組織學習文化對組織績效之影響
-以服務創新為中介變項
The Impact of Organizational Learning Culture on Organizational
Performance–Service Innovation as a Mediating Variable
黃培文*（Huang, Pei-Wen）、楊晴雅**（Yang, Ching-Ya）
摘要
本研究旨在探討國內服務業企業實施服務創新的現況，進而探討組織學習文化對組織
績效與服務創新的關係及影響效果，並以天下雜誌 2009 年所公佈之 500 大標竿企業的中高階
主管為抽樣對象，有效問回收份數為 106 份，回收率為 21.2%。統計分析方法採用信效度、
敘述性統計、相關以及迴歸分析來探討，其結果發現組織學習文化與組織績效構面之間有顯
著正相關、組織學習文化與服務創新構面之間有顯著正相關以及服務創新與組織績效構面之
間有顯著正相關，而服務創新的確在組織學習文化與組織績效中扮演著中介角色，藉由服務
創新的實行，組織學習文化會對組織績效產生相當大的助益。
關鍵詞：組織學習文化、服務創新、組織績效
Abstract
The main purpose of this study is to examine the implementation results of Service
Innovation of Taiwanese companies. This research utilized the survey method. The study obtained a
list of 2009 Taiwan’s top 500 companies in service industries from Common Wealth Magazine.
Based on survey data collected from the high stratum administrative staffs with a 21.2% response
rate, 106 valid feedbacks were received. Research results are listed below：All research structure has
significant positive correlation. Service Innovation has mediating effects on the relationship
between Organizational Learning Culture and Organizational Performance.
Keywords: Organizational Learning Culture, Service Innovation, Organizational Performance
壹、 緒論
*
南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所副教授兼所長
**
南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所研究生
-1-
一、研究動機與目的
（一）研究動機
我國服務業之產值至 2008 年底已佔 GDP 之比重達 74.12% ，服務
業就業人口比重也接近六成，服務業已成為台灣產業發展的主力，因
而，未來我國整體經濟若要持續發展，必須要仰賴服務業及其生產力的
加速持續成長。在眾多可促使服務業持續成長的做法中，服務創新
（Service Innovation）是一項關鍵要素（經濟部，2007）。
大體上服務業在近年來，不斷承接農、工業所釋放之失業勞工，成
為主要失業者轉換工作之緩衝場所，隨著經濟發展，工業化成熟，台灣
的產業結構正逐漸由「製造的台灣」（Made in Taiwan）轉型為「服務
