‫عنوان درس‪:‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫عنوان مقاله تدوین شده‪:‬‬
‫بررسی رابطه بین ابعاد مدیریت دانش‬
‫و مزیت رقابتی‬
‫استاد گرامی‪ :‬جناب آقای دکتر سعید حجاریان‬
‫ارائه دهنده‪ :‬محمد صادق مبین‬
‫اردیبهشت ‪1390‬‬
‫سر آغاز گفتار نام خداست‬
‫ستایش بود ویژه کردگار‬
‫که بخشنده و مهربان است نیز‬
‫که رحمتگر و مهربان خلق راست‬
‫که بر عالمین است پروردگار‬
‫بود صاحب عرصه رستخیز‬
‫تورا می پرستیم تنها و بس‬
‫نداریم یاور به غیر از تو کس‬
‫بشو هادی ما را به راه درست‬
‫ره آنکه منعم ز نعمات توست‬
‫نه آنان که خشمت بر ایشان رواست‬
‫نه آنان که هستند گمره ز راست‬
‫ترجمه منظوم سوره حمد‬
‫دکتر امید مجد‬
If you think
you can’t, you
are right you
can’t.
Henry ford
‫چکیده مقاله‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫امروزه مدیریت دانش به عنوان راهبردی برای بهبود رقابت پذیری‬
‫سازمانی به شمار می آید‪.‬‬
‫هدف این مقاله‪ :‬شناسایی رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی شرکتها‬
‫بدین منظور ادبیات موجود در مورد مدیریت دانش و مزیت رقابتی و‬
‫همچنین راهبردهای تجاری مورد بررسی قرار گرفته و مفاهیم راهبردی و‬
‫مدیریت دانش ارائه شده است‪.‬‬
‫این مقاله یک روشی نوآورانه در ایجاد مدلی از رابطه بین مدیریت دانش و‬
‫مزیت رقابتی ارائه می کند‪.‬‬
‫در راستای مدل ارائه شده پنج پیشنهاد نیز ارائه شده است‪.‬‬
‫چکیده مقاله‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫امروزه مدیریت دانش به عنوان راهبردی برای بهبود رقابت پذیری‬
‫سازمانی به شمار می آید‪.‬‬
‫هدف این مقاله‪ :‬شناسایی رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی شرکتها‬
‫بدین منظور ادبیات موجود در مورد مدیریت دانش و مزیت رقابتی و‬
‫همچنین راهبردهای تجاری مورد بررسی قرار گرفته و مفاهیم راهبردی و‬
‫مدیریت دانش ارائه شده است‪.‬‬
‫این مقاله یک روشی نوآورانه در ایجاد مدلی از رابطه بین مدیریت دانش و‬
‫مزیت رقابتی ارائه می کند‪.‬‬
‫در راستای مدل ارائه شده پنج پیشنهاد نیز ارائه شده است‪.‬‬
‫سواالت تحقیق‬
‫• آیا رابطه ای بین مدیریت دانش و مزیت رقابتی سازمان ها وجود‬
‫دارد؟‬
‫• آیا رابطه ای بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت رقابتی وجود‬
‫دارد؟‬
‫مقدمه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫در سال ‪ 1597‬فرانسیس بیکن بیان کرد که دانش قدرت است( ‪Barclay,‬‬
‫‪2000).‬‬
‫امروزه دانش به عنوان یک دارایی راهبردی برای سازمان ها به شمار می‬
‫آید‪ ،‬ولی در عین حال مدیریت و ارزیابی آن مشکل می باشد( ‪Shepard,‬‬
‫‪.)2000‬‬
‫بهترین روش برای موفقیت رقابتی در بازار جهانی از طریق برنامه ریزی‪،‬‬
‫بهبود و ارتقای توانایی های رقابتی به دست می آید‪.‬‬
‫الزم به ذکر است نحوه عمل یک شرکت‪ ،‬صنعت یا سازمان در کسب و به‬
‫کار بردن دانش می تواند یک عامل رقابتی کلیدی باشد( ‪anonymous,‬‬
‫‪1995, 19).‬‬
‫مدیریت دانش یک سازمان تنها هنگامی که با تصمیمات راهبردی مرتبط‬
‫باشد‪ ،‬می تواند پتانسیلی برای ایجاد ارزش معنی دار به وجود آورد‪.‬‬
‫مدیریت دانش آخرین راهبرد در افزایش رقابت پذیری سازمانی می‬
‫باشد(‪bell & Jackson, 2001).‬‬
‫مقدمه‬
‫• استفان دنیینگ (‪ )Stephen Denning‬می گوید چگونه یک سازمان‬
‫بروکراتیک بزرگ‪ ،‬دانش را به دست آورده و آن را به کار برده و راهبرد‬
‫را به طور کامل تغییر می دهد‪.‬‬
‫• اخیرا مفهوم دانش سازمانی به عنوان یک دارایی راهبردی ارزشمند بسیار‬
‫رایج شده است(‪)Zack, 1999‬‬
‫• تالش های مدیریت دانش در درجه اول بر روی توسعه کاربردهای جدید فن‬
‫آوری اطالعات تمرکز دارد‪.‬‬
‫• همچنین رابطه بین دانش و راهبردهای تجاری مورد تاکید قرار گرفته است‪.‬‬
‫مدیریت دانش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫داونپورت و همکارانش از دانش به عنوان ترکیبی از مفهوم انسانی و‬
‫اطالعات قابل پیگیری نام برده اند(‪)Davenport & Prusak, 1998‬‬
‫سانچز(‪ )Sanchez, 1996‬دانش را به عنوان توانایی بهره برداری از‬
‫دارایی ها و امکانات‪ ،‬با یک روش مطمئن‪ ،‬برای دسترسی به هدف تعریف‬
‫کرده است‪.‬‬
‫)‪(Davenport and Prusak, 1998‬دانش را به عنوان ترکیبی از تجربه‬
‫ها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬اطالعات مربوطه و تخصص تعریف کرده اند که چارچوبی‬
‫برای ارزیابی و ادغام تجربه ها و اطالعات جدید ارائه می دهد‪.‬‬
‫تعریف دانش به خاطر تفسیر های چندگانه از آن سخت می باشد( ‪Choi,‬‬
‫‪2000).‬‬
‫مدیریت دانش به عنوان روش های سیستماتیک برای کشف‪ ،‬فهمیدن و‬
‫استفاده از دانش برای خلق ارزش کاربرد دارد(‪.)O dell, 1996‬‬
‫مدیریت دانش‬
‫• مدیریت دانش روش دسترسی به تجربه‪ ،‬دانش و تخصص می باشد که باعث‬
‫ایجاد توانایی های جدید‪ ،‬توانایی عملکرد باالتر‪ ،‬تشویق نوآوری و افزایش‬
‫ارزش مشتری می شود( ‪)Beckman, 1997‬‬
‫• مدیریت دانش راهبردی است که مزایای فکری یک سازمان را‪ ،‬چه‬
‫اطالعات ثبت شده و چه استعداد اعضایش‪ ،‬به بهره برداری باالتر تبدیل می‬
‫کند‪ ،‬مدیریت دانش در شرکت ها به مدیران و کارکنان می آموزد بهره وری‬
‫خود را در گروه باال ببرند(‪)Murray, 1998‬‬
‫• مدیریت دانش راهبردی فکری می باشد که دانش مفید را برای هدایت افراد‬
‫در زمان مناسب ارائه می دهد و همچنین حاوی روش هایی است که باعث‬
‫افزایش عملکرد سازمان می شود( ‪American Productivity Quality‬‬
‫‪Center, 1999).‬‬
‫مزیت ها و اهداف مدیریت دانش‬
‫بهبود‬
‫تصمیم‬
‫گیری‬
‫انعطاف‬
‫پذیری و‬
‫انطباق‬
‫پذیری‬
‫مزیت‬
‫رقابتی‬
‫جلوگیری‬
‫از افت‬
‫دانش‬
‫مزیت های‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫توسعه‬
‫دارایی‬
‫بکار گیری‬
‫سرمایه گذاری‬
‫ها در بخش‬
‫سرمایه‬
‫انسانی‪.‬‬
‫مدیریت‬
‫مشتری‬
‫افزایش‬
‫ارزش‬
‫محصول‬
‫احسانی‪ ،‬محمد‬
‫‪1385‬‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
‫‪ -2‬اعتبار‬
‫بخشی به‬
‫دانش‬
‫‪ -3‬ارائه‬
‫دانش‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫‪ -5‬به‬
‫کارگیری‬
‫دانش‬
‫‪ -4‬تسهیم‬
‫دانش‬
‫‪Bhatt 2000, 15-26‬‬
‫‪ -1‬ایجاد‬
‫(خلق)‬
‫دانش‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
‫‪ -1‬ایجاد‬
‫دانش‬
‫‪ -3‬توزیع‬
‫دانش‬
‫‪Haffman, 2001‬‬
‫‪ -2‬ذخیره‬
‫دانش‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫‪ -4‬به کار‬
‫گیری دانش‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
‫‪ -2‬کسب و‬
‫خلق‬
‫‪ -7‬استفاده‬
‫مجدد‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫‪ -3‬بسته‬
‫بندی کردن‬
‫‪ -4‬ذخیره‬
‫‪ -6‬استفاده‬
‫‪ -5‬تسهیم‬
‫‪Chauvel, D. & Despres, C. 2002‬‬
‫‪ -1‬نقشه‬
‫برداری‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
‫‪ -1‬کسب‬
‫‪ -3‬تسهیم‬
‫‪-4‬‬
‫‪Wong, K.Y. 2004‬‬
‫‪-2‬‬
‫سازماندهی‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
‫‪ -1‬کسب‬
‫‪ -3‬ذخیره‬
‫و ارائه‬
‫نمودن‬
‫‪-5‬‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫‪ -4‬تسهیم‬
‫‪Jashapra , 2004‬‬
‫‪-2‬‬
‫سازمانده‬
‫ی‬
‫‪ -1‬ایجاد یا‬
‫خلق دانش‬
‫‪ -6‬پخش‬
‫کردن دانش‬
‫‪ -2‬تسخیر‬
‫دانش‬
‫‪ -3‬پاالیش‬
‫کردن‬
‫دانش‬
‫ابعاد‬
‫مدیریت‬
‫دانش‬
‫‪ -4‬ذخیره‬
‫کردن‬
‫دانش‬
‫‪ -5‬اداره‬
‫کردن‬
‫دانش‬
‫& ‪Turban, E., Leidner, D., Mclean E.‬‬
‫‪Wetherbe J., 2005‬‬
‫مدلها و چرخه های مدیریت دانش‬
Thinking is
the hardest
work there is,
which is the
probable
reason so few
engage in it.
Henry Ford
‫مدیریت دانش و مزیت رقابتی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رهبران تجارت های جهانی به صورت فزاینده بر این دیدگاه باور دارند که‬
‫دانش سرمایه های انسانی از مهم ترین قابلیت ها و شایستگی های سازمانی‬
‫می باشد و شاید بتوان گفت پایه و ریشه تمام مزیت های رقابتی به شمار می‬
‫رود(‪)Hitt, Hoskisson, 2005‬‬
‫ما وارد عصری شده ایم که مزیت رقابتی تنها از دستیابی به اطالعات‬
‫حاصل نمی شود‪ ،‬بلکه از طریق ایجاد و اکتساب دانش جدید دست یافتنی‬
‫است (‪)Davenport, 1997, 149-158‬‬
‫احتمال دست یابی به مزیت رقابتی استراتژیک در قرن ‪ 21‬برای سازمان‬
‫هایی می باشد که این مهم را درک کرده باشند که بقای آنها وابسته به‬
‫توانایی تسخیر هوشمندی‪ ،‬زیرکی‪ ،‬انتقال آن به دانش قابل استفاده و انتشار‬
‫سریع آن در سطوح سازمانی می باشد(‪)King, 2003‬‬
‫اندیشمندان زیادی( ‪Nonaka, 1996, Grant,1996, Zack, 2000,‬‬
‫‪ Porter, 1991, Barney, 1991, Watson, 2003,‬عقیده دارند که تنها‬
‫منبع خلق مزیت رقابتی پایدار‪ ،‬دانش است‪.‬‬
‫دانش به عنوان یک مزیت رقابتی‬
‫• امروزه نیاز کلیدی برای موفقیت شرکت ها در این محیط رقابتی تشخیص‬
‫چگونگی حفظ مزیت رقابتی و حمایت از آن است‪ .‬شرکت ها برای توسعه و‬
‫بهره برداری از مزیت رقابتی خود باید دارای قابلیت هایی باشند که بتوانند‬
‫برای ایجاد منابع کمیاب‪ ،‬ارزشمند و تقلید ناپذیر به کار روند ‪barney,‬‬
‫‪1995.‬‬
‫• در این رابطه‪ ،‬تئوری مبتنی بر منابع چنین اظهار می کند که قابلیت ها و‬
‫منابع یک شرکت رشد و عملکرد آن را تحت تاثیر قرار می دهد ‪Penrose,‬‬
‫‪1959; barney, 1995; Mahoney and Pandian, 1992,‬‬
‫• محققان این ایده‪ ،‬مزیت رقابتی پایدار را به منابع ارزشمند‪ ،‬جایگزین ناپذیر‬
‫دانش به عنوان یک مزیت رقابتی‬
‫• ورنرفلت(‪ )1984‬نشان داد منابع شامل دارایی های عینی و غیر عینی‬
‫هستند که تقریبا برای همیشه توسط شرکت تصرف شده اند‪.‬‬
‫• منابع و قابلیتهایی که ارزشمند‪ ،‬کمیاب‪ ،‬جایگزین ناپذیر و غیر قابل تقلید‬
‫هستند‪ ،‬دارای توانایی های رقابتی منحصر به فردی بوده و بنابراین مزیت‬
‫رقابتی پایداری را ایجاد می کنند‪)Barney, 1995( .‬‬
‫• منابع غیر عینی برای ایجاد مزیت رقابتی نسبت به منابع عینی محتمل تر‬
‫هستند‪ .‬مخصوصا منابع ویژه غیر عینی مانند دانش باعث می شوند ارزش‬
‫عوامل تولید در شرکت ها افزایش یابد‪Hitt et al, 2001‬‬
‫دانش به عنوان یک مزیت رقابتی‬
‫• بارنی (‪ )1995‬بیان می کند به منابعی باید توجه داشت که تحت کنترل‬
‫شرکت بوده و باعث می‬
‫شود شرکت‪ ،‬راهبردهایی را که کارایی و‬
‫اثربخشی را توسعه می دهند تدوین و اجرا نماید‪.‬‬
‫• او چهار معیار را برای ارزیابی انواع منابعی که مزیت رقابتی پایدار را به‬
‫وجود می آورند ذکر کرده است‪:‬‬
‫‪ ‬ایجاد ارزش برای مشتریان‬
‫‪ ‬تقلید ناپذیری‬
‫‪ ‬جایگزین پذیری‬
‫‪ ‬عدم مقایسه در رقابت‪.‬‬
‫دانش به عنوان یک مزیت رقابتی‬
‫• الزم به ذکر است که دانش‪ ،‬مزیت رقابتی است که تقلید و کپی کردن آن‬
‫سخت می باشد و باید به عنوان قسمتی از یادگیری سازمانی توسعه داده‬
‫شود‪.‬‬
‫• دانش مفهوم و قابلیتی است که استفاده از آن باعث از بین رفتنش نمی‬
‫شود ‪.‬از این رو این منبع می تواند به تصمیم گیری سازمان کمک نماید‪.‬‬
‫‪• Wernerfelt, 1984; Barney, 1995; Collis & Montgomery,‬‬
‫‪1995; Post, 1997,; Markides, 1997).‬‬
‫عوامل موجد مزیت رقابتی پایدار ‪SCA‬‬
‫• یک استراتژی‪ ،‬می تواند شامل انواع استراتژی های حوزه‬
‫عملکردی مانند استراتژی های جایگزینی‪ ،‬استراتژی های قیمت‬
‫گذاری‪ ،‬استراتژی های توزیع و استراتژی های دیگر باشد‪.‬‬
‫• روش های زیادی برای رقابت وجود دارند‪ .‬همان طور که در‬
‫نمودار اسالید بعد مشخص شده است‪ ،‬چگونگی رقابت تنها کلید‬
‫موفقیت نیست‪ ،‬چرا که حداقل سه عامل دیگر برای ایجاد مزیت‬
‫رقابتی پایدار و در نتیجه ایجاد یک استراتژی کامال موفق‪،‬‬
‫ضروری هستند‪A. Aker, 2005‬‬
‫عوامل موجد مزیت رقابتی پایدار ‪SCA‬‬
‫روشی که رقابت می‬
‫کنید‬
‫استراتژی محصول‬‫استراتژی جایگزینی‬‫استراتژی تولید‬‫استراتژی توزیع و‬‫غیره‬
‫کسی که با او رقابت‬
‫می کنید‬
‫‪-‬انتخاب رقبا‬
‫اساس رقابت‬
‫‪-‬دارایی ها و مهارت ها‬
‫‪SCA‬‬
‫جایی که رقابت می کنید‬
‫‪-‬انتخاب محصول‪ -‬بازار‬
‫مولفه های استراتژیک یا راههای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار‬
‫تمرکز‬
‫هم افزایی‬
‫‪-1‬تمرکز بر روی محصول‬
‫‪-1‬ارتقا ارزش مشتری‬
‫‪-2‬تمرکز بر روی بخشی از‬
‫‪-2‬کاهش هزینه عملیات‬
‫‪-3‬کاهش سرمایه گذاری مورد‬
‫‪-3‬تمرکز بر روی یک منطقه‬
‫جغرافیایی‬
‫تمایز‬
‫کاهش هزینه‬
‫‪-1‬کیفیت‬
‫‪-1‬تولید‪/‬عملیات‬
‫‪-2‬نام‬
‫‪-2‬منحنی تجربه‬
‫ابعاد مزیت‬
‫‪-3‬صرفه جویی به مقیاس‬
‫رقابتی پایدار‬
‫‪-3‬مشتری مداری‬
‫‪-4‬وفاداری نسبت به نام‬
‫تجاری‬
‫مدیریت دانش و تنظیم راهبردها‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫راهبردها را میتوان به عنوان توازنی که یک سازمان بین منابع داخلی‬
‫ومهارت ها‪ ،‬فرصت ها و ریسک از طریق محیط خارجی ایجاد می کند‬
‫تعریف نمود(‪.)grant, 1991,‬‬
‫فاهی (‪ )Fahey, 1996‬چنین توضیح داد که راهبرد و دانش هر دو پویا‬
‫هستند و مفهوم چندگانه دارند‪.‬‬
‫دانش بر مبنای راهبرد‪ ،‬ممکن است شامل بیشتر حوضه های متضاد‪ ،‬شامل‬
‫مشتریان و رقبا‪ ،‬ورود و خروج صنایع‪ ،‬عرضه کنندگان‪ ،‬فن آوری ها‪،‬‬
‫قانون گذاری و مقررات باشد‪.‬‬
‫طبق نظر زاک(‪ )Zack,1999‬برای سازمان باید ارتباط بین راهبرد و‬
‫دانش توضیح داده شود و نقشه راهبردی به طور مفصل شرح داده شود‪،‬‬
‫دانش مورد نیاز برای انجام راهبرد پیشنهادی تعیین شود و با دانش فعلی‬
‫مقایسه گردد و بنابراین شکاف های دانش راهبردی آشکار می گردد‪.‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• در شرایط ساده راهبرد مدیریت دانش فرآیند تولید‪ ،‬وضع و انتقال صریح‬
‫دانش درون یک سازمان می باشد که اطالعات درست را برای افراد‬
‫درست‪ ،‬در زمان درست‪ ،‬و در جای درست به دست می آورد‪.‬‬
‫• رهبران تجاری‪ ،‬مشاوران سازمان و رهبران سازمان تمایل دارند که از‬
‫چهار راهبرد اصلی مدیریت که به سازمان اجازه می دهد دانش خود را‬
‫مدیریت کنند استفاده نمایند‪ .‬این راهبردها عبارتند از‪:‬‬
‫فرهنگ‪ ،‬رهبری‪ ،‬فن آوری و سنجش‬
‫‪• Davenport & Prusak,1998 O'Dell & grayson ,1998,‬‬
‫‪Davenport,1999‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• راهبرد دانش نیازها‪ ،‬راه ها و فعالیت های رسیدن به اهداف را‬
‫مشخص می نماید‪.‬‬
‫• راهبرد دانش با راهبرد مدیریت دانش متفاوت است‪ ،‬راهبرد‬
‫دانش‪ ،‬نقشه راه مسئولیت سازمان در توانمند سازی مدیریت دانش‬
‫است‪.‬‬
‫• هر دو راهبرد موردنیاز می باشند و در یک ردیف قرار می‬
‫گیرند(‪.)Hofer-Alfeis,2003‬‬
‫• توسعه راهبرد دانش نسبتا آسان است ‪Clarke, 1998‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• طبق نظر مک کنینزی(‪)1998‬اولین گام در چارچوب بندی‬
‫راهبرد دانش فهمیدن چهار ویژگی اصلی زیر می باشد‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫اهرم های شگفت آور و افزایش نرخ بازگشت‪ ،‬از آنجایی که‬
‫دانش تابع نرخ نزولی نمی باشد‪.‬‬
‫ارزش نامعلوم‪،‬از آنجایی که حدس زدن یک سرمایه گذاری در‬
‫دانش خیلی سخت می باشد‪.‬‬
‫تقسیم ارزش نامعلوم‪.‬‬
‫تفکیک‪ ،‬کمبود و نیاز به نوسازی‪.‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• درو(‪)Drew, 1999‬بر روی اینکه چگونه مدیران می توانند‬
‫مدیریت دانش را درون فرآیند راهبردی شرکت شان پیدا نمایند‬
‫کاوش کرد‪.‬‬
‫• او تاکید کرد مدیریت دانش باید درون راهبردهای تجاری فرمول‬
‫بندی شود‪ ،‬و در راستای فلسفه وجودی سازمان نسبت به محیط‬
‫اطراف قرار گیرد‪.‬‬
‫• از نظراو مدلی مفید است که به افکار راهبردی درباره دانش‬
‫کمک نماید‪.‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫• درو(‪ )Drew, 1999‬چهار طبقه از دانش تجاری را شناسایی‬
‫کرد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آنچه ما می دانیم که می دانیم‬
‫آنچه ما می دانیم که نمی دانیم‬
‫آنچه ما نمی دانیم که می دانیم‬
‫آنچه ما نمی دانیم که نمی دانیم‬
‫• ‪ Drew‬اضافه می کند که بیشتر برنامه های مدیریت دانش در رابطه با‬
‫مورد اول هستند‪ ،‬که شامل اشتراک بهترین فعالیت ها درون مرزهای داخلی‬
‫می شود‪.‬‬
‫راهبردهای مدیریت دانش‬
‫•با مدیریت بر هر ‪ 4‬ناحیه و ساخت ابعاد دانش به منظور یک‬
‫ابزار راهبردی‪ ،‬سازمان اولین قدم را به سمت توسعه راهبرد بر‬
‫مبنای دانش بر می دارد‪،‬‬
‫•از آنجایی که دانش های منحصر به فرد‪ ،‬هم قادر به فراهم‬
‫آوردن ارزش برتر برای مشتری هستند و هم دشوار برای رقبا‬
‫درتقلید کردن‪ ،‬در این مقاله از این مدل به عنوان ابعاد مدیریت‬
‫دانش استفاده شده است‪.‬‬
‫آنچه نمی دانیم که‬
‫نمی دانیم‬
‫آنچه نمی دانیم که‬
‫می دانیم‬
‫آنچه می دانیم که‬
‫نمی دانیم‬
‫آنچه می دانیم که‬
‫می دانیم‬
‫افشای خطرهای پرده برداری و جستجو‪ ،‬خلق و‬
‫کلیدی و کشف‬
‫کسب دانش‬
‫برداری از‬
‫فرصتها‬
‫تحقیق و توسعه‪ ،‬ارزیابی مقایسه‬
‫نقشه های‬
‫تنش خالقانه‬
‫تحقیق در‬
‫آموزش‪ ،‬شبکه‬
‫ای و الگو‬
‫هوش رقابتی‬
‫های ارتباطی‬
‫اشتراک دانش‬
‫آگاهی دانش‬
‫‪/‬‬
‫محتوای دانش‬
‫تمرکز‬
‫ابزار‬
If management
thinks people
don't care, it's
likely that
people won't
care.
F. James McDonald
(General Motors
Corporation)
‫رابطه بین مدیریت دانش و مزیت رقابتی‬
‫• سازمان ها منافع متعددی را از دنبال کردن راهبردهای مدیریت‬
‫دانش کسب می کنند‪ ،‬که بهترین دالیل نیاز راهبردی به یک مزیت‬
‫رقابتی در بازار می باشد‪ .‬به عنوان مثال‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫می توانند از دست دادن سرمایه های فکری را کاهش دهند‪،‬‬
‫کاهش هزینه ها از طریق صرفه جویی های مقیاس در هنگام‬
‫کسب اطالعات از منابع خارجی‬
‫کاهش دوباره کاری در فعالیت های دانش محور‬
‫افزایش بهره وری به وسیله دسترسی سریع تر و راحت تر به‬
‫دانش‬
‫افزایش رضایت کارمندی از طریق توانمند ساختن کارکنان در‬
‫رابطه بین مدیریت دانش و مزیت رقابتی‬
‫•‬
‫)‪ Zack (1999‬چنین اظهار داشت که مزایای دانش می بایست‬
‫حین پشتیبانی از راهبرد بنگاه‪ ،‬از طریق آنالیز نقاط قوت و ضعف‬
‫(‪ )SWOT‬تحلیل شود‪.‬‬
‫• در یک بررسی‪ ،‬از ‪ 200‬مدیر ‪IT‬در سال ‪%94 ، 1999‬‬
‫مدیریت دانش را راهبردی دانستند‪Stahl, 1999.‬‬
‫رابطه بین مدیریت دانش و مزیت رقابتی‬
‫• سازمان کیفیت و بهره وری آمریکا ( ‪ APQC, 1999‬بر روی ‪6‬‬
‫عنصر کلیدی که سازمان ها از آن برای رقابت موثر تر در دانش‪،‬‬
‫از طریق توسعه فرهنگ تشریک اطالعات استفاده می کردند‪،‬‬
‫تحقیق کرد‪.‬‬
‫• این عوامل راهبردی بر روی اشتیاق کارمندان در تشریک دانش‬
‫اثر گذار بوده و شامل عوامل زیر می باشد‪APQC, 1999. :‬‬
‫ارتباط با راهبرد تجاری‪ ،‬ارزش فرهنگی‪ ،‬یکپارچگی با کار روزانه‪،‬‬
‫نقش رهبری‪ ،‬نقش شبکه های انسانی و نهایتا پاداش‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ .I‬رابطه بین کسب دانش نوآورانه و استراتژی تمایز‬
‫‪ .II‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و‬
‫استراتژی کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫‪ .III‬رابطه بین بهره برداری از دانش‪ ،‬کاهش هزینه و مزیت رقابتی‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -1‬رابطه بین کسب دانش نوآورانه و استراتژی تمایز‬
‫کسب و‬
‫خلق دانش‬
‫کسب دانش‬
‫نوآورانه‬
‫استراتژی‬
‫تمایز‬
‫ایجاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -1‬رابطه بین کسب دانش نوآورانه و استراتژی تمایز‬
‫•‬
‫کسب دانش نوآورانه یک شرکت را قادر می سازد صنعت و رقبایش را‬
‫هدایت و به طور قابل مالحظه ای خود را از رقبایش متمایز کند‪.‬‬
‫•‬
‫دانش ایستا نیست و آنچه امروز به عنوان دانش نوآورانه در نظر گرفته‬
‫می شود‪ ،‬در نهایت دانش محوری فردا خواهد شد‪.‬‬
‫•‬
‫بنابراین‪ ،‬حفظ و رشد موقعیت رقابتی مستلزم کسب و خلق دانش است‪.‬‬
‫•‬
‫کسب دانش حاصل از تجارب‪ ،‬خود یک مهارت یا شایستگی است که می‬
‫تواند مزیت استراتژیک ایجاد کند(‪)Zack, 1999‬‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -2‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و استراتژی‬
‫کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫ایجاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫استراتژی‬
‫تمایز‬
‫کاهش‬
‫هزینه‬
‫استراتژیهای دانش‬
‫‪ -1‬خلق یا کسب دانش جدید‬
‫‪ -2‬بهره برداری از دانش‬
‫موجود برای خلق محصوالت‬
‫جدید‬
‫رویه های‬
‫منابع‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -2‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و استراتژی‬
‫کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫•‬
‫اجرای استراتژیهای دانش‪ ،‬زمانی موفقیت آمیز خواهند بود که با رویه‬
‫های منابع انسانی به طور مناسب هم سو شوند‪.‬‬
‫•‬
‫برای مثال‪ ،‬به عقیده شولر و جکسون ( ‪sculer & Jackson, 1987,‬‬
‫)‪219-217‬رویه های مدیریت منابع انسانی از طریق تقویت رفتارهایی‬
‫که به کاهش هزینه یا تمایز محصول کمک می کند‪ ،‬می توانند مزیت‬
‫رقابتی خلق کرده یا افزایش دهند‪.‬‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -2‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و استراتژی‬
‫کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫•‬
‫همچنین اسنل ( ‪ ) Snell, 1992‬به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک‬
‫منبع مزیت رقابتی توجه و بحث می کند که مدیران باید رویه های منابع‬
‫انسانی را با دیدگاه استراتژیک شرکت ها پیوند دهند‪.‬‬
‫•‬
‫الدو و ویلسون (‪ )Lado & Wilson, 1996‬بر اساس دیدگاه مبتنی بر‬
‫منابع شرکت بررسی می کنند که چگونه سیستمهای مدیریت منابع انسانی‬
‫می توانند توسعه و به کارگیری شایستگی های سازمانی را تسهیل کنند یا‬
‫بر عکس مانع از به کارگیری یا حتی موجب تخریب آنها شوند‪.‬‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -2‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و استراتژی‬
‫کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫•‬
‫هرگاه رویه های مدیریت منابع انسانی با استراتژی های دانش شرکت‬
‫هماهنگ شوند‪ ،‬شرکت می تواند پایگاه دانش خود را بهبود بخشد‪ ،‬و بدین‬
‫طریق بر عملکرد خود تاثیر مثبت بگذارد‪.‬‬
‫•‬
‫پایگاه دانش شرکت بر اثریخشی سازمانی از طریق خلق مزیت های‬
‫رقابتی پایدار‪ ،‬تاثیر مثبت خواهد گذاشت‪Bierly & Daly, 2002.‬‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -2‬رابطه بین استراتژی های دانش و رویه های منابع انسانی و استراتژی‬
‫کاهش هزینه و استراتژی تمایز محصول‬
‫•‬
‫استراتژی های دانش در ساده ترین شکلش می تواند به عنوان مجموعه‬
‫انتخابهای استراتژیک در خصوص دو بعد دانش در نظر گرفته شود‪:‬‬
‫‪ -1‬خلق یا کسب دانش جدید‬
‫‪-2‬‬
‫توانایی استفاده از دانش موجود برای خلق محصوالت و فرآیندهای‬
‫سازمانی جدید ‪Bierly & Daly, 2002‬‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪ -3‬رابطه بین بهره برداری از دانش‪ ،‬کاهش هزینه و مزیت رقابتی‬
‫کاهش‬
‫هزینه‬
‫ایجاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫بهره‬
‫برداری از‬
‫دانش‬
‫رابطه بین ابعاد مدیریت دانش و ابعاد مزیت‬
‫رقابتی‬
‫کاهش هزینه و مزیت رقابتی‬
‫‪ -3‬رابطه بین بهره برداری از دانش‪،‬‬
‫•‬
‫شرکتهایی که به بهره برداری از دانش می پردازند‪ ،‬در بهبود و به‬
‫کارگیری دانش موجود ماهرند‪ ،‬و بر کارایی زیاد در رویه های موجود‬
‫تمرکز دارند‪.‬‬
‫این شرکت ها بر انعطاف پذیری در ساختار‪ ،‬سیستمهای سازمانی‪ ،‬و‬
‫رویه های منابع انسانی به منظور افزایش انطباق پذیری شان تاکید دارند‪.‬‬
‫مدیریت کیغیت فراگیر و فنون بهبود مستمر‪ ،‬اغلب ابزارهای مفیدی برای‬
‫بهره برداران هستند‪.‬‬
‫•‬
‫در صنایع نسبتا بالغ جایی که کارایی و کاهش هزینه ها حیاتی اند و‬
‫پیشرفت های جدید کمتر رایج است‪ ،‬استراتژی بهره برداری موفق است‪.‬‬
‫•‬
‫این استراتژی شرکت را قادر می سازد از طریق بهبود حوزه های دانشی‬
‫•‬
‫کاربرد مفاهیم مطرح شده در شرکت زیمنس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫زیمنس یک سازمان با تنوع تجاری باالست که در تجارتهای‬
‫مختلف حضور به هم می رساند و در تاریخ زیمنس به شرکتی‬
‫چندگانه شناخته می شد و همچنین به سلسله مراتب انعطاف‬
‫ناپذیر معروف بود‪.‬‬
‫زیمنس شرکتی ساخته شده بر اساس فن آوری می باشد‪ .‬هنگامی‬
‫که مدیریت دانش از طریق استفاده موثر از فن آوری اطالعات‬
‫به کار گرفته شد‪ ،‬تعجب انگیز نبود که زیمنس یکی از اولین و‬
‫مشتاق ترین پذیرنده های مدیریت دانش باشد‪.‬‬
‫زیمنس در این زمینه پیشتاز بوده و تعداد بسیاری پروژه های‬
‫مدیریت دانش را به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آورده‬
‫است‪.‬‬
‫‪Davenport and Probst,2002‬‬
‫کاربرد مفاهیم مطرح شده در شرکت زیمنس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫در زیمنس‪ ،‬دانش به عنوان وسیله ای برای اقدام موثر لحاظ می‬
‫شود‪ .‬در نتیجه‪ ،‬مدیریت دانش دارای ساختمان مربوطه‪ ،‬بخش‬
‫دانش در همه سطوح ساختار سازمانی و فرای مرزهای شرکت‪،‬‬
‫به عالوه وضع قوانین دانش محور برای فرایندها و سیستم ها‬
‫می باشد‪.‬‬
‫سیستم های موثر مدیریت دانش به عنوان سیستم های فنی‪،‬‬
‫اجتماعی لحاظ می شوند و نگرش مدیریت دانش از پایین به باال‬
‫می باشد‪.‬‬
‫وجود فن آوری اطالعات در تجارت های شرکت‪ ،‬انگیزه ای‬
‫قوی برای مدیریت موثر دانش را فراهم می آورد‪.‬‬
‫حرکت زیمنس به سمت مدیریت دانش ظرف دو تا سه سال‬
‫‪Davenport and Probst,2002‬‬
‫گذشته یک دگرگونی فوق العاده بوده است‪.‬‬
‫کاربرد مفاهیم مطرح شده در شرکت زیمنس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدیریت دانش در زیمنس با استفاده از سیستم هایی که محوریت‬
‫آن فن آوری اطالعات می باشد‪ ،‬بسیار فراتر نیز خواهد رفت و‬
‫واحدهای تجاری زیمنس در آینده دانش محورتر خواهند شد‪.‬‬
‫دانش در راهبردهای تولید و خدمت تمامی واحدها قرار داده‬
‫شده است‪ .‬بخش قابل توجهی از ارزشی که زیمنس به مشتریانش‬
‫ارائه می دهد‪ ،‬نتیجه ای از دانش خواهد بود‪.‬‬
‫زیمنس فرآیند راهبردی از دانش ‪ KSP‬را به عنوان سبکی برای‬
‫مالکان کسب و کارها و تیم هایشان‪ ،‬به منظور مشخص کردن‬
‫راهبردها و برنامه های عملیاتشان معرفی کرد‪.‬‬
‫این سبک به عنوان یک پروژه آزمایشی در زیمنس طی ماههای‬
‫ژانویه تا اکتبر ‪ ،2001‬آزموده و بسیار مفید تشخیص داده شد‪.‬‬
‫‪Davenport and Probst,2002‬‬
‫نوآوری های مقاله تدوین شده‬
‫•‬
‫در این مقاله سعی شده که به گونه ای نواورانه و از طریق‬
‫راههای مختلف به ایجاد روابطی بین ابعاد مدیریت دانش و‬
‫ابعاد مزیت رقابتی بپردازد‪،‬‬
‫•‬
‫مدلهایی را نیز در این رابطه طراحی کند و پیشنهادهایی را‬
‫که تا کنون در هیچ مقاله ای به این گونه مطرح نشده است را‬
‫ارائه کند که این پیشنهادها در اسالید بعدی ارائه شده اند‪.‬‬
‫پیشنهادات‬
‫•‬
‫پیشنهاد ‪ :1‬خلق دانش باعث ایجاد تمایز می شود‪.‬‬
‫•‬
‫پیشنهاد ‪ :2‬کسب یا خلق دانش از طریق دانش نوآورانه باعث ایجاد مزیت‬
‫رقابتی می شود‪.‬‬
‫•‬
‫پیشنهاد ‪ :3‬استراتژی های دانش از طریق رویه های منابع انسانی باعث‬
‫ایجاد استراتژی تمایز و در نتیجه ایجاد مزیت رقابتی می شود‪.‬‬
‫•‬
‫پیشنهاد ‪ :4‬استراتژی های دانش از طریق رویه های منابع انسانی باعث‬
‫کاهش هزینه ها و در نتیجه ایجاد مزیت رقابتی می شود‪.‬‬
‫•‬
‫پیشنهاد ‪ :5‬بهره برداری از دانش از طریق کاهش هزینه باعث ایجاد‬
‫مزیت رقابتی می شود‪.‬‬
‫منابع فارسی‬
‫•‬
‫دیوید‪ ،‬ا‪ .‬آکر‪" .‬مدیریت استراتژیک بازار"‪ .‬ترجمه دکتر حسین صفرزاده‪،‬‬
‫دکتر علی اکبر فرهنگی و مهدی خادمی‪ ،‬چاپ سوم‪ ،‬تهران‪ :‬دفتر طراحی‬
‫موسسه انتشارات و پخش کتاب پویش‪ ،1386 ،‬صفحه‪.275-201 :‬‬
‫•‬
‫احسانی‪ ،‬محمد‪ ،‬ارائه چارچوبی برای به کارگیری مدیریت دانش در‬
‫سازمان های تحقیق و توسعه‪ ،‬پایان نامه اخذ کارشناسی ارشد‪ ،‬دانشگاه‬
‫علم و صنعت ایران‪ ،‬دانشکده صنایع‬
‫منابع التین‬
American
Productivity
and
Quality
Center
(1999a),
available
at:
www.it
consultancy.com/extern.html.
Anonymous (1995), "The rise of the knowledge worker", Civilization, Vol. 2 No. 1, p. 19.
Barclay, R.O. (2000), Leading the Knowledge Enterprise CIOs, CLOs and Beyond,
Corporate Education. Biz, LCC, NY, available at: www.ktic.com/topic6/
13_LEAD.HTM.
Barney, j (1991), "types of competition and the theory of strategy: towards an
integrative approach", academy of management review, 11(4), pp, 791-800.
Barney, J.B. (1986), "Strategic factor markers: expectations, luck and business
strategy", Management Science, Vol. 32, pp. 1231-41.
Barney, J.B. (1995), "Looking inside for competitive advantage", Academy of
Management Executive, Vol. 9 No. 4, pp. 49-61.
‫منابع التین‬
Beckman, T. (1997), A Methodology For Knowledge Management, International
Association of Science and Technology for Development AI and Soft Computing
Conference: Banff, Alberta,Canada.
Bell, D.K. and Jackson, L.A. (2001), "Knowledge management: understanding theory
and developing strategy", Competitiveness Review, Vol. 11 No. 1, pp. 1-11.
Bhatt, G.D. (2002), Organising knowledge in the knowledge development cycle, Journal
of knowledge Management, 4(1), 15-26.
Bierly, P. & G. Daly (2002), the strategic management of intellectual capital and
organizational knowledge, Edited by, Chan Wei Choo & Bontis, N. Oxford
University Press.
Broadbent, M.(1998),"The phenomenon of knowledge management: what does it
mean to the inforation profession", Information Outlook, Vol. 2 No. 5, pp. 23-31.
‫منابع التین‬
Chauvel, d. & Despres, C. (2002). A review of survey research in knowledge
management: 1997-2001. Journal of Knowledge Management, 6(3), 207-223.
Choi, Y.S. (2000), "An empirical study of affecting successful implementation of
knowledge management", Doctoral Dissertation, Graduate College at the
University of Nebraska, University of Nebraska, Lincoln, NB.
Clarke, P. (1998). "Implementing a knowledge strategy for your firm",
Research Technology Management, Vol. 41 No. 2, pp. 28-31.
Collis, D.J. and Montgomery, C.A. (1995), "Competing on resources: strategy in the
1990s", Harvard Business Review, July-August, pp. 118-28.
Davenport, T.H. (1999), Some Principles Of Knowledge Management, McCombs
Graduate School of Business, University of Texas, Austin, TX, available at:
www.mccombs.utexa.edu/kman/kmprin.htm.
‫منابع التین‬
Davenport, T.H. and Probst, G.J.B. (2002), Knowledge Management Case Book, 2nd ed.,
John Wiley & Sons, Weinheim.
Davenport, T. (1997), "Ten principle of km". knowledge and process management, vol.
4(3): 149-158.
Davenport, T.H. and Prusak, L. (1998), Working Knowledge: How Organization Manage
What They Know, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Davenport, T.H. De Long, D.W. and Beers, M.C. (1998), "Successful knowledge
management projects", Sloan Management Review, Vol. 39 No. 2, pp. 43-57.
Drew, S. (1999), "Building management into strategy: making sense of a new
perspective", Long Range Planning, Vol. 32 No. 1, pp. 130-6.
Fahey, L. (1996), "Putting knowledge into strategy", Presentation at the Ernst & Young
Managing the Knowledge of the Organization Conference, Phoenix, AZ.
‫منابع التین‬
Grant, R.M. (1991), "The resource based theory of competitive advantage: implications
for strategy formulation", California Management Review, Vol. 33 No. 3, pp. 11435.
Grant, R, (1996), "the knowledge based view of the firm: practice ", long rang
planning, vol. 3, pp. 450-454.
Haffman, I. (2001), knowledge management tools, in Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J.
(Eds), knowledge management: Best practices in Europe, Springer, Berlin, 74-94.
Hitt, M.A., Bierman, L., Shimizu, K. and Kochhar, R. (2001), "Direct and moderating
effects of human capital on strategy and performance in professional service
firms: a resource-based perspective", Academy of Management Journal, Vol. 44
No. 1, pp. 13-28.
Hit, Ireland, Hoskisson, (2005) "strategic management: competitiveness and
globalization concept". (16-th edition). Thomas south western publishers.
‫منابع التین‬
Hofer-Alfeis, J. (2003), "Effective integration of knowledge management into the
business starts with a top-down knowledge strategy", Juornal of Universal
Computer Science, Vol. 9 No. 7, pp. 719-28.
Jashapra, A. (2004), knowledge management: An Integrated Approach, Harlow, Essex:
prentice Hall.
King, A.W. & Zeithamlc .p (2003)," measuring organizational knowledge: a conceptual
& methodological framework". Strategic management journal, vol. 24, 9.
Knapp, E.M. (1998), "Knowledge management", Business and Economic Review, Vol.
44 No 4. McCarthy, R. and Aronson, J.E. (2004), "Knowledge management at GE:
a technology transfer case study", working paper.
Lado, A.A. & M.C. Wilson (1994), "Human resource system and sustained competitive
advantage: a competency-based perspective", Academy of Management Review,
19(4): 699-727.
‫منابع التین‬
McKinsey Quarterly (1998), "Best practice and beyond: knowledge strategies",
McKinsey Qurterly, Vol. 1, pp. 19-25
Mahoney, J.T. and Pandian, J.R. (1992), "The resource-based view within the
conversation of Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 363-80.
Markides, C. (1997), "Srategic innovation", sloan Management Review, Spring, pp. 923.
Murray, P.C. (1998), New Language For New Leverage.The Terminology of knowledge
Management,
Corporate
Education.
BIZ,
LLC,
NY,
available
at:
www.ktic.com/topic6/13_term2.htm.
Nonaka, I, takeuchi, H. (1995), "knowledge creating company: how Japanese
companies create the Dynamics of innovation", oxford university press, oxford.
‫منابع التین‬
O’Dell, C. (1996), "A current review of knowledge management best practice",
Conference on Knowledge Management and the Transfer of Practices, Business
Intelligence, London.
O’Dell, C. and Grayson, C.J. (1998), "If only we knew what we know: indentification and
transfer of internal best practices", California Management Review, Vol. 40 No. 3,
pp. 154-74.
Penrose, E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York, NY.
Porter, M.E. (1991), "competitive advantage creating and sustaining superior
performance", the free press, new york.
Post, H.E. (1997), "Building a strategy on competences", Long Range Planning, Vol. 30
No. 5, pp. 733-40.
‫منابع التین‬
Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. (1996), Dynamics of Competence-based
Competition: Theory and Practices in the New Strategic Management, Elsevier,
Oxford.
Sculer, R.S. & S.E. Jackson (1987), "Linking competitive strategies with human resource
management practices", Academy of Management Executive, 1(3): 207-219.
Shepard, S. (2000), Telecommunications Convergence, McGraw Hill, New York, NY.
Snell, S.A. (1992), "control theory in strategic human resource: the mediating effect of
administration information", Academy of Management Journal, 35: 292-327.
Stahl, S. (1999), "Knowledge yields impressive returns", Information Week, April.
Turban, E. Leidner, D. Mclean E. and Wetherbe J. (2005). Information Technology for
management: Transforming organizations in the Digital Economy: Hard cover.
Watson, J,(2003),"Applying km: techniques for building corporate memories" morgan
kaufman publishers, 4-7.
‫منابع التین‬
Wernerfelt, B. (1984), "A resource-based view of the firm", Strategic Management
Journal, Vol. 5, pp. 171-80.
Wiig, K. (1997a), "Kknowledge management: an introduction and perspective", Journal
of Knowledge Management, Vol.1 No.1,pp.6-14
Wiig, K.M. (1997b), Knowledge management: where did it come from and where will it
go?", Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, pp. 1-14.
Wong, K.Y. Aspinwall, E. (2004). Knowledge management implementation frameworks:
a review, knowledge & process management, 11(2), 93-104.
Zack, M. (1999a), Knowledge and Strategy, Butterworth-Heinmann, Boston, MA.
Zack, M, H. (2000) "developing a knowledge strategy": California management review.
Vol. 14, no, 3.
Zack, M.H. (1999), "Developing a knowledge strategy", California Management Review,
41(3): 125-145.
Download

نسخه پاورپوینت