطها ‪Planning and Managing Evaluation‬‬ ‫‪Process‬‬ ‫يبدأ التقويم بعملية جمع البيانات عن المشروع أو سماته ليتسن اتخاذ قرارات مهمة بشثنه‪ ،‬فمن‬ ‫الممكن أن تتضمن عملية التقويم أنواعاً مختلفة‪ ،‬إذ تتجاوز أنواع التقويم الـ ‪ 35‬نوعا‪ ،‬وإن اختيار نوع‬ ‫التقويم يعتمد بالدرجة األساس عل ما نريد التوصل إليه حول المشروع‪ ،‬وما هي المعلومات التي‬ ‫نحتاج إل جمعها؟ )‪(Carter McNamara, 2008‬‬ ‫وتشمل عملية التقويم الخطوات التالية ‪( JICA 2004) :‬‬ ‫‪ -1‬تحديد الغرض م التقويم ‪ :‬من الضروري معرفة غرض التقويم‪ ،‬وما الجهة التي ستقوم‬ ‫باستعمال نتائجه وألي سب ‪ ،‬والتثكد من أن خطة التقويم الموضوعة تحق الغرض منه‪ .‬ينبغي‬ ‫‪36‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫أن تكون أسبا التقويم وغاياته محددة تحديداً واضحاً قبل البدء بتقويم أي مشروع‪ .‬فإذا لم يكن‬ ‫الغرض واضحا‪ ،‬فقد يركز التقويم عندئذ عل اهتمامات خاطئة‪ ،‬ويتوصل إل استنتاجات‬ ‫خاطئة أيضا‪ ،‬ويقدم توصيات لمستخدمي نتائج التقويم لن تكون مفيدة‪.‬‬ ‫وتتكون الغاية من جزأين يمث ن اإلجابة عن تساؤلين مهمين هما ‪:‬‬ ‫‪ ‬ما الذي نريد تقويمه؟‬ ‫‪ ‬ما الهدف من التقويم ؟‬ ‫‪ -3‬تنظيم تدفق المعلومات حول المشروع‪ :‬بعد تثكيد غرض التقويم يج معرفة الصورة العامة‬ ‫للمشروع وتفاصيله كهدف للتقويم‪ ،‬من خ ل معرفة ماذا حدث بالمشروع‪ ،‬إن مقومي المشروع‬ ‫يمكن أن يقرروا بسهولة ما هي أسئلة التقويم المهمة ال زمة إلجراء الدراسة؟ وما نوع البيانات‬ ‫ال زمة؟‬ ‫‪ -4‬خطة المشروع ‪ :‬يقارن التقويم بين الوضع الحالي للمشروع مع الخطة الموضوعة‪ ،‬لذل يتم‬ ‫جمع معلومات حول محتويات الخطة‪ ،‬بصورة رئيسة‪ ،‬وهنا جزءان‪:‬‬ ‫‪ ‬عناصر المشروع‪ :‬غرض المشروع‪ ،‬النشاطات‪ ،‬المدخ ت‪.‬‬ ‫‪ ‬هيكلة المشروع (التسلسل المنطقي للع قات السببية)‪ :‬حيث وضعت خطة المشروع‬ ‫بناءً عل نظرية التثثيرات المتوقعة التي ستنتج من تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫‪ -5‬أداء المشروع ‪ :‬يتم جمع المعلومات حول األداء في المشروع وقت إجراء التقويم ‪.‬‬ ‫‪ -6‬وضع خطة لتنفيذ عملية التقويم‪ :‬تمر عملية التخطيط والتنفيذ للتقويم بخمسة مراحل‪ ،‬عل‬ ‫النحو التالي )‪.(UNPD, 2004‬‬ ‫المرحلة األولى ‪ :‬وضع أسئلة التقويم الرئيسة ‪:‬‬ ‫المسائل المركزية التي يفترض أن يعالجها التقويم‪ ،‬حيث يعالج التقويم األسئلة التي يتحق بإجابتها‬ ‫الغرض أو الغاية منه‪ ،‬وعادة ال تكون هذه األسئلة من النوع الذي يتطل إجابات مثل "نعم" أو "ال" ‪،‬‬ ‫بل غالباً ما تتصف هذه األسئلة بالمواصفات التالية ‪:‬‬ ‫‪ ‬تحفز التفكير ‪.‬‬ ‫‪ ‬تتحد االفتراضات ‪.‬‬ ‫‪ ‬تركز عل االستع م واالنعكاس ‪.‬‬ ‫‪ ‬تقود إل أسئلة أخر ‪.‬‬ ‫وتتطل مثل هذه األسئلة من فري التقويم التعامل مع طائفة عريضة من عناصر المشروع‪ ،‬أو‬ ‫العناصر التنظيمية‪ ،‬حت يمكن اإلجابة عنها‪.‬‬ ‫المرحلة الثانية‪ :‬عملية جمع البيانات وتحليلها وتفسيرها ‪Collect and Analyze Data‬‬ ‫تجمع المعلومات واألدلة لاجابة عن أسئلة التقويم باستخدام أدوات جمع البيانات‪ ،‬والبيانات التي تجمع‬ ‫هي نتائج التقويم‪ .‬وتتوقف قوة االستنتاجات عل كمية المعلومات التي تجمع‪ ،‬وجودتها ومصداقيتها‪.‬‬ ‫كما تتوقف أيضاً عل جودة تحليل بيانات التقويم وتفسيرها‪ .‬والتفسير هو محاولة تحديد معن النتائج‬ ‫ويشكل جزءاً من الجهود الكلية التي تبذل لجعل األدلة التي تجمع في تقويم ما ذات معن ‪ .‬وبعد ذل‬ ‫يجري تجميع استنتاجات التقويم المفصلة في استنتاجات تقويم عامة ودروس مستقاة‪ .‬وهذه الدروس‬ ‫هي ما يتعلم من التجربة‪ ،‬فهي تعميمات بشثن ظرف محدد‪.‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المرحلة الثالثة‪ :‬التوصيات ‪Recommendations‬‬ ‫هي تدابير توضع استناداً إل نتائج تحليل البيانات وتفسيرها‪ ،‬ويقصد بها أن يثخذها مستخدمو نتائج‬ ‫التقويم بعين االعتبار‪ .‬وتعد صياغة التوصيات مرحلة قائمة بذاتها من مراحل تقويم المشاريع‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة‪ :‬الدروس المستقاه وتراكم الخبرات ‪Lesson learnt and learning‬‬ ‫‪organization‬‬ ‫يقصد بها التعلم من التجار القابلة للتطبي عل حالة عامة واستخ ص العبر والدروس والتوصيات‬ ‫من نتائج التقويم وصياغة التوصيات لذوي الع قة‪ ،‬لتصوي خطة المشروع الحالي‪ ،‬وتحسين تخطيط‬ ‫المشاريع المستقبلية وتنفيذها‪ ،‬ويمكن التوصل إل الدروس المستفادة في إطار تقويم المشاريع من‬ ‫"تعلم المنظمة" ‪ ،‬والمقصود بها " البيئة التي يتعلم منها العاملون‪ ،‬ويثتي التعلم من خ ل تراكم‬ ‫الخبرات‪ .‬والفكرة الرئيسة فيها هي حل المشك ت‪ ،‬حيث إن كل شخص في المنظمة معن بتشخيص‬ ‫المشاكل وحلها‪ ،‬مما يعني التجري المستمر‪ ،‬والتغيير‪ ،‬وتحسين األداء‪ ،‬الذي يزيد من قدرة المنظمة‬ ‫عل النمو‪ ،‬والتعلم‪ ،‬وتحقي األهداف‪ .‬إن تطوير تعلم المنظمة‪ ،‬يعني‪ :‬القيام بتغييرات محددة ومستمرة‬ ‫في النواحي القيادية‪ ،‬والهيكل التنظيمي‪ ،‬والتمكين‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬وتبادل المعلومات‪ ،‬واالستراتيجيات‬ ‫التشاركية‪ ،‬والثقافة التكيفية )‪. (Daft, Management 2004‬‬ ‫المرحلة الخامسة‪ :‬وضع الصيغة النهائية لتقرير التقويم ‪:‬‬ ‫يلزم إعداد تقرير لنقل النتائج واالستنتاجات والتوصيات التي يتوصل إليها التقويم‪ ،‬وينبغي أن يكون‬ ‫التقرير مختصراً وموجزاً نسبياً‪ .‬وينبغي أن يناقش مدير التقويم ومستخدمو التقرير النتائج‬ ‫واالستنتاجات والتوصيات التي تم التوصل إليها‪ ،‬وأن يقدموا تعليقات عل مسودة التقرير إل المقيم أو‬ ‫المقيمين قبل وضعه في صيغته النهائية‪ .‬وينبغي تسجيل أي آراء متعارضة تسجي ً صحيحاً في‬ ‫التقرير‪.‬‬ ‫‪ -7‬معايير التقويم ‪:‬‬ ‫" المعيار ‪ Standard‬هو أداة قياس تحدد مستو األداء وفقاً ألبعاد محددة لانجاز‪ ،‬ويختبر كل معيار‬ ‫مجموعة من المؤشرات تبين مد فاعليته في إدارة المشروع وتنفيذه‪ ،‬حيث يوجد نوعان من المقاييس‬ ‫التي يمكن االعتماد عليهما في تقويم المشاريع‪ ،‬هما‪ :‬المعايير ذاتية التي تتضمن مقارنة األداء الحالي‬ ‫بثداء أسب ‪ ،‬والمعايير الموضوعية التي تتضمن مقارنة األداء الحالي للمشروع بثداء المنافسين‪،‬‬ ‫باستخدام أسلو المقارنة المرجعية )‪McGee, David Wilso Srtategy (Benchmarking‬‬ ‫‪ ، analysis & Practice: 2005‬ويمكن اعتبار معايير األداء وسائل لقياس األداء بمستوياته الث ثة‬ ‫(المنظمة‪ ،‬والعمليات‪ ،‬واألفراد)‪ ،‬لذل ‪ ،‬فإن إخضاع األداء بصفته العامة للقياس يتطل التعرف عل‬ ‫المعيار رباعي األبعاد لألداء شكل رقم ( ‪ ( ) 5‬الدباغ‪. )2114 :‬‬ ‫الكمية‬ ‫ً‬ ‫الجودة‬ ‫‪Quantity‬‬ ‫‪Quality‬‬ ‫التكلفة‬ ‫الوقت‬ ‫‪Time‬‬ ‫‪Cost‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫أما المؤشرات ‪ Indicators‬فهي منبهات وع مات مدركة ومفهومة معرفياً وقابلة للقياس بثن أمراً ما‬ ‫قد أنجز أو تحق كلياً أو جزئيا‪ ،‬وأنها جزء أساسي من نظام التقويم‪ ،‬وينبغي أن تكون المؤشرات‬ ‫الجيدة‪ :‬م ئمة للمشروع‪ ،‬ومن الممكن جمعها‪ ،‬ومن السهل تفسيرها‪ ،‬وتساعد عل تتبع التغير بمرور‬ ‫الوقت )‪. (UNPD, toolkit, 2007‬‬ ‫وتستخدم معايير ‪ DOPA‬لتقويم المؤشرات من حيث كونها‪:(UNPD, toolkit, 2007) ،‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ ‬مباشرة ‪ Direct‬تقيس التغيير المنشود بدقة‪.‬‬ ‫‪ ‬موضوعية ‪ Objective‬غير غامضة بشثن ما يج‬ ‫ستجمع لقياسها‪ ،‬ووضو تعريفها التطبيقي‪.‬‬ ‫قياسه‪ ،‬ووضو البيانات التي‬ ‫‪ ‬عملية ‪ Practical‬يسهل تناولها ومعقولة من حيث تكلفة جمع البيانات وآليته‪ ،‬وحسن‬ ‫توقيته‪ ،‬لغايات صنع القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬كافية ‪ Adequate‬تغطي الحد األدن من المتطلبات‪ ،‬لضمان التعبير بدرجة كافية‬ ‫عن التقدم الذي تحق في إنجاز المخرجات‪.‬‬ ‫وتهتم الدراسات التقويمية في معظمها بمسائل تصميم المشاريع وإنجازها وأدائها‪ .‬وتشير مسائل‬ ‫التصميم واإلنجاز إل عوامل تؤثر في النتائج‪.‬‬ ‫‪ -8‬معايير تقويم األداء اإلداري‪ :‬والتي تنص عل أداء المشروع‪ ،‬وتقسم إل ‪:‬‬ ‫‪ -9‬معايير جودة األداء ‪ Quality Performance Standards‬تقيس هذه المعايير جودة األداء‬ ‫اإلداري في المشروع باالعتماد عل المؤشرات التالية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬صحة التصميم ‪:‬‬ ‫إن التصميم الجيد لمشروع ما يهدي إل عملية تنفيذه‪ ،‬وييسر مراقبة ذل التنفيذ‪ ،‬ويوفر أساساً‬ ‫متيناً لتقويم األداء‪.‬‬ ‫‪ .2‬عملية اإلنجاز ‪:‬‬ ‫يركز تقدير عملية اإلنجاز عل الكيفية التي يجري بها تنفيذ المشروع أو التي نفذ بها‪ ،‬وذل‬ ‫لتحديد ما إذا كان المشروع أستمر عل الطري الصحي نحو تحقي النتائج المخطط لها‪ ،‬وإذا لم‬ ‫يكن كذل ‪ ،‬فما العوامل المؤثرة‪.‬‬ ‫‪ .3‬األداء ‪:‬‬ ‫عند تقدير أداء مشروع‪ ،‬تتطلع الدراسات التقويمية إل ما يتجاوز عملية اإلنجاز وتركز عل‬ ‫نتائج المدخ ت المقدمة والعمل الذي تم القيام به‪ .‬ويحدد ناتج هذا التقدير ما إذا كان المشروع قد‬ ‫حق مخرجاته أو ال‪ ،‬أو أنه من المحتمل أن يحققها ويسهم في تحقيقها‪.‬‬ ‫وتلخص ‪ ، USAID‬فكرة استخدام المعايير في تقويم أداء المشاريع من خ ل احتوائها عل العوامل‬ ‫األساسية لتقدير أداء المشروع موضحة في الشكل رقم (‪ (USAID: 1997) )6‬وموصوفة بعد ذل ‪:‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المالئمة‬ ‫استمرار البرنامج في تلبية‬ ‫االحتياجات‬ ‫الفاعلية‬ ‫االستدامة‬ ‫دوام النتائج بعد توقف‬ ‫الدعم الخارجي‬ ‫تحقيق النتائج‬ ‫تقويم جودة‬ ‫األداء‬ ‫الكفاءة‬ ‫النتائج مقابل التكاليف‬ ‫األثــر‬ ‫التأثيرات المهمة في‬ ‫األداء‬ ‫‪ ‬المالءمة ‪ :‬يفحص تقدير م ءمة مشروع ما مد م ءمة النتائج بالنسبة إل‬ ‫االحتياجات والسياسات واحتياجات وأولويات الفئات التي يستهدفها المشروع‪.‬‬ ‫‪ ‬الفاعلية ‪ :‬يركز تقدير فاعلية المشروع عل مد تحقي المخرجات أو المد الذي‬ ‫ستتحق به وما إذا كان من المحتمل أن يسهم المشروع في النواتج المحددة واألثر‬ ‫المحدد‪.‬‬ ‫‪ ‬الكفاءة ‪ :‬يقيس تقدير كفاءة المشروع‪ .‬فهو يقدر النتائج التي تحققت بالنسبة للنفقات‬ ‫والموارد المستخدمة في المشروع أثناء فترة زمنية محددة ‪.‬‬ ‫‪ ‬االستدامة ‪ :‬يتحق تقدير استدامة المشروع من مد‬ ‫استمرارها بعد انتهاء المشروع وتوقف الموارد ‪.‬‬ ‫استمرار نتائجه‪ ،‬أو احتمال‬ ‫‪ ‬األثــر ‪ :‬يفحص أثر المشروع عل المد البعيد‪ .‬ويكون التنفيذ واألداء ناجحين إذا‬ ‫كانت المدخ ت ال زمة لتنفيذ النشاطات المخططة وإنجاز المخرجات المتوقعة‬ ‫متاحة في الوقت المناس ‪.‬‬ ‫‪ -11‬معايير مدخل "إدارة الجودة الشاملة" ‪ Total Quality Management Standards‬إن‬ ‫الجودة الشاملة توصف بثنها عملية إدارية متكاملة وشاملة ومتناسقة‪ ،‬وتتبن إحداث تغييرات‬ ‫جذرية شاملة لكل مكونات المنظمة من أعمال ووظائف‪ ،‬وثقافة تنظيمية‪ ،‬ومفاهيم وتطبيقات‬ ‫إدارية‪ ،‬وإجراءات العمل‪ ،‬والطر واألسالي اإلدارية المتبعة من القيادة داخل المنظمة‪ ،‬بهدف‬ ‫تحسين هذه المكونات وتطويرها‪ ،‬وجعلها تحق أعل معدالت الجودة‪ ،‬وبثقل التكاليف‪ ،‬ومن ثم‬ ‫يتحق الهدف الذي تسع إليه المنظمة‪ ،‬بما يضمن لها المنافسة والبقاء واالستمرار‪ .‬وإن‬ ‫المعايير الضرورية التي توليها فلسفة الجودة الشاملة األهمية ‪ ،‬هي ‪:‬‬ ‫‪ ‬التحسي المستمر‪ ،‬يقيس مد التزام اإلدارة بإجراء التحسينات المستمرة في أعمال‬ ‫المنظمة ووظائفها وإجراءات العمل والمنتجات لزيادة جودتها بثقل التكاليف‪.‬‬ ‫‪ ‬رضا الزبو ‪ ،‬يقيس مد التزام اإلدارة بتحقي رضا الزبون من خ ل االهتمام‬ ‫بجودة المنتجات والع قات‪.‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫ً‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ ‬ثقافة الجودة ‪ ،‬يقيس التزام اإلدارة بخل مناخ تنظيمي إيجابي يشجع عل العمل‬ ‫واإلبداع ‪.‬‬ ‫‪ ‬القيادة ‪ ،‬يقيس مد حرص إدارة المشروع عل تمكين العاملين‪.‬‬ ‫‪ -11‬معايير المدخل االستراتيج (مدخل اإلدارة االستراتيجية) الذي ينصب على التنافسية‬ ‫‪Competitiveness Standards‬‬ ‫يمثل الموقف التنافسي قدرة الشركة األم ومشروعاتها المختلفة عل المنافسة محلياً ودولياً من خ ل‬ ‫تحسين عمليات مشاريعها‪ ،‬وبالتالي جودة منتجاتها وقدرتها عل تخفيض التكاليف الكلية وأثر ذل في‬ ‫كل من الحصة السوقية والمبيعات واألربا والعائد عل المجتمع لتحسين موقفها التنافسي‪ .‬فهي إذن‬ ‫تل العملية التي تتساب الشركات ضمن قواعدها لتتفو عل منافسيها )‪(KHALIL 2000‬‬ ‫‪ ‬الحصة السوقية ‪ :‬قياس مد تحقي المشروع حجم مبيعات متفوقاً مقارنة بالمنافسين‬ ‫خ ل فترة زمنية محددة‪ .‬وهي معيار لترتي القوة التنافسية ومؤشر مباشر عل‬ ‫قياسها‪.‬‬ ‫‪ ‬نمو األرباح ‪ :‬يقيس مد نمو األربا خ ل فترة زمنية محددة ‪.‬‬ ‫‪ ‬تنوع المنتجات ‪ :‬يقيس مد تعدد منتجات الشركة ‪.‬‬ ‫‪ ‬قدرة النفاذ لألسواق الخارجية ‪ :‬يقيس قدرة الشركة عل اخترا أسوا جديدة لم‬ ‫تكن لديها سابقاً ‪.‬‬ ‫‪ -12‬تقويم استراتيجية المشروع ‪:‬‬ ‫توصف االستراتيجية بثنها نموذج أو خطة لدمج األهداف وتكاملها وكذل السياسات وسلسلة األعمال‬ ‫في وحدة متكاملة متماسكة‪ ،‬وتساعد الصياغة المتقنة ل ستراتيجية عل ترشيد الموارد وتوزيعها‬ ‫بشكل جيد وقابل للتطبي بناءً عل القدرات الداخلية ونقاط الضعف والتغييرات المتوقعة في البيئة‪ ،‬من‬ ‫خ ل االستجابة العق نية والذكية لألحداث الطارئة )‪ (Stading & Vokurka, 2003, P.932‬إن‬ ‫جوهر االستراتيجية هو بناء موقف قوي بطر معينة تمكن المنظمة من تحقي أهدافها‪ ،‬عل الرغم‬ ‫من عدم توقع العوامل الخارجية التي قد تظهر‪. (Vinzant & vinzant, 1999, P.518) .‬‬ ‫‪ -13‬نموذج تخطيط اإلدارة االستراتيجية ‪Planning Strategic Management Model‬‬ ‫لعل واحد من النماذج األكثر شيوعاً وشمولية من حيث تعبيره عن متطلبات اإلدارة االستراتيجية‪،‬‬ ‫وهو نموذج )‪ ،(Wheelen & Hunger‬حيث تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها‬ ‫وأثناء وبعده ذل أن الرقابة التقويمية تتول نموذج )‪: (Hunger, 2006 & Wheelen‬‬ ‫‪ ‬إجراء المس التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً الختيار‬ ‫االستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪ ‬استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصوالً إل اختيار االستراتيجية وصياغتها‪.‬‬ ‫‪ ‬اعتماد التقويم والمتابعة من خ ل وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها عل إجراء‬ ‫قياس األداء للتعرف فيما إذا كان األداء الفعلي يتطاب مع التنظيمي‪.‬‬ ‫‪ ‬تقويم محتويات االستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪ ‬تقويم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ ‬تقويم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إل‬ ‫اإلستراتيجيات التي تستخدمها ‪.‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫يتطل نجا عملية الرقابة االستراتيجية أن يكون النظام الرقابي المعتمد قادراً عل اكتشاف‬ ‫اإلنحرافات المهمة بسرعة حت تتمكن المنظمة من اعتماد إجراءات التصحي ‪ ،‬وأن يكون اقتصادياً‬ ‫وقادراً عل تزويد األفراد بالمعلومات ال زمة لتصحي األداء‪ ،‬وأن يكون شام ً بحيث يغطي جوان‬ ‫األنشطة الحيوية المهمة كافة‪ ،‬وان يتسم بالتوازن‪ ،‬وأن يكون اقتصادياً في الوقت ذاته & ‪(Wheelen‬‬ ‫)‪.Hunger, 2006‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫شكل (‪ً ً)7‬‬ ‫نموذج ‪ Wheelen & Hunger‬لإلدارة االستراتيجية (‪)Wheelen & Hunger,2006‬‬ ‫البيئة‬ ‫الخارجية‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بيئة المجتمع‬ ‫تطبي االستراتيجية‬ ‫‪Strategy Implementation‬‬ ‫صياغة االستراتيجية‬ ‫‪Strategy Formulation‬‬ ‫التقويم والرقابة‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪Evaluation‬‬ ‫المهمة‬ ‫األهداف‬ ‫االستراتيجية‬ ‫البيئة الداخلية‬ ‫السياسات‬ ‫البرامج‬ ‫الهيكل‬ ‫التنظيمي‬ ‫الميزانيات‬ ‫اإلجراءات‬ ‫الموارد‬ ‫الثقافة‬ ‫األداء‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ًًًًًًًًًًمراجعةًالنتائج‬ ‫‪43‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫إن عملية وضع االستراتيجية ألي منظمة يفترض أن تبدأ بعد االنتهاء من التحليل اإلستراتيجي‬ ‫)‪ ،(SWOT‬من هنا‪ ،‬فإن المهام األساسية لادارة االستراتيجية تكمن في ضمان التقويم المستمر‬ ‫للتغيرات الداخلية‪ ،‬وتعديل طر المنافسة خارجياً عل أساس هذا التقويم لكي تزيد من فرص‬ ‫نجا استراتيجياتها ‪ .‬ويعتبر التخطيط بالسيناريوهات ‪ Scernario Planning‬أحد أهم األسالي‬ ‫في التقويم القبلي ‪ Pre-Evaluation‬ضمن عملية التخطيط اإلستراتيجي حيث يمثل وصف ما هو‬ ‫متوقع ومحتمل وتحليله أي إفتراض (‪ )What… If‬لو أن االستراتيجية تم تنفيذها ماذا سيكون‬ ‫محتم ً أن تصادف من المشاهد )‪ (Scenarios‬إل عدد من السيناريوهات المحتملة والتوصل إل‬ ‫صيغة للتعامل مع كل منها‪ ،‬وذل بتشخيص دقي وواسع لألفكار المحتملة والمتوقعة بطريقة‬ ‫مفيدة وقابلة للتطبي ‪ ،‬من خ ل جعل االستراتيجية مرنة للدرجة التي تستوع تل االحتماالت‬ ‫وتتهيث لها مسبقا‪ ،‬أن جميع المنظمات المديرين يواجهون حالة عدم التثكد المستقبلي‪ ،‬وتزداد درجة‬ ‫تثثير الخطر الذي يواجه المنظمة بالنسبة لصانعي القرارات االستراتيجية (بإزدياد درجة حركية‬ ‫البيئة التنافسية)‪ .‬وبصورة عامة فإن صانعي القرار يفترضون أن يثخذوا البدائل المفضلة والتي‬ ‫لها أكثر قيمة توقعية (احتمالية حدوث) ولكن في الوقت نفسه هم يثخذون باالعتبار المخاطر في‬ ‫الخيارات البديلة األخر )‪. (Schoemaker, 2002‬‬ ‫‪ -11‬كتابة السيناريوهات ‪Writing Scienarios‬‬ ‫يبدأ السيناريو مع طر قضية أو قرار مركزي عام‪ ،‬يقود مث ً إل عدد من االتجاهات‪ .‬وتجري‬ ‫الخطوة التالية بتحليل العوامل السياسية ‪ Policies Factors‬واالقتصادية‪Economic ،‬‬ ‫‪ Factors‬واالجتماعية‪ Social Factors ،‬والتكنولوجية‪Technological Factors (PEST) ،‬‬ ‫‪ ،‬وهذه أكثر العوامل الخارجية التي تؤثر في المنظمة أو تواجهها ‪.‬‬ ‫ويمكن تلخيص اآللية التي تجري بها عملية التخطيط بالسيناريوهات عل النحو التالي‪:‬‬ ‫)‪(Schoemaker, 2002‬‬ ‫‪ -1‬تعريف القرارات األساسية أو القضايا المركزية التي من الممكن أن تواجه المنظمة من‬ ‫خ ل تحليل ‪. PEST‬‬ ‫‪ -2‬تحديد مجال الخطة والوقت الزمني للتنفيذ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬تثسيس خلفية واسعة حول المنظمة وهيكلها الذي يتضمن خصائص ‪.PEST‬‬ ‫‪ -4‬تحديد القو المحركة التي لها أرتباط بالقضايا األساسية عل المد البعيد‪ ،‬حيث تكون هذه‬ ‫األحداث محددة مسبقاً ومؤكدة علمياً‪.