的台灣」（Served by Taiwan），在我國服務業在經濟成長、產值及就業
方面扮演著相當重要的角色，服務業已成為我國經濟發展的重要主軸，
所以本研究選定以服務業作為服務創新議題相關研究對象。
企業若要在瞬息萬變的環境中掌握競爭優勢，企業本身就要不斷地
創新，利用創新來加強企業競爭力與適應力。組織能否存活且具競爭
力，重要的關鍵在於組織是否具有創新能力。具有創新性的組織，在全
球白熱化的競爭下，才能擁有較好的存活力及適應力。就組織創新而
言，近年來雖然有大量相關研究，但隨著研究者切入觀點不同，對組織
創新的界定也有所不同，在多位國外學者 Wietze van Aa and Tom Elfring
（2002）；Faridah Djellal and Faiz Gallouj（2001）發表的文章中最後明
白指出服務業組織創新的文獻不足，然而「組織創新」是提升整體營運
績效及組織競爭力的關鍵（蔡啟通、黃國隆與高泉豐，2001），員工創
新行為逐漸備受重視以擴及整個組織文化層面。
今日服務業已成為台灣重心結構產業，為了在如此激烈競爭的環境
下推動服務創新來杜絕組織若沒有創新與突破就意味即將面臨被淘汰
的命運，組織學習文化則是由組織內在的創新動能，對應外在環境的變
動，由於組織學習是由員工個人所引發，加強個人學習認知能力刻不容
緩，藉此產生良好的行為規範，以期企業永續經營，其研究結果非常具
有研究價值，因此引發了本研究的動機。
（二）研究目的
本研究根據天下雜誌2009年所公佈的五百大服務業公司作為問卷發
放對象。乃根據天下雜誌之服務業涵蓋範圍，可分為：資訊設備銷售與
服務、資訊及通訊及IC通路、百貨批發零售、水電燃氣、海運及船務代
理、電信、工程承攬、汽車銷售及修理、貿易、空運、建設、倉儲運輸、
醫療及社會服務、投資控股、機械及設備租賃、陸上客運、觀光餐飲、
軟體、出版及印刷及書店、媒體娛樂、保全、房屋仲介、環境衛生服務、
-2-
其他服務業共二十四項行業別。
根據以上敘述，對於服務業者服務創新的推動是重要的，故本研究整
理相關文獻資料，並以組織學習文化做為因應內外在組織環境重要因
素，後續發展本研究構面，本研究目的有三：一、評估服務產業目前的
組織學習文化與服務創新的現況；二、探討組織學習文化與服務創新對
組織績效的影響；三、探討組織學習文化是否會透過服務創新進而影響
組織績效。
貮、文獻探討與研究假設
本研究係探討組織學習文化與服務創新對組織績效的關係，以下依過去學者
有關組織學習文化、服務創新與組織績效等構面之相關文獻做整理分析，並依據
擬定本研究之假設推導與架構。
一、組織學習文化的概念與分類
「組織學習」（Organizational Learning）的觀念及理論已發展許久，此概
念最初來自Cyert and March於1963年係作為一個集體的組織，透過和環境互動
的過程學習。學習可以讓組織獲得新的知識與看法，並藉以修正其行為與行
動，組織學習能力變成唯一可能使企業保有核心競爭優勢的來源（Stata,
1989）。
Real, Leal and Rolda´n（2006）認為，組織重要的並非只是靜態的累積知
識，而是可藉由移轉和應用所創造的新知識，持續不斷的學習，進而有助於
面臨環境的挑戰和長期生存的壓力。因此，學習是組織不斷進步的方法，
也是強化競爭力之基礎。
「組織學習文化」（Organizational Learning Culture, OLC）於國內外文獻
較少直接提到，通常透過組織學習來推論組織整體的學習內涵，Liebowitz
（2000）表示學習必須是組織文化的一部分，其學習文化的持續具備「社會
支持、繼續革新、競爭力」三項要素，而組織的學習可以由個人對知識的增
加與瞭解，予以轉化為組織改善活動的一種程序，進而提高組織的競爭優勢
（Foil & Lyles, 1985；Popper & Lipshitz, 1998）。
國內學者林佳蓁（2007）根據Di Xie（2005）利用Watkins（1993,1996），
以實際的觀察研究與量化驗證分析發展出一套「組織學習文化量表」區分組
織學習的三階層理論架構：1.個人層級（individual level）是關於組織如何創
造員工自我學習的機會，如持續學習中心、線上學習及全球對談團隊以及組
織如何透過 員工間的詢問和對談去創造一個氣候來支持學習的發展理論；
2.部門/團隊層級（team or group level）()是關於一個組織如何去鼓勵團隊在組
織中學習和合作，「團隊學習是會增大的，當團隊學習建構、再建構、實驗、
跨疆界與創造整合的願景技能時。」3.組織層級（Organizational level）是關於
-3-
組織保留過去所獲得的知識，以便於在不斷地改變期間學習將被保持，以及
如何去創造一個支持型的學習組織和在組織中適當的領導地位（Watkins &
Marsick, 1993）。
本研究將組織學習文化定義為「學習須融入新元素方能持續，而組織學
習文化的形成須經由一段過程與發展，由組織學習產生創新動能，引發良好
的行為規範，促使組織持續經營。」
二、服務創新的概念與分類
創新（innovation）的名詞最早於1930年代末期由Schumpeter所提出的概
念。而在服務業裡的創新理論是近年來的新議題，創新理論發展多半應用在
新產品發生的製造業裡（徐怡、張志俊，2008）且早期在服務業的創新研究主要
著重於概念化服務創新和個案創新活動研究創新（Miles, 2000; Gallouj &
Weinstein, 1997; Ark, Broersma & Hertog, 2003; Toivonen, 2006）因此，關於服
務創新的文獻較少探討基本上的問題，服務創新（Service innovation）的定義
依不同的研究角度，解釋出不同層面的創新概念：廖偉伶（2003）在服務創
新中指出創新不只是意味著在新服務或新產品的開發成功，同時包含從很小
到大幅度能夠修正和改善現有的產品、服務和傳遞的系統的所有創新活動。
隨著經濟體系運作走向全球化，事實上，知識密集的服務其附加值是無形的，
而不是在於實體有形的產品上，因此服務在現今的高度密集的經濟環境中，
扮演著越來越重要的角色，並且作出有貢獻的創新活動（Sheehan, 2006）。
而服務業在追求營收成長與降低成本時會面臨許多新類型與更嚴峻的挑
戰，唯有提供創新的服務，才能使企業從競爭中脫穎而出，為企業帶來更多
獲利的機會（王怡茵，2007），因為服務業本身的定義就採取較為廣泛性的
種類，所以服務創新的方式有很多種。透過科技的進步可以帶動服務的創新，
使服務的範圍更具彈性，或是使服務的成本降低，甚至是服務的提供更能貼
近顧客的個別需求或喜愛（劉俊岷，2006）。
Avlonitis, Papastathopoulou and Gounaris（2001）針對西臘金融服務機構132
個新服務開發（New Service Development, 以下簡稱NSD），其目的能滿足顧
客的需求，有助於企業在後續執行新服務的概念，此專案模式研究中，其概
念架構表示一項新服務的產生是依據所遵循的程序而來，且由服務創新來影
響新服務的發展流程的架構有四項：1.「遞送流程之新穎度」為有效率且低成
本的顧客服務流程，以應用新科技須讓銷售管道更多樣化與增加便利性，加
上公司需訂定有效的經營管理與營運目標，讓第一線的服務人員有充份的權
力與能力去因應顧客的需求；2.服務修正為針對現有的市場區隔提供修正及推
出新產品或服務，且加強服務的調整能力來推持顧客；3.服務對市場的新穎度
為新的服務和活動的產生，可瞭解新顧客的潛在需求，進而提升差異化的需
求，讓競爭產品與服務可以不斷擴張至新市場並且整合提升與顧客間的關
-4-
係；4.服務對公司的新穎度為顧客提供目前新服務，有效應用自身的優勢，尋
找最佳的目標市場，讓顧客能有彈性地選擇，積極地探求新型態來滿足顧客，
突顯產品及服務的新穎度。
Hipp, Tether and Miles（2000）提出三種型態之服務創新存在於企業間，
其中包括：1.「服務創新」是將現有的服務作重大改善；2.「流程創新」為運
用新的或重要的改善方法發展新服務；3.「組織創新」是發展新服務進行組織
重大變革。
由此可見技術與能力上的服務創新對企業增加獲利機會的重要性。由上
述對服務創新探討的文獻，可看出服務創新的範圍相當廣。幾乎只要在某些
場所取得與原來不同形式的服務就算達到服務創新，比一般認知創新為組織
本身系統的改變或操作過程和參與者的改變之看法更廣。
二、組織績效的概念與分類
組織績效（organizational performance）係指企業達成特定目標的程度，
且績效是一種整體的概念，可以代表企業經營的最終結果（Szilagyi, 1981）。
除了本身的組織績效之外，更肩負眾多的社會責任與期待，因此對企業的組
織已不是單一指標足以衡量（Steers, 1975）。
組織績效的衡量研究通常將組織績效分成客觀測量與主觀測量兩大類。
Damanpour and Evan（1984）認為對於創新活動與績效的適配性採取主觀評
量能有效判斷，Delaney and Huselid（1996）表示由於客觀績效在資料收集上
有其困難度，且主觀績效與客觀績效存在著高度的相關，而將績效指標分二
大類：1.認知到的組織績效，其內容有產品或服務的品質、新產品或服務的開
發、吸引員工的能力、維持員工留在組織的能力、顧客滿意、管理者與員工
關係、員工之間的關係。2.認知到的市場績效：銷售成長率、市場佔有率、獲
利能力。
因此本研究考量的績效衡量主要在銷售成長率、市場佔有率、獲利能力
以及顧客滿意度來衡量受測者對市場績效指標為組織績效之知覺調查。
二、 研究假設
Wells（1997）認為鼓勵學習文化必須要強調所有層級的關鍵績效指標及
衡量方式，來連結組織學習文化與組織績效之間，使組織學習文化不會沒有
方向而流於空談，張啟煌（2003）。許多國內外學者皆認同組織學習對於組
織績效的提升有所助益，Foil and Lyles（1985）認為組織學習是組織因應快速
變化與複雜環境，組織經過學習及文化塑造，修改行為，採取合宜行動的最
佳利器，認為組織績效的優劣，亦直接影響組織在變動環境中學習與適應的
能力，進而提升組織績效。江正信（2000）指出企業的組織學習傾向對企業
創新，以及企業創新力對組織績效均有著正向的顯著關係。
-5-
洪茂森（2003）針對五家中小企業進行領導行為、學習型組織、組織文
化對組織績效之證實研究，發現當組織產生創新文化，容許員工冒險及嘗試
錯誤，重視自律、創新與獨立作業的文化型態，對組織績效之提昇有正面影
響。Popper & Lipshitz（2000）綜覽許多關於組織學習的文獻提出，良好的組
織學習，促進正向組織學習的需要建立包含下列條件的學習文化：1.對學習的
承諾、2.有效的知識、3.工作的透明、4.議題導向、5.績效。因此，藉由各學
者針對組織學習文化與組織績效之研究結果之研究推論出本研究假設：
H1：組織學習文化對組織績效有正向影響。
有效運用組織學習於組織營運上便為企業與管理者之一大重要課題。
林佳蓁（2007）表示組織學習文化為組織提供學習領導策略，建立多重溝通
與學習管理管道，讓組織成員能充分學習進而透過不斷地學習追求創新與進
步。楊慧華（2002）以國際觀光旅館為對象發現的組織文化偏向愈高時，其
企業形象、品質滿意度、顧客滿意度、設施滿意度及員工滿意度等非財務績
效愈佳；當國際觀光旅館創新團隊的組織文化傾向愈高時，其旅館的總營收、
餐飲收入及住房率等財務績效愈佳，所以組織文化對經營績效有正面影響。
而Liebowitz（2000）則提出，學習必須是組織文化的一部分，斷續革新為持
續學習文化的要素之一，強調組織能不斷的努力以追求創新與進步。因此，
藉由各學者針對組織學習文化與服務創新之研究結果之研究推論出本研究假
設：
H2：組織學習文化對服務創新有正向影響。
關於創新活動對組織績效的課題之相關研究甚多，且表示企業組織進行
創新活動將使得企業組織績效產生正面的影響。國內學者施坤壽、林清河與
譚伯群（2000）表示企業確實掌握內外環境的變遷不斷求新求變，對於企業
內外的顧客使其充分滿意，盡量降低顧客的抱怨，如此一來可使得企業的經
營績效更加卓越。陳冠璋（2007）以銀行業為研究對象，強調服務創新將有
助於員工績效的提升，組織成員越能認同在組織中所實施的服務創新活動，
越有助於員工績效的提升，組織藉由創新將可使得組織處於相對較高的地
位，亦是獲取競爭優勢的秘訣。
不儘如此，廖偉伶（2003）研究出透過新產品/服務的開發成功，將可改
善即有產品與服務，替組織帶來更多利益。莊立民與段起祥（2006）指出服
務創新就是在競爭白熱化的環境下，組織現有產品會隨著市場競爭者的增
加，利潤也隨之降低，導致組織必須發展新產品/服務予以因應，以及針對既
有產品與服務進行修正與改善。
服務創新是影響組織績效的重要的因素。因為服務創新的意義可以使組
織在市場上更具競爭力，使組織更能提升組織績效。換言之，組織創新能力
的提昇及競爭優勢的建構對提高組織績效有顯著之正向影響。因此，藉由各
學者針對服務創新與組織績效之研究結果之研究推論出本研究假設：
-6-
H3：服務創新對組織績效有正向影響。
Calderon and Shields（1995）指出，組織學習文化是企業鼓勵活躍地學習，
員工具冒險性的精神是被鼓勵及獎勵的，員工不只是學習本身職位內的知識
技能，而是必須時間轉換去學習它的知識技能，因此透過組織學習能力可變
成唯一可使企業保有核心競爭優勢的來源（Stata, 1989）。而組織學習文化透
過組織創新對於組織績效的影響大於單純組織學習對組織績效的影響，其結
果雖然製造業多於服務業的研究，但其研究結果諸多為有正向影響:國內學者
葉葦伶（2007）研究發現組織創新在服務產業中的壽險業裡組織績效中扮演
非常重要的角色，因壽險公司的業務單位於從事組織學習與激發組織創造力
的同時，會透過加強於組織創新的活動，進而提升績效。因此，組織學習文
化讓每個員工都能有新的創意來使得組織更加成長，也是能夠增加組織績效
的一種方式，張啟煌（2003）。針對組織學習文化與服務創新對組織績效之
研究結果之研究推論出本研究假設：
H4：服務創新在組織學習文化與組織績效之間具有中介效果。
参、研究方法
一、研究架構
根據研究目的設計之研究架構，如圖 1 所示：
組織學習文化
H2
服務創新
H3
組織績效
H4
H1
二、研究對象
圖1
研究架構圖
本研究資料蒐集採取問卷調查方式進行，針對天下雜誌 2009 年所公佈的
五百大服務業之中高階主管為問卷發放對象。本問卷共發放 500 份，回收 107
份，經檢查問卷內容完整性後，刪除 1 份無效問卷，有效問卷為 106 份，有
效問卷率為 99.7%。
-7-
表 1 樣本之基本分析表（n＝106）
背景
變項
性別
年齡
主管
職位
服務
年資
變項內容
樣本數
男
55
女
百分比
背景
(%)
變項
百分比
變項內容
樣本數
52.4
100 人以下
3
2.8
50
47.6
101-300 人
34
32.1
29 歲(含)以下
9
8.6
公司
301-500 人
7
6.6
30-39 歲
51
48.6
員工
501-1000 人
9
8.5
人數
(%)
40-49 歲
34
32.4
1001-2000 人
17
16.0
50 歲以上
11
10.5
2001-4000 人
12
11.3
公司負責人
8
7.5
6001 人以上
8
7.5
總經理
17
16.0
10 年(含)以下
16
15.1
副總級
12
11.3
11-20 年
12
11.3
協理級
15
14.2
21-30 年
42
39.6
經理級
26
24.5
30-40 年
21
19.8
主任級
20
18.9
41 年以上
15
14.2
其他
8
7.5
5 年(含)以下
22
20.8
6-10 年
24
22.6
11-15 年
31
29.2
16-20 年
16
15.1
21 年以上
13
12.3
成立
年數
資料來源:本研究整理
中高階主管回收樣本方面，如表 1 所示，大部分為男性，佔 52.4%；年
齡以 30-39 歲居多，佔 48.6%；填答者職位以經理級居多，佔 24.5%，其次為
主任級者（18.9%）；其服務年資最多的是 11-15 年，佔 29.2%，其次為 6-10
年，佔 22.6%。公司方面，員工人數以 101-300 人居多，佔 32.1%，而成立年
數多以 21-30 年（39.6%）。其上述背景資料分析，多有呈現平均分配的現象，
藉此對整體衡量，可降低各構面評估上的偏誤。
三、研究變項之衡量工具
本研究使用之組織學習文化量表，主要引用林佳蓁（2007）()參考 Di Xie
（2005）根據 Watkins（1993, 1996）區分組織學習的(個人層級、部門層級、
組織層數)三階層理論架構，問卷題項共計 21 題，衡量方式採 Likert 五點尺度
法，且為同意程度的正向題。
關於服務創新量表，主要修改自王怡茵（2007）根據Avlonitis,
Papastathopoulou and Gounaris（2001）所發展出服務創新的四個構面做為理論
基礎所發展出的服務創新量表，本量表共有53題項並區分為，分別為「遞送流
程之新穎度」
、
「服務修正」
、
「服務對市場的新穎度」
、
「服務對公司的新穎度」，
本研究篩選出每個構面信度最高的題項共15題來衡量，其方法採Likert五點尺
-8-
度法，為同意程度的正向題。
組織績效方面，本研究整理過去的文獻決定沿用Delaney and Huselid
（1996）所發展出來市場績效的量表作為組織績效的衡量方式共4題，衡量方
式採Likert五點尺度法，將組織績效指標的個別問項加總之後，再計算出其平
均數。
肆、分析結果
一、信度與效度分析
根據Gay（1992）的觀點，任何測驗或量表的信度係數如果在0.90以上，
表示量表或測驗的信度甚佳。
表 2 各構面信度分析總表（n＝106）
變數
組織學習文化
服務創新
組織績效
構面
題數
Alpha
個人層級
6
0.893
部門層級
3
0.849
組織層級
12
0.937
遞送流程之新穎度
5
0.857
服務修正
4
0.850
服務對市場的新穎度
3
0.839
服務對公司的新穎度
3
0.894
市場績效
4
0.906
整體 Alpha
0.957
0.947
0.906
資料來源：本研究整理
本研究分析結果如表2顯示，組織學習文化之整體的Cronbach’s α係數為
0.957，具高信度水準，個別構面的Cronbach’s α係數皆在0.849至0.937之間；
服務創新之整體的Cronbach’s α係數為0.947，具高信度水準，個別構面的
Cronbach’s α係數皆在0.839至0.894之間；組織績效衡量的部分，共有四題自評
題項，信度為0.906，總體而言，問卷之信度具有相當高之內部一致性。
效度（validity）意指一份量表能真正測量到目的的能力或功能之程度。
本研究於問卷正式定稿與發放之前，邀請四位人力資源領域專家學者進行內
容效度與適切性的評鑑，以專家問卷的方式進行評估問卷在題目設計、構面
分類及字詞使用上的適當性，而後根據專家的建議加以修訂問卷，以建立專
家效度，即對內容的代表性抑或該內容對母體抽樣有相當的適切性。
二、相關分析
為瞭解各構面之相關性，以 Pearson 相關分析法衡量，以瞭解其中相關情
形。組織學習文化、服務創新與組織績效構面之間的相關顯著性，建立相關
係數矩陣，觀察其相關性強度，其結果整理如表 3。
-9-
表 3 變項間相關分析總表（n＝106）
變數名稱
平均
S.D.
1.組織學習文化
3.53
0.69
2.服務創新
3.66
0.65
0.78**
3.遞送流程之新穎度
3.65
0.73
0.75**
0.91**
4.服務修正
3.68
0.67
0.69**
0.90**
0.76**
5.服務對市場的新穎度
3.63
0.77
0.67**
0.89**
0.73**
0.74**
6.服務對公司的新穎度
3.68
0.76
0.67**
0.87**
0.69**
0.73**
0.78**
7.組織績效
3.55
0.77
0.44**
0.60**
0.61**
0.49**
0.57**
1
2
3
4
5
6
7
0.46**
註.**p<0.01
由表 3 可得知，組織學習文化與組織績效之相關係數為 0.44 p<0.01，達
顯著水準，表示組織學習文化與組織績效成顯著正相關，表示組織愈有學習
動能，對於組織績效就愈好；在組織學習文化與服務創新整體與各構面間的
相關，皆達顯著水準（p<0.01），表示組織學習文化程度愈高，服務創新也會
相對提升；而遞送流程之新穎度、服務修正、服務對市場的新穎度、服務對
公司的新穎度與績組績效之相關係數分別為 0.61、0.57、0.46，p<0.01，皆達
顯著水準，表示服務創新程度愈高，對於組織績效就愈好。
由上述相關分析結果可得知，組織學習文化及服務創新與組織績效皆具
有顯著正相關，因此本研究對於本研究假設一、假設二與假設三之推論結果
皆有獲得支持。
三、迴歸分析
而後為進一步檢驗假的適切性，本研究針對迴歸分析來驗證服務創新是
否具有中介效果，如下表 4 所示。
表 4 服務創新之迴歸分析（n＝106）
服務創新
變數名稱
組織學習文化
遞送流程之新穎度
服務修正
服務對市場的
服務對公司的新
新穎度
穎度
0.749 ***
0.686 ***
0.670***
0.674***
R
0.562
0.470
0.449
0.454
F Value
133.193 ***
2
92.338 ***
84.662***
85.733***
註. ***p<0.001
由表 4 針對自變數與中介變數的關係之結果顯示，組織學習文化對服務
創新的四個構面均有顯著正向影響效果，故與 Baron and Kenny（1986）表示
中介效果之滿足要件為，自變數能顯著預測中介變項之觀點來看，其結果有
相符。因此，本研究分別以組織學習文化與服務創新進行階層迴歸分析（如
表 5），以探討服務創新在組織學習文化與組織績效間的中介效果。
- 10 -
表 4 組織學習文化、服務創新與組織績效之迴歸分析（n＝106）
組織績效
模式 1
模式 2
0.447 ***
-0.103
模式 3
自變數
組織學習文化
中介變數
遞送流程之新穎度
0.504 ***
服務修正
-0.026
服務對市場的新穎度
0.348 *
服務對公司的新穎度
2
R
0.200
△R
2
F Value
0.459 ***
-0.42
0.340 *
-0.072
-0.092
0.418
0.414
0.389
26.002 ***
△F Value
14.221 ***
17.663 ***
9.450 ***
註. * p<0.05 ,***p<0.001
表 5 的中介階層迴歸模式顯示，在模式一中可解釋組織績效 19.6%的變異
量，F 值為 26.002，P<0.001 達顯著水準，且組織學習文化(β＝0.447，P<0.001）
有正向的影響，可顯著預測組織績效，而自變數於模式二則呈現無顯著。表
示自變數會因中介變數的加入而不顯著，即為有達到完全中介效果。
而模式二的解釋變異量 41.8%，與模式一相較下顯示，服務創新的構面加
入後對組織績效的總變異量明顯增加（△R2＝0.389），其中服務修正(β＝
-0.0265，P＞0.05）與服務對公司的新穎度(β＝-0.072，P＞0.05）未達顯著水
準，則無中介效果；而遞送流程之新穎度(β＝0.504，P<0.001）與服務對市場
的新穎度(β＝0.348，P<0.05）皆有達顯著水準，而有中介效果。模式三的影
響情形同模式二，表示遞送流程之新穎度與服務對市場的新穎度程度愈高，
其組織績效越好。雖然服務創新各構面間與組織層級在相關分析中與組織績
效有顯著正相關，但在多元迴歸分析的模式中，會受到變數間重疊與作用力
相抵消的效果影響，使其對組織績效的淨影響未能達到顯著水準。因此依上
述結果假設四得到部分支持。
（表 4 模式二與模式三對調，文字說明跟隨對調）
伍、結論與建議
一、研究結論
（一）組織學習文化、服務創新與組織績效之相關
根據分析結果發現組織學習文化與組織績效之間有顯著正相關，並
且組織學習文化與服務創新之間也有顯著正相關，表示組織學習文化可
藉由個人、團體以及組織整體的學習動能愈高，愈能有效提升組織績效
以及增加服務創新之程度。而服務創新與組織績效之間也有顯著正相
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關，這顯示服務業公司服務創新執行愈成功其組織績效愈高。
簡言之，服務業公司其組織績效的提升有賴於組織學習文化的養成
與服務創新的實施，Porter（1980）指出當組織採取創新策略來實施服務
創新時，有賴於組織與其員工具備相關的彈性以及技能，願意合作互助
且樂於交流創意，並追求長期成效。因此，組織學習文化與服務創新的
形成有正向的相關，其結果也和 Foil and Lyles （1985）、Popper and
Lipshitz（1998），在相關研究上得到的研究結果具有相當一致性。
（二）服務創新對組織學習文化與組織績效之中介效果
經由服務創新對組織學習文化與組織績效關聯性之探討方面，研究
結果可以發現，僅有組織學習文化與服務創新中的遞送流程之新穎度與
服務對市場的新穎度具正向影響效果；表示遞送流程之新穎度與服務對
市場的新穎度在組織學習文化對組織績效具有中介效果；而服務修正與
服務對公司的新穎度則無。然而整體而言，組織學習文化的養成會影響
服務創新的實施進而影響到組織績效，Wells（1997）也認為組織學習文
化可以讓每位員工都能有新的創意來促使組織成長，進而提升組織績
效。因此組織學習文化與服務創新的執行成效是否良好，同樣地會
影響到組織績效的優劣。
綜合上述，服務業公司其組織學習文化可激勵員工的學習與發展，
且不斷地有效應用，給予員工的創造和創新的能力與意念，藉由新服務
和活動的產生，來增加組織的獲利能力。
二、管理實務意涵與建議
公司如何執行服務創新來提升組織績效，以養成良好的組織學習文化
對個人、部門以及延伸至組織整體，都是值得去重視的，是一家企業成敗存
亡的關鍵因素。藉此，依據本研究結果針對服務業公司提出建議如下：
因為組織學習文化的養成會透過服務創新間接影響到組織績效，而組織
績效也會受到組織學習文化與服務創新的影響，因此，組織為了提升績效，
在組織學習文化方面，可加強員工與部門相處間的融洽，讓彼此願意合作互
助且樂於交流創意，可藉由教育訓練以及提供學習管道與資訊，拓展其內容
的深度與廣度，且定期擬定公司及各部門的目標等，利用組織學習文化的完
善執行，來提升服務創新程度，進而增加組織績效。
另一方面，服務創新在組織學習文化與組織績效之間扮演著完全中介的
效果，因此，服務業公司在服務創新方面，可利用組織學習文化來建構完善
的顧客服務流程、差異化的需求、產品及服務的新穎度，並加強培訓員工專
業人才及服務素養等，藉由服務創新的建構，來提升組織績效。
三、研究限制與後續研究建議
- 12 -
本研究以台灣五百大標竿服務業公司為研究對象，雖然服務業整體為考
量，但其行業別間的差異甚大，因此建議後續研究者可針對某產業探討其差
異性。另一方面，本研究基於研究經費、人力與時間等等條件的限制，僅探
討組織學習文化、服務創新與組織績效的相關性與影響性，並未針對組織型
態大小、員工成員與領導風格的差異而有不同的組織學習文化，相對的服務
創新與組織績效的組成也會不同，建議後續研究者可針對此一議題加以探討。
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