如何透過管理最大化組織的利潤與價值
李榮貴
交通大學工業工程與管理系
rkli@cc.nctu.edu.tw
5731996
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根據美國SDG公司做的研究調查，70%的調查公司只
獲得其潛在利益的60%，有40%的Value Gap存在
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有得到40% Value公司的高階主管皆認為是因為他們
系統化的連結(Align)與做好四個領域
企業策略(Business Strategy)
– 明確地指出與量化風險與不確定性
資產組合(Asset Portfolios)
– 維持A級的資產組合績效
財務衡量(Financial Measures)
– 採用與整合成單一主要衡量指標
組織與營運(Organizations and Operations)
– 維持組織設計使其能夠有效的執行策略
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SDG認為遵循五個法則可以獲得另外40%的Value
以系統思維管理價值(Manage value as a system)
衡量系統績效(Measure the system, not the components)
系統觀與整體觀的思維
發展策略要量化風險(Quantify risk in developing strategy)
將所有資產組合移至效率前緣(Move all asset portfolios
onto their efficient frontier)
策略規劃，決策知識與方法
設計組織使看到最佳未來的遠景(Design the organization
as the vision of an optimized future state)
營運管理解決方案與變革管理方法
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管理者需要三大管理能力
如何指出潛在價值(Identify
Potential Value)?
• 策略決策分析
• 營運管理改善
如何交付出潛在價值(Deliver
Potential Value)?
• 變革管理
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As I think back over the years, I have been guided by
four principles for decision making (Robert E. Rubin)
First, the only certainty is that there is no certainty.
Second, every decision, as a consequence, is a matter of
weighing probabilities. Third, despite uncertainty we
must decide and must act. And lastly, we need to judge
decision not only on the results, but on how they are
made
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策略決策分析可以提高公司的價值
市場大賣
420-100=320
0.1
-20
建廠生產
100M
0.9
42-100= -58
市場不如預期
不建廠生產
0
建廠生產方案的的期望值=320*0.1+-58*0.9= -20
不建廠生產方案的的期望值=0
我們選擇哪一方案?
如果我們沒做分析就選擇建廠生產?
有沒有其他更好的方案?
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策略決策分析可以提高公司的價值
市場大賣
420-100=320
0.1
-20
建廠生產
100M
0.9
42-100= -58
市場不如預期
不建廠生產
建試產廠
生產
市場大賣
0
100M
0.1
0M
0.9
100M
32
市場不如預期
0M
420-100=320
0
42-100= -58
0
試產廠方案的的期望值=320*0.1+-0*0.9= 32，如果建試產廠只需要
10M，你的決策為何?
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我們有多大的改善空間?
2010年
總銷售營收
總變動成本
(材料)
總有效產出
(T)
總運營費用
(OE)
淨利潤(NP)
20%剩餘 透過改善釋放
產能的銷售 約20%產能
約2億急單
售價多ㄧ倍
10億
12.5億
15億
13(4)億
6億
7.5億
9億
7.8(1.2)億
4億
5億
6億
5.2(2.8)億
3億
3億
3億
3億
1億
2億
3億
5億
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實現潛在利潤
公司要實現潛在利潤，有效產出(Throughput)必須比營運
費用(Operation Expense)更快增長(且持續成長)
有效產出(T) = 銷售額 – 變動成本(物料)
淨利潤=有效產出(T) – 營運費用(OE)
T
$$$
T
$$$
OE
淨利潤
虧損
OE
淨利潤
時間
時間
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如何持續增加有效產出?
有效產出= 銷售額 – 變動成本(物料)
材料成本降低的關鍵在產品設計上*，且是有底
線的，因此只有持續增加銷售額，才能持續增
加有效產出
*零售業材料成本降低的關鍵在減少滯銷存貨打折出售
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决定性競爭優勢(Decisive Competitive Edge)
滿足足夠數量客戶的一項重大需求，而且是競爭
對手短期內難抄襲做到的需求
客戶關注價格，公司要開拓客戶的視野，幫助客
戶瞭解其更重要的需求是什麼
甚麼是客戶重要且是競爭對手短期內難抄襲做到
的需求?
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關鍵因素:如何知道客戶重要且是競爭對手短期內
難抄襲做到的需求?
了解供應鏈
零組件
製造商
系統製造商
/ODM/OEM
分銷商/品牌商
零售商
有了决定性競爭優勢(有嬴的提案)的公司跟現況會
有什麼不一樣? 可不可以持續增加銷售額?
製造業必須學習如何管理供應鏈以最低的存貨(最快
的flow)提供很高的產品可得性(Availability)
成功的執行變革需要有好的戰略與戰術
孫子:謀無術則成事難，術無謀則必敗
Strategy without tactics is slowest route to victory
Tactics without strategy is the noise before defeat
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消費性產品生產商決定性競爭優勢的戰略戰術圖
總經理的戰略
與戰術
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可行願景
消費性產品生產商
執行副總的戰
略與戰術
基本增長
2:1
決定性競爭優勢
存貨週轉次數
競爭優勢
建立
進一步增長
充份利用
持續
3:1
3:2
3:3
調整供應鏈
推銷存貨週轉
次數競爭優勢
產能控制
建立
全方位
解決方案
3:4
3:5
3:6
確保高TPS
值
推銷TPS
提案
進一步提升
TPS值
4:12
4:13
4:14
調整工廠依實際需
求生產
對區域倉庫補貨
維持正確的存貨水
位
改善flow
5:11:2
5:11:3
決定合適的目
標庫存水位
整理已下的
生產工單
管理補貨訂單
的優先順序
有效坪效產出(TPS)
提升競爭優勢
中高層主管的
戰略與戰術
4:11
5:11:1
2:2
5:13:1
5:13:2
緩衝管理 急單跟催
系統
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充分利用
基層主管的戰
略與戰術
5:13:3
5:14:1
5:14:2
高峰需求的
調適
改善機台
flow
改善整體
flow
發揮資訊科技的真正威力
電腦系統科技的真正威力是什麼?
科技到底減輕了什麼限制?
限制寄生在什麼規則中?
我們現在應該採用什麼規則?
鑑於規則的改變，科技也要做出什麼改變?
怎麼主導這樣的變革?
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管理者需要三大管理能力
如何Identify Potential Value?
• 策略決策分析
• 營運管理改善
如何Deliver Potential Value?
• 變革管理
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Q&A
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