Um Litema Etico
Seis meses mais tarde, Carla notou que Jack
Um
dilema
ético'
Carla teve certeza de que havia algo errado
quando Jack voltou à mesa. Ele trabalhava no
departamento de contabilidade da Aker & Aker
se comportava de maneira estranha. Chegava
tarde e saia cedo. Certo domingo, Carla foi até o
escrit6rio pegar umas pastas e encontrou Jack
copiando programas de computadorque a A&A
usava em servios de auditoria e consultoria,
Umas duas semanas depois, em um jantar, ouViu por acaso uma conversa, na qual alguém
dizia que Jack estava fazendo servigos de consultoria para algumas pequenas empresas. Na
manhãde segunda-feira, perguntou-se lhe
o que
ela ouvira era verdade.
“Sim, Carla, é verdade. Tenho alguns clientes, para os quais fago trabalhos ocasionais”,
há 17 anos, tendo começado na empresa logo
após formar-se. Durante esse período, recebera
várias promoções. Era funcionário extremamente leal à empresa. Esse foi o motivo por que Carla
resses entre vocé e a A&A?”, perguntou Carla,
sob suas ordens. Formara-se entre os 10 primeiros alunos de sua classe e passara no exame da
“Não”, respondeu Jack. “Entenda, esses
clientes não estão, tecnicamente falando, na drea
de mercado da A&A. Além do mais, eu estava
fora designada, dois anos antes, para trabalhar
CPA!, na primeira tentativa. Escolhera
a A&A,
em vez de uma das Big Six — a seis maiores
empresas contábeis dos EUA —, porque ela era
a maior e a melhor em Smallville, Ohio, onde o
marido, Frank, dirigia uma fábrica de máquinasferramenta. Ela e o marido tinham acabado de
comprar uma cása nova quando as coisas co-
meçaram a ficar estranhas com seu chefe, Jack.
“O que foi que houve, Jack?”, perguntou.
“Bem, mais cedo ou mais tarde você vai aca-
bar sabendo. Recusaram meu pedido de ser sócioda firma. Você pode imaginar uma coisa des-
sas? Nos últimos 10 anos, venho trabalhando
162 17 horas por dia, e tudo o que a administração tem para me dizeré ainda não chegou a hora,
queixou-se Jack.
“E o que mais eles disseram?”, perguntou
Carla.
Jack ficou vermelho ¢ respondeu, em tom
explosivo: “Disseram: ‘espere mais alguns anos’.
Eu fiz tudo que eles me pediram. Sacrifiquei muita
coisa e, agora, querem que eu espere mais al-
guns anos. Isso não é justo.”
“E 0 que vocé vai fazer?”, quis saber Carla.
*Não sei 7 confessou Jack. “Simplesmente,
não sei.”
respondeu Jack.
“Vocé não acha que há um conflito de inte-
máquina
da companhia? Se
as para à igreja na
stou roubando,
& também
é uma ladi
discutir isso. Eu não estou prejudicando a
A&A e, quem sabe, talvez no proximo ano eu
me tome sócio e possa deixar esse trabalho à
e nada mais dis-
se. Não podia arriscar-se a contrariar o chefe e
poremrisco as notas que ele lhe daria na avalia-
ção de desempenho. Ela e Frank tinham também
contas a pagar. Sabia também que, se deixasse a
firma, não conseguiria outro emprego com o
mesmo saldrio. Mudar-se para outra cidade não
era uma opção, por causa do negécio de Frank.
Não tinha prova material que pudesse levar aos
s6cios da empresa, o que significava que seria
sua palavra contra a palavra de Jack, e ele tinha
17 anos de servigo na companhia.
contando com aquela promogio para poder pagar algumas contas inesperadas. Meu filho mais
mogo resolveu estudar em uma universidade
particular, o que representa uns 20.000 délares a
mais de despesas por ano. Além disso, o plano
de saúde da A&A
“Nem quero pensar nisso. Além do mais,
dentro de seis meses, se eles não descobrirem,
poderei abrir minha própria empresa.”
“Como assim?”, perguntou Carla.
s pessoas só tomam decisões
éticas quando reconhecem que
há um componente ético em
um dado problema ou situação.
Um agente de seguros da State Farm, por exemplo, poderia estar reagindo 2 pressão da administração para vender novas apólices e, sem sa-
ber, praticando “requentamento”." A State Farm
de que Jack estivera usando em proveito próprio programas de computador da A&A. “Isso
“Roubo?” A voz de Jack tornou-se mais.
calma. “Da mesma forma como você usa os
lefones do escritório para fazer interurbanog
pessoais? Ou como voce resolveu apresentar-
se como voluntéria para ajudar nossa igreja e
|
|
4. Discuta quaisquer informagdes adicionais das — |
quais vocé pensa que necessitard, antes de
tomar sua decisão.
* Este caso é rigorosamente
hipotético. Qualquer
semelhança com
pessoas, companhias
ou situações
reais é mera
coincidência.
5 4&
a conflitos entre as filosofias morais pessoais e
desmentiu acusações de que seus agentes, praticando conduta antiética, requentassem apólices, mas foi condenada a pagar uma indenização de 200 milhões de dólares.! O primeiro passo para compreender a ética nos negócios, portanto, consiste em reconhecer que essas questões existem. A questão ética é um problema,
situação ou oportunidade que exige da pessoa
ou da empresa uma escolha entre vários curNz
é roubo”, disse ela.
alternativas.
os valores do individuo, os valorese as atitudes
Não seja ingênua, Carla. Você veio aqui
naquele domingo. Você sabe.” Carl
se adeu conta
de cada uma delas.
certos ou errados, éticos ou antiéticos.
Geralmente, essas questdes surgem devido
problemas médicos. E nem queira saber quanto
isso custa. A tinica maneira que tenho para pagar essas despesas é fazer algum trabalho extra,
Carla. “Não vão te mandar embora?”
1. Quais as questões éticas nesse caso?
2. Suponhamos que você seja Carla. Discuta suas
opções e quais poderiam ser as consequências
s0s de ação, que terdo que ser avaliados como
não cobre alguns dos meus
fora do expediente.
“Mas, e se a A&A descobrir?”, perguntou
Questões/Exercícios
3. Suponha que você seja Jack. Discuta suas
noite.”
Carla encerrou a discussdo
27
da organização em que ele trabalha e da sociedade em que ele vive. No mundo dos negécios,
o que ndo falta são conflitos éticos. As atividades de uma empresa para atingir seus objetivos
nos negécios podem colidir com o esforgo de
seus empregados para alcangar seus próprios
objetivos pessoais. Assim também, o desejo dos
consumidores, de comprar produtos seguros ¢
de qualidade, pode chocar-se com o desejo dos
fabricantes de obter lucros suficientes. O desejo de um gerente de contratar empregados
de quem ele gosta pode ir de encontro à intenção da empresa de contratar os candidatos mais
bem-qualificados e com o objetivo da sociedade de oferecer igual oportunidade a membros
de grupos minoritdrios e a mulheres. As caracteristicas do trabalho ou da função e a cultura
da organizagio e da sociedade em que ela atua
28
uestoes Liicas no Mundo dos Negocios
podem, também, criar esses problemas. Uma
vez sejam eles identificados, qualquer que seja
o seu tipo, individuos e organizagdes tém que
Classificagdo das Questées Eticas
minadas adiante. Por dltimo, estudaremos a
importância do reconhecimento da existéncia
de questdes éticas na organizagdo.
decidir como resolvé-los. Muitas dessas questdes sdo solucionadas por meio de agdes judiciais coletivas, como no caso da indenizagio
Origens do conflito ético
paga pela State Farm, mencionada no boxe Um
Como as questdes éticas fregiientemente
surgem de conflitos, é útil examinar as causas
dilema ético. O bom conhecimento das questões éticas, freqiientes no mundo dos negécios,
ajuda a identificé-las é resolvé-las quando acontecem.
Neste capftulo, vamos estudar algumas das
questões éticas que podem ocorrer no mundo
dos negécios. Focalizaremos de infcio situagdes
e relacionamentos que podem gerar conflitos
éticos. Em seguida, discutiremos quatro tipos
dessas questdes: conflitos de interesse, honestidade e eqilidade, comunicagdes e relacionamentos dentro da empresa. Questdes especificas relacionadas com os participantes e com
as áreas de atividade das empresas serdo exa-
Figura 2.1
dos conflitos éticos. Gerentes e funciondrios
muitas vezes sofrem os efeitos de uma tensio
entre suas convicgdes éticas pessoais e as obrigagdes que assumiram para com as organizações em que trabalham.
Muitos empregados adotam no trabalho padrdes éticos diferentes daqueles que aplicam
em sua vida particular. Esse conflito agrava-se
quando eles acham que a empresa estd estimulando uma conduta antiética, ou exercendo pressão sobre eles para que a pratiquem. A Figura
2.1 mostra que mais de 25% dos empregados
acreditam que essa pressão é real e que eles
Convicgdes dos empregados de que as empresas em que eles trabalham
estimulam a conduta antiética.
FHabela 2.1
Principais causas de acomodações éticas.
1. Concretizar objetivos financeiros ou empresariais fortemente ambiciosos
2. Aceitar pressdes programadas
3. Ajudar a empresa para que consiga sobreviver
4. Racionalizar, considerando que outros fazem a mesma coisa
5. Resistir a pressdes competitivas
6. Salvar empregos
Fonte: Ethics Resource Center/Society for Human Resource Management, 1997. Business Ethics Survey. Reproduzido
com permissio.
fazem concessdes para cumprir programagi
cumprir metas da empresa e ajudd-la a sobreviver. Quando os gerentes da Beech-Nut, por
exemplo, disseram aos empregados que eles tinham que melhorar a rentabilidade da empresa
ou perder o emprego, eles passaram a utilizar o
servigo de fornecedores que não vendiam ingredientes 100% naturais. Os rétulos, por conseguinte, não descreviam corretamente os ingredientes do produto. Portanto, a qualidade foi
comprometida para atender a metas de lucro a
curto prazo e manter o emprego.?
Conforme mencionamos no Capitulo 1, a
mentira, o roubo e o assédio sexual encabegam
a lista de infragdes de natureza ética. Esses
mesmos problemas vém à tona nos contatos da
empresa com clientes, fornecedores e concorrentes. Conduta antiética entre esses grupos
acaba freqiientemente em agdes judici
Outras pesquisas sondaram o abismo existente entre a maneira como a alta administração da empresa e os consumidores véem essas
questdes, no que interessa aos fatores de forte
influéncia para a conduta ética, e as reagdes
das pessoas quando descobrem um comporta-
Sim, freqaentemente 1%
Nio sabe 7%
Fonte: Ethics Resource Center/Society for Human Resource Management, 1997, Business Ethics Survey. Reproduzido
com permissdo.
29
mento antiético no local de trabalho{ A Tabela
2.2 mostra as principais influéncias sobre a conduta ética naempresa. A Tabela 2.3, logo adiante, apresenta as principais razdes por que os
empregados fecham os olhos a esse tipo de
comportamentq. As preocupagdes com o grupo (medo de não ser considerado um bom companheiro de equipe) segue-se o medo da indiferenga dos patrdes. Entre outras consideragdes
ligadas à cultura da empresa, há entre os empregados o medo de represélias, de indiferenga
da empresa e da falta de confianga.
Classificagao das questoes
éticas
As pesquisas podem proporcionar uma visão geral bastante útil de muitas questdes éticas pendentes de solução nas empresas. Um
passo construtivo que se poderia dar para
identific4-las e solucioné-las seria classificaras
que são relevantes para a maioria das empresas. Nesta seção, classificaremos tais questdes
no tocante a conflito de interesses, honestidade
e eqiiidade, comunicagdes e relacionamentos
dentro da organizagio. Embora não seja exaustiva, a classificagio fornece, de fato, uma idéia
geral de algumas das questdes enfrentadas por
executivos.
CONFLITO DE INTERESSES
Existe um conflito de interesse quando o
individuo tem que optar entre promover seus
préprios interesses, os interesses da empresa
ou os interesses de algum outro grupo. A fim
lo, os empregados precisam
separar
ses particulares e os negécios da
Nos Estados Unidos e no Canadd, em
geral se reconhece que os empregados devem
recusar propinas, pagamento por servigos pessoais e presentes ou favores especiais de pessoas que têm esperanga de assim influenciar o
resultado de uma decisio. Não obstante, como
AZUESIVES LS
SU
cabela 2.2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
NU IMUNUU UUS IVEKULIVS
Classificagdo das Questões Eticas
— Fatores que influenciam a conduta ética.
O problema de pagamento de comissõ:
existe também na indústria privada. Na indústria de petróleo, por exemplo, as comissões e
propinas tornaram-se mais dispendiosas do que
os roubos e assumem a forma de carros esportivos, drogas e favores de prostitutas, bem como
grandes somas em dinheiro. Três ex-executivos da MCI Communications Corporation confessaram-se culpados de sonegação de impostos e participação em um esquema de pagamento de comissões em dinheiro, ao tempo em
que trabalhavam na companhia. Os vendedores eram obrigados a fazer pagamentos aos
executivos para obter negócios com a MCI. Um
empregado confessou ter recebido 72.000 délares em dinheiro, não declarados ao imposto
Valores pessoais
Atitude/conduta do chefe
Atitude/conduta da alta administração da empresa
Ambição para progredir
Pressões por melhor desempenho no trabalho
Nenhuma ameaça de punição
7. Amigos/colegas
Fonte: Ethics Resource Center/Sociery for Human Resource Management, 1997. Business Ethics Survey. Reproduzido
com permissão.
será visto neste livro, o suborno ¢, em vários
paises, um modo aceitdvel de fazer negocios.
O suborno tem sido ligado à queda de mui-
tos gerentes, legisladores ¢ servidores públicos.
Em um escindalo de suborno, por exemplo, a
Lockheed Martin, reconhecendo culpa, admitiu
ter feito pagamentos questiondveis, de mais de
30 milhdes de délares, no Egito. O processo
judicial trouxe também a público a maneira como
os executivos da Lockheed Martin usavam documentos falsos para ocultar as propinas pagas
a funciondrios egipcios. Os subomos eram classificados como “pagamento de indenização por
término de relação de trabalho™ ou “honorários
diversos”, alguns dos quais no valor de 1,8 milhão e 3,3 milhdes de délares pagos a marido e
mulher que faziam parte do governo cgipcio.
Em conseqiiéncia, outras companhias, como a
General Electric e a Teledyne, concordaram em
pagar indenizagdes por suas atividades no Egi-
to, Taiwan e Oriente Médio, com o resultado
de que muitos funciondrios públicos ¢ empre-
abela 2.3
Quando um funciondrio público recebe uma
propina, isso acontece geralmente porque a
empresa
quer algum favor, talvez a possibili-
de renda. Outro recebeu 60.000 délares.” Em
outra situação, um empregado de um sindicato
na cidade de Nova York admitiu participagio
em um esquema de pagamento de comissoes,
com o qual distribuiria gratuitamente perus aos
dade de influenciar a legislagio que pos
afetd-la. Distribuir propinas entre legisladores
e servidores públicos, portanto, constitui uma
questão de ética empresarial. A Fuji Heavy
Industries Ltd. foi investigada por subornar um
servidor piiblico, em uma situagio que — como
alegado — envolveu o pagamento de 5 mi-
membros do sindicato durante certos feriados.
Apresentou ao sindicato contas inflacionadas
de despesas, pedindo reembolso, no total de
quase 50.000 délares em comissdes, em um
periodo de quatro anos.* Exemplos como esses
mostram que € geral o problema de conflito de
interesses. Esses conflitos são motivo de grave
preocupagio quando dificultam a concorréncia
livre e leal entre as empresas.
Ihdes de ienes a um membro da Camara dos
Representantes, para autorizar a empresa a
trabalhar em um projeto de desenvolvimento
de um substituto do US-IA, uma embarcação anfibia de busca e salvamento.’ O problema do suborno ¢ especialmente grave na
China, onde, segundo estimativas,
pagamentos a funciondrios piblicos consomem parte
considerdvel dos 111 bilhdes de délares gastos em compras.®
HONESTIDADE
Razdes para ndo denunciar má conduta observada.
Além disso, os eX&tutivos não devem, sabendo
Medo de não ser considerado um bom componente da equipe
Não acreditar que medidas corretivas sejam aplicadas
Receio de vinganga ou represdlia do chefe ou da alta administragio
Ninguém liga para a ética empresarial. Por que eu faria isso?
Não acreditaque a empresa mantenha a denúncia em sigilo
Fonte: Ethics Resource Center/Society for Human Resource Management, 1997. Business Ethics Survey. Reproduzido
com permissdo.
E EQUIDADE
Honestidade implica veracidade, integridade e confiabilidade. Eqiiidade ¢ a capacidade
de ser justo, imparcial. Ambas devem fazer
parte dos atributos morais dos executivos de
empresas. No minimo, espera-se que eles cumpram todas as leis e regulamentos aplicdveis.
o que fazem, prejudicar cmmes. consumidores
e empregadof usando de expedientes como
P
1.
2.
3.
4.
.
gados de empresas perderam também o emprego.*
fraude, apresentação enganosa de produto e
coação. Nem prejudicar os concorrentes. A
PepsiCo, Inc., por exemplo, acusou a The CocaCola Company de “criar obstéculos às suas
operagdes”. Achou a PepsiCo que a rival pra-
31
ticava conduta anticompetitiva ao suspender o
fornecimento de seus produtos a lanchonetes
que vendiam a Pepsi.” Embora, no mundo dos
negdcios, sejam muito os que agem visando ao
seu préprio interesse financeiro, as relagdes
éticas nessa esfera devem ser fundamentadas
na lealdade, na justiga e na confianga. Os compradores devem poder confiar nos vendedores;
os credores têm que confiar nos que lhes tomam empréstimos. A omissão em satisfazer a
essas expectativas ou cumprir leis e padrões
destrói a confiança e torna difícil, senão impossivel, manter relações comerciais.'
As idéias de eqiiidade, no entanto, são às
vezes moldadas por interesses adquiridos. Uma
ou ambas as partes em uma relação podem considerar um ato desleal ou antiético porque teve
um resultado menos vantajoso do que esperava.
Uma quantidade cada vez maior de empresas
da indústria farmacêutica está anunciando na
televisão medicamentos que devem ser vendidos com receita médica. A maioria dos médicos
consultados (84%) disse que preferia comunicação direta da empresa a eles sobre os medicamentos, e não publicidade dirigida aos pacientes.
Uma das maiores preocupações dos médicos é
que os pacientes formem uma idéia errônea dos
benefícios que o medicamento pode trazer. À
UpJohn Pharmaceuticals, por exemplo, promove o Xanax na televisão e na imprensa escrita,
sugerindo que esse medicamento, vendido apenas com receita, pode ajudar na eliminação de
ansiedade grave e distúrbios ligados a pânico.
Embora vantajosa para a empresa, a publicidade
direta aos consumidores cria problemas éticos
sobre o que é justo e apropriado.'!
Surgem também questões de eqilidade e
honestidade porque a atividade empresarial é
às vezes considerada um “jogo”, pautado por
regras próprias, e não pelas normas da sociedade. Eric Beversluis sugere que a improbidade
é um problema porque as pessoas costumam
raciocinar da seguinte maneira:
1. As relações nas empresas são um subconjunto de relações humanas, regido por
s
W A
UV TERULIVS
regras préprias que, em uma sociedade
de mercado, envolvem concorréncia,
maximizagio de lucros e promogdes no
emprego.
2. A atividade empresarial, portanto, pode
ser considerada um jogo, do qual as pessoas participam, e que é compardvel, em
certos aspectos, a esportes competitivos
como o basquete ou o boxe.
3. As regras comuns e a moralidade não
são observadas em jogos como o basquete e o boxe. (E se o jogador de basquetebol fizesse com os outros o que
gostaria que os outros fizessem com ele?
E se um pugilista decidisse que é errado
machucar outra pessoa?)
4. Logicamente, portanto, se a atividade
empresarial é um jogo como o basquetebol e o boxe, então as regras éticas comuns ndo se aplicam a ela.'?
Esse tipo de raciocfnio leva muitas pessoas
a conclufrem que nos esportes, na guerra e nos
negécios, vale tudo. Na verdade, vários livros
comparam os neg6cios a uma guerra — como,
por exemplo, o Como Nadar com os Tubaroes sem ser Comido, de Harvey Mackay, ¢ o
Marketing de Guerrilha, de Conrad Levinson.
O tema comum nesses livros é que ataques de
surpresa, luta de guerrilhas e outras téticas de
guerra são necessdrias para vencer a batalha
pelo dinheiro do consumidor. Essa mentalidade
de nos-negécios-como-na-guerra pode promover a idéia de que a eqiiidade e a honestidade
sdo dispensdveis nos negécios.
Muitos argumentam, contudo, que a atividade empresarial não é um jogo, como o futebol
ou o boxe. Como não são financeiramente auto-
suficientes, muitas pessoas tém que participar
do jogo mesmo contra sua vontade. Por isso
mesmo, a ética empresarial precisa não só dei-
xar claro quais são as regras que se aplicam ao
jogo-dos-negéeios; mas também formular as
regras que levem em conta o caréter involunt4rio da participagdo de alguns.!?
Classificação das Questões Éticas
A falta de regras ou o cumprimento displicente delas abre espago para o comportamen-
to antiético ¢ até mesmo o estimulam. A Tabe-
la 2.4 mostra que, na maioria dos casos, quando identificam casos de má conduta, os empregados descobrem que a reagio da empresa não
€ positiva nem eficaz. Em conseqiiéncia, muitos acham que não há vantagem em “bancar o
bom moço”.
COMUNICAGOES
Comunicagiio significa transmissão de informagdes e compartilhamento de significado.
Questdes éticas em comunicagio abrangem
mensagens publicitdrias e informagdes sobre
seguranga do produto, poluigio, condigdes de
trabalho dos empregados, além de outras situações. Comunicagdes falsas e que induzem a
erro podem destruir a confianga dos consumi
dores na empresa. Mentir, uma grande questio
ética na esfera das comunicagdes, talvez seja
um grave problema nos Estados Unidos. A mentira causa problemas éticos nas comunicagde:
dentro e fora das empresas, porque destr6i confianga.
gentes de mensagens publicitdrias podent criar
problemas éticos que precisam ser resolvidos
nos tribunais. A Jenny Craig, Inc., uma empre-
1. Adotou-se uma medida corretiva.
2. Foi iniciada uma investigação.
3. Recebi uma resposta imediata e satisfatéria.
4. Não aconteceu coisa alguma.
5. Minhas preocupagdes ficaram comigo mesmo
6. Meu relatório não foi levado a sério.
7. Jamais recebi qualquer informação sobre o resultado.
8. A investigação não foi conclusiva.
9. Não me deram uma resposta imediata ou satisfatória.
10. Achei que estava sendo vitima de retaliação ou vingança
11. Houve uma manobra para encobrir o fato.
Commission quanto à acusação de que fazia
publicidade enganosa, passando a acrescentar
aos seus anúncios a ressalva de que, no caso
de muitas pessoas, a perda de peso era temporéria.'s
As questdes sobre rétulos são ainda mais
obscuras. A palavra light ¢ o prefixo super,
por exemplo, foram usados em uma variedade
tdo grande de maneiras que o consumidor talvez não saiba exatamente o que eles significam
e que diferengas importantes eles indicam entre tamanhos e tipos de produ:o\, Aparentemente,
as empresas mantém vivo o problema redefinindo as palavras. Temos agora, por exemplo,
produtos “light” e “extralight”, bem como
extragrande, extra-extra grande, supergrande
€ gigante. Essa tendéncia tornou-se uma dor
todos os demais à venda no mercado.
A Federal Trade Commission [Comissdo
impossíveis." As vezes, interpretações diver-
Classificação de reações das empres
sa que vende produtos para controle de peso,
entrou em acordo com a Federal Trade
A publicidade falsa e enganosa constitui uma
questdo de suma importincia nas comunicações. Os abusos em publicidade podem variar
de alegagdes exageradas e ocultamento de fatos a mentiras deslavadas. Alegagdes exageradas são aquelas que não podem ser provadas,
€omo no caso em que um comercial diz que certo analgésico ou xarope para tosse é superior a
Federal de Comércio] vem monitorando rigorosamente os aniincios de empresas que vendem vitaminas e suplementos minerais e vegetais. Como quase metade dos americanos faz
uso de suplementos alimentares, os comerciantes são estimulados a dizer exatamente o que o
produto pode fazer, e ndo insinuar resultados
Fabela 2.4
Fonte: thics Resource Center/Society for Human Resource Management, 1997, Business Ethics Survey. Reproduzido
com permissio.
de cabega de muitos milhdes de délares para
W pm sianta.
S
va
os fabricantes de roupas. No caso de roupas
femininas, por exemplo, o tamanho 38 era muito menor em 1942 do que é hoje. Além disso, o
tamanho 38 de um fabricante pode ser diferen-
te do tamanho 38 de outro. O conceito de número como medida padrão na inddstria de rou-
pas não é maisverdade.'
A publicidade ¢ a comunicagio direta de
vendas podem induzir ainda a erro quando oculta
fatos na mensagem. Por exemplo, um vendedo
ioso por fechar um negócio de segurosaúde pode citar uma enorme lista de doengas
cobertas pela apélice, mas deixa de dizer que
ela não cobre algumas doengas comumente
seguradas.
Na indústria de telefones, a AT&T proces-
sou a Business Discount Plan (BDP), acusan-
do-a de fraude e logro rotineiro por empurrar
para os consumidores seu servigo de telecomunicagdes. Empurrar, nesse caso, significa
mudar o servigo de telefone do cliente sem a
sua autorização. A AT&T acusou a BDP de
dar aimpressio de que estava ligada a cla. Como
parte do acordo final, a BDP teve que enviar
carta aos clientes confessando que não era afiliada 2 AT&T." Essa conduta enganosa cria
problemas éticos, porque as mensagens transmitidas omitem todas as informagdes de que os
consumidores necessitam para tomar boas decisdes de compra. Comunicagdes como essas
deixam os clientes frustrados e irados, pois eles
percebem que foram enganados. Além disso,
prejudicam a credibilidade e a reputagio da firma vendedora.
Outra forma de abuso de publicidade envolve declarages ambiguas, cujas palavras são
tão anédinas que o espectador, leitor ou ouvinte
tem que inferir que mensagem o anunciante quer
ALUESIVES LI
34
10
UG UUS IVEGUCIVS
transmitir.
Essas palavras sdo inerentemente
vagas ¢ permitem que o anunciante negue qualquer intengdo de enganar. Nesse particular, o
verbo ajudar € um bom exemplo, (tal como
em expressdes como “ajuda a prevenir
j
da a combater”, “ajuda vocé a sentir-se...”)."
Os consumidores podem considerar esses
anúncios antiéticos, porque eles ndo transmitem todas as informagGes necessdrias para
uma boa decisdo de compra ou os enganam
nal como com o cliente, que pagou por um trabalho original preparado especificamente para
suas necessidades.
A maioria das empresas, grandes e pequenas, comega com a visão de uma pessoa ou
grupo de pessoas, que reinem recursos com
vistas a fornecer algum bem ou servigo. Os
funcionais da empresa
Para ajudá-lo a compreender e reconhecer
questdes éticas, vamos examinar os principais
participantes e dreas funcionais da empresa
dos quais podem emergir problemas dessa natureza. A Figura 2.2 mostra os principais
stakeholders e as fungdes da empresa. Os
participantes são os proprietdrios, os empregados e os clientes. As principais dreas funcionais em todas empresas compreendem admi-
Figura 2.2
proprietdrios (ou acionistas, nas sociedades anônimas), mostrados no alto do circulo interno na
Questoes éticas relacionadas
com participantes e dreas
conduta com clientes, fornecedores, subordina-
Principais stakeholders e fungdes da organizagio.
tentar dar ao leitor uma
PROPRIETARIOS
tanto com o individuo que redigiu o plano origi-
A categoria final das questoes éticas, os
relacionamentos na empresa, diz respeito a
dos, superiores, colegas e terceiros. Empregados que têm formação ética esforgcam-se por
manter o sigilo nos relacionamentos, cumprir
obrigagdes e responsabilidades e evitar uma
pressão inaceitdvel sobre outras pessoas, que
poderiam levé-las a agir de maneira antiética.
Uma das questdes nesse tipo de relagdes é o
plágio, ou aproveitar o trabalho de alguém e
Até mesmo práticas consideradas padrões dentro da indústria podem ser consideradas
antiéticas por estranhos. A Internet e os provedores de serviços a grande distância, por exemplo, foram acusados de aproveitar-se dos con-
participante ¢ de cada função.
Figura 2.2, geralmente fornecem ou obtém os
recursos — em geral, dinheiro vivo ou crédito
— para iniciar e desenvolver a empresa. Os
proprietdrios podem administré-la pessoalmente ou contratar gerentes profissionais para rea-
lizar esse trabalho.
S
NA EMPRESA
que pagar por esse fato em perdas de vendas.
Nesta seção, vamos
visão de algumas caracteristicas éticas de cada
redondamente.
RELACIONAMENTOS
nistração, marketing, contabilidade e finangas.
apresentd-lo como seu, sem dar o devido crédito ou compensagio ao autor. Um funciondrio
encarregado de redigir um plano estratégico
para um cliente, por exemplo, poderia copiar o
plano preparado por um colega para outro cliente. Plagio dessa natureza é desleal e desonesto,
Os proprietdrios têm uma obrigagdo para
com a sociedade. Durante dois anos consecutivos, a Weyerhaeuser ganhou o prémio de prevengiio de poluigio da American Forest &
Paper Association’s Environment and Energy
Achievement. A fibrica de polpa de madeira
da Weyerhacuser na Gedrgia reduziu em 41%
a poluição por dejetos sólidos, em 32% as emissões de aparas de papel e em 13% o despejo
de poluentes no ar. Em contraste, a Loui:
Pacific, a maior produtora americana de tábuas
substitutivas de compensados, recebeu uma
multa de 5,5 milhões de dólares, nos termos da
Clean Air Act [Lei do Ar Puro], por emissões
maiores do que as permissíveis em sua fábrica
no Colorado. À mesma companhia foi multada
em mais 31 milhões de dó
por mentir, fal:
ficar documentos e instalar “gatilhos” em equipamento de monitoração da emissão de
poluentes."* Muitos proprietários mostram preo-
cupações com o meio ambiente, ainda que mui-
tos sequer percebam a sua importância para as
empresas
ou resolvam ignorar as leis ambientais
porque julgam que cumpri-las é dispendioso
demais.
Os proprietários que não compreendem as
questões éticas que seus clientes ou a sociedade em geral consideram importantes podem ter
sumidores, somando telefonemas ou acesso à
Internet de menos de um-minuto ao minuto seguinte. Pessoas de fora consideram essa prática uma cobranga abusiva aos clientes. Já as
empresas a consideram formação de prego com
base no volume.?º
Essas e outras priticas, tais como aceitar
presentes, dar dinheiro a compradores estrangeiros ou aceitar cortesias de viagens estão
sendo julgadas antiéticas pelos consumidores,
como se pode avaliar pelas queixas apresentadas ao governo. Quando ocorrem esses fatos,
em geral a reação é criar legislagdo adicional.
FINANGAS
Sendo os responséveis pelo fornecimento de
recursos financeiros a empresa, os proprietdrios e a área de finangas figuram no primeiro
segmento da Figura 2.2. As vezes, os proprie-
térios são obrigados a tomar empréstimos de
amigos ou instituições financeiras para dar inicio a um negécio, ou podem aceitar proprietdrios adicionais — s6cios ou acionistas — para
obter recursos. A maneira como esses recursos são obtidos e utilizados pode suscitar questões éticas ou mesmo legais.
A formação de pregos é uma drea critica,
determinada em parte pelos gerentes financeiros. Segundo noticias divulgadas pela imprensa, os conluios e acordos de fixação de pregos
tém sido rotina há mais de uma década em um
mercado de 2,3 trilhGes de délares. Nos Estados Unidos, a Archer Daniels Midland (ADM)
foi condenada por duas acusagdes de fixação
de pregos de dcido citrico (usado em refrigerantes, alimentos processados, detergentes, têxteis e produtos quimicos) e de lisina (adicionada 2 ragdo de aves e suínos) e pagou multa de
100 milhdes de délares. No Canad4, uma ação
judicial semelhante resultou em multa de 16
..
[N
uuu uvs megucivs
milhes de d6lares. A ADM reconheceu culpa
quanto a acusagdo de conluio para fixagio de
pregos e alocação de mercado (divisio do mercado entre um número limitado de produtores
— o que configura atividades antitruste).?'
Outras questdes dizem respeito à maneira
como as posigdes financeiras das empresas são
comunicadas aos investidores atuais ou potenciais, órgãos do governo e outras partes interessadas. Os documentos financeiros contém
informagdes importantes, à
vista das quais os
investidores e terceiros baseiam decisdes que
podem envolver milhdes de délares. Se esses
documentos
incluirem
informagdes
inexatas,
seja isso feito intencionalmente ou não, o resultado pode ser ações judiciais e penalidades criminais.
A Unido Européia e os EUA estio cooperando para minimizar atividades antitruste por
parte de empresas multinacionais. Como resultado, pafses vendedores podem solicitar que
sejam realizadas investigagGes em empresas
sediadas em outros paises, suspeitas de pratica
deatos antitruste. Essa cooperação permitiu que
as operagdes européias da ADM fossem
investigadas por suspeita de fixagio abusiva de
pregos no mercado de aminodcidos.
As organizações e as pessoas continuam
interessadas em investimentos socialmente responsdveis. Esses investimentos duplicaram em
quase dois anos, enquanto os fundos de investimentos analisados, no que tange a padrdes éticos, aumentaram de 55 para 144, administran-
do ativos no valor de 98 bilhdes de délares. O
fundo de maior crescimento em 1997, o Social
Investment Forum, teve um aumento de 85%
em dois anos.” A tendéncia para investimentos ditados por motivos de consciéncia está cres-
cendo e mudando. Muitos investidores acham
ções na Birmânia — Motorola, Apple, HewlettPackard, Heineken, J.Crew, Kodak e PepsiCo
— estão sendo criticadas por seu ativismo social, porque se recusaram a continuar tolerando a indiferença dos birmaneses na proteção
dos direitos humanos. Investidores socialmente
responsáveis exigem das empresas que melhorem suas politicas de contratagio de pessoal,
tomem iniciativas para preservagio do meio
ambiente e estabelegam outras metas socialmente desejiveis.? As pressdes econdmicas
feitas por investidores estrangeiros que exigem
comportamento ético e socialmente responsavel são um forte incentivo para mudangas na
mentalidade dos negócios.
Outra questdo financeira controvertida é se
os bancos devem ser julgados responséveis por
saberem ou não se grandes depósitos em dinheiro estão sendo “lavados™ para esconder o'
envolvimento dos depositantes com o narcotré-
fico. A necessidade da sociedade de fazer cumprir a legislação antidroga pode chocar-se com
os desejos dos bancos de manter o sigilo das
operagdes de seus clientes. Embora os bancos
americanos tenham concordado em exercer
controle mais rigoroso nesse particular, os operadores antiéticos ¢ ilegais driblam esse controle usando transferéncias a cabo. A Price
Waterhouse, que mantém 56.000 empregados
em 119 paises, foi acusada de lavar, na Colôm-
bia, dinheiro do tréfico. De acordo com um auto
de confisco, “ao eleger [sic] trocar pesos colombianos por délares americanos no cimbio
negro, os funciondrios da Price Waterhouse
S.A. sabiam que estavam infringindo leis colombianas e tinham razão para acreditar que os
dólares americanos que recebiam em troca provavelmente. eram receita da venda de drogas
nos Estados Unidos.”
que não é suficiente investir em empresas ou
fundos “bons cidaddos”. Em vez disso, procuram empresas ativistas sociais, que vão além
das responsabilidades legais e éticas e levam
es dos
dos
:
seus principais
sa. Podem ter que tomar decisdes sobre servi-
em geral. As empresas que encerraram opera-
ços que consideram antiéticos. Jeffrey Wigand,
ex-executivo da fabricante de cigarros Brown
' stakeholders, da comunidáde e da sociedade
FUNCIONÁRIOS
Os empregados, mostrados no círculo interno da Figura 2.2, realizam o trabalho da empre-
AZUESIVES LALCUS INEIULIUTIUUUS COM E UNTOPUNTES € ATCAS E UNCIONAIS AU Empresa
& Williamson Tobacco Corporation, com doutorado em endocrinologia e bioquimica, acredi-
tava que fosse possivel fabricar um cigarro mais
seguro. Alegou, no entanto, que a Brown &
Williamson discordou da sua pesquisa e suspendeu o apoio que lhe vinha dando. Julgava cle
que a companhia estava escondendo do público o fato de que os cigarros são perigosos para
a saúde, A empresa mandou-o embora e ele
acredita que o que a Brown & Williamson faz ¢
antiético.º Vários fabricantes de cigarros e:
tdo enfrentando a possibilidade de ter que p:
gar grandes indenizagdes a clientes e estados,
como conseqiiéncia dos riscos para a saúde
associados ao uso do tabaco.
Chefes de seção talvez não queiram também que empregados lhes digam a verdade,
especialmente se ela for prejudicial aos seus
superiores ou à empresa. Albert J. Meyer, pro-
fessor que fazia a escrita da pequena faculdade em que lecionava contabilidade, ficou desconfiado quando descobriu uma transferéncia
bancária de 294.000 d6lares, da Spring Arbor
College para a Heritage of Values Foundation,
Inc. Seu superior lhe disse que a Heritage of
Values Foundation era ligada a um consultor que
Ihe havia sugerido que usasse a fundação para
investimentos na New Era Philanthropy e que
o dinheiro destinava-se a esse fim.
A New Era, criagdo de John G. Bennett,
Jr., aproveitava-se de igrejas e filantropos em
37
uma nova
cas , no valor de 620.000 dolares,
que pagou em dinheiro vivo.
Albert J. Meyer comegou a investigar as
atividades da New Era, reunindo documentos
financeiros
¢ telefonando para pessoas que ha-
viam feito investimentos. Logo descobriu
que a
New Era não passava de um esquema Ponzi.
Reiteradas vezes, tentou alertar a Spring Arbor
College, sem resultado. Mesmo que não tivesfaculdade, per-
Em outro caso, em uma firma de valores
mobilidrios de Nova Jersey, trés
executivos declararam-se culpados de acusagdes de que ha-
viam enganado 1.700 investidores, em aproximadamente 115 milhões de délares, em um esquema Ponzi. Os empregados estavam aplicando juros em leasing de material de escrit6rio
que já havia sido vendido ou estava para ser
vendido aos investidores.?
Furtos e sabotagem praticados por funciondrios sdo outros dois problemas que às vezes
as empresas tém que enfrentar. A sabotagem
cometida por empregados em geral é uma ocorréncia de vez tnica e feita por uma pessoa a
quem foi injustamente negada uma promogio
ou um aumento de saldrio.
Ao contrério da sabotagem, o furto por parte de empregados pode ser uma ocorréncia rotineira. Na agéncia Pinkerton Security
Investigation Services, Marita Juse, conhecida
como Tammy Gonzalez, foi contratada pelo
departamento de contabilidade para fazer trans-
um gigantesco esquema Ponzi." Em esquemas desse tipo, os investidores são pagos com
odinheiro de outros e nada de tangivel é produzido nem financiado. Bennett dizia às igrejas
que tinha outros doadores, andnimos, que dariam a contrapartida de suas contribuigdes, permitindo às igrejas um retorno de 100% de seus
investimentos. Não havia, porém, nenhum doador anônimo e Bennett não investia o dinheiro
dem de cancelar a senha de um antigo superior. Em vez de
T isso, passou a usd-la. No
periodo de dois anos, Juse desviou mais de 1
na forma tradicional. Mesmo tendo informado
milhão de délares da firma. Foi condenada a 27
à Receita Federal americana que ndo recebia
saldrio, a Securities and Exchange Commission
[SEC],"" acusou-o de desviar 4,2 miltides de
meses de prisão.”
dólares para fins pessoais, como a compra de
feréncias via cabo. Certo dia, ela recebeu or-
Podem surgir também situagdes em que um
empregado sabe que o chefe está assediando
sexualmente uma colega, mas não tem meios
de provar o crime. Dizer o que sabe tornará as
coisas piores para ele? E o que acontecerá com
a colega, a vítima? Situações como essa criam
dilemas éticos que a empresa tem que resolver.
As dificuldades são agravadas se os empregados temerem perder o emprego se protestarem
ou disserem o que
sabem.
Em outras situações, as empresas compreendem a importância da ética e esforçam-se
por resolver o problema, adotando sistemas
detalhados. Se, contudo, os sistemas não têm
como base a integridade que a empresa deseja
manter, eles geralmente se transformam em
parte do problema. A Merrill Lynch, reconhecida pelas revistas Fortune, Business Week e
Working Mother por ter programas progressistas dirigidos aos empregados, foi condenada
em um processo de discriminagio, movido por
oito funciondrios e ex-funciondrios. A empresa
estd instituindo agora um programa para solucionar futuras alegagdes, o qual utilizar4 as opções de arbitragem e de solução de litigios fora
da esfera judicial. Preocupada com a qualidade
da vida no trabalho de seus empregados, a
Merrill Lynch esforga-se por adotar uma pos-
tura sensivel aos interesses deles.”!
ADMINISTRAGAO
Os administradores de empresas tém responsabilidade ética e legal de gerir o negécio
de acordo com o interesse dos proprietérios.
Virias questdes éticas dizem respeito as obrigagdes deles com os proprietdrios, em especial
na érea de absorgdo de uma empresa por outra, de fusões e de compra forgada por parte
de um concorrente.(Quando uma empresa enfrenta a pos:
idade de ser comprada ou absorvida por outra ou por um individuo, os deveres dos administradores dos atuais proprietdrios podem entrar em conflito com seus inte-
resses e objetivos pessoais (seguranga no em-
prego, renda e poder). Sua lealdade à empresa
€ aos proprietdrios e acionistas pode ser posta
em-dúvida. ‘Uma equipe de administragio poderia tentar bloquear uma absorgio que beneficiaria os acionistas, mas reduziria o poder de-
les e talvez pusesse em risco seus cargos. Os
administradores têm também que enfrentar decisdes sobre o pagamento de propina a investidores de risco, ou seja, individuos que adquiriram um grande interesse na firma e que não
revenderdo suas agdes exceto com uma
bonificagdo especial. Se essa “bola” não for
Paga, o investidor de risco pode assumir o controle e vender os ativos da companhia pega por
pega, o que possivelmente teria por resultado a
d
0 de muitas pessoas.
(0 principal objetivo da administração é cumprir as metas da empresa, organizando, dirigindo,
planejando e controlando as atividades dos
empregados) Os gerentes e os funcionários figuram no mesmo segmento na Figura 2.2 porque os administradores são aqueles que organizam e motivam os empregados para que cumpram as metas da empresa. Como orientam e
dirigem as atividades dos empregados, os gerentes influenciam as questões de natureza éti-
ca que surgem nas empresas.
A administração deve cuidar também das
questões éticas relativas a disciplina, dispensa,
discriminação em suas várias formas, saúde e
segurança, privacidade, benefícios extras aos
empregados, uso de drogas e de álcool no local
de trabalho, impacto da empresa sobre o meio _
ambiente, códigosde ética e auto-regulamentação, relações com comunidades locais, fechamento de fábricas e dispensa temporária de
pessoal. Se essas questões não fossem resolvidas, os empregados e as comunidades irão reagir com hostilidade. No México, as mulheres,
antes de serem contratadas, são submetidas a
exame médico para se verificar se estão grávidas. A General Motors, a maior empregadora
privada no México, aboliu essa regra por sentir-se constrangida com tal política.”?
Os gerentes precisam balancear cuidadosa
mente seus deveres entre os proprietários ou
acionistas — que os contratam para que cumpram as metas da empresa — e os empregados, que deles esperam orientação e liderança.
Além disso, têm que levar em conta os desejos
da sociedade em relação a boas condições de
trabalho, produtos seguros, respeito ao meio
ambiente e oportunidades para os excluídos.'
Emendas à Lei dos Direitos Civis, por exemplo,
concedem ao autor da ação judicial indenizações por discriminação quanto a sexo, deficiências físicas, religião ou raça. Essas emendas
podem estimular nas empresas mais promoções
de mulheres e de membros de minorias, ou excluídas.
Outra área de problemas éticos potenciais
para os gerêntes é a da preocupação do público com questões ligadas à privacidade e ao
acesso a dados. Cada vez mais as informações
estão sendo armazenadas em computadores.
Essas informações vêm sendo vendidas, e muitos grupos de defesa dos direitos do consumidor preocupam-se com a violação da privacidade. Um número cada vez maior de companhias vem comprando, vendendo e manipulan-
do essas listas para selecionar possíveis consumidores de produtos ou serviços específicos.
Alguns consumidores consideram uma invasão
de privacidade que muitas empresas saibam que
artigos compraram em uma loja, conheçam seu
estado de saúde mental ou física, e que medicamentos estão tomando. Hoje, é difícil para os
administradores estabelecer um equilíbrio ético
entre as necessidades dos proprietários, dos
empregados e da sociedade.
CONSUMIDORES
Nenhuma empresa pode sobreviver a menos que os consumidores comprem os seus produtos. Por isso mesmo, o papel mais importante de qualquer empresa é satisfazer os consumidores. Para isso, a empresa necessita descobrir o que eles querem e de que precisam e,
em seguida, criar produtos que atendam a es-
sas necessidades.
Ao tentar satisfazer aos consumidores, a
empresa tem que levar em conta niio só as suas
necessidades imediatas, mas também os seus
desejos de longo prazo. Embora todos queiram
energia cficiente e a baixo custo para usar em
casa e nos automéveis, ninguém quer que a
energia seja gerada por meios que poluam a
dgua e o ar, exterminem a vida silvestre ou causem doengas ou malformagdes congénitas em
criangas. Os consumidores também esperam
alimentos nutritivos em grande quantidade, a
baixo prego e em forma conveniente, mas não
que, nesse processo, os produtores prejudiquem
ou exterminem a fauna e a flora. Por exemplo,
muitos consumidores passaram a boicotar o
atum industrializado porque os golfinhos estavam sendo mortos no processo de pesca. Por
motivo similar, como reação a protestos públicos, grandes fabricantes de produtos de beleza
suspenderam testes de cosméticos em que eram
empregados animais. Organizagdes de proteção a0 consumidor, como a liderada pelo ativista
Ralph Nader, tém tido &xito ao obrigar as empresas a suspenderem atividades consideradas
antiéticas ou prejudiciais ao ser humano e a0
meio ambiente. Freqiientemente, as empresas
fazem recalls quando a seguranga do produto
équestionada. Aproximadamente 10 milhdesd¢
cercadinhos para criangas foram recolhidos pela
Kolcraft, Graco and Pride-Trimble Corp. por
causa do risco potencial que as criangas corriam de serem estranguladas por seus componentes. Desde 1982, oito criangas morreram
vitimas de correntes de chupetas ou roupas
frouxas que se prenderam nos rebites dos
cercadinhos.” As empresas, de modo geral,
querem satisfazer os consumidores preocupados e mostram-se dispostas a introduzir as mudangas solicitadas, para apazigué-los e evitar
perdas devidas a boicotes e publicidade negativa. Quando a Sears resolveu cortar, com efeito
retroativo, os beneficios de aposentadoria dos
empregados, os prejudicados organizaram piquetes, protestaram ¢ incitaram a um grande
boicote & loja. A publicidade negativa desse tipo
prejudica não só as vendas a curto prazo da
empresa, mas também a fidelidade a longo pra20 do consumidor.
Nos últimos anos, contudo, alguns dilemas
ambientais demonstraram a natureza delicada
da ética nas empresas. Por exemplo, hectares
de florestas devem ser preservados para salvar da extinção a rara coruja pintada? Se sim,
Como Reconhecer uma Questão Etica
famílias que moram em pequenas cidades como
Port Angeles e Forks, Washington, perderiam
seus empregos e comunidades inteiras poderiam desaparecer. As taxas de suicídios, o con-
sumo excessivo de álcool, os maus-tratos de
cônjuges e a violência contra crianças poderiam aumentar. Ou, como sintetizou o assunto
um desenho feito por uma criança de sete anos:
“Uma coruja precisa de 800 hectares de terra
para viver. Por que eu não posso ter um quarto para viver?"* Problemas semelhantes existem em relação a outras espécies em perigo,
tais como o leão-marinho, o alce, o urso cinzento e o cabrito montês.
Os consumidores estão se tornando cada vez
mais conscientes de questões relativas à de
segurança. Tratem elas de bactérias perigosas
em frutas e hortaliças ou do risco de lesões na
pele por exposição excessiva aos raios solares,
a conscientização quanto 2 saúde e à segurança em muitas categorias de produtos está aumentando. Testes de colisão realizados pelo
governo dos Estados Unidos, por exemplo, mostraram que os passageiros de automóveis têm
três vezes mais probabilidade de morrer quando atingidos por caminhões leves. As taxas de
mortes aumentam muito quando os carros são
atingidos por camionetes esportivas ou por caminhões de tamanho maior. A Ford, sabendo
disso, está acompanhando com atenção os testes realizados pela National Highway. Traffic
Safety Administration [Administração Nacional de Segurança de Tráfego em Rodovias], que
poderão dar origem a recomendações para ajus-
tar a carroceria e a altura dos caminhões e utilitários. A Ford destaca ainda a importância de
proteção contra impactos nas laterais e dos
airbags*
MARKETING
Marketinge ciientes figuram no mesmo segmento na Figura 2.2 porque todas as atividades
do marketing concentram-se em satisfazer os
—-clientes A-palavra marketing abrange as atividades destinadas a prover os clientes de bens
¢ serviços satisfatórios. Inicialmente, os espe-
cialistas n
área compilam informações e
conduzem pesquisas de mercado para descobrir o que os consumidores querem. Em seguida, criam os produtos, estabelecem preços para
eles, promovem-nos e distribuem-nos onde e
quando consumidores querem comprá-los. Podem surgir questões éticas em relação à segurança, à publicidade e à venda dos produtos, à
fixação do preço ou aos canais de distribuição
que os levam do fabricante ao consumidor.
Algumas firmas levam a extremos o conceito de oferta-demanda. Quando a Pfizer lançou o Viagra, tratamento para impotência, o
preço desse medicamento, vendido sob receita
médica, era de 7 dólares o comprimido. Muitos
consumidores munifestaram preocupação quanto ao alto preço do remédio. A despeito de a
Pfizer ter tido grandes despesas de pesquisa e
desenvolvimento, a fixação do preço do Viagra
em tais níveis cria preocupações éticas.
Múuitos grupos de médicos começaram a pôr
em dúvida os benefícios da ressonância magnética no tocante a quaisquer diferenças importantes que elas poderiam trazer para os pacientes, sugerindo que esse equipamento talvez
seja apenas uma máquina de fazer dinheiro.
Para pôr essa questão em perspectiva, um equipamento destinado a esse diagnóstico custa
aproximadamente 1.200 dólares por chapa, ao
passo que a tomografia computadorizada, mais
antiga e amplamente usada, custa 500 dólares
por chapa.** As ultras-sonografias uterinas tam-
bém tiveram seu valor contestado. Calcula:se
que 75% dos 39.000 ginecologistas e obstetras
dos EUA têm esse equipameto e realizam eles
mesmos os exames. Ou, como reconheceu um
médico, fazer 30 a 40 ultras-sonografias a 150
dólares cada acrescentou 60.000 dólares à sua
renda anual.”
CONTABILIDADE
O campo da contabilidade mudou drasticamente na' última década. Antes, os profissio-
nais desse ramo mostravam uma mentalidade
de tipo clube fechado: os contadores que se tor-
navam CPAs pouco se importavam com a concorréncia. Hoje, esses profissionais anunciam
suas habilidades ou resultados de curto prazo
em um ambiente no qual a concorrência aumentou e o número total de horas trabalhadas e
remuneradas caiu devido às inovações
tecnológicas. As pressões que se exercem sobre os contadores incluem as seguintes: tempo,
redução de honorários, solicitações de pareceres sob medida por parte dos clientes, a respeito de condições financeiras ou para pleitear
pagamentos mais baixos de impostos, e concorrência cada vez maior entre os profissionais.
Devido a essas pressões e aos problemas que
elas geram, algumas firmas de auditoria vêm
passando por dificuldades financeiras. As “Oito
Grandes” empresas de auditoria foram reduzi-
das a “Seis Grandes”.
Em seu cotidiano, os contadores enfrentam
ainda outras questões relativas a normas e regulamentos complexos, de cumprimento obrigatório, excesso de informações, taxas de
contigência e pagamento de comissões. A vida
do CPA está repleta de regras e dados que devem ser interpretados corretamente. Como resultado, eles precisam seguir um rigoroso código de ética, que defina suas responsabilidades
para com os seus clientes e o interesse público.
O código também discute os conceitos de integridade, objetividade, independência ¢ cuidado
com prazos. Por último, descreve o campo de
ação do contador e a natureza dos serviços que,
por motivos éticos, devem ser prestados. Nessa última parte do código, os honorários dependentes do serviço e as comissões são tratados
de maneira indireta. Como o código prescreve
padrões, seria razoável supor que os contadores tivessem uma compreensão razoavelmente
clara das práticas éticas e antiéticas, mas,
que parece, não é isso o que acontece. Dif.
rentes tipos de questões éticas ocorrem a dife_rentes contadores, tais como as questões llgadas 2 auditoria, aos impostos a pagar e à ati
dade de contadores que trabalham na adminis—tração das empresas.
o
Como reconhecer uma
questão ética
Embora tenhamos descrito um bom número de relacionamentos e situações que podem
dar origem a questões éticas, na prática pode
ser difícil reconhecer casos específicos. Ignorálos constitui um grande perigo em todas as fir-
mas, sobretudo se a atividade no mundo dos
negócios for considerada um jogo no qual não
se aplicam as regras comuns de tratamento justo
das partes interessadas. Às vezes, as pessoas
que aceitam essa idéia fazem coisas não apenas antiéticas, mas também ilegais, com o objetivo de melhorar sua própria posição ou
potencializar os lucros ou metas da empresa. A
Tabela 2.5 fornece exemplos de situações que
a empresa pode enfrentar no que diz respeito a
empregados e clientes.
Um modo de verificar se uma conduta ou
situação especifica tem um componente ético
é perguntar a outras pessoas que estão no mesmo ramo de negócios o que pensam a respeito
€ se a aprovam. Outra maneira seria apurar se
a empresa adota politicas especificas para essa
questio. Uma atividade aprovada pela maioria
dos membros da empresa, se for também habitual no setor econdmico, é provavelmente ética. A questio, atividade ou situagio que possa
resistir a uma discuss@o aberta, na qual tomem
parte vários grupos, tanto dentro quanto fora
da empresa, e sobreviver sem mácula, provavelmente não constitui problema ético. Quando
engenheiros e projetistas na Ford Motor
Company discutiram o tipo de protegio a ser
usada no tanque de combustivel do modelo Pinto,
houve consenso na empresa, mas eles não levaram em conta o desejo piiblico de seguranga
máxima, Em conseqiiéncia, mesmo que nio ticreditado que a questão implicava uma
dimensdo ética, a Ford errou em não submeter
0 assunto ao exame público. (Como se viu depois, o tipo de protegio do tanque usado no Pinto
resultou em vérios incéndios e mortes quando
os carros estiveram envolvidos em colisdes com
impacto na traseira.)
Fabela 2.
Questões éticas
e
no local de trabalho.
tAs questões
éticas podem ser classificadas
e ualro L'lk,b()fiíls
Conflito de interesses
Comunicagdes dentro da empresa
Relacionadas com clientes
Subomo de servidores públicos para obtenção de contratos
Prejudicar a segurança ¢ a qualidade do produto para baixar o custo
Apresentação enganosa de características e atributos do produto
Prometer entrega que não poderia ser feita no prazo marcado
Relacionadas com empregados
Sistema de quotas, que leva empregados a darem mais valor ao ganho pessoal do que às necessidades do cliente
Exigéncia de horas extras e trabalho em fins de semana, sem pagamento adicional
Monitoragio da secretária eletrénica e do e-mail do empregado
Omissão em educar os empregados sobre problemas de saúde e seguranga no local de trabalho
Fonte: Debbie Thome LeClair, O. C. Ferrell ¢ John Fraedrich, Integrity Management (Tampa, Fla.: University of
Tampa Press, 1998), p. 29.
Uma vez que se reconhega a existéncia de
um problema e se possa discuti-lo livremente
com outras pessoas, o individuo pode iniciar o
processo de tomada de decisio ética, abordado
no Capitulo 5. Se ele acredita que não pode discutir com colegas ou superiores o que está fazendo, há uma boa probabilidade de que uma
questão ética esteja em jogo.
Neste capítulo, procuramos tornar o leitor
mais consciente de alguns problemas de natu-
reza ética que podem surgir na empresa. Não
foi nossa intenção definir se certos atos são éticos ou antiéticos, mas apenas mostrar que eles
merecem discussdo e avaliagdo de natureza
moral. Entretanto, o fato de uma situagdo ou
atividade ainda não estar esclarecida quanto à
ética não significa que o comportamento das
pessoas envolvidas seja necessariamente
antiético. A questão ética é simplesmente uma
situação, um problema ou mesmo uma oportunidade que requer ponderagio, discussdo ou
investigag@io para determinar o impacto moral
de uma decisio. Dada a natureza dindmica do
mundo dos negécios, novas questoes éticas surgem o tempo todo. No préximo capitulo, defini-
remos e examinaremos várias filosofias morais
ora usadas para avaliar se certas atividades são
conflito de inlt_rt,sst.s.
âmentos dLner da umprcsa Existe confli:
interesses quando uma pessoa é obrigada
plher entre promover seu interesse pessoal
teresses da emp!
ou de algum grupo.
tidade diz respeito a veracidade, à intee A confiabilidade. Eqiiidade € a capade ser justo, cquitativo, imparcial. Questélacionadas com eqiiidade e honestidade
com fregiiencia porque muita gente
dita que o mundo dos negécios ¢ um jogo
regras proprias, não regido pelas regras
jug.se aplicam à sociedade. A comunicagio se
a transmissdo de informagdes e ao comhamento de significado. Comunicagdes
ou que induzam a erro podcm minar a
marketing estendem-se à escolha de produtos |
seguros, confidveis, de alta qualidade, a pre- |
gos razodveis, e que não prejudiquem nem os |
compradores nem o meio ambiente. Peritos- |
contadores situam-se também nesse reino e
enfrentam pressdes tais como concorréncia, |
publicidade e ambiente de trabalho cada vezi
menor. Questdes sobre sobrecarga de dados, |
honorérios dependentes do desempenho e co- |
missdes colocam a profissdo em situagdes de |
risco ético.
ento dos empregados entre si e incluem
bém a conduta com clientes, fornecedores,
Uma boa regra empfrica é que a atividade
aprovada pela maioria dos membros da empresa e habitual no setor é provavelmente ética.
Uma questão, atividade ou situação que resis-
te a uma discussdo aberta e sobrevive sem
entre os deveres dos administradores com
de uma questão ética, pode discuti-la livremen- |
te e pedir orientação e opinides de terceiros, a
pessoa ingressa no processo de tomar uma de- |
cisão ética.
proprictérios e seus proprios interesses e a
paragdo da propriedade do controle do negóAs de natureza financeira abrangem, entre
mécula provavelmente não ocasiona um pro- |
blema ético. Quando reconhece a existéncia |
éticas ou antiéticas e para resolver dilemas.
flitos entre as filosofias morais e valores do
Pesquisadores descobriram que conflitos
€ticos surgem com maior freqiiéncia nas relações das empresas com clientes, fornecedores;
empregados e outros, e como resultado de certas práticas empresariais, tais como distribuir
presentes, pagar comissões ¢ praticar discriminação na formagdo de pregos, Exccuu_v&s e
———individuoeos
vatores e atitudes das empresas
em que ele trabalha e a sociedade em que ele
são de natureza ética e que gostariam de elimi-
académicos reconhecem que essas questoes nar muitas préticas antiéticas.
|
|
|
|
bém em termos dos principais participantes
inções da empresa. As questdes éticas reonadas com a propriedade incluem confli-
Resumo do capitul
A questão ética é um problema, situação ou
oportunidade que-exige que um individuo ou
uma empresa se decidam entre vérios cursos
de ação que precisam ser avaliados como certos ou errados, éticos ou antiéticos. Geralmente, essas questdes surgem por causa de con-
outras, os investimentos socialmente responsdveis e a exatiddo dos documentos financeiros
divulgados. Os empregados enfrentam essas
questdes quando recebem ordens de cumprir |
tarefas ou missdes que consideram antiéticas.
Os administradores influenciam diretamente as
questdes que surgem na empresa, uma vez que |
a eles cabe orientar e motivar os empregados.
As que dizem respeito a consumidores €|
Termos importantes
questão ética
conflito de interesses
honestidade
eqiiidade
comunicagio
relagdes dentro da empresa
esquema Ponzi
Uma Situagao da Vida Real
á clientes o melhor produto, ao melhor preJoseph Freberg está trabalhando há 18 meses na Alcon. Ao sair
da faculdade, iniciou carreira em
uma firma do Sudeste, a Cala Industrial, que se especializaem compressores de ar. Devido ao bom
servigo realizado na Cala, foi convidado para trabalhar na Alcon, em
Omaha, como gerente de vendas.
Os seis primeiros meses na empresa foram difíceis. Trabalhar com vendedores mais velhos do que ele, esforçar-se por
conhecer bem os territórios de venda do seu
pessoal e ajustar-se à cultura empresarial da
nova firma custaram-lhe 15 horas de trabaTho diário, seis dias por semana. Nesses seis
meses, comprou também uma casa, que foi
mobiliada pela noiva. Ellen levou a sério a incumbência e decidiu quase tudo, desde a cor
dos tapetes até o estilo das cortinas.
Ellen aceitara um emprego de corretora
na Trout Brothers e parecia trabalhar ainda
mais do que Joseph. Aqueles longos dias, porém, estavam produzindo resultados. No mo‘mento, Ellen cuidava de algumas contas importantes e estava sendo notada pela turma
“certa” nas áreas mais ricas de Omaha.
Os custos da nova casa haviam excedido
gia. As coisas vão se endireitar depois de al-
trés mil quilometros de distincia, em direges
opostas. Joseph compreendeu que a Alcon
era uma empresa do tipo patemal, com bons
beneficios extras e um enorme potencial de
crescimento. Havia identificado as pessoas de
quem queria ser amigo e aquelas que devia
evitar na companhia. Os vendedores pareciam tolerá-lo, e as vezes chamavam-no de
“Joezinho”, por causa da idade, mas o pes-
Ao fazer uma checagem rotineira do pessoal de vendas, Joseph descobriu que Carl
estivera dando comissdes a alguns clientes.
O volume de vendas de Carl era responsével
por uma parte substancial do movimento da
companhia e ele fora treinador da empresa na
de durante vérios anos. Carl, além
parecer pequeno em comparagio com o que
missões”. Parecia que, quando os tempos
bons, a prética tornava-se inaceitdvel,
quando ficavam ruins, ela cruzava sor-
iramente a fronteira do aceitdvel. E havia
uestio de sua chefe, Kathryn, a vice-pre-
#3%idente. Joseph sabia que ela tinha tendéncia
fuzilar os portadores de més noticias. Lemou-se de uma histéria que ouvira sobre um
grente de vendas que foi procuré-la para explicar um erro em uma proposta feita por um
seus vendedores. Kathryn chamou à sua
enga toda a forga de vendas e demitiu o
dedor na hora. Em seguida, sorrindo, disse
gerente de vendas: “Este foi o scu segunerro; sendo assim, tenho esperanga de que
sa obter uma boa recomendação do deento de pessoal. Vocé tem duas semapara arranjar emprego em outra compaa." Daf em diante, o pessoal do escritério
lou um apelido para ela — a Predadora.
Tentando resolvero problema que enfrenva, Joseph, em sua reuniio mensal com
arl, abordou o assunto. Carl respondeu:
À
(@
H
soal vendia e ele subia lentamente a escada de
biciosos. Além disso, Ellen vivia circulando
rem guiando este carro — ¢ também quando
comegarmos a receber na nossa casa, logo
{~que-nos-casarmos—;-0-aluguel-do carro vai
jàs esporddicas quanto à politica “nada de
A
dos dois, e os dois casais de sogro ¢ sogra a
vendas para tornar-se o número um na companhia.
pe com isso. Quando meus clientes me vi-
, mas todos sabiam que elas, em última
ise, prejudicam a concorréncia leal e que,
fim, acabam por prejudicar a qualidade e
últar em aumento de pregos para os clienConversando com alguns veteranos da
#Alcon, Joseph descobriu que houve campa-
-
gum tempo”, disse Ellen, olhando para um
Rolex na vitrine de uma loja.
Após o casamento, as coisas entraram na
rotina — uma rotina febril, dadas as carreiras
© orgamento de despesas e os planos para o
casamento tornavam-se cada vez mais amdo apartamento onde morava para a nova casa
e desta para o emprego. Todas essas viagens
haviam acabado com seu carro. Em vista disso, resolveu alugar um carro que transmitia
a imagem de sucesso. “Ellen, vocé não acha
que uma Mercedes está um pouco acima dos
nossos padrdes? Quanto vocé vai ter que
pagar?”, perguntou Joseph. “Não se preocu-
;” Não havia mengdo especifica a comis-
vou estar ganhando”, disse Ellen, 4
em tom sonhador, passando os 4
dedos pelos cabelos de Joseph e
dando-lhe um beijo no rosto, Passado o casamento e terminada a
lua-de-mel, os extratos de conta
corrente de Joseph e Ellen pare- H
ciam uma capa de toureiro —
vermelha. “Não se preocupe,
Joseph, vai dar tudo certo. Você i
tem um bom emprego. Eu tenho um bom
emprego. Nós somos jovens e temos ener-
isso, era genro da vice-presidente da em-
presa. Joseph comegou a fiscalizar com mais
atengdo outros vendedores e descobriu que,
embora Cari parecesse ser o maior infrator,
trés de seus dez subordinados faziam a mes-
ma coisa; No dia seguinte, consultou o ma=
nual de politicada empresa e leu: “Nossa com-
o
“Vocé já está neste negécio por tempo sufi-
45
ciente para saber que isso acontece o tempo
todo. Não vejo nada de errado nesse costume, se ele aumenta as vendas. Além do mais,
eu tiro o dinheiro da minha comissão. Você
sabe que, neste exato momento, estou fazendo um tremendo esforço para pagar contas
médicas altíssimas. Consegui também uma
autorização tácita de 14 de cima, mas eu,
fosse vocé, nio falaria disso a ninguém.
Joseph sabia que a estrutura da cadeia de comando na companhia tornava muito perigoso procurar diretamente um vice-presidente
para levar esse tipo de informagéo.
Enquanto pensava se devia ficar calado,
tornar piiblico o caso, declarar que aquilo era
uma infragio que contrariava a politica da
empresa, ou conversar com Kathryn sobre a
situação, o telefone tocou. Era Ellen: “Queri-
do, imagine só o que aconteceu. Kathryn, a
sua chefe, resolveu
me escolher como sua
nova corretora. Isso não é fantdstico?"
O que Joseph deve fazer?
Questées/Exercicios
1. Quais são os problemas de Joseph?
2. Coloque-se no lugar de Joseph e discuta suas
altemativas.
3. De que outras informações você
acha que vai
precisar, antes de tomar uma decisão?
4. Discuta em que freas da empresa se situam os
problemas éticos nesse caso.
* Este caso é rigorosamente hipotético. Qualquer
semelhança com pessoas, companhias ou situações
reais
é mera coincidência.
QUESIOES EMCUS NU IMUNUU UVS IVEGULIVS
2. As principais questões éticas nas emipresas são as relacionadas com
CAPÍT
conflitos de interesses, honestidade e .equidade, comunicações e
relacionamentos internos.
3. Os três principais stakeholders da empresa são os proprietários, os fomecedores Sim — Não
e os empregados.
4. Os investimentos em empresas e fundos socialmente responsáveis aumentaram — Sim — Não
típica do setor, ela provavelmente
FILOSOFIAS MORAIS À
ÉTICA NOS NEGÓCIOS
nos últimos anos.
5. Se uma atividade é aprovada pela maioria dos membros da empresa, e é também
APLICANDO
o
46
— Sim
ética.
“[PamISOE
9 u eIA ‘vsadua
S
p eso) 9 onuap suvaqe soossnastp e antnasqos anb o "eong TPEIOPISUOD feso3 tma apupiane Vun WIS
steuesaiduia seançad se eunuexa anb wo> 1081 o 0w waq 'sesasdura sep auied s0d taa enpuos 9P STA
aTuatu[fviDos SoJuaLNSAAU!
nevsadxa sens noaaça PEPII0S e “soue soumpn stop sou uresearidop staarsuodsas srediouud
son SO 0BEN "E
+ “sawatço so 2 sopedaidusa so 'souproudosd so ous ssaproyannis
dun sens 9 sena sagasanh sessa o1xa1 ou efaaoy WIS Z “Sewsat ST sonnafgo so a
e emd 52
sesasduro seu engnue einpuos ap sesnea srediouud sy N T SVLSOASEY
sazinanp se 'sagssasd
OBJETIVOS
Fompreender como’as filosofias
* morais se aplicam & tomada
Ue decisões individuais e coletivas
nos negécios
bomparar e contrastar filosofias
morais empregadas
no ambiente empresarial
halisar a teleologia, a deontologia
€ as perspectivas relativistas
tudar a ética da virtude como
filosofia para compreender a ética
nos negécios
Discutir o impacto das filosofias de
justica sobre a ética empresarial
Tóricos
Definição de filosofia moral, 49
Perspectivas da filosofia moral, 51
Teleologia, 52
Deontologia, 55
A perspectiva relativista, 57
Ética da virtude, 57
Determinação do que é justo, 59
.
.C A PÍTILL
O
1/
FORMULACAODE UM
PROGRAMA ETICO
EFICAZ
OBJETIVOS
Tóricos
iConhecer e compreender os sete
requisitos mínimos para um
programa de ética
Um programa eficaz de cumprimento
mpreender o papel dos códigos de
B¥iica na identificação de áreas de
féisco importantes para a empresa
&
Entender o papel da alta
fidministração
Responsabilidade dos gerentes de alto nível
pelo cumprimento dos programas éticos
e a delegação de autoridade, 166
Comunicação eficaz de padrões éticos, 168
"
.
ó
É
E o e
Implantação de sistemas de monitoração, auditoria
êntificar os pontos fundamentais do
Aprimoramento contínuo do programa de cumprimento
de normas éticas, 172
g ncluinda tipas s obletivox;das
"
160
da empresa para o
êxito de programas de ética
inamento eficaz em assuntos éticos,
É.
de normas éticas,
Códigos de ética e padrões de cumprimento, 162
O código de ética da Texas Instruments, 164
progromes
Examinar a monitoração, a auditoria
e a implementação de padrões
de ética
cumprimento de padrões éticos, 171
A influéncia dos valores pessoais nos programas
de ética, 174
Auditoria quanto ao cumprimento
de normas éticas, 175
Compreender o papel do
aprimoramento continuo do
programa de cumprimento
de normas éticas
Tornar-se consciente quanto ao
objetivo e a implementagdo de
auditoria de cumprimento
de. normas. éticas
.
S
:
"
g
FOrMUIACAO UE UM 1 rugrama GUU gy
Um Dilema Etico
‘Wendy, a chefe de Victoria, havia lhe falado
sobre a préxima conquista potencial da KI: os
sas outras lojas."
“Quero que vocês compreendam que, quando
iniciarmos operações nesses estados, teremos
para a Koke desde que se formara em finanças e
marketing pela Pacif West University.
.A Koke International (KI) era a líder em fran-
quias de lojas de consertos domésticos nos
Estados Unidos. A KI começara com um grupo
de pequenas lojas no Noroeste do Pacífico dos
co empresas de primeiro nivel, com cadeias de À
“Nossas lojas mais novas ainda vão preci-
bons preços. Podia cobrar menos porque rece-
blitz na midia deve comegar um més antes da
franqueadas, vamos precisar fazer o possivel
para que tudo corra bem”, observou Wendy.
“Vicky, vocé completou a andlise dos pregos
os custos de marketing por uma quantidade
maior de lojas, o que lhe conferiu ainda mais
cobrados pelas lojas de consertos domésticos
na vizinhanga?"
vantagem. Com o cultivo ativo da imagem da
marca, juntamente com alguns avanços tecno-
tas lojas vão ser extremamente competitivas em |
50% do mercado. A empresa, na verdade, realizara um trabalho tão bom ao posicionar-se em
seu campo de atividade que, em artigos publicados na mídia especializada, era descrita como
a Microsoft de melhorias nas casas. A opinião
corrente era que “a KI vai continuar a ser uma
empresa muito lucrativa, com concorrência di%, eta menor-do-que a esperada, em um mercado
de crescimento lento e alta margem de lucro no
futuro.”
e não por ser excessivamente gentil.
h — “De modo que, o que vamos fazer é o seguinte”, continuou ela em voz mais baixa:
i
* pessoal. Em 18 meses, quando esses emprega-
| dos carissimos tiverem treinado os outros, ar-
ranjaremos uma maneira de nos livrarmos deles.
Ed, vocé vai ter que trabalhar os banqueiros
que atendem os cinco grandes concorrentes.
Veja se também podemos fazer negéeios com
eles. E verifique que informagdes vocé conse-
; gue extrair. Vicky, como vocé é a mais nova aqui,
vou encarregd-la da tarefa de resolver o proble-
“Sim, e vocé não vai gostar da noticia. Mui-
ma dos pregos. Quero que me apresente uma
estratégia excepcional de fixação de pregos para
cada uma das 20 lojas, que invariavelmente terão que cobrar pregos mais baixos do que a con-
relação aos pregos normais que cobramos. Em
alguns casos, parece que elas têm uma vantagem sobre nós”, respondeu Victoria.
“Ed, de quanto, em fluxo de caixa e reservas,
vocé pôde calcular que vamos necessitar para
enfrentar nossos cinco principais concorrenBem, Wendy, 20 que parece,
cortar bastante nossos pregos durante
pudermos
sei me-
ses a um ano, conseguiremos levar quas¢: to-
dos, exceto a Home Designs, a uma quabe-faIéncia, contanto que nossa campanha promo-
nal não faga alguma besteira.”
tenhamos que perder dinheiro em tudo que as
05."
Um dos membros mais novos do grupo per-
guntou: “Se tivermos sucesso, esse fato não
vai nos transformar em um monopélio nessa
4rea? Não temos que nos preocupar com questões antitruste?”
Wendy ergueu um pouco as sobrancelhas e
disse: “Aqui, nós nio mencionamos a palavra
monopólio como se houvesse alguma coisa de
errada com ela. O governo precisou de décadas
para quebrar o monopélio da AT&T e a
Microsoft é a proxima na lista. Nós estamos no
varejo. Ninguém jamais teve esse tipo de pro-
blema em nosso ramo. Quando vierem a tratar
do que estamos fazendo, todos nés já estaremos aposentados.”
“Frank, você vai contratar esses elementos-chave, dando-lhes um aumento de 50% de salário.
E vai manter os sindicatos longe do resto do
inaguração festiva das 21 novas lojas. Com todo
de concorrentes no mercado. Expandindo-se
rapidamente, a KI conseguiu também distribuir
Em decorrência, a KI conquistara uma fatia de
É nhia,
esse capital de risco investido por nossas. À
bufa também para criar outra barreira à entrada
Seguiu-se um longo siléncio. Wendy era co-
nhecida pelo temperamento explosivo e por rifar rapidamente seu pessoal quando as coisas
não safam como planejara. Ela fora a primeira
mulher a chegar aquele alto posto na compa-
lojas, e que a maior delas é a Home Designs.”
“O alto escaldo da empresa quer atacar, em
primeiro lugar, o Maine, New Hampshire e
sar de quatro meses para ficarem prontas e a
matização e um portal no mercado eletrônico,
suas ações em bolsa subiram à estratosfera.
i
em primeiro lugar, que reconhecer que só hé cin-
vencer a concorrência oferecendo qualidade e
lógicos, como o estoque just-in-time, auto-
; correntes e, para isso, quero soluções!”
Um dos presentes tomou a palavra: “Temos, *
a dominar os mercados onde se instalava e a
bia de seus fornecedores grandes descontos
[
tões sobre as maneiras como vamos eliminar os
concorrentes.”
250 franquias espalhadas por grande parte do
país e do Canadá. A Koke International passou
por quantidade. O conceito de franquia contri-
A essaaltura, Wendy deu um murro na mesa
|--e berrou: “Estou cansada de ouvir relatérios
{,..negativos. Nosso trabalho é expulsar os con-
de ser implacáveis. Eu gostaria de ouvir suges-
‘Vermont ¢, em seguida, langar um ataque secuninterrompeu-o À
dário aos outros dois estados
Victoria.
Estados Unidos e, nesse momento, contava com
lojas venderem. Os franqueados concordardo
Éóh que está muito longe do que pagamos em nos-
com seu quadro mais graduado de auxiliares,
tratégia da companhia. Ela vinha trabalhando
des de atrair e contratar o pessoal-chave das
ãonosco. logo que Ihes explicarmos os resulta-
disse Wendy em uma sessão de planejamento 1
:ações de seus atos, bem como as da es-
corréncia nos primeiros 18 meses, mesmo que
“Fiz, mas muitos não aceitario, a menos que
oferegamos um aumento de 50% nos salérios, o
“Este é o último grande mercado potencial”,
Victoria começou a imaginar quais seriam as
“O que me diz sobre pessoal, Frank? Fez sua
pesquisa habitual para verificar as possibilida-
estados do Maine, Vermont, New Hampshire,
Connecticut e Massachusetts, na Nova Inglaterra.
*
159
48
$E
0550 objetivo neste livro é incentivar vocé a pensar no impacto
que suas decisdes éticas têm sobre a empresa e a sociedade.
bora não existam métodos universalmente
Questies/Exercicios
1. Identifique as questdes que Victoria precisa
conhecer.
2. Discuta as implicages de cada uma das
decisdes que Vicky pode tomar.
3. Discuta a questão dos monopdlios se eles são
certos ou errados.
* Este caso é rigorosamente
hipotético. Qualquer
semelhanga com
pessoas, companhias
ou situações
reais é mera
coincidéncia.
aceitos para tratar da ética no mundo dos negocios, as empresas fariam bem em criar estruturas e cultura interna para fomentar esse
tipo de conduta e adotar estratégias que inclufssem tal tipo de consideragio. No Capitulo 1,
dissemos que, na década de 1990, a Federal
Sentencing Guidelines for Organizations estabeleceu o modelo de elaboragdo de programas
€ticos nas empresas. Essas diretrizes desbra-
160
Formulação de um Programa Etico Eficaz
varam terreno virgem ao codificar em lei incentivos às empresas para que instituíssem programas internos de cumprimento de normas
éticas, com vistas a impedir má conduta por
parte dos funcionários. Neste capítulo, por isso
mesmo, utilizaremos a estrutura, ou modelo,
sugerido por esse diploma legal para impedir
casos de má conduta. O modelo para desenvolvimento de um programa eficaz é con:
tente com uma recente pesquisa sobre como
melhorar as tomadas de decisões éticas e com
o processo de tomada de decisão descrito no
Capítulo 5. Empresas e gerentes têm que assumir responsabilidade e assegurar, diariamente,
que os padrões sejam corretamente implementados. Esse enfoque, contudo, não está imune a
controvérsias. Há aqueles que pensam que iniciativas éticas devem emergir naturalmente da
cultura da empresa e que contratar bons funcio-
nários limitará a conduta condenável. Acreditamos, contudo, que um sistema de cumprimento
obrigatório, feito sob medida, pode ajudar os
empregados dos mais diversos níveis a compreender o que é comportamento aceitável.
Neste capítulo, fomecemos uma visão geral
de como os gerentes podem criar um programa ético. Em primeiro lugar, definiremos o que
é um programa de cumprimento obrigatório. Em
seguida, estudaremos fatores de importância
crucial para o desenvolvimento de tal programa: códigos de ética e padrões de cumprimento de normas; responsabilidade da alta administração pelo cumprimento do programa e delegação de autoridade; comunicações eficientes e programas de treinamento; instituição de
sistemas para monitorar, auditorar e fazer cumprir os padrões; e o esforço necessário para
continuar a aprimorá-los. (Veja no Quadro 8.1
uma lista de requisitos míninos para cumprimento do disposto na Federal Sentencing Guidelines
for Organizations.)' Em seguida, discutiremos
o papel dos valores pessoais na empresa e sugeriremos
um modelo de auditoria de cumpri—-—mento
de-normas -que-pode-ser-usado para avaliar a eficácia da companhia nessa área.
Neste capítulo, o termo cumprimento se
relaciona com a empresa, no âmbito de instituir
Um Programa Eficaz de Cumprimento de Normas Eticas
e exigir o cumprimento de suas políticas sobrê
ética. Não pretendemos sugerir que o objetivóf
é controlar as convicções morais e a ética p
soal de cada indivíduo que trabalha na org;
zação. Quando tentarem avaliar personalidadt
e convicgdes pessoais que poderiam influeny
ciar as decisdes
cabela 8.1
Requi
tos minimos para programas de uunpnmcnm de nort
Padrões e procedimentos, tais como códigos de ética, razoavelmente capazes de identificar e prevenir má
conduta
2. Pessoal de alto nivel responsável pelo cumprimento dos programas de étic:
Nenhuma autoridade discricioniria substanci: é delegada a individuos que tém propensi para má conduta
4. Comunicagio eficaz de padrões e procedimentos mediante programas de treinamento em ética
Instituição de sistemas para monitorar, realiz
ditoria e comunicar casos de má conduta
. Exigéncia coerente do cumprimento de padrões, códigos e punições
7. Aprimoramento continuo do programa de cumprimento de normas éticas
-Adaptadoda U.S. Sentencing Commission, Federal Sentencing Guidelines À sal (St. Paul, Minn.: West Publishing,
Capitulo 8.
éticas no trabalho, as compa
nhias deverdo ter enorme cuidado, para evil
infringir os dircitos basicos e as convicgdes¢
cas individuais. Pode haver conflitos quando g
convicgdes e as atividades do funciondrio fof
rem incompativeis com as politicas da comp
nhia sobre ética. Se o individuo pensar que of
sistemas de cumprimento de normas na emp!
são deficientes ou dirigidos de maneira imps
pria, talvez seja necessdrio adotar algum tipd
aberto, claro, de solugdo de conflitos para eh
minar essas divergéncias.
-se vulnerdveis não só a problemas éticos
que a pratiquem; ou seja, avaliar suas princi-
também a violações da Iti, se seus empre-
pais áreas de risco e elaborar um programa sob
medida que atenda ao critério fundamental de
fidos ignorarem como tomar a decisão certa.
eficácia. As diretrizes, além disso, tornam a empresa responsável por mau comportamento de
cada um de seus empregados.
Um programa eficaz de
cumprimento de normas éticas
Um programa ético deve ajudar a reduzir a
Em todo este livro, enfatizamos que, &
dida que gerentes e empregados enfrentam, §
necessidade de tomar decises cada vez
complexas, as questdes éticas ocupam o &
meiro plano nas preocupagdes da empresa. Co
freqiiéncia, as decisdes são tomadas em
bientes coletivos com diferentes sistemas de
lores, pressdes competitivas e interesses polít
cos que contribvem para a possibilidade de i
conduta. Uma pesquisa mostrou que quase 50%
dos trabalhadores sentem presso para agir ¢
forma ilegal ou antiética. Nesse levantamentog
a atividade mais condendvel do ponto de vi:
ssibilidade de penalidades ou reação pública
gativa a casos de má conduta. O dever de
star contas e a responsabilidade pela conta imprépria cabem 2 alta administragiio da
npresa. A empresa precisa de um programa
ico eficaz, que assegure que todos os empredos compreendam os valores e cumpram as
liticas e c6digos de conduta que criam um clitico. Como todos nós somos origindrios de
s empresariais, educacionais e familiares
fliferentes, não se pode supor que sabemos qual
onduta apropriada quando ingressamos em
Biima nova organizagio ou assumimos um cargo.
* Se a cultura proporcionar recompensas ou
Woportunidades de prética de conduta antiética,
jor falta de interesse da geréncia ou omissão
:m cumprir os requisitos mfnimos constantes
ético foi observada na indústria de computzd
res e software (66%), seguida por publicidadg
e marketing (60%). Alguns dos percentuais m:
baixos estavam ligados à área jurfdica (35%)
à de finangas ¢ seguros(40%).! Em outro le-#
iiida Federal Sentencing Guidelines for Orga-
vantamento, 47% de gerentes de recursos hu;
manos disseram que se sentiam pressionadosg
por empregados ou por outros administradores
idanizations (Tabela 8.1), a companhia pode ficar
ljeita a penalidades e A perda de confianga
a fugir dos-padrdes-éticos da empresa a fim
dÉ
alcangar objetivos comel
? Nos casos el
que são muito grandes as oportunidades de pra}
ticar conduta repreensivel, as organizagdes tol
finto ao público. O principal objetivo das direrizes federais é incentivar a empresa a avaliar
i5cos, efetuar um servigo de automonitoragiio
trabalhar ativamente para impedir conduta
giitictica, punindo empregados ou stakeholders
No âmago da Federal Sentencing Guidelines
for Organizations encontramos a filosofia do
“prêmio/punição”. Empresas que agem para
impedir má conduta podem receber “prêmios”,
evitando penalidades caso ocorra alguma violação. A punição pode vir em forma de multas
e ficar em regime de observação durante algum tempo. Isso implica a presença de inspetores que observam e acompanham o empenho
da empresa por implementar
o cumprimento das
normas e por comunicar à Federal Sentencing
Commission o progresso que obteve para evitar a repetição de tais casos?O governo considera as empresas agentes morais, responsáveis
pela conduta de seus empregados. Em outras
palavras, a empresa é tratada como se fosse
uma pessoa.
A aplicação de penalidades à empresa é
pautada por quatro considerações. Em prim
ro lugar, a Corte de Justiça ordena que a empresa corrija qualquer dano causado pela infração. Em segundo, se agiu basicamente com finalidade criminosa, multas são aplicadas em níve!
suficiente para privá-la de todos os seus ativos
— ou, em outras palavras, para forçar o fechamento da empresa. Em terceiro, as multas ba-
162
Formulação de um Programa Ético Eficaz
Lodigos de Etica e Padrões de Cumprimento
pabilidade da empresa; por exemplo,
conduta será muito mais eficaz do que um có
digo imposto apenas como reagdo a ela. P
alta administração participou da inf
mau comportamento ocorreu com freqiiéncia.
responsabilidade civil, o tribunal tem que con 48
S
-se na gravidade das infrações e na cul-
Em quarto, o regime de observação é conside-
cluir que atos ou comportamento antiéticos d
rado sentença apropriada à ré quando a
ra que ela tomará as devidas providén
impedir má conduta futura.’ A Federal Sentencing Guidelines for Organizations estabelece que os tribunais apliquem multas mais altas
nos casos de empresas que toleram habitual-
empregados ocorreram fora da esfera de sel
deveres e responsabilidades. De acordo com
principiode responsabilidade indireta, a empr
é responsével pela conduta de seus empreg:
dos na execução didria de seus deveres.
mente má conduta e as atenuem ou deixem de
co, é possivel quando um empregado € acusa3
do de má conduta, Os dez principais tipos dg
aplicé-las aquelas que adotam fortes programas de cumprimento de normas ¢ que traba-
Iham diligentemente para cumprir padrões legais
e éticos. Uma empresa não pode ter sucesso
cumprindo única e exclusivamente as disposições éticas e o estabelecido nas diretrizes; sua
administragdo deve esforgar-se para criar altos
padrdes éticos que sirvam de obstdculos a condutailegal. A companhia precisa querer ser uma
boa pessoa juridica e reconhecer a importancia
da ética para atividades bem-sucedidas no mundo dos negócios. Em outras palavras, precisa
aspirar a desenvolver uma cultura ética.
Até a promulgagio da Federal Sentencing
Guidelines for Organizations, os tribunais de
Justiga careciam de jurisprudéncia sobre se deviam ou não considerar as empresas responsdveis pela má conduta dos empregados. Mesmo
com o melhor programa ético, não havia beneficios especificos por um trabalho sério de fiscalização do cumprimento do programa, incluindo a supervisio eficaz dos empregados. Atualmente, as organizagdes ganham crédito por programas que atendem aos rigorosos padrdes
estabelecidos pela lei. A eficécia do programa
é determinada pelas regras que ele contém e
pela implementag@o: o programa tem que prever com eficácia o risco ligado a uma dada linha de negécios e deve tornar-se parte da cultura da empresa.
o program'u eficaz pode ajudar a firma a
evitar responsabilidade civil, mas cabe-lhe o ônus
de provar que tal programa efetivamente existe. O programa elaborado na ausência de má
conduta. Não são
gleal e honesto”. A companhia precisa dar orieng
ncias correntes entre as empresas, com seus
pectivos c6digos de ética.
Os empregados podem adotar filosofias
T0V4Vel que cles tenham dificuldade de saber
R
conduta antiética comunicados por empregado
&
discriminagdo, consung
bo, mentir aos chefes,
de drogas ou de álcool, procedimentos contábé
duvidosos, violação de leis ou regulamentdj
tf
cebimento de presentes ou de outros agradosj
tais como jantares, custeio de divertimentosf
viagens etc.* Os encarregados de ética na em
presa precisam estar cientes dessas infraçõe
¢ instruir oso empregados quanto
uanto à politica;
i
aos procedimentos da organização. O sisten
judicidrio ou a U.S. Sentencing Commissiof
empresa pela conduta do individuo. Se contrif
buiu para a infração ou não demonstrou a devid
diligência para evitá-la, a empresa pode ser cong
denada. O teste de um programa dessa nature:
é freqlientemente avaliado em comparagdo corm
o padrão vigente na respectiva área de neg
cios, com os padrões comunitários ou com
a aceig
tação da conduta da firma por públicos impol
tantes, incluindo empregados
e clientes.
Cédigos de ética e padrões de
.
cumprimento
.
A conduta ética pode ser incentivadá “pelof
estabelecimento de padrdes de conduta i
na em
um clima ético. A elaboração do cédigo neces-
que é conduta aceitével na companhia.
Os cdigos de ética — ou declaragdes
sita do concurso do presidente da empresa, da
diretorda e dos gerentes graduados que o
implementardo. A assessoria juridica da empresa deve ser consultada para assegurar que o
cddigo avalia corretamente as principais dreas
de risco e que problemas legais potenciais fo-
formais do que a empresa espera em matéria
conduta — informam aos funcion4rios que
ipos fªº comportamento são aceitáveis ou im-
róprios.
HAbela8.2
Codigos de ética de empresas.
1. Sua empresa tem
credo corporativo formal, escrito?
c6digo de ética formal, escrito?
34%
1%
declaração de valores formal, 2 5
avaliam, em investigação, a responsabilidade d
litica da empresa quanto a certas préti
O cédigo precisa refletir o desejo da alta
administragio de que a empresa cumpra os
valores, as regras e as politicas que sustentam
hiporais diferentes e ter origens e formagdes diÀ
n
2
&
gyersas. Sem politicas e padrões uniformes, é
incluem assédio sexual, mentir em relatérios 6if
falsificar registros, conflitos de interesse, ro
presa. Os padroes podem assumir a forma d
códigos de ética ou de declaragdes sobre a p
aceitáveis códigos de natu-
reza geral, no nível de “não prejudicar” ou “ser
Um teste do programa, sobo aspecto juridy
ambientais e infração de proibições sobre
Muitas empresas instituíram códigos ou politicas rigorosas relativas à ética, bem como
estratégias para fiscalizar o cumprimento delas. Embora não solucionem problemas éticos,
os cédigos fornecem, de fato, regras e diretrizes aos empregados. Eles podem abranger uma
.gmndc variedade de situagdes, desde operações
internas até apresentagdes de produtos por vendedores e priticas de revelação de aspectos
financeiros.
ques
veis. O código deve ser especifico o
bastanie para poder, razoavelmente, coibir má
considerar a companhia inocente em casos des
163
ç
p
2. Quando foram adotados esses documentos?
pA
3%
Credo —
A
Cédigo
Declaragdio de valores
;’
185
s
i
2
345
215
4
315
135
cc
22
15,5
8
Sdfanos
3. Eles são comunicados
apenas aos empregados?
tento it e e
4.0 código de ética escrito de sua empresa
enfatiza informações pertinentes à
indústria versus questões gerais?
o código?
inclui sanções por violar
contém orientação especifica
53%
%
Sim
36%
80
=
4%
20
R
—
sobre dar/receber presentes?
84
16
e Extraido de Eight Exemplary Ethics Statements, de Patrick E. Murphy. ©1995, by University of Notre Dame
5. Usado com permissão do editor:
ram, tanto quanto possível, previstos. O código
que omite atividades específicas de alto risco
nas operações diárias da empresa será inade-
quado para manter padrões capazes de prevenir
má conduta. Walter W. Manley II elaborou um
programa em seis etapas para implementação
dos códigos, como se pode ver na Tabela 8.3.
Nos Estados Unidos, a Texas Instruments
(TD)
um
tem
com
COUIROS UE LICE € FUATOES UE Cumprimento
Formulagdo de um Programa Etico Eficaz
164
ganhou reconhecimento geral por instituir
dos melhores códigos de ética de que se
noticia. A companhia, aliás, foi premiada
três grandes troféus de ética: o David C.
Lincoln Award for Ethics and Excellence in
Business, o American Business Ethics Award
e o Bentley College Center for Business Ethics
Award. Setenta e três por cento dos empregados da TI julgam que a companhia adota uma
postura muito séria sobre ética e integridade.’
Por isso mesmo, vale a pena examinar com
atenção a maneira como a TI implementa seu
dimentos internos, leis e regulamentos baixas
dos pelo governo, relagdes com clientes, fornex
cedores e concorrentes, aceitagio de presen-:
tes, viagens, entretenimento de vários tipos;
forte reputação constitui um patriménio vital...
¢ todos compartilhamos uma responsabilidade
pessoal para protegé-la, preservé-la e realçá-la.
Nossa reputagio é uma parceira forte, embora
d
A reputagio da TI depende, acima de tudo,
O CÓDIGO DE ETICA DA TEXAS
INSTRUMENTS
Grande empresa multinacional, a Texas
Instruments fabrica computadores, calculadoras ¢ outros produtos de alta tecnologia. Seu
c6digo lembra o de muitas outras empresas.
Trata de questdes relativas a politicas e proce-
FHabela 8.3
premiaram-nos com uma reputagio invejável no
mercado moderno... uma reputagio de integridade, honestidade ¢ confianga merecida. Essa
manter o sucesso dos negécios a longo prazo &
que todos os seus empregados são responsés
veis pela manutengio da integridade da comszl
panhia.
das
que
sos
atos
decisdes que tomamos e de todos os atos
pessoalmente praticamos, a cada dia. Nosvalores definem como avaliaremos nossos %
e nossas decisdes... e como conduziremos :
nossas atividades. Trabalhamos em um ambien-
te diffcil, exigente e que está sempre mudando. ,,
Juntos, estamos construindo um ambicnte de "
trabalho com base na integridade, em inovagdes,
e comprometido com altos valores. Em conjun-
Implementagdo de cédigos de ética.
Seis passos para implementagio eficaz de códigos de ética
R
Distribuir o código de ética a todos os empregados, subsididrias ¢ companhias coligadas.
. Ajudaros empregados na interpretação ¢ compreenso da aplicação e intenção do codigo.
. Especificaro papel da geréncia na implementago do c6digo.
Informar os empregados da sua responsabilidade de entender o c6digo ¢ Ihes explicar os abjetivos gerais do
mesmo.
5. Criar mecanismos para apresentação de queixas.
6. Conter uma conclusão ou declaragio final, tal como a que mostramos a seguir, da Cadbury Schweppes:
er está coletivamente nas mãos de vocés. O orgulho pelo que fazemos é importante
da companhia
— O carft
comecemos por merecer esse orgulho pela maneira como pomos em ação as convicgdes aqui contidas.
Fonte: Adaptadode Walter W. Manley II, The Handbook of Good Business Practice, 1992, p. 16. Reproduzido có
permissio da Intermatianal Thomson Publishing Lid.
medidas disciplinares, quando necessárias. A
uma boa decisio de cada vez.
fazer isso da maneira correta. Nossos padrdes
trabalhos de natureza pessoal, nas relagdes con
programa.
do código por meio de servigos de auditoria ¢
novo século...
ou a aceitar as agdes de importincia critica... e
datos, prestagdes de contas de verbas de
presentagio e de despesas proprias do cargo
pagamentos a empresas, conflitos de interesse}
investimento em suas agdes, trato de informa!
ções ligadas a direito de propriedade de infoi
mações, processos e segredos do negócio, util
zação do seu pessoal e do seu patrimônio e
funciondrios e com órgãos do governo e no cui
primento de normas. O c6digo enfatiza que
to, estamos levando nossa companhia para um
Estamos dispostos a tomar as decisões dificeis
contribuigdes para partidos politicos ou candi
105
silenciosa, em todos os nossos relacionamentos empresariais. Compreendendo e aplicando
os valores apresentados nas péginas que se
seguem, todos podemos dizer a nés mesmos e
aos nossos colegas: “Esta é uma boa companhia, e uma das razões disso € que eu trabalho
aqui.”
Tal como a maioria dos c6digos, o daTl exige
k que os empregados cumpram as leis. Em muitos casos, além disso, a TI espera que sigam
: padrdes éticos mais estritos do que os contidos
na legislagdo. Embora algumas leis estaduais
.ou municipais permitam que empresas contri¢ buam para candidatos a cargos politicos ou serVidores eleitos, o c6digo estabelece que “nenhum recurso financeiro da companhia pode ser
isado para fazer contribuições politicas de qualÉ quer natureza, a qualquer candidado politico ou
'detentor de cargo, em qualquer instincia de
& governo — nacional, estadual, ou municipal.
É Esta regra deve ser cumprida mesmo que as
função de auditoria interna avalia vários aspectos da ética, incluindo o cumprimento de diretrizes, procedimentos e regulamentos, o uso econômico e eficiente dos recursos da empresa e
os controles internos dos sistemas de administração. Além disso, declara que “qualquer empregado que violar os padrões éticos da TI estará sujeito a ação disciplinar, o que poderá incluir repreensão verbal, repreensão escrita, observação de comportamento por um dado período, suspensão ou dispensa imediata.” Criado em
1987, a Comissão de Ética da TI supervisiona
todas as atividades do escritório de ética.
Esse ato é legal?
B contribuigdes sejam permitas por leis locais.” E
Está de acordo com nossos valores?
b vai também além das leis federais que profbem
discriminagdo contra minorias e exige dos em& pregados que tratem com dignidade e respeito
f todos os colegas de trabalho. “As horas que
E passamos no trabalho são mais agraddveis e
mais gratificantes quando demonstramos res' peito por todos os nossos companheiros, indeE pendentemente de sexo, idade, credo religioso,
origem racial, deficiéncia
al ou posição na empresa.
Se você o praticar, vai sentir-se mal?
O código não ¢ uma resposta hipéerita à
ibreocupagdes da sociedade quanto a ética emcompanhia impde o cumprimento
À
comissão é constituída de oito gerentes de alto
nível, que estudam e aprovam a política, os procedimentos, as publicações e as iniciativas
relativas ao melhor cumprimento de normas.
Com o objetivo de assegurar que os empregados entendam o que é ética no mundo dos
negócios e os padrões éticos que se espera que
cumpram, a TI publicou um livreto com o título
“Cornerstone” [pedra fundamental]. É u
do o formato de perguntas e respostas para
explicar possíveis questões éticas e a maneira
como os empregados devem resolvê-las. Os
empregados recebem ainda um panfleto que
contém um “teste rápido de ética” para ajudálos quando tiverem dúvidas sobre situações e
comportamentos específicos:
Como ficaria se este ato fosse divulgado nos
jornais?
Se você sabe que é errado, não o pratique!
Se não tem certez: pergunte.
Continue a perguntas
até obter uma resposta.
Por último, o panfleto fornece um número
de telefone de chamada gratuita (1-800-33ETHIC), para o qual os empregados podem ligar, permanecendo anônimos, comunicando incidentes de conduta antiética ou simplesmente
fazendo perguntas.”
Formulação de um Programa Etico Eficaz
166
Os programas
¢ o apoio da TI deix
am claro
o compromisso
intenso da empresa para com
seus funcionários:
* Política de “porta aberta” para todos os
gerentes (qualquer nível)
* Nenhuma retaliação, vingança, discriminação ou perseguição
* Treinamento obrigatório em assuntos de
assédio sexual
* Exigência de 40 horas anuais de treinamento em ética
* Apoio educacional de origem exte
* Promoções internas
* Apoio a obras da comunidade
* Redes de desenvolvimento na carreira.
Carl Skooglund, vice-presidente e diretor de
ética da empresa, observa, a propósito:
... descobrimos há algum tempo que empregados novos e recém-admitidos acreditavam
que pouco tinham a ver com a reputação ética
da TI, porque não estavam em posições em que
pudessem tomar decisões importantes. Todos
os empregados, no entanto, tomam
decisões
diárias
— como, por exemplo, ao debitar
o tempo gasto na tarefa ou usar ativos da companhia
— e podem criar problemas éticos se tomarem
decisões erradas. Por essa razão, um programa
eficaz de comunicação de conduta ética precisa
abranger todo o espectro de empregados, de
uma maneira obrigatória, contínua, começando
imediatamente após a contrataçãe
A Texas Instruments diz claramente aos
empregados o que deles esperam e esclarece-os
sobre os comportamentos inaceitáveis. Ao impor, com toda a seriedade, o cumprimento dos
códigos, a TI deu os passos lógicos necessários
para proteger sua excelente reputação de conduta ética e responsável. Se ficarem obscuros
esses padrões de comportamento, os empregados, às vezes, baseiam suas decisões na conduta observada em colegas e na gerência. O uso
de recompensas e castigos como acessórios do
cumprimento dos códigos e diretrizes da empresa controla as oportunidades de-uma possível
REPUSAVIIAUUE UUS UETEMES UE AUO NIVEL PEIO TUMpPrimento...
conduta antiéticae reforça nos empregados a VE
aceitação dos padrões prescritos.
d)
Habela 8.4
Reunindo-
Mane
10/
de um CEO comuni
nformalmente com gerentes e empregados e conversando com eles sobre o programa de ética da
empresa.
Responsabilidade dos gerentes
Usando termos e expressões espontâneas, e não discurso “enlatado”
de alto nível pelo cumprimento
Ilustrando o modelo de conduta ética com histórias de sucesso e, nos casos de violações éticas, dizendo o que
dos programas éticos e pela
delegação de autoridade
Aplicando de cima para baixo os mesmos padrões de comportamento e disciplina — sendo firme e claro em suas
evitar,
tomadas de decisão.
Elogiando o funcionário que identificou e solucionou um problema ético, por ter tomado a atitude certa, ainda
que por esse motivo deixasse de cumprir um objetivo financeiro.
Um programa que exige cumprimento
normas éticas pode ser significativamente re
forçado se a um gerente graduado ou a um 4
comissdo for atribuida a sua implementagiio
supervisão. O programa deve envolver a al
administragdo ou o proprietdrio da empre:
embora cada encarregado, gerente ou empres
gado tenha que ser
responsével, dar todo
o apoi
e exigir o cumprimento do programa. A Tabel
8.4 mostra algumas maneiras pelas quais o exe
cutivo-chefe da empresa pode apoiar o progr:
a ¢ 0s gerentes que o executam. Aproxima
damente 40% dos encarregados de ética est;
subordinados diretamente ao presidente do con;
selho da empresa e cerca de 10% se subord
nam a um vice-presidente executivo ou vice
Promovendo gerentes eticamente conscientes e responsáveis.
Conversando a intervalos regulares com os empregados, ouvindo suas opiniões sobre políticas, supervisão etc.
: William T. Redgate e Michael Rion, “CEO Support Is Critical in Preventing Ethical Breaches in the Workplace™,
É Eihikos (maio-junho, 1998): 9-13.
* Elaborar, revisar e divulgar o código de
ética.
'
* Instituir um sistema eficaz para comunicar
atodos os padrdes exigidos pela empresa.
* Estabelecer sistemas de “auditoria e controle, a fim de verificar a eficécia do pro-
grama.
presidente sénior. Não obstante, 59% acharj$
que têm acesso livre a0 CEO.º O gerente def
alto nivel encarregado da execugio do progr:
ma recebe muitas vezes o titulo de coordena;
dor, encarregado de ética ou inspetor de p:
drdes. Nas grandes empresas, um ou mais gerentes seniores são nomeados para agir comQ:g
encarregados ou inspetores de normas, embo
ra se espere também que toda a alta adminis*g
tração dê apoio irrestrito e tome parte no p
cesso. As vezes, a estrutura inclui uma comi
são especial de gerentes seniores e/ou a direto
N
e
.
ria para supervisionar o programa. Muitas d:
100 rusdocea:det revieta. Forfund criaramio
g0 de cacamregado de élica. A grande mai º
desses cargos surgiu nos últimos cinco anos 2
Esses encarregados geralmente têm as sagum
:
tes responsabilidades:
3
=
* Coordenar o cumprimento do pr
com a alta administração, a du'c!ona e ORI
gerentes graduados.
Sy
* Conceber meios consistentes de cumprimento dos cédigos e dos padrões.
* Rever e modificar o programa para aumentar a sua eficécia.
i
Independentemente de como seja feita a
1
isão d
i
e—"
vupcr;/lsao é pm%ram;.l ";ap(: anie que os
e rentea oncairegadosicie'a
ACaptemiD/piogre:
... objeúvps, 80 lamz\nho'e 8 bistória da
rempresa. Comigual importância, cabe-lhes
es:]ud:u' a nc.ccssxdadc de componentes especiais
ojcumprimenty, tendozem; vistaa bisiorlada
fempresa no nivel legal, os padrões do ramo e
fas consideragdes sobre regulamentagiio
1
K
.
porventura aplicável. Aproximadamente 70%
é dos encarregados de ética mantêm contatos
regulares com o departamento
jurídico da com-
panhia. .Sess_ema e quatro por cento estabeleg coram ligações estreitas com o setor de recuros humanos e 57% o fizeram com o setor de
úditoria." Se houver alto risco decorrente da
natureza da firma, é preciso dar atenção espe-
cial a esses assuntos e incluir no programa as
medidas preventivas aconselhdveis. Além disso, sem um gerente eficiente a cargo do pro-
grama, será impossivel organizar o aprendiza-
do na empresa e manter os registros que documentam o que foi feito para cumpri-lo. Em um
levantamento, os membros da Ethics Officer
Association descreveram seu trabalho como
orientado mais por consideragdes administrativas do que legais. Muitos sentiam forte responsabilidade por um sistema de comunicagdes que
abrangesse todos os niveis da empresa, a avaliação de riscos e as iniciativas éticas eficazes
e de alta qualidade. Além disso, tampouco pensavam que a Federal Sentencing Guidelines for
Organizations houvesse transformado o cargo
deles apenas em verificagio de uma lista de
sete itens. Em vez disso, consideravam-se
gerenciadores de um processo de comunicação interativo e coordenado."
Os gerentes de alto nfvel que supervisionam
o programa precisam ser responsdveis e jamais
delegar autoridade discriciondria substancial a
individuos que sabidamente praticam má conduta. Informagdes constantes da ficha funcional dos empregados, resultados de auditoria interna, opinides de gerentes e quaisquer outros
dados disponiveis precisam ser usados para
apurar a probabilidade de que os gerentes cometam atos que indiquem mau comportamento. Uma investigagio cuidadosa precisa ser feita
também antes da contratação de indivíduos que
foram julgados culpados de infrações graves,
se a empresa souber — e deveria saber— dessas condenações. Se for descoberto algum ato de
má conduta passada — por exemplo, se o indivíduo em questão foi condenado por crime doloso
ou dispensado por má conduta por outra firma
— , a responsabilidade será da empresa, se lhe
delegar autoridade. Os encarregados de ética
têm obrigação de impedir que indivíduos nessas
condições exerçam cargos de autoridade.
Comunicação eficaz de padrões
éticos
—
Comunicagao Eficaz de raaroes ENcos
Formulagdo de um Programa Etico Eficaz
Peter Drucker, o guru da administração, prevê que a empresa do futuro estará fundada em
conhecimentos e comunicações e será constituída principalmente de especialistas que dirigirão e ajustarão seu desempenho por meio de
feedback recebido de colegas e clientes. Como
parte de tal evolução, Drucker entende que os
empregados serão ligados por uma visão e um
conjunto de valores comuns, e não por tarefas
e produtos especificos.'? Sem comunicações
apropriadas, nenhum gerente poderá motivar
empregados nem coordenar seus trabalhos. A
comunicação que parte dos altos executivos
mantém a empresa em um curso ético, cabendo-lhes ainda providenciar para que o clima seja
compatível com os objetivos gerais da companhia. A comunicação é importante para prover
padrões e orientar atividades éticas que integrem em um todo as áreas funcionais. O vicepresidente de marketing, por exemplo, precisa
comunicar-se com gerentes regionais de vendas e outros funcionários que trabalham nessa
área para certificar-se de que todos concordam com o que a empresa considera atividades condenáveis, tais como pagamento de propinas, conluios de preços e técnicas de vendas
enganosas. Os altos executivos, além disso, têm
ques
municar
com os gerentes do nível operacional (em produção, vendas ¢ finangas, por
exemplo) e insistir para que os padrdes éticos
gerais sejam observados por todos. Quando
enfrentou
cZabela 8.5
usagdes de uma de suas franqu
das, de que estava praticando discriminação,
alta administragdo da Wendy’s Internationa
aproveitou a oportunidade,
para comunicar
empresa e ao público seu compromisso cofy
a diversidade étnica, e contou em pormenofes
B
168
sua história nesse particular. Como resultado
quase um terço dos novos franqueados dã
Wendy's são membros de minorias e mais
um quarto de antigas lojas própriasda emp
foi vendido a esses grupos. A Black Enterprig
Magazine reconheceu que a empresa é un
das maiores franqueadoras com franqu:
negros, nos Estados Unidos. Devido ao tral
lho de comunicação da alta administração e d
midia, foi fortalecida a compreensão geral, il
terna e externa, das iniciativas de diversifi
ja descoberto ou ndo, o ato continua sendo antiético;
Bronte:
Os principios éticos podem ser implemen-
Bireinamento. Debates conduzidos nos programas transformam-se às vezes em foros de opi-
uma comissão de ética pode resolver conflitoX
Assim, os
— empregados ficam habilitados a bascar suas
- decisões no conhecimento de opções, e não nas
situagdes. Para ter suces-
As iniciativas de treinamento e comunica-
so, o programa precisa educar os funcionários
— ção precisam refletir as características próprias
Hbela 8.6
nadas para resolvê-las, Um programa efeti
excerto de um manual da companhia intitul
Ethical Choices e fomece indicações de cói -'j
— sobre estruturas e modelos éticos formais para
iões pessoais sobre o que deve ou não ser fei- * emoçõe:
to em determinadas
las e resolvé-las em situagdes ambfguas. Al
disso, deve-se dar a eles instrução sobre corif
pedir ajuda de gerentes e outras pessoas desi
flitos de interesse. A Tabela 8.6 oferece
W. Manley 11, The Handbook of Good Business Practice, 1992, p. 87. Rey pm«lu'nln com
dos nas empresas por meio de programas de — analisar questdes dessa natureza.
toes éticas e lhes fomecer meios de enfrentd
objetivo de implementar padrões e eliminar corf
Adaptado de Walter
tpermissão da International Thomson Publishing Lid.
tância ajudar os empregados a identificar qu
comissão de boas práticas empresariais, corr
Ajudar o empregado a identificar as dimensões éticas de decisões na empresa
Dar a0 empregado meios de resolver problemas éticos.
Ajudá-lo a compreender a ambigdidade inerente a situações éticas.
Tomd-lo consciente de que seus atos definem a postura ética da empresa tanto interna quanto externamente.
Proporcionar orientação para identificar gerentes ou outros que possam ajudar na soluçã de conflitos éticos.
Eliminar a convicção de que conduta antiética poder ser justificável, salientando que:
« 0 ato antiético jamais serve aos melhores interesses da companhia; ¢
*+ a firma é considerada responsável pela má conduta de seus empregados.
lista de fatores de importincia crucial para;
bom treinamento ético. É da mais alta imporg
comunicações abertas. A fim de promové-la§3
em seus vários níveis,
a empresa criou umi
Pontos fundamentais para o bom treinamento ético.
* forgar os limites do que é ético resulta em conduta antiética;
ção na empresa.” A Tabela 8.5 contém urkiy
pode reduzir conseqiiéncias de natureza cri
nal, civel e administrativa, mclumdo multas,
nalidades, julgamentos, p
de licitações de órgãos públicos e fiscalizag
da empresa por órgãos do poder judicidrio.
programa ineficaz, que gere publicidade ne;
tiva sobre atos antiéticos na empresa, pode o
sionar queda do valor de suas ações.!*
169
Principios básicos do Citicorp (Comissão de Boas Práticas Empresariais)
quanto a padrões éticos e diretrizes sobre conflito de interesses.
O Citicorp conquistou reputação de excelência e integridade enquanto alcançava notável sucesso em suas
atividades. Com o objetivo de salvaguardar nossa história de integridade, devemos ser extremamente cuidadosos em
inossos negócios com clientes, os quais também observam altos padrões de integridade. De modo algum podemos
aceitar qualquer plano de negócios ou propostas individuais que possam prejudicar a reputação do Citicorp,
missão de Boas Práticas Empresariais
A Comissão de Boas Práticas Empresariais é parte de um programa permanente do Citicorp para evitar situações
em que nossos interesses pessoais possam entrar em conflito ou pareçam colidir com os interesses da empresa ou de
seus clientes.
Os membros da Comissão determinam se existe ou não conflito de interesses em uma dada situação e aconselhanos e ajuda-nos em todas as ocasiões em que porventura surjam. Se tivermos alguma dúvida se um desses conflitos
ocorre, ou se uma situação cria uma dúvida razoável sobre sua existência, devemos comunicar os fatos a um chefe de
É serviço e pedir orientação. Se o chefe tiver dúvidas,
el, por sua vez, deve pedir orientação à Comissão. As questões
devem ser encaminhadas ao presidente da Comissão ou ao secretário, por meio do escritório do Secretáriado
Corporativo.
f
Nenhum desejo há de indagar sobre os assuntos pessoais de qualquer funcionário, além do ponto que mantenha o
nome do Citicorp acima de qualquer suspeita e impeça censuras ao seu pessoal. Todos temos que cumprir a parte
gque nos cabe para mantermos nossos altos padrões, revelando imediatamente, ou submetendo a exame, quaisquer
Esituações que possam transformar-se em um possível conflito de interesses.
'onte: Ethical Choices, Citicorp, p. 6. Reproduzido com permissdo.
¥mplantacdo de sistemas de
smonitoragdo, auditoria e
da êmpresa: porte, cultura, valores, estilo de
gerência e recursos humanos. É importante que
os programas estabeleçam uma distinção entre
ética pessoal e ética empresarial. Para que seja
eficaz, o treinamento deve começar obrigatoriamente com uma fundamentação, um código de
ética, uns procedimentos para identificar esses
assuntos, uma participação do pessoal operacional e administrativo, e prioridades do nível
executivo em matéria de ética, que devem ser
comunicadas aos empregados."* Gerentes de
todos os departamentos devem participar da
elaboração do programa. A Tabela 8.7 mostra
os vários
tipos de treinamento em ética entre
os quais os gerentes podem escolher. O Ethics
Resource Center fornece programas interativos de treinamento em CD-ROM, tratando de
segurança ambiental e local de trabalho sadio,
isento de drogas, explicando o Foreign Corrupt
Practices Act [Lei de Práticas Corruptas em
Operações no Exterior], comentando segurança e assédio sexual. Pesquisas realizadas entre
as 100 maiores empresas norte-americanas, da
revista Fortune, revelaram que 95% de seus
empregados declararam estar satisfeitos com
o treinamento recebido.'
Entre os objetivos do programa poderia fi-
gurar o aumento da compreenso pelo empregado a respeito dos problemas éticos e a capacidade de identificé-los, informação sobre os
procedimentos e regras aplicáveis nesses casos e indicagdo de pessoas para contato, que
poderiam ajudé-los a resolver os problemas. A
fim de sensibilizar os funciondrios para esses
Fabela 8.7
consiste em minicasos que tratam de dxle a
éticos de grande importancia e fornecem solug
Venficar o cumprimento de programas i!
-a comparar o desempenho do funciondrio
m os padrões éticos da empresa. Isso pode
feito mediante observagdo da conduta dos
mpregados e de um enfoque proativo de lidar
fom problemas éticos. O programa eficaz utilia recursos de investigagio e de comunicagio.
podem escolher as melhores. Nem todhs
sa
soluges são claras. Na verdade, algumas
apenas parcialmente corretas. Por meio de int
ragdes no grupo e conversa com o facilitdg
do treinamento, o jogo ajuda os empregados
compreenderem melhor o que é um problen
s
ético e como resolvé-lo."”
vezes, auditoria e andlise externas das ativiides da companhia são úteis para estabelecer
énos
i
de cumprimento.
decisdes éticas são influenciadas pela cul
da empresa, por colegas e chefes, além de stz
lo pela oportunidade de praticar conduta inl
ceitável."* Todos os trés tipos de influéncia
A existéncia de um sistema interno que perjita aos empregados comunicar casos de má
snduta é muito útil para monitorar o comporento. Muitas firmas mantém linhas telefô-
regras e dos procedimentos pode fortalecer p
igual a cultura da empresa ¢ a postura ética (&
colegas e chefes. Essa conscientização, aléil
disso, prepara os empregados para resistira o
tunidades de praticar conduta antiética e reduzy
probabilidade de mau comportamento. A exi
téncia de regras e procedimentos e a exigénd
da empresa de que eles sejam cumpridos
tam as préticas antiéticas. Se adequada e cu
dosamente concebido, o treinamento pode ass&
sig
gurar que todos na empresa: 1) identifiquem
tuações que podem envolver tomadas de deGig
i
sões éticas; 2) compreendam os valores e cul
avali
a
habilitados
estejam
3)
e
ra da empresa;
o impacto de decisdes sobre a companhia, 142
:
da sua estrutura de valores.'”
Micas de discagem direta especialmente para
s vezes chamadas de
as de socorro, para oferecer apoio aos fun®iondrios, além de uma oportunidade de comucarem suas preocupagdes nesse particular.
bora haja sempre a preocupagdo de que alfuém possa dcscrcvcr mal uma situação ou usar
ds por cxcmpla criou a sua e, como não
beu nenhum telefonema durante muito temu reeducar os empregados sobre a fidade dessa ajuda, a garantia de anonimato
a maneira de acessá-la. Após o treinamento,
umentou o uso da linha.?º
Formas de treinamento em ética.
Palestras
"
Vídeos
CD-ROM/CD-ROM
pprimento de padrões éticos
ções alternativas, entre as quais os jogado
interativo
Simulações
Jogos
Casos
Manuais
Material baseado na web
-.
como esse funcionário trata uma situação
fificil do pontode vista ético. Muitas organiza{8 ÇÕES, por exemplo, utilizam a técnica de repreento de vendedores e gerentes. Questões éti-
podem ser incluídas no roteiro, que deverá
filmado, se possível, para que os participane seus chefes ou gerentes de nível mais elelo possam avaliar os resultados do dilema.
Questionários que avaliam como os empregados vêem a empresa, os seus chefes, os colegas e a si mesmos sob o ângulo ético — bem
como a classificação de empresas do mesmo
ramo quanto às práticas éticas ou antiéticas —
podem servir como critérios em uma avaliação
permanente da conduta. Em seguida, se for
constatado que aumentou a quantidade de casos de comportamento antiético, a gerência pode
ter uma melhor compreensão dos tipos de práticas condenáveis que possam estar ocorrendo,
e por quê. Nesse caso, talvez se faça necessária, uma mudança no treinamento. Quando a
General Dynamics Corp., por exemplo, foi
flagrada faturando em excesso contra o gover-
no dos Estados Unidos em contratos com o
Departamento de Defesa, a companhia divulgou uma declaração de vinte páginas, intitulada
“Padrões de Negócios e Conduta”, que distri-
buiu entre seus 100.000 empregados. Além disso, criou uma comissão, constituída de membros da diretoria, para reestudar a política ética, e um grupo executivo para supervisionar a
sua execução.?'
A ação corretiva implica premiar empregados que cumprem as políticas e os padrões da
empresa e punir os que não o fazem. Quando
os empregados os cumprem, essa conduta deve
ser premiada com reconhecimento público, gratificações, aumento de salário ou outros meios.
De igual modo, quando eles se desviam, devem
ser repreendidos, transferidos, descontados no
salário, suspensos ou mesmo despedidos da organização. Se a empresa quiser manter uma
conduta ética, suas políticas, suas regras e seus
padrões terão que ser incluídos em um sistema
de cumprimento obrigatório. Manter uma cultura ética pode tornar-se difícil se a alta administração não der todo apoio a tal comportamento. Veja-se, por exemplo, o caso da
California Micro Devices Corp., fabricante de
componentes de semicondutores. Dois de seus
ex-executivos participaram de um esquema ilegal para aumentar artificialmente o valor das
ações da companhia. Ambos foram condenados a um mínimo de dois anos de prisão e, além
disso, multados em 100.000 dólares cada, e obri-
172
Formulagdo de um Programa Etico Eficaz
gados a se desfazer de ações no valor de 2
milhões de dólares.?º Se a alta administração
se comporta de maneira condenável, como
Ocorreu com esses executivos, provavelmente
será difícil criar e manter um clima ético.
com tipos particulares de infração. Em alg\m;
casos, a companhia é obrigada a comunicar
conduta comprovada a um representante desig+
nado do governo ou de um órgão regulamenta
Reduzir esse tipo de conduta é uma meta
que em nada difere de procurar elevar os lucros. Se o progresso não estiver sendo conseguido pára criár e manter uma cultura ética, a
companhia precisa descobrir por que e tomar
medidas corretivas, seja aumentando o rigor no
cumprimento dos padrões vigentes, seja elevan-
Federal Sentencing Guidelines for Organizati
por ter em vigor um programa efetivo de cus
primento de normas.”
do-os a níveis mais altos. Se for dinamicamen-
a fim de candidatar-se a créditos, nos termos d
Aprimoramento continuo do
programa de cumprimento de
normas éticas
A exigência de cumprimento invariável e a
necessária ação disciplinar são essenciais para
programa efetivos. O encarregado de ética ou
de implementação do programa é em geral responsável pelos sistemas disciplinares no âmbito de toda a organização, executando todas as
ações disciplinares iniciadas pela companhia por
violações de seus padrões. Uma quantidade
cada vez maior de empresas está incluindo o
cumprimento de normas éticas nas avaliações
e no boletim de merecimento dos empregados.
Durante as aferições de desempenho, a empresa pode pedir aos empregados que assinem
um documento declarando que leram as diretrizes que estão em vigor na companhia sobre
suas políticas éticas. A companha precisa também investigar sem demora quaisquer_casos
-conhecidas
- ou.s
uta.O
empregado designado, freqilentemente o encar-
regado pela ética, terá,
que fazer uma reco-
mendagao
¥ alta administragdo sobre como lidar
Habela 8.8
173
Declaração de Missão e de Aspiragoes da Levi Strauss.
Declaragiio de Missão da Levi Strauss
A missão da Levi Strauss & Co. é manter sucesso comercial responsével como companhia globalizada de venda
de vestuários caracterizados por sua marca.
Temos que manter equilibradas as metas de alta rentabilidade, retomo de investimentos, posição de lider no
fmercado, e produtos e servigos de qualidade superior. Conduziremos nossos negécios de modo ético e demonstraremos lideranga ao cumprir nossas responsabilidades para com as comunidades e a sociedade. Nosso ambiente de
trabalho será seguro, produtivo, caracterizado por tratamento justo, trabalho em equipe, comunicagdes abertas,
tação de contas de cada pessoa por seus atos e oportunidades de crescimento e desenvolvimento.
Declaragio de Aspirações
Todos queremos uma companhia da qual sintamos orgulho e com a qual tenhamos um compromisso, em que
€ 10dos os funciondrios encontrem oportunidade de contribuir, aprender, crescer e progredir com base no mérito, e não
J& em politica ou background. Queremos que o nosso pessoal se sinta respeitado, tratado com lealdade, que seja ouvido
¢ participantc. Acima de tudo, descjamos a satisfação trazida por amizades e realizações, vida pessoal e profissional
equilibradas e satisfação em nossas atividades.
te aplicado e transformado em parte da cultura, o código poderá ser eficaz para melhorar a
conduta ética interna. Se for simplesmente uma
maquiagem, e não parte autêntica da cultura, o
código pouco conseguirá.
O esforço para impedir esses tipos de comportamento são importantes para as relações a
longo prazo da empresa com empregados, clientes e comunidade. Se não for iniciada uma ação
corretiva contra conduta definida como inaceitável, em termos de empresa e sociedade, tal tipo
de comportamento, ao que tudo indica, persistirá.
Aprimoramento Continuo do Programa de Cumprimento de Normas Eticas
3
Bnhia, fechar a brecha que possa existir entre principios priticas e atualizar alguns de nossos valores para que
reflitam as circunstâncias do mundo moderno.
empresariais, usando os recursos disponívei:
levando em conta as limitagdes porventura exi!
qual o desempenho ético interno pode
monitorado, controlado e aprimorado.
A capacidade da organizagiio para planejá
e implementar padrões éticos depende em
i
i
onfiança: lideranga que sirva de exemplo de franqueza, abertura a influências, compro550 com o sucesso de terceiros, disposição de reconhecer nossas contribuições para a solução problemas, responS | fsabilidade pessoal, trabalho de equipe e confiança. Temos não só de servir de modelos de tal conduta, mas ensinar os
te da sua estrutura de recursos e de atividat
para alcançar os objetivos éticos de, man
eficiente e efetiva. Desde a sua fundação,&
1850, o fabricante de vestuários Leyi Strai
& Co. comunica aos empregados seus valo
— o que a firma representa e aquilo em que 05
seus funciondrios acreditam, bem como a ti
dição de sempre tratar com fidelidade e pre
cupar-se com a satisfação dos consumidores
A “Declaragio de Missão” e a “Declara
(ver Tabela 8.8) estabelece:de Aspiragde:
como a organizagio deve ser administrada. AS,
atitudes e o comportamento do pz:ssoal têm q\l
ser.orientados por um compromisso comp:
Ihado com.a’ empresa, e não por uma ques!
de obediéncia-a autoridade tradicional da
administrag@io. Estimular a diversidade de:
pectativas, opinioés divergentes e habilitar!il
úonndn—euhonewdademmnpaudn.eniolvpnnudl
Reconhecimento: liderança que proporcione maior reconhecimento — tanto financeiro quanto emocional — do
m trabalho de individuos e equipes que contribuam para o nosso sucesso como empresa. O reconhecimento deve
tributado a todos os que déem a sua contribuição: os que criam e inovam e também os que ininterruptamente
tam das funções dos négócios no dia-a-dia.
Práticas éticas de gerência: liderança que seja símbolo dos padrões reconhecidos de conduta ética. Temos que
Ser claros sobre nossas expectativas e exigir o cumprimento desses padrões em toda a empresa.
Comunicações: liderança que seja clara sobre a Companhia, a unidade, os objetivos e as metas individuais.
Nosso pessoal deve saber o que deles esperamos e receber feedback oportuno e honesto sobre seu desempenho e
as aspirações na carreira.
Delegação: liderança que aumente a autoridade e a responsabilidade dos que estão mais próximos de nossos
fprodutos e clientes. Insistindo na importância da responsabilidade, confiança e reconhecimento de mérito na
Einpresa, podemos aproveitar e liberar as habilidades do nosso pessoal.
[PFonte: Levi Strauss & Co. Reproduzido com permissdo.
174
Auauoria Yuanto ao Cumprimento de Normas Eticas
Formulagao de um Frograma Elico kficaz
ternamente as pessoas
ajudam a alinhara lide-
Auditoria quanto ao
rança da empresa com os empregado:
Se a empresa chegar à conclusão de que
seu desempenho não é satisfatório em termos
éticos, talvez seja conveniente verificar como
certos tipos de decisões são tomadas. A empresa descentralizada, por exemplo, pode ter
necessidade de centralizar decisões importantes, mesmo que apenas por pouco tempo, de
modo que a alta administração se assegure de
que elas são éticas. A centralização pode reduzir as oportunidades de gerentes de nível inferior e de empregados tomarem decisões impróprias. A alta administração poderá, em seguida, concentrar-se em aprimorar a cultura interna e instilar novos valores éticos, oferecendo prêmios por conduta positiva e punindo o
comportamento negativo. Em outras organizações, a descentralização de decisões importantes pode constituir a melhor maneira de solucionar problemas éticos, de tal modo que geren-
tes de níveis inferiores, conhecedores das forças operantes no ambiente empresarial e na cultura local, possam tomar mais decisões. Seja a
função de ética centralizada ou descentralizada,
a principal necessidade consiste em delegar autoridadede maneira tal que a empresa possa obter
comportamento ético de seus empregados.
A influência dos valores pessoais
nos programas de ética
Os valores das empresas u.ndLm a dominar
a maioria
das culturas organizacionais,
particularmente na auséncia de valores éticos individuais. Embora participem das decisocs, os valores pessoais
sdo apenas um dos componentes fundamentais que orientam decisoes,
ações
e politicas
das empresas. Os valores da companhia, da maneira traduzida em procedimen-
tos e politicas, tendem a impulsiond-la para determinadas metas e ao longo de certas trajetó-
rias. Assim, o 6nus da conduta ética relacionase com os valores e as tradigoes da empresa, e
não apenas com os individuos que tomam e
executam as decisdes.”
ais e cultura da empresa na ética nos negécis
umprimento
O argumento da “maçã podre” — a ldéla d
¢ descrevia o processo de tomadas de decião ética. Embora não explicasse exatamente
;omo isso acontece, o modelo fornecia, de fato,
Biima boa idéia geral que pode ser útil na implenentagiio de uma auditoria do cumprimento de
flormas. A auditoria do cumprimento de
antiéticas, dependendo do desenvolvnmcn
moral de cada uma, e implica que as empt
pouco podem fazer para influenciar o com
tamento delas. Se o principio da maçã
verdadeiro, entio as empresas deverão tentgf
identificar esses individuos e evitar contratá-]
flormas éticas é uma avaliagdo sistemética do
frograma de ética da empresa, medindo-lhe o
lesempenho e a eficácia. É especialmente útil
“
a destacar os principais fatores que influen-
A idéia do barril podre
é que nele há alguti
a maneira como são tomadas as decisões.
A cultura da empresa, incluindo colegas, chee gerentes de nível mais alto e sistemas foris de recompensa e castigo, exerce uma inHuência importante sobre o comportamento dos
coisa que estraga as maçãs boas. Em ouí
palavms acultura da empresa influencia nc
tura da empresa que os envolve, incluindo colgl
gas, superiores e o sistema de recompe;
A empresa poderia influenciar o compo
Fabela 8.9
empregados. Compreender as questdes éticas
levantadas em um trabalho de auditoria pode
ajudar na elaboragio de códigos e de outros
programas para obter boa conduta.
Da auditoria de cumprimento de padrdes
€ticos mostrada na Tabela 8.9 constam exemplos de procedimentos que poderiam ser usados para avaliar as preocupagdes éticas da
empresa e seus mecanismos de controle. A
auditoria deve fornecer um levantamento sistemético e objetivo das condigdes éticas reinan-
tes. Tal como uma auditoria contdbil, a auditoria de ética pode ser mais útil se alguém com
experiéncia e de fora da empresa realizaro trabalho. Note-se que as questdes sob o titulo
“Questdes ligadas à empresa”, na Tabela 8.9,
ndo prescrevem agdes élicas normativas especificas. Em vez disso, concentram-se nos mecanismos que tornam ética a empresa. As ques-
Auditoria de cumprimento de normas éticas.
uestões ligadas à empresa*
duta e desestimulem a m4 conduta. Esse
que é favordvel ao emprego de c6digos de
ca e programas de treinamento.
éticas
No Capitulo 5, apresentamos uma estrutura
que a culpa pelo compommenlo antiético g i
ou, entdo, demiti-los.”
de normas
175
NAO
'
Pessoas com alto desenvolvimento cogni
vo moral ¢ seguidoras de bons principios
dem a agir de modo mais €tico do que out
Contratá-las, portanto, poderá elevar o tom —‘u
1. A companhia tem um c6digo de ética razoavelmente capaz de prevenir má conduta?
2. Há alguém com n grande autoridade administrativa responsável pelo programa de cumprimento
de normas éticas?
NAO
3. Há mecanismos que evitem delegagio de autoridade a pessoas com propensio para má
ot
NÃO
4. A empresa adota padrões e procedimentos de comunicação eficazes, mediante programas de
treinamento de seus empregados?
desm
NAO
5. A empresa comunica seus padrdes éticos a fornecedores, a clientes, e a terceiros significativos
o een ARl TelaçÕeS
que empregados
que esperam punições ngo 3
sas comportam-se de maneira mais corrg
Essa descoberta implica que a cultura inteq
produza grande impacto sobre as tomadas:{i3
decisdo. A companhia que quiser promo)
comportamento ético poderá adotar ambos OS;
NÃO
6. Os manuais e documentos que orientam as operagdes contém mensagens éticas sobre conduta
NAO
7. Há na empresa comunicagdes formais ou informais sobre procedimentos e atividades que são
NAO
8. A administração dispde de um mecanismo para identificar questões éticas que envolvam
co da empresa ¢ aprimorar as tomadas de
cisão ética em base didria. É também verdagy
apropriada?
considerados conduta ética aceitável?
empregados,
clientes, comunidade e sociedade?
enfoques, como tentar contratar pessoas
NAO
padroe:
almente aceitose criar um clin
interno sadio. Em outras palavras, o sister
funcionará melhor se houver boas maçí
bons barris. Tanto maçãs
como barris p
provavelmente resultarão em problemas,
cos.
NAO
NÃO
9. Há um sistema que permita aos empregados denunciar um comportamento antiético?
10. Há na empresa coeréncia na exigéncia de cumprimento de padrões e aplicagdo das punigdes?
11. Há comissã departamento, equipe ou grupo com a função de tratar de questões éticas na
empresa?
12. São feitas tentativas para aprimorar sempre o programa de cumprimento das normas éticas?
NÃO
jUma grande quantidade de respostas afirmativas indica que a empresa tem mecanismos de controle e procedimentos
0s.
Formulagio de um Programa Etico Eficaz
176
Habela 8.9
Resumo do Capitulo
Auditoria de cumprimento de normas éticas (continuagdo).
Exemplos de questões especificas que poderiam ser monitoradas em uma auditoria de ética**
1. Há sistemas e procedimentos operacionais para que os empregados mantenham conduta ética
SIM
NÃO
mesmo fora do trabalho?
2. É necessário que os empregados infrinjam normas éticas da companhia para fazer seu trabalho?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
3. Há um ambiente de fraude, repressão ou encobrimento relativos a questões que seriam embara:
çosas para a companhia?
práticas gerenciais participativas que permitam a discussão de questões éticas?
Faltam
4.
SIM
NÃO
de compensação (premiação) inteiramente dependentes do desempenho?
sistemas
Há
5.
SIM
NÃO
SIM
NÃO
6 Háassédiosexual?
SIM
NÃO
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
11.Os produtos são descritos de maneira que induza a erro, com impacto negativo ou com
limitações não reveladas aos consumidores?
12. Documentos e materiais de outras companhias, protegidos por direito autoral, estão sendo
usados sem a devida autorização?
13.Asverbasde representação, diárias etc. são infladas?
SIM
NÃO
14.Sãocobrados preços excessivos aos consumidores?
SIM
ou na premiação?
8 Asúnicaspreocupações com impacto ambiental são as exigidas pela legislação?
9. Nas atividades da empresa, falta preocupação com os sistemas de valores éticos da comu:
10.Mensagens enganosas ou que induzem a erro são usadas em promoções de vendas?
NÃO 15.Hácópianão autorizada de programas de computador?
As respostas afirmativas indicam as possíveis questões éticas a examinar.
tões especificas a monitorar na auditoria ética
são fornecidas como exemplo, com perguntas que
contém avaliagdes normativas de comportamen-
to. As empresas devem participar de seus instru-
mentos de auditoria, a fim de certificar-se de que
as questdes decisivas que enfrentam foram inclufdas no levantamento. A alta administração preci-
-muuu——
sa envolver-se na escolha das questões normati
que devem ser avaliadas, baseadas em sua d
jada perspectiva ética. Nos casos em que fo
encontradas situações que déem margem a p
cupações, a auditoria poderá ajudar a empres
instituir códigos de ética e políticas que sirv:
diretrizes para a conduta de seus funcionários
Resumo do capitulo
O programa eficaz de cumprimento de normas éticas requer: c6digos de ética e padrdes
de cumprimento de normas; pessoal de alto nivel responsével pela exccugdo.do programa e
por delegação de autoridade; programas eficazes de comunicagdo ¢ treinamento; sistemas
para monitorar, realizar o trabalho de auditoria
——mrmmmn
¢ exigir o cumprimento dos padrões; e o esí —Ív
0 necessário para aprimorar continuamer
programa de cumprimento de normas étic:
O programa deve contribuir para redu:
possibilidade de que ocorram penalidades
denadas pela esfera legal ou por reação pú
ca negativa à má conduta. A alta admi
o
da empresa cabe prestar contase ser res-
*ponsável por casos de má conduta em s
-
vidades. A organização precisará de um programa eficaz para assegurar que todos os s
8 funciondrios compreendam os valores vigentes
ftno mundo dos negócios e cumpram as pohuc S
códigos de conduta que criam um cli
O principal objetivo da Federal Sentencing
uidelines for Organizations é incentivar as oranizagdes a avaliarem riscos e, em seguida,
¢ automonitorarem e agirem ativamente para
impedir atos antiéticos e punirem os emprega0s ou stakeholders que os praticarem. As re:
nsabilidades da empresa, segundo esse diplotma legal, sdo pautadas em quatro considera¥coes. Em primeiro lugar, qualquer dano causado pela empresa ou seus prepostos deve ser
feorrigido da melhor maneira possivel. Em seindo, se a organizagdo operar orientada prinEipalmente por finalidade criminosa, as multas
Hevem ser estabelecidas em nivel suficientefiticnte alto para privé-la de todos os seus atiB/ 0s. Em terceiro, as multas devem corresponder
Bigravidade da infragdo e à culpabilidade da
ipresa. Em quarto, a colocação em regime
iado é apropriada para a empresa réu quanassegura que ela tomará providências para
ipedir más condutas futuras.
“A conduta ética pode ser incentivada com a
io de padrões, em particular os códigos
éuca. Várias organizações os adotam. Esses
ligos são declarações formais sobre o comporto esperádo dos empregados. Sem políticas
es uniformes, os funcionários terão difitlidade de saber qual o comportamento aceitável
à a companhia. O código precisa ser instituído
Mo parte do desejo da alta administração de
toda a empresa cumpra os valores, as regras
a5 políticas que criam um clima ético.
Há seis passos na implementagio eficaz dos
igos de ética: distribuigdo geral do cédigo
o pessoal; ajuda na interpretagio e na
preensdo de sua aplicação e intengio;
ecificação da função da geréncia na implegitacio; informagdo aos empregados dos
tivos do cédigo e de sua responsabilidade
177
em entendé-los; estabelecimento de um mecanismo para recebimento de quei:
e de:
ção final.
O programa de cumprimento pode ser muito melhorado se houver um gerente de alto ní-
vel ou uma comissão encarregada pela administração da empresa de supervisioná-lo. Todos os encarregados, gerentes
e empregados
são responsáveis pela observância do progra-
ma e por sua implementação. Os gerentes que
o supervisionam devem cuidar para
não dele-
gar autoridade discricionária substancial a pessoas que têm propensão para má conduta.
A comunicação efetiva pelos altos executivos mantém a firma no curso ético, cabendo-lhes providenciar para que o clima seja
compatível com os objetivos gerais da organização. A comunicação é importante em todas
as tentativas de estabelecer padrões éticos que
facilitem a integração entre as áreas funcionais da empresa.
O treinamento em ética é fundamental, porquanto ajuda os empregados a identificarem
questões delicadas e lhes dá meios de enfrentálas e resolvê-las. Aos funcionários cabe pedir a
gerentes ou a colegas designados a ajuda de
que necessitarem para solucionar problemas.
O cumprimento do programa implica comparar o desempenho dos empregados com os
padrdes éticos da empresa. Pode ser aferido
por meio do comportamento do pessoal e por
um método proativo de lidar com questões éticas. A ação corretiva envolve premiar empregados que cumprem as politicas e normas da
empresa e punir
os que as ignoram. Cumprimento
€ ação disciplinar coerentes são necessdrios para
que o programa funcione em base continua.
A capacidade da organizagio de plancjar e
implementar padrdes éticos em suas atividades
depende em parte dos seus recursos estruturais e das atividades que ela empreende para
atingir objetivos éticos de maneira eficiente e
eficaz.
Embora sejam parte das tomadas de decisões éticas, os valores pessoais são
também
178
Formulagdo de um Programa Etico Eficaz
apenas um dos componentes que as orientam,
juntamente com os atos e politicas da empresa. O ônus da conduta ética relaciona-se também com os valores e tradigoes da empresa, e
não apenas com os individuos que tomam concretamente as decisdes ¢ as executam. A teoria do “maçã podre/barril podre” pode ajudar
Uma Situagdo da Vida Real
a explicar a relação entre os valores pessoai;
€ a cultura da empresa, na ética no mundo do;
m_gocms
cas é um levantamento sistem:
da condigdo ética da empresa ¢ pode ser mal
objetiva se for realizada por terceiros.
Termos importantes
códigos de ética
teoria da “maçã podre/barril podre”
auditoria de cumprimento de normas étic:
implementagio
| operações.
Sua secretdria, Ramona, providencia para que os relatérios sejam preparados
corretamente, que as contas sejam pagas e
‘ que Jim aprenda bem as larcfns que lhe compo quc se tornou o que se chama de “parte
| dos méveis e utensflios”. Os trés capatazes
de Jim, todos já no limiar da casa dos 40
l anos, mantém as coisas funcionando bem
azeitadas. A esposa de Jim, Elaine, estd tendo problemas para adaptar-se ao norte do
É Estado de Nova York. Conversando com
À| outras esposas de gerentes, soube que a “sen-
e
S
Jim, agora em seu quarto ano
na Cinco Corporation, completou
o programa de treinamento em geréncia da companhia e, trés meses atrds; foi nomeado-gerente de
fébrica. A Cinco Corporation tem
fébricas de processamento.de polpa de madeira, para produção de
papéis de vérias texturas, usando
árvores geneticamente modificadas, de crescimento répido. A fábrica de Jim, a menor e mais antiga da Cinco,
Tocaliza-se no norte do Estado de Nova York,
nas proximidades de uma pequena cidade. Emprega entre 100 e 175 operdrios, a maioria residente na cidade préxima. A fébrica, na verdade, orgulha-se de ter empregados cujos pais
e avós ali trabalharam também. Todos os anos,
a Cinco patrocina um piquenique no dia 4 de
julho, Independéncia americana, para o qual
convida todos os moradores da
A politica da empresa é dar
inteira liberdade no trató com
dos, com a comunidade e com
cidade.
aos gerentes
os empregaa propria fá-
brica: Seu-principal critério de desempenho
é o lucro, e os empregados estio absolutamente conscientes desse fato.
processamento de polpa de
deira, a Cinco localiza-se nas
antiguidade da fébrica, grandg
parte do seu equipamento ¢f
ultrapassada. Em conseqiiénci
há necessidade de mais tempo,
dinheiro para produzir papel /n
destacar na fébrica do norte de Nova Yo
poderd ser transferido para outra maior e
moderna. Como resultado da tradição,
riada de gerentes e se mostram cndum_gzd
e indiferentes a mudangas. Além dlsa’
brica. Em uma das muitas salas, havia qua-
Certa manhã, ao chegar ao escritório Jim
vendo," disse-lh¢ Chuck, “a fébrica nunca
|f te ndo ultrapassa dois anos. Em um grande
f estéica. “O que aconteceu?”, perguntou.
“Vocé vai ter que ligar para a EPA”, responKideu cla. “Nada de realmente importante. Ralph
Rl Hoad pediu que vocé ligasse para ele.” Ao
& fazer a chamada, Ralph disse-lhe que o despejo de dejetos no rio ultrapassava as diretris da Environmental Protection Agency
PA) [Agéncia de Proteção Ambiental] e que
aria um pulo até 14 na semana seguinte para
discutir o assunto. Jim desligou e pediu a
amona os resultados de coleta de amostra
seguinte, comparou os testes do dia
terior com os dos últimos seis meses e tam-
ouco encontrou discrepancia em relação aos
droes da EPA. Mas, enquanto continuava
a examinaros dados, algo que não notara antes
se destacou nos impressos de computador.
fodos os testes haviam sido feitos durante
perfodos de trabalho da primeira e da se-
.gerentes, incluindo Jim. ...
Em seu curto perfodo de geréncia, Jin
aprendeu muito com os operdrios sobre'i
ligou para ele, o homem mostrou-se também
evasivo e disse-lhe que não se preocupasse
— que Ralph lhe explicaria tudo.
Naquela noite, Jim resolveu fazer uma inspeção in loco e submeter a teste a dgua de
despejo. Ao chegar ao rio, teve certeza, pelo
cheiro, que havia algo errado. Imediatamente, voltou à fébrica e exigiu que lhe explicassem o que estava acontecendo. Chuck, o terceiro capataz, levou-o para o subsolo da fá-
não encontrou Ramona com sua habitual pose
como a chamava, geralmen-
co adota h4 muito tempo a politica de i
seu novo pessoal nessa fábrica, a fim de a
balho e as instalagdes fabris com eficiénci
Segundo a mesma tradição, o gerente que;
ele chamasse o terceiro capataz. Quando Jim
tro grandes tanques de armazenamento.
Chuck explicou-lhe que, quando o manômetro
de pressão chegava a certo nfvel, um operário do terceiro tumo abria a vélvula e permitia que os rejeitos quimicos se misturassem
com o conteúdo do tanque. “Como vocé está
É tenga de prisão”,
| calenddrio que afixou na parede da cozinha,
ela risca cada dia que passa.
Uma situagdo da vida real’
179
inda turmas. Jim chamou à sua sala os ca- dos dois turnos e perguntou se eles
iam o que estava acontecendo. Ambos derespostas muito evasivas e sugeriram que
foi modernizadd para atender aos padrdes da
EPA, de modo que tivemos que desviar para
aqui o material poluente. Duas vezes por semana, nés o despejamos no rio.” “Quem é
que sabe disso?”, perguntou Jim. “Todos que
precisam saber”, respondeu Chuck. Ao voltar para casa, Jim conversou com Elaine sobre a situação. A reação dela foi: “Isso significa que estamos entalados aqui? Porque, se
estivermos, eu não sei o que vou fazer.” Jim
sabia que todos os gerentes anteriores deviam ter enfrentado 0 mesmo problema. E também que não haveria provisdo no orgamento,
pelo menos durante mais dois anos, para instalar o equipamento exigido pela EPA.
Na manha seguinte, examinou os relat6-
rios enviados à EPA e notou, surpreso, que a
fébrica sempre alegara cumprimento das normas. Deveria ter havido, e sido divulgadas,
adverténcias e multas, mas nada encontrou.
Naquela tarde, Ralph Hoad chegou, conforme prometido. Conversou sobre o tempo,
sobre caga e pesca, ¢ em seguida disse: “Jim,
eu sei que vocé é novo aqui. Pego desculpa
por não ter vindo aqui antes, mas não vi ra230 para isso, porque seu antecessor cuidou
dos meus interesses até este mês.” “O que
vocé quer dizer com isso?”, perguntou Jim.
“Ramona lhe explicaré tudo. Não há motivo
180
Formulação de um Programa Etico Eficaz
para preocupações. Sei que ninguém na cidade quer que a fábrica seja fechada, e eu,
menos ainda. Este velho lugar está cheio de
recordagdes. Passo por aqui para lhe fazer
uma visita dentro de uns dois meses”. Com
essas palavras, Ralph despediu-se e saiu.
Jim chamou Ramona e lhe pediu uma explicação sobre o que Ralph dissera. Ela lhe
mostrou na contabilidade uma despesa de 100
dólares, a titulo de pagamentos diversos. “Fazemos isso todos os meses”, disse. “Há quanto tempo isso vem acontecendo?”, quis saber Jim. “Desde que foram baixadas as novas regras da EPA”, respondeu Ramona. E
prosseguiu, para esclarecer as alternativas de
que Jim dispunha. Ou ele continuava a pagar
alternativa é a melhor para sua carreira, 0
último gerente que foi contra o sistema p b
se vocé não pode dirigir a fábrica da G
no norte do Estado de Nova York vocé
pode dirigir coisa alguma. A coisa é assim,
1. Identifique as questdes éticas e legais que Jim
disse Ramona: “A sede só est4 interessada
EM UMA ECONOMIA
precisa conhecer.
2. Discuta as vantagens e desvantagens de cada
decisio que ele possa tomar.
GLOBALIZADA
3. Identifique as pressdes que criaram as questõê
éricas e legais.
4. Qual a estrutura de poder e a posição de
lideranga de Jim na fábrica?
a Ralph, o que não era 14 muito dinheiro, ou
recusava-se a fazer isso, o que implicaria pagamento de multas impostas pela EPA ¢ o
possfvel fechamento da fébrica. Ou, como
A ÉTICA EMPRESARIAL
Questies/Exercicios
Tóricos
semelhanga com pessoas, companhias ou situações À
reais é mera coincidéncia.
Concepções da ética e negócios internacionais,
em lucros. Agora, a menos que vocé queira
ar o relativismo cultural como
modelo de ética empresarial
globalizada
valiar o papel das empresas
: iidendo às pergunias a seguir. Confira seu desempenho para verifi
n‘at contido neste capítulo.
Htinacionais na ética empresarial
Xdminar as tentativas de criar um
— Sim
Borjunto universal de ética para
negócios globalizados
2. A prestação de contas por atos praticados e a responsabilidade por conduta
Sim
correta na empresa cabem 2 alta administragdo.
3. O cumprimento de normas éticas pode ser aferido pela observagio dos empre-
fomar conhecimento de questões
éticas mundiais
Sim
4. O principal objetivo do treinamento em ética é ajudar os empregados a
Sim
to de normas pode ser considerado eficaz se atender
aos sete requisitos minimos de observancia rigorosa dos mesmos.
gados e pela investigação e mecanismos de comunicação de irregularidades.
identificarem questdes desse tipo.
5. A auditoriade ética destina-se a verificar a eficdcia de iniciativas de natureza ética.
— Sim
“euresfosd ou sojuauresoutaus eed 2 031po> 0 sedsojas esed mq
“tnuog "ung °g "ogSezieÃo É 2GS seang sagstoap sep oraedun o 1apuaaduros ouros uiaq "esasdua ep sesãas
Sep 9 emipno ep “sasofes sop orsuaadatos WIQUIE) seu “ouaUMAuOsA! 95 OTU AJOAUT “osst anb ap sreuu
0L
F[ “OBN p "SeurauT ORSUITEAL 9 OFSLIONUOW § BULIOU E SEU ‘BUPSSIIAN 95-LLIO) BUWIINXD OEÍCIONUOUI E
'ooni-ojuaneuodusos
o esmd ORINGUUVY Snb SEANBIONY SE 9 BNe pras anh o ureumaiatap.
esasdara vu soAnnANa SO “UMS 7 “esaxduma eu prevotsung onh 0 sestuaA emd “sowmuyu sousmbas sassop
W[ TEA 9 SOJIANTA(O
9195 SA MUY STIIOU 3p ouanruduamo 9p Zesta euressosd mum “o8N T SVLSOJSAA
184
A cultura como um fator nos negócios, 186
Adaptando sistemas éticos à estrutura global: o
relativismo cultural,
189
A empresa multinacional, 189
Um código de ética universal, 193
Problemas éticos ao redor do globo, 198
Discriminação por motivo de sexo e raça, 198
Direitos humanos,
199
Discriminação de preçó, 200
O suborno e a Lei de Práticas Corruptas no Exterior, 201
Produtos nocivos, 204
Poluição, 205
Questões éticas geradas pelos meios
de telecomunicação, 206
Wi
g
Lo
LTI
Um Dilema Etico
IO
=
44 ac
contra a politica da empresa, mas, uma vezg
Mm
a
1.
dilema
ético’
Sid era funciondrioda Dun and Ready (D&R)
Company, responsdvel pela monitoragio da
bolsa de valores japonesa, com a função de
determinar padrões e identificar agdes que poderiam vir a ser bons investimentos. Sid fora en-
viado para Téquio, como um dos dez representantes da empresa, por ser descendente de ja-
poneses e fluente na lingua. Sendo relativamente
novo na firma, disseram-lhe que, se precisasse
de informagdes, perguntasse à sua chefe,
Glenna. Ela trabalhava há dez anos na D&R e
não se sentira muito feliz de ser enviada para
servir em Téquio por causa das barreiras culturais. Glenna disse-lhe que procurasse conhecer
corretores, traders ¢ outros tipos de profissionais japoneses importantes nesse ramo de negócio.
Gragas a suas raizes culturais, Sid descobriu que se fundia facilmente com os costumes
locais.
No Japão, cerimonial e troca de favores constituem um estilo de vida. Sid descobriu que,
observando o modo de vida japonés e aperfeigoando-se no idioma, tornava-se para sua com-
panhia não só uma fonte de informagdes sobre
a bolsa japonesa e seus profissionais, mas também útil a japoneses que quisessem investir no
mercado americano. Descobriu ainda que os ja-
poneses preferiam bater um papo com ele a vir
a0 escritério conversar com Glenna.
Entre seus deveres figurava levar clientes a
bares, restaurantes e locais de entretenimento.
Certo dia, um funciondrio do govemo, que f
P;\ssmm -se vdnu\ meses e os mbrcvwen
s favores pareciam ser o costume no Japãe
eles poderiam fazer um pouco de “contabilid,
óprios recursos. Isso, por seu turno, levou
do de suas influéncias, Glenna conseguiu q
mprava ¢ vendia ações com a finalidade exssa de aumentar sua renda. Essa prática era
a torrar algumas de suas contas —
esses funciondrios jogassem em dez dos ma
exclusivos campos de golfe dos Estados Uni
dos. Mais tarde, vérios deles comentaram
elite financeira do Japão como Sid fora p
isto é,
nidos. Ron ignorava o que Sid estava fazenHlo, já que se concentrava exclusivamente em
tativo.
'cortar despesas.
Seis meses depois, Glenna foi transferida dd)
No mês anterior, um grupo de importantes
clientes da D&R deu uma festa para uns pouErcos corretores favoritos em um dos inferninhos
locais. Após os costumeiros brindes e converjogada fora, alguém sugeriu que um cartel
volta para os Estados Unidos. Os boatos e
que as despesas com o escritério estavam al
demais, com retornos medfocres. Seu substif
to, Ron, tampouco gostou de ser enviado
© Japio. Na primeira semana no trabalho, dis d
40 pessoal que iria reduzir sua estada em Tó
quio cortando radicalmente as despesas e
iponês poderia estar interessado na D&R. Sid
spondcu com cautela ¢ nada mais foi mencio-
nado. Várias semanas depois, em outra festi-
mentando a produtividade. Ron era do tipo qug
“‘reza pela cartilha”. Infelizmente, as regras:
aha, Sid e dois outros importantes funcionrios
companhia não haviam acompanhado as
dades das diferengas culturais. Após dois
ses de chefia de Ron, sete do quadro inicial d¢
dez empregados haviam pedido demissão oy
Questoes/Exercicios
1. Quais são as questdes éticas nesse caso?
2. Que filosofias morais eram usadas por Sid,
Glenna e Ron?
clima ético melhor?
5. Identifique as pressdes que ocasionaram o
surgimento das questdes éticas.
6.
Discuta a estrutura de poder ¢ a posigio de
lideranga de Sid na D&R e quais elas poderiam
ser em uma nova D&R.
Naquela semana, Ron havia anunciado que
um favor, sugerindo-lhe que comprasse e ve
'a sede estava satisfeita com a produtividade do
desse certas ações. A informagdo deu res
‘grupo de Téquio. “E apenas uma questão de
dos e Sid ganhou de Ron uma pausa para respi:
tempo, antes de eu ser transferido daqui e, quan«to mais longe de Téquio, melhor”, disse. O esji-:crit6rio sabia que, se Ron tivesse sucesso, seu
rar. Mais ou menos na mesma época, alguns d
clientes japoneses de Sid perderam um volum
par
descrever a prética seguida por algumas grnn
des corretoras japonesas, de absorver mfonnpl
mente parte das perdas de seus melhores cl icn- o
tes. Quando estivera em Tóquio, Glenna usára
próximo cargo seria o de vice-presidente. O es-
* Este caso é rigorosamente
hipotético. Qualquer
...
semelhanga com —
pessoas, companhias
critério informou ainda a0 grupo que represen-
ou situagdes
3 “tantes da empresa chegariam a Téquio na sema-
coincidência.
reais é mera
j
À
de paises esforga-se por industrializar-se e comternacionalmente. Devido a essas ten-
vérias vezes ativosda companhia para financiar
esses descontos. Mas, uma vez que tudoyj
déncias, aumenta também o nimero de comS progressos nas comunicações,
apropriados, que foram assinados por RoOn; sem:
na tecnologia e no transporte fizeram o mundo encolher, disso
saber o que fazia.
resultando uma nova economia,
alguns colegas preenchcram os formu
das pelo cartel, Sid teria que agir sem demora.
4. Discuta as vantagens e desvantagens de cada
uma das decisdes que Sid poderia tomar.
i panizada companhia e uma “promessa tácita”
de que ele poderia escolher qualquer lugar no
inundo como futura base de trabalho.
sião, um de seus contatos no governo retrib
nuou que ele e alguns outros colegas gostariam
bém, contudo, que alguém sabia que trés membros do grupo tinham conversado com as pessoas erradas, da maneira definida pela D&R. Ou,
quem sabe, um dos trés havia dedurado os outros dois. Se queria reunir as informagdes pedi-
i tornd-1a indolor, o cartel precisava de algumas
B informações delicadas. A recompensa de Sid por
parte do grupo que Sid estava cultivando, i
de jogar golfe em alguns famosos campos americanos.-Sid compreendeu-o
que cles queriam e
passou o pedido a Glenna, que lhe disse que
fazer um favor desse tipo seria normalmente
fiou que isso significava que menos pessoas
teriam que trabalhar mais. Poderia significar tam-
$da D&R foram informados de que era iminente a
fornecê-las seria um alto cargo na nova e reor-
os Estados Unidos.
Sid mal conseguia sobreviver. Nessa
a D&R
por alguma empresa no Japio e querem que investiguemos o caso”, disse, e acrescentou com
um sorriso tenso: “Vai haver algumas mudanças por aqui na préxima semana.” Sid descon-
3. Quais seriam algumas das opgdes de controle
que a D&R poderia ter usado para criar um
ibsorção da sua empresa por outra. Mas, para
sido despedidos. Nenhum foi transferido p
nos e pediram um desconto— termo usado
]
“Parece que eles ouviram boatos
de uma possivel absorção hostil contra
decriativa”. “Em Roma, como os roman
considerével de dinheiro em mercados americ
na seguinte.
183
lobalizada. Uma quantidade cada vez maior
panhias com negécios fora de seus países de
origem. Essas atividades e todas as transagdes
comerciais através de fronteiras nacionais formam a arena dos chamados negécios globais,
aproximando pessoas e pafses com culturas,
valores, leis e padrdes éticos diferentes. A pes-
184
f
Loncepgoes da Llica e Negocios Internacionais
A Etica Empresarial em uma Economia Globalizada
soa que atua nessa esfera precisa compreender não só os valores, a cultura e os padrões
éticos de seu país, mas ser sensível também
aos vigentes em outras nações.
Muitas vezes, concebemos os valores de
nosso país como sendo universais. Nos Estados Unidos, por exemplo, há forte orientação
para o cumprimentode preceitos legais e, quando as. operações, norte-americanas,se, expandem pelo globo, supõe-se que esse mesmo padrão existe em toda parte. Em outras terras e
culturas, porém, algumas leis são freqilentemente interpretadas de acordo com a situação, em
contextos especificos, podendo ser seguidas ou
ignoradas, dependendo do meio econdmico vigente ou das vantagens oferecidas pelas empresas a comunidades ou pafses. Dada a aceitação dessas considerages “situacionais” no
tocante 2 lei, as agéncias regulamentadoras tendem a ser menos rigorosas. Em conseqiiéncia,
elas e as empresas funcionam em maior harmonia. Na verdade, em alguns pafses, as relações entre agéncias regulamentadoras e empresas podem ser mais importantes do que os
contratos ou o préprio sistema legal na prescrição de comportamento. Daf a empresa multinacional enfrentar condições mais complexas
na maneira como tem que definir e lidar com
Concepgoes da ética e negdcios
;
.
171%
2 6%
'I %
o
:
e
.
37%
44%
9%
%
45%
15%
10%
1%
7%
n%
CEO
6%
Consumidor
CEO
74%
fése em posição privilegiada em integridade re-
ard constatou que altos níveis de corrupdefi
ão constituem ?bsláculos a investimentos es-
"
.
"
p
lares de honorérios
pela visita. O relicenciaix
geiros. A diferença entre a taxa cambial
empresas estrangeiras que fazem negécios
to de venda do produto deve ser solicitado,
R
cada dois anos. Se a licenga inicial caduca,
das as remessas do produto ficam em q
o
4%
JAbela 9.2
;. Menos corrupto
llcA
.
9%
%
Como homens de negécios percebem a corrupção em diversos paises.
Mais corrupto
1. Dinamarca (1)*
1. Camardes (-)
2. Paraguai (-)
3. Honduras (-)
4. Nova Zelândia (4)
4. Tanzânia (-)
1
Pesquisa recente mostra que, nos Estadog
Unidos, há a concepção de que as comp
5. Islândia-)
5. Nigéria(1)
americanas são diferentes “delas”. A Tabelã
6. Canadá (5)
6. Indonésia (7)
9.1 compara a maneira de encarar a situagi
no tocante à ética empresarial de empres:
americanas e seus concorrentes estrangeiro:
7. Cingapura (9)
8. Países Baixos (6)
9. Noruega (7)
7. Colômbia(3)
8. Venezuela (9)
9. Equador (-)
Outras pesquisas mostram que companhiag$
10 Suíça (11)
10. Rússia (4)
de empresários. Os países escandinavos
%
1
percentuais entre países de baixa corrupção,
como Cingapura, e um mais corrupto, como
México. Na China, onde são relativamente altos tanto os investimentos externos como a corrupção, um enorme volume de investimentos foi
feito por chineses que residem no exterior e que
2. Finlândia (2)
3. Suécia (3)
multinacionais e os problemas éticos por elas
-
no exterior pode variar em até 20 pontos
importadores de computadores na Ucrinia
australianas, canadenses, chinesas e tailandes
diferem das americanas em matéria de €ti
6%
!
velou que 71% deles pagavam propinas a
ciondrios do governo.?
tural. Em seguida, examinaremos as empresas
culturais ¢ o relativismo cul-
)
'Países do Terceiro Mundo
8%
%
versity Kelley School of Business.
que passar por inspegdes e outros obstécul
para obter acesso ao mercado. Antes de
produto ser posto a venda, uma equipe de
petores do governo precisa visitar a fábrica on
despesas de viagem da equipe e até 10 mil
í
Nio sabem
32%
10%
“Fonte: “Comparison of the Corporate Ethics of American Companies with Foreign Competitors” (Tabela 3, p. 42),
'extraído de Gene R. Laczniak, Marvin Berkowitz, Russell G. Brooker e James P. Hale, “The Ethics of Business:
teproduzido de Business Horizons, janeiro/fevereiro, 1995. Copyright 1995 Indiana
mproving or Deteriorating?
Quando viajam, os homens de negócios n‘
tam as vezes diferentes modos de operação
exterior. Quando fazem negécios na Ucréni
A Tabela-9:2relaciona-os países consider:
mais e menos corruptos, com base na opini
diferenigas
J
—Piordoque
33%
2%
Coasimide
Outros pafses industrializados — Consumidor
4
"
21%
si%
"
S
rar a sua capacidade de tomar decisdes éticas}
custo de 200 a = 300 d6lares por artigo. Um-lej
vantamento feito pelo Banco Mundial ents
ia
:
nacionais podem criar conflitos éticos e melho
internacionais
Melhor do que Semelhante a
‘Consumidor
CEO
ender como as atividades das empresas in
dem e crescem com a expansão global, as empresas passam a ter um poder imenso. Empora
empreguem apenas 0,05% da populagio mundial, as 500 maiores empresas industriais do
mundo controlam 25% da produgdo econdmica
ho planeta. Mais de 20 companhias tém um
valor econdmico superior ao Produto Nacional
Bruto (PNB) da Hungria, da Irlanda ou da
Vamos estudar em primeiro lugar as diferentes maneiras
de conceber a €tica empresa-
Grupo
ceremos soluções absolutas para essas ques?
tões. Nosso objetivo é ajudar você a compreá
tena e são submetidas a teste de laboratério
Venezuela.! Em virtude do seu tamanho ¢ do
Comparação sobre como os CEOs e os consumidores americanos percebem
a ética empresarial de seu país em relação à dos concorrentes estrangeiros.
B Pais comparado com
último, focalizaremos alguns dos grandes pro
blemas éticos globais. Como antes, não ofe
situações éticas e legais. A medida que se fun-
seu poder econdmico, bem como da diversidade
dos pafses onde operam, é muito dificil monitordlas, influenci4-las e, às vezes, control4-las.
Fabela 9.1
enfrentados. Discutiremos também um conjun:
to universal, ou comum, de principios éticos que
ora estão sendo aceitos em redor do globo. Por
155
B R Nota: Os Estados Unidos figuram em 17º lugar, junto com a Áustria, entre os menos corruptos.
0s parênteses indicam a classificação em pesquisa anterior; um travessão dentro dos parénteses indica que o país não
gurou
nela.
The Transparency International 1998 Corruption Perceptions Index”, hitp://www.transparency.de/documents/
186
4% I
A Etica Empresarial em uma kconomia Glovatizada
têm ligações no país, o que pode ajudá-los a
ladear leis e regulamentos. Devido à corrup-
ção, investidores de muitos países industrializados evitam a China.*
No mundo dos negócios, a percepção de que
“nós” diferimos “deles” é chamada critério de
auto-referência (CAR). O CAR é uma referéncia inconsciente aos nossos próprios valores culturais, experiências e conhecimentos.
Quando confrontados com um conjunto de fatos, reagimos com base no conhecimento acumulado durante a vida inteira e que, em geral,
se radica na.nossa cultura de origem. Nossas
reações se fundamentam em significados,
v:
lores e símbolos que dizem respeito à nossa
cultura, mas que talvez não tenham a mesina
para os naturais de outras.
relevân
distintas
intas sobre quee atividades
s
S empresariajs são
aceitdveis ou antiéticas. A Figura 9.1 mostra a”
maneira de entender a situagao de uma amos-.
y
FHigura 9.1
LU
um « s
nus sV
10/
Maneiras como os chineses véem a aceitabilidade de aumentar lucros à custa
da ética nos negécios.
tra de cidadãos chineses sobre a aceitabilidade}
de aumentar lucros ao custo da ética nos tie;
cios. Menos de um tergo disse que era aceita:
vel transgredir a ética em troca de lucros, um
Aprovam
28%
número ligeiramente maior opinou que não
e uma quantidade semelhante permaneceu neu<
tra. Por isso mesmo, quando realiza negéci
internacionais, a pessoa encontra valores, cren=
ças e idéias que podem divergir das suas em|
razio de diferengas culturais.
Essas diferengas incluem as que observa-i
mos na fala e na.linguagem corporal. Proble
mas de tradução para outro idioma tornam fre:
giientemente dificil para quem faz negécio:
|— — Não responderam
6%
expressar exatamente o que tem em ment
A cultura como um fator nos
negócios
Quando, por exemplo, uma pesquisa de marke
ting solicitou informagdes sobre a produção
Se quisermos examinar as tomadas de decisão ética na arena global, teremos que focalizar as causas de conflitos entre pessoas e empresas. Um dos conceitos mais difíceis de compreendere aplicar no ambiente empresarial é o
de cultura. Uma vez que costumes, valores e
padrões éticos variam de uma pessoa para
outra,' de companhia para companhia, e mesmo de sociedade para sociedade, as questdes
éticas decorrentes de atividades de empresas
presa, dados sobre a produg@o de pequenos dis*
cos de metal usados na construgio civil p:
encanamentos hidréulicos. O que se queri:
eram informagdes sobre méquinas de lavar rouí
pa. Analogamente, a Pepsico, Inc., teve pr
blemas com tradugdes de um de seus slogans;
publicitérios, “Figue Vivo com Pepsi”. Na Al
manha, a frase foi traduzida por “Saia
da Cova
na Asia, tornou-se “Traga seus Ancestrais do;
surgem nas operagdes nos seus paises de ori-
ram. O significado de “nova’ no México é “Nada
multinacionais freqiicntemente diferem das que
gem. Questdes caracteristicamente internacionais relacionam-se muitas vezes com diferen-
cas entre culturas. Por isso mesmo, é impor-
tante definir e analisar o conceito de cultura na
medida em que se aplica ao ambiente global.
Cultura é definida como tudo que há ao
nosso redor, criado por seres humanos, tanto
coisas tangfveis quanto conceitos e valores ndotangiveis. Lingua, religido, leis, politica, tecnologia, educação, organizagio social, valores
gerais e padrdes éticos são inclufdos nessa definigdo. Todas as nagdes têm uma cultura prépria e diferente e, em conseqiiéncia, convicções
Fonte: Kristen Day,
1997):4.
anual alemã de lavadoras, recebeu, com sur:
ME
abandonaram a mesa de negociagdes e acaba-
É ram vendendo o banco a outro grupo.®
i
Mundo dos Mortos™.* Quando o carro Nova
É
foi langado no México, as vendas se arrasta-§
É
:
feito”. Embora possam ter seu lado engragado,
os disparates de comunicagio freqilentemente À
ofendem ou irritam outras pessoas, torpedeiam §
importantes transações e mesmo prejudicam!
relagdes empresariais
‘espago pessoal — a distincia a que a pessoa
*se sente confortdvel quando conversa com outambém de uma cultura para outra.
: Os empresdrios americanos e britanicos prefetem espago mais amplo do que os sul-americanos, os gregos e os japoneses. Essa diferenga
ipode constranger algumas pessoas de culturas
‘diferentes quando em negociagdes. A Tabela
9.3 contém exemplos de brindes com presen-
ber uma opção por 30 dias para comprar um $
banco do Oriente Médio, o banco compfrador
americano sugeriu, em francés, que os emprés-
timos fossem postos em uma conta bloqueadat
[escrow account], que é uma prética américa:
nários do banco local, insultados ¢ perturbados
Diferengas culturais quanto a linguagem
corporal também podem dar origem a mal-entendidos. Essa linguagem muda, geralmente inconsciente, é um modo de comunicagio por
meio de gestos, posturas e expresses faciais.
Em muitos lugares,
inclinar a cabega para cima
¢ para baixo significa dizer “sim”. Na Albénia,
o significa *
e, na Gr-Bretanha, expressa apenas que a pessoa estd ouvindo, não necessariamente que estd concordando. Um gesto comum, o de apontar com um dedo, é consi-
“derado muito grosseiro na Asia e na Africa. O
internacionais. Ao rece:
na comum. Em francés, contudo, escrow é tra
duzido como trapaceiro, vigarista. Os funciéy
'hinese Perceptions of Business Ethics”, International Business Ethics Review (outono-inverno,
S
Etes, o que pode ser interpretado como indeli-
cado ou mesmo antiético em certas regiões do
mundo.
A maneira de encarar o tempo pode também mudar de um país para outro. Os americanos dão vaior à rapidez, ao passo que os empresários de outras terras podem chegar à mesa
de negociações de maneira mais relaxada. Uma
firma americana perdeu um contrato na Grécia
por tentar impor seus costumes aos negociadores locais, ao estabelecer um prazo limite para
a reunião. Os gregos consideram um insulto e
uma grosseria esse tipo de limite.” Os americanos, por outro lado, podem considerar
uma questão ética a incapacidade de cumprir obrigações
contratuais na data aprazada.
Quando as empresas transferem funcionários, diferenças em culturas podem transformarse em passivos. Em conseqiiéncia, grandes
empresas como a General Motors gastam miIhares de dólares por família, a fim de certificar-se de que os empregados que envia ao exterior estão culturalmente preparados. Costumes aparentemente inócuos em um país podem
A Etica Empresarial em uma Economia Globalizada
188
Fabela 9.3
A Empresa Multinacional
Padrdes aceitos para se presentear em algumas regides e paises.
Japio
« Não abra um presente na presença de um colega japonés, a menos que solicitado a fazé-lo, e não espere que ele”:
oabra.
* Evite fitas e laços como partes do embrulho de presente. Laços, tal como os conhecemos, são considerados
feios e as cores das fitas têm outros significados.
* Não ofereça um presente que se pareça com uma raposa ou uma marmota. À raposa é um simbolo de
fecundidade ¢, a marmota, de esperteza.
Europa
* Evite rosas vermelhas e flores brancas, nimeros pares, e o número 13. Não embrulhe flores em papel.
* Não se arrisque a dar impressão de subomo gastando muito no presente.
B tumes de outras culturas.
les professam o relati
Uma questio critica ligada a diferengas culturais é a de definir quais valores e padrões étifécos têm precedência em negociações e trans:
ficoes comerciais. Quando fazem negócios no
BEexterior, devem os empresários impor seus vajores, padrões éticos e mesmo leis aos memros de outras culturas? Ou devem adaptá-los
fiao pais onde estão negociando? Como acontecom tantas questdes éticas, não há resposta
fAcil para essas perguntas.
ção de que, sem excegdes, uma única cultur:
define para todo o globo o que é comportamen
to ético. Para cles, não pode haver padrdes éti
cos, exceto o da cultura em que é feita a tran
‘Adaptando sistemas éticos a
estrutura global:
Mundo árabe
A vantagem dessa convicgio é que o:
que a adotam podem sempre ajustar a ética i
cultura estrangeira particular. Mas há uma des.
vantagem: podem entrar em conflito com seu:
préprios padrões morais individuais e, talvez, com
os valores de sua cultura e seu sistema legal. A
medida que os negécios tomam-se mais globais ¢ proliferam as empresas multinacionais
aumentam as possibilidades de conflito ético.
A Figura 9.2 apresenta detalhes de um Cédige
Internacional de Etica para Homens de Negé-
* Não dé um presente logo que conhecer a pessoa. Isso pode ser interpretado como subomo.
cios Canadenses. Elaborado com a colabora-
* Não dê a impressão de que procurou uma maneira de dar o presente quando a pesson está sozinha. Deixard má
impressão, a menos que a conhega bem. Dê a lembranga na presenga de outras pessoas, em relacionamentos
ção de Errol Mendes, professor na Universidade de Ottawa, o cédigo conta com 13 signatdrios, incluindo a ALCAN Aluminum e a
Canadian Occidental Petroleum.
menos pessoais.
América Latina
Encira o pagamento de propinas ou “lubrificando
fas engrenagens comerciais” e outras préticas
* Não dê presentes até que se tenha desenvolvido um relacionamento algo pessoal, a menos que seja dado para
manifestar agradecimento pela hospitalidade.
* Presentes devem ser dados durante encontros sociais, e não durante o horério de expediente normal.
« Evite as cores preta e púrpura, ambas associadas à Quaresma.
fcondendveis, eles estdo usando de relativismo
tcultural: o conceito de que a moralidade varia
de uma cultura para outra, uma vez que prátis comerciais são definidas como certas ou
erradas segundo a cultura. No Japão, por exem-
China
fplo, é costume discriminaras mulheres. “Eu não
* Jamais crie um problema ao dar um presente — tanto pública quanto privadamente.
* Presentes devem ser dados em particular, com exceção de presentes coletivos de cerimônia, em banquetes.
Valores religiosos diferentes podem também
reriarproblemas éticos nos negócios internacio-
Irelativistas culturais acham que, desde quc a
timinação por motivo de sexo está em con-
nais. Antes de uma cadeia britânica de vend
de hambúrguer entrar no mercado indiano;
pesquisa prévia indicou um problema. A cl
dominante na Índia é predominantemente hindt
e seus membros se abstêm de comer carngi
bovina por motivos religiosos. Mesmo que o
licou que, na cultura chinesa, presentear com
uantia correspondente a 3% das vendas é o
: costume e, portanto, considerado ético. Mas,
quando o comprador pediu 6% e essa informa-
tras religides na fndia permitam o consumo
carne bovina,
der ninguém
As empresas,
tram idêntica
a firma britinica preferiu não ofe
e não usá-la nos hambúrguei
contudo, nem sempre demon
consideração pelos valores e
cos;
As empresas multinacionais (EMN) são
pessoas juridicas que operam em escala global
e sem quaisquer lagos importantes com uma
tinica nação ou regido. Não é raro, por exemplo, encontrar uma empresa multinacional com
sede no México, que opere na Venezuela, em
Porto Rico e nos Estados Unidos, dominando
Esta brochura está fora de circulação.
ser ofensivos ou mesmo perigosos em outros.
Um empregado da GM, por exemplo, destacado para o Quênia, convidou seus gerentes para
um jantar de negócios em um restaurante de
Nairobi, esperando que as esposas também
comparecessem. No Quênia, porém, as mulheres casadas entendem que restaurantes são lo_caisfregiientados por prostitutas, e são conhecidos pela baixa moral do ambiente.®
A empresa multinacional
que era culturalmente aceitdvel, ou ético.
É'
Como acontece com todas as filosofias, os
lativistas seguem um continuum. Alguns de-
esses mercados com seus produtos. As EMNs
representam o nivel mais alto de compromissos
empresariais internacionais e caracterizam-se
por uma estratégia global de investimentos, produção e distribuição."º Delas são exemplos,
entre outras, a Shell Oil Company, a General
Electric Co., a Siemens, a IBM, a Lever Bros.,
a Renault e a Exxon Corporation.
Devido a seu tamanho e poder financeiro,
as multinacionais foram alvo de muitas criticas
por motivos éticos, a0 mesmo tempo em que se
debatia acaloradamente o impacto que elas produzem sobre os pafses onde operam. Os sindicatos trabalhistas americanos, por exemplo, argumentam que é desleal que elas transfiram
empregos para o exterior, onde os saldrios são
190
A ENCA EMpresariat em uma eoonviia vvn
Código de ética internacional para empresas canadenses.
T
cgura 9.2
A Empresa Multinacional
=
CÓDIGO DE ÉTICA INTERNACIONAL PARA EMPRESAS CANADENSES
PRINCÍPIOS
A. No tocante a projetos comunitários e proteção ambiental, nós:
« faremos todo o esforço em nossa esfera de influência para garantir uma parcela justa dos beneficios aos
stakeholders que recebem o impacto de nossas atividades;
+ manteremos consulta séria e transparente com todos os stakeholders e tentaremos integrar nossas ativi
empresariais às comunidades locais, como boas pessoas jurídicas;
* providenciaremos para que nossas atividades sejam compatíveis com proteção ambienta! sadia e práticas
conservação da natureza;
* proporcionaremos oportunidades valiosas de criação de tecnologia, treinamento e aumento das qualificag
de pessoal na nação anfitriã.
B. No que diz respeito a direitos humanos, nós:
* apoiaremos e promoveremos, em nossa esfera de influência, a defesa dos direitos humanos internacionalmente aceitos;
* de modo algum nos tornaremos cúmplices de abusos dos direitos humanos.
C. No que interessa & conduta empresarial, nós:
* não faremos pagamentos e subomos ilegais e impróprios e evitaremos participar de todas e quaisquer
práticas empresariais corruptas;
©
* cumpriremos todas as leis e conduziremos nossas atividades de maneira transparente;
* agiremos para que as atividades de empreiteiros, fornecedores e prepostos sejam compatíveis com esses »
principios.
Fgura 9.2
Código de ética internacional para empresas canadenses (continuação).
CONVICÇÕES
Acreditamos que:
* podemos fazer a diferença em nossa esfera de influência (os nossos stakeholders);
* as empresas devem assumir um papel de liderança por meio do cumprimento de princípios éticos nos
negócios;
* govemos nacionais têm a prerrogativa de conduzir seus assuntos públicos e legais de acordo com seus
direitos soberanos;
* todos os govemos devem cumprir tratados intemacionais e outros acordos que se comprometeram a
respeitar, incluindo as dreas dos direitos humanos da justica social;
* embora refletindo diversidade e diferengas culturais, devemos conduzir nossos negócios em todo o mundo de
modo compativel com o que praticamos no Canadá;
* 0 setor empresarial deve demonstrar liderança ética;
* podemos facilitar a geração de riqueza e uma partilha justa dos beneficios econômicos;
* nossos princfpios contribuirio para melhorar as relagdes entre o governo canadense e os govemos dos paises
anfitrides;
* relagdes francas, honestas e transparentes são fundamentais para o nosso sucesso;
*+ as comunidades locais devem participar das tomadas de decisão em questoes que as afetem;
* processos envolvendo múltiplos stakeholders precisaro ser iniciados para buscar solugdes eficazes;
* 05 confrontos devem sér moderados por diplomacia;
* a maximização de riqueza para todos os stakeholders será melhorada pela solução de questões pendentes de
direitos humanos e justiça social;
* fazer negócios em outros países é bom para o Canadá e vice-versa.
Quanto a direitos dos funciondrios, saúde e seguranga, nós:
:
« garantiremos que a saúde e a seguranga dos trabalhadores serão protegidas:
trabalho;
de
local
no
expressão
de
e
associação
de
« lutaremos pela justiga social e promoveremos a liberdade
1
* cumpriremos os padroes de trabalho universalmente aceitos, incluindo os relativos à exploragio de u—.\bn.lh?
infantil.
APLICAÇÃO
daí
Os signatários deste documento se comprometem com a sua implementação em suas organizações, por meio
os
e
valores
os
convicções,
as
visão,
a
com
compatíveis
sejam
elaboração de códigos operacionais e práticas que
princípios aqui estabelecidos.
CÓDIGO DE ÉTICA INTERNACIONAL PARA EMPRESAS CANADENSES
p
nt
As empresas canadenses tém uma presença global reconhecida por todos os stakeholders como economicamebém
compensadora para todas as partes interessadas, reconhecida como ética, social e ambientalmente responsávél,
recebida pelas comunidades onde operamos e que facilita o desenvolvimento econômico, dos dircitos humahos e dá
comunidades em um ambiente estável de operações.
VISÃO
191
VALORES
Valorizamos:
* direitos humanos e justiça social;
* maximização de riqueza para todos os stakeholders;
* operação de uma economia de livre mercado;
* ambiente de negócios que desestimule o subomo e a corrupção
* responsabilidade dos govemos perante o público;
*igualdade de oportunidades;
* um código claro de ética e práticas empresariais;
* proteção da qualidade do meio ambiente e sua defesa eficaz;
* beneficios para a comunidade;
* boas relações com todos os stakeholders;
* estabilidade ¢ melhoramento ininterrupto de nosso ambiente operacional.
É Fonte: Errol Mendes, Human Rights Research and Education Center, University of Ottawa. Reproduzido com permissdo.
ais baixos. Outros criticos acusaram-nas de
utilizar recursos para reduzir a carga de trabai 10, aumentando o desemprego nos países onde
— têm fábricas. E não faltaram os que disseram
— que elas aprofundam o desnível entre as na— ções ricas e as pobres, além de usar e destinar
A Etica Empresarial em uma Economia Globalizada
192
mal os recursos escassos. O tamanho e o po-
der financeiro permitem-lhes controlar a oferta
—
de moeda, o emprego ¢ mesmo a existéncia
econdmica de paises menos desenvolvidos. Em
alguns casos, as EMNs controlam culturas e
pafses inteiros. Várias nações da América Central e as economias baseadas na borracha, da
Maláisia e Libéria, dependem quase inteiramente
de companhias como a Firestone Tire & Rubber
Co. e da United Fruit Company. Também ocorrem problemas com joint-ventures, tais como
entre a Borden ¢ a japonesa Meiji Milk Products,
ou entre o conglomerado familiar italiano dos
Agnellis ¢ a Perrier, companhia francesa que
explora água mineral, que os Agnellis tentaram
controlar. Quando o público francés soube da
tentativa de compra e a inteng@o dos italianos,
a joint-venture foi considerada inaceitdvel, por
motivos culturais."
Alguns criticos acreditam que o porte € o
poder das multinacionais criam questdes éticas
relacionadas com a exploragio de recursos
naturais e humanos. Uma das questdes € se
elas devem poder pagar pregos baixos pelo direito de extrair minerais, madeira, petrleo e
outros recursos naturais e, em seguida, vender
a pregos muito mais altos os produtos em que
essas matérias-primas foram usadas. Em muitos casos, apenas uma pequena fragdo do preço de vendas final desses recursos volta para
beneficiar o pafs de origem. Essa queixa levou
vérios pafses produtores de petréleo a formar a
Organização dos Paises Exportadores de Petróleo (OPEP) na década de 1960, com o objetivo de controlar a receita do 6leo produzido
=S
nessas
"
terras.
As multinacionais são ainda acusadas de
explorar os mercados de trabalho dos países
anfitrides. Embora algumas tenham sido alvo
de criticas por pagar saldrios baixos, a questão
ética do saldrio justo é mais complicada. As
vezes, elas pagam salfrios mais altos do que
são capazes de fazer as empresas locais; além
disso, as firmas queixam-se de que 05 balha-
dores mais produtivos e mais hébeis são por
elas_atrafdos. Algumas medidas foram toma-
Um Cddigo da Etica Universal
das para limitar essas praticas. Muitas multina.
tratam menos gente do que fariam as firmas
cionais, por exemplo, estão tentando ajudar na SR
organizagio de sindicatos trabalhistas e na profaemulgação de leis sobre saldrio minimo. Além
Zi
disso, os governos
1ocais para fabricar o mesmo produto. E, dadas
as
suas economias de
la, podem negociar
também taxas fiscais mais baixas. Ao manipu-
anfitrides estabelecera
&. lar transferéncias
impostos de importação para aumentaro prego
de pagamentos entre filiais,
‘podem pagar menos impostos em todos os pai-
que as multinacionais cobram por s
ses. O resultado geral de tudo isso é que elas
tos e para reduzir os lucros dessas empresas (SSESE
concorrem deslealmente. Muitas companhias
Impuseram também impostos sobre as expor-Z
É americanas que fabricam equipamento pesado
tagdes a fim de forgé-las a compartilhar mai
f (entam vender máquinas de construção civil a
de seus lucros. Os impostos sobre importaga
visam a beneficiar
a indústria local, como font
companhias estrangeiras que constroem grandes estradas, represas e complexos de servi-
de suprimento da multinacional que fabriqueg
produtos no pafs. Se esses impostos elevam o
Eços de utilidade pública. Argumentam que esse
‘equipamento tornard possivel completar mais
custos dessas empresas, poderdo levé-las
cobrar pregos mais altos ou aceitar lucros maif
baixos, embora esses efeitos não sejam os ob
jetivos básicos da legislagdo. Muitas compas
nhias, incluindo Coca-Cola, Du Pont, Hewlett:8
cedo os projetos, em beneficio do país. Algumas nagdes menos desenvolvidas contra-ataK cam dizendo que a compra desses equipamenftos esgota as suas reservas de moeda forte na
É cconomia e aumenta o desemprego. Algumas
Mart endossam o critério de responsabilid
em seus negócios no exterior. Essas empi
f longo prazo, contratar operdrios para as obras
de construgdo civil do que comprar pegas de
Packard, Levi Strauss & Co., Texaco ¢ WalÊ
nagdes, como a fndia, acreditam que é melhor,
ap6iam um sistema de recursos de base gl
NE
denominado Business for Social Responsibility;
cquipamento pesado. O pais, dessa maneira,
antém na economia as moedas fortes e cria
[Empresas pela Respoasabilidade Social].
Esã
entidade acompanha o aparecimento de probl
novos empregos, que aumentam a qualidade de
vida mais do que se os projetos fossem concluí-
mas e tendéncias, fornece informagdes sob
dos mais cedo.
lideranga empresarial ¢ melhores préticas d
negócios, organiza seminários cducaciopais
de treinamento e ajuda a elaborar instrumen
É.
' préticos de implantação de ética empresari
As atividades das multinacionais podem:
origem também a problemas de concorrénci;
desleal. Devido à sua natureza diversifica á
elas podem tomar empréstimos, comprometeri
do todas as fontes locais de capital, pouco so
brando para as empresas nacionais. Foram ac
sadas também de não arcar com uma parcelg
justa do custo do desenvolvimento social. Fi
que companhias locais não tém meios de
quirir e não podem implementar por falta dg
operdrios especializados. As EMNs, dess@
maneira; tornam-se-mais-produtivas -¢-pod
pagar salérios mais altos a seus empregadd
Devido 2 tecnologia avangada, contudo, cdf
Embora as EMNs nio sejam necessariamente antiticas, seu tamanho e seu poder parefcem muitas vezes ameagadores aos pafses
menos desenvolvidos. Os problemas éticos que
elas enfrentam tém origem em exigéncias confflitantes feitas por pontos de vista opostos. Di-
fferenças culturais podem ser tão importantes
St
quanto diferengas em interesses econdmicos.
i
Grandes e poderosas como são, elas precisam
de um cuidado extra para tomar decisdes étique ndo apenas alcancem seus objetivos
mas beneficiem também os paises onde fabricam ou vendem seus produtos. Até mesmo a
EIBM e outras EMNs de primeira linha enfrengitam
conflitos éticos. A reputação da IBM, por
fpxemplo, ficou maculada na Argentina por um
legado suborno pago a funcion4rios do gover0 para obter um contrato de 249 milhGes de
fl6lares para informatizar o Banco Nación, es-
193
tatal ¢ o maior do pais.
Um juiz federal argentino mandou prender quatro funciondrios da
IBM. A empresa, embora alegasse não ter praticado má conduta, prometeu que
seus funcionários prestariam depoimento, nos termos de
um tratado bilateral americano-argentino. Se for
comprovado que as alegagdes têm fundamen-
to, a IBM ficard sujeitaa processo nos termos
da Foreign Corrupt Practices Act.” Por isso
mesmo, nos Estados Unidos, a prética de pagamento de comissdes tornou-se uma decisio de
cunho social, e não apenas empresarial.
Um cédigo de ética universal
Muitos teóricos vém tentando formular um
conjunto de padrdes éticos globalizado, ou uni-
versal. Da Tabela 9.4 constam seis livros e documentos que apresentam um modelo de valores compartilhados em todo o mundo — tais
como veracidade, integridade, eqiiidade e igualdade. Quando aplicados a negécios em escala
global, esses valores se transformam em um
c6digo universal de ética.
A Caux Round Table™ [Mesa-Redonda de
Caux], realizada na Sufga com a colaboragio
de lfderes empresariais de outros pafses europeus, do Japão e dos Estados Unidos, elaborou
um código internacional de ética (ver Tabela
9.5). Os valores compartilhados pressupsem
que todos nés temos direitos e responsabilidades que devem ser respeitados quando fazemos negécios. Estudando-se muitas das leis
promulgadas ao redor do mundo, torna-se claro
que grande parte dos valores descritos no códi£0 proposto pela Mesa-Redonda de Caux já
foram incluidos na legislagdo de vérios paises.
A fraude, por exemplo, tem uma definigio universal. Muitas indústrias de transformagiio, contudo, foram prejudicadas pelo uso fraudulento
de suas marcas registradas — isto é, pela falsi-
ficagio ou representagio ambigua de um pro-
duto como sendo o
de companhia. “A
gistradas é um dos
rápido crescimento
nome de marca de uma granfalsificagio de marcas recrimes econdmicos em mais
e de maiores conseqiiéncias
Um Cédigo da Etica Universal
A Ética Empresarial em uma Economia Globalizada
194
cJabela 9.4
Fabela 9.5
Ética gerencial global.
Religides do Parlamento
Mundial de 1993
Michael Josephson
Declaragio de uma
Estado da Califérnia
Manual de... Educação
Moral e Civica...
Não-violência (amor)
1 pela vidavid
Respeito
Moralidade
Verdade
Mais Fácil Dizer do que Fazer
—
:
Veracidade
Honestidade
Solidariedade
Veracidade
Tolerância
i
el iguais
Direitos
it
Patriotismo
Auto-estima
Integridade
Empatia
Inegridade
Ética Global
oot com pinepios
Cardter Tem Importancia. Etica:
Cumprimento de promessas
Lealdade
Respeito pelos outros
Responsabilidade
mp
s
Moralidade sexual
Conduta exemplar
Fau"
illiam J. Bennett
0 Livro das Virtudes
Thomas Donaldson
Fundamental International
Rights
Rushworth W. Kidder
Valores Compartithados para um
Mundo em Crise
Autodisciplina
Movimento fisico
Amor
Compaixão
Propriedade, posse
Veracidade
Confiabilidade
.
Carinho
Respeito & família, à propriedade Cidadania
MU
Respossabilidade
?
Amizade
Tortura, nunca
i
p
Eqidade
Liberdade
Unidade *
Congem
Perseverança
i
Honestitace
Seguranga fisica
Expressão e associação
Educagio mínima
*
E
Tolerância
Responsabilidade
Respeito pela vida
Fé
Subsistência
Trabalho
Lealdade
Fonte: Tabela “Global Management Ethic:
Nio-discriminagio
Participação pol
de Andrew Sikula, Sr. Applied Management Ethics, 1996, p. 127.
em todo o mundo”, disse um membro da diretoria da International Trademark Association. De
acordo com um estudo de quatro anos efetuado em 40 países, a indústria de calçados e vestuário perdeu 22% de vendas, ou 2,1 bilhr?cs de
délares, por falsificação ou infração das leis que
regulam-o0-uso de marcas registradas."" A Tabela 9.6 mostra as perdas em vendas de cada
pais, devido à protegdo inadequada dos direitos
de marca.
—
Se há um conjunto universal de ética, pó
que homens de negécios tém prob.lemn_s pa
compreender o que é ético e an_liéuca‘z A re:
posta reside, em parte, na maneira como esses”
i
direitos e responsabilidades básicos s ‘usados :
ú
<
ou postos em prática. Quando alguém.
cultura fala em integridade ou demócfâcia, 0|
ouvintes sentem-se trangiiilizados. Mas, logo €
esses conceitos são explicados, as diferençã
vêm à tona. No Japão ¢ nos Estados Unidóf
Prin
195
0s de ética empresarial aprovados pela Mesa-Redonda de Caux.
Principio |. As responsabilidades das empresas: além
dos acionistas, para os stakeholders
O valor de uma empresa para a sociedade esté na
riqueza e nos empregos que ela gera, e nos produtos e
; serviços que ela fomece aos consumidores, a um preço
É razoável, compativel com
a qualidade. Paraá criar tal
i
Cºonômica
e viabilidade. À sobrevivência,
porém, não é
; um objetivo suficiente.
As empresas têm um papel a desempenhar no
É aprimoramento da vida de todos os seus clientes,
consumidores e acionistas, ao compartilhar com eles a
é riqueza que criam. Fomecedores e concorrentes têm o
direito de esperar que a empresa honre suas obrigagdes
em um espírito de honestidade e lealdade. Como cidadã
responsável de comunidades locais, nacionais, regionais
e globais onde opera, a empresa participa da modelação
do futuro dessas comunidades.
R Principio 2. O impacto social e econdmico das empresas: voltadas para a inovagdo, a justiça e a comunidade
é mundial
Princípio 4. Respeito às regras
Para evitar atritos comerciais e promover o comércio
livre, condições iguais para a concorrência e tratamento
leal e equitativo de todos os participantes, as empresas
devem respeitar as regras internacionais e as internas do
pais. Além disso, cumpre a elas reconhecer que certos
tipos de comportamento, embora legais, podem ainda
trazer consequências adversas.
Princípio 5. Apoio ao comércio multilateral
As empresas devem apoiar os sistemas de comércio
multilateral do GATT/Organização Mundial de
Coméreio e acordos internacionais semelhantes. Cabelhes cooperar com os esforços por promover a
liberalização progressiva e judiciosa
do comércio =
aliviar as medidas internas que irresponsavelmente
prejudicam o comércio global, ao mesmo tempo
prestando o devido respeito aos objetivos da política
nacional de cada país.
Princípio 6. Respeito ao meio ambiente
Empresas que se estabelecem em países estrangeiros
para desenvolver, produzir ou vender devem também
contribuir para o progresso social desses pafses, criando
- empregos produtivos e ajudando a elevar o poder
aquisitivo de seus cidadãos. Devem ainda contribuir
NE para os dircitos humanos, a educação, o bem-estar social
É c o aumento da vitalidade dos países onde operam.
As empresas devem contribuir para o desenvolvimento econômico e social não só dos países onde se
instalam, mas também para a comunidade mundia! em
geral, por meio do uso eficaz e prudente de recursos, de
concorrência livre e leal, e da ênfase em inovações na
tecnologia, nos métodos de produção, em marketing e
É em comunicações.
Princípio 3. Conduta empresarial além do espírito da
lei, voltada para o espírito de confianga
Enquanto aceitam a legitimidade dos segredos do
as empresas devem reconhecer que a sinceride, a franqueza, a veracidade, a fidelidade a promessas
é ¢ a transparência contribuem não só para a sua própria
credibilidade, mas também para a tranquilidade e a
B eficiéncia das transações comerciais, sobretudo em nível
internacional.
A empresa deve proteger ¢, nos casos possíveis,
melhorar o meio ambiente, promover desenvolvimento
sustentável e impedir o uso predatório de recursos
naturais.
Princípio 7. Evitar operações ilicitas
A empresa ndo deve participar nem tolerar suborno,
lavagem de dinheiro nem outras préticas corruptas. Na
verdade, deve buscar colaboração com outras empresas
para elimind-las. Não deve negociar armas e materiais
usados em atividades terroristas, tráfico de drogas ou
outras atividades do crime organizado.
Principio 8. Clientes
Acreditamos que todos os clientes devem ser
tratados com dignidade, corprem ou não diretamente
nossos produtos e serviços, ou os adquiram de alguma
outra maneira no mercado. Assim, somos responsáveis
por:
* fomecer aos nossos clientes produtos e serviços
da mais alta qualidade, compatíveis com suas
necessidades;
Um Cddigo da Etica Universal
A Ética Empresarial em uma Economia Globalizada
196
Fabela 9.5
Habela 9.5
Princípios de ética empresarial aprovados pela Mesa-Redonda de Caux
(continuação).
Principios de ética empresarial aprovados pela Mesa-Redonda de Caux
(continuagao).
* fomentar mercados abertos para comércio e
tratá-los com lealdade em todos os aspectos de
nossas transações comerciais, incluindo um alto
nivel de servigo e medidas para Ihes remediar
qualquer insatisfagdo;
empreender todos os esforgos para assegurar que
a saúde e a seguranga de nossos clientes, bem
como a qualidade do meio ambiente, sejam
mantidas e melhoradas pelgs nossos produtos e
serviços;
« garantir o respeito à dignidade humana nos
produtos oferecidos, em marketing e publicidade;
* respeitar a integridade da cultura de nossos
clientes.
Principio 9. Empregados
Acreditamos na dignidade de todos os empregados e
no respeito aos seus interesses. Assim, somos responsáveis por:
* fomecer empregos e salários que melhorem suas
condições de vida;
* criar condições de trabalho que respeitem a saúde
eadignidade de todos;
« ser honestos nas comunicações com eles e abertos
na troca de informações, limitados apenas por
restrições legais ou de natureza competitiva;
« ouvire, quando possível, agir de acordo com as
sugestdes, idéias, pedidos e queixas dos empregados;
« iniciarde boa fé as negociagdes, quando surgirem
conflitos;
« evitar práticas discriminat6rias e garantir igual
tratamento e oportunidades em áreas tais como
sexo, idade, raga e religido;
* promover na prépria empresa a contratagio de
individuos com deficiéncias fisicas em locais de
trabalho onde possam ser realmente úteis;
* proteger os empregados. no local de trabalho, de
doengas ou ferimentos que possam ser evitados;
* incentivar e ajudar os empregados a desenvolverem qualificagdes importantes ¢ conhecimentos
—
transferfveis;
» sersensíveis.a probleinas sérios de desemprego
frequentemente associados a decisdes empresa-
com os govemos, com grupos de
riais trabalhar
empregados e com outros órgãos para resolver
essas situagdes.
investimentos;
Principio 10. Proprietdrios/investidores
promover comportamento competitivo que seja
Acreditamos que deve ser honrada a confiança em
social e ambientalmente benéfico e demonstrar
respeito mútuo aos nossos concorrentes;
evitar procurar ou participar de pagamentos
questiondveis de favores para obter vantagens
nós depositada pelos nossos investidores. Assim,
somos responsáveis por:
« adotar técnicas de administração profissionais ¢
;
r
justo e competitivo
um gura
diligentes para asse
;
proprictarios
nossos
de
s
investimento
dos
retomo
competitivas;
respeitar direitos de propriedade intelectual e de
produtos tangfveis;
* revelar informagdes relevantes aos nossos propries;
tários/investidores, sujcitas apenas a requisitos ,
das
à concorréncia;
legaise restriges liga
* respeitar pedidos, sugestdes, queixes e decisdes .
formais de nossos proprietdrios/investidores.
Princípio 11. Fornecedores
Nossas relações com fomecedores e empresas
subcontratadas devem basear-se no respeito mútuo. Pa
isso, assumimos a responsabilidade de:
* procurar agir com equidade e veracidade em tod
as nossas atividades, incluindo formação de
preços, licenciamentos e direitos de vender;
egurar que nossas atividades empresai
ntas de coerção ou litígio desnecesfomentar estabilidade a longo prazo na relação
com os fomecedores, em troca de valor, quali
competitividade e confiabilidade;
compartilhar informagdes com forecedores e *
integrá-los em nossos processos de plancjam
to;
+ pagar os fomecedores as faturas em tempo
oportuno e de acordo com termos acordados de
coméreio;
buscar, estimular e preferir fomecedores e
empresas subcontratadas cujas práticas de
emprego respeitem a dignidade humana.
Principio 12. Concorrentes
Acreditamos que a concorréncia econdmica leal
constitui um dos requisitos básicos para aumentar a-—
riqueza das nações ¢, em última andlise, para tomar
possível a justa distribuição de bens ¢ serviços. Em
consequência, assumimos a responsabilidade de:
* recusar a adquirir informagdes comercias por
3
* conservar, proteger ¢ aumentar os ativos dos
proprietdrios/investidores;
.
197
meios desonestos ou antiéticos, tais como a
espionagem industrial.
* reconhecer a obrigação legítima de governos com
a sociedade em geral e apoiar políticas e
práticas públicas que promovam o desenvolvimento humano por meio de relações harmoniosas entre empresas e outros segmentos da
sociedade;
colaborar com as forças na comunidade que se
dediquem à elevação dos padrões de saúde,
educação, segurança no local de trabalho e bem-
estar econômico;
* promover ¢ estimular desenvolvimento sustentável e desempenhar um papel de lideranga em
preservar e melhorar o ambiente físico e conservar
0s recursos da Terra;
1
É Principio 13. Comunidades
B
Acreditamos que, como pessoas juridicas globais,
podemos contribuir para as forgas de reforma e dircitos
humanos em ação nas comunidades onde operamos.
É Assim, somos responsdveis por:
* respeitar os direitos humaros e as instituições
democriticas e promové-las em todos os casos
possíveis;
* apoiar a paz, a segurança, a diversidade e a
integração social;
* respeitar a integridade das culturas locais; e
ser uma boa empresa cidadã por meio de
donativos a obras beneficentes, contribuição para
projetos educacionais e culturais, e estimulo à
participação dos empregados em assuntos cívicos
e comunitários.
Fonte: Reproduzido com permissão do Business Ethics Magazine, 52 S. 10 St. # 110, Minneapolis, MN 55403.
por exemplo, dá-se grande valor à honestidade.
K Parte da honestidade é posta em pritica, ou
tornada tangivel, por meio da confianga. No
B
Japão, os bancos demonstraram a mesma conP fianga contratando burocratas aposentados
como auditores, executivos
e presidentes. Essa
prética é conhecida como amakudari, ou “descidos dos céus”.
O fundamento 16gico nesses
É casos era que tais homens mereciam tamanha
confianga, que nada de antiético aconteceria aos
bancos. A relação entre regulados e reguladores torna-se obscura quando os reguladores
confiam implicitamente em seus antigos supeE riores. Nos Estados Unidos, pode-se confiar em
antigos superiores, mas entende-se também que
deve haver uma separagdo entre os que regub lam ¢ os que são regulados.'s Embora a honestidade, a caridade, a virtude e boas obras para
com os outros possam ser qualidades aceitas
universalmente, as diferengas em sua implemen& tação podem causar problemas. Com o objeti-
vo de minimizar tais problemas,
analistas, professores universitários
tas coreanos trabalham atualmente para pro-
mover melhores práticas globais e programas
éticos mais rigorosos nas empresas do país. Ou,
como disse o diretor-executivo da Federação
das Indústrias Coreanas: “As empresas e os
líderes políticos coreanos estão se tornando
cada vez mais conscientes do impacto direto
dos padrões éticos sobre os lucros das empresas e sobre a produtividade da nossa economia."'® O impacto de iniciativas éticas sobre a
rentabilidade da empresa será discutidoem mais
detalhes no Capítulo 10.
Na próxima seção, estudaremos alguns problemas éticos comuns que surgem quando as
empresas operam internacionalmente. Nossa
lista não deve ser considerada completa, mas
apenas uma amostra da complexidade das tomadas de decisão ética na arena global.
.
A Etica Empresarial em uma Economia Globalizada
198
Fabela 9.6
Problemas Eticos ao Redor do Globo
Em muitas nações do Oriente Médio, mu‘lheres empresdrias constituem uma raridad
Comumente, nesses paises, elas são obrigadas
k a usar vestimenta especial e a esconder o ros-
Prejuizos das indústrias de roupas e calgados, por pais, devido a falsificagdes
¢ infragdo de direitos de marca.
Perda de 25% ou mais:
Argentina
—
Brasil
|
|
(j“m
ºm,m;h F
sa ee
Índia
É .to. Em piiblico, podem ser fisicamente separ;
:‘:q:::l:.mwm
F“:’ i
ó
Espantia
E' das dos homens. Uma vez que muitos desses
É povos prescrevem apenas papéis ndo-empreariais a mulheres, companhias que negociam
/. com fimias da regido encontram problemas em
É empregd-las como vendedoras. Na verdade,
Perda
de 20% a 25%:
Canadá
Itdlia
Cingapura
Chile
Cortia do Sul
Suécia
5
Malisia
cmp—”
Geécia
—
Hungria
H
|
|
i
Israel
Africa do Sul
: tão ética que se coloca nesses casos é se as
D empresas estrangeiras devem respeitar os va-
b
RINGEGN
—
! firmas_ estrangeiras que as empregam. A ques-
Taiwan
Tailândia
.
Indonésia
i uma companhia da regido pode recusar-se a
negociar com v.endcdoras ou olhar de viés para
B8
aa Unid
Estados
Perda de 14 a 19%:
TR
Hong Kong®
S
Bélgica
D
Suíça
Pany
Reino Unido
Alemanha
Unidos
.ver suas carreiras e contribuir para os objetivos
, da empresa. A alternativa seria tentar manter
suas préprias idéias de igualdade social, sabendoqueas vcr!dcdoms pmvnvchncn!c não teriam
& sucesso, devido às normas culturais dessas so-
cledades,,
Graves problemas éticos que complicam as
atividades das empresas na esfera internacional incluem a discriminag@o por motivo de sexo
e raga, discriminag@o nos pregos, suborno, produtos nocivos, mio-de-obra forgada, a Foreign
Corrupt Practices Act, os cartéis e as telecomunicagdes.
DISCRIMINAGAO POR MOTIVO DE SEXO
é vista também no telhado de vidro existente no
Japdo, quando se trata da participagdo de cob reanos de origem japonesa nos negécios.
DIREITOS HUMANOS
O interesse das empresas pelos direitos huÉ manos surgiu na década de 1990. Reportagens
f nos jornais descrevendo a exploração de trabaIhg infantil, o pagamento de baixos salários e os
busos em fábricas no exterior contribuíram para
abrir caminho nos mundos empresarial'e’ _o;g d
co, as mulheres raramente são prommlu;*ns
— Conforme apontamos
leis americanas profbem
pratiquem discriminação
raga, na religido ou em
no Capitulo 4, vérias
que empresas do pafs
com base no sexo, na
deficiéncia fisica, em
)
a, onde não se concede naturalização a
Loperdrios turcos, mesmo que alguns deles se‘jam residentes de segunda geração. E pode ser
determinados meios étnicos jamais são
vidos. No Japão, embora estejam come
cargos de alto nivel.” Embora o Iapm%
temodelar nossa atitude sobre o que se pode
'tonsiderar comportamento aceitável nas empresas. A Levi Strauss & Co. foi a primeira
multinacional a discutir questdes de direitos hu0s em seu c6digo de conduta. A compa-
tornado ilegal a disci
sexo, a legislação não prevé qualquer pcnah‘
de."s
)
Alids, ela ocorre também visivelmente na Ale-
decisdes de contratagdo, dispensa e promogdol
O problema da discriminação, contudo, não s&
limita aos Estados Unidos. No Reino Unido,
indianos foram tradicionalmente relegados a0
empregos de remuneragdo mais baixa e meno$ig
desejados. Os aborigines australianos são
h
longo v.empo v(umas de discriminagiiasqcklsl &
E RACA
o
A discriminagio racial tem sido um problema amplamente debatido nos Estados Unidos.
Sales.” PR Newswire, 6 de maio de 1998.
!
| para negociar vendas, negando, dessa maneira,
É às suas empregadas a oportunidade de promo-
* Ao tempo desse estudo, Hong Kong ainda fazia parte da Comunidade Britânica.
Fonte: “Study Shows Global Counterfeiting Activity in the Apparel
and Footwear Industries Eating Away at Company
Problemas éticos ao redor
do globo
lores do Oriente Médio e enviar apenas homens
PR
nhia encerrou um investimento de 40 milhdes
199
de dólares na China em protesto contra as condições dos direitos humanos no pais. A Gap
contratou uma firma independente para monitorar sua fábrica em São Salvador, após acusações de desrespeito aos direitos humanos."?
Como parte importante de sua missão social, a
Starbucks passou a dar prioridade à melhoria
de vida de seus empregados nas fazendas de
café. Devido à caréncia mundial do produto e
de preocupagdo auténtica com os empregados,
a Starbucks está ajudando a financiar creches
¢ escolas nas fazendas, e concedendo bolsas
de estudoa filhos dos empregados na Guatemala
e na Costa Rica. Além disso, está visitando fornecedores para descobrir o que pode ser feito
para melhorar a qualidade de vida dos seus
empregados.®®
Organizagdes que enfrentam problemas de
direitos humanos as vezes tomam, para aumentar a sua rentabilidade, decisões de curto pra20 que terão implicagGes negativas a longo prazo.
O programa noticioso 48 Hours langou no ar
uma matéria sobre o uso pela Nike de empresas subcontratadas no Vietname, que pagavam
saldrios extremamente baixos ao pessoal e eram|
acusadas de maltraté-los fisicamente. A Walt,
Disney tem uma subcontratada no México, a
H. H. Cutler, cujos empregados não dispdem
de dgua potével e o saldrio médio por 48 horas
semanais de trabalho é de apenas 27,27 délares. Embora muitos argumentem que não se
pode avaliar saldrios pagos em outros países
comparando-os com o custo de vida norte-ame-
ricano, em Acuna, onde funciona a H. H. Cutler,
os alimentos para sustento de uma familia pe-
quena custam 30 d6lares semanais.?!
Na Nicardgua, a Centex trabalha como
subcontratada para a Wal-Mart, a Kmart e a
JC Penney. Seus operdrios ganham em média |
11,04 délares por semana, quando o leite para
alimentar duas criangas não custa menos que 4
dólares semanais. Na Repiiblica Dominicana,
onde a Victoria's Secret tem subcontratadas, o
trabalhador médio ganha 5,68 délares por di:
enquanto uma ceia modesta para uma familia
custa 5,36 délares.™
200
A Ética Empresarial em uma Economia Globalizada
As empresas enfrentam agora preocupações com o tratamento dado a minorias e às
mulheres, bem como questões ligadas ao tra-
Problemas Éticos ao Redor do Globo
— minar beneficios, exigir trabalhos em horas e
— tras e combater tentativas de organização de %
— sindicatos. Os operários da fábrica de bolsa
201
Quando as empresas vendem produtos fora — ríodo de cinco anos, o preço médio pago por
de seus países, os custos de transporte, impos- — quilo de salmão inteiro caiu de 10 dólares para
b tos, tarifas e outras despesas podem elevar o — cerca de 4 d6lares.® O Chile é o maior fome-
— cedor estrangeiro de salmão a restaurantes e
prego de tais produtos. Não obstante, quando
|
balho infantil e aos direitos dos trabalhadores.
— Liang Shi ganhavam 13 centavos de dólar
|
Os desafios são cada vez maiores por conta
— hora, ao passo que o salário de subsistênc;
= nessa parte do país era de 87 centavos pó
* cionais, surge um problema ético. A remarca-
- tados Unidos de mais de 111 milhões de dóla-
triais e as empresas subcontratadas. Um estudo mostrou que elas estavam ligadas a melho-
— hora. São as empregadas dessa fábrica quy
= produzem as bolsas Kathie Lee, vendidas pel
é ção dos preços dessa maneira é às vezes denof minada extorsão. Essa prática pode referir-se
- res. Ao inundar o mercado com salmão barato,
— criado em tanques, tornou dificil a pescadores
das diferenças culturais entre elas e os indus-
também a cobrar taxas excessivamente altas
— americanos conseguirum lucro razoável por seu
é; durante um certo período, devido a carências
; ocasionadas pela situação vigente — quando,
: por exemplo, fornecedores de madeira aumen-
— produto.”*
O dumping pode ocorrer por várias razões.
Cobrar pregos baixos permite à companhia en-
As EMNs deveriam considerar a leicomoo — gócios internacionais é a discriminação d
* Em Paris, durante os jogos da Copa do Mundo,
- ca ocorre quando o mercado interno para o pro-
pafses do Terceiro Mundo. Alguns indicadores
importantes de qualidade de vida; como as taxas de sobrevivéncia de recém-nascidos, a ex-
Wal-Mart.*
tam os preços sob pretexto de ajudar as vítimas — trar rapidamente em um mercado e capturar
i; de terremotos, que tentam reconstruir a vida. — uma fatia considerável dele. As vezes, a práti-
pectativa e vida e a alfabetização melhoraram — países também cria problemas éticos. Uma que
tão freqiientemente debatida na esfera dos i
com os investimentos das EMNs.”
Í
: os hotéis foram acusados de aumentar os pre- — duto é pequeno demais para sustentar um nível
mínimo de comportamento aceitável e ainda — preço, que ocorre quando uma firma cobra pre
4
i
H
;
esforçar-se por introduzir melhorias na qualidade de vida dos trabalhadores. A compreensão .da cultura de cada país levará a aprimoramentos que serdo considerados valiosos. Na
—Pesreunião anual da Human Rights Survey
quisa sobre direitos Humanos —, o diretor-executivo-da Hyman Rights Watch — Proteção
dos Direitos Humanos
— mencionou trés dire-
ços diferentes a diferentes grupos de consumi— dores. Essas diferenças serão legais se não ré- duzirem substancialmente a concorrência ouse;
puderem ser justificadas com base nos custo
* — por exemplo, o custo dos impostos e tarifas?
- de importagdo associados à venda de produtos
— em outro pafs. A discriminagio de prego, nó
entanto, pode ser um problema ético, o mes:
trizes que os gerentes podem levar em conta — mo ilegal, nas seguintes condiges: 1) a prética
Em primeiro — viola as leis de qualquerum dos dois pafses; 2)
para promover os direitos humanos.
lugar, é preciso incentivar o diálogo franco en-
ESA
* o mercado não pode ser dividido em segmen.
H
eficiente de produção. Em outros casos, produtos tecnicamente obsoletos e não mais vendáveis no pafs de origem são despejados no exterior. É difícil provar essa pritica, mas até mes— mo a suspeita de que ela possa estar sendo usada pode resultar na imposição de quotas de im— portação, prejudicando outras firmas inocentes.
Diferengas de prego, extorsdes e dumping
criam problemas éticos porque alguns grupos
de consumidores são obrigados a pagar mais
— do que o preço justo por produtos ou forçam
preocupações com os direitos humanos emcada
— a prática produz insatisfação extrema nos con:
constam na categoria de necessidades vitais,
país onde operam. À Anistia Internacional pode
— sumidores.
mesmo que haja uma grande demanda deles e — cional, devido aos custos adicionais de tarifas,
fornecer essas informações. Finalmente, elas
Quando um mercado é artificialmenté divi
devem adotar
o padrão legalem vigor, mas procurar mell!onn: e adotar um‘enfi?que de.“mcIhores práticas”'. Padrdes aceitos internacionalmente em todos os pafses devem ser
a sua meta
dido em segmentos que cobram preços dife
rentes, talvez surja uma desigualdade que não
pode ser explicada por custos adicionais, crian
do, dessa maneira, uma questio ética. ‘Em al
nesse particular*
guns casos, essas políticas de formação de pre-
teressadas em direitos humanos do que antes,
a ocorrer
continu
am abusos em todo mundo. A
National Labor:Committee — Comissão Na-
* nação de preços que prejudica a concorrência
cional do Trabalho — realizou um estudo das
! ,fi, .
que exploram
Sondigdes de oficin
as a mão-de-
— é proibida pela Robinson-Patman Act [Lei
Robi
0
d
.Emna Chin a e descobriu que companhias ame- — as decises judiciais sobre ilegalidade baseiam:
ricanas estão reduzindo o padrãode vida de seus — se em precedentes ou considerações de equis |
empregados locais ao pagar salários baixos, eli-
= uma questão complicada de marketing interna-
É eles não tenham substitutos.
impostos, custos de armazenagem na alfândega e burocracia. Ainda assim, as empresas devem ter o cuidado de cobrar pregos que recuperem despesas legftimas e produzam um lucro
razoável, enquanto concorrem lealmente com
Em contraste, quando as companhias cobram
preços altos por produtos vendidos no mercado
interno e os vendem
em
mercados
estmngenros
a pregos que não cobrem os custos de exportação, a prética é conhecida como dumping (ven-
outras.
: daa pregos inferiores ao custo, a preço de li-
O SUBORNO E A LEI DE PRATICAS
— decidir que elas reduzem substancialmente a < iz
quidação). O dumping será ilegal se prejudicar
concorréncia. Nos Estados Unidos, a discrimi- Ex . a concorrência, firmas e empregados em ou-
í
[Í
ções principais.” A maioria dos pafses tem leis
que profbem a cobranga de pregos exorbitan-
—
—
-
38 vida, o que inclui alguns medicamentos. Essas — deslealmente os concorrentes a cobrar menos
leis, porém, não se aplicam a produtos que não — por eles. A formação de preços é certamente
Embora as empresas paregam hoje mais in- - ços podem ser julgadas ilegais quando
a Justica *sa
{
;
0s até 200%, mesmo que tivessem concorda' do em não remarcá-los em mais de 25%.* Acu' sações semelhantes foram feitas a hotéis de
, Sydney, por conta das Olimpfadas de 2000. Algumas pessoas que trabalhavam na organização dos jogos pagaram por um hotel de trés
É estrelas 550 délares de didria, 45 dólares pelo
café da manhã e 75 dólares pelas duas refei-
tes por produtos necessários à preservação da
tre gerentes e empregados. Em segundo, mem- - tos; 3) o custo de segmentar o mercado excede
bros das EMNs devem conhecer as questões e — a receita da discriminação de prego legal; e 4)
"
— supermercados, com exportações para os Es-
.
DISCRIMINAÇÃO DE PREÇO
O prego de produtos vendidos em outrd;
ras em direitos políticos e liberdades civis em
|
0 aumento excede os custos das despesas adi-
* dade.
SR
CORRUPTAS NO EXTERIOR
Em muitas culturas, pagar suborno — co-
tros países. Torna-se ilegal em muitos paises se
. reduzir substancialmente a concorrência.
O
—nhecido também como pagamentos por faci-
Departamento de Comércio dos Estados Uni-
* lidades — é uma prática aceita nos negócios.
dos chegou à conclusão de que vérias empresas pesqueiras chilenas faziam dumping com
No México, essa pritica é conhecida como la
— mordida. Os sul-africanos chamam-na de dash.
o salmão no mercado americano. Em um pe- - No Oriente Médio, na Índia e no Paquistão, a
GS
NAA
s
bakssheesh, a gratificação dada por um superior, é largamente usada. Os alemães denominam-na schimengeld, dinheiro para lubrificar,
ao passo que os italianos usam o bustarella,
que é um envelope pequeno. A Tabela 9.7 descreve os principais tipos de suborno e como eles
podem ser chamados na comunidade empresarial internacional. Companhias que operam internacionalmente devem saber que o suborno
constitui uma questão ética e esse costume é
mais comum em alguns paises do que em outros. Entre 100 operagdes globais envolvendo
suborno, 80% foram perdidas por empresas
americanas.” Na Indonésia, os saldrios dos
servidores públicos sdo tão baixos que estimu-
lam o suborno como fonte de sobrevivéncia.!
Propinas ou pedido de pagamento de comi
Zabela9.7
estdo fregiientemente ligados a grandes proj
tos de construção civil, capital de giro e em gran?
des contratos de fornecimento de commodities,
e equipamentos.
Act [FCPA — Lei das Práticas Corrupf
no Exterior] proibe que empresas anieri
nas oferegam ou fagam pagamentos a sei
res de governos estrangeiros com o objetivo d
obter ou manter negócios no exterior. As enjd
presas que violarem as disposigoes da FCPAY
podem ser multadas em até 2 milhdes de dó
res, enquanto seus executivos e
sujeitos
até cinco anos de prisdo ou multa de 10.000
dólares, ou ambas as penas. A lei, no entant
tolera pequenos pagamentos “para lubrificar’
amovimentagio de papéis a funciondrios buro; &
FTODIEMAS ENCOS UO KEAOr ao IIODVO
criticos de governos ou ministérios estrangei. Esses pagamentos são isentados dos rigoJes da lei devido às pequenas somas em jogo e
a suposição de que são usados para convencer
os contemplados a cumprir suas fungdes norais, e ndo para fazer algo de grande imporg tancia que facilite a distribuigdo de novos bens
e servigos.
& — Entre 1977 e 1980, apenas dez casos foram
flevados a julgamento. Nenhuma condenagdo à
risdo foi decretada e houve apenas uma mul, de 50.000 délares. Alguns criticos dizem que,
mbora a FCPA tenha sido elaborada para foEmentar tratamento justo e igualitdrio, ela coloca
tas firmas americanas em desvantagem no amnternacional. A FCPA aplica-se apenas a
tempresas americanas. Nenhuma outra nagio
pds essas restrigdes às suas companhias que
€atuam no exterior. Se trés companhias — digamos, dos Estados Unidos, Franga e Coréia -—
tivessem concorrendo para a construgio de
uma represa no Egito, as empresas francesa e
coreana poderiam subornar funciondrios egip-
Principais tipos d
Pagamentos facilitadores
Comissdes de intermedidrios
Desembolso de pequenas somas em dinheiro ou espécie, como gorjetas ou presentes
a funciondrios subaltemos de govemos para acelerar o despacho de remessas,
documentos ou outras atividades de rotina. Exemplos: na Índia, nenhum produto
circula se a mão do funciondrio não for molhas
, a distribuição da bustarella.
(um envelope com uma pequena quantia em dinheiro) ajuda a promover com maior
eficiência a entrada e saída de produtos do país.
:
Nomeação de intermediários (agentes e consultores) para facilitar as vendas de
maneira não-rotineira e pagamento de gratificações e comissões excessivas aos
mesmos, não comensuráveis com os servigos comerciais normais que realizam.
Frequentemente, o intermediário pode pedir que parte da comissão ou toda ela seja
depositada em um banco num terceiro pafs. Exemplo: o pagamento de 30 milhões de
dólares em honorários feitos pela Northrop Corporation a agentes e consultores
estrangeiros, parte dos quais foi usada para comprar funcionários do-governo a fim
de conseguir decisões favoráveis sobre a compra de aviões e outros equipamentos
militares.
Contribuigdes politicas
A
cios na'tentativa de obter o contrato, mas seria
legal para a firma americana proceder da mesna maneira. A questio do suborno, portanto,
B contrapde os valores de uma cultura — a desa-
provagiio do suborno pelos Estados Unidos —
i@ a0s de outra.
¥
Quando a FCPA foi promulgada, a Securities
and Exchange Commission (SEC) criou um programa voluntário de revelagio de atitudes to¢ madas. A FCPA foi proposta porque uma investigação da SEC em meados da década de
É 1970 revelou que 400 companhias americanas
É reconheceram ter feito pagamentos duvidosos
Contribuigdes que assumam a forma de extorsão, porque violam costumes ¢ leis
locais. Além disso, pagamentos que, embora não ilegais, sejam feitos com o objetivo
especifico de obter favores, direta ou indiretamente. Exemplo: o pagamento de 3
milhdes de dólares feito em 1971 pela Gulf Oil Corporation ao Partido Republicano
[ ou ilegais, em valor superior a 300 milhdes de
Democritico da Coréia do Sul, por motivo de intimidagio e ameagas.
délares, a funciondrios de governos, politicos ou
Desembolsos em dinheiro
Pagamentos feitos a pessoas importantes por meio de fundos ficticios, ou de alguma
%.
partidos politicos estrangeiros. Em 1988, a
outra maneira, geralmente em um terceiro país (por exemplo, depósitos em bantos
f g Omnibus Trade and Competitiveness Act
suigos); para obter isenção de impostos, um contrato de vendas, conseguir tra
10 preferencial à custa de um concorrente, ou por outras razdes. Exemplo: o
& (OTC) limitou o alcance da FCPA nos seguinmento de 2 milhdes de dólares pela United Brands a funcionários públicos
tes casos: lobby, “razões para saber”, facilitar
hondurenhos pela redução do imposto de exportagio sobre a banana, depositados em 3
« pagamentos, defesa justificada e derrota da
um banco suíço.
Emenda Eckhardt. A Emenda Eckhardt impeFonte: Peter J. LaPlaca, org., The New Role of the Marketing Professional (Chicago: American Marketing Association, 3
dia gerentes graduados de usar agentes ou
1978), pp. 138-145.
¥ empregados como bodes expiatórios quando
203
fossem pagas propinas. A nova legislação torna ainda mais difíceis as acusações em juízo,
reduzindo o poder e a aplicabilidade da FCPA
em ambientes globais de negócios. Apoio subseqiiente à Foreign Corrupt Practices Act veio
por meio de um tratado global, a “Convenção
sobre o Combate ao Suborno de Servidores
Priblicos Estrangeiros em Transagdes Comerciais Internacionais”, assinado por 34 nagdes.
Patrocinada por alguns dos maiores países do
mundo, a maioria dos signatdrios é de membros
da Organizagdo de Cooperagdo e Desenvolvimento Econdmico (OCDE). O tratado exige que
os signatdrios tornem crime a ação de qualquer
pessoa “oferecer, prometer ou desembolsar
vantagens pecunidrias ou de qualquer outra
natureza... a funciondros publicos estrangeiros”,
com a finalidade de obter “negécios ou outras
vantagens impréprias na conduta do comércio
internacional.” A punigdo deve ser rápida e efetiva, servir como obstéculo a futuras infragoes
e será determinada pelo pafs no qual a companhia opera.”?
A Tabela 9.8 descreve vérios tipos de fatores que ajudam a explicar por que pessoas oferecem e aceitam suborno. Muitos empresérios
consideram o suborno um custo necessério para
a realizagdo de negócios em certos pafses.
Vérias multinacionais foram multadas nos termos da FCPA. As companhias podem receber
multas de até 2 milhdes de d6lares ou, de acordo com a Alternate Fines Act — Lei das Multas Alternativas —, pagar duas vezes o valor
de seus ganhos. A General Electric foi multada
em 70 milhGes de délares por atividades em Israel, pela FCPA. Com o objetivo de obter o
contrato de fornecimento de trés avides cargueiros C-130, um vice-presidente da Lockheed
Martin subornou um membro do Parlamento
egipcio. Esse executivo foi condenado a 18
meses de prisio e o custo total para a Lockheed
Martin chegou a 24 milhdes de dólares.” A
Tabela 9.9 mostra algumas consideragdes decisivas que as empresas precisam avaliar na
questão de suborno. Logo que uma empresa
comega a oferecer suborno em um pafs, outros
204
"
,
”
Nocivos
Produtos
A Ética Empresarial em uma Economia Globalizada
abela
Causas de suborno.
.
Equiparar-se ao suborno pago pela concorrência
Falta de treinamento apropriado da força de vendas para evitar subomo
Pressão da empresa para cumprir quotas de venda
cabela 9.8
Uma questdo ética semelhante é a da ex-
a maneira correta de agir. Contato: Fraud Section, Criminal Division, Justice
Department, P.O. Box
28188, McPherson Square, Washington, D.C. 20038, telefone 001 202 5140651
Fonte: Reproduzido com permissdo, de Business Ethics, PO. Box 8439, Minneapolis, MN 55408,
.
telefone 001 612 8790695.
outros países, especialmente nos menos des:
volvidos. O volume de vendas no exterior
fabricantes excede o volume de vendas int
ateriais
úteis. Usando mão-de-obra barata,
conseguem obter lucro. Com o baixo preço do
Ktrabalho no Cambodija, no Vietname e no Laos,
o comércio mundial de lixo continuará a infligir
danos a longo prazo a outros povos.
der produtos que são considerados prejudicit
à saúde em seu pafs de origem.
cf
Às vezes, produtos que não são nocivos em
sumidores consideram bom o fumo, tanto
como economicamente. Argumentam que a
pmidores em outros, devido ao analfabetismo, às
Nos paises subdesenvolvidos, muitos
dústria de fumo cria empregos, estimula a egf
nomia e os consumidores gostam de fun
Muitos citam ainda as taxas de baixa long
dade para descontar os riscos para a satide
fumo. A longo prazo, contudo, 2 medida q
industrialização melhorar o padrão de vida
ses pafses, elevando a taxa de longevidade, ¢
poderão mudar de idéia sobre o fumo. Comy
pessoas viverdo mais, os riscos para a saú
comegardo a custar mais a elas e a0 gove
em termos de tempo e dinheiro, ¢ os proble:
éticos aumentardo.
ses pafses e suas comunidades não cor
o conteiido desse lixo. Embora a Africa
se tornando socialmente inaceitével nos Esta-
América Latina tenham proibido o oox_x‘:érc
lixo, isso não aconteceu na Repiiblica Popilly
da China. Empresas desse pafs compram o 1S
para extrair metais residuais, plésticos e outr&
para vender cigarros e derivados do tabaco em
B
descarga),
causa doengas. Além disso, fumar cigarros estd
hos EUA, as companhias auméntam esforgos
em conta.
deve levar em
4. Custos associados a demonstragdes ou outros ligados ao cumprimento de um contrato são permitidos (desde
que não haja intenção de corromper).
5. Nos EUA, o Departamento de Justisa proporcionará consultoria ou esclarecimentos se a firma tiver dúvidas
sobre
portação de produtos de fumo para .paises menos desenvolvidos. As vendas de cigarros nos
Estados Unidos estdo caindo devido a regulamentos estritos e à comprovagio de que o fumo
dos Unidós. À medida que declinam as vendas
i que a empresa
sobre suborno
2. Se a intenção for corromper, haverd conseqiiéncias, mesmo que o dinheiro não tenha mudado de mios (uma
promessa, acordo ou oferecimento constituem suborno).
3. Há alguma oportunidade de fazer pagamentos para facilitar as coisas, como pequenas somas p: onseguir
que sejam ultimados procedimentos normais burocráticos (permissoes, segurança dada pela policia, carga/
Produtos nocivos
Em nagdes industrializadas avangadas, os
governos proibiram a venda de certos pmdutlos
considerados prejudiciais. Algumas companhias
com sede nessas nagdes, porém, continuam a
vendé-los em outros pafses onde a venda ainda
é legal. Virios pesticidas, como o Velsic Phosvel
e 02 4-D (que contém dioxina), por cxcmpl&?,
foram proibidos nos Estados Unidos mas continuam a ser vendidos direta ou indiretamente a
outros pafses. Há suspeitas de que esses produtos qufmicos sejam cancerfgenos ou mutagénicos. Seus fabricantes argumentam que, dada
a caréncia de alimentos em certas nagdes, os
beneficios do uso dos pesticidas para aumeptar
o rendimento das lavouras compensam o risco
para a saúde. Os lucros constituem mais uma
motivagio, claro.
Consideragdes
|. Pagamentos a intermedidrios podem acarretar consequências caso se tenha consciência de que à intenção é
subormar.
Acreditar que pagar subomo é simplesmente um custo de negociar no exterior
Considerar o subomo uma prática aceita em alguns países
Pressão do vendedor para receber subomo
Envolvimento político nas tomadas de decisão
Demonstrar agradecimento por transações comerciais
Ober ingresso em novos mercados
Superar grandes concorrentes
paises esperario o mesmo tratamento, qualquer
que seja a sua cultura.
9.9
205
jum pafs tornam-se prejudiciais para os consu-
fínás condições de higiene ou a valores cultu-
ais. A Nestlé, por exemplo, produz marcas de
Nleites em pó usadas como alimentação suplefmentar para bebês que foram testadas e julgaseguras quando usadas corretamente. Quangdo a companhia langou os produtos em paises
ricanos como alternativa à amamentagio,
nães locais rapidamente o adotaram. Contudo,
jcom o tempo, as taxas de mortalidade infantil
subiram extraordinariamente. Os pesquisados descobriram que, devido s altas taxas de
alfabetismo, muitas mães não conseguiam
guir as instrugdes para o emprego correto da
rmula. Além disso, freqiientemente a 4gua
Emisturada a0 pó era totalmente impura. Além
550, para economizar, mies pobres dilufam a
(6rmula mais do que o adequado, reduzindo o
alor nutricional do alimento. A Nestlé foi c
g$ada pela propaganda agressiva; para desestifnular a amamentagdo, usou amas-de-leite,
ppresentando esse costume como primitivo
frente a seus produtos. Sob forte pressio de
órgãos internacionais e boicote de grupos de
consumidores, a Nestlé concordou em suspen-
der a propaganda da férmula de leite em pó.
Revisou também o rétulo do produto ¢ o material educativo, com vistas a mencionar os peri£0s do uso incorreto da férmula e as vantagens
da amamentagdo natural.* Apés certo periodo, contudo, a companhia voltou às priticas
anteriores. Em 1996, a Organizagio Mundial
de Saúde reativou o boicote. Portanto, até mes-
mo produtos tradicionalmente seguros e devi
damente testados podem criar problemas éticos, quando o vendedor deixa de avaliar com
precisiio os mercados externos ou de reagir
corretamente a problemas de saúde ligados a
seus produtos em certos mercados.
PoLuigio
Embora haja limites as implicagdes de numerosas violagSes de cardter legal ou ético no
caso de abusos contra o meio ambiente, seus
efeitos têm enormes consegiiéncias. Por isso
mesmo, vérios paises trabalham atualmente em
colaboração para criar aliangas e padrões de
responsabilidade ambiental. Os
15 paises da
União Européia assumiram o compromisso de,
por volta de 2008-2012, estar com os niveis de
diéxido de carbono e metano 8% abaixo dos
206
A Etica kmpresarial em uma kconomia Globalizada
perfis de 1990.” Nos Estados Unidos, as emis-
sões de dióxido de carbono, a maior causa do
efeito estufa, subiram 8% em comparagdo com
o perfodo anterior de sete anos.*
Tentando defender a qualidade do seu ar e
da sua dgua, alguns paises estio tomando medidas legais contra firmas poluidoras. No México, por exemplo, empresas que ndo reduzam
as emissões ou neguem acesso a inspetores durante alertas provocados por picos de poluição
do ar podem sofrer sangdes legais.”’” Em outras
situações, entidades externas, como a Greenpeace,
langam alertas contra paises que praticam abusos ambientais. A Greenpeace acusou Israel de
desafiar a convengdo internacional e despejar
dejeto tóxico no Mediterrineo.
Contudo, em alguns paises, como a Austrélia, alguns grupos conseguiram, por intermédio
de lobistas, que seus governos clevasscm‘os
padrdes de emissdo. Suas emissdes per capita,
derivadas do consumo de energia e de proces-
sos industriais, subirdo de 21 toneladas métricas por habitante para 26 em 2010, tornando o
país o maior poluidor do mundo em gás d_e estufa. Um membro do Australia Institute disse, a
propésito: “Se estivessem conscientes dos fatos, outras nagdes não teriam concordado com
a exigência da Austrélia de aumento das emissões, mas, sim, exigido que cortissemos as nossas mais do que em outros pafses.™”
Para que possam prosperar globu]mçnlc. as
empresas devem formar acordos conjuntos,
como o North American Free Trade Agreement
(NAFTA) [Associação Norte-Americana de
Livre Comércio] entre os Estados Unidos, o
Canadá e o México, e estabelecer padroes razodveis de emi
s, que devem ser seguidos
por todos os seus membros. Muitas iniciativas
de controle de poluigio produzem bons resultados em prazo relativamente curto ¢ resultam
em efeitos positivos a longo prazo para a rentabilidade das empresas. Em contraste, o des-
cumprimento
de regulamentação ambiental traz,
além de custos financeiros, riscos para a saúde
da populagdo. Um exemplo de custos financeiros por violagio de regulamentagio ambiental
Produtos Nocivos
A velocidade das comunicagdes globais afeocorreu com a Honda, que foi acusada de des- 3%
É tou também a industria da alta costura. As imiligar equipamento de monitoração de poluição;
[ tações sempre foram um problema nessa drea,
em 1,6 milhão de carros. A companhia:pagou ,
iz com as “ofertas imperdiveis” geralmente enmulta de 17,1 milhões de dólares por violar
fitrando no mercado alguns meses depois dos
U.S. Clean Air Act [Lei do Ar Puro, america
originais por meio de uns poucos varejistas. A
na]. Além disso, concordou em pagar 12,6 mi
¥ situação, porém, mudou drasticamente, Uma
lhões em indenizações na Justiça civel e inve:
i foto tirada em um desfile de modas em Milão
tir4,5 milhões para implementar vários progra
mas ambientais.Ҽ
QUESTÕES ÉTICAS GERADAS PELOS MEIOS
DE TELECOMUNICAÇÃO
Com o advento dos satélites, da popularizag
ção do correio eletrdnico e da Internet, infor
mações podem ser conseguidas em questão d
segundos, e não mais que semanas. A sob:
carga de informações e a conseqiiente redi
ção na velocidade da Internet estão se tornan;
do mais comuns em todo o planeta. Com a fz
cilidade de acesso às informações surgiram
bém problemas éticos, que podem diferir
gundo o pafs, mas sem barreiras geográfi
ou temporais. As leis de direito autoral,
É pode ser mandada por via eletronica na mesma
oite para uma fébrica de Hong Kong. No dia
seguinte, uma amostra do vestido é enviada pelo
[Federal Express a uma sala de exposição em
#Nova York que atende a varejistas. Lojas enmendam essas “interpretações” de baixo pre0 para suas coleções de marcas privadas e,
algumas vezes, até exibem ao mesmo tempo as
Eversões mais caras dos costureiros famosos.
iComo a concorrência nos shopping-centers é
Wiferrenha e as mercadorias da moda são alta-
fmente perecíveis, a indústria tornou-se forte-
imente competitiva. Alguns criadores combatem
essas imitações processando os infratores e lançando versões mais baratas de seus modelos,
antes que alguém o faça.
Atividades financeiras questionáveis, como
Nlavagem de dinheiro, tornaram-se mais fáceis
207
com as telecomunicagdes globais. Lavagem
de
dinheiro significa que recursos recebidos
ilegalmente são transferidos ou usados em uma
transagdo financeira, de modo a ocultar-lhe
a
origem ou a propriedade, quando não para fac;
litar uma atividade “ilegal”. Essa operagio, no
entanto, pode ser legal, dependendo dos paises
envolvidos e da maneira como interpretam as
leis uns dos outros. Há uma década, moedas
como délares, francos ou libras esterlinas teriam
que ser transferidas fisicamente. Hoje, traficantes de drogas e outros criminosos movimentam
fundos via cabo e cheques enviados a outros
paises. Acusagdes de lavagem foram feitas
contra funciondrios de bancos mexicanos. Ha-
via preocupagiio geral de que os controles bancdrios ndo fossem cumpridos, a despeito das
declarações do presidente do México de que
seu país se tomard mais respeitador das leis.
Muitos mexicanos estão perdendo a confianÇa nos esforgos dos banqueiros para se confor-
marem a normas €ticas.> Com o México se
tornando um parceiro importante no NAFTA,
há necessidade de que suas empresas passem
a aceitar os padrões éticos compartilhados pelos Estados Unidos e pelo Canadá.
=== Resumo do capitulo cccm
impor o cumprimento de leis específicas. Es:
mem
boletins exibem comumente material proteg;
Os negécios globais envolvem o desenvolpor direito autoral. A Walt Disney, ?_H &
:
cluem diferengas idiomáticas, linguagem corpovimento,
a promoção, a formação de preços e
Block e a maioria das empresas noticiosas já'g
ral, maneira de encarar o tempo e religido.
a distribuição de bens e serviços através de fronestão achando difícil proteger seus materi: SE
Segundo o relativismo cultural, a moralidateiras nacionais. O individuo que opera nessa
Advogados que representam essas companhiaSy
de varia de uma cultura para outra e as prétifárea
precisa
não só compreender os valores,
dizem que processos judit
¢
cas empresariais
são definidas como certas ou
s culturas e os padrées éticos de seu pais, mas
nas contra grandes provedores de servigosii
por cada uma.
erradas
i
também
ser
sensivel
aos
de
outros
paises. Culcomo a America On-line. “O ciberespago é t303
Multinacionais são empresas que operam em
tura ¢ definida como tudo que é criado por sevasto que há um indice de taxa de risco”, dissei
escala global, sem lagos sélidos com qualquer
res humanos no ambiente — tanto itens tangium advogado.*' Muitas companhias, como 4
nação ou regiio. Devido ao seu tamanho e poViacom e a Time Warner, preocupams5¢,
pois " #:Veis quanto conceitos ndo-tangiveis, incluindo
der
financeiro, que detém, elas podem produzir
linguag
em,
legislaç
ão,
religido,
politica, tecnolosabem que o melhoramento da tecnologia proum
impact
ia,
educaçã
o poderoso sobre os paises onde opeo,
entidades
sociais,
valores gerais
duzird um impacto ainda mais forte sobre a
ram, o que talvez dé origem a problemas éticos.
g padroes éticos. Todas as nações tém cultura
fração do direito de propriedade, A
gt‘nsu'!q ;
própria, decorrendo daf as diferentes opinides
Quando aplicados aos negécios globais, cerÃ
tográfica, por exemplo, leme que novosi
Figobre que atividades empresariais sio aceitdtos valores compartilhados — tais como veradispositivos que tiram cópias digitais de film
eis ou antiéticas, Diferengas culturais que criam
cidade, integridade, eqiiidade e igualdade —
estimulem alguns empresários a vendê-los
kproblemas éticos nos negócios
constituem um c6digo universal de ética. AÀ
internacionais inInternet.
208
Uma Situagio da Vida Real
A Ética Empresarial em uma Economia Globalizada
——
Mesa-Redonda de Caux criou também um código de ética internacional.
Na esfera internacional, questões éticas graves consistem em discriminação por motivo de
sexo e raça, direitos humanos, discriminação de
preço, subornos, pagamentos facilitadores, produtos nocivos, poluição e telecomunicações.
Embora as leis dos Estados Unidos profbam
empresas americanas de praticar discriminação
no emprego, em outros países ela é frequentemente justificada, alegando-se normas e valores culturais locais. Aumentou o interesse das
multinacionais em procurar resolver ativamente questões como a exploração do trabalho infantil, baixos salários e abusos em processos
fabris subempreitados no exterior. Elas precisam dar continuidade a esse esforço para com-
preender as questões dos direitos humanos em
cada país onde operam.
A discriminação de preço cria um problema
ético e pode ser ilegal quando a prática em questão viola as leis de ambos os países; quando o
mercado não pode ser segmentado ou o custo
da segmentação excede a receita extra produzida pela discriminação iegal de preços; ou quando a prática deixa o consumidor insatisfeito.
Quando as companhias vendem produtos fora
de seus países de origem, os custos de transporte, suprimentos, impostos, tarifas e outras
despesas podem elevar os seus preços. Mas,
quando o valor cobrado no exterior excede os
custos plenos associados à exportação, surge a
questão ética da extórsão. Nos casos em que
vendem produtos no mercado interno a preços
mais altos, ao mesmo tempo que os vendem no
tos de exportação,
de dumping. Discriminação de preços, exto:
são e dumping criam problemas éticos porqué
ter ou conservar negócios.
8
Uma situação da vida real’
George Wilson, gerente de ope-
Estados Unidos, e os infratores
H rações da fábrica da ComCo em
ficam sujeitos a multas. Até o mo-
O Omnibus
:
sidente
da empresa, Jake Lamont,
ligou para lhe dizer que as compras de milho
il no mercado futuro estavam em alta, o que
acabaria por aumentar os custos totais da pro-
cance da FCPA e eliminou o caráter de am
ça de sanções decorrentes de acusação com
provada e aplicabilidade da mesma aos nef
dução. Além disso, uma nova companhia, a
cios internacionais.
Abco Snack Foods, havia comegado a venIt der flocos de milho a pregos competitivos na
drea de mercado da CornCo. A Abco, aliás,
ram a cooperar para minimizar os efeitos n
tivos da poluigdo e exigir responsabilidade
biental. Acordos e agdes cooperativas inte
já demonstrava sinais de estar corroendo a
i fatia de mercado da CornCo. Jake estava
| preocupado, achando que os custos de produgdo de George não seriam competitivos
com os da Abco — e, portanto, a lucrativi-
dade cairia. Jake já Ihe havia pedido que des-
Os progressos nas telecomunicagdes a
varam problemas ligados a infragGes de di
autoral e cópia nZo-autorizada de modelos
cobrisse maneiras de cortar os custos. Se
não pudesse, avisou Jake, comegariam as dis-
alta costura. Tornaram também mais fécil:
recurso a atividades financeiras questiondvé
— notadamente a lavagem de dinheiro, q
implica transferir ilegalmente dinheiro recel
do, ou usando-o em transagdes financeiras
ocultar a sua origem ou propriedade, quandt
não para financiar atividades ilegais.
i
pensas de pessoal.
'
George passou um pente fino pelo MeioOeste e finalmente encontrou milho barato.
Mas, quando os vagões ferroviários comeH çaram a chegar, um dos químicos da comf panhia comunicou a presença de aflatoxina
— elemento tóxico causado por mofo em
: decorrência de armazenagem inadequada,
causador de câncer do fígado em animais de
laboratério. Como o milho é moido e trans-
formado em farinha, contudo, era pratica-
Termos importantes
mente impossivel detectar visualmente a pre-
extorsão
senca da aflatoxina. George sabia que, mis-
critério de auto-referéncia
cultura
dumping
relativismo cultural
pagamentos facilitadores
no produto final, como, segundo ouvira di-
- relativismo.ético.
empresas multinacionais (EMNs)
discriminação de pregos
Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) .
Omnibus Trade and Competitiveness Act (O
zer, outros faziam. De acordo com a lei americana, é proibido utilizar milho contaminado
com aflatoxina em produtos comestiveis nos
lavagem de dinheiro
mento, no entanto, ninguém foi
julgado culpado. Nenhuma lei,
lho e produzir flocos vendidos pela ComCo nos Estados
| Unidos e em outros países. Vários
(FCPA) proíbe que empresas americanas
reçam ou façam pagamentos a servidore:
governos estrangeiros com a finalidade de
209
turando o milho contaminado com o milho
sadio, reduziria a concentragio da aflatoxina
porém, proibe a exportagio do
milho contaminado para outros
paises.
George sabe que, por causa
da concorréncia, se não usar o
milho contaminado, os custos de produgio
ficardo altos demais. Ao conversar com Jake,
o chefe perguntou: “Do milho que compramos, que percentual estd contaminado?”
“Mais ou menos 10%", respondeu George.
“Eles provavelmente sabiam que o milho tinha esse problema. Foi por isso que conseguimos pregos tão bons.” Jake pensou por
um momento e disse: “George, telefone para
os silos suspeitos, reclame e exija um desconto de 50%. Se concordarem, compre tudo
que tiverem em estoque.” “Mas, se fizermos
isso, o percentual de contaminagdo vai aumentar”, retrucou George. “Quanto a isso,
tudo bem. Quando as misturas comegarem a
ficar altas, deixamos de vendé-las no mercado americano e as exportamos.” Jake lhe disse ainda: “Lembre-se de que no México não
há multas por milho contaminado.”
George soube que outra pessoa, Lee
Garcia, gerente de operagdes da divisio de
cereais para o café da manhã, certa vez usou
farinha de trigo contaminada. “Isso mesmo.
E dai? Eu tenho familia para sustentar e prestações da casa para pagar. Para mim, não
havia alternativa. Eu tinha que fazer isso ou
me arriscar a ser demitido”, disse Lee.
quanto George pensava no problema,
vá
as tomaram conhecimento de
suas alternativas. Muitas notas apareceram
na caixa de sugestões da fábrica, como estas, por exemplo:
“Use
o milho ou todos nós seremos de-
| — “Processe o milho e exporte-o para o
| Méxicor
É errado usar esse milho!™
Quando George hesitou frente à sugestão
de Jake, este lhe disse: “George, eu compre-
endo o problema. Já estive em situação semelhante antes... exatamente como você. Mas
temos que olhar para o quadro mais amplo.
Centenas de trabalhadores desempregados.
que,
quanto mais
flocos de milho forem pro. »
duzidos para o mercado americano, máior o
lucro da companhia e mais
alta a sua gratificação. Quanto a dar um “visto', estou cho-
cado pelo simples fato de você sugerir umg.
coisa dessas. George, você é o gerente di
operações. Você é o responsável pelo que
acontece na fábrica.
As coisas
A ÉTICA E O
Certo, a FDA diz que a aflatoxina é perigosa,
que faça, é melhor fazer n:
mas estamos falando de ratos que comem
apenas essa mistura durante a vida toda. Se o
taminado tem que ser misturado com alguy
caso for descoberto...
e daí? A companhia
porque, como vejo a situação, o milho con
ma coisa, e quanto mais
€%
i
ORGANIZACAO
recebe uma multa, o químico inspetor da FDA
leva uma repreensão por ter feito besteira e os
negócios continuam, como sempre.”
“Isso é tudo que pode acontecer?”, perguntou George. “Claro, não se preocupe”,
trangiiilizou-o Jake. Mas era a assinatura de
George, e não a de Jake, que estava nos documentos de entrega dos vagões com a carga contaminada. “Muito bem, se eu fizer isso,
vocé dird em que percentual de aflatoxina eu
devo parar e dará um “visto' na papelada?”,
perguntou George. “Escute aqui”, respondeu
Jake, “esse problema é seu. Lembre-se de
Questoes/Exercicios
1. Discuta a questão empresarial de venda de
produtos duvidosos em vários mercados.
2. Discuta as notas encontradas na caixa de
sugestões no tocante à decisão a ser tomada.
Essas sugestões devem influenciar tal decisão?:
3. Identifique as pressdes responsáveis pelo
surgimento de questões éticas e legais.
* Este caso é rigorosamente hipotético. Qualquer
semelhanga com pessoas, empresas ou situações
é mera coincidência.
Lot
ohn
DESEMPENHO DA
s
15 AfaioAa
dus PatsEs &k Tores SÍsiêinas de cumprimento de normas éticas ou — Sim
ofientação legal.
2. O critério de auto-referéncia é uma referéncia inconsciente aos valores culturais,
à experiência e aos conhecimentos do próprio indivíduo.
— Sim
3. Diferenças culturais relacionam-se também com diferenças na linguagem corporal? Sim
4. As empresas multinacionais têm um país de origem identificável, mas
operam globalmente.
5. Pagamentos facilitadores são aceitáveis nos termos do Foreign Corrupt
Practices Act.
95 “unS "s “ov18as 10 syed sonbrenb twos SoAREATUBIS So3e] WL opu sreuoraeum n sesaxduro sy 0NN *p .
“semin $21u313J1p 3p seossad anua OFLIAY e umeiouanur satumsoo so 9 SONGFY 50 “Teossad oóedsa O s
€ "epia e avwenp soureuaunuado anh ou aseq uos SONBEIY “ums 7 “OESENIIS € W0 OPIOJE I S SEP”
“osdimar 396 wapod sta| se *sasyed sonno ur “eatnugooma eansadsad vum 9 TS ‘OEN T SVISOdSAA, .
OBJETIVOS
Topicos
Deixar evidente que os sistemas de
valores éticos melhoram o
desempenho da empresa
Relagdo entre ética e desempenho da empresa, 215
A confianga como parte da ética empresarial, 216
A ética contribui para a qualidade da empresa, 218
A ética e a satisfagiio do cliente, 219
A ética contribui para a dedicação do empregado
2 empresa, 221
Etica e aumento dos lucros, 223
Papel da ética no desempenho econdmico
das nagdes, 224
A importancia da reputação na criação do valor
da empresa, 225
Mostrar a relação entre ética,
É satisfação do consumidor, qualidade
da empresa e fidelidade dos
funciondrios
Indicar a relação entre cidadania
É empresarial e desempenho financeiro
\
Discutir a relagdo entre instituições
sociais que upoiam sistemas éticos
geradores de confianga ¢ a
| prosperidade econômica das nações
é Avaliar a relação entre a reputação
da firma e sua posição econômica
370
Apêndice B: Códigos de Ética de Empresas
sas áreas de produção, bem como no nível ad-
ministrativo. Recomendamos encarecidamente
que você use esses recursos sempre que tiver
dúvida ou preocupação que não possa ser facilmente resolvida em seu grupo de trabalho ou
com o seu chefe imediato.
Além disso, se precisar de informações so-
bre como entrar em contato com o encarregado local de ética — ou desejar conversar sobre
Envie fax para:
001-805-381-1482
Passe um e-mail:
Corporate.Ethics@lmco.com
Quando entrar em contato com o encarregado local de ética ou com a divisdo Corporate
Office of Ethics and Business Conduct:
uma preocupação sua com o Departamento de
*
Ética e Conduta Empresarial da empresa —,
pode usar um dos seguintes meios confidenciais de informação:
Vocé será tratado com dignidade e respeito.
*
Sua comunicagdo serd protegida da melhor maneira possivel.
Ligue para:
&
*
001 800-LM ETHIC (011-800-563-8442)
Quem tem deficiéncia de fala ou audição:
001-800-441-7457
Suas preocupagdes serdo cuidadosamen-
te estudadas e, se não forem resolvidas
*
310 North Westlake Blvd., Suite 200
Lembre-se: jamais haverd penalidade por
uso do telefone de ajuda; ninguém que
exerga uma posição de autoridade poderá deté-lo: se tentar fazer isso, estard
sujeito a agdo disciplinar e, inclusive, a
Westlake Village, CA 91362
demissão.
Escreva para:
Office of Ethics and Business Conduct
Lockheed Martin Corporation
*
no momento em que telefonar, vocé será,
posteriormente, informado do resultado.
Vocé não precisa se identificar.
APÊ
Códigos de Ética
de Empresas
Brasileiras
E
Globo Cabo, 375
BCP, 379
BD, 389
373
recursos que estão disponiveis quando
a clarifi-
Globo Cabo
cação se fizer necessdria.
Operadora de TV por assinatura
Obrigado por fazer parte na construção e
manutengdo da nossa exceléncia organizacio-|
nal, contribuindo para um ambiente ético e so-|
cialmente responsdvel.
Guia de conduta ética
A Diretoria Executiva
Apresentação
03 de janeiro de 2000
Prezado colega,
Este documento, Guia de conduta ética, é
dirigido a você e a todos os colaboradores da
Globo Cabo. É um compromisso que assumimos em adotar os mais elevados padrões éticos em todas as nossas ações e em todos os
nossos relacionamentos.
A Globo Cabo é uma presenga lider de mercado e nos orgulhamos desta posição. Sabemos que a reputagio de uma empresa resulta
da imagem que transmite à comunidade e que
o respeito que obtém dos clientes, mercado e
sociedade decorre de fatores como a exceléncia nos servigos, a inovagio, a valorizagdo dos
seus recursos humanos, a gestão eficaz de seus
ativos e a contribuição para o desenvolvimento econômico e social
Estaremos
do pafs. E nos dias de hoje, advém
Introdug¢ao
Este Guia de Conduta é um compromisso,
que a Globo Cabo/NET (Operadoras que tra-
balham com as marcas NET, VIRTUA e outras geridas pela empresa Globo Cabo S/A),
com seus colaboradores, adotam na prética
cotidiana de seu trabalho e de seus negécios. Al
partir da identificagdo das expectativas daqueles que se relacionam com a empresa defini-|
ram-se parimetros de conduta ética para a Globo Cabo/NET e seus colaboradores no que diz,
respeito às nossas decisdes, práticas e relagdes|
com clientes, colegas de trabalho, fornecedores, investidores, governo, merca-|
do e sociedade.
determinados a
A importancia de estabelecer
claros
padrdes de conduta se insede uma dimensdo ainda mais amre
em
um momento especial da
pla: aquelas empresas que desejam
Globo Cabo/NET, qual seja, o de inser excelentes e respeitadas por totodas as ocasides ¢
o
dos, devem, também, ser éticas e
oportunidades, sem
tegrar e smlon'um os esforços l‘{e
todos os públicos no desenvolviexceção.
socialmente responsáveis, consmento do negécio, considerando a
cientes
de seu espírito público
e cocultura, os principios e valores —
munitário.
já expressos no documento Direções organiEstamos explicando formalmente a conviczacionais da Globo Cabo — assim como as|
ção de que nossa posição de excelência passa,
normas e as leis que regem as atividades eminequivocadamente, pelo exercício permanente
presariais e a conduta das pessoas na sociedados nossos valores organizacionais e dos prinde. Avanga-se, também, na consolidagio da
cipios éticos aqui estabelecidos.
Globo Cabo/NET como uma empresa de exceAssim, esperamos que você faça uso consIéncia, integra e socialmente responsével na
tante deste documento no seu dia-a-dia como
condução dos seus negócios e processos.
J
um instrumento de orientação de como deveCom o claro propésito, portanto, de nortear |
agir sempre eticamente,
com honestidade, respeito ¢
responsabilidade social, em
mos nortear nossa conduta nos negócios, usan-
do o senso comum e aplicando sempre as diretrizes deste guia, sem hesitar na utilização dos
nossas decises, agdes e relagdes com-os vários
piiblicos da companhia, este Guia de conduta,
traduz a expectativa de construirmos uma em-|
374
Apéndice C: Códigos de Ética de Empresas Brasileiras
É importante lembrar que a ndo observin-
presa que se pauta pela Ética, no seu mais amplo sentido, por meio da aplicação e consideração dos conceitos de justiça, respeito e responsabilidade, sempre segundo os critérios esta-
cia das diretrizes e condutas aqui recomenda- ¢
das pode implicar a tomada de medidas disci-,
plinares por parte da empresa, inclusive a de- ';
belecidos nas normas organizacionais e nas Leis
missão.
do país.
Tenha sempre à mão este documento!
VALIDADE E ABRANGÊNCIA
E lembre-se: a ética, assim como a excelén-
Com este Guia de conduta, a Globo Cabo/
NET espera traduzir a todos os seus públicos
uma concepção moral do sentido da sua exis-
cia, são valores que se formam e se fortalecem
na prética do cotidiano.
tência, a qual deve ser compartilhada por todos
Principios éticos
os que fazem parte desta companhia. Os principios morais e o padrão de conduta aqui estabelecidos são vélidos para todos os nfveis hierérquicos da organizagdo e formalizam o entendimento de como vamos conduzir nossos relacionamentos e operagdes.
COMO
INTERAGIR COM ESTE GUIA
Os princfpios éticos definidos pela Globo
Cabo/NET devem nortear todas as nossas decisdes e serem aplicados a todos 0s nossos relacionamentos com clientes, fornecedores, investidores, colaboradores, governo ¢ socieda-
de. São eles:
* Honestidade
O Guia de conduta da Globo Cabo/NET
esté organizado de modo a facilitar a assisténcia e a adoção dos princfpios aqui contidos nas
decisdes, préticas e relagdes da empresa e de
seus colaboradores. Os princfpios
universais listados a seguir são ple-
namente adotados pela Globo
Cabo/NET e devem inspirar a ação
da empresa e de sens colaboradores com todos os seus ptiblicos.
Este guia é parte integrante do
contrato de trabalho. No caso de
haver dividas sobre a conduta mais
*
Transparência
Toda a empresa e seus colaboradores tém o
dever ético de conhecer e aplicar as leis referentes & condugdo do negécio.
Cada colaborador, em sua respec-
e decisdes empresariais, das
‘mais simples às mais
complexase estratégicas.
Para entrar em contato com o Comité de
Eticada Globo Cabo, vocé poderd escrever para
o e-mail comitEtica@globocabo.com.br. A
confidencialidade-do-contrato-serd garantida,
sem, entretanto, permitir-se o anonimato.
sas relações.
Em todos os nossos relacionamentos praticamos a retidão e a sinceridade, entregando o
que foi prometido, cumprindo as políticase normas estabelecidas e agindo com base nos ideais
da verdade, justiça e integridade moral.
A honestidade se fortalece no hábito. A corrupção deve ser sempre repelida, a fim de que
sejam resguardadas a integridade das pessoas
€ a coesão da equipe de trabalho.
RESPEITO ÀS PESSOAS
É responsabilidade fundamental da Globo Cabo/NET e de seus
no hébito. Não usamos de
Conhecer o negécio e as leis aplicdveis
Ser honesto é ter mais que uma
virtude; é inspirar segurança é integridade. Portanto, sempre cum:
primos o combinado, honrando nossa palavra e compromissos assumidos. Em hipótese alguma enganamos colegas, clientes ou parceiTOS, € exigimos o mesmo em nos-
sinergia entre toda a diversidade contida na empresa.
A honestidade se fortalece
Responsabilidade
HONESTIDADE
375
colaboradores tratar com respeito
todas as pessoas nas relações inexpedientes ou
ternas e externas, independenteinstrumentos duvidosos
mente do cargo ou posição que
em beneficio próprio
ouda organização.
ocupem. A cortesia e o respeito
dientes ou instrumentos duvidosos
”
orientam nossas ações, consideranpara beneficiar a organizagdo no
do as diferenças individuais e o esmercado.
paço alheio, assegurando o tratamento justo às
pessoas. Como uma empresa de serviços, preRESPEITO ÀS LEIS
zamos a qualidade no atendimento e no relacionamento entre as pessoas.
Um dos alicerces da Globo Cabo/NET ¢ a
sua orientação para conduzir seus negócios com
Respeitamos os prazos, as condições e os
base nas leis vigentes, com destaque às leis de
compromissos assumidos com aqueles com
defesa do consumidor, às leis de ordem econôos quais nos relacionamos.
mica, tributária, trabalhista e previdencidria.
Para entender as necessidades e respeitar
Não nos utilizamos da fungio
ou cargo profissional para obtenção de beneficios pessoais ou para
préticas coercitivas, nem de expe-
*
comportamento em todas
as iniciativas profissionais
bo Cabo.
lem favorecimentos.
Respeito s leis
Respeito as pessoas
pautar nosso
fia imediata ou com o Comité de Etica da Glo-
A postura íntegra, reta e imparcial conduz
nossos negócios e relações em todas as situagoes. Não aceitamos relacionamentos que nos
deixem em situagdes embaragosas ou vantagens que visem influenciar nossa
tomada de decisdes e que manipu-
*
*
Estes princfpios devem
adequada a ser seguida, recomen- * —
da-se que o colaborador, ou quem
nessa situação se encontrar, procure orientações e esclarecimentos no Insite, em sua che-
Globo Cabo
tiva área, deve estar informado e
atento quanto a qualquer alteragio
das leis, normas e regulamentos.
Respeitar as normas e
politicas internas
os direitos dos colaboradores, clientes, investi-
dores e sociedade, a Globo Cabo/NET adota
em suas relações os princípios de justiça e equidade, os quais se fundamentam em critérios de
imparcialidade nas tomadas de decisões e nas atitudes, sem qualquer
Sempre competimos no tipo de discriminação. A igualdade
mercado por meio de
de direitos e oportunidades é precondutas éticas. Sempre
servada, bem como o respeito às
honramos os
idéias e à diversidade.
compromissos fiscais,
trabalhistas e legais. Nunca
nos envolvemos direta ou
indiretamente
As normas e politicas internas
de ligações
têm como principal objetivo tornar
(qualquer tipo
o ambiente de trabalho mais seguro, agraddvel e respeitdvel para todos. Esse conjunto de regras e procedimentos
busca não apenas o respeito à individualidade
mas, também, tornar a Globo Cabo/NET um
modelo de organizagdo para o mercado.
Outra importante finalidade das normas e
politicas intérnas é estabelecer critérios claros
de relacionamento entre as 4reas, de direitos e
deveres dos colaboradores, de modo a criar
com a prática
irregulares
de pirataria).
A Globo Cabo/NET valoriza o
ser humano e busca o aprimoramento contínuo de seus colaboradores, considerando as diferenças
€ a qualidade do ambiente do trabalho.
O respeito às pessoas implica a aceitação
de sua individualidade e características. Espera-se, porém, a observância e preservação da
boa imagem da empresa, sobretudo quando esta
for ameaçada por exposições ou exibições pessoais que transgridam as práticas, normas e
políticas da Globo Cabo/NET.
Apéndice C: Cédigos de Etica de Empresas Brasileiras
RESPONSABILIDADE
O comportamento responsável
exige identificação e comprometi-
Nioagimos de forma a
desqualificar, intimidar ou
causar constrangimento.
Realizamos nosso trabalho
em equipe através da
cooperação mútua e do
respeito às características
individuais.
mento com metas estabelecidas. A
Globo Cabo/NET e seus colaboradores estão comprometidos com
a realização de sua missão, com a
prática dos seus valores organizacionais e com o atingimento de suas
metas e objetivos. Cada colaborador deve ser um agente consciente de seu papel profissional e de suas responsabilidades para
com os resultados de excelência
esperados.
A Globo Cabo/NET e seus colaboradores utilizam de forma re:
ponsável o espago público para a
realização de suas atividades e zelam pelo patrimônio do cliente e da
comunidade no momento da instalação e manutenção de seus pro-
dutos e serviços. Administram,
igualmente, de forma eficiente os
recursos e capital aplicados pelos
com discernimento com as informações a que
temos acesso, e em especial com
aquelas que fazem parte do nosso
A conduta responsivel exige
compromisso com a exceléncia em
tudo o que fazemos, das coisas mais
simples às mais fundamentais.
Da mesma forma, requer-se
A boa preservagio e o uso zeloso
dos materiais e equipamentos é condição basica para a exceléncia na
prestagio de nossos servigos. A
conduta individual no exercicio da
profissão também contribui para a
imagem da organizagdo.
Operadora de telefonia celular, banda B, da Região
Metropolitana de São Paulo (municipios com prefixo 11)
e dos seguintes Estados do Nordeste: Alagoas, Pernambuco, Paraiba, Rio Grande do Norte, Ceard e Piaui.
A Ética e Vocé
TRANSPARÊNCIA
cuidado, zelo e resguardo com a
marca, a imagem e o patrimonio da empresa.
VaLores BCP
Caro funciondrio,
Vocé desempenha um papel importante para
que possamos construir e fortalecer sempre a
nossa reputagio de uma empresa pautada pelos mais elevados padrões éticos. A construção da nossa imagem depende fundamentalmente da integridade de cada um de nés e da
qualidade dos servicos que prestamos. Esses
são os fatore:
gariar a credibi
sicos
dos clientes, funciondrios,
te, com a informagio correta.
Credibilidade e transparéncia
Garantir a credibilidade junto aos seus vérios
fornecedores, con-
terizados pela transparéncia, simplicidade, colaboração e clareza.
confianga e o respeito
nestidade, a integridade e a Etica nos negécios
€ na nos a conduta profissional.
“A Etica e Você" foi criado com o objetivo
de tornar claro o entendimento sobre esse va-
Globo Cabo/NET busca a melho-
Colocar sempre as necessidades dos clientes em primeiro lugar, atendendo-os rapidamen-
piiblicos, desenvolvendo relacionamentos carac-
Somos nós que fazemos a BCP ¢ temos a
responsabilidade de zelar pela reputagio e imagem da empresa, ainda mais considerando que
a BCP foi constituida a partir de empresas extremamente prestigiadas e pautadas por elevados padrdes éticos. Queremos ser a melhor
empresa de telecomunicagdes do Brasil e, para
isso, temos que cultivar a transparéncia, a ho-
A comunicagio é uma ferramenta essencial para o trabalho. A
Compromisso com os clientes
que nos permitirdo an-
correntes, governo e do público em geral.
formagdes enganosas.
ria continua na comunicação interna, permitindo aos seus colaboradores e às dreas da empresa maior
interação e eficécia dentro do sistema organizacional.
S
Revolucionar a maneira como as pessoas e
as empresas se comunicam, oferecendo soluções inovadoras em telecomunicagdes, superando assim as expectativas de seus clientes,
funciondriose acionistas.
A transparéncia implica na transmisséo clara e precisa das caracteristicas, pregos e beneficios dos nossos produtos e servigos aos clientes e piiblico em geral, no tempo
adequado, e sem omissões ou in-
Temos atitudes adequadas
e condizentes com os
valores e principios da
Globo Cabo/NET. Dizemos
averdade.
Missio BCP
BCP
Relações transparentes são a
base da confianga mútua. Aquilo que se conhece, respeita-se; e o que se esconde, desconfia-se. A Globo Cabo/NET fundamenta as relações com seus pú=
blicos na sinceridade e franqueza,
Estamos comprometidos
bases da transparéncia. Adotar
com a excelência em todas esta postura implica agir com claS nossas ações.
reza, objetividade e respeito, a fim
Estabelecemos relação
de se evitar subterfigios, interpreresponsável junto aos
clientes, fomecedores,
dúbia e inverdades. Ao reparceiros, investidores,
velar algo, nos atemos a informagoverno e comunidade.
ção e não A interpretagio de fatos
Refletimos antes de decidir.
de que
não temos conhecimento
— .
nem confirmago.
investidores.
Preservamos a confidencialidade e lidamos
dia-a-dia.
377
==
376
lor que integra nossa cultura empresarial. Esperamos que vocé se identifique com ele, ali-
nhando a sua conduta aos valores, à visão e à
Pensamento Inovador
Pensar sempre 2 frente, de forma estratégi-
ca e inovadora.
Etica nas atitudes e ações
Seguir elevados padrões éticos em tudo o
que fazemos.
Respeito aos funcionários
Tratar todos os funcionérios e suas idéias
com respeito e dignidade, dando-lhes autonomia e reconhecendo a iniciativa e a realizagdo.
Otimizagio de recursos
Utilizar todos os recursos disponiveis com
Presidéncia
discernimento e eficiéncia, buscando a excelência operacional.
issdo, Visdo e Valores BCP
Visão BCP
Ser amelhor empresa de Telecomunicagdes
do Brasil.
Assumir riscos
Respeitando os valores e principios da BCP,
para que possamos realizar nossa missão e atingir nossa visdo.
378
BCP
Apêndice C: Códigos de Etica de Empresas Brasileiras
Sempre que houver dúvidas sobre a aplica-
Índice
* Introdução
* Como avaliar potenciais
* Relacionamento entre funcionários
* Conflitos de interesse
«Negéciosilicitos
* Informagdes confidenciais e privilegiadas
* Relacionamento corn empresas públicas e órgãos
governamentais
« Atividades e contribuições políticas
* Concorrência
* Recursos corporativos
* Comunicação externa
« Cumprimento do código
* Responsabilidades
* Termo de recebimento
Introdução
“A Ética e Você” visa a ajudá-lo realizar o
seu trabalho da melhor maneira possível, evitando qualquer ação ilícita que possa comprometer você ou a BCP ou, ainda, prejudicar nos-
sos clientes, fomecedores, concorrentes, autoridades governamentais, sociedade, imprensa e
companheiros de trabalho. Procura estabelecer
parâmetros que perinitirão aos funcionários
ção do “A Ética e Você", consulte seu gestor
ou o Departamento de Recursos Humanos.
Diretores e gerentes devem encaminhar “A
Etica e Você” às suas equipes de trabalho e
discuti-lo com os seus subordinados. Por exercerem cargos de liderança devem ser exemplos de comportamento ético. Esta é uma forma de assegurar que a empresa como um todo
está empenhada na observância absoluta dos
padrões éticos que buscamos preservar.
Ao final deste livreto, você encontrará um
documento denominado “Termo de Compromiss0". Ele deve ser preenchido, assinado e devolvido ao Departamento de Recursos Humanos.
Como avaliar potenciais
conflitos
Se vocé tiver dúvidas envolvendo questdes
éticas sobre determinada ação ou decisdo, pergunte-se, por exemplo, se o que vocé estd fazendo:
*
*
Violaalgumalei civil ou principios da BCP.
*
E justo com todos os envolvidos a curto
e longo prazos.
* — Poderá prejudicar alguma das partes en-
volvidas, favorecendo indevidamente a
outra.
conduzirem-se nos seus relacionamentos internos e externos, auxiliando-os em situações po-
Elegal e autorizado.
tencialmente difíceis e delicadas.
*
Todos os funcionários e terceiros que prestam serviços à BCP, devem compreender e
*
Compromete seus valores éticos pessoais.
*
Causaria problemas a vocé se fosse publicado na primeira página do jornal.
seguir “A Ética e Vocé", além da política estabelecida pela companhia. A BCP respeita e
cumpre todas as leis e regulamentos que envolvem nossos negócios e que regem o nosso país,
atitude esta que cada funcionário deve ter.
“A Ética e Você" prevê uma variedade de
situações e dilemas éticos, mas é impossível
antecipar todas as situações que um funcioná-
" rio possa vir a enirentar.
Portanto, a BCP confia e espera contar com bom senso de todos.
Afetao respeito que vocé sente por si
mesmo.
Relacionamento entre os
funciondrios
Para a companhia, os funciondrios são os
seus clientes internos e devem ser tratados com
o mesmo respeito e dignidade com que os clientes externos são traiados. A BCP preocupa-se
em desenvolver ¢ aprimorar uma convivéncia
profissional harmoniosa, dentro de um ambiente integro, justo e de respeito mútuo. Entende
que a valorizagio do ser humano é nossa meta
permanente. A qualidade do nosso clima interno
constitui um dos pilares para o nosso sucesso.
O RESPEITO AOS DIREITOS HUMANOS É
PRIORITARIO
|. Não serd permitida qualquer atitude de
discriminagio, seja por raga, cor, nacionalidade, religião, sexo, orientação sexual,
idade, estado civil, deficiéncia fisica, posigdo social e nivel hierarquico.
2. É proibido qualquer tipo de intimidação
no local de trabalho.
3. O funciondrio que sentir-se vitima ou presenciar atitudes de discriminação/intimidação na empresa, deve informar imedia-
tamente ao séu gestor ou ao Departamento de Recursos Humanos.
São exemplos de comportamentos antiéticos:
assédio sexual, suborno, chantagem emocional,
difamação, violência verbal ou não verbal.
A BCP preocupa-se com a saúde e segurança de seus funcionários. As comissões da
CIPA e do Ambulatório Médico estão sempre
de prontidão para cuidar deles. Porém, é responsabilidade de cada funcionário seguir as
orientações e normas que as comissões recomendam, bem como contribuir avisando quan-
do perceber alguma irregularidade.
Conflitos de interesses
A BCP preza a qualidade da relagio com
seus funciondrios e valoriza a posigdo de confianga que cada um tem. Devem, portanto, ser
evitados conflitos entre interesses pessoais e
os da companhia que comprometam essa relação e posigdo. Um conflito de interesses é qualquer situagdo que comprometa nosso discernimento ou capacidade de conduzir os negécios
da melhor forma para a companhia, ou seja,
qualquer oportunidade de ganho pessoal, por
379
meio de negócios efetuados pela companhia ou
relacionados as suas atividades.
É essencial que aqueles que se relacionam
com a BCP sintam-se tratados de forma idônea, com imparcialidade e objetividade. Isto significa que não pode haver favoritismos. Em to-
das as relações,
as decisões devem estar basea-
das em fatos,
evitando assim a influência de
opinides pessoais, interesses ou sentimentos. À
seguir, relacionamos normas referentes às situações de conflitos mais comuns. No caso de
outras situações que possam surgir ou quando
houver dúvidas consulte seu gestor ou o Departamento de Recursos Humanos.
PR
N1
S, VANTAGENS E FAVORES
1. Nas negociações e relações, tanto internas como externas — especialmente nas
relações com clientes,
fornecedores, au-
toridades governamentais e concorrentes —, nenhum funcionário deve utilizar
sua posição na empresa para obter vantagem pessoal ou para terceiros, em de-
trimento dos interesses da companhia.
2. A relação entre funcionários, especialmente entre gestores/funcionários, não
deve envolver trocas de favores que se-
jam consideradas ou possam ser vistas
como obrigação ou compromisso pes-
soal.
3. Presentes, gratificações, entretenimentos, tratamento preferencial, qualquer tipo
de vantagem e favores oferecidos por
pessoas ou organizações que se relacionam com a BCP não podem ser aceitos
pelo funcionário e nem, indiretamente,
pelos seus familiares, salvo pequenas
cortesias eticamente aceitas pelas préticas comerciais, cujos valores estejam de
acordo com a politica estabelecida pela
companhia.
4. Da mesma forma, nio devem ser efetuados quaisquer tipos de pagamentos ou
ações a terceiros com os quais a empresa esteja buscando estabelecer uma re-
Jou
Apenune
. LU S u L
ser
lação de negócios e que tenham por ob-
5. O funciondrio deve comunicar à compa-
2. Eimportante que o funciondrio comuni-
jetivo obter indevidamente preferéncias
para a BCP. Presentes, cortesias ¢ entretenimentos para clientes e terceiros devem estar dentro das politicas adotadas
pelacompanhia.
nhia, formalmente, caso tenha familiares
que imediatamente ao gestor ou Departamento de Recursos Humanos, quando
houver evidéncias de ele testemunhar
Observagio. O funciondrio deve ser especialmente cuidadoso ao aceitar/prestar pequenos favores que possam conduzir a outros maiores. Deve também assegurar-se de estar com-
pletamente familiarizado com “A Ética e Vocé”,
para que ninguém, dentro e fora da empresa,
pense ser possivel influenciar uma decisio ou
sinta-se no direito de receber, esperar ou requerer tratamento diferenciado.
INVESTIMENTOS PESSOAIS, POSIÇÕES E
ATIVIDADES PARALELAS
1. Nenhum funciondrio deve ter outro emprego, atividade paralela ou empresa que
possa interferirem seu desempenho profissional, prejudicando o eficiente exercicio de suas responsabilidades na companhia ou que entre em conflito com os
interesses da empresa.
2. O funciondrio que pretender assumir posição de diretoria ou de lideranga em
outras empresas, associagoes ou entida
des de classe deverd comunicar, por es
crito, a0 seu gestor, e obter aprovagio
da BCP.
3. A empresa não se opõe à participagio
dos funciondrios em organizagoes filan-
trópicas, civicas, religiosas, politicas ou
sociais, desde que não oferegam confli-
tos com os interesses da BCP, nem com
s responsabilidades do funciondrio.
4.
uc LINpresus L UIIENU
vel a prestagio de serviNão ¢ admi:
ços ou investimentos financeiros de um
funciondrio da companhia — qualquer
que seja o seu nivel hierdrquico — em
empresas que concorrem com a BCP no
mercado de vendas e servigos de telecomunicagdes.
que trabalhem para empresas concorrentes ou empresas que tenham negécios
alguma atividade ou atitude ilicita por
com a BCP.
6. Não ¢ permitido ao funciondrio utilizar
os bens da empresa e as horas de trabalho para atividades alheias aos interesses da companhia.
7. O funciondrio não deve utilizar o nome
da BCP indevidamente, agindo como representante da companhia em negécios
alheios a sua função e responsabilidade.
8. Não é permitida a comercializagio de
produtos pelos funcionários dentro das
instalagdes da BCP.
9. A arrecadagiio de dinheiro só é permitida em situagdes usuais como listas de
casamento, aniversdrio de colegas, nascimento de filho. Em qualquer outra cir-
cunstancia, deverd ser solicitada autorização prévida ao Departamento de Re-
cursos Humanos, a fim de evitar eventual
conflito de interesses com a BCP.
parceiros da BCP.
Informagaes confidenciais e
privilegiadas
Todo funciondrio da companhia, em maior
ou menor grau, tem conhecimento de informações confidenciais e segredos comerciais, tais
como dados de clientes através do Sistema de
Gestão de Clientes; pregos e condigdes para
determinados clientes; desenvolvimento de servigos inteligentes; planos estratégicos ou de
marketing; operagdes com outras empresas;
informagdes confidenciais sobre outras empre-
sas; dados de funciondrios etc.
Uma informação passa a ser pública somente no momento em que ela é comunicada oficialmente à imprensa ou divulgada diretamente
pela BCP aos clientes e fornecedores.
Em caso de dúvida NÃO divulgue ne-
Negécios ilicitos
Para preservar e proteger nossos valores e
padrdes éticos, foram estabelecidas as seguin-
tes normas que devem ser rigorosamente observadas:
1. Eexpressamente proibido
parte de outro funciondrio, terceiros ou
o envolvimento
— direto ou indireto — de qualquer funciondrio da BCP em negécios ilicitos, tais
como: comercializagdo ou habilitagio de
linh#'sem a documentagio e direitos legais; venda direta ou indireta de apare1hos que não possuem o selo BCP; escoIha de niimero de telefones;
indicação a
clientes de lojas que não
scjam agentes
autorizados ou lojas da BCP, ou mesmo
outros procedimentos contrérios as condições e leis estabelecidas pelo Governo
ou pela companhia.
nhuma informação até certificar-se de que
não há problemas em fazê-lo.
Devemos ser cautelosos com as informações confidenciais, atentando para as determinações abaixo:
INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS E SEGREDOS
COMERCIAIS
1. O funcionário não deve fornecer suas
senhas (telefone, acesso à rede, acesso
aos sistemas etc.) a ninguém, a não ser
com autorização expressa de seu gestor.
2. Aoimprimir ou copiar um documento, o
funcionário deve retirá-lo imediatamente da máquina copiadora ou impressora,
evitando assim o manuseio desse material por pessoas não autorizadas.
3. É dever do funcionário evitar comentar
informações confidenciais e segredos co-
381
merciais com familiares e pessoas do cir- |
culo social, principalmente pessoas do
ramo.
4. Dentro da empresa, o funciondrio só po-
derá compartilhar essas informagdes e |
segredos comerciais com outros funcio- |
nérios que delas precisem para desem- |
penhar suas fungGes na companhia.
5. O funciondrio deve ser cauteloso ao fa- |
zer comentdrios sobre os negócios da!
empresa em locais piblicos, tais como
taxis, elevadores, restaurantes, shoppings
etc.
6. Nenhum funciondrio poderd acessar o
SGC (Sistema de Gestio de Clientes) e
qualquer outro Sistema da empresa, para
consultar ou alterar dados em beneficio/
interesse préprio ou de outra pessoa, a
menos que faga parte de sua função e
tenha a devida autorização de seu gestor.
A simples consulta de extratos de ligações, bem como dados cadastrais de qualquer assinante para meios particulares,
constitui quebra de sigilo garantido pela
Lei Geral de Telecomunicagdes e legislações especificas civeis e criminais.
INFORMAGOES PRIVILEGIADAS, NAO
DISPON{VEIS AO PUBLICO EM GERAL
— OPERACOES FINANCEIRAS
1. É vedado ao funcionário comprar, vender ou recomendar a compra e venda de
agdes e titulos da BCP ou de qualquer
fornecedor ou parceiro de negécios da
companhia, quando de posse de informações ainda ndo disponiveis ao público,
independentemente de terem sido obti- |
das interna ou externamente.
|
2. Cabe ao funciondrio não divulgar e pro- |
teger qualquer informação que possa in-
fluenciar decises de investimento de |
terceiros. São exemplos dessas informa- |
goes: resultados operacionais ou finan- |
ceiros da BCP; aquisigdes em estudo ou |
Apêndice C: Códigos de Ética de Empresas Brasileiras
382
venda de um negócio substancial ou outras transações comerciais
significativas;
desenvolvimento de um novo serviço ainda em segredo; divisão de ações ou
recapitalização; resgate ou compra de
seus próprios títulos pela empresa; mudanças significativas na administração da
empresa; abertura de novos negócios.
Relacionamento com empresas
públicas e órgãos
governamentais
Tendo como valores a transparência, a inte-
gridade e a responsabilidade, a BCP é totalmente contrária a qualquer tipo de corrupção
comercial e subornos.
1. Nenhum funcionério da BCP pode oferecer ou pagar comissdes, beneficios ou
doagdes, diretamente ou por meio de intermedidrios, às antoridades e representantes governamentais ou a terceiros,
com o objetivo de influenciar decisdes
governamentais, obter vantagens ou
agilização no trimite e na aprovagiio de
Processos.
BCP
1. O funcionário da BCP não deve fazer
Coordenação de Relações Governamentais antes de tomar qualquer iniciativa,
Funcionários contatados por estes órgãos
comentários a terceiros sobre equipamentos ou serviços de concorrentes, diretos
ou indiretos, que não estejam baseados
em fatos comprovadamente reais ou que
também devem comunicar a Área de
Relações Governamentais.
tenham por objetivo denegrir ofensiva-
Atividades e contribuições
políticas
regularidades que, inadvertidamente, pos-
trocar informações com os concorrentes diretos ou indiretos da BCP — como,
A BCP é politicamente neutra e respeita o
direito de seus funcionários participarem do processo político, independentemente do partido de
sua escolha. Entretanto, a companhia não faz
nenhum tipo de contribuição política e determina as seguintes regras:
por exemplo, na definição de preços de
produtos e serviços em qualquer negociação (seja envolvendo clientes, fornecedores ou terceiros) ou em estratégias
de marketing —, com exceção, em situações especiais, recomendadas e autorizadas pela Diretoria.
1. O funcionário não pode utilizar o horário
de trabalho e nem recursos e bens da
sam ser cometidas pela BCP. Não tendo
a BCP o prop6sito de cometer qualquer
irregularidade, caso ocorra essa situação,
. não poupard recursos para corrigi-la legalmente.
3. Damesma forma, são vedados pagamentos com a intenção de induzir um funcioMfiopdbfiooan&)a{mireom suas obrigagdes ou realizé-las incorretamente.
4. Todos os contatos da BCP junto aos governos e e empresas públicas devem ser
realizados com o consentimento da Coonienaçio de Relações Governamentais.
tos que tiverem pleitos ou
assunms de trabalho a tratar com esses
órgãos devem entrar em contato com a
senso.
O mesmo cuidado vale também
para os direitos autorais e marcas de outras organizações.
Comunicação externa
A BCP considera extremamente importante a comunicação externa, entendendo ser obrigação da companhia fornecer as informações
pertinentes a cada um de seus públicos com
clareza, verdade e responsabilidade. Para tanto, é necessário que o funcionário da BCP obedeça às seguintes normas:
1. Palestras, conferências, apresentações,
publicações, entrevistas, comentários e
empresa, inclusive a marca comercial,
para campanhas políticas ou auxílio a
qualquer candidato, devendo abster-se de
qualquer atividade partidária nas instalações da empresa.
Recursos corporativos
A BCP entende que cada funcionário é responsável pelos bens da companhia, sejam eles
tangíveis (mobiliário, equipamentos, veículos,
dinheiro etc.) ou intangíveis (informação, marcas, invenções, pesquisas, métodos, direitos
autorais etc).
2. As diferenças de opiniões políticas/partidárias devem ser respeitadas e ninguém
deve fazer uso das mesmas para influen-
É OBRIGAÇÃO DO FUNCIONÁRIO:
qualquer funcionário.
3. É proibido efetuarou oferecer, em nome
da BCP, qualquer contribuição a mo
mentos partidérios, a comités politicos,
candidatos ou a ocupantes de cugos‘
piiblicos eletivos. A contribuição pessoal:
mada Digital, Conferência Digital, Transferência Digital, Chamada em Espera
Digital etc.) com responsabilidade e bom
mente a imagem do concorrente.
2. Nenhum funcionário pode colaborar nem
ciar o desenvolvimento da carreira de
2. Não é admissivel pagar propinas a funcionérios piblicos visando contornar ir-
383
1. Proteger, cuidar e gerenciar adequada-
mente todos os bens da companhia.
s
por parte do funcion4rio é livre, desde;
que ndo seja feita nem parega ser feita
cor%os recursos ou bens da empresa.
Concorrência
A BCP respeita as leis do mercado e da
livre concorrência, procedendo de forma a obter o respeito e a consideração de seus concorrentes e governo. Essa conduta, juntamente. ª;
com as-legislações. antitruste-federais e esta
2. Evitar a utilização dos bens da empresa
— instalações, veículos, equipamentos,
valores, tecnologia, conceitos, estratégia
de negócios, planos e informações sobre
as atividades da companhia, bem como
as horas de trabalho para atividades
alheias aos interesses da BCP. São con-
qualquer outra forma de comunicação
com o público externo, em que se exponham conceitos, planos, resultados, estratégias, nome e imagem da BCP s6
podem ser realizadas pelo Departamento de Comunicagdo Institucional ou a
quem este indicar, com o devido consentimento da Diretoria, especialmente
quando se tratar de comunicagio com a
imprensa.
2. Trabalhos escolares sobre a BCP, bem
como o fornecimento de material, informagdes para que terceiros os fagam, nio
poderão ser realizados sem o acompanhamento do Departamento de Comunicagdo Institucional. Relatérios de estágio precisam da aprovação de Recursos
Humanos em conjunto com a 4rea
qual
o estagidrio estd vinculadg.
siderados também recursos pertencen-
tes à BCP: materiais de escritório, fax,
xerox, telefone, e-mail, Intranet, Internet
ete.
3. Utilizar nossa marca corporativa (BCP)
€ nossas marcas comerciais/direitos autorais (Olho Mágico, Caixa Postal Digital, Caixa Postal Digital Gold, Passa-Cha-
Cumprimento do cédigo
Todos os funciondrios da BCP tém a responsabilidade de reportar ao seu gestor ou ao
Departamento de Recursos Humanos qualquer
conduta ilegal, duvidosa e não ética da qual tomem conhecimento. O relato de situagdes pre-
vistas no “A Etica e Você” tém caráter confi-
Bser
dencial. É proibido também omitir informações
código,
coraje outros a fazê-lo contra qualquer
outro funcionário que tenha notificado
uma po:
0 ao código.
so ou fraudulento.
Espera-se de todos os funcionários integri-
* Qualquer funcionário que, em determina-
dade moral, atitudes e comportamentos
éticos.
Eventuais situações que, embora não transgridam diretamente “A Ética e Você”, mas pos-
mento de uma violação feita por seus
sobre
situações que desrespeitem este
bem como prestar
informações de
caráter fal-
das circunstâncias
mento inadequado, devem ser reportadas ao
providências para relatar e corrigir a
ocorrência.
gestor ou ao Departamento de Recursos Humanos para obtenção de orientação.
Responsabilidades
A BCP poderá, quando julgar necessário,
emitir instruções ou normas complementares
sobre assuntos não abrangentes neste manual
LIDERANÇAS
*
*
Você".
Todos os funcionários receberão anualmen-
*
te o formulário “TERMO DE COMPROMISSO”,
que deverão preencher, assinar e encaminhar
ao gestor que, por sua vez, o enviará ao Depar-
*
tamento de Recursos Humanos.
AÇÃO DISCIPLINAR
O desrespeito ao “A Etica e Você"
*
ou à le-
gislação e aos regulamentos pertinentes sujeitará o funcionário a ações disciplinares, podendo resultar inclusive na sua demissão por justa
causa e/ou em processo penal.
Tais ações dependerão das circunstâncias
do fato e serão aplicadas em conjunto pelo Departamento de Recursos Humanos e o Depar-
*
*
Serão tomadas ações disciplinares contra:
Ética e Você".
* — Qualquer funcionário que deliberadamente deixe de notificar violações ao código
ou omita informações relevantes sobre
uma violação.
*
Qualquer funcionário que promova retaliações, direta ou indiretamente, ou en-
*
Divulgar
toda ¢ qualquer alteragio
no “A
Etica e Vocé”
a todos os funciondrios.
Assessorar liderangas e funcionérios no
esclarecimento de dividas.
*
para todos os
Garantiraleitura e compreensão do conteúdo do código.
*
Garantir cardter confidencial das informações recebidas.
Divulgar informages/materiais sobre o
tema través dos Departamentos de Co-
Em caso de divida, comprometo-me a procurar a ajuda de meu gestor antes de tomar
qualquer atitude que possa vir a ser prejudicial
para a empresa, mesmo que não seja essa a
minha intengdo. Da mesma forma, assumo o
compromisso de comunicar ao meu gestor qualquer situagio ou conflito de interesse dos quais
tenha conhecimento™.
Relaciono abaixo informagdes que, na minha opinido, devem ser mencionadas e que pos-
sam entrar em conflito com o conteúdo do “A
Etica e Você
Nome:
municagio Interna e de Educagio e Desenvolvimento.
Garantir que os funcionários obedeçam
às especificações do “A Ética e Você”",
Termo de compromisso
Orientaros funcionários sobre ações ou
situações que representem eventuais
dúvidas ou dilemas éticos.
e entendo que ele resume informagdes contidas nas politicas de Recursos Humanos, as quais
Procurar o Departamento de Recursos
Humanos para esclarecer dúvidas sobre
as quais não tenha resposta.
Comunicar ao Departamento de Recursos Humanos/Diretoria eventuais casos
de infrações ao “A Ética e Você”.
tamento Jurídico.
* “ Qualquer funcionário que autorize, dirija,
aprove ou participe de violações ao “A
Divulgar “A Ética e Vocé"
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
*
membros da sua equipe.
ou com finalidade interpretativa do “A Ética e
quanto & sua conduta.
deveria ter conheci-
subordinados e não tomou as devidas
sam configurar uma “aparência” de comporta-
bem como fatos, ocorréncias ou viola-
ções ao “A Ética e Voc
* Zelar para que não haja qualquer divida
Obter anualmente dos integrantes da sua
equipe um certificado por escrito em que
seja assegurado o conhecimento, a divulgação e aplicação do “A Ética e Vocg”
nas áreas sob sua responsabilidade.
n
FUNCIONARIOS
*
Ler, entender e cumprir as normas do
*
Discutir com o gestor eventuais situações
ou dilemas éticos.
*
Comunicar ao gestor situagdes que representem dilenia ético/conflito de inte=
resse das quais tenham conhecimento,
Etica e Você”.
“A
Departamento
“Eu recebi uma cópia do “A Etica e Você'
tenho obrigagdo de ler, conhecer e cumprir. E,
por estar de acordo com o descrito neste documento, devolvo este Termo de Compromisso
devidamente preenchido e assinado.
385
Data:
Assinatura
/.
/.
387
Becton Dickinson
—— .
Produção e suprimento de dispositivos e sistemas médicos para uso por profissionais de saiide, hospitais, laboratórios de anátises clínicas, instituições de pesquisa, indústria e público em geral.
Guia de conduta no trabalho e
Por favor fique a vontade e leia este material cuidadosamente e na integra. O comportamento ético e legal é dever de cada um na BD:
“Assumimos responsabilidade pessoal”. Desde 1887, a BD vem construindo uma reputagio
de qualidade, integridade e boa vontade que é a
chave de nosso sucesso. A manutenção de nosso bem mais valioso é uma questio de grande
importincia em nosso progresso continuo, e uma
responsabilidade que todos nés compartilhamos.
Edward J. Ludwig
nos negócios
Presidente mundial
Abril 2000
Caros colegas da BD:
A BD sempre se manteve nos mais altos
padrões de conduta empresarial. Nosso comprometimento vai além do cumprimento à lei,
incluindo uma crença empresarial de que o
melhor meio de ser uma grande Companhia e
distribuir valores a nossos clientes, funcionários, acionistas e comunidades é sermos leais,
honestos e éticos em nossas práticas empresarials e comportamento profissional no trabalho.
Os Valores Essenciais da BD fornecem nossa diregdo bésica: “Fazemos o que é certo”.
Este Guia foi elaborado para definir e explicar
as expectativas da BD quanto ao comportamento ético e legal por parte de cada funciondrio
— uma obrigagio que ¢ de fato uma condigio
de seu emprego. O Guia fornece informagdes
e orientagdes sobre situagdes que podem nos
desafiar em nossas transagdes de negécios.
Se qualquer aspecto do Guia ndo estiver claro para vocé, ou se vocé tiver diividas sobre
alguma situação que vocé possa estar enfren-
tando, há vérios modos de buscar auxflio. Primeiro e mais importante, vocé deve sentir-se
confortdvel para discutir suas preocupagdes
com seu superior. Se por qualquer razio vocé
não desejar fazer isso, vocé pode entrar em
contato com o Diretor de Etica e Priticas Empresariais ou vdrias outras pessoas disponiveis
para auxilid-lo. Finalmente, vocé pode entrarem
contato com “ETHICS HELPLINE" confidencial da BD, conforme descrito neste Guia.
indice
Introdugdo
* Nossa politica básica: “fazemos o que é certo”
* Um documento vivo
* Uma condição para manutenção do emprego
* Responsabilidade pessoal pela obediência às s
Valores essenciais
* Agimos em harmonia
* Fazemos o que É certo
* Procuramos sempre melhorar
* Aceitamos responsabilidade pessoal
Politicas de condução de negócios na BD
* Questões de local de trabalho
* Igual oportunidade de empregô *
* Assédio
* Violência no local de trabalho
* Confidencialidade das informações do funcioná-
rio
* Uso da tecnologia de informação
* Privacidade
* Conflitos de interesse
* Investimentos e interesses financeiros
* Informação privilegiada
* Relações empresariais com membros da família ou
parentes
*Trabalho fora da BD
* Participação em atividades civicas, políticas e voluntárias
« Afiliações em organizações
* Cordialidade nos negócios e relação cliente/forne-
cedor
Becton Dickinson
* Almoços, jantar
acomodações
. entretenimento, transporte,
* Presentesem negócios
* Descontos, abatimentos, créditos e subsídios
* Política de compras e relações com fomecedores
* Transagdes com governos e agentes de governo
* Práticas corruptas no exterior (FCPA)
* Pagamentos ou reembolsos a agentes do governo
* Precisão dos livros e registros
* Ações de agentes e representantes
* Contribuições políticas
* Atividades de lobby
* Impostos, tarifas e taxas
* Relações com concorrentes
* Antitruste
* Informação competitiva
* Propriedade intelectual e informação confidencial
* Qualidade e regulamentação de dispositivos médicos
* Saúde, segurança e meio ambiente
* Lei intemacional de coméreio
* Anti-boicote
* Participagio exigida em “boicotes”
* Desvio
* Exportagio
* Precisão das informagdes financeiras e outras
Aconselhamento
* Departamento de Etica e Préticas Empresariais e BD
ETHICS HELPLINE
* Nãoretaliação
* Informação sobre ética e política na intranet BD
Informação e progresso
*Treinamento
* Auditorias periódicas e certificações
Introdução
A BD sempre buscou pessoas competentes, profissionais que tomam as decisões certas
em situações difíceis. O modo pelo qual conduzimos os negócios e como tratamos aos outros,
é o que definirá a BD para o restante do mun-
do. É importante para
*
pacientes que serão tratados com a ajuda de nossos produtos,
*
clientes que servimos e aos fornecedores com quem fazemos transagdes,
* — nossos funciondrios no mundo,
*
*
acionistas
que investiram seu dinheiro co-
nosco e
comunidade onde vivemos e trabalhamos
que a BD seja conhecida pela qualidade de seus
produtos, pela integridade de seus funciondrios
e seus altos padrdes de conduta empresarial,
Somos uma companhia mundial e o mundo
fica mais complexo a cada dia. Nem sempre é
fácil decidir o que é “certo”. Leis e préticas
comerciais variam em diferentes paises. O Guia
de Conduta no Trabalho e nos Negécios define
e explica as expectativas básicas da BD com
relação a0 comportamento pessoal e profissional que cada um e todos nés no mundo inteiro
devemos seguir. Possivelmente, nenhum documento como este poderia descrever cada problema ou dilema que vocé pode encontrar em
seu trabalho. Mas os Valores Essenciais da BD,
este Guia, sua geréncia e os recursos de especialistas da empresa como os Departamentos
de Recursos Humanos, Juridico, Relações Insti-
tucionais e Etica, devern ser uma bússola para
ajudar a seguir o caminho certo.
Como estas questdes são importantes, cria-
mos o Departamento de Etica e Práticas Em-
presariais como recurso especfico para que
vocé entre em contato, discutindo suas preocupagdes ou pedindo conselhos. Uma série de
contatos locais de ética estd também disponfvel
para ajudá-lo na BD. O Departamento de Etica e Préticas Empresariais mantém uma pági-
na na Iittranet BD para fornecer informagdes
mais detalhadas e referéncias sobre áreas particulares da lei e da politicada Companhia. Para
ajudé-lo adicionalmente, a BD montou também
o “ETHICS HELPLINE".
Nossa PoLITICA BASICA: “FAZEMOS 0 QUE
É CERTO”
i
É politica da BD obedecer a todas as leis e
regulamentagdes relacionadas a seus negécios
em todo o mundo e além disso, agir de modo
ético e honesto em todos os momentos. Vocé
nunca deve “supor” ou “entender nas entrelinhas” que a BD em algum momento deseje que
vocé viole a lei ou aja de modo não ético em
seu trabalho, mesmo que solicitado ou ordenado a vocé por seu superior.
UM DOCUMENTO VIVO
Se houver algo neste Guia que vocé não
compreenda, ou se vocé achar que questdes
importantes não foram discutidas, por favor, traga-as à atenção da Companhia do modo mais
confortével para vocé. Os diferentes meios
pelos quais vocé pode fazer isso estdo explicados na seção “Aconselhamento”. Este Guia serd
atualizado periodicamente para estar sempre em
dia com o desenvolvimento dentro e fora da BD.
Queremos refletir verdadeiramente seus comen-
tdrios ¢ valores.
UMA CONDICAO PARA MANUTENGAO DO
EMPREGO
Respeitar os principios deste Guia é uma
condição para a manutengdo do seu emprego
na BD. Você nunca desenvolver4 sua carreira
na BD violando estes princípios — vocé pode
até mesmo encerrd-la. Qualquer funciondrio que
não atender aos padrdes da conduta empresarial definidos e explicados neste Guia e qualquer gerente ou supervisor que tentar punir algum funciondrio por levantar questdes ou tentar seguir os principios deste Guia estaré sujeito a punigo, incluindo a demissão.
RESPONSABILIDADE PESSOAL PELA
OBEDIÊNCIA ÀS LEIS
Comportamento ético significa mais do que
obedecer 2 lei — mas comega com isso. Cada
umde nós deve aprenderas exigéncias legais e
regulatérias bésicas pertinentes a nossos car-
£os, porque a obediéncia às leis ¢
regulamenta-
ções é responsabilidade de cada um e de todos
os funciondrios BD.
389
BD
Propésito. Ajudar as pessoas a viverem
vidas mais sauddveis.
Meta. Tornarmo-nos a organizagio mais
conhecida por eliminar o sofrimento desnecessdrio e a morte por doengas e, fazendo isso,
sermos uma das companhias de melhor desempenho no mundo.
Valores essenciais
1. Agimos em harmonia. Respeitamos a
dignidade e os sentimentos das pessoas. Nos
esforgamos para criar um ambiente de trabalho que seja de amizade e de camaradagem:
um bom lugar para se trabalhar. Consultamos
uns aos outros, partilhamos idéias e aceitamos
aqueles que querem fazer uma contribuigio para
0 nosso progresso. Reconhecemos o valor de
envolver pessoas certas no processo de tomada de decisdes e acreditamos que as melhores
decisdes são tomadas depois de terem sido bem
discutidas. Acreditamos que conflitos podem e
devem ser resolvidos de maneia profissional e
cordial.
2. Fazemos o que é certo. Temos um compromisso de manter o mais alto padrão de exceléncia em tudo o que fazemos: para nossos
clientes, nossos acionistas, nossas comunidades
enós mesmos. Orgulhamo-nos de trabalhar para
uma empresa de cuidados com a satide cujos
produtos e servigos influenciam as vidas das
pessoas. Nosso senso de realizagio está em
fazermos o que é certo — não o corriqueiro.
Somos confidveis, honestos e sinceros no que
fazemos. Nós cumprimos nossas promessas e
se cometemos um erro, corrigimos.
3. Procuramos sempre melhorar. Qualidade superior é o “alicerce” de nossa organização. Sobre ela, buscamos continuamente desenvolver, fabricar ¢ fornecer novas gerações
de produtos e servigos, melhores que os anteri-
ores e que-os dos nossos concorrentes. Estu-
damos nosso progresso e aprendemos conosco
mesmo e com os outros, como fazer as coisas
Apéndice C: Cédigos de Etica de Empresas Brasileiras
com mais eficácia. Nosso compromisso com a
qualidade vai além de servir bem nossos clientes, e inclui o modo como lidamos com as pessoas. Como fazemos as coisas é tão importante para nós quanto o que fazemos.
4. Aceitamos responsabilidade pesso-
al. Consideramos o envolvimento pessoal e o
dever, tanto um direito como um privilégio e aceitamos responsabilidade pessoal por tudo o que
fazemos. A reputação da empresa é como se
fosse a nossa própria e queremos utilizar com
sabedoria o nosso tempo e os recursos da Companhia. Esperamos ter acesso às ferramentas
e informações necessárias para participar nas
decisões que refletirão em uma única reputação individual e coletiva.
Políticas de condução de
negócios na BD
orientagdo sexual, ou elegibilidade para servigo
militar ou ser veterano de guerra. Mau tratamento ou discriminagdo contra um colega é inaceitdvel. Esperamos o mesmo comportamento
para todos os visitantes, incluindo contratados
e empregados tempordrios em nossas instalações. Se vocé tiver alguma dúvida ou problema
com seu trabalho ou local de trabalho, consulte
o Departamento de Recursos Humanos.
Assédio. A BD tem orgulho de seu ambiente de trabalho profissional e está comprometida com a manutenção de um ambiente de trabalho livre de preconceito e assédio. Não toleramos assédio de funciondrios por qualquer ra730, seja ela relacionada à raga, nacionalidade,
sexo ou outro fator.
Nossa politica de assédio profbe especificamente o assédio sexual, incluindo investidas
sexuais não aceitas, solicitagdes através de “fa-
vores sexuais” e outras condutas verbais, fisi-
QUESTOES DE LOCAL DE TRABALHO
Somos uma Companhia heterogénea, colocando junto homens e mulheres de diferentes
nacionalidades, ragas, religides e concepgdes
politicas em todo o mundo. Para nos tornarmos
a grande Companhia que desejamos ser, deve-
remos ser capazes de trabalhar em harmonia
com nossos colegas em toda a BD e sempre
tratar cada um deles com justiga, dignidade e
respeito. A BD estd comprometida com um
ambiente de trabalho que respeite os direitos e
diferengas culturais de todos os funcion4rios em
todo mundo e sem comportamentos que possam ofender a dignidade de algum colega. Devemos sempre tratar cada um com respeito e
justiça em todas as nossas relações de trabalho
— com colegas, membros da equipe, aqueles a
quem supervisionamos e colegas de outras partes da BD.
Igual oportunidade de emprego. Como
parte de nosso comprometimento com um local
_de trábalhode qualidade, é nossa politica não
nar ou candidatopor
nenhum empregado
discrimi
idade, raga, religião, credo, cor, sexo, deficién-
Gia, nacionalidade, descendéncia, estado civil,
cas ou visuais ligadas ao sexo, conforme descrito em nossa politica. Aplicamos essa politica
em toda a BD, não apenas em paises com proi-'
bigdes legais especificas contra o assédios sexual. Qualquer funciondrio que se envolver em
assédio estard sujeito a punigdo, chegando inclusive à perda do emprego.
Todos os funciondrios BD compartilham uma
responsabilidade pessoal na manutengdo de um
ambiente de trabalho livre de discriminag@o éassédio. Qualquer funcionrio que acredite ter
sido constrangido por assédio, ou que tenha visto
alguém passar por isto, deverd relatar o fato
imediatamente a seu superior ou ao Departamento &,Recursos Humanos. Os t‘um:iondrioss
que tenham alguma restrição, podem entrar em'
contato'com a BD ETHICS HELPLINE. To?
dos os relatos de assédio serão investigados e,
quando apropriada, 2 ação corretiva será tomada. Esteja seguro de que a BD profbe retaliis.
ação contra qualquer um que tenha rela!adç;,
assédio ou que coopere com alguma investi;
ção. Não permita que uma situação inadedi
da continue, omitindo-se.
Becton Dickinson
Violência no local de trabalho. A é BD
tanto, não toleraré tais condutas. Infelizmente,
nenhuma organizagio estd imune a este risco.
Todos os funciondrio BD tém a obrigagio de
conter qualquer comportamento como tal. Se
vocé observar ou passar por alguma experiéncia ou ameaga de comportamento desta natureza por alguém nas dependéncias da BD ou
ocupando um cargo na BD, relate imediatamente a0 seu superior ou gerente local.
Confidencialidade das informagdes do
funciondrio. A BD estd comprometida com a
manutengio da confidencialidade das informações pessoais fornecidas por vocé ou outros à
Companhia. Restringiremos o acesso a essa informag@o e só a usaremos conforme necessário para propésitos empresariais legitimos, tal
como a administrag@o dos programas de recursos humanos. Nossa manutengio e uso de dados e informagGes pessoais cumprird em todos
0s aspectos, as leis das jurisdigdes onde operamos.
Uso da tecnologia de informação. A BD
estd comprometida com a disponibilidade da
tecnologia de informação para seus funcionrios, em todo mundo. Todos precisamos ter acesso
a essas ferramentas aprendendo a us4-las efe
tivamente para aplicar nossa criatividade e iniciativa no avango da BD. Junto com este poder
e flexibilidade, todos nés precisamos estar conscientes de certos limites e expectativas sobre
como devemos usar este recurso com respon-
sabilidade. A tecnologia da informação continuard a se desenvolver rapidamente e, periodicamente, as exigéncias especificas das politicas da BD precisarão também evoluir. Mas há
alguns conceitos enraizados em nossos Valores
Essenciais que fornecem a base:
1. Este é um recurso compartilhado. Todos precisamos assumir responsabilidade individual pelo uso deste recurso com-
391
partilhado,
com prudéncia, para protegé-
comprometida com a manutenção de um ambiente de trabalho livre de violência, ameaças de
violência, abuso físico ou verbal, intimidação e
outros comportamentos não-apropriados e, por-
lo. Por esta razão,
a BD estabeleceu
padrdes e expectativas para abordar tais
preocupagdes tais como virus de computador e “correntes” entre pessoas.
2. Esta é uma ferramenta empresarial.
A BD está fazendo um investimento
substancial em tecnologia de informagio
para criar um poderoso conjunto de ferramentas empresariais. Estas, ndo são
destinadas a uso como diversio, nem
para conduzir atividades não relacionadas à BD. A BD reconhece que e-mail
e Internet estdo tornando-se ferramentas primordiais de comunicagio ¢ que
todos nós precisamos de alguma flexibilidade para us4-los ocasionalmente para
assuntos pessoais urgentes. Entretanto,
todos nés precisamos limitar este uso,
respeitando as restrigdes especificas
estabelecidas pela BD, relativas ao uso
ndo empresarial.
El
390
Esta é uma poderosa ferramenta de
comunicagdo, que deve ser usada com
responsabilidade. Comunicagio via email ¢ Internet pode se espalhar rápida e
amplamente. Por este poder, precisamos
todos ser cautelosos, para evitar mal uso,
ou prejuizos involuntários. Isto significa
que todos os nossos comunicados devem
tratar outras pessoas com dignidadee respeito, livres de comentdrios ofensivos, incômodos e insultantes. Além disso, precisamos compartilhar a responsabilidade
em proteger as informagdes confidenciais
da BD, evitando a discussão pública não
autorizada de atividades e desenvolvimentos internos da BD. Tais comunicados,
mesmo se bem intencionados, podem produzir grande prejuizo competitivo e também expor a BD — e nós, pessoalmente
— às penalidades legais relativas ao mau
uso de informação confidencial e mani-
pulação de preços de ações.
Privacidade. A BD se reserva o direito de
fazer auditorias e investigações nas fábricas e
Apéndice C: Codigos de Etica de Empresas Brasueiras
392
escritórios da empresa. Todos os funcionários
devem estar conscientes de que escritórios e
facilidades de computadores, tais como e-mail
não são consideradas privadas e estão sujeitas
*
seja concorrente, ou compre da BD, ou
seja distribuidor de nossos produtos;
* — pendênciade novos produtos ou aprovações/não aprovações regulatórias; ou
*
fornega produtos ou servigos para a BD,
se vocé influenciar a compra destes produtos ou servigos; ou
* — publicidade antecipada, favorável ou não.
a auditoria.
CONFLITOS DE INTERESSE
Todos nós precisamos evitar conflitos de interesse. Isto significa que não devemos nos
colocar em situações que possam nos forçar a
escolher entre nosso próprio negócio ou interesse financeiro e os interesses da BD. Aqui
estão alguns princípios básicos para guiar sua
conduta neste campo:
Sempre agimos para o melhor da BD.
Nunca permitimos que interesses financeiros pessoais comprometam ou pareçam
comprometer nossa lealdade e dedica-
ção aos interesses da BD.
Revelamos conflitos potenciais, erros, buscamos conselho no lado da cautela.
Em alguns momentos, conflitos potenciais de
interesses podem surgir, a despeito de nossos
melhores esforgos. Por exemplo, sua esposa
pode trabalhar para um concorrente, ou algum
parente pode assumir algum cargo em algum
dos fornecedores da BD. Tais situações podem
ndo ser um problema, desde que vocé revele
tal conflito potencial de interesse de acordo com
nossa Politica de Conflito de Interesses, de
modo que a BD tenha a informag@o para deci-
dir se existe realmente conflito de interesse.
Investimentos e interesses financeiros.
Vocé tem permissdo para investir em titulos da
BD. Vocé também pode investir ou ter outros
interesses financeiros em outros negécios empresariais (incluindo Companhias de propriedade pública ou particular ou outras formas de
organizagiio), com certas restrigdes.
Como regra geral, nem você nem um membro imediato de sua familia poderio investir ou
ter qualquer participagdo financeira em qualquer organização que, provavelmente ou com
certeza: |
Becton Dickinson
*
seja uma joint venture ou parceiro empresarial.
Entretanto vocé pode investir em tais organizações no seguintes casos:
1. Vocé pode investir num fundo mútuo sem
que vocé tenha influéncia nas decisdes
especificas de investimento.
ou
2. Seu investimento ¢ modesto e de rotina
bancária.
ou
3. A gerência da Companhia, antecipadamente, decide que esta participação financeira não prejudica, nem parece prejudicar sua lealdade e dedicação aos interesses da BD.
A violação destas exigências legais pode
submeter você a reembolso de lucros, grandes
penalidades monetárias adicionais e, em casos
graves, possível responsabilidade criminal, incluindo pena de detenção. A BD estabeleceu
“períodos de interrupção”, quando muitas transações relacionadas à compra e venda de títulos da BD ou execução de opções de ações da
BD ficam proibidos e todos os funcionários deverão obedecer. Se você precisar de orientação nessa área, você deverá consultar o Departamento de Recursos Humanos.
Relações empresariais com membros da
família ou parentes. Membros de sua família
ou seus parentes podem trabalhar ou ter relações empresariais com a BD.
Entretanto, você deve evitar certas situações
e relações:
*
Você não poderá agir como corretor, repre-
sentante, ou intermediário de terceiros em nenhuma transação com a BD.
Informação privilegiada. Você não poderá vender, nem comprar título da BD, ou títulos
de qualquer outra organização, com base em
informação material que não esteja disponível
ao público em geral, mas que você conhece devido ao seu trabalho na BD, nem poderá fornecer tal informação “privilegiada” a outra pessoa que possa lucrar com ela. Isto inclui transferências,para o fundo de ações da BD no programa GSIP.
Tal informação “privilegiada” pode incluir,
por exemplo, o conhecimento sobre:
* — resultado ou projeções de resultados fi- ”
nanceiros não divulgados;
* — planos ou resultados de negócios co!
denciais;
*
"T
transações, aquisições ou desistências d
negócios promissores;
Você nunca poderá supervisionar, nem
influenciar a contratação, promoção, indenização, atribuições de trabalho ou avaliação de desempenho de algum membro de sua família que trabalhe para a
BD.
* — Você deverá consultar seu superior sobre qualquer decisão dentro de sua área
de responsabilidade, que afete a relação
empresarial na BD com qualquer organização que empregue um membro da
família ou parente.
* — Você deve tomar um cuidado especial
para evitar revelação de informações
confidenciais de ou para um membro da
família ou parente.
Trabalho fora da BD. Você pode ter um
trabalho fora, ou manter seu próprio negócio.
Entretanto:
*
Vocé nio poderá trabalhar como proprietário, empregado ou consultor de qualquer organização que concorra com a
393
BD, distribua seus produtos, nem seja
parceiro empresarial ou de “joint venture”,
nem qualquer organização que venda para
a BD, ou provavelmente o faça se você
influenciar a compra de seus produtos ou
serviços.
*
Seu trabalho externo não deve impedir
vocé de dedicar o tempo exigido de trabalho e esforços para com as suas responsabilidades da BD, e isto deverá ser
revelado ao seu superior antecipadamen-
te.
* — Vocênão poderá usar as instalações, pessoal, material ou serviços da BD para
suportar seu trabalho fora.
Participação em atividades cívicas, políticas e voluntárias. Você pode participar de
atividades cívicas, políticas e voluntárias de sua
escolha, desde que você o faça fora do horário
de trabalho, usando seus próprios recursos.
Afiliações em organizações. Você pode
servir como dirigente, ou equivalente, em organizações externas, incluindo organizações filantrópicas e associações.
CORDIALIDADE NOS NEGÓCIOS E RELAÇÃO
CLIENTE/FORNECEDOR
A BD dispensa transações empresariais
obtidas através do uso impróprio de cortesias
em negócios. Você não deve oferecer entretenimento, nem oferecer presentes a fornecedores, clientes ou outras pessoas com quem você
negocie e elas não devem esperar tal tratamento
de você. Nós nunca pagamos, nem aceitamos
subornos ou propinas, nem criamos a impressão ou suspeita de podermos ter feito isso. Você
deve estar atento a esta questão. Em alguns
momentos, você poderá precisar usar seu melhor julgamento quanto aos tipos de cortesias
adequados, mantendo os seguintes princípios
básicos em mente:
Nós compramos e vendemos somente com
base em qualidade, desempenho e preço.
394
Permitimos cortesias empresariais razoáveis
e costumeiras para manter as relações pessoais necessárias à condução das atividades de
negócios. Não consideramos cortesias de negócios um pré-requisito de classificação nem
item de compensação.
presente não for aceitdvel nos costumes locais,
vocé deverd encaminhé-lo 2 BD para doagio
como caridade e notificar o remetente de que
vocé o fez com uma explicação da politica da
Companhia.
Nós cumprimos as restrições legais e políticas em cortesias empresariais que se apliquem
aindivfduos e organizações com quem negoci-
sidios. Descontos, abatimentos, créditos e sub-
amos.
Estes princípios também se aplicam às transações com prestadores de serviços de saúde,
profissionais e instituições.
Almoços, jantares, entretenimento,
transporte, acomodações. Você poderá oferecer ou aceitar almoços e jantares de negócios, entretenimento, transporte e acomodação,
se diretamente ligados à função empresarial ou
atividade que está no interesse da BD e se a
natureza, local e custos forem considerados típicos e adequados no ambiente de negócios.
Entretenimento de natureza sexual ou sensual
nunca é adequado.
Presentes em negócios. Você pode oferecer
e
aceitar
presenlcs
modestos
quandn
adequado, para estabelecer ou manter uma relação comercial em nome da BD.
*
Becton Dickinson
Apêndice C: Códigos de Ética de Empresas Brasileiras
Presentes não devem influenciar, tentar
influenciar, nem parecer influenciar decisões específicas em negócios.
* Presentes “modestos” são itens promocio-
nais ou comemorativos ou outros itens
considerados de valor nominal e adequa-
Descontos, abatimentos, créditos e subsfdios podem ser ofertas ou pagamentos legitimos-para ou de clientes, contanto que:
* estejam de acordo com a lei, sejam razoáveis, competitivamente justificáveis, documentados e feitos à entidade original
demonstrada no acordo ou fatura;
*
*
ção a-estas precaugdes, a menos que você te- -
nha obtido aprovação antecipada do Departa-
mento Jurídico.
Política de compras e relações com fornecedores. Negociamos com muitos fornecedores. Nossa política é a de selecionar fornecedores somente com base no preço, qualidade
e desempenho ou adequação de seu produto ou
serviço em benefício geral da BD. Isto significa que você deverá:
.
*
* DINHEIRO NUNCA É APROPRIADO.
ca devem ser oferecidos nem aceitos.
Você deve recusar educadamente qualquer
oferta de um presente não adequado, ou devol-———vereducadamente qualquer.presente inadequado qué vocg receber, com uma explicagio da
politica da Companhia. Se a devolugdo de um
nenhum pagamento seja feito a agentes
e/ou empregados.
Estas precaugdes são necessérias para assegurar o cumprimento com vários controles de
câmbio e regulamentagdes de impostos dentre
outras. Vocé não deverd abrir qualquer exce-
do na prática empresarial local.
Presentes em dinheiro ou equivalente nun-
sejam feitos no pafs de origem da entidadee
sempreobedecer às políticas de compras
aplicáveis; isto inclui políticas que possom, afetar nossas decisões individuais
ém áreas como viagens, compras
de equipamentos de informática e de escritório
Por favor, consulte o Departamento Juri-
funciondrio ou através de alguém não ligado à
dico ou de Compras para orientagio nestas
dreas.
BD. A FCPA também torna ilegal estabelecer
TRANSAGOES COM GOVERNOS E AGENTES
DE GOVERNO
Transagdes com agentes de governos não
são as mesmas que com particulares. Isto é
verdadeiro quando o governo age como cliente,
fornecedor ou regulador. Por exemplo, nos
EUA, o governo federal requer que todos os
seus contratados fornegam informagdes de custos e pregos detalhados, algo que outros clientes ndo esperam de nós. A falha em manter tal
informação imprecisa e desatualizada é ilegal ¢
pode sujeitar a BD e individuos a graves penas.
Vocé deve obter aconselhamento legal antes de
entrarem contato com o governo, especialmente
nos EUA.
Cortesias empresarias ou entretenimento que
podem ser adequados quando se estd negociando com particulares, como o pagamento de
almogo ou jantar, freqiientemente não sio adequados nem legais ao lidar com agentes do governo. Desnecessério dizer que presentes e
cortesias ndo adequados para particulares também não são adequados para agentes do go-
pagamentos são também geralmente ilegais sob
as leis do pais onde o suborno é pago ou aceito.
Pagamentos ou reembolsos a agentes
de goyerno. Vocé nunca poderá oferecer dinheiro, favores ou qualquer outra coisa de va-
lor a agentes de governo, a fim de influenciar
ou recompensar uma decisão oficial, diretamen-
te ou através de intermedidrio.
Se for solicitado dinheiro, favores ou qualquer outra coisa de valor a vocé, por um agente
de governo ou em nome dele, a fim de influen-
ciar ou recompensar uma decisão oficial, diretamente ou através de intermedidrio, vocé deve
relatar imediatamente ao seu superior.
*
tante do governo, agente eleito, candida-
zação individualmente.
*
Não contribufmos com fundosde campanha
para candidatos e campanhas politicas
individuais.
*
nunca aceitar suborno ou propina.
zer alguma outra forma de suborno a qualquer
agente
de governo em todo mundo,
¢
a fim de
obter, ou manter negécios. Isto é verdadeiro se
o pagamento for feito diretamente por algum
Aexpressio “agente de governo” é aplicada muito amplamente na lei dos EUA
e na maioria das leis locais que se aplicam 2 corrupgdo piblica. Basicamente,
ela se aplica ao funciondrio ou represen-
to ou empregado de empresa estatal, que
esteja numa posigdo de influenciar uma
decisdo comercial ou regulatéria que afete a BD ou qualquer afiliada ou organi-
cisdo oficial.
rejeitar acordos paralelos (ou seja, um
acordo para manter outro fornecedor fora ,
do negécio) e
a manter a qualidade de nossas relagdes — e
de nossos produtos.
dinheiro a terceiros ou intermedidrios, instraindo-os a ndo dizer para onde ird o dinheiro. Tais
de valor, diretamente ou através de intermedidrios, a agentes de governo para
influenciar ou recompensar alguma de-
*
Negociar somente com mérito, nos ájuc
situagdes onde haja ignorancia deliberada de
pagamentos ilegais, por exemplo, oferecendo
verno.
Não oferecemos dinheiro, favores, nem nada
Priticas corruptas no exterior (FCPA).
Uma lei americana, a FCPA (Foreign Corrupt
Practices Act), torna ilegal para uma empresa
americana‘ou qualquer de suas subsididrias
mundiais ou afiliadas, pagar em dinheiro ou fa-
etc.
395
Vocé pode fazer pagamentos ou reem-bolsos a agentes de governo por despesas de refeiges, entretenimento, transporte ou acomodagdes ligadas à promoção do produto ou ao desempenho do
contrato, mas apenas se forem permiti-
dos nos EUA e leis locais e se estiverem
dentro dos limites da politica local de transagdes com clientes particulares e co-
merciais.
*
Ao
mesmo tempo, vocé pode
Istâncias
receber como
de agentes de governo para “facilitagio
de pagamento” em conexão com o de-
de rotina (por
legais aplicáveis e politicas da Compa-
exemplo, processamento de solicitagoes
nhia, incluindo nossos padrões de conduta empresarial ética em suas negociagdes
sempenho de atos oficiais
de registro, emissão e carteiras de motorista, vistos, passaportes ou desembaraços alfandegrios). Vocé é desencorajado a agir de tal forma.
Vocé somente poderd fazer tais “facilitages
de pagamentos” se:
1. O pagamento for aprovado antecipadamente pela geréncia local em consulta
ao Departamento Juridico, conforme necessdrio, para proteger os interesses da
Companhia e ser for permissivel sob a
lei aplicével;
2. Quando forem quantidade e tipo de pagamento tipicos nos costumes e préticas
locais e
3. Quando a transação for precisamente
relatada nos registros da empresa.
Precisdo dos livros e registros. Sob a
FCPA, a BD deverá manter registros e livros
financeiros precisos. Isto significa que, se tais
pequenos pagamentos tiverem que ser feitos,
todos os langamentos financeiros deverdo refletir a natureza, quantidade e prop6sito das
quantias gastas. Isto também significa que vocé
nunca deverd estabelecer qualquer tipo de “verbas de suborno™ ou qualquer outra quantia de
dinheiro não langada nos livros da BD.
Ações de agentes e representantes.
Vocé deve ser diligente para cvitar pagamentos impréprios por agentes ou representantes
em nome da BD.
*
*
Becton Dickinson
Apenaice C: Codigos de Etica de mpresas Brasileiras
396
Vocé dever4 analisar o histérico e qualificações dos agentes e representantes
para venda e distribuigdo dos produtos
BD. Esta andlise deveré incluir a reputação da organizagio e seus principios
de priticas empresariais €ticas e presença de alguma ligagdo (financeira, famili-
em nome da BD.
*
A geréncia local deverá investigar qualquer transação não usual ou acordos, tais
como niveis extraordindrios de comissão,
solicitagSes de pagamentos em moedas
diferentes ou locagGes num terceiro pafs,
ou categorias não bem documentadas e
definidas de reembolso de despesas.
Para assegurar que o objetivo da transação seja legitimo, é recomendével a utilização de controles para impedir pagamentos impr6prios, assegurando que o
objetivo da transação seja legitima.
Contribuigdes politicas. Vocé pode fazer
contribuigdes pessoais a candidatos politicos,
lor ao cliente. A depreciagdo de um concorren-
*
tir. Em nossas transações com concorrentes,
devemos sempre nos lembrar em nos comportarmos com os outros como gostaríamos que
*
te não é um modo aceitdvel para a BD compe-
Se comportassem conosco.
Antitruste. Em todo mundo, os esforços nos
negócios da BD devem obedecer às leis
antitruste e de competição dos vários países.
Tais leis são elaboradas parara assegurar que
as empresas possan: competir com lealdade.
Elas proíbem acordos, ou ações que restrinjam
o mercado ou reduzam a competição, tais como
acordos para:
* — controlar preços entre concorrentes;
*
dividir produtos, territórios ou mercados;
*
boicotar certos fornecedores ou clientes;
*
limitara produgdo ou venda de produtos.
partidos ou organizagdes de sua escolha.
A BD pode, com aprovagdo antecipada da
geréncia local e em cumprimento a todas as
limitações legais aplicdveis e requisitos de declaragdo, fazer contribuigGes a partidos politicos ou organizagdes ou a fundos politicos de
associação industrial.
Atividades de lobby. N6s conduzimos atividades legitimas de lobby e de informagdo para
promovera legislagdo, regulamentagdes e politicas de governo favordveis a nossos interesses, diretamente e através de associagdes industriais. Relatamos tais atividades de lobby e
de informação as autoridades adequadas.
Impostos, tarifas e taxas. Respeitamos e
obedecemos as leis de vários pafses onde operamos-ésyrelagiio à taxação das atividades da
Companhia, tarifas e outras obrigagdes ou taxas relativas a atividades de importagio e exportagiio. Assumimos responsabilidade pessoal pela notificagio ¢ pagamento de impostos
relacionados a funciondrios e renda da BD.
ar ou outra) com agentes de governo.
RELAGOES COM CONCORRENTES
Vocé deve solicitar aos agcnlcs e representantes, através de contrato por escrito, que obedegam todas as exigéncias
quer competir fabricando produtos superiores,
vendendo-os a um prego justo e agregando va-
Concorréncia é a alma do negécio. A BD
"”
%
A maioria das leis antitruste e de competição proíbe também o uso de uma posição dominante no mercado para tirar um concorrente
do negócio, independente das forças naturais
de mercado.
Leis antitruste e de competição não são exatamente as mesmas no mundo. Portanto, você
deve consultar o Departamento Jurídico quando diante de uma ação a ser tomada, a qual
possa ocasionar alguma questão antitruste.
Informação competitiva. Uma parte importante da competição é o conhecimento do
que seu concorrente está fazendo. Ao mesmo
tempo em que é importante obter informação
competitiva, você deve sempre observar os seguintes principios no caso de vocé fazé-lo:
*
Métodos ilegais (invasio ou roubo) não
devem jamais ser usados.
*
Nenhuma informagdo considerada ou
identificada como confidencial deve ja-
mais sex aceita sem o conhecimento da
parte que a detém e sem a autorizagio
especifica da BD.
397
Nenhum método ilegal ou desonesto deve
Jjamais ser usado.
Antigos empregados de concorrentes não
devem ser contratados a fim de dar acesso a conhecimento patenteado.
Vocé deveré consultar o Departamento Juridico para orientagdo adicional nesta drea.
PROPRIEDADE
INTELECTUAL
INFORMAGAO CONFIDENCIAL
E
Cada um de nés tem a responsabilidade de
assegurar que bens da Companhia, incluindo
informagdes confidenciais, sejam usados apenas para interesses da BD. Vocé não deve usar
instalagdes da BD, materiais, equipamentos ou
servigos para qualquer propésito não relacionado a nosso negócio sem aprovagio antecipada.
“Bens" significam mais que prédios ou móveis. A maioria das informagdes que vocé concebe ou desenvolve como parte de seu trabaIho é propriedade — ou seja — é um bem valioso da BD. Tal informagdo pode incluir estratégias técnicas, financeiras, de emprego, planos empresariais, documentos, bases de dados
ou desenhos. Tenha em mente que grande parte de nossas informagdes confidenciais são armazenadas eletronicamente. Vocé deve proteger os dados eletronicos tão cuidadosamente
quanto protege qualquer documento em papel.
Vocé deve ter o cuidado de não dividir informagdes de propriedade da Companhia com
outros, incluindo colegas, a menos que eles necessitem conhecé-la por um motivo legitimo do
negdcio. Revelagdo não autorizada pode destruir seu valor e causar danos injustos a outros
fora da BD. Lembre-se também que a revelação não intencional (por exemplo, em converdiscretas em locais públicos tais como
avides, elevadores ou restaurantes) pode ser
igualmente prejudicial à BD.
Assim como valorizamos e protegemos nossas informagGes e segredos comerciais, é também nossa politica e prática respeitar os segredos comerciais e direitos de propriedade intelectual de outros. Respeitamos patentes, direi-
Apêndice C: Códigos de Ética de Empresas Brasileiras
398
tos autorais, marcas registradas, segredos comerciais e outros direitos de propriedade intelectual detidos por outrem e buscamos obter licengas, se necessário, para evitar a violação
destes direitos na condução de nossos negócios. Nunca plagiamos nem publicamos material
*
conduzindo estudos clinicos com os produtos, de acordo com os padrões regulamentares e éticos;
*
registrando adequadamente todos os produtos, submetendo informações verdadeiras e completas;
sem os créditos adequados.
*
Alguns de vocês pódem ter vindo de outras
empresas e alguns de vocês deixarão a BD para
trabalhar para outros em sua carreira. Se você
deixar a BD, não leve consigo qualquer informação confidencial da BD e nem a revele a
seu novo empregador. Do mesmo modo, se você
vier de outra empresa, você não deverá revelar
informação confidencial do empregador ante-
sistema de qualidade;
*
rotulando, anunciando e promovendo adequadamente nossos produtos e
*
respondendo às queixas e indicadores de
potenciais problemas, tomando ações corretivas adequadas a tempo.
riorà BD.
Você deverá pedir orientação ao Departamento de Recursos Humanos no caso de algu-
ma dúvida nesta área.
QUALIDADE E REGULAMENTAÇÃO DE
DISPOSITIVOS MÉDICOS
Fabricamos produtos de tecnologia utilizados para diagnosticar e tratar pacientes em todo
o mundo. Para ajudar no diagnóstico é tratamento preciso, estes produtos precisam ser seguros e eficazes para seu uso pretendido. A
Food and Drug Administration dos EUA e
agéncias semelhantes em outros pafses e regiões estabeleceram exigéncias para assegurar a
seguranga
e eficécia dos produtos médicos. Conforme citado em nossa Polftica de Qualidade
Corporativa,
a polftica da BD é a de obedecer às
exigéncias, onde quer que tenhamos negécios.
A BD adotou esta política não só para mostrar que gerenciamento de qualidade é qualidade de produto estão dentre nossos mais importantes valores, mas também para impedir violações regulamentares. Devemos auxiliar na
manutenção da qualidade dos produtos.
Prestar atenção à qualidade é bom para o
paciente, para a BD e bom para nossa satisfação pessoal com nosso trabalho. A falha em
atender às exigências de qualidade de produto
pode exporo paciente a algum possível perigo,
pode êxpor a BD e você a sérias penas civis e
criminiais e mesmo A pena de detenção. Se ti-
ver questões ou dúvidas nessa área, entre em
contáto com o Departamento de Regulatory
Affairs.
SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
Nosso trabalho é fabricar produtos de tec-
nologia médica que sejam seguros e eficazes
para as pessoas que os usam. É também nosso
trabálho nos certificar que ao fazer isso, não
prejudicaremos nossos colegas, comunidades,
ou meio ambiente. A Política Corporativa de
Seguranga ¢ Meio Ambiente declara nossas
metas:
*
Oferecer um ambiente de trabalho seguro e sadio;
*
— * fazendo declarações precisas
nos produtos, suportando-as com testes de produto e estudos clínicos, quando adequado;
aderindoa práticas regulamentares e geralmente aceita de boas práticas de produção e de laboratório e exigências de
*
Obedecer aos padrdes legais mfnimos
exigidos e estabelecer nossos préprios,
onde as regulamentagdes forem inade_quadas
ou inexistentes;
Minimizar o uso e descarga de substncias perigosas, promovendo a reciclagem
de recursos.
Becton Dickinson
Nos últimos anos, governos de muitos paises estabeleceram leis muito rigidas e complexas regulando preocupagdes de saúde, seguranga ¢ meio ambiente. Estas leis carregam
penas civis e criminais graves, para as empresas e para os individuos.
E também importante que vocés notifiquem
a BD de qualquer lesão grave no local de trabalho, descarga de substancias perigosas no
meio ambiente ou qualquer outra situação que
apresente risco de lesdo ou descarga. Em mui-
tos casos, devemos relatar tais eventos às autoridades governamentais rdpida e precisamente. Esta informação também ajudaré a impedir
que tais incidentes acontegam ou se repitam.
Se ocorrer liberação ou lesdo, ou se vocé
não estiver certo de como lidar com uma determinada situagdo, entre em contato com o Departamento de Recursos Humanos para maiores informagdes.
LEI INTERNACIONAL DE COMERCIO
Negociamos em todo mundo. Muitas vezes,
ações tomadas em um pafs podem criar uma
exposição legal da BD sob as leis de outro pafs,
particularmente sob as leis dos EUA. As mais
importantes delas são:
(1) Anti-boicote. Um boicote ocorre quando uma pessoa, grupo ou pafs se recusa
a fazer negécios com certas pessoas ou
paises. As leis anti-boicote dos EUA geralmente não permitem que empresas
americanas e suas subsididrias cooperem
com qualquer boicote internacional, a menos que tenha sido aprovado pelo Governo dos EUA (por exemplo, sangdes econdmicas impostas pelas Nações Unidas).
As empresas americanas e suas subsididrias mundiais devem notificar ao Gover-
no americano qualquer solicitagio que
receberem para se engajar num boicote.
(2) Participação exigida em “boicotes”.
A lei americana ocasionalmente requer
que as empresas americanas participem
de boicotes a pafses determinados. A BD
399
deve cumprir estas leis. Fregiientemente, esta é uma questdo muito técnica e
complicada, particularmente quando pode
afetar as operagdes da BD fora dos
EUA. Consulte sempre o Departamento
Juridico antes de qualquer transagdo num
pais que esteja numa lista de boicote.
(3) Desvio.
Em
muitas áreas do mundo, a
BD coloca pregos e vende produtos a
clientes com base nas representagdes
deles sobre o canal de comércio e pafs,
drea ou regido onde a mercadoria serd
usada ou revendida. Um “desvio” ocorre quando um comprador quebra estas
representagdes para nés (por exemplo,
vendendo produtos supostamente destinados ao Oriente Médio nos EUA). Desvios dificultam a obediéncia regulamentar pela interferéncia com nossa capacidade de rastrear nossos produtos ou em
obedecer às exigéncias de exportação e,
dependendo do prego de revenda, pode
sujeitar a BD a responsabilidade perante
leis antitruste e anti-dumping de vários
pafses. Na Unido Européia, por outro
lado, a politica pública limita rigidamente
as medidas que uma empresa pode tomar para parar ou limitaro desvio e esta
politica é cumprida com sangdes substanciais. Se for solicitado a vocé que desvie um produto, ou se vocé souber de um
caso de desvio, entre em contato com o
Departamento Juridico.
(4) Exportação. Alguns de nossos produtos contém tecnologia sofisticada. Tal tecnologia, assim como os dados e o knowhow que os suportam podem estar sujeitos a leis e regulamentagdes de controle
de exportagdo nos EUA e em outros pai-
ses.
Estas leis impoem penalidades graves para
a BD e para os individuos envolvidos em qualquer violagdo. Entre em contato com o departamento adequado para orientação em qualquer
momento em que vocé tiver que honrar um
400
Apéndice C: Códigos de Etica de Empresas Brasileiras
boicote, tornar-se ciente de algum desvio ou considerar a exportação de produto regulamentado.
PRECISÃO NAS INFORMAÇÕES FINANCEIRAS
E OUTRAS
Cada um de nós registra ou prepara informações de algum tipo durante nosso trabalho:
relatórios financeiros, relatórios de prestação de
contas, solicitações de registro, contas de despesas e assim por diante. Muitas pessoas den-
tro e fora da BD contam com tais relatórios
para serem corretas e precisas — elas incluem
nossos auditores independentes, seus colegas,
nossos acionistas, agências de governo e nos-
sas comunidades.
“ETHICS HELPLINE", conduzida por um contratado independente, disponivel a todos os funciondrio mundialmente, 7 dias por semana, 24
horas por dia. Todas as questdes para o
Informação e progresso
“HELPLINE" são encaminhadas ao Diretor de
Como vocé pode perceber a partir das informagdes deste Guia, apenas seu bom senso e
sua boa intengdo nem sempre poderio assegurar que vocé agirá com ética obedecendo 2 lei.
Este é o motivo pelo qual a BD oferece treinamento a todos vocés sobre os principios deste
Guia e a alguns de vocés em assuntos mais
detalhados, tais como antitruste, seguranca e
meio ambiente, emprego, regulamentagio de
dispositivos, relacionados mais especificamen-
das imediatamente). O Escritério de Etica responder4 diretamente à questão ou fard o encaminhamento adequado, de modo que a Companhia possa acompanhar e responder. Nenhuma
ação serd tomada contra vocé por trazer tal
assunto à atenção da BD, independente do resultado. E vocé pode levantar tais questoes sem
dar seu nome, se vocé assim o desejar.
O “HELPLINE" está disponivel a todos os
inglés, servigos de tradugdo estarão disponiveis.
Todas as questdes serão mantidas em sigilo.
Vocé poderá acompanhar a situagio de sua
pergunta através do HELPLINE.
de investimento e a outros. Você não deve e
A BD deseja que vocé saiba que pode le-
Aconselhamento
A BD não pode satisfazer os princípios definidos e explicados neste Guia, sem sua ajuda.
Você pode ter questões ou encontrar situações
não abordadas por este Guia. Se você sentir
que está sendo pressionado a violar a lei, ou se
observar algo que o preocupe, traga à atenção
da BD. Você pode fazê-lo através de seu superior, sua gerência local, e dos Departamentos
de Recursos Humanos, Jurídico e de Ética e
Práticas Empresariais.
DEPARTAMENTO DE ÉTICA E PRATICAS
EMPRESARIAIS
E BD ETHICS HELPLINE
ma
Se você não estiver confortável com algudessas opções, a BD estabeleceu o
TREINAMENTO
Etica e Priticas Empresariais em 24 horas
(exceto em emergéncias, que são encaminha-
A BD estabeleceu procedimentos de prestação de contas para proteger os bens da empresa e assegurar a precisão e confiabilidade
de seus relatórios financeiros, de modo que possam ser analisados por auditores externos. Podemos ter obrigações igualmente importantes
de relatar informações não-financeira precisamente às agências regulatórias, à comunidade
nenhum colega funcionário deverá jamais pedir
que você desvie-se
do comprometimento da BD
de declarar as informações necessárias verdadeira e precisamente.
Becton Dickinson
funciondrios mundialmente. Se vocé não fala
Valores Essenciais BD
Guiade Conduta no Trabalho e nos Negócios
*
Exigênciaslegais
Todos os funcionários deverão estar familiarizados com nossos Valores Essenciais, com as
cldusulas do Guia de Conduta no Trabalho e
nos Negécios e com outras politicas da Companhia, além das exigéncias legais que se aplicam a suas responsabilidades e papéis.
*
Obter auxilio e aconselhamento
Contatos locais
portantes 4reas. Além disso um grupo de fun-
ciondirios em posições gerenciais e outras posições estratégicas serdo questionados a cada ano,
para conferir seu entendimento e obediéncia aos
principios deste Guia e politicas relacionadas à
BD.
Todos nós temos muitas obrigagdes em nosso dia-a-dia. Mas este treinamento somente
*
Departamento de Etica e Priticas Empresariais
Se vocé necessitar de auxilio ou aconselhamento, discuta a questão com seus colegas, seu
gerente local, Departamento de Recursos Humanos ou o Departamento de Etica e Préticas
Empresariais (EUA).
Se vocé tiver alguma preocupagdo ou observar possfveis problemas de cumprimento ou
de ética, levante a questão com seu superior ou
geréncia local.
* Liderar através do exemplo
As pessoas seguirdo o que fizermos, não o
que dissermos.
será eficaz se vocé estiver presente para ouvilo e, as auditorias e processo de certificagio
somente serdo eficazes com sua ajuda. Se vocé
INFORMAGAO SOBRE ETICA E POLITICA NA
for um gerente, vocé serd responsével por assegurar que sua equipe comparega às sessdes
de'treinamento e fornega respostas honestas a
qualquer solicitação de auditoria ou pedido de
certificagio.
Abril 2000
INTRANET BD
.
O Departamento de Etica e Préticas Em- presariais mantém uma pégina na Intranet BD
que oferece maiores informagdes sobre as po-
liticas e diretrizes descritas neste Guia. Isto inclui referéncias a documentos mais detalhadas
de politicas, links para outros sites, “Perguntas
& Respostas” e “Guia Répido de Referéncia”.
Conhecer nossas responsabilidades
*
*
*
Para medir nossos progressos, a BD con-
vantar qualquer questão ou expressar qualquer
preoclnpaqio sobre qualquer questio ética ou
legal sem temor de que serd punido ou perderd
seu emprego, contanto que esteja agindo de boa
fé. “Boa fé” não significa que vocé deve estar
certo — mas significa que vocé deve estar falando a verdade conforme vocé a conhega e
acredita.
*
treinamento sobre como aplicar alguns dos princípios bésicos do raciocinio ético para auxiliar a
abordar questdes éticas no trabalho, discuti-las
com colegas e resolvé-las.
duzirá também auditorias continuas nestas im-
NAO RETALIAGAO
Nosso papel
te a seus trabalhos. Além disso, a BD oferece
AUDITORIAS PERIODICAS E CERTIFICAGOES
401
—
Becton Dickinson Industrias
Cirúrgicas Ltda
Departamento de Etica ¢
Préticas Empresariais
Rua Alexandre Dumas, 1976 —
Chicara Sto. Antônio
Fone (0XX 11) 5185-9827 e 5185-9829
Fax: (0XX 11) 5185-9985
CEP 04717-004 — São Paulo
— SP — Brasil