TIM Hoorcollege 1
Artikel Hansen 2007
Why innovation?
 Improve products, services, and customer experiences
 Create competitive advantage
 Business continuity and future readiness
 Manier om te winnen van je competitie
 Innoveren: want partijen worden door partijen buiten hun sector aangevallen
 Gaat over een process om te komen tot een innovatie en de stappen ervan. Het gaat niet om
de uitvinding maar om de ontwikkelen.
 Nieuwe technologieën genereren vaak innovatie
 Manier waarop algoritmes gebouwd worden, is innovatief (de technologie die
onderscheidend is)
 Een product is niet hetzelfde als technologie. Technologie uit zich in een product
Innovation
 “Innovation refers to the overall process whereby an invention is transformed into a
commercial product that can be sold profitably” (Crawford & Di Benedetto, 2015: 17)
 “Innovation is the process of turning ideas into reality and capturing value from them” (Tidd
& Bessant, 2013: 21)
 Innovation is “the practical implementation of an idea into a new device or process”
(Schilling, 2013: 18)
 Innovation = theoretical conception + technical invention + commercial exploitation (Trott,
2012: 15)
o
o
o
o
Energy
Healthcare
Finance
Automotive
Types of innovation
Incremental and radical innovation
Incremental innovation
 “do what we do but better”
 relatively minor change from (or adjustment to) existing practices
 Builds on existing knowledge and resources
Radical innovation (~ discontinuous innovation):
 “do something different”
 very new and different from prior solutions
 requires completely new knowledge and resources
 significant performance differences (?) (Tushman & Anderson, 1986)
Distinction can be applied at the level of the world; industry; firm; business unit
Innovation life cycle
Innovation life cycle
Productinnovatie = het genereren van een nieuw
product. Product performance is gemaximaliseerd.
Process innovatie = het innoveren of verbeteren van
de manier waarop je het product tot stand brengt.
Vaak een IT-component. Dus een verbetering van
hoe we het doen. Bijv van Black Board naar Canvas.
Je kan een product innoveren tot een bepaald punt
dat het product niet beter kan worden. Op dat
moment ga je de kosten verlagen om efficiënt te
werken te kunnen gaan. Dit is dus het punt dat je van
productinnovatie over gaat op proces innovatie.
Two dimensions of an innovation
Application innovatie= Nieuw idee op nieuwe markt. Dit
is de droom van iedere CEO.
Product innovation = Nieuw product op oude markt.
Bijvoorbeeld nieuwe iPhone.
Radical innovation = Zowel nieuw idee als nieuwe markt.
Dit is een game changer
Verschil product en service innovation
Twee voorbeelden iPhone X en hello fresh eet
packet.
iPhone = Product want product wordt verbeterd,
betere camera etc. Maar ook service innovatie want
updates en gebruiksvriendelijkheid
Hello fresh = service innovatie want het gaat om
leveren van producten. Ze leveren je een service.
Modular vs architectural innovation
Modular innovation = probeer je alle relaties tussen component van een product stabiel te houden.
= changing a product component that leaves the configuration of the product in tact.
Architectural innovation = Pas je juist de configuratie van de componenten aan.
Level of analysis
Types of products
 New to the world: Het product is nieuw voor de hele wereld. Deze producten creëren
een hele nieuwe markt.
 New to the firm: Het product is nieuw in het bedrijf. Het product brengt het bedrijf in
een nieuw categorie voor het bedrijf.
 Additions to existing lines: Producten die worden ontworpen om de productlijn uit te
werken zoals ze aangeboden worden aan de huidige markten van het bedrijf.
 Improvements: Huidige producten worden beter gemaakt.
 Repositioning: Producten die opnieuw worden getarget om voor een nieuw gebruik of
applicatie.
 Cost reductions: Nieuwe producten die bestaande producten in de productlijn
vervangen, het leveren van dezelfde prestatie maar met lagere kosten.
Kijk in hf 1 boek op Canvas voor extra uitleg
From radical to incremental
Afname van radicale vormen innovatie over tijd
Aantal improvements neemt toe.
Waarom? Door competitie tussen bedrijven dus de
stapjes van next genaration zijn heel klein. Dus
updates volgen elkaar snel.
Products, Attributes, value
Attributes & Advantages
Product attributes:
 Features (e.g. dimensions, components, performance) what the product consist of) = Waar
het product uit bestaat?
 Functions (what the product does and how it work) = Wat het product doet en hoe het
werkt?
 Benefits (how the product provides satisfaction to the user, e.g. uses, savings) = Hoe het
product de klant tevreden stelt?
Product advantage: The extent to which a new product offers unique benefits and to which it is
superior to competing products (Rijsdijk et al. 2011) = In hoeverre het aantrekkelijk is.
 product superiority= refers to the extent to which a new product outperforms competing
offerings along existing attributes and functionalities

meaningfulness = concerns the extent to which a new product’s attributes and
functionalities are beneficial to (potential) customers
Bijvoorbeeld slimme koelkast
 Benefits= inzicht in je boodschappen, muziek afspelen als je aan het koken bent, look and
feel aanpassen aan je interieur.
Innovation, product advantage & Profitability.
De relatie tussen
 Innovatie van een product
 Winstgevendheid van het product
Geen relatie als er geen customer satisfaction is. Productinnovatie leidt tot hogere product
advantage en dat leidt weer tot hogere winst.
Ander aspect dat bepaalt of er winstgevendheid is, is hoe familiair de customer is met het product.
Als je er niet bekend mee bent weet je niet of het je een voordelen gaat bieden.
Productinnovatie leidt tot minder customer bekendheid en dat leidt weer tot hogere winst.
Innovation as business procces
Het is niet een iemand, maar een hele reeks aan mensen die zorgen voor innovatie.
“The greatest invention of the 19th century was the invention of the method of invention” (Alfred N.
Whitehead)
Innovation as business process.
Aanleiding waarom we innovatie kunnen zien als
bedrijfsproces. Er is input en die wordt
getransformeerde met resources en daaruit
komt output.
Innovatieproces: er vinden aantal stappen plaats
voorafgaand aan het operationele proces.
Innovatie is een proces dat goed gemanaged
moet worden en goed georganiseerd.
Wij zijn links in innovation processes.
Meestal toevalligheden waardoor zo een innovatie tot stand komt. BV. Post it is toevallig ontslaan.
Lijm plakte niet aan alle kanten.
The Innovation Journey (Van de Ven et al. (1999))
Generations of innovation models
Derde, vierde, vijfde en andere generatie modellen voegen toe:
 Koppelen, iteratie en feedback.
 Cross-functionele benaderingen.
 Integratie met externa actoren.
But note:
 Zowel routines (processen) als afwijkingen (deviation).
 Pas op voor verschillen tussen desription (modellen van) en prescription (modellen voor)
Stage Gate: A widely used prescriptive model
Simplified model of the innovation process (Tidd & Bessant figure 1.7)
Inclusive, innovation value chain stages.
Innovation Value Chain. (ARTIKEL HANSEN & BIRKINSHAW, 2007)
Performance indicators for innovation as business process
At level of process steps/activities
 Number of ideas generated.
 Number of ideas from external sources.
At level of product or project:
 Technical performance (e.g. quality)
 Process performance (e.g. budget and timing)
 Market performance (e.g. sales, market share)
At level of company or business unit
 % of sales/profit from new products or services.
 Number of patents.
 Number of new products.
 Average lead time of product development.
In relation to inputs: e.g. R&D spending
TIM HC 2: Processes for innovation management
Cooper 2008, Guide 2014 and Thomke 1998
Content
 Models for managing product innovation
 Tools & techniques for new product innovation
 How innovation types influence what innovation process is suitable
Models for managing product innovation
NDP processes: New product development
Het heeft een vorm van een trechter, omdat je begint met een wijder perspectief maar er is een
filtermanier. Je werkt selectief en selecteren waardoor er minde roverblijft.
Innovation Value Chain (Hansen 2007)
Hier wordt benadrukt uit wat voor acties/stappen het innovatieproces bestaat.
The evolution from concept to new product
Types of NPD Processes
 Linear versus cyclical process
o Linear = landurig process
o Cyclical = zaken hangen met elkaar samen. Op ieder moment worden er dingen
geleerd. Feedback and feedbackloops horen bij dit innovatieproces
 Sequential versus parallel process
o Sequential = Na elkaar. Pas als de ene fase klaar is ga je naar de volgende fase.
o Parallel = Er is een overlapping van fases
 Monodisciplinary versus interdisciplinary (multidisciplinary) process
o Monodisciplinary = Ieder doet zijn eigen ding. Marketing houdt zich bezig met
marketing alleen. Er is een muur tussen de verschillende afdelingen.
o Interdisciplinary =Het wordt heel snel complex want iedereen treedt buiten hun
eigen bootjes aan een eindproduct.
Linear versus cyclical process
Sequential versus parallel process
Monodisciplinary versus interdisciplinary (multidisciplinary) process
NPD process models over time
From linear actions to parallel actions.
 Technology-push models ‘50s-60s
 Market-pull models ‘60s-70s
 Market–technology linking models ’70s-80s
 Parallel activity models ‘80s-90s
 Continuous process model ‘90s-00s
The phases of the new products process
Stage gate process (decision stage model)
Gates: De momenten waarop je beslissingen maakt.
The evaluation tasks in the new products process
Waar wordt op gelet bij de gates
!!! Tentamenvraag: begrijp dat na iedere fase een harde beslissingsmoment is. !!!
Criteria at gates in stage gate process
Benefits of Stage-Gate
 Quality of execution: goed je huiswerk doen?
 Better front end work
 Focus on prioritization: Innovatie is enorm kostbaar. Op deze manier werk je selectief en
maak je harde keuzes. Je probeert zoveel mogelijk NIET te doen en uiteindelijk met 1 juiste
manier te komen. Dus meteen het juiste doen, ipv van alles proberen.
 Parallel processing & spirals
 Cross-functionality: hoe je als project werk (zie HC4). Bij iedere gate werk je met een
multidisciplinair team om te voorkomen dat je op het einde …
Pitfalls of Stage-Gate
 Function execution of stages: afleiding
van de kwaliteit van het nieuwe product.
Alsnog als een lineair proces te zien.
 Rigidity
 Linearity in execution
 Same process for all types of projects
 Use as a project control system (Gates
without teeth)
 Bureaucracy
Project-selection problems
(Cooper 2011, blz 230)  goed lezen voor tentamen!!!
 Too many projects for the resources available: Teveel lopende projecten leidt tot een
inefficiente verdeling van de resources.
 Poor balance: too many minor projects
 Few or no high-value-to-the business projects
 Poor project prioritization
 No portfolio management process
Stage-gate less suited for…
 Fundamental research (technology development) = Kan je niet leiden want het is
nieuw/fundamenteel. Fundamental research is onvoldoende uitgekristaliseerd om via gates
te werken.
 Radical innovation = Bij radical innovation wil je de breedte ingaan en heb je geen tijd voor
gates.
 Architectural innovation
 Collaborative innovation
Reflections on innovations models
Cooper 2008
Later (volgende generatie) models voegen toe:
 Koppelen, iteratie en feedback.
 Cross-functionele benaderingen.
 Integratie met externa actoren.
But note:
 Zowel routines (processen) als afwijkingen (deviation).
 Pas op voor verschillen tussen desription (modellen van) en prescription (modellen voor)
The innovation journey
Uncertainty: dropout rates
Idea screen gaat sneller: want worden veel meer
ideeën gescreend in een vroeg stadium naar mate de
tijd strijkt. Scheelt resources en tijd.
Nadeel: te snelle conclussies, waardoor radicale
innovaties mislopen.
Stage gate
Stage-gate: steeds meer bedrijven organiseren innovatie steeds professioneler.
Tools and techniques for new product innovation
Four development methods
1. Modular design
2. (Rapid) prototyping: technieken voor het maken van prototypes
3. Design for manufacturing/design for X
4. Computer aided engineering/ design
1. Modular design
Product architecture definition
The arrangement of functional elements into physical chunks
which become the building blocks for the product or family of
products.
Modular product architecture
 Module (=chunck) implement one or a few functions entirely.
 Modularity = the degree to which a system's components may be separated and
recombined.
 Componenten werken slim samen, je kunt componenten er uithalen en toevoegen.
 Interacties tussen de modules zijn gestandaardiseerd.
 Standaard interface
 Op slimme manier variaties bieden aan de klant. Slim houdt in goedkoop zonder een heel
nieuw product te bouwen
 Moduleer product architectuur = Alles wat in het product zit is modular
 Voordelen modular product architectuur: voordelen in eenvoud en herbruikbaarheid voor
een productfamilie of platform.
 Hoe helpt het je organisatie? helpt om snel in te gaan op de klant wensen en technologische
veranderingen
Modularity as means to increase flexibility (Thomke 1998)
 Use modular product structures
 Isolate volatility in the design
o Unstable consumer needs
o Rapid technological changes
 Reduce coupling between modules
2. Prototyping.
Prototyping
 Belangrijk om je schets te visualiseren door middel van een prototype.
 Het product uiteindelijk in een vroeg stadium realiseren. Wordt vervangen door
computermodellen. 3D modellen.
 Computer-Aided Design (CAD) = the use of computer to build and test designs. (Zorgt voor
snelle en goedkope prototyping.) (Allerlei manieren van gebruik kan voorspeld worden.)
 Computer-Aided Manufacturing (CAM) = the use of machine-controlled processes in
manufacturing. (Zorgt voor toename in flexibiliteit, customization en toename variatie.)
Spiral developement and the role of prototypes
 Spiral development = many interations between product and customer. Heel snel en achter
elkaar ontwikkelingen (developments)
 “Build-test-feedback-revise” process:
o Al vroeg een nog niet werkende(focused) prototype testen. (bv telefoon gemaakt
van hout of schuim)
o Verkrijg feedback van klant over wat veranderd moet worden
o Opnemen en uitvoeren van feedback
o Volgende prototype voorbereiden
o … en de cyclus herhaalt zich
 In vroeg stadium feedback van klanten is heel belangrijk. Hoe eerder hoe beter, want in het
vroege stadium heb je nog de speelruimte om het eindproduct aan te passen aan deze
wensen.
 Beperkingen: vroege stadium prototypes zijn voor klanten vaak nog moeilijk om aan vast te
klampen, om er echt iets bij voor te stellen
3. Design for X
 je vult iets in voor X en dit gebruik je als uitgangspunt (design requirements). Voorbeelden
hiervan zijn:
o Design for manufacturing
o Design for assembly
o Design for logistics
o Design for serviceability
o Design for ....
o Design simplification
o Design & volume
o Craft based products
o “makers movement”
 Assembly using common fasteners (hoge productiekosten)
 One-piece base and elimination of fasteners (goedkoper)
 Push and snap in assembly (optimaliseren en gesimplificeerd)
QFD and its house of quality
 QFD =Qualtiy functio deployment.
 Je zorgt ervoor dat je aan de ene kant de customer requirements (in order of preference) en
aan de andere kant de opties van realisatie (-> technical requirements). Het zorgt voor een
betere samenwerking tussen marketing en engineering = incrementele
productverbeteringen.
 Marketing en engineers samenwerken (wat de klant belangrijk vindt en een optimale
technische schets hangen vaak niet samen)
 Helpt deze trade-offs te optimaliseren
Durations and speed
 Snel: smartphones/computers
 Langzaam: farmacie! Duurt lang voordat nieuwe medicijnen of apparatuur op de markt
komen, want de testperiodes duren hier veel lange.
 We willen snel zijn: want we willen eerder zijn dan de concurrent, groter marktaandeel, als
het te lang duurt is er misschien geen vraag meer naar, als eerste zijn kan je de prijs bepalen.
Methods for accelerating time2market (Robert Cooper (1993); C&B, p. 37-40)
 Have a clear product definition (HC3)
 Overlapping development phases
 Use a new product portfolio and careful project selection to allocate resources (HC7)
 Focus on quality: “get it right the first time.”
 Have an empowered cross-functional team (HC 4)
Techniques doe accelerating market (C&B, p. 37-40)
 Organization: not just an empowered team, but also effective team leadership and focus on
organizational learning and knowledge transfer (HC 4)
 Intensify resource commitments: Integrate other stakeholders (suppliers, resellers, users).
 Design for Speed: use computer-aided design, rapid prototyping.
 Rapid Manufacturing: standard processes, computer- aided manufacturing, just-in-time
delivery.
 Rapid Marketing: Use rollouts, spend as needed to generate awareness, offer trial
purchasing.
Types of new product innovations
 Product and service innovation
 Process innovation
 Radical vs incremental innovation
Services (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000)
 Heterogeneous
 Produced and consumed simultaneously
 Co-produced by the consumer
 Perishable
 Intangible
 What are the implications of the characteristics of services for development?
- Je hebt altijd klanten nodig om het product te testen??
- Laatste fase: sales-afdeling aan tafel krijgen
Implications of service development
What is the difference?
 Gemiddeld duurt het ontwikkelen van een service minder lang dan het ontwikkelen van een
product. Service innovatie is sneller
 Most important adjustments have to do with the “customized” experience of each service
customer. Iedere service is anders (customization)
o Involve sales/service department (vs. manufacturing) early in the process because
the human interaction with service provider is important
 Benefit from continuous feedback of customers
o Iterations may be more frequent since they are less expensive
o Consider how the customer evaluates the service: it may be viewed as the sum of its
parts.
 What is the same?
o Service development also benefits from a structured process with clearly defined
phases
 Zie ook boek! Typische tentamenvraag !!!
Software/IT innovation
 Je kan op deze manier snel prototype end is experimenteren.
 Immaterial nature allows for quick experimenting
o Compile software with a button click versus extensive modelling and assembling
hardware components
o Specific processes such as Agile/ Scrum (e.g., supplementary readings and course
3.2. ‘Strategic Management of Technological Innovation’)
Radical vs incremental innovations (C&B 46-48)
 Radical kent veel risicos en de kans dat je faalt is veel groter  zoeken naar een strategic fit
en experimenteren/itereren is erg belangrijk omdat de klant het product t product niet kent
(want het is een radicaal product). Dus het is erg belangrijk om de klant kennis te laten
maken met het product. Eerste prototype in vroeg stadium toetst of er samenhang is.
 Radical innovations are more difficult to manage Higher failure rate but potential of higher
profits
 Clear connection required between the radical innovation and the firm’s strategic vision
(importance of ‘opportunity identification phase’, HC 3)
 Importance of experimentation & iterations
 The new products process is more exploratory: need to bring in Voice of the Customer (VOC)
early (HC 5).
 Lead users may be critical here
 A firm may establish a transition management team to move the R&D innovation project to
business operating status (HC& 10)
Managing breakthrough innovation (C&B 46-48)
 Incubation Stage
o Involves customer and market interaction as well as technical development
o Tolerate failure but learn from it (Google claims a 60% failure rate on innovative
products)
o Longer and much more expensive than typical business development, but required
for breakthrough opportunities
 Discovery-Driven Planning
o Forecasts and plans evolve as more information becomes available (testing
assumptions)
The role of the serial innovator (C&B 48-50)
 Mid-level, technical employees who think and work differently and follow their own new
products process.
 Critical to firms being able to launch radical innovations successfully and repeatedly over a
long period of time (Apple, P&G, Intel).
 Managerial challenge: Identify, manage, and properly reward the serial innovator (they are
rare!)
What does the serial innovator contribute?
 Serial innovator belangrijk voor radicale innovatie: perhaps overbruggen the gap between de
klant/markt en het technische.
o Geen managerable proces
o Geef men de tijd en ruimte om hier aan te werken  slack/hack time
 Can bridge the gap between technology and market, in iterative fashion
 Begin by understanding customer problem then discover technical solutions to those
problems
 Iterate between customer need and technology solution.
 Can also bring in external (e.g., market information: is the market demand large enough?)
The serial innovator process
Not really a process! (no steps or fixed order).
Activities include:
o Finding a problem important to customers.
o Check potential market size and revenue stream.
o Understand the problem: technology solutions, competition, customer
requirements.
o Determine if the problem is interesting to customers (willing to pay) and to the firm
(fit with product strategy).
o Invent solution to problem and check customer acceptance with a prototype.
o Get the product into development and gain market acceptance for it.
Key insights
Overview of different types of development processes and tools
 Innovation challenges differ across firm
 What processes and tools are best-suited, depends on the situation of a firm and the
characteristics of the innovation
(Hansen & Birkinshaw, 2007)
TIM HC 3
The phases of new product process


Het gaat hier om plannen op strategisch niveau. Het plannen van alle
ontwikkelingsprojecten dat een bedrijf in z’n portfolio heeft of wil hebben.
New product development proces (NPD) en het portfolio systeem en product innovation
charters (PICs) worden gezien als het belangrijkste.
Product strategy
 Provides direction
 Goals and objectives
 Rules for the road
 Het gaat over de strategie dat een bedrijf heeft op niveau van productontwikkeling.
Strategie zorgt voor een bepaalde richting. Het geeft in feite aan hoe groot de zandbak is
waar de medewerkers in kunnen spelen, dus wat zijn de grenzen etc. Er worden doelen
gesteld, ze weten waarom ze bestaan en wat ze moeten doen. Ze krijgen ook rules for the
road mee, dat kan bijvoorbeeld zijn dat we willen dat alle innovaties die hier worden
ontwikkeld gepatenteerd kunnen worden.
Product innovation charter (PIC)
 It is the new product team’s strategy.
o It is for products (not processes)
o It is for innovation (think of the definition of new product)
o It is a charter (a document specifying the conditions under which a firm will operate)
 Typically, it is a document prepared by senior management designed to provide guidance to
the strategic business units (SBUs) on the role of innovation.
 Het is een plan/strategie die men heeft voor nieuwe product of diensten en niet voor
processen. Het gaat over innovation. Het is ook een charter, het is document dat is
uitgeschreven en gedeeld worden binnen de organisatie. Je mag ervan uitgaan dat iedereen
in de organisatie zich eraan houdt.
Elementen waar het uit bestaat
 Background: de achtergrond van de strategie die men beschrijft in dat document. Why did
we develop this strategy?
 Focus: over technologieën en markten die je wilt gebruiken of aanspreken.
 Goals-objectives: worden omgeschreven in termen winst, groei en marktstatus.
Prestatiecriteria, wat moet er bereikt worden.
 Guideliness: Die kunnen varieren van organisatie tot organisatie. Dat zijn een soort extra
beperkingen die men oplegt aan wat men doet.
Special guidelines
 Degree of innovativeness:
o first-to-market, adaptive product, imitation
 Timing: willen ze dat je de eerste in de markt bent, is het genoeg om langzaam te zijn of
allerlaatste en goedkoopste.
o First, Quick second, Slow, Late
 Miscellaneous:
o avoidance of competition with certain firms
o patentability
o part of certain product family.
Voorbeeld hieronder.
Video Philips CEO – fill in product innovation chart (PIC)
 What could be its background?
o Geschiedenis van dat ze eerst wel tv’s ontwikkelde maar daar is veel concurrentie
dus kan je niet echt innoveren. Dus richten op nieuwe trends van health en
sustainability.
o Innovation is in our DNA and only pays of in areas with lots of problems unsolved
(aging, population, climate change)
 What could be the focus or area?
o Now focusing on health technology and sustainability.
o No specific technologies mentioned, lighting, healthcare technology.
 What could be the goals and objectives?
o Added value: alle producten die ze ontwikkelen dragen sterk bij op et gebied van
health en sustainability.
o Be the most innovative, satisfy unmet needs, not necessarily the cheapest
 What could be specific guidelines?
o First to market: innovatieve producten op de markt brengen.
o Searching for unmet needs of customers
o Innovative, tough problems that are not solved yet so that we ca protect ideas with
intellectual property
Risk of poor PIC development
 Scope screep: binnen project niet weten wat er van hun verwacht wordt.
o Product definition keeps changing: Who is the customer? Is it a standalone product
or a platform?
 Unstable product specifications: bijvoorbeeld wat engineers vaak doen als ze nieuwe
technologie ontwerpen moet het beste en goedkoopste op de markt zijn. Als je in een PIC
specificeert hoe goed een product moet zijn … dan moet je stoppen.
o Als je geen PIC hebt is er sprake van moving targets en eindig je met producten die
je niet op de markt wilt zetten. Onduidelijk wat je wilt en mag doen.
o Required performance level keeps changing
Nieuwe strategy formuleren is moeilijkste wat je moet doen binnen bedrijf.  Stukje van interview
dat ze geen tv’s meer produceren.
Disruptive innovation
 “A disruptive innovation is an innovation that helps create a new market and value
network, and eventually goes on to disrupt an existing market and value network
(over a few years or decades), displacing an earlier technology.”
 Op een bepaald moment wordt er een bestaand markt over hoop gegooid. Duurt paar jaar
maar het gebeurt. Er is blijkbaar een nieuwe technologie die de bestaande markt overhoop
gooit en oude technologie vervangt.
Southwest airlines
 Bijvoorbeeld Southwest airlines als eerste airline een low cost business model airline heft. Ze
kochten goedkope vliegtuigen maar duur in gebruiken. Daardoor tickets voor weinig geld
maar wel korte afstanden.
 New technology: Boeing 737-500
 Revenue steeds hoger want steeds goedkoper produceren.]
 In 2000 nieuwe generatie van die Boeings in de markt zetten maar ook vliegkosten waren
heel laag.  Hierdoor ook lange afstandsvluchten voor weinig geld
Disruptive innovation characteristics
1. New products with high performance on different package of attribute. Hij doet het goed op
nieuwe attributen
2. Performs far worse on attributes that are important in existing products . Slecht op
bestaande attributen
3. New products with high performance on different package of attributes. Uiteindelijk wordt
het steeds beter
Harddisk industry
 Onderzoeker Harvard vroeg zich af hoe grote bedrijven zich laten verassen.
 Onderzoek in harddisk industry:
 Hoeveel mega byte kan er in ene harddisk  verticale as
 Horizontale as  tijd
 Stippellijn is hoeveel de klanten nodig hadden aan megabytes.
 En normale lijn is wat ze konden leveren aan de klanten.
Disruptive innovation
Ontwrichtende innovaties?
Stages of disruptive innovation
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Disruptive technologies were initially developed within the incumbent firms
Marketing employees explored responses from important customers
Incumbents chose to invest (!) in sustaining innovations
New companies were started that, through trial and error, found new markets
These new companies and the performance of their products moved upwards
The incumbent firms were too late to protect their market share
How can it be that aggressive, innovative and customer focused organisations respond to late to
strategically important technological innovations or even ignore them?
 Not because of myopia, a lack of interest or a lack of competences and expertise But
because they were unable to change their strategy
 Dus waarom grote bedrijven belangrijke technologieën over het hoofd zien?
ze waren er wel van op de hoogte dat er een markt en product was en ze konden het maar
ze waren niet in staat hun strategie aan te passen.
Portfolio management
Portfolio management: selecting the right projects for innovation. Selecteren van juiste innovatie
producten binnen je organisaties.
Nokia wist wek dat er touchscreens aan zaten te komen maar zagen niet dat het belangrijk zou
worden.
Innovation funnel:
 Aan het begin heel veel ideeën en producten en basale technologieën worden ontwikkeld.
 Later moet je de projecten gaan screenen.
 Die belangrijk zijn gaan door en er is meer kennis over de projecten
 Screen 2: hierna worden de belangrijke in ontwikkeling genomen
 En laatste screening wordt er gemonitord en gekeken of er nog door mee moet gegaan.
Reactive selectie van projecten
1. Collecting proposals
2. Defining criteria
3. Scoring project on criteria
4. Selecting projects
Simple
But risk risk of an unbalanced set of projects.
Proactive project selection
1. Budget for innovation
 Strategy: bedrijven die innovatief willen zijn geven meer geld hieraan uit
 Industry: bij farmaceutische veel meer geld geïnvesteerd in innovatie
 Opportunities for innovation:
 Growth targets for the company: ambitieuzer zijn voor de groei meer geld in innovatie
2. Buckets for alternative opportunity areas: buckets je gaat een aantal terreinen op een rij
zetten en bepalen waar je actief wilt zijn. Emmertjes waar je projecten in kan stoppen
 Opportunity areas and time-horizons for which you develop innovations
 In filmpje: 3 time horizons
 Hij beschreef 3 opportunities areas:


Buitenste ring is verste weg: strong areas: waar op ze op dit moment geld verdienen,
target areas: waar ze zich verder in willen ontwikkelen (5 jaar). Mobile payment ares ( 5
tot 7 jaar)
Lego maakt ook buckets.
Kijken waar het leeg is. Als alles vol is, is er een gebalanceerde project portfolio. Dus alle
terreinen waar je zelf als organisatie actief wilt zijn en in investeert heb je lange en korte
termijn projecten lopen.
3. Define criteria per bucket: per bucket criteria bepalen.
 Technische haalbaarheid: hoe technische is het proet
 Market atrractiveness
 Expected commercial value: Hoeveel geld ga je verdienen: incrementele projecten
 Strategische belang: for de radical projects
 Intellectual property
4. Classify and select projects: Evalueren op criteria van die bucket en dan ja of nee of et
doorgaat.
Summary portifolio managemente
 Define opportunity areas (and time horizons)
 Select project for each bucket
 Mantain a balanced portfolio.
 Nalezen in boek!!
Product platforms planning
 Many firms find that it is not efficient to develop a single product. Platform: product
families that share similarities in design, development, or production process.
 Sony 160 producen maar 4 platforms. Dus maar 1 techniek
 Black & Decker ook.


Maar product platforms eerste gezien in auto industry.
Video lincon cars: al die modellen lijken op elkaar
Product platformen
(robertson & Urlrich 1998)
Platform = the collection of assets. Die assets hebben gemeenschappelijk onderdelen
 components
 processen: productie process supply chain
 knowledge: de kennis, en know how om dat platform te ontwikkelen
 People and relations: mensen en de relaties daartussen. Het team en de relaties daartussen
en naar buiten toe
Voordelen
 Je kunt makkelijk tegen relatief weinig kosten producten customizen en tailoren. Afstellen
op de wensen van bepaalde marktsegmenten
 Redue development time and costs: omdat je gebruik maakt van dezelfde componenten heb
je lage kosten en sneller
 Lower risk product: lager risico omdat kosten lager zijn
Uitdagingen
 Goed coördineren tussen marketingdesign and manufacturing: technische gaan af op et idee
dat gemeenschappelijke producten. Marketing vind belangrijk dat producten zich van elkaar
onderscheiden
 Men verliest zich in details en je krijgt producten die onvoldoende onderscheiden zijn of
men geeft het op met elkaar.
Voorbeeld uit het artikel autoindustry
Dashboard, zelfde dasbhoard in bmw serie 3 en serie 1
Differentiating attribute (DA): characteristic deemed important in distinguishing between products.
Verschillend maken
•Chunk: major physical elements of a product (key components, sub assemblies) fysieke
onderleen van zo ene dashboard. Dus component of stuursystemen. Bijvoorbeeld stuur of
bovenkant van dashboard die tegen het raam aan zit. Gemeenschappelijk maken
Figuur uit artikel. Trade off between sistincitness and commonality
Hoe meer differentiatie hoe minder onderdelen ze gemeenschappelijk kunnen hebben
Als je daar slim mee omgaat hoeft er geen grote spanning te zijn.
Scenario C  slecht want allebei is laag.
Scenario D  dit wil je hebben want beide kanten hoog.
Modulere architectuur
Integrale architectuur
Grijze zijn hetzelfde en gemeenschappelijk
En doorzichtige zijn de verschillende.
TIM HC 4
Protection ideas
 Patents
 Design right/patent
o Puur en alleen idee beschermen met patent en design right
 Copyright
 Trademarks
o Copyright en trademark gaat over iets dat je geproduceerd of gemaakt hebt
What is a patent?
 Vooral gebruikt door grote bedrijven want grote investering
 A patent is an exclusive right granted by an authority to prohibit third parties from
commercially applying the subject-matter claimed, within the territory governed by that
authority, for a period of 20 years, in exchange for disclosing the invention.
 Exclusive right = dat je alle andere partijen uitsluit om dat idee te gebruiken
 Within the territory governed by that authority = geografisch want moet land per land
aangevraagd worden.
 20 years= geldigheidsduur
 disclosing the invetion = opschrijven en kenbaar maken aan de wereld.
Exclusive right
 Patent op fiets met rem
 Maar als iemand patent op de fiets dan had diegene met het idee van de fiets met de
remmen een licentie moeten aanvragen bij diegene met patent op de fiets.
Requirements
Wat kan je patenteren? Voldoen aan een paar voorwaarden
Entities that are concrete and having technical character = iets dat concrete en een technisch
karakter heeft
(1) Novelty = bepaalde nieuweheid moet aan het idee zitten
(2) Inventive step = jou idee moet wel iets nieuws bevatten en afwijken van wat al bestaat
(3) Practical applicability = er moet een praktische toepasbaarheid zijn. Geen patent op theorie
(4) Outside exclusive category =mag niet op volgende drie categorieën
 kunst
 theorie
 manier van werken
Novelty voorbeeld
In Kuwait zonk een schip met schapen. Schip moest van de zeebodem opgetild worden. De methods
die ze hadden waren niet snel genoeg.
Deense uitvinder had idee  balletjes met lucht blazen het schip weg?
Patent in Denemarken maar in Nederland niet want was al een keertje in donald duck voorgekomen
Design rights
 Gaan over het vormgeven van een bepaald product, niet om het idee.
 Bijvoorbeeld coca colaflesje en sojasaus
 Er is wel iemand met patent op het idee van flessen maar als je design right aanvraagt voor
bepaald type fles kom je niet in de problemen. Want gaat alleen over vormgeving.
 Wie laat je design rights bepalen? Hoe bepaald je of het design voldoende afwijkend is van al
bestaande ontwerpen?
 US:
o Since 1871: “the ordinary observer test” = iemand die mogelijk dat product zou
willen kopen en kijkt ernaar alsof ie een normale koper is. Dus dat zijn normale
mensen zoals jij en ik. Als je iemand bent die regelmatig sojasaus koopt kan je zo
iemand zij voor een nieuwe flesje sojasaus. Ze nemen wel meerdere mensen
o There is infringement if in the eye of an ordinary observer, giving such attention as a
purchaser usually gives, two designs are substantially the same
o Since 2008: this test should be conducted “in view of prior art” =
o Prior art= eventueel bestaande kunst die in het verleden is gemaakt.
 Aantal cases, lepel, bankje en Apple vs Samsung.
Patent treaties
 Patent land voor land aanvragen maar er is Patent treaties: daarbij kun je een patent
indienen en dan is dat idee voor een periode van 30 maanden beschermd. Daarna kun je zelf
beslissen of je dat patent in het land wilt indienen. Dan per land betalen.
 Patent Cooperation Treaty (2018: 152 states)
 Procedure for centralized international filing National filings postponed to 30 month after
first filing
 Advantages:
- more market information om er achter te komen of het d emoeite waard is om het
pantent aan te vragen
- postponement of costs: utstellen van die kosten betalen.

Similar: European Patent Convention, bovenste is wereldwijd en deze is europa
(Dis)advantegs of patanets
advanatges
 Protection: je ideen zijn bescher
 Others cannot patent: je voorkomt dat anderen kunen aanvragen
 Licentie: kun je geld verdienen want als iemand jou idee wilt gebruiken zeg je prima maar je
meot betalen
Disadvanatge
 Publicatin of know-how: je moet helemaal uitwerken hoe je idee eruit zien en dat kunnen
anderen voordelen aan hebben.
 Patnet may be refused: je besteed veel tijd en geld erin en als je niet krijg tis het zonde van
het werk
 Costs: je moet er wel voor betalen. Moetlijk voor kleine bedrijven.
Patent strategies
 File first, think later
o When proetction is key…
 File as soon as the development is far enough: dit als het gevaar van kopeieren niet zo groot
is
o When sercrey is not an issues
 File withdraw, file withdraw: ze dienen een patent in vraag in en voordat ze hem krijgen
dienen ze hem terug. Dit de hele tijd door dus goedkoper manier dat eventuele concurrent
dat idee kan nemen
o When you dont want a patent
 Do not patent: als je wilt dat jou systeem heel makkelijk en snel wordt geaccepteerd dna kan
je ervoor kiezen geen patent aan te vragen
o When fast diffusion is important
Development team management
 Social loafing
Team size
……
Development team management
 Team Structure
Structuring the team
PM = project manager
Witte puntjes = r&d medewerkers
MKT= marketing
MFG= manufacturing
Blauw rondje= hoofden/bazen
 Functional: Iedereen blijft in zijn eigen functionele afdeling. Geen aparte team.
 Functional matrix: er vormt zich een team. Doorgetrokken lijn tussen teamleden en
afdeling. En stippellijn tussen teamleden en projectmanager. Dus sterkere ban bij
doorgetrokken lijn
 Balanced matrix. Meer in balans dus bij beide een stippellijn, ze voelen zich net zoveel
onderdeel van de functionele afdelingen als team.
 Project matrix: mensen die deel uitmaken van het team die bepaald product moeten
ontwikkelen voelen zich meer onderdeel van het project dan van de functionele afdelingen.
 Venture: mensen worden helemaal uit hun afdeling gehaald en gaan samen een team
vormen met projectmanager en zijn geïsoleerd van de functionele afdeling en de rest van de
organisatie. Team kunnen binnen de bestaande organisatie blijven maar kunnen ook
nieuwe locatie dus eigen organisatie beginnen.
Functional
 Productontwikkeling projecten worden van afdeling naar afdeling over de muur gegooid.
Dus eerst r&d werkt eraan dan geven ze het door aan manufacturing en als zij klaar zijn weer
aar marketing. Weinig coordinatie.
 R&d medewerker raporteerd alleen aan hoofd aan zijn afdeling. Dus eenvoudig
 Primary responsibility is passed from one function to another
 Strengths:
o responsibility and authority in line for jobs,
o functional expertise available
 Weaknesses:
o very little project focus,
o problematic coordination,
o not project-oriented but standard solutions
Functional matrix
 There is a team, but little projectmanager power
 Weinig macht maar alsnog vrij makkelijk toegang tot de kennis van hun afdeling. Ze vinden
hun r&d manager bivjoorbeeld belangirjk dan project manager.
 Strengths:
o some project focus,
o easy access to functional expertise
 Weaknesses:
o problematic coordination, vrij sterk georienteerd op functionele afdeling.
o little project-orientation
Balanced matrix
 Project manager defines the roles and responsibilities of team members
 Maneger mee rmacht want kan al rollen verdelen
 Strengths:
o better coordination to accomplish project,
o better communication within team
 Weaknesses:
o less accessibility to functional expertise,
o team members stuck in the middle. Ben ik nou teamlid of onderdeel van afdeling
Project matrix
 Project manager has direct control over the tasks of a team member, key team members
work together with project manager
 Wordt al echt een project
 Strengths:
o strong project focus,
o ownership and commitment
 Weaknesses:
o general problem solving. Meer algemene kennis want cross functional team dus
meer kennis en breder en divers
o divides functions. Functies worden uit elkaar gedreven
o possible over-commitment.
o jealousy
Venture
 project wordt belangrijk gevonden door organisatie
 Individuals are from different functional areas brought under one roof with project manager
(inside or outside organization) Project manager has full control over team members
 Strengths:
o focus,
o ownership,
o original solutions
 Weaknesses:
o hard to integrate with main organization. Je krijgt producten die sterk afwijken van
wat ze gewend zijn in de organisatie.
Characteristics of the different structure from project perspective
Modular vs architectural innovation
 Modular innovation: changing a product component that leaves the configuration of the
product in tact. Bivjoorbeeld alleen nieuw zadel op de fiets maar de manier waarop ze
samenwerken verandert niet
 Architectural innovation: changing the configuration of the product (how the components
interact). Als je structuur van een fiets om zou gooien.
Organizational structures matches product architecture
 Bijvoorbeeld camera, zijn er afdelingen die zich onderscheiden in lens, flits en userinterface.
 Kan handig zijn, vooral bij modular innovatie.  functional
 Maar als je nieuwe camera wilt dus architecturale innovatie
Disruptieve innovation
 “A disruptive innovation is an innovation that helps create a new market and value network,
and eventually goes on to disrupt an existing market and value network (over a few years or
decades), displacing an earlier technology.”
 Sustaining innovation: making better products, for higher prices, to attractive customers in
existing markets
Fit with organizational processes and strategy








Horizontaal goede of slechte met organisatie strategy
Sustaining is dat er goede organisatie strategy
Disruptieve is slechte organisatie strategie
Verticaal is de mate waarin er sprake is van een goede of slechte fit met organisatie
processen. Dus dat voorbeeld van
camera. Als je camera maakt met
zelfde architectuur is er goede fit
en met nieuwe architectuur is
slechte fit met organisatie process.
A = functional or balanced = er is
goede fit met organizational
strategy want je blijft in je afdeling
en er is goeie fit me organisatie
processen want er verander niet
veel/modular innovation.
B = project matrix
C = venture outside organisation
D = venture within organisation
Zie slides voor meer! Niet alles is besproken in dit hoorcollege
HC 5
Market-technology linking
Aan de ene kant heb je de markt en aan andere de technologie die je binnen het bedrijf aan het
ontwikkelen is. Hier moet je een link tussen krijgen. Een technologie heb je nodig voor je oplossing.
Aan andere kant is het een nieuw product, wie gaat het dan dus gebruiken? Die voorstelling creëren
is best lastig. Hoe nieuwer het product is, hoe lastiger het is om te bepalen wat de behoeftes zijn.
Vaak kunnen mensen goed reflecteren om iets te gebruiken en te vertellen wat de problemen zijn,
maar het is moeilijk om uit te leggen wat je ideale product dan precies is.
Als je start met een innovatieproces is die link ertussen nog niet echt, dus is er sprake van
ambiguïteit en onzekerheid. Die twee werelden zijn nog niet bij elkaar gebracht bij een nieuw
product.
Je kunt een voorstelling maken van een marktrend, maar om zeker te weten wat de behoeftes
worden is lastig.
-
Tension between externa land internal orientation
Technology focus versus market focus
(Deken & Launch 2014)
Importance of user in new product/service innovation (C&D, 2015, p. 131)
“A new product is a package of features and benefits, each of which much be conceived, articulated,
designed, and ‘operationalized’, or brought into existence.”
Creating value: solving actual problems for people for which the technology is the solution. Een
product kan alleen waarde leveren als het een problem voor mensen oplost.
Product integrity: how well constitutive elements of a product are aligned (Clark & Fujimoto, 1991)
-
customer needs, market structure, technological capability, manufacturability, selling &
distribution, firm’s competencies
 Most important cause of product failure: absence of a perceived user need. De grootste falen van
producten zijn producten die niet echt een probleem oplost.
Dit zijn technieken die gebruikt kunnen worden bij het onderzoeken voor nieuwe product. Op x-as
 hoevaak de technieken gebruikt worden
Op y-as  hoe effectief de technieken zijn
Identifying user need
Customer research process (Ulrich & Eppinger, 2011)
Het zoeken naar customer needs
1. Gather raw data from customers  verzamelen van data over de klanten.
2. Interpret the raw data in terms of customer needs  alle soorten informative analyseren en
kijken wat voor problem erachter zit.
3. Organize the needs into a hierarchy of primary, secondary, and (if necessary) tertiary needs
 dan kan je kijken hoe belangrijk het probleem is, je moet zelf afvragen of er wel een
nieuw product voor nodig. Je kan dat in een hiërarchie gaan presenteren.
4. Establish the relative importance of the needs  Bij stap 3 maak je de schatting en bij stap 4
werk je het verder uit.
5. Reflect on the results and the process
Sources of needs and problems (C&D, P 131-144)
1. Internal records
 e.g., customer complaints; warranty files
 Het bedrijf bezit al over veel informatie en bestanden.
2. Direct inputs from technical and marketing departments. Die mensen heb je in je organisatie
en die hebben ook vele productideeën. Je moet dit soort ideeen bij je werknemers naar
boven halen.
 e.g., sales, marketing, R&D
 Need to pierce behind the surface (ask ‘why’):
o Suggestions of in-house people reflect their ‘perceptions’ of a customer
need
o Often involve a solution, de oplossing is vaak al in de klantbehoefte
geïmpliceerd. Klanten komen vaak niet met een probleem, maar al zelf met
een oplossing/suggestie. Je moet altijd wel verder te vragen naar die
oplossing van die klanten, dus verder kijken wat de behoefte erachter is.
3. Problem analysis
 Challenge: users formulate their needs in terms of current products
4. Scenario analysis, je gaat kijken naar trends. Je kan trends meenemen die nu al gaande zijn
(extending the present). Je gaat op macroniveau kijken naar trends en ontwikkelingen. Je
gaat ook kijken naar de trends van de toekomst. Bij die stappen hierboven kijk je naar de
huidige behoeftes en hier kijk je toekomstgericht.
 Solving problems of the future
 Extending the present; Leaping into the future (begint te lijken op waarzeggerij, mensen
hebben als werk dit te voorspellen etc.)
 Extending the present; Welke trends zien we nu al? Deze neem je als startpunt om te
kijken wat voor nieuwe behoeftes bestaan. Bijvoorbeeld ikea die inspeelt op meer
mensen die in de stad willen wonen.
& Leaping into the future. Waarzeggers? Die doe voorspellingen over de toekomst.
Grijsgebied tussen extending the present en leaping the future.
Problem analysis procedure (C&D, P. 135)
1. Definiëren van de scope. Welke categorieën en activiteit pakken we aan?
2. Heavy user identificeren  iemand die een veel gebruiker is. Want meer ervaring en meer kans
dat diegene tegen een probleem aanloopt. Heavy users hebben meer eisen
3. Wat voor problemen ervaart men? Niet zoeken naar iets abstracts maar juist concreet te maken.
1. Determine product or activity category for study
2. Identify heavy users
3. Gather set of problems associated with product category
 Avoid “omniscient proximity” -- rate importance of benefits and levels of satisfaction
4. Sort and rank the problems according to severity or importance
Specific methods for identifying needs
 Interviews
 Focus group = groepsinterview. Dan durf je mee rover dingen te praten en je vult elkaar
aan(verdieping)
 Observations
 Doel van dit onderzoek is vinden van inspiratie en ideeën.
Typical questions to ask during a focus group
 What is the real problem here – what if the product category did not exist?
 What are current attitudes and behaviors of focus group members toward the product
category?
 What product attributes and benefits do the focus group members want?
 What are their dissatisfactions, problems, and unfilled needs?
 What changes occurring in their lifestyles are relevant to the product category?
Observations
 Etnografie = op langere periode observeren hoe mensen producten gebruiken.
o Wordt geassocieerd met empathics design  role of observations
 Vorbeeld cola sixpack moeilijk pakken in koelkast
Reflecting on consumer needs for different kinds or product innovations
 Reflect on how to identify consumer needs for the various types of new products
o (Radical) New-to-the-world products, new product lines (new to the firm).
 Radicale producten vervullen de latente behoefte
 Observaties meer voor radicale producten
o (Incremental) Cost reductions, Incremental product improvements(e.g.,
improvements and revisions)
 Interviews zijn meer voor intecrementele producten
 Techniques?
 Difficulties?
Niet verplicht artikel
Alleen de blauwe gaan we verder mee in dit vak.
Artikel is niet verplicht maar je moet waar de blauwe
begrippen horen. Want het is wel besproken in colleges.
Je krijgt niet de vraag wat is laddering bijvoorbeeld
Analytical attribute techniques
 Basic idea: products are made up of attributes: a future product change must involve one or
more of these attributes
 Three types of attributes: features, functions, benefits
 Theoretical sequence: feature permits a function which provides a benefit
Why identitfy consumer needs? Ullrich & Eppinger (2011)
Waarom besteden we zoveel tijd heirin?
 Ensure that the product is focused on customer needs. Het is belangrijk dat er een consumer
need is anders je hel rpoduvt voor niks
 Identify latent or hidden needs as well as explicit needs . We zijn op zoek naar die latent
need.
 Provide a fact base for justifying the product specifications . Belangrijk vanuit organistisch
perspectief want ze geven een foundation voor fact vase approach
 Create an archival record of the needs activity of the development process
 Ensure that no critical customer need is missed or forgotten
 Develop a common understanding of customer needs among members of the development
team
Which users to involve?
Types of users
 End-users:
o Lead-users
o User innovators
 Specific techniques for involving general public/ inventors:
o User toolkits
o Crowdsourcing
o
Lead users
Research suggest that it may be more valuable to use lead users
than a random sample of customers.
 Lead users: Customers who facethe same general needs
of marketplace but experience them earlier than rest of
market and benefit disproportionately from solutions.
 Zijn nog voor de early adopters
 Highly skilled
 Some of them have extreme needs that no product on
the market can meet—so they modify them, or make
their own. Soms zijn ze in staat eigen oplossingen te
maken
Twee typen lead users
 Lead users within intended target market. Zitten al in
een bepaalde markt
 Lead users outside the intended target market. Je kunt
type gebruikers identicieren op nieuwe ideen t ekrijgen
ove rproducten
Lead users theory onstaan op 3M= innovatief bedrijf
 Veel medischie equipment
 Ze hadden high end oplossing voor doek.
 Kwam te laat erachter dat de verzekeraars niet voor de veel te duren doeken wilde betalen
 Toen zijn ze gaan kijken hoe doen dokteren in ontwikkelingen landen dat?
 En keken naar dierenartsen
 Zijn tot totaal nieuwe oplossing gekomen die niks met oude doe te maken had.
 Ook gekeken naar visagist in Hollywood. Hoe blijft dingen plakken zonder huid te
beschadigen.



Medical-Surgical Markets Division
Failed high-tech innovation
Insurances wouldn’t pay

Lead users:
• Doctors in developing countries
 No drapes!
• Surgical veterinarian
Do we need surgical tape?

Wat zouden lead users kunnen zijn als je bij gilet werkt?
 Sporters, atleten
 Travestieten
 Ladyboys in Thailand
 Schoonheidsspecialiste
Wat zouden lead users kunnen zijn als je bij Nike running shoes werkt?
 Business men in New York die in hun pauze gaan joggen
 Horeca mensen
 Mensen die geen schoenen gebruiken bij het hardlopen. Bare foot running.
Effects on involvng lead users (Lilien et al. 2002)
 Lead user method yields ideas that are
o more novel, nieuwe ideeën
o address more original needs
o lead to significantly higher market share. Leidt tot hoger marktaandeel
o have a higher potential to be developed in entire product lines
o have higher forecasted sales
User innovations
 User innovation= benefits form their own useage
of the product
 Mensen met die auto willen liter glas cola in hun
auto hebben. Toen heeft automerk daar een
houder voor gemaakt.
 Kiko oogschaduw die een highlighter ervan heeft
gemaakt
 Oordoppjes in de knoop eerst met wcrol gemaakt
daarna apple doosje gemaakt
 Ikea hacks on pinterest
 Go pro , nick woodman
User toolkits (C&B P.113-4)
 Customizers
 Facilitates mass customization
 Consumers are able to pay more for user-desifned products (Frank & Piller, 2004)
 Difficult to implement for comlex products.
o Bijvoorbeeld Nike eigen schoen samenstellen
o Cola automaten waar je smaak kan kiezen
Crowdsourcing(C&B P. 114-5)
Crowdsourcing
 Firms can also open up an innovation task to the public through crowdsourcing, where
people voluntarily contribute their ideas or effort.
• e.g., Idea contest
• Bijvoorbeeld lays en patatje joppie.
Drawbacks of user toolkits and crowdsourcing
 Most likely to generate modest product improvements rather than new-to-the-world
products.
 Typical user less likely to come up with ideas that are easily developed into real products.
• Ze komen met moeilijke ideeën die nog verder geoptimaliseerd moeten worden om
er een product van te maken, bijv. was patatje joppie het waard om al die miljoenen
inzendingen door te lopen?
 Professionals, or experienced users may have a more realistic view of what is feasible.
Representing the customer
Personas
 Provides ‘a face’ to customer segments  helps bring the customer alive in the NPD/NSD
process
 Fictitious person
 Represents a customer segment
 May be based on demographics/ socio-demographics
 Provides insights in the needs and wants of a customer mobile
Customer Jounery mapping
TIM HC 6
Conceptualizing new product ideas
Mini case Ideo
 Ranked as one of the most innovative companies in the world by business leaders in a global
survey by Boston Consulting Group
 Ranked #10 on Fast Company’s list of the Top 25 Most Innovative Companies
 Winner of 38 Red Dot awards, 28 iF Hannover awards, and more IDEA awards than any other
design firm
 Ranked #16 on Fortune’s list of 100 most-favored employers by MBA students
Reflection?
 What activities have you observed?

 How do they generate new ideas?
o Experts vragen
 How do they collaborate?
o In groepjes daarna weer samen
 Voor tentamen nog een keer naar video kijken!
o Teamwork, organisatiestructuur en creativiteitsprocess komen erin voor
Creativity
Creative problem solving (cps) model (Parnes & Osborn (Parnes,1967; 1972)
 Onderscheidt een aantal stappen.
 Begint met globaal gevoel voor probleem/onderbuikgevoel.--> begintpunt. Dat is nog wel
messy
 Stap 1: feiten zoeken  vragen stellen en id setting observeren
 Stap 2: probleem duidelijk in kaart brengen en structueren
 Stap 3: generen van ideeën
 Stap 4: Oplossing vinden
 Stap 5: Acceptance finding  weer terug naar klanten om te kijken of het aansluit
 En weer terug naar een new challenge
Mensen denken vaak in vaste patronen  we vindne eht moeilijk om buiten de paden te denken
“People often think think in fixed patterns. We cannot seem to escape from established ideas about
how things (should) look like.”
Verschillende manieren om op stoel te zitten
Importance of problem reframing
Problem reframing is iedere keer dieper zoeken naar het waarom van het probleem. Dus voorbeeld
waarom brug? Hoe kan je aan de overkant komen?
Diamond model
 Die creativiteit zit net zoveel in problem finding en
gereneren van opossingen
 Eerst divergeren en dan convergeren
 Tussenstap is structureren van wat je gedaan hebt
 Het idee er achter: je moet veel verschillen
problemen identificeren voordat je het juiste
probleem of oplosggingen hebt.
 “The best way to get a good idea is to get lots of
ideas” – Linus Pauling
 Double diamond model
o links inzicht in het probleem en breed kijken  Structuren  Divergeren
Iterative development  iteratief process
 Stappen constant itereren
Problem definition
 Problems are illstructured and complex
• unknown and/or incoherent subcomponents
 Structuring the problem
• Collect additional information to map the “problem space” (Newell & Simon,
1972)
• Structure the elements of the problem space (Goldschmidt, 1997)
• Reframe the problem (problem in context; look ‘behind’ the problem)
 Tools
• Mindmapping: andere manier uitdrukken
• Metaphors
• Holistic thinking: vanuit allemaal verschillende perspectieven bekijken
Design, designers & design thinking (chapter 13)
Practices of designers (calabretta & gemser, 2016)
 Sensing future trends (e.g., imagination)
o Gevoel voor waar de toekomst naar toe gaat
 Brokering knowledge from different disciplines (e.g., Hargadon & Sutton, 1997)
o Inzichten uit verschillende disciplines bij elkaar brengen = knowledge brokering =
kenns bij elaar brengen
 Making information graspable (through, condensing, translating and visualizing information)
o Makkelijk teken en het visualiseren van de ideeën.
 Enabling stakeholder support
o Inspiring
o Co-creation with stakeholders
o Storytelling
o Early prototyping
o Generative sessions
o Stakeholder mapping
Brown (2008) Design thinking
 Empathy
 Integrative thinking
 Optimism (e.g., Isen et al. 1987)
 Experimentalism: Speelsheid. Niet bang om een gek idee te uiten
 Collaboration: samenwerken
Video over MRI-scan en kinderen die onder narcose moeten. Ted talk
Creativity
Obstacles to ideation (C&D P.100)
 Groupthink
 Targeting error
 Poor customer knowledge Complexity
 Lack of empathy
 Too many cooks
Personality tests
Ben je eerder geneigd om bestaande zaken te optimaliseren of om met nieuwe projecten te komen
In hoeverre volg je de regels?
Ben je efficiënt? Ben je origineel?
Design driven innovation (C&D P.234-5)
Het gaat over innovatie van betekenis.
Lombadry design-discourse
 of various creative professionals (artists,
photographers, designers, architects, curators, etc.) in
the Milan area
 “sociological equivalence of basic research” Products
with long commercial lives (Vergani, 2006; 2008)
 Vergani is een Italiaanse onderzoeker die heeft
gekeken naar grote designmerken.  Ze vroegen geen
vragen aan klanten, ze zaten heel nauw in een netwerk
van creatieveling. = sociologisch onderzoek = design
discourse
Design-driven innovation (C&D, P. 234-5)
Design innovation leidt to radicale verandering
Verschil betekenis van het product en functie van het product.
(feautures)
Product concept
Inputs for concept creatuiong
1. Form(thephysicalthingcreated,or,foraservice,theset of
steps by which the service will be created)
2. Technology(thesourcebywhichtheformistobe attained)
3. Benefit/Need(benefittothecustomerforwhichthe customer sees a need or desire)
Technology permits us to develop a form that provides the benefit.
What is a product concept?
 A product concept is a verbal or prototype statement of what is going to be changed and
how the customer stands to gain or lose.
 Je hoeft niet alleen te beschrijven maar je kan ook prototype maken. Hangt af van je idee.
Storyboard of protoype.
Why do you need a concept and not just an idea?
 Needed to judge whether it is worthy of
development
 Potential customers do not have enough
information to judge the worthiness of an idea: the
product concept gives them the required
information.
Relevant distinctions in product concepts
 Basic idea: products are made up of attributes: a
future product change must involve one or more of these attributes
 Three types of attributes: features, functions, benefits
 Theoretical sequence: feature permits a function which provides a benefit
Organizational context for creativity
Context van een bedrijf. Hoe zorg je ervoor dat een organisatie creatief wordt?
Barriers to firm creativity (C&D P.104)
 Cross-functional diversity
o Iedereen denkt vanuit eigen discipline en dat kan gaan botsen. Elkaar moeilijk
begrijpen
 Allegiance to functional areas
o Groupthink onsttaan. Iedereen heeft zelfde idee en je durft niet iets anders te uiten
 Social cohesion
o Als je op elkaar begint te lijken durf je niet snel iets te uiten wat anders is
 The role of top management
o Top management moet structuren zo inrichten dat er ruimte voor creativiteit is.
Components of the innovative organization
 Shared vision, leadership and the will to innovatie
o Sterke visie en idee.
o Helps avoiding fixation on existing product by providing direction
o Legitimizes innovation activities
 Start trek vision ( e.g Crakett 2004). Mensen zien je als beetje gek en raar
 High involvement innovation (organization wide activity)
o Innovatie niet iets zien als een gekke unit die ergens achter blijft
o Continuous improvement, quality management, si sigma
 Continous and incremental innovation across al business activities.
o Involve many employees in innovation activities
 E.g., innovationfactory(now part of KPMG): internet crowdsourcing withing
the organization
 Creative climate (motivation)
o Wat je bij ideo zag, dat die speelsheid en die ruimte die aan elkaar gegeven wordt ,
dat dat aanwezig is
Specific practices that support nnovation
 Braintrust@pixar = samenzitten aan allemaal mensen binnen de organisatie en samen
bespreken van nieuw pitch of deel van een film.  trust and collaboration
 Hacktime@3m = hacktime/slack: 15% van je tijd mag je gebruiken aan hobby projecten.
Creating slack for innovation.
 Build&test@Spotify = toestaan van falen. Allowing failure.
Creative climate = verdwaalde slide
 the recurring patterns of behavior, attitudes, and feelings that characterize life in the
organization
 distinct from culture; climate is more observable at a surface level within the organization
 Dimensions
o Trust and openness
o Challenge and involvement
o Support and space for ideas
o Conflict and debate
o Risk-taking
o Freedom
HC 7
Products and markets are increasingly complex:
Due to increased heterogeniety and product /service / IT integration,
It becomes even more essential for long-term success to make the right innovation decisions
Selecting innovation options
 Organizations need to develop new products, services, and/ or business models to stay
competitive and add value to their(future) customers
 The most successfull firms derive almost 50% of their profits from new product sales
The decision is never about one option
Combine innovation options
Who is influencing the selection desicion?
Risk in innovation selections
Selecting innovation options - Lipton
 Nieuwe thee: niet nieuw voor de markt dus geen
 Nieuw smaakje: stel lipton icea tea bestond niet. Dus nieuw voor bedrijf, vloeibaar ipv zakje.
Maar niet nieuw voor de markt. Beetje risico
 Nieuwe thee machine: nieuw voor bedrijf en nieuw voor de markt. Veel risico. Probleem was
dat consument thee besteld en thee zonder zakje kreeg en de consument de beleving mist.
Risico’s?
Risks in NPD: portfolio categories
 Lipton nieuwe thee: is linksonder
 Lipton nieuwe smaak = new platform rechtsonder
 Machine = new venture rechtsboven
 Rechtsboven = vb thee vor kinderen.
The desicion is never about one option
 Stage gate, selecteren waar je mee door gaat
 Risisoc’s reduceren maar wel ervoor zorgen dat jeveel geld verdient in de toekomst
 Allemaal vrschillende innovaties waar je beslissingen over moet maken op zelfde moment
maakt het moeilijk
Innovations as part of a system
 Innovaties meestal onderdeel vaan een systeem
 Gekoppeld aan andere innovaties  itunes en app store
 Elke innovatie beoordelen op criteria
Who is influencing the selection decision?
Different people (opinions) are involved
Wat voor mensen in het bedrijf hebben te maken met zo een innovatie option?
 Technische afdeling
 Magazijn/ logistiek
 Finance
 Marketing
 Sales
 Design
 En steeds meer: information technology onderdeel van innovatie
Selecting innovation options






Firms
Different
Verschillende risico’s profielen: appels met peren vergelijken
Je moet als bedrijf slim kijken naar hoe ga ik strategisch gezien m’n resource adopteren om
die innovatie opties te selecteren zodat bedrijf op korte termijn blijft draaien maar op lange
termijn ook goed doet.
 Allocating resources to innovation projects requires a portfolio perspective. Portolio
besluit = verzameling van het kijken naar verzameling van ideeën en daar beste uit kiezen.
Portfolio perspectief = portoflio=verzameling. En als je vanuit portfolio perspectief ernaar
kijkt heb je verzicht van alles wat je hebt, alle innovatieopties. Ik begrijp hoe dat hele
portfolio relateert aan me strategie en van daaruit ga ik inzoom en selecteren wat ik wel en
niet ga doen. Dus eerst uitzoomen om totaal plaatje te zien en inzoomen om juiste keuzes te
maken.
Portfolio management
 Meestal begin je met strategie
 De enorme pool van innovatieprojecten moeten ervoor zorgen dat je je strategisch
doelstelling behaalt. Hoe doe je dat?
 Als strategie algemeen geformuleerd is dan kan eigenlijk alle projecten er wel bij.
 Dus wat doe je
 Vanuit portfolio percepties projecten vertalen naar focus gebieden
 En daaruit kan je sterkere selectiecriteria nemen.
 Vertalen strategie naar innovatie keuzes
What is portoflio management?
 Potfolo management is the strategic desicion-making process through which the firm
decides which innocation projects to fund and which existing products and services to
continue to support in light of (changing) market developments and strategic goals.
 Strategisch besluitvormingsproces waarmee je continue besluit welke innovatieprojecten ga
ik wel en welke niet ontwikkelen? En altijd in relatie tot marktonwikkelingen(extern) en
strategische doelen van een bedrijf(intern)
o Selecteren innovatie ideeën
o Beëindigen en verder gaan met projecten.  Funnel want je beëindigt ook
o Uit de markt halen van producten. Deleten
Decisions in portfolio management
 Innovatie ideeën zijn zaadjes
 Aan de buiten kant zie je niet wat potentieel gaat worden.
 Maar je moet wel nu al selecteren.
 Bedrijven denken vaak maar allemaal ontwikkelen dan zien we wel wat eruit komt
 Dat kun tegenwoordig iet meer, ontwikkelingen gaan te snel
 Aan het begin onzekerheid, en later bij projects moet je weer selectie maken. Dus bij
projects ook weer stopzetten zodat andere projecten wel goed worden
 Produts is een bos met grote bomen, en de grote bomen soms ook plek maken voor nieuwe.
Dus ook daar delete. Je kan ook upgraden dan van products terug naar projects
Portfolio selection decisions
Methods for project selection



Financial methods: gaat deze innovatie me wat opleveren? Investering, break-even, net
present value.
o Om projecten met elkaar te vergelijken
o Zijn allemaal schatting dus best wel veel nadelen bij deze methode.
o Toch meeste dominanten en wordt meest gebruikt want het is heel simpel om t
evergelijk op basis van geld.
o Leidt wel tot slechtste resultaat. Dus niet alleen dit gebruiken, wel ter ondersteuning
Strategics methds: projecten scoren en kijken naar strategic buckets
o Scoring methods, je stelt criteria en dan ga je verschillende projecten scoren
 Lastig dat bedrijven meetbare criteria mixen met niet meetbare.
 Criteria definitis moeten helder en duidelijk zijn zodat iedereen weet wat er
mee moet worden bedoelt
o Statrgic buckets
 We hebben strategie en die vertalen we naar focus gebieden. Je reserveert
bepaalde hoeveelheid resources voor een innovatie project. Dus buckets
met geld inzetten. Vertaling is duidelijker.
 Volgens onderzoek 1 van de betere methodes is om te vergelijken.
 Best performing bdirjven doen startegic buckets en comcinebren
verschillende methodes
 Worst performing bedrijven kijken alleen naar fianncieel
Graphical methods: projecten tegen elkaar af gaat zetten en plotten zodat je overzicht krijgt
op totaal protoflio
o Bubble diagrams, project plotten om te kijken welke het beste zijn.
o Potfolio dashboards
Project selection: Nokia
 Nokia: a true innovator launches the first GSM phone call in 1991.
 In 2007, Nokia had a market share of >50%
 By 2013, their market share had dropped to 3%...
o Door lancering iphone in 2007
 Hoe kon dit gebeuren?
o Underestimated smartphone developments. Ze hebben de hele markt onderschat,
ze konden het wel, ze hadden smartphones klaarleggen. Maar ze gingen naar
telecomproviders en kregen te horen dat klanten niet meer dan 200 dollar willen
betalen. Dus puur fianciele inschattingen
o Failed to integrate hardware and software. Ze wilden dit zelf doen maar konden
beters met partners werken
o Portfolio decisions focused on “simple” bulk phones
 Ze wilden met bulk de normale mensen telefoon geven, maar mensen
sloegen dit over en gingen gelijk naar de iphone.
Methods in practice
Methods kunnen helpen maar mensne nemen de beslissing
Portoflio selection challenges
 Je hebt te maken emt de onzekerheid van de toekomst
 Het is moeilijk om prioriteiten te stekken
 Teveel focussen op 1 ding; nokia en de bulk
 Lastig om strategie te vertalen in wat ga je nu doen.
Portoflio temination decisions: iridium
 Senior engineer Motorola op vakantie met vrouw, vrouw kon niet naar huisbellen
 Bellen via satellieten die om de aarde draaien
 1991: nokia telefoon gelanceerd
 1998 gelanceerd
 1999 failliet  iridium telefoons waren te groot + je kon binnen niet bellen je moest naar
buiten om signaal te krijgen. Nokia was kleiner en kon wel binnen bellen
 7 jaar lang doorontwikkeld terwijl nokia al op de markt was.
 Killen van project
 Soms stop je niet omdat je al veel hebt geïnvesteerd: maar als je doorgaat verlies je
misschien nog meer
Grootste uitdaging
 Escalation of commitmenl: falen van project en dat is eprsoonlijk
 Sung cost effect
 Portfolio overload dus je moet wel
Project deletion: Kodak
 Was top van de wereld, 1996
 2012l failliet
 Wat gebeurde er? Digitale camera kwam. Kodka had analoge filmrolletjes. Hebben ze dit
niet gezien? Jawel in 1975 hadden ze al digitale camera klaarliggen. Waarom niet gelanceerd
als ze het al konden? Omdat hun hele verdien model om die stomme rolletjes zat. Digitale
camera verdien je niet op je rolletjes. Marges op digitale was niet genoeg voor winst van
rolletjes.
 Toen ze wel wilde was het te laat
 Fuji Film deed dit wel, expertise ontwikkelen om de markt voor te zijn. Dus ze maakte ander
verdienmodellen zodat ze bleven bestaan.
Philips






Lighting
Daarna healthcare en sense and simplicity
2015  lighting weg en alleen die andere twee
lighting was core van de business
wel slim want ze zien meer potentie in die anderen
ze hadden niet geneog resources voor beide dus dan maar wegdoen en verkopen
Portoflio deletion challenges
 Lack of insight: geen machinsmen om te kunnen zien hoe het met hun bestaande producten
gaan.
 The succes of the old blinds to see the new
 Escalation of commitment
 Moeilijk afscheid nemen van eigen bedrijf
 Niet actief gemonitord hoe gaat het met onze producten
Why is portfolio management important?
 Old situation; just innovate, geen structuur
 New situation; steed smeer stage gate, meer structuur, hogere output, hoger epercentage
icnrementele projecten, overload of projecten.
 Nieuwe situsyie, waar bedrijven veel druk zetten op focus en het tdoen van d ejusite
innovaties van bedrijf. Dat doe je emt portfolio management
Applyinh protoflio perespective options
 A: kijkt naar score en welke de hoogste heeft. X of y. Is alleen ingezoomd op projectniveau
en vergelijkt
 B: kijkt aar wat doet de innovatie voor mijn portfolio. Hoe sluit et aan bij de rest en welke
gaps vervult het. Deze zoomt ook uit.  portoflio perpesctef is dus beide inzoom en uitzoom
What defines a strong portfolio
 In lijn met je strategie
 In baasn dus zowel incrementele korte als rdicale lange
 Maximaale waarden opleveren voor jou als bedirjf financieel gezien,
Two questions
1. J
2. S
PHD reserach
1. Hoe nemen ebdirjven deze beslissingen
2. Wanneer zijn ze effectief en leid het tot beter eperfromance
Twee typen onderzoek
 Kwalitatief
 Kwantitatief
Hoe opgebouwd?
 Inputs wta gebeur in een bedirjf
 Processen hoe wordenbeslisidngrn genomen
 Outputs wat zijn d euitkomsten van bslissingen

Dimensies van effectie decision making
 Portoflio mindste
 Focus
 Agility – wenbaarheid= mate waarin je instata betn snel en flexibel te reageren op
otnwikkelingen in d emarkt
Desions makeing process
 Evidence. groen
 Power = informele politieke machtsverhouding in organisaties. Regeren maakt het langzaam
als je juist koffie gaat drinken met iemand en dan word et besloten (agile) teveel informele
lijntjes. rood
 Opinion = besluitvorming op basis van Intuïtie en ervaring ,. Helpt je snel en flexibel te
reagerwn( agile). groen
Afbeeldign met relaties
Inputt processes
 Xf collabortuen = samenwrking binnen bedirjf
 Ktisich denken wordt gestimuleerd helpt elkaars opinion t echallengen en meer evidnce
based
 Markrt immersion: In hoeverre hebbenw e diepte kennis in onze markt en bij iedereen
aanwezig?
NPD protoflio succes
 Statrgic aligment
 Balance; hoeveelheid producten emt recoursed die je hebt in balans? (overlaod projecten)
 Maximal value
Direct positief effect op market performance.!!
Sleter, davis, hf 11 uit het boek
HC 8
Why do you need a business case?
Justification to explain why the firm should invest in the innovation project
 Explains the opportunity and the solution
 Explains what the product is and who the target customers are
 Shows where revenue and profit come from in the next 5 years
 Reveals risks and uncertainties inherent in the innovation project
 Explains how the project will be undertaken, by whom and at what cost
The NDP process and the business case
Resource allocation for new products
When costs are determined
 The design phase typically absorbs 15% of the NPD budget, but commits at least 80% of NPD
costs
 A large percentage of a product’s life-cycle costs are locked-in once the design is frozen;
thus...
 Cost reductions after the design phase can be difficult and expensive
 Build a solid business case before the NPD project moves into the design phase!
Potential for cost saving
Important
 The business case is a dynamic document!
Business case template (hoef je niet te kennen)
Executive summary
1.Details of new product or service
2.Assessment of market opportunity
3.Identificationof target customers
4.Barriers to entry and competitor analysis
5.Experience, expertise and commitment of the managementteam
6.Strategyforpricing, distribution and sales
7.Identification and planning for key risks (Financial feasibilityanalysis)
1. Details of new product/service
Beginnen met beschrijven probleemsituatie
Wat is de business opportunity  geld verdienen
Met wat moeten we rekening houden? Risico/ obstakels
Problem situation & proposed solution
 Explain the purpose of the investment:
– What problem are you trying to solve?
– What is the proposed solution?
 What are the key reasons for pursuing the project? (USP’s!)
 What is the business opportunity?
 Which major issues should be addressed?
What happens if the company does nothing?!
2. Assement of the oppoprtunity
Kans bereken
 Klant
 Concurrentie
 Wat brengt het het bedrijjf
The market opportunity
 The monetory value of a new product/servie strongly depends on:
o How much you will sell. Hoeveel je gaat verkopen
o The price for which you will seel. Tegen welke prijs
o The (in)direct costs associated with the new product/service.
Wat zijn de kosten?
 How much you will sell is impossible to know beforehand, but we can predict how much we
expect to sell under a gives set of circumstances. Met innovatie weet je dit nooit voor de
zekerheid aan et begin dus je gaat voorspellen hoeveel je verwacht te verkopen.
 Market & sales forecasting
What is forecasting?
 Forecasting is making predicitons about something unknown based on informaton that is
known
 The unknown is normally situated in the future
 Do i need to bring an umbrelle today?
o Rain=f(cloudy, weather yesterday, time of year, weather forecast)
Forecasting for new products
Howmany products do we expect to sell under a given set of
conditions within a specific period of time?
 How big is our market?
 Is our market growing or shrinking?
 How many of our product do people on average
consume?
 Initial, replacement or additional demand?
Sleas forecasts concernt the adoption of innovation (zie plaatje)
Forceast related terminology
 Market saturation: Percentage of households who own a certain durable product
o Welke percentage van huishoudens heeft minimaal bepaald product in het bezit.
Dus seven out of 10.
o Percentage van huishouden die ene bepaald product in het bezit hebben.
o Marktsaturatie van fietsen is 65%. Dus 65% van huishouden in Nederland hebben
een fiets
 Market penetration: Average number of a certain durable product that are present in a
household
o Hoeveel product zijn er gemiddeld gezien aanwezig
o Hoeveel van een bepaald product is in het bezit van een huishouden
o 1,7 per household
o Marktpenetratie van fietsen is 1,5
o Dus huishouden die een fiets hebben is gemiddeld 1,5
 Market potential: The maximum sales reasonably attainable under a given set of conditions
within a specified period of time
Example bicycles in NL
 There are currently 18 million bicycles in the Netherlands
 The Netherlands has a population of 17 million people
 What is the market saturation?
 What is the market penetration?
 Market saturation of bicycles in the Netherlands = 84 %
 (84% of people older than 4 year owns one or more bicycles)
 Market penetration = average nr. of bicyclees
 er individual: 18 million / (0.84 *17 million) = 1.3 bicycles per inhabitant
 Per household: 18 million / (0.84 * 8 million) = 2.7 bicycles per household
 Marktpenetratie weet je eerst niet. Met eerste twee zinnen
 Daarna onderste zin tussen haakjes dan weet je wel marktpenetratie
Markt potential
 Market potential represents the “upper limit” of sales under a given set of conditions and
within a specified period of time
 Market potential is not fixed, but a dynamic concept
 Calculating market potential: who are the potential buyers and what is their purchase/usage
rate?


Wie zijn de potentiele kopers?
En hoeveel gebruiken ze van een product?
What is the market potential for disposable diapers in the netherlands?
 Markt potential berekenen = verkoopvolume x verkoop prijs
 Verkoopprijs is de manufacturing verkoopprijs
Who are the potential users and how many diapers do they use per year?
 Ca. 500.000* children (age 0-3)
 Ca. 4,5 diapers per day = 1640 per year
 Total nr. of diapers = 820.000.000 diapers per year!
Market potential = potential sales volume * selling price
 Average consumer selling price of one diaper = € 0,25
 Assume VAT 21% and retail margin 10%  manufacturing selling price = ((0,25/1,21)*0,90) =
€ 0,18
 Market potential for disposable diapers in the Netherlands = 820 million* € 0,18 = € 148
million
Deriving potential estimate
Wht are the potential esitmates used for?
1. To make entry/exist decisions (what markets should we be in?)
2. As a input to sales forecasts! (what percentage of the market potential can be realistically
achieved?)
3. To set objectives and evaluate performance (why is there a big difference between actual
sales and potential calculations)
4. To make resource level decisions (should we invest extra in our sales force to boost sales yes
or no?)
5. To make location and resource allocation decisions (retail stores are often located based on
potential estimates)
Forcesating methods
 Judgement based methods: sales force composite, experts’ opinion, Delphi method
 Customer based methods: market research methods (focus, groups, surveys, interviewing,
ethnography)
 Sales extrapolation methods: extrapolate historical data(only suited for incremental
innovation)
 Model based methods: regression (sales=f(several variables)), innovation diffusion models
Market forceasting summary
• Market forecasting is used to estimate sales for new products and services for the first
period after launch
• Take into consideration that:
o The newer the product/service, the more difficult to accurately estimate sales
o Don’t forget the potential of cannabalization
o Sales estimates have a major influence on the financial feasibilty of the project
o Estimates should preferably be considered in scenarios (worst case, most likely, best
case)
 forecasts never relate to an exact number, but rather to a range of possible outcomes (scenarios)
Monetory value of an innovation project
 Monetary value of an innovation opportunity is expressed in terms of:
o Revenu/turnover
o Payback time
o Return on investment (ROI)
o Net present value (NPV)
o Internal rate of return (IRR)
 NPV and IRR are more sophisticated than simple break-even payback period, and ROI
analyses as they consider time value of money
 NPV and IRR calculations are typically used to compare different projects and make
decisions
Consider the following wwo projects
• Project A is launched in 2016 and is expected to deliver a cumulative net cash flow of
€1.700.000 in 2021.
• Project B is also launched in 2016 and is expected to deliver a cumulative net cash flow of
€1.400.000 in 2021.
• Both projects require the same initial investments.
 Which project is most attractive?
• Je weet niet welke het beste is want het is cumulatief dus je weet niet hoe het is opgebouwd
• Dan naar cash flow kijken
Net present value
• Time value of money “A euro today is worth more than a euro tommorow”
o Money devaluated due to inflation
o Opportunity cost of capital: A euro today can be invested to receive interest or profit
in the furute
• The NPV is the present value of one or multiple future cash flows plus any immediate cash
flow at t= 0
• Voor berekeningen en tabel cashflow zie slide !!
What does the discount rate used in NPV calculations mean?
• The discount rate r used in DCF and NPV analysed is a comibantions of time value of money
and risk
• Present money is worth less than future money for two reasons
o Money devaluated due to inflation
o Opportunity cost of capital (how much could I earn if I invested my money
differently)
• Risk premium: investors demand extra return to compensate for the risks associated with
the NPD project.
Dealing with risk
!!!!
Drawbacks of NPV
Waarom niet wenselijk alleen kijken naar hoge npv?
Je hebt dan de dneiging projecten te selecteren die niet innvoatief zijn
Innoatieve projecten hebben hoger ericio en lage npv.
 Firms tend to add risk premiums for really new products. However, as no formal rules exist,
this can be quite arbitrary
 Because cash inflows of high risk projects are usually located further in the future, NPV is
often lower for radical new products
 Puur op npv beslissen  radicale projecten minder snel seldcteert en eerder incrementele
prjecten doorlaatgaan



NPV does not say anything about the nature of the risks associated with innovation projects
NPV does not include qualitative aspects such as resource constraints, strategic
considerations, and brand equity
If you base your decisions on NPV calculations only then you are likely to:
• ➢ Strongly focus on the short term and neglect long-term strategic goals
• ➢ Danger of ending up in situations of portfolio overload & “fire fighting”
Risks in NPD: Portfolio categories
Types of risk in NPD
op basis van wat falen nieuwe producten
Identifying and dealing with risk
financial feasiblity = aannames.
Begrijoen wleke aanmes we doen
Kannibalisatie = door introductie van nieuwe product revenue van oud product opeet.
Types of strategic options in NPD
 Go-kill desicom: rekening houden
dat je project kan stopzetten. Want
als project door gate 1 is wordt het
door de bedrijven eigenlijk nooit
gekild, altijd gelaunched. Onzin want
je kan bij iedere gate stopzetten. Je
kan ook even parkeren
o Kan je uitzetten in decision
tree. Kans schatten en
meenemn in berekening in
NPV.=profatibitliy adjusted NPV
o 0,125 berekend is 0,5 x 0,5 x 0,5=0,125
o kans van failure is 0,875 want 1 – 0,125?
Hoorocollege 9
HC 10
Voorbeelden nieuwe producten die door goed kansen in de markt analyseren, screenen en
uiteindelijk toch fout gaan.
The funnel
“If a man can write a better book, preach a better sermon, or make a better mousetrap than his
neighbor, though he build his house in the woods, the World will make a beaten path to his door.”
- Je kan niet goed voorspellen wat het product gaat doen, want testen is moeilijk. (??)
Waarom falen zo veel nieuwe producten?
Consumenten schattten de voordelen van het product dat ze al hebben hoger in dan die van een
nieuw product.
Managers schatten de voordelen van het nieuwe product dat ze hebben ontwikkeld hoger in dan die
van bestaande producten.
Dus je kan zeggen dat er een zelfde bias is aan de consumnetenkant en aan de managerkant.
Evaluatie van alternatieven
1. Waarde is subjectief: hangt af van wie er naar kijkt.
2. Referentiepunt: als mensen evalueren gebruiken ze altijd een referentie. Wat heb ik op dit
moment tot beschikking dat het probleem oplost, wat het product ook heeft.
3. Verbetering is winst, tekortkoming is verlies
4. Verliezen hebben een groter effect.
Als je mensen laat meedoen aan deze weddenschap
Willen mensen uberhaupt meedoen dan moet kans op verlies 20%
zijn ofzo. Dat is vb dat verlies groter effect heeft.
Status Quo bias
Groep 1: groep studenten mochten kiezen of ze een mok wilde of chocolade reep. 56% koos mok en
44% koos chocolade.
Groep 2: Iedereen kreeg een mok en na een minuut werd hen gevraagd werd er gevraagd wil je die
mok ruilen voor een chocoladereep. 89% zegt nee ik hou liever de mok en laat die chocolade reep
maar zitten. 11% nam die chocolade reep.
Groep 3: Iedereen kreeg chocolade reep, na een minuut werd hen gevraagd of ze het wilde ruilen
voor een mok. 90% bleef bij chocola, 10% nam mok.
Dus mensen hechten waarde aan wat ze al hebben.
Endownment effect
Mensen hechten meer waarde aan wat ze hebben dan aan wat ze krijgen. Mensen vragen 2 tot 4
keer meer voor het opgeven van wat ze hebben dan voor het vergaren van datzelfde wanneer ze dat
nog niet hebben.
A real life example of innovation adoption
Rumidjha is een oudere dame die naar het platteland gaat. En ontmoet daar haar vriendin Tumisa.
Tumisa moet elke dag het bos in om hout te zoeken voor vuur. Dus Rumidjha neemt een gasstelsel
voor haar mee.
Ze krijgt een innovatie aangereikt, dus je zou denken is interessant voor haar. Maar ja dan zegt ze
hout zoeken kost geen geld. Het zoeken zorgt gelijk voor lichaamsbeweging. Dus dat zijn die
referentiepunten waar zij naar kijkt.
Wat betekent dit voor de introductie van nieuwe producten?
- Klanten verkrijgen iets door de aanschaf van een innovatie, maar zullen ook iets op moeten geven.
- Wat ze opgeven wordt zwaarder gewogen dan wat ze verkrijgen
- Managers overschatten de waarde van hun eigen product en onderschatten die van andere
producten
- De mismatch in percepties is vaak perceptioneel (??) ff controleren op slide
Gedragsverandering  leercurve die je meemaakt. Je moet het leren gebruiken.
Purchase configuration
Het introduceren van nieuwe producten is lastig, omdat veel mensen heel veel weerstanden bieden.
Waarde is namelijk heel subjectief, het is de manier hoe mensen ernaar kijken of ze er waarde in
zien.
Een product heeft bepaalde voordelen, die voordelen worden bewerkstelligd door een bepaaalde
dienst/product die er geleverd wordt.
Core benefits  wat het product voor voordelen levert.
Physical product and service sequence  het product zelf of de service zelf
The packaging  verpakking van het product
Pre- and postsale service  service geleverd vooraf en achteraf
The intangibles  ontastbare kenmerken van het product
Dus naast het fysieke product, kun je nog heel erg spelen met de verpakking en service en
ontastbare kenmerken.
Strategic launch decisions
Wat te lanceren:
- Wat voor type product?
Waar te lanceren:
- Locatie, welke markten? Welke doelgroep?
- Je kunt je ook afvragen in welk land je het doet. De tijd
van de introductiefase tot de groeifase, is het kortst in
scandinavische landen. Dus je kan beginnen in
scandinavische landen, om sneller te kunnen testen of het
een succes is. Daarna ga je uitbreiden in andere landen,
die wat tragere groeifase hebben. Het is een kwestie van
cultuur dat het in die landen sneller gaat.
Wanneer te lanceren:
- Timing: first mover of wat later?
Waarom lanceren:
Wat zijn de doelen?
Voorbeelden: expand product range, increase penetration, capitalize on existing market, barriers for
competition, produce at lower cost, improve reputation etc.
De antwoorden hierop zitten in de product innovator charter van vorige hc’s met background, focus
or area etc.
Welke specifieke adoptive groep passen bij welke innovatie.
Early adopters: laten Ωich niet afschrikken van dei complexiteit. Ze zien snel de mogelijkheden van
die innovaties voro zich.
The chasm  Nog opzoeken
Early majority: die het belangrijk vindt dat een product redelijk goed functioneert al. Praktisch
ingesteld dus.
Pic steps: Special Guidelines
Degree of innovativeness
- First-to-market, Adaptive product, Imitation
- Mate van nieuwheid
Timing
- First, Quick second, Slow, Late
Miscellaneous (examples)
- Avoidance of competition with certain firms
- Patentability
- Part of certain product family
Early adopters versus the early majority
Early adopter
- Intuitive: meer open voor revolutie, en zijn niet zo van volgen van regels. Zoals steve jobs,
kan zich snel voorstellen wat er mogelijk is en vormt vooral zijn eigen regels.
- Support revolution
- Follow own rules
- Take risks
- Motivated by possible opportunities: gemotiveer door potientele kansen
- Explore what’s possible
- “Look with their eyes shut”  conclusie, visionaries/dromers
Early majority
- Analytical: meer van evolutie, stapsgewijs.
- Support evolution
-
Consult others: die gaan niet alleen op hun eigen mening af, maar laten zich ook sterk leiden
door wat andere vinden.
Manage risks: neemt geen risico’s, beperkt ze. Ze manage de risico’s.
Motivated by current problems
Pursue what is probable: ze streven naar wat waarschijnlijk haalbaar is
“Look with their eyes open”  conclusie, pragmatisch/praktisch denken
Crossing the chasm: From early to mass market
Innovation is central (als je op innovators en early adopters richt)
- Best product
- Most elegant architecture
- Unique functionality
Essential for opening up the market
Market central (early majority en late majority)
- Largest group of customers
- Current standard: ze gaat he tliefst voor ene bepaalde standaard
- Quality of customer support: het is belangrijke dat er een service aanwezig is
Essential for crossing the ‘chasm’
Tactische lanceringsbeslissingen
Hoe het product te branden?
- Bestaand of nieuw merk? Welke merk plakken we op het product?
Hoe het product te prijzen?
- Penetration of skimming. Penetration is lage prijzen hanteren om snel markt aandeel te
vergaren. Skimming is in het begin een hoge prijs te hanterenm, naarmate j meer verkoopt
ga je het verlagen.
Hoe het product te promoten?
- Budget, wat voor soorten promotie? Hoeveel besteed je, gebruik je tv of wat anders?
Hoe het product te distribueren?
- Budget, breedte, intensiteit en type kanaal. Zorg je dat je product in alle elektronica winkels
is, of een selectie ervan?
Branding beslissingen
- Corporate umbrelle branding
- Family umbrella branding  Je hebt een lijn voor particulieren apart en voor professionelen
andere merknaam. Vb: Black & Decker en DeWalt
- Range branding / line branding  een hele productlijn onder een merk plaatsen. Vb: Oral-B
- Individual branding (monobrand)  Voor ieder individueel product een merk hebben. Vb:
AXE was alleen deodorant, Dove ook alleen deodorant. Daarna als het goed gaat kan je
bedenken om het te verbreden naar range branding. Zoals AXE en dove hebben nu ook
douchegel enzo, dus merk voor een productlijn.
Trademarks
Merknaam vereenvoudigt voor consumenten. Door reclame enzo, dan weet je gelijk wat wel en niet
goed is bijvoorbeeld. Als je alleen ingedrienten ziet en geen merknaam, moet je altijd eerst alle
ingedrienten bekijken voordat je weet welke je wil.
Waarom brand extensions?
Redenen/voordeel:
- Reageren op of initieren van veranderingen (klant, markt, concurrenten). Bijvoorbeeld coca
cola ligt, veel vrouwen dronken het. Mannen dronken het niet, ook al wilde ze wel
suikervrije drank. Dus hebben ze coca cola zero introduceren, met een veel mannelijkere
uitstraling. En dat heeft tot substantiele toename geleidt.
- Merk potentieel volledig benutten.
- Inspanningen en kosten richten op enkel merk (marketing, sales, R&D). Het kost veel geld en
inspanning om een sterk merk te ontwikkelen.
- Minder risico bij product lanceringen. Als je al een sterke merknaam hebt, dan loop je niet
veel risico bij introduceren van nieuw product.
- Verjonging, opnieuw leven in blazen. Stel dat je al hele lange tijd zelfde rproducten onder
zelfde merk verkoopt. Kan zo’n merk verouderen. Dus nieuwe product onder die merk zorg
dan voor verversing van je merk.
Types of products and related types of buying behaviors.
- Toevoeging aan bepaalde productlijn in bepaalde
markt  alles wat je wilt is dat mensen dat product
gaan uitproberen. En op basis van dat uitproberen dat
mensen repeat purchases gaat doen. Dus acceptatie
van dat uitproberen moet heel laagdrempelig zijn
- Verbeterde versie van dezelfde product  Je hoopt
dat ze het aanschaffen en die oude versie ermee
vervangen.
- New to the world/really new product introduceren
 dan gaat het erom dat (denkend aan die
adoptiecurve) er een groep mensen is die als eerste
jouw product wil aanschaffen. Je probeert primary
demand te vervullen en ervoor zorgen dat het vervolgens wordt geaccepteerd door de
markt.
Lanceringsbeslissingen
Penetration price: eerst lage prijs, daarna verhogen
Risk-based promotion: niet goed geld terug. Zo laagdrempelig mogelijk maken
Skim pricing: eerst hoge prijs, later zakken
Fast deletion: snelle vervanging
Usage-based promotion: mensen kunnen het op een eenvoudige manier uitproberen
Selective distribution: dus niet in alle winkels, maar selectie maken. Wanneer je je prijs verlaagt kun
je denken aan bredere distributie
Preannounce: mensen opwarmen met preannouncement
Broad product assortment: Zodat interessant is voor iedereen
Information-based promotion: shows en demonstraties geven
Secrecy before entry: zorgen dat je concurrenten niet weten dat je met zo’n product aankomt
Narrow product assortments: je moet een nauwe assortiment nemen, supermarkten willen niet veel
schapruimte vrij maken voor zo’n nieuw product
Awareness promotion: zorgen dat mensen aware zijn van het nieuwe product
Conclusies
Een product gaat veel verder dan alleen zijn functie. Soms zijn de belangrijkste voordelen
ontastbaar. Het succes van een product hangt grotendeels af van klantpercepties.
Strategische lanceringsbeslissingen betreffen wat, waar, waarom en wanneer.
Tactische lanceringsbeslissingen betreffen de 4p’s (product, prijs, plaats, promotie)
Verschillende type productintroducties vragen om verschillend aankoopgedrag (trial, migration,
adoption).
Introductie strategieën dienen te worden aangepast aan de mate van relatief voordeel en
compatibiliteit van het product.