‬‬ ‫‪ -5‬تحديد عدم التثكد الحرج في البيئة‪ ،‬وفي هذه الحالة يمكن أن تكون التوقعات االقتصادية‬ ‫الكبيرة مفيدة ‪.‬‬ ‫‪ -6‬دمج القو المحركة مع خيارات عدم التثكد للتحق من إيجاد البدائل المستقبلية‬ ‫(السيناريوهات)‪.‬‬ ‫‪ -7‬اختبار صد البدائل المستقبلية المحددة عن طري آلية دلفي ‪Delphi-Style Process‬‬ ‫عن طري التقويم الكمي درجة األرجحية العظم ‪ Likelihood‬للحدوث‪.‬‬ ‫‪ -8‬تحليل السيناريوهات المتشابهة والمختلفة وإيجاد التشابهات واالخت فات والبدائل‪.‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪-9‬‬ ‫ً‬ ‫تحديد األثر لكل سيناريو موضوع‪ ،‬وصياغة استراتيجيات (خطط الطوارئ) المناسبة لهاًً‬ ‫الشكل رقم ( ‪ ) 8‬يوض طريقة وضع السيناريوهات‪:‬‬ ‫تحلي‬ ‫خطة طوارئ(‪)2‬‬ ‫خطة طوارئ(‪)1‬‬ ‫الرؤية‬ ‫تأخر‬ ‫مواعيد‬ ‫التسليم‬ ‫مشاكل‬ ‫في جودة‬ ‫المنتج‬ ‫الرسالة‬ ‫المشهد األول‬ ‫األهداف‬ ‫استراتيجية المشروع‬ ‫‪SBU‬‬ ‫المشهد الثاني‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫بعد صياغة االستراتيجية‪ ،‬تثتي عملية التطبي التي تعني ترجمة الخطة االستراتيجية أنشطة فعلية‬ ‫محدد يتثثر بالظروف‪ ،‬والذي سيتحول إل نتائج‪ ،‬ويقع عل اإلدارة العليا مسؤولية قيادة‬ ‫المبادرات الرئيسة لتطبي هذه األنشطة ومراقبتها‪ ،‬وتهتم اإلدارة االستراتيجية بتقويم األداء من‬ ‫خ ل مراجعة األداء االستراتيجي ككل‪ ،‬وبيان مد النجا الذي حققته االستراتيجية في تحسين‬ ‫هذا األداء‪ .‬ويتطل تقويم االستراتيجية اختيار المعايير الم ئمة‪ ،‬وقياس اإلنجازات‪ ،‬وتحديد‬ ‫االنحرافات وتصحيحها (ياسين‪ ،2112 ،‬ص ‪. )215‬‬ ‫أما التقويم الذاتي ‪ Self-Assessment‬فهو أسلو يساعد العمليات اإلدارية بشكل جوهري عل‬ ‫تحسين األداء‪ ،‬حيث يمكن أن يسهم تطبيقه في تحقي األهداف التالية‪:‬‬ ‫‪ -1‬تحديد نقاط القوة والمواقع التي تحتاج إل تحسين ‪.‬‬ ‫‪ -2‬تستخدم كثساس للتخطيط لعملية التحسين ‪.‬‬ ‫‪ -3‬توفر الفرصة لمقارنة إدارة الشركة وأدائها بالمقاييس الدولية‪.‬‬ ‫‪ -4‬تساعد عل االحتفاظ بالزبائن مستقب ً ‪.‬‬ ‫‪ -5‬تسهل تشجيع عملية التعلم في المنظمة ‪.‬‬ ‫إن عملية التقويم الذاتي ليست ممارسة منظمية معزولة بل تتضمن أنشطة متعددة في تسلسل زمني‬ ‫محدد‪ ،‬وتشكل عملية دورية‪ .‬وهذه الخاصية تسم للمنظمة بتحسين وضعها باستمرار مع األخذ‬ ‫باالعتبار التقويم الساب ‪ .‬والتقويم الذاتي عملية محدودة للمقارنة بين األنظمة اإلدارية ونتائجها‪،‬‬ ‫ولكنها نشاط مخطط يتطل ك ً من التجهيزات البشرية والفنية ‪(Rodriguez & Hemsworth,‬‬ ‫)‪ 2005, P.216-218‬وبناءً عل ما سب واستخ صاً لألفكار السابقة التي تناولت تقويم‬ ‫المشاريع وإدارة الجودة الشاملة واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬فإن دراستنا الحالية تعتبر أن تقويم األداء‬ ‫اإلداري في المشاريع يمكن أن يكون أكثر فاعلية من خ ل معايير مدخل إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪45‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ومعايير الموقف التنافسي‪( ،‬أي المعايير ذات األف االستراتيجي)‪ ،‬وهذا ما ستحاول الدراسة‬ ‫اختباره من خ ل تطبي الفكرة في الجان العملي‬ ‫‪46‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ادارةًالمشروعً‬ ‫ً‬ ‫نظرا لوجود الصعوبات والمشاكل في عملية ادارة المشاريع الحكومية في المملكة العربية‬ ‫و ً‬ ‫السعودية ‪ ،‬فإنه من ال زم عل القائمين عليها إعادة النظر في هذه العملية‪ ،‬والتعرف عل كل ما‬ ‫هو جديد في هذا العلم واالستفادة من تجار اآلخرين في حل المشاكل والعقبات‪ .‬والتعرف عل‬ ‫أهم التقنيات التي يمكن تطبيقها للنهوض بمشاريع الدولة ‪.‬‬ ‫وفيما يلي عرض ألهم المراحل التي يمر بها المشروع وهي خطوات ومراحل متوافقة مع المنهج‬ ‫العالمي إلدارة المشاريع الذي تشرف عليه منظمة الـ ‪ PMI‬وتعتبر من أهم وأول المراجع في علم‬ ‫إدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫تدور المشروعات وإدارة المشروعات في نطا أوسع من نطا المشروع ذاته‪ ،‬ويتعين عل‬ ‫أعضاء فري إدارة المشروع استيعا هذا النطا األوسع حت يتمكنوا من تحديد مراحل دورة‬ ‫الحياة والعمليات واألدوات واألسالي التقنية التي ت ؤم المشروع‪ .‬وللتمكن من الحصول عل‬ ‫نظرة شاملة بهذا الصدد‪ ،‬فإنه من ال زم التركيز عل النقاط األساسية التالية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬دورة حياة المشروع ‪.‬‬ ‫‪ .2‬أصحا المصلحة بالمشروع ‪.‬‬ ‫‪ .3‬التثثيرات التنظيمية ‪.‬‬ ‫وتعرف دورة حياة المشروع عل أنها " المراحل التي تربط بداية المشروع بنهايته وتعمل دورة‬ ‫حياة المشروع عل مساعدة مدير المشروع في توضي الحاجة للتعامل مع دراسة الجدو‬ ‫باعتبارها أول مراحل المشروع أو كمشروع منفصل وقائم بذاته‪ .‬ومما يج ذكره هو أن هنا‬ ‫الكثير من المنظمات التي تعتمد دورة حياة تتناس مع مشاريعها كافة وتقوم بتطبيقها بشكل مستمر‬ ‫بما يتواف مع قدرات فريقها اإلداري وإمكانياتها‪ .‬ويمكن تقسيم مراحل المشروع بشكل عام إل‬ ‫ث ث مراحل عامة ‪.‬‬ ‫‪ .1‬المرحلة المبدئية ‪.‬‬ ‫‪ .2‬المرحلة المتوسطة ‪.‬‬ ‫‪ .3‬المرحلةًالنهائيةً‪.‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ولتحديد مراحل المشروع بثكثر تفصيل‪ ،‬يتف المختصون عل أن هنا أربعة مراحل في دورة‬ ‫حياة المشروع‪ .‬ويبين كل من )‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬هذه المراحل عل‬ ‫أنهاً‪:‬‬ ‫‪ ‬مرحلة بدء المشروع ‪Project Initiation Phase‬‬ ‫‪ ‬مرحلة التخطيط المشروع ‪Project Planning Phase‬‬ ‫‪ ‬مرحلة تنفيذ المشروع ‪Project Execution Phase‬‬ ‫‪ ‬مرحلة تسليم المشروع ‪Project Closure Phase‬‬ ‫ويتف كل منهم عل أن هذه المراحل هي التي تربط جميع األعمال في المشروع منذ بدايته وحت‬ ‫تسليمه‪ .‬وفيما يلي توضي لكل مرحلة من هذه المراحل‪.‬‬ ‫أوالً ‪ :‬مرحلة بدء المشروع‬ ‫‪Project Initiation Phase‬‬ ‫تعتبر هذه المرحلة هي المرحلة األول التي يبدأ من خ لها المشروع‪ .‬ويتم في هذه المرحلة‬ ‫استعراض األفكار والفرص المتاحة‪ .‬وتر الدكتورة (نبيهة جابر) أنه في هذه المرحلة يج‬ ‫تحديد ما إذا كانت فكرة المشروع تمثل فرصة حقيقة أوالً ‪.‬‬ ‫وير كل من ) ‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬أن أهداف المشروع يج أن تحدد‬ ‫بصورة واضحة في هذه المرحلة‪ ،‬وتتنوع أهداف المشروع من جهة إل أخر ومن مشروع‬ ‫آلخر ‪.‬‬ ‫وبالتي فإن كل جهة حكومية البد من تعرف ما هي األمور التي تهدف إل تحقيقها من خ ل‬ ‫المشروع وما هي األولويات من بين هذه األهداف‪ .‬وهذا ب ش يوض األمور التي يج التركيز‬ ‫عليها في مراحل المشروع التالية ‪.‬‬ ‫وير (بسام السمان) تعقيباً عل حوار أجري مع الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي‬ ‫إس" أن األهداف يج تكون واضحة‪ ،‬وقابلة للقياس‪ ،‬ومقبولة‪ ،‬وواقعية‪ ،‬ومؤطرة بتكلفة ومدة‬ ‫زمنية‪ .‬فقد تفكر الحكومة‪ ،‬عل سبيل المثال‪ ،‬في إقامة مشروع يهدف إل حل مشكلة االختنا‬ ‫المروري في شوارع المدينة‪ .‬ولبلوغ هذه الغاية‪ ،‬ستقوم الحكومة بتحديد خيارات عديدة تشمل بناء‬ ‫جسور جديدة‪ ،‬وتحسين الشوارع الحالية‪ ،‬وتطبي رسوم عل استخدام الطر السريعة‪ ،‬وزيادة‬ ‫رسوم تسجيل السيارات وغير ذل ‪ .‬وهنا يج دراسة كل خيار عل حده لقياس فاعليته‪ ،‬وإمكانية‬ ‫الموافقة عليه‪ ،‬وواقعيتهً‪ ،‬وتكلفة إنجازه‪ ،‬والمدة التي يستغرقها حت يتحق ‪.‬‬ ‫ومن الخطوات الهامة التي تشملها هذه المرحلة في المشروع هي عمل دراسة جدو للمشروع‬ ‫)‪ (Feasibility‬ويج أن يقدم تقرير دراسة الجدو وصفاً واضحاً لألعمال التي يتضمنها‬ ‫المشروع‪ ،‬واألهم من ذل ‪ ،‬األعمال التي يستثنيها‪ ،‬بغض النظر عن طبيعته‪ .‬كما يج أن يشتمل‬ ‫هذا الوصف عل األسبا التي تقف وراء التفكير في إقامة هذا المشروع‪ ،‬وأهدافه المنشودة‪،‬‬ ‫ومخرجاته‪ .‬ويضاف إل ذل ‪ ،‬أن دراسة الجدو يج أن تتضمن التواريخ الرئيسية الملزمة‬ ‫للمشروع‪ ،‬ألن الوقت يتسم بثهمية كبر في معظم الحاالت ‪.‬‬ ‫وتشمل دراسة الجدو ‪ ،‬جميع االفتراضات والقيود التي يمكن أن تؤثر في الخيارات المتوافر‬ ‫لتسليم المشروع‪ .‬وهذه االفتراضات تتمثل في الظروف أو األحداث الخارجية التي يمكن أن تؤثر‬ ‫‪48‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫في نجا المشروع‪ ،‬في حين أن القيود هي العوامل التي تحدد من تل الخيارات‪ .‬فعل سبيل‬ ‫المثال‪ ،‬قد تفترض جهة حكومية أنها تستطيع تثمين ‪ 81‬في المائة من تمويل المشروع من البنو ‪،‬‬ ‫وتعلم في الوقت ذاته‪ ،‬أن القوانين ستحدد ارتفاع من مواصفات المشروع‪ .‬وبالطبع‪ ،‬يمكن القول إن‬ ‫الجدول الزمني والميزانية من القيود التي يج أخذها في االعتبار لد دراسة أي مشروع ‪.‬‬ ‫ونتيجة لذل فإن دراسة الجدو يج أن تكون قادرة عل تقييم مختلف السيناريوهات وف‬ ‫المعايير المفضلة‪ ،‬ومن ثم التوصية بالسيناريو األنس من حيث القدرة عل تحقي أهداف‬ ‫صاح القرار ‪.‬‬ ‫وير )‪ (Merrie Barron, Andrew, R. Barron‬أنه بعد تحديد أهداف المشروع والحصول‬ ‫عل نتائج دراسة الجدو والموافقة من قبل أصحا القرار يتم تعيين مدير المشروع والفري‬ ‫اإلداري الذي سوف يقوم بتنفيذ خطوات المشروع ومراحله التالية‪ ،‬ويواف مدير المشروع بعد‬ ‫ذل عل البدء بخطوات المشروع التفصيلية ‪.‬‬ ‫ثانياً ‪ :‬مرحلة التخطيط للمشروع‬ ‫‪Project planning Phase‬‬ ‫بعد االنتهاء من مرحلة البدء بالمشروع وتحديد أهدافه تبدأ عملية تخطيط المشروع‪ .‬وير‬ ‫)‪ (Duncan Haughey‬أن مرحلة تخطيط المشروع هي من أهم الخطوات التي يج البدء فيها‬ ‫قبل كل شيء‪ .‬وفي هذه المرحلة يتم تطوير وتوضي أهداف المشروع بطريقة تفصيلية أكثر‪.‬‬ ‫ويقوم فري إدارة المشروع في هذه الخطوة بتحديد جميع األعمال ال زم تنفيذها‪ .‬ويتم كذل تحديد‬ ‫الوقت الذي تحتاجه هذه المهام والموارد ال زمة لتنفيذها ويكون ذل بالتواف مع االستراتيجية‬ ‫العامة للمشروع وتعرف هذه الخطوة عل أنها )‪ (Scope Management‬أو إدارة المحتوي‬ ‫المراد تنفيذه ‪.‬‬ ‫وبعد ذل يتم كتابة خطة المشروع ‪ Project Plan‬وير )‪ (Talibah Adenouga‬أنها من‬ ‫ضروريات المشروع أن يتم عمل الخطة التي توض بالتفصيل المهمات التي تخص كل مرحلة‬ ‫من مراحل المشروع والموارد المستخدمة في كل مهمة والشخص المسؤول عن تنفيذها والوقت‬ ‫المحدد لها‪ .‬ويج التنبه إل أن هنا بعض المهام التي قد ال يتم ذكرها في بداية التخطيط لكونها‬ ‫ثانوية عل الرغم من أنها مهمة ولكمن يج كتابتها في خطة جانبية إلضافتها الحقاً‪.‬‬ ‫ويقوم مدير المشروع في هذه الخطوة بتنسي وتحديد ميزانية المشروع‪ ،‬وذل عن طري تقييم‬ ‫التكلفة لكل موظف واألدوات والتقنيات المستخدمة‪ .‬وتستخدم ميزانية المشروع للمراقبة والتحكم‬ ‫في النفقات خ ل تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫وفي نهاية هذه المرحلة البد أن يكون مدير المشروع قد أكمل العمل عل العناصر الثالثة الرئيسة‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫‪ ‬تحديد المهام واألعمال التي تتضمنها مراحل المشروع‪.‬‬ ‫‪ ‬تقدر تكلفة المشروع ‪.‬‬ ‫‪ ‬تحديد ميزانية المشروع‪.‬‬ ‫ويؤيد كل من )‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬أن هذه المرحلة تكون األنس لتحديد‬ ‫المخاطر التي قد تواجه المشروع خ ل مراحل تنفيذه المختلفة‪ .‬وأن توقعها وتحديدها في هذه‬ ‫‪49‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المرحلة يسهل التعامل معها عند ظهورها‪ .‬والمقصود بهذه المخاطر هو إمكانية حدوث شيء‬ ‫خطير نتيجة عدم توقع مخرجات العملية التي نقوم بتنفيذها بسب عدم التثكيدية المحيطة بالعملية‬ ‫قيد التنفيذ ‪.‬‬ ‫وتندرج هذه الخطوات أو اإلجراءات التي يتم فيها تحديد المخاطر تحت ما يسم إدارة مخاطر‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫وير )‪ (CJ Williams‬أن عملية تحديد المخاطر في كثير من المشاريع تتم بصورة عشوائية ‪،‬‬ ‫وهذا بطبيعة الحال يؤدي إل فشل المشروع‪ .‬حيث أن هنا العديد من المخاطر التي تظهر أثناء‬ ‫المشروع وال يتم تخطيطها وال تقييمها‪ .‬وبالتالي فإن الواج عل مدير المشروع أن يحدد‬ ‫المخاطر المحتملة للمشروع في بدايته وأن يحدد الحلول المناسبة لكل خطر متوقع‪.‬‬ ‫وير )‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬أن إدارة المخاطر هي مجموعة العمليات‬ ‫التي يتم من خ لها تحديد أهم المشاكل والمخاطر التي قد تعي عمل المشروع أو تؤدي إل إيقافه‪,‬‬ ‫وتتمثل إدارة المخاطر في إيجاد إجراءات تساعد عل تقليل احتمال حدوث المخاطر أو حلول تقلل‬ ‫من أثر هذه المشاكل عل سير المشروع‪.‬‬ ‫وتعتبر هذه المرحلة في حياة دورة المشروع من أهم الفترات التي يحدد فري عمل المشروع فيها‬ ‫المساهمين والمنتفعين نم المشروع وذل لعمل خطة التواصل معهم وتحديد ما هي المعلومات التي‬ ‫يحتاجونها وكيفية البقاء معهم عل تواصل‪.‬‬ ‫وبعد االنتهاء من تحديد خطة إلدارة المخاطر يقوم فري عمل المشروع بعمل خطة تتعل بإدارة‬ ‫جودة المشروع‪ .‬وير ) ‪ ( Michael L Young‬بثن هنا اخت ف بين المختصين في تحديد‬ ‫معن محدد لما يقصد بجودة المشروع‪ ،‬وذل ألن جودة المشروع يمكن تحقيقها من خ ل عوامل‬ ‫متنوعة وقد تختلف من مشروع آلخر‪ .‬ولكنهم اتفقوا بشكل عام عل أهم المعايير التي يمكن من‬ ‫خ لها تحقي أهداف ونتائج المشروع بطريقة تتناس مع الوقت والميزانية المتاحة‪.‬‬ ‫ولقد قام بتحديد ستة عوامل ير بثنها أساسية للحكم عل جودة المشروع‪ ،‬وهذه العوامل وهي‬ ‫كالتالي‪:‬‬ ‫‪ .2‬وجود خطة جيدة ‪.‬‬ ‫الش بثن وجود خطة جيدة إلدارة المشروع تعتبر مؤشراً جيداً وعام ً رئيساً في تحديد جودة‬ ‫المشروع‪ .‬ويج أن تتضمن الخطة العامة للمشروع خطة جزئية توضي كيفية قيام مدير‬ ‫المشروع وفري العمل بالمحافظة عل معايير الجودة خ ل دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫‪ .1‬التواصل الفعال ‪:‬‬ ‫تعتبر عملية االتصال والتواصل في مراحل المشروع من أهم األمور التي يج التركيز عليها‬ ‫والتنبه لها‪ .‬حيث أن خطط المشروع الفعالة وخطط المهام والميزانيات والوقت ال يمكن لها أن‬ ‫تنج إذا لم تتوفر خطة محكمة للتواصل بين مدير المشروع وأعضاء فريقه وبينهم وبين أصحا‬ ‫المشروع والمستفيدين منه ‪.‬‬ ‫وال ش بثن مدير المشروع البد أن تتوفر لديه مهارات االتصال الفعال‪ ،‬ليكون قادر عل‬ ‫التواصل بطريقة مناسبة تحق النجا لخطوات المشروع المختلفة‪.‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .4‬إدارة أصحاب المصلحة والمنتفعين من المشروع‪:‬‬ ‫يتضمن تحت مجموعة المنتفعون من المشروع كل من له ع قة أو تثثير أو من يقع عليه التثثير‬ ‫نتيجة لتطبي المشروع أو نتيجة لمخرجاته‪ .‬وإلشراكهم في المشروع البد من تحديد هوياتهم‬ ‫واهتماماتهم المتلقة بالمشروع وما هي األمور التي يلزمهم معرفتها‪.‬‬ ‫وعل أساس هذه المعلومات يتم تحديد استراتيجية الهدف منها تحديد المعلومات التي يمكن‬ ‫توفيرها لهم والفرص التي يمكن استغ لها إلشراكهم في عمليات المشروع‪.‬‬ ‫‪ .4‬وجود آلية قياس جيدة ‪:‬‬ ‫تعتبر عملية قياس مخرجات المشروع من أهم األمور التي يج التركيز عليها‪ .‬فهي تساعد عل‬ ‫معرفة ما إذا تم تحقي نتائج المشروع في الوقت المناس أو ال‪ .‬وتتضمن هذه العملية تطبي‬ ‫اإلجراءات التي تساعد عل قياس التقدم سواء التقدم بنوعية الكمي والنوعي خ ل مراحل‬ ‫المشروع المختلفة وعل المستو الفرد والفري والمشروع ككل‪ .‬وهذه اآلليات تساعد عل تحديد‬ ‫المشاكل بوقت مناس ليسهل حلها‪.‬‬ ‫‪ .2‬المراجعة والمتابعة المستمرة ‪:‬‬ ‫ير المهتمون والمختصون أن وجود آلية المراجعة المستمرة بجان أدوات القياس هي من أهم‬ ‫األمور التي يج أن يركز عليها مدير المشروع الناج ‪ .‬حيث يج عليه أن يقوم بعملية مراجعة‬ ‫مستمرة لما تم تحقيقه ومقارنته بالجدول الزمني والميزانية وغيرها من عناصر الجودة‪ .‬وال ش‬ ‫بثن هذا النوع من المراجعة يساعد عل تحديد المشاكل بشكل مبكر وبالتالي إيجاد الحلول التي‬ ‫تتناس معها‪ .‬وهذه المراجعة تساعد بطريقة ما عل تطوير مهارات أعضاء الفري من خ ل‬ ‫تعاملهم مع الحاالت المختلفة‪.‬‬ ‫‪ .6‬القدرة على التصرف في وقت مبكر ‪:‬‬ ‫كما سب فإن استخدام آليات القياس والمتابعة تعتبر فعالة في حال قام مدير المشروع باتخاذ‬ ‫القرارات المناسبة في الوقت المناس ‪ .‬أما تر المشاكل وإهمالها لحين وقوعها يشير إل احتمالية‬ ‫حدوث كوارث ‪.‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬مرحلة تنفيذ المشروع‬ ‫‪Project Execution Phase‬‬ ‫يعتبر البدء بتنفيذ مهام المشروع وعملياته المرحلة الثالثة من مراحل دورة حياة المشروع‪ .‬ويتم‬ ‫في هذه المرحلة العمل عل إنجاز ما تم التخطيط له في المراحل السابقة‪ .‬ومن األمور الهامة في‬ ‫هذه المرحلة هو التركيز عل تنفيذ عمليات المتابعة والمراقبة والتواصل ‪.‬‬ ‫وتعتبر هذه المرحلة من وجهة نظر المختصين بثنها أطول مرحلة من مراحل المشروع وفيها يتم‬ ‫استخدام الجزء األكبر من المصادر وبذل الحصة األكبر من الجهد في تنفيذ العديد من النشاطات‬ ‫التي تشمل أجزاء المشروع المختلفة‪.‬‬ ‫ويعرف كل من )‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬هذه المرحلة عل أنها "مجموعة‬ ‫العمليات التي يتم بدء تنفيذها بعد توقيع عقد المشروع إل الوقت الذي تكون فيه مخرجات‬ ‫‪51‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫المشروع جاهزة ل ستفادة منها من قبل المنتفعين" ويركز كل منهما عل أن دور مدير المشروع‬ ‫في هذه المرحلة يكون بالتركيز عل توجيه مصادر المشروع ليتم استخدامها بالشكل الفعال الذي‬ ‫يساعد عل تحقي أهداف المشروع ونتائجه‪ .‬ويتم في هذه المرحلة توحيد الجهود بين مدير‬ ‫المشروع وفريقه للعمل عل إنجاز مخرجات المشروع‪ .‬وتتضمن مخرجات المشروع المنتجات‬ ‫والخدمات التي يتم إنجازها ليستفيد منها العميل‪.‬‬ ‫وتختلف العمليات التي يتم تنفيذها في هذه المرحلة من مشروع آلخر حس طبيعته‪ ،‬حيث ن حظ‬ ‫أن المشاريع الهندسية ومشاريع االتصاالت تركز عل المعدات واألدوات والمصادر بينما ن حظ‬ ‫أن مشاريع األنظمة والحاسبات تركز عل عمليات التطوير والتحسين المستمرة‪.‬‬ ‫وفي هذه المرحلة يتم التركيز عل إدارة أمور أساسية في المشروع كإدارة الوقت وإدارة الجودة‬ ‫والمخاطر واالتصاالت والتكاليف عل أرض الواقع وتنفيذ ما تم تخطيطه في المرحلة السابقة‪.‬‬ ‫وهي األمور التي يج أن يعاد فيها النظر في أغل المشاريع الحكومية في المملكة‪ ،‬حيث أننا‬ ‫ن حظ أن الكثير من المشاكل تحدد بسب وجود خلل في إحد هذه المناط ‪ .‬وفيما يلي عرض‬ ‫ألهم النشاطات التي يج التركيز عليها في إدارة هذه األجزاء في المشروع‪.‬‬ ‫‪ .2‬إدارة تكاليف المشروع ‪:‬‬ ‫تتضمن إدارة تكاليف المشروع مجموعة العمليات المتعلقة بالتخطيط والتقدير ووضع الموازنات‬ ‫ومراقبة التكاليف حت يتم استكمال المشروع ضمن الموازنة المعتمدة‪ .‬وتعاني الكثير من‬ ‫المشاريع الحكومية في المملكة من عدم وجود وضو في عملية تقدير وإدارة تكلفة المشروع‪.‬‬ ‫ويشير األستاذ (سعود التويم) في حواره مع األستاذ‪ /‬محمد العنقري الذي يتول قيادة واحدة من‬ ‫الشركات العم قة في سو المقاوالت ويحمل تاريخاً حاف ً بالعمل التجاري‪ ،‬أن هنا هدراً في‬ ‫تكلفة إنشاء المشاريع الحكومية إذ يبالغ االستشاريون في وضع المواصفات األساسية مما يزيد من‬ ‫التكلفة الحقيقة للمشروع‪.‬‬ ‫ولتفادي مثل هذه المشاكل كان البد من التركيز عل تطبي اإلجراءات والمفاهيم التي تضمن‬ ‫تقدير التكلفة المناسبة للمشروع والعمل عل مراقبتها خ ل مرحلة التنفيذ لكي ال يتسب الخلل فياه‬ ‫إل إيقاف المشروع أو نقص في الموارد‪.‬‬ ‫وفيما يتل بجان المقاولين‪ ،‬ير الدكتور (خالد الحارثي) في ندوة أجرتها جريدة الرياض أن‬ ‫هنا من المقاولين من يتملكهم الجشع والطمع‪ ،‬فيدخلون في عدة مناقصات رغم معرفتهم بعدم‬ ‫قدرتهم عل تنفيذها في وقت واحد‪ ،‬أو يلجؤون إل رفع هامش الرب من خ ل االستعانة بمقاولين‬ ‫من الباطن غير مؤهلين للعمل في تل المشروعات‪ ،‬وغالبية هؤالء المقاولين من األجان الذي‬ ‫يحصلون عل عقود كبيرة من الشركات األم‪ ،‬فيرفع المقاول األساسي الهامش الربحي عل‬ ‫حسا الجودة وااللتزام بالوقت‪.‬‬ ‫وتعني إدارة تكاليف المشروع أساساً بتكلفة الموارد ال زمة إلنهاء أنشطة جدول المشروع‪ .‬ومع‬ ‫ذل يج األخذ بعين االعتبار ضمن إدارة تكاليف المشروع أثر قرارات المشروع عل تكلفة‬ ‫واستخدام وصيانة ودعم منتج المشروع أو خدمته أو نتائجه‪ .‬فمث ً قد يؤدي تقنين عدد مراجعات‬ ‫التصميم إل خفض تكلفة المشروع عل حسا الزيادة في تكاليف تشغيل العميل‪ .‬ويطل عل‬ ‫هذه الرؤية األكثر شموالً إلدارة تكاليف المشروع حسا تكاليف دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وتتضمن إدارة تكلفة المشروع ث ثة عمليات رئيسة هي كالتالي ‪:‬‬ ‫‪ ‬تقدير التكلفة ‪ :‬وتتضمن إعداد تقري‬ ‫أنشطة المشروع ‪.‬‬ ‫للتكاليف والموارد المطلوبة الستكمال‬ ‫‪ ‬وضع موازنة التكلفة‪ :‬وفيها يتم تجميع التكاليف التقديرية لكل نشاط عل حده أو‬ ‫حزم العمل إلرساء خط أساس التكلفة ‪.‬‬ ‫‪ ‬مراقبة التكلفة ‪ :‬وتشمل التثثير في العوامل التي تنشث عنها فرو التكلفة ومراقبة‬ ‫ما يجري عل موازنة المشروع من تعدي ت ‪.‬‬ ‫إدارة تكاليف المشروع‬ ‫مراقبة التكلفة ‪:‬‬ ‫وضع موازنة التكلفة ‪:‬‬ ‫تقدير التكلفة ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خط أساس التكلفة ‪.‬‬‫ متطلبات تمويل المشروع‪.‬‬‫ تقارير األداء ‪.‬‬‫ معلومات أداء العمل ‪.‬‬‫ طلبات التغيير المعتمدة ‪.‬‬‫‪ -‬خطة إدارة المشروع ‪.‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ قاموس هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ تقديرات تكاليف األنشطة ‪.‬‬‫ التفاصيل المؤيدة لتقديرات تكاليف‬‫األنشطة ‪.‬‬ ‫ الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬‫ تقويمات الموارد ‪.‬‬‫ العقد ‪.‬‬‫‪ -‬خطة إدارة التكلفة ‪.‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ قاموس هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫* خطة إدارة الجدول الزمني ‪.‬‬ ‫* خطة إدارة التوظيف ‪.‬‬ ‫* سجل المخاطرات‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ نظام مراقبة تغييرات التكلفة ‪.‬‬‫ تحليل قياسات األداء‬‫ التنبؤ ‪.‬‬‫ مراجعات أداء المشروع ‪.‬‬‫ برامج الحاسوب إلدارة المشروعات‬‫‪.‬‬ ‫ إدارة التباين ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ تقدير التكلفة (تحديثات)‪.‬‬‫ خط أساس التكلفة (تحديثات)‪.‬‬‫ قياسات األداء ‪.‬‬‫ االكتمال المتنبأ به ‪.‬‬‫ التغييرات المطلوبة ‪.‬‬‫ اإلجراءات التصحيحة الموصي بها‬‫ أصول العمليات التنظيمية‬‫(تحديثات) ‪.‬‬ ‫‪ -‬خطة إدارة المشروع (تحديثات)‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ تجميع التكاليف ‪.‬‬‫ تحليل االحتياطي ‪.‬‬‫ التقدير باستخدام المعامالت ‪.‬‬‫ تسوية حدود التمويل ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ خط أساس التكلفة ‪.‬‬‫ متطلبات تمويل المشروع ‪.‬‬‫ خطة إدارة التكلفة (تحدثيات)‪.‬‬‫‪ -‬التغيرات المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ التقدير المناظر ‪.‬‬‫ تعيين معدالت تكلفة الموارد ‪.‬‬‫ التقدير من أسفل إلى أعلى ‪.‬‬‫ التقدير باستخدام المعامالت ‪.‬‬‫ برامج الحاسوب إلدارة المشروعات‪.‬‬‫ تحليل عروض الموردين ‪.‬‬‫ تحليل االحتياطي ‪.‬‬‫ تكلفة الجودة ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ تقديرات تكاليف األنشطة ‪.‬‬‫ التفاصيل المزيدة لتقديرات تكاليف‬‫األنشطة ‪.‬‬ ‫ التغييرات المطلوبة ‪.‬‬‫‪ -‬خطة إدارة التكلفة (تحديثات )‪.‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪) 9‬‬ ‫المصدر‪institute websitehttp://www.pmi.org/projectmanagement :‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .1‬إدارة وقت المشروع ‪:‬‬ ‫ينظر إل إدارة وقت المشروع عل أنها من أهم العوامل التي لها تثثير كبير عل نجا أو فشل‬ ‫المشروع‪ .‬ويعرفها ) ‪ (Jessie L Warner‬عل أنها مجموعة المهارات واألدوات والتقنيات التي‬ ‫تستخدم عند إدارة وقت المهام والعمليات التي يتم تنفيذها في المشروع‪.‬‬ ‫وير كذل أنه إلدارة وقت المشروع بطريقة فعالة البد عل مدير المشروع أن يكون عل علم‬ ‫بمهام المشروع وما تتطلبه طبيعتها من وقت لتنفيذها‪ .‬وأن تكون لديه القدرة عل استخدام األدوات‬ ‫والتقنيات التي تساعده عل متابعه حالة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬ ‫ويشير ( محمد اله لي ) في دراسة نشرتها جريدة االقتصادية إل أن ‪ %65‬من المشاريع في‬ ‫المملكة العربية العربية السعودية تنفذ دون جدول زمني‪ .‬وال ش بثن هذه الدراسة تشكل واقعاً‬ ‫صعباً في مجال إدارة المشاريع وهو ما يبرر وجود الكثير من المشاريع المتعثرة ‪.‬‬ ‫ويوض ‪ Jessie L Warner‬أن عمليات إدارة وقت المشروع تشتمل عل ما يلي ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد نشاطات المشروع‪:‬‬ ‫وتتضمن هذه الخطوة تحديد األعمال والنشاطات التي يتطلبها المشروع إلتمامه‪ .‬وهنا يتم البدء‬ ‫بتعريف ما هي كل مهمة وربط المهام مع بعضها البعض ولتنفيذ هذه الخطوة يتم استخدام ما يسم‬ ‫‪ Gantt chart‬فهو من أشهر التقنيات التي تستخدم لتحديد المهام وتقدير وقتها‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد تتابع النشاطات‪:‬‬ ‫بعد عملية تحديد النشاطات الخاصة بالمشروع يتم في هذه الخطوة وضعها وف ترتي معين‬ ‫ومتسلسل وبطريقة منطقية‪ .‬وبعد الحصول عل المهام مرتبة يتم تحديد المهام الفرعية التي تعتمد‬ ‫عليها كل مهمة‪ .‬وهو ما يساعد بشكل كبير عل تحديد الوقت الفعلي للمشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقدير موارد النشاط ‪:‬‬ ‫بعد تحديد تتابع النشاط والنشاطات التي تعتمد عل غيرها في تنفيذها يتم تقدير الموارد والمصادر‬ ‫المختلفة التي يحتاجها كل من هذه النشاطات لتنفيذها‪ .‬وتعتبر هذه الخطوة من أكثر التحديات التي‬ ‫تواجه مدير المشروع حيث أنه يج أن يطلع عل كمية العرض والطل عل هذه الموارد ونسبة‬ ‫حاجة النشاط لها ‪.‬‬ ‫وبالنسبة للموارد البشرية فإنه يتم تحديد األشخاص المسؤولين عن تنفيذ كل نشاط والنشاطات‬ ‫المرتبطة بشكل متناس ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تطوير وضبط الجدول الزمني لنشاطات المشروع‪:‬‬ ‫يتم في هذه الخطوة إنشاء الخط الزمني لنشاطات المشروع‪ .‬وذل عن طري تحليل تسلس ت‬ ‫النشاط والمدد الزمنية ومتطلبات الموارد وقيود الجدول الزمني لتكوين الجدول الزمني للمشروع‬ ‫بطريقة فعالة‪ .‬وعل كل شخص في هذه الخطوة أن يكون ملما بالدور الذي عليه القيام به والوقت‬ ‫الذي يتم فيه إنجاز وتسليم هذا العمل‪ .‬وتعتبر عملية متابعة ومراقبة جدول المشروع الزمني‬ ‫أصع من تخطيطه وتتطل مهارات إدارية أكبر‪.‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫إدارة وقت المشروع‬ ‫‪ -24‬تقدير موارد النشاط‪:‬‬ ‫‪ -21‬تتابع النشاط ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول عمليات المنظمة‪.‬‬‫ قائمة النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط‪.‬‬‫ توافر الموارد ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ استشارة الخبير ‪.‬‬‫ تحليل البدائل ‪.‬‬‫ بيانات التقديرات المعلنة ‪.‬‬‫ برنامج الحاسوب إلدارة‬‫المشروعات‪.‬‬ ‫ التقدير من أسفل إلى أعلى ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ متطلبات مورد النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط (تحديثات)‬‫ هيكل تجزئة الموارد ‪.‬‬‫ تقويم الموارد (تحديثات)‪.‬‬‫‪ -‬تغييرات مطلوبة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ رسوم شبكة الجدول الزمني‬‫للمشروع ‪.‬‬ ‫ قائمة النشاط (تحديثات )‬‫ خصائص النشاط (تحديثات)‬‫‪ -‬التغييرات المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪-26‬ضبط الجدول الزمني‪:‬‬ ‫‪ -22‬تطوير الجدول الزمني‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خطة إدارة الجدول الزمني ‪.‬‬‫ خط أساس الجدول الزمني ‪.‬‬‫ تقارير األداء ‪.‬‬‫ طلبات التغيير الموافق عليها ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ تقير التقديم ‪.‬‬‫ نظام مراقبة تغيير الجدول الزمني‬‫ مقياس األداء ‪.‬‬‫ برنامج الحاسوب إلدارة‬‫المشروعات‪.‬‬ ‫ تحليل التباين ‪.‬‬‫ البرامج الزمنية الخطية للمقارنة‬‫للجدول الزمني ‪.‬‬ ‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ بيانات نموذج الجدول الزمني‬‫ خط أساس الجدول الزمني ‪.‬‬‫ مقاييس األداء ‪.‬‬‫ تغييرات مطلوبة ‪.‬‬‫ إجراءات تصحيحية موصي بها‪.‬‬‫ أصول عمليات المنظمة‬‫ قائمة النشاط (تحديثات)‬‫ خصائص النشاط ( تحديثات)‬‫‪ -‬خطة إدارة المشروع (تحديثات)‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ قائمة النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط ‪.‬‬‫ قائمة األهداف ‪.‬‬‫ طلبات تغيير مرفق عليها ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ طريقة التخطيط التتابعي ‪.‬‬‫ طريقة تمثيل األنشطة بالسهم ‪.‬‬‫ قوالب شبكة أعمال الجدول الزمني‬‫ تحديد االعتمادية ‪.‬‬‫‪ -‬تطبيق التراث السابق والتراث ‪.‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ أصول عمليات المنظمة ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ قائمة النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط ‪.‬‬‫ رسوم شبكة الجدول الزمني للمشروع‬‫ متطلبات موارد النشاط ‪.‬‬‫ تقارير الموارد ‪.‬‬‫ تقديرات المدة الزمنية للنشاط ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروعات – استشارة‬‫التغيير ‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ تحليل شبكة الجدول الزمني ‪.‬‬‫ طريقة المسار الحرج ‪.‬‬‫ ضغط الجدول الزمني ‪.‬‬‫ تحليل سيناريو ‪.‬‬‫ تحديد مستويات الموارد ‪.‬‬‫ طريقة التسلسل الحرج ‪.‬‬‫ برامج الحاسوب إلدارة المشروعات‬‫ تطبيق التقاويم ‪.‬‬‫ تعديل فترات السبق وفترات التأخر‬‫ نموذج الجدول الزمني ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ الجدول الزمني ‪.‬‬‫ بيانات نموذج الجدول الزمني‪.‬‬‫ خطا أساس الجدول الزمني ‪.‬‬‫ خصائص النشاط ‪ .‬التغيرات المطلوبة‬‫‪ -‬خطة إدارة المشروع ‪ ،‬تقويم المشروع‬ ‫الشكل رقم ( )‬ ‫تقدير التكلفة ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ قاموس هيكل تجزئة العمل ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ التحليل ‪.‬‬‫ القوالب ‪.‬‬‫ تخطيط الموجة ‪.‬‬‫ استشارة الخبير ‪.‬‬‫ مكون التخطيط ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ قائمة النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط ‪.‬‬‫ قائمة األهداف ‪.‬‬‫‪ -‬التغييرات المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪ -23‬تقدير المدة الزمنية‬ ‫للنشاط ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ قائمة النشاط ‪.‬‬‫ خصائص النشاط ‪.‬‬‫ متطلبات موارد النشاط ‪.‬‬‫ تقويم الموارد ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫* استشارة الخبير ‪.‬‬ ‫* تقديرات تكلفة النشاط‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ استشارة الخبير ‪.‬‬‫ التدبر المناظر‪.‬‬‫ التدبر باستخدام المعامالت ‪.‬‬‫ تقديرات ثالثية انضباط‪.‬‬‫ تحليل االحتياطي ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ تقديرات المدد الزمنية للنشاط ‪.‬‬‫‪ -‬خصائص النشاط (تحديثات)‪.‬‬ ‫المصدر‪institute websitehttp://www.pmi.org/projectmanagement :‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وتتفاعل هذه الخطوات مع بعضها البعض ومع الخطوات في مجاالت المشروع األخر ‪ .‬ويمكن‬ ‫أن تحتوي كل عملية عل جهد فرد أو أكثر أو مجموعة أو أكثر وذل استناداً إل حاجات‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫‪ .4‬إدارة اتصاالت المشروع‪:‬‬ ‫تمثل إدارة اتصاالت المشروع المجال المعرفي الذي يوظف العمليات ال زمة لضمان توليد‬ ‫معلومات المشروع وجمعها وتوزيعاً وتخزينها واسترجاعها انتهاء إل التصرف فيها عل نحو‬ ‫منضبط التوقيت ومناس ‪.‬‬ ‫وعمليات إدارة اتصاالت المشروع هي العمليات التي تعمل عل توفير همزات الوصل الحيوية‬ ‫بين األشخاص والمعلومات الضرورية للتواصل الناج ‪ ،‬علمياً بثنه من شثن مديري المشروع بذل‬ ‫أوقات مطولة للتواصل مع فري المشروع وأصحا المصلحة‪ ،‬وبالتالي يتعين عل كل من له‬ ‫دور في المشروع فهم كيفية تثثير االتصاالت عل المشروع ككل‪.‬‬ ‫وير )‪ (Simon Buehring‬أن عل مدير المشروع أن يكون عل إط ع مستمر حول ما يقوم‬ ‫به أعضاء فري المشروع وحول ما يتطلع إليه أصحا المصلحة‪ ،‬وأن أي تقصير في عملية‬ ‫التواصل بين أطراف المشروع قد يسب فشل المشروع وتوقفه ‪.‬‬ ‫وير أنه يج عل مدير المشروع أن يحافظ عل إنشاء قنوات اتصال فعالة بين جميع األطراف‬ ‫تضمن تحقي األهداف الخاصة بكل جان من جوان المشروع‪ .‬وعليه كذل أن يبق أعضاء‬ ‫فريقه وكل من يهمه األمر عل إط ع واض حول المستجدات والتغيرات التي قد تطرأ‪ ،‬وكذل‬ ‫حول األعمال واإلنجازات التي تم االنتهاء منها كذل ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخطيط االتصاالت ‪:‬‬ ‫وتتضمن عمليات إدارة اتصاالت المشروع ما يلي ‪:‬‬ ‫ويتم فيها تحديد احتياجات أصحا المصلحة بالمشروع من المعلومات واالتصاالت‪ ،‬ويتم جزء‬ ‫كبير منها في مراحل مبكرة من مراحل المشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫توزيع المعلومات‪:‬‬ ‫ويتم فيها العمل عل إتاحة المعلومات المطلوبة ألصحا المصلحة بالمشروع عل نحو منضبط‬ ‫التوقيت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إعداد تقارير األداء ‪:‬‬ ‫وفيها يتم جمع معلومات األداء وتوزيعها‪ ،‬وذل يتضمن إعداد تقارير الحالة وقياس األداء والتنبؤ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫إدارة أصحاب المصلحة‪:‬‬ ‫وتشمل إدارة االتصاالت عل نحو يلبي متطلبات أصحا المصلحة بالمشروع وحل ما ينشث من‬ ‫مسائل معهم‪.‬‬ ‫وتتفاعل هذه العمليات فيما بينها مع العمليات المندرجة ضمن سائر المجاالت المعرفية األخر‬ ‫في المشروع‪ .‬وقد تتضمن كل عملة جهداً من شخص واحد أو مجموعة واحدة من األشخاص أو‬ ‫‪56‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫أكثر أو حس احتياجات المشروع‪ .‬يبين الشكل رقم ‪ 11‬عمليات إدارة اتصاالت المشروع والربط‬ ‫فيما بينهم‪.‬‬ ‫إدارة اتصاالت المشروع‬ ‫التخطيط ‪:‬‬ ‫توزيع المعلومات ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫* القيود ‪.‬‬ ‫* االقتراضات‪.‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خطة إدارة االتصاالت ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ مهارات االتصال ‪.‬‬‫ نظم جمع واسترجاع المعلومات‬‫ أساليب توزيع المعلومات‪.‬‬‫‪ -‬عملية الدروس المستفادة ‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ التحليل متطلبات االتصاالت ‪.‬‬‫‪ -‬تكنولوجيا االتصاالت ‪.‬‬ ‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ أصول العمليات التنظيمية‬‫(تحديثات) ‪.‬‬ ‫‪ -‬التغييرات المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫‪ -‬خطة إدارة االتصاالت ‪.‬‬ ‫إعداد تقارير األداء ‪:‬‬ ‫إدارة أصحاب المصلحة ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ معلومات أداء العمل ‪.‬‬‫ قياسات األداء ‪.‬‬‫ االكتمال ‪.‬‬‫ قياسات مراقبة الجودة ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫* خط أساس قياس األداء ‪.‬‬ ‫ طلبات التغيير المعتمدة ‪.‬‬‫ التسليمات‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ أدوات عرض المعلومات ‪.‬‬‫ جمع معلومات األداء وتجميعها ‪.‬‬‫ اجتماعات مراجعة الحالة ‪.‬‬‫ نظم توقيت التقارير ‪.‬‬‫ نظم تقارير التكلفة ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ تقارير األداء ‪.‬‬‫ التنبؤات ‪.‬‬‫ التغييرات المطلوبة ‪.‬‬‫ اإلجراءات التصحيحية الموصي بها‬‫‪.‬‬ ‫ أصول العمليات التنظيمية‬‫(تحديثات)‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خطة إدارة االتصاالت ‪.‬‬‫‪ -‬أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ أساليب توزيع المعلومات‪.‬‬‫ سجالت المشاكل ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ المشاكل المحلولة ‪.‬‬‫ طلبات التغيير المعتمدة ‪.‬‬‫ اإلجراءات التصحيحية المعتمدة‬‫ أصول العمليات التنظيمية‬‫(تحديثات) ‪.‬‬ ‫‪ -‬خطة إدارة المشروع (تحديثات)‬ ‫المصدر‪institute websitehttp://www.pmi.org/projectmanagement :‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ .3‬إدارة مخاطر المشروع‪:‬‬ ‫من أهم األمور التي يج إداراتها في المشروع هي مجموعة المخاطر التي قد يتعرض لها خ ل‬ ‫مراحل التنفيذ المختلفة‪ .‬وير )‪ (Duncan Haughey‬أن هنا العديد من التقنيات التي يمكن‬ ‫استخدامها في هذا إدارة المشروع لتعرف وتحديد المخاطر التي قد تعطل عمل المشروع‪ .‬وير‬ ‫كذل بثن أهم هذه المخاطر قد تكون نتيجة مشاكل متعلقة بالموارد الخاصة بالمشروع أو المهارات‬ ‫أو التخطيط أو غيرها من المسببات المحتملة‪.‬‬ ‫وتشتمل إدارة مخاطر المشروع عل العمليات المتعلقة بإجراء التخطيط إلدارة المخاطر وتحديدها‬ ‫وتحليلها واالستجابة لها ومتابعتها ومراقبتها في مشروع ما‪ .‬ويتم عمل تحديث لمعظم هذه‬ ‫العمليات هذه العمليات طوال فترة المشروع‪ .‬وتتضمن عمليات إدارة مخاطر المشروع ما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫تخطيط إدارة المخاطر ‪:‬‬ ‫ويشمل تقرير منهجية إدارة المخاطر وخطيها وتنفيذها في مشروع ما ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد المخاطر ‪:‬‬ ‫ويشمل تحديد المخاطر التي تؤثر عل المشروع مع تسجيل خصائصها ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التحليل النوعي للمخاطر ‪:‬‬ ‫وهو وضع أولويات للمخاطر إلجراء تحليل إضافي لها أو اتخاذ إجراءات بشثنها وذل من خ ل‬ ‫تقييم ومزج احتماالت حدوثها وتثثيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التحليل الكمي للمخاطر ‪:‬‬ ‫وهو التحليل الرقمي ألثر المخاطر المعروفة عل أهداف المشروع اإلجمالية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مراقبة وضبط المخاطر ‪:‬‬ ‫وتشمل تتبع المخاطر المعروفة ومتابعة المخاطر المتوقعة وتحديد المخاطر الجديدة وتنفيذ خطط‬ ‫االستجابة للمخاطر وتقييم فعاليتها طوال فترة حياة المشروع‪.‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫إدارة مخاطر المشروع‬ ‫التحليل النوعي للمخاطر‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ أصول عمليات المنظمة‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬‫ سجل المخاطر ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ تقييم احتماالت المخاطر وتأثيرها‬‫ مصفوفة االحتماالت والتأثير‬‫ تقييم جودة بيانات المخاطر‬‫ تصنيف المخاطر إلى فئات‬‫ تقييم الحاحية المخاطر‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫‪ -‬سجل المخاطر (تحديثات)‪.‬‬ ‫مراقبة وضبط المخاطر‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬‫ سجل المخاطر ‪.‬‬‫ طلبات التغيير الموافق عليها ‪.‬‬‫ معلومات أداء العمل ‪.‬‬‫ تقارير األداء ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ إجادة تقييم المخاطر ‪.‬‬‫ تدقيقات المخاطر ‪.‬‬‫ تحليل التباين والتوجه ‪.‬‬‫ قياس األداء ‪.‬‬‫ تحليل االحتياطي ‪.‬‬‫ اجتماعات الحالة ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ سجل المخاطر (تحديثات)‪.‬‬‫ التغييرات المطلوبة ‪.‬‬‫ اإلجراءات التصحيحية الموصي بها‬‫‪.‬‬ ‫ اإلجراءات الوقائية الموصي بها‬‫ أصول عمليات المنظمة ‪.‬‬‫‪ -‬خطة إدارة المشروع (تحديثات)‬ ‫تحديد المخاطر ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ مراجعات الوثائق ‪.‬‬‫ األساليب التقنية لتجميع المعلومات‬‫ تحليل قائمة المراجعة ‪.‬‬‫ تحليل االفتراضات ‪.‬‬‫ األساليب التقنية للرسم ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫‪ -‬سجل المخاطر ‪.‬‬ ‫تخطيط االستجابة للمناظر ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ االستراتيحيات للمخاطر السلبية أو‬‫التهديدات ‪.‬‬ ‫ االستراتيجيات للمخاطر اإليجابية‬‫أو الفرص ‪.‬‬ ‫ االستراتيجية لكل من التهديدات‬‫والفرص ‪.‬‬ ‫ استراتيجية االستجابة الطارئة ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫ سجل المخاطر (تحديثات)‪.‬‬‫ التغييرات المطلوبة ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع (تحديثات)‬‫ االتفاقات التعاقدية المتعلقة‬‫بالمخاطر‪.‬‬ ‫تخطيط إدارة المخاطر ‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ العوامل البيئية للبيئة ‪.‬‬‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ اجتماعات وتحليل التخطيط ‪.‬‬‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫‪ -‬خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬ ‫التحليل الكمي للمخاطر‪:‬‬ ‫‪ -2‬المدخالت ‪:‬‬ ‫ أصول العمليات التنظيمية ‪.‬‬‫ بيان نطاق المشروع ‪.‬‬‫ خطة إدارة المخاطر ‪.‬‬‫ سجل المخاطر ‪.‬‬‫ خطة إدارة المشروع ‪.‬‬‫* خطة إدارة الجدول الزمني ‪.‬‬ ‫* خطى إدارة تكاليف المشروع‪.‬‬ ‫‪ -1‬األدوات واألساليب التقنية ‪:‬‬ ‫ األساليب التقنية لتجميع المعلومات‬‫وتمثيلها ‪.‬‬ ‫ التحليل الكمي للمخاطر واألساليب‬‫التقنية ‪.‬‬ ‫‪ -4‬المخرجات ‪:‬‬ ‫‪ -‬سجل المخاطر (تحديثات)‪.‬‬ ‫المصدر‪institute websitehttp://www.pmi.org/projectmanagement :‬‬ ‫إن مخاطر المشروع هي حدث أو ظرف غير مؤكد يكون له في حال حدوثه أثر إيجابي أو سلبي‬ ‫عل هدف واحد عل األقل من أهداف المشروع‪ ،‬مثل الوقت أو التكلفة أو نطا األعمال أو‬ ‫الجودة‪ .‬وقد يكون لكل خطر سب واحد أو أكثر أو أثر واحد أو أكثر ‪.‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫رابعاً ‪ :‬مرحلة تسليم المشروع‬ ‫‪Project Closure Phase‬‬ ‫تعتبر هذه المرحلة هي المرحلة األخيرة من مراحل المشروع ودورة حياته‪ .‬وهي التي يتم فيها‬ ‫إنجاز أهداف المشروع المخطط لها وتسليمها في الوقت المحدد ووف الميزانية المقترحة‪ .‬وغالباً‬ ‫ما تكون هذه المرحلة مهملة في أغل المشاريع‪.‬‬ ‫وترتكز هذه المرحلة كما يراها كل من )‪ (Merrie Barron, Andrew R. Barron‬عل‬ ‫تجميع التقارير والسج ت الخاصة بالمشروع بطريقة رسمية للمنتج أو الخدمة التي يتم إنجازها‪،‬‬ ‫وعل مدير المشروع في هذه المرحلة أن يقوم بعملية مراجعة هذه الوثائ والمستندات ويتم التثكد‬ ‫من تطبي جميع ما تم االتفا عليه في بنود المشروع مع أصحا المصلحة والتثكد من تحديد‬ ‫األهداف المتف عليها‪.‬‬ ‫ويج التنبه إل أن مدير المشروع عليه أن يعاين المنتج أو الخدمة المنتجة ليتثكد من تحقيقها‬ ‫بصورة تتواف مع توقعات أصحا المصلحة‪ .‬ويج عليه أن يقوم بإرسال رسالة رسمية إل‬ ‫أصحا المصلحة يفيد فيها بانتهاء جميع مراحل المشروع اإلدارية أو التشغيلية التي تمت ًمن‬ ‫أجل تقديم نفس المنتج أو الخدمة مراراً وتكراراً (اإلنتاج) (عبد الحميد ‪. )1997 :‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الفصل الرابع‬ ‫االطار العملي ( الميداني )‬ ‫أدوات الدراسة ‪:‬‬ ‫ً‬ ‫‪ .1‬المقابلة‬ ‫تم في هذه الدراسة استخدام أداة المقابلة الشخصية مع أحد المختصين في مجال إدارة المشاريع‬ ‫للحصول عل معلومات تخدم الدراسة الحالية وتوض الواقع الحالي في سو العمل في المملكة‬ ‫العربية السعودية وللتعرف عل ما مد تطبي مفاهيم إدارة المشاريع في مشاريع القطاع‬ ‫الحكومي‪.‬‬ ‫ولقد تمت المقابلة مع األستاذ‪ /‬وليد محمد أنشاصي " مدير مشاريع التطوير والهيكلة في مجموعة‬ ‫العجو التجارية في مدينة الرياض" ولديه إط ع كبير وخبرة في مجال المشاريع الحكومية من‬ ‫خ ل مسيرته المهنية‪.‬‬ ‫وكانت المقابلة بشكل عام جيدة وحققت الهدف منها ودعمت الكثير من جوان الدراسة من خ ل‬ ‫تثكيد المقاالت والمعلومات التي تم االعتماد عليها في جزئيات الدراسة المختلفة‪ .‬فله كل الشكر‬ ‫والتقدير عل دعمه وعل الوقت الذي قضيته معه وعل كل النصائ التي وجهها لي والمعلومات‬ ‫التي أفادي بها ‪.‬‬ ‫وبالرغم من أنه يعمل حالياً في القطاع الخاص إال أنه قد أشرف وأدر العديد من المشاريع‬ ‫الحكومية في المملكة العربية السعودية ‪ .‬وعند سؤاله عن مد رؤيته لوجود تطبي لمفاهيم إدارة‬ ‫المشاريع في عمليات إدارة المشاريع في المملكة في مختلف القطاعات بشكل عام‪ ،‬رأ بثن‬ ‫تطبي المفاهيم يكون بصورة تختلف وتتفاوت من شركة إل أخر ومن مشروع آلخر ‪ .‬حيث أن‬ ‫هنا الكثير من المشاريع التي يكون تطبيقها وف عمليات وإجراءات تم االعتياد عليها في هذه‬ ‫المنظمة يتم من خ لها تنفيذ المشاريع‪ .‬وال ش بثن هذه العمليات ال تشكل دورة حياة متكاملة كما‬ ‫هو الحال في مفاهيم وعلم إدارة المشاريع العالمية والمعمول بها في القطاعات والشركات‬ ‫الناجحة‪.‬‬ ‫وير كذل بثن هذه اإلجراءات تفتقر العديد من نواحي اإلدارة والتنظيم وتحتوي عل مناط‬ ‫خلل تجعل المشروع منذ بدايته معرض للتوقف واالنتهاء‪ ،‬فهي ال تلتزم بميزانية واضحة وال‬ ‫جدول زمني فعال وال إدارة كافية للمخاطر‪.‬‬ ‫وعند سؤاله عن أهم مسببات هذا الخلل الواض في المشاريع الحكومية‪ ،‬ير بثن أهم هذه‬ ‫المسببات تكمن في األشخاص الذين يحتلون إدارة مشاريع هذا القطاع وكيف أنهم يفتقرون‬ ‫للمهارات اإلدارية الحديثة وأنهم مازالوا يستخدمون نفس طر اإلدارة القديمة التي كانوا عليها‬ ‫في أوائل مسرتهم العملية‪ .‬وير بثن هؤالء ال يملكون القدرة عل التعامل مع المشاريع الحالية‬ ‫‪61‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الكبيرة والمتطورة وأن بعضهم ال ير ضرورة تطبي المفاهيم العالمية بل يصر عل استخدام‬ ‫الطر التي أعتاد عليها ‪.‬‬ ‫وعند سؤاله عن أهم الحلول التي يمكن تطبيقها لتفادي المشك ت الحالية من تثخير وعدم إنجاز أو‬ ‫توقف العديد من المشاريع الحكومية ير أن التطوير العلمي وإدرا أهمية تطبي المفاهيم العلمية‬ ‫إلدارة المشاريع من األمور التي ال نقاش فيها‪ ،‬فيج عل مدراء المشاريع أن يطوروا مهاراتهم‬ ‫باستمرار وأن يكونوا عل إط ع عل تجار الدول المتقدمة والمجاورة في هذا الصدد‪ ،‬وأن‬ ‫يحصروا عل أن يكونوا معتمدين من الجهات العالمية التي تعتمد مدراء المشاريع كمنظمة ‪PMI‬‬ ‫العالمية التي تقوم بتدريس منهم اإلدارة المتكامل للمشاريع ‪.PMP‬‬ ‫ويشير إل أن ضعف مهارات التخطيط والمتابعة والتنفيذ وعدم وجود تقيد بالجدول الزمني كلها‬ ‫عوامل تقلل من احتمالية إنجاز المشروع بالوقت المحدد ووف الميزانية المحددة وتسب ضياع‬ ‫الوقت والمال العام‪.‬‬ ‫‪ .1‬االستبانة ‪:‬‬ ‫صممت استبانة ( ملح رقم ‪ ) 1‬لجمع البيانات ال زمة لفحص فرضيات الدراسة الحالية وف‬ ‫الخطوات التالية ‪:‬‬ ‫تحديد الغرض من االستبانة ‪:‬‬ ‫طورت االستبانة لجمع بيانات متعلقة بمتغيرات الدراسة بحيث تتوفر فيها دالالت كافية للصد‬ ‫والثبات‪ ،‬واتبع في بناء االستبانة الطر العلمية المستخدمة في بناء مثل هذه االستبانات والتي‬ ‫يمكن تلخيصها في تحديد الغرض واألبعاد الرئيسة والفرعية والتعريفات اإلجرائية لها وصياغة‬ ‫الفقرات واستخراج دالالت الصد والثبات‪.‬‬ ‫تحديد األبعاد التي تقيسها االستبانة ‪:‬‬ ‫تحقيقاً للغرض الساب ل ستبانة فقد طورت لتقيس األبعاد الرئيسة والفرعية التالية‪:‬‬ ‫‪ ‬المتغير المستقل‪:‬‬ ‫وهو" المفاهيم الحديثة لادارة ومؤشراتها التخطيط‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة‪،‬‬ ‫ادارة المشروع‪ ،‬الموارد البشرية" وتم قياسها من خ ل ‪ 32‬عبارة ‪:‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫جدول ( ‪) 2‬‬ ‫مؤشرات العمليات‬ ‫المؤشر‬ ‫التخطيط‬ ‫النظم اإلدارية والمعلوماتية‬ ‫التنفيذ‬ ‫الرقابة‬ ‫إدارة المشروع‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬ ‫أصل المقياس‬ ‫‪John McGee Howard Thomas, David‬‬ ‫‪Wilso Strategy analysis & Practice,‬‬ ‫‪McGraw-Hill, 2005.‬‬ ‫‪Daft Richard Management, Harcourt,‬‬ ‫‪2004. 5th edition.‬‬ ‫‪Department office of evaluation‬‬ ‫‪planning coordination JICA Guideline‬‬ ‫‪for project Evaluation practical Method‬‬ ‫‪for‬‬ ‫‪project‬‬ ‫‪Evaluating,‬‬ ‫‪Japan‬‬ ‫)‪International cooperation Agency (JICA‬‬ ‫المتغير التابع ‪:‬‬ ‫األداء اإلداري للمشروعات ‪ :‬ويتكون من ث ثة متغيرات فرعية تمثل مؤشرات جودة األداء‬ ‫(الم ءمة‪ ،‬الفاعلية‪ ،‬الكفاءة والقيمة المضافة‪ ،‬األثر‪ ،‬والديمومة) حيث تم قياسها من خ ل (‪)23‬‬ ‫فقرة‪ ،‬مؤشرات إدارة الجودة الشاملة (التركيز عل الزبون‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬القيادة‪ ،‬ثقافة‬ ‫الجودة) وتم قياسها من خ ل (‪ )17‬عبارة‪ ،‬أما أما الموقف التنافسي (الحصة السوقية واألربا‬ ‫وقيمة السهم وتنوع المنتجات وقدرة النفاذ)‪ ،‬فقد تم قياسها من خ ل (‪ )11‬عبارات‪.‬‬ ‫جدول ( ‪) 1‬‬ ‫مؤشرات جودة األداء‬ ‫أصل المقياس‬ ‫المؤشر‬ ‫المالءمة‬ ‫الفاعلية‬ ‫الكفاءة والقيمة المضافة‬ ‫‪UNPD, JICA, UNICEF, UNISCO,‬‬ ‫‪ADB, ADF, USAID‬‬ ‫األثـر‬ ‫الديمومة‬ ‫‪63‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫جدول ( ‪) 4‬‬ ‫مؤشرات إدارة الجودة الشاملة‬ ‫أصل المقياس‬ ‫المؤشر‬ ‫ثقافة الجودة‬ ‫‪(Lee, C.Y (2004) TQN in small‬‬ ‫‪manufactures), (Evans, J. R & Dean J.W‬‬ ‫)‪2003), (Leonard & McAdam,2002‬‬ ‫)‪(McGee 2005), (Mehra, etal, 2001‬‬ ‫)‪(Aravindan, 1996‬‬ ‫التحسين المستمر‬ ‫التركيز على الزبون‬ ‫القيادة‬ ‫جدول ( ‪) 3‬‬ ‫مؤشرات الموقف التنافسي‬ ‫أصل المقياس‬ ‫المؤشر‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫األرباح‬ ‫تنوع المنتجات‬ ‫‪Berawi,M,2004, Montes&Fernands,2003‬‬ ‫&‪Chapman&Alkawaldeh,2002, Harvey‬‬ ‫‪Brown, 2001, McGee,2005, Mehra, etal, 2001,‬‬ ‫‪Hill & AUQ, 2004, Mehra & Agrawal, 2002‬‬ ‫قدرة النفاذ‬ ‫فقرات االستبانة (أداة الدراسة)‬ ‫تم تحليل كل مجال من مجاالت الدراسة (عناصر المشكلة موضوع الدراسة) وصيغ عل شكل‬ ‫عدد من الفقرات (األسئلة) الكافية لقياس كل مجال من هذه المجاالت‪ ،‬وروعي في اختيار هذه‬ ‫الفقرات وصياغتها ما يلي ‪:‬‬ ‫‌أ‪ -‬م ئمة للبعد الذي وضعت لقياسه ‪.‬‬ ‫‌ب‪ -‬شاملة للبعد أو المجال الذي تنتمي إليه ‪.‬‬ ‫‌ج‪ -‬واضحة من حيث الصياغة وخالية من الحشو اللغوي ‪.‬‬ ‫د‪ -‬ذات إتجاه "إيجابي" في بعضها و"سلبي" في بعضها اآلخر لضمان تركيز المستجيبين‪،‬‬ ‫‪(Likart‬‬ ‫وقيست درجة االستجابات المحتملة عل الفقرات إل تدرج خماسي حس‬ ‫)‪ Scale‬والذي يتراو من ال أتف مطلقاً إل أتف تماما‪ ،‬كما هو موض في جدول )‬ ‫‪64‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫جدول ( ‪) 2‬‬ ‫مقياس درجة الموافقة‬ ‫درجة الموافقة‬ ‫عدد النقاط‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬ ‫أتفق‬ ‫‪4‬‬ ‫أتفق نوعا‬ ‫‪3‬‬ ‫ال أتفق‬ ‫‪2‬‬ ‫ال أتفق إطالقا‬ ‫‪1‬‬ ‫إجراء جمع البيانات ‪:‬‬ ‫لقد عمد الباحث إل توزيع االستبانات وجمعها بنفسه مع التثكيد التام ألفراد وحدة المعاينة بثن‬ ‫إجاباتهم ستحظ بالسرية التامة‪ ،‬ولن تستخدم إال ألغراض الدراسة فقط ‪.‬‬ ‫تصميم الدراسة ونموذجها البنائي‬ ‫‪The Model of The Study‬‬ ‫في ضوء المشكلة موضوع الدراسة وأهداف هذه الرسالة تم تطوير نموذج الدراسة انط قاً من‬ ‫فكرة مفادها بيان أثر المفاهيم الحديثة لادارة في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري له‪ .‬حيث إن‬ ‫االنط قة كانت من افتراض أن المفاهيم الحديثة لادارة للمشروع (تحديد مهمة المشروع من‬ ‫رؤية ورسالة وأهداف إضافة إل توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو‬ ‫السيناريوهات)‪ ،‬كلها عوامل لو أخذت باالعتبار فإنه يفترض أن تلع دوراً محورياً في تحسين‬ ‫فاعلية تقويم األداء اإلداري من خ ل تنفيذ العمليات بالمشروع‪ ،‬أن اجتماع معايير جودة األداء مع‬ ‫مدخل معايير إدارة الجودة الشاملة ومعايير الموقف التنافسي يمكن لها أن تعطي صورة أد لمد‬ ‫م ءمة األهداف الموضوعة مع هدف المشروع العام وفاعلية وكفاءة األداء المالي واإلداري له‪،‬‬ ‫وهكذا فإن مستو دقة التقويم الناتج من العوامل االستراتيجية سيتناول أبعاداً متعددة مثل‪( :‬نشر‬ ‫ثقافة الجودة) بين األفراد العاملين بالمشروع‪ ،‬وكذل (التحسين المستمر) لعملياته من خ ل السعي‬ ‫(إلرضاء زبائن المشروع)‪ ،‬كما أن من شثنه إظهار دور المشروع في تحقي (ميزة تنافسية)‬ ‫تؤدي إل زيادة في الحصة السوقية (المشروع)‪ ،‬وأخيراً مد (وصول منتجات المشروع إل‬ ‫أكبر عدد من األسوا )‪ ،‬مما يعزز موقف الشركة التنافسي ‪.‬‬ ‫لقد استند في وضع نموذج الدراسة سواء للمتغيرات المستقلة أو التابعة عل آراء العديد من‬ ‫الباحثين باإلدارة االستراتيجية أمثال‪:‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫)‪(Richard Daft, 2004), ( John McGee Howard Thomas, David Wilso: 2005‬‬ ‫بالنسبة للمتغير المستقل‪ .‬أما المتغير التابع في نموذج الدراسة فيتمثل "بتحسين فاعلية تقويم األداء‬ ‫اإلداري" المتمثلة بإدارة الجودة الشاملة التي اتف عليها كل من )‪(Sliva & Tadahsi, 2005‬‬ ‫)‪ (Candido, 2005) (Tari, 2005‬و(متغير جودة األداء اإلداري) بالمشاريع المتف عليها من‬ ‫قبل المنظمات التي تنفذ المشاريع الحكومية المماثلة والواردة في أدلتها التقويمية ‪(Unicef,‬‬ ‫)‪ UNPD, JICA, Unisco‬وغيرها‪ ،‬أما متغير (الموقف التنافسي) فلقد اتف عليه كل من ‪(Silva‬‬ ‫)‪ & Tadahsi, 2005‬و )‪ (Chang, & Sinclair, 2003‬والمقاسة (بالحصة السوقية‪ ،‬واألربا ‪،‬‬ ‫وتنوع المنتجات‪ ،‬والقدرة عل النفاذ لألسوا الخارجية) ‪.‬‬ ‫األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة ‪:‬‬ ‫لقد تم استخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ SPSS‬لتحليل البيانات المختلفة في‬ ‫إنجاز التحليل لاحصائيين "الوصف" و"االستداللي" وفي حسا المتوسطات واالنحرافات‬ ‫المعيارية ومعام ت االرتباط ‪ ،‬كما استخدمت برمجة ‪ Amos‬في تقدير قوة " معالم النموذج‬ ‫البنائي " للرسالة‪ ،‬وتم استخدام أسلو تحليل المسار ‪ Path Analysis‬في فحص فرضيات‬ ‫الدراسة‪.‬‬ ‫مناقشة نتائج الدراسة‬ ‫‪Study Findings Discussion‬‬ ‫‪ .2‬أفراد عينة الدراسة وخصائصها‪:‬‬ ‫باعتبار أن مشاريع القطاع الحكومي بمدينة الرياض يمثل المجتمع الدراسة فإن وحدة المعاينة‬ ‫تتمثل في مدراء مشاريع القطاع الحكومي بمدينة الرياض وقد تم اختيار عينة متمثلة في ‪31‬‬ ‫شخص ‪.‬‬ ‫تحليل نتائج االستبيان ‪:‬‬ ‫تم توزيع نموذج االستبيان عل عينة الدراسة وهي ‪ 31‬شخص في القطاع الحكومي في المملكة‬ ‫العربية السعودية ومن خ ل النتائج التي توصل إليها الباحث في االستبيان ‪ ،‬يبين القسم التالي‬ ‫عرضاً لهذه النتائج من خ ل الرسوم البيانية‪.‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫اوال ‪ :‬البيانات العامة‬ ‫السؤال األول ‪:‬‬ ‫ما هو المؤهل العلمي الذي تحمله ؟‬ ‫يبين الرسم البياني أن ‪ %61‬من المدراء الذين تم عمل االستبيان معهم يحملون درجة‬ ‫البكالوريوس وأن ‪ %31‬يحملون درجة الماجستير وان ‪ %11‬يحملون درجة الدكتوراه بينما ال‬ ‫يحمل أحد منهم درجة الدبلوم ‪ .‬وأر أنه البد من الحرص عل زيادة وتطوير مؤه ت مدراء‬ ‫المشاريع حيث أن حاملي درجة الماجستير والدكتوراه تكون لديهم غالباً نظره علمية أوسع‬ ‫ومفاهيم أحدث مقارنة بحملة البكالوريوس ‪.‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال الثاني ‪:‬‬ ‫كم عدد سنوات الخبرة في مجال إدارة المشاريع ؟‬ ‫يبين الرسم البياني بثن النسبة الكبر من مدراء المشاريع الحكومية الذين تم إرسال االستبيان لهم‬ ‫تراو خبرتهم في هذا المجال ما بين ‪3‬إل ‪ 5‬سنوات‪ .‬وأنا أر أن هذه النسبة ال تكفي إلدارة‬ ‫مشاريع حكومية كبيرة‪ .‬حيث أن مثل هذه المشاريع تتطل خبرة كبيرة تتجاوز العشرة سنوات‬ ‫كحد أدن ‪ .‬حيث أنه كلما زادت خبرة مدير المشروع كلما كانت قدرته أكبر عل مواجه المشاكل‬ ‫والمصاع ولديه حكمة ومهارة في حلها بالطر التي ال تؤثر عل خطط سير المشروع وال‬ ‫عل العمليات المتضمنة ‪.‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال الثالث ‪:‬‬ ‫هل تحمل شهادة مدير المشاريع المحترف‬ ‫‪PMP‬‬ ‫؟‬ ‫يتبين من الرسم البياني بثن ‪ %71‬ممن جر عليهم االستبيان ال يحملون شهادة مدير المشاريع‬ ‫المحترف ‪ PMP‬وهو من أهم األسبا التي تدل عل ضعف معلوماتهم وخبراتهم حول مفاهيم‬ ‫إدارة المشاريع ‪.‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال الرابع ‪:‬‬ ‫من خ ل خبرت في مجال إدارة المشاريع هل أن هنا وعي من قبل المدراء بضرورة تطبي‬ ‫المفاهيم العالمية لعلم إلدارة المشاريع ؟‬ ‫يبين الرسم البياني أن ما يقار ‪ %81‬يرون بضرورة وجود الوعي حول كيفية إدارة المشاريع‬ ‫وف معايير وضوابط عالمية متف عليها ‪.‬‬ ‫السؤال الخامس ‪:‬‬ ‫أي من مراحل المشروع التالية تر بثنها األهم ويج أن تعطي التركيز األكبر؟‬ ‫‪71‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫يبين لنا الرسم البياني بثن هنا نسبة متقاربة بين آراء مدراء المشروع حول أهم مراحل دورة‬ ‫حياة المشروع‪ ،‬حيث أن ما يقار ‪ %45‬يرون أن مرحلة التنفيذ هي أهم مرحلة بما تتضمنه من‬ ‫عمليات وإجراءات مختلفة‪ .‬بينما ‪ %31‬يرون أن مرحلة التخطيط هي األول بالتركيز لما تلعبه‬ ‫من وضو في مراحل التنفيذ‪ .‬بينما نسبة قليلة ‪ %11‬تر أن عملية البدء بالمشروع هي األهم‬ ‫ونسبة أخر مساوية لها تر أن مرحلة التسليم هي األهم‪.‬‬ ‫السؤال السادس ‪:‬‬ ‫برأي أي من مناط المشروع التالية التي يج التركيز عليها بصورة أكبر وتعطيها أولوية أكثر‬ ‫من غيرها؟‬ ‫يبين الرسم البياني أن أغل المدراء مشكلين نسبة ‪ %31‬يرون بثن االهتمام بتكاليف المشروع‬ ‫وتحديدها هو من أهم األمور التي يج التركيز عليها وإعطائها الوقت األكبر يليها ‪ %25‬يرون‬ ‫بثن إدارة وقت المشروع بما فيها تحديد الجدول الزمني الذي يسير عليه‪ ،‬بينما ير ‪ %15‬منهم‬ ‫ضرورة التنبه لوفرة مصادر المشروع والتركيز عل إدارتها أكثر من األمور األخر ‪ .‬ويلي ذل‬ ‫ير أهمية التركيز عل جودة المشروع ومخاطره والتغيرات المحتملة فيها بنسبة‪ %11‬لكل منها‪.‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال السابع ‪:‬‬ ‫من خ ل تجربت في إدارة المشاريع الحكومية‪ ،‬برأي أي من المراحل التالية من‬ ‫مراحل تنفيذ المشروع تر حدوث المشاكل فيها بكثرة ؟‬ ‫تشير نتائج االستبيان بثن ‪ %45‬من المدراء يرون بثن مرحلة التنفيذ هي من أهم المراحل التي‬ ‫تحدث فيها المشك ت المسببة إليقاف عمل المشروع وظهور العديد من المشاكل‪.‬‬ ‫السؤال الثام ‪:‬‬ ‫من خ ل تجارب في إدارة المشاريع‪ ،‬ما هي األمور التي تثخذ وقت المدير وتشغله بشكل أكبر ؟‬ ‫‪72‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫يشير الرسم البياني إل أن ما يقار ‪ %59‬من المدراء يرون بثن التخطيط لمشروع هو أكثر ما‬ ‫يشغل وقت المدير ‪.‬‬ ‫السؤال التاسع ‪:‬‬ ‫ما عدد المشاريع التي تديرها في السنة ؟‬ ‫تشير نتائج االستبيان إل أن ‪ %61‬من مدراء المشاريع في القطاع الحكومي يديرون ما يقار ‪3‬‬ ‫مشاريع في السنة الواحدة ‪.‬‬ ‫ً‬ ‫السؤال العاشر ‪:‬‬ ‫كم عدد المشاريع التي أدرتها والتي انتهت المدة المحددة لها ولم ينتهي تنفيذها؟ عل مستو العام‬ ‫‪73‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫تشير نتائج االستبيان كما يوضحها الرسم البياني بثن ما يقار ‪ %65‬من المشاريع ال يتم تنفيذها‬ ‫بالوقت المحدد ‪.‬‬ ‫السؤال الحادي عشر ‪:‬‬ ‫برأي أي من العوامل التالية يعتبر سبباً رئيساً في تثخر تنفيذ المشروع؟‬ ‫يبين الرسم البياني بثن ‪ %31‬من المدراء يرون بثن عدم االلتزام والتقييد بجدول زمني محدد‬ ‫يساهم بشكل كبير في تثخير تنفيذ المشروع‪ ،‬بينما ير ‪ %25‬منهم أن عدم وضو العوامل التي‬ ‫يتم من خ لها تحديد تكاليف المشروع هي من األمور التي تلع الدور الرئيس في تثخر تنفيذ‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫وير ‪ %21‬أن ضعف التخطيط هو الذي يساعد عل تثخر التنفيذ في مراحل المشروع المختلفة‬ ‫و‪ %15‬يعتقدون بثن التثخير في تنفيذ المشروع يكون بسب ضعف اإلدارة والمتابعة بشكل عام‬ ‫لمراحل التنفيذ وأن ‪ %11‬يرون بثنها تكون قلة المهارة من قبل مدراء المشروع‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬توزيع إجابات العينة حول وضع توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو‬ ‫السيناريوهات‪.‬‬ ‫تبين النتائج التي يتضمنها الجدول ( ‪ ) 6‬مد تركيز إدارة المشروع عل توقعات التخطيط‬ ‫والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو السيناريوهات باعتباره أحد العناصر األساسية في درء‬ ‫المخاطر وتوقع ما سيثتي واالستعداد له ‪ ،‬وذل من خ ل إجابات عينة الدراسة عن العبارات‬ ‫المخصصة في االستبانة‪ ،‬عل النحو التالي‪:‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫جدول ( ‪) 6‬‬ ‫وضع توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلوب السيناريوهات‬ ‫االنحراف المعياري الوسط الحساب‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪1.999‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بتطوير السيناريوهات (المشاهد‬ ‫المحتملة) بحيث تغطي أبعاد التوقعات في التخطيط‬ ‫والتنفيذ والتقويم ‪.‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪1.765‬‬ ‫تضع إدارة المشروع السيناريوهات (المشاهد‬ ‫المحتملة) قبل التنفيذ باعتبارها من وسائل التقويم‬ ‫القبلية لألداء‪ ،‬تنفيذاً لمبدأ االستبا وتقليصاً للمفاجآت‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل التحديد المسب لكمية‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪1.714‬‬ ‫المخرجات (المتوقعة) ونوعها لما بعد تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫تتسم مدخ ت المشروع وإستراتيجية بالواقعية‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪1.661‬‬ ‫والم ءمة والكفاية لتحقي النتائج ‪.‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بوضع إستراتيجية طوارئ‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1.917‬‬ ‫خاصة بكل سيناريو تعبيراً عن االستعداد المسب ‪.‬‬ ‫توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم‬ ‫‪3.914‬‬ ‫‪1.819‬‬ ‫تم معالجة هذا المتغير من خ ل خمس عبارات حققت وسطاً حسابياً عاماً مقداره (‪)3.91‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ ،)1.81‬ويبين الجدول أن مدخ ت المشروع واستراتيجياته تتسم بالواقعية‬ ‫والم ءمة والكفاية لتحقي النتائج تحتل المرتبة األول ‪ ،‬إذ حققت وسطاً حسابياً (‪ )4.33‬وانحرافاً‬ ‫معيارياً(‪ ،)1.66‬وجاء بعدها تنفيذ المشروع في المرتبة الثانية بوسط حسابي (‪ )4.21‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ ،)1.714‬واهتمام إدارة المشروع بوضع استراتيجية طوارئ خاصة بكل سيناريو‬ ‫تعبيراً عن االستعداد المسب في المرتبة الثالثة بوسط حسابي (‪ )3.73‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.819‬وفي المرتبتين الرابعة والخامسة جاءت كل من العبارات التي تشير إل أن اهتمام إدارة‬ ‫المشروع بتطوير السيناريوهات (المشاهد المحتملة) بحيث تغطي أبعاد التوقعات في التخطيط‬ ‫والتنفيذ والتقويم‪ ،‬ووضع إدارة المشروع للسيناريوهات (المشاهد المحتملة) قبل التنفيذ باعتبارها‬ ‫من وسائل التقويم القبلية لألداء‪ ،‬تنفيذاً لمبدأ االستبا وتقليصاً للمفاجآت بوسط حسابي (‪)3.63‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.765( ، )1.999‬عل التوالي ‪.‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬توزيع إجابات العينة حول سير تنفيذ العمليات ‪:‬‬ ‫تبين النتائج التي يتضمنها الجدول ( ‪ ) 7‬مد تركيز إدارة المشروع عل سير العمليات‬ ‫بالمشروع باعتباره األساس لقياس مد كفاءة األداء وفاعليته‪ ،‬وذل من خ ل إجابات أفراد‬ ‫الدراسة عن العبارات المخصصة في االستبانة‪ ،‬عل النحو التالي‪:‬‬ ‫جدول ( ‪)7‬‬ ‫العمليات‬ ‫الوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬ ‫الحساب‬ ‫المعياري‬ ‫تم ربط خطة تنفيذ المشروع باألهداف المرجوة منه‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪1.629‬‬ ‫تم وضع خطة تنفيذ المشروع بدقة وف اإلطار الزمني‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.834‬‬ ‫للتنفيذ‬ ‫تمتاز الخطة الموضوعة بالشمولية بحيث تغطي نشاطات‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.774‬‬ ‫التنفيذ جميعها‬ ‫تمتاز الخطة الموضوعة بالمرونة لمواجهة التغييرات‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪1.791‬‬ ‫المحتملة‪.‬‬ ‫تم تحديد العوامل والمخاطر الخارجية التي يمكن أن تؤثر‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪1.938‬‬ ‫في تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫لم يتم تحديد مسؤوليات التنفيذ والمراقبة والتقويم بوضو‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪1.937‬‬ ‫لد القائمين عل تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪1.751‬‬ ‫تم توزيع األدوار بوضو بين منفذي المشروع‪.‬‬ ‫وضعت خطة االتصال بصورة جيدة بين األطراف العاملة‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.681‬‬ ‫في المشروع ‪.‬‬ ‫تعتبر خطة تنفيذ المشروع واضحة لد جميع العاملين‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.891‬‬ ‫وقادرة عل تسهيل تنفيذ عملياته‪.‬‬ ‫يوجد تحديد واض للص حيات والمسؤوليات بحس خطة‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.817‬‬ ‫المشروع الموضوعة‪.‬‬ ‫قامت إدارة المشروع بوضع السياسات والقواعد‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.986‬‬ ‫واإلجراءات وتحديد األدوار بشكل يمنع تداخل األدوار‬ ‫واالختناقات في األداء ‪.‬‬ ‫تم تحقي مخرجات المشروع في اإلطار الزمني المخطط‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.617‬‬ ‫له‪.‬‬ ‫‪1.93‬‬ ‫‪1.981‬‬ ‫لم يقم منفذو المشروع بثدوارهم بطريقة فعالة ‪.‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.891‬‬ ‫اتبعت إجراءات سليمة لادارة المالية للمشروع‪.‬‬ ‫لم يكن االتصال فعاالً بين األطراف المساهمة في تنفيذ‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪1.198‬‬ ‫المشروع ‪.‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫اتخذت القرارات بفاعلية أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫امتاز عمل الفري المنف للمشروع باإليجابية العالية‪.‬‬ ‫تمت إدارة الموارد المالية والبشرية والمادية بثسلو يتسم‬ ‫باإلحساس بالمسؤولية والكفاءة ‪.‬‬ ‫كان التزام موظفي المشروع عالياً تجاه نشاطاته‪.‬‬ ‫لم تتردد الجهات المشاركة في التنفيذ بتقديم الدعم‬ ‫والنصيحة لمراقبة تنفيذ مراحل المشروع‪.‬‬ ‫تتي نظم وعمليات المراقبة والتقويم الحالية إلدارة‬ ‫المشروع إجراء التغيرات بما ي ئم طبيعة هذه التغيرات في‬ ‫المخاطر والفرص المتوقعة المتوقعة في البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع عل وضع وتطوير أنظمة‬ ‫لمعالجة االنحرافات السالبة عن الخطط واألهداف المحددة‪.‬‬ ‫تتوافر لد العاملين في المشروع درجة عالية من الوالء‬ ‫واالنتماء ‪.‬‬ ‫تراعي إدارة المشروع تعديل سياسات العمل وإجراءاته‬ ‫وفقاً للظروف والمستجدات‪.‬‬ ‫اهتمت إدارة المشروع بالشكاوي المقدمة من الموظفين أو‬ ‫المستهدفين بشثن بعض اإلجراءات‪.‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع عل أن يكون النمط اإلداري‬ ‫السائد هو حفز الموظفين ودفعهم إل العمل المبدع‪.‬‬ ‫راعت إدارة المشروع إيجاد آليات محددة للمساءلة‬ ‫والمحاسبة في ضوء النتائج ‪.‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع عل اعتبار العاملين "زبائن‬ ‫داخليين"‪ ،‬لذل فإنها تهتم‪ ،‬بشكل استثنائي‪ ،‬بتطوير‬ ‫العاملين وبناء جسور الثقة وتعزيز رضاهم‪.‬‬ ‫أعداد الموظفين الحاليين غير كافية للقيام باألعمال‬ ‫المطلوبة في المشروع‪.‬‬ ‫ال يتناس المؤهل العلمي للعاملين مع طبيعة األعمال‬ ‫المنوطة بهم‪.‬‬ ‫تتناس األجور والمكافآت مع حجم العمل المطلو من كل‬ ‫وظيفة ‪.‬‬ ‫يدر الموظفون العاملون في المشروع حقوقهم وواجباتهم‬ ‫بشكل كامل‪.‬‬ ‫العمليات‬ ‫‪77‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪1.917‬‬ ‫‪1.479‬‬ ‫‪1.661‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪1.629‬‬ ‫‪1.828‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.751‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.785‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1.731‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪1.834‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.747‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪1.117‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.785‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1.913‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪1.311‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪1.174‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪1.898‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.821‬‬ ‫‪3.689‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫تم معالجة هذا المتغير من خ ل (‪ )31‬عبارة حققت وسطاً حسابياً عاماً (‪ )3.689‬وانحراف‬ ‫معياري عام (‪ )1.821‬وي حظ من الجدول أن الفري المنفذ للمشروع امتاز عمله باإليجابية‬ ‫العالية احتل المرتبة األول بوسط حسابي (‪ )4.67‬وانحراف معياري (‪ )1.479‬وجاء توافر‬ ‫الوالء واالنتماء لد العاملين بالمشروع في المرتبة الثانية بوسط حسابي (‪ )4.53‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ ) 1.731‬وجاء ربط خطة تنفيذ المشروع باألهداف المرجوة منه في المرتبة الثالثة‬ ‫بوسط حسا (‪ )4.53‬وانحراف معياري ( ‪ )1.629‬وجاء االلتزام العالي لموظفي المشروع اتجاه‬ ‫نشاطاته في المرتبة الرابعة بوسط حسابي (‪ )4.47‬وانحراف معياري (‪ )1.629‬وجاءت إدارة‬ ‫الموارد البشرية والمادية والمالية بثسلو يتسم باإلحساس بالمسؤولية والكفاءة في المرتبة‬ ‫الخامسة بوسط حسابي (‪ )4.33‬وانحراف معياري (‪ )1.661‬وفي المرتبة السادسة توزيع األدوار‬ ‫بوضو بين منفذي المشروع بوسط حسابي (‪ )4.31‬وانحراف معياري (‪ )1.751‬وجاء امتياز‬ ‫الخطة الموضوعة بالشمولية بحيث تغطي نشاطات التنفيذ جميعها في المرتبة السابعة بوسط‬ ‫حسابي (‪ )4.23‬وانحراف معياري ( ‪ )1.774‬أما المرتبة الثامنة فكانت إلدرا الموظفين‬ ‫بالمشروع حقوقهم وواجباتهم بشكل كامل بوسط حسابي (‪ )4.23‬وانحراف معياري (‪ )1.898‬أما‬ ‫في المرتبة التاسعة فجاء تحديد الص حيات والمسؤوليات بوضو بحس خطة المشروع‬ ‫الموضوعة بوسط حسابي (‪ )4.23‬وانحراف معياري (‪ )1.817‬وأما في المرتبة العاشرة فجاء‬ ‫وضع خطة تنفيذ المشروع بدقة وف اإلطار الزمني للتنفيذ بوسط حسابي (‪ )4.17‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.834‬ثم في المرتبة الحادية عشرة وضع السياسات والقواعد واإلجراءات وتحديد‬ ‫األدوار بشكل يمنع تداخل األدوار واالختناقات في األداء بوسط حسابي (‪ )4.17‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.986‬وفي المرتبة الثانية عشرة مراعاة إدارة المشروع تعديل سياسات العمل‬ ‫وإجراءاتها وفقاً للظروف والمستجدات بوسط حسابي (‪ )4.17‬وانحراف معياري (‪ )1.834‬وفي‬ ‫المرتبة الثالثة عشرة وضع خطة اتصال بصورة جيدة بين األطراف العاملة في المشروع بوسط‬ ‫حسابي (‪ )4.13‬وانحراف معياري (‪ )1.681‬وفي المرتبة الرابعة عشرة تحقي مخرجات‬ ‫المشروع باإلطار الزمني المخطط بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.617‬وفي‬ ‫المرتبة الخامسة عشرة عدم تردد الجهات المشاركة في التنفيذ بتقديم التدعم والنصيحة لمراقبة‬ ‫تنفيذ مرا المشروع بوسط حسابي (‪ )4.17‬وانحراف معياري (‪ )1.828‬واحتل المرتبة السادسة‬ ‫عشرة إتباع إجراءات سليمة لادارة المالية للمشروع بوسط حسابي (‪ )4.13‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.891‬ت ها في المرتبة السادسة عشرة وضو خطة تنفيذ المشروع لد العاملين جميعاً‬ ‫وقدرتها عل تسهيل تنفيذ عملياته بوسط حسابي (‪ )4.13‬وانحراف معياري ( ‪ )1.891‬وفي‬ ‫المرتبة السابعة عشرة حرص إدارة المشروع عل أن يكون النمط اإلداري السائد هو حفز‬ ‫الموظفين ودفعهم إل العمل المبدع بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.117‬وفي‬ ‫المرتبة الثامنة عشرة اتخاذ القرارات بفاعلية في أثناء تنفيذ المشروع بوسط حسابي (‪)3.93‬‬ ‫وانحراف معياري ( ‪ )1.917‬وفي بالمرتبة التاسعة عشرة امتياز الخطة الموضوعة بالمرونة‬ ‫لمواجهة التغييرات المحتملة بوسط حسابي (‪ )3.81‬وانحراف معياري (‪ )1.791‬واحتل المرتبة‬ ‫العشرين اهتمام إدارة المشروع للشكاوي المقدمة من الموظفين أو المستهدفين بشثن بعض‬ ‫اإلجراءات بوسط حسابي ( ‪ )3.38‬وانحراف معياري (‪ )1.747‬وفي المرتبة الحادية والعشرين‬ ‫‪78‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫لحرص إدارة المشروع عل اعتبار العاملين زبائن داخليين بوسط حسابي (‪ )3.83‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.913‬وفي المرتبة الثانية والعشرين حرص إدارة المشروع عل وضع وتطوير‬ ‫أنظمة لمعالجة االنحرافات السالبة عن الخطط واألهداف المحددة بوسط حسابي (‪)3.73‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.785‬ثم جاءت مراعاة إدارة المشروع إيجاد آليات محددة للمساءلة‬ ‫والمحاسبة في ضوء النتائج في المرتبة الثالثة والعشرين بوسط حسابي (‪ )3.73‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.785‬ثم احتلت المرتبة الرابعة والعشرين إتاحة نظم وعمليات المراقبة والتقويم إلدارة‬ ‫المشروع إجراءات التغيرات بما ي ئم طبيعة هذه التغيرات في المخاطر والفرص المتوقعة في‬ ‫البيئة الخارجية بوسط حسابي (‪ )3.71‬وانحراف معياري (‪ )1.751‬وفي المرتبة الخامسة‬ ‫والعشرين تحديد العوامل والمخاطر الخارجية التي يمكن أن تؤثر في تنفيذ المشروع بوسط‬ ‫حسابي (‪ )3.51‬وانحراف معياري (‪ )1.938‬وفي المرتبة السادسة والعشرون لتناس األجور‬ ‫والمكافآت مع حجم العمل المطلو من كل وظيفة بوسط حسابي ( ‪ )3.31‬وانحراف معياري (‬ ‫‪ )1.149‬وفي المرتبة السابعة والعشرون كفاية الموظفين الحاليين للقيام باألعمال المطلوبة في‬ ‫المشروع بوسط حسابي (‪ )27 .3‬وانحراف معياري (‪ )1.311‬وجاء في المرتبة الثامنة والعشرين‬ ‫تحديد مسؤوليات التنفيذ والمراقبة والتقويم للقائمين عل تنفيذ المشروع بوسط حسابي (‪)2.53‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.937‬وجاء في المرتبة التاسعة والعشرين االتصال الفعال بن األطراف‬ ‫المساهمة في تنفيذ المشروع بوسط حسابي (‪ )2.37‬وانحراف معياري (‪ )1.189‬واحتلت المرتبة‬ ‫الث ثين فاعلية قيام منفذو المشروع بثدوار‪ ،‬بوسط حسابي (‪ )1.93‬وانحراف معياري (‪)1.918‬‬ ‫وفي المرتبة الحادية والث ثين تناس المؤهل العلمي للعاملين مع طبيعة األعمال المنوطة بهم‬ ‫بوسط حسابي (‪ )1.87‬وانحراف معياري ( ‪. )1.174‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫رابعا‪ :‬توزيع إجابات العينة حول تحسي فاعلية تقويم األداء اإلداري (المتغير المستقل)‬ ‫أوالً ‪ :‬مؤشرات جودة األداء‬ ‫تبين النتائج التي يتضمنها الجدول ( ‪ ) 8‬مد ما يوليه أفراد الدراسة من الحرص عل جودة‬ ‫األداء اإلداري في المشروع‪ ،‬وذل من خ ل إجابات عينة الدراسة عن العبارات المعنية في‬ ‫االستبانة‪ ،‬وعل النحو التالي ‪:‬‬ ‫جدول ( ‪) 8‬‬ ‫جودة األداء‬ ‫االنحراف المعياري الوسط الحساب‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل أن ينسجم المشروع‬ ‫‪4.77‬‬ ‫‪1.431‬‬ ‫مع متطلبات البيئة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن تلبي التثثيرات المتوقعة‬ ‫‪4.63‬‬ ‫‪1.556‬‬ ‫لما بعد إنجاز المشروع حاجات المستفيدين ‪.‬‬ ‫وضعت إدارة المشروع أهدافها لتكون متسقة مع‬ ‫‪4.77‬‬ ‫‪1.514‬‬ ‫أهداف الفئة المستهدفة ‪.‬‬ ‫تعمل إدارة المشروع عل مشاركة الفئات‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.834‬‬ ‫المستهدفة بفاعلية في مختلف مراحل دورة حياة‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫تظهر إدارة المشروع اهتماماً وتعاوناً كبيرين‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.791‬‬ ‫إليجاد حلول صحيحة للمشاكل والقضايا في‬ ‫القطاعات المستهدفة حت وإن لم تكن من ضمن‬ ‫مهمة المشروع المكتوبة والمتعاقد عليها ‪.‬‬ ‫تزداد قدرة المشروع عل تحقي األهداف‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪1.669‬‬ ‫االستراتيجية‬ ‫تلتزم إدارة المشروع بتنفيذ النشاطات وفقاً لجداولها‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.774‬‬ ‫الزمنية ‪.‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪1.724‬‬ ‫تزداد قدرة إدارة المشروع عل اتخاذ قراراتها ‪.‬‬ ‫حققت منتجات المشروع المنجزة حت اآلن تقارباً‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪1.731‬‬ ‫مع توقعات الزبائن‪.‬‬ ‫تحسن إدارة المشروع استخدام الموارد‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.712‬‬ ‫(المدخ ت) في تعظيم قيمة المخرجات (القيمة‬ ‫المضافة ‪) Added Value‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بجودة تخطيط األنشطة‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪1.641‬‬ ‫واستنباط النواتج ‪.‬‬ ‫تعمل أنظمة المعلومات اإلدارية في المشروع‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.734‬‬ ‫بصورة صحيحة‪.‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع باستخدام وسائل بديلة‬ ‫للحصول عل المخرجات نفسها بتكاليف أقل‪.‬‬ ‫تبرر أهداف المشروع تكاليف االستثمار مقارنة‬ ‫بمشاريع مماثلة‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع تثثير‬ ‫داعم يعزز االستراتيجية الشاملة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع تثثير كبير‬ ‫في تطوير البناء التنظيمي للشركة األم‪ ،‬ورفع‬ ‫خبراتها المتراكمة ‪. Learning Organization‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع مساهمة‬ ‫‪(Quality‬‬ ‫عالية في تعزيز ثقافة الجودة‬ ‫)‪ Culture‬ضمن الثقافة التنظيمية ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن تشمل تثثيرات المشروع‬ ‫أبعد من الفئة المستهدفة ‪.‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بإحداث تثثيرات إستراتيجية‬ ‫عل قضايا التطوير في القطاعات ذات الع قة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع مساهمة‬ ‫إيجابية واضحة في سمات المجتمع المستهدف‬ ‫(االجتماعية والثقافية)‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن المشروع قد نج في‬ ‫تكوين ص ت بين الجهة التنفيذية للمشروع‬ ‫والجهات المستفيدة‬ ‫تتوقع إدارة المشروع بثنها أن تواجه بمعارضة لو‬ ‫احتاج تنفيذ المشروع إل زيادة الميزانية مستقب ً‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع زيادة الطل عل المشروع‬ ‫وزيادة االعتراف بمنافعه ‪.‬‬ ‫جودة األداء‬ ‫‪1.761‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪1.828‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.631‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫‪1.621‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪1.675‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪1.568‬‬ ‫‪4.57‬‬ ‫‪1.629‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪1.728‬‬ ‫‪4.43‬‬ ‫‪1.498‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪1.971‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪1.563‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪1.677‬‬ ‫‪4.354‬‬ ‫ً‬ ‫تم معالجة هذا المتغير من خ ل ‪ 22‬عبارة حققت وسطاً حسابياً عاماً(‪ )4.354‬بانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.677‬وي حظ من الجدول أن حرص إدارة المشروع عل انسجام المشروع مع متطلبات‬ ‫البيئات التربوية العربية جاء في المرتبة األول بوسط حسابي (‪ )4.77‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.431‬وفي المرتبة الثانية وضع إدارة المشروع أهدافها بحيث تكون متسقة مع أهداف الفئة‬ ‫المستهدفة بوسط حسابي (‪ )4.77‬وانحراف معياري (‪ )1.514‬وجاء في المرتبة الثالثة تلبية إدارة‬ ‫المشروع بوسط حسابي (‪ )4.77‬وانحراف معياري (‪ )1.514‬وجاء في المرتبة الثالثة تلبية إدارة‬ ‫المشروع التثثيرات المتوقعة لما بعد انجاز المشروع حاجات المستفيدين بوسط حسابي (‪)4.63‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.556‬وفي المرتبة الرابعة توقعات المشروع أن يكون له تثثير كبير في‬ ‫تطوير البناء التنظيمي للشركة األم ورفع خبراتها المتراكمة بوسط حسابي (‪ )4.61‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.621‬وفي المرتبة الخامسة توقعات إدارة المشروع في أن يكون للمشروع مساهمة‬ ‫عالية في تعزيز ثقافة الجودة ضمن الثقافة التنظيمية للشركة األم بوسط حسابي ( ‪ )4.61‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.675‬وفي المرتبة السادسة توقع إدارة المشروع زيادة الطل عل المشروع وزيادة‬ ‫االعتراف بمنافعه بوسط حسابي (‪ )4.61‬وانحراف معياري (‪ )1.563‬وفي المرتبة السابعة توقع‬ ‫إدارة المشروع أن تشمل تثثيرات المشروع أبعد من الفئة المستهدفة بوسط حسابي (‪)4.57‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.568‬جاء في المرتبة الثامنة توقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع تثثير‬ ‫داعم يعزز االستراتيجية الشاملة للشركة األم بوسط حسابي (‪ )4.51‬وانحراف معياري (‪)1.631‬‬ ‫وفي المرتبة التاسعة اهتمام إدارة المشروع بإحداث تثثيرات إستراتيجية عل قضايا التطوير في‬ ‫القطاعات ذات الع قة بوسط حسابي (‪ )4.47‬وانحراف معياري (‪ )1.629‬وفي المرتبة العاشرة‬ ‫تحقي منتجات المشروع المنجزة حت اآلن تقارباً مع توقعات الزبائن بوسط حسابي (‪)4.47‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.731‬وفي المرتبة الحادية عشرة توقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع‬ ‫مساهمة إيجابية واضحة في سمات المجتمع المستهدف (االجتماعية والثقافية) بوسط حسابي‬ ‫(‪ )4.43‬وانحراف معياري (‪ )1.728‬وفي المرتبة الثانية عشرة توقع إدارة المشروع أن المشروع‬ ‫قد نج في تكوين ص ت بين الجهة التنفيذية للمشروع والجهات المستفيدة بوسط حسابي ( ‪)4.41‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.498‬وفي المرتبة الثالثة عشرة زيادة قدرة المشروع عل تحقي األهداف‬ ‫االستراتيجية بوسط حسابي (‪ )4.37‬وانحراف معياري (‪ )1.669‬وفي المرتبة الرابعة عشرة‬ ‫اهتمام إدارة المشروع بجودة تخطيط األنشطة واستنباط النواتج بوسط حسابي (‪ )4.27‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.641‬وفي المرتبة الخامسة عشرة التزام إدارة المشروع بتنفيذ النشاطات وفقاً‬ ‫لجداولها الزمنية بوسط حسابي (‪ )4.23‬وانحراف معياري (‪ )1.774‬وفي المرتبة السادسة عشرة‬ ‫إظهار إدارة المشروع اهتماماً وتعاوناً كبيرين إليجاد حلول صحيحة للمشاكل والقضايا في‬ ‫القطاعات المستهدفة حت وإن لم تكن من ضمن مهمة المشروع المكتوبة والمتعاقد عليها بوسط‬ ‫حسابي (‪ )4.17‬وانحراف معياري (‪ )1.791‬وفي المرتبة السابعة عشرة عمل إدارة المشروع‬ ‫عل مشاركة الفئات المستهدفة بفاعلية في مختلف مراحل حياة المشروع بوسط حسابي ( ‪)4.17‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.834‬وفي المرتبة الثامنة عشرة حسن استخدام إدارة المشروع للموارد في‬ ‫تعظيم قيمة المخرجات بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.712‬وفي المرتبة التاسعة‬ ‫عشرة تبريد أهداف المشروع تكاليف االستثمار مقارنة بمشاريع مماثلة بوسط حسابي (‪)4.17‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.828‬واحتلت المرتبة العشرين عمل أنظمة المعلومات اإلدارة في‬ ‫المشروع بصورة صحيحة بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.743‬وفي المرتبة‬ ‫الحادية والعشرين اهتمام إدارة المشروع باستخدام وسائل بديلة للحصول عل المخرجات نفسها‬ ‫بتكاليف أقل بوسط حسابي (‪ )3.81‬وانحراف معياري (‪ )1.761‬واحتل المرتبة الثانية والعشرين‬ ‫واألخيرة توقع إدارة المشروع بثنها لن تواجه بمعارضة لو احتاج تنفيذ المشروع إل زيادة في‬ ‫الميزانية مستقب ً بوسط حسابي (‪ )3.77‬وانحراف معياري (‪. )1.971‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ثانياً ‪ :‬توزيع إجابات العينة حول معايير إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬ ‫تبين النتائج التي يتضمنها الجدول ( ‪ ) 9‬مد ما يوليه أفراد الدراسة من الحرص عل تطبي‬ ‫إجراءات الجودة الشاملة‪ ،‬وذل من خ ل إجابات عينة الدراسة عن العبارات المعنية في‬ ‫االستبانة‪ ،‬وعل النحو التالي ‪:‬‬ ‫جدول ( ‪) 9‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الوسط الحساب‬ ‫االنحراف‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬ ‫المعياري‬ ‫يمتاز العاملون في المشروع بعم والئهم‬ ‫‪4.63‬‬ ‫‪1.669‬‬ ‫وانخراطهم في تنفيذ أهدافه ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل التطوير المستمر‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.947‬‬ ‫لقدرات العاملين فيه ‪.‬‬ ‫تشجع إدارة المشروع عل تعمي مشاركة العاملين‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.911‬‬ ‫بالمشروع في عملية اتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫تشجع القيم والمعتقدات السائدة ضمن ثقافة المشروع‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪1.791‬‬ ‫عل قبول التطوير والتغيير وتقلل من مقاومتها ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل توفير الوسائل كلها‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.871‬‬ ‫لتعزيز االنتماء والوالء التنظيمي لد العاملين‬ ‫بالمشروع‪.‬‬ ‫ال تتي برامج التحفيز في المشروع االحتفاظ‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪1.179‬‬ ‫بالعاملين المميزين‪.‬‬ ‫تؤمن إدارة المشروع بالتطوير والتغيير المستمرين‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪1.691‬‬ ‫لصال العمل ‪.‬‬ ‫تشجع إدارة المشروع العاملين عل التجديد‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.118‬‬ ‫واالبتكار في مجاالت أعمالهم ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل أن يكون التحسين‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.911‬‬ ‫المستمر مسؤولية مختلف المستويات اإلدارية فيها‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل التقليل من معدل‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪1.868‬‬ ‫المعي والنواقص في منتجات المشروع التربوية‬ ‫وصوالً للعي الصفري )‪. (Zero Defect‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل تعرف احتياجات‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪1.731‬‬ ‫الزبائن ورغباتهم وتوقعاتهم لخدماتنا من خ ل‬ ‫إجراء دراسات دورية ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل تنظيم لقاءات دورية‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪1.621‬‬ ‫بالزبائن بهدف تعزيز الع قة معهم ‪.‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫تثخذ إدارة المشروع مقترحات الزبائن واتجاهاتهم‬ ‫باالعتبار عند تطوير منتجاتها‪.‬‬ ‫تتبع إدارة المشروع أسلوباً في القيادة يزيد من‬ ‫تمكين العاملين )‪ (Empowerment‬عل أداء‬ ‫مهامهم‪.‬‬ ‫تتعامل إدارة المشروع مع العاملين بثسلو يسوده‬ ‫الطابع الرسمي ) ‪(High Formality‬‬ ‫تتعامل إدارة المشروع بحكمة في معالجة‬ ‫الصراعات واألخطاء أوالً بثول )‪(Just in Time‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع عل جعل أهداف الشركة‬ ‫واألهداف الشخصية لألفراد العاملين تص باتجاه‬ ‫واحد لغرض تعمي االنتماء‪.‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪1.731‬‬ ‫‪4.47‬‬ ‫‪1.731‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪1.324‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫‪1.728‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.115‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪1.865‬‬ ‫‪4.117‬‬ ‫ً‬ ‫تمت معالجة هذا المتغير من خ ل (‪ )17‬عبارة حققت وسطاً حسابياً عاماً (‪ )4.117‬بانحراف‬ ‫معياري عام (‪ )1.865‬وي حظ من الجدول أن امتياز العاملين في المشروع بعم والئهم‬ ‫وانخراطهم في تنفيذ أهدافه جاء في المرتبة األول بوسط حسابي (‪ )4.63‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.669‬وفي المرتبة الثانية اهتمام إدارة المشروع بمقترحات الزبائن واتجاهاتهم عند تطوير‬ ‫منتجاتها بوسط حسابي (‪ )4.47‬وانحراف معياري (‪ )1.731‬وفي المرتبة الثالثة حرص إدارة‬ ‫المشروع عل تنظيم لقاءات دورية للزبائن بهدف تعزيز الع قة معهم بوسط حسابي (‪)4.41‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.621‬وفي المرتبة الرابعة إيمان إدارة المشروع بالتطوير والتغيير‬ ‫المستمرين لصال العمل بوسط حسابي (‪ )4.27‬وانحراف معياري (‪ )1.691‬وفي المرتبة‬ ‫الخامسة حرص إدارة المشروع عل التقليل من معدل المعي والنواقص في منتجات المشروع‬ ‫التربوية وصوالً للعي الصفري بوسط حسابي (‪ )4.27‬وانحراف معياري (‪ )1.868‬جاء في‬ ‫المرتبة السادسة تعامل إدارة المشروع بحكمة في معالجة الصراعات واألخطاء أوالً بثول بوسط‬ ‫حسابي ( ‪ )4.23‬وانحراف معياري (‪ )1.728‬وفي المرتبة السابعة تشجيع القيم والمعتقدات‬ ‫السائدة ضمن ثقافة المشروع عل قبول التطوير والتغيير وتقلل من مقاوماتها بوسط حسابي‬ ‫(‪ )4.17‬وانحراف معياري (‪ )1.791‬ثم ت ه في المرتبة الثامنة تشجيع إدارة المشروع العاملين‬ ‫عل التجديد واالبتكار في مجاالت أعمالهم بوسط حسابي (‪ )4.13‬وانحراف معياري (‪)1.118‬‬ ‫وفي المرتبة التاسعة حرص إدارة المشروع عل أن يكون التحسين المستمر مسؤولية مختلف‬ ‫المستويات اإلدارية فيها بوسط حسابي (‪ )4.13‬وانحراف معياري (‪ )1.911‬وفي المرتبة العاشرة‬ ‫إتباع إدارة المشروع أسلوباً في القيادة يزيد من تمكين العاملين عل أداء مهامهم بوسط حسابي‬ ‫(‪ )4.13‬وانحراف معياري (‪ )1.731‬وفي المرتبة الحادية عشرة حرص إدارة المشروع عل‬ ‫التطوير المستمر لقدرات العاملين فيه بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.947‬وفي‬ ‫المرتبة الثانية عشرة تشجيع إدارة المشروع عل تعمي مشاركة العاملين في عملية اتخاذ‬ ‫‪84‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫القرارات بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.911‬وفي المرتبة الثالثة عشرة حرص‬ ‫إدارة المشروع عل توفير الوسائل لتعزيز االنتماء والوالء التنظيمي لد العاملين في المشروع‬ ‫بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.871‬وفي المرتبة الرابعة عشرة حرص إدارة‬ ‫المشروع عل جعل أهداف الشركة واألهداف الشخصية لألفراد العاملين تص في اتجاه واحد‬ ‫لغرض تعمي االنتماء بوسط حسابي (‪ )3.93‬وانحراف معياري (‪ )1.115‬وفي المرتبة الخامسة‬ ‫عشر حرص إدارة المشروع عل تعرف احتياجات الزبائن ورغباتهم وتوقعاتهم لخدماته من‬ ‫خ ل إجراء دراسات دورية بوسط حسابي (‪ )3.87‬وانحراف معياري (‪ )1.731‬وفي المرتبة‬ ‫السادسة عشرة تعامل إدارة المشروع مع العاملين بثسلو يسوده الطابع الرسمي بوسط حسابي‬ ‫(‪ )2.81‬وانحراف معياري (‪ )1.324‬وفي المرتبة السابعة عشرة واألخيرة إتاحة برامج التحفيز‬ ‫في المشروع ل حتفاظ بالعاملين المميزين بوسط حسابي (‪ )2.71‬وانحراف معياري (‪. )1.179‬‬ ‫ثالثاً ‪ :‬توزيع إجابات العينة حول الموقف التنافسي ‪:‬‬ ‫تبين النتائج التي يتضمنها الجدول ( ‪ ) 11‬مد ما يوليه أفراد الدراسة من أهمية للموقف التنافسي‬ ‫بما يعكس وعيهم بثهميته‪ ،‬وذل من خ ل إجابات أفراد الدراسة عن العبارات المعنية في‬ ‫االستبانه‪ ،‬وعل النحو التالي ‪:‬‬ ‫جدول ( ‪) 11‬‬ ‫الموقفًالتنافس‬ ‫الوسط الحساب‬ ‫االنحراف‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬ ‫المعياري‬ ‫تثثير مستو نجا المشروع ساهم في ارتفاع‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪1.617‬‬ ‫معدالت النمو في الحصة السوقية اإلجمالية‬ ‫للمشروع مقارنة بالمنافسين‬ ‫سيحسن نجا المشروع بلوغ أهدافه وقدرته عل‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪1.521‬‬ ‫إبرام عقود جديدة مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن إنجاز المشروع سيسهم‬ ‫‪4.67‬‬ ‫‪1.547‬‬ ‫بفاعلية في دفع المشروع مستقب ً لموقع قيادة السو‬ ‫‪.‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪1.898‬‬ ‫معدالت أربا المشروع في تصاعد مستمر‪.‬‬ ‫قدرة المشروع عل االستثمار في أصول رأسمالية‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪1.785‬‬ ‫في تطور ملحوظ‪.‬‬ ‫تشجع زيادة الطل عل منتجات الشركة األم عل‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪1.675‬‬ ‫تنويعها لتشمل مجاالت أوسع ‪.‬‬ ‫قدرة المشروع تتحسن بالمشاركة في المعارض‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪1.679‬‬ ‫الدولية‬ ‫االلتزام بشروط الجودة العالمية ومعاييرها ال يمث ن‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الترتي األول ضمن أولويات إدارة المشروع‪.‬‬ ‫أتوقع أن يكون للمشروع أثر كبير في تطوير‬ ‫الميزات التنافسية ‪.Competitive Advantage‬‬ ‫الموقف التنافسي‬ ‫‪1.556‬‬ ‫‪4.63‬‬ ‫‪1.717‬‬ ‫‪4.195‬‬ ‫تم معالجة هذا المتغير من خ ل تسع عبارات حققت وسطاً حسابياً عاماً (‪ )4.195‬بانحراف‬ ‫معياري عام (‪ )1.717‬وي حظ من الجدول أن نجا المشروع سيحسن من بلوغ أهدافه وقدرته‬ ‫عل إبرام عقود جديدة مقارنة بالمنافسين قد أحتل المرتبة األول بوسط حسابي (‪ )4.73‬وانحراف‬ ‫معياري (‪ )1.521‬وفي المرتبة الثانية توقع إدارة المشروع أن أنجاز المشروع سيسهم بفاعلية في‬ ‫دفع المشروع مستقب ً لموقع قيادة السو بوسط حسابي (‪ )4.67‬وانحراف معياري (‪)1.547‬‬ ‫وفي المرتبة الثالثة توقع أن يكون للمشروع أثر كبير في تطوير الميزات التنافسية في الشركة األم‬ ‫بوسط حسابي (‪ )4.63‬وانحراف معياري (‪ )1.556‬وفي المرتبة الرابعة تشجيع زيادة الطل عل‬ ‫منتجات الشركة األم عل تنويعها لتشمل مجاالت أوسع بوسط حسابي (‪ )4.61‬وانحراف معياري‬ ‫(‪ )1.675‬وفي المرتبة الخامسة تحسن قدرة المشروع في المشاركة في المعارض الدولية بوسط‬ ‫حسابي (‪ )4.23‬وانحراف معياري (‪ )1.679‬وفي المرتبة السادسة تثثير مستو نجا المشروع‬ ‫ساهم في ارتفاع معدالت النمو في الحصة السوقية اإلجمالية في المشروع مقارنة بالمنافسين‬ ‫بوسط حسابي (‪ )4.11‬وانحراف معياري (‪ )1.617‬وفي المرتبة السابعة تصاعد مستمر في‬ ‫معدالت أربا المشروع بوسط حسابي (‪ )3.77‬وانحراف معياري (‪ )1.898‬وفي المرتبة الثامنة‬ ‫قدرة المشروع عل االستثمار في أصول رأسمالية في تطور ملحوظ بوسط حسابي (‪)3.73‬‬ ‫وانحراف معياري (‪ )1.785‬وفي المرتبة التاسعة واألخيرة االلتزام بشروط الجودة العالمية‬ ‫ومعاييرها تمثل الترتي األول ضمن أولويات إدارة المشروع بوسط حسابي (‪ )2.41‬وانحراف‬ ‫معياري ( ‪. )1.192‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫الفصل الخامس‬ ‫الخاتمة والتوصيات‬ ‫‪Conclusions and recommendations‬‬ ‫هدفت الدراسة إل التعرف عل مد تطبي المفاهيم العلمية الحديثة لادارة في القطاع العام‬ ‫الحكومي وذل من خ ل أثر المفاهيم الحديثة لادارة عل كفالة التطبيقات عل فاعلية وكفاءة‬ ‫األداء اإلداري لمجتمع الدراسة ‪..‬‬ ‫االستنتاجات ‪:‬‬ ‫‪ )1‬إن وجود ع قة ارتباطية قوية وموجبة ودالة إحصائياً بين المفاهيم الحديثة لادارة وأثره‬ ‫في تحسين فاعلية األداء اإلداري من خ ل تطبي المفاهيم الحديثة العلمية يعني أنه ليس‬ ‫باإلمكان إغفال هذا المتغير أو غيابه من أي مقياس يراد أن يكون محققاً للفاعلية في‬ ‫تحسين أداء المشروع الحكومي‪.‬‬ ‫‪ )2‬متغير جودة األداء كان أقو المتغيرات التابعة تثثيراً بتطبي المفاهيم العلمية الحديثة‬ ‫لادارة وإن اتجاهات مجتمع الدراسة إيجابية نحو جميع المتغيرات سواء باالعتماد عل‬ ‫النس أو االنحراف المعياري ‪.‬‬ ‫‪ )3‬فسرت تطبي المفاهيم الحديثة لادارة وجود األداء نسبة كبيرة من تباين الموقف التنافسي‬ ‫‪.‬‬ ‫ومن خ ل المقارنة بنتائج الدراسات السابقة التي تم حصرها بمستو هذه الرسالة من حيث‬ ‫ع قتها بموضوع الدراسة تبين أن النهج المتبعة في تقويم المشاريع متشابهة‪ ،‬لكنها تختلف فيما‬ ‫بينما من خ ل استخدام المعايير‪ ،‬حيث تم مراجعة الدراسات واألدلة التقويمية للمشاريع الحكومية‪.‬‬ ‫وجدت المعايير هي الم ئمة والكفاءة والفاعلية والديمومة واألثر في تقويم مشاريعها‪.‬‬ ‫أن نتائج الدراسة الحالية تختلف عن سابقاتها في نواحي يمكن إرجاعها إل اإلضافة في جانبين‬ ‫أساسيين‪ :‬معايير مدخل "إدارة الجودة الشاملة" ومعايير "الموقف التنافسي" لتحسين فاعلية تقويم‬ ‫األداء اإلداري للمشروع الحكومي‪ ،‬لألسبا المحتملة التالية ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اتبع في التخطيط للمشروع و(تحديد مهمة ورسالة وأهداف) وعل أساسه فإن المشروع‬ ‫له رؤية ورسالة وأهداف وخطة استراتيجية‪ ،‬وبذل يصب من المهم قياس مد فاعليتها‬ ‫وجدواها‪ ،‬وبذل فإن أي تقويم يبحث عن الموضوعية‪ ،‬يفترض أن يتضمن تقويم تنفيذ‬ ‫االستراتيجية المخطط لها‪.‬‬ ‫‪ -2‬ينفذ المشروع موضوع الدراسة بناء عل إجراءات الجودة الشاملة في جميع جوانبه‬ ‫حسبما ورد في الخطة االستراتيجية له‪.‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫التوصيات العامة ‪:‬‬ ‫‪ -1‬تعمي الوعي بدور المفاهيم الحديثة لادارة في أداء إدارة المشاريع العامة ومستو أهمية‬ ‫دخولها ضمن معايير تقويم األداء لغرض تحسين فاعليتها في إظهار حقيقة األداء‬ ‫واإلنجاز ‪.‬‬ ‫‪ -2‬االهتمام بإجراء التحليل االستراتيجي ومراجعة االستراتيجية بكل دوري‪ ،‬حيث يمثل‬ ‫نقطة انط نحو التخطيط السليم الذي يهدف إل التميز والتفو ‪ ،‬وألنه الوسيلة األكثر‬ ‫قدرة عل تحسين الموقف التنافسي ‪.‬‬ ‫‪ -3‬تنظيم لقاءات دورية مع الزبائن باعتبارهم محور اهتمام المشروع وغاية تقدمه وتطوره‬ ‫وذل لسماع أصواتهم ومعرفة رغائبهم‪.‬‬ ‫‪ -4‬اعتماد عنصر " التحسين المستمر" كمعيار لتقويم أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪ -5‬التركيز عل توفير عوامل تمكين العاملين بإعطائهم القوة والسلطة والمعلوماتية التي‬ ‫تحسن من قدراتهم عل اتخاذ القرارات وحل المشك ت‪ .‬وإي ء برامج األهمية التي‬ ‫تستحقها‪ ،‬مع زيادة االهتمام برضاهم ودعم إنجازات المتميزين منهم ‪.‬‬ ‫‪ -6‬العمل عل تعزيز ثقافة الجودة وتشجيع العاملين عل المشاركة في عمليات التحسين‬ ‫المستمر وإتاحة الفرص لابداع واالبتكار ‪.‬‬ ‫‪ -7‬تبني إدارة الجودة الشاملة كاستراتيجية‪ ،‬انط قا من تعمي الوعي بدور الجودة وأهميتها‬ ‫لدخول المشاريع في معتر األسوا الدولية ‪.‬‬ ‫‪ -8‬تتناول الدراسة حالة يمكن تطبيقها عل أي مشروع يخطط له استراتيجيا‪ ،‬فو يحتاج إل‬ ‫أن يحسن فاعلية إجراءات التقويم من خ ل معايير الجودة الشاملة والتنافسية‪.‬‬ ‫التوصيات الخاصة باتجاهات الدراسة المستقبلية ‪:‬‬ ‫نظراً إل أن الدراسة الحالية اتبعت منهج دراسة الحالة وما يعنيه ذل من محدودية تعميم النتائج ‪،‬‬ ‫لذا يجدر مراعاة التوصيات التالية في األبحاث المستقبلية‪ ،‬وهي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اعتماد نموذج الدراسة الحالية وتطويره بالتركيز عل أهمية تحليل المفاهيم الحديثة‬ ‫لادارة سواء في مراحل إعدادها أو تنفيذها أو مراجعتها‪.‬‬ ‫‪ -2‬تطبي النموذج المستخدم في هذه الدراسة لبيان أثر المفاهيم الحديثة لادارة في تحسين‬ ‫فاعلية تقويم األداء اإلداري مرة أخر وبعد فترة من الزمن‪.‬‬ ‫‪ -3‬العمل عل تطوير النموذج بإضافة بعض المتغيرات األخر إليه وتطبيقه عل‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫ملحق رقم (‪)2‬‬ ‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬ ‫الس م عليكم ورحمة هللا وبركاته ‪ ،،‬وبعد ‪،،‬‬ ‫يقوم الباحث " خالد التميمي" ضمن برنامج الماجستير في إدارة المشاريع‪ ،‬بإجراء دراسة بعنوان‬ ‫‪:‬‬ ‫" مدى تطبيق المفاهيم الحديثة إلدارة المشاريع ف القطاع العام‬ ‫بالمملكة العربية السعودية "‬ ‫أم ً في تعاونكم‪ ،‬أرجو التكرم منكم اإلجابة عل أسئلة االستبانة المرف من أجل الحصول عل‬ ‫معلومات دقيقة تساعد عل الوصول إل النتائج المرجوة‪ ،‬والتوصيات الم ئمة التي آمل أن تساهم‬ ‫في تحسين األداء اإلداري لمشروعكم‪ .‬علماً بثن المعلومات التي ستقدمونها ستعامل بمنته‬ ‫السرية‪ ،‬ولن تستخدم إال ألغراض الدراسة العلمي‪ .‬لذا‪ ،‬ف داعي لذكر االسم ‪.‬‬ ‫وتفضلوا بقبول وافر التقدير ‪،،،‬‬ ‫بيانات الجهة (اختياري)‬ ‫‪ ‬االسم‪ ______________________________________ :‬الوظيفة ‪____________ :‬‬ ‫‪ ‬الجهة‪_______________________________ :‬‬ ‫‪ ‬هاتف المكتب‪ _________________________________:‬الفاكس______________‬ ‫‪ ‬البريداإللكتروني‪__________________________:________________________:‬‬ ‫_‬ ‫‪ ‬الجوال‪_________________:‬‬ ‫أوال‪ :‬البيانات العامة‬ ‫السؤال األول‪:‬‬ ‫ما هو المؤهل العلمي الذي تحمله؟‬ ‫‪ )1‬دبلومً‬ ‫‪ً)2‬بكالوريوسً‬ ‫‪ً)3‬ماجستيرً‬ ‫‪ً)4‬دكتوراهًً‬ ‫‪ً)5‬غيرها‬ ‫‪89‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال الثاني‪:‬‬ ‫كم عدد سنوات الخبرة في مجال إدارة المشاريع؟‬ ‫‪ )1‬أقلًمنً‪ً3‬سنوات‬ ‫‪ً5ً-ً3 )2‬سنواتً‬ ‫‪ً11-5 )3‬سنواتً‬ ‫‪ )4‬أكثرًمنً‪ً11‬سنوات‬ ‫السؤال الثالث‪:‬‬ ‫هل تحمل شهادة مدير المشاريع المحترف ‪ PMP‬؟‬ ‫‪ )1‬نعم‬ ‫‪ )2‬الً‬ ‫السؤال الرابع‪:‬‬ ‫من خالل خبرتك في مجال إدارة المشاريع هل أن هناك وعي من قبل المدراء بضرورة‬ ‫تطبيق المفاهيم العالمية لعلم إلدارة المشاريع؟‬ ‫‪ )1‬نعم‬ ‫‪ )2‬الً‬ ‫السؤال الخامس‪:‬‬ ‫أي من مراحل المشروع التالية ترى بأنها األهم ويجب أن تعطي التركيز األكبر؟‬ ‫‪ )1‬مرحلةًالبدءًبالمشروع‬ ‫‪ )2‬مرحلةًالتخطيط‬ ‫‪ )3‬مرحلةًالتنفيذً‬ ‫‪ )4‬مرحلةًالتسليمً‬ ‫السؤال السادس‪:‬‬ ‫برأيك أي من مناطق المشروع التالية التي يجب التركيز عليها بصورة أكبر وتعطيها أولوية‬ ‫أكثر من غيرها؟‬ ‫‪ )1‬تكلفةًالمشروع‬ ‫‪ )2‬مصادرًالمشروع‬ ‫‪ )3‬مخاطرًالمشروع‬ ‫‪ )4‬التغيراتًالمحتملةًفيًالمشروع‬ ‫‪ )5‬جودةًالمشروع‬ ‫‪ )6‬وقتًالمشروع‬ ‫‪91‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫السؤال السابع‪:‬‬ ‫من خالل تجربتك في إدارة المشاريع الحكومية‪ ،‬برأيك أي من المراحل التالية من مراحل‬ ‫تنفيذ المشروع ترى حدوث المشاكل فيها بكثرة؟‬ ‫‪ )1‬مرحلةًالبدءًبالمشروع‬ ‫‪ )2‬مرحلةًالتخطيط‬ ‫‪ )3‬مرحلةًالتنفيذ‬ ‫‪ )4‬مرحلةًالتسليمً‬ ‫السؤال الثامن‪:‬‬ ‫من خالل تجاربك في إدارة المشاريع‪ ،‬ما هي األمور التي تأخذ وقت المدير وتشغله بشكل‬ ‫أكبر؟‬ ‫‪)1‬‬ ‫‪)2‬‬ ‫‪)3‬‬ ‫‪)4‬‬ ‫التخطيطً‬ ‫االجتماعات‬ ‫التواصلًمعًأعضاءًالفري ًوأصحا ًالمصلحة‪.‬‬ ‫المراقبةًوالمتابعةًلمهامًوعملياتًالمشروعً‬ ‫السؤال التاسع‪:‬‬ ‫ما عدد المشاريع التي تديرها في السنة؟‬ ‫‪ )1‬مشروعًواحد‬ ‫‪ً3 )2‬مشاريع‬ ‫‪ )3‬أكثرًمنً‪ً3‬مشاريعً‬ ‫السؤال العاشر‪:‬‬ ‫كم عدد المشاريع التي أدرتها والتي انتهت المدة المحددة لها ولم ينتهي تنفيذها ؟ على‬ ‫مستوى‬ ‫‪)1‬‬ ‫‪)2‬‬ ‫‪)3‬‬ ‫العام‬ ‫مشروعًواحد‬ ‫‪ً3-2‬مشاريع‬ ‫أكثرًمنً‪ً3‬مشاريعً‬ ‫السؤال الحادي عشر‪:‬‬ ‫برأيك أي من العوامل التالية يعتبر سببا رئيسا في تأخر تنفيذ المشروع؟‬ ‫‪ )1‬ضعفًاإلدارة‬ ‫‪ )2‬ضعفًالتخطيط‬ ‫‪91‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ )3‬عدمًااللتزامًبجدولًزمني‬ ‫‪ )4‬قلةًالمهارةًمنًقبلًمدراءًالمشروع‬ ‫‪ )5‬عدمًالوضو ًفيًإعدادًتكاليفًالمشروعً‬ ‫ثانياً‪ :‬تعكس األسئلة التالية آراءكم في مستوى تأثير اهتمام إدارة المشروع‬ ‫بمجموعة من العوامل ومفاهيم اإلدارة الحديثة المحددة من حيث صلتها بسير‬ ‫العمليات ‪:‬‬ ‫أتفق‬ ‫العبــــارة‬ ‫تماماً‬ ‫تم ربط خطة تنفيذ المشروع باألهداف المرجوة منه‬ ‫تم وضع خطة تنفيذ المشروع بدقة وفق اإلطار الزمني‬ ‫للتنفيذ‪.‬‬ ‫تمتاز الخطة الموضوعة بالشمولية بحيث تغطي نشاطات‬ ‫التنفيذ جميعها‪.‬‬ ‫تمتاز الخطة الموضوعة بالمرونة لمواجهة التغييرات‬ ‫المحتملة ‪.‬‬ ‫تم تحديد العوامل والمخاطر الخارجية التي يمكن أن تؤثر‬ ‫في تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫لم يتم تحديد مسؤوليات التنفيذ والمراقبة بوضوح لدى‬ ‫القائمين على تنفيذ المشروع ‪.‬‬ ‫تم توزيع األدوار بوضوح بين منفذي المشروع‪.‬‬ ‫وضعت خطة االتصال بصورة جيدة بين األطراف العاملة‬ ‫في المشروع‪.‬‬ ‫تعتبر خطة تنفيذ المشروع واضحة لدى جميع العاملين‬ ‫وقادرة على تسهيل تنفيذ عملياته‪.‬‬ ‫يوجد تحديد واضح للصالحيات والمسؤوليات حسب خطة‬ ‫المشروع الموضوعة‪.‬‬ ‫قامت إدارة المشروع بوضع السياسات والقواعد واإلجراءات‬ ‫‪92‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫ال‬ ‫نوعا‬ ‫أتفق‬ ‫ال‬ ‫أتفق‬ ‫إطالقاً‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫وتحديد األدوار بشكل يمنع تداخل األدوار واالختناقات في‬ ‫األداء ‪.‬‬ ‫تم تحقيق مخرجات المشروع في اإلطار الزمني المخطط‬ ‫لم يقم منفذو المشروع بأدوارهم بطريقة فعالة‬ ‫اتبعت إجراءات سليمة لإلدارة المالية للمشروع‬ ‫لم يكن االتصال فعاال بين األطراف المساهمة في تنفيذ‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫اتخذت الق اررات بفاعلية أثناء تنفيذ المشروع‬ ‫امتاز عمل الفريق المنفذ للمشروع باإليجابية العالية‬ ‫تمت إدارة الموارد المالية والبشرية والمادية بأسلوب يتسم‬ ‫باإلحساس بالمسؤولية والكفاءة ‪.‬‬ ‫كان التزام موظفي المشروع عاليا تجاه نشاطاته‬ ‫لم تتردد الجهات المشاركة في التنفيذ بتقديم الدعم والنصيحة‬ ‫لمراقبة تنفيذ مراحل المشروع ‪.‬‬ ‫تتيح نظم وعمليات المراقبة والتقويم الحالية إلدارة المشروع‬ ‫إجراء التغيرات بما يالئم طبيعة هذه التغيرات في المخاطر‬ ‫والفرص المتوقعة في البيئة الخارجية ‪.‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع على وضع وتطوير أنظمة لمعالجة‬ ‫االنحرافات السالبة عن الخطط واألهداف المحددة‬ ‫تتوافر لدى العاملين في المشروع درجة عالية من الوالء‬ ‫واالنتماء‬ ‫تراعي إدارة المشروع تعديل سياسات العمل واجراءاته وفقا‬ ‫للظروف والمستجدات‬ ‫اهتمت إدارة المشروع بالشكاوي المقدمة من الموظفين أو‬ ‫المستهدفين بشأن بعض اإلجراءات ‪.‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع على أن يكون النمط اإلداري السائد‬ ‫هو حفز الموظفين ودفعهم إلى العمل المبدع‪.‬‬ ‫راعت إدارة المشروع إيجاد آليات محددة للمساءلة والمحاسبة‬ ‫في ضوء النتائج ‪.‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫حرصت إدارة المشروع على اعتبار العاملين "زبائن داخليين"‬ ‫لذلك فإنها تهتم‪ ،‬بشكل استثنائي ‪ ،‬بتطوير العاملين وبناء‬ ‫جسور الثقة وتعزيز رضاهم‪.‬‬ ‫أعداد الموظفين الحاليين غير كافية للقيام باألعمال‬ ‫المطلوبة في المشروع‪.‬‬ ‫ال يتناسب األجور والمكافآت مع حجم العمل المطلوب من‬ ‫كل وظيفة‪.‬‬ ‫يدرك الموظفون العاملون في المشروع حقوقهم وواجباتهم‬ ‫بشكل كامل‪.‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تعكس األسئلة التالية آراءكم في مستوى تأثير اهتمام إدارة المشروع بمجموعة‬ ‫من العوامل المحددة من حيث صلتها بتقويم جودة األداء اإلداري ‪:‬‬ ‫أتفق‬ ‫العبــــارة‬ ‫تماماً‬ ‫تحرص إدارة المشروع على أن ينسجم المشروع مع متطلبات‬ ‫البيئة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن تلبي التأثيرات المتوقعة لما بعد‬ ‫إنجاز المشروع حاجات المستفيدين ‪.‬‬ ‫وضعت إدارة المشروع أهدافها لتكون متسقة مع أهداف الفئة‬ ‫المستهدفة‬ ‫تعمل إدارة المشروع أهدافها لتكون متسقة مع أهداف الفئة‬ ‫المستهدفة ‪.‬‬ ‫تعمل إدارة المشروع على مشاركة الفئات المستهدفة بفاعلية‬ ‫في مختلف مراحل دورة حياة المشروع‪.‬‬ ‫تظهر إدارة المشروع اهتماما وتعاونا كبيرين إليجاد حلول‬ ‫صحيحة للمشاكل والقضايا في القطاعات المستهدفة حتى‬ ‫وان لم تكن من ضمن مهمة المشروع المكتوبة والمتعاقد‬ ‫‪94‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫ال‬ ‫نوعا‬ ‫أتفق‬ ‫الأتفق‬ ‫إطال‬ ‫قاً‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫عليها ‪.‬‬ ‫تزداد قدرة المشروع على تحقيق األهداف االستراتيجية‬ ‫تلتزم إدارة المشروع بتنفيذ النشاطات وفقا لجداولها الزمنية‬ ‫تزداد قدرة إدارة المشروع على اتخاذ ق ارراتها‬ ‫حققت منتجات المشرع المنجزة حتى اآلن تقاربا مع توقعات‬ ‫الزبائن‬ ‫تحسن إدارة المشروع استخدام الموارد (المدخالت) في تعظيم‬ ‫قيمة المخرجات (القيمة المضافة ‪)Added Value‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بجودة تخطيط األنشطة واستنباط النواتج‬ ‫تعمل أنظمة المعلومات اإلدارية في المشروع بصورة‬ ‫صحيحة ‪.‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع باستخدام وسائل بديلة للحصول على‬ ‫المخرجات نفسها بتكاليف أقل ‪.‬‬ ‫تبرر أهداف المشروع تكاليف االستثمار مقارنة بمشاريع‬ ‫مماثلة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع تأثير داعم يعزز‬ ‫االستراتيجية الشاملة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع تأثير كبير في‬ ‫تطوير البناء التنظيمي ‪ ،‬ورفع خبراتها المتراكمة‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع مساهمة عالية في‬ ‫تعزيز ثقافة الجودة ضمن الثقافة التنظيمية للمشروع ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن تشمل تأثيرات المشروع أبعد من‬ ‫الفئة المستهدفة ‪.‬‬ ‫تهتم إدارة المشروع بإحداث تأثيرات استراتيجية على قضايا‬ ‫التطوير في القطاعات ذات العالقة ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن يكون للمشروع مساهمة إيجابية‬ ‫واضحة في سمات المجتمع المستهدف (اإلجتماعية‬ ‫والثقافية) ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن المشروع قد نجح في تكوين صالت‬ ‫‪95‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫بين الجهة التنفيذية للمشروع والجهات المستفيدة‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع بأنها لن تواجه بمعارضة لو احتاج تنفيذ‬ ‫المشروع إلى زيادة الميزانية مستقبال‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع زيادة الطلب على المشروع وزيادة‬ ‫االعتراف بمنافعه ‪.‬‬ ‫جودة االداء‬ ‫رابعاً‪ :‬تعكس األسئلة التالية آراءكم بمستوى تأثير اهتمام إدارة المشروع بمجموعة‬ ‫من العوامل المحددة من حيث صلتها بإدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬ ‫أتفق‬ ‫العبــــارة‬ ‫تماماً‬ ‫يمتاز العاملون في المشروع بعمق والئهم وانخراطهم في‬ ‫تنفيذ أهدافه ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على التطوير المستمر لقدرات‬ ‫العاملين فيه ‪.‬‬ ‫تشجع إدارة المشروع على تعميق مشاركة العاملين بالمشروع‬ ‫في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫تشجع القيم والمعتقدات السائدة ضمن ثقافة المشروع على‬ ‫قبول التطوير والتغيير وتقلل من مقاومتهما‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على توفير الوسائل كلها لتعزيز‬ ‫االنتماء والوالء التنظيمي لدى العاملين بالمشروع‪.‬‬ ‫ال تتيح برامج التحفيز في المشروع االحتفاظ بالعاملين‬ ‫المميزين ‪.‬‬ ‫تؤمن إدارة المشروع بالتطوير والتغيير المستمرين لصالح‬ ‫العمل ‪.‬‬ ‫تشجع إدارة المشروع العاملين على التجديد واالبتكار في‬ ‫مجاالت أعمالهم‪.‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫ال‬ ‫نوعا‬ ‫أتفق‬ ‫الأتفق‬ ‫إطال‬ ‫قاً‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على أن يكون التحسين المستمر‬ ‫مسؤولية مختلف المستويات اإلدارية فيها ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على التقليل من معدل المعيب‬ ‫والنواقص في منتجات المشروع التربوية وصوال للعيب‬ ‫الصفري ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على تعرف احتياجات الزبائن‬ ‫ورغباتهم وتوقعاتهم لخدماتنا من خالل إجراء دراسات دورية‬ ‫‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على تنظيم لقاءات دورية بالزبائن‬ ‫بهدف تعزيز العالقة معهم ‪.‬‬ ‫تأخذ إدارة المشروع مقترحات الزبائن واتجاهاتهم باالعتبار‬ ‫عند تطوير منتجاتها ‪.‬‬ ‫تتبع إدارة المشروع أسلوبا في القيادة يزيد من تمكين العاملين‬ ‫على أداء مهامهم ‪.‬‬ ‫تتعامل إدارة المشروع مع العاملين بأسلوب يسوده الطابع‬ ‫الرسمي ‪.‬‬ ‫تتعامل إدارة المشروع مع العاملين بأسلوب يسوده الطابع‬ ‫الرسمي ‪.‬‬ ‫تتعامل إدارة المشروع بحكمة في معالجة الصراعات‬ ‫واألخطاء أوال بأول ‪.‬‬ ‫تحرص إدارة المشروع على جعل أهداف الشركة واألهداف‬ ‫الشخصية لألفراد العاملين تصب باتجاه واحد لغرض تعميق‬ ‫االنتماء‪.‬‬ ‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫‪97‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫خامساً‪ :‬تعكس األسئلة التالية آراءكم في مستوى تأثير اهتمام إدارة المشروع‬ ‫بمجموعة من العوامل المحددة من حيث صلتها بتحسين الموقف التنافسي ‪:‬‬ ‫أتفق‬ ‫العبــــارة‬ ‫تماماً‬ ‫تأثير مستوى نجاح المشروع ساهم في ارتفاع معدالت النمو‬ ‫في الحصة السوقية اإلجمالية للمشروع مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬ ‫سيحسن نجاح المشروع بلوغ أهدافه وقدرته على إبرام عقود‬ ‫جديدة مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬ ‫تتوقع إدارة المشروع أن إنجاز المشروع سيسهم بفاعلية في‬ ‫دفع المشروع مستقبال لموقع قيادة السوق ‪.‬‬ ‫معدالت أرباح المشروع في تصاعد مستمر ‪.‬‬ ‫قدرة المشروع على االستثمار في أصول رأسمالية في تطور‬ ‫ملحوظ ‪.‬‬ ‫تشجع زيادة الطلب على المشروع على تنويعها لتشمل‬ ‫مجاالت أوسع ‪.‬‬ ‫قدرة المشروع تتحسن بالمشاركة في المعارض الدولية‪.‬‬ ‫االلتزام بشروط الجودة العالمية ومعاييرها ال يمثالن الترتيب‬ ‫األول ضمن أولويات إدارة المشروع‪.‬‬ ‫أتوقع أن يكون للمشروع أثر كبير في تطوير الميزات‬ ‫التنافسية للمشروع ‪.‬‬ ‫الموقف التنافسي‬ ‫‪98‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫ال‬ ‫نوعا‬ ‫أتفق‬ ‫الأتفق‬ ‫إطال‬ ‫قاً‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫قائمة المراجع والمصادر العربية ‪:‬‬ ‫‪ ‬أمل (‪ ، )2119‬أثر العوامل االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري‬ ‫للمشاريع ‪.‬‬ ‫‪ ‬محفوظ أحمد جودة ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات – عمان دار وائل ‪2118 ،‬‬ ‫الطبعة الثالثة ‪.‬‬ ‫‪ ‬حنفي ‪ ،‬عبدالغفار ‪ ،‬إدارة األفراد بالمنظمات مدخل وظيفي ‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬دار المعرفة‬ ‫الجامعية‪. 2111 ،‬‬ ‫‪ ‬عبدالعزيز مصطف عبدالكريم ‪ ،‬دراسة الجدو وتقييم المشروعات – عمان‪ :‬دار الحامد‬ ‫‪ 2114 ،‬الطبعة األول ‪.‬‬ ‫‪ ‬علوان ‪ ، 2115 ،‬ص ‪. 168-167‬‬ ‫‪ ‬القضاة ‪ ،‬أثر تبني استراتيجية الجودة الشاملة في تحسين الموقف التنافسي‪ ،‬أطروحة‬ ‫دكتوره‪ ،‬جامعة عمان األهلية ‪.2116‬‬ ‫‪ ‬أحمد بن عبدالكريم غنوم ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬السعودية‬ ‫‪.2116‬‬ ‫‪ ‬ف‬ ‫الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ، 211 ،‬ص ‪. 13‬‬ ‫‪ ‬عايدة سيد حطا ‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬دار الفكر ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1995 ،‬ص‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪ ‬أحمد طرطار ‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات اإلنتاجية في المؤسسة‪ ،‬د‪.‬م‪.‬ج‪ ،‬الجزائر ‪،‬‬ ‫‪.1991‬‬ ‫‪ ‬عبدالحميد عبدالفتا المغربي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬مجموعة النيل‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪، 2‬‬ ‫‪ 2111‬ص ‪. 113‬‬ ‫‪ ‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬كتا اإلدارة االستراتيجية (مفاهيم وحاالت تطبيقية) الناشر‬ ‫المكت العربي الحديث عام ‪. 1993‬‬ ‫‪ ‬نعمة ‪ ،‬عباس الخفاجي ‪ 2114 ،‬اإلدارة االستراتيجية المداخل والمفاهيم والعمليات ‪،‬‬ ‫عمان دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪.‬‬ ‫‪ ‬الصرن ‪ ،‬رعد حسن ‪ ، 2111 ،‬كيف تتعلم أسرار الجودة الشاملة ‪ ،‬دمش دار ع ء الدين‬ ‫للنشر والتربية ‪.‬‬ ‫‪ ‬العلي ‪ ،‬عبدالستار ‪ ، 2111 ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات ‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬عمان دار وائل‬ ‫للنشر ‪.‬‬ ‫‪ ‬د‪ .‬عبد الس م زيدان‪" ،‬مدخل إل علم إدارة المشروعات"‬ ‫‪99‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ ‬هشام أبو بكر‪ ،‬مقدمة في مفاهيم إدارة المشاريع‬ ‫‪ ‬المهندس ‪ /‬محمود الطحاوي‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمشروعات‬ ‫‪ ‬محمد اله لي األسبا‬ ‫الرئيسية لتعثر المشاريع الحكومية األحد ‪ 11‬ربيع الثاني ‪1432‬‬ ‫هـ‪ .‬المواف ‪ 16‬مارس ‪ 2111‬العدد ‪6355‬‬ ‫‪http://www.aleqt.com/2011/03/06/article_511620.html‬‬ ‫‪ ‬الزياني‪ ،‬مساعد االقتصاد السعودي‪ ..‬صعود متنامً وميزانيات تاريخية في عهد المل عبد‬ ‫هللا جريدة الشر األوسط العدد ‪ 24/ 1776‬فبراير ‪2111‬‬ ‫‪‬‬ ‫د‪ .‬سليمان‬ ‫جريدة‬ ‫بن علي العريني إدارة المشاريع في القطاعات الحكومية ‪ ..‬الواقع والمثمول‪/‬‬ ‫االقتصادية‬ ‫‪28/11/1430‬‬ ‫‪http://www.aleqt.com/2009/11/16/article_302125.html‬‬ ‫‪ ‬ديوان المراقبة يبحث أسبا تعثر المشاريع الحكومية ‪ /‬جريدة الجزيرة االثنين ‪19‬‬ ‫جمادي األول ‪ 1431‬العدد ‪http://www.al- 13731‬‬ ‫‪jazirah.com/20100503/ec8d.htm‬‬ ‫‪ ‬موقع األسوا العربية األحد هـ ‪ 14 -‬مارس‪2111‬م‬ ‫‪http://www.alaswaq.net/articles/2010/03/14/32935.html‬‬ ‫‪ ‬ياسر الجاروشة‪ /‬دراسة بعنوان دراسة‪ %97 :‬من مشروعات البن‬ ‫التحتية متعثرة‬ ‫ومتثخرة‪ /‬جريدة الرياض يوم األحد ‪ 17‬ربيع األول ‪ 1432‬العدد ‪ 21 15581‬فبراير‬ ‫‪http://www.alriyadh.com/2011/02/20/article606252.html 2111‬‬ ‫‪ ‬يوسف أبالخيل‪ ،‬تعثر المشاريع الحكومية ‪ /‬جريدة الرياض السبت ‪ 1‬جمادي األخره‬ ‫‪ 1431‬المواف ‪ 15‬مايو ‪ 2111‬العدد ‪15311‬‬ ‫‪http://www.alriyadh.com/2010/05/15/article525840.html‬‬ ‫‪ ‬محمد رابع سليمان “غيا الرقابة يحول المشاريع الحكومية إل جثة هامدة”‬ ‫‪http://www.al-madina.com/node/251280‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ ‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬ ‫‪ ‬حبي الشمري االقتصادية تفت الملف مع خبراء استراتيجيين وإدارة مشاريع (‪)1‬‬ ‫‪http://www.aleqt.com/2010/05/29/article_399379.html‬‬ ‫‪ ‬دكتورة نبيهة جابر‪ /‬كيف تبدأ مشروع الصغير ‪ /‬بوابة أيادينا لتنمية المشروعات‬ ‫‪http://www.eedpegypt.org/download/pdf/SMEs_startup-AR.pdf‬‬ ‫‪ ‬بسام السمان ‪( /‬أهمية دراسة الجدو ) الخميس ‪ 12‬ربيع الثاني ‪1428‬هـ ‪19 -‬‬ ‫أبريل‪2117‬م ‪http://www.alaswaq.net/views/2007/04/19/7396.html‬‬ ‫‪ ‬سعود التويم ‪ ،‬جريدة االقتصادية حوار مع األستاذ محمد العنقري بتاريخ ‪22‬مارس‬ ‫‪ 2119‬العدد ‪5641‬‬ ‫‪http://www.aleqt.com/2009/03/22/article_206834.html‬‬ ‫‪ ‬مقال في جريدة الرياض بعنوان "تعثر المشروعات الحكومية‪« ..‬حسبة الكعكة» لم‬ ‫تنصف «مقاول الباطن" الث ثاء ‪ 3‬رج ‪ 1431‬هـ ‪ 15 -‬يونيو ‪2111‬م ‪ -‬العدد ‪15331‬‬ ‫‪http://www.alriyadh.com/2010/06/15/article535012.print‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬ Arab British Academy for Higher Education : ‫قائمة المراجع والمصادر اإلنجليزية‬  Unfed project manager’s planning monitoring & evaluation toolkit, 2007  Department office of evaluation planning coordination jica guaidline for project evaluation practical method for project evaluating, japan international coopration agency (jia).  John McGee Howard Thomas, David wilso strategy analysis & practice, McGraw-hill, 2005  Carpinetti, lc & martins, ra. (2001) continuous improvement strategies and prodection competitive criteria, total quality management. 12, 281-282.  Daft Richard l. (2000). Management, new york, 5 edition, the Dryden press, a divison of Harcourt collage publishers.  Stading, g.l & vokurka r.j (2003). Building quality strategy content using the process from national and international quality awards. Tqm & business excellence. (on line) . available: file: \\www.emeraldinsight.com vinzant j. & vinzat d. (1999). Strategic management spin-offs of the deming approach. Journal of management history. (on line) . Available: file:\\www.emeraldinsight.com  Evans j.r & dean, j.w. (2003) Total quality management, organization and strategy, third edition usa: south western.  Srinidhi, bl. 1997, Strategic quality management. International journal of quality science . 3, 38-39 112 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education  Daft, r.l (2001). Organization theory and design. South western, cinninnatio.  Aravindan, p & devadasan, s.r. (1995), A focused system model for strategic quality managemrnt, international journal of quality. ( on line). Available: file:\\www.emeraldinsight.com.  Leonard. D & mcadam . r (2002). Developing strategic quality Management: research agenda. Total quality management. (on line). Available: file:\\www.emeraldinsight.com  Cetro s. & peter. J. (1995). The strategic management process, usa: south weatern.  Taylor h. cox, Manageing cultural diversity implications for organizational competitveness, academy of management excutive 5, no. 3, 1991.  Tom broersma, In search of the future, training and development, 1995. james brian quinn, managing innovation: controlled chaos, Harvard business review 63, 1985.  Gilbert w. fairholm, Leadership and the culture of trust, Westport, conn: praeger, 1994  Koontz horald & o’donnel cyrill, principles of management: an analysis of managerial function 4 edition, New York: mcGRAW-hill book co., 1968  Newman, w.h., and logan, j.p., Strategy and central management, 8 edition, cinneinnati: south western, 1971 113 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education  Newman, w.h., and logan, j.p., strategy and Constructive control, Englewood cliffs, new jersey: prentice hall, 1975  Duncan Robert b., characteristics of organizational environment and perceived environmental uncertainty, 1972, administrative science quarterly (vol.17.no.3)  Porter Michael e., Competitive strategy:techniques for analyzing industries and competitors, new york: free press 1980.  Daft l., Organization theory and design, new york: west publishing co., inc., 1989 .  Narayanan, V. & Nath, R., Organizational Theory: A Strategic Approach, 1st edition, Boston: Richard D. Irwin, Inc., 1993.  Narayanan, V.K. (2001). The Certified Quality Manager Handbook, 2nd edition (Mi) Waukee, London: Mc Graw Hill  Jaunch, Lawrence & Glueck William F., Business Policy and Strategic Management, New York Mac Grew Hill Book Co., Inc., 2003.  Skipton, M.D., Helping Managers to Develop Strategies Long Rang Planning (Vol. 18), No.2, April, 1985.  Agor W.H., How Top Exec!Jtive use their Intuition to make Important Dscision, Business Horizons (VoI.29, No.1) 1986.  Hinterhuber, H.H., & Popp, W., Are you a strateglat or Just a Manager? Harvard Business Review, (Vol. 70 No.1) 1992.  Mintzberg, Rounding out the Manager's Job, Sloan Management Review, Winter 1994. 114 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education  Jack Koteen, Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations, 2nd edition. Westport, CT, USA: Greenwood Publishing Group, Inc.1977; 20.  Micheal Allison & Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organization: A Practical Guide and Workbook, 2nd edition. NJ, USA: John Willey & Sons .lnc., 2005. P: 1-2.  Peteraf, MA, The Cornerstones of competitive Advantage, a resource based View, Strategic Management Journal (Vol. 14 No.4) 1993.  Porter M.E, The competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, NY, 1990, free press.  Carter McNamara, Basic Guide to Program Evaluation, 2008, available on http://www.managementhelp.org.  OECD. "Improving Evaluation Practices: Best Practice Guidelines for Evaluation and Background Paper", 1999.  Scriven, Michael. "Evaluation Thesaurus, Fourth Edition", Sage Publications, 1991.  UNFPA. "Institutionalization of Results-based Management at UNFPA", June 2000. Available at www.unfpa.org/results/index.htm.  UNFPA. "RBM at UNFPA", ORM, April 2000. Available at www.unfpa.org/results/index.htm  UNICEF. "Democratic Evaluation: A proposal for strengthening the evaluation function in International Development Organizations", Working Document Number 3, May 1998. 115 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education  USAID. "Managing for Results at USAID", presentation prepared by Annette Binnendijk for the Workshop on Performance Management and Evaluation, New York, 5-7 October, 1998.  WFP. "WFP Principles and Methods of Monitoring and Evaluation", Executive Board Annual Session, Rome, 22-26 May, 2000.  Patton, Michael Quinn. "Utilization- Focused Evaluation - The New Century Text", 3rd Edition, Sage Publications, 1997.  Rossi, Peter; Freeman, Howard E.; Lipsey, Mark W. "Evaluation - A Systematic Approach", 6th Edition, SAGE Publications. 1999.  UNFPA document DP/FPA/2000/10 of 5 May, 2000. ilPeriodic Report of the Executive Director to the Executive Board on Evaluation". Available online in English at http://www.unfpa.org/exbrd/  UNFPA. "Safe Motherhood", Evaluation Report Number 15, 1999.  Aubel, Judy. "Participatory Program Evaluation Manual Involving Program Stakeholders in the Evaluation Process", Catholic Relief Services, Child Survival and Technical Support Project, Second Edition, December 1999. Available in English, Spanish and French at: http://www.childsurvival.com/featu res/bookma rks/peman ual.cfm  Coupal Francoise, Simoneau Marie. "Participatory Evaluation: A Case Study of CCIC Humanitarian Fund Projects in Haiti". Mosaic.net, 1997. Available in English at: http://www.mosaic-netintl.ca/horne.html 116 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education  Davies, C.T. "An introduction to Advocacy", Addis Ababa, January 1998.  Estrella, Marisol and Gaventa, John. "Who Counts Reality? Participatory Monitoring and Evaluation: a Literature Review", IDS Working Paper 70, 1997.  Ryan, Katherine E., DeStefano, Lizanne Eds. "Evaluation as a Democratic Process: Promoting tncluslon, Dialogue, and Deliberation", New Directions for Evaluation, A Publication of the American Evaluation Association, Number 85, Spring 2000.  UNDP. "Who are the Question-makers - A Participatory Evaluation Handbook", OESP, 1997. Available in English at http://www . undp.org/ eo/documents/who.htrn  Burke Rory, Project Management Planning and Control, John Weley & Sons New York, 1993 Second edition.  USAID. "Conducting a Participatory Evaluation", Performance Monitoring and Evaluation TIPS 1996, Number 1. Center for Development Information and Evaluation. Available . in English at: http://www.dec.org/usaid eval/#004  Centres for Disease Control and Prevention (CDC). "Steps in Program Evaluation", CDC Evaluation Working Group, September 1999. Available in English on the web at: http://www.cdc.gov/eval/steps.htm  Halabi, Hanan; Salem, Ruwaida; Wick, Laura. "Jenin Community Based RH Education Project", Project-end Evaluation for UNFPA. 117 www.abahe.co.uk Arab British Academy for Higher Education Birzeit University, Institute of Community and Public Health, January 2000.  Ministry of Foreign Affairs, Danida. "Evaluation Guidelines", February 1999.  UNICEF. "EVALUATION - A UNICEF Guide for Monitoring and EvaluationMaking a Difference?" Evaluation Office, 1991.  Halabi, Hanan; Salem, Ruwaida; Wick, Laura. "Jenin Community Based RH Education Project", Project-end Evaluation for UNFPA, Birzeit University, Institute of Community and Public Health, January 2000.  ILo. "Guidelines for the Preparation of Independent Evaluations of ILO Programmes and Projects", Evaluation Unit, Bureau of Programming and Management, November 1997. Available in English, French and Spanish on the web at: http://www.ilo.org/public/english/bureau/program/guides/evalmenu.ht m.  Management Sciences for Health. "The Family Planning Manager", Volume II, Number 1, January/February 1993. The full Health Manager's Toolkit is available in English, French and Spanish on the web at http:// erc.msh.org/index. cfm.  Ministry of Foreign Affairs, Danida. "Evaluation Guidelines", February 1999. 118 www.abahe.co.uk

ماعلا عاطقلا يف عيراشملا ةرادلإ ةثيدحلا ميهافملا قيبطت ىدم دادعإ

Related documents

Products

Support

ماعلا عاطقلا يف عيراشملا ةرادلإ ةثيدحلا ميهافملا قيبطت ىدم دادعإ

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib