การจัดการเชิงกลยุทธ์ 1
Strategic Management 1
ผศ.ภก.พงค์ เทพ สุ ธีรวุฒิ
Pongthep Sutheravut
ผู้อานวยการสถาบันวิจัยระบบสุ ขภาพ ภาคใต้
Pongthe.s@psu.ac.th
4/13/2015
1
WHY ?
Strategic Management
4/13/2015
2
ซุนวู Sun Tzu
• การวิเคราะห์ สถานการณ์
รู้ เขา รู้ เรา รบร้ อยครั้งชนะร้ อยครั้ง
• การวางแผน คือการสร้ างชัยชนะ
• ผู้บริหาร คือ ผู้นาเชิงกลยุทธ์ ผู้นาทีช่ าญฉลาดจะวางแผนอย่ าง
แยบยล (Sophisticated Thinking) ขุนพลทีส่ ามารถจะนา
แผนไปปฏิบัตอิ ย่ างสุ ดฝี มือ
วิวฒ
ั นาการของโลก
คลืน่ ลูกที่ 1 การใช้ ทรัพยากรธรรมชาติ แรงงาน
ยุคเกษตรกรรม
4/13/2015
4
คลืน่ ลูกที่ 2 การผลิต การแปรรู ป ยุคอุตสาหกรรม
รู ปแบบการผลิตในยุคปฏิวตั อิ ุตสาหกรรมซึ่งเป็ นคลืน่
ลูกที่ 2 นั้น ก่ อให้ เกิดการพลิกกลับของกระบวนการผลิตที่
เรียกว่ า Massification หรือการผลิตสิ นค้ าจานวนมาก เพือ่
ประหยัดต้ นทุน
แต่ ปัจจุบันต้ องเปลีย่ นมาเป็ น Demassification หรือ
การผลิตสิ นค้ าตอบสนองความต้ องการของตลาดเฉพาะกลุ่ม
เล็กๆ เช่ น การผลิตรถยนต์ ฟอร์ ดในยุคก่ อน ถือเป็ นระบบ
Mass ที่ผลิตรถสี เดียวแบบเดียวจานวนมากๆ แต่ ปัจจุบัน
ความต้ องการหลากหลายขึน้ Demass ในอุตสาหกรรมผลิต
รถยนต์ ทาให้ เกิดรถในแบบและสี สันต่ างๆ ตอบสนองตลาดที่
แยกย่ อยเป็ นกลุ่มเล็กกลุ่มน้ อย
4/13/2015
5
คลืน่ ลูกที่ 3 การเรียนรู้ ความรู้ นวตกรรม
ยุคเทคโนโลยี ข่ าวสาร ข้ อมูล
ยุคนีเ้ ครื่องมือขับเคลือ่ นความเจริญก้ าวหน้ าทาง
สั งคมและเศรษฐกิจ ไม่ ใช่ ทดี่ นิ แรงงาน วัตถุดบิ หรือ
ทุน อีกต่ อไป แต่ เป็ นปัญญาและความรู้ โลกยุคปัจจุบัน
เป็ นโลกแห่ งปัญญาและความรู้ ทีเ่ รียกว่ า KBES
(Knowledge-Based Economy and Society)
4/13/2015
6
ผลกระทบทีเ่ กิดจากการปรับเปลีย่ นจากยุคคลืน่ ลูกที่ 1
สั งคมส่ วนใหญ่ เป็ นสั งคมชนบท ครอบครัวใหญ่ อาศัย
รวมกัน เพือ่ ช่ วยกันทาการเกษตร เมื่อมาสู่ คลืน่ ลูกที่ 2 ระบบ
อุตสาหกรรมทาให้ ขนาดครอบครัวเล็กลง แต่ ละคนมีหน้ าที่
ต้ องรับผิดชอบ การแข่ งขันทางธุรกิจเพิม่ สู งขึน้ และเมื่อเข้ า
สู่ คลืน่ ลูกที่ 3 ซึ่งเทคโนโลยีและนวัตกรรมทางด้ าน
เทคโนโลยีเป็ นตัวขับเคลือ่ นหลัก หน่ วยย่ อยทางธุรกิจหรือ
สั งคมก็จะมีบทบาทชัดเจนมากขึน้ ด้ วย
4/13/2015
7
คลืน่ ลูกที่ 4 Genome and Nanotechnology
4/13/2015
8
วิวฒ
ั นาการของประเทศไทย
• ประเทศไทย เป็ นประเทศทีผ่ สมผสานระหว่ างคลืน่ ลูกที่ 1
คลืน่ ลูกที่ 2 และคลืน่ ลูกที่ 3 ไปพร้ อมๆ กัน เพราะไทยเป็ น
ประเทศเกษตรกรรม ประชากรส่ วนใหญ่ ยงั ทาการเกษตร มี
สภาพชีวติ เป็ นครอบครัวใหญ่ รายได้ ไม่ มาก และทางานตาม
ฤดูกาล ในขณะเดียวกัน ไทยก็มีอุตสาหกรรมทีก่ าลังพัฒนา
ด้ วยเทคโนโลยี เช่ น อุตสาหกรรมสิ่ งทอ การผลิตรถยนต์
และอืน่ ๆ ส่ วนการพัฒนาซอฟต์ แวร์ และเทคโนโลยี ก็มี
การศึกษาในส่ วนนีด้ ้ วยเช่ นกัน
4/13/2015
9
• ในขณะนีไ้ ทยอยู่ในช่ วงการเปลีย่ นทีผ่ สมผสานของคลืน่ ทั้ง 3 ลูก และกาลัง
รอเวลาเข้ าสู่ คลืน่ ลูกทีส่ ามอย่ างเต็มตัว ประเทศโลกทีส่ ามเตรียมจะเข้ าสู่
คลืน่ ลูกทีส่ ามประมาณปี 2030-2050 ไทยยังพึง่ พาจีนในบางส่ วน แต่ ในอีก
40 ปี ข้ างหน้ าไทยอาจเปลีย่ นแปลงตัวเองเข้ าสู่ รูปแบบของคลืน่ ลูกทีส่ าม
• ในภาคเกษตรกรรมเองก็แบ่ งออกเป็ นคลืน่ ลูกทีห่ นึ่งและสองเช่ นเดียวกัน
และสามารถพัฒนาต่ อยอดออกไปเป็ นเกษตรกรรมในคลืน่ ลูกทีส่ าม ซึ่ง
น่ าจะเป็ นอนาคตสาหรับประเทศไทย โดยยังต้ องศึกษาต่ อไปว่ าจะพัฒนา
ออกมาเป็ นรูปแบบใด เช่ น แม้ แต่ เทคโนโลยีดาวเทียมก็สามารถนามาใช้ ใน
การพัฒนาอุตสาหกรรมการเกษตร โดยใช้ บอกพิกดั ลักษณะทางภูมิศาสตร์
และช่ วยพัฒนาระบบการเกษตรยุคใหม่ ทไี่ ด้ ผล
4/13/2015
10
ปัจจัยชี้นาการเปลีย่ นแปลงการบริหารในอนาคต
• สภาพการแข่ งขันเป็ น Global Competition
การแข่ งขันที่มากขึน้ ( Increasing competition)
การรวมตัวทางเศรษฐกิจของประชาชาติต่างๆ
สภาพตลาดที่ไม่ แน่ นอนและภาวะเศรษฐกิจ
( Unstable market and economic conditions)
ความต้ องการของลูกค้ ามีเพิม่ ขึน้
(Increasing demands of constituents)
4/13/2015
11
• สั งคมจะเข้ าสู่ ยุค KBES
(Knowledge-Based Economy and Society)
Learning Society
World wide Information
Knowledge Importance
4/13/2015
12
• เศรษฐกิจเข้ าสู่ ยุค Digital Economy
• การขาดแคลนทรัพยากร (Resource shortages) เกิด
