🎩
Det strukturella perspektivet (18
jan)
Svantes Slides
Det strukturella perspektiva inkluderar händelser som:
Mergers
Acquisitions
Divisions
Historisk bakgrund
Ca år 1900 uppstod det strukturella perspektivet.
Skedde vid klivet mellan det agrarian och industrial epoken. Från att man sydde
egna kläder och odlade egen mat till att fler fabriker uppstod och att saker
systematiserades.
Mätbara framsteg genom:
Antal, volym, frekvens - som resulterade i optimering för effektivitet (input → output)
Frederick Taylor föreslog termen “scientific management” som ett sätt att bygga
mer effektiva organisationer.
Max Weber föreslog termen Byråkrati där makten är legal. Till skillnad från ärvd
chefskap till förtjänt chefskap med tanke på utbildning, personlighet, duglig. Även till
skillnad från religöst tilldelade chefskap, “gud talade till mig”.
Det strukturella perspektivet (18 jan)
1
Byråkratins kännetecken
Produktivitet som mål (lägre input, högre output)
Distanserad (snarare än relationsbaserad. Inte baserad på att man känner
chefen och därmed får bättre lön / bättre betyg. Det är mer konkret och grundat i
annat än relationer)
Rationell (snarare än känslobaserad
⬆ - baserad på expertis inte relationer)
Regelstyrd (snarare än oförutsägbar)
Tänk mer skatteverket än kungafamiljen och adlar
Grundläggande antaganden i det strukturella
perspektivet
Organisationer existerar för att de är effektiva verktyg för att uppnå uppställda
mål
Organisationer är inte ändamålet, det är ett hjälpmedel
Långt driven specialisering (arbetsdelning) leder till effektivitet
Specialist > generalist. Fem specialister blir bättre ihop än fem generalister.
Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk (top down approach) och
formaliserade processer (SOPs)
Människor motiveras genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade
arbetsbeskrivningar och kontroll.
Lön, tydliga regler och krav och självaktuallisering
Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva/materiella
förhållanden genom att studera och analysera fakta kan man utforma effektiva
organisationer
Ineffektivitet uppstår på grund av felaktigt eller otydligt utformade processer och
strukturer och åtgärdas genom omstrukturering
Det strukturella perspektivet (18 jan)
2
Olika sorters effektivitet
Effektivitet är ett vanligt begrepp, men med olika betydelser
Inre effektivitet (effectiveness, produktivitet): hur mycket resurser som krävs
för en viss output
Yttre effektivitet (efficiency) handlar om vad som går åt till att tillverka något
som efterfrågas
Systemeffektivitetomfattar både inre och yttre effektivitet
Flödeseffektivitet rör hur lång tid det tar att producera det kunden behöver
Om man köper en ny maskin som kan producera fler motorer till den förexisterande
efterfrågan, då är det inre effektivitet.
Om man gör motorn “bättre” ur kundens perspektiv, då är det yttre effektivitet.
Relaterar till bättre upplevelse för kund → yttre
Relaterar till bättre upplevelse för anställda → inre
Om man producerar en jättebra produkt som ingen vill ha brister man yttre
effektivitet, men är stark inom det inre
Burns menar att organisationer kan beskrivas som
mekanistiska eller organiska
Mekanistiska strukturer:
Organiska strukturer:
Effektiva men stela
Flexibla men mindre effektiva
Lämpliga i stabila miljöer
Lämpliga i föränderliga miljöer
Högspecialisat arbete
Fokuserar på fördelad kunskap
Tydligt definerade rättigheter och
Omgående omdefinerande
skyldigheter för varje roll
uppgifter och skydligheter
Det strukturella perspektivet (18 jan)
3
Kunskap koncentrerad till toppen
Kunskapen distribuerad bland alla
Hierarkisk struktur och vertikala
order
Lateral kommunikation av info och
stöd
Krav på lojalitet och lydnad
Pliktig mot helheten, ej det
individuella
→ Förutsägbara, kostnadseffektiva,
specialiserade men är stela
Exempel: General motors, Facit
→ Flexibla men ineffektiva, mycket
tid på kommunikation, uppfinner
hjulet om och om igen
Exempel: Konsultfirma
Mintzbergs organisationsstrukturer
En organisations struktur kan definieras
som summan av sätten på vilka arbetet
är uppdelat i separata uppgifter, och hur
dessa är samordnade (koordinerade)
Mintzberg definition av struktur
Struktur: Arbetsdelning / Samording
Arbetsdelning:
Arbetsdelning innebär att arbetsuppgifter delas upp
Exempel: du diskar, jag torkar
Ökad specialisering leder till ökad effektivitet
Ofta delas arbete utifrån:
Funktion (vad man gör; t.ex inköp)
Det strukturella perspektivet (18 jan)
4
Kund/marknad (t.ex offentlig verksamhet)
Plats (t.ex USA-marknaden)
Tid (t.ex morgonskift)
Process (t.ex husläkare vs. sjukhus)
Projekt (t.ex olika projekt)
Samordning:
Hur olika delar av arbetet kopplas ihop
Krävs för att balansera arbetsdelning och uppnå en helhet
Bristfällig samordning har negativa effekter
T ex suboptimering, att en avdelning (enhet, grupp...) maximerar sin egen
effektivitet utan att beakta övrig organisation
Vanliga strukturella avvägningar :
Differentiering vs. Integrering
Glapp vs. Överlappning
Underutnyttjande vs. Överbelastning
Det strukturella perspektivet (18 jan)
5
Bristande klarhet vs. Bristande kreativitet
För stor självständighet vs. För starkt beroende
Mållöst vs. Målbundet
I praktiken behöver organisationer ofta prioritera vad som är viktigast och vilka
problem man kan leva med
Contingency Theory
”En struktur ska väljas för att uppnå intern konsistens, eller
harmoni, och en grundläggande konsistens med organisationens
situation.”
Mintzberg
Det strukturella perspektivet (18 jan)
6
Situationen bestämmer hur strukturen MÅSTE vara (om dem vill överleva)
PESTEL
Political
Economical
Social
Technological
Environmental
Legal
Det strukturella perspektivet (18 jan)
7
Mintzberg menar att organisationers omgivning kan bedömas utifrån fyra
dimensioner:
Stabil vs dynamisk: Hur förutsägbar är omgivningen?
Komplexitetsgrad: Hur mycket kunskap behövs för att agera i branschen?
Marknadensfragmentering: Konsoliderad kontra fragmenterad
Fientlig: Generös eller fientlig?
Situationen kan analyseras utifrån ett antal dimensioner:
Sex strukturella dimensioner och situationsberoenden
Storlek och ålder: leder till ökad komplexitet och formalisering
Kärnprocesser: förutsägbarhet och effektivitet medger tydligare målstyrning,
innovation hindras ofta av målstyrning
Omgivning: en stabil omgivning belönar enkla strukturer, osäkra och turbulenta
miljöer kräver mer komplexitet och flexibilitet
Strategi och mål: enkla, tydliga och stabila mål medger enklare strukturer,
mångtydiga mål leder gärna till komplexitet
IT: medger ofta plattare hierarkier och kontroll, men leder ibland till nya hierarkier
Arbetskraftens egenskaper: unga, outbildade accepterar ibland mer styrning än
högutbildade som formats till högre självständighet (”jag sparar bara till en resa”
vs att tvinga Albert Einstein jobba bakom en kassa och räkna pris)
Dem fem typerna av arbetsuppgifter
Det strukturella perspektivet (18 jan)
8
Teknostruktur: Hjälper med planering och annat arbete. analytiker
Stödfunktioner: Städare, folk som tar han om oviktiga uppgifter som måste göras
så att allt rullar på.
Strategiskt apex: Top dogs, CEO
Mellanchefer: Har hand om den operativa kärnan
Operativa kärnan är dem som gör det arbetet som gör företaget till det är:
Lärare på grundskolan
Brandman på brandstation
Kökspersonal på restaurang
Butiksbiträde på klädbutik
Skräddare på klädbutik
Det strukturella perspektivet (18 jan)
9
Mindre företag brukar ha mindre arbetsdelning, han som är IT tekniker kanske också
måste jobba med kundtjänst.
Mindre företag tenderar också att vara mer organiska än större.
De fem typer av samordning
Direktövervakning: Chefen kollar på allt man gör och ser till att arbetet görs
Standardisering av arbetsprocesser: Man lär ut SOPs
Standardisering av outputs: “Gör hur ni vill, men såhär ska resultatet bli”
Standardisering av färdigheter: Man väljer egenskaperna på individerna man ska
anställda, så färdigtränade kliver in i organisationen
Ömsesidig anpassning: I små företag där man anpassar sig och kommunicerar
ihop sig
Det strukturella perspektivet (18 jan)
10
Structure in Five
Enkel struktur
Maskinbyråkrati
Fler mellanchefer och alla är
specialiserade på just sin uppgift. Inte
lika flexibla
Folk måste kliva in i olika roller och
samarbeta. Inte lika effektiva
Divisionaliserad Organisation
Professions byråkrati
Krav på kunskap (legitimation)
Polis, läkare, advokat. Jätteliten
teknostruktur. Finns däremot stor
stödstruktur.
Jobbar ofta bättre separat. Krav på
output. Ni kan göra vad ni vill men vi
har krav på X% avkastning med X%
vinstmarginal
Adhocrati
Det strukturella perspektivet (18 jan)
11
Finns ingen operativ kärna,
mellancheferna gör jobbet. Anpassar
sig till varandra. Lite mer “on the fly”
arbete
Nätverksstrukturer
Lean & Evolution
Lean - Fokus på flödeseffektivitet
Lean beskriver ett alternativt sätt att bedriva en organisation för effektivitet
Förbättras alltid, söker att efter den svaga länken (bottle neck)
Ansvar för kvalitet, kontroll och ansvar för förbättring i operativa kärnan, snarare
än i en teknostruktur
Fokus på flödeseffektivitet och att minska tiden mellan beställning och leverans
Tar bort allt som är slöseri och inte skapar värde
Det strukturella perspektivet (18 jan)
12
Sammanfattning:
Det strukturella perspektivet (18 jan)
13
Olika situationer kräver olika strukturer.
Strukturerna funkar bäst när dem följs till fullo och inte blandar
Strukturer behöver ändras där situationen ändras
Det finns fem konfigurationer för att sammanfatta de flesta organisationsstrukturer
Tre mest grundläggande begrepp: effektivitet, arbetsdelning och samordning
Det strukturella perspektivet (18 jan)
14