การเปลีย่ นแปลงลักษณะของหน่ วยแรงงาน
(Changing nature of the work force) ลดการใช้
แรงงานคน เน้ นการบริหารมากขึน้
4/13/2015
13
• นวตกรรมทางเทคโนโลยี
Speed of Changeการเปลีย่ นแปลงที่มีผลกระทบอย่างยิ่ง
ต่ อธุรกิจ วิถชี ีวติ และสั งคมของเรา ซึ่งเป็ นการเปลีย่ นแปลงด้ วย
ความเร็วทีเ่ พิม่ ขึน้ ทุกขณะ ความเร็วทีเ่ พิม่ ขึน้ และรู ปแบบก็มี
พลวัต มันมิใช่ ภาพในแนวราบทีจ่ ะพยากรณ์ อนาคตได้ ง่ายๆ อีก
ทั้งความเปลีย่ นแปลงดังกล่ าวมีความผกผันอยู่ตลอดเวลา
เทคโนโลยีจะมีบทบาทต่ อชีวติ ประจาวันมากขึน้
4/13/2015
14
• องค์ กรช่ วยเหลือตัวเองมากขึน้ รัฐช่ วยน้ อยลง
(Self - sustainable )
• ประชาคมจะมีส่วนร่ วมมากขึน้ (Participation)
• การจัดโครงสร้ างองค์ กรใหม่ โดยจะเป็ นโครงสร้ าง
แนวราบ/เป็ นเครือข่ าย ใช้ Task Force หรือหน่ วย
เฉพาะกิจ และใช้ คนทางานข้ ามสายงานกันมากขึน้
แทนทีจ่ ะตั้งฝ่ ายและส่ วนขึน้ มามากมายตามลักษณะ
งาน
4/13/2015
15
การเปลีย่ นระบบเศรษฐกิจแบบอุตสาหกรรม
สู่ Knowledge-Based Economy
• สิ นทรัพย์ ทมี่ ตี ัวตน Tangible Assets
เป็ นการแปลงวัตถุดบิ เป็ นผลิตภัณฑ์
สาเร็จรูป การลงทุนในสิ นค้ าคงคลัง
อสั งหาริมทรัพย์ โรงงาน อุปกรณ์
สั ดส่ วนมูลค่ าตามบัญชีของ
สิ นทรัพย์ ทมี่ ตี ัวตน
ต่ อมูลค่ าตลาดของ
บริษทั ผลิตสิ นค้ าอุตสาหกรรม
4/13/2015
ปี
• สิ นทรัพย์ ทไี่ ม่ มตี ัวตน Intangible
Assets ได้ แก่ สั มพันธภาพทีม่ ตี ่ อลูกค้ า
นวตกรรมเกีย่ วกับสิ นค้ าและการบริการ
กระบวนการดาเนินงานทีม่ คี ุณภาพสู ง
เทคโนโลยีสารสนเทศและฐานข้ อมูล
ความสามารถและทักษะ แรงจูงใจในการ
ทางาน
1980
1990
2000
62 %
38 %
10-15 %
16
การปรับเปลีย่ นโครงสร้ างการบริหารจัดการ
รู ปแบบการจัดโครงสร้ างราชการปัจจุบัน
4/13/2015
17
รู ปแบบการจัดโครงสร้ างใหม่
4/13/2015
18
รู ปแบบการจัดโครงสร้ างใหม่ 2
4/13/2015
19
เปรียบเทียบ โครงสร้ างองค์ กรปัจจุบันและอนาคต
TCP
T
TCP
C
P
TCP
ปัจจุบัน
T=การคิด C= การควบคุม P=การดาเนินงาน
4/13/2015
TCP
TCP
อนาคต
20
• เป็ นการเคลือ่ นย้ ายจากแนวคิดเดิม “ Command and
Control”หรือระบบเจ้ าขุนมูลนาย มีช้ันการบังคับบัญชา
มากมาย ไปสู่ ระบบ” Facilitate and Empower”
• ไม่ เน้ นออกคาสั่ ง มุ่งเน้ นการอานวยความสะดวก และมีการ
กระจายอานาจสู่ ผู้ปฏิบัตมิ ากขึน้ ตัดสิ นใจ เร็วขึน้
(Empowerment, not Power)
4/13/2015
21
• เชื่อว่ าการบริหารแบบเดิมๆไม่ สามารถนาองค์ กรให้ ประสบ
ผลสาเร็จเหมือนในอดีต เนื่องจากความสลับซับซ้ อนของ
สภาพแวดล้ อมในการบริหาร ( Complexity of the management
environment)
• องค์ กรจาเป็ นต้ องมีระบบการบริหารจัดการแบบใหม่ ซึ่งออกแบบ
เพือ่ การบริหารกลยุทธ์ (Strategy)แต่ ไม่ ใช่ เพือ่ การบริหารยุทธวิธี
(Tactics)
• นอกจากจะวัดผลโดยตัวชี้วดั ตาม( Lag Indicators)เช่ น ด้ าน
การเงิน จะต้ องเสริมด้ วยการวัดผลตัวผลักดัน(Drivers)หรือ
เรียกว่ า ตัวชี้วดั นา(Lead Indicators) เช่ น ด้ านความรู้ และการ
เติบโต
4/13/2015
22
ปัญหาของระบบการบริหารในปัจจุบันทีด่ ้ อยประสิ ทธิภาพ
ด้ านวิสัยทัศน์
5% ของกาลังคนเข้ าใจกลยุทธ์
ด้ านคน
25% ของผู้บริหารไม่ มกี าร
เชื่อมโยงระบบจูงใจกับกลยุทธ์
90% ของหน่ วยงาน
ล้ มเหลวในการนากลยุทธ
ไปดาเนินการให้ เกิดผล
ด้ านการเรียนรู้
85% ของทีมบริหารใช้ เวลา
ไม่ ถึง 1 ชั่วโมง/เดือน
ในการพูดคุยเรื่องกลยุทธ
ด้ านการดาเนินงาน
4/13/2015
60% ขององค์ การไม่ มกี าร
เชื่อมระบบงบประมาณกับกลยุทธ์
23
ตัวอย่ าง การดาเนินงานแบบเดิมทีไ่ ม่ เหมาะสม
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ข้ อมูลประกอบการตัดสิ นใจไม่ ค่อยถูกต้ อง
ไม่ สะท้ อนภาพในอนาคต/จุดมุ่งหมายขององค์ กร
เน้ นผลการดาเนินงานในระยะสั้ น
การประเมินผลไม่ เอือ้ ประโยชน์ ต่อการบริหารจัดการ
ผลการวิเคราะห์ ในด้ านลูกค้ าไม่ เพียงพอ
ไม่ ส่งเสริมการเรียนรู้ภายในองค์ กร
ให้ ความสาคัญกับพนักงานค่ อนข้ างน้ อย
ไม่ ให้ ความสาคัญกับการแข่ งขันซึ่งต้ องการความถูกต้ อง
ไม่ สนใจปัจจัยภายนอกมากเท่ าทีค่ วร
4/13/2015
24
หลักการชี้นาองค์ กรในปัจจุบัน VS.องค์ กรในอนาคต
หลักการชี้นาองค์ กรในปัจจุบัน
• ทาเพียงแค่ ให้ ได้ ตาม Specification
ทีก่ าหนดเท่ านั้น
คุณภาพเป็ นเพียงโครงการหนึ่ง
เท่ านั้น ส่ วนประสิ ทธิภาพก็เป็ นอีก
โครงการต่ างหาก เช่ นเดียวกับ
ต้ นทุนการผลิต
• ไม่ มกี ารแบ่ งปันข้ อมูล ถือว่ าข้ อมูล
คืออานาจ
4/13/2015
หลักการชี้นาองค์ กรในอนาคต
• ให้ ได้ ท้งั Specification ทีก่ าหนด
และปรับปรุ งให้ ดขี นึ้ อย่ างสมา่ เสมอ
• ความพยายามทั้งหลายในการ
ปรับปรุ งการดาเนินงานจะต้ องรวม
เป็ นหนึ่งเดียวเพือ่ ให้ การทางาน
เป็ นไปอย่างได้ ผล
• แบ่ งปันข้ อมูลกันในหน่ วยงานที่
เกีย่ วข้ อง
25
• ทาอะไรเฉพาะทีง่ ่ ายๆ สาหรับองค์ กร
• ทาตามกาหนดก่อน แล้วจึงนึกถึง
ต้ นทุน และคุณภาพในภายหลัง
• ไม่ เสี่ ยงกับความล้มเหลว
• แสวงหาผลตอบแทนทางการเงินใน
ระยะสั้ น
• พนักงานถือเป็ นค่ าใช้ จ่าย จะอบรม
เมือ่ จาเป็ นเท่ านั้น
• ทางานแบบตัวใครตัวมัน
• จากัดการแบ่ งปันผลประโยชน์
• ไม่ เก็บอะไรทีข่ าดทุนไว้
4/13/2015
• ทาทุกอย่ างเพือ่ ให้ ลูกค้ าพอใจ
• เน้ นด้ านคุณภาพก่ อน กาหนดการ และ
ต้ นทุนมาทีหลัง
• ใช้ การบริหารความเสี่ ยง
• แสวงหาผลตอบแทนทางการเงินในระยะ
ยาว
• พนักงานเป็ นสิ นทรัพย์ทมี่ ีค่า ต้ องพัฒนา
อย่างต่ อเนื่อง
• ทางานแบบเป็ นทีม
• แบ่ งปันผลประโยชน์ ให้ ทุกฝ่ ายทีเ่ กีย่ วข้ อง
• พิจารณาอย่างละเอียดและทางานเป็ นทีม
26
พัฒนาการของการบริหาร
อดีต
• มีกฎ ระเบียบ ข้ อบังคับ เพือ่
ควบคุม
• มีลาดับชั้น มีสายการบังคับ
บัญชาชัดเจน
• มีหลักการที่กาหนดโดยฝ่ าย
จัดการ
4/13/2015
อนาคต
• เน้ นความยืดหยุ่น พร้ อมรับมือ
กับสิ่ งทีเ่ กิดขึน้ โดยไม่ คาดฝันและ
ไม่ ชัดเจน
• เน้ นการพัฒนาบุคลากรอย่ างมี
ประสิ ทธิภาพ
• ส่ งเสริมให้ พนักงานมีหลักการ
ของตนเอง
27
• การแก้ปัญหาต้ องเป็ นไปตาม
กลไกและทิศทางที่กาหนด
• เน้ นผู้เชี่ยวชาญแต่ ละประเภท
และเป็ นอิสระต่ อกัน
• กาหนดลักษณะงานของแต่ ละ
ตาแหน่ งอย่ างชัดเจน
4/13/2015
• แก้ปัญหาด้ วยการร่ วมมือกัน
• สร้ างทีมทางานได้ หลายด้ าน
และต้ องพึง่ พาซึ่งกันและกัน
• ลักษณะงานแต่ ละคนมีการ
ทบทวนและเปลีย่ นไปอย่ าง
ต่ อเนื่อง
28
เหตุผลทีท่ าให้ คนในองค์ กรกระตือรือร้ น หรือเฉื่อยชา
เหตุผลทีท่ าให้ เฉื่อยชา
เหตุผลทีท่ าให้ กระตือรือร้ น
• ความคิดริเริ่มจะสั มพันธ์ กบั Job
Description งานทีไ่ ด้ รับมอบหมาย
ตามปกติ
• มีทัศนคติ&วัฒนธรรมองค์ กรที่จะ
ทางานให้ เสร็จไปวันๆ เท่ านั้น
• ระบบการวัดผลและสิ่ งตอบแทนจะ
วัดผลและให้ สิ่งตอบแทนตามสถานะ
หรือรู ปแบบทีท่ าอยู่เดิมในขณะทีห่ วัง
ว่ าจะมีการปรับปรุ งให้ ผลตอบแทนดี
ขึน้ ไปเรื่อยๆ
• มีความคิดริเริ่ม แม้ ว่าจะไม่ มีวสิ ั ยทัศน์
ของผู้นาองค์ กร
• มีวตั ถุประสงค์ อย่ างต่ อเนื่องในการ
พัฒนาแผนและกลยุทธ์ ขององค์ กร
• ไม่ สนใจว่ าผลการประเมินการทางาน
และสิ่ งตอบแทนจะเป็ นอย่างไร
• ไม่ คานึงผลทางการเมืองในองค์ กรแต่
ยอมรับความเสี่ ยงเอง
4/13/2015
29
• ชอบที่จะตอบโต้ สถานการณ์ ที่
เกิดขึน้ และต่ อสู้ กบั ปัญหา
เฉพาะหน้ าระยะสั้ นเท่ านั้น
• พอใจกับสิ่ งทีเ่ ป็ นอยู่ใน
ปัจจุบัน ต่ อต้ านการ
เปลีย่ นแปลงรอจนกระทัง่
โครงการนั้นจบลงไป เหมือน
โครงการอืน่ ๆที่เคยทามา
4/13/2015
• คิดและวางแผนระยะยาว แม้ ว่า
จะยังคงมีปัญหาในระยะสั้ นต้ อง
เผชิญอยู่กต็ าม
• ยอมรับการเปลีย่ นแปลงที่เกิดขึน้
ยินดีรับความเสี่ ยงเปลีย่ นแปลง
ในระดับสถาบัน และทาให้
ผู้บริหารระดับสู งให้ การ
สนับสนุนและเข้ ามามีส่วนร่ วม
ด้ วย
30
ตัวอย่ าง : ตัวแบบการบริหารจัดการสมัยใหม่
4/13/2015
31
การบริหารการพัฒนาในบริบทเดิม: ช่ วงก่ อนปี คศ. 1980+
National
Development
แนวโน้ มการบริหารการพัฒนาของไทยในปัจจุบัน
National
Development
เป้าหมายการพัฒนาประเทศ (National Development)
เจริญเติบโตทาง
เศรษฐกิจและ
สั งคม
ความสามารถใน
การแข่ งขัน
ความเป็ นธรรม
ความมัน่ คง
ความพอเพียง
ปัจจัยนาเข้ า (Input) ในการบริหารการพัฒนา
Man
Information
Money
Body of Knowledge
Material
Resource Management
Management
Analytical Skill
กระบวนการ (Process) ในการบริหารการพัฒนา
Efficiency
Logistics
Effectiveness
Productivity
Economy
Worthy
ผลผลิต (Output) ในการบริหารการพัฒนา
Primary Function of State
Non profit
Public Service
Income
Self Dependence
Profit
Willing to pay
Secondary Function of State
Customer Satisfaction
Quality of Services
IMPACT
IMPACT
IMPACT
OUTCOME
OUTCOME
OUTCOME
INPUT
PROCESS
iii
OUTPUT
OUTCOME
OUTCOME
OUTCOME
IMPACT
IMPACT
IMPACT
องค์ ประกอบของระบบงานบริหารการพัฒนา
Administrative Reform
Total Quality Management
Comparison
Benchmarking
Social Responsibility
Social Responsibility &
Environment
Integrity
Good Governance
The Japan Quality Award Framework
ความเข้ าใจและปฏิ
ั มพันธ์ กบั ลูกwith
ค้ าและตลาด
2 2Understanding
andสInteraction
Customers &
Markets
ภาพรวม
ของธุรกิจ
1 วิสัยทัศน์
ของฝ่ าย
บริหารและ
การเป็ นผู้นา
3 การวางแผนและ
การดาเนินกลยุทธ์
4 การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์
และสิ่ งแวดล้อม
การเรียนรู้
5 การจัดการ
กระบวนการ
7
ผลลัพธ์ ของ
การดาเนิน
กิจกรรมของ
บริษัท
8
ความพอใจ
ของลูกค้ า
6 การแลกเปลีย่ นและการใช้ ประโยชน์ จากสารสนเทศ
4/13/2015
40
COPYRIGHT: JPC-SED (2001), www.jpc-sed.or.jp/eng/
MBNQA Framework
สถานภาพองค์ กร :
สิ่ งแวดล้อม ความสั มพันธ์ และความท้ าทาย
1
การเป็1นผู้นา
Leadership
2
2
การวางแผน
Strategic
กลยุทธ์
Planning
5
5 การให้
Human
ความส
าคัญกับ
Resource
ทรัพยากรมนุ
Focus ษย์
3
3 Customer
การให้
and Market
ความส
าคัญกับ
ลูกค้ าFocus
และตลาด
6
6
การจัดการ
Process
กระบวนการ
Management
7
7
ผลลัพธ์ ของ
Business
ธุรกิจ
Results
4 ข้ อ4มูInformation
ล/สารสนเทศและการวิ
เคราะห์
and Analysis
4/13/2015
41
The EFQM Excellence Model
EFQM=European Foundation for Quality Management model
นวัตกรรมและการเรียนรู้
บุคลากร (9%)
การเป็ น
ผู้นา
(10%)
นโยบายและ
กลยุทธ์
(8%)
หุ้นส่ วนและ
ทรัพยากร (9%)
กลไกขับเคลือ่ น
4/13/2015
ผลด้ านบุคลากร
(9%)
กระบวนการ
(14%)
ผลด้ านลูกค้ า
(20%)
ผลด้ านสั งคม
(6%)
ผลการ
ดาเนินงาน
ทีส่ าคัญ
(15%)
ผลลัพธ์
42
SQA Framework
การปรับปรุงอย่ างต่ อเนื่องและนวัตกรรม
L
ข้ อมูล/สารสนเทศ
INFORMATION
E
A
การ
D
เป็E น
PLANNING
การวางแผน
Rผู้
Sนา
H
บุคลากร
PEOPLE
I
P
กลไกขับเคลือ่ น
4/13/2015
P
R
O
กระ
C
บวน
E
การ
S
S
E
S
ระบบ
C
U
S
Tลูก
Oค้ า
M
E
R
S
R
E
Sผล
ลัUพธ์
L
T
S
ผลลัพธ์
43
การจัดการความรู้ ในกระบวนการบริหารจัดการ
4/13/2015
44
(ความเชื่อมโยง)
ปัญญา
(Wisdom)
ความรู้
(Knowledge)
เข้ าใจหลักการ
เข้ าใจรูปแบบ
Information
(ข้ อมูลที่ประมวลแล้ ว)
เข้ าใจความสั มพันธ์
Data
(ข้ อมูลดิบ) DIKW- Hierarchy
4/13/2015
ความเข้ าใจ
www.systems-thinking.org
45
From Information Processing to Knowledge Creation
1: Knowledge management technologies can deliver the right
information to the right person at the right time.
2: Knowledge management technologies can store human
intelligence and experience.
3: Knowledge management technologies can distribute human
intelligence.
4/13/2015
46
A successful knowledge management architecture
must be:
•
•
•
•
Available (if knowledge exists, it is available for retrieval)
Accurate in retrieval (if available, knowledge is retrieved)
Effective (knowledge retrieved is useful and correct)
Accessible (knowledge is available during the time of need)
4/13/2015
47
What Is a Learning Organization?
• David Garvin in the August 1993 Harvard Business Review defines a leaning
organization as "an organization skilled at creating(สร้ าง), acquiring(ได้ มา),
and transferring(ส่ งต่ อ) knowledge, and at modifying(ปรับเปลีย่ น) its behavior
to reflect new knowledge and insights."
• Peter Senge in his book, The Fifth Discipline, described a learning
organization as "a place where people continually expand their capacity(สร้ าง
อย่างต่ อเนื่อง) to create results they truly desire, where new and expansive
patterns of thinking are nurtured(คงการขยายรู ปแบบความคิดใหม่ ), where
collective aspiration is set free and where people are continually learning how
to learn.(เรียนรู้ วธิ ีการเรียนรู้ )"
• Ross, Smith, Roberts and Kleiner advocate this definition: "Learning in an
organization means the continuous testing of experience, and the
transformation of that experience into knowledge(เปลีย่ นทักษะเป็ นความรู้ )accessible to the whole organization, and relevant to its core purpose."
4/13/2015
48
องค์ การแห่ งการเรียนรู้ (Learning Organization)
เป็ นองค์ การทีท่ างานผลิตผลงานไปพร้ อม ๆ กับเกิดการ
เรียนรู้ สั่ งสมความรู้ และสร้ างความรู้ จากประสบการณ์ ใน
การทางาน พัฒนาวิธีทางานและระบบงานขององค์ การไป
พร้ อม ๆ กัน
4/13/2015
49
• เป็ นองค์ การทีม่ ีความสามารถในการ “รวมพลังภายใน”
(องค์ การ) และดึงดูดพลังจากภายนอก (องค์ การ) เข้ ามาใช้
ในการสร้ างผลลัพธ์ ขององค์ การ
• องค์ การแห่ งการเรียนรู้ พัฒนาสร้ างสรรค์ องค์ การโดยการ
ผลิตผลงาน สร้ างศาสตร์ และสร้ างคน
• องค์ การแห่ งการเรียนรู้ มีปฏิสัมพันธ์ กบั ภายนอกองค์ การ
อย่ างชาญฉลาด
• องค์ การแห่ งการเรียนรู้ มีกระบวนการเรียนรู้ ร่วมกันจาก
การกระทา (interactive learning through action) ทั้งใน
หมู่บุคลากร และระหว่ างองค์ การกับภายนอก
4/13/2015
50
Activities of a Learning Organization
• Systematic problem solving:
– thinking with systems theory
– insisting on data rather than assumptions
– using statistical tools
• Experimentation with new approaches:
– ensure steady flow of new ideas
– incentives for risk taking
– demonstration projects
4/13/2015
51
• Learning from their own experiences and past history:
– recognition of the value of productive failure instead of
unproductive success
• Learning from the experiences and best practices of others:
– enthusiastic borrowing
• Transferring knowledge quickly and efficiently throughout the
organization:
– reports
– tours
– personnel rotation programs
– training programs
• (David Garvin, "Building a Learning Organization", Harvard
Business Review, Aug. 1993, pp. 78-90.)
4/13/2015
52
การพัฒนาองค์ กรสู่ องค์ กรแห่ งการเรียนรู้
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
การสร้ างบรรยากาศเปิ ด Openness : ทั้งเวที ทั้งความคิด
เครือข่ าย และองค์ กร ต้ องมีวนิ ัย 5 ประการ Five Disciplines
มีการพัฒนาตัวผู้นา : กระบวนทัศน์ ทักษะ
มีการพัฒนาในระดับปัจเจก ใครมีความเป็ นเลิศในเรื่องใด ใครต้ องการองค์
ความรู้ เรื่องใด และ ทักษะใด
มีการแลกเปลีย่ นองค์ ความรู้ และ ทักษะ
มีการสร้ างระบบโครงสร้ างพืน้ ฐาน ระบบงาน ระบบบริหาร ระบบการ
เรียนรู้ ทีส่ อดคล้ องกับลักษณะของเครือข่ าย
มีการสร้ างระบบการทางานเป็ นทีม สร้ างเป้ าหมายร่ วม กาหนดบทบาท
หน้ าที่
4/13/2015
53
หลักสาคัญ 5 ประการของการเป็ นองค์ การแห่ งการเรียนรู้
หรือ วินัย 5 ประการ (Five Disciplines)
1. การคิดเชิงระบบ
(Systems Thinking)
2. ความเชี่ยวชาญในการสร้ างพลังแห่ งตน
เพือ่ มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Personal Mastery)
3. แบบจาลองความคิด รู ปแบบวิธีการคิด
มุมมองทีเ่ ปิ ดกว้ าง
(Mental Models)
4. สร้ างและสานวิสัยทัศน์ ร่วม (Building Shared Vision)
5. เรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team Learning)
4/13/2015
54
1. การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking)
เป็ นลักษณะของการคิดเชื่อมโยง มองภาพรวมหรือภาพจาก
ตานก คิดเชิงสั งเคราะห์ มากกว่ าวิเคราะห์ แยกแยะ มองเห็น
ปฏิสัมพันธ์ ระหว่ างส่ วนต่ าง ๆ ของระบบ ทั้งความสั มพันธ์ เชิงลึก
และความสั มพันธ์ แนวกว้ าง ในลักษณะทีเ่ ป็ นความสั มพันธ์ ที่
ซับซ้ อน มากกว่ าคิดแบบเหตุ-ผล เชิงเส้ นตรง คิดเน้ นที่
กระบวนการหรือแบบแผน (pattern) มากกว่ าภาพเป็ นจุด ๆ
(events)
การคิดเชิงระบบ จะช่ วยขจัดปัญหาจากความสลับซับซ้ อน
(Complexity)ของงาน
4/13/2015
55
ตัวอย่ างทฤษฎีและวิธีปฏิบัติการคิดเชิงระบบ
Management By Objectives
Business Process Reengineering
Total Quality Management ,TQM
*** ปัญหาคือต้ องเข้ าใจระบบทีถ่ ูกต้ อง ***
4/13/2015
56
2. ความเชี่ยวชาญในการสร้ างพลังแห่ งตน
เพือ่ มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Personal Mastery)
หลักการสร้ างทักษะการเรียนรู้ เชิงสร้ างสรรค์ มี 2 หลักใหญ่
ประการแรก คือ การทาความเข้ าใจ “สาระแห่ งชีวติ ” อยู่ตลอดเวลา
ซึ่งหมายความว่ า จะต้ องฝึ กแยกเรื่องสาคัญออกจากเรื่องจุกจิก
และพุ่งความเอาใจใส่ ไปที่เรื่องสาคัญ ทาให้ เป็ นคนรู้ จกั ลาดับ
ความสาคัญ และมีสมาธิพ่ งุ ไปทีเ่ รื่องใหญ่ เรื่องสาคัญ
4/13/2015
57
หลักสาคัญประการที่ 2 การฝึ กมองสภาพความเป็ นจริง
ให้ เห็นชัด มองอย่ างเป็ นพลวัต ความเป็ นจริงที่มองเห็น
จะไม่ ตรงกับวิสัยทัศน์ ที่เราอยากให้ เป็ น เกิด “ช่ องว่ าง”
ระหว่ างสภาพจริงกับวิสัยทัศน์ เรียกว่ า ความอึดอัดที่เกิด
จากความคิดสร้ างสรรค์ (creative tension)กับแรง
เหนี่ยวรั้ง(Structural conflicts) ซึ่งเราจะต้ องฝึ กทักษะ
ในการจัดการสภาพที่เป็ นปัญหานี้
4/13/2015
58
แนววิธีปฏิบัติ
1. การสร้ างวิสัยทัศน์ ส่วนตัวที่ชัดเจน (Personal Vision) คือ
ความคาดหวังของแต่ ละคนที่ต้องการจะให้ สิ่งต่ างๆเกิดขึน้
จริงแก่ ชีวติ ของตนในอนาคต
2. มุ่งมั่นสร้ างสรรค์ สร้ าง creative tension ให้ ห่างจาก
Structural conflicts
3. ใช้ ข้อมูลเพือ่ คิดวิเคราะห์ และตัดสิ นใจ
4. ฝึ กใช้ จติ ใต้ สานึกในการทางาน (Subconscious) แสดงถึง
ความเชี่ยวชาญ ความมีประสบการณ์ ในการทางาน
4/13/2015
59
องค์ ประกอบของทักษะพลังแห่ งตน
วิสัยทัศน์ แห่ งตน (Personal Vision) วิสัยทัศน์ มีความหมาย
ลึกกว่ าเป้าหมาย (goal) หรือวัตถุประสงค์ (objective)
วิสัยทัศน์ เป็ นเป้าหมายทีช่ ัดเจนเป็ นรู ปธรรม ทีจ่ ะต้ องบรรลุให้
ได้ มีความใฝ่ ฝันอย่ างแรงกล้ าทีจ่ ะต้ องบรรลุให้ ได้ ต่ างจาก
ความมุ่งมั่นหรืออุดมทัศน์ (purpose) ซึ่งมีลกั ษณะเป็ น
นามธรรม และเป้ าหมายไม่ ชัดเจน แต่ สูงส่ งมาก ยิง่ ทาให้
วิสัยทัศน์ แห่ งตนมีความชัดเจนเพียงใด ก็จะพบว่ าแตกต่ างจาก
สภาพความเป็ นจริงในปัจจุบัน ทาให้ เกิดความอึดอัดจาก
ความคิดสร้ างสรรค์ (creative tension)
4/13/2015
60
3. แบบจาลองความคิด รู ปแบบวิธีการคิด
มุมมองทีเ่ ปิ ดกว้ าง (Mental Models)
เป็ นพืน้ ฐานของ วุฒภิ าวะ ( Emotional Quotient
,EQ) และจะมีผลถึงความเข้ าใจต่ อเรื่องราว ต่ องาน หรือ
กิจกรรมใดๆ ในแง่ มุมต่ างๆ ซึ่งจะเป็ นองค์ ประกอบที่สาคัญ
ต่ อการทีเ่ ราจะตัดสิ นใจกระทาการอย่ างใดอย่ างหนึ่งต่ อไป
4/13/2015
61
ทักษะสาคัญ 4 ประการ
ทักษะสาคัญ 4 ประการ ที่จะทาให้ เกิดความคล่ องแคล่ วในการนา
แบบจาลองความคิดมาใช้ เป็ นเครื่องมือในการเรียนรู้ ได้ แก่
( )ทักษะในการอธิบายความคิดในเรื่องที่ซับซ้ อน
( )ทักษะในการยอมรับมุมมองทีแ่ ตกต่ างกัน และนามาประกอบ
กัน
( )ทักษะในการผลักดันมุมมองหรือวิธีคดิ (New Paradigm)
( )ทักษะในการ “เปิ ดใจ” รับรู้ และดูดซับมุมมองหรือวิธีคดิ ที่
แตกต่ าง
4/13/2015
62
บัญญัติ 10 ประการเกีย่ วกับแบบจาลองความคิด
บัญญัติ 10 ประการนีเ้ ป็ นของบริษทั ฮาโนเวอร์ ได้ แก่
( )ผลงานของผู้นามีความสั มพันธ์ กบั การพัฒนา
แบบจาลองความคิดของกลุ่มผู้นาอย่ างต่ อเนื่อง
( )จะต้ องไม่ มีการยัดเยียดแบบจาลองความคิดให้ ผู้อนื่
แบบจาลองความคิดควรนาไปสู่ ข้อสรุปของตนเองว่ า
รู ปแบบใดเหมาะสมทีส่ ุ ด
( )ข้ อสรุปของตนเอง นาไปสู่ ความทุ่มเทเอาจริงเอาจัง
มากกว่ า และมีการนาไปปฏิบัตอิ ย่ างได้ ผลมากกว่ า
4/13/2015
63
( )แบบจาลองความคิดที่ดกี ว่ าส่ งเสริมให้ เจ้ าของ
แบบจาลองความคิดมีความสามารถปรับตัวตามการ
เปลีย่ นแปลงของสถานการณ์ หรือสิ่ งแวดล้ อมได้ ดีกว่ า
( )คณะกรรมการบริหารภายในไม่ เข้ าไปตัดสิ นใจในเรื่ อง
ต่ าง ๆ แต่ เข้ าไปช่ วยให้ ผู้จดั การทัว่ ไปเข้ าใจและพัฒนา
แบบจาลองความคิด
( )การมีหลากหลายแบบจาลองความคิด ทาให้ มีโลกทัศน์
หลายแบบ
( )การดาเนินการเป็ นกลุ่ม ช่ วยเพิม่ พลวัตและความรู้
มากกว่ าที่คนคนเดียวสามารถทาได้
4/13/2015
64
( )เป้าหมายไม่ ได้ อยู่ทคี่ วามเห็นพ้องภายในกลุ่ม
( )แต่ เมื่อกระบวนการเกิดผลสั มฤทธิ์ จะนาไปสู่ ความเห็น
พ้อง
( )ความสาคัญของผู้นาอยู่ทกี่ ารส่ งเสริมแบบจาลอง
ความคิดของผู้อนื่
4/13/2015
65
4. สร้ างและสานวิสัยทัศน์ ร่วม (Shared Vision)
วิสัยทัศน์ ร่วมไม่ ใช่ ข้อตกลงทีก่ าหนดโดยผู้มีอานาจ แล้ วทาให้
สมาชิกขององค์ การยอมรับ แต่ เป็ นข้ อตกลงที่ผ่านกระบวนการมี
ส่ วนร่ วมจนทุกคนเห็นพ้องต้ องกัน โดยที่วสิ ั ยทัศน์ ส่วนบุคคล
ของสมาชิกแต่ ละคนไม่ จาเป็ นจะต้ องเหมือนกันทั้งหมด
กระบวนการกาหนดวิสัยทัศน์ ร่วมดาเนินการไปอย่ างต่ อเนื่อง
และวิสัยทัศน์ ร่วมก็มีความชัดเจนมากขึน้ เรื่อย ๆ คล้ ายกับ
วิสัยทัศน์ เป็ นสิ่ งมีชีวติ เป็ นเครื่องมือต่ อการเรี ยนรู้ ในระดับบุคคล
และระดับองค์ การ และเป็ นเครื่องมือสร้ างความกระตือรือร้ น
สร้ างพลังร่ วม อย่ างไม่ มีสิ้นสุ ด
4/13/2015
66
การกาหนดวิสัยทัศน์ มีได้ 2 แนว
แนวแรกเป็ นการเปรียบเทียบกับภายนอกองค์ กร
เช่ น คู่แข่ ง การกาหนด benchmarking
แนวทีส่ องเป็ นการเปรียบเทียบภายใน
ซึ่งเป็ นการทาให้ ดกี ว่ าเดิม การไปสู่ ความเป็ นเลิศ การมี
เป้าหมายไปสู่ ความสมบูรณ์ แบบหรือดีเลิศ
4/13/2015
67
พัฒนาวิสัยทัศน์ เป็ นส่ วนหนึ่งของความคิดหลัก
ความคิดหลัก (Governing Ideas) ขององค์ การ ประกอบด้ วย
วิสัยทัศน์ (Vision), ความมุ่งมั่น (Purpose) หรือพันธกิจ
(Mission), และคุณค่ าหลัก (Core Values)
วิสัยทัศน์ คือ “อะไร” (what) …ภาพในอนาคตทีเ่ ราวาดหวังที่จะ
สร้ างสรรค์ วิสัยทัศน์ มีลกั ษณะเน้ นระยะยาว
ความมุ่งมั่น หรือพันธกิจ คือ “ทาไม” (Why) …ทาไมองค์ การจึง
ดารงอยู่ ทาไมจึงต้ องมีองค์ การนี้ องค์ การนีม้ ีคุณประโยชน์ ต่อ
สั งคมอย่ างไร มีประโยชน์ ต่อมนุษยชาติอย่ างไร ความมุ่งมั่นมี
ลักษณะเป็ นนามธรรม
4/13/2015
68
คุณค่ าหลัก คือ “อย่ างไร” (How)… ในองค์ การนี้ จะมีหลักการ
ทางานเพือ่ บรรลุสู่ วสิ ั ยทัศน์ อย่ างไร
คุณค่ าหลักอาจประกอบด้ วย ความหนักแน่ นมั่นคง (integrity),
ความเปิ ดเผย (openness), ความซื่อสั ตย์ (honesty), อิสรภาพ
(freedom), การให้ โอกาสเท่ าเทียมกัน (equal opportunity), ใช้
คนน้ อย (leanness), ให้ ความดีความชอบตามผลงาน (merit),
คานึงถึงความจงรักภักดีต่อองค์ การ (loyalty) คุณค่ าหลักของ
องค์ การช่ วยให้ สมาชิกขององค์ การประพฤติปฏิบัติไปในแนว
เดียวกันในงานประจาวัน
4/13/2015
69
พลังเสริมระหว่ างวิสัยทัศน์ ร่วมกับการคิดเป็ นระบบ
วิสัยทัศน์ จะเป็ นพลังผลักดันความสาเร็จและการเรียนรู้ต่อเมื่อ
สมาชิกในองค์ การ มีความเชื่อว่ าตนสามารถร่ วมกันสร้ างภาพใน
อนาคตทีพ่ งึ ประสงค์ ได้ แต่ ความเชื่อดังกล่าวจะไร้ พลัง ถ้ าสมาชิก
ในองค์ การมีความคิดแบบเส้ นตรง ไม่ คดิ เป็ นระบบและซับซ้ อน
และมองเห็นเหตุ-ผล ที่มา-ทีไ่ ปของสภาพในปัจจุบัน ในสภาพที่
สมาชิกขององค์ การมองสภาพปัจจุบนั อย่ างเป็ นระบบ จะบรรลุสัจ
ธรรมว่ า จริง ๆ แล้วสภาพทีเ่ ป็ นอยู่เป็ นเพียงรูปแบบเดียวของอีก
หลาย ๆ รูปแบบทีอ่ าจช่ วยกันผลักดันให้ เกิดได้ ก็จะทาให้ สมาชิกของ
องค์ การมีมุมมองเชิงบวก มองเห็นความหวัง และเห็นลู่ทางไปสู่
อนาคตทีพ่ งึ ปรารถนา
4/13/2015
70
หลักคิด : 11 Core Values
11
Systems
Perspective
มองเชิงระบบ
Managing
For
Innovation
เน้ นนวัตกรรม
Agility
คล่ องตัว
1
5
Visionary
Leadership
นาอย่ างมี
วิสัยทัศน์
Focus on
Future
เน้ นอนาคต
8
6
2
Social
Responsibility
รับผิดชอบ
สังคม
4
Customer
Driven
Excellence
มุ่งเน้ นลูกค้ า
3
10
Focus on
Results &
Creating
Value
เน้ นผลลัพธ์
สร้ างคุณค่ า
Valuing
Employees
& Partners
ให้ ความสาคัญ
พนักงาน เครือข่ าย
7
Org. &
Personal
Learning
องค์ กรเรียนรู้
9
Management
By Fact
ตัดสินด้ วย
ข้ อเท็จจริง
Strategic Leadership
Execution Excellence
Organizational Learning
Lead the organization
Manage the organization
Improve the organization
5. เรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team Learning)
องค์ การแห่ งการเรียนรู้ ประกอบด้ วยพลัง 2 ส่ วน คือ
พลังความสามารถเฉพาะตัวของสมาชิกองค์ การ กับพลังกลุ่ม
ทีเ่ กิดจากการเสริมแรง (synergy) ในการเรียนเป็ นทีมและทางาน
เป็ นทีม
4/13/2015
72
การเรียนเป็ นทีมและการทางานเป็ นทีม หมายความว่ า
สมาชิกของทีมมีความต้ องการซึ่งกันและกัน แต่ ละคนมี
อิสระ เป็ นตัวของตัวเองไปพร้ อม ๆ กับมีความต้ องการพึง่ พา
เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน โดยตระหนักว่ าถ้ าเรียนรู้ หรือทางาน
เดีย่ ว ๆ ตนเองอาจเรียนรู้ หรือทางานได้ ผลเท่ ากับ 1 หน่ วย
แต่ ถ้าเรียนหรือทางานเป็ นทีมตนเองจะเรียนรู้ หรือผลิตผล
งานได้ 1.1 หน่ วย หรืออาจสู งถึง 1.5 หน่ วย หรือใน
สถานการณ์ พเิ ศษอาจได้ ถึง 2-3 หน่ วย
4/13/2015
73
ศาสตร์ แห่ งการเรียนรู้ เป็ นทีม
การแลกเปลีย่ นและการอภิปรายโต้ แย้ ง เช่ น การเสวนา Discussion
เป็ นผู้เฝ้ ามองความคิดของตนเอง
ชู สมมุติฐานไว้ ให้ เห็นชัดเจน
มองผู้อนื่ เป็ นภาคีหรือกัลยาณมิตร
ผู้อานวยความสะดวก
สร้ างสมดุลระหว่ างการแลกเปลีย่ นเรียนรู้กบั การอภิปรายโต้ แย้ ง
การคิดทบทวนไตร่ ตรอง การตั้งคาถาม และการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
การจัดการความขัดแย้ งและการตั้งป้อม
4/13/2015
74
การเรียนรู้เป็ นทีม กับการคิดเชิงระบบ
การเรียนรู้เป็ นทีมสาหรับบรรลุภารกิจทีซ่ ับซ้ อนและเป็ น
พลวัตขององค์การ ต้ องการ “ภาษา” สาหรับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้ ที่
สื่ อสารความรู้ความเข้ าใจระบบทีซ่ ับซ้ อนและเป็ นพลวัตได้ แต่ ภาษา
เขียนและภาษาพูดตามความต้ องการเช่ นนั้น ไม่ มีอยู่ในโลกนี้ เรามีแต่
ภาษาทีส่ ื่ อสารความคิดเชิงเดี่ยวและหยุดนิ่ง ไม่ มีภาษาสาหรับสื่ อสาร
ความคิดทีซ่ ับซ้ อนและเคลือ่ นไหว นี่คอื เหตุผลทีท่ าให้ มนุษย์ จานวน
มากติดกับดักของวิธีคดิ แบบแยกส่ วน หรือความคิดเชิงเดี่ยว ความคิด
แบบเป็ นเส้ นตรง และหยุดนิ่ง
4/13/2015
75
4/13/2015
76
from Total Quality Management to Business Process Reengineering (BPR)
Level of Change
Start From
Frequency
Time Required
Participation
Typical Scope
Risk
Primary Enabler
Type of Change
TQM
•Incremental
•Existing Process
•One-time/Continuous
•Short
•Bottom-Up
•Narrow [within]
•Moderate
•Statistical Control
•Cultural
BPR
•Radical
•Clean Slate
•One-time
•Long
•Top-Down
•Cross-functional
•High
•I. T.
•Cultural/Structural
Fig. 1. Transition from Incremental to Radical Change
4/13/2015
77
The evolution of the information-processing paradigm over the
last four decades to build intelligence and manage change in
business functions and processes has generally progressed over
three phases:
1. Automation: increased efficiency of operations;
2. Rationalization of procedures: streamlining of procedures and
eliminating obvious bottlenecks that are revealed by
automation for enhanced efficiency of operations; and,
3. Re-engineering: radical redesign of business processes that
depends upon information technology intensive radical
redesign of workflows and work processes.
4/13/2015
78
‘Old’ World of Business
E-World of Business
REENGINEERING
IT-intensive Radical
Redesign
RATIONALIZATION
Streamlining Bottlenecks
AUTOMATION
Replacing humans with
machines
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
For
‘Paradigm Shifts’
Radical Rethinking of the
Business & Organization
for a
“World of Re-everything”
Fig. 4. From ‘Old World’ to E-World of Business:
Knowledge Management for ‘Paradigm Shifts’
4/13/2015
79
รูปแบบการบริหาร CHAORDIC
• เค-ออร์ ดคิ (ค.)
• ลักษณะของสิ่ งมีชีวติ องค์ กร หรือระบบ ซึ่งผสมผสานระเบียบ &
ความไร้ ระเบียบ อย่ างกลมกลืน
• มีรูปแบบทีไ่ ม่ ไร้ ระเบียบ แต่ กไ็ ม่ เป็ นระเบียบ
• หลักการพืน้ ฐานของวิวฒ
ั นาการและธรรมชาติ
3/33
ลักษณะขององค์ กรเคออร์ ดิค (1)
• มีความมุ่งมั่น (purpose) และหลักการ (principle) ที่มั่นคง
• จัดรู ปแบบหน่ วยงานกันเอง (self-organize) และควบคุมกันเอง
(self-govern) ทั้งในองค์ กรใหญ่ และหน่ วยย่ อย
• องค์ กรมีหน้ าที่ส่งเสริม (enable) การทางานของหน่ วยย่ อย
• รวมพลังจากรอบด้ าน สร้ างเอกภาพจากภายใน
17/33
ลักษณะขององค์ กรเคออร์ ดิค (2)
• กระจายอานาจ สิ ทธิ ความรับผิดชอบ และผลประโยชน์
• เจริญงอกงามขึน้ ท่ ามกลางความหลากหลาย ความซับซ้ อน
และการเปลีย่ นแปลง
• ใช้ ความขัดแย้ ง ความเป็ นสองขั้วในสิ่ งเดียวกัน (paradox)
อย่ างสร้ างสรรค์
• หลีกเลีย่ งการควบคุม & สั่ งการ
18/33
ลักษณะขององค์ กรเคออร์ ดคิ (3)
•
•
•
•
•
ใช้ ความร่ วมมือ & การแข่ งขันอย่ างสร้ างสรรค์
เรียนรู้ ปรับปรุง และสร้ างนวัตกรรม เป็ นวงจร
ให้ อสิ ระในการคิดริเริ่ม ประดิษฐ์ หรือตัดสิ นใจ
ส่ งเสริมความเป็ นมนุษย์ & โลกชีวภาพ
ไม่ สามารถบริหารจัดการได้ แต่ ใช้ ภาวะผู้นาได้
19/33
Deep Commonalities
(One Right Answer)
PURPOSE
Expanding
Possibilities
(Infinite Right
Answers)
ORG. CONCEPT
A Fertile Starting Point
(Many Right Answers)
22/33
©2001, The Chaordic Commons
Marketing &
Membership
Strategy &
Planning
Managing
& Staffing
Operations
& Activities
PURPOSE
Culture &
Capacities
Financing &
Fundraising
ORG. CONCEPT
Systems &
Processes
Leadership
23/33
©2001, The Chaordic Commons
PURPOSE
PRACTICE
PRINCIPLES
CONSTITUTION
PARTICIPANTS
ORG.
CONCEPT
24/33
Clarify each in turn
©2000, The Chaordic Commons
เปรียบเทียบ องค์ กรยุค Chaordic
แห่ งยุคอุตสาหกรรม
จุดเน้ น
ประสิทธิภาพ
ความสัมพันธ์ ภายใน
เชิงเส้ น แนวดิง่
ความสัมพันธ์ กบั ภายนอก ณ จุดเดียว
สถานภาพ
คงที่
พลังยืดเหนี่ยว
อานาจ
การเรียนรู้
น้ อย
4/13/2015
ยุคChaordc
ประสิทธิผล ตรงเป้า
ซั บซ้ อนเป็ นเครือข่ าย
ทุกจุด เพื่อการปรับตัว
เป็ นพลวัต ปรับตามสภาพแวดล้ อม
เป้าหมายอันสู งส่ ง
มาก
87
แห่ งยุคอุตสาหกรรม
ยุคChaordic
โครงสร้ าง
รู ปปิ ระมิด
เครือข่ ายเซลล์สมอง
อานาจ
ควบคุม
เชื่อมโยงเครือข่ าย
การตัดสิ นใจ
ณ จุดสู งสุ ด/ผู้บังคับบัญชา ณ จุดปฏิบัติงาน
พลังอยู่ที่
ความเหมือน
ความหลากหลาย ซับซ้ อน
วิธปี ฏิบัติงาน
แบบแผนแน่ นอนตายตัว
ยืดหยุ่น เพือ่ บรรลุเป้าหมาย
4/13/2